Curs on-line

Managementul Resurselor Umane

1.1

Managementul Resurselor Umane Rolul resurselor umane

Cuprinsul leciei
Introducere................................................................................................................................3 1 2 3 4 Rolul resurselor umane n succesul ntreprinderilor........................................................4 Resursele umane i capitalul uman. Capital intelectual i capital uman ........................6 Competenta si performanta................................................................................................8 Dimensiuni culturale ale muncii pe plan individual i corporatist ................................ 12

Macro Training

Pagina 2

1.1

Managementul Resurselor Umane Rolul resurselor umane

Introducere
Organizaiile publice, spre deosebire de cele profit, nu au foarte multe resurse la dispoziie. Dintre cele pe care le au, cea uman este cea mai preioas i cea mai eficient. Aici dorim s introducem o difereniere: vorbim despre resursa uman i nu despre personal. Cele dou expresii atest o filosofie, o orientare diferit; dac ne referim la personal considerm angajaii organizaiei noastre drept un factor definit i finit, aidoma unei maini de scris: fiecare are locul i ntrebuinarea sa i nu ne putem atepta la mai mult. Resursa uman se refer la faptul c orice individ, dac i se creeaz condiiile necesare, poate crete i se poate dezvolta; pune accentul pe faptul c angajaii nu sunt o investiie aidoma capitalului fix sau mobil ci, sunt o surs de ctig pentru organizaie, dac li se ofer oportunitile necesare. Exact acest lucru este esena managementului resurselor umane: s nvee managerii cum s creeze acele condiii care s permit angajailor s produc mai mult. Cu alte cuvinte, MRU ncearc s creeze spaiul organizaional n care angajaii s i poat atinge maximul de potenial. Contientiznd c de multe ori se poate identifica o societate cu oamenii ce o alctuiesc, nseamn c cea mai important contribuie a managerilor n asigurarea cadrului intern favorabil dezvoltrii firmei o reprezint investiia n oameni. Problemele legate de asigurarea resurselor umane, sub aspect cantitativ, calitativ ori structural, nu se vor limita niciodat, aa cum deja am prezentat, la simplul act de ncadrare pe funcii. Cum omul este o entitate unic, nerepetabil, complex, nu exist vreun algoritm care s ofere soluii de rezolvare a tuturor potenialelor nemulumiri sau conflicte ce apar ntre indivizi n timpul lucrului. Oamenii devin tot mai importani n organizaie, n ndeplinirea scopurilor sale, de acea managementul resurselor umane dobndete o complexitate sporit i o dificultate crescnd. Reuita managerial se explic n termeni temporali, ntruct ceea ce a fost valabil ieri poate s nu mai rspund exigenelor umane din prezent sau viitor. Valorile economico-sociale sunt dinamice, genernd noi nevoi i comportamente specifice. De aceea, eficiena activitii manageriale depinde de succesul avut n arta de a nelege oamenii cu trebuinele lor, n a ndruma grupurile spre performane profesionale i n plan social, n a asigura climatul permisiv autorealizrii organizaiei i fiecrui individ al su. Macro Training Pagina 3

