P. 1
Tehnici Si Strategii de Comunicare

Tehnici Si Strategii de Comunicare

3.0

|Views: 13,435|Likes:
Published by design086

More info:

Categories:Types, Brochures
Published by: design086 on Feb 25, 2010
Copyright:Attribution Non-commercial

Availability:

Read on Scribd mobile: iPhone, iPad and Android.
download as DOC, PDF, TXT or read online from Scribd
See more
See less

11/07/2014

pdf

text

original

LUCRARE DE DIPLOMĂ Temă: TEHNICI ŞI STRATEGII DE COMUNICARE

3049001856 CUPRINS

Pag INTRODUCERE…………………………………………………….. 4 CAPITOLUL 1 ETICA ŞI DEPRINDERILE COMUNICĂRII ÎN AFACERI......... 1.1. Deprinderile comunicării în afaceri………………......................... 1.2. Deprinderi de recepţionare a mesajelor........................................... 1.3. Deprinderi de interpretare a mesajelor............................................. 1.4. Deprinderi de redare a mesajelor..................................................... CAPITOLUL 2 TEHNICI ŞI STRATEGII DE COMUNICARE............................... 2.1. Tehnici de comunicare şi practica analizei tranzacţionale………... 2.2. Ascultarea…………………………………………………………. 2.3. Întrebările………………………………………………………..... 2.4. Relansările………………………………………………………… CAPITOLUL 3 STRATEGIA ŞI CLIMATUL COMUNICĂRII............................... 3.1. Scopul şi obiectivele strategiei în comunicare................................. 3.2. Elemente de bază în stabilirea unei strategii de comunicare .......... 3.3. Strategiile de comunicare la nivelul firmelor................................... 3.4. Climatul comunicării şi variabilele acestuia……............................ 15 18 22 37 44 52 52 53 58 62 69 69 72 78 79

CAPITOLUL 4

Tehnici şi strategii de comunicare

COMUNICARE ŞI LIMBAJ ECONOMIC....................................... 82 CAPITOLUL 5 CONCLUZII………………………………………………………….. 92 BIBLIOGRAFIE………………………………………………........... 96

INTRODUCERE

2

Tehnici şi strategii de comunicare

Particularităţile comunicării în afaceri sunt generate de scopul, obiectivele şi rolurile acestei comunicări, de cadrul şi structura organizaţională şi de contextul culturii organizaţionale. În acelaşi timp, Comunicare în afaceri se supune anumitor norme de etică specifice, care se regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţiei şi, evident, în etica individuală a managerilor. Procesul şi produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii, standarde şi reguli caracteristice şi îmbracă forme specifice. Managerul competent nu comunică la întâmplare şi după bunul plac, ci conform unei strategii în ceea ce priveşte actul de comunicare; el adoptă anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea strategiei organizaţiei. Toate aceste comportamente de comunicare ale managerilor generează climatul de comunicare specific organizaţiei. De acest climat depinde productivitatea şi capacitatea de schimbare a organizaţiei, deci succesul acesteia. Comunicarea în afaceri a apărut ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziţia managerului mijloacele optime de interacţiune în vederea îndeplinirii funcţiunilor şi rolurilor sale. Comunicarea în afaceri eficace şi eficientă constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizaţiei. Comunicarea devine instrument de armonizare în managementul resursei umane, instrumental de bază al managerului în îndeplinirea funcţiunilor sale şi în realizarea obiectivelor organizaţiei.

3

Tehnici şi strategii de comunicare

În 1920 se introduc primele cursuri de comunicare în afaceri la universităţile Harvard, Virginia Darden School şi Darmounth Tuck School din S.U.A. Treptat, ele devin obligatorii pentru educaţia oricărui manager american, impunându-se ceva mai târziu şi în Europa. Perioada de după 1970 a marcat în lume trecerea la managementul de performanţă, când managerul devine şi întreprinzător, pe lângă administrator de resurse şi lider. Ca administrator şi lider, el optimizează rezultatele unei întreprinderi existente pentru că piaţa, produsele, serviciile şi tehnologiile există deja; aceasta înseamnă că trebuie să ia decizii eficace şi eficiente. Bazându-se pe calităţile sale de bun comunicator el devine un nod de coordonare a informaţiilor, un centru de decizie şi conducere. De aici apare şi nevoia pentru o strategie a organizaţiei şi dezvoltarea unui spirit de responsabilitate faţă de individ, societate şi mediul natural. În acest context, Comunicarea în afaceri nu mai are doar rol de transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare. Ea devine o forţă dinamică şi independentă care şi este modelată de mediul în care funcţionează. Sistemul de comunicare creează instrumente puternice pentru ajustarea continuă a structurii şi a proceselor organizaţiei la condiţiile în continuă schimbare. Rolul de bază al managerilor devine acela de a dezvolta şi menţine viu sistemul de comunicare menit să sprijine implementarea strategiei organizaţiei, „sistemul nervos” al „corpului” organizaţiei. Resursele strategice ale organizaţiei devin astfel informaţia, cunoaşterea şi creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput în afara

4

Tehnici şi strategii de comunicare

comunicării eficace şi eficiente care devine astfel un instrument de competitivitate al organizaţiei. Funcţiile manageriale identificate de francezul H. Fayol sunt: planificare, organizare, comandă, coordonare şi control. Comunicarea este vitală în fiecare dintre ele - Planificarea, bazată pe previziune, stabileşte „unde” vrea să ajungă organizaţia şi „cum” să ajungă acolo. Ea defineşte obiectivele privind performanţa, deciziile asupra sarcinilor de îndeplinit şi resursele care se vor folosi pentru a atinge obiectivele. Funcţiunea de planificare nu se poate îndeplini fără a lucra cu informaţia internă şi externă organizaţiei, fără o formulare şi o transmitere clară a obiectivelor şi planurilor la diferitele niveluri, fără antrenarea subordonaţilor în procesul de decizie prin discuţii şi şedinţe. - Organizarea urmează planificării şi stabileşte cum va realiza organizaţia planul stabilit. Ea implică stabilirea şi atribuirea de sarcini, gruparea sarcinilor pe compartimente, alocarea resurselor şi determinarea structurii de organizaţionale. asemenea, Funcţiunea de organizare presupune, construirea cadrului

relaţional, a sistemului informaţional, primirea, solicitarea, furnizarea şi folosirea feedback-ului util, motivarea pe obiective, toate fiind activităţi prin intermediul comunicării.

5

Tehnici şi strategii de comunicare

- Comanda

înseamnă

direcţionarea

subordonaţilor

înspre

înfăptuirea obiectivelor planificate prin luarea de decizii şi transmiterea de dispoziţii şi instrucţiuni clare şi precise. - Coordonarea trebuie să asigure ca activităţile desfăşurate şi resursele folosite să conlucreze armonios spre scopul comun – obiective organizaţiei. Atât comanda cât şi coordonarea sunt condiţionate de realizarea unei comunicări adecvate, de delegarea responsabilităţilor, de crearea unui climat de colaborare, de motivarea personalului. - Prin control managerul constată dacă organizaţia îşi îndeplineşte obiectivele şi, dacă nu, decide cum să asigure efectuarea corecţiilor corespunzătoare. Se spune că managerii pot controla organizaţia numai în măsura în care comunicarea permite aceasta deoarece comunicarea este aceea care asigură transmiterea de informaţii, percepţii, idei, sentimente etc., între membrii şi între diferitele părţi ale organizaţiei. Munca managerului se concretizează prin intermediul unor roluri interpersonale, informaţionale şi decizionale. ● Rolurile interpersonale – de reprezentare, lider şi persoană de legătură care se realizează, de exemplu, prin: comunicarea de reprezentare a organizaţiei în faţa subordonaţilor, motivarea şi influenţarea subordonaţilor, crearea şi menţinerea legăturilor atât în interiorul cât şi în exteriorul organizaţiei etc. ● Rolurile informaţionale – de monitor şi diseminator al informaţiei şi de purtător de cuvânt care se realizează, de exemplu, prin: căutarea şi

6

Tehnici şi strategii de comunicare

primirea din diferite surse a informaţiilor necesare pentru înţelegerea proceselor interne din organizaţie şi a mediului de funcţionare a acesteia, transmiterea de informaţii în interiorul acesteia şi spre exterior, acţiunea de a fi purtătorul de cuvânt al politicii, acţiunilor şi rezultatelor organizaţiei etc. ● Rolurile decizionale – de întreprinzător, de rezolvator de disfuncţionalităţi, responsabil cu alocarea de resurse şi de negociator care se îndeplinesc, de exemplu, prin: iniţierea de activităţi, de strategii şi care să conducă la schimbare, identificarea perturbaţiilor importante ale activităţii organizaţiei şi elaborarea acţiunilor corective, luarea sau aprobarea deciziilor organizaţionale importante privind alocarea de resurse pentru realizarea obiectivelor şi asigurarea acceptării şi implementării acestor decizii, discuţiile şi tratativele care sunt implicate în realizarea obiectivelor care intră în sfera de responsabilitate a managerului (H. Mintzberg). Scopurile concrete în care comunică managerul rezultă din rolurile pe care acesta le are în organizaţie. În îndeplinirea acestor roluri el se va baza pe următoarele funcţiuni ale comunicării: De informare. Organizaţiile presupun şi au nevoie de interacţiuni cu mediul exterior în care funcţionează şi în interior între părţile ei componente şi între oameni. Managerul este pus în faţa monitorizării a două feluri de informaţie: - informaţia externă - trimisă şi primită prin intermediul activităţilor de marketing, reclamă, aprovizionare, relaţii cu publicul etc.

7

Tehnici şi strategii de comunicare

- informaţia internă – care circulă prin canale formale şi neformale de comunicare. De comandă şi de instruire. Aceste funcţiuni ale comunicării se referă la modalităţile prin care managerii asigură ca oamenii şi compartimentele să acţioneze continuu în direcţia obiectivelor organizaţiei. Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la politica organizaţiei, uniformitatea în practici şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea realizării sarcinilor de muncă. Ele sunt importante şi în procesul de formare şi dezvoltare a noilor angajaţi şi în păstrarea intercorelării dintre activităţile individuale. De convingere, îndrumare şi şlefuire. prin aceste funcţiuni se realizează feluri specifice de control asupra informaţiei şi asupra comportării membrilor organizaţiei. Comunicarea în afaceri, ca formă de comunicare interumană, are anumite particularităţi impuse nu numai de scopul, obiectivele şi rolul ei, ci şi de cadrul organizaţional şi de structura organizaţiei.
1) Comunicarea în afaceri internă se referă la schimbul de mesaje ca

are loc în interiorul organizaţiei, implicând persoane sau grupuri, şi poate fi formală şi neformală. Comunicarea este formală atunci când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite şi în forma, de exemplu: a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor, şedinţelor. În orice organizaţie, însă, o mare cantitate de informaţie circulă prin canale neformale, sub forma discuţiilor în afara contextului relaţiilor de subordonare.

8

Tehnici şi strategii de comunicare

Canalele formale de comunicare sunt create în mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura organizaţională ierarhică. Ele sunt proiectate şi stabilite în cadrul organizaţiei pentru a putea permite transferul de informaţii între unităţi şi niveluri, strângerea de informaţii despre mersul activităţii organizaţiei sau de date din exterior despre concurenţă, clienţi, cererea pieţei etc. Ele au ca scop să asigure calitatea deciziei şi să transpună în viaţă aceste decizii. Diseminarea informaţiei prin canalele formale este lentă. Liniile formale de comunicare urmează în general direcţiile de manifestare a relaţiilor din organizaţie sunt de trei feluri: de sus în jos, de jos în sus şi pe orizontală. Canalele de comunicare de tip audio – vizual (casete audio şi video, teleconferinţe etc.) şi publicaţiile interne (ziar, gazete de perete etc.), serviciile de reclamă şi corespondenţă cu clienţii sunt de asemenea manifestări ale comunicării formale. Comunicarea în afaceri de sus în jos este comunicarea iniţiată de managerii din eşalonul superior de conducere şi este îndreptată în jos către nivelurile subordonate; ea este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi directive, pentru explicarea regulamentelor, procedurilor, practicilor, hotărârilor, scopurilor şi politicii organizaţiei. Se foloseşte de asemenea pentru comunicarea rezultatelor evaluării performanţei angajaţilor şi motivarea acestora. Managerul foloseşte comunicarea formală de sus în jos şi pentru a influenţa opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea şi

9

Tehnici şi strategii de comunicare

reticenţa generată prin dezinformare; previne neînţelegerile generate de lipsa de informare şi îi pregăteşte pe angajaţi pentru procesele de schimbare din organizaţie. Folosirea exclusivă a canalelor formale de comunicare de sus în jos prezintă pericolul desprinderii managerului de realităţile organizaţiei. De aceea, comunicarea de sus în jos trebuie complementată de comunicarea de jos în sus, care are loc dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic superioare. Aceasta furnizează un oarecare feedback pentru manageri, facilitează implementarea deciziilor şi încurajează propunerea unei idei valoroase. Angajaţii comunică pe această cale părerile lor şi măsura în care au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are şi rolul de a dezamorsa tensiunile emoţionale şi de a asigura angajaţilor sentimentul de valoare personală. O caracteristică a mesajelor care vin de jos în sus este aceea că subordonatul va dori să apară întotdeauna într-o lumină favorabilă în faţa şefului, ceea ce va face ca informaţia comunicată să fie puternic „filtrată”. De asemenea, şi percepţia personală a angajatului va „colora” puternic informaţia transmisă. Şi, nu în ultimul rând, poate să apară fenomenul de dezinformare intenţionată. Pentru îmbunătăţirea comunicării de jos în sus unele organizaţii folosesc, de exemplu, sistemul de chestionar sau sondaj de opinie şi sistemul de sugestii. Chestionarele se referă de obicei la problemele critice, atitudini şi păreri care sunt anonime. Rezultatele sunt prelucrate, tabelate, sumarizate şi se folosesc la identificarea şi rezolvarea problemelor din organizaţie. Sistemul de sugestii funcţionează în mod similar dar nu este structurat pe întrebări.

10

Tehnici şi strategii de comunicare

Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scară ierarhică are loc comunicarea pe orizontală. În general, acest tip de comunicare are rolul de a realiza coordonarea diferitelor compartimente, intercorelarea activităţilor, rezolvarea de probleme şi conflicte şi transmiterea de informaţii între compartimente. Comunicarea pe orizontală este cu atât mai importantă cu cât compartimentele sunt mai dependente şi necesită mai multă interacţiune pentru buna desfăşurare activităţilor. Comunicarea pe orizontală poate fi stimulată prin rotaţia managerilor (pentru a evita formarea de bariere artificiale prin specializare), organizarea de evenimente sociale comune între diferite compartimente etc. Folosirea exclusivă a canalelor de comunicare pe orizontală poate însă submina structura de autoritate a organizaţiei. Procesul de comunicare implică şi numeroşi factori emoţionali, de factură psihologică, factori care nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii în cadrul comunicării prin canalele formale de comunicare din organizaţie. De aceea managerul trebuie să cunoască, să analizeze, să influenţeze şi să folosească şi un alt tip de canele de comunicare, canale existente inevitabil acolo unde există oameni intercorelaţi. Este vorba despre canalele neformale de comunicare. Comunicarea neformală. Orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare se încadrează în comunicarea neformală. Comunicarea neformală cuprinde două componente principale: comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan şi comunicarea pe care o are managerul în afara contextului de subordonare impus de structura organizatorică.

11

Tehnici şi strategii de comunicare

Instinctiv, oamenii comunică în mod preferenţial cu cei care i-ar putea ajuta să-şi realizeze nevoile, dorinţele, scopurile, cu cei care îi fac să se simtă în siguranţă, plăcut, cu cei cu care au o bază comună de limbaj şi de preocupări. Oamenii tind să comunice de aşa manieră încât, aceasta să le permită creşterea statului social, a puterii de influenţare sau extinderea ariei de control. Astfel iau naştere, spontan, canalele neformale de comunicare care transmit zvonul (mesajul neformat se referă la situaţii, evenimente, întâmplări) şi bârfă (mesajul se referă la persoane). Mesajele neformale conţin informaţii legate de unele aspecte mai delicate (sentimente, atitudini, percepţii etc.). Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat, sunt în continuă modificare şi operează în toate direcţiile. Sunt rapide, selective şi au putere mare de influenţare. Ele suplimentează canalele formale. Structura de canale neformale este cu atât mai folosită, cu cât cea formală este mai ineficientă, nesatisfăcătoare sau lipsită de credibilitate. Canalele neformale constituie „pulsul” organizaţiei. De exemplu, canalele neformale pot fi folosite de manager pentru testarea reacţiilor la anumite măsuri sau decizii avute în vedere. Dacă reacţiile sunt negative managerul nu le va oficializa sau le va reformula. Comunicarea neformală poate realiza legături directe între managerii din eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic, având la bază relaţii de prietenie sau alt fel de relaţii, independente de structura organizaţională. Canalele neformale au cel mai activ rol atunci când organizaţia trece prin perioade de schimbare sau este ameninţată în vreun fel. Managerii

12

Tehnici şi strategii de comunicare

trebuie să le cunoască şi să le folosească, să aibă în vedere zvonurile nereale şi dăunătoare şi să prevină răspândirea lor şi să utilizeze informaţiile obţinute pe această cale după ce le verifică. 2) Comunicarea în afaceri externă. În zilele noastre mediul de operare al organizaţiei se caracterizează printr-un înalt grad de informatizare şi printr-o schimbare extrem de rapidă. Conectarea organizaţiei la acest mediu este posibilă numai printr-o comunicare managerială externă eficace şi eficientă. În exteriorul organizaţiei managerul comunică cu elemente din mediul R economic, social şi politic: clienţi, furnizori, concurenţi, acţionari, comunitatea locală, publicul general, mass-media, guvern, partide. Managerul trebuie să fie veriga de legătură a organizaţiei cu acest mediu pentru a putea asigura procesul de orientare a organizaţiei, procesul de continuă schimbare şi progres. Comunicarea în afaceri externă se constituie deci în relaţii stabilite cu cei care sunt legaţi în vreun fel de organizaţie şi cu publicul general. Managerul este şi reprezentantul organizaţiei în exterior, iar în reprezentarea intereselor acesteia el sprijină crearea imaginii organizaţiei.

