CUPRINS

CAP 1. CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

1.1RESURSELE UMANE ÎNTR-O ORGANIZAŢIE

1.2DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1.3PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI ALE M.R.U
1.4ETAPELE DE DEZVOLTARE ALE M.R.U
1.5 IMPORTANŢA ANALIZEI, PROIECTĂRII ŞI EVALUĂRII
POSTULUI

CAP 2. NOŢIUNI DE PSIHOLOGIE MANAGERIALĂ ŞI SOCIOLOGIE

ORGANIZAŢIONALĂ
2.1 PERSONALITATEA MANAGERIALĂ
2.2 ACTIVITATEA MANAGERIALĂ
2.3CARACTERUL, TEMPERAMENTUL ŞI APTITUDINILE
MANAGERULUI
2.4 SPAŢIUL SOCIAL ŞI STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
2.5ELEMENTE CU INFLUENŢĂ ASUPRA MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZAŢIE
CAP 3. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
3.1 CE ESTE CULTURA ORGANIZAŢIONALA
3.2 DIMENSIUNILE CULTURALE SI ORGANIZAŢIA.
SINERGIA CULTURALĂ
3.3 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN ROMÂNIA
 CAP 4. PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂŢII
COMERCIALE
4.1 SCURT ISTORIC
4.2 SCOPUL ŞI OBIECTUL DE ACTIVITATE4.3
ORGANIZAREA SOCIETĂŢII
4.4 COMPARTIMENTUL MISAP
4.5 ANALIZA AVANTAJELOR COMPARATIVE ALE
SOCIETĂŢII COMERCIALE
4.6 ANALIZA SITUAŢIEI ECONOMICO-FINANCIARE A S.C
APRODEM S.A

CAP 5. ANALIZA-DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE LA FIRMA

APRODEM S.A.
5.1 ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE
5.2 ANALIZA ASIGURĂRII CU FORŢĂ DE MUNCĂ

CAP 6. CONCLUZII ŞI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE
 UNIVERSITATEA DIN BACAU
FACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
MARKETING I.D

BALINT I. MELANIA
ANUL II GRUPA I
CAPITOLUL 1

CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

1.1 RESURSELE UMANE ÎNTR-O ORGANIZAŢIE

Omul este o fiinţă socială a cărui existenţă dominantă în progresul

civilizaţiilor se datorează tocmai acestui fapt. Dacă am considera că omului îi este
suficient doar ceea ce ar putea procura singur, traiul său ar putea fi considerat
mizer. Când oamenii se asociază şi se organizează în diverse grupuri,
concentrându-şi forţele şi schimbând roadele muncii lor între ei, reuşesc să
prospere.
Scopul managementului este acela de a face ca strădaniile cooperării
dintre oameni să dea roade.
Pe un plan general managementul este definit ca fiind "ansamblul
cunoştinţelor referitoare la organizarea şi gestiunea unei întreprinderi"1.
Într-o accepţiune mai detaliată, managementul este înţeles ca fiind o
modalitate de a conduce raţional o organizaţie, de a organiza activităţile, de a fixa
scopurile şi obiectivele, de a construi strategia acesteia. Aceasta necesită utilizarea
mai bună a oamenilor, a tehnologiilor şi resurselor materiale, urmărind creşterea
rentabilităţii şi eficienţei întreprinderii.
Reflectând la dimensiunile managementului ne explicăm de ce în
ţările dezvoltate s-au constituit şi discipline distincte cum ar fi managementul
financiar, managementul contabil, managementul producţiei, managementul
aprovizionării şi desfacerii, managementul resurselor umane etc.
1
Cornel Rusu, „Managementul resurselor umane”, Editura Sylvi, Bucureşti, 2000
 Deosebit de problematică şi de actuală, problematica
managementului uman este abordată într-o viziune interdisciplinară care să
mijlocească practicii manageriale din acest domeniu eliminarea empirismului,
crearea de metode, procedee şi tehnici adecvate de modernizare, precum şi exigenţe
sporite în vederea atingerii scopurilor propuse.
O perioadă îndelungată de timp întreprinderea a urmărit prioritar
obţinerea profitului în urma comercializării produselor sale. Astfel, problemele
relaţiilor umane din cadrul unităţilor economice erau considerate accesorii, ele fiind
încredinţate unui şef de personal, care se ocupa de aspecte juridice, administrative
şi disciplinare ale forţei de muncă.
În mod treptat însă, domeniile de activitate şi tipul preocupărilor
compartimentelor de personal s-au extins, conturându-se tot mai mult finalitatea
socială a întreprinderii, fapt ce a determinat şi schimbarea locului şi rolului
lucrătorilor respectivi în cadrul unităţii.
Evoluţia funcţiunii de personal a fost determinată de factori tehnici,
economici şi sociologici.
Politicile de personal au suferit o modificare a conţinutului lor pe
măsura evoluţiei conceptelor privind raportul dintre om şi munca sa, în special pe
baza psihologiei industriale.
În urma diverselor analize psihosociologice a rezultat că raporturile
între oameni în cadrul activităţii lor sunt extrem de variate cel puţin din două
motive:
 munca însăşi diferă de la un lucrător la altul;
 diversitatea motivaţiilor umane.
Motivaţiile indivizilor sunt foarte diverse, ele fiind legate de natura
aspiraţiilor acestora, personalitatea lor, contextul social-educativ, mediul de lucru,
nivelul cultural, cel al venitului. însă şi munca răspunde la motivaţii foarte diferite
în raport cu lucrători respectivi. Elementul comun în analiza motivaţiei îl reprezintă
nevoile lucrătorilor.
Nevoile economice sunt cele solicitate de supravieţuirea lucrătorului
(hrană, îmbrăcăminte, locuinţă). Nevoile de securitate au în vedere perspectiva
existenţei salariatului, a certitudinii locului de muncă etc.
Atunci când nevoile fiziologice şi cele de securitate sunt satisfăcute
apar alte nevoi superioare, dispuse pe niveluri următoare.
În cadrul nevoilor sociale sunt integrate cerinţe ce ţin de necesitatea
apartenenţei la grup. Fiecare om simte nevoia de a avea prieteni şi fiinţe pe care să
le iubească, deşi aceste nevoi nu sunt aşa de presante ca cele fiziologice sau cele de
siguranţă socială.
Succesul profesional este un ansamblu de dimensiuni aptitudinale şi
de personalitate care prezintă avantajul că este cognoscibil şi în bună parte
măsurabil.
Aprecierea performanţelor reprezintă un proces prin care se decide
cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către angajaţii unei întreprinderi
sau ai unui anumit loc de muncă. În linii foarte generale, informaţiile provenite de
pe urma evaluării performanţelor profesionale servesc la:
 fixarea obiectivă a salariilor;
 repartiţia adecvată pe post;
 organizarea instruirii şi perfecţionării profesionale.
Când evaluările sunt practicate pe o scară mai restrânsă, acoperind
un grup mic de persoane, problema este relativ uşor rezolvabilă. Nu astfel stau
lucrurile când avem în vedere o unitate sau o companie care însumează sute şi mii
de oameni grupaţi în secţii, ateliere şi echipe, de profesii diferite, vârstă şi calificare
variată.
A evalua potenţialul uman al unui colectiv de muncă înseamnă în
primul rând a cunoaşte cu mijloace ştiinţifice pe fiecare om în parte, a-i aprecia
obiectiv competenţa.
Aprecierea sau notarea valorii profesionale constituie practica
răspândită în multe ţări. O anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din SUA arată
că aproape jumătate dintre ele utilizează în mod curent notarea reuşitei
profesionale. Citând un studiu ce arată că din 955 de companii, 71% folosesc
notarea personalului ca bază pentru o repartiţie corectă a salariilor.
Conform unui studiu în care au fost implicate 324 de organizaţii din
sudul Californiei, s-a ajuns la concluzia că 94% utilizează un sistem de apreciere a
performanţelor profesionale.
Pentru conducerea unei unităţi industriale sau de cercetare,
aprecierea obiectivă a personalului se va repercuta nemijlocit atât asupra creşterii
eficienţei activităţii de muncă, cât şi asupra unor decizii cu caracter administrativ,
cum ar fi:
 acordarea de gradaţii;
 prime;
 salariu;
 promovări;
 transferări.
Va fi posibilă o mai bună repartizare a salariaţilor pe posturi de
muncă corespunzătoare, o salarizare echitabilă, o sporire a capacităţii productive a
întreprinderi.
 Persoanele supuse aprecierii vor conştientiza cu mai multă
profunzime actul aprecierii, se vor convinge de implicaţiile acestuia asupra propriei
personalităţi, vor înţelege cum o evaloare corectă reprezintă un factor motivaţional
puternic, cum cunoaşterea şi autocunoaşterea pot modifica structura personalităţii.

1.2. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

Marea majoritate a specialiştilor în domeniu consideră că

managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu ştiinţific, este rezultatul
cercetării specializate, şi se înscrie pe traiectoria unei evoluţii şi diversificări rapide
în numeroase domenii de activitate.
Desprinzându-se din managementul general, managementul
resurselor umane s-a diferenţiat şi s-a autonomizat retrăgându-şi problematica sau
obiectul de studiu şi, în consecinţă, s-a specializat, având în prezent un loc bine
precizat în cadrul managementului general.
Pornind de la un domeniu deja conturat, cel al mangementului
general, împrumutând de la acesta unele concepte sau metode de investigare şi
chiar limbaje de expunere, managementul resurselor umane îşi precizează obiectul
de studiul şi îţi trasează sau delimitează propria frankes.
Apariţia şi dezvoltarea managementului resurselor umane a avut şi
are multiple influenţe favorabile asupra managementului general, deoarece
pulsurile naţionale şi metodologice pe care le generează impulsionează progresele
cunoaşterii ştiinţifice.
Managementul resurselor umane este un termen recent, mai modern,
pentru ceea ce s-a numit tradiţională administrarea personalului, relaţii industriale,
conducerea activităţilor de personal, dezvoltarea angajaţilor, managementul
personalului.
 În concepţia multor autori, "managementul personalului" şi
"managementul resurselor umane" se referă la acelaşi lucru, deoarece persoanele
din cadrul organizaţiei reprezintă sursele umane ale acesteia2.
Managementul resurselor umane este un termen modern care în
perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniului
managementului şi a cărui folosire se extinde treptat, ceea ce a determinat ca în
anul 1989, Societatea Americană pentru Administrarea Personalului să-şi schimbe
denumirea în Societatea pentru Managementul Resurselor Umane.
Managementul resurselor umane propune o abordare sau o tratare
totală globală, interdisciplinară şi profesională a problematicii personalului din
cadrul unei organizaţii.
Deşi a apărut ceva mai târziu, larga proliferare a managementului
resurselor umane se explică prin faptul că răspunde unor necesităţi acute, prin
specificitatea obiectivelor urmărite şi prin utilitatea sa practică deosebită.
De aceea termenul de management al resurselor umane sugerează şi
faptul că problemele umane privesc pe toţi managerii şi nu doar pe aceia din
compartimentul de personal.
În urma studiilor efectuate cu privire la organizarea şi divizarea
muncii s-a conturat alături de celelalte funcţiuni ale organizaţiei, funcţiunea de
personal.
Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul proceselor din cadrul
unei organizaţii prin care se asigură resursele umane necesare, precum şi utilizarea,
dezvoltarea şi motivarea acestora.
Funcţiunea de personal desemnează o grupare sistematică, pe baze
raţionale, de activităţi specializate, omogene şi complementare, desfăşurate de
persoane cu o anumită pregătire de specialitate.
2
Burloiu, P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997
 Funcţiunea de personal s-a transformat, cu timpul, în funcţiune a
resurselor umane, strunind apoi managementul resurselor umane, care reprezintă nu
o schimbare de nume, ci o schimbare de conţinut.
În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiţii
date managementului resurselor umane, unele dintre ele fiind destul de dezvoltate.
Diferenţele dintre aceste definiţi ascund atât aspecte formale, de formulare, cât şi
unele deosebiri privind filosofia care stă la baza interpretării problematicii umane.
Numeroşi specialişti în domeniu au definit managementul resurselor
umane astfel:
 toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept obiective:
conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea
socio-umană;
 abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării
resursei - cheie a unei organizaţii;
 funcţionarea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în
vederea realizării obiectivelor individuale şi operaţionale;
 fixarea obiectivelor în raport cu oamenii , realizarea şi controlul
acestora într-o logică a sistemului;
 complexul de activităţi orientate către utilizarea eficientă a capitalului
uman, în scopul realizării obiectivelor organizaţionale simultan cu
satisfacerea nevoilor angajaţilor;
 toate deciziile şi proiectele manageriale care afectează sau influenţează
direct oamenii sau resursele umane, care muncesc pentru organizaţie;
 ansamblul deciziilor care afectează relaţiile dintre principalii parteneri
sociali, meniţi să asigure sporirea productivităţii şi a eficienţei
activităţii economice;
  ansamblul activităţilor de ordin operaţional şi de ordin energetic care
permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;
 complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea
personalului, selecţia, încadrarea, utilizarea prin organizarea
ergonomică a muncii, stimularea materială şi morală, până în
momentul încetării contractului de muncă.
Prin examinarea definiţiilor managementului resurselor umane se pot
trage unele concluzii care reflectă de fapt stadiul de dezvoltare şi consolidare a
teoriei şi practicii manageriale în acest nou domeniu de activitate.
Majoritatea definiţiilor pot fi considerate juste şi conforme cu
realitatea din punctul de vedere din care au fost formulate, unele dintre acestea pot
fi apreciate ca fiind insuficient de cuprinzătoare faţă de problematica deosebit de
complexă a managementului resurselor umane. Unele din defini]iile menţionate
reflectă în primul rând filosofica care stă la baza interpretării problematicii
respective, preocupările de specialitate ale autorilor, prezentând doar fragmentar
sau unilateral conţinutul şi obiectivele managementului resurselor umane.
Parcurgând şi analizând diferitele definiţii prezentate, se poate
aprecia că, în prezent nu există o definiţie oficială, unanim acceptată a
mangementului resurselor umane şi care să întrunească consensul specialiştilor în
domeniu.

1.3. PRINCIPALELE ACTIVITĂŢI ALE M.R.U.

Conţinutul managementului resurselor umane este dat şi de

multitudinea şi diversitatea activităţilor care trebuiesc desfăşurate, corelate şi
armonizate în domeniul resurselor umane.
 În încercările de a aprecia cât mai exact şi mai complet principalele
domenii de activitate ale managementului resurselor umane, au fost formulate
numeroase opinii care poartă amprenta ţării de provenienţă a autorilor.
Astfel, Socitatea Americană pentru Pregătire şi Dezvoltare (ASTD)
identifică nouă domenii principale de activitate ale managementului resurselor
umane ;
 pregătire şi dezvoltare;
 organizare şi dezvoltare;
 organizarea/proiectarea posturilor;
 planificarea resurselor umane;
 selecţia şi asigurarea cu personal;
 cercetarea personalului şi sistemele informaţionale;
 recompense/avantaje sau ajutoare acordate;
 consilierea privind problemele personale ale angajaţilor;
 sindicat/relaţii de muncă.
Unii autori - C.D.Fischer, L.F. Schoenfeldt, J.B. Show - au adăugat
domeniilor prezentate şi alte activităţi pentru circumscrierea cât mai exactă a
conţinutului managementului resurselor umane3 :
 managementul strategic al resurselor umane;
 oportunităţi egale de angajare;
 planificarea carierei;
 comportamentul organizaţional;
 negocierile colective;
 evaluarea funcţiunii de resurse umane;
 programul de lucru;
3
Ristea M., Zara Şt., „Bugetul în conducerea întreprinderii”, Ed. Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1984
  disciplina şi controlul.
Dacă se are în vedere literatura de specialitate franceză, ne
evidenţiază faptul că, potrivit unei conduite naţionale, în concepţia managementului
resurselor umane funcţiunea de personal presupune zece aspecte:
 administrarea curentă;
 gestiunea resurselor umane;
 formarea;
 dezvoltarea socială;
 gestiunea costurilor de personal;
 informarea şi comunicarea;
 relaţiile sociale;
 consilierea ierarhică şi gestiunea de personal;
 relaţiile externe.
Activităţile managementului resurselor umane sunt deosebit de
variate iar conţinutul acestora nu este de aceeaşi natură, deoarece activităţile
respective pot fi operaţionale, administrative sau strategice.
Modificarea priorităţilor în abordarea problematicii resurselor umane
variază nu numai de la o organizaţie la alta, ci şi de la o ţară la alta sau în timp.
Intensitatea de manifestare a diferitelor activităţi din domeniul
managementului resurselor umane, are loc în mod diferit de la o organizaţie la alta
precum şi de la o etapă la alta în funcţie de condiţiile concrete ale acestora.

1.4. ETAPELE DE DEZVOLTARE ALE M.R.U.

Pe parcursul timpului şi în domeniul funcţiunii de personal sau al

managementului resurselor umane pot fi identificate sau individualizate diverse
periodizări sau etape de dezvoltare. Aceste etape reprezintă stadiile în evoluţia
funcţiunii de personal sau în definitivarea conţinutului managementului resurselor
umane, care însă au generat unele deosebiri de opinie.
Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de
specialitate în domeniul managementului resurselor umane este4:
1. Etapa empirică - îşi are începuturile în cele mai vechi timpuri şi
include preocupările în domeniu până la sfârşitul veacului al XIX-lea. Această
etapă reprezintă etapa timpurie a preocupărilor în domeniul resurselor umane,
conturată înainte ca activităţile referitoare la personal să devină un domeniu
specializat al managementului.
2. Etapa bunăstării şi prosperităţii - este perioada de avânt a
capitalismului, concretizată prin creşterea complexităţii activităţilor desfăşurate şi
care a dus nu numai la modificări în structura proceselor de muncă, ci şi la
intensificarea preocupărilor în domeniul funcţionării de personal prin folosirea unor
metode şi tehnici specifice.
3. Administrarea personalului - este etapa de dezvoltare a funcţiunii
de personal care în timp poate fi localizată în perioada dintre cele două războaie
mondiale şi în care apar noi cerinţe în domeniul resurselor umane datorită creşterii
mărimii organiza]iilor şi complexităţii activităţii.
Obiectivele urmărite în această etapă au în vedere mai mult
organizaţia, ca agent economic datorită mecanismelor de piaţă care erau suverane şi
exprimau mai puţin preocuparea pentru problemele angajaţilor. Schimbările
semnificative produse în modelele sociale au ca rezultat dezvoltarea
compartimentelor de personal sau a serviciilor specializate. Crearea unor
compartimente de personal s-a datorat şi faptului că unele abuzuri şi favoruri au
devenit intolerabile.
4
Constantinescu A. D. (coordonator) – „Analiza managerială a firmei”, Ed. Colecţia Naţională, Bucureşti, 1993
 4. Managementul personalului - faza de dezvoltare - este etapa
specifică perioadei celui de-al doilea război mondial şi a anilor '50 când
reconstrucţia postbelică, internaţionalizarea crescândă a economiei au creat condiţii
pentru dezvoltarea funcţiunii de resurse umane.
Începe să fie asigurată întreaga gamă de activităţi specifice funcţiunii de
personal. Activităţile de personal se desfăşoară în primul rând la nivel tactic şi mai
puţin la nivelul obiectivelor strategice.
5. Managementul personalului - faza natură - este specifică anilor '60
şi '70 şi se caracterizează printr-o abordare cât mai complexă a problematicii
resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în
strategia resurselor umane şi în probleme strategice ale organizaţiei precum şi
printr-o mai mare preocupare pentru o implicare sporită a personalului în realizarea
obiectivelor organizaţionale.
În această etapă are loc o maturizare a funcţiunii de personal prin
extinderea activităţilor din etapele anterioare şi prin abordarea sistematică a tuturor
activităţilor de personal.
6. Managementul resurselor umane - prima fază - este caracteristică
perioadei antreprenoriale a anilor '80.
Este perioada când se conturează managementul resurselor umane,
iar funcţiunii de personal i se conferă acelaşi statut ca şi celorlalte funcţiuni ale
organizaţiei.
Are loc o nouă restructurare a funcţiunii de personal prin închiderea
în cadrul acesteia a unor activităţi ca: planificarea şi dezvoltarea carierei, motivarea
personalului, recompensa legată de performanţă, securitatea şi sănătatea angajaţilor
şi o descentralizare a obiectivelor operaţionale ale funcţiunii de personal.
7. Managementul resurselor umane - a doua fază - declanşată la
începutul anilor '90.
 Caracteristicile acestei etape apar ca o reacţie faţă de cele mai
preocupate trăsături ale culturii organizaţionale, ca de exemplu individualismul şi
lăcomia.
Apar concepte relativ noi; managementul culturii, plata legată de
performanţă sau dezvoltarea managementului.
Această continuă dezvoltare a managementului resurselor umane a
dus în cele din urmă la transformarea sa treptată dintr-un domeniu strict definit şi
îngust într-o funcţiune strategică şi coerentă.

1.5. IMPORTANŢA ANALIZEI, PROIECTĂRII ŞI EVALUĂRII

POSTULUI

Analiza, proiectarea şi reproiectarea posturilor reprezintă unele

dintre cele mai importante şi totodată destul de complexe activităţi ale M.R.U.
Aplicarea principiului "omul potrivit la locul potrivit" presupune cunoaşterea
cerinţelor şi exigenţelor fiecărui post.
Proiectarea managerială şi domeniul resurselor umane dovedeşte că
analizele posturilor, efectuate cu profesionalism cât mai complet şi mai complex
permit o înţelegere mai profundă a conţinutului acestora, a cerinţelor
comportamentale pe posturi.
Actualizarea politicilor şi programelor de personal de organizaţie
impune reînnoirea resurselor lor de diagnostic.
Cu toate că necesită mult timp şi efort însemnat, activităţile de
analiză şi proiectare a posturilor trebuie realizate cu grijă şi profesionalism,
deoarece de rezultatele obţinute depinde evaluarea corespunzătoare a
performanţelor organizaţionale în general şi a celor individuale în special.
 Fără o cunoaştere cât mai exactă a cerinţelor sau exigenţelor fiecărui
post nu pot fi dezvoltate eficient nici celelalte activităţi din domeniul resurselor
umane.
Posturile sunt deosebit de importante atât pentru indivizi sau angajaţi
cât şi pentru organizaţie. Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului
acestora, a standardului de viaţă sau a experienţei lor profesionale, pot aduce
venituri sau chiar sensul unor valori. Pentru organizaţie posturile sunt componente
primare ale structurii organizatorice, iar atenţia sporită care li se acordă se explică
prin multiple implicaţii pe care le au în primul rând asupra funcţionalităţii şi
eficienţei structuri organizatorice precum şi asupra realizării obiectivelor
organizaţiei5.
Fiecare organizaţie trebuie să ofere angajaţilor săi posturi cât mai
adecvate şi să se asigure că posturile respective sunt astfel definite sau proiectate
încât permit îndeplinirea obiectivelor stabilite.

5
Cornel Rusu, „Managementul resurselor umane”, Editura Sylvi, Bucureşti, 2000;
CAPITOLUL 2

NOŢIUNI DE PSIHOLOGIE MANAGERIALĂ ŞI SOCIOLOGIE

ORGANIZAŢIONALĂ

2.1. PERSONALITATEA MANAGERIALĂ

2.1.1. Definire
 Omul este considerat ca „unitate bio-psiho-socială, ca purtător al
funcţiilor epistemice, pragmatice si axiologice”. In sens restrictiv, psihologia
consideră personalitatea ca „un macrosistem al invarianţilor informali şi
operaţionali ce se exprimă constant in conduita şi sunt definitorii pentru un anumit
subiect”.(cf. Paul Popescu Neveanu, Dicţionar de psihologie) Psihologia
managerială studiază insă personalitatea managerului (conducătorului) din
perspectiva realizării funcţiilor sale, deoarece realizarea performantă a activităţii
manageriale presupune implicarea sistemului psihic, în mod profund şi de aceea
psihologia manageriala constituie o latură aparte, relativ nouă a psihologiei6.Sub
raport conexional, psihologia managerială are în vedere relaţiile dintre manager şi
colaboratori, se interesează de optimizarea lor într-un mod silenţios cu minimum de
efecte tensionale şi conflictuale şi maximum de productivitate şi
satisfacţie.Capacitatea conducătorului se defineşte prin reuşita în a influenţa
colaboratorii în sens pozitiv, managerul trebuie „să-i facă pe alţii să facă”.
Personalitatea, în general are o serie de însuşiri, printre care unele de bază cum ar fi:
aptitudinile, temperamentul şi caracterul, care alături de sistemul psihic al fiecărui
om sunt implicate, cu grade diferite în activitatea manageriala, funcţie de anumiţi
factori subiectivi sau obiectivi.

2.1.2. Efectul benefic al unor factori comportamental-manageriali

Factorii în discuţie sunt „specifici” meseriei sau artei de a conduce,

însă din punct de vedere psihologic ei pot fi temeinic analizaţi şi clasificaţi. Evident,
aceşti factori personologici participă mai mult sau mai puţin la activitatea de
conducere, unii au efecte pozitive, alţii negative funcţie de diferitele situaţii
6
Boudon, R. – Tratat de sociologie, Bucureşti, 1992, Editura Humanitas;
concrete. Iată factorii care au fost cercetaţi şi care se cer testaţi în selecţia
managerilor.
1. factori fizici (talie, greutate, caractere antropologice,
temperament, stare sanitară, rezistenţă fizică, etc.);
2. coeficient de inteligentă;
3. încrederea in sine;
4. sociabilitatea;
5. puterea de voinţa;
6. capacitatea de influenţare;
7. entuziasmul;
8. generozitatea;
9. stăpânirea de sine (Continentia sui maximum imperium est.
„Stăpânirea de sine este cea mai mare putere.”)
10. intuiţia
Dintre factorii care au efect benefic (potrivit cercetătorilor americani)
iată care sunt aceştia7:
 surâsul (zâmbetul);
 privirea;
 strângerea de mână;
 o vorbă bună;
 un gest amical;
 politeţea;
 buna dispoziţie;
 amabilitatea;
 serviabilitatea;

7
Nicolescu O., Verboncu I. – „Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1996;
 vestimentaţia;
 salutul;
 etc.
Zâmbetul e acreditat cu o influenţă aşa de mare în relaţiile inter
umane încât se preconizează constituirea unei noi ştiinţe numită „zâmbetologie”. Se
pare că în diferite culturi zâmbetul are diferite semnificaţii specifice.
În cadrul diferitelor contacte pe care le are un manager atât în cadrul
firmei proprii cu proprii săi angajaţi sau cu oaspeţi, clienţi, trebuie imperios să ţină
seama de numeroase reguli, etichete sau altfel spus factori,
deoarece managerul nu este un simplu conducător ci un reprezentant şi mai mult un
exemplu8.
Factorii enumeraţi mai sus desemnează altfel spus un cod al
manierelor elegante sau denotă cultura personală, care pentru un manager se impune
a fi bogată, şi care este un atribut durabil şi permanent al omului, indiferent de loc
de timp sau de împrejurări.

