ANALIZA DIAGNOSTIC A VALORIFICĂRII

RESURSELOR UMANE. STUDIU DE CAZ.

S.C. MURNIC TRPC S.R.L.

2
3
 CUPRINS

1. CAPITOLUL 1 – NECESITATEA ŞI IMPORTANŢA ANALIZEI

DIAGNOSTIC A VALORIFICĂRII

RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL

UNEI ORGANIZAŢII........................................7
1.1. Resurselor umane în cadrul unei organizaţii.........................7
1.2. Cum a apărut conceptul de management al resurselor
umane..................................................................................9
1.3. Funcţiunea de personal în concepţia managementului
resurselor umane................................................................14
1.4. Gestiunea resurselor umane - problema fundamentală
a managementului resurselor umane.................................18
1.5. Integrarea managementului resurselor umane în politica
generală a întreprinderii......................................................23
1.6. Contractul colectiv de muncă din punct de vedere
managerial...........................................................................25
1.7. Particularităţi ale managementului resurselor umane
în firmele de construcţii.......................................................30

2. CAPITOLUL 2 – PREZENTAREA ŞI DIAGNOSTICAREA

GENERALĂ A S.C. MURNIC TRPC S.R.L.
PLOIEŞTI.....................................................34
2.1. Prezentarea S.C. MURNIC TRPC S.R.L. PLOIEŞTI..........34

4
 2.2. Analiza diagnostic S.C. MURNIC TRPC S.R.L.
PLOIEŞTI............................................................................37

3. CAPITOL 3 – ANALIZA DIAGNOSTIC DE SPECIALITATE:

DIAGNOSTICUL MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE...................................68
3.1. Analiza politicilor şi modului de exercitare a funcţiilor
managementului resurselor umane.....................................68
3.2. Analiza caracteristicilor resurselor umane..........................72
3.3. Puncte slabe şi puncte forte ale managementului
resurselor umane................................................................82

4. CAPITOLUL 4 – PROPUNERI DE PERFECŢIONARE

A MANAGEMENTULUI RESURSELOR
UMANE LA S.C. MURNIC TRPC S.R.L.
PLOIEŞTI......................................................86

5. CONCLUZII................................................................................93

6. BIBLIOGRAFIE........................................................................100

5
 1.
CAPITOLUL 1
NECESITATEA ŞI IMPORTANŢA ANALIZEI
DIAGNOSTIC A VALORIFICĂRII
RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL
UNEI ORGANIZAŢII

1.1. Resurselor umane în cadrul unei organizaţii

Resursa umană reprezintă un factor de producţie deosebit de

important deoarece acesta implică un aspect pe care ceilalţi factori
de producţie nu-l implică, şi anume: aspectul social.
Posesorii forţei de muncă sunt oamenii care îşi oferă forţa de
muncă pe piaţa muncii în schimbul unui preţ, denumit salariu, cu
care aceştia îşi asigură satisfacerea nevoilor lor economice, sociale
şi personale.
Pornind de la acest aspect precum şi de la unul din principiile
economice şi anume: reproducţia cotidiană a resursei umane de la o
zi la alta, iată de ce resursa umană, fiind indispensabilă, trebuie în
acelaşi timp ocrotită, motivată şi adaptată cerinţelor economice în
scopul obţinerii unui rezultat maxim în ceea ce o priveşte.
În condiţii concurenţiale ale economiei de piaţă, unde "lupta"
pentru ocuparea unui segment de piaţă este acerbă, două probleme
sunt importante pentru o întreprindere ce se vrea viabilă:
 activitatea de marketing

6
  activitatea de management
Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat
deplasarea atenţiei specialiştilor de la factorul material către resursa
umană.
S-a ajuns astfel la concluzia că individul este într-o organizaţie
mai mult decât o simplă componentă a factorilor productivi, iar
gestiunea resursei umane depăşeşte principiile rigide ale gestionării
activelor firmei, ea trebuind să ţină seama de o serie de
caracteristici ce scapă calculului economic. Astfel:
 oamenii dispun de o anumită inerţie la schimbare şi în
acelaşi timp de o mare adaptabilitate la diferite situaţii;
 oamenii sunt mai puţin manevrabili decât lucrurile,
gestiunea personalului fiind puternic marcată de factorul
timp necesar modificării mentalităţilor, obiceiurilor,
comportamentelor;
 deciziile din domeniul resurselor umane trebuie adoptate
întotdeauna în funcţie de persoana la care se referă, de
personalitatea acesteia;
 oamenii trăiesc şi muncesc în mijlocul unor grupuri în cadrai
cărora se creează anumite relaţii între indivizi, între ei, între
ei şi organizaţie, relaţii care influenţează comportamentul
individual.
Numai luând în considerare toate aspectele ce definesc
personalitatea umană, abilităţile, cunoştinţele, aspiraţiile, trăsăturile
de temperament şi caracter, managementul poate valoriza resursa
cea mai preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şi
cunoaşte şi învinge propriile limite.

7
 În general vorbind, rolul activităţii de marketing este de a testa
piaţa, de a aduce comenzi întreprinderii, de a încheia contracte din
care să rezulte activitatea ulterioară a întreprinderii. Managementul,
prin activităţile sale complexe reuşeşte să modeleze toate resursele
de care dispune întreprinderea (materiale, financiare, umane) pentru
a o conduce pe aceasta la îndeplinirea obiectivelor propuse,
constituindu-se într-un adevărat "sistem nervos" al întreprinderii
pentru că de funcţionarea lui depind toate celelalte sectoare ale
întreprinderii.
Dată fiind complexitatea activităţii de management ne
explicăm de ce în ţările dezvoltate s-au constituit domenii şi
discipline distincte: management financiar, management contabil,
managementul producţiei şi managementul resurselor umane.
Aceasta din urmă ocupă un loc însemnat în conducerea
generală a întreprinderii prin integrarea aspectelor sociale în
strategia globală a unităţii, fiind perceput din ce în ce mai mult ca
factor de bază al rezultatelor economice.

1.2. Cum a apărut conceptul de management al

resurselor umane

Pe parcursul timpului se pot individualiza patra etape în

evoluţia, funcţiunii de personal, care corespund unor politici diferite
ale conducerii întreprinderii în legătură cu lucrătorii, reprezentanţii şi
organizaţiile acestora, respectiv: faza liberală, faza psihosocială,
etapa contractelor, etapa de integrare.

8
 Aceste etape reprezintă totodată stadii în definitivarea
conţinutului managementului resurselor umane.
a. Faza liberală corespunde sistemului lui Taylor şi se
caracterizează printr-o abordare individualistă din punct de vedere
economic, juridic şi social. Sub aspect economic se constată că
mecanismele de piaţă erau suverane. Muncitorul îşi închiriază forţa
sa de muncă pe care o oferă pe piaţa muncii şi care este supusă
legii cererii şi ofertei ca orice marfa. Salariul diferă în raport cu
intensitatea cererii de muncă din partea întreprinderilor şi a ofertei
de lucru din partea lucrătorilor ajungându-se la un salariu de
echilibru.
Din punct de vedere juridic se utilizează contractul de muncă
individual, negociat între întreprindere şi salariat. Deşi, aparent este
o egalitate juridică între cei doi parteneri, în realitate are loc o dublă
inegalitate, respectiv una juridică (salariatul nu cunoaşte toate
drepturile sale în comparaţie cu patronatul) şi alta economică (dată
de disproporţiile privind raporturile de forţe dintre cei doi parteneri).
Pe plan social, lucrătorii sunt consideraţi ca având în mod exclusiv
caracteristici fiziologice, iar motivaţiile sunt de natură pur materială.
Datorită acestor caracteristici faza liberală a avut ca esenţă a politicii
de personal dintr-o întreprindere, determinarea modului de
salarizare astfel încât salariul si fie cat mai stimulativ.
b. Faza psihosocială are ca scop elaborarea unor politici de
personal prin care să se umanizeze munca, acordându-se un
interes deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. În timp.
faza psihosocială a debutat în perioada dintre cele două războaie
mondiale, când s-a impas datorită consecinţelor politicii fazei
liberale: dezvoltarea mişcărilor greviste, apatie sau ostilitate a

9
lucrătorilor etc. Principalele procedee utilizate în faza psihosocială
se referă la:
 constituirea grupelor de lucru astfel încât să existe o viaţă
socială în întreprindere:
 studiul factorilor de ambianţă, cum ar fi: temperatura,
umiditatea, iluminatul, coloritul, zgomotul:
 determinarea ritmurilor de lucru şi a regimului pauzelor;
 adaptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat
prin: consultarea lucrărilor, creşterea autonomiei grupelor
de lucru, aplicarea sistemului de sugestii (propunerile
făcute de lucrători şi reţinut de conducerea întreprinderii
fiind recompensate prin acordarea de prime), evoluţia
rolului şefului a cărui autoritate se baza preponderent pe
antrenarea echipei (în raport cu acţiunile de constrângere);

c. Etapa contractelor porneşte de la faptul că se pot ameliora

atât climatul intern din întreprindere cât şi randamentul lucrătorilor,
prin reducerea numărului de surse de conflict pe o anumită perioadă
dată5 ca urmare a angajamentelor din contractele colective semnate
cu sindicatele.
În prezent etapa contractelor antrenează preocupări deosebite
la trei nivele:
 în întreprindere, prin semnarea convenţiilor colective între
unitatea economică şi sindicat;
 la nivel de ramură sau subramură economică prin
semnarea unor convenţii colective, privind ansamblul

10
 unităţilor economice respective, între sindicatele
patronatului şi ale lucrătorilor;
 pe plan interprofesional, privind acorduri interprofesionale
referitoare la anumite probleme: regimul de pensii, sistemul
de pregătire, indemnizaţia de şomaj etc.
Etapa contractelor se deosebeşte de faza liberalismului
tradiţional prin:
 acordurile respective au un caracter temporar consacrând
un raport de forţe la un moment dat; astfel, se instalează o
anumită pauză în cadru mişcărilor sociale;
 acordul stabileşte un raport între cel care angajează (sau
organizaţia sa profesională) şi sindicat (ca forţă organizată
a salariaţilor regrupaţi) şi nu un contract direct cu un salariat
izolat.

În etapa contractelor, politica de personal nu poate fi condusă

în mod unilateral de către compartimentul de personal ci numai de
către conducerea întreprinderii în legătură cu reprezentanţii
personalului. Negocierea unor convenţii durabile obligă
întreprinderea să definească o politică socială pe termen mediu.
d. Etapa de integrare, paralei cu elementele specifice etapei
contractelor, potrivit politicilor contemporane de personal, caută
posibilităţi de integrare a personalului.
Prin prisma managementului resurselor umane integrarea este
definită ca fiind totalitatea procedeelor, metodelor şi tehnicilor prin.
care se urmăreşte apropierea sau coincidenţa, în conţinutul lor

11
compatibil şi complementar, a intereselor individuale ale lucrătorilor
cu obiectivele întreprinderii.
Scopul urmărit este să orienteze energiile salariaţilor în
direcţia realizată obiectivelor întreprinderii, respectiv integrarea în
strategia socială a politicii generale a unităţii economice.
Mijloacele folosite urmăresc să reducă sursele de tensiune şi
să stimuleze factorii care motivează personalul, stimulează
sentimentul de apartenenţă la întreprindere. Dacă politica de
integrare reuşeşte, lucrătorii acceptă obiectivele fixate şi îşi folosesc
propriile energii în şi pentru întreprindere. În acest context, un
specialist în managementul firmei sublinia „întreprinderile cele mai
performante vor fi acelea în care conducerile lor stabilesc împreună
cu salariaţii schimbările tehnologice, conţinutul muncii, schimbările
din raporturile sociale interne din întreprindere”.
Ca metode, tehnici şi procedee de integrare ale salariaţilor în
politica generală a firmei sunt: conducerea prin obiective,
acţionariatul salariaţilor, sistemele de cointeresare a lucrătorilor,
cercurile de calitate, identificarea unei culturi a firmei, elaborarea
unui proiect firmei, formarea sistemului de promovare profesională.
În unele cazuri, politicile de integrare sunt combătute de către
sindicate care contestă existenţa unei comunităţi de interese,
apreciind că există deosebiri esenţiale şi ireductibile între proprietari,
care deţin puterea şi sunt beneficiarii profitului, şi salariaţi, care
lucrează. Acest dezacord, între ideologia patronatului (de integrare)
şi ideologia sindicatelor (privind menţinerea revendicărilor sociale)
face ca să coexiste posibilitatea unei politici de personal
contractuale bazată pe negociere privind conflictele deschise
(greve) recunoscându-se astfel divergenţele de interese.

12
 Parcurgând aceste etape, funcţiunea de personal şi-a
îmbogăţit conţinutul şi domeniul său de preocupări, înregistrându-se:
 modificare a locului său în structura întreprinderii, devenind
o funcţiune strategică legată nemijlocit de conducerea
generală a întreprinderii;
 cerinţe noi din cartea lucrătorilor ce se ocupă cu activităţile
specifice;
 lărgirea sferei instrumentelor sale (indicator social, bilanţ
social);
 schimbări în însăşi denumirea funcţiei de conducere
aferentă: şeful de personal este înlocuit de către un director
al resurselor umane sau director al relaţiilor sociale,
denumiri ce reflectă varietatea crescută a atribuţiilor şi
preocupărilor din domeniul respectiv.
Pe baza acestor elemente s-a schimbat însăşi concepţia
tradiţională asupra personalului, de la personalul considerat ca o
sursă de costuri ce trebuie minimizată, la personalul considerat ca o
resursă a cărei utilizare trebuie maximizată.

