Grile Rezolvate Resurse Umane

Capitolul 12
Organizarea activităţii
de management
al resurselor umane
"Orice aspect din activitatea unei firme este determinat de

competenţă, motivaţie şi eficienţă în organizarea personalului.
Dintre toate sarcinile managementului, conducerea
componentei umane este cea mai importantă deoarece de ea
depinde cât de bine este realizat totul într-o organizaţie."
Rensis Likert
A
lături de finalitatea economică a întreprinderii, ultimele decenii au
demonstrat necesitatea luării în considerare şi a finalităţii sale
sociale. În zilele noastre, fără îndoială, resursa umană este
considerată a fi strategică şi deci funcţia de personal a ajuns să fie într-o
poziţie de "arbitru" între obiectivele economice ale organizaţiei şi
imperativele sociale si umane.
Misiunea funcţiei de personal constă în punerea la dispoziţia
întreprinderii a resurselor umane necesare, sub dubla restricţie a unei
funcţionări armonioase şi eficiente a ansamblului uman şi a respectării
dorinţei de echitate, securitate şi dezvoltare individuală a fiecărui membru.
Funcţia de personal, alături de capacităţile de producţie, aprovizionare
şi sisteme de distribuţie, de echipele de vânzare, de finanţe şi contabilitate,
Managementul resurselor umane
interacţionează în cadrul activităţii curente a organizaţiei. Aceste procese

pot fi influenţate de schimbările survenite în sistemul politic, social,
economic şi tehnologic. Influenţele mediului extern al întreprinderii
determină un proces continuu de adaptare, de schimbare, proces impus de
necesitatea creşterii permanente a performanţei acesteia. În cadrul acestui
proces, funcţia de personal tinde să deţină rolul primordial; personalul este
acela care trebuie să ia decizii referitoare la aspectele materiale, financiare,
tehnologice, pentru bunul mers al organizaţiei; el reprezintă factorul critic în
efortul de creştere a productivităţii şi performanţei muncii.
12.1 Managementul resurselor umane
R esursa umană a organizaţiei este adesea denumită "cel mai valoros

activ", deşi nu apare în evidenţele contabile. Succesul organizaţiei
depinde însă de modul în care membrii săi pun în practică
obiectivele acesteia; de aceea capacităţile şi calitatea resurselor umane sunt
definitorii pentru rezultatele organizaţiei. Dar a lucra cu oamenii presupune
a ţine cont de sensibilităţile si caracteristicile emoţionale ale fiecărui
individ. Oamenii au ambiţii şi năzuinţe, au nevoie de o măsură a rezultatelor
lor şi au o complexitate de nevoi.
Există o serie de termeni ce descriu activitatea ce se desfăşoară pentru
a ajuta organizaţia să-şi folosească la întreaga capacitate resursele umane.
Cel mai utilizat termen în prezent este cel al "managementului resurselor
umane". Acest concept se referă la trei aspecte legate de resursele umane:
utilizarea resurselor umane;
motivarea resurselor umane;
protecţia resurselor umane.
Decenii la rând, activitatea de personal a fost asimilată cu manage-
mentul resurselor umane, dar de fapt ea este doar o parte a acestuia, ma-
nagementul resurselor umane implicând o abordare mai complexă a acti-
vităţii. Practic, este vorba despre o trecere progresivă de la activitatea de
personal la conducerea resurselor umane, ca urmare a influenţei unor factori
de natură economică, sociologică, tehnologică, demografică. Aceşti factori
variază de la ţară la ţară, de la o organizaţie la alta.
Principalele deosebiri ale celor două abordări pot fi identificate în
tabelul 12.1.
Organizarea activităţii de management al resurselor umane
Tabelul 12.1
Diferenţele esenţiale între conducerea resurselor umane
şi activitatea de personal
Conducerea resurselor umane Activitatea de personal

Investire cu autoritate Control
Creativitate Reguli
Productivitate Proceduri
Indicaţii în loc de colaborare Reacţii
Optimizarea resurselor umane Grad de răspuns
Resursele umane privite ca o investiţie Resurse umane privite ca un cost
Ambele abordări pot fi importante, dar trebuie reţinut faptul că activi-

tatea de personal sprijină doar managementul resurselor umane în exerci-
tarea misiunii sale globale.
12.1.1 Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane
Conducerea resurselor umane, ca funcţie specializată a managemen-

tului, este responsabilă de desfăşurarea a trei mari categorii de activităţi:
activităţi strategice, cu pronunţat caracter creativ, activităţi de consultanţă şi
activităţi operaţionale.
Activităţile strategice constau în formularea, propunerea şi obţinerea
aprobării pentru politicile şi strategiile de personal ale organizaţiei, precum
şi în înţelegerea şi anticiparea consecinţelor schimbărilor, inclusiv în ceea ce
priveşte comportamentul uman. Aceste activităţi revin directorului de
resurse umane.
Activităţile de consultanţă au rolul de a acorda asistenţă în cadrul
organizaţiei. Se referă, în special, la asistenţa ce trebuie acordată celorlalţi
manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanţii pot ofe-
ri informaţii cu privire la planificarea necesarului de forţă de muncă, pot
furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizaţiei al unor
modificări în legea salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea
conducerii, la antrenarea şi motivarea angajaţilor etc.
Activităţile operaţionale revin administratorilor de personal. Rolul
lor este justificat de faptul că deciziile referitoare la angajaţi implică o mare
varietate de proceduri şi o documentaţie amplă. O schimbare relativ minoră
a politicii determină revizuirea multor documente. De regulă însă,
administratorii de personal se ocupă de aspecte de rutină, fiind însărcinaţi cu
gestionarea detaliilor activităţii de conducere a resurselor umane: elaborarea

fişelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind
disciplina etc.
Unele activităţi de conducere a resurselor umane vizează toate cele
trei tipuri de specialişti în domeniul personalului. De exemplu, recrutarea
face obiectul unei politici elaborate la nivelul firmei, în concordanţă cu
strategia firmei; însă pot apărea unele particularităţi ale recrutării, în funcţie
de compartimentul vizat: marketing, producţie, vânzări, contabilitate etc.
Aici intervine rolul consultantului de a evidenţia aceste particularităţi. Dar
tot recrutarea implică un mare volum de muncă legat de organizarea ei:
stabilirea unui eventual număr minim de candidaţi în vederea selecţiei,
anunţurile de recrutare, organizarea interviurilor etc. Toate aceste sarcini
revin administratorilor de personal.
Sintetizând, putem spune că principalele zone asociate cu manage-
mentul resurselor umane sunt:
relaţiile management-sindicate şi negociere;
instruire-dezvoltare; identificarea necesarului de instruire şi propu-
nerea de soluţii de instruire;
analiza posturilor - sarcini, relaţii de subordonare, rezultate aşteptate,
criterii de măsurare a performanţei şi standarde de performanţă;
managementul recompenselor - evaluarea posturilor, proiectarea şi
implementarea sistemului de plată şi a pachetului de beneficii, a
schemei de bonificaţii şi recompense;
planificarea resurselor umane şi acoperirea nevoilor, prin recrutarea
şi selecţia de personal;
managementul carierei, inclusiv evaluarea performanţelor
individuale;
activităţi de consultanţă – oferirea de sfaturi şi opinii profesionale
conducătorilor întreprinderii referitoare la aspecte şi incidente re-
zultate din activitatea zilnică;
relaţii de muncă – procedurile disciplinare şi coercitive, comunicare;
politică – definirea şi implementarea politicilor cu ajutorul cărora ac-
tivităţile menţionate mai sus sunt puse în practică.
11.1.2 Evoluţia conţinutului activităţii de conducere a resurselor

umane
De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a

evoluat de la simpla înregistrare contabilă a "activelor" umane, până la abor-
darea contemporană, din punct de vedere psihosocial, a oamenilor dintr-o
organizaţie. Această evoluţie a fost influenţată de o serie de factori.

În primul rând, climatul organizaţiilor a devenit mult mai complex.
Apar tot mai multe legi şi regulamente guvernamentale de care o întreprin-
dere trebuie să ţină cont: securitate şi asistenţă medicală, preocupare pentru
mediul înconjurător, cu implicaţii asupra organizării muncii etc.
În al doilea rând, participarea tot mai mare a femeilor pe piaţa muncii
a solicitat, de exemplu, preocupări speciale legate de programe de asistenţă
pentru îngrijirea copiilor.
De asemenea, vârsta forţei de muncă a avut un impact semnificativ
asupra managementului resurselor umane, apărând necesitatea elaborării
unor strategii privind pensionarea.
Computerizarea reprezintă un alt factor cu acţiune în domeniul resur-
selor umane. Pe de o parte, a înlocuit un important volum de muncă destinat
unor activităţi administrative (de exemplu, gestiunea costurilor salariale), iar
pe de altă parte, a început să fie tot mai mult folosită în pregătirea an-
gajaţilor (de exemplu, în pregătirea agenţilor de vânzare).
Din păcate, activităţile complexe presupuse de conducerea resurselor
umane încă nu sunt întotdeauna bine integrate, nici între ele şi nici cu
celelalte activităţi ale întreprinderii. Această situaţie este urmarea faptului
că în economie acţionează întreprinderi aflate în stadii diferite de organizare
şi, în special, de organizare a activităţii de conducere a resurselor umane.
Pentru a înţelege aceste probleme, vom examina modul în care a evoluat
conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane.
1. Activităţi izolate legate de personal şi desfăşurate de conducerea
întreprinderii. Activităţile se refereau la preocupările de început în
domeniul personalului, legate de stabilirea duratei unei zile de muncă sau a
plăţii oferite, a unei norme de muncă şi, pe baza acesteia, a numărului
necesar de angajaţi sau legate de sistemul de supraveghere a lucrătorilor în
timpul muncii. Scopul acestor activităţi era unul "pur", şi anume de a obţine
cât mai multe rezultate cantitative cu costuri cât mai mici posibile în
privinţa salariaţilor.
În această etapă nu se poate vorbi despre o abordare a resurselor
umane, ci despre o abordare individualistă, conform căreia fiecare muncitor
îşi închiria forţa de muncă supusă, ca orice marfă, legii cererii şi ofertei.
2. Înfiinţarea compartimentului de personal. A reprezentat un pas
înainte prin faptul că au apărut preocupări legate de elaborarea unor politici
de personal care să ofere muncii un caracter umanizat. Printre activităţile
compartimentului de personal erau incluse: recrutarea şi selecţia noilor an-
gajaţi, definirea termenilor şi condiţiilor de angajare, negocierile salariale,
înregistrarea personalului, aplicarea dispoziţiilor legale, administrarea sala-
riilor şi cheltuielilor sociale, toate acestea având ca scop asigurarea unor
condiţii fizice şi psihice pentru angajaţi, astfel încât aceştia să-şi poată înde-
plini sarcinile trasate, să-şi poată atinge obiectivele.
Ilustrând această optică, Robert Townsend este de părere că: "Un şef
ţinând de braţ un angajat este ca un casier cu mâna în vistierie".
3. Apariţia departamentului de conducere a resurselor umane.
Acesta are preocupări mai largi decât compartimentul de personal, în primul
rând pentru că pune accentul pe motivaţie. Mai mult, obiectivul conducerii
este acela de a asigura bunăstarea individuală şi de grup a angajaţilor şi acel
nivel de pregătire şi perfecţionare care să permită acestora să-şi aducă o
contribuţie maximă la reuşita afacerilor. Această schimbare de optică aduce
în prim plan oamenii, aceştia devenind cea mai importantă latură a oricărei
activităţi.
4. Întreprinderea organizată în viziunea modernă a
managementului resurselor umane. Este posibil ca o întreprindere să aibă
un departament modern de resurse umane şi totuşi să nu funcţioneze
conform principiilor managementului resurselor umane. Importantă nu este
simpla existenţă a departamentului, ci existenţa unei viziuni proprii fiecărei
întreprinderi, care să se regăsească în toate celelalte compartimente. Ne
referim la ceea ce literatura de specialitate numeşte declaraţie de misiune,
întâlnită la toate marile companii din lume. Declaraţia de misiune cuprinde
valorile pe care se bazează activitatea şi constituie un mijloc eficient de
formare a spiritului de echipă, oferind angajaţilor o finalitate înaltă a muncii
depuse.
Se poate spune că această etapă poate fi definită prin următoarele trei
componente:
- apropierea sistematică de problemele umane, care conduce la
abordarea pluridisciplinară a funcţiei de personal şi la încadrarea individului
într-un context larg, incluzând aspectele culturale, relaţiile de putere,
psihologia individuală, comportamentul grupurilor etc.;
- introducerea preocupării de raţionalitate care se traduce prin
dezvoltarea unor instrumente formalizate, progresul analizei socio-
economice, utilizarea unor proceduri raţionale, beneficiind de prelucrarea
automată a datelor (cum ar fi, spre exemplu, programele de gestiune a
personalului oferite de firmele de software – vezi anexa 13);
- prioritatea acordată problemelor de motivaţie a muncii, aspect
decisiv în conducerea resurselor umane, spre care converg atât reflecţiile
teoretice conduse de sociologi, oameni politici, psihologi, cât şi experienţele
practicienilor (ca, de exemplu, cercurile de calitate), care urmăresc acelaşi
lucru: menţinerea motivaţiei muncii.
12.2 Structuri de organizare a managementului

resurselor umane
D eşi managementul resurselor umane este, de regulă, funcţia princi-

pală a unui departament specializat, se poate spune că această
activitate este extinsă şi în afara acestuia. Practic, trei grupuri
conlucrează pentru a îndeplini funcţia de personal a organizaţiei.
În primul rând, responsabilitatea generală este asumată de conducerea
superioară. Preşedintele unei organizaţii dă tonul climatului de muncă. El
poate desemna vicepreşedintele pentru resurse umane şi alţi manageri
importanţi.
Al doilea grup este format din manageri din toată întreprinderea.
Supervizorii de prim rang, şefii de serviciu, responsabilii de sectoare şi alţi
angajaţi cu funcţii de conducere transpun în practică politicile de personal.
Aceştia trebuie să înţeleagă strategiile şi politicile de resurse umane
ale întreprinderii şi să le sprijine în mod activ, ei fiind, de fapt, gestionari ai
resurselor umane.
Al treilea grup din întreprindere, îndeplinind funcţia de personal, este
departamentul de resurse umane. Acesta funcţionează în general ca un
serviciu de cadre. El asigură deci servicii, sprijin, sfaturi şi, uneori, chiar
control pentru celelalte departamente. Mărimea lui depinde de mărimea
organizaţiei, de importanţa acordată activităţilor de personal; în lume, se
consideră că raportul între numărul de salariaţi ai departamentului şi
numărul total de angajaţi ai întreprinderii este, în medie, de 1/100 (variază
între 0,4% la marile companii şi 1,8% la întreprinderile mici).
În cadrul acestui departament, serviciile de personal reprezintă as-
pectele operaţionale sau de producţie. În aceste servicii pot fi incluse:
servicii de recrutare (de exemplu: publicitatea privind posturile
libere, pregătirea interviurilor, specificarea cerinţelor pentru
candidaţi, selecţia, ţinerea corespondenţei cu candidaţii etc.);
procedurile de plată şi altele asociate acestora, precum evalua-
rea posturilor;
servicii privind angajarea (stabilirea procedurilor de angajare,
informarea salariaţilor şi a conducerii cu privire la noile
posturi, revizuirea detaliilor de angajare, întocmirea
contractelor de muncă etc.);
relaţiile cu angajaţii (comunicarea, negocierea unor acorduri
sau contracte de muncă, oferirea informaţiilor privind
schimbarea unor aspecte din punct de vedere legal, a
informaţiilor despre facilităţile economice oferite de
întreprindere ş.a.);
servicii de formare a personalului (informarea privind cursurile
de instruire, realizarea programelor de instruire, urmărirea şi
controlul derulării acestora);
servicii privind siguranţa, sănătatea şi confortul personalului
(organizarea unor comitete de asigurare, menţinerea unor
condiţii de lucru cât mai bune, facilităţi sociale diverse).
Structura de organizare a funcţiei de personal şi, respectiv, a depar-
tamentului de resurse umane depinde de o serie de factori, cum ar fi: mări-
mea organizaţiei, rolul atribuit activităţilor de conducere a resurselor
umane, specificul local, istoricul organizaţiei, sectorul profesional,
nivelul de sindicalizare etc.
Principalele opţiuni de organizare sunt redate în continuare.
Organizarea pentru mari domenii de acţiune

În organizaţiile în care departamentul de resurse umane are o
importanţă vitală atât pentru prezent, cât şi pentru viitor, structura lui poate
fi creată ca în exemplul din figura 12.1.
Figura 12.1 Model de organizare a departamentului de resurse umane
În acest exemplu, directorul de personal este considerat a fi un direc-

tor executiv. Biroul "Servicii personal" este responsabil pentru recrutarea şi
administrarea personalului, precum şi alte servicii neindicate în schemă
(masă, servicii de birou, confort etc.). Biroul "Relaţii cu salariaţii" este
responsabil cu evaluarea postului, gradarea postului, specificaţiile postului
etc. Biroul "Dezvoltare şi formare" răspunde de toate aspectele legate de
instruirea salariaţilor, iar Biroul "Planificare organizaţională" are în vedere

analiza posturilor, analiza performanţelor angajaţilor, întocmirea
organigramei întreprinderii etc. Uneori responsabilităţile acestui birou sunt
împărţite cu cele din biroul de formare a salariaţilor şi ele pot fi stabilite
direct de către directorul de personal.
O altă variantă de organizare a departamentului de resurse umane, în
aceeaşi viziune, este prezentată în figura 12.2.
Figura 12.2 Model de organigramă pentru departamentul de resurse umane
Limitele diferitelor servicii ale departamentului de resurse umane pot

varia în funcţie de mărimea întreprinderii, de calitatea personalului şi de po-
litica în domeniul personalului. De exemplu, efectivele de angajaţi pot fi în
responsabilitatea şefului serviciului de resurse umane, ca şi recrutarea şi
gestiunea carierelor (figura 12.3).
Figura 12.3 Modelul organigramei departamentului de resurse umane

pentru o întreprindere de mărime medie/mare
De asemenea, condiţiile de muncă pot fi ataşate la comunicaţiile in-

terne, acest serviciu devenind astfel responsabil de analiza socială a între-
prinderii. Formarea profesională poate fi alăturată şi serviciului de resurse

umane, deoarece ea completează activităţile de recrutare şi de dezvoltare a
carierelor În fine, uneori directorul de personal poate răspunde direct de ne-
gocierile sociale şi contractele de muncă, în calitate de reprezentant al con-
ducerii superioare a organizaţiei.
Organizarea pe obiective
Una dintre principalele critici aduse funcţiei de personal se referă la
insuficienta folosire a resurselor (de timp şi băneşti) disponibile, care ar tre-
bui să prevină insatisfacţia salariaţilor. Aşa cum apreciază F. Herzberg, au-
torul teoriei bifactoriale a motivaţiei în muncă, adevărata responsabilitate a
funcţiei de personal trebuie să fie promovarea satisfacţiei angajaţilor.
Organizarea departamentului de resurse umane, având în vedere cele
de mai sus, va urmări două obiective (figura 12.4):
- gestiunea personalului: prevenirea insatisfacţiei;
- relaţiile umane: promovarea satisfacţiei.
Figura 12.4 Organizarea pe obiective a departamentului de resurse umane
Ca şi în precedentul tip de organizare, şi în acest caz limitele servicii-

lor pot varia, dar numai în cadrul fiecăruia din cele două obiective în parte.
Funcţie centralizată sau funcţie descentralizată?

Un aspect important legat de organizarea funcţiei de personal este cel
al centralizării sau descentralizării, avut în vedere în cazul companiilor sau
corporaţiilor. În oricare din cele două variante, accentul este pus pe acti-
vităţile de consiliere oferite de direcţia de resurse umane; astfel, directorul
de personal consiliază şi asistă managerii operaţionali, dar nu are nici o au-
toritate directă asupra salariaţilor, alţii decât cei din direcţia sa.
În cazul funcţiei centralizate, direcţia de personal este în contact di-
rect cu fiecare conducător de unitate, pentru a-şi asigura misiunea sa de
consiliere şi de control. Aceasta presupune ca fiecare conducător să aibă
mai mulţi "interlocutori" din cadrul direcţiei de resurse umane, pentru
fiecare tip de problemă legată de personal.

În cazul funcţiei descentralizate, fiecare unitate a corporaţiei îşi sta-
bileşte şi-şi administrează propriile activităţi de resurse umane. În acest caz,
direcţia de personal transmite toate informaţiile sale şi procedurile unui sin-
gur interlocutor (sau unui grup mic de specialişti); la nivelul unităţii rămâne
responsabilitatea unor activităţi, cum sunt: recrutarea, angajarea, retribuirea
şi formarea profesională; în schimb altele, cum ar fi planurile de beneficii
sau distribuţia profitului, rămân sub controlul direcţiei de resurse umane a
corporaţiei.
Descentralizarea anumitor activităţi de personal poate prezenta un in-
teres deosebit; aducerea acestor responsabilităţi mai aproape de unităţi şi de
conducătorii lor poate asigura luarea unor decizii corelate cu obiectivele
unităţii.
Alegerea între centralizare şi descentralizare poate depinde nu numai
de obiectivele sociale ale corporaţiei, ci şi de structura acesteia, de dispersia
unităţilor din punct de vedere geografic, de mărimea fiecărei unităţi.
12.3 Profilul titularilor departamentului de resurse

umane
C
onducerea resurselor umane se realizează, fireşte, de către oameni.
Pentru îndeplinirea funcţiei de personal a organizaţiei, directorul şi
colaboratorii săi din departamentul de resurse umane trebuie să
acţioneze în baza standardelor maxime de performanţă, dar şi în
conformitate cu normele etice ale profesiunii lor. Munca se canalizează în
direcţia oferirii acelor abilităţi, tehnici, cunoştinţe a căror contribuţie asupra
performanţelor individuale şi organizaţionale este decisivă.
Rolul fundamental în acest departament revine, în mod evident, con-
ducătorului său. Sarcina directorului de resurse umane apare cu atât mai di-
ficilă, cu cât ţinem seama de faptul că el se află la intersecţia unor contra-
dicţii: trebuie să gestioneze un ansamblu de factori economici şi sociali, tre-
buie să combine tabloul de bord şi salariaţii, sindicatele şi salariile. Rolul di-
rectorului de resurse umane este acela de a face să evolueze structura, fiind
adevărat sculptor în nisipuri mişcătoare - oamenii; el este cel care ac-
centuează dimensiunea economică a resurselor umane şi care contribuie la
transformarea metodelor de conducere; în sfârşit, el este cel care ajută în-
treprinderea să evolueze.
În orice organizaţie, directorul de resurse umane trebuie să-şi asume
trei roluri: autoritate, control funcţional şi stat major.
Autoritatea înseamnă înainte de toate responsabilitate faţă de depar-

tamentul condus; el va trebui să dirijeze activitatea salariaţilor departamen-
tului de resurse umane. Dar, în paralel, trebuie să se bucure de o autoritate
implicită din partea celorlalţi membri ai conducerii; aceasta depinde de co-
rectitudinea recomandărilor şi programelor elaborate, ca şi de creditul primit
din partea conducerii superioare.
Controlul funcţional constă în coordonarea acţiunilor privind perso-
nalul; el trebuie să se asigure că managerii operaţionali cunosc şi aplică obi-
ectivele, politicile şi procedurile în domeniul resurselor umane.
Funcţia de stat major se referă la asistenţa şi eforturile date de di-
rectorul de personal tuturor managerilor, de pe toate nivelurile ierarhice, in-
clusiv de la cel mai înalt nivel, din care el este parte integrantă în majorita-
tea cazurilor.
Pentru a cunoaşte activităţile pe care aceşti oameni polivalenţi -
directorii de resurse umane - le consideră esenţiale, IBM a comandat un vast
studiu internaţional, prin care a dorit să afle care erau priorităţile direc-
torului de resurse umane în lume. Pentru realizarea unei astfel de anchete,
întreprinderea americană a cerut unei societăţi de consultanţă în domeniul
gestiunii resurselor umane să întâlnească peste 400 de directori de resurse
umane din 11 ţări.
Consultanţii societăţii au stabilit în prealabil o listă de 18 activităţi
cărora trebuie să li se supună un director de resurse umane în munca sa,
începând cu dezvoltarea conducătorilor şi angajaţilor, gestiunea costurilor
salariale, trecând prin aprecierea performanţelor, fără a uita recrutarea. În
cursul întrevederii cu consultanţii, directorul de resurse umane trebuia să
stabilească un clasament al celor 18 activităţi. Clasamentul era stabilit
pornind de la răspunsul la întrebarea: "Consideraţi că această activitate a
conducerii resurselor umane a avut o importanţă strategică pentru atingerea
obiectivelor fundamentale în cursul ultimilor trei sau cinci ani?"
În urma anchetei, primele trei activităţi considerate prioritare ale
directorului de resurse umane au fost:
1. dezvoltarea conducătorilor şi angajaţilor;
2. recrutarea;
3. optimizarea şi planificarea resurselor umane.
În schimb, unele activităţi din cele 18 determinate de consultanţi nu
fac obiectul iniţiativelor directorului de resurse umane (de exemplu, relaţia
între activităţile profesionale şi cele familiale, precum şi programele de ges-
tiune a diferenţelor rasiale, culturale sau religioase).
Punerea accentului pe una sau alta dintre activităţi diferă după cum
întreprinderea este germană, nord-americană, japoneză, braziliană etc., însă
se pot desprinde unele concluzii cu caracter general atât pentru organizaţiile
mici şi mijlocii, cât şi pentru cele mari.

Principalele atribuţii şi standardele de performanţă ale directorului de
resurse umane sunt prezentate în modelul de fişă a postului din anexa 14 a
lucrării.
În concluzie, un director de resurse umane trebuie:
să fie mai mult decât un om de afaceri;
să fie foarte bine pregătit în domeniul resurselor umane;
să promoveze utilizarea efectivă, eficientă a resurselor umane în
organizaţie;
să rezolve probleme importante de organizare;
să anticipeze modalităţile efective de obţinere a performanţelor în
organizaţie.
Toate acestea le putem considera trăsături caracteristice indispensa-
bile unui director de resurse umane.
În ceea ce priveşte colaboratorii direcţi ai directorului de resurse uma-
ne, nu se poate spune că există un profil-tip al omului de personal. El trebu-
ie să fie atât generalist, cu o puternică personalitate, atras de relaţiile soci-
ale, organizare, cercetare inovatoare şi capabil de a consilia cu pricepere,
dar şi specialist în unele domenii ale funcţiei, cum ar fi: dreptul muncii, re-
crutare, analiza posturilor, aprecierea angajaţilor, gestiune, politica
remunerării.
În anexele 15 şi 16 ale lucrării sunt prezentate două modele ale unor
fişe de post din departamentul de resurse umane.
Directorul de resurse umane şi colaboratorii săi trebuie să formeze o
echipă închegată, capabilă să conducă eficient activităţile de personal, să
contribuie la menţinerea unui climat favorabil în întreprindere şi să
intermedieze dialogul între salariaţi şi conducere.
Autoverificarea cunoştinţelor
din capitolul 12
1. În procesul de adaptare impus de necesitatea creşterii de creştere a

performanţei unei organizaţii rolul primordial îl deţine:
a) capacitatea de producţie c) sistemul de distribuţie

b) echipa de vânzare d) funcţia de personal
2. Termenul de "management al resurselor umane" se referă la

următoarele aspecte:
a) utilizarea resurselor umane c) protecţia resurselor umane
b) motivarea resurselor umane d) toate răspunsurile sunt corecte
3. Resursele umane sunt privite ca un cost în cadrul:

a) activităţii de personal c) conducerii resuselor umane
b) bilanţului social d) managementului resurselor umane
4. Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane se referă la

activităţi:
a) strategice, de consultanţă şi operaţionale
b) de planificare, strategice şi tactice
c) strategice, tactice şi operaţionale
d) strategice, de consultanţă şi control
5. Activităţile strategice din cadrul conducerii resuselor umane revin:

a) departamentului de personal c) managerului general
b) administratorilor de personal d) managerului de resurse umane
6. Activităţile operaţionale pornesc de la faptul că:

a) este necesară înţelegerea consecinţelor schimbării
b) trebuie acordată asistenţă celorlalţi manageri în rezolvarea
problemelor de personal
c) trebuie obţinute aprobări pentru politicile de personal
d) o schimbare minoră a politicii determină revizuirea multor
documente
7. Un exemplu de activitate de consultanţă este:

a) politica de recrutare
b) recrutarea unor specialişti de marketing
c) conceperea anunţurilor de recrutare
d) organizarea interviurilor
8. Evaluarea posturilor şi proiectarea şi implementarea sistemului de

plată şi a pachetului de beneficii conturează zona:
a) relaţiilor management-sindicate c) analiza posturilor
b) instruire-dezvoltare d) managementul recompenselor
9. Cărei etape din evoluţia activităţii de conducere a resurselor umane

este specifică abordarea individualistă a resuselor umane?
a) desfăşurării de activităţi izolate de personal
b) înfiinţării compartimentului de personal
c) apariţiei compartimentului de conducere a resuselor umane
d) organizării într-o viziune modernă
10. Existenţa unei viziuni proprii fiecărei întreprinderi privind

managementul resurselor umane se concretizează prin:
a) modul de organizare a compartimentului de personal
b) modul de funcţionare a compartimentului de resuse umane
c) declaraţii de misiune
d) sistemul de remuneraţie
11. Afirmaţia potrivit căreia funcţia de personal a unei organizaţii este

îndeplinită de trei grupuri, şi anume, conducerea superioară,
managerii din toată întreprinderea şi departamentul de resurse
umane este:
a) adevărată c) susţinută doar de unii specialişti
b) falsă d) neadevărată – departamentul de resuse umane asigură
realizarea funcţiei de personal
12. În companiile mari se apreciază că raportul dintre numărul de

salariaţi ai departamentului de resuse umane şi numărul total de
angajaţi ai întreprinderii este:
a) >1% c) <1,5%
b) >1,5% d) <1%
13. Structurile de organizare a managementului resurselor umane în

organizaţiile în care acesta are o importanţă vitală au la bază:
a) organizarea pe mari domenii de c) ambele răspunsuri sunt
acţiune corecte
b) organizarea pe obiective d) nici un răspuns nu este corect
14. Într-o întreprindere în care resusele umane au un rol important,

evaluarea, gradarea şi stabilirea specificaţiilor posturilor sunt
activităţi specifice biroului:
a) servicii personal c) dezvoltare şi formare
b) relaţii cu salariaţii d) planificare organizaţională
15. După cum apreciază F. Herzberg, adevărata responsabilitate a

funcţiei de personal trebuie să fie:
a) gestiunea personalului c) prevenirea insatisfacţiei
b) relaţiile umane d) promovarea satisfacţiei angajaţilor
16. Fie în cazul unei funcţii de personal descentralizate, fie în cazul

uneia centralizate, accentul se pune pe activităţile de:
a) control c) evaluare
b) consiliere d) formare
17. Care dintre următoarele activităţi a fost apreciată de managerii

care au participat la realizarea unei cercetări ca având cea mai
mare importanţă strategică în atingerea obiectivelor?
a) dezvoltarea conducătorilor şi angajaţilor
b) optimizarea şi planificarea resurselor umane
c) recrutarea
d) gestiunea costurilor salariale
18. Ce rol trebuie să îşi asume directorul de resurse umane?

a) autoritate c) stat major
b) control funcţional d) toate răspunsurile sunt corecte
19. Controlul funcţional exercitat de directorul de resurse umane se

referă la:
a) dirijarea activităţii salariaţilor departamentului de resurse umane
b) coordonarea acţiunilor privind personalul
c) asistenţă acordată managerilor de pe toate nivelurile ierarhice
d) toate răspunsurile sunt corecte
20. Potrivit unei cercetări comandate de IBM, una dintre activităţile de

mai jos nu fac obiectul iniţiativelor directorului de resurse umane:
a) dezvoltarea angajaţilor c) programele de gestiune a diferenţelor
rasiale
b) recrutarea d) planificarea resurselor umane
Răspunsuri corecte
Întrebarea Răspunsul Întrebarea Răspunsul

1. D 11. A
2. D 12. D
3. A 13. C
4. A 14. B
5. D 15. D
6. D 16. B
7. B 17. A
8. D 18. D
9. A 19. B
10. C 20. C
Verificarea cunoştinţelor
din capitolul 12
1. Factorul critic în efortul de creştere a productivităţii muncii este:

a) capitalul uman c) capitalul circulant
b) sistemul de distribuţie d) capitalul fix
2. Relaţia dintre activitatea de personal şi conducerea resurselor

umane este:
a) ca de la întreg la parte c) sunt similare
b) ca de la parte la întreg d) nu există nici o legătură
3. Printre elementele care diferenţiază conducerea resurselor umane

de activitatea de personal se numară:
a) controlul c) investirea cu autoritate
b) regulile d) reacţiile
4. Dintre activităţile conducerii resurselor umane cel mai pronunţat

caracter creativ îl au activităţile:
a) strategice c) de previziune
b) de consultanţă d) operaţionale
5. Sugestiile cu privire la antrenarea-motivarea angajaţilor sunt

rezultatul activităţii:
a) strategice c) operaţionale
b) de consultanţă d) de cercetare
6. Organizarea interviurilor este, în cadrul activităţii de conducere a

resurselor umane, o activitate:
a) strategică c) de consultanţă
b) tactică d) operaţională
7. Numărul minim de candidaţi avuţi în vedere pentru selecţie este

stabilit de:
a) departamentul de personal c) managerul general
b) administratorul de personal d) managerul de resurse umane
8. Obţinerea de rezultate cantitative cât mai mari cu costuri legate de

personal cât mai mici posibile este obiectivul uneia din etapele
evoluţiei activităţii de conducere a resurselor umane:
a) desfăşurarea de activităţi izolate de personal
b) înfiinţarea compartimentului de personal
c) apariţia compartimentului de conducere a resuselor umane
d) organizare într-o viziune modernă a resurselor umane
9. În prima etapă a evoluţiei activităţii de conducere a resurselor

umane se poate vorbi de:
a) o abordare individualistă a resuselor umane
b) obţinerea unor rezultate cantitative cât mai mari
c) realizarea unor costuri salariale cât mai mici
10. În cadrul evoluţiei activităţii de conducere a resurselor umane,

printre componentele care caracterizează ultima etapă se numără:
a) apropierea sistematică de problemele umane
b) introducerea preocupării de raţionalitate
c) prioritatea acordată problemelor de motivaţie a muncii
11. În general în lume, raportul dintre numărul de salariaţi ai

departamentului de resuse umane şi numărul total de angajaţi ai
întreprinderii este:
a) 1/200 c) 1,8/100
b) 1/100 d) 1/150
12. Condiţiile de muncă din cadrul unei organizaţii:

a) previn insatisfacţia c) cresc satisfacţia
b) promovează satisfacţia d) sunt un element în cadrul gestiunii
personalului
13. Structurile de organizare a departamentului de resurse umane nu

depind de:
a) mărimea organizaţiei c) sectorul profesional
b) specificul local d) nivelul de tehnologizare
14. Potrivit specialiştilor, analiza socială a întreprinderii se referă la:

a) relaţiile sociale şi salariile
b) condiţiile de muncă şi gestiunea carierei
c) condiţiile de muncă şi comunicaţiile interne
d) comunicaţiile interne şi relaţiile sociale
15. Avantajul descentralizării funcţiei de personal este acela că:

a) nu mai este atât de rigid controlul
b) poate asigura luarea unor decizii corelate cu obiectivele unităţii
c) este mai rapidă comunicarea
d) este mai eficient controlul
16. Care sunt rolurile pe care trebuie să şi le asume un director de

resurse umane?
a) control, consiliere si evaluare
b) autoritate, control şi funcţia de stat major
c) autoritate, control şi optimizare a resurselor umane
d) evaluarea, optimizarea şi funcţia de stat major
17. Colaboratorii direcţi ai directorului de resurse umane trebuie să

fie:
a) generalişti, cu personalitate puternică
b) specialişti în unele domenii ale funcţiei
c) atât generalişti, cât şi specialişti
d) nici un răspuns nu este corect
18. Limitele diferitelor servicii ale departamentului de resurse umane

pot varia în funcţie de o serie de factori printre care:
a) politica în domeniul c) mărimea întreprinderii
personalului
b) calitatea personalului d) toate răspunsurile sunt corecte
19. Printre factorii care au influenţat trecerea de la înregistrarea

contabilă a "activelor" umane la abordarea lor din punct de vedere
psihosocial se numără:
a) climatul tot mai complex al organizaţiilor
b) vârsta forţei de muncă
c) computerizarea
20. Ultima etapă a evoluţiei activităţii de conducere a resurselor umane

se defineşte prin:
a) prioritate acordată problemelor de motivaţie a muncii
b) preocupări pentru stabilirea sistemului de supraveghere a muncii
c) asigurarea condiţiilor fizice pentru desfăşurarea muncii
d) preocupări pentru stabilirea normei de muncă
Capitolul 1
Motivarea angajaţilor
O
rganizaţiile acestor timpuri sunt caracterizate de schimbări
ireversibile, de priorităţi adesea conflictuale, de presiuni pentru
obţinerea rezultatelor. Nici un domeniu de activitate nu rămâne
imun. Managerul modern trebuie să micşoreze costurile, să fie permanent
informat asupra progreselor tehnologice şi să înţeleagă dinamica rapidelor
schimbări ale pieţei şi ale cererii clienţilor. Activitatea de conducere nu a
fost niciodată mai solicitantă.
Succesul sau eşecul unei organizaţii1 sunt intrinsec legate de modul
în care acţionează angajaţii acesteia. Managerii pot fi tentaţi să se retragă în
aparenta siguranţă a "buncărului" lor de unde să emită ordine. Însă ei trebuie
să fie conştienţi că nu se mai pot folosi de autoritate şi coerciţie aşa cum se
întâmpla odinioară.
De aceea, cuvântul care desemnează soluţia aplicabilă în acest nou
context este implicarea. Managerii trebuie să-şi motiveze angajaţii,
insuflându-le angajament şi dorinţă de acţiune şi încurajându-le
creativitatea; trebuie să exploateze experienţa, energia şi aptitudinile
1
În lucrarea "Management strategic" (Editura Economică, Bucureşti, 1998), Yvan Allaire
şi Mihaela Fîrşirotu operează o disticţie interesantă între organizaţie şi firmă; astfel,
conceptul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice [...]: dimensiunea ofertei
de produse, gradul de penetrare a pieţei, nivelul konw-how-lui ..., în timp ce termenul
organizaţie se referă la aspectele socio-psihologice ale activităţii umane în colectiv.
(p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care şi noi preferăm termenul de organizaţie
în locul celui de firmă.
diverselor grupuri de angajaţi şi să alcătuiască echipe de primă mână pentru

a rezolva probleme, pentru a identifica oportunităţi şi pentru a da sens
uriaşului volum de informaţii disponibile în prezent.
Rolul motivaţiei nu este doar acela de a-i face pe oameni să
muncească, ci de a-i face să muncească bine, de a-i determina să-şi
utilizeze integral resursele fizice şi intelectuale. Acolo unde există
motivaţie, există productivitate şi performanţă, iar oamenii sunt mulţumiţi.
Cu alte cuvinte, toată lumea câştigă. Motivaţia este crucială în succesul
privit nu doar la nivelul organizaţiei, ci şi la nivelul oricărui departament,
proiect sau plan şi, indiscutabil, reprezintă unul din cele mai importante
domenii de responsabilitate ale unui manager.
1.1 Motivaţia - abordare generală
C
onform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia
reprezintă totalitatea motivelor sau mobilurilor (conştiente sau
nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acţiune sau
să tindă spre anumite scopuri2.
Rezultă că la baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu
de mobiluri care susţin realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează
diferit persoana la influenţele externe, făcând-o mai mult sau mai puţin
permeabilă la ele. Astfel, una şi aceeaşi influenţă externă produce efecte
diferite la persoane diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale
existenţei sale.
1.1.1 Structuri ale motivaţiei
Pentru a înţelege mai bine conţinutul motivaţiei, este necesară

prezentarea principalelor structuri motivaţionale.
Trebuinţele (nevoile) reprezintă structuri motivaţionale fundmentale
ale personalităţii, reflectând în modul cel mai pregnant echilibrul bio-
psihosocial al individului în condiţiile solicitării mediului extern. Ele
semnalizează cerinţe de reechilibrare sub forma unor stări şi imbolduri
specifice.
În funcţie de geneza şi conţinutul lor, trebuinţele pot fi clasificate în
trebuinţe primare (înnăscute, cu rol de asigurare a integrităţii fizice a
2
Academia Română – Institutul de Lingvistică "Iorgu Iordan", Dicţionarul explicativ al
limbii române, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1996, p. 656
organismului) şi trebuinţe secundare (formate în decursul vieţii, cu rol de

asigurare a integrităţii psihice şi sociale a individului).
Clasificarea şi ierarhizarea trebuinţelor (nevoilor), precum şi rolul lor
în motivarea indivizilor au făcut obiectul a numeroase teorii motivaţionale
care vor fi prezentate în subcapitol 1.4.
Motivele, ca structuri motivaţionale, reprezintă reactualizări şi
transpuneri în plan subiectiv ale stărilor de necesitate. De exemplu, când
individul are deficit de substanţe nutritive în organism (îi este foame) şi se
va orienta spre înlăturarea lui, trebuinţa s-a transformat în motiv.
Nu toate motivele sunt însă conştiente. Există unele motive
inconştiente, al căror substrat nu este clar delimitat, dar care îndeplinesc un
rol important în activitatea oamenilor.
Spre deosebire de trebuinţă, care nu întotdeauna reuşeşte să
declanşeze o acţiune, motivul asigură declanşarea comportamentelor
corespunzătoare de satisfacere. Deci motivul reprezintă mobilul care
provoacă, susţine energetic şi orientează acţiunea.
Interesele reprezintă orientări selective, relativ stabilite şi active spre
anumite domenii de activitate.
Orientările globale, nediferenţiate, facultative nu pot fi considerate
interese, ci, cel mult, un început de cristalizare a acestora. De exemplu, dacă
individul începe mai multe activităţi şi nu finalizează corespunzător nici una
dintre ele, înseamnă că nu şi-a format încă interesele. Ele sunt doar tendinţe,
preferinţe sau atracţii ale individului, centrate pe un obiect, persoană sau o
activitate, fără a viza foloase materiale sau avantaje.
Interesele sunt formaţiuni motivaţionale mai complexe decât
trebuinţele şi motivele, deoarece implică organizare, constanţă şi eficienţă.
În structura lor psihică intră elemente cognitive, afective şi volitive.
Convingerile, ca structuri motivaţionale, reprezintă idei adânc im-
plantate în structura personalităţii, puternic trăite afectiv, care împing,
impulsionează spre acţiune.
Nu orice idee este o convingere, ci doar aceea care reprezintă pentru
individ o valoare, o certitudine subiectivă, care îl ajută să stabilească ceea ce
este valabil, optim necesar, să distingă între bine şi rău, frumos şi urât,
adevăr şi minciuna.
O convingere reprezintă o adevărată idee-valoare care se contopeşte
cu trebuinţele şi dorinţele individului, cu aspiraţiile sale si cu trăsăturile lui
de personalitate. Convingerea se impune în comportament şi îl orientează
permanent şi, de aceea, nu este doar constant promovată, ci şi puternic apă-
rată, mai ales când este contrazisă şi atacată; în aceste împrejurări, con-
vingerea devine o adevărată idee-forţă.
Convingerile intră în funcţiune în împrejurări de alegere sau conflict

valoric. Dacă sunt foarte puternice, ele pot acţiona chiar şi împotriva
instinctului de conservare.
Alături de structurile motivaţionale prezentate, mai pot fi amintite
idealurile şi concepţia despre lume, ambele reflectând şi formându-se pe
baza atât a experienţei proprii, cât şi a experienţei semenilor, şi fiind
influenţate de cultură şi educaţie. Între ele există o strânsă interdependenţă,
împreună constituind un complex motivaţional foarte important.
1.1.2 Formele motiaţiei
În funcţie de elementul generator, motivaţia poate îmbrăca mai multe

forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.
A. Motivaţia pozitivă şi motivaţia negativă

Această clasificare ilustrează efectele stimulărilor premiale şi pe cele
ale stimulilor aversivi.
Motivaţia pozitivă este produsă de laudă, încurajare şi se soldează cu
efecte benefice asupra activităţii sau relaţiilor interumane, cum ar fi angaja-
rea în anumite activităţi sau preferarea unor persoane etc.
Motivaţia negativă este produsă de folosirea ameninţării, blamării sau
pedepsirii şi se asociază cu efecte de abţinere, evitare, refuz. Reprezintă un
tip primitiv de motivaţie, însă, cu anumite precauţii, poate face parte din in-
strumentarul motivaţional.
B. Motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă

Această clasificare are în vedere raportarea motivaţiei la sursa ei pro-
ducătoare.
Dacă sursa generatoare se află în trebuinţele personale ale individului,
dacă este solidară cu activitatea desfăşurată de acesta, atunci vorbim de
existenţa unei motivaţii directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de
motivaţie constă în satisfacerea ei prin însăşi îndeplinirea acţiunii adecvate
acesteia. Motivaţia intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii,
izvorăşte din conţinutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc
de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăşi un scop, ajungând să
fie o trebuinţă care se constituie şi se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii
ei.
Această trebuinţă se referă la autoîmplinire, la manifestarea
creativităţii şi poate îmbrăca forme diferite. De exemplu, dorinţa de a
elabora o teorie importantă, de a realiza o inovaţie tehnologică, activitatea
neobosită a unui sportiv de a depăşi performanţele anterioare, dorinţa unui

muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale
motivaţiei intrinseci în muncă. Se poate spune aşadar că sursa cea mai
importantă a motivaţiei intrinseci este munca însăşi.
Dacă sursa generatoare a motivaţiei se află în afara subiectului,
fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu iz-
vorăşte din specificul activităţii desfăşurate, atunci avem de-a face cu o mo-
tivaţie indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiţia de câştig sau de la-
udă, evitarea mustrării sau pedepsei).
Această motivaţie se manifestă subiectiv prin trăiri emoţionale care
pot fi negative (reacţii de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacţii de satis-
facţie). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci:
motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacţii de
respingere sau de aversiune faţă de consecinţe neplăcute precum: retro-
gradare, concediere, teama de eşec sau de pierdere a prestigiului, critică,
blam etc. Astfel de motive acţionează mai ales la persoanele pentru care
munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile faţă
de sancţiuni sau penalizări, acţiunea lor devenind evidentă în cazul
existenţei şi extinderii interdicţiilor;
motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii
prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare,
promovare şi dobândire a unor poziţii ierarhice superioare şi influente,
prestigiu social şi profesional, facilităţi speciale (asistenţă medicală,
locuinţă) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar
nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii şi nu
munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să
înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate şi
calitate.
Forţa acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare şi, de
aceea, trebuie permanent întreţinută.
Pentru un manager este important să menţină în echilibru balanţa
celor două tipuri de motivatori (extrinseci şi intrinseci) şi să înţeleagă faptul
că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt
aceleaşi cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de
muncă. Angajaţii invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când
sunt întrebaţi ce le place la locul lor de muncă şi tind să se centreze pe
factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post3. De aici,
pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puţină forţă să
3
J. McBride, N. Clark, 20 Steps to Better Management, BBC Books, London, 1999,
p. 105
influenţeze pozitiv motivaţia (vezi şi Teoria bifactorială a lui F. Herzberg

– subcapitolul 1.4).
C. Motivaţia cognitivă şi motivaţia afectivă

Acestea sunt forme ale motivaţiei legate de unele trebuinţe imediate
ale individului.
Prima îşi are originea în nevoia de a şti, de a cunoaşte, forma ei tipică
fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numeşte cognitivă deoa-
rece acţionează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepţie, gândire,
memorie, imaginaţie), stimulând activitatea intelectuală. Ea îşi găseşte
satisfacţie în nevoia de a înţelege, explica, rezolva, ca scop în sine.
Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine
aprobarea din partea altor persoane, de a se simţi bine în compania altora
(de exemplu, un student care învaţă pentru a nu pierde ajutorarea părinţilor,
un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorinţa de a nu fi considerat
incapabil sau rău intenţionat).
1.2 Motivaţie şi performanţă; optimul motivaţional
M otivaţia nu este doar un concept teoretic, un scop în sine, ea este

şi trebuie să fie de fapt un preţios "instrument" folosit tot mai
insistent de conducători pentru obţinerea unor performanţe
superioare, înţelegând prin performanţe mai ales atingerea obiectivelor în
condiţii optime de consumuri şi costuri (mai reduse) şi calitate (mai înaltă)
etc. Doar în acest fel se explică interesul crescut al practicienilor faţă de
motivaţie, un concept până nu demult eminamente teoretic.
Relaţia dintre intensitatea motivaţiei şi nivelul performanţei este de-
pendentă de complexitatea activităţii (sarcinii) pe care individul o are de în-
deplinit.
În sarcinile simple (repetitive, rutiniere, cu componente automatizate,
cu puţine variante de soluţionare), pe măsură ce creşte intensitatea motiva-
ţiei, creşte şi nivelul performanţei.
În cazul sarcinilor complexe (creative, bogate în conţinut şi în
variante de rezolvare), creşterea intensităţii motivaţiei se asociază până la un
punct cu creşterea performanţei, după care aceasta din urmă scade. Această
evoluţie a fost demonstrată de Yerkes şi Dodson într-o cercetare efectuată în
1908. Cu acelaşi prilej a fost lansat conceptul de optim motivaţional,
respectiv o intensitate a motivaţiei care să permită obţinerea unor perfor-
manţe înalte sau cel puţin a celor scontate, în mod deosebit în două situaţii,
şi anume:
când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect
de individ; în acest caz, optimul motivaţional înseamnă relaţia
de corespondenţă, chiar de echivalenţă, între mărimile celor
două variabile (de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare,
înseamnă că este nevoie de o intensitate mare a motivaţiei
pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o motivaţie
de intensitate medie este suficientă etc.);
când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect
de individ, în acest caz, individul nu va fi capabil să-şi
mobilizeze energiile si eforturile necesare îndeplinirii sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, subapreciind-o
(în această situaţie individul este submotivat, acţionând în
condiţiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la
nerealizarea sarcinii) sau supraapreciind-o, ceea ce determină
ca individul să fie supramotivat şi să acţioneze în condiţiile
unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar
putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu
sarcina etc.
În aceste condiţii, pentru a obţine optimul motivaţional este necesară
o uşoară dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi dificultatea sarcinii.
De exemplu, dacă dificultatea sarcinii este medie, dar apreciată -
incorect - ca fiind mare, atunci o intensitate medie a motivaţiei este
suficientă şi deci este necesară o uşoară submotivare. Dacă dificultatea
sarcinii este medie, dar considerată - incorect - ca fiind mică, o intensitate
medie a motivaţiei este suficientă şi deci este indicată o uşoară
supramotivare.
Optimul motivaţional se obţine prin acţiunea asupra celor două varia-
bile; pe de o parte, prin obişnuirea indivizilor să perceapă cât mai corect
dificultatea sarcinii (atrăgându-se atenţia asupra importanţei ei, inclusiv prin
sublinierea momentelor ei mai grele etc.), iar pe de altă parte, prin
manipularea intensităţii motivaţiei în sensul creşterii sau scăderii ei (de
exemplu, inducerea unor emoţii puternice ar putea creşte intensitatea
motivaţiei); în plus, trebuie avute în vedere şi tipurile de motive, precum şi
relaţiile care se stabilesc între acestea în procesul de motivare.
De aici se pot desprinde următoarele concluzii:
motivele intrinseci conduc la performanţe mai mari şi mai
stabile în timp decât motivele extrinseci;
motivele extrinseci pot fi, aşa cum s-a arătat la 1.1.2., negative
şi pozitive. Acestea din urmă sunt mai eficiente - atât productiv,
cât şi uman - decât cele negative. Preferabil este ca motivele

extrinseci negative să fie aplicate numai în stări de excepţie şi
pentru performanţe de tip cantitativ care solicită activităţi
simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere importantă în
motivarea activităţilor performante.
Pentru atingerea optimului motivaţional trebuie avută în vedere o
permanentă combinare a motivaţiei extrinseci pozitive cu motivaţia
intrinsecă, cu scopul de a obţine nu numai creşterea performanţei, ci şi
dezvoltarea potenţialului uman al vieţii personale.
Mai trebuie menţionat faptul că optimul motivaţional are o
dimensiune personală şi una de grup. Motivaţia este prin excelenţă indivi-
duala, dar este în bună măsură şi produsul contextelor sociale de muncă. De
exemplu, dacă într-un grup sau o formaţiune de lucru, numărul persoanelor
submotivate este mai mare şi are o influenţă mai puternică decât a celor
motivate corect, atunci starea motivaţională a ultimelor tinde să regreseze,
afectând negativ performanţele întregii echipe.
1.3 Managementul motivării
A
bilitatea de a-i face pe oameni să muncească cu tine şi pentru tine,
pe scurt, arta motivării celorlalţi în legătură cu scopurile comune
este esenţială pentru succesul oricărui manager. Totodată, acest
oportunist prin excelenţă (managerul) este preocupat aproape exclusiv de
caracterul operaţional al motivaţiei.
În activitatea conducătorilor moderni previziunea comportamentului
colaboratorilor lor este esenţială şi, chiar dacă este extrem de dificil de anti-
cipat comportamentul specific al fiecăruia în parte şi al tuturor la un loc,
specialiştii trebuie să identifice nu doar cine/ce este responsabil de un anu-
mit comportament, ci şi cum poate fi el influenţat; în fond, doar
identificarea cauzelor este o acţiune sterilă, fără ecou în procesul de
conducere dacă pe baza lor nu se poate acţiona.
Ştiinţele comportamentale trebuie să-i ofere deci, în primul rând,
chiar dacă speculaţiile şi analizele teoretice sunt interesante, răspunsul la
întrebarea fundamentală: pot fi dirijate motivaţiile oamenilor? şi implicit să
elucideze noţiunea de comportament dirijat.
Indiferent de conotaţiile negative pe care ni le trezeşte noţiunea (până
la un comportament manipulat nu este distanţă sesizabilă) avem de-a face cu
un concept mult mai cunoscut şi folosit de toată lumea!
O scurtă analiză a experienţelor de viaţă va evidenţia faptul că, de

obicei, multe din acţiunile umane sunt precedate de anticiparea a ceea ce
interlocutorii, alegătorii, colaboratorii, prietenii, familia etc. aşteaptă de la
noi, ne comportăm cum sperăm că facem plăcere (sau neplăcere) celorlalţi.
Reuşita este condiţionată fie de informaţii certe ("iubeşte la nebunie muzica
simfonică") sau de previziuni privind aşteptările.
Rezultă că, simplist, prin comportament dirijat trebuie să înţelegem
dirijarea reacţiei favorabile a altei persoane printr-un comportament în con-
sonanţă cu dorinţele, speranţele acesteia.
De observat că, de fapt, cel manipulat nu este colaboratorul, ci
cadrul de conducere care, pentru a-şi putea motiva angajaţii, trebuie să
aibă un comportament cât mai aproape de aşteptările lor; de fapt, această
schimbare de sens reprezintă una dintre modificările fundamentale în
stilul modern de conducere.
Scopul acestui subcapitol este de a arăta ce anume trebuie să
cunoască managerii astfel încât să îmbunătăţească performanţele angajaţilor
prin dirijarea comportamentului lor, motivându-i. De altfel, ne propunem ca
întregul nostru demers să fie pus în slujba acestei idei.
O incitantă provocare, pentru un conducător, este invitaţia de a răs-
punde la întrebarea: de ce muncesc oamenii?
Posibilele răspunsuri au fost schiţate analizând formele motivaţiei,
ştiut fiind faptul că fiecărei forme îi corespund tipuri de motive specifice
care îi determină pe oameni să muncească. Instruirea şi, în măsura
posibilităţilor, cunoaşterea cât mai exactă, de către manageri, tocmai a
acestor motive cu ajutorul observaţiei şi chiar a diagnozei constituie o
condiţie esenţială a posibilităţii conducătorilor de a răspunde provocării.
Identificarea motivelor reale poate fi de multe ori un proces dificil,
deoarece există riscul ca managerii să aibă în vedere propriile lor motivaţii
atunci când le apreciază pe ale colaboratorilor lor. Altfel spus, cunoaşterea
motivelor reale ale angajaţilor nu trebuie să fie, înainte de toate, un proces
intuitiv, fără a-l exclude, ci trebuie să se bazeze pe un întreg instrumentar
motivaţional. Este foarte uşor să avem idei greşite referitoare la ceea ce îi
face pe oameni să muncească sau nu. Dacă diagnosticul este incorect, atunci
şi măsurile destinate a corecta situaţiile existente pot fi cu totul neco-
respunzătoare.
Schimbarea esenţială adusă de noua abordare cu privire la conducerea
resurselor umane constă în faptul că obiectivul nu mai este ca oamenii să
desfăşoare o activitate în parametri daţi, ci obiectivul devine implicarea
acestora în activitatea întreprinderii la nivelul maxim al posibilităţilor lor.
Nu mai avem de-a face cu performanţe stabilite la nivel individual, ci cu
obiective la nivelul întreprinderii, individul fiind atras în realizarea acestora.
Pentru atingerea acestui ţel, un cadru de conducere dispune de o gamă

variată de instrumente, cum ar fi:
potenţarea încrederii în sine a lucrătorilor cu scopul ca aceştia să
devină motivaţi pentru angajarea în activităţi complexe;
valorificarea muncii prin crearea de oportunităţi pentru obţinerea
satisfacţiei şi evitarea insatisfacţiei în muncă sau prin construirea
unui climat de apreciere a muncii bine făcute;
asigurarea competiţiei constructive;
asigurarea unui sistem de salarizare stimulativ;
delegarea etc.
Succesul utilizării acestor instrumente este dependent însă de exis-
tenţa concordanţei între persoană şi postul pe care îl ocupă. Pentru a putea
pune în aplicare, cu şansă de reuşită, metodele şi tehnicile de motivare tre-
buie ca, atunci când se proiectează posturile, să se aibă în vedere şi impli-
caţiile motivaţionale pentru a se obţine o cât mai bună corelaţie persoană-
post.
Preluând din marketing ideea că mai toate întreprinderile fabrică pro-
duse numai dacă au verificat înainte existenţa cererii pentru acele produse,
şi în proiectarea posturilor ar trebui practicată aceeaşi abordare. Ideal ar fi
ca toţi aceia care creează locuri de muncă să verifice, în prealabil, dacă
există forţă de muncă pentru posturile proiectate de ei şi nu să fie dispuşi să
"înghesuie" oamenii disponibili în posturile create, ca într-un pat al lui
Procust, pentru că întotdeauna se vor găsi persoane care să poată fi determi-
nate să se potrivească postului4.
Pornind din start cu "omul potrivit la locul potrivit" este mult mai
uşor de a acţiona apoi în conformitate cu noua optică adusă de antrenarea şi
motivarea lucrătorilor.
Un alt aspect de care trebuie ţinut cont atunci când se argumentează
necesitatea cunoaşterii motivaţiei de către manageri este acela, sugerat de
altfel pe parcursul acestui capitol, că se poate vorbi de motivaţie
individuală, dar şi de motivaţie de grup. Temeiul pentru care este luată spre
dezbatere motivaţia de grup este tocmai faptul că întreprinderea este un grup
social şi, ca orice socius, este aducătoare de trebuinţe specifice. Motivaţia
de grup fiind un spaţiu specific de probleme, a luat naştere ideea abordării
4
D. Rees, Arta managementului, Editura Tehnică, Bucureşti, 1996, p. 109
acestuia într-o manieră de marketing, apărând astfel marketingul intern5 ca

mod eficient de practicare a conducerii resurselor umane.
Este pentru a doua oară când facem trimitere la acest domeniu, para-
lela fiind îndreptăţită şi de această dată. Ce ar presupune angajarea cadrelor
de conducere în demersul marketingului intern?
Ar presupune, în primul rând, stabilirea produsului de vânzare.
Acesta este, desigur, organizaţia şi conducerea sa. Întreprinderea are: identi-
tate şi imagine, conducători şi personalităţile acestora, planuri şi proiecte de
dezvoltare, organizare şi mod de funcţionare, posibilităţi de dezvoltare, con-
diţii de muncă, climat şi ambianţă, produse şi servicii etc. Prin antrenare-
motivare urmărindu-se atragerea angajaţilor către obiectivele întreprinderii,
apare evident că subscrierea salariatului la cerinţele întreprinderii devine o
sarcină de asumat conştient şi profesional.
În al doilea rând, este necesară stabilirea pieţei de cucerit. Aceasta
este formată din ansamblul colaboratorilor, totalitatea personalului
întreprinderii, cu caracteristicile sale unice: de personalitate şi cultură, de
experienţă şi cunoştinţe, de competenţe tehnice şi umane, de
responsabilităţi, de apartenenţă şi origine etc.
În al treilea rând, este vorba de relaţia comercială şi anume relaţia
om-organizaţie, urmărindu-se permanent optimizarea interacţiunilor. Dacă
prin "marketingul extern" se urmăresc finalităţi economice, prin marketing
intern se urmăresc finalităţile sociale (îmbogăţirea capitalului uman).
Pentru a fi posibil un diagnostic sigur, demersul de marketing intern
începe prin cunoaşterea şi înţelegerea pieţei interne. Ne referim în special la
cunoaşterea motivaţiei acestei pieţe, adică la:
detectarea aşteptărilor şi nevoilor colaboratorilor întreprinderii;
evaluarea nivelurilor de satisfacţie sau insatisfacţie în raport cu
politica de dezvoltare a întreprinderii, stilul de conducere,
organizarea şi modul de funcţionare;
imaginile vehiculate de întreprinderile producătoare sau
serviciile sale;
termenii contractului de angajare etc.
Ţinând cont de scopul urmărit, şi anume creşterea performanţelor în
muncă pentru atingerea obiectivelor întreprinderilor, marketingul intern
5
Ne simţim obligaţi să subliniem că utilizarea manierei, dar şi a conceptului de marketing,
în conducerea resurselor umane este o dovadă elocventă a răspândirii filosofiei acestui
concept: "în serviciul şi la dispoziţia clienţilor" în întreaga organizaţie, nu doar în
compartimentele care o pun în contact direct cu aceştia; această abordare, firesc, nu
schimbă locul activităţilor de conducere a resurselor umane în cel de marketing şi nici nu
devine o nouă preocupare a specialiştilor în marketing.
reprezintă tocmai ansamblul metodelor şi tehnicilor care, puse în

practică, după o anumită logică, permit întreprinderilor să crească
nivelul de performanţă în interesul deopotrivă al clienţilor şi al
propriilor colaboratori.
În concluzie, preocuparea managerilor de a obţine maximul de la an-
gajaţii lor trebuie să ţină cont atât de motivaţiile fiecărui individ în parte, cât
şi de motivaţiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună
aceste două niveluri de abordare permit cunoaşterea situaţiei reale şi luarea,
în consecinţă, a măsurilor care se impun.
O listă cu astfel de măsuri, în fapt paşi cu caracter practic, care pot
crea şi susţine un mediu de lucru motivant poate fi următoarea:
stabilirea unor obiective incitante, însă, în acelaşi timp, realiste şi
realizabile; managerul trebuie să implice angajaţii în determinarea
propriilor lor obiective; oamenii au nevoie să simtă că deţin
controlul (total sau cel puţin parţial);
informarea angajaţilor cu privire la deciziile care le vor influenţa
activitatea şi, de fapt, cu privire la orice aspect important legat de
organizaţie;
creşterea responsabilităţilor individuale prin mai multă delegare;
activitatea trebuie repartizată astfel încât fiecare să aibă şansa de
a-şi asuma mai multă responsabilitate şi de a dobândi mai multă
experienţă;
înţelegerea clară, din partea angajaţilor, a faptului că realizările şi
eşecurile depind de definirea clară a relaţiei între efort şi
recompensă (cu asigurarea că angajaţii au înţeles corect această
relaţie);
recunoaşterea realizărilor angajaţilor, fără a banaliza însă
recompensele prin distribuirea lor cu prea mare uşurinţă.
Aceste măsuri reprezintă, de fapt, baza unui bun management al
angajaţilor şi fac ca motivaţia să nu mai pară un concept atât de nebulos pe
cât sună pentru mulţi.
Din bogatul instrumentar motivaţional fac parte numeroase teorii
referitoare la motivaţie, fiecare dintre aceste teorii prezentând anumite
modele cu valoare nu doar teoretică, ci şi practică deosebită. O selecţie a
celor mai importante teorii cu privire la motivare este prezentată în
subcapitolul următor.
1.4 Teorii ale motivării
A
bordarea problematicii complexe a domeniului motivaţiei a făcut
obiectul a numeroase lucrări, existând în prezent un număr
important de teorii. Încercările de clasificare a acestora, în funcţie
de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.
Apreciem că mai importantă decât găsirea unei modalităţi de
clasificare, subiectivă în ultimă instanţă, este urmărirea firului cronologic al
apariţiei teoriilor, deoarece se observă că, începând chiar cu Frederick W.
Taylor, toţi autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni,
fără a explica însă de ce sau cum se produce şi se susţine în timp motivarea.
De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teo-
riilor clasice, care propun abordarea în manieră tradiţională a motivaţiei,
accentul căzând pe ce anume îi motivează pe oameni, şi a teoriilor con-
temporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică.
Înainte însă de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate
axiomele motivaţiei, general acceptate sau, mai corect, presupunerile pri-
vind motivaţia, care apar ca adevărate în actualul stadiu de dezvoltare a şti-
inţelor comportamentale, fără a putea fi descrise drept adevăruri absolute,
identificate în urma unor experimente. Ele sunt:
1. motivele sunt forţele noastre interne mobilizatoare, invizibile şi
care nu pot fi măsurate;
2. acelaşi motiv poate da naştere la comportamente diferite;
3. acelaşi comportament, la diferiţi oameni, poate fi determinat de
motive diferite;
4. comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual
care l-a generat;
5. motivele pot acţiona în armonie sau în conflict;
6. motivele unui individ se modifică de-a lungul vieţii acestuia;
7. mediul ambiant influenţează întreaga gamă de motive umane.
Acestea sunt cele mai cunoscute constatări, simple, despre o lume
extrem de complicată: comportamentul uman.
1.4.1 Teorii clasice ale motivării
A. Managementul ştiinţific
La începutul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost
preocupat de îmbunătăţirea eficienţei lucrătorilor individuali. Interesul său
provenea din propria experienţă în conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus
la managementul ştiinţific, adică aplicarea principiilor ştiinţifice în

conducerea muncii şi muncitorilor ("Scientific Management", 1911). Una
dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din
Philadelphia, unde a dobândit un puternic dezgust faţă de risipă şi
ineficientă. Tot aici a observat o practică pe care el a numit-o "soldăţească".
Muncitorii "înrolaţi" munceau încet deoarece se temeau că, dacă vor munci
mai repede, îşi vor termina treaba mai devreme şi, pentru că apoi ar fi
trebuit să stea degeaba, îşi puteau pierde slujba. Taylor şi-a dat seama că
managerii nu erau străini de această practică, deoarece nu aveau nici o idee
despre nivelul de productivitate pe care ar trebui să-l aibă muncitorii.
Mai târziu, Taylor a părăsit Midvale şi a petrecut câţiva ani la
Bethleem Steel. Aici şi-a adus cea mai importantă contribuţie din cariera sa,
în special prin faptul că a sugerat ca fiecare post să fie împărţit în sarcini
distincte. Următorul pas ar fi acela ca managerii să determine:
(1) cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini şi
(2) rezultatul aşteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite
corespunzător.
(3) Apoi, conducerea ar trebui să aleagă cu grijă cea mai potrivită
persoană pentru fiecare post şi să antreneze persoana respectivă în
a-şi face cum se cuvine munca.
(4) În sfârşit, conducerea ar trebui să coopereze cu muncitorii pentru a
se asigura că slujbele sunt îndeplinite conform planificării.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulţi
oameni muncesc pentru a câştiga bani. De aceea, a tras concluzia că plata
trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acor-
dului progresiv, potrivit căruia angajaţii primesc o anumită sumă pentru
fiecare unitate de produs pe care o obţin. Conform acestui sistem, fiecărui
lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze. Aceia
care depăşeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru
toate produsele pe care le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel şi a avut
rezultate extraordinare. Media câştigului zilnic al unui oţelar a crescut de la
1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantităţii de oţel prelucrat zilnic a
crescut de la 16 la 57 de tone.
Ideile lui Taylor au fost revoluţionare şi au avut un imens impact asu-
pra practicii managementului. Totuşi, punctul său de vedere asupra motiva-
ţiei a fost destul de repede apreciat ca simplist şi îngust. Este adevărat că
mulţi oameni aşteaptă să fie plătiţi pentru munca lor, dar este de asemenea
adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de
plată. Simpla creştere a plăţii unei persoane poate să nu conducă la creşterea
motivaţiei acesteia.
Managementul ştiinţific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat că

factorul ce motivează lucrătorii este plata pe care aceştia o primesc.
B. Studiile Hawthorne
Între 1927 şi 1932 au fost conduse de Elton Mayo două experimente
la uzina Hawthorne ce aparţinea companiei Western Electric din Chicago6.
Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenţei pe care
condiţiile de muncă le au asupra productivităţii lucrătorilor.
În primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensi-
tatea iluminatului la locul de muncă, în timp ce la alt grup a rămas neschim-
bată. Apoi a fost măsurată productivitatea ambelor grupuri de muncitori
pentru a determina efectul variaţiei iluminatului. Spre uimirea cercetătorilor,
productivitatea a crescut la ambele grupuri, însă pentru grupul la care in-
tensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rămas ridicată până când
lumina a fost redusă la nivelul celei produse de lună.
Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului
acordului progresiv în creşterea rezultatelor grupurilor de lucrători.
Cercetătorii se aşteptau ca rezultatul să crească drept urmare a presiunii pe
care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai înceţi, cu
scopul de a-i determina să producă mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost
cele aşteptate. Producţia a rămas constantă, indiferent de "standardul"
stabilit de conducere.
Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani erau responsabili
de rezultatele celor două experimente. În experimentul iluminatului,
cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în
munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceştia,
probabil pentru prima dată, au simţit că sunt o parte importantă a
organizaţiei7. În experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori
a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a
câştiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare lucrător trebuia să
muncească la acest nivel.
Studiile Hawthorne au arătat că anumiţi factori umani sunt cel puţin la
fel de importanţi în motivare precum sistemul de plată. Pornind de la aceste
studii (care au fost urmate de altele) s-a născut în conducere curentul
6
Cercetările au început în 1924, sub îndrumarea a două cadre de la Western Electric
Company, cu examinarea efectelor sistemului de iluminare asupra producţiei şi moralului
lucrătorilor; neştiind cum să interpreteze rezultatele şi dându-şi seama că există un factor,
deocamdată neidentificat, care funcţiona în cadrul grupului, compania a decis să apeleze
în 1927 la Mayo şi la colegii săi de la Harvard.
7
Începând din acel moment, specialiştii în ştiinţe sociale au denumit acest tip de reacţii
"efectul Hawthorne".
relaţiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile că muncitorii,

care sunt fericiţi şi satisfăcuţi de munca lor, vor fi motivaţi să muncească
mai bine. Astfel, conducătorii trebuie să facă tot posibilul pentru a obţine
acele condiţii de muncă ce vor maximiza satisfacţia lucrătorilor.
Elton Mayo a ajuns la concluzia că:
apartenenţa la grup, împreună cu statutul care decurge din
această apartenenţă, este mai importantă pentru indivizi decât
stimulentele băneşti sau condiţiile materiale de muncă foarte
bune.
C. Teoria X şi Teoria Y
Conceptele de Teoria X şi Teoria Y au fost elaborate de Douglas
McGregor în 1960 în lucrarea "The Human Side of Enterprise". În realitate,
acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile şi credin-
ţele conducătorilor, într-un cuvânt, filosofia acestora cu privire la comporta-
mentul lucrătorilor.
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca şi, de aceea, ei
vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat:
1. oamenii au aversiune fată de muncă şi vor face orice pentru a o
evita;
2. deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i con-
strângă, să-i controleze şi să-i dirijeze pentru a se realiza obiecti-
vele organizaţiei;
3. în general, oamenii trebuie conduşi deoarece au ambiţii reduse şi
evită responsabilităţile; ei sunt preocupaţi, în special, de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puter-
nic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar pri-
mesc ordine.
În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării ştiinţifice
a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsa-
bilităţi şi muncesc pentru atingerea scopurilor organizaţiei, dacă astfel îşi
ating scopuri personale:
1. oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte
importantă a vieţii lor;
2. oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac
responsabili, adică pot folosi autocontrolul;
3. responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcţie de
recompensele care sunt asociate în acest sens;
4. adesea, oamenii acceptă bucuroşi responsabilitatea;
5. angajaţii au potenţial care să-i ajute în atingerea obiectivelor orga-

nizaţiei;
6. în general, organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane
de care dispun.
Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X şi, evident, mai
optimistă. McGregor afirmă că cei mai mulţi conducători acţionează în
concordanţă cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită şi
reprezintă un ghid efectiv şi eficient pentru acţiunea managerială.
Teoria Y înglobează astfel ideile curentului relaţiilor umane.
Tabelul 1.1
O paralelă între Teoria X şi Teoria Y
CÂMPUL TEORIA X TEORIA Y

Atitudinea faţă de muncă Indiferenţă Implicare
Sistemul de control Extern Intern
Supravegherea Directă Indirectă
Nivelul de asumare a responsabilităţilor Scăzut Ridicat
Potenţialul angajaţilor Ignorat Identificat
Folosirea resurselor umane Limitată Utilizată
Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legaţi de

preocuparea pentru securitatea personală, iar conform Teoriei Y, moti-
vaţia lucrătorilor este legată de autorealizare.
D. Teoria ierarhizării nevoilor

Teoria ierarhizării nevoilor a fost elaborată de Abraham Maslow în
lucrarea "Motivation and Personality" (1954). Maslow a pornit de la ideea
că oamenii sunt fiinţe "în aşteptare", care se străduiesc să-şi satisfacă o
varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcţie de
importanţa lor şi astfel a rezultat ceea ce se cunoaşte în prezent sub
denumirea de piramida nevoilor.
La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi legate
de supravieţuire. Aceste nevoi includ: hrană şi apă, îmbrăcăminte, adăpost şi
odihnă (somn). Într-o organizaţie, aceste nevoi sunt, de obicei, satisfăcute
printr-un salariu adecvat.
La nivelul următor se află nevoile de siguranţă, adică acele nevoi le-
gate de securitatea fizică şi afectivă. Nevoile de siguranţă pot fi satisfăcute
printr-o slujbă sigură, prin asigurare medicală, prin asigurarea pensiei şi prin
condiţii de muncă lipsite de pericol.
Urmează nevoile sociale, adică dorinţa omenească de dragoste şi
afecţiune, precum şi sentimentul apartenenţei. Prin extensie, aceste nevoi
pot fi satisfăcute prin climatul în care se desfăşoară munca şi prin organiza-
re informală. Însă, în general, individul are nevoie de relaţii sociale şi
dincolo de locul de muncă, cu familia şi prietenii, de exemplu.
La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect şi recu-
noaştere din partea altora, în aceeaşi măsură ca şi propriul respect. Aceste
nevoi pot fi satisfăcute prin realizări personale, promovare în slujbe mai
solicitante, diferite onoruri şi premii şi alte forme de recunoaştere.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de
creştere şi dezvoltare ca om şi de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să
fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere
diferă de la individ la individ.
Maslow a sugerat că oamenii muncesc pentru a-şi satisface întâi ne-
voile fiziologice, apoi pe cele de siguranţă şi aşa mai departe, însă succesi-
unea nevoilor nu trebuie înţeleasă şi interpretată rigid, în sensul că trecerea
la o altă nevoie ar necesita satisfacerea în întregime şi durabilă a nevoii an-
terioare. Pot fi operaţionale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de
la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodată, apare cerinţa ca nevoile
de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de
la un alt nivel să devină actuale.
În practică, oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţii foarte
diferite. În acelaşi timp, nevoile fiziologice şi cele de securitate sunt limitate
şi deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu mai constituie surse de motivaţie pentru
oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al
acestora constituind o sursă de motivaţie permanentă pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedeşte a fi un mod
folositor de analiză a motivaţiei angajaţilor, precum şi un ghid pentru
conducători. O organizaţie trebuie să asigure satisfacerea nevoilor
lucrătorilor, altfel aceştia vor căuta soluţia rezolvării lor în afara
organizaţiei.
Deşi modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dacă este cvasi-
unanim acceptată existenţa nevoilor de ordin inferior şi superior, sunt mulţi
care se îndoiesc de ideea că oamenii tind să şi le satisfacă în mod sistematic
şi întotdeauna de jos în sus8), totuşi el oferă un nou răspuns la întrebarea "ce
anume îi motivează pe oameni?". Răspunsul, de data aceasta, este: nevoile
şi modul propriu de ierarhizare în cazul fiecărui individ în parte.
8
G.A. Cole, Managementul personalului, Editura Codecs, Bucureşti, 2000, p. 102
E. Teoria bifactorială
Frederick Herzberg (19669) a pornit de la principiul că existenţa
umană se desfăşoară în două planuri distincte: planul fizic şi cel psihologic.
El a intervievat aproximativ două sute de contabili şi ingineri din Pitsburgh.
În timpul interviurilor, le-a cerut să se gândească la momentele când s-au
simţit cu adevărat bine în legătură cu slujba şi munca lor. Apoi le-a cerut să
descrie factorul sau factorii care au determinat această stare. După această
înţelegere, Herzberg a repetat operaţiunea, cu deosebirea că le-a cerut
intervievaţilor să analizeze situaţiile când s-au simţit rău în raport cu locul
de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine şi
sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiţi.
În timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfac-
ţia şi insatisfacţia lucrătorilor se află la capetele opuse ale aceleiaşi scale. El
a considerat că oamenii se simt satisfăcuţi, insatisfăcuţi sau se află undeva
între aceste extreme.
Totuşi, interviurile l-au convins că satisfacţia şi insatisfacţia pot fi di-
mensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacţie la non-
satisfacţie, iar cealaltă, de la insatisfacţie la non-insatisfacţie.
Ideea că satisfacţia şi insatisfacţia sunt dimensiuni separate şi distinc-
te l-a condus pe Herzberg la teoria motivaţie-igienă.
Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociaţi cu satis-
facţia sunt: realizările, recunoaşterea, responsabilitatea, posibilitatea de
avansare şi dezvoltare proprie şi munca însăşi. Aceşti factori sunt în general,
denumiţi factori motivaţionali deoarece în prezenţa lor creşte motivaţia.
Totuşi absenta lor nu conduce în mod necesar la apariţia sentimentului de
insatisfacţie10. Când factorii motivaţionali sunt prezenţi, ei acţionează ca
sursă de satisfacţie.
Factorii citaţi drept cauze ale insatisfacţiei sunt: supravegherea,
condiţiile de muncă, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea muncii,
administrarea şi politica organizaţiei. Aceşti factori, numiţi factori de
igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacţia. Totuşi ei nu
conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivaţiei11. Când factorii de
igienă lipsesc, ei acţionează, tocmai prin absenţa lor, ca sursă de
insatisfacţie.
9
F. Herzberg, Work and the Nature of Man, Staples, 1966
10
Deşi motivatorii îşi au şi ei propriile aspecte negative; de exemplu, lipsa de realizări
poate duce la insatisfacţie.
11
Factorii de igienă au şi aspecte pozitive; de exemplu, salariul poate fi o sursă de
satisfacţie.
Tabelul 1.2
Acţiunea celor două categorii de factori motivaţionali
asupra satisfacţiei-insatisfacţiei în muncă
FACTORI DE IGIENĂ FACTORI MOTIVAŢIONALI