13

Tehnici şi strategii de comunicare

CAPITOLUL

1
ETICA ŞI DESPRINDERILE COMUNICĂRII IN AFACERI

Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de comunicare sunt: claritatea, precizia şi corectitudinea, integritatea, loialitatea, discreţia şi oportunitatea comunicării; ele se circumscriu onestităţii. Pentru management comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică, ci este şi singura capabilă de a păstra căile de comunicare deschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia. Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor şi o imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii. Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor comunicări sub aspectul eticii este examinarea adevăratului motiv (intenţie) şi scop al comunicării, precum şi impactul acesteia. O afirmaţie eronată, de exemplu, dacă apare în mod accidental, nu poate fi catalogată ca neetică, ci neprofesională. Dar una care este în mod deliberat eronată, având ca intenţie derutarea, manipularea, înşelarea sau confuzia, este neetică. Cea mai perfectă ofertă făcută unui client este neetica dacă, de exemplu, nu se intenţionează respectarea promisiunilor.

14

Tehnici şi strategii de comunicare

Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor datorită naturii fiinţei umane este un alt factor care trebuie luat în considerare sub aspect etic. Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. Ceea ce determină ca un mesaj să fie etic sau nu, rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează să realizeze prin intermediul acestui mesaj. Nu punem însă întrebarea ce se întâmplă când intenţia este pozitivă dacă impactul pe care îl are comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune că „drumul spre iad este pavat cu intenţii bune”; acesta rămâne adevărat şi în cazul comunicării în afaceri. Managerul trebuie deci să aibă în vedere nu numai motivele, intenţiile şi scopul comunicării, ci şi impactul posibil al acesteia. Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare prudenţă în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de influenţare/convingere, al mesajelor legate de conflicte. În legătură cu acestea pot să apară cerinţe contradictorii între a comunica cu tact dar a nu fi manipulativ, a spune adevărul dar a nu fi lipsit de diplomaţie etc. Pentru a putea „naviga” printre aceste jaloane managerul va trebui să facă alegerea corectă a organizării, a stilului de comunicare, a limbajului şi să aibă în vedere multe alte aspecte. Câteva dintre dilemele de etică ce stau în faţa managerului gravitează în jurul noţiunilor de secret al informaţiei, transmiterea de informaţii din interiorul organizaţiei spre exterior, zvonul şi bârfa, minciuna, eufemismele, ambiguitatea, acţiunea de a cere scuze, autocritica. Trebuie să mai semnalăm la capitolul dileme şi următorul fapt: există cel puţin trei moduri de a aprecia conceptul de etică – cel utilitarist, cel individualist şi cel justiţiar.

15

Tehnici şi strategii de comunicare

Modul utilitarist de abordare a eticii susţine că acţiunile managerului trebuie judecate prin consecinţele lor: dacă rezultatul este bun, acţiunea este bună; un rezultat este interpretat ca bun atunci când corespunde „binelui majorităţii”. Dacă cei mulţi beneficiază de pe urmele unei acţiuni, chiar dacă aceasta este discutabilă potrivit unei etici individualiste, acţiunea poate fi considerată etică. Modul individualist de abordare a eticii, bazat pe drepturile individuale, are în centru libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului şi apărarea vieţii particulare a individului. O astfel de etică, accentuând drepturile individului, neglijează prin comparaţie obligaţiile acestuia faţă de comunitate şi societate. În fine, modul justiţiar de abordare a eticii accentuează echitatea, obiectivitatea, cinstea şi imparţialitatea. În normele acestui fel de etică există preocuparea pentru binele celuilalt. Întrebarea nu este dacă o acţiune este utilă sau profitabilă, ci dacă este cinstită, justă. Insistând asupra echităţii, se elimină însă stimulentul pentru performanţa individuală. Regăsim în viaţa de toate zilele numeroase elemente ale acestor concepte diferite despre etică şi, adeseori, suntem intoleranţi cu punctele de vedere diferite de cele considerate de noi ca valabile. Ideal, o decizie etică ar trebui să respecte toate cele trei puncte de vedere despre etică, dar aceasta este practic imposibil. Un manager pretinzând, de exemplu, păstrarea secretului asupra unei discuţii legate de un produs nou violează dreptul de a vorbi liber pretins în cadrul eticii individualiste. Managerul face aceasta pentru a proteja interesele organizaţiei şi al angajaţilor, fiind etic în condiţiile eticii utilitariste.

16

Tehnici şi strategii de comunicare

1.1. Deprinderile comunicării în afaceri Deprinderea este, în general, o abilitate care poate fi formată, dezvoltată şi perfecţionată, spre deosebire de aptitudine care este o abilitate înnăscută. În acest sens, deprinderea constă de fapt în abilitatea de a traduce în acţiune cunoştinţe însuşite, la care se adaugă învăţarea prin practicare. Fiecare individ are capacitatea înnăscută de a folosi diverse limbaje pentru a comunica. Managerul trebuie să ştie însă cum să comunice eficace şi eficient în calitate de manager, nu ca părinte, prieten, medic, avocat etc. De aceea, pentru a atinge nivelul de competenţă necesară, el trebuie să-şi însuşească anumite deprinderi, comportamente şi tehnici specifice, care pot fi învăţate, practicate, evaluate şi perfecţionate. Concret, în vederea formării deprinderii, trebuie să urmărim cinci paşi distincţi şi obligatorii: - Evaluarea nivelului de competenţă în exercitarea deprinderii la acel moment, evaluare care, pe lângă evidenţierea punctelor slabe, va constitui şi elementul de motivare pentru introducerea schimbării. - Învăţarea deprinderii – prin asimilarea de cunoştinţe fondate ştiinţific privind principiile, conceptele şi regulile care guvernează deprinderea. - Analizarea deprinderii, care se bazează pe studiile de caz ce pun la dispoziţie exemple concrete de manifestare a deprinderilor de

17

Tehnici şi strategii de comunicare

comunicare corectă sau greşită; se analizează principiile comportamentale în situaţii reale. - Practicarea deprinderii, care se poate desfăşura prin exerciţii, simulări şi interpretări de rol; asigură practicarea celor învăţate şi primirea imediată de feedback în legătură cu performanţa din partea instructorului sau consultantului specialist. - Aplicarea deprinderii, care constă în transferul cunoştinţelor obţinute „în clasă” la viaţa reală. Succesul acestei aplicări trebuie evaluat imediat şi învăţat din concluzii. Aşadar, managerul sau responsabilul cu RP trebuie şi poate să-şi formeze sau să-şi perfecţioneze anumite deprinderi specifice de comunicator. Pentru aceasta este necesară dorinţa de a o face, bazată pe convingerea necesităţii competenţei în comunicare şi pe depunerea unui efort conştient de autocunoaştere, de analizare şi înţelegere a relaţiei de comunicare, de învăţare şi de practicare. Competenţa managerială se referă la capacitatea perceptuală şi conceptuală a managerului şi la stilul său de acţiune şi poate fi analizată şi evaluată în funcţie de 4 factori analitici: inteligenţa şi aptitudinile de manager; pregătirea profesională a managerului; deprinderile manageriale exercitate; participarea şi contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţiei. Factorii de inteligenţă şi aptitudini şi factorul de deprindere pot fi evaluaţi prin testarea managerului, de exemplu cu ajutorul metodei chestionarului şi/sau a interviului, de către un consultant specialist. Factorul de pregătire profesională rezultă din analizarea dosarului de personal al managerului pe baza diplomelor de studii, certificatelor

18

Tehnici şi strategii de comunicare

obţinute în urma absolvirii unor cursuri, specializărilor în muncă, instructajelor făcute, experienţei câştigate în cadrul locurilor de muncă anterioare. Factorul de participare şi contribuţie la obiectivele organizaţiei rezultă din evaluările periodice efectuate asupra managerului de către şeful său ierarhic superior. Deprinderile manageriale se referă la totalitatea aptitudinilor şi comportamentelor managerului adoptate în procesul muncii sale. Ele includ atât caracteristicile de natură personală cât şi pe cele care se manifestă în interacţiune (caracteristici interpersonale). Managerul şi responsabilul cu RP competent trebuie să posede trei tipuri de deprinderi manageriale fundamentale ale căror importanţă relativă depind de nivelul ierarhic pe care se află. Acestea sunt: deprinderile tehnice, deprinderile conceptuale şi deprinderile interumane. - deprinderile manageriale tehnice implică cunoştinţe specializate, abilitate analitică în cadrul acestora şi dexteritate în folosirea instrumentelor şi tehnicilor specifice; se referă la competenţa managerului de a folosi metode, procese, proceduri sau tehnici proprii specializării sale. Deprinderile tehnice au importanţa cea mai mare pentru managerii din linia întâi (de la nivelul de bază). - deprinderile manageriale conceptuale implică abilitatea de a percepe organizaţia ca sistem şi de a aborda strategic evoluţia acesteia; ele includ recunoaşterea modului în care diferitele funcţii ale organizaţiei depind una de alta şi modul în care orice schimbare dintr-o parte a organizaţiei le afectează şi pe celelalte;

19

Tehnici şi strategii de comunicare

ele presupun înţelegerea legăturii dintre activităţile organizaţiei şi ramura economică din care face parte organizaţia şi recunoaşterea câmpului de forţe sociale, economice şi politice în care se află organizaţia. Recunoscând aceste corelaţii şi percepând elementele esenţiale într-o situaţie, managerul cu deprinderi conceptuale poate acţiona spre binele organizaţiei. Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii din vârful piramidei organizaţionale. De aceste deprinderi depind definirea strategiei organizaţiei, deci direcţia şi viitorul ei. - deprinderile manageriale interumane se referă la calităţile managerului de a lucra cu oamenii şi constau în primul rând din capacitatea de conştientizare a propriilor aptitudini, percepţii şi păreri despre alţi indivizi şi grupuri, de a vedea utilitatea şi limitările propriilor atitudini, emoţii şi sentimente. Doar posedând capacitatea de a accepta existenţa punctelor de vedere, a percepţiilor sau a unor sisteme de valori diferite de cele proprii, managerul va fi capabil să înţeleagă ce „înseamnă” cuvintele şi comportarea subordonaţilor săi. Deprinderile manageriale de ordin interuman, dintre care o bună parte o ocupă deprinderile de comunicare, sunt importante pentru managerii de pe toate nivelurile ierarhice, dar sunt esenţiale pentru managerii de la vârf. Indiferent de specificul profesiei de manager, de poziţie sau situare internă sau externă a destinatarului există un grup de deprinderi fundamentale şi acestea sunt: ascultarea eficace şi eficientă, comunicarea

20

Tehnici şi strategii de comunicare

relaţională (construirea de relaţii interumane), schimbul eficace şi eficient de informaţii, furnizarea, utilizarea şi solicitarea feedback-ului util etc. Deprinderile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în: A. Deprinderi de recepţionare a mesajelor (input-ul informaţiei); B. Deprinderi de interpretare a mesajelor (procesarea informaţiei);
C. Deprinderi de redare a mesajelor (output-ul informaţiei).

1.2. Deprinderi de recepţionare a mesajelor Deprinderile de recepţionare a mesajelor se referă la autoanaliza şi autocunoaşterea, ascultarea, citirea, reducerea perturbaţiilor şi folosirea feedback-ului. Astfel, tot ceea ce ştim am acumulat pe parcursul unui proces de ascultare; am învăţat să vorbim ascultându-i pe părinţi şi apoi repetând cuvinte şi propoziţii pentru a le atrage atenţia. Ascultarea este un act conştient de recepţionare de informaţie şi presupune:
-

Ascultarea este actul automat de recepţionare şi transmitere la creier a undelor sonore generate de vorbirea emitentului şi care intră în urechea destinatarului (receptorul); la nivel fiziologic aceasta are loc când input-ul de unde sonore loveşte membrana timpanului şi îi determină vibraţia.

- Înţelegerea este actul de identificare şi recunoaştere a sunetelor drept cuvinte. - Traducerea cuvintelor în sensuri – etapa care implică memoria şi experienţa celui care ascultă.

21

Tehnici şi strategii de comunicare

- Atribuirea de semnificaţie informaţiei care se procesează.
-

Evaluarea, care constă în efectuarea de judecăţi despre validitatea, obiectivitatea şi utilitatea informaţiei decodificate.

Pentru manager este deosebit de important să-şi însuşească deprinderea de a asculta activ şi interactiv. Să vedem care sunt caracteristicile acestor două tipuri de ascultare. Ascultarea activă presupune o serie de activităţi menite să asigure recepţionarea corectă a mesajului şi reţinerea lui optimă, atunci când posibilitatea de a interacţiona direct cu interlocutorul este limitată (de exemplu, cazul audierii unei expuneri orale, a primirii de instrucţiuni, de sarcini etc.). Ascultarea interactivă presupune posibilitatea de a interacţiona direct cu vorbitorul pe două căi: prin punerea de întrebări şi prin intermediul solicitării de confirmare a mesajului (prin parafrazare, verificare a percepţiei mesajului, solicitare de completări şi sumarizare). Pentru practicarea corectă a deprinderilor de a asculta eficace şi eficient este necesar să conştientizăm factorii perturbatori care pot apărea în procesul de ascultare. La factorii perturbatori de natură perceptuală se pot adăuga şi factori dependenţi de relaţia dintre comunicatori, lipsa deprinderilor de ascultare, factori de natură semantică, factori de natură externă fizică şi factori fiziologici, atenţia prefăcută, tendinţa de a evalua modul cum este prezentat mesajul şi cum arată vorbitorul. Procesul de ascultare poate fi perturbat şi prin efectuarea simultană a altor activităţi cum sunt de exemplu: ne gândim la ceva necorelat cu mesajul, ne preocupă ceva ce ne-a fost amintit chiar de

22

Tehnici şi strategii de comunicare

către mesaj sau ceva ce avem împotriva a ceea ce am auzit sau pregătim răspunsul la mesaj. Să analizăm câţiva din factorii amintiţi mai sus şi barierele specifice pe care le generează: Lipsa de interes şi dorinţa de a asculta. Această problemă constituie cea mai importantă barieră în procesul de ascultare deoarece îl blochează înainte ca acesta să înceapă. De ce ar putea un manager să nu fie dispus să asculte? De exemplu, pentru că preferă să vorbească (chiar atunci când pune o întrebare, întrerupe după prima propoziţie) sau crede că vorbitorul este incompetent sau că nu spune nimic nou. De asemenea, managerul ar putea dori să nu asculte o informaţie negativă, considerând atacul părerilor şi ideilor sale ca atac la persoane. Atitudinile şi ideile preconcepute. Este uşor să ascultăm pe cineva pe care dintr-un motiv sau altul îl agreăm. Dacă însă relaţiile anterioare cu acesta au fost neplăcute sau interlocutorul spune lucruri care fie că nu ne convin, fie că vin în dezacord cu ceea ce aşteptăm să auzim, este dificil să-l ascultăm. De asemenea, dacă mesajul este complicat de înţeles, am putea avea tendinţa de a „decupla”. Diferenţa de statut. Această diferenţă poate conduce, de exemplu, la recepţionarea cu acuitate exagerată de către subordonat a limbajului neverbal şi paraverbal al superiorului. De asemenea, şeful poate tinde să nu aibă timp pentru a-l asculta pe subordonat sau să asculte doar pe acele persoane pe care le agreează, aceasta conducând la o imagine distorsionată asupra activităţii subordonaţilor.

23

Tehnici şi strategii de comunicare

Egocentrismul în comunicare. Tendinţa de egocentrism, normală până la un punct, poate conduce la distorsionarea mesajului recepţionat. O manifestare tipică este tendinţa de a respinge imediat un argument al vorbitorului şi nu de a-l înţelege. De asemenea, uneori în loc să ascultăm pentru a recepţiona informaţia, a o înţelege, reţine şi folosi, ascultăm doar pentru a ne apăra imaginea de sine. Tendinţa de polemică. Ascultătorul, dându-şi seama că nu este de acord cu ce aude, nu mai ascultă până la sfârşit mesajul, ci începe să pregătească răspunsul; el adoptă de la bun început o atitudine defensivă (sau agresivă), care alterează, de fapt, însăşi ideea de comunicare. Rezistenţa la schimbare. Oamenii tind să păstreze un anumit „status quo”, conform principiului energiei minime. Astfel, ascultătorul urmăreşte instinctiv dacă mesajul prezintă vreun pericol pentru el, dacă îi pretinde să schimbe ceva; dacă „pericolul” este detectat, ascultătorul „decuplează” sau „adaptează” conţinutul. Viteza de vorbire, recepţionare şi prelucrare a informaţiei. În mod normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125 – 150 cuvinte/minut, în timp ce viteza cu care el poate primi şi înţelege o informaţie verbală este de 250 – 500 cuvinte/minut. Mai mult, viteza cu care creierul poate recepţiona şi prelucra informaţia verbală este de 600 – 800 cuvinte/minut. Diferenţa dintre aceste viteze pune mari probleme ascultătorului neantrenat cu disciplina ascultării, deoarece în timpul rămas liber el poate efectua numeroase alte activităţi şi poate pierde astfel din concentrarea asupra mesajului auzit.

24

Tehnici şi strategii de comunicare

Limbajul folosit de vorbitor. Cuvintele, ca instrumente de gândire şi comunicare, pot avea fiecare mai multe denotaţii şi conotaţii. Alegerea făcută de vorbitor a uneia sau a celeilalte este influenţată de atitudinile sale, de cultură, profesie etc. Pe de altă parte, ascultătorul va tinde să aleagă acele sensuri care vin în concordanţă cu specificul său, fiind astfel posibil să nu reuşească să lege corect cuvântul ca simbol de ceea ce acesta descrie de fapt pentru vorbitor. De asemenea, cuvântul poate avea şi un conţinut emoţional deoarece de el se leagă anumite trăiri, sentimente, amintiri. Dacă acest conţinut emoţional este puternic, gradul de obiectivitate al ascultătorului este redus. Exemple de astfel de cuvinte critice sunt: prostie, incompetenţă, vinovăţie, înşelăciune, manipulare. Cuvintele complicate sau cu înţeles necunoscut pentru ascultător îl îndepărtează pe acesta de la ascultare, constituind o altă barieră posibilă în ascultare. Perturbaţii fizice externe şi interne. Câteva exemple de astfel de perturbaţii sunt zgomotul, timpul limitat, stimulii vizuali, caracteristicile vocii, maniera şi aspectul celui care vorbeşte, timpul fiziologic nepotrivit. Pe baza conceptelor generale prezentate mai sus, să încercăm să formulăm câteva reguli de bază care favorizează ascultarea eficace şi eficienţa: - În timpul procesului de ascultare demonstraţi o atitudine de interes pentru vorbitor prin intermediul limbajului neverbal (contactul privirii; încuviinţarea din cap, poziţia adecvată a corpului).