1.3. Funcţiunea de personal în concepţia

managementului resurselor umane

În concepţia managementului resurselor umane funcţiunea de

personal a întreprinderii are o dublă finalitate:
 realizează integrarea obiectivelor sociale în obiectivele
generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor

13
 dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale
unităţii;
 coordonează diferitele aspecte ale gestiunii propriu-zise a
resurselor umane; pe acest plan, în literatura de specialitate
surit precizate următoarele subdomenii: administrarea
personalului, gestiunea personalului, calculul costurilor cu
personalul, formarea profesională, dezvoltarea socială,
informarea şi comunicarea, îmbunătăţirea condiţiilor de
muncă, relaţiile sociale, conducerea funcţiunii de personal
la nivel de întreprindere, relaţiile externe.
Administrarea personalului solicită rezolvarea unor probleme
diverse, cum ar fi:
 înregistrarea personalului: întocmirea dosarelor individuale,
a fişelor de bază, întocmirea statisticilor aferente,
înregistrarea mişcărilor de personal;
 aplicarea dispoziţiilor legale şi regulamentare în
întreprindere;
 administrarea remuneraţiilor: fixarea acestora, urmărirea
salariilor individuale, a primelor acordate;
 calculul unor cheltuieli sociale pentru şomaj, pensii.
Gestiunea personalului necesită activităţi referitoare la:
 întocmirea previziunilor privind necesarul de forţă de muncă
(cantitativ, calitativ - pe specializări, calificări);
 recrutarea personalului;
 încadrarea personalului;
 proceduri pentru evaluarea posturilor de lucra şi a
salariaţilor care le ocupă;

14
  elaborarea unor planuri privind promovarea şi mutarea
(schimbarea) personalului;
Calculul costurilor cu personalul solicită:
 determinarea diferitelor cheltuieli cu personalul în funcţie de
sistemele de remunerare;
 elaborarea bugetului costurilor personalului
Formarea profesională presupune:
 stabilirea nevoilor pentru formare profesionale;
 elaborarea planului de pregătire profesională;
 aplicarea prevederilor din planul de formare profesională;
 evaluarea rezultatelor obţinute.
Dezvoltarea socială implică:
 organizarea muncii în cadrul secţiilor, atelierelor şi locurilor
de muncă;
 definirea posturilor de lucru;
 adaptarea forţei de muncă la cerinţele noilor tehnologii, la
modificările volumului de activitate al întreprinderii în raport
cu cerinţele pieţei;
 aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate).
Informarea şi comunicarea necesită oferirea unor elemente
sintetice şi periodice, atât conducerii unităţii cât şi salariaţilor,
privind: întreprinderea, personalul său, evoluţiile tehnologice,
comerciale, umane, în cadrul unităţii. In acest scop se practică
diferite mijloace: jurnalul întreprinderii, afişajul, sistemele
audiovizuale, susţinerea de conferinţe.

15
 Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă trebuie să preocupe
prioritar conducerile unităţilor economice astfel încât să se asigure
uşurarea muncii, condiţii de securitate şi igienă a muncii etc.
Relaţiile sociale au menirea de a găsi rezolvare următoarelor
probleme:
 cine conduce reuniunile cu delegaţii personalului
(conducătorul firmei sau titularul funcţiunii de personal);
 cine conduce întâlnirile cu sindicate;
 cine se ocupă de negocierile anuale asupra salariilor şi
timpilor de lucru;
 cine se ocupă cu alte negocieri (protecţia socială, sistemul
de participare - acţionariat al salariaţilor):
 examinarea revendicărilor salariaţilor (salarii, condiţii de
muncă, încadrare);
 rezolvarea reclamaţiilor prezentate de către reprezentanţii
personalului;
 elaborarea regulamentului de ordine interioară.
Conducerea funcţiunii de personal ia nivelul întreprinderii
necesită o atenţie prioritară pentru următoarele subdomenii:
 procedurile şi metodele de gestiune a personalului;
 tratarea cazurilor individuale (formarea profesională,
orientarea specializării profesionale);
 soluţionarea conflictelor individuale;
 rezolvarea conflictelor colective.

16
 1.4. Gestiunea resurselor umane - problema
fundamentală a managementului resurselor
umane

Succesul, respectiv gradul de competitivitate şi profitul depind

în cea mai mare măsură de calitatea, motivarea şi gradul de
implicare a angajaţilor. în aceste condiţii este necesar ca managerul
să dovedească preocupări în sensul prevederii şi pregătirii evoluţiilor
cantitative şi calitative care afectează resursele umane, în prezent şi
viitor, astfel încât acestea să fie adaptate .dezvoltării unităţii şi
diversificării producţiei.
Pentru realizarea obiectivelor agentului economic, în funcţie
de situaţia existentă se stabilesc unele previziuni, cum sunt:
estimarea numărului necesar de personal pe profesiuni şi meserii,
dezvoltarea rezervei de candidaţi potenţiali, pregătirea profesională
a personalului existent şi posibilitatea recrutării din exterior a unor
specialişti.
O primă etapă în gestiunea resurselor umane o reprezintă
proiectarea şi descrierea posturilor, care are in vedere cunoaşterea
nevoilor şi resurselor de personal, formarea profesională şi
recrutarea, fluctuaţia personalului, politica salarială, climatul social şi
condiţiile de muncă.
Recrutarea ar putea constitui cea de a doua etapă, ea având
în vedere ocuparea posturilor cu persoane care dovedesc
personalitate, cunoştinţe profesionale, aptitudini şi adaptabilitate.
Recrutarea se poate realiza din interiorul sau din exteriorul agentului

17
economic. Cea mai sigură este recrutarea din interior, deoarece se
poate cunoaşte multe informaţii utile despre persoana care urmează
să ocupe postul respectiv, motivaţia şi posibilitatea de a se integra
într-o perioadă scurtă de timp, în condiţii de eficienţă ridicată, în
muncă,
Selecţia în vederea angajării reprezintă o etapă importantă
care, de cele mai multe ori, fuzionează cu angajarea, deoarece se
desfăşoară împreună sau în aceeaşi perioadă. Ea presupune acţiuni
şi decizii pe baza cărora se aleg candidaţii care întrunesc calităţile,
cunoştinţele profesionale, deprinderile şi aptitudinile cerate de postul
respectiv, circumscrise sarcinilor şi atribuţiilor stabilite.
În ceea ce priveşte personalul administrativ, care desfăşoară
activitate de birou, managerul trebuie să aibă în vedere la selecţia
pentru angajare ca persoana respectivă să fie în măsură să
desfăşoare o activitate complexă şi cu grad de dificultate ridicat. In
acest mod el poate să-i ofere, în continuare, pe principiul carierei,
alte posturi din cadrul unităţii.
Competitivitatea la nivelul agentului economic se bazează pe
gestiunea carierelor, adică: evaluarea riguroasă a capacităţii fiecărui
angajat şi a aptitudinilor sale în vederea promovării, încadrarea
personalului pe alte posturi, în funcţie de competenţa profesională
rezultată din evaluarea periodică a activităţii, optimizarea aprecierilor
şi o bună gestionare a întregului efectiv de personal.
Formarea personalului contribuie la evoluţia comportamentului
şi a competenţei angajaţilor, la o mai bună motivaţie pentru sarcinile
şi atribuţiile pe care le îndeplinesc. Formarea poate avea obiective şi
conţinut specific, respectiv: formarea generală, care are în vedere
asigurarea cunoştinţelor de bază, formarea pentru aplicarea unei

18
metode noi de muncă, formarea pentru integrarea în condiţiile de
muncă şi de producţie, formarea specifică şi necesară postului
(tehnică, economică, financiară, comercială, marketing etc.).
Evaluarea personalului reprezintă ansamblul aprecierilor
asupra angajaţilor agentului economic, luaţi individual, în calitate de
titulari ai posturilor în care sunt încadraţi cu scopul relevării
elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi
sarcinilor atribuite, a acordării de sancţiuni şi recompense, a stabilirii
procedurilor de perfecţionare profesională şi a perspectivelor de
promovare.
Toate aceste etape interesează mai mult pe manager,
angajatul urmărind de fapt promovarea sa şi respectiv majorarea
salariului.
Promovarea are consecinţe deosebite asupra motivaţiei
angajaţilor şi presupune un ansamblu de decizii prin care se
atribuie, unora dintre aceştia, posturi cu nivel de salarizare superior,
precum şi gradaţii, grade sau trepte profesionale. La promovare se
iau în considerare diferite criterii, ca de exemplu: vârsta şi vechimea
în activitate, rezultatele obţinute, potenţialul profesional şi de multe
ori recomandarea primită din partea diferitelor persoane sau
instituţii.
Salarizarea pentru angajat reprezintă cel mai important
element de motivaţie şi acţionează, de regulă, direct proporţional
asupra productivităţii muncii acestuia. Aşadar, managerul este bine
să asigure menţinerea unui grad corespunzător de satisfacţie a
angajaţilor faţă de salariul acordat. In acest scop, el trebuie să
adopte un sistem de salarizare corespunzător - bine proiectat şi

19
fundamentat, aplicat corect şi fără abateri sau particularităţi, flexibil
faţă de solicitările angajaţilor.
Salarizarea angajaţilor trebuie să aibă permanent în vedere
rezultatele muncii acestora. In acest scop managerul este necesar
să elaboreze un sistem propriu de norme de muncă şi normative de
personal, pe baza cărora să se poată stabili corespondenţa:
program de producţie – număr angajaţi – salarii acordate.
Totodată, se poate adopta şi un sistem privind acordarea de
premii şi sporuri la salariu.
Pentru înlăturarea subiectivismului si arbitrariului în aprecierea
şi cuantificarea activităţii angajaţilor, aspectele legate de gestiunea
personalului se recomandă să fie incluse în contractul colectiv de
muncă, document însuşit de manager, consiliul de administraţie şi
reprezentanţii salariaţilor.
Importanţa crescândă pe care o acordă azi managementul
modem resurselor umane, este evidenţiată din ce în ce mai mult de
diverse reflecţii teoretice, metodologice şi practice. Acestui interes
general i se subordonează şi lucrarea cu titlul "Gestion de
Ressources Bumaines" scrisă de Henri Mahe de Boislandelle,
profesor universitar la Samt-Etienne (Paris).
Practic, lucrarea evidenţiază faptul că utilizarea mai bună, în
cadrul unei societăţi comerciale, a resurselor umane declanşează,
ca efect, utilizarea mai bună şi a altor resurse, cum sunt cele
financiare, energetice, materii prime etc. şi chiar creează noi
resurse, cum ar fi cea tehnologică, reprezentată prin proiecte,
concepţii, metode, tehnici etc.
Tocmai de aceea autorul propune un set de indicatori cu
ajutorai cărora managerul poate măsura continuu efectele strategiei

20
pe care a hotărât să o aplice în relaţia sa cu resurse pe care o
reprezintă personalul din firmă, forţa de muncă.
Plecând de la un proces laborios de culegere, sistematizare şi
analiză a datelor brute cu privire la personal (cu referire, de
exemplu, la structura efectivului, tendinţele mobilităţii acestuia,
nivelul de angajare Ia efort) proces care revine staff-ului managerial,
lucrarea propune o baterie de indicatori pe care îi clasifică în felul
următor:
 indicatori cu privire la angajaţi:
a) structura efectivului
b) mobilitatea personalului
c) evoluţia angajărilor
d) presiunea la angajare etc.
 indicatori cu privire la remunerare:
a) evaluarea masei salariate
b) media remuneraţiei lunare
c) sarcini patronale adăugate
 indicatori de participare:
a) nivelul de adeziune la obiectivele finale
b) nivelul de motivare
c) nivelul de integrare şi coeziune etc.
 indicatori ai climatului social:
a) absenteismul
b) rotaţia personalului
c) revendicările (natura şi numărul lor)
d) conflictele sociale şi de muncă
e) sancţiunile

21
 În concepţia autorului, toţi aceşti indicatori luaţi împreună pot
să evalueze starea socială din firmă, efectele politicii de gestiune a
resurselor umane (adesea cu manifestări contradictorii).
Mai mult, instrumentele de măsură prezentate mai sus pot fi
considerate ca apt pentru constituirea în final a segmentului social al
tabloului de bord pentru manager sau, într-o accepţie mai rafinată,,
ceea ce se numeşte "bilanţul social" în firmă.
Managerii din România se găsesc de fapt, exact în momentul
cei mai sensibil, şi anume în cel de ruptură, pe de o parte, cu
concepţia conform căreia întreprinderea era obligată să dea de lucru
unui număr mic de potenţiali salariaţi, generând supraefective
importante, productivitate slabă şi rentabilitate scăzută, iar pe de
altă parte, trecerea la o nouă concepţie de estimare riguroasă a
cantităţii şi calităţii necesarului de resurse de muncă, în deplin acord
cu cerinţele pieţei faţă de produsul sau serviciul creat de fimiă5 în
plus respectând şi comandamentul de rentabilitate şi profitabilitate
ridicată.

1.5. Integrarea managementului resurselor umane

în politica generală a întreprinderii

Integrarea managementului resurselor umane în politica

generală a întreprinderii necesită următoarele elemente:
- cunoaşterea culturii întreprinderii;
- asocierea la un proiect al întreprinderii;
a. Cultura unei întreprinderii reprezintă totalitatea regulilor de
bază pe care un grup dat le-a inventat sau dezvoltat cu scopul de a

22
face faţă problemelor sale privind adaptarea externă şi integrarea
internă, în scopul asigurării funcţionării normale a firmei; aceste
reguli trebuie însuşite la nivelul modului de gândire, de acţiune şi de
simţire al fiecărui salariat.
Cultura firmei este astfel un produs al istoriei sale, cuprinzând:
 practici profesionale originale (ex: folosirea unei tehnici
particulare);
 valori urmărite (respectul clientului, cultul calităţii, obţinerea
performanţei);
 mentalităţi specifice (filozofia firmei, dorinţa pentru inovaţie);
 comportamente caracteristice (spiritul de echipă,
solidaritatea internă).
În practică, acest ansamblu cultural constituie un liant între
membrii personalului întreprinderii, amplificând unitatea lor şi
orientând coerent eforturile acestora în direcţia realizării scopurilor
propuse de firmă printr-un sentiment comun de apartenenţă la
aceeaşi familie.
b. Proiectul întreprinderii reprezintă sinteza priorităţilor
economice şi sociale. In mod concret el se materializează într-o
cartă care se poate regăsi în câteva cuvinte sau pagini.
În mod concret proiectul întreprinderii defineşte precis scopul
şi mijloacele folosite pentru obţinerea unor înalte nivele de
performanţă
În mod concret proiectul întreprinderii defineşte precis scopul
şi mijloacele folosite pentru obţinerea unor înalte nivele de
performantă.