Supravegherea Realizările personale
Condiţiile de muncă Recunoaşterea
Relaţiile interpersonale Responsabilitatea
Salariul Posibilităţi de avansare
Securitatea muncii Dezvoltarea proprie
Administrarea şi politica Munca însăşi
organizaţiei
Insatisfacţie Non-insatisfacţie Satisfacţie Non-satisfacţie
Herzberg a trasat şi un ghid explicit de utilizare a teoriei motivaţie-

igienă în motivarea angajaţilor. El a sugerat că factorii de igienă trebuie să
fie prezenţi pentru a asigura lucrătorului condiţii confortabile de muncă,
însă a atenţionat că starea de non-insatisfacţie nu există niciodată. În orice
situaţie, oamenii vor fi nesatisfăcuţi de ceva anume.
Managerii trebuie să asigure factorilor de igienă cel mai bun nivel po-
sibil, însă trebuie să se aştepte la o creştere a motivaţiei doar pe termen
scurt. Pentru a obţine o creştere a motivaţiei pe termen lung, conducătorii
trebuie să asigure factorii motivaţionali la nivelul corespunzător. Mai
trebuie menţionat că efectele salariului sunt mai nuanţate atunci când sunt
explicate prin teoria lui Herzberg. Această teorie sugerează că salariul
antrenează numai schimbări pe termen scurt, fără a motiva.
În multe organizaţii încă, salariul denotă recunoaştere şi realizare per-
sonală, iar atât recunoaşterea, cât şi realizarea reprezintă factori
motivaţionali. Efectul salariului poate depinde de modul în care acesta este
distribuit. Astfel, în cazul în care creşterea salariului nu depinde de
performanţă (de exemplu, în cazul creşterii costului vieţii), aceasta poate să
nu motiveze oamenii. Totuşi, în cazul în care creşterea salariului este o
formă de recunoaştere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un
puternic rol în motivarea angajaţilor pentru atingerea unor performanţe
ridicate.
Satisfacerea factorilor de igienă poate fi asemănată alimentării cu
combustibil a unui automobil12: maşina nu porneşte cu rezervorul gol, însă
este nevoie de mai mult decât alimentarea în sine pentru ca maşina să
12
G.A. Cole, op. cit., p. 103
pornească; pentru aceasta trebuie puse în funcţiune circuitele electrice ale

maşinii şi trebuie apăsat pe accelerator – acesta fiind efectul produs de
motivatori.
Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat că,
dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocupă mai mult de
satisfacţia/insatisfacţia profesională decât de comportamentul la locul de
muncă.
Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a arătat în esenţă că motivaţia
este strâns legată de activitatea profesională în sine, pe când factorii de
igienă au legătură cu mediul în care se desfăşoară această activitate. Tot din
lucrările lui a rezultat şi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea
responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori dintr-un
post) şi, ceva mai recent, a apărut curentul în favoarea "calităţii vieţii
profesionale".
Teoriile de conţinut, cu accent asupra stimulului, adică asupra
cauzelor specifice care determină motivarea, oferă managerilor posibilitatea
înţelegerii factorilor specifici legaţi de muncă prin care se porneşte procesul
motivaţional.
Totuşi, aceste teorii nu oferă prea multe informaţii pentru a înţelege
de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor
legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii reprezintă elementul major
accentuat de teoriile motivaţionale de proces.
1.4.2 Teorii moderne ale motivării
A. Teoria echităţii
Teoria echităţii, dezvoltată de J.S. Adams în lucrarea "Effects of Wage
Inequities on Work Quality" (1964), porneşte de la premisa că oamenii se
compară întotdeauna cu alte persoane care desfăşoară activităţi
asemănătoare în circumstanţe similare şi, pe baza acestei comparaţii, judecă
dacă sunt trataţi corect sau nu. Adams şi colegii săi au constatat că angajaţii
depuneau un efort de muncă susţinut în cazul în care considerau că sunt
trataţi echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament
echitabil prin comparaţie cu alţi angajaţi de pe posturi similare, efortul lor se
diminua.
Aşa cum este înţeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea
"răsplatei" direct proporţional cu rolul fiecărui angajat în organizaţie.
Fiecare are nevoie nu să primească aceeaşi răsplată, ci răsplata
corespunzătoare propriei contribuţii.
Teoria echităţii afirmă că oamenii fac comparaţii sociale între ei şi

ceilalţi, urmărind două variabile: ieşirile (rezultatele, adică răsplata pe care
o primesc) şi intrările (adică propria lui contribuţie la bunul mers al
organizaţiei).
Mai întâi, individul îşi calculează propriul raport ieşiri-intrări.
Concret, ieşirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaştere,
promovare şi alte recompense primite de individ de la organizaţie. Intrările
sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizaţie, efort, abilitate, educaţie,
experienţă, calificare etc.
Este important de precizat că teoria echităţii se referă la intrări şi ieşiri
aşa cum sunt ele percepute de cei implicaţi şi nu aşa cum sunt ele în mod
necesar. Această percepţie poate fi absolut corectă sau în totalitate greşită.
Oricum ar fi, individul consideră că este corectă.
După calcularea raportului propriu, individul îl compară cu raportul
intrări-ieşiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care munceşte în altă
organizaţie) sau cu media obţinută pentru toţi lucrătorii din întreprindere.
Rezultatul comparaţiei se poate concretiza în una din următoarele
situaţii:
propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat.
Apare astfel inechitatea subplăţii, iar oamenii care se consideră
subplătiţi sunt teoretic mânioşi şi sunt motivaţi să schimbe lucru-
rile. Ei pot să-şi micşoreze intrările muncind mai puţin, pot
încerca să-şi crească ieşirile cerând mărirea salariului, pot căuta
un alt termen de comparaţie sau pot părăsi respectivul loc de
muncă.
propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individul
resimte plata ca fiind echitabilă şi este teoretic satisfăcut, fiind
motivat să lase lucrurile aşa cum sunt.
propriul raport este mai mare decât cel cu care se compară. Apare
astfel inechitatea supraplăţii şi individul care se consideră
supraplătit este teoretic vinovat, iar reacţia sa poate fi de natură
psihologică, încercând să schimbe modul în care gândeşte despre
situaţie.
Teoria echităţii atrage atenţia managerilor asupra faptului că pot fi
evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui
recompensele în funcţie de performanţă, dar şi prin încercarea de a
determina pe fiecare să înţeleagă clar care este baza salariului pe care îl
primeşte.
Cu toate acestea, rămâne ca o problemă subiectivitatea apărută în
evaluarea propriei contribuţii, precum şi a contribuţiei celorlalţi, alături de
dificultatea măsurării exacte a intrărilor şi a rezultatelor.
Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că

încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca
rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma rapor-
tului efect-efort, cu alţi indivizi, renunţându-se deci la simpla enumera-
re a factorilor ce determină motivarea.
B. Teoria aşteptării (speranţei)

Teoria aşteptării, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and
Motivation" (1964) reprezintă un complex model motivaţional bazat pe o
simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivaţia depinde de măsura
în care oamenii doresc ceva anume şi de măsura în care ei cred că pot
obţine.
Figura 1.1 Schema de acţiune a teoriei lui Vroom
Teoria aşteptării este o teorie complexă deoarece ia în considerare

faptul că fiecare acţiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate
diferite între ele, unele pe care individul le doreşte, iar altele pe care nu le
doreşte. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult şi lucrează multe ore
peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obţine o mărire de sala-
riu, pot fi promovaţi, pot petrece mai puţin timp cu familiile, pot avea o
viaţă socială mai puţin activă sau pot dobândi noi abilităţi importante în
muncă.
Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creşterea sala-
riului şi dobândirea experienţei - foarte importante - iar "pierderea" familiei
şi a vieţii sociale poate avea o importanţă neglijabilă. Pentru altcineva,
familia şi viaţa socială pot fi cele mai importante, creşterea salariului poate
avea o importanţă medie, noile abilităţi dobândite pot fi neimportante, iar
promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.
În primul caz, individul poate fi motivat să muncească mult şi să
lucreze multe ore peste program, în timp ce, în al doilea caz, individul poate
să nu fie deloc motivat să procedeze astfel.
Cu alte cuvinte, motivaţia este determinată de întregul set de ieşiri,
precum şi de importanţa pe care fiecare individ o acordă fiecărei ieşiri,
adică:
M=P·A (1)
unde M reprezintă motivaţia;
P- probabilitatea ca o anumită acţiune să conducă la anumite rezultate

(recompense);
A - atractivitatea recompensei (valenţa, valoarea percepută a acesteia).
Teoria aşteptării este dificil de aplicat, însă reuşeşte să contureze un

ghid util pentru conducători. Ea sugerează că managerii trebuie să recu-
noască faptul că angajaţii muncesc dintr-o varietate de motive, că aceste
motive sau recompense aşteptate se pot schimba în timp şi că este necesar
ca angajaţilor să li se arate clar modul în care pot obţine recompensele pe
care le doresc.
În opinia lui Vroom, principalele variabile care influenţează
satisfacţia personală sunt: calitatea supervizării, echipa, conţinutul postului,
salariul, posibilităţile de promovare, programul de lucru.
Şi acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o deter-
mină, explică motivarea ca un proces complex în care indivizii anali-
zează şansele pe care le au în obţinerea anumitor rezultate şi măsura în
care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.
C. Teoria reîntăririi sau a consolidării

Teoria motivaţională cu cel mai mare potenţial de aplicare în practică
este, probabil, teoria reîntăririi. Elaborată de B. F. Skinner ("Science and
Human Behaviour", 1953), teoria se bazează pe ideea că acel comportament
care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a
fost sancţionat este mai puţin probabil să reapară.
Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acţiune care este
urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creşteri
de salariu ca rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau poate
fi o sancţiune pentru întârzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o
multitudine de forme şi pot fi folosite în diferite moduri:
consolidarea pozitivă este aceea care întăreşte comportamentul
dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, mulţi angajaţi sunt
stimulaţi de laudă. Recunoaşterea primită din partea şefului, după ce au
făcut o treabă bună, le sporeşte acestora dorinţa de a acţiona bine şi în viitor.
În general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă.
consolidarea negativă întăreşte comportamentul dorit prin
evitarea unei sarcini sau situaţii nedorite. De exemplu, un atelier de reparat
maşini trebuie curăţit în fiecare lună, iar curăţirea atelierului este o sarcină
mizeră. În timpul unei luni, când angajaţii şi-au îndeplinit sarcinile lor
curente mai puţin decât satisfăcător, şeful atelierului, în loc să apeleze la o
firmă specializată în prestarea acestor servicii, le poate cere salariaţilor să
cureţe ei înşişi atelierul. Luna următoare, pentru a evita această sarcină
nedorită, legată de curăţirea atelierului, salariaţii vor fi motivaţi să
muncească mai mult pentru a-şi îndeplini corespunzător sarcinile de lucru.
• sancţiunea este o consecinţă nedorită care rezultă dintr-un

comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancţionare în organizaţii
sunt cele băneşti, mutările disciplinare şi chiar concedierile. Adesea,
sancţiunea face mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze o
ambianţă neplăcută, dă naştere la ostilitate şi resentimente şi suprimă
comportamentul nedorit doar până ce şeful întoarce spatele.
• extincţia (dispariţia, stingerea) este o formă de consolidare
bazată pe ideea că un anumit comportament va dispărea dacă va fi ignorat.
De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie şefului memorii după
memorii în legătură cu aspecte neesenţiale, iar şeful nu răspunde nici unuia,
este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea.
Eficienţa consolidării depinde de tipul şi de momentul aplicării sale.
Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situaţii. Există
totuşi multe situaţii care necesită simultan utilizarea mai multor tipuri de
consolidări.
Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru
manager, cât şi pentru angajat, în special când acelaşi comportament este
consolidat mereu în acelaşi fel. La început, poate fi necesară consolidarea
comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta apare. Totuşi, odată ce
comportamentul dorit devine mai mult sau mai puţin stabil, este mult mai
eficientă consolidarea ocazională.
Aşa cum este prezentată aici, teoria consolidării apare strâns legată de
motivaţia pozitivă şi negativă, prezentate într-un subcapitol anterior.
Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina
motivarea, arată că este vorba de un proces complex care ţine seama de
situaţii diferite, necesitând soluţii diferite.
***
Teoriile prezentate sugerează că performanţa este rezultanta a două
seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacităţile şi cunoştinţele
individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele
dorite; şi, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile şi aşteptările la
care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de
comportament.
Astfel, motivarea decurge din acţiunea asupra celor două seturi de
factori: indivizii trebuie ajutaţi de organizaţie să-şi dezvolte aptitudinile,
capacităţile şi cunoştinţele, iar managerii trebuie să ştie să acţioneze asupra
motivelor, să răspundă nevoilor şi aşteptărilor angajaţilor pentru a obţine de
la aceştia comportamentul dorit.
din capitolul 1
1. Structurile motivaţionale de bază sunt:

a) trebuinţele c) motivele
b) interesele d) convingerile
2. Trebuinţele se clasifică în:

a) primare şi secundare c) de bază şi secundare
b) primare, secundare şi terţiare d) pozitive şi negative
3. Complexul motivaţional format pe baza experienţei proprii şi a

experienţei semenilor este format din:
a) trebuinţe şi motive c) idealuri şi concepţia despre lume
b) interese şi convingeri d) convingeri şi idealuri
4. În funcţie de sursa producătoare, motivaţia poate fi:

a) pozitivă şi negativă c) de bază şi secundară
b) intrinsecă şi extrinsecă d) cognitivă şi afectivă
5. Care este cea mai importanta sursă a motivaţiei intrinseci?

a) munca c) prestigiul social
b) teama de eşec d) dorinta de a şti
6. În general, pe măsură ce creşte intensitatea motivaţională creşte şi

nivelul performanţei în cazul:
a) sarcinilor simple c) sarcinilor managerilor
b) sarcinilor complexe d) nici un răspuns nu este corect
7. Când dificultatea sarcinii e percepută incorect, optimul

motivaţional se atinge dacă:
a) se combină motivaţia intrinsecă cu cea extrinsecă pozitivă
b) se acţionează asupra perceperii corecte a dificultăţii sarcinii şi
asupra intensităţii motivaţiei
c) există o uşoară dezechilibrare între intensitatea motivaţiei şi
dificultatea sarcinii
8. Care dintre următoarele afirmaţii despre marketingul intern este

adevărată?
a) vizează conceptul de "în serviciul şi la dispoziţia clientului" aplicat
în întreaga organizaţie
b) devine o nouă preocupare a specialiştilor în marketing
c) schimbă locul activităţilor de management al resurselor umane în cel
de marketing
9. Cel care a întemeiat managemetul ştiinţific, potrivit căruia factorul

motivator este plata, a fost
a) E. Mayo c) D. McGregor
b) F.W. Taylor d) A. Maslow
10. Etapa organizării ştiinţifice a muncii constituie o aplicare a teoriei:

a) X c) ierarhizării nevoilor
b) Y d) bifactoriale
11. În cazul Teoriei X atitudinea faţă de muncă, respectiv potenţialul

angajaţilor sunt:
a) de indiferenţă, respectiv scăzut c) de indiferenţă, respectiv ignorat
b) de implicare, respectiv ridicat d) de indiferenţă, respectiv
identificat
12. Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legaţi de:

a) preocuparea pentru securitate c) stima de sine
b) autorealizare d) condiţiile de lucru
13. Potrivit teoriei lui Maslow, factorii care motivează oamenii se leagă
de:
a) sistemul de salarizare c) nevoi şi modul lor de ierarhizare
b) condiţiile de lucru d) autorealizare
14. Factorii de igienă acţionează în sensul creşterii motivării. Afirmaţia

este adevărată?
a) da c) da, dar doar pe termen mediu
b) nu d) nu – ei în general reduc insatisfacţia
15. Teoriile moderne, privind motivaţia spre deosebire de cele clasice:

a) explică de ce se produce c) ambele răspunsuri sunt corecte
motivarea
b) explică cum se aplică d) nici un răspuns nu este corect
motivarea
16. Teoria echităţii are la bază:

a) comparaţia efort-efect cu ceilalţi angajaţi
b) măsura în care oamenii doresc ceva anume
c) comparaţia nevoilor fiecărui individ
d) măsura în care rezultatele indivizilor sunt atrăgătoare pentru ei
17. Teoria speranţei nu sugerează faptul că:

a) angajaţii muncesc dintr-o varietate de motive
b) motivele angajaţilor se schimbă în timp
c) motivaţia nu e determinată de setul de ieşiri
d) motivaţia e determinată de importanţa acordată fiecărei ieşiri
18. În teoria consolidării este considerat mai eficient:

a) să se aplice o sancţiune
b) să fie ignorate problemele mici
c) să fie repartizate şi alte sarcini în cazul în care nu a fost atins
obiectivul
d) să fie recunoscute meritele salariaţilor
19. Eficienţa consolidării depinde de:

a) tipul ei c) cât de des este folosită
b) momentul aplicării d) toate răspunsurile sunt corecte
20. Motivele pentru care oamenii părăsesc o organizaţie:

a) tind să se centreze pe factorii extrinseci
b) nu sunt aceleaşi cu cele pentru care rămân organizaţie
c) ambele răspunsuri sunt corecte
Răspunsuri corecte

1. A 11. C
2. A 12. A
3. C 13. C
4. B 14. C
5. A 15. D
6. A 16. A
7. D 17. C
8. A 18. D
9. B 19. D
10. A 20. C
din capitolul 1
1. „….. reprezintă mobilul care provoacă, susţine şi orientează

acţiunea”. Ce cuvânt lipseşte?
a) trebuinţele c) motivele
b) interesele d) idealurile
2. "Ideea forţă" sau "ideea valoare" poate:

a) să se impună în comportament şi să îl orienteze
b) să ajute în a distinge între ce e bine şi ce e rău
c) să acţioneze împotriva instinctului de conservare
3. "Ansamblul stărilor de necesitate ce se cer satisfăcute şi care

împing, instigă şi determină individul să şi le satisfacă"
reprezintă:
a) trebuinţa c) motivul
b) motivaţia d) convingerea
4. Un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorinţa de a nu fi

considerat incapabil sau rău intenţionat reprezintă un exemplu
de:
a) motivaţie extrinsecă pozitivă c) motivaţie afectivă
b) motivaţie extrinsecă negativă d) motivaţie cognitivă
5. Care formă a motivaţiei se consideră a avea o durată lungă de

manifestare?
a) intrinsecă c) extrinsecă pozitivă
b) extrinsecă negativă d) pozitivă
6. Dacă dificultatea sarcinii este percepută incorect ca fiind mare,

optimul motivaţional se atinge atunci când:
a) se foloseşte o uşoară c) ambele răspunsuri sunt corecte
submotivare
b) se foloseşte o uşoară d) nici un răspuns nu este corect
supramotivare
7. Între instrumentele folosite în managementul motivării nu se

numără:
a) asigurarea competiţiei constructive
b) delegarea
c) un sistem de salarizare stimulativ
d) evaluarea nivelului de satisfacţie a colaboratorilor
8. Între teoriile motivaţionale clasice se numără:

a) teoria bifactorială c) teoria aşteptării
b) teoria echităţii d) teoria consolidării
9. Elton Mayo a ajuns la concluzia că factorul care motivează

muncitorii este:
a) plata c) comparaţia cu ceilalţi angajaţi
b) apartenenţa la grup d) autorealizarea
10. Teoria Y presupune că:

a) oamenii trebuie conduşi
b) organizaţiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care
dispun
c) oamenii sunt preocupaţi în principal de securitate
11. Potrivit Teoriei Y, nivelul de a sumare a responsabilităţilor este:

a) ridicat c) fie ridicat, fie scăzut
b) scăzut d) nici un răspuns nu este corect
12. Teoria Y consideră că motivaţia lucrătorilor este legată de:

a) preocuparea pentru securitate c) constrângere
b) condiţiile de lucru d) autorealizare
13. Piramida nevoilor cuprinde, în ordinea creşterii importanţei nevoi:

a) fiziologice, sociale, de stimă, de siguranţă şi de autorealizare
b) fiziologice, de siguranţă, de stimă, sociale şi de autorealizare
c) fiziologice, sociale, de dezvoltare, de stimă şi de siguranţă
d) fiziologice, de siguranţă, sociale, de stimă şi de autorealizare
14. Din rândul factorilor motivaţionali descoperiţi de Herzberg nu fac

parte:
a) recunoaşterea c) relaţiile interpersonale
b) munca însăşi d) posibilităţile de avansare
15. Teoria motivaţională potrivit căreia motivarea depinde şi de şansele

pe care indivizii le estimează pentru obţinerea unor rezultate
aparţine lui:
a) B.F. Skinner c) E. Mayo
b) J.S. Adams d) V. Vroom
16. "Comportamentul răsplătit are o probabilitate mai mare de

repetare" este un concept care stă la baza:
a) teoriei consolidării c) teoriei bifactoriale
b) teoriei aşteptării d) teoriei X şi Y
17. Cea mai eficientă formă de consolidare este, în general:

a) consolidarea pozitivă c) sancţiunea
b) consolidarea negativă d) extincţia
18. Yvan Allaire consideră că termenul de organizaţie se referă la:

a) aspectele economice ale c) aspectele socio-economice ale
activităţii activităţii
b) aspectele tehnice ale d) dimensiunea ofertei de produse
activităţii
19. Un mediu de lucru motivant poate fi creat prin:

a) stabilirea unor obiective incitante şi realiste
b) definirea clară a relaţiei dintre efort şi recompensă
c) creşterea responsabilităţilor individuale
20. Friderich Herjberg a pus la punct spre sfârşitul anilor ’50 teoria:
a) bifactorială c) consolidării
b) echităţii d) x şi y
Capitolul 3
Satisfacţia muncii
3.1 Conceptul de satisfacţie a muncii
S
atisfacţia muncii este un important "produs" al oricărei întreprinderi,
fiind, în acest sens, angajată funcţia socială a întreprinderii, respectiv
obligaţia acesteia de a fi loc "de muncă şi de viaţă", de a oferi
oamenilor posibilităţi optime de manifestare a personalităţii lor.
Abordarea modernă a conducerii relevă, în acelaşi timp, faptul că satisfacţia
muncii reprezintă o importantă componentă a resurselor umane ale
organizaţiilor economice, şi nu numai a lor, fiind unul dintre factorii funda-
mentali de care depinde eficienţa generală a muncii.
Satisfacţia muncii este, din punct de vedere psihosociologic,
rezultatul diferenţei dintre ceea ce individul obţine ca recompensă a muncii
şi ceea ce estimează el că ar trebui să obţină. Atunci când între cele două
recompense există egalitate rezultă o stare de deplină satisfacţie. Când ceea
ce obţine angajatul este sub nivelul aşteptat se instalează o stare de
insatisfacţie, care este cu atât mai puternică cu cât diferenţa este mai mare.
De asemenea, când ceea ce obţine este peste nivelul aşteptat, individul
trăieşte un sentiment de inconfort (culpabilitatea), pentru că oamenii,
contrar părerii comune, nu caută o recompensă cât mai mare pentru munca
lor, ci o recompensă aflată în concordanţă cu contribuţia lor la desfăşurarea
activităţii; respectiv, cu cât aportul lor este mai mare (din punct de vedere
cantitativ, calitativ, dar şi din punct de vedere al importanţei sociale a
activităţii, al nivelului de calificare solicitat, al efortului de perfecţionare
"permanent" pe care-l presupune etc.), cu atât recompensa aşteptată va fi

mai ridicată.
În aprecierea ca echitabilă sau inechitabilă a recompensei pentru
muncă, oamenii iau ca sistem de referinţă alţi oameni sau alte grupuri.
Atunci când, din comparaţie, percep că proporţia contribuţie-recompensă în
muncă este diferită la ei (mai mare sau mai mică) în raport cu alţii, se pro-
duce o stare de tensiune, de insatisfacţie generată de "absenţa echităţii". Se
apreciază, în teoria echităţii a lui J. S, ADAMS, că o astfel de stare apare, de
regulă, atunci când un individ se află în relaţie directă cu altul, dar şi atunci
când ambii se află în relaţie cu un al treilea. Evident, ne referim nu numai la
indivizi, ci şi la grupuri.
Analiza teoriei echităţii ne dă posibilitatea să definim rolul deosebit
pe care-l au factorii subiectivi atât în percepţia a ceea ce dă şi primeşte
fiecare individ în procesul muncii, cât şi în stabilirea nivelului aşteptat al
recompensei muncii care, de asemenea, este în funcţie de sentimentul
echităţii şi de nivelul de aspiraţii al individului. La rândul lui, nivelul de
aspiraţii depinde de educaţie şi instrucţie, de orizontul planificării propriei
activităţi, de responsabilitatea şi de performanţa în muncă etc.
Pe de altă parte, relaţia dintre finalitatea generală a muncii şi
indivizii participanţi antrenează grade diferite de satisfacţie-insatisfacţie.
Identificăm, în acest sens, patru mari categorii de relaţii.
a) Produsul activităţii satisface necesităţile unei colectivităţi

complet străine grupului care participă la activitatea respectivă; în acest
caz se creează un câmp fundamental negativ, frustrând necesitatea umană de
libertate şi de activitate pentru sine şi pentru grupul din care face parte.
Oricât de satisfăcătoare este în sine participarea la muncă, acest tip
de relaţie creează o insatisfacţie fundamentală care poate fi contracarată prin
distorsiuni psihologice importante, care se concretizează fie în (1) ac-
ceptarea dependenţei şi a înstrăinării, fie în (2) apariţia unei stări de resem-
nare, ambele blocând manifestarea insatisfacţiei.
b) Produsul activităţii satisface, în primul rând, necesităţile unui

grup social uman, exterior grupului care "munceşte", dar într-o
anumită măsură asigură şi satisfacerea unor necesităţi sociale ale
colectivităţii din care fac parte participanţii la respectiva activitate.
Spre deosebire de situaţia precedentă, lipsa de libertate nu mai este
totală, ci doar parţială, în acest caz participarea la muncă se bazează pe
contracte, iar insatisfacţia se contracarează printr-un proces de înstrăinare
care reduce amploarea consecinţelor negative ale frustrării.
Satisfacţia muncii
c) Produsul activităţii satisface, în mod nemijlocit, o necesitate

socială colectivă.
Avem în vedere, îndeosebi, activităţi orientate spre satisfacerea unor
necesităţi nemijlocite ale întregii colectivităţi (apărare, mari construcţii, acţi-
uni gen "luna curăţeniei" etc.). Acest gen de activităţi elimină frustrarea şi
creează un fond general pozitiv în ceea ce priveşte satisfacţia în muncă.
Evident, satisfacerea acestei clase de necesităţi umane nu este în ori-
ce condiţii suficientă pentru apariţia unei satisfacţii generale, de regulă, a-
ceasta constituindu-se pe baza cumulării satisfacţiei sociale generale şi a
satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participării la muncă. De alt-
fel, din acest punct de vedere, în acest gen de raporturi se pot deosebi două
subtipuri foarte interesante, respectiv:
1. Cazul unor necesităţi sociale generale cu repercusiuni nemijlocite,
de importanţă excepţională, asupra tuturor indivizilor: apărarea co-
lectivităţii, calamităţi etc.; în acest caz există o puternică motivaţie
a participării şi performanţei. Participarea, prin însăşi această
finalitate, dă o stare generală de satisfacţie (care poate atinge
grade înalte, mergând până la exaltare), indiferent de satisfacţiile
materiale şi personale, provenită din actul propriu-zis al
participării. Mai mult, participarea ca atare poate fi frustrantă fără
ca aceasta să afecteze atitudinea şi satisfacţia generată de
participare, ea fiind compensată prin înalta satisfacţie provenită
din activitatea cu înalt şi nemijlocit sens social. Trebuie totuşi să
subliniem că un asemenea echilibru nu poate dura o perioadă
foarte mare de timp, el realizându-se la grade înalte de intensitate
pe o perioadă relativ scurtă de timp şi doar în cazurile de urgenţă
socială percepute de întreaga colectivitate, cum ar fi: războaie,
calamităţi naturale, revoluţii etc.
2. Cazul, mai general şi mai frecvent, al necesităţilor sociale

normale, care nu presează în sensul unei urgente satisfaceri a lor
prin mobilizarea cu prioritate a tuturor eforturilor; în aceste
condiţii normale, starea de satisfacţie se realizează prin conjuncţia
dintre cele două raporturi. Conştiinţa unei activităţi utile social
creează un fond general pozitiv, la acesta adăugându-se
satisfacţia-insatisfacţia provenite din participarea propriu-zisă.
Satisfacţia-insatisfacţia se constituie în raport cu munca concretă,
cu un anumit mod de organizare a ei, cu o anumită retribuţie, într-
un anumit colectiv etc. Insatisfacţia, în acest caz, poate produce fie
o tendinţă de a schimba organizarea muncii, pentru a deveni
satisfăcătoare, fie o tendinţă de a căuta un alt loc de muncă.
Şi în acest caz, poate exista posibilitatea unui proces de distorsiune

psihologică, ca în cazurile precedente, concretizat în: scăderea
conştiinţei profesionale, în sensul acordării unei importanţe scăzute,
chiar indiferenţă faţă de semnificaţiile sociale ale participării şi o
centrare pe satisfacţiile personale provenite din participarea propriu-
zisă.
d) Produsul activităţii satisface, în mod nemijlocit, necesităţile

(nevoile) individuale ale participanţilor (avem în vedere, îndeosebi, acti-
vităţi cultural-sportive, de relaxare, distracţie etc.).
Însăşi finalitatea comună a activităţii motivează atât participarea, cât
şi performanţa, fără a mai fi nevoie de utilizarea şi a altor mijloace exterioa-
re. Aprecierea de mai sus este însă valabilă numai în măsura în care sunt
îndeplinite următoarele condiţii prealabile:
1. activitatea trebuie să fie eficientă, respectiv să-şi realizeze într-
o măsură suficientă finalitatea declarată; în acest fel, oferă un
nivel corespunzător de satisfacţie participanţilor, motivându-i;
2. activitatea să nu producă insatisfacţii derivate egale sau mai
mari decât satisfacţiile produse. De exemplu, dacă o activitate
cultural-sportivă, eficientă în sine, presupune diferite alte costuri
prea mari - sau dacă antrenează diverse neplăceri, activitatea nu
va fi de natură a crea o stare de satisfacţie participanţilor;
3. să existe în mod real, la participanţi, necesitatea ce urmează a
fi satisfăcută prin activitatea respectivă.
3.2 Sursele satisfacţiei în muncă1
M ultiple sunt modurile prin care munca, viaţa din întreprindere

afectează participanţii, conducând, în final, la instalarea
satisfacţiei sau insatisfacţiei în muncă.
Cătălin Zamfir analizează în "Muncă şi satisfacţie” următoarele
surse (dimensiuni):
A. Facilităţi. Este vorba de condiţiile tehnologice, sociale şi umane
în care se desfăşoară activitatea şi avem în vedere, printre altele:
1. facilităţi economice - respectiv posibilităţi de câştig în raport cu
alte întreprinderi;
1
După Cătălin Zamfir, “Un sociolog despre: MUNCĂ ŞI SATISFACŢIE”, Editura
Politică, Bucureşti, 1980, p. 33-38
Satisfacţia muncii
2. facilităţi socio-profesionale - posibilitatea dobândirii unei

calificări superioare, a promovării în muncă;
3. facilităţi sociale oferite de întreprindere - avem în vedere
existenţa, sau nu, a unor creşe, grădiniţe, cantine, locuinţe de
serviciu, bilete de concediu, organizarea timpului liber, club,
excursii etc.;
4. orarul de lucru - în raport cu celelalte condiţii de viaţă poate fi
sau nu convenabil;
5. depărtarea locuinţei de întreprindere şi mijloacele de transport
disponibile aflate la dispoziţia angajaţilor - timpul necesar
deplasării şi comoditatea mijloacelor de transport sunt condiţii
extrem de importante pentru calitatea muncii, în general, dar şi
factori de care depinde satisfacţia muncii.
Întreprinderile tind să crească atenţia acordată facilităţilor în vederea
sporirii gradului de integrare socială şi profesională şi a satisfacţiei în
muncă.
B. Condiţii fizice elementare ale muncii, respectiv o serie de

caracteristici ale muncii care afectează fizic, chimic, fiziologic organismul
uman, cum ar fi:
1. periculozitatea muncii - respectiv riscul accidentelor sau existenţa
noxelor generatoare de boli profesionale;
2. caracteristicile fizice ale locului de muncă, din care menţionăm:
- curăţenie-murdărie;
- ordine-dezordine;
- luminozitate-temperatură-zgomot;
- estetică (culoare, forme etc.).
C. Conţinutul muncii. Munca în sine - ceea ce trebuie să facă fiecare

- are o serie de caracteristici înalt relevante pentru satisfacţia muncii,
respectiv:
1. calificarea cerută de postul ocupat. O muncă ce necesită capacităţi
profesionale reduse este mai puţin satisfăcătoare decât una care
presupune capacităţi profesionale ridicate. Odată cu creşterea
calificării, munca tinde să fie tot mai satisfăcătoare; aceasta însă
numai când calificarea corespunde capacităţii reale, altfel inca-
pacitatea sau supracapacitatea sunt generatoare de insatisfacţie în
muncă;
2. caracterul rutinier al muncii. O muncă de rutină înalt standardizată

este în general puţin satisfăcătoare. Dimpotrivă, o muncă care soli-
cită spirit de inovaţie, care ridică probleme de soluţionat, care oferă

posibilităţi de creaţie, de inovaţie este o muncă înalt satisfăcătoare;
3. tipul muncii. Munca de execuţie este mai puţin satisfăcătoare decât

munca de conducere. Activitatea de conducere are o serie de
caracteristici înalt satisfăcătoare, cum ar fi: activitatea variată, soli-
citarea intensă a capacităţii intelectuale, contactele numeroase cu
oameni din afara întreprinderii, autoritatea şi prestigiul de care se
bucură etc.;
4. concordanţa între munca, talentul şi aptitudinile angajatului. Este

fundamental, pentru satisfacţia muncii, ca munca prestată să fie în
concordanţă cu aptitudinile şi talentele fiecăruia, cu interesele sale;
5. în fine, varietatea sau monotonia muncii influenţează diferit satis-

facţia muncii, mai ales de execuţie.
D. Relaţiile umane în muncă. Reprezintă o puternică sursă de

satisfacţie-insatisfacţie în muncă. Pe de altă parte, acestea pot fi modificate
cu mai multă uşurinţă şi independent de condiţiile tehnologice ale muncii,
ele depinzând mai degrabă de condiţiile sociale generale, de gradul de
cultură şi civilizaţie al comunităţii. Relevante pentru satisfacţia muncii sunt
relaţiile cu colegii şi relaţiile cu şeful ierarhic direct.
1. Relaţiile cu colegii din colectivul de muncă. Din acest punct de ve-

dere colectivul are două funcţii importante, respectiv: (a) reprezintă
cadrul social şi uman al vieţii profesionale, afectându-ne ca oameni
şi (b) este dispozitivul în cadrul căruia se desfăşoară, de fapt, ac-
tivitatea profesională. Ni se pare foarte interesantă, din punct de
vedere al consecinţelor ei asupra activităţii de conducere, o cerce-
tare efectuată la scară internaţională care a avut, printre altele,
obiectivul de a identifica posibilităţile existente în cadrul
colectivelor, în organizarea actuală a muncii, de a comunica cu
colegii din colectiv. Rezultatele sunt elocvente: pe plan
internaţional, în ţările dezvoltate, posibilităţile de a discuta în
timpul orelor de program erau mult mai scăzute decât au considerat
oamenii că ar trebui să fie, în vreme ce la noi s-au acuzat
posibilităţile nelimitate, informale, de a comunica cu colegii, ceea
ce s-a apreciat, corect, că afectează nu numai productivitatea
muncii, ci şi calitatea acesteia.
Satisfacţia muncii
2. Relaţiile cu şeful ierarhic direct. Toate cercetările arată că această

relaţie este, din punct de vedere uman, critică. Buna atmosferă din
colectiv, starea de spirit a fiecăruia depind într-o măsură însemnată
de stilul de conducere al şefului direct, de relaţiile acestuia cu co-
lectivul. Şeful organizează, coordonează şi controlează întreaga ac-
tivitate. Deci el poate facilita munca, o poate face interesantă, sa-
tisfăcătoare sau o poate complica, reorganiza. El afectează într-o
mulţime de feluri pe fiecare dintre membrii colectivului şi relaţiile
dintre ei.
Se poate spune că stilul de conducere al şefului direct este unul
dintre factorii determinanţi ai satisfacţiei muncii.
E. Cadrul organizaţional al muncii. Munca este afectată direct şi de

cadrul general al întreprinderii: de conducerea întreprinderii, de relaţiile
dintre secţii, servicii, ateliere, de aprovizionarea cu materii prime,
materiale, de înzestrarea cu utilaje moderne, de circulaţia informaţiilor, de
modul cum se iau deciziile, cum se realizează controlul etc. Nu poate exista
un colectiv bine organizat şi eficient când cadrul general este slab organizat,
plin de tensiuni şi neînţelegeri. Adesea, procesele de la nivelul întreprinderii
sunt (sau, pot fi) mai importante pentru satisfacţia muncii decât cele ce au
loc la nivelul colectivului de muncă.
În cele mai multe cercetări ale satisfacţiei în muncă s-a considerat su-
ficient să se măsoare opt indicatori ai satisfacţiei muncii, respectiv satisfac-
ţia produsă de:
grupul de muncă;
şeful ierarhic direct;
profesiunea practicată;
întreprindere;
posibilităţile de promovare;
retribuţie;
conţinutul muncii;
facilităţile sociale existente.
3.3 Raportul satisfacţie-productivitate
Ş
coala relaţiilor umane a introdus în teoria şi practica conducerii spe-
ranţe extraordinare în ceea ce priveşte consecinţele acţionării asupra
relaţiei dintre satisfacţie şi performanţă (productivitate).
S-a crezut că între moral şi productivitate există o relaţie simplă, di-
rect proporţională, implicit uşor de manipulat.
Cercetările, la început promiţătoare, au condus la o mare dezamăgire,
dovedind că între satisfacţie şi performanţă nu există o relaţie simplă şi
solidă şi că satisfacţia în muncă este, adesea, mai puţin importantă pentru
determinarea comportamentului profesional decât s-a crezut iniţial.
Mai mult, chiar în cazurile unei corelaţii pozitive între satisfacţie şi
productivitate, s-a ajuns la concluzia că nu este totdeauna clar dacă
satisfacţia şi atitudinea pozitivă, constituite pe această bază, determină
productivitatea înaltă sau mai degrabă invers, productivitatea înaltă
generează un moral (satisfacţie) ridicat.
Cercetările în acest domeniu sunt în plină desfăşurare, iar specialiştii
elaborează, în acest context, modele ale corelaţiei dintre productivitate şi
satisfacţie.
Una dintre cele mai interesante încercări de abordare teoretică a rela-
ţiei dintre satisfacţie şi performanţă aparţine lui March şi Simon.
În schema lor, March şi Simon încearcă să pună în evidenţă, în mod
sistematic, consecinţele pe care nivelul scăzut al satisfacţiei le are asupra
comportamentului organizaţional (asupra productivităţii, a performanţei).
De remarcat că modelul se aplică doar în condiţiile în care satisfacţia
produsă de participarea la muncă se plasează sub nivelul aşteptat.
Relaţia dintre satisfacţie şi performanţă poate fi descrisă printr-un
model simplu, compus din următoarele enunţuri (vezi figura 3.1.).
1. cu cât satisfacţia va fi mai scăzută, cu atât comportamentul de
căutare de programe de activitate, care să le înlocuiască pe cele
vechi, va fi mai intens;
2. cu cât comportamentul de căutare va fi mai intens, cu atât mai
ridicată va fi valoarea aşteptată a recompenselor;
3. cu cât valoarea aşteptată a recompenselor este mai ridicată, cu atât
satisfacţia va fi mai mare;
4. cu cât valoarea aşteptată a recompenselor va fi mai mare, cu atât
nivelul de aspiraţii va fi mai mare;
5. cu cât nivelul de aspiraţii va fi mai ridicat, cu atât satisfacţia obţinu-
tă va fi mai scăzută.
Satisfacţia muncii
Figura 3.1 Modelul lui March & Simon
Se poate observa că modelul propus de March şi Simon descrie nu un

proces "în cerc", care evoluează spre un echilibru stabil, ci un proces "în
spirală", unde starea spre care se tinde este un echilibru doar relativ, pur-
tând în el însăşi premisa unui nou dezechilibru.
Insatisfacţia declanşează căutarea unor programe de căutare şi, ulte-
rior, de acţiune care, dacă sunt eficace, duc la rezolvarea problemei: elimi-
narea insatisfacţiei iniţiale. Dar acest proces implică şi o creştere a nivelului
de aspiraţie; în acest fel, noul nivel al aspiraţiei, mai ridicat decât cel ante-
rior, are ca rezultat o nouă situaţie de insatisfacţie.
Acest model este valabil doar în măsura în care sunt îndeplinite două
condiţii suplimentare:
1. individul trebuie să perceapă mediul ca fiind prietenos, căutarea de
programe mai bune fiind considerată, în general, ca urmată de
succes. Dacă mediul este perceput ca ostil sau steril, din punct de
vedere al succesului unor programe de căutare, diminuarea satis-
facţiei nu va fi urmată de un comportament de căutare, în acest caz,
consecinţa este apariţia unor reacţii nevrotice ca agresivitate,
retragerea din sistem, resemnarea etc.;
2. comportamentul de căutare să aibă un rezultat pozitiv. Dacă nu este
astfel perceput, schema nu este valabilă.
În contextul modelului lui March şi Simon se pune o problemă esenţi-
ală pentru determinarea relaţiei dintre satisfacţie şi performanţă: care sunt
principalele programe luate în consideraţie în cursul căutării de soluţii, în
vederea creşterii satisfacţiei?
Autorii au identificat trei tipuri generale de asemenea programe vala-
bile în cadrul organizaţiilor (întreprinderilor).
A. Retragerea din respectivul sistem - fie că este vorba de a părăsi un

sistem de activitate pentru un altul de acelaşi tip, dar considerat
mai avantajos (o întreprindere în favoarea alteia, o unitate operati-
vă pentru alta), fie că este vorba de retragerea definitivă dintr-un
tip de sistem de activitate, în vederea căutării satisfacţiei în alt sis-

tem de activitate (părăsirea activităţii de inginer într-o
întreprindere pentru o activitate independentă de comerciant).
B. Creşterea performanţei - este soluţia alternativă de program ales

în condiţiile în care se consideră că o asemenea creştere a perfor-
manţei este posibilă şi, de asemenea, că ridicarea performanţei ar
duce la creşterea nivelului de satisfacţie.
C. Utilizarea altor posibilităţi de ridicare a nivelului de satisfacţie în

cadrul organizaţiei (întreprinderii) fără ridicarea performanţei -
creşterea salariilor, îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, prin acţiuni
sindicale revendicative, fără creşterea performanţelor (în deosebi a
productivităţii muncii) sau căutarea de satisfacţii în relaţii
interpersonale prin participarea la grupuri informale etc.
Evident, recurgerea la una din cele trei categorii de programe este în
funcţie şi de cauzele care au determinat nivelul scăzut al satisfacţiei. De
exemplu, dacă insatisfacţia este generată de relaţiile cu şeful ierarhic direct,
eliminarea ei (a insatisfacţiei) se poate realiza fie prin creşterea performan-
ţei profesionale - ca mijloc de apărare - fie printr-o scădere a performanţei -
ca mijloc de luptă sau ca rezultat al demoralizării.
Să observăm că ridicarea performanţei este doar o posibilitate de re-
acţie a angajatului nesatisfăcut din cele trei identificate. Aşa se explică şi
faptul că, în conducerea întreprinderilor, o preocupare constantă este aceea
de a lega satisfacţiile oferite salariaţilor (colaboratorilor) de performanţă,
mai concret, se urmăreşte diferenţierea satisfacţiilor în funcţie de nivelul de
performanţă atins.
Lipsa de stimulare diferenţiată, echivalentă cu stimularea egală a unor
performanţe diferite, conduce la motivaţia menţinerii, dacă nu chiar
coborârii performanţelor la niveluri scăzute.
Preocuparea conducerilor întreprinderilor, în acest domeniu, trebuie să
se concentreze asupra perfecţionării sistemului de stimulente materiale şi
morale în sensul unei crescute diferenţieri a acestora, în funcţie de cantitatea
şi calitatea muncii depuse. Cercetările au demonstrat însă că acest obiectiv
nu este deloc simplu de realizat. De exemplu, stimularea performanţei cu
ajutorul recompenselor economice îşi are limitele sale, destul de înguste. Se
întâmplă adesea ca subalternii să considere recompensele pe care le primesc
independente de performanţa lor sau posibil de obţinut doar cu o
performanţă minimă. Mai mult, alteori, creşterea satisfacţiei poate proveni
chiar din scăderea sistematică a performanţei. De pildă, dacă un salariat,
reducându-şi efortul în producţie, va fi recompensat pentru aceasta de
Satisfacţia muncii
grupul informal din care face parte fără a fi penalizat drastic de conducere,
situaţia creată îl va motiva în continuare în sensul scăderii performanţelor;
în acest caz, nivelul de satisfacţie individual creşte, în timp ce performanţa
(productivitatea) scade sistematic. Aceeaşi concluzie este valabilă şi în ca-
zurile în care devin posibile surse ilegale (ilicite) de câştiguri (de satisfacţii
materiale).
3.4 Căi de creştere a satisfacţiei în muncă2

n societatea contemporană există o preocupare din ce în ce mai intensă de
Î a spori alături de eficienţa economică a muncii şi eficienţa ei umană, de a

creşte satisfacţia muncii.
Preocupările sociale de perfecţionare a calităţii umane a muncii
încep cu aspecte fizice elementare - micşorarea riscului de accidente, a
nocivităţii, asigurarea condiţiilor de temperatură şi zgomot normale din
punct de vedere uman, îmbunătăţirea calităţilor estetice ale locurilor de
muncă -, continuă cu o nouă concepţie, ergonomică, a muncii - unelte şi
maşini adaptate la posibilităţile umane, uşor de mânuit, plăcute - şi sfârşesc
cu perfecţionarea relaţiilor umane, a condiţiilor sociale ale muncii.
Semnificativ este şi faptul că oamenii de ştiinţă, psihologi şi
sociologi, au acordat în ultimele decenii o atenţie deosebită creşterii
caracterului satisfăcător al muncii. S-au acumulat numeroase cunoştinţe în
legătură cu posibilităţile de perfecţionare umană a muncii, inclusiv ca o
consecinţă a numeroase experimente efectuate în acest domeniu.
Acumulările ne îndreptăţesc să credem că următoarele decenii vor aduce o
revoluţie profundă în organizarea tehnologică şi social-umană a muncii,
având ca obiectiv fundamental creşterea caracterului ei satisfăcător.
Despre unele instrumente pe care cadrele de conducere le pot folosi în
acest sens vom discuta, parţial, în cuprinsul acestui curs.
În context, o întrebare particulară devine interesantă: ce poate face fi-
ecare angajat pentru a-şi creşte calitatea umană a muncii, satisfacţia mun-
cii? Şi aceasta, pentru că există posibilităţi la îndemâna fiecăruia de a-şi
spori substanţial calitatea muncii, iată câteva dintre ele:
1. alegerea profesiunii şi a locului de muncă în funcţie de propriile
aptitudini şi înclinaţii. Capacităţile şi aptitudinile personale, dacă
găsesc condiţii de realizare, devin o sursă importantă de satisfacţie,
de afirmare şi dezvoltare umană. Dimpotrivă, o muncă făcută cu
2
După Cătălin Zamfir, op. cit., p. 41-55.
sentimentul că nu este ceea ce corespunde propriilor înclinaţii cre-

ează un sentiment de alienare, de insatisfacţie continuă;
2. înfrumuseţarea locului de muncă. Omul îşi poate umaniza

condiţiile sale de muncă, le poate adăuga puţină frumuseţe şi
căldură. Dorinţa de a înfrumuseţa, de a umaniza munca poate fi
considerată o înclinaţie naturală a omului. Ea face munca mai
frumoasă pentru cel care o exercită. O transformă într-o activitate a
sa, într-un mod de viaţă. Lipsa ei este semnul cel mai sigur al
alienării faţă de muncă;
3. asigurarea satisfacţiei muncii bine făcute. Orice muncă făcută de

mântuială lasă un gol psihic, un sentiment de neîmplinire umană,
după cum o muncă bine făcută oferă satisfacţii profunde. A munci
bine nu este numai o normă socială, o exigenţă exterioară, ci re-
prezintă totodată o sursă internă, importantă a satisfacţiei în muncă.
Şi acest lucru depinde într-o largă măsură de salariaţi. Există mai
multe motive pentru aceasta, respectiv:
a) conştiinţa utilităţii sociale a efortului;
b) înaltul profesionalism. De altfel, numeroase cercetări au
arătat că satisfacţia muncii este corelată cu capacitatea
profesională. Pentru bunii profesionişti munca este nu numai
uşoară, dar şi interesantă, variată şi satisfăcătoare. Cel mai
sigur mijloc de a urâţi munca este să o faci prost.
4. participarea activă la rezolvarea problemelor colectivului şi ale

întreprinderii. Conştiinţa unei activităţi de simplu executant
reprezintă una dintre ele mai puternice surse de insatisfacţie care
poate fi - parţial, evident - contracarată prin implicarea în toate
problemele colectivului şi ale întreprinderii, în ansamblul ei.
Normal, această posibilitate depinde în mod hotărâtor de stilul de
conducere al şefului ierarhic direct;
5. acordarea unei atenţii speciale relaţiilor cu oamenii. Fiecare anga-

jat este, într-un anumit grad, responsabil de climatul uman al mun-
cii din colectivul din care face parte.
În încheiere, trebuie să subliniem rolul conducerii în a asigura

condiţiile unei atitudini active a colaboratorilor lor faţă de muncă, care să
asigure creşterea satisfacţiei în muncă.
Satisfacţia muncii
din capitolul 3
1. De ce au nevoie oamenii pentru a fi satisfăcuţi de munca lor?

a) de o recompensă mai mare decât se aşteaptă
b) de o recompensă în concordanţă cu contribuţia lor
c) de o recompensă cât mai mare
2. Sursele satisfacţiei în muncă sunt:

a) facilităţile c) conţinutul muncii
b) condiţiile fizice ale muncii d) toate răspunsurile sunt corecte
3. Lumina, temperatura şi zgomotul reprezintă elemente ale cărei

surse de satisfacţie – insatisfacţie?
a) facilităţilor oferite de locul de muncă c) conţinutului muncii
b) condiţiilor fizice la locul de muncă d) relaţiilor umane în muncă
4. Munca trebuie să aibă o serie de caracteristici pentru a fi sursă de

satisfacţie printre care:
a) să necesite capacităţi profesionale moderate
b) să necesite capacităţi profesionale medii
c) să fie în concordanţă cu aptitudinile şi talentul fiecăruia
d) toate răspunsurile sunt incorecte
5. Este mai puţin satisfăcătoare:

a) munca de execuţie c) munca cu un conţinut rutinier mic
b) munca de conducere d) munca cu varietate mare
6. Conţinutul muncii ca sursă de satisfacţie, se referă la:

a) calificarea cerută c) caracteristicile fizice ale locului de muncă
b) orarul de lucru d) posibilităţile de promovare
7. Posibilităţile nelimitate, informale de a comunica cu colegii au

efecte:
a) pozitive, prin crearea unui cadru favorabil
b) negative, afectând productivitatea şi calitatea muncii
c) nu au nici un efect asupra desfăşurării muncii
8. O cercetare realizată la scară internaţională a relevat faptul că

posibilităţile de a discuta în timpul programului de lucru sunt:
a) mai scăzute în ţările dezvoltate c) mai ridicate în ţările dezvoltate
b) mai scăzute în ţările în curs de d) mai ridicate în Europa de Vest
dezvoltare
9. Relaţiile dintre secţii şi servicii, circulaţia informaţiilor,

înzestrarea cu utilaje, modul de luare a deciziilor reprezintă
elemente ale:
a) cadrului organizaţional al muncii c) tipului muncii
b) relaţiilor umane în muncă d) condiţiilor fizice de muncă
10. Relaţia dintre productivitate şi performanţă este:

a) simplă c) uşor de manipulat
b) direct proporţională d) complexă şi nu foarte solidă
11. Modelul lui March şi Simon se aplică atunci când:

a) satisfacţia produsă de muncă este mai mică decât cea aşteptată
b) satisfacţia produsă de muncă este mai mare decât cea aşteptată
c) în orice condiţii
12. Modelul lui March şi Simon este viabil dacă:

a) individul percepe mediul ca fiind primitor
b) comportamentul de căutare are rezultat pozitiv
13. Părăsirea activităţii de economist într-o întreprindere pentru o

activitate independentă de consultant reprezintă:
a) un program identificat de Marcl şi Simon
b) o soluţie pentru creşterea satisfacţiei
d) ambele răspunsuri sunt incorecte
Satisfacţia muncii
14. "Creşterea satisfacţiei se poate datora scăderii performanţelor."

Afirmaţia este adevărată?
a) da c) da, atunci când individul este recompensat de grupul
informal
b) nu d) nu, pentru că munca de mântuială lasă un gol psihic
15. Perfecţionarea umană a muncii se referă la:

a) căi de creştere a satisfacţiei c) creşterea performanţelor firmei
b) creşterea productivităţii d) toate răspunsurile sunt incorecte
angajaţilor
16. Înfrumuseţarea locului de muncă este, pentru fiecare individ, o

cale de:
a) motivare c) adaptare la cerinţele grupului din
care face parte
b) creştere a satisfacţiei muncii d) alienare faţă de muncă
17. Fiecare angajat poate să îşi crească satisfacţia muncii dacă:

a) îşi alege profesia în funcţie de aptitudini şi c) îşi face munca bine
înclinaţii
b) acordă atenţie relaţiilor cu oamenii d) toate acestea
18. Sentimentul de alienare faţă de muncă apare atunci când:
a) nu există dorinţa de a înfrumuseţa locul de muncă

b) profesia nu corespunde propriilor aptitudini
19. Satisfacţia muncii bine făcute se asociază în general cu

a) înaltul profesionalism
b) alienarea faţă de muncă
c) atenţia acordată detaliilor
d) diminuarea conflictelor sociale
20. Căile de creştere a satisfacţiei se referă şi la:

a) asigurarea condiţiilor normale de temperatură şi zgomot
b) utilizarea unor echipamente adaptate posibilităţilor umane
c) îmbunătăţirea relaţiilor umane
Răspunsuri corecte

1. B 11. A
2. D 12. C
3. B 13. A
4. C 14. C
5. A 15. A
6. A 16. B
7. B 17. D
8. A 18. C
9. A 19. A
10. D 20. D
Satisfacţia muncii
din capitolul 3
1. Statisfacţia socială generală apare de regulă ca urmare a:

a) desfăşurării unor activităţi care satisfac necesităţi sociale colective
b) satisfacerii unor nevoi personale ca rezultat al participării la
activitatea organizaţiei
2. Facilităţile, ca sursă de satisfacţie – insatisfacţie, se referă la:

a) posibilitatea dobândirii unei calificări superioare c) estetica
b) varietatea muncii d) zgomot
3. Între facilităţile care se constituie ca sursă de satisfacţie –

insatisfacţie în muncă se numără:
a) posibilităţile de câştig c) orarul de lucru
b) existenţa cantinelor d) toate răspunsurile sunt corecte
4. Satisfacţia este cu atât mai mare cu cât:

a) munca desfăşurată solicită spiritul de inovaţie
b) trebuie desfăşurată o muncă de execuţie
c) munca este mai monotonă
d) munca este mai rutinieră
5. Munca trebuie să fie în concordanţă cu:

a) aptitudinile, talentele şi c) ambele răspunsuri sunt corecte
interesele fiecăruia
b) calificarea fiecăruia d) nici un răspuns nu este corect
6. Activitatea variată şi solicitarea intensă a capacităţilor intelectuale

sunt specifice:
a) managerului c) contabilului
b) economistului d) operatorului PC
7. Ca sursă de satisfacţie, relaţia cu şeful ierarhic direct este:

a) critică c) indiferentă
b) neimportantă d) puţin importantă
8. Între factorii determinanţi ai satisfacţiei muncii se numără:

a) stilul de conducere al şefului direct c) toate răspunsurile sunt
corecte
b) relaţiile cu colegii d) tipul muncii
9. În cercetările privind satisfacţia în muncă se consideră suficientă

măsurarea a 8 indicatori printre care satisfacţia produsă de:
a) grupul de muncă c) profesiunea practicată
b) şeful ierarhic direct d) toate acestea
10. Modelul lui March şi Simon abordează:

a) relaţia dintre satisfacţie şi c) factorii care motivează
performanţă oamenii
b) motivaţia şi felul în care d) eficienţa grupurilor
funcţionează ea
11. Relaţia dintre satisfacţie şi performanţă, potrivit modelului lui

March şi Simon, se concretizează:
a) într-un proces în cerc c) într-un factor de influenţă a condiţiei
psihice a individului
b) într-un proces în spirală d) într-un proces liniar
12. În cadrul modelului lui March şi Simon, cu cât nivelul de aspiraţii e

mai ridicat, cu atât:
a) satisfacţia e mai mare
b) satisfacţia e mai mică
c) valoarea aşteptată a recompenselor e mai mare
d) valoarea aşteptată a recompenselor e mai mică
13. Menţinerea sau scăderea performanţelor se datorează:

a) lipsei stimulării diferenţiate c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) stimulării egale a unor d) nici un răspuns nu este corect
performanţe diferite
14. Se pot deosebi căi de creştere a satisfacţiei în muncă:

a) la nivel individual c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) la nivel de întreprindere d) nici un răspuns nu este corect
Satisfacţia muncii
15. Printre căile de creştere a satisfacţiei în muncă se numără:

a) aspectele elementare ale c) perfecţionarea relaţiilor umane
mediului fizic
b) o concepţie ergonomică a muncii d) toate răspunsurile sunt corecte
16. A munci bine este:

a) o normă socială c) o sursă internă de satisfacţie
b) o exigenţă exterioară d) toate răspunsurile sunt corecte
17. Una dintre cele mai puternice surse de insatisfacţie este

reprezentată de:
a) estetica locului de muncă c) conştiinţa unei activităţi de executant
b) condiţiile de lucru d) neglijarea relaţiilor cu ceilalţi
18. Cel mai sigur mijloc de a urâţi munca este:

a) să o faci prost c) să nu înfrumuseţezi locul de muncă
b) să nu ţii cont de aptitudini d) să nu comunici cu ceilalţi
19. Ce poate face fiecare angajat pentru a-şi creşte satisfacţia muncii?
El poate să:
a) îşi aleagă profesia în funcţie de propriile aptitudini şi înclinaţii
b) îşi înfrumuseţeze locul de muncă
c) participe activ la rezolvarea problemelor
20. Atunci când creşte calificarea, munca tinde să devină tot mai:
a) puţin satisfăcătoare
b) satisfăcătoare
c) satisfăcătoare dacă este corelată capacitatea reală cu calificarea
d) nesatisfăcătoare
Capitolul 4
Sistemul social
al întreprinderii
4.1 Conceptul de sistem social
M aşinile, uneltele, materiile prime, modelele de acţiune tehnică, din

combinarea cărora rezultă, prin intermediul acţiunii umane,
procesul de producţie, reprezintă ceea ce este de regulă numit
"sistemul tehnic". Întreprinderea poate fi însă descrisă şi dintr-o
perspectivă complementară - ca un sistem social.
Orice întreprindere este formată din oameni care intră în relaţii reci-
proce de cooperare, subordonare, supraordonare în cadrul activităţii lor co-
mune, formând grupuri; grupurile intră, la rândul lor, în relaţii de acelaşi tip
unele cu altele.
Cu alte cuvinte, oamenii, participanţi la activitatea unei întreprinderi,
formează o comunitate care dă, de fapt, viaţă sistemului tehnic.
Sistemul social al unei întreprinderi este determinat într-o foarte mare
măsură de:
caracteristicile biologice şi psihologice ale oamenilor care îl
compun;
posibilităţile lor naturale şi culturale de acţiune;
propriile exigenţe.
Omul se modelează în aşa fel încât să se integreze cât mai eficace în
procesul de producţie, dar, totodată, şi procesul de producţie trebuie să ţină
seama de exigenţele omului, să fie modelat în consonanţă cu acestea; în-
treprinderea, în general, trebuie să ia în considerare caracteristicile omului,

nevoile şi aspiraţiile sale.
Întreprinderea, potrivit raţiunii ei de a fi, trebuie să producă rentabil
bunuri şi servicii. Dacă eficienţa economică reprezintă obiectivul prioritar al
oricărei întreprinderi, care sunt factorii de care depinde eficienţa?
Evident, pe primul plan este sistemul tehnic.
În ultimul timp, însă, numeroasele studii au evidenţiat o corelaţie
semnificativă între caracteristicile sociale şi umane ale unei întreprinderi şi
performanţele sale economice, eficienţa ei. Aceasta înseamnă că, în condiţii
tehnice similare, două întreprinderi pot obţine rezultate economice diferite,
în funcţie de starea sistemelor lor sociale.
De altfel, semnificativ pentru această teză este faptul că, într-o
importantă lucrare din domeniul teoriei organizaţiilor, Rensis Likert
sugerează lărgirea criteriilor de estimare a valorii economice a unei
întreprinderi, respectiv, pe lângă valoarea tehnologiei şi a tuturor premiselor
ei materiale, el propune luarea în considerare şi a:
poziţiei în cadrul pieţei;
prestigiului social al întreprinderii;
capacităţii de a colabora eficient;
pregătirii profesionale a resurselor umane;
atitudinii oamenilor faţă de muncă;
calităţii tehnice şi social-umane a conducerii.
Pe scurt, el propune luarea în considerare a stării sistemului social

al întreprinderii.
De altfel, în ultimele decenii s-au investit multe eforturi pe linia
utilizării factorului uman ca sursă de creştere a eficienţei activităţii,
obţinându-se rezultate semnificative. Au apărut experţi şi chiar institute
specializate pentru sprijinirea întreprinderilor în perfecţionarea sistemului
lor social, în soluţionarea problemelor sociale şi umane ale întreprinderilor.
Un exemplu de vârf de acest fel îl constituie Institutul "Rensis
Likert", condus de eminentul psiholog american, care oferă organizaţiilor
programe complexe de dezvoltare socială ce pot duce la creşteri ale
eficienţei globale cu 20-30%, fără nici un fel de alte investiţii, decât cele în
sistemul social, în perfecţionarea acestuia.
Sistemul social al întreprinderii
4.2 Disfuncţionalităţi în sistemul social

al întreprinderilor
O
rganizaţiile ca sisteme sociale pot prezenta, în anumite condiţii,
sincope funcţionale sau disfuncţionalităţi sociale care au numeroase
şi adesea greu de prevăzut consecinţe. Existenţa acestora este cea
mai elocventă dovadă a sistemelor sociale cu probleme sau pe cale de a le
avea; pe de altă parte, ele se pot interpreta drept feed-back-ul unui stil de
conducere ineficient.
Disfuncţionalităţile sociale sunt perturbări ce afectează
funcţionarea unei organizaţii datorită modificării comportamentului, în
special profesional, al salariaţilor. Perturbările funcţionale înregistrate pot
fi consecinţa doar a modificării comportamentului salariaţilor sau, alături de
aceasta, şi a altor factori sociali, politici, economici etc.
Cele mai frecvente, recunoscute şi cercetate disfuncţionalităţi sunt:
absenteismul, fluctuaţia, conflictele sociale şi accidentele de muncă. Ele
pot fi analizate ţinând seama de efectele sau de cauzele lor.
Din punct de vedere al efectelor
Disfuncţionalităţile, aşa cum am menţionat, sunt tratate ca perturbări
în funcţionarea unui sistem, ceea ce presupune determinarea costurilor pe
care le generează, evident în vederea reducerilor lor.
Aprecierea unor disfuncţionalităţi ca generatoare de perturbări nu be-
neficiază de existenţa unor norme unice şi obiective; de exemplu, nu putem
compara absenteismul din construcţii cu cel din învăţământ şi nici pe aces-
tea cu o cotă socotită de "alarmă". Se apreciază, pe bună dreptate, că sem-
nificativă este variaţia în timp a indicatorilor şi nu comparaţiile între ramuri
sau întreprinderi. Mai mult, analizăm o noţiune esenţialmente relativă,
respectiv o cotă de fluctuaţie ridicată poate fi favorabilă într-o ramură (cu
progres tehnic lent, de exemplu), dar total defavorabilă unei ramuri în care
au loc schimbări tehnologice rapide.
Din punct de vedere al cauzelor
Acceptând că disfuncţionalităţile sociale sunt indicatori sociali care
reflectă climatul sistemului social existent, atunci cînd au loc evoluţii
simultane, în acelaşi sens, ale mai multor astfel de indicatori ne în-
dreptăţeşte să apreciem că este posibilă o apropiată schimbare a climatului
social, dacă ea nu a avut încă loc.
În acelaşi timp, trebuie să ţinem seama de faptul că analiza - concluzi-
ile ei, interpretarea disfuncţionalităţilor sociale şi a efectelor lor - este strâns
dependentă de sistemul de măsurare a acestora, de fapt, de limitele şi de-
fectele lui, ceea ce presupune o evaluare critică prealabilă a acestuia.
4.2.1 Absenteismul
D e cele mai multe ori, absenţa unui angajat produce dereglări în des-
făşurarea activităţii, cel puţin a colectivului din care face parte. Aceasta im-
pune din partea conducerii măsuri urgente în scopul atenuării consecinţelor
negative.
În acelaşi timp însă, absenţa unui angajat este interpretată ca dovada
unui comportament sociocultural deviat, care semnalează un refuz temporar
şi limitat de a munci şi de a se implica în activităţile agentului economic
care l-a angajat.
În acest context, dacă absenteismul depăşeşte un nivel apreciat de
conducere drept normal, atunci poate fi înţeles ca un semnal elocvent al
unor modificări ale climatului social care determină angajaţii să "refuze"
implicarea.
Măsurarea absenteismului devine în aceste condiţii o preocupare im-
portantă a compartimentului de specialitate, ştiut fiind că de acurateţea mă-
surării depind atât mărimea în sine a indicatorului, cât şi interpretarea
"normalului".
Două aspecte majore sunt avute în vedere:
a) recensământul absenţilor (existenţa unui sistem care să permită
înregistrarea tuturor) şi
b) gruparea pe cauze, dat fiind faptul că nu vor fi socotite
disfuncţionalităţi decât absenţele anormale (vezi tabelul de mai jos) care re-
flectă o funcţionare potenţial defectuoasă a sistemului social.
Tabelul 4.1
Cele mai obişnuite cauze ale absenţelor
Absenţa este
Cauzele absenţelor normală (N),
anormală (A)
Boală A
Maternitate A
Accidente de muncă şi boli profesionale A
Accidente în timpul transportului de la şi la muncă A
Pentru formare şi perfecţionare N
Obiceiuri N
Concedii legale (absenţe convenţionale) N
Delegaţii (absenţe convenţionale) N
Indicatorul cel mai folosit pentru a măsura absenteismul este "rata

Oa
absenteismului" (RA) calculată astfel: RA = ⋅ 100 (1)
OT
unde: Oa reprezintă orele absentate în perioada de referinţă T;
OT - total ore teoretice de muncă în aceeaşi perioadă T;
În ceea ce priveşte modul de calcul al celor doi termeni, avem în ve-
dere:
Oa - din numărul total de absenţe se scad cele apreciate
normale (vezi tabelul);
OT - exprimă numărul teoretic de ore de muncă calculat
corespunzător efectivului complet pentru o durată normală
de lucru (sunt excluse orele suplimentare);
T - perioada de referinţă cea mai semnificativă este luna.
Rata absenteismului calculată pe sexe, vechime în întreprinderi, co-
lective de muncă etc. furnizează informaţii suplimentare care creează
premisele unor analize de mai mare fineţe.
De asemenea, în acelaşi scop, se mai calculează doi indicatori
suplimentari, respectiv: durata medie a absenţelor (DA) şi frecvenţa
absenţelor (FA), calculate după formulele:
O
DA = a (2)
S
Sa
FA = (3)
S
unde: Sa este numărul salariaţilor absenţi în perioada T;
S - numărul mediu de salariaţi în perioada T.
Cercetarea acestei disfuncţionalităţi sociale a dovedit că este puternic
influenţată de următorii factori: sex, vârstă, zonă geografică, zilele
săptămânii, anotimp, mărimea întreprinderii, sectorul de activitate şi
calificarea angajatului.
În ceea ce priveşte costurile, se apreciază că absenteismul antrenează:
• un cost de perturbare a activităţii, dat fiind faptul că orice absenţă
generează pierderi (de producţie, de vânzări, de profit etc.);
• un cost de reglare determinat, la rândul lui, de strategiile adoptate de
conducere pentru a estompa consecinţele acestora (ore suplimentare,
angajări temporare etc.
Evident, aceste două tipuri de costuri nu sunt cumulative, ci comple-
mentare; totuşi, cel mai adesea se caută un echilibru între cele două căi
(soluţii) în funcţie de imperativele momentului şi/sau ale tipului de
activităţi.
4.2.2 Fluctuaţia
Prin fluctuaţie înţelegem rotaţia personalului într-o perioadă T,

respectiv numărul de angajaţi care-şi schimbă locul de muncă prin
plecarea din întreprinderi (indiferent de cauze).
Unele întreprinderi urmăresc, pe lângă plecări, şi mişcarea internă a
angajaţilor de pe un post pe altul, caz în care fluctuaţia totală va reflecta
două fenomene (plecările din întreprinderi şi schimbarea postului ocupat).
Fluctuaţia este, pentru majoritatea întreprinderilor, semnalul unor
disfuncţionalităţi la nivelul sistemului social şi o dereglare care angrenează
costuri importante. Totuşi, o fluctuaţie cu o rată înaltă nu constituie, în mod
necesar, o disfuncţionalitate, un fenomen negativ1.
În aceste condiţii, spre deosebire de absenteism, atitudinea conducerii
resurselor umane, a conducerii organizaţiei în general, faţă de fluctuaţie este
nuanţată, ea trebuie să fie totdeauna rezultatul unei opţiuni strategice.
Fluctuaţia fiind tratată ca o disfuncţionalitate socială, trebuie rezolvate
mai multe aspecte.
În primul rând, trebuie identificate cauzele care au determinat

angajaţii să plece din întreprindere.
De regulă, acestea sunt grupate în:
a) plecări ce pot fi imputate întreprinderii (datorate, de exemplu,
sancţiunilor, activităţii sezoniere, reducerii producţiei etc.);
b) plecări ce pot fi imputate angajaţilor; acestea la rândul lor, pot fi:
"controlate" de conducere (de exemplu, plecările datorate
salariilor necorespunzătoare, orarului de muncă
neconvenabil, condiţiilor de muncă etc.);
necontrolabile de conducere (de exemplu, plecările datorită
bolilor, accidentelor, căsătoriei, pensionării, deceselor etc.) şi
din motive necunoscute, care nu se încadrează în nici una din
categoriile de mai sus.
1
Sunt întreprinderi pentru care fluctuaţia prezintă una sau mai multe din următoarele
avantaje:
- dă posibilitatea conducerii să adapteze rapid şi fără costuri deosebite numărul şi
structura personalului (din punct de vedere al calificărilor), la nevoile în "continuă"
schimbare ale întreprinderii;
- asigură un flux de noi angajaţi care dinamizează activitatea;
- "exteriorizează" promovările, trecându-le în sarcina întreprinderii unde se pleacă;
- limitează creşterea masei salariate ca o consecinţă a creşterii vârstei (experienţei)
angajaţilor.
Cunoaşterea cauzelor plecărilor din întreprindere este utilă efectuări

unor analize pertinente.
În ceea ce priveşte identificarea cauzelor părăsirii întreprinderilor,
soluţiile adoptate de majoritatea conducerilor serviciilor de resurse umane
sunt:
utilizarea unui chestionar "permanent" la care sunt invitaţi să
răspundă toţi cei care pleacă din întreprindere sau
efectuarea unor înregistrări sporadice, caz în care, într-o
perioadă determinată de timp, toţi cei care pleacă din întreprindere
sunt intervievaţi cu privire la cauzele care i-au determinat să o facă.
În al doilea rând, trebuie aleşi indicatorii care reflectă cel mai

elocvent fenomenul analizat şi, pe de altă parte, asigură compatibilitatea, dar
şi comparabilitatea datelor care reflectă diferite momente în timp, ceea ce
presupune "conservarea" procedurilor de evaluare a datelor.
Cei mai folosiţi indicatori sunt: 1. Rata fluctuaţiei (RF), 2. Rata
stabilităţii globale (SG) şi 3. Rata fluctuaţiei globale (FG), care se
calculează cu formulele:
S
R F = P ⋅100 (4)
S1
SX
R SG = ⋅100 (5)
SC − S X
S
R F = P ⋅100 (6)
S
unde: Sp este numărul angajaţilor care au plecat din întreprindere în anul C;

S1 - numărul angajaţilor aflaţi în întreprindere la 1 ianuarie în anul C;
S - numărul mediu al angajaţilor în anul C;
Sx - numărul angajaţilor cu o vechime mai mare de X ani;
Sc - numărul total al angajaţilor în anul C;
X - numărul de ani corespunzător unei vechimi apreciate ca
semnificativă în domeniul sau întreprinderea respectivă.
Literatura de specialitate atrage atenţia asupra faptului că o simplă

analiză a diferiţilor indicatori menţionaţi ne poate servi pentru evidenţierea
unor aspecte delicate apărute în sistemul social, care ulterior trebuie
aprofundată prin studii detaliate. Astfel, o rată a fluctuaţiei ridicată în rândul
noilor angajaţi atrage atenţia asupra posibilităţii existenţei unor probleme de
integrare a acestora; valori semnificativ diferite ale indicatorilor între unităţi
operative de acelaşi tip şi categorie reflectă posibile disfuncţionalităţi ale

sistemelor sociale respective sau influenţa unor condiţii de mediu local etc.
În al treilea rând, trebuie analizat costul fluctuaţiei ţinând cont de

soluţiile existente pentru înlocuirea celui plecat respectiv; când are loc o
plecare dintr-un colectiv, conducerea acestuia poate să nu-l înlocuiască sau
să-l înlocuiască, modificând sau nu conţinutul postului pe care l-a ocupat cel
care a plecat.
Dacă cel care a plecat este înlocuit (indiferent de soluţia aleasă pri-
vind conţinutul postului), atunci întreprinderea suportă, în principal,
următoarele costuri parţiale care, însumate, se constituie în costul
fluctuaţiei:
- costul de angajare şi formare a noului angajat. Acest cost este, la
rândul lui, compus din mai multe componente, cum ar fi:
cheltuieli directe şi indirecte de recrutare şi selecţie (măsurate
şi distribuite pe angajat în funcţie de soluţia adoptată –
compartiment propriu, consultanţi externi etc.);
costuri de integrare care au în vedere mai ales timpul
colegilor, superiorilor şi al altor persoane, "pierdut" cu noul
angajat, dar şi diferite alte cheltuieli directe cu instalarea, din
punct de vedere al integrării, evident;
costurile de formare, contabilizate în funcţie de soluţia de
formare aleasă (ca şi în cazul recrutării şi selecţiei, conducerea
are mai multe soluţii la dispoziţie – efort propriu, consultanţă,
instituţii de învăţământ etc.), la care se adaugă salariile în
perioada de formare;
- costul mişcărilor interne antrenate de înlocuire. Mişcările interne
pot genera inclusiv deplasări dintr-o localitate în alta a angajaţilor care-i în-
locuiesc pe cei care au plecat. Acestea, de regulă, antrenează pe lângă
cheltuieli de mutare, suportarea de către întreprindere şi a unei indemnizaţii
indemnizaţie de mutare; ambele sunt trecute, firesc, pe seama costului
fluctuaţiei;
- costul curbei de învăţare, numit şi costul de familiarizare cu postul
ocupat de noul angajat. Firesc, noul salariat atinge nivelul de productivitate
normală după o perioadă cu atât mai scurtă, cu cât postul solicită o pregătire
mai modestă, în acest caz, costul curbei de învăţare se poate determina
plecând de la producţia pierdută exprimată, de regulă, în unităţi de timp, în-
mulţită cu veniturile medii pe întreprindere (sau doar ale postului ocupat);
- costul de plecare. De regulă, ca o consecinţă a legislaţiei sociale sau
a unor reguli interne stipulate în contractele colective şi/sau individuale de
muncă, la plecarea din întreprindere angajatul poate primi o indemnizaţie
(evident, în funcţie de cauza plecării). Aceasta face parte din costul fluctua-
ţiei;
- câştigurile (+) sau pierderile (-) la salariu. Plecările din întreprin-
dere vor modifica totalul masei salariale fie în sensul creşterii (+) atunci
când plecările "obligă" conducerea întreprinderii să facă promovări de per-
sonal, fie în sensul scăderii (-), atunci când înlocuitorii celor plecaţi au o ex-
perienţă mai mică, de altfel şi o vechime în întreprindere, ceea ce înseamnă
salarii şi avantaje sociale mai mici oferite de conducere. Aceste creşteri sau
scăderi se adaugă (cu semnul + sau -) la costul fluctuaţiei;
- costul pierderilor în preajma plecării. De regulă, plecarea unui
angajat este marcată de o scădere a productivităţii muncii; costurile
implicate pot fi măsurate determinând diferenţa de ritm de muncă
(productivitate) faţă de normal - un aşa-numit "coeficient de
subproductivitate", cu care se ponderează venitul celui care pleacă (salariu
plus cheltuieli sociale) pentru a calcula această componentă a costului
fluctuaţiei.
Costul fluctuaţiei în condiţiile menţionate trebuie înţeles drept o esti-
mare pertinentă a pierderilor pe care le suportă întreprinderea datorită ple-
cărilor de personal atunci când aceştia sunt înlocuiţi, estimările fiind depen-
dente de soluţiile de calcul adoptate, de aproximările făcute.
În acelaşi timp, trebuie să semnalăm faptul că sunt costuri care
"scapă" măsurării, de exemplu, la plecarea unui angajat din compartimentul
comercial el poate să ia cu el o parte din partenerii de afaceri şi să facă
concurenţă vechii întreprinderi. Aceste pierderi sunt greu, dacă nu imposibil
de cuantificat.
Trebuie să subliniem însă că şi în aceste condiţii ordinul de mărime al
costului constituie un extrem de preţios instrument de decizie, atât pentru o
rată acceptabilă a fluctuaţiei, cât şi pentru structura economică a costului
fluctuaţiei.
4.2.3 Conflictele sociale
Într-o organizaţie, surprinzător sau nu, relaţiile de toate categoriile

dintre oameni, compartimente etc. generează o stare de conflict2 continuu,
inclusiv în domeniul social; în aceste condiţii, pentru ca agentul economic
să funcţioneze, conflictul trebuie provizoriu suspendat, trebuie instituit un
2
A. Touraine - prin conflict înţelege: existenţa unor relaţii antagoniste între două sau mai multe
elemente ale structurii organizatorice (compartimente, indivizi) din care cel puţin unul
tinde să deţină o poziţie dominantă.
armistiţiu social.
Firesc, conflictul fiind doar suspendat, el poate intra oricând într-o fa-
ză acută, apărând o situaţie de criză sau de conflict deschis.
Cel mai reprezentativ conflict deschis care reflectă o situaţie de criza
serioasă este greva3.
Conflictele pot fi;
individuale - rezultate din opoziţia între angajaţi şi constituie o
permanenţă a vieţii unei organizaţii; chiar dacă generează
perturbări minore, ele nu trebuie neglijate, erodând, în timp,
coeziunea colectivelor şi chiar a întregii organizaţii;
organizaţionale - consecinţă a luptei pentru putere între două
sau mai multe compartimente (servicii, departamente etc., dar şi
între posturi de conducere - între doi indivizi sau mai mulţi) este
totdeauna rezultatul funcţionării defectuoase a organizaţiei;
colective - rezultate din poziţia diferită faţă de activitatea
specifică a organizaţiei, opun două sau mai multe categorii sau
clase sociale din structura agentului economic. Un conflict
colectiv "clasic" are loc între proprietar (cel al cărui aport se
concretizează în capitalul pus în joc) şi angajaţi (care aduc
munca).
Greva este faza de criză a unui conflict colectiv deschis şi opune, de

regulă, salariaţii şi conducătorii lor, indiferent dacă aceştia sunt sau nu şi
proprietari.
În ultimele decenii grevele au devenit extrem de diverse.
Dimitri Weiss4 a elaborat o tipologie a grevelor devenită clasică prin
acceptarea ei de majoritatea specialiştilor, astfel:
- în funcţie de extensie, au fost reţinute următoarele tipuri de grevă:

parţiale, afectează o parte a unei întreprinderi;
de întreprindere sau generalizată;
sectoriale, cuprind un întreg sector economic;
în cascadă, un tip deosebit de grevă care cuprinde succesiv
diferite categorii de personal, sectoare etc.
3
Clasic, greva a fost definită drept: „o încetare colectivă, completă şi concertată a lucrului
în scopul impunerii unor revendicări profesionale, refuzate de conducerea organizaţiei",
în prezent însă aceasta trebuie luată în sens larg.
4
Dimitri Weiss, Les relations du travail, Dunod, 5-eme Edition, Paris, 1979, p. 44 şi
următoarele.
- în funcţie de modalitatea de declanşare, în afară de cele clasice,

grevele mai pot fi:
sălbatice, declanşate de salariaţi fără acordul sindicatelor şi
în afara contractelor existente între angajaţi şi patronate;
surpriză, când sunt declanşate în ciuda negocierilor în curs
sau în pofida derulării procedurilor de conciliere.
- în funcţie de consecinţele asupra producţiei, alături de grevele

care afectează integral sau parţial o întreprindere, mai pot fi
identificate aşa numitele:
greve dop - care, declanşate într-un colectiv foarte restrâns,
afectează întreaga întreprindere datorită rolului de "loc
îngust" sau esenţial pe care-l joacă colectivul în
desfăşurarea activităţii din întreprinderea respectivă;
- în funcţie de modul de desfăşurare, pe lângă greva clasică, în

ultimul timp au apărut noi tipuri de greve, respectiv:
perlată, manifestată prin scăderea randamentului (a
productivităţii);
de zel, care presupune o aplicare exagerat de strictă a
regulamentelor; există un exemplu clasic, greva de zel a
vameşilor cu consecinţe similare unei greve clasice, dacă nu
mai dezastruoase;
gestionară care este o antigrevă tradiţională, manifestându-
se prin continuarea producţiei atunci când, de fapt, ar fi
trebuit oprită.
Readucerea conflictului în stare de "armistiţiu social" şi găsirea reme-
diilor se pot face cu condiţia identificării cauzelor conflictului ajuns în faza
de criză şi aceasta cu atât mai mult cu cât extrem de rar un conflict are o
cauză unică şi uşor detectabilă; de regulă, la declanşarea unui conflict
deschis îşi aduc contribuţia mai multe cauze cu roluri diferite în acest proces
(de exemplu: conflicte individuale, sub forma unor şicane, între liderii
sindicalişti şi unul sau mai mulţi conducători ai organizaţiei, conflicte
organizaţionale între două colective etc.).
În aceste condiţii se impune cu necesitate diagnoza şi măsurarea stării
conflictuale dintr-o organizaţie.
În primul rând, se impune identificarea condiţiilor favorizante.

