Sunteți pe pagina 1din 210

LUCRARE DE LICENŢĂ

TEMA: „CARIERA ÎN FUNCŢIA PUBLICĂ  ”

- SIBIU, 2007 -

1
CUPRINS

LUCRARE DE LICENŢĂ.........................................................................................1
TEMA: „CARIERA ÎN FUNCŢIA PUBLICĂ”.....................................1
INTRODUCERE.....................................................................................4
CAPITOLUL 1...................................................................................6
FUNCŢIA PUBLICĂ ŞI FUNCŢIONARUL PUBLIC..........................6
1.1................................................................................................................................... Sc
urt istoric al funcţiei publice...............................................................................6
1.2................................................................................................................................. D
efiniţia funcţiei publice din dublă perspectivă, a managementului public si a
dreptului administrativ.................................................................................................10
1.3................................................................................................................................. Fun
cţionarul public. Concept şi tipologie......................................................................21
1.4................................................................................................................................. Dre
pturile şi obligaţiile funcţionarilor publici...............................................................26
CAPITOLUL 2........................................................33
CARIERA ÎN FUNCŢIA PUBLICĂ......................................33
2.1................................................................................................................................. Con
ceptul de carieră................................................................................................33
2.2................................................................................................................................. Plan
ificarea şi dezvoltarea carierei.................................................................................35
2.3................................................................................................................................. Rol
ul formării personalului în dezvoltarea carierei......................................................39
2.4................................................................................................................................. Recr
utarea, selecţia, atestarea, numirea şi promovarea funcţionarilor publici...............41
2.5................................................................................................................................. Preg
ătirea şi perfecţionarea pregătirii funcţionarilor publici..........................................45
CAPITOLUL 3......................................................52
CARIERA MILITARĂ..................................................52
3.1. Administraţia militară, subsistem al administraţiei publice.................................52
3.2 Cariera în funcţia publică din administraţia militară.............................................59
CAPITOLUL 4........................................................66
STUDIU PRIVIND NEVOIA DE CONSILIERE
PROFESIONALĂ ÎN ADMINISTRAŢIA MILITARĂ........................66
4.1..........................................................................................................................Cad
rul teoretic.........................................................................................................66
4.2..........................................................................................................................Met
odologia cercetării...................................................................................................72
4.2.1.......................................................................................................................... Desi
gnul cercetării...................................................................................................73
4.3..........................................................................................................................Ipot
eze de cercetare.................................................................................................75
4.4..........................................................................................................................Obi
ectivele cercetării....................................................................................................76
4.5..........................................................................................................................Ope
raţionalizarea conceptului.......................................................................................77
4.6..........................................................................................................................Uni
versul populaţiei, eşantionarea şi aplicarea chestionarului.....................................79
4.7..........................................................................................................................Con
struirea instrumentelor de lucru...............................................................................81
4.7.1.......................................................................................................................... Tip
uri de întrebări............................................................................................81

4.7.2.......................................................................................................................... For
mularea întrebărilor..........................................................................................84
4.7.3.......................................................................................................................... Stru
ctura chestionarului..........................................................................................85
4.7.4.......................................................................................................................... Desi
gnul chestionarului...........................................................................................86
4.8..........................................................................................................................Ana
liza şi prelucrarea datelor obţinute..........................................................................86
CONCLUZII ŞI PROPUNERI............................................91
BIBLIOGRAFIE......................................................95
8.Hotărâre nr.1.209/2003 din 14/10/2003 privind organizarea şi
dezvoltarea carierei funcţionarilor publici........................................98
Anexa nr. 1........................................................................................98
Anexa nr. 2......................................................................................106
Anexa nr. 3......................................................................................107
INTRODUCERE

Teoreticianul Gary Johns considera organizaţiile a fi drept


„invenţi  
sociale destinate realizării unor scopuri comune prin efort de grup". În
aceeaşi ordine de idei putem afirma că orice organizaţie presupune
existenţa unei ierarhii clare şi formalizate la niveluri de decizie,
fiecare cu atribuţii bine definite. În cadrul acestei ierarhii, autoritatea,
puterea şi comanda sunt în vârful piramidei, iar execuţia la bazele ei.
Experienţa practică a demonstrat rolul esenţial al factorului uman în
cadrul oricărui tip de organizaţie. "Latura umană" (expresie consacrată de
D o u g la s M c G r e g o r ) , i n c l u z â n d o a m n
(m o t iv a ţ i i, r e l aţ i i f o r m a le ş i i n f o r m a le,
ii c u t o t c e e a c e i m p l i c ă p re z e n ţa l o r 
n e g o c i e r e a c o n f l i c te l o r ) s -a d o v e d i t a fi la
fel de importantă în atingerea scopurilor unei organizaţii ca şi
 planificarea şi organizarea pe baze ştiinţifice a activităţii.
Procesul complex de reorganizare a armatei a atras după sine un
proces complex de restructurare a efectivelor, finalizat fiind o dată
cu intrarea României în Uniunea Europeană. Întreaga politică de
personal din cadrul administraţiei militare a căpătat o nouă orientare,
total diferită de cea anterioară, iar astăzi atenţia Direcţiei de
management resurse umane este îndreptată către elaborarea unui nou
ghid al carierei militare, ce are drept
 premise constituirea unor structuri specializate şi a unor grupuri de
lucru special constituite care să asigure planificarea, coordonarea şi
evaluarea
activităţilor de elaborare şi implementare a actelor normative, politicilor şi
strategiilor de dezvoltare a carierei militare.
Literatura de specialitate care vizează problemele pe care intenţionez
să le dezbat în prezenta lucrare nu oferă informaţii complete şi
satisfăcătoare. Intenţia mea este de a lămuri aspectele privind evoluţia
funcţionarului din administraţia militară în carieră, particularizând pe
ideea de consiliere
 profesională.
Astfel, lucrarea de faţă încearcă să descrie şi să analizeze, pe cât
posibil, care anume sunt etapele ce trebuiesc parcurse de un funcţionar în
evoluţia
 profesională, în domeniul militar, şi dacă este necesar a fi promovată
consilierea profesională. Mai mult, care sunt pespectivele noastre, din punct
de vedere profesional? În ce măsură ne putem previziona evoluţia în
carieră? Avem nevoie de structuri specializate în materie de consiliere
profesională?
În vederea relevării celor expuse am structurat lucrarea pe patru
capitole, organizate la rândul lor pe subcapitole şi am finalizat cu un set de
concluzii şi
 propuneri referitoare la problematica dezbătută.
Primul capitol introduce conceptul de funcţionar public,
clarificând aspecte ce ţin de funcţia publică atât din perspectiva
managerială cât şi a dreptului administrativ.
Capitolul doi vizează noţiunea de carieră, particularizând pe domeniul
administraţiei publice. Sunt evidenţiate etapele necesare a fi parcurse de
către orice funcţionar în devenirea sa profesională, subliniind totodată
importanţa
 perfecţionării pregătirii acestora cu scopul de a răspunde în permanenţă
cerinţelor administraţiei publice permanent în schimbare.
Capitolul trei aprofundează problematica lucrării prin investigarea
conceptului de administraţie militară, ca subsistem al administraţiei
publice. Este analizată evoluţia în carieră a funcţionarului din instituţia
militară, etapele şi paşii necesari promovării în funcţie, în grad, cât
şi relevanţa autoperfecţionării constante în domeniu.
Î n c a p i to lu l p a t r u , ce l m a i i m p o r
inves ti g a ţ ie a su p r a    p e r c e p ţi e i n e v o ii d e
t a n t a l l u c r ă r i i d e fa ţ , a m r a i z a t o
c o n s il i e r e p r o f e si o n a lă a o f iţ er il o r d i n două
unităţi militare diferite, Academia Forţelor Terestre şi Brigada 282
Infanterie Mecanizată, Focşani. Investigaţia a fost realizată prin
intermediul anchetei pe bază de chestionar, întărită de un interviu
nestructurat pe această temă, la baza acestuia situându-se îndeosebi acele
aspecte despre care se doreşte a se afla mai multe amănunte. Această
cercetare vizează evidenţierea necesităţii ofiţerilor de a fi în permanenţă la
curent cu acţiunile pe care trebuie să le întreprindă pentru a fi în
măsură să promoveze.  Concluziile şi
 propunerile din finalul capitolului vin să întărească sau să nege ipotezele
ce stau la baza realizării cercetării.
Deşi este evident faptul că în această lucrare au fost tratate doar câteva
dintre aspectele problematicii, aceasta vizând un nivel mult mai înalt la
care nu ne putem raporta de pe aceste poziţii, sperăm totuşi ca lucrarea de
faţă să
realizeze o conştientizare mai profundă a problemei şi poate chiar, ca
urmare a realizării unor alte investigaţii pe această temă, să reuşească să
sensibilizeze factorii de decizie acreditaţi în luarea unor decizii în acest
sens.
CAPITOLUL 1

