Tehnici Si Strategii de Comunicare

LUCRARE DE DIPLOMĂ
Temă: TEHNICI ŞI STRATEGII DE COMUNICARE
3049001856 CUPRINS
Pag
INTRODUCERE…………………………………………………….. 4
CAPITOLUL 1
ETICA ŞI DEPRINDERILE COMUNICĂRII ÎN AFACERI......... 15
1.1. Deprinderile comunicării în afaceri………………......................... 18
1.2. Deprinderi de recepţionare a mesajelor........................................... 22
1.3. Deprinderi de interpretare a mesajelor............................................. 37
1.4. Deprinderi de redare a mesajelor..................................................... 44
CAPITOLUL 2
TEHNICI ŞI STRATEGII DE COMUNICARE............................... 52
2.1. Tehnici de comunicare şi practica analizei tranzacţionale………... 52
2.2. Ascultarea…………………………………………………………. 53
2.3. Întrebările………………………………………………………..... 58
2.4. Relansările………………………………………………………… 62
CAPITOLUL 3
STRATEGIA ŞI CLIMATUL COMUNICĂRII............................... 69
3.1. Scopul şi obiectivele strategiei în comunicare................................. 69
3.2. Elemente de bază în stabilirea unei strategii de comunicare .......... 72
3.3. Strategiile de comunicare la nivelul firmelor................................... 78
3.4. Climatul comunicării şi variabilele acestuia……............................ 79
CAPITOLUL 4
Tehnici şi strategii de comunicare
COMUNICARE ŞI LIMBAJ ECONOMIC....................................... 82

CAPITOLUL 5
CONCLUZII………………………………………………………….. 92
BIBLIOGRAFIE………………………………………………........... 96
INTRODUCERE
2
Particularităţile comunicării în afaceri sunt generate de scopul,

obiectivele şi rolurile acestei comunicări, de cadrul şi structura
organizaţională şi de contextul culturii organizaţionale. În acelaşi timp,
Comunicare în afaceri se supune anumitor norme de etică specifice, care se
regăsesc în cultura organizaţională, politica organizaţiei şi, evident, în etica
individuală a managerilor. Procesul şi produsele comunicării manageriale
au la bază concepte, principii, standarde şi reguli caracteristice şi îmbracă
forme specifice.
Managerul competent nu comunică la întâmplare şi după bunul plac,
ci conform unei strategii în ceea ce priveşte actul de comunicare; el adoptă
anumite strategii de comunicare care să sprijine implementarea strategiei
organizaţiei. Toate aceste comportamente de comunicare ale managerilor
generează climatul de comunicare specific organizaţiei. De acest climat
depinde productivitatea şi capacitatea de schimbare a organizaţiei, deci
succesul acesteia.
Comunicarea în afaceri a apărut ca disciplină a managementului din
necesitatea de a pune la dispoziţia managerului mijloacele optime de
interacţiune în vederea îndeplinirii funcţiunilor şi rolurilor sale.
Comunicarea în afaceri eficace şi eficientă constituie un factor de
competitivitate, un avantaj strategic al organizaţiei.
Comunicarea devine instrument de armonizare în managementul
resursei umane, instrumental de bază al managerului în îndeplinirea
funcţiunilor sale şi în realizarea obiectivelor organizaţiei.
3
În 1920 se introduc primele cursuri de comunicare în afaceri la

universităţile Harvard, Virginia Darden School şi Darmounth Tuck School
din S.U.A. Treptat, ele devin obligatorii pentru educaţia oricărui manager
american, impunându-se ceva mai târziu şi în Europa.
Perioada de după 1970 a marcat în lume trecerea la managementul de
performanţă, când managerul devine şi întreprinzător, pe lângă
administrator de resurse şi lider. Ca administrator şi lider, el optimizează
rezultatele unei întreprinderi existente pentru că piaţa, produsele, serviciile
şi tehnologiile există deja; aceasta înseamnă că trebuie să ia decizii eficace
şi eficiente. Bazându-se pe calităţile sale de bun comunicator el devine un
nod de coordonare a informaţiilor, un centru de decizie şi conducere.
De aici apare şi nevoia pentru o strategie a organizaţiei şi dezvoltarea
unui spirit de responsabilitate faţă de individ, societate şi mediul natural.
În acest context, Comunicarea în afaceri nu mai are doar rol de
transmitere a mesajelor de informare, instruire, convingere sau motivare.
Ea devine o forţă dinamică şi independentă care şi este modelată de mediul
în care funcţionează. Sistemul de comunicare creează instrumente
puternice pentru ajustarea continuă a structurii şi a proceselor organizaţiei
la condiţiile în continuă schimbare. Rolul de bază al managerilor devine
acela de a dezvolta şi menţine viu sistemul de comunicare menit să sprijine
implementarea strategiei organizaţiei, „sistemul nervos” al „corpului”
organizaţiei.
Resursele strategice ale organizaţiei devin astfel informaţia,
cunoaşterea şi creativitatea. Toate acestea sunt de neconceput în afara
4
comunicării eficace şi eficiente care devine astfel un instrument de

competitivitate al organizaţiei.
Funcţiile manageriale identificate de francezul H. Fayol sunt:
planificare, organizare, comandă, coordonare şi control. Comunicarea este
vitală în fiecare dintre ele
- Planificarea, bazată pe previziune, stabileşte „unde” vrea să
ajungă organizaţia şi „cum” să ajungă acolo. Ea defineşte
obiectivele privind performanţa, deciziile asupra sarcinilor de
îndeplinit şi resursele care se vor folosi pentru a atinge
obiectivele.
Funcţiunea de planificare nu se poate îndeplini fără a lucra cu
informaţia internă şi externă organizaţiei, fără o formulare şi o
transmitere clară a obiectivelor şi planurilor la diferitele niveluri,
fără antrenarea subordonaţilor în procesul de decizie prin discuţii
şi şedinţe.
- Organizarea urmează planificării şi stabileşte cum va realiza
organizaţia planul stabilit. Ea implică stabilirea şi atribuirea de
sarcini, gruparea sarcinilor pe compartimente, alocarea resurselor
şi determinarea structurii organizaţionale. Funcţiunea de
organizare presupune, de asemenea, construirea cadrului
relaţional, a sistemului informaţional, primirea, solicitarea,
furnizarea şi folosirea feedback-ului util, motivarea pe obiective,
toate fiind activităţi prin intermediul comunicării.
5
- Comanda înseamnă direcţionarea subordonaţilor înspre

înfăptuirea obiectivelor planificate prin luarea de decizii şi
transmiterea de dispoziţii şi instrucţiuni clare şi precise.
- Coordonarea trebuie să asigure ca activităţile desfăşurate şi
resursele folosite să conlucreze armonios spre scopul comun –
obiective organizaţiei. Atât comanda cât şi coordonarea sunt
condiţionate de realizarea unei comunicări adecvate, de delegarea
responsabilităţilor, de crearea unui climat de colaborare, de
motivarea personalului.
- Prin control managerul constată dacă organizaţia îşi îndeplineşte
obiectivele şi, dacă nu, decide cum să asigure efectuarea
corecţiilor corespunzătoare. Se spune că managerii pot controla
organizaţia numai în măsura în care comunicarea permite aceasta
deoarece comunicarea este aceea care asigură transmiterea de
informaţii, percepţii, idei, sentimente etc., între membrii şi între
diferitele părţi ale organizaţiei.
Munca managerului se concretizează prin intermediul unor roluri
interpersonale, informaţionale şi decizionale.
● Rolurile interpersonale – de reprezentare, lider şi persoană de
legătură care se realizează, de exemplu, prin: comunicarea de reprezentare
a organizaţiei în faţa subordonaţilor, motivarea şi influenţarea
subordonaţilor, crearea şi menţinerea legăturilor atât în interiorul cât şi în
exteriorul organizaţiei etc.
● Rolurile informaţionale – de monitor şi diseminator al informaţiei
şi de purtător de cuvânt care se realizează, de exemplu, prin: căutarea şi
6
primirea din diferite surse a informaţiilor necesare pentru înţelegerea

proceselor interne din organizaţie şi a mediului de funcţionare a acesteia,
transmiterea de informaţii în interiorul acesteia şi spre exterior, acţiunea de
a fi purtătorul de cuvânt al politicii, acţiunilor şi rezultatelor organizaţiei
etc.
● Rolurile decizionale – de întreprinzător, de rezolvator de
disfuncţionalităţi, responsabil cu alocarea de resurse şi de negociator care
se îndeplinesc, de exemplu, prin: iniţierea de activităţi, de strategii şi care
să conducă la schimbare, identificarea perturbaţiilor importante ale
activităţii organizaţiei şi elaborarea acţiunilor corective, luarea sau
aprobarea deciziilor organizaţionale importante privind alocarea de resurse
pentru realizarea obiectivelor şi asigurarea acceptării şi implementării
acestor decizii, discuţiile şi tratativele care sunt implicate în realizarea
obiectivelor care intră în sfera de responsabilitate a managerului (H.
Mintzberg).
Scopurile concrete în care comunică managerul rezultă din rolurile
pe care acesta le are în organizaţie.
În îndeplinirea acestor roluri el se va baza pe următoarele funcţiuni
ale comunicării:
De informare. Organizaţiile presupun şi au nevoie de interacţiuni cu
mediul exterior în care funcţionează şi în interior între părţile ei
componente şi între oameni. Managerul este pus în faţa monitorizării a
două feluri de informaţie:
- informaţia externă - trimisă şi primită prin intermediul activităţilor
de marketing, reclamă, aprovizionare, relaţii cu publicul etc.
7
- informaţia internă – care circulă prin canale formale şi neformale

de comunicare.
De comandă şi de instruire. Aceste funcţiuni ale comunicării se
referă la modalităţile prin care managerii asigură ca oamenii şi
compartimentele să acţioneze continuu în direcţia obiectivelor organizaţiei.
Deciziile şi instrucţiunile asigură alinierea la politica organizaţiei,
uniformitatea în practici şi proceduri, corectitudinea şi completitudinea
realizării sarcinilor de muncă. Ele sunt importante şi în procesul de formare
şi dezvoltare a noilor angajaţi şi în păstrarea intercorelării dintre activităţile
individuale.
De convingere, îndrumare şi şlefuire. prin aceste funcţiuni se
realizează feluri specifice de control asupra informaţiei şi asupra
comportării membrilor organizaţiei.
Comunicarea în afaceri, ca formă de comunicare interumană, are
anumite particularităţi impuse nu numai de scopul, obiectivele şi rolul ei, ci
şi de cadrul organizaţional şi de structura organizaţiei.
1) Comunicarea în afaceri internă se referă la schimbul de mesaje ca
are loc în interiorul organizaţiei, implicând persoane sau grupuri,
şi poate fi formală şi neformală. Comunicarea este formală atunci
când mesajele sunt transmise prin canale prestabilite şi în forma,
de exemplu: a rapoartelor, notelor, circularelor, prezentărilor,
şedinţelor. În orice organizaţie, însă, o mare cantitate de
informaţie circulă prin canale neformale, sub forma discuţiilor în
afara contextului relaţiilor de subordonare.
8
Canalele formale de comunicare sunt create în mod controlat prin

stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care
urmăresc structura organizaţională ierarhică. Ele sunt proiectate şi stabilite
în cadrul organizaţiei pentru a putea permite transferul de informaţii între
unităţi şi niveluri, strângerea de informaţii despre mersul activităţii
organizaţiei sau de date din exterior despre concurenţă, clienţi, cererea
pieţei etc. Ele au ca scop să asigure calitatea deciziei şi să transpună în
viaţă aceste decizii.
Diseminarea informaţiei prin canalele formale este lentă. Liniile
formale de comunicare urmează în general direcţiile de manifestare a
relaţiilor din organizaţie sunt de trei feluri: de sus în jos, de jos în sus şi pe
orizontală.
Canalele de comunicare de tip audio – vizual (casete audio şi video,
teleconferinţe etc.) şi publicaţiile interne (ziar, gazete de perete etc.),
serviciile de reclamă şi corespondenţă cu clienţii sunt de asemenea
manifestări ale comunicării formale.
Comunicarea în afaceri de sus în jos este comunicarea iniţiată de
managerii din eşalonul superior de conducere şi este îndreptată în jos către
nivelurile subordonate; ea este folosită pentru transmiterea de dispoziţii şi
directive, pentru explicarea regulamentelor, procedurilor, practicilor,
hotărârilor, scopurilor şi politicii organizaţiei. Se foloseşte de asemenea
pentru comunicarea rezultatelor evaluării performanţei angajaţilor şi
motivarea acestora.
Managerul foloseşte comunicarea formală de sus în jos şi pentru a
influenţa opiniile, a schimba atitudinile, a diminua teama, suspiciunea şi
9
reticenţa generată prin dezinformare; previne neînţelegerile generate de

lipsa de informare şi îi pregăteşte pe angajaţi pentru procesele de
schimbare din organizaţie.
Folosirea exclusivă a canalelor formale de comunicare de sus în jos
prezintă pericolul desprinderii managerului de realităţile organizaţiei. De
aceea, comunicarea de sus în jos trebuie complementată de comunicarea de
jos în sus, care are loc dinspre subordonaţi spre nivelurile ierarhic
superioare. Aceasta furnizează un oarecare feedback pentru manageri,
facilitează implementarea deciziilor şi încurajează propunerea unei idei
valoroase. Angajaţii comunică pe această cale părerile lor şi măsura în care
au înţeles comunicarea de sus în jos, fapt ce are şi rolul de a dezamorsa
tensiunile emoţionale şi de a asigura angajaţilor sentimentul de valoare
personală. O caracteristică a mesajelor care vin de jos în sus este aceea că
subordonatul va dori să apară întotdeauna într-o lumină favorabilă în faţa
şefului, ceea ce va face ca informaţia comunicată să fie puternic „filtrată”.
De asemenea, şi percepţia personală a angajatului va „colora” puternic
informaţia transmisă. Şi, nu în ultimul rând, poate să apară fenomenul de
dezinformare intenţionată.
Pentru îmbunătăţirea comunicării de jos în sus unele organizaţii
folosesc, de exemplu, sistemul de chestionar sau sondaj de opinie şi
sistemul de sugestii. Chestionarele se referă de obicei la problemele critice,
atitudini şi păreri care sunt anonime. Rezultatele sunt prelucrate, tabelate,
sumarizate şi se folosesc la identificarea şi rezolvarea problemelor din
organizaţie. Sistemul de sugestii funcţionează în mod similar dar nu este
structurat pe întrebări.
10
Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scară ierarhică are loc

comunicarea pe orizontală. În general, acest tip de comunicare are rolul de
a realiza coordonarea diferitelor compartimente, intercorelarea activităţilor,
rezolvarea de probleme şi conflicte şi transmiterea de informaţii între
compartimente. Comunicarea pe orizontală este cu atât mai importantă cu
cât compartimentele sunt mai dependente şi necesită mai multă
interacţiune pentru buna desfăşurare activităţilor.
Comunicarea pe orizontală poate fi stimulată prin rotaţia managerilor
(pentru a evita formarea de bariere artificiale prin specializare),
organizarea de evenimente sociale comune între diferite compartimente
etc. Folosirea exclusivă a canalelor de comunicare pe orizontală poate însă
submina structura de autoritate a organizaţiei.
Procesul de comunicare implică şi numeroşi factori emoţionali, de
factură psihologică, factori care nu îşi găsesc mediul adecvat transmiterii în
cadrul comunicării prin canalele formale de comunicare din organizaţie.
De aceea managerul trebuie să cunoască, să analizeze, să influenţeze şi să
folosească şi un alt tip de canele de comunicare, canale existente inevitabil
acolo unde există oameni intercorelaţi. Este vorba despre canalele
neformale de comunicare.
Comunicarea neformală. Orice comunicare ce are loc în afara
canalelor formale de comunicare se încadrează în comunicarea neformală.
Comunicarea neformală cuprinde două componente principale:
comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan şi
comunicarea pe care o are managerul în afara contextului de subordonare
impus de structura organizatorică.
11
Instinctiv, oamenii comunică în mod preferenţial cu cei care i-ar

putea ajuta să-şi realizeze nevoile, dorinţele, scopurile, cu cei care îi fac să
se simtă în siguranţă, plăcut, cu cei cu care au o bază comună de limbaj şi
de preocupări. Oamenii tind să comunice de aşa manieră încât, aceasta să
le permită creşterea statului social, a puterii de influenţare sau extinderea
ariei de control. Astfel iau naştere, spontan, canalele neformale de
comunicare care transmit zvonul (mesajul neformat se referă la situaţii,
evenimente, întâmplări) şi bârfă (mesajul se referă la persoane). Mesajele
neformale conţin informaţii legate de unele aspecte mai delicate
(sentimente, atitudini, percepţii etc.).
Canalele neformale de comunicare apar şi există în mod necontrolat,
sunt în continuă modificare şi operează în toate direcţiile. Sunt rapide,
selective şi au putere mare de influenţare. Ele suplimentează canalele
formale. Structura de canale neformale este cu atât mai folosită, cu cât cea
formală este mai ineficientă, nesatisfăcătoare sau lipsită de credibilitate.
Canalele neformale constituie „pulsul” organizaţiei. De exemplu,
canalele neformale pot fi folosite de manager pentru testarea reacţiilor la
anumite măsuri sau decizii avute în vedere. Dacă reacţiile sunt negative
managerul nu le va oficializa sau le va reformula.
Comunicarea neformală poate realiza legături directe între managerii
din eşalonul superior şi subordonaţii de pe ultimul nivel ierarhic, având la
bază relaţii de prietenie sau alt fel de relaţii, independente de structura
organizaţională.
Canalele neformale au cel mai activ rol atunci când organizaţia trece
prin perioade de schimbare sau este ameninţată în vreun fel. Managerii
12
trebuie să le cunoască şi să le folosească, să aibă în vedere zvonurile

nereale şi dăunătoare şi să prevină răspândirea lor şi să utilizeze
informaţiile obţinute pe această cale după ce le verifică.
2) Comunicarea în afaceri externă. În zilele noastre mediul de
operare al organizaţiei se caracterizează printr-un înalt grad de
informatizare şi printr-o schimbare extrem de rapidă. Conectarea
organizaţiei la acest mediu este posibilă numai printr-o
comunicare managerială externă eficace şi eficientă.
În exteriorul organizaţiei managerul comunică cu elemente din
mediul R economic, social şi politic: clienţi, furnizori, concurenţi,
acţionari, comunitatea locală, publicul general, mass-media, guvern,
partide. Managerul trebuie să fie veriga de legătură a organizaţiei cu acest
mediu pentru a putea asigura procesul de orientare a organizaţiei, procesul
de continuă schimbare şi progres. Comunicarea în afaceri externă se
constituie deci în relaţii stabilite cu cei care sunt legaţi în vreun fel de
organizaţie şi cu publicul general.
Managerul este şi reprezentantul organizaţiei în exterior, iar în
reprezentarea intereselor acesteia el sprijină crearea imaginii organizaţiei.
13
CAPITOLUL 1
ETICA ŞI DESPRINDERILE
COMUNICĂRII IN AFACERI
Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de