2.1.3. Managerul şi condiţiile acţionale

În situaţii normale, în care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe

depistarea şi analiza completă a alternativelor, sunt preferaţi conducătorii calmi,
echilibraţi, răbdători, cu măsură, democraţi, cu deplină stăpânire de sine, cu rol
tonifiant şi stimulativ in activitatea grupului.

8
Cornel Rusu, „Managementul resurselor umane”, Editura Sylvi, Bucureşti, 2000
 Pe câta vreme, acelaşi manager se confruntă inevitabil şi cu condiţii
grave, de criza, ce pot pune în pericol existenţa structurii organizaţionale, caz în
care sistemul psihic este solicitat la maxim transformând practic, pentru o perioadă
cel puţin, persoana în cauză în una energică, curajoasă, decisă, fermă, autoritară,
care se orientează repede în context apelând la diferite mijloace pentru a depăşi
obstacolul.
Conflictul, se manifestă cu preponderenţă în zilele noastre, el începe
a-şi face simţită prezenta în mod latent odată cu perceperea unei situaţii
problematice care solicită acţiuni rezolutive. Rezolvarea disensiunilor ivite în cadru
unei organizaţii este extraordinar de problematică întrucât este necesar a se ţine
seama de un noian de elemente. Conflictele pot apărea fie la nivel individual, fie la
nivel de grupuri sau fie în interiorul organizaţiei ori în afara ei, ne mai vorbind de
cauzele care generează tensiunile premergătoare conflictului.
Realitatea socială este istorică, în sensul că fiind supusă devenirii
implică inevitabil schimbarea. Problema este de a înţelege sensul real al schimbării
ireversibile şi de a canaliza eforturile individuale şi de grup spre realizarea
ritmurilor şi proporţiilor devenirii obiective. Sistemele de valorii ca şi sistemele şi
structurile organizatorice sunt relative la anumite contexte care pot genera conflicte,
însă, tot acestea pot genera şi setul de soluţii posibile.
Practica managerială modernă a demonstrat că dezamorsarea
conflictelor este posibilă prin utilizarea cu abilitate a mobilităţii socio-profesionale (
elementele care întreţin surse tensionate posibile de a genera conflict pot fi
suprimate prin expedierea lor în cadrul altor structuri ).
La nivel microsocial, conflictul cel mai cunoscut şi mai „practicat”
este greva. Ca modalităţi de desfăşurare al acestui conflict se cunosc numeroase
variante: greva în şah, greva perlată, greva de non-colaborare, greva inversă, greva
poloneză, greva de solidaritate, greva japoneză, etc. Dezamorsarea conflictelor de
acest gen presupune tratarea unităţilor subalterne nu ca parteneri egali ci în calitate
de asociaţi virtuali, aşadar uzând de diplomaţie. „Tratativele” în cazul diplomaţiei se
derulează pe calea găsirii unei soluţii acceptate reciproc. Alte metode de
dezamorsare sunt şi compromisul sau rezolvarea individuală analitică, însă cea mai
eficientă metodă s-a dovedit a fi procedura profilactică prin care se ţine sub control,
prin analiză permanentă totalitatea surselor tensionale şi se dezamorsează în timp
util pentru a se împiedica evoluţia spre conflict.

2.2. ACTIVITATEA MANAGERIALĂ

2.2.1. Definire şi caracterizare

2.2.1.1.DEFINIRE
A conduce un sistem socio-economic înseamnă, în esenţă, a realiza,
prevedea, deciziona, organiza, comanda, coordona şi controla de aşa natura încât
funcţiile sistemului în ansamblul său să realizeze la modul optim scopurile şi
obiectivele acestui sistem.
Managementul este un termen englezesc de origine franceză. Autorul
francez Jean Chevalier, în lucrarea sa „Organization” susţine că termenul
„management” este derivat din cuvântul francez „menage” care semnifică „l’ordre
et le train d’une maison” (organizarea şi dirijarea unei case). In contextul de faţă
activitatea managerială se identifică cu accepţiunea conceptului de management ca
proces. Managementul ca proces are o definiţie mai cuprinzătoare care ar suna
astfel: „Managementul dirijează sistemele în contextul unui mediu dinamic, urmând
o funcţionare eficientă şi corectă din punct de vedere social-juridic”.
 2.2.1.2 CARACTERIZAREA GENERALĂ A ACTIVITĂŢII
MANAGERIALE

Întrucât managementul ca proces se realizează prin decizii, iar

deciziile se iau în condiţii de mediu dinamic de mare complexitate, ştiinţa
managerială pune capăt managementului exclusiv ca artă, specific perioadelor în
care deciziile se luau şi se bazau pe talent, pe experienţă şi uneori pe „metoda
încercărilor”. Arta managementului este suplimentată progresiv de ştiinţă, mai
precis în etapa de azi există câteva caracteristici care obligă la transformarea
managementului din artă în management ca ştiinţă şi artă cum ar fi9:
 numărul de variante de rezolvare a problemelor s–a mărit considerabil;
 consecinţele deciziilor sunt foarte greu de previzionat datorită creşterii
incertitudinii;
 costul erorilor a devenit tot mai mare datorită dimensiunilor
neplăcerilor.
Importanţa managementului ca proces poate fi evidenţiată analizând
doar o latura a sa, şi anume, contabilizarea şi analiza costurilor într-o perioadă.
Atraşi de fascinaţia puterii şi de consecinţele ce decurg din deţinerea
şi exercitarea acesteia, numeroşi cercetători au insistat pe dimensiunile economice
şi politice ale conducerii, ceea ce este oarecum greşit pentru că, înainte de toate, azi,
conducerea trebuie interpretată ca relaţie socială specializată. Complexitatea fără
precedent şi mereu crescândă a spaţiului social aduce tot mai multe argumente
pentru o ştiinţă a conducerii elaborată în registru interdisciplinar.
În ultimii ani s-au conturat o serie de curente noi în management,
printre care „managementul japonez” şi „excelenţa în conducerea afacerilor” care

9
Boudon, R. – Tratat de sociologie, Bucureşti, 1992, Editura Humanitas
reprezintă răspunsuri ale managementului la intensificarea cerinţelor factorului
uman şi vizează o folosire cât mai deplină a angajaţilor.
Având în vedere specificul relaţional al vieţii sociale, constituirea de
structuri organizatorice flexibile şi inovarea permanentă a întregului echipament
care „asistă” luarea deciziilor eficiente reprezintă „secretul” succesului în practica
efectivă a conducerii. Reproiectarea întregului sistem de conducere în funcţie de
exigenţele fiecărei etape necesită o educare a sensibilităţii liderilor faţă de schimbări
şi faţă de instrumentele cu care evaluează efectele propagate ale schimbărilor
ireversibile.
Tehnologia conducerii denumeşte etapele, fazele, procedurile de
lucru, echipamentele tehnice şi programele folosite în raportarea rezolutivă la
numărul şi natura problemelor, respectiv know-how-l (felul în care se face) actului
de conducere.
Conducerea ca proces social complex, defineşte aşadar, unitatea
funcţională dintre structuri de conducere şi activităţi de conducere. Praxismul
decizional cuprinde munca de proiectare a structurilor organizaţionale compatibile
cu arhitectura conducerii.
Modelele de comportament decizional trebuie gândite şi ele istoric,
adică într-o dinamică sincronă cu dinamica sistemelor sociale în care se exercită.

2.2.2. Stiluri de conducere şi eficienţa lor productivă şi umană

2.2.2.1.STILURI DE CONDUCERE
Trecerea la conducerea colectivă cerută de specificul producţiei
moderne înalt specializate a impus generalizarea unui stil participativ pentru munca
şi conducerea fiecărei organizaţii eficiente. In acest context practica organizării pe
baze moderne ale producţiei a promovat şi afirmat ireversibil importanţa subiectului
colectiv al conducerii în procesul accentuării diviziunii muncii.
Actului decizional în industria modernă defineşte stilul de muncă şi
de conducere ca un „ansamblu unitar de modalităţi de acţiune cu caracter relativ
stabil, prin care organele decizionale şi executive contribuie la materializarea
scopurilor şi obiectivelor date”.
Având în vedere dimensiunea psihologică a problemei, s-a stabilit un
relativ consens asupra stilurilor de conducere definite de K. Lewin în urma studierii
grupurilor mici10:

 Liderul democratic – cel care-i stimulează pe membrii grupului să-şi

exprime opiniile şi nevoile, încurajând participarea directă la influenţarea calităţii
orientării deciziei.

 Liderul autocratic – trece totul prin filtrul propriilor criterii de evaluare

considerate ca exclusive. Reţeaua de conducere este în stea, în jurul conducătorului
plasat în centrul tuturor mesajelor.

 Liderul „laissez fair” – lasă lucrurile să meargă de la sine în virtutea

spontaneităţii relaţiilor de grup care uneori degenerează anarhic.
Din multitudinea de clasificări, conducerea polarizează în raport cu
două stiluri - democratic/autoritar – după modul în care fiecare lider operaţionează
raportul dintre autoritate şi putere. De menţionat este faptul că exercitarea autorităţii
este legitimă numai în spaţiul puterii fiind o parte a acesteia, întrucât toate status-
rolurile care conţin posibilităţi de a influenţa relaţiile interumane circumscriu
domeniului conducerii iar deţinătorii acestora se numesc lideri.
10
Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1999
 Dintre principalele funcţii pe care liderul trebuie să le îndeplinească
pentru a-şi onora învestitura amintim: funcţii executive (organizare, iniţiativă,
reprezentare, coordonare, control) şi funcţii de menţinere (cristalizare, facilitare,
sprijin, simbol, ideal, model, etc.).
După modul în care sunt personalizate aceste funcţii prin integrarea
lor efectivă în prescripţiile de status-rol se poate vorbi de prestigiul
liderului, element deosebit de important pentru calitatea participării la realizarea
obiectivelor comune.
În principiu liderii pot fi aleşi sau numiţi. Spre deosebire de primii,
cei numiţi trebuie să-şi demonstreze sau să-şi câştige autoritatea prin diferite
realizări personale. In colective, ca sisteme complexe de muncă, se poate ca
autoritatea de drept să nu coincidă cu cea efectivă a persoanei respective, iar
modalităţile de câştigare a autorităţii să nu fie încununate de succes. Contradicţia
principală dintre autoritatea investirii şi cea oferită de capacitatea persoanei se
rezolvă prin perfecţionarea neîntreruptă a criteriilor de selecţie şi formare a cadrelor
de conducere.
Cea mai importantă problemă la nivelul colectivului de muncă este
aceea ca liderul să se ridice la autoritatea deţinută la nivelul organigramei. In caz
contrar, exercitarea autorităţii prin sprijinirea exclusiv pe poziţia deţinută în ierarhie
conduce la lipsa de colaborare, în plan uman, şi la eşec, în planul realizării
obiectivelor tehnico-economice. Cunoaşterea capacităţilor reale ale membrilor
colectivului şi delegarea autorităţii şi a status-rolurilor corespunzătoare fiecăruia
constituie garanţia succesului sigur şi modalitatea confirmată de practică pentru
constituirea unor colective înalt coezive şi performante.
 Deşi indisociabil de individ, silul de conducere în cadrul colectivului
este o „autentică variabilă organizaţională, afectând persoanele, relaţiile dintre ele
precum şi organizaţia în întregul ei”11.
Ca factori care determină formarea şi exercitarea stilului de
conducere, foarte frecvent vehiculaţi în literatura de specialitate amintim: natura
sarcinii, complexul situaţional, calităţile umane şi profesionale ale cadrelor de
conducere (atitudinea morală pozitivă, stăpânirea ariei problematice proprii
conducerii, valorificarea superioară a potenţialului participativ al colaboratorilor),
orientarea şi mentalitatea conducerii.
Orientarea actuală în conducerea colectivelor din întreprinderi
vizează generalizarea şi materializarea praxiologică a stilului democratic-
participativ, care valorifică plenar atât variabilele de tip grup, cât şi pe cele
individuale. In acest sens, Ion Moraru, făcând o competentă analiză a raporturilor
dintre stilurile de conducere şi tipurile de temperament, stabileşte următoarele stiluri
de conducere:
 stilul autoritar;
 stilul democrat;
 stilul liber;
 stilul paternalist;
 stilul majoritar;
 stilul liber în discuţii;
 stilul autoritar strict;
 stilul autoritar binevoitor;

 stilul autoritar incompetent;

11
Nicolae, O., Verboncu, I. – Management şi eficienţă, Editura NORA, Bucureşti 1996
 stilul democrat autentic;

 stilul pseudo-democrat12.

Conform cercetărilor în domeniul ştiinţelor socio-umane se disting

următoarele stiluri:
 stilul caracterizat prin interes pentru producţie, dar slab pentru
problemele umane;
 stilul caracterizat prin interes mare pentru problemele umane şi scăzut
pentru producţie;
 stilul caracterizat prin interes slab atât pentru producţie cât şi pentru
problemele umane;
 stilul caracterizat prin interes moderat pentru ambele;

 stilul caracterizat prin interes mare pentru ambele;

Se mai preferă clasificarea stilurilor după mai multe criterii,

propunându-se următoarele tipuri13:
 negativul (nu dispune de nici una sau de aproape nici una dintre cele
trei dimensiuni);
 birocratul (preocupat doar de randament);

 altruistul (interesat doar de contactele umane);

 autocratul (nu vede decât sarcina);

12
Hada T. – „Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare a societăţilor comerciale”, Ed. Intercredo,

Deva, 1997

13
Constantinescu A. D. (coordonator) – „Analiza managerială a firmei”, Ed. Colecţia Naţională, Bucureşti, 1993;
 autocratul binevoitor (la sarcină se adaugă şi orientarea spre
randament);
 ezitantul (orientat spre sarcină şi contacte umane);
 realizatorul (deţine toate cele trei orientări în egală măsură).

2.2.2.2. EFICIENŢA PRODUCTIVĂ ŞI UMANĂ A STILURILOR

DE CONDUCERE

Eficienţa stilurilor de conducere defineşte posibilităţile liderului de a

genera participarea performantă a membrilor colectivului la realizarea în condiţii de
randament maxim a prescripţiilor aferente status-rolurilor pe care le deţin. Eficienţa
vizează, aşadar, calitatea relaţiilor de cooperare, asupra cărora se atrage atenţia
astfel: cooperarea nu este o simplă însumare ci o sinteză calitativ superioară, a
individualităţilor; ea produce şi instituie o noua forţă productivă.
Eficacitatea cea mai mare o prezintă stilul de conducere centrat pe
sarcina grupului, în măsura în care menţine coeziunea internă a grupului şi relaţii de
cooperare între acestea şi celelalte grupuri din colectiv.
Maturitatea organizatorică a grupului primar de sarcină rămâne
hotărâtoare pentru continuarea în condiţii de eficienţă a activităţii, chiar şi în
perioadele de schimbare a liderilor şi de promovare a unui nou stil de conducere la
nivelul colectivului. Această maturitate organizatorică explică, în fond,
continuitatea funcţională din fazele de tranziţie dintre două stiluri diferite de
conducere şi întăreşte convingerea că numai o bază democratică de conducere face
posibilă depăşirea cu succes a conjuncturilor mai puţin favorabile din viaţa
colectivului.
 Specializarea tot mai accentuată a tuturor tipurilor de activitate a
impus o nouă necesitate: profesionalizarea activităţii de conducere. Emanciparea
progresivă a deciziilor constituie o inepuizabilă resursă de creativitate
organizatorică şi eficienţă tehnică productivă a colectivelor de oameni.
Profesionalizarea actului de conducere nu vizează însă desemnarea de „profesionişti
pe un post tehnic. Selecţia profesioniştilor cu responsabilităţi umane va trebui
orientată spre probe de personalitate şi teste de situaţii sociale. In stabilirea
criteriilor de selecţie va trebui să se pornească de la o analiză profesiografică a
funcţiilor liderului.
Cercetările concrete au demonstrat că stiluri de conducere diferite
afectează diferit eficienţa activităţii, neputându-se standardiza şi cu atât mai puţin
stabili reţete pentru exercitarea prerogativelor conducerii. Stilurile de conducere
sunt, aşadar, inegal eficiente în funcţie de specificul situaţiei, astfel încât în prima
fază de închegare a colectivului un stil de conducere autoritar este recomandabil şi
mai eficient decât unul democratic, pe când într-o fază avansată, când membrii au
ajuns la o bună cunoaştere reciprocă şi la convingerea necesităţii de a coopera, stilul
democratic de conducere este mult mai eficient.
Stilul de conducere îşi relevă eficienţa şi în funcţie de condiţiile
social-istorice şi de structura socială a sistemului social global. Astfel stilul
cooperativ specific conducerii moderne se orientează în egală măsură spre sarcinile
de producţie şi spre relaţiile umane.
În condiţiile organizării actuale, organizare cerută de noua diviziune a
muncii specifică revoluţiei ştiinţifico-tehnice contemporane, materializarea
structurilor conducerii moderne indică o resursă de competenţe încă insuficient
valorificată. Toate acestea, însă, presupun o ridicare continuă a culturii
profesionale, ca premisă pentru promovarea şi generalizarea unei noi culturi a
muncii umanizate: munca nu ca instrument al asigurării subzistenţei, ci ca
modalitate esenţială de exprimare a personalităţii, sub semnul iniţiativei şi
opţiunilor valorice individuale.
Eficienţa stilurilor de conducere nu se reduce la randamentul tehnico-
economic ridicat ci presupune şi o creştere a calităţii relaţiilor umane şi anume a
calităţii umane a relaţiilor de cooperare în procesul de producţie. Pe aceste
coordonate stilul de conducere îşi aduce o contribuţie valoroasă la „umanizarea
muncii”.

2.3. CARACTERUL, TEMPERAMENTUL ŞI APTITUDINILE

MANAGERULUI

2.3.1. Caracterul şi trăsăturile de caracter

Caracterul poate fi definit, mai mult sau mai puţin metaforic, drept o
constelaţie de atitudini, valori, norme, acte de conduită, fenomene cognitive,
afective şi volitive integrate într-un sistem complex, deschis, ierarhizat, relativ
stabilizat ce formează esenţa valorică a persoanei. Caracterul este rezultanta psiho-
morală, instanţa normativă şi orientativ-acţională a persoanei.
Conţinutul caracterului se exprimă printr-o multitudine de trăsături de
caracter, dintre care mai importante pentru un manager ar fi14:
 orientarea caracterului;
 stăpânirea de sine;
 bogăţia caracterului;
 consistenţa;
 generozitatea;

14
Constantinescu A. D. (coordonator) – „Analiza managerială a firmei”, Ed. Colecţia Naţională, Bucureşti, 1993;
 puterea;
 supleţea;
 disciplina;
 optimismul; etc.
Analizându-le pe fiecare dintre acestea, individual, am putea creiona
o imagine a ceea ce înseamnă un ”caracter frumos”. Astfel orientarea caracterului se
exprimă în capacitatea persoanei de a selecta influenţele externe, materiale şi socio-
culturale după criterii moral-valorice şi de a răspunde la ele prin reacţii atitudinal-
comportamentale adecvate.
Prin termenul de bogăţie a caracterului înţelegem multitudinea,
varietatea şi complexitatea atitudinilor, valorilor, normelor selectate, asimilate şi
care au devenit elemente relativ perene ale persoanei, adică fondul ei psiho-socio-
moral.
Stăpânirea de sine este o însuşire a persoanei ce se manifestă prin
imposibilitatea ei de a-şi domina impulsurile, de a amâna reacţia atitudinal-
comportamentală sau în anumite condiţii, impuse de împrejurări, de a o direcţiona în
conformitate cu prescripţiile moral-valorice.
Consistenţa se referă la concordanţa dintre idee, atitudine, vorbă şi
faptă, dintre norma morală şi comportament.
Generozitatea vizează înclinaţia atitudinal-comportamentală altruistă,
sensibilitatea faţă de nevoile altora, dorinţa de a le veni în ajutor într-o formă
dezinteresată.
Puterea exprimă capacitatea persoanei de a domina împrejurările şi de
a se domina pe sine, fermitatea şi perseverenţa de a-şi impune atitudinile şi a-şi
realiza scopurile cu mijloace moral valorice social instituite.
 Supleţea, în lucrările de specialitate, este înţeleasă ca deschiderea
persoanei la lumea valorilor, asimilarea continuă a normelor şi transformarea lor în
acte de comportament intrinsec motivate.
Disciplina vizează încadrarea optimă a persoanei într-un sistem de
norme şi respectarea cu stricteţe a prevederilor sale.
Optimismul este acea trăsătură de caracter ce exprimă încrederea
persoanei în sine, în ceilalţi şi în viaţă.
Pe lângă aceste trăsături enumerate şi explicate mai există şi
numeroase altele, însă unele dau ceea ce se numeşte „făcutul”, adică se spune
„parcă e făcut pentru asta”; dintre acestea amintim:

 Abilitatea de a analiza dileme. Din punct de vedere intelectual, managerul

necesită abilitatea de a face o „analiză a dilemei” deoarece organizaţia se poate
confrunta la un moment dat cu situaţii care par irezolvabile. Conducătorul trebuie
să-şi dea seama dacă există sau nu o dilemă şi dacă să descopere natura ei precum şi
cauza ei reală şi nu cea care se crede a fi cauza. Pentru aceasta conducătorul trebuie
să aibă o capacitate de diagnostic de un tip special. Numai printr-o examinare
competentă a trăsăturii organizaţiei se pot observa relaţiile structurale dintre
diversele subsisteme care formează organizaţia împreuna cu natura interdependentă
a persoanelor, grupurilor, substructurilor şi mediului ei. Pentru a face această
analiză a dilemei e nevoie de percepţie şi intuiţie. Percepţia sau puterea de
pătrundere este vitală, capacitatea de a pătrunde complexitatea situaţiei şi de a izola
variabilele situaţionale-cheie este o sarcină foarte grea. Dacă în hăţişul de detalii nu
se pot regla factorii importanţi şi nu se separă cauzele de simptome, diagnosticul
exact nu e posibil.

 Simţul climatului organizaţional. Intuiţia sau „simţul” trebuie însoţită de

percepţie pentru a putea analiza natura puterii şi politicii din organizaţie. In mod
invariabil oamenii intră în concurenţă cu alţi oameni pentru a obţine influentă
organizaţională sau din alte raţiuni de politică internă. Dacă nu simte intuitiv
climatul organizaţional managerul riscă să fie doar un pion de politică
organizaţională, aşadar el trebuie să dispună de imaginaţie şi flexibilitate
experimentată. Rezolvarea dilemelor este esenţialmente o activitate creatoare. Nici
o situaţie reală de viaţă nu se potriveşte exact în forma propusă de tehnicile standard
sau metodele din manuale. Aproape întotdeauna există diversitate şi împrejurări
unice; de aceea conducătorul trebuie să aibă suficientă imaginaţie să inoveze
adaptări şi să-şi ajusteze conceptele pentru a răspunde cerinţelor reale.

 Integritatea. Este esenţială, ea face parte din categoria atributelor personale

ale conducătorului. El trebuie să fie mai presus de orice, un profesionist în atitudine
şi comportament. Este important ca managerul să aibă acel pragmatism şi acel simţ
al realităţii care să sesizeze că unele dintre acţiunile şi speranţele sale de schimbare,
vor fi frustrate. Un astfel de realism este necesar pentru a evita acele „simptome” de
înfrângere şi retragere care însoţesc de regulă frustrarea resimţita de o persoană care
face eforturi sincere să-i ajute pe alţii.

 Simţul momentului oportun şi capacitatea de a crea legături interpersonale.