23
 Un proiect al firmei trebuie să răspundă următoarelor cerinţe
fundamentale:
 cum face faţă întreprinderea diferitelor probleme
(dificultăţile din mediul înconjurător, evenimente
excepţionale - restructurări, fuzionări etc);
 cum reuşeşte întreprinderea să-şi mobilizeze propriul
personal;
 cum înţelege întreprinderea să devină un model de referinţă
pentru toţi.
Orientările cuprinse într-un proiect al întreprinderii constituie
baza pentru managementul strategic al resurselor umane
contribuind la integrarea acestuia în politica generală a firmei.

1.6. Contractul colectiv de muncă din punct de

vedere managerial

"Negocierea" este cuvântul care caracterizează etapa pe care

o traversăm din punct de vedere al activităţii manageriale, O etapă
care este din ce în ce mai pregnantă, pe de o parte, influenţa pieţei,
cerinţele clienţilor, iar pe de altă parte a oamenilor care îşi
desfăşoară activitatea în cadrai fiecărei unităţi, a nivelului lor de
cunoştinţe. Aceste probleme pot şi trebuie să găsească un răspuns
favorabil în tipul de management ce se practică şi în înţelegerea
rolului, locului şi intereselor părţilor implicate. Nu conflictele
reprezintă soluţia ci formele şi metodele de prevenire a conflictelor.
În ultimii ani, negocierile în vederea încheierii contractelor
colective la nivel naţional, pe ramură şi în societăţile comerciale sau

24
regii, au consumat mult timp şi energie, atât din partea
administraţiei, cât şi a sindicatelor. A existat multă confuzie, uneori
au prevalat dorinţele şi nu realismul, s-a încercat "smulgerea" cât
mai multor drepturi de la administraţie într-o perioadă în care
economia în general şi unităţile industriale în particular erau
confundate într-o continuă şi adâncă criză. în condiţiile în care
managerii erau conştienţi că produceau puţin şi scump, la o unitate
adeseori inferioară cererii, cu o productivitate extrem de scăzută, cu
o parte importantă a pieţelor internaţional deja pierdută (fostă zonă
CAER, ţările în curs de dezvoltare, Orientul Apropiat), în faţa
revendicărilor din ce în ce mai intempestive ale liderilor sindicali
radicalizaţi şi dezinteresaţi de soarta viitoare a întreprinderilor în
care lucrau, aceşti manageri au convenit să încheie contracte
colective absolut nerealiste. Era evident că proceduri, precum
acordarea masivă a unor drepturi cu privire la grupe de muncă
favorabile, scăderea zilelor muncă/om, drepturi de concedii
prelungite micşorarea normelor de muncă, drepturi salariate complet
nesusţinute economic, vor duce curând la decapitalizarea
generalizată a firmelor, la scumpirea produselor şi diminuarea
vânzărilor. Iar macroeconomic la micşorarea exportului, inflaţie
masivă şi scăderea nivelului de trai.
Privind în urmă este clar acum că acceptarea unor astfel de
contracte colective nerealiste atât la nivel naţional, cât şi de ramură
sau firmă nu a ţinut seama de situaţia economică şi nu a dus - aşa
cum se justifică de ambele părţi - la o stabilitate, ci tocmai la o
instabilitate mai gravă şi mai îndelungată a întregului sector
industrial, în special.

25
 Multe regii şi societăţi comerciale înregistrau o activitate care
nu se ridica decât la 30-40% faţă de producţia anului 2006, dar - prin
angajări necontrolate - aveau un personal mai mare cu 10-15% faţă
de perioada amintită.
Prin aceste acţiuni comune, ale managerilor şi ale
reprezentanţilor salariaţilor, s-au pus bazele dificultăţilor actuale şi
probabil ale celor din viitorul apropiat. întreprinderile au devenit
nerentabile, au înregistrat cheltuieli, costuri mari şl venituri mici şl,
ca urmare a preţurilor mari, nejustificate prin calitate, li s-a diminuat
cifra de afaceri. Aceasta a determinat apoi decapitalizarea, intrarea
în incapacitate de plată, datorii mari şi blocaje financiare. Astfel, în
lista ce cuprinde datele firmelor ce sunt supuse privatizării de masă
apar firme care raportează o situaţie economică aberantă în care au
intrat şi anume faptul că cifra lor de afaceri se situează la nici 50%
din valoarea capitalului social deţinut. Este de presupus că
managerii acestor firme vor semna şi anul acesta contracte colective
tot aşa de nerealiste, cu prevederi care nu ţin seama de efortul pe
care-l cere Ieşirea din criză. Ori, contractul colectiv de muncă
trebuie să prevadă un raport echilibrat între efortul cerut şi drepturile
cuvenite, astfel ca, în final, societatea comercială să rămână viabilă
economic, să se înscrie măcar modest într-o limită admisibilă de
capitalizare, lichiditate şi profit real.
Din cauza acestor motive şi a altora contractele colective s-au
dovedit, în mare parte, nişte înţelegeri tacite care nu aveau nimic cu
realitatea economică a societăţii comerciale, ele reprezentând
adesea un fel de pact între echipa managerială şi liderii grupurilor de
presiune pentru a prelungi, încă puţin, o situaţie evident falimentară,

26
în speranţa preluării de către stat (a câta oară) a datoriilor făcute de
aceştia.
Vom evidenţia în continuare - sintetic - portretul robot al unui
contract colectiv de muncă, neputând omite faptul că importantă nu
este totuşi forma sa ci conţinutul, prevederile sale subliniind că
numai o concepţie managerială performantă în firmă, care are drept
obiect sănătatea firmei, poate să-şi spună ultimul cuvânt.
Desigur, primele aspecte pe care trebuie să le relevăm sunt
acele principii ce guvernează şi preced întocmirea şi negocierea
contractului colectiv de muncă, şi anume:
 contractul colectiv de muncă este un contract negociat între
parteneri liberi, fără nici o presiune din partea cuiva;
 prevederile lui nu pot contrazice legile în vigoare;
 contractul individual nu poate contrazice prevederile
contractului colectiv;
 prevederile acestuia se extind şi la nesindicalişti;
 poate cuprinde clauze pentru modificarea lui în interiorul
perioadei pentru care a fost negociat;
 nu poate împiedica dreptul patronatului de a dispune
asupra numărului personalului de care are efectiv nevoie
firma;
 contractul trebuie să stipuleze clar şi distinct drepturile şi
îndatoririle ambelor părţi;
O altă grupă de probleme care trebuie să preceadă încheierea
contractului, se referă la situaţia economică a firmei, aceasta
condiţionând de fapt toate prevederile, cererile şi revendicările

27
ulterioare. Această grapă de probleme cuprinde analiza referitoare
la:
 situaţia financiară a firmei (datorii, creanţe, profit etc.);
 starea capitalizării, lichidităţile;
 tipul de produse fabricate şi menţinute în fabricaţie;
 evoluţia pieţei, a cererii;
 posibilitatea reprofilării producţiei cu efectele ei în plan
tehnic, comercial, financiar şi social;
 situaţia costurilor, cheltuielilor şi nivelul preţurilor;
 utilizarea timpului de muncă, nivelul productivităţii;
 perspectiva reorganizării, a restructurării firmei pe un
orizont de timp;
 mediul concurenţial în care lucrează firma, restricţiile
impuse de concurenţă;
 necesarul de personal pentru producţia viitoare;
Discutarea, analiza acestor probleme, în preambulul
negocierilor propriu-zise a contractului colectiv evidenţiază dorinţa
ambelor părţi de a fi realiste, de a cunoaşte restricţiile obiective ale
firmei vis-a-vis de revendicări, urmărind la acestea din urmă dacă se
urmăreşte de ambele părţi valabilitatea firmei să fie negociate în
mod realist şi într-o concepţie managerială cel puţin minim
performantă.
Contrar practicii de până acum, ambele părţi trebuie să
accepte că au şi drepturi, dar şi îndatoriri şi că este normal ca
acestea să fie inserate în contract sub formă de clauze sau, dacă
este cazul, sub forma a două protocoale distincte care stipulează
clar ce oferă, dar şi ce primeşte fiecare parte semnatară. Aceasta ar

28
permite să se înţeleagă că un contract colectiv de muncă nu este şi
nu trebuie să fie un fel de "act de donaţie", cum deseori s-a
întâmplat până acum, prin care managerii mai ales, să se angajeze,,
fără a cere, din punct de vedere al efortului angajatului, ceva în
schimb.
Pentru punerea pe baze de normalitate a negocierii
contractelor, ambele părţi implicate trebuie să fie - în stare să
înţeleagă ce negociază, să aibă perspectiva efectelor, nu numai pe
termen scurt, ci şi a efectelor, adesea perverse, pe termen mediu şi
lung şi în general, să se dorească să se negocieze realist, în stare
de normalitate economică.

1.7. Particularităţi ale managementului resurselor

umane în firmele de construcţii

În firmele de construcţii - montaj gestiunea resurselor umane

prezintă aspecte specifice care se datorează particularităţilor acestui
gen de activităţi, care influenţează caracteristicile forţei de munca.
Aceste caracteristici sunt următoarele:

1. Fluctuaţia forţei de muncă se menţine la valori relativ mari.

Acest fapt se datorează:
 mobilităţii procesului de producţie ;
 condiţiilor dificile de lucra ;
 caracterului relativ sezonier al activităţii.

29
 2. Gradul de calificare al forţei de munca este, în medie, mai
redus decât în industrie. Aceasta situaţie se datorează :
 necesităţii desfăşurării unor activităţi ce solicita forţa de
munca necalificată sau cu un nivel redus de calificare (de
exemplu, pentru săpături în spatii înguste);
 recrutării forţei de munca, cel puţin pana de curând, din
mediul rural. Astăzi ţăranii sunt tot mai greu de atras în
sectorul construcţiilor, ba chiar se constata un fenomen de
revenire a acestora spre mediul rural şi munca în
agricultura, datorita realizării reformei ("Legea fondului
funciar", "Legea arendei").

3. Se înregistrează costuri cu forţa de munca mai ridicate fata

de industrie. Aceasta situaţie se datorează ;
 consumului relativ mare de manopera fata de alte ramuri;
 necesităţii asigurării unei game de servicii (cazare, masa,
asistenta sanitara) pentru muncitori şi adesea pentru
familiile acestora.

4. Forţa de muncă din construcţii-montaj se grupează într-un

număr mai mare de meserii (150 de meserii). Acest fapt se
datorează diversităţii mari a lucrărilor executate şi complexităţii
proceselor de producţie.

5. Există, în general, un spirit de echipa mai puternic provenit

din tendinţa fireasca a oamenilor de a se apropia şi întrajutora în
condiţii dificile şi de izolare uneori.

30
 6. Atitudinea faţă de familie şi viaţa de familie sunt modificate
datorită mobilităţii procesului de producţie.
Aspectele specifice principale în exercitarea funcţiilor
managementului resurselor umane în firmele de construcţii se referă
la următoarele aspecte:
 Planificarea resurselor umane se face în funcţie de
structura lucrărilor previzionate a se executa, pe baza
normelor orientative elaborate de Institutul Naţional de
Cercetări în Economia Construcţiilor - ÎNCERC sau a
normelor proprii ale contractanţilor.
 În selecţia personalului muncitor se utilizează cu
preponderenţă testele practice de aptitudini şi testele
psihologice.
 Perfecţionarea muncitorilor direct productivi se realizează
de cele mai multe ori la locul de muncă şi îmbracă forma
policalificării,
 Motivarea personalului îmbracă cel mai adesea forma
stimulentelor materiale. Corelarea acestora cu cantitatea şi
calitatea muncii prestate şi/sau cu gradul de îndeplinire a
normelor este o cerinţă imperioasă, Totuşi, motivarea
nonfinanciară poate juca un rol important dacă este
inteligent folosită. Creşterea gradului de participare la
luarea deciziilor, în special la nivelul şefilor de echipă,
acordarea unor însemne distinctive în echipament pentru
muncitorii cu rezultate foarte bune, etc. fiind soluţii utile.

31
 Asigurarea disciplinei în muncă este de asemenea de mare
importanţă, ea realizându-se printr-o combinaţie între
supraveghere din partea şefilor de echipă şi instruire pentru
conştientizarea necesităţii autocontrolului.

32
 2.
CAPITOLUL 2
PREZENTAREA ŞI DIAGNOSTICAREA
GENERALĂ A S.C. MURNIC TRPC S.R.L.
PLOIEŞTI

2.1. Prezentarea S.C. MURNIC TRPC S.R.L.

PLOIEŞTI

2.1.1.Scurt istoric

S.C. MURNIC TRPC S.R.L. are o vechime de 7 ani. Sediul

Social al societăţii este în Str. Drumul Serii, nr. 1, Jud. Prahova şi
este înregistrată în Registrul Comerţului cu numărul
J29/284/16.05.2001.
În decursul timpului S.C. MURNIC TRPC S.R.L. a realizat sau
a contribuit la construcţia unor obiective de interes naţional şi
judeţean, precum:
 Sediul BCR – punct de lucru Buzău;
 Sediul Sucursala Electrocentrale Buzău;
 Consolidare Palat Comunal Buzău;
 Sediul DGFP Buzău;
 Reabilitarea CET Buzău;
 Reabilitare şi consolidare şcoli în judeţele: Buzău, Vrancea,
Prahova, Constanţa;

33
  Săli de sport şcolare - Municipiul Bucureşti sectoarele 1,3 şi
4 şi judeţele Vrancea, Bihor şi Olt.

2.1.2. Obiectivul de activitate

S.C. MURNIC TRPC S.R.L. executa în antrepriză generală

lucrări de proiectare, achiziţionare, contractare, confecţionare,
montaj, asamblare şi punere în funcţiune pentru obiective
industriale, fie cu profil energetic (cazane de abur, conducte de
termoficare, utilaje de ridicat), fie cu alte destinaţii.
S.C. MURNIC TRPC S.R.L. desfăşoară o activitate diversă,
executând o gamă variată de lucrări:
 Construcţii - montaj, reparaţii şi confecţii metalice la unităţi
din industriile energetică, petrochimică, construcţii de
maşini; în transportul şi distribuţia gazelor naturale şi a
produselor petroliere;
 Proiectare, programare, informatică;
 Servicii diverse, (controale nedistructive şi distructive,
omologarea proceselor de sudare, asistenţă tehnică);
 Alte lucrări (construcţii civile, lucrări electrice şi de
automatizare, înzidiri şi izolaţii);
 Confecţionarea de tâmplărie din PVC şi aluminiu cu geam
termopan;
 Comerţ cu materiale de construcţii şi instalaţii.