FUNCŢIA PUBLICĂ ŞI FUNCŢIONARUL PUBLIC

1.1Scurt istoric al funcţiei publice

  Existenţa statului, înţe les sintetic ca putere organizată asupra


unei populaţi i, pe un anumit teritoriu, a presupus, încă din momentele
sale de 
 început, o continuă adaptare la dinamica vieţi i economice, sociale şi
politice. Răss punsurile pe care statul le-a oferit cerinţ elor venite în
număr tot mai mare din partea societăţii s-au concretizat în creşterea
volumului şi a co mplexităţii funcţiilor s ale, în multiplicarea atribuţiilor
a utorităţilor şi organelor sale. Pe 
bună dreptate, N eagu Djuvara considera că „realitatea cea mai puternică
ş i cea 

m a i in te r e s an t ă î n drept , cea mai pasionantă de


Dj u v a ra , 1 9 3   0 . p . 1 6 ) .
studiat este statul“ (N. Potrivit teoriei separaţ iei puterilor în stat,
funcţiile pe care statul le 
dobândeşte în asigurarea suveranităţii sal e, funcţia leg islativă, func ţia 
executivă şi f uncţia judecător ească nu pot fi realizate decât prin
exercitarea 
lor de către puteri independente, reprezentate la nivel politico-juridic
de organe corespunzătoare.
Pentru realizarea acestor funcţ ii ale statului se înfiinţ ează
servicii publice, care, la rândul lor, sunt înzestrate cu funcţ ii publice –
atribuţii, competenţe şi răspun de ri s pecifice sarcinilor pe care acestea le
realizează în scopul satisfacerii intereselor generale ale societăţ ii (V.
Prisăcaru, 2004, p. 
32). După 1989, funcţia publică a redevenit, integral, o instituţie a
dreptului administrativ. Astfel a avut loc desprinderea conceptuală a
funcţiei publice de raportul juridic de muncă, ieşirea acesteia de sub
incidenţa dreptului muncii, sub a cărui incidenţă intrase din 1950. De
altfel, în perioada 1949-1989, a fost distrusă întreaga clasă politică a ţării
şi întregul aparat funcţionăresc al statului, de la Guvern şi până la
nivelul administraţiei publice locale. Mai mult decât atât, nici una din
cele trei constituţii socialiste nu a cuprins nici o referire cu privire la
funcţia publică, această noţiune fiind considerată desuetă, funcţionarii
publici dobândind statutul de om al muncii, supus principiilor 
 juridice ale Codului Muncii, intrat în vigoare în 1950. În pofida
argumentărilor din literatura de specialitate, un statut general al
funcţionarilor 
din administraţia publică nu s-a adoptat până în 1989, în schimb au fost
adoptate prin lege statute disciplinare sau profesionale pentru diferite
domenii. Însă, anterior acestei perioade, reglementările funcţiei din
administraţia de stat au o bogată tradiţie.
Problema funcţionarilor publici a constituit întotdeauna o
preocupare majoră pentru legiuirile care au existat pe teritoriul ţării.
Referindu-ne la legislaţia modernă se poate spune că o primă
reglementare, cât de cât unitară, cu privire la funcţionarii administrativi se
află în Regulamentele Organice. Reformele legislative înfăptuite de
Cuza, între care adoptarea legii instrucţiunii, precum şi a legii cu privire
la Consiliul de Stat, au cuprins şi ele referiri, fie implicite, la funcţionarii
din administraţia de stat.
Constituţia din 1866 nu are o reglementare juridică unitară a
funcţiilor 
 publice. Doctrina românească era foarte clară în privinţa funcţiei publice
încă din 1904, o dată cu apariţia primei ediţii a Tratatului de drept
administrativ al
 profesorului P. Negulescu. Constituţia prevedea expres, în art. 131
aliniatul 5, adoptarea unei legi speciale „asupra condiţiilor de
admisibilitate şi înaintare în funcţiunile administraţiei publice”. O
asemenea lege însă nu s-a adoptat.
Abia după 20 de ani de la apariţia acestei lucrări fundamentale a lui P.
 Negulescu a fost adoptat primul Statut al funcţionarilor publici. Mai precis,
la