Această trăsătură se poate analiza mai ales prin prisma experienţei, însă ea există
într-o oarecare măsură conturat indiferent de experienţă. Evident că timpul poate fi
un element crucial. Momentul oportun poate genera satisfacţii nebănuite dar şi
tulburări nemaiîntâlnite şi nemaiauzite. In ceea ce priveşte relaţiile interpersonale,
managerul trebuie să fie în stare să comunice cu oamenii într-o atmosferă de tact,
politeţe, încredere, prietenie şi stabilitate. Acest lucru este important deoarece
impactul personalităţii lui trebuie minimizat pentru a nu deveni o marionetă lipsită
de personalitate reală.
 2.3.2. TEMPERAMENTUL ŞI MANIFESTAREA

Comportamentul uman, în afară de latura moral-valorică exprimată

prin caracter, mai are şi o dimensiune dinamică exprimată cel mai pregnant prin
temperament care reprezintă un tip de activitate nervoasă superioară.
Temperamentele sunt, în esenţă, modalităţi comportamentale dinamice ce se
manifestă diferenţiat, atât în raport cu sarcina ce trebuie rezolvată cât şi în relaţiile
umane.
Conceptele de temperament (clasificat şi descris de Hipocrate) şi tipul
de activitate nervoasă superioară au fost riguros definite şi cercetate experimental
începând cu I. P. Pavlov. După cum se ştie cercetătorul amintit şi-a fundamentat
cercetarea asupra temperamentelor pe cele două procese nervoase fundamentale ale
sistemului nervos central: excitaţia şi inhibiţia, luând în considerare trei trăsături ale
acestora: forţa, echilibrul şi mobilitatea.
Prin forţă se înţelege de obicei puterea proceselor nervoase
fundamentale. Este vorba în special de puterea celulei nervoase care desigur îşi are
corespondent în puterea proceselor psihice, ca suport anatomo-fiziologic al acestora
şi chiar în forţa musculară.
Echilibrul defineşte raportul dintre cele două procese nervoase
fundamentale, excitaţia şi inhibiţia, proporţia lor la nivelul funcţional al unei
anumite persoane.
Prin mobilitate este descrisă rapiditatea proceselor nervoase
fundamentale, viteza cu care aceste procese se transformă unul în celalalt având un
corespondent, la nivelul fenomenelor psihice, în fluenţa acestora.
Pornind de la aceste trei trăsături I. P. Pavlov descrie patru tipuri de
temperamente care se pliază pe specificul managerial, cum ar fi:
1. tipul puternic, echilibrat, mobil – este corespunzător
temperamentului sanguin, din clasificarea lui Hipocrate, şi beneficiază de prezenţa
tuturor celor trei însuşiri;
2. tipul puternic, neechilibrat, mobil – corespunzător colericului,
este deficitar la echilibru;
3. tipul puternic, echilibrat, inert – corespunzător flegmaticului,
deficitar în ceea ce priveşte mobilitatea;
4. tipul slab – corespunzător temperamentului melancolic
deficitar mai ales în ceea ce priveşte forţa proceselor nervoase fundamentale.
Este cunoscut faptul că temperamente „pure” nu există în realitate cu
atât mai mult în cazul managerilor care sunt „persecutaţi” de un autocontrol
permanent şi în consecinţă temperamentul lor este foarte complex. Ţinând cont de
acest lucru cercetătorii de specialitate au pus în lumină alte categorii de
temperamente, care se bazează pe primele, dar ţinând cont de structura lor au
încercat o combinare, şi iată rezultatul15:
1. Tipul coleric-flegmatic – tipul neechilibrat, lipsit de mobilitate
dar puternic;
2. Tipul sanguin-melancolic – tipul echilibrat, mobil, slab;
3. Tipul flegmatic-melancolic – tipul echilibrat, lipsit de
mobilitate şi slab;
4. Tipul deficitar – tipul negativ la toate trăsăturile.
Se pare că acest model care ia în considerare şi asociaţiile dintre
diferitele tipuri şi temperamente, descrie mai bine situaţia reală, după cum spunea şi

15
Boudon, R. – Tratat de sociologie, Bucureşti, 1992, Editura Humanitas;
I. P. Pavlov, „ne oferă un mozaic temperamental şi mai puţin temperamente în stare
pură”.
În literatura de specialitate se cuantifică în diferite moduri aceste
tipuri temperamentale în vederea stabilirii unui model pozitiv unanim acceptat, însă
acest lucru nu este posibil pentru că situaţiile în care se manifestă managerul sunt
atipice şi ieşite din sfera banalului rutinei. Se vehiculează însă părerea că dintre cele
trei trăsături, echilibrul este trăsătura considerată cu valoare social-umană absolut
pozitivă, deoarece omul bine echilibrat este realmente valoros din acest punct de
vedere. Este adevărat însă, că acest criteriu funcţionează mai ales în relaţiile
interumane.
În raport cu sarcina, acest criteriu are valoare, dar parţial, ţinând cont
de anumite ponderi variabile în raport cu natura sarcinii şi greutatea ei.
Pornind de la premisa că în activitatea de conducere relaţiile umane
au o pondere importantă, vom acorda echilibrului o valoare mai mare.
În ceea ce priveşte conduita temperamentelor sunt interesante
următoarele aprecieri: temperamentele echilibrate se vor manifesta într-un mod
specific faţă de temperamentele care nu posedă această trăsătură. Echilibrul se va
reflecta în realizarea unei legături armonioase între prezent şi viitor. Cantonarea
conservatorială în prezent cât şi hazardarea aventuroasă în viitor le sunt străine
acestor temperamente. Comutarea de pe coordonatele prezentului pe cele ale
viitorului, la temperamentele echilibrate se realizează cu îndrăzneală prudentă.
Cucerirea dimensiunii viitorului se înfăptuieşte treptat prin consolidarea temeinică a
fiecărei etape. Imaginea previzională la aceste temperamente este realistă, scopurile
sunt permanent dimensionate şi redimensionate în funcţie de mijloace. Aceste
temperamente au capacitatea de a aprecia corect dificultăţile viitorului şi de a
pregăti strategii acţionate adecvate pentru înlăturarea lor.
 Desigur şi în cazul temperamentelor echilibrate vor exista diferenţe în
funcţie de corelarea echilibrului cu celelalte trăsături. Temperamentele la care
echilibrul se asociază cu puterea au posibilitatea să realizeze imagini previzionale
de mare amplitudine în spaţiu şi timp şi să-şi configureze mintal în programe de
perspectivă principalele obiective pe aceste coordonate. Spre deosebire de acestea,
cele care nu poseda putere, vor elabora imagini previzionale de mai mică
amplitudine, cu obiective mai puţine şi nu de mare anvergură.
Temperamentul echilibrat care are şi putere şi mobilitate, are
avantajul că în previziune se poate exprima printr-o capacitate proiectivă rapidă spre
deosebire de celelalte fără mobilitate care au o capacitate proiectivă relativ lentă,
datorită inerţiei sale.
Temperamentele lipsite de echilibru pot prezenta mobilitate la
antipodul celor echilibrate, elaborând frecvent imagini prospectologice şi proiecte
utopice.
În ceea ce priveşte decizia, temperamentele echilibrate se pot
manifesta într-o bună corelare a alternativei alese cu scopurile şi mijloacele de
realizare. Aceste temperamente sunt apte să coopereze armonios în adoptarea şi
finalizarea deciziilor. Temperamentele mobile au capacitatea de a depista rapid şi
complet alternativele posibile în decizie, de a opera o alegere rapidă a alternativei
optime şi de a identifica rapid mijloacele de finalizare a acesteia. Spre deosebire de
ele, temperamentele inerte vor manifesta o anumită încetineală atât în ceea ce
priveşte recepţionarea şi prelucrarea informaţiei cât şi în alegerea alternativei
optime şi în finalizarea ei. Dar deciziile unora din aceste temperamente sunt de
obicei suprasaturate informaţional, îndelung chibzuite şi temeinic fundamentate în
ceea ce priveşte mijloacele de finalizare.
În cadrul temperamentelor mobile unele sunt slabe, fapt care se va
reflecta într-o atitudine specifică de eludare a mijloacelor dificile, de supraestimare
a dificultăţilor şi de subestimare a posibilităţilor. In opoziţie cu ele, temperamentele
care au un exces de energie pe fundalul lipsei de echilibru ar putea să manifeste un
comportament de subestimare a dificultăţilor şi de supraestimare a capacităţilor
proprii. Dacă acestui comportament i se asociază şi unele deficienţe caracteriale,
avem de-a face cu o persoană lipsită de realism şi obiectivitate în decizie.
Datorită mobilităţii mari şi a lipsei de echilibru temperamentele în
cauză pot prezenta şi tendinţa de a lua decizii caracterizate prin deficit informaţional
ceea ce are drept consecinţă o alegere bazată pe „fler” a alternativei optime.
Temperamentele echilibrate în organizare se vor manifesta printr-o
opţiune pentru o proporţie realistă între comportamentele tehnico-economice şi cele
social-umane în realizarea obiectivelor, de asemenea ele vor stabili şi un raport
judicios şi realist între scopuri, programe şi mijloace. Temperamentele mobile vor
manifesta o capacitate organizatorică dinamică,
flexibilă şi mereu adaptabilă la context. Ele sunt cele mai apte de a se adapta din
mers, rapid şi eficient la schimbare. O mobilitate prea mare în detrimentul
stabilităţii poate fi tot atât de dăunătoare cât şi o stabilitate prea mare în detrimentul
mobilităţii.
Comanda fiind o funcţie a conducerii centrată preponderent pe
mijloace umane, ca de altfel şi funcţiile de coordonare şi control, persoanele cu un
bun echilibru temperamental au şansele cele mai mari de a o înfăptui în modul
optim. Aceste temperamente sunt înclinate structural şi funcţional spre practicarea
unei comenzi democratice. Temperamentele echilibrate care deţin şi puterea
asociază de obicei democraţia cu autoritatea practicând o comandă eficientă cu
consecinţe faste asupra relaţiilor umane. Cele fără putere sunt înclinate să practice
un comportament democratico-permisiv în exercitarea comenzii.
Spre deosebire de „echilibrate” cele „neechilibrate” au înclinaţiile de
a practica o comandă despotică, cu consecinţe negative asupra relaţiilor umane.
Mobilitatea în comandă se poate manifesta favorabil în ordinea dispoziţiilor cu
caracter normativ, altfel acestea pot deveni anacronice în raport cu evenimentele.
Temperamentele inerte sunt înclinate spre conservatorism şi pot
manifesta o predispoziţie spre labilitatea comenzii, ceea ce vine în opoziţie cu
temperamentele puternice care au cele mai mari disponibilităţi de a anima
microcolectivităţile, de a le declanşa resursele energetice pentru înfăptuirea
obiectivelor transmise prin comandă.

2.3.3. Aptitudini manageriale

Împreuna cu caracterul şi temperamentul aptitudinile ca elemente

esenţiale ale personalităţii îşi pun amprenta asupra comportamentului dar mai ales
asupra stilului managerial. Aptitudinile se înscriu cu deosebire în planul
performanţei stilului, „a face ceva cu uşurinţă, repede, mai bine, mai eficient, mai
productiv şi de o calitate superioară”16, şi toate acestea ţin în bună măsură de
domeniul aptitudinilor. Aşadar aptitudinea este o componentă a personalităţii
umane care condiţionează reuşita (în lipsă, nereuşita) unei activităţi. Ţinând cont de
faptul că o persoană posedă mai multe aptitudini conjugate, care împreună formează
un sistem, şi că aptitudinile se manifestă exclusiv condiţionat de o activitate, iar
conducerea (managementul ca proces) este o activitate putem conchide că
managementul ca proces este într-un anume fel dependent de acest sistem al
aptitudinilor. (părere proprie)
Activitatea managerială presupune o serie de cerinţe şi se pune în
mod logic problema dacă aptitudinile există sau nu există, altfel spus dacă o
persoană posedă sau nu disponibilităţi pentru funcţia de conducere. Dacă da, atunci
fiecărei funcţii (este vorba de funcţiile managerului) îi corespunde o aptitudine în
16
Constantinescu A. D. (coordonator) – „Analiza managerială a firmei”, Ed. Colecţia Naţională, Bucureşti, 1993
planul personalităţii, şi invers, corespondenţă care în planul realităţii nu se
realizează decât parţial, a se realiza total este practic imposibil.
Dintre aptitudinile manageriale putem considera mai importante
următoarele: prevederea, controlul, evaluarea, organizarea, decizia, etc.
În conducerea efectivă există persoane (manageri) care refuză să
accepte înnoirea sau deschiderea la nou, ceea ce din perspectiva aptitudinilor
manageriale înseamnă că persoana respectivă nu posedă anumite aptitudini
manageriale, aşadar pentru a fi manager trebuie să ai „ceva înnăscut” adică să pui în
practică cel puţin una din aptitudinile considerate importante.

2.4. SPAŢIUL SOCIAL ŞI STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

2.4.1. Spaţiul social

Considerat (pe nedrept) doar suport existenţial pentru faptul diurn,

spaţiul social a fost arareori adus în sfera epistemicului. Definind ceea ce este
tendenţial în registrul umanului la nivel comunitar, legităţile sociale, constituie
esenţa; legităţi care se creează prin eforturi de voinţă, iar prin forţa lor devin sursă
de coeziune socială.
Sfera legislativă, prin particularizarea concepţiei despre „contractul
social” (J. J. Rousseau) este o expresie a unei forme superioare de libertate şi o
etapă relativ târzie în trecerea de la biologic via psihologic, la social cu specificul
său normativ au făcut carieră în scrieri de mare exigenţă pentru autori francezi şi
englezi. Relaţiile sociale constituie un element fundamental pentru structurarea
ontologică a existenţei sociale: nu există societate decât umană, unde raporturile
natural-biologice au fost eclipsate prin instrumentalizarea unor raporturi precum
acestea. Relaţiile sociale definesc totalitatea raporturilor orientate motivat axiologic,
care particularizează zona unor proiecte existenţiale elaborate conştient într-un
limbaj accesibil, admis unanim ca formă de comunicare interindividuală (Herder:
Sufletul poporului). Această zonă reprezintă spaţiul social definit şi ca ontologie
„regională” (Husserl) a existenţei, respectiv ca existenţă socială, ca galaxie a
universului social infinit de complex în permanentă diversificare.
Dimensiunea sociologică a spaţiului social, nuanţată explicativ prin
distincţia dintre comunitate şi societate indică rezervele de expansiune a spaţiului
social prin socializarea progresivă a altor „regiuni ontologice”. Individul este
elementul constitutiv al corpului social cu acelaşi rol pe care îl joacă un corp
material - corpul social reprezintă o reunire supusă pe de o parte acţiunilor reciproce
iar pe de altă parte acţiunilor exterioare (Spiru Haret).
Problematica fundamentală a spaţiului social integral este că „noile
forme de legitimitate” a funcţionării sistemelor sociale compatibile cu diversitatea
reală a valorilor imanente condiţiei umane să fie permanent supuse competiţiei
pentru performanţă. Relaţiile sociale reprezintă fundamentul generic al spaţiului
social, de aceea ele sunt de o importanţă maximă pentru instituţiile moderne.
Spaţiul social este structurat în micro şi macro structuri, însă trebuie făcută
distincţie între „sociogrup” (grupul structurat şi orientat în funcţie de executarea
unei sarcini) şi „psihogrup” (grupul structurat şi orientat în funcţie de membrii care
constituie grupul).
Din punctul de vedere al structurii, grupul comportă straturi
solidificate (care aderă total la valorile instituite) şi straturi periferice (formate din
membrii cu tendinţe ambivalente), în timp ce din punctul de vedere al raportării la
spaţiul social global devine operaţională distincţia dintre unităţi organice, puternic
integrate, şi unităţi aparente, artificiale, rezultate din presiunile conjuncturale şi
constrângerile exterioare. Legile obiective, acţionând în societate prin intermediul
intereselor şi aspiraţiilor oamenilor, structurate sub acţiunea unor structuri culturale
(modele de comportament) certifică ipoteza conform căreia relaţiile sociale,
producerea şi reproducerea lor, implică întotdeauna un fundament cultural. Sistemul
simbolic de natură culturală reprezintă filtrul care condiţionează decisiv raporturile
dintre macrosistemul social şi individ.
Relaţia socială este deci rezultatul obiectivării unei nevoi umane
resimţită şi codificată în convenţiile sociale unanim admise. Instituţiile au apărut ca
urmare a protecţiei normative a relaţiei sociale. Caracteristica oricărei instituţii este
aceea că se impune indivizilor printr-o constrângere exterioară (…) ea indică stadiul
în care o societate înţelege să se menţină. Orice calitate a fazei instituţionale a
societăţii comportă un set de sancţiuni necesare coordonării aspiraţiilor spre
realizarea unor scopuri comune. „Pachetul de relaţii cristalizate în structură, prin
instituţionalizare, a dobândit imunitate faţă de agresiunile hazardului, promovând
tipuri de comportament specific uman în măsură să contribuie la micşorarea
entropiei sociale prin crearea unui fond social, corespunzător particularizării fiecărei
instituţii.” Ca principal laborator de socializare pentru individ, instituţia constituie,
astfel, un laborator de experimentare a acţiunilor în interiorul spaţiului prin
socializarea acestuia cu valorile şi însemnele condiţiei umane.
În concluzie spaţiul social s-a născut ca răspuns la nevoile exprimate
ale oamenilor de a se grupa iar instituţiile nu reprezintă altceva decât un mod de
„grupare” a indivizilor după anumite norme si criterii.

2.4.2. Structura organizatorică

Ansamblul coerent de reguli de acţiune colectivă care conferă

protecţie normativă cooperării eficiente a indivizilor specializaţi (ca urmare a
diviziunii muncii) constituie o structură organizaţională.
 De obicei, aceste reguli, regulamente sau instrucţiuni care orientează
disponibilităţile funcţional-sistemice ale domeniului, sunt codificate în statute.
Disponibilităţile funcţionale particularizează scopuri specifice şi obiectiv resimţite
la nivel grupal sau individual. În acest sens, în literatura de specialitate structurarea
organizaţiilor este raportată fie la realizarea scopurilor anticipate programatic fie la
formalizarea progresiva a relaţiilor interne în vederea creşterii productivităţii fie la
asigurarea solidarităţii faţă de un sistem de valori comune.
Cercetările acţioniste contemporane consideră structurile
organizaţionale ca instrumente ale acţiunii sociale şi condiţii de eficienţă ale
activităţii umane. Identificând în scop, o componentă structurală a tuturor
organizaţiilor, un expert român al problemei, atrage atenţia asupra faptului că,
uneori, alegerea scopurilor se face în raport cu o „schemă” menită să orienteze
deciziile şi activitatea membrilor dar care aproximează situaţia reală. Scopurile
organizaţiilor pot fi temporare (generate de dinamica universului profesional) şi
permanente (integrând activitatea mai multor generaţii).
Caracteristica esenţială a organizaţiilor moderne o constituie faptul că
au scopuri multiple. Realizarea scopurilor, în timp util şi la cotele preliminate, este
condiţionată de adecvarea mijloacelor, metodelor şi tehnicilor disponibile. Când
organizaţiile funcţionează într-un spaţiu social caracterizat de schimbări rapide şi cu
arie mare de cuprindere, frecvenţa acestor schimbări trebuie anticipată în structura
scopului pentru a-i creşte gradul de împlinire.
În concluzie, o organizaţie se distinge de celelalte sisteme sociale prin
următoarele caracteristici17:

17
Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1999
 existenţa unui număr mare de participanţi, diferiţi ca
specializare, corespunzător organigramei interne;
 diferenţierea funcţională a organizaţiei, reflectată în poziţii
clar formulate pentru fiecare participant;
 o activitate orientată explicit spre realizarea unui scop comun;
 existenţa unui subsistem specializat în munca de proiectare şi
coordonare a întregii activităţi.
Pentru a exista o organizaţie, este esenţială diferenţierea internă a
activităţii, când toţi membrii execută acelaşi tip de muncă indiferent de numărul lor,
ei nu alcătuiesc o organizaţie.
Organizaţiile, în societatea contemporană, sunt dispuse după gradul
lor de maturitate funcţională pe doua mari nivele:
1. instituţiile
2. organizaţiile
Instituţiile îşi bazează legitimitatea fie pe valorile tradiţiei, cumulate
în mentalul colectiv, fie pe un sistem de valori deliberat elaborate de un grup.
Caracteristica de bază a instituţiilor o reprezintă medierea dintre aşteptările
membrilor, scopul propus şi mediul acţiunii umane.
Organizaţiile reprezintă forme concrete de raţionalizare a acţiunii
colective. Ele cumulează competenţe comunitare codificate în modele de
comportament participativ. O organizaţie eficientă se caracterizează printr-o
completitudine funcţională a tuturor nivelelor organizaţionale existente, cât şi a
noilor nivele ce apar.
Organizaţia presupune o structură mai fiabilă şi solicitări interogative
mai riguroase în raport cu membrii recrutaţi, de obicei, în urma trecerii unor probe.
In acest sens societatea modernă, înalt profesionalizată, a dat un profesionist al
domeniului: organizatorul.

2.5. ELEMENTE CU INFLUENŢĂ ASUPRA

MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE DIN ORGANIZAŢIE

2.5.1. Cultura organizaţională şi climatul organizaţional

Începând cu anul 1957 tot mai mulţi specialişti în management au

demonstrat că eficienţa marilor companii este puternic influenţată de cultura
organizaţională. Aceasta a fost considerată o forţă invizibilă care a permis
transformarea unor mari companii (Kodak, IBM, Delta Airlines) în corporaţii de
succes. Cultura organizaţiei şi climatul organizaţional contribuie la crearea unei
atmosfere care să încurajeze valorificarea potenţialului creativ al angajaţilor.
Propunea o perspectivă dinamică culturii care include felul în care este învăţată,
transmisă şi schimbată, cultura.
Pentru a înţelege cultura este necesar să ajungem la ideiile de baza,
care ca mod tipic sunt inconştiente, dar care determină, în ultimă instanţă, felul cum
percep, gândesc şi sunt membrii unui grup sau ai unei organizaţii. Aceste ideii sunt
„răspunsuri învăţate” cu origine în valori declarate. Pentru ca o valoare să conducă
la un comportament şi ca acel comportament să înceapă să rezolve o problemă, care
să o împingă în primul plan, valoarea trebuie să se transforme în asumţii de baza
despre cum sunt de fapt, lucrurile.
Cultura organizaţiei nu controlează total percepţiile, gândurile şi
sentimentele membrilor. Dar procesul prin care oamenii învaţă controlul mediului
intern şi extern, implică toate aceste elemente cognitive şi emoţionale. Învăţarea
culturală progresează când tot mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate
cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură dată, cu cât cultura este mai veche, cu
atât ea va influenţa percepţiile, gândurile şi trăirile membrilor organizaţiei. Cel mai
important rol în formarea culturii organizaţiei îl au liderii timpurii ai acestora. Ei şi
succesorii lor au jucat şi joacă un rol cheie când grupul se confruntă cu o problemă
nouă şi trebuie să-şi dezvolte noi răspunsuri la o situaţie. Managerii şi liderii nu
numai că asigură inventarea de noi soluţii, dar oferă o anumită securitate care
trebuie să tolereze anxietatea de a renunţa la răspunsurile stabile, atunci când trece
prin aşa numitul stadiul dezgheţat.
Funcţionarea firmelor care au filiale sau divizii în alte ţări, implică şi
crearea mai multor culturi. Mai mult, unii specialişti (Cornel Rusu), consideră că se
poate vorbi de o cultură managerială a firmei. Companiile puternice nu se bazează
exclusiv pe instrumentele raţionale ale managementului ştiinţific pentru a realiza o
eficienţă superioară. Acestea folosesc cultura – convingerile profunde, valorile
comune şi eroii care le întruchipează, variate ritualuri şi ceremonii pentru a-şi
formula şi susţine majoritatea strategiilor şi politicilor18.
Cultura organizaţională are deci un impact major asupra succesului
afacerilor. Intr-o companie cu o cultură puternică, managerii ştiu că angajaţii sunt
aceia care fac să meargă, iar climatul organizaţional are un efect puternic asupra
rezultatelor acestora. Companiile cu o cultură slabă pun accent pe produsele pe care
le fabrică în timp ce companiile cu o cultură puternică pun accentul pe indivizii a
căror muncă este integrată în aceste produse.
Climatul organizaţional este considerat de majoritatea specialiştilor
ca un fenomen cheie în înţelegerea dinamicii microgrupurilor sociale. Climatul
social este considerat ca un nivel superior de integrare a factorilor interni şi externi,

18
Cornel Rusu, „Managementul resurselor umane”, Editura Sylvi, Bucureşti, 2000;
obiectivi şi subiectivi care sunt semnificativi pentru grup şi care generează o
dispoziţie psihică relativ stabilă şi generală la nivelul membrilor grupului respectiv.
Principalele caracteristici ale climatului psihosocial sunt:
 caracterul sintetic al sistemului;
 relativa stabilitate şi independenţă în raport cu factorii care îl generează;
 caracterul generalizat la nivelul unui grup.

2.5.2. Stilul de conducere

Stilul de conducere al managerilor, fiind un element intrinsec al

culturii organizaţionale, o influenţează puternic. Astfel, în organizaţiile cu culturi
organizaţionale puternice, managerii îşi adaptează propriul stil de conducere la
cultura promovată şi acţionează în sensul dezvoltării acesteia.
Specialişti în domeniul managementului, care au analizat în detaliu
problematica influenţei stilului de conducere al managerului asupra culturii
organizaţionale, au susţinut ideea că managerii cu un stil de conducere participativ
sunt aceia care pot exercita o influenţa puternică asupra celorlalţi angajaţi pentru a
accepta şi susţine cultura organizaţională.
Stilul de conducere ca fenomen de grup necesită cunoaşterea a trei
categorii de factori, respectiv patru dimensiuni, astfel19:
 factorii extraorganizaţionali;
 factori derivaţi din natura şi importanţa sarcinii pe care
grupul o are de îndeplinit.

19
Nicolescu O., Verboncu I. – „Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1996;
 factori intraorganizaţionali care exprimă influenţele structurii
asupra stilului de management;
 factorii de personalitate ai liderului reflectă aspectele de
autodeterminare în definirea comportamentului de conducere.
Caracteristici ale stilului de management sunt :
 autoritarismul;
 directivitatea;
 relaţiile între lideri şi membrii grupului;
 orientarea liderului în raport cu problemele grupului;
 tehnicile de conducere a activităţii.
Factorii perceperii subiective a stilului de conducere de către membrii
grupului:
 statutul sociometric al liderului;
 gradul de încredere în lider;
 etc.

