Bariere si dificultati în procesul comunicarii

Ori de câte ori scriem sau vorbim, încercând sa convingem, sa explicam, sa influentam, sa
educam, sau sa îndeplinim orice alt obiectiv, prin intermediul procesului de comunicare,
urmarim întotdeauna patru scopuri principale:
· sa fim receptati (auziti sau cititi);
· sa fim întelesi;
· sa fim acceptati;
· sa provocam o reactie (o schimbare de comportament sau atitudine).

Atunci când nu reusim sa atingem nici unul dintre aceste obiective, înseamna ca ceva în
derularea comunicarii nu functioneaza corespunzator, adica ceva a interferat în transmiterea
mesajelor. Orice interfereaza cu procesul de comunicare poarta denumirea de bariera,
dificultate sau “noise”.
Barierele în comunicare se produc atunci când receptorul mesajului comunicat nu
recepteaza sau interpreteaza gresit sensul dorit de catre emitator. Scopul studierii
comunicarii este acela de a reduce motivele care cauzeaza aceste fenomene. Asa cum am
mai spus, "întelesurile se regasesc în oameni si nu în cuvinte, astfel ca identificarea
factorilor care conduc la interpretari gresite este primul pas spre a realiza o mai buna
comunicare. Este vorba de:
Diferente de perceptie - modul în care noi privim lumea este influentat de experientele
noastre anterioare, astfel ca persoane de vârste diferite, nationalitati, culturi, educatie,
ocupatie, sex, temperamente etc. vor avea alte perceptii si vor interpreta situatiile în mod
diferit. Diferentele de perceptie sunt de multe ori numai radacina a numeroase bariere de
comunicare.
Concluzii grabite - deseori vedem ceea ce dorim sa vedem si auzim ceea ce dorim sa
auzim, evitând sa recunoastem realitatea în sine. Aceasta ne poate duce la ceea ce se spune
"a face doi plus doi sa dea cinci".
Stereotipii - învatând permanent din experientele proprii, vom întâmpina riscul de a trata
diferite persoane ca si când ar fi una singura: "Daca am cunoscut un inginer (student,
maistru, negustor, etc.) i-am cunoscut pe toti.
Lipsa de cunoastere - este dificil sa comunicam eficient cu cineva care are o educatie
diferita de a noastra, ale carei cunostiinte în legatura cu un anumit subiect în discutie sunt
mult mai reduse. Desigur este posibil, dar necesita îndemânare din partea celui care
comunica; el trebuie sa fie constient de discrepanta între nivelurile de cunoastere si sa se
adapteze în consecinta.

Lipsa de interes - este una din cele mai mari si mai frecvente bariere ce trebuiesc depasite.
Acolo unde lipsa de interes este evidenta si de înteles, trebuie sa se actioneze cu abilitate
pentru a directiona mesajul astfel încât sa corespunda intereselor si nevoilor celui care
primeste mesajul.
Dificultati în exprimare - daca emitatorul are probleme în a gasi cuvinte pentru a-si
exprima ideile, aceasta va fi sigur o bariera în comunicare si, inevitabil acesta va trebui sa-
si îmbogateasca vocabularul.
Emotii - emotivitatea emitatorilor si receptorilor de mesaje poate fi de asemenea o bariera.
Emotia puternica este raspunzatoare de blocarea aproape completa a comunicarii. O

1
metoda de a împiedica acest blocaj consta în evitarea comunicarii atunci când emitatorii
sunt afectati de emotii puternice. Totusi, uneori, cel care primeste mesajul poate fi mai
putin impresionat de o persoana care vorbeste fara emotie sau entuziasm, considerând-o
plictisitoare - astfel ca emotia poate deveni un catalizator al comunicarii.
Personalitatea - nu doar diferentele dintre tipurile de personalitati pot crea probleme, ci,
deseori, propria noastra perceptie a persoanelor din jurul nostru este afectata si, ca urmare,
comportamentul nostru influenteaza pe acela al partenerului comunicarii. "Ciocnirea
personalitatilor" este una dintre cele mai frecvente cazuri ale esecului în comunicare. Nu
întotdeauna suntem capabili sa influentam sau sa schimbam personalitatea celuilalt dar, cel
putin, trebuie sa fim pregatiti sa ne studiem propria persoana pentru a observa daca o
schimbare în comportamentul nostru poate genera reactii satisfacatoare.
Acestia sunt doar câtiva factori care pot face comunicarea mai putin eficienta, sau chiar sa
esueze complet. Potentialele bariere de comunicare nu depind doar de receptor respectiv de
emitator, ci si de conditiile de comunicare pe care trebuie nu numai sa le cunoastem ci si sa
le controlam pentru ca procesul comunicarii sa capete sansa de a fi eficient.
Încercând o clasificare a barierelor comunicationale. luând în considerare si motivele care
le genereaza, avem:
· cea ce se spune nu poate fi auzit: este vorba în special de barierele fizice: zgomot, lipsa
concentrarii (adica îndemânari nesatisfacatoare de a asculta / audia), surzenie, distorsiuni în
timpul transmiterii (atunci când se comunica prin telefon, radio),
· ceea ce se aude nu poate fi înteles: ascultatorul poate auzi, dar ceea ce întelege este
influentat de educatie cunostiintele tehnice asupra subiectului etc.; neîntelegerea limbajului
semnifica incapacitatea de a interpreta cu acuratete mesajul si poate fi datorata erorilor de
traducere, de vocabular, de punctuatie, gesturilor non-verbale;
· ceea ce este înteles nu poate fi acceptat: ascultatorul întelege dar nu poate accepta datorita
unor factori psihologici cum ar fi: atitudinile sale fata de ceilalti, sentimentele fata de
subiectul pus în discutie, lipsa de deschidere (sentiment ce care apare atunci când climatul
este formal, sentiment ce poate deveni o bariera în comunicare în momentul în care
provoaca neîncrederea si sentimentul ca anumite informatii sunt pastrate secrete),
prejudecati ca de exemplu socul cultural sau etnocentrismul;
Socul cultural semnifica incapacitatea de a întelege sau accepta persoane cu valori,
standarde, stiluri de viata diferite
Etnocentrismul, adica credinta ca propria cultura este superioara oricarei alteia apare ca
bariera atunci când comunicarea conduce la o atitudine de superioritate. Oamenilor nu le
este agreabil sa li se vorbeasca "de sus" sau sa li se spuna ca ideile lor sunt interesante, dar
gresite.
· vorbitorul nu poate descoperi daca a fost auzit , înteles, acceptat.

Barierele pot fi gasite în orice sistem comunicational si de aceea e mai corect sa spunem ca
mesajul transmis nu e niciodata mesajul receptat.
Globalizarea mediului social, diplomatic, de afaceri necesita ca oameni sa-si desfasoare o
activitate eficienta în cadrul diferitelor culturi. Comunicarea în acest context este foarte
complexa datorita variabilitatii si intrepatrunderii diferitelor caracteristici culturale.

În abordarea procesului comunicarii trebuie avut în vedere ca modul

de desfasurare a acestuia este influentat de o serie de FACTORI din mediu, motiv pentru

2
care comunicarea nu trebuie privita ca un fenomen izolat si lipsit de complexitate.
Modalitatea în care fiecare percepe lumea, se comporta, comunica este unica. Experientele
fiecaruia sunt unice, unicitatea fiind conferita de limba, sistemul social, politica, religia,
atitudinile si crezurile, educatia, fondul cultural al fiecarei persoane. Stilul în care o
persoana comunica, adica vorbeste, asculta, scrie, citeste, gândeste, se misca, etc. reflecta
fondul cultural al acesteia si bineînteles fondul cultural determina stilul de comunicare.
Limba în care o persoana a învatat sa vorbeasca îi confera acesteia un anumit mod de a-si
clasifica experientele. Când acea persoana observa un lucru în mediul sau, îi pune acestuia
o eticheta, adica îl califica bazându-se pe experienta sa anterioara si pe sistemul lingvistic
aflat la dispozitie.
Sistemul social - relatiile interpersonale determina în buna masura stilul de comunicare al
unui individ. Fiecare trateaza alte persoane corespunzator modului în care percepe relatia sa
cu acestea. Membri familiei, prietenii apropiati, colegii de munca, superiorii, diversele
cunostinte, ofiterul de politie, etc. au fiecare un anume efect asupra modului de comunicare
al unei persoane. Respectiva persoana va folosi diferite cuvinte si diferite tonalitati ale
vocii, va arata diferite niveluri ale respectului în functie de cel cu care comunica.

