Definirea managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane constituie complexul de activitati

orientate catre utilizarea eficienta a personalului unei organizatii,
urmarindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât si satisfacerea
nevoilor angajatilor.

Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura,

motivatie, dorinte si în special prin constiinta de sine, reprezinta marea
necunoscuta a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotriva, putând
potenta o actiune, un proces, o activitate.

Totodata, prin natura sa de fiinta sociabila, omul traieste si actioneaza în

colectivitate, face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau
mai putin atasat, grupuri care la rândul lor interactioneaza cu alte grupuri,
depinzând de unele si exercitând influente asupra altora. Prin urmare,
initierea si desfasurarea cu succes a activitatilor diferitelor organizatii
depind într-o masura covârsitoare de gradul în care este înteles, motivat si
coordonat factorul uman.

Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al

activitatii din cadrul organizatiilor, ele influentând decisiv eficacitatea
utilizarii resurselor materiale, financiare si informationale. A descrie
oamenii ca fiind "resurse" le subliniaza importanta si arata faptul ca
managementul lor cere nivele înalte de preocupare sincera fata de
oameni, atentie si profesionalism.

Evolutia practicii si gândirii manageriale a determinat deplasarea atentiei

specialistilor de la factorul material catre resursa umana. S-a ajuns astfel
la concluzia ca individul este mai mult decât o simpla componenta a
factorilor productivi, iar managementul resurselor umane depaseste
principiile rigide ale gestionarii activelor firmei, trebuind sa tina seama de
o serie de caracteristici ce scapa calculului economic. Numai luând în
considerare toate aspectele ce definesc personalitatea umana, abilitatile,
cunostintele, aspiratiile, trasaturile de temperament si caracter,
managementul poate reusi sa conduca resursa cea mai pretioasa, unica
resursa dotata cu capacitatea de a-si cunoaste si învinge propriile limite.

Accentuarea rolului resurselor umane nu semnifica însa o subevaluare a

celorlalte resurse. Conceperea sistemica a firmei implica abordarea
interdependenta a resurselor, pornind de la obiectivele fundamentale la a
caror realizare concura împreuna, de la conexiunile de esenta ce exista
între ele. Supralicitarea resurselor umane în detrimentul celorlalte
afecteaza echilibrul dinamic al organizatiei.

Numai prin satisfacerea nevoilor angajatului se va putea obtine implicarea

acestuia în realizarea obiectivelor organizatiei si numai contribuind la
succesul organizatiei angajatii vor putea sa-si satisfaca nevoile legate de
munca pe care o desfa&# 959h77j 351;oara. Numai atunci când cei
implicati înteleg aceasta relatie managementul resurselor umane ocupa o
pozitie importanta în cadrul organizatiei si poate contribui la succesului
acesteia.

Scopurile managementului resurselor umane

Scopul general al managementului resurselor umane este de a garanta ca

organizatia poate sa se bucure de succes prin intermediul oamenilor.
Indeplinirea acestui obiectiv se realizeaza prin :

     Procurarea si dezvoltarea resurselor umane :

Managementul resurselor umane are drept scop sa garanteze ca

organizatia obtine si pastreaza forta de munca de care are nevoie,
corespunzator calificata, loiala si bine motivata. Aceasta înseamna luarea
masurilor necesare pentru a evalua si satisface cerintele viitoare de
resurse umane si pentru a extinde si dezvolta capacitati intrinseci ale
oamenilor prin asigurarea unor posibilitati de învatare si dezvoltare
neîntrerupta.

     Punerea în valoare a angajatilor :

Managementul resurselor umane are drept scop întarirea motivatiei si a

angajamentului asumat, prin introducerea unor politici si procese care sa
garanteze ca oamenii sunt pretuiti si recompensati pentru ceea ce
realizeaza, ca si pentru nivelul de calificare si competenta la care reusesc
sa ajunga.

     Relatiile:
Managementul resurselor umane urmareste sa creeze un climat apt pentru
relatii productive si armonioase între conducatorii manageri si angajati, în
care munca în echipa sa se poata dezvolta. Managementul resurselor
umane urmareste sa introduca practici manageriale axate pe
angajamentul profund asumat, care sa recunoasca faptul ca angajatii
reprezinta un grup pretuit de persoane interesate în buna functionare a
organizatiei si care sa ajute la edificarea unui climat de cooperare si
încredere reciproca. Managementul resurselor umane urmareste sa ajute
organizatia si sa mentina echilibrul între cerintele grupurilor interesate de
functionarea ei :proprietari, organizatii guvernamentale, conducatori
manageri, angajati, clienti, furnizori si publicul larg.

Activitatile de baza ale managementului resurselor umane

Activitatile de baza ale managementului resurselor umane sunt :

Organizarea :

Proiectarea organizatorica: conceperea unei organizatii care sa

asigure resursele cerute pentru toate activitatile, care sa le
grupeze într-un mod favorabil integrarii si cooperarii, care sa
reactioneze în mod flexibil la schimbare si care sa permita un
proces eficace de comunicare si luare a deciziilor ;

Definirea(proiectarea) posturilor :stabilirea raspunderilor aferente

posturilor sau rolurilor de munca in vederea maximizarii
motivatiei intrinseci si a satisfactiei profesionale;

Dezvoltarea organizatiei : stimularea, planificarea si

implementarea programelor destinate sa îmbunatateasca
eficacitatea cu care functioneaza organizatia si se adapteaza la
schimbare.

Raporturile de munca :

Îmbunatatirea raporturilor dintre angajator si angajati, prin crearea unui

climat de încredere si dezvoltarea unui contract psihologic în mai mare
masura pozitiv.

Managementul cunostintelor profesionale :

Conceperea unor procese specifice pentru asimilarea si partajarea
cunostintelor profesionale, care sa extinda si sa îmbunatateasca învatarea
si performanta organizatiei.

Procurarea resurselor umane :

Planificarea resurselor umane :evaluarea cerintelor viitoare de

personal ;

Recrutarea si selectia :obtinerea numarului si tipului de oameni

de care are nevoie organizatia.

Managementul performantei :

Obtinerea unor rezultate mai bune de la organizatie, identificarea si

satisfacerea nevoilor de învatare si dezvoltare.

Dezvoltarea resurselor umane :

Învatare organizationala si individuala: elaborarea sistematica a

proceselor de învatare organizationala si individuala, asigurarea
posibilitatilor de învatare pentru angajati, în ideea ca acestia sa-si
dezvolte capacitatile, sa-si fructifice potentialul si sa-si
îmbunatateasca angajabilitatea ;

Dezvoltarea manageriala: asigurarea unor posibilitati de învatare si

dezvoltare care sa amplifice capacitatea managerilor de a aduce o
contributie importanta la atingerea scopurilor organizatiei ;

Managementul carierei: planificarea si dezvoltarea carierelor pentru

angajatii cu potential.