25

Tehnici şi strategii de comunicare

- Verificaţi acurateţea interpretării prin întrebări adecvate scopului acestora, ţinând cont de specificul fiecărui tip de întrebare. - Încurajaţi vorbitorul prin întrebări menite să conducă la dezvoltarea mesajului, urmate de momente de tăcere pentru a-i permite să răspundă (exemplu: hmm, aceasta este foarte interesant…”, „explicaţi-mi vă rog mai detaliat…”). - Pentru verificarea înţelegerii corecte a mesajului, solicitaţi clarificări, sumarizaţi ideile şi folosiţi în mod adecvat feedbackul. - Arătaţi (dacă este cazul) că sunteţi conştient de sentimentele interlocutorului în legătură cu mesajul (ex. „păreţi preocupat de…”, „nu sunteţi mulţumit de..”). - Verbalizaţi ceea ce observaţi (exemplu: „vă referiţi foarte des la…”. „aţi omis să…”). - Descrieţi ce simţiţi în legătură cu mesajul (exemplu: „când m-aţi întrerupt am rămas surprins deoarece…”, „m-a deranjat când…”). Folosiţi persoana întâi pentru a reduce starea defensivă a vorbitorului. Acum să încercăm să identificăm şi câteva obiceiuri care afectează în mod negativ procesul de ascultare: - Anticiparea a ceea ce vorbitorul vrea să spună şi terminarea propoziţiilor în locul lui. - Întreruperea repetată şi nejustificată a vorbitorului. - Privirea în altă parte (pe fereastră, în tavan, la obiecte, la îmbrăcămintea vorbitorului etc.) sau alte preocupări.

26

Tehnici şi strategii de comunicare

- Poziţia necorespunzătoare (excesiv de relaxată, aşezarea laterală faţă de vorbitor etc.). - Comportamente neverbale denotând nerăbdarea sau plictiseală (ticuri nervoase, mişcări necontrolate, verificarea ceasului etc.) sau monologul interior. - Mimarea atenţiei pe fondul unei detaşări totale. - Luarea în considerare doar a faptelor conţinute în mesaj şi neglijarea stării emoţionale a vorbitorului, exprimate mai ales prin limbaje neverbale (nu vă lăsaţi însă distraşi de la analiza logică a faptelor!). - Intervenţii verbale necorelate sau doar tangenţiale mesajului. - Neacordarea de feedback legat de recepţionarea mesajului. Citirea. Pentru a citi eficace şi eficient este necesar, printre altele, să fiţi în măsură să: faceţi distincţia imediată şi clară între fapt (o afirmaţie care poate fi dovedită) şi opinie (un punct de vedere); interpretaţi în mod adecvat relaţiile semantice (deducerea înţelesului corect al unui cuvânt folosind contextul în care apare); recunoaşteţi instinctiv ideile principale, punctele majore sau scopul materialului scris; recunoaşteţi detaliile (acele fapte care susţin ideea principală); recunoaşteţi secvenţa evenimentelor (ordinea în care evenimentele s-au produs); recunoaşteţi relaţiile cauzăefect; identificaţi tehnicile de propagandă folosite de vorbitor pentru a manipula, cum sunt, de exemplu, ataşarea de cuvinte peiorative sau laudative unei persoane, loc, lucru sau idei, transferul de sentimente (exemplu: „să ne imaginăm că suntem în locul d-nului…”), introducerea mărturiei unei persoane binecunoscute sau necunoscute în favoarea ideii

27

Tehnici şi strategii de comunicare

susţinute, uzitarea ideii că „toată lumea face la fel”, deci şi noi trebuie să facem la fel, filtrarea numai a faptelor extreme, introducerea de idei prin „se spune că”, „se pare că”. Putem distinge mai multe tipuri de citire. Citirea aprofundată. Este tipul de citire care implică înţelegerea şi memorarea ideilor principale şi a detaliilor semnificative pe o durată lungă sau scurtă. Acest tip de citire necesită concentrarea asupra materialului şi parcurgerea fiecărui cuvânt. Un adult poate citi în această manieră 225 – 275 cuvinte/minut şi înţelege aproximativ 70 – 80% din ce citeşte. Dacă materialul este scris într-un limbaj simplu şi se folosesc şi anumite tehnici de citire rapidă, se poate atinge ritmul de 350 – 800 cuvinte/minut. Pentru îmbunătăţirea performanţelor în citirea aprofundată este util ca, înainte de a începe cititul, să răsfoim sau să citim titlurile întregului material pentru a ne da seama despre ce este vorba, să ştim la ce să ne aşteptăm sau să obţinem o privire de ansamblu asupra materialului. După aceasta, ne putem concentra asupra citirii în cunoştinţă de cauză. Citirea de informare. Procesul de citire de informare constă în identificarea şi citirea doar a informaţiei importante (de interes), fără a citi tot materialul. Ea poate asigura doar reţinerea ideilor de interes şi a subiectului materialului; are avantajul că se pot atinge viteze de până la 1500 cuvinte/minut. Citirea de informare începe prin citirea titlurilor, a capetelor de text sau a celor de tabel, având ca rol identificarea ideilor principale. Într-un text sau paragraf sunt relevante pentru a găsi ideile principale primele şi ultimele propoziţii sau mijlocul paragrafului. Stilul scrierii, punctuaţia şi mai ales grafica unui text scris după toate regulile

28

Tehnici şi strategii de comunicare

scrierii manageriale eficace şi eficiente sunt extrem de utile pentru mărirea vitezei unei astfel de citiri. Citirea de scanare. Este modul cel mai rapid de citire şi se adoptă atunci când căutăm o informaţie specifică ce trebuie reţinută pentru o perioadă scurtă, până la folosire. Se caracterizează prin folosirea indicelui alfabetic, a cuprinsului sau a titlurilor. Cititul eficace are la bază un proces complex de gândire care implică trei niveluri de asimilare: de memorare, care ne conferă posibilitatea de a ne aminti informaţiile exact aşa cum au fost prezentate în material; deductiv, care implică şi interpretarea a ceea ce am citit; aplicativ, care se caracterizează prin faptul că informaţia citită este nu numai înţeleasă ci şi „întreţesută” cunoştinţelor posedate anterior, putând fi astfel folosită în mod creator pentru obţinerea de idei noi, neconţinute în informaţia iniţială. Un sistem de priorităţi de citire ar putea fi stabilit astfel: - prioritatea 1 – important şi urgent; - prioritatea 2 – important, dar nu şi urgent; - prioritatea 3 – urgent, dar neimportant;
-

prioritatea 4 – nici important, nici urgent.

Plecând de la cunoştinţele prezentate mai sus şi de implicaţiile acestora, vom prezenta în continuare câteva reguli de bază privind perfecţionarea abilităţii de a citi eficace şi eficient. Ne vom referi pe rând la activităţile premergătoare cititului, din timpul citirii şi de după citire.

29

Tehnici şi strategii de comunicare

Premergător citirii: - Decideţi asupra scopului pentru care citiţi: luare de decizii, acţiune, informare, simplă curiozitate, lărgire a cunoştinţelor etc. Aceasta va stabili tipul şi viteza de citire pe care o veţi adopta. - Controlaţi mediul în care veţi citi, în aşa fel încât să aveţi asigurate condiţiile pentru nivelul de concentrare necesar. - Adoptaţi o atitudine adecvată citirii, consideraţi citirea ca o investiţie în timp. În timpul citirii: - Remarcaţi, dacă este cazul, nume şi date. Citiţi întâi rapid pentru a vă da seama la ce se referă materialul după care, dacă este cazul, reluaţi. Subliniaţi pe parcurs ideile care merită atenţie ulterioară. - Concentraţi-vă asupra a ceea ce citiţi; în mod normal nu puteţi să cuplaţi această activitate cu alte activităţi fără a pierde din performanţă. - Evitaţi citirea cu voce tare sau mişcarea buzelor în timpul citirii, deoarece pierdeţi din viteză şi din concentrare. - Focalizaţi-vă atenţia pe grupuri de cuvinte, nu pe cuvinte individuale. - Evitaţi sau limitaţi întreruperile în timpul citirii. - Faceţi pauze pentru a vă împrospăta abilitatea de concentrare, ţinând cont de faptul că limita de concentrare a unui adult este, în general, de numai 40 de minute. - Evitaţi revenirea pe parcursul citirii la propoziţii sau paragrafe de text.

30

Tehnici şi strategii de comunicare

Procesul de citire trebuie să aibă loc numai înainte. - Folosiţi trăsăturile grafice ale textului ca ghid de citire. - Conştientizaţi şi încercaţi să reduceţi filtrele perceptuale. După ce procesul de citire s-a încheiat: - Angajaţi-vă în activităţi post-citire după ce aţi terminat: notaţi, eventual pe marginea textului, datele sau informaţiile importante, notaţi răspunsul sau comentariul propriu, acţiunea pe care intenţionaţi să o întreprindeţi etc. - Integraţi materialul nou în cunoştinţele vechi. Aceasta conduce la stabilirea de corelaţii şi la abilitatea de a folosi aceste informaţii. Eventual faceţi câteva notiţe în acest sens. - Analizaţi modul în care materialul poate fi folosit în viitor, dacă acesta nu este utilizabil imediat. Perturbaţii. Am arătat deja modul în care componenţa procesului de comunicare, ascultare, este afectată de anumite perturbaţii, interne şi externe ascultătorului. Vom analiza în acest subcapitol perturbaţiile care pot să apară şi în cadrul celorlalte componente ale procesului de comunicare. Câteva dintre cele mai frecvente perturbaţii de natură externă care pot interveni în procesul de comunicare sunt: mediul fizic în care are loc comunicarea (de exemplu, o încăpere în care este frig, întuneric sau zgomot, este un mediu nepropice desfăşurării comunicării); distanţa prea mare sau prea mică între comunicatori, care poate afecta comunicarea fie prin aceea că cei doi se aud defectuos, fie că se stânjenesc reciproc să nu depăşească spaţiul perceput ca personal; stimulii vizuali care distrag

31

Tehnici şi strategii de comunicare

atenţia, de exemplu: interlocutorul este îmbrăcat sau parfumat foarte strident, cineva se deplasează prin încăpere, ticurile interlocutorului; timpul şi circumstanţele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu, la o oră târzie din noapte, cu câteva minute înaintea încheierii programului de lucru sau înaintea desfăşurării unui eveniment important); întreruperile repetate ale procesului de comunicare (telefoane, intrări şi ieşiri din încăpere etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicării şi creează o stare de stres; mijloacele tehnice cu funcţionare defectuoasă: telefon cu paraziţi, maşină de scris cu un caracter defect etc.; structura organizaţională prin intermediul sistemului de canale formale de comunicare cum ar fi, de exemplu, obligativitatea de a te adresa mai întâi şefului direct, care se va adresa apoi şefului sau până a se ajunge la factorul de decizie final. Perturbaţiile externe sunt mult mai uşor de identificat decât cele de natură internă şi, odată identificate, se poate acţiona în vederea reducerii lor. Dintre perturbaţiile de natură internă care pot interveni în procesul de comunicare amintim câteva care apar mai frecvent: factorii fiziologici, limitele individuale, distorsiunea semantică ş.a.m.d. Astfel, în timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade de energie maximă şi minimă conform bioritmului. În perioadele cu energie scăzută capacitatea de a comunica este şi ea redusă. Epuizarea fizică sau psihică poate afecta în mod negativ precizia comunicării, la fel ca şi boala, auzul sau văzul deficitar şi suferinţa fizică. În aceea şi categorie de perturbaţii intră şi factorii fiziologici ca foamea, setea, nevoia de somn.

32

Tehnici şi strategii de comunicare

Un alt factor perturbator de natură fiziologică şi psihologică poate fi starea emoţională. În legătură cu distorsiunea semantică amintită că este o perturbaţie posibilă în cadrul tuturor componentelor comunicării orale şi scrise. Ea se poate datora diferenţelor legate de înţelesul pe care oamenii îl acordă aceluiaşi cuvânt, acest înţeles cuprinzând denotaţiile (sensul literar), conotaţiile (sens care include şi judecăţi şi reacţii personale), eufemismele (expresii care includ asociaţii pozitive de sensuri şi „îndulcesc” realitatea; de exemplu, cuvântul „atenţie” este un eufemism dacă semnifică „mită”) şi cuvinte şocante, cuvinte folosite în intenţia de jignire (de exemplu, cuvântul „porc” atunci când are semnificaţie jignitoare legată de comportamentul sau aspectul uman). De asemenea, distorsiunea semantică se poate datora asociaţiilor emoţionale ale cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite şi pentru cel care le recepţionează (proverbul „nu vorbi de funie în casa spânzuratului” ne avertizează în mod înţelept în legătură cu efectul posibil al conţinutului emoţional al cuvintelor). Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului într-un context neadecvat, care poate crea confuzie în comunicare (de exemplu, „nasul contabilului” este o expresie de jargon puţin cunoscută în afara categoriei profesionale de contabil). Distorsiunea perceptuală, altă perturbare, este foarte subtilă şi de multe ori nu ne dăm seama de propriile filtre perceptuale. Acest fel de distorsiuni pot să apară din motive legate de diferenţele de atitudini, convingeri, sistem de valori, experienţe de viaţă etc. Acestea ne fac să

33

Tehnici şi strategii de comunicare

avem anumite sensibilităţi, idei preconcepute, prejudecăţi, temeri şi preferinţe. Fiecare avem un cadru de referinţă individual generat de „modul” în care „vedem” lumea, cadru în care vom emite, recepţiona şi interpreta mesajele. Diferenţele de statul social sau de poziţie ierarhică pot afecta recepţionarea mesajelor (de exemplu, subordonatul poate să supraaprecieze importanţa comunicării cu şeful şi să o subaprecieze pe aceea cu colegul). La fel, diferenţele de rasă, religie, partid pot crea sensibilităţi care să altereze comunicarea. Diferenţele de stil de comunicare însumează o varietate largă de bariere generate de diferenţele de stil de conducere, stil de participare la comunicare, stil de abordare a conflictelor etc. Aceste diferenţe pot interfera, cu recepţionarea corectă a mesajului. Formularea defectuoasă a mesajului se poate întâmpla, de exemplu, dacă nu am formulat suficient de clar mesajul (deoarece, de exemplu, nu ne-a fost clar nici nouă ce am vrut să spunem sau nu ştiam la ce reacţie să ne aşteptăm din partea interlocutorului). Se mai poate întâmpla dacă nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau distorsionăm adevărul, crezând că este spre interesul nostru să procedăm aşa; aceasta induce în eroare pe primitorul mesajului, constituind o perturbaţie precisă. În aceste situaţii, chiar dacă are loc comunicarea, ea este fără rost şi, cu siguranţă, mai devreme sau mai târziu va conduce la pierderea credibilităţii. Feedback-ul este mesajul care se transmite în legătură cu interacţiunea dintre comunicatori. A răspunde cuiva cât este ceasul nu este un feedback, ci mesaj de transmitere de informaţie. Furnizarea sau primirea

34

Tehnici şi strategii de comunicare

feedback-ului este un proces activ care îndeplineşte numeroase roluri şi se practică în diferite scopuri. Pentru a fi eficace, feedback-ul trebuie nu doar să realizeze scopul propus, ci el trebuie să păstreze relaţia cu interlocutorul intactă, deschisă, nedefensivă. De aceea feedback-ul nu trebuie folosit pentru „descărcarea nervilor”. Pentru ca feedback-ul să fie eficace el trebuie să aibă anumite caracteristici. Feedback-ul trebuie să fie descriptiv nu evaluativ; să nu facă referiri la motive, intenţii şi sentimente, decât dacă se pot da exemple clare şi concrete. Cuvintele evaluative, mai ales cele cu conţinut emoţional negativ, generează o reacţie defensivă şi blocarea canalelor de comunicare. Dacă feedback-ul are ca scopuri evaluarea performanţelor, acesta trebuie să fie foarte concret. De la bun început trebuie descrisă obiectiv comportarea la care se referă feedback-ul. Feedback-ul trebuie să fie direct, nu prin ricoşeu, clar şi specific. Cu cât acesta, provine direct de la sursă, este exprimat mai specific, cu atât el este mai util. Feedback-ul trebuie să includă atât descrierea comportării în discuţie, cât şi impactul şi consecinţele posibile ale acesteia supra grupului, asupra altora, asupra muncii şi organizaţiei. Feedback-ul trebuie să fie furnizat la momentul potrivit: cât mai aproape de producerea comportamentului (pentru a putea fi cât mai specific), dar nu într-un moment în care primitorul nu este în măsură să-l perceapă corect. Trebuie avut în vedere că prezenţa martorilor poate influenţa reacţia la feedback, eficacitatea feedback-ului pozitiv creşte, iar a celui negativ scade.