2.5.3. Motivarea

Gradul de motivare este un element deosebit de important care

influenţează participarea angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţiei şi,
implicit, la dezvoltarea unei culturi organizaţionale. Motivarea angajaţilor proprii se
poate realiza prin acordarea de salarii mai mari, securitate şi siguranţa locului de
muncă, etc. Variabila motivaţie, care influenţează în mod direct eficienţa activităţii
poate fi explicată prin următoarele categorii de factori motivaţionali:
 factori de conţinut (munca în sine, succesul în activitate…);
 factori de context (relaţii ierarhice, siguranţa postului…).
Specialiştii sus menţionaţi consideră că satisfacţia muncii poate fi analizată în raport
cu:
 conţinutul şi cadrul de desfăşurare a muncii;
 relaţiile interpersonale;
 rezultatele personale asociate cu munca.
Motivarea este una din problemele cele mai delicate pentru
majoritatea managerilor şi executanţilor. Pentru ca ceilalţi angajaţi să fie motivaţi
să-şi valorifice potenţialul creativ este important ca, în primul rând managerii să fie
convinşi de efectele pozitive ale acestor situaţii şi să adopte un stil de conducere
care să permită crearea unei atmosfere destinse a unui climat organizaţional
corespunzător. In legătură cu acest aspect, unii specialişti identifică două tendinţe în
comportamentul membrilor unei organizaţii în general. Prima tendinţă este spre
conformism, deşi există disponibilităţi latente ale personalului, acestea nu se
manifestă din proprie iniţiativă. Cercetările au demonstrat că angajaţii din această
categorie, dacă sunt motivaţi, acceptă dedicarea contribuţiei lor la succesul
propriilor activităţi şi al organizaţiei în ansamblul ei. Cea de-a doua tendinţă, este
aceea de manifestare din proprie iniţiativă a potenţialului creativ, ori de câte ori apar
astfel de situaţii.
De altfel, în motivarea personalului managerii au rolul de a
sensibiliza personalul, printr-o comunicare deschisă şi prin folosirea corectă a
instrumentelor de motivare, făcându-l conştient de existenţa unor situaţii problema
cărora nu li s-a acordat atenţia cuvenită. Managerii trebuie să descopere acele
aspecte care motivează într-adevăr angajaţii şi îi determină să se implice în
rezolvarea problemelor prin valorificarea potenţialului lor creativ.

CAPITOLUL 3
CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
3.1 CE ESTE CULTURA ORGANIZAŢIONALA?
3.1.1 DEFINIRE ŞI CONSIDERAŢII GENERALE

Cultura organizaţională a făcut obiectul analizelor unor specialişti de

renume în domeniul managementului şi psihologiei organizaţionale. Teoriile asupra
organizaţiilor economice au cunoscut, începând cu anii `60, o dezvoltare foarte
rapidă – pornind de la diferitele aspecte considerate relevante pentru studiul unei
organizaţii şi până la schimbări radicale de perspective în înţelegerea „raţionalităţii
organizaţionale” şi a relaţionării unei organizaţii la mediul său fizic, social şi
organizaţional. Fiecare perspectivă teoretică aduce cu sine nu numai un mod de
definire şi explicare a structurilor şi comportamentelor organizaţionale, dar şi un
mod specific de înţelegere a schimbării organizaţionale şi a tipului de intervenţie
organizaţională necesară.
Cultura organizaţională poate fi definită, în mare, ca un set mai mult
sau mai puţin coerent, mai slab sau mai puternic articulat, de valori, semnificaţii,
comportamente şi practici organizaţionale ce oferă practic principala grilă atât de
interpretare a realităţii organizaţionale cât şi de orientare a conduitei
organizaţionale. Este vorba deci de un sistem simbolic mai mult sau mai puţin
împărtăşit de membrii unei organizaţii. Cultura organizaţională este înţeleasă fie ca
un proces cognitiv de adaptare la diversitatea specifică a contextelor organizaţionale
şi de integrare în cadrul acestei realităţi (Schein, 1985), fie ca o resursa acţională, de
ordin „politic”, în cadrul aceleiaşi realităţi, cu ajutorul căreia indivizii devin
conştienţi asupra modului în care se poate „interveni asupra realităţii”20.
Cultura organizaţională este paternul asumţiilor pe care un grup le
inventează, descoperă sau dezvoltă pe măsură ce învaţă să îşi rezolve problemele de
20
Garry Jones – „Comportament Organizaţional”, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
adaptare externă şi integrare internă, care funcţionează suficient de bine pentru a fi
considerate valide şi de aceea, sunt transmise noilor membrii, ca modul corect de a
percepe, gândi şi simţi în legătură cu acele probleme.
Cultura organizaţională este mai mult decât valorile unui grup, ea este
rezultatul ultim la care s-a ajuns prin succes repetat şi prin procesul gradual de
considerare a anumitor lucruri ca adevăr lipsit de îndoială. Ceea ce este cultural –
spune Schein – este acest „de la sine înţeles." Există, în mod continuu, un fel de
învăţare sau schimbare în optică asupra problemelor organizaţiei. Dar acest proces
nu atinge anumite lucruri bine ştiute, care asigură stabilitatea grupului.
În general, cultura organizaţională reprezintă un sistem de valori,
prezumţii, credinţe şi norme împărtăşite de membrii unei organizaţii, care îi uneşte
pe aceştia. In mod obişnuit, cultura reflectă viziunile sau punctele de vedere privind
„modalitatea în care lucrurile sunt executate aici”. Acest concept este uneori numit
şi cultura corporaţiei deoarece conceptul de cultură este frecvent folosit pentru a
descrie mediul intern. Noţiunea de cultură poate fi folosită, pentru a descrie
condiţiile interne, fiind importantă deoarece indivizii acţionează pe baza valorilor
împărtăşite de ei, a comportărilor lor, putând avea un impact semnificativ asupra
activităţilor organizaţionale.
În noile organizaţii se dezvoltă o cultură provenind dintr-o diversitate
de surse care reflectă adesea imaginaţia şi orientarea indivizilor implicaţi în iniţierea
afacerilor. Trei sunt dimensiunile majore ale culturii care pot constitui obiectul
oricărei analize a impactului probabil asupra unei anume corporaţii: direcţia,
pătrunderea şi forţa.
Direcţia se referă la gradul în care o cultură sprijină, mai mult decât
împiedică, atingerea obiectivelor grupului. Pătrunderea sau nivelul de împrăştiere
exprimă întinderea pe care o are cultura, respectiv proporţia împărtăşirii ei de către
membrii organizaţiei. Forţa ne arată nivelul de înrădăcinare a valorilor, respectiv
nivelul de acceptare a valorilor şi a celorlalte aspecte ale culturii organizaţionale.
O cultură poate avea un impact pozitiv asupra eficacităţii când cultura
sprijină obiectivele firmei, este larg împărtăşită şi este adânc interiorizată de către
membrii organizaţiei.
Analizând punctul de vedere al psihologilor se cunoaşte că fiecare
individ are ceva specific, „personalitatea”, care este alcătuită dintr-o mulţime de
trăsături relativ permanente şi stabile. Atunci când descriem pe cineva ca inimos,
inovativ sau conservator, practic descriem trăsăturile personalităţii acelui individ.
De aici, orice organizaţie are, de asemenea, o personalitate pe care o numim cultură
organizaţională.
Exact cum culturile tribale au reguli care arată ce este permis şi ce
este interzis, prin care se dictează fiecărui individ cum să acţioneze în relaţiile cu
membrii tribului şi cu cei din afara lui la fel şi organizaţiile au culturi care
guvernează comportamentul membrilor lor. Cultura exprimă prejudecăţile, normele
de guvernare, valorile, activităţile şi obiectivele. Deci, ea spune salariaţilor
organizaţiei cum vor fi îndeplinite sarcinile.
După toate aceste consideraţii totuşi apare întrebarea: ce semnifică în
mod specific termenul de cultura organizaţională? Termenul este folosit de
manageri pentru a se referi la un sistem de consens. In fiecare organizaţie sunt
sisteme sau modele de valori, simboluri, ritualuri şi practici care au evoluat în timp.
Aceste valori împărtăşite determină într-o mare măsura ceea ce vad şi percep
managerii, şi totodată cum să reacţioneze în lumea lor reală. Când sunt confruntaţi
cu o problemă, cultura organizaţională este aceea care restricţionează ceea ce
managerii fac şi întreprind, prin sugerarea căii sau modalităţii corecte –
„modalitatea în care realizăm lucrurile aici”.
 Definirea culturii implică unele lucruri, primul, cultura este o
percepţie. Dar această percepţie există în organizaţie, nu în individ. In consecinţă
indivizii au diferite grade de educaţie, iar la diferite niveluri din organizaţie tind să
descrie cultura organizaţiei în termeni similari. Al doilea, cultura organizaţională
este un termen descriptiv. El este interesat de modul în care membrii percep
organizaţia şi nu de aspectul dacă le place sau nu. Deci el descrie, mai degrabă,
decât evaluează. Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii
organizaţionale, cercetătorii şi managerii americani sugerează şi cred că aceste
culturi pot fi analizate prin evaluarea nivelului în care organizaţia apreciază şi
cultivă următoarele caracteristici:
 iniţiativa individuală – gradul de responsabilitate, libertate şi
independenţă de care se bucură indivizii;
 toleranţa faţă de risc – gradul în care salariaţii sunt încurajaţi
să fie agresivi (competitivi), inovativi şi riscanţi;
 direcţia – gradul în care organizaţia formulează obiective
clare şi nivelul de performanţă scontat;
 integrarea – gradul în care unităţile din organizaţie sunt
încurajate să opereze, sa acţioneze într-o manieră coordonată;
 sprijinul managerului – gradul în care managerii furnizează o
comunicare clară, asistenţă şi sprijin pentru subordonaţi;
 controlul – numărul regulilor/reglementărilor şi mărimea
sferei supravegherii directe, care sunt apoi folosite pentru a supraveghea şi controla
comportamentul salariatului;
 identitatea – gradul în care membrii se identifică cu
organizaţia ca un întreg mai mult decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul
experienţei profesionale;
 sistemul de recompensare – gradul în care alocaţiile de
recompensare sunt bazate pe criterii de performanţă în contrast cu vechimea,
favoritismul, etc;
 toleranţa conflictului – măsura în care salariaţii sunt încurajaţi
să rezolve conflictele şi să fie deschişi la critică;
 modelele de comunicare – măsura în care comunicaţiile
organizaţionale sunt restricţionate la autoritatea ierarhiei formale.

3.1.2 ÎNŢELEGEREA ŞI RESPECTAREA CULTURII

Problema culturii constă în aceea că, deşi e omniprezentă şi influenţa

ei asupra funcţionarii organizaţiei şi societăţii întregi este puternică, ea este greu de
identificat. Definiţiile au tendinţa de a fi vagi, ea nu este descrisă precis nicăieri şi
cuprinde de asemenea tabu-uri: valori pe care oamenii le respectă dar de care nu
vorbesc în mod normal, iar uneori evită să vorbească.
Oamenii şi colectivităţile întregi pot să nu fie conştienţi de propria lor
cultură pentru că nu au învăţat-o ca pe o meserie structurală sau o componentă
tehnică. Valorile şi convingerile care formează o cultură se dezvoltă de-a lungul
unor generaţii întregi, se transmit din generaţie în generaţie şi se însuşesc în mod
normal inconştient, foarte devreme în viaţa oamenilor, familie, şcoală, prin educaţie
religioasă, la muncă şi în contactul cu ceilalţi membrii ai societăţii.
În ceea ce priveşte conştientizarea existenţei culturii, aceste se poate
realiza numai prin contactul prelungit cu alte culturi, caz în care se poate înţelege
nu doar cultura respectivă ci şi propria cultură. Contactele sociale şi de lucru cu alte
culturi ne oferă o oglindă în care să vedem propria noastră cultură.
Cultura are o importanţă deosebită pentru oameni. Ataşamentul lor
faţă de valorile culturale fundamentale nu se bazează pe logică ci pe sentiment. Se
poate, chiar, ca ei să considere anumite norme sociale şi tradiţii drept eterne şi
sacrosante. Prin contrast, un consultant în conducere le poate considera anacronice
şi iraţionale. Poate să existe un dram de adevăr în următorul lucru: nu tot ce există
într-o cultură e progresist şi constructiv, deoarece unele valori inhibă dezvoltarea şi
progresul. Totuşi, culturile reflectă sute de ani de experienţă socială şi îl ajută pe om
să se adapteze şi să rezolve problemele de viaţă. Prin urmare se impune respect şi
toleranţă faţă de alte valori şi convingeri străine propriei culturi dar preţioase pentru
alţi oameni21.
Unele culturi manifestă un grad înalt de toleranţă faţă de alte culturi,
în timp ce altele nu, aşadar, de aici ne putem da seama de marea răspundere ce îi
revine conducătorului sau liderului.
Înţelegerea şi respectarea culturii ţine până la urmă de etică deoarece
culturile organizaţionale sau microculturile reflectă înainte de toate culturile
naţionale care cuprind şi alte norme şi valori. Cercetări recente au oferit deja o
imagine a culturii organizaţionale a unor firme de frunte care au arătat că aceste
firme au obţinut rezultate remarcabile pe o perioadă lungă de timp printr-o puternică
cultură organizaţională proprie.
A conduce oamenii este o activitate mult mai legată de cultură şi mult
mai încărcată de valoare decât orice alt domeniu întrucât, practici pentru un
domeniu, ţară, firmă s-au dovedit a fi inabordabile pentru altele. „Elementul uman”
din organizaţie a început să fie, în consecinţă, considerat drept resursa cea mai
valoroasă a unei organizaţii. Rezultă de aici o serie de concluzii referitoare la:
modalităţi de a trata oamenii, modalităţi de a-i motiva pentru performanţa înaltă şi
pentru alegerea sistemelor de perfecţionare.

21
Boudon, R. – Tratat de sociologie, Bucureşti, 1992, Editura Humanitas;
 Cultura corporaţională este expresia magică pe care managerii trebuie
să o cunoască. Impactul culturii asupra randamentului organizaţiei în perspectivă
este în principal un fenomen pozitiv, necesar pentru a restabili un mod de abordare
echilibrat al problemelor organizaţiei. Un sistem informaţional sofisticat pentru
conducere nu poate duce la nici o îmbunătăţire a performanţelor dacă se ignoră
cultura.

3.1.3 VALORI CULTURALE SPECIFICE INDIVIDULUI ŞI

ORGANIZATIEI
1. VALORI CULTURALE SPECIFICE INDIVIDULUI

Organizaţiile sau grupurile din care facem parte, de la corporaţie la

familie au o influenţă profundă asupra valorilor şi convingerilor noastre personale
deşi suntem numai în mod întâmplător explicit conştienţi de aceasta. Valorile
personale sunt o componentă de bază a personalităţii şi ele sunt acceptate în mod
necondiţionat fără o atitudine critică pentru că ele ne vin şi ne sunt transmise de la
părinţi, profesori, colegi, televizor, filme şi alte surse agreate de noi. In timpul anilor
de serviciu adesea ne identificăm cu o organizaţie care a realizat succese deosebite
ce ne-au marcat prin bunăstare şi un sentiment de mulţumire sau satisfacţie deplină.
In acest timp înregistrarea unor insuccese, datorită organizaţiei în care am lucrat
până pe la mijlocul vieţii noastre active, ne poate marca prin profunde anxietăţi,
frustrări şi uneori chiar grave probleme de sănătate.
În cazul managerului, se spune despre el că are o disponibilitate mai
mică faţă de problemele de interes social. Este clar că apare un paradox pentru
managerii organizaţionali deoarece ei se vad pe ei înşişi ca fiind obiectivi, raţionali
şi, în consecinţă, nu acţionează respectiv nu conduc marcaţi de capricii şi toane. Dar
ei sunt inconştienţi, în general, de forţa valorilor lor care îi afectează sever, chiar
dramatic uneori, personal sau deciziile elaborate şi luate de către ei.
Un manager bun insistă asupra unei analize detaliate a tuturor
faptelor, într-un anume caz, înainte de a le judeca şi aprecia (Tribuna economica
2000).
În concluzie, cercetările de piaţă, consultanţii din afara firmei,
grupurile de planificare sau analizele computerizate reprezintă „indici” clari privind
prioritatea deosebită care trebuie acordată valorilor individuale. Pentru un manager
valorile personale sunt cu atât mai importante cu cât ele implicit sunt „activate” în
vederea luării deciziilor. Procesul luării deciziilor este o sursă de mândrie pentru
manageri însă ei uită că procesul, prin el însuşi, se bazează pe prezumţii temeinic
examinate.
Eficienţa activităţilor desfăşurate este marcată de valorile
„prestatorului”. In cazul în care munca devine neatractivă, pentru că nu există nici
un stimulent în muncă sau mai mult există o aversiune faţă de muncă, individul
apare ca o unealtă, maşină, fapt ce conduce la distanţarea omului de munca lui, ceea
ce, din punct de vedere psihologic, înseamnă negarea valorilor proprii. Aşadar,
calitatea condiţiilor de muncă, a modului de implicare a individului în activitatea de
ansamblu a corporaţiei poate genera o atracţie şi o satisfacţie a muncii.
Managerul la vârf al corporaţiei este un tip special „creat şi educat pe
impersonalitate, grăbit în a-şi asuma sarcina apărării individualităţii sale şi în a
deschide concurenţa pentru o viaţă nonfamilială”. Energia lui este îndreptată către
probarea unei competenţe deosebite totdeauna, iar nevoia lui de a se recrea intr-un
„cuib” personalizat este minima. Netulburat şi nedescurajat de nimic altceva decât
de pur şi simplu convenţionalul vieţii personale, el e capabil fără un sentiment de
frustrare sau pierdere să-şi dedice întreaga viaţă sarcinilor manageriale. El nu
depinde de relaţii personale strânse, satisfacţia deplină a lui este îndeplinirea
sarcinii, valorile lui personale se constituie în interesul organizaţiei, valori care sunt
transferate şi celorlalţi colegi. Iată, aşadar, cum cultura organizaţiei şi valorile ei
transformă inconştient individul conducător.
Valorile individuale în cazul managerului capătă dimensiuni
„organizaţionale” devenind astfel elemente cu care individul conducător operează în
vederea îndeplinirii unor obiective sociale. Analizând o echipă de manageri în urma
testelor şi intervievării s-a ajuns la următoarele concluzii: managerii la vârf nu sunt
interesaţi de calificări înalte, putere sau loialitate ci mai degrabă în „organizarea de
echipe învingătoare”. S-au caracterizat drept „jucători” (oameni ai riscului).
Jucătorul nu are „o inimă dezvoltată” adică nu e un sufletist, managerii de acest tip
sunt lipsiţi de compasiune şi aprecierea suferinţei. Cercetătorul american îi numeşte
chiar „fără inimă” deoarece pe ei nu îi interesează suferinţa altora. Managerul
„inimă de piatră” este sensibil şi capabil de a percepe şi înţelege „suferinţa” care
vine numai dintr-o decizie de afaceri.
Alte studii referitoare la valorile personale în cazul managerilor au
condus la concluzia că anumite personalităţi, din punct de vedere psihologic nu
acţionează conform modelului prezentat anterior. Acţiunile desfasurate de aceste
personalităţi fiind tributare „umanului”, cu preponderenţă, neexcluzând scopurile
sau obiectivele organizaţiei.
Concluzionând putem spune că în toate cazurile valorile individuale
îşi fac simţită prezenţa în cadrul muncii de conducere mai mult sau mai puţin
hotărâtor, date fiind şi alte elemente de genul status-rolului, culturii organizaţionale,
etc.

2. VALORI CULTURALE SPECIFICE ORGANIZAŢIEI

 Organizaţiile şi-au dezvoltat propriile valori şi norme de viaţă. Lupta,
străduinţa organizaţiei de a supravieţui/extinde poate conferi o legitimitate
acţiunilor care nu ar fi întreprinse în condiţiile unei supravegheri riguroase a
principiilor morale. Deseori nevoile organizaţiei sunt în conflict cu valorile
individului, de onestitate, integritate şi grijă faţă de alţii. Aceasta poate declanşa un
proces de judecare/evaluare a aderenţei şi aprobării sau nu a valorii personale şi
organizaţionale.
Organizaţia are propriile cerinţe, normele, standardele, activităţile
sunt îndreptate pentru a menţine sănătatea firmei care apoi se transformă în
bunăstare sau creşte încrederea faţă de firmă măsurată prin profituri, cotă de piaţă,
venituri, etc.
Într-un mediu în care organizaţia a devenit atotcuprinzătoare şi a
invadat fiecare segment al vieţii se poate spune că managerii individuali au o
influenţă mică asupra valorilor organizaţiei mai ales dacă nu sunt manageri la vârf.
Deoarece organizaţia are propria ei dinamică, ea dispune de un control substanţial
asupra vieţii salariaţilor săi. Organizaţia este destul de eficace indiferent de
obiective şi valori, ea având un potenţial subtil de a influenţa atitudinile şi valorile
membrilor organizaţiei aşa cum convingător arată cercetătorul Robert Merton22.
Organizaţia îşi dezvoltă propria viaţă, îşi protejează propriile interese
speciale fiind totodată temătoare şi suspicioasă în privinţa propriilor poziţii, puteri
şi prerogative. Activitatea nu trebuie osificată realizându-se lucrurile după o
modalitate care în trecut a avut succes pentru că poate da în eşec.
Culturile organizaţionale sunt discriminate de-a lungul a şase
dimensiuni comportamentale. Acestea diferă în funcţie de modul de structurare a
percepţiilor, atitudinilor şi comportamentelor indivizilor faţă de diferitele situaţii
22
Garry Jones – „Comportament Organizaţional”, Ed. Economică, Bucureşti, 1998
concrete cotidiene, ce definesc realitatea organizaţională. Comportamentele şi
practicile organizaţionale sunt „învăţate” ceva mai târziu de către indivizi, spre
deosebire de valori: ele sunt socializate în cadrul organizaţiilor cu care indivizii
intră în contact şi se integrează de-a lungul timpului. Ca atare, ele sunt foarte
diversificate în cadrul unui spaţiu naţional, din punct de vedere valoric omogen,
ţinând însă să fie omogene în cadrul unei organizaţii şi în special în organizaţiile de
muncă, în care individul este integrat şi unde acesta îşi petrece cel puţin jumătate
din timpul sau.
Dimensiunea valorică este „esenţa” culturală a unei naţiuni, a unei
populaţii relativ omogene din punct de vedere al practicilor de socializare primară.
Valorile prezintă acele „date înscrise” cultural şi transmise indivizilor în prima
etapă a existenţei lor, prin intermediul familiei. Valorile sunt cele care, în final, stau
la baza atitudinilor şi raportărilor faţă de diferitele fapte şi concepţii de viaţă,
cristalizându-se în strategii generale de înţelegere a realităţii sociale şi determinând
„luarea de poziţie” în evaluarea morală a acestei realităţi. Sistemele valorice sunt
cele care duc la diferenţierea culturală a entităţilor naţionale, fiind relevante pentru
o înţelegere mai profundă a raportării indivizilor faţă de diferitele realităţi cotidiene.
Hofstede susţine existenţa a patru dimensiuni semnificative de-a lungul cărora pot fi
discriminate diferitele sisteme valorice.
În general, oamenii par mult mai dispuşi, mai favorabili faţă de aceia
care le împărtăşesc propriile valori. Această dispoziţie are implicaţii pentru
manageri deoarece o atitudine favorabilă (sau nefavorabilă) de cooperare între
muncitori şi manageri sau dintre persoane din diferite culturi poate afecta toate
aspectele business-ului.
S-a arătat tendinţa oamenilor de a privi propriile valori ca superioare
acelora ale altor oameni. Se vede această subconştientă identitate cu valorile
culturale proprii ca fiind rădăcina celor mai multe probleme de business
internaţional.
Din fericire, diferenţele de valori nu creează o barieră impenetrabilă
pentru înţelegere. Diferenţele de valoare pot fi învinse dacă oamenii prezintă o
toleranţă faţă de diversitate. Lecţia pentru managementul transcultural este clară,
înţelegerea şi acceptarea diferitelor valori este esenţială pentru succesul oricărei
companii care cuprinde diferite culturi.

3.1.4 SUBCULTURILE

O cultură, ea însăşi un sistem, cuprinde diferite subsisteme pe care le

putem analiza pentru a da o imagine corespunzătoare structurii totale. In acest
context un subsistem, se referă la o regularitate interactivă sau interdependentă între
componenţii grupului formând un tot unitar. Este deosebit de importantă analiza
asemănărilor şi diferenţelor dintre culturi, cu toate că pot exista diferenţe
semnificative in cadrul aceleiaşi culturi.
Subcultura „prevede avantajele conceptului de cultură, dar permite şi
unitatea analizelor sociale a unor părţi mai mici decât societatea în general”. Multe
modalităţi de analiză şi concluzii se aplică la subculturi însă există unele prin care
putem distinge mai bine subculturile. Iată câţiva din factorii mai folositori care se
utilizează în analiza subculturilor: vârsta, regionalitatea, statutele (stările sociale),
religiile23.
Vârsta. Proporţia între generaţii sau neînţelegerea este un fenomen
transcultural: oamenii tineri tind să-şi împărtăşească mult mai strâns şi mai repede
valorile şi comportamentele altor tineri decât în cazul oamenilor mai în vârstă.
Cercetătorii din ştiinţele sociale au atribuit această falie dintre generaţii unei
23
Cornel Rusu, „Managementul resurselor umane”, Editura Sylvi, Bucureşti, 2000
diversităţi largi de factori: tehnologie, creşterea comunicaţiilor şi dezvoltarea
actuală din medicină şi psihologie. Indiferent de cauze, totuşi vor fi totdeauna
implicaţii profunde deoarece poziţiile de autoritate vor aparţine în general
„subculturii de vârstă” care trebuie să se interconecteze cu „subcultura tânără”
intrată in organizaţie.
Regionalitatea. Membrii subculturilor regionale, adesea au arătat
valori de conduită diferită. Studiul lui Dalton asupra muncitorilor cei mai productivi
a sugerat că „spărgătorii de normă care sunt disponibili şi capabili să violeze
normele de producţie ale grupului sunt de obicei din mediul rural, în timp ce cei
care nu îndeplinesc normele vin din mediul urban.” Diferenţe apar între două zone
mai îndepărtate ale aceleiaşi ţări sau chiar apropiate.
Statutele (starea socială). Cele mai multe societăţi sunt stratificate
într-o ierarhie de grupuri sociale bazată pe starea materială, castă sau clasă. Fiecare
din aceste clase pot avea norme, valori şi preferinţe distincte care afectează
comportarea lor ca membri ai unei organizaţii. In plus ocupaţia unei persoane este
strâns legată de statutul social şi amândouă pot fi întărite de sistemul educaţional.
Este de asemenea normal şi de înţeles, că date fiind aceste diferenţe culturale, să
poată apărea conflicte destul de uşor, când o subcultură trebuie să interacţioneze cu
regularitate cu alta. Societatea contemporană este divizată pe baze economice, iar
liniile de despărţire aşează familiile în clasele: superioară, mijlocie şi inferioară.
Aceste diferenţieri pot avea un impact substanţial asupra valorilor şi atitudinilor,
precum la fel pot influenţa eficacitatea diferiţilor factori organizaţionali precum
proiectarea sarcinii şi leadership-ul.
Religia. Orice societate conţine mai multe orientări religioase de
mărimi diferite, unele având o orientare predominant centrală. Instruirea religioasă
este un aspect major, principal, al procesului de socializare şi nu este cu nimic
surprinzător în faptul că astfel de diferenţieri pot afecta comportarea membrilor
societăţii. Eterogenitatea religioasă, într-o naţiune poate indica un potenţial de
concurenţă şi diviziune. In general, marea majoritate a organizaţiilor sunt nesectante
şi astfel cuprind o mulţime de grupuri religioase reprezentate în orice societate, deşi
unele vor reclama că ele „sunt mai de clasă” decât altele. Pentru a evita conflictele,
totuşi, managerii trebuie să ia în considerare diferenţele de valori dintre grupuri şi
de asemenea trebuie să cunoască unele aspecte precum zilele religioase de repaus.
Fiecare religie îşi are propriile zile de sărbătoare. Acestea efectuează şi modelele de
consum şi comportamentul muncitorilor şi au ca rezultat un important impact
organizaţional. In societăţile în care religia este importantă, instituţiile religioase vor
juca un rol critic şi organizaţiile trebuie să ia în considerare impactul lor.
O descriere comprehensivă a diferenţelor culturale este dezirabilă, dar
încă nerealizabilă. Au fost în acest sens unele încercări care pot constitui un punct
de plecare în iniţierea unor astfel de cercetări.