Managementul recompenselor :

Sistemul de remunerare :conceperea unor structuri si

sisteme de remunerare care sa fie echitabile, oneste si
transparente ;

Remunerarea contingenta :corelarea recompenselor

financiare cu rezultatele, competenta, contributia,
aptitudinile demonstrate si efortul ;
 Recompensele non-financiare :asigurarea unor recompense
non-financiare pentru angajati, cum ar fi recunoasterea,
responsabilitatea sporita si posibilitatea de a avea
realizari si de a evolua.

 Relatiile cu angajatii :

Relatiile colective de munca :gestionarea si întretinerea relatiilor

formale si informale cu sindicatele si membrii acestora ;

Implicarea si participarea angajatilor :acordarea posibilitatilor de

a-si exprima opiniile, partajarea informatiilor cu angajatii si
consultarea lor în chestiunile de interes comun ;

Comunicarea: crearea si transmiterea informatiilor de interes

pentru angajati.

1.2. Necesitatea activitatii de recrutare

1.2.1. Recrutarea-activitate de baza în cadrul functiunii de

personal

Asigurarea cu personal a unei organizatii cuprinde mai multe activitati de

baza:

planificarea resurselor umane;

recrutarea ;

selectia personalului.

Recrutarea este o etapa fireasca în procesul de elaborare a strategiei si

planificarii resurselor umane. Ea reprezinta o etapa de baza a asigurarii
personalului, etapa foarte importanta ce necesita tehnici speciale, calitatea
recrutarii conditionînd performantele viitoare ale firmei.

Succesul organizatiilor este influentat de calitatea fortei de munca.

Organizatiile trebuie sa se concentreze în primul rând asupra identificarii si
atragerii celor mai competitivi candidati pentru specificul organizatiei, care
se asigura în cadrul procesului de recrutare profesionala.
Procesul de asigurare cu personal din interiorul sau exteriorul organizatiei
poate fi privit ca o succesiune de activitati specifice domeniului resurselor
umane, activitati absolut necesare pentru îndeplinirea obiectivelor
individuale si organizationale.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizatiei cuprinde

recrutarea, selectia si orientarea sau integrarea personalului, în timp ce
asigurarea cu personal din interiorul organizatiei presupune unele
transferuri, promovari, recalificari, reîncadrari, dezvoltari etc., precum si
eventuale pensionari, demisii, concedieri sau decese.

Recrutarea profesionala este un proces de localizare, identificare si

atragere de potentiali candidati pentru anumite posturi. Dupa recrutare
urmeaza selectia, prin care se încearca realizarea unei concordante între
exigentele postului si caracteristicile profesionale si personale ale
candidatului si se încheie prin oferta de angajare.

De obicei se acorda mai multa atentie selectiei personalului, însa

recrutarea personalului trebuie sa aiba întîietate, deoarece o selectie a
personalului eficienta se poate realiza doar daca procesul de recrutare
asigura un numar suficient de mare de candidati competitivi. Rezulta ca
obiectivul activitatii de recrutare consta în identificarea unui numar
suficient de mare de candidati, astfel încât cei care îndeplinesc conditiile
sa poata fi selectati.

Recrutarea personalului are în vedere analiza posturilor si proiectarea

muncii, fiindca rezultatele acestor activitati sunt deosebit de importante în
procesul de recrutare a personalului. Persoana care recruteaza sau
angajeaza trebuie sa detina informatiile necesare referitoare la
caracteristicile postului, dar si cele referitoare la calitatile viitorului
detinator al acestuia.

Recrutarea personalului urmeaza planificarii resurselor umane, deoarece

are drept scop identificarea si atragerea candidatilor competitivi pentru
completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal.

Recrutarea resurselor umane este legata de multe alte activitati de

personal, ca de exemplu:

evaluarea performantelor;
 recompensele angajatilor;

pregatirea sau dezvoltarea personalului;

relatiile cu angajatii.

Candidatii cu pregatire corespunzatoare au în general performante mai

bune, iar existenta în cadrul firmei a unui climat profesionist va atrage
candidati mai bine pregatiti. Oferta de resurse umane va influenta nivelul
salariilor, iar candidatii cu pregatire înalta vor solicita recompense pe
masura, recompense care, la rândul lor, daca au un nivel ridicat,
faciliteaza procesul de atragere a unui numar mai mare de candidati cu o
pregatire profesionala cât mai buna.

De asemenea, activitatea de recrutare trebuie corelata cu strategia si

valorile organizatiei, cu piata fortei de munca si cu posibilitatea
organizatiei de a oferi stimulente si remuneratii confortabile pentru
angajati.

Principalele obiective ale recrutarii sunt urmatoarele:

aleagerea de pe piata muncii a unui numar cât mai mare de

candidati, pentru ca sa se retina candidati de cât mai buna
calitate;

alegerea unor candidati cu pregatire superioara, si care se arata

interesati de organizatie;

sa ocupe cât mai repede posturile noi sau vacante si bineînteles cu

costuri cât mai mici cu putinta.

1.2.2. Concepte de baza ale recrutarii

Întelegerea modului în care are loc recrutarea necesita clarificarea a trei

concepte importante, respectiv: populatia forta de munca, populatia
solicitanta si numarul de solicitanti.

Populatia forta de munca include pe toti indivizii care sunt disponibili

pentru recrutare si selectie, daca sunt folosite toate cerintele strategice
posibile.Populatia forta de munca ofera un numar relativ mare de
solicitanti posibili care pot fi contactati si atrasi în diferite moduri. Acest
obiectiv poate fi realizat prin publicitate în ziare sau la radio si televiziune,
contactul cu institutii de învatamant, precum si diferite segmente ale
populatiei.

Populatia solicitanta este o subdiviziune a fortei de munca, aceea parte

care este disponibila pentru recrutare si selectie, utilizând o anumita
modalitate particulara de abordare. Organizatia poate limita recrutarea la
un anumit nivel de pregatire si experienta profesionala, sau absolventi ai
unui anumit institut de invatamânt. În acest mod va rezulta un anumit
grup restrâns de candidati.

Natura si numarul populatiei solicitante va fi influentata de patru aspecte

decizionale ale managementului personalului si anume:

Metoda de recrutare- modalitatile de publicitate si avertizare a

solicitantilor potentiali, folosirea agentiilor de recrutare si altele;

Continutul mesajului de recrutare- ceea ce se spune despre fiecare

functie cu privire la continut, salariu, îndatoriri, oportunitati,
precum si modul în care se spun aceste lucruri;

Cerinte privind calificarea solicitantilor- nivelul educatiei, generale si

profesionale, experienta necesara, oportunitatile de pregatire si
perfectionare;

Aspecte procedurale administrative- perioada de recrutare, folosirea

dosarelor unor solicitanti anteriori etc.

