Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
- SIBIU, 2007 -
1
CUPRINS
LUCRARE DE LICENŢĂ.........................................................................................1
TEMA: „CARIERA ÎN FUNCŢIA PUBLICĂ”.....................................1
INTRODUCERE.....................................................................................4
CAPITOLUL 1...................................................................................6
FUNCŢIA PUBLICĂ ŞI FUNCŢIONARUL PUBLIC..........................6
1.1................................................................................................................................... Sc
urt istoric al funcţiei publice...............................................................................6
1.2................................................................................................................................. D
efiniţia funcţiei publice din dublă perspectivă, a managementului public si a
dreptului administrativ.................................................................................................10
1.3................................................................................................................................. Fun
cţionarul public. Concept şi tipologie......................................................................21
1.4................................................................................................................................. Dre
pturile şi obligaţiile funcţionarilor publici...............................................................26
CAPITOLUL 2........................................................33
CARIERA ÎN FUNCŢIA PUBLICĂ......................................33
2.1................................................................................................................................. Con
ceptul de carieră................................................................................................33
2.2................................................................................................................................. Plan
ificarea şi dezvoltarea carierei.................................................................................35
2.3................................................................................................................................. Rol
ul formării personalului în dezvoltarea carierei......................................................39
2.4................................................................................................................................. Recr
utarea, selecţia, atestarea, numirea şi promovarea funcţionarilor publici...............41
2.5................................................................................................................................. Preg
ătirea şi perfecţionarea pregătirii funcţionarilor publici..........................................45
CAPITOLUL 3......................................................52
CARIERA MILITARĂ..................................................52
3.1. Administraţia militară, subsistem al administraţiei publice.................................52
3.2 Cariera în funcţia publică din administraţia militară.............................................59
CAPITOLUL 4........................................................66
STUDIU PRIVIND NEVOIA DE CONSILIERE
PROFESIONALĂ ÎN ADMINISTRAŢIA MILITARĂ........................66
4.1..........................................................................................................................Cad
rul teoretic.........................................................................................................66
4.2..........................................................................................................................Met
odologia cercetării...................................................................................................72
4.2.1.......................................................................................................................... Desi
gnul cercetării...................................................................................................73
4.3..........................................................................................................................Ipot
eze de cercetare.................................................................................................75
4.4..........................................................................................................................Obi
ectivele cercetării....................................................................................................76
4.5..........................................................................................................................Ope
raţionalizarea conceptului.......................................................................................77
4.6..........................................................................................................................Uni
versul populaţiei, eşantionarea şi aplicarea chestionarului.....................................79
4.7..........................................................................................................................Con
struirea instrumentelor de lucru...............................................................................81
4.7.1.......................................................................................................................... Tip
uri de întrebări............................................................................................81
4.7.2.......................................................................................................................... For
mularea întrebărilor..........................................................................................84
4.7.3.......................................................................................................................... Stru
ctura chestionarului..........................................................................................85
4.7.4.......................................................................................................................... Desi
gnul chestionarului...........................................................................................86
4.8..........................................................................................................................Ana
liza şi prelucrarea datelor obţinute..........................................................................86
CONCLUZII ŞI PROPUNERI............................................91
BIBLIOGRAFIE......................................................95
8.Hotărâre nr.1.209/2003 din 14/10/2003 privind organizarea şi
dezvoltarea carierei funcţionarilor publici........................................98
Anexa nr. 1........................................................................................98
Anexa nr. 2......................................................................................106
Anexa nr. 3......................................................................................107
INTRODUCERE
1 9 iu n i e 1 9 2 3 s - a a d o p ta t L e g e a s t a
t u t u prl ui ni cif up ncţionarilor
i i l o r stpublici
a b i l ca
i t urmare
e p r ainLa C3 noiembrie
on s t it u1923
ţ i aa
d in 11 92 3 .
fost adoptat Regulamentul Legii statutului funcţionarilor publici
care stabileşte, în detaliu, regimul juridic al
funcţionarilor publici din administraţia de stat, funcţia, gradul, postul,
clasa, cum se face numirea, pregătirea profesională, ierarhia
administrativă, dreptul disciplinar, dreptul la pensie etc. Pe de altă parte,
dispoziţiile cu privire la funcţionarii din administraţia centrală, la
demnitari erau prevăzute şi în Legea din 2 august 1929 pentru
organizarea ministerelor, iar cu privire la funcţionarii din administraţia
locală, Legea pentru unificarea administrativă din 1925. De asemenea,
dispoziţii care întregesc regimul juridic al funcţiei
publice din administraţia românească se aflau şi în Legea din 23 decembrie
1925 pentru contenciosul administrativ. Însă dreptul comun pentru
funcţionarii publici a rămas Legea statutului funcţionarilor publici din 19
iunie 1923, aflată în vigoare până la 8 iunie 1940, când s-a promulgat Codul
funcţionarilor publici. Acest cod se împărţea în două părţi:
• partea I conţinea dispoziţii pentru toţi funcţionarii publici din
toate serviciile: condiţii generale de recrutare, drepturile şi obligaţiile,
incompatibilităţile, ocrotirea familiei, concedii, pensii, asociaţii şi case
de credit;
• partea a II-a se referea numai la funcţionarii administrativi şi
funcţionarii de specialitate, cu excepţia celor prevăzuţi la art. 49:
corpul
judecătoresc, ofiţerii, avocaţii, medicii, preoţii, care aveau legi speciale.
Codul a suferit numeroase modificări, numai în primul an au existat
vreo zece amendamente, motiv pentru care a fost republicat în Monitorul
Oficial în
baza Legii din 7 februarie 1942. A fost abrogat după 23 august 1944, când s-
a
produs repunerea în vigoare, cu unele modificări, a Constituţiei din 1923.
La 22 septembrie 1946 s-a adoptat Legea nr. 746 pentru Statutul
funcţionarilor
publici, lege care cuprindea şase părţi: prima parte era consacrată
dispoziţiilor generale, partea a doua se referea la condiţiile de încadrare, a
treia era intitulată „Tratarea în serviciu”, partea a patra se referea la
îndatoririle funcţionarilor, partea a cincea conţinea dispoziţii speciale, iar
partea a şasea, dispoziţii finale şi tranzitorii. Însă, această lege a fost
abrogată după trei ani,
prin Decretul nr. 418 din 16 noiembrie 1949, pe fondul preocupărilor
privind adoptarea primului Cod al Muncii.
Concluzia care se poate desprinde este că, între 1923-1949,
funcţionarii
publici au avut un statut legal unitar. Altfel spus, se aplicase teoria
„statutului legal”, susţinută de corifeii dreptului administrativ francez
din perioada interbelică: Esmein, Hautiou, Duguit, Jeze şi preluată de
doctrina românească. Această teorie consideră funcţia publică ca un statut
legal, deoarece actul de investitură este întotdeauna un act de autoritate,
iar cel care exercită funcţia
are au to ri ta t e s ta t a lă .
În p e r i o a d a u r mătoare, 1949-1989, dar şi câţiva ani
după revoluţie, adoptarea unui nou Statut al funcţionarilor publici s-a lăsat
aşteptată, cu toate că doctrina a sesizat necesitatea acestuia, iar Constituţia
din 1991 consacră expres prin art. 72, aliniatul 3, litera I statutul
funcţionarilor publici, pentru care ar trebui adoptată o lege organică.
Această necesitate a fost acoperită prin Legea nr.188 din 1999, privind
Statutul funcţionarilor publici, publicată în Monitorul Oficial nr. 600 din 8
decembrie 1999, promulgată prin Decretul nr. 418 din 1999, modificată şi
completată prin Ordonanţa de Urgenţă nr. 82 din 2000, publicată în
Monitorul Oficial nr. 293, din 28 iunie 2000. La acestea se adaugă
Hotărârile de Guvern publicate în noiembrie 2001, reunind legislaţia
secundară pentru Statut, care să susţină aplicarea legii fundamentale
pentru
funcţionarul public.
Doctrina juridică nu a avut şi nu are un punct de vedere unitar asupra
problematicii funcţ iei publice, cu atât mai mult cu cât reglementările în
materie diferă în fun cţie de p erioada istorică şi de re alitatea statală la
care ne
raportă m uneori, aceste reglementări nefiind altceva decât un
instrument de impunere a unor concepţii politice.
Asupra naturii juridice a funcţiei publice s-au exprimat diferite puncte
de vedere, cele mai semnificative fiind cele constituite în teoria
situaţiei contractuale şi în teoria statului legal. Prima teorie a încercat
definirea funcţiei publice fie prin intermediul unor instituţii de drept
civil (contractul de mandat), fie prin intermediul unor instituţii de
drept administrativ (contractul
administrativ). Mai recent, s-a fă cut apel la instituţii ale dreptului
muncii
(contractul individual de muncă ) pentru a explica natura juridică a
funcţ iei
publice. Cea de-a doua teorie importantă infirmă caracterul contractual
al
funcţ iei publice şi o înţelege ca pe un statut legal, instituit printr-un act
de
autoritate, concepţie ca re, aşa vom arăta, es te şi d e
cum nostru constituant. preluată legiuitorul
Dintr-o asemenea perspectivă , definirea funcţiei publice nu pare a
fi o
s a r c in ă p re a u şo a r ă . Î n d o c r in a şin
fi in d „ co m p le x u l d e p u te r i i
te r b eli c , fuţ n c i a pu bl ic
ă ţ ă a f o st în ţ e le a s ă
c o m p e t e n e , o r g a n iz a t d e l e g e p e n
c a satisfacerea unui interes general, în vederea de a fi ocupată, în chip
tr u
temporar,
de un titular (sau mai mulţ i), persoană fizică care, executând
puterile în
limitele competenţei, urmăr eşte real iza rea scopului pentru care a fost
creată funcţiunea“ (P. Negulescu, 1934, p. 522).
Într-o definiţ ie ma i recentă, fun cţ ia pu blică este
considerată „situ aţ ia
juridică a persoanei fizice – legal cu atribuţii în realizarea
învestită
competenţei unei autorităţi public e – ce constă în ansa mblul
drepturilor şi obligaţilor care fo rmează conţinutul jurid ic complex
dintre persoana fizică respectivă şi organul care l-a investit“(A. Iorgovan,
2001, p. 544). Prezentarea
aepddfepo
eerfusrisiipănnbi
ei dţ liieinlloetrred e r
c
ăt i v e d e în mat erie nu a avut pretenţia de
a n a l iz
ţ epuizare
ă a no ţiunii de funcţie pu blică, cu atât
mai
mult cu cât potrivit definiţi ei legale, întâlnită în Legea nr. 188/1999
privind Statutul funcţi onarului public, art. 3 şii în actele normative care îşi
au temeiul
în aceast Lege , funcţia pub lică este ansamblul atribuţiilor şi
ă
responsabilităţilor st abilite de autoritatea şi insti tuţia pub lică în temeiul
legii,
în scopul realiză rii competenţelor sale.
După o scurt ă prezen tare a istoricului reglementării func ţ iei publ
ice şi a principalelor probleme care au fost ridicate de că tre doctrina juridică
în ceea
ce priveşte nat ura juridică şi de fi nirea noţ iunii de funcţ ie pu blică, vom
încerca
în cele ce urmează să oferim un punct de vedere asupra semnificaţiei
unor
m a na g e m e n tu lui p u b l i c . D in p u n ct u l
dade m vine id s tra
er et iv a, l sfup ne cc iţ i ali
a ş il opur b îlin c ă d rep
r e pt
r e z in t ă a ns a m b l u l a tr i b u ţi i lo r şi
responsabilităţilor stabilite de autoritatea sau instituţia publică, în
temeiul legii, în scopul realizării competenţelor sale.