comunicare sunt: claritatea, precizia şi corectitudinea, integritatea,
loialitatea, discreţia şi oportunitatea comunicării; ele se circumscriu
onestităţii. Pentru management comunicarea onestă nu este doar cea mai
bună politică, ci este şi singura capabilă de a păstra căile de comunicare
deschise, deci de a face procesul de management posibil sub toate
aspectele acestuia.
Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa
angajaţilor şi o imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii.
Un bun punct de plecare în aprecierea procesului şi produselor
comunicări sub aspectul eticii este examinarea adevăratului motiv
(intenţie) şi scop al comunicării, precum şi impactul acesteia.
O afirmaţie eronată, de exemplu, dacă apare în mod accidental, nu
poate fi catalogată ca neetică, ci neprofesională. Dar una care este în mod
deliberat eronată, având ca intenţie derutarea, manipularea, înşelarea sau
confuzia, este neetică. Cea mai perfectă ofertă făcută unui client este
neetica dacă, de exemplu, nu se intenţionează respectarea promisiunilor.
14
Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor datorită naturii fiinţei

umane este un alt factor care trebuie luat în considerare sub aspect etic.
Mesajele nu sunt în sine etice sau neetice. Ceea ce determină ca un
mesaj să fie etic sau nu, rezidă în ceea ce emitentul mesajului intenţionează
să realizeze prin intermediul acestui mesaj. Nu punem însă întrebarea ce se
întâmplă când intenţia este pozitivă dacă impactul pe care îl are
comunicarea este negativ? Un vechi proverb spune că „drumul spre iad
este pavat cu intenţii bune”; acesta rămâne adevărat şi în cazul comunicării
în afaceri. Managerul trebuie deci să aibă în vedere nu numai motivele,
intenţiile şi scopul comunicării, ci şi impactul posibil al acesteia.
Problemele de etică ale comunicării trebuie analizate cu şi mai mare
prudenţă în cazul mesajelor negative cu implicaţii emoţionale, de
influenţare/convingere, al mesajelor legate de conflicte. În legătură cu
acestea pot să apară cerinţe contradictorii între a comunica cu tact dar a nu
fi manipulativ, a spune adevărul dar a nu fi lipsit de diplomaţie etc. Pentru
a putea „naviga” printre aceste jaloane managerul va trebui să facă alegerea
corectă a organizării, a stilului de comunicare, a limbajului şi să aibă în
vedere multe alte aspecte.
Câteva dintre dilemele de etică ce stau în faţa managerului gravitează
în jurul noţiunilor de secret al informaţiei, transmiterea de informaţii din
interiorul organizaţiei spre exterior, zvonul şi bârfa, minciuna,
eufemismele, ambiguitatea, acţiunea de a cere scuze, autocritica.
Trebuie să mai semnalăm la capitolul dileme şi următorul fapt: există
cel puţin trei moduri de a aprecia conceptul de etică – cel utilitarist, cel
individualist şi cel justiţiar.
15
Modul utilitarist de abordare a eticii susţine că acţiunile managerului

trebuie judecate prin consecinţele lor: dacă rezultatul este bun, acţiunea
este bună; un rezultat este interpretat ca bun atunci când corespunde
„binelui majorităţii”. Dacă cei mulţi beneficiază de pe urmele unei acţiuni,
chiar dacă aceasta este discutabilă potrivit unei etici individualiste,
acţiunea poate fi considerată etică.
Modul individualist de abordare a eticii, bazat pe drepturile
individuale, are în centru libertatea conştiinţei, libertatea cuvântului şi
apărarea vieţii particulare a individului. O astfel de etică, accentuând
drepturile individului, neglijează prin comparaţie obligaţiile acestuia faţă
de comunitate şi societate.
În fine, modul justiţiar de abordare a eticii accentuează echitatea,
obiectivitatea, cinstea şi imparţialitatea. În normele acestui fel de etică
există preocuparea pentru binele celuilalt. Întrebarea nu este dacă o acţiune
este utilă sau profitabilă, ci dacă este cinstită, justă. Insistând asupra
echităţii, se elimină însă stimulentul pentru performanţa individuală.
Regăsim în viaţa de toate zilele numeroase elemente ale acestor
concepte diferite despre etică şi, adeseori, suntem intoleranţi cu punctele de
vedere diferite de cele considerate de noi ca valabile. Ideal, o decizie etică
ar trebui să respecte toate cele trei puncte de vedere despre etică, dar
aceasta este practic imposibil. Un manager pretinzând, de exemplu,
păstrarea secretului asupra unei discuţii legate de un produs nou violează
dreptul de a vorbi liber pretins în cadrul eticii individualiste. Managerul
face aceasta pentru a proteja interesele organizaţiei şi al angajaţilor, fiind
etic în condiţiile eticii utilitariste.
16
1.1. Deprinderile comunicării în afaceri
Deprinderea este, în general, o abilitate care poate fi formată,

dezvoltată şi perfecţionată, spre deosebire de aptitudine care este o abilitate
înnăscută. În acest sens, deprinderea constă de fapt în abilitatea de a
traduce în acţiune cunoştinţe însuşite, la care se adaugă învăţarea prin
practicare.
Fiecare individ are capacitatea înnăscută de a folosi diverse limbaje
pentru a comunica. Managerul trebuie să ştie însă cum să comunice eficace
şi eficient în calitate de manager, nu ca părinte, prieten, medic, avocat etc.
De aceea, pentru a atinge nivelul de competenţă necesară, el trebuie să-şi
însuşească anumite deprinderi, comportamente şi tehnici specifice, care pot
fi învăţate, practicate, evaluate şi perfecţionate.
Concret, în vederea formării deprinderii, trebuie să urmărim cinci
paşi distincţi şi obligatorii:
- Evaluarea nivelului de competenţă în exercitarea deprinderii la
acel moment, evaluare care, pe lângă evidenţierea punctelor slabe,
va constitui şi elementul de motivare pentru introducerea
schimbării.
- Învăţarea deprinderii – prin asimilarea de cunoştinţe fondate
ştiinţific privind principiile, conceptele şi regulile care guvernează
deprinderea.
- Analizarea deprinderii, care se bazează pe studiile de caz ce pun
la dispoziţie exemple concrete de manifestare a deprinderilor de
17
comunicare corectă sau greşită; se analizează principiile

comportamentale în situaţii reale.
- Practicarea deprinderii, care se poate desfăşura prin exerciţii,
simulări şi interpretări de rol; asigură practicarea celor învăţate şi
primirea imediată de feedback în legătură cu performanţa din
partea instructorului sau consultantului specialist.
- Aplicarea deprinderii, care constă în transferul cunoştinţelor
obţinute „în clasă” la viaţa reală. Succesul acestei aplicări trebuie
evaluat imediat şi învăţat din concluzii.
Aşadar, managerul sau responsabilul cu RP trebuie şi poate să-şi
formeze sau să-şi perfecţioneze anumite deprinderi specifice de
comunicator. Pentru aceasta este necesară dorinţa de a o face, bazată pe
convingerea necesităţii competenţei în comunicare şi pe depunerea unui
efort conştient de autocunoaştere, de analizare şi înţelegere a relaţiei de
comunicare, de învăţare şi de practicare.
Competenţa managerială se referă la capacitatea perceptuală şi
conceptuală a managerului şi la stilul său de acţiune şi poate fi analizată şi
evaluată în funcţie de 4 factori analitici: inteligenţa şi aptitudinile de
manager; pregătirea profesională a managerului; deprinderile manageriale
exercitate; participarea şi contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Factorii de inteligenţă şi aptitudini şi factorul de deprindere pot fi
evaluaţi prin testarea managerului, de exemplu cu ajutorul metodei
chestionarului şi/sau a interviului, de către un consultant specialist.
Factorul de pregătire profesională rezultă din analizarea dosarului de
personal al managerului pe baza diplomelor de studii, certificatelor
18
obţinute în urma absolvirii unor cursuri, specializărilor în muncă,

instructajelor făcute, experienţei câştigate în cadrul locurilor de muncă
anterioare. Factorul de participare şi contribuţie la obiectivele organizaţiei
rezultă din evaluările periodice efectuate asupra managerului de către şeful
său ierarhic superior.
Deprinderile manageriale se referă la totalitatea aptitudinilor şi
comportamentelor managerului adoptate în procesul muncii sale. Ele
includ atât caracteristicile de natură personală cât şi pe cele care se
manifestă în interacţiune (caracteristici interpersonale).
Managerul şi responsabilul cu RP competent trebuie să posede trei
tipuri de deprinderi manageriale fundamentale ale căror importanţă relativă
depind de nivelul ierarhic pe care se află. Acestea sunt: deprinderile
tehnice, deprinderile conceptuale şi deprinderile interumane.
- deprinderile manageriale tehnice implică cunoştinţe specializate,
abilitate analitică în cadrul acestora şi dexteritate în folosirea
instrumentelor şi tehnicilor specifice; se referă la competenţa
managerului de a folosi metode, procese, proceduri sau tehnici
proprii specializării sale.
Deprinderile tehnice au importanţa cea mai mare pentru managerii
din linia întâi (de la nivelul de bază).
- deprinderile manageriale conceptuale implică abilitatea de a
percepe organizaţia ca sistem şi de a aborda strategic evoluţia
acesteia; ele includ recunoaşterea modului în care diferitele funcţii
ale organizaţiei depind una de alta şi modul în care orice
schimbare dintr-o parte a organizaţiei le afectează şi pe celelalte;
19
ele presupun înţelegerea legăturii dintre activităţile organizaţiei şi

ramura economică din care face parte organizaţia şi recunoaşterea
câmpului de forţe sociale, economice şi politice în care se află
organizaţia. Recunoscând aceste corelaţii şi percepând elementele
esenţiale într-o situaţie, managerul cu deprinderi conceptuale
poate acţiona spre binele organizaţiei.
Deprinderile conceptuale sunt cele mai importante pentru managerii
din vârful piramidei organizaţionale. De aceste deprinderi depind definirea
strategiei organizaţiei, deci direcţia şi viitorul ei.
- deprinderile manageriale interumane se referă la calităţile
managerului de a lucra cu oamenii şi constau în primul rând din
capacitatea de conştientizare a propriilor aptitudini, percepţii şi
păreri despre alţi indivizi şi grupuri, de a vedea utilitatea şi
limitările propriilor atitudini, emoţii şi sentimente. Doar posedând
capacitatea de a accepta existenţa punctelor de vedere, a
percepţiilor sau a unor sisteme de valori diferite de cele proprii,
managerul va fi capabil să înţeleagă ce „înseamnă” cuvintele şi
comportarea subordonaţilor săi.
Deprinderile manageriale de ordin interuman, dintre care o bună
parte o ocupă deprinderile de comunicare, sunt importante pentru
managerii de pe toate nivelurile ierarhice, dar sunt esenţiale pentru
managerii de la vârf.
Indiferent de specificul profesiei de manager, de poziţie sau situare
internă sau externă a destinatarului există un grup de deprinderi
fundamentale şi acestea sunt: ascultarea eficace şi eficientă, comunicarea
20
relaţională (construirea de relaţii interumane), schimbul eficace şi eficient

de informaţii, furnizarea, utilizarea şi solicitarea feedback-ului util etc.
Deprinderile fundamentale de comunicare, pot fi grupate în:
A. Deprinderi de recepţionare a mesajelor (input-ul informaţiei);
B. Deprinderi de interpretare a mesajelor (procesarea informaţiei);
C. Deprinderi de redare a mesajelor (output-ul informaţiei).
1.2. Deprinderi de recepţionare a mesajelor
Deprinderile de recepţionare a mesajelor se referă la autoanaliza şi

autocunoaşterea, ascultarea, citirea, reducerea perturbaţiilor şi folosirea
feedback-ului. Astfel, tot ceea ce ştim am acumulat pe parcursul unui
proces de ascultare; am învăţat să vorbim ascultându-i pe părinţi şi apoi
repetând cuvinte şi propoziţii pentru a le atrage atenţia.
Ascultarea este un act conştient de recepţionare de informaţie şi
presupune:
- Ascultarea este actul automat de recepţionare şi transmitere la
creier a undelor sonore generate de vorbirea emitentului şi care
intră în urechea destinatarului (receptorul); la nivel fiziologic
aceasta are loc când input-ul de unde sonore loveşte membrana
timpanului şi îi determină vibraţia.
- Înţelegerea este actul de identificare şi recunoaştere a sunetelor
drept cuvinte.
- Traducerea cuvintelor în sensuri – etapa care implică memoria şi
experienţa celui care ascultă.
21
- Atribuirea de semnificaţie informaţiei care se procesează.

- Evaluarea, care constă în efectuarea de judecăţi despre validitatea,
obiectivitatea şi utilitatea informaţiei decodificate.
Pentru manager este deosebit de important să-şi însuşească
deprinderea de a asculta activ şi interactiv. Să vedem care sunt
caracteristicile acestor două tipuri de ascultare.
Ascultarea activă presupune o serie de activităţi menite să asigure
recepţionarea corectă a mesajului şi reţinerea lui optimă, atunci când
posibilitatea de a interacţiona direct cu interlocutorul este limitată (de
exemplu, cazul audierii unei expuneri orale, a primirii de instrucţiuni, de
sarcini etc.).
Ascultarea interactivă presupune posibilitatea de a interacţiona direct
cu vorbitorul pe două căi: prin punerea de întrebări şi prin intermediul
solicitării de confirmare a mesajului (prin parafrazare, verificare a
percepţiei mesajului, solicitare de completări şi sumarizare).
Pentru practicarea corectă a deprinderilor de a asculta eficace şi
eficient este necesar să conştientizăm factorii perturbatori care pot apărea
în procesul de ascultare.
La factorii perturbatori de natură perceptuală se pot adăuga şi factori
dependenţi de relaţia dintre comunicatori, lipsa deprinderilor de ascultare,
factori de natură semantică, factori de natură externă fizică şi factori
fiziologici, atenţia prefăcută, tendinţa de a evalua modul cum este prezentat
mesajul şi cum arată vorbitorul. Procesul de ascultare poate fi perturbat şi
prin efectuarea simultană a altor activităţi cum sunt de exemplu: ne gândim
la ceva necorelat cu mesajul, ne preocupă ceva ce ne-a fost amintit chiar de
22
către mesaj sau ceva ce avem împotriva a ceea ce am auzit sau pregătim
răspunsul la mesaj.
Să analizăm câţiva din factorii amintiţi mai sus şi barierele specifice
pe care le generează:
Lipsa de interes şi dorinţa de a asculta. Această problemă constituie
cea mai importantă barieră în procesul de ascultare deoarece îl blochează
înainte ca acesta să înceapă. De ce ar putea un manager să nu fie dispus să
asculte? De exemplu, pentru că preferă să vorbească (chiar atunci când
pune o întrebare, întrerupe după prima propoziţie) sau crede că vorbitorul
este incompetent sau că nu spune nimic nou. De asemenea, managerul ar
putea dori să nu asculte o informaţie negativă, considerând atacul părerilor
şi ideilor sale ca atac la persoane.
Atitudinile şi ideile preconcepute. Este uşor să ascultăm pe cineva pe
care dintr-un motiv sau altul îl agreăm. Dacă însă relaţiile anterioare cu
acesta au fost neplăcute sau interlocutorul spune lucruri care fie că nu ne
convin, fie că vin în dezacord cu ceea ce aşteptăm să auzim, este dificil să-l
ascultăm. De asemenea, dacă mesajul este complicat de înţeles, am putea
avea tendinţa de a „decupla”.
Diferenţa de statut. Această diferenţă poate conduce, de exemplu, la
recepţionarea cu acuitate exagerată de către subordonat a limbajului
neverbal şi paraverbal al superiorului. De asemenea, şeful poate tinde să nu
aibă timp pentru a-l asculta pe subordonat sau să asculte doar pe acele
persoane pe care le agreează, aceasta conducând la o imagine distorsionată
asupra activităţii subordonaţilor.
23
Egocentrismul în comunicare. Tendinţa de egocentrism, normală

până la un punct, poate conduce la distorsionarea mesajului recepţionat. O
manifestare tipică este tendinţa de a respinge imediat un argument al
vorbitorului şi nu de a-l înţelege. De asemenea, uneori în loc să ascultăm
pentru a recepţiona informaţia, a o înţelege, reţine şi folosi, ascultăm doar
pentru a ne apăra imaginea de sine.
Tendinţa de polemică. Ascultătorul, dându-şi seama că nu este de
acord cu ce aude, nu mai ascultă până la sfârşit mesajul, ci începe să
pregătească răspunsul; el adoptă de la bun început o atitudine defensivă
(sau agresivă), care alterează, de fapt, însăşi ideea de comunicare.
Rezistenţa la schimbare. Oamenii tind să păstreze un anumit „status
quo”, conform principiului energiei minime. Astfel, ascultătorul urmăreşte
instinctiv dacă mesajul prezintă vreun pericol pentru el, dacă îi pretinde să
schimbe ceva; dacă „pericolul” este detectat, ascultătorul „decuplează” sau
„adaptează” conţinutul.
Viteza de vorbire, recepţionare şi prelucrare a informaţiei. În mod
normal viteza cu care un om poate vorbi este de numai 125 – 150
cuvinte/minut, în timp ce viteza cu care el poate primi şi înţelege o
informaţie verbală este de 250 – 500 cuvinte/minut. Mai mult, viteza cu
care creierul poate recepţiona şi prelucra informaţia verbală este de
600 – 800 cuvinte/minut. Diferenţa dintre aceste viteze pune mari
probleme ascultătorului neantrenat cu disciplina ascultării, deoarece în
timpul rămas liber el poate efectua numeroase alte activităţi şi poate pierde
astfel din concentrarea asupra mesajului auzit.
24
Limbajul folosit de vorbitor. Cuvintele, ca instrumente de gândire şi

comunicare, pot avea fiecare mai multe denotaţii şi conotaţii. Alegerea
făcută de vorbitor a uneia sau a celeilalte este influenţată de atitudinile
sale, de cultură, profesie etc. Pe de altă parte, ascultătorul va tinde să
aleagă acele sensuri care vin în concordanţă cu specificul său, fiind astfel
posibil să nu reuşească să lege corect cuvântul ca simbol de ceea ce acesta
descrie de fapt pentru vorbitor.
De asemenea, cuvântul poate avea şi un conţinut emoţional deoarece
de el se leagă anumite trăiri, sentimente, amintiri. Dacă acest conţinut
emoţional este puternic, gradul de obiectivitate al ascultătorului este redus.
Exemple de astfel de cuvinte critice sunt: prostie, incompetenţă, vinovăţie,
înşelăciune, manipulare.
Cuvintele complicate sau cu înţeles necunoscut pentru ascultător îl
îndepărtează pe acesta de la ascultare, constituind o altă barieră posibilă în
ascultare.
Perturbaţii fizice externe şi interne. Câteva exemple de astfel de
perturbaţii sunt zgomotul, timpul limitat, stimulii vizuali, caracteristicile
vocii, maniera şi aspectul celui care vorbeşte, timpul fiziologic nepotrivit.
Pe baza conceptelor generale prezentate mai sus, să încercăm să
formulăm câteva reguli de bază care favorizează ascultarea eficace şi
eficienţa:
- În timpul procesului de ascultare demonstraţi o atitudine de
interes pentru vorbitor prin intermediul limbajului neverbal
(contactul privirii; încuviinţarea din cap, poziţia adecvată a
corpului).
25
- Verificaţi acurateţea interpretării prin întrebări adecvate scopului