1.1

Managementul Resurselor Umane Rolul resurselor umane

1 Rolul resurselor umane n succesul ntreprinderilor

Marea majoritate a tratatelor de economie prezint detaliat toate resursele angrenate n procesul economic i importana lor. Cele mai multe dintre acestea sunt unanime n a afirma c, de departe, cele mai nsemnate dintre acestea sunt resursele umane. Astfel, rolul factorului uman n realizarea progresului ncepe s fie din ce n ce mai bine cunoscut. Resursele umane sunt cele care influeneaz hotrtor rezultatul economic. Din acest motiv, toate disciplinele care doresc s investigheze progresul economic acord un spaiu, mai larg sau mai restrns factorului uman i contribuiei acestora la obinerea rezultatelor. Cu toate c oamenii sunt msura tuturor lucrurilor, nu tot timpul n cadrul firmelor importana lor este apreciat la reala valoare. Cauzele sunt diverse: de la o subestimare a motivrii, la teama c angajaii, prin realizarea propriei lor importane vor cere drepturi salariale sporite. Indiferent ns de atitudinea ntlnit n practic, nimeni, nici chiar cel mai reticent sau reinut manager nu poate tgdui c resursele umane sunt cele care identific oportunitile strategice ale organizaiei, care concep bunurile i serviciile de la faza de idee pn la realizarea lor fizic i care le comercializeaz. Tocmai din acest motiv, resurselor umane le sunt asociate noiuni care relev importana lor. Numeroi autori le caracterizeaz ca fiindimportante, unice, iar Aurel Manolescu a sintetizat printr-o afirmaie simpl toate meritele acestora: resursele umane reprezint organizaia. Rolul resurselor umane este clar i n ceea ce privete implicarea lor n creterea eficienei: oamenii sunt resursele active ale organizaiei, deoarece potenialul lor, experiena i pasiunea oamenilor, iniiativele i dezvoltarea lor contribuie activ la creterea eficienei i eficacitii organizaionale, posednd capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizrii celorlalte resurse. Pornind de la rolul lor n cadrul organizaiei putem caracteriza ntr-o manier general resursele umane ca fiind condiie sine qua non a existenei procesului de producie (munca factor de producie), factor ce poate influena direct nivelul performanei organizaiei fiind implicat n planificarea i derularea activitii. Ca o sintez a afirmaiilor de mai sus putem concluziona c resursele umane nu reprezint altceva dect active ale ntreprinderii ce slujesc la punerea n practic a obiectivelor organizaiei, mijloace care pot condiiona succesul organizaiei, prin utilizarea eficient a resurselor financiare, materiale, instituionale, prin modul n care i pun capacitile intelectuale i creative n slujba ndeplinirii sarcinilor.

Macro Training

Pagina 4

1.1

Managementul Resurselor Umane Rolul resurselor umane

Dup ce am evideniat rolul resurselor umane, este firesc s vedem n ce mod resursele umane contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei. O serie de capaciti fizice i intelectuale ale resurselor umane sunt importante din prisma modului n care acestea sunt folosite n cadrul organizaiei. Dintre caracteristicile resurselor umane unele pot fi considerate factori favorabili, potenatori ai progresului (+) n timp ce altele pot fi considerate ca factori ce pot ncetini progresul organizaiei (-): (+) potenialul de cretere i dezvoltare al resurselor umane este remarcabil; (+) au capacitatea de a amplifica considerabil efectul utilizrii celorlalte resurse; (+) spre deosebire de resursele materiale care se confrunt periodic cu uzura moral, resursele umane se pot adapta continuu la schimbrile din mediul actual revoluionar din punct de vedere al evoluiei informaiei i tehnicii; (+) starea (vrsta, gradul de cultur etc.) acestora influeneaz, sau ar trebui s influeneze politicile de resurse umane (principiul respectrii individualitii personalului); (+) buna utilizare a resurselor umane poate contribui la atenuarea unor deficiene cauzate de slaba sau ineficienta utilizare a altor resurse; (-) sunt influenate de mentaliti, obiceiuri, de comportamentul altor persoane; (-) sunt adeseori refractare la schimbare; (-) dificil de gestionat dac mijloacele materiale i financiare sunt relativ uor de gestionat, resursele umane pot avea reacii imprevizibile; (-) deciziile n domeniul resurselor umane sunt cel mai dificil de luat deoarece afecteaz structuri sociale i modul de via al individului; n ciuda faptului c denumirea de resurse umane permite o anume detaare, cel care este afectat este omul, individul.