Din perspectiva dreptului administrativ, funcţia publică desemnează
„situaţia juridică a persoanei fizice - investită legal, cu atribuţii în
realizarea competenţei unei autorităţi publice ce constă în ansamblul
drepturilor şi obligaţiilor care formează conţinutul juridic complex dintre
persoana fizică respectivă şi organul care l-a investit” ( A. Iorgovan,
1996, p. 628).
Această definiţie evidenţiază următoarele trăsături ale funcţiei publice:
drepturile şi obligaţiile în realizarea competenţei nu pot fi
stabilite decât pe cale unilaterală, prin norme juridice, de către
organele de
stat, ca şi atribuţiile care definesc competenţa. Ca urmare, nu
suntem în prezenţa unui contract de muncă, care este un acord
de voinţă al unităţii şi persoanelor încadrate în colectivul de
muncă, ci a unei instituţii a dreptului public;
aceste drepturi şi obligaţii sunt atribuţii ale funcţiei publice, ca şi
competenţa;
continuitatea prin care se are în vedere existenţa acestor drepturi
şi obligaţii, prin care se realizează competenţa unei autorităţi
publice, atât timp cât există competenţa pe care funcţia o
realizează;
cei care sunt investiţi cu realizarea funcţiei intră într-un complex
de raporturi juridice cu organul care i-a investit;
funcţii publice pot să îndeplinească şi persoane fizice care nu
sunt încadrate în muncă într-un organ de stat, în general, într-o
autoritate a administraţiei publice, în particular. Este vorba de
persoanele încadrate în muncă în organizaţii din sectorul privat,
investite, prin autorizare, în condiţiile legii, cu dreptul de a presta
un serviciu public, în regim de putere publică;
a d e c v a t e p e n t r u re a l i za re a u o r o b ie c t
ivspe a, ţ i du e şs fi ă şs ou na tră s ua bc to iv
r d i tona t ae tae nî ne m a ijc elo lac şit i
u n u i t i t u l ar d e f u n c ţ i e p u b l ic ă de
conducere.
Ca în orice organizaţie, şi în instituţiile şi autorităţile publice
există compartimente care, după numărul persoanelor care desfăşoară
activitate în cadrul lor şi după amploarea atribuţiilor determinate pot fi
numite: birouri, servicii, direcţii, departamente. Indiferent de titulatura
lor, pentru a se constitui astfel de componente structurale trebuie să
existe înainte de toate obiective specifice definite şi celelalte condiţii
respectate.
După modul în care diversele compartimente contribuie la realizarea
interesului public general se identifică două categorii de
compartimente:
compartimente operaţionale, care sunt implicate direct în procesul
de realizare şi furnizare de servicii publice; Această primă
categorie de compartimente există în toate instituţiile şi
autorităţile publice.
Numărul acestora se combină cu cel al compartimentelor operaţionale,
însă au o pondere mai mare pe nivelurile inferioare ale
structurii unui sistem administrativ pe măsură ce se coboară la
baza
piramidei organizaţionale.
compartimente funcţionale, în cadrul cărora se determină obiective,
se fundamentează analize, se iau decizii, se acordă asistenţă de
specialitate funcţionarilor publici din compartimentele
operaţionale.
Ele predomină pe nivelurile superioare ale structurilor organizatorice
din instituţiile şi autorităţile publice, şi, pe măsură ce se coboară la baza
piramidei
organizaţionale, numărul lor scade.
Există însă o pondere ridicată a compartimentelor funcţionale în
interiorul structurii unui sistem administrativ. Compartimentele
funcţionale
predomină în structurile organizatorice ale ministerelor, agenţiilor, direcţilor generale,
parlamentului, administraţiilor prezidenţiale etc. În sistemele
administrative centralizate se observă o delimitare clară între cele
două categorii de compartimente, există chiar o specializare a fiecărei
categorii, ceea ce în practică alimentează un dezechilibru între cel care
fundamentează şi ia decizia administrativă – compartimentul funcţional şi
cel care execută conţinutul deciziei administrative – compartimentul
funcţional, situaţie deosebit de delicată care contribuie la întărirea
caracterului birocratic al activităţii desfăşurate în compartimentele
funcţionale.
Conform afirmaţiilor specialiştilor în domeniul managementului public
respectarea principiilor fundamentale ale managementului public necesită
o riguroasă determinare a numărului şi structurii compartimentelor
operaţionale şi funcţionale, astfel ca să existe un grad ridicat de
funcţionalitate şi o orientare a conţinutului activităţii desfăşurate în
cadrul lor către ceea ce piaţa serviciilor şi ceilalţi stakeholderi ai instituţiei
şi autorităţii publice aşteaptă.
Este necesară determinarea numărului optim de compartimente
f u n c ţ io n a l e ş i o p e r a ţ i o n a l e e n tr u a
b ir o c r at i z a r e a st r u c t u r i i ş i i m pl i ci t a s e
s e m e n ţi n e u n g a d a c c e p ta b i l d e
rv i c ii lo r p u b l ic e o f er it e d e a u to r it ă ţi ş i
instituţii publice.
Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile care se stabilesc prin
reglementări oficiale între componentele structurii organizatorice din
cadrul instituţiilor şi autorităţilor publice.
Relaţiile organizatorice asigură legătura între toate componentele
structurii organizatorice prezentate. Prin urmare, se stabilesc legături
între componentele primare: post, funcţie şi cele agregate,
compartimente. Există un grad destul de ridicat de diferenţiere a
relaţiilor organizatorice, care se stabilesc în cadrul autorităţilor şi
instituţiilor publice.
Astfel, reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între
componentele primare şi cele agregate ale structurii, în cadrul instituţiilor
şi autorităţilor publice, relaţiile organizatorice se pot divide în funcţie
de conţinutul lor în patru categorii:
Relaţii de autoritate sunt legăturile instituite prin intermediul
unor reglementări oficiale, acte normative sau regulamente interne
obligatorii. În cadrul acestei categorii de relaţii există trei tipuri
de relaţii:
• Relaţii ierarhice, care exprimă raporturile stabilite între
titularii de posturi şi funcţii publice de conducere şi cei ai
posturilor, respectiv funcţiilor publice de execuţie;
• Relaţiile funcţionale rezultate din exercitarea autorităţii
funcţionale de care dispun anumite compartimente din cadrul
instituţiei sau autorităţii publice;
Relaţii de stat major, care apar atunci când se deleagă sarcini,
autoritatea şi responsabilitatea aferentă de către titulari de
funcţii
publice de conducere de nivel superior, către colective special
Î n a c e s t c o n ex t s e i d e n t i f i c ă u n a lt
a rela ţ ii l o r în s e cto ru l p u b l i c : r e l a ţ ii le a d
co n c e p t ş i u n alt criteriu de clasificare Relaţiile administrative sunt
m i n is t ra t i v e.
legăturile care se stabilesc între toate componentele sistemului socio-
administrativ care asigură integritatea şi coeziunea acestuia în procesul de
realizare a obiectivului fundamental al
managementului public.
După apartenenţă, relaţiile administrative pot fi:
Relaţii administrative interne, care se stabilesc între
componentele interne dintr-o instituţie sau autoritate publică şi
între componentele sistemului socio-administrativ din care fac
parte acestea. De exemplu, toate relaţiile organizatorice sunt relaţii
interne. La acestea se adaugă însă legăturile între instituţia
publică, respectiv autoritatea publică cu
celelalte componente ale sistemului administrativ, respectiv instituţii,
autorităţi reprezentative ale autorităţii executive şi ale autorităţii
puterii legislative. Exemple de relaţii administrative interne sunt
cele între un minister şi instituţiile, respectiv autorităţile prin
care se realizează serviciile descentralizate în unitatea
administrativ- teritorială. Exemplu: între Ministerul Sănătăţii şi
Familiei şi Casele Judeţene de Asigurări de Sănătate, între
acestea şi Direcţiile de Sănătate Publică. Alte exemple:
Ministerul Muncii şi direcţiile
judeţene de specialitate etc.
Relaţii administrative externe sunt legăturile care se stabilesc
între instituţiile şi autorităţile publice componente ale
sistemului administrativ şi alţi stakeholderi. În această categorie
pot fi integrate, relaţiile de autoritate şi de reprezentare, dacă
ar fi să considerăm
precedenta clasificare.
Exemple de astfel de relaţii administrative externe se stabilesc între
primării şi organizaţii neguvernamentale, între furnizorii de utilităţi publice
şi cetăţeni, între administraţiile financiare şi agenţii economici,
respectiv,
persoanele fizice, dar şi între instituţii, respectiv autorităţi reprezentative din
administraţia centrală şi instituţii similare din alte state.
După competenţă, relaţiile administrative sunt:
Relaţiile administrative de autoritate sunt instituite prin legi, hotărâri
de
guvern, ordine şi exercitarea lor este obligatorie de către toate
instituţiile şi autorităţile publice la care se face referire în
cadrul legislativ aferent. Prin urmare, fiecare tip de relaţie de
autoritate îşi găseşte corespondentul în această categorie a
relaţiilor administrative de autoritate. Astfel există:
• Relaţii administrative ierarhice, care se stabilesc între
instituţii şi autorităţi din administraţia publică aflate pe
niveluri ierarhice superioare şi cele de pe nivelurile
ierarhice inferioare în faţa cărora acestea din urmă
răspund necondiţionat, dacă legea a
e m it e r e a d e d i s p o z iţ ii p r v i n d a tr i b
u drţie i ptd ue l s de er v ia cn iuu l a r( ea r, t.m 4o 3d /i 2fi c ta ez
r e a şI i -
su s p e n d a r e a ac te l o r ş i m ă s u
a ) ; subordonaţilor, concomitent cu emiterea actelor proprii ce dispun
r i l or
o atare operaţiune;
dreptul de substituire sau înlocuire în atribuţiile şi a subordonaţilor
CARIERA ÎN FUNCŢIA
PUBLICĂ
2.1Conceptul de carieră
danes asminbel us tsăatuă tao aurne,i cpie rtsroeabnuei eş i pnrui vniutăm aîni
înco cnatleitxatue ld ev iaenţigia jşait .dezvoltării de Potrivit diverselor
categorii de specialişti în domeniu şi abordând o
perspectivă strict personală, conceptul de carieră are mai multe
înţelesuri:
cariera reprezintă avansare; această viziune a carierei presupune
mobilitate, ascensiune într-o organizaţie sau în ierarhia
profesională;
cariera este profesia în sine; potrivit acestui punct de vedere,
anumite ocupaţii constituie o carieră (manageri profesionişti,
militari), în timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca posturi (ospătari,
contabili, vânzători, muncitori necalificaţi);
cariera reprezintă o succesiune de posturi de-a lungul vieţii; în
această viziune, cariera reprezintă istoria unor posturi individuale;
sunt autori
(J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, M. Donnelly, 1998, p. 122 )
care înţeleg prin carieră succesiunea de funcţii în ordinea
crescătoare a
prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă
previzibilă;
cariera însumează o serie de roluri de-a lungul vieţii, legate de
experienţă; aceasta este o abordare subiectivă, care se
concentrează asupra istoriei unei experienţe de muncă ce poate
cuprinde propriile concepţii, aspiraţii, succese, insuccese; în
aceeaşi accepţiune, alt specialist în domeniu, David J.
