IMPORTANŢA ŞI EVOLUŢIA MANAGEMENTULUI

RESURSELOR UMANE

a nivel mondial societatea se confruntă cu o reducere tot mai

L accentuată a resurselor. La ora actuală, în nici o activitate nu se poate

vorbi, în mod practic, de resurse nelimitate sau suficiente, ci cel mult de
resurse limitate.
În condiţiile unei pieţe concurenţiale succesul şi stabilitatea unei
organizaţii depind tocmai de modul de valorificare a resurselor de care
dispune (materiale, financiare, informaţionale, tehnice, energetice şi umane).
Obiectivul central al acesteia este de a desfăşura o activitate eficientă. În mod
obiectiv nivelul performanţelor unei organizaţii este corelat cu gradul de
utilizare a resurselor sale.
Dintre acestea, resursele umane sunt cele mai valoroase, deoarece
de modul în care fiecare salariat acţionează zilnic la postul pe care îl ocupă
depinde şi gradul de valorificare eficientă a celorlalte resurse. Practic, oamenii
reprezintă singura resursă a unei întreprinderi care nu se poate măsura în
bani. Cu alte cuvinte, o organizaţie industrială nu poate exista fără acest tip
special de resursă şi, mai mult, poziţia ei pe piaţă, rezultatele ei depind în
mod hotărâtor de performanţele angajaţilor şi mai ales ale celor care îi conduc
– managerii.
Experienţa din ultimele decenii a ţărilor dezvoltate evidenţiază rolul tot
mai important al factorului uman în dezvoltarea sau restructurarea economiei.
Baza acestora o constituie oamenii, atitudinea lor faţă de viaţă, de muncă şi
de autoritate, motivarea şi antrenarea lor în amplificarea şi accelerarea
schimbărilor.
Analiza factorului uman este indispensabilă dacă se are în vedere
poziţia centrală pe care aceasta o deţine în societate, atât în calitate de factor
de producţie a bunurilor şi serviciilor cât şi în calitate de consumator de bunuri
şi servicii. Între cele două ipostaze ale factorului uman există o strânsă
interdependenţă. Astfel, de aportul factorului la creşterea producţiei sociale
depinde direct sau indirect satisfacerea nevoilor materiale şi spirituale ale
societăţii. Acestea din urmă, la rândul lor, influenţează performanţele
factorului uman.
Factorul uman se cere privit ca unitate a laturilor cantitative şi calitative
ale resurselor umane şi reprezintă principala sursă şi resursă de
restructurare, de creştere economică şi dezvoltare durabilă.
Factorul uman, în general, şi individul, în particular, este supus la
numeroase presiuni: stimulare şi organizare necorespunzătoare a muncii,
condiţii grele de muncă, sărăcie, nesiguranţa zilei de mâine, şomaj,
degradare fizică şi morală etc., care conduc la reducerea considerabilă a
performanţelor obţinute în muncă.
 Lipsa de motivaţie, realizarea necorespunzătoare a atribuţiilor ce le
revin, scăderea interesului pentru o calitate corespunzătoare a produselor şi
serviciilor, absenteismul pot constitui rezultatul unor astfel de nedreptăţi ce
puteau fi anticipate şi evitate. Aceste atitudini şi comportamente afectează
costurile şi veniturile, productivitatea şi calitatea produselor şi serviciilor,
profitabilitatea şi competitivitatea organizaţiilor.
Resursele umane sunt unice. Pe lângă contribuţia vitală la creşterea
economică în general şi a productivităţii în special, toţi oamenii au o
permanentă nevoie de dreptate şi justiţie socială care, dacă nu sunt
satisfăcute, pot afecta atitudinile şi comportamentul oamenilor. Angajatul va
munci cu atât mai productiv şi va respecta cu atât mai riguros cerinţele de
calitate ale activităţii sale, dar şi cu cât se va bucura de motivare şi de condiţii
de muncă mai bune sub raport fiziologic şi psihic, cu cât elementele de
solicitare fizică brută ale operaţiilor tehnologice vor fi tot mai mult înlocuite cu
elemente de analiză-sinteză, adaptare, decizie, specifice muncii intelectuale.
Factorul uman este principala forţă motrice care poate impulsiona sau
frâna orice acţiune. Obţinerea succesului impune să se mizeze pe oameni şi
ca aceştia să fie recompensaţi în raport cu performanţele obţinute.
Stimularea performanţelor apare astfel ca unul dintre procedeele
capabile să mobilizeze factorul uman spre obţinerea unor rezultate cât mai
bune. Performanţa muncii este dependentă de forţa şi raţionalitatea
satisfacerii intereselor. Dezvoltarea intereselor presupune nu numai
recompensarea adecvată ci şi condiţii confortabile de muncă.
O societate dinamică şi competitivă are nevoie de o atitudine şi un
comportament mereu constructiv faţă de munca susţinută, de resursele sale
spirituale. Pentru implicarea largă a factorului uman este necesară
satisfacerea condiţiilor materiale de confort al muncii şi cele privind ambianţa
muncii, salarii, diferite premii, cointeresare, participare.
Aceste constatări, validate de practica economică, conduc la ideea că
managementul resurselor umane joacă un rol central în crearea şi
dezvoltarea organizaţiilor. Acesta se ocupă de recrutarea şi selecţia forţei de
muncă, de creşterea performanţelor salariaţilor, retribuirea lor pentru munca
depusă precum şi de rezolvarea problemelor care apar privind personalul.

EVOLUŢIA PREOCUPĂRILOR DIN DOMENIUL

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Încă de la începutul secolului al XX-lea teoreticieni precum Fayol au
căzut de acord asupra grupării activităţilor manageriale în cele cinci atribute
ale conducerii: prevederea, organizarea, coordonarea, comanda şi controlul,
utile în cazul analizării modului în care managerii folosesc resurse economice.
Totuşi, munca acestora este mai bine înţeleasă dacă este considerată ca
parte a procesului social continuu care este viaţa unei organizaţii.
 15

