Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
MANUAL
PENTRU
liceu
clasa a XI-a
Profil Servicii
CALIFICAREA PROFESIONAL
ORGANIZAREA
RESURSELOR UMANE
Format
23,5 16,5 cm
Numr pagini 198
Editura
OSCAR PRINT
2
Bucureti, 2006
APROBAT DE MINISTERUL EDUCAIEI I CERCETRII
cu Ordinul nr............... din..................
Titlul: manual pentru liceu, profil Servicii,clasa a XI-a
ORGANIZAREA RESURSELOR UMANE
Acest manual este proprietatea Ministerului Educaiei i Cercetrii
Manualul este aprobat prin Ordinul nr............... din..................,
n urma licitaiei organizate de ctre Ministerul Educaiei i Cercetrii.
Manualul este realizat n conformitate cu programa analitic
aprobat de Ministerul Educaiei i Cercetrii prin Ordinul nr. 3451/09.03.2004
ACEST MANUAL A FOST FOLOSIT DE:
Starea manualului*
Anul
Numele elevului
care a primit
manualul
Clasa coala
Anul
colar
La
primire
La
returnare
1
2
3
4
* Starea manualului se va nscrie folosind termenii:
nou, bun, ngrijit, nesatisfctor, deteriorat
Editura OSCAR PRINT
Toate drepturile asupra acestei ediii sunt rezervate Editurii OSCAR PRINT
Reproducerea total sau parial a acestei lucrri
este posibil numai cu acordul prealabil scris al Editurii OSCAR PRINT
Refereni
Xxxxxxxx Yyyyyyyyyyyy
Xxxxxxxx Yyyyyyyyyyyy
Editura OSCAR PRINT
b-dul Regina Elisabeta nr. 71, sector 5, Bucureti
Comenzi
Tel./fax: 315.48.74
E-mail: contact@oscar print.ro
Tehnoredactare: TRAIAN BDICAN
Capitolul 3
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE.......................................
3.1. asigurarea feed-back-ului
privind performana personalului ............................................
Aprecieri asupra comportamentului profesional.........
Aprecieri asupra executrii sarcinilor ..........................
Aprecieri asupra relaiilor interdepartamentale...........
Aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei ..
3.2. ncurajarea perfecionrii continue...................................
Cursuri de perfecionare ...............................................
Seminarii de specialitate...............................................
Sisteme de training........................................................
ncurajare........................................................................
.....
Feed-back.......................................................................
Bonusuri........................................................................
.
Stimulente individuale sau de grup (pli) ...................
Promovare......................................................................
3.3. Aplicarea tehnicilor de stimulare a creativitii................
Brainstorming (dezbateri de grup) ...............................
Sinectica (dezbateri dirijate) .........................................
Stimularea iniiativelor individuale...............................
UC 12 Resurse umane
C1 Planific necesarul de resurse umane
Dup parcurgerea acestui capitol elevii vor fi capabili :
s analizeze necesarul de personal la locul de munc;
s evalueze locul de munc;
s identifice profilul socio-profesional al personalului.
Capitolul
1
CUVINTE CHEIE
legislaie responsabiliti
Activitate
economic
cunotine
profesionale
structur
organizatoric
abiliti
profesionale
concurena motivaie
PLANIFICAREA
NECESARULUI
DE RESURSE
UMANE
6
RESURSE UMANE
C1 PLANIFIC NECESARUL DE RESURSE UMANE
tuturor
informa salariaii
contract de munc
ce decurg din lege
e
anse n ocuparea unui loc de munc ii accesul la msurile de protecie
social i interzice, cu titlu de obligativitate, discriminarea de orice f
el
(pe criterii de vrst, sex, etnie, ras, apartenen politic sau social
etc., vezi Ordonana nr. 137/2000 privind sancionarea tuturor formelor
de discriminare, Legea nr. 202/2002 privind egalitatea de anse ntre
femei i brbai)?
r
e
f
e
c
t
i
v
Spre
nlocuire
Spre
angajare
Spre
reducere
N
u
m
r
p
l
a
n
i
f
i
c
a
t
N
e
c
e
s
a
r
/
e
x
c
e
s
d
e
p
e
r
s
o
n
a
l
Conductori
Specialiti
Funcionari
Muncitori
de baz
Muncitori
auxiliari
Total
Inventarul resurselor umane reprezint o descriere, din punct de
vedere cantitativ, a resurselor umane de care dispune organizaia. n
activitatea de eviden a resurselor umane se utilizeaz urmtorii
indicatori:
0
numrul de salariai n perioada anterioar 0.
Indicele de evoluie a numrului de salariai (I
N
) exprim
sporul procentual al numrului de salariai n perioada curent 1
fa de perioada anterioar sau perioada baz de comparaie i
se calculeaz:
N
1
100
I
N
=
N
0
O bun gestiune a resurselor umane necesit:
I. Cunoaterea nevoilor i resurselor de personal n funcie
de volumul activitii
II. Previziunea fluctuaiei personalului
11
I. Cunoaterea nevoilor i resurselor de personal n funcie de
volumul activitii. Cunoscnd volumul produciei pentru o anumit
perioad de activitate se determin necesarul de personal pentru perioada
respectiv pe baza analizei:
personalului din subordinea fiecrui manager (numr de
angajai, numr de promovai, transferai, concediai, pensionai)
situaiilor care impun crearea de noi posturi i aprobarea lor.
n general, structura personalului unei firme cu profil industrial
cuprinde:
muncitori, direct i indirect productivi;
funcionari;
personal de conducere.
Pentru a determina numrul de muncitori productivi se folosesc
dou metode:
1. Metoda calculului general , dup formula:
Nm = Q/W
Q = volumul produciei pentru o perioad de activitate, n expresie
fizic;
W = productivitatea muncii, n expresie fizic pe o persoan.
2. Metoda calculului detaliat, dup formula:
Nm =Q
i
n
ti
/B
tl
K
Q
i
= cantitatea programat de producie, n structur sortimental
i=1,.n, pentru o perioad de activitate precizat;
n
ti
=consumul normat de timp de munc necesar prelucrrii unei
uniti de produs de tipul i;
B
tl
= balana timpului de munc, exprimat n ore, pe persoan;
K
reprezentat
o serie de avantaje
tip de piraterie
persoanei ce
Sursa :
http://management.lungescu.ro/index.html?@organigrame
16
ORGANIGRAMA UNEI FIRME CARE FABRIC PRODUSE
ALIMENTARE
Tipul organigramei: pe funciuni
puine nivele
5. Delegarea nu este la fel de impor- 5. Delegarea este esenial
18
tant ca supravegherea direct
n organizaiile puternic ierarhizate posibilitatea apariiei
de blocaje informaionale este foarte mare. n organizaiile plate managerii apeleaz la delegare i acord
mai mult autonomie subalternilor.
afacerile moderne au tendina de a trece la forme de
organizare aplatizate pentru a mbunti comunicarea,
pentru a introduce practica delegrii i pentru creterea
responsabilitii fiecrui angajat. Nemulumirea managerilor
de pe treptele ierarhice inferioare i determin pe acetia n a-i cuta alte
locuri de munc, aflndu-se n imposibilitatea de a avansa ntr-o funcie
superioar?
Factorii eseniali n proiectarea structurii unei organizaii sunt
urmtorii:
Sarcinile individuale determinate n urma analizrii funciilor
necesare operrii afacerii. O sarcin este de obicei ndeplinit
de un individ, dar unele organizaii privesc sarcinile ca
responsabilitate a unei echipe. Sarcinile individuale se mpart
dup: funcie, locaie, produs, consumator etc.
n organizaiile tradiionale sarcinile individuale sunt
ndeplinite de indivizi, care formeaz o echip, o secie,
un departament.
Departamentele pe msur ce o organizaie se dezvolt
sarcinile individuale sunt grupate n subuniti sau
departamente. Departamentele se creeaz n funcie de o
dimensiune central (ex: dup funcie) i apoi se structureaz
celelalte uniti dup o alt dimensiune (produs, locaie,
consumator, etc.)
Ideea central este aceea c structura creat repartizeaz oamenii
i sarcinile n aa fel nct s se asigure:
- Comunicarea;
- Cooperarea;
- ndeplinirea sarcinilor;
- Distribuirea resurselor;
- Luarea deciziilor n modul cel mai eficace cu putin.
Uneori modul n care o organizaie a fost proiectat nu mai este
adecvat, nu permite rezolvarea unor probleme neprevzute. n acest caz
Reinei !
Reinei !
tiai c ...
19
sunt create uniti sau mecanisme cu caracter temporar. Cel mai des
utilizate sunt echipele dedicate unei sarcini i comitetul.
Echipele dedicate unei sarcini se refer la un numr de oameni
crora li se atribuie ndeplinirea unei sarcini pe o perioad de timp. Un
comitet este creat pe o perioad mai lung de timp pentru a se ocupa d
e
probleme recurente.
Exist organizaii n care structurile cu caracter temporar
devin o regul n structura afacerii. Este cazul
organizrii pe proiecte. Echipele de proiecte sunt
Mai !!!!!!
Mai puin stabil (schimb uor locul de munc
pentru a avea mai multe posibiliti i mai multe
avantaje)
Mai expus concediilor de cretere a copiilor
Mai puin deschis ctre
introducerea noilor
tehnologii
Mai costisitor, datorit
vechimii de munc
Necesita investiii in
formri frecvente
Piramida vrstelor se poate reprezenta sub trei forme:
Piramida inversat (mbtrnirii)
535 peste 55 ani
2250 50-54 ani
2020 45-50 ani
2070 40-44 ani
1020 35-39 ani
535 30-34 ani
160 25-29 ani
15 sub 25 ani
Structura personalului organizaiei X pe grupe de vrst
21
Piramida tinereii (ntineririi)
12
60 de ani si peste
76
55-59 ani
122
50-54 ani
177
45-49 ani
245
40-44 ani
193
35-39 ani
231
30-34 ani
312
25-29 ani
128
sub 25 ani
Structura personalului organizaiei Y pe grupe de vrst
Piramida sfrleaz
1526
Peste 55 ani
3603
50-54
5763
45-49
9322 40-44
9151
35-39
5998
30-34
4247
25-29
1810
Sub 25 ani
Structura personalului organizaiei Z pe grupe de vrst
Structura personalului pe sexe este foarte diferit de la o
organizaie la alta i poate fi:
Preponderent masculin n domeniile profesionale considerate
masculine (construcii i lucrri publice, exploatri de resurse
naturale, explorarea spaiului cosmic etc.)
Preponderent feminin pentru domeniile profesionale
considerate feminine (educaie, sntate, asisten social,
Sarcinile individuale;
Departamentele.
TEME:
1. Lucru pe perechi
Fi de documentare:
Dosarele de personal
Dosarele de personal (instrumente fr de care este de neconceput
analiza necesarului de personal) trebuie s conin date generale despre
angajat, cum ar fi:
numele, sexul, postul ocupat, cetenia, limbile vorbite i scrise;
pregtirea profesional, inclusiv specializrile ulterioare;
experiena, respectiv funciile ocupate anterior n organizaiile
unde a lucrat;
evaluarea performanelor i a potenialului;
evoluia salariatului;
proiectele individuale privind cariera.
Pe baza fiei de documentare de mai sus
realizai urmtoarele sarcini de lucru:
a) ntocmii propriul dosar de personal folosind i
experiena dobndit n cadrul biroului de nvare (clasa a X a) i
n cadrul firmei de exerciiu a clasei.
b) Comparai realizrile voastre cu cele ale colegului de banc
preciznd domeniul firmei de exerciiu n care se ncadreaz fiecare din voi.
Argumentai.
Timp de lucru:2 zile
2. Lucru individual
24
Avei de realizat analiza necesarului de personal pentru compartimentul financiar-contabil. Se dau urmtoarele date de lucru de care vei
ine cont n analiz:
profilul firmei n care vei lucra este comercializarea en gros a
mrfurilor alimentare;
structura organizatoric este cea a unei ntreprinderi mijlocii;
cifra de afaceri este de 150 milioane de lei / an;
numrul de angajai este de 230 de persoane din care 30 dein
funcii de conducere, iar 200 funcii de execuie.
Timp de lucru:20 minute
3. Lucru individual
Pentru o firm care comercializeaz produse alimentare realizai
inventarul resurselor umane pe baza indicatorilor cunoscui tiind c:
numrul total de salariai este de 150;
10% sunt angajai pe perioad determinat;
n funcie de vechimea n munc situaia angajailor este
urmtoarea:
- 10 % ntre 1-3 ani;
- 30 % ntre 3-10 ani;
- 50 % ntre 10 20 de ani;
- 10 % peste 20 de ani.
10 din angajai reprezint personal de conducere;
se pstreaz acelai efectiv de personal cu o posibil
cretere/scdere n medie de 5 persoane;
Timp de lucru:20 minute
4. Lucru pe grupe
Pe baza fiei postului Responsabil recrutare, selecie
personal
realizai:
mbogirea postului;
lrgirea postului.
Pentru o bun monitorizare a activitii completai Fia de lucru:
PLAN DE MONITORIZARE N VEDEREA NDEPLINIRII SARCINILOR
Sarcini existente
n fia postului
__________________________
__________________________
__________________________
__________
Sarcini n urma mbogirii
postului
__________________________
__________________________
__________________________
__________
Sarcini n urma
lrgirii postului
__________________________
__________________________
__________________________
_________
Total sarcini noi
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
______
Planificarea timpului?
__________________________
__________________________
__________________________
__________________________
_____
25
26
Evaluarea locului de munc:
- natura postului;
- sarcinile i activitile specifice;
- poziia n structura organizatoric;
- aria responsabilitilor.
Politica de personal se ntemeiaz pe principii explicite i bine
verificate. Firmele care urmeaz aceste principii au performane mai ridicate
i rate de cretere mai nalte dect cele care nu fac acest lucru. Cele ma
i
importante dintre aceste principii sunt:
Ocuparea tuturor posturilor de persoane motivate i capabile si ndeplineasc atribuiile;
Exprimarea clar a specificaiilor i abilitilor necesare pentru
ocuparea fiecrui post, astfel nct fiecare angajat s ocupe un
loc de munc conform competenelor sale;
Definirea i descrierea precis a postului n vederea comunicrii
cerinelor fiecrui post;
Alegerea angajailor pe criterii bine definite( relaiile de prietenie,
grab duc la recrutarea de persoane necorespunztoare
postului vacant);
Creterea performanei n cazul n care ateptrile legate de un
post sunt specificate clar i dac recunoaterea meritelor se
bazeaz pe aceste ateptri;
Evaluarea nevoilor personalului pe baza unui audit privind
viitoarele nevoi ale acestuia.
Cele mai frecvente probleme pe care trebuie s le rezolve politica
de personal sunt:
Rezolvarea sarcinilor cu efectivul de personal existent;
Angajarea/disponibilizarea de personal pentru o perioad
determinat/nedeterminat;
28
condiii de lucru (nuntru, n aer liber, cald, frig, uscat, umed,
zgomotos, murdar, etc.).
Analiza posturilor se refer la coninutul i cerinele
postului i nu la analiza persoanelor care le ocup,
rspunznd la ntrebri cum ar fi:
Ce presupune postul i ce persoane ar fi potrivite?
Care sunt sarcinile i responsabilitatea postului?
Cum trebuie proiectat postul pentru a motiva i a spori performana celui care l ocup?
Ce fel de comportamente necesit postul?
Care sunt cerinele fizice, mentale i emoionale ale postului?
Care sunt trsturile i experiena cerute de ocupantul postului ?
Etc.
Descrierea postului
Analiza postului este utilizat pentru a obine o descriere a postului
care s defineasc ndatoririle asociate fiecrei sarcini, i alte
responsabiliti specifice fiecrui post n parte. Descrierea acoper
diferitele cerine ale fiecrei sarcini cum ar fi :
activitile mentale i fizice;
condiiile de munc;
riscurile postului respectiv;
intervalul de timp aproximativ pe care ar trebui s-l petreac
angajatul cu fiecare activitate.