3.2 DIMENSIUNILE CULTURALE ŞI ORGANIZAŢIA. SINERGIA

CULTURALĂ

3.2.1. CULTURA ŞI COMPORTAMENTUL ÎN MUNCĂ

O mulţime de porniri, imbolduri culturale zac ascunse în adâncul

fiinţei noastre care ne structurează viaţa discret, subtil dar foarte ferm, fără ca aceste
tendinţe să fie formate conştient. Asemenea curenţilor nevăzuţi care dirijează
direcţia unei furtuni, aceste imbolduri ne modelează viaţa, iar influenţa lor abia dacă
este percepută, identificată.
Oamenii de pe tot cuprinsul planetei noastre manifestă preferinţe şi
obiceiuri diferite în privinţa îmbrăcămintei, alimentaţiei şi adăpostirii, de asemenea,
au sărbători diferite. In aceste condiţii, ne întrebăm în mod legitim, dar şi cu
nemăsurată curiozitate, dacă aceste diferenţe (sau de ce aceste diferenţe) afectează
modul de a muncii al oamenilor? Oamenii (sau de ce oamenii) se organizează,
conduc şi muncesc diferit de la o cultură la alta? Oare în ce fel variază
comportamentul nostru în funcţie de cultură?
Cercetătorii au descoperit că diferenţele culturale sunt bazate pe
valorile, atitudinile şi comportamentele oamenilor. Fiecare dintre noi avem o
mulţime de atitudini şi credinţe constituite ca adevărate filtre, prin care vedem şi
interpretăm situaţiile de management.
În figura următoare se prezintă cum credinţele, valorile şi atitudinile
managerilor influenţează comportarea lor.

Valorile, credinţele, si Comportamentul Comportamentul

obligaţiile managerului managerului subalternilor

CONSOLIDARE (FEEDBACK)

Comportamentu
Credinţa Comportamentul
l salariaţilor
managerului managerului
acţionează ca şi
salariaţii nu pot fi instalează un
„copiii
de încredere sistem de control
iresponsabili”
foarte strict

CONSOLIDEAZA CREZUL MANAGERULUI (FEEDBACK)

 Într-o anumită măsură, credinţele, valorile şi atitudinile determină
ambele feţe ale comportamentului, bunăvoinţa sau buna credinţă şi agresiunea
superioară sau reaua credinţă. Cunoscutul teoretician al managementului american,
reprezentant de seamă al şcolii comportamentale, Douglas Mc Gregor ne-a lăsat
celebrul model de comportament managerial „Teoria X şi Teoria Y”24. Potrivit
acestui model, managerii caracterizaţi de „Teoria X” nu manifestă încredere în
subalternii lor şi sunt de părere că salariaţii nu vor să muncească cu responsabilitate
şi în consecinţă trebuie supravegheaţi îndeaproape. Aceşti manageri stabilesc
sisteme strânse de control pentru a se asigura că salariaţii lucrează. Pe de altă parte,
salariaţii realizează că managementul nu are încredere în ei, şi drept răspuns încep
să devină deliberat recalcitranţi, adică „iresponsabili”. Managerul observând această
atitudine devine mai neîncrezător şi suspicios şi va continua să instaleze sisteme de
control din ce în ce mai rigide (de multe ori chiar absurde). Potrivit lui Mc Gregor,
credinţa managerului că salariaţii nu pot fi înţeleşi şi consideraţi de bună credinţă,
conduce la o atitudine iresponsabilă a salariaţilor, care în mod treptat întăreşte
convingerea managerului că salariaţii nu pot fi de bună credinţă; în acest fel, practic
apare un cerc vicios (a se vedea figura de mai sus).
Teoria Y a lui Mc Gregor ne arată faţa binevoitoare, de încredere şi
înţelegere a managerului. Respectiv managerii au încredere în salariaţii lor şi le
încredinţează acestora obiective şi sarcini complexe, fără a institui sisteme de
control rigide, stricte. Salariaţii simţind încrederea în ei, încearcă şi se străduiesc să
îndeplinească sarcinile în condiţiile cele mai bune, fie că sunt sau nu supravegheaţi

24
Nicolescu O., Verboncu I. – „Management”, Editura Economică, Bucureşti, 1996;
de manager. Pe de altă parte managerul constatând că salariaţii lucrează cu multă
tragere de inimă, sunt activi, devin tot mai convinşi că aceştia sunt demni de toată
încrederea. Astfel, atitudinile managerului influenţează propriul comportament care
mai departe influenţează comportamentul salariaţilor, întărind atitudinile iniţiale ale
managerului.

3.2.2 DIFERENŢELE CULTURALE ŞI DIMENSIUNILE LOR

Parcurgând un mare număr de culturi, se înregistrează diferenţe

semnificative în atitudinile şi comportamentele oamenilor în procesul muncii.
Cunoscutul cercetător danez Geert Hofstede, a întreprins un studiu ce a cuprins
iniţial 40 de ţări iar ulterior 60 incluzând culturi orientale şi occidentale. Găsind
diferenţe semnificative în comportamentul şi atitudinile salariaţilor şi managerilor,
diferenţe permanente care nu se schimbă în timp. Hofstede a descoperit că, culturile
naţionale explică mult mai mult din diferenţele în valorile şi atitudinile legate de
muncă decât realizează poziţia din organizaţie, profesiunea, vârsta sau sexul.
Rezumând cele mai importante diferenţe, Hofstede a găsit că aceste diferenţe
privind atât managerii cât şi salariaţii pot fi evidenţiate de-a lungul a patru
dimensiuni:
- individualism/colectivism;
- intensitatea puterii;
- evitarea incertitudinii;

- masculinitate/feminitate25.

Individualism/colectivism. Individualismul apare când oamenii se

definesc ca indivizi. In acest sens, individualismul implică libertatea împletită cu

25
Huţu Aida Carmen – „Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie”, Ed. Economică, Bucureşti, 2000
dimensiunile mediului social în care sunt consideraţi a-şi lua responsabilitatea grijii
nu numai a lor înşişi, dar şi a familiilor lor. Colectivismul este caracterizat de
sisteme sociale fixe, rigide prin care oamenii disting, definesc grupul lor (rude,
clanuri, organizaţii) de alte grupuri. Oamenii aşteaptă de la grupurile lor ca acestea
să aibă grijă de membrii lor, să-i protejeze şi să le ofere siguranţă în schimbul
loialităţii lor. Determinismul caracterizează astfel de culturi colectiviste ca Japonia,
unde oamenii cred că voinţa grupului trebuie să determine comportarea şi credinţele
membrilor. Această credinţă este prezentă în sintaxa japonezilor „cuiul care iese în
afară va fi îndoit, distorsionat”. In contrast cu această viziune, autodeterminarea
caracterizează culturile individualiste astfel ca cea a Statelor Unite unde indivizii
cred că fiecare persoană îşi determină propriile credinţe şi comportări. In cazul
fiecărei naţiuni, credinţele acesteia se autorealizează. Oamenii din culturile
individualiste tind să creadă că sunt valori universale care vor fi împărtăşite de toţi.
Cei din culturile colectiviste acceptă că diferite grupuri au valori diferite. Culturile
colectiviste îşi controlează membrii mai mult prin presiunile externe ale societăţi –
ruşinea – în timp ce culturile individualiste îşi controlează membrii mai mult prin
presiunile interne ale individului – vinovăţia. Membrii „colectivistelor” pun mare
accent pe compatibilitate, pe armonie şi salvarea aparenţelor. Membrii
„individualistelor” pun accent deosebit pe autorespect.
Intensitatea puterii. Această dimensiune măsoară nivelul sau gradul în
care membrii mai puternici (influenţi) ai organizaţiei acceptă distribuirea inegală a
puterii. In ce măsură salariaţii acceptă ca şeful lor să aibă o putere mai mare decât
ei? Este şef de drept sau recunoscut, pentru că el este şeful formal (intensitate
ridicată) sau numai când el cunoaşte răspunsul corect la o problemă (intensitate
mică)? Salariaţii îşi fac munca într-o anumită modalitate pentru că şeful doreşte
astfel (intensitate ridicată) sau pentru că ei cred că această modalitate este cea mai
bună (intensitate joasă)? In ţările cu intensitate ridicată a puterii (Filipine, India)
superiorii şi subordonaţii cred că ocolirea autorităţi ierarhice este un act de
insubordonare, în timp ce în ţările cu intensitate joasă (Israel, Danemarca) salariaţii
sunt prezumaţi a ocoli frecvent şeful pentru a-şi putea îndeplini munca.
Evitarea incertitudinii. Această dimensiune măsoară nivelul sau
gradul în care membrii societăţii se simt ameninţaţi de situaţiile ambigue şi nivelul
la care ei încearcă să evite aceste situaţii prin prevederea unei mai mari stabilităţi a
carierei, stabilirea unor reguli mult mai formale, respingerea ideilor care se abat de
la standarde şi acceptarea adevărurilor absolute. Concepţiile indivizilor organizaţiei
diferă destul de mult în funcţie de orientările lor faţă de intensitatea puterii şi
evitarea incertitudinii, determinate la rândul lor de ţările de origine. Angajaţii din
ţările cu o intensitate a puterii mare şi cu o evitare a incertitudinii joasă (Singapore)
au tendinţa de a gândi la organizaţiile lor ca la familiile tradiţionale. Salariaţii din
ţările în care ambele dimensiuni sunt la nivele ridicate (Mexic) tind să-şi vadă
organizaţiile ca pe nişte piramide şi mai puţin ca pe familii. Fiecare membru al
organizaţiei ştie cui să se raporteze, iar liniile formale de comunicare circulă
vertical, niciodată orizontal. Intr-o organizaţie piramidală care operează vertical,
managementul reduce incertitudinea evidenţiind în mod clar cine are autoritate şi
asupra cui.
Masculinitate/feminitate. Hofstede defineşte masculinitatea ca nivelul
în care valorile dominante din societate accentuează susţinerea şi dobândirea de
bani şi lucruri; în acelaşi timp se accentuează în mod special interesul, grija pentru
oameni. Acelaşi specialist defineşte feminitatea ca fiind gradul în care valorile
dominante din societate accentuează în mod deosebit relaţiile dintre oameni, grija
pentru aceştia şi calitatea vieţii în general. In acord cu aceste definiţii societăţile
masculine definesc rolurile sexelor mult mai rapid decât societăţile feminine.
Dimensiunea masculinitate/feminitate a lui Hofstede are implicaţii importante
privind motivaţia locului de muncă.
3.2.3 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ŞI CULTURA NAŢIONALĂ

Cultura organizaţională este similară culturii naţionale, îşi are

originea în istorie, mituri, eroi şi simboluri, evoluează în jurul valorilor moştenite de
organizaţie de la generaţiile înaintaşe, creează acelaşi tip de „subconştient
colectiv” şi influenţează în mod critic abilitatea sistemului de a se schimba.
În ultimi zece ani, managerii şi cercetătorii au recunoscut o creştere a
importanţei culturii organizaţionale sub influenţa socializării şi a climatului creator.
Din nefericire, înţelegerea noastră privind cultura organizaţiei tinde să se limiteze
imediat ce sporeşte înţelegerea noastră privind culturile naţionale. Mulţi cred că
cultura organizaţională reduce sau şterge, anulează influenţa culturii naţionale. Ei
presupun că salariaţii lucrând în aceeaşi organizaţie sunt mult mai asemănători decât
diferiţi. Ei cred că diferenţele naţionale sunt importante doar în munca cu clienţii,
nu şi în munca cu colegii din aceiaşi organizaţie.
Cultura organizaţională nu diminuează cultura naţională, deci
angajaţii şi managerii aduc etnicitatea lor la locul de muncă. Hofstede a găsit
diferenţe semnificative, izbitoare in interiorul unei singure organizaţii. In acord cu
studiul său, cultura naţională a explicat 50% din diferenţele dintre angajaţi, în
legătură cu atitudinile şi comportamentul lor. Cultura naţională a explicat mai multe
diferenţe decât au evidenţiat la un loc: vârsta, profesiunea, sexul şi rasa.
Între cultura organizaţională şi cultura naţională apar numeroase
legături, după cum am putut constata din cele prezentate anterior, însă nu lipsite de
importanţă sunt disputele de opinii ale numeroşilor cercetători care se ocupă de
această problemă. Elementele definitorii ale culturii organizaţionale nu sunt departe
de cele ale culturii naţionale însă nu se poate spune cu fermitate dacă unele sau
altele măresc diferenţierea culturală. Unii specialişti sunt adepţii ideii că, cultura
organizaţională a putut sporii diferenţele culturale naţionale, dar aceasta nu
reprezintă decât o banală întrebare la care se pare că nici cercetătorii şi nici
managerii nu cunosc un răspuns general acceptat. Probabil constrângerea de a se
conforma culturii proprii organizaţiei unei companii străine, a creat o rezistenţă din
partea angajaţilor, determinându-i pe aceştia să ţină cu mai multă fermitate la
propria lor identitate naţională. Se poate, de asemenea, considera că în noi s-a
cultivat şi cimentat până la maturitate cultura noastră etnică şi nu mai poate fi
ştearsă de nici o forţă externă, sau poate că operează şi alte forţe care nu permit
ştergerea sau diminuarea valorilor noastre culturale naţionale. În orice caz, oricât de
paradoxal ar fi, fără nici o ambiguitate, dar inexplicabil în acelaşi timp, concluzia
este că angajaţii îşi menţin sau îşi sporesc modalităţile lor specifice culturale de
muncă atunci când sunt plasaţi într-o organizaţie26.

3.2.4 INVIZIBILITATEA CULTURII

Problema principală care se pune este dacă managerii văd cultura.

Răspunsul la această problemă este categoric negativ. In general, nici managerii,
nici alte personalităţi, nu văd cultura ca afectând în mod curent, cotidian operaţiile,
activităţile organizaţiei.
Diversitatea culturală există şi afectează modalităţile în care se
acţionează asupra organizaţiei. In multe situaţii, oamenii asociază recunoaşterea
diferenţelor culturale cu o gândire simplistă, primitivă şi imorală. Mulţi manageri
care recunosc diversitatea în organizaţii sunt etichetaţi de colegii lor, ca periculoşi,
26
Huţu Aida Carmen – „Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
rasişti, etnocentrişti şi neprofesionali. Normele culturale încurajează managerii în a
persista în ignoranţă cu privire la rasă, sex, etnicitate şi a vedea oamenii doar ca
indivizi care trebuie judecaţi şi apreciaţi numai în raport cu calificările profesionale.
Această abordare generează probleme, deoarece ea confundă recunoaşterea cu
judecata (raţionamentul). Recunoaşterea (acceptarea) apare când un manager
realizează că oamenii din grupuri culturale diferite se comportă diferit şi că
diferenţa afectează relaţiile lor cu organizaţia. Judecarea sau raţionamentul apare
când managerul realizează că oamenii dintr-un anume grup etnic nu sunt mai buni,
nici mai răi decât alţii din alt grup etnic, ci pur şi simplu diferiţi.
A ignora diferenţele culturale este neproductiv. Judecarea colegilor şi
clienţilor pe baza calităţii lor de membrii la anumite grupuri alimentează
prejudecăţile – prejudecăţi ce au la bază caracteristicile grupului şi mai puţin pe cele
ale individului. Decizia de a nu lua în considerare diversitatea culturală limitează
capacitatea managerului de a controla şi conduce – adică să minimalizeze
problemele pe care ea le cauzează, in timp ce ea ne permite maximizarea
avantajelor.
A rămâne orbi faţă de diversitatea culturală înseamnă a trata pe străini
pur şi simplu ca proiecţii ale noastre. Este demonstrat că atunci când vedem frecvent
congruenţa, asemănarea, chiar şi când sunt diferenţe vom proiecta asemănarea.
Orice firmă cu un management transcultural trebuie să înceapă cu un efort
concentrat de a recunoaşte diversitatea culturală, fără însă a judeca-o, respectiv sa
vedem diferenţele unde acestea există.

3.2.5. DIVERSITATEA CULTURALĂ ŞI PROBLEMELE EI

 Cultura rămâne, în general, invizibilă, dar când apare, de obicei
credem că va genera probleme: foarte rar oamenii gândesc şi cred că diversitatea
culturală poate aduce şi avantaje.
Problemele cele mai frecvente apar în procesele de convergenţă când
organizaţia cere, reclamă necesitatea ca salariaţii să gândească şi să acţioneze în
modalităţi similare. Comunicarea (convergenţa asupra înţelesurilor similare) şi
integrarea (convergenţa asupra acţiunilor similare) devin mult mai dificile.
Diversitatea culturală creează probleme:
 atunci când angajaţii suprageneralizează (exagerează)
practicile şi procesele organizaţionale;
 când organizaţiile trebuie să obţină un singur consens (acord)
formal sau neformal;
 pentru că ea creşte complexitatea şi dificultatea în dezvoltarea
procedurilor generale.
În timp ce diversitatea generează probleme în procesul de
convergenţă, ea conduce la avantaje în procesul de divergenţă. Diversitatea devine
cea mai avantajoasă când organizaţia doreşte să se extindă, respectiv să-şi lărgească
perspectivele, abordarea, orizontul noilor idei şi operaţii.
Unii specialişti consideră că organizaţiile multinaţionale sunt mult
mai flexibile şi mai deschise la idei noi. Alţii accentuează capacitatea organizaţiilor
multinaţionale de a înţelege mai bine nevoile consumatorilor, pe când alţii arată că
perspectivele multiple sunt aduse pentru rezolvarea problemei şi creşte capacitatea
de a evita „gândirea de grup” sau convergenţa care nu este generatoare de idei noi.
In general, avantajele includ:
 creşterea creativităţii;
 creşterea flexibilităţii şi a îndemânării în rezolvarea
problemelor complexe care implică un număr mare de factori calitativi;
 îmbunătăţirea lucrului efectiv cu grupurile de clienţi bine
delimitaţi cultural;
 determină o conştientizare ridicată privind modelele de
comunicare şi dinamica lor în organizaţii.
Avantajele vin din folosirea diversităţii culturale ca resursă şi nu din
tratarea ei ca o responsabilitate a organizaţiei. Totuşi cultura nu este unul din
conceptele care pot fi folosite cu uşurinţă de manageri şi de salariaţi pentru a explica
comportamentul organizaţional. Dacă ei nu cunosc şi înţeleg ideea de cultură,
adesea nu sunt capabili să ia în considerare conceptul atât cât este posibil pentru a
modifica acţiunile din funcţionarea organizaţională. Astfel că ei atribuie modelele
de comportare şi schimbările acestor influenţe altor factori decât cultura. Specialiştii
au arătat că managerii pot vedea cultura şi influenţele sale pozitive şi negative
numai dacă le este sugerată ideea de cultură. Dacă cultura nu este arătată, managerii
rămân orbi faţă de ea.
Diferitele percepţii şi presupuneri au implicaţii diferite în abordările
organizaţiei de a conduce diversitatea culturală. Dacă organizaţiile presupun că
impactul cultural poate fi neglijat, ca în cazul organizaţiilor mărginite sau limitate,
strategia aleasă pentru conducere va fi aceea de ignorare a diversităţii culturale.
Astfel managerii mărginiţi sunt de părere că diversitatea culturală nu este destul de
importantă pentru a fi luată în considerare, că ea este irelevantă. Această strategie
exclude şi împiedică controlul şi conducerea eficientă a diversităţii culturale. Dacă
organizaţiile văd influenţele diversităţii culturale, atât pozitive cât şi negative, aşa
cum se întâmplă în cadrul organizaţiilor sinergice, atunci strategiile lor vor fi de a
controla şi conduce influenţele diversităţii culturale mai mult decât diversitatea
însăşi. Organizaţiile sinergice minimizează potenţialul problemelor care apar din
diversitatea culturală prin controlul şi conducerea diversităţii culturale, şi nu prin
minimizarea însăşi a diversităţii. In mod asemănător, ele minimizează avantajele
potenţiale prin controlul şi mărirea influenţelor, impacturilor şi în nici un caz prin
ignorarea diversităţii culturale. Organizaţiile sinergice îşi instruiesc şi educă
salariaţii de a recunoaşte diferenţele culturale şi de a folosi deosebirile în scopul
creării de avantaje pentru organizaţii.
Strategiile de ignorare şi minimizare a diferenţelor culturale apar în
mod natural şi sunt destul de comune, obişnuite. Numai atunci când membrii
organizaţiei recunosc şi diversitatea culturală şi potenţialul său de a influenţa
pozitiv, este foarte probabil că organizaţia va opta pentru a controla şi mânui
diversitatea culturală în schimbul ignorării sau minimizării ei.
Diversitatea culturală poate potenţial influenţa, fie pozitiv, fie negativ
asupra organizaţiei. Abordarea diversităţii şi nu diversitatea în sine, determină
rezultatele reale pozitive sau negative.

3.2.6. SINERGIA CULTURALĂ

Sinergia este „comportarea întregului sistem care nu poate fi

prognozată prin cunoaşterea nici uneia dintre părţile luate separat”. Pentru a înţelege
în mod real ceea ce se întâmplă trebuie să renunţăm la a începe cu părţile şi să
pornim de la întreg la parte.
Cercetători renumiţi, Moran şi Harris, accentuează că „diferenţele
culturale între oamenii lumii pot conduce la creşterea mutuală şi realizarea că este
mai mult decât contribuţia fiecărei părţi în transformarea interculturală”. Ei ne
sugerează că „putem merge dincolo de conştientizarea propriei noastre moşteniri
culturale, pentru a produce ceva mai mult decăt cooperarea şi colaborarea. Sinergia
culturală se construieşte pe asemănări şi diferenţe ce conduc la sisteme şi activităţi
umane mult mai eficiente. Diversitatea reală a oamenilor poate fi utilizată pentru a
accentua şi spori rezolvarea problemei prin acţiuni combinate. Cei din
managementul internaţional au oportunităţi unice de a alimenta sinergia pe o bază
globală.27”
Sinergia culturală ca o abordare a controlului şi managementului
impactului diversităţii culturale, implică un proces în care managerii elaborează
politici, strategii, structuri şi practici bazate pe – dar nu limitate la – modelele
culturale ale membrilor organizaţiei şi ale clienţilor. Organizaţiile sinergice
culturale creează forme noi de management şi organizare care depăşesc valorile
culturale ale membrilor organizaţiei. Această abordare recunoaşte deopotrivă şi
asemănările şi diferenţele dintre naţionalităţile care compun o organizaţie
multiculturală şi sugerează că nu trebuie nici să ignorăm, nici să minimalizăm
diversitatea culturală, ci să mergem mai departe şi să o vedem, ca pe o sursă în
proiectarea şi dezvoltarea organizaţiilor.
Prezumţiile privind interacţiunea transculturală în organizarea muncii
sunt următoarele:
 Omogenitatea – credinţa că toţi oamenii sunt pe aceeaşi bază
– însă sinergia culturală presupunând eterogenitatea, abordarea sinergică presupune
că nu toţi oamenii sunt la fel, că multe grupuri există în societate şi că fiecare îşi
păstrează identitatea.
 Sinergia culturală presupune că asemănările şi deosebirile
sunt echiimportante.
 Sinergia culturală presupune echifinalitate – există mai multe
căi echivalente pentru a atinge finalitatea dar nici o cale specifică unei culturi nu
este inerent superioară.