De obicei, acţiunile managerilor constau în atingerea obiectivelor prin

intermediul altor persoane. De aceea, aspectele interpersonale ale acestora
(capacitatea de a comunica şi de a recepţiona informaţii, climatul de încredere
pe care trebuie să-l stabilească, gradul de entuziasm pe care trebuie să îl
insufle, corectitudinea etc.) sunt de multe ori mai importante decât diferitele
instrumente tehnice pe care le au la îndemână.
Începând cu anii ’60 ai secolului trecut cel mai utilizat termen care
denumea activităţile legate de oameni desfăşurate în cadrul organizaţiilor era
cel de management al personalului. În ultimii douăzeci de ani a devenit mult
mai popular termenul de managementul resurselor umane.
Termenii managementul activităţilor de personal, respectiv mana-
gementul resurselor umane se referă la acelaşi lucru: personalul care
lucrează într-o organizaţie constituie resursele umane ale acesteia. Deoarece
resursele umane ale unei organizaţii reprezintă cea mai importantă categorie
de resurse ale unei organizaţii, toţi managerii ar trebui să fie implicaţi în acest
tip de activităţi.
Managementul resurselor umane este un termen modern care a
apărut în anii '70 ai secolului trecut şi a fost definitiv acceptat în 1989 când
Societatea Americană pentru Administrarea Personalului (ASPA1) a votat
schimbarea denumirii în Societatea de Managementul Resurselor Umane
(SHRM2). Aceasta a însemnat mai mult decât o simplă schimbare a denumirii;
a reprezentat o recunoaştere a creşterii rolului acestor activităţi în atingerea
obiectivelor generale ale unei organizaţii. Noua viziune consideră oamenii ca
resurse productive nu ca simple cheltuieli în economia generală şi
poziţionează activităţile specifice de management al resurselor umane în
mijlocul planificării strategice a organizaţiei.
Modul în care se va desfăşura activitatea în departamentul de resurse
umane va depinde foarte mult de particularităţile organizaţiei respective,
neexistând un standard aplicabil tuturor companiilor. De exemplu, modul de
organizare al companiei (sub formă de divizii, centre de profit sau ca un
întreg) va influenţa modul în care acest departamant se va integra în procesul
de luare a deciziilor şi de stabilire a politicii la nivel de organizaţie. În unele
cazuri, directorii de resurse umane fac parte din consiliul de administraţie
putând influenţa în mod direct deciziile sau politica de personal. Cu alte
cuvinte există o multitudine de tipuri de relaţii ce se pot stabili între managerii
din domeniul resurselor umane şi cei ierarhici.

1 American Society for Personnel Administration (lb. engl.).

2 Society for Human Resource Management (lb. engl.).
 FAZELE CONSTITUIRII MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE
În evoluţia preocupărilor şi activităţilor de management al resurselor
umane se pot distinge patru etape: faza liberală (primară), faza psihosocială,
faza contractelor, faza integrării.

Faza liberală (primară). Această fază corespunde începuturilor

preocupărilor de management ştiinţific3 şi este caracterizată prin aplicarea
mecanismelor de piaţă la nivel individual în domeniul muncii: forţa de muncă
a individului este tranzacţionată pe piaţă ca orice marfă. Nivelul salarizării se
stabileşte în raport cu cererea şi oferta existente pe piaţa muncii.
Deşi se utilizează contractele individuale de muncă negociate între
angajat şi organizaţie, acestea nu rezolvă inegalităţile dintre cele două părţi
generate de disproporţiile privind raportul de forţe dintre acestea. Angajatul nu
cunoaşte obiectivele, dar nici performanţele obţinute la nivelul organizaţiei, nu
este implicat în actul managerial şi nu îşi cunoaşte în totalitate drepturile faţă
de aceasta.
Aprecierea angajaţilor se face doar după capacitatea fizică şi/sau
intelectuală, desconsiderându-se influenţa personalităţii umane asupra
realizărilor individuale şi se consideră că motivarea acestora este strict de
natură materială.
Activităţile de personal se caracterizează prin empirism, realizându-se
prin iteraţii şi corecţii a căror calitate este puternic influenţată de calităţile
individuale ale conducătorului organizaţiei respective.

Faza psihosocială. Este caracterizată prin elaborarea şi implemen-

tarea unor politici de personal având drept scop evidenţierea laturii umane a
muncii prin acordarea unui interes deosebit caracteristicilor psihologice ale
angajaţilor. Cele mai importante procedee utilizate în această fază au la bază
constituirea echipelor de lucru ca premisă pentru socializarea vieţii din cadrul
organizaţiei, studierea şi optimizarea factorilor ambientali şi a metodelor de
muncă, adoptarea unui stil participativ de conducere.
Activităţile de personal se organizează în compartimente specializate
care, pe lângă atribuţiile din sfera angajării, organizării muncii şi salarizării au
preocupări în domeniul îmbunătăţirii condiţiilor de muncă, a sănătăţii
angajaţilor, a rezolvării unor probleme particulare ale acestora.

Faza contractelor. Această fază are drept caracteristică de bază

ameliorarea climatului din cadrul organizaţiei şi a randamentului activităţilor
prin reducerea numărului de surse de conflict ca urmare a angajamentelor din
contractele colective de muncă negociate între sindicate şi patronat. Prin

3 Taylor, F.W., Principles of Scientific Management, Harper & Row, New York, (1911).
 17

aceste contracte patronul este obligat să negocieze cu sindicatul obiectivele

organizaţiei astfel încât să se prevină apariţia unor efecte sociale
dezavantajoase printr-o politică socială sănătoasă pe termen mediu.
Câştigurile din faza anterioară sunt completate prin adoptarea unor
metode moderne de recrutare şi de selecţie a candidaţilor, prin elaborarea şi
aplicarea programelor de pregătire profesională, de evaluare a performanţei
angajaţilor etc.

Faza integrării. Se caracterizează prin apariţia metodelor şi tehnicilor

care să conducă la apropierea până la coincidenţă a obiectivelor individuale
ale angajaţilor cu obiectivele generale la nivel de organizaţie. Scopul urmărit
de managementul organizaţiilor este de a integra strategia socială în politica
generală a organizaţiei. Se doreşte astfel reducerea surselor de tensiune şi
stimularea factorilor motivatori care să conducă la o atitudine loialiă a
angajaţilor. Printre cele mai importante metode, tehnici, procedee de integrare
se numără: managementul prin obiective, sistemele de cointeresare a anga-
jaţilor, cercurile de calitate, dezvoltarea unei culturi organizaţionale proprii etc.
Se adoptă politici coerente privind resursele umane prin aplicarea
ştiinţelor comportamentale, de gestionare a conflictelor de muncă, creşte
gradul de implicare în managementul carierei angajaţilor prin stimularea
diferenţiată a acestora în funcţie de aportul lor în adoptarea deciziilor, se
descentralizează atribuţiile funcţiei de personal.

FACTORII DE INFLUENŢĂ A EVOLUŢIEI

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
Pe parcursul evoluţiei sale, managementul resurselor umane a fost
influenţat de o mare diversitate de factori dintre care cei mai importanţi sunt
factorii tehnici, economici şi sociali.