Descrierea postului rspunde urmtoarelor 4 ntrebri:
Ce face titularul postului?
Unde o face?
Cum o face?
Pentru ce o face?
Informaiile obinute din descrierea postului sunt sintetizate n fia
postului, care include:
identificarea postului denumirea, grupa de activiti de care
aparine, codul etc.;
poziia ierarhic;
activitile i procedurile postului sarcinile ce trebuie ndeplinite,
materialele i utilajele folosite, interaciuni formale cu ali angajai,
responsabiliti;
relaiile de subordonare control i colaborare;
marja de autonomie, respectiv autoritatea conferit;
condiiile de munc i mediul fizic n care se desfoar aceasta
temperatur, iluminat, nivelul zgomotului, spaiul muncii
(nchis, deschis), localizare geografic, posibilitatea modificrii
acestor condiii;
resursele de care dispune deintorul postului;
Reinei!
29
condiii de angajare structura salariului, metoda de plat a
salariului, alte beneficii posibil de obinut, oportuniti privind
promovarea sau transferul.
o resurs important pe care managerul o poate folosi
pentru a elabora descrierile posturilor, presupune a-i ruga
pe angajai s-i descrie singuri posturile. Un angajat bun
cunoate detalii despre postul su mai bine dect oricine altcineva?
Fia de specificare a postului
RECAPITULARE
Error!
Nevoile personalului
Analiza postului
Descrierea postului
Fia postului
Analiza
Denumirea postului
Departamentul
Supravegherea necesar
Descrierea postului datorii
i responsabiliti majore
i indirecte
Caracteristici specifice
ale postului, inclusiv locaia
i cadrul fizic
Tipurile de materiale utilizate
36
TEME:
1. Lucru individual
Completai urmtoarea fi de lucru:
Nr. crt.
4 lucruri importante
despre mine
Profesii n care m regsesc
1.
2.
3.
4.
Lucrurile enumerate reflect:
1. Ce tiu?
2. Ce pot?
3. Ce vreau?
4. Cum sunt?
Pentru fiecare dintre lucrurile enumerate pot fi cutate, identificate
mai multe profesii n care acestea se regsesc. n final fiecare elev trebuie
s identifice acele profesii n care se regsesc, n acelai timp, mai multe
t
a
j
m
a
x
i
m
i
p
o
n
d
e
r
e
p
e
n
t
r
u
f
i
e
c
a
r
e
f
a
c
t
o
r
S
u
b
f
a
c
t
o
r
i
I II III IV
P
o
n
d
e
r
e
a
s
u
b
f
a
c
t
o
r
i
l
o
r
n
t
o
t
a
l
p
o
s
t
%
39
Abiliti
1. Cunotine
2. Experien
3. Iniiativ
Efort
4. Fizic
5. Intelectual
Responsabilitate
6. Pentru
politica firmei
7. Pentru
munca
subordonailor
8. Pentru
relaiile cu
clienii
9 . Pentru
fondurile
bneti ale
firmei
Condiii
de munc
10. Condiii de
lucru
11. Riscuri
.
.
.
.
Total
punctaj
posibil
1000
100
%
1000 100
3. Lucru individual
DIRECTOR
PROMOVARE
IMAGINE
necesar
pentru
o firm
de publicitate
i reclam
comercial.
Firma noastr este mic i prietenoas,
suntem mndri de calitatea lucrrilor
n materie de publicitate.
Datorit volumului mare de activitate
suntem n cutare de persoan energic,
cunosctoare a programelor:
Corell, Adobe Photoshop,
bun coordonator, eficient,
capabil s lucreze sub stres
i program prelungit, a crui imaginaie
s permit realizarea unor lucrri
performante pe piaa firmelor de exerciiu.
Pentru relaii suplimentare
40
5. Lucru individual
n construcia carierei tale, un lucru foarte important este s te
proiectezi n viitor. Gndete-te cum ar arta locul tu de munc ideal i
descrie completnd spaiile goale din tabelul de mai jos:
Atribuiile pe care
le vei avea:
Programul:
Stilul de lucru:
Mediul n care vei
lucra:
Stilul de via pe
care l permite:
Recompensarea:
Compar locul tu de munc ideal cu postul pe care l ocupi n
cadrul firmei de exerciiu. Concluzioneaz.
Timp de lucru:15 minute
6. Lucru individual
Pe baza Clasificrii Ocupaiilor din Romnia (COR)
identific
pentru postul pe care-l ocupi n cadrul firmei de exerciiu:
Domeniul n care este ncadrat;
Deprinderile necesare;
Nivelul educaional cerut.
Pentru o mai bun evaluare completeaz urmtoarea fi de lucru:
Ocupaia
1. Cerine educaionale:
12. mi aduce stilul de via dorit?
2. Sarcini i atribuii de lucru: 13. mi ofer posibilitatea de dezvoltare pe care o doresc?
3. Posibiliti de dezvoltare: 14. mi ofer timp pentru familie i
alte activiti desfurate n afara
42
muncii?
4. Exist ceva care ar face aceast
munc dificil sau imposibil de realizat
pentru mine?
15. mi ofer posibilitatea de a fi
recunoscut i valorizat ca individ?
5. Am resursele necesare pentru a satisface cerinele educaionale necesare?
16. mi ofer posibilitatea de a lucra
cu oamenii cu care doresc?
6. mi aduce resursele materiale de care
am nevoie?
17. Este munca suficient de antrenant?
7. mi aduce statutul i fora social pe
care o doresc n munc i comunitate?
18. mi permite i realizarea unor
activiti de teren?
8. mi ofer securitatea de care am
nevoie?
9. mi ofer stabilitatea de care am
nevoie?
19. Alte aspecte importante pentru
mine:
...
10. mi ofer independena de care am
nevoie?
20. Evaluarea global a acestei
ocupaii:
mi place
mi place puin
11. Voi putea lucra n zona geografic n
care doresc?
Mi-e indiferent
Nu-mi place
Ocupantul postului
A. Identificarea postului/funciei
1. Titlul postului .
3. Serviciul/biroul ..
44
2. Alte denumiri ale postului
B. Sarcinile postului/funciei
Descriei pe scurt obiectivele postului, principalele sarcini
(activiti principale) i maniera de execuie a acestora.
Obiectivul/scopul postului
(Care este raiunea lui de a fi, pentru rezolvarea cror probleme a
fost creat?)
Sarcinile principale (activiti principale) i modul lor de realizare:
..
1..
..
2..
..
4..
..
3..
..
5..
..
6..
..
Sarcini Mod de realizare/execuie
45
e) ________________________________________ore/min/zi
f) ________________________________________ore/min/zi
E. Exigenele postului
1. Ce abiliti practice sunt necesare pentru postul/funcia descris?
a) Alege 7 abiliti din lista de mai jos (marcai cu un Xn ptratul
din faa lor);
b) Facei o ierarhie cu cele 7 abiliti alese n prima etap. Pe liniua
din faa fiecreia din cele 7 abiliti alese (_), notai cu 1 pe cea mai
important, cu 2 pe cea aflat pe locul 2 ca importan, cu 7 pe cea
aflat pe locul 7 ca importan.
Alte precizri:
Nivelul de studii___________________specializarea_____________________
alte calificri/diplome/atestri necesare:
Rspunde de
46
_ndrzne
_altruist
_ambiios
_atrgtor
_autoritar
_calm
_energic
_entuziast
_flexibil
_ncpnat
_inteligent
_implicat
_rezervat
_pasionat
_detaat
_abil
_de ndejde
_cinstit
_optimist
_provocator
_operativ
_obiectiv
_cooperant
_cu imaginaie
_cu iniiativ
_respectuos
_comunicativ
_constant
_prudent
_adaptabil
_deschis spre dialog
_metodic
_diplomat
_hotrt
_disciplinat
_perseverent
_simul umorului
_spontan
_a reaciona cu promptitudine
_ a fi ntotdeauna punctual
_a se adapta rapid la noi situaii
_a fi nonconflictual/pacifist
_a rezista la efort susinut
_a fi loial fa de efi
_a rezista la presiuni/stres
_a avea respect fa de public
_a avea tact n abordarea problemelor
_confidenialitate
_a avea o prezen agreabil
_a selecta rapid i eficient informaiile
_a dovedi spirit de observaie
_a memora rapid i durabil
_a avea spirit practic
_a analiza rapid informaiile
_a avea rapiditate n luarea deciziilor
_a avea capacitate de sintez
_a nu lua decizii pripite
_a manifesta flexibilitate n gndire
_a avea prezen de spirit
_a avea raionament logic, matematic
_a fi pasionat de ceea ce face
_a dovedi creativitate, ingeniozitate
_a-i organiza eficient activitatea
_a identifica rapid probleme
_a avea abiliti de conducere (ef)
_a gsi rapid soluii eficiente
_a se face bine neles (comunicarea)
_cunoaterea unei limbi strine
_abiliti de relaionare cu ceilali
_cunoaterea la zi a legislaiei
_a fi mereu amabil, calm
_competene n interpretarea legislaiei
_a avea abiliti de negociere, de a
obine cu vorba bun ceea ce dorete
_competene pentru desen, grafic
_capacitatea de a argumenta/convinge
_competene n estetic, design
_competene de a lucra n echip
_apt de a redacta rapoarte de sintez
_capacitate de a lucra singur
_abiliti de lucru pe computer
_a putea urmri i controla mai multe
probleme simultan i eficient
_abiliti de a utiliza fax, copiator, email, Internet
_a nelege punctul de vedere al celuilalt _altceva? (numii alte competene)
_
2. Care sunt nsuirile psihologice necesare pentru postul/funcia descris?
a) Alegei 7 caracteristici din lista de mai jos (marcai cu X n
ptratul din faa lor)
b) Facei o ierarhie (dup acelai model).
47
F. Alte completri/comentarii
Exist alte elemente ale acestui post care merit a fi precizate?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
Data completrii chestionarului
Semntura
Portofoliul de abiliti
Fiecare persoan deine un portofoliu de abiliti pe care le
mbuntete continuu. Pe msura dobndirii de noi abiliti, acestea
conduc implicit la desvrirea celor deja existente. Atunci cnd este
contactat un angajator n vederea obinerii unui loc de munc, i se prezint
ceea ce tie potenialul candidat s fac, apelndu-se la portofoliul de
abiliti. Trebuie avut n vedere c, aa cum o persoan este diferit de o
alta, aa i abilitile pot fi diferite pentru fiecare dintre persoanele aflate n
cutare de locuri de munc.
...exist cazuri cnd mai multe persoane au aceleai abiliti,
ns gradul de dezvoltare al acestora este diferit de la o persoan la alta?
Abilitatea descrie o aciune care se efectueaz foarte bine, o
aptitudine care necesit anumite cunotine, exerciiu i practic. Abilitile
care se folosesc n mai multe tipuri de activiti se numesc abiliti
transferabile.
EXEMPLU:
Odat ce am nvat cum s ne purtm cu clienii,
din postura de angajat al unui magazin, putem spune c
avem abilitatea de deservire a clienilor, abilitate care
poate fi transferat sau folosit n orice alt loc de munc
care presupune lucrul direct cu clienii.
Fiecare din noi nva i i dezvolt abilitile din
portofoliu personal att la coal, ct i din experiena
de via personal sau din experienele comunitii din
care face parte. Fiecare curs care se absolv n coal ajut la dezvoltarea
abilitilor transferabile:
operarea i programarea pe computer;
prezentri n faa unui grup;
ntocmirea unei scrisori comerciale;
tiai c ...
Reinei!
49
etc.
Aceste abiliti sunt folosite la un numr mare de locuri de munc.
Abiliti necesare pentru a ocupa un loc de munc
Acestea sunt numite abiliti pe care trebuie s le dobndim pentru
a ocupa un loc de munc.
EXEMPLU:
Dac dorim s ne angajm la un fast food i nu am
gtit niciodat un hamburger, angajatorul de la fast food va
dori s ne nvee acest lucru, nu ne va respinge doar pentru
acest motiv. ns, trebuie s reinem c, fiecare angajator va
dori ca fiecare potenial angajat s aduc cu el un portofoliu
de abiliti care s se poat aplica mai multor tipuri de
activiti sau poziii n organizaie.
Angajatorul se ateapt ca potenialii angajai
s posede aptitudini de a nva lucruri noi, de a ti s
scrie i s citeasc i de a i asuma responsabilitile
impuse de ocuparea unui loc de munc. Abilitile necesare angajrii vor fi
Reinei!
51
Dac mesajul nu este clar, nu va fi neles.
Modul n care comunici este important!
Complexitatea limbajului folosit este vital pentru ca mesajul s fie
primit i decodificat. Alegerea cuvintelor, structura frazelor i organizare
a
informaiei trebuie s circule i s aib un sens pentru receptor. Ideile ar
trebui s urmeze o ordine secvenial, fr o trecere de la un subiect la altul.
Explic mesajul!
Nu trebuie s presupunem c receptorii sunt contieni de
semnificaia sau importana unui mesaj.
Trebuie explicat de ce un mesaj
este important oferind informaii adiionale, care pot contribui n mod
semnificativ la importana unui mesaj. Cu ct se explic mai mult cu att
mesajul va fi mai eficient. Nu numai c mesajul va cpta importan, dar
i receptorii vor considera c este important.
Utilizeaz cele mai potrivite canale de comunicare!
De multe ori managerii se bazeaz pe un singur mijloc de
comunicare. Receptori diferii trebuie s fie abordai prin canale potrivite de
comunicare. Canalele unice au de obicei o rat sczut de succes de
aceea mesajele pot fi transmise verbal (edine, seminarii, personal) sau
scris (prin e-mail, buletine informative, etc.). Trebuie identificat ace
l canal
care funcioneaz cel mai bine pentru fiecare grup n parte.
ntreine comunicarea!
Comunicarea trebuie s fie continu. Mesajele necesita repetiie
pentru a ptrunde n minile receptorilor care sunt ocupai cu propriile lor
prioriti. Comunicarea continu creeaz un mediu de lucru mai strns ntre
angajaii de la toate nivelele.
Apreciaz credibilitatea!
Mesajele transmise trebuie s fie credibile. Dac se fac prea multe
greeli sau erori factuale n mesaje, atunci publicul va pune la un moment
dat la ndoial aproape tot ceea ce s-a spus.
Exemplu:
Nu-i informa pe angajai cu privire la o politic a firmei ca apoi s le
spui ca mesajul anterior coninea anumite erori. Fii atent la greeli!
nltur zvonurile !
Obinerea transparenei la locul de munc i pe parcursul
comunicrii reprezint cheia pentru a avea o cultur a organizaiei
sntoas. Subalternii trebuie informai despre toat activitatea ce vizeaz
politica firmei sau poate exista o politic privat asupra informaiilor.
Sinceritatea este baza relaiilor ntre oameni.
Orice manager trebuie s-i implice angajaii n procesul de luare a
deciziilor pentru a elimina zvonurile, pentru a nltura brfele i informaiile
denaturate.
Bariere n procesul de comunicare
Natura
barierei
Cauze
1. Bariere
de limbaj
Aceleai cuvinte au sensuri diferite pentru diferite persoane;
Cel ce vorbete i cel ce ascult se pot deosebi ca pregtire
i experien;
Starea emoional a receptorului poate deforma ce el aude;
Idei preconcepute i rutina influeneaz receptivitatea;
53
Dificulti de exprimare;
Utilizarea unor expresii sau cuvinte confuze.
2. Bariere
de mediu
Climat de munc necorespunztor;
Folosire de supori informaionali necorespunztori;
Diferene ntre pregtirea emitorului i receptorului.