Cherrington ( R.L. Mathis, 1997,
p.89), înţelege cariera ca pe o succesiune de exerienţe
individuale, legate de muncă şi câştigate de-a lungul vieţii; acest
lucru ar însemna
d e pa r t a m e n t u l r e s u r s e u m a n e aj u t ă
a rengm a oj ad eţiil să-şi
ez eplanifice
în c cariera
a z u l şia să
p ao Deasemenea,
r i ţie i u n consilierea
o r sc h
im b ă r i.
carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprinsă, de obicei, în
evaluarea performanţei, proces care permite
angajatului să cunoască nu numai posibilităţile sale ci şi ceea ce îi
oferă
viitorul.
„Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă” ( D.W. Myers, 1986,
p. 181). Planificarea voluntară este practicată de angajaţii care doresc o
promovare sau o nouă orientare a carierei, cu menţinerea cel puţin la acelaşi
nivel al salarizării. Planificarea impusă sau necesară este iniţiată de un
angajat
pentru a evita unele situaţii puţin dorite, ca, de exemplu, situaţia de
şomer.
Planificarea carierei poate fi tratată atât la nivel organizaţional
cât şi individual, unde, este imperativ ca organizaţia şi individul să
acţioneze având
permanent în vedere interesul comun.
Planificarea carierei organizaţionale implică :
Dezvoltarea nevoilor resurselor umane,
Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane în vederea sporirii
p r o d u c ti v i t ă ţ i i,
D e f in i re a c ă i l o r carierei,
Evaluarea potenţialului individual al postului,
Armonizarea nevoilor organizaţionale şi nevoilor carierei,
Consilierea carierei pentru calitatea vieţii şi a muncii,
Auditul şi controlul sistemului de planificare şi dezvoltare a
carierei.
În timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra
posturilor şi necesităţilor pe termen lung şi scurt ale organizaţiei,
planificarea carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra
capacităţilor, abilităţilor sau calificărilor angajatului, precum şi asupra
nevoilor sau dorinţelor, aspiraţiilor acestuia.
P l a n i fi c a r ea ca r i e r i in d iv id u a l e p resu p u n
I d e n t if i c r e p o t en ţ a lu lu i ş i i n t e e lo r
e :
i n dividului,
Identificarea scopurilor vieţii sale şi a scopurilor carierei,
Dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor individuale,
Cercetarea sau căutarea şi obţinerea celui mai bun început de
carieră,
Comunicarea managerului sau şefului direct a planului carierei
individuale,
Solicitarea consilierii carierei,
Evaluarea oportunităţilor interne şi externe,
Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului,
Promovarea propriei imagini sau recunoaşterea propriilor calităţi.
D i n a m ic a u n e i c a r i e r e , p r e u m ş i
cele di n u rm ă , d e o s e r i e d e f a ct o ri a i
a l e g e re a ac e s t e ia , s u n t i n fl u e n ţ a t e , în
s u c c e su lu i î n v ia ţ ă , în g e n e r a l , ş i a i
succesului profesional, în special.
Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane,
principalii factori care pot influenţa alegerea carierei sunt :
Auto-identitatea = modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi
imaginea noastră despre sine.
Interesele = importanţa opţiunilor indivizilor în legătură cu sistemul
propriu de valori, interese (familie, recunoaşterea meritelor, societate).
Personalitate = orientarea individului (valori, motive, nevoi)
realistă – implicaţii fizice, către cunoaştere, socială – relaţii
interpersonale, convenţională – către organizaţii guvernate de legi,
norme juridice, regulamente stricte, artistică – autoexprimare,
creaţie.
Mediul social = aspecte precum : tehnica şi tehnologia, educaţia sau
pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi economică a
părinţilor, etc.
Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică,
printre altele, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de
dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ, deoarece fiecare
perioadă de
eax spuecrci ensţuel usim sailua rien, sduce slau luni, niiavre fl iseucpaereri
oerx dpe rîineţneţlăe gder ev diaeţ ăs imneo, dciaf iucrăm atrâet
aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele individului privind cariera, cât şi
comportamentul acestuia.
În acest sens, specialiştii în domeniu ( D. Torrington, L. Hall,
1995, p. 435), au încercat să contureze stadiile ideale ale unei cariere
care, în general, sunt compatibile cu stadiile vieţii :
Explorare (15-25 de ani, 30-35 de ani) – în acest stadiu individul
deoarece
acum are loc procesul acceptării unei organizaţii, angajarea într-un
anumit post şi integrarea în organizaţia respectivă.
Mijlocul carierei (45-60 de ani) – poate cuprinde creşteri sau
avansări viitoare sau menţinerea situaţiei, reevaluări ale carierei, a
relaţiei între indivizi şi muncă, şi a direcţiei vieţii.
Eliberarea (60-65 de ani) – acest stadiu este privit ca fiind o perioadă
pregătire.
Programele de dezvoltare a carierei sunt în strânsă legătură cu
planificarea rea resurselor umane, deoarece dezvoltarea carierei asigură o
ofertă a capacităţilor şi abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurselor
umane
previzionează cererea de capacităţi şi abilităţi.
Evaluarea performanţei organizaţionale implică măsurarea
performanţelor individuale sau de grup, în scopul ameliorării lor, motiv
pentru care nu trebuiesc limitate la evaluarea performanţelor anterioare
(obiective referitoare la salarizare, transferare), ci şi la estimarea
performanţelor viitoare
(de exemplu obiectivele referitoare la formarea şi dezvoltarea personalului).
Ţi n ân d s ea m a d e c o n te x tu l e ur o p e an
sistem u lu i a d m in is t r a ti v ro m â n es c , e f o rm a
d a r ş i d e n e c e si t at e a d e z v o l tă r ii
a d m i n i s tr a ţ ie i p u b l ic e u r m ă r e şt e ,
printre altele, îmbunătăţirea managementului din sectorul public şi
eficientizarea activităţii administraţiei publice. Pentru realizarea
acestor obiective, este necesară dezvoltarea unui corp al funcţionarilor publici
profesionist, stabil şi neutru politic, deziderat impus şi de necesitatea
îndeplinirii criteriilor de aderare la Uniunea Europeană.
Programul de guvernare pentru perioada 2005-2008, prevede în
domeniul instruirii funcţionarilor publici:
instruirea funcţionarilor publici în dreptul comunitar, precum şi în
aplicarea programelor europene;
instruirea funcţionarilor publici în corelare directă cu fiecare plan
de acţiune prin care se introduc măsuri de reformă;
demonopolizarea sistemului de formare şi perfecţionare profesională
în administraţia publică, prin diversificarea ofertei curiculare,
precum şi crearea de secţii sau facultăţi de profil în centrele
universitare.
Realizarea obiectivelor specifice funcţiei publice, inclusiv
formarea continuă a funcţionarilor publici, creează premizele realizării
obiectivelor legate de reforma administraţiei, şi creşterea capacităţii
administrative prin
com p o n e n t d e re s u r s e u m a n .
N e v o i a d e in s t r u i r e e s te aceea de a stabili o
abordare a activităţii de instruire cât şi un cadru general de realizare a
activităţii de educare şi formare
profesională sistematică, în domeniul administraţiei publice. Aceasta
înseamnă dezvoltarea unui sistem de instruire realist, a unei structuri
instituţionale precum şi politicile în domeniul personalului. Trebuie avut
în vedere :
modul în care sunt formulate politicile în domeniul formării
profesionale şi al dezvoltării resurselor umane;
modului în care trebuie dezvoltate strategiile care să ducă la
implementarea acestor politici;
care este structura instituţională cerută;
cum trebuie asigurată calitatea.
În sistemul administrativ românesc există, potrivit legislaţiei în
vigoare în acest moment, două instituţii publice, subordonate
Ministerului Administraţiei şi Internelor, care au atribuţii în domeniul
formării
profesionale a funcţionarilor publici: Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici
şi Institutul Naţional de Administraţie.
Potrivit Legii nr.188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici
republicată, cu modificările următoare şi H.G. nr.624/2003 pentru
aprobarea Regulamentului de organizare şi funcţionare a Agenţiei
Naţionale a Funcţionarilor Publici, principalele atribuţii ale Agenţiei
Naţionale a Funcţionarilor Publici în domeniul formării profesionale
sunt:
şi
elaborează reglementări
instituţiilor comune,
publice, privind aplicabile
funcţiile publice,tuturor
precumautorităţilor
şi
instrucţiuni
privind aplicarea unitară a legislaţiei în domeniul funcţiei publice şi
al funcţionarilor publici.
centralizează propunerile de instruire a funcţionarilor publici,
stabilite ca urmare a evaluării performanţelor profesionale
individuale ale acestora;
colaborează cu Institutul Naţional de Administraţie la stabilirea
tematicii specifice programelor de formare specializată în
administraţia publică şi de perfecţionare a funcţionarilor
publici;
conlucrează cu Institutul Naţional de Administraţie şi cu centrele
regionale de perfecţionare pentru derularea programelor de formare şi
perfecţionare a funcţionarilor publici; sprijină aceste instituţii cu
personal de predare.
Atribuţiile prevăzute pentru Institutul Naţional de Administraţie de
către O.G. nr. 81/2001 privind înfiinţarea şi organizarea Institutului
Naţional de Administraţie, aprobată cu modificări prin Legea nr.
106/2002, cu modificările şi completările ulterioare şi H.G.
nr.1083/2004 privind
u b li c , cu a co r d u l a u to ri tă ţ i i s a u i n s
ptit re
u ţ ie i p ubî lni , b ua cg ee t stu le a an
v a d ă a u oa lb li pg ra oţ ap r is u ă
s u m e le n e ce s a r e p e n t ru c h e lt u i e li le
respective.
Funcţionarii publici sunt obligaţi să urmeze forme de perfecţionare
profesională, organizate de Institutul Naţional de Administraţie sau
alte instituţii abilitate potrivit legii, a căror durata cumulată este de
minimum 7 zile pe an. Funcţionarii publici care urmează programe de
formare specializată în administraţia publică, cu o durată mai mare
de 90 de zile, organizate de Institutul Naţional de Administraţie sau
de alte instituţii similare din străinătate, finanţate din bugetul de stat sau
local, sunt obligaţi să se angajeze în scris că vor lucra în administraţie
publică, cel puţin 5 ani de la terminarea studiilor.
În cazul nerespectării angajamentului, funcţionarii publici sunt
obligaţi să restituie instituţiei sau autorităţii publice contravaloarea
cheltuielilor
efectuate pentru perfecţionare, calculate în condiţiile legii.
Concursul va fi organizat şi gestionat de către Institutul Naţional
de Administraţie, cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici,
pentru admiterea la programele de formare specializată în administraţia
publică, organizate în scopul numirii într-o funcţie publică.
Scopul activităţii de formare profesională poate viza obiective ca:
Îmbunătăţirea performanţei individuale, de echipă sau
organizaţionale din punct de vedere al rezultatelor, calităţii şi
productivităţii generale.
Atragerea de personal, punându-le la dispoziţie oportunităţi de studiu şi
d e a v a n sa r e , prin sporirea nivelului de competentă şi
ap t it u d in il o r .
îmbunătăţirea
Extinderea flexibilităţii operaţionale prin lărgirea gamei de
aptitudini deţinute de funcţionarii publici(aptitudini
multiple).
Creşterea devotamentului funcţionarilor publici prin încurajarea
acestora de a se identifica cu misiunea şi obiectivele instituţiei
publice.