Macro Training

Pagina 5

1.1

Managementul Resurselor Umane Rolul resurselor umane

Resursele umane i capitalul uman. Capital

intelectual i capital uman

Rapiditatea cu care noiunile se succed duc uneori la o nelegere incomplet a acestora i la confuzii n utilizare termenilor. Este uneori i cazul conceptelor de capital uman i capital intelectual. n prezent, la valoarea total a unei afaceri, n afara valorilor financiare i a bunurilor fizice se adaug i alte valori: imaginea companiei, marca, brevete i alte proprieti intelectuale etc., toate acestea formnd valoarea total de pia a afacerii. O definiie simpl care poate fi dat caracterizeaz capitalul intelectual ca fiind ansamblul cunotinelor dintr-o organizaie. Din acest motiv, percepia asupra capitalului intelectual nu poate fi static, ci trebuie s fie una dinamic, determinat de acumulrile permanente care au loc. Cunotinele se constituie astfel n resurse intangibile, care, pe lng valorile tangibile dau valoare total afacerii. Mergnd mai departe, resursele intangibile au fost caracterizate ca o sum de valori a tuturor relaiilor existente n interiorul i exteriorul unei organizaii, incluznd aici i relaiile stabilite cu clienii i furnizorii, ca i valorile rezultate din numele firmei, imaginea organizaiei. Referindu-se la capitalul intelectual, n Human Resources Management Armstrong identific trei elemente ale capitalului intelectual: 1. Capitalul uman - cunotinele, ndemnrile organizaie; 2. Capitalul social acumularea i distribuirea cunotinelor derivate din multitudinea relaiilor stabilite n interiorul i exteriorul organizaiei; 3. Capitalul organizaional (numit i capital structural) definit ca fiind cunotinele instituionalizate pe care le posed o organizaie i care sunt stocate n bazele de date, Manuale. n ciuda faptului c de multe ori au fost generate confuzii n utilizarea celor dou concepte, specialitii sunt unanimi n a afirma c resursele umane nu sunt echivalente cu capitalul uman. Resursele umane genereaz, stocheaz i folosesc cunotine (capitalul uman). Acestea sunt amplificate de interaciunile dintre ele (capitalul social) pentru a genera cunotinele instituionalizate care sunt n posesia organizaiei (capital organizaional). Ideea de a investi n capitalul uman a fost pentru prima dat dezvoltat de Adam Smith (1776), care a argumentat n Avuia Naiunilor c diferenele ntre diferii indivizi cu diferite niveluri de Macro Training Pagina 6 i abilitile angajailor dintr-o

1.1

Managementul Resurselor Umane Rolul resurselor umane

educaie i antrenament reflect diferenele n returnarea costurilor folosite pentru dobndirea acestor caliti. Returnarea investiiilor n dobndirea unor caliti poate fi deci comparat cu returnarea lor n capitalul fizic. Calitile care alctuiesc capitalul uman sunt zestrea cu care salariaii vin n companie i pe care le vor gestiona n folosul propriu i al organizaiei din care fac acum parte. Sintetiznd putem spune despre capitalul uman c este format din resurse intangibile pe care angajaii le ofer angajatorilor. Prin prisma celor spuse mai sus, este evident c resursele umane decid dac, cnd, i n ce msur vor folosi capitalul uman pe care l posed. Firma, prin salariul pe care l pltete asigur folosirea lor n procesul muncii, acesta putnd fi interpretat ca un mijloc de plat pentru nchirierea serviciilor sau abilitilor de ctre angajator. Elementele umane dintr-o organizaie sunt acele active capabile s nvee, capabile s se schimbe, care pot fi inovative. Pot fi creative, iar n cazul n care organizaia gsete prghii adecvate de motivare, acestea pot asigura succesul ntreprinderii pe termen lung. Valoarea n cadrul unei ntreprinderi este creat de cunotinele i abilitile angajailor. Tocmai din acest motiv capitalul uman trebuie meninut i dezvoltat. Rmne la latitudinea angajailor dac vor folosi la maxim capacitile pe care le posed. Drept urmare, managerii de resurse umane trebuie s motiveze angajaii i s i determine s i pun la dispoziia firmei toate cunotinele i abilitile. Posesorul acestor cunotine i abiliti rmne angajatul, firma nefcnd nimic altceva dect s le nchirieze contra unei recompense sau a unui salariu. Mai mult dect att, angajaii pot dobndi, pe lng un nivel mai ridicat al ctigului bnesc, o mai mare satisfacie la locul de munc, oportuniti sporite n propria carier, i, nu lipsit de semnificaie n prezenta perioad, o siguran mai bun a locului de munc.