Factorii tehnici. Dezvoltarea producţiei la nivel industrial a avut drept

consecinţă o creştere a dimensiunilor unităţilor de producţie, ceea ce a
condus la necesitatea unor metode administrative riguroase de gestiune a
efectivelor de lucrători concentrate la respectivele locuri de muncă.
În paralel se face simţită necesitatea raţionalizării muncii în sensul
creşterii productivităţii acesteia. Au apărut preocupări în acest domeniu atât în
sfera producţiei cât şi în cea administrativă a lucrătorilor din compartimentele
funcţionale. Aceste preocupări ce marchează îmbogăţirea conţinutului func-
ţiunii de personal sunt cuprinse în cadrul managementului ştiinţific ale cărui
principii de bază sunt:
• principiul separării sarcinilor;
• principiul descompunerii operaţiilor;
• principiul analizei mişcărilor;
 • principiul măsurării duratelor de lucru.
Pararel cu dezvoltarea industriale au crescut cerinţele pentru resurse
umane cu calificare superioară. Această calificare s-a dezvoltat pe trei direcţii:
• ridicarea nivelului calificării;
• lărgirea calificării;
• dobândirea de noi calificări.
A treia revoluţie industrială (informatică, electronică, telecomunicaţii,
biotehnologii etc.) a determinat schimbări tehnice rapide cu efecte directe
asupra productivităţii muncii. Acest lucru a condus în multe cazuri apariţia
unor surplusuri de personal. În acest context, gestiunea supraefectivelor de
personal ridică noi probleme ce trebuie rezolvate în cadrul activităţilor de
resurse umane.
Influenţa factorilor tehnici asupra evoluţiei funcţiunii de personal se
resimte şi prin nivelul ridicat al investiţiilor necesare pentru un loc de muncă.
Creşterea preocupărilor în domeniul resurselor umane a fost
determinată şi de apariţia socio-economiei. Aceasta propune ca schimbările
tehnice dintr-o organizaţie să aibă la bază un studiu prealabil referitor la
implicaţiile pe care aceste schimbări le au asupra resurselor umane (impact
asupra efectivelor, a condiţiilor de muncă, a calificărilor, a motivaţiei etc.) şi un
plan de acţiune în acest domeniu care să însoţească noile soluţii tehnice.

Factorii economici. Trecerea ţărilor occidentale la o economie de

consum în prima jumătate a secolului al XX-lea a condus la creşterea impor-
tanţei producţiei în detrimentul calităţii. Transformările economice ce s-au
făcut simţite după anii ’50 ai secolului trecut au condus la inversarea acestei
ordini, creându-se produse mai bune care să determine o producţie sporită.
Relansarea economică a condus la apariţia unei concurenţe din ce în
ce mai acerbe, consumatorii devenind tot mai sensibili la raportul preţ –
calitate.
În cadrul organizaţiilor s-a resimţit necesitatea existenţei unui efort
simultan pentru inovare, creşterea productivităţii şi a calităţii. Un exemplu în
acest sens îl constituie firmele japoneze care au evidenţiat faptul că se pot
obţine rezultate notabile în acest sens doar prin asocierea corespunzătoare a
resurselor umane ale întreprinderii la obiectivele întreprinderii. De aceea,
managementul resurselor umane este perceput din ce în ce mai mai mult ca
un factor determinant pentru performanţele organizaţiei, iar strategia socială
devine una dintre componentele importante ale strategiei generale a acesteia.
Pe de altă parte, mediul economic aflat într-o globalizare tot mai
accentuată a avut ca efect internaţionalizarea concurenţei. Această situaţie a
condus la imposibilitatea utilizării în continuare a vechilor metode şi tehnici
rigide de gestionare a personalului. Într-un mediu cu o dinamică ridicată
organizaţia trebuie să se adapteze prin supleţea şi flexibilitatea resurselor
sale umane, lucru realizabil prin mobilitate profesională, adaptarea
 19

calificărilor, modificări ale efectivelor de resurse umane şi ale programelor de

lucru.
Un important aspect economic care se remarcă în organizaţiile din
ţările dezvoltate este şi faptul că salariile nu mai sunt indexate colectiv şi nu
cresc în mod automat în raport cu preţurile. Se caută individualizarea salariilor
şi a evoluţiei acestora în funcţie de performanţele angajaţilor, punându-se în
aplicare sisteme de cointeresare în raport cu rezultatele obţinute. Importanţa
rolului negocierilor în cadrul organizaţiei a crescut, ele devenind în realitate
principalul loc în care se elaborează politica socială a acesteia.

Factorii sociali. Prin aplicarea principiilor psiho-sociologiei, politicile

de resurse umane au cunoscut o modificare majoră a conţinutului pe măsura
evoluţiei concepţiilor privind raporturile dintre om şi munca sa. Încă din etapa
managementului ştiinţific s-au evidenţiat o serie de aspecte referitoare la
recunoaşterea apartenenţei omului la un grup social şi la luarea în
considerare a motivaţiilor sale profesionale, intelectuale, psihologice. O
contribuţie importantă la integrarea factorilor psiho-sociali în managementul
resurselor umane a avut-o şcoala relaţiilor umane. Aceasta a pus în centrul
preocupărilor sale teoria psiho-sociologică a organizaţiilor studiind cu
prioritate relaţiile dintre indivizi în cadrul grupurilor de lucru prin teme
referitoare la:
• factorii de ambianţă (temperatură, zgomot, lumină etc.) şi relaţiile
lor cu productivitatea muncii şi climatul social;
• comunicaţiile interpersonale prin prisma efectelor diferitelor reţele
de comunicaţie, a obstacolelor şi distorsiunilor ce intervin;
• fenomenele de natură psiho-socială care apar în grupurile mici
(tensiuni, tipuri de relaţii);
• relaţiile informale, respectiv cele care nu sunt cuprinse în
organizarea oficială;
• conflictele sociale, cauzele lor, tipurile specifice, modalităţile de
desfăşurare, căile de rezolvare.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN

EXPERIENŢA INTERNAŢIONALĂ
Problematica resurselor umane ale unei organizaţii este foarte
complexă. Faptul că omul este o fiinţă foarte complicată generează greutăţi în
înţelegerea în totalitate a acţiunilor sale, ceea ce conduce la apariţia anumitor
probleme în calea reuşitei unei organizaţii.
De aceea, ţările dezvoltate au încercat să aplice acele abordări ale
domeniului care să se potrivească cel mai bine specificului fiecăreia dintre ele
şi prin atenţia deosebită acordată au obţinut rezultate notabile.
 În continuare se prezintă comparativ pentru câteva ţări dezvoltate o
serie de aspecte ale managementului resurselor.

Factorul uman în organizaţiile americane. Evoluţiile dinamice ale

organizaţiilor industriale americane din a doua jumătate a secolului trecut s-au
bazat în principal pe factorul tehnic. Abia la începutul anilor '80 numeroase
companii nord-americane au reconsiderat factorul uman. La aceasta au
contribuit, printre altele, influenţa experienţei japoneze, dar şi creşterea pon-
derii cheltuielilor cu forţa de muncă în costul produselor şi al serviciilor.
Pe fondul acestor evoluţii factorul uman încetează să mai fie tratat ca
o componentă a cheltuielilor unei organizaţii, fiind considerat din ce în ce mai
mult drept o resursă de bază a acesteia. Corespunzător acestei mutaţii are
loc o schimbare în terminologie (aşa cum s-a arătat anterior), managerul de
personal fiind înlocuit cu managerul de resurse umane, care are ca obiective
principale participarea concretă la elaborarea strategiei generale a
organizaţiei precum şi elaborarea unei strategii specifice privind resursele
umane armo-nizate cu precedenta. Pentru a fi în măsură să realizeze aceste
obiective, managerul de resurse umane trebuie să întrunească o serie de
caracteristici, cum ar fi:
• să cunoască bine toate activităţile presupuse de angajarea,
repartizarea şi dezvoltarea angajaţilor;
• să înţeleagă de o manieră corespunzătoare atât conceptele cât mai
ales aspectele practice ale planificării strategice;
• să aplice strategia specifică domeniului resurselor umane în
corelaţie cu strategia de ansamblu a organizaţiei;
• să acţioneze ca un consultant profesionist privind resursele umane
pentru cei din compartimentele de producţie, ceea ce implică pose-
darea unor apreciabile cunoştinţe privind structura organizatorică,
schimbările şi dezvoltarea organizaţională etc.
Deoarece, aşa cum s-a arătat anterior, S.U.A. pot fi considerate ca
ţară de origine a conceptului de managementul resurselor umane şi multe
dintre aspectele ce vor fi prezentate în capitolele următoare se bazează într-o
anumită măsură pe experienţa americană, nu se va mai insista pe prezen-
tarea aspectelor caracteristice acestora ci pe ilustrarea diferenţelor care apar
în abordările din alte ţări dezvoltate.