Firesc, o serie de condiţii ale mediului ambiant în care acţionează
agentul economic influenţează starea de conflictualitate, cum ar fi: situaţia
de pe piaţa muncii, conjunctura economică, raportul de forţe între patronat
şi sindicate etc. În acelaşi timp însă, declanşarea conflictului este favorizată

şi de o serie de condiţii specifice, respectiv:
1. nerespectarea de către conducere a înţelegerilor, de orice tip, în-
cheiate cu sindicatele şi care au condus, la momentul încheierii lor,
la suspendarea temporară a conflictului;
2. circulaţia informaţiilor poate constitui o condiţie favorizantă a
ruperii stării de armistiţiu social. Cel mai recent exemplu de acest
gen l-a constituit legea salarizării demnitarilor şi membrilor
parlamentului de la sfârşitul anului 1997, care a declanşat
numeroase conflicte sociale;
3. refuzul de a schimba condiţiile de muncă, privilegiile sau avantaje-
le (indiferent de natura lor) obţinute etc. Exemplul clasic este
"revolta" din Lyon, care a avut drept cauză revoluţia tehnologică
provocată de introducerea războaielor de ţesut de tip Jacquart şi
cazurile de acest tip au fost şi sunt numeroase. Lipsa siguranţei
locului de muncă în noile condiţii tehnologice explică nu numai
revolta din Lyon, ci şi grevele "moderne" din industria de
automobile etc. Pierderea unor privilegii poate declanşa conflicte;
avem multiple astfel de exemple în ultimul timp, când pierderea
unor privilegii a dus la greve: mineri, căile ferate, metrou etc.
Alături de condiţiile favorizante, mai pot fi identificaţi "indicatorii

precursori ai stărilor conflictuale" (aşa sunt denumiţi în literatura de
specialitate) care semnalează dacă nu iminenţa unor conflicte deschise,
atunci cel puţin degradarea semnificativă şi îngrijorătoare a sistemului
social. Avem în vedere îndeosebi:
multiplicarea incidentelor de toate genurile: decizii eronate ale
conducerii, creşterea ratei rebuturilor, altercaţii între "egali", atitu-
dini "neobişnuite" ale unor membri ai organizaţiei etc.;
accidentele de muncă depăşesc media multianuală socotită
"normală", mai ales a micilor accidente, căzături etc., care sunt
puse pe seama creşterii grijilor, îndeosebi privind siguranţa
locului de muncă, ceea ce duce implicit la o atitudine "distrată" şi
deci la mici accidente de muncă;
creşterea numărului de revendicări ajunse la conducere sub for-
ma diverselor cereri prin care este solicitată păstrarea unor condiţii
de muncă, avantaje etc.;
nivelul indicatorilor unor disfuncţionalităţi ale sistemului social
este în creştere, respectiv al absenteismului şi al fluctuaţiei.
În fine, starea conflictuală se poate măsura cu ajutorul unor indicatori
cum ar fi: 1. predispoziţia la grevă (Pg); 2. rata concentrării conflictuale
(Cc); 3. intensitatea conflictuală (Ic) şi 4. rata zilelor de grevă (RZG).

De subliniat că, între primii trei indicatori există următoarea relaţie:
PG = (CC . IC)/100.
Z
PG = G (7)
ST
S
C C = G ⋅100 (8)
ST
Z
IC = G (9)
SG
ZG
RZ G = (10)
ST ⋅ Z T
unde: ZG este numărul de zile (ore) pierdute pentru a face greva;
ST - numărul total de salariaţi ai întreprinderii aflate în conflict;
SG - numărul de grevişti;
ZT - numărul total de zile din perioada luată în calcul, de obicei un an.
Cu cât mărimea celor patru indicatori este mai mare, cu atât reflectă o
situaţie a sistemului social mai preocupantă pentru conducere.
Trebuie să remarcăm că mărimile sunt greu comparabile între diferite
întreprinderi, ele fiind relevante în mod deosebit prin analiza în timp a aces-
tora la aceeaşi întreprindere şi prin comparaţie cu mediile lor multianuale.
Costul unui conflict, penalizarea datorată degradării climatului psi-

hosocial din întreprindere (a sistemului său social), poate fi împărţit în două
secţiuni:
a) costuri parţiale, directe, uşor măsurabile, din care fac parte:
pierderile de producţie exprimate în cifra de afaceri pierdută
sau în profit pierdut;
pierderi de clienţi care, "sătui" de serviciile oferite de partener,
se orientează spre alţi furnizori;
costurile perturbărilor provocate de conflict, exprimate în
principal prin constituirea unor stocuri excedentare, şomaj
tehnic, alternativele folosite, scăderea productivităţilor, a
calităţii activităţii etc.;
costurile păstrării structurii materiale şi umane; chiar în
condiţiile opririi complete a activităţii, o serie de costuri -
amortizarea, salariile cadrelor de conducere etc. - continuă să
fie suportate de întreprindere;
b) costuri ascunse, mult mai greu de evidenţiat sau mai puţin evi-
dente, care au în vedere:
degradarea climatului social, mai ales că acutizarea unui
conflict şi rezolvarea lui nu duc obligatoriu la refacerea
sistemului social, la reglarea dezechilibrelor sociale;
slăbirea imaginii de marcă a întreprinderii afectate de grevă, în
mod deosebit, în mediul de afaceri - băncile, furnizorii - dar şi
în rândul cumpărătorilor.
4.2.4 Accidentele de muncă
Ca şi în alte cazuri, accidentele de muncă şi în mod deosebit creşterea

lor, a frecvenţei, dincolo de limite normale, sunt interpretate nu doar ca o
sursă de perturbări, adesea grave, ale procesului economic, ci şi drept
semnale elocvente ale degradării sistemului social din întreprindere.
În legătură cu acest al patrulea simptom al disfuncţionalităţii, la
nivelul sistemului social trebuie analizate mai multe aspecte.
În primul rând, elaborarea sistemului informaţional dedicat, dar şi în
analiza fenomenului, trebuie să se facă distincţie între diferite forme ale
accidentelor de muncă şi, pe de altă parte, este necesară separarea acestora
de bolile profesionale ale căror cauze nu pot fi puse pe seama sistemului
social ajuns în stare critică, ci, cel mai adesea, pe seama sistemului tehnic şi
tehnologiei utilizate.
Astfel, accidentul - eveniment regretabil - este legat direct sau indi-
rect5 de activitatea profesională şi are drept caracteristici principale:
- afectează "punctual" una sau mai multe persoane fără influenţe
asupra celorlalţi colegi, spre deosebire de bolile profesionale care,
potenţial, au acelaşi grad de periculozitate pentru toţi angajaţii
care-şi desfăşoară activitatea în acelaşi loc de muncă;
- cauzează leziuni corporale evidente uneia sau mai multor persoane.
Această interpretare "ascunde" cel puţin trei categorii mari de
accidente:
1. Accidente propriu-zise, care trebuie înregistrate şi analizate ţi-
nând cont nu numai de natura şi caracteristicile fiecărui caz în parte, ci şi de
contextul în care au avut loc, factorii care l-au favorizat, consecinţele şi,
implicit, costurile pe care le-au generat etc.;
5
Accidentele de muncă "de traseu", în drumul de acasă spre sau de la locul de muncă până
la domiciliu, sunt incluse în categoria accidentelor de muncă legate indirect de activitatea
profesională.
2. Accidente "de traseu", incluse în categoria disfuncţionalităţilor

pe care le analizăm, sunt înregistrate şi analizate separat, inclusiv pe cauze,
pentru a le putea separa în analizele globale;
3. Evenimente, accidente minore (căderi, mici erori, arsuri neînsem-
nate) care, fără a ridica probleme deosebite şi fără să întrunească pe deplin
caracteristicile unui accident de muncă, trebuie înregistrate şi analizate
periodic, constituind, aşa cum am văzut, un indicator extrem de elocvent al
disfuncţionalităţilor la nivelul sistemului social.
În al doilea rând, elaborarea unei strategii eficiente de protecţie a

muncii nu se poate face fără un studiu statistic al accidentelor ce au avut loc
în întreprindere. În acest scop, pe lângă evidenţele obişnuite care
înregistrează, de regulă, numărul accidentelor pe categorii, este necesară de-
scrierea fiecărui accident în parte, cu evidenţierea elementelor materiale
care l-au favorizat, consecinţele fiecărui accident asupra activităţii şi, în
măsura posibilităţilor, aprecieri privind costurile etc. În ultimul timp, pentru
a favoriza analiza şi implicit concluziile de mare fineţe, mai sunt înregistrate
elemente cum ar fi: vârsta, sexul, vechimea, instruirea specifică, accidentele
anterioare, pregătirea profesională, postul ocupat, diferitele condiţii
familiale etc. ale persoanelor implicate (autori si/sau victime).
Pe de altă parte, pot fi importante o serie de informaţii privind acci-
dentul în sine, de exemplu, data şi ora când a avut loc, condiţiile meteo, re-
gimul de lucru, poziţia datei faţă de diverse sărbători legale, evenimente de-
osebite în viaţa întreprinderii care au precedat accidentul, când a avut loc
ultima instruire specifică etc. Aceaste date, împreună cu diferiţi indicatori
statistici specifici oferă, pe de o parte, baza strategiei şi a măsurilor
concrete, a programelor elaborate pentru reducerea accidentelor şi, pe de
altă parte, dau posibilitatea aprecierii corectitudinii măsurilor anterioare
luate.
Cei mai folosiţi indicatori sunt: 1. Frecvenţa accidentelor (FA); 2.

Rata accidentaţilor (RA); 3. Rata de gravitate a accidentelor (RG) şi 4.
Indicele de gravitate a accidentelor (IG), calculaţi astfel:
A
FA = ⋅ 1 . 000 . 000
OT
S
R A = A ⋅100
S
ZA
RG = ⋅1000
ZT
O AC
IG = ⋅1.000.000
OT
unde: A este numărul de accidente;
SA - numărul de angajaţi în accidente (autori sau victime);
ZA - total zile de muncă pierdute ca o consecinţă a
accidentelor;
OAC - totalul orelor de incapacitate permanentă ca urmare a
accidentelor de muncă.
În al treilea rând, este necesară o cercetare, chiar şi sumară, a cos-

turilor pe care le angrenează accidentele de muncă.
Ca urmare a unui accident, întreprinderea suportă două principale ca-
tegorii de costuri, respectiv:
costuri de perturbare a activităţii, calculate în funcţie de
următoarele dereglări posibile ale "producţiei", respectiv:
întreruperea activităţii accidentatului - se traduce prin
costurile provocate de pierderile de producţie, atunci când
au loc;
scăderile de productivitate ale altor angajaţi din colectivul
de muncă al accidentatului;
costurile reluării activităţii în cazul în care a fost întreruptă
datorită accidentului;
costurile remedierii eventualelor deteriorări ce au avut loc;
cheltuielile făcute cu anchetele care au ca obiect stabilirea
cauzelor şi a vinovaţilor, inclusiv cele prilejuite de
eventualele acţiuni în justiţie;
deteriorarea climatului psihosocial din întreprindere,
atrăgând după sine apariţia unor disfuncţionalităţi din
categoriile precedente.
costuri de reglare a activităţii, se referă, în principal, la:

cheltuielile făcute cu prevenirea accidentelor, inclusiv
pentru cabinetele medicale de întreprindere;
readucerea accidentaţilor, prin acţiuni curative, la starea de
sănătate dinaintea accidentului necesită cheltuieli pe care le
încadrăm în această grupă;
cheltuielile de înlocuire a celor ale căror accidentări îi
împiedică, temporar sau permanent, să-şi continue
activitatea pe acelaşi post.
Unele din costurile prezentate - atât din cele "de reglare", cât şi din
cele "de perturbare" - nu întotdeauna pot fi stabilite, uneori nici cu aproxi-
maţie; aceasta însă nu poate fi o scuză în cazul în care un accident de muncă
nu este analizat şi din punct de vedere al costurilor lui. Pentru acestea, şi o
evaluare a ordinii lor de mărime este de preferat ignorării existeţei unor
costuri.
Programe eficiente de siguranţă a muncii nu pot fi elaborate fără o
comparaţie a costurilor lor.
În ultimul rând sunt necesare acţiuni generale de prevenire a acci-

dentelor de muncă.
Protecţia muncii, în întreprinderi, urmăreşte stabilirea şi controlul în-
deplinirii tuturor măsurilor de natură tehnică, sanitară, organizatorică şi edu-
cativă luate (în conformitate cu reglementările legale în vigoare) în vederea
prevenirii accidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor profesionale.
Activitatea de protecţia muncii se sprijină pe norme6 care au drept
sursă de fundamentare cercetarea ştiinţifică (folosită mai ales în faza de
elaborare a unor noi tehnologii, de elaborare a instrucţiunilor pentru utiliza-
rea unor noi utilaje etc.) şi concluziile activităţii de control şi cercetare a ac-
cidentelor de muncă.
În ţara noastră prescripţiile de protecţia muncii sunt ierarhizate astfel:
- norme republicane, care cuprind cadrul general de tehnica secu-
rităţii şi normele de igienă; sunt stabilite de Ministerul Muncii şi Protecţiei
Sociale în colaborare cu Ministerul Sănătăţii. Aceste norme se referă la
construcţia încăperilor, la operaţiile de încărcare şi descărcare, microclimat,
examenul medical la angajare etc.;
- norme departamentale, elaborate de ministere sub îndrumarea
Ministerului Muncii şi Protecţiei Sociale; au rolul de a completa normele
republicane în funcţie de specificul activităţii;
- instrucţiuni proprii care sunt elaborate de întreprindere pentru
fiecare unitate operativă, loc de muncă şi operaţie ce necesită măsuri
suplimentare de protecţia muncii (de exemplu, în bucătării - malaxorul,
roboţii de bucătărie etc.).
În domeniul protecţiei muncii trebuie desfăşurate mai multe activităţi
specifice, respectiv7:
educarea angajaţilor atât în scopul însuşirii tuturor normelor de
6
Prin normă de muncă înţelegem: ansamblul prescripţiilor tehnice, de igienă a muncii şi
organizatorice elaborate în vederea prevenirii accidentelor şi bolilor profesionale.
7
După H. B. Maynard, Conducerea activităţii economice.
protecţie a muncii, cât şi în sensul formării unui veritabil spirit

"de conştiinciozitate faţă de protecţia muncii";
inspectarea frecventă, sistematică şi cuprinzătoare a modului cum
sunt respectate normele de protecţia muncii şi luarea imediată a
tuturor măsurilor ce se impun ca urmare a nerespectării lor;
revizuirea periodică a normelor;
cercetarea fiecărui accident pentru a preîntâmpina repetarea lui,
evident din punct de vedere al cauzelor;
evidenţa strictă, aşa cum am văzut, şi analiza periodică atât a
accidentelor, cât şi a măsurilor de protecţie a muncii luate în
întreprindere.
4.3 Dezvoltarea sistematică a sistemelor sociale
D atorită dezvoltării ştiinţelor sociale şi umane, investiţia în factorul

uman a devenit aproape tot atât de rentabilă ca şi cea efectuată în
tehnică, perfecţionarea sistemului social al întreprinderii având
consecinţe pozitive nu numai asupra productivităţii muncii, ci chiar şi
asupra tehnologiei înseşi, în special pe linia unei utilizări mai raţionale şi
mai ales a unui grad mai ridicat de iniţiativă şi inventivitate în dezvoltarea
acesteia.
Evoluţia spontană a sistemului social a devenit astăzi nesatisfăcătoare
şi ineficientă. În aceste condiţii dezvoltarea umană sistematică, planificată şi
controlată a întreprinderii, a sistemului ei social reprezintă o necesitate tot
mai presantă a societăţii contemporane, fiind o extrem de importantă resursă
de dezvoltare.
Un proiect de dezvoltare a unei întreprinderi din punct de vedere al
sistemului ei social cuprinde, de regulă, următoarele etape:
1. formularea obiectivelor generale ale întreprinderii;
2. diagnoza stării sistemului său social;
3. elaborarea unor programe complexe8 în scopul atingerii obiective-
lor concret stabilite, ţinând seama de starea reală a sistemului;
4. implementarea programului complet;
5. urmărirea realizării întocmai şi la timp a programului de perfecţio-
nare a sistemului;
6. analiza periodică şi finală a evoluţiei sistemului social ca urmare a
aplicării planului, precum şi în scopul estimării eficienţei diferitelor
8
Programele complexe sunt seturi agregate şi coerente de soluţii, acţiuni şi măsuri
elaborate în scopul îndeplinirii unui obiectiv, de regulă, precis cuantificabil.
acţiuni întreprinse (prevăzute în plan), a rolului lor în evoluţia în-

treprinderii.
Concepută astfel, dezvoltarea sistemului social al unei întreprinderi
urmează ciclul: cercetare-acţiune-cercetare, de unde concluzia că perfecţi-
onarea sistemelor sociale presupune o activitate continuă, permanentă a
conducerii, şi nu punctuală, desfăşurată doar atunci când sistemul social,
ajuns într-o fază critică, prezintă numeroase şi tot mai grave
disfuncţionalităţi.
Ne propunem în continuare să analizăm, pe scurt, doar primele două
etape ale unui program de dezvoltare.
4.3.1 Formularea obiectivelor generale ale întreprinderii
O imagine clară a obiectivelor este imperios necesară nu doar con-

ducerii în vederea elaborării unei strategii adecvate, ci şi fiecărui angajat al
întreprinderii în parte, care trebuie să fie conştientizat şi cu ajutorul acestora
cu privire la obiectivele generale, la direcţia de evoluţie şi la eforturile pe
care le presupun, inclusiv cele individuale.
În mod normal, formularea obiectivelor nu are loc doar ca etapă a pro-
gramului de dezvoltare a sistemelor sociale, ci precede în general perioade
lungi de timp. În cazul nostru, este mai curând vorba de reverificarea şi lu-
area lor în consideraţie.
De regulă, creşterea economică se sprijină pe direcţii "clasice" de ac-
ţiune pe care le putem întâlni astăzi la marea majoritate a întreprinderilor,
respectiv se au în vedere acţiuni privind:
• creşterea eficienţei economice;
• perfecţionarea sistemului social.
Firesc, sunt necesare precizări în condiţiile evocării unor acţiuni ase-
mănătoare la toate tipurile de întreprinderi şi, implicit, care este rolul lor
real într-o metodologie de perfecţionare a unui sistem social.
Formularea obiectivelor generale ale întreprinderii, sub forma unor
direcţii de acţiune "clasice", este o etapă a metodologiei doar dacă formula-
rea lor este rezultatul unui proces decizional real în care sunt alese dacă nu
direcţiile comune, aşa cum vom vedea, majorităţii agenţilor economici,
atunci nivelurile de performanţă aşteptate şi specifice fiecărei întreprinderi
în parte.
Următoarele obiective (direcţii de acţiune) sunt avute în vedere pentru
creşterea eficienţei economice a întregii activităţi:
♦ creşterea productivităţii muncii, obiectivul etern al conducerii;
♦ creşterea capacităţii întreprinderii de a se adapta prompt (şi efi-

cient, fără îndoială) la toate modificările, previzibile sau nu, ale
mediului, respectiv creşterea flexibilităţii activităţii
întreprinderii, obiectiv, dar şi cale privilegiată astăzi, de creştere
a profitabilităţii activităţii;
♦ dezvoltarea capacităţii de a crea şi inova în toate domeniile de
interes ale activităţii (tehnice, sociale, de marketing, de
conducere etc.). Această direcţie esenţială reflectă, în primul
rând, obiectivul actual al dezvoltării şi perfecţionării cu resurse
proprii. Sintetic, obiectivul este creşterea creativităţii.
Legătura naturală dintre cele trei direcţii menţionate nu trebuie subli-
niată.
Pentru perfecţionarea sistemului social se poate avea în vedere un
singur obiectiv, sintetic, care de fapt reflectă însăşi eficienţa sistemului pe
care îl analizăm: creşterea satisfacţiei muncii.
În funcţie de particularităţile fiecărei întreprinderi în parte, acest obi-
ectiv major se poate atinge cu ajutorul unor (sau al tuturor) direcţii de
acţiune, în principal, asupra resurselor satisfacţiei muncii (vezi capitolul
"Satisfacţia muncii"). Dintre acestea menţionăm, cu titlu exemplificativ:
♦ dezvoltarea facilităţilor sociale acordate angajaţilor;
♦ perfecţionarea mediului organizaţional, creşterea atenţiei
acordate colectivelor de muncă;
♦ îmbunătăţirea condiţiilor de muncă;
♦ creşterea cuantumului şi a structurii facilităţilor economice
acordate (salarii, prime, privilegii etc.).
Alegerea concretă a uneia sau mai multor direcţii de acţiune în vede-
rea sporirii satisfacţiei muncii se face după parcurgerea următoarei etape a
programului, în procesul de elaborare a programului.
4.3.2 Diagnoza stării sistemului social
Prealabil sumarei prezentări a etapei de diagnoză trebuie făcută (vezi

anexa nr. 1) o cuvenită precizare privind diferenţa dintre diagnoza unei pro-
bleme apărute în activitatea întreprinderii (indiferent de natura acesteia) şi
diagnoza unui sistem (social, în cazul nostru).
Realizarea diagnozei stării sistemului social al unei întreprinderi este
strict dependentă de corecta rezolvare a două prealabile etape care, de fapt,
garantează sau nu obiectivitatea informaţiilor pe care se va sprijini pro-
gramul de măsuri, respectiv:
a) definirea sistemului social al cărui diagnostic urmează a se realiza,

folosind în acest scop variabilele lui sociale şi
b) elaborarea unor instrumente de măsurare.
a) Definirea sistemului social. Conceptul de sistem social are un

conţinut nespecific, diferit de la o întreprindere la alta. În aceste condiţii,
pentru a-l putea corecta, este necesar în prealabil să-l definim, respectiv să
stabilim care sunt variabilele (sociale) specifice sistemului social, variabile
diferite de la o întreprindere la alta.
Prin această operaţiune sistemul social al întreprinderii "X" nu mai
este o noţiune abstractă, ei are un conţinut specific prin care se deosebeşte
de cel al tuturor celorlalte întreprinderi.
În procesul practic de definire a sistemului variabilelor sociale pe
care-l asociem întreprinderii trebuie să se ţină seama de cele două condiţii
pe care acesta trebuie să le îndeplinească cumulativ:
sistemul variabilelor sociale să fie suficient de complet pentru a
oferi o imagine elocventă a sistemului social, a componentelor lui
importante şi, pe de altă parte, să poată oferi conducerii o bază reală,
eficace, pe care să se sprijine viitorul program de perfecţionare;
în sistem să nu fie reţinute, incluse, decât variabile care pot fi, pe de
o parte, măsurate şi, pe de altă parte, influenţate prin programul de
măsuri ce va fi elaborat. Raţiunea acestei condiţii nu trebuie
aprofundată, ea este evidentă.
b) Elaborarea instrumentului standardizat de diagnoză a organi-
zaţiilor (ISDO). Este, de fapt, un chestionar prin intermediul căruia
membrii colectivităţii cercetate sunt solicitaţi să estimeze starea actuală şi
cea dorită a diferitelor variabile sociale (pe care le-am reţinut ca fiind
caracteristice sistemului social analizat).
După cunoscute prelucrări statistice, estimările stau la baza aprecierii
sistemului social al întreprinderii, a diagnozei lui.
Chestionarul poartă numele de "standardizat", în principal, pentru că
variabilele avute în vedere de specialiştii care l-au proiectat sunt în măsură
să caracterizeze cea mai mare parte a variabilelor sociale ce pot fi ataşate
unui sistem.
În aceste condiţii, subetapa se referă mai ales la:
alegerea întrebărilor pentru elucidarea diferitelor aspecte ce vor
fi cercetate, atunci când ele nu se regăsesc în chestionarul
standard propus;
formularea întrebărilor se referă la variabile ce nu au fost inclu-
se în instrumentul standard de către specialişti;
stabilirea scalei folosite pentru notarea aprecierilor calitative ale
stării diferitelor variabile.

În cele mai utilizate scale se folosesc 5 sau 7 valori cu semnificaţiile
de mai jos.
Tabelul 4.2
Scala de apreciere cu 5 valori
Aprecierea calitativă a stării variabile Aprecierea

deloc sau într-o foarte mică măsură 1
destul de puţin sau în mică măsură 2
nici mult, nici puţin 3
destul de mult sau în mare măsură 4
foarte mult sau în foarte mare măsură 5
Tabelul 4.3
Scala de apreciere cu 7 valori
Aprecierea calitativă a stării variabile Aprecierea

absolut deloc sau într-o extrem de mică 1
deloc sau într-o foarte mică măsură 2
destul de puţin sau în mică măsură 3
nici mult, nici puţin 4
destul de mult sau într-o măsură însemnată 5
mult sau în mare măsură 6
foarte mult sau în foarte mare măsură 7
alegerea procedurilor de prelucrare. Valoarea corespunzătoare

fiecărei aprecieri calitative (aprecierea cantitativă) este folosită (prin
trecerea de la calitativ la cantitativ) pentru prelucrarea ulterioară a
informaţiilor culese.
În acest proces, mijloacele statistice de grupare şi calcul ale unor mă-
rimi caracteristice diferitelor segmente de angajaţi, dar şi ale ansamblului
(de exemplu: medii, mediane, coeficienţi de variaţie etc.) sunt larg folosite;
procedurile ce vor fi utilizate trebuie stabilite în prealabil.
Prin procesul de prelucrare în trei trepte se urmăreşte identificarea
stării reale a fiecărei dimensiuni caracteristice a variabilelor sistemului soci-
al (treapta I) apoi, prin continuarea prelucrării, a stării fiecărei variabile ce
defineşte sistemul social diagnosticat (treapta a II-a) şi, în fine, a întregului
sistem social care poate fi astfel caracterizat foarte sintetic (treapta a III-a) -
vezi figura 4.1.
Figura 4.1 Procesul de prelucrare în trepte a informaţiilor
metodele folosite pentru interpretarea informaţilor. Se folosesc

multiple mijloace (de exemplu: comparaţia cu modelul ideal, analiza
diferenţelor existente între standardele de performanţă stabilite an-
terior şi starea reală a sistemului, scheme de evaluare a datelor
absolute etc.).
Cea mai utilizată soluţie este schema de evaluare a datelor absolute
(SEDA) datorită faptului că, pe de o parte, este totdeauna folosită - dacă nu
exclusiv - în completarea celorlalte şi, pe de altă parte, pentru că permite
transformarea aprecierilor iniţiale în aşa-zisele "zone SEDA" (care au sem-
nificaţiile din tabele), explicite în procesul de diagnoză a sistemului social.
Tabelul 4.4
Semnificaţia zonelor SEDA pentru o scală de apreciere cu 5 valori
Valoarea calculată a unei Semnificaţia privind starea

variabile sistemului analizat
1,00-3,00 situaţie gravă
3,01-3,50 situaţie normală - puncte critice
3,51-3,75 situaţie normală - atenţie
3,76-4,00 situaţie normală - situaţie bună
4,01-5,01 situaţie foarte bună
Tabelul 4.5
Semnificaţia zonelor SEDA pentru o scală de apreciere cu 7 valori
Valoarea calculată a unei Semnificaţia privind starea

variabile sistemului analizat
1,00-4,00 situaţie gravă
4,01-4.75 situaţie normală - puncte critice
4,76-5,25 situaţie normală - atenţie
5,26-5,75 situaţie normală - situaţie bună
5,76-7,00 situaţie foarte bună
Atunci când valorile calculate ale aprecierilor unei variabile sau ale
unor dimensiuni se încadrează într-o zonă SEDA a cărei semnificaţie devine
subiect de meditaţie pentru conducere, aprofundarea cercetării şi, în mod
deosebit, a cauzelor problemei identificate, prin diagnoza sistemului, se
poate face extinzând gama metodelor folosite cu instrumente specifice
diagnozei problemei apărute. Din rândul acestora se detaşează tehnicile
sociometrice - testul sociometric, sociograma, sociomatricea, indicii
sociometrici (de exemplu: indicele de putere preferenţială de grup, indicele
de stabilire preferenţială a grupului, indicele de coeziune etc.)9.
În fine, ultimul aspect ce se impune a fi menţionat este acela al celor
mai cercetate variabile în astfel de analize, fără a exclude evident şi altele
ale atât de diferitelor sisteme sociale specifice întreprinderilor.
Profilul colectivelor ale căror principale dimensiuni sunt:
stilul de muncă al colectivului;
procesele de grup.
Stilul de conducere al şefului ierarhic direct, cu dimensiunile:

promovarea conducerii ştiinţifice;
atitudinea suportivă;
centrarea pe om;
centrarea pe rezultate etc.
Climatul organizaţional, cu dimensiunile:

circuitul informaţional;
calitatea organizării;
motivarea angajaţilor;
9
M. Zlate, X. Zlate, Cunoaşterea şi activarea grupurilor sociale, Ed. Politică, Bucureşti,
1982, p. 39 şi următoarele.
realizarea controlului etc.
Satisfacţia muncii, cu dimensiunile (surse ale satisfacţiei):

grupul de muncă;
şeful direct;
profesiunea;
echitatea recompenselor;
facilităţi sociale etc.
din capitolul 4
1. Oamenii care participă la activitatea unei întreprinderi şi care

formează o comunitate reprezintă:
a) sistemul tehnic c) sistemul de producţie
b) sistemul social d) sistemul de operare
2. Eficienţa globală a unei întreprinderi poate să crească ca urmare a

investiţiilor:
a) numai în sistemul social
b) numai în sistemul tehnic
c) atât în sistemul social, cât şi în cel tehnic în acelaşi timp
3. Absenteismul este:
a) o disfuncţionalitate în sistemul social
b) un element al dependenţei satisfacţie–performanţă
c) un element al sistemului social
d) un efect al nivelului de pregătire
4. Sunt considerate absenţe anormale cele legate de:

a) boală c) obiceiuri
b) delegaţii d) formare profesională
5. Între disfuncţionalităţile sistemului social dintr-o întreprindere nu

se numară:
a) absenteismul şi fluctuaţia c) accidentele de muncă
b) fluctuaţia şi conflictele sociale d) obiceiurile angajaţilor
6. Între avantajele fluctuaţiei nu se numără:

a) dinamizarea activităţii c) interiorizarea promovărilor
b) exteriorizarea promovărilor d) limitarea creşterii masei salariale
7. Rata fluctuaţiei noilor angajaţi se calculează ca raport între:

a) numărul angajaţilor cu o vechime mai mare de x ani şi cei cu o
vechime mai mică de x ani
b) numărul angajaţilor cu o vechime mai mare de x ani (Sx) şi diferenţa
dintre numărul total al angajaţilor şi Sx
8. Costul fluctuaţiei cuprinde mai multe costuri parţiale printre care:

a) costul curbei de învăţare c) costul de reglare
b) costul de perturbare d) costuri legate de slăbirea imaginii de
marcă
9. Conflictele individuale:
a) apar între angajaţi c) afectează în timp coeziunea grupurilor
b) constitue o permanenţă d) toate răspunsurile sunt corecte
10. Grevele surpriză:

a) se manifestă prin scăderea randamentului
b) presupun o aplicare strictă a regulamentelor
c) se declanşează în ciuda negocierilor în curs
d) se declaşează fără acordul sindicatelor
11. Grevele perlate:

12. Printre indicatorii strict ai stării conflictuale nu se numără:

a) predispoziţia la grevă c) intensitatea conflictuală
b) rata concentrării conflictuale d) rata absenteismului
13. Care dintre următoarele afirmaţii caracterizează accidentele de

muncă?
a) cauzele lor pot fi puse pe seama sistemului administrativ
b) cauzele lor pot fi puse pe seama sistemului social ajuns în stare
critică
c) cauzele lor pot fi puse pe seama sistemului tehnic
d) au acelaşi grad de probabilitate pentru toţi angajaţii
14. Frecvenţa accidentelor se calculează ca raport între:

a) numărul de accidente şi numărul teoretic de ore lucrate de efectivul
complet
b) numărul de salariaţi accidentaţi şi numărul mediu de salariaţi în
perioada respectivă
c) numărul mediu de salariaţi şi numărul celor accidentaţi
d) numărul de zile pierdute datorită accidentelor şi numărul de zile din
perioada respectivă
15. Protecţia muncii se sprijină în ţara noastră pe norme:

a) generale, departamentale şi pe secţii
b) republicane, generale şi departamentale
c) republicane, departamentale şi instrucţiuni proprii
d) republicane, profesionale şi instrucţiuni proprii
16. Dezvoltarea sistemului social urmează ciclul:

a) cercetare – acţiune – cercetare
b) cercetare – acţiune – control
17. Între obiectivele generale ale întreprinderilor nu se numără:

a) creşterea productivităţii c) creşterea creativităţii
b) creşterea flexibilităţii activităţii d) creşterea controlului
18. Diagnoza stării sistemului social este, în cadrul dezvoltării

sistemelor sociale:
a) prima etapă c) care precede formularea obiectivelor
b) a doua etapă d) a patra etapă
19. Ultima etapă în cadrul dezvoltării sistemelor sociale este:

a) urmărirea realizării programelor de funcţionare
b) elaborarea programului pentru atingerea obiectivelor
c) analiza periodică şi finală a evoluţiei sistemului
d) urmărirea realizării programelor de perfecţionare
20. Printre cele mai cercetate variabile sociale în diagnosticul

sistemului social se află:
a) profilul colectivelor c) satisfacţia muncii
b) stilul de conducere al şefului d) toate răspunsurile sunt
direct corecte
Răspunsuri corecte

1. B 11. A
2. D 12. D
3. A 13. B
4. A 14. A
5. D 15. C
6. C 16. C
7. C 17. D
8. A 18. B
9. D 19. C
10. C 20. D
din capitolul 4
1. Într-una din lucrările sale, Rensis Likert sugerează faptul că în

aprecierea valorii economice a unei întreprinderi trebuie să se ţină
cont:
a) de valoarea tehnologiei
b) de valoarea sistemului social
c) atât de valoarea tehnologiei, cât şi de valoarea sistemului social
d) atât de valoarea sistemului de operare, cât şi a celui administrativ
2. Aprecierea disfuncţionalităţilor în sistemul social se face:

a) prin comparaţie cu alte ramuri c) pe baza variaţiei lor în timp
b) prin comparaţie cu alte d) prin comparaţie cu alte ramuri şi
întreprinderi pe baza variaţiei în timp
3. Între absenţele normale de la serviciu nu se numără::

a) delegaţiile c) concediile de materniate
b) concediile legale d) obiceiurile
4. Raportul dintre numărul de ore absentate într-o lună şi numărul

total teoretic de ore într-o lună reprezintă:
a) rata absenteismului c) frecvenţa absenţelor
b) durata medie a absenţelor d) rata fluctuaţiei
5. Fluctuaţia are asupra sistemului social:

a) numai efecte negative c) efecte pozitive şi negative
b) numai efecte pozitive d) nici un răspuns nu este corect
6. Fluctuaţia personalului poate fi rezultatul orarului de muncă;

aceasta este o cauză:
a) imputată întreprinderii c) controlabile imputate angajaţilor
b) imputată angajaţilor d) necontrolabilă imputată angajaţilor
7. Costul de plecare este un cost al:

a) absenteismului c) conflictelor sociale
b) fluctuaţiei d) accidentelor
8. Greva este un conflict:

a) închis c) organizaţional
b) deschis d) continuu
9. În funcţie de modalitatea de declanşare, grevele se clasifică în:

a) clasice, sălbatice şi surpriză c) perlate, de zel şi gestionare
b) sălbatice şi surpriză d) parţiale, integrale şi dop
10. Grevele de zel:

11. Printre condiţiile favorizante ale degradării sistemului social,

identificate în diagnoza stării conflictuale, se numără:
a) circulaţia informaţiilor c) creşterea numărului de revendicări
b) multiplicarea incidentelor d) creşterea numărului de accidente
12. Degradarea sistemului social al unei întreprinderi este reflectată de

creşterea:
a) ratei rebuturilor c) numărului de revendicări
b) numărului accidentelor de muncă d) toate răspunsurile sunt corecte
13. Accidentele desfăşurate pe drumul de la serviciu spre casă fac parte

din categoria accidentelor de muncă?
a) da c) da, sunt legate indirect de activitatea profesională
b) nu d) nici un răspuns nu este corect
14. Costurile de perturbare a activităţii în cazul accidentelor, spre

deosebire de cele de reglare, se referă la:
a) cheltuieli legate de prevenirea c) înlocuirea celor accidentaţi
accidentelor
b) însănătoşirea accidentaţilor d) remedierea deteriorărilor
15. Investiţia în factorul uman este astăzi, în comparaţie cu cea în

tehnică:
a) mai rentabilă c) mai puţin rentabilă
b) aproape tot atât de rentabilă d) nerentabilă
16. Direcţiile "clasice" pe care se sprijină şi azi creşterea economică

sunt:
a) creşterea eficienţei economice şi perfecţionarea sistemului social
b) creşterea productivităţii şi dezvoltarea tehnologică
c) creşterea flexibilităţii şi a satisfacţiei muncii
d) creşterea productivităţii şi a satisfacţiei muncii
17. Obiectivul sintetic al dezvoltării sistemului social este reprezentat

de:
a) creşterea productivităţii c) creşterea creativităţii
b) creşterea flexibilităţii activităţii d) creşterea controlului
18. În definirea sistemului social trebuie să se ţină cont de mai multe

condiţii printre care aceea ca sistemul variabilelor sociale trebuie:
a) să fie suficient de complet
b) să cuprindă variabile măsurabile şi influenţabile
19. SEDA este, în cadrul diagnosticului sistemului social:

a) o schemă de evaluare a datelor absolute
b) o metodă de interpretare a informaţiilor
c) cea mai utilizată soluţie de interpretare a informaţiilor
20. În analiza sistemului social cercetarea variabilei stil de conducere al

şefului ierarhic direct se realizează prin următoarele dimensiuni:
a) promovarea conducerii ştiinţifice c) centrarea pe rezultate
b) atitudinea suportivă d) toate răspunsurile sunt
corecte
Capitolul 6
Proiectarea, analiza
şi evaluarea posturilor
O
rganizaţia presupune o sinergie a eforturilor indivizilor care o com-
pun. De aceea, procesul de organizare este acela care grupează
activităţile necesare pentru atingerea obiectivelor organizaţiei, prin
formarea mai multor grupuri de muncă, respectiv prin diviziunea muncii în
cadrul firmei, desemnând autoritatea şi delegarea. Maniera şi gradul de
diviziune a muncii definesc posturile într-o organizaţie.
Munca poate fi divizată atât vertical, cât şi orizontal.
Diviziunea verticală a muncii urmăreşte stabilirea liniilor de
autoritate şi definirea nivelurilor ierarhice care compun structura
organizaţiei. De asemenea, aceasta facilitează fluxurile comunicaţionale din
interiorul firmei.
Diviziunea orizontală a muncii reflectă specializarea activităţilor.
Aceasta porneşte de la ideea că specializarea muncii este o condiţie a
creşterii eficienţei şi a calităţii.
Având un impact moral şi motivaţional deosebit, proiectarea
posturilor trebuie să stea mereu în atenţia conducătorilor compartimentelor
de resurse umane, de fapt a tuturor cadrelor de conducere, chiar dacă ei nu
sunt direct implicaţi în procesul efectiv, dat fiind faptul că trebuie să
cunoască impactul pe care îl are acest proces asupra celor ce ocupă
posturile.
Analiza posturilor reprezintă temelia tuturor activităţilor legate de re-

sursele umane. De exemplu, procesul de recrutare nu este posibil fără a se
şti şi a se comunica cerinţele postului. În mod similar, este imposibil de pro-
iectat un sistem de recompense fără ca postul să fie proiectat în mod clar.
Astfel, acest capitol va descrie metodele şi tehnicile utilizate în proiectarea,
analiza şi evaluarea posturilor.
6.1 Proiectarea posturilor
P osturile sunt componentele primare ale structurii organizatorice a

firmei. Ele au implicaţii deosebite asupra funcţionalităţii şi eficienţei
structurii organizatorice, asupra realizării obiectivelor organizaţiei,
dar şi asupra angajaţilor, prin nevoile pe care le satisfac şi prin caracterul lor
participativ1. De aceea, se accentuează tot mai mult faptul că posturile, prin
conţinutul lor, constituie o componentă a dezvoltării profesionale a fiecărui
angajat.
Proiectarea posturilor defineşte cerinţele specifice muncii desfăşurate
de un grup sau la nivel individual. Ea trebuie să răspundă întrebărilor: cum
poate deveni performant un post, cine poate obţine performanţa pe postul
respectiv şi în ce mod? Diferitele componente ce alcătuiesc structura unui
post sunt sugerate în figura 6.1.
Proiectarea posturilor trebuie să satisfacă mai multe cerinţe. Astfel, un
post bine definit trebuie2:
să constituie un întreg, adică să cuprindă o sarcină identificabilă;
să aibă însemnătate pentru deţinătorul postului şi să presupună o
activitate care să merite a fi îndeplinită;
să acorde deţinătorului postului libertatea de a lua deciziile
necesare în îndeplinirea activităţii, în limitele constrângerilor
impuse de organizaţie;
să dea posibilitatea ocupantului postului să-şi evalueze
activitatea;
să ofere recompensele corespunzătoare efortului depus.
1
A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. RAI, Bucureşti, 1998, p. 128
2
Idem, p. 175
Proiectarea, analiza şi evaluarea posturilor
CINE CE UNDE CÂND DE CE CUM
Caracteristici Localizare în Raţiuni

Perioadă a
mentale şi Cerinţe pentru organizaţie organizatorice; Metode de
zilei, fază a
fizice ale obţinerea sau în obiective şi obţinere a
fluxului
forţei de performanţelor procesul motivaţii ale performanţei
tehnologic
muncă tehnologic muncii
Structura postului
Figura 6.1. Componentele procesului de proiectare a posturilor
Sursa: L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood,
Illinois, 1987, p. 83
6.1.1 Conţinutul postului
Definirea postului în sine a cunoscut o evoluţie importantă, odată cu

recunoaşterea faptului că acesta nu este numai o poziţie din structura
organizatorică, însumând anumite sarcini, ci şi un mijloc prin care
angajatul îşi asumă o responsabilitate, îndeplinind un rol bine definit în
organizaţie. Iată de ce analiza posturilor este o activitate care ţine de
gestiunea resurselor umane.
Evidenţierea conţinutului postului reprezintă punctul de plecare al
stabilirii standardelor de performanţă pe post, respectiv o cerinţă a
obţinerii unei productivităţi ridicate.
Astfel, drept componente ale postului sunt recunoscute în prezent
următoarele3:
obiectivele, respectiv definirea calitativă şi cantitativă a
scopurilor avute în vedere la crearea postului, inclusiv
perspectivele sale de evoluţie;
sarcinile, care reprezintă acţiuni clar formulate, orientate spre
realizarea obiectivelor;
autoritatea, exprimând limitele în cadrul cărora titularul
postului are dreptul de a acţiona, pentru îndeplinirea sarcinilor
şi realizarea obiectivelor;
3
Idem, p. 131-134
responsabilitatea, ca obligaţie a titularului de a îndeplini

sarcinile derivate din obiectivele stabilite, privită ca o atitudine
a angajatului faţă de celelalte componente ale postului.
Pornind de la aceste elemente, practica a scos în evidenţă trei
dimensiuni importante ale conţinutului postului4: a) specializarea; b)
proporţiile şi c) profunzimea postului.
a) Specializarea stă la baza creşterii eficienţei la locul de muncă; ea

prezintă mai multe avantaje, cum ar fi:
restrângerea cerinţelor privind aptitudinile ocupării unui post,
ceea ce uşurează procesele de recrutare şi de perfecţionare;
îmbogăţirea performanţei, prin repetiţie şi practică în aceleaşi
activităţi;
valorificarea eficientă a celor mai bune aptitudini ale
angajatului;
salarii mai mici, datorită faptului că munca poate fi uşor
substituită;
creşterea calităţii produsului final ş.a.m.d.
Problema majoră pe care o poate ridica specializarea o reprezintă în-
grădirea şi chiar "degradarea" angajatului, De aceea, nu trebuie să se exa-
gereze în aplicarea acestui principiu.
Şi totuşi specializarea este mai eficientă sau dezirabilă în cele mai
multe situaţii. Pentru folosirea cu succes a specializării trebuie respectate
însă unele cerinţe de bază, şi anume:
un volum relativ larg al muncii, suficient pentru a respecta
principiul specializării şi pentru a menţine interesul
lucrătorului;
stabilitate în volumul muncii, în îndrumarea lucrătorului, în
proiectarea produsului şi în tehnologia producţiei.
b) Proporţiile postului se referă la numărul şi varietatea cerinţelor pe
care trebuie să le îndeplinească ocupantul postului; cu cât
proporţiile sunt mai mici, cu atât cerinţele sunt mai reduse şi
lucrătorul va repeta mai des aceleaşi operaţiuni, existând astfel
pericolul creşterii erorilor şi scăderii calităţii.
c) Profunzimea postului se referă la libertatea pe care o are
ocupantul postului în a-şi planifica şi a-şi organiza propria muncă.
Astfel, reducerea acestei dimensiuni poate conduce la apariţia
insatisfacţiei, absenteismului şi a altor disfuncţionalităţi.
4
L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Homewood, Illinois,
1987, p. 84-86
Ultimele două dimensiuni pot varia foarte mult de la un post la altul;

astfel, există posturi restrânse, dar cu o profunzime mare, şi viceversa. De-
sigur, sunt şi posturi echilibrate la care cele două dimensiuni se găsesc la
acelaşi nivel.
Asupra conţinutului postului se poate acţiona în timp, modificându-i
dimensiunile, atunci când condiţiile iniţiale, avute în vedere la proiectarea
posturilor, s-au schimbat. Printre mijloacele prin care se intervine asupra
conţinutului postului enumerăm: rotaţia pe posturi, amplificarea
(lărgirea) şi îmbogăţirea postului - termeni ce se referă în mod direct la
conţinutul postului.
Rotaţia pe posturi reprezintă o schimbare periodică a muncii, pe

posturi diferite în acelaşi departament, dar uneori şi în scopul familiarizării
lucrătorului cu mai multe operaţiuni desfăşurate într-o unitate (cum ar fi, de
exemplu, un magazin) sau se foloseşte ca metodă de pregătire-
perfecţionare, mai ales a tinerelor cadre de conducere.
Lărgirea postului presupune creşterea cerinţelor de aceeaşi natură

necesare obţinerii performanţei, asociate cu sporirea operaţiunilor ce trebuie
realizate în acest scop.
Altfel spus, ea presupune o creştere a proporţiilor postului.
Îmbogăţirea postului se realizează prin mărirea atât a proporţiilor

postului, cât şi a profunzimii acestuia. Adăugarea de noi responsabilităţi
este una dintre cele mai folosite metode de îmbogăţire a muncii şi una dintre
căile de creştere a motivaţiei şi satisfacţiei în muncă ( a se vedea de
exemplu teoria motivaţională a lui Herzberg, prezentată în capitolul 1).
Aceste acţiuni nu trebuie însă să rupă echilibrul organizatoric al
postului, în sensul că obiectivele, sarcinile, autoritatea şi responsabilitatea
trebuie permanent corelate.
6.1.2 Metode de descriere a funcţionalităţii posturilor

(a modului de obţinere a performanţei pe post)
După definirea conţinutului postului, următorul pas trebuie să fie de-

terminarea metodelor ce pot fi folosite pentru a descrie modul în care poate
fi obţinută performanţa pe postul respectiv. Alegerea unei metode se face în
funcţie de felul în care este utilizată forţa de muncă, de modul de organizare
a locului de muncă, de proiectarea echipamentelor utilizate etc.
Obiectivul principal este acela de a găsi cea mai potrivită cale de a

obţine performanţa pe un post anume. Cele mai utilizate metode folosite în
acest sens sunt descrise în continuare.
a) Graficele (tabelele) procesuale reprezintă secvenţial ce trebuie
îndeplinit pentru realizarea obiectivelor unui post, sub diverse for-
me de prezentare.
b) Studiul mişcării este o tehnică ce presupune determinarea miş-
cărilor şi gesturilor de bază necesare pentru îndeplinirea unei
operaţiuni şi a modului de coordonare a acestor mişcări pentru rea-
lizarea performanţei pe post.
c) Studiul timpului este o procedură de determinare a duratei de în-
deplinire a unei operaţiuni sau cerinţe, metodă similară cu cea
precedentă.
d) "Work sampling" (eşantionarea muncii) este o tehnică statistică
bazată pe eşantionare aleatoare, constând în realizarea unui anumit
număr de observaţii asupra modului în care lucrătorul realizează
anumite cerinţe sau operaţiuni. Această metodă se foloseşte, în
special, în măsurarea tipurilor de muncă "neciclică" (nerepetabilă) -
de exemplu, pentru munca funcţionarilor sau a managerilor.
În procesul de proiectare a posturilor trebuie să se aibă în vedere şi
condiţiile fizice şi socio-tehnologice ale mediului de muncă, cu rol determi-
nant în obţinerea performanţei pe post. Astfel, proiectarea posturilor se va
face respectând unele cerinţe de acest ordin, printre care putem aminti:
mediul de muncă să se încadreze în normele specifice fiecărui
post (sau rezonabil) privind iluminatul, temperatura, ventilaţia,
umiditatea;
orice post să ofere ocupantului său posibilitatea de a învăţa, de a
evolua profesional, precum şi o minimă libertate de decizie
privind munca sa;
să se ofere tuturor angajaţilor o minimă poziţie socială şi o recu-
noaştere a muncii depuse.
6.2 Analiza posturilor
A
naliza posturilor se poate defini ca un proces de determinare şi
transmitere a informaţiilor pertinente privind natura şi specificul
postului, respectiv ansamblul aptitudinilor, cunoştinţelor,
abilităţilor şi responsabilităţilor cerute unui individ pentru a putea obţine
performanţa pe un post anume. Ea se referă deci la conţinutul şi cerinţele
postului şi nu la analiza persoanelor care le ocupă, răspunzând la întrebări

cum ar fi5:
Ce presupune postul şi ce fel de persoane ar fi potrivite?
Care sunt sarcinile şi responsabilitatea postului?
Cum trebuie proiectat acesta pentru a motiva şi a spori
performanţa celui care îl ocupă?
Ce fel de comportamente necesită postul?
Care sunt cerinţele fizice, mentale şi emoţionale ale postului?
Care sunt trăsăturile şi experienţa cerute ocupantului postului?
etc.
6.2.1 Componentele analizei posturilor
Analiza postului include două părţi raportate una alteia, şi anume: de-
scrierea postului şi specificaţia postului.
Descrierea postului se concentrează asupra postului în sine. Oferă

informaţii privind denumirea, localizarea postului în structura firmei, în-
datoririle şi responsabilităţile aferente, condiţiile generale de muncă,
rezultatele finale aşteptate, activităţile-cheie care trebuie desfăşurate,
autoritatea conferită, resursele de care poate dispune postul6.
Deşi sunt privite în general ca entităţi statice, practica a demonstrat că
posturile de lucru îşi pot modifica conţinutul în timp; de aceea, descrierea
posturilor nu este doar o etapă a proiectării acestora, ci o activitate periodică
datorită:
schimbărilor determinate de trecerea timpului;
schimbărilor determinate de personalul angajat, ca urmare a inter-
acţiunii între caracteristicile indivizilor (abilităţi, talente,
preferinţe) şi caracteristicile muncii, care poate avea ca efect
redefinirea muncii;
schimbărilor determinate de situaţii speciale, cauzate de factori
foarte diferiţi, cum ar fi: condiţiile fizice ale muncii, relaţiile
interumane, fluctuaţia personalului, recrutarea de personal etc.
5
A, Manolescu, op. cit., p. 135
6
G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. CODECS, Bucureşti, 2000, p. 165
Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în fişa

postului, care va include7:
identificarea postului - denumirea, grupa de activităţi de care
aparţine, codul etc.;
poziţia ierarhică;
activităţile şi procedurile postului - sarcini ce trebuie îndeplinite,
materiale şi utilaje folosite, interacţiuni formale cu alţi angajaţi,
responsabilităţi;
relaţiile de subordonare - control şi colaborare;
marja de autonomie, respectiv autoritatea conferită;
condiţiile de muncă şi mediul fizic în care se desfăşoară aceasta -
temperatură, iluminat, nivelul zgomotului, spaţiul muncii (închis
sau deschis), localizare geografică, posibilitatea modificării
acestor condiţii;
resursele de care dispune deţinătorul postului;
condiţii de angajare - structura salariului, metoda de plată a sala-
riului, alte beneficii posibil de obţinut, oportunităţi privind promova-
rea sau transferul.
Folosirea univocă a descrierii posturilor de muncă este însă adesea

criticată, în special datorită:
caracterului lor "steril" din punct de vedere psihologic;
caracterului static al descrierii (adeseori, nu sunt puse în
evidenţă elementele dinamicii posturilor).
Dezavantajele folosirii descrierilor de posturi se manifestă, mai ales,
în cazul posturilor de conducere. Acestea se caracterizează prin faptul că
ocupanţii lor exercită o puternică influenţă asupra activităţilor de muncă, a
modului de împărţire a timpului de lucru şi a modului specific de realizare a
sarcinilor.
Specificaţia postului se referă la caracteristicile cerute ocupantului

pentru a putea obţine performanţă pe postul respectiv. Descrie cerinţele
privind: educaţia, experienţa, perfecţionarea, abilităţile fizice sau
intelectuale, îndemânarea, abilităţile specifice cerute de munca respectivă,
puterea de decizie etc.
În legătură cu întocmirea specificaţiilor unui post de muncă se pune
problema modului în care se ajunge la stabilirea lor şi a modurilor de cule-
gere a informaţiilor necesare. Pentru a fi valide sau fidele, specificaţiile pos-
7
Ibidem; a se vedea şi A. Manolescu, op. cit.; R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.),
Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti, 1997 şi altele
tului trebuie să fie stabilite pe baza unei profunde înţelegeri a activităţilor

postului; de asemenea, ele trebuie să fie rezultatul judecăţilor mai multor
persoane - angajaţi pe postul respectiv, manageri, analişti ai posturilor -,
precum şi al unor analize statistice.
Menţionăm faptul că uneori practica, la fel ca şi unii autori, includ
specificaţiile postului în fişa postului, alături de elementele descrierii
postului; în acest caz, fişa postului devine o reflectare a întregului proces de
analiză a posturilor.
Datele obţinute în urma procesului de analiză a posturilor sunt nece-
sare în numeroase activităţi legate de resursele umane. Astfel, redescrierea
postului, recrutarea, selecţia şi încadrarea, orientarea carierei, perfecţiona-
rea, aprecierea performanţei, stabilirea sistemului de recompense, toate ar
trebui să aibă la bază o foarte amănunţită analiză a posturilor, fără de care
toate aceste activităţi nu ar putea fi desfăşurate.
6.2.2 Metode folosite în analiza posturilor
Din varietatea de metode utilizate în procesul de analiză a posturilor,

cele mai frecvent folosite sunt:
1. Observarea. Este o metodă relativ simplă şi directă (fidelă); poate

fi folosită ca atare sau în corelaţie cu alte metode. Constă în observarea
individului la locul de muncă, de către cel ce efectuează analiza (analist), şi
reţinerea informaţiilor ce descriu munca acestuia, respectiv: ce are de făcut,
cum face, cât timp afectează fiecărei operaţiuni, care este mediul de lucru,
ce echipament foloseşte etc.
Metoda observării poate fi folosită cu succes în cazul activităţilor cu
caracter de rutină, repetitive.
Munca mai complexă nu poate fi analizată decât combinând obser-
vaţia cu alte metode. Pe de altă parte, cel ce efectuează analiza trebuie să fie
foarte bine pregătit în acest scop, pentru a şti ce să urmărească şi ce anume
să reţină.
Adeseori, sunt folosite formulare standard care conţin anumite cate-
gorii de informaţii absolut necesare realizării unei analize pertinente.
2. Interviurile. Analiza poate fi făcută şi prin metoda interviului,

care constă în chestionarea ocupantului postului, de regulă chiar la locul de
muncă respectiv. Interviul poate fi nestructurat, atunci când se desfăşoară
fără o pregătire prealabilă a paşilor de urmat, sau structurat, bazat pe o
formulare anterioară a problemelor ce trebuie urmărite.
Această a doua variantă de interviu este mai eficientă, deoarece asi-

gură acoperirea tuturor aspectelor necesare unei analize corecte a posturilor
şi face posibilă compararea informaţiilor obţinute de la diferite persoane
care ocupă acelaşi tip de post.
Obţinerea unor informaţii eficiente şi fidele poate depinde de:
clarificarea scopului analizei şi informarea deţinătorului postului,
astfel încât acesta să înţeleagă că nu performanţa activităţii lui
este cea analizată, ci activitatea pe care o implică postul;
claritatea termenilor folosiţi, fără ambiguităţi;
din multitudinea informaţiilor oferite de ocupantul postului
trebuie selectate doar informaţiilor relevante;
absenţa pe cât posibil a unor răspunsuri "dezirabile", ceea ce
echivalează cu falsificarea intenţionată a răspunsurilor etc.
Pentru eliminarea distorsiunilor este necesară intervievarea mai mul-
tor angajaţi care ocupă acelaşi tip de post, ca şi a şefilor direcţi ai acestora.
În plus, rezultatele interviului trebuie să fie suplimentate de alte informaţii
şi prin alte metode de analiză.
3. Chestionarele. Varietatea chestionarelor - generale sau speciali-

zate - utilizate pentru obţinerea informaţiilor necesare analizei este deosebit
de mare.
De regulă, ele conţin o serie de întrebări ale căror răspunsuri trebuie
să ofere o descriere cât mai completă a activităţilor ce caracterizează un
post. Pentru posturile existente, ocupanţii completează chestionarul care va
fi apoi verificat de şeful ierarhic şi înmânat analistului. Dacă postul analizat
este nou, atunci şeful ierarhic este cel care completează chestionarul res-
pectiv, iar pentru posturile vacante, pentru care există altele similare în ca-
drul organizaţiei, răspunsurile vor fi oferite de ocupanţii acelor posturi.
Utilizarea chestionarelor de analiză a posturilor prezintă avantajele
uşurinţei şi rapidităţii de administrare, evitării pierderilor de timp de muncă
(putând fi completate în afara programului de lucru), scăderii costurilor ana-
lizei (financiare şi de timp), atunci când numărul angajaţilor care ocupă ace-
laşi tip de post este mare, posibilităţii cuantificării rezultatelor şi procesării
lor, utilizând calculatorul. În schimb, dezavantajele chestionarelor se referă
la dificultatea şi costul ridicat ale întocmirii unui bun chestionar, la
pericolul interpretării greşite a întrebărilor sau a răspunsurilor, la absenţa
contactului psihologic dintre analist şi ocupantul postului, cu efecte
negative asupra cooperării şi motivării acestuia din urmă.
4. Tehnica incidentelor critice. Este o metodă care presupune

culegerea unei serii de informaţii deosebite privind comportamentul de
muncă în unele situaţii speciale sau critice, culese de la şeful direct, angajaţi
sau alte persoane familiarizate cu postul respectiv. Metoda se referă cu
precădere la performanţele foarte bune sau foarte slabe în munca respectivă,
evaluate în situaţiile critice.
Principalul avantaj al acestei metode constă în faptul că rezultatul ei
se concentrează asupra comportamentelor de muncă, observabile şi măsu-
rabile, necesare pentru desfăşurarea cu succes a muncii. Dezavantajele se
referă la costul ridicat, exprimat în timp, pentru reţinerea şi clasificarea
incidentelor, surprinderea cu precădere a performanţelor foarte înalte sau
foarte slabe obţinute în activitate, pierzându-se din vedere cele medii.
O analiză cât mai corectă a posturilor poate fi realizată prin combina-
rea diferitelor metode de obţinere a informaţiilor, astfel încât acestea din ur-
mă să fie cât mai precise, eliminându-se subiectivismul în culegerea lor.
Responsabilitatea procesului de analiză a posturilor revine departa-
mentului de resurse umane şi cadrelor de conducere care trebuie să cola-
boreze foarte strâns, în scopul asigurării veridicităţii informaţiilor pe care se
bazează acest proces. Colaborarea este necesară şi pentru eliminarea re-
acţiilor negative din partea salariaţilor, care pot apărea în situaţiile în care
acest proces nu este pregătit şi explicat corespunzător şi care pot afecta ca-
litatea informaţiilor oferite de angajaţi. Tot în scopul eliminării erorilor şi
având în vedere modificările permanente ce se pot ivi în numeroase posturi
din structura organizatorică a întreprinderii este necesară desfăşurarea
periodică a procesului de analiză a posturilor.
6.3 Evaluarea posturilor
E valuarea posturilor reprezintă o determinare sistematică a valorii,

respectiv rolului sau importanţei fiecărui post în raport cu celelalte
posturi din organizaţie. Procesul de evaluare stă la baza proiectării
unui sistem de retribuire echilibrat şi nu are ca scop evaluarea
performanţelor celor ce ocupă posturile respective. Trebuie însă să
subliniem că, după unii autori8 (punct de vedere la care ne raliem),
evaluarea posturilor are şi alte obiective, în afara celui deja menţionat,
respectiv asigurarea echilibrului intern al sistemului de remuneraţie într-o
organizaţie, şi anume:
compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizaţii;
8
L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., p. 313
măsurarea performanţelor individuale (având la bază acest proces

de evaluare a posturilor);
reducerea numărului conflictelor de muncă, datorită creşterii
nivelului de înţelegere a diferenţelor dintre posturi;
stimularea angajaţilor pentru a ajunge în vârful ierarhiei
posturilor;
desfăşurarea negocierilor privind salarizarea;
selecţia şi promovarea personalului, pornind de la relaţiile dintre
posturi.
Ideea centrală a evaluării posturilor este aceea de a determina
cerinţele unui post şi contribuţia acestuia la îndeplinirea misiunii
organizaţiei, realizându-se astfel clasificarea acestora în funcţie de
importanţa lor9.
Evaluarea posturilor presupune parcurgerea, în cadrul unui proces, a
următoarelor etape:
a) procurarea tuturor informaţiilor privind postul ce urmează a fi
evaluat; se realizează, de regulă, prin analiza postului respectiv;
b) identificarea factorilor care pun în valoare postul evaluat în
cadrul organizaţiei; sunt avuţi în vedere, de regulă, factori cum ar
fi: îndemânarea, responsabilitatea, condiţiile de muncă, dificultatea
muncii, mărimea echipei subordonate, gradul de creativitate pe
care-l presupune postul analizat, puterea decizională, independenţa
decizională a postului, (autonomia) etc.;
c) determinarea nivelului sau importanţei relative a fiecărui factor în
cadrul postului, care va determina în final "cotarea" postului10.
Astfel, apar necesare dezvoltarea şi implementarea acestui sistem
de factori de evaluare, care va permite plasarea fiecărui post pe
nivelul valoric ce-i corespunde în ierarhia posturilor organizaţiei.
Asemenea sisteme de evaluare au la bază folosirea şi combinarea
unor variate metode de evaluare: metoda punctelor, a comparării
factorilor, a clasificării şi metoda ierarhizării.
Metode de evaluare a posturilor
Procesul de evaluare a posturilor este, în general, un demers dificil în
care subiectivismul nu va putea fi eliminat niciodată definitiv. Combinarea
metodelor mai sus amintite, precum şi manifestarea profesionalismului din
partea evaluatorilor pot asigura o ridicată obiectivitate acestui proces.
9
G. A. Cole, op. cit., p. 175
10
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995, p. 276
Dificultatea realizării evaluării posturilor se datorează şi numărului

mare de posturi existent în anumite organizaţii, unde acest proces necesită
un volum important de muncă; astfel, adeseori, demersul respectiv constă în
identificarea şi evaluarea posturilor-cheie din cadrul firmei (circa 20% din
total), urmate de evaluarea celorlalte posturi prin compararea conţinutului
activităţii lor cu cel al posturilor-cheie11.
Metodele de bază ce pot fi utilizate în cadrul sistemului de evaluare a
posturilor vor fi descrise în continuare.
6.3.1 Metoda punctelor
Reprezintă una dintre cele mai utilizate metode; prezintă avantajul

unei relative uşurinţe în folosire, posturile fiind diferenţiate între ele pur şi
simplu prin numărul de puncte cu care au fost creditate. Metoda
examinează fiecare post prin prisma componentelor sale principale12
(factori şi subfactori) şi nu ca entitate de ansamblu. Etapele de aplicare a
acestei metode sunt:
a) Selectarea scalei de evaluare. Această metodă se bazează pe utili-

zarea unei scale cantitative (pe puncte) pentru fiecare post ce trebuie eva-
luat. În general, nu poate fi utilizată o singură scală pentru toate tipurile de
posturi. De exemplu, sunt necesare scale diferite pentru evaluarea posturilor
administrative, a posturilor productive sau a celor manageriale. Astfel,
departamentul de resurse umane este cel care decide ce scală va fi utilizată
pentru fiecare post în parte.
b) Selectarea posturilor-cheie. Următorul pas îl reprezintă

selectarea a câte unui post-cheie (etalon) din fiecare grupă de posturi din
organizaţie, grupă determinată în funcţie de scala de evaluare. Astfel, nu va
fi evaluat fiecare post în parte, ci numai posturile-cheie (reprezentative).
Acestea trebuie să fie identificabile de către persoanele care fac evaluarea,
în sensul că trebuie să existe un acord unanim privind descrierea şi modul
de recompensare a acestor posturi reprezentative.
c) Selectarea factorilor şi a subfactorilor de evaluare. Aceşti

factori sunt, de fapt, caracteristicile principale ale postului, care determină
11
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucu-
reşti, 1997, p. 204
12
G. A. Cole, op. cit., p. 179
importanţa şi locul acestuia în cadrul organizaţiei, precum şi modalitatea de

recompensare.
Practica utilizării metodei de evaluare prin puncte a încetăţenit
utilizarea unui set universal de factori, pentru orice tip de post; aceştia sunt,
de regulă: aptitudinile, responsabilitatea şi condiţiile de muncă. Această
teorie a fost treptat înlocuită cu cea conform căreia fiecare organizaţie
trebuie să-şi selecteze propriul set de factori, în funcţie de cerinţele sale
specifice. De exemplu, pentru posturile "productive" pot fi utilizaţi factorii:
îndemânare, efort şi condiţii de muncă, în timp ce pentru evaluarea
posturilor de conducere se vor selecta factori precum: cunoştinţe,
responsabilitate, cerinţe decizionale. Important este faptul că aceşti factori
de evaluare trebuie acceptaţi atât de conducere, cât şi de reprezentanţii
salariaţilor.
Factorii de evaluare selectaţi sunt apoi detaliaţi pe subfactori, care de-
scriu conţinutul fiecăruia dintre ei. Cerinţele specifice fiecărui subfactor
sunt şi ele descrise pe diferite trepte sau grade, în ordinea crescătoare a in-
tensităţii sau a complexităţii cerinţelor respective. Această detaliere a facto-
rilor pe subfactori şi grade este deosebit de utilă pentru definirea cât mai
clară a postului şi pentru facilitarea evaluării lui.
Spre exemplu, principalii factori ai unui post pot fi detaliaţi pe
subfactori astfel13:
Aptitudini:
- pregătirea şi instruirea necesară;
- amploarea şi profunzimea experienţei cerute;
- aptitudinile sociale necesare;
- gradul de iniţiativă;
- gândire creatoare etc.
Responsabilitate:
- amploarea responsabilităţii;
- responsabilităţi specializate (faţă de anumite laturi ale activităţii);
- complexitatea activităţii;
- libertatea de acţiune;
- numărul şi tipul cadrelor subordonate;
- limita răspunderii pentru diverse dotări sau produse etc.
Efort:
- intelectual;
- fizic;
- gradul de stres.
13
G. A. Cole, op. cit., p. 180-181
Condiţii de muncă:
- duratele operaţiunilor care trebuie efectuate;
- numărul şi duratele deplasărilor;
- diversitatea subordonaţilor;
- presiuni din partea altor grupuri;
- riscuri ce trebuie asumate;
- atmosferă dificilă sau imprevizibilă etc.
Un alt exemplu de detaliere a unui factor de evaluare („abilităţi”), pe
subfactori şi grade de intensitate este prezentat în tabelul 6.1,
Tabelul 6.1
Subfactori şi grade de intensitate pentru factorul abilităţi
Subfactor Grad Descriere

1. Abilităţi A • Abilitatea de a citi, scrie, copia şi număra; se
mentale prezintă situaţii identice ce necesită un
răspuns mecanic.
B • Este necesar să se utilizeze aritmetica simplă
(+, -, *, /, %), un vocabular bogat şi/sau să se
înţeleagă şi să se pregătească scrisori şi
rapoarte standard. Este necesară
analiza/inspecţia datelor, adică verificarea,
compararea cu anumite liste de control.
C • Se cere să se utilizeze formule/algebra de
bază şi/sau să se descrie o secvenţă de
evenimente sub forma unui raport, să se
compună şi să se prelucreze scrisori
nestandardizate în limitele unor îndrumări.
D • Este necesar să se înţeleagă şi să se aplice
formule mai complexe şi/sau să se rezume o
configuraţie de evenimente şi să se înţeleagă
o terminologie variată pentru a pregăti un
raport. Este necesară analiza datelor, pentru a
prezenta rezultate.
E • Este necesar să se aplice o gamă largă de
abilităţi mentale, de la abilităţi profesionale
până la o gândire interpretativă şi
constructivă. Este necesară analiza de date
pentru a evalua şi interpreta situaţii sau
pentru a da sfaturi referitoare la o acţiune.
F • Este necesar să se aplice experienţa

profesională pentru a se aprecia, evalua,
descrie întreaga semnificaţie a evenimentelor
şi a situaţiilor unei afaceri pentru a putea
acţiona. Este necesară o gândire constructivă
şi analitică pentru a evalua diferite căi de
acţiune şi pentru a elabora soluţii care să se
adapteze la mediu.
G • Este necesar să se evalueze şi să se
controleze o gamă de expertize în vederea
rezolvării de probleme şi situaţii complexe,
nesimilare, ce ridică frecvent probleme noi.
Soluţiile pretind o gândire originală, abordări
pline de imaginaţie şi elaborarea de strategii
noi.
2. Abilităţi în A • Este necesară competenţa manuală în scrierea
operarea şi folosirea de echipamente simple de birou,
echipamentelor cum ar fi: fotocopiator, aparat de legat sau
ghilotină.
B • Sunt necesare competenţă manuală, grijă şi
coordonare în operarea echipamentelor
electronice de birou, cum ar fi: maşina de
scris, calculatorul (fără o pregătire specială în
dactilografie) etc.
C • Sunt necesare dexteritate manuală dobândită
prin instruire profesională specifică, atenţie
mărită şi coordonare în operarea unor
echipamente specializate, cum ar fi
echipamentele grafice – de proiectare şi
altele.
D • Este necesară o coordonare mentală şi fizică
pentru a opera cu echipamente complexe.
3. Abilităţi în A • Se cer maniere normal
relaţiile respectuoase/politicoase în modul de
interumane adresare.
B • Se cer maniere respectuoase/politicoase şi
tact în transmiterea şi/sau primirea de
informaţii.
C • Se cere ca titularul postului să prezinte şi să
explice informaţiile ce afectează deciziile de
zi cu zi.
D • Titularului postului i se cere să influenţeze pe

alţii în discuţii sau în detaliile procedurale
sau operaţionale.
E • Titularului postului i se cere să prezinte
propuneri celorlalţi, folosind o argumentaţie
abilă şi mijloace vizuale de prezentare care să
aducă schimbări şi îmbunătăţiri la nivel
strategic.
d) Alocarea punctelor pe factori. Fiecărui factor, subfactor şi grad

de intensitate i se acordă un anumit punctaj, reflectând importanţa lor
relativă. Evident, acest punctaj diferă de la un post la altul; de exemplu,
abilităţile reprezintă cel mai important factor utilizat în evaluarea unui post
de mecanic, pe când responsabilitatea ar fi reprezentativă pentru evaluarea
unui manager la un nivel ierarhic inferior sau mijlociu.
Nu există o metodă "perfectă" pentru repartizarea punctelor; aceasta
se face în funcţie de experienţa şi judecata evaluatorilor. Redăm în conti-
nuare un exemplu de alocare a punctelor pe factori, subfactori şi grade în
funcţie de importanţa lor relativă (tabelul 6.2).
Tabelul 6.2
Repartizarea punctelor pe factori şi subfactori
(sau scala de evaluare pe puncte)
Punctaj Puncte alocate pe grade Ponderea

maxim şi subfacto-
Factori pondere pt. Subfactori rului în
fiecare IV total post
I II III
factor (maxim)* (%)
Abilităţi 260 1. Cunoştinţe 35 70 105 140 14
26% 2. Experienţă 20 40 60 80 8
3. Iniţiativă 10 20 30 40 4
Efort 240 4. Fizic 20 40 60 80 8
24% 5. Intelectual 40 80 120 160 16
Responsa- 360 6. Pentru politica 20 40 60 80 8
bilitate 36% firmei
7. Pentru munca 40 80 120 160 16
subordonaţilor
8. Pentru relaţiile cu 20 40 60 80 8
clienţii
9. Pentru fondurile 10 20 30 40 4
băneşti ale firmei
Punctaj Puncte alocate pe grade Ponderea

maxim şi subfacto-
Factori pondere pt. Subfactori rului în
fiecare IV total post
I II III
factor (maxim)* (%)
Condiţii de 140 10. Condiţii de 20 40 60 80 8
muncă 14% lucru 15 30 45 60 6
11. Riscuri
Total 1000 250 500 750 1000 100
punctaj 100%
posibil
Sursa: După L.L. Byars, L.W. Rue, Human Resource Management, Ediţia a ll-a, Irwin,
Illinois, 1987, p. 315
Notă: În acest exemplu de scală, se stabilesc mai întâi ponderile fiecărui factor în total
punctaj, apoi ale fiecărui subfactor. În funcţie de acestea, se determină punctajele
maxime pe fiecare factor şi subfactor, care corespund gradului de intensitate IV
(maxim, în acest exemplu). Celelalte grade inferioare se stabilesc proporţional cu
gradul IV (la aprecierea evaluatorului).
e) Repartizarea punctelor pe posturi. După determinarea scalei pe

puncte, se vor evalua posturile-cheie în următoarele etape:
examinarea descrierii detaliate a postului;
determinarea gradelor care descriu cel mai bine subfactorii
fiecărui factor, pentru fiecare post-cheie (gradele pot fi cele din
scala de evaluare sau pot fi "intermediare", apreciate ca atare de
evaluator);
obţinerea punctajului total al postului, prin însumarea tuturor
punctelor alocate subfactorilor.
Tabelul 6.3
Repartizarea punctelor pe posturi (evaluarea posturilor)
Subfactori
Punctaj
Posturi Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Rang
total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Muncitor 35 20 5 80 10 10 0 15 10 70 50 305 V
necalificat
Lucrător 70 30 20 60 40 20 5 60 20 60 30 415 IV
comercial
Şef raion 100 60 40 40 120 60 60 60 30 60 45 675 II
Director 140 80 40 5 160 80 80 80 40 80 60 845 I
Contabil 100 60 20 5 120 40 50 20 40 60 30 545 III
Subfactori
Punctaj
Posturi Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Sf Rang
total
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Punctaj 140 80 40 80 160 80 160 80 40 80 60 1000
maxim
Coeficient 14 8 4 8 16 8 16 8 4 8 6 100
de
ponderare
(%)
Sursa: După R. Mathis, P. Nica, C. Rusu, Managementul resurselor umane,

