1

INTRODUCERE
ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1 Resursele umane ale organizaţiei

În condiţiile practicării unui management modern şi fidel, trebuie ţinut cont de faptul că
resursele umane reprezintă cheia activităţii economice, fiind considerate resurse vitale ale
organizaţiilor, ce asigură existenţa, dezvoltarea şi succesul competiţional al acestora. Aflat în
centrul activităţii, omul devine un factor de importanţă majoră pentru management, deoarece,
pentru a conduce eficient o organizaţie, este necesară cunoaşterea aprofundată a
comportamentului uman în grupul de muncă, care ţine atât de reglementările şi controlul oficial,
de stimulentele materiale şi morale oferite de organizaţie, cât şi de numeroşi alţi factori care nu
se află sub controlul organizaţiei.
Din perspectiva individului, organizaţia reprezintă o structură formală, în care ocupă o anumită
poziţie, are un anumit statut şi constituie un mediu de dezvoltare a personalităţii sale. Odată
intrat în acest mediu, individul se integrează în întregul sistem de management al organizaţiei,
îndeplinind diferite roluri şi atribuţii în cadrul sistemelor manageriale.
Rolul primordial al resurselor umane la scara întregii societăţi se regăseşte şi la nivelul
organizaţiei, fapt recunoscut şi susţinut de numeroşi oameni de ştiinţă. Principalele elemente care
demonstrează acest lucru sunt următoarele:
- resursa umană este singura creatoare de valoare, de nou, nu numai sub aspect
economic, ci şi sub aspect spiritual şi ştiinţific. Generarea de noi idei concretizate în
produse, tehnologii, metode de conducere, soluţii organizatorice, etc. este rezultatul
exclusiv al activităţii umane;
- eficienţa utilizării resurselor materiale şi informaţionale depinde într-o măsură
hotărâtoare de resursa umană. Practica activităţii economice oferă nu puţine exemple
când organizaţii înzestrate cu aceleaşi dotări şi disponibilităţi obţin performanţe
economice sensibil diferite.
Conceperea sistemică a organizaţiei necesită abordarea resurselor umane în strânsă legătură cu
celelalte resurse, pornind de la obiectivele fundamentale la a căror finalizare concură împreună,
de la conexiunile de esenţă care există între ele. Conducerea ineficientă şi suprasolicitarea
resurselor umane, în detrimentul celorlalte, afectează echilibrul dinamic al organizaţiei,
condiţionându-i funcţionarea şi dezvoltarea. Având în vedere importanţa şi rolul pe care-l au
resursele umane, la nivel organizaţional, putem evidenţia câteva particularităţi ale acestora
recunoscute de către specialişti din întreaga lume, şi anume:
a) resursele umane constituie una dintre cele mai importante investiţii la nivel
organizaţional, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
b) deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele mai dificile;
c) resursele umane reprezintă un potenţial uman deosebit, ce trebuie înţeles, motivat şi
antrenat;
d) resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de dezvoltare şi
capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite;
e) resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării
mentalităţilor comportamentelor etc.;
f) eficienţa utilizării tuturor celorlalte resurse dintr-o organizaţie depinde în mare măsură
de eficacitatea folosirii resurselor umane;
g) la baza relaţiilor dintre manageri şi subordonaţi trebuie să se regăsească principiul
demnităţii umane;
h) resursele umane sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea
managementului, ca tip de activitate umană.
Să detaliem:
 a) Investiţia în proprii angajaţi s-a dovedit, de-a lungul timpului, a fi calea cea mai
sigură de a garanta supravieţuirea, dezvoltarea şi asigurarea succesului competiţional al unei
organizaţii, fapt ce i-a determinat pe Naisbitt şi Aburdeve să afirme că „în noua societate
informaţională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar, ca resursă strategică”. De asemenea,
C. H. Besseyre-Noits menţionează faptul că angajaţii unei organizaţii sunt resurse ce trebuie
antrenate şi dezvoltate, pentru care trebuie să se investească, afirmând că „resursele umane sunt
primele resurse strategice ale organizaţiei”. Rolul strategic al resurselor umane este evidenţiat şi
de faptul că acestea reprezintă, după cum afirmă Rolf Bühner, „o variabilă critică în succesul sau
insuccesul oricărei organizaţii”. De fapt, succesul sau insuccesul organizaţional depind de
existenţa unor oameni potriviţi la locul şi momentul potrivit, cererea şi oferta pot avea implicaţii
deosebite, ce pot crea dificultăţi.