Ajutor acordat pentru a se adapta schimbărilor cauzate de procesul de
reformă a sistemului administraţiei publice, prin creşterea nivelului de
înţelegere a motivelor de schimbare şi prin punerea la
dispoziţia funcţionarilor publici a cunoştinţelor şi aptitudinilor de
care au nevoie
pentru a se adapta la noile situaţii.
Ajutor acordat în vederea dezvoltării unei culturi pozitive în cadrul
ocupare unei
înalţilor funcţionari funcţii publice corespunzătoare categoriei
publici.
Formarea profesională specializată a funcţionarilor publici se realizează
prin:
cursuri postuniversitare, organizate în ţară şi străinătate, în
condiţiile legii;
programe de formare specializată cu durata de 2 ani;
programele de formare specializată specifice pentru tineri funcţionari
publici, cu durata de un an organizate în condiţiile O.U.G.
nr.56/2004
privind crearea statutului special al funcţionarului public denumit
manager public.
P r o g r a m l e p o s t u n i ve r s i t a re d e
in s t it u ţ iile d e î n v ă ţ ă m â n t s u p er i o r
e d u c a ţi e p e rm a n en t ă , f u r ni z a t e d
a c re d i ta t e , p ec u m ş i al t e p r o g r a m e
de formare profesională a adulţilor de nivel universitar, organizate
în învăţământul superior, se supun numai mecanismelor
specifice de autorizare şi acreditare academică.
CAPITOLUL 3
CARIERA MILITARĂ
A d m n i s tr a ţ i a m il i ta r ă , d e ş i e s t e o
c o m pfuo nn ecţin ot ăn aa l, soa r cei e ca
t ă rţ aii ,c t de er i st
c ai rcei ec ste
e legată
o d
i f er en ţ i az ă s t r u c tu r a l d e s o c i e t a t e .
Membrii administraţiei militare dispun de un statut aparte în societatea
românească, definit prin: valori profesionale, etico-morale, drepturi şi
interdicţii legale etc.; statutul lor se fixează prin lege de către instituţiile
şi organismele de decizie politică (Legea nr. 80/1995, Ghidul carierei
militare/2001).
Administraţia militară circumscrie membrilor săi un sistem social
în care aceştia sunt constituiţi în corpuri profesionale puternic
individualizate. Aceştia au obligaţia de a respecta regulile jocului
politic democratic; corpurile militare încadrează instituţiile de apărare,
siguranţă naţională şi ordine publică ale statului, toate puse în
subordinea puterii politice
democratice. Accesul militarilor activi la viaţa politică şi la activităţile
comerciale este coerent reglementat, în ideea preîntâmpinării oricărei
tentative de deturnare a administraţiei militare de la responsabilităţile ei
principale. Implicarea curentă a administraţiei militare în viaţa politică sau
în
politica de partid este absolut interzisă în democraţiile moderne.
Planificarea apărării naţionale a României este atributul exclusiv şi
inalienabil al autorităţilor prevăzute de Constituţia României şi se
realizează
pe baza opţiunilor şi deciziilor politice şi strategice ale Autorităţii
Naţionale de Comandă ca autoritate supremă politico-militară care
exercită conducerea administraţiei militare.
Autoritatea Naţională de Comandă este compusă din:
a rl a m e n tu l i i;
P re ş e di n te le Român ie i ;
Consiliul Suprem de Apărare a Ţării (C.S.A.T.);
Guvernul României;
alte organe centrale.
Planificarea apărării naţionale este activitatea prin care se
stabilesc volumul, structura şi modul de alocare a resurselor naturale,
umane, materiale şi financiare necesare materializării obiectivelor
fundamentale ale securităţii naţionale şi apărării armate a României.
Aceasta include şi programele, acţiunile şi măsurile luate de statul român
în domeniul securităţii şi apărării colective în virtutea cooperării
internaţionale şi a obligaţiilor asumate faţă de statele partenere sau
aliate şi faţă de organismele internaţionale din care România face
parte.
Exercitând împuternicirile de conducere statală, delegate de către
popor, Parlamentul României decide, în conformitate cu normele
Constituţiei, cele mai importante probleme ale ţării. Atribuţiile
Parlamentului în acest sens sunt multiple, în cele ce urmează examenul
de conformitate având drept obiect doar cele ce privesc administraţia
militară.
Prin îndeplinirea atribuţiilor, Parlamentul exercită, implicit şi
nemijlocit,
f u n c ţ ia d e c o n t r o l a s u p r a a d m i n i s
a tr i b u ţi i s u n t r e a l i z a te p r i n le g i, c u
tr a ţ ie i m il it a re . U n l e d i n t r e a s e m e n e a
e x c e p ţ ia L e g ii b u ge t u lu i s t a t u lu i , a lt e l e
sunt realizate prin Hotărâri ale Parlamentului.
Principalele atribuţii pe care Parlamentul le exercită, în relaţia sa cu
administraţia militară, sunt:
aprobarea Strategiei de securitate naţională;
aprobarea Cartei Albe a Guvernului;
aprobarea bugetului armatei;
declararea stării de război;
suspendarea sau încetarea ostilităţilor militare;
examinarea raportului Consiliului Suprem de Apărare a Ţării.
c e ri n ţ ă p e n t r u a d m i n i s t r a ţ i a m i l it a ră
fu n oc ţiroe np ăreriz i ins t tăr u ca tud ari pl to ar res aa l eorganizării
ş i ef i cşi iÎnenacest
ti
z a r e a a c tu lu i d e c iz i o n a l.
sens, reforma structurală ce se află în curs de desfăşurare în
administraţia militară urmăreşte cu prioritate:
posibilitatea utilizării unor elemente din sistemul de comunicaţii al
Alianţei Nord-Atlantice;
adaptarea doctrinelor, regulamentelor şi manualelor potrivit
principiilor, standardelor şi cerinţelor NATO în domeniul
apărării;
crearea unor structuri specializate pentru aplicarea lecţiilor învăţate în
relaţia cu administraţia publică;
folosirea oportună şi eficientă a agenţilor economici, prin
externalizarea unor activităţi;
coordonarea şi controlul mişcării în sistem unitar;
realizarea de forţe logistice cu structură modulară, degrevarea
comandamentelor de mari unităţi şi unităţi, prin externalizarea
serviciilor cu sprijinul organelor administraţiei publice locale
şi centrale;
perfecţionarea activităţii de colaborare între structurile administraţiei
militare şi cele ale administraţiei publice;
adoptarea unui sistem de relaţii informaţionale unitar, operativ şi
funcţional care să asigure corespondenţa la toate eşaloanele
administraţiei militare;
utilizarea eficientă a resurselor financiare şi materiale, prevăzute
în
buget, prin aplicarea procedurilor de achiziţie centralizată;
standardizarea procedurilor cu impact direct asupra susţinerii şi
eficientizării acţiunilor desfăşurate în comun;
stabilirea activităţilor ce pot fi trecute în competenţa
organelor administraţiei publice centrale şi locale, funcţie de
importanţa acestora, în scopul simplificării şi al reducerii timpului
de reacţie în
d i f ri te s it u a ţ i i.
Inte r d ep e n d e n ţ a d intre administraţia publică şi
administraţia militară este rezultatul unor condiţionări specifice
date de natura activităţilor administraţiei militare în timp
de pace, în situaţii de criză sau la război şi este structurată atât la nivel
central, cât şi la nivel teritorial pe unităţi ale administraţiei publice
teritoriale şi locale descentralizate.
Astfel, autorităţile administraţiei publice locale, potrivit competenţei, au
în raza lor teritorială, în timp de pace, în situaţii de criză şi la război
următoarele atribuţii:
asigură îndeplinirea de către agenţii economici, instituţiile publice şi
persoanele fizice a dispoziţiilor şi măsurilor privind pregătirea
populaţiei, economiei şi a teritoriului pentru apărare;
urmăresc şi intervin pentru satisfacerea cererilor prezentate de
unităţile militare existente în raza lor teritorială pentru nevoile de
mobilizare;
îndeplinesc măsurile necesare pentru efectuarea de rechiziţii şi
chemări pentru prestări de servicii, potrivit legii;
întocmesc, actualizează şi pun la dispoziţia organelor militare
teritoriale şi ale municipiului Bucureşti monografia
economico- militară a unităţilor administrativ-teritoriale
respective;
asigură organelor militare teritoriale şi ale municipiului
Bucureşti terenurile, localurile, instalaţiile de telecomunicaţii,
dotările şi fondurile necesare desfăşurării activităţii acestora.
3.2 Cariera în funcţia publică din administraţia militară
P e rf e c ţ io na r e ş s p e c i al i z a re a m a i ş tri
neces i tă ţ il o r ( o i a tr ib u ţi i , n o i fu n c ţ ii, n o
l or m i lit a r i s e re a l iz e a z ă p o tri v i t scurtă durată în
a m e d n d o t a ) p ri n c u r s u d e
centre de pregătire militară.
Este complementară în raport cu perfecţionarea prin exercitarea
funcţiei şi studiul individual.
Perfecţionarea şi specializarea subofiţerilor se realizează potrivit
necesităţilor prin cursuri de scurtă durată în centre de pregătire. Acţiunea
este complementară în raport cu perfecţionarea prin exercitarea funcţiei şi
studiul individual.
În centrele de pregătire se organizează, într-o structură distinctă, prin
selecţie şi testare, cursuri de specializare pentru:
subofiţeri instructori;
subofiţeri pentru activităţi stat major.
Derularea tuturor proceselor de personal din armată pe baza unor norme
riguroase, coerente, unitare şi transparente necesită proiectarea şi oficializarea
unor concepţii generale de acces şi evoluţie ulterioară în interiorul
organismului militar, a personalului militar profesionalizat.
Realizarea principală în acest domeniu, o constituie punerea în
aplicare, începând din anul 2001, a unui nou sistem de management al
carierei militare, ca urmare a modificării Legii statutului cadrelor
militare şi adoptării, prin Hotărârea Guvernului României, a Ghidului
carierei militare. Acest sistem, compatibil cu cele din armatele statelor
membre NATO, adaptat la nevoile actuale şi de perspectivă ale Armatei
României, asigură transparenţa, şanse
egale şi corectitudine în promovarea ofiţerilor, maiştrilor militari şi
subofiţerilor pe treptele ierarhiei militare prin două instrumente esenţiale:
Ghidul carierei militare şi Comisiile de selecţie.
Ghidul carierei militare impune reguli prin care se asigură:
Promovarea în funcţie şi înaintarea în gradul următor, condiţionate
p r io a d a n te r i o a ră , a a t r ib u ţ i i lo r u n o r
f de
un c nţi ai tup r rae s t vabi i i toli at ere, di e pf ue nn ce ţin i t, e măsurată
p r ec u prin
m
şi p e r f o r m a n ţ a in d i v id u a l ă
aprecierile anuale de serviciu;
Încadrarea posturilor pe principiul corelaţiei directe dintre gradul
dmeofidneilruela t epoeresotinca alul lsutri umctiulirtiair p
perosfoensaiolunlauli zmati;litar profesionalizat;
principiile de acces şi evoluţie în carieră a personalului militar
profesionalizat.