Japonia – un caz aparte în managementul resurselor umane. În

Japonia, conceptul „muncitorului pe viaţă“ este una dintre cele mai distinctive
trăsături ale pieţei de muncă din această ţară care o diferenţiază net de
celelalte ţări, în special de S.U.A.
Acest concept reprezintă practic o garanţie că, odată ce se alătură
unei companii muncitorul va rămâne alături de ea până la vârsta pensionării.
Deşi nu este reglementat de o lege şi nici formalizat de un contract
scris, acest concept este încurajat şi sprijinit de Ministerul Muncii şi de
 21

Federaţia Japoneză a Asociaţiilor de Muncitori şi este practicat de toate

marile companii.
Acest concept influenţează în mod hotărâtor şi activităţile de
recrutare-încadrare. Există două categorii de personal:
• personalul permanent, care va fi angajat pe viaţă şi care reprezintă
doar 25÷40% din totalul forţei de muncă la nivel naţional.
Campaniile de angajare de acest tip au loc într-o singură perioadă
a anului (în aprilie, imediat după terminarea anului academic) şi
provin din rândul absolvenţilor de liceu, colegiu sau universitate.
Sunt vizaţi cei cu pregătire generală (şi nu specialiştii), dispuşi să
execute orice sarcină. Se pune accentul în primul rând pe
capacitatea de a lucra în echipă, de a pune binele grupului înaintea
binelui personal. De aceea, între organizaţii are loc o competiţie
acerbă pentru a-i atrage şi a-i reţine pe cei mai buni candidaţi;
• personalul semipermanent (cei cu jumătate de normă) şi cel
temporar, sezonier angajaţi în altă perioadă a anului.
Existenţa celei de a doua categorii face posibil angajamentul pe viaţă
în ciuda fluctuaţiilor economice. În perioadele de creştere sau declin pot fi
angajaţi sau concediaţi muncitori sezonieri.
În ceea ce priveşte sistemul de salarizare, acesta se bazează în
principal pe pregătire şi pe vechimea în muncă. Mult timp principalul criteriu
pentru stabilirea mărimii salariului, încadrarea pe funcţii şi promovare a fost
considerat vechimea, existând diferenţe foarte mici de salariu între personalul
cu studii superioare şi cel cu studii medii.
În ultimii douăzeci de ani acestui criteriu i s-au mai adăugat abilităţile
muncitorilor, responsabilitatea şi cerinţele muncii materializate în ceea ce se
numeşte rata de merit. De fapt, creşterea salariilor este determinată în
prezent în primul rând de această rată.
Pe lângă salariul obişnuit japonezii primesc şi anumite suplimentări
sub diferite forme. Cea mai importantă dintre ele o reprezintă primele care, în
medie reprezintă 2÷3 salarii lunare şi se acordă de două ori pe an. Criteriile
de bază ale sistemului de prime sunt reprezentate pe de o parte de
profitabilitatea organizaţiei respective (cât de mari vor fi acestea) şi de
performanţele individuale (cui vor fi acordate), asigurându-se astfel
diferenţierea între cei cu performanţe bune şi ceilalţi.
Pe lângă sistemul de prime angajaţii beneficiază de sporuri pentru
muncă grea, muncă periculoasă, ore suplimentare. De asemenea, se primesc
suplimentări dependente de situaţia familială precum şi compensaţii pentru
cheltuielile de cazare, întreţinere, hrană, echipament de lucru etc. Aceste
compensaţii depind foarte mult de mărimea organizaţiei.
O altă categorie de venituri indirecte o reprezintă împrumuturile cu
dobândă redusă acordate de organizaţie salariaţilor săi, dobânzile mari de
care beneficiază salariaţii care îşi depun economiile în firma în care lucrează,
atribuirea de case salariaţilor etc.
 Principalul dezavantaj al acestui sistem de salarizare îl reprezintă
insuficienta recompensare a creativităţii şi a rezultatelor deosebite obţinute de
salariaţi.
Chiar dacă nu au o importanţă mare în acordarea salariului totuşi
performanţele angajaţilor sunt evaluate atât formal (de două ori pe an) cât şi
informal (pe baza observaţiilor şi constatărilor cotidiene ale şefilor ierarhici).
Printre cele mai importante criterii se numără: capacitatea de a adopta decizii
în timp real, simţul responsabilităţii, capacitatea de a anticipa şi de a preveni
problemele dificile etc. În cazul managerilor se pune accent pe capacitatea de
conducere (leadership), charismă, potenţialul de a învăţa, priceperea de a
asigura armonia şi de a menţine o atmosferă cooperantă şi destinsă în cadrul
grupului. Pentru managerii de nivel superior se acordă o atenţie deosebită
capacităţii de realizare a obiectivelor organizaţiei, abilităţilor de negociator,
măsurii în care contribuie la dezvoltarea capacităţii subordonaţilor etc.
O altă trăsătură caracteristică a managementului japonez o constituie
continua preocupare pentru pregătirea profesională a angajaţilor. Principala
modalitate de pregătire o reprezintă rotaţia în muncă la intervale de 2 până la
7 ani. Mai mult decât atât, un nou-angajat este schimbat de la un post la altul
la un interval de 3÷6 luni în primii 5 ani ai carierei.
Avantajele utilizării acestei metode sunt multiple: înţelegerea mai bună
a problemelor companiei, îmbunătăţirea comunicării, realizarea premiselor
pentru asigurarea consensului, identificarea activităţilor cele mai potrivite
pentru angajaţi, sporirea receptivităţii angajaţilor la schimbările organizatorice
şi tehnologice, formarea de cadre de conducere generaliste, cu o largă
experienţă asupra diferitelor aspecte ale organizaţiei.
Principalul dezavantaj al frecvenţei mari de rotaţie constă în faptul că
angajaţii nu au timp suficient pentru a căpăta experienţa necesară, ceea ce ar
putea constitui un handicap pentru posturile în care se cere o pregătire
specializată.