27
Huţu Aida Carmen – „Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
 Abordarea sinergică presupune contingenţa culturală adică
cea mai bună cale depinde de cultura oamenilor implicaţi.
Organizaţiile sinergice culturale reflectă cele mai bune aspecte ale
culturilor membrilor în strategia lor, structura şi procesul sinergic, fără violarea
normelor nici măcar ale unei singure culturi. Managerii folosesc diversitatea ca pe o
sursă cheie în rezolvarea problemelor. Procesul de generare şi dezvoltare a soluţiilor
sinergice culturale pentru problemele organizaţionale implică: descrierea situaţiei,
interpretarea culturală şi creativitatea culturală, etc.
Descrierea situaţiei. Orice organizaţie se confruntă, nu de puţine ori,
cu o serie de situaţii problematice sau chiar dilematice. Aceste situaţii trebuie
clarificate, însă se pare că problema limpezirii „apelor” se poate rezolva descriind
situaţiile din perspectiva culturală a membrilor organizaţiei.
Interpretarea culturală. Această a doua etapă în procesul sinergic
implică inversarea rolurilor, respectiv abordarea presupune că orice comportament
este raţional şi de înţeles din perspectiva persoanei care manifestă acel
comportament. In timpul interpretării culturale, membrii fiecărei culturi încearcă să
înţeleagă prezumţiile fundamentale care îi conduc pe cei din alte culturi să se
comporte aşa cum o fac.
Creativitatea culturală. Organizaţiile creează, generează alternative
sinergice prin căutarea şi cercetarea de căi pentru rezolvarea problemelor, respectiv
căi care să ajute oamenii din diferite culturi să-şi sporească productivitatea şi
satisfacţia la locul de muncă.
Soluţia sinergică. După analizarea situaţiei, fie ea dilematică sau nu,
conducătorul sau grupul managerial încearcă o rezolvare a acesteia oferind soluţii.
Alături de soluţia propriu-zisă este necesar a se ţine seama de implementarea
acesteia în cadrul organizaţiei, la fel cum trebuie luate în seamă şi instrucţiunile de
aplicare a soluţiei.
 Implementarea. Organizaţia trebuie să planifice cu grijă soluţia
sinergică. Înainte ca membrii organizaţiei să înţeleagă nevoia de schimbare care are
la bază rezolvarea sinergică a problemelor, ei trebuie să autoconştientizeze cultural
(să-şi înţeleagă propriile lor prezumţii culturale şi modele de comportament),
precum şi conştientizarea transculturală (să înţeleagă prezumţiile şi modelele de
comportare din alte culturi). Cu o înţelegere culturală, organizaţiile pot rezolva
problemele lor şi pot implementa schimbările necesare pentru a furniza servirea
bună a clientului, eficacitatea salariaţilor şi satisfacţia muncii - conform figurei
următoare:

Etapa I: descrierea situaţiei Descrierea situaţiei

Descrierea situaţiei

( situaţia culturală din

( situaţia culturală din
perspectiva firmei şi din
perspectiva firmei şi din
perspectiva altor firme)
perspectiva altor firme)

Determinarea prezumţiilor de bază

Determinarea prezumţiilor de bază
culturale
culturale
(Prezumţiile culturale ale
Etapa a-II-a: interpretarea culturală (Prezumţiile culturale ale
comportamentului din
comportamentului din
perspectiva noastră şi a altor
perspectiva noastră şi a altor
culturi)
culturi)

Evaluarea suprapunerilor
Evaluarea suprapunerilor
culturale
culturale

(care sunt deosebirile şi

(care sunt deosebirile şi
asemănările culturale )
asemănările culturale )
Etapa a-III-a: creativitatea culturală
Sinergia culturală

Alternative create de sinergia

Alternative create de sinergia
culturală
culturală
( crearea de alternative noi
( crearea de alternative noi
şi neignorarea celor vechi)
şi neignorarea celor vechi)

Selectarea unei alternative

Selectarea unei alternative
( soluţia potenţială se
( soluţia potenţială se
potriveşte cu prezumţiile
potriveşte cu prezumţiile
noastre, ale altora sau este o
noastre, ale altora sau este o
soluţie nouă)
soluţie nouă)

Implementarea soluţiilor sinergice

Implementarea soluţiilor sinergice
culturale
culturale

(implementarea şi
(implementarea şi
observarea impactului )
observarea impactului )
3.3 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN ROMÂNIA

3.3.1. SPAŢIUL CULTURAL ROMÂNESC

Poporul român îşi are originea şi s-a format în timpuri mitice care au
modelat în mod specific cultura românească, considerată în acelaşi timp enigmă şi
miracol.
Deşi sortiţi unui destin violent, în mod paradoxal, românii şi-au creat
un spaţiu cultural dominat de o dimensiune mitică situată la polul opus. Această
antiteză dintre destinul exterior tragic şi trăirea interioară, umană creştină şi în
acelaşi timp indisolubil legată de natură, de „spaţiul mioritic” ca sistem fundamental
de referinţă, este esenţa creaţiei culturale româneşti, unică şi controversată, liant al
devenirii şi menţinerii românilor ca entitate specifică de-a lungul unei istorii
multimilenare. Lucian Blaga defineşte matricea culturală românească „Spaţiul
Mioritic” tocmai că reflectă în mod arhetipal legătura indisolubilă dintre creaţia
spiritului românesc şi modul său propriu de a valorifica nu numai viaţa, ci şi
moartea. Nefericitul erou mioritic, personificare a geniului folcloric românesc, îşi
priveşte soarta, moartea iminentă prin intermediul mâinii criminale a duşmanilor,
nu ca pe un eveniment „istoric” personal, ci ca semnificaţie adâncă a unui mister
sacru. Această atitudine „an-istoric㔺i, conform multor comentatori, fatalistă poate
fi explicaţia originii multora dintre valorile fundamentale ale românilor şi a modului
de interpretare a conceptelor de Timp şi Spaţiu, deoarece „an-istoric” înseamnă
transcederea evenimentelor prezente, înseamnă a trăi într-o lume a mitului,
legendei şi arhetipului. In această lume timpul nu are importanţă pentru că pur şi
simplu nu există. Înţelegerea eroului mioritic este extrem de importantă pentru că
atitudinea lui simbolizează reacţiile poporului român la catastrofele istorice pe care
le-a înfruntat.
Se pare că pentru români timpul nu există pentru că pe timp nu se
poate conta. Nu există nici un moment siguranţa că ceea ce se creează va dura,
deci, din punct de vedere al materiei nu se poate crea pentru eternitate, ci doar
pentru momentul efemer. Dar, de fiecare dată , acest răspuns constituie „o nouă
creaţie spirituală”, care continuă, care nu se „fixează” niciodată, pentru că numai
acest tip de creaţie este viu, transcede individualitatea, materia şi timpul şi aparţine
întregii comunităţi28.
Cultura română este cristalizată în jurul unor semne mitice ,este deci,
„an-istorică”, şi eminamente conservatoare. Valori care dăinuie dinaintea creaţiei
mitologiei greceşti,obiceiuri, rituri şi ritualuri magico-religioase, superstiţii şi
credinţe populare străvechi sunt încă vii şi readuc în actualitate imagini şi simboluri
din timpuri imemoriale. Satul, Biserica Ortodoxă sau casa îşi păstrează încă pentru
români semnificaţia de „axis mundi”, eroii neamului sunt încă vii în memoria
colectivă ca sursă de inspiraţie pentru noi creaţii, iar legenda şi mitul fac parte din
cotidian.
Acesta este modul în care poporul român şi-a păstrat identitatea de-a
lungul unei istorii zbuciumate. Apariţia sistemului comunist a bulversat sistemul
cultural românesc, acesta a inventat diverse modalităţi prin intermediul cărora a
28
Huţu Aida Carmen – „Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
încercat să distragă atenţia asupra unor valorii mai puţin semnificative pentru
poporul român. Unul dintre conceptele centrale ale partidului comunist a fost
loialitatea ca monedă de schimb pentru securitate. Sistemul promitea securitate
personală în schimbul unor performanţe „satisfăcătoare”, prin mijloace coercitive
implicând frică şi spălarea creierului. In consecinţă, oamenii au început să creadă că
nu trebuie să muncească performant pentru a obţine rezultate şi a avea succes pentru
că, oricât de multe eforturi ar fi făcut, acest lucru nu ar fi influenţat cu nimic
recompensele pe care aveau voie să le primească. Principala direcţie de orientare a
societăţii nu se baza pe performanţe individuale şi colective ci pe ideea diabolică de
a împiedica pe alţii să aibă succes, de a depersonaliza şi uniformiza societatea până
la distrugerea completă a indivizilor ca personalităţi distincte.
Practic, comunismul a răsturnat orice logică în ierarhizarea valorilor
promovând pe cei mediocri dar supuşi şi încercând cu disperare să distrugă valorile
reale. Consecinţa acestui adevărat flagel este că, în prezent, se poate observa la nivel
de masă sindromul „caprei vecinului”, adică o preocupare contraproductivă de
proporţii îngrijorătoare având ca scop principal să-i împiedice pe alţii să trăiască
mai bine pentru a se menţine echilibrul sistemului la un nivel scăzut.
În perioada comunistă a fost introdusă şi menţinută o nouă formă de
sclavie, reprimându-se până şi dorinţa naturală a sclavului de libertate. Distrugerea a
fost imensă şi va dura mult timp până ce societatea românească se va vindeca, va
revalorifica valorile tradiţionale distruse şi va crea noi valori pentru un nou tip de
societate.
Perioada actuală poate fi caracterizată ca perioadă tranzitorie marcată
de şocul cultural manifestat la scară naţională deoarece schimbarea survenită în
1989 a fost radicală, rapidă şi neaşteptată iar societatea nu a avut timp să înlocuiască
vechiul sistem într-o manieră coerentă.
 3.3.2. CARACTERISTICI ALE CULTURII ORGANIZAŢIONALE
ÎN ROMÂNIA

România trăieşte în prezent experienţa unor transformări complexe

turbulente şi adesea paradoxale la toate nivelurile societăţii incluzând toate tipurile
de organizaţii.
Înainte de a examina principalele trăsături ale culturii organizaţionale
în România este necesar să subliniem elementele culturii naţionale ce constituie un
factor important asupra culturii organizaţionale.
Oameni care, în ciuda celor cincizeci de ani de industrializare forţată,
încă mai păstrează esenţa lor ţărănească, eminamente conservatoare şi încă
funcţionând pe baza unor prezumţii fundamentale şi credinţe manifestate prin
legende, mituri, eroi, superstiţii şi simboluri vechi de două mii de ani.
Oameni care încă trăiesc într-un timp „an-istoric” şi transmit
informaţii printr-o comunicare de tip „high context”, cifrată conservatoare şi care nu
reuşesc să înţeleagă bine importanţa Timpului pentru succesul unei organizaţii
deoarece pentru ei Timpul este indestructibil legat de ritmurile naturii şi nu de
ritmurile, mult prea artificiale, impuse de o lume a afacerilor din ce în ce mai lentă.
Oameni care, ca Meşterul Manole, au învăţat să accepte că ceea ce
construiesc ar putea fi distrus în orice moment şi care, precum Eroul Mioritic,
caută cu disperare să dea un sens sorţii lor.
 Şi oameni care, ca pasărea Pheonix şi Strămoşii Lupi, sunt gata să se
lupte să renască din propria cenuşă şi să construiască o lume nouă.
Acestea sunt cele mai profunde valori şi credinţe pe care românii le
aduc cu ei în organizaţii. Dar, bineînţeles că nu pot fi ignorate consecinţele anilor de
îndoctrinare comunistă:
 credinţa că, trebuie să existe cineva „acolo sus”, care să ia
deciziile, să controleze şi să judece ce este bine sau rău, de aici carenţe serioase în
comunicare, feed-back ;
 frica, activă mai ales la nivel de subconştient, că dacă cineva
îşi exprimă deschis opiniile personale, acela ar putea avea de suportat consecinţe
grave, de aici se naşte suspiciunea, secretomania;
 lipsa de încredere în cuvântul spus, se caută mai întotdeauna
sensuri ascunse;
 nevoia aproape bolnăvicioasă de supunere în faţa factorilor de
decizie;
 credinţa distorsionată că toţi trebuie să fie egali în mizeria
generală.
Din fericire la nivelul conştientului, românii ştiu că aceste credinţe
sunt contraproductive şi depun eforturi pentru a găsi noi semnificaţii şi modele
pentru a se schimba. Experimentul din 1989 a transmis societăţii româneşti că
schimbarea nu este deloc uşoară şi nici rapidă, iar la nivel de organizaţie se face
simţită prezenţa unei anumite stări de incertitudine mai mult sau mai puţin
manifestată.
Deşi există o mare diversitate şi o mare complexitate de curente, se
pot totuşi identifica două tipuri distincte de cultură organizaţională în România
actuală, acceptând ipoteza că aceste două categorii sunt extremele unui continuu
progres cu o largă diversitate de expresie:
 cultura „birocratică”, tipică pentru: firmele proprietate de stat, firmele în

curs de privatizare, firmele foste de stat în perioada postprivatizare, regiile

autonome, instituţiile educaţionale şi de sănătate patronate de stat, instituţiile
militare;
 cultura „antreprenorială” ,în curs de formare, tipică pentru firmele

private constituite după 1989.

Cultura de tip birocratic se poate caracteriza ca fiind puternică,
arogantă, focalizată spre interiorul sistemului şi extrem de politicizantă.
Există variaţii „naturale” de la o industrie la alta, dar nu există
evidenţe clare în privinţa unor preocupări coerente în domeniul corelării biunivoce
strategice caracteristici culturale sau adaptări culturale la mediu/context. Aceste
culturi s-au dovedit prin natura lor incapabile şi total nepregătite pentru efortul
imens cerut de adecvarea strategică şi adaptare.
Este adevărat că pentru a se vorbi de o adecvare strategică trebuie să
existe mai întâi o preocupare strategică coerentă, iar marea majoritate a
organizaţiilor cu astfel de culturi nu au planuri strategice bine conturate şi
funcţionale la modul real. Reticenţa pentru planificare de orice fel, cu implicaţii
negative asupra performanţelor atât pe termen lung , cât şi pe termen scurt, provine
mai ales din credinţa dezvoltată în era planificării centralizate că, oricât s-ar
planifica, oricum rezultatele nu pot să aibă nici o legătură cu planurile pentru că
aceasta din urmă acţionează ca o frână serioasă în calea unor demersuri strategice
realiste şi, mai ales în calea implementăriilor eficiente în cadrul organizaţiilor.
În aceeaşi manieră, lipsa de încredere, motivaţie şi implicare, lipsa de
receptivitate pentru învăţarea continuă, promovarea creativităţii şi inovării, lipsa de
asumare a riscurilor şi a responsabilităţii pentru acţiunile întreprinse ,lipsa de
preocupare conjugată pentru toţi „clienţii cheie” sunt tit atâtea elemente care
constituie bariere în calea adaptării culturale la variaţiile contextuale, care devin din
ce în ce mai incerte şi complexe şi în economia românească29.
Această imobilitate culturală a determinat scăderea dramatică a
performanţelor organizaţiilor de tip birocratic cu repercursiuni negative pentru
întreaga economie românească: rată înaltă a inflaţiei şi şomajului, nivel ridicat,
nestimulativ al taxelor şi impozitelor, raport mare preţuri/salarii, cu grave
consecinţe asupra nivelului de trai.
Dar, mai mult ca orice, se evidenţiază o nevoie pronunţată pentru
promovarea valorilor reale şi pentru ierarhizarea corectă a acestora, pentru că
traversând acest şoc cultural, oamenii nu mai ştiu ce este important sau nu, care este
semnificaţia aparenţei lor la o anumită organizaţie şi care este scopul şi direcţia
activităţii pe care o prestează.
În cadrul culturilor cu caracter birocratic există, de asemenea o,
diferenţă semnificativă între valorile proclamate şi acţiunile sale, reale. Speranţa
este că există un respect tradiţional pentru profesionalism, care are o arie largă de
răspândire şi poate crea o bază de putere favorabilă promovării unor schimbări
reale. Dar, deocamdată, această valoare pozitivă determină relaţii ostile între
membrii organizaţiei şi o atitudine de apatie faţă de muncă, cu impact dezastruos
pentru productivitate.
Sentimentul de neputinţă al angajaţilor privind procesul decizional şi
acţiunile în cadrul unor structuri piramidale, greoaie, rigide, neadaptate nevoii de
flexibilitate şi schimbare, combinat cu frica inconştientă de a avea încredere în
colaboratori şi de a comunica deschis şi onest şi cu modul ancestral de interpretare a
timpului a condus la această apatie, care în buna tradiţie Mioritică, poate fi de fapt

29
Huţu Aida Carmen – „Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie”, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
expresia unei largi orientări către găsirea de semnificaţie şi posibilităţi de dezvoltare
şi afirmare în afara sistemelor birocratice.
În prezent, cultura de tip antreprenorial se cristalizează mai ales în
cadrul firmelor cu capital privat, fondate după crearea mecanismelor de piaţă liberă
în România. Acest fenomen este posibil deoarece din ce în ce mai mulţi oameni
părăsesc instituţiile birocratice în căutarea de realizări şi prosperitate, semnificaţie şi
direcţie.
Marea majoritate a noilor întreprinzători nu au încă cunoştinţele
necesare şi capabilităţile disponibile pentru crearea unei perspective strategice
coerente sau pentru adaptarea dinamică la mediul extern. In schimb, ei au un
entuziasm contagios, sunt total dedicaţi firmelor lor şi au o puternică intuiţie a
direcţiei şi sensului spre care organizaţia lor trebuie să se orienteze. De asemenea,
viziunile „intuitive” cu privire la dezvoltarea lor sunt comunicate cu entuziasm
angajaţilor, determinând astfel un sens al apartenenţei, al implicării şi angajării în
rezolvarea problemelor organizaţiei.
Dacă baza de credinţe şi valori specifice începe să se contureze şi să
se structureze sistematic, deocamdată nu se poate spune că există o preocupare
coerentă pentru fixarea de obiective realiste şi crearea de strategii şi planuri de
acţiune concrete în cadrul acestor firme. Oricum, de cea mai mare importanţa pentru
momentul actual este efortul de construcţie a noi semnificaţii prin promovarea unor
valori ca: respect şi consideraţie pentru clienţi, angajaţi şi comunităţi; preocuparea
pentru calitatea produselor şi/sau serviciilor oferite; creativitate, contribuţie şi
implicare; curaj, deschidere şi dezvoltare personală împreună cu dezvoltarea firmei.
În cadrul noilor culturi antreprenoriale, sentimentele de neputinţă şi
lipsă de control asupra propriilor acţiuni au fost înlocuite cu mai multă încredere şi
participare, iar frica începe să dispară datorită recunoaşterii deschise a faptului că
erorile fac parte din natura umană şi oferirii de oportunităţi de a decide şi a acţiona
şi de a prelua riscuri şi responsabilităţi. In acest fel, mândria de a aparţine
comunităţii firmei, având, de obicei, patronul-fondator ca erou modelator de
comportamente, combină cu apariţia respectului de sine şi pentru toţi membrii
sistemului funcţionează ca stimulente pozitive pentru realizarea de rezultate
performante, din cele mai adânci şi mai subtile niveluri ale culturii antreprenoriale,
cu impact negativ asupra productivităţii şi calităţii întregii activităţi. Poate că
necesitatea stringentă a adaptării la medii înalt competitive va rezolva această
problemă în viitor30.
Oricum baza de dezvoltare în viitor a unor culturi puternice, adecvate
strategic şi adaptive a fost creată şi aceasta este lucrul cel mai important, deoarece
demonstrează că şi în România fenomenul este posibil, stimulează eforturile
comune şi consolidează încrederea în viitor.

3.3.3. PREMISE PENTRU TRANSFORMAREA

ORGANIZAŢIILOR ROMANEŞTI

„Industria română e admirabilă, e sublimă, putem zice, dar

lipseşte cu desăvârşire…. Scopul societăţii este ca România
să fie bine şi tot românul să prospere!”

I. L. Caragiale
Dacă se acceptă realitatea că România este parte a economiei
mondiale, iar transferul de tehnologie este unul dintre elementele esenţiale care
poate asigura integrare economiei româneşti în spaţiul global, atunci, pentru a avea
o şansă reală de reuşită în contextul erei informaţionale, organizaţiile româneşti
trebuie să opteze pentru schimbarea radicală şi pentru alinierea sistemelor „hard” şi
30
Huţu Aida Carmen – „Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie”, Ed. Economică, Bucureşti, 2000;
„soft” cu realitatea oferită de scena competiţiei globale, prin promovarea
transferului de tehnologie pe fundamentul creat de un mediu cultural adecvat, care,
păstrând esenţa imuabilă şi specificitatea culturii româneşti, integrează
caracteristicile noilor sisteme conceptuale de operare.
Analizând economia noastră din punct de vedere al tehnologiei pe
care o posedă la această oră se pot identifica cu uşurinţă câteva probleme critice
care de fapt sunt problemele organizaţiilor româneşti:
 lipsa cvasigenerală a unei viziuni coerente şi a definirii clare
a afacerii şi a direcţiilor strategice ale firmelor;
 lipsa unor structuri şi demersuri coerente de marketing, la
firme indiferent de forme de proprietate;
 abordarea sporadică şi superficială a activităţilor de
„benchmarking”;
 lipsa exerciţiului în domeniul planificării strategice ceea ce
generează confuzie;
 lipsa experienţei şi a competenţei specifice în domeniul
tehnologiilor;
 lipsa acută de resurse, şi aşteptarea unor reţete de „sus”
pentru a stimula generarea lor.
O primă condiţie a succesului este identificarea şi considerarea
tuturor factorilor externi şi interni şi intercondiţionărilor dintre aceştia. Dacă forţele
economice, politice şi legislative externe, precum şi sistemul tehnic/tehnologic
propriu fac parte din preocupările constante ale companiilor româneşti, fenomenul
politic intern, de care depinde in ultimă instanţă, alocarea resurselor, precum şi
fenomenul cultural, atât sub aspectul influenţelor externe determinate de cultura
naţională, regională…, cât şi sub aspectul culturii organizaţionale sunt în general
ignorate din varii motive, dintre care lipsa de cunoaştere combinată cu lipsa unor
eforturi susţinute pentru fundamentarea unui cadru de referinţă coerent sunt cele
mai periculoase pentru evoluţia firmei. Se poate aşadar identifica o nevoie
imperioasă de trening intensiv în domeniile cultură organizaţională, comunicare
interculturală, leadership, managementul rezistenţei la schimbare, etc.
O a doua condiţie pentru eficienţa şi eficacitatea procesului de
schimbare ocazionat de implementarea noi tehnologii este abordarea cu maximă
responsabilitate şi egală importanţă a tuturor etapelor implicate de transformarea
sistemului. Organizaţiile româneşti trebuie să promoveze o schimbare reală de
comportament prin crearea unei culturi simultan puternică, adecvată strategic şi
adaptivă, bazată pe dezvoltarea unor structuri şi sisteme flexibile, care să susţină
procesele de învăţare continuă, creativitate şi inovare.
Orice schimbare reală de comportament se bazează pe transformarea
elementelor culturale de profunzime. In domeniul prezumţiilor fundamentale,
schimbările care trebuie să aibă loc în cadrul firmelor româneşti ar fi:
 interacţiunea/armonizarea organizaţiei cu mediul extern şi
comunicarea de tip „low context”;
 determinarea adevărului şi acceptarea realităţii prin demersuri
obiective;
 omul este în esenţă bun şi perfectibil prin învăţare, implicare
şi experienţă;
 performanţa şi succesul în muncă şi în viaţă sunt bazate pe
cooperare, recompensare echitabilă, satisfacţie şi progres de la dependenţă, la
independenţă, la interdependenţă.
Transformările culturale de profunzime care trebuie să aibă loc în
cadrul firmelor româneşti în spaţiul competitiv global trebuie să vizeze deplasarea
centrului de greutate de la conservatorism, imobilism, rigiditate, lipsă de
transparenţă şi încredere, orientare spre interior şi menţinerea status quo-ului,
interpretarea „la alegere” a timpului şi „las’ că merge şi aşa” la atitudine proactivă,
dinamism, încredere, sinergie, deschidere, transformare, valorizarea timpului şi
performanţă prin flexibilitate şi învăţare continuă.
In definitiv, fenomenul şi problemele organizaţionale româneşti nu
fac decât să confirme, în planul organizaţional, ceea ce remarca cu geniu Ernest
Hemingway despre lume în general în pragul mileniului trei: „am trecut din era în
care cele mai importante erau supunerea, acceptarea disciplinei, curajul inteligent şi
hotărârea, în acea eră, mai dificilă, în care este datoria individului să înţeleagă
lumea mai degrabă decât pur şi simplu să lupte pentru ea”31.