Personalul militar profesionalizat cuprinde ofiţerii, subofiţerii,
maiştrii militari şi militarii angajaţi. Aceştia execută pe timp de pace
pregătirea necesară astfel încât, în condiţii de război, să poată
participa direct la desfăşurarea acţiunilor militare sau la susţinerea
logistică a acestora. Din
punct de vedere funcţional, locul şi rolul lor în organizaţia militară, se
definesc astfel:
ofiţerul – lider militar, nucleu funcţional al întregului sistem
militar, expert în managementul organizaţiei şi acţiunii militare,
în timp de
pace şi război, capabil să integreze resursele la dispoziţie în vederea
îndeplinirii obiectivelor organizaţiei militare;
subofiţerul - „coloana vertebrală a armatei" – expert în diferite
domenii ale activităţii militare, comandant de structuri
militare de la baza ierarhiei (echipaj, grupă, pluton), instructor,
lucrător de stat major, administrator şi gestionar al resurselor
materiale;
maistru militar – expert tehnic, specializat în exploatarea şi
întreţinerea armamentului, tehnicii şi sistemelor integrate, lider
de structuri tehnice de la baza ierarhiei militare, instructor;
soldatul gradat voluntar – luptător, specialist în exploatarea şi
repararea tehnicii şi armamentului de luptă.
Comisiile de selecţie analizează şi hotărăsc asupra promovării
cadrelor militare având în vedere competenţa profesională, performanţa
obţinută în activitatea anterioară şi potenţialului de dezvoltare
ulterioară în carieră, evaluate pentru fiecare individ care face obiectul
promovării, pe baza menţiunilor înscrise de comandantul direct, în
aprecierea de serviciu anuală.
Principiile fundamentale ale accesului şi evoluţiei în carieră a
criteriile de promovare;
comunicarea organizaţională;
cşio dnest apure eîgnă aticrtei vpistăihţio dloeg incfăo arm mairleit
aşir iolorire pnetanrter up rcofnetsaicotnuall ăc,u p mrecduimul
socio-profesional civil;
• se realizează de către referenţii pentru reconversia
profesională;
• se finalizează cu identificarea militarilor care optează
pentru măsuri active de protecţie socială şi îndeplinesc
criteriile de eligibilitate, precum şi cu reorientarea
profesională în domeniul civil.
Măsurile active de protecţie socială:
• se aplică după ieşirea din sistem a personalului
militar disponibilizat;
•
CAPITOLUL 4
4.1Cadrul teoretic
categorii
ofiţerilor,desubofiţerilor,
personal militar profesionalizat
militarilor şi ca
angajaţi pe moddedecontract,
bază gestiunepea
grupe de vârste, grade, tip de carieră;
dimensionarea raportului funcţiilor de ofiţeri, subofiţeri şi
militari angajaţi, la aproximativ 1/3;
ierarhizarea, corespunzător gradelor militare, a funcţiilor de ofiţeri,
subofiţeri, maiştri militari şi militari angajaţi, astfel încât acestea
să fie motivante;
asigurarea unei corelaţii directe grad-funcţie;
definirea carierei militare ca succesiune a posturilor (funcţiilor) ce
pot fi ocupate în evoluţia fiecărui ofiţer, subofiţer, maistru
militar şi
m i li t a r a n g a j a t, d e l a p r i m a t r e a p t ă
ad o p t a r e a c a ri e r e i m i li t a r e d e l u n g i m
ie r a r h i c ă p â n ă l a v â rf u l p i r am i d e i ;
i d i f e r i te ( c a ri e r ă lu n g ă - 3 0- 3 5 d e
ani de activitate) şi scurtă (8-12 ani);
utilizarea a două filiere de acces în cariera militară - filiera
directă şi filiera indirectă; utilizarea reconversiei profesionale şi
de sprijin în ocuparea unei funcţii în viaţa civilă;
instituirea contractului, ca modalitate de reglementare a
raporturilor dintre fiecare ofiţer, subofiţer, militar angajat, pe de o
parte, şi instituţia militară, pe de altă parte;
informatizarea sistemului de gestiune al resurselor umane din
armată;
reconstrucţia unitară a sistemului normativ de gestiune a ciclului
d e G e n e ra lu l d e b r ig a d ă M a r i an Io n ,
relo sc ţurii st eo ru
u ml şe
a n efu, luî in D n irr .e c2 0ţi e, i d imn a ns ă a pg etă m
m â n a 2 3 -2 9 m a i 2 00 7 , a l p u b l ic a ţ ie i
e n t specialitate „Observatorul militar”, p. 10, a fost elaborat
d e
proiectul noului
„Ghid al carierei militare”. Astfel, cariera militară este abordată ca un
tot unitar sub aspectul tuturor proceselor caracteristice managementului
şi în secvenţialitatea corespunzătoare ciclului de viaţă al acesteia:
accesul în carieră, formare şi dezvoltarea sistemului de personal,
proiectarea funcţiilor şi tipurilor de carieră, selecţia pe parcursul carierei,
promovarea, încadrarea şi rotaţia în funcţii.
Dacă până la această dată responsabili de consilierea profesională
erau doar comandanţii, şefii, în noul ghid se stipulează prezenţa unor
persoane abilitate în managementul carierei individuale, managerii de
carieră. Aceştia
sunt obligaţi să încurajeze autoperfecţionarea şi să propună soluţii
pentru dezvoltarea profesională a cadrelor militare consiliate, în acord cu
necesităţile
prezente şi de perspectivă ale sistemului militar.
Pentru a clarifica expresia de consiliere profesională vă propun
să apelăm la teoriile existente, menite să elucideze ideea de
dezvoltare
profesională şi adaptare într-un anumit domeniu de activitate:
Teoriile trăsăturilor şi factorilor de personalitate
Se apreciază că orientarea profesională poate modifica fundamental
societatea, susţinându-se că dacă oamenii nu sunt aşezaţi conform
aptitudinilor, se vor înregistra tensiuni datorită acestei situaţii.
Fondatorii acestor teorii sunt consideraţi Parsons, Kitson şi Hull .
Apare
o o r i e n t ar e c e p u n e a c c e n t m a j or p
ca re c u l m i n e a z ă c u d o u ă in s tr u m e n te
te st e le d e zv o lta r e a vo c aţ i o n a ă
c la s ic e privind f a c t o ri i c h e i e : i n t e r e s el e
profesionale - Strong - Campbell Interest Survey/ Kuder Ocupational
Interest şi aptitudinile speciale - Guilford - Zimmerman Aptitude
Survey.
Ideea principală a teoriilor se referă la determinismul factorilor de
personalitate (aptitudini, interese) asupra carierei individului. Aceşti
factori sunt decisivi atât în alegerea primei profesii cât şi în evoluţia pe
parcursul traseului profesional.
În cadrul acestor teorii trebuie inclusă şi teoria personalistă elaborată
de cercetătoarea americană Anne Roe. Prima a fost elaborată de
psihologul Gardner Murphy, conform căreia există o relaţie între
mediul familial şi orientarea spre valorile de muncă ale copiilor, apoi
spre cariera pentru
adolescenţi, părinţii polarizând valoric alegerea profesiei. A doua teorie
aparţine lui Abraham Maslow (teoria nevoilor). Alegerea carierei este
determinată de o serie de variabile socio - culturale şi comportamentale
precum: coeziunea familiei, clasa şi mobilitatea socială a părinţilor,
acordarea independenţei copiilor de către părinţi.
Anne Roe şi M. Siegelman (A. Roe, M. Siegelman, 1980,
p.68) au elaborat un instrument de măsurare - chestionarul de relaţie
părinte - copil
( P a r e n t - C h il d R el at i o n s Q u es ti o
c ar e d o r e a u s ă d em o n s t re z e ro lu l
n n a re ) p e ba z a c ă ru i a a u a d u n a t d a t e
f a m il i e i în a l e g e r e a p r o f e s i e i a d o l e s c e n
p ri n
ţi l o r şi rolul în care acţionează factorii genetici.
Factorii dobândiţi datorită influenţei familiei, cei rezultaţi genetic şi
factorii nevoii de stimă şi autorealizare asimilaţi de la părinţi generează un
pattern inconştient, fiind un model cultural dobândit al vieţii profesionale
care acţionează începând cu alegerea profesiei.
Anne Roe (A. Roe, 1987, p. 56) a apreciat că lucrătorii din
sfera serviciilor sunt hiperprotectori cu copiii şi dezvoltă în familie o
atmosferă afectuoasă, comparativ cu lucrătorii din domeniul ştiinţelor
exacte care sunt reci şi ostili faţă de copii. Conform teoriei, atitudinea
afectivă din familie
pregăteşte copiii pentru a alege viitoarea profesie.
Concepţia Annei Roe, pe lângă aceea a lui Gardner Murphy şi
Abraham Maslow, îşi găseşte suport în teoria psihanalizei şi teoriile
dinamicii
personalităţii sociale (Lewin şi discipolii, 1993, p. 45).
Teoriile psihanalitice asupra carierei
Freud (S. Freud, 1986, p. 50) afirma că lumea muncii însoţeşte cele
două sisteme: inconştientul şi preconştientul. Fără a explica această
corelaţie, teoria
psihanalistă aprecia ca menire fundamentală a ştiinţei umane, capacitatea
de a munci şi a iubi.
Factorii legaţi de abilităţi şi interese sunt consideraţi ca
nesemnificativi în îndrumarea indivizilor spre o carieră sau alta.
Hendrik (A. Hendrik, 1943, p. 58) a considerat că satisfacerea
i n s ti n c tu l u i d e p u e e se r e a l i z e a z ă
m e d i u lu i î n c o n j u r ăto r. In st i n c t u l d e p u
p ri n m u n c a , î n s e n su d e s t ă p â ni re a
te r e a re f u n d a m e n t b i olo g ic ş i co m b in ă
procese neuronale cu cele intelectuale solicitând procese de integrare
ale individului în sarcinile care i se atribuie. Plăcerea muncii este o
gratificare a instinctului de putere, iar satisfacţia în muncă este o
funcţie a eu-lui.
R. Foser ( R. Foser, 1953, p. 87) a stabilit că jocul de rol este o
tehnică de intervenţie psihologică, care se apropie de psihanaliză, cu
condiţia să identifice anumite motivaţii inconştiente legate de cariera
unui individ. Studierea interacţiunii părinte - copil marchează dezvoltarea
individului, inclusiv aspectele legate de muncă.
Aspectele problematice ale comportamentului, inclusiv cele legate
de muncă, sunt generate de procese inconştiente; o dată ce ele devin
conştiente,
simptomele dispar.
Intervenţia psihanalitică îşi propune transferul din inconştient în
conştient. Această intervenţie va elimina starea de nehotărâre, lipsa de
energie şi limitarea libertăţii proprii .
În opinia lui Jean-Luc Placet (J.L. Placet, 1968, p. 123), deşi
majoritatea ocupaţiilor devin mai stresante (de exemplu, cele specifice
managementului), ele nu presupun neaparat consiliere de tip psihanalitic,
aceasta fiind, de fapt, o
formă de tratament pentru cazurile patologice legate de afecţiuni psihice
.
Teoriile nevoilor psihologice şi ale valorilor personalităţii în
carieră.
Această concepţie este construită pe suportul teoriilor elaborate
de Murray (1938) şi Maslow (1954) cunoscut sub denumirea de teoriile
nevoilor. Darley şi Hogenah (R. Darley, N. Hogenah, 1955, p. 45)
au încercat să surprindă relaţia între interesele profesionale,
preferinţele ocupaţionale, selecţie, pe de-o parte, şi caracteristicile de
personalitate pe de altă parte. Ei au stabilit că un pattern profesional
variază de la un individ la altul în funcţie de relaţia dintre potenţialul de
personalitate şi cerinţele funcţiei.
Hall şi Nougain (Hall, Nougain, 1978, p. 68) au extins cercetările
privind nevoile psihologice până la relaţia acestora cu organizaţia care
le influenţează cariera. Ei au constatat ca oamenii îşi modifică
nevoile individuale în funcţie de organizaţiile din care fac parte.