b) Deciziile manageriale în domeniul resurselor umane sunt diferite de la o organizaţie

la alta, fiind în concordanţă cu nevoile acestora, iar importanţa relativă a activităţilor din acest
domeniu nu este aceeaşi în toate situaţiile. Pentru ca aceste decizii să fie echitabile şi
nediscriminatorii, este necesar ca managerii să aibă în vedere principiile morale şi etice
fundamentale, precum şi crearea unui sistem decizional etic care să promoveze, în acţiunea
curentă, demersuri legale, morale sau etice. Din perspectiva standardelor morale, în procesul
decizional analizele efectuate evidenţiază anumite exemple tipice de comportamente etice, cum
ar fi:
- tratamentul corect; acordarea de salarii echitabile, fără a-i considera pe cei de la
nivelurile ierarhice inferioare „ţapi ispăşitori”;
- competiţia onestă; evitarea loviturilor pe la spate;
- consideraţia specială; acordarea de prioritate la angajare pentru un individ cu nevoi
speciale;
- comunicarea onestă; evaluarea cu sinceritate a tuturor subordnaţilor;
- responsabilitatea faţă de organizaţie; fiecare să acţioneze pentru binele întregii
organizaţii, nu doar în interes propriu;
- respectarea legii; în special legislaţia muncii.
Prin urmare, deciziile manageriale în domeniul resurselor umane trebuie să fie deosebit de
responsabile, studiate din punct de vedere al impactului lor social, dar şi din acela al
posibilităţilor de minimizare, pe cât posibil, a costurilor sociale.

c) Din perspectiva înţelegerii şi motivării resurselor umane, principala problemă, la

nivel organizaţional, este aceea a creării şi promovării unui sistem de management cât mai
adecvat, a unui climat motivaţional în care nevoile individului să fie integrate în necesităţile
organizatorice şi, prin care acesta să-şi poată satisface cât mai bine propriile interese, muncind
pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţiei. Astfel, individul poate fi motivat cunoscându-şi
varietatea necesităţilor personale şi acordându-şi posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce
obiectivele organizaţiei sunt atinse. Orice relaţie manager-subordonat afectează motivaţia.
Perceperea nivelului de satisfacere a unei nevoi are implicaţii profunde asupra motivării
angajaţilor. Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii, ţinând cont de
particularităţile situaţiilor şi persoanelor, sunt factori nepecuniari: aprecierea reuşitei angajaţilor;
stabilirea de obiective ambiţioase despre stadiul îndeplinirii obiectivelor; încurajarea iniţiativei şi
noului în organizaţie; stabilirea unui climat creativ în echipa de muncă prin mărirea autonomiei
şi libertăţii în luarea deciziilor; achiziţionarea de talente şi grija pentru un viitor profesional
acceptabil.
Ca urmare a revoluţiei tehnico-ştiinţifice, literatura de specialitate vehiculează ideea unei
strategii de motivare a participării, corelată cu o tehnică adecvată.
Ca elemente ale unei posibile motivări a participării performante, amintim:

a) atribuirea sarcinilor de lucru pentru fiecare persoană sub forma de obiective. În

acest mod, obiectivele stimulează potenţialul de participare şi îl determină pe individ să aibă o
atitudine prospectivă faţă de propria activitate, viitorul său profesional proiectându-se pe
fundalul viitoarei structuri organizatorice care îl include;

b) delegarea autorităţii în realizarea obiectivelor stabilite şi asumate. Exercitarea

acestei autorităţi se referă la libertatea individului de a-şi alege mijloacele pe care le consideră
eficiente în realizarea practică, în detaliu, a obiectivelor aprobate de conducerea superioară;

c) elaborarea de obiective pe termen lung, cu participarea tuturor membrilor din

colectiv, pentru a verifica permanent modul cum se articulează structurile organizatorice şi
gradul de satisfacere a nevoilor angajatului;
 d) aprecierea pozitivă a realizărilor, oricât de mici ar fi, şi prezentarea lor ca părţi
componente din posibilele succese viitoare. În această manieră, infuzia de optimism motivează
o responsabilitate individuală crescută şi o robustă încredere în climatul muncii şi vieţii, în
context organizaţional. În funcţie de rezultate, de performanţele individuale şi organizaţionale, se
acordă stimulente (sub formă de recompense) şi sancţiuni. Corelarea recompenselor şi
sancţiunilor cu performanţele, dar şi cu atitudinile, eforturile, deciziile, acţiunile şi
comportamentele salariaţilor este esenţială. Când această corelare se realizează la un nivel
ridicat, se înregistrează o intensă satisfacere a necesităţilor economice, cognitive şi relaţionale ale
salariaţilor.
Indiferent de conţinutul motivării, rolurile îndeplinite sunt multiple:

1. rolul managerial este cel mai direct şi constă, în esenţă, în determinarea conţinutului
şi eficacităţii funcţiei de antrenare, care, la rândul ei, condiţionează decisiv
concretizarea celorlalte funcţii manageriale;

2. rolul organizaţiei se referă la impactul major pe care motivarea îl exercită direct

precum şi prin intermediul celorlalte elemente manageriale asupra modului cum
funcţionează organizaţia şi performanţele sale;

3. rolul individului vizează puternica dependenţă a satisfacţiilor şi insatisfacţiilor

fiecărui salariat din organizaţie, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată în interiorul
acesteia;

4. rolul economic se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială, a performanţelor

economice ale fiecărei ţări, la motivarea ce predomină în fiecare organizaţie de pe
teritoriul său;

5. rolul social reprezintă, în fapt, efectul sinergetic al precedentelor roluri în planul

elementelor psihosociologice ce caracterizează populaţia unei ţări.
Mulţi economişti sunt de părere că succesul unei organizaţii este determinat, în special, de
eforturile depuse de membrii ei, iar abordarea comportamentului prin prisma motivaţiei este
deosebit de dificilă.

e) resursele umane sunt, în concepţia specializată, resursele active ale organizaţiei,

deoarece potenţialul lor de creştere şi dezvoltare contribuie activ la sporirea eficienţei
organizaţionale. Am putea spune că „resursele umane sunt singurele resurse capabile să producă
şi să reproducă toate celelalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii”.
Multe organizaţii, mai exact managementul acestora, sunt preocupate de „calitatea totală”
a activităţilor lor, deoarece, aşa cum menţionează Bruce Armstrong, nu numai calitatea
produselor şi serviciilor contează, ci mai ales calitatea oamenilor pe care organizaţia o are. Din
această perspectivă, putem concluziona că succesul şi competitivitatea organizaţională depind, în
mare măsură, de calitatea resurselor umane, de modul în care acestea sunt folosite şi sprijinite de
organizaţie.

f) rolul şi importanţa resurselor umane s-au intensificat odată cu creşterea dinamismului

şi a gradului de competitivitate la nivel organizaţional, astfel că schimbările de mentalitate şi
comportament au fost inevitabile. Valorile individuale influenţează comportamentul profesional,
aceasta cu atât mai mult cu cât valorile respective diferă de la un individ la altul, în funcţie de
trecutul fiecăruia, de evoluţia lui în societate, de poziţia socială şi statutul pe care l-a avut. Deci,
din perspectivă temporală, rolul resurselor umane creşte continuu, oamenii fiind preocupaţi din
ce în ce mai mult de îmbunătăţirea calităţii vieţii lor profesionale, calitate în care să se reflecte
cât mai bine nevoile şi aşteptările lor.