35

Tehnici şi strategii de comunicare

Utilitatea feedback-ului este maximă dacă acesta este solicitat sau cel puţin parţial dorit de către destinatar. Feedback-ul trebuie să ia în considerare nevoile celor doi comunicatori şi să fie exprimat în termeni relevanţi pentru nevoile primitorului feedback-ului. Pentru a fi folositor, feedback-ul trebuie să fie utilizabil. Pentru a fi utilizabil trebuie să se refere la ceva ce stă în puterea primitorului de a face sau de a schimba. Astfel, caracteristici ca rasă, sex, vârstă, formă fizică, experienţe anterioare, ocazii pierdute în legătură cu care primitorul nu poate schimba nimic, nu trebuie să constituie subiect de feedback. Feedback-ul trebuie să includă adevăratele dumneavoastră sentimente referitoare la comportamentul în discuţie. Distorsionarea sau ascunderea acestora, incursiunile în motivaţii sau intenţii posibile ale comportării incriminate sunt neproductive. 1.3. Deprinderi de interpretare a mesajelor Interpretarea mesajelor se referă la procesul de atribuire de înţelesuri şi semnificaţie unui mesaj scris sau oral. Managerul trebuie să facă această interpretare pe baza raţionamentului logic, care implică analiza şi sinteza tuturor elementelor mesajului sau în legătură cu mesajul: elemente de limbaj verbal (cuvinte, propoziţii, fraze, paragrafe etc.), paralimbaj (caracteristici ale vocii, parametri vocali, separatori vocali etc.), limbajele neverbale (gesturi, mimică, postură, mişcare etc.) şi a semnelor şi simbolurilor (spaţiale, temporale, grafice, culoare etc.). În legătură cu

36

Tehnici şi strategii de comunicare

mesajul scris sunt importante elementele de aspect, structură, format şi stil, care conferă un anumit ton şi impact mesajului. Analiza şi sinteza. În contextul comunicării, analiza se referă la identificarea corectă a elementelor mesajului care a fost emis; acestea vor constitui „ingredientele” pentru interpretare. Analiza unui mesaj (întregul) necesită deci identificarea şi interpretarea elementelor care ţin de limbajele, simbolurile şi semnele folosite în redarea mesajului. Sinteza se referă la combinarea „înţelesurilor” tuturor acestor elemente, adeseori confuze sau contradictorii, într-o anumită formă sau un anumit sens, o anumită imagine care posedă semnificaţie – mesajul recepţionat. Analiza şi sinteza sunt procese complementare care permit interpretarea mesajului prin intermediul unor procese de gândire numite raţionamente logice. Interpretarea corectă a mesajului se bazează pe deprinderile managerului de a analiza şi sintetiza informaţiile legate de mesaj pentru a determina sensul corect al acestuia. Odată însuşite aceste deprinderi, interpretarea devine o abilitate a managerului fără de care nici un proces de comunicare nu se poate desfăşura eficace şi eficient. Comunicăm neverbal chiar prin simpla prezentă (cum arătăm) sau prin lucrurile din jurul nostru (cum le alegem sau le aranjăm). Comunicăm astfel fără să vrem şi fără să ne dăm seama. Este practic imposibil să blocăm comunicarea neverbală, aşa cum putem face cu cea verbală. Există mai multe tipuri de comunicare neverbală: comunicarea neverbală denumită senzorială, deoarece se bazează pe ceea ce

37

Tehnici şi strategii de comunicare

recepţionăm prin intermediul simţurilor văzului, auzului, mirosului, tactil şi gustativ; comunicarea neverbală estetică (pictură, muzică, dans, imagine etc.), care are loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistică şi comunică diferite emoţii artistice; comunicarea neverbală bazată pe folosirea semnelor (steaguri, insigne, uniform etc.) şi a simbolurilor specifice ca, de exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc.) sau statut social (gradele de ofiţeri, decoraţiile, titulatura etc.). Comunicarea prin expresia feţei include mimica, încruntarea, ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului, ţuguierea buzelor etc.), zâmbetul (prin caracteristici şi momentul folosirii) şi privirea (contactul sau evitarea privirii, expresia privirii, direcţia privirii etc.). În legătură cu mimica, ştim că fiecare parte a feţei noastre comunică: fruntea încruntată semnifică preocupare, mânie, frustrare; sprâncenele ridicate cu ochii larg deschişi – mirare, surpriză; nas încreţit – neplăcere; nări lărgite – mânie, buze strânse – nesiguranţă, ezitare, ascunderea unor informaţii. Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să exprime o gamă largă de stări, de la plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune, cinism, jenă (zâmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificaţie, dar şi ca ambiguitate). Se spune că ochii sunt „oglinda sufletului”. Modul în care privim şi suntem priviţi are legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, încredere şi prietenie. Mişcarea corpului comunică prin gesturi, poziţia corpului şi prin modul de mişcare a corpului.

38

Tehnici şi strategii de comunicare

Strângerea pumnilor denotă ostilitate şi mânie sau, depinzând de context, solidaritate, stres; braţele deschise – sinceritate, acceptare; mână la gură – surpriza şi acoperirea gurii cu mâna – ascunderea a ceva, nervozitate. Capul sprijinit în palmă semnifică plictiseală, dar palma (degetele) pe obraz, dimpotrivă, denotă interes extrem. Mâinile ţinute la spate pot să exprime superioritate sau încredere, autocontrol. Urmărirea posturii corpului ne dă informaţii şi despre atitudine, emoţii, grad de curtoazie, căldură sufletească. O persoană dominantă tinde să ţină capul în sus, iar cea supusă în jos. În general, aplecarea corpului în faţă semnifică interesul faţă de interlocutor, dar, uneori, şi nelinişte şi preocupare. Poziţia relaxată, înclinat pe scaun spre spate, poate indica detaşare, plictiseală sau autoîncredere excesivă şi apare la cei care consideră că au statut superior interlocutorului. Mişcările laterale ale corpului sunt în special vizibile la darea mâinii; dacă managerul îşi mişcă braţele în lături, în mişcare circulară şi are tendinţa de a efectua mişcări predominant pe lateral, este un bun comunicator, el poate să fie foarte bun în funcţii care presupun în mod deosebit un anume simţ al direcţionării în acţiune. Mişcările faţă-spate caracterizează pe omul de acţiune. Managerul care face acest fel de mişcări îşi extinde mâinile direct în faţă când dă mâna, iar când vorbeşte se înclină în faţă. Mişcările verticale – în timp ce dă mâna, persoana se va desfăşura pe verticală, iar la aşezarea pe scaun se va aduna şi va ţine braţele în jos. Acest individ are putere de convingere şi este util în organizaţiile cu moral scăzut.

39

Tehnici şi strategii de comunicare

Există anumite atitudini privind legătura dintre forma corpului, aspectul exterior şi personalitate. Distingem trei tipuri de fizic: ectomorf (fragil, subţire şi înalt), endomorf (gras, rotund, scurt) şi mezomorf (musculos, atletic). Datorită condiţionărilor sociale am „învăţat” ce să ne „aşteptăm” de la oamenii aparţinând diferitelor categorii. Astfel, tindem să-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiţioşi, suspicioşi, tensionaţi, nervoşi, mai puţin masculini; pe endomorfi îi percepem ca fiind demodaţi, mai puţin rezistenţi fizic, vorbăreţi, buni la suflet, agreabili, de încredere, prietenoşi, dependenţi de alţii; pe mezomorfi îi percepem ca fiind încăpăţânaţi, puternici, aventuroşi, maturi în comportare, plini de încredere în sine, veşnic învingători. Edward Hall a pus prin lucrările sale bazele teoriei limbajului spaţiului şi a unei ştiinţe numită proxemica. Proxemica este studiul modului în care oamenii tind să-şi structureze spaţiul din jur şi distanţa dintre ei în interacţiunile zilnice, să aranjeze spaţiul în încăperi, clădiri, oraşe. După Hall, elementele principale ale limbajului spaţiului sunt orientarea relativă, distanţa faţă de interlocutor, spaţiul personal ales într-o încăpere. Limbajul spaţiului trebuie interpretat simultan în funcţie de cinci dimensiuni: mărime, grad de intimitate, înălţime, apropiere-depărtare, înăuntru-în afară. Relaţiile spaţiale influenţează calitatea şi cantitatea comunicării prin aceea că prea mult sau prea puţin spaţiu poate inhiba scurgerea liberă a informaţiei. Fiecare dintre noi avem preferinţe în legătură cu distanţa faţă de cel sau cei cu care comunicăm, în funcţie de relaţia cu aceştia şi de

40

Tehnici şi strategii de comunicare

contextul comunicării. Astfel, ne autodefinim spaţiul intim, spaţiul personal, spaţiul social şi spaţiul public. Culoarea, dincolo de percepţia şi trăirea ei afectivă, este o oglindă a personalităţii noastre şi deci influenţează comunicarea. După psihologul român Fl. Ştefănescu - Goangă, culorile reglează din exterior metabolismul, în sensul că: albastrul închis al cerului noaptea este culoarea liniştii, a pasivităţii, iar galbenul strălucitor al luminii zilei este culoarea speranţei şi a activităţii. Gândirea creatoare are loc în mod optim într-o cameră cu mult roşu, iar cea de perfectare a ideilor într-o cameră cu mult verde. Culorile strălucitoare sunt alese de oamenii de acţiune, comunicativi, extrovertiţi, iar cele pale – de timizi, introvertiţi. Culoarea afectează comunicarea şi sub următorul aspect: culorile calde (galben, portocaliu, roşu) stimulează comunicarea, în timp de culorile reci (albastru, verde, gri) inhibă comunicarea; monotonia, precum şi varietatea excesivă de culorilor, inhibă şi distrag pe comunicatori. În legătură cu limbajul timpului precizăm că cronemica este ştiinţa care se ocupă cu studiul limbajului timpului. Modul în care putem comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului, lipsa timpului şi timpul ca simbol. A veni mai târziu sau mai devreme la o întâlnire de afaceri sau a fi punctual sau nu la o şedinţă are anumite semnificaţii în societatea noastră: comunică atitudinea faţă de interlocutor sau faţă de activitatea respectivă, percepţia statului, respectul şi importanţa acordată. Întârzierea poate irita şi insulta.

41

Tehnici şi strategii de comunicare

Timpul ca simbol ţine de anumita obişnuinţă, cum este ritmul (de exemplu: mâncăm de trei ori pe zi şi la anumite ore). Similar, anotimpurile impun anumite activităţi şi un anume fel de viaţă clar situate în timp. Limbajul paraverbal este o noţiune folosită uzual în comunicare. Pentru un manager deprinderea de a folosi în mod adecvat limbajul paraverbal este foarte importantă în comunicarea de influenţare, de convingere şi suportivă. Poate adăuga bogăţie comunicării, dar şi multă confuzie. Paralingvistica (ştiinţa vocii umane) are în vedere în contextul comunicării următoarele aspecte: calităţile vocii (domeniu de frecvenţe, controlul mişcării buzelor, articularea cuvintelor, ritmul, rezonanţa vocii şi viteza de vorbire); caracteristicile vocale (râs, plâns, şoptit, oftat); parametrii vocali (intensitatea, înălţimea şi extensia vocii); separatorii vocali (îi, ăă, mm, aa), pauzele etc. Ticurile, ezitările, repetarea necontrolată a unor cuvinte etc. sunt erori de paralimbaj; ele trebuie conştientizate şi eliminate. Comunicarea neverbală poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală, având în acelaşi timp şi rol regulator şi de control al acesteia (de exemplu, prin gesturile care simbolizează dorinţa de a prelua conversaţia, aprobarea/dezaprobarea, încurajarea interlocutorului să vorbească etc.). Mesajul verbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului şi este cel căruia i se acordă de către interlocutor atenţia cea mai mare. De exemplu, constatăm adeseori că, deşi interlocutorul susţine că spune

42

Tehnici şi strategii de comunicare

adevărul, noi „simţim” că minte. Care este acest „al şaselea simţ” care recepţionează informaţia neexprimată verbal de emitent? Se consideră că femeile ar avea acest „al şaselea simţ” mai bine dezvoltat decât bărbaţii („intuiţie feminină”?). O explicaţie posibilă a acestui fapt ar fi aceea că femeile sunt mult mai abile în a interpreta limbajele neverbale, având în genetica lor experienţa creşterii copiilor care, în primii ani de viaţă, comunică predominant prin limbaje neverbale. O altă explicaţie posibilă ar fi aceea a dezvoltării acestei abilităţi pentru compensarea lipsei lor de forţă fizică. 1.4. Deprinderi de redare a mesajelor Redarea orală. Comunicarea faţă – în – faţă cu o persoană (comunicarea interpersonală) are marele avantaj că este directă şi că permite folosirea tuturor mijloacelor verbale şi neverbale de comunicare. De asemenea, poate fi interactivă, permiţând ajustarea mesajelor pe parcurs, pe baza feedback-ului verbal şi neverbal. Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii de evaluare a performanţei şi motivare, de dare de instrucţiuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea în afaceri în grup are funcţiuni caracteristice cum sunt: ajută la definirea grupului, contribuie la revizuirea, aducerea la zi şi completarea a ceea ce ştiu membrii ca aparţinând grupului, sprijină procesul de implementare a deciziilor, constituie un instrument pentru

43

Tehnici şi strategii de comunicare

dezvoltarea membrilor grupului şi pentru apariţia de lideri şi pentru implementarea schimbării. O formă a comunicării în grup este comunicarea în faţa unui auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaţiei (în comunicarea externă) sau are loc în diferite situaţii de lucru în grup (raportare, informare, prezentare etc.). Barierele complexe majore specifice comunicării orale în faţa grupului sunt generate de următoarele aspecte: lipsa deprinderilor de comunicare; mediul în care se desfăşoară comunicarea este uneori impropriu din punct de vedere fizic (spaţiul, aranjarea mobilierului, zgomot, lumină, temperatură); actele de comunicare nu au clar definite obiectivele şi sunt prost organizate, au loc la voia întâmplării sau în condiţii critic uneori managerul descurajează creativitatea şi gândirea liberă sau îşi foloseşte puterile în mod neproductiv. Câteva dintre principalele neajunsuri care pot fi constatate frecvent în legătură cu prezentările, atât interne cât şi externe, sunt: prezentările sunt plictisitoare (prezentatorul ar trebui să folosească tehnici de menţinere a atenţiei şi interesului); prezentările sunt confuze (este sarcina prezentatorului de a organiza informaţia astfel ca auditoriul să o poată urmă şi înţelege); prezentările sunt prea lungi (depinde şi de modul de prezentare, dar concizia, alături de claritate, este întotdeauna apreciată pozitiv); prezentările sunt neconvingătoare (orice prezentare trebuie să convingă că informaţia prezentată este importantă, că argumentele sunt corecte şi că adresarea la problemele de bază este corespunzătoare); stilul

44

Tehnici şi strategii de comunicare

de prezentare a informaţiilor este deficitar (la fel cum forma şi conţinutul sunt intercorelate şi informaţia şi stilul sunt intercorelate). Folosirea în mod eficace a mijloacelor vizuale este o altă problemă căreia managerul sau responsabilul cu relaţiile publice trebuie să îi acorde atenţie. Auditoriul este în măsură să prelucreze informaţia mult mai repede decât vorbitorul le-o poate furniza; mijloacele vizuale au în acest context rolul de a „umple” în mod productiv intervalul de timp nefolosit generat de diferenţa dintre viteza de vorbire şi cea de recepţionare. Mijloacele vizuale au şi rolul de a creşte puterea de reţinere a auditoriului. Ele pot conţine structurarea prezentării, sumarizarea unor idei, argumente, informaţii sau date grafice suplimentare. În cadrul acestora se va evita, pe cât posibil, folosirea de cuvinte multe şi se vor folosi doar cuvintele şi propoziţiile „cheie”. Distribuirea de materiale auditoriului are avantajul că se pot lua notiţe pe marginea acestora, iar informaţiile conţinute în aceste materiale pot fi studiate şi ulterior prezentării; citirea lor în timpul prezentării ar putea însă distrage auditoriul de la ceea ce spune vorbitorul. Ca formă de comunicare managerială orală briefingul este o prezentare mai scurtă (5 – 15 minute), în general cu scop de sumarizare sau prezentare selectivă a unor informaţii sau cu scop de informare la zi privind activităţile de afaceri, proiecte în desfăşurare, programe sau proceduri. Briefingul are loc în cadrul unor întâlniri de lucru, şedinţe sau conferinţe. Este o scurtă prezentare de informare care poate fi impusă de apariţia unei schimbări, a unui element nou într-o problemă, proiect sau

45

Tehnici şi strategii de comunicare

afacere. Astfel, obiectivul principal al briefingului este de a împărtăşi în comun, între persoane cu interese comune, informaţii noi. Scopul briefingului este şi acela de a schimba, pe baza unor informaţii noi, modul vechi de înţelegere a unei probleme sau perspectiva din care aceasta este percepută. Mai mult, briefingul poate urmări ca prin informarea auditoriului să-i convingă pe aceştia să accepte interpretarea pe care vorbitorul o dă informaţiilor. Comunicarea în afaceri prin telefon necesită o precauţie mai mare atât în ceea ce priveşte precizia comunicării cât şi latura ei suportivă. Spre deosebire de comunicarea faţă în faţă, care este bogată în mesaje neverbale, comunicarea prin telefon beneficiază de paralimbaj, care devine în acest caz extrem de important şi plin de informaţii. Relaţiile de comunicare ale managementului organizaţiei cu massmedia pot îmbrăca forme diferite cum sunt, de exemplu: interviurile exclusive şi spontane, comunicatele de presă, conferinţele de presă. Organizaţia poate beneficia de pe urma comunicării eficace cu mass-media în sensul proiectării unei imagini pozitive şi a evitării crizelor în interacţiunea cu cei care au interese corelate cu cele ale organizaţiei. Tăcerea sau evitarea acestei comunicări poate conduce la pierderea credibilităţii în faţa clienţilor, furnizorilor, acţionarilor şi comunităţii. Trebuie subliniat că existe numeroase diferenţe în modul de a comunica în mediul internaţional, diferenţe ce îşi au originea în specificul fiecărei culturi şi ne este imposibil să le amintim aici pe toate. Există o corelare şi o dependenţă reciprocă între cultură şi comunicare. În acest sens se poate vorbi de comunicare interculturală.

46

Tehnici şi strategii de comunicare

Redarea în scris. Comunicarea în afaceri eficientă şi eficace în scris ridică unele probleme specifice, legate de faptul că are în cea mai mare parte un caracter formal, nu beneficiază de avantajele feedback-ului imediat, este o comunicare ce rămâne înregistrată şi poate ajunge la destinatari neintenţionaţi de emitent. Mesajul scris trebuie să fie uşor de citit. Pentru aceasta acordaţi atenţie următoarelor aspecte:
-

Limbajul şi formularea mesajului trebuie să respecte nivelul cititorului din punctul de vedere al profesiunii şi ca grad de familiaritate cu subiectul; limbajul trebuie să fie simplu şi nepretenţios; folosiţi jargonul profesional numai dacă cititorul lucrează în acelaşi domeniu ca şi dumneavoastră;

- Construcţia propoziţiilor (lungime, sintaxă) trebuie să sprijine mesajul în ceea ce priveşte gradul de complexitate şi de abstractizare a materialului, nu să-l complice; în parole complicate; reduceţi lungimea propoziţiilor şi folosiţi diateza activă (folosind ordinea subiect – verb – obiect). - Divizaţi pagina în paragrafe, fiecare dintre ele conţinând o singură idee. Plasaţi propoziţia subiect la începutul paragrafului. Paragrafele să nu fie mai lungi de 5 – 6 propoziţii. - Asiguraţi ghidarea cititorului pe parcursul textului prin prezenţa unui „schelet” logic al textului şi al fiecărui paragraf: anunţaţi cititorul de la început, foarte pe scurt, despre ce este vorba în text şi ce anume va fi abordat, pentru ca cititorul să poată urmări exact

47

Tehnici şi strategii de comunicare

acele elemente pe care vrem să le comunicăm; asiguraţi tranziţia clară între paragrafe, astfel ca înlănţuirea de idei să fie evidentă. Mesajul scris trebuie să fie corect. Aspectele cărora trebuie să le acordaţi atenţie pentru a realiza acest deziderat sunt: - Mecanica textului (punctuaţia şi gramatica ) trebuie să fie corectă; o greşeală de ortografie „vorbeşte” despre nivelul de educaţie al celui care scrie. - Folosirea formatului adecvat al textului; se referă la felul în care arată pagina scrisă şi dacă respectă sau nu anumite reguli sau standarde. - Asigurarea coerenţei textului: părţile de propoziţie plasate de aşa manieră încât să genereze sensul dorit. Mesajul trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere. Într-o organizaţie, comunicarea managerială internă îmbracă forme specifice depinzând de direcţia ierarhică în care este îndreptată. Acestea trebuie să respecte anumite reguli care depind şi ele de direcţia comunicării, adică de poziţia ierarhică relativă dintre emitent şi destinatar. În cazul comunicării de jos în sus, acordaţi atenţie următoarelor aspecte: - Tactul – conştientizarea poziţiei ierarhice relative şi adoptarea tonului potrivit în ceea ce priveşte politeţea, argumentaţia, tonul. Cum să scrii directorului că nu are dreptate sau că greşeşte? De obicei chestiunile delicate trebuie cel puţin iniţiate printr-o comunicare orală, nu în scris.