acestora, ţinând cont de specificul fiecărui tip de întrebare.
- Încurajaţi vorbitorul prin întrebări menite să conducă la
dezvoltarea mesajului, urmate de momente de tăcere pentru a-i
permite să răspundă (exemplu: hmm, aceasta este foarte
interesant…”, „explicaţi-mi vă rog mai detaliat…”).
- Pentru verificarea înţelegerii corecte a mesajului, solicitaţi
clarificări, sumarizaţi ideile şi folosiţi în mod adecvat feedbackul.
- Arătaţi (dacă este cazul) că sunteţi conştient de sentimentele
interlocutorului în legătură cu mesajul (ex. „păreţi preocupat
de…”, „nu sunteţi mulţumit de..”).
- Verbalizaţi ceea ce observaţi (exemplu: „vă referiţi foarte des
la…”. „aţi omis să…”).
- Descrieţi ce simţiţi în legătură cu mesajul (exemplu: „când m-aţi
întrerupt am rămas surprins deoarece…”, „m-a deranjat când…”).
Folosiţi persoana întâi pentru a reduce starea defensivă a
vorbitorului.
Acum să încercăm să identificăm şi câteva obiceiuri care afectează în
mod negativ procesul de ascultare:
- Anticiparea a ceea ce vorbitorul vrea să spună şi terminarea
propoziţiilor în locul lui.
- Întreruperea repetată şi nejustificată a vorbitorului.
- Privirea în altă parte (pe fereastră, în tavan, la obiecte, la
îmbrăcămintea vorbitorului etc.) sau alte preocupări.
26
- Poziţia necorespunzătoare (excesiv de relaxată, aşezarea laterală

faţă de vorbitor etc.).
- Comportamente neverbale denotând nerăbdarea sau plictiseală
(ticuri nervoase, mişcări necontrolate, verificarea ceasului etc.)
sau monologul interior.
- Mimarea atenţiei pe fondul unei detaşări totale.
- Luarea în considerare doar a faptelor conţinute în mesaj şi
neglijarea stării emoţionale a vorbitorului, exprimate mai ales prin
limbaje neverbale (nu vă lăsaţi însă distraşi de la analiza logică a
faptelor!).
- Intervenţii verbale necorelate sau doar tangenţiale mesajului.
- Neacordarea de feedback legat de recepţionarea mesajului.
Citirea. Pentru a citi eficace şi eficient este necesar, printre altele, să
fiţi în măsură să: faceţi distincţia imediată şi clară între fapt (o afirmaţie
care poate fi dovedită) şi opinie (un punct de vedere); interpretaţi în mod
adecvat relaţiile semantice (deducerea înţelesului corect al unui cuvânt
folosind contextul în care apare); recunoaşteţi instinctiv ideile principale,
punctele majore sau scopul materialului scris; recunoaşteţi detaliile (acele
fapte care susţin ideea principală); recunoaşteţi secvenţa evenimentelor
(ordinea în care evenimentele s-au produs); recunoaşteţi relaţiile cauză-
efect; identificaţi tehnicile de propagandă folosite de vorbitor pentru a
manipula, cum sunt, de exemplu, ataşarea de cuvinte peiorative sau
laudative unei persoane, loc, lucru sau idei, transferul de sentimente
(exemplu: „să ne imaginăm că suntem în locul d-nului…”), introducerea
mărturiei unei persoane binecunoscute sau necunoscute în favoarea ideii
27
susţinute, uzitarea ideii că „toată lumea face la fel”, deci şi noi trebuie să
facem la fel, filtrarea numai a faptelor extreme, introducerea de idei prin
„se spune că”, „se pare că”.
Putem distinge mai multe tipuri de citire.
Citirea aprofundată. Este tipul de citire care implică înţelegerea şi
memorarea ideilor principale şi a detaliilor semnificative pe o durată lungă
sau scurtă. Acest tip de citire necesită concentrarea asupra materialului şi
parcurgerea fiecărui cuvânt. Un adult poate citi în această manieră 225 –
275 cuvinte/minut şi înţelege aproximativ 70 – 80% din ce citeşte. Dacă
materialul este scris într-un limbaj simplu şi se folosesc şi anumite tehnici
de citire rapidă, se poate atinge ritmul de 350 – 800 cuvinte/minut.
Pentru îmbunătăţirea performanţelor în citirea aprofundată este util
ca, înainte de a începe cititul, să răsfoim sau să citim titlurile întregului
material pentru a ne da seama despre ce este vorba, să ştim la ce să ne
aşteptăm sau să obţinem o privire de ansamblu asupra materialului. După
aceasta, ne putem concentra asupra citirii în cunoştinţă de cauză.
Citirea de informare. Procesul de citire de informare constă în
identificarea şi citirea doar a informaţiei importante (de interes), fără a citi
tot materialul. Ea poate asigura doar reţinerea ideilor de interes şi a
subiectului materialului; are avantajul că se pot atinge viteze de până la
1500 cuvinte/minut. Citirea de informare începe prin citirea titlurilor, a
capetelor de text sau a celor de tabel, având ca rol identificarea ideilor
principale. Într-un text sau paragraf sunt relevante pentru a găsi ideile
principale primele şi ultimele propoziţii sau mijlocul paragrafului. Stilul
scrierii, punctuaţia şi mai ales grafica unui text scris după toate regulile
28
scrierii manageriale eficace şi eficiente sunt extrem de utile pentru mărirea

vitezei unei astfel de citiri.
Citirea de scanare. Este modul cel mai rapid de citire şi se adoptă
atunci când căutăm o informaţie specifică ce trebuie reţinută pentru o
perioadă scurtă, până la folosire. Se caracterizează prin folosirea indicelui
alfabetic, a cuprinsului sau a titlurilor.
Cititul eficace are la bază un proces complex de gândire care implică
trei niveluri de asimilare: de memorare, care ne conferă posibilitatea de a
ne aminti informaţiile exact aşa cum au fost prezentate în material;
deductiv, care implică şi interpretarea a ceea ce am citit; aplicativ, care se
caracterizează prin faptul că informaţia citită este nu numai înţeleasă ci şi
„întreţesută” cunoştinţelor posedate anterior, putând fi astfel folosită în
mod creator pentru obţinerea de idei noi, neconţinute în informaţia iniţială.
Un sistem de priorităţi de citire ar putea fi stabilit astfel:
- prioritatea 1 – important şi urgent;
- prioritatea 2 – important, dar nu şi urgent;
- prioritatea 3 – urgent, dar neimportant;
- prioritatea 4 – nici important, nici urgent.
Plecând de la cunoştinţele prezentate mai sus şi de implicaţiile
acestora, vom prezenta în continuare câteva reguli de bază privind
perfecţionarea abilităţii de a citi eficace şi eficient. Ne vom referi pe rând
la activităţile premergătoare cititului, din timpul citirii şi de după citire.
29
Premergător citirii:
- Decideţi asupra scopului pentru care citiţi: luare de decizii,
acţiune, informare, simplă curiozitate, lărgire a cunoştinţelor etc.
Aceasta va stabili tipul şi viteza de citire pe care o veţi adopta.
- Controlaţi mediul în care veţi citi, în aşa fel încât să aveţi
asigurate condiţiile pentru nivelul de concentrare necesar.
- Adoptaţi o atitudine adecvată citirii, consideraţi citirea ca o
investiţie în timp.
În timpul citirii:
- Remarcaţi, dacă este cazul, nume şi date. Citiţi întâi rapid pentru a
vă da seama la ce se referă materialul după care, dacă este cazul,
reluaţi. Subliniaţi pe parcurs ideile care merită atenţie ulterioară.
- Concentraţi-vă asupra a ceea ce citiţi; în mod normal nu puteţi să
cuplaţi această activitate cu alte activităţi fără a pierde din
performanţă.
- Evitaţi citirea cu voce tare sau mişcarea buzelor în timpul citirii,
deoarece pierdeţi din viteză şi din concentrare.
- Focalizaţi-vă atenţia pe grupuri de cuvinte, nu pe cuvinte
individuale.
- Evitaţi sau limitaţi întreruperile în timpul citirii.
- Faceţi pauze pentru a vă împrospăta abilitatea de concentrare,
ţinând cont de faptul că limita de concentrare a unui adult este, în
general, de numai 40 de minute.
- Evitaţi revenirea pe parcursul citirii la propoziţii sau paragrafe de
text.
30
Procesul de citire trebuie să aibă loc numai înainte.

- Folosiţi trăsăturile grafice ale textului ca ghid de citire.
- Conştientizaţi şi încercaţi să reduceţi filtrele perceptuale.
După ce procesul de citire s-a încheiat:
- Angajaţi-vă în activităţi post-citire după ce aţi terminat: notaţi,
eventual pe marginea textului, datele sau informaţiile importante,
notaţi răspunsul sau comentariul propriu, acţiunea pe care
intenţionaţi să o întreprindeţi etc.
- Integraţi materialul nou în cunoştinţele vechi. Aceasta conduce la
stabilirea de corelaţii şi la abilitatea de a folosi aceste informaţii.
Eventual faceţi câteva notiţe în acest sens.
- Analizaţi modul în care materialul poate fi folosit în viitor, dacă
acesta nu este utilizabil imediat.
Perturbaţii. Am arătat deja modul în care componenţa procesului de
comunicare, ascultare, este afectată de anumite perturbaţii, interne şi
externe ascultătorului. Vom analiza în acest subcapitol perturbaţiile care
pot să apară şi în cadrul celorlalte componente ale procesului de
comunicare.
Câteva dintre cele mai frecvente perturbaţii de natură externă care pot
interveni în procesul de comunicare sunt: mediul fizic în care are loc
comunicarea (de exemplu, o încăpere în care este frig, întuneric sau
zgomot, este un mediu nepropice desfăşurării comunicării); distanţa prea
mare sau prea mică între comunicatori, care poate afecta comunicarea fie
prin aceea că cei doi se aud defectuos, fie că se stânjenesc reciproc să nu
depăşească spaţiul perceput ca personal; stimulii vizuali care distrag
31
atenţia, de exemplu: interlocutorul este îmbrăcat sau parfumat foarte

strident, cineva se deplasează prin încăpere, ticurile interlocutorului; timpul
şi circumstanţele nepotrivite pentru schimbul de mesaje (de exemplu, la o
oră târzie din noapte, cu câteva minute înaintea încheierii programului de
lucru sau înaintea desfăşurării unui eveniment important); întreruperile
repetate ale procesului de comunicare (telefoane, intrări şi ieşiri din
încăpere etc.) care nu permit concentrarea asupra comunicării şi creează o
stare de stres; mijloacele tehnice cu funcţionare defectuoasă: telefon cu
paraziţi, maşină de scris cu un caracter defect etc.; structura
organizaţională prin intermediul sistemului de canale formale de
comunicare cum ar fi, de exemplu, obligativitatea de a te adresa mai întâi
şefului direct, care se va adresa apoi şefului sau până a se ajunge la factorul
de decizie final.
Perturbaţiile externe sunt mult mai uşor de identificat decât cele de
natură internă şi, odată identificate, se poate acţiona în vederea reducerii
lor.
Dintre perturbaţiile de natură internă care pot interveni în procesul de
comunicare amintim câteva care apar mai frecvent: factorii fiziologici,
limitele individuale, distorsiunea semantică ş.a.m.d.
Astfel, în timpul unei zile normale de lucru fiecare om are perioade
de energie maximă şi minimă conform bioritmului. În perioadele cu
energie scăzută capacitatea de a comunica este şi ea redusă. Epuizarea
fizică sau psihică poate afecta în mod negativ precizia comunicării, la fel
ca şi boala, auzul sau văzul deficitar şi suferinţa fizică. În aceea şi categorie
de perturbaţii intră şi factorii fiziologici ca foamea, setea, nevoia de somn.
32
Un alt factor perturbator de natură fiziologică şi psihologică poate fi starea

emoţională.
În legătură cu distorsiunea semantică amintită că este o perturbaţie
posibilă în cadrul tuturor componentelor comunicării orale şi scrise. Ea se
poate datora diferenţelor legate de înţelesul pe care oamenii îl acordă
aceluiaşi cuvânt, acest înţeles cuprinzând denotaţiile (sensul literar),
conotaţiile (sens care include şi judecăţi şi reacţii personale), eufemismele
(expresii care includ asociaţii pozitive de sensuri şi „îndulcesc” realitatea;
de exemplu, cuvântul „atenţie” este un eufemism dacă semnifică „mită”) şi
cuvinte şocante, cuvinte folosite în intenţia de jignire (de exemplu,
cuvântul „porc” atunci când are semnificaţie jignitoare legată de
comportamentul sau aspectul uman).
De asemenea, distorsiunea semantică se poate datora asociaţiilor
emoţionale ale cuvintelor, care pot fi diferite pentru cel care le emite şi
pentru cel care le recepţionează (proverbul „nu vorbi de funie în casa
spânzuratului” ne avertizează în mod înţelept în legătură cu efectul posibil
al conţinutului emoţional al cuvintelor).
Se mai poate datora folosirii jargonului sau argoului într-un context
neadecvat, care poate crea confuzie în comunicare (de exemplu, „nasul
contabilului” este o expresie de jargon puţin cunoscută în afara categoriei
profesionale de contabil).
Distorsiunea perceptuală, altă perturbare, este foarte subtilă şi de
multe ori nu ne dăm seama de propriile filtre perceptuale. Acest fel de
distorsiuni pot să apară din motive legate de diferenţele de atitudini,
convingeri, sistem de valori, experienţe de viaţă etc. Acestea ne fac să
33
avem anumite sensibilităţi, idei preconcepute, prejudecăţi, temeri şi

preferinţe. Fiecare avem un cadru de referinţă individual generat de
„modul” în care „vedem” lumea, cadru în care vom emite, recepţiona şi
interpreta mesajele. Diferenţele de statul social sau de poziţie ierarhică pot
afecta recepţionarea mesajelor (de exemplu, subordonatul poate să
supraaprecieze importanţa comunicării cu şeful şi să o subaprecieze pe
aceea cu colegul). La fel, diferenţele de rasă, religie, partid pot crea
sensibilităţi care să altereze comunicarea.
Diferenţele de stil de comunicare însumează o varietate largă de
bariere generate de diferenţele de stil de conducere, stil de participare la
comunicare, stil de abordare a conflictelor etc. Aceste diferenţe pot
interfera, cu recepţionarea corectă a mesajului.
Formularea defectuoasă a mesajului se poate întâmpla, de exemplu,
dacă nu am formulat suficient de clar mesajul (deoarece, de exemplu, nu
ne-a fost clar nici nouă ce am vrut să spunem sau nu ştiam la ce reacţie să
ne aşteptăm din partea interlocutorului).
Se mai poate întâmpla dacă nu spunem tot ceea ce ar fi necesar sau
distorsionăm adevărul, crezând că este spre interesul nostru să procedăm
aşa; aceasta induce în eroare pe primitorul mesajului, constituind o
perturbaţie precisă. În aceste situaţii, chiar dacă are loc comunicarea, ea
este fără rost şi, cu siguranţă, mai devreme sau mai târziu va conduce la
pierderea credibilităţii.
Feedback-ul este mesajul care se transmite în legătură cu
interacţiunea dintre comunicatori. A răspunde cuiva cât este ceasul nu este
un feedback, ci mesaj de transmitere de informaţie. Furnizarea sau primirea
34
feedback-ului este un proces activ care îndeplineşte numeroase roluri şi se

practică în diferite scopuri.
Pentru a fi eficace, feedback-ul trebuie nu doar să realizeze scopul
propus, ci el trebuie să păstreze relaţia cu interlocutorul intactă, deschisă,
nedefensivă. De aceea feedback-ul nu trebuie folosit pentru „descărcarea
nervilor”.
Pentru ca feedback-ul să fie eficace el trebuie să aibă anumite
caracteristici. Feedback-ul trebuie să fie descriptiv nu evaluativ; să nu facă
referiri la motive, intenţii şi sentimente, decât dacă se pot da exemple clare
şi concrete. Cuvintele evaluative, mai ales cele cu conţinut emoţional
negativ, generează o reacţie defensivă şi blocarea canalelor de comunicare.
Dacă feedback-ul are ca scopuri evaluarea performanţelor, acesta
trebuie să fie foarte concret. De la bun început trebuie descrisă obiectiv
comportarea la care se referă feedback-ul.
Feedback-ul trebuie să fie direct, nu prin ricoşeu, clar şi specific. Cu
cât acesta, provine direct de la sursă, este exprimat mai specific, cu atât el
este mai util. Feedback-ul trebuie să includă atât descrierea comportării în
discuţie, cât şi impactul şi consecinţele posibile ale acesteia supra grupului,
asupra altora, asupra muncii şi organizaţiei.
Feedback-ul trebuie să fie furnizat la momentul potrivit: cât mai
aproape de producerea comportamentului (pentru a putea fi cât mai
specific), dar nu într-un moment în care primitorul nu este în măsură să-l
perceapă corect. Trebuie avut în vedere că prezenţa martorilor poate
influenţa reacţia la feedback, eficacitatea feedback-ului pozitiv creşte, iar a
celui negativ scade.
35
Utilitatea feedback-ului este maximă dacă acesta este solicitat sau cel
puţin parţial dorit de către destinatar.
Feedback-ul trebuie să ia în considerare nevoile celor doi
comunicatori şi să fie exprimat în termeni relevanţi pentru nevoile
primitorului feedback-ului.
Pentru a fi folositor, feedback-ul trebuie să fie utilizabil. Pentru a fi
utilizabil trebuie să se refere la ceva ce stă în puterea primitorului de a face
sau de a schimba. Astfel, caracteristici ca rasă, sex, vârstă, formă fizică,
experienţe anterioare, ocazii pierdute în legătură cu care primitorul nu
poate schimba nimic, nu trebuie să constituie subiect de feedback.
Feedback-ul trebuie să includă adevăratele dumneavoastră sentimente
referitoare la comportamentul în discuţie. Distorsionarea sau ascunderea
acestora, incursiunile în motivaţii sau intenţii posibile ale comportării
incriminate sunt neproductive.
1.3. Deprinderi de interpretare a mesajelor
Interpretarea mesajelor se referă la procesul de atribuire de înţelesuri

şi semnificaţie unui mesaj scris sau oral. Managerul trebuie să facă această
interpretare pe baza raţionamentului logic, care implică analiza şi sinteza
tuturor elementelor mesajului sau în legătură cu mesajul: elemente de
limbaj verbal (cuvinte, propoziţii, fraze, paragrafe etc.), paralimbaj
(caracteristici ale vocii, parametri vocali, separatori vocali etc.), limbajele
neverbale (gesturi, mimică, postură, mişcare etc.) şi a semnelor şi
simbolurilor (spaţiale, temporale, grafice, culoare etc.). În legătură cu
36
mesajul scris sunt importante elementele de aspect, structură, format şi stil,

care conferă un anumit ton şi impact mesajului.
Analiza şi sinteza. În contextul comunicării, analiza se referă la
identificarea corectă a elementelor mesajului care a fost emis; acestea vor
constitui „ingredientele” pentru interpretare. Analiza unui mesaj (întregul)
necesită deci identificarea şi interpretarea elementelor care ţin de limbajele,
simbolurile şi semnele folosite în redarea mesajului.
Sinteza se referă la combinarea „înţelesurilor” tuturor acestor
elemente, adeseori confuze sau contradictorii, într-o anumită formă sau un
anumit sens, o anumită imagine care posedă semnificaţie – mesajul
recepţionat.
Analiza şi sinteza sunt procese complementare care permit
interpretarea mesajului prin intermediul unor procese de gândire numite
raţionamente logice.
Interpretarea corectă a mesajului se bazează pe deprinderile
managerului de a analiza şi sintetiza informaţiile legate de mesaj pentru a
determina sensul corect al acestuia. Odată însuşite aceste deprinderi,
interpretarea devine o abilitate a managerului fără de care nici un proces de
comunicare nu se poate desfăşura eficace şi eficient.
Comunicăm neverbal chiar prin simpla prezentă (cum arătăm) sau
prin lucrurile din jurul nostru (cum le alegem sau le aranjăm). Comunicăm
astfel fără să vrem şi fără să ne dăm seama. Este practic imposibil să
blocăm comunicarea neverbală, aşa cum putem face cu cea verbală.
Există mai multe tipuri de comunicare neverbală: comunicarea
neverbală denumită senzorială, deoarece se bazează pe ceea ce
37
recepţionăm prin intermediul simţurilor văzului, auzului, mirosului, tactil