Ed. Economică, 1997, p.210
Notă: În acest exemplu, cei 11 subfactori sunt cei prezentaţi în tabelul 6.2 (Sf = subfactor),
la fel ca şi punctajele maxime şi coeficienţii de ponderare. Punctarea subfactorilor
s-a făcut pornind de la gradele de intensitate ale fiecărui subfactor, prezentate tot în
tabelul 6.2.
Rangul obţinut de fiecare post-cheie va constitui un punct de plecare

în stabilirea grilei de salarii. Celelalte posturi din cadrul organizaţiei vor fi
evaluate prin comparaţie cu posturile-cheie, determinându-se punctele
pentru fiecare subfactor, în funcţie de punctajul respectiv obţinut de postul-
cheie cu care se realizează comparaţia.
Deşi această metodă necesită un efort destul de mare pentru stabilirea
scalei de puncte, ea este totuşi cea mai precisă; mai mult, odată stabilită
scala, evaluarea propriu-zisă se va realiza mai uşor şi mai rapid.
6.3.2 Alte metode de evaluare a posturilor
A. Metoda comparării factorilor

Este similară metodei punctelor, cu deosebirea că măsurarea factori-
lor se face alocându-se fiecăruia o valoare de pe o scală care reprezintă, de
fapt, intervalul de la cea mai scăzută până la cea mai înaltă valoare a fac-
torului respectiv. Mai exact, fiecare factor este ordonat după importanţa sa
pentru fiecare post-cheie, atribuindu-i-se un rang de la 1 până la n, cifra mai
mică reprezentând un post mai important din punct de vedere al factorului
respectiv.
De reţinut că, spre deosebire de metoda anterioară, în acest caz fac-
torii de dificultate nu sunt detaliaţi pe subfactori şi grade de intensitate.
În continuare, tehnica evaluării poate merge pe două căi, şi anume:
a) Similar cu metoda precedentă, se atribuie coeficienţi de importanţă
pentru fiecare factor, apoi, prin însumarea ponderată a rangurilor atribuite
pentru fiecare post, se obţine un rang global al postului-cheie (tabelul 6.4),

în funcţie de care se va stabili nivelul salariului.
Tabelul 6.4
Ierarhizarea posturilor prin compararea factorilor de dificultate
Suma
Factori
Total ponderată Rang
Posturi
Efort in- Efort Apti- Respon- Condiţii ranguri a ran- global
telectual fizic tudini sabilităţi de lucru gurilor*
Director 1 5 1 1 5 13 1,8 I
restaurant
Şef sală şi 2 4 2 2 4 14 2,4 II
bucătar şef
Contabil 3 3 3 3 3 15 3,0 III
(funcţionar)
Bucătar 4 2 4 4 2 16 3,6 IV
(ospătar)
Muncitor 5 1 5 5 1 17 4,2 V
necalificat
Număr 100 50 500 200 150 1000
maxim de
puncte**
Coeficient 10% 5% 50% 20% 15% 100%
de ponde-
rare
* Rangul ponderat se obţine prin înmulţirea rangului absolut cu coeficientul de ponderare
exprimat în procente.
** Ca şi în metoda precedentă, numărul maxim de puncte (1000) se distribuie pe factori.
b) Se atribuie fiecărui factor din posturile-cheie, în funcţie de

rangurile parţiale stabilite anterior, o valoare reprezentând salariul de bază
(de regulă, exprimat pe oră) corespunzător factorului; sumele respective
devin standarde după care se evaluează celelalte posturi din organizaţie,
ceea ce înseamnă că toate celelalte posturi cu responsabilităţi similare vor
avea alocată aceeaşi sumă pentru fiecare dintre factorii de evaluare
consideraţi. Salariul total corespunzător fiecărui post-cheie se va obţine prin
însumarea valorilor acordate fiecărui factor de dificultate.
Utilizarea acestei scale monetare pentru fiecare factor compensator
indică nu numai gradul postului, ci stabileşte şi diferenţa relativă de salariu
dintre posturi.
B. Metoda clasificării posturilor (a gradării posturilor)

Presupune încadrarea fiecărui post din firmă într-o clasificare
generală pe grade, care la rândul lor se stabilesc în funcţie de valorile
diferite ale unor factori, cum ar fi: îndatoriri şi responsabilităţi, aptitudini,
condiţii de lucru şi alţii. Fiecare grad sau nivel din ierarhie conţine
descrierea activităţilor prin intermediul factorilor compensatori aleşi.
Deşi foloseşte o grilă predeterminată a posturilor, metoda poate fi su-
biectivă deoarece încadrarea postului într-un anumit grad nu va fi întot-
deauna perfectă; mai mult, în unele situaţii, un post poate fi încadrat în mai
multe clase de nivel. De aceea, această metodă este recomandată doar
pentru evaluarea anumitor tipuri de posturi (cum ar fi cele funcţionăreşti).
C. Metoda ierarhizării posturilor

Este cea mai simplă metodă ce poate fi utilizată în evaluarea
posturilor, cea mai rapidă, dar şi cea mai subiectivă. Ea constă în
compararea posturilor între ele (două câte două) şi în ierarhizarea acestora
în funcţie de importanţa (percepută) în realizarea obiectivelor organizaţiei.
Evaluatorul culege informaţiile de bază privind posturile, apoi le
ierarhizează după importanţă, comparându-le pe perechi, fără folosirea
factorilor de evaluare. De aceea, această ierarhizare nu va permite şi
indicarea gradelor de diferenţiere dintre posturi; de exemplu, un post
considerat de rang 4 nu va fi, în mod necesar, de două ori mai puţin
important pentru firmă sau mai dificil decât un post de rangul al doilea.
Această metodă nu poate fi aplicată în organizaţiile cu un număr mare
de posturi; de asemenea, este mai subiectivă decât toate celelalte metode,
întrucât nu foloseşte criterii bine definite care să permită justificarea
ierarhizării. Ca şi metoda precedentă, ea abordează postul ca un întreg.
Ţinând cont de avantajele şi dezavantajele pe care le deţine fiecare
metodă mai sus prezentată, organizaţia îşi va stabili propriul sistem de eva-
luare a posturilor. Desigur, vor fi avute în vedere şi disponibilităţile de timp,
de efort sau financiare, care se vor constitui în "restricţii" ale procesului de
evaluare. De asemenea, alegerea sistemului de evaluare a posturilor va ţine
cont şi de înţelegerea şi acceptarea rezultatelor metodelor de către angajaţi.
din capitolul 6
1. Una dintre caracteristicile de mai jos nu aparţine diviziunii

verticale a muncii:
a) se bazează pe stabilirea liniilor de autoritate
b) defineşte nivelurile care compun structura organizatorică
c) facilitează fluxurile informaţionale din interiorul firmei
d) se bazează pe specializarea activităţilor
2. Proporţiile şi profunzimea postului reprezintă dimensiunile:

a) conţinutului postului c) graficelor procesuale
b) îmbogăţirii postului d) analizei posturilor
3. Proiectarea posturilor presupune determinarea:

a) conţinutului postului şi modului de atingere a performanţei
b) specializării şi profunzimii postului
c) descrierii postului şi modului de atingere a performanţei
d) conţinutului şi proporţiilor postului
4. Specializarea posturilor ridică o problemă majoră:

a) volum mai mare de muncă c) scăderea interesului angajaţilor
b) restrângerea cerinţelor pentru d) salarii mai mici
ocuparea unui post
5. Lărgirea postului se realizează prin:

a) creşterea cerinţelor de aceeaşi natură necesare obţinerii performanţei
b) creşterea proporţiilor postului
6. Care dintre următoarele metode de obţinere a performanţei pe

post se folosesc pentru munca managerilor?
a) graficele procesuale c) studiul timpului
b) studiul mişcării d) work samplingul
7. Cele două componente ale analizei posturilor sunt:

a) descrierea şi specificaţia postului
b) fişa postului şi studiul mişcării
c) descrierea şi specializarea postului
d) proporţiile şi conţinutul postului
8. Informaţiile obţinute din descrierea postului sunt sintetizate în:

a) grafice procesuale c) documente de observare
b) fişe de post d) grafice de comparare
9. Caracteristicile cerute ocupantului unui post sunt prevăzute în:

a) conţinutul postului c) specificaţia postului
b) descrierea postului d) specializarea postului
10. Pentru a fi validate, specificaţiile unui post trebuie să fie stabilite

de:
a) manageri c) angajaţii pe postul respectiv şi analiştii
posturilor
b) analize statistice d) toate răspunsurile sunt corecte
11. Chestionarele sunt folosite în:

a) proiectarea posturilor c) evaluarea posturilor
b) analiza posturilor d) reproiectarea posturilor
12. Tehnica incidenţelor critice se foloseşte în:

a) proiectarea posturilor c) evaluarea posturilor
b) analiza posturilor d) redenumirea posturilor
13. Înregistrarea cu precădere a performanţelor foarte înalte sau

foarte slabe obţinute în activitate se realizează în cadrul:
a) metodei work sampling c) metodei punctelor
b) tehnicii incidenţelor critice d) metodei comparării factorilor
14. Ca urmare a evaluării posturilor:

a) se stabileşte un sistem de retribuire echilibrat
b) se oferă informaţii privind denumirea şi localizarea postului în
structura firmei
c) se disting caracteristicile cerute ocupantului
d) se definesc cerinţele specifice muncii desfăşurate de un individ
15. Între metodele de evaluare a posturilor nu se numără:

a) metoda punctelor c) metoda clasificării posturilor
b) metoda comparării factorilor d) nici un răspuns nu este corect
16. Cea mai simplă şi rapidă metodă de evaluare a posturilor este

metoda:
a) punctelor c) clasificării posturilor
b) comparării factorilor d) ierarhizării posturilor
17. Cea mai subiectivă metodă în cadrul evaluării posturilor este

metoda:
18. Metoda ierarhizării posturilor are dezavantajul că nu permite:

a) identificarea gradelor de c) o utilizare uşoară
diferenţiere între posturi
b) aplicarea în organizaţii mici d) nici un răspuns nu este corect
19. Dezavantajul major al metodei clasificării posturilor este acela că:

a) un post poate fi încadrat în mai multe clase de nivel
b) nu permite indicarea gradelor de diferenţiere dintre posturi
c) factorii de intensitate nu sunt detaliaţi pe subfactori
d) factorii de intensitate nu sunt detaliaţi pe grade de intensitate
20. Factorul efort fizic are cea mai mare importanţă pentru postul de:
a) muncitor c) funcţionar
b) maistru d) director
Răspunsuri corecte

1. D 11. B
2. A 12. B
3. A 13. B
4. C 14. A
5. C 15. D
6. D 16. D
7. A 17. D
8. B 18. A
9. C 19. A
10. D 20. A
din capitolul 6
1. Proiectarea posturilor trebuie să răspundă la mai multe întrebări

printre care se numără:
a) cine poate obţine performanţă pe postul respectiv
b) în ce mod poate obţine performanţă
c) cum se poate obţine performanţă
2. Numărul şi varietatea cerinţelor pe care trebuie să le

îndeplinească ocupantul postului reprezintă:
a) specializarea postului c) profunzimea postului
b) proporţiile postului d) lărgirea postului
3. Procesul de proiectare a posturilor constă în determinarea:

a) structurii postului
b) conţinutului postului şi modului de atingere a performanţei
4. Profunzimea postului se referă la:

a) numărul şi varietatea cerinţelor de îndeplinit
b) libertatea angajatului de a-şi organiza munca
c) creşterea numărului cerinţelor de aceeaşi natură
d) îmbogăţirea performanţei prin repetiţie şi practică
5. Creşterea proporţiilor şi a profunzimii unui post poartă

denumirea de:
a) lărgire c) work sampling
b) îmbogăţire d) specificaţie
6. "Orice post trebuie să ofere ocupantului posibilitatea de a evolua"

reprezintă o cerinţă de care trebuie să se ţină cont în:
a) determinarea conţinutului postului c) analiza postului
b) proiectarea postului d) evaluarea postului
7. Care dintre următoarele cerinţe trebuie respectate strict pentru a

folosi specializarea cu succes?
a) mediul de muncă trebuie să se încadreze în normele postului
b) postul trebuie să ofere o poziţie socială minimă
c) postul trebuie să ofere recunoaşterea muncii depuse
8. Specificaţia postului cuprinde detalii legate de:

a) poziţia ierarhică c) marja de autonomie
b) relaţiile de subordonare d) nici un răspuns nu este corect
9. Fişa postului sintetizează informaţii legate de:

a) identificare c) condiţiile de angajare
b) marja de autonomie d) toate răspunsurile sunt corecte
10. În analiza posturilor se folosesc mai multe metode printre care:

a) tehnica incidenţelor critice c) graficele procesuale
b) work samplingul d) metoda punctelor
11. Metoda observaţiei poate fi folosită cu succes în analiza

posturilor:
a) atunci când se folosesc formulare standard
b) dacă cel care o foloseşte ştie ce să reţină
c) în cazul activităţilor cu caracter ciclic
12. Dezavantajele chestionarelor folosite în analiza posturilor se

referă la:
a) cost ridicat al întocmirii c) greutate în administrare
b) consum mare din timpul de d) nici un răspuns nu este corect
muncă
13. Procesul de analiză a posturilor se realizează de către:

a) departamentul de resurse umane
b) cadrele de conducere
c) fie de către departamentul de resurse umane, fie de către cadrele de
conducere
d) departamentul de resurse umane şi cadrele de conducere
14. Clasificarea posturilor în funcţie de importanţă are loc în cadrul:

a) descrierii posturilor c) analizei posturilor
b) proiectării posturilor d) evaluării posturilor
15. Factorii de evaluare sunt detaliaţi pe subfactori şi grade de

intensitate în cadrul metodei:
16. Evaluatorul culege informaţiile de bază privind posturile şi apoi le

ierarhizează după importanţă, comparându-le două câte două, în
cadrul metodei:
17. Cea mai utilizată metodă în cadrul evaluării posturilor este

metoda:
18. Pentru evaluarea posturilor funcţionăreşti este recomandată

metoda:
a) punctelor c) gradării posturilor
19. Pentru un post de director subfactorul cu cea mai mare

importanţă este reprezentat de:
a) experienţă c) cunoştinţe
b) iniţiativă d) intelectual
20. Diferenţa relativă de salariu dintre posturi poate fi stabilită prin

metoda:
a) clasificării posturilor c) gradării posturilor
Capitolul 8
Angajarea personalului
A
ngajarea este una dintre cele mai importante laturi ale activităţii de
gestiune a personalului, nu numai pentru că se constituie într-o
condiţie esenţială a creării unei organizaţii (a înfiinţării ei, de fapt),
ci şi datorită faptului că este o activitate permanentă.
Pe de altă parte, fluctuaţia personalului - în unele domenii, inclusiv al
serviciilor, reflectând chiar o caracteristică a sectorului respectiv - împreună
cu dinamismul unor organizaţii - cele din sectorul terţiar se evidenţiază şi
din acest punct de vedere - creează o continuă nevoie de oameni care poate
fi coerent satisfăcută de serviciile specializate numai dacă există o strategie
a recrutării şi selecţiei de personal în vederea angajării, care decurge din
strategia generală a organizaţiei şi, în acelaşi timp, i se integrează în mod
armonios.
Recrutarea şi selecţia de personal reprezintă o operaţiune esenţială şi,
în acelaşi timp, dificilă, care exercită o influenţă deosebit de importantă
asupra întregii activităţi a organizaţiei1. Rolul său este de a găsi "omul potri-
vit la locul potrivit".
1
I. Petrescu, Managementul resurselor umane, Editura Lux Libris, Braşov, 1995, p. 87
8.1 Recrutarea de personal
R ecrutarea este o activitate a managementului resurselor umane care

are rolul de a căuta şi a găsi candidaţi pentru posturile vacante ale
organizaţiei, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite
persoane. Se au în vedere atât obţinerea necesarului numeric, cât şi
asigurarea unei anumite calităţi a forţei de muncă atrase pentru a satisface
necesităţile organizaţiei, concomitent cu minimizarea costurilor aferente.
8.1.1 Locul recrutării în strategia generală a firmei
Recrutarea este un proces complicat şi costisitor, cu un impact puter-

nic asupra organizaţiei. Eforturile pentru succesul recrutării trebuie
dezvoltate pornind de la previziunea şi planificarea resurselor de personal şi
de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate. După cum s-a văzut în
capitolul 7, dacă previziunea necesarului de personal reclamă o nevoie de
resurse umane, atunci organizaţia va trebui să recruteze sistematic noi
angajaţi.
Pe de altă parte, recrutarea trebuie să se concentreze pe căutarea şi
atragerea de personal calificat. Astfel, succesul recrutării depinde de cât de
bine este definit postul vacant. Indiferent dacă postul este nou sau este
disponibilizat, cerinţele sale trebuie să fie specificate foarte exact pentru ca
recrutarea să fie eficientă. Aşa cum s-a arătat în capitolul 6, analiza postului
oferă informaţii asupra naturii şi cerinţelor specifice.
Figura 8.1 ilustrează relaţiile dintre planificarea necesarului de
personal, analiza postului, recrutarea şi selecţia personalului. Acesta consti-
tuie un model de intercondiţionare a respectivelor activităţi, din punctul de
vedere al organizaţiei.
Figura 8.1 Relaţiile dintre analiza postului, planificarea necesarului

de personal, recrutare şi selecţie
Sursa: Loyd L Byars şi Leslie W. Rue, Human Resource Management, IRWIN, Illinois,
1987, p. 135
Privind procesul de recrutare din aceeaşi perspectivă - a organizaţiei -

pot fi avuţi în vedere mai mulţi factori care influenţează această activitate,
aparţinând fie mediului extern, fie mediului intern al organizaţiei. Aceste
tipuri de relaţii sunt prezentate în figura 8.2.
Din mediul extern, cele mai importante influenţe aparţin condiţiilor
specifice de pe piaţa muncii şi reglementărilor statale. Acestea afectează
procesul de recrutare şi constrâng organizaţia să adopte anumite strategii în
funcţie, evident, şi de influenţa factorilor interni, proprii organizaţiei.
Condiţiile de pe piaţa muncii au un impact puternic asupra recrutării.
Dacă pe piaţa muncii există o abundenţă de personal calificat disponibil
care se potriveşte necesităţilor firmei, atunci chiar şi un efort mic de recru-
tare va genera o sferă foarte largă de candidaţi. Această situaţie prezintă
avantajul că firma poate selecta personalul cel mai bun pentru posturile sale
vacante; în schimb, există dezavantajul creat de efortul de selecţie dificil, de
durată şi costisitor.
Dimpotrivă, dacă piaţa muncii este restrânsă în ceea ce priveşte anu-
mite categorii de personal, atunci firma care va căuta acest tip de calificare
va trebui să depună eforturi însemnate pentru a găsi şi a atrage candidaţii; ea
va trebui să ofere condiţii deosebite - recompense mai mari, o securitate
sporită a muncii sau orice alt tip de stimulente2.
Figura 8.2 Factori de influenţă ai procesului de recrutare
Sursa: V. G. Scarpello şi J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management,

PWS -Kent Publishing Company, Boston, 1988, p, 267
Cunoaşterea condiţiilor concrete ale pieţei muncii determină în mare

măsură succesul recrutării. Specialiştii din domeniul resurselor umane tre-
buie să fie permanent la curent cu aceste condiţii, cu modificările lor, chiar
dacă firma nu are planuri imediate de recrutare.
Reglementările statale joacă un rol important în toate activităţile lega-
te de conducerea resurselor umane. În domeniul recrutării, acestea au un
impact diferit în instituţiile publice faţă de cele private, în sensul unei
implicări sporite în primul caz (ne referim, mai ales, la corelaţia între poziţia
postului şi calificarea cerută, la nivelul salariului de bază pentru noul
angajat, la anumite cerinţe de desfăşurare a recrutării şi selecţiei). Indiferent
de natura instituţiei, în cele mai multe ţări reglementările statale se implică
în eliminarea discriminărilor privind rasa, sexul, apartenenţa la grupuri
etnice, religioase etc. în procesul recrutării şi selecţiei.
2
V.G. Scarpello, J. Ledvinka, Personnel/Human Resource Management, PWS-Kent
Publishing Company, Boston, 1988, p. 268
Eforturile de recrutare sunt dependente de condiţiile mediului intern

al organizaţiei. Corelarea strategiilor de recrutare cu cele ale dezvoltării
resurselor umane şi cu strategiile generale ale firmei este o cerinţă de bază.
În plus, după cum s-a mai arătat, dezvoltarea strategiei de recrutare nu poate
fi făcută fără o descriere şi o specificare a posturilor vacante, condiţii
obligatorii pentru atragerea candidaţilor potriviţi. Importanţa informaţiilor
oferite de analiza postului este şi mai mare atunci când planul de resurse
umane include crearea de noi posturi sau modificarea unora deja existente;
în această situaţie, descrierea sau redescrierea postului, ca şi determinarea
cerinţelor necesare ocupării lui reprezintă primul pas a1 procesului de
recrutare. Lipsa acestor informaţii are ca efect ineficienţa eforturilor de
recrutare (costuri ridicate, rezultate nesatisfăcătoare).
Experienţa precedentă a organizaţiei în domeniul recrutării poate ofe-
ri, de asemenea, informaţii importante. Dezvoltarea strategiei de recrutare se
va baza pe informaţiile referitoare la eforturile anterioare ale firmei, res-
pectiv ce candidaţi au fost recrutaţi, ce metode de atragere au fost folosite,
cum s-a desfăşurat efectiv programul de recrutare ş.a.m.d.
Din figura 8.2 pot fi relevate şi alte două aspecte foarte importante.
În primul rând, legătura dintre strategia de recrutare şi analiza
postului evidenţiază necesitatea redescrierii postului în anumite situaţii. De
exemplu, când conducerea are dificultăţi în a găsi candidatul dorit, atunci
postul poate fi adaptat persoanelor ce pot fi recrutate, în sensul modificării
cerinţelor postului. Alteori, firma poate crea un nou post pentru a angaja o
persoană aleasă şi dorită.
În al doilea rând, toate componentele modelului se interrelaţionează.
Planurile strategice ale organizaţiei vor fi modificate dacă nu vor putea fi
atrase resursele umane necesare. Această relaţie demonstrează natura di-
namică a procesului de recrutare: pentru atingerea scopurilor organizaţiei
recrutarea trebuie să schimbe influenţa altor modificări din interiorul sau
dinafara organizaţiei3.
Recrutarea trebuie privită şi din punctul de vedere al candidatului.
Acesta caută un loc de muncă potrivit aptitudinilor sale şi care să-i satisfacă
nevoile într-o măsură cât mai mare. Evident, indivizii posedă nevoi diferite
şi percep în mod diferit satisfacerea acestor nevoi în corelaţie cu ocuparea
unui anumit loc de muncă.
Alegerea ocupaţiei este un proces iniţiat încă din fragedă adolescenţă
şi care continuă şi în perioada adultă, prin intermediul unei serii de decizii,
până când alegerea va fi făcută. Acest proces decizional este influenţat de
factori psihologici, sociologici şi economici. Căutarea este cu atât mai inten-
3
Idem, p. 270
să, cu cât individul priveşte angajarea ca satisfăcându-i într-o măsură cât

mai mare propriile nevoi şi interese. În acest sens, este evidentă importanţa
majoră pe care o are informarea posibililor candidaţi asupra a ceea ce aş-
teaptă firma şi postul respectiv de la cel care îl va ocupa.
Procesul de recrutare trebuie să aibă în vedere şi faptul că, pentru in-
divid, cele mai importante raţiuni de alegere a locului de muncă sunt sala-
riul, tipul muncii şi beneficiile suplimentare. Mai mult, alegerea postului
este influenţată şi de personalitatea individului. O mare parte a literaturii de
specialitate evidenţiază faptul că diferite ocupaţii atrag anumite tipuri de
indivizi şi acest fapt trebuie reţinut în determinarea strategiei de recrutare
(mai ales în stabilirea metodelor de recrutare).
8.1.2 Surse şi metode de recrutare
O organizaţie îşi poate acoperi posturile disponibile apelând fie la re-

crutarea de candidaţi din interiorul firmei, fie la atragerea candidaţilor din
exterior. Este o decizie majoră a procesului de recrutare. Cele mai multe
firme combină aceste două tipuri de surse. O altă decizie importantă se
referă la ce metode anume vor fi alese pentru recrutare. În sfârşit, firma
trebuie să decidă cum să identifice sursele de recrutare şi cum să desfăşoare
contactele de recrutare.
8.1.2.1 Recrutare internă
Recrutarea din interior este posibilă şi poate fi eficientă mai ales dacă
organizaţia a desfăşurat în perioadele precedente un susţinut proces de re-
crutare de personal calificat şi cu un bun potenţial. În mod uzual, recrutarea
din interior ia forma promovării sau a transferului în cadrul organizaţiei.
Recrutarea din sursele interne poate avea o serie de avantaje: poate
constitui un bun factor de motivare a angajaţilor, mai ales dacă aceştia ştiu
că pot trece de la o muncă grea la un post mai bun sau de la o funcţie de
execuţie la una de conducere. În plus, candidaţii interni nu au nevoie de o
familiarizare cu politica organizaţiei, iar posibilitatea apariţiei
insatisfacţiilor legate de firmă va fi mult mai redusă decât în cazul unor
candidaţi din exterior4. În sfârşit, recrutarea internă este mult mai puţin
costisitoare decât cea externă, ea constituind de fapt o investiţie pentru
organizaţie. Totuşi, trebuie menţionată necesitatea existenţei unui sistem
4
L.L. Byars, L W. Rue, op. cit., p. 135
eficace de evaluare a personalului şi a unui "inventar al calificărilor" pe care

să se bazeze recrutarea internă, pentru ca toate aceste avantaje să fie reale5.
Desigur, există şi dezavantaje ale recrutării din interior. Candidaţii
interni nu pot aduce idei noi, nu pot produce schimbări, ei fiind deja
conectaţi la "spiritul" firmei. Adeseori, dacă sunt promovaţi, ei îşi menţin
vechile legături cu colegii de muncă, ceea ce le poate afecta negativ
performanţa (diverse favoruri pe care le vor face, grija de a nu răni vechii
colegi şi prieteni care acum vor fi colaboratori etc.).
De asemenea, candidaţii interni care nu vor fi selectaţi sau promovaţi
ar putea avea resentimente faţă de firmă.
Există două aspecte majore ale recrutării din interiorul organizaţiei.
În primul rând, organizaţia are nevoie de adeziunea angajaţilor şi
dezvoltarea programelor manageriale trebuie să-i asigure de şansele lor de
promovare, de lărgirea responsabilităţilor.
În al doilea rând, se pune problema bazei pe care se face promovarea
în muncă; în timp ce în instituţiile publice sau sub presiunea unor uniuni
sindicale promovarea se face mai ales pe baza vechimii în muncă, tot mai
multe alte organizaţii preferă drept criteriu de promovare performanţele şi
potenţialul uman.
Înştiinţarea angajaţilor despre existenţa unui loc de muncă disponibil
se face printr-un anunţ scris, afişat în mod vizibil, în locurile în care toţi an-
gajaţii au posibilitatea să-l citească; de asemenea, anunţul poate fi tipărit
într-o publicaţie a firmei (de uz intern) sau a sindicatului. Anunţul trebuie să
specifice poziţia (titlul) postului, nivelul salariului şi calificarea necesară
ocupării lui. Departamentului de resurse umane îi revine sarcina întocmirii
şi afişării anunţului de recrutare.
Pentru ca această metodă de recrutare internă să fie eficientă, este
necesară respectarea unor cerinţe, şi anume:
atât promovarea, cât şi transferurile trebuie anunţate;
anunţul trebuie afişat cu o anumită perioadă de timp înainte de a
începe recrutarea din exterior;
criteriile de selecţie să fie clarificate şi comunicate.
8.1.2.2 Recrutare externă
Organizaţiile au la dispoziţie o multitudine de surse externe de recru-

tare a personalului. Recrutarea din exterior este necesară mai ales firmelor
care se dezvoltă rapid sau celor pentru care se manifestă un interes deosebit
5
Ibidem
din partea forţei de muncă superior calificate (inclusiv a managerilor).

Recrutarea din afara organizaţiei poate oferi mai multe avantaje.
Candidaţii din exterior pot veni cu idei inovatoare la locul de muncă, cu noi
perspective în ceea ce priveşte politica firmei. Aceştia sunt mai puţin
susceptibili de a se conforma presiunilor sau altor fenomene negative de
grup, fenomene negative care afectează morala angajatului şi
productivitatea muncii sale. În plus, poate fi mai uşor şi mai puţin costisitor
pentru firmă să angajeze un profesionist sau un manager bine pregătit din
exterior, decât să dezvolte sau să perfecţioneze personalul din interior.
Această situaţie este valabilă mai ales în organizaţiile pentru care se
manifestă imediat cererea de angajare din partea forţei de muncă înalt
calificate.
Un prim dezavantaj al recrutării din surse externe este acela că
atragerea, contactarea şi evaluarea potenţialului candidaţilor sunt dificile,
necesită timp relativ îndelungat şi costuri ridicate. Pe de altă parte, noii
angajaţi vor avea nevoie de o perioadă mai lungă de acomodare cu noul loc
de muncă, cu noii colegi şi cu procedurile şi politica firmei, până când vor
putea ajunge la randamentul maxim.
Foarte importante sunt aspectele psihosociale: dacă există angajaţi
care îi resping pe noii veniţi, atunci aceştia din urmă vor fi mai puţin
motivaţi şi se vor integra mai greu, ceea ce le va afecta productivitatea; de
asemenea, dacă noii angajaţi vor fi situaţi "deasupra" liderilor din interior ai
unor grupuri înalt coezive, atunci acestea le vor respinge prezenţa şi vor
încerca direct sau indirect să-i facă să plece. Oricum, dacă se trece peste
faza recrutării interne, angajaţii care ar fi îndeplinit condiţiile necesare
ocupării posturilor libere vor fi afectaţi din punct de vedere moral şi îşi vor
reduce gradul de implicare (motivare) în muncă.
Există mai multe metode de recrutare din exterior, fiecare dintre ele
prezentând anumite atuuri şi satisfăcând în mod diferit nevoile conducerii.
Anunţurile publicitare sunt cel mai des folosite în recrutarea din
exterior. Acestea pot fi tipărite în ziare locale sau centrale, reviste de
specialitate sau pot fi difuzate pe canale de radio sau televiziune. Această
metodă se foloseşte pentru recrutarea de personal pentru orice poziţie de pe
scara ierarhică a firmei. În funcţie de posibilităţile financiare ale
organizaţiei şi de importanţa ierarhică a postului vacant, recrutarea se poate
transforma într-o adevărată campanie publicitară.
În această situaţie, publicitatea trebuie concepută astfel încât să atragă
atenţia, să creeze şi să menţină interesul, să stimuleze acţiunea din partea
celor interesaţi, ceea ce se poate realiza prin6:
specificarea nevoii de recrutare - număr de posturi libere, tipul
6
T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Ed. Holding
Reporter, vol.I, Bucureşti, 1996, p. 112
lor, descrierea şi specificaţia posturilor;

selectarea populaţiei-ţintă, la care trebuie să ajungă mesajul publi-
citar;
determinarea şi popularizarea "punctelor tari" ale firmei şi ale
postului, care pot constitui o atracţie pentru candidaţi;
alegerea mesajului şi a mijlocului mass-media adecvat populaţiei
ţintă;
stabilirea conţinutului anunţului de recrutare, astfel încât să
includă informaţii despre firmă (tipul activităţii, locul pe piaţă,
succese, strategie etc.), posturile libere, tipul de persoană căutat,
avantajele oferite (materiale, profesionale sau morale) şi despre
modul în care firma poate fi contactată.
Studiile de specialitate au demonstrat că imaginea pe care firma o
transmite prin anunţurile de recrutare este foarte importantă în atragerea
candidaţilor doriţi. Aceasta are un impact mult mai mare decât modul în
care este descris postul vacant7.
Responsabilitatea organizării şi evaluării campaniei de recrutare prin
anunţuri publicitare revine departamentului de resurse umane al firmei.
Instituţiile de învăţământ reprezintă o sursă importantă de recrutare
a unor talente manageriale, tehnice, profesionale.
Recrutarea din instituţiile de învăţământ nu este un proces simplu.
Este necesar un timp îndelungat pentru dezvoltarea relaţiilor cu şcolile.
Pentru a putea recomanda candidaţii potriviţi, şcoala trebuie să cunoască
organizaţia, cerinţele sale, strategiile sale.
Organizaţia poate facilita aceste relaţii oferind materiale publicitare,
angajări pe durata vacanţelor şcolare (pe timpul verii) sau diverse colaborări
(stagii de practică), precum şi menţinând un contact permanent cu
instituţiile de învăţământ; de regulă, aceste relaţii sunt întreţinute prin
intermediul departamentelor specializate pentru acest tip de recrutare, care
există atât la nivelul şcolilor, cât şi la nivelul firmelor.
Un rol deosebit îl au persoanele însărcinate cu recrutarea din şcoli; ele
trebuie bine selectate şi pregătite în acest sens, deoarece imaginea pe care o
prezintă are un impact puternic asupra candidaţilor. Printre calităţile pe care
trebuie să le posede aceste persoane putem enumera: abilitatea de co-
municare cu tinerii, entuziasm, buna cunoaştere a organizaţiei şi a posturilor
libere, deţinerea unui anumit titlu oficial sau a unei funcţii de conducere.
O altă sursă de recrutare din exteriorul organizaţiei o reprezintă per-
soanele care vin într-un contact anume cu firma - vizitatori, practicanţi,
chiar şi parteneri de afaceri sau diverşi colaboratori ş.a. Marile firme îşi în-
7
L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., p.139
tocmesc "fişiere de cereri de angajare" ale persoanelor care au contactat fir-

ma fie direct, fie prin poştă, oferindu-şi forţa de muncă; aceste fişiere pot fi
utilizate la nevoie pentru selectarea persoanelor dorite, ceea ce reprezintă un
efort de recrutare minim din partea organizaţiei.
Renumele firmei are un impact deosebit asupra numărului şi calităţii
persoanelor din aceste categorii, care vor solicita angajarea în cadrul orga-
nizaţiei. Sistemele de recompensare, condiţiile de muncă, relaţiile în interi-
orul firmei, dar şi cu exteriorul sunt factori care pot afecta pozitiv sau
negativ imaginea firmei şi deci inclusiv eficienţa acestei modalităţi de
recrutare.
Nu trebuie neglijate nici referinţele oferite de angajaţii firmei privind
persoanele ce pot fi recrutate de întreprindere. Adeseori, chiar întreprinde-
rea este cea care îşi implică angajaţii fie formal, fie informal, în procesul de
recrutare, încercând să-i cointereseze într-un anumit fel.
Totuşi, această sursă de recrutare trebuie folosită cu mare atenţie, de-
oarece este lucru ştiut că angajaţii tind să recomande firmei persoanele cele
mai apropiate - rude, prieteni - şi nu neapărat persoanele cele mai potrivite.
Agenţiile de forţă de muncă, publice sau private, pot fi foarte utile în
procesul de recrutare externă. Agenţiile publice sunt administrate de stat şi
menţin un contact permanent cu persoanele aflate în căutare de lucru (şo-
meri, tineri absolvenţi şi alţii). Recrutarea prin agenţii publice de forţă de
muncă este o metodă puţin costisitoare, dar oferă în principal candidaţi mai
puţin calificaţi sau pentru nivelurile ierarhice inferioare. De aceea, adeseori,
agenţiile respective sunt privite cu reticenţă atât de către firmele solicitante,
cât şi de către persoanele care caută un loc de muncă.
Un interes mai mare îl prezintă agenţiile private, în fapt firme
specializate în recrutarea-selecţia de personal sau în consultanţă pe
domeniul resurselor umane. Ele pot fi generale, oferind candidaţi pentru
toate categoriile de posturi, specializate pe anumite domenii de activitate
sau pot avea drept scop numai recrutarea de personal de conducere (aşa-
numitele agenţii „head-hunters”). Serviciile prestate de aceste agenţii sunt
compensate fie de către firmele care le solicită, prin plata unui onorariu
stabilit de comun acord, fie de către persoanele angajate prin intermediul
lor, printr-o anumită cotă procentuală din veniturile obţinute la noul loc de
muncă, pe o perioadă determinată.
În procesul de recrutare din exteriorul organizaţiei pot fi folosite şi
alte surse. Asociaţiile profesionale, târgurile de forţă de muncă, firmele care
intenţionează să reducă personalul şi altele pot oferi ocazia întâlnirii şi con-
tactării candidaţilor.
8.1.3 Cine face recrutarea?
În organizaţiile mari şi în cele de mărime mijlocie, recrutarea de per-

sonal este o activitate a departamentului de resurse umane. Acesta include
un birou în care lucrează persoane specializate în recrutare, interviuri sau
diverse activităţi de selecţie. Rolul acestor persoane pentru întreaga orga-
nizaţie este deosebit de important. Ele trebuie să redacteze anunţurile de
recrutare, să întreţină relaţii cu instituţiile de învăţământ sau cu alte surse
externe, să răspundă cererilor de angajare ale candidaţilor (interni sau ex-
terni); ele trebuie deci să posede abilităţi de comunicare şi să menţină ima-
ginea firmei în procesul de recrutare-selecţie.
În organizaţiile de mici dimensiuni, funcţia de recrutare, pe lângă alte
multe responsabilităţi, revine unei singure persoane; adeseori, această per-
soană este chiar conducătorul firmei.
8.1.4 Evaluarea programului de recrutare
Un prim pas în evaluarea recrutării îl reprezintă stabilirea criteriilor de

succes. Aceasta este o problemă dificilă, dat fiind faptul că nevoia de
recrutare se poate modifica permanent şi chiar rapid, odată cu schimbarea
condiţiilor din mediul intern sau din mediul extern al organizaţiei.
Departamentul de resurse umane sau specialistul în probleme de personal
trebuie să întocmească un program de evaluare a recrutării, în funcţie de
condiţiile specifice care există în organizaţia respectivă. Există totuşi unele
modele prezentate în literatura de specialitate care vor servi drept surse de
inspiraţie pentru întocmirea unui asemenea program.
Modelul lui Wanous8 (1980) oferă perspectiva evaluării recrutării atât
pe termen scurt, cât şi pe termen lung. El este prezentat în tabelul 8.1.
8
V. G. Scarpello, J. Ledvinka, op. cit., p. 283
Tabelul 8.1
Modelul lui Wanous de evaluare a programului de recrutare
Faze Criterii
A 1. Abilitatea firmei de a atrage candidaţi;
B 2. Aşteptări iniţiale în ceea ce-i priveşte pe noii veniţi;
3. Alegerea organizaţiei de către indivizi;
C 4. Atitudinea de început la locul de muncă:
- satisfacţia faţă de muncă;
- integrarea în organizaţie;
- statutul la noul loc de muncă (şi compararea lui cu ceea ce se
aştepta de la o persoană venită din afară);
- intenţii de părăsire a locului de muncă;
5. Performanţa la noul loc de muncă;
6. Durata rămânerii pe post şi rezultatele (valoarea "ieşirilor"
individuale).
Deşi modelul oferă posibilitatea evidenţierii punctelor forte şi a slăbi-
ciunilor unui program de recrutare, el nu poate da informaţii cantitative
referitoare la costuri şi beneficii ale recrutării.
Spre deosebire de acest model, cel al lui Hawk (1967) face posibilă
estimarea costurilor şi a beneficiilor (tabelul 8.2). Acesta este însă mai
degrabă un model de evaluare pe termen scurt şi nu oferă perspectiva mă-
surării efectelor recrutării asupra performanţei individuale şi colective, asu-
pra personalului, în general, şi a moralei acestuia.
Tabelul 8.2
Criterii de evaluare a programului de recrutare*
¾ Costul activităţii
¾ Costul recrutării pe persoană angajată
¾ Costul pe persoană angajată şi pe sursa de recrutare
¾ Numărul de angajaţi pe surse de recrutare
¾ "Producţia" sursei şi eficienţa sursei
¾ Timpul necesar recrutării pe surse
¾ Raportul oferte/acceptări
¾ Raportul interviuri/oferte
¾ Raportul angajări/interviuri
¾ Analiza şi cauzele refuzurilor de angajare
¾ Compararea rezultatelor testelor celor angajaţi faţă de cei respinşi
¾ Compararea rezultatelor testelor cu performanţa de la noul loc de muncă
* După R. H. Hawk, citat de V.G. Scarpello, J. Ledvinka, Personnel/Human Resource
Management, PWS -Kent Publishing Company, Boston, 1988
8.2 Selecţia personalului
S
elecţia reprezintă alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai
potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post în cadrul
organizaţiei.
La baza selecţiei stau pregătirea, aptitudinile şi capacitatea de muncă
ale candidaţilor; acestea sunt, de fapt, criteriile de alegere a persoanelor ale
căror calităţi corespund cel mai bine cerinţelor postului.
Decizia de angajare este deosebit de importantă, atât pentru organi-
zaţie, cât şi pentru individ. Ea antrenează o serie de costuri (ale recrutării şi
selectării, plasării la noul loc de muncă, integrării) ce trebuie recuperate prin
performanţele noului angajat la locul său de muncă. Angajarea unei per-
soane este, de fapt, o investiţie făcută de organizaţie şi, de aceea, ea trebuie
să-şi dovedească rentabilitatea. O decizie greşită în acest domeniu poate
aduce prejudicii importante organizaţiei.
Selecţia se referă la stadiul final al luării deciziei în procesul de recru-
tare. Ea trebuie să prezinte două caracteristici esenţiale:
a) să identifice, dintr-o mulţime de angajaţi, acea persoană potrivită
postului liber şi care să realizeze performanţele solicitate de orga-
nizaţie;
b) să fie eficientă, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea şi
desfăşurarea procesului de selecţie să fie justificate de calitatea
noilor angajaţi.
8.2.1 Metode de selecţie şi derularea procesului de selecţie
La baza procesului de selecţie stau diverse metode şi tehnici care

uşurează efortul organizaţiei de luare a deciziei finale. Astfel, selecţia se
poate efectua pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, impresii, mo-
dul de prezentare la interviu, aspect fizic etc., sau pe cale ştiinţifică, utili-
zând criterii riguroase de alegere şi folosind drept metode de selecţie testele,
chestionarele, probele practice.
Alegerea metodelor de selecţie ce vor fi utilizate trebuie să aibă în ve-
dere câteva elemente, printre care putem enumera caracteristicile postului,
calitatea candidaţilor, experienţa acestora, timpul disponibil pentru luarea
deciziei finale, experienţa organizaţiei în procesul de selecţie ş.a. De ase-
menea, reţinem faptul că oricare dintre metodele alese trebuie să satisfacă
unele cerinţe, şi anume:
• validitatea, respectiv măsura în care prezice cu acurateţe perfor-

manţa ulterioară la locul de muncă;
• eficienţa, ca raportare a costurilor de selecţie la rezultatele obţinute
cu ajutorul metodei respective;
• practicabilitatea, adică metoda să fie uşor de aplicat şi acceptată
de ambele părţi (candidaţi şi organizaţie);
• generalitatea, respectiv posibilitatea aplicării pentru mai multe ti-
puri de posturi/funcţii/activităţi;
• acceptabilitatea, legalitatea, adică eliminarea discriminărilor, a
oricărei posibilităţi de a stânjeni sau a leza candidatul.
Un proces tipic de selecţie urmăreşte parcurgerea unor faze, fiecare
dintre ele identificându-se cu o anumită metodă de selecţie. Categoriile de
posturi pentru care se caută personal, numărul persoanelor ce urmează a fi
angajate şi altele sunt factori care influenţează procesul de selecţie. Deru-
larea acestui proces este ilustrată în figura 8.3.
Figura 8.3 Fazele procesului de selecţie

A. Cel mai adesea, răspunsul candidaţilor la eforturile de recrutare ale

organizaţiei se materializează într-o scrisoare de intenţie (de introducere)
şi un curriculum vitae, care sunt expediate prin poştă sau depuse direct la
firma solicitantă. Prima fază a procesului de selecţie constă, în acest caz, în
analiza şi trierea acestor documente, în raport cu exigenţele postului
(experienţă, pregătire profesională, vârstă etc.). Experienţa a demonstrat că
în acest fel se elimină între 60 şi 80% dintre candidaţi.
În afara informaţiilor pe care le oferă scrisoarea de intenţie (vezi
anexa nr.4) şi curriculum vitae (nume, vârstă, adresă, calificări, experienţă,
obiective, pasiuni şi altele), există şi alte elemente care participă la procesul
de triere. Astfel, calitatea redusă a textului (dactilografiat sau scris de
mână), greşelile de ortografie, caligrafia în „suferinţă”, lipsa semnăturii şi a
formulelor de politeţe etc. pot influenţa decizia de eliminare a candidatului.
Pe de altă parte, organizaţia poate cere trimiterea acestor documente scrise
de mână pentru a folosi testele grafologice care pot oferi şi ele informaţii
interesante despre candidat.
Ca o alternativă la scrisoarea de intenţie şi curriculum vitae sau chiar
împreună cu acestea se foloseşte întocmirea unor chestionare de către
candidaţi (vezi anexa nr. 5). Aceste chestionare au un anumit format, pro-
priu organizaţiei şi, eventual, categoriei de post pentru care se solicită anga-
jarea.
Ele sunt structurate pe mai multe grupe de informaţii, ca de exemplu:
date personale, pregătire profesională, studii, pregătire complementară, ex-
perienţă profesională, diverse (pasiuni, loc de muncă dorit, salariul actual şi
cel solicitat etc.).
Informaţiile oferite de candidaţi în aceste documente de solicitare de
posturi trebuie să fie veridice şi complete. Evident, cele referitoare la califi-
care, pregătire profesională, studii vor fi susţinute cu "probe", respectiv di-
plome sau certificate de absolvire.
În ceea ce priveşte organizaţia, după faza selecţiei, aceasta este da-
toare să ofere un răspuns tuturor candidaţilor, indiferent că este pozitiv sau
negativ, într-un timp cât mai scurt de la primirea solicitărilor lor.
B. Interviul de angajare este probabil cea mai folosită - şi cea mai
criticată - metodă de selecţie. Popularitatea sa este dată de uşurinţa cu care
se poate utiliza, indiferent de nivelul ierarhic al postului pentru care se
selectează personal - de la posturi inferioare, care cer munci necalificate,
până la funcţiile de conducere. În schimb, unii autori critică această metodă
de selecţie, considerând-o nerelevantă şi deci invalidă, datorită subiectivită-
ţii pe care o poate manifesta intervievatorul. Şi totuşi, interviul este utilizat
cu succes în promovarea personalului, transferuri în cadrul firmei sau an-
gajări din afara organizaţiei.
Interviul de selecţie poate avea un dublu scop9:

să informeze candidatul asupra organizaţiei, postului vacant şi ce-
rinţelor acestuia; astfel, interviul poate fi considerat şi un instru-
ment al relaţiilor publice ale firmei;
să dea candidatului posibilitatea să prezinte informaţii cât mai
ample privind trecutul său profesional şi aspiraţiile sale în
perspectivă.
Pentru a-şi îndeplini scopul şi pentru a fi eficient, un interviu de
selecţie trebuie să îndeplinească mai multe condiţii:
a) să fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale candidatului
care pot fi analizate cel mai bine prin această metodă; ne referim
mai ales la: înfăţişare, ţinută, stăpânire, de sine, limbaj, stabilitate
în muncă, entuziasm, motivare şi alte caracteristici. În schimb, cu-
noştinţele profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate
prin alte metode decât interviul;
b) să pornească de la buna cunoaştere a informaţiilor prezentate în
scrisoarea de intenţie, curriculum vitae sau chestionarul de
angajare, astfel încât aceste date să nu mai necesite o reluare în
timpul interviului;
c) să fie structurat pe etape ale desfăşurării, astfel încât să permită
intervievatorului să-şi facă o imagine completă asupra candidatului
şi, mai ales, să facă posibilă trierea (vezi anexele 6 şi 7); se vor ur-
mări, aşadar, aspecte precum: înfăţişare şi aptitudini fizice,
pregătire, inteligenţă, motivaţii şi interese, dispoziţia pentru slujba
respectivă, impactul asupra celorlalţi angajaţi, adaptabilitate
emoţională (aproximativ în această ordine);
d) să se desfăşoare într-un cadru relaxant, liniştit, în care cel inter-
vievat să nu se simtă presat, stresat sau în inferioritate;
e) intervievatorul să fie pregătit şi antrenat în acest scop; el trebuie
să ştie să deschidă discuţia într-un mod care să destindă atmosfera,
să-l facă pe candidat să se simtă important şi apreciat şi, de
asemenea, să-i transmită o bună imagine a firmei; să formuleze în-
trebările astfel încât răspunsul să nu fie un simplu "da" sau "nu", ci
să-l încurajeze pe candidat să ofere cât mai multe informaţii; să ştie
să asculte şi să interpreteze comportamentul nonverbal al
candidatului; în sfârşit, el trebuie să "ia notiţe", să reţină
informaţiile relevante asupra candidatului, astfel încât să îl poată
evalua eficient, şi să încheie interviul cu fermitate, tact şi politeţe;
9
V. Lefter, A. Manolescu, Managementul resurselor umane, Ed. Didactică şi
Pedagogică, Bucureşti, 1995
f) să se încheie cu o evaluare a candidatului de către intervievator;

acesta va întocmi fişă de evaluare, în care va include aprecierile
sale favorabile sau nefavorabile asupra punctelor atinse în interviu
(vezi anexele 8 - 11). Astfel, pentru fiecare punct (grup de
caracteristici) se va utiliza o scală de apreciere, respectiv:
- favorabil, nefavorabil, incert;
- foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte
mult peste medie;
- note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun) ş.a.m.d.
C. Testele de selecţie sunt foarte variate şi utilizarea lor urmăreşte, în

general, cunoaşterea punctelor slabe ale candidatului, care pot fi restricţii
pentru postul respectiv, şi stabilirea unei anumite ierarhii a aptitudinilor
candidatului, evidenţiindu-se acelea care sunt cerute de postul vacant10.
Cele mai folosite teste în selecţia de personal sunt:
• testele de inteligenţă - evaluează aptitudinea unei persoane de a
desfăşura o gamă largă de activităţi, într-o diversitate de situaţii;
ele se folosesc mai ales în cazul angajării persoanelor tinere, fără
experienţă, dar şi a cadrelor de conducere;
• testele de abilităţi specifice - se utilizează pentru măsurarea altor
aptitudini, cum ar fi cele motrice, senzoriale, muzicale ş.a., ne-
cesare în desfăşurarea unor activităţi anume;
• testele de cunoştinţe - sunt folosite atunci când este necesară o
triere "masivă" a candidaţilor, iar informaţiile cuprinse în
curriculum vitae nu sunt suficiente pentru departajare; sunt utile
atunci când este necesară evaluarea cunoştinţelor acumulate de
către candidat, însă ele pot fi aplicate şi în cazul selecţiei unor
manageri; în această categorie intră şi probele de lucru;
• testele de personalitate - au drept scop stabilirea trăsăturilor care
sunt direct legate de succesul într-o anumită activitate; ele includ
întrebări deschise, dând posibilitatea angajatului să exprime o
părere despre o anume situaţie sau să explice cum ar reacţiona în
diferite situaţii;
• testarea comportamentului de grup sau discuţiile de grup
("assessment") - sunt utilizate pentru a evalua comportamentul in-
dividului în cadrul unor şedinţe de grup, modul de comunicare şi de
analiză şi contribuţia la generarea comportamentului de grup;
• testele medicale - sunt, în unele cazuri, cerute de lege (mai ales în
industrii cu un anumit grad de periculozitate, în activităţile în care
10
V. Lefter, A. Manolescu, op. cit., p. 41
se manipulează alimente ş.a.); ele se impun în special acolo unde

postul cere anumite calităţi fizice - forţă, o vedere bună, auz,
capacitate de a sta continuu în picioare, rezistenţă - şi oriunde să-
nătatea şi siguranţa clienţilor sau a partenerilor de muncă sunt im-
plicate.
D. În procesul de selecţie intervin şi alte tehnici sau metode de triere.

Astfel, pot fi menţionate centrele de evaluare-selecţie, în care se utilizează
un pachet de teste de selectare a candidaţilor, exerciţii de simulare, de
pregătire, interviuri; acestea au o mare validitate şi generalitate, dar sunt
costisitoare şi dificil de organizat (candidaţii sunt evaluaţi pe grupuri, de
către grupuri de evaluatori, procesul de selecţie are o durată mai mare decât
în cazul celorlalte metode etc.). Aceste centre de evaluare pot fi folosite şi
în activităţile de perfecţionare profesională11.
De asemenea, o metodă universal folosită este aceea a verificării re-
ferinţelor despre candidat; se utilizează fie concomitent, fie după aplicarea
celorlalte metode de selecţie prezentate anterior.
În mod deosebit prezintă interes informaţiile referitoare la postul an-
terior al candidatului, perioada de angajare, activităţile desfăşurate,
rezultate, motivul plecării; în schimb, opiniile privind aptitudinile
candidatului, capacitatea sa de a presta munca cerută de un anumit post sunt
mai puţin valide şi demne de încredere. Unele firme folosesc chestionare
standard celor ce oferă referinţe, în scopul obţinerii informaţiilor dorite.
8.2.2 Decizia finală
Pasul final în procesul de selecţie este alegerea unui individ care să

ocupe postul vacant. Ca urmare, este necesar să se facă o evaluare a tuturor
informaţiilor obţinute anterior, în procesul de selecţie, pentru a alege
persoana cea mai potrivită.
Responsabilitatea luării deciziei finale de selecţie poate fi împărţită
între personalul de conducere de pe diferite niveluri ierarhice. În
organizaţiile mari, întregul proces de selecţie este condus de departamentul
de resurse umane, cu excepţia deciziei finale. În firmele mici, activitatea de
selecţie, ca şi decizia finală revin managerului sau patronului.
De regulă, decizia finală în procesul de selecţie, respectiv decizia de
angajare a candidatului, este luată de şeful ierarhic al postului vacant care
utilizează toate informaţiile oferite de ceilalţi participanţi la selectarea
11
G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000, p. 216-217
candidaţilor şi care participă la interviul final de selecţie (sau la "interviul-

diagnostic"). În ceea ce priveşte angajarea personalului de pe cele mai înalte
niveluri de conducere, decizia finală poate fi luată de patron, de adunarea
generală a asociaţilor sau de consiliul de administraţie.
8.3 Angajarea şi integrarea personalului
O
dată încheiat procesul de selecţie, prin luarea deciziei finale, se va
proceda la întocmirea formalităţilor de angajare a persoanei
selectate. Angajarea se va face respectând legislaţia în vigoare; de
regulă, aceasta se realizează prin încheierea unui contract de muncă,
pe durată determinată sau nedeterminată, respectându-se condiţiile stabilite
în timpul interviului. În acelaşi timp, clauzele contractului individual de
muncă vor trebui să respecte prevederile contractului colectiv de muncă
(încheiat la nivelul întreprinderii sau la nivel de ramură de activitate) şi ale
legislaţiei în domeniul muncii şi protecţiei sociale.
Noul angajat va trebui "introdus" în cadrul organizaţiei, în grupul de
muncă şi la locul său de muncă; din acest moment se poate vorbi despre in-
tegrarea noului venit.
Integrarea reprezintă procesul de acomodare a noilor angajaţi cu
condiţiile specifice ale activităţii firmei, ale compartimentului şi locului
de muncă. Ea reprezintă un proces social deosebit de important, cu efecte
majore asupra performanţelor în muncă ale personalului şi asupra
satisfacţiei acestuia.
Adeseori, noul angajat este integrat în mod informal şi neoficial cu
ajutorul colegilor săi apropiaţi, dar aceştia îi pot oferi informaţii eronate sau
incomplete; aceasta este una din raţiunile pentru care integrarea formală din
partea organizaţiei este foarte importantă. Un program de integrare bine pus
la punct are un impact imediat şi trainic asupra noului angajat şi îi influen-
ţează pozitiv performanţa la locul de muncă.
Unii autori sunt de părere că integrarea începe, de fapt, încă din peri-
oada de selecţie, în care candidatul ia cunoştinţă despre unele aspecte ge-
nerale privind organizaţia, despre îndatoririle sale, condiţiile de muncă şi de
plată şi intră în contact cu anumite persoane din conducerea firmei. Aceasta
nu exclude, în nici un caz, necesitatea elaborării unui program de integrare.
Integrarea profesională are în vedere, în primul rând, familiarizarea cu
noul loc de muncă şi, de aceea, noul angajat trebuie să primească toate in-
formaţiile de care are nevoie. În al doilea rând, integrarea trebuie să facili-
teze acomodarea noului angajat cu grupul de muncă şi, în al treilea rând,
aceasta trebuie să urmărească crearea unei atmosfere de siguranţă, confi-
denţialitate şi apartenenţă, astfel încât noul angajat să-şi dobândească în-
crederea în propria capacitate de a îndeplini sarcinile postului.

Responsabilitatea integrării noului angajat revine şefului ierarhic şi
departamentului de resurse umane. Primului îi revine sarcina informării
salariatului privind condiţiile locului de muncă, natura sarcinilor, prezentării
noilor colegi şi urmăririi procesului de integrare. Departamentul de resurse
umane va iniţia şi coordona programul de integrare şi, eventual, va pregăti
managerii în scopul îndrumării şi integrării noilor angajaţi.
Practic, integrarea profesională se poate realiza prin diverse metode,
menţionate în programul de integrare al fiecărui nou angajat, dintre care
amintim:
vizita în întreprindere, condusă eventual de şeful ierarhic, care îi va
prezenta noului angajat activitatea acesteia, structura sa şi mai ales
compartimentele cu care va colabora;
oferirea de informaţii necesare bunei îndepliniri a sarcinilor; chiar şi
un surplus de informaţii poate fi dăunător, deoarece noul angajat poate
scăpa detalii importante sau poate reţine greşit unele date;
menţinerea unui dialog permanent între angajat şi şeful său ierarhic;
oferirea unei "mape de întâmpinare", care să includă: structura or-
ganizatorică a firmei, diverse facilităţi (economice, sociale, culturale
etc.) oferite de firmă, programul zilnic de lucru, lista cu telefoanele de
interior sau ale partenerilor de afaceri din afară, formalităţile privind
evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea
accidentelor, regulamentele întreprinderii, ziarul propriu al firmei şi
altele;
desemnarea unui mentor - un coleg mai experimentat, care să-l ajute
pe noul angajat în înţelegerea activităţii firmei şi a compartimentului,
a sarcinilor, să-l încurajeze în munca sa, în demonstrarea propriilor
calităţi şi aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul
grupului de muncă din care face parte şi al firmei.
Integrarea poate fi considerată încheiată în momentul în care noul
angajat a ajuns la capacitatea sa maximă de îndeplinire a sarcinilor postului
respectiv; aceasta se poate întâmpla după câteva luni sau chiar un an de la
angajare, în funcţie de experienţa persoanei, de complexitatea muncii sale,
dar şi de eficienţa programului de integrare. Aceasta din urmă poate fi
evaluată prin urmărirea feed-back-ului integrării, care se realizează prin
diverse proceduri: completarea unor chestionare nesemnate de către noii
angajaţi; interviuri periodice cu aceştia; discuţii în grup cu noii angajaţi şi
altele. Controlul procesului de integrare revine în totalitate departamentului
de resurse umane.
din capitolul 8
1. Recrutarea de personal vizează:

a) căutarea şi găsirea candidaţilor pentru posturile vacante
b) asigurarea unei anumite calităţi a forţei de muncă
c) minimizarea costurilor aferente
2. Recrutarea se intercondiţionează cu:

a) analiza postului c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) planificarea necesarului de d) nici un răspuns nu este corect
personal
3. Dacă rata şomajului pentru categoria economişti este mică, atunci

una din afirmaţiile de mai jos este adevărată:
a) o firmă trebuie să facă un efort mic de recrutare
b) efortul de selecţie a unui economist este mic
c) firmele care recrutează economişti trebuie să ofere condiţii speciale
d) selecţia economiştilor este de durată şi costisitoare
4. Impactul reglementărilor statale în domeniul recrutării este:

a) la fel de mare şi în sectorul public şi în cel privat
b) mai însemnat în sectorul privat
c) nu are nici un impact asupra recrutării
d) mai pronunţat în cadrul sectorului public
5. Strategiile de recrutare trebuie să fie corelate cu strategiile:

a) de management şi dezvoltare a resurselor umane
b) de dezvoltare a resurselor umane şi de dezvoltare generală a firmei
c) de dezvoltare a firmei
d) de gestionare a resurselor umane
6. Printre avantajele recrutarii din interior se numără:

a) constituie un factor de c) reprezintă o investiţie pentru
motivare firmă
b) este mai puţin costisitoare d) toate răspunsurile sunt corecte
7. Recrutarea din interior este eficientă dacă:

a) există un sistem eficace de evaluare a angajaţilor
b) organizaţia are adeziunea angajaţilor
c) se stabileşte criteriul de promovare
8. Anunţul de recrutare din interior trebuie să fie întocmit de:

a) departamentul de resurse c) managerul general
umane
b) şeful ierarhic direct d) fostul angajat pe acel post
9. Unul dintre avantajele recrutării din exterior este acela că:

a) este în general mai puţin costisitoate
b) motivează angajaţii întreprinderii respective
c) angajaţii noi se familiarizează repede cu politica firmei
d) noii angajaţi aduc noi perspective
10. Care dintre următoarele metode de recrutare externă presupun un

efort minim de recrutare din partea organizaţiei?
a) anunţurile publicitare c) persoanele care vin în contact cu
firma
b) instituţiile de învăţământ d) agenţiile de forţă de muncă
11. Este utilă evaluarea programului de recrutare?

a) da c) nu, pentru că nevoia de recrutare se modifică rapid
b) nu d) da, pentru că se pot evidenţia puncte sale forte şi slabe
12. Modelul lui Hawk are ca obiectiv:

a) evaluarea pe termen lung a programelor de recrutare
b) estimarea costurilor recrutării pe termen scurt
c) evidenţierea punctelor forte şi slabe a programelor de recrutare
d) măsurarea efectelor asupra performanţei colective
13. Se recomandă ca interviul de selecţie să fie:

a) structurat c) sub forma unui chestionar
b) nestructurat d) general
14. Stabilirea trăsăturilor direct legate de succesul într-o anumită

activitate se poate realiza prin teste:
a) de inteligenţă c) de cunoştinţe
b) de personalitate d) de abilităţi
15. Responsabilitatea integrării noilor angajaţi revine:

a) şefului ierarhic direct c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) departamentului de resurse d) nici un răspuns nu este corect
umane
16. Angajarea se face prin încheierea unui contract de muncă care

trebuie să respecte:
a) condiţiile stabilite în timpul interviului
b) prevederile contractului colectiv de muncă
c) clauzele în domeniul muncii şi protecţiei sociale
17. Recrutarea din interior poate să ia forma:

a) promovării c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) transferului d) nici un răspuns nu este corect
18. Firmele care se dezvoltă rapid apelează în general la:

a) recrutarea din exterior c) promovare ca formă de recrutare
b) recrutarea din interior d) transferuri ca formă de recrutare
19. Recrutarea din exterior are şi o serie de dezavantaje printre care:

a) evaluarea potenţialului candidaţilor este dificilă
b) angajaţii noi nu ajung la randament maxim imediat
c) costuri ridicate şi timp îndelungat
20. Metodele de selecţie a candidaţilor pentru un anumit post trebuie

să fie:
a) valide c) generale
b) uşor de aplicat d) toate răspunsurile sunt corecte
Răspunsuri corecte

1. D 11. D
2. C 12. B
3. C 13. A
4. D 14. B
5. B 15. C
6. D 16. D
7. D 17. C
8. A 18. A
9. D 19. D
10. C 20. D
din capitolul 8
1. Succesul recrutării depinde de:

a) cât de bine este definit postul c) cât de mulţi bani se alocă
b) cât timp se alocă acestei d) toate răspunsurile sunt
activităţi corecte
2. Din mediul extern cele mai importante influenţe asupra recrutării
aparţin:
a) creşterii ratei dobânzii c) creşterii preţurilor serviciilor
b) creşterii ratei şomajului d) progresului tehnic
3. Dacă există o abundenţă de personal calificat disponibil, atunci
sunt necesare:
a) eforturi însemnate pentru a atrage candidaţi
b) eforturi însemnate pentru a găsi candidaţi
c) eforturi mici de recrutare
d) recompense mai mari
4. În cele mai multe ţări, în procesul recrutării şi selecţiei,
reglemetările statale se implică în:
a) eliminarea discriminărilor
b) stabilirea calificării cerute pentru fiecare post
c) alegerea metodelor de recrutare
d) alegerea surselor de recrutare
5. Mediul intern al unei organizaţii influenţează procesul de recrutare
şi prin:
a) experienţa în domeniul recrutării
b) eliminarea discriminărilor
c) metodele de alegere a candidaţilor
d) resursele financiare avute la dispoziţie
6. Avantajele recrutării din interior sunt reale dacă:
a) există un sistem eficace de evaluare
b) se corelează strategiile de recrutare cu cele generale ale firmei
c) firma are experienţă în domeniul recrutării
d) implică mai puţine costuri
7. Tot mai multe organizaţii au ca şi criteriu de promovare în cadrul

lor:
a) vechimea c) networkingul
b) performanţele şi potenţialul uman d) experienţa
8. Recrutarea externă poate fi mai puţin costisitoare decât cea

internă?
a) da
b) nu
c) nu, pentru că angajaţii noi determină scăderea productivităţii
d) da, atunci când se preferă un profesionist din exterior pregătirii
unuia din interior
9. Anunţurile publicitare sunt:

a) o sursă internă de recrutare c) o metodă de selecţie externă
b) o sursă de recrutare din interior d) o metodă de recrutare externă
10. Recrutarea prin agenţii publice de forţă de muncă:

a) este costisitoare c) oferă candidaţi pentru niveluri
inferioare
b) oferă candidaţi calificaţi d) este subiectivă
11. Cine face recrutarea?

a) departamentul de resurse umane
b) conducătorul firmei
d) ambele răspunsuri sunt corecte dacă se ţine cont de dimensiunea
firmei
12. Modelul lui Wanous privind evaluarea programului de recrutare:

a) oferă informaţii cantitative c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) oferă informaţii cu privire la d) nici un răspuns nu este corect
costuri
13. Caracteristicile postului, experienţa candidaţilor, timpul disponibil

pentru luarea deciziei influenţează:
a) alegerea metodelor de selecţie
b) evaluarea programului de recrutare
c) alegerea programului de recrutare
d) eficienţa selecţiei
14. Testele de selecţie urmăresc în general:

a) punctele forte ale candidaţilor
b) punctele slabe ale candidaţilor
c) oportunităţile angajării unui candidat
d) capacitatea de adaptare a candidaţilor
15. Decizia finală în procesul de selecţie este luată de:

a) departamentul de resuse umane c) şeful ierarhic al postului vacant
b) directorul de resurse umane d) managerul general
16. Feedback-ul integrării se realizează prin diverse modalităţi printre

care:
a) modelul Wanous c) observarea
b) tehnica incidenţelor d) completarea unor chestionare de
critice către aceştia
17. Oferirea unei "mape de întâmpinare" este, în cadrul recrutării şi

selecţiei, o metodă:
a) de integrare a noilor angajaţi
b) de întâmpinare a candidaţilor
c) de creare a unei imagini comerciale a firmei
d) de recrutare eficientă
18. Cele mai folosite teste de selecţie a candidaţilor în cadrul recrutării

sunt:
a) testele de inteligenţă c) testele comportamentelor în grup
b) testele de cunoştinţe d) toate răspunsurile sunt corecte
19. Integrarea profesională trebuie să urmărească:

a) familiarizarea noului angajat cu locul de muncă
b) acomodarea noului angajat cu grupul de muncă
c) crearea unei atmosfere de apartenenţă
d) toate acestea
20. Interviul de angajare este o metodă de selecţie folosită pentru:

a) promovarea personalului
b) transferuri în cadrul firmei sau în afara ei
c) orice nivel ierarhic al postului pentru care se selectează personal
Capitolul 9
Gestiunea carierei
angajaţilor
D ezvoltarea resurselor umane este una din opţiunile strategice ale

oricărei organizaţii interesate în creşterea sa. Capacitatea acesteia
de a se adapta schimbărilor mediului, de a evolua, depinde în mare
parte de modul în care organizaţia îşi alege angajaţii, îi pregăteşte, îi
direcţionează judicios, ţinând cont de aspiraţiile şi potenţialul lor.
Gestiunea carierelor sau dezvoltarea potenţialului uman al întreprin-
derii vizează atingerea celui mai bun echilibru între nevoile personalului,
aşteptările cu privire la munca în sine, potenţialul şi aspiraţiile acestuia.
Punerea la punct a unui program de dezvoltare a resurselor umane trebuie să
fie considerată drept o investiţie din partea întreprinderii, ale cărei rezultate
viitoare vor putea fi măsurate în termenii creşterii productivităţii muncii,
îmbunătăţirii climatului social, creşterii stabilităţii personalului, creşterii
eficienţei muncii.
Cariera individului este determinată de totalitatea poziţiilor, strategii-
lor, schimbărilor urmate de acesta de-a-lungul vieţii sale1. Aceasta depinde
în foarte mare măsură de experienţele sociale şi educaţionale care o preced
sau o însoţesc. Etapele şi nevoile specifice de-a lungul carierei sunt redate
succint în figura 9.1.
1
B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Ed. Nathan, Paris, 1990
Gestiunea carierei angajaţilor trebuie să pornească de la cunoaşterea

acestor etape de evoluţie şi nevoile lor specifice care, în acelaşi timp, diferă
foarte mult de la o persoană la alta. În consecinţă, elaborarea şi derularea
unui plan de dezvoltare a carierelor angajaţilor vor avea drept bază un
program de apreciere a salariaţilor, care să fie capabil să ofere o imagine cât
mai fidelă a potenţialului şi performanţelor acestora. În funcţie de rezul-
tatele aprecierii, planurile de dezvoltare a resurselor umane vor fi perso-
nalizate pentru fiecare salariat, în strânsă corelaţie cu nevoile viitoare ale
firmei în ceea ce priveşte forţa de muncă.
Categorii de nevoi Debutul Mijlocul carierei Sfârşitul carierei

carierei
- Acţiune - Consultanţă
- Formare
Nevoi profesionale - Inovare - Deschidere
- Aplicarea teoriei
- Specializare (spre exteriorul
- Lărgirea experienţei
- Mobilitate firmei)
- Transmiterea
- Încurajare - Echilibru în viaţă experienţei
Nevoi personale - Autonomie - Rezistenţa la stres - Detaşare
- Competiţie - Valori familiale de firmă
- Siguranţă
Figura 9.1 Evoluţia vieţii, carierei şi nevoilor
Sursa: B. Martory, D. Crozet, op. cit.