3. Bariere
datorate
poziiei
emitorului
sau
receptorului
Imaginea pe care o are emitorul sau receptorul despre sine
sau despre interlocutor;
Caracterizarea diferit a situaiei n care are loc comunicarea
de ctre emitor i receptor;
Sentimentele i inteniile cu care interlocutorii particip la
comunicare.
4. Bariere
de concepie
Existena presupunerilor;
Exprimarea cu stngcie a mesajului de ctre emitor;
Elementele procesului
de comunicare
1. Emitorul Directorul general
2. Mesajul Ion, cnd te ntorci, treci pe la mine
3. Mijlocul de comunicare Fax
E- ]+- 4] N
4E])- 4]]) O]
C O)]
Reinei!
55
4. Limbaj Limba romn
5. Receptorul Ion
6. Contextul n prima zi dup avansare, Ion, n loc s-i vad de
sarcinile de serviciu, merge la vechiul loc de munc,
pentru a da ndrumri.
Manifestarea interesului fa de interlocutor;
Este considerat un bun partener de discuie, acela care vorbete
mai puin i d posibilitatea celuilalt s vorbeasc despre ce l intereseaz.
Un bun interlocutor ascult foarte atent i din timp n timp stimuleaz
discuia prin ntrebri bine puse. Unii interlocutori produc o impresie proast
prin faptul c n timp ce partenerii lor vorbesc se concentreaz asupra a
ceea ce vor spune, nct este vizibil pasivitatea acestora.
sunt puin simpatizate persoanele care intervin frecvent n comunicarea interlocutorilor, nemaifiind interes pentru cele spuse de
acetia. La fel de neplcut impresioneaz i momentul n care receptorul
privete pe furi sau pe fa la ceas n timp ce partenerul su vorbete?
Stabilirea rapid a unor teme de interes comun;
Dac dou persoane care nu se cunosc trebuie s comunice se apeleaz la cutarea unor teme de interes comun. Are loc o examinare reciproc
cnd prin informaii scurte cele dou persoane discut despre munc pe care
o desfoar, preferine, etc. Atunci cnd reuesc s treac de la o tem la
alta cu uurin pot aborda subiectul care este motivul ntlnirii.
Atitudine prietenoas;
Majoritatea oamenilor cnd vin n contact cu alii iau o figur serioas, oficial, care provoac reinere i de aceea este greu s comunice.
Exist ns, oameni care zmbesc de la prima ntlnire i se poart att de
prietenos nct discuia se desfoar de la sine.
Reeta unei comunicri eficiente ar fi: zmbet, ton
prietenesc, ascultare atent, privit n ochii interlocutorului.
Prezena zmbetului pe faa omului este strict legat i de ocupaia sa.
Managerii, n special cei din vrful piramidei ierarhice, au de obicei
o figur serioas.
psihologii americani au fcut un test prin care au cerut
unor copii s identifice persoanele care ar putea fi conductori pe baza
unor fotografii de grup. Copiii au identificat fr greutate persoanele ca
re
Reinei!
tiai c ...
tiai c ...
56
ocupau funcii de conducere, indicnd oamenii ncruntai, pe faa crora nu
se putea citi nici o tresrire, nici urm de zmbet?
Aprecierea opiniilor/ideilor unui interlocutor nu trebuie fcut,
naintea terminrii timpului afectat enunrii lor;
Fluxul de idei al unui interlocutor n timpul conversaiei trebuie s fie
liber. O idee considerat izolat poate s nu fie important, dar combinat
cu altele, poate deveni interesant.
Formulri alternative ale problemei.
Dac enunul problemei este formulat n maniera: este necesar s
vindem ct mai multe produse ale organizaiei, se obin soluii de
intensificare a campaniei de vnzri i pentru motivarea salariailor.
Folosirea variantei de formulare: este necesar ca beneficiarii notri s
cumpere mai mult, conduce la ideea de a fi mai receptivi la cerinele
beneficiarilor, prin comercializarea unei game de produse performante.
58
Puterea
Cariera
Crearea de bogii
Reuita social
Avantajele n natur etc.
Celebritatea
Familia
Stpnirea de sine
Reinei!
tiai c ...
59
Teoria nevoilor postuleaz c fiinele umane au nevoi caracteristice
i c oamenii pot fi motivai oferindu-le ceea ce au nevoie n schimbul
efortului pe care l depun.
Cu alte cuvinte, oamenii sunt motivai s i satisfac nevoile cele
mai importante. Psihologul american Abraham Maslow a creat un model
numit ierarhia nevoilor. Maslow considera c unele nevoi interne sunt ma
i
stringente dect altele, i c este nevoie de satisfacerea nevoilor de baz
naintea eliberrii energiei necesare mplinirii nevoilor de ordin mai nalt.
ntr-o organizaie, omul caut s-i satisfac nevoile.
Clasificarea nevoilor, conform lui Maslow, cuprinde:
Nevoi fiziologice. Pe nivelul cel mai de jos al ierarhiei lui Maslow
se afl nevoile de baz, biologice sau fiziologice. Corpul uman are nevoie
de aer, mncare, ap, odihn, mbrcminte. Modelul sugereaz c
munc decente.
Nevoile relaionale sunt similare nevoilor sociale definite de
Maslow, iar n mediul de lucru se refer la nevoia de interaciune social i
de a intra n contact cu alii.
Nevoile de dezvoltare reprezint combinarea nevoilor de stim i
auto-depire definite de Maslow i se refer la nevoia de a fi creativ i de a
experimenta creterea i dezvoltarea prin activitatea derulat n organizaie.
ntr-o organizaie, piramida social a lui Maslow cuprinde
urmtoarele tipuri de nevoi :
Reinei!
tiai c ...
tiai c ...
62
Strategii de motivare/influenare
Nevoie de automplinire
Formare continu, plan de
carier, participarea la
decizii i responsabiliti,
participarea la obinerea
!!!!!!!!!!!!
Nevoi de stim
Rolul n organizaia, descrierea
postului, formarea prof. plan de
promovare, proceduri de selecie,
sisteme de apreciere.
Nevoi de apartenen
Integrarea n organizaie, informarea,
comunicarea, pauzele, petrecerea timpului
liber.
Nevoi de securitate
Asigurri sociale, protecia sindical,
garantarea locului de munc, servicii sociale,
pregtirea pensionrii, condiii de securitate fizic.
Nevoi fiziologice
Sistemul de remunerare, condiii de angajare, postul de lucru,
pauzele, transportul, prevenirea accidentelor, formarea
profesional de baz, condiii !!!!!!!!!!!!! de munc.
63
Aa cum n competiiile sportive, ntre nvingtor i cei care
urmeaz exist diferene, tot aa, ntre diferene, ntre organizaiile care
reuesc i cele care eueaz, diferena este dat de succesele obinute.
Motivarea personalului este un element determinant al succesului.
Cunoaterea motivaiilor personalului i mobilizerea energiilor
trebuie s constituie o prioritate pentru conducerea organizaie.
ntr-o organizaie, motivarea este ceea ce mobilizeaz personalul,
ceea ce l mpinge s lucreze.
Exist dou tipuri de strategii prin care un manager poate ncerca
s influeneze comportamentul celorlali:
influenarea direct - strategiile care reprezint interaciunea
direct dintre manageri i
subordonai ;
ajustrile situaionale - strategii proiectate s modifice natura
situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c
situaiile modificate vor influena motivaiile interne.
Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o alt metod nu este mai
bine neleas i pus n practic dect cea de tipul: mbuntirea
performanelor va determina acordarea unor recompense (creteri
salariale, prime, promovri etc.); n cazul n care acest lucru nu va
avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferri, refuzarea
creterilor salariale sau a promovrilor). Aceast metod reprezint de fapt
un troc: mbuntirea comportamentului angajatului n schimbul
recompenselor oferite de angajator.
Pentru a se angaja ntr-un asemenea schimb, este
estenial ca muncitorul s poat avea performane mai bune, iar managerul
s poat oferi recompensele sau s aplice pedepsele anunate.
Plata ca recompens. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca
motivator, plecndu-se de la ntrebarea dac oamenii muncesc mai bine n
situaia n care sunt pltii mai bine. Cercetrile au artat ns c exist
factori mai importani oamenii muncesc mai bine n condiiile n care li se
ofer mai mult autonomie, o mai mare abilitate de a influena condiiile de
munc sau o munc mai satisfctoare. Cercetrile arat c banii sunt
importani din dou motive:
puterea lor de cumprare de bunuri sau servicii care sunt
necesare oamenilor
sinceritate;
autocontrol;
toleran;
discreie;
disponibilitate;
etc.
Pentru a culege date precise despre comportamentul profesional,
sub aspectul frecvenei de manifestare, a contextului n care apare i a
intensitii sale, angajatorul poate monitoriza n orice moment angajatul
folosind o gril de observaie dup cum urmeaz:
Ziua Momentul
Comportament
profesional
la locul
de munc
Consecine
Luni - La nceputul programului
- n timpul programului
- La sfritul programului
.
.
.
Mari
Uneori simpla monitorizare a comportamentului profesional al angajatului poate duce la ameliorarea acestuia.
69
DICIONAR:
Msurare:
rezultate obinute de colaboratori;
numr de conflicte n cadrul echipei.
INFORMARE
Aptitudinea de a gestiona, sintetiza i transmite informaii
ascendente i descendente i de a organiza i conduce edinele.
Msurare:
numrul i natura cererilor de informaii provenind de la
colaboratori
78
DELEGARE I MOTIVARE
Aptitudinea de a suscita colaboratorilor un interes real pentru
munc, mbogind progresiv coninutul muncii acestora.
Msurare:
organizarea i eficacitatea echipei;
interviuri anuale realizate;
evoluia personal a colaboratorilor.
C) Caliti umane
IMPLICARE I RESPONSABILITATE
Aptitudinea de a ine seama de constrngerile existente n
realizarea sarcinilor, de a utiliza n mod just libertatea de aciune conferit
de post i de a rezolva singur anumite probleme.
Msurare:
frecvena solicitrilor la intervenii;
frecvena absenelor antrennd dificulti n funcionarea
compartimentului, serviciului, formaiei de lucru.
SPIRIT DE ECHIP I COMUNICARE
Calitatea relaiilor cu colegii, superiorii i subordonaii i cu membrii
altor echipe de lucru.
Msurare:
numrul i natura conflictelor;
starea de spirit general;
participarea la viaa de echip.
AUTONOMIE-INIIATIV
Aptitudinea de a reaciona i de a avea iniiative n limita
responsabilitilor.
Msurare:
numrul problemelor rezolvate singur;
sugestii de ameliorare a activitii cotidiene;
frecvena acordrii de asisten colaboratorilor.
1. Pe baza fiei de documentare prezentate mai sus realizai
propriul bilan profesional n funcie de postul pe care l ocupai n cadrul
firmei de exerciiu.
2. Realizai o sintez a bilanului profesional ( prin evidenierea
punctelor forte i a celor slabe).
Timp de lucru 30 minute
79
7. Lucru individual
n vederea ntocmirii unui bilan profesional i comportamental
completai tabelul urmtor:
Etape ntrebri Rspunsuri
I. Analiza acumulrilor
profesionale sau a
trecutului profesional
Ce am nvat pn acum?
Ce tiu s fac?
Ce mi-a plcut cel mai mult din
ce am nvat sau am fcut pn
acum?
II. Evaluarea aspiraiilor,
motivaiilor i
posibilitilor personale
Ce a dori s fac?
Ce cred c pot face?
Care mi sunt calitile i limitele?
III. Orientarea
profesional propriu
zis (n raport i cu
evoluia structural
calitativ a cererii de
munc)
Care sunt exigenele actuale ale
pieei muncii i tendinele pe care
segmentul spre care m-am orientat
(prin pregtire) sau pe care l-am
practicat?
De ce informaii a avea nevoie
i de unde a putea s le obin?
IV. Alegerea de ctre
fiecare individ n parte a
propriului traseu
profesional i a
mijloacelor de adaptare
profesional
Este cazul s-mi continui studiile
sau s m reorientez?
Ce posibiliti am?
V. Elaborarea cu sprijinul
specialistului a planului
de aciune personalizat,
menit s asigure inseria
optim pe piaa muncii
Cum s-mi organizez un
calendar de activiti i cum s-mi
structurez planul de aciune pentru
dezvoltarea carierei?
Concluzionai rspunznd la ntrebarea:
Mi-am ales bine profesia pe care vreau s o urmez?
Timp de lucru 30 minute
8. Studiu de caz:
Presupunem c
proprietarul-managerul ocupat al unei companii ia
decizia s angajeze o persoan care s preia anumite atribuii. Managerul
analizeaz diferitele funcii pe care le ndeplinete i hotrte care sunt
aspectele la care poate solicita ajutorul unui asistent manager.
80
s depunei un efort
suplimentar?
Orice avansare implic:
creterea responsabilitilor;
creterea salariului;
alte avantaje materiale.
n concluzie a depune un efort suplimentar tiind c voi
avansa n funcie i voi
avea o majorare de
salariu
Nu sunt interesat s avansez. mi
place munc pe care o desfor
acum. Muncesc cu plcere
4. Recunoaterea
meritelor
dumneavoastr are
efect asupra motivaiei
n munc?
Nu are un efect prea
puternic. Fr a fi susinut de un avantaj
material nu prea ine
de cald. Motivul pentru
care vin la munc este
motivaia financiar,
dac este posibil doresc s ctig bani ct
mai muli i ntr-o perioad ct mai scurt
Are un efect foarte important.
Cred c un mulumesc este
suficient; aceasta dovedete c
cineva a neles efortul pe care l
depun
5. Laudele
n faa
colegilor pentru
realizrile obinute v
determin s muncii
i mai mult pentru a
dovedi c le meritai?
Nu m deranjeaz s
fiu ludat sau s mi se
recunoasc meritele
ns mult mai interesat
sunt de mrirea ctigului
ntotdeauna m strduiesc s
muncesc ct mai bine. Laudele
m stimuleaz i m fac s m
simt bine
6. Credei c avei o
motivaie mai mare
lucrnd mpreun cu
prietenii
dumneavoastr?
Am venit la munc i
nu conteaz cu cine
lucrez n echip.
Important este s-mi
ndeplinesc sarcinile.
Desigur relaiile cu
ceilali trebuie s fie
bune pentru a face
treaba ct mai bine
posibil
Nu tiu dac mai motivat dar,
lucrezi cu plcere dac ai lng
tine o echip format din prieteni.
Se colaboreaz mai bine atunci
cnd relaiile de grup sunt bune
83
7. Suntei mai motivat
s lucrai atunci cnd
vi se acord o anumit
autonomie?
M deranjeaz s fiu
btut la cap tot timpul.
Cred c lucrez mai
bine dac sunt lsat
s lucrez aa cum tiu
Nu m simt mai motivat. Eu
consider c eful trebuie s fie o
persoan cu care trebuie s
discui problemele pe care le
ntmpini n munc i s-i dea
sfaturi pentru a le rezolva. n rest
fiecare trebuie s-i fac singur
treaba.
8. Monitorizarea
activitii depuse v
motiveaz sau v
inhib?
Este normal s fi
monitorizat. Nu cred
c are vreo influena
asupra motivrii mele
Nu cred c are un astfel de efect.
Accept monitorizarea i o
consider necesar
9. Suntei mai motivat
n cazul n care
cunoatei obiectivele
organizaiei?
Nu cred. Eu mi vd
de treab oricum
indiferent dac cunosc
sau nu obiectivele
organizaiei
Da. Cunoscnd obiectivele pot
s-mi aduc o contribuie mai
mare la realizarea lor. Este
important s cunosc ce am de
fcut
10. Suntei mai motivat
atunci cnd se vd
rezultatele muncii
dumneavoastr i
cnd rmne ceva n
urma efortului depus?