34
 2.1.3.Capitalul social

Capitalul social al S.C. MURNIC TRPC S.R.L. este de 10000

lei, constituit sub formă de acţiuni cu o valoare nominală de 250
lei/acţiune.

2.1.4. Piaţa S.C. MURNIC TRPC S.R.L.

Societatea desfăşoară o activitate complexă pe o piaţă de tip

concurenţial, fapt care a impus încheierea unor contracte ferme cu
principalii furnizori şi beneficiari.
Principalii clienţi ai societăţii sunt: societăţi de pe raza tuturor
judeţelor ţării.
Principalii furnizori sunt:
 SAP EXPERT- Buftea
 PF ALINA BALTATU- Cluj-Napoca
 ALSEB CONSTRUCT- Cluj
 S.C. Petrotub S.A. Roman
 S.C. Siderurgica S.A. Hunedoara
 UPRUC Făgăraş

S.C. MURNIC TRPC S.R.L. este administrată conform

Statutului de către Consiliul de Administraţie, ce are în componenţa
sa un preşedinte, care are şi calitatea de director general al firmei, şi
administratori numiţi de Adunarea Generală a Acţionarilor dintre
membrii fondatori ai societăţii.

35
 Personalul productiv al societăţii este organizat în echipe de
lucru conduse de şefii de echipă. Acestea se diferenţiază în funcţie
de natura lucrărilor executate în echipe care se deplasează pe
şantiere şi echipe care lucrează în atelierele de producţie secundar-
industrială.

2.2. Analiza diagnostic S.C. MURNIC TRPC S.R.L.

PLOIEŞTI

2.2.1. Diagnostic juridic

S.C. MURNIC TRPC S.R.L. este persoană juridică română ce

îşi desfăşoară activitatea în conformitate cu legile române şi statutul
adoptat.
a. Documentele legislative care reglementează activitatea S.C.
MURNIC TRPC S.R.L.:
- Certificat de înmatriculare, emis de Camera de Comerţ şi
Industrie a judeţului Prahova, Oficiul cu numărul
J29/284/16.05.2001;
- Certificat de înregistrare fiscală eliberat de Ministerul
Finanţelor;
- Statutul şi contractul de societate autentificate sub numărul
15738 din 02.08.2001;
- Sentinţa civilă de autorizare nr. 628 din 20.08.2001;

36
 b. Documentele juridice generale
- Contracte comerciale cu furnizorii:
o SAP EXPERT- Buftea

o PF ALINA BALTATU- Cluj-Napoca

o ALSEB CONSTRUCT- Cluj

o S.C. Petrotub S.A. Roman
o S.C. Siderurgica S.A. Hunedoara
o UPRUC Făgăraş
- Contracte comerciale cu principalii beneficiarii.
- Contracte de muncă colective şi individuale cu salariaţii.

c. Puncte forte
- Societatea este organizată şi funcţionează pe baza statutului
şi a Regulamentului de Organizare şi Funcţionare;
- Societatea nu are litigii cu persoane fizice sau juridice;
- Societatea nu are împrumuturi restante şi respectă
reglementările fiscale;
d. Puncte slabe
- Societatea nu deţine contracte ferme cu unii furnizori.

2.2.2. Diagnostic tehnic

S.C. MURNIC TRPC S.R.L. are în dotare o serie de utilaje din

ţară şi străinătate, cu o performanţă tehnică acceptabilă, care
asigură o productivitate bună. Firma îşi propune să investească în
modernizarea parcului de utilaje şi tehnologii, în special din surse
proprii.

37
 Pentru buna desfăşurare a activităţii, societatea dispune de o
bază de producţie; o secţie de confecţii metalice, o secţie de
confecţionare a carcaselor metalice din oţel beton, un atelier de
tâmplărie din PVC şi aluminiu, o secţie de prefabricate, staţii de
betoane şi sortare produse de balastieră, spaţii de depozitare,
laborator de încercări autorizat, o staţie de izolat conducte, o secţie
de întreţinere şi reparaţii a utilajelor şi parcului auto din dotare, şi în
judeţul Buzău (Râmnicu Sărat) un punct de lucru dotat cu birouri.
Tehnologiile de producţie sunt de nivel mediu şi asigură
premise pentru o bună organizare a muncii şi a producţiei şi pentru
realizarea unor produse de bună calitate. Societatea dispune de o
centrală termică proprie, de reţea de canalizare şi reţea electrică.
Procesul tehnologic şi utilajele din dotare nu afectează mediul
înconjurător.
Gradul de înzestrare tehnică a muncii a crescut continuu în
perioada analizată, atât datorită creşterii volumului valoric al
mijloacelor fixe cât şi datorită reducerii numărului de personal.
Rata generală de înzestrare tehnică = Active Fixe / Număr
Salariaţi Rth2005 = 14149,3 lei / persoană Rth2006 = 21914,1 lei /
persoană Rth2007= 29138,4 lei / persoană.
Pe de altă parte ponderea mijloacelor fixe productive în total
mijloace fixe s-a diminuat, de la 51% în 2005 la 42% în 2006,
ajungând la 35% în 2007.
a. Puncte forte
- Tehnologiile de producţie sunt de nivel mediu;
- Societatea dispune de dotări cu utilităţile necesare;
- Creşterea gradului de înzestrare tehnică a muncii;

38
 - Procesul tehnologic şi utilajele din dotare nu afectează
mediul înconjurător.
b. Puncte slabe
- Reducerea ponderii mijloacelor fixe productive în total
mijloace fixe.

2.2.3. Diagnostic managerial

1. Strategia firmei
Strategia firmei este formalizată prin documente elaborate de
conducerea societăţii, dar este insuficient cunoscută în rândul
angajaţilor.

2. Structura organizatorică
Definirea posturilor este satisfăcătoare într-o oarecare măsură,
fiind precizate sarcinile şi responsabilităţile pentru fiecare post în
parte. Este neglijată însă precizarea obiectivelor şi competenţelor.
Persoanele intervievate nu au putut sugera soluţii de
perfecţionare a structurii organizatorice şi nici direcţii de evoluţie a
acesteia pentru următorii 5 ani.
Principalul sistem de management utilizat este managementul
prin proiecte, sistem adecvat specificului activităţii firmei.

2.2.4.Sistemul informaţional pentru management

Sistemul informaţional pentru management este adaptat

specificului activităţii dar prezintă o serie de deficienţe,
nerespectând unele principii de proiectare raţională şi anume:

39
  principiul concentrării asupra abaterilor esenţiale;
 principiul asigurării de maximum de informaţii finale din
fondul de informaţii primare;
 principiul unităţii metodologice a tratării informaţiilor.
Suportul informatic pentru management poate fi apreciat ca
insuficient, activităţile care beneficiază de suport informatic fiind
doar contabilitatea şi salarizarea personalului.
a. Puncte forte
 există o strategie formalizată a firmei;
 se utilizează sistemul de management prin proiecte;
b. Puncte slabe
 Insuficienta cunoaştere a strategiei firmei de către
personal;
 Sistemul informaţional prezintă unele deficiente şi nu
este sprijinit de un suport informatic suficient

2.2.5. Diagnostic pe baza principalilor Indicatori

economico-financiari

Analiza diagnostic presupune reperarea simptomelor, a

disfuncţionalităţilor unei firme, cercetarea şi analiza faptelor şi
responsabilităţilor, identificarea cauzelor disfuncţionalităţilor,
elaborarea unor programe de acţiune prin a căror aplicare practică
se asigură redresarea sau ameliorarea performanţelor.
De fapt, efectuarea unui diagnostic al firmei poate fi motivată
nu numai de situaţia în care aceasta are dificultăţi ci şi atunci când,

40
"întreprinderea are o bună stare de sănătate dar se doreşte
îmbunătăţirea ei"1.
În acest cadru al abordării situaţiei economio-financiare a
firmei se are în vedere:
a) analizarea dinamicii activităţii productive pe baza
indicatorilor valorici economico-financiari;
b) analizarea raportului (corelaţiei) dintre principalii indicatori
economico-financiari.
Pentru comensurarea activităţii de producţie, în practică se
foloseşte un sistem de indicatori valorici, care au fiecare prin
conţinut şi mod de determinare, o anumită putere informaţională.
1) Cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor din activitatea de
bază şi din alte activităţi (vânzări de prefabricate, servicii la terţi
etc.).
Cifra de afaceri din activitatea de bază sau valoarea producţiei
marfa vândută (producţia vândută) reprezintă totalitatea vânzărilor
din activitatea de bază a unei firme;
2) Producţia marfă fabricată (Qf) reprezintă producţia obţinută
destinată livrării şi cuprinde valoarea producţiei fabricate şi a
semifabricatelor destinate vânzării, valoarea lucrărilor executate şi a
serviciilor prestate.
Valoarea adăugată (Qa) exprimă măsura valorii realizate din
activitatea firmei, respectiv capacitatea firmei de a crea nou valoare
(bogaţie)
Qa = Qe-M (2.1)

1
Jean Pierre Thibaut, Le diagnostic d'entreprise, Editeur : Editions
d'Organisation, Collection : Sedifor, 2004, p.30.

41
unde:
Qe = producţia globală (exerciţiului) ce cuprinde: valoarea
producţiei vândută, stoc de produse finite, semifabricate, producţie
neterminată; M = cheltuieli materiale totale.
Principalii indicatori economici din perioada analizata sunt
prezentaţi în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1 [lei ]

Pondere/

Nr. Indice [%]

Denumire 2005 2006 2007
crt. 2006/ 2007/
2005 2006

1,61 1,67
1 Cifra de afaceri 3228,80 5207,97 8711,71
161 167
Producţia 1,70 1,70
2 2951,90 5031,14 8582,38
fabricată 170 170
Valoarea 1,67 1,69
3 2290,23 3845,87 6532,51
adăugată 167 169
Producţie 1,95 1,58
4 2979,33 5814,60 9240,94
globală 195 158
Cheltuieli 2,86 1,37
5 6891,03 1971,59 2708,42
materiale 286 137

42
 Se observă următoarea evoluţie a indicatorilor:
- cifra de afaceri a avut o creştere substanţială în 2006 faţă de
2005 (indice 1,61), tendinţa de creştere menţinută şi în perioada
2006-2007 (indice 1,67), dar creşterea a fost mai accentuată.
- Producţia fabricată păstrează aceeaşi tendinţă de creştere cu
cifra de afaceri (indice 170 pentru perioada 2005-2006 şi 170 pentru
perioada 2006-2007).
În ambele cazuri fenomenul poate fi considerat pozitiv
(creştere a valorilor), reflectând implicarea continuă şi eficientă a
echipei manageriale (prin intensificarea eforturilor compartimentelor
de aprovizionare şi marketing), precum şi faptul că în contextul
general nefavorabil firma reuşeşte o creştere a cifrei de afaceri.
Analizând cifrele din Tabelul 2.1 şi corelaţiile dintre indicatorii
respectivi se observă %:

43
 Perioada 2005-2006
ICA<IQf (161 % < 167 %) (2.2)
CA>Qf
Cifra de afaceri este superioară producţiei fabricate, de unde
rezultă că a existat tendinţa de scădere a stocului de producţie
fabricată, fapt pozitiv în sine, dar ritmul are tendinţa de scădere,
normal fiind ca ICA<IQf.
Pentru perioada 2006-2007 situaţie similară.
IQf < IQe în perioada 2005-2006 (170 % < 195 %), iar în
perioada 2006-2007 IQf < IQe (170 % > 158 %) ceea ce marchează
reducerea ca proporţie a stocului de producţie neterminată şi a
consumului intern dar până la limita la care se asigură o desfăşurare
normală a procesului de producţie.
IQa<IQe în 2005-2006 (167 % < 195 %) ceea ce constituie un
semnal de alarmă pentru că arată o creştere a ponderii cheltuielilor
materiale, ceea ce duce la o încetinire a ritmului capacităţii firmei de
a crea bogăţie. Tendinţa din 2006-2007 arată o direcţie de redresare
IQa<IQe (169 % > 158 %).
Această inegalitate rezultă din reducerea ponderii cheltuielilor
materiale cu implicaţii directe asupra costurilor şi profitului firmei (o
asemenea situaţie se apreciază favorabil, cu condiţia ca reducerea
ponderii cheltuielilor cu materiale să nu afecteze calitatea produselor
respectiv a serviciilor).