Numarul de solicitanti reprezinta totalitatea persoanelor solicitante din

care se va face selectia. Diferiti factori pot afecta marimea numarului de
solicitanti, în sensul extinderii sau restrângerii acestui numar. De
exemplu, conditionarea nivelului de pregatire, a vechimii în munca sau
alte conditionari, poate reduce numarul de solicitanti.

Eforturile de recrutare se pot realiza fie continuu, fie accidental. Eforturile

continui de recrutare sunt aplicabile mai ales marilor organizatii si au
avantajul de a mentine organizatia în piata recrutarii fortei de munca. De
exemplu, prezenta sistematica si permanenta a unui reprezentant al
organizatiei în cadrul institutiilor de invaatamânt sau legatura cu agentii
ale fortei de munca, poate fi avantajoasa pentru o buna recrutare.
Recrutarea accidentala poate lua forma unei campanii viguroase de
recrutare a unui anumit numar de angajati, de regula într-o perioada
scurta de timp. Asemenea situatii pot fi rezultatul lipsei sau insuficientei
unui sistem de planificare si previziune în domeniul personalului, pentru a
identifica cu anticipatie nevoile si schimbarile în structura fortei de munca
a organizatiei.

1.2.3. Tipologia recrutarii

strategica - corespunde unor nevoi strategice pentru

un segment pentru care se pot asigura locuri de
munca mai durabile, motivante si recompensatorii ;

temporara - corespunde unor nevoi aparute la un

moment dat determinate de : demisii, seviciul
militar, studii, concedii pre si postnatale, promovari,
detasari, transferuri ;

sistematica( permanenta ) - pentru firmele mari ;

spontana - atunci cand este nevoie, pentru firmele

mici.

Recrutarea este un proces :

care presupune un contact direct intre angajator si solicitant ;

public care se serveste de mijloacele de informare în masa, de serviciile

publice de ocupare si mediere oferite de Agentia Nationala de Ocupare
Profesionala , de relatiile personale, de târguri si burse de locuri de
munca ;

bidirectionat întrucât atât angajatorul, cât si angajatul evalueaza

avantajele si dezavantajele ;

de comunicare între diferite organizatii si persoane, fiecare transmitând

propriile semnale ;

transparent când se poate verifica calitatea si adevarul informatiilor care

circula cu privire la cererea de personal si la mediul din organizatii
( conditii de munca, programe, recompense, relatii umane).

Factorii externi si interni ai recrutarii

Recrutarea resurselor umane nu este o activitate simpla, deoarece

politicile de recrutare si practicile manageriale în acest domeniu de
activitate sunt afectate de o serie de constrângeri sau de numerosi factori
externi si interni, ca, de exemplu:

Conditiile si schimbarile de pe piata muncii, deoarece modificarile în

timp ale acesteia au o influenta deosebita asupra recrutarii
personalului;

Capacitatea sistemelor de pregatire si dezvoltare a resurselor unane,

metodele educationale;

Atractia zonei sau a localitatii, facilitatile locale;

Cadrul legislativ sau juridic aferent resurselor umane, care

reglementeaza diferite aspecte ale procesului de asigurare cu
personal, inclusiv ale activitatii de recrutare, pentru a se evita
deciziile sau practicile ilegale de angajare, precum si
discriminarile de orice natura.

Sindicatele, care îndeplinesc un rol activ în procesul de asigurare cu

personal, si care pot determina unele constrângeri ale activitatii
de recrutare;

Imaginea sau reputatia organizatiei care poate exercita o influenta

pozitiva sau negativa asupra procesului de recrutare;

Obiectivele organizationale si mai ales cele de la nivelul resurselor

umane;

Cultura organizationala, care influenteaza dorinta de recrutare a

posibililor angajati;

Politicile si practicile manageriale din domeniul resurselor umane

care reprezinta codul de conduita al organizatiei în acest domeniu
si care afecteaza atât procesul de recrutare, cât si potentialii
candidati;

Cerintele absolut necesare pe care organizatia considera ca trebuie

sa le îndeplineasca solicitantilor posturilor vacante;
 Situatia economico-financiara a organizatiei, deoarece recrutarea
personalului antreneaza unele resurse si presupune anumite
cheltuieli.

Procesul de identificare si atragere a candidatilor competitivi trebuie sa

înceapa din timp, metodele de recrutare utilizate trebuie sa fie variate, iar
pe piata muncii trebuie avute în vedere segmente mai putin solicitate sau
subutilizate.

În situatiile în care organizatiile în general si firmele în special sunt

afectate de o serie de constrângeri sau de numerosi factori, este necesar
sa se realizeze o analiza completa si complexa a tuturor factorilor.

Particularitatile procesului de recrutare

1.4.1. Notiuni

Fiecare organizatie trebuie sa aiba un plan propriu de recrutare a

resurselor umane, plan care va sta la baza necesarului de forta de munca.
Acest plan este elaborat de compartimentul de Management al resurselor
umane.

Planul de recrutare se refera la prevederea numarului de persoane, pe

categorii, care este necesar firmei sa-si ocupe posturile datorita dezvoltarii
ei si posturile devenite vacante din diferite motive. Numarul persoanelor
de recrutat nu reprezinta pur si simplu diferenta dintre numarul
personalului de la începutul anului si de la sfârsitul lui. Aceasta diferenta
s-ar putea explica partial prin dezvoltarea activitatii. Partial, deoarece
activitatea poate creste si prin cresterea productivitatii muncii. Mai exact,
s-ar putea spune ca diferenta în plus de personal necesara, reprezinta
partea neacoperita prin cresterea productivitatii muncii. Dar, în afara de
aceasta diferenta trebuie sa fie luate în consideratie si modificarile din
structura de personal determinate de promovari, de pierderi naturale,
plecari pentru stagiul militar, concedii de boala, accidente, decese etc. Din
aceste cauze rezulta locuri de munca vacante care trebuie completate, ele
constituind obiectul planului de recrutare.

Pentru a putea face o planificare cât mai corecta a necesarului de personal

se porneste de la urmatoarele aspecte:
 Prognoza cererii de resurse umane, si anume:

a)necesarul pe termen scurt;

b)necesarul pe termen lung.

Prognoza ofertei de resurse umane, unde se urmareste:

a)oferta interna;

b)oferta externa.

1.4.2. Prognoza cererii de resurse umane

Prognoza necesarului de resurse umane, indiferent de termen, se poate

face prin:

1) metode logice;

2) metode matematice.

1) Metodele logice. Aceste metode de prognozare a cererii resurselor

umane se bazeaza pe factori cantitativi si sunt folosite mai ales de
organizatiile care nu detin sau au foarte putine baze de date. Din
categoria metodelor logice fac parte:

     Metoda pe unitati. Specificul metodei consta în faptul ca fiecare

unitate, ramura sau departament estimeaza propriul necesar de
angajati pentru viitor. Suma estimarilor pentru fiecare este
prognoza cererii de forta de munca pe întreaga oraganizatie.