Nu. Nu cred c
muncesc mai mult.
Poate s fiu mndru
c am participat i eu
Da sunt motivat de faptul c
realizez ceva. Este meseria mea
i o fac cu plcere. Atunci cnd
realizez ceva m bucur mult
11. Ce considerai c
v poate stimula
motivarea n munc?
Dac se vede o
posibilitate de mrire a
ctigului
Atmosfera la locul de munc,
relaiile cu colegii, recunoaterea
meritelor
12. Ce considerai c
nu v poate motiva n
munc?
Dac tiu c nu pot
rezolva problemele pe
care le am cu ajutorul
salariului
O atmosfer ncrcat la locul de
munc, lipsa de apreciere
Not:
Primul intervievat are cca. 40 de ani i o experien profesional n
strintate de 7 ani, iar cel de al doilea are 50 de ani i o vast experien
n domeniu.
I. Trecei comentariile pentru fiecare rspuns n tabelul de mai jos.
ntrebare
ef de secie nr1
Comentariu rspuns
ef de secie nr 2
Comentariu rspuns
1. Considerai c nivelul salariului
constituie un factor de motivaie a muncii ?
2. Primele n bani v
determin s
muncii mai bine i mai intens?
3. Posibilitatea de a fi avansat v
determin s depunei un efort
suplimentar?
84
4. Recunoaterea meritelor
dumneavoastr are efect asupra
motivaiei n munc?
5. Laudele
n faa colegilor
pentru
realizrile obinute v determin s
38%
2%
5%
15%
21%
19%
n afar de salariu, pentru mine, a
munci este nainte de toate ocazia de a
ntlni de toate ocazia de a ntlni
oameni, de a avea contacte
Chiar dac a
avea mijloacele
financiare
necesare, a
continua s
muncesc pentru
c nu suport
inactivitatea
Dac a avea
mijloacele
financiare,
cred c nu a
dori s
muncesc
n afar de salariu ,
pentru mine, a munci
este nainte de toate
ocazia de a ntreprinde
ceva care m
intereseaz care m
pasioneaz.
Nici o
prere
dintre cele
anterioare
Fr opinie
87
Capitolul
2
CUVINTE CHEIE
calificare testare
Codul Muncii grad de
specificitate
standard de
performan
selecie
interviu instalare pe post
Analizeaz
mediul de
recrutare
88
RESURSE UMANE
C2 ANALIZEAZ MEDIUL DE RECRUTARE I SELECIE
UC
testare,
examen medical,
interviu final,
decizia de angajare,
instalarea pe post
12
89
Nivelul 2 nivel de calificare muncitor calificat cruia i se
asociaz competene profesionale care implic aplicarea
cunotinelor ntr-o anumit activitate profesional, cu sarcini de
lucru nerutiniere, care presupun responsabilitate i munca n
echip;
Nivelul 3 nivel de calificare tehnician cruia i se asociaz
competene profesionale care implic aplicarea cunotinelor
ntr-o arie extins a activitii profesionale, cu sarcini de lucru
diverse i complexe care exclud rutina. Sarcinile de lucru
presupun luarea unor decizii, responsabilitate i, uneori, munca
n echip cu atribuii de coordonare;
Nivelul 4 nivel de calificare cruia i se asociaz competene
profesionale, cu sarcini de lucru diverse i complexe,
caracterizate printr-un grad semnificativ al responsabilitilor
personale, ale coordonrii activitii i alocrii resurselor
necesare desfurrii eficiente a respectivelor activiti
profesionale;
Nivelul 5 - nivel de calificare cruia i se asociaz competene
profesionale care implic folosirea cunotinelor n contexte ale
activitii profesionale deosebit de diverse, complexe i
neprevizibile. Decizii independente i responsabilitate
profesional ridicat, alturi de sarcini privind coordonarea
personalului i alocarea de resurse n activiti de analiz,
diagnosticare, proiectare, planificare, execuie i control.
Gradul de specificitate se refer la caracteristicile cerute
ocupantului pentru a obine performan pentru postul respectiv. Practic
sunt descrise cerine privind:
educaia;
experiena;
perfecionarea;
abilitile fizice;
abilitile intelectuale;
ndemnarea;
abilitile specifice cerute de munca respectiv;
puterea de decizie;
etc.
Gradul de specificitate st la baza creterii eficienei la locul de
munc.
Avantaje:
restrngerea cerinelor privind aptitudinile ocuprii unui post,
ceea ce uureaz procesele de recrutare i de perfecionare;
mbogirea performanei prin repetiie i practic n aceleai
activiti;
90
valorificarea eficient a celor mai bune aptitudini ale angajatului;
salarii mai mici, deoarece munca poate fi uor substituit;
creterea calitii produsului final;
etc.
Atenie
Punctualitate
Vigilen
Vivacitate
Criteriile de evaluare se compar cu standardele de performan,
care reprezint, nivelul dorit sau ateptat al performanelor. Astfel,
standardele de performan permit evidenierea atribuiilor i
responsabilitilor corespunztoare postului.
RECAPITULARE:
Niveluri de calificare adoptate n Romnia
Nivel 1 nivel de calificare muncitor;
Nivelul 2 nivel de calificare muncitor calificat;
Nivelul 3 nivel de calificare tehnician;
Nivelul 4 nivel de calificare cruia i se asociaz competene
profesionale, cu sarcini de lucru diverse i complexe;
Nivelul 5 - nivel de calificare cruia i se asociaz competene
profesionale care implic folosirea cunotinelor n contexte ale activitii
profesionale deosebit de diverse, complexe i neprevizibile.
Gradul de specificitate se refer la:
educaie;
experien;
perfecionare;
abilitile fizice;
abilitile intelectuale;
ndemnare;
abilitile specifice cerute de munca respectiv;
putere de decizie;
etc.
97
Standardele de performan stabilesc ce trebuie s fac o
persoan i ct de bine.
Indicatorii folosii sunt :
cantitatea muncii;
calitatea;
costul;
timpul alocat acesteia;
utilizarea resurselor;
modul de realizare.
TEME
1. Lucru n echip
n tabelul de mai jos, este prezentat modelul standard de
performan asociat postului ef birou marketing.
Standard de performan asociat postului ef birou
marketing
Nr.
crt.
Indicatori
ponderea
indicatorilor
n standard
Unitatea de msur specific
operaiunilor postului
Indici de
performan
/puncte acordate
1. cantitate
20%
Realizarea n ntregime a
sarcinilor prevzute n fia
postului, n vederea bunei
desfurri a activitii
Urmrirea i implicarea n
bun derulare a
comenzilor/contractelor
ntocmite, (asumate ca sarcin
de serviciu) pn la onorarea
livrrii i naintarea actelor ctre
Serviciul Financiar pentru
efectuarea plii
95-100%/5pct
90 - 95%/4pct
85 - 90%/3pct
80 - 85%/2pct
80% /1pct
2. calitate
20%
Desfurarea
activitilor
fr disfuncionaliti sau erori
Acurateea documentelor,
actelor, materialelor realizate
Gradul de mulumire al
beneficiarilor serviciilor oferite
Implicare pentru realizarea
obiectivelor generale stabilite
ale compartimentului
95 -100%/5pct
90 - 95%/4pct
85 - 90%/3pct
80 - 85%/2pct
80%/1pct
98
3. costuri
10%
ncadrarea n sumele alocate
Urmrirea utilizrii raionale
a resurselor financiare alocate
activitii de aprovizionare
achiziii dotri, n momentul
efecturii studiilor de pia
95 - 100%/5pct
90 - 95%/4pct
85 - 90%/3pct
80 - 85%/2pct
80%/1pct
4. timpul
20%
utilizarea eficient a
programului de lucru prin
folosirea timpului de lucru
numai n vederea realizrii
sarcinilor de serviciu
realizarea sarcinilor de
serviciu n timp util, real i
oportun pentru buna
desfurare a activitii i
obinerea unui grad ridicat de
mulumire din partea
beneficiarilor serviciilor oferite
95 - 100%/5pct
90 - 95%/4pct
85 - 90%/3pct
80 - 85%/2pct
80%/1pct
5. utilizarea
resurselor
15%
cunotine utilizare PC (WIN,
WORD etc.)
cunotine:
utilizare imprimant
- utilizare fax
- utilizare copiator
5.1.Bine i
5.2.F.Bine/5pct.
5.1.Mediu i
5.2.F.Bine/4pct.
5.1.Mediu i
5.2.Bine/3pct.
5.1.Mediu i
5.2.Mediu/2pct.
5.1.Satisf. i
5.2.Satisf./1 pct.
6. mod de
realizare
15%
Integrare rapida in colectiv,
organizare munca n echip
Relaii:
- ierarhice: subordonat
Directorului General
- funcionale: cu Serviciul
Financiar, Serviciul Tehnic,
Serviciul Resurse Umane
- de colaborare: cu toate
compartimentele organizaiei
F. Bine /5pct.
Bine/4pct.
Mediu/3pct.
Satisfctor/2pct.
Nesatisfctor /1 pct.
a) Prezentai caracteristicile personale care asigur posibilitatea
exercitrii atribuiilor corespunztoare postului ef birou marketing
b) Argumentai pregtirea profesional impus ocupantului postului
c) Stabilii experiena necesar executrii operaiunilor specifice postului
d) Precizai aria de responsabilitate implicat de post
e) Argumentai sfera de relaii cu celelalte compartimente
f) Precizai sarcinile de serviciu ( atribuiile specifice postului)
g) Prezentai normele etice obligatorii corespunztoare postului
h) Precizai actele normative ce vor fi respectate de ocupantul postului
Timp de lucru 20 minute
99
2. Lucru individual
Suntei pus s evaluai performanele unui angajat. Acesta ocup
postul de ef birou marketing. Avei la dispoziie standardul prezentat
anterior. Sarcinile voastre sunt urmtoarele:
a) Analizarea criteriilor de evaluare ale postului
b) Stabilirea calificativelor minime i maxime acordate
c) Descrierea activitilor corespunztoare postului
d) Calcularea punctajului de evaluare al postului completnd tabelul
de mai jos:
Calificativul
(de la 1 la 5)
Punctajul
rezultat
Criteriile de
evaluare a
postului
Ponderea
(%)
minim maxim minim maxim
1 2 3 4 5=2*3 6=2*4
1.Pregtirea
profesional
impus ocupantului
postului
2.Experiena
necesara executrii
operaiunilor
specifice postului
3.Dificultatea
operaiunilor
specifice postului
4.Responsabilitatea
implicat de post
5.Sfera de relaii
(de a intra n relaii,
de a rspunde)
20
20
15
20
25
Punctajul total =
Media =
Timp de lucru 15 minute
100
Studierea legislaiei cu privire la drepturile indivizilor de a
ocupa anumite posturi :
- Codul Muncii,
- Legislaie specific domeniului de activitate.
Orice organizaie trebuie s respecte principiul libertii alegerii
locului de munc, a profesiei, meseriei sau a activitii pe care urmeaz s
o presteze salariatul.
Nici un salariat nu poate fi obligat s munceasc sau s nu
munceasc ntr-un anumit loc de munc ori ntr-o anumit profesie,
conform legislaiei n vigoare.
Tuturor salariailor le sunt recunoscute dreptul la plat egal pentru
munc egal, dreptul la negocieri colective, dreptul la protecia datelor cu
caracter personal precum i dreptul la protecie mpotriva concedierilor
colective.
Relaiile de munc funcioneaz pe principiul egalitii de tratament
fa de toi salariaii.
Interdicii
efectuarea de lucrri care nu au legtur cu sarcinile de munc
specifice;
prsirea locului de munc fr aprobarea efului ierarhic;
pretinderea / primirea de la ali salariai, studeni sau persoane
strine de avantaje pentru exercitarea atribuiilor de serviciu;
folosirea numelui organizaiei, facultii, departamentului,
serviciului n scopuri care pot duce la prejudicierea instituiei;
introducerea n incinta organizaiei a obiectelor sau produselor
prohibite de lege;
svrirea de aciuni care pot pune n pericol imobilele
universitii, salariaii sau alte persoane, instalaii, utilaje etc.;
comiterea sau incitarea la orice act care tulbur buna
desfurare a activitii organizaiei;
103
folosirea n interes personal a bunurilor sau capacitilor
organizaiei;
efectuarea de convorbiri telefonice de la posturile telefonice ale
organizaiei n interes personal;
simularea de boal i / sau nerespectarea tratamentului
medical n perioada incapacitii de munc;
nstrinarea oricror bunuri date n folosin sau pstrare;
scoaterea din unitate a bunurilor organizaiei cu excepia celor
pentru care exist aprobarea conducerii;
introducerea i / sau facilitarea introducerii n incinta
organizaiei a persoanelor strine fr ca acestea s se afle n
interes de serviciu;
prsirea locului de munc, nesupravegherea utilajelor /
instalaiilor cu grad ridicat de pericol n exploatare;
intrarea sau ieirea din incinta organizaiei prin alte locuri dect
cele stabilite de conducere;
introducerea n spaiile organizaiei a unor materiale sau
produse care ar putea provoca incendii sau explozii, cu excepia
celor utilizai n activitatea curent;
prsirea postului de paz sau a locurilor de munc
reglementate de legi speciale;
distrugerea i / sau deteriorarea materialelor sau a
dispozitivelor specifice realizrii atribuiilor de serviciu;
folosirea calitii de salariat pentru obinerea de avantaje n
scop personal;
introducerea n organizaie a unor mrfuri n scopul
comercializrii acestora;
accesul salariailor n incinta organizaiei n afara orelor de
program fr acordul conducerii;
ieirea nejustificat din incinta organizaiei n timpul orelor de
program.
Reguli generale
Pentru orice tip de organizaie sunt prevzute reguli generale care
s reglementeze desfurarea n bune condiii a activitii fiecrui salariat.
Acestea vizeaz:
Loialitatea fa de organizaie
- Statutul de angajat solicit punerea tuturor cunotinelor i
abilitilor profesionale ale salariatului n slujba organizaiei
i promovarea intereselor acesteia.
- Loialitatea i ataamentul fa de obiectivele organizaiei vor fi
apreciate n mod deosebit i vor determina mpreun cu
104
performanele individuale evaluarea activitii personalului
angajat.
- Niciodat un angajat nu se implic n mod direct sau indirect
n activiti care ar putea prejudicia organizaia. De asemenea,
prin comportamentul su salariatul nu ntreprinde nimic care
ar putea duna moral sau material organizaiei sau i-ar
putea afecta reputaia.
Resursele materiale
- Resursele materiale aflate la dispoziia angajailor
reprezint bunuri ale
organizaiei i nu pot fi utilizate n
scopuri personale.
Legitimaia de angajat
- Documentul care atest statutul de angajat al organizaiei
este legitimaia. Ea trebuie s fie vizat de conducere.
Pierderea acesteia trebuie anunat n cel mai scurt timp
posibil. Orice angajat poart pentru legitimare acest
document.
Date personale
Obligaia oricrui salariat este de a anuna n termen de 5 (cinci) zile la
Serviciul Resurse Umane Biroul Personal asupra oricrei modificri privind:
- adresa i numrul de telefon;
- starea civil;
- preschimbarea actului de identitate.
inuta vestimentar
- inuta vestimentar este n concordan cu postul ocupat .
Situaiile speciale sunt prevzute n fia postului.
- inuta vestimentar i personal trebuie s reflecte mediu
de lucru n organizaie i, totodat, poziia profesional i
ierarhic n cadrul organizaiei.
Concediul de boal
- n caz de mbolnvire, salariatul are
obligaia s anune
eful ierarhic n legtur cu boala survenit, precum i cu
numrul de zile ct va
absenta. Dac nu se respect
aceste cerine, este posibil s nu fie pltite zilele pe durata
concediului medical.
- La revenirea la locul de munc salariatul prezint certificatul
medical eliberat pentru perioada n care a absentat motivat.