CAPITOLUL 4

PREZENTAREA GENERALĂ A SOCIETĂŢII COMERCIALE

4.1 SCURT ISTORIC

Denumirea societăţii este APRODEM SA. în toate actele, facturile,

anunţurile publicate şi orice alte acte emise de societate se menţionează:

31
Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile Marketingului, Editura Teora,
Bucureşti, 1999
denumirea, forma juridică, sediul social, numărul de înmatriculare în Registrul
Comerţului, codul fiscal precum şi capitalul subscris şi vărsat.
Sediul social este: strada Rafinăriilor, nr. 4, localitatea Ploieşti,
judeţul Prahova.
SC APRODEM SA este persoană juridică română având forma de
organizare de societate pe acţiuni.
Aceasta îşi desfăşoară activitatea sub toate aspectele în conformitate
cu dispoziţiile legale române, precum şi cu prevederile statutului din contractul de
societate.
Sediul social poate fi schimbat în orice localitate din România pe
baza hotărârii Adunării Generale a Acţionarilor în condiţiile legii.
Societatea poate avea sucursale, filiale, reprezentanţe, agenţii situate
în alte localităţi din ţară şi străinatate.
Durata societăţii este nelimitată cu începere de la data înregistrării în
Registrul Comerţului.
SC APRODEM SA este înfiinţată conform Legii nr. 31/ 1990 cu
firma înregistrată la Registrul Comerţului al judeţului Prahova, sub numărul J
29/19/29.01.1991 precum şi la Direcţia Generală a Finanţelor Publice şi a
Controlului Financiar de Stat, sub numărul 2840/09.03.1991.
La înfiinţare, societatea a avut un capital social de 426,8 milioane
lei, iar la 31.12.2001 are un capital social de 3727,9 milioane lei, urmare a
reevaluărilor şi a terenului de 62.500 mp devenit proprietatea societăţii.
Acest capital social este repartizat pe un număr de 149.117 acţiuni cu
valoare nominală de 25.000 lei fiecare.
Până în anul 1995 acţionarii SC APRODEM SA erau:
 Fondul Proprietăţii de Stat care deţinea 70% din capitalul social şi Fondul
Proprietăţii Private IV Muntenia care deţinea 30% din capitalul societăţii.
 În anul 1994, societatea a fost trecută de Guvern pe lista de
privatizare a întreprinderilor mijlocii şi publicată în Monitorul Oficial pentru
privatizare în baza Legii nr. 77/1994 prin metoda MEBO.
Conform reglementărilor acestei legi şi a normelor metodologice de
aplicare în cadrul societăţii s-a înfiinţat Asociaţia "APRODEM - PAS". Această
asociaţie este o asociaţie non-profit şi are drept scop dobândirea de acţiuni de la SC
APRODEM SA şi distribuirea lor asociaţiilor pe baza cererilor de subscriere în
vederea achitării preţurilor la FPS şi FPP.
Asociaţia "APRODEM - PAS" a luat fiinţă în luna octombrie 1994 în
Adunarea Generală Constitutivă a Asociaţiilor care a hotărât constituirea ei în
condiţiile Legii nr. 77/1994 în scopul dobândirii de acţiuni ale SC APRODEM SA
Ploieşti care se privatizează.
Au avut dreptul să se înscrie în Asociaţie, ca asociaţi:
 salariaţii societăţii comerciale la data privatizării;
 membrii conducerii societăţii;
 foşti salariaţi care au lucrat mai mult de un an în societate;
 pensionarii care au avut ultimul loc de muncă la data pensionării la S.C.
APRODEM S.A. Ploieşti.
Asociaţia "APRODEM - PAS" are statut de funcţionare adoptat în
Adunarea Constitutivă în care sunt prevăzute: scopul asociaţiei, sediul, durata,
obiectul de activitate al asociaţiei, organul de conducere, respectiv Consiliul de
Administraţie al Asociaţiei, format din 5 membrii.
Conducerea aleasă de Adunarea Generală Constitutivă a Asociaţilor
pe baza studiului de fezabilitate, a negociat preţul de cumpărare al acţiunilor SC
APRODEM SA cu FPS reprezentând 70% din capitalul social si cu FPP IV
Muntenia, reprezentând 30% din capitalul social, încheind cu fiecare fond în parte,
contracte de vânzare - cumpărare acţiuni.
Asociaţia "APRODEM - PAS" a cumpărat întregul pachet de acţiuni
al SC APRODEM SA.
Acţiunile cumpărate de la FPS pe baza contractului de vânzare -
cumpărare de acţiuni deţinut de FPS au fost cumpărate în rate de către Asociaţia
"APRODEM - PAS" având următoarele facilităţi la data privatizării conform
prevederilor Legii nr. 77/1994 şi stipulate în contract:
 avans minim de 20% din preţul de vânzare al acţiunilor, negociat între FPS şi
Asociaţia "APRODEM - PAS";
 dobânda de 7% pe an pentru creditul acordat pentru restul de 80% din preţul
acţiunilor;
 creditul acordat pe o perioadă de 10 ani, respectiv de rambursat în 20 de rate,
cîte 2 rate anuale.
Cumpărarea acţiunilor de la FPP IV Muntenia, reprezentând 30% din
capitalul social al societăţii comerciale s-a făcut tot pe bază de vânzare - cumpărare
acţiuni FPP, achitarea acţiunilor făcându-se astfel:
 cota de 25% s-a achitat în termen de 7 zile de la semnarea contractului, cu
carnete cu certificate de proprietate, fiecare carnet valorând 875.000 lei;
 cota de 5% s-a achitat numerar în 6 rate eşalonate, în 8 luni de la semnarea
contractului.
Societatea Comercială "APRODEM" SA Ploieşti, cu capital 100%
privat, încheie acte şi săvârşeşte fapte de comerţ, începând cu data de 2.10.1995,
când s-a depus la Oficiul Registrului Comerţului, certificatul de înscriere nr.13013.
Bunurile aflate în societate la constituire au devenit proprietatea
acţionarilor.
 4.2 SCOPUL ŞI OBIECTUL DE ACTIVITATE

Scopul societăţii este aprovizionarea, depozitarea şi desfacerea de

utilaje, piese de schimb şi materiale diverse din ţară şi din import pentru regiile
autonome şi societăţile comerciale din industria chimică, petrochimică precum şi
din alte ramuri ale economiei naţionale.
Obiectul de activitate este: aprovizionare şi desfacerea către persoane
juridice şi fizice asfel:
Aprovizionarea cu utilaje, piese de schimb şi materiale diverse din
ţară şi din import pentru regiile autonome şi societăţile comerciale din industria
chimică, petrochimică precum şi din alte ramuri ale economiei naţionale,
depozitarea şi livrarea prin depozite centrale, prin sistem "service" şi prin sistemul
tranzitului cu participarea la decontări a tuturor gamelor de utilaje, piese de schimb,
materii prime şi materiale către societăţile comerciale respective:
 produse petroliere, sticlării de laborator, instalaţii sanitare, ceramică, oţel
inox şi mase plastice, armături industriale din oţel şi fontă, platforme
electroizolante, membrane şi diafragme din cauciuc, feroaliaje, motoare
electrice şi piese de schimb pentru motoare electrice, conductori, bobinaj,
surse de lumină, flanşe sudură electrozi şi sârmă sudură, ţesătură inox, utilaje
industriale, subansamble şi piese schimb standardizate şi nestandardizate
diferite, etanşări mecanice, lanţuri industriale, piese auto electrice şi
motostivuitoare, organe de asamblare, articole de cauciuc şi mase plastice,
articole din poliester armat cu fibră sticlă, ziare, reviste, cărţi, utilaje şi unelte
agricole, autocamioane, autoturisme, tractoare şi piese schimb aferente,
aparatură birotică, produse alimentare, carne şi produse din carne, inclusiv
 conservate, peşte şi produse din peşte, lactate şi derivate, legume, fructe
conservate, apă minerală;
 desfacerea produselor de mai sus către populaţie, la preţ cu amănuntul prin
depozite sau prin puncte de desfacere flotante, pieţe, târguri, oboare, atât în
oraşul de reşedinţă cât şi în alte localităţi unde îşi desfăşoară activitatea,
inclusiv în regim de consignaţie;
 activitatea proprie de transport intern şi internaţional, prin parcul de mijloace
de transport propriu;
 activitatea de reparaţii şi service auto, precum şi service pentru gama de
produse ce se derulează prin societate;
 activitatea de informatică şi prelucrare automată a datelor, multiplicarea de
documente pentru societăţile comerciale şi persoane fizice care solicită acest
lucru;
 activitatea de service în domeniul turistic, hotelier, alimentaţie publică,
organizare şi înlesniri de competiţii sportive, închirieri spaţii de utilitate
generală;
 activitatea de mică producţie şi service (prelucrări ceramice, mase plastice,
lemn, PFL, metalurgice, chimice, sticlărie etc);
 service, asistenţă tehnică, consulting în ţară şi în străinătate pentru domeniul
de activitate de profil sau ordin general.

4.3 ORGANIZARA SOCIETĂŢII

SC APRODEM SA Ploieşti îşi desfăşoară activitatea în baza

Statutului Societăţii şi a Contractului de Societăţi.
 Organul principal de conducere al societăţii este Adunarea Generală
a Acţionarilor care decide asupra activităţii acesteia şi stabileşte politica economică
şi comercială. Îşi desfăşoară activitatea în şedinţe în condiţii prevăzute în statutul
societăţii şi prevederilor Legi 31/1990.
SC APRODEM SA este administrată de către Consiliul de
Administraţie, compus din 5 membri, numiţi în funcţie prin Contractul de
Societate. Consiliul de Administraţie îşi desfăşoară activitatea în baza
Regulamentului de Organizare şi Funcţionare propriu.
Comitetul de Direcţie este compus din 3 administratori aleşi din
cadrul Consiliului de Administraţie şi îşi desfăşoară activitatea potrivit
competenţelor stabilite de Consiliul de Administraţie.
Preşedintele Consiliului de Administraţie îndeplineşte şi funcţia de
director general în care calitate conduce şi Comitetul de Direcţie, asigurând
conducerea curentă a societăţii.
Executarea operaţiilor activităţii societăţii, respectiv activitatea
economică, activitatea comercială se face prin directori executivi, funcţionari ai
societăţii. Aceştia îşi desfăşoară activitatea pe baza legilor în vigoare şi hotărârilor
administratorilor care i-au numit. Ei duc la îndeplinire sarcinile stabilite în fişa
postului cu răspunderile prevăzute de lege - decizia de investire în funcţie.
Gestiunea societăţii este supraveghetă de Comisia de Cenzori
formată din 3 membrii aleşi prin vot secret de Adunarea Generală a Acţionarilor.
Toţi trei membrii sunt cenzori contabili şi nu sunt acţionari ai societăţii. Un cenzor
este expert contabil.
Potrivit organigramei aprobată de AGA, structura organizatorică a
societăţii comerciale APRODEM SA este următoarea (ANEXA 1):
♦ Directorul general;
  Directorul comercial;
 Directorul economic;
 Director tehnic;
• Director cercetare;
 Director mecano-energetic şi de investiţii;
 Director producţie;
 Director aprovizionare;
 Director managementul resurselor umane;
Activitatea de management, învăţământ, salarizare, administraţie,
personal;
 Activitatea de contencios;
 Controlul financiar intern;
 Activitatea de protecţie a muncii.
Fiecare activitate a societăţii constituie în sine un subsistem în care
(la cele mai importante) există servicii, birouri sau compartimente.
Activitatea comercială este activitatea de bază în societate şi ca
subsistem în cadrul activităţii societăţii are drept scop achiziţionarea de bunuri
pentru vânzare la diverşi beneficiari prin depozitele societăţii sau magazinele
proprii.
Activitatea de bază a societăţii se efectuează prin 9 depozite en -
gros, respectiv prin aprovizionare şi desfacere cu ridicata şi prin 6 magazine de
desfacere cu amănuntul.
Activitatea comercială a societăţii este condusă de directorul
comercial care are în subordine:
1. Servicile comerciale:
  serviciul comercial nr. 1 - chimicale şi diverse;
 serviciul comercial nr. 2 - metalurgie;
 serviciul comercial nr. 3 - piese de schimb;
 serviciul prognoze, depozite, stocuri, marketing;
2. Compartimentul transport - reparaţii auto;
3. Serviciul prognoze, depozite, stocuri, marketing, are în subordine
toate depozitele de materiale ale societăţii şi magazinele proprii de desfacere cu
amănuntul.
Activitatea financiar - contabilă este condusă de directorul economic, care
are în subordine:
 serviciul de contabilitate;
 biroul financiar;
 biroul compensări;
 staţia de prelucrare automată a datelor.
Serviciile şi compartimentele funcţionale din societate îşi desfăşoară
activitatea conform sarcinilor repartizate pe salariaţii din subordinea directorilor
executivi, care se regăsesc în fişa postului şi aprobate de directorul general.
Directorul general, ca preşedinte al Consiliului de Administraţie,
îndeplineşte sarcinile ce rezultă din R.O.F. al Consiliului de Administraţie.
Directorul comercial şi directorul economic îşi desfăşoară activitatea
în baza fişei postului, respectiv a sarcinilor trasate de administratori şi directorul
general.
Funcţionarea ansamblului de activităţi în cadrul sistemului - societate
de acţiuni - este posibil numai în condiţiile subordonării directorilor executivi, în
mod direct, directorul general, singurul organ individual de conducere din cadrul
societăţii.
 O bună funcţionare a activităţilor societăţii a făcut necesară existenţa
organelor de conducere colectivă, cărora li se subordonează directorii executivi şi
directorul general ce sunt numiţi în funcţie de către acestea.
Aceste organe, în ordine ierarhică, sunt:
 Adunarea Generală a Acţionarilor;
 Consiliu de Administraţie;
 Consiliul de Direcţie.
Pe timpul desfăşurării activităţilor, conducerea curentă a acestor
organe este asigurată de Preşedintele Director General, care este Preşedintele
Consiliului de Administraţie şi Preşedintele Comitetului de Direcţie.
Din prezentarea făcută, rezultă că la nivelul activităţilor de execuţie,
şefii de servicii şi directorii executivi cumulează, pe lângă activităţile de îndrumare
şi control, şi atribuţii de conducere a personalului din subordine.
Ei sunt pe poziţie de conducători şi executanţi la nivelul activităţilor
de execuţie.
Pe verticală, mergând în sfera decizională, rolul acestora scade,
activitatea lor constând doar în prezentarea rezultatelor activităţilor ce le conduc, a
datelor şi informaiilor necesare luării deciziilor ce se pun apoi în executare.
Deciziile se iau în Comitetul de Direcţie, Consiliu de Administraţie,
respectiv de AGA în şedinţe conduse de Preşedintele Director General.
Pe baza acestor hotărâri îşi desfăşoară activitatea după caz,
administratorii, respectiv, directorii executivi.
Circulaţia datelor şi informaţiilor din întregul sistem de activităţi fac
posibilă luarea deciziilor la nivelul cel mai de vârf al structurii organelor societăţii -
decizii care merg în execuţie la directorii executivi care, pe baza lor, ating
rezultatele dorite în activitatea societăţii.
 4.4 COMPARTIMENTUL MISAP

Serviciul Management, învăţământ, salarizare, administrativ, pază

asigură îndeplinirea organizării muncii, personal, învăţământ, salarizare,
administrativ.
În activitatea sa răspunde de: perfecţionarea, organizarea muncii,
creşterea operativităţii şi sporirea eficienţei întregii munci de conducere ce se
desfăşoară în societate, aplicarea întocmai a normelor de structură conform
organigramei, utilizarea raţională a forţei de muncă, elaborarea şi aplicarea
normativelor şi normelor de muncă fundamentate ştiinţific pentru toate categoriile
de personal.
În realizarea atribuţiilor ce-i revin, colaborează cu MMPS - ul -
Direcţia de Muncă şi Protecţie Socială Ploieşti, Comisia de Muncă, Oficiul de
Şomaj şi alte organisme pentru realizarea sarcinilor specifice.
În cadrul societăţii este subordonat direct directorului general şi prin
acesta Comitetului de Direcţie şi Consiliului de Administraţie.
Colaborează cu toate serviciile funcţionale din societate şi toţi şefii
locurilor de muncă.
Are în subordine următoarele activităţi:
 organizarea muncii şi a conducerii;
 personal, salarizare;
 învăţământ, perfecţionare;
 administrativ, protocol;
 secretariat;
 registratură;
 multiplicare documente, legătorie;
 dactilografiere;
 pază.

În legătură cu personalul are atribuţii în următoarele domenii de activitate:

Organizarea conducerii:
 asigurarea strictă a normelor de structură aprobate, ia măsuri de
perfecţionarea organizării şi conducerii tuturor sectoarelor de activitate din
societate:
 asigură aplicarea metodelor ştiinţifice de conducere, urmăreşte apropierea
factorilor de decizie de procesul de producţie;
 întocmeşte regulamentul de organizare şi funcţionare al societăţii şi după
aprobare răspunde de aplicarea acestuia, asigură stabilirea de sarcini şi
răspunderi precise pentru fiecare compartiment şi salarizare în parte;
 propune măsuri pentru perfecţionarea organelor de conducere şi de
generalizare a experienţei pozitive a acestora.
Organizarea şi normarea muncii:
 răspunde de utilizarea raţională a forţei de muncă din societate, ia măsuri de
raţionalizarea muncii administrative şi de birou în toate compartimentele;
 elaborază programul de măsuri pentru asigurarea productivităţii muncii pe
seama organizării muncii şi pune de acord normele de muncă cu condiţiile de
muncă luate la locul de muncă;
 asigură introducerea datelor şi tehnicilor moderne de înregistrare şi analiză a
timpului de lucru, efectuează fotografieri ale zilei de muncă, observări
 instantanee, cronometrări şi ia măsuri pentru folosirea integrală a timpului de
lucru şi întărirea ordinii şi disciplinei în timpul programului.

Personal:
 răspunde de stabilirea şi asigurarea necesarului de personal pe meserii şi
specialităţi corespunzătoare societăţii, pregătirea şi calificarea forţei de
muncă, aplicare cu stricteţe a prevederilor contractului colectiv de muncă
referitor la salarizare, sporuri şi alte drepturi precizate pentru salariaţi;
 recrutează, selecţionează prin diferite forme şi asigură necesarul pe meserii,
funcţii de specialitate;
 stabileşte necesarul pentru calificarea, recalificarea sau policalificarea
anumitor categorii de personal în meserii şi specialităţi pentru care aceasta
are deficit din personalul existent;
 asigură ca recrutare şi angajarea personalului nou să se facă ţinând cont de
policalificarea ce deţine;
 urmăreşte modul de utilizare a personalului de specialitate astfel să fie cât
mai judicios încadrat pe compartimente şi folosit la întreaga capacitate
profesională;
 stabileşte necesarul de absolvenţi ai învăţământului superior şi efectivul de
personal excedentar pe meserii;
 asigură ca recrutarea, selecţia şi promovarea personalului să se facă în
funcţie de opţiunile şi experienţa acestuia, de competenţa de care dă dovadă;
 răspunde de organizarea şi funcţionarea comisiei de încadrare - promovare a
personalului, de organizarea concursurilor şi interviul pentru încadrarea şi
promovarea în muncă a personalului;
 efectuează toate lucrările necesare privid încadrarea în muncă;
 eliberarea, înscrierea, actualizarea şi păstrarea carnetelor de muncă în
conformitate cu reglementările legale;
 asigură întocmirea dosarelor de pensionare pentru salariaţii societăţii,
precum şi evidenţa corectă a tuturor datelor necesare pentru stabilirea
pensiei;
 întocmeşte lucrări de evidenţă şi mişcare a personalului, comunicând lunar
biroului financiar modificările privind structura şi salarizarea personalului;
 transmite şi primeşte documente privind transferul în interesul serviciului;
 solicită pentru anumite funcţii antecedente penale, garanţii;
 ţine evidenţa numărului mediu scriptic de personal lunar şi urmăreşte
încadrarea în cel aprobat conform structurii de organizare, întocmeşte dările
de seamă statistice referitoare la personal;
 întocmeşte deciziile de sancţionare a persoanelor pe baza referatelor,
compartimentelor funcţionale aprobate de conducere;
 ţine evidenţa lipsurilor nemotivate, stabileşte vechimea în muncă pentru
promovare;
 efectuează lucrări privind concediul de odihnă a personalului, evidenţa
concediilor fără plată, concediul pentru îngrijirea şi creşterea copilului;
 eliberează adeverinţe salariaţilor privind calitatea de salariat;
 efectuează toate operaţiile privind desfacerea contractelor de muncă ;
 ia măsuri pentru organizarea activităţii secretului de stat.

Învăţământ:
 răspunde de pregătirea, calificarea şi recalificarea forţei de muncă;
 răspunde de organizarea cursurilor de calificare, policalificare, recrutarea
candidaţilor şi încheierea contractelor cu cei care urmează cursurile;
 stabileşte necesităţile perfecţionării pregătirii profesionale în raport de,
cerinţele actuale prin cursuri organizate în unitate;
 organizează şi îndrumă desfăşurarea practicii în producţie a elevilor şi
studenţilor.

Salarizare:
 asigură şi răspunde de aplicarea strictă a prevederilor legale statutare şi
contractul colectiv de muncă în legătură cu salarizarea personalului;
 participă la negocierea salariilor personalului;
 întocmeşte statul de funcţiuni şi asigură aplicarea corectă a sistemului
propriu de salarizare al societăţii;
 urmăreşte modul cum s-au realizat indicatorii economici ai societăţii facând
propuneri de diminuare sau mărire a salariilor;
 se ocupă de întocmirea şi urmărirea situaţiei privind starea disciplinară în
societate;
 propune măsuri pentru sancţionarea personalului din subordine care încalcă
dispoziţiile legale;
 participă la întocmirea BVC referitor la cheltuielile cu salariile;
 participă la elaborarea contractului colectiv de muncă prin domeniul de
activitate al serviciului;

Domeniul social:
  ia măsuri pentru realizarea acţiunilor cu caracter social prevăzut în contractul
colectiv de muncă;
 ia măsuri de asigurarea acordării asistenţei sociale şi medico - sanitare pentru
salariaţi şi efectuarea controalelor periodice a sănătăţii salariaţilor.

4.5 ANALIZA AVANTAJELOR COMPARATIVE ALE

SOCIETĂŢĂII COMERCIALE

Societatea comercială APRODEM SA înfiinţată în anul 1951 ca bază

specializată a industriei petrolului şi a industriei chimice şi petrochimice are
avantajul unei vechi tradiţii în aprovizionare şi desfaceri, cu un personal calificat
care lucrează în societate de peste 20 ani.
Din 1991 când s-a transformat din întreprindere comercială în
societate comercială, aprovizionează clienţi din toate ramurile economiei naţionale.
Aceşti clienţi sunt în număr de aproximativ 1800.
Furnizorii societăţii sunt şi ei în număr foarte mare (aproximativ
1600). SC APRODEM SA se confruntă şi cu greutăţi printre care:
 procurarea de bani lichizi;
 greutăţi financiare datorate blocajului financiar la nivelul economiei
naţionale.
Din această cauză societatea lucrează şi pe compensări, iniţiindu-se
lanţuri de compensări cu mai mult de doi parteneri.

4.6 ANALIZA SITUAŢIEI ECONOMICO-FINANCIARE A S.C.

APRODEM SA
 Sursa informaţională de bază necesară analizei este buletinul
contabil, document de sinteză ce dă imaginea patrimoniului întreprinderii la un
moment dat sub dublu aspect: al asigurării juridice (pasiv) şi al destinaţiei
economice (activ).
Analiza structurii patrimoniale are ca obiect stabilirea raporturilor
dintre diferitele elemente patrimoniale şi evidenţierea principalelor mutaţii
calitative în situţia mijloacelor şi surselor generate de schimbările interne şi de
intervenţia cu mediul economic.
FACTORI TEHNICO - ECONOMICI (natura
Problematica analizei financiare este circumscrisă în aspectele
activităţii)
următoare: Intensitatea Durata de viaţă Durata
 proceselor generală
caracterizarea a structurii patrimoniale a unităţii;
capitalizări a imobilizărilor de
 sistemul de factori care acţionează asupra structurii patrimoniale a unităţii;
producţie
 analiza de structură.

FACTORI
Asupra Opţiunile
structurii patrimoniale acţionează o serie deJURIDICO
factori: - ECONMICI

strategice Reglementări Forma

ale în vigoare juridică

întreprinderi Structura a
i patrimoni firmei
ală

Factori

conjuncturali

Natura
relaţiilor
Mărimea
cu partenerii

întreprinderi
figura nr. 3

Pe baza datelor din bilanţul contabil şi din contul de profit şi

pierdere, pe baza raportului de gestiune se face o analiză de ansamblu a activităţii
economico - financiare a societăţii.

4.6.1 Realizarea Activităţi Economice

1. Modul de realizare a volumului de desfacere la preţul de livrare.

a) desfacerea prin gestiuni:
tabelul nr. 1 -
mii lei -

PREVEDERI REALIZĂRI %
1.Stocuri de mărfuri la 01.01.2001 5.241.528 5.241.528 100
2.Intrări marfă de la 01.01-31.12.2001 72.000.000 81.359.935 113
3.Desfacerea livrată 01.01-31.12.2001 72.000.000 81.531.869 113,24
4.Stoc la 31.12.2001 5.241.528 5.069.594 96,72

b) desfacerea prin magazine:

 desfacere preţ cu amănunt = 2.843.065 mii lei
 adaos comercial = 303.504 mii lei
 cota medie adaos comercial = 10,68%
 venit înregistrat = 303.504 mii lei
Societatea prezintă o depăşire a volumului de desfacere prin depozite
de 9.531.869 mii lei, adică 13,24% în procente, depăşirea fiind mai mare şi faţă de
stocul iniţial de marfă. Aceasta dovedeşte eforturile făcute permanent şi insistent
pentru găsirea de noi sortimente de mărfuri în sensul furnizorilor şi beneficiarilor.
În condiţiile în care s-a prevăzut o desfacere de 72.000.000 mii lei şi
s-au realizat 81.537.869 mii lei, înseamnă că indicele de creştere a desfacerii de
mărfuri a fost de 113,24%, realizând ca urmare a acestui fapt o cifră de afaceri mai
mare decât cea prevăzută, şi anume:
 prevăzută pe total an = 79.200.000 mii lei
 realizată pe total an = 88.802.649 mii lei
Cât priveşte stocul de mărfuri la 31.12.1998 a scăzut faţă de
prevedere încăt procentul de realizare este de 96,72% iar rotaţia stocurilor faţă de
cifra de afaceri 88.802.649 mii lei este 20,56 zile, iar faţă de volumul total de marfă
86.601.463 mii lei este de 21,08 zile.

Situaţia stocurilor faţă de anul precedent:

Faţă de anul 1999, rotaţia stocurilor s-a realizat mult mai
rapid astfel:

tabelul nr. 2

Rotaţie stoc faţă de cifra de Rotaţie stoc faţă de volumul total de

afaceri marfă
anul 2000 23,24 zile 23,87 zile
anul 2001 20,56 zile 21,08 zile

Deci se observă o creştere a vitezei de rotaţie în anul 2001 faţă de

2000.
Datorită multiplelor greutăţi pe care le întâmpină societatea atât la
aprovizionare cât şi la desfacere, cât şi a sistemului de compensări destul de greoi
la ora actuală, s-a consumat mult şi din stoc, ceea ce înseamnă că desfacerea a mers
mult mai rapid decât aprovizionarea.
La structura stocurilor de mărfuri de 5.069.594 mii lei, mai avem şi
stocuri fără mişcare şi altele cu mişcare lentă, valoarea acestora fiind de 93.444 mii
lei ce reprezintă 1,85% din stocul valoric total şi din care 63.933 mii lei preluate la
datoria publică.
 Există o permanentă preocupare pentru reducerea şi lichidarea
acestor stocuri, prin difuzarea ofertei, atât la beneficiarii din judeţ, cât şi la cei din
ţară, mai ales că valoarea acestora este calculată la puţuri vechi.
O altă problemă cu care s-a confruntat unitatea şi în anul 2000 a fost
legată de refuzurile de plată din partea beneficiarilor.
În condiţiile actuale de decontare şi a blocajului economic pe
întreaga economie naţională refuzurile la plată nu se mai primesc dirijate de bănci,
ci aduse direct de către partenerii de afaceri sau comunicate în momentul efectuării
compensaţiilor datoriilor la nivelul creanţelor, sistem care îngreunează de multe ori
evidenţele contabile.
Refuzurile s-au rezolvat tot în sistem de compensare.