48

Tehnici şi strategii de comunicare

- Nivelul de detaliu – nevoia de a furniza suficiente detalii pentru acoperirea subiectului şi justificarea concluziilor, dar nu prea multe pentru a nu consuma inutil timpul şefului. Prezentarea de detalii neprelucrate demonstrează lipsa de profesionalism. - Exprimarea de opinii – să fie foarte clar unde se termină faptele şi unde încep opiniile; în general, şeful preferă să tragă propriile concluzii. Opiniile trebuie să rezulte din cercetare şi fapte, nu să fie doar afirmate; fiţi precauţi cu recomandările pe care le faceţi dacă acestea nu v-au fost solicitate. - Atitudinea adoptată – atitudinile de servilism, de teamă în faţa puterii, de apărare sau pur şi simplu, de frică pot produce un ton de nesiguranţă sau de exagerare; în ambele cazuri eficacitatea mesajului este periclitată. În comunicarea de sus în jos, vă sugerăm să ţineţi seama de următoarele aspecte: - Diplomaţie sporită în interacţiunea cu subalternul; aroganţa, intimidarea, impoliteţea sau referirile la persoană tind să reducă eficacitatea comunicări. Multe dintre conflictele în relaţiile din organizaţie provin din nerespectarea acestei cerinţe. Managerul reprezintă o poziţie şi organizaţia nu se reprezintă doar pe sine. - Claritatea scopului – mesajul, trebuie să exprime clar ce se doreşte şi ce se aşteaptă ca rezultat al comunicării; de asemenea, mesajul trebuie să conţină toate elementele explicative de care subordonatul are nevoie. Pentru a realiza acestea managerul însuşi trebuie să ştie clar, de la bun început, ce doreşte de la subordonat.

49

Tehnici şi strategii de comunicare

- Asigurarea motivării – o dispoziţie trebuie explicată şi în acelaşi timp trebuiesc scoase în evidenţă avantajele (reale) ce rezultă pentru subaltern din implementarea ei. Atenţie, este vorba de motivare nu de ameninţare. Stilurile de scriere managerială pot fi grupate în stiluri: activ/pasiv, personal/impersonal şi colorat/incolor. Stilul activ este utilizat în situaţii în care managerul care scrie are puterea ierarhic superioară destinatarului şi cere ca acesta să facă ceva (sub forma dispoziţiilor); de asemenea este curent folosit în cazurile în care se transmite subordonaţilor un refuz. Stilul pasiv este fără vigoare şi, de aceea, este indicat în situaţiile negative sau în situaţia în care cel care scrie este într-o poziţie ierarhic inferioară celui care citeşte. În aceste situaţii evitaţi imperativele, nu lăsaţi impresia că daţi dispoziţii. Stilul personal are tonul unei conversaţii calde, apropiate. Stilul impersonal, având un ton distant şi de neimplicare, este utilizat în situaţiile în care se transmit informaţii de ordin general sau în mesajele negative. Stilul colorat poate creşte mult impactul unui mesaj, dar, folosit în situaţia şi circumstanţe nepotrivite, poate lăsa impresia de caraghios sau incompetent. Este uneori folosit în transmiterea de veşti bune sau în scopuri de convingere, având un ton vioi şi optimist Stilul incolor se adoptă adeseori în scrierea curentă de afaceri şi în scrierea unde nu apar probleme delicate. Se combină în general cu stilul pasiv şi/sau impersonal.

50

Tehnici şi strategii de comunicare

CAPITOLUL

2
TEHNICI ŞI STRATEGII DE COMUNICARE

2.1. Tehnici de comunicare şi practica analizei tranzacţionale În căutarea soluţiilor şi a „cuplului ++”, o persoană: 1. ascultă; 2. pune întrebări: a) deschise – pentru a obţine maximum de informaţii, păreri, puncte de vedere etc.; b) închise – pentru a obţine un acord, o precizare sau o poziţie clar definită a interlocutorului; c) neutre – pentru a nu influenţa sensul sau conţinutul răspunsului formulat de către interlocutor. Dar numai întrebările nu sunt suficiente, deoarece interlocutorul poate da răspunsuri nesatisfăcătoare (sau „pe alături”), care: - nu ne permite să avansăm în subiectul abordat; - nu exprimă, cu claritate, gândirea acestuia; - ascund incertitudini, preocupări, probleme cu care se confruntă; - reprezintă comportamente de eschivare şi/sau neîncredere etc.

51

Tehnici şi strategii de comunicare

În aceste condiţii, persoana „O.K.” va fi interesată să îşi relanseze interlocutorul pentru a afla şi a şti mai mult, fără să îl blocheze şi/sau influenţeze prea mult, determinându-l să înţeleagă că obiectivul este de a rezolva problema apărută în maniera cea mai favorabilă şi eficientă pentru ambele părţi. Persoana „O.K.” dispune, în contextul dat, de mai multe mijloace esenţiale, care constituie „relansări” de dialoguri, cum sunt: a) „relansările” pasive: – scurte precizări vizând mai buna şi rapida înţelegere; – propoziţiile şi/sau frazele neutre; – momentele de tăcere expresivă etc. b) „relansările” active: - rezumatul sau reformularea; - reexprimarea sentimentelor etc. Cele câteva considerente expuse conduc la concluzia că a asculta şi a formula întrebări reprezintă tot atâtea aspecte ce se impun a fi detaliate, în scopul de a le stăpâni şi utiliza eficient. În dificila încercare de a inversa „rolurile” jucate de diferiţii „actori” ai A.T. 2.2. Ascultarea A-ţi asculta interlocutorul poate părea un lucru simplu. Dar, însăşi, a comunica înseamnă a şti să asculţi. A asculta presupune, în primul rând să taci. Aceasta poate să ni se pară atât de evident, încât uităm de câte ori, într-o discuţie, două persoane

52

Tehnici şi strategii de comunicare

vorbesc în acelaşi timp. Sau. De câte ori una dintre ele este „tăiată”, întreruptă în şirul ideilor sale şi chiarc”contrată” prin concluzii pripite şi/sau argumente agresive. Dar a asculta nu înseamnă numai a tace, chiar şi de câte ori constatţi că interlocutorul nu a auzit un singur cuvânt de la dumneavoastră. De câte ori nu ni s-a întâmplat să fim cu gândurile („capul”) în altă parte. Sau să ne gândim la răspunsul pe care trebuie să-l dăm? Într-un cuvânt, să nu ascultăm? Deci, ascultarea eficace nu este o simplă ascultare pasivă, în maniera unui înregistrator că, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia este analizat, imediat, tot ce a supus interlocutorul, se fac conexiunile necesare şi se constată ce elemente importante lipsesc pentru a putea desprinde concluziile de rigoare. Concomitent, se raliază cele spuse la preocupările interlocutorului şi la viziunea sa despre problematica supusă discuţiei. Experienţa demonstrează că dacă ascultarea este tehnica de comunicare cea mai evidentă şi cea mai eficace, în mod egal ea este şi cea mai deficitar utilizată. Iar o ascultare necorespunzătoare constituie, adeseori, baza neînţelegerilor şi chiar a conflictelor inter-personale. Ascultarea joacă un rol extrem de important în comunicare sau în schimbul de informaţii, de unde şi faptul că ea constituie unul dintre mijloacele cele mai eficace pentru buna „funcţionare” a A. A, după cum s-a mai arătat, înregistrează şi tratează atât informaţii externe (din mediul ambiant), cât şi interne (de la P sau C) – fig. 1.

53

Tehnici şi strategii de comunicare

În consecinţă, ascultarea va fi, în primul rând, instrumentul său de acţiune, capabil să îi permită obţinerea informaţiilor necesare atât propriei „funcţionări”, cât şi celei în raport de stările P şi C, pentru a stăpână şi „gestiona” mai eficient: - conflictele externe (între individul vizat şi mediul ambiant, sau între componentele acestuia); - conflictele interne (alegeri personale, conflicte de interese, probleme efective şi/sau emoţionale).

Exemple: informaţii

A
externe, din mediul ambiant

Exemple: este foarte cald; el este foarte nervos; îmi lipsesc informaţii; sunt în întârziere cu lucrarea X; externe, din mediul ambiant

informaţii interne din celelalte stări de spirit

A

Exemple: sunt îngrijorat; trebuie să fiu la timp la întâlnirea de afaceri; sunt responsabil de ceea ce se întâmplă; sunt în întârziere cu lucrarea X; externe, din mediul ambiant

Fig. 2.1. Înregistrarea şi tratarea informaţiilor de către A.

54

Tehnici şi strategii de comunicare

Menţionăm, de asemenea, faptul că ascultarea eficace nu este numai un mijloc de culegere şi/sau schimb de informaţii pentru soluţionarea problemelor, ci şi unul – pe termen lung – de stabilire a relaţiei şi climatului satisfăcător între indivizi şi/sau grupuri. În ultimă instanţă, ascultarea reală şi totală (aşa cum mai este denumită ascultarea eficace) constituie una dintre cele mai bune maniere pentru a-l determina pe interlocutor să simtă că este O.K.; cu cât îl vom asculta cu mai multă atenţie, cu atât acesta se va simţi, necondiţionat, acceptat ca partener valabil la discuţie. De la şi prin privirea pe care i-o adresăm, va constata că îl ascultăm şi că îi acordăm o maximă atenţie. Aceasta nu înseamnă, însă, că trebuie abandonată gândirea, opinia şi punctul de vedere personale pentru a le adopta pe cele ale interlocutorului. Ascultând, în vederea obţinerii maximului de informaţii pentru A, vom putea ajunge în stadiul de a dispune de toate elementele necesare adoptării unei decizii în deplină cunoştinţă de cauză. În cazul contrar, o ascultare ineficace îl va determina pe interlocutor să ne privească în ochi şi să sesizeze imediat că nu este O.K., concluzionând lucruri dintre cele mai demotivante: nu, i se acordă nici o atenţie, i se iau în derâdere opiniile şi dorinţele, este mult prea „mic” pentru universul nostru etc. Rezultatul, în termeni de relaţii („roluri”) sau climat, va fi mai curând negativ şi va genera serioase dificultăţi pentru atingerea obiectivelor comune ale afacerii, prin transpunerea în „rolul” ++. Concret, ne putem „acorda” dreptul de a ne exprima dorinţele în raport de modul de a asculta al interlocutorilor, solicitând acestora să ne

55

Tehnici şi strategii de comunicare

asculte, după cum putem, la fel de bine, să refuzăm rămânerea într-o situaţie în care nu suntem ascultaţi. Spre exemplu: - „Sunteţi” sigur că nu vom fi deranjaţi în următoarele 10-15 minute, pentru a discuta o problemă foarte importantă? - „Am senzaţia că sunteţi mult prea preocupat pentru a mă asculta, într-adevăr, aşa că prefer să amânăm discuţia pentru altă dată, când veţi fi mai disponibil”. În cazul invers, când ni s-a cerut să ascultăm, este necesară adoptarea mijloacelor pentru a nu fi întrerupţi, solicitând, spre exemplu, altor persoane din anturaj (evident, cu excepţia interlocutorului) să nu fim deranjaţi. Sau, în altă ipostază, putem limita durata întrevederii, mai ales dacă simţim că interlocutorul are tendinţa să ne „invadeze” şi să ne consume timpul în mod inutil (spre exemplu: „Vă pot acorda 10-15 minute, apreciaţi că sunt suficiente?”). Iar această situaţie va fi mult mai puţin jenantă decât cea în care îl vom lăsa să vorbească la nesfârşit, neascultându-l! Alături de (şi împreună cu) stimulentele condiţionale negative, ascultarea ineficace este un semn şi un mijloc de devalorizare a interlocutorului, a opiniilor şi soluţiilor propuse de acesta vis-a-vis de unele probleme ale afacerii. Mai mult, în termeni de climat, de relaţii inter-umane şi de eficacitate obiectivă, devalorizarea se dovedeşte, la orice nivel, total nefastă.

56

Tehnici şi strategii de comunicare

2.3. Întrebările În general, punem întrebări pentru a obţine răspunsuri referitoare la ceea ce un individ ştie, gândeşte şi simte despre o afacere. Şi, deşi aceasta poate părea banal şi arhicunoscut, punând întrebări, vom putea obţine feedback-ul interlocutorului nostru (întrebare + răspuns = feedback). De asemenea, prin întrebări ne putem completa informaţiile despre interlocutor, informaţii care constituie, deja, obiectul unei prime păreri formată în urma ascultării acestuia şi care, în acelaşi timp, vor stimula A din noi. Dacă, dimpotrivă, nu vom pune niciodată întrebări interlocutorului, vom putea avea, eventual, şansa obţinerii unui feedback, dar numai prin „jocul hazardului”. Oricum, propriul nostru A va fi mult mai puţin informat. Cu toate că a pune întrebări este foarte important, dacă nu vom reuşi să stăpânim o bună tehnică în domeniu, riscăm să creăm interlocutorului senzaţia că procedăm la un interogatoriu (de o factură special, deosebită!) sau, dimpotrivă, că suntem total dezinteresaţi de persoana sa. A stăpâni tehnica punerii întrebărilor, înseamnă a pune acel tip de întrebări pentru care urmărim obţinerea unui anumit tip de răspuns. În acest sens, în cele ce urmează, vom detalia tipurile de întrebări: deschise, închise, orientate şi neutre.

57

Tehnici şi strategii de comunicare

a) Întrebări deschise O întrebare deschisă nu dă interlocutorului o idee precisă asupra formei pe care va trebui să o aibă răspunsul său. Spre exemplu: - „Ce veţi face luna viitoare?”; - „Ce părere aveţi despre propunerea pe care am să v-o formulez?” Rezultă, deci, că întrebarea deschisă dă interlocutorului întreaga libertate pentru a-şi formula răspunsul. În acest mod, ea permite obţinerea de informaţii şi păreri mai complete şi mai nuanţate; şi, îndeosebi, permite explorarea sentimentelor în legătură cu afacerea sau acţiunea propusă. Spre exemplu: - „Ce părere aveţi despre această manieră de a soluţiona afacerea?” - „Care este părerea dumneavoastră în legătură cu concurentul X?” Acest gen de întrebări va aduce un plus de informaţii noi A, ceea ce îi va fi util încât din debutul discuţiei, atunci când doreşte să aibă o imagine de ansamblu asupra situaţiei conjuncturale. b) Întrebări închise Întrebările închise obligă interlocutorul să formuleze un răspuns explicit în legătură cu o anumită problemă; practic, îl determină să răspundă prin „da” sau „nu”.

58

Tehnici şi strategii de comunicare

Spre exemplu: - „Sunteţi de acord cu propunerea făcută?” - „Vreţi să stabilim următoarea întâlnire pentru joi, la orele 19,30?” Tot o întrebare de tip închis este şi cea de forma: „Acceptaţi prima sau a doua soluţie pe care v-am propus-o?”. În general, întrebările închise nu permit obţinerea mai multor informaţii şi/sau explicaţii, nefiind relevatoare asupra modului de a gândi, în profunzime, al interlocutorului. În schimb, ele îl determină să adopte o poziţie şi, uneori, să îşi clarifice modul de a gândi. În opoziţie cu cele deschise, întrebările închise sunt, deci, „centrate” asupra unui obiectiv şi/sau a deciziei de adoptat. Principalul lor dezavantaj îl constituie faptul că pot fi interpretate de către interlocutor ca manipulatoare. În consecinţă, utilizarea lor este recomandată a fi făcută cu prudenţă. c) Întrebări orientate O asemenea întrebare implică sau sugerează interlocutorului răspunsul. Acesta, însă, corespunde destul de rar spontaneităţii sau opiniei personale a interlocutorului. Cum poate fi identificată o întrebare orientată? Iată un potenţial mijloc, în situaţia în care intuiţi care va fi răspunsul dat de interlocutorul dumneavoastră, înainte ca acesta să îl formuleze: întrebarea orientată. Spre exemplu: - „Nu credeţi că ...?”;

59

Tehnici şi strategii de comunicare

- „Nu am putea să ...?” - „Nu aţi dori să ...?” După cum se poate sesiza, în cazul în care o întrebare dă indicii asupra sentimentului sau opiniei persoanei ce o formulează, ea are un evident caracter orientativ, influenţând interlocutorul şi, din acest considerent, nepermiţând explorarea şi identificarea sentimentelor şi punctelor sale reale de vedere. Întrebările orientate conferă un înalt grad de dominare şi manipulare a interlocutorului, mai ales atunci când sunt formulate, de cadre manageriale, unor subordonaţi. Spre exemplu, o persoană importantă şi cu putere de decizie în domeniul finanţelor, poate formula, unei alte persoane cu putere de decizie în sub-domeniul fiscal, următoarea întrebare: „Nu apreciată că societăţile comerciale mici şi mijlocii, cu capital privat, ar merita un control fiscal mai strict?”. Faţă de intenţiile celui care a formulat această întrebare, răspunsul va fi, aproape sigur, validat. De fapt, întrebarea nu a servit la „mare lucru”, ea fiind pusă doar din complezenţă. Şi câte alte asemenea exemple nu mai pot fi date!... Din considerente expuse, rezultă că, în general, nu este recomandabil ca A să recurgă la întrebări orientate, întrucât nu va putea obţine informaţii suplimentare ci, practic, îşi va putea confirma propriul său punct de vedere. Apelarea la acest gen de întrebări este, însă, recomandabilă în raporturile P –C, atunci când P urmăreşte influenţarea C, oferindu-i un sentiment de siguranţă şi stăpânire de sine.