1 9 iu n i e 1 9 2 3 s - a a d o p ta t L e g e a s t a
t u t u prl ui ni cif up ncţionarilor
  i i l o r stpublici
a b i l ca
i t urmare
e p r ainLa C3 noiembrie
on s t it u1923
ţ i aa
d in 11 92 3 .
fost adoptat Regulamentul Legii statutului funcţionarilor publici
care stabileşte, în detaliu, regimul juridic al
funcţionarilor publici din administraţia de stat, funcţia, gradul, postul,
clasa, cum se face numirea, pregătirea profesională, ierarhia
administrativă, dreptul disciplinar, dreptul la pensie etc. Pe de altă parte,
dispoziţiile cu privire la funcţionarii din administraţia centrală, la
demnitari erau prevăzute şi în Legea din 2 august 1929 pentru
organizarea ministerelor, iar cu privire la funcţionarii din administraţia
locală, Legea pentru unificarea administrativă din 1925. De asemenea,
dispoziţii care întregesc regimul juridic al funcţiei
 publice din administraţia românească se aflau şi în Legea din 23 decembrie
1925 pentru contenciosul administrativ. Însă dreptul comun pentru
funcţionarii publici a rămas Legea statutului funcţionarilor publici din 19
iunie 1923, aflată în vigoare până la 8 iunie 1940, când s-a promulgat Codul
funcţionarilor publici. Acest cod se împărţea în două părţi:
• partea I conţinea dispoziţii pentru toţi funcţionarii publici din
toate serviciile: condiţii generale de recrutare, drepturile şi obligaţiile,
incompatibilităţile, ocrotirea familiei, concedii, pensii, asociaţii şi case
de credit;
• partea a II-a se referea numai la funcţionarii administrativi şi
funcţionarii de specialitate, cu excepţia celor prevăzuţi la art. 49:
corpul
 judecătoresc, ofiţerii, avocaţii, medicii, preoţii, care aveau legi speciale.
Codul a suferit numeroase modificări, numai în primul an au existat
vreo zece amendamente, motiv pentru care a fost republicat în Monitorul
Oficial în
 baza Legii din 7 februarie 1942. A fost abrogat după 23 august 1944, când s-
a
 produs repunerea în vigoare, cu unele modificări, a Constituţiei din 1923.
La 22 septembrie 1946 s-a adoptat Legea nr. 746 pentru Statutul
funcţionarilor 
 publici, lege care cuprindea şase părţi: prima parte era consacrată
dispoziţiilor generale, partea a doua se referea la condiţiile de încadrare, a
treia era intitulată „Tratarea în serviciu”, partea a patra se referea la
îndatoririle funcţionarilor, partea a cincea conţinea dispoziţii speciale, iar
partea a şasea, dispoziţii finale şi tranzitorii. Însă, această lege a fost
abrogată după trei ani,
 prin Decretul nr. 418 din 16 noiembrie 1949, pe fondul preocupărilor
privind adoptarea primului Cod al Muncii.
Concluzia care se poate desprinde este că, între 1923-1949,
funcţionarii
 publici au avut un statut legal unitar. Altfel spus, se aplicase teoria
„statutului legal”, susţinută de corifeii dreptului administrativ francez
din perioada interbelică: Esmein, Hautiou, Duguit, Jeze şi preluată de
doctrina românească. Această teorie consideră funcţia publică ca un statut
legal, deoarece actul de investitură este întotdeauna un act de autoritate,
iar cel care exercită funcţia
are au to ri ta t e s ta t a lă .
În p e r i o a d a u r mătoare, 1949-1989, dar şi câţiva ani
după revoluţie, adoptarea unui nou Statut al funcţionarilor publici s-a lăsat
aşteptată, cu toate că doctrina a sesizat necesitatea acestuia, iar Constituţia
din 1991 consacră expres prin art. 72, aliniatul 3, litera I statutul
funcţionarilor publici, pentru care ar trebui adoptată o lege organică.
Această necesitate a fost acoperită prin Legea nr.188 din 1999, privind
Statutul funcţionarilor publici, publicată în Monitorul Oficial nr. 600 din 8
decembrie 1999, promulgată prin Decretul nr. 418 din 1999, modificată şi
completată prin Ordonanţa de Urgenţă nr. 82 din 2000, publicată în
Monitorul Oficial nr. 293, din 28 iunie 2000. La acestea se adaugă
Hotărârile de Guvern publicate în noiembrie 2001, reunind legislaţia
secundară pentru Statut, care să susţină aplicarea legii fundamentale
pentru
funcţionarul public.
Doctrina juridică nu a avut şi nu are un punct de vedere unitar asupra 
problematicii funcţ iei publice, cu atât mai mult cu cât reglementările în 
materie diferă în fun cţie de p erioada istorică şi de re alitatea statală la
care ne 
raportă m uneori, aceste reglementări nefiind altceva decât un
instrument de impunere a unor concepţii politice.
Asupra naturii juridice a funcţiei publice s-au exprimat diferite puncte
de vedere, cele mai semnificative fiind cele constituite în teoria
situaţiei contractuale şi în teoria statului legal. Prima teorie a încercat
definirea funcţiei publice fie prin intermediul unor instituţii de drept
civil (contractul de mandat), fie prin intermediul unor instituţii de
drept administrativ (contractul 
administrativ). Mai recent, s-a fă cut apel la instituţii ale dreptului
muncii 
(contractul individual de muncă ) pentru a explica natura juridică a
funcţ iei 
publice. Cea de-a doua teorie importantă infirmă caracterul contractual
al 
funcţ iei publice şi o înţelege ca pe un statut legal, instituit printr-un act
de 
autoritate, concepţie ca re, aşa vom arăta, es te şi d e
cum nostru constituant. preluată legiuitorul 
Dintr-o asemenea perspectivă , definirea funcţiei publice nu pare a
fi o 

s a r c in ă p re a u şo a r ă . Î n d o c r in a şin
fi in d „ co m p le x u l d e p u te r i i
te r b eli c , fuţ n c i a pu bl ic
ă ţ ă a f o st în ţ e le a s ă
c o m p e t e n e , o r g a n iz a t d e l e g e p e n
c a satisfacerea unui interes general, în vederea de a fi ocupată, în chip
tr u  
temporar, 
de un titular (sau mai mulţ i), persoană fizică care, executând
puterile în 
limitele competenţei, urmăr eşte real iza rea scopului pentru care a fost
creată funcţiunea“ (P. Negulescu, 1934, p. 522).
Într-o definiţ ie ma i recentă, fun cţ ia pu blică este
considerată „situ aţ ia 
 juridică a persoanei fizice – legal cu atribuţii în realizarea 
învestită
competenţei unei autorităţi public e – ce constă în ansa mblul
drepturilor şi obligaţilor care fo rmează conţinutul jurid ic complex
dintre persoana fizică respectivă şi organul care l-a investit“(A. Iorgovan,
2001, p. 544). Prezentarea
aepddfepo
eerfusrisiipănnbi
ei dţ liieinlloetrred e r
c
ăt i v e d e în mat erie nu a avut pretenţia de
a n a l iz
ţ epuizare 
ă a no ţiunii de funcţie pu blică, cu atât
mai 
mult cu cât potrivit definiţi ei legale, întâlnită în Legea nr. 188/1999
privind Statutul funcţi onarului public, art. 3 şii în actele normative care îşi
au temeiul 
 în aceast Lege , funcţia pub lică este ansamblul atribuţiilor şi 
ă
responsabilităţilor st abilite de autoritatea şi insti tuţia pub lică în temeiul
legii, 
 în scopul realiză rii competenţelor sale.
După o scurt ă prezen tare a istoricului reglementării func ţ iei publ
ice şi a principalelor probleme care au fost ridicate de că tre doctrina juridică
în ceea 
ce priveşte nat ura juridică şi de fi nirea noţ iunii de funcţ ie pu blică, vom
încerca 
 în cele ce urmează să oferim un punct de vedere asupra semnificaţiei
unor 

ipmrepvoerdtaenrit ea lper eCvoendsetritiu aţilei CRo onmstâintuieţ iie iî np


lreivgiăntdu răf u cnucţ if au npcuţibal ipcău bsleic ăîn. tCâlenlees cm
îani art. 16 alin. (3) ş i art. 73 alin. (3) lit. j). În art. 16 din Constituţia
României din 1991, modificată în 200 3, se consacră princi piul
potrivit căruia fu ncţiile şi  demnităţi le publice, civile sau militare pot fi
ocupate, în condiţiile legii, de 
către p ersoanele care au cetăţenia şi d iciliul în ţară. Statul
română om român 
garantează egal itatea de şanse între femei şi băr baţi pentru ocuparea
acestor funcţii ş i d emnităţi.
Prin legea de revizuire a Constituţ iei a fost eliminată condiţia de
avea numai cetăţenia română pent ru ocuparea unei demnităţi sau funcţii
publice, 
„fiind aşadar p osibilă ocup area de funcţii pub lice şi de c ătre persoanele
care 

au dublă cetăţeni e, fap t mai apropiat de spiritul reglementărilor


europene” ( 
M. Constantinescu, A. Iorgovan, I. Muraru, S.Tă năsescu, 2004, p. 46).
Art. 73 alin. (3) din Constituţ ie, care statuează categoriile de legi pe care le
adoptă Parlamentul, în enumerarea tuturor domeniilor care sunt
reglementate prin
lege organică, menţi onează statutu l funcţionarilo r publici la
litera j) şi, 
separat, la lit. p) regimul general privind raporturile de muncă,
sindicatele, patronatele şi protecţ ia socială.
S e m n i f ic a ţi i a a c e s t e i p r e v ed e r i e s te
funcţ io n a ri l o r p u b l i c i ş i r e g i m u l c o n t ra c
d i f e re n ţ ie re a î n t r e r e g im u l s t a tu t a r
t u a l a l c e lo rl a l t e c a t e g o rii d e s a la r i a
al
ţ i,  pentru că , în concepţi a legiuitorului constituant român, funcţionarul
public aparţine ramurii dreptului public, deosebindu-se fundamental de
salariat. Totodată prin faptul că domeniul de reglementare a statutului
funcţionarului 
public este cel al legii organice, este subliniată şi i m portanţa de osebită pe
care 
funcţia pub lică şi fun c ţionaru l public le au în sistemul constituţional ş i
legal.
Stadiul actual al evoluţiei le gislaţiei ro mâneşti nu oferă o unitate
de concepţi e asupra problematicii funcţiei publice, impunându-se cu
necesitate anumite modificări pentru corelarea prevederilor diferitelor
categorii de acte 
normative şi pentru aşezarea acestora la temelia unor raporturi juridice 
vi a b i le . N e e x p ri m ă m s p e r a n ţ a c ă e o l
u n e o r i s u b s e m n u l in c e r t it u d i n i i, v a
u ţ i a p r o c e s u lu i i n t e g r ă r ii eu ro p e n e , p u s
î n s e m n a ş i o r e a ş e z a r e a re a l it ă ţ i l o r 
 juridice, a reconsideră rii funcţiei publice.