     Prognozarea de catre managerii de nivel superior. Ei analizeaza si

fac simulari cu privire la gradul de afectare a necesarului de resurse
umane, de planurile de afaceri, planurile de economii si de catre o
potentiala recesiune economica.

2) Metode matematice. Cu ajutorul acestora se poate face o prognozare a

cererii de forta de munca luându-se în calcul un singur factor. Ca de
exemplu:
      Numarul de angajati în fiecare an, cu ajutorul caruia se va stabili
tendinta crescatoare sau descrescatoare de cerere de resurse
umane si, daca ea se va mentine pentru anul viitor.

     Prognoza referitoare la vânzarile viitoare si la productia viitoare.

     Prognoza cu ajutorul productivitatii. Aceasta metoda porneste de la

necesarul de angajati si emite ipoteza ca acest necesar creste liniar
cu volumul de munca ce trebuie efectuat.

1.4.3. Prognoza ofertei de resurse umane

Oferta de resurse umane poate fi:

1) interna;

2) externa.

1) Oferta interna de resurse umane, este formata din toti angajatii unei
organizatii. Ei pot satisface cererile de forta de munca prin: ramânerea în
continuare pe acelasi post, prin avansare pe posturi superioare sau prin
transfer pe posturi libere.

2) Oferta externa de resurse umane. Organizatiile îsi iau în permanenta

forta de munca si de pe piata externa. Pentru a putea aprecia în mod
corect oferta externa de resurse umane si, înainte de a lua o decizie,
trebuie sa fie în permanenta la curent cu urmatoarele aspecte de pe piata
fortei de munca si anume: forta de munca civila, rezerva de forta de
munca, rata participarii fortei de munca si rata somajului.

Rezerva de forta de munca este formata din persoane în vârsta de peste

16 ani, care deocamdata nu lucreaza: studenti; persoane casnice;
pensionari.

Rata participarii fortei de munca este procentul din populatia totala apta
de munca ce se gaseste în forta de munca civila. Rata somajului este
procentul din forta de munca ce îsi cauta de lucru.

Procesul de recrutare nu trebuie privit numai din perspectiva organizatiei,

ci si din cea a candidatilor care sunt în cautarea unui loc de munca.
Frecvent pe piata muncii avem nu numai solicitanti care încearca o prima
angajare ci si solicitanti care vor schimba locul de munca. Daca pentru
primii solicitanti dorinta de angajare este clara si voluntara, pentru cea
de-a doua categorie dorinta de schimbare poate fi voluntara sau
involuntara.

Dorinta de schimbare voluntara a unui post dintr-o organizatie cu un post

în alta organizatiei, va avea loc în urmatoarele împrejurari:

o       când organizatia practica o politica de promovare din exterior,

omitând sa promoveze persoane din interior;

o       când postul actual este foarte stresant;

o       când managerul are un stil de conducere care îi dauneaza în

evolutia carierei;

o       pentru primirea unei remuneratii mai mari;

o       când firma doreste îndeplinirea altor sarcini decât cele

prevazute în fisa postului;

Schimbarea involuntara a unui loc de munca cu un altul se va produce:

o       când firma se muta într-o alta localitate;

o       când angajatul este anuntat ca i se va desfiinta postul ca urmare

a restrângerii personalului;

o       când din motive de restrângere de personal i se cere

pensionarea.

În afara celor care doresc sa se angajeze pentru prima oara sau a celor
care îsi schimba postul mai exista si alte categorii de oameni care-si
doresc locuri de munca, si anume: somerii, pensionarii etc.

Indiferent de categoria din care face parte,orice persoana în cautarea unui

loc de munca, înainte de a aborda piata muncii, trebuie sa încerce sa se
autocunoasca si sa-si faca o autoevaluare.
Autoevaluarea consta în examinarea cu onestitate a calitatilor proprii.
Pentru a efectua autoevaluarea se întocmesc anumite chestionare
cuprinzând întrebari referitoare la: evaluarea experientei profesionale,
întrebari generale, întrebari pentru tinerii absolventi, întrebari pentru cei
care doresc o schimbare în evolutia carierei.

Orice persoana care se îndreapta catre o noua organizatie simte nevoia sa

culeaga informatii,cu privire la urmatoarele aspecte: motivele pentru care
societatea face angajaari, din ce motive au plecat vechii anagjatii, care
sunt elementele specifice postului, care este atitudinea firmei fata de
proprii salariati.

Deosebit de important si dificil va fi pentru cel care doreste sa se angajeze

într-un loc nou, primul contact. Experienta în domeniul recrutarii arata ca
primul contact cu organizatia la care cineva doreste sa se angajaze
este contactul telefonic. Pentru a face o buna impresie, candidatul trebuie
sa-si pregateasca convorbirea referitor la anumite aspecte cum ar fi:

 aflarea numelui si a functiei persoanei cu care doreste sa vorbeasca;

 sa se prezinte complet de la început si sa-i comunice persoanei în
cauza scopul convorbirii;
 sa ceara informatii esentiale privind profilul si nivelul postului.

O alta modalitate de a contacta organitatia o reprezinta scrisoarea de

introducere. Aceasta scrisoare nu este tipizata,ci se redacteaza de catre
candidat, anuntându-si interesul de ocupare a respectivului post vacant.
În aceasta scrisoare trebuie exprimata disponibilitatea pentru un interviu
si nu este gresit ca ea sa fie însotita si de curriculum vitae.

Un alt instrument de autoprezentare este curriculum vitae. Acesta

cuprinde informatii referitoare la: studii, performante profesionale, locuri
de munca anterioare etc. Cu ajutorul lor organizatiile îsi formeaza o prima
impresie despre solicitant.

Aceste informatii confera posibilitatea conducerii organizatiei sa-si formeze

o prima impresie sau impresia la primul contact despre solicitant si sa
aprecieze daca acesta corespunde tipului de persoana pe care ar dori sa o
angajeze sau sa o promoveze.
Curriculum vitae constituie punctul de plecare în orice proces de selectie,
mediaza, de regula, întrevederea între solicitanti si reprezentantii
organizatiei si constituie unul din mijloacele de triere preliminara a
candidatilor. De asemenea, curriculum vitae este considerat ca fiind unul
dintre cele mai practice procedee de evaluare, fiind bazat pe informatii
biografice. De aceea, acesta trebuie sa fie un document concis, atractiv si
incitant atât în forma, cât si în continut, sa trezeasca interesul celor care îl
citesc pentru cunoasterea candidatului, acordându-i sansa unui interviu.

Cele mai utilizate forme de curriculum vitae sunt cele cronologice si cele
functionale.