60

Tehnici şi strategii de comunicare

Întrebările orientate au, deci, un rol important în conflictele interpersonale , dar sunt oportune şi în situaţiile de „joc”, în manipulările conştiente sau inconştiente. d) Întrebările neutre Întrebările neutre nu conţin nici un element orientativ al răspunsului şi lasă interlocutorului posibilitatea de a-şi exprima, în mod real, opinia şi punctul persona de vedere. Spre exemplu: - „Care este părerea dumneavoastră în legătură cu ratele dobânzii?”; - „Ce părere aveţi despre produsele Comtim?”. O întrebare neutră (auto -) impune, însă, o mare precauţie în alegerea cuvintelor şi a formei exprimărilor utilizate. În concluzie, fiecare gen (tip) de întrebare este recomandabil a fi utilizat în funcţie de obiectivul şi/sau scopul urmărit de persoana care o formulează, în raport de starea psihologică, pregătirea, disponibilitatea pentru dialog etc. ale interlocutorului. 2.4. Relansările Relansarea este o tehnică utilizată în situaţia în care interlocutorul dă un răspuns „tangenţial”, „alăturat”, deci nesatisfăcător, incomplet sau inadaptat.

61

Tehnici şi strategii de comunicare

Pentru a putea conduce eficient o întâlnire (reuniune), este necesară stăpânirea unor relansări corespunzătoare, utilizabile în momentul în care interlocutorul nu a formulat un răspuns precis la întrebările ce i-au fost adresate. Există două tipuri de relansări: active şi pasive. a) relansările pasive Acestea pot fi facil de învăţat şi reţinut, putând deveni, rapid, o a doua „natură” a celui care le utilizează şi constau în: - scurte orientări comprehensive (de înţelegere) ca, spre exemplu, „înţeleg”, „da”, „corect”, „aşa este” etc. Ele îl determină pe interlocutor să simtă, efectiv, faptul că îl ascultăm cu atenţie şi în consecinţă, înţelegem ceea ce spune;
- propoziţii sau fraze neutre, care îţi încurajează pe

interlocutor să continue, fără însă a-l influenţa în formularea ideilor sale. Spre exemplu: „Îmi puteţi da şi alte detalii?”, „Cum apreciaţi, particular, afacerea supusă discuţiei?” etc. Un mijloc extrem de simplu pentru a relansa discuţia printr-o frază neutră constă în reformularea ei, sub forma interogativă, a ceea ce tocmai a spus interlocutorul. Spre exemplu: Interlocutorul: - „Iată concluzia la care am ajuns, alegerea este foarte simplă”. Noi: - „Este foarte simplă?” sau „Ce înţelegeţi dumneavoastră prin: „alegerea este foarte simplă?”

62

Tehnici şi strategii de comunicare

- atitudinea corporală care, de asemenea, poate servi relansării pasive: a da, afirmativ, dic cap, a se înclina, uşor, către interlocutor, pentru a-i demonstra interesul pe care îl avem faţă de ceea ce spune etc. Acestea sunt tot atâtea modalităţi de a influenţa, într-o manieră favorabilă, continuarea comunicării;
- utilizarea eficace a pauzelor (tăcerii) care, apelată în mod

judicios, va determina interlocutorul să spună mai mult despre ceea ce gândeşte asupra problemei discutate. Scurtele momente de tăcere pot visa interlocutorului senzaţia că răspunsul formulat de el nu este total satisfăcător sau ne apare ca fiind „alăturat”, incitându-l să completeze ideile, să ne spună din ce în ce mai mult. Invers, momentele de tăcere mai mari de câteva secunde, prelungite, pot determina interlocutorul să trăiască tensiuni interioare, şi în consecinţă, îl aduc în stadiul de a limita comunicarea. În concluzie, este recomandabil ca momentele de tăcere să fie judicios utilizate, în funcţie de situaţie, interlocutor şi relaţia deja stabilită; b) relansările active Relansările active sunt mai dificil de utilizat şi implică, din partea celui care apelează la ele, mult antrenament şi voinţă de a nu-şi influenţa interlocutorul. Printre cele mai cunoscute tipuri de relansări active se înscriu rezumatul şi reexprimarea sentimentelor:

63

Tehnici şi strategii de comunicare

- rezumatul este o sinteză a ceea ce interlocutorul ne-a comunicat până la un anumit punct al conversaţiei. Scopul rezumatului îl constituie reformularea celor spuse, fără a le deforma şi/sau adăuga elemente ale propriei noastre gândiri. Pentru a înţelege mai bine modul de elaborare şi funcţionalitatea rezumatului, vom recurge la exemplul din fig. 2.2.a. şi fig. 2.2.b. Într-o discuţie normală, la care participă A şi B, A se exprimă (1), apoi B va reacţiona la cele spuse de A (2), după care este rândul lui A să reacţioneze la ceea ce a spus B (3) ş.a.m.d. – fig. 2.2.a.
A exprimare B

reacţie la exprimare 2 reacţie la reacţie etc.

1

3

Fig. 2.2.a. Discuţie normală Odată cu rezumatul, discuţia se întrerupe (sau se opreşte, în funcţie de situaţie) şi unul dintre interlocutori repetă sau reformulează exprimarea sau reacţia celuilalt. Deci, dacă A vorbeşte (1) lui B şi îi expune o

64

Tehnici şi strategii de comunicare

problemă, în loc să reacţioneze, B îi va spune: „Permiteţi-mi să văd dacă am înţeles corect (bine) problema; aţi afirmat că...” şi B va prezenta cele spuse lui A aşa cum a înţeles. La finele rezumatului (2), B întreabă dacă ceea ce a spus este corect şi a înţeles bine. Dacă A îi confirmă (3) acest lucru, B reacţionează (4) la problema pe care este sigur că a înţeles-o corect – fig. 2.b.
A B

rezumat

3

1 confirmare

2

4 reacţie

Fig. 2.2.b. Rezumat După cum se poate sesiza în fig. 2.2.b., A şi B au făcut o veritabilă buclă în ceea ce priveşte conţinutul discuţiei lor. De asemenea, în cadrul procesului de rezumare, B şi-a separat timpii de ascultare şi înţelegere a mesajului, de cei de reacţie.

65

Tehnici şi strategii de comunicare

Rezumatul constituie, de altfel, o tehnică ce poate fi iniţial şi pentru persoana care ascultă, nu numai pentru cea care vorbeşte. Astfel, putem spune, spre exemplu, după ce ne-am exprimat punctul de vedere asupra unui subiect sau a unei probleme: „Nu sunt sigur că m-am făcut bine înţeles, îmi puteţi rezuma cele spuse?”. În acest caz, ne vom asigura că interlocutorul nostru a ascultat şi a înţeles. Iar dacă apar câteva mici erori, aceasta nu este grav, putându-i spune: „Este exact, cu excepţia faptului că...” şi eventual, solicitându-i, ulterior, un alt rezumat. Rezumatul se poate dovedi util şi pentru clarificarea, în orice moment, a unor puncte de vedere apărute în comunicare, precum şi pentru pregătirea concluziilor finale ale unei întrevederi de afaceri. Aşadar, apelând la rezumat, ne putem asigura că am fost bine şi corect înţeleşi de interlocutor, pe de o parte şi pe de altă parte, vom putea elimina anumite aspecte ale discuţiei, pe care le-am apreciat ca secundare sau inutile (atât în formulările noastre, cât şi în cele ale persoanei cu care ne-am întreţinut); - reexprimarea sentimentelor se aseamănă cu rezumatul, cu excepţia faptului că în loc de a rezuma ceea ce interlocutorul nostru a spus, vom sintetiza ceea ce acesta nu a reuşit să exprime. Spre exemplu: „Simt o oarecare tensiune în atitudinea dumneavoastră. Mai mult, am impresia că această situaţie vă este total inconfortabilă”. Reexprimarea sentimentelor este cu atât mai utilă, cu cât anumite persoane sunt, adeseori, reticente în a-şi exprima propriile simţăminte. În aceste cazuri, dacă vom sugera respectivelor persoane că asemenea

66

Tehnici şi strategii de comunicare

sentimente există, ele vor fi mai comprehensibile şi chiar mai „deschise” faţă de noi. Riscul cel mai mare existent în această formă de relansare activă îl constituie faptul că reexprimarea sentimentelor face apel la capacitatea noastră de a intui (ghici) starea emoţională a interlocutorului. Şi, dacă ne vom înşela, interlocutorul se va simţi profund lezat, jignit, insultat etc., mai ales dacă vom „persevera” în greşeala noastră. Prin urmare, este preferabil să afirmăm în faţa interlocutorului că recurgem doar la interpretarea spuselor sale şi nu suntem siguri de cele avansate, având doar intenţia de a sprijini soluţionarea constructivă, în interesul ambelor părţi, a problemei (să nu uităm principiul „Oamenii adoră să aibă impresia că sunt mai inteligenţi decât noi!...”. Rezultă, deci, ca o concluzie, faptul că reexprimarea sentimentelor este o tehnică dificilă care solicită o anume distanţare de problema dezbătută, precum şi o bună relaţie persuasivă între ambii interlocutori.

67

Tehnici şi strategii de comunicare

CAPITOLUL

3
STRATEGIA ŞI CLIMATUL COMUNICĂRII

3.1. Scopul şi obiectivele strategiei în comunicare Orice act de comunicare managerială trebuie să aibă un scop. Clarificarea acestuia sporeşte eficienţa comunicării. Formulaţi deci scopul comunicării sub formă de afirmaţii legate de ce aţi dori să facă destinatarul, ce problemă încercaţi să rezolvaţi, ce doriţi să se întâmple ca urmare a comunicării etc. (de exemplu, lansarea unui produs, reducerea timpului necesar implementării unor decizii, creşterea vânzărilor, schimbarea imaginii compartimentului dumneavoastră). Acest proces poate avea loc doar ca proces de gândire, dar vă recomandăm să încercaţi şi să „puneţi pe hârtie” acest gând, desigur foarte scurt, sub forma unei propoziţii; veţi fi surprins să observaţi cât de mult contribuie scrierea la clarificarea gândirii. Apoi gândiţi-vă la obiectivele comunicării (folosiţi din nou scrierea!). În identificarea acestora porniţi dinspre general spre specific. Gândiţi-vă, de asemenea, cum aţi dori să reacţioneze destinatarul mesajului la mesajul dumneavoastră. Este foarte important să stabiliţi ce feedback vă va informa dacă scopul comunicării a fost atins sau nu.

68

Tehnici şi strategii de comunicare

Odată clarificate scopul şi obiectivele comunicării, veţi dori să decideţi în legătură cu nivelul de control pe care vreţi să-l păstraţi asupra comunicării, corelat cu măsura în care consideraţi necesar să-l implicaţi în comunicare şi pe destinatar. Nivelul de control exercitat asupra comunicării din partea dumneavoastră va varia invers proporţional cu nivelul de implicare al destinatarului (care poate fi o persoană sau un auditoriu larg). Din acest punct de vedere, pot fi definite patru strategii de comunicare: de informare, de convingere, de consultare şi de colaborare. a) Comunicarea de informare se caracterizează prin aceea că emitentul doreşte ca „destinatarul să afle”. De exemplu, ca rezultat al circularei trimise de dumneavoastră destinatarul va urma anumite proceduri. b) Comunicarea de convingere – emitentul doreşte ca „destinatarul să acţioneze”. În această situaţie aveţi nevoie de o oarecare implicare a destinatarului deoarece vreţi să-l convingeţi să facă ceva, să acţioneze şi de aceea vă interesează, de exemplu, ce nevoi specifice are, ce elemente de risc acceptă, ce constrângeri are. c) d) În cazul comunicării de consultare „emitentul şi destinatarul Comunicarea de colaborare se caracterizează prin aceea că doresc să afle” „emitentul şi destinatarul doresc să acţioneze împreună”. În conturarea strategiei comunicării, odată definite scopul şi obiectivele acesteia, precum şi gradul de interacţiune şi control la care considerai că trebuie să apelaţi, este important să analizaţi credibilitatea pe

69

Tehnici şi strategii de comunicare

care o aveţi în faţa destinatarului, conform percepţiei pe care credeţi că acesta o are. Credibilitatea poate fi considerată ca un cont la bancă: îl puteţi deschide prin depunere (credibilitate iniţială), puteţi adăuga credibilitate suplimentară sau scădea din credibilitate prin ceea ce spuneţi sau faceţi; puteţi chiar să vă pierdeţi complet „contul” în cazul în care vă compromiteţi prin vreun comportament, fie el de comunicare sau nu. „Contul de credibilitate” potenţează arta de a convinge. Credibilitatea iniţială se referă la percepţia pe care o are destinatarul despre dumneavoastră, înainte de a iniţia comunicarea şi este generată; de exemplu, de cine sunteţi, pe cine reprezentaţi, interacţiunile şi relaţiile avute anterior. Credibilitatea dobândită este rezultatul abilităţii dumneavoastră de a comunica, manifestată pe parcursul comunicării. Desigur, lipsa acestei abilităţi poate conduce la scăderea „contului” de credibilitate. Odată ce aţi stabilit cine şi cum este destinatarul, aveţi informaţiile necesare pentru a deduce cum ar putea percepe el mesajul dumneavoastră. De asemenea, veţi şti mai mult în legătură cu imaginea probabilă pe care o are despre dumneavoastră. Urmează acum şi răspundeţi la întrebare: cum puteţi apela la destinatar în mod cât mai eficace. Deci, cum îl puteţi motiva cel mai eficace în procesul de comunicare? Abordarea procesului de motivare, cea mai larg discutată de psihologi şi sociologi este aceea a motivări prin satisfacerea nevoilor individului care sunt de trei feluri: nevoile de ordin fiziologic: setea, foamea, somnul, activitatea sexuală; nevoile de ordin economic: de adăpost

70

Tehnici şi strategii de comunicare

şi de confort, care răspund nevoii umane de stabilitate şi siguranţă a vieţii sale; nevoile de ordin social: nevoia de apartenenţă, de acceptare, de prietenie, de apreciere. Nevoile de ordin economic şi social se referă la relaţia om-societate, la nevoia de raportare prin intermediul relaţiilor cu cei din jur. Nevoile legate de sine, ţin de valoarea intrinsecă şi se manifestă, de exemplu, prin: nevoia de autoapreciere şi de conservare a imaginii de sine; nevoia de realizare, de îndeplinire şi dezvoltare ca individ; nevoia de creaţie, de estetic, de transcendenţă. Acest ultim grup de nevoi se referă la relaţia omului cu sine însuşi, relaţie care presupune satisfacerea unor nevoi de ordin superior. Conform acestui model, omul va fi motivat în comportament de acei factori care vor satisface vreuna dintre nevoile sale. 3.2. Elemente de bază în stabilirea unei strategii de comunicare Noţiunea „strategie” este, din nefericire, mult prea des uzitată. Anumite persoane vorbesc, în mod curent, de strategie, chiar şi atunci când nu este vorba decât de o alegere tehnică la nivel de mijloace. Originea noţiunii „strategie” provine din domeniul militar, (domeniu din care îşi au sorgintea multe concepte utilizate de decenii atât în management, cât şi în marketing. Spre exemplu, conceptul „cercetare operaţional” a fost pus la punct şi definit de americani în perioada celui deal doilea război mondial pentru a şti dacă aveau, în Pacific interesul de a-şi concentra navele de transport şi de a la proteja puternic, prin mari unităţi maritime militare). Şi, aşa cum în domeniul militar strategia vizează un

71

Tehnici şi strategii de comunicare

nivel înalt (armate ce operează pe anumite fronturi), iar tactica corespunde acţiunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, în domeniul comunicării vom uzita de noţiunea „strategie” la nivelul marilor alegeri ale întreprinderii (firme) şi nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale acestora. În sensul celor anterior menţionate, precizăm că strategia de comunicare este globală şi ea vizează întregul subansamblul al modalităţilor de comunicare de care dispun întreprinderea (firma) în toate direcţiile. Strategia de comunicare este stabilită în funcţie de obiectivele fixate de către conducerea superioară a întreprinderii (firmei). Ea are ca obiect definirea şi alegerea pentru următorii 3 până la 5 ani, a: - imaginii dorită a fi propagată despre întreprindere (firmă) şi, corelat cu aceasta a discursurilor (expozeurilor) ce urmează a fi ţinute şi a mesajelor de transmis; - marilor „axe” de efort şi a ierarhizării lor: binoamele „publicmesaj”; între dependentele dintre eforturile dirijate spre exterior şi comunicarea internă; repartizării în timp a eforturilor etc.; - mijloacelor mediatizate ce vor fi utilizate (campanii instituţionale, acţiuni directe asupra unor segmente ale publicului, acţiuni asupra presei etc.); - articulării şi coerenţei diferitelor tipuri de comunicare necesar a fi adoptate: comunicare externă non-publicitară, publicitate instituţională, publicitatea produselor şi/sau serviciilor, promovare, comunicare internă etc.

72

Tehnici şi strategii de comunicare

Printre elementele de bază ce pot fi avute în vedere la stabilirea unei strategii de comunicare, amintim: exprimarea (orală şi în scris), telecomunicaţiile, video-comunicarea, marketingul, publicitatea, relaţiile cu mijloacele mass-media, comunicarea internă, lobbyingul şi raporturile inter-personale. În continuare, vom face succinte referiri la ultimele două. „Născut” în S.U.A., lobbyingul reprezintă apărarea sau promovarea intereselor individuale şi/sau colective, prin utilizarea unor „grupuri de presiune” asupra decidenţilor. Părţile implicate în cadrul lobbyingului sunt: a) comanditarii. Într-o situaţie avantajoasă sau dezavantajoasă, persoane, asociaţii, întreprinderi (firme) etc. se pot grupa, în funcţie de un interes comun, fapt care reprezintă stadiul formării „grupului de interes”. Respectivul grup îşi va face simţită prezenţa prin intermediul lobby-ului (grupului de presiune): sindicat, asociaţii ale consumatorilor etc. Astfel constituit, lobby-ul – prin forţa sa caracteristică – va efectua presiuni asupra structurilor decizionale, în scopul atingerii intereselor vizate (urmărite); b) prestatarii. O operaţiune de lobbying este, întotdeauna, dificil de condus. Ea presupune cunoştinţe şi competenţe aferente unor specialişti (agenţii specializate sau integrate unor structuri organizatorice mai largi). Lobby-ul (grupul de presiune) acţionează, de regulă, în următoarele trei direcţii: canalizează, raţionalizează şi exprimă aspiraţiile şi nevoile grupului de interese;

73

Tehnici şi strategii de comunicare

-

îndeplineşte un rol de intermediar între respectivul grup şi culege şi prelucrează informaţiile provenite de regulă

organul de putere (economic, politic, administrativ etc.) vizat; opiniei publice şi ale puterii, în scopul de a le favoriza sau unor acţiunile. Orice acţiune de lobbying se exercită în funcţie de „regula celor 5 de 20%”, astfel:
1.