1.2Definiţia funcţiei publice din dublă perspectivă, a


managementului public si a dreptului administrativ.

În ultimele decenii ale secolului XX, noţiunea de funcţie


publică a căpătat o nouă formă, diferită de cea dată in doctrina dreptului
public, datorită schimbărilor fundamentale de concepţie care au intervenit
în managementul
 public din ţările dezvoltate, impunând un nou mod de abordare în teoria
şi
 practica din instituţiile publice, în general.
Prin urmare, dincolo de accepţiunea generală exprimată de dreptul
administrativ şi reflectată pregnant în cadrul legislativ al cărui conţinut nu-l
 poate ignora nimeni într-un stat de drept, managementul public abordează
funcţia publică dintr-o perspectivă practică, cea care de altfel determină
coordonatele necesare unei bune funcţionări a instituţiei publice în care îşi
desfăşoară activitatea funcţionari publici cu funcţii publice de conducere
şi de execuţie şi reprezentanţi ai politicului.
Deşi între cele două abordări există o serie de deosebiri de concepţie
la care vom face referiri în continuare, este absolut necesar să
înţelegem şi să acceptăm compatibilitatea fundamentală care există
între acestea.
Din perspectiva managementului public, instituţiile şi autorităţile publice
se constituie ca un subsistem al sistemului social global şi funcţionează
pentru a contribui la satisfacerea intereselor publice generale şi
specifice.
Sistemul organizatoric al sectorului public reuneşte totalitatea
componentelor organizatorice identificate în fiecare din domeniile
distincte ale sectorului public într-o ţară, respectiv: administraţie, sănătate,
învăţământ, cultură şi artă, sport, economie, transport, turism etc., care,
prin activităţile desfăşurate în cadrul lor, contribuie la creşterea gradului
de satisfacere a intereselor publice generale şi specifice în condiţii de
eficienţă economică.
Sistemul organizatoric al unei instituţii şi/sau autorităţi publice
reuneşte ansamblul elementelor cu caracter organizatoric prin
intermediul cărora acestea îşi realizează obiectul de activitate şi
misiunea social economică contribuind, în egală măsură, la creşterea
gradului de satisfacere a intereselor 
 publice ale altor instituţii sau autorităţi publice şi ale cetăţenilor.
Funcţia publică ca şi concept poate fi abordată din două perspective:
cea legislativă şi cea managerială. Deşi cele două nu se elimină,
dimpotrivă sunt ca şi conţinut perfect compatibile, există o serie de
diferenţe în perceperea conceptului de către jurişti şi de către
specialiştii în domeniul

m a na g e m e n tu lui p u b l i c . D in p u n ct u l
dade m vine id s tra
er et iv a, l sfup ne cc iţ i ali
a ş il opur b îlin c ă d rep
r e pt
r e z in t ă a ns a m b l u l a tr i b u ţi i lo r şi
responsabilităţilor stabilite de autoritatea sau instituţia publică, în
temeiul legii, în scopul realizării competenţelor sale.
Din perspectiva dreptului administrativ, funcţia publică desemnează
„situaţia juridică a persoanei fizice - investită legal, cu atribuţii în
realizarea competenţei unei autorităţi publice ce constă în ansamblul
drepturilor şi obligaţiilor care formează conţinutul juridic complex dintre
persoana fizică respectivă şi organul care l-a investit” ( A. Iorgovan,
1996, p. 628).
Această definiţie evidenţiază următoarele trăsături ale funcţiei publice:
 drepturile şi obligaţiile în realizarea competenţei nu pot fi
stabilite decât pe cale unilaterală, prin norme juridice, de către
organele de
stat, ca şi atribuţiile care definesc competenţa. Ca urmare, nu
suntem în prezenţa unui contract de muncă, care este un acord
de voinţă al unităţii şi persoanelor încadrate în colectivul de
muncă, ci a unei instituţii a dreptului public;
 aceste drepturi şi obligaţii sunt atribuţii ale funcţiei publice, ca şi
competenţa;
 continuitatea prin care se are în vedere existenţa acestor drepturi
şi obligaţii, prin care se realizează competenţa unei autorităţi
publice, atât timp cât există competenţa pe care funcţia o
realizează;
 cei care sunt investiţi cu realizarea funcţiei intră într-un complex
de raporturi juridice cu organul care i-a investit;
 funcţii publice pot să îndeplinească şi persoane fizice care nu
sunt încadrate în muncă într-un organ de stat, în general, într-o
autoritate a administraţiei publice, în particular. Este vorba de
persoanele încadrate în muncă în organizaţii din sectorul privat,
investite, prin autorizare, în condiţiile legii, cu dreptul de a presta
un serviciu public, în regim de putere publică;

Pricnacriapcitieleru cl alreg satla aul lian vbeasztait uexriei.rcitării


funcţiilor publice sunt:
 principiul legalităţii funcţiei publice, deşi nu este expres prevăzut
se deduce lesne din Statut; funcţiile sunt prevăzute în anexa la
legea cadru, prin actele guvernului şi conducătorilor de autorităţi
şi instituţii
 publice, iar conţinutul lor (atribuţiile şi responsabilităţile) sunt
stabilite tot în temeiul legii;
 principiul exercitării independente a funcţiei publice în afara oricărei
 presiuni politice, abuz de putere, corupţie sau prejudecăţi în
activităţile efectuate de funcţionari, deşi funcţionarii sunt
subordonaţi ierarhic;
 principiul asigurării prompte şi eficiente în modul de îndeplinire a
activităţilor, întrucât toate autorităţile şi instituţiile publice sunt
în serviciul cetăţeanului, funcţionarii având îndatorirea îndeplinirii
cu
 profesionalism, loialitate, corectitudine şi conştiinciozitate a
îndatoririlor de serviciu;
 principiul egalităţii şanselor de intrare şi promovare în corpul
funcţionarilor publici ceea ce este o reflectare particularizată a
marelui principiu fundamental al egalităţii în drepturi, fiind
interzisă orice discriminare între aceştia;
 principiul selecţiei funcţionarilor după criteriul competenţei
 profesionale la intrarea, promovarea şi menţinerea acestora în corpul
funcţionarilor publici;
 pr i n c ip iu l s ta b il it ă ţ ii fu n c ţ io n a r il o r
 a c e s to ra , în se n s u l că f u n c ţi o n a r ii
p u b li c i s a u d re p t u l l a c a r ie r ă a l
n u p o t f i e li b e ra ţi s a u d e s ti t u iţ i d i n
funcţie decât în condiţii şi cazurile legal şi limitativ
prevăzute, iar întreruperea (temporară la cerere) ori încetarea sau
modificarea raporturilor de serviciu din motive neimputabile
acestora nu determină pierderea drepturilor câştigate.
Legea privind statutul funcţionarului public, de altfel, defineşte
funcţionarul public ca „persoana numită într-o funcţie publică”, iar
totalitatea funcţio-narilor publici din autorităţile şi instituţiile publice
constituie corpul funcţionarilor publici.
Cadrul legislativ integrează în structura sa toate funcţiile publice pe
care le pot ocupa funcţionarii publici din autorităţile şi instituţiile publice
din ţara
noastră. Nici o altă funcţie publică nu este acceptată în sistem, dacă
nu este menţionată expres în lege. Important de semnalat este faptul că
dispoziţiile Legii statutului funcţionarilor publici se aplică tuturor
funcţionarilor publici, inclusiv celor care au statute proprii aprobate prin
legi speciale, aşa cum sunt
 poliţiştii, lucrătorii vamali etc.
În accepţiunea juriştilor, în sistemul administrativ din România
există
 patru mari categorii de funcţii publice, în funcţie de nivelul ierarhic
din structura sistemului pe care acestea se situează. Potrivit legii
statutului funcţionarilor publici, fiecare categorie se structurează în:
funcţii publice de conducere şi funcţii publice de execuţie.
Legea menţionează că există şi o categorie de funcţii publice specifice
unor autorităţi sau instituţii publice centrale ori unor instituţii subordonate
acestora care se stabilesc de către conducătorii autorităţilor sau
instituţiilor respective, cu acordul autorităţilor ierarhic superioare şi cu avizul
Agenţiei
 Naţionale a Funcţionarilor Publici.
Din perspectiva specialiştilor în domeniul managementului
public, funcţia publică aşa cum aceasta este prezentată de jurişti, are
un accentuat caracter limitativ, îngrădind semnificativ flexibilitatea unei
structuri şi gradul