Religia ofera multor oameni o perspectiva a motivului pentru care acestia exista. Daca o
persoana simte ca orice face pe pamânt are un scop, probabil ca crede în existente divine.
În momentul în care respectiva persoana “traieste cu frica lui Dumnezeu” probabil ca va
trata alte persoane în felul în care doreste sa fie tratata la rândul sau. Fiecare religie se
bazeaza pe aceasta premisa, fie ca este vorba de cele zece porunci, de etica protestanta, de
Karma ori de învataturile Coranului.
Atitudinile - despre atitudini se spune ca sunt influentate într-un anumit mod de religie.
Fiecare a dobândit anumite atitudini în legatura cu timpul, bogatia, munca, realizarile si
diferite alte aspecte ale vietii. Aruncând o privire asupra unei societati putem probabil
concluziona ca majoritatea oamenilor ce o constituie au atitudini similare în raport cu sus-
amintitele aspecte ale vietii si de asemeni ca împart o anumita afiliatie religioasa. În
general, în tarile unde oamenii cred ca au putin control asupra destinului lor exista saracie;
în tarile unde oamenii îsi asuma responsabilitatea propriilor vieti exista o mai buna
distributie a bogatiei.
Educatia are de cele mai multe ori ca rezultat o anumita îndemânare în comunicare.
Abilitatile de a citi, scrie, vorbi, asculta, gândi sunt dezvoltate în scoala. Sistemul
educational în care o persoana îsi dezvolta aceste îndemânari este proiectat pentru a
promova anumite norme culturale. Ca rezultat, educatia este în asa fel conceputa încât sa
dezvolte acele îndemânari în comunicare care sunt acceptate în societate.
Tehnologia - îndemânarile, tehnicile, programele, masinile si altele sunt parti ale
tehnologiei societatii sau modalitatile acesteia de a îndeplini anumite obiective. Oamenii
folosesc sau sunt afectati de radio, televiziune, computere în fiecare zi. Aceste instrumente
au simplificat mult comunicarea si prezinta multe optiuni asupra modului de transmitere si
receptie a mesajelor.
Politica. Sistemul politic în care o persoana a fost educata ofera anumite norme si linii
orientative asupra modului de comunicare.

Legea care guverneaza societatea modeleaza în mod semnificativ comportamentul fiecarui

individ. Fiecare stie ca exista un pret pentru rostirea sau tiparirea oricarui lucru care este fie

3
incorect, fie neplacut altora.
Combinatia tuturor acestor componente constituie cultura si influenteaza modul în care o
persoana traieste, se comporta si comunica.
Procesul comunicarii implica mai multe ETAPE: formarea unei idei, stabilirea scopului,
alegerea modului de transmitere, codificarea mesajului, transmiterea mesajului,
decodificarea mesajului de catre receptor, transmiterea de catre receptor a mesajului de
raspuns.
Formarea ideii este cauzata de unul sau mai multe dintre milioanele de posibili stimuli ai
mediului înconjurator. De exemplu, un negociator se simte frustrat de faptul ca translatorul
din cadrul unei sedinte de negocieri nu traduce corespunzator si astfel constientizeaza ca ar
prefera ca translatorul sa fie eliminat si discutiile sa se poarte într-o limba neutra; deci ideea
a fost formata si urmeaza a fi exprimata în cuvinte; frustrarea a cauzat creativitate; s-a gasit
o solutie problemei; acum negociatorul are o alta problema- sa transmita mesajul
partenerului de la masa negocierilor.
Stabilirea obiectivului trebuie facuta dupa ce a fost formata ideea si s-a decis transmiterea
unui mesaj. Obiectivul presupune ceea ce se spera a se înfaptui. În exemplul de mai sus
obiectivul negociatorului este acela de a se putea exprima direct fara a apela la serviciile
translatorului. Daca acesta se afla într-o pozitie de pe care poate sa-i ceara efectiv
partenerului sa convina sa renunte la translator, se spune ca apeleaza la o strategie “tell”.
Daca va trebui sa-l convinga ca respectivul demers ar avea rezultate favorabile pentru
ambele parti, va trebui sa apeleze la o strategie “sell” (adica va trebui sa-i vânda ideea ).
Alegerea modului de transmitere trebuie hotarâta înainte de conceperea mesajului.
Bineînteles ca o persoana trateaza un mesaj diferit în functie daca este scris sau transmis
oral. Un mesaj vorbit poate avea un feed-back mai rapid decât unul scris. De asemeni,
transmitatorul unui mesaj oral are oportunitatea de a face corectii în cazul în care mesajul e
receptionat în alt mod decât cel intentionat.
Codificarea mesajului. Întrucât “întelesurile se afla în oameni si nu în cuvinte, ”trebuie
alese simbolurile care sa reprezinte ideea; simbolurile cele mai frecvent alese sunt
cuvintele. Acest proces de desemnare a unor cuvinte unor anumite întelesuri este cunoscut
sub denumirea de codificare. Este foarte importanta selectarea cu atentie a cuvintelor
întrucât acelasi cuvânt poate lua diferite semnificatii la diferite persoane. În codificarea
unui mesaj o importanta deosebita trebuie acordata alegerii cuvintelor care trebuie sa fie
concrete si nu abstracte, cunoasterii fondului cultural , vârstei, educatiei, profesiei si a altor
caracteristici ale receptorului. Un alt aspect ar fi acela de a alege cuvintele potrivite situatiei
în functie de motivul pentru care se transmite un mesaj. De exemplu, se vor utiliza cuvinte
mai convingatoare atunci când se încearca sa se inoculeze cuiva o idee decât atunci când
doar se semnaleaza niste fapte. Nu mai putin importanta e buna organizare a mesajului,
claritatea, coerenta.
Transmiterea mesajului se efectueaza dupa ce acesta a fost conceput.
Decodificarea mesajului revine persoanei cu care se comunica, adica cea careia i s-a
transmis un mesaj si înseamna acordarea unui înteles respectivului mesaj, interpretarea
simbolurilor. Atunci când receptorul decodifica mesajul, sensul acordat va depinde de
capacitatea acestuia de a întelege contextul în care mesajul a fost transmis, de experienta cu
mesaje similare, de abilitatea de surmonta bariere si dificultati în comunicare.
Feed-back-ul. în general, atunci când se transmite un mesaj care a fost receptionat de

4
persoana careia i-a fost destinat, se asteapta un raspuns; acesta poarta denumirea de feed-
back.

Prin bariere de comunicare se intelege indeobste orice lucru

care reduce fidelitatea sau transferul de mesaj.
In functie de cauzele de aparitie, barierele de comunicare pot fi clasificate in:

a) Bariere de limbaj
- cuvinte ce au sensuri diferite pentru emitator, respectiv receptor;
- diferenta de nivel de pregatire, de unde si expresia: “sa fii destept inseamna sa poti vorbi
si cu taranul si cu inginerul”

b) Bariere de mediu

- climat de lucru neadecvat (caldura excesiva, inghesuiala, zgomot)

- folosirea unor suporturi de comunicare neadecvate mediului sau ineficiente

c) Bariere ierarhice

- imaginea diferita pe care o are despre sine emitatorul/receptorul in raport cu parerea

tertilor

- diferentele de perceptie in participarea la o comunicare

d) Bariere de conceptie

- exprimarea neadecvata (inclusiv distorsionarea) a mesajului de catre emitator

- lipsa de atentie sau lipsa de interes a receptorului cu referire la continutul mesajului

- aparitia rutinei in procesul de comunicare poate determina micsorarea importantei

comunicarii

O sintetizare inca si mai utila a tipurilor de bariere de comunicare, cu aplicabilitate

imediata in identificarea si surmontarea acestora in mediul de afaceri, o gasim la autori
precum Gardner*, ce identifica nu mai putin de sapte tipuri diferite de bariere de
comunicare:

a) Bariere fizice

- existenta unor spatii de lucru bine delimitate si la care accesul strainilor este restrictionat

5
- impartirea spatiului de lucru in functie de specificul activitatii si ierarhie

- existenta unor spatii de lucru extinse sau, dimpotriva, existenta unui spatiu de lucru
distinct si fizic delimitat de alte spatii de lucru pentru fiecare departament

Este esentiala asigurarea unui minim spatiu vital pentru fiecare angajat, unui spatiu care sa
il delimiteze fizic de ceilalti colegi si sa ii furnizeze o cat de mica senzatie de intimitate,
astfel incat proximitatea sa favorizeze si nu sa impiedice procesul de comunicare.

b) Bariere de perceptie

Reitereaza (vezi mai sus bariere de conceptie) faptul ca diferentele de educatie, gandire,
mediu dintre persoane determina abordari diferite ale procesului de comunicare, fiind
esentiala recunoasterea existentei si identificarea acestui tip de bariera. La urma urmelor,
daca am simti si gandi cu totii la fel, comunicarea ar deveni inutila, devenind un fel de
extindere a propriilor perceptii.

c) Bariere emotionale

Reprezinta una dintre cele mai intalnite tipuri de bariere in comunicarea dintre un sef si un
subordonat si se manifesta prin teama, lipsa de incredere sau suspiciune.