4.6.2 Analiza veniturilor din adaos comercial

tabelul nr.3 -
mii lei -

PREVĂZUT REALIZAT %
a)La desfacerea prin depozite:

-adaos comercial total 7.020.000 7.672.709 109,30

b)La desfacerea prin magazin:

 -adaos comercial total 180.000 303.504 168,62
TOTAL venituri din adaos

comercial 7.200.000 7.976.213 110,78

Volumul de adaos comercial este realizat şi depăşit în procent de 110,78% pe

seama realizării şi depăşirii volumului de desfacere, dar cota medie anuală de adaos
comercial este sub prevederile din BVC.
 prevăzut 2001 10%;
 realizat 2001 9,78%;

4.6.3 Analiza contului de profit şi pierdere în anul 2001

tabelul nr. 4
- mii lei -

PREVEDERI REALIZĂRI %
I.Venituri din exploatare 79.200.000 88.803.246 112,13

Cheltuieli din exploatare 78.860.000 87.940.252 111,52

Rezultat din exploatare

- profit 340.000 862.994 253,83

- pierderi

II.Venituri financiare 161.961

Cheltuieli financiare 9.458

Rezultatul financiar

- profit 152.503
 - pierderi
III.Venituri excepţionale 2.259

Cheltuieli excepţionale 159.682

Rezultatul excepţional

- profit
- pierderi
157.387
Venituri totale 79.200.000 88.967.502 112,34

Cheltuieli totale 78.860.000 88.109.392 111,73

Rezultatul brut al exerciţiului

- profit 340.000 858.110 252,99

- pierderi
Impozit pe profit

Rezultatul net al exerciţiului 129.200 374.505 289,87

- profit
- pierderi
210.800 483.605 229,42

Rezultatul final al exerciţiului financiar 2000, nu a fost influenţat de

aplicarea reducerilor cu 50% a impozitului pe profit, facilitate care a fost ridicată de
noua lege a privatizării începând cu 01.01.2001.
Ponderea în venituri o deţin vănzările de mărfuri, iar la cheltuieli acestea se
găsesc în creştere la majoritatea categoriilor de cheltuieli faţă de anul 2000.

tabelul nr.5 -
mii lei -
 REALIZĂRI %
2000 2001
I. Cheltuieli pentru exploatare

-cheltuieli privind mărfurile 73.096.815 80.028.657 109,49

-cheltuieli materiale 1.218.009 1.067.534 87,65

-cheltuieli cu lucrări şi servicii

executate de terţi 919.517 1.429.350 155,45

-cheltuieli cu remuneraţiile

personalului 2.953.262 3.756.804 127,21

-cheltuieli privind asigurarea şi

protecţia socială 890.141 1.218.564 136,90

-Total cheltuieli cu personalul 3.843.403 4.975.368 129,46

II. Cheltuieli financiare din care 8.091 9.458 116,90

-cheltuieli din dosare juridice 8.901 9.458 116,90

III. Cheltuieli excepţionale 880.375 159.682 18,14

Concomitent au crescut şi celelalte cheltuieli:
-cheltuieli pt. încălzit şi apă 202.906 98.319 48,46

-cheltuieli cu amortizarea mijl.fixe 153.783 17.104 11,13

-cheltuieli cu poşta, telefon, fax 149.277 225.232 150,89

-cheltuieli cu întreţinerea şi

reparaţiile 147.852 220.573 149,19

-cheltuieli cu protocol, reclame şi

 publicitate 33.934 29.138 85,87

-cheltuieli cu deplasările 88.501 108.594 112,71

Toate datoriile cu termen după 31.12.2001 au fost virate în luna ianuarie a

anului 2002.
Faţă de fondurile speciale, organizaţia a avut obligaţia să vireze:

FONDURI OBLIGATORII

tabelul nr.6 - mii

lei -

-fond special pt.sănătate 7% 378.827

-fond special pt.sănătate 7% 51

-fond de şomaj 1%

-fond de şomaj 5% 26.423

-CAS 30% 174.122

-fond pt.pensie suplimentară 5% 850.848

-fond special al drumurilor publice 96.826

-fond risc şi accidente 1% 7.800

-fond pensii şi asigurări sociale ale agricultorilor 37..502

3.442
 Aceste fonduri au fost virate o dată cu chenzina a doua a salariilor
din fiecare lună.
Ansamblul cheltuielilor, au fost influenţate la diferite niveluri de
indicele de inflaţie, care la sfârşitul anului 2000 a ajuns la 140,6%.

4.6.4 Analiza planului de investiţie şi a fondului de investiţii

În 2001 societatea a realizat şi a pus în funcţiune următoarele

obiective:

tabelul nr. 8

Nr. Nr. Denumire mijloc fix Valoare Locul unde Data

crt. invent. se află intrării

1 3047 Vitrină orizontală 180.353.500 mag. 95 I 98
2 3048 Vas expansiune 10.355.000 garaj I 98
3 4083 Imprimantă OKI 30.680.000 sediu IV 98
4 4084 Cântar 20.918.000 mag. 94 IV 98
5 90916 Telefon GSM 30.978.000 sediu VI 98
6 90917 Maşină scris 10.250.000 sediu VII 98
7 90918 Firmă luminoasă 10.317.600 gest. 4 IX 98
8 90919 Casă marcat RAXON 30.358.000 gest. 91A X 98
9 90920 Casă marcat RAXON 30.358.000 sediu X 98
10 1076 Remiză locomotivă 10.500.000 gest. 6 XII 98
TOTAL 410.068.673
 Amortizarea inclusă în costuri reprezintă suma de finanţare la dispoziţia
agenţilor economici.

Amortizarea a fost calculată în sistem liniar, iar includerea în cheltuielile de

exploatare a fost făcută în funcţie de utilizare a mijloacelor fixe, în procent de 3,6%
iar restul au fost incluse în cheltuieli excepţionale.

4.6.5 Analiza pagubelor materiale

Societatea s-a înregistrat cu un volum de pagube materiale de 597493 mii lei
(mag. 94), iar pagubele au fost lichidate în întregime prin recuperare, până la
31.12.2001, astfel încât soldul acestora la începutul şi sfărşitul anului este zero.

CAPITOLUL 5

ANALIZA-DIAGNOSTIC A RESURSELOR UMANE LA FIRMA APRODEM

S.A.

5.1. ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE

În analiza gestiunii resurselor umane la nivel microeconomic se are în

vedere faptul că se manifestă ca factor de producţie numai în stare activă şi nu sub
forma unei resurse stocate. Astfel analiza se circumscrie la asigurarea cantitativă cu
forţă de muncă şi eficienţa forţei de muncă.
 Aspectele privind piaţa muncii, corelaţia dezvoltare-populaţie, pregătirea
forţei de muncă sunt abordate la nivelul macroeconomic şi fac obiectul altor
domenii ale ştiinţei economice.
La nivelul întreprinderii, analiza gestiunii resurselor umane, vizează atât
aspecte cantitative cât şi aspecte calitative.

5.1.1 Dinamica efectivului de personal pe total şi pe categorii la SC

APRODEM SA

Dinamica efectivului de personal pe total şi categorii are menirea de a

pune în evidenţă dimensiunea potenţialului tehnico-economic legată de acest factor
de producţie, în raport de realizările periodice anterioare şi necesarul prestabilit.
Astfel se stabileşte modificarea absolută pe total categorii şi personal.
Dinamica efectivelor de personal
tabelul nr. 15

Realizări Perioada curentă (2001)

prevăzut realizat
Nr CATEGORII DE PERSONAL per.prec.
nr. % nr. % nr. %
crt
1 Personal de conducere şi
administrativă:
12 4,6 12 4,8 12 4,9
a) conducere
3 1,1 3 1,2 3 1,2
b) şefi servicii
c) şefi birouri 7 2,7 7 2,75 7 2,9

2 0,8 2 0,8 2 0,8

2 Personal th.-ec. şi de 26,1 27,3
68 69 68 28,4
specialitate;
4,23 4,34
11 11 11 4,52
a) studii superioare
0,4 0,39
1 1 1 0,41
- jurişti
1,9 2,37
- ingineri 5 6 5 2,46
- economişti 0,8 0,79
2 2 2 0,82
- subingineri 0,8 0,79
b) operatori staţii de calcul 2 2 2 0,82
3,12 3,16
c) tehnicieni 8 8 8 3,29
1,5 1,58
d) contabili,planificatori 4 4 4 1,64

statisticieni şi merceologi
e) administratori 14,6 15,0
38 38 38 15,6
1 1
8 8 8 3,29
3,12 3,16
3 Personal muncitor; 172 68,8 179 67,9 179 66,2
4 8
a) personal de pază 16 16 16 6,58
b) muncitori calificaţi 6,15 6,32
64 60 54 22,2
c) muncitori necalificaţi
24,6 23,7
d) lucrători comerciali 43 40 35 85,0
1 1
e) şefi depozite 36 36 37 15,2
16,5 19,3
20 4 20 7 20 8,23

13,8 14,2
4
 2
7,69
7,96
4 TOTAL PERSONAL 260 100 253 100 243 100
5 Cifra de afaceri - mil.lei 7010 7920 8880
0 0 2

Comparativ cu perioada precedentă se prevede o reducere a personalului

cu 2,70% (7 persoane) în condiţiile estimării unei creşteri a cifrei de afaceri cu
10,25%. O asemenea situaţie este urmarea unor măsuri preconizate de sporire a
eficienţei economice. Acest lucru se realizează prin modificările prevăzute a se
produce în structura personalului.
Cu toate că aceste modificări nu sunt majore, a scăzut mult numărul
muncitorilor necalificaţi.
Pentru muncitorii întreprinderii, dinamica personalului poate fi urmărită
în corelaţie cu evoluţia productivităţii muncii, stabilindu-se astfel o modificare
relativă pe baza relaţiei:
N − N⋅ Iq
 N- nr. de persoane;
 Iq – raportul dintre perioada curentă pe perioada precedentă (nr.
persoane).
Astfel comparativ cu perioada precedentă s-a prevăzut:
79200
172 −179 = −30 persoane
70100

Realizările sunt următoarele:

88802
243 − 260 = −87
70100 persoane faţă de perioada precedentă
 79200
243 − 253 = −42 persoane faţă de perioada precedentă
70100

5.1.2 Analiza productivităţii muncii la S.C APRODEM S.A.

Pentru calculul economic şi a analizei productivităţii muncii se utilizează

un sistem de indicatori prin care se exprimă fie cantitatea de produse obţinute cu o
anumită cheltuială de muncă, fie cheltuiala de muncă efectuată pentru obţinerea
unei unităţi de produs.
În primul caz, productivitatea muncii (W) se exprimă ca raport între
volumul producţiei (Q) şi cheltuieli de muncă (T) efectuate:
Q
Wa =
T

iar pentru cel de-al doilea se utilizează raportul invers:

T
Wb =
Q

Q 88802
Wa = = = 23,88
T 3718

T 3718
Wb = = = 4,18 lei pt. o unitatede produs
Q 88802

Pentru calculul productivtăţii în unităţi valorice la nivel

microeconomic se pot folosi indicatorii, cifre de afaceri, valoare adăugată.
În raport cu cheltuielie de muncă productivitatea anuală este:
CA
Wa =
N

 WA – productivitatea anuală;
 CA – cifra de afaceri;
 N – nr. persoane.
 79200
W prev ăr = = 313043 ,47
253

88802
W realiz = = 365440 ,33
243

Dinamica productivităţii muncii pe anul 2001

tabelul nr.16

Nr.crt INDICATORI PREVĂZUT REALIZAT %

1 Cifra de afaceri - mil.lei 79200 88802 112,12
2 Număr mediu salariaţi 265 255 96,22
3 Număr mediu zile lucrate 230 225 97,83
4 Durata medie a zilei de lucru 7,8 7,2 92,31
5 Productivitatea anuală -mii lei 2988,68 3482,43 116,52

Indicatorii valorici înregistrează creşteri faţă de nivelul prevăzut.

5.1.3 Analiza cheltuielilor unităţii S.C APRODEM S.A cu forţa de muncă

Analiza cheltuielilor cu personalul poate avea în vedere mai multe criterii:

 elemente componente: salarii tarifare, sporuri acordate, premii, taxe de
protecţie socială, impozite, etc.;
 categoriile de personal: muncitori,economişti, ingineri etc.;
 formele de salarizare practicate;
 localizarea resurselor existente pentru sporirea eficienţei cheltuielilor cu
salariile.
 Eficienţa cheltuielilor cu salariile poate fi analizată cu ajutorul
indicatorului: cheltuieli salariale la 1000lei cifra de afacere

FS
CS = ⋅1000
CA

unde:
 cheltuieli salariale;
 FS este fondul de salarii
 CA este cifra de afaceri
În anul 2000 cheltuielile salariale au fost:
2932387000
CS 2000 = ⋅1000 = 41,83 %
7010000000 0

iar în anul 2001:

3717997000
C S 2001 = ⋅1000 = 41,86 % Modificarea cheltuielilor s-a
8880200000 00
făcut din cauza cifrei de afaceri astfel:
2932387000 2932387
⋅1000 − ⋅1000 = 41,83 − 33,02 = 8,80
7010000000 88802000

b) suma cheltuielilor salariale:

2932387000 3717997
⋅1000 − ⋅1000 = 33,02 − 41,86 = −8,83
7010000000 88802000

Salariul mediu în unitatea APRODEM S.A. a evoluat după cum

urmează:
În anul 2000:

fond salarii 3932387

sal .mediu = = = 2123520 lei
nr . personal 261
 În anul 2001:
4717997
sal .mediu = = 2458038 lei
255

Salariul mediu a crescut cu 334518 lei, adică 29,77%. Această creştere s-a
datorat negocierilor repetate a salariilor.
Salariile medii ale muncitorilor au evoluat după cum urmează:
28527700
În anul 2001: S1 = = 2218270 lei
152
21418341
În anul 2000: S1 = = 1829038 lei
159

Salariul mediu al muncitorilor a crescut cu 326889 lei ceea ce reprezintă o

creştere cu 36,64%..
Salariul mediu al muncitorilor a crescut în anul 2001 mai mult decât
salariul mediu al personalului TESA şi a personalului de conducere.
figura nr.4

2000
1800
1600
1400
1200
1000 salariu mediu la nivelul întreprinderii
800
600 salariu mediu al personaluluiTESA si
personalului de conducere
400
200 salariu mediu al muncitorilor
0
2000 2001
 5.2 ANALIZA ASIGURĂRII CU FORŢĂ DE MUNCĂ

Personalul din cadrul societăţii comerciale se prezintă într-o structură care

reflectă faptul că societatea dispune de personal corespunzător pentru desfăşurarea
tuturor activităţilor.

5.2.1 Clasificarea personalului după domeniul de activitate

tabelul nr.17

Nr.crt CATEGORIA NUMĂR %

1 Personal muncitoresc 162 66,66
2 Alte categorii (TESA) 69 28,40
3 Personal de conducere 12 4,94
TOTAL 243 100

personal muncitoresc

alte categorii (TESA)

personal de conducere

0 50 100 150 200

num ar personal

figura nr.5
 Se constată că ponderea personalului muncitoresc din total personal este
de 66,66% iar personalul TESA cu o pondere de 28,40%. Se apreciază că aceste
proporţii sunt raţionale la numărul total de angajaţi şi normală pentru o unitate cu
un astfel de profil şi specific economic.

5.2.2 Analiza evoluţiei numărului de personal

tabelul nr.18

ANUL 1998 1999 2000 2001

Numărul de
287 260 253 243
salariaţi

300
290
280
270
260
250
240
230
220
1998 1999 2000 2001

figura nr.6
Se observă scăderea continuă a numărului mediu de personal în perioada
analizată, astfel încât acest număr înregistrat în anul 2001 reprezintă 84,97% din
numărul personalului existent în anul 2000.
 5.2.3 Analiza gradului de stabilitate a personalului

Gradul de stabilitate al forţei de muncă este de 96,30%, determinat de

ponderea personalului cu vechime mai mare de 5 ani.
În aceste condiţii, analizând vechimea neîntreruptă în muncă, pe grupe de
ani, se constată ponderea majoră de 37,86% a categoriei de personal cu vechime
cuprinsă între 11 şi 20 ani şi ponderi aproape de 30,45% a personalului cu vechime
cuprinsă între 20 şi 30 ani.
Trebuie remarcat faptul că aceste ponderi ridicate ale vechimii
personalului în muncă indică un nivel foarte bun de stabilitate şi experienţă
specifică colectivului de salariaţi.

Structura personalului după vechimea în muncă

tabelul nr.19

Nr.crt. Vârsta Nr. personal Pondere

1 sub 5 ani 9 3,70
2 5 -10 ani 39 16,05
3 11 - 20 ani 92 37,86
4 21 - 30 ani 74 30,45
5 peste 30 ani 29 11,94
TOTAL 243 100%
Reprezentarea forţei de muncă după vechimea în muncă

100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
su b 5 an i 5 - 10 an i1 1 - 20 an21
i - 30 anpeste
i 30 an i

figura nr 7

5.2.4 Analiza gradului de echilibrare a personalului

Gradul de echilibrare a personalului este indicatorul care reprezintă

raportul dintre numărul de personal cu vârste între 30-40 ani şi total personal,
exclusiv personal de conducere.

Gradul de echilibru pe total societate este de 39,92%, valoare care

conduce la ideea unei situaţii destul de favorabile pentru societate, având în vedere
şi ponderea personalului sub 30 de ani, de 13,58% şi de condiţiile de pensionare a
persoanelor peste 50 de ani.

Majoritatea personalului de conducere este cuprins în categoria de vărstă

de peste 40 de ani.

Structura personalului după vârstă

tabelul nr.20
Nr.crt. Vârsta Nr. personal Pondere
1 sub 30 ani 33 13,58
2 31 -40 ani 97 39,92
3 41 - 50 ani 77 31,69
4 peste 50 ani 36 14,91
TOTAL 243 100%

100
80
60
40
20
0
sub 30 an30
i - 40 an4i 1 - 50 an
peste
i 50 an i

figura nr.8

5.2.5 Analiza pregătirii profesionale a personalului.

Clasificarea personalului după studii

tabelul nr.21
Nr.crt. Nivel de pregătire Nr. de persone Pondere
1. studii superioare 24 9,87
2. studii medii 55 22,64
3. studii generale 164 67,49
TOTAL 243 100%

studii superioare studii m edii studii generale

figura nr.9

Datele prezentate relevă un grad mediu de calificare a întrgului personal

datorită ponderii reduse a personalului cu studii superioare şi studii generale ce
reprezintă o pondere de 30,5%. Personalul de conducere este în totalitate cu studii
superioare.

5.2.6. Analiza personalului după sex

Structura personalului după sex, în anii 2000 şi 2001

tabelul nr.22

Categorii de 2000 2001

personal nr.persoane pondere nr.persoane pondere
Femei 112 43,08 105 43,21
Bărbaţi 148 56,92 138 56,79
 TOTAL 260 100 243 100

200

100

0
2000 2001
femei barbati

figura nr.10

Se observă o pondere uşor superioară a personalului masculină atât în

2000 - 56,92% cât şi în 2001 - 56,79%.
Comparativ cu 2000 ponderea personalului feminin a crescut de la 43,08
la 43,21.
CONCLUZII ŞI PROPUNERI

a) Creşterea productivităţii muncii prin:

 Reducerea personalului indirect productiv;
 Menţinerea tendinţei de creştere a producţiei, conform următoarelor:
 Asigurarea portofoliului de comenzi la nivelul acoperirii
armonioase a capacităţii de producţie şi în structură, necesară unei
activităţi de producţie pentru respectarea termenelor contractuale;
 Intensificarea activităţilor legate de creaţie, asimilare de
produse noi cu potenţial ridicat de penetrare pe pieţele interne şi
externe;
 Modernizarea producţiei din structura de fabricaţie
tradiţională, atestarea lor de calitate, asimilarea acestora în fabricaţia
curentă;
 Structura circuitului privind pregătirea, lansarea, execuţia
comenzii prin crearea unor structuri flexibile şi utilizarea largă a
tehnicii de calcul;
 Depistarea de noi segmente de piaţă de aprovizionare a
bazei tehnico-materiale, selectarea ofertelor pe baza negocierilor
criteriilor de calitate, de preţ, de termen.
b) Perfecţionarea structurii organizatorice prin:
 Perfecţionarea organigramei (reducerea de posturi, gruparea altora,
remodelarea, reordonarea);
  Reconstituirea regulamentului de organizare şi funcţionare a societăţii
şi părţi ale compartimentelor, evaluarea sarcinilor şi atribuţiilor;
 Reconsiderarea fişelor posturilor, testarea personalului pe posturi;
 Modernizarea sistemului informaţional.

Un alt aspect negativ în ceea ce priveşte pregătirea resurselor umane în

cadrul S.C. APRODEM S.A. îl constituie lipsa unui plan care să acopere aspecte
legate de:

 Obiective;
 Conţinut;
 Durată;
 Loc de desfăşurare;
 Tehnici utilizate;
 Personalul care va realiza acţiunea.
Ţinând cont de toate aspectele de mai sus se poate preciza că direcţia ce
va trebui urmată de S.C. APRODEM S.A. în domeniul organizaţiei şi funcţionării
va fi stabilirea unei politici corecte, care să ţină seama de importanţa personalului
în organizaţie, de răspunderea care revine conducerii şi obiectivelor firmei. Această
politică trebuie să asigure:

 Integrarea personalului, tehnicilor de organizare a muncii;

 Integrarea managementului resurselor umane în managementului
întreprinderi;
 Asigurarea unui climat de angajare şi valorificare a potenţialului fiecărui
angajat;
  Îmbunătăţirea continuă a capacităţilor angajaţilor;
 Stabilirea unei culturi organizatorice care să determine angajarea şi
cooperarea angajaţilor;
 Realizarea unei motivaţii complexe a salariaţilor prin introducerea unor
metode moderne de conducere, cum ar fi managementul prin obiective.
Nu se pot finaliza propunerile pentru perfecţionarea organizatotrică a S.C
APRODEM S.A, fără a trasa şi câteva direcţii pe care întreprinderea supus analizei
trebuie să le aibă în vedere la definirea strategiilor:

 Crearea unei organizaţii puternic, care să permită apropierea de clienţii

potenţiali;
 Constituirea unei politic de produs corelată cu nivelul calitativ ak produselor
oferite;
 Stabilirea unei politici de persoanl eficiente;
 Realizarea unei acţiuni de cercetare-prospectare;
 Constituirea une politici de motivare flexibilă;
 Stabilirea unei politici de investiţii racordată la necesităţile de dezvoltare ale
organizaţiei.
 BIBLIOGRAFIE

1. Boudon, R. – Tratat de sociologie, Bucureşti, 1992, Editura Humanitas;

2. Burloiu, P. – Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex,
Bucureşti, 1997;
3. Constantinescu A. D. (coordonator) – „Analiza managerială a firmei”, Ed.
Colecţia Naţională, Bucureşti, 1993;
4. Cornel Rusu, „Managementul resurselor umane”, Editura Sylvi, Bucureşti,
2000;
5. Florescu C. (coordonator) – „Marketing”, Ed. Marketing, Bucureşti, 1992;

6. Garry Jones – „Comportament Organizaţional”, Ed. Economică, Bucureşti,

1998;
7. Hada T. – „Diagnoză, restructurare şi perspective de revitalizare a
societăţilor comerciale”, Ed. Intercredo, Deva, 1997;
8. Huţu Aida Carmen – „Cultură organizaţională şi transfer de tehnologie”, Ed.
Economică, Bucureşti, 1999;
9. Işfănescu A., Stănescu C., Băicuşi A. – „Analiză economico-financiară”, Ed.
Economică, Bucureşti, 1996;
10. Işfănescu A. (coordonator) – „Ghid practic de analiză economico-
financiară”, Ed. Tribuna Economică, Bucureşti, 1999;
11. Kerbalek I. (coordonator) – „Economia întreprinderii”, Ed. Economică,
1999;
12. Maria Moldovan – „Managementul Resurselor Umane”, Ed. Economică,
Bucureşti, 2000;
13. Nicolae, O., Verboncu, I. – Management şi eficienţă, Editura NORA,
Bucureşti 1996;
14. Nicolescu O., Verboncu I. – „Management”, Editura Economică, Bucureşti,
1996;
15. Patriche D. (coordonator) – „Economie comercială”, Ed. Economică,
Bucureşti, 1998;
16. Patriche D., Stănescu I., Grigorescu M., Felea M. – „Bazele comerţului”, Ed.
Economică, Bucureşti, 1999;
17. Patriche D. – „Marketing industrial”, Ed. Expert, Bucureşti, 1994;
18. Philip Kotler, Gary Armstrong, John Saunders, Veronica Wong, Principiile
Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 1999
19. Popescu Stere – „Politica şi strategia economico-financiară a firmelor” Ed.
Luminax, Bucureşti, 1996;
20. Ristea M., Zara Şt., „Bugetul în conducerea întreprinderii”, Ed. Ştiinţifică şi
Enciclopedică, Bucureşti, 1984;
21. Ristea M., Purcalea Th., Patriche D. – „Meserie de comerciant”, Ed.
Economică, Bucureşti, 1995
22. Stăncioiu I., Militaru Gh. – „Managementul. Elemente fundamentale”, Ed.
Teora, Bucureşti, 1998;