Macro Training

Pagina 7

1.1

Managementul Resurselor Umane Rolul resurselor umane

3 Competenta si performanta
Tot pentru a lmuri mai bine perspectiva modern asupra a ceea ce numim resurs uman, s ne aplecm i asupra ntrebrii fundamentale: Ce elemente caracteristice resursei umane sunt importante pentru activitatea profesional desfurat de ctre aceasta? Rspunsul devine deosebit de dificil dac ncercm s l dm pentru fiecare specializare ntlnit ntr-o organizaie, fie ea public sau privat. Mai uor este s dm un rspuns mai simplu i cu un grad mai mare de generalitate i anume: competena i performana sunt cele 2 caracteristici general relevante pentru resursa uman existent n cadrul unei organizaii sau necesar acesteia. Una dintre formulele cele mai accesibile de abordare a problemei competenei resursei umane este urmtoarea: COMPETENA = CUNOTINE + APTITUDINI + DEPRINDERI Cunotinele (teoretice) sunt rezultatul sistemului educaional de care beneficiaz un individ, uneori restrngndu-se la aspecte de tipul pregtirii profesionale ntr-un anumit domeniu particular. Totui, acest bagaj de cunotine teoretice nu poate fi restrns abuziv doar la o anumit specialitate, ntruct situaiile concrete ntlnite la locul de munc cer uneori i utilizarea unor cunotine cu caracter general obinute la nivelul nvmntului nespecializat (preuniversitar). Aptitudinile sunt calitile native ale unui individ. Ele nu pot fi create, ci doar activate sau dezvoltate, uneori unele dintre ele fiind ntr-o stare latent, inactiv, pn n momentul solicitrii lor. Deprinderile sau abilitile sunt rezultatul punerii n practic a cunotinelor teoretice, bineneles cu contribuia aptitudinilor. De obicei se face referire indirect la ele, vorbindu-se mai mult de experiena profesional la modul general sau specializat pe un anumit domeniu de activitate profesional. La rndul ei, experiena este direct legat de noiunea de vechime n munc, a crei importan se reflect la nivelul remuneraiei de care beneficiaz un angajat. Dar pentru a da rezultate profesionale apreciabile, unui individ nu i este suficient numai competena. Mai are nevoie de ceva care s conduc la performan, lucru reflectat ntr-o a doua formul: PERFORMANA = COMPETEN + ATITUDINE

Macro Training

Pagina 8

1.1

Managementul Resurselor Umane Rolul resurselor umane

Dac am lmurit pn aici c competena este rezultatul nsumrii a trei tipuri de caliti specifice resursei umane i c performana este, evident, rezultatul profesional din punctul de vedere al managementului resurselor umane, ne mai rmne s clarificm ce reprezint termenul de legtur dintre acestea, i anume atitudinea. Atitudinea (profesional) reprezint intenia unui angajat de a munci, de a se face ct mai util la locul de munc, de a-i fructifica ntreaga competen profesional. Atitudinea este strns legat de problema motivaiei, care ine pe de o parte de caracteristicile strict personale ale unui angajat, cum ar fi contiinciozitatea sau contiina faptului c trebuie s dea ceva n schimbul recompenselor diverse pe care i le ofer organizaia n care activeaz, dar pe de alt parte ine ntro msur poate chiar mai mare de elemente exterioare acelui angajat, care au ns o influen major asupra acestuia, cum ar fi stilul de conducere al efului direct, dar i al celor de la nivele superioare, relaia cu colegii de echip, beneficierea de resurse i autoritate adecvate specificului muncii sale, cultura i climatul organizaional etc. Odat lmurite aceste dou probleme ale resursei umane, ele pot deveni apoi puncte de reper foarte utile n desfurarea unor activiti de importan major n managementul resurselor umane, prima formul fiind foarte util n cazul activitilor de recrutare, selectare i promovare, iar cea de a doua mai ales n cazul evalurii performanelor profesionale individuale i cel al motivrii angajailor. Managementul resurselor umane este acea activitate organizaional care permite folosirea cea mai eficient a oamenilor (angajailor) pentru a atinge scopurile organizaionale, de grup i individuale. Managementul resurselor umane (MRU) consist din numeroase activiti, care includ i urmtoarele: analiza i proiectarea fielor de post; planificarea personalului; recrutarea, selectarea i orientarea personalului; consultan oferit angajailor pentru viitorul carierei personale; evaluarea performanelor; compensaii sntate personalului etc Dac tot ncercm s descriem ce face i ce cuprinde MRU, atunci trebuie s trecem n revist trei caracteristici importante ale acestei activiti. MRU este orientat nspre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere, descriere sau reguli. MRU subliniaz i caut soluiile la problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita dezvoltarea i satisfacia individual. MRU este orientat spre individ. De cte ori este posibil, MRU trateaz fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac nevoile individuale. Macro Training Pagina 9 i avantaje specifice locului de munc; i siguran; relaii la locul de munc; disciplina, controlul i evaluarea funciilor