Pentru surmontarea barierelor emotionale, este necesar sa va construiti un plan de actiune,

urmatoarele sugestii fiind extrem de utile:

- Fiti directi! Nu faceti introduceri lungi si obositoare doar pentru a amana inevitabilul:
comunicati-i sefului ce aveti sa ii comunicati, utilizati termeni precisi si concisi si evitati
raspunsurile echivoce

- Nu ezitati sa va asumati responsabilitati! Aveti curajul sa spuneti “eu cred ca”, “dupa
parerea mea, am putea sa facem ..” si tineti cont ca reprezinta o atitudine mai constructiva
decat defensivul “nu stiu”, “nu cred ca..”, “nu sunt de acord”.

- Fiti dispus sa ascultati!

Barierele emotionale reprezinta de cele mai multe ori un construct cultural, determinat de
educatia precoce dupa anumite principii rigide si norme de comportament. De exemplu, in
Romania, copiii sunt obisnuiti inca de la gradinita ca nu au voie sa puna la indoiala

6
superioritatea educatorului/ invatatorului, ca nu au dreptul sa chestioneze ce spun cei mari,
ca autoritatea este sfanta si ca interactiunea educationala reprezinta mai degraba o forma de
insubordonare decat de sinergie.

Aceste conceptii se observa ulterior si in activitatea adultului, care este obisnuit ca “ce zice
seful e sfant” si ca trebuie sa muncim nu sa gandim, anacronisme ce pot scadea
productivitatea muncii si reprezenta un obstacol serios in comunicare, mai ales cu persoane
din generatii mai noi.

d) Bariere culturale

Atunci cand o persoana isi schimba locul de munca, accepta implicit si faptul ca va face
parte dintr-o noua organizatie, pana la urma dintr-o noua comunitate, care poate avea alte
reguli si propovadui alte principii. Construirea unui flux comunicational eficient (indiferent
ca noul venit este subordonat sau sef) trebuie realizata in baza recunoasterii faptului ca - cel
putin o vreme - este necesara adaptarea la noul mediu, astfel incat membrii respectivei
comunitati (firma, departament, sectie) sa il accepte pe noul venit, sa il includa printre
membrii sai.

Barierele culturale nu sunt reprezentate, asa cum ar putea parea dupa denumire, doar de
diferentele stricte de limba, cetatenie, legi formale, ci mai ales de cele informale (legi
nescrise, cutume construite in sanul unei comunitati profesionale, etc.)

Exemplu: Daca la vechiul loc de munca erati obisnuit sa nu luati pauza de masa, sau sa
mancati pur si simplu pe fuga in fata calculatorului in timp ce lucrati, s-ar putea sa vi se
para ca noii colegi care tin cu sfintenie ora de pauza iesind la braseria din colt isi pierd pur
si simplu timpul. Daca vreti sa fiti acceptat in grup, nu va exprimati de la inceput
dezacordul fatis fata de ora ce se transforma intr-o ora si jumatate, luati parte macare la una
din doua astfel de pauze, cu timpul fie veti imbratisa modul lor fie nu veti mai iesi in
evidenta daca veti lua pauza de masa afara din firma doar o data pe saptamana. De altfel,
cine stie, s-ar putea sa constatati ca va face si placere!

e) Bariere de limba

Nu se refera strict la faptul ca emitatorul utilizeaza pur si simplu alta limba decat cea a
receptorului, ar fi de altfel absurd ca cineva sa isi inchipuie ca trimitand o oferta in limba
romana, se va face inteles de potentialul partener de afaceri polonez. Termenul de bariera
de limba se refera si la limbaj, fie ca este vorba despre jargon tehnic sau de afaceri.

Incapatanarea de a mentine in limite foarte rigide comunicarea, indiferent de receptor, nu

face decat sa ii excluda pe ceilalti din procesul de comunicare, facand-o pe aceasta din
urma ineficienta.

7
Exploatarea diferentelor sau asemanarilor de limbaj / limba reprezinta un punct de interes
pentru orice comunicator care se doreste eficient.
Un exemplu real ce poate parea hilar dar care si-a dovedit eficienta este cel al relatiei
dintre o companie din Bucuresti si una din nordul Moldovei. Decizia managerului - initial
contestata de restul colegilor - a fost aceea de a desemna o persoana cu mai putina
experienta in relatia cu noul client, dar care provenea din aceeasi zona a tarii. Discutiile
telefonice care puteau determina inclusiv erori de comunicare (din cauza diferentei de
accent) au devenit un bun prilej de apropiere intre cele doua companii, clientul simtindu-se
mai confortabil in comunicarea cu o persoana avand un limbaj identic, chiar daca existau
oarece bariere de limbaj determinate de diferenta de pregatire tehnica de specialitate.
f) Bariere femei/barbati

Una dintre cele mai mari erori de perceptie asupra modului in care se realizeaza o
comunicare eficienta il constituie negarea existentei diferentelor intre barbati si femei, sau,
dimpotriva, exacerbarea acestor diferenta, fie datorita politicilor feministe agresive fie
datorita educatiei traditionaliste a majoritatii populatiei.

Este complet aberant si ineficient sa iti inchipui ca un barbat va comunica cu o femeie la fel
cum ar face-o cu un alt barbat, daca nu din alt motiv, macar si pentru ca statistic vorbit, s-a
demonstrat ca debitul verbal al unei femei este aproape dublu fata de cel al unui barbat. De
asemenea apar insertii de comunicari informale in cadrul unei comunicari formale, ce sunt
diferite in relatia barbat-barbat, femeie-femeie, barbat-femeie.

g) Bariere interpersonale

Se refera la diverse nivele de distantare in comunicare fata de interlocutor, multe dintre ele
fiind determinate de progresul tehnologic, ce a modificat sau eliminat complete metode
anterioare si comportamente comunicationale.

Este evident faptul ca transmiterea cvasi-instantanee a informatiilor a determinat o

modificare a tipului de interactiune scrisa si vorbita. Cutumele si principiile
corespondentei de afaceri s-au modificat foarte mult in ultimii ani, determinand o scadere
a gradului de formalism, dar si o oarecare scadere a gradului de precizie in comunicare,
tinand cont ca este mult mai usor sa ceri lamuriri daca n-ai inteles ceva decat era acum o
suta de ani.

Jocurile pe calculator, messengerul, retelele de socializare reprezinta tot atatea modalitati

noi de comunicare. Este important sa stiti in ce categorie se regaseste interlocutorul
dumneavoastra atunci cand ii comunicati ceva, aspect cu atat mai important in comunicarea
scrisa, (semi) informala. Tineti cont ca nu toata lumea stie ce inseamna LOL, “pls”, “np” si

8
“brb”.

*Bibliografie selectiva:

www.ancic.ro - Asociatia Nationala a Centrelor de Informatii pentru Cetateni

www.eticsolutions.ro - din manualul de training Asistent Manager

www.hodu.com - Eric Garner, Sapte bariere in calea unei excelente comunicari

Multi manageri se intreaba care este cauza reala pentru care organizatia pe care ei o
gestioneaza nu functioneaza la cotele asteptate. De cele mai multe ori, raspunsul la aceasta
nelamurire este simpu: comunicare organizationala defectuoasa. Atunci cand
informatiile nu mai circula normal pe caile prestabilite, cand ideile sau conceptele nu mai
ajung in formatul original la destinatar, cand sarcinile sunt interpretate gresit, activitatea
individuala dar si cea departamentala (ori de grup) este grav perturbata.

Comunicarea organizationala este o permanenta provocare, motiv pentru care managerii,

sustinuti de departamentele de resurse umane, comunicare sau PR trebuie sa acorde mult
mai multa atentie acesteia. Problemele care afecteaza comunicarea (fie ea interna sau
externa organizatiei) devin din ce in ce mai dificiele, necesitand eforturi sustinute,
insemnate si variate de cunoastere si informare. Tocmai din acest motiv, pentru o
comunicare eficienta, serviciul de comunicare al organizatiei, ar trebui sa ofere
informatiile necesrare atat salariatilor cat si clientilor sau partarerilor de afaceri ai firmei.

Indiferent de tipul de comunicare sau directia de desfasurare a ei (pe verticala, orizontala

sau diagonala) atunci cand apar unele distorsiuni in comunicare, managerii pot apela la o
serie de directii de rezolvare a acestora.