şi gustativ; comunicarea neverbală estetică (pictură, muzică, dans, imagine
etc.), care are loc prin intermediul diferitelor forme de exprimare artistică
şi comunică diferite emoţii artistice; comunicarea neverbală bazată pe
folosirea semnelor (steaguri, insigne, uniform etc.) şi a simbolurilor
specifice ca, de exemplu, cele legate de religie (cruce, altar, icoane etc.)
sau statut social (gradele de ofiţeri, decoraţiile, titulatura etc.).
Comunicarea prin expresia feţei include mimica, încruntarea,
ridicarea sprâncenelor, încreţirea nasului, ţuguierea buzelor etc.), zâmbetul
(prin caracteristici şi momentul folosirii) şi privirea (contactul sau evitarea
privirii, expresia privirii, direcţia privirii etc.).
În legătură cu mimica, ştim că fiecare parte a feţei noastre comunică:
fruntea încruntată semnifică preocupare, mânie, frustrare; sprâncenele
ridicate cu ochii larg deschişi – mirare, surpriză; nas încreţit – neplăcere;
nări lărgite – mânie, buze strânse – nesiguranţă, ezitare, ascunderea unor
informaţii.
Zâmbetul este un gest foarte complex, capabil să exprime o gamă
largă de stări, de la plăcere, bucurie, satisfacţie, la promisiune, cinism, jenă
(zâmbetul Mona Lisei este renumit ca semnificaţie, dar şi ca ambiguitate).
Se spune că ochii sunt „oglinda sufletului”. Modul în care privim şi
suntem priviţi are legătură cu nevoile noastre de aprobare, acceptare,
încredere şi prietenie.
Mişcarea corpului comunică prin gesturi, poziţia corpului şi prin
modul de mişcare a corpului.
38
Strângerea pumnilor denotă ostilitate şi mânie sau, depinzând de

context, solidaritate, stres; braţele deschise – sinceritate, acceptare; mână la
gură – surpriza şi acoperirea gurii cu mâna – ascunderea a ceva,
nervozitate. Capul sprijinit în palmă semnifică plictiseală, dar palma
(degetele) pe obraz, dimpotrivă, denotă interes extrem. Mâinile ţinute la
spate pot să exprime superioritate sau încredere, autocontrol.
Urmărirea posturii corpului ne dă informaţii şi despre atitudine,
emoţii, grad de curtoazie, căldură sufletească.
O persoană dominantă tinde să ţină capul în sus, iar cea supusă în jos.
În general, aplecarea corpului în faţă semnifică interesul faţă de
interlocutor, dar, uneori, şi nelinişte şi preocupare. Poziţia relaxată, înclinat
pe scaun spre spate, poate indica detaşare, plictiseală sau autoîncredere
excesivă şi apare la cei care consideră că au statut superior interlocutorului.
Mişcările laterale ale corpului sunt în special vizibile la darea mâinii;
dacă managerul îşi mişcă braţele în lături, în mişcare circulară şi are
tendinţa de a efectua mişcări predominant pe lateral, este un bun
comunicator, el poate să fie foarte bun în funcţii care presupun în mod
deosebit un anume simţ al direcţionării în acţiune.
Mişcările faţă-spate caracterizează pe omul de acţiune. Managerul
care face acest fel de mişcări îşi extinde mâinile direct în faţă când dă
mâna, iar când vorbeşte se înclină în faţă.
Mişcările verticale – în timp ce dă mâna, persoana se va desfăşura pe
verticală, iar la aşezarea pe scaun se va aduna şi va ţine braţele în jos.
Acest individ are putere de convingere şi este util în organizaţiile cu moral
scăzut.
39
Există anumite atitudini privind legătura dintre forma corpului,

aspectul exterior şi personalitate. Distingem trei tipuri de fizic: ectomorf
(fragil, subţire şi înalt), endomorf (gras, rotund, scurt) şi mezomorf
(musculos, atletic). Datorită condiţionărilor sociale am „învăţat” ce să ne
„aşteptăm” de la oamenii aparţinând diferitelor categorii. Astfel, tindem
să-i percepem pe ectomorfi ca fiind tineri, ambiţioşi, suspicioşi, tensionaţi,
nervoşi, mai puţin masculini; pe endomorfi îi percepem ca fiind demodaţi,
mai puţin rezistenţi fizic, vorbăreţi, buni la suflet, agreabili, de încredere,
prietenoşi, dependenţi de alţii; pe mezomorfi îi percepem ca fiind
încăpăţânaţi, puternici, aventuroşi, maturi în comportare, plini de încredere
în sine, veşnic învingători.
Edward Hall a pus prin lucrările sale bazele teoriei limbajului
spaţiului şi a unei ştiinţe numită proxemica. Proxemica este studiul
modului în care oamenii tind să-şi structureze spaţiul din jur şi distanţa
dintre ei în interacţiunile zilnice, să aranjeze spaţiul în încăperi, clădiri,
oraşe. După Hall, elementele principale ale limbajului spaţiului sunt
orientarea relativă, distanţa faţă de interlocutor, spaţiul personal ales într-o
încăpere.
Limbajul spaţiului trebuie interpretat simultan în funcţie de cinci
dimensiuni: mărime, grad de intimitate, înălţime, apropiere-depărtare,
înăuntru-în afară.
Relaţiile spaţiale influenţează calitatea şi cantitatea comunicării prin
aceea că prea mult sau prea puţin spaţiu poate inhiba scurgerea liberă a
informaţiei. Fiecare dintre noi avem preferinţe în legătură cu distanţa faţă
de cel sau cei cu care comunicăm, în funcţie de relaţia cu aceştia şi de
40
contextul comunicării. Astfel, ne autodefinim spaţiul intim, spaţiul

personal, spaţiul social şi spaţiul public.
Culoarea, dincolo de percepţia şi trăirea ei afectivă, este o oglindă a
personalităţii noastre şi deci influenţează comunicarea. După psihologul
român Fl. Ştefănescu - Goangă, culorile reglează din exterior
metabolismul, în sensul că: albastrul închis al cerului noaptea este culoarea
liniştii, a pasivităţii, iar galbenul strălucitor al luminii zilei este culoarea
speranţei şi a activităţii.
Gândirea creatoare are loc în mod optim într-o cameră cu mult roşu,
iar cea de perfectare a ideilor într-o cameră cu mult verde. Culorile
strălucitoare sunt alese de oamenii de acţiune, comunicativi, extrovertiţi,
iar cele pale – de timizi, introvertiţi.
Culoarea afectează comunicarea şi sub următorul aspect: culorile
calde (galben, portocaliu, roşu) stimulează comunicarea, în timp de culorile
reci (albastru, verde, gri) inhibă comunicarea; monotonia, precum şi
varietatea excesivă de culorilor, inhibă şi distrag pe comunicatori.
În legătură cu limbajul timpului precizăm că cronemica este ştiinţa
care se ocupă cu studiul limbajului timpului. Modul în care putem
comunica prin limbajul timpului este corelat cu precizia timpului, lipsa
timpului şi timpul ca simbol.
A veni mai târziu sau mai devreme la o întâlnire de afaceri sau a fi
punctual sau nu la o şedinţă are anumite semnificaţii în societatea noastră:
comunică atitudinea faţă de interlocutor sau faţă de activitatea respectivă,
percepţia statului, respectul şi importanţa acordată. Întârzierea poate irita şi
insulta.
41
Timpul ca simbol ţine de anumita obişnuinţă, cum este ritmul (de

exemplu: mâncăm de trei ori pe zi şi la anumite ore). Similar, anotimpurile
impun anumite activităţi şi un anume fel de viaţă clar situate în timp.
Limbajul paraverbal este o noţiune folosită uzual în comunicare.
Pentru un manager deprinderea de a folosi în mod adecvat limbajul
paraverbal este foarte importantă în comunicarea de influenţare, de
convingere şi suportivă. Poate adăuga bogăţie comunicării, dar şi multă
confuzie.
Paralingvistica (ştiinţa vocii umane) are în vedere în contextul
comunicării următoarele aspecte: calităţile vocii (domeniu de frecvenţe,
controlul mişcării buzelor, articularea cuvintelor, ritmul, rezonanţa vocii şi
viteza de vorbire); caracteristicile vocale (râs, plâns, şoptit, oftat);
parametrii vocali (intensitatea, înălţimea şi extensia vocii); separatorii
vocali (îi, ăă, mm, aa), pauzele etc.
Ticurile, ezitările, repetarea necontrolată a unor cuvinte etc. sunt erori
de paralimbaj; ele trebuie conştientizate şi eliminate.
Comunicarea neverbală poate sprijini, contrazice sau substitui
comunicarea verbală, având în acelaşi timp şi rol regulator şi de control al
acesteia (de exemplu, prin gesturile care simbolizează dorinţa de a prelua
conversaţia, aprobarea/dezaprobarea, încurajarea interlocutorului să
vorbească etc.).
Mesajul verbal este cel mai apropiat de realitatea emitentului şi este
cel căruia i se acordă de către interlocutor atenţia cea mai mare. De
exemplu, constatăm adeseori că, deşi interlocutorul susţine că spune
42
adevărul, noi „simţim” că minte. Care este acest „al şaselea simţ” care
recepţionează informaţia neexprimată verbal de emitent?
Se consideră că femeile ar avea acest „al şaselea simţ” mai bine
dezvoltat decât bărbaţii („intuiţie feminină”?). O explicaţie posibilă a
acestui fapt ar fi aceea că femeile sunt mult mai abile în a interpreta
limbajele neverbale, având în genetica lor experienţa creşterii copiilor care,
în primii ani de viaţă, comunică predominant prin limbaje neverbale. O altă
explicaţie posibilă ar fi aceea a dezvoltării acestei abilităţi pentru
compensarea lipsei lor de forţă fizică.
1.4. Deprinderi de redare a mesajelor
Redarea orală. Comunicarea faţă – în – faţă cu o persoană

(comunicarea interpersonală) are marele avantaj că este directă şi că
permite folosirea tuturor mijloacelor verbale şi neverbale de comunicare.
De asemenea, poate fi interactivă, permiţând ajustarea mesajelor pe
parcurs, pe baza feedback-ului verbal şi neverbal.
Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii de evaluare a
performanţei şi motivare, de dare de instrucţiuni, de rezolvare de conflicte,
de negociere etc.
Comunicarea în afaceri în grup are funcţiuni caracteristice cum sunt:
ajută la definirea grupului, contribuie la revizuirea, aducerea la zi şi
completarea a ceea ce ştiu membrii ca aparţinând grupului, sprijină
procesul de implementare a deciziilor, constituie un instrument pentru
43
dezvoltarea membrilor grupului şi pentru apariţia de lideri şi pentru

implementarea schimbării.
O formă a comunicării în grup este comunicarea în faţa unui
auditoriu; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a
organizaţiei (în comunicarea externă) sau are loc în diferite situaţii de lucru
în grup (raportare, informare, prezentare etc.).
Barierele complexe majore specifice comunicării orale în faţa
grupului sunt generate de următoarele aspecte: lipsa deprinderilor de
comunicare; mediul în care se desfăşoară comunicarea este uneori
impropriu din punct de vedere fizic (spaţiul, aranjarea mobilierului,
zgomot, lumină, temperatură); actele de comunicare nu au clar definite
obiectivele şi sunt prost organizate, au loc la voia întâmplării sau în
condiţii critic uneori managerul descurajează creativitatea şi gândirea
liberă sau îşi foloseşte puterile în mod neproductiv.
Câteva dintre principalele neajunsuri care pot fi constatate frecvent în
legătură cu prezentările, atât interne cât şi externe, sunt: prezentările sunt
plictisitoare (prezentatorul ar trebui să folosească tehnici de menţinere a
atenţiei şi interesului); prezentările sunt confuze (este sarcina
prezentatorului de a organiza informaţia astfel ca auditoriul să o poată
urmă şi înţelege); prezentările sunt prea lungi (depinde şi de modul de
prezentare, dar concizia, alături de claritate, este întotdeauna apreciată
pozitiv); prezentările sunt neconvingătoare (orice prezentare trebuie să
convingă că informaţia prezentată este importantă, că argumentele sunt
corecte şi că adresarea la problemele de bază este corespunzătoare); stilul
44
de prezentare a informaţiilor este deficitar (la fel cum forma şi conţinutul

sunt intercorelate şi informaţia şi stilul sunt intercorelate).
Folosirea în mod eficace a mijloacelor vizuale este o altă problemă
căreia managerul sau responsabilul cu relaţiile publice trebuie să îi acorde
atenţie. Auditoriul este în măsură să prelucreze informaţia mult mai repede
decât vorbitorul le-o poate furniza; mijloacele vizuale au în acest context
rolul de a „umple” în mod productiv intervalul de timp nefolosit generat de
diferenţa dintre viteza de vorbire şi cea de recepţionare.
Mijloacele vizuale au şi rolul de a creşte puterea de reţinere a
auditoriului. Ele pot conţine structurarea prezentării, sumarizarea unor idei,
argumente, informaţii sau date grafice suplimentare. În cadrul acestora se
va evita, pe cât posibil, folosirea de cuvinte multe şi se vor folosi doar
cuvintele şi propoziţiile „cheie”.
Distribuirea de materiale auditoriului are avantajul că se pot lua
notiţe pe marginea acestora, iar informaţiile conţinute în aceste materiale
pot fi studiate şi ulterior prezentării; citirea lor în timpul prezentării ar
putea însă distrage auditoriul de la ceea ce spune vorbitorul.
Ca formă de comunicare managerială orală briefingul este o
prezentare mai scurtă (5 – 15 minute), în general cu scop de sumarizare sau
prezentare selectivă a unor informaţii sau cu scop de informare la zi
privind activităţile de afaceri, proiecte în desfăşurare, programe sau
proceduri. Briefingul are loc în cadrul unor întâlniri de lucru, şedinţe sau
conferinţe. Este o scurtă prezentare de informare care poate fi impusă de
apariţia unei schimbări, a unui element nou într-o problemă, proiect sau
45
afacere. Astfel, obiectivul principal al briefingului este de a împărtăşi în

comun, între persoane cu interese comune, informaţii noi.
Scopul briefingului este şi acela de a schimba, pe baza unor
informaţii noi, modul vechi de înţelegere a unei probleme sau perspectiva
din care aceasta este percepută. Mai mult, briefingul poate urmări ca prin
informarea auditoriului să-i convingă pe aceştia să accepte interpretarea pe
care vorbitorul o dă informaţiilor.
Comunicarea în afaceri prin telefon necesită o precauţie mai mare
atât în ceea ce priveşte precizia comunicării cât şi latura ei suportivă. Spre
deosebire de comunicarea faţă în faţă, care este bogată în mesaje neverbale,
comunicarea prin telefon beneficiază de paralimbaj, care devine în acest
caz extrem de important şi plin de informaţii.
Relaţiile de comunicare ale managementului organizaţiei cu mass-
media pot îmbrăca forme diferite cum sunt, de exemplu: interviurile
exclusive şi spontane, comunicatele de presă, conferinţele de presă.
Organizaţia poate beneficia de pe urma comunicării eficace cu mass-media
în sensul proiectării unei imagini pozitive şi a evitării crizelor în
interacţiunea cu cei care au interese corelate cu cele ale organizaţiei.
Tăcerea sau evitarea acestei comunicări poate conduce la pierderea
credibilităţii în faţa clienţilor, furnizorilor, acţionarilor şi comunităţii.
Trebuie subliniat că existe numeroase diferenţe în modul de a
comunica în mediul internaţional, diferenţe ce îşi au originea în specificul
fiecărei culturi şi ne este imposibil să le amintim aici pe toate.
Există o corelare şi o dependenţă reciprocă între cultură şi
comunicare. În acest sens se poate vorbi de comunicare interculturală.
46
Redarea în scris. Comunicarea în afaceri eficientă şi eficace în scris

ridică unele probleme specifice, legate de faptul că are în cea mai mare
parte un caracter formal, nu beneficiază de avantajele feedback-ului
imediat, este o comunicare ce rămâne înregistrată şi poate ajunge la
destinatari neintenţionaţi de emitent.
Mesajul scris trebuie să fie uşor de citit. Pentru aceasta acordaţi
atenţie următoarelor aspecte:
- Limbajul şi formularea mesajului trebuie să respecte nivelul
cititorului din punctul de vedere al profesiunii şi ca grad de
familiaritate cu subiectul; limbajul trebuie să fie simplu şi
nepretenţios; folosiţi jargonul profesional numai dacă cititorul
lucrează în acelaşi domeniu ca şi dumneavoastră;
- Construcţia propoziţiilor (lungime, sintaxă) trebuie să sprijine
mesajul în ceea ce priveşte gradul de complexitate şi de
abstractizare a materialului, nu să-l complice; în parole
complicate; reduceţi lungimea propoziţiilor şi folosiţi diateza
activă (folosind ordinea subiect – verb – obiect).
- Divizaţi pagina în paragrafe, fiecare dintre ele conţinând o singură
idee. Plasaţi propoziţia subiect la începutul paragrafului.
Paragrafele să nu fie mai lungi de 5 – 6 propoziţii.
- Asiguraţi ghidarea cititorului pe parcursul textului prin prezenţa
unui „schelet” logic al textului şi al fiecărui paragraf: anunţaţi
cititorul de la început, foarte pe scurt, despre ce este vorba în text
şi ce anume va fi abordat, pentru ca cititorul să poată urmări exact
47
acele elemente pe care vrem să le comunicăm; asiguraţi tranziţia

clară între paragrafe, astfel ca înlănţuirea de idei să fie evidentă.
Mesajul scris trebuie să fie corect. Aspectele cărora trebuie să le
acordaţi atenţie pentru a realiza acest deziderat sunt:
- Mecanica textului (punctuaţia şi gramatica ) trebuie să fie corectă;
o greşeală de ortografie „vorbeşte” despre nivelul de educaţie al
celui care scrie.
- Folosirea formatului adecvat al textului; se referă la felul în care
arată pagina scrisă şi dacă respectă sau nu anumite reguli sau
standarde.
- Asigurarea coerenţei textului: părţile de propoziţie plasate de aşa
manieră încât să genereze sensul dorit.
Mesajul trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere. Într-o
organizaţie, comunicarea managerială internă îmbracă forme specifice
depinzând de direcţia ierarhică în care este îndreptată. Acestea trebuie să
respecte anumite reguli care depind şi ele de direcţia comunicării, adică de
poziţia ierarhică relativă dintre emitent şi destinatar.
În cazul comunicării de jos în sus, acordaţi atenţie următoarelor
aspecte:
- Tactul – conştientizarea poziţiei ierarhice relative şi adoptarea
tonului potrivit în ceea ce priveşte politeţea, argumentaţia, tonul.
Cum să scrii directorului că nu are dreptate sau că greşeşte? De
obicei chestiunile delicate trebuie cel puţin iniţiate printr-o
comunicare orală, nu în scris.
48
- Nivelul de detaliu – nevoia de a furniza suficiente detalii pentru