Urmărind implicarea valorilor în carieră, Martin Katz (1963, p.
87) a
stabilit că există o strânsa conexiune între forţele psihologice şi
forţele sociale. Forţele psihologice, înclinaţiile pentru anumite activităţi
pentru care se aloca energii psihice considerabile şi forţele sociale,
valorile profesiei, sunt implicate în decizia alegerii unui loc de muncă.
Teoriile sistemelor sociale
Conform acestor teorii, mediul socio-cultural marchează
fundamental şi chiar determină cariera individului, controlând opţiunile
profesionale ale acestuia. Sistemul este dezvoltat de C. Miller în cadrul
teoriilor situaţionale sau teoriilor sociologice asupra carierei.
Această abordare este centrată pe două idei principale:
• principiile determinismului cultural şi aculturaţiei, fundamentată
de antropologia culturală;
• teoriile care stabilesc pentru evoluţia carierei acţiunea
unor accidente istorice şi sociale.
Autorii acestor teorii sunt consideraţi C. Miller, W. H. Form (1951),
T. Caplow (1954), M. Harmany (1964), W. H. Sewell şi R. M. Hauser
(1975), care au încercat să probeze influenţa grupurilor şi claselor
sociale asupra carierei şi determinismului social şi organizaţional
asupra persoanei.
Miller şi Farm (J. Miller, R. Farm, 1965, p. 68) au făcut distincţie între 6
perioade din viaţa unui individ, când modelele socio-culturale determină
fdaectiosriiv id e îcno ndtienzgveonlţtăa.r eFa ctvooricia dţieo ncaolnăt.i
ngPerninţăc iapaaliri înf ac ptoartir a dper iocaodnăt işnig seunnţăt
consideraţi sunt: ocupaţia tatălui, inteligenţa, statutul educaţional al familiei,
condiţiile materiale ale familiei.
Factorii culturali provin din modelul transmis de familie, de
grupurile de apartenenţă şi de referinţă, de clasa socială a individului
şi de sistemul de valori transmis.
Sociologia educaţiei şi învăţământului se ocupă de probleme de
i n e g a l it a te a ş a n s l o r î n î n v ăţ ă m â n t şi pe
c o npiaţa
ti nmuncii,
g e n datorită
ţă ş i factorilor
a c el oder Teoriile
s o c iculturale
o cu l asupra
tu ra vocaţiei
l i. şi
dezvoltării profesionale consideră că există libertate totală în alegerea
carierei de către individ, dar confruntarea tânărului în lumea muncii este
inevitabilă, fiind prezentă încă din perioada de informare a acestuia
asupra nevoilor societăţii. Această abordare îşi găseşte utilitatea, având în
vedere creşterea nivelului cultural al societăţii reflectat în
opţiunile profesionale ale individului.
Teoriile dezvoltării conceptului de sine
Teoriile au fost iniţiate de C. Buchler (1933) în cadrul Laboratorului
de Psihologie de la Leipzig (conform articolului „Selecţie psihologică,
consiliere şi orientare profesională. Teoriile consilierii şi orientării
profesionale. Aplicaţii în Şcoala Militară de maiştri a forţelor navale
- Amiral Ion Murgescu”, publicat de psiholog Elena Stîlpeanu, căpitan
psiholog Cătălin Bursuc, psiholog Dorel Ilie Şerban, în „Observatorul
militar”, nr. 13, din 2002) , la care se adaugă teoria nondirectivistă bazată
pe tehnicile terapeutice ale lui Carl Rogers. Aceste teorii au dat naştere
unor curente, cum ar fi cel de consiliere psihologică centrată pe client
sau cel de consiliere pedagogică nondirectivă.
Conceptul de sine este inspirat din psihanaliză, care împarte
personalitatea în trei compartimente: Id (cerinţe biologice fundamentale),
Superego (imperative sociale obţinute mai ales din mediul familial) şi
Ego (are funcţia de a optimiza comportarea, maximizând gratificaţia
obţinută de la
diverş i s t im u l i, m i i m i z â n d î n a c e la ş i t i m
S i n e le e s t e u n E u ( E g o ) a p e rs o n a l .
p s a n c ţ iu n e a s o c ia l ă ) .
S in e l e f a ce p a r t e d i n s i stemul originar al persoanei,
intrând adesea în conflict cu Eul. Eul este raţional, estompează natura
instinctivă a Id-ului prin control asupra cerinţelor instinctuale, prin
decizii în legătură cu permisiunea de satisfacere a acestora, obligând
individul să se conformeze la reguli morale.
Toate instanţele enumerate şi interacţiunea dintre ele sunt implicate în
dinamica dezvoltării personalităţii în ansamblu.
Orientarea profesională este pentru Super procesul prin care o
persoană este sprijinită pentru a se dezvolta şi a accepta o imagine
completă şi adecvată despre sine şi despre rolul sau în lumea muncii şi
este ajutată să-şi testeze acest rol în faţa realităţii, în vederea
obţinerii satisfacţiei de sine şi în
beneficiul societăţii.
Din analiza teoriei rezultă că, serviciile consilierii şi orientării trebuie
să aibă un caracter continuu pe parcursul evoluţiei individului mai ales în
etape anterioare marilor decizii: alegerea şcolii, a ocupaţiei, a locului de
muncă, în momentul recalificării şi pensionării .
Gingsberg şi colaboratorii (Gingsberg, Gingsburg, Axelrad şi
Herma, 1975, p. 64) susţineau că procesul alegerii carierei este
marcat de patru
factori:
• ambianţa şi viaţa fiecărei persoane, primul şi cel mai
influent factor în alegerea carierei;
• tipul şi nivelul de educaţie şi formare profesională; orice
profesie şi orice moment al carierei impun o sumă specifică de
competenţe;
• caracteristicile personalităţii şi afectivităţii individului; acestea
condiţionează raportarea la anumite situaţii;
• tipurile de valori la care persoana aderă; valorile sociale
filtrează celelalte valori ale individului.
Teoriile planificării carierei (managementul carierei profesionale)
Conform acestor teorii, dezvoltate prin practicile managementului
resurselor umane, cariera
planuri. Planificarea membrilor
carierei organizaţiei
începe de la angajareeste prevăzută
prin prin
repartizarea
indivizilor pe
sarcini prestabilite, prin utilizarea competenţelor şi stimularea acestora prin
promovare.
Competenţele profesionale sunt şi ele organizate ierarhic, unele fiind
mai importante decât altele, în funcţie de cerinţele şi valorile
organizaţiei.
Planificarea resurselor de muncă devine o activitate diferită de
planificare a unei cariere individuale. Planificarea resurselor de muncă
reprezintă o activitate strategică de selecţie a personalului, de
perfecţionare, de promovare sau concediere a personalului existent.
Sintetizând aspectele de bază ale diferitelor teorii în domeniu, se
remarcă elemente comune:
• importanţa informaţiilor în procesul luării deciziilor cu privire
la carieră;
• oscilaţii între stilul raţional şi cel intuitiv / afectiv în
alegerea
profesiei;
• plurideterminarea factorială a maturizării profesionale şi a
procesului luării deciziei cu privire la carieră;
• importanţa succesului sau eşecului profesional asupra evoluţiei
în carieră.
4.2Metodologia cercetării
Evoluţia în carieră se bazează pe elemente ce ţin exclusiv de
individ:
performanţa în funcţiile anterioare,
competenţa asupra funcţiei următoare, potenţial de dezvoltare în
carieră.
Promovarea pe treptele superioare ale ierarhiei este condiţionată de
trecerea unor puncte obligatorii, ce ţin, exclusiv, de nivelul de pregătire şi
tipurile de funcţii îndeplinite anterior.
Promovarea este condiţionată de elemente concrete şi măsurabile:
frecventarea unui curs - asigură competenţe necesare îndeplinirii
atribuţiilor noii funcţii;
îndeplinirea stagiului minim obligatoriu - aceasta se realizează pe o
funcţie corespunzătoare gradului obţinut la acea dată;
obţinerea a cel puţin calificativului Foarte Bun pe o perioadă
determinată,
în mod uzual, perioada se referă la ultimii doi ani, însă există şi
prevederi specifice pentru anumite funcţii;
propunerea şefului direct - menţionată în aprecierea anuală de serviciu.
D a r u n f a c t o r d e o s eb it d e im p o r t a n t în
de ev o lu ţ ia î n c a r ie r ă , în a d m in i st r a ţ ia m
c o n ş t ie n t iz a r e a a s p ec t e lo r c e ţ in
il i ta r ă îl r e p r e z i n tă c o n s i li e r e a
profesională.
Ne-am propus să analizăm acest fenomen în două unităţi militare,
o instituţie de învăţământ şi o unitate teritorială, în curs de
operaţionalizare,
pentru a surprinde o imagine cât mai completă a necesităţii informării
ofiţerilor asupra etapelor ce trebuiesc parcurse în devenirea lor profesională.
În aceste condiţii , considerăm că doar confruntarea cu datele furnizate
prin intermediul investigaţiei ne poate oferi o imagine veridică asupra
multiplelor aspecte ale acestui fenomen la nivelul ales şi, totodată,
posibilitatea desprinderii unor concluzii de nivel teoretic şi practic.
Recoltarea datelor
Prelucrarea datelor
Analiza datelor
Figura 1.
Redactarea concluziilor
4.3Ipoteze de cercetare
4.4Obiectivele cercetării
4.5Operaţionalizarea conceptului
1 2 3 4 5
a) Da b) Nu
Întrebările de motivaţie au menirea de a furniza explicaţii în raport
cu diferite opinii exprimate. Deşi întrebările de genul ”de ce” trebuie
să fie nelipsite din chestionar, trebuie specificat faptul că ele au
uneori un grad crescut de imprecizie. Pentru a evita acest lucru am
procedat la dirijarea subiecţilor într-o oarecare măsură prin
formularea unor răspunsuri
precodificate.
Exemplu: Lista de mai jos cuprinde diverse grupuri. Ordonaţi aceste
grupuri în funcţie de importanţa lor şi gradul dumneavoastră de implicare.
a)Familia
b) Unitatea militară (în care activaţi)
c F o r ţ el e a r m a t e
d) G r u p u l d e p r i eteni.
Întrebările de identificare au fost folosite cu scopul de a servi la
analiza răspunsurilor din chestionar şi au fost plasate la sfârşitul
chestionarului. Aceste întrebări au vizat informaţii referitoare la vârsta
subiecţilor, sexul, specializarea şi vechimea în instituţia militară.
Cea de-a treia categorie de întrebări o
reprezintă întrebările după formă. Ele vizează modul în care subiectul
răspunde la o anumită întrebare. În chestionarul de faţă am utilizat doar
două dintre aceste tipuri, şi anume întrebările închise şi întrebările scalate.
Am utilizat întrebări cu răspunsuri dihotomice (de tipul Da/Nu), cu
răspunsuri materializate prin scale cu diferite grade de intensitate sau cu
răspunsuri diverse. Din punct de vedere al înregistrării răspunsurilor
oferite, cea mai mare parte a întrebărilor au fost precodificate, cuprinzând
cinci răspunsuri preformulate, ceea ce a
permis o mai uşoară prelucrare şi interpretare a datelor.
Pentru evaluarea intensităţii opiniilor exprimate de subiecţi în formularea
întrebărilor de opinie , am utilizat o scală cu cinci grade de
intensitate (tip Likert), subiecţii trebuind să-şi exprime acordul în
legătură cu afirmaţiile
prezentate prin următoarele variante de răspuns: acord puternic, acord,
nedecis, dezacord, dezacord puternic. În această situaţie “faptul că avem
de-a face cu o realitate ce nu îmbracă o formă materială ne împiedică să
construim un aparat de măsură pentru a exprima exact starea ei” (T.