44
 3) Profitul
În economia de piaţă profitul constituie raţiunea de a exista a
unei firme. Profitul se dimensionează în jocul preţurilor ca urmare a
raportului cerere - oferta şi al costurilor, care reflectă modul de
gospodărire a resurselor consumate.
Capacitatea firmei de a produce profit e reflectată de
rentabilitatea, care e un instrument hotărâtor în mecanismul
economiei de piaţă în orientarea producţiei în raport cu cerinţele
consumatorilor. Rentabilitatea presupune obţinerea unor venituri mai
mari decât cheltuielile în urma vinderii şi încasării producţiei
fabricate. Mărimea absolută a rentabilităţii e oglindită de profit
(indicatori de volum), iar gradul în care folosirea resurselor aduce
profit e reflectată de rata rentabilităţii (indicator calitativ).
Profit brut = venituri total - cheltuieli totale
Profit net = profit brut - impozit pe profit

Tabelul .2.2. [lei]

Pondere/
Indice [%]
Nr. crt Denumire 2005 2006 2007
2006 2007/
/2005 2006

1,78 1,65
1 Venit total 3416,34 6115,16 10096,40
178 165
1,89 1,57
2 Cheltuieli totale 3099,33 5886,90 9247,75
189 157
1,38 3,71
3 Profit brut 3170,11 228,25 848,64
138 371
1,38 3,71
4 Profit net 317,01 228,25 848,64
138 371

45
 În perioada 2005-2006 creşterea veniturilor cu indice (178 %)
mai mic decât cel al cheltuielilor (189 %) a dus la o uşoară
diminuare a profitului. Situaţia se îmbunătăţeşte în perioada 2006-
2007 când profitul creşte substanţial în urma creşterii mai
accentuate a veniturilor (165 %) faţă de cheltuieli (157 %). Cauzele
imediate ale determinării situaţiei în 2005-2006 au fost:
- programarea unui volum şi strategii de producţie conform
cerinţelor pieţei, dar defavorizând din punct de vedere al raportului
vechituri/cheltuieli (preţ/cost).
- existenţa concurenţei a restrâns posibilitatea creşterii
veniturilor prin obţinerea unor creşteri de preţuri normale, cel puţin
egale cu creşterea cheltuielilor;
- creşterea cheltuielilor totale ca urmare a creşterii accentuate
a preţurilor la materii prime şi materiale, precum şi a creşterii
cheltuielilor cu munca vie.

46
 Întrucât în viitor creşterea veniturilor pe calea creşterii
preţurilor e relativă ca urmare a presiunilor pieţei, rezultă că
modalitatea de a creşte profitul rămâne cu preponderenţă scăderea
cheltuielilor totale. Activitatea poate fi considerată pozitivă atât timp
cât se produce profit.

4) Cheltuieli totale
Având în vedere rolul determinant al acesteia în realizarea
unui profit cât mai mare se impune analizarea dinamicii şi str.
acestea pentru a găsi resursele necesare scăderii lor:

Tabelul 2.3 [lei]

Nr.
Denumire 2005 % 2006 % 2007 %
crt.

Chelt. cu mat.
1 612,99 19,07 1813,24 30,8 2434,60 26,3
prime
2 Mat. Consum 39,34 1,26 71,83 1,22 122,60 1,32
3 Energie, apă 17,32 0,6 25,03 0,42 37,33 0,4
Chelt. mat.
4 689,10 22,23 1971,59 33,4 2708,42 29,3
Totale
Chelt.cu pers.
5 708,62 22,8 1190,33 20,2 1537,90 16,6
Total
6 Amortizări 89,50 2,9 105,32 1,78 65,33 0,7
7 Chelt.totale 3099,33 100 5886,90 100 9244,75 100

47
 Se observă creşterea cheltuielilor cu materii prime din totalul
cheltuielilor în perioada 2005-2006, care au crescut ca pondere (de
la 19,7% la 30,8%), dar au scăzut în perioada 2006-2007 (de la
30,8% la 26,3%). De asemenea se observă o scădere a cheltuielilor
cu materiale consumabile în 2005-2006, apoi are loc, în 2006-2007
o uşoară creştere (de la 1,22% la 1,32%).
Cheltuielile cu energia şi apa se situează pe o curbă
descendentă de la an la an (0,6%, 0,42%, 0,4%) cu consecinţe
economice favorabile. Aceeaşi situaţie favorabilă se înregistrează şi
în cazul cheltuielilor cu munca vie, care se reduc progresiv (22,8%,
20,2%, 16,6%).
Cauzele principale ale creşterilor de cheltuieli au fost:
- creşterea preţurilor la materiile prime şi materiale,
combustibil;

48
 - risipă de mijloace materiale datorită rebuturilor, folosirii de
materiale supradimensionate, recurgerii frecvente la "fişele de
abateri" ere conduc la suplimentarea consumurilor de materiale;
- preocuparea scăzută a serviciilor de proiectare pentru
conceperea şi fabricarea de produse noi care să aibă un grad mai
înalt de valorificare a materiilor prime şi materialelor, fapt cu
consecinţe negative pe termen lung.
Efectul direct al acestor cauze este cheltuirea de fonduri
suplimentare, care ar fi putut fi dirijate în alte direcţii.
Măsuri ce trebuie luate şi care depind direct de politica
managerială sunt:
- instituirea unui regim de austeritate la aceste cheltuieli, dar
considerând calitatea;
- activitatea serviciilor de proiectare pentru asimilare de
produse noi, competitive pe piaţă;
- reducerea consumurilor specifice de materiale şi manoperă
prin modificarea tehnologiilor existente.
În ceea ce priveşte cheltuielile cu amortizarea, scăderea
acestora de la 2,9% la 1,78% şi 0,7% indică faptul că firma nu a
făcut investiţii mari în maşini, echipamente, utilaje.

5) Cheltuieli la 1000 lei cifra de afaceri

Acest indicator oferă informaţii despre eficienta .activităţii
economice reflectate prin raportul cheltuieli (efort) / rezultate (venit).

, (2.3)

unde:
C = costurile totale

49
 CA - cifra de afaceri
C1000 sunt influenţate indirect de structura producţiei indirect
prin intermediul costului unitar şi preţului pe unitatea de produs.
Faptul că în ultimii doi ani 2006, 2007, C 1000 > 1000 lei (respectiv
1,13 şi 1,06) arată că rezultatele activităţii nu sunt pe măsura
activităţii eforturilor depuse, întrucât se cheltuieşte mai mult de 1000
lei pentru a realiza 1000 CA. Situaţia favorabilă este cea înregistrată
în 2005, unde C1000 = 0,95 lei.

Tabelul 2.4. [lei]

Indice
[%]
Nr. crt Denumire 2005 2006 2007
2006 2007/
/2005 2006

1 Cifra de afaceri 3228,80 5207,97 8711,71 1,61 1,67

Producţia
2 2951,90 5031,14 8582,38 1,704 1,705
fabricată
Cheltuieli la
3 1000 lei cifra de 0,95 1,13 1,06 1,17 0,93
afaceri
Cheltuieli cu
4 - 0,24 - - -
dobânzi

Din tabel se observă că CA > Qf ceea ce presupune că în

fiecare din cei trei ani nu au existat stocuri de producţie finită şi
imobilizări în producţia neterminată. Analizarea cheltuielilor la 1000
lei arată influenţa negativă asupra activităţii pe care o au cheltuielile
financiare neeconomicoase, respectiv cheltuielile privind dobânzi
bancare (singura situaţie apare în 2006).

50
 Cauzele pentru care C1000 > 1000 lei sunt:
- vânzarea în salturi a producţiei, aceasta nefiind acoperită cu
comenzi ferme;
- lipsa de ritmicitate a aprovizionării cu materii prime şi
materiale;
- întârzierea producţiei din motive tehnice.
Având producţia stocată, pentru a continua procesul de
producţie sunt necesare credite de la bănci pentru care se plătesc
dobânzi. Efectul e creşterea peste 1000 de lei a C1000.
Măsura care se impune e de a realiza lucrări calitative,
scurtarea ciclului de producţie pentru a evita imobilizări de fonduri în
producţia neterminată.
Tendinţa de scădere a C1000 în 2007 faţă de 2006, arată că
firma se află pe calea cea bună şi există preocupare din partea
conducerii manageriale în această direcţie.

6) Analiza mijloacelor economice din patrimoniul firmei

51
 Mijloacele cu care e înzestrată o unitate economică au
corespondent în resursele ale acesteia.
Gestionarea finanţelor unei firme se realizează prin intermediul
a concepte de bază: activ şi pasiv.
Activul cuprinde toate mijloacele în bani aflate la dispoziţia
unităţii, aşa cum sunt ele constituite şi utilate în procesul de
producţie.
Pasivul cuprinde totalul resurselor în bani după destinaţia
acestora în procesul de producţie.
Egalitatea Activ-Pasiv oglindeşte raporturile economice şi
juridice ce se realizează între firmă şi stat sau între firmă şi alte
firme.
Mijloacele economice sau elemente patrimoniale directe sunt
formate din activele imobiliare şi activele circulare care sunt utilizate
în procesele de investiţii, aprovizionare, producţie, etc.
Activele imobilizate reprezintă acea parte din mijloacele
economice ale firmei care sunt utilizate aciclic în circuitul economic.

52
 Tabelul 2.5. lei

Indice
[%]
Nr. crt Denumire 2005 2006 2007
2006 2007/
/2005 2006

Active imobilizate (A) 237,39 338,76 447,20 1,42 1,32

TOTAL, din care:
1 - mijloace fixe (Mp) 99,43 186,82 301,38 1,87 1,61
- terenuri 81,46 81,46 81,46 1 1
- clădiri 19,98 70,47 64,35 3,5 0,9
2 Active circulante (AC) 1054,16 3792,89 3215,19 3,59 0,84
3 Active totale (AT) 1366,98 4178,01 3760,37 3,05 0,9

4 Cifra de afaceri 3228,80 5207,97 8711,71 1,61 1,67

5 Raport CA/AI 4,4 11,1 7,18 X X

6 Raport MF/AC 0,09 0,049 0,08 X X

Rata imobilizare AI/AT
7 0,17 0,08 0,11 X X
(%)

Se desprinde o dinamică vie a activului total al firmei în

perioada 2005-2007 (indice 3,05) dată de creşterea spectaculoasă a
activelor imobilizate (indice 1,42).

53
 În perioada 2005-2006 şi 2006-2007 are loc o creştere a
valorii activelor imobilizate datorită achiziţionării unor utilaje şi maşini
noi.
Activele circulante reprezintă o parte din mijloace ale firmei
care sunt utilizate în mod ciclic în circuitul economic.
Includ stocurile (ca valori de exploatare), creanţe sau datorii
terţilor şi disponibil în numerar şi de la bancă. Analiza aceste
categorii de active se referă la dinamica şi structura lor (Tabelul.2.6).

54
 Tabelul 2.6 [lei]

Indice
2006/ [%]
Nr. crt Denumire 2005 2006 2006-2005
2005 2006 / 2007/
2005 2006

1 STOCURI 262,67 393,04 130,36 449,65 24,9 10,3

Creanţe, dispoziţii
2 băneşti şi 722,23 3367,29 2645,05 319,4% 75,1 89,7
plasamente
TOTAL ACTIVE
3 1054,16 3792,89 2738,72 359,8% 100 100
CIRCULANTE
Ponderea în total
4 X X X X 77,1 90,7
activitate

5 Rotaţia AC CA/AC 3,06 1,37 1,68 44,7% X X

55
 Activele circulante reflectă o creştere cu 259,8% (2006 faţă de
2005) în condiţii în care cifra de afaceri a crescut cu 1,61%. Se
observă, însă, că rotaţia nu s-a accelerat, ajungând, de la 3,06% la
1,37%, acesta fiind un fapt negativ pentru activitatea economică a
firmei, totuşi scăderea ponderii stocurilor în total active circulante a
dus la o importantă creştere a creanţelor şi disponibilităţilor băneşti
ceea ce a reflectat o consolidare a trezoreriei firmei.
De asemenea creşterea ponderii activelor circulante în total
active de la 77,1 % la 90,7% indică o scădere a gradului de investire
de capital în firmă.

Tabelul 2.7 [lei]

2007/ Structura
Nr. 2007/
Denumire 2006 2007 2006
crt. 2006 2006 2007
%

1 Stoc 393,04 464,57 71,52 118,2 10,3 14,4

Creanţe,
dispoziţii
2 3367,29 2650,43 716,86 78,7 88,7 82,6
băneşti,
plasamente
Total active
3 3792,89 3215,19 57,76 84,7 100 100
circulante
Ponderea în
4 X X X X 90,7 85,5
total activ.
Rotaţia AC
5 1,37 2,7 1,33 197,08 X X
CA/AC

56
 Activele circulante reflectă o scădere cu 15,7% (2007 faţă de
2006) în condiţia în care cifra de afaceri a crescut cu 1,67%.
Ca urmare rotaţia s-a accelerat fapt ce constituie un fenomen
pozitiv.
Se observă o uşoară creştere a ponderii stocurilor în cadrai A C
de la 10,3 la 14,4, această situaţie generând slăbirea trezoreriei
firmei (scăderea creanţelor şi disponibilităţilor băneşti de la 88,7% la
82,6%).

7) Analiza pe baza de Indici de performanţă

a) Rata profitului - evidenţiază rezultatul activităţii de

exploatare, inclusiv finalizarea ei prin condiţia e comercializare
oglindite în cifra de afaceri.
RP = Profit Brut / Cifra de Afaceri (2.4)
RP2005 = 9,8 %
RP2006 = 4,38 %
RP2007 = 9,7 %
Creşterea ratei profit (CR)
CR2006-2005 = -55,3 %
CR2007-2006 = +121,4 %
După o scădere a ratei profitului în 2006 faţă de 2005, ceea ce
constituie un fenomen negativ are loc în 2007-2006 o creştere a
acesteia.
În urma scăderii ratei s-a impus în 2006 o creştere a acesteia
prin creşterea profitului brut raportat la cifra de afaceri - rezultă
diminuarea costurilor şi creşterea veniturilor.