g) resursele umane sunt, aşa cum au arătat Wright McMahan şi McWilliams, acele
resurse ale organizaţiei ce îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală
de asigurare a competitivităţii, deoarece ele sunt valoroase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de
neînlocuit. De asemenea, pe cât sunt de valoroase, resursele umane sunt şi deosebit de scumpe
sau din ce în ce mai costisitoare, ceea ce impune utilizarea lor cât mai eficientă în raport cu
nevoile organizaţionale.
Este cunoscut faptul că utilizarea necorespunzătoare sau superficială a oamenilor în activitatea
profesională are efecte imediate, în sens negativ, asupra nivelului performanţei globale, a
organizaţiei. Din această perspectivă, managementul resurselor umane capătă o importanţă
majoră, fără precedent, iar anunţata revanşă a resursei umane, după cum afirmă J. K. Galbraith,
asupra celorlalte resurse nu trebuie neglijată.
 h) literatura de specialitate menţionează că oamenii au obiceiul de a fi trataţi decent, în
calitatea lor de fiinţe umane demne, ale căror nevoi personale nu pot fi satisfăcute fără
promovarea unui management al resurselor umane corespunzător. Din această perspectivă,
relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să aibe la bază principiul demnităţii umane, indiferent de
poziţia ocupată în organizaţie şi de nivelul ierarhic la care se află fiecare. Îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale nu trebuie să încalce demnitatea oamenilor, ci dimpotrivă, aceasta
trebuie să se realizeze prin promovarea unor relaţii de colaborare şi respect reciproc în cadrul
grupurilor de muncă. Obiectivul prioritar al managementului unei organizaţii este crearea unui
climat de muncă care să permită afirmarea fiecărui angajat. Aşa a apărut conceptul de „relaţii cu
angajaţii” care se referă la raporturi de lucru bazate pe încredere şi respect reciproc. Putem spune
că relaţiile cu angajaţii se referă la reguli ce au ca obiectiv creşterea eficienţei muncii în cadrul
unei organizaţii, prin eliminarea barierelor în comunicare, asigurându-se în acest mod implicarea
efectivă a angajaţilor în procesul muncii, precum şi asimilarea politicilor organizaţiei. Barierele
de comunicare pot fi cauzate atât de profilul psihologic al angajatului, cât şi de natura locului de
muncă. Oricare ar fi cauzele, relaţiile de muncă sunt bazate pe principii menite să faciliteze
schimbul de informaţii în ambele sensuri.
Modul în care un angajator abordează relaţiile cu angajaţii se raportează la toate
activităţile ce ţin de funcţiunea de personal. Toate deciziile cu privire la resursele umane trebuie
să vizeze obiective precise. Prin urmare, relaţiile cu angajaţii sunt menite să asigure realizarea
unor obiective concrete. Aceste relaţii imprimă eficienţa şi echitatea raporturilor între angajaţi.
Atunci când situaţiile conflictuale sunt determinate de comportamentul unui angajat, sistemul de
consultanţă dintr-o organizaţie trebuie să vină cu soluţii constructive. Pe de altă parte, problemele
generate de organizaţie impun găsirea unor soluţii în cadrul unor negocieri între reprezentanţii
managementului şi ai angajaţilor. De regulă, măsurile tipice luate de management în direcţia
consolidării relaţiilor de muncă se axează pe următoarele principii:
➢ Comunicare – Cât de bine putem explica angajaţilor opinia noastră asupra problemelor
de muncă şi cât de bine primim sugestiile lor în acest sens?
➢ Protecţie – Există factori la locul de muncă ce pot afecta bunăstarea angajaţilor?
➢ Consiliere/Asistenţă – Cum putem răspunde unor necesităţi deosebite ale anumitor
angajaţi?
➢ Cooperare – În ce măsură poate fi descentralizat sistemul de conducere şi de luare a
deciziilor?
➢ Disciplină şi conflict – Modul adecvat de tratare a angajaţilor.
În cadrul organizaţiilor există o paletă largă de activităţi menite să amelioreze calitatea relaţiilor
interumane, unele dintre acestea având un caracter formal, cum ar fi procedurile de soluţionare a
situaţiilor conflictuale, altele având un caracter mai puţin formal, spre exemplu organizarea şi
finanţarea unei activităţi turistice. Obiectivul este acela de a încuraja stabilirea unor relaţii bazate
mai degrabă pe cooperare decât pe competiţie, deoarece un asemenea climat încurajează
angajaţii să fie mai conştiincioşi şi creativi, adică mai performanţi. Rezultatele programelor de
dezvoltare a relaţiilor cu angajaţii sunt greu de evaluat, deoarece beneficiile aduse se prezintă
mai curând sub forma unor costuri evitate – o scădere a eficienţei muncii care nu a avut loc,
procese neintentate, absenteism care nu s-a înregistrat, etc. Toate aceste programe conduc la
îmbunătăţirea climatului muncii, ele fiind dovada faptului că angajatorul este interesat în
asigurarea unui mediu cooperant, îşi respectă angajaţii, îi priveşte ca pe o sursă importantă de
idei şi activităţi profitabile şi face eforturi ca să le satisfacă nevoile. În acest context, managerii
de resurse umane trebuie să comunice atât cu angajaţii – pentru a se asigura că programele
funcţionează eficient – cât şi cu managementul de vârf – pentru a menţine interesul acestuia.

i) managementul resurselor umane, pe scurt MRU, este vital, aşa cum afirmă De Cenzo,
deoarece sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului, ca tip de
activitate umană. De asemenea, în opinia specialiştilor, MRU reprezintă ansamblul activităţilor
referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizaţiei, al fiecărui
individ şi al societăţii, în general.
G. T. Milkovich şi John. W. Boudreau menţionau faptul că MRU este un domeniu ştiinţific
deosebit de important şi fascinant, deoarece implică oameni şi decizii în legătură cu aceştia.