Rotariu, P. Iluţ, 2001, p. 83), văzându-ne constrânşi să utilizăm în
măsurare o scară mai mult
s u m a i p uţ i n ru d im e n t a r ă . Î n t r e b ă ri l e
ca re n e - a m c o n fr u nt a t ş i n o i î n î n to c m
d e a c e s t g e n m a i r i d ic ă o p r o b l em ă cu
ir e a c h e s ti o n a ru l u i . S e p u n e p r o bl e m a
dacă la variantele apreciative este necesară sau, dimpotrivă, este
nerecomandată alăturarea unei variante neutre redată prin expresii precum
“nu ştiu”, ”n-am nici o opinie”, ”nedecis”. Se consideră că această poziţie
ar putea fi utilizată în exces, pe lângă cei care într-adevăr se situează
la acest nivel şi de către subiecţi care au opinii dar care din diferite
motive consideră că nu este adecvat să şi le exprime. Pe de altă parte
însă, s-a constatat faptul că în
lipsa acestei
considerat că variante creşteintroducerea
este necesară numărul deacestei
non răspunsuri.
variante dePersonal,
răspuns am
din
mai
multe motive: în primul rând, aşa cum am afirmat se reduce numărul de
non răspunsuri; în al doilea rând, se va diminua numărul răspunsurilor
neconforme cu realitatea prin acordarea unor răspunsuri forţate; şi nu în
ultimul rând, prin
prezenţa unei astfel de alternative, se va crea subiectului impresia unei
oarecare libertăţi în exprimarea opiniilor.
reprîlUn aspect
ezintă de importanţă
modalitatea majoră înaelaborarea
de structurare acestui
instrumentului de instrument
lucru, şi
când
afirmăm aceasta, ne referim la modalitatea de ordonare a itemilor în
cadrul chestionarului, precum şi la numărul optim de întrebări care trebuie
formulate. În ceea ce priveşte stabilirea succesiunii întrebărilor,
menţionăm că am evitat aranjarea acestora într-o formă logică şi am
ţinut seama de o serie de aspecte menite a facilita comunicarea şi
cooperarea dintre anchetator şi subiecţi. Astfel, în debutul chestionarului
am utilizat o întrebare mai uşoară, itemii au fost grupaţi pe dimensiuni iar
între diferitele dimensiuni am introdus întrebări de trecere. De
asemenea, am urmărit ca pe întreg parcursul chestionarului să nu
trecem brusc de la un aspect la altul. Aceste probleme sunt de o
importanţă deosebită, deoarece ordinea întrebărilor poate influenţa
răspunsurile subiecţilor prin informaţiile furnizate de întrebările anterioare.
De asemenea, dorim să precizăm că pe parcursul chestionarului
am utilizat doar întrebări referitoare la aspecte, situaţii, evenimente sau
fenomene în legătură cu care subiecţii posedă informaţii.
Referitor la numărul optim de întrebări, având în vedere faptul
că nu există o regulă generală referitoare la acest aspect, acesta a fost
determinat în funcţie de anumiţi factori mai importanţi. Astfel, în
determinarea numărului de itemi utilizaţi am ţinut cont de genul de
populaţie căruia am adresat chestionarul, de timpul avut la
dispoziţie, de tipul cercetării, de natura întrebărilor, dar mai ales de
conţinutul conceptului studiat. Prin întrebările adresate am dorit
acoperirea unei părţi cât mai mari din sfera conceptului şi
l i m it a r e a t im p u u i d e fo r m u l a re a î n t r
n a tu r a în tr e bă r ilo r f o r m u l at e , a r p u t e a
e b ăr il o r , p e c ât p o s i b il . R e f e r i l a
e x i sta op in i i p o t ri v i t c ă r or a d a tor it ă
utilizării preponderente de întrebări închise am putea favoriza
creşterea numărului de întrebări. Această apreciere însă, nu este valabilă
în acest caz, deoarece avem de a face cu întrebări de opinie care
reclamă operarea cu reprezentări de către subiecţii chestionaţi,
activitate destul de solicitantă
pentru aceştia.
Astfel, în urma unei analize îndelungate a tuturor acestor factori
am stabilit numărul de întrebări al chestionarului, cifra optimă
considerată în acest caz fiind de 32 de întrebări.
4.7.4 Designul chestionarului
c a re s u b i e c ţi i p r o f i tă d e a c e st s p r ij i n
înînţ e dlee vg e a nc ire se ta cl oo nr cp er op tf e 4s 6i o dni anl tă re. S o uf si ţţeinr i ,
d a r a u b e n e f i c i a t s a u b e n e f i c i az ă d o
ş i 19 dintre ei. Ce anume îi împiedică să se folosească de acest serviciu?
a r
Care sunt motivele pentru care consilierea profesională nu este încă
exercitată la nivelul la care ar trebui? Noul ghid ce urmează a fi
elaborat anul acesta pare să răspundă la toate aceste întrebări. Sunt
promovate idei referitoare la structuri specializate, grupuri special
constituite şi persoane abilitate – managerii de carieră, ale căror atribuţii
vizează supravegherea şi consilierea îndeaproape a fiecărui militar în
parte cu privire la evoluţia lor profesională.
Cea de-a doua dimensiune este cea culturală, mai concret, cultura
profesională şi motivaţia atitudinii vis-a-vis de pregătirea de care
dispun cadrele militare chestionate. Primul indicator verifică un aspect
destul de
important legat de cariera în mediul militar, cursurile altele decât cele din
instituţiile de învăţământ militar. Răspunsurile primite, dat fiind universul
populaţiei (format din circa 60% ofiţeri cu vârsta cuprinsă între 23 -
30 de ani), au reliefat preocuparea acestora pentru cultura lor
profesională, prin multitudinea de tipuri de cursuri invocate: - de
natură militară – curs de stat major, specialist în armă, instructor,
psihopedagogic; - de altă natură – curs inspector resurse umane, ECDL,
masterate, doctorate.
Un al doilea indicator relevant în studiul nostru a vizat factura altor
surse de informare cu scop profesional utilizat de către interlocutori. Pe
primul loc
s.a situat detaşat internetul, ca sursă principală de informare, urmată
fiind de
publicaţii de specialitate, biblioteci, manuale străine, regulamente, dar
şi discuţii cu alţi ofiţeri, specialişti, emisiuni TV, sesiuni de
comunicări, experienţe personale. În strânsă legătură cu următorul
indicator, nevoia de informare se pare că se manifestă în marea
majoritate a cazurilor, aceştia declarând că sunt net implicaţi în
propria dezvoltare profesională, care implică ori ba domeniul lor de
activitate.
Dimensiunea socio-economică, a treia dimensiune şi ultima din
cercetarea noastră, cuprinde următoarele variabile: imaginea ofiţerului,
situaţia socio-economică a ofiţerului, situaţia socio-economică a familiilor
de ofiţeri, consideraţia faţă de valorile profesiei de ofiţer.
Primul indicator reflectă percepţia pe care o au ofiţerii chestionaţi cu
privire la imaginea acestei profesii din perspectiva opiniei publice, cât şi
propriul punct de vedere în această privinţă. Datorită discrepanţei
dintre armata română de ieri şi cea contemporană, diferenţele de opinie
reliefează o situaţie destul de bizară, aceea că deşi statusul social al
ofiţerului din
perspectiva opiniei publice, este destul de pretenţios, noi avem tendinţa să-
l subestimăm, să-l depreciem chiar, fără vreun motiv solid. Noile
atribuţii conferite de statutul de ţară membră a celor mai puternice alianţe
din lume UE şi NATO, a schimbat complet viziunea, misiunea şi
obiectivele forţelor armate române. Cu toate că suntem încă în faza
incipientă, în opinia mea, a
a ce s t u i c o m p le x pr oc es d e s c h im b a r e ,
c o n s i d e ra b i le p en t r u a re s ta b i l i şi c o n
o r g a n i za ţ ia m il it a r ă f a c e e fo r tu r i
so l i d a o n o u ă p o z i ţ ie î n p e is a ju l societăţii
contemporane, fapt ce presupune nevoia unei contribuţii esenţiale din
partea membrilor săi pe toate planurile.
Următorii indicatori încearcă să surprindă valorile ce contribuie
la imaginea ofiţerului în general, mai cu seamă referindu-se la cele
promovate în instituţia militară. Subiecţii, care au răspuns în număr de 42,
au fost de părere că profesionalismul, onestitatea, loialitatea,
patriotismului, integritatea şi curajul reprezintă valori intens promovate în
acest mediu. Indicatorul imediat următor propune o serie de caracteristice
în vederea construirii unui portret robot a ofiţerului model. Rezultatele
atestă cele spuse anterior, completând registrul de valori prin clădirea
unui aşa-zis nucleu, ce ar caracteriza ofiţerii
de seamă din armata română. Trăsăturile cele mai frecvente, în consecinţă
fundamentale, atribuite acestui portret, sunt: competenţa profesională,
competenţa de lider, iniţiativa, disciplina şi responsabilitatea. Subscriu la
părerile subiecţilor, nu înainte de a preciza faptul că suntem aproape de a
ne îndeplini un obiectiv vital, acela de a reclădi structurile instituţiei
militare în aşa manieră încât organizaţia în sine să fie una bazată pe
performanţe, pe schimbare, chiar evoluţie.
În urma analizei rezultatelor furnizate de subiecţi la indicatorii ce
definesc variabila socio-economică a familiei de ofiţer, se poate constata
faptul că distribuţia rezultatelor diferă într-un procent foarte scăzut faţă
de distribuţia datelor la nivel general, diferenţiindu-se însă în funcţie
de vechimea în instituţia militară. Astfel, ambele categorii de subiecţi
consideră că familiile cadrelor militare şi-au format o imagine bună în
societate, în ceea ce priveşte însă percepţia nivelului de trai sau al posesiei
diferitelor tipuri de facilităţi, aceasta fiind diferită de la o categorie la
alta.
O realitate ce merită luată în considerare e aceea conform căreia
toţi ofiţerii chestionaţi au situat familia la rang de prioritate, cu mult
în faţa unităţii militare în care îşi desfăşoară activitatea, prietenilor şi
forţelor armate. Cu ajutorul unei formule simple de calcul, aceea a mediei
ponderate, familia a căpătat o valoare de 4, unitatea militară - 2,44,
prietenii, o pondere de 2,16, iar forţele armate - 1,34. Grupările sociale în
care relaţionăm, îşi pun amprenta asupra devenirii noastre, deci
trebuie să luăm în calcul toate elementele componente ale acestor
socio-entităţi pentru a fi responsabili de propria noastră evoluţie sau
după caz, pentru propriul regres, din orice punct de vedere.
Ultimul indicator al dimensiunii socio-economice a vizat ce tipuri
de facilităţi consideră subiecţii că ar trebui să dispună familiile acestora.