Certificatul trebuie vizat de medicul desemnat de
organizaie i luat n eviden de ctre conducerea
organizaiei. n mod obligatoriu, pn la finele lunii,
perioada absentat trebuie justificat.
- n orice moment organizaia i rezerv dreptul de a lua msurile ce se impun dac se dovedete c s-a comis un fals
sau un abuz, sau dac angajatul nu depune certificatele
medicale corespunztoare. Abuzul sau falsificarea pot con105
stitui abateri disciplinare mpotriva crora pot fi luate msurile
de sancionare corespunztoare.
Competene
- Competenele (limitele n care salariatul poate lua decizii)
sunt cele prevzute n fia postului. Este apreciat faptul c
un salariat i asum rspunderi proprii n limitele
competenelor care i-au fost delegate. Iniiativa i
capacitatea angajatului de a lucra independent (fr
supraveghere) constituie criterii de care se ine seama n
evaluarea performanelor individuale.
- Totui, salariatul nu
va depi competenele stabilite
pentru postul pe care l ocup. Angajatul solicit , dac este
Performanele prezente............................................................
.................
Semnificative ..
Atuuri
Slbiciuni
Eforturi de perfecionare
2. Ageniile de recrutare:
publice nu percep taxe pentru recrutare;
private percep o tax fie de la persoana angajat, fie de la
organizaia care a fcut angajarea, dup finalizarea procesului
de recrutare.
3. Cititorii anumitor publicaii
Reinei!
tiai c ...
112
Recrutanii plaseaz pur i simplu un anun ntr-o publicaie
corespunztoare. Tipul de post care urmeaz a fi ocupat determin tipul de
publicaie n care apare anunul. Acesta:
descrie n detaliu postul disponibil;
comunic faptul c organizaia accept candidaturile din partea
persoanelor calificate.
4. Instituiile de nvmnt
Muli recrutani merg n instituiile de nvmnt pentru a-i intervieva
pe absolveni. Examenele de absolvire sunt un prilej important pentru
angajatori pentru a selecta persoane potrivite pentru posturile vacante.
Avantaje i inconveniente ale diferitelor surse externe de recrutare:
Serviciul Personal
al organizaiei
Birou de recrutare
Agenie
de plasare
a forei de munc
Avantaje O bun
cunoatere a
postului care
trebuie ocupat
Secretul
procedurii
Cost
sczut
Garania calitii
Inconveniente Proces lent Costuri
daturi numeroase
i neadecvate
Concurena
Cititorii
anumitor
publicaii
Instituiile
de nvmnt
Avantaje Persoana cunoate activitatea
Concurentul a
pltit pentru pregtirea persoanei
Organizaia concurent va pierde
un salariat
Descriere
detaliat a postului
Exprimare clar a
condiiilor ce
trebuie ndeplinite
Riscul de candi-
de candidat
Absolvenii pot fi
intervievai n instituiile de nvmnt cu prilejul
examenelor de
absolvire
Inconveniente Riscul calitii
sczute a concurenei
Pot fi anumite
capcane
Plasarea examenelor n anumite
perioade ale anului
Preselecia candidailor
Este etapa care reduce numrul de candidai studiindu-se dosarele
acestora comparativ cu cerinele postului.
Analiza scrisorilor de motivaie;
Analiza CV-ului n raport cu exigenele postului: experien,
pregtire profesional, vrst, etc. ;
113
Anunarea candidailor admii dar i respini (prezentarea
motivelor de respingere).
Testarea candidailor
Procesul de testare ofer informaii despre abilitile, cunotinele i
aptitudinile individului, fapt ce i permite angajatorului s determine dac,
acea persoan este potrivit i calificat pentru postul respectiv.
.experiena a demonstrat c angajarea unei
persoane mult prea calificate poate fi la fel de duntoare ca i angajarea
unei persoane sub-calificate?
Formularul de candidatur este primul pas n testarea candidailor.
Acesta ofer informaii despre anturajul i pregtirea persoanei respective
i este primul instrument prin care datele candidatului pot fi comparate
cu
descrierea postului. Acest lucru nltur posibilitatea de a irosi timp cu
candidaii care n mod clar nu ndeplinesc cerinele minime pentru postul
respectiv.
n general, un formular de nscriere solicit urmtoarele
informaii: nume, adresa, numr de telefon, tipul de munc dorit, experiena
de lucru, serviciul militar, educaie i recomandri.
Cnd candidatul are experien de munc, referinele
suplimentare nu sunt foarte importante. Totui, dac nivelul experienei de
munc este limitat, pot fi obtinute referine suplimentare de la indivizi
precum consilierii din scoal, care pot oferi informaii obiective.
Referinele personale sunt aproape inutile, din moment ce candidatul va enumera numai persoane care s pun o vorb bun pentru el.
Examen de dosar
Folosind formularul de concurs sau/curriculum vitae al aplicantului,
comisia de examinare a candidailor acord puncte conform unui set de
centre de
Testarea
Avantaje Dezavantaje
precizia criteriilor;
posibilitatea de a ine
seama de o serie de
factori, indicatori exaci de
apreciere.
volumul mare de munc n vederea crerii testelor;
dificultatea aplicrii pe scar larg a testrii.;
lucrtorul
obinuit cu testele trece cu succes
examenul, comparativ cu un specialist bun, care nu
este obinuit cu acestea.
Tipuri de teste:
tiai c ...
118
Testul profesional conine valori ale parametrilor de lucru i
profesionali semnificativi ai lucrtorului.
Testul psihologic determin principalele caracteristici psiho individuale : aprecierea calitilor personale i recomandri
privind folosirea cea mai adecvat a lucrtorului.
Testul caracteristicilor negative indic incompetena sociopsihologic a omului, fiind foarte important la selecia n vederea
muncii de manager.
Testul strategiilor de comportament conine caracteristici ale
comportamentului omului n comunicare.
Testul de autoapreciere permite a se nelege ct de obiectiv
se percepe omul pe sine.
Testul relaiilor interumane evalueaz concordana parametrilor lucrtorului cu cerinele conductorului . Acesta se
folosete la alegerea de ctre ef a lociitorilor si.
Testul caracteristicilor psihofiziologice indic caracteristicile
psihofiziologice. De exemplu, reuita activitii lui n condiii de
zgomot, grad de concentrare, atenie. Acest test este indicat s
se foloseasc la aprecierea oamenilor care lucreaz n condiii
deosebite.
Testul profesional parametrii testului se pot mpri n patru grupe:
- spirit de iniiativ - impulsul interior al individului de a lua
iniiativa asupra sa n orice fel de aciune sau de a prezenta
iniiativ proprie;
- previzibilitatea - capacitatea omului de a prevedea
desfurarea unei situaii;
- exigena - priceperea omului de a cere de la el i de la cei
din jurul lui ndeplinirea exact a obligaiilor
profesionale;
- scrupulozitatea - capacitatea omului de a efectua o munc
de bun calitate acordnd o mare atenie detaliilor.
Calitile individuale evaluate prin testul profesional
A doua selecie
Interviu
Individual;
Colectiv.
Teste
De aptitudini;
De inteligen;
De personalitate
Simulare
Situaii de munc;
Studii de caz
Reinei!
Prima selecie Studierea CV-ului
(90% din candidai sunt
refuzai; 10% sunt
convocai)
121
2-5 candidai sunt selectai
1 candidat selecionat
LECTUR SUPLIMENTAR:
122
Inventarul resurselor umane este o acumulare de informaii
despre caracteristicile membrilor organizaiei; aceste informaii se
focalizeaz att asupra performanelor trecute ale membrilor, ct i asupra
modului n care acetia pot fi cel mai bine pregtii i folosii n viitor;
Testarea reprezint examinarea resurselor umane pentru verificarea
trsturilor relevante necesare ndeplinirii sarcinilor proprii posturilor libere;
Centrul de evaluare este un program n care se angajeaz i sunt
evaluai participanii n funcie de o serie de exerciii individuale i de gru
,
concepute pentru a stimula activitile importante la nivelul organizaiei la care
aspir s ajung respectivii participani. Aceste activiti includ: participare l
discuii fr lideri, prezentri orale, conducerea unui grup pentru rezolvarea
unei probleme. Persoanele sunt observate de manageri sau observatori
speciali pregtii care le evalueaz att capacitatea, ct i potenialul;
Codul muncii legea care reglementeaz totalitatea raporturilor
individuale i colective de munc, modul n care se efectueaz controlul din
domeniul raporturilor de munc, precum i jurisdicia muncii;
Munca forat orice munc sau serviciu impus unei persoane sub
ameninare sau pentru care persoana nu i-a exprimat consimmntul n
mod liber;
Formare profesional - orice procedur prin care un salariat
dobndete o calificare atestat printr-un certificat sau o diplom eliberat
123
1. Joc de rol
Folosind jocul de rol simulai urmtoarea situaie:
3-4 dintre voi suntei echipa de selecie pentru ocuparea postului de
secretar. 4-5 eleve pot fi participantele la selecie. Restul clasei va urmri
derularea etapelor de selecie completnd urmtoarea fi de observare:
Nr.
crt.
Nume
Prenume
Experien
Pregtire
profesional
Vrst
Rspunsuri
la interviu
Testare
ntrebrile pentru interviu sunt stabilite de echipa de selecie.
Concluzionai.
Timp de lucru 30 minute
2. Lucru individual
Completai urmtorul CV raportat la experiena voastr de pn
acum:
I. INFORMAII PERSONALE
Nume:
Prenume:
Locul /data naterii:
Domiciliul:
Telefon:
Fax:
E-mail:
II.EXPERIEN PROFESIONAL:
III. EDUCAIE I FORMARE PROFESIONAL:
IV. ABILITI I COMPETENE PERSONALE:
1. Limbi strine cunoscute:
126
Timp de lucru 20 minute
6. Lucru individual
n timpul interviului angajatorul ateapt de la dumneavoastr:
1. Aspect/inut corespunztor(are);
2. Abiliti de comunicare;
3. Entuziasm, motivaie, hotrre, ambiie;
4. Educaie, pregtire, calificare;
5. Inteligen, creativitate, inovaie;
6. Punctualitate;
7. Fidelitate;
8. Personalitate;
9. Siguran;
10. Calm, stpnire de sine;
11. Adaptabilitate la situaii diferite;
12. Disponibilitate de timp.
8. Lucru individual
Suntei managerul firmei de exerciiu a clasei. Trebuie s recrutai
personal pentru posturile: director comercial, director financiar contabi
l,
director marketing. Se anun la selecie 7 participani (persoane diferite din
clas care cred c pot face fa cerinelor posturilor vacante). Sarcinile de
lucru sunt:
a. ntocmirea Fielor de post;
b. Stabilirea cerinelor posturilor vacante;
128
c. Primirea CV-urilor i scrisorilor de intenie. Trierea n funcie de
documentele transmise;
d. Interviu preliminar;
e. Testarea profesional a solicitanilor;
f. Interviu final;
g. Alegerea persoanelor corespunztoare. Anunarea persoanelor
care nu au ocupat postul solicitat.
Timp de lucru 25 minute
130
RESURSE UMANE
C3 MOTIVEAZ RESURSELE UMANE
Pentru ce se
evalueaz
personalul?
Pentru a:
Crete performanele
organizaiei;
Identifica nevoile de formare;
Furniza bazele de estimare a
salariailor i ale promovrii;
Fixa scopuri pentru viitor;
Ameliora relaiile interne printr-o
mai bun colaborare.
Calitatea personal
(Ce este salariatul?)
Calitatea profesional
(Ce tie salariatul?
Ce face salariatul?)
Rezultatele obinute
Criterii de
apreciere
Propunerile
superiorului
ierarhic
Creterea/scderea salariului;
Programe de formare;
133
I. Performana excepional;
II. Performana superioar nevoilor postului;
III. Performana corespunznd deplin nevoilor postului;
IV. Performana acceptabil, care ns necesit o mbuntire pe
viitor;
V. Performan insuficient, inferioar nevoilor postului.
I, II, II
- Rmne
- Fr schimbri
- Unele progrese
Progrese importante
II. Orientare profesional
Salariatul este ncadrat corespunztor n postul pe care l
ocup?....................................
Este calificat pentru alte lucrri? Care i de ce?..................................
.................
III. Potenialul profesional
- Potenialul de conduc
I, II, III, IV, V
(iniiativ, spirit de responsabilitate, tenacitate, etc.)
- Potenialul de promo
I, II, III, IV, V
( salariatul are cunotine corespunztoare pentru
136
funcii superioare fa de postul pe care l ocup)
- Este calificat salariatul pentru o promovare?.................................
..............
- Dac da, pe ce post?............................................................
.
- La ce termen?.................................................................
......
Prezentul chestionar a fost:
Numele i prenumele
Funcia
Data i semntura
ntocmit de eful direct
..
Vzut de superiorul efului
.
.
Vzut de eful urmtorului nivel ierarhic
Discuiile cu salariatul
Discuiile au fost conduse de.i au permis stabilirea
Urmtoarelor elemente:
- Salariatul este satisfcut de postul pe care l ocup?............................
spirit de cooperare
- iniiativ
- c
apacitate de
comunicare
- entuziasm
uurin n exprimare
- responsabilitate
- fi
delitate
Aceste caliti i permit salariatului
- s repartizeze sarcinile conform aptitudinilor fiecruia?
- s organizeze munca subordonailor si?
- s-i formeze i s-i stimuleze pe subordonai?
- s controleze lucrul i s stabileasc posibilitile de mbuntire pe baza
observaiilor sale?
- s anime grupul social pe care l conduce?
Recomandri n scopul mbuntirii.
...
..
139
Dup evaluarea ntregului personal, compartimentul Resurse
umane din organizaie efectueaz urmtoarele operaii:
primete pe cale ierarhic aceste documente de evaluare;
identific potenialul profesional la nivel de organizaie;
stabilete msurile necesare pentru formarea profesional a
acelor salariai care necesit aceast instruire sau schimb locul
de munc promovnd n ierarhia organizaiei;
aduce la cunotina salariailor msurile ntreprinse.
Factorii de
organizarea,
spiritul de
ptabil,
bine, foarte
Reinei!
Reinei!
141
gradarea
Este o form evoluat a evalurii pe baza caracteristicilor. n cadrul
ei se definesc anumite niveluri ale fiecrei caracteristici, conductorul
alegnd acel nivel care-l descrie cel mai bine pe angajat. Se folosesc mai
multe tehnici de gradare:
- folosirea unor scale care includ scurte descrieri ale
Exemplu:
s rspundem tuturor reclamaiilor clienilor n decurs de trei zile
de la primirea acestora;
s obinem comenzi de la cel puin trei clieni noi pe lun;
s cretem gradul de ocupare a hotelului la 55% n fiecare lun
a anului.
implicarea angajatului n stabilirea obiectivelor pentru creterea
gradului de motivare i obinerea unei performane ridicate;
baza discuiei dintre angajat i colaborator sunt obiectivele i
planul de aciune;
dialog regulat ntre angajat i evaluator pentru urmrirea
modului de atingere a obiectivelor;
modificarea obiectivelor n funcie de situaie.
Erori de evaluare
n procesul de evaluare a salariailor pot interveni diverse erori care
afecteaz rezultatele. De cele mai multe ori ele sunt atribuite evaluatorilor,
dar acestea depind i de metodele de apreciere utilizate. Sursele
generatoare de erori n procesul de evaluare:
Caracteristici
- d
efinirea clar a sarcinilor de serviciu
i a obiectivelor pe o perioad dat;
- dezvoltarea unui plan de aciune prin care
s se indice i modul de atingere a
obiectivelor;
-
de a prea autoritar n
faa subordonailor;
- dorina de a fi bine
vzut de efii ierarhici;
- teama ca salariaii ce
obin calificativ excelent i pot afecta autoritatea;
- spirit critic excesiv;
- tendina de a impune
subordonailor acelai
sistem de valori i
exigene pe care i le
aplic siei, n calitate
de ef.