Atunci cand va sesiza aparitia unor probleme de comunicare organizationala, managerul

poate aborda aceasta disfunctie in trei directii care ii pot asigura succesul interventiei:
comunicarea interna, comunicarea externa cu partenerii de afaceri si comunicarea externa
cu potentialii clienti.

O buna identificare a acelor bariere active in organizatia pe care o gestioneaza ii va asigura

managerului succesul in rezolvarea problemelor de comunicare semnalate. De asemenea, el
va trebui sa gaseasca si modalitatile optime de diminuare a acestora.

Multe dintre problemele care apar intr-o organizatie reprezinta rezultatul direct al erorilor
de comunicare. Aceste deteriorari ale comunicarii anticipeaza confuzia, neintelegerea sau,
si mai grav, esec in indeplinirea sarcinilor.

Barierele de comunicare reprezinta toate acele perturbatii care pot intervenii de-a lungul
procesului de comunicare si care reduc fidelitatea sau eficienta mesajului transmis.

9
Important este insa impactul pe care aceste bariere le au asupra mesajului transmis care, in
unele situatii, poate fi perturbat atat de puternic incat informatia ajunsa la destinatar sa fie
cu totul diferita fata de cea transmisa de emitent.

Bariere care apar pe traseul comunicarii

In studiile de specialitate sunt semnalate patru mari categorii de bariere ale comunicarii:

1. Bariere de limbaj - apar dificultati de exprimare care duc la expresii sau cuvinte
confuze ori cu sensuri diferite pentru persoanele implicate in actul de comunicare.
Nivelul de pregatire al celor care comunica poate fi un impediment in intelegerea
mesajului de specialitate emis de unul dintre ei si imposibil de decodificat de
celalat. De asemenea, si starea emotionala a receptorului poate influenta negativ
comunicarea, continutul mesajului transmis fiind deformat. O alta cauza este
produsa de folosirea unor cuvinte ori expresii confuze sau idei preconcepute.
2. Bariere de mediu - cele mai des intalnite sunt cele care tin de climatul de munca
necorespunzator, caracterizat prin poluare fonica ridicata. De asemenea, suportii
informationali necorespunzatori pot cauza perturbari ale mesajelor transmise.
3. Bariere determinate de pozitia emitatorului si receptorului - de cele mai multe
ori acestea intervin atunci cand imaginea pe care emitatorul sau receptorul o are
despre sine sau interlocutor este una falsa, insotita de idei preconcepute sau
sentimente mult prea puternice. Perceptia eronata cu privire la subiectul sau situatia
in care are loc comunicare poate produce, de asemenea, confuzii.
4. Bariere de conceptie - presupunerile, banuielile, concluziile pripite dar si rutina in
procesul de comunicare, exprimarea gresita a mesajului, lipsa de interes a
receptorului fata de mesaj pot produce disfuncii in procesul de comunicare
eficienta.

Cum aceste bariere nu sunt de neevitat, specialistii propun un set de metode de indepartare
a acestora pornind de la cateva aspecte esentiale:

1. in primul rand comunicarea trebuie planificata;

2. determinarea precisa a scopului este impetuos necesara;
3. momentul in care trebuie desfasurata comunicarea trebuie atent ales;
4. ideile ce urmeaza a fi comunicate trebuie mai intai clarificate;
5. limbajul folosit trebuie sa fie unul adecvat situatiei dar si partenerului de
comunicare.

Factorii care pot influenta, la randul lor, comunicarea pot proveni din arii diferite.
Identificarea la timp a acestora, precum si minimalizarea efectelor pe care le pot avea in
procesul de comunicare sunt importante pentru asigurarea unei comunicari corecte.

Cultura, background-ul si influentele - Intreaga noastra experienta poate influenta uneori

calitatea mesajelor emise sau receptate. Cultura, de exemplu, poate fi uneori un factor
perturbator al comunicarii, facand greoaie sau ineficienta intelegerea unui mesaj nou care
nu se incadreaza in contextul culturii de baza.

10
Propria persoana - cand intr-o discutie unul dintre parteneri este vadit focusat pe propria
persoana, acesta "rateaza" ceea ce spune cealalta persoana, ajungandu-se intr-un final la
confuzii sau conflicte. Factorii care pot produce o astfel de situatie sunt: autoapararea
(avem senzatia ca in discutia respectiva partenerul de conversatie ne ataca), superioritatea
(avem senzatia ca noi stim mai mult si mai bine decat celalalt) si ego-ul (avem senzatia ca
noi suntem centrul discutiei).

Fond sonor - unele echipamente sau chiar ambientul pot produce perturbari ale
comunicarii. Atat cel care emite un mesaj cat si cel care il primeste vor fi nevoiti sa faca un
efort suplimentar pentru a comunica eficient. De cele mai multe ori acestia fie obosesc, fie
nu au forta de a inlatura bruiajele si atunci comunicarea este compromisa.

Stresul - se stie fapul ca stresul influenteaza puternic procesul comunicational in sensul ca

o persoana stresata nu mai percepe sau intepreteaza un mesaj la fel ca in situatiile normale.

Perceptia - Atunci cand o persoana vorbeste prea repede, nu are fluenda in discurs, nu
articuleaza corect cuvintele etc. suntem tentati sa nu-i mai acordam toata atentia. Astfel,
atitudinea noastra preconceputa ne va afecta abilitatea de a asculta.

Ideal ar fi ca procesul de comunicare sa fie impecabil si sa existe un limbaj universal neutru

care sa asigure acuratetea procesului. Din pacate insa, asa ceva nu exista decat in situatii
particulare (comunitati restranse ca numar de indivizi, specializati intr-un anumit domeniu,
cum ar fi, de exemplu, laboratoarele stiintifice, departamentele de IT etc.). In situatiile
comune, factorii perturbatori sunt omniprezenti numai ca, printr-un efort sustinut si comun,
cei care participa la actul comunicational ii pot indeparta sau le pot minimiza influentele
asigurandu-se in finat o comunicare eficienta, ceea ce se doreste de la inceput.

Bariere de comunicare si optimizare a comuniarii

Comunicarea descendenta care are ca punct de plecare (initiator) pe managerul ce se adreseaza

subordonatilor sai; asadar, se desfasoara de la esaloanele superioare catre cele inferioare. Prin acest tip de
comunicare managerul isi poate exercita functiile specifice (planificare, coordonare, organizare, control
etc.): comunicarea obiectivelor pe termen lung si scurt, modul dorit de organizare a activitatii, transmiterea
deciziilor luate si a procedurilor prin care vor fi puse in practice, evaluarile asupra activitatii si actiunile
ameliorative ce vor avea loc s.a.m.d. Se realizeaza astfel comunicarea obiectivelor, „indoctrinarea"
angajatilor cu elemente privind misiunea valorile organizatiei, activitatile zilnice, saptamanale, lunare sau
trimestriale, feedback privind activitatea etc. 0 comunicare descendenta eficienta asigura nu doar
coordonarea controlul subordonatilor la nivelul organizatiei/activitatii, ci, totodata, relationeaza diferite
niveluri ierarhice in functie de nevoile existente.

Comunicarea ascendenta se desfasoara de Ia subordonat (ca initiator) catre manager (ca receptor); find
Ia polul opus comunicarii descendente, aceasta se desfasoara de la pozitiile ierarhice inferioare care cele
superioare.

Astfel, rolul comunicarii ascendente este acela ca asigura feedback-ul de Ia subordonati care manageri.
Efectele unei asemenea comunicari sunt insemnate, atat asupra productivitatii, cat si asupra climatului de
lucru. Fara informatii de la subordonati, managerii nu ar avea la dispozitie datele necesare desfasurarii
muncii lor si nici nu ar avea informatii despre modul de indeplinire a sarcinilor de catre angajati, de
rezolvare a problemelor intampinate de catre acestia din urma. In lipsa comunicarii ascendente, problemele
se acutizeaza si sunt mai greu de rezolvat; iata de ce existenta unui canal deschis de la angajati catre

11
manager este un factor vital pentru organizatie. Din pacate, comunicarea ascendenta ramane o arie
problematica, poate si din cauza ca este indeobste neglijata in practica organizationala.

Comunicarea orizontala se refera la mesajele trimise de Ia egal Ia egal, de la acelasi nivel ierarhic
(manager catre manager, muncitor catre muncitor); acest tip de comunicare faciliteaza impartasirea
intelegerii unor fenomene, metode si probleme, dezvolta satisfactia angajatilor in legaturda cu locul de
munca. Pe de alta parte, un avantaj al comunicarii orizontale – prin contrast cu cea verticala – se refera la
faptul ca motivatia membrilor de a-si impärtasi informatia si ideile t 252r171c inde sa fie naturala si
puternica deoarece nici o autoritate a raspunsului corect nu este asteptata sa apara imediat.