57
 b) Rata rentabilităţii faţă de resurse consumate - realizează
explicit legătura cu gestiunea acestora, reflectată în nivelul costurilor
Rr = Profit Brut / Costuri Totale (2.5)
Rr2005 =10,2%
Rr2006 = 3,8 %
Rr2007 = 9,1%

Deoarece Rr2006 a scăzut faţă de Rr2005 se impunea pentru 2006

creşterea acesteia prin folosirea eficientă a resurselor adică prin
scăderea costurilor totale (materiale şi cele cu munca vie, financiare,
alegerea unei structuri optime a planului, creşterea productivităţii
muncii), ca urmare situaţia se îmbunătăţeşte în 2007

c) Rata activelor imobilizate (RAI)

RAI = Active Imobilizate / Activ Total (2.6)
Măsoară gradul de investire a capitalului în firma respectivă.
RAI2005 = 17,3 %
RAI2006 = 8,1 %
RAI2007 = 11,8 %
În 2006 rata activelor Imobilizate a scăzut datorită vânzării
unor mijloace fixe.
Creşterea ratei din 2007 faţă de 2006 arată că s-au făcut
investiţii urmărindu-se o strategie de dezvoltare ulterioară a activităţii
firmei (bani. investiţii în imobilizări corporale: clădiri, utilaje).

d) Rata activelor circulante (RAC) măsoară potenţialul de

reluare a producţiei firmei,
RAC = Active Circulante / Active Totale (2.7)

58
 RAC2005= 77,1 %
RAC2006 = 90,7 %
RAC2007 = 85,5 %
În 2006 faţă de 2005 se-observă o creştere a potenţialului
productiv. ceea ce constituie un fenomen pozitiv. Scăderea ratei în
2007 faţă de 2006 arată o scădere a acestui potenţial.

8) Analiza pe baza de indicatori de eficienţă economică

a) Lichiditate generală = Active Circulante / Datorii Curente (2.8)

RG2005 = 133,7 %
RG2006 = 130,2 %
RG2007 = 149,1 %
Lichiditate globală favorabilă.

b) Lichiditate rapidă = Casa + Dispoziţii Bancare şi Plasamente de

Scurtă Durată / Datorii pe Termen Scurt (2.9)
RR2005 = 142,1 %
RR2006 = 120,6 %
RR2007 = 165,7 %

c) Rata rentabilităţii fondurilor amorsate = Profit Brut / Active Fixe +

Active Circulante (2.10)
RFA2005 = 24,5 %
RFA2006 = 5,5 %
RFA2007 = 22,5 %

59
d) Rata rentabilităţii economice = Profit Brut / Capital Social (2.11)
RRE2005 = 2,18%
RRE2006 = 1,57%
RRE2007 = 5,84%

e) Rata rentabilităţii financiare = Profit Net / Capital Propriu (2.12)

RRF2005 = 60,62 % "
RRF2006 = 30,5 %
RRF2007 = 53,2 %

f) Viteza de rotaţie a activelor circulante = Cifra de Afaceri / Active

Circulante (2.13)
VrAC2005 = 3,06% "
VrAC2006 = 1,37 %
VrAC2007 = 2,70 %

g) Cifra de afaceri la 1000 lei active imobilizate = Cifra de Afaceri /

Active Imobilizate (2.14)
CA/1000 lei AI 2005 = 13601 % "
CA/1000 lei AI 2006 = 13572 %
CA/1000 lei AI 2007 = 15979 %

h) Rata profitului Ia 1000 lei Active Totale = Profit Brut / Active

Totale
Rp/1000 lei AT 2005 = 23,1 % "
R p/1000 lei AT 2006 = 5,46 %
R p/1000 lei AT 2007 = 22,5 %

60
 2.2.6. Puncte forte, puncte slabe, recomandări

Tabelul 2.8

Nr. Nr.
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
crt. crt.
Scăderea vitezei de recuperare a
1 Creşterea cifrei de afaceri 1
fondurilor investite
Creşterea producţiei Creşterea ponderii cheltuielilor
2 2
globale materiale din total cheltuieli (2006)
Creşterea productivităţii Scăderea vitezei de rotaţie a
3 3
muncii activelor circulante (2006)
Existenţa profitului în Creşterea ponderii stocurilor în
4 4
activitatea firmei cadrai activelor circulante (2007)
Asigurarea unui indice de
corelare bun între creşterea
5
salariilor şi productivitatea
muncii
Reducerea stocurilor de
6
materii prime, materiale
Scăderea cheltuielilor la
7
1000 lei cifra de afaceri

61
 Evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi

Tabelul 2.9

Nr.
PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE
Crt.

Scăderea gradului de - necorelarea - scăderea vitezei de

1 valorificare a producţiei cu recuperare a fondurilor
producţiei CA/Qf cererea pieţei investite

Scăderea veniturilor
totale în perioada - creşterea
- scăderea fondurilor de
2 2005-2006 cheltuielilor în
investiţii
comparativ cu 2006- raport cu veniturile
2007
- neacoperirea cu
contracte a - fonduri suplimentare;
Cheltuieli peste 1000
producţiei; - imobilizări mari în
3 lei la 1000
- lipsa de ritmicitate producţia finită şi
lei/Cifra de afaceri
a aprovizionării neterminată
materiale
Creşterea stocurilor - aprovizionare
în perioada 2006- necorelată cu
2007 faţă de programele de - imobilizarea fondurilor
4
perioada precedentă producţie; financiare
(produse finite şi - insolvabilitatea
semifabricate) clienţilor potenţiali

62
Nr.
PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE
Crt.
Lichiditatea generală - nivelul ridicat al
- societatea are o
se situează la nivele obligaţiilor
capacitate redusă de a
5 scăzute (130%) faţă agentului economic
face faţă unor plăţi
de nivelul normal de faţă de cel al
urgente
200% activelor circulante

Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte

Tabelul 2.10

Nr
PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE
Crt.

- creşterea
preţurilor la lucrările
realizate, produsele
fabricate;
- implicarea
Creşterea cifrei de continuă şi eficientă - mărirea profitului;
1 afaceri şi a a echipei - creşterea vitezei
producţiei fabricate manageriale în de rotaţie a AC
găsirea de noi
beneficiari;
- creşterea
productivităţii
muncii

63
Nr
PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE
Crt.
- creşterea gradului
de utilizare a
timpului de lucru la - sporirea cifrei de
Creşterea
nivelul zilelor afaceri;
2 productivităţii
orelor; - reducerea
muncii
- creşterea nivelului cheltuielilor salariate
productivităţii
muncii zilnice
- există posibilităţi
de acumulare de
- valoarea
capital în vederea
veniturilor depăşeşte
dezvoltării activităţii
3 Existenţa profitului pe cea a costurilor;
firmei la momentul
- creşterea rentabilităţii
oportun;
firmei
- creşte volumul de
activitate

Indice corect de - reducerea

corelare între cheltuielilor totale;
- competenţa şi
4 salarii şi - îmbunătăţirea
abilitatea managerială
productivitatea situaţiei financiare a
muncii firmei

64
Nr
PUNCTE SLABE CAUZE EFECTE
Crt.
- reducerea cheltuielilor
la 1000 lei lei venituri
pe cele 3 grupe de
activitate;
Reducerea - reducerea ponderii - creşterea profitului
5
cheltuielilor totale veniturilor excepţionale brut
în total venituri la care
nivelul cheltuielilor a
fost mai mare decât
media

Recomandări cu privire la activitatea viitoare a firmei

Tabelul 2.1

Nr.
RECOMANDARE RESURSE EFECTE
crt.

Corelarea volumului - mărirea cifrei de afaceri

şi structurii producţiei - flexibilitatea şi a încrederii
1
cu cerinţele solvabile societăţii beneficiarilor în
ale pieţei renumele firmei
Reducerea costurilor
- conducerea
prin instituirea unui
2 managerială - creşterea profitului
regim de economii
atentă
acolo unde e posibil

3 Aprovizionarea - resurse - creşterea cifrei de

65
Nr.
RECOMANDARE RESURSE EFECTE
crt.
manageriale;
ritmică cu materii - acoperirea
afaceri
prime şi materiale capacităţii cu
comenzi
- organizarea
Reducerea obligaţiilor - creşterea
imperioasă a
4 prin eliminarea disponibilităţilor
acestei
blocajului financiar financiare
activităţi

- creşterea
- vezi analiza
productivităţii, reducerea
Perfecţionarea de specialitate
fluctuaţiei si
5 managementului si
absenteismului,
resurselor umane recomandările
creşterea satisfacţiei si
ulterioare
motivaţiei personalului

66
 3.
CAPITOL 3
ANALIZA DIAGNOSTIC DE SPECIALITATE:
DIAGNOSTICUL MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE

3.1. Analiza politicilor şi modului de exercitare a

funcţiilor managementului resurselor umane

3.1.1. Recrutare, selecţie şi integrare

Pe baza interviurilor cu personalul din compartimentul de

specialitate au rezultat următoarele concluzii:
Politica unităţii în materie de recrutare are un caracter deschis,
recrutările vizând atât nevoile legate de activitatea curentă cât şi de
perspective. Sunt preferaţi în acţiunile de recrutare profesioniştii
experimentaţi.
Prospectarea pieţei muncii este deficitară ea limitându-se la a
aştepta pe cei aflaţi în căutare de lucra să se prezinte la firmă. Se
organizează şi prospectări pe şantierele firmelor concurente.
De asemeni în procesul de selecţie a candidaţilor există
anumite deficienţe. Astfel, nu se procedează sistematic la definirea
postului şi a profilului candidatului corespunzător, se utilizează
baterii de teste şi chestionare insuficient actualizate şi metoda
interviului - cunoscută pentru riscurile sale în cazul aplicării ei de

67
către personal fără o pregătire specială în domeniu. Pentru
personalul muncitor se utilizează probe practice, care nu sunt însă
completate cu aplicarea unor chestionare care să furnizeze
informaţii psiho-comportamentale asupra candidaţilor.
Şi în procesul de integrare semnalăm deficienţe. Astfel noul
angajat este trimis direct în echipa sa de lucra fără a i se prezenta
întreprinderea în ansamblul ei pentru a-i forma o imagine globală
care ar contribui la perceperea globală a firmei şi la crearea
sentimentului de apartenenţă. Tot ca o deficienţă semnalăm faptul
că noului angajat nu i se înmânează un extras cu probleme generale
şi specifice locului său de muncă. El are doar posibilitatea de a citi
Contractul colectiv de muncă.
Ca aspecte pozitive amintim: asigurarea feed-back-ului
angajaţilor respinşi asupra motivului respingerii lor în cazul selecţiei
sau unei perioade de angajare de probă neconcludentă; procedarea
în mod sistematic la o perioadă de angajare de probă pentru noii
angajaţi, fiind bine definite şi comunicate angajatului durata, criteriile
de evaluare şi precizându-i-se de către şeful său direct ce anume se
aşteaptă de la el.

3.1.2.Gestiunea previzională a resurselor umane

Nevoile de efective sunt previzionate din punct de vedere

cantitativ şi calitativ, ţinându-se seama de fluctuaţie, absenteism,
contracte nou încheiate şi formulându-se scenarii alternative pentru
situaţiile creşterii, respectiv scăderii volumului de activitate.
Apreciem ca deosebit de favorabilă preocuparea şi activitatea din
acest domeniu.

68
 3.1.3.Formare şi perfecţionare

Singura formă de instruire desfăşurată în mod constant şi

pentru ansamblul personalului direct productiv au reprezentat-o
instructajele de protecţia muncii. Constatăm că nu se elaborează
planuri pe termen scurt, mediu şi lung în domeniul perfecţionării
personalului pe baza evaluării nevoilor de ameliorare a competenţei
angajaţilor corelat cu obiectivele organizaţiei. Nu se realizează
cursuri de perfecţionare în management.
Apreciem că situaţia în acest domeniu se află pe un prag de
alarmă.

3.1.4.Recompensare

Salariul mediu realizat este cu 30% mai mare decât media pe

ramură, menţinerea sa fiind posibilă prin disponibilizări de personal
şi creşterea cifrei de afaceri pe seama creşterii productivităţii muncii.
Există sisteme de remunerare stimulative care corelează
cantitatea şi calitatea muncii personalului cu salariile realizate.
Astfel, pentru muncitorii direct productivi, în funcţie de
realizarea normelor comasate stabilite (productivităţi fizice / categorii
de lucrări şi preţuri de manoperă / unitatea de măsură),' ca şi pe
baza cantităţilor de lucrări efectiv realizate consemnate de şeful de
echipă şi însuşite de ataşamentist, remuneraţia poate creşte sau
scade faţă de salariul tarifar negociat cu procentul depăşirii sau
nerealizării normei.

69
 Similar, pentru personalul indirect productiv, salariile tarifare
negociate pot creşte sau scade cu procentul depăşirii sau
nerealizării unui anumit nivel al productivităţii muncii de către
personalul direct productiv.
Se utilizează următoarele forme de salarizare: acord direct,
acord indirect, în regie şi salariu de merit.
Ca un aspect negativ menţionăm faptul că se acordă o
importanţă relativ redusă mijloacelor de motivare non - financiară a
personalului.

3.1.5.Testare şi promovare

Nu există programe coerente în domeniul testării şi promovării

personalului.
Ca aspect pozitiv menţionăm faptul că angajările se fac în
totalitate pe bază de concurs.
Apreciem că şi în acest domeniu situaţia a atins un prag de
alarmă.

3.1.6.Comunicare

Politica de informare a personalului se rezumă ia comunicarea

săptămânală a obiectivelor operative. La nivel central are loc un
Comandament la care participă conducerea întreprinderii şi şefii de
şantiere, stabilindu-se pianul operativ pentru săptămâna următoare,
apoi sarcinile se defalcă şi comunică până la nivelul formaţiilor de
lucra.

70
 Nu sunt comunicate personalului orientările principale,
obiectivele vizate de firmă şi rezultatele obţinute şi nu sunt
organizate mijloace de circulaţie ascendentă a informaţiei.
Apreciem că există din aceste motive o ruptură a canalelor de
comunicare între managementul de vârf şi mediu şi executanţi şi că
personalul de la nivelele inferioare e lipsit de o viziune de ansamblu
asupra activităţii, situaţiei şi direcţiilor de evoluţie ale firmei, deci de
o importantă sursă de motivare şi orientare. Totodată ideile,
sugestiile angajaţilor nu pot urca către nivelele superioare de decizie
pentru a se materializa. Cauza acestei situaţii o reprezintă lipsa unor
politici în domeniu şi lipsa de pregătire a şefilor de echipă în
tehnicile comunicării.