1.1

Managementul Resurselor Umane Rolul resurselor umane

MRU este orientat nspre viitor. Este procupat de obiectivele organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine motivai. Exemplu1: Avem dou echipe de constructori, A i B. Cele dou echipe sunt egale din toate punctele de vedere: echipament, numr de oameni, pregtire etc. Ambele echipe au de construit un bloc, fiecare unul. Echipa A termin n 12 luni, exact n perioada de timp prevzut n contract. Echipa B termin mai devreme, n 10 luni (evident, exemplul este teoretic sau nu este localizat la noi n ar altfel, pentru construirea blocurilor am fi vorbit de ani i nu de luni). Care dintre cele dou echipe vi se pare mai eficient? Acum s mergem mai departe cu exemplul: dup terminarea lucrului, echipa A preia un nou contract. Dar echipa B nu mai exist ca unitate lucrativ; datorit accidentelor de munc i datorit ritmului drcesc toi membrii si i-au dat demisia. Acum, care dintre cele dou echipe este mai eficient? Exemplul vizeaz introducerea a dou concepte care vor avea o mare importan n nelegerea modului n care MRU poate ajuta o organizaie. Echipa B este eficient ns echipa A este eficace. Diferena dintre eficien i eficacitate nu este des tratat n literatura romneasc. Totui, considerm c este o diferen important. Eficiena poate, ntr-un sens, s fie echivalat cu productivitatea i se poate msura n profitul realizat, n bani; ns eficacitatea nseamn productivitate plus satisfacie la locul de munc i nu ntotdeauna se poate msura n bani. Este evident c, n cazul organizaiilor de administraie public, trebuie s vorbim de eficacitate. Ori, un factor de baz n obinerea satisfaciei la locul de munc este MRU. Managerii de succes recunosc acest lucru: oamenii sunt cei care pun n oper planurile unei organizaii i tot ei sunt cei care pot veni cu idei care permit organizaiei s se dezvolte. Obiectivele urmrite de MRU n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace includ urmtoarele: o o o o o s ajute organizaia s i ating scopurile; s foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc; s ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai; s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc; s dezvolte i menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare; o o s comunice politicile de personal tuturor angajailor; s ajute la meninerea eticii profesionale;

Buchanan i Huyczinki, 1986 Pagina 10

Macro Training

1.1

Managementul Resurselor Umane Rolul resurselor umane

s ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentru public

Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de MRU poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc. Politicile reprezint nite prevederi generale care pot ghida procesele de decizie. Sunt elaborate pentru domenii i zone n care au existat probleme n trecut sau pentru domenii n care se prevd probleme pentru viitor. Pentru c aceste prevederi exist, managerii tiu, n mare, ce au de fcut n cutare sau cutare situaie. Asigur o oarecare consisten comportamentului i permit managerilor s se concentreze asupra acelor probleme care reprezint domeniul lor de expertiz. Repetm, politicile sunt prevederi generale, care ne spun n linii mari cum ar trebui s acionm i ce ar trebui s facem n anumite domenii.