Gestiunea carierei angajaţilor
9.1 Evaluarea performanţelor
A
precierea performanţelor salariaţilor este prima etapă a programului
de dezvoltare a carierelor. Aceasta reprezintă o evaluare a
angajatului, din punct de vedere al nivelului actual şi, mai ales, de
perspectivă al performanţei pentru a permite conducătorului să ia decizii cât
mai obiective în ceea ce priveşte recompensarea, promovarea etc.
salariatului respectiv.
Evaluarea salariatului (sau a performanţei) nu trebuie să indice doar
cât de bine munceşte acesta sau care îi sunt performanţele, ci şi modul de
influenţare, de îmbunătăţire a rezultatelor muncii angajatului. Ea trebuie să
ofere baza dezvoltării planului carierei individului în viitor.
9.1.1 Necesitate şi responsabilităţi
Evaluarea performanţelor îi permite conducătorului să ia decizii pri-

vind împărţirea recompenselor, creşterile de salarii, promovarea,
transferările sau, uneori, concedierile. De asemenea, această activitate ajută
organizaţia să monitorizeze activităţile de selecţie, training şi dezvoltare a
salariaţilor. De exemplu, dacă un număr însemnat de angajaţi au frecvent
performanţe sub aşteptări sau sub cerinţele posturilor ocupate, atunci
politica de selecţie a firmei va trebui revizuită sau sunt necesare, în scopul
îmbunătăţirii performanţelor, programe de training şi dezvoltare.
O altă utilitate importantă a aprecierii angajaţilor este încurajarea per-
formanţei. Astfel, aprecierea presupune informarea angajatului despre
punctele sale tari şi despre slăbiciunile sale şi sugerarea nevoilor de modi-
ficare a comportamentului, de creştere a îndemânării sau de îmbunătăţire a
cunoştinţelor. Acest tip de feed-back îl ajută pe angajat să-şi clarifice
aşteptările cu privire la munca depusă şi pe conducător să direcţioneze
eforturile colaboratorului său la locul de muncă.
Evaluarea performanţelor are şi un caracter motivator, mai ales la
nivel individual2. De asemenea, ea poate evidenţia inclusiv potenţialul de
performanţă, care stă la baza planificării carierei angajatului.
Activitatea de apreciere a salariaţilor are un caracter permanent. To-
tuşi, în literatura de specialitate se apreciază că, în general, evaluarea for-
mală se realizează o dată pe an.
Desigur, adeseori nu este suficientă o asemenea frecvenţă a
evaluărilor - şi aceasta mai ales în cazul în care performanţele nu sunt
2
G. A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureşti, 2000, p. 330
satisfăcătoare. De aceea, evaluarea informală a salariaţilor, cu o frecvenţă

mai ridicată decât cea formală, este foarte des uzitată.
Responsabilitatea desfăşurării acestei activităţi revine departamentului
de resurse umane şi tuturor cadrelor de conducere din întreprindere, ale
căror eforturi trebuie coordonate în acest sens.
În general, atribuţiile departamentului de resurse umane, în ceea ce
priveşte aprecierea salariaţilor, se referă la:
proiectarea sistemului formal de evaluare a performanţei şi selec-
tarea metodelor ce vor fi folosite în acest scop;
instruirea conducătorilor pentru realizarea aprecierii subordonaţilor;
monitorizarea desfăşurării activităţii de evaluare;
reţinerea informaţiilor privind evaluarea fiecărui salariat.
Responsabilitatea cadrelor de conducere în legătură cu această acti-

vitate constă în:
evaluarea performanţelor subordonaţilor;
completarea formularelor folosite în evaluare şi returnarea lor de-
partamentului de resurse umane;
discutarea rezultatelor evaluării cu angajaţii.
9.1.2 Metode de evaluare a performanţelor
Evaluarea reprezintă un raţionament, realizat de regulă de un superior,

privind comportamentul unui salariat la locul său de muncă. Acest raţio-
nament se poate exprima într-una din modalităţile următoare3:
• prin notare, în cadrul unui sistem ce se bazează pe un asemenea
rezultat;
• printr-un inventar al punctelor tari şi al punctelor slabe, raportate
la funcţia exercitată;
• printr-un bilanţ profesional în raport cu obiectivele perioadei
anterioare evaluării.
Evaluarea propriu-zisă se bazează pe o discuţie (interviu) între con-

ducător (evaluator) şi colaborator (evaluat). Această discuţie trebuie să în-
deplinească următoarele condiţii:
să ofere informaţii pentru deciziile de promovare, mărire a salariului,
înlocuire, transfer sau concediere;
3
Idem.
să permită inventarierea punctelor forte şi a celor slabe ale salari-

atului, precum şi oferirea soluţiilor de îmbunătăţire a performanţei;
să favorizeze mai buna cunoaştere a salariaţilor.
Evaluarea clasică este realizată de către şeful ierarhic. Cele mai
utilizate metode folosite în acest scop sunt prezentate în continuare.
A. Metode obiective (cantitative)

Acestea folosesc anumite mărimi cantitative ca bază a aprecierii per-
formanţei, cum ar fi: volumul ieşirilor, valoarea vânzărilor, numărul
produselor defecte etc. Totuşi, aceste metode nu pot fi aplicate în toate
cazurile sau este necesară o anumită ajustare a lor, în sensul combinării cu
alte tipuri de metode.
B. Metode subiective (calitative)

Sunt mult mai frecvent folosite şi, deşi se bazează pe aprecierile unei
persoane (conducătorul), oferă mult mai multe informaţii decât metodele
obiective (cantitative); în această categorie de metode se includ4:
1. Metode axate pe evaluarea caracteristicilor sau atributelor

personale:
• evaluarea liberă (generală) sau eseul de apreciere – reprezintă o
descriere a performanţelor individuale într-o formă scrisă, narativă; ea nu
poate sta la baza promovării sau selecţiei, deoarece nu urmăreşte o schemă
fixă şi deci nu permite compararea a doi sau mai mulţi angajaţi, evaluaţi în
acest fel; rezultatul depinde foarte mult de abilitatea conducătorului de a se
exprima în scris şi, adeseori, aprecierile tind să devină evazive;
• metoda alegerii forţate - se realizează pe baza unui chestionar-tip
completat de evaluator; grilele de evaluare sunt adaptate fiecărei categorii
socio-profesionale.
De exemplu, factorii de apreciere pot fi: cantitatea şi calitatea muncii,
organizarea, raţionamentul, spiritul de disciplină, motivaţiile, comunicarea,
spiritul de iniţiativă ş.a. Gradele de evaluare pot fi: insuficient, acceptabil,
bine, foarte bine, excelent.
O altă variantă de folosire a acestei metode constă în clasificarea unui
anumit număr de caracteristici, în funcţie de gradul de reprezentativitate
pentru cel evaluat, în ordine descrescătoare.
4
A se vedea B. Martory, D. Crozet, op. cit., L.L. Byars, L.W. Rue, op. cit., T. Zorlenţan, E.
Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, vol. I, Holding Reporter, Bucureşti,
1996
• gradarea - este o formă dezvoltată a evaluării pe baza caracte-

risticilor. În cadrul ei se definesc anumite niveluri ale fiecărei caracteristici,
conducătorul alegând acel nivel care îl descrie cel mai exact pe angajat. Se
pot folosi mai multe tehnici de gradare:
folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale comporta-
mentelor bune sau mai puţin bune;
comparaţii-perechi - angajaţii supuşi evaluării vor fi comparaţi
pe rând, fiecare cu fiecare, după anumite criterii stabilite, şi apoi
se face clasamentul final pentru fiecare criteriu şi pentru toate
criteriile de performanţă alese;
ordonarea rangurilor - clasificarea angajaţilor, de la cel care a
obţinut performanţa cea mai înaltă, la cel cu nivelul cel mai
scăzut de performanţă.
• distribuţia forţată - presupune compararea performanţelor sala-
riaţilor şi plasarea lor într-o anumită grupă corespunzând unui anumit nivel
al performanţei; astfel, conform curbei "normale" de distribuţie (figura 9.2),
60% din personal corespunde aşteptărilor, 20% se plasează peste aşteptări,
iar 20% sub aşteptări.
Figura 9.2 Curba distribuţiei forţate a performanţelor
Această metodă are mai puţină aplicabilitate în cazul grupurilor mici,

unde distribuţia normală nu este valabilă.
2. Metode bazate pe observarea comportamentelor

• analiza evenimentelor semnificative (critice) constă în evaluarea
comportamentului salariatului în situaţii critice, acesta putând explica
succesul sau insuccesul în planul performanţei celui ce este evaluat.
Criticii acestei metode se referă la faptul că ea poate necesita un timp

îndelungat (în care să apară acele "evenimente critice" care pot permite
evaluarea), nu permite comparaţii între indivizi şi, mai mult, aprecierea unui
eveniment ca fiind "semnificativ" poate diferi de la un evaluator la altul. În
schimb, această metodă s-a dovedit utilă pentru studierea potenţialului
individului şi planificarea carierei sale.
• metoda listei de verificare ("checklist") presupune evidenţierea
îndeplinirii sau neîndeplinirii de către cel evaluat a unei serii de condiţii,
respectiv afirmaţii privind modul în care îşi desfăşoară activitatea;
evaluatorul apreciază cu "da" sau "nu" diversele condiţii. În tabelul 9.1 sunt
redate câteva afirmaţii ce pot fi incluse într-o listă de verificare.
Tabelul 9.1
Listă de verificare - model
DA NU
1. Individul îşi pierde cumpătul în public ... ...
2. Se oferă voluntar pentru anumite sarcini ... ...
3. Termină lucrul la timp ... ...
4. Este de acord să facă ore suplimentare ... ...
5. Acceptă critica ... ...
De regulă, interpretarea rezultatului (evaluarea răspunsurilor) nu este

cunoscută de evaluator, ci doar de departamentul de resurse umane.
Pentru fiecare afirmaţie, răspunsul poate să nu fie un simplu "da" sau
"nu", ci se pot identifica diferite grade în care cel evaluat corespunde fiecă-
rei condiţii din lista de verificare. De exemplu, răspunsurile pot fi de genul:
niciodată, foarte rar, de regulă, întotdeauna - cu valori, respectiv de -2 -1,
+1, +2.
Şi această metodă prezintă unele inconveniente, în sensul că diferiţi
evaluatori pot interpreta în sensuri diferite calificativele sau chiar
afirmaţiile; în plus, conţinutul listei de verificare trebuie adaptat fiecărei
categorii de posturi, ceea ce face mai dificilă aplicarea acestei metode.
• metoda evaluării prin rezultate sau managementul prin obiective
(MBO) este tot mai mult utilizată pentru evaluarea specialiştilor sau a
managerilor de pe treptele ierarhice superioare.
Procesul tipic al MBO constă în parcurgerea următoarelor faze:
definirea clară a sarcinilor de serviciu şi a obiectivelor pe o
perioadă dată;
dezvoltarea unui plan de acţiune care să indice modul de atingere
a obiectivelor;
urmărirea însuşirii de către salariat a acestui plan;

măsurarea gradului de atingere a obiectivelor (a performanţei);
corectarea abaterilor, atunci când este cazul;
stabilirea noilor obiective pentru viitor.
Pentru a avea succes, această metodă necesită asigurarea unor con-
diţii, cum ar fi:
obiectivele să fie măsurabile şi cuantificabile, să fie clar exprimate,
preferabil în scris, într-un limbaj concis, fără ambiguităţi (exemple de
exprimare a obiectivelor: să răspundem tuturor reclamaţiilor scrise ale
clienţilor în decurs de trei zile de la primirea acestora; să obţinem
comenzi de la cel puţin cinci clienţi noi pe lună; să creştem gradul de
ocupare a hotelului la 55% în fiecare lună a anului etc.);
angajatul să fie implicat în stabilirea obiectivelor, ceea ce îl va motiva
superior şi va constitui o premisă a obţinerii unor performanţe ridicate;
obiectivele şi planul de acţiune să servească drept bază pentru discuţia
dintre manager şi colaborator, privind evaluarea performanţei celui din
urmă, iar acest dialog să fie regulat, astfel încât să poată fi urmărit
modul de atingere a obiectivelor sau să permită
modificarea acestora, când este necesar.
9.1.3 Evitarea erorilor de evaluare
În procesul de evaluare a salariaţilor pot interveni diverse erori care

afectează rezultatele. Acestea sunt atribuite în general evaluatorilor, dar ele
depind şi de metodele de apreciere utilizate. Cele mai des întâlnite erori de
apreciere sunt:
îngăduinţa sau severitatea excesivă - sunt, deopotrivă, dăunătoare
procesului de evaluare, mai ales atunci când sunt comparaţi salariaţi
care au fost evaluaţi de către persoane diferite;
tendinţa de mediocrizare - respectiv de a evalua subordonaţii ca fiind
toţi la un nivel mediu, în ceea ce priveşte performanţele;
folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul – tendinţă
ce trebuie evitată, deoarece produce reacţii negative în rândul celor
evaluaţi şi, evident, denaturează rezultatele;
efectul de "halou" - apare în situaţia în care evaluatorul ia în con-
siderare doar un criteriu de apreciere, pe care îl consideră esenţial,
ignorându-le pe celelalte;
accentuarea celei mai recente performanţe, care este şi cea mai "vie"
în memoria evaluatorului, trecându-se cu vederea evenimentele
anterioare;
subiectivismul evaluatorului, constând în discriminări pe bază de

vârstă, rasă, religie, sex şi altele - sunt poate cele mai grave erori de
apreciere.
Desigur, este normal să existe subiectivism în procesul de evaluare, să
se suprautilizeze anumite metode în dauna altora sau să se supraevalueze
anumite atribute în detrimentul celorlalte. Totuşi, cunoaşterea acestor erori
posibile în apreciere, precum şi a modului lor de prevenire este foarte
importantă. Alegerea celei mai potrivite metode de evaluare, combinarea
mai multor metode, de la caz la caz, ca şi pregătirea corespunzătoare a celor
ce fac evaluarea sau a celor ce supraveghează sistemul de evaluare pot duce
la evitarea acestor erori de apreciere a salariaţilor.
9.1.4 Feed-back-ul performanţei
Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanţelor angajaţilor,

rezultatele trebuie discutate cu aceştia, imediat după încheierea procesului
de evaluare. Managerul trebuie să-i explice colaboratorului său bazele care
au stat la baza evaluării şi să-i indice acestuia ce poate face pentru a obţine o
performanţă superioară în viitor şi, implicit, o evaluare mai bună.
Această informare a salariatului se numeşte "feed-back-ul perfor-
manţei" şi se realizează practic prin intermediul unui interviu de evaluare. În
cadrul acestui interviu, evaluatorul va pune accent pe consultarea
salariatului privind identificarea căilor de îmbunătăţire a performanţelor; el
va comunica rezultatele evaluării astfel încât să evite, pe cât posibil, o
reacţie negativă (care poate apărea nu numai în cazul unei aprecieri slabe, ci
şi în situaţia unei evaluări pozitive, dacă aceasta este greşit comunicată) din
partea salariatului. De asemenea, cel evaluat trebuie ajutat să înţeleagă
modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte
criteriile pe care acesta le-a folosit.
Comunicarea rezultatelor evaluării este o experienţă emoţională pen-
tru ambii participanţi la interviu. Foarte mulţi manageri găsesc dificilă
discutarea aspectelor negative ale evaluării şi, de aceea, încearcă să evite
interviul feed-back. Un angajat poate să nu fie întotdeauna conştient de
slăbiciunile sale şi de consecinţele acestora; ele nu vor putea fi eliminate
dacă angajatul nu este conectat la acest feed-back. De aceea, numai cu tact
şi comunicare sinceră pot fi utilizate eficient rezultatele evaluării.
9.2 Planificarea carierei
P lanificarea carierei prezintă importanţă deosebită atât pentru individ

cât şi pentru organizaţie. Un plan realist al carierei îl face pe individ
să privească oportunităţile în relaţie cu propriile posibilităţi; el va fi
mai motivat şi probabilitatea de a fi satisfăcut va fi mult mai mare.
Din punctul de vedere al organizaţiei, planificarea carierei poate redu-
ce costurile generate de fluctuaţia personalului. Dacă organizaţia îşi ajută
angajaţii în dezvoltarea planurilor de carieră, aceste planuri vor fi strâns le-
gate de nevoile sale, iar salariaţii vor fi mai fideli. Chiar simplul fapt că
organizaţia îşi manifestă interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajaţi
are un efect pozitiv asupra motivării şi antrenării acestora.
Pentru organizaţie, planificarea carierei are trei obiective majore:
să ofere o bază pentru gestiunea previzională a personalului;
să ofere informaţii privind posibilele "etape" ale carierei
angajaţilor în cadrul organizaţiei;
să integreze activităţile de alegere, stabilire, dezvoltare şi dirijare
a carierelor individuale în planurile generale ale organizaţiei.
9.2.1 Responsabilitatea planificării carierei
Succesul planificării şi dezvoltării carierei necesită acţiuni din trei di-

recţii: a organizaţiei, a şefului ierarhic al angajatului şi a salariatului însuşi.
a) Responsabilitatea angajatului
Planificarea carierei nu este un serviciu pe care cineva îl face pentru
altul, ea trebuie să pornească de la cel interesat. Numai el poate şti ceea ce
doreşte cu adevărat şi, de aceea, lui îi revine, în primul rând, responsabili-
tatea planificării propriei cariere.
Totuşi, experienţa a arătat că fără o încurajare sau direcţionare din
partea organizaţiei, individul reuşeşte mai greu să-şi planifice şi să-şi dez-
volte cariera.
b) Responsabilitatea conducătorilor
Deşi nu i se poate cere să fie un consilier profesional, managerul poa-
te şi trebuie să joace un rol important în sprijinirea carierei colaboratorilor
săi; el trebuie să le indice cum trebuie să-şi planifice cariera, să-i ajute să se
dezvolte profesional, să-i evalueze corect pentru a le da posibilitatea să-şi
cunoască mai bine punctele tari şi slăbiciunile.
Din păcate, mulţi manageri nu percep această activitate ca fiind in-

clusă în responsabilităţile lor; de aceea, unele organizaţii au conceput pro-
grame de perfecţionare prin care le dezvoltă managerilor capacitatea de a-şi
asuma şi acest tip de responsabilitate.
c) Responsabilitatea organizaţiei
Organizaţia este răspunzătoare, în primul rând, de dezvoltarea şi co-
municarea opţiunilor de carieră în interiorul său. Ea trebuie să informeze an-
gajaţii privind posibilele etape (succesiuni de posturi) în carierele lor în ca-
drul firmei. În general, departamentul de resurse umane este responsabil de
comunicarea tuturor modificărilor în structura posturilor, precum şi de
verificarea modului în care managerii şi colaboratorii lor percep
interrelaţiile dintre diferitele etape ale carierei.
În concluzie, organizaţia trebuie să asigure toate condiţiile şi să creeze
mediul necesar dezvoltării carierei propriilor angajaţi.
9.2.2 Dezvoltarea planului de carieră
Deşi depinde de foarte multe variabile, putem spune că dezvoltarea

unui plan de carieră în cadrul organizaţiei presupune patru etape de bază:
1. evaluarea de către individ a propriilor abilităţi, interese şi etape ale
carierei;
2. aprecierea de către organizaţie a abilităţilor şi potenţialului proprii-
lor salariaţi;
3. comunicarea opţiunilor de carieră şi a oportunităţilor în cadrul
organizaţiei;
4. sfătuirea angajaţilor pentru stabilirea unor ţeluri realiste şi pentru
planificarea carierei în scopul îndeplinirii acestor ţeluri.
1. Evaluarea individuală. Cei mai mulţi oameni îşi analizează

permanent abilităţile, interesele, ţelurile. Organizaţia îi poate ajuta să se
autoevalueze, prin diverse modalităţi - formulare speciale, teste psihologice
ş.a.
O autoevaluare nu trebuie să se limiteze la posibilităţile şi abilităţile
curente; un plan de carieră poate necesita o perfecţionare a pregătirii pro-
fesionale pe parcurs. Oricum, această evaluare trebuie să fie realistă din
toate punctele de vedere (al punctelor tari, al slăbiciunilor, dar şi din punct
de vedere financiar).
2. Evaluarea de către organizaţie. Organizaţia poate avea la dispo-

ziţie mai multe surse de informaţii pentru aprecierea angajaţilor. În mod tra-
diţional, cele mai utilizate surse derivă din procesul de evaluare a perfor-
manţei, analizat la începutul acestui capitol. Responsabilitatea acestei
evaluări revine, în mod normal, departamentului de resurse umane şi şefului
ierarhic al angajatului evaluat.
3. Comunicarea opţiunilor de carieră. Pentru a-şi stabili ţeluri

realiste în carieră, individul trebuie să ştie care sunt oportunităţile oferite de
propria organizaţie. În acest sens, pot fi utilizate mai multe mijloace de
comunicare: afişarea (şi anunţarea) posturilor vacante este una din
activităţile care îi poate ajuta pe angajaţi să opteze; clarificarea
posibilităţilor de avansare în cadrul organizaţiei poate fi, de asemenea, de
ajutor, la fel ca şi implicarea salariaţilor în stabilirea planurilor viitoare de
resurse umane.
4. Consilierea (sfătuirea). Sfătuirea angajatului în dezvoltarea carie-

rei se realizează de către şeful ierarhic, de către un specialist în resurse
umane sau de către amândoi. În general, este de preferat ca şeful ierarhic să
desfăşoare această activitate, deoarece are o experienţă practică şi este într-o
poziţie care-i permite să facă aprecieri realiste cu privire la oportunităţile
oferite de organizaţie.
De regulă, managerii care au succes în relaţiile interumane reuşesc

să-i sfătuiască pe colaboratori în dezvoltarea carierei, chiar fără o pregătire
specială în acest sens. O cerinţă obligatorie este aceea de a fi receptivi la
problemele acestora; în plus, recunoaşterea limitelor acestui act, respectarea
confidenţialităţii, onestitatea, sinceritatea vor asigura îndeplinirea scopului
consilierii în carieră.
9.3 Promovarea personalului
P romovarea reprezintă procesul de ascensiune a personalului pe

posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Ea se realizează pe
baza evaluării potenţialului angajaţilor; poate fi organizată, pornind
de la planul carierei, sau poate fi ocazională, în funcţie de anumite situaţii
concrete.
Promovarea în muncă presupune trei aspecte caracteristice5:
• schimbarea funcţiei sau a nivelului de încadrare (de exemplu:
promovarea de la economist la şef de birou reprezintă schimbarea
5
Corneliu Rusu, Management, Ed. Expert, Bucureşti, 1992
funcţiei; trecerea de la economist III la economist II înseamnă

schimbarea nivelului de încadrare);
• creşterea nivelului responsabilităţii - dobândirea de noi răs-
punderi, prin mărirea zonei de influenţă sau prin creşterea nivelului
de calificare;
• sporirea nivelului retribuţiei şi a satisfacţiilor morale.
Trebuie să menţionăm faptul că nu orice creştere a salariului înseam-
nă promovare; când personalul beneficiază de o majorare a salariului tarifar,
în cadrul aceleiaşi funcţii sau aceluiaşi nivel de încadrare, se produce o
avansare şi nu o promovare6.
Indiferent dacă se realizează în mod organizat sau este ocazională,
promovarea trebuie să fie obiectivă şi echitabilă, să fie echilibrată din punct
de vedere al vârstei salariaţilor posibil de promovat, al profesiunii sau califi-
cării, al domeniului de activitate etc. Criteriul fundamental al promovării
trebuie să-l constituie meritul personal, respectiv performanţele şi
capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unul post superior7. De
asemenea, mai sunt utilizate şi alte criterii, precum: studiile, vechimea în
muncă şi în aceeaşi întreprindere, cunoştinţele, atitudinile şi calităţile
personale.
Astfel, sunt întâlnite trei tendinţe de utilizare a acestor criterii:
• promovarea pe baza rezultatelor în muncă - cea mai utilizată,
bazându-se pe comensurarea performanţelor, fiind astfel stimulativă pentru
salariaţi şi evitând conflictele;
• promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă - tot mai
puţin folosită, deoarece absolutizează experienţa şi creează tensiuni în
rândul celor mai tineri;
• promovarea pe baza potenţialului salariaţilor - bazată pe eva-
luarea capacităţii, a aptitudinilor privite în perspectivă şi corelată cu planul
carierei angajatului.
Utilizarea corectă şi echilibrată a acestor criterii reprezintă o condiţie
a îndeplinirii rolului promovării - acela de a îmbina interesele organizaţiei
cu cele ale salariaţilor, prin cointeresarea şi fidelizarea acestora faţă de
firmă.
6
Idem.
7
Ion Petrescu, Managementul resurselor umane, Ed. Lux Libris, Braşov, 1995, p. 178
9.4 Pregătirea şi dezvoltarea profesională
D ezvoltarea resurselor umane, ca funcţie distinctă a organizaţiei8, in-

clude, ca o activitate esenţială, pregătirea şi dezvoltarea
profesională a angajaţilor. Obiectivele generale ale acestei activităţi
rezultă din nevoile interne ale organizaţiei şi sunt subordonate obiectivelor
generale ale acesteia; ele se referă la eliminarea decalajelor între nivelul real
şi nivelul necesar al cunoştinţelor şi abilităţilor personalului, la crearea
oportunităţilor de a învăţa pentru fiecare angajat, astfel încât învăţarea să
devină o activitate permanentă a fiecărui om din firmă9. Necesitatea acestei
activităţi în cadrul organizaţiei derivă din raţiunile de ordin economic,
legate de creşterea eficienţei economice, costurile ocazionate de activitatea
de pregătire şi dezvoltare profesională fiind considerate drept investiţii
pentru asigurarea progresului firmei.
Pregătirea profesională este un proces de învăţare/instruire, prin
care salariaţii dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice, noi abilităţi sau
tehnici care să le facă actuala muncă mai eficientă. Spre deosebire de pre-
gătire, dezvoltarea profesională este un proces mai complex, de pregătire a
managerilor sau a altor specialişti pentru a-şi asuma responsabilităţi cres-
cute, în posturile prezente şi viitoare10.
Aceste două tipuri de activităţi diferă prin scop şi prin persoanele că-
rora li se adresează. În schimb, ambele sunt necesare atât pentru progresul
individual al fiecărui angajat, cât şi pentru cel al organizaţiei. În literatura de
specialitate, ele sunt abordate fie împreună, sub denumirea de activitatea de
"training-dezvoltare" (T&D), fie în mod separat. Deşi unele dintre meto-
dele utilizate sunt comune, considerăm totuşi oportună o abordare distinctă
a celor două tipuri de activităţi.
9.4.1 Pregătirea profesională
Procesul de pregătire profesională include două componente relativ

distincte: formarea şi perfecţionarea profesională. Prin formare se
urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin perfecţionare se
are în vedere îmbunătăţirea abilităţilor existente. Având în vedere acest
lucru, adeseori cele două componente se întrepătrund - perfecţionarea poate
8
O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Ed. Economică, Bucureşti, 1996,
p. 354
9
Idem, p. 355
10
W. Pride, R. Hughes, J. Kapoor, Business, 3rd Edition, Boston, 1991, p. 270
deveni o etapă a formării pentru profesia de bază. Deosebirile esenţiale

constau însă în faptul că, în timp ce formarea se referă la dobândirea unei
calităţi iniţiale sau a uneia noi, perfecţionarea presupune dobândirea de noi
cunoştinţe/abilităţi în calificarea deţinută, dar şi policalificarea sau
recalificarea11.
Pregătirea profesională se adresează în principal noilor angajaţi, dar şi
celor cu vechime în muncă (sau în firmă). Ea trebuie să fie bine fundamen-
tată, în sensul că trebuie să răspundă nevoilor specifice de pregătire, să se
desfăşoare pe baza unui plan (program) şi să pornească de la o selecţie
corectă a cursanţilor, acordându-se şanse egale tuturor angajaţilor de a-şi
îmbunătăţi performanţele prin acest proces. Astfel, pregătirea profesională
necesită parcurgerea mai multor etape ce vor fi prezentate în continuare.
A. Identificarea nevoilor de pregătire

Această etapă trebuie să dea răspunsul următoarelor întrebări:
Cine are nevoie de pregătire?
De ce?
Care este punctul de pornire al participanţilor?
Ce resurse pot fi utilizate?
Care sunt constrângerile reale?
Organizaţia trebuie să-si direcţioneze eforturile si resursele către
acele activităţi de pregătire profesională care o pot ajuta cel mai bine să-şi
atingă obiectivele stabilite - creşterea eficienţei, a calităţii produselor sau
serviciilor, reducerea costurilor de producţie etc.
De aceea, este necesară o analiză sistematică şi corectă a nevoilor de
pregătire profesională. Această analiză se poate desfăşura pe trei niveluri:
a) nivelul organizaţional - constând în corelarea nevoilor de pregă-
tire, a resurselor ce pot fi asociate cu obiectivele firmei, precum şi în
identificarea gradului de permisivitate sau a constrângerilor oferite de
climatul organizaţional şi de mediul extern (legislaţie, probleme sociale,
economice etc.).
b) nivelul departamental - analiză strâns legată de cea de la nivelul
firmei, corelată cu nevoile şi obiectivele specifice ale departamentului;
c) nivelul individual - presupune identificarea persoanelor care au
nevoie de pregătire, precum şi a metodelor ce trebuie utilizate, pentru
fiecare individ în parte. În această situaţie, evaluarea performanţelor şi a
potenţialului individului reprezintă punctul de pornire în stabilirea nevoii de
pregătire.
11
R. Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.), Managementul resurselor umane, Ed.
Economică, Bucureşti, 1997, p. 124
B. Stabilirea obiectivelor pregătirii profesionale

Obiectivele pregătirii trebuie să precizeze rezultatele pe care trebuie
să le atingă acest proces. Aceste obiective pot fi grupate astfel:
1. obiective ale instruirii - ce fel de principii, concepte sau tehnici
trebuie învăţate în cadrul programului de pregătire, cine trebuie să
le înveţe şi când să fie asimilate;
2. obiective organizaţionale şi departamentale - ce impact va avea
pregătirea asupra unor fenomene precum absenteismul, fluctuaţia
personalului, reducerea costurilor, creşterea productivităţii;
3. obiective la nivelul individului - care va fi impactul asupra
comportamentului individului, asupra creşterii performanţelor sale.
Determinarea cât mai exactă a obiectivelor pregătirii profesionale este
o condiţie esenţială a evaluării ulterioare a programului de pregătire. De
asemenea, constituie şi o bază pentru stabilirea metodelor, conţinutului şi
resurselor alocate acestui program.
C. Stimularea pregătirii profesionale

Se poate realiza prin mai multe forme:
motivarea - influenţează gradul de asimilare a cunoştinţelor. Se
referă la implicarea şi interesul persoanei pentru îmbogăţirea cu-
noştinţelor (motivare intrinsecă) sau la posibilitatea obţinerii
unor recompense superioare (motivare extrinsecă);
recompensa - se referă atât la posibilitatea aplicării celor învăţa-
te, ceea ce va duce la creşterea performanţelor şi deci şi a satis-
facţiei în muncă, cât şi la obţinerea unui atestat sau a unei di-
plome care îi certifică pregătirea;
modificarea comportamentului - realizată prin motivare
pozitivă (recompense sporite), motivare negativă (sancţiuni) sau
apărută ca urmare a insuficienţei cunoştinţelor de specialitate,
care îl pune în dificultate pe angajat, acesta neputând să-şi
îndeplinească sarcinile fără o pregătire corespunzătoare.
Utilizarea diverselor forme de stimulare a pregătirii profesionale
trebuie să ţină cont de obiectivele acestei activităţi şi de particularităţile
fiecărui individ în parte, astfel încât procesul de instruire să dea
randamentul maxim.
D. Proiectarea programului de pregătire profesională
Trebuie să răspundă la următoarele întrebări:
• Ce aspecte trebuie abordate?
• Cât timp este necesar?
• Ce resurse ar putea fi utilizate?
• Cum pot fi utilizate eficient aceste resurse?

Pregătirea profesională se poate organiza în întreprindere, sau în
instituţii specializate; în funcţie de obiectivele stabilite, se vor alege
următoarele: conţinutul programului de pregătire, durata, locul de
desfăşurare, instructorii, tehnicile utilizate şi metodele de instruire, precum
şi criteriile de evaluare a cursurilor.
Astfel, pentru a fi eficient, un asemenea program trebuie să
îndeplinească o serie de condiţii, între care:
cursanţii să aibă nevoie de pregătirea respectivă, să fie conştienţi de
aceasta sau să admită acest lucru;
să existe condiţiile materiale şi didactice pentru realizarea instruirii;
cunoştinţele teoretice dobândite să poată fi aplicate în practică la
întoarcerea cursantului la locul de muncă;
instructorii să fie ei înşişi bine pregătiţi şi să aibă experienţă în co-
municarea teoretică si practică a cunoştinţelor etc.
E. Metode folosite în pregătirea profesională

Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizaţiei şi atingerea
obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg în
funcţie de obiectivele şi conţinutul programelor, de participanţi (număr,
nivel de pregătire, preferinţe), timp şi resurse disponibile.
În general, în literatura de specialitate, sunt grupate în metode de
pregătire la locul de muncă (sau pe post sau instruire "on the job") şi metode
de pregătire tip "sală de clasă" (sau în afara locului de muncă).
E1. Metode de pregătire la locul de muncă, instruire „on the job”.

Aceste metode prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoştinţele
teoretice în activitatea practică, mediul de învăţare fiind acelaşi cu mediul
de lucru; în plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau
scoaterea din activitatea productivă a cursantului şi, în general, sunt mai
puţin costisitoare. Cele mai cunoscute sunt:
a) instruirea la locul de muncă - presupune pregătirea angajatului,
de către un instructor (care poate fi şi un angajat mai vechi, cu experienţă),
pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variantă a acestei
metode o reprezintă ucenicia;
b) rotaţia pe posturi - presupune trecerea cursantului pe mai multe
posturi, în cadrul aceluiaşi departament, în scopul cunoaşterii în profunzime
a activităţii departamentului respectiv; această metodă permite o bună
evaluare a potenţialului angajatului şi, în acelaşi timp, conferă o mai mare
flexibilitate în respectivul departament;
c) coaching - reprezintă o metodă de îmbunătăţire a performanţei pe
post, prin încurajarea angajatului să-şi asume responsabilitatea pentru
propriile decizii şi performanţe; în timpul acestei activităţi, angajatul este

tratat, de către şeful ierarhic, ca un partener în atingerea obiectivelor
specifice;
d) îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor ("mentoring") -
presupune sprijinirea colegului mai tânăr, de către un mentor, în înţelegerea
activităţii organizaţiei şi în demonstrarea propriilor calităţi;
e) metode ce presupun antrenarea angajaţilor în rezolvarea unor
probleme profesionale importante, cum ar fi: participarea la elaborarea unor
proiecte, lucrări, studii, delegarea sarcinilor, participarea în grupuri
eterogene de muncă sau la diverse şedinţe şi altele.
E2. Metode de pregătire tip "sală de clasă". Aceste metode presu-

pun folosirea unui mediu de învăţare special amenajat în acest scop, în afara
locului de muncă, astfel că învăţarea are loc departe de presiunea muncii de
zi cu zi. Cele mai cunoscute metode folosite pentru pregătirea profesională
sunt:
a) prelegerile - presupun un transfer de informaţii către cursant,
având conţinut şi durată determinate;
b) participarea la conferinţe şi seminarii - în care experţii şi
cursanţii discută diverse probleme şi schimbă idei;
c) învăţarea programată - prin care cursanţii primesc informaţii în
mod progresiv; se trece la o altă secvenţă numai după învăţarea celei
anterioare;
d) metoda studiilor de caz - se aplică individual sau în grup, pentru
dezvoltarea capacităţii de analiză a problemelor; obiectivul principal îl
reprezintă exersarea de către participanţi a cunoştinţelor teoretice, susţinerea
propriului punct de vedere, lucrul în echipă;
e) jucarea unui rol - presupune asumarea de către cursant a unui rol,
într-o situaţie dată; metoda este folosită pentru dezvoltarea aptitudinilor
necesare în posturi ce presupun relaţii interpersonale (intervievare, vânzare,
conducerea unui grup, activităţi sindicale etc.); interpretarea rolului este
înregistrată pe o casetă video şi apoi analizată împreună cu instructorul;
f) simularea - combină studiile de caz cu jucarea rolurilor, pentru a
obţine situaţii cât mai apropiate de realitate;
g) exerciţiile de grup - folosite pentru observarea comportamentului
de grup şi individual în cadrul grupului, a modului de luare a deciziilor.
9.4.2 Dezvoltarea profesională
Orice organizaţie este interesată în dezvoltarea abilităţilor echipei de

conducere, a specialiştilor firmei. Astfel, dezvoltarea profesională se con-
centrează pe creşterea experienţei, a cunoştinţelor teoretice şi practice ne-

cesare cadrelor de conducere. Această activitate trebuie să aibă sprijinul to-
tal al conducerii superioare a firmei, să fie proiectată, condusă şi evaluată în
funcţie de obiectivele organizaţiei, de nevoile individuale de dezvoltare a
managerilor, de modificările previzibile în structura echipei de conducere
etc.
Schema logică a derulării acestui proces este, în general, asemănă-
toare activităţii de pregătire profesională, prezentată anterior. Trebuie men-
ţionat, totuşi, că programul de instruire are un conţinut mai amplu, dat fiind
faptul că un manager trebuie să deţină cunoştinţe vaste, de la principiile
managementului, contabilitate, studiul comportamentului, cunoştinţe
tehnico-economice de specialitate şi până la însuşirea unor limbi străine.
De asemenea, în afara metodelor de pregătire prezentate în subcapi-
tolul precedent, dezvoltarea profesională presupune utilizarea şi a altor me-
tode specifice, cum ar fi:
a) înlocuirea temporară a şefului ierarhic - se foloseşte pentru
pregătirea viitorilor manageri; angajatul este astfel pus în situaţia de a lua
singur decizii, de a-şi asuma responsabilităţi în cazuri concrete şi, adeseori,
noi;
b) jocurile de conducere şi simulările - destinate creşterii abilităţii
de rezolvare a problemelor, îndeosebi în domeniul afacerilor. Un tip intere-
sant de simulare este "in-basket exercise" (tehnica "in-basket"), care
presupune rezolvarea de către cursant a problemelor unei zile
de lucru a unui manager (documente diverse, corespondenţă, decizii etc.);
c) învăţarea "din acţiune" ("action learning") presupune rezolvarea
unor studii de caz vii: participanţii selectează o problemă din cadrul firmei,
scriu un studiu de caz referitor la aceasta, după care se reunesc în grupă cu
alţi participanţi care au abordat probleme similare şi dezbat problemele
concrete ridicate de fiecare dintre ei; metoda este foarte eficientă pentru că
dezvoltă abilitatea de a acţiona efectiv, implică profund individul
(intelectual, emoţional, fizic) şi încurajează schimburile de opinii;
d) alte metode specifice pregătirii managerilor, cum ar fi: programul
lui Fiedler, tehnica bazată pe teoria grilei lui Blake şi Mouton, tehnica
bazată pe schimburile lideri-colaboratori ş.a.12
e) tehnicile "outdoor" de pregătire a managerilor, tot mai mult
uzitate, bazate pe dezvoltarea abilităţilor de stăpânire a situatiilor de risc "pe
teren", a artei de a întreprinde, a capacităţii de luare rapidă a deciziilor şi de
a reacţiona spontan (categoric) în orice situaţie concretă şi la orice relaţie
conflictuală neaşteptată. Practic, formarea "outdoor" are scopul de a-i
remobiliza aptitudinile managerului (al cărui comportament uzual este
generator de stres şi insatisfacţii), prin transpunerea şi adaptarea la situaţii
12
A se vedea O. Nicolescu (coord.), op. cit., p. 370
reale, trăite alături de propria echipă, lucrul în echipă producându-i

satisfacţii şi împliniri personale13.
Centrele destinate acestui tip de pregătire sunt, în general, izolate,
într-un cadru natural mai degrabă sălbatic şi pustiu, iar programele de
pregătire includ atât activităţi teoretice, cât şi activităţi de teren, exerciţii
fizice foarte solicitante, relaxare ş.a. Scopul acestor activităţi este de a-l
face pe individ "să dea tot ce-i mai bun din el" şi, datorită echipei, să
realizeze mult mai mult decât credea că este capabil. Ele permit deci
autoevaluarea şi motivarea spre reuşită.
9.4.3 Evaluarea activităţii de pregătire şi dezvoltare profesională
În general, activitatea de pregătire şi dezvoltare profesională este

costisitoare, atât prin sine însăşi, cât şi prin faptul că angajaţii nu lucrează în
perioada de învăţare sau lucrează la parametri reduşi. Evaluarea acestei
activităţi se bazează, în primul rând, pe verificarea îndeplinirii obiectivelor
stabilite înaintea începerii programului de pregătire; dacă acestea au fost
clar fundamentate, atunci evaluarea va fi uşor de realizat.
Evaluarea activităţii de instruire se poate face în mai multe etape, şi
anume: înainte de derularea programului, în timpul derulării acestuia şi după
încheierea programului de instruire.
Evaluarea înaintea derulării programului de pregătire sau dezvoltare

profesională trebuie să valideze practic acest program, astfel încât să poată
fi realizate obiectivele avute în vedere la proiectarea acestuia. Astfel, vor
trebui urmărite aspecte precum: corelarea nevoilor de instruire cu scopul şi
obiectivele acestuia, a metodelor cu obiectivele propuse şi cu caracteristicile
grupului de cursanţi, asigurarea disponibilităţii tuturor echipamentelor şi
facilităţilor de instruire, stabilirea şi verificarea acceptării criteriilor de
evaluare a programului de instruire.
Evaluarea programului în timpul derulării sale trebuie să estimeze

dacă instruirea a fost efectivă (corespunde scopului propus iniţial). Se va ur-
mări dacă sunt atinse obiectivele, dacă cursanţii găsesc ca relevante infor-
maţiile obţinute pentru activităţile lor prezente şi viitoare, dacă aceştia sunt
satisfăcuţi de metodele alese şi de resursele utilizate, daca au apărut difi-
cultăţi pe parcurs, dacă procesul de învăţare a avut loc în mod efectiv.
Evaluarea după încheierea programului de instruire are în vedere cel

puţin două direcţii principale: performanţa în muncă (individuală) şi perfor-
13
D. Popescu, Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureşti, 1995, p. 244
manţa organizaţiei. La nivelul individului se poate urmări ce părţi ale pro-

gramului au fost puse efectiv în practică, dacă s-a îmbunătăţit performanţa
pe post sau în ce mod a fost acceptat programul de instruire de către salariat.
Aceste rezultate vor fi evaluate prin activitatea periodică de apreciere a
angajatului.
Pentru determinarea performanţei organizaţiei se vor evalua mai mul-
te aspecte legate de realizarea obiectivelor acesteia şi de eficienţa instruirii
sub raportul costuri-beneficii; se poate realiza o comparaţie între costurile
pregătirii (salariile instructorilor, materialele necesare, echipamente,
producţia pierdută ca urmare a absenţei cursanţilor de la locul de muncă
etc.) şi beneficiile obţinute în urma programului de instruire (creşterea
producţiei, reducerea rebuturilor, creşterea productivităţii muncii,
îmbunătăţirea climatului organizaţional etc.); de asemenea, pot fi făcute
comparaţii între costul efectiv al instruirii şi costurile organizaţiei dacă
instruirea nu ar fi avut loc ş.a.m.d.
În orice caz, indiferent de costurile implicate, este de dorit ca activita-
tea de pregătire şi dezvoltare profesională să nu fie privită ca o cheltuială
care trebuie imediat recuperată, ci ca o investiţie pe termen lung în resursele
umane ale firmei şi în progresul organizaţiei în sine.
din capitolul 9
1. Maturitatea, în cadrul evoluţiei carierei, are loc în general între:

a) 30-40 ani c) 40-50 ani
b) 35-45 ani d) 45-55 ani
2. Deschiderea spre exteriorul firmei este o nevoie personală

caracteristică:
a) debutului carierei c) sfârşitului carierei
b) mijlocului carierei d) este o nevoie profesională
3. Dacă un număr mare de angajaţi au frecvent performanţe sub

aşteptări, atunci:
a) politica de selecţie a firmei trebuie revizuită
b) sunt necesare programe de dezvoltare
c) sunt necesare programe de training
4. Aprecierea informală a salariaţilor are loc:

a) o dată pe an c) niciodată
b) permanent d) mai des decât cea formală
5. În cadrul primei etape a gestiunii carierei, cadrele de conducere au

responsabilitatea:
a) de a proiecta sistemul de apreciere a salariaţilor
b) de a monitoriza desfăşurarea activităţii de apreciere
c) de a discuta rezultatele evaluării cu angajaţii
d) de a stabili programul de apreciere
6. Metodele obiective de apreciere a salariaţilor sunt suficiente?

a) da c) da, pentru că se bazează pe mărimi concrete
b) nu d) nu, pentru că nu oferă informaţii pentru deciziile de
promovare
7. Metoda alegerii forţate este:

a) o metodă bazată pe observarea comportamentelor
b) o metodă axată pe evaluarea atributelor personale
c) o metodă obiectivă
d) un raţionament de apreciere
8. Curba distribuţiei forţate a performanţelor se poate aplica eficient:

a) întotdeauna c) în cazul grupurilor mari
b) în cazul grupurilor mici d) în agenţiile de turism
9. Cea mai uşor de aplicat dintre metodele de apreciere bazate pe

observarea coportamentelor este:
a) analiza evenimentelor semnifica- c) managementul prin obiective
tive
b) metoda listei de verificare d) gradarea
10. Efectul de "halou" înseamnă că:

a) evaluatorul ia în considerare un criteriu şi le ignoră pe celelalte
b) angajaţii sunt evaluaţi ca fiind toţi la nivel mediu
c) se trec cu vederea performanţele trecute
d) se fac discriminări
11. Cea mai gravă eroare de apreciere este considerată în general:

a) severitatea excesivă c) tendinţa de mediocrizare
b) efectul de "halou" d) subiectivismul evaluatorului
12. Responsabilitatea planificării carierei aparţine:

a) angajatului c) organizaţiei
b) angajatului şi managerilor d) angajatului, managerilor şi organiza-
ţiei
13. Responsabilitatea organizaţiei în planificarea carierei angajaţilor se

concretizează în:
a) informarea privind posibilele succesiuni de posturi în firmă
b) organizarea de cursuri de perfecţionare
14. Consilierea angajatului în dezvoltarea carierei se realizează de

preferinţă de către:
a) un specialist în resurse umane
b) şeful ierarhic direct
c) şeful ierarhic direct şi un specialist în resurse umane
d) un specialist în resurse umane, sau de şeful ierarhic direct
15. Dacă un angajat beneficiază de o mărire a salariului în cadrul

aceluiaş nivel de încadrare, atunci el este:
a) promovat c) transferat
b) avansat d) expatriat
16. Relaţia dintre pregătirea profesională şi dezvoltarea profesională

este:
a) ca de la parte la întreg c) reprezintă acelaşi lucru
b) ca de la întreg la parte d) sunt două noţiuni diferite
17. Pregătirea profesională are două componente relativ distincte:

a) formarea şi perfecţionarea profesională
b) formarea şi dezvoltarea profesională
d) formarea şi antrenarea profesională
c) dezvoltarea şi perfecţionarea profesională
18. Stabilirea conceptelor şi tehnicilor care trebuie învăţate în cadrul

programului de pregătire reprezintă un obiectiv:
a) al instruirii c) departamental
b) organizaţional d) la nivel de individ
19. Coachingul este o metodă de pregătire:

a) tip "sală de clasă" c) costisitoare
b) la locul de muncă d) într-un mediu special amenajat
20. Dezvoltarea profesională se adresează:

a) managerilor şi altor specialişti c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) tuturor salariaţilor d) nici un răspuns nu este corect
Răspunsuri corecte

1. D 11. D
2. D 12. D
3. D 13. C
4. D 14. B
5. C 15. B
6. B 16. D
7. B 17. A
8. C 18. A
9. B 19. B
10. A 20. A
din capitolul 9
1. Specializarea este o nevoie profesională specifică:

a) debutului carierei c) sfârşitului carierei
b) mijlocului carierei d) nu e o nevoie profesională
2. Aprecierea salariaţilor reprezintă:

a) baza planului de dezvoltare a carierei
b) prima etapă în programul de dezvoltare a carierei
c) o evaluare a angajatului, actuală şi de perspectivă
3. Aprecierea salariaţilor încurajează performanţa?

a) da c) nu, îi descurajează
b) nu d) da, pentru că îi informează cu privire la punctele sale slabe
şi forte
4. Responsabilitatea desfăşurării activităţii de apreciere revine în

seama:
a) tuturor cadrelor de conducere şi departamentului de resuse umane
b) managerului general
c) unor echipe special create
5. Raţionamentul de apreciere a unui angajat realizat de un superior

se bazează pe:
a) notare c) bilanţ
b) inventar d) toate răspunsurile sunt corecte
6. Care dintre urmatoarele afirmaţii este adevarată cu privire la

evaluarea liberă?
a) poate sta la baza promovării c) presupune compararea performan-
ţelor
b) urmăreşte o schemă fixă d) aprecierile tind să fie evazive
7. Potrivit curbei normale de distribuţie, prin compararea

performanţelor se constată că sub aşteptări se află:
a) 20% c) 40%
b) 30% d) 10%
8. Dintre metodele de apreciere bazate pe comportamente, cea mai

utilizată este:
a) analiza evenimentelor semnifica- c) managementul prin obiective
tive
b) metoda listei de verificare d) gradarea
9. Metoda evaluării angajaţilor prin rezultate trebuie să îndeplinească

mai multe condiţii:
a) să dea angajatului posibilitatea de a învăţa
b) obiectivele să fie măsurabile
c) să ofere o anumită poziţie în firmă
10. În evaluarea angajaţilor trebuie să se evite folosirea unor

standarde:
a) asemănătoare c) diferite
b) complexe d) neacceptate de salariaţi
11. Feed-back-ul performanţei este:

a) evitat de foarte mulţi manageri c) o experienţă emoţională
b) necesar d) toate răspunsurile sunt corecte
12. În urma evaluării prin distribuţie forţată, în grupurile mari 20%

dintre salariaţi au performaţe:
a) sub aşteptări c) fie sub, fie peste aşteptări
b) peste aşteptări d) medii
13. Prima etapă de bază în cadrul dezvoltării planului de carieră este:

a) evaluarea de către organizaţie c) comunicarea opţiunilor în carieră
b) evaluarea individuală d) consilierea
14. Care dintre următoarele afirmaţii nu caracterizează promovarea

personalului:
a) creşterea retribuţiei şi a satisfacţiilor morale
b) creşterea nivelului de responsabilităţi
c) schimbarea funcţiei
d) creşterea rezultatelor individuale
15. Criteriul fundamental al promovării trebuie să îl constitue:
a) vechimea c) meritul personal
b) studiile d) calităţile şi cunoştinţele personale
16. Dezvoltarea profesională are ca şi obiectiv:

a) dobândirea unor cunoştinţe astfel încât munca actuală să fie mai
eficientă
b) asumarea de responsabilităţi crescute
c) dezvoltarea unor noi abilităţi care să uşureze munca
d) formarea profesională
17. Care dintre următoarele niveluri nu este reprezentativ pentru

analiza nevoilor de pregătire profesională?
a) nivelul organizaţional c) nivelul ierarhic
b) nivelul individual d) nivelul departamental
18. Stimularea pregătirii profesionale se poate realiza printr-una din

următoarele forme:
a) motivare intrinsecă c) motivare extrinsecă
b) recompensă d) toate răspunsurile sunt corecte
19. Dintre metodele de pregătire tip "sală de clasă" nu fac parte:
a) prelegerile c) îndrumarea
b) simularea d) jucarea unui rol
20. Tehicile outdoor reprezintă o metodă de:

a) pregătire profesională c) formare profesională
b) dezvoltare profesională d) perfecţionare profesională
Capitolul 10
Managementul
remuneraţiei
C
onceptele legate de remuneraţie par simple şi uşor de înţeles: este
suficient să oferi salarii şi avantaje complementare pentru ca, în
schimbul lor, să te bazezi pe indivizi disponibili, competenţi si
performanţi. Pentru aceasta este necesar a elabora şi a pune în aplicare
politici, sisteme practice, adecvate şi motivante, în condiţiile în care
elaborarea, instalarea şi gestionarea unui astfel de sistem este un demers
complex, pe de o parte, datorită resurselor limitate ale organizaţiilor şi, pe
de altă parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurenţial
etc.) extrem de dinamic.
Mult timp, remuneraţia a fost concepută ca un schimb esenţialmente
economic. Ultimele dezvoltări ale ştiinţelor comportamentului permit, în
prezent, adăugarea unor noi perspective. Remuneraţia nu mai poate şi, mai
ales, nu mai trebuie percepută pur şi simplu ca un schimb economic.
Aceasta constituie în egală măsură o tranzacţie de tip psihologic, sociologic,
politic şi etic. De altfel, organizaţiile, ca şi indivizii, sunt tot mai conştiente
că remuneraţia nu constituie decât o componentă a retribuţiei, a recom-
pensei muncii.
Remuneraţia se referă la planificarea, dirijarea, organizarea, coordo-
narea şi controlul resurselor financiare, tehnice, umane, temporale şi infor-
maţionale, necesare pentru procurarea şi conservarea mâinii de lucru do-
bândite şi obţinerii de la aceasta a tipului de comportament care va permite

organizaţiei să-şi atingă obiectivele.
În acelaşi timp, remuneraţia trebuie înţeleasă şi tratată ca având sem-
nificaţii şi roluri complexe şi diferite pentru participanţii la schimbul care
are loc într-o organizaţie, astfel:
pentru patron, remuneraţia reprezintă uneori principalul cost de
producţie. În anumite cazuri, acest cost poate ajunge până la 80%
din cheltuielile totale de exploatare (Nash şi Carroll, 1975) şi
aceasta în condiţiile în care, spre deosebire de alţi factori de pro-
ducţie, organizaţia nu poate calcula cu acelaşi grad de precizie
rentabilitatea acestui cost. Ea nu se poate încrede în aportul unei
asemenea cheltuieli aşa cum o poate face pentru investiţiile în
echipament sau în alte elemente care fac parte din infrastructura
de producţie.
pentru angajat, remuneraţia reprezintă, cu siguranţă, principala
sursă de venit, însă are, în aceeaşi măsură, numeroase alte im-
plicaţii. Astfel, dacă utilizăm terminologia lui Maslow,
importanţa remuneraţiei pentru individ este direct legată de
satisfacerea nevoilor sale fiziologice, de securitate, de stimă de
sine, de autonomie şi actualizare, ca şi de importanţa particulară a
fiecăreia dintre aceste nevoi1.
10.1 Remuneraţia ca proces de schimb

n mod tradiţional, remuneraţia, înglobând în aceeaşi măsură salariile şi
Î avantajele sociale, este concepută ca o manifestare concretă a schimbului

între două părţi: indivizii şi organizaţiile. Acest schimb poate fi înţeles ca
o tranzacţie cu mai multe faţete, respectiv economică, psihologică, sociolo-
gică, politică şi etică2.
1
A.N. Nash, S.J. Caroll, The Management of Compensation, California Books/Cole
Publishing Co., Monterey, 1975, p. 189
2
A. Petit, L. Bélanger, R. Foucher, C. Benabou, J.L. Bergeron, Gestion stratégique et
opérationnelle des resources humaines, Gaëtan Morin Èditeur, Québec, 1993, p. 538-
539
Managementul remuneraţiei
10.1.1 Tranzacţia economică
Percepută ca o tranzacţie economică, remuneraţia reprezintă în primul

rând preţul pe care o organizaţie îl plăteşte pentru utilizarea unui factor de
producţie. Munca angajatului reprezintă unul din factorii de producţie de
care organizaţia are nevoie pentru a putea funcţiona în aceeaşi măsură în
care are nevoie şi de alţi factori, cum ar fi tehnologia, materiile prime. În
acest context, cumpărătorul încearcă să obţină cea mai mare cantitate şi cea
mai bună calitate la cel mai avantajos preţ.
Preţul serviciului (al muncii) depinde de ofertă şi de cerere. De altfel,
este important de notat anumite particularităţi ale acestei abordări.
În primul rând, cererea de forţă de muncă este o funcţie derivată a
cererii de produse şi/sau servicii.
În al doilea rând, ceea ce nu este utilizat astăzi nu poate fi utilizat
mâine (munca omului este un produs perisabil).
În sfârşit, în timp ce vânzătorul de serviciu (de muncă) solicită să i se
fixeze un preţ înainte ca serviciul (munca) să fie prestat, cumpărătorul va şti
preţul pe care îl poate plăti după ce serviciul va fi prestat (acest preţ va fi
costul pe unitate de producţie).
În practică au fost aduse numeroase critici unei asemenea concepţii
despre remuneraţie şi muncă. Ţinând cont de subiectul acestui capitol, nu ne
vom referi decât la un număr restrâns dintre ele. Astfel:
1. analiza de tip economic este orientată în special către organizaţie şi
mai puţin către individ;
2. retribuţiile sunt limitate numai la cele de natură monetară;
3. angajatul este luat în consideraţie ca un factor de producţie pasiv;
4. evaluarea tranzacţiei se face exclusiv în termeni economici şi nu în
termeni psihologici şi economici.
În ciuda acestor critici, este necesar să subliniem importanţa şi perti-
nenţa rentabilităţii economice în determinarea remuneraţiilor, o realitate pe
care organizaţia şi indivizii nu o pot ignora.
10.1.2 Tranzacţia psihologică
Analizat sub acest unghi, un post reprezintă un contract psihologic în-

tre un individ şi o organizaţie. În virtutea acestui contract, individul se anga-
jează să furnizeze un comportament aşteptat şi să manifeste anumite atitu-
dini în schimbul unui salariu şi al altor considerente particulare.
Comportamentul individului este determinat de rolul pe care îl are de
îndeplinit, de contextul în care are de jucat acest rol, ca şi de nevoi, atitudini
şi percepţii; în plus, trebuie notat că retribuţiile oferite de organizaţie nu fac

parte integrantă a contractului decât în măsura în care individul le consideră
pertinente.
Faţă de tranzacţia de tip economic, analiza psihologică este mai mult
orientată spre individ şi spre raporturile cu organizaţia şi mai puţin spre or-
ganizaţie şi economie. De exemplu, putem menţiona satisfacţia resimţită de
individ cu privire la remuneraţia sa şi a diverselor componente ale acesteia.
10.1.3 Tranzacţia sociologică
Remuneraţia poate fi percepută ca o tranzacţie de tip sociologic, ţi-

nând cont de faptul că organizaţia constituie o grupare de indivizi şi că pos-
tul reprezintă o relaţie importantă pentru individ şi organizaţie. Postul sau
posturile fac apel la un ansamblu de aşteptări pe care organizaţia le are cu
privire la individ (rol aşteptat) şi, în contrapartidă, individul are în aceeaşi
măsură anumite aşteptări cu privire la organizaţie. Diverselor roluri aştepta-
te din partea organizaţiei i se adaugă un ansamblu de statute simbolizate,
printre altele, de retribuţia oferită indivizilor.
Conceptul de statut simbolizat prin retribuţie permite înţelegerea im-
portanţei diferenţelor de salariu şi a imboldurilor de plată în interiorul unei
organizaţii. Într-o societate, indivizii nu acordă, prin prisma statutului, ace-
eaşi semnificaţie sistemelor de remuneraţie în acord, pe oră sau pe o bază
anuală.
Într-o asemenea viziune, este mult mai uşor să apreciezi impactul di-
ferenţelor salariale între indivizii din interiorul unei organizaţii, oricât de ne-
însemnate ar fi acestea. Şi, în plus, conceptului de statut i se ataşează ideea
de congruenţă, iar analiza diferenţelor salariale şi a diferitelor moduri de
remuneraţie utilizate pentru supervizorii de la primul nivel (de exemplu,
şeful de echipă) şi pentru colaboratorii lor imediaţi capătă nu doar o
semnificaţie economică, ci şi una sociologică.
Această semnificaţie este cu atât mai accentuată cu cât, în funcţie de
factorii socio-culturali, unii indivizi îşi percep munca lor ca un mijloc prin
care să obţină anumite finalităţi şi mai puţin ca o manieră de a se realiza.
În sfârşit, este de remarcat că o asemenea analiză nu se efectuează, în
principal, asupra organizaţiei ca o analiză de tip economic şi nici asupra
individului ca în cazul unei analize de tip psihologic, ci asupra interacţiunii
dintre individ şi organizaţie într-un mediu cultural dat.
10.1.4 Tranzacţia politică
Conceptul de politică implică, în special, noţiunile de influenţă şi de

putere. Astfel, din această perspectivă, trebuie să considerăm că organiza-
ţiile, sindicatele, grupurile din mediul de muncă şi indivizii înşişi exercită o
anumită putere şi, ca urmare, pot să modifice, mai mult sau mai puţin, în fa-
voarea lor conţinutul tranzacţiei. Din acest punct de vedere şi cu titlu de
exemplu, este suficient să ne gândim la puterea pe care o deţin indivizii-
cheie în interiorul unei întreprinderi, la anumite grupuri profesionale dintr-o
organizaţie şi la sindicate.
Analizate din această optică, nivelul şi modurile de remuneraţie repre-
zintă rezultanta forţelor exercitate de părţile prezente în interiorul unei or-
ganizaţii.
În plus, este de remarcat că părţile vor avea tendinţa să restrângă
transmiterea informaţiilor pertinente cu scopul de a creşte incertitudinea.
Concepute într-o optică de putere, regulile de determinare a nivelurilor şi
modurilor de remunerare sunt, deci, fundamental diferite de cele referitoare
la o analiză de tip economic. Aceasta din urmă pune accentul pe colectarea
şi difuzarea informaţiei, cu scopul de a identifica şi analiza costurile şi
veniturile marginale ale părţilor respective. În optica unei tranzacţii de tip
politic, se înregistrează o tendinţă contrară, în special cu privire la
divulgarea informaţiei, în măsura în care indivizii vor să profite de putere.
10.1.5 Tranzacţia etică
În sfârşit, întreaga problemă a remuneraţiei poate fi abordată ca o

tranzacţie de tip etic, adică decurgând din morală. De altfel, studiul moralei
se sprijină în mare parte pe cel al echităţii. Astfel, remuneraţia poate fi
concepută şi analizată sprijinindu-se pe una sau alta dintre următoarele
forme de echitate: fondată pe nevoi, egalitară, legală sau distributivă.
Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina în funcţie de
situaţia în care se vor găsi indivizii.
Astfel, într-o situaţie în care există o percepţie marcată de "identita-
tea" fiecărui individ (de exemplu, în interiorul unei familii) pare să
predomine o echitate fondată pe nevoi: tuturor şi fiecăruia după nevoile
sale. În acest caz, cel care aduce cel mai mult nu este în mod necesar cel
care primeşte cel mai mult.
O echitate de tip egalitar pare să predomine atunci când există o per-
cepţie de unităţi distincte unele de altele, ca în cazul indivizilor aparţinând
unei echipe. Într-o astfel de situaţie, membrii îşi împart, în mod egal,
rezultatele.
Atunci când există un conflict de interese între indivizi sau între
părţile implicate, comportamentele sunt motivate formal sau informal de o
echitate de tip legal.
În sfârşit, în situaţiile în care se identifică o diferenţă sau o
nonechivalenţă între părţi, ca într-o situaţie de schimb sau într-un context de
piaţă, o echitate de tip distributiv pare să fie mai potrivită: tuturor şi
fiecăruia după contribuţie.
Ca titlu general, este posibil ca pentru unele grupuri de indivizi să
prevaleze o echitate de tip egalitar sau fondată pe nevoi sau, dacă o echitate
de tip distributiv se utilizează pentru salarii, este foarte posibil ca aceiaşi in-
divizi să reacţioneze faţă de alte componente ale remuneraţiei lor urmând
alte forme de echitate. De exemplu, o echitate de tip egalitar ar putea pre-
domina în ceea ce are legătură cu concediile, pe când în cazul regimurilor
de asigurare pentru viaţă sau pentru boală să se poată identifica o echitate
fondată pe nevoi.
Ceea ce este echitabil pentru una dintre părţi nu este, în mod obliga-
toriu, echitabil şi pentru cealaltă. Astfel, determinarea salariilor trebuie să
fie analizată în funcţie de cele două părţi. Organizaţia nu poate determina
ceea ce este echitabil pentru individ şi nici invers. Este o problemă de
percepţie. Totuşi, aceasta reprezintă un oarecare avantaj vizând posibilităţile
de înţelegere între indivizi şi organizaţie, căci ceea ce este important pentru
una dintre părţi nu este neapărat necesar şi pentru cealaltă. Deci există
posibilitatea de schimb. Sub acest unghi, în determinarea salariilor va trebui
ţinut cont de percepţiile aporturilor relative ale indivizilor la organizaţie. În
plus, se va putea discuta de pertinenţa anumitor puncte de comparaţie în
stabilirea salariilor în interiorul unei organizaţii, dar nu vor putea fi ignorate.
În optica unei tranzacţii de tip etic este important să se identifice mai
întâi formele de echitate potrivite cu aspectele după care este avută în
vedere remuneraţia.
În teorie, studiul remuneraţiei poate fi conceput sub diversele unghiuri
analizate; în practică însă, toate acestea sunt importante şi interrelaţionate.
Mai important decât unghiul sub care se consideră procesul de schimb
între individ si organizaţie este relevarea a două aspecte ale acestui proces:
obiectivele urmărite de părţi şi conţinutul acestui proces. Importanţa relativă
a obiectivelor schimbului variază de la o organizaţie la alta, de la o
categorie de personal la alta şi chiar de la un angajat la altul. Mai mult,
mijloacele pentru atingerea acestora sunt diferite.
Cât despre obiectivele urmărite în procesul de schimb, acestea se pot

rezuma la satisfacerea nevoilor. Totuşi, cum s-a arătat mai sus, aceste nevoi
pot fi diferite de la un individ la altul şi, în plus, pot varia în timp.
Referitor la conţinutul procesului de schimb, acesta variază în egală
măsură în funcţie de părţile implicate: indivizi şi organizaţie. Astfel, în timp
ce remuneraţia este o cheltuială pentru organizaţie, ea reprezintă un venit
pentru individ. Mai mult, valoarea fiecărui element al acestui schimb (re-
muneraţia nu reprezintă decât unul dintre elementele potenţiale, alături de
performanţa muncii, interesul trezit de muncă etc.) variază în funcţie de
părţile participante. Tocmai de aici decurge posibilitatea schimbului. Dacă
fiecare dintre părţi consideră potrivite pentru schimb aceleaşi componente,
dar nu le acordă aceeaşi valoare, situaţia nu mai este una de schimb, ci
devine una de conflict.
10.2 Abordări moderne ale managementului

remuneraţiei
N evoia de flexibilitate şi de schimbare a organizării muncii impune

restricţii care au condus la noi abordări ale remuneraţiei,
evidenţiate, în mod deosebit, de modul cum sunt înţelese si
rezolvate, pe de o parte, noţiunile de managementul remuneraţiei
individuale şi a remuneraţiei globale şi, pe de altă parte, sistemul de
remuneraţie şi remuneraţia globală3.
10.2.1 Managementul remuneraţiei individuale şi remuneraţia

globală
A. Managementul remuneraţiei individuale, sintetizat în schema din

figura 10.1, se realizează în condiţiile existenţei mai multor constrângeri
(echitate, competitivitate, echilibru în organizaţie), prin integrarea a două
sisteme foarte diferite, aşa cum vom vedea, respectiv, de evaluare a pos-
turilor şi de apreciere a performanţelor, urmărindu-se atingerea unor
obiective multiple şi evident diferite, cum ar fi motivarea şi fidelizarea
angajaţilor, flexibilitatea acestor costuri, eficienţa fiscală etc.
3
B. Sire, P. David, Gestion stratégique des rémunérations, Editura Liaisons, Paris, 1993,
p. 5
Figura 10.1 Managementul remuneraţiei individuale
Sursa: Adaptare după Bruno Sire şi Philippe David, Gestion stratégique des
rémunérations, Editura Liaisons, Paris, 1993, p. 6
Dacă pentru evaluarea posturilor se utilizează sisteme riguroase, în

ceea ce priveşte aprecierea performanţelor angajaţilor, sistemele nu pot,
chiar cu îngăduinţă, să fie numite astfel. În acest domeniu se observă abor-
dări în care, cel mai adesea, predomină empirismul excesiv, deoarece, în
general, managerii combină criterii cantitative şi calitative de măsurare a
performanţelor realizate cu o apreciere mai mult sau mai puţin subiectivă a

potenţialului indivizilor.
Acest decalaj între rigoarea evaluării posturilor şi empirismul
evaluării oamenilor constituie adesea cauza eşecului politicilor de
individualizare şi provine, de obicei, din faptul că metodele de evaluare a
posturilor nu sunt întotdeauna concepute pentru a permite o evaluare
comprehensibilă şi echitabilă a indivizilor. Ca urmare, managerii se află în
situaţia de a face să coexiste două sisteme de evaluare având logici diferite.
Această juxtapunere este una din sursele neînţelegerilor şi respingerii atunci
când echitatea percepută de salariaţi nu înregistrează un nivel satisfăcător.
Echitatea – una din valorile esenţiale ale democraţiei – reprezintă o
constrângere, extrem de importantă, care nu trebuie ignorată. Dacă
întreprinderea este gândită ca o asociaţie de grupuri şi nu ca o piramidă
funcţională, echitatea poate deveni valoarea colectivă care să pună în ordine
sistemul de remuneraţie. Normele de echitate nu neagă ierarhiile şi
inegalităţile între remuneraţii, ci explică condiţiile în care aceste inegalităţi
sunt legitime.
Fără îndoială, sentimentul de echitate este cel mai dificil de obţinut şi
de conservat în domeniul individualizării. Pentru a se obţine acest senti-
ment, individualizarea trebuie să producă un soi de revoluţie în modurile de
gândire şi de exercitare a puterii. Dacă se păstrează un mod de organizare
axat pe o autoritate nepartajată, echitatea nu va fi atinsă.
Individualizarea veniturilor fără echitate este purtătoarea unor viitoare
exacerbări a conflictelor salariale.
B. Remuneraţia globală se bazează pe o tipologie a salariului direct
şi a avantajelor complementare acestuia, tipologie care prezintă, în primul
rând, o utilitate pedagogică; permite, în cadrul negocierilor sau dialogului
social, să se evite focalizarea pe o viziune restrânsă a sistemului de remu-
neraţie.
Prin prisma celor mai sus prezentate, considerăm că se cuvine să fa-
cem următoarea precizare: dat fiind faptul că termenul remuneraţie are o
conotaţie pur monetară, în calitate de preţ al muncii, acesta devine mai puţin
potrivit, termenul de retribuţie fiind mai adecvat. Însă, dincolo de precizările
metodologice, importante sunt accepţiunile pe care părţile implicate le
acordă termenilor.
10.2.2 Sistemul de remuneraţie şi remuneraţia globală
Pentru abordarea strategică a remuneraţiei trebuie elucidate concep-

tele de sistem de remuneraţie şi remuneraţie globală.
Sistemul de remuneraţie. Analiza sistemică este interesantă în spe-

cial pentru definirea politicii de remuneraţie, aceasta bazându-se pe distinc-
ţia necesară între aşa-numitele variabile de pilotaj şi variabile de acţiune,
distincţie evidenţiată în figura 10.2.
Figura 10.2 Abordarea sistemică a remuneraţiei
Variabilele de pilotaj sunt cele care răspund la întrebarea: "Ce

trebuie plătit?". Acestea pot fi regrupate în:
variabile care se raportează la contextul economic şi juridic: rata
inflaţiei, piaţa muncii, creşterea economică, legislaţia socială etc.;
variabile care se raportează la individ: vechimea, nivelul postului
ocupat, performanţa pe post, potenţialul estimat etc.
Variabilele de acţiune permit să se răspundă la întrebarea: "Care tre-
buie să fie structura remuneraţiei?". Răspunsul la această întrebare se re-
găseşte în conceptul de remuneraţie globală al cărui conţinut ne propunem
să-l analizăm înainte de a-l defini.
Remuneraţia globală. Se pot distinge 11 variabile de acţiune care se
pot regrupa în două categorii: elementele remuneraţiei extrinseci şi elemen-
tele remuneraţiei intrinseci.
Remuneraţia extrinsecă se compune din variabile independente de
conţinutul activităţii; ea rezultă din aspecte, precum convenţii colective, re-
zultate obţinute, aprecierea ierarhiei etc. Iată câteva variabile cantitative de
acţiune:
1. remuneraţia fixă: salariul de bază + prime fixe + elemente
complementare ale salariului fix;
2. remuneraţia corespunzătoare performanţei individuale: prime şi

bonusuri individuale;
3. remuneraţia corespunzătoare performanţei colective: prime şi
bonusuri colective;
4. participarea la profit4: venituri + participaţii;
5. participarea la capital: acţionariat + opţiuni asupra acţiunilor;
6. avantaje în natură şi ajutoare diverse: maşină + locuinţă +
facilităţi pentru timpul liber + împrumuturi şi consiliere
financiară + avantaje diverse;
7. avantaje privitoare la pensionare: regim complementar
facultativ;
8. avantaje pe termen lung: asigurări.
Remuneraţia intrinsecă se compune din elemente ataşate însuşi con-

ţinutului postului ocupat. Se pot distinge trei variabile calitative ale remune-
raţiei intrinseci:
1. avantaje legate de carieră; perspectivele de dezvoltare
profesională legate de postul ocupat5;
2. statutul social: caracterul valorizant pentru individ al funcţiei
ocupate + imaginea valorizantă a întreprinderii;
3. interesul pentru activitatea desfăşurată: caracterul "înnobilant" al
muncii pentru individ, care îi satisface nevoile de dezvoltare
personală.
Elementele prezentate mai sus nu se constituie într-o listă exhaustivă;
se mai pot include, de exemplu: stilul de management, ambianţa muncii etc.
Fiecare dintre aceste elemente are repercusiuni diferite asupra constrân-
gerilor sau obiectivelor deja menţionate (echitate, competitivitate, flexibi-
litate, motivaţie, fidelizare, eficienţă fiscală).
Abordarea sistemică a remuneraţiei solicită şi analiza constrângerilor
care decurg din alte domenii ale managementului resurselor umane, în ter-
meni de instrumente, proceduri şi opţiuni cu privire la politici. Întotdeauna
vor exista interacţiuni între diferitele sisteme de conducere a resurselor
umane.
4
Noţiunea de profit este reţinută în sens larg, putând fi vorba de criterii de participare la
valoarea adăugată, excedentul brut din exploatare, rezultatul curent înainte de impozitare,
rezultatul fiscal etc.
5
Este o remuneraţie amânată, un pariu cu viitorul, însă care poate avea o valoare actuală
importantă în momentul negocierii unui contract.
În acest moment devine posibil să definim conceptul de remuneraţie

globală ca reprezentând combinarea variabilelor de acţiune ale sistemului
de remuneraţie, cu scopul de a atinge obiectivele strategice fixate şi de a da
coerenţă ansamblului domeniilor ce compun managementul resurselor
umane (vezi figura 10.3).
Remuneraţia globală devine astfel elementul-cheie prin care tehnicile
de evaluare ale posturilor şi oamenilor îşi dobândesc coerenţa în raport cu
căutarea unui optim economic şi cu dezvoltarea socială.
Figura 10.3 Conceptul de remuneraţie globală

10.3 Sisteme de remuneraţie
F
ără îndoială, remuneraţia muncii afectează concomitent organizaţia
(respectiv echilibrul financiar şi social pe termen lung) şi angajaţii
(situaţia financiară, satisfacţia şi, implicit, motivaţia lor). În aceste
condiţii, remuneraţia trebuie înţeleasă - şi tratată - drept o importantă
pârghie de reglaj economic şi social care trebuie, în consecinţă,
"manipulată" cu foarte mare grijă, folosind reguli cât mai raţionale,
respectiv, un sistem de remuneraţie care, pentru a fi eficient, trebuie să
asigure "arbitrajul" între:
remunerarea (recompensarea) fiecărui post din structura organi-
zatorică a organizaţiei în aşa fel încât toate posturile să fie
solicitate şi, implicit, ocupate;
remunerarea (recompensarea) potenţialului fiecărui angajat, a per-
formanţelor sale, în aşa fel încât să fie stimulată evoluţia
profesională, performanţa înaltă;
asigurarea unor avantaje sociale, în bună măsură independente de
prestaţia angajatului.
În acest scop, sistemul de remuneraţie trebuie să fie în aşa fel proiec-
tat încât să aibă următoarele caracteristici:
1. Se bazează pe un triplu echilibru între:
a) raţionalitate bugetară, respectiv, nivelul masei salariale;
b) competitivitate externă;
c) echitate internă.
Neglijarea oricăreia din cele trei variabile atrage după sine, pe
termen mediu şi lung, distorsiuni majore la nivelul performanţelor
economice ale organizaţiei6.
De exemplu: un nivel al masei salariale peste posibilităţile reale ale
firmei îi va pune în pericol capacitatea de plată; remuneraţiile individuale
care nu ţin cont de preţul de pe piaţa muncii periclitează organizaţia prin
două disfuncţii grave: angajările se fac cu tot mai mare greutate şi cu
compromisuri tot mai mari din lipsă de candidaţi şi se înregistrează tot mai
frecvent cereri de plecare - prin transfer sau demisie - din întreprindere; în
fine, motivaţia este, aşa cum s-a văzut în Capitolul 1, puternic determinată
de sentimentul de justiţie şi echilibru faţă de remuneraţii şi responsabilităţi.
2. Cele trei principale restricţii sau variabile de care trebuie să se ţină
seama sunt strâns corelate între ele. Acţiunile asupra unei variabile le
6
J.P. Citeau, Gestion des resources humaines. Principes généraux et cas pratiques,
Armand Colin, Paris, 1997, p. 104-105
afectează, implicit, şi pe celelalte două.