20% drept. Pentru a întreprinde o acţiune de lobbying, este

necesară cunoştinţe. Prea textelor legislative, precum şi înţelegerea „meandrelor” acestora. Este un principiu fundamental pentru a putea face propuneri de legi sau de amendamente; 2. 20% politică. Un dosar poate fi prezentat decidenţilor politici în funcţie de strategia adecvată adoptată. Cunoaşterea persoanelor (fizice sau juridice) cărora se adresează respectivul dosar, a puterilor şi competenţelor acestora sunt elemente indispensabile pentru reuşita lobbyingului. În acelaşi sens şi pe aceleaşi principii se constituie şi grupurile parlamentare; 3. 20% economie. Un dosar sau un demers este cu atât mai preţios, cu cât se fundamentează pe date economice solide. În consecinţă, este obligatoriu ca, pentru o acţiune de lobbying, să fie efectuate (de către întreprinzători) studii, sondaje etc. capabile să convingă factorii decizionali „presaţi”; 4. 20% diplomaţie. Pentru a se face mai receptivă, o acţiune de lobbying trebuie să şocheze factorii decizionali. Prin urmare, este necesar ca ea să fie „gestionată” cu maximum de diplomaţie.

74

Tehnici şi strategii de comunicare

5.

20% comunicare. Scopul acţiunilor de lobbying este să fie

soluţionate anumite revendicări, mijloacele utilizate fiind, prioritar, de convingere (în sensul constructiv al acesteia). Prin urmare, apelarea la cele mai adecvate şi oportune modalităţi de comunicare este obligatorie. Factori cei mai uzual apelaţi în cadrul acţiunilor (campaniilor) de lobbying sunt: studiile de specialitate; studiile de opinii; mijloacele politice, presa; publicitatea; relaţiile publice etc. Raporturile inter-personale sunt cele care permit adevărata comunicare eficientă. În acest sens, menţionăm faptul că maniera de a comunica este generată (chiar comandată) prin observarea atitudinii psihologice a interlocutorului. Prin urmare, este necesar ca mai întâi să ne cunoaştem interlocutorul la fel de bine ca pe noi înşine, astfel încât să putem fi capabili de a alege un „registru psihologic” adaptat acestuia. Pentru a realiza raporturi inter-personale eficiente se poate apela la numeroase metode, „împrumutate” generalmente din domeniul psiho terapiei: analiza tranzacţională; analiza bio – energetică; programarea neuro – lingvistică etc. Întrucât, asupra analizei tranzacţionale ne vom opri, pe larg, în cadrul următorului capitol, iar analiza bio – energetică o apreciem, încă, prea complicată pentru nivelul nostru de cunoaştere (aşa cum, de altfel, nici nu ne propunem a o aborda în acest context), vom face succinte referiri la programarea neuro – lingvistică. Fundamentată şi creată de nod-americanii Grindler şi Bandler, programarea neuro – lingvistică relevă faptul că, încă de la naştere, fiecare individ recurge la transpunerea în practică a unor comportamente

75

Tehnici şi strategii de comunicare

(programe), în vederea atingerii scopurilor vizate, precum şi a soluţionării aspectelor cu care se confruntă. În mod categoric, comportamentul nostru psihic nu se limitează numai la funcţionarea creierului, dar este fundamental determinat de aceasta. „Hard”-ul nostru condiţionează orice aspect „simbolic” al comunicării 1. 2. şi explică cele două postulate ale programării neuro – lingvistice: Nu putem să nu comunicăm, orice stare comportamentală (chiar şi un refuz) fiind semnificativă pentru interlocutorul nostru; Comunicarea nu se efectuează numai cu şi prin cuvinte, ci şi prin intermediul tonului vocii, atitudinii, expresiei privirii, amplitudinii sau localizării respiraţiei, variaţiei coloritului epidermei (îndeosebi a celei faciale) etc. Programarea neuro – lingvistică permite evaluarea, la un moment dat, a impactului mesajului sau comportamentului nostru asupra interlocutorului, precum şi modificarea acestuia, în vederea realizării obiectivelor (scopurilor) propuse. În acelaşi timp, ea ne învaţă să decelăm (să descoperim ceea ce este ascuns), canalul de comunicare dominant al interlocutorului, prin intermediul unei analize a cuvintelor şi exprimărilor formulate de acesta, apelând la: - elemente auditive (a asculta, a vorbi etc.); - elemente vizuale (a vedea, a privi etc.); - elemente kinestezice (a simţi, a atinge etc.); - elemente odoro-gustative (savoare, dezgust etc.); - elemente „neutre” (a înţelege, a învăţa, a şti etc.).

76

Tehnici şi strategii de comunicare

Aşadar, pentru a comunica, trebuie să răspundem interlocutorului pe „canalul” acestuia, în caz contrar riscând un „dialog al surzilor” (una dintre cele două părţi nu „aude”, nu „crede” etc). În acest sens, apreciem că unul dintre mijloacele cele mai importante pentru a comunica eficient îl constituie analiza tranzacţională. 3.3. Strategiile de comunicare la nivelul firmelor La nivel de organizaţie, strategiile actelor de comunicare individuale trebuie să se integreze într-o strategie de comunicare unitară care să asigure implementarea strategiei organizaţiei, atât prin acţiune cât şi, indirect, prin intermediul climatului de comunicare generat. Strategia de control. Managerul constrânge şi dirijează. Este o comunicare într-o singură direcţie care foloseşte feedback-ul în special pentru clarificare. Se bazează frecvent pe stilurile individuale de tip „blamare” şi „informare-dirijare”. Strategia egalitară. Este caracterizată printr-un transfer bilateral de informaţie în cadrul căruia influenţarea este reciprocă; se manifestă elemente de comunicare suportativă. Luarea de decizii se bazează pe consens. Se generează o atmosferă de înţelegere reciprocă. Stilul de comunicare individual predominant este cel de „rezolvare de probleme”. Strategia de structurare. Este o strategie cu succes în stabilirea ordinii, în procesul de restructurare a organizaţiei, în introducerea organizării şi planificării în situaţii foarte complexe în care este nevoie de clarificaţi şi transmiteţi permanent instrucţiuni.

77

Tehnici şi strategii de comunicare

Strategia dinamică. Comunicarea este directă şi la subiect, iar conţinutul mesajelor este pragmatic şi orientat spre acţiune. Se bazează pe stilurile individuale de „informare-dirijare” şi de „convingere”. Comunicarea nu este de tip sportiv, ci este orientată spre activităţile imediate cu care se confruntă managerul şi organizaţia. Strategia de acceptare. Se caracterizează prin acceptarea punctului de vedere al interlocutorului care poate fi, de exemplu, o echipă de consultanţi, comisia de auditare etc. Se aplică atunci când scopul comunicării este, de exemplu, de a solicita părerea unor specialişti privind procesele interne ale organizaţiei sau privind piaţa şi concurenţa. Strategia de evitare. Se foloseşte pentru evitarea comunicării în legătură cu anumite situaţii, evenimente, stări. Rezolvă în general puţine probleme şi se recomandă numai în situaţiile în care se impune evitarea furnizării de informaţii sau când tensiunea emoţională este foarte mare. 3.4. Climatul comunicării şi variabilele acestuia Variabilele climatului comunicării, în funcţie de care acesta poate fi evaluat, sunt: - Modul de participare la luarea de decizii. - Sinceritatea (deschiderea) comunicării. - Calitatea informaţiei care circulă în organizaţie. O problemă foarte actuală a zilelor noastre este aceea a stresului ca factor neproductiv al climatului organizaţional. Stresul afectează

78

Tehnici şi strategii de comunicare

performanţa angajaţilor, influenţând atmosfera de lucru, calitatea deciziilor şi chiar sănătatea fizică şi psihică a angajaţilor. Suntem deprimaţi, frustraţi sau nervoşi, în permanenţă avem senzaţia că subordonatul ne sabotează, toată lumea este împotriva noastră, încercând să ne manipuleze sau să ne facă rău, nu putem dormi, simţim o frică generală în faţa vieţii, în faţa celor din jur (anxietate, angoasă), nu muncim cu plăcere, obosim repede, suntem mereu încruntaţi. Fiecare dintre noi ne putem recunoaşte în una sau mai multe dintre aceste ipostaze şi adeseori, pe bună dreptate, acuzăm ca motiv stresul. Modul în care managerul reacţionează la stres îi va determina eficacitatea, capacitatea de a lua decizii bune şi la timp, de a acţiona în condiţii de incertitudine sau ambiguitate, de schimbare a mediului intern şi extern al organizaţiei, precum şi în situaţii complexe sau dificile. Toleranţa la stres este corelată cu capacitatea de management a timpului şi de delegare a responsabilităţilor. În momentul în care apar elemente ale stresului, tendinţa imediată a organismului este de a iniţia, anumite mecanisme de apărare dintre care cele mai dăunătoare, prin aceea că nu rezolvă problema ci doar conduc la agravarea ei, sunt: - Mecanismul de negare – individul neagă, că o anumită problemă există sau că aceasta este serioasă. Această negare are loc doar la nivel de conştient, problema rămânând prezentă şi activă la nivel de subconştient. - Mecanismul de intelectualizare – constă în analizarea complexă de către individ a situaţiei, fără a admite totuşi efectele produse.

79

Tehnici şi strategii de comunicare

Se foloseşte o analiză logică şi raţională pentru a eluda efectul cel mai personal (emoţii, sentimente etc.) al stresului. Confruntarea directă cu stresorul este astfel evitată, dar problema tot nu este rezolvată. - Mecanismul de deviere – constă în redirijarea emoţiilor producătoare de stres către un obiect sau persoană care substituie (în mintea stresatului) cauza reală a situaţiei. Acest mecanism nu numai că nu rezolvă problema, dar poate crea şi probleme suplimentare. Dar cum putem comunica pentru a reduce stresul la locul de muncă? Unele dintre soluţiile posibile sunt: - Comunicarea asertivă (element de control). - Generarea suportului social prin organizarea mediului muncii (element de organizare). - Administrarea (planificarea) timpului prin folosirea unor tehnici specifice (elemente de planificare). - Delegarea competentă de sarcini (elemente de conducere).

80

Tehnici şi strategii de comunicare

CAPITOLUL

4
COMUNICARE ŞI LIMBAJ ECONOMIC

Economia în ansamblul său – agenţii economici, organizaţiile economice şi instituţiile – emit şi captează diverse semnale1 (ştiri, informaţii, avertismente, zvonuri etc.) evidente sau culese de instituţii specializate (de consultanţă, de studiu a conjuncturii, de sondare a opiniei publice, de presa scrisă sau audio-video, ş.a.) care pot să influenţeze performanţele activităţi într-un orizont de timp previzibil. Producătorii, consumatorii, economisitorii, finanţatorii, creditorii, debitorii etc. sunt în permanenţă atenţi la semnalele care vin din mediul economic, mai precis dinspre piaţă şi dinspre instituţii. Ignorarea semnalelor, chiar dacă în aparenţă sunt nesemnificative, poate modifica decisiv rezultatele finale ale agentului economic sau chiar ale economiei în ansamblul său. Astfel, dacă preţurile la factori se modifică sau dacă preţul unei tranzacţii creşte, producătorii ar putea să-şi modifice funcţia de producţie. În esenţă, producătorii îşi concentrează eforturile în direcţia înţelegerii corecte a semnalului captat, dar şi spre anticiparea consecinţelor generate de acesta. În acelaşi timp, eventualele nemulţumiri ale consumatorilor sunt semnale care arată că s-ar putea pierde o cotă
Semnalul este un simbol – sonor sau vizual – sau un grup de simboluri folosite pentru a transmite o ştire, o informaţie, o comandă sau un avertisment (DEX).
1

81

Tehnici şi strategii de comunicare

importantă din piaţă sau chiar piaţa. Desigur, producătorii sunt interesaţi de orice semnal care are legătură cu activitatea lor (de la preţurile de piaţă până la legislaţia economică). Preţuri, impozite, taxe, dobânzi, constrângeri sau relaxări ale legislaţiei economice, dar şi decizii ale autorităţilor, sunt surse posibile de semnale pentru producători, dar şi pentru alţi agenţi economici (investitori, exportatori, importatori, brokeri, dealeri, bancheri etc.). În mod firesc consumatorii sunt cei care captează semnalele dinspre producători, însă ei sunt şi principalii emitenţi de semnale pentru aceştia. În fond, ei sunt în bună măsură piaţă. Cu cât scade ignoranţa consumatorilor în materie de preţ, cu atât semnalele emise de ei sunt mai interesante pentru producători. Mai mult, consumatorii sunt în permanenţă în căutare de „chilipiruri”, adică sunt decişi să realizeze surplusul consumatorului sau renta consumatorului, ceea ce înseamnă că posibilitatea lor de a-şi alege o structură convenabilă a cheltuielilor de consum se bazează pe semnalele oferite de mărimea preţurilor şi de creşterea veniturilor2. Semnalele emise şi captate de producători şi consumatori combină limbajul articulat şi vizualizarea. Toate produsele au preţuri afişate, după cum au şi avertizările legate de consum, care să asigure condiţia esenţială a pieţei libere – accesul la informaţia economică. Unele pieţe, cum este bursa de valori, au forme de organizare şi funcţionare specifice, unde, din cauza rapidităţii operaţiilor, semnalele sunt cruciale. Dacă, de pildă, unele active încep să piardă sistematic din valoare este un semnal pentru deţinători să scape de ele. Unele burse au avertizare
Manualele de Economie alocă spaţii importante comportamentului producătorului şi consumatorului, dar şi tipurilor de pieţe cu grade diferite de informare.
2

82

Tehnici şi strategii de comunicare

sonoră specială de deschidere şi de închidere, alte burse îmbină tradiţia cu modernitatea în emiterea şi captarea de semnale folosind limbaje convenţionale ad-hoc. Captarea semnalelor şi raportarea lor la experienţe anterioare sau la construcţii teoretice anterioare le dă valoarea de semn. Semnul, în mediul economic, reprezintă nota specifică, trăsătura distinctivă după care se recunoaşte o economie, o acţiune economică, un fapt economic, o piaţă, un mijloc de schimb, o marcă de fabricaţie, un bun sau un agent economic. Transformarea semnalelor în semne care să aducă informaţii – de confirmare, de avertizare, de punere în gardă, de începerea sau de încetarea unei acţiuni etc. – presupune interpretarea acestora cu un cod adecvat, testat în prealabil3. Dintre cele mai cunoscute semne dintr-o economie sunt semnele monetare4. Moneda este recunoscută din lumea bunurilor prin specificitatea sa întruchipată în funcţiile pe care le are în economie. Dacă, de pildă, puterea de cumpărare a banilor scade dramatic, aceasta este un semn al unor mari slăbiciuni ale economiei, ale unor crize puternice şi prelungite, care pot induce neîncredere în mediul de afaceri şi instabilitate socială. În acelaşi mod, raportând semnalele recepţionate de pe o piaţă, cu privire la cerere şi ofertă, la cunoscuta teorie a concurenţei, se poate preciza tipul de piaţă în funcţie, de pildă, de numărul producătorilor şi cel al consumatorilor (mulţi, câţiva, unul).

André de Peretti, Jean-André Legrand şi Jean Boniface, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Bucureşti, 2001, pag 8. 4 Paul Bran, Economica valorii, Editura ASE, Bucureşti, 2002.
3

83

Tehnici şi strategii de comunicare

Pentru a fi interpretat semnalul trebuie să fie identificat şi selectat din interferenţa de semnale, deci el trebuie să aibă un anumit prag de intensitate, iar instrumentele de descifrare şi interpretare (decodorul) trebuie să aibă o fiabilitate suficientă care să-i ofere un grad oarecare de certitudine5. Impactul semnalelor, dar şi al decodificării lui cu mediul economic poate provoca şocuri puternice, procese emoţionale greu de controlat şi totodată, este probabilă micşorarea (sau pierderea) şansei receptării unei indicaţii utile pentru conduita agenţilor economici. Faimoasa „coadă”, cu inevitabila întrebare adresată ultimului aşezat în şir: „Ce se dă?”, ca şi indicaţia pe mai multe voci (de regulă de la sfârşitul cozii): „Daţi mai puţin să ajungă la toată lumea”, a fost şi probabil că este un semn al unei grave crize a bunurilor de consum curente, îndeosebi a celor alimentare. Dacă stai la coadă la o carte, la un concert, la un film este un semn combinat de interes şi pasiune de aşezare cât mai sus în ierarhia valorilor, însă nu acelaşi lucru se poate spune despre amintita „coadă”. Cel mai îngrijorător lucru nu a fost coada, ci comportamentul inerţial care se profilase, pentru că mulţi oameni (îndeosebi de vârsta a treia) îşi aveau în „coadă” o adevărată viaţă socială. Fondurile de investiţii care au falimentat, printre care şi FNI au avut şi ele istoria lor. Falimentul FNI a fost „anunţat”, existând suficiente motive pentru cei avizaţi să interpreteze corect semnalele, îndeosebi cele legate de metoda de calcul a valorii unităţii de fond. Ceilalţi, care au fost şi marii perdanţi, le-au dat o semnificaţie opusă:
André de Peretti, Jean-André Legrand şi Jean Boniface, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Bucureşti, 2001, pag 9 - 10.
5

84

Tehnici şi strategii de comunicare

şi-au vândut casele sau şi le-au ipotecat, s-au împrumutat la cămătari etc. pentru a-şi adjudeca valoarea pe care o anticipau, fiind stimulaţi şi cu ajutorul unui îndemn publicitar echivoc: „Dormi liniştit, FNI veghează pentru tine”. Dincolo de detaliile juridice ale problemei, care cad în sarcina autorităţii, rămân aspectele legate de imagine şi de comunicare. Şi, dacă lucrurile n-ar fi tragice, ar rivaliza cu unele dintre filmele de excepţie: perdanţi (în bună parte bătrâni, îmbrăcaţi sărăcăcios pe care însă televiziunile îi prezentau cu o formulă standard: „Investitorii FNI au protestat nu ştiu unde”) apar pentru opinia publică drept simbolurile lumii capitaliste sau ale economiei de piaţă. Prin urmare, într-o perioadă când deficitul de capital era realitatea cruntă, când investitorii străini ar fi venit cu gânduri murdare „să-i exploateze pe români”, singurii investitori cinstiţi ajunseseră victimele câtorva persoane! Cine ce să mai înţeleagă! Alte semnale, incorect receptate sunt debranşările. În mod clar ele arată incapacitatea monopolurilor utilităţilor publice de a se menţine pe o piaţă liberă şi concurenţială. Pe de altă parte ele trădează interesele specifice ale birocraţiei sau ale grupurilor de presiune din aceste domenii. Mai mult, un soi de complicitate a sindicatelor cu puterea (oricare ar fi fost ea), sindicate care ceruseră o perioadă de 10 ani până la acceptarea surselor alternative, deci a concurenţei, a agravat situaţia. Amânarea deciziei de a lăsa loc concurenţei în domeniul utilităţilor publice în pofida semnalelor alarmante ale utilizatorilor, a însemnat aproape „moartea naturală” a sistemului comunal centralizat. Sunt oraşe care s-au debranşat în întregime şi unde punctele de furnizare a energiei s-au desfiinţat. Acestea sunt semne evidente ale slăbiciunilor pe care le conţine sistemul public, dar şi ale