1.2 Definirea şi principalele activităţi ale managementului

resurselor umane (MRU)
 MRU are o poziţie bine precizată în cadrul managementului general, existând în literatura
de specialitate un număr relativ mare de definiţii date acestuia, care contribuie la o mai bună
înţelegere a conţinutului său. Analizând diferitele modalităţi de definire a MRU se poate constata
că acestea nu conţin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare dintre ele
contribuind la circumscrierea conţinutului noţiunii. Iată câteva dintre definiţiile MRU apărute în
literatura de specialitate internaţională:

1. ansamblul de funcţii şi resurse intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea,

motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii;

2. funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării
obiectivelor individuale şi organizaţionale;

3. ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea, menţinerea

personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător),
care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;

4. fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică

a sistemului;

5. implică toate deciziile şi practicile manageriale care afectează sau influenţează direct
oamenii, (resursele umane), care muncesc pentru organizaţie;

6. punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla

constrângere a funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman, precum şi a
respectării dorinţei de dreptate, securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat;

7. reprezintă o serie de decizii referitoare la relaţia de angajare care influenţează

eficacitatea angajaţilor şi a organizaţiei;

8. abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resursei-cheie a

unei organizaţii;

9. reprezintă o serie de decizii care afectează relaţia dintre angajaţi şi patroni, precum şi
alte părţi interesate;
Dintre definiţiile date managementului resurselor umane şi publicate în literatura de specialitate
din ţara noastră amintim:

1) ansamblul activităţilor referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane în

beneficiul organizaţiei, al fiecărui individ şi al comunităţii, în general;

2) reprezintă un complex de măsuri concepute interdisciplinar cu privire la recrutarea

personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii,
stimularea materială şi morală, până în momentul încetării contractului de muncă.

3) ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri sociali –

patronul şi angajaţii – menite să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei
activităţii economice;

4) complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a „capitalului uman”, în

scopul realizării obiectivelor organizaţionale, simultan cu asigurarea condiţiilor ce
garantează satisfacerea nevoilor angajaţilor;

5) cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea socio-umană;
În ceea ce priveşte conţinutul MRU specialiştii au ajuns, în ultimele decenii, la un punct de
vedere comun în ceea ce privesc activităţile din domeniu, ce trebuie desfăşurate indiferent de
mărimea şi specificul organizaţiilor. De asemenea, J. M. Peretti evidenţiază, în binecunoscuta sa
lucrare Ressources humaines din 1996, faptul că funcţiunea de personal presupune următoarele
activităţi:
a. administrarea curentă;
b. gestiunea resurselor umane;
c. formarea;
d. dezvoltarea socială;
e. gestiunea costurilor cu personalul;
 f. informarea şi comunicarea;
g. mediul şi condiţiile de muncă;
h. relaţiile sociale;
i. consolidarea ierarhică şi gestiunea de personal;
j. relaţiile externe.

Având în vedere varietatea acestor activităţi, se poate afirma faptul

că departamentul de personal al unei organizaţii îşi orientează acţiunile în următoarele direcţii:

a) personal – incluzând activităţi de recrutare, selecţionare, angajare şi promovare a

salariaţilor, gestionare a evidenţei propriilor angajaţi;

b) învăţământ – incluzând activităţile referitoare la pregătirea, specializarea şi

perfecţionarea personalului;

c) salarizare – incluzând activităţi referitoare la stabilirea drepturilor salariale, a

mijloacelor de motivare şi antrenare a personalului;

d) normare – incluzând activităţi de elaborare a normelor de personal şi evaluarea

performanţelor profesionale;

e) analiza muncii – incluzând stabilirea mijloacelor şi tehnicilor de studiu al muncii atât

la nivel individual, cât şi organizaţional.
Din perspectiva acestor activităţi şi direcţii de acţiune ale departamentului de personal se pot
sintetiza atribuţiile acestuia (tabelul 1.1) astfel:
Principalele atribuţii
ale departamentului de resurse umane