1. Curriculum vitae cronologic- caracteristica sa este aceea ca începe

cu activitatile cele mai recente si continua în ordine invers
cronologica pâna la cele de început. Candidatii care au o vechime
îndelungata nu este necesar sa-si prezinte si activitatile de început,
decât daca acestea au legatura cu postul solicitat. De asemenea,
perioadele de întrerupere a activitatii trebui explicate, pentru a nu
lasa ocazia unor interpretari în defavoarea candidatului.

Acest tip de curriculum vitae nu este favorabil persoanelor cu multe

schimbari de posturi, deoarece acest lucru arata atasamentul scazut fata
de locurile de munca anterioare.

2. Curriculum vitae functional- pune accent pe realizarile candidatilor

anterioare ignorând cronologia acestora. Folosirea lor este indicata
pentru schimbari de functii. Acest tip de curriculum vitae cuprinde
modificari în structura biografiei si anume: se precizeaza postul
pentru care se candideaza; se prezinta experienta acumulata;
studiile; pasiuni si alte activitati.

Completarea unei cereri de angajare este un instrument standardizat

adresat organizatiei la care se doreste angajarea. Ea se ataseaza
curricumului vitae, ambele devenind piese în dosarul candidatului. În
aceasta scrisoare pot fi cuprinse date care sunt prezente si în curriculum
vitae. Totodata, în aceasta scrisoare exista o rubrica speciala în care sunt
mentionate persoanele care cunosc candidatul si care pot oferi referinte
despre acesta.
Ultimile etape în cautarea unui post sunt prezentarea la interviu si
frecvent la un examen de selectie, în vederea angajarii.

1.5. Strategii si politici de recrutare

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o

constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se
stabilesc obiectivele urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de
conduita al organizatiei în domeniul recrutarii si componentele acestei
activitati, precum si ansamblul de atitudini, intentii si orientari privind
recrutarea personalului.

De asemenea, strategiile si politicile de recrutare definesc modul în care

organizatia îsi îndeplineste responsabilitatile sale în domeniul recrutarii
personalului, precum si filozofia si valorile organizatiei referitoare le
realizarea procesului de recrutare.

1.5.1. Politici de angajare a resurselor umane în Germania

Specificul modelului german în domeniul resurselor umane rezida în

prioritatea acordata resurselor interne si formarii. Sistemul dual de

pregatire pune la dispozitia întreprinderilor mici si mijlocii acele resurse
umane care constituie atuul esential al competitivitatii acestora.

Mecanismele cele mai importante de a patrunde pe piata muncii sunt

urmatoarele:

anunturile publicate în presa de catre angajatori;

contactele profesionale ale personalului din sistemul de învatamânt;

stagiile practice si activitatea desfasurata în vacantele scolare;

serviciul public de recrutare;

candidaturile spontane.

Referitor la procedura de recrutare si selectie în întreprinderile mici si

mijlocii din Germania, aceasta comporta mai multe etape, si anume:
 Prospectarea. Prospectarea se realizeaza prin intermediul micilor
anunturi care contribuie la ocuparea a 42% din posturile disponibile.
 Modalitatile de selectie. Printre cel mai des utilizate modalitati de
selectie mentionam: interviul (centrat prioritar asupra postului, si nu
asupra personalitatii); testele de aptitudini.
 Întocmirea contractului de munca. Contractul de munca este definit
prin codul muncii. Caracteristicile sale sunt asemanatoare cu cele ale
contractelor de munca din alte tari europene.

Dimensiunile si specificul politicilor de angajare din Germania sunt:

1. Flexibilitatea timpului de lucru. În contextul reducerii rapide a

duratei zilei de munca, întreprinderile mici si mijlocii germane
sunt nevoite sa depuna eforturi considerabile pentru
mentinerea sau chiar cresterea duratei de utilizare a
echipamentelor si sa adopte modalitati flexibile de lucru.
Întreprinderile alcatuiesc orare flexibile, în functie de
atitudinea consiliilor de întreprindere care în conformitate cu
legea au dreptul de co-decizie în organizarea timpului de lucru
al angajatilor.
2. Managementul carierelor si managerii de întreprindere. Un
studiu comparativ efectuat asupra modelului german de
recrutare- selectie- formare a manageilor întreprinderilor mici
si mijlocii releva câteva aspecte specifice carierelor acestora,
respectiv: managerii germani au fost recrutati din cadrul
întreprinderilor în cadrul carora îsi desfasurau activitatea: în
medie, ei aveau 14 ani de experienta( comparativ cu Franta,
unde numarul mediu de ani este 8); media de vârsta a lor este
de 34 ani ( în Franta este de 39); la vârsta de 25 ani si-au
început activitatea în cadrul unei întreprinderi( 28 ani în
Franta). Concluzionând, putem face urmatoarele constatari:
managerii germani provin din acelasi mediu ca si salariatii, au
o mare experienta în activitate, multe puncte de referinta
comune cu colaboratorii lor si o distanta ierarhica redusa.
3. Managementul previzional al resurselor umane. Întreprinderile
mici si mijlocii franceze au trecut de la gestiunea efectivelor de
personal la managementul previzionar al resurselor umane.
Abordarea cantitativa ia locul, progresiv, abordarii cantitative.
Noile tehnici de previziune a necesarului de resurse umane se
 bazeaza pe: auditul productivitatii; auditul eficientei calitative
a locului de munca; tinta strategica a meseriilor.

Adaptarea pe termen scurt a întreprinderilor la mediul concurential

determina realizarea unor inovari în planul social si de recrutare ale
acesteia. Adaptarea pe termen scurt se bazeaza pe optimizarea utilizarii
metodelor, în functie de anumite reglementari si contexte sociale.

1.5.2. Politici de angajare a resurselor umane în Italia

Politicile de angajare adoptate de catre întreprinderile mici si mijlocii

italiene în anii '90 reprezinta una dintre cheile de succes ale reusitei
acestora.

Societatile italiene nu au o mare libertate în ceea ce priveste recrutarea

lor. Pentru a initia activitatea de recrutare, ele trebuie sa apeleze la
agentia Ufficio del Collocamento. Societatile care doresc sa recruteze
resurse umane furnizeaza agentiei numarul de locuri disponibile si
calificarile necesare. Aceasta, în continuare, elibereaza autorizare de
angajare societatii. Acest oficiu, ca si în Franta, nu detine monopolul
activitatilor de recrutare. Practic, el nu se ocupa decât de muncitori.
Rapiditatea raspunsului depinde, în mare masura, de responsabilii acestui
oficiu. Alaturi de acesta, exista si alte metode de recrutare, respectiv:

 Recrutarea directa nu este autorizata decât pentru anumite categorii

de persoane si în întreprinderile mici si mijlocii, care au mai putin de
patru salariati;
 Întreprinderile mici si mijlocii care au un numar redus de angajati de
peste 35 de persoane trebuie sa recruteze 15% din numarul
acestora din categoriile defavorizate( invalizi, persoane cu
handicap), ceea ce constituie o limita suplimentara a libertatii de
recrutare a angajatorului;
 Recrutarea în mediul universitar, liceal sau scolar se poate realiza
prin intermediul afiselor, al organizarii unor manifestari dedicate
acestui scop, al unor stagii practice sau prin intermediul acordarii
unor burse studentesti, distribuirii de pliante si brosuri care incita
studentii sa contacteze societatile. Întreprinderile mici si mijlocii
spaniole conteaza tot mai mult pe sistemul universitar pentru a
evolua în directia dorita;
  Cautarea unui loc de munca în Italia se realizeaza prin intermediul
unor practici eterogene, din cadrul carora fac parte clasicile relatii
personale si ofertele de munca din presa cotidiana. Datorita culturii
sale bazate pe contacte si relatiile personale în Italia sunt
privilegiate recomandarile.