d e a u to n o m i e a l a c e s t e ia, ceea ce contravine


m aprincipiilor
n a g e mfundamentale
e nt u l u ialep Câteva
u b l i argumente
c . pot fi formulate în
acest sens:
funcţia publică nu poate să reprezinte doar un ansamblu de
atribuţii şi responsabilităţi stabilite de autoritatea sau instituţia
publică în temeiul legii. Funcţia publică fiind un element de
generalizare a posturilor asemănătoare din punctul de vedere al ariei
de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii. Autoritatea
formală corespunzătoare funcţiei
 publice îi conferă titularului acesteia dreptul de a lua anumite
decizii administrative şi de management sau de a acţiona în
calitatea sa de funcţionar public de execuţie.
 scopul funcţiei publice nu poate să fie realizarea
competenţelor acesteia, ci în cel mai bun caz realizarea unor obiective
clar, concis şi riguros determinate derivate din sistemul de
nevoi generale şi specifice de interes public sau administrativ.
Dacă am restrânge conţinutul funcţiei publice la scopul
prezentat de lege, respectiv realizarea competenţelor, atunci am
deduce că titularul funcţiei
 publice are drept scop exercitarea puterii şi nu preocuparea
pentru satisfacerea intereselor publice generale şi specifice
aferente funcţiei
 publice de conducere sau de execuţie pe care o ocupă.
Conţinutul funcţiei publice este unul mult mai complet şi mai
clar. Funcţia publică reprezintă, aşa cum s-a menţionat mai sus,
factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punctul de
vedere al ariei de
cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
De exemplu, funcţiei publice de director îi corespunde în cadrul
instituţiei sau autorităţii publice un număr variabil de posturi, 4-6 sau
chiar mai mult, în funcţie de dimensiunile şi caracteristicile activităţii.
Dacă funcţia
 publică exprimă, în acest caz, întinderea autorităţii şi responsabilităţii unui
director în general, posturile se individualizează la nivelul fiecărui loc de
muncă prin intermediul elementelor specifice prezentate deja: obiective,
atribuţii, sarcini.
Prin urmare, funcţia publică reprezintă factorul de generalizare a
 posturilor din instituţia sau autoritatea publică.
Specialiştii în domeniul managementului public consideră că într-
o instituţie publică sau autoritate trebuie să existe atâtea funcţii publice
câte sunt necesare pentru a servi satisfacerii interesului public. Practic nu
legea trebuie să precizeze care sunt funcţiile publice ce se pot
constitui într-o instituţie sau autoritate, ci raţionamentul logic este
următorul: o funcţie
 publică se constituie, se menţine sau se desfiinţează doar dacă
situaţiile concrete specifice determină astfel de modificări. Funcţiile
publice nu trebuie să existe în structură dacă nu există nevoi
identificate şi obiective determinate, în sensul integrării sau eliminării
lor din structură. Mai mult
d e c â t a t â t , n u m ă r u l d e f u n cţ i i p u b l i ce ş i
a a u t o ri t ă ţ i i şi i n s ti t u ţ i e i p u b l i c e s u n t ş i
d e p o s tu ri î n s tr u c t u r a r g a n i z a t o r i c ă
e l e d e te rm i n a te d e n e v oi o b i e c t i v e ş i nu
poate fi stabilit de o autoritate sau instituţie publică situată pe un
nivel ierarhic superior. Aceasta poate în cel mai bun caz doar să
avizeze acest număr după o analiză managerială complexă, respectând
principiile fundamentale ale managementului public. Impunerea unui
număr de posturi şi funcţii publice, dar şi a unui tip de post sau funcţie
publică face ca instituţiile şi autorităţile publice să se transforme în
instituţii şi autorităţi comandate, cărora niciodată atâta vreme cât li se
limitează autonomia managerială în conceperea structurii, nu li se poate
invoca lipsa de capacitate administrativă, de competenţă managerială şi de
funcţionari publici corespunzători din punct de vedere cantitativ, ca număr
de posturi şi funcţii publice, dar şi calitativ, ca
 pregătire.
Funcţiile publice trebuie să fie determinate de nevoi interne şi
externe
sesizate de managerii publici, care au competenţa profesională şi
managerială ca, în condiţiile cadrului legislativ existent, să determine
elementele organizării procesuale şi structurale şi, practic să stabilească o
configuraţie internă de care sunt răspunzători, pe o perioadă
determinată pe care au fost stabilite obiective manageriale clare,
concise şi necontradictorii.
Există, însă, un punct de vedere comun între jurişti şi specialiştii în
domeniul managementului public, în ceea ce priveşte structurarea
funcţiilor 
 publice şi a posturilor în două categorii:
  posturi, funcţii publice de conducere;

 posturi, funcţii publice de execuţie.


Dincolo de terminologia folosită, există deosebiri importante de
conţinut în accepţiunea celor două categorii de specialişti.
Astfel, juriştii consideră că funcţiile publice se clasifică după două
criterii:
natura competenţelor, criteriu după care se disting două categorii

de funcţii publice: de conducere şi de execuţie;


ucermrinătţeolaer elper icvaitnedg onr iv deelu flu nsctuţidi ipiluobrl


icaeb:s foulnvcitţeii, ppuobtlriicvei td ec cărauteiag oreixai sAtă, funcţii
publice de categoria B şi funcţii publice de categoria C.
Prin actul de înfiinţare al unei autorităţi sau instituţii publice se
stabileşte, consideră juriştii, numărul maxim de posturi aferente
funcţiilor publice.
În accepţiunea specialiştilor în domeniul managementului public,
criteriul după care se delimitează cele două categorii de funcţii
publice, respectiv posturi, este natura competenţelor, responsabilităţilor şi
sarcinilor. Potrivit acestui criteriu, există:
funcţii publice de conducere, respectiv posturi de conducere

caracterizate printr-o pondere ridicată a competenţelor, sarcinilor


şi responsabilităţilor ce implică exercitarea atribuţiilor conducerii;
 funcţii publice, respectiv posturi de execuţie în a căror competenţă
se regăsesc competenţe, sarcini şi responsabilităţi a căror
desfăşurare
implică transpunerea în viaţă a deciziilor emise de titularii
posturilor, funcţiilor publice de conducere.
O categorie aparte de funcţii publice identificate în sistemul
administrativ o reprezintă funcţiile de demnitate publică, care cel mai
adesea se află sub incidenţă politică. Acestea sunt constituite pe nivelurile
superioare ale structurilor sistemului administrativ şi sunt ocupate prin
numire de către reprezentanţi ai politicului.
Aceste funcţii de demnitate publică nu pot fi ocupate de funcţionari
 publici de carieră, dar sunt accesibile nu numai politicienilor, ci şi
persoanelor 