Managementul resurselor umane în Germania. O trăsătură relativ

unică a pregătirii şi dezvoltării resurselor umane din Germania o reprezintă
existenţa unui sistem de ucenicie de mari proporţii. Acest sistem este sprijinit
financiar inclusiv de la nivel federal.
Pentru mulţi tineri pregătirea în acest sistem începe încă de la vârsta
de 15 ani (vârsta limită pentru învăţământul obligatoriu). Din acest moment ei
pot să aleagă unul dintre cele aproape jumătate de milion de programe de
pregătire de acest gen cu o durată între 2 şi 3 ani, programe care le vor
conferi calificări dintre cele mai căutate la nivelul ţării.
În Germania se încearcă micşorarea impactului pe care îl are linia
clasică de asamblare asupra muncitorilor prin organizarea acestora sub forma
unor „insule de muncă“. Se încearcă astfel reducerea monotoniei în muncă
prin rotaţia locurilor de muncă la intervale de câteva zeci de minute între
membrii aceleiaşi „insule“.
 23

La ora actuală în Germania se experimentează programele de lucru

flexibile ca o alternativă la contractele clasice de muncă. În cadrul acestor
programe muncitorii negociază cu patronii numărul exact de zile şi ore pe zi
lucrate la nivelul fiecărei luni. Rezultatele aplicării unor astfel de programe
sunt, deocamdată, extrem de favorabile: reducerea absenteismului,
reducerea conflictelor de muncă, a neînţelegerilor din familie concomitent cu
mai mult timp liber pentru angajaţi.

Experienţa canadiană în domeniul resurselor umane. În Canada

majoritatea companiilor folosesc tehnici de recrutare şi selecţie asemănătoare
cu cele din S.U.A. Trăsătura caracteristică constă în faptul că prevederi
referitoare la aceste activităţi se regăsesc atât în legislaţia federală cât şi în
reglementările de la nivelul fiecăreia din cele zece provincii ale ţării. În
general, aceste prevederi se referă la interzicerea discriminărilor rasiale,
etnice, bazate pe culoare, sex, vârstă sau handicap fizic.
Sănătatea şi siguranţa angajaţilor sunt două dintre preocupările de
bază ale guvernului canadian, ele fiind reglementate prin legi federale, cum ar
fi Codul Muncii Canadian sau reglementările speciale pentru angajaţii din
sectorul federal.
Aproximativ o treime din forţa de muncă face parte din diferite
sindicate, trei sferturi din angajaţii membri de sindicat fiind afiliaţi la Congresul
Muncii din Canada, principala centrală sindicală din această ţară.
Deşi majoritatea reglementărilor în domeniul muncii se regăsesc la
nivelul legislaţiei provinciale totuşi, în cazul declanşării unor conflicte de
muncă acestea prevăd intervenţia autorităţilor de stat competente pentru
aplanarea lor. Arbitrajul, ca metodă de aplanare a conflictelor de muncă, este
reglementat de Legea Relaţiilor de Muncă, în vigoare din 1967.
 ASPECTE ORGANIZATORICE ALE
MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

şa cum s-a arătat în capitolul precedent, managementul resurselor

A umane urmăreşte asigurarea cu cei mai potriviţi indivizi a tuturor

posturilor dintr-o organizaţie. Acest deziderat presupune parcurgerea
unor activităţi cum ar fi: identificarea necesarului de resurse umane,
recrutarea candidaţilor, selectarea celor mai potriviţi dintre aceştia pentru
ocuparea posturilor vacante, angajarea acestora, evaluarea, salarizarea,
promovarea, pregătirea profesională a resurselor umane ale unei organizaţii.
În continuare sunt prezentate pe scurt aceste activităţi care vor face
obiectul capitolelor următoare.

CONŢINUTUL ŞI OBIECTIVELE ACTIVITĂŢILOR DE

MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
În ultimii ani managementul resurselor umane a căpătat o importanţă
deosebită datorită complexităţii acestui domeniu caracterizată prin:
• adaptarea la nevoile angajaţilor. Compartimentul de resurse umane
joacă un rol central în stabilirea şi implementarea unor politici
orientate în sensul reducerii contradicţiilor dintre cerinţele
organizaţiei şi responsabilităţile faţă de familie ale angajaţilor;
• creşterea complexităţii rolului managerului. Managementul a
devenit o profesie deosebit de complexă şi de pretenţioasă din
multe motive, ca de exemplu concurenţa externă, noi tehnologii,
circulaţia foarte rapidă a informaţiei. Ca rezultat, de multe ori
organizaţiile cer ajutorul managerilor din domeniul resurselor
umane în luarea deciziilor strategice şi armonizarea competenţei
resurselor umane ale companiei cu misiunea acesteia. Nevoia de
asistenţă se manifestă în special în activităţi de recrutare,
evaluarea performanţelor, recompensare/ salarizare şi disciplină;
• legislaţie şi litigii. Principalele domenii în care se manifestă ajutorul
compartimentului de resurse umane sunt cele legate de
recompensare/salarizare, relaţii de muncă şi securitatea muncii;
• nevoia de consistenţă/coerenţă şi echitate în tratarea angajaţilor.
Consistenţa este în principal importantă în decizii privind
recompensarea/salarizarea şi promovarea;
• cerinţele ridicate de expertiză profesională şi tehnică în conducerea
acestui tip de activităţi. De exemplu, au fost dezvoltate proceduri
complexe pentru susţinerea deciziilor de selecţie care combină
interviurile cu rezultatele testelor şi informaţii cuprinse în
 25

formularele de înscriere care au înlocuit interviurile tradiţionale, de

cele mai multe ori subiective;
• creşterea costurilor pe care le implică rezolvarea problemelor
legate de resursele umane.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea
continuă a activităţii tuturor angajaţilor în vederea îndeplinirii misiunii şi
obiectivelor organizaţionale. Practicarea acestui tip de management
presupune ca o condiţie primordială ca fiecare manager să constituie un
model de atitudine comportamentală. Managerul trebuie să preia
responsabilitatea procesului, să se implice în fiecare acţiune, să discute
personal cu subordonaţii săi progresele obţinute de aceştia şi să
recompenseze rezultatele bune, trebuie să considere fiecare salariat ca o
individualitate distinctă, cu caracteristici specifice.
Schimbările înregistrate în modul de abordare a problemelor de
către managementul resurselor umane comparativ cu abordarea
tradiţională a funcţiunii de personal sunt prezentate sintetic în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1