Atingerea obiectivelor organizationale poate esua dintr-o multitudine de motive; un camp de relatii
extrem de productiv in directia aparitiei unor asemenea motive it reprezinta barierele comunicationale.
Datorita importantei acestora din urma, ne vom focaliza in continuare pe evaluarea factorilor care conduc la
perturbari ale comunicarii in organizatie. Wilcox, Ault si Agee (1989, pp. 200-202), referindu-se la mesaj
ca element central al comunicarii, spun ca receptorul poate, spre exemplu, „sa-l amplifice pe acesta,

interpreteze in mod gresit sau sa-l ignore"; aceste operatiuni, spun autorii, poarta numele de autoseleclie
autoperceptie. Barierele care se desprind direct dintr-o astfel de perspectiva pot include, spre exemplu,
urmatoarele elemente: fonduri experientiale (background) divergente ale participantilor; diferente
educationale; diferente de interes privitor la mesaj; diferente privind nivelul de inteligenta; lipsa respectului
reciproc; diferente de varsta, sex, rasa sau clasa sociala; diferente in stapanirea limbajului; lipsa abilitätilor
de ascultator/receptor; inchidere in ceea ce priveste fondul informational etc.

Vedem deci ca sfera factorilor de blocaj in comunicare tinde sa fie distribuita pe un evantai foarte Iarg;
iata de ce in continare vom recurge Ia gruparea acestor factori de blocaj in functie de o serie de criterii care
ii definesc.

2.1. Bariere de comunicare de natura organizalionala

— transmiterea de informatii neadevarate;

marirea pauzelor pentru „mici discutii";

− manipularea unor informatii pentru avantaje personale;

− interpretari gresite din lipsa unei imagini globale a problemei. •

Zvonurile apar mai ales and informatiile sunt „interesante si ambigue" (Baron, 1983, p. 330).
informatiile neinteresante nu se vor difuza prin canale informale, dar cele interesante, chiar neadevarate, vor
avea o mare dispersie, inlocuind sistemul oficial de comunicare.

2.1.5. Supraincarcarea sistemului, distorsiuni, omisiuni

Fluxul informational este o problema a comunicarii destul de des intalnita in organizatie, fie ca este vorba
despre lipsa comunicarii, fie cã apar problemele de la polul opus — supraincarcarea sistemului. Baror
defineste conceptul de supraincarcare informalionala ca desemnand conditiile in care o unitate (persoana.
comitet) devine impovarata cu prea multe informatii (Baron, 1983). Din cauza pozitiilor-cheie in
organizatie, care, de regula, au aceasta „supraincarcare", apare o incetinire a circulatiei informatiilor pentru
ca punctele nodale in sistemul comunicational sa poata procesa informatiile. Putem concluziona fara a gresi
prea mult ca incetinirea circulatiei informatiei atrage o eficienta mai mica a organizatiei.

12
 Rezolvarea problemei supraincarcãrii prin mijloace profesioniste poate atrage alte probleme; la o astfel
de situatie conduce incercarea de a filtra informatiile de catre persoane care nu au competentele necesare
care nu mai ajung in forma initiala la destinatie. Omisiunea este la fel de periculoasa ca orice deviere de la
realitate; aceasta, presupunand necomunicarea unei parti a mesajului, poate favoriza interpretari gresite mai
ales daca structura organizationalã este lungã si mesajele circula mult pana cand ajung la destinatie.

2.2. Bariere de comunicare de natura individuala

2.2.1. Perceptia evenimentelor

In randul factorilor individuali care pot produce bariere de comulicare foarte marl este insasi perceptia
evenimentelor; ea este rezultatul autoevaluarii pe care o face fiecare dintre noi in situatiile in care se afla
sau s-ar putea afla. 0 cercetare in acest sens (Longenecker, 1969, p. 499) este relevanta pentru subiectul
pus in discutie: intr-o organizatie subiectii au fost rugati sa numeasca o problemã majora a unei companii
care era descrisa in mod general. Pozitia managerialã a fiecarui participant a influentat extrem de mul
raspunsurile date: 83% dintre managerii de vanzari au spus ca exista o problema legata de vanzari, 80%
dintre managerii de productie au spus ca exista o problema de organizare foarte importantã. Este evident
din cele prezentate mai sus, ca personalitatea noastra isi pune amprenta distincta asupra fiecãreia dintre
actiunile noastre, acestea afectand perceptiile proprii in functie de pozitiile pe care le ocuparn si activitatile
pe care le desfasuram.

2.2.2. Prezumtiile transmitätorului

Transmitatorul face diferite presupozitii referitoare la contextul comunicarii si la receptorul/receptorii

acesteia. In viata de zi cu zi, pentru usurinta si rapiditatea interrelationarii „ne ajutam" de o serie de
stereotipii si prejudecati care, difuzand mesaje inadecvate, nu mai sunt in acord cu realitatea, ci cu aceste
presupozitii false. Astfel, stereotipurile reprezinta si ele o bariera de comunicare, una importanta, de altfel le
vom defini drept o reactie la faptul ca este dificil si, in plus, neproductiv sa tratam fiecare fenomen pe care-l
intalnim drept ceva cu totul nou, tendinta fireasca fiind de a-l incadra intr-o categorie mai larga in functie de
anumite caracteristici pe care acesta le are; „o generalizare despre un grup de oameni care distinge acesti
oameni de altii" (Myers, 1990 p. 332) sau „tendinta de a alatura atribute cuiva singur in baza unei categorii in
care aceasta persoana a fos plasata." (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p. 119). Baron si Byrne
(1987, pp. 57-59) ne ofera mai multe posibile surse ale construirii stereotipiilor ca bariere intr-o
comunicare eficienta:

− o prima astfel de sursa poate fi aceea ca de multe ori avem tendinta de a ignora situatia si de
a aprecia actiunea in sine a unei persoane fara sa o integram pe aceasta in contextul care a
generat-o
− efectul actor-observator presupune ca intr-un fel apreciem comportamentul altei persoane
intr-o situatie (raportand totul direct la persoana in cauza) si in alt fel acelasi comportament in exact
aceeasi situatie, daca noi suntem cei ce adopta respectivul comportament; spre exemplu, atunci cand un
coleg greseste, tindem sa credem ca esecul i se datoreaza in mare masura, pe cand, daca acest eveniment
ni se intampla noua, probabil vom gasi multe motivatii exterioare;
− prejudecata „autoservita presupune cã, atunci cand primim un feedback favorabil din partea
celorlalti, tindem sa legam acest lucru de cauze interne (ca inteligenta noastra, buna judecata, atentia,
interesul pentru activitate etc.), dar, cand feedback-ul este nefavorabil, atribuim aceasta unor cauze
externe (dificultatea sarcinii, spre exemplu).

2.2.3. Ignorarea importantei receptorului

13
F. Luthas prezinta una dintre problemele mari ale comunicarii, si anume ignorarea importantei receptorului
(Luthans, 1985, p. 437). El it citeaza pe Donald Roberts care, trecand, la randul sau, in revista o multitudine
de articole pe aceasta tema, a extras modalitatile prin care receptorii pot fi afectati de fluxul descendent de
informatii:

1) in comunicare, interpretarile oamenilor urmeaza calea minimei rezistente.

2) Oamenii sunt mai deschisi la mesajele consonante cu imaginea lor existenta, credintele lor, valorile lor

3) Mesajele care sunt incongruente cu valorile proprii tind sä produca mai mare rezistenta decat mesajele
care sunt incongruente datorita rationarii logice.
4) Mesajele care faciliteaza indeplinirea valorilor sunt acceptate mult mai usor decat mesajele care nu fac
acest lucru.

5) Cand oamenii vad ca se produc schimbari in mediu, ei sunt mai deschisi la mesajele care apar.

6) Intregul context al comunicarii afecteaza comunicarea; un mesaj interpretat ca find congruent cu o

situatie poate fi interpretat ca incongruent in alta situatie.

2.2.4. Comportamentul defensiv al receptorului

Am mentionat in numeroase randuri faptul cã motivatiile receptorului pot denatura semnificatia mesajului
primit. Daca un subordonat isi va simti amenintata pozitia in organizatie de catre un mesaj primit, fie ca
perceptia sa este corecta sau nu, el va „ridica" bariere de protectie. In cazul ideal, reactia subordonatului
poate fi corecta, spre rezolvarea problemelor. Exista insa si cazuri in care apararea pozitiei va insemna
pentru interlocutor distorsiuni si omisiuni in privinta retransrniterii continutului, deturnari ale sensului,
toate cu scopul apararii propriei pozitii.