Întreprinderile mici si mijlocii italiene pun accent deosebit pe cautarea

flexibilitatii politicilor de angajare într-un context legislativ relativ
favorabil. Aceasta flexibilitate adeseori este regasita în externalizarea,
segmentarea sau individualizarea resurselor umane.

1.6. Sursele de recrutare a personalului

Pentru ca o organizatie sa aiba de unde alege persoanele cele mai

potrivite pentru ocuparea unui post si pentru participarea la examenul de
selectie propriu- zis, ele trebuie sa-si gaseasca persoanele cele mai
potrivite.

O etapa importanta a procesului de recrutare a personalului o reprezinta

identificarea surselor de recrutare care pot fi interne sau externe însa
majoritatea firmelor folosesc ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece
cu cât numarul si varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât
mai mari sunt sansele de a identifica si a atrage candidati cât mai
competitivi.

Daca avem în vedere legatura candidatilor cu organizatia care doreste noi

angajari, recrutarea poate fi:

     Recrutare din interiorul organizatiei;

     Recrutare din exteriorul organizatiei.

1.6.1. Recrutarea interna

Pentru ocuparea posturilor vacante principala sursa la care se apeleaza

este însasi organizatia, ceea ce înseamna ca posturile libere sunt oferite
prioritar propriilor angajati care percep promovarea ca fiind deosebit de
stimulativa. Recrutarea interna presupune numai o schimbare de post a
unor angajati, pe orizontala sau pe verticala Aceasta forma de recrutare
prezinta o serie de avantaje si dezavantaje.
Principalele avantaje ale recrutarii interne sunt:

Organizatia dispune de o mai buna cunoastere a postului;

Organizatiile au posibilitatea sa cunoasca mult mai bine punctele forte

si cele slabe ale candidatilor, deoarece exista informatii suficiente
despre acestia;

Atragerea candidatilor este mult mai usoara, deoarece, fiind mult mai
bine cunoscuti, le pot fi oferite oportunitati superioare fata de postul
detinut;

Candidatii pentru postul respectiv dispun de o mai buna cunoastere a

organizatiei;

Selectia potrivit criteriilor organizationale este mult mai rapida si mai

eficienta;

Motivatia angajatilor este mai puternica;

Probabilitatea de a lua decizii necorespunzatoare este mult diminuata;

Timpul aferent orientarii si îndrumarii pe posturi a noilor angajati, în

vederea integrarii cât mai rapide a acestora, este mult diminuat;

Recrutarea personalului este, în multe situatii, mai rapida si mai putin

costisitoare chiar si în cazul în care este necesara o pregatire
suplimentara a candidatilor;

Sentimentul de apartenenta la organizatie, de loialitate sau de

atasament fata de aceasta creste.

Aceasta forma de recrutare prezinta, însa si unele dezavantaje, si anume:

Lupta pentru promovare poate afecta negativ moralul angajatilor;

Gasirea unui post în cadrul aceleiasi organizatii poate diminua atât

creativitatea, cât si implementarea noilor idei ale resurselor umane;

În situatiile în care promovarea se face, îndeosebi, pe baza vârstei sau

a vechimii în munca, se poate manifesta favoritismul;
 Se creaza un efect de propagare de posturi libere în momentul
promovarii sau transferarii unui angajat.

1.6.2. Recrutarea externa

Daca se apreciaza ca posturile nu pot fi ocupate din surse interne, este

necesar sa se actioneze în afara organizatiei pentru a se identifica
posibilele surse externe. Datorita faptului ca ea necesita planificare
amanuntita si coordonare, este atribuita departamentului de resurse
umane.

Recrutarea externa prezinta la rândul ei o serie de avantaje, cum ar fi:

Grupul de persoane care dispune de reale cunostinte si aptitudini este

mai larg;

Pot fi aduse organizatiei noi perspective si idei;

Permite diminuarea cheltuielilor sau a costurilor cu pregatirea

personalului;

În situatiile dificile în care sunt necesare schimbari semnificative sau

deosebit de importante, numai o persoana din afara organizatiei,
care nu are nici un fel de obligatii fata de celelalte persoane din
interior, poate fi suficient de obiectiva si poate realiza schimbarile
respective.

Dezavantajele recrutarii externe sunt urmatoarele:

Atragerea, contactarea si evaluarea potentialilor angajati este mai

dificil de realizat;

Riscul de a angaja candidati care, ulterior nu dovedesc sau nu se pot

mentine la potentialul înalt pe care l-au demonstrat în timpul
procesului de selectie;

Timpul de formare sau orientare a angajatilor este mai lung;

Pot aparea probleme de morala printre acei angajati care se simt

calificati pentru acel post.
Aceasta forma de recrutare poate fi realizata prin intermediul a doua
metode, si anume:

 Metoda informala;
 Metoda formala.

Metoda informala. Se adreseaza unui segment îngust din piata muncii, în

sensul ca angajeaza fosti salariati sau fosti studenti care au mai lucrat în
regim de colaborare

De asemenea, se face si o publicitate dar care este foarte limitata, prin

apelarea la angajatii existenti. Angajatilor li se cere sa încurajeze pe cei
interesati de firma respectiva.

Metoda formala. Prin intermediul acesteia se cauta persoane doritoare sa

se angajeze, sau sa-si schimbe locul de munca.

Apelarea la una sau alta dintre formele de recrutare, la metodele formale

sau informale se face având la baza atingerea urmatoarelor obiective:

1. Daca organizatiile doresc completarea pur si simplu a posturilor

vacante;
2. Daca organizatiile vizeaza formarea de angajati cu cariera;
3. Daca potentialii candidati sunt priviti ca o marfa care trebuie
achizitionata sau ca niste clienti care trebuie atrasi;
4. Daca abordeaza recrutarea ca un proces de marketing sau nu.