aogbrţienautete înîn m ceadriuelr a p oplriotipcr iefi,e fpi e nptreun trpue


rfao rmsuasnţiţneele purnofeeresaio nîanl e adpleiocsaereb itae
 programelor politice ale partidelor care obţin majoritatea în alegeri şi
formează împreună cu unele partide minoritare echipa de guvernare pe o
 perioadă determinată.
Spre deosebire de celelalte categorii de funcţii publice, acestea din
urmă nu sunt limitate ca număr de cadrul legislativ, ele rămân la
latitudinea reprezentanţilor politicului. Prin urmare, structurile
organizatorice ale instituţiilor şi autorităţilor publice de la nivel central şi
chiar local pot fi dotate cu un număr determinat de reprezentanţii
politici de astfel de funcţii de demnitate publică. De menţionat că
această categorie de funcţii reuneşte: secretari de stat, subsecretari de
stat, miniştri, miniştri adjuncţi, preşedinţi de
agenţii, preşedinţi ai autorităţilor judecătoreşti etc. Pentru această categorie de
funcţii de demnitate publică nu se determină în mod clar
competenţele, responsabilităţile şi sarcinile titularilor. Baza de
raportare a acestora o reprezintă cadrul legislativ general şi specific
elaborat şi publicat special
 pentru instituţia sau autoritatea pentru care a fost înfiinţată funcţia de
demnitate publică respectivă.
O altă categorie distinctă de funcţie publică este cea ocupată de
reprezentanţii politici.
Funcţia publică ocupată de reprezentanţii politici este acea funcţie ce
revine în mod direct politicienilor care au candidat în procesul electoral
la ocuparea unor astfel de funcţii, fie direct, fie pe listele unui partid
politic, a cărui doctrină o agreează.
Există doar o categorie de funcţii publice ocupate de reprezentanţi
 politici, respectiv funcţii de conducere, cunoscute sub numele de funcţii
 politice. Politicienilor câştigători în alegeri li se conferă astfel de funcţii
 publice, prin care ei urmăresc punerea în aplicare a programului politic al
 partidului agreat înainte de lansarea în cursa electorală. Titularii
acestor funcţii politice răspund în primul rând în faţa liderilor politici şi a
organismelor colective ale partidelor politice pe care le reprezintă şi nu
faţă de
obiec ti v u l f u n da m e n t a l a m a n ag e m e n t ul u i
E x e m p l e d e as tfe l d e fu n c ţ ii p u b
p u b l ic .
l ic e d e conducere ocupate de reprezentanţi ai politicului:
preşedintele României, primarul, preşedintele consiliului judeţean,
consilierul local.
 Nici pentru această categorie de funcţii publice nu sunt definite
clar competenţele, responsabilităţile şi sarcinile titularilor, ele rămân la latitudinea
fiecăruia, neexistând altă bază de raportare pentru evaluare decât
promisiunile sau angajamentele scrise lansate de fiecare în campaniile
electorale.
Aşa cum se poate constata, toate categoriile de funcţii prezentate sunt
funcţii publice a căror existenţă în structura organizatorică este finanţată din
 bugetele publice, însă în ceea ce priveşte sarcinile, competenţele şi
responsabilităţile aferente, acestea sunt determinate doar pentru câteva. Din
 păcate, cele care au un grad mai redus de competenţe manageriale,
deoarece în sistemul administrativ din ţara noastră, ultimele două categorii
îşi alocă o serie de competenţe manageriale sporite, dominând
conţinutul funcţiilor 
 publice ocupate de funcţionarii de carieră, a căror autonomie managerială
şi responsabilitate sunt serios afectate.
În toate statele democratice există o separaţie clară a acestor categorii
de funcţii publice, dar şi o delimitare clară a rolului şi limitelor de
penetrare a fiecărei categorii în sistem, astfel încât funcţionalitatea
mecanismelor manageriale necesare realizării misiunii sociale a instituţiilor şi
autorităţilor 
 publice să nu fie afectate, iar sistemul să-şi păstreze integritatea şi gradul de
flexibilizare a structurii absolut necesare.
În contextul actual, devin absolut necesare corecţii importante în ceea ce
 priveşte aria de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii de către
funcţiile de demnitate publică şi de către cele ocupate de reprezentanţii
politici, altfel există deja pericolul evident al politizării şi destabilizării
unui sistem tocmai datorită deficienţelor majore existente în modul de
concepere şi funcţionare a structurilor organizatorice din instituţiile şi
autorităţile publice din ţara noastră.
 Nu trebuie uitat că sistemul administrativ dintr-o ţară reprezintă
coloana vertebrală a acestuia, iar modul de constituire şi funcţionare a
fiecărei componente organizatorice, influenţează decisiv starea de
sănătate a sistemului în ansamblul lui şi a sectorului public, în general.
Compartimentele sunt componente rezultate din agregarea unor posturi şi
funcţii publice cu conţinut similar şi/sau complementar.
Compartimentul într-o instituţie sau autoritate publică reuneşte un
grup de funcţionari publici sau de angajaţi cu contract de muncă
implicaţi în desfăşurarea unor activităţi relativ omogene, care au o
pregătire specială în domeniul tehnic, economic, social, sănătăţii,
administrativ etc., corespunzător 
 profilului instituţiei sau autorităţii publice, care utilizează metode şi
proceduri

a d e c v a t e p e n t r u re a l i za re a u o r o b ie c t
ivspe a, ţ i du e şs fi ă şs ou na tră s ua bc to iv
r d i tona t ae tae nî ne m a ijc elo lac şit i
u n u i t i t u l ar d e f u n c ţ i e p u b l ic ă de
conducere.
Ca în orice organizaţie, şi în instituţiile şi autorităţile publice
există compartimente care, după numărul persoanelor care desfăşoară
activitate în cadrul lor şi după amploarea atribuţiilor determinate pot fi
numite: birouri, servicii, direcţii, departamente. Indiferent de titulatura
lor, pentru a se constitui astfel de componente structurale trebuie să
existe înainte de toate obiective specifice definite şi celelalte condiţii
respectate.
După modul în care diversele compartimente contribuie la realizarea
interesului public general se identifică două categorii de
compartimente:
 compartimente operaţionale, care sunt implicate direct în procesul
de realizare şi furnizare de servicii publice; Această primă
categorie de compartimente există în toate instituţiile şi
autorităţile publice.
 Numărul acestora se combină cu cel al compartimentelor operaţionale,
însă au o pondere mai mare pe nivelurile inferioare ale
structurii unui sistem administrativ pe măsură ce se coboară la
baza
 piramidei organizaţionale.
 compartimente funcţionale, în cadrul cărora se determină obiective,
se fundamentează analize, se iau decizii, se acordă asistenţă de
specialitate funcţionarilor publici din compartimentele
operaţionale.
Ele predomină pe nivelurile superioare ale structurilor organizatorice
din instituţiile şi autorităţile publice, şi, pe măsură ce se coboară la baza
piramidei
organizaţionale, numărul lor scade.
Există însă o pondere ridicată a compartimentelor funcţionale în
interiorul structurii unui sistem administrativ. Compartimentele
funcţionale
 predomină în structurile organizatorice ale ministerelor, agenţiilor, direcţilor generale,
parlamentului, administraţiilor prezidenţiale etc. În sistemele
administrative centralizate se observă o delimitare clară între cele
două categorii de compartimente, există chiar o specializare a fiecărei
categorii, ceea ce în practică alimentează un dezechilibru între cel care
fundamentează şi ia decizia administrativă – compartimentul funcţional şi
cel care execută conţinutul deciziei administrative – compartimentul
funcţional, situaţie deosebit de delicată care contribuie la întărirea
caracterului birocratic al activităţii desfăşurate în compartimentele
funcţionale.
Conform afirmaţiilor specialiştilor în domeniul managementului public
respectarea principiilor fundamentale ale managementului public necesită
o riguroasă determinare a numărului şi structurii compartimentelor
operaţionale şi funcţionale, astfel ca să existe un grad ridicat de
funcţionalitate şi o orientare a conţinutului activităţii desfăşurate în
cadrul lor către ceea ce piaţa serviciilor şi ceilalţi stakeholderi ai instituţiei
şi autorităţii publice aşteaptă.
Este necesară determinarea numărului optim de compartimente
f u n c ţ io n a l e ş i o p e r a ţ i o n a l e e n tr u a
  b ir o c r at i z a r e a st r u c t u r i i ş i i m pl i ci t a s e
s e m e n ţi n e u n g a d a c c e p ta b i l d e
rv i c ii lo r p u b l ic e o f er it e d e a u to r it ă ţi ş i
instituţii publice.
Relaţiile organizatorice reprezintă legăturile care se stabilesc prin
reglementări oficiale între componentele structurii organizatorice din
cadrul instituţiilor şi autorităţilor publice.
Relaţiile organizatorice asigură legătura între toate componentele
structurii organizatorice prezentate. Prin urmare, se stabilesc legături
între componentele primare: post, funcţie şi cele agregate,
compartimente. Există un grad destul de ridicat de diferenţiere a
relaţiilor organizatorice, care se stabilesc în cadrul autorităţilor şi
instituţiilor publice.
Astfel, reflectând complexitatea raporturilor ce se stabilesc între
componentele primare şi cele agregate ale structurii, în cadrul instituţiilor
şi autorităţilor publice, relaţiile organizatorice se pot divide în funcţie
de conţinutul lor în patru categorii:
 Relaţii de autoritate sunt legăturile instituite prin intermediul
unor reglementări oficiale, acte normative sau regulamente interne
obligatorii. În cadrul acestei categorii de relaţii există trei tipuri
de relaţii:
• Relaţii ierarhice, care exprimă raporturile stabilite între
titularii de posturi şi funcţii publice de conducere şi cei ai
posturilor, respectiv funcţiilor publice de execuţie;
• Relaţiile funcţionale rezultate din exercitarea autorităţii
funcţionale de care dispun anumite compartimente din cadrul
instituţiei sau autorităţii publice;
 Relaţii de stat major, care apar atunci când se deleagă sarcini,
autoritatea şi responsabilitatea aferentă de către titulari de
funcţii
 publice de conducere de nivel superior, către colective special