Prezentarea comparativă a managementului resurselor umane şi a

abordării tradiţionale a funcţiunii de personal
Managementul resurselor
Carateristici Abordarea tradiţională
umane
Denumirea elementului forţă de muncă resurse umane
central
Sarcinile ce revin • administrarea • administrarea
compartimentului de personalului (încadrare, personalului
specialitate salarizare etc.) • definirea şi aplicarea unei
• aplicarea prevederilor politici sociale, a unei
legislaţiei muncii politici de resurse umane,
a unei politici de integrare
şi motivare
• comunicare şi negociere
Abordarea de către în mod global, ca o masă ca individualităţi, cu
manageri de persoane caracteristici specifice
Salarizarea în funcţie de: munca depusă rezultatele obţinute
Evaluarea performanţelor nesemnificativă, formală esenţială
Stimularea iniţiativei absentă susţinută şi promovată prin
sistemul de recompensare
Activităţi principale • respectarea legislaţiei • integrarea strategiei
• calcularea salariilor sociale în politica
• aplicarea metodelor de generală a organizaţiei
organizare a muncii • dezvoltarea umană şi
socială a organizaţiei
Denumirea funcţiei de şef de personal director de resurse umane
 conducere a
compartimentului
În concepţia managementului resurselor umane funcţiunea de
personal a unei organizaţii are o dublă finalitate:
• asigură integrarea obiectivelor sociale în obiectivele generale ale
organizaţiei, prin corelarea nevoilor de dezvoltare umană şi socială
cu restricţiile economice ale acesteia;
• asigură coordonarea diferitelor aspecte ale gestiunii propriu-zise a
resurselor umane: gestiunea personalului, formarea profesională,
dezvoltarea socială, informarea şi comunicarea, îmbunătăţirea
condiţiilor de muncă, relaţiile sociale, conducerea funcţiunii de
personal, relaţiile cu mediul extern.
Indiferent de modul de organizare, activităţile de personal urmăresc
îndeplinirea a două categorii de obiective:
• obiective strategice, pe termen lung, care se referă la organizarea
şi planificarea resurselor umane;
• obiective operaţionale, de natură tactică sau administrativă, care se
referă la activităţile vizând conducerea zilnică a formaţiilor de lucru.
Activităţile privind resursele umane trebuie să se subordoneze strate-
giei generale a firmei şi să contribuie la îndeplinirea obiectivelor acesteia.
Managerii din domeniul resurselor umane trebuie să conlucreze
constant cu ceilalţi manageri din organizaţie. Interacţiunile astfel apărute pot
să creeze uneori conflicte dacă managerii nu au o înţelegere clară a relaţiilor
dintre ei, dacă nu există o definire clară a limitelor de autoritate şi a
responsabilităţilor fiecăruia.
De regulă, managementul resurselor umane se manifestă ca o
autoritate funcţională, responsabilităţile principale fiind de a asigura asistenţă
şi recomandări metodologice pentru managerii care exercită autoritate
ierarhică. Ca membri în compartimentele funcţionale, managerii din domeniul
resurselor umane trebuie să îndeplinească trei roluri:
• consultanţa internă prin care asigură strângerea de informaţii,
diagnostichează probleme, recomandă soluţii şi oferă asistenţă în
rezolvarea problemelor legate de resursele umane ale organizaţiei;
• asigurarea de servicii pentru celelalte compartimente din cadrul
organizaţiei (recrutarea, orientarea profesională, ţinerea
evidenţelor, recomandări privind evaluarea resurselor umane etc);
• controlul, prin stabilirea de politici privind resursele umane ale
organizaţiei şi de proceduri urmărind îndeplinirea acestor politici.
Ca orice funcţiune a organizaţiei, activităţile de resurse umane trebuie
să contribuie la atingerea obiectivelor acesteia ceea ce, de cele mai multe ori,
înseamnă că activităţile din domeniul resurselor umane trebuie direcţionate
spre îndeplinirea cel puţin a următoarelor obiective:
 27

• asigurarea profitului: principalul obiectiv al unei organizaţii indus-

triale este obţinerea profitului, şi activităţile de resurse umane
trebuie să contribuie la atingerea acestui obiectiv;
• eficienţa organizaţională: o organizaţie eficientă trebuie să aibă
personal competent şi foarte motivat. De asemenea, trebuie să fie
capabilă să se adapteze la un mediu în schimbare şi să rezolve
neînţelegerile şi conflictele interne care pot să apară;
• responsabilitatea socială: organizaţiile industriale trebuie să
participe la creşterea calităţii vieţii sociale din comunitatea locală, la
rezolvarea problemelor din acest domeniu;
• calitatea climatului de la locul de muncă; datorită marii influenţe a
climatului asupra vieţii particulare, acesta trebuie îmbunătăţit prin
diferite metode, cum ar fi: programe de lucru flexibile, diversifica-
rea/îmbogăţirea muncii, condiţii de muncă mai bune etc.
Evaluarea managementului resurselor umane dintr-o organizaţie se
va face în funcţie de aceste obiective.
Aşadar recunoaşterea rolului, a valorii inegalabile a factorului uman şi
valorificarea superioară a acestuia reprezintă condiţii majore ale progresului
oricărei economii deoarece oamenii sunt cei care garantează reuşita, suc-
cesul oricărei activităţi

ACTIVITĂŢILE DIN CADRUL COMPARTIMENTULUI

DE RESURSE UMANE
Majoritatea activităţilor privind resursele umane se pot grupa în câteva
categorii importante:
• asigurarea cu forţă de muncă implicând trei activităţi importante:
planificarea, recrutarea şi selecţia. De obicei, anticiparea cerinţelor
de resurse umane cade în responsabilitatea manageriilor care
exercită autoritate ierarhică. Odată cu dezvoltarea organizaţiei atât
din punct de vedere al dimensiunii cât şi al complexităţii, managerii
direcţi tind să depindă tot mai mult de compartimentul de resurse
umane pentru strângerea informaţiilor despre compoziţia forţei de
muncă şi a aptitudinilor existente în organizaţie;
• pregătirea profesională şi perfecţionarea/împrospătarea acesteia,
atribuţiile compartimentului de resurse umane referindu-se în
principal la: evaluarea nevoilor de instruire din organizaţie,
evaluarea eficienţei diferitelor programe de instruire, orientarea şi
instruirea noilor angajaţi, îmbunătăţirea abilităţilor de instructor ale
persoanelor din interiorul organizaţiei chemate să desfăşoare astfel
de activităţi.
 În ultima vreme compartimentele de resurse umane s-au
implicat din ce în ce mai mult în reproiectarea posturilor şi
dezvoltarea organizaţională. Aceste activităţi conduc de multe ori la
restructurarea organizaţiilor şi chiar la apariţia anumitor conflicte.
specialişti din cadrul compartimentului de specialitate;
• evaluarea performanţelor – un grup de activităţi desfăşurate în
comun cu celelalte compartimente de muncă, responsabilitatea
principală revenind şefilor acestora. Compartimentul de resurse
umane se implică prin elaborarea unor formulare de evaluare
adecvate şi prin asigurarea omogenităţii acestei activităţi la
nivelul întregii organizaţii;
• salarizarea/compensarea personalului. De obicei, şefii direcţi
pot recomanda creşteri salariale De aceea, acest tip de
activităţi trebuie, cel puţin, să aibă girul unor, dar
responsabilitatea dezvoltării şi menţinerii unui anumit sistem de
salarizare revine departamentului de resurse umane. De
asemenea, acest compartiment trebuie să asigure
competitivitatea şi caracterul motivator al sistemului de
salarizare şi compensare comparativ cu alte organizaţii;
• relaţiile de muncă. Compartimentul de resurse umane joacă un
rol important în: elaborarea şi negocierea contractelor de
muncă, stabilirea nivelurilor de salarizare, elaborarea
regulamentului interior etc.
Strângerea informaţiilor necesare care să creeze punctul
de plecare pentru negocieri cade în sarcina compartimentului
de resurse umane. După încheierea negocierilor şi semnarea
con-tractului colectiv de muncă sarcina acestuia este de a
supraveghea desfăşurarea activităţii şi menţinerea unor relaţii
de muncă corecte;
• securitate şi sănătate. În orice organizaţie trebuie să existe
programe de protecţie a muncii, în multe cazuri, îndeosebi în
organizaţiile mari, fiind dezvoltat un compartiment de
specialitate.
Mărimea compartimentului de resurse umane depinde de
mărimea organizaţiei respective. Un sondaj organizat în 1994 de
Societatea de Managementul Resurselor Umane din S.U.A. a arătat că
raportul dintre personalul implicat în activităţi privind resursele umane şi
restul personalului este de 1:100. Cu toate acestea apare o tendinţă de
micşorare a acestui raport cu cât organizaţia este mai mare (de la
1,6:100 în cazul organizaţiilor cu până la 250 angajaţi la 0,6:100 în cazul
companiilor cu mai mult de 2500 angajaţi).
De asemenea, cheltuielile din acest compartiment variază foarte
mult de la organizaţie la organizaţie. Conform aceluiaşi sondaj, în ultimii
ani acestea se situează între 73 $ şi 6936 $/angajat şi an cu o medie
 29