Comportamentele defensive pot aparea si la managerii care isi simt amenintata pozitia, gasind cai
conflictuale de aparare a pozitiei.

2.2.5. Lipsa feedback-ului

Feedback-ul este deosebit de important pentru coerenta comunicãrii si pentru maximizarea efectelor
acesteia. Feedback-ul indica nivelul intelegerii acceptarii mesajelor, reactiile receptorului Ia mesajele
transmise. Lipsa feedback-ului poate atrage dupa sine o serie intreagã de distorsiuni, neintelegeri care sa
contribuie Ia perpetuarea unei comunicari inexacte. Desi uneori feedback-ul are loc automat, alteori el
necesita timp efort, incomparabil mai mici dee& in cazul in care va fi necesara remedierea ulterioara a
altor procese afectate.

2.3. Optimizarea comunicarii

De fiecare data cand ne-am referit Ia modul in care anumiti factori (atat de natura organizationala, cat si de
natura individuala) pot produce blocaje in comunicare, am facut apel si la elementele de eficienta.
Intr-adevar, cele doua aspecte (blocaj si eficienta) se afla intr-un echilibru, paradoxal la o prima vedere,
find dezvoltati din aceeasi tulpina argumentativa.

R. Steers (1988, p. 400) ne propune urmatoarele modalitati prin care comunicarea descendenta poate fi
imbunatãtita:

− prezentarea sarcinilor de munca intr-un mod clar fiecarui angajat, astfel incat sa se inteleaga precis ce se
asteapta de la el

14
− explicarea motivelor care au determinat cererea contributiei angajatului, astfel incat persoana sa inteleaga
sensul efortului sau
− furnizarea frecventa a feedback-ului cu privire Ia calitatea performantelor realizate pentru a
motiva angajatul in vederea atingerii obiectivelor;
− multiplicarea canalelor de comunicare in vederea cresterii probabilitatii de receptie a mesajului;

− repetarea mesajelor importante pentru a permite integrarea lor.

Pa de alta parte, referindu-se la comunicarea ascendenta, Steers (1988, p. 400) ne

propune alte modalitati de eficientizare, dintre care le enumeram pe urmatoarele:

– existenta unui climat favorabil in organizatie, care sa permita subordonatilor exprimarea

mesajelor negative sau pozitive, fara teama de penalizare;

– aparitia unor disfunctii este mai repede resimtita de colaboratori, iar managerul trebuie sã
cunoasca acest lucru;

– diminuarea barierelor sociale si de statut la diferite niveluri ale organizatiei favorizeaza

exprimarea spontana a angajatilor;

– luarea in calcul a informatiilor ce pot contribui la formularea deciziilor;

– selectarea mesajelor astfel incat doar cele relevante sa ajunga la managementul de varf.

Dupa cum se observa, aceste masuri nu sunt adresate subordonatilor, ci in mare parte
managerilor departamentului de resurselor umane, altor factori de decizie, cei care – in fapt – le pot
pune in practica. In acelasi timp, faptul ca managerii vor Iua in calcul opiniile subordonatilor in
luarea unor decizii inseamna ca se vor atinge doua feluri de rezultate: subordonatii vor fi stimulati
cã Ii s-a acordat importanta, cã au fost valorizati si inclusi in luarea deciziilor, iar, pe de alta
parte, se castiga un surplus de idei care astfel ar fi pierdut.

Referindu-se tot Ia modalitatile de ameliorare a comunicarii ascendente, Davis (1981, pp.

428-429, propune respectarea urmatoarelor principii:

− politica usilor deschise;

− intalniri formale ale angajatilor;
− intalniri informale;
− scrisori ale angajatilor.

Politica usilor deschise este menita sa permita subordonatilor sa se adreseze superiorilor

ierarhici cu orice tip de probleme fara teama de a fi respinsi. Fãra indoiala ca este o tehnica
ce permite incurajarea comunicãrii ascendente. Intrucat comunicarea initiata de subordonati
are mai putine sanse sa ajunga la rezultate foarte bune, trebuie asigurate toate conditiile ca
programul de „politica a usilor deschise" sa se desfasoare: este vorba atat despre conditii fizice,
cat si despre conditii psihologice. Cind vorbim despre conditii psihologice, ne referim mai
ales Ia flexibilitatea pe care managerul trebuie sa o afiseze fata de subordonati, Ia dorinta
acestuia de a comunica deschis si de a avea o atitudine de sprijin pentru subordonati Este vorba
despre o „atitudine a usilor deschise" (Davis, 1981, p. 429) decat despre deschiderea efectiva
usilor.

15
Intalnirile formale ale angajatilor au rolul de a oferi oportunitatii de cunoastere intre
angajatii organizatiei si managerii ei, fie ca sunt chiar managerii directi, fie ca sunt persoane
cu functii mai inalte decat acestia. In cadrul acestor intalniri, angajatii au posibilitatea de a vorbi
despre nevoile, problemele lor, despre politicile organizationale despre modul in care sunt
vazute acestea din unghiul lor de vedere Angajatii pot adresa intrebari la care sa Ii se
rãspundã direct sau dupa o perioada de timp, dacã situatia necesita analize mai profunde.
Aceasta tehnica are mai multe variante:

a) intalniri largi, la care sa participe un numar mare de angajati si care permit lamurirea
anumitor situatii pentru un numar mare de oameni;

b) intalniri departamentale, cu scopul de a clarifica situatii sau aplicarea de norme intr-un

departament anume;

c) intalniri restrase, cu putini participanti, clarificand rezolvarea problemelor acestora;

d) intalniri individuale pentru Iamurirea diferitelor aspecte din desfasurarea activitatii

Noel Tichy prezinta un caz de punere in practica a „sedintelor largite" (Tichy, Cohen, 2000,
p. 289): este vorba despre cele organizate de catre Compania Intel, sedinte Ia care participa
presedintele acestei companii. Angajatii sunt adunati in numar cat mai mare Intr-o sala de
conferinte. La sedinta fiecare poate pune orice intrebare si, de asemenea, fiecare poate raspunde asa
cum crede el de cuviinta. Presedintele companiei poate in aceste sedinte sa arate angajatilor perspectiva
prin care el vede lucrurile, iar, daca sunt intrebari Ia care nu poate raspunde, el cere ajutorul subordonatilor
sai. Pentru a nu-si pierde credibilitatea, managerul trebuie sa alba puncte de vedere fundamentate, dar, in
orice caz, sedintele nu sunt controlate sau restrictionate in vreun fel, spre a nu se pierde eficacitatea lor.

lntalnirile informale au rolul de a completa efectele intalnirilor formale, de a aduce noi valente.
In functie de forma luata de aceste intalniri ele pot avea drept scop ameliorarea comunicarii
ascendente (de ce nu?, a celei descendente), schimbul de informatii, oportunitatea de obtinere de
clarificari, pur si simplu, recreerea/relaxarea angajatilor pentru detensionarea relatiilor sau pentru
mentinerea relatiilor pozitive. Unele organizatii detin spatii exclusive pentru astfel de situatii: sali pentru
recreere, sali pentru intalniri informale. In astfel de sali se pot organiza activitati recreative si de constructie a
echipei, sarbatori — aniversarea organizatiei, Craciunul, aniversari ale angajatilor etc. Alte intalniri
informale pot sa se desfasoare in afara organizatiei: picnicuri, evenimente sportive etc. Directorul
general al companiei AlliedSignal participa la „intalniri la care nu conteaza functia" (Tichy, Cohen, 2000,
p. 289). Cel putin o data pe saptãmana, aproximativ zece angajati participa Ia micul dejun cu directorul
general care are sansa sa ii asculte pe oameni, sa ii indrume prin intermediul unor intalniri prietenoase,
interactive. Directorul general al companiei G.E. Capital organizeaza excursii care urmaresc imbunatatirea
performantelor (Tichy, Cohen, 2000, p. 288). Angajatii selectati sunt cei care obtin rezultate deosebite in
munca. Ei sunt trimisi impreuna cu familiile in aceste excursii, conduse chiar de directorul general, iar scopul
nu este exclusiv recreativ, avand loc discutii despre viitorul organizatiei, cu dezbateri ale unor idei de afaceri si
ale unor
oportunitati pentru aceasta.

Tehnica scrisorilor trimise superiorilor prin intermediul unei cutii de scrisori la care sa alba acces
doar managerul general poate fi o modalitate de incurajare a prezentarii problemelor catre managerul
general, fara teama ca informatiile nu vor ajunge Ia acesta in maniera dorita (existand verigi intermediare).