3.2. Analiza caracteristicilor resurselor umane

3.2.1.Dinamica resurselor umane

Indicatorii pe baza cărora se realizează această analiză sunt:

a) Numărul mediu de salariaţi (cu contract de muncă), care
se determină ca o medie aritmetică a numărului de salariaţi conform
Normelor metodologice ale M.F. nr. 145120/05.02.1997, privind
întocmirea, verificarea şi centralizarea bilanţurilor contabile ale
agenţilor economici.
N2006 = 965 persoane
N2007 = 840 persoane
N2007 - N2006 = 840 - 965 = -125 persoane
Numărul mediu de salariaţi s-a redus cu 125 persoane, adică
cu 13% în 2007 faţă de 2006.

71
 b) Numărul mediu de personal, care se stabileşte prin
adăugarea la numărul mediu de salariaţi a numărului mediu de
colaboratori angajaţi pe bază de convenţie civilă.
N2006 = 1020 persoane
N2007 = 860 persoane
N2007 - N2006 = 860 - 1020 = -160 persoane
Numărul mediu de personal s-a redus cu 160 persoane, adică
cu 15,7% în 2007 faţă de 2006. Se constată o reducere a ponderii
personalului angajat pe bază de convenţie civilă, de la 5,4% în total
personal în 2006 la numai 2,4% din totalul personalului în 2007,
ceea ce poate constitui un posibil punct forte, prin creşterea
productivităţii personalului ca urmare a stabilităţii mai accentuate a
acestuia în cadrul firmei.

72
 Analiza dinamicii resurselor umane ale firmei, pe categorii de
personal este realizată pe baza tabelului de mai jos:

Tabelul 3.1. Categorii de personal

Nr. Categorii de 2006 2007

crt. personal Număr % Număr %

Muncitori, din care: 847 83 698 81,1

- direct productivi 623 61 542 63

1.
- indirect productivi 126 12,4 90 10,5

- deservire generală 98 9,6 66 7,6

Personal tehnic-
2. 98 9,6 90 10,5
ingineresc
Personal de
3. conducere şi 75 7,4 72 8,4
administrativ
4. TOTAL 1020 100 860 100

73
74
 În analiză pornim de la ideea că în sectorul construcţiilor
particularităţile domeniului conduc la variaţii deosebite ale numărului
de personal (cifric şi structural), fără ca aceasta să însemne o
diminuare a potenţialului firmei. Modificarea numărului de salariaţi a
reprezentat o adaptare la cerinţele impuse de contractele asumate
de firmă.
În perioada analizată nu s-au produs modificări importante ale
personalului de conducere şi administrativ sau ale personalului
tehnic-ingineresc. Acesta din urmă s-a redus cu 8 persoane, datorită
în principal pensionărilor. Diminuarea numărului de muncitori cu 149
persoane a avut loc în condiţiile creşterii gradului de calificare şi a
creşterii ponderii muncitorilor direct productivi în totalul muncitorilor
cu 2% .
Analiza dinamicii resurselor umane pe categorii de vârstă şi
sex este realizată pe baza tabelului următor:

Tabelul 3.2. Categorii de vârstă şi sex

Categorii 2006 (%) 2007 (%)

VÂRSTA
- până la 30 de ani 54 51
- 31 – 40 ani 21 22
- 41 – 50 ani 18 20
- peste 50 de ani 7 7
SEX
- bărbaţi 93 92
- femei 7 8

75
 Se constată că ponderea cea mai importantă revine
personalului cu vârste de până la 40 de ani şi de sex masculin,
situaţie datorată specificului activităţii de construcţii. Această situaţie
prezintă avantaje pentru firmă, aceasta beneficiind de personal aflat
în perioada de potenţial fizic maxim şi care ridică pretenţii salariale
mai reduse comparativ cu personalul cu o experienţă mai
îndelungată. Un pericol potenţial îl reprezintă experienţa insuficientă
a personalului. Această situaţie are ca explicaţie şi tendinţa generală
de a angaja persoane cu vârste cuprinse între 35-40 ani manifestată
de specialiştii în recrutare şi selecţie din România, în ultimii 5 ani.
Precizăm că personalul de conducere se află cu prioritate în
categoria de vârstă peste 40 de ani, ceea ce constituie un aspect
potenţial pozitiv.

76
 3.2.2.Absenteismul
Rata absenteismului se calculează ca raport între zile
absentate şi total zile de muncă, pentru diferitele categorii de
personal.

Tabelul 3.3.

CATEGORII 2005 2006 2007

Rata generală 8,94 7,53 5,81

Rata pentru muncitori 10,06 8,47 6,54
Rata pentru personalul
de conducere şi 4,47 3,76 2,9
administrativ

77
 Rata absenteismului a înregistrat o evoluţie favorabilă,
reducându-se cu 1,41% în 2006 faţă de 2005, respectiv cu 1,72% în
2007 faţă de 2006, în principal pe seama reducerii absenţelor
nemotivate şi învoirilor. Aceasta a fost posibil prin măsuri de întărire
a disciplinei muncii (penalizări asupra salariului realizat de 5%
pentru o absenta şi de 10% pentru două sau mai multe absenţe),
creşterea motivaţiei muncii (introducerea unui sistem de salarizare
ce corelează salariul realizat cu cantitatea şi calitatea muncii
prestate) şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă.

3.2.3.Stabilitatea personalului

În cazul în care stabilitatea forţei de muncă prezintă valori

mari, se poate considera că există premise pentru crearea unui
cadru organizaţional coeziv şi pentru creşterea productivităţii muncii
prin creşterea performanţelor angajaţilor ca urmare a progresului pe
curba de învăţare. Intr-o astfel de situaţie, departamentul de resurse
umane este degrevat de o parte de sarcinile legate de activităţile de
recrutare şi selecţie a personalului - care antrenează costuri
suplimentare - iar pe de altă parte, prin cunoaşterea mai
aprofundată a personalului, poate adopta decizii mai bune privind
pregătirea, promovarea sau motivarea acestuia.
Circulaţia forţei de muncă reprezintă mişcarea personalului în
cursul unei perioade (intrări, plecări) determinată de cauze socio-
economice (pensionări, decese, transferuri, restrângerea activităţii,
etc.).
Pentru caracterizarea acestui fenomen se folosesc indicatorii:
Coeficientul intrărilor = Intrări în cursul perioadei / Număr mediu de

78
personal Coeficientul plecărilor = Plecări în cursul perioadei / Număr
mediu de personal Coeficientul mişcării totale = Intrări + Plecări /
Număr mediu de personal.

Tabelul 3.4

Nr.
INDICATORI 2006 2007
crt.

1. Coeficientul intrărilor 0,019 0,011

2. Coeficientul plecărilor 0,176 0,017
3. Coeficientul mişcării totale 0,195 0,028

În 2006 s-a manifestat o circulaţie intensă a forţei de muncă,

caracterizată mai ales printr-un număr ridicat de plecări, ca urmare a
concedierii unui număr de 120 persoane, pensionării a 3 persoane,
decesului unui muncitor şi unei serii de transferuri.
În 2007 situaţia intrărilor şi plecărilor din societate a cunoscut
o ameliorare vizibilă, pe fondul stabilizării situaţiei economico-
financiare a firmei.

3.2.4.Calificarea resurselor amâne

Dimensionarea producţiei şi evoluţia productivităţii muncii pun

problema nivelului de calificare al forţei de muncă.
În funcţie de formele de pregătire, structura personalului se
prezintă astfel:

Tabelul 3.5

79
Nr. 2006 2007
CALIFICARE
crt. Număr % Număr %

Absolvenţi de şcoli
1. 201 19,8 183 21,4
profesionale
2. Ucenicie la locul de muncă 205 20 150 17,4
Absolvenţi ai liceelor de
3. 484 47,5 402 46,7
specialitate
Absolvenţi de învăţământ
4. 130 12,7 125 14,5
superior
Absolvenţi de cursuri de
5. 133 13 147 17
specializare

Actuala structură a forţei de muncă, în funcţie de calificare,

poate fi considerată echilibrată, dacă o analizăm în corelaţie cu
structura pe categorii profesionale şi ţinem seama de specificul
activităţii de construcţii, care necesită un aport mai mare de forţă de
muncă cu un grad mai redus de calificare.
Se observă un procent relativ ridicat de absolvenţi ai liceelor
de specialitate, ceea ce constituie o premisă pentru derularea unei
activităţi eficiente.
Existenţa de lucrări care nu necesită o calificare deosebită a
condus la angajarea şi păstrarea în societate a unui număr de
salariaţi care şi-au realizat ucenicia la locul de muncă, procentul lor
situându-se în jurul valorii de 20%, cu o uşoară tendinţă de scădere
în 2007.

3.3. Puncte slabe şi puncte forte ale

80
 managementului resurselor umane

Tabelul 3.6. Puncte slabe

Nr.
PUNCTE SLABE CAUZE PRINCIPALE
crt.

Nu se definesc în mod cunoştinţe, personal şi

sistematic postul şi profilul
1.
candidatului corespunzător
Bateriile de teste şi chestionare lipsa personalului de
2. sunt insuficient actualizate
Folosirea unor metode
3. simpliste în selecţia
personalului de conducere
Selecţia muncitorilor este
deficitară
4.
5. Lipsa programelor în domeniul - noului angajat nu i se
integrării noilor angajaţi
preocupări insuficiente în
cadrul compartimentului
resurse umane
specialitate - vechimea
instrumentelor de testare
- folosirea metodei
interviului, ca unică metodă
de selecţie
- nu se completează probele
practice cu chestionare care
să furnizeze informaţii psiho-
comportamentale
prezintă firma în ansamblu
noii angajaţi nu sunt
informaţi cu privire la
strategia firmei şi
particularităţile locului de
muncă - nu se organizează

81
Nr.
PUNCTE SLABE CAUZE PRINCIPALE
crt.
întâlniri infernale între
angajaţi
Nu există programe pe termen - nu se evaluează nevoile de
scurt, mediu şi lung în perfecţionare a angajaţilor -
domeniul formării şi lipsa personalului calificat
6.
perfecţionării personalului corespunzător în cadrai
compartimentului resurse
umane

Nu exista programe coerente cunoştinţe, personal şi

în domeniul testării - evaluării preocupări insuficiente în
7. personalului şi nici o politică în cadrai compartimentului
domeniul managementului resurse umane
carierei angajaţilor
Politică necorespunzătoare de lipsa unei politici de
8. comunicare cu personalul informare a personalului şi
de comunicare ascendentă

Tabelul 3.7. Puncte forte

Nr.
PUNCTE FORTE CAUZE PRINCIPALE
crt.

Se asigură feed-back asupra - cunoştinţe corespunzătoare

motivelor respingerii candidaţilor - respectul candidatului
1.
în cazul selecţiei sau a unei
perioade de angajare de proba

82
Nr.
PUNCTE FORTE
crt.
neconcludente
Se procedează sistematic la o
2. perioada de angajare de probă
pentru noii angajaţi
Previzionarea corespunzătoare a - estimarea necesarului de
necesarului de personal
3.
Sistemul de salarizare
corespunzător
4.
Reducerea ponderii personalului
angajat pe bază de convenţie
civilă. de la 5,4% în total personal ridicat de profesionalism şi
5.
în 2004 la numai 2,4% din totalul
personalului în 2005
Structura resurselor umane pe
categorii profesionale, vârste şi
6. sex şi grad de calificare este
relativ adecvată domeniului de
activitate
83
CAUZE PRINCIPALE
- cunoştinţe corespunzătoare
în domeniu
personal din punct de vedere
cantitativ şi calitativ ţinând
seama de dinamica
personalului
- corelează salariul realizat
cu cantitatea şi calitatea
muncii prestate - se utilizează
forme variate de salarizare
- orientarea către utilizarea
unui personal cu un grad mai
ataşament faţă de firmă în
vederea sporirii productivităţii
muncii
- atragerea de forţă de
muncă tânără, cu calificare
profesională (licee tehnice)
adecvată
Nr.
PUNCTE FORTE CAUZE PRINCIPALE
crt.
Rata absenteismului a - introducerea de penalizări
înregistrat o evoluţie favorabilă, asupra salariului realizat de
reducându-se cu 1,72% în 2005 5% pentru o absenţă şi de
7.
faţă de 2004 pe baza reducerii 10% pentru două sau mai
numărului absenţelor nemotivate multe - introducerea unui nou
şi al învoirilor sistem de salarizare

84
 4.
CAPITOLUL 4
PROPUNERI DE PERFECŢIONARE A
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
LA S.C. MURNIC TRPC S.R.L. PLOIEŞTI

Pentru perfecţionarea managementului resurselor umane în

cadrul S.C. MURNIC TRPC S.R.L. PLOIEŞTI, pe baza rezultatelor
analizei de specialitate prezentată în capitolul anterior, propunem
următoarele măsuri:
1. Introducerea unui sistem coerent de testare şi promovare a
personalului administrativ, ingineresc şi de conducere pe baza
interviului anual cu superiorul direct, care să constituie o bază
pentru conceperea unor programe de formare şi perfecţionare
adecvată şi pentru proiectarea unor parcursuri de carieră motivate.

Obiective
 obţinerea unui instrument util în administrarea carierelor şi
evaluarea nevoilor de instruire;
 clarificarea şi determinarea evoluţiei atribuţiilor şi
responsabilităţilor fiecăruia;
 analizarea rezultatului anului trecut şi determinarea
împreună cu cel evaluat a obiectivelor pentru anul următor;
 examinarea modului de asumare a responsabilităţilor şi
sarcinilor permanente ale postului ocupat;

85
  culegerea dorinţelor de evoluţie personală şi a posibilităţilor
de mobilitate;
 examinarea nevoilor de formare şi perfecţionare.