accentuată în jurul valorii de 696 $), reprezentând în medie 1% din

cheltuielile anuale de operare ale organizaţiei.

ORGANIZAREA COMPARTIMENTULUI DE
RESURSE UMANE
Funcţia primară a compartimentului de resurse umane este de a
asigura asistenţă pentru managerii care exercită autoritate ierarhică în
rezolvarea tuturor problemelor legate de resursele umane. De asemenea,
acest compartiment organizează şi coordonează activităţile de asigurare cu
forţă de muncă a organizaţiei, pregătirea/perfecţionarea profesională, ţine
evidenţa privind resursele umane, coordonează programele de protecţie a
muncii şi asigură legătura dintre management, angajaţi şi administraţia de
stat.
Modul în care activităţile legate de resursele umane sunt împărţite
între compartimentul de resurse umane şi managerii care exercită autoritate
ierarhică variază mult de la o organizaţie la alta. În general, compartimentul
de resurse umane este perceput ca asigurând trei tipuri de asistenţă:
1. consultanţă;
2. servicii specifice;
3. coordonare.
Figura 2.1 ilustrează diferitele domenii în care compartimentul de
resurse umane poate fi implicat într-o mai mică sau mai mare măsură. De
asemenea, tabelul 2.2 prezintă câteva exemple tipice referitoare la fiecare
dintre cele trei tipuri de asistenţă asigurate de acest compartiment.

Tabelul 2.2

Tipuri de asistenţă asigurată de către compartimentul de resurse umane

Consultanţă Servicii specifice Coordonare
Aspecte disciplinare Ţinerea evidenţelor Evaluarea performanţelor

Relaţia cu sindicatele Orientarea profesională Salarizarea

Pentru a facilita îndeplinirea acestor responsabilităţi managementul de

vârf trebuie să stabilească cu responsabilul departamentului de resurse
umane principiile şi orientările care vor sta la baza activităţii lor precizând clar
relaţiile cu celelalte compartimente ale organizaţiei. Managerul general trebuie
să definească precis relaţiile de lucru dintre personalul de execuţie şi
specialiştii departamentului de resurse umane, astfel încât între aceştia să
existe colaborare şi armonie.
De asemenea, managerul general trebuie să aibă în vedere calităţile
necesare personalului din departamentul de resurse umane deoarece, oricât
de bun ar fi managementul practicat de acesta, eficienţa activităţilor este
asigurată în mod hotărâtor şi de competenţa personalului din subordine.
PREGĂTIRE/PERFECŢIONARE DEZVOLTARE
PROFESIONALĂ ORGANIZAŢIONALĂ

RELAŢIILE CU
SINDICATELE PROIECTAREA
POSTULUI
Domenii referitoare la
resurselor umane

Îmbunătăţirea/creşterea:
• calităţii condiţiilor de muncă;
• productivităţii;
• satisfacţiei resurselor
umane;
• dezvoltării resurselor umane; PLANIFICAREA
• reacţiei la schimbare; RESURSELOR
SALARIZAR UMANE
EA

SELECŢIA
RESURSELOR UMANE

Fig.2.1. Principalele domenii de implicare ale departamentului de resurse umane.

Managementul resurselor umane poate avea o contribuţie importantă

la realizarea obiectivelor organizaţiei, în primul rând prin creşterea profitului şi
micşorarea riscurilor. El acordă asistenţă fiecărui nivel de conducere,
orientând şi dezvoltând planuri de activitate care vor permite utilizarea
eficientă a resurselor umane.
Conducerea efectivă a resurselor umane presupune existenţa unor
specialişti în acest domeniu. Pe măsură ce activităţile specifice devin din ce în
ce mai importante, cerinţele pentru persoanele angrenate în acest tip de
activităţi cresc.
În cadrul departamentului de resurse umane se defăşoară o gamă
variată de activităţi. Oricare ar fi natura acestora, specialiştii din acest
domeniu trebuie să respecte în activitatea lor o serie de principii specifice şi
anume soluţionarea problemelor în funcţie de conjunctură, acţiunea la toate
 31

nivelurile de conducere, consultanţă pentru celelalte compartimente,

abordarea adaptivă a metodelor şi tehnicilor specifice.
Ţinând cont de toate aceste aspecte compartimentul de resurse
umane trebuie astfel proiectat încât să asigure un sprijin efectiv în atingerea
obiectivelor generale ale organizaţiei. De aici rezultă o mare varietate de
modalităţi în care acest compartiment este organizat.
Acestea se caracterizează prin conţinutul şi prin modul de repartizare
a obiectivelor proprii pentru a asigura condiţiile necesare în vederea utilizării
optime a resurselor umane. Proiectarea orientată către factorul uman asigură
un nivel ridicat al performanţei celorlalte subsisteme din componenţa unei
organizaţii. Pentru aceasta trebuie parcurse mai multe etape prezentate
sintetic în tabelul 2.3.