Toate aceste masuri, pe langa impactul pozitiv si direct asupra comunicarii, aduc cu ele si fenomene
conexe. Astfel, cunoasterea fenomenelor organizationale si a aspectelor profesionale asigura concomitent si
mentinerea autoritatii managerului. Daca acesta din urrna nu poseda cunostinte cel putin la nivel general si
nu este ancorat in realitatea fenomenelor, atunci el isi va pierde credibilitatea ca profesionist si ca manager.
Nu afirmam prin aceasta cã managerul trebuie sa cunoasca absolut toate amanuntele muncii subordonatilor,
deoarece acestia pot f specialisti mai buni decat managerii pe anumite probleme specifice. Ne referim insa
la faptul ca managerii trebuie sa fie capabili sa previzioneze si sa coordoneze situatia astfel incat sa existe

16
continuitate la nivelul organizatiei. Cunoscand problemele departamentului, managerul va putea comunica
bine cu subordonatii pentru transmiterea unor asteptari realiste, obtinerea de feedback si acordarea de ajutor
acestora. Acest aspect se bazeaza pe fenomenul intitulat transmiterea stirilor; se presupune ca o serie de
informatii la care managerul are acces sã tie transmise si subordonatilor de catre acesta. Pe langa faptul ca
se castigã in acuratete, inlaturandu-se o parte dintre informatiile pe aceastã tema care ar veni pe canale
neoficiale, managerul va castiga si increderea subordonatilor, contribuind o datã in plus la asigurarea unui
climat organizational bun.

lata deci ca dezvoltarea increderii intre manager si subordonati este benefica pentru climatul
organizational. Increderea asigura fluxul informational coerent si cursiv, reduce riscul omisiunilor
informationale sau al distorsiunilor voite. Davis citeaza un studiu conform caruia, „cu cat increderea in
manager este mai mare, cu atat subordonatii au mai multi incredere ca informatiile transmise de acesta sunt
corecte" (Davis, 1981, p. 423). Daca nu exista incredere in manageri, cu greu mesajele lor sunt luate in
considerare cu maxim de seriozitate. Managerii trebuie sa dezvolte si aceasta latura a relationarii,
componenta afectiva si motivationala a comunicarii cu subordonatii.

O strategie care se dovedeste eficienta in cazul mai multor probleme importante din organizatie este si
folosirea mai multor canale de comunicare (Rossen, 1975, p. 199). Principiul acestei strategii este acela al
argumentarii dupa care repetitia accentueaza invatarea si conduce Ia o mai mare probabilitate de
receptionare a mesajelor. Bineinteles ca nu ne referim la faptul ca managerii trebuie sa repete ceea ce au de
spus in speranta ca aceasta este maniera in care vor fi ascultati. Este necesar ca unele mesaje sa fie atat
transmise in formã scrisa, cat si explicitate verbal. Alte mesaje vor fi verbalizate in intruniri si apoi vor fi
completate cu materiale in forma scrisa. In acelasi timp, nu trebuie sa uitam ca principiul de actiune conform
caruia « mai multa comunicare inseamna o comunicare mai buna » nu este intotdeauna adevarat. Peste un
anumit prag prea multe informatii nu mai imbunatatesc comunicarea, ci o ingreuneaza, punct in care apare
supraincarcarea informationala. In anumite organizatii structura este intr-un asemenea mod conceputa incat
apar puncte (pozitii) care, prin specificul lor, acumuleaza o cantitate foarte mare de informatii,
falra a o putea procesa cu viteza necesara altor pozitii din organizatie. Una dintre solutiile la
aceasta problema poate fi diminuarea numärului de memo-uri si documente de rutina care trebuie
completate (Baron, 1983, p. 331). Acelasi autor aduce in atentie si alte dimensiuni de solutionare
a fenomenului de supraincãrcare (ibidern, p. 334):

a) folosirea unor persoane care sa restrictioneze adecvat fluxul informatiilor,

persoane responsabile de controlul fluxului de informatii;

b) filtrarea deciziilor, alegandu-se care vor fi puse in practica si care nu;

c) stabilirea informatiilor prioritare care sosesc intr-un punct al organizatiei.

Aspectele pozitive ale solutiilor prezentate de R. Baron sunt: fluidizarea si cursivitatea

informatiilor, prin oprirea supraincãrcarii; inaintarea mai rapida a echipei spre rezultate si
diminuarea stresului aferent supraincarcarii. Pe de alta parte, putem aminti si faptul ca vor
aparea dezavantaje: se intarzie rezolvarea unor probleme care nu vor fi privite ca prioritati la
nivel organizational, dar pot fi probleme importante pentru o unitate mai mica de muncà; metodele de
separare a prioritatilor de neprioritati pot fi subjective si lipsa unei analize corecte poate afecta
organizatia sau membrii ei, iar cei care restrictioneaza surplusul de informatii (gatekeepers, in
engleza) pot fi transformati in tapi ispasitori ai unor probleme aparute si nerezolvate prin
amanarea sau eliminarea lor.

Ameliorarea comunicarii organizationale poate aparea printr-o utilizare a spatiului intr-o

maniera moderna si adecvata. Asezarea spatiala in organizatie poate influenta comunicarea in
mod pozitiv sau negativ; astfel, cercetarile au demonstrat ca proximitatea fizica faciliteazã
comunicarea, apropierea fizica influentand formarea de prietenii, ceea ce potenteaza fluxul
informational, pe cand distantele mari descurajeaza comunicarea. Baron citeaza un studiu
realizat intr-o firma de dezvoltare in care doi angajati aflati la peste sapte metri distanta, la acelasi
etaj, rar au avut schimburi de mesaje semnificative. Exista si reversul situatiei, spatiile prea
aglomerate, care diminueaza intimitatea si elimina amprenta personala, creand probleme si
afectand negativ climatul departamental si organizational.

17
Pentru a demonstra deschidere, flexibilitate si transparenta, o serie de organizatii au renuntat la
peretii despartitori opaci intre birouri sau i-au construit din sticla transparenta. Acest lucru se
intampla chiar si cu birourile unori persoane importante in organizatie, astfel incat subordonatii
puteau sa le abordeze mult mai usor pentru ca vedeau cand sunt ocupate si cand nu.

Comunicarea reprezinta elementul indispensabil pentru functionarea oricarei

colectivitati umane. Originea comunicarii se afla in necesitatea de a relationa oamenii,
de a-i face sa coopereze si sa-si coordoneze actiunile in vederea atingerii unor scopuri
comune.

Comunicarea, in sensul cel mai larg al cuvantului, poate fi definita ca fiind procesul prin
care se transmit informatii, idei, opinii de la un individ la altul sau de la un grup la altul.

Comunicarea este definita de experti (J.S.Van Cuilenburg, O Scholter, G.W.Noomen) ca

fiind „un proces prin care un emitator transmite informatii receptorului prin intermediul
unui canal, cu scopul de a produce asupra receptorului anumite efecte”.

O definitie sintetica:
Comunicarea este transferul de semnificatie (Don Fabun – expert american).
A comunica inseamna a fi in relatie, a spune, a explica, a convinge, a actiona.
Comunicarea este cea mai importanta activitate in gestionarea imaginii (de organizatie,
persoana, produs etc).

1.2. Elementele procesului de comunicare

Procesul de comunicare are o structura specifica reprezentata de un anume tip de relatie
dezvoltata de trinomul emitator – mesaj - receptor.
Cea mai simpla schema a structurii procesului de comunicare a fost propusa inca din anul
1934 de Karl Buhler (in lucrarea „Die Sprachtheorie”).

Ulterior, Roman Jakobson, dezvolta structura procesului de comunicare, adaugandu-i inca

trei componente: cod, canal, feed-back. Relatia de comunicare se realizeaza astfel:
emitatorul transmite un mesaj intr-un anumit cod (limbaj), pe un anumit canal, catre
receptor, care va initia o actiune de decodare a mesajului ce i-a fost transmis. Mesajul este
constituit intr-un anume cod care trebuie sa fie comun celor doi parteneri.
intre Emitator si Receptor are astfel loc un transfer care realizeaza elementul comun al
informatiei. Informatia pleaca de la Emitator si devine informatie pentru Receptor.
Din schemele aratate mai sus rezulta principalele elemente ale comunicarii:
a. Sursa de emisie (expeditorul);
b. Receptorul (destinatarul);
c. Mesajul de transmis (continutul comunicarii);
d. Codul;
e. Canalul si mijlocul de transmisie (mediul comunicarii) oral, scris, vizual
f. Filtrele (perturbatiile);
g. Feed-back-ul.