- nenelegerea importanei obiectivitii i
finalitii evalurii;
- dezinteresul pentru
subordonai ca indivizi
cu personaliti i
poteniale unice; perceperea global a subordonailor ca o mas amorf;
- acceptarea unui rezultat general mediu,
care provoac unele
nemulumiri, dar nu
suficient de mari
pentru a genera
conflicte
145
Efectul de halo:
- managerul i evalueaz un subordonat lund n
considerare doar unul dintre criteriile de evaluare i ignorndu-le pe
celelalte (un exemplu frecvent ntlnit, aprecierea general a angajatului
dup punctualitatea sosirii i plecrii de la serviciu)
Eroarea de contrast:
- rezult din compararea persoanelor ntre ele i nu a
fiecruia n parte cu standardele de performan.
Feed-back-ul performanei
Indiferent de metoda de evaluare folosit n analizarea
performanelor angajailor, rezultatele trebuie discutate cu acetia, imediat
dup ncheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie s explice
colaboratorului su aspectele care au stat la baza evalurii i s-i indice
msurile ce trebuie ntreprinse n vederea obinerii unei performane mai
bune. Aceast informare poart denumirea de feed-back de performan i
se realizeaz pe baza interviului de evaluare. Evaluatorul pune accentul pe:
- consultarea salariatului privind cile de mbuntire a
performanei;
- comunicarea rezultatelor evalurii n vederea evitrii
reaciilor negative;
- explicarea modului prin care s-a ajuns la concluziile
prezentate n urma evalurii;
- explicarea criteriilor care au fost folosite n evaluare.
angajatului
3
2
4
0
3
2
0
4
.
148
n cadrul fiei notaiile au urmtoarea semnificaie:
Notaie Semnificaie
0 angajatul nu deine nivelul profesional pentru efectuarea sarcini de munc;
1 angajatul nu cunoate sarcina de munc, dar are nivelul profesional de
baz pentru a fi pregtit n vederea realizrii sarcinii de munc respective;
2 angajatul cunoate n general sarcina de munc;
3 angajatul cunoate bine sarcina de munc;
4 angajatul cunoate foarte bine sarcina de munc.
Analiza rezultatelor:
Din fi rezult c, pentru anumite sarcini de munc S
1,
organizaia
dispune
numai de un singur angajat pentru realizarea sarcinilor respective,
iar dac persoana prsete organizaia, aceasta se afl n imposibilitatea
efecturii sarcinilor de munc menionate; de asemenea, anumii angajai
au competena profesional numai pentru o singur sarcin de munc S
2
,
S
3
i S
4
sau cunosc n general mai bine numai unele sarcini de munc S
2
.
Concluzie: aprecierea asupra modului de executare a sarcinilor
permite luarea de msuri ct mai adecvate pentru perfecionarea pregtirii
profesionale a unor angajai, astfel nct s se asigure flexibilitatea
necesar n domeniul resurselor umane.
Aprecieri asupra relaiilor interdepartamentale: departamentele
au n componen un numr de persoane care:
comunic ntre ele;
intercondiioneaz;
sunt psihologic contiente de existena celorlali;
dezvolt relaii afective strnse ( simpatie, antipatie, etc.);
au scopuri i valori comune n vederea atingerii obiectivelor organizaiei.
.. o cercetare fcut la scar internaional care
a avut printre altele, obiectivul de a identifica posibilitile existente
n
cadrul departamentelor, de a comunica i de a ntreine relaii
corespunztoare a avut urmtoarele rezultate:
posibilitile de comunicare sunt mult mai sczute dect cele
preconizate;
informaiile circul de multe ori distorsionat;
starea de tensiune afecteaz relaiile ntre departamente;
starea de spirit a departamentului depinde de stilul de
conducere a efului direct ?
Aprecieri asupra gradului de satisfacere a clientelei
O baz de date a clienilor este esenial pentru fiecare
organizaie. Ea cuprinde lucruri de baz despre acetia:
informaiile de contact ale clientului, produsele/serviciile
cumprate i frecvena cumprturilor.
tiai c ...
Reinei!
149
tiai c ...
- chiar dac clienii nu se mai ntorc sau nu
mai cumpr altceva, ei i vor aminti de
atitudinea organizaiei i vor vorbi i altora
despre aceasta
clienii fac din ce n ce mai multe afaceri cu
organizaia cu care ntrein relaii bune;
aceast investiie sporete costul de
schimbare pe care l-ar plti clienii dac ar dori
s renune la o organizaie n favoarea alteia
Clienii nu sunt
tranzacii!
dei tranzaciile sunt foarte importante,
confundnd tranzaciile cu clienii se pierd
beneficiile relaiei cu acetia
Angajaii! - trebuie s consolideze relaiile cu clienii
- cu ct se face mai mult pentru clienii unei
organizaii, cu att acetia vor cumpra mai
multe produse/servicii (lrgirea numrului de
opiuni ori de cte ori este nevoie)
Consolidarea
relaiilor cu clienii
i creterea
profitului prin
atitudine
Fidelizarea
clientului
- apare atunci cnd relaiile sunt bine
ntreinute reclama obinut prin
rspndirea zvonurilor
constituie 55% din
totalul factorilor care-i determin pe clieni s
apeleze la organizaie
Oferind satisfacie
clienilor sporesc
barierele fa de
schimbare!
150
DICIONAR:
Evaluare aciunea de a evalua i rezultatul ei,
socoteal, calcul, apreciere, preuire
Performan rezultat (deosebit de bun) obinut
de cineva, realizare deosebit ntr-un domeniu de
activitate
Potenial capacitate de munc, de producie, de aciune,
randamentul cantitativ i calitativ al unei munci
Comportament modalitate de a aciona n anumite mprejurri
sau situaii, conduit, purtare, comportare
Eroare cunotin, idee, prere, opinie greit, greeal
Atitudine fel de a fi sau de a se comporta (reprezentnd adesea
o anumit concepie), comportare
Tranzacii convenii ntre dou sau mai multe pri, prin care se
transmit anumite drepturi; se face un schimb comercial, nelegere,
nvoial, acord
RECAPITULARE:
Aprecierea comportamentului profesional presupune:
stabilirea cerinelor postului;
pregtire profesional n raport cu cerinele locului de munc.
Pentru muncitori, tehnicieni, i funcionari, evaluarea se realizeaz
de ctre eful direct, care urmrete:
rezultatele obinute n postul pe care l ocup;
orientarea profesional;
potenialul salariatului;
perspectivele de dezvoltare profesional.
Pentru fiecare problem urmrit se apreciaz nivelul performanei
pe o scar, de la I la V, reprezentnd:
Performana excepional;
Performana
Performana
Performana
viitor;
Performant
151
Aprecierile fcute asupra fiecrui salariat sunt cuprinse ntr-un
document numit Fia de evaluare a resurselor umane.
Metode de evaluare a performanei:
prin notare
printr-un inventar
printr-un bilan profesional
Evaluarea clasic este realizat de eful ierarhic prin urmtoarele
metode:
1. Metode obiective (cantitative);
2. Metode subiective (calitative).
Erori de evaluare:
Standarde variabile de la un salariat la altul;
Evaluarea de moment;
Subiectivismul evaluatorului;
Severitatea evaluatorului;
Efectul de halo;
Eroarea de contrast.
Reguli pentru un feedback eficient:
s ncepi cu ceva pozitiv
s fii mai degrab descriptiv dect evaluativ
s dai feed-back-ul n timp util
s te referi numai la comportamente care pot fi schimbabile
s gndeti c feed-back-ul eficient ine cont att de nevoile
celui care primete feed-back-ul, ct i
de nevoile celui care
ofer
s ai propriul tu feed-back
Criterii de apreciere a comportamentului profesional:
Pregtirea profesional;
Disciplina;
Modul de execuie al sarcinilor;
Promovarea resurselor firmei;
Atitudinea n anumite situaii;
Loialitatea fa de firm;
Modul de abordare a discuiilor cu clienii sau clienii poteniali;
Implicarea angajatului n programe de cercetare i promovare;
Modul de exploatare i ntreinere a utilajelor i aparatelor din
dotare;
inuta moral i vestimentar a angajatului.
152
TEME:
1. Lucru individual
Pentru ca o profesie s vi se potriveasc, ea trebuie s corespund
capacitilor voastre profesionale n aa fel nct s putei rspunde adecvat tuturor
cerinelor care vi se impun.
Este foarte important s evitai att subevaluarea ct i supraevaluarea
capacitilor de care dispunei. V prezentm o fi de documentare cu ase
capaciti generale la care se face ntotdeauna referire cnd este vorba de
diagnosticarea capacitilor profesionale:
FI DE DOCUMENTARE
Stpnirea limbajului
Este necesar pentru toate
ndeletnicirile unde limbajul este
indispensabil. Presupune:
O exprimare scris i oral
clar;
Formularea unor descrieri i
afirmaii pertinente;
nelegerea unor texte
complexe i bogate n
sensuri;
Capacitatea de a face
combinri i conexiuni
potrivite.
ndemnarea manual
Permite executarea cu calm i
siguran a micrilor fine i precise
ale degetelor i minilor. Se refer la:
Capacitatea de a coordona
cu uurin micrile
degetelor i ale minilor;
Aptitudinea de a controla
micarea fiecrui deget n
parte.
Gndirea matematic
Capacitatea de a te putea mica cu
siguran i rapiditate n sistemul de
referin al cifrelor. Aceasta nseamn:
Capacitatea de a nelege i
de a aplica fr greeal
principiile de calcul;
Priceperea de a lucra fr
probleme cu formulele;
Aptitudinea de a stpni
diferite legi din sistemul
numeric pentru a face o
demonstraie.
Bogia de idei
Posibilitatea de a dezvolta repede i
clar idei difereniate i originale n
rezolvarea unor probleme practice. Se
refer la:
Capacitatea de a vedea
diferite laturi ale unei
probleme;
Luarea n calcul a diferitelor
motive n adoptarea unei
decizii;
Depistarea posibilitilor care
pot rezulta i a consecinelor
pe care le implic.
153
1.
2.
3.
.
ntocmit de: Data
analize
Data urmtoarei
4. Lucru individual
a) Completai csuele goale din fiele de lucru prezentate mai jos:
Fi de lucru nr. 1
Ce faci dac..
Eti trist
Eti nervos
Te simi singur
Eti nemulumit
Eti subapreciat
Te depesc sarcinile
Eti stresat
156
b)
Fia de lucru nr. 2
Ce m ajut cnd simt c sunt
Cnd m simt
Ce m ajut.
(cum m ajut eu
pe mine)
Ce tip de ajutor
a putea primi
de la ceilali
trist
nervos
singur
nemulumit
subapreciat
m depesc sarcinile
stresat
Concluzionai.
Timp de lucru 20 minute
5. Lucru n echip
V este prezentat fia privind competenele angajailor unei
subdiviziuni organizatorice.
Sarcina de munc
Numele i
prenumele angajatului
S
1
S
2
S
3
S
4
D.I 4 2 3 3
T.P 0 4 0 3
N.V 0 2 4 0
A.N 0 0 0 3
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
.
a) Analizai fia competenelor angajailor;
b) Prezentai msurile care se vor ntreprinde n vederea
mbuntirii modului de executare a sarcinilor de ctre angajaii analizai.
Timp de lucru 15 minute
157
Formarea profesional continu este o necesitate pentru
organizaie, la fel ca i cercetarea sau investiiile.
Formarea profesional iniial nu mai este suficient n condiiile
evoluiei tehnologice extrem de rapide.
Toi angajatorii trebuie s contientizeze faptul c pe perioada vieii
active trebuie s-i schimbe calificarea/ locul de munc cel puin de cteva
ori. Pentru aceasta ei trebuie s participe la programe de formare
profesional continu organizate de ntreprindere sau care se desfoar
n afara acesteia.
Formarea profesional continu include 3 componente:
160
obiectivele i coninutul programelor;
numrul de participani;
nivelul de pregtire;
preferinele candidailor;
timpul alocat;
resursele disponibile.
n general aceste metode se grupeaz n:
metode de instruire la locul de munc (sau pe post sau
instruire on the job)
metode de pregtire tip sal de clas(sau n afara locului
de munc).
E1. Metode de pregtire la locul de munc, instruire on the job.
Avantaje:
cunotinele teoretice se transfer rapid n activitatea practic;
mediul de nvare este acelai cu mediul de lucru;
nu presupun reducerea timpului de lucru;
nu presupun scoaterea din activitatea productiv a cursantului;
sunt mai puin costisitoare.
Cele mai cunoscute sunt:
instruirea la locul de munc presupune pregtirea
angajatului de ctre un instructor, angajat mai vechi cu
experien, pentru ndeplinirea sarcinilor specifice postului
ocupat (exemplu: ucenicia);
rotaia pe posturi presupune trecerea cursantului pe mai
multe posturi, n cadrul aceluiai departament, n scopul
cunoaterii activitii departamentului; permite o bun evaluare a
potenialului angajatului, confer o mai mare flexibilitate
departamentului respectiv;
coaching reprezint mbuntirea performanei pe post, prin
ncurajarea angajatului n a-i asuma responsabilitatea pentru
propriile decizii i performane; n timpul acestei activiti,
angajatul este tratat, de ctre eful ierarhic, ca un partener;
ndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor (mentoring)
presupune sprijinirea colegului tnr, de ctre un mentor, n
nelegerea activitii i n demonstrarea propriilor caliti;
metode care presupun antrenarea angajailor n rezolvarea
unor probleme profesionale importante, cum ar fi:
- participarea la elaborarea unor proiecte;
- lucrri;
- studii;
- delegarea sarcinilor;
- participarea n grupuri eterogene de munc;
- participarea la diverse edine;
- etc.
161
E2. Metode de pregtire tip sal de clas.
Presupun:
folosirea unui mediu de nvare special amenajat;
nvarea are loc departe de locul de munc;
se evit presiune muncii de zi cu zi.
Cele mai cunoscute metode sunt:
prelegerile presupun un transfer de informaii ctre cursant,
cu un coninut i o durat bine determinate;
participarea la conferine i seminarii n care experii i
162
Obiectivele formrii profesionale continue:
Obiective:
Reinei!
adaptarea salariatului la
cerinele postului sau ale locului de munc;
obinerea unei calificri
profesionale;
actualizarea cunotinelor i
deprinderilor specifice postului i locului de munc
i perfecionarea pregtirii profesionale pentru
ocupaia de baz;
reconversia profesional
determinat de restructurri socioeconomice;
dobndirea unor cunotine
avansate, a unor metode i procedee moderne,
necesare pentru realizarea activitilor
profesionale;
prevenirea riscului omajului;
promovarea n munc i
dezvoltarea carierei profesionale.
163
n tabelul de mai jos sunt prezentate obiectivele i coninuturile
raportate la tipuri diferite de formare:
Tipuri de
formare
Obiective Coninut
a) Formare
pentru noi
metode de
munc
facilitarea lucrului n echip,
cooperarea;
dezvoltarea abilitilor de
coordonare, animare.
Tehnici de animare;
Gestiunea i realizarea unui
plan de promovare;
Comunicare;
Lucrul n echip;
Conducerea reuniunilor.
b) formare
pentru
analiza
condiiilor
de munc
i de
producie
dezvoltarea capacitii de
analiz, organizarea sistemului
de relaii;
dezvoltarea capacitii de
studiu i analiz a
neconformitilor;
dezvoltarea capacitii de
cercetare i elaborarea de
soluii.
Analiza condiiilor de munc;
Domeniile sistemului
Formarea profesional la nivelul angajatorului prin intermediul contractelor speciale se face de ctre un formator, numit
de angajator dintre salariaii calificai, cu o experien profesional
de cel puin 2 ani n domeniul n care urmeaz s se realizeze
formarea profesional.