Tabelul 2.3

Etapele realizării şi subsistemului resurselor umane

Nr.
Etapa Activităţile
Crt.
1. Concepere • obiectivele organizaţiei
• planificarea strategică
• performanţele individuale
• perspectivele globalizării
• motivarea şi participarea
2. Proiectare • descrierea şi analiza posturilor
• dimensionarea necesarului de personal
• echitatea şi discriminarea
• proiectarea canalelor de comunicare
• drepturi şi obligaţii
• sistemul informaţional
3. Realizare • recrutarea
• selecţie
• instruire
• integrare
4. Utilizarea optimă • formarea personalului
• dezvoltarea carierelor
• evaluarea personalului
• motivarea personalului
• recompense şi stimulente
• echitatea şi discriminările
• protecţia şi securitatea muncii
• eficienţa utilizării resurselor umane
• relaţiile cu sindicatele
 Tabelul 2.3 (continuare)
Nr.
Etapa Activităţile
Crt.
5. Întreţinere şi funcţionare • evaluarea posturilor
• formarea personalului
• protecţia şi securitatea muncii
• echitatea şi discriminările
• costul întreţinerii
6. Dezvoltare • formarea personalului
• analiza posturilor
• evaluarea posturilor
• echitatea şi discriminările
• costurile dezvoltării
• eficienţa dezvoltării resurselor umane

Prin organizarea internă a compartimentului de resurse umane se

stabilesc domeniile de acţiune, atribuţiile şi responsabilităţile pentru fiecare
persoană şi grup de muncă. Mărimea şi complexitatea acestor compartimente
depind de dimensiunile organizaţiei şi de domeniul de activitate al acesteia.
În figura 2.2 este ilustrată organizarea generală a unui compartiment
de resurse umane bazată pe rolurile pe care trebuie să le îndeplinească
acesta. Dacă în cazul organizaţiilor de mici dimensiuni aceste activităţi se
rezumă la recrutare, selecţie, concediere, formare şi compensare şi sunt
acoperite de regulă de director (proprietar) sau de un singur specialist, odată
cu creşterea dimensiunilor organizaţiilor şi activităţile specifice se diversifică,
ele fiind grupate în compartimente de specialitate. Aceste compartimente se
află sub conducerea unui şef de serviciu sau director aflat în subordinea
directorului general sau a unui director adjunct, de regulă directorul
administrativ.
În marile organizaţii, activităţile de resurse umane ating o mare
complexitate, serviciul fiind împărţit în birouri care cuprind personal specializat
într-o anumită specialitate. De multe ori se pot organiza departamente de
resurse umane în cadrul subsistemelor.
Una dintre cele mai importante probleme care se pun în momentul
proiectării unui compartiment de resurse umane este modul în care acesta va
fi organizat: centralizat sau descentralizat.
Nivelul de centralizare sau descentralizare a activităţilor de resurse
umane este dat de măsura în care autoritatea de luare a deciziilor este
concentrată sau dispersată în cadrul organizaţiei. Prin centralizare luarea
deciziilor este concentrată la nivelul de vârf al managementului, în timp ce
descentralizarea presupune distribuirea competenţelor spre persoanele aflate
în întreaga organizaţie.
 33

DIRECTOR
RESURSE UMANE

ANGAJARE PANIFICARE RU
Recrutare
Pregătire la angajare Prognoze şi planificare
Interviuri Informare
Testare Planificarea carierei
Încadrare

PREGĂTIRE/ COMPENSARE/
PERFECŢIONARE SALARIAZARE
Evaluare posturi
Evaluare performanţe Structură salarii
Pregătire profesională Stimulente
Dezvoltare organizaţională Participare la profit

SERVICII RELAŢII DE MUNCĂ

Asigurări de sănătate Negocieri colective
Pensii Greve
Consultanţă şi asistenţă Disciplină
Publicaţii Sugestii/reclamaţii

SĂNĂTATE ŞI
PROTECŢIA MUNCII
Instruire
Inspecţii
Investigaţii
Programe de sănătate
Evidenţe
Prim-ajutor

Fig.2.2. Organizarea generală a compartimentului de resurse umane.

Organizarea centralizată plasează toate funcţiunile legate de

managementul resurselor umane într-un singur compartiment la nivelul
organizaţiei. În figura 2.3 este ilustrată o astfel de structură pentru o
organizaţie mare.
În cazul structurilor descentralizate, anumite activităţi ca: stabilirea
politicilor salariale şi de beneficii, relaţiile de muncă, relaţiile cu unităţile de
 DIRECTOR GENERAL

ALTE FUNCŢIUNI DIRECTOR RESURSE UMANE

Relaţii cu angajaţii (securitatea şi

sănătate muncii, relaţii de muncă)
Asigurarea cu personal (planificare,
recrutare, selecţie)
Compensaţii şi beneficii (programe,
compensaţii, beneficii)
Dezvoltarea resurselor umane
(planificarea şi dezvoltarea carierei,
pregătirea profesională, evaluare)

Fig.2.3. Organizarea centralizată a compartimentului de resurse umane pentru o

organizaţie mare.

învăţământ etc. rămân la nivelul organizaţiei în timp ce altele, ca de exemplu:

recrutarea, selecţia, salarizarea, pregătirea profesională sunt delegate la
nivelul subsistemelor. Transferarea acestor responsabilităţi (şi a cheltuielilor
aferente) la nivelul subsistemelor determină o mai strânsă legătură între
deciziile managerilor de subsistem şi obiectivele organizaţiei.
În figura 2.4 este prezentată organizarea descentralizată a activităţilor
de resurse umane într-o structură cu divizii. Activităţile de resurse umane la

DIRECTOR GENERAL

DIRECTOR RESURSE UMANE

Divizia A Divizia X Recompense şi beneficii

(politici salariale, pensii şi alte
beneficii)
ŞEF PERSONAL Relaţii cu angajaţii (relaţii de
muncă, securitate şi sănătate)
Recrutare
Selecţie Relaţii umane (relaţii cu
Salarizare unităţile de învăţământ,
planificarea resurselor umane,
pregătire profesională)
Pregătire profesională

Fig.2.4. Organizarea descentralizată a compartimentului de resurse umane într-o

structură cu divizii.
 35

nivelul subsistemelor sunt subordonate ierarhic managerilor de subsisteme şi

numai metodologic compartimentului de resurse umane de la nivelul
organizaţiei (linie întreruptă).
Principala problemă a unor astfel de structuri constă în asigurarea
similarităţii acţiunilor referitoare la resursele umane între diferitele subsisteme.
Rezolvarea unei astfel de probleme poate fi asigurată prin stabilirea unor
principii, a unui cadru la nivelul organizaţiei care să fie impuse la nivelul
fiecărui subsistem.
Activităţile de resurse umane dintr-o organizaţie sunt rareori complet
centralizate sau descentralizate. Gradul de centralizare/descentralizare
depinde într-o mare măsură de anumiţi factori, cum ar fi: mărimea
organizaţiei, stilul de conducere sau dispersarea geografică.
Cu totul altfel se pune problema în cadrul unei întreprinderi mici sau
mijlocii (IMM), acolo unde numărul relativ redus de personal nu permite
proiectarea unui departament de resurse umane de mari dimensiuni. Un
exemplu de organizare a acestor activităţi într-o astfel de organiţie este
prezentat în figura 2.5.

Şef serviciu resurse umane

Adminstrare Salarizarea Efective de Asigurări Protecţia

personal personalului personal sociale muncii
Încadrare Şomaj Serviciul
medical

Fig.2.5. Organizarea compartimentului de resurse umane la un IMM.

Totuşi, indiferent de mărimea organizaţiei, de structura organizatorică

a compartimentului de resurse umane, sunt obligatorii unele posturi de bază
şi anume:
• director (şef serviciu) al resurselor umane;
• responsabil cu formarea profesională;
• responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului;
• responsabil cu studiile, evaluarea personalului;
• responsabil cu gestiunea personalului.