acoperirea subiectului şi justificarea concluziilor, dar nu prea
multe pentru a nu consuma inutil timpul şefului. Prezentarea de
detalii neprelucrate demonstrează lipsa de profesionalism.
- Exprimarea de opinii – să fie foarte clar unde se termină faptele şi
unde încep opiniile; în general, şeful preferă să tragă propriile
concluzii. Opiniile trebuie să rezulte din cercetare şi fapte, nu să
fie doar afirmate; fiţi precauţi cu recomandările pe care le faceţi
dacă acestea nu v-au fost solicitate.
- Atitudinea adoptată – atitudinile de servilism, de teamă în faţa
puterii, de apărare sau pur şi simplu, de frică pot produce un ton
de nesiguranţă sau de exagerare; în ambele cazuri eficacitatea
mesajului este periclitată.
În comunicarea de sus în jos, vă sugerăm să ţineţi seama de
următoarele aspecte:
- Diplomaţie sporită în interacţiunea cu subalternul; aroganţa,
intimidarea, impoliteţea sau referirile la persoană tind să reducă
eficacitatea comunicări. Multe dintre conflictele în relaţiile din
organizaţie provin din nerespectarea acestei cerinţe. Managerul
reprezintă o poziţie şi organizaţia nu se reprezintă doar pe sine.
- Claritatea scopului – mesajul, trebuie să exprime clar ce se doreşte
şi ce se aşteaptă ca rezultat al comunicării; de asemenea, mesajul
trebuie să conţină toate elementele explicative de care
subordonatul are nevoie. Pentru a realiza acestea managerul însuşi
trebuie să ştie clar, de la bun început, ce doreşte de la subordonat.
49
- Asigurarea motivării – o dispoziţie trebuie explicată şi în acelaşi

timp trebuiesc scoase în evidenţă avantajele (reale) ce rezultă
pentru subaltern din implementarea ei. Atenţie, este vorba de
motivare nu de ameninţare.
Stilurile de scriere managerială pot fi grupate în stiluri: activ/pasiv,
personal/impersonal şi colorat/incolor.
Stilul activ este utilizat în situaţii în care managerul care scrie are
puterea ierarhic superioară destinatarului şi cere ca acesta să facă ceva (sub
forma dispoziţiilor); de asemenea este curent folosit în cazurile în care se
transmite subordonaţilor un refuz.
Stilul pasiv este fără vigoare şi, de aceea, este indicat în situaţiile
negative sau în situaţia în care cel care scrie este într-o poziţie ierarhic
inferioară celui care citeşte. În aceste situaţii evitaţi imperativele, nu lăsaţi
impresia că daţi dispoziţii.
Stilul personal are tonul unei conversaţii calde, apropiate.
Stilul impersonal, având un ton distant şi de neimplicare, este utilizat
în situaţiile în care se transmit informaţii de ordin general sau în mesajele
negative.
Stilul colorat poate creşte mult impactul unui mesaj, dar, folosit în
situaţia şi circumstanţe nepotrivite, poate lăsa impresia de caraghios sau
incompetent. Este uneori folosit în transmiterea de veşti bune sau în
scopuri de convingere, având un ton vioi şi optimist
Stilul incolor se adoptă adeseori în scrierea curentă de afaceri şi în
scrierea unde nu apar probleme delicate. Se combină în general cu stilul
pasiv şi/sau impersonal.
50
CAPITOLUL 2
TEHNICI ŞI STRATEGII DE
COMUNICARE
2.1. Tehnici de comunicare şi practica analizei tranzacţionale
În căutarea soluţiilor şi a „cuplului ++”, o persoană:

1. ascultă;
2. pune întrebări:
a) deschise – pentru a obţine maximum de informaţii, păreri,
puncte de vedere etc.;
b) închise – pentru a obţine un acord, o precizare sau o poziţie
clar definită a interlocutorului;
c) neutre – pentru a nu influenţa sensul sau conţinutul răspunsului
formulat de către interlocutor.
Dar numai întrebările nu sunt suficiente, deoarece interlocutorul
poate da răspunsuri nesatisfăcătoare (sau „pe alături”), care:
- nu ne permite să avansăm în subiectul abordat;
- nu exprimă, cu claritate, gândirea acestuia;
- ascund incertitudini, preocupări, probleme cu care se
confruntă;
- reprezintă comportamente de eschivare şi/sau neîncredere etc.
51
În aceste condiţii, persoana „O.K.” va fi interesată să îşi relanseze

interlocutorul pentru a afla şi a şti mai mult, fără să îl blocheze şi/sau
influenţeze prea mult, determinându-l să înţeleagă că obiectivul este de a
rezolva problema apărută în maniera cea mai favorabilă şi eficientă pentru
ambele părţi.
Persoana „O.K.” dispune, în contextul dat, de mai multe mijloace
esenţiale, care constituie „relansări” de dialoguri, cum sunt:
a) „relansările” pasive:
– scurte precizări vizând mai buna şi rapida înţelegere;
– propoziţiile şi/sau frazele neutre;
– momentele de tăcere expresivă etc.
b) „relansările” active:
- rezumatul sau reformularea;
- reexprimarea sentimentelor etc.
Cele câteva considerente expuse conduc la concluzia că a asculta şi a
formula întrebări reprezintă tot atâtea aspecte ce se impun a fi detaliate, în
scopul de a le stăpâni şi utiliza eficient. În dificila încercare de a inversa
„rolurile” jucate de diferiţii „actori” ai A.T.
2.2. Ascultarea
A-ţi asculta interlocutorul poate părea un lucru simplu. Dar, însăşi, a

comunica înseamnă a şti să asculţi.
A asculta presupune, în primul rând să taci. Aceasta poate să ni se
pară atât de evident, încât uităm de câte ori, într-o discuţie, două persoane
52
vorbesc în acelaşi timp. Sau. De câte ori una dintre ele este „tăiată”,
întreruptă în şirul ideilor sale şi chiarc”contrată” prin concluzii pripite
şi/sau argumente agresive.
Dar a asculta nu înseamnă numai a tace, chiar şi de câte ori constatţi
că interlocutorul nu a auzit un singur cuvânt de la dumneavoastră. De câte
ori nu ni s-a întâmplat să fim cu gândurile („capul”) în altă parte. Sau să ne
gândim la răspunsul pe care trebuie să-l dăm? Într-un cuvânt, să nu
ascultăm?
Deci, ascultarea eficace nu este o simplă ascultare pasivă, în maniera
unui înregistrator că, dimpotrivă, o ascultare dinamică, în timpul căreia
este analizat, imediat, tot ce a supus interlocutorul, se fac conexiunile
necesare şi se constată ce elemente importante lipsesc pentru a putea
desprinde concluziile de rigoare. Concomitent, se raliază cele spuse la
preocupările interlocutorului şi la viziunea sa despre problematica supusă
discuţiei.
Experienţa demonstrează că dacă ascultarea este tehnica de
comunicare cea mai evidentă şi cea mai eficace, în mod egal ea este şi cea
mai deficitar utilizată. Iar o ascultare necorespunzătoare constituie,
adeseori, baza neînţelegerilor şi chiar a conflictelor inter-personale.
Ascultarea joacă un rol extrem de important în comunicare sau în
schimbul de informaţii, de unde şi faptul că ea constituie unul dintre
mijloacele cele mai eficace pentru buna „funcţionare” a A.
A, după cum s-a mai arătat, înregistrează şi tratează atât informaţii
externe (din mediul ambiant), cât şi interne (de la P sau C) – fig. 1.
53
În consecinţă, ascultarea va fi, în primul rând, instrumentul său de

acţiune, capabil să îi permită obţinerea informaţiilor necesare atât propriei
„funcţionări”, cât şi celei în raport de stările P şi C, pentru a stăpână şi
„gestiona” mai eficient:
- conflictele externe (între individul vizat şi mediul ambiant, sau
între componentele acestuia);
- conflictele interne (alegeri personale, conflicte de interese,
probleme efective şi/sau emoţionale).
Exemple: Exemple:
informaţii este foarte cald;
el este foarte nervos;
A îmi lipsesc informaţii;
sunt în întârziere cu lucrarea X;
externe,
din mediul externe,
ambiant din mediul ambiant
Exemple:
sunt îngrijorat;
trebuie să fiu la timp la întâlnirea de
informaţii afaceri;
A sunt responsabil de ceea ce se
interne întâmplă;
din celelalte stări
sunt în întârziere cu lucrarea X;
de spirit
externe,
din mediul ambiant
Fig. 2.1. Înregistrarea şi tratarea informaţiilor de către A.
54
Menţionăm, de asemenea, faptul că ascultarea eficace nu este numai

un mijloc de culegere şi/sau schimb de informaţii pentru soluţionarea
problemelor, ci şi unul – pe termen lung – de stabilire a relaţiei şi
climatului satisfăcător între indivizi şi/sau grupuri.
În ultimă instanţă, ascultarea reală şi totală (aşa cum mai este
denumită ascultarea eficace) constituie una dintre cele mai bune maniere
pentru a-l determina pe interlocutor să simtă că este O.K.; cu cât îl vom
asculta cu mai multă atenţie, cu atât acesta se va simţi, necondiţionat,
acceptat ca partener valabil la discuţie. De la şi prin privirea pe care i-o
adresăm, va constata că îl ascultăm şi că îi acordăm o maximă atenţie.
Aceasta nu înseamnă, însă, că trebuie abandonată gândirea, opinia şi
punctul de vedere personale pentru a le adopta pe cele ale interlocutorului.
Ascultând, în vederea obţinerii maximului de informaţii pentru A, vom
putea ajunge în stadiul de a dispune de toate elementele necesare adoptării
unei decizii în deplină cunoştinţă de cauză.
În cazul contrar, o ascultare ineficace îl va determina pe interlocutor
să ne privească în ochi şi să sesizeze imediat că nu este O.K.,
concluzionând lucruri dintre cele mai demotivante: nu, i se acordă nici o
atenţie, i se iau în derâdere opiniile şi dorinţele, este mult prea „mic”
pentru universul nostru etc. Rezultatul, în termeni de relaţii („roluri”) sau
climat, va fi mai curând negativ şi va genera serioase dificultăţi pentru
atingerea obiectivelor comune ale afacerii, prin transpunerea în „rolul” ++.
Concret, ne putem „acorda” dreptul de a ne exprima dorinţele în
raport de modul de a asculta al interlocutorilor, solicitând acestora să ne
55
asculte, după cum putem, la fel de bine, să refuzăm rămânerea într-o

situaţie în care nu suntem ascultaţi. Spre exemplu:
- „Sunteţi” sigur că nu vom fi deranjaţi în următoarele 10-15
minute, pentru a discuta o problemă foarte importantă?
- „Am senzaţia că sunteţi mult prea preocupat pentru a mă
asculta, într-adevăr, aşa că prefer să amânăm discuţia pentru
altă dată, când veţi fi mai disponibil”.
În cazul invers, când ni s-a cerut să ascultăm, este necesară adoptarea
mijloacelor pentru a nu fi întrerupţi, solicitând, spre exemplu, altor
persoane din anturaj (evident, cu excepţia interlocutorului) să nu fim
deranjaţi. Sau, în altă ipostază, putem limita durata întrevederii, mai ales
dacă simţim că interlocutorul are tendinţa să ne „invadeze” şi să ne
consume timpul în mod inutil (spre exemplu: „Vă pot acorda 10-15 minute,
apreciaţi că sunt suficiente?”). Iar această situaţie va fi mult mai puţin
jenantă decât cea în care îl vom lăsa să vorbească la nesfârşit,
neascultându-l!
Alături de (şi împreună cu) stimulentele condiţionale negative,
ascultarea ineficace este un semn şi un mijloc de devalorizare a
interlocutorului, a opiniilor şi soluţiilor propuse de acesta vis-a-vis de
unele probleme ale afacerii. Mai mult, în termeni de climat, de relaţii
inter-umane şi de eficacitate obiectivă, devalorizarea se dovedeşte, la orice
nivel, total nefastă.
56
2.3. Întrebările
În general, punem întrebări pentru a obţine răspunsuri referitoare la

ceea ce un individ ştie, gândeşte şi simte despre o afacere. Şi, deşi aceasta
poate părea banal şi arhicunoscut, punând întrebări, vom putea obţine
feedback-ul interlocutorului nostru (întrebare + răspuns = feedback).
De asemenea, prin întrebări ne putem completa informaţiile despre
interlocutor, informaţii care constituie, deja, obiectul unei prime păreri
formată în urma ascultării acestuia şi care, în acelaşi timp, vor stimula A
din noi.
Dacă, dimpotrivă, nu vom pune niciodată întrebări interlocutorului,
vom putea avea, eventual, şansa obţinerii unui feedback, dar numai prin
„jocul hazardului”. Oricum, propriul nostru A va fi mult mai puţin
informat.
Cu toate că a pune întrebări este foarte important, dacă nu vom reuşi
să stăpânim o bună tehnică în domeniu, riscăm să creăm interlocutorului
senzaţia că procedăm la un interogatoriu (de o factură special, deosebită!)
sau, dimpotrivă, că suntem total dezinteresaţi de persoana sa.
A stăpâni tehnica punerii întrebărilor, înseamnă a pune acel tip de
întrebări pentru care urmărim obţinerea unui anumit tip de răspuns. În acest
sens, în cele ce urmează, vom detalia tipurile de întrebări: deschise,
închise, orientate şi neutre.
57
a) Întrebări deschise
O întrebare deschisă nu dă interlocutorului o idee precisă asupra
formei pe care va trebui să o aibă răspunsul său.
Spre exemplu:
- „Ce veţi face luna viitoare?”;
- „Ce părere aveţi despre propunerea pe care am să v-o
formulez?”
Rezultă, deci, că întrebarea deschisă dă interlocutorului întreaga
libertate pentru a-şi formula răspunsul. În acest mod, ea permite obţinerea
de informaţii şi păreri mai complete şi mai nuanţate; şi, îndeosebi, permite
explorarea sentimentelor în legătură cu afacerea sau acţiunea propusă.
Spre exemplu:
- „Ce părere aveţi despre această manieră de a soluţiona
afacerea?”
- „Care este părerea dumneavoastră în legătură cu concurentul
X?”
Acest gen de întrebări va aduce un plus de informaţii noi A, ceea ce
îi va fi util încât din debutul discuţiei, atunci când doreşte să aibă o
imagine de ansamblu asupra situaţiei conjuncturale.
b) Întrebări închise
Întrebările închise obligă interlocutorul să formuleze un răspuns
explicit în legătură cu o anumită problemă; practic, îl determină să
răspundă prin „da” sau „nu”.
58
Spre exemplu:
- „Sunteţi de acord cu propunerea făcută?”
- „Vreţi să stabilim următoarea întâlnire pentru joi, la orele
19,30?”
Tot o întrebare de tip închis este şi cea de forma: „Acceptaţi prima
sau a doua soluţie pe care v-am propus-o?”.
În general, întrebările închise nu permit obţinerea mai multor
informaţii şi/sau explicaţii, nefiind relevatoare asupra modului de a gândi,
în profunzime, al interlocutorului. În schimb, ele îl determină să adopte o
poziţie şi, uneori, să îşi clarifice modul de a gândi.
În opoziţie cu cele deschise, întrebările închise sunt, deci, „centrate”
asupra unui obiectiv şi/sau a deciziei de adoptat.
Principalul lor dezavantaj îl constituie faptul că pot fi interpretate de
către interlocutor ca manipulatoare. În consecinţă, utilizarea lor este
recomandată a fi făcută cu prudenţă.
c) Întrebări orientate
O asemenea întrebare implică sau sugerează interlocutorului
răspunsul. Acesta, însă, corespunde destul de rar spontaneităţii sau opiniei
personale a interlocutorului.
Cum poate fi identificată o întrebare orientată? Iată un potenţial
mijloc, în situaţia în care intuiţi care va fi răspunsul dat de interlocutorul
dumneavoastră, înainte ca acesta să îl formuleze: întrebarea orientată.
Spre exemplu:
- „Nu credeţi că ...?”;
59
- „Nu am putea să ...?”

- „Nu aţi dori să ...?”
După cum se poate sesiza, în cazul în care o întrebare dă indicii
asupra sentimentului sau opiniei persoanei ce o formulează, ea are un
evident caracter orientativ, influenţând interlocutorul şi, din acest
considerent, nepermiţând explorarea şi identificarea sentimentelor şi
punctelor sale reale de vedere.
Întrebările orientate conferă un înalt grad de dominare şi manipulare
a interlocutorului, mai ales atunci când sunt formulate, de cadre
manageriale, unor subordonaţi. Spre exemplu, o persoană importantă şi cu
putere de decizie în domeniul finanţelor, poate formula, unei alte persoane
cu putere de decizie în sub-domeniul fiscal, următoarea întrebare: „Nu
apreciată că societăţile comerciale mici şi mijlocii, cu capital privat, ar
merita un control fiscal mai strict?”. Faţă de intenţiile celui care a formulat
această întrebare, răspunsul va fi, aproape sigur, validat. De fapt, întrebarea
nu a servit la „mare lucru”, ea fiind pusă doar din complezenţă. Şi câte alte
asemenea exemple nu mai pot fi date!...
Din considerente expuse, rezultă că, în general, nu este recomandabil
ca A să recurgă la întrebări orientate, întrucât nu va putea obţine informaţii
suplimentare ci, practic, îşi va putea confirma propriul său punct de vedere.
Apelarea la acest gen de întrebări este, însă, recomandabilă în
raporturile P –C, atunci când P urmăreşte influenţarea C, oferindu-i un
sentiment de siguranţă şi stăpânire de sine.
60
Întrebările orientate au, deci, un rol important în conflictele inter-

personale , dar sunt oportune şi în situaţiile de „joc”, în manipulările
conştiente sau inconştiente.
d) Întrebările neutre
Întrebările neutre nu conţin nici un element orientativ al răspunsului
şi lasă interlocutorului posibilitatea de a-şi exprima, în mod real, opinia şi
punctul persona de vedere.
Spre exemplu:
- „Care este părerea dumneavoastră în legătură cu ratele
dobânzii?”;
- „Ce părere aveţi despre produsele Comtim?”.
O întrebare neutră (auto -) impune, însă, o mare precauţie în alegerea
cuvintelor şi a formei exprimărilor utilizate.
În concluzie, fiecare gen (tip) de întrebare este recomandabil a fi
utilizat în funcţie de obiectivul şi/sau scopul urmărit de persoana care o
formulează, în raport de starea psihologică, pregătirea, disponibilitatea
pentru dialog etc. ale interlocutorului.
2.4. Relansările
Relansarea este o tehnică utilizată în situaţia în care interlocutorul dă

un răspuns „tangenţial”, „alăturat”, deci nesatisfăcător, incomplet sau
inadaptat.
61
Pentru a putea conduce eficient o întâlnire (reuniune), este necesară

stăpânirea unor relansări corespunzătoare, utilizabile în momentul în care
interlocutorul nu a formulat un răspuns precis la întrebările ce i-au fost
adresate.
Există două tipuri de relansări: active şi pasive.
a) relansările pasive
Acestea pot fi facil de învăţat şi reţinut, putând deveni, rapid, o a
doua „natură” a celui care le utilizează şi constau în:
- scurte orientări comprehensive (de înţelegere) ca, spre
exemplu, „înţeleg”, „da”, „corect”, „aşa este” etc. Ele îl
determină pe interlocutor să simtă, efectiv, faptul că îl
ascultăm cu atenţie şi în consecinţă, înţelegem ceea ce
spune;
- propoziţii sau fraze neutre, care îţi încurajează pe
interlocutor să continue, fără însă a-l influenţa în formularea
ideilor sale. Spre exemplu: „Îmi puteţi da şi alte detalii?”,
„Cum apreciaţi, particular, afacerea supusă discuţiei?” etc.
Un mijloc extrem de simplu pentru a relansa discuţia printr-o frază
neutră constă în reformularea ei, sub forma interogativă, a ceea ce tocmai a
spus interlocutorul. Spre exemplu:
Interlocutorul: - „Iată concluzia la care am ajuns, alegerea este foarte
simplă”.
Noi: - „Este foarte simplă?” sau „Ce înţelegeţi dumneavoastră prin:
„alegerea este foarte simplă?”
62
- atitudinea corporală care, de asemenea, poate servi