1.7. Metode de recrutare a resurselor umane

Alegerea si utilizarea metodelor de recrutare considerate a fi oportune si

eficace pentru întreprinderile mici si mijlocii se realizeaza în functie de
marimea acestora si de împrejurarile cu care se confrunta, ca, spre
exemplu: numarul si carecteristicile posturilor vacante, starea generala a
economiei, conditiile pietei muncii etc. Principalele doua variabile care
influenteaza alegerea metodelor de recrutare sunt experienta si avantajele
obtinute prin utilizarea uneia dintre respectivele metode.
Principalele metode de recrutare utilizate atât în tara noastra cât si în
tarile Uniunii Europene sunt urmatoarele:

1. Publicarea anunturilor în cadrul întreprinderii. Aceasta constituie o

metoda de recrutare interna, prin intermediul careia angajatii iau
cunostinta de posturile vacante existente în cadrul întreprinderii.

2. Retinerea candidaturilor spontane. Pentru ca o întreprindere sa

primeasca oferta directa din partea candidatilor, ea trebuie sa dispuna nu
numai de recunoastere, ci si de o excelenta reputatie. O problema ce
poate aparea ca urmare a recurgerii le metoda candidaturilor spontane o
constituie gestionarea acestora. Este evident ca, în majoritatea cazurilor,
în momentul în care se manifesta o candidatura spontana, organizatia nu
dispune de posturi vacante.

3. Apelarea la cererile de angajare publicate în presa de catre persoanele

aflate în cautarea unui loc de munca. Aceasta metoda de recrutare este
utilizata, în special, de întreprinderile mici care au nevoie de colaboratori
pentru desfasurarea activitatii lor. În general, agentii comerciali, agentii
de vânzari sau personalul pentru desfasurarea unor activitati sezoniere
sunt recrutati prin astfel de surse.

4. Agentiile de recrutare. Aceste organizatii sunt specializate, mai ales, în

recrutarea persoanelor înalt specializate. Acestea înlocuiesc anunturile din
ziare cu înfiintarea si desfasurarea activitatii unor saloane specializate.

5. Recrutarea în scoli, licee si universitati. Aceasta constituie o practica

apelata si utilizata mai ales de întreprinderile mijlocii. Activitatea de
recrutare în aceste institutii este coordonata, de obicei, de centrele de
plasare a fortei de munca situate în cadrul sau pe lânga universitatile de
renume. Aceste programe atrag tinerii pentru ca le ofera posibilitatea
efectuarii studiilor concomitent cu dobândirea unei experiente într-un
anumit domeniu. Ca un stimulent suplimentar pentru terminarea studiilor
si în scopul ramânerii în organizatia respectiva, adeseori, absolventii sunt
angajati în regim permanent si chiar promovati o data cu terminarea
studiilor.

6. Recrutarea prin mass-media. Cererile de angajare publicate în presa

implica o serie de reactii din partea candidatului, acesta considerând
demersul candidaturilor foarte benefic, pentru ca, daca organizatia
plateste pentru a insera o cerere de angajare în presa, aceasta înseamna
ca nu se asteapta la un candidat''turist'', ci la o persoana competenta,
dornica de munca.având în vedere ca majoritatea candidaturilor provin din
aceasta sursa, trebuie acordata o mare atentie conceperii si/sau analizarii
anunturilor de angajare publicate în presa.

7. Recrutarea prin internet. Unul dintre serviciile oferite utilizatorilor

internet-ului, în domeniul afacerilor, îl constituie si posibilitatile de
recrutare. Avantajele acesteia sunt evidente. Principalul îl constituie
usurinta cu care milioanele de clienti potentiali pot fi gasiti. Pentru
managerii în domeniul resurselor umane, internetul reprezinta calea de
acces, rapida si ieftina, la multimea resurselor umane, utilizând cea mai
înalta rata cost/efectiv de candidati. Poate ca cel mai semnificativ avantaj
este simtit de catre cei care fac recrutarea. Astfel, usurinta cu care locurile
vacante si CV-urile pot fi introduse în retea poate fi generatoarea solutiilor
pentru problemele legate de resursele umane. Spre exemplu, în curând,
recrutorii vor putea fi capabili sa sorteze CV-urile într-un asemenea mod,
încât candidatii necorespunzatori vor fi, instantaneuu, exclusi din procesul
de recrutare.

1.8. Selectia resurselor umane

1.8.1. Notiuni

Selectia personalului este una dintre activitatile de baza referitoare la

resursele umane, constituind totodata o adevarata responsabilitate pentru
managerii de nivel superior.

Organizatiile în general si firmele în special sunt preocupate în a realiza o

selectie cât mai buna a personalului, pentru ca aceasta activitate poate
deveni foarte costisitoare în momentul în care angajam persoane care, se
dovedesc fi necorespunzatoare în raport cu cerintele postului.

Problema selectiei resurselor umane se pune ori de câte ori apare nevoia
de a alege între doua sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post.
Ea impune o analiza obiectiva a concordantei dintre caracteristicile
profesionale ale unui post si posibilitatile fizice, psihice si informationale
pe care le prezinta solicitantul postului.

Selectia resurselor umane este consecinta a trei factori:

  fiecare profesie presupune o anumita configuratie aptitudinala;
 aptitudinile variaza de la individ la individ;
 posibilitatea masurarii aptitudinilor.

Cu toate ca astazi selectia personalului este o activitate de baza a

managementului resurselor umane, ea reprezinta mai mult decât un
proces bazat pe intuitie, trebuind sa aiba în vedere existenta numerosilor
factori externi si interni.

Odata ce dispune de oferta de candidati obtinuta în urma procesului de

recrutare a personalului, pentru a alege pe cei mai buni, cei mai
competitivi sau cei ce se potrivesc cel mai bine carecteristicilor posturilor
vacante, organizatiile efectueaza selectia acestora.

Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor

umane care consta în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai
competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post.

Selectia este o activitate ce urmeaza logic dupa analiza posturilor, dupa

planificarea personalului care determina posturile vacante ce trebuie
ocupate, precum si dupa recrutarea personalului care trebuie sa atraga un
numar suficient de candidati potentiali pentru a fi alesi cei mai competenti
sa ocupe posturile vacante.

Pentru ca obtinerea unui post sa fie realizata cât mai eficient este necesar
elaborarea unei strategii de selectie.

Dupa unii specialisti în domeniu, ca, de exemplu, George T. Milkovich si

John W. Boudreau , proiectarea unei strategii de selectie implica
urmatoarele aspecte:

1. criteriile folosite la selectia candidatilor;

2. tehnicile sau metodele de culegere a informatiilor necesare;
3. masurarea rezultatelor sau evaluarea eficientei procesului de
selectie a personalului.

Scopul selectiei resurselor umane este sa prevada care dintre candidati va

avea cele mai bune rezultate în postul pentru care se desfasoara concursul
de selectie. Pentru evaluarea candidatilor, pot fi utilizate drept criterii de
selectie, urmatoarele:
 Informatiile de fond, furnizate prin întocmirea si prezentarea de
curriculum vitae(CV) si a scrisorilor de motivatii. Acest criteriu
constituie , de fapt, prima faza a selectiei candidatilor în raport cu
exigentele postului.