Cel mai frecvent răspuns cu rezultatul de 45 din 50 posibile, a fost
locuinţa de serviciu. Această doleanţă, satisfăcută cândva obligatoriu
datorită mutării frecvente a cadrelor militare în garnizoane diferite, a
căpătat astăzi o altă
fo r m ă , c e a a n o r m e l o r d e c h ir i e , c a a p a rt
ne eu i tsae tig sraf an tc ăe dn ici in
i pe
so l dd ea p lu
a r nt ae nră e, cd e ar
s i tc ă rţie le
m in i m a le a l e u u n u i c ă m in . L ă s ân d la o
parte dificultăţile şi neajunsurile unui sistem încă bazat pe prea multă
birocraţie, drepturile cadrelor active nu sunt percepute ca o prioritate în
acest sistem, accentul fiind pus în schimb pe obligaţi le acestuia,
rolurile şi atribuţiile desemnate de fişa postului ocupat. Alte facilităţi
necesare aduse la cunoştinţă: un salariu mai atractiv, pusă poate în raport
de proporţionalitate cu activitatea profesională întreprinsă de aceştia, un
loc de muncă pentru soţie/soţ, serviciile medicale care au avut o
frecvenţă de aproximativ 20 de răspunsuri – fapt ce atestă o neregulă în
acest domeniu din punctul subiecţilor de vedere şi al familiilor acestora,
concedii şi condiţii de recreere, un sistem
privat de educaţie obligatoriu şi în perfectă funcţionare în alte state
aliate,
asistenţă socială, şi nu în ultimul rând o scutire de impozite, dacă nu
scăderea
lor. Cele menţionate anterior nu fac decât să tragă semnale de alarmă cu
privire la necesităţile imediate ale cadrelor militare şi ale familiilor acestora,
care întârzie să fie satisfăcute sau măcar să fie luate în considerare.
Ca o ultimă remarcă în legătură cu studiul efectuat ţin să
precizez că cercetarea aceasta a avut rolul de a măsura motivaţia
profesională a ofiţerilor din cele două unităţi, existenţa fenomenului de
consiliere profesională, şi
utilitatea acestui concept nou, aplicat cu succes în armatele statelor aliate.
Deşi rezultatele nu sunt satisfăcătoare, viitorul sună promiţător măcar din
acest punct de vedere.
CONCLUZII ŞI PROPUNERI
v e ch i m e s a u d e s p e c i a l iz a r e a în a r m ă n u
a aru m f oa ts te ccoo nn sf i i lrm
ie ra et ae . p Lr o a f e ns i i vo nl ua ll ă î nesret ge i si
u s ţi n ut ă ş i s e vr e a c â t se p o a te de
funcţională indiferent de poziţia pe care o ocupă beneficiarii acestui
serviciu la un moment dat. Un fapt incontestabil este acela că diferă
gradul în care subiecţii reclamă acest drept, şi asta datorită unicităţii
personalităţii umane, diferenţelor existente la nivel motivaţional, legate
de aspiraţiile, idealurile fiecăruia dintre cei chestionaţi.
Apreciem concluzia finală a acestei lucrări ca fiind una moderat-
pozitivă. Confruntându-ne cu o societate în deplină transformare nu
putem decât să apreciem eforturile celor care vin să implementeze
instrumente de lucru menite să ajute funcţionarul din administraţia
militară, şi nu numai, dar să atragem atenţia cu privire la popularizarea
acestui aspect, pentru a se bucura de apreciere din partea eventualilor
beneficiari.
Din punct de vedere tehnologic, eficienţa militară decurge din
organizarea comportamentelor şi a resurselor, dar şi din certitudinea
indivizilor privind eficienţa organizării, a apartenenţei şi a cooperării,
a
promptitudinii şi a adecvării comenzii. Motivarea membrilor organizaţiei
în vederea participării, acceptării scopurilor organizaţiei şi realizării
acestora împleteşte indisolubil scopurile şi motivele explicite cu cele
implicite, unele
legitimându-le pe celelalte. Structura formală a organizaţiei se
adecvează scopurilor, mijloacelor, eficienţei, dar şi motivelor membrilor
organizaţiei,
drept pentru care prin intermediul cercetării am urmărit ca subiecţii să
ne construiască o imagine clară a modului în care ei reuşesc să-şi
conştientizeze impulsurile motivaţionale, să şi le asume şi nu în ultimul
rând să acţioneze
potrivit lor, dar nu intuitiv, ci asistaţi chiar de organizaţia în sine cu
aportul
persoanelor special abilitate în acest sens.
Consilierea profesională în domeniul militar trebuie şi consider că va
fi o reuşită în viitorul apropiat prin structurile sale specializate, în măsura
în care managerii de carieră îşi vor asuma rolurile şi atribuţiile ce
incumbă această ocupaţie, mai ales datorită implicaţiei profesionale, dar şi
emoţionale, asupra
i n f o r m a ţ ii d i s p e r s a t e c u p r i v i r e l a s p e c i a
lf izi ăf ro is let ec ox nis stee nc ti en .ţ eC l eo nd sa i cd ăe r a cr ă f ai lat ve l ue t al or fiecare
c
d i s c u ţ i i, d e z b a t e ri c u s p e c i a l i ş t i d i n
domeniu, menite a ne forma o imagine cât se poate de clară, precisă,
reală a fiecărei specializări în parte.
O altă propunere vizează eficientizarea acestor struturi specializate.
Până la această dată ele nu au dovedit profesionalism, sau măcar
prezenţa în instituţiile militare. Cărui fapt îi datorăm această
disfuncţionalitate? Credem că răspunsul cel mai verosimil ţine de
pregătirea acestor aşa-zişi manageri de carieră, de aceea considerăm că
cel mai potrivit ar fi ca aceştia să dispună de cursuri din mediul civil, cu
specialişti, experimentaţi în îndrumarea
profesională. Existenţa unor programe de traininguri ar fi cu adevărat
răspunsul la problemele destul de frecvente din acest domeniu.
În capitolul 3 am precizat tipurile de carieră, printre care şi în funcţie
de durată, adică de lungă, cât şi de scurtă durată. Atunci:
Consilierea
profesională, în contextul schimbărilor actuale din mediul militar, care
presupun existenţa a din ce în ce mai puţini ofiţeri o dată cu trecerea
pe următoarea treaptă în ierarhia militară, până unde îşi asumă
responsabilitatea? Vin sau nu în sprijinul acelor simpli comandanţi de
pluton, locotenenţi, care
pentru a obţine următorul grad este necesar să ocupe una din funcţiile
înjumătăţite probabil, de nivel imediat superior? Este sau nu sistemul
militar
responsabil de consilierea profesională a celor disponibilizaţi la un
moment dat din lipsa posturilor? Profesional, etic, moral chiar,
considerăm că da. Organizaţia militară trebuie să-şi asume această
responsabilitate şi să acţioneze în consecinţă prin diversificarea
serviciului de consiliere, şi
prelungirea termenului în care membrii săi pot să se bucure de acest
sprijin. Managerii de carieră trebuie şi sunt obligaţi să-i sfătuiască în mod
eficient, luând în calcul toate variabilele, oferindu-le sfaturi care să
ţină cont atât de nevoile şi interesele organizaţiei pentru care prestează
aceste servicii, dar şi în interesul şi conform nevoilor lor profesionale.
BIBLIOGRAFIE
*
* *
Anexa nr.
1
CHESTIONAR
Acest chestionar îşi propune să identifice gradul în care nevoia
de consiliere profesională este satisfăcută în administraţia militară.
Prin completarea acestui chestionar aveţi posibilitatea să vă exprimaţi
propriile
opinii în legătură cu fenomenul pe care îl investigăm şi să contribuiţi, în
mod direct, la îmbunătăţirea activităţilor specifice acestui aspect din
mediul
militar. De aceea, vă rugăm să citiţi cu atenţie fiecare întrebare şi să
răspundeţi cu sinceritate.
Chestionarul este anonim.
profesională
are un rol deosebit în domeniul
militar? a) DA
b) NU
2. În ce măsură consideraţi că noile cerinţe teoretice/practice din
acest domeniu de activitate sunt în concordanţă cu pregătirea
dumneavoastră
profesională?
a) Într-o foarte mare
măsură; b) Într-o mare
măsură;
c) Într-o oarecare măsură;
d) Într-o mică măsură;
e) Într-o foarte mică măsură.
3.Sunteţi
corespu de f părere
nde cerinţ elor uncţieipecăcare
pregătirea
o deţineţidumneavoastră profesională
în acest moment
?a) Acord
puternic; b)
Acord;
c) Nedecis;
d) Dezacord;
e) Dezacord puternic.
e) Deloc.
Dezaco
Acor NedeDezacrd ord puterni
Acord
d
puternic cis c
Consider că
locul meu de muncă este sigur.
Trebuie să
mă pregătesc
profesional în vederea
promovării în mediul militar.
Înteleg şi
susţinideea
de consiliere
profesională
îndomeniul
militar. Am
beneficiat/be neficiezde consiliere
profesională.
Ppraoriteicitpe clae
vizează noutăţi domeniul meu activitate.
din
de
30. Vâ
rsta 31.
Sex:
a) femin
in; b)
masculin.
OPERATOR DATA
OBSERVAŢII:
Aetexn nr. 2
preg in impactul
cerintele \n
concord. preg in d0rinta de ghid. car. benef. de
toncordaYa
cu Tunctid conc. tu let autoperf leg mil. dans. praf
cu preg actuala de cariera asupra
praf viJtaa‹t eva1.proT
N Rasp. 50 50 50 50 50 50
bune
N onrasp. 0 0 0 0 0 0
M B.dla 378 3,98 3.64 4,32 3,84 3,00
Mediana 4,00 4,00 4.00 4,D0 4,D0 3,0D
Modul 4 4 4 4’ 4 4
Abatere std. 74 .6B B5 .6B ,68 1,05
Variatie M 47 ?2 4Z 4b l/0
lOd
Anexa nr. 3
20
10
c eţeţ
e n
r e
F v
0
intr-o oarecare măsură intr-o mare măsură intr-o foarte mare măsură
107
Pregătirea în concordanţa cu funcţia actuală
30
20
e eţ 10
ţ
n
e
v
c
e
r
F 0
dezacord nedecis acord acord puternic
Cazun
“* fl* ” ” * N onFdSpLi0SMfi Tatal
N Prscentaj N t Pracentaj N Pracentaj
preg. pi af. pti” a
prsmava * VÂfStd
47 94 D’{ 3 G 0% 50 1D0
OY,
vărsta
2 -27 t 2B-3fi 36-4 1 | 42-5D Total
pfRg. praf pur dezacofd t
B pl'OMOVg ne0ecis
acord 1 31
acLlrd puternic l |d
Total 4 2 47
80
20
Vârsta
10
22-27
26-35
36-41
42f0
dezacord neoeos acord puteinsc
Dorinţa de autoperfecţionare în raport cu nivelul de
pregătire al părinţilor
- studiu statistic -
Cazuri
Răspunsuri v alide Nonrăspunsuri Total
N Procentaj N Procentaj NProcentaj
dorinta de autoperf t
leg de cariera * niv de preg al parintilor 50 ,0%
100,0% 0 50 100,0%
16
14
12
10
Nivelul de pregătire al
părinţilor
8
gimnaziu
6
liceu
4
facultate
ol e
a
r e
i u
2T
V r c n alte cursuri postuni
0 v
intr-o oarecare intr-o foarte mare m
masu
intr-o mare masura
110
Înţelegerea şi susţinerea conceptului de consiliere profesională în raport
cu funcţia ocupată
Cazuri
Răspunsuri valide Nonrăspunsuri Total
N Procentaj N Procentaj N Procentaj
sustin. cons.
45 90,0% 5 10,0% 50 100,0%
prof *
ocupatia
ocupatia
20
Ocupaţia
10
cdt pluton
etet
n
rer instructor
u
c
i
r 0 cadru didactic
lool
a nedecis acord acord puternic
V