relansării pasive: a da, afirmativ, dic cap, a se înclina, uşor,
către interlocutor, pentru a-i demonstra interesul pe care îl
avem faţă de ceea ce spune etc. Acestea sunt tot atâtea
modalităţi de a influenţa, într-o manieră favorabilă,
continuarea comunicării;
- utilizarea eficace a pauzelor (tăcerii) care, apelată în mod
judicios, va determina interlocutorul să spună mai mult
despre ceea ce gândeşte asupra problemei discutate. Scurtele
momente de tăcere pot visa interlocutorului senzaţia că
răspunsul formulat de el nu este total satisfăcător sau ne
apare ca fiind „alăturat”, incitându-l să completeze ideile, să
ne spună din ce în ce mai mult.
Invers, momentele de tăcere mai mari de câteva secunde, prelungite,
pot determina interlocutorul să trăiască tensiuni interioare, şi în consecinţă,
îl aduc în stadiul de a limita comunicarea.
În concluzie, este recomandabil ca momentele de tăcere să fie
judicios utilizate, în funcţie de situaţie, interlocutor şi relaţia deja stabilită;
b) relansările active
Relansările active sunt mai dificil de utilizat şi implică, din partea
celui care apelează la ele, mult antrenament şi voinţă de a nu-şi influenţa
interlocutorul.
Printre cele mai cunoscute tipuri de relansări active se înscriu
rezumatul şi reexprimarea sentimentelor:
63
- rezumatul este o sinteză a ceea ce interlocutorul ne-a

comunicat până la un anumit punct al conversaţiei.
Scopul rezumatului îl constituie reformularea celor spuse, fără a le
deforma şi/sau adăuga elemente ale propriei noastre gândiri.
Pentru a înţelege mai bine modul de elaborare şi funcţionalitatea
rezumatului, vom recurge la exemplul din fig. 2.2.a. şi fig. 2.2.b.
Într-o discuţie normală, la care participă A şi B, A se exprimă (1),
apoi B va reacţiona la cele spuse de A (2), după care este rândul lui A să
reacţioneze la ceea ce a spus B (3) ş.a.m.d. – fig. 2.2.a.
A B
exprimare
1
reacţie la exprimare
2
reacţie la reacţie
3
etc.
Fig. 2.2.a. Discuţie normală
Odată cu rezumatul, discuţia se întrerupe (sau se opreşte, în funcţie

de situaţie) şi unul dintre interlocutori repetă sau reformulează exprimarea
sau reacţia celuilalt. Deci, dacă A vorbeşte (1) lui B şi îi expune o
64
problemă, în loc să reacţioneze, B îi va spune: „Permiteţi-mi să văd dacă

am înţeles corect (bine) problema; aţi afirmat că...” şi B va prezenta cele
spuse lui A aşa cum a înţeles. La finele rezumatului (2), B întreabă dacă
ceea ce a spus este corect şi a înţeles bine. Dacă A îi confirmă (3) acest
lucru, B reacţionează (4) la problema pe care este sigur că a înţeles-o
corect – fig. 2.b.
A B
rezumat
3 1 2
confirmare
4
reacţie
Fig. 2.2.b. Rezumat
După cum se poate sesiza în fig. 2.2.b., A şi B au făcut o veritabilă

buclă în ceea ce priveşte conţinutul discuţiei lor. De asemenea, în cadrul
procesului de rezumare, B şi-a separat timpii de ascultare şi înţelegere a
mesajului, de cei de reacţie.
65
Rezumatul constituie, de altfel, o tehnică ce poate fi iniţial şi pentru

persoana care ascultă, nu numai pentru cea care vorbeşte. Astfel, putem
spune, spre exemplu, după ce ne-am exprimat punctul de vedere asupra
unui subiect sau a unei probleme: „Nu sunt sigur că m-am făcut bine
înţeles, îmi puteţi rezuma cele spuse?”. În acest caz, ne vom asigura că
interlocutorul nostru a ascultat şi a înţeles. Iar dacă apar câteva mici erori,
aceasta nu este grav, putându-i spune: „Este exact, cu excepţia faptului
că...” şi eventual, solicitându-i, ulterior, un alt rezumat.
Rezumatul se poate dovedi util şi pentru clarificarea, în orice
moment, a unor puncte de vedere apărute în comunicare, precum şi pentru
pregătirea concluziilor finale ale unei întrevederi de afaceri.
Aşadar, apelând la rezumat, ne putem asigura că am fost bine şi
corect înţeleşi de interlocutor, pe de o parte şi pe de altă parte, vom putea
elimina anumite aspecte ale discuţiei, pe care le-am apreciat ca secundare
sau inutile (atât în formulările noastre, cât şi în cele ale persoanei cu care
ne-am întreţinut);
- reexprimarea sentimentelor se aseamănă cu rezumatul, cu
excepţia faptului că în loc de a rezuma ceea ce interlocutorul
nostru a spus, vom sintetiza ceea ce acesta nu a reuşit să
exprime. Spre exemplu: „Simt o oarecare tensiune în
atitudinea dumneavoastră. Mai mult, am impresia că această
situaţie vă este total inconfortabilă”.
Reexprimarea sentimentelor este cu atât mai utilă, cu cât anumite
persoane sunt, adeseori, reticente în a-şi exprima propriile simţăminte. În
aceste cazuri, dacă vom sugera respectivelor persoane că asemenea
66
sentimente există, ele vor fi mai comprehensibile şi chiar mai „deschise”

faţă de noi.
Riscul cel mai mare existent în această formă de relansare activă îl
constituie faptul că reexprimarea sentimentelor face apel la capacitatea
noastră de a intui (ghici) starea emoţională a interlocutorului.
Şi, dacă ne vom înşela, interlocutorul se va simţi profund lezat, jignit,
insultat etc., mai ales dacă vom „persevera” în greşeala noastră.
Prin urmare, este preferabil să afirmăm în faţa interlocutorului că
recurgem doar la interpretarea spuselor sale şi nu suntem siguri de cele
avansate, având doar intenţia de a sprijini soluţionarea constructivă, în
interesul ambelor părţi, a problemei (să nu uităm principiul „Oamenii
adoră să aibă impresia că sunt mai inteligenţi decât noi!...”.
Rezultă, deci, ca o concluzie, faptul că reexprimarea sentimentelor
este o tehnică dificilă care solicită o anume distanţare de problema
dezbătută, precum şi o bună relaţie persuasivă între ambii interlocutori.
67
CAPITOLUL 3
STRATEGIA ŞI CLIMATUL
COMUNICĂRII
3.1. Scopul şi obiectivele strategiei în comunicare
Orice act de comunicare managerială trebuie să aibă un scop.

Clarificarea acestuia sporeşte eficienţa comunicării.
Formulaţi deci scopul comunicării sub formă de afirmaţii legate de
ce aţi dori să facă destinatarul, ce problemă încercaţi să rezolvaţi, ce doriţi
să se întâmple ca urmare a comunicării etc. (de exemplu, lansarea unui
produs, reducerea timpului necesar implementării unor decizii, creşterea
vânzărilor, schimbarea imaginii compartimentului dumneavoastră). Acest
proces poate avea loc doar ca proces de gândire, dar vă recomandăm să
încercaţi şi să „puneţi pe hârtie” acest gând, desigur foarte scurt, sub forma
unei propoziţii; veţi fi surprins să observaţi cât de mult contribuie scrierea
la clarificarea gândirii.
Apoi gândiţi-vă la obiectivele comunicării (folosiţi din nou
scrierea!). În identificarea acestora porniţi dinspre general spre specific.
Gândiţi-vă, de asemenea, cum aţi dori să reacţioneze destinatarul
mesajului la mesajul dumneavoastră. Este foarte important să stabiliţi ce
feedback vă va informa dacă scopul comunicării a fost atins sau nu.
68
Odată clarificate scopul şi obiectivele comunicării, veţi dori să

decideţi în legătură cu nivelul de control pe care vreţi să-l păstraţi asupra
comunicării, corelat cu măsura în care consideraţi necesar să-l implicaţi în
comunicare şi pe destinatar. Nivelul de control exercitat asupra
comunicării din partea dumneavoastră va varia invers proporţional cu
nivelul de implicare al destinatarului (care poate fi o persoană sau un
auditoriu larg). Din acest punct de vedere, pot fi definite patru strategii de
comunicare: de informare, de convingere, de consultare şi de colaborare.
a) Comunicarea de informare se caracterizează prin aceea că
emitentul doreşte ca „destinatarul să afle”. De exemplu, ca
rezultat al circularei trimise de dumneavoastră destinatarul va
urma anumite proceduri.
b) Comunicarea de convingere – emitentul doreşte ca
„destinatarul să acţioneze”. În această situaţie aveţi nevoie de o
oarecare implicare a destinatarului deoarece vreţi să-l convingeţi
să facă ceva, să acţioneze şi de aceea vă interesează, de exemplu,
ce nevoi specifice are, ce elemente de risc acceptă, ce constrângeri
are.
c) În cazul comunicării de consultare „emitentul şi destinatarul
doresc să afle”
d) Comunicarea de colaborare se caracterizează prin aceea că
„emitentul şi destinatarul doresc să acţioneze împreună”.
În conturarea strategiei comunicării, odată definite scopul şi
obiectivele acesteia, precum şi gradul de interacţiune şi control la care
considerai că trebuie să apelaţi, este important să analizaţi credibilitatea pe
69
care o aveţi în faţa destinatarului, conform percepţiei pe care credeţi că

acesta o are.
Credibilitatea poate fi considerată ca un cont la bancă: îl puteţi
deschide prin depunere (credibilitate iniţială), puteţi adăuga credibilitate
suplimentară sau scădea din credibilitate prin ceea ce spuneţi sau faceţi;
puteţi chiar să vă pierdeţi complet „contul” în cazul în care vă
compromiteţi prin vreun comportament, fie el de comunicare sau nu.
„Contul de credibilitate” potenţează arta de a convinge.
Credibilitatea iniţială se referă la percepţia pe care o are destinatarul
despre dumneavoastră, înainte de a iniţia comunicarea şi este generată; de
exemplu, de cine sunteţi, pe cine reprezentaţi, interacţiunile şi relaţiile
avute anterior.
Credibilitatea dobândită este rezultatul abilităţii dumneavoastră de a
comunica, manifestată pe parcursul comunicării. Desigur, lipsa acestei
abilităţi poate conduce la scăderea „contului” de credibilitate.
Odată ce aţi stabilit cine şi cum este destinatarul, aveţi informaţiile
necesare pentru a deduce cum ar putea percepe el mesajul dumneavoastră.
De asemenea, veţi şti mai mult în legătură cu imaginea probabilă pe care o
are despre dumneavoastră. Urmează acum şi răspundeţi la întrebare: cum
puteţi apela la destinatar în mod cât mai eficace. Deci, cum îl puteţi motiva
cel mai eficace în procesul de comunicare?
Abordarea procesului de motivare, cea mai larg discutată de
psihologi şi sociologi este aceea a motivări prin satisfacerea nevoilor
individului care sunt de trei feluri: nevoile de ordin fiziologic: setea,
foamea, somnul, activitatea sexuală; nevoile de ordin economic: de adăpost
70
şi de confort, care răspund nevoii umane de stabilitate şi siguranţă a vieţii

sale; nevoile de ordin social: nevoia de apartenenţă, de acceptare, de
prietenie, de apreciere.
Nevoile de ordin economic şi social se referă la relaţia om-societate,
la nevoia de raportare prin intermediul relaţiilor cu cei din jur. Nevoile
legate de sine, ţin de valoarea intrinsecă şi se manifestă, de exemplu, prin:
nevoia de autoapreciere şi de conservare a imaginii de sine; nevoia de
realizare, de îndeplinire şi dezvoltare ca individ; nevoia de creaţie, de
estetic, de transcendenţă. Acest ultim grup de nevoi se referă la relaţia
omului cu sine însuşi, relaţie care presupune satisfacerea unor nevoi de
ordin superior. Conform acestui model, omul va fi motivat în
comportament de acei factori care vor satisface vreuna dintre nevoile sale.
3.2. Elemente de bază în stabilirea unei strategii de comunicare
Noţiunea „strategie” este, din nefericire, mult prea des uzitată.

Anumite persoane vorbesc, în mod curent, de strategie, chiar şi atunci când
nu este vorba decât de o alegere tehnică la nivel de mijloace.
Originea noţiunii „strategie” provine din domeniul militar, (domeniu
din care îşi au sorgintea multe concepte utilizate de decenii atât în
management, cât şi în marketing. Spre exemplu, conceptul „cercetare
operaţional” a fost pus la punct şi definit de americani în perioada celui de-
al doilea război mondial pentru a şti dacă aveau, în Pacific interesul de a-şi
concentra navele de transport şi de a la proteja puternic, prin mari unităţi
maritime militare). Şi, aşa cum în domeniul militar strategia vizează un
71
nivel înalt (armate ce operează pe anumite fronturi), iar tactica corespunde

acţiunilor vizate la nivel de regiment sau divizie, în domeniul comunicării
vom uzita de noţiunea „strategie” la nivelul marilor alegeri ale
întreprinderii (firme) şi nu la cel al subdiviziunilor organizatorice ale
acestora.
În sensul celor anterior menţionate, precizăm că strategia de
comunicare este globală şi ea vizează întregul subansamblul al
modalităţilor de comunicare de care dispun întreprinderea (firma) în toate
direcţiile.
Strategia de comunicare este stabilită în funcţie de obiectivele fixate
de către conducerea superioară a întreprinderii (firmei). Ea are ca obiect
definirea şi alegerea pentru următorii 3 până la 5 ani, a:
- imaginii dorită a fi propagată despre întreprindere (firmă) şi,
corelat cu aceasta a discursurilor (expozeurilor) ce urmează a fi
ţinute şi a mesajelor de transmis;
- marilor „axe” de efort şi a ierarhizării lor: binoamele „public-
mesaj”; între dependentele dintre eforturile dirijate spre exterior şi
comunicarea internă; repartizării în timp a eforturilor etc.;
- mijloacelor mediatizate ce vor fi utilizate (campanii
instituţionale, acţiuni directe asupra unor segmente ale publicului,
acţiuni asupra presei etc.);
- articulării şi coerenţei diferitelor tipuri de comunicare necesar a
fi adoptate: comunicare externă non-publicitară, publicitate
instituţională, publicitatea produselor şi/sau serviciilor,
promovare, comunicare internă etc.
72
Printre elementele de bază ce pot fi avute în vedere la stabilirea unei

strategii de comunicare, amintim: exprimarea (orală şi în scris),
telecomunicaţiile, video-comunicarea, marketingul, publicitatea, relaţiile
cu mijloacele mass-media, comunicarea internă, lobbyingul şi raporturile
inter-personale. În continuare, vom face succinte referiri la ultimele două.
„Născut” în S.U.A., lobbyingul reprezintă apărarea sau promovarea
intereselor individuale şi/sau colective, prin utilizarea unor „grupuri de
presiune” asupra decidenţilor.
Părţile implicate în cadrul lobbyingului sunt:
a) comanditarii. Într-o situaţie avantajoasă sau dezavantajoasă,
persoane, asociaţii, întreprinderi (firme) etc. se pot grupa, în
funcţie de un interes comun, fapt care reprezintă stadiul formării
„grupului de interes”. Respectivul grup îşi va face simţită prezenţa
prin intermediul lobby-ului (grupului de presiune): sindicat,
asociaţii ale consumatorilor etc. Astfel constituit, lobby-ul – prin
forţa sa caracteristică – va efectua presiuni asupra structurilor
decizionale, în scopul atingerii intereselor vizate (urmărite);
b) prestatarii. O operaţiune de lobbying este, întotdeauna,
dificil de condus. Ea presupune cunoştinţe şi competenţe aferente
unor specialişti (agenţii specializate sau integrate unor structuri
organizatorice mai largi).
Lobby-ul (grupul de presiune) acţionează, de regulă, în următoarele
trei direcţii:
- canalizează, raţionalizează şi exprimă aspiraţiile şi nevoile
grupului de interese;
73
- îndeplineşte un rol de intermediar între respectivul grup şi

organul de putere (economic, politic, administrativ etc.) vizat;
- culege şi prelucrează informaţiile provenite de regulă
opiniei publice şi ale puterii, în scopul de a le favoriza sau unor
acţiunile.
Orice acţiune de lobbying se exercită în funcţie de „regula celor 5 de
20%”, astfel:
1. 20% drept. Pentru a întreprinde o acţiune de lobbying, este
necesară cunoştinţe. Prea textelor legislative, precum şi înţelegerea
„meandrelor” acestora. Este un principiu fundamental pentru a putea face
propuneri de legi sau de amendamente;
2. 20% politică. Un dosar poate fi prezentat decidenţilor politici
în funcţie de strategia adecvată adoptată. Cunoaşterea persoanelor (fizice
sau juridice) cărora se adresează respectivul dosar, a puterilor şi
competenţelor acestora sunt elemente indispensabile pentru reuşita
lobbyingului. În acelaşi sens şi pe aceleaşi principii se constituie şi
grupurile parlamentare;
3. 20% economie. Un dosar sau un demers este cu atât mai
preţios, cu cât se fundamentează pe date economice solide. În consecinţă,
este obligatoriu ca, pentru o acţiune de lobbying, să fie efectuate (de către
întreprinzători) studii, sondaje etc. capabile să convingă factorii
decizionali „presaţi”;
4. 20% diplomaţie. Pentru a se face mai receptivă, o acţiune de
lobbying trebuie să şocheze factorii decizionali. Prin urmare, este necesar
ca ea să fie „gestionată” cu maximum de diplomaţie.
74
5. 20% comunicare. Scopul acţiunilor de lobbying este să fie

soluţionate anumite revendicări, mijloacele utilizate fiind, prioritar, de
convingere (în sensul constructiv al acesteia). Prin urmare, apelarea la
cele mai adecvate şi oportune modalităţi de comunicare este obligatorie.
Factori cei mai uzual apelaţi în cadrul acţiunilor (campaniilor) de
lobbying sunt: studiile de specialitate; studiile de opinii; mijloacele
politice, presa; publicitatea; relaţiile publice etc.
Raporturile inter-personale sunt cele care permit adevărata
comunicare eficientă. În acest sens, menţionăm faptul că maniera de a
comunica este generată (chiar comandată) prin observarea atitudinii
psihologice a interlocutorului. Prin urmare, este necesar ca mai întâi să ne
cunoaştem interlocutorul la fel de bine ca pe noi înşine, astfel încât să
putem fi capabili de a alege un „registru psihologic” adaptat acestuia.
Pentru a realiza raporturi inter-personale eficiente se poate apela la
numeroase metode, „împrumutate” generalmente din domeniul psiho -
terapiei: analiza tranzacţională; analiza bio – energetică; programarea
neuro – lingvistică etc.
Întrucât, asupra analizei tranzacţionale ne vom opri, pe larg, în cadrul
următorului capitol, iar analiza bio – energetică o apreciem, încă, prea
complicată pentru nivelul nostru de cunoaştere (aşa cum, de altfel, nici nu
ne propunem a o aborda în acest context), vom face succinte referiri la
programarea neuro – lingvistică.
Fundamentată şi creată de nod-americanii Grindler şi Bandler,
programarea neuro – lingvistică relevă faptul că, încă de la naştere, fiecare
individ recurge la transpunerea în practică a unor comportamente
75
(programe), în vederea atingerii scopurilor vizate, precum şi a soluţionării

aspectelor cu care se confruntă.
În mod categoric, comportamentul nostru psihic nu se limitează
numai la funcţionarea creierului, dar este fundamental determinat de
aceasta. „Hard”-ul nostru condiţionează orice aspect „simbolic” al
comunicării şi explică cele două postulate ale programării
neuro – lingvistice:
1. Nu putem să nu comunicăm, orice stare comportamentală (chiar
şi un refuz) fiind semnificativă pentru interlocutorul nostru;
2. Comunicarea nu se efectuează numai cu şi prin cuvinte, ci şi
prin intermediul tonului vocii, atitudinii, expresiei privirii,
amplitudinii sau localizării respiraţiei, variaţiei coloritului
epidermei (îndeosebi a celei faciale) etc.
Programarea neuro – lingvistică permite evaluarea, la un moment
dat, a impactului mesajului sau comportamentului nostru asupra
interlocutorului, precum şi modificarea acestuia, în vederea realizării
obiectivelor (scopurilor) propuse. În acelaşi timp, ea ne învaţă să decelăm
(să descoperim ceea ce este ascuns), canalul de comunicare dominant al
interlocutorului, prin intermediul unei analize a cuvintelor şi exprimărilor
formulate de acesta, apelând la:
- elemente auditive (a asculta, a vorbi etc.);
- elemente vizuale (a vedea, a privi etc.);
- elemente kinestezice (a simţi, a atinge etc.);
- elemente odoro-gustative (savoare, dezgust etc.);
- elemente „neutre” (a înţelege, a învăţa, a şti etc.).
76
Aşadar, pentru a comunica, trebuie să răspundem interlocutorului pe