Trebuie însă menţionat că există şi alte variabile (ce trebuie avute în
vedere) care afectează, la fel de prompt, sistemul de remuneraţie; de
exemplu: dezvoltarea activităţii, modificarea sistemului de promovare etc.
3. În fine, dinamismul şi adaptabilitatea trebuie să fie, de asemenea,
caracteristici ale unui sistem de remunerare echilibrat (vezi figura 10.4). În
acest sens, sistemul trebuie să reacţioneze, să-şi reajusteze parametrii, ori de
câte ori se înregistrează:
- schimbări în mediul ambiant al întreprinderii care afectează, în
final, mărimea remuneraţiilor, indiferent de natura lor (economică,
juridică etc.);
- modificări semnificative ale vârstei populaţiei salariate;
- evoluţii în gradul de pregătire şi, implicit, ale potenţialului anga-
jaţilor etc.
Chiar dacă sistemul de remuneraţie este complex şi dinamic sau
poate tocmai de aceea, conducerea organizaţiei trebuie să elaboreze
proceduri de stabilire şi modificare a salariilor (remuneraţiilor) cât mai
simple, posibil a fi înţelese şi, implicit, acceptate de toţi angajaţii.
"Secretul remuneraţiilor, păstrat într-un mare număr de întreprinderi,
nu este decât un paleativ echivoc în absenţa echilibrului (şi a clarităţii siste-
mului - n.a.)", spune un cunoscut specialist francez.
Figura 10.4 Sistemul de remuneraţie - un sistem dinamic

Un sistem de remuneraţie nu poate fi neutru. Orice sistem acţionează

într-un anume fel asupra capacităţii organizaţiei de a satisface, a motiva, a
atrage şi a fideliza salariaţii, aşa cum am văzut. Întreprinderea nu are decât
de câştigat de pe urma unei analize profunde a relaţiei dintre sistemul de
remuneraţie şi modelele de comportament ale salariaţilor. Performanţa eco-
nomică depinde în mare măsură de comportamentul indivizilor. Sistemul de
remuneraţie este şi o reflectare a culturii organizaţiei. A aborda gestiunea
remuneraţiei printr-o optică strategică necesită, ca urmare, o reflecţie multi-
dimensională care să permită, în acelaşi timp, analiza impactului economic
al sistemului, al comportamentului salariaţilor şi analiza echilibrului
organizaţiei, pentru a satisface exigenţele prezentate mai sus.
10.3.1 Principii de bază ale politicii de remuneraţie
Înainte de a fixa obiectivele strategice ale sistemului de remuneraţie

este necesară o analiză a principiilor de bază ale acestui sistem, cu scopul de
a lămuri cadrul general şi a stabili referinţe comune pentru participanţii la
schimb.
Pentru a fi eficient, un sistem de remuneraţie trebuie să influenţeze
percepţiile şi convingerile salariaţilor astfel încât să determine comporta-
mentele dorite. Percepţiile individuale şi convingerile fiecăruia cu privire la
întreprindere sunt, în parte, rezultatul practicilor organizaţiei şi sistemului
de valoare care o susţin. Trebuie să recunoaştem însă că, de cele mai multe
ori, organizaţiile nu explică prea clar principiile pe baza cărora şi-au conce-
put sistemul de remuneraţie. În aceste condiţii, este firesc ca angajaţii să-şi
creeze propriile lor explicaţii pornind de la acţiuni izolate şi de la cazurile
particulare pe care le cunosc. În această situaţie există riscul zvonurilor, ne-
înţelegerilor şi nemulţumirilor care pot deteriora climatul social sau pot face
să eşueze unele reforme dorite.
Întreprinderea are interesul să prezinte clar principiile care animă po-
litica salarială şi care trebuie să fie prezentate în mod politic şi cu regulari-
tate. Aceasta este condiţia necesară a unui climat de încredere deoarece
salariaţii se pot baza pe angajamentele pe care şi le ia astfel organizaţia.
Pentru elaborarea principiilor de bază trebuie studiate mai multe
domenii-cheie, acest fapt realizându-se, de obicei, prin analiza a două axe
strategice: echitatea şi performanţa.
De altfel, a anunţa noilor angajaţi o remuneraţie mai avantajoasă decât
aceea a pieţei poate avea un dublu efect:
salarii ridicate la angajare riscă să conducă ulterior la o plafonare
foarte rapidă, întotdeauna sursă de demotivare pentru cei care nu au
perspectiva dezvoltării carierei;

salariaţii aflaţi pe acelaşi nivel pot găsi inechitabil ca ultimul
angajat să primească un salariu pentru care ei au aşteptat mult timp
să-l obţină sau pe care nu l-au obţinut încă.
A încerca să fii lider în materie de remuneraţie înseamnă a încerca să
obţii o diferenţiere a sistemului în ansamblul său sau a unor aspecte parti-
culare ale remuneraţiei globale. De altfel, nu este de dorit să fii lider pentru
o categorie aparte de salariaţi, deoarece apare astfel riscul de a da naştere
unui sentiment de inechitate şi deci de insatisfacţie.
Echitatea internă este un principiu esenţial în raport cu care întreprin-
derea trebuie să aibă o poziţie clară. Aceasta nu reprezintă o alternativă la
echitatea externă, ci este o alegere care trebuie tratată de o manieră auto-
nomă şi care determină politicile care vor dirija ulterior variabilele de pilotaj
ale sistemului de remuneraţie.
10.3.1.1 Echitatea externă şi internă
Adesea există tendinţa de a considera propria remuneraţie ca mai pu-

ţin avantajoasă decât a altora, chiar dacă avantajul comparativ, determinat
prin intermediul anchetelor salariate, nu este defavorabil. În faţa riscurilor
antrenate de acest fapt, întreprinderea poate încerca să-şi consolideze o
poziţie de lider pentru a crea un avantaj competitiv şi, în special, pentru a
atrage şi fideliza personalul. Totodată, reprezintă şi un mijloc pentru a dez-
volta o cultură a excelenţei, însă nu există decât o singură întreprindere care
poate să deţină cu adevărat poziţia de lider. O eroare de apreciere pe acest
plan riscă să tocească încrederea salariaţilor faţă de politicile concepute de
departamentul resurselor umane.
10.3.1.2 Raportul salariu-performanţă
Dincolo de simpla afirmaţie că o parte a remuneraţiei se bazează pe

performanţă, este necesar ca întreprinderea să-şi fixeze principii care să o
ajute la clarificarea alegerilor pe care le face.
IBM, unde performanţa individuală este valorizată, pune accentul pe
aprecierea performanţelor. Sistemul este adaptat valorilor grupului care sunt
fondate, la rândul lor, pe responsabilitatea individuală.
Dacă, dimpotrivă, un grup încurajează munca în echipă şi valorifica-
rea sinergiilor diferitelor componente, ar fi total nepotrivit ca sistemul să re-
ţină drept principiu performanţele individuale.
Pentru R. Moss Kanter, a administra salariile într-o întreprindere în

era postindustrială reprezintă unul dintre exerciţiile cele mai delicate ale
conducerii întreprinderii7. Maniera în care sunt luate în considerare respon-
sabilităţile, aportul de competenţă, performanţele individuale sau cele ale
echipei trebuie să se regăsească în sistemul de remuneraţie, ceea ce obligă
conducerea organizaţiei să-şi clarifice, şi aceasta nu doar teoretic, ci mai
ales practic, atitudinea faţă de următoarele aspecte, veritabile dileme, deloc
uşor de rezolvat:
• să remunereze contribuţia individuală sau pe cea de grup;
• să remunereze performanţa întregii întreprinderi sau pe cea a uni-
tăţilor operaţionale;
• să opteze pentru o repartiţie stabilită prin regulamente sau pentru o
remuneraţie automat acordată în momentul atingerii anumitor obi-
ective;
• să calculeze suma remuneraţiei de merit în funcţie de salariul de
bază sau în funcţie de profitul pe care întreprinderea îl obţine;
• să aplice un sistem unic pentru întreaga întreprindere sau să stabi-
lească sisteme diferenţiate în funcţie de nivelurile ierarhice sau de
domeniile strategice.
Apare destul de clar că în spatele fiecărei alternative se profilează
alegeri esenţiale pentru politica de resurse umane.
Elaborarea şi comunicarea acestui ansamblu de principii constituie
primul pas către un sistem de remuneraţie eficient. Uneori este indicat ca
aceste principii să fie elaborate de grupuri de sarcină constituite din indivizi
sau grupuri-cheie în organizaţie. Dincolo de legitimitatea pe care acest fapt
o conferă alegerilor efectuate, lista principiilor astfel elaborate va putea fi
mai larg comunicată şi înţeleasă de salariaţi.
10.3.2 Obiectivele strategice ale remuneraţiei şi comportamentele

salariaţilor
Două dintre obiectivele strategice ale remuneraţiei, motivaţia şi

fidelizarea salariaţilor, vizează comportamentele salariaţilor care, la rândul
lor, condiţionează performanţelor unei întreprinderi.
7
R. Moss Kanter, L'entreprise en eveil, InterEditions, 1992, p. 271
10.3.2.1 Motivarea salariaţilor
Modelele motivaţionale au fost deja prezentate în Capitolul 1. Aici nu

dorim decât să evidenţiem ideea legată de rolul remuneraţiei în motivarea
angajaţilor, ceea ce nu înseamnă însă că remuneraţia reprezintă singurul
factor motivaţional. Cu toate acestea, nu trebuie pierdut din vedere faptul
că, de cele mai multe ori, remuneraţia este instrumentul cel mai la îndemână
pentru manageri, dar şi cel mai apreciat de către angajaţi.
În sprijinul acestor afirmaţii prezentăm un singur model motivaţional,
şi anume teoria fixării obiectivelor. Această teorie a fost dezvoltată la
sfârşitul anilor '60 de E. Locke8 şi se bazează pe ideea că individul îşi fixea-
ză scopuri pe care încearcă cu conştiinciozitate să le atingă.
După mai mult de zece ani de cercetări, E. Locke şi echipa sa au ajuns
la concluzia că fixarea obiectivelor într-o organizaţie îmbunătăţeşte
performanţa dacă sunt îndeplinite cinci condiţii:
♦ individul trebuie să considere că are capacitatea necesară pentru a
atinge obiectivele fixate;
♦ superiorul ierarhic trebuie să comunice rezultatele aşteptate, astfel
încât individul să poată evalua nivelul efortului pe care trebuie să-l
depună în vederea atingerii obiectivelor;
♦ superiorii ierarhici trebuie să participe la programul de fixare a
obiectivelor şi, totodată, să susţină obiectivele colaboratorilor lor;
♦ dacă obiectivele sunt atinse, remuneraţia trebuie să fie promptă;
♦ salariatul trebuie să accepte obiectivul fixat pe baza informaţiei care
îi este comunicată.
În plus, numeroase studii au validat două ipoteze testate de E. Locke

în 1968:
• cu cât obiectivele fixate sunt mai dificile, cu atât nivelul de perfor-
manţă este mai ridicat;
• precizia cu care sunt formulate obiectivele favorizează îmbunătăţirea
nivelurilor de performanţă ale salariaţilor.
Această teorie pune accentul pe caracterul intenţional al

comportamentelor. Printre altele, demonstrează că fixarea obiectivelor are
două funcţii principale: favorizează motivaţia şi orientează comportamentul
8
E.A. Locke, G.P. Latham, A Theory of Goal Setting and Task Performance,
Englewood Cliffs, New York Prentice Hall, 1990, p. 6-8
salariatului într-un sens favorabil organizaţiei, dacă acesta acceptă

obiectivul fixat.
Referitor la gestiunea strategică a remuneraţiei, teoria fixării
obiectivelor aduce contribuţii importante pe trei planuri:
1. remuneraţia apare ca un factor motivaţional în măsura în care este
legată de realizarea unor obiective clare. De aici se poate deduce că doar
remuneraţia variabilă este motivantă, deoarece este singura care depinde de
obiective a căror realizare, la momentul când sunt fixate, rămâne incertă.
Această concluzie se alătură celei a teoriei aşteptării şi se plasează într-o
perspectivă dinamică a realizării unei performanţe.
2. această teorie pune în evidenţă importanţa regulilor care intervin în
definirea obiectivelor şi în evaluarea performanţelor. Principalele dificultăţi
se situează la aceste două niveluri, deoarece în practică este dificil de
conceput un model de funcţionare care să garanteze percepţia echităţii în
rândul salariaţilor. Teoria fixării obiectivelor include aporturile teoriei
echităţii a lui Adams.
3. teoria pune accentul pe importanţa comunicării atât la nivelul defi-
nirii obiectivelor, cât şi la nivelul evaluării rezultatelor. Pentru a favoriza
motivaţia este necesară existenţa unui ansamblu de obiective clare a căror
dificultate să fie direct proporţională cu aptitudinile salariaţilor, însă în
aceeaşi măsură este necesară organizarea unui feed-back cu sprijinul
conducerii.
În final, trebuie să accentuăm faptul că sistemului de remuneraţie îi
pot fi ataşate obiective strategice. În acelaşi timp apare clar faptul că trebuie
îndeplinite anumite condiţii:
• nu există motivaţie dacă măsura performanţelor nu este credibilă;
înainte de a şti dacă remuneraţia influenţează pozitiv performanţa,
trebuie ca organizaţia să fie capabilă să o măsoare pe aceasta din
urmă;
• întreprinderea trebuie să fie capabilă să determine şi să comunice
nivelurile de performanţă pe care le doreşte, modul în care
acestea sunt măsurate şi remunerate.
10.3.2.2 Fidelizarea salariaţilor
Pe lângă obiectivul de a motiva, organizaţia trebuie să-şi clarifice şi

poziţia sa faţă de fidelizarea salariaţilor. Remuneraţia globală şi poziţia
concurenţială a întreprinderii pe piaţă explică, în mare parte, atracţia şi
fidelizarea salariaţilor.
Prima problemă pusă de obiectivul fidelizării este cea a comparaţiilor

pe care le fac indivizii pentru a stabili dacă sunt trataţi într-un mod echitabil
(vezi "teoria echităţii" a lui Adams). O evaluare negativă explică o
insatisfacţie care poate antrena un comportament de infidelitate (demisie,
absenteism etc.) faţă de întreprindere. Pe acest plan, întreprinderea se vede
confruntată cu o problemă delicată: există atâtea comparaţii posibile, în
interior şi în exterior, încât este iluzorie voinţa de a evita situaţia în care un
individ face comparaţii care îi sunt defavorabile; mai mult, este dificil de a
crea un echilibru satisfacţie-insatisfacţie salarială care să diminueze
fluctuaţia fără a recurge la o politică a salariilor ridicate care să apese asupra
competitivităţii.
Anumite întreprinderi atrag şi fidelizează prin remuneraţii mai
ridicate decât media sectorului în care operează. Se ştie că erorile de
recrutare şi fluctuaţia sunt foarte costisitoare, în special în cazul cadrelor
superioare. Totuşi, această cale nu este întotdeauna evidentă, deoarece
trebuie rezolvată următoarea dilemă: trebuie fidelizaţi toţi angajaţii printr-o
remuneraţie fixă ridicată, cu riscul de a-i demotiva pe cei mai buni, sau
trebuie fidelizaţi cei mai buni printr-o remuneraţie de merit individual
ridicată, cu riscul de a-i demotiva pe ceilalţi, mult mai numeroşi?
La fel ca şi în cazul motivaţiei, întreprinderea trebuie să aibă şi o poli-
tică în materie de fidelizare. Întreprinderile stabile pot, de exemplu, să
fidelizeze indivizii atraşi prin ideea de securitate şi de absenţă a riscului
legat de variaţia salariului.
O întreprindere hi-tech, care operează pe turbulenta piaţă a noilor
tehnologii, nu va avea deloc aceleaşi obiective de fidelizare a inginerilor săi
pe care le are o întreprindere mai puţin presată de nevoia de a inova.
10.3.3 Obiectivele strategice ale remuneraţiei şi echilibrul

organizaţiei
Obiectivele strategice ale unui sistem, cum este cel al remuneraţiei

globale, trebuie să fie în concordanţă cu nevoile şi posibilităţile organizaţiei
în ansamblul său.
10.3.3.1 Echilibrul contribuţia angajaţilor-remuneraţia acestora
Sistemele de remuneraţie pot fi clasate în două mari categorii în

funcţie de percepţia dominantă, în cadrul organizaţiei, asupra noţiunii de
salarii:
• cea în care salariul este considerat ca preţ de achiziţie a resurselor

umane şi reprezintă, deci, contrapartida relaţiei de subordonare creată
prin contractul de muncă;
• cea în care salariul se defineşte ca preţul unei prestaţii şi constituie, deci,
contrapartida aportului fiecărui salariat în întreprindere.
În întreprinderea erei industriale, problemele salariale sunt reglate
prin contractul de muncă şi prin dreptul social, cu scopul ca întreprinderea
să optimizeze randamentul resurselor disponibile. În întreprinderea
postindustrială, salariatul este dator să obţină întâi un rezultat, deoarece el
conservă autonomia de a-şi pune în practică talentul. Fără îndoială, acesta
este motivul pentru care problemele legate de remuneraţie se pun astăzi într-
un mod atât de acut, într-un număr tot mai mare de întreprinderi.
Pentru a controla echilibrul contribuţie-remuneraţie, întreprinderea
dispune de două pârghii: acţiunea asupra sistemului de remuneraţie (preţul
prestaţiei) şi acţiunea asupra contribuţiei salariaţilor (natura prestaţiei). Se
poate afirma că preocuparea prioritară a conducerii trebuie să fie optimiza-
rea contribuţiei care îi convine; în schimb, este normal ca preocuparea nu-
mărul unu a salariatului să fie legată de suma care îi este atribuită.
Prioritatea întreprinderii trebuie să treacă prin managementul calităţii
contribuţiei, adică prin acţiuni corespunzătoare în termeni de management
al competenţelor (recrutare, formare etc.) şi de management al performan-
ţelor (apreciere, motivare etc.).
Această concepţie justifică punerea în aplicare a unor noi modalităţi
de remuneraţie, solicitate de creşterea generală a nivelului de pregătire, de
dispariţia progresivă a locurilor de muncă cu calificare joasă, de evoluţia
meseriilor de execuţie legate de automatizare. Astfel, întreaga conducere a
organizaţiei trebuie să devină un actor competent al gestiunii echilibrului
contribuţie - remuneraţie. Aceasta este una dintre principalele provocări ale
gestiunii strategice a remuneraţiei.
10.3.3.2 Echilibrul cultural al organizaţiei
Conceperea şi punerea în aplicare a unui nou sistem de remuneraţie

constituie o etapă dificilă în viaţa unei organizaţii. Această dificultate este
legată fără îndoială de faptul că sistemul de remuneraţie şi cultura organi-
zaţiei sunt interdependente.
Relaţia remuneraţie-cultură comportă două niveluri de analiză:
• impactul evoluţiei culturii organizaţiei asupra sistemului de
remuneraţie: cercetările efectuate pe acest plan arată că sistemul
de remuneraţie trebuie să fie coerent cu cultura;
• impactul unei schimbări a sistemului de remuneraţie asupra

culturii organizaţiei.
Sistemul de remuneraţie poartă un mesaj mai mult sau mai puţin ex-
plicit asupra aşteptărilor salariaţilor. Diferitele componente ale remuneraţiei
(salariu fix, remuneraţie aleatoare individuală etc.) au semnificaţii diferite,
unele fiind asociate noţiunii de securitate, altele celei de echitate, de calitate,
de risc sau de productivitate. Perspectiva simbolică trebuie să permită
sensibilizarea practicienilor la semnificaţiile componentelor remuneraţiei
globale. Acest fapt ridică problema comunicării.
Totuşi, nu trebuie exagerată influenţa remuneraţiei asupra culturii
unei organizaţii. Remuneraţia nu este decât un instrument de gestiune, în
timp ce cultura fundamentează organizaţia. O schimbare a sistemului de
remuneraţie nu are şanse de succes dacă nu este susţinută de un ansamblu de
valori împărtăşite.
10.4 Criterii de determinare a salariilor
N ivelul salariilor într-o organizaţie depinde de un ansamblu de criterii

şi se pot distinge două faţete: aceea a nivelului general al salariilor
(adică nivelul corespunzător ansamblului organizaţiei) şi aceea a
nivelurilor specifice ale salariilor plătite titularilor diverselor posturi9. Chiar
dacă este posibil să considerăm această a doua faţetă ca o problemă legată
de structura salarială, ea va fi totuşi tratată independent, deoarece criteriile
corespunzătoare acestei decizii nu sunt aceleaşi cu criteriile legate de
structura salarială.
10.4.1 Nivelul general al salariilor
Criteriile referitoare la nivelul general al salariilor pot fi grupate în

funcţie de sursa acestora. Astfel, se poate vorbi mai întâi de un set de criterii
legate de mediul în care evoluează organizaţia şi, apoi, de un set de criterii
referitoare la caracteristicile organizaţiei.
9
R. Thériault, Gestion de la rémunération: politiques et practiques efficaces et
équitables, Editura Gaëtan Morin, Montréal, 1983, p. 38-40
10.4.1.1 Caracteristicile mediului
Criteriile ce decurg din caracteristicile mediului care influenţează

nivelul general al salariilor sunt prezentate în continuare:
Piaţa muncii
Cererea şi oferta de forţă de muncă influenţează limitele salariilor
(minime şi maxime) pe care le poate plăti o organizaţie. Nivelul minim al
salariilor este influenţat de:
• nivelul salariilor în zonă;
• nivelul şomajului în zonă;
• disponibilitatea forţei de muncă.
În schimb, nivelul maxim al salariilor pe care organizaţia îşi permite
să le ofere depinde de:
• cererea pentru produsele fabricate sau serviciile oferite;
• proporţia costurilor salariale în totalul costurilor;
• măsura în care preţurile produselor sau serviciilor oferite depind de
piaţă sau de o lege;
• eficienţa relativă a organizaţiei.
Trebuie precizat însă că efectul acestor factori ar fi important într-
adevăr dacă piaţa muncii ar acţiona într-un mod relativ perfect. În realitate,
această piaţă este departe de a fi un mecanism suficient pentru a determina
nivelul salariilor. Cu toate acestea, rămâne un criteriu important,
organizaţiile putând culege informaţii de pe piaţa muncii cu ajutorul
anchetelor salariale.
Nivelul vieţii
Criteriul nivelului vieţii, adesea denumit pragul de sărăcie, influenţea-
ză uneori nivelul salariilor. Acest criteriu se bazează pe bugetele stabilite de
specialişti pornind de la aspecte, cum ar fi: securitatea socială, numărul lo-
cuinţelor oferite de stat, indemnizaţiile de somaj, nivelul salariului minim
etc. Chiar dacă în practică nu este utilizat pentru stabilirea salariilor în
sectorul privat al economiei, acest criteriu este adesea invocat de sindicate
în negocierile cu guvernul pentru determinarea salariilor în sectorul public.
Sindicatele
În cazul în care sindicatele sunt puternice în interiorul unui sector ca-
pabil de a face faţă criteriilor sindicale şi de a genera venituri, acestea au un
impact vizibil asupra nivelului salariilor. Mai mult, nivelul salariilor
angajaţilor nonsindicalişti, dar susceptibili de a deveni, va fi în aceeaşi
măsură influenţat de nivelul salariilor aferente personalului sindicalist.
Acest fapt poate explica diferenţele existente între întreprinderi aflate în

acelaşi sector de activitate.
Sectorul de activitate economică

Sectorul de activitate economică reprezintă, de asemenea, un factor
care influenţează nivelul salariilor. Este suficient să ne gândim la salariile
plătite în industria hotelieră prin raport cu cele din industria minieră. O ca-
racteristică ce reiese din comparaţia între aceste industrii are legătură cu
tehnologia utilizată şi cu proporţia costului forţei de muncă în totalul
costului de producţie. Cu cât un sector necesită mai multă forţă de muncă,
cu atât costul acesteia este mai ridicat şi cu atât salariile au tendinţa să fie
mai scăzute (deoarece costurile importante legate de forţa de muncă
necesită un control strict şi sever).
Trebuie făcută o precizare cu privire la sectorul public unde proporţia
costurilor forţei de muncă este relativ ridicată în bugetul total. În acest caz,
nu este întotdeauna adevărat că salariile sunt mai scăzute decât în sectoarele
de activitate economică. Faptul se explică printr-o logică oarecum diferită
care poate influenţa salariile acordate în sectorul public. Uneori, în cadrul
discuţiilor între stat (sau diverse paliere guvernamentale) şi partenerii săi
locali apare ideea de a utiliza politica salarială guvernamentală ca un me-
canism pentru creşterea nivelului de venituri şi de viaţă ale populaţiei. În
plus, statul are şi alte preocupări la fel de importante, cum ar fi cele legate
de calitatea programelor sociale oferite populaţiei. În acest context, preferă
să utilizeze criteriul salariilor oferite pe piaţă cu scopul de a asigura o anu-
mită echitate politicii sale salariale.
Amplasarea geografică
Nivelul general al salariilor dintr-o organizaţie depinde şi de
amplasarea sa geografică. Conform acestui criteriu putem opera câteva
distincţii. Mai întâi, pe plan multinaţional, o organizaţie remunerează diferit
un director, de exemplu, în Germania faţă de unul în România. Apoi, pe
plan naţional chiar, nivelul salariilor diferă de la o regiune la alta. De
exemplu, salariile oferite în Bucureşti sunt mai ridicate decât cele oferite în
multe judeţe din Moldova. În fine, chiar în interiorul unui judeţ se pot
observa deosebiri între salariile plătite în oraşul reşedinţă şi cele plătite în
alte zone ale aceluiaşi judeţ.
Legislaţia
Diferitele legi ale guvernului influenţează şi ele nivelul salariilor. Ne
gândim, în primul rând, la legile referitoare la salariul minim ce trebuie
plătit angajaţilor, care nu influenţează doar nivelul salariilor cele mai mici,
ci pot provoca creşteri în lanţ ale salariilor la toate nivelurile. Procentul de

creştere a salariilor poate diferi de la un nivel la altul, însă creşterile se
produc într-un termen mai lung sau mai scurt.
10.4.1.2 Caracteristicile organizaţiei
Din rândul criteriilor care influenţează nivelul salariilor şi care îşi au

izvorul în caracteristicile organizaţiei fac parte şi cele prezentate în
continuare:
Mărimea organizaţiei
Rezultatul mai multor cercetări a evidenţiat legătura strânsă dintre
mărimea organizaţiei şi nivelul salariilor. Astfel, organizaţiile mari au
tendinţa să plătească salarii mai ridicate decât cele de mărime mică.
Afirmând acest lucru, repunem în discuţie întrebarea legată de ou şi găină.
Faptul de a oferi un nivel al salariilor mai ridicat contribuie la creşterea
organizaţiei sau cu cât organizaţia este mai mare, cu atât şi capacitatea sa de
plată este mai ridicată?
Capacitatea de plată
Capacitatea de plată a unei organizaţii delimitează nivelul maxim al
salariilor pe care aceasta le poate acorda. Astfel, capacitatea de plată este
legată chiar de supravieţuirea organizaţiei; într-o abordare mai practică, este
legată de nivelul profitului. Conform cu această idee, criteriul capacitate de
plată poate deveni important în timpul perioadelor de recesiune economică.
Chiar dacă argumentele capacităţii de plată şi profitului pot fi utilizate
frecvent, efectele lor în practică depind de disponibilitatea întreprinderii de
a oferi informaţii şi, mai ales, de credibilitatea pe care personalul o acordă
acestor informaţii.
Nivelul productivităţii
Nici un alt criteriu de determinare a salariilor nu a fost atât de utilizat
ca nivelul productivităţii.
Dacă se întâmplă ca ritmul creşterii salariilor să fie mai rapid decât
cel al indicelui productivităţii în decursul unei perioade (cazul unei inflaţii
importante), guvernele nu pot lăsa această situaţie să treacă sub tăcere.
Argumentul utilizat pentru controlul salariilor în astfel de situaţii se bazează
în principal pe faptul că inflaţia este, în parte, cauzată de salarii şi că acestea
cresc mai repede decât indicele productivităţii economiei; o astfel de situaţie
nu este compatibilă cu interesul general.
Deşi este un criteriu potrivit pentru ansamblul economiei, nivelul pro-

ductivităţii devine un criteriu puţin utilizat în interiorul organizaţiilor. Acest
fapt este legat de posibilitatea de măsurare. Mai mult, dacă ar fi altfel, situ-
aţia ar putea deveni aberantă. Diferite organizaţii şi diferite sectoare de ac-
tivitate economică au rate ale productivităţii ce variază foarte mult. Aceleaşi
rate fluctuează în funcţie de ciclurile economice şi chiar pe parcursul ace-
luiaşi an. Astfel, chiar dacă ar fi posibil să se stabilească o măsură precisă a
ratei productivităţii, cu care să fie de acord ambii parteneri, aplicarea con-
cretă a acestui criteriu ar putea conduce la situaţia ca angajaţii dintr-un anu-
mit domeniu ce se bucură de schimbări tehnologice rapide să fie mai bine
plătiţi decât majoritatea lucrătorilor altor ramuri.
Inechitatea şi fluctuaţia forţei de muncă nu ar fi decât două din
"relele" cele mai puţin grave ce pot apărea într-o astfel de situaţie.
Prestigiul organizaţiei
Nivelul general al salariilor oferite în interiorul unei organizaţii poate
să reflecte şi imaginea pe care aceasta doreşte să o proiecteze publicului.
Astfel, o instituţie bancară va putea să-şi utilizeze politica salarială pentru a-
şi confirma imaginea de "bun cetăţean", solidar cu comunitatea în care
acţionează. Însă, ca şi în cazul celorlalte criterii, acesta al prestigiului este
condiţionat de altele, cum ar fi capacitatea de plată şi nivelul productivităţii,
şi condiţionează, la rândul său, aspecte precum recrutarea şi fluctuaţia
personalului.
10.4.2 Nivelurile specifice ale salariilor
În afara criteriilor legate de nivelul general al salariilor în interiorul

unei organizaţii, există un număr de criterii care pot modifica acest nivel
general în favoarea individului. Din rândul acestora, mai importanţi sunt:
potenţialul indivizilor, vechimea în muncă, performanţa şi puterea
individuală de negociere.
Potenţialul indivizilor
Aspectul legat de potenţialul individului poate fi exprimat de vârsta şi
experienţa sa anterioară, ca şi de pregătirea şi succesul obţinut.
Dacă experienţa este un aspect apreciat în mai toate organizaţiile, nu
la fel stau lucrurile în ceea ce priveşte vârsta şi pregătirea (diploma).
Ca o trăsătură generală, vârsta individului este mai puţin luată în cal-
cul la determinarea nivelului salariilor în America de Nord decât în Europa.
Există aici o excepţie, şi anume aceea a profesorilor marilor universităţi, al
căror salariu este în funcţie, între altele, de vârstă. Pentru acelaşi post, cu cât
individul este mai în vârstă, cu atât salariul său iniţial este mai ridicat.
În legătură cu diploma, situaţia este asemănătoare. O diplomă în drept

obţinută la Harvard sau Yale poate oferi un nivel al salariului mai ridicat
decât dacă diploma ar fi decernată de o universitate mai puţin cunoscută. Cu
toate acestea, diferenţele de salariu la angajare, în funcţie de provenienţa
diplomei, tind să se estompeze, lăsând loc altor criterii, cum ar fi cel al
performanţei. Acest fapt este mai puţin evident în Europa.
Vechimea în muncă
Numărul de ani în serviciu al unui salariat poate influenţa nivelul
specific al salariilor în interiorul organizaţiei. În practică, vechimea în
muncă este considerată ca un criteriu de creştere a salariilor, cel mai adesea
în cazul funcţionarilor sau tehnicienilor şi mai puţin în cazul personalului
productiv.
Indiferent de categoria de salariaţi la care se aplică, prin utilizarea
acestui criteriu se acordă individului o anumită recunoaştere a performanţei
trecute. Astfel, vechimea în muncă este confundată cu experienţa şi, în plus,
se pleacă de la ipoteza că experienţa are un anumit efect asupra per-
formanţei în muncă; în practică, aceste relaţii sunt departe de a fi clare şi
perfecte.
Performanţa indivizilor
Deşi performanţa - ca şi vechimea - este adesea considerată drept
criteriu de creştere a salariului, ea poate fi abordată şi ca un criteriu de de-
terminare a salariilor specifice. În acest caz, trebuie evaluată performanţa
sau avansate anumite ipoteze cu privire la aceasta. Astfel, este necesar să se
stabilească o regulă după care nivelul actual al salariului unui individ să fie
o reprezentare corectă a nivelului de performanţă, însă este posibil ca o
astfel de regulă să se dovedească falsă.
Puterea individuală de negociere

Nivelul general al salariilor poate fi modificat în favoarea anumitor
indivizi, ca urmare a forţei pe care aceştia o au în raport cu managerii, mai
exact, ca urmare a capacităţii şi puterii individuale de a-şi negocia salariul.
În sportul profesionist acest principiu este recunoscut şi, în multe ca-
zuri, sunt angajaţi specialişti care să se ocupe de astfel de negocieri. În acest
context, potenţialul sau experienţa indivizilor sunt cu siguranţă importante.
Intervine şi aspectul legat de oferta şi cererea de anumiţi sportivi.
Totuşi, aceşti factori nu pot explica decât o parte a rezultatelor negocierii.
Nivelul salariilor poate diferi chiar dacă indivizii sunt de calităţi egale, iar
raporturile ofertă-cerere sunt echivalente. Diferenţa se explică prin
capacitatea de negociere a părţilor.
***
Ca o trăsătură generală, există limite minime şi maxime între care

orice organizaţie poate stabili salariile pe care le va oferi. Chiar dacă aceste
limite pot fi estimate, ele nu vor fi niciodată cunoscute cu precizie. De
altfel, limitele variază în timp în funcţie de condiţiile economice, de
acţiunile sindicale şi de conducerea organizaţiei.
În concluzie, determinarea salariilor, ţinând cont de numărul şi
varietatea factorilor de influenţă, reprezintă un proces relativ complex.
Chiar dacă este posibil să se utilizeze modele matematice pentru rezolvarea
acestei probleme complexe, în practică aceste modele nu furnizează decât
indicaţii. Determinarea salariilor într-o organizaţie este legată de
competenţa, abilitatea şi arta unei bune gestionări a remuneraţiei.
din capitolul 10
1. "Remuneraţia este un schimb esenţialmente economic." Afirmaţia

este:
a) adevărată c) adevărată sau falsă în funcţie de context
b) falsă d) falsă în prezent
2. Remuneraţia se referă la:

a) un schimb economic
b) oferirea de salarii şi avantaje pentru a te baza pe indivizi disponibili
c) planificarea, organizarea şi controlul resurselor financiare, tehnice,
umane şi informaţionale necesare pentru obţinerea
comportamentului dorit
3. Cererea de forţă de muncă, privită doar din punct de vedere

economic, este o funcţie derivată a:
a) cererii de produse şi/sau servicii c) costului legat de personal
b) ofertei de produse şi/sau servicii d) nu este funcţie derivată
4. Remuneraţia definită ca tranzacţie psihologică este orientată spre:

a) organizaţie c) economie
b) individ şi raporturile cu organizaţia d) echitate
5. Privind remuneraţia ca o tranzacţie de tip politic este de remarcat

faptul că:
a) părţile au tendinţa de a restrânge transmiterea informaţiei
b) se colectează şi se difuzează informaţia
c) se identifică costurile şi veniturile marginale
d) la baza ei stă echitatea
6. Când există un conflict de interese între indivizi, comportamentele

sunt motivate formal sau informal de o echitate:
a) fondată pe nevoi c) legală
b) egalitară d) distributivă
7. Gestiunea remuneraţiei individuale se desfăşoară în condiţiile

unor constrângeri legate de:
a) echitate c) echilibru organizaţional
b) competitivitate externă d) toate răspunsurile sunt corecte
8. Una dintre afirmaţiile de mai jos privind echitatea nu este

adevărată:
a) este una din valorile esenţiale ale democraţiei
b) neagă ierarhiile şi remuneraţiile inegale
c) pentru întreprinderea ca asociaţie de grupuri devine o valoare
colectivă
d) explică condiţiile în care inegalităţile în remuneraţie sunt legitime
9. Cel mai potrivit termen pentru "preţul muncii" este "retribuţie"?

a) da
b) nu, şi termenul "remuneraţie" este potrivit
c) da, ca precizare metodologică
d) nu
10. Remuneraţia intrinsecă se compune din:

a) variabile independente de conţinutul activităţii
b) elemente ataşate conţinutului postului
c) variabile care răspund la întrebarea "ce trebuie plătit"
11. "Remuneraţia globală este dată de combinarea variabilelor …..

ale sistemului de remuneraţie cu scopul de a atinge obiectivele
fixate." Ce cuvânt lipseşte?
a) calitative c) cantitative
b) de acţiune d) de pilotaj
12. Sistemul de remuneraţie este:

a) complex şi dinamic c) raţional şi competitiv
b) simplu şi flexibil d) simplu şi echitabil
13. Un sistem de remuneraţie poate fi neutru?

a) da c) da, pentru a crea un echilibru
b) nu d) nu, pentru că acţionează într-un anume fel
14. Ce efect are prezentarea clară a principiilor politicii salariale?

a) creează un climat de încredere
b) determină comportamente dorite
c) influenţează percepţiile salariaţilor
15. Care dintre următoarele obiective strategice ale remuneraţiei

vizează comportamentele salariaţilor?
a) motivarea şi fidelizarea c) fidelizarea şi adaptarea
b) motivarea şi satisfacţia d) echitatea şi motivarea
16. Corelată teoriei fixării obiectivelor, studiile realizate de-a lungul

timpului au validat ipoteza următoare: cu cât obiectivele fixate
sunt mai dificile, cu atât:
a) nivelul performanţelor este mai scăzut
b) nivelul performanţelor este mai ridicat
c) remuneraţia este mai mare
d) recompensele sunt mai mari
17. Remuneraţia apare ca factor motivaţional în măsura în care este

legată de realizarea unor obiective clare. Aceasta înseamnă că
remuneraţia trebuie să fie:
a) variabilă c) fixă
b) credibilă d) raţională
18. În sectoarele în care este necesară mai multă forţă de muncă

salariile au tendinţa să aibă un nivel:
a) mai mare c) apropiat celui din alte sectoare
b) mai mic d) nici un răspuns nu este corect
19. Care dintre următorii factori de influenţă a nivelului salariilor

sunt caracteristici organizaţiei:
a) piaţa muncii c) sindicatele
b) prestigiul organizaţiei d) potenţialul indivizilor
20. Vârsta este luată mai puţin în considerare la calcularea nivelului

salariului în:
a) America de Nord c) America de Sud
b) Europa d) Asia
Răspunsuri corecte

1. D 11. B
2. C 12. A
3. A 13. D
4. B 14. D
5. A 15. A
6. C 16. B
7. D 17. A
8. B 18. B
9. C 19. B
10. B 20. A
din capitolul 10
1. Ce dimensiuni trebuie luate în considerare în perceperea

remuneraţiei?
a) economică, pshihologică, demografică, etică
b) psihologică, sociologică, politică, etică
c) sociologică, politică, etică, filozofică, economică
d) psihologică, sociologică, politică, etică, economică
2. Privită ca tranzacţie economică, remuneraţia are o serie de

particularităţi printre care:
a) oferă prin retribuţie un anumit statut
b) determină un anumit comportament
c) implică noţiunea de influenţă
d) perisabilitatea
3. Este analizată interacţiunea dintre individ şi organizaţie într-un

mediu cultural dat în cazul tranzacţiei:
a) economice c) sociologice
b) psihologice d) politice
4. Conceptul de "statut simbolizat prin retribuţie" este specific

abordării remuneraţiei ca tranzacţie:
a) etică c) sociologică
b) psihologică d) politică
5. În interiorul unei familii predomină o echitate:

a) fondată pe nevoi c) legală
b) egalitară d) distributivă
6. Ceea ce este echitabil pentru individ şi ceea ce este echitabil pentru

organizaţie reprezintă:
a) o problemă de percepţie c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) acelaşi lucru; trebuie să se d) nici un răspuns nu este corect
ajungă la un consens
7. Printre obiectivele managementului remuneraţiei individuale nu se

numară:
a) fidelizarea c) flexibilitatea costurilor
b) motivarea d) evaluarea posturilor
8. Individualizarea veniturilor fără echitate poate duce la:

a) autoritate nepartajată c) juxtapunerea a două sisteme de evaluare
b) exacerbarea d) accentuarea constrângerilor
conflictelor sociale
9. Vechimea este o variabilă:

a) de pilotaj c) a remuneraţiei extrinseci
b) de acţiune d) a remuneraţiei intrinseci
10. În rândul variabilelor calitative de acţiune nu se numără:

a) avantajele legate de carieră c) caracterul înnobilant al muncii
b) statutul social d) avantajele privitoare la pensionare
11. În general, sistemul de remuneraţie trebuie să asigure:

a) ocuparea tuturor posturilor
b) avantaje sociale independente de performanţe
c) stimularea evoluţiei profesionale
12. Se ştie că sistemul de remuneraţie este complex. În aceste condiţii

procedurile de stabilire şi modificare a salariilor pot fi simple?
a) da c) da, pentru a fi înţelese şi acceptate de angajaţi
b) nu d) nu, depind de un număr mare de factori
13. Dacă ne referim la principiile politicii de remuneraţie, de cele mai

multe ori organizaţiile au tendinţa:
a) de a le prezenta clar c) de a nu le explica prea clar
b) de a le prezenta cu regularitate d) de a le prezenta politic
14. Dacă în cadrul unui grup este încurajată valorificarea sinergiilor,

atunci principiul sistemului de remuneraţie trebuie să fie legat de:
a) performanţele individuale c) contribuţia fiecărui individ
b) performanţele de grup d) atingerea obiectivului
15. Teoria fixării obiectivelor este:

a) un model de fidelizare c) o modalitate de atingere a obiectivelor
b) un model motivaţional d) nici un răspuns nu este corect
16. Remuneraţia influenţează pozitiv performanţa atunci când:

a) întreprinderea o poate măsura pe aceasta din urma
b) întreprinderea comunică nivelurile de performanţă dorite, modul în
care sunt măsurate şi remunerate
17. Salariul fix – componentă a remuneraţiei este asociat noţiunii de:

a) echitate c) securitate
b) risc d) productivitate
18. Nivelul productivităţii este un criteriu de determinare a salariilor:

a) puţin utilizat în interiorul organizaţiilor
b) utilizat în toate sectoarele de activitate
c) utilizat în IMM-uri
19. Puterea individuală de negociere este un factor de influenţă a:

a) nivelurilor specifice ale salariilor c) nivelului productivităţii
b) nivelului general al salariilor d) echităţii
21. Caracteristicile mediului care influenţează organizaţia în stabilirea

nivelului salariilor se leagă de:
a) piaţa muncii c) amplasarea geografică
b) nivelul vieţii d) toate răspunsurile sunt corecte
Capitolul 13
Comunicarea internă
P rogresele înregistrate de mijloacele de transport şi de telecomunicaţii

au accelerat considerabil procesul de transmitere a informaţiilor. De
exemplu, televiziunea aduce "permanent" informaţii proaspete.
În viaţa profesională însă angajaţii sunt confruntaţi cu un exces de
informaţii, dar şi cu insuficienţa şi chiar absenţa comunicării, acest aparent
paradox fiind uşor de demonstrat. Astfel, alături de un veritabil
bombardament informaţional căruia i se face tot mai greu faţă, suntem
martori, pe de o parte, ai documentelor confuze, fără valoare informaţională
şi deci operaţională, ai dosarelor ce se adună pe birouri, reuniunilor inutile
ce se multiplică, iar pe de altă parte, ai diverşilor beneficiari de informaţii
care sunt nemulţumiţi de absenţa, insuficienţa sau imprecizia informaţiilor
necesare, de corespondenţa la care nu s-a primit răspuns ş.a.m.d.
Chiar dacă transmiterea informaţiilor se face cu mijloace din ce în ce
mai sofisticate, în activitatea practică progresul tehnic devansează utilizarea
informaţiilor transmise, apărând astfel între circulaţia informaţiilor şi
utilizarea lor un decalaj din ce în ce mai evident şi tot mai greu de recuperat.
În aceste condiţii este capital ca fiecare organizaţie să-şi elaboreze şi
să pună în aplicare o politică de comunicare adaptată la dimensiunile şi la
natura activităţilor sale. Comunicarea, ca şi alte instrumente de
management este un "costum pe măsură"1. Cu toate acestea, diferitele
politici de comunicare au elemente comune pe care le vom dezvolta în
continuare.
1
Paul F. Smets, Entreprises, levez-vous, Bruxelles, J. Goemaere, 1982
13.1 Terminologie
I nformarea şi comunicarea sunt două concepte diferite, dar interde-

pendente.
Informarea pune persoanele în relaţii cu anumite informaţii, ea aduce
la cunoştinţă, este aducătoare de ştiri, dă indicaţii sau directive. Emiţătorul
(sursa) transmite mesajul receptorului, acesta fiind un drum simplu (dus).
De exemplu: o circulară ministerială, o notă de serviciu, un raport, o
conferinţă etc.
Comunicarea2 pune persoanele în relaţii cu alte persoane. Este deci
un act care presupune un schimb, o reciprocitate constituită dintr-un nou
mesaj (dus şi întors). De exemplu: o conversaţie (care nu se reduce la un
monolog), o dezbatere, o reuniune unde fiecare se poate exprima etc.
Ceea ce este comun multitudinii definiţiilor ce se dau conceptului de
comunicare este că acesta ar consta în transmiterea unor informaţii de către
o sursă (emiţător) unuia sau mai multor destinatari (receptori), prin inter-
mediul unor canale şi mijloace de comunicare sub forma mesajelor simboli-
ce (codificate) şi retransmiterea unui mesaj (răspuns) de la receptor către
emiţător.
Comunicarea în întreprindere se înscrie în această traiectorie globală,
misiunea sa fiind aceea de a poziţiona întreprinderea, de a-i conferi o per-
sonalitate recunoscută şi o identitate distinctă faţă de concurenţă. Comu-
nicarea în întreprindere defineşte ceea ce întreprinderea este în raport cu
celelalte firme.
Această comunicare la nivel de întreprindere este de două tipuri: ex-
ternă şi internă.
Comunicarea externă cuprinde, la rândul ei, pe de o parte, relaţiile
întreprinderii cu piaţa şi aceasta este comunicarea componentă a mix-ului de
marketing (studiată în cadrul disciplinei "Marketing"), iar pe de altă parte,
relaţiile întreprinderii cu partenerii săi de afaceri (furnizori, clientelă etc.) şi
aceasta este comunicarea studiată în cadrul disciplinei "Tehnica negocierii
şi comunicării în afaceri". Fiind obiectul de studiu al altor discipline nu ne
vom ocupa de acest tip de comunicare în continuare, decât în măsura în care
ea se află în relaţii de intercondiţionare cu comunicarea internă.
Comunicarea internă este comunicarea ce se dezvoltă în cadrul re-
laţiilor dintre resursele umane ale întreprinderii şi aceasta constituie, de fapt,
2
Termenul "a comunica" derivă din latinescul "communicare" care semnifică "a fi în
legătură cu", iar "comunicarea" în limba română este "acţiunea de a comunica şi
rezultatul ei".
obiectul de studiu al acestui capitol. Studii efectuate atât în S.U.A. cât şi în

ţările vestice au arătat că personalul unei întreprinderi este vectorul cel mai
credibil în mecanismul de formare a imaginii întreprinderii. Comunicarea
internă este cea care se impune cu prioritate în cadrul politicii de comuni-
care a întreprinderii (spre exemplu, o întreprindere nu va putea şă-şi creeze
o imagine favorabilă pe piaţă sau în faţa partenerilor săi de afaceri atâta
timp cât personalul său este insuficient informat, ascultat etc.).
13.2 Comunicarea internă şi rolul său
C
omunicarea interumană este procesul prin intermediul căruia un in-
divid este în legătură cu un altul. Comunicarea interumană este o
necesitate în familie, în societate şi, nu în ultimul rând, în cadrul
organizaţiei, la locul de muncă, pentru a îmbogăţi conţinutul propriei
personalităţi şi pentru a putea integra informaţiile primite şi a transmite noi
informaţii.
Comunicarea internă poate fi considerată că include comunicarea
managerială (cu prioritate formală) care presupune prezenţa managerului în
cadrul procesului de comunicare şi comunicarea la nivelul personalului (cu
prioritate informală) care are loc între persoane aflate la acelaşi nivel
ierarhic sau între angajaţi din secţii sau compartimente diferite.
Comunicarea internă cuprinde ansamblul actelor de comunicare ce se
produc în interiorul unei întreprinderi, modalităţile variind de la o
organizaţie la alta. Fiecare are obiceiurile sale, de la tutuirea sistematică la
rigoarea lui "Doamnă", "Domnule", de la politica porţilor deschise la
birourile închise, de la dialogurile informale, la reuniunile periodice.
Instrumentele comunicării sunt la fel de variate: jurnal, radio intern, reţea
telefonică, cutie de idei, tablou de afişaj, montaje audio-vizuale etc.
Comunicarea internă are în principal rolul (funcţia):
de a prezenta - rezultate, bilanţuri etc.;
de a transmite - informaţii, cunoştinţe, chiar şi meserii etc.;
de a explica - o nouă orientare, un nou proiect, o nouă metodă etc.
Rezultă că informaţia trebuie să circule indiferent dacă un
colaborator este promovat, are un eveniment fericit în familie sau părăseşte
societatea, dacă se schimbă ceva sau cineva din conducere, dacă
întreprinderea lansează un nou produs, publică bilanţul sau decide să-şi
extindă activitatea şi în altă zonă geografică.
Comunicarea trebuie să răspundă, privind lucrurile din punct de vede-
re social, aşteptărilor de informare, irezistibile şi legitime ale salariaţilor săi.
Nu putem cere oamenilor să participe orbeşte la o muncă în colectiv. Ei au
nevoie să înţeleagă încotro se îndreaptă întreprinderea, ei au nevoie să le fie

recunoscute competenţele, au nevoie să fie ascultaţi. O bună comunicare are
un efect pozitiv asupra climatului intern (există' opinia legitimă conform
căreia salariaţii fac firma) şi, implicit, asupra imaginii globale a între-
prinderii.
Comunicarea internă face parte din dinamica construirii imaginii în-
treprinderii alături de comunicarea externă. Imaginea întreprinderii depinde
de imaginea difuzată de oamenii ce o alcătuiesc, un personal motivat din
interiorul întreprinderii este plăcut în exterior3. Experienţa arată că cele mai
bine văzute organizaţii sunt cele în care personalul este motivat, informat,
poate să răspundă la critici şi să explice dificultăţile, să difuzeze succesul si
să-şi vândă meritele, însumând, personalul este un ambasador fidel, credibil
şi pozitiv. Comunicarea internă permite crearea unui spirit de întreprindere
şi motivarea oamenilor.
Comunicarea este mijlocul prin care se conferă unitate întregii activi-
tăţi dintr-o întreprindere. Principalele obiective ale comunicării interne sunt:
asigurarea unei bune circulaţii a informaţiei interne;
operaţionalizarea fiecăreia dintre funcţiile manageriale
(aprecierea conform căreia un manager afectează cel puţin 80%
din timpul său pentru a comunica este deja unanim acceptată);
în cadrul procesului de motivare, comunicarea face posibilă
identificarea, cunoaşterea şi utilizarea corectă a diferitelor
categorii de nevoi şi stimulente pentru satisfacerea angajaţilor;
în cadrul grupurilor de muncă, amplifică legăturile dintre
membrii acestora, dezvoltând un climat intern bazat pe încredere
şi apartenenţă la grup, consolidând coeziunea grupurilor, o
comunicare corectă fiind baza eficienţei muncii în grup;
în cadrul politicilor de personal ale organizaţiei, comunicarea
contribuie la desfăşurarea cu rezultate pozitive a proceselor de
recrutare, selectare, evaluare, perfecţionare şi promovare a
personalului;
în cadrul posibilităţilor de îmbunătăţire a performanţelor,
comunicarea contribuie la acestea prin intermediul feed-back-ului
existent în procesul de comunicare.
Comunicarea internă are anumite particularităţi legate de rolul, scopul
şi obiectivele acesteia, de cadrul şi structura organizaţională şi de contextul
culturii organizaţiei. Aceste particularităţi sunt legate şi de dimensiunea în-
treprinderii şi de statutul acordat comunicării. În multe ţări, în
3
Şi reciproc, salariaţii sunt influenţaţi favorabil printr-o bună imagine externă.
întreprinderile mari au apărut compartimente (direcţii) de comunicare la

conducerea cărora se află un responsabil cu comunicarea. Principala dilemă
astăzi este cui revin responsabilităţile legate de comunicarea internă,
departamentului de resurse umane sau departamentului de comunicare.
13.3 Procesul de comunicare şi componentele sale
P rocesul de comunicare este format din succesiunea de etape pe care le

parcurge informaţia pe care doreşte să o transmită emiţătorul.
Informaţia este codificată sub formă de mesaj, este transmisă prin in-
termediul canalelor şi cu ajutorul mijloacelor de comunicare receptorului,
care o decodifică şi transmite feed-back-ul său emiţătorului care poate sau
nu să răspundă din nou, pentru ca procesul de comunicare să fie complet
(figura 13.1).
Figura 13.1 Procesul de comunicare
Componentele procesului de comunicare sunt:

emiţătorul;
transmiterea mesajului: mesaj, canal, mijloc de comunicare;
receptorul;
feed-back-ul;
răspunsul la feed-back;
codificarea;
decodificarea;
factorii perturbatori.
Emiţătorul este persoana care iniţiază comunicaţia (manager sau

executant). Ea deţine informaţia, de ea depinde modul de codificare a infor-
maţiei, ea alege canalul şi mijlocul de comunicare, ea este, de asemenea, cea
care alege receptorul (receptorii), dar nu poate controla pe deplin nici
receptorul (receptorii), nici factorii perturbatori.
Transmiterea mesajului constă în deplasarea mesajului codificat de
la emitent la receptor şi cuprinde:
Mesajul este simbolul sau ansamblul simbolurilor transmise de emi-
ţător receptorului. Puţine mesaje sunt atât de simple cum par, unii specialişti
în comunicare vorbesc de "text" şi "muzică". "Textul" este acea parte
deschisă şi vizibilă a mesajului, concretizată cel mai adesea prin cuvinte,
"muzica" este partea ascunsă a aproape fiecărui mesaj. Ea decurge, în
general, din relaţia existentă între emiţător şi receptor. Una dintre cele mai
comune cauze ale eşecului în comunicare provine din faptul că intenţiile
emiţătorului nu sunt percepute corect de către receptor. Pentru a reduce la
minimum riscurile este necesar:
să stabilim exact care este scopul comunicării;
să ţinem cont de personalitatea receptorilor;
să formulăm cât mai simplu şi concis mesajul.
Canalul este calea (traseul) pe care se transmit informaţiile şi este
adesea inseparabilă de mesaj, trebuind să fie adecvat scopului acestuia.
Mijlocul de comunicare. Principalele mijloace de comunicare sunt:
discuţia de la om la om, rapoarte interne, şedinţe şi prezentări orale (tele-
conferinţe, video, TV prin circuit închis), scrisori, telefon (şi telefon mobil),
telex, telefax, avizier, ziare, lucrări, diagrame. Dificultatea constă în
alegerea celui mai eficient mijloc de comunicare, luând în considerare
viteza de vehiculare, acurateţea mesajului, costul comunicării, în general,
comunicarea de la om la om este mai eficientă decât cea telefonică, iar
telefonul este mai bun decât un raport.
Din păcate, avizierele şi buletinele informative nu sunt prea eficiente.
Este bine să nu se folosească un singur mijloc de comunicare, de exemplu:
confirmarea unei discuţii printr-un raport, prezentarea orală a unui raport, o
notă importantă la un avizier dublată de o scurtă şedinţă.
Receptorul este persoana sau grupul de persoane cărora le este
adresat mesajul informaţional (manager sau executant). Importanţa recepto-
rului în procesul de comunicare nu este mai mică decât a emitentului. Une-
ori, ar fi de preferat ca mesajul să nu fi fost transmis deloc decât ca el să fie
recepţionat greşit, în realitate, a asculta şi a citi este la fel de important cu a
vorbi şi a scrie. Reuşita comunicării depinde de adecvarea conţinutului şi
formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de percepţie, înţelegere a
receptorului, cu starea sa sufletească.
În cadrul procesului de comunicare, transmiterea mesajului este în-

soţită de operaţiunile de codificare şi decodificare a mesajului, prin
intermediul cărora emiţătorul şi receptorul apelează la anumite simboluri
pentru a facilita înţelegerea mesajului, transmiterea şi interpretarea
informaţiei ce face obiectul comunicării.
Codificarea informaţiei constă în selectarea şi combinarea celor mai
potrivite simboluri (sunete, litere, cifre, gesturi, imagini etc.), capabile să
exprime semnificaţia unui mesaj, ţinând cont aici şi de capacitatea
receptorului de a înţelege aceste simboluri şi de diferenţele în cadrul
diferitelor culturi naţionale (prin mişcarea capului de sus în jos noi spunem
"da", în timp ce oamenii din Sri Lanka şi Bulgaria redau acelaşi lucru prin
mişcarea capului de la dreapta la stânga) şi în cultura organizaţiei (la noi nu
se procedează aşa, ci...).
Decodificarea mesajului constă în interpretarea mesajului, transfor-
mând simbolurile într-o informaţie care, adesea, diferă de informaţia pe care
emiţătorul a dorit să o transmită în funcţie de capacitatea de înţelegere a re-
ceptorului, de ce aşteaptă el de la mesaj (de multe ori oamenii recepţionează
ceea ce ei vor de fapt) şi de factorii perturbatori ce au intervenit în procesul
de comunicare.
Factorii perturbatori se manifestă pe traseul parcurs de informaţie
între emiţător şi receptor şi pot afecta major calitatea acesteia. Factorii per-
turbatori pot fi filtraje, distorsiuni, bruiaje, blocaje etc. şi se pot clasifica în:
obiectivi, determinaţi de capacitatea redusă a canalelor de
comunicare şi de calitatea deficitară a mijloacelor de comunicare;
subiectivi, ce se referă la calitatea transmiterii şi receptării
informaţiei, care depinde de limitele fiziologice, psihologice şi de
nivelul de pregătire al celor implicaţi;
de mediu, cum ar fi: zgomotul, zvonul, intervenţia unor persoane
pentru deformarea conţinutului informaţiilor transmise etc.
Feed-back-ul este inversul legăturii directe emiţător-receptor prin
care emiţătorului i se transmite reacţia receptorului. De folosirea acestei
transmiteri a informaţiei depinde eficacitatea comunicării. Este foarte uşor
ca o persoană să presupună că a comunicat eficient, nefiind conştientă că
încercările sale de a comunica au fost doar parţial încununate de succes sau,
uneori, chiar au eşuat. De obicei, fiecare caută o confirmare a ceea ce face.
Necesitatea feed-back-ului rezultă din următoarele:
• dorinţa de a corecta eventualele erori în transmiterea informaţiei;
• nevoia de autoevaluare a emiţătorului;
• nevoia de a fi eficient (similar teoriei trebuinţei de realizare a lui
Vroom);
• încercarea de reducere a nesiguranţei şi ambiguităţii (a incertitudinii)

prin suplimentarea informaţiei.
Feed-back-ul poate fi pozitiv (mulţumiţi, apreciaţi, felicitaţi de câte
ori este cazul - nu costă şi poate aduce beneficii mari) şi negativ (trebuie
argumentat şi însoţit de sugestii concrete).
Răspunsul la feed-back apare atunci când:
♦ există diferenţe majore (erori) între informaţia pe care emiţătorul a dorit
să o transmită şi reacţia receptorului la aceasta;
♦ se ţine cont de opinia receptorului, acesta având un statut important şi
recunoscut de emiţător;
♦ feed-back-ul este bogat în conţinut şi motivat;
♦ feed-back-ul este pozitiv şi atunci reacţia este de acceptare şi continuare
a eforturilor;
♦ feed-back-ul este negativ - prima reacţie va fi cea de respingere; dar
dacă reacţia este controlată şi, în urma analizei, feed-back-ul este
considerat corect, răspunsul va trebui să fie unul de modificare a
situaţiei.
13.4 Tipologie şi reţele de comunicare
E xistă o mare varietate de moduri de a comunica în interiorul între-

prinderii, ce ar putea fi structurate după următoarele criterii:
A. După gradul de oficializare:

• comunicarea formală este cea care se derulează conform cu actele
normative, cu structura organizaţională ierarhică, şi este legată
îndeosebi de desfăşurarea procesului de muncă;
• comunicarea informală este aceea care se stabileşte spontan în
cadrul relaţiilor dintre resursele umane ale întreprinderii şi
cuprinde informaţia cu caracter personal sau general.
B. După direcţia în care circulă informaţia:

• comunicarea descendentă (sau ierarhică) este foarte adesea
utilizată. Mesajele pornesc de la un anumit nivel ierarhic şi sunt
destinate nivelurilor inferioare. Mijloacele utilizate sunt variate:
jurnal intern, afişaj, reuniune, notă de serviciu, informare
telefonică, video. Instrument clasic de management, comunicarea
ierarhică este utilizată pentru formarea, informarea şi dirijarea
personalului;
• comunicarea ascendentă (sau salarială) - mesajele circulă în sens

invers, de la bază către nivelurile ierarhice. Mijloacele (suporturile)
utilizate sunt limitate: cutie de idei, sondaj, afişaj, rubrici în cadrul
ziarului întreprinderii. Mai puţin instituţionalizate, aceste in-
formaţii urmează adesea căi informale directe (schimb verbal, scri-
soare deschisă, manifest) sau indirecte (zvonuri, murmure). Fapt
adesea nerecunoscut, dificil de stăpânit, comunicarea ascendentă
este încă redusă de către şeful întreprinderii. Deşi uneori neglijată,
ea este necesară pentru a cunoaşte aspiraţiile personalului şi pentru
a dezamorsa eventualele conflicte sau tensiuni. Factor generator al
unui bun climat social, el este, de asemenea, un mijloc de
ameliorare a performanţelor întreprinderii;
• comunicarea orizontală (laterală) nu ţine cont de relaţii ierarhice.
Este un schimb de la egal la egal între sectoare, servicii sau depar-
tamente diferite. Acest tip de comunicare este specific micilor
structuri, unde toată lumea se cunoaşte şi ocaziile de dialog sunt
frecvente. Ea este prezentă şi în organizaţiile de structuri mari prin
intermediul întâlnirilor între servicii diferite, rubricilor în cadrul
diferitelor suporturi de informare (reviste, tablouri de afişaj).
Comunicarea orizontală permite reunirea personalului, formarea
acelui spirit de apartenenţă ce apare adesea în cadrul organizaţiilor
şi, indirect, contribuie la o mai bună coordonare în procesul de
producţie.
C. După modul de transmitere a informaţiei:

• comunicarea scrisă este utilizată în proporţie ridicată în cadrul
organizaţiilor pentru transmitere de note interne, rapoarte, decizii,
planuri, scrisori. Un mesaj scris trebuie să fie complet, concis, con-
cret, corect, clar şi în redactarea lui să se ţină seama de elemente
de consideraţie şi curtoazie. Comunicarea scrisă prezintă o serie de
avantaje şi dezavantaje, avantajele fiind legate de posibilitatea de
difuzare nelimitată, conservarea perfectă, posibilitatea consultării
în orice moment, utilizabilitatea pentru întreprinderi de toate di-
mensiunile; comunicarea în scris având, de regulă, un caracter
formal, nu beneficiază de avantajele feed-back-ului imediat,
rămâne înregistrată şi poate ajunge la destinatari neintenţionaţi de
către emiţător, acestea reprezentând cele mai mari dezavantaje ale
sale. Comunicarea scrisă este în strânsă legătură cu capacităţile de
"a citi" ale receptorului, dar utilizarea ei este inevitabilă;
• comunicarea orală (verbală) este cea mai frecvent utilizată în ca-

drul organizaţiilor. Ea poate fi: faţă în faţă şi prin intermediul
telefonului. Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii
de evaluare a performanţelor şi motivare a personalului şi se
realizează prin: instrucţiuni, rezolvare de conflicte, exprimare de
opinii, atitudini. Comunicarea orală prezintă marele avantaj (spre
deosebire de comunicarea scrisă) că permite folosirea în acelaşi
timp a mijloacelor verbale şi nonverbale de comunicare, iar
costurile sunt mai reduse. Eficienţa ei este în strânsă legătură cu
capacităţile receptorului de "a asculta", iar principala problemă este
cea a pierderii de substanţă informaţională, chiar de distorsiune a
mesajului în cadrul transmiterii succesive prin diferite trepte
ierarhice. Comunicarea prin intermediul telefonului este utilizată
în: coordonarea muncii, intervievare, intervenţie în situaţii critice,
sfaturi, teleconferinţe, instruire şi educaţie. Principalele probleme
sunt legate de: percepţia şi completitudinea informaţiei, scăderea
puterii de convingere în situaţii de conflict şi schimbarea opiniei,
percepţia legată de imaginea persoanei;
• comunicarea audio-vizuală prezintă avantajele că, fiind un mod
mai deosebit de comunicare, este mai agreat de receptor şi mai uşor
de urmărit, poate fi conservat şi multiplicat uşor, iar mesajul poate
fi, de asemenea, reţinut cu uşurinţă. Inconvenientele sunt legate de
dificultatea pregătirii unei astfel de comunicări (nu poate fi utilizată
pentru o comunicare rapidă); conceperea tehnică e uneori dificilă,
necesitând specialişti; costul conceperii, fabricării şi multiplicării
este mare. Concluzia ar fi aceea că, pornind de la costul ridicat,
rezultă posibilităţi limitate de multiplicare; luând însă în
consideraţie tehnologia viitorului, gradul de utilizare a acestui tip
de comunicare va creşte. Este o comunicare potrivită pentru marile
structuri şi nici o întreprindere nu poate ignora astăzi aceste
mijloace;
• comunicarea nonverbală constă în tot ceea ce se transmite în afara
cuvintelor. Ea însoţeşte atât comunicarea scrisă, prin aspectul
grafic al foii (spaţiu alb, forma literelor, distanţa dintre rânduri
etc.), structura şi formatul scrierii, cât şi comunicarea orală, prin
comunicarea nonverbală senzorială, prin intermediul simţurilor
(văz, auz, miros, tactil, gustativ), prin limbajul timpului, spaţiului,
culorilor etc., în cadrul comunicării nonverbale putând fi inclusă şi
comunicarea prin intermediul limbajului grafic care poate însoţi, la
rândul său, atât comunicarea în scris, cât şi o expunere orală.
Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală4.

Comunicarea nonverbală poate sprijini, contrazice sau substitui
comunicarea verbală. Ea este cea care facilitează codificarea
informaţiilor şi decodificarea mesajelor; ea trebuie interpretată în
context, iar atunci când este în contradicţie cu mesajul verbal este
cea căreia i se acordă credibilitate, întrucât este un fapt recunoscut
că este mult mai greu să minţi prin intermediul comunicării
nonverbale. Cel mai adesea sunt considerate ca fiind relevante, în
transmiterea comunicaţiilor nonverbale, următoarele mijloace:
mişcarea şi postura corpului, expresia feţei, contactul ochilor,
gestica şi poziţiile capului, modul de folosire a spaţiului, limbajul
lucrurilor şi al culorilor, limbajul timpului (precizia, lipsa etc.),
limbajul paraverbal (pauzele, caracteristicile vocale şi ale vocii în
general).
D. După conţinutul informaţiei:

• comunicarea operaţională este utilizată în special pentru a trans-
mite ordine, instrucţiuni ce se referă la executarea muncii şi se
transmit pe cale ierarhică. Această comunicare abordează teme ca
organizarea muncii, a procesului de producţie, norme de calitate şi
diferite aspecte tehnice;
• comunicarea motivantă cuprinde mesaje ce vizează "mobilizarea
de trupe". Ea abordează, în mod tradiţional, trei domenii: contextul
general (întreprinderea, mediul său, obiectivele sale), sistemul de
producţie (organizarea tehnică şi funcţională a întreprinderii), orga
nizarea internă (conducerea resurselor umane, condiţii de muncă,
avantaje sociale, perspectivele personalului).
Reţelele de comunicare
În comunicare nu numai că există diferite moduri de a transmite infor-
maţia, dar există şi diverse căi prin care ea poate fi transmisă să circule, di-
ferite canale de comunicare ce pot fi legate între ele în diverse moduri,
acestea fiind reţelele de comunicare.
Eficienţa proceselor de comunicare şi comportamentul participanţilor
la acest proces sunt determinate, în mare măsură, de tipul de reţea de co-
municare.
4
T. Zorlenţan, Managementul organizaţiei, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996,
vol. 2, p. 186
Tipuri de reţele:
1. Descentralizate:
▪ reţea în cerc (figura 13.2) în cadrul căreia participanţii sunt egali;
corespunde stilului de conducere democratic, participativ. Este indicat
în activităţile creative şi în cele de informare.
▪ reţea în lanţ (figura 13.3) - în cadrul acestui tip de reţea se di-
minuează posibilităţile de comunicare manager-subordonat, fiind
corespunzătoare stilului de conducere "laissez-faire".
2. Centralizate în cadrul cărora participanţii nu mai sunt egali (ei fiind în
relaţii de supra sau subordonare):
• reţea în Y (figura 13.4), fiind caracterizată printr-o conducere slab
centralizată;
• reţea în stea (figura 13.5) fiind caracterizată printr-o conducere
puternic centralizată.
Figura 13.2 Reţea în cerc Figura 13.3 Reţea în lanţ
Figura 13.4 Reţea în Y Figura 13.5 Reţea în stea
Reţelele centralizate corespund stilului autoritar de conducere şi sunt

recomandate a fi utilizate în activităţile operative.
3. Multiple, în cadrul cărora fiecare membru poate comunica cu toţi ceilalţi
participanţi. Aici obţinerea feed-back-ului este maximizată, moralul
angajaţilor fiind foarte ridicat. Acest tip de reţea prezintă riscul

imposibilităţii luării rapide a unei decizii sau a rezolvării unei sarcini în
mod operativ, responsabilitatea fiind diluată.
De cele mai multe ori, aceste tipuri de reţele apar într-o formă combi-
nată şi adesea studierea lor duce la concluzii de reducere a numărului re-
ceptorilor, de simplificare a reţelelor, de apropiere a surselor de informaţii
de receptorii acestora.
13.5 Mijloace de comunicare
P unerea în practică a acţiunii de comunicare presupune alegerea din

cadrul unei mari varietăţi de mijloace pe acela care este mai potrivit.
Pentru aceasta, este necesară luarea în calcul a unei serii de parametri
legaţi de conţinutul mesajului, de cultura internă a întreprinderii, de
caracteristicile receptorului.
Fiecare mijloc de comunicare are o serie de trăsături specifice, care îl
fac mai mult sau mai puţin potrivit în diferite situaţii. Spre exemplu, obser-
vaţiile şefului cu privire la performanţele slabe ale unui subordonat ar fi ne-
potrivit să fie transmise printr-un memorandum oficial.
O întreprindere este puternic influenţată de mijloacele informaţionale
folosite. Diferenţele de concepţie, prezentare şi cost dintre un buletin infor-
mativ prost fotocopiat şi un film sau un afişaj luminos sunt percepute din ce
în ce mai mult. Un suport de comunicare vechi sau prost realizat poate crea
salariaţilor un sentiment de desconsideraţie la adresa lor. Ei riscă, în acest
caz, să se oprească în faţa aparenţelor şi să ignore conţinutul. Pe de altă
parte, utilizarea unor mijloace foarte luxoase poate conduce la apariţia unei
senzaţii de buget restrictiv pentru anul următor.
Cultura internă a întreprinderii trebuie şi ea luată în considerare pen-
tru a alege corect mijloacele de comunicare. Această cultură internă, ce
poate fi identificată prin sectoarele de activitate din întreprindere, vechime,
situaţia economică, nivelul tehnologic, nivelul mediu de formare a salariaţi-
lor, tradiţiile sindicale, va face mai mult sau mai puţin acceptabilă, mai mult
sau mai puţin necesară folosirea unor anumite suporturi.
Pe de altă parte, căutarea unei bune corespondenţe între mijloacele
utilizate şi receptorul căruia îi este destinat mesajul îi obligă pe responsabilii
de comunicare să se inspire dintr-un demers tip marketing şi să segmenteze
angajaţii în funcţie de receptivitatea lor la mijloacele scrise, orale sau
audiovizuale.
Selectarea unor moduri de comunicare pertinente nu se opreşte aici.

Este necesar ca acestea să facă corp comun cu întreprinderea şi să facă
obiectul unei bune asimilări de către membrii întreprinderii. Doar în felul
acesta putem avea garanţia reuşitei punerii în practică a unui suport de co-
municare. De exemplu, în ceea ce priveşte presa internă, obiectivul este
atins atunci când salariaţii vorbesc de "ziarul lor". Doar în acest caz ei vor
exprima sentimentul că sunt preocupaţi de un ziar în care ei se regăsesc şi
care corespunde preocupărilor lor. Această necesitate de asimilare conduce
şi la preferinţa pentru suporturi în aparenţă mai puţin strălucitoare, sofisti-
cate, dar mai în armonie cu întreprinderea şi cu membrii ei.
În tabelul 13.1 sunt prezentate principalele mijloace de informare
utilizate în interiorul unei întreprinderi în funcţie de tipul de comunicare uti-
lizat (scris-oral-audiovizual).
Tabelul 13.1
Principalele suporturi de informare utilizate în comunicarea internă
Mod de comunicare Suportul de informare

Memorandum
Raport
Instrucţiuni scrise
Scrisoarea adresată personalului
Manifestul
Scris
Afişajul
Ziarul întreprinderii
Revista presei
Sondajul de opinie
Cutia de idei
Telefonul
Discuţiile individuale
Reuniunea
Oral
Conferinţa
Vizita în întreprindere
Cercurile de calitate
Retroproiectorul
Diapozitivele
Bloc-notes-ul
Audio-vizual
Prezentări pe ecranul computerului
Filmul
Mesajul prin difuzor
Mod de comunicare Suportul de informare

Poşta electronică
Videotransmisiunile
Televiziunea prin cablu
A. Comunicarea scrisă
Scrisul este cel mai important mijloc utilizat în comunicarea internă:
90% din mesajele interne ale întreprinderii circulă prin intermediul
suporturilor de comunicare scrisă, în ciuda utilizării crescânde a
audiovizualului în întreprinderile zilelor noastre se produc mai multe
documente scrise decât în trecut. Gama este vastă: rapoarte,
memorandumuri, manifeste, afişe, ziare. Toate aceste suporturi se
caracterizează prin supleţea în utilizare, permanenţă şi posibilitatea de a fi
recitite.
Cum obiectivul mesajelor este de a fi citite cu orice preţ, este necesar
să aducem în redactarea lor claritate, lizibilitate şi eficacitate la nivel de
structură, stil şi vocabular.
Documentele profesionale trebuie să conţină cuvinte scurte (pe care
ochiul le memorează mai repede) cunoscute de marea majoritate a oameni-
lor, precise, evitând termenii vagi. Frazele trebuie să fie şi ele scurte, având
o structură simplă (subiect + verb + complement). Fiecare frază trebuie să
conţină o singură idee sau informaţie. Esenţialul trebuie aşezat la începutul
frazei.
În ceea ce priveşte concepţia grafică, va trebui să fie alese cele mai
potrivite caractere, culori şi cea mai potrivită aşezare în pagină. Dar indife-
rent de alegerea făcută, trebuie respectată o condiţie esenţială: lizibilitatea.
În tabelul 13.25 sunt prezente principalele suporturi de comunicare
scrisă în funcţie de ritmul în care sunt utilizate, de conţinutul lor şi de des-
tinatarii mesajelor pe care le transmit.
5
François Boneau, L'entreprise communicante, Les Editions Liaisons, Paris, 1990
Tabelul 13.2
Principalele suporturi de comunicare scrisă
Suport Ritm Conţinut Destinatari

Unul sau mai multe
Mesaj
Memorandum Comunicare servicii
- administrativ
Raport obişnuită de Una sau mai multe
- tehnic
Instrucţiuni scrise muncă categorii
- specific
profesionale
Toţi salariaţii sau

Scrisoare adresată Comunicare
Mesaj excepţional anumite categorii
personalului excepţională
profesionale
Manifest - Campanii tematice Toţi salariaţii sau

Comunicare
Afişaj (securitate, calitate) anumite categorii
punctuală
Revista presei - Sensibilizare profesionale
Comunicare Informaţii despre viaţa Toţi salariaţii sau

Ziarul întreprinderii anumite categorii
periodică întreprinderii
ierarhice
Opiniile salariaţilor
Comunicare
Sondaj de opinie privind diverse Conducerea
fie periodică, fie
Cutia de idei aspecte ale vieţii întreprinderii
ocazională
întreprinderii
Memorandumul
Memorandumul sau memo-ul este o notă scrisă transmisă unei per-
soane din interiorul organizaţiei. Un memo prezintă o serie de avantaje asu-
pra mesajului verbal: evită confuziile, informaţia poate fi verificată prin
recitire, poate fi multiplicat, astfel încât acelaşi mesaj poate ajunge în forma
exactă la mai multe persoane.
Memorandumurile sunt frecvent utilizate pentru a face anunţuri, a for-
mula cereri, pentru a transmite informaţiile solicitate.
Multe companii au un format-tip pentru memo-uri conţinând patru in-
formaţii esenţiale:
Către: _______________________________
De la: _______________________________
Data: _________
Obiectul (sau Ref):__ _________
Dacă primele trei rubrici nu ridică nici o problemă pentru completarea
lor, cea de-a patra presupune mai multă atenţie. Această rubrică ar trebui să
identifice clar obiectul memorandumului. Ea poate chiar lua locul unor in-
troduceri în memo-urile scurte.
Stilul unui memo este mai puţin formal decât cel al unei scrisori de
afaceri adresate cuiva din exteriorul organizaţiei, în redactarea lui renunţân-
du-se la formulele de salut de la început sau sfârşit.
Totuşi tonul şi limbajul folosite pot varia în funcţie de poziţia în
organizaţie a emiţătorului şi receptorului.
Raportul
Raportul este un mijloc foarte important de transmitere a
informaţiilor. Calitatea deciziilor luate într-o organizaţie este direct
proporţională cu calitatea informaţiilor pe baza cărora se iau deciziile. Cel
care scrie un raport trebuie să-l redacteze într-o manieră clară şi uşor de
înţeles, indiferent cât de valoroasă este informaţia, dacă raportul nu este citit
(pentru că este prea lung, plin de greşeli, scris într-un limbaj
necorespunzător sau prost redactat), ea nu va fi folositoare.
Există mai multe tipuri de rapoarte, începând de la rapoartele scurte,
rapoartele informale asupra unei convorbiri telefonice şi mergând până la
rapoartele formale care se pot întinde pe sute de pagini.
Raportul scurt este necesar atunci când informaţia ce trebuie comuni-
cată presupune un aranjament mai formal şi un ton mai puţin personal decât
un memo. Un raport scurt poate conţine informaţii despre un progres înre-
gistrat, despre un proiect, despre un incident sau poate fi o evaluare. O di-
ferenţă de bază între un memo şi un raport este cantitatea de informaţie ce
este transmisă. Dacă vrei să îi comunici colegului care este preţul hârtiei pe
care vrea să o achiziţioneze îi vei trimite un memo. Dacă ai făcut un studiu
asupra nevoilor companiei şi vrei să propui introducerea unui nou tip de sis-
tem informaţional, atunci cantitatea de informaţii va fi mult prea mare
pentru un memo şi va trebui să elaborezi un raport formal. Un raport scurt
se găseşte între aceste două extreme.
Raportul formal este, în general, elaborat de un grup de persoane în
urma unor investigaţii sau cercetări detaliate. Părţile principale ale unui ra-
port formal sunt introducerea, expunerea propriu-zisă, recomandările, su-
marul şi anexele.
O bună structurare internă va facilita în mod considerabil lectura, lată
un exemplu de plan clasic (tabelul 13.3)6.
6
Marie-Hélène Westphalen, Le communicator, Editura Dunod, Paris, 1994
Tabelul 13.3
Planul-tip al unui raport
Titlul Tema notei, acţiunea recomandatã

Introducerea Rezumatul contextului
Expunerea problemei Sinteză rapidă
Analiza soluţiilor posibile Avantaje şi inconveniente pentru a fi luate în
calcul
Soluţii preconizate Punctul de vedere al autorului notei (opinie
personalã, opinie colectivă, grad de
certitudine) alături de enumerarea întrebărilor
rămase în suspans
Concluzia Propunere fermă, previzionând modul de
aplicare.
Un raport trebuie să fie documentat. Să conţină diagrame, grafice,

ilustraţii în anexe. El trebuie să se sprijine pe demonstraţii şi să amelioreze
confortul cititorului. Plasând în anexe documentele suplimentare se va redu-
ce din dificultatea parcurgerii textului. Raportul rămâne un suport utilizat
adesea şi câştigă un loc important prin puterea de convingere.
Introducerea este o prezentare generală a raportului, explicând pro-
blemele ce sunt prezentate şi modul în care autorul intenţionează să abor-
deze aceste probleme.
Introducerea este urmată de expunerea propriu-zisă, care este cea mai
lungă secţiune a raportului şi a cărei organizare depinde de volumul şi
complexitatea materialului.
Concluziile au în vedere expunerea principalelor interpretări ale date-
lor din cuprinsul lucrării. Prezentarea concluziilor se face, în general, res-
pectând organizarea părţii principale a raportului.
Recomandările se pot face dacă acest lucru este necesar şi potrivit.
Ele trebuie să urmeze firul logic al expunerii şi concluziilor. Trebuie scrise
la persoana întâi şi nu la modul impersonal "Este recomandat...".
Sumarul este o versiune scurtă a raportului, scrisă în limbaj nontehnic.
Deşi plasat la început, imediat după pagina de titlu, este ultima parte a
raportului care se scrie.
Anexa conţine materialele suplimentare pe care cititorul le poate con-
sulta, dar care nu sunt absolut necesare pentru înţelegerea expunerii. Poate
cuprinde tabele, grafice, desene, hărţi etc. care, plasate în cuprinsul ra-
portului, i-ar putea afecta fluenţa. Fiecare anexă conţine doar un set de date,
este un document complet şi este numerotată separat.
Părţile secundare ale raportului sunt: titlul, cuprinsul, bibliografia şi

notele de subsol.
În pagina de titlu sunt prezentate titlul raportului, persoana sau com-
partimentul căruia îi este adresat, compartimentul care trimite raportul (cu
numele autorului, uneori) şi data. Cuprinsul este o listă a secţiunilor raportu-
lui şi a paginilor la care se găsesc acestea.
Bibliografia este o listă a lucrărilor de referinţă, cărţilor, articolelor,
rapoartelor folosite de autor.
Notele de subsol sunt folosite, în general, pentru a se cita diverse
surse din care s-au luat informaţii în formă brută, fără a mai fi prelucrate.
Instrucţiunile scrise
Instrucţiunile scrise descriu, explică şi/sau specifică cantităţi sau rela-
ţii, în mod normal ele nu trebuie să evalueze, să justifice, să convingă sau să
recomande. Cititorii trebuie să înţeleagă instrucţiunile, dar nu este necesar
să le şi memoreze pentru că au un document scris pe care îl pot reciti.
Claritatea expunerii şi ordonarea materialului sunt extrem de importante.
Cei care scriu instrucţiunile ar trebui să-şi pună o serie de întrebări. Cine le
va folosi? Cât de competenţi, informaţi şi motivaţi sunt cei cărora li se adre-
sează? Ce anume trebuie să facă cel care le citeşte şi cât de repede? Este
esenţial pentru cititor să fie capabil să înţeleagă un anumit proces înainte de
a acţiona? De exemplu, nu este necesar pentru cineva să ştie cum funcţio-
nează un motor pentru a schimba o bujie.
Orice problemă pe care cititorul o poate ridica trebuie să fie prevăzu-
tă, iar răspunsul încorporat în instrucţiuni, care trebuie redactate într-un lim-
baj simplu, fără termeni tehnici ce ar putea fi nefamiliari celui care citeşte.
Scrisoare adresată personalului
Scrisoarea adresată personalului este un document semnat de direc-
torul general şi remis angajaţilor fie periodic, fie cu ocazia unor evenimente
importante din viaţa întreprinderii. Fără nici o regulă a conţinutului, aceasta
poate să puncteze o stare existentă în întreprindere, să evoce o temă con-
troversată (consecinţa unei noi legislaţii, să pună la punct un anumit zvon
apărut) sau poate fi menită să motiveze personalul (reafirmarea unui proiect
al întreprinderii, felicitări adresate personalului etc.),
Este necesar ca mesajul să fie personalizat. Impactul este adesea acela
că scrisoarea este citită sau parcursă aproape în întregime.
Spre deosebire de Franţa, unde ea a căpătat o conotaţie paternalistă şi
unde scrisoarea este puţin utilizată, în Japonia se regăseşte adesea lunar,
însoţind salariul (un mesaj din partea patronului).
Scrisoarea rămâne un procedeu de comunicare şi ar putea fi utilizată
numai în cazul subiectelor importante, pentru a se reduce concepţia conform
căreia a devenit banalizată ca formulă.

Principiile de redactare rămân în atenţia emiţătorilor: scrisoarea va fi
clară (un mesaj principal se va dezvolta în câteva paragrafe), scurtă (cel
mult faţă-verso) şi simplă (accesibilă tuturor cititorilor).
Totuşi, în caz de criză, este mai bine să se renunţe la acest mijloc de
comunicare, dacă înainte de aceasta nu există obişnuinţa de a scrie perso-
nalului cel puţin o dată sau de două ori pe an, în afara situaţiilor critice.
Pe de altă parte, o utilizare regulată, dar nu excesivă, a scrisorii către
personal poate reprezenta un mijloc pentru instaurarea unor relaţii de încre-
dere. Atenţia acordată personalului va face acest mijloc mai credibil în
situaţiile de criză.
Este de preferat expedierea scrisorilor la domiciliul angajaţilor şi,
dacă este posibil, semnarea fiecăreia în parte.
Manifestul
Manifestul, asemănător ca prezentare cu scrisoarea, este distribuit la
locul de muncă şi face cunoscut personalului, într-un timp scurt, punctul de
vedere al direcţiunii.
Poate fi folosit pentru informaţii urgente, prea lungi pentru a putea fi
doar afişate şi care trebuie să fie cunoscute de întreg personalul.
Are avantajul unei fabricaţii şi a unei distribuiri facile şi rapide.
Totuşi, are dezavantajul de a scurtcircuita căile obişnuite prin care cir-
culă informaţia. De multe ori, cei de pe nivelurile ierarhice superioare pot să
nu aprecieze faptul că toată lumea primeşte informaţia în acelaşi timp.
Afişajul
Tabloul de afişaj este prezent în majoritatea întreprinderilor, este un
suport puţin costisitor, uşor de pus în aplicare şi de menţinut. Redus prin
natura sa, este destinat informaţiilor simple, actuale, nu necesită o argu-
mentare greoaie şi are un conţinut ce se modifică în timp. Este un instru-
ment modelabil ce vehiculează informaţii variate, legale, ierarhice, salariale.
Există o serie de informaţii ce trebuie cunoscute de toţi angajaţii între-
prinderii: adresa şi numărul de telefon al centrului de medicină, date referi-
toare la serviciile de urgenţă, numele, adresa şi numărul de telefon al
persoanei răspunzătoare de accidente foarte grave. Toate aceste informaţii
pot fi transmise prin intermediul afişajului.
Un alt tip de informaţii ce pot fi difuzate pe această cale sunt informa-
ţiile ierarhice: informaţii structurale (crearea de posturi noi, restructurarea),
economice (rezultate anuale, articole de presă), sociale (condiţii de muncă,
avantaje salariale, sistem de asigurare) şi extraprofesionale (ajutor pentru
locuinţă, regim de fiscalitate, oferte pentru petrecerea timpului liber).
Tabloul de afişaj poate constitui şi un loc de exprimare pentru

salariaţi (mici anunţuri, mesaje de toate genurile).
Pentru a uşura sarcina cititorilor şi a creşte în acest fel şansa ca in-
formaţiile afişate să fie recepţionate, tabloul de afişaj trebuie să respecte o
serie de reguli: să nu fie foarte încărcat, să aibă un spaţiu rezervat informa-
ţiilor urgente şi de primă importanţă, să asigure o vizualizare facilă,
mesajele să fie redactate într-un limbaj simplu, accesibil tuturor.
Facilitaţi sarcina cititorilor unui panou de afişaj astfel:
- evitaţi supraîncărcarea cu informaţii, curăţând regulat tabloul şi eli-
minând informaţiile perimate;
- divizaţi tabloul în rubrici în funcţie de temele abordate (cititorul va
putea astfel lectura exact ce îl interesează);
- rezervaţi un spaţiu informaţiilor urgente şi de primă importanţă;
- personalizaţi informaţiile: fiecare afiş va avea data şi semnătura
emiţătorului său;
- studiaţi impactul vizual: echilibrul între titluri, texte, eventuale
ilustraţii, alegerea graficii, culorilor etc.;
- alegeţi o hârtie de calitate.
Afişajul luminos
Este o variantă sofisticată ce permite modernizarea acestui suport.
Numeroase întreprinderi instalează panouri luminoase.
Atenţie! Această formulă este atrăgătoare, dar delicată, întreprinderile
care doresc să-l utilizeze trebuie să ştie, în primul rând, că este foarte scump
şi controversat. Spre deosebire de panoul de afişaj clasic (unde textele pot
rămâne afişate mai multe săptămâni), în cazul panourilor luminoase ele
trebuie reactualizate mai des (aproximativ o dată pe săptămână) datorită
faptului că sunt mai vizibile; există, astfel, întreprinderi care întrerup
periodic acest afişaj, utilizându-l periodic pentru a atrage atenţia asupra lui
şi a-l face eficient.
Ziarul întreprinderii
Ziarul întreprinderii este un mijloc de comunicare bogat şi suplu,
foarte răspândit astăzi. El are rolul unui liant între salariaţii întreprinderii,
informându-i şi creându-le un sentiment de apartenenţă la întreprindere.
Subiectele abordate sunt foarte variate. Ele pot trata aspecte ale poli-
ticii generale ale întreprinderii (extinderi, acorduri cu alte întreprinderi), in-
formaţii tehnice (echipamente noi, produse noi, cercetare), informaţii co-
merciale (rezultate, campanii publicitare, poziţia în raport cu concurenţa),
aspecte ale vieţii sociale (activităţi sportive şi culturale, plecări sau pen-
sionări ale unor salariaţi), chestiuni sociale (creşteri de salarii, modificarea
programului de lucru, condiţii de muncă, igienă şi sănătate).