cimonpsletimtueinteta îrnea i nusntoitru pţirao ipecutbel icmăp


poertnatnrtue ad ep ianrteicreips ap ulab leicla. borarea sau
Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturile situate pe acelaşi
nivel ierarhic dar în compartimente diferite, respectiv funcţionari
publici din compartimente diferite sau din acelaşi compartiment.
Astfel de relaţii apar ca urmare a dezvoltării în comun a unor
lucrări sau servicii
 publice complexe;
 Relaţiile de control se stabilesc şi se dezvoltă între
compartimente specializate în efectuarea controlului şi celelalte
compartimente din cadrul autorităţii sau instituţiei publice.
Aceste relaţii apar şi între titularii de posturi, funcţii publice de
conducere şi funcţionarii cu funcţii publice de execuţie
subordonaţi direct unor manageri publici;

Relaţii de reprezentare se stabilesc între managerii publici de
nivel superior din instituţia sau autoritatea publică şi diverşii
stakeholderi ai acestora.
În afara acestor tipuri de relaţii organizatorice, pe care le întâlnim
şi în alte tipuri de organizaţii din sectorul privat, în managementul public
apar o serie de particularităţi şi evident şi alte tipuri de relaţii.
Instituţiile şi autorităţile publice fac parte dintr-un sistem social-
administrativ. Existenţa sistemului determină în mod evident şi existenţa
relaţiilor, a legăturilor între toate elementele acestuia, pentru a
exista o coeziune şi o coerenţă absolut necesare îndeplinirii misiunii
sociale pe care o au majoritatea instituţiilor şi autorităţilor publice.

Î n a c e s t c o n ex t s e i d e n t i f i c ă u n a lt
a rela ţ ii l o r în s e cto ru l p u b l i c : r e l a ţ ii le a d
co n c e p t ş i u n alt criteriu de clasificare Relaţiile administrative sunt
m i n is t ra t i v e.
legăturile care se stabilesc între toate componentele sistemului socio-
administrativ care asigură integritatea şi coeziunea acestuia în procesul de
realizare a obiectivului fundamental al
managementului public.
 După apartenenţă, relaţiile administrative pot fi:
 Relaţii administrative interne, care se stabilesc între
componentele interne dintr-o instituţie sau autoritate publică şi
între componentele sistemului socio-administrativ din care fac
parte acestea. De exemplu, toate relaţiile organizatorice sunt relaţii
interne. La acestea se adaugă însă legăturile între instituţia
publică, respectiv autoritatea publică cu
celelalte componente ale sistemului administrativ, respectiv instituţii,
autorităţi reprezentative ale autorităţii executive şi ale autorităţii
 puterii legislative. Exemple de relaţii administrative interne sunt
cele între un minister şi instituţiile, respectiv autorităţile prin
care se realizează serviciile descentralizate în unitatea
administrativ- teritorială. Exemplu: între Ministerul Sănătăţii şi
Familiei şi Casele Judeţene de Asigurări de Sănătate, între
acestea şi Direcţiile de Sănătate Publică. Alte exemple:
Ministerul Muncii şi direcţiile
 judeţene de specialitate etc.
 Relaţii administrative externe sunt legăturile care se stabilesc
între instituţiile şi autorităţile publice componente ale
sistemului administrativ şi alţi stakeholderi. În această categorie
pot fi integrate, relaţiile de autoritate şi de reprezentare, dacă
ar fi să considerăm
 precedenta clasificare.
Exemple de astfel de relaţii administrative externe se stabilesc între
 primării şi organizaţii neguvernamentale, între furnizorii de utilităţi publice
şi cetăţeni, între administraţiile financiare şi agenţii economici,
respectiv,
 persoanele fizice, dar şi între instituţii, respectiv autorităţi reprezentative din
administraţia centrală şi instituţii similare din alte state.
După competenţă, relaţiile administrative sunt:
 Relaţiile administrative de autoritate sunt instituite prin legi, hotărâri
de
guvern, ordine şi exercitarea lor este obligatorie de către toate
instituţiile şi autorităţile publice la care se face referire în
cadrul legislativ aferent. Prin urmare, fiecare tip de relaţie de
autoritate îşi găseşte corespondentul în această categorie a
relaţiilor administrative de autoritate. Astfel există:
• Relaţii administrative ierarhice, care se stabilesc între
instituţii şi autorităţi din administraţia publică aflate pe
niveluri ierarhice superioare şi cele de pe nivelurile
ierarhice inferioare în faţa cărora acestea din urmă
răspund necondiţionat, dacă legea a

•  Rprelvaăţiziu at dînm minoisdt reaxtipvre sf uancecsţito tnipa


ldee, crealraeţ ied.escriu legăturile dintre instituţii sau autorităţi
publice aflate pe aceleaşi niveluri ierarhice în structura
sistemului administrativ. Aceste relaţii condiţionează integrarea
pe orizontală a proceselor prin care se realizează şi
furnizează servicii publice de interes general.
• Relaţii administrative de stat major, care constau în legăturile
care se stabilesc între instituţii şi autorităţi publice şi terţe
 persoane fizice sau juridice cu ocazia derulării unor
proiecte complexe de interes social. Relaţiile administrative
de stat major apar, de obicei, între o echipă de implementare
proiecte cu finanţare Phare într-o instituţie publică sau
autoritate şi
organizaţia furnizoare de consultanţă, dar şi între acestea şi
unitatea contractantă, respectiv Oficiul pentru Contractare
Phare din cadrul Ministerului Finanţelor Publice.
• Relaţiile administrative de control se stabilesc între autorităţi
cu competenţe mai ample şi cele cu competenţe mai
restrânse. Exemplu: între prefectură şi serviciile publice
descentralizate din unitatea administrativ-teritorială, între
instituţiile publice din

audtmorinitiăsţtir ajuţide cşăi taouretoşrti tcăuţi driefpereitzee


onct atziivi.e la nivel local, exemplu În sistemul administrativ din România
există instituţii şi autorităţi atât la nivel naţional, cât şi la nivel local
care sunt specializate în efectuarea controlului asupra modului în care
funcţionează instituţiile şi autorităţile
 publice, asupra gradului în care acestea răspund unor nevoi sociale generale
şi specifice.
Se întâmplă adesea în sectorul public din România ca manageri
publici să îşi perceapă rolul şi statutul doar prin prisma „situaţiei lor
juridice”, ceea ce nu face altceva decât să-l transforme pe managerul
public în „executant docil” al unor decizii administrative elaborate de
alţii, practic într-un executant, ignorându-se aproape total dimensiunea
managerială, economică a activităţii
acestui manager public. Ori realitatea demonstrează că o astfel de orientare
nu este şi nu va fi niciodată benefică într-un sector care se dezvoltă pentru a
servi
interesul public general, pentru a satisface nevoile generale şi specifice şi
nu în principal pentru a pune în aplicare normele de drept.