Completarea dosarului de candidatura. Prin continutul lor, acestea

trebuie sa dea posibilitatea formarii unui profil cât mai exact al
candidatului si, mai ales, sa determine în ce masura acesta
corespunde cerintelor postului vacant.

Testele, prin ale caror rezultate se releva profilul psihosocioprofesional

al candidatului. Dintre categoriile de astfel de teste, care pot fi
utilizate în selectia personalului , amintim:

a) Testarea psihosociologica;

b) Testarea potentialului profesional al candidatului;

c) Teste de performanta pentru manageri.

Interviurile de selectie constituie ,momentul crucial' în procesul  

asigurarii cu personal a unei organizatii. Acesta poate fi condus de o
comisie alcatuita din mai multe persoane, fie de o singura persoana.
Interviul individual ofera cea mai buna cale de a analiza
personalitatea intervievatului. Candidatii îl considera cel mai usor,
pentru ca nu trebuie sa se adapteze, în mod constant, multiplelor
întrebari, asa cum se întâmpla în cazul prezentei în fata comisiilor de
intervievatori.

Potrivit practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de

selectie a personalului se desfasoara în mai multe etape:

alegerea preliminara a solicitantilor;

completarea formularului de cerere de angajare;

intervievarea pentru angajare;

testarea pentru angajare;

verificarea referintelor;
 examenul medical;

interviul final;

decizia de angajare;

instalarea pe post.

1.8.2. Selectia propriu-zisa

Într-un examen de selectie se pleaca în primul rând de la cerintele

psihofiziologice, psihice si sociale ale fiecarei profesiuni, cerinte ce sunt
sintetizate într-o profesiograma.

În mod detaliat o profesiograma cuprinde urmatoarele aspecte:

obiectul si natura profesiei;

securitatea profesiunii;

conditii de microclimat;

psihologia profesiunii;

sociologia profesiei;

conditii de salarizare si promovare.

Dupa elaborarea profesiogramei si stabilirea necesarului de personal ce

urmeaza a fi angajat, începe selectia propriu-zisa.

Firmele pot opta pentru diverse metode si procedee de selectie a

personalului, cel mai adesea fiind întâlnite urmatoarele:

A. folosirea de formulare de angajare;

B. angajarea pe baza de interviuri;

C. angajarea pe baza sustinerii anumitor teste de catre candidatii.

A. Formulare de angajare:
Aceste formulare sunt folosite de toate organizatiile si reprezinta începutul
procesului de selectie. Sunt cuprinse date referitoare la numele si adresa
candidatului, vârsta, educatia, calificarea, experienta etc.

Pe baza acestor formulare se efectueaza o prima selectie a candidatilor,

mentinându-se doar aceia care prezinta interes pentru firma.

B. Selectia personalului pe baza de interviu:

Interviul reprezinta convorbirea directa dintre unul sau mai multi

reprezentanti ai organizatiei si candidat. Prin acest interviu organizatia
trebuie sa constate daca este cazul sa-si dezvolte interesul preliminar fata
de candidat.

În practica manageriala exista mai multe tipuri de interviuri, care sunt

diferentiate dupa rigiditate, numarul intervievatorilor, stresul etc.

În functie de rigiditatea interviului avem urmatoarele tipuri:

1. Interviul structurat;
2. Interviul nestructurat;
3. Interviul semistructurat.

1. În cadrul interviului structurat întrebarile sunt planificate în avans si

puse fiecarui candidat exact în aceeasi ordine.

2. În interviul nestructurat întrebarile nu sunt planificate, existând riscul

de a nu se explora unele parti importante din viata si experienta
candidatului .

3. Interviul semistructurat presupune o planificare flexibila din partea

intervievatorului, ceea ce pernite acestuia adaptarea pe parcurs a
întrebarilor, în scopul obtinerii informatiilor urmarite.

În ceea ce priveste numarul de intervievatori, atunci când sunt mai multi,

poarta denumirea de interviu de grup sau colectiv, dar nu sunt excluse
interviurile cu un singur intervievator.

În ceea ce priveste stresul, acesta esre introdus în interviu pentru a

urmari capacitatea candidatului de a se comporta în conditii de stres.
În marea majoritate a cazurilor dupa sustinerea interviurilor, candidatii
care au fost acceptati vor trece la etapa urmatoare, cea de testare.

C. Selectia resurselor umane pe baza de teste:

Candidatii care au fost recomandati în urma interviului pentru selectie pot

fi supusi în continuare unor anumite teste de angajare prin care se
urmaresc doua aspecte:

Identificarea punctelor slabe ale candidatilor care pot constitui restrictii

sau contraindicatii pentru posturile vacante;

Stabilirea unor anumite ierarhizari a aptitudinilor candidatilor,

evidentiindu-le pe cele cerute de posturile vacante.

În opinia lui H. Pieron, testul reprezinta o "masurare obiectiva si

standardizata a însusirilor psihice, implicând o sarcina de îndeplinit,
identica pentru toti candidatii si care este o tehnica precisa pentru
aprecierea succesului sau esecului, sau pentru cotarea numerica a
reusitei".

În orice test se vor regasi însusiri diagnostice privind:

Tipul de informatie pe care îl solicita ;

Gradul de extindere si profunzime a informatiei pe care o solicita;

Tipul de prelucrare a informatiei solicitate.

Odata trecute toate aceste etape fundamentale ale selectiei personalului

mai trebuie avut învedere, de asemenea, si verificarea referintelor precum
si examenul medical.

1.9. Primirea si integrarea noilor angajati

Practica manageriala din domeniu din tarile dezvoltate demonstreaza

faptul ca, în mare masura, reusita integrarii noului angajat în organizatie
depinde de procedurile utilizate pentru primirea acestuia.De aceea este
necesar ca integrarea noului angajat sa aiba loc atât la nivelul
organizatiei, cât si la nivelul compartimentului.
La nivelul organizatiei primirea se refera la familiarizarea noului angajat cu
o serie de elemente, dintre care semnificative sunt:

Cunoasterea organizatiei;

Informatii privind diferitele produse, servicii si facilitati oferite de

organizatie salariatilor;

Cunoasterea în profunzime a organizatiei.

În ceea ce priveste primirea la nivel de compartiment este indicat sa se

realizeze de catre seful respectivului compartiment si sa urmareasca:

Vizitarea detaliata a compartimentului prin intermediul careia noul

angajat sa se familiarizeze cu locul si conditiile de munca;

Prezentarea spatiilor ce urmeaza a fi utilizate de catre angajat: biroul,

sala de mese, vestiarul, grupul social etc.;

Prezentarea postului si a fisei aferente lui, cu precizarea elementelor

specifice acestuia.

Perioada de integrare a unui nou angajat poate dura, în functie de caz, de

la câteva luni pâna la un an.