Realizarea unui ziar intern nu este foarte simplă, nu se poate face de
azi pe mâine, de multe ori conceperea sa fiind un proces progresiv. El va
avea diverse misiuni (vezi tabelul 13.4)7, de la a fi mijloc de informare până
la a lăsa loc amuzamentului, şi poate să reprezinte interesele tuturor sau ale
fiecăruia în particular, să favorizeze solidaritatea în interiorul întreprinderii,
să fie sau nu deschis spre exterior, să difuzeze o bună imagine a
întreprinderii, fără să reprezinte interesele cuiva anume. Un bun ziar intern
va răspunde proiectelor conjugate ale conducerii întreprinderii şi ale celor
responsabili cu comunicarea, pe de o parte, iar, pe de altă parte, va şti să
atragă atenţia cititorilor săi. Echilibrul nu este uşor de realizat. Pentru
aceasta este necesar a se proceda pe etape:
• Pornind de la cititori (cui se adresează ziarul?)
Un ziar există pentru şi prin cititorii săi; ei sunt cei care trebuie să de-
termine o formulă sau alta de redactare.
Punctul de pornire pentru cei ce doresc să creeze un ziar într-o între-
prindere este acela de a se interesa despre salariaţii-cititori: cine sunt, care le
sunt obiceiurile în ceea ce priveşte lectura şi mijloacele mass-media, care
sunt obiectivele care îi preocupă în întreprindere şi în afara ei.
Studii efectuate de către firme specializate în comunicarea internă au
demonstrat că salariaţii doresc informaţii apropiate de sfera lor de interese,
concrete, utile, legate direct de cotidian; ei vor să se regăsească într-un su-
port care li se adresează.
• Tratarea unor subiecte de interes general
Un ziar intern trebuie să se adreseze salariaţilor în ansamblu şi trebuie
să scrie despre întreprindere şi, mai concret, despre activităţile sale, despre
rezultate, dar şi despre conflicte, incidente, politică salarială, concurenţă,
zvonuri. El poate vorbi într-o coloană a conducerii despre criză,
restructurare, dificultăţi conjuncturale pe care le traversează întreprinderea.
Acest spirit de deschidere va reflecta capacitatea întreprinderii de a-şi
administra propriile probleme.
7
Marie-Hélène Westphalen, op.cit.
Tabelul 13.4
Funcţiile unui ziar de întreprindere
Funcţii Teme de abordat

Informare Strategia întreprinderii
Situaţia pieţei şi a concurenţei
Actualele contracte semnate
Perspectivele întreprinderii, sectorului
Generalităţi Viziuni economice generale
Teme de interes general
Ecouri în actualitate
Distracţii: sport, bucătărie, cultură, cuvinte încrucişate,
teste etc.
Deschidere Prezentarea diferitelor servicii, meserii
Activităţi secundare ale întreprinderii (formare etc.)
Carnetul personalului
Dialog Rubrici libere ale personalului (scrisori ale cititorilor,
puncte de vedere)
Confruntări de opinii
Recunoaştere Viaţa cotidiană în întreprinderi
Diferite meserii şi progresele lor
Fapte remarcabile ale unor ateliere, ale unor salariaţi
Planuri în ceea ce priveşte o persoană sau o funcţie
• Realizarea unui produs de calitate

Pentru a fi citit, ziarul trebuie să fie de calitate. A trecut timpul buleti-
nelor prost realizate alcătuite într-o manieră artizanală; astăzi, cititorii s-au
obişnuit cu o presă de calitate. Atenţie la forma de prezentare a ziarului, fără
a uita în nici un caz de conţinut (de fondul redacţional).
• Ziarul este al salariaţilor şi nu al conducerii
Un bun ziar de întreprindere este la fel de mult al conducerii întreprin-
derii, cât este şi al salariaţilor săi. Există două maniere prin care se poate
ajunge la acest echilibru:
a) prin conţinutul ziarului: tratând teme ce îi interesează pe salariaţi
(informaţi de către conducere) fără a uita ca ei să primească infor-
maţii şi din viaţa lor socială (naşteri, căsătorii, pensionări, decese;
rubrică referitoare la cariera angajaţilor etc.);
b) prin formă: adoptând un ton moderat. Ziarul întreprinderii este un
instrument de comunicare, nu un scut al puterii. Pentru a fi con-
vingător el nu trebuie redactat "în forţă". Presa ce se adresează

publicului larg, pentru a vehicula o informaţie credibilă, aceasta
trebuie să fie obiectivă, completă şi relativă. Este de dorit a se da
cuvântul salariaţilor prin: interviuri ale membrilor întreprinderii,
scrisori ale cititorilor, deschidere către cititori, alocarea unui spaţiu
consacrat micilor anunţuri ale personalului.
• Evaluarea bugetului
Costul unui ziar variază în funcţie de periodicitate, paginaţie, tiraj şi
calitatea machetei. Este necesar să cunoaştem că o apariţie color este de 3-4
ori mai scumpă decât una alb-negru.
Ziarul intern este un bun instrument de informare: suplu, uşor de difu-
zat, apreciat de personal. Este însă un suport exigent prin necesitatea apa-
riţiei la o dată fixă (periodicitate fixă), unitatea de ansamblu, calitatea con-
ţinutului. Nu putem scrie orice şi oricum. Este un mijloc de informare
relativ lent, conceperea şi realizarea sa necesitând timp. Rareori poate
transmite o informaţie fierbinte. Este mai bine ca acest suport să fie utilizat
pentru transmiterea mesajelor de fond, lăsând informaţiile concise şi urgente
să circule prin alte canale.
Revista presei
Revista presei constă în reproducerea, extragerea sau analiza artico-
lelor de presă privitoare la întreprindere.
În micile întreprinderi fiecare citeşte, decupează, fotocopiază sau co-
lecţionează articole de ziar. În marile organizaţii însă, este mult mai dificil
de realizat acest lucru. Aici se preferă un sistem mai organizat al unei
reviste de presă care să permită informarea simultană a mai multor persoane
şi oferă posibilitatea conservării informaţiilor transmise. Fotocopii ale
acestor articole se pot reuni în cadrul unui ziar sau pot fi îndosariate pentru
a putea fi consultate la cerere.
Acest suport este un mijloc mai mult sau mai puţin eficace, nu toţi
destinatarii având timp suficient pentru studiul articolelor, fiind preferabil
adesea să se realizeze astfel de reviste de presă diferenţiate, care să se
adreseze diferitelor grupuri de cititori.
Sondajul de opinie
Sondajul de opinie poate fi utilizat pentru realizarea unui diagnostic al
climatului din întreprindere (aşteptări şi motivaţii ale personalului, subiecte
de satisfacţie sau insatisfacţie, gradul de adeziune la obiectivele organiza-
ţiei) sau pentru analiza unor probleme specifice (condiţii de muncă, stilul de
conducere, imaginea întreprinderii etc.).
Sondajele pot fi de trei tipuri: sondaje închise sau directive, la care

răspunsul este, la fiecare întrebare pusă, de tipul da/nu/nici o opinie; sondaje
semideschise sau orientate, la care cel chestionat poate alege din mai multe
variante oferite pe cea pe care o consideră cea mai potrivită; sondaje
deschise sau libere la care răspunsul este la libera alegere a angajatului.
Întrebările deschise sunt utilizate atunci când au loc schimbări interne
(restructurări, mutaţii etc.); poate fi o acţiune periodică (în fiecare an sau la
reuniuni periodice ale personalului) sau poate fi un proces permanent (apro-
piat de principiul cutiei de idei). Este un mod de investigare suplu ce poate
fi o campanie generală ("noi primim toate întrebările voastre") sau o
operaţiune tematică ("puneţi-ne întrebări legate de politica socială a
grupului"). Temele cele mai frecvent abordate sunt legate de politica
managerială a întreprinderii (recrutare, formare, avansare, stil de
conducere), condiţii de muncă, produse, strategii, politica de comunicare,
situaţia financiară.
Reuşita unui sondaj depinde de o serie de factori, printre care: oportu-
nitatea sa în funcţie de climatul din întreprindere şi de nevoile acesteia, pre-
gătirea (atât tehnică, cât şi pregătirea personalului), garanţia că se va asigura
anonimatul chestionarelor, comunicarea rezultatelor într-un timp suficient
de scurt (acest lucru fiind foarte important pentru credibilitatea sondajului),
luarea unor măsuri în funcţie de rezultatele la care s-a ajuns. Sondajul nu dă
decât o imagine a întreprinderii la un moment dat si de aceea este important
de a se reînnoi, de a se relua cu regularitate pentru asigurarea unor
informaţii actuale.
Cutia de idei
Cutia de idei dă salariaţilor posibilitatea de a face conducerii propu-
neri în legătură cu toate aspectele vieţii din organizaţie, sub forma unor foi
puse în cutii special amenajate, care sunt plasate într-unul sau mai multe lo-
curi de trecere.
Sugestiile pot îmbunătăţi funcţionarea întreprinderii, în special în do-
meniul tehnic şi în cel de organizare a muncii, al condiţiilor de muncă, al in-
formaţiei.
Interesul existenţei unei cutii de idei este dublu: ameliorarea procesu-
lui de producţie (prin punerea în aplicare a propunerilor interesante) şi favo-
rizarea unui bun climat intern. Permiţând salariaţilor să se exprime, ei sunt
asiguraţi că sunt ascultaţi. Aceste sugestii vin de la bază, cadrele superioare
putând alege alte căi mai directe pentru a-şi exprima opiniile, ideile.
Dacă personalul se poate exprima liber, aceste exprimări trebuie în-
cadrate: nu este de dorit ca acest suport să fie transformat într-o însumare de
idei fanteziste. De unde necesitatea stabilirii unor reguli de joc precise
asupra gradului de precizie al ideilor emise. O politică sănătoasă este aceea

conform căreia se iau în consideraţie numai propunerile concrete, realizabile
şi pozitive (ce conduc la o ameliorare a calităţii costurilor, termenelor,
condiţiilor de muncă etc.). Sugestiile inutile (descrieri pur şi simplu, critici
neurmate de propuneri, proiecte utopice) vor fi aruncate.
Cutia de idei este, de asemenea, un instrument de măsurare a gradului
de "democraţie" din întreprindere: sistemul funcţionează bine în întreprin-
derile unde salariaţii sunt motivaţi şi ascultaţi.
Anumite întreprinderi au un dispozitiv de prime ce permite recompen-
sarea ideilor bune. Argumentele pro şi contra recompenselor pot fi studiate
în capitolul despre creativitate.
Este foarte important ca salariaţii să aibă încredere că propunerile lor
vor fi luate în considerare. Procedeul este deci viabil (toate ideile sunt
examinate) şi rapid (examinarea ideilor la cel mult 2-3 luni), neluarea în
consideraţie a unor idei fiind motivată (salariaţii pot cere eventual
reexaminarea propunerilor). Sugestiile care s-au stabilit că sunt interesante
vor fi efectiv exploatate.
Este necesar să fie difuzată (în buletine interne, prin tabloul afişat) lis-
ta cu sugestiile ce au fost aplicate, menţionând ale cui au fost ideile şi re-
zultatele obţinute sau care se scontează că se vor obţine.
Gesturi de informare
Alături de suporturile scrise descrise anterior şi care sunt realizate
pentru un "consum" direct, există şi alte mijloace care ocupă un loc aparte în
comunicarea internă.
Astfel circulă adesea în întreprinderi diferite documente provenite din
exterior (broşuri, raporturi de activitate) care pot influenţa favorabil
imaginea întreprinderii şi climatul intern.
De asemenea, înainte de apela la recrutarea personalului din exterior,
întreprinderea difuzează anunţul salariaţilor săi. Aceasta, pentru a reduce
costurile procesului de recrutare; poate că salariaţii cunosc o persoană care
să corespundă postului, se evită astfel eventualele şoapte de pe culoar.
Difuzarea în interiorul întreprinderii a unui anunţ de recrutare poate urma
căi diferite: publicarea în ziarul intern, afişajul, distribuirea de fotocopii în
rândul personalului etc. în acelaşi spirit, transmiterea informaţiilor legate de
noi angajări de personal este un act de comunicare elementar şi fructuos.
B. Comunicarea orală
Oralul reprezintă împreună cu scrisul modul de comunicare cel mai
strâns legat de viaţa întreprinderii. Comunicarea orală oferă o serie de
avantaje care o fac deseori privilegiată, chiar dacă ea prezintă anumite
limite.
Situaţiile în care oralul este folosit sunt dintre cele mai diverse. O în-
tâlnire pe culoarul întreprinderii, un mesaj prin difuzor, o convorbire
telefonică, o reuniune sunt doar câteva dintre prilejurile de comunicare
orală.
Acest mod de a comunica constituie principalul resort al proceselor de
informare, negociere şi decizie în cadrul întreprinderii.
Teoria comunicării face distincţie între emiţător şi receptor. Dar, în
materie de comunicare orală, distincţia nu este foarte clară. Cel care vor-
beşte îşi structurează discursul în funcţie de ceea ce aude.
Chiar în cazul unui discurs unilateral, simpla prezenţă a auditorului şi
reacţiile acestuia influenţează vorbitorul. Este vorba deci de un mod de co-
municare interactiv.
Comunicarea orală generează interacţiuni care pot fi atât verbale, cât
şi nonverbale. Trebuie luat în calcul în cadrul acestui mod de a comunica
atât aspectul lingvistic (componente gramaticale, semantice, simbolice, sti-
listice), dar şi pe cel al jocului social (reguli, ritualuri).
Comunicarea orală constituie o pârghie puternică de coeziune în ca-
drul întreprinderii. Dubla sa dimensiune cognitivă şi afectivă face din ea un
factor privilegiat:
de cunoaştere şi recunoaştere: numeroasele situaţii de
comunicare orală reprezintă, pentru diferitele categorii de personal,
ocazia de a se întâlni, de a se cunoaşte, de a se asculta;
de elaborare a unui limbaj comun: în cadrul discursurilor,
interlocutorii exprimă fapte, sentimente, valori şi coduri care se
confruntă şi se conjugă. Intră în joc cu acest prilej vocea, privirea,
gesturile, adică paralimbajul. Toate situaţiile de comunicare sunt, prin
excelenţă, ocazii de elaborare a unui limbaj comun, a unei culturi
comune;
de interacţiune: mai mult decât orice alt mijloc, comunicarea
orală suscită reacţii, favorizează schimbul rapid de comunicaţii, însu-
fleţeşte dezbaterea de idei. Toate aceste avantaje nu exclud cele două
inconveniente majore ale comunicării orale;
deformarea mesajelor, este mai uşor într-o întreprindere să
se controleze ceea ce se scrie decât ceea ce se vorbeşte – scrisul rămâne,
în plus, în materie de comunicare orală nu există norme. Riscul de
deformare a mesajului iniţial este foarte mare;
transmiterea informaţiei în comunicarea orală necesită o
pregătire şi o organizare specială: alegerea unei date, a unui loc,
prevenirea participanţilor. Numărul persoanelor informate simultan este,
în mod obligatoriu, limitat datorită restricţiilor legate de spaţiu. Din
acest motiv este necesară, uneori, organizarea mai multor reuniuni de

acest fel.
În continuare sunt prezentate principalele mijloace de comunicare
orală, după capacităţile lor de a vehicula informaţia (vezi tabelul 13.5).
Tabelul 13.5
Suporturi utilizate în comunicarea orală8
Comunicare Comunicare Comunicare

Suporturi de informare
descendentă ascendentă laterală
Telefonul Da Da Da
Jurnalul telefonic Da Nu Nu
Discuţiile individuale Da Da Nu
Reuniunea Da Rar Rar
Conferinţa Da Rar Rar
Vizita în întreprindere Da Nu Da
Cercurile de calitate Da Da Rar
Telefonul
Telefonul este întotdeauna prezent în întreprindere. Când telefonul nu
funcţionează, întreprinderea se opreşte din funcţionarea ei normală. Telefo-
nul poate fi utilizat pentru toate tipurile de comunicare descendentă, ascen-
dentă sau laterală.
Jurnalul telefonic
Jurnalul telefonic este un buletin de informare înregistrat pe bandă
magnetică şi care este reînnoit periodic. El poate fi apelat din interior, de la
orice post telefonic, iar din exterior poate fi obţinut cerând numărul care îi
este atribuit.
Buletinul ideal este scurt (sub 5 minute) şi transmite mesaje simple,
concise, fără să intre în detalii.
Uşor de pus în aplicare, nu foarte scump, jurnalul telefonic apare ca
un mod de informare comod, accesibil, dar restrâns. Principalele inconveni-
ente sunt: volatilitatea informaţiilor (contrar unei note scrise care se conser-
vă), marja de utilizare redusă (temele abordate, maniera de a le trata sunt
prin definiţie limitate), faptul că informaţia circulă într-un singur sens,
neexistând posibilitatea feed-back-ului.
8
Marie-Hélène Westphalen, op.cit.
Linia deschisă întrebărilor personalului este folosită pentru a se ex-

prima, a pune întrebări într-o manieră simplă, ridicând telefonul, fără a fi
necesar să se stabilească o întâlnire cu cineva sau să se redacteze o notă
scrisă. Exprimarea este liberă, fiecare temă putând fi abordată.
Pentru o întreprindere, a consacra un număr interior pentru probleme,
idei ale personalului este uşor de realizat. Echipamentul este rudimentar: o
reţea telefonică internă şi un sistem de răspuns. Această metodă diferă de la
o întreprindere la alta, cel mai adesea constă în cuplarea unui robot
telefonic, după care problemele sunt triate şi transmise pentru răspuns
serviciilor competente. Dacă problemele sunt de interes general, răspunsul
va fi dat pe un suport de informare global (note scrise, reuniune, tablou de
afişaj), iar dacă problema este specifică sau de interes individual, răspunsul
va fi dat nominativ, personal sau în plic închis. Astfel, cu un cost redus şi o
organizare simplă, linia deschisă personalului dă drept la cuvânt salariaţilor
într-o manieră informală şi în afara ierarhiei şi asigură feed-back-ul
cooperării.
Reuniunea prin telefon este un mod de comunicare extrem de suplu,
ce permite reunirea de la 3 la 20 de persoane în cadrul aceleiaşi linii telefo-
nice. Rezervarea se efectuează la un număr de telefon cu 30 de minute îna-
inte de începerea reuniunii; participanţii vor apela un număr confidenţial.
Costul unei astfel de reuniuni este modest.
Audioconferinţa permite reunirea persoanelor aflate la distanţă în
spaţiul geografic, diferiţi interlocutori utilizând terminale telefonice
conectate în reţea. Acest mod de comunicare este scump (include cheltuieli
de abonament lunare de rezervare pentru o jumătate de oră, plus cheltuielile
de comunicare).
Discuţiile individuale
Discuţiile individuale sunt conversaţii formate în doi sau într-un cadru
restrâns, între un şef şi unul dintre subordonaţii săi.
Acest tip de discuţii poate avea loc cu prilejul primirii unui angajat în
organizaţie, cu prilejul promovării, evaluării periodice sau plecării acestuia
din companie.
Diversele tipuri de întrevederi şi în special cele prilejuite de evaluarea
sau de plecarea angajatului oferă direcţiunii informaţii foarte precise cu pri-
vire la modul în care salariaţii percep problemele întreprinderii. Discuţiile
cu ocazia primirii în organizaţie sau cu prilejul promovării sunt ocazii
excepţionale pentru o informare descendentă, precisă şi adaptată
interlocutorului.
Deşi acest tip de întrevedere este prin definiţie formal, este de preferat
renunţarea la o atmosferă de solemnitate şi înlocuirea ei cu un climat de
încredere. Valoarea unei astfel de discuţii este direct dependentă de calitatea

raporturilor ierarhice în întreprindere sau în serviciul respectiv.
Reuniunile de informare
Reuniunile de informare permit unui anumit număr de angajaţi de a
asculta expunerea unei anumite probleme de către direcţiune şi de a pune
întrebări. Reuniunile pot aborda orice subiect referitor la viaţa organizaţiei:
funcţionare şi organizare, anunţarea unei schimbări, a unui nou produs, a
unei noutăţi tehnice, expunerea unor rezultate, probleme sociale, aspecte
discutate în cadrul unei reuniuni realizate la un nivel ierarhic superior.
Reuniunile pot fi ocazionale (pentru anunţarea unui eveniment) sau
periodice.
Pentru a se asigura reuşita unei reuniuni este necesar să nu fie con-
tactat decât personalul interesat de subiectul discutat, participanţii să fie
anunţaţi anticipat în legătură cu problemele care se vor aborda, reuniunea să
aibă un scop precis şi pe cât posibil unic, să se asigure redactarea unui
referat scris al reuniunii care va fi transmis rapid celor interesaţi, să se con-
sacre un timp suficient dialogului.
Acest tip de comunicare beneficiază de o serie de avantaje foarte im-
portante; supleţe, rapiditate, simultaneitate, un feed-back corespunzător,
posibilitatea adaptării mesajului la auditor.
Principalul inconvenient îl reprezintă riscul unei absenţe a reacţiei au-
ditorului dacă acesta nu este obişnuit să comunice sau dacă raporturile ie-
rarhice blochează această comunicare.
Conferinţa
Conferinţa reprezintă expunerea unei probleme de către un cadru de
conducere sau de către o personalitate din afara organizaţiei (de cele mai
multe ori fiind prevăzut şi un timp pentru întrebări din partea auditorului).
Subiectele abordate sunt fie probleme de cultură generală, fie aspecte
legate de viaţa profesională.
Conferinţa se poate adresa fie întregului personal, fie unui anumit
grup interesat de o problemă particulară. Deşi conferinţa presupune ele-
mente de cost legate de timp (dacă ea se desfăşoară în timpul orelor de
lucru) sau de plata cheltuielilor de călătorie şi a onorariilor (în cazul în care
cel care o susţine este din exteriorul întreprinderii), ea are un rol pozitiv prin
creşterea gradului de cultură generală a angajaţilor şi completarea formării
profesionale a acestora.
Conferinţa se poate face şi cu prilejul unei mese festive, în acest caz,
expunerea trebuie să fie scurtă pentru a lăsa mai mult timp întrebărilor.
Vizita în întreprindere
Are rolul de a prezenta birourile sau atelierele întreprinderii
membrilor personalului. Vizita în întreprindere permite angajaţilor să-şi
cunoască mai bine locul de muncă, să-şi formeze o idee cu privire la
activitatea celorlalte servicii. Ea poate fi organizată fie la venirea în
întreprindere a salariatului, fie mai târziu. Este foarte important ca vizita să
se facă într-un moment în care atelierele sau serviciile întreprinderii
funcţionează. Vizita în întreprindere are rolul de a întări coeziunea între
membrii personalului şi de a îmbunătăţi comunicarea între servicii.
Cercurile de calitate
Cercurile de calitate sunt grupuri mici de persoane (între 5 şi 10 per-
soane) care au o structură permanentă formată din persoane care doresc să
participe. Ele se reunesc periodic, sunt conduse de unul dintre membri şi au
ca obiectiv identificarea şi analizarea unor probleme întâlnite în cadrul
activităţilor lor profesionale şi propunerea unor soluţii sub forma unui dosar
ce se înaintează persoanelor din conducerea activităţii respective. Calitatea
nu este singura problemă ce face obiectul acestor cercuri, ci şi condiţiile de
muncă (organizarea, productivitatea, procedurile administrative, securitatea,
mediul), procedurile tehnice.
Cercurile de calitate permit salariaţilor să participe la elaborarea unor
proiecte într-un cadru informal, cunoscându-se astfel mai bine, ajutând la
creşterea coeziunii între diferiţi colaboratori din întreprindere.
Cercurile de calitate conduc la creşterea competenţelor interne şi la
motivarea personalului întreprinderii. Soluţiile propuse în cadrul acestor
cercuri, având asentimentul salariaţilor, sunt mai uşor de pus în aplicare şi
duc în final la creşterea productivităţii.
C. Comunicarea audiovizuală
Cercetările au demonstrat că reţinem 10% din ceea ce citim, 20% din
ce auzim, 30% din ce vedem şi 50% din ce vedem şi auzim în acelaşi timp.
O prezentare susţinută de un suport audiovizual va aduce mai multă claritate
în ceea ce a fost spus şi o va face mai interesantă şi mai uşor de reţinut.
Retroproiectorul9
Retroproiectorul este un mijloc de comunicare relativ ieftin şi uşor de
folosit. Orice copiator poate reproduce un document pe o foaie transparentă
(slide), într-un timp foarte scurt.
9
Paul Hague, Kate Roberts, Presentations and report writing, Kogan Page Limited,
Londra, 1994
Retroproiectorul este cel mai bine folosit pentru o audienţă de 30-40

de persoane. Dacă se depăşeşte acest număr este posibil să devină dificil
pentru cei aflaţi în rândurile din spate să vadă ceea ce este pe ecran. Un
slide poate cuprinde, dacă este necesar, până la 50 de cuvinte, ceea ce re-
prezintă de două ori mai mult decât numărul de cuvinte ce poate fi afişat
prin intermediul unui diapozitiv. Timpul acordat fiecărei pagini poate varia
de la câteva secunde la 10 minute sau chiar mai mult, în funcţie de subiectul
abordat.
Un avantaj important al retroproiectorului îl reprezintă posibilitatea
prezentării, fără a opri sursele de lumină, ceea ce face posibil pentru
ascultător să-şi ia notiţe şi să-l vadă pe cel care prezintă şi pe ceilalţi din
auditoriu.
Diapozitivele
Diapozitivele sunt folosite, în general, pentru prezentările destinate
unei audienţe largi. Folosirea diapozitivelor necesită oprirea tuturor surselor
de lumină din încăpere, ceea ce poate constitui un dezavantaj important.
Calitatea proiecţiilor cu diapozitive este superioară calităţii acestora reali-
zată cu retroproiectoare, dar costă mai mult, ele fiind realizate de companii
specializate ce dispun de aparatura necesară.
Un diapozitiv poate conţine maximum 20-30 cuvinte, mai puţin decât
în cazul slide-urilor. El este prezentat pe ecran pentru aproximativ 30 de se-
cunde, ceea ce înseamnă că pentru o prezentare de o jumătate de oră vor fi
necesare aproximativ 60 de diapozitive.
Block-notes-ul
Block-notes-urile (fllip-charts) sunt folosite pentru a puncta ideile
cele mai importante în timpul unei prezentări. Ele au avantajul de a permite
adaptarea prezentării la nevoile auditoriului.
Ideile principale pot fi trecute pe block-notes, chiar dacă scrisul pre-
zentatorului nu este cel mai frumos sau dacă schiţele nu sunt perfecte.
Simplul act de a scrie sau de a desena ceva ajută auditoriul să-şi amintească
ceea ce s-a discutat.
Prezentări realizate pe ecranul computerului
Aproape toate pachetele de programe grafice au facilităţi pentru rea-
lizarea unor prezentări pe computer. Dacă acest tip de prezentare poate fi
acceptabil pentru un grup de 3-4 oameni, existenţa unui auditoriu mai mare
va necesita proiectarea imaginilor pe un ecran convenţional.
Prezentarea pe computer este tot mai importantă, ea luând-o înaintea
retroproiectorului şi a diapozitivelor, oferind avantaje de viteză şi cost.
Pe de altă parte, proiectarea imaginilor de pe un computer, necesitând

un echipament special, îi obligă pe cei care susţin o prezentare să fie
familiarizaţi cu acest echipament, în caz contrar fiind obligatorie prezenţa
unui tehnician.
Filmul
Filmul de informare poate prezenta o activitate a întreprinderii sau o
anumită problemă specifică. El are rolul de a face cunoscută întreprinderea
sub toate aspectele ei sau de a atrage atenţia personalului asupra unor
anumite chestiuni (vânzări, organizare, probleme sociale).
Scopul filmului de informare nu este de a vinde sau de a argumenta,
ci de a sensibiliza: elementele sale informative sunt alese în funcţie de
obiectivele pe care întreprinderea doreşte să le atingă. Filmul poate fi un
mijloc eficient de formare profesională şi informare a angajaţilor.
Filmul prezintă o serie de avantaje foarte importante: oferă o viziune
concretă şi sintetică a întreprinderii, permiţând fiecăruia să-şi situeze
propria activitate într-un ansamblu, expune un subiect complet, într-un timp
limitat, cu mai multă forţă şi eficienţă decât oricare alt mijloc de
comunicare, asigură conservarea informaţiei şi oferă posibilitatea unei
difuzări relativ facile.
Principalul inconvenient îl reprezintă costul care poate fi destul de ri-
dicat, având în vedere că realizarea unui film presupune deplasări, cheltuieli
materiale importante, participarea unor tehnicieni.
Mesajul prin difuzor

Acest tip de comunicare presupune transmiterea printr-un sistem de
sonorizare, în timpul pauzelor, a unor mesaje de ordin practic, privind, de
exemplu, securitatea muncii, noutăţile sociale, anunţarea unei reuniuni, mo-
dificarea orarului de lucru, o noutate importantă. Acest sistem are avantajul
de a informa într-un timp scurt un număr mare de persoane şi permite o per-
manentă adaptare a mesajului la actualitate.
Poşta electronică
Profitând de echipamentul său informatic, o întreprindere poate pune
în aplicare un sistem de dialog electronic. Comunicarea se face astfel în
două sensuri:
întreprinderea poate difuza un jurnal electronic intern sub forma
unui buletin informativ pe care salariatul să-l poată citi pe ecranul
calculatorului său sau al Minitelului;
odată cu apariţia cutiei de scrisori electronice, salariaţii pot dialoga
între ei sau cu alte servicii. Decât să-şi ia stiloul şi să scrie ideile
sau întrebările lor, salariaţii pot tasta direct pe calculator şi li se
poate răspunde pe aceeaşi cale sau pe suporturile scrise

tradiţionale.
Aceste mijloace informatice prezintă două tipuri de avantaje: transmi-
terea perfectă, imediată, a mesajelor şi dialogul interactiv. Această cale este
deja larg utilizată în întreprinderile mai informatizate.
Videotransmisiile
Acest sistem presupune transmiterea de sunete şi imagini, făcând po-
sibilă comunicarea la distanţe mari şi simultan, graţie unei legături prin
satelit.
Întreprinderile americane utilizează adesea această tehnologie pentru
a putea transmite simultan mesaje filialelor situate la mii de kilometri
distanţă. Acest instrument de comunicare presupune o logistică importantă
şi costuri ridicate.
Televiziunea prin cablu

Utilizarea cablului printr-un canal intern este o tehnologie care promi-
te, dar cu care nu s-au familiarizat prea multe întreprinderi.
Fiecare din toate aceste instrumente de comunicare prezintă avantaje
şi dezavantaje. Nici unul nu este bun sau rău în sens absolut, ci mai mult sau
mai puţin potrivit în funcţie de conţinutul mesajului, de profilul destinata-
rilor mesajului, de timpul avut la dispoziţie, de costuri, precum şi de
impactul căutat.
13.6 Bariere şi căi de creştere a eficienţei în comunicare

ele mai multe dintre studiile efectuate au relevat faptul că, în
C procesul de comunicare, cel mai adesea se ajunge de la 100% - ceea

ce are de spus emiţătorul - la 20% - ceea ce reţine receptorul -
întrucât există diferenţe între:
Ce am de spus - 100%
Ce mă gândesc să spun - 90%
Ce ştiu să spun - 80%
Ce spun efectiv - 70%
Ce aşteaptă receptorul - 60%
Ce ascultă receptorul - 50%
Ce înţelege efectiv receptorul - 40%
Ce admite receptorul - 30%
Ce reţine receptorul - 20%
Ce va spune sau va repeta
receptorul 10%
Aceste diferenţe rezultă din barierele care există în procesul de co-

municare. Aceste bariere numeroase sunt circumscrise factorilor perturba-
tori şi influenţează eficienţa procesului de comunicare. Aceste bariere pot fi
clasificate astfel:
1. Perturbaţii externe (ce nu ţin de emiţător şi receptor):

• mediul fizic (frig, întuneric, zgomot);
• distanţa prea mare sau prea mică între emiţător şi receptor;
• stimulii vizuali (haine sau parfum foarte strident, cineva care se
deplasează prin încăpere, ticurile interlocutorului);
• timpul şi circumstanţele nepotrivite (oră târzie, înaintea încheie-
rii programului, înaintea unui eveniment important);
• întreruperile repetate (telefoane, intrări şi ieşiri din încăpere);
• mijloace tehnice cu funcţionare defectuoasă (telefon cu paraziţi,
maşină de scris cu un caracter defect);
• structura organizaţională cu canale formale (obligativitatea de a
te adresa şefului direct pentru ca acesta să transmită şefului său
ş.a.m.d.).
2. Perturbaţii interne (ce ţin de emiţător şi receptor);

• factorii fiziologici (epuizarea fizică sau psihică, boala, auzul sau
văzul deficitar, suferinţa fizică, foamea, setea, nevoia de somn,
starea emoţională);
• distorsiunea semantică (bariere în ascultare, înţelesul pe care
oamenii îl acordă aceluiaşi cuvânt);
• distorsiunea perceptuală (legată de diverse atitudini, convingeri,
sistem de valori, experienţe de viaţă). Ea are următoarele cauze:
diferenţe de statut social sau poziţie ierarhică, diferenţe de sex sau
vârstă, diferenţă dintre ceea ce este important sau are valoare
pentru fiecare individ în parte, diferenţele de stil de comunicare
(diferite stiluri de conducere, diferite stiluri de participare la
comunicare, diferite stiluri de abordare a conflictelor);
• tendinţa de a evalua (tendinţa oamenilor de a judeca, evalua,
aproba, dezaproba este accentuată atunci când: comunicarea
implică emoţii sau sentimente, imaginea de sine şi cea "văzută" de
interlocutor diferă mult, interlocutorul nu este sigur pe sine);
• considerarea unor informaţii ca fiind subînţelese;
• formularea defectuoasă a mesajului ("nici emiţătorul nu ştie ce
vrea să spună" - claritatea mesajului);
• limitele individuale (prea multă sau prea puţină informaţie);
• distorsiunea serială (când există mal mulţi transmiţători în serie).
Creşterea eficienţei procesului de comunicare presupune, în primul

rând, depăşirea acestor bariere (perturbaţii) existente în procesul de comu-
nicare.
Comunicarea internă are de trecut numeroase dificultăţi:
• evitarea decalajului între ceea ce salariatul trăieşte în întreprindere
şi gândeşte despre ea şi ceea ce întreprinderea afirmă că este ea
însăşi;
• transmiterea aceluiaşi lucru publicului intern, dar utilizând in-
strumente specifice, mesaje clare şi emiţători diferiţi;
• armonizarea comunicării interne şi externe; nu se poate realiza o
bună comunicare externă fără a exista mai întâi o bună comunicare
internă.
Strategia unei comunicări interne eficiente presupune parcurgerea
succesivă a trei etape:
1. stabilirea a cinci probleme de bază:
♦ mesajul – Ce spunem?
♦ emiţătorul – Cine spune?
♦ destinatarul (receptorul) – Pentru cine? Profilul auditoriului.
♦ impactul căutat – În ce scop?
♦ în cât timp – Cât de imperativ este ca mesajul să fie de actualitate?
2. evaluarea exigenţelor:
• ce se aşteaptă de la mesaj din punct de vedere al înţelegerii,
deformării, memorării, conservării?
• ce buget suntem pregătiţi să alocăm?
3. alegerea unui suport de comunicare în funcţie de ceea ce s-a stabilit
în cadrul primelor două etape.
Un sistem de autocontrol al eficienţei comunicării interne presupune
să:
▪ fiţi rezonabil. Comunicarea internă nu este un lux pentru întreprinderi
care au timp sau bani de pierdut, ci este o investiţie greu de realizat şi
determinată în cadrul politicii întreprinderii (a se alege mijlocul cel mai
eficient de comunicare şi pentru care se dispune de banii necesari);
▪ evitaţi două greşeli majore: suprainformarea (personalul este foarte
solicitat) şi proasta informare (mesajele nu circulă corect);
▪ analizaţi periodic activitatea de comunicare: dacă informaţia este
satisfăcătoare, cum evoluează comunicarea în ansamblu, ce orientări noi
se pot da procesului de comunicare etc.
Se conturează astfel trei principii ale comunicării eficiente:
1. Principiul coerenţei - receptorul să primească şi să înţeleagă mesajul
conform cu intenţiile emiţătorului;
2. Principiul schimbului permanent - emiţătorul să primească feed-back-ul

(întrebări, precizări, observaţii) şi să ţină cont de mesajul reprimit (să
asculte argumentele şi să-şi adapteze comportamentul);
3. Principiul percepţiei globale - corelarea comunicării verbale cu
elementele comunicării nonverbale.
Cui revine responsabilitatea comunicării interne?

Din ce în ce mai mult se vehiculează ideea conform căreia este ne-
cesară existenţa unui "responsabil al comunicării interne" care să aibă ur-
mătoarele atribuţii:
▪ definirea, punerea în aplicare şi animarea politicii de comunicare internă
(alege şi face aplicabile diferitele suporturi de informare: ziarul intern,
tabloul de afişaj, audiovizualul, animarea reuniunilor etc.);
▪ asistarea directorului general sau a altor servicii în acţiunea lor de
comunicare: sfătuirea preşedintelui în formarea imaginii sale interne,
asistarea conducerii în acţiunile ei ce privesc salariaţii, informarea
conducerii despre aşteptările salariaţilor, acompanierea cadrelor în
acţiunile lor de comunicare pe teren;
▪ facilitarea dialogului între personal şi conducere, scopul final fiind acela
de motivare a personalului şi de ameliorare a climatului social.
Calităţile ce se cer responsabilului cu comunicarea internă pot fi gru-
pate astfel:
▪ profesionalism: el trebuie să fie capabil să iniţieze şi să aplice diferite
modificări ce au loc în procesul de comunicare, datorate unor tehnici ad-
hoc;
▪ capacitate de organizare pentru a pune în aplicare pe teren acţiunile de
comunicare;
▪ capacitate de ascultare pentru a primi informaţiile din cadrul între-
prinderii;
▪ polivalenţă: să aibă bune cunoştinţe ale tehnicilor de management, de
resurse umane, de comunicare; el îşi va împărţi timpul între operaţional
şi funcţional, între reflecţii strategice şi punerea lor corectă în aplicare.
Comunicarea internă nu se defineşte prin numărul de suporturi utili-
zate, cum se crede adesea, ci prin modul în care sunt utilizate acestea şi de
sistemul informaţional al întreprinderii (dacă micii angajaţi au date despre
deciziile de înalt nivel şi invers, cadrele superioare cunosc activitatea de la
baza sistemului ierarhic).
Suporturile sunt numai partea vizibilă a sistemului nervos al întreprin-
derii. Ca şi circulaţia sanguină la om, sistemul de comunicare irigă diferitele
centre de informare din întreprindere.
din capitolul 13
1. Circulaţia informaţiilor faţă de utilizarea lor se realizează într-un

ritm:
a) asemănător
b) diferit, mai mare în cazul utilizării
c) diferit, mai mare în cazul circulaţiei
d) susţinut
2. Comunicarea cu clienţii este o comunicare:

a) externă c) eficientă
b) internă d) explicită
3. Rolul comunicării interne constă în principal în:

a) prezentarea rezultatelor, bilanţurilor etc.
b) transmiterea informaţiilor, cunoştinţelor etc.
c) explicarea noilor proiecte, orientări etc.
4. Se apreciază că un manager afectează din timpul său pentru a

comunica cel puţin:
a) 60% c) jumătate
b) 80% d) 70%
5. În cadrul mijloacelor de comunicare, telefonul este mai eficient

decât:
a) un raport intern c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) o discuţie faţă în faţă d) nici un răspuns nu este corect
6. După conţinutul informaţiei, comunicarea se structurează în:

a) formală şi informală c) ierarhică şi salarială
b) operaţională şi motivantă d) ascendentă şi descendentă
7. Formarea spiritului de apartenenţă se formează printr-o

comunicare:
a) descendentă c) orizontală
b) ascendentă d) operaţională
8. Ce procent dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală?

a) 50% c) 90%
b) 70% d) 80%
9. Responsabilitatea este diluată în cazul reţelelor de comunicare:

a) în cerc c) multiple
b) în stea d) toate acestea
10. Cel mai important mod de comunicare internă, 90% din mesajele
întreprinderii circulând pe acesta cale, este:
a) scris c) audio-vizual
b) oral d) telefonic
11. În cadrul realizării unui raport, sumarul:

a) este prima parte care se scrie şi se anexează la început
b) este ultima parte care se scrie şi se plasează la sfârşit
c) este ultima parte care se scrie şi se plasează la început
d) este o versiune scurtă şi tehnică a raportului
12. Dezavantajul manifestului, ca formă de comunicare internă, este

acela că:
a) se distribuie greu
b) determină costuri ridicate
c) scurtcircuitează căile obişnuite de circulaţie a informaţiilor
d) determină apariţia neîncrederii
13. Este de preferat ca afişajul luminos să fie folosit:

a) permanent c) o dată la două săptămâni
b) periodic d) pentru a dezvolta sentimentul de apartenenţă
14. Sondajul de opinie este de trei tipuri şi anume:

a) închis, deschis şi structurat c) directiv, orientat şi liber
b) directiv, deschis şi închis d) liber şi structurat
15. Se consideră că, în general, cutia de idei măsoară şi:

a) gradul de "democraţie din întreprindere"
b) nivelul aşteptărilor salariaţilor
c) acceptarea de către salariaţi a deciziilor luate de conducere
d) nivelul de informare a salariaţilor cu privire la politica socială a
întreprinderii
16. Telefonul este un suport folosit în comunicarea orală:

a) ascendentă c) laterală
b) descendentă d) toate răspunsurile sunt corecte
17. Principalul inconvenient al reuniunilor de informare este dat de:

a) neadaptarea mesajului la auditor
b) absenţa reacţiei auditorului dacă nu este obişnuit să comunice
c) rigiditate
d) cheltuielile ridicate
18. Avantajul block-notes-ului este reprezentat de:

a) posibilitatea de adaptare a prezentării la nevoile auditoriului
b) calitate superioară diapozitivelor
c) prezentarea informaţiilor unui auditoriu numeros
d) stimularea comunicării
19. În procesul de comunicare orală receptorul reţine:

a) 20% c) 40%
b) 30% d) 50%
20. Distorsiunea perceptuală este:

a) o perturbaţie internă c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) o barieră în procesul de d) nici un răspuns nu este corect
comunicare
Răspunsuri corecte

1. C 11. C
2. A 12. C
3. D 13. B
4. B 14. C
5. A 15. A
6. B 16. D
7. C 17. B
8. C 18. A
9. C 19. A
10. A 20. C
din capitolul 13
1. "Comunicarea pune oamenii în relaţii cu anumite informaţii."

Afirmaţia este:
a) adevărată c) adevărată în prezent
b) falsă d) neadevărată în prezent
2. Diferenţa între cele două componente ale comunicării interne,

comunicarea managerială şi cea la nivelul personalului, este aceea
că:
a) prima este cu prioritate informală, iar a doua câteodată formală
b) prima este cu prioritate informală
c) prima este câteodată informală, iar a doua cu prioritate formală
d) a doua este cu prioritate informală
3. "Ambasadorul fidel, credibil şi pozitiv" al unei organizaţii este:

a) personalul
b) departamentul de marketing
c) departamentul de comunicare
d) personalul dacă există o bună comunicare internă
4. Emiţătorul nu are control asupra:

a) modului de codificare a informaţiei c) receptorului
b) canalului de comunicare d) mijlocului de comunicare
5. Calitatea deficitară a mijloacelor de comunicare este un factor

perturbator:
a) obiectiv c) de mediu
b) subiectiv d) extern
6. Comunicarea se structurează în comunicare ierarhică, salarială şi

laterală după:
a) gradul de oficializare c) modul de transmitere
b) direcţia în care circulă d) conţinutul informaţiei
7. Principala problemă a comunicării verbale, cel mai utilizat tip de

comunicare, este aceea că:
a) se pierde din substanţa c) ambele răspunsuri sunt corecte
informaţională
b) mesajul poate fi distorsionat d) nici un răspuns nu este corect
8. Unei conduceri puternic centralizate îi este caracteristică o reţea de

comunicare:
a) în cerc c) în Y
b) în lanţ d) în stea
9. Mijloacele de comunicare se aleg tinându-se cont de mai mulţi

parametri, şi anume:
a) conţinutul mesajului c) caracteristicile receptorului
b) cultura internă a întreprinderii d) toate acestea
10. Suporturile de comunicare scrisă cu un ritm de utilizare obişnuită

sunt:
a) memorandumul, raportul şi instrucţiunile scrise
b) scrisoarea adresată personalului şi raportul
c) sondajul de opinie şi cutia de idei
d) manifestul, afişul şi revista presei
11. Diferenţa dintre un memo şi un raport este legată de:

a) cantitatea de informaţie c) gradul de formalism
b) lungimea d) toate acestea
12. Ziarul întreprinderii este utilizat pentru transmiterea:

a) informaţiilor de fond c) informaţiilor urgente
b) informaţiilor concise d) informaţiilor “fierbinţi”
13. Ziarul de întreprindere are mai multe funcţii printre care nu se

numără:
a) informare c) recunoaştere
b) deschidere d) aplanare a conflictelor
14. Salariaţii pot face propuneri conducerii în legătură cu toate

aspectele organizaţiei în:
a) revista presei c) rapoarte
b) ziarul întreprinderii d) cutia de idei
15. Principalul resort al proceselor de informare, negociere şi decizie în

cadrul întreprinderii este:
a) comunicarea scrisă c) comunicarea audiovizuală
b) comunicarea orală d) raportul
16. Care dintre următoarele afirmaţii caracterizează jurnalul

telefonic?
a) este costisitor c) are mai mult de 5 minute
b) transmite mesaje concise d) informaţia circulă în ambele sensuri
17. Cercetările au arătat că reţinem 50% din ceea ce:

a) citim c) vedem
b) auzim d) vedem şi auzim în acelaşi timp
18. În prezent cea mai mare răspândire dintre mijloacele de

comunicare în cadrul unei întreprinderi este înregistrată de:
a) conferinţe c) poşta electronică
b) televizune prin cablu d) reuniuni de informare
19. În comunicarea orală, din ceea ce aude, receptorul va repeta:

a) 10% c) 30%
b) 20% d) 40%
20. Între principiile comunicării eficiente se numără principiul:

a) coerenţei c) percepţiei globale
b) schimbului permanent d) toate răspunsurile sunt corecte
Capitolul 15
Cercul de calitate
A
u apărut, în ultima vreme, numeroase modalităţi practice de valorifi-
care superioară a resurselor umane, îndeosebi prin munca în grup.
Dintre acestea, cercul de calitate1 este, în prezent, foarte răspândit,
datorită rezultatele remarcabile obţinute.
Crearea cercurilor de calitate se face pentru îmbunătăţirea activităţii,
în general, şi a capacităţii producţiei, în special, prin intensificarea
implicării colaboratorilor.
Cercul de calitate se defineşte, pe scurt, ca fiind un grup de 4 până
la 10 angajaţi (mărimea ideală este de 6 membri) dintr-un domeniu de
muncă (îndeosebi în nivelurile ierarhice de bază), care se întâlnesc în
mod regulat sub îndrumarea unui moderator. Întâlnirile se desfăşoară în
timpul programului sau în afara acestuia, cu condiţia să fie plătit, şi vizează
rezolvarea problemelor pe care le întâmpină membrii cercului în domeniul
lor efectiv de muncă. Problemele se pot situa şi în planuri adiacente, cum
sunt organizarea muncii, comunicarea sau protecţia muncii, cu condiţia ca
efectele lor să-i afecteze şi pe cei implicaţi în cercul de calitate.
Se urmăreşte, de regulă, ca soluţiile inedite propuse de participanţi să
fie puse în practică de aceştia, pentru a le da posibilitatea de a urmări
efectele pe parcursul implementării lor.
1
Ne facem datoria de a menţiona că la definitivarea acestui capitol s-a folosit o schiţă
elaborată de d-ra Căluţiu Gabriela în perioada când era membră a Catedrei de Turism-Servicii
din cadrul Facultăţii de Comerţ, îi mulţumim şi pe această cale.
15.1 Scopurile introducerii cercurilor de calitate
I ntroducerea cercurilor de calitate se face, de obicei, datorită apariţiei

unor probleme referitoare la diviziunea sau la ierarhizarea muncii.
Principalele domenii în care se manifestă cercurile de calitate, pentru că
ele nu au o "tematică" standard, sunt problemele generate de:
schimbare de calitate;
motivare şi identificare;
lipsa calificării;
conducerea personalului;
inovare şi acceptare.
Cercurile de calitate trebuie să aibă efecte atât în îmbunătăţirea
calităţii produselor, cât şi în domeniul motivaţiei şi deschiderii angajaţilor
spre introducerea de noi tehnologii, metode, instrumente etc., într-un cu-
vânt, spre schimbare.
Doar pe măsura satisfacerii nevoii de participare a angajaţilor la lua-
rea deciziilor (planificare, schimbare a muncii etc.), întreprinderea realizea-
ză propriile ei avantaje. O cercetare efectuată în 24 de întreprinderi din Ger-
mania, în care funcţionează cercuri de calitate, a stabilit următoarea ierarhie
a scopurilor care au fost avute în vedere atunci când s-a luat decizia de în-
fiinţare a acestora:
asigurare şi îmbunătăţire a calităţii;
motivaţie;
comunicare/informare;
calificare;
reducerea cheltuielilor.
Ca efecte directe ale introducerii cercurilor de calitate, au putut fi
identificate în:
Domeniul motivaţiei:
reducerea întârzierilor la serviciu;
scăderea absenteismului;
dezvoltarea calităţilor individuale ale angajaţilor.
Domeniul productiv:
identificarea dereglărilor;
coordonarea între compartimente.
Domeniul calităţii:
reducerea numărului reclamaţiilor;
sporirea satisfacţiei clientelei;
sporirea şanselor de supravieţuire în condiţiile înăspririi
concurenţei.
Cercul de calitate
Domeniile enumerate mai sus relevă unele puncte slabe ale viziunii
tradiţionale, tayloriste, de conducere (lipsa punctualităţii, absenteism, dere-
glări, lipsă de coordonare şi sincronizare, reclamaţii etc.). Acestea îşi au ră-
dăcinile în organizarea procesului muncii care presupune determinarea pre-
cisă, chiar rigidă am putea spune, a îndatoririlor de serviciu pentru fiecare
angajat în parte.
Ca rezultat al schimbărilor de zi cu zi din întreprinderi – flexibilizare
crescândă, cerinţe sporite de calitate, colaborarea angajaţilor la luarea deci-
ziilor – viziunea tayloristă de control şi de disciplinare permanentă devine
total disfuncţională.
Extinderea răspunderii colaboratorilor şi asupra controlului calităţii şi
îmbunătăţirii propriei lor munci se dovedeşte a fi atât o cale eficientă de re-
ducere a costurilor de control, cât şi de remediere a unora din disfuncţionali-
tăţile tayloriste menţionate mai sus.
Rezultatele spectaculoase obţinute prin funcţionarea cercurilor de
calitate şi a grupurilor de muncă parţial autonome din Japonia şi
Scandinavia au dovedit că strategiile participative, care dau posibilitatea
colaboratorilor să influenţeze propriile lor condiţii de muncă, se suprapun cu
mult succes peste noile cerinţe ale managementului întreprinderilor, ale
managementului modern.
15.2 Originea şi evoluţia mondială a cercurilor de

calitate
D upă 1945, Japonia, înfrântă şi cu o economie distrusă a fost obligată

să exporte - singura cale de redresare economică. Această orientare
s-a impus în condiţiile în care, pe piaţa mondială, produsele
autohtone aveau renumele unor bunuri de foarte slabă calitate care, firesc,
nu puteau fi exportate. Îmbunătăţirea calităţii devenea preocuparea esenţă în
întreprinderile japoneze, în întreaga economie, de fapt. În acest scop,
Uniunea Japoneză a Oamenilor de Stiinţă şi a Inginerilor a fondat în 1948
"Quality Control Grup", pe care-l putem poziţiona în preistoria cercurilor de
calitate.
Într-o situaţie diametral opusă se afla S.U.A. care dispuneau, de un
renume câştigat pentru produsele proprii, precum şi de concepţia teoretică
valoroasă a cercurilor de calitate, pe care însă nu o aplicau în practică decât
sporadic.
Experţii americani au fost aceia care au pus la dispoziţia japonezilor
întregul know-how necesar edificării calităţii noilor produse japoneze,
inclusiv pe calea cercurilor de calitate.
În mod paradoxal, tot experţii americani s-au văzut nevoiţi, câteva

decenii mai târziu, să introducă pe scară largă cercul de calitate în practica
economica a S. U.A. forţaţi de avantajul uluitor luat de economia japoneză
ca efect al introducerii noilor metode de management.
Cum se explică succesul neobişnuit înregistrat de cercul de calitate în
Japonia?
Iată o scurtă istorie a acestuia.
La început, concentrarea pe metodele statistice americane de asigurare

a calităţi, a condus la un puternic formalism în munca de control a calităţi.
Lipsea adaptarea metodei la conceptele de conducere traditonale ale
managementului japonez.
Primul care a constatat necesitatea îmbinării controlului calităţii cu
metodele moderne de management a fost economistul american Joseph M.
Juran, în 1945. În anii care au urmat, s-a întreprins o puternică campanie în
mass-media japoneză pentru popularizarea "gândirii calitative" (sub
sloganul "think positiv"). In luna mai 1962 au fost inaugurate experimental
primele cercuri de calitate cu know-how american. Acestea nu aveau doar
scopul îmbunătăţirii calităţii muncii prin metode statistice moderne,
constatându-se că sporirea automatizării atrăgea o tot mai mare insatisfacţie
a muncii, cu efecte nefaste în activitatea întreprinderilor s-a urmărit ca prin
întâlnirile grupurilor de muncă, în afara timpului de lucru, să crească
sentimentul apartenenţei la grup şi, implicit, a motivaţiei.
Cercurile pentru controlul calităţii nu au întârziat să aibă succes în
ridicarea moralului lucrătorilor şi în îmbunătăţirea calităţii muncii acestora.
Numărul cecurilor pentru calitate creştea vertiginos: dacă în 1967 erau
10.000, în 1971 numărul lor a crescut la 40.000, în 1975 la 70.000, iar în
1979 Japonia dispunea de 100.000 de cercuri de calitate. De asemenea, s-au
înfiinţat cercuri de calitate în Coreea de Sud (32.000 în 1979), Taiwan
(12.000), Brazilia (3.000)2 S.U.A. (2.500)3. În 1986, peste 10 milioane de
angajaţi participau la cele circa un milion de cercuri de calitate.
Potrivit cifrelor statistice, în Japonia, circa 31,6% din şedinţele cercu-
rilor pentru calitate se desfăşoară în afara timpului de lucru, 30,3% din
participanţi nu obţin nici un fel de gratificaţie pentru aceste activităţi.
2
J. Kuchler, Theorie und Praxis der Qualitatszirkel, Koln, 1981, p. 6
3
K. J. Zink, Zur Ubertagbarkeit des japanischen Qality Circle Konzeptes ung
deutscheUnternehmen, în: Bungard, W.; Wiendieck, G (Hg): Qalitatszirkel als
Instrument ZeitagmafzerBetriebsfuhung,LandsbergKech, 1986, p. 152
Cercul de calitate
Sumele care ar fi trebuit să se repartizeze ca gratificaţii sunt redistribuite pe

următoarele destinaţii3:
41,4% plata orelor de lucru peste program
16,8% perfecţionare profesională (cursuri de calificare)
7,6% recreere
3,9% alte scopuri
Cercurile de calitate în Europa
Deşi multe din întreprinderile europene s-au familiarizat deja cu cer-

curile de calitate, foarte puţină din experienţa lor a fost făcută publică.
Fiecare formă de organizare trebuie să ţină seama de particularităţile
proprii atunci când trece la introducerea cercurilor de calitate, încercările de
a transpune direct şi fără nici o modificare principiile japoneze în întreprin-
derile europene au eşuat rapid datorită deosebirilor esenţiale de mentalitate
şi tradiţie, pe scurt, de cultură, majoritatea angajaţilor neputându-se adapta
acestor cerinţe.
Este evident, de exemplu, faptul că nici un angajat european nu ar fi
fost de acord să participe la şedinţele unui cerc pentru calitate în afara tim-
pului de lucru, fără a fi plătit. De asemenea, nici un consilier de
administraţie al unei întreprinderi europene nu ar fi de acord să accepte
desfăşurarea unor asemenea întruniri fără să cunoască, nici măcar în linii
mari, ceea ce s-a discutat cu aceste ocazii.
Din aceste motive, introducerea cercurilor de calitate în întreprinderile
europene trebuie însoţită, în mod obligatoriu, de o consultare prealabilă a tu-
turor "actorilor economici" din întreprinderi (cadre de conducere, consiliu
de administraţie, angajaţi).
Angajaţii au întâmpinat cu bucurie înscrierea opţională în cercuri de
calitate unde să poată discuta, pe lângă problemele legate direct de calitate,
şi aspectele organizatorice, ergonomice sau de comunicare.
15.3 Structura cercului de calitate şi metodologia

implementării lui
O
rganizarea cercurilor pentru calitate porneşte de la principii ierarhi-
ce. Conducerea de la nivelul de top-management al întreprinderii
decide, în urma unei analize atente, introducerea cercurilor de
calitate şi începe o campanie de popularizare a acestora printre proprii
angajaţi. Patru până la şase membri ai nivelului de top-management se
reunesc în grupul coordonator al acţiunii, cu sarcina de a reprezenta

interesele întreprinderii pe parcursul implementării, organizării şi
funcţionării cercurilor de calitate,
Grupul coordonator hotărăşte în problemele fundamentale privitoare
la constituirea cercurilor de calitate, desemnarea moderatorilor şi a
purtătorilor de cuvânt şi menţinerea contactului permanent cu aceştia.
Adesea, unul din membrii grupului coordonator este desemnat să ia parte la
şedinţele cercurilor de calitate, lucru de mare importanţă pentru menţinerea
unui flux cuprinzător de informaţii între nivelul ierarhic de bază şi cel de
conducere.
Coordonatorul este cel ales pentru preluarea răspunderii activităţii
tuturor cercurilor de calitate de pe aria întreprinderii. El iniţiază,
organizează şi controlează bunul mers al întregii acţiuni.
Moderatorii furnizează tehnicile de lucru în interiorul cercurilor de
calitate. De obicei au o pregătire specială pentru a face faţă cerinţelor de
conducător şi moderator al discuţiilor. Nu este obligatoriu ca acesta să fie şi
conducător ierarhic formal al membrilor grupului. Poate fi muncitor
necalificat, cu condiţia să se bucure de autoritate în grup, să fie un lider.
Simpatia şi respectul colegilor faţă de el servesc la înlăturarea anumitor
animozităţi inerente la început. Grupurile prelucrează propunerile proprii de
rezolvare cu ajutorul unor metode moderne speciale, tehnici de creativitate,
metode statistice de analiză.
Una dintre cele mai folosite metode este curba lui PARETTO (sau
ABC).
Analiza Paretto serveşte identificării problemele mai importante şi a
celor mai puţin importante, a cauzelor fenomenelor, în ordinea importanţei
lor. Ierarhizarea cauzelor se face după intensitatea costurilor, de exemplu, în
aşa fel încât cercul de calitate să se poată axa mai întâi pe problemele a
căror rezolvare atrage o reducere mai importantă a costurilor, în acest caz.
În practică, s-a încetăţenit metoda introducerii cercurilor de calitate cu
ajutorul unor specialişti din afara întreprinderii, deoarece s-a constatat că
neutralitatea lor atrage o acceptare mai rapidă din partea angajaţilor între-
prinderii respective.
Teoretic, principalele etape ale implementării sunt4:
1. Analiza structurilor organizatorice existente în întreprindere, teste de
opinie în privinţa satisfacţiei în muncă.
4
M. Beisheim; D, Eckardstein; M. Muller, Flexibilisierung der industriellen
Fertigung durch partizipative organisationsformen, în: Flecker, J,; Schienstack, G:
Deregutierung, Flexibilisierung, internationalisierung Munchen und Mering, 1991
Cercul de calitate
2. Prelucrarea unui concept de ansamblu cu luarea în considerare a tuturor

"actorilor" cu opinie relevantă din întreprindere (coordonatorul
compartimentului de perfecţionare profesională, reprezentanţii
nivelurilor ierarhice de mijloc, consiliul de administraţie etc.).
3. Informarea conducerii întreprinderii şi a nivelurilor ierarhice
intermediare: exemple de studii de caz din alte întreprinderi, discuţii
asupra riscurilor şi şanselor de reuşită a unor asemenea concepte;
informarea intensă a întregului colectiv despre scopurile propuse şi
oferirea ocaziei de punere de întrebări şi luări de poziţie.
4. Fondarea comitetului coordonator şi numirea coordonatorului;
desemnarea sarcinilor nivelului de conducere intermediar în scopul
sprijinirii muncii cercurilor de calitate şi al ţinerii de conferinţe cu
moderatorii din câmpul lor de răspundere; prelucrarea colectivă a unui
concept mai detaliat: legăturile dintre cercurile de calitate şi structurile
organizatorice existente în întreprindere, premierea propunerilor de
valoare, prelucrarea sugestiilor, stabilirea cadrului de participare şi a
limitelor între care pot acţiona cercurile de calitate (cerinţa de bază este
opţiunea liberă a fiecăruia de a participa sau nu la lucrările cercului
pentru calitate, delimitarea "subiectelor tabu", stabilirea modalităţilor
concrete de lucru).
5. Procurarea bazei materiale organizatorice (spaţii, încăperi de
desfăşurare a întrunirilor, materiale de lucru).
6. Instructajul moderatorilor care se oferă voluntari şi fondarea cercului
pilot, format din doi moderatori.
7. Informarea pe parcurs a colectivului despre stadiile pregătirii im-
plementării cercurilor de calitate şi recrutarea în continuare de mo-
deratori.
8. Prezentarea cercului-pilot în faţa consiliului de administraţie.
9. Sprijinirea fondării de noi cercuri de calitate pe bază de liberă înscriere.
Succesul introducerii şi mai ales al extinderii cercurilor de calitate,
potrivit metodologiei schiţate, depind de costul şi, normal, utilitatea
acestora.
Dificultatea majoră în stabilirea eficienţei introducerii cercurilor de
calitate constă în imposibilitatea cuantificării sporului de satisfacţie în
muncă.
Singura modalitate relativ aproximativă de apreciere este aceea de a
compara progresele obţinute în planul calităţii produselor muncii cu
costurile de implementare a cercurilor pentru calitate.
Chiar şi în urma unei analize de suprafaţă a implementării acestora, pe
baza rezultatelor cuantificabile ale muncii, apare ca o evidenţă faptul că
acestea sunt eficiente şi deci utile.
Principalele, progrese observate ca urmare a introducerii cercurilor de

calitate în întreprinderi sunt:
îmbunătăţirea interesului şi atmosferei de colaborare între angajaţi;
sporirea interesului acestora pentru o calificare superioară;
dezvoltarea posibilităţilor de avansare ierarhică prin perfecţionarea
calităţilor de conducători la angajaţii care dau dovadă de talent în acest sens.
Dat fiind faptul că implementarea cercurilor de calitate se face pe
structurile organizatorice existente, fără modificarea lor, succesul sau insuc-
cesul acestei acţiuni este previzibil încă din primele etape.
Experienţa a arătat că nivelurile ierarhice mijlocii, deoarece se tem de
eventuala scădere a productivităţii şi disciplinei angajaţilor, opun cea mai
mare rezistenţă la introducerea cercurilor de calitate. De asemenea, apare
teama de a nu pierde din influenţa proprie şi posibilitatea manifestării unor
cereri şi pretenţii sporite din partea subalternilor, datorită libertăţii de expri-
mare în formele de conducere participative.
De fapt, cercurile de calitate sunt orientate tocmai spre sprijinirea ni-
velurilor de conducere intermediare, atâta vreme cât acestea îşi păstrează
dreptul de a decide în privinţa desemnării moderatorilor şi a luării în consi-
derare, respectiv a respingerii propunerilor de modificare a activităţilor pro-
venite de la cercurile pentru calitate,
De aceea este de dorit ca, încă de la începutul implementării cercuri-
lor de calitate, prin discuţii cu conducătorii ierarhici intermediari, să li se
facă cunoscut faptul că acestea nu subminează şi nu lezează cu nimic
autoritatea lor.
De asemenea, multe consilii de administraţie opun rezistenţă la intro-
ducerea cercurilor de calitate, din teama de a nu scăpa situaţia de sub con-
trol, datorită împărţirii atât de amănunţite a răspunderii pe care o centrali-
zează ele momentan. Pentru înlăturarea acestui pericol se relevă cadrelor de
conducere necesitatea de a menţine un permanent flux de informaţie între
toate nivelurile ierarhice şi de a cunoaşte în orice moment părerile an-
gajaţilor, corectând limitele care depăşesc răspunderile acordate.
Orice conducător de întreprindere trebuie să înţeleagă faptul că cer-
curile de calitate nu fac decât să-i uşureze munca, preluând răspunderi mai
mici şi rezolvându-le, adesea chiar mai bine decât ar fi făcut-o el însuşi.
Pentru toţi colaboratorii, avantajele cercurilor de calitate sunt eviden-
te: cercul stimulează comunicarea şi conlucrarea, dă posibilitatea fiecăruia
de a influenţa propriile condiţii de muncă, îi califică pe angajaţi prin preocu-
parea pentru problemele profesionale şi serveşte în acelaşi timp ca bază
eficientă de informare.
Cercul de calitate
Premierea propunerilor de valoare este, de asemenea, un "instrument"

care aduce angajaţilor încrederea în garanţia corectitudinii, dreptăţii şi
echităţii în interiorul întreprinderii de care aparţin.
Nu în ultimul rând este de menţionat şi avantajul bănesc pe care îl
oferă cercul de calitate, dat fiind faptul că participarea la întâlnirile cercului
se recompensează material, indiferent dacă acestea au loc în timpul sau în
afara orelor de serviciu.
15.4 Tendinţe în domeniul cercului de calitate
C
u zece ani în urmă, mulţi manageri au fost entuziasmaţi de ideea
optimizării muncii prin introducerea principiilor organizatorice de
origine japoneză. Din păcate, aceştia au întâmpinat dificultăţi în
implementarea principiilor menţionate, în întreprinderile europene
manifestându-se neîncrederea, întreprinzătorii europeni au ezitat să le pună
la dispoziţie mijloacele financiare şi libertatea de acţiune necesară.
Chiar şi întreprinzătorii care acceptau să introducă cercuri de calitate
printre angajaţii proprii se temeau să investească suficient în această iniţia-
tivă şi se rezumau doar la schimbări de suprafaţă. Astfel, rezultatele
întârziau să apară.
Puţinii întreprinzători, care au avut curajul să sprijine aceste iniţiative
în mod consecvent şi fără a face rabat, la principiile de bază, au înregistrat
mari succese pe termen lung, îşi continuă şi astăzi activitatea pe acest plan
şi se bucură de satisfacţia unor rezultate mai mult decât îmbucurătoare. Dar,
atât pentru întreprinderile cu experienţă în domeniul cercurilor de calitate,
cât şi pentru cele care se află abia la început, debutul anilor '90 reprezintă un
moment al unei noi evoluţii care necesită mari schimbări.
Ultimele tendinţe arată că, după câţiva ani, cercul pentru calitate se
poate dezvolta atât de mult încât îşi atinge graniţele prestabilite tinzând să-şi
depăşească propriile competenţe. Pentru eliberarea lui din aceste limite a
fost elaborat conceptul de "Total Quality Management" care include
cercul pentru calitate ca element constructiv de bază pentru un proiect
general cuprinzător, extins la scara întregii întreprinderi. Scopul TQM
constă în îmbinarea cerinţelor de asigurare a calităţii cu o şi mai puternică
putere de decizie şi implicare a fiecărui cerc în parte.
În acest context, măsurile de diversificare, îmbogăţirea muncii
fiecărui angajat în parte ("job enrichment") devin la fel de importante ca şi
cele menite să dea naştere unor grupuri de muncă parţial autonome.
Aceste concepte sunt tratate tot mai detaliat de specialişti în vederea

realizării programului denumit "umanizarea muncii". Un exemplu este cel al
firmei Opel care a înlocuit total munca pe bandă prin munca pe echipe.
Bineînţeles, aşa cum s-au manifestat greutăţi în introducerea
cercurilor de calitate în întreprinderi, este previzibilă şi opoziţia la noul
concept al "Total Quality Management". În momentul de faţă, mulţi
manageri nu înţeleg încă dimensiunea socială a TQM-ului.
De asemenea, concepţia TQM este încă în faza de elaborare şi
experimentare, urmând ca implementarea să se realizeze în anii următori.
***
Tendinţele moderne în management se orientează tot mai mult spre

munca pe echipe, urmare a constatării că productivitatea muncit în grup este
superioara productivităţii muncii individuale
Munca pe echipe stimulează creativitatea, spiritul de cooperare şi
sporeşte cointeresarea angajaţilor, motivându-i spre rezultate cât mai bune.
Forma actuală, cea mai răspândită, a muncii în echipă se reflectă în
cercul de calitate.
Cercul de calitate
din capitolul 15
1. Cercul de calitate este un grup format din:

a) 2 – 10 angajaţi c) 6 – 14 angajaţi
b) 4 – 10 angajaţi d) 8 – 14 angajaţi
2. În general, cercurile de calitate sunt specifice:

a) nivelelor ierarhice superioare c) nivelelor ierarhice de bază
b) nivelelor ierarhice medii d) nici un răspuns nu este corect
3. Scopul cercurilor de calitate se realizează prin:

a) intensificarea implicării colaboratorilor
b) cunoaşterea tuturor problemelor
c) dezvoltarea flexibilităţii mentale
d) acordarea unor remuneraţii stimulatoare
4. Efectele directe ale introducerii cercurilor de calitate se

concretizează în domeniul:
a) motivaţiei c) al calităţii
b) productiv d) toate răspunsurile sunt corecte
5. Motivaţia este influenţată direct de cercurile de calitate, ceea ce se

concretizează în:
a) reducerea numărului c) scăderea absenteismului
reclamaţiilor
b) sporirea satisfacţiei clientelei d) coordonarea între departamente
6. "Think positive" a fost sloganul folosit pentru mediatizarea:

a) necesităţii controlului calităţii c) cercurilor de calitate
b) metodelor de creativitate d) brainstormingului
7. În Japonia primele cercuri de calitate au fost inaugurate în anii:

a) '50 c) '70
b) '60 d) '80
8. Succesul cercurilor de calitate în Japonia s-a datorat in principal:

a) îmbinării controlului calităţii cu metodele moderne de management
b) creşterii motivaţiei salariaţilor
c) coordonării între compartimente
d) schimbării mentalităţii privind calitatea
9. În Japonia, din se desfăşoară în afara timpului de lucru:

a) aproximativ 30% c) aproximativ 70%
b) aproximativ 50% d) aproximativ 80%
10. Angajaţii europeni au avut faţă de introducerea cercurilor de

calitate o atitudine:
a) pozitivă c) indiferentă
b) negativă d) nedecisă
11. Structura cercului de calitate cuprinde:

a) coordonatorul şi moderatorii c) coordonatorii şi salariaţii
b) coordonatorul, moderatorii şi d) coordonatorii, moderatorii şi
salariaţii salariaţii
12. În interiorul cercurilor de calitate mediatorul poate fi:

a) un conducător ierarhic formal c) un specialist din afara
întreprinderii
b) un muncitor necalificat d) toate răspunsurile sunt corecte
13. În cadrul cercurilor de calitate se recomandă să fie specialişti din

afara întreprinderii:
a) coordonatorii c) mediatorii
b) moderatorii d) tehnicienii
14. Identificarea factorilor de influenţă asupra unei probleme se face în

şedinţele cercurilor de calitate cu ajutorul:
a) diagramei ISHIKAWA c) brainstormingului
b) analizei PARETTO d) tehnicilor de creativitate
15. Succesul introducerii şi mai ales al extinderii cercurilor de calitate

depinde de:
a) cost c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) utilitate d) nici un răspuns nu este corect
Cercul de calitate
16. Cea mai mare rezistenţă la introducerea cercurilor de calitate

opun:
a) managerii de vârf c) maiştrii
b) muncitorii d) managerii de mijloc
17. Pentru a înlătura rezistenţa la implementarea cercurilor de calitate

este necesar:
a) un flux informaţional între toate nivelurile ierarhice
b) ca mangerul general să sprijine această idee
c) să existe o bază materială organizatorică
d) un sistem de recompense uniform
18. Ce relaţie există între cercul de calitate şi Total Quality

Management?
a) ca de la întreg la parte c) nici una
b) ca de la parte la întreg d) termenii sunt sinonimi
19. Se apreciază că cercurile de calitate stimulează şi:

a) comunicarea c) posibilităţile de avansare ierarhică
b) colaborarea d) toate răspunsurile sunt corecte
19. Iniţiativa cercurilor de calitate necesită pentru a avea succes:

a) consecvenţă c) găsirea unor idei noi de îmbunătăţire a calităţii
b) analiză atentă d) modificarea structurilor organizatorice existente
Răspunsuri corecte

1. B 11. B
2. C 12. D
3. A 13. B
4. D 14. A
5. C 15. C
6. C 16.
7. B 17. A
8. A 18. B
9. A 19. D
10. 20. A
Cercul de calitate
din capitolul 15
1. Mărimea ideală a unui cerc de calitate este:

a) 3 membri c) 6 membri
b) 12 membri d) 10 membri
2. Între caracteristicile cercului de calitate nu se numără:

a) membrii săi se întâlnesc regulat c) este format din 4 – 6 membri
b) există un moderator d) membrii săi nu sunt plătiţi
3. Cercetările realizate în Germania au relevat faptul că ierarhia

scopurilor avute în vedere prin înfiinţarea cercurilor de calitate
este următoarea:
a) asigurare şi îmbunătăţire a calităţii, motivaţie şi identificare
b) motivaţie, asigurare şi îmbunătăţire a calităţii şi identificare
c) motivaţie, identificare şi asigurare şi îmbunătăţire a calităţii
d) asigurare şi îmbunătăţire a calităţii, identificare şi motivaţie
4. Cercurile de calitate au ca efect direct în domeniul calităţii:

a) identificarea dereglărilor c) scăderea absenteismului
b) sporirea satisfacţiei clientelei d) coordonarea între departamente
5. Cercurile de calitate şi, în general schimbările de zi cu zi din

întreprinderi, demonstreză disfuncţionalitatea:
a) viziunii tayloriste c) muncii individuale
b) controlului calităţii d) nici un răspuns nu este corect
6. Cercul de calitate a fost adaptat metodelor de mangement de către:

a) Joseph Juran c) Gary Johnson
b) Piaget d) Paul Guilford
7. Un obiectiv la fel de important al introducerii cercurilor de calitate

în Japonia ca şi cel al îmbunătăţirii calităţii muncii a fost acela:
a) de a reduce rezistenţa la schimbare
b) de a promova autocontrolul
c) de a creşte sentimentul apartenenţei la grup
d) de a perfecţiona comunicarea în întreprinderi
8. În Europa cercurile de calitate puse la punct după principiile

japoneze au avut succes?
a) da c) nu, datorită diferenţelor de cultură
b) da, în unele întreprinderi d) nu, datorită împotrivirii salariaţilor
9. Membrii cercurilor de calitate din Japonia acceptă să nu fie plătiţi

pentru participarea la şedinţele cercurilor de calitate?
a) da, majoritatea c) da, cca 30%
b) nu d) în principiu nu
10. 30% din membrii cercurilor de calitate din Japonia nu sunt

gartificaţi pentru participarea lor, însă sumele respective sunt
redistribuite pentru:
a) plata orelor peste program c) recreere
b) cursuri de calificare d) toate răspunsurile sunt corecte
11. Răspunderea activităţii tuturor cercurilor de calitate dintr-o

întreprindere revine:
a) moderatorului c) mediatorului
b) coordonatorului d) managerului general
12. Cea mai utilizată metodă în cadrul cercurilor de calitate este:

a) diagrama ISHIKAWA c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) analiza PARETTO d) nici un răspuns nu este corect
13. Fluxul de informaţii dintre nivelul ierarhic de bază şi cel de

conducere este menţinut, în cazul cercurilor de calitate, de către:
a) coordonator c) manager general
b) moderator d) mediator
14. Ierarhizarea cauzelor fenomenelor după intensitatea costurilor se

face folosind:
a) diagrama ISHIKAWA c) metode subiective
b) analiza PARETTO d) tehnici de creativitate
Cercul de calitate
15. Eficienţa introducerii cercurilor de calitate se poate aprecia prin:

a) cuantificarea sporului de satisfacţie în muncă
b) comparaţia dintre creşterea calităţii şi costurile de implementare
c) reducerea numărului reclamaţiilor
d) creşterea satisfacţiei managerilor
16. De multe ori la introducerea cercurilor de calitate opun rezistenţă:

a) managerii de mijloc c) şefii de echipe
b) consiliile de administraţie d) toate răspunsurile sunt corecte
17. Cercurile de calitate au "graniţe"?

a) nu c) nu, datorită flexibilităţii forţei de muncă
b) da d) da, după câţiva ani tind să-şi depăşească câmpul de
răspunderi
18. În management tendinţele moderne se orientează spre:

a) munca în echipe c) control
b) munca individuală d) dezvoltarea posibilităţilor de avansare
19. Forma actuală cea mai răspândită a muncii pe echipe este:

a) grupul de sarcină c) grupul de execuţie
b) cercul de calitate d) nici un răspuns nu este corect
20. Cercurile de calitate preiau răspunderi mici şi le rezolvă:

a) mai puţin bine decât managerul c) chiar mai bine decât managerul
b) la fel de bine ca şi managerul d) foarte bine
Capitolul 2
Grupurile de muncă
Pentru a analiza grupurile din perspectiva managementului resurselor

umane, respectiv influenţa lor asupra procesului de luare a deciziilor, asupra
modului de îndeplinire a obiectivelor organizaţiei şi, pe de altă parte, modul
cum pot fi influenţate grupurile pentru a se obţine comportamentul dorit,
este necesară o analiză a conceptelor şi proceselor care au loc într-un grup.
2.1 Conceptul de grup în conducere şi rolul lui
G
rupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor existenţă, ele presu-
pun cunoaştere şi, pe această bază, activare în sensul centrării lor pe
obiective. Pe de altă parte, problematica grupurilor umane ocupă o
pondere deosebită deoarece acestea sunt:
1. componentele de bază ale structurilor organizatorice;
2. cadrul de referinţă şi micromediul de formare şi manifestare a
personalităţilor şi de potenţare a valenţelor creative ale acestora.
În aceste condiţii, grupurile sunt elemente şi verigi ale structurii care
nu numai că mijlocesc raportul dintre individ şi întreprindere, ci constituie
chiar cadrul fundamental şi necesar în care se constituie şi se manifestă ac-
tiv personalitatea umană, iar relaţiile sociale care se dezvoltă în interiorul a-
cestora nu constituie doar condiţiile externe ale procesului de formare a per-
sonalului, ci reprezintă chiar esenţa ei.
Şi totuşi, asimilarea şi exercitarea asupra individului a presiunii

ansamblului de valori, norme şi modele comportamentale specifice
organizaţiei nu se realizează în mod automat, prin simpla lor existenţă în
cultura organizaţională a sistemului social care le promovează.
Pentru realizarea acestui proces, extrem de complex, este necesar să
fie îndeplinite două condiţii minimale:
1. individul să facă parte din grupuri în cadrul cărora să se dezvolte
relaţii interpersonale specifice (de comunicare, socio-afective, de influenţă
etc.);
2. grupurile de apartenenţă să se afle sub incidenţa unor organizaţii
care, preluând şi îndeplinind anumite funcţii ale sistemului social, într-o
formă explicită sau implicită, fac posibilă transmiterea efectivă a sistemului
de valori, norme şi modele comportamentale pe care le promovează la
nivelul membrilor ei.
Din multitudinea lucrărilor de specialitate au rezultat două mari cate-
gorii de definiţii:
Prima accentuează rolul individului în cadrul grupului, grupul fiind
"un număr de persoane care comunică între ele, adesea doar pentru o anu-
mită perioadă, numărul de membri trebuind să fie suficient de mic pentru ca
fiecare persoană să fie capabilă să comunice cu celelalte «face-to-face».
O altă definiţie reprezentativă a acestei prime categorii, care are
meritul de a o completa pe prima, este: "un grup este orice număr de
persoane care intercondiţionează între ele, sunt psihologic conştiente de
existenţa celorlalţi si percep că fac parte din acel grup".
Existenţa unui grup este, în aceste condiţii, condiţionată de:
un număr redus de membri - face posibilă percepţia
interpersonală directă şi reciprocă, ceea ce permite numeroase alte
conexiuni interindividuale (informaţionale, de atitudini etc.);
relaţii afective foarte strânse (simpatie, antipatie etc.);
o foarte intimă interdependenţă a membrilor grupului, născută
în contextul acţiunilor comune şi având la bază sentimentul de soli-
daritate al acestora;
diferenţierea rolurilor între membrii grupului;
existenţa unor scopuri şi valori comune, pe fondul cărora se
desfăşoară relaţii interpersonale între membrii grupului.
A doua subliniază că important pentru existenţa unui grup este ca

membrii să lucreze împreună, într-un anumit mod, pentru a atinge un obiec-
tiv comun, şi nu intercondiţionarea directă dintre membrii lui: "un număr de
indivizi care interacţionează, direct sau indirect, ca rezultat al unui interes
comun sau pentru a atinge un obiectiv comun".
Grupurile de muncă
Indiferent de definiţia acceptată, rolul grupurilor poate fi sintetizat

astfel:
realizează practic obiectivele organizaţiilor din care fac parte;
asigură cadrul necesar modelării şi structurării personalităţilor;
oferă premisele satisfacerii unor trebuinţe specifice (de siguranţă,
apartenenţă, recunoaştere, autorealizare);
constituie veriga prin intermediul căreia membrii societăţii
influenţează societatea în conformitate cu nevoile, aspiraţiile şi
valorile specifice lor.
Clasificarea grupurilor
Există numeroase soluţii pentru clasificarea grupurilor.