„canalul” acestuia, în caz contrar riscând un „dialog al surzilor” (una dintre
cele două părţi nu „aude”, nu „crede” etc).
În acest sens, apreciem că unul dintre mijloacele cele mai importante
pentru a comunica eficient îl constituie analiza tranzacţională.
3.3. Strategiile de comunicare la nivelul firmelor
La nivel de organizaţie, strategiile actelor de comunicare individuale

trebuie să se integreze într-o strategie de comunicare unitară care să asigure
implementarea strategiei organizaţiei, atât prin acţiune cât şi, indirect, prin
intermediul climatului de comunicare generat.
Strategia de control. Managerul constrânge şi dirijează. Este o
comunicare într-o singură direcţie care foloseşte feedback-ul în special
pentru clarificare. Se bazează frecvent pe stilurile individuale de tip
„blamare” şi „informare-dirijare”.
Strategia egalitară. Este caracterizată printr-un transfer bilateral de
informaţie în cadrul căruia influenţarea este reciprocă; se manifestă
elemente de comunicare suportativă. Luarea de decizii se bazează pe
consens. Se generează o atmosferă de înţelegere reciprocă. Stilul de
comunicare individual predominant este cel de „rezolvare de probleme”.
Strategia de structurare. Este o strategie cu succes în stabilirea
ordinii, în procesul de restructurare a organizaţiei, în introducerea
organizării şi planificării în situaţii foarte complexe în care este nevoie de
clarificaţi şi transmiteţi permanent instrucţiuni.
77
Strategia dinamică. Comunicarea este directă şi la subiect, iar

conţinutul mesajelor este pragmatic şi orientat spre acţiune. Se bazează pe
stilurile individuale de „informare-dirijare” şi de „convingere”.
Comunicarea nu este de tip sportiv, ci este orientată spre activităţile
imediate cu care se confruntă managerul şi organizaţia.
Strategia de acceptare. Se caracterizează prin acceptarea punctului de
vedere al interlocutorului care poate fi, de exemplu, o echipă de
consultanţi, comisia de auditare etc.
Se aplică atunci când scopul comunicării este, de exemplu, de a
solicita părerea unor specialişti privind procesele interne ale organizaţiei
sau privind piaţa şi concurenţa.
Strategia de evitare. Se foloseşte pentru evitarea comunicării în
legătură cu anumite situaţii, evenimente, stări. Rezolvă în general puţine
probleme şi se recomandă numai în situaţiile în care se impune evitarea
furnizării de informaţii sau când tensiunea emoţională este foarte mare.
3.4. Climatul comunicării şi variabilele acestuia
Variabilele climatului comunicării, în funcţie de care acesta poate fi

evaluat, sunt:
- Modul de participare la luarea de decizii.
- Sinceritatea (deschiderea) comunicării.
- Calitatea informaţiei care circulă în organizaţie.
O problemă foarte actuală a zilelor noastre este aceea a stresului ca
factor neproductiv al climatului organizaţional. Stresul afectează
78
performanţa angajaţilor, influenţând atmosfera de lucru, calitatea deciziilor

şi chiar sănătatea fizică şi psihică a angajaţilor.
Suntem deprimaţi, frustraţi sau nervoşi, în permanenţă avem senzaţia
că subordonatul ne sabotează, toată lumea este împotriva noastră,
încercând să ne manipuleze sau să ne facă rău, nu putem dormi, simţim o
frică generală în faţa vieţii, în faţa celor din jur (anxietate, angoasă), nu
muncim cu plăcere, obosim repede, suntem mereu încruntaţi. Fiecare dintre
noi ne putem recunoaşte în una sau mai multe dintre aceste ipostaze şi
adeseori, pe bună dreptate, acuzăm ca motiv stresul.
Modul în care managerul reacţionează la stres îi va determina
eficacitatea, capacitatea de a lua decizii bune şi la timp, de a acţiona în
condiţii de incertitudine sau ambiguitate, de schimbare a mediului intern şi
extern al organizaţiei, precum şi în situaţii complexe sau dificile.
Toleranţa la stres este corelată cu capacitatea de management a
timpului şi de delegare a responsabilităţilor.
În momentul în care apar elemente ale stresului, tendinţa imediată a
organismului este de a iniţia, anumite mecanisme de apărare dintre care
cele mai dăunătoare, prin aceea că nu rezolvă problema ci doar conduc la
agravarea ei, sunt:
- Mecanismul de negare – individul neagă, că o anumită problemă
există sau că aceasta este serioasă. Această negare are loc doar la
nivel de conştient, problema rămânând prezentă şi activă la nivel
de subconştient.
- Mecanismul de intelectualizare – constă în analizarea complexă
de către individ a situaţiei, fără a admite totuşi efectele produse.
79
Se foloseşte o analiză logică şi raţională pentru a eluda efectul cel

mai personal (emoţii, sentimente etc.) al stresului. Confruntarea
directă cu stresorul este astfel evitată, dar problema tot nu este
rezolvată.
- Mecanismul de deviere – constă în redirijarea emoţiilor
producătoare de stres către un obiect sau persoană care substituie
(în mintea stresatului) cauza reală a situaţiei. Acest mecanism nu
numai că nu rezolvă problema, dar poate crea şi probleme
suplimentare.
Dar cum putem comunica pentru a reduce stresul la locul de muncă?
Unele dintre soluţiile posibile sunt:
- Comunicarea asertivă (element de control).
- Generarea suportului social prin organizarea mediului muncii
(element de organizare).
- Administrarea (planificarea) timpului prin folosirea unor tehnici
specifice (elemente de planificare).
- Delegarea competentă de sarcini (elemente de conducere).
80
CAPITOLUL 4
COMUNICARE ŞI LIMBAJ
ECONOMIC
Economia în ansamblul său – agenţii economici, organizaţiile

economice şi instituţiile – emit şi captează diverse semnale1 (ştiri,
informaţii, avertismente, zvonuri etc.) evidente sau culese de instituţii
specializate (de consultanţă, de studiu a conjuncturii, de sondare a opiniei
publice, de presa scrisă sau audio-video, ş.a.) care pot să influenţeze
performanţele activităţi într-un orizont de timp previzibil.
Producătorii, consumatorii, economisitorii, finanţatorii, creditorii,
debitorii etc. sunt în permanenţă atenţi la semnalele care vin din mediul
economic, mai precis dinspre piaţă şi dinspre instituţii. Ignorarea
semnalelor, chiar dacă în aparenţă sunt nesemnificative, poate modifica
decisiv rezultatele finale ale agentului economic sau chiar ale economiei în
ansamblul său. Astfel, dacă preţurile la factori se modifică sau dacă preţul
unei tranzacţii creşte, producătorii ar putea să-şi modifice funcţia de
producţie. În esenţă, producătorii îşi concentrează eforturile în direcţia
înţelegerii corecte a semnalului captat, dar şi spre anticiparea consecinţelor
generate de acesta. În acelaşi timp, eventualele nemulţumiri ale
consumatorilor sunt semnale care arată că s-ar putea pierde o cotă
1
Semnalul este un simbol – sonor sau vizual – sau un grup de simboluri folosite pentru a transmite o
ştire, o informaţie, o comandă sau un avertisment (DEX).
81
importantă din piaţă sau chiar piaţa. Desigur, producătorii sunt interesaţi de
orice semnal care are legătură cu activitatea lor (de la preţurile de piaţă
până la legislaţia economică).
Preţuri, impozite, taxe, dobânzi, constrângeri sau relaxări ale
legislaţiei economice, dar şi decizii ale autorităţilor, sunt surse posibile de
semnale pentru producători, dar şi pentru alţi agenţi economici (investitori,
exportatori, importatori, brokeri, dealeri, bancheri etc.). În mod firesc
consumatorii sunt cei care captează semnalele dinspre producători, însă ei
sunt şi principalii emitenţi de semnale pentru aceştia. În fond, ei sunt în
bună măsură piaţă. Cu cât scade ignoranţa consumatorilor în materie de
preţ, cu atât semnalele emise de ei sunt mai interesante pentru producători.
Mai mult, consumatorii sunt în permanenţă în căutare de „chilipiruri”,
adică sunt decişi să realizeze surplusul consumatorului sau renta
consumatorului, ceea ce înseamnă că posibilitatea lor de a-şi alege o
structură convenabilă a cheltuielilor de consum se bazează pe semnalele
oferite de mărimea preţurilor şi de creşterea veniturilor2.
Semnalele emise şi captate de producători şi consumatori combină
limbajul articulat şi vizualizarea. Toate produsele au preţuri afişate, după
cum au şi avertizările legate de consum, care să asigure condiţia esenţială a
pieţei libere – accesul la informaţia economică.
Unele pieţe, cum este bursa de valori, au forme de organizare şi
funcţionare specifice, unde, din cauza rapidităţii operaţiilor, semnalele sunt
cruciale. Dacă, de pildă, unele active încep să piardă sistematic din valoare
este un semnal pentru deţinători să scape de ele. Unele burse au avertizare
2
Manualele de Economie alocă spaţii importante comportamentului producătorului şi consumatorului,
dar şi tipurilor de pieţe cu grade diferite de informare.
82
sonoră specială de deschidere şi de închidere, alte burse îmbină tradiţia cu

modernitatea în emiterea şi captarea de semnale folosind limbaje
convenţionale ad-hoc.
Captarea semnalelor şi raportarea lor la experienţe anterioare sau la
construcţii teoretice anterioare le dă valoarea de semn. Semnul, în mediul
economic, reprezintă nota specifică, trăsătura distinctivă după care se
recunoaşte o economie, o acţiune economică, un fapt economic, o piaţă, un
mijloc de schimb, o marcă de fabricaţie, un bun sau un agent economic.
Transformarea semnalelor în semne care să aducă informaţii – de
confirmare, de avertizare, de punere în gardă, de începerea sau de încetarea
unei acţiuni etc. – presupune interpretarea acestora cu un cod adecvat,
testat în prealabil3. Dintre cele mai cunoscute semne dintr-o economie sunt
semnele monetare4. Moneda este recunoscută din lumea bunurilor prin
specificitatea sa întruchipată în funcţiile pe care le are în economie. Dacă,
de pildă, puterea de cumpărare a banilor scade dramatic, aceasta este un
semn al unor mari slăbiciuni ale economiei, ale unor crize puternice şi
prelungite, care pot induce neîncredere în mediul de afaceri şi instabilitate
socială.
În acelaşi mod, raportând semnalele recepţionate de pe o piaţă, cu
privire la cerere şi ofertă, la cunoscuta teorie a concurenţei, se poate
preciza tipul de piaţă în funcţie, de pildă, de numărul producătorilor şi cel
al consumatorilor (mulţi, câţiva, unul).
3
André de Peretti, Jean-André Legrand şi Jean Boniface, Tehnici de comunicare, Editura Polirom,
Bucureşti, 2001, pag 8.
4
Paul Bran, Economica valorii, Editura ASE, Bucureşti, 2002.
83
Pentru a fi interpretat semnalul trebuie să fie identificat şi selectat din

interferenţa de semnale, deci el trebuie să aibă un anumit prag de
intensitate, iar instrumentele de descifrare şi interpretare (decodorul)
trebuie să aibă o fiabilitate suficientă care să-i ofere un grad oarecare de
certitudine5.
Impactul semnalelor, dar şi al decodificării lui cu mediul economic
poate provoca şocuri puternice, procese emoţionale greu de controlat şi
totodată, este probabilă micşorarea (sau pierderea) şansei receptării unei
indicaţii utile pentru conduita agenţilor economici. Faimoasa „coadă”, cu
inevitabila întrebare adresată ultimului aşezat în şir: „Ce se dă?”, ca şi
indicaţia pe mai multe voci (de regulă de la sfârşitul cozii): „Daţi mai puţin
să ajungă la toată lumea”, a fost şi probabil că este un semn al unei grave
crize a bunurilor de consum curente, îndeosebi a celor alimentare. Dacă
stai la coadă la o carte, la un concert, la un film este un semn combinat de
interes şi pasiune de aşezare cât mai sus în ierarhia valorilor, însă nu
acelaşi lucru se poate spune despre amintita „coadă”. Cel mai îngrijorător
lucru nu a fost coada, ci comportamentul inerţial care se profilase, pentru
că mulţi oameni (îndeosebi de vârsta a treia) îşi aveau în „coadă” o
adevărată viaţă socială. Fondurile de investiţii care au falimentat, printre
care şi FNI au avut şi ele istoria lor. Falimentul FNI a fost „anunţat”,
existând suficiente motive pentru cei avizaţi să interpreteze corect
semnalele, îndeosebi cele legate de metoda de calcul a valorii unităţii de
fond. Ceilalţi, care au fost şi marii perdanţi, le-au dat o semnificaţie opusă:
5
Bucureşti, 2001, pag 9 - 10.
84
şi-au vândut casele sau şi le-au ipotecat, s-au împrumutat la cămătari etc.
pentru a-şi adjudeca valoarea pe care o anticipau, fiind stimulaţi şi cu
ajutorul unui îndemn publicitar echivoc: „Dormi liniştit, FNI veghează
pentru tine”. Dincolo de detaliile juridice ale problemei, care cad în sarcina
autorităţii, rămân aspectele legate de imagine şi de comunicare. Şi, dacă
lucrurile n-ar fi tragice, ar rivaliza cu unele dintre filmele de excepţie:
perdanţi (în bună parte bătrâni, îmbrăcaţi sărăcăcios pe care însă
televiziunile îi prezentau cu o formulă standard: „Investitorii FNI au
protestat nu ştiu unde”) apar pentru opinia publică drept simbolurile lumii
capitaliste sau ale economiei de piaţă. Prin urmare, într-o perioadă când
deficitul de capital era realitatea cruntă, când investitorii străini ar fi venit
cu gânduri murdare „să-i exploateze pe români”, singurii investitori cinstiţi
ajunseseră victimele câtorva persoane! Cine ce să mai înţeleagă!
Alte semnale, incorect receptate sunt debranşările. În mod clar ele
arată incapacitatea monopolurilor utilităţilor publice de a se menţine pe o
piaţă liberă şi concurenţială. Pe de altă parte ele trădează interesele
specifice ale birocraţiei sau ale grupurilor de presiune din aceste domenii.
Mai mult, un soi de complicitate a sindicatelor cu puterea (oricare ar fi fost
ea), sindicate care ceruseră o perioadă de 10 ani până la acceptarea surselor
alternative, deci a concurenţei, a agravat situaţia. Amânarea deciziei de a
lăsa loc concurenţei în domeniul utilităţilor publice în pofida semnalelor
alarmante ale utilizatorilor, a însemnat aproape „moartea naturală” a
sistemului comunal centralizat. Sunt oraşe care s-au debranşat în întregime
şi unde punctele de furnizare a energiei s-au desfiinţat. Acestea sunt semne
evidente ale slăbiciunilor pe care le conţine sistemul public, dar şi ale
85
obstacolelor în calea utilizatorilor care vor să plătească atât cât consumă.

S-a preferat însă debranşarea silită şi voluntară, ceea ce a însemnat şi
imposibilitatea recuperării datoriilor.
Desigur, exemplele ar putea continua cu falimentele bancare,
caritasul, pieţele ţărăneşti, economatele, cantinele săracilor, fără a produce
informaţii suplimentare, doar confirmarea importanţei emiterii şi receptării
corecte a semnalelor.
Informaţia este furnizată de unele semnale care pot fi dirijate: preţuri,
taxe, impozite, ratele dobânzii, cursul de schimb, gratuităţi etc. Economia
se dovedeşte şi din această perspectivă, nu numai o sursă inepuizabilă de
informaţii, ci şi un edificiu fondat pe informaţii. Economişti de renume şi-
au formulat programul de cercetare în domeniul informaţiilor şi unii au fost
chiar recompensaţi cu Premiul Nobel pentru Economie6.
În mulţimea informaţiilor există unele care pot fi însă dirijate
intenţionat şi astfel ele capătă valoarea de mesaj. Orice mesaj presupune
emiterea unei informaţii prin semnale codificate, în direcţia unei ţinte
determinate, cel mai adesea un interlocutor sau un grup bine determinat,
fără feedback obligatoriu7. În cazul agenţilor economici această emisiune
se efectuează într-un context de obiective ale politicii economice generale
şi de roluri, conformă cu codificarea şi care poată să cuprindă distorsiuni şi
perturbări. Cauzele distorsiunilor se găsesc fie în diferenţele de atitudine
sau de concepţie dintre emiţător şi receptor, fie în diferenţele dintre
registrele de limbă utilizate, care se fondează pe valorificarea funcţiilor
6
Vezi capitolul „Teorii şi concepţii despre informaţia publică”
7
86
limbajului, fie de buna sau reaua intenţie. Unele distorsiuni pot să apară
absolut întâmplător, efectele lor fiind de cele mai multe ori imprevizibile şi
greu gestionabile, anunţând crize de comunicare sau de imagine.
Buna comunicare cere un mesaj clar. Din nefericire nici un mesaj nu
poate fi socotit de la bun început corect şi definitiv formulat, după cum
nimeni şi nimic nu garantează recepţionarea lui corectă. Un exemplu în
acest sens îl constituie disputele de acum câţiva ani, dispute declanşate la
început în mediul politic şi apoi extinse în lumea economiştilor, care aveau
drept subiect atitudinea faţă de schimburile externe, în speţă faţă de
protecţionism. Invazia pieţei româneşti de produse alimentare străine (mai
ieftine) era prezentată, pe de o parte, drept un atac la producătorul indigen,
iar pe de altă parte, ca un pericol real pentru economie în ansamblul său.
Presiunile exercitate de mediul politic şi numărul mare de adepţi ai
protejării economiei prin măsuri „la graniţă” au reuşit să obţină
modificarea unor acorduri internaţionale privind termenii de schimb prin
aşa-zisul „acord de salvgardare”. Mesajul însă poate fi privit şi altfel, el
arată îngrijorarea politicienilor faţă de consumatorul român care avea
prilejul să cumpere mai ieftin, deci să trăiască mai bine. În mod clar,
producătorii români nu au devenit mai eficienţi în urma acelor măsuri,
după cum nici consumatorii români n-au fost atraşi mai mult de produsele
româneşti din patriotism sau din dorinţa de a răspunde chemării
guvernamentale „Fabricat în România”. Prin urmare, elaborarea mesajului
presupune tatonări succesive, dar şi modificări progresive ale semnificaţiei
şi sensului său, până se ajunge de la mesajul incomplet la mesajul amplu şi
87
complex8. Atunci când, după emiterea unui mesaj apare ritmul, între
destinatar şi destinator are loc un schimb de informaţii ceea ce înseamnă că
se realizează deplin comunicarea.
Comunicarea în economie, ca şi comunicarea în general pune în
relaţie dimensiunile multiple ale modului în care acţionează agenţii
economici (indivizi, firme, instituţii) atunci când alocă resurse rare apelând
la mecanismul preţurilor. Astfel, comunicarea se realizează printr-o serie
de relaţionări între percepţii, gusturi şi preferinţe, imaginaţii, vocabular,
teorii, experienţe, modele etc. Comunicarea stabileşte un sens printr-un
ansamblu de verigi care permit crearea unor raporturi de contrast între
obiective, roluri, atitudini şi constrângerile fiecărui agent economic şi care
face legătură cu economia.
Metodele moderne de comunicare invocă frecvent, mai ales în spaţiul
publicitar, atitudinea. Atitudinea sau felul de a fi şi de a se comporta,
reprezintă în fond o anumită idee sau o anumită concepţie. Atitudinea este
partea vizibilă a comportamentului agenţilor economici. Centrarea
mesajelor pe atitudine, pe o nouă atitudine reflectă capacitatea pe care o au
ideile economice în schimbarea realităţii şi a modului de gândire al
oamenilor, dar şi în schimbarea mentalităţilor. În această parte a
comunicării, schimbarea mentalităţii nu este deloc de neglijat în
proiectarea viitorului unei economii. În istoria recentă, „statul
providenţial”, „visul american” sau „statul bunăstării”9, au constituit repere
8
9
John Kenneth, Galbraith, Ştiinţa economică şi interesul public, Editura Politică, Bucureşti, 1982, pag.
178 – 192.
88
importante în susţinerea economiei prin încrederea în sistem10.