1.3. Caracteristicile procesului de comunicare

Comunicarea prezinta urmatoarele caracteristici:

18
- caracter dinamic;
- caracter ireversibil;
- se desfasoara in ritm rapid in situatii de criza;
- semnificatia data mesajului poate fi definita identic sau diferit de cei doi parteneri
implicati in comunicare
- actul de comunicare se realizeaza prin intermediul ratiunii avand un continut
informational care influenteaza conduita umana producand efecte de accept sau de refuz,
dupa cum este in concordanta sau nu cu trairile receptorilor;

Cuprins
CAPITOLUL 1: Comunicarea. Comunicarea institutionala
1.1. Comunicarea – abordari conceptuale
1.2. Elementele procesului de comunicare
1.3. Caracteristicile procesului de comunicare
1.4. Moduri de comunicare
1.5. Criterii si forme de comunicare
1.6. Cerinte ale comunicarii. Ce vizeaza. Efecte
1.7. Bariere ale comunicarii
1.8. Modele ale comunicarii
1.9. Modelele Hunt-Grunig
1.10 Factori ai comunicarii de succes. Cei „7C”
1.11. Comunicarea de masa (generalizata)
1.12. Comunicare interpersonala si comunicare publica
1.13. Comunicare Institutionala
1.14. Scurt istoric al Relatiilor publice
CAPITOLUL 2: Comunicarea institutionala in administratia publica
2.1. Comunicarea interna
2.1.1. Modalitati si canale de comunicare
2.1.2 Comunicarea interpersonala in administratia publica. Bariere in comunicare
2.2. Comunicarea externa
2.3. Comunicarea publica
2.4. Comunicarea institutiei publice cu cetateanul
2.5. Bariere comunicationale in comunicarea cu cetateanul
2.6. Rolul feed-back-ului in reglarea comunicarii publice
2.7. Legislatia privind liberul acces la informatiile de interes public
CAPITOLUL 3: Relatii publice – abordari teoretice
3.1. Concepte. Definitii
3.2. Elementele pe care se bazeaza relatiile publice
3.3. Cuvinte cheie in relatiile publice
3.4. Termeni de referinta in definirea relatiilor publice
3.5. Obiectivele relatiilor publice
3.6. Principii fundamentale in relatiile publice
CAPITOLUL 4: Imaginea – abordari teoretice
4.1. Imaginea. Imaginea omului politic. Imaginea de marca. Concepte
4.2. Gestionarea imaginii
4.3. Campuri de realizare a imaginii

19
4.4. Rolul institutiilor media in realizarea imaginii
4.5. Tipuri de imagine
4.6. Efectul HALLO al imaginii
4.7. Cuantificarea imaginii
CAPITOLUL 5: Domenii ale procesului de relatii publice
5.1. Informarea interna
5.1.1. Obiective
5.1.2. Auditoriul sau obiectul informarii interne
5.1.3. Mijloace pentru informare
5.2. Informarea externa. Relatiile cu presa
5.2.1. Regulile generale de lucru cu presa
5.2.2 Metode pentru transmiterea informatiilor de presa
5.2.2.1. Interviul pentru televiziune. Reguli generale
5.2.2.2. Interviul pentru presa scrisa
5.2.2.3. Conferinta de presa
5.2.2.4. Comunicatul de presa
5.2.2.5. Dosarul de presa
5.2.2.6. Fisierele de presa
5.3. Relatiile cu societatea
5.3.1. Generalitati
5.3.2. Obiective
5.3.3. Programe
5.3.4. Metode utilizate
5.3.5. Fisierul de ansamblu al societatii
5.4. Relatii publice cu strainatatea
CAPITOLUL 6: Structuri de relatii publice
6.1. Departamente de relatii publice
6.1.1. Schema de organizare
6.1.2. Schema cadru a unui departament de relatii publice (pentru o organizatie medie)
6.2. Centrul de presa
6.2.1. Atributiile Centrului de presa
6.3. Institutia purtatorului de cuvant
6.4. Firme de relatii publice
6.5. Specialistul in relatii publice
CAPITOLUL 7: Campania de relatii publice
7.1. Definitie, continut, clasificare, obiective
7.2. Planul campaniei de relatii publice
7.2.1. Definirea problemei
7.2.2. Analiza situatiei
7.2.3. Stabilirea obiectivelor
7.2.4. Identificarea diferitelor categorii de public
7.2.5. Stabilirea strategiilor. Lista cu posibile strategii
7.2.6. Stabilirea tacticilor
7.2.7. Fixarea calendarului
7.2.8. Stabilirea bugetului
7.2.9. Proceduri de evaluare

20
 7.2.9.1. Niveluri de evaluare
7.2.9.2 Metode de evaluare
CAPITOLUL 8: Relatiile publice in situatii de criza
8.1. Criza. Definitie. Tipologii
8.2. Etapele unei crize
8.3. Managementul crizelor
8.4. Comunicarea de criza
8.5. Evaluarea riscurilor de criza
8.6. Planul de comunicare de criza
8.7. Tehnici uzuale de comunicare pe timpul gestionarii crizelor
8.8. Strategii de refacere a imaginii organizatiei postcriza
8.9. Rolul specialistului in relatii publice pe timpul situatiilor de criza

Probleme de definire a conceptului

Comunicarea este o dimensiune centrala a vietii noastre culturale; fara ea, orice tip de
cultura moare. in consecinta, studiul comunicarii presupune studiul culturii in care
este integrata (John Fiske, 1982, 2). Comunicarea a primit nenumarate definitii – fie
ele implicite ori explicite – toate demonstrand eforturile continue ale practicienilor,
oamenilor de stiinta preocupati de a descrie, prezice si intelege cat mai bine
fenomenul in discutie. Aceste definitii pot fi grupate in categorii variate, unele venite
dinspre zona limbajului comun, altele din sfera intereselor individuale ale unora
dintre specialisti si, in fine, o categorie de definitii izvorate din orientarea
specialistilor spre interesul public, general.

O lista de intrebari, care ar putea parea covârsitoare, reflecta, de fapt, doar o mica parte din
problemele la care teoreticienii si cercetatorii incearca aflarea de raspunsuri, in eforturile
lor de a gasi acea definitie care sa „acopere” domeniul comunicarii. Astfel, ei incearca sa
descopere cum, de ce comunica oamenii si care sunt limitele intre care se poate vorbi de
comunicare? Vor sa stie cum si de ce oamenii isi planifica actul comunicarii (a se intelege:
intentionalitatea comunicarii). Vor sa inteleaga cum si de ce uneori comunicarea reuseste,
iat alteori esueaza lamentabil, ce anume determina astfel de oscilatii? Incearca, de
asemenea, sa inteleaga modul in care o persoana sau o organizatie influenteaza
comunicarea dintre ceilalti oameni si, fara indoiala, sirul intrebarilor poate continua mult de
aici inainte (fie si numai daca ar fi sa le dezvoltam pe cele enumerate deja).

Termenul de comunicare nu are o utilizare speciala, nu reflecta o anumita actiune, el

s-ar putea traduce prin faptul ca a comunica inseamna a informa, orice dictionary
prezinta comunicarea prin 3 semificatii: ( instiintzarea, contacte verbale, prezentare,
ocazia prin care sunt furnizate idei).

Ca o definitie a comunicarii putem spune ca reprez un process care din unghiul stintei

21
comunicarii cuprinde: (un emitator, un canal de informare, un receptor, o rezultanta- un
effect). Pot exista mai multi emitatori, canale sau receptori in situatia in care comunicarea
nu este directionata catre o persoana. Pentru ca transferul unei informatii sa devina
comunicare, emitentul trebuie sa aibe intentia ca la nivelul adresantilor sa existe un anumit
effect. Orice comunicare proneste de la elemental de informatii iar informatia poate fi
definite ca o combinatie de simboluri care trebuiesc intelese de persoanele vizate in cadrul
proc de comunicare.

Conceptul de informare Aspectul prin care informatia este conturata de o succesiune de

semnale grafice, auditive sau electrice. Aspectul semantic semnif care este acordata
semnalelor pe baza unor conventii intelese. Nu este identical pentru ca pt toti cei care
participa la actul comunicativ. Aspectul pragmatic prez elemente care produc un anumit
effect in randul grupului receptor. Comunicare porneste de la un emitator si este transmisa
cuprinzand totalitatea inf specifice dar cuprinzand si niste coduri specifice in transmiterea
acestor informatii.
Conceptul de opinie publica

a) Legata de continutul cuprins in diferite tipuri de mesaje- publicitate, si care urmareste

gasirea unor sensuri in informarea opiniei publice privind anumite elemente din societate
b) Anumite companii prin care mas- media exercita presiuni asupra publicului in vederea
obtinerii unor efecte de adeziunein raport cu mesajul sau compania realizate c) Perspectiva
spirituala – mediului – mediul unui grup stabileste un mesaj acceptat de toti membri acelui
grup.

22