Macro Training

Pagina 11

1.1

Managementul Resurselor Umane Rolul resurselor umane

4 Dimensiuni culturale ale muncii pe plan individual i corporatist

Kafka identific cinci categorii de necesiti care motiveaz angajaii: 1. securitatea economic, prin ctig i economisire2, reflectat n dorina de a primi recompense materiale; 2. controlul, prin influenarea unei situaii, a gndirii, atitudinilor sau aciunilor altui individ, reflectat prin luarea deciziilor i prin dorina de a ocupa posturi autoritare; 3. recunoaterea, prin atenia acordat i vizibilitatea fa de ceilali, reflectat de valoarea acordat sarcinilor de prestigiu sau simbolurilor succesului; 4. valoarea personal, prin aprecierea contribuiilor proprii; 5. apartenena, prin acceptarea unui angajat ca membru al unui grup cu care acesta se identific, reflectat prin dorina de socializare i de armonizare cu ceilali membri ai grupului respectiv. Un chestionar cuprinznd 50 de ntrebri a fost ulterior trimis unor corporatii multinationale din opt ri pentru a reliefa diferenele culturale specifice statelor respective. Astfel, angajaii din Belgia i Spania valorizeaz, n ordine, controlul, securitatea economic, apartenena, valoarea personal i recunoaterea. Cei din Germania manifest o necesitate mai accentuat de recunoatere i o tendin mai atenuat spre activitile referitoare la valoarea personal. rile din America Latin (Mexic i Columbia) preuiesc, n primul rnd, controlul, apoi apartenena, valoarea personal, securitatea economic i recunoaterea; n ciuda srciei, recompensele materiale sunt mai puin motivatoare dect lucrul n echip sau apartenena la grupul dorit. Sunt apreciate mai ales relaiile prietenoase cu colegii i subordonaii i suportul emoional al afacerilor. n Japonia exist o relaie puternic i pozitiv ntre toate tipurile de necesiti, prioritare fiind controlul i recunoaterea. Micile recompense care recunosc valoarea personal simultan cu sporirea puterii de control (certificare de apreciere, meniuni publice, delegarea ca ef de echip) constituie factori poteniali de motivare. Datorit caracteristicilor forei de munc, o administraie eficient n Japonia se bazeaz pe promoii interne, pe centralitatea grupului n ndeplinirea sarcinilor i pe accentuarea sentimentelor de dedicaie i loialitate ntre individ i companie. Cariera viitorilor manageri japonezi se organizeaz n dou etape: n prima, majoritatea rmn n domeniul penalitii; n a doua, o parte accede la poziiile de conducere, iar restul aprofundeaz cariera ca specialist.
2

Kafka, V,W., Patterns in Human Needs, Efective Learning System, Moraga, California, 1986, p.110 Pagina 12

Macro Training

1.1

Managementul Resurselor Umane Rolul resurselor umane

Sistemul japonez cu vitez redus de promovare are dou avantaje: 1. ntrete mecanismul de emulaie care dureaz mult timp; 2. favorizeaz construirea pe termen lung a competenei profesionale. Gulerele albe japoneze revin la aceeai funcie n cadrul unei zone de specialitate pentru c: 1. se asigur construirea capacitii de adaptare profesionala la schimbrile pieei; 2. transferul de cunotine nu ntlnete mari dificulti, fiind vorba de domenii relativ apropiate.

Macro Training

Pagina 13

1.1

Managementul Resurselor Umane Rolul resurselor umane

S.C. Macro Structural Consulting S.R.L. Adresa: Bucureti, sector 2, Strada Traian nr. 165 Numr de nregistrare la Registrul Comerului: J40/4341/2011 Cod Unic de nregistrare: 28318900 Telefoane: 0726 420 198 vodafone 0769 343 680 cosmote 0756 378 361 orange Fax: 0314101992 rcs&rds Email: online@macro-training.ro

Macro Training

Pagina 14