Tabelul 1.1
ACTIVITĂŢI ATRIBUŢII
- stabilirea criteriilor de recrutare şi selecţie;
- conceperea şi aplicarea testelor pentru selecţie;
- angajarea şi repartizarea pe posturi;
RECRUTARE,
- asigurarea integrării noilor angajaţi;
SELECŢIE
- crearea unor condiţii normale de muncă;
ŞI ANGAJARE
- controlul respectării disciplinei muncii;
- negocierea contractelor individuale de muncă şi
desfăşurarea acestora etc.
- stabilirea criteriilor şi a metodelor şi tehnicilor de
evaluare a performanţelor profesionale şi a posturilor;
- aplicarea unor forme adecvate de salarizare, pe baza
MOTIVARE
evaluărilor, cât şi conceperea unui sistem
ŞI ANTRENARE
corespunzător de stimulente nefinanciare;
- asigurarea unei corelaţii optime între eficienţa muncii,
fondul de salarii şi salariul individual etc.
- stabilirea nevoilor de pregătire şi perfecţionare
profesională;
- elaborarea programelor de pregătire şi perfecţionare,
PERFECŢIONARE precum şi urmărirea aplicării lor;
PROFESIONALĂ - organizarea cursurilor de pregătire şi perfecţionare;
- evaluarea rezultatelor obţinute în finalul derulării
acţiunilor de pregătire şi perfecţionare profesională
etc.
- stabilirea criteriilor de avansare şi folosirea unor
metode evoluate de promovare;
PROMOVARE - elaborarea unui plan de promovare la nivel
PE POST organizaţional;
 - organizarea concursurilor de promovare etc.
- stabilirea criteriilor ce stau la baza planificării
necesarului de personal;
- analiza, descrierea, proiectarea şi reproiectarea
PLANIFICAREA
posturilor
NECESARULUI
la nivel organizaţional;
DE RESURSE
- previzionarea cererii şi a ofertei de resurse şi stabilirea
UMANE
necesarului net de personal;
- elaborarea planului privind necesarul de personal şi
corelarea acestuia cu cel referitor la relaţii etc.
- elaborarea contractului colectiv de muncă şi urmărirea
realizării prevederilor acestuia;
OPTIMIZAREA
- identificarea posibilităţilor de îmbunătăţire a protecţiei
CONDIŢIILOR
şi igienei muncii;
DE MUNCĂ
- organizarea şi prestarea unor servicii social-culturale
etc.
- crearea unei bănci de date privind elaborarea
POLITICA politicilor şi strategiilor în domeniul resurselor
ŞI STRATEGIA umane;
DE PERSONAL - conceperea politicii şi a strategiei de personal şi
corelarea lor cu aplicaţiile globale ale organizaţiei.

În ceea ce priveşte intensitatea cu care se manifestă diferitele activităţi din domeniul MRU,
aceasta diferă de la o organizaţie la alta, în funcţie de corelaţiile concrete ale acestora. În acelaşi
timp, potrivit literaturii şi practici manageriale în domeniu, importanţa relativă a diferitelor
activităţi din domeniu MRU variază şi în timp (tabelul 1.2).
Modificarea în timp a importanţei activităţilor
managementului resurselor umane
(după G. T. Milkovich şi J. W. Boudreau)

Tabelul 1.2
Nr.
1980 1985 1990
crt.
1 Recompense Recompense Planificare
Asigurare cu
2 Planificare Recompense
personal
Asigurare cu
3 Relaţii de muncă Avantaje
personal
Managementul forţei de
muncă
Dezvoltarea
4 Relaţii cu angajaţii • Varietate
managementului
• Educaţie şi pregătire
• Motivare
Oportunităţi egale Dezvoltarea
5 Avantaje
de angajare managementului
6 Avantaje Relaţii cu angajaţii Asigurare cu personal
Managementul
Dezvoltarea
7 forţei Relaţii cu angajaţii
managementului
de muncă
Oportunităţi egale de
8 Planificare Comunicare
angajare
9 Pregătire Relaţii de muncă Relaţii de muncă