85

Tehnici şi strategii de comunicare

obstacolelor în calea utilizatorilor care vor să plătească atât cât consumă. S-a preferat însă debranşarea silită şi voluntară, ceea ce a însemnat şi imposibilitatea recuperării datoriilor. Desigur, exemplele ar putea continua cu falimentele bancare, caritasul, pieţele ţărăneşti, economatele, cantinele săracilor, fără a produce informaţii suplimentare, doar confirmarea importanţei emiterii şi receptării corecte a semnalelor. Informaţia este furnizată de unele semnale care pot fi dirijate: preţuri, taxe, impozite, ratele dobânzii, cursul de schimb, gratuităţi etc. Economia se dovedeşte şi din această perspectivă, nu numai o sursă inepuizabilă de informaţii, ci şi un edificiu fondat pe informaţii. Economişti de renume şiau formulat programul de cercetare în domeniul informaţiilor şi unii au fost chiar recompensaţi cu Premiul Nobel pentru Economie6. În mulţimea informaţiilor există unele care pot fi însă dirijate intenţionat şi astfel ele capătă valoarea de mesaj. Orice mesaj presupune emiterea unei informaţii prin semnale codificate, în direcţia unei ţinte determinate, cel mai adesea un interlocutor sau un grup bine determinat, fără feedback obligatoriu7. În cazul agenţilor economici această emisiune se efectuează într-un context de obiective ale politicii economice generale şi de roluri, conformă cu codificarea şi care poată să cuprindă distorsiuni şi perturbări. Cauzele distorsiunilor se găsesc fie în diferenţele de atitudine sau de concepţie dintre emiţător şi receptor, fie în diferenţele dintre registrele de limbă utilizate, care se fondează pe valorificarea funcţiilor
Vezi capitolul „Teorii şi concepţii despre informaţia publică” André de Peretti, Jean-André Legrand şi Jean Boniface, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Bucureşti, 2001, pag 58 - 73.
6 7

86

Tehnici şi strategii de comunicare

limbajului, fie de buna sau reaua intenţie. Unele distorsiuni pot să apară absolut întâmplător, efectele lor fiind de cele mai multe ori imprevizibile şi greu gestionabile, anunţând crize de comunicare sau de imagine. Buna comunicare cere un mesaj clar. Din nefericire nici un mesaj nu poate fi socotit de la bun început corect şi definitiv formulat, după cum nimeni şi nimic nu garantează recepţionarea lui corectă. Un exemplu în acest sens îl constituie disputele de acum câţiva ani, dispute declanşate la început în mediul politic şi apoi extinse în lumea economiştilor, care aveau drept subiect atitudinea faţă de schimburile externe, în speţă faţă de protecţionism. Invazia pieţei româneşti de produse alimentare străine (mai ieftine) era prezentată, pe de o parte, drept un atac la producătorul indigen, iar pe de altă parte, ca un pericol real pentru economie în ansamblul său. Presiunile exercitate de mediul politic şi numărul mare de adepţi ai protejării economiei prin măsuri „la graniţă” au reuşit să obţină modificarea unor acorduri internaţionale privind termenii de schimb prin aşa-zisul „acord de salvgardare”. Mesajul însă poate fi privit şi altfel, el arată îngrijorarea politicienilor faţă de consumatorul român care avea prilejul să cumpere mai ieftin, deci să trăiască mai bine. În mod clar, producătorii români nu au devenit mai eficienţi în urma acelor măsuri, după cum nici consumatorii români n-au fost atraşi mai mult de produsele româneşti din patriotism sau din dorinţa de a răspunde chemării guvernamentale „Fabricat în România”. Prin urmare, elaborarea mesajului presupune tatonări succesive, dar şi modificări progresive ale semnificaţiei şi sensului său, până se ajunge de la mesajul incomplet la mesajul amplu şi

87

Tehnici şi strategii de comunicare

complex8. Atunci când, după emiterea unui mesaj apare ritmul, între destinatar şi destinator are loc un schimb de informaţii ceea ce înseamnă că se realizează deplin comunicarea. Comunicarea în economie, ca şi comunicarea în general pune în relaţie dimensiunile multiple ale modului în care acţionează agenţii economici (indivizi, firme, instituţii) atunci când alocă resurse rare apelând la mecanismul preţurilor. Astfel, comunicarea se realizează printr-o serie de relaţionări între percepţii, gusturi şi preferinţe, imaginaţii, vocabular, teorii, experienţe, modele etc. Comunicarea stabileşte un sens printr-un ansamblu de verigi care permit crearea unor raporturi de contrast între obiective, roluri, atitudini şi constrângerile fiecărui agent economic şi care face legătură cu economia. Metodele moderne de comunicare invocă frecvent, mai ales în spaţiul publicitar, atitudinea. Atitudinea sau felul de a fi şi de a se comporta, reprezintă în fond o anumită idee sau o anumită concepţie. Atitudinea este partea vizibilă a comportamentului agenţilor economici. Centrarea mesajelor pe atitudine, pe o nouă atitudine reflectă capacitatea pe care o au ideile economice în schimbarea realităţii şi a modului de gândire al oamenilor, dar şi în schimbarea mentalităţilor. În această parte a comunicării, schimbarea mentalităţii nu este deloc de neglijat în proiectarea viitorului unei economii. În istoria recentă, „statul providenţial”, „visul american” sau „statul bunăstării”9, au constituit repere
André de Peretti, Jean-André Legrand şi Jean Boniface, Tehnici de comunicare, Editura Polirom, Bucureşti, 2001, pag 7 - 9.
8

John Kenneth, Galbraith, Ştiinţa economică şi interesul public, Editura Politică, Bucureşti, 1982, pag. 178 – 192.
9

88

Tehnici şi strategii de comunicare

importante

în

susţinerea

economiei

prin

încrederea

în

sistem10.

Responsabilii strategiilor de dezvoltare economică trebuie să stăpânească bine „lecţia de comunicare” atunci când proiectează şi fixează „ţinte”, asigurându-se într-un orizont de timp rezonabil şi cu un mesaj clar şi concis. Repetabilitatea mesajului este necesară, dar nu suficientă pentru sădirea încrederii într-o economie. La fel de importantă este şi stabilitatea mesajului, pentru că degajă seriozitate şi interes faţă de cei care sunt finanţatorii treburilor publice. În formularea mesajelor, dar mai ales în comunicarea lor, sunt şi situaţii puţin controlabile şi greu de controlat atunci când prevalează zvonurile11. Industria zvonurilor este puternică, iar ripostele sunt prea slabe pentru a atenua efectele unui dezastru provocat de răspândirea unor ştiri tendenţioase şi insuficient verificate. În mod tradiţional zvonul se propagă de la om la om, dar mijloacele de comunicare în masă, voluntar sau involuntar, cresc credibilitatea informaţiilor care se dovedesc de multe ori neîntemeiate, dar deja este prea târziu pentru a putea remedia răul produs. Cazurile falimentelor bancare sunt exemple elocvente, deşi persistă îndoiala dacă nu cumva zvonul prăbuşirii unei bănci a fost în mod intenţionat lansat pentru a micşora efectele pierderilor şi pentru a descuraja deponenţii în încercarea de a-şi recupera banii, totuşi nerăbdarea şi iritarea deponenţilor accelerează deznodământul. Zvonurile, neîndoielnic, ţin de om şi de structura sa, şi prind viaţă atunci când un număr semnificativ de persoane sunt implicate în conţinutul lor. Sunt zone ale economiei unde comunicarea devine sensibilă, tocmai din cauza „fragilităţii” lor faţă de
10 11

Francis Fukuyama, Încredere. Virtuţile sociale şi crearea prosperităţii, Editura ANTET, f.a. Gustave Le Bon, Psihologia mulţimilor, Editura Anima, 1990

89

Tehnici şi strategii de comunicare

informaţiile incomplete sau tendenţios formulate. De aceea, orice informaţie, referitoare la un aspect sau altul al economiei, trebuie atent verificată înainte de a fi luată în calcul. În comunicarea economică se observă că limbajul, mai precis limbajul verbal joacă un rol extrem de important, dar el este dublat de imagine şi mişcare, astfel încât informaţia şi/sau mesajul să-şi atingă ţinta. Ştiinţa economică apare astfel ca o sursă autorizată în identificarea şi explicarea complexităţii acţiunilor economice în scopul funcţionării economiei.

90

Tehnici şi strategii de comunicare

CAPITOLUL

5
CONCLUZII

Comunicare în afaceri se supune anumitor norme de etică

specifice, care se regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţiei şi, evident, în etica individuală a managerilor. Procesul şi produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii, standarde şi reguli caracteristice şi îmbracă forme specifice. Comunicarea în afaceri, ca formă de comunicare interumană, are anumite particularităţi impuse nu numai de scopul, obiectivele şi rolul ei, ci şi de cadrul organizaţional şi de structura organizaţiei. Canalele formale de comunicare sunt create în mod controlat prin stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care urmăresc structura organizaţională ierarhică. Ele sunt proiectate şi stabilite în cadrul organizaţiei pentru a putea permite transferul de informaţii între unităţi şi niveluri, strângerea de informaţii despre mersul activităţii organizaţiei sau de date din exterior despre concurenţă, clienţi, cererea pieţei etc. Ele au ca scop să asigure calitatea deciziei şi să transpună în viaţă aceste decizii. Comunicarea neformală. Orice comunicare ce are loc în afara canalelor formale de comunicare se încadrează în comunicarea neformală. Comunicarea neformală cuprinde două componente principale:

91

Tehnici şi strategii de comunicare

comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan şi comunicarea pe care o are managerul în afara contextului de subordonare impus de structura organizatorică. ☺ Pentru management comunicarea onestă nu este doar cea mai bună politică, ci este şi singura capabilă de a păstra căile de comunicare deschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate aspectele acestuia. Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa angajaţilor şi o imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii. Competenţa managerială se referă la capacitatea perceptuală şi conceptuală a managerului şi la stilul său de acţiune şi poate fi analizată şi evaluată în funcţie de 4 factori analitici: inteligenţa şi aptitudinile de manager; pregătirea profesională a managerului; deprinderile manageriale exercitate; participarea şi contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţiei. Diferenţele de stil de comunicare însumează o varietate largă de bariere generate de diferenţele de stil de conducere, stil de participare la comunicare, stil de abordare a conflictelor etc. Aceste diferenţe pot interfera, cu recepţionarea corectă a mesajului. Formularea defectuoasă a mesajului se poate întâmpla, de exemplu, dacă nu am formulat suficient de clar mesajul (deoarece, de exemplu, nu ne-a fost clar nici nouă ce am vrut să spunem sau nu ştiam la ce reacţie să ne aşteptăm din partea interlocutorului). Pentru a fi eficace, feedback-ul trebuie nu doar să realizeze scopul propus, ci el trebuie să păstreze relaţia cu interlocutorul intactă, deschisă,

92

Tehnici şi strategii de comunicare

nedefensivă. De aceea feedback-ul nu trebuie folosit pentru „descărcarea nervilor”. Pentru ca feedback-ul să fie eficace el trebuie să aibă anumite caracteristici. Feedback-ul trebuie să fie descriptiv nu evaluativ; să nu facă referiri la motive, intenţii şi sentimente, decât dacă se pot da exemple clare şi concrete. Cuvintele evaluative, mai ales cele cu conţinut emoţional negativ, generează o reacţie defensivă şi blocarea canalelor de comunicare. Interpretarea corectă a mesajului se bazează pe deprinderile managerului de a analiza şi sintetiza informaţiile legate de mesaj pentru a determina sensul corect al acestuia. Odată însuşite aceste deprinderi, interpretarea devine o abilitate a managerului fără de care nici un proces de comunicare nu se poate desfăşura eficace şi eficient. Mesajul trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere. Într-o organizaţie, comunicarea managerială internă îmbracă forme specifice depinzând de direcţia ierarhică în care este îndreptată. Acestea trebuie să respecte anumite reguli care depind şi ele de direcţia comunicării, adică de poziţia ierarhică relativă dintre emitent şi destinatar. ☺ Prin urmare, este preferabil să afirmăm în faţa interlocutorului că recurgem doar la interpretarea spuselor sale şi nu suntem siguri de cele avansate, având doar intenţia de a sprijini soluţionarea constructivă, în interesul ambelor părţi, a problemei (să nu uităm principiul „Oamenii adoră să aibă impresia că sunt mai inteligenţi decât noi!...”.

93

Tehnici şi strategii de comunicare

Rezultă, deci, ca o concluzie, faptul că reexprimarea sentimentelor este o tehnică dificilă care solicită o anume distanţare de problema dezbătută, precum şi o bună relaţie persuasivă între ambii interlocutori.

Pot fi definite patru strategii de comunicare: de informare, de

convingere, de consultare şi de colaborare. Comunicarea de informare se caracterizează prin aceea că emitentul doreşte ca „destinatarul să afle”. Comunicarea de convingere – emitentul doreşte ca „destinatarul să acţioneze”. În cazul comunicării de consultare „emitentul şi destinatarul doresc să afle”. Comunicarea de colaborare se caracterizează prin aceea că „emitentul şi destinatarul doresc să acţioneze împreună”. Aşadar, pentru a comunica, trebuie să răspundem interlocutorului pe „canalul” acestuia, în caz contrar riscând un „dialog al surzilor” (una dintre cele două părţi nu „aude”, nu „crede” etc.). ☺ În comunicarea economică se observă că limbajul, mai precis limbajul verbal joacă un rol extrem de important, dar el este dublat de imagine şi mişcare, astfel încât informaţia şi/sau mesajul să-şi atingă ţinta. Ştiinţa economică apare astfel ca o sursă autorizată în identificarea şi explicarea complexităţii acţiunilor economice în scopul funcţionării economiei.

94

Tehnici şi strategii de comunicare

BIBLIOGRAFIE

1. Alter, C. 2. Arnould, Daniel 3. Aronoff, Craig şi Baskin, Otis

Organization

Working

Together,

SAGE Publications, London, 1992. Analyse des crises économiques d’hier et d’aujourd’hui, Dunod, Paris, 1989. Public Relations: The Profession and the Practice, Brown, Dubukue, 1991. 4. Baird, John E. şi Stull, James B. Business and 5. Barton, Laurence communication: Strategies New Solutions, McGraw-Hill,

York, 1983. Crisis in Organization: Managing and Communicating in the Heat of Chaos, South-Western Publishers, Cincinnati, 1993. 6. Baskin, O.W. şi Aronoff, C.A. Public Relations: The Profession and the Practice, West Publishing Co., Dubuque, 1992. 7. Bernstein, Alan 8. Bivins, Tom Emergency Public Relations Manual, PASE, Highland Park, 1988. Handbook for Public Relations Writing, National Textbook Company, Lincolnwood, 1991.

95

Tehnici şi strategii de comunicare

9. Brody, E.W.

Managing

Communication

Process:

From Planning to Crisis Response, Praeger, New York, 1991. 10. Cantor, Bill 11. Caywood, Clarke L. Experts in Handbook Relations 1996. 12. Coombs, Timothy W. Ongoing Crisis Communication: Planning, Managing and Responding, SAGE Publications, London, 199. 13. Dagenais, Bernard 14. Defleur, Melvin Ball-Rokearch, Sandra 15. Deschepper, Jacques Le communiqué ou l’art de faire parler de soi, VLB Editeur, Quebec, 1990. Theories of Mass Communication, Longman, New York, 1989. Savoir communiquer avec les journalistes de la presse, de la radio et de la télévision – guide practique, Éditions Eyrolles, Paris, 1990. 16. Dunn, Watson S. 17. Dupuy, Emmanuel Cintas, Yves Public Relations – A Contemporary Approach, Irwin, Homewood, 1986. Communiquer avec la presse – l’entreprise à la une, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1990. Action: of Inside Public Public Integrated Relations, Longman, New York, 1989. Strategic and

Communications, Irwin, Homewood,

96

Tehnici şi strategii de comunicare

18. Evans, Fred J.

Managing

the

Media :

Proactive

Strategy for Better Business and Press Relations, Greenwood, Westport, 1987. 19. Fearn-Banks, Kathleen 20. Ferre, James Crisis Public Communication, Relations Lawrence A Erlbaum Publishers, New Jersey, 1966. Ethics: Bibliography, G. K. Hall Publisher, Boston, 1991. 21. Fink, Steven 22. Goldman, Jordan 23. Grunig, James E. Hunt, Todd 24. Guth, David W. Marsh, Charles 25. Lagadec, Patrick 26. Moss, Danny 27. Newsom, Doug şi Carrell, Bob Crisis Management: Planing for Inevitable, Amacom, New York, 1986. Public Relations in Marketing Mix, NTC Business Books, New York, 1992. Managing Public Relations, Holt, Philadephia, 1984. Public Relations: A Value-Driven Approach, Allyn and Bacon Publishers, Boston, 2000. Apprendre à gérer les crises, Les Éditions d’Organisation, Paris, 1993. Public Relations in Practice: A Casebook, Routledge, New York, 1991. Public Relations Writing. Form&Style, Wadsworth Publishing Company, Belmont, 1991.

97

Tehnici şi strategii de comunicare

28. Parsigian, Elisa K. 29. Pauchant, Thierry Mitroff, Ian 30. Roman, Kenneth Raphaelson, Joel 31. Wilcox, Dennis L. Nolte, Lawrence W. 32. Yale, D.

Mass

Media

Writing,

Lawrence

Erlbaum, Hillsdale, 1992. Transforming the Crisis-Prone Organization, Jossey-Bass Publisher, San Francisco, 1992. Writing That Works, Harper Collins College Publisher, New York, 1992. Public Relations Writing and Media Techniques, Harper Collins College Publisher, New York, 1995. The Publicity Handbook: How to Maximize Services Publicity and for Products, NTC Organizations,

Business Books, Lincolnwood, 1991.

98

You're Reading a Free Preview

Download
scribd
/*********** DO NOT ALTER ANYTHING BELOW THIS LINE ! ************/ var s_code=s.t();if(s_code)document.write(s_code)//-->