Contractul de ucenicie la locul de munc
Ucenicia la locul de munc se organizeaz n baza contractului de
ucenicie.
Contractul de ucenicie la locul de munc este contractul individual
de munc de tip particular, n temeiul cruia:
a) angajatorul persoan juridic sau persoan fizic se oblig ca, n
afara plii unui salariu, s asigure formarea profesional a ucenicului ntr-o
meserie potrivit domeniului su de activitate;
Corelarea obiective/nevoi;
Obiectivele training-ului;
Selecionarea persoanelor care beneficiaz de training;
Selecionarea metodelor i a modalitii de training;
Alegerea unei modaliti de evaluare;
Administrarea training-ului;
Evaluarea training-ului.
167
Orice organizaie trebuie s aib o strategie i un set de obiective
bine definite care s direcioneze toate deciziile luate n special pe cele
legate de training. Organizaiile care-i planific procesul de training au mai
mult succes dect cele care nu fac acest lucru.
Majoritatea proprietarilor firmelor doresc s aib succes, dar nu se
implic n proiecte de training care le pot mbunti ansele de succes. De
ce? Cele cinci motive ntlnite mai des sunt:
170
Asumarea de roluri i simularea sunt tehnici de training care
ncearc s aduc n faa participanilor situaii credibile de luare a deciziilor.
Sunt prezentate pentru discuie probleme posibile i soluii alternative. Zicala
potrivit creia nu exista profesor mai bun dect experiena poate fi
exemplificat prin aceasta modalitate de training. Angajaii cu experien pot
descrie experiene reale i pot contribui i nva din cutarea soluiilor pentru
aceste simulri. Aceasta metoda este puin costisitoare i este folosit n
marketing i n training-ul pentru poziii de management.
Metodele audio-vizuale cum ar fi televiziunea, casetele video i
filmele sunt mijlocul cel mai eficient de aducere n prim plan a unor condiii
i situaii reale ntr-un timp scurt. Un avantaj ar fi ca prezentarea este
aceeai indiferent ct de des este utilizat. Acest lucru nu este valabil i n
cazul prelegerilor, care se pot modifica o dat cu vorbitorul sau pot
fi
influenate de constrngeri exterioare. Principalul defect al materialelor
audio-vizuale este c nu permite interaciuni cu vorbitorul sau punerea unor
ntrebri, i nici modificarea prezentrii n funcie de audien.
Schimbarea posturilor implic trecerea angajatului printr-o serie
de posturi pentru ca acesta s neleag mai bine sarcinile asociate
diferitelor posturi. Aceast metod este folosit de obicei atunci cnd se
are n vedere training-ul pentru poziiile de supraveghere. Angajatul nva
cate puin din fiecare. Aceasta este o strategie bun pentru organizaiile
mici datorit faptului c ntr-o astfel de situaie angajatul poate s
primeasc mai multe sarcini diferite.
Training-urile de nvare pregtesc angajaii pentru ndeplinirea
mai multor sarcini. Ele implic de obicei cteva grupuri de abiliti nrudite
care-i permit celui care nva s practice o anumita activitate, iar acest
proces are loc pe o durata lung de timp n cursul creia ucenicul lucreaz
alturi de maestrul mai bine calificat. Training-urile de nvare sunt
adecvate n special n cazul posturilor care necesit abiliti de producie.
Programele pentru interni i asisteni sunt de obicei o combinaie
ntre training-ul de sal i training-ul la locul de munc. Sunt folosite de
seori
pentru training-ul potenialilor manageri i personalului de marketing.
nvarea cu ajutorul programelor, cu ajutorul calculatorului i
a materialelor video interactive, au toate un element comun: i permit
participantului s nvee n ritmul su. De asemenea ele permit materialului
deja asimilat s fie depit n favoarea materialului care pune probleme
participantului. Dup perioada de iniiere, nu mai este necesar prezena
instructorului, iar participantul poate nva n funcie de timpul pe care l
are la dispoziie. Aceste metode sun bine, dar pot depi resursele
financiare ale organizaiilor mici.
Trainingul de laborator este desfurat pentru grupuri de participani
de ctre traineri pricepui. Se desfoar de obicei ntr-o locaie neutr i este
utilizat de ctre participanii la training-uri pentru management avansat i
mediu, cu scopul de a dobndi spiritul muncii n echip i de a-i mbunti
abilitile de conducere a managementului i subordonailor. Poate fi costisitor
i este oferit n general de ctre organizaiile dezvoltate.
171
Administrarea training-ului
Dup planificarea atent a training-ului, trebuie administrat
training-ul angajailor selecionai. ntrebrile care se pun nainte de
nceperea training-ului se refer la:
Locaie;
Faciliti;
Accesibilitate;
Echipament;
Timp.
Un administrator eficient al programului de training respect paii
urmtori:
Definirea obiectivelor organizaionale;
Determinarea nevoilor programului de training;
Definirea scopurilor training-ului;
Elaborarea unor metode de training;
Luarea deciziei privind persoanele participante la training;
Luarea deciziei privind persoana care va oferi training-ul;
Administrarea training-ului;
Evaluarea programului de training.
Respectarea acestor pai l ajut pe administrator s dezvolte un
program de training eficient pentru a asigura organizaiei un personal
calificat, productiv i mulumit. Acest lucru va contribui pozitiv la crete
rea
profiturilor.
Evaluarea training-ului
Training-ul trebuie evaluat de cteva ori n cursul procesului. Aceste
praguri se determin atunci cnd se
elaboreaz training-ul. Angajaii se
evalueaz prin compararea noilor abiliti dobndite cu cele definite de
scopurile programului de training. Orice fel de discrepane se marcheaz,
iar programul de training se fie modific astfel nct s ndeplineasc
scopurile menionate.
172
ncurajare:
Feed-back;
Bonusuri;
Stimulente individuale sau de grup (pli);
Promovare.
174
Sisteme de salarizare:
Dup rezultate (n acord);
Dup timpul lucrat (n regie);
n funcie de randamentul individual sau colectiv;
Sisteme cu prim: proporional cu randamentul sau cu
progresie inferioar creterii randamentului.
salarizarea
salarizarea
salarizarea
salarizarea
salariul de
n regie ;
n acord direct: individual sau colectiv ;
n acord indirect ;
prin cote procentuale ;
merit i premii.
RECAPITULARE
LECTUR SUPLIMENTAR
Recomandri pentru oferirea de feed-back
Feed-back-ul se va focaliza pe aspecte pozitive, el trebuie s fie
constructiv i nu distructiv. Scopul este de a-l susine i de a-l ajuta
pe
angajat;
Pregtirea
profesional
Etape:
Identificarea nevoilor de pregtire;
Stabilirea obiectivelor pregtirii;
Stimularea pregtirii profesionale;
Proiectarea programelor de
pregtire profesional;
Metode folosite n pregtirea
profesional:
+ La locul de munc;
+ Tip sal de clas.
Forme:
Program de formare
profesional;
Contracte speciale de
formare profesional;
Trening.
179
Feed-back-ul trebuie s fie specific i concret, focalizat pe un
comportament specific i nu pe unul general. Exprimrile vagi sau referirile
indirecte la comportamentul n general sau la persoan nu l ajut pe
salariat;
DICIONAR:
Prim sum de bani acordat cuiva peste salariul de baz ca
recompens pentru calitatea deosebit a muncii depuse; premiu (acordat n
sistemul de salarizare).
Recompensele totalitatea veniturilor materiale i nemateriale,
prezente i viitoare, care se cuvin unui angajat, att pentru munca depus
ct i pentru calitatea de salariat.
Mentor persoan care dispune de mai mult experien, care
ndrum n vederea susinerii carierei, care acord o atenie special
persoanei aflat n rspunderea sa, care d sfaturi i creeaz oportuniti.
Dezvoltare personal deschidere spere experiene noi,
sentimentul de valorizare a potenialului propriu, capacitate de autoreflexie, percepia schimbrilor de sine pozitive, eficien, flexibilitate,
creativitate, nevoia de provocri, respingerea rutinei.
180
TEME:
1. Completai urmtorul tabel:
Numele:
Prenumele:
Lucrurile care nu mi plac:
Vrsta:
nlimea:
Culoarea ochilor:
Culoarea prului:
Ziua de natere:
Lucruri pe care le fac cel mai bine:
ci i
faptul c, de regul, ideile viabile nu apar printre primele idei elaborate i c
dublnd numrul de ncercri, numrul de idei viabile crete cu mai mult de
dou ori; n a doua jumtate din totalul ideilor elaborate se regsesc cu
peste 75% mai multe idei utile dect n prima jumtate.
tiai c ...
183
obstacolelor psihologice.
Alte metode de stimulare a iniiativelor individuale:
Philips 6-6
Este o metod care se bazeaz pe mprirea
participanilor n grupuri de cte ase persoane. Fiecare grup i
desemneaz cte un moderator. Pentru fiecare problem ce urmeaz a fi
rezolvat, are loc o dezbatere care dureaz ase minute, la sfritul crora
moderatorul fiecrui grup prezint lista cu soluiile obinute.
Metoda Frisco
Se bazeaz pe principiul brainstromung-ului regizat,
n sensul c moderatorul distribuie fiecrui participant cte un rol
care s-i acopere o anumit dimensiune a personalitii.
Metoda 635
Numit i brainwriting, se aplic dup urmtoarea procedur. Se
formeaz grupuri de cte ase, fiecare grup fiind dispus n jurul unei mese.
Fiecare participant din grup noteaz pe o foaie cte trei soluii posibile
de
rezolvare ale unei probleme date. Timpul alocat acestei sarcini este d
e
cinci minute. Dup aceast prim etap foaia este transmis mai departe n
sensul acelor de ceasornic. n acest fel toate cele ase foi trec o dat pe la
toi participanii, fiecare din e notnd maximum 18 idei.
Tehnica Delphi const n investigarea unei probleme de ctre
persoane aflate la distane mari una de cealalt cu ajutorul administrrii
unor chestionare.
186
Persoanele implicate n aceast tehnic pot fi: experi n domeniul
respectiv (n aceast situaie exerciiul ncearc s adune opiniile
experilor) sau persoane direct interesate. ntr-o prim faz sunt selectate
persoanele care vor lua parte la proces pe baza criteriilor stabilite (grad de
expertiz sau grad de interes).
Numrul acestora este ntre 15 i 20 de
persoane, ocazional putndu-se ajunge la 100 de persoane. n a doua faz
este conceput i expediat chestionarul de deschidere care const n cteva
ntrebri deschise, cu caracter general, legate de problema studiat. n a
treia faz este conceput i expediat al doilea chestionar. La baza
chestionarului doi stau rspunsurile obinute la primul chestionar modificate
n mic msur (aranjate i ndeprtate datele de identificare). Cei care
rspund trebuie s puncteze pe o scal (prioritate, relevan, fezabilitate,
10 puncte etc.) fiecare idee din list, iar n final s vin cu propriile lor idei i
sugestii. n acest moment un exerciiu Delphi de mici dimensiuni poate s
ia sfrit. Dac se dorete prelungirea lui se pot aduga alte runde de
chestionare n care se respect procesul menionat anterior, pn cnd un
model clar ncepe s se contureze.
Un dezavantaj al acestei metode este costul i complexitatea
procesului de administrare a chestionarului, dar aceste neajunsuri sunt
compensate de un avantaj major - permite decizia de grup n situaii fiz
ic
imposibile.
Tehnica grupului nominal presupune un grup format din persoane ce nu se cunosc ntre ele, reunite n scopul rezolvrii unei probleme.
Se consider c se preia ce este mai bun din tehnica brainstorming-ului i
braiwriting-ului n ncercarea de a anula efectul argumentelor antagoniste,
care uneori pot genera controverse disfuncionale.
Procedura urmat n cadrul acestei tehnici cuprinde:
1) Realizarea de ctre fiecare participant a unei liste ct mai mare
de idei;
2) Ideile prezentate n plen sunt trecute pe o list comun i sunt
187
RECAPITULARE:
LECTUR SUPLIMENTAR
Principiul amnrii criticii i autocriticii (principiul evalurii amnate)
Acest principiu este cunoscut din 1788. Frederich Schiller, susinea
ntr-o scrisoare ctre un prieten care se plngea de sterilitate de idei
Raiunea plngerii dumneavoastr se gsete se pare n constrngerea pe
care inteligena o impune imaginaiei [] Luat izolat, o idee poate fi total
nesemnificativ sau chiar extrem de riscant; dar ea i poate gsi
importana ntr-o idee care succede. S-ar putea ca anumite apropieri cu
alte idei care ar par la fel de absurde, s fie capabile de a ne fu
rniza
iluminri foarte utile. n cazul unei mini creatoare, ni se pare c inteligena
i-a retras paznicii de la uile pe unde ideile inund ntr-o dezordine total,
pentru a nu proceda dect dup aceea la examinarea i controlul acestora
n cadrul ansamblului.
Iat de ce v deplngei sterilitatea; pentru c eliminai prea
devreme i pentru c, de asemenea, judecai cu prea mult severitate. n
procesul de cutare a ideilor, critica trebuie amnat; gndirea trebuie s
fie divergent, cea convergent fiind temporar suspendat.
Imaginaia trebuie lsat nti s se avnte pn n naltul cerului,
pentru ca apoi sa revin pe pmnt cu ajutorul gndirii critice []. Dac
ncercai s criticai, i n acelai timp s creai, nu vei reui nici s criticai
cu snge rece, nici s generai idei cu suficient cldur?
Tehnici
de stimulare
a creativitii
Metode psihologice de creaie:
Brainstorming
Sinectica
Philips 66
Metoda Frisco
Metoda 635
188
Cum s controlezi o edin de brainstorming?
Multe sesiuni de brainstorming nu sunt att de eficiente pe ct ar
putea s fie, deoarece sunt planificate sau conduse incorect. Iat o metod
mai bun! Daca asemenea edine devin prea rigide sau consum prea
mult timp, gndete-te mai bine, renun la structurile predefinite i
recreeaz edina de brainstorming n avantajul tu.
1. Fixeaz-i un obiectiv clar, strict orientat asupra problemei:
Noteaz o propoziie care s ilustreze ceea ce vrei s ndeplineti.
Fii specific. Dac acest obiectiv este prea ambiguu, prea general, oamenii
nu vor tii de unde s nceap. Imprim acest enun cu caractere ct ,ai
mari posibil, apoi ataeaz-l pe un perete sau de evalet, astfel s poat fi
vzut de oricine n timpul edinei.
Cteva exemple:
Ce evenimente poate sponsoriza organizaia X pentru a conferi
vestimentaiei atributul de elegan, poziionndu-se astfel pe
pia?;
Ce tip de oferte cu pre redus i-ar determina pe elevii de liceu
s i deschid un cont la Banca X ?;
Descoperii trei metode prin care personalitatea mrcii X s
reias din reclamele organizaiei Y;
Care este cea mai simpl metod prin care s facem cunoscut
c site-ul www.este cel mai bun portal pentru micile
ntreprinderi?
2. Selecteaz participanii pentru echip
Liderul de echip este acea persoan care enun obiectivul,
organizeaz i conduce edina. Ali participani:
2, 3 persoane familiare cu proiectul. Pentru temele propuse mai
sus acestea ar putea fi persoane din compartimentele: creaie,
contabilitate, media, planificare, etc.;
2, 3 persoane care nu cunosc nimic despre proiect. Este o
metod bun de a aduce idei noi. Persoanele selectate sunt
inteligente, pline de imaginaie, persoane care fac parte din
piaa int;
189
Nu depi cifra apte
Dac doresc s se implice mai muli oameni, organizeaz mai multe
edine. Nu invita persoane din conducerea organizaiei; acestea ar putea
s inhibe i s domine conversaia. Trimite un memo tuturor participanilor,
specificnd momentul i data. ncurajeaz intele neoficiale. Include i
obiectivul edinei, o scurt prezentare i orice informaie adiional pe care
o consideri folositoare.