Prezentăm, în continuare, câteva din cele mai importante criterii de
clasificare a grupurilor, din punct de vedere al conducerii lor.
Astfel, în funcţie de:
1. tipul de relaţii existente între indivizii care compun grupul (per-
sonale, afective, formale, contractuale) distingem:
grupuri primare - orientate spre un sistem închis de relaţii
interpersonale, predominant personale, afective (de exemplu:
familia);
grupuri secundare - cu un sistem mai deschis de relaţii
interpersonale în care relaţiile afective nu mai joacă nici pe
departe acelaşi rol (de exemplu: grupurile de muncă).
2. tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor:
formale - grupuri instituţionalizate care, implicit, funcţionează
în conformitate cu reguli şi norme prevăzute în regulamente,
normative şi chiar legi; sunt, de regulă, grupurile
(compartimente, colective etc.) din care este compusă o
organizaţie;
nonformale - se constituie pentru realizarea unei sarcini sau
sunt centrate pe îndeplinirea unor obiective imediate după care,
de regulă, se dizolvă; sunt mai flexibile şi puţin încadrate în
norme fixate anticipat (de exemplu, comisiile, comitetele etc.);
informale - se constituie fie ca subgrupuri ale celor formale, fie
în afara lor. În primul caz, reflectă nevoile unei exprimări mai
libere a unei părţi din grupul de lucru, de exemplu, mai ales
când normele sunt impuse imperativ şi nu-i recompensează pe
cei care le respectă.
3. mărimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utilizat atunci

când sunt sunt studiate grupurile:
grupuri mari - poporul, naţiunea, masele populare, clasele
sociale sunt cele mai cercetate "grupuri mari", mai ales de
antropologie, psihologia colectivităţilor şi sociologia clasică a
comunităţilor;
grupurile mici - sunt cele care, de fapt, fac obiectul studiului
nostru, realizându-se, prin intermediul lor, scopurile iniţial
stabilite ale organizaţiei, pe baza unor norme şi a activării unor
modele de comportament proprii grupului.
4. modul de interacţiune între membri generează grupuri:

interactive -în care componenţii grupului sunt direct şi reciproc
implicaţi în forme şi tipuri de relaţii extrem de variate;
nominale - acestea presupun existenţa unor intermediari cu
ajutorul cărora se realizează schimburile, indiferent de forma
lor, între membrii grupului.
5. durata existenţei:
permanente - nu necesită comentarii;
temporare - de regulă, au fost create pentru îndeplinirea unor
obiective nepermanente.
6. motivul primar al creării grupului. Din punct de vedere al

demersului nostru reprezintă cea mai interesantă clasificare a grupurilor.
Distingem următoarele tipuri, pe care le vom descrie prin intermediul
caracteristicilor lor:
de comandă, cu următoarele caracteristici:
au în componenţă un superior şi toţi subordonaţii săi
direcţi;
relaţiile dintre membri sunt definite prin structura
organizatorică;
sunt responsabile de îndeplinirea unei anumite sarcini
sau activităţi;
răsplata formală, respectiv sancţiunea, se folosesc pentru
a evidenţia contribuţia fiecărui individ la realizarea
obiectivelor organizaţiei.
de sarcină, care are drept caracteristici;
sunt, de obicei, mai mici decât precedentele; sunt
alcătuite din indivizi care trebuie, pentru a putea să
realizeze o sarcină dată, să interacţioneze;
Grupurile de muncă
relaţiile dintre membri sunt, de obicei, definite de

organizaţie: acestea pot cuprinde roluri superioare sau
subordonate, precum şi diferite grade de responsabilitate
şi autoritate în organizaţie;
de obicei, cuprind indivizi care lucrează într-o strânsă
proximitate;
durata de existenţă a grupului poate depinde de natura şi
complexitatea sarcinii de îndeplinit, în acest sens ele pot
fi permanente (linia de asamblare) sau temporare (grup
de analiză, marketing etc.).
de prietenie, cu caracteristicile:
se formează pe baza unor criterii sociale comune (vârstă,
etnie, idei, statut marital, sex);
integrarea în grup este consecinţa satisfacţiilor derivate
din interacţiunea de grup;
apartenenţa la grup este informală şi nu este definită prin
structura organizatorică;
grupurile pot avea obiective diferite de cele ale organi-
zaţiei;
structura grupului poate să nu semene cu cea a unei
ierarhii formale organizaţionale.
de interese, ale căror caracteristici sunt:
se bazează pe percepţia că un interes sau o dorinţă
comună pot fi mai bine şi mai uşor îndeplinite printr-o
acţiune de grup; se sprijină pe "forţa celor mulţi";
obiectivul grupului este de a obţine o anumită stare sau
condiţie în organizaţie (salarii, condiţii de muncă etc.);
• pot fi formale (de exemplu, uniunile profesionale) sau
informale (sindicate).
2.2 Procesele de grup
P entru înţelegerea comportamentului de grup trebuie cunoscute, în

prealabil, conceptele utilizate în descrierea proceselor de grup,
respectiv: normele de grup şi conformarea la ele, coeziunea de grup,
rolurile şi statu-sul şi, în fine, gândirea de grup.
A. Normele de grup şi conformarea la ele
A pariţia normelor de grup şi a conformării la acestea reprezintă unul

dintre cele mai previzibile efecte ale constituirii şi existenţei unui grup.
Acceptarea de către un individ a statutului de membru al unui grup implică,
în primul rând, recunoaşterea faptului că nu va mai fi posibil să se comporte
complet liber în acest mediu pentru că fiecare grup, datorită atât a
obiectivelor sale, cât şi a caracteristicilor indivizilor care-l compun, va
stabili anumite modele de comportament, NORME de GRUP. Acestea
definesc comportamentul membrilor grupului în diferite situaţii date (de la
vestimentaţie şi limbaj la calitatea activităţilor profesionale).
Rezultă că normele de grup definesc modele comportamentale pe
care grupul le consideră acceptabile şi cărora membrii grupului trebuie să
li se conformeze.
Conformarea la normele de grup este definită ca fiind orice schim-
bare a ideilor sau a comportamentului individual, consecinţă a adaptării
la normele grupului, ca urmare a unei presiuni imaginare sau reale.
Ea poate fi:
normativă sau "de suprafaţă", atunci când comportamentul indivi-
dual, în cadrul grupului, conform normelor acestuia, este o alterare, o
schimbare a comportamentului firesc care are loc doar în grup, şi
prin acceptare personală, intimă, atunci când norma de grup de-
vine un comportament "permanent" al individului, care aderă fără rezerve la
aceasta.
Odată statuate, normele devin obligatorii, iar nerespectarea lor atrage
după sine o sancţiune din partea grupului care merge de la comentarii până
la excludere.
Atunci când un membru al grupului apreciază că nu mai poate accepta
în continuare cerinţele unor norme de grup are la dispoziţie două soluţii:
să părăsească grupul;
să încerce să schimbe norma devenită, pentru el, inacceptabilă.
Va adopta prima soluţie atunci când apartenenţa la grup nu mai este
suficient de atractivă pentru a-l determina să se conformeze în continuare la
normele de grup.
Dacă individul găseşte în continuare grupul suficient de atractiv, va
încerca să schimbe norma care intră în contradicţie cu propriul său sistem de
valori. În acest din urmă caz grupul este, la rândul lui, obligat să ia o
decizie, analizând, pe de o parte, "costurile" şi "profitul" asociate prezenţei
individului în grup si, pe de altă parte, rolul normei în cadrul grupului.
Dacă norma este mai importantă, va renunţa la individ sau va încerca
să-l determine să i se conformeze în continuare; în caz contrar, va efectua
Grupurile de muncă
schimbările solicitate de individ în norme.
B. Coeziunea de grup
Se defineşte drept puterea de atracţie existentă între membrii grupului

sau drept abilitatea membrilor grupului de a gândi şi acţiona ca un tot.
Variabilă de la un grup la altul este, în primul rând, o funcţie a măsurii în
care normele şi valorile grupului sunt împărtăşite de membrii acestuia. Cu
cât identificarea cu acestea este mai mare, cu atât coeziunea grupului este
mai puternică. Coeziunea poate fi interpretată şi ca o forţă care tinde să-i
ţină pe indivizi drept membri ai grupului. De-a lungul timpului, coeziunea
grupului a preocupat numeroşi specialişti, practicieni sau teoreticieni în
ştiinţa conducerii. Cercetările au demonstrat că grupurile înalt coezive
exercită o influenţă mai mare asupra membrilor săi decât cele slab coezive.
Mărimea influenţei pe care o exercită grupul asupra individului depinde de
valorile şi/sau normele de grup. Astfel, dacă un grup cu o normă înalt
performantă este coeziv, va avea o productivitate înaltă datorită presiunii pe
care o exercită grupul în acest sens asupra individului. Pentru acest tip de
grupuri, performanţa va creşte odată cu coeziunea. Dacă un grup are o
normă slab performantă, cu cât va creşte coeziunea, cu atât productivitatea
va fi mai scăzută.
Rezultă:
grupurile înalt coezive au o dinamică şi o influenţă puternică,
pozitivă sau negativă, asupra managementului resurselor umane;
grupurile cu o coeziune joasă nu sunt tot atât de puternice, din
punctul de vedere analizat.
Pentru cadrele de conducere, prezintă o şi mai mare importanţă varia-

bila INDUCŢIE sau influenţa care poate fi înlocuită cu variabila STIL de
CONDUCERE. Performanţa depinde în mare măsură de felul inducţiei
(pozitivă sau negativă, în sensul unor norme de grup înalt sau slab
performante) aplicate grupurilor înalt sau slab coezive. Astfel, un grup înalt
coeziv căruia i se aplică un stil de conducere eficient va avea o
productivitate înaltă. Ca revers al medaliei, dacă aceluiaşi grup i se va aplica
un stil de conducere ineficient, va avea un slab nivel al productivităţii.
Concluzia imediată este evidentă, direcţia spre care se îndreaptă un
grup înalt coeziv - depăşirea recordului de productivitate sau o scădere ca-
tastrofală a acesteia - depinde de modul în care este condus, de stilul de
conducere practicat.
Grupurile cu o coeziune joasă sunt mai sigure în mâinile conducători-
lor, mai uşor de condus, dar şi mai puţin performante. Stilul de conducere
nu va avea un impact serios, negativ sau pozitiv, asupra acestor grupuri.

În fine, datorită efectelor sale practice deosebite, o foarte importantă
concluzie se impune: pentru maximizarea productivităţii muncii unui
colectiv, conducătorul va trebui să-l transforme într-un grup înalt
coeziv şi să-i aplice un stil de conducere eficient.
C. Rolurile în grupuri
C omportamentul fiecărui membru influenţează funcţionarea globală a

grupului. După o perioadă, grupul se va aştepta la anumite comportamente
de la fiecare membru. Acest comportament aşteptat este definit ca rolul
jucat de o persoană în cadrul grupului, respectiv modelele com-
portamentale dorite şi aşteptate de la fiecare membru al grupului.
Fiecare angajat joacă concomitent roluri multiple care, mai ales în ca-
zul cadrelor de conducere, se pot afla, adesea, în conflict; de exemplu, în
rolul de şef (al colectivului din care face parte) trebuie să reprezinte şi să
susţină interesele colaboratorilor lui, să le satisfacă nevoile, dar în rolul de
colaborator răspunde în faţa şefului ierarhic direct de atingerea unor obiecti-
ve, de realizarea unui anumit nivel de profit etc. Acest al doilea rol poate
veni în conflict cu primul. Dacă observăm că un cadru de conducere este şi
coleg, dar şi membru al familiei sale - alte două roluri - vom avea explicaţia
apariţiei stresului, ca urmare a conflictelor de roluri şi, adesea, a
ambiguităţii lor.
Ambiguitatea rolului este definită ca fiind absenţa certitudinii privind
modul cum trebuie să acţioneze şi să se comporte un membru al unui
grup prin prisma celorlalţi membri (din punctul lor de vedere). Ambi-
guitatea are mai multe efecte, dintre care cele mai importante, din punct de
vedere al conducerii resurselor umane, sunt: scăderea satisfacţiei muncii,
fluctuaţia şi absenteismul, apariţia unei stări de tensiune asociată muncii şi a
stresului.
Nu trebuie să analizăm consecinţele efectelor menţionate asupra gru-
pului, a eficienţei lui şi, de ce nu, asupra întregii organizaţii, căci ele sunt
evidente.
Totuşi trebuie observat că, adesea, ambiguitatea rolului este conse-
cinţa lipsei de precizie în elaborarea structurilor organizatorice, mai ales a
definirii sarcinilor şi a fişelor de posturi.
D. Statusul (sau rangul)
Reprezintă nivelul ocupat de o persoană în cadrul grupului de care

aparţine. Provine din poziţia ierarhică stabilită prin structura organizatorică
Grupurile de muncă
(status formal) şi/sau din calităţile individuale probate şi recunoscute,

respectiv din prestigiul de care se bucură în rândul colegilor din grup (status
informal).
Rangul unui angajat reflectă, de fapt, influenţa, puterea şi prestigiul
unui individ, el existând doar prin comparaţie cu ceilalţi membri ai aceluiaşi
grup.
Diferenţierea statusurilor are efecte pozitive: determină oamenii cu
status inferior să muncească mai bine, să se perfecţioneze pentru a cuceri un
status mai înalt, dar au şi certe efecte negative. Astfel, mai ales cei cu status
înalt se comportă în aşa fel încât să menţină diferenţele de statusuri
existente şi orice comportament care tinde să le modifice este considerat şi
evaluat drept ameninţător şi perturbator al activităţilor.
E. Gândirea de grup
O disfuncţie a grupurilor înalt coezive, în mod deosebit a grupurilor

de decizie, care în ultimul timp a atras atenţia cercetătorilor, este "gândirea
de grup" care se defineşte ca o "deteriorare a eficienţei mentale, a per-
cepţiei realităţii şi a judecăţii morale ca rezultat al presiunii exercitate în
interiorul grupului".
Deci, gândirea de grup apare datorită presiunilor exercitate de grup
asupra membrilor săi pentru a se conforma şi a ajunge la un consens.
A fost întocmit şi un tablou al simptomelor gândirii de grup care ser-
veşte managerilor să detecteze apariţia acesteia şi să evite efectele ei ne-
gative.
Una dintre soluţiile cele mai la îndemâna conducătorilor de a împiedi-
ca apariţia acestui fenomen şi efectele sale, uneori dezastruoase, este încu-
rajarea exprimării libere a părerilor contrare, chiar a celor nepopulare, pre-
cum şi prezentarea tuturor argumentelor pro şi contra ale fiecărei alternative
de decizie.
Simptome ale gândirii de grup
1) iluzia vulnerabilităţii; grupul este caracterizat de un optimism
excesiv, asumându-şi riscuri insuficient analizate;
2) apariţia unor raţionamente ale membrilor grupului în care nu-şi
găsesc loc semnalele de avertizare ale unor eventuale pericole;
3) existenţa unei încrederi totale în moralitatea intrinsecă a gru-
pului; grupul ignoră semnele de întrebare apărute cu privire la eti
ca sau morala membrilor, deci a grupului;
4) membrii care se opun gândirii de grup sunt catalogaţi răuvoi-
tori, "slabi" din punct de vedere al tăriei de caracter sau de-a
dreptul stupizi;
5) apare o presiune directă asupra oricărui membru care ar pune în

discuţie stereotipurile. Sunt consideraţi membri loiali doar aceia
care nu pun la îndoială direcţia în care este condus grupul;
6) autocenzurarea oricărei deviaţii de la consensul aparent al
grupului;
7) iluzia unanimităţii; tăcerea este interpretată drept consimţământ;
8) există, în mintea tuturor membrilor grupului, bariere autoimpuse
în calea unor informaţii adverse grupului.
2.3 Eficienţa grupului

n ce constă şi de ce depinde eficienţa grupului sunt probleme funda-
Î mentale ale utilizării teoriei grupurilor mici în conducere.
esenţiale:
În ceea ce priveşte eficienţa, putem puncta câteva dintre aspectele
1. grupurile produc, în total, mai puţine idei decât dacă indivizii din
care sunt compuse ar lucra separat, dar, deşi mai puţine, ideile sunt mai
bune în sensul că sunt mai bine evaluate şi mai profund gândite. Grupul va
produce, ca regulă generală, o soluţie – decizie mai bună decât cel mai bun
dintre componenţii săi pentru că ideilor lui i se vor adăuga frânturi de idei
de la ceilalţi. Trebuie menţionat faptul că mărimea şi organizarea grupului
reprezintă factori care pot atenua sau frâna acest avantaj.
2. în mod surprinzător grupurile adoptă decizii mai riscante decât cei
mai temerari membri ai lui. Această constatare se explică fie datorită
faptului că grupurile oferă adăpostul unei responsabilităţi colective, fie
pentru că, în anumite limite, asumarea unor riscuri este
considerată un lucru bun. Tindem să ne comportăm mai aventuros în
grupuri decât în viaţa privată, unde nu trebuie să satisfacem un standard
public.
Factorii determinanţi ai eficienţei grupurilor
Eficienţa grupurilor, în atingerea obiectivelor pentru care au fost
constituite (create), depinde de factorii pe care literatura de specialitate îi
grupează în factori daţi (grupul, scopul, mediul ambiant), de intervenţie
(stilul de conducere, motivaţia, procesele şi procedurile) şi de rezultate
(productivitatea muncii, satisfacţia muncii, motivaţia de competenţă).
Evident, gruparea nu este absolută. Pe diferite termene factorii pot
trece dintr-o grupă în alta. De exemplu, pe termen scurt diverşi factori daţi,
inclusiv grupul, pot fi analizaţi şi, firesc, trataţi drept factori de intervenţie.
Grupurile de muncă
Dat fiind faptul că o bună parte din factorii menţionaţi au fost trataţi,
ne propunem să analizăm, pe scurt, doar grupul, fiind unul din cei mai rele-
vanţi factori cu o puternică influenţă asupra eficienţei prin: mărimea sa, ca-
racteristicile membrilor din care este compus, obiectivele indivizilor şi
stadiul de evoluţie în care se află grupul.
A. Mărimea grupului
Există două tendinţe conflictuale în ceea ce priveşte mărimea
grupului:
a) cu cât grupul este mai mare, cu atât este mai largă diversitatea
talentelor, capacităţilor şi cunoştinţelor;
b) cu cât grupul este mai mare, cu atât şansele de aport ale unui indi-
vid la hotărârile grupului sunt mai reduse, însă şansele de participare nu se
reduc în mod uniform. Indivizii au praguri diferite de participare, unii
vorbesc mai uşor decât alţii în grup.
Pe de altă parte, studiile au demonstrat că, în cadrul unui grup, influ-
enţa cea mai mare o au cei care participă la discuţii într-o mare măsură.
Aceasta înseamnă că, odată cu creşterea numerică a grupului, structura
influenţei se va distorsiona în favoarea celor cu un prag înalt de
participativitate, structură care s~ar putea să nu concorde cu distribuţia reală
a cunoştinţelor sau a experienţei.
Această trăsătură comună a grupurilor, numită de specialişti "resursă
neglijată", este formată din componenţi ale căror păreri nu sunt niciodată
exprimate sau luate în consideraţie datorită nivelului lor redus de participare
la discuţii.
De aici rezultă importanţa mărimii grupului. Un grup format din 5-6
persoane pare a fi optim, totuşi pentru obţinerea nivelului cerut de cunoştin-
ţe, experienţă şi de reprezentare, mărimea grupului poate fi substanţial mai
mare; în acest caz însă, conducătorul acestuia trebuie să fie deosebit de
conştient de problemele ridicate de raportul dintre participarea la discuţii şi
influenţa în grup.
În grupurile de muncă, mărimea tinde să fie legată de coeziunea a-
cestora care, la rândul ei, este pozitiv legată de satisfacţia membrilor.
Grupurile de muncă mari sunt caracterizate prin absenteism mai ridi-
cat şi moral mai scăzut.
Ţinând cont de toate considerentele de mai sus, se apreciază că gru-
purile pot avea până la maximum 20 membri.
B. Caracteristicile membrilor grupului

Cercetările de specialitate au demonstrat, fără dubii, rolul deosebit pe
care-l joacă caracteristicile membrilor asupra eficienţei cu care acţionează
grupul. Sunt de relevat câteva cerinţe privind alcătuirea, din acest punct de
vedere, a grupului.
1. Membrii grupului trebuie să posede caracteristicile şi aptitudinile
pe care le presupune activitatea desfăşurată atât de grup, cât şi de fiecare în
parte
2. Grupul trebuie să fie în aşa fel constituit încât să fie:
omogen din punct de vedere al aptitudinilor, valorilor şi con-
vingerilor, ceea ce conduce la formarea unor colectivităţi stabile, durabile în
timp, şi la satisfacţie în rândul componenţilor ca urmare a apartenenţei la
grup;
eterogen din punct de vedere al unor caracteristici specifice, cum
ar fi: radicalism, aventurism, capacitate de înţelegere etc.
Cu toate că grupurile astfel constituite tind să prezinte mai multe
conflicte interne, ele s-au dovedit mai eficiente, mai productive.
3. Grupurile în care există o mare diferenţiere a influenţelor între
membrii săi au moralul mai ridicat şi performanţe mai bune.
S-a dovedit că echipele ai căror membri se consideră la fel de in-
fluenţi sunt mai puţin satisfăcute şi obţineau rezultate mai slabe decât
echipele ai căror membri recunoşteau că unii dintre ei erau mai influenţi
decât alţii.
4. Cu cât scopul unui grup este mai complex, cu atât se pune mai a-
cut problema compatibilităţii între membri.
Pentru scopuri liniare, de rutină, caracteristicile indivizilor pot fi ori-
cât de eterogene, nepunându-se problema compatibilităţii între indivizi, care
se poate obţine pe mai multe căi:
(1) - un lider dornic de afirmare cu colaboratori dependenţi conduce
la crearea de la început a unui grup compatibil;
(2) - un grad înalt de afecţiune între membrii grupului;
(3) - existenţa consensului asupra persoanei liderului.
C. Obiectivele individuale
Firesc, atunci când toţi membrii au aceleaşi obiective grupul va fi efi-
cient.
Practic însă, oamenii au, ca membri ai grupurilor, şi obiective
nedeclarate, personale, ascunse (care s-ar putea să nu aibă nimic comun cu
obiectivele declarate, publice, ale grupului); cele mai des întâlnite sunt:
protejarea intereselor subgrupului propriu; impresionarea şefului; eliminarea
unui oponent; realizarea unei anumite alianţe; ascunderea erorilor
anterioare.
În cele mai multe situaţii nu este posibilă satisfacerea simultană a
obiectivelor individuale şi a celor de grup. Pentru a se obţine rezultatul
Grupurile de muncă
"optim" din combinarea celor două seturi de obiective, fiecare individ

trebuie: (a) să-şi asume un risc şi (b) să accepte un compromis între cele
două obiective, deci nu cel mai bun rezultat final din punctul lui de vedere.
Pentru a ajunge la acest rezultat, membrii grupului trebuie să cadă de acord
cu privire la un obiectiv comun şi, esenţial, să aibă încredere unii în alţii.
Cele două condiţii se realizează numai dacă indivizii au posibilitatea
de a comunica între ei în legătură cu obiectivele şi au avut posibilitatea de a
verifica justificarea încrederii reciproce în diverse circumstanţe anterioare.
Sunt însă şi două situaţii în care se ajunge la acelaşi rezultat, respectiv
atunci când există un aşa-zis "adversar comun" (un obiectiv comun tuturor,
atât de evident încât rezultă clar avantajul concesiilor) şi atunci când există
norme de grup clare şi acceptate de toţi.
D. Stadiul de dezvoltare al grupului

Grupurile au o evoluţie caracteristică care se poate "decupa" în patru
stadii. Cunoaşterea etapei în care se află grupul, diminuarea disfuncţiilor
specifice fiecărei etape şi utilizarea avantajelor lor sunt tot atâtea obligaţii
majore ale conducerii.
Cele patru stadii (etape) sunt:

Formarea. Grupul este în această perioadă doar un număr de indivizi
care poartă numeroase discuţii despre:
scopul grupului;
definiţia şi numele grupului;
compoziţia sa;
structura de conducere etc.
În acest stadiu, fiecare individ tinde să-şi stabilească identitatea în ca-
drul grupului, să facă o impresie favorabilă, să-şi asume roluri.
Asaltul. Majoritatea grupurilor trec printr-o fază de conflict datorată

consensului preliminar, adesea fals, asupra scopurilor, conducerii şi altor ro-
luri, asupra normelor de muncă şi de comportament care sunt contestate şi
reconsiderate.
Depăşirea etapei duce la fixarea unor noi obiective, procedee şi nor-
me, mai realiste. Faza este deosebit de importantă pentru testarea normelor
de încredere între membrii grupului.
Normarea. În această etapă grupul îşi fixează norme şi proceduri -

când şi cum se lucrează, cum se adoptă decizii, tipuri de comportament,
gradul de transparenţă si de încredere, în această fază au loc numeroase
încercări experimentale ale indivizilor prin care este testată "temperatura"
grupului pentru a măsura cel mai adecvat nivelul de angajare.
Performanţa. După ce primele trei etape au fost parcurse cu succes,

grupul se va afla la deplina maturitate şi va fi cu adevărat productiv.
Evident că o anumită performanţă se obţine în toate fazele de dezvol-
tare, dar ea tinde să fie frânată de procesele de creştere şi de planurile in-
dividuale ale membrilor, în acest fel se explică de ce activitatea autentică
este împiedicată de problemele conducerii, ale obiectivelor, scopurilor în ca-
drul grupurilor periodice unde devin subiecte curente.
2.4 Cunoaşterea grupurilor

n contextul în care nu mai este pusă la îndoială nici necesitatea şi nici
Î eficienţa lor potenţială, cadrelor de conducere le revine obligaţia cu-

noaşterii profunde a grupurilor, pentru a transforma potenţialul în
acţiune, respectiv: să înţeleagă şi să identifice motivaţiile acţiunilor fiecărui
colaborator, dar şi ale grupului, ca un întreg; să stabilească legăturile
existente între formele concrete ale comportamentului (conduitei) grupului
şi trăsăturile de personalitate dominante; în fine, să identifice existenţa şi
ierarhia inforrnală din grup.
Obiectivele, din acest punct de vedere al conducerii (resurselor uma-
ne), sunt cu atât mai complexe cu cât trebuie atinse în condiţiile unei dina-
mici fără precedent a tuturor proceselor de grup şi în contextul unor diferen-
ţe majore de la un grup la altul.
Cele mai importante metode şi instrumente de analiză şi cunoaştere a

grupurilor mici sunt: autobiografia grupului, observaţia sistematica,
tehnicile sociometrice, testele de identificare a personalităţii grupului şi a
profilului lui psihologic.
Firesc, nu ne propunem să facem aici o prezentare a acestora; ele vor
face obiectul unei viitoare lucrări dedicate exclusiv aspectelor practice ale
conducerii resurselor umane, utilizării instrumentelor pe care le enunţăm
teoretic în această primă parte a lucrării noastre.
Grupurile de muncă
din capitolul 2
1. Care dintre următoarele afirmaţii cu privire la grupuri nu este

adevărată?
a) sunt eficiente prin existenţă
b) presupun cunoaştere şi activare
c) mijlocesc raporturile dintre individ şi întreprindere
d) reprezintă esenţa procesului de formare a personalului
2. "Orice număr de persoane care intercondiţionează între ele, sunt

psihologic conştiente de existenţa celorlalţi şi percep că fac parte
din acel grup” reprezintă:
a) un grup, definiţia punând accentul pe rolul individului în grup
b) definiţia grupului în care este subliniată cooperarea între membrii
c) o echipă
d) un grup
3. Existenţa unui grup nu e condiţionată de:

a) un număr redus de membri c) independenţa membrilor
b) relaţii afective strânse d) scopuri şi valori comune
4. Rolul grupurilor se referă la:

a) realizarea obiectivelor organizaţiei
b) influenţarea societăţii în conformitate cu nevoile şi valorile
membrilor săi
c) modelarea personalităţilor membrilor săi
5. Grupurile se împart în nominale şi interactive în funcţie de:

a) tipul de relaţii existente între indivizi
b) tipul de normativitate
c) modul de interacţiune între membri
d) motivul creării grupului
6. "Grupurile secundare sunt orientate spre un sistem … de relaţii

interpersonale"
Ce cuvânt lipseşte?
a) închis c) afectiv
b) deschis d) nici un răspuns nu este corect
7. Diferenţa dintre grupul nonformal şi cel informal este aceea că:

a) primul se centreză pe îndeplinirea unor obiective, în timp ce al
doilea reflectă nevoia unei exprimări mai libere
b) primul este flexibil, iar al doilea este creat pentru îndeplinirea unor
obiective
c) primul funcţionează după anumite norme, fixate anterior iar al
doilea presupune o implicare directă a membrilor săi
d) primul e dominat de relaţii personale, iar al doilea de o exprimare
liberă
8. În funcţie de tipul de normativitate, grupurile se clasifică în:

a) primare şi secundare c) interactive şi nominale
b) formale, nonformale şi informale d) de comandă, sarcină şi interese
9. Grupul de analiză este un grup:

a) nonformal c) temporar
b) de sarcină d) toate răspunsurile sunt corecte
10. Între caracteristicile grupului de comandă nu se numără:

a) relaţiile dintre membri sunt definite de structura organizatorică
b) se formează pe baza unor criterii sociale comune
c) este responsabil de îndeplinirea unei anumite sarcini
d) răsplata formală evidenţiază contribuţia fiecăruia
11. "Forţa celor mulţi" stă la baza grupului:

a) de comandă c) de prietenie
b) de sarcină d) de interese
12. Normele de grup reprezintă:

a) efectul constituirii şi existenţei unui grup
b) modele comportamentale considerate acceptabile de către grup
Grupurile de muncă
13. Conformarea “de suprafaţă” la normele de grup se referă la faptul

că:
a) are loc o schimbare a comportamentului individului doar în grup
b) norma de grup devine un comportament permanent al individului
c) norma este acceptată personal de individ
d) norma este acceptată de individ prin interiorizare
14. Care dintre caracteristicile de mai jos nu aparţine grupurilor înalt

coezive?
a) au o dinamică puternică
b) au o influenţă mare asupra membrilor săi
c) performanţa lor creşte odată cu coeziunea dacă au o normă slab
performantă
d) performanţa lor scade odată cu coeziunea dacă au un stil de
conducere ineficient
15. Stilul de conducere aplicat grupurilor înalt coezive determină:

a) creşterea productivităţii c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) scăderea productivităţii d) nici un răspuns nu este corect
16. "… există doar prin comparaţie cu ceilalţi membri ai aceluiaşi

grup". Ce cuvânt lipseşte?
a) rangul unui individ c) stilul de muncă al unui individ
b) rolul unui individ d) norma de muncă a unui individ
17. Mediul ambiant determină eficienţa grupurilor ca factor:

a) dat c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) de intervenţie d) nici un răspuns nu este corect
18. Un grup eficient poate avea maxim:

a) 10 membri c) 20 de membri
b) 15 membri d) 25 de membri
19. Eficienţa grupului depinde şi de atingerea optimului între

obiectivele individuale şi cele de grup; aceasta se realizează atunci
când:
a) există un adversar comun c) există încredere şi comunicare
b) există norme clar acceptate de d) toate răspunsurile sunt corecte
toţi
20. Observaţia sistemică este:

a) o metodă de analiză a grupurilor mici
b) un instrument de analiză a motivaţiei
c) un instrument de măsurare a eficienţei grupurilor
Răspunsuri corecte

1. A 11. D
2. B 12. C
3. C 13. A
4. D 14. C
5. C 15. C
6. B 16. A
7. A 17. C
8. B 18. C
9. D 19. D
10. B 20. A
Grupurile de muncă
din capitolul 2
1. Asimilarea şi exercitarea de către grup asupra individului a unui

ansamblu de valori, norme şi modele comportamentale presupun
ca:
a) individul să facă parte dintr-un grup în care se dezvoltă relaţii
interpersonale
b) grupul să se afle sub incidenţa unei organizări care face posibilă
transmiterea ansamblului respectiv
2. Existenţa unui grup este condiţionată de:

a) numărul mare de membri c) relaţii afective strânse
b) nediferenţierea rolurilor între d) nici un răspuns nu este
membri corect
3. Printre caracteristicile unui grup nu se numără:

a) un număr redus de membri c) diferenţierea rolurilor între
membri
b) interdependenţa membrilor săi d) eficienţa prin existenţă
4. În general, grupurile au rolul de a:

a) dezvolta relaţii afective c) forma personalităţile
b) dezvolta interdependenţe între d) toate răspunsurile sunt
membri incorecte
5. În funcţie de tipul de relaţii existente între indivizi grupurile se

împart în:
a) primare şi secundare c) interactive şi nominale
b) mari şi mici d) formale şi nonformale
6. Familia este un grup:

a) formal c) secundar
b) primar d) nominal
7. Scopurile organizaţiei se realizează prin intermediul:

a) grupurilor mari c) grupurilor informale
b) grupurilor mici d) grupurilor nominale
8. Existenţa unor intermediari cu ajutorul cărora se realizează

schimburile între membrii grupului se leagă de:
a) grupurile nonformale c) grupurile interactive
b) grupurile nominale d) grupurile secundare
9. După motivul creării grupurile se împart în:

a) primare şi secundare c) formale, nonformale şi informale
b) interactive şi nominale d) de comandă, sarcină, prietenie şi
interese
10. Criteriile sociale comune (vârstă, etnie, statut, idei) stau la baza
constituirii grupului:
a) de comandă c) de prietenie
b) de sarcină d) de interese
11. Organizaţia defineşte relaţiile dintre membrii grupului de:

a) de comandă c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) de sarcină d) nici un răspuns nu este corect
12. Modelele de comportament din cadrul unui grup sunt determinate

de:
a) obiectivele grupului c) ambele răspunsuri sunt corecte
b) caracteristicile indivizilor d) nici un răspuns nu este corect
care îl compun
13. Dacă un individ nu mai poate accepta cerinţele unei norme de

grup, el părăseşte grupul atunci când:
a) aparteneţa la grupul respectiv nu mai este atractivă
b) îşi dă seama că norma intră în contradicţie cu sistemul său de valori
c) grupul decide că norma este mai importantă decât individul
14. Performanţa grupurilor slab coezive:

a) creşte, dacă li se aplică un stil de c) creşte odată cu coeziunea
conducere ineficient
b) nu e influenţată puternic de stilul d) creşte dacă scade coeziunea
de conducere
Grupurile de muncă
15. Lipsa de precizie în elaborarea structurii organizatorice

determină, în general:
a) stres c) scăderea satisfacţiei
b) ambiguitatea rolurilor d) toate răspunsurile sunt corecte
16. Gândirea de grup este:

a) o disfuncţie a grupurilor slab c) un atu al grupurilor slab
coezive coezive
b) o disfuncţie a grupurilor înalt d) o cale de creştere a eficienţei
coezive muncii
17. “Resursa neglijată” a grupurilor este reprezentată de:

a) componenţii ale căror păreri nu sunt luate în considerare datorită
nivelului redus de participare la discuţii
b) indivizii care vorbesc mai uşor, dar ale căror idei nu sunt aplicate
c) indivizii cu talente şi cunoştinţe deosebite
d) componenţii cu statut inferior
18. Grupurile eterogene din punct de vedere al aventurismului şi

capacităţii de înţelegere sunt:
a) mai eficiente c) nu există
b) mai puţin eficiente d) mai mari
19. Cărei etape din ciclul de viaţă al unui grup este specific conflictul?
a) formare c) normare
b) asalt d) performanţă
20. În cadrul stadiilor de dezvoltare a unui grup performanţa se

obţine:
a) numai în ultima fază de c) în cadrul etapei
dezvoltare "performanţă"
b) în toate fazele, într-o anumită d) în cadrul etapei "normare"
măsură
Capitolul 7
Gestiunea previzională
a personalului
C
onducerea resurselor umane, realizată sistematic şi în perspectivă,
vizează, printre altele, asigurarea cu personal - atât din punct de
vedere cantitativ, cât şi calitativ - suficient pentru a garanta atingerea
obiectivelor organizaţiei.
În acest sens, planificarea efectivelor sau gestiunea previzională a
personalului este un instrument folosit din ce în ce mai insistent (des),
devenind în ultimul timp aproape o modă în gestiunea resurselor umane,
chiar dacă pentru multe întreprinderi rămâne, deocamdată, doar un
deziderat.
Gestiunea previzională a personalului constă în proiectarea pe

termen mediu şi lung a nevoilor şi resurselor de personal ale unei
organizaţii şi trebuie subliniat că este, înainte de toate, un mod de a
înţelege logic gestiunea resurselor umane ale unei organizaţii, chiar dacă
ia forma unor modele coerente, formalizate şi adesea automatizate.
J. Igalens, într-un cunoscut articol, argumentează convingător

necesitatea unei concertări a eforturilor în vederea găsirii celor mai potrivite
soluţii de gestiune într-o manieră prospectivă a posturilor şi a personalului.
Astfel, el apreciază că gestiunea previzională a personalului are rolul de a
preveni:
• Riscul unor concedieri masive. Creşterea productivităţii determi-

nă periodic apariţia unor importante supraefective, ceea ce înseamnă zeci de
mii de probleme sociale care aduc sistemele sociale în pragul exploziei.
Se apreciază că o astfel de situaţie poate fi anticipată, chiar dacă
doar parţial, ceea ce se va concretiza în măsuri care pot reduce şocul
creşterii productivităţii, cu atât mai mult cu cât se apreciază că posturile nu
sunt elemente fixe, indestructibile, ele putându-se modifica după nevoi, deci
pot fi gestionate şi nu doar administrate. În concluzie, dacă reuşim să
prevedem evoluţia însăşi a posturilor, putem evita consecinţele costisitoare,
nu doar pe plan social, ale lipsei preocupărilor de a le anticipa.
• Riscul de a nu avea oameni care să fie capabili să folosească
utilaje costisitoare. Necesitatea unei modernizări continue a echipamen-
telor (industriale, logistice, comerciale sau administrative) nu mai trebuie
argumentată, toate conducerile de întreprinderi o recunosc şi desfăşoară
acţiuni în acest sens. Mai mult, de un tratament asemănător se bucură
structurile şi metodele de muncă ce sunt în permanenţă adaptabile nu doar la
noile utilaje, ci şi la nevoile pieţei şi la concurenţă.
Dacă toate acestea au devenit axiomatice, trebuie, în acelaşi timp,
recunoscut că schimbările se vor reflecta, imediat în conţinutul funcţiilor şi
în numărul lor şi deci anticiparea acestei schimbări va asigura întreprinderii
resursele umane de care este nevoie atunci când are loc o modificare din
categoria celor analizate.
• Riscul de a nu avea la un moment dat oameni importanţi (în
mod deosebit cadre de conducere). Rolul deosebit al unor categorii de
personal, în mod special cadre de conducere, nu mai trebuie demonstrat.
Riscurile generate de plecarea într-o perioadă scurtă de timp a unei
echipe de conducere, a unei echipe de comisionari - forţă de vânzare - sau a
majorităţii informaticienilor sunt evidente, iar consecinţele pot merge până
la faliment Atenţia acordată, în sensul anticipării, acestor posibile mişcări de
personal nu este niciodată gratuită.
• În fine, pregătesc din timp resursele umane necesare. Am
analizat argumente care reflectă riscurile ce apar, până la faliment, pentru o
întreprindere care nu este preocupată de anticiparea schimbărilor în numărul
şi structura personalului lor. Dar gestiunea personalului nu trebuie să aibă
doar un caracter preventiv, indiferent cât este de important, în egală măsură
trebuie să servească unor scopuri ofensive, în acest sens, mai ales în
sectoarele de vârf, este esenţial de a avea pregătiţi oameni pentru a nu
pierde timp cu exploatarea unor oportunităţi tehnice sau de piaţă care pot
apărea. Pentru aceasta, anticiparea caracteristicilor funcţiilor este esenţială;
aceasta nu este o simplă previziune, ci presupune alegere şi pregătire
corespunzătoare.
Gestiunea previzională a personalului
Gestiunea previzională este nu numai necesară, ci şi eficientă

datorită conjugării a două caracteristici socio-economice ale resurselor
umane în organizaţie: inerţia şi flexibilitatea lor.
Relativa inerţie a sistemului social al unei întreprinderi este evidentă.
Destinaţia resursei umane nu poate fi schimbată tot atât de simplu ca a altor
resurse, financiare, de exemplu. Mai mult, este normal să prevedem chiar o
evoluţie a mediului etic şi legal în direcţia care conferă resurselor umane o
mai mare rigiditate. În aceste condiţii, previziunea se impune ca singurul
mijloc de a gestiona sistemul social care, pe termen scurt, devine din ce în
ce mai rigid, mai puţin adaptabil, în special pe calea angajărilor şi a
concedierilor.
De subliniat că cu cât inerţia este mai mare, cu atât mecanismul de
gestiune trebuie să fie capabil să analizeze un orizont mai îndepărtat, din
motive uşor de sesizat
În acelaşi timp însă, flexibilitatea resurselor umane are în vedere de
această dată, cunoştinţe, talente, aptitudini, îndemânări; resursele umane
sunt adaptabile unor sarcini dintre cele mai diverse, într-o mult mai mare
măsura decât, de exemplu, resursele tehnice.
Flexibilitatea justifică acţiunile de reglare internă a resurselor umane
care consta în a adapta angajaţii unei întreprinderi la noile sarcini pe care le
presupun schimbările în programul de producţie etc.
Coroborarea inerţiei sistemului social, care încetineşte adaptarea
conjuncturală prin angajări şi/sau concedieri, cu flexibilitatea lui care
reflectă capacitatea omului de a se adapta la sarcini diverse face posibilă,
necesară şi eficientă gestiunea previzională a personalului.
7.1 Conceptul de gestiune previzională a personalului
G
estiunea previzională a personalului, ca activitate de analiză şi
previziune a cererii şi ofertei de forţă de muncă la nivelul
categoriilor de personal, a unui serviciu sau a întregii organizaţii,
este un ansamblu de activităţi care facilitează obţinerea resurselor umane
necesare pentru a îndeplini obiectivele stabilite prin plan.
O reuşită şi elocventă definiţie a fost dată de ERIC W. VETTER:
"Este un proces prin care o organizaţie se asigură că va avea numărul
şi categoriile (meseriile) necesare de oameni, în locul corespunzător şi la
timpul dorit cu scopul de a realiza activităţile planificate şi de a obţine
un beneficiu pentru organizaţie şi pentru indivizii din care este
compusă".
Metodele practice de gestiune previzională sunt puţin numeroase şi

neomogene. Ele vizează reglarea unor probleme de dimensiuni şi de naturi
diferite, precum şi pentru perioade variabile.
Astfel, gestiunea poate să vizeze întreg personalul unei întreprinderi
(şi chiar al unui grup de întreprinderi) sau doar al unei unităţi, în alte cazuri,
obiectivul ei îl poate constitui una sau mai multe familii profesionale,
esenţiale în activitatea întreprinderii, de exemplu: comisionari, specialişti în
marketing, contabili etc, pentru a evita penuria sau excesul în categoriile
respective.
În fine, putem să gestionăm anumite categorii de personal care au o
importanţă deosebită pentru bunul mers al activităţii în organizaţie (mana-
geri, cadre superioare din staff etc.).
Mai trebuie să menţionăm că gestiunea previzională a personalului,
indiferent de categoriile avute în vedere la un moment dat, trebuie să ţină
cont de numeroşii factori care influenţează resursele sau nevoile de personal
ale organizaţiei, în figura 7.1. sunt evidenţiaţi principalii factori menţionaţi.
Figura 7.1 Principalii factori de influenţă ai gestiunii previzionale a personalului
În ceea ce priveşte orizontul temporal al gestiunii previzionale a

personalului, el depinde de orizontul planurilor organizaţiei. Simplificând,
poate fi:
pe termen mediu: 6 luni - 3 ani, pentru unităţi mici şi medii;
pe termen lung: 4 - 6 ani (sau mai mult) pentru unităţi mari.
Trebuie să subliniem că, cu cât organizaţia este mai importantă, cu
atât nevoile sale în resurse umane sunt mai mari şi mai specializate şi, în
consecinţă, orizontul gestiunii previzionale a personalului trebuie să fie mai
îndepărtat pentru că trebuie să avem în vedere inerţia sistemului care, firesc,
creşte odată cu mărimea agentului economic.
Trebuie să mai subliniem că, obiectul gestiunii previzionale este

proiectarea posturilor şi nu a oamenilor.
Alegerea oamenilor este o acţiune tactică de mare însemnătate, dar
nu este inclusă în domeniul gestiunii previzionale a personalului. Studiul
este anonim şi nu-şi propune să stabilească cine va ocupa un post oarecare
ci, care posturi vor exista la limita orizontului cercetat.
7.2 Metodologia gestiunii previzionale a personalului
G
estiunea previzională a personalului presupune desfăşurarea unui
complex de activităţi desfăşurate într-o succesiune logică (vezi
figura 7.2.). Acest demers unitar poate fi împărţit în două mari părţi:
A. Analiza previzională a resurselor umane;

B. Ajustări ale resurselor umane în vederea egalizării cererii cu
oferta de muncă.
Figura 7.2 Gestiunea previzională a personalului

7.2.1 Analiza previzională a resurselor umane
Această primă parte a gestiunii previzionale a personalului se

realizează prin parcurgerea următoarelor patru etape:
Etapa I-a - Culegerea informaţiilor indispensabile analizei;

Etapa II-a - Analiza caracteristicilor efectivelor existente şi
previziunea mutaţiilor (mişcărilor) acestora, altfel spus -
identificarea ofertei interne de muncă;
Etapa III-a - Analiza nevoilor şi exigenţelor organizaţiei în ceea ce
priveşte efectivele necesare pentru realizarea sarcinilor ac-
tuale şi, mai ales, viitoare, respectiv - identificarea cererii
interne de muncă a organizaţiei;
Etapa IV-a - Calculul diferenţei între cererea şi oferta interne din
organizaţie, respectiv -determinarea nevoilor viitoare de
muncă ale organizaţiei.
Etapa I
Trebuie subliniat de la început că, atingerea în bune condiţii a obiecti-
velor etapei de culegere a unor informaţii indispensabile analizei, prelimina-
re, este strict condiţionată, printre altele, de existenţa unui sistem
informaţional dedicat serviciului resurse umane.
În această etapă, trebuie culese şi sistematizate informaţii care să
permită cunoaşterea, pentru perioada acoperită de gestiunea previzională a
personalului, a următoarelor aspecte definitorii pentru gestiunea resurselor
umane:
a) obiectivele şi strategiile organizaţiei
De regulă, obiectivele şi strategiile se referă la aspecte, cum ar fi:
diversificarea producţiei de bunuri şi/sau servicii;
extinderea sau restrângerea producţiei;
schimbări în procedeele şi metodele de producţie;
modificări importante în structura organizatorică a organizaţiei;
creşterea rentabilităţii.
b) profilurile posturilor de muncă
Pentru cunoaşterea profilurilor posturilor de muncă este necesară o
descriere riguroasă a activităţilor si responsabilităţilor ce revin fiecărui post
de muncă (atât a celor existente, cât şi a celor ce vor fi create), precum şi a
calificărilor necesare titularului.
c) caracteristicile angajaţilor existenţi în organizaţie

Dosarele de personal (instrumente fără de care este de neconceput
gestiunea personalului) trebuie să conţină, pentru a oferi informaţii privind
caracteristicile angajaţilor, date generale privind efectivele, cum ar fi:
numele, sexul, postul ocupat, cetăţenia, limbile vorbite şi scrise;
pregătirea şcolară, inclusiv specializările ulterioare;
experienţa, respectiv funcţiile ocupate anterior şi întreprinderile unde
a lucrat;
evaluarea performanţelor şi a potenţialului;
evoluţia salariului;
proiectele individuale privind cariera.
Etapa a II-a
Identificarea ofertei interne de muncă se realizează la sfârşitul acestei
de-a doua etape, ca urmare a parcurgerii următorilor paşi (vezi figura 7.3.):
Figura 7.3. Structura etapei de identificare a ofertei interne de muncă

(resurse interne sau efective disponibile)
1. Inventarul efectivelor existente. Presupune determinarea în

structură a caracteristicilor efectivelor actuale (muncitori, tehnicieni,
maiştri, funcţionari, cadre de conducere, ingineri, economişti etc.).
Se urmăreşte mai ales:
vârsta, sexul, pregătirea şcolară;
experienţa profesională;
competenţele actuale şi potenţiale;
aspiraţiile.
2. Calculul plecărilor. Trebuie calculat numărului de indivizi care

vor rămâne, la sfârşitul perioadei acoperite prin gestiunea previzională a
personalului, în categoriile studiate. Cea mai utilizată soluţie (fiind în ace-
iaşi timp simplă, economică şi suficient de precisă) este extrapolarea de-a
lungul perioadei de plan a plecărilor înregistrate într-o perioadă de referinţă
- suficient de lungă pentru a fi reprezentativă - cu ajutorul ratei plecărilor,
pe categorii ocupaţionale (Pi).
p
Pi = i ⋅100 (1)
E
unde:
Pi – este rata plecărilor din categoria analizată;
pi – numărul indivizilor care au plecat din categoria respectivă;
E – efectivul mediu în categoria ocupaţională previzională.
Ē = (Ei +Ef)/2 (2)

unde:
Ei şi Ef sunt efectivele la începutul, respectiv sfârşitul, perioadei
analizate.
Sunt avute în vedere doar plecările, din categoria ocupaţională anali-

zată, datorate uneia din următoarele patru grupe de motive:
pensionări (la limită de vârstă sau de boală) şi decese;
schimbarea domiciliului în altă localitate;
demisii şi concedieri;
promovări şi/sau schimbarea categoriei profesionale.
3. Calculul sosirilor, în acest "pas" se realizează previziunea

numărului de indivizi din rândul angajaţilor existenţi susceptibili de a intra,
în cursul aceleiaşi perioade, în categoriile ocupaţionale analizate, pe una din
următoarele două căi:
trecerea într-o altă categorie, cu sau fără pregătire prealabilă;
promovarea, care este de departe cea mai importantă cale.
Numărul de indivizi intraţi într-o altă categorie datorită trecerii lor, cu
sau fără pregătire prealabilă, se poate stabili pentru fiecare categorie în par-
te, pornind de la precedente, programe de pregătire, scăderea sau creşterea
nevoilor de angajaţi într-o categorie dată etc.
În ceea ce priveşte numărul de promovări ce vor avea loc în perioada
viitoare se poate folosi una din următoarele două soluţii:
extrapolarea promovărilor ce au avut loc în trecut, folosindu-se
un gen de "rată a promovărilor" (de exemplu, în ultimul an, din
cei 25 muncitori necalificaţi, 5 au fost promovaţi muncitori
calificaţi, deci o rată a promovărilor de 20%) este o manieră
simplificată de calcul;
o manieră mai sistematică, folosindu-se "probabilitatea de
trecere" dintr-o clasă inferioară într-o clasă superioară. Metoda
lanţurilor Markov este folosită, după cum ştim, pentru a calcula
atât probabilităţile de trecere, cât şi numărul de indivizi "Pi • ni"
care la sfârşitul intervalului studiat vor fi promovaţi într-un post
superior, în cazul nostru.
4. Bilanţul resurselor interne. La sfârşitul acestui pas, în acelaşi

timp şi al etapei a II-a, este posibil să se calculeze numărul de indivizi
probabil de a fi disponibili la sfârşitul perioadei din fiecare dintre categoriile
ocupaţionale analizate.
Evident, este vorba de un calcul simplu:
efectivul disponibil la sfârşitul perioadei = efectivul iniţial - plecările în
perioada analizată + + intrările în aceeaşi perioadă.
Oferta internă de muncă = efectivul disponibil la sfârşitul perioadei.
Etapa a III-a
Identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei se realizează, şi
în acest caz, parcurgând mai mulţi paşi (vezi figura 7.4.), respectiv:
Figura 7.4 Structura etapei de estimare a cererii interne de muncă

(necesarul intern sau numărul de posturi necesare)
1. Recensământul posturilor existente. Se efectuează la începutul

acestei etape un inventar - recensământ atât al posturilor existente în
structura organizatorică/cât şi al calificărilor necesare ocupării acestora.
2. Posturi create. Este identificat numărul de posturi care se vor crea
din categoria respectivă ca urmare, pe de o parte, a planurilor de creştere a
producţiei de bunuri şi/sau servicii sau a diversificării produselor şi
serviciilor oferite şi, pe de altă parte, ca o consecinţă a modificării structurii
organizatorice sau prin introducerea unor noi tehnologii (de exemplu,
introducerea calculatoarelor electronice în contabilitate etc.)
3. Posturi desfiinţate. O analiză atentă a activităţii organizaţiei în pe-
rioada cercetată oferă posibilitatea stabilirii numărului de posturi care vor fi
desfiinţate ca urmare a aceloraşi acţiuni enunţate mai sus (la punctul 2) şi,
pe de altă parte," ca o consecinţă a creşterii productivităţii sau a numărului
săptămânal de ore de muncă.
4. Bilanţul nevoilor. Similar etapei precedente, este posibil să se facă
o estimare, cu un înalt grad de precizie, a cererii interne de muncă, dintr-una
sau mai multe categorii de calificare, la sfârşitul perioadei avute în vedere.
Calculul propriu-zis al numărului de posturi (din fiecare categorie) se face
pornind de Ia formula balanţei, ca în etapa a II-a, respectiv:
numărul de posturi necesare = numărul de posturi existente + numărul
de posturi nou create - nr. de posturi ce se vor desfiinţa.
Cererea internă de muncă = numărul de posturi necesare.
Etapa a IV-a
Calculul diferenţei între cererea şi oferta internă de muncă
Comparând previziunea ofertei interne de muncă cu cererea internă de
muncă se stabileşte diferenţa care generează, la nivelul conducerii resurselor
umane, acţiuni diferite, aşa cum vom vedea, respectiv:
dacă rezultă un deficit, va trebui acoperit;
dacă s-a calculat un surplus, va trebui corijat din timp.
7.2.2 Ajustarea resurselor umane în vederea echilibrării cererii cu

oferta de muncă
Se referă la o serie de acţiuni cu obiective diferite în funcţie, pe de o

parte, de anticiparea unui deficit sau a unui exces de muncă şi, pe de altă
parte, de perioada de timp pe care o are în vedere (termen scurt, mediu sau
lung). Acesta constituie domeniul politicii şi strategiei gestiunii personalului
Soluţiile pot fi: interne, recurgând doar la posibilităţile (resursele) organiza-
ţiei, şi/sau externe, apelând la mediu ambiant, în mod deosebit, la piaţa
muncii
Subliniem că explorarea ansamblului de soluţii (metode) de
ajustare a resurselor umane constituie esenţa activităţii de gestiune a
personalului.
Ajustarea pe termen scurt
Trebuie precizat de la început că, pe acest termen (de regulă, pentru
perioada anului financiar, semestru sau trimestru), datorită faptului că
factorii exogeni care influenţează resursele umane ale organizaţiei au o ac-
ţiune limitată, ajustarea se referă îndeosebi la elaborarea unui "tablou de
înlocuire a efectivelor", care oferă informaţii preţioase privind situaţia
"iminentă" a acoperirii cu resurse umane a uneia sau mai multor categorii.
Tabloul de înlocuire a efectivelor are rolul de a preveni, pe termen scurt,
surprizele care pot conduce la neplăceri serioase pentru conducere,
indiferent dacă este vorba de surplus sau deficit de personal,
Elaborarea unui tablou de înlocuire a efectivelor presupune luarea în
consideraţie a unor elemente care influenţează firesc evoluţia efectivelor ne-
cesare. Avem în vedere, în principal, dinamica cererii pentru produsele
şi/sau serviciile oferite, a productivităţii muncii, a tehnicii si tehnologiei
utilizate şi a resurselor financiare disponibile şi care, în mod normal, au fost
planificate la începutul perioadei analizate.
În tabelul 7.1 este prezentat un model simplificat al unui tablou de înlocuire

a efectivelor unei categorii de angajaţi. Tabloul este "simplificat" pentru a
exemplifica o situaţie în care nici unul dintre elementele menţionate nu se
modifică în anul fiscal analizat
Tabelul 7.1
Tablou de înlocuire a efectivelor, model simplificat
Organizaţia "Y" Categoria "X"
Ajustarea pe termen mediu şi lung

Sistemul soluţiilor de ajustare a resurselor umane pe termene mai
lungi are caracteristici de care trebuie să se ţină seama în alegerea lor. Ast-
fel, soluţiile:
sunt complementare - utilizarea cu precădere a unei soluţii poate
suplini neutilizarea altora;
operează într-un interval de reacţie (de instalare) diferit, astfel:
sunt unele care dau rezultate după luni sau săptămâni de la luarea
hotărârii - de exemplu, concedieri, angajări - iar altele necesită
pentru "instalare" ani de zile - de exemplu, pregătirea profesională.
sunt ierarhizate, în sensul că eficienţa unor soluţii este superioară
altora; de exemplu, ajustarea prin formarea personalului disponibil
este superioară ajustării prin angajarea unui personal gata calificat
Ajustarea pe termen mediu şi lung a resurselor umane, într-o organi-

zaţie, se realizează, în principal, prin:
I. acţiuni asupra sistemului productiv;
II. acţiuni asupra duratei lucrului;
III. reafectare;
IV. ajustări externe
I. Acţiunile asupra sistemului productiv se referă, în principal, la

două soluţii de ajustare a resurselor umane, în mare măsură complementare,
respectiv prin:
substituirea muncii cu capitalul. Mecanizare, automatizare, infor-
matizare etc. pentru a suplini lipsa previzionată a mâinii de lucru
(deficit) sau chiar ineficienţa acesteia. Acţiunea inversă - înlocuirea
capitalului cu munca - rămâne o soluţie pur teoretică în actuala
situaţie a relaţiilor sociale;
productivitate. Acţiune complementară primeia, care este însă uni-
laterală: creşterea productivităţii compensează deficitul de muncă.
Nu ne putem imagina, într-o economie de piaţă, o scădere a produc-
tivităţii pentru a absorbi excedentul de forţă de muncă. Reprezintă
una din căile de reglare a resurselor umane în situaţia deficitului de
muncă.
II. Acţiuni asupra duratei lucrului. Munca disponibilă poate creşte

(în caz de deficit) prin utilizarea orelor suplimentare sau poate fi redusă (în
caz de excedent) prin reducerea orarului sau prin şomaj parţial. Remarcăm
că, prin acţiunile asupra duratei muncii, organizaţiile au la dispoziţie un im-
portant mijloc de creştere a elasticităţii resurselor sale de muncă.
Acest mod de ajustare - adesea limitat în timp prin reglementări legale
- va fi preferat pentru că este rapid, progresiv şi nu produce variaţii ire-
versibile în structura resurselor umane disponibile.
III. Reafectarea resurselor umane. Este un ansamblu de soluţii de

realocare a resurselor umane în cadrul organizaţiei folosit atât în caz de ex-
ces, cât şi în caz de deficit. Acestea vor fi preferate acelora care apelează la
mediu ambiant. Avem în vedere realocarea prin:
formarea personalului;
mutări, sau fluiditate orizontală, adică transfer la acelaşi nivel
ierarhic în alte unităţi;
promovări, respectiv fluiditate verticală prin transfer pe posturi su-
perioare.
IV. Ajustări externe. Atunci când acţiunile menţionate mai sus nu

sunt suficiente şi nu reuşesc să asigure echilibrul între cererea şi oferta de
muncă, se recurge la:
angajări;
micşorarea efectivelor prin pensionări anticipate şi/sau concedieri.
Evident, situaţia mediului influenţează hotărâtor utilizarea acestor

două soluţii; avem în vedere situaţia de pe piaţa muncii, legislaţia socială în
vigoare, practicile sociale şi concurenţiale de pe piaţă etc.
Efectul cumulat al variabilelor exogene poate influenţa, în mod sem-
nificativ, măsurile de ajustare pe termen mediu şi lung. Iată, în acest sens,
două situaţii ipotetice1 care ne permit să sesizăm efectul combinat al varia-
bilelor menţionate.
Situaţia 1. Cererea pentru bunuri şi servicii va creşte în cursul urmă-

torilor doi ani, de asemenea va creşte productivitatea; în acest caz nevoile în
resurse umane vor creşte, vor rămâne stabile sau se vor diminua în funcţie
de amploarea creşterii cererii comparată cu cea a productivităţii.
De exemplu, cifra de afaceri va creşte de la 125 la 150 milioane în
cursul anului viitor, în timp ce productivitatea resurselor umane va creşte de
la 12.500 la 16.700/salariat. Cu o cifră de afaceri de 125 milioane efectivul
necesar a fost de 10.000 angajaţi, în vreme ce cu o cifră de afaceri de 150
milioane, însă cu o productivitate mai mare cu 33,6% faţă de anul de bază,
nevoile vor fi doar de 9.000 angajaţi.
Situaţia 2. Dacă cererea pentru bunuri şi servicii rămâne aceeaşi în

cursul următorilor ani; dacă nici o schimbare tehnologică şi nici o reorgani-
zare nu sunt prevăzute; dacă sarcinile de serviciu şi orele de muncă rămân
neschimbate şi dacă disponibilităţile financiare sunt ajustate în funcţie de
costul vieţii, atunci vom asista la o "îngheţare" a nivelului efectivelor.
Efortul de previziune se reduce, în acest caz, la previziunea numărului
de înlocuiri pentru a compensa pierderile datorate ratei plecărilor (normală)
în interiorul diverselor categorii ocupaţionale şi la nivelul organizaţiei.
Se poate aprecia că, pentru mulţi conducători, efortul de planificare nu

pare rentabil atunci când este făcut pentru categoriile de muncitori
necalificaţi. Culegerea şi tratamentul informaţiilor reprezintă, în acest caz,
probleme dificil de compensat printr-o posibilă reducere a costului de înlo-
cuire a forţei de muncă.
Justeţea acestei argumentări depinde în parte de natura pieţei muncii.
In cursul unei perioade de şomaj intens, recrutarea mâinii de lucru de
la o zi la alta este relativ uşoară şi ieftină chiar dacă şomajul nu se
repartizează egal pe toate categoriile ocupaţionale.
În cursul unei perioade de expansiune, argumentele nu mai sunt
valabile pentru că mâna de lucru devine rară şi foarte rară, recrutarea se
1
Exemple furnizate de EricVetter în How to Forecast your Manpower Needs
dovedeşte dificilă şi efortul de formare profesională pentru a păstra

efectivele trebuie să fie accentuat.
Pentru a contracara o astfel de situaţie, planificarea efectivelor se
dovedeşte o activitate rentabilă, indiferent care categorie profesională este
avută în vedere.
Firesc, nu putem pune pe acelaşi plan personalul de conducere asupra
căruia trebuie concentrat efortul de planificare, indiferent care este situaţia
de pe piaţa muncii. Obiectivul prioritar, în acest caz, este asigurarea
succesiuni în posturile de responsabilitate managerială, asistenţă şi pentru
consilieri foarte specializaţi.
Procesele de ajustare aplicate acestei categorii rămân aceleaşi; totuşi,
instrumentele utilizate vor fi mult mai rafinate: organigrame previzionale,
tablouri de înlocuire, organigrame promoţionale (probability charts),
evoluţia carierelor etc.
din capitolul 7
1. Proiectarea pe termen mediu şi lung a nevoilor şi resurselor de

personal ale unei organizaţii reprezintă:
a) gestiunea previzională a personalului
b) organizarea activităţii de management al resurselor umane
c) gestiunea carierei angajaţilor
d) dezvoltarea sistemului social
2. Printre riscurile pe care nu le previne gestiunea previzională a

personalului se numără:
a) riscul unor concedieri masive
b) riscul de a nu avea oameni capabili să folosească noile utilaje
c) riscul de a nu avea cadre de conducere
d) riscul de a creşte salariile nejustificat
3. Cu cât inerţia este mai mare:

a) cu atât trebuie să se analizeze un orizont mai mic de timp
b) cu atât trebuie să se analizeze un orizont mai mare de timp
c) nu au nici o legătură
4. Este adevărat că resursele umane sunt adaptabile unor sarcini din

cele mai diverse?
a) da c) da, acest lucru este sinonim cu flexibilitatea
b) nu d) nu, destinaţia resurselor umane nu poate fi schimbată
5. Gestiunea previzională a personalului:

a) facilitează obţinerea resurselor umane necesare îndeplinirii
obiectivelor
b) stabileşte ce posturi vor exista la limita orizontului cercetat
6. Gestiunea previzională a personalului poate să vizeze:

a) întreg personalul de execuţie c) managerii
b) comisionarii d) toate răspunsurile sunt corecte
7. Productivitatea muncii este un factor de influenţă a:

a) resurselor de muncă c) ratei plecărilor
b) nevoilor de muncă d) demisionărilor
8. Obiectul gestiunii previzionale a personalului este:

a) proiectarea posturilor c) găsirea oamenilor potriviţi
b) proiectarea oamenilor d) nici un răspuns nu este corect
9. Culegerea informaţiilor este strict condiţionată, printre altele, de

existenţa:
a) unui sistem educaţional c) unui sistem educaţional dedicat
adecvat serviciului "resuse umane"
b) unor angajaţi bine pregătiţi d) nu este condiţionată
10. Dosarele de personal se utilizează în:

a) culegerea informaţiilor pentru analiza previzională a resurselor
umane
b) identificarea cererii de muncă
c) studiul mişcării
d) definirea sistemului social
11. Calculaţi bilanţul resurselor interne reprezentate de economiştii

firmei Zenith SA ştiind că efectivul mediu de economişti este în
anul 2002 de 10, iar rata plecărilor este 40% şi a promovărilor
20%.:
a) 10 c) 6
b) 8 d) 9
12. Cea mai utilizată soluţie în cadrul calculării plecărilor de efective

este:
a) extrapolarea c) extrapolarea cu condiţia ca perioada să fie
suficient de lungă
b) deflaţia d) nici un răspuns nu este corect
13. Schimbarea domiciliului în altă localitate este considerată în

determinarea ofertei interne de muncă:
a) plecare c) promovare
b) sosire d) motiv de concediere
14. Diversificarea produselor şi serviciilor are ca şi consecinţă:

a) crearea de noi posturi c) crearea şi/sau desfiinţarea unor posturi
b) desfiinţarea unor posturi d) creşterea numărului de angajaţi
15. Esenţa activităţii de gestiune a personalului o constitue:

a) explorarea ansamblului de soluţii de ajustare a resurselor umane
b) proiectarea fişelor de post
c) proiectarea nevoilor de personal
d) organizarea activităţii de conducere a resurselor umane
16. Pe termen scurt ajustarea resurselor umane se face prin:

a) concedieri c) şomaj parţial
b) promovări d) realizarea tabloului de înlocuire a efectivelor
17. Care soluţie de ajustare a resurselor umane are o eficienţă mai

ridicată?
a) angajarea unui personal calificat c) concedierea
b) formarea personalului disponibil d) transferul
18. În caz de deficit, munca disponibilă poate creşte prin:

a) substituirea muncii cu capital c) ore suplimentare
b) productivitate d) toate răspunsurile sunt corecte
19. Reafectarea resurselor umane are trei forme, şi anume:

a) formare, mutare, transformare c) formare, mutare, promovare
b) mutare, transferare, promovare d) formare, promovare, angajare
20. Nivelul efectivelor de personal "îngheaţă" dacă:

a) cererea pentru bunuri/servicii rămâne neschimbată
b) nu sunt prevăzute schimbări tehnologice şi reorganizatorice
c) sarcinile de serviciu rămân neschimbate
Răspunsuri corecte

1. A 11. B
2. D 12. C
3. B 13. A
4. C 14. C
5. C 15. A
6. D 16. D
7. B 17. B
8. A 18. D
9. C 19. C
10. A 20. D
din capitolul 7
1. Apariţia supraefectivelor poate fi rezultatul:

a) creşterii productivităţii c) creşterii cerinţelor de ocupare a
posturilor
b) angajării de personal calificat d) scăderii producţiei
2. Care sunt cele două caracteristici socio-economice ale resurselor

umane?
a) inerţia şi calitate c) cantitatea şi calitatea
b) inerţia şi flexibilitatea d) cantitatea şi flexibilitatea
3. Inerţia resuselor umane se referă la faptul că:

a) destinaţia lor poate fi schimbată pe termen scurt
b) destinaţia lor nu poate fi schimbată pe termen scurt
c) destinaţia lor nu poate fi schimbată pe termen lung
d) sistemele sociale devin mai puţin adaptabile pe termen lung
4. Acţiunile de reglare internă sunt justificate de:

a) flexibilitatea resurselor umane c) dezvoltarea facilităţilor sociale
b) inerţia resurselor umane d) normele departamentale
5. Puţin numeroase şi neomogene sunt:

a) metodele practice de gestiune previzională
b) metodele de evaluare a posturilor
c) metodele de analiză a posturilor
d) metodele de analiză a grupurilor
6. Printre factorii care influenţează resursele de muncă ale

organizaţiei se numără:
a) tehnologia c) piaţa muncii
b) dezvoltarea organizaţiei d) reorganizarea
7. Pentru organizaţiile mari orizontul temporar al gestiunii

previzionale a personalului trebuie să fie:
a) între 4 şi 6 ani sau chiar mai mult
b) mai mare pentru că nevoile sale sunt mai mari şi mai specializate
c) mare pentru că inerţia sistemului e mare
8. Care este a doua etapă în cadrul analizei previzionale a

personalului?
a) identificarea cererii interne de muncă a organizaţiei
b) analiza caracteristicilor colectivelor existente
c) culegerea informaţiilor
d) analiza nevoilor şi exigenţelor organizaţiei
9. Informaţiile necesare analizei previzionale a resurselor umane

vizează:
a) obiectivele şi strategiile c) dosarele de pensie
organizaţiei
b) profilurile posturilor de muncă d) toate răspunsurile sunt corecte
10. Din cei 35 de muncitori necalificaţi, 10 au fost promovaţi. În

prezent unitatea are 40 de muncitori necalificaţi. Câţi vor fi
promovaţi?
a) 11,42 c) 12
b) 11 d) 7
11. Relaţia după care se identifică oferta internă de muncă este:

a) efective existente – plecări + sosiri = efective disponibile
b) posturi existente + posturi create – posturi desfiinţate = posturi
rămase
c) efective existente + plecări - sosiri = efective disponibile
d) numărul indivizilor care au plecat raportat la efectivul mediu
12. Sosirile, calculate în cadrul analizei previzionale a personalului,

sunt date de:
a) trecerea într-o altă categorie c) ambele răspunsuri sunt corecte
profesională
b) promovarea d) nici un răspuns nu este corect
13. Recensământul posturilor existente este prima etapă în:

a) determinarea ofertei de muncă interne
b) analiza previzională a resurselor umane
c) identificarea cererii interne de muncă
d) gestiunea previzională a personalului
14. Diferenţa dintre cererea şi oferta de muncă reprezintă:

a) numărul de posturi care trebuie c) numărul angajaţilor noi
create
b) nevoia viitoare de muncă d) numărul de posturi necesare
15. Ajustările interne ale resurselor umane nu cuprind şi:

a) acţiunile asupra sistemului productiv c) pensionările anticipate
b) acţiunile asupra duratei lucrului d) reafectările
16. Soluţiile de ajustare a resurselor umane pe termen mediu şi lung au

o serie de caracteristici printre care:
a) complementaritatea c) inerţia
b) tranzitivitatea d) rigiditatea
17. Concedierile fac parte din categoria ajustărilor:

a) interne c) prin reafectare
b) externe d) prin acţiune asupra sistemului productiv
18. Substituirea muncii cu capitalul, ca formă de ajustare, reprezintă:

a) o acţiune asupra duratei de lucru
b) o acţiune asupra sistemului productiv
c) o acţiune de reafectare a resurselor umane
d) o mişcare a efectivelor prin pensionare
19. Fluiditatea verticală a resurselor umane înseamnă:

a) transfer la acelaşi nivel ierarhic c) promovare
b) transfer la alte unităţi d) formare
20. "Efectul cumulat al variabilelor ….. poate influenţa măsurile de

ajustare pe termen mediu şi lung". Lipseşte:
a) endogene c) principale
b) exogene d) primare

Grile Rezolvate Resurse Umane

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Grile Rezolvate Resurse Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 12

"Orice aspect din activitatea unei firme este determinat de

interacţionează în cadrul activităţii curente a organizaţiei. Aceste procese

12.1 Managementul resurselor umane

R esursa umană a organizaţiei este adesea denumită "cel mai valoros

Conducerea resurselor umane Activitatea de personal

Ambele abordări pot fi importante, dar trebuie reţinut faptul că activi-

12.1.1 Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane

Conducerea resurselor umane, ca funcţie specializată a managemen-

gestionarea detaliilor activităţii de conducere a resurselor umane: elaborarea

11.1.2 Evoluţia conţinutului activităţii de conducere a resurselor

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a

organizaţie. Această evoluţie a fost influenţată de o serie de factori.

12.2 Structuri de organizare a managementului

D eşi managementul resurselor umane este, de regulă, funcţia princi-

Organizarea pentru mari domenii de acţiune

Figura 12.1 Model de organizare a departamentului de resurse umane

În acest exemplu, directorul de personal este considerat a fi un direc-

instruirea salariaţilor, iar Biroul "Planificare organizaţională" are în vedere

Figura 12.2 Model de organigramă pentru departamentul de resurse umane

Limitele diferitelor servicii ale departamentului de resurse umane pot

Figura 12.3 Modelul organigramei departamentului de resurse umane

De asemenea, condiţiile de muncă pot fi ataşate la comunicaţiile in-

prinderii. Formarea profesională poate fi alăturată şi serviciului de resurse

Figura 12.4 Organizarea pe obiective a departamentului de resurse umane

Ca şi în precedentul tip de organizare, şi în acest caz limitele servicii-

Funcţie centralizată sau funcţie descentralizată?

fiecare tip de problemă legată de personal.

12.3 Profilul titularilor departamentului de resurse

Autoritatea înseamnă înainte de toate responsabilitate faţă de depar-

mici şi mijlocii, cât şi pentru cele mari.

1. În procesul de adaptare impus de necesitatea creşterii de creştere a

a) capacitatea de producţie c) sistemul de distribuţie

2. Termenul de "management al resurselor umane" se referă la

3. Resursele umane sunt privite ca un cost în cadrul:

4. Conţinutul activităţii de conducere a resurselor umane se referă la

5. Activităţile strategice din cadrul conducerii resuselor umane revin:

6. Activităţile operaţionale pornesc de la faptul că:

7. Un exemplu de activitate de consultanţă este:

8. Evaluarea posturilor şi proiectarea şi implementarea sistemului de

9. Cărei etape din evoluţia activităţii de conducere a resurselor umane

10. Existenţa unei viziuni proprii fiecărei întreprinderi privind

11. Afirmaţia potrivit căreia funcţia de personal a unei organizaţii este

12. În companiile mari se apreciază că raportul dintre numărul de

13. Structurile de organizare a managementului resurselor umane în

14. Într-o întreprindere în care resusele umane au un rol important,

15. După cum apreciază F. Herzberg, adevărata responsabilitate a

16. Fie în cazul unei funcţii de personal descentralizate, fie în cazul

17. Care dintre următoarele activităţi a fost apreciată de managerii

18. Ce rol trebuie să îşi asume directorul de resurse umane?

19. Controlul funcţional exercitat de directorul de resurse umane se

20. Potrivit unei cercetări comandate de IBM, una dintre activităţile de

Întrebarea Răspunsul Întrebarea Răspunsul

1. Factorul critic în efortul de creştere a productivităţii muncii este:

2. Relaţia dintre activitatea de personal şi conducerea resurselor

3. Printre elementele care diferenţiază conducerea resurselor umane

4. Dintre activităţile conducerii resurselor umane cel mai pronunţat

5. Sugestiile cu privire la antrenarea-motivarea angajaţilor sunt

6. Organizarea interviurilor este, în cadrul activităţii de conducere a

7. Numărul minim de candidaţi avuţi în vedere pentru selecţie este

8. Obţinerea de rezultate cantitative cât mai mari cu costuri legate de

9. În prima etapă a evoluţiei activităţii de conducere a resurselor

10. În cadrul evoluţiei activităţii de conducere a resurselor umane,