Costuri anuale:
- consum de timp al superiorului:
a. Consum de timp pentru interviu:
salariul mediu orar x nr. mediu ore interviu x nr. interviuri =
40.000 x 1,2x170 = 816 lei
b. Consum de timp pentru completarea formularelor
salariul mediu orar x nr. mediu ore completare formulare x nr.
interviuri = 40.000 x 1 x 170 = 680lei
- consum de timp al angajaţilor
salariul mediu orar x nr. ore interviu x nr. angajaţi intervievaţi =
35.000 x 1,2x 170 = 306 lei
- materiale şi multiplicare
12 pagini / formular x (170 formulare + 20 rezerve) x 10 lei /
pagina = 120 lei

Costuri cu conceperea sistemului de testare - evaluare -

promovare
Costuri cu consultanţi externi
16 lei/ora x 62 ore = 992lei

Costuri totale anuale:

- în primul an: 2914lei
- în anii următori: 1457 lei

86
 Efecte necuantificabile
 creşterea motivaţiei angajaţilor;
 clarificarea rolului angajatului şi a aşteptărilor reciproce.

Efecte cuantificabile
Sporul productivităţii muncii cu 2% faţă de nivelul anului 2007
10250 mii lei / persoana x 0,02 =205 mii / persoana
Efectul constă în creşterea veniturilor firmei cu:
205 mii lei / persoană x 170 persoane (asupra cărora se aplică
măsura) ~ 3485 lei

Eficienţa economică a acestei măsuri este:

- în primul an: (3485 - 2914) / 2914 = 0,20
- în anii următori: (3485 - 1457) / 1457 = 1,39
2. încadrarea în cadrul compartimentului de resurse umane a
unui sociolog, specialist în domeniu, care să actualizeze şi să
perfecţioneze modalităţile de recrutare şi selecţie a personalului şi
tehnicile de motivare.

Costuri
Costuri de recrutare - selecţie, prin apelarea la o firmă de
consultanţă
1000 lei
Salariu anual
450 x 12 luni = 5400 lei

87
 Costuri totale anuale
- în primul an: 6400
- în anii următori: 5400

Efecte necuantificabile
Sporirea motivaţiei personalului prin utilizarea unor tehnici
performante în domeniu.

Efecte cuantificabile
Reducerea costurilor cu recrutarea şi selecţia personalului,
prin reducerea fluctuaţiei (plecărilor) cu 15%:
Costul mediu al recrutării-selecţiei unui angajat (600 lei) x 15
persoane (plecate în 2007) - (15 x 0,15) = 7650 lei

Eficienţa economică a acestei măsuri este:

- în primul an: (7650 - 6400) / 6400= 0,19
- în anii următori: (7650 - 5400) / 5400 = 0,42

3. Introducerea Cercurilor de Calitate.

Obiective :
 stimularea comunicaţiilor ascendente;
 solicitarea în mod activ şi constant de soluţii de la angajaţi
la problemele percepute de către aceştia;
 îmbunătăţirea calităţii şi realizarea unor economii;
 creşterea motivaţiei, receptivităţii la schimbare şi
satisfacţiei în muncă.

88
 Costuri
a. Costuri cu scoaterea din producţie pentru instruirea
personalului
2 ore pe săptămână x 8 săptămâni x 50 manageri x 4 lei
(salariul mediu orar) = 3200 lei.
b. Costuri cu instruirea, prin apelarea la o firmă de consultanţă
60.000.000 lei.
c. Costuri cu scoaterea din producţie pe durata derulării
Cercurilor (20 minute zilnic).
0,33 ore/zi x 280 zile x 3,5 lei/ora (salariul mediu orar al
muncitorilor direct productivi) x 400 (nu toţi cei 540 muncitori vor fi
atraşi la Cercurile de Calitate) = 129360 lei

Costuri totale anuale

- în primul an: 132566 lei
- în anii următori: 129366 lei

Efecte necuantificabile
 creşterea motivaţiei, receptivităţii la schimbare şi satisfacţiei
în muncă;
 îmbunătăţirea comunicării cu personalul;
 întărirea şi sporirea ataşamentului angajaţilor faţă de firmă
şi obiectivele acesteia.

89
 Efecte cuantificabile
Sporuri de venituri (creşterea cifrei de afaceri cu 2%) ca
urmare a generării unor soluţii tehnice şi organizatorice noi şi a
creşterii calităţii
8711714 lei x 0,02 = 174234,3 lei

Eficienţa economică a acestei măsuri este:

- în primul an: (174234 - 132566) / 132566= 0,31
- în anii următori:( 174234 - 129366) / 129366 = 0,35

4. Informatizarea activităţii de management al resurselor

umane.
Obiective:
 eliminarea deficienţelor aferente actualului sistem
informaţional;
 reducerea costurilor activităţilor de MRU;
 creşterea calităţii deciziilor prin furnizarea de informaţii de
calitate factorilor decizionali privind resursele umane.

Costuri totale
a. Achiziţionarea unei reţele de calculatoare
10 calculatoare Pentium + 1 server = 30000 lei
b. Achiziţionarea şi instalarea unui soft de specialitate (SAB -
Modulul Resurse Umane)
90.00 lei
c. Instruirea utilizatorilor

90
 10 utilizatori x 60 ore instruire x 10 lei / ora = 6000 lei

Costuri totale anuale

Costuri totale / 10 ani (perioada în care firma furnizoare a
softului garantează actualizarea) = 45000 / 10 = 4500 lei

Efecte necuantificabile
 creşterea calităţii deciziilor prin furnizarea de informaţii de
calitate factorilor decizionali privind resursele umane.
 îmbunătăţirea comunicării între managerii de pe diferite
nivele ierarhice în problemele privind resursele umane.

Efecte cuantificabile
a. Economii de 3000 de ore de lucra pentru personalul din
compartimentul resurse umane
3000 ore x 4 lei / ora = 12000 lei

Eficienta economica a acestei masuri este:

(12000 - 4500) / 4500 = 1,66

91
 5.
CONCLUZII

În condiţii concurenţiale ale economiei de piaţă, unde "lupta"

pentru ocuparea unui segment de piaţă este acerbă, două probleme
sunt importante pentru o întreprindere ce se vrea viabilă: activitatea
de marketing şi activitatea de management.
Evoluţia practicii şi gândirii manageriale a determinat
deplasarea atenţiei specialiştilor de la factorul material către resursa
umană.
S.C. MURNIC TRPC S.R.L. PLOIEŞTI aleasa pentru studiul
temei alese, executa în antrepriză generală lucrări de proiectare,
achiziţionare, contractare, confecţionare, montaj, asamblare şi
punere în funcţiune pentru obiective industriale, fie cu profil
'energetic (cazane de abur, conducte de termoficare, utilaje de
ridicat), fie cu alte destinaţii.

Puncte forte
- Societatea este organizată şi funcţionează pe baza statutului
şi a Regulamentului de Organizare şi Funcţionare;
- Societatea nu are litigii cu persoane fizice sau juridice;
- Societatea nu are împrumuturi restante şi respectă
reglementările fiscale.

Puncte slabe
- Societatea nu deţine contracte ferme cu unii furnizori.

92
 - Din analiza diagnostic a activităţii economice rezultă
următoarele puncte tari şi puncte slabe.

Tabelul 5.1.

Nr. Nr.
Puncte tari Puncte slabe
crt. Crt.

Creşterea cifrei de afaceri Scăderea vitezei de recuperare a

1. 1.
fondurilor investite

Creşterea producţiei Creşterea ponderii cheltuielilor

2. globale 2. materiale din total cheltuieli
(2005)
Creşterea productivităţii Scăderea vitezei de rotaţie a
3. 3.
muncii activelor circulante (2005)

Existenţa profitului în Creşterea ponderii stocurilor în

4. 4.
activitatea firmei cadrul activelor circulante (2006)

Asigurarea .unui indice de

corelare bun între creşterea
5. salariilor şi productivitatea

muncii

Reducerea stocurilor de
6.
materii prime, materiale

Scăderea cheltuielilor la
7. 1000 lei cifra de afaceri

93
 Analizând punctele slabe s-au făcut următoarele recomandări
care în urma aplicării vor avea efectele prezentate.

Tabelul 5.2.

Nr.
Recomandarea Resurse Efecte
crt.

1 Corelarea - flexibilitatea - mărirea cifrei de afaceri

volumului societăţii şi a încrederii
şi structurii beneficiarilor în renumele
1.
producţiei cu firmei
cerinţele solvabile
ale pieţei
Reducerea costurilor - conducerea - creşterea profitului
prin instituirea unui managerială
2. regim de economii atentă
acolo unde e posibil

Aprovizionarea - resurse - creşterea cifrei de

ritmică cu materii manageriale; afaceri

3. prime şi materiale - acoperirea

capacităţii cu
comenzi

Reducerea - organizarea - creşterea

obligaţiilor prin imperioasă a disponibilităţilor
4. eliminarea blocajului acestei financiare
financiar activităţi

94
 Nr.
Recomandarea Resurse Efecte
crt.
Perfecţionarea - vezi analiza - creşterea productivităţii,
managementului de specialitate reducerea fluctuaţiei si
resurselor umane si absenteismului,
5.
recomandările creşterea satisfacţiei si
ulterioare motivaţiei personalului

Din analiza diagnostic a managementului resurselor umane au

reieşit următoarele puncte tari si puncte slabe:

Tabelul 5.3.

Nr.
PUNCTE SLABE CAUZE PRINCIPALE
crt.

Nu se definesc în mod cunoştinţe, personal şi

sistematic postul şi profilul
1.
candidatului corespunzător
Bateriile de teste şi
2. chestionare sunt insuficient
actualizate
Folosirea unor metode
3. simpliste. În selecţia
personalului de conducere
preocupări insuficiente în
cadrul compartimentului
resurse umane
lipsa personalului de
specialitate - vechimea
instrumentelor de testare
- folosirea metodei interviului,
ca unică metodă de selecţie

95
Nr.
PUNCTE SLABE CAUZE PRINCIPALE
crt.
Selecţia muncitorilor este - nu se completează probele
deficitară practice cu chestionare care să
4.
furnizeze informaţii psiho-
comportamentale
Lipsa programelor în - noului angajat nu i se prezintă
domeniul integrării noilor firma în ansamblu - noii
angajaţi angajaţi nu sunt informaţi cu
5. privire la strategia firmei şi
particularităţile locului de
muncă - nu se organizează
întâlniri infernale între angajaţi

Nu există programe pe - nu se evaluează nevoile de

termen scurt, mediu şi lung perfecţionare a angajaţilor -
în domeniul formării şi lipsa personalului calificat
6.
perfecţionării personalului corespunzător în cadrul
compartimentului resurse
umane
Nu exista programe cunoştinţe, personal şi
coerente în domeniul testării preocupări insuficiente în
- evaluării personalului şi nici cadrai compartimentului
7.
o politică în domeniul resurse umane
managementului carierei
angajaţilor

96
 Nr.
PUNCTE SLABE CAUZE PRINCIPALE
crt.
Politică necorespunzătoare - lipsa unei politici de informare
8. de comunicare cu personalul a personalului şi de comunicare
ascendentă

Tabelul 5.3.

Nr.
PUNCTE TARI CAUZE PRINCIPALE
crt.

Se asigură feed-back asupra - cunoştinţe corespunzătoare

motivelor respingerii - respectul candidatului
candidaţilor în cazul selecţiei
1.
sau a unei perioade de
angajare de proba
neconcludente
Se procedează sistematic la - cunoştinţe corespunzătoare
2. o perioada de angajare de în domeniu
probă pentru noii angajaţi

Soluţiile propuse pentru îmbunătăţirea managementului

resurselor umane vor avea ca efect:
 îmbunătăţirea calităţii şi realizarea unor economii;
 creşterea motivaţiei, receptivităţii la schimbare şi satisfacţiei
în muncă;
 stimularea comunicaţiilor ascendente;

97
 solicitarea în mod activ şi constant de soluţii de la angajaţi
la problemele percepute de către aceştia;
 obţinerea unui instrument util în administrarea carierelor şi
evaluarea nevoilor de instruire;
 clarificarea şi determinarea evoluţiei atribuţiilor şi
responsabilităţilor fiecăruia;
 examinarea modului de asumare a responsabilităţilor şi
sarcinilor permanente ale postului ocupat;
 culegerea dorinţelor de evoluţie personală şi a posibilităţilor
de mobilitate;
 examinarea nevoilor de formare şi perfecţionare;
 creşterea veniturilor societăţii.

98
 6.
BIBLIOGRAFIE

1. Alistair Evans, "Computere and Personnel Systems", 1988.

2. Aurel Manolescu, Viorel Lefter, "Managementul resurselor
umane". Editura Tribuna Economică, Ediţia a III a 2001.
3. Cole G.A., "Personnel Management - theory and practice",
D.P. Publications, 1988.
4. C. Stanescu, A. Isfanescu A. Baicus, "Analiza economico-
financiară, cu aplicaţii în societăţile comerciale industriale,
de construcţii şi de transporturi", Editura Economică,
1996.
5. David BeCenzo, "Personnel - Human Ressource
Management", 1991.
6. Derek Torfington, Laera Hali, "Personnel Management",
Prentice Hali International, 1995.
7. Donald W. Myers, "HRM - principles and practice", 1990.
8. Eforie D. Pitariu, "Managementul resurselor umane -
măsurarea performanţelor profesionale", Editura ALL,
1994.
9. Laurie J. Mullins, "Management and Organisational
Behavior", Pitman Publishing, 1996.
10. Leclerc Michel, "Nouvelles strategies en gestion des
ressources humaines", 1991.
11. Ovidiu Nicolescn - coordonator, "Ghidul managerului
eficient", Editura Tehnică, 1994.

99
12. Manolescu. A. Managementul resurselor umane, Editura
Economică, Bucureşti, 2002.
13. Ovidiu Nicolescu, "Management comparat", Editura
Economică, 1997.

100