3. Pregtete-te pentru edin
Alege un spaiu care favorizeaz libera exprimare. Probabil un loc
departe de birou, cu siguran unul ferit de ntreruperi i de zgomot.
Rezerv-i o perioad de timp rezonabil, de la 2 ore pn la ntreaga zi.
Durata de 4 ore, de la 10:00 a 14:00, cu prnzul inclus n cadrul reuniunii
este recomandabil. Pregtete-i instrumentele:
markere;
coli de flip -chard;
band adeziv;
pioneze;
Caut i nite jucrii. O agenie de publicitate cunoscut are o cutie
cu mti pe care participanii i le pun n timpul fiecrei edine i cteva
tobe la care ncep s bat. Un mod extraordinar de a-i lsa imaginaia s
lucreze n voi. Caut generatoare de idei precum:
cataloage cu premii publicitare;
albume cu fotografii;
reviste;
computere conectate la Internet;
televizor la care s deruleze spoturi publicitare n permanen pe
durata edinei, dar, fr sonor;
jucrii.
4. n timpul edinei
Conductorul ntrunirii ncepe cu un cuvnt de bun venit, i o
prezentare scurt a proiectului. n continuare prezint Regulile
Brainstormingului. Ele evideniaz faptul c:
n cadrul unei asemenea reuniuni toate ideile sunt binevenite;
este locul unde ideile trsnite sunt ncurajate;
este locul unde comentariile negative nu mbrac niciodat
forma: Nu, nu mi place aceast idee, Acest concept nu se va potrivi
niciodat clientului.
Este o idee bun ca aceste reguli s fie aezate pe perete pentru a
fi observate de toi participanii n timpul edinei.
190
REGULI PENTRU BRAINSTORMING
Idei ciudate, slbatice, excentrice? Bine venite!;
Nu fi negativ;
Construiete n baza ideilor;
Nu le respinge;
Nu se admit ntreruperi n exterior;
Se ia o scurt pauz dup fiecare or.
Conductorul echipei
Contribuie la conversaie, nu inhib dialogul, nu controleaz
excesiv;
ncurajeaz participarea tuturor. Nu las o singur persoan s
acapareze conversaia;
Readuce conversaia la subiectul principal, atunci cnd aceasta
se abate;
Introduce generatoare de idei cnd energia sau entuziasmul
se epuizeaz;
Introduce jocuri creative atunci cnd se potrivesc.
La jumtatea edinei, este indicat o pauz pentru o scurt
evaluare a ideilor propuse pn atunci.
Voteaz aprobator sau dezaprobator fiecare idee;
Elimin ideile proaste;
Privete apoi fiecare idee bun n parte i ntreab dac ar mai
fi metode pentru a le mbunti, sau vine cu idei similare.
Dup ce conductorul echipei a cercetat fiecare idee, sesiunea de
brainstorming se reia.
1. Lucru n echip
Colectivul de elevi al clasei se mparte n dou grupuri de lucru.
Primul grup ntocmete o list a celor mai variate motive pentru a munci.
Cel de al doilea grup ntocmete o list a efectelor negative, consecinelor
lipsei unui loc de munc.
Se discut apoi despre avantajele unui loc de munc i
dezavantajele absenei acestuia.
Concluziile se trag din motivaia elevilor pentru munc.
Timp de lucru 15 minute
2. Lucru n echip
Clasa se mparte n grupe de cte 5 elevi. Fiecare grup primete o
foaie de flipchart pe care se afl o schem ce urmeaz a fi completat.
Tema anunat este:
Ce nelegei printr-un conflict? Ca punct de plecare se definete
termenul din limba latin:
Conflictus = a se lovi unul pe altul.
192
Soluia 2
Rezultate posibile
Soluia 3
+ pozitive
- negative
Rezultate
posibile
+ pozitive
- negative
Rezultate posibile
+ pozitive
- negative
Dezvoltarea unui plan de aciune
Evaluarea planului
Aplicarea i evaluarea rezultatelor reale
Timp de lucru 45 minute
194
7. Lucru n echip
Alegei cea mai indicat metod de stimulare a creativitii pentru a
organiza un trg al firmelor de exerciiu din coala voastr.
Timp de lucru 15 minute
TEME RECAPITULATIVE
1. Joc de rol
Analizai fia de documentare prezentat mai jos:
Fi de documentare
Ghid de interviu structurat
Etapa I. Acomodarea (Durata: 3 min)
Candidatul este primit; este invitat s ia loc;
Intervievatorul se prezint (numele, funcia, rolul n procesul de
selecie) i i prezint pe ceilali membri;
Este amintit numele postului care este vizat de candidat i este
prezentat postul n cteva cuvinte;
Are loc prezentarea obiectivului, duratei, modului de desfurare
a interviului;
Se solicit candidatului ntrebri de clarificare legate de modul
de desfurare a interviului.
Etapa a II-a. Autoprezentarea liber a candidatului (Durata: 5 min)
Cum v autocaracterizai? Care sunt trsturile de personalitate
ce v definesc? Avei la dispoziie 5 minute.
195
Etapa a III a. Interviul ( Durata: 10 min)
Studiile candidatului:
V rugm vorbii-ne mai detaliat despre anii Dvs. de studii
(universitare).
De ce ai ales aceast facultate/profesie?
La ce materii reuita Dvs. era cea mai bun? La cere ai avut
rezultate mai puin bune?
Vorbii-ne despre alte activiti desfurate de Dvs. n acea
perioad.
Experiena profesional i activitatea actual:
Care este experiena Dvs. profesional?
Care este ocupaia Dvs. actual?
Care sunt aspectele activitii Dvs. actuale (sau cele mai
recente locuri de munc) pe care le apreciai n mod deosebit?
Care sunt aspectele muncii Dvs. actuale care v displac sau pe
care le considerai mai dificile?
Descriei o zi obinuit de lucru de-a Dvs.
Cine este eful Dvs. actual? Care este titlul su, ce funcii are n
cadrul firmei?
Ne acordai permisiunea de a cere referine despre Dvs.? Putei
s numii dou persoane din firm care v cunosc i pe care le
putem contacta n vederea obinerii de referine?
Intenii, atitudini, expectane
De ce dorii postul pentru care candidai?
(dac este cazul) De ce ai decis sau intenionai s prsii
locul actual de munc?
Ce credei c putei oferi firmei noastre?
Presupunnd c vei obine acest post, cum vei proceda/ ce vei
face n prima sptmn de activitate?
La ce nivel de venituri v ateptai?
Caracteristici personale
Ce v motiveaz n munc?
Care sunt punctele forte ale personalitii Dvs.? Care apreciai
c sunt calitile Dvs.?
Care sunt punctele slabe ale personalitii Dvs.? Care apreciai
c sunt defectele Dvs.?
Pentru Dvs. , care este cea mai important realizare de pn
acum? De ce?
Aspiraii, valori, prezen de spirit
Care sunt planurile Dvs. de viitor?
Ce apreciai mai mult n via? Care este sistemul Dvs. de
valori?
Avei la dispoziie 5 minute n care, fr s repetai ceea ce ai
spus pn acum, s ne convingei c suntei cel mai potrivit
pentru ocuparea acestui post.
196
Etapa a IV-a. ncheierea interviului ( Durata: 5 min)
Acum dac Dvs. Avei ntrebri
V vom comunica telefonic decizia noastr, pn la data de.
V mulumim foarte mult c ai rspuns invitaiei noastre. La
revedere.
Facei parte din comisia de selecie i recrutare a firmei de exerciiu a
clasei. Avei de intervievat 5 candidai pentru postul de asistent manager.
Individual (echipa este format din 3 persoane) avei de acordat punctaje fiecrui candidat. Completai urmtoarea gril de observaie n timpul interviului:
Gril de observaie
Categoria Dimensiuni
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Gndire logic
Evoc date,
nume, locuri i
cifre, rspunde
organizat la
subiecte
complexe,
nelege repede
sensul ntrebrii,
reflecteaz 2-3
secunde nainte
de a rspunde,
pune ntrebri de
nuanare, etc.
Aptitudini
caliti
Exprimarea
clar i precis
a ideilor
Rspunde precis
la ntrebare,
dup un discurs
mai lung
rezum,
formuleaz fraze
complexe, dar
uor
comprehensibile,
utilizeaz efecte
oratorice etc.
Maturitate
Convingeri
personale solide,
descrie
experiena
197
trecut cu
claritate,
precizie, face
distincie ntre
dorine,
imaginaie i
realitate, se
asigur c a fost
bine neles, c a
neles bine
ntrebarea etc.
Motivaie
realist i
ambiioas
Motivat de ceea
ce face/va face,
viziune pe
termen lung, i
nu limitat aici
i acum.
Optimism fr
naivitate, tonus
pozitiv
Iubete viaa sub
toate aspectele
ei, activitatea,
riscul pentru c
are o ncredere
raional n sine
i n ceea ce l
nconjoar.
Capacitate de
iniiativ
Capacitate de a
avea iniiative,
de a lucra
singur, fr
suport, fr
ncurajri
constante.
Cooperare i
nonconflictualitate
Aptitudine de
cooperare cu
ceilali, de a
lucra n echip,
cuplat de
toleran
crescut,
198
capacitatea de a
se face neles i
respectat, etc.
Independen
Este
independent i
prefer o munc
n care s-i
asume ntreaga
responsabilitate
i s decid
singur, nu
agreeaz s
primeasc
ordine;
dominator.
Convingere
argumentare
Este
convingtor,
nlnuie cu
abilitate
argumente fr
a o face
ostentativ, poate
prezenta un
defect ca pe o
calitate, etc.
Este capabil s
zmbeasc sau
chiar s rd n
timpul interviului.
Se exprim clar,
cu ncredere
asupra viitorului,
ambiiilor,
salariului, etc.
Comportamente
Vorbete despre
soluii, despre
rezolvri cu
succes ale
problemelor.
Vorbete despre
probleme,
dificulti,
conflicte,
nenelegeri.
Este direct,
sincer, de
199
ncredere; nu
pare s ascund
nimic important;
loial.
Aspect ngrijit,
mbrcat cu gust
fr s fie
ostentativ.
Aspect
exterior/
prestan
l privete direct
pe cel care l
chestioneaz.
2. Lucru n perechi
Studiu de caz
Ionescu Ion i Popescu Elena au participat la un interviu
angajare pentru ocuparea unui post de ef de compartiment n cadrul
de exerciiu a clasei. Printre alte probleme ce au trebuit
au
avut de conceput un set de cinci ntrebri pe care le-au
subordonailor la o prim discuie.
ntrebrile v sunt prezentate n tabelul urmtor:
de
firmei
soluionate ei
adresat
ntrebri adresate de
Ionescu Ion Popescu Elena
1. De ce v intereseaz acest post? 1. Ce factori influeneaz profitul?
2. Credei c experiena de pn acum
v permite s v asumai
responsabiliti mai mari?
2. Cunoatei volumul desfacerilor
firmei?
3. Care sunt obiectivele dumneavoastr
profesionale?
3. Care este diferena ntre pre i cost?
4. Care sunt punctele dumneavoastr
forte? Dar cele slabe?
4. Care sunt obiectivele firmei?
5. Ce avantaje i dezavantaje prezint
pentru dumneavoastr munca n
echip?
5. Ce realizri ai avut pe plan
profesional?
200
Presupunnd c cei doi candidai au acelai punctaj la toate probele
i trebuie departajai dup modul n care au rspuns la aceste teste, pe
care candidat l-ai alege?
Justificai rspunsul.
Timp de lucru 15 minute
3. Lucru n echip
Studiu de caz
n calitate de director Resurse umane .A a primit sarcina s
organizeze un concurs pentru ocuparea a dou posturi de directori pentru
serviciul comercial al firmei de exerciiu i n termen de trei zile s prezinte
managerului soluia pe care o propune pentru selecia candidailor.
.A prezint mpreun cu documentele manageriale necesare
desfurarea concursului n trei faze:
Faza I
Publicitate n mass media pentru posturile scoase la
concurs (revista colii, postul de radio, postul de televiziune
al firmei de exerciiu, panoul firmelor de exerciiu)
Faza II Verificarea CV-urilor i documentelor aferente concursului
Faza III
Organizarea unor zile de instruire pentru cei trecui de faza
a doua
Candidaii rmai n concurs sunt invitai printr-o Scrisoare
Invitaie s participe la o zi de instruire. Coninutul cadru pentru invitaie
,
propus de .A este:
Stimate..
V mulumim c v-ai nscris la concursul organizat de noi. Am
dori s v cunoatem i v rugm ca n data de..
oreles v prezentai la compartimentul nostru de Resurse
umane pentru o zi de instruire planificat astfel:
Ora 9
00
- prezentare;
Ora
9
15
- informare asupra organizaiei i asupra celor
dou posturi aflate la concurs;
Ora 12
30
pauz de prnz;
Ora 13
30
discuii individuale;
Ora 16
00
ncheierea vizitei.
Cu stim
Director Resurse Umane
Pentru discuiile individuale .A a artat managerului un formular
conceput de el care s-i permit o evaluare a fiecrui candidat
argumentnd metodologia de apreciere prin note.
201
Evaluarea candidatului
Criterii Nesatisfctor Bine Foarte bine
1. Cunotine
profesionale
nu sesizeaz i nu
nelege anumite
probleme
profesionale;
superficial n
rspunsuri.
are anumite
lacune;
se bazeaz mult
pe intuiie
cunoate foarte bine
problemele
profesionale;
aduce argumente
raionale.
2.
Comunicare
formuleaz fraze
complicate, prea
lungi;
nu se exprim clar.
nu comunic bine
n orice situaie;
exprim bine
numai verbal.
exprimare clar,
concis;
stpnete bine toate
formele de
comunicare.
3. Colaborare se izoleaz de
grup;
reacioneaz
neadecvat la
argumentele altora.
colaboreaz
numai cu anumite
persoane;
nu-i asum
responsabiliti.
antreneaz n
discuie pe ceilali
parteneri, creeaz
imagine bun.
4. Capacitate
de munc
moderat;
nu se poate
prevedea o evoluie
profesional
pozitiv.
bun;
este posibil o
evoluie
profesional dac
va fi ndrumat.
atitudine favorabil
fa de munc;
este previzibil o
evoluie profesional.
5.
Creativitate
idei puine;
nu particip la
discuii n grup;
accept uor
opiniile altora.
emite rar idei;
prefer sarcini de
rutin.
emite idei i opinii
care duc la progres;
argumentele
partenerilor de
discuie l stimuleaz.
Suntei managerul firmei de exerciiu a clasei:
1. Acceptai sau nu propunerea cu care s-a prezentat .A?
2. Dac ai fi n locul lui, ce soluie ai fi propus?
3. Cum apreciai documentele concepute de .A, din punct de
vedere al informaiilor furnizate n legtur cu cerinele pe care trebuie s le
ndeplineasc potenialul angajat?
4. Concepei alt model de Scrisoare Invitaie.
Bucureti, 2003.
203
Alba A.
Balaci I.
Erdei I.
Harasemiuc O.
Cinci pai pentru cariera mea. Ghid pentru
elevi, Centrul Educaia 2000+, Bucureti,
2003
Velciov N.
Alba A.
Balaci I.
Erdei I.
Harasemiuc O.
Velciov N.
Te intereseaz cariera copilului tu? Ghid
pentru prini, Editura BIC ALL, Bucureti,
2003.
Bban A.
Petrovai D.
Lemeni G.
Consiliere i orientare. Ghidul profesorului,
Editura Humanitas Educaional, 2002.