Responsabilii strategiilor de dezvoltare economică trebuie să stăpânească
bine „lecţia de comunicare” atunci când proiectează şi fixează „ţinte”,
asigurându-se într-un orizont de timp rezonabil şi cu un mesaj clar şi
concis. Repetabilitatea mesajului este necesară, dar nu suficientă pentru
sădirea încrederii într-o economie. La fel de importantă este şi stabilitatea
mesajului, pentru că degajă seriozitate şi interes faţă de cei care sunt
finanţatorii treburilor publice.
În formularea mesajelor, dar mai ales în comunicarea lor, sunt şi
situaţii puţin controlabile şi greu de controlat atunci când prevalează
zvonurile11. Industria zvonurilor este puternică, iar ripostele sunt prea slabe
pentru a atenua efectele unui dezastru provocat de răspândirea unor ştiri
tendenţioase şi insuficient verificate. În mod tradiţional zvonul se propagă
de la om la om, dar mijloacele de comunicare în masă, voluntar sau
involuntar, cresc credibilitatea informaţiilor care se dovedesc de multe ori
neîntemeiate, dar deja este prea târziu pentru a putea remedia răul produs.
Cazurile falimentelor bancare sunt exemple elocvente, deşi persistă
îndoiala dacă nu cumva zvonul prăbuşirii unei bănci a fost în mod
intenţionat lansat pentru a micşora efectele pierderilor şi pentru a descuraja
deponenţii în încercarea de a-şi recupera banii, totuşi nerăbdarea şi iritarea
deponenţilor accelerează deznodământul. Zvonurile, neîndoielnic, ţin de
om şi de structura sa, şi prind viaţă atunci când un număr semnificativ de
persoane sunt implicate în conţinutul lor. Sunt zone ale economiei unde
comunicarea devine sensibilă, tocmai din cauza „fragilităţii” lor faţă de
10
Francis Fukuyama, Încredere. Virtuţile sociale şi crearea prosperităţii, Editura ANTET, f.a.
11
Gustave Le Bon, Psihologia mulţimilor, Editura Anima, 1990
89
informaţiile incomplete sau tendenţios formulate. De aceea, orice

informaţie, referitoare la un aspect sau altul al economiei, trebuie atent
verificată înainte de a fi luată în calcul.
În comunicarea economică se observă că limbajul, mai precis
limbajul verbal joacă un rol extrem de important, dar el este dublat de
imagine şi mişcare, astfel încât informaţia şi/sau mesajul să-şi atingă ţinta.
Ştiinţa economică apare astfel ca o sursă autorizată în identificarea şi
explicarea complexităţii acţiunilor economice în scopul funcţionării
economiei.
90
CAPITOLUL 5
CONCLUZII
☺ Comunicare în afaceri se supune anumitor norme de etică

specifice, care se regăsesc în cultura organizaţională, politica
organizaţiei şi, evident, în etica individuală a managerilor. Procesul şi
produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii,
standarde şi reguli caracteristice şi îmbracă forme specifice.
Comunicarea în afaceri, ca formă de comunicare interumană, are
anumite particularităţi impuse nu numai de scopul, obiectivele şi rolul ei, ci
şi de cadrul organizaţional şi de structura organizaţiei.
Canalele formale de comunicare sunt create în mod controlat prin
stabilirea unui sistem formal de responsabilităţi şi delegări de sarcini care
urmăresc structura organizaţională ierarhică. Ele sunt proiectate şi stabilite
în cadrul organizaţiei pentru a putea permite transferul de informaţii între
unităţi şi niveluri, strângerea de informaţii despre mersul activităţii
organizaţiei sau de date din exterior despre concurenţă, clienţi, cererea
pieţei etc. Ele au ca scop să asigure calitatea deciziei şi să transpună în
viaţă aceste decizii.
Comunicarea neformală. Orice comunicare ce are loc în afara
canalelor formale de comunicare se încadrează în comunicarea neformală.
Comunicarea neformală cuprinde două componente principale:
91
comunicarea ce are loc prin canalele neformale create spontan şi

comunicarea pe care o are managerul în afara contextului de subordonare
impus de structura organizatorică.
☺ Pentru management comunicarea onestă nu este doar cea mai
bună politică, ci este şi singura capabilă de a păstra căile de
comunicare deschise, deci de a face procesul de management posibil
sub toate aspectele acestuia.
Etica managerului generează o anumită imagine personală în faţa
angajaţilor şi o imagine a organizaţiei în faţa comunităţii şi a societăţii.
Competenţa managerială se referă la capacitatea perceptuală şi
conceptuală a managerului şi la stilul său de acţiune şi poate fi analizată şi
evaluată în funcţie de 4 factori analitici: inteligenţa şi aptitudinile de
manager; pregătirea profesională a managerului; deprinderile manageriale
exercitate; participarea şi contribuţia la realizarea obiectivelor organizaţiei.
Diferenţele de stil de comunicare însumează o varietate largă de
bariere generate de diferenţele de stil de conducere, stil de participare la
comunicare, stil de abordare a conflictelor etc. Aceste diferenţe pot
interfera, cu recepţionarea corectă a mesajului.
Formularea defectuoasă a mesajului se poate întâmpla, de exemplu,
dacă nu am formulat suficient de clar mesajul (deoarece, de exemplu, nu
ne-a fost clar nici nouă ce am vrut să spunem sau nu ştiam la ce reacţie să
ne aşteptăm din partea interlocutorului).
Pentru a fi eficace, feedback-ul trebuie nu doar să realizeze scopul
propus, ci el trebuie să păstreze relaţia cu interlocutorul intactă, deschisă,
92
nedefensivă. De aceea feedback-ul nu trebuie folosit pentru „descărcarea

nervilor”.
Pentru ca feedback-ul să fie eficace el trebuie să aibă anumite
caracteristici. Feedback-ul trebuie să fie descriptiv nu evaluativ; să nu facă
referiri la motive, intenţii şi sentimente, decât dacă se pot da exemple clare
şi concrete. Cuvintele evaluative, mai ales cele cu conţinut emoţional
negativ, generează o reacţie defensivă şi blocarea canalelor de comunicare.
Interpretarea corectă a mesajului se bazează pe deprinderile
managerului de a analiza şi sintetiza informaţiile legate de mesaj pentru a
determina sensul corect al acestuia. Odată însuşite aceste deprinderi,
interpretarea devine o abilitate a managerului fără de care nici un proces de
comunicare nu se poate desfăşura eficace şi eficient.
Mesajul trebuie să fie adecvat direcţiei de transmitere. Într-o
organizaţie, comunicarea managerială internă îmbracă forme specifice
depinzând de direcţia ierarhică în care este îndreptată. Acestea trebuie să
respecte anumite reguli care depind şi ele de direcţia comunicării, adică de
poziţia ierarhică relativă dintre emitent şi destinatar.
☺ Prin urmare, este preferabil să afirmăm în faţa interlocutorului
că recurgem doar la interpretarea spuselor sale şi nu suntem siguri de
cele avansate, având doar intenţia de a sprijini soluţionarea
constructivă, în interesul ambelor părţi, a problemei (să nu uităm
principiul „Oamenii adoră să aibă impresia că sunt mai inteligenţi
decât noi!...”.
93
Rezultă, deci, ca o concluzie, faptul că reexprimarea sentimentelor

este o tehnică dificilă care solicită o anume distanţare de problema
dezbătută, precum şi o bună relaţie persuasivă între ambii interlocutori.
☺ Pot fi definite patru strategii de comunicare: de informare, de
convingere, de consultare şi de colaborare.
Comunicarea de informare se caracterizează prin aceea că emitentul
doreşte ca „destinatarul să afle”.
Comunicarea de convingere – emitentul doreşte ca „destinatarul să
acţioneze”.
În cazul comunicării de consultare „emitentul şi destinatarul doresc
să afle”.
Comunicarea de colaborare se caracterizează prin aceea că
„emitentul şi destinatarul doresc să acţioneze împreună”.
Aşadar, pentru a comunica, trebuie să răspundem interlocutorului pe
„canalul” acestuia, în caz contrar riscând un „dialog al surzilor” (una dintre
cele două părţi nu „aude”, nu „crede” etc.).
☺ În comunicarea economică se observă că limbajul, mai precis
limbajul verbal joacă un rol extrem de important, dar el este dublat de
imagine şi mişcare, astfel încât informaţia şi/sau mesajul să-şi atingă
ţinta. Ştiinţa economică apare astfel ca o sursă autorizată în
identificarea şi explicarea complexităţii acţiunilor economice în
scopul funcţionării economiei.
94
BIBLIOGRAFIE
1. Alter, C. Organization Working Together,

SAGE Publications, London, 1992.
2. Arnould, Daniel Analyse des crises économiques d’hier
et d’aujourd’hui, Dunod, Paris, 1989.
3. Aronoff, Craig şi Baskin, Otis Public Relations: The Profession and
the Practice, Brown, Dubukue, 1991.
4. Baird, John E. şi Stull, James B. Business communication: Strategies
and Solutions, McGraw-Hill, New
York, 1983.
5. Barton, Laurence Crisis in Organization: Managing and
Communicating in the Heat of Chaos,
South-Western Publishers, Cincinnati,
1993.
6. Baskin, O.W. şi Aronoff, C.A. Public Relations: The Profession and
the Practice, West Publishing Co.,
Dubuque, 1992.
7. Bernstein, Alan Emergency Public Relations Manual,
PASE, Highland Park, 1988.
8. Bivins, Tom Handbook for Public Relations
Writing, National Textbook Company,
Lincolnwood, 1991.
95
9. Brody, E.W. Managing Communication Process:

From Planning to Crisis Response,
Praeger, New York, 1991.
10. Cantor, Bill Experts in Action: Inside Public
Relations, Longman, New York, 1989.
11. Caywood, Clarke L. Handbook of Strategic Public
Relations and Integrated
Communications, Irwin, Homewood,
1996.
12. Coombs, Timothy W. Ongoing Crisis Communication:
Planning, Managing and Responding,
SAGE Publications, London, 199.
13. Dagenais, Bernard Le communiqué ou l’art de faire parler
de soi, VLB Editeur, Quebec, 1990.
14. Defleur, Melvin Theories of Mass Communication,
Ball-Rokearch, Sandra Longman, New York, 1989.
15. Deschepper, Jacques Savoir communiquer avec les
journalistes de la presse, de la radio et
de la télévision – guide practique,
Éditions Eyrolles, Paris, 1990.
16. Dunn, Watson S. Public Relations – A Contemporary
Approach, Irwin, Homewood, 1986.
17. Dupuy, Emmanuel Communiquer avec la presse –
Cintas, Yves l’entreprise à la une, Les Éditions
d’Organisation, Paris, 1990.
96
18. Evans, Fred J. Managing the Media : Proactive

Strategy for Better Business and Press
Relations, Greenwood, Westport, 1987.
19. Fearn-Banks, Kathleen Crisis Communication, Lawrence
Erlbaum Publishers, New Jersey, 1966.
20. Ferre, James Public Relations Ethics: A
Bibliography, G. K. Hall Publisher,
Boston, 1991.
21. Fink, Steven Crisis Management: Planing for
Inevitable, Amacom, New York, 1986.
22. Goldman, Jordan Public Relations in Marketing Mix,
NTC Business Books, New York, 1992.
23. Grunig, James E. Managing Public Relations, Holt,
Hunt, Todd Philadephia, 1984.
24. Guth, David W. Public Relations: A Value-Driven
Marsh, Charles Approach, Allyn and Bacon
Publishers, Boston, 2000.
25. Lagadec, Patrick Apprendre à gérer les crises, Les
Éditions d’Organisation, Paris, 1993.
26. Moss, Danny Public Relations in Practice: A
Casebook, Routledge, New York, 1991.
27. Newsom, Doug Public Relations Writing. Form&Style,
şi Carrell, Bob Wadsworth Publishing Company,
Belmont, 1991.
97
28. Parsigian, Elisa K. Mass Media Writing, Lawrence

Erlbaum, Hillsdale, 1992.
29. Pauchant, Thierry Transforming the Crisis-Prone
Mitroff, Ian Organization, Jossey-Bass Publisher,
San Francisco, 1992.
30. Roman, Kenneth Writing That Works, Harper Collins
Raphaelson, Joel College Publisher, New York, 1992.
31. Wilcox, Dennis L. Public Relations Writing and Media
Nolte, Lawrence W. Techniques, Harper Collins College
Publisher, New York, 1995.
32. Yale, D. The Publicity Handbook: How to
Maximize Publicity for Products,
Services and Organizations, NTC
Business Books, Lincolnwood, 1991.
98

Tehnici Si Strategii de Comunicare

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Tehnici Si Strategii de Comunicare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LUCRARE DE DIPLOMĂ

Temă: TEHNICI ŞI STRATEGII DE COMUNICARE

COMUNICARE ŞI LIMBAJ ECONOMIC....................................... 82

Particularităţile comunicării în afaceri sunt generate de scopul,

În 1920 se introduc primele cursuri de comunicare în afaceri la

comunicării eficace şi eficiente care devine astfel un instrument de

- Comanda înseamnă direcţionarea subordonaţilor înspre

primirea din diferite surse a informaţiilor necesare pentru înţelegerea

- informaţia internă – care circulă prin canale formale şi neformale

Canalele formale de comunicare sunt create în mod controlat prin

reticenţa generată prin dezinformare; previne neînţelegerile generate de

Între managerii aflaţi la acelaşi nivel pe scară ierarhică are loc

Instinctiv, oamenii comunică în mod preferenţial cu cei care i-ar

trebuie să le cunoască şi să le folosească, să aibă în vedere zvonurile

Atributele în jurul cărora se concentrează etica în procesul de

Distorsionarea neintenţionată a informaţiilor datorită naturii fiinţei

Modul utilitarist de abordare a eticii susţine că acţiunile managerului

1.1. Deprinderile comunicării în afaceri

Deprinderea este, în general, o abilitate care poate fi formată,

comunicare corectă sau greşită; se analizează principiile

obţinute în urma absolvirii unor cursuri, specializărilor în muncă,

ele presupun înţelegerea legăturii dintre activităţile organizaţiei şi

relaţională (construirea de relaţii interumane), schimbul eficace şi eficient

1.2. Deprinderi de recepţionare a mesajelor

Deprinderile de recepţionare a mesajelor se referă la autoanaliza şi

- Atribuirea de semnificaţie informaţiei care se procesează.

Egocentrismul în comunicare. Tendinţa de egocentrism, normală

Limbajul folosit de vorbitor. Cuvintele, ca instrumente de gândire şi

- Verificaţi acurateţea interpretării prin întrebări adecvate scopului

- Poziţia necorespunzătoare (excesiv de relaxată, aşezarea laterală

scrierii manageriale eficace şi eficiente sunt extrem de utile pentru mărirea

Procesul de citire trebuie să aibă loc numai înainte.

atenţia, de exemplu: interlocutorul este îmbrăcat sau parfumat foarte

Un alt factor perturbator de natură fiziologică şi psihologică poate fi starea

avem anumite sensibilităţi, idei preconcepute, prejudecăţi, temeri şi

feedback-ului este un proces activ care îndeplineşte numeroase roluri şi se

1.3. Deprinderi de interpretare a mesajelor

Interpretarea mesajelor se referă la procesul de atribuire de înţelesuri

mesajul scris sunt importante elementele de aspect, structură, format şi stil,

recepţionăm prin intermediul simţurilor văzului, auzului, mirosului, tactil

Strângerea pumnilor denotă ostilitate şi mânie sau, depinzând de

Există anumite atitudini privind legătura dintre forma corpului,

contextul comunicării. Astfel, ne autodefinim spaţiul intim, spaţiul

Timpul ca simbol ţine de anumita obişnuinţă, cum este ritmul (de

1.4. Deprinderi de redare a mesajelor

Redarea orală. Comunicarea faţă – în – faţă cu o persoană

dezvoltarea membrilor grupului şi pentru apariţia de lideri şi pentru

de prezentare a informaţiilor este deficitar (la fel cum forma şi conţinutul

afacere. Astfel, obiectivul principal al briefingului este de a împărtăşi în

Redarea în scris. Comunicarea în afaceri eficientă şi eficace în scris

acele elemente pe care vrem să le comunicăm; asiguraţi tranziţia

- Nivelul de detaliu – nevoia de a furniza suficiente detalii pentru

- Asigurarea motivării – o dispoziţie trebuie explicată şi în acelaşi

2.1. Tehnici de comunicare şi practica analizei tranzacţionale

În căutarea soluţiilor şi a „cuplului ++”, o persoană:

În aceste condiţii, persoana „O.K.” va fi interesată să îşi relanseze

A-ţi asculta interlocutorul poate părea un lucru simplu. Dar, însăşi, a

În consecinţă, ascultarea va fi, în primul rând, instrumentul său de

Fig. 2.1. Înregistrarea şi tratarea informaţiilor de către A.

Menţionăm, de asemenea, faptul că ascultarea eficace nu este numai

asculte, după cum putem, la fel de bine, să refuzăm rămânerea într-o

În general, punem întrebări pentru a obţine răspunsuri referitoare la

- „Nu am putea să ...?”

Întrebările orientate au, deci, un rol important în conflictele inter-