1.3Funcţionarul public. Concept şi tipologie.

 Noţiunea de funcţionar public a fost definită pentru prima dată în


legislaţia noastră în Legea privind Statutul funcţionarilor publici din 19
iunie 1923 - unul din primele statute ale funcţionarilor publici din
această parte a Europei. În articolul 1 al acestui document se
menţionează: „...sunt funcţionari publici cetăţenii români, fără deosebire
de sex, care îndeplinesc un serviciu public permanent (civil sau
eclesiastic) la stat, judeţ, comună sau la instituţiile al căror buget este
supus aprobării Parlamentului, Guvernului sau Consiliilor judeţene şi
comunale”.
Cu timpul au fost formulate diverse critici la această definiţie şi
alţi autori au exprimat concepţia lor referitoare la funcţionarul public.
În 1934, P. Negulescu, în lucrarea Tratat de drept administrativ, p.
234, definea funcţionarul public astfel: „cetăţeni care, fiind numiţi de
autoritatea competentă şi investiţi în mod legal cu atributele funcţiilor lor,
prestează în mod permanent o anumită activitate, ce nu este exclusiv
manuală, în scop de a face să funcţioneze un serviciu public în
schimbul unui salariu plătit
 periodic”.
În literatura de specialitate dinainte de Revoluţia din decembrie
1989, Antonie Iorgovan definea noţiunea de funcţionar public ca fiind
„persoana fizică care este investită în mod legal, prin actul de voinţă
unilateral a unui organ de stat, cu sarcina îndeplinirii pe un timp limitat
sau nedeterminat a unei funcţii de stat în vederea realizării competenţei
organului din structura căruia face parte funcţia respectivă” ( apud A.
Androniceanu, 1999, p. 56).

fizicăÎn n cuomnicteăp ţîinat rc-aod frunluciţ ile gpisulbalticvă ,a cdtue acl


ă„tfruen coţinodnuacr ăptoubrulilc aeustoer iptăeţrisio asanua instituţiei
publice, cu respectarea dispoziţiilor respectivei legi” (Legea nr. 188
 privind Statutul funcţionarilor publici, 1999, art. 2).
Între funcţie şi funcţionar, deci între situaţia juridică şi titularul ei,
există multiple legături şi diferenţieri:
 funcţia publică este o situaţie juridică obiectivă, impersonală
– deoarece este o creaţie a legii – existând independent de titularul
sau deţinătorul ei, respectiv funcţionarul public, care se poate
schimba, izvorând din nevoile practice ale exercitării organizate
a puterii
 publice în scopul realizării unui serviciu public determinat, de larg
interes.
 funcţia publică nu se poate realiza în afara unui titular investit
cu înfăptuirea ei şi devenit, astfel, funcţionar public apt pentru
misiunea
încredinţată.
funcţia publică nu epuizează întreg conţinutul atribuţiilor şi
sarcinilor de serviciu ce revin unui funcţionar deoarece cel în
cauză mai poate
 primi, alături de acestea, şi alte însărcinări legate de exerciţiul
funcţiei sale, fie în baza legii, fie în baza dispoziţiilor superiorilor săi
ierarhici.
funcţionarul exercită funcţia numai în baza unei investiri legale şi
în limitele ei, fără a putea refuza realizarea ei decât în cazul
unor dispoziţii apreciate ca ilegale ale conducerii sale.
În privinţa noţiunii de funcţionar sau de funcţionar public”,
instituită şi
gdrenpetrualluiiz atdăm pinr inst rnaotiuvl şSi tdaetu ct,e ad eaş di rerpat
uşliu ei smteu nuct ili,i zdaet ăş tfirinecţav eandtm dinei sştriainţiţeai ori de
cea economică, legislaţia utilizează diferite terminologii neunitare
incluzând noţiuni ca “salariat,” “angajat,” “personal,” “lucrător,” etc.
(Legea nr. 29, a contenciosului administrativ, 1990, art.13, Legea nr.
30 privind angajarea salariaţilor în funcţie de competenţă, 1990, art.1).
Pornind de la conţinutul funcţiei publice executive putem defini
funcţionarul public (administrativ) ca reprezentând persoana fizică ce face
 parte dintr-o autoritate sau instituţie publică aflată în raporturi ierarhice şi
care a fost legal investită cu exerciţiul unei funcţii publice executive, de
regulă,
 pentru o perioadă de timp nedeterminată, fiind salarizată pentru activitatea
depusă.
Statutul funcţionarilor publici a adoptat, din raţiuni specifice, o
definiţie şi anumite criterii particulare în configurarea conceptului de
funcţionar public (art. 2 şi 5).
Astfel, funcţionar public este numai persoana numită într-o funcţie
 publică, ceea ce exclude de la bun început toate persoanele alese
(primari, viceprimari şi consilieri în cazul autorităţilor locale) sau
desemnate (cazul

 cporenmduiecrăutlouriu şl ia au tîonrtirteăgţiuil suai ug uinvsetrintu vţioeit


apt udbel ipcaer,l caum renstp).e Nctuarmeair edais prozviţiinielo dr ed ilna
Statut (nr. 2/3), indiferent de locul ocupat de cel în cauză în ierarhia
internă a organului din care face parte (director, şef serviciu, inspector,
referent, deci
 persoane de conducere sau de execuţie); totodată, numirea în funcţii
de conducerea sau din cadrul autorităţii sau instituţiei publice care
revine conducătorului autorităţii sau instituţiei ori conducerii
supraordonate ierarhic eventual cu respectarea unor formalităţi de genul
acordului, avizului, etc. (de exemplu, avizul prefectului la numirea sau
eliberarea din funcţie a conducătorilor serviciilor publice descentralizate
ale ministerelor şi celorlalte organe centrale din unităţile administrativ-
teritoriale –art. 133/2 din Legea administraţiei publice locale nr.
215/2001.).
Î n a c e e a ş i o r d i n e d e id i, n u i n t r ă în
sensu l S t a tu t u l u i, s a u m a i p rec i s n u s e a p li
c a te g o ri a f u n c ţ io n a r i l o r p u b l ic i , în
c ă p r e ve d e ri l o r a ce s t u i a p er s o a n e l o r numite
sau alese în funcţii de demnitate publică (art. 5/1 teza a II-a), cum
ar fi, de exemplu, membrii guvernului, prefecţii, subprefecţii, etc.,
neexistând încă o lege proprie pentru această categorie, exceptând-o
pe aceea a responsabilităţii ministeriale nr. 115/1999. Funcţionarii publici
nemaiîncheind contract individual de muncă, conform legii, numai
personalul din aparatul de lucru al autorităţilor şi instituţiilor publice,
care efectuează activităţi de secretariat-administrative, protocol,
gospodărire, întreţinere-reparaţii şi de deservire, este angajat cu contract
individual de muncă neavând calitatea de funcţionar public şi aplicându-
i-se legislaţia muncii (art. 5/2).
Funcţionarii administrativi pot fi grupaţi în mai multe categorii, în
raport de criteriile folosite (conform prevederilor Legii nr. 188 privind
Statutul funcţionarilor publici, 1999):
 după gradul de competenţă în exercitarea funcţiei nominalizăm:
• funcţionarii cu munci de răspundere, deci funcţionarii de
decizie şi control; aceştia au ca principale atribuţii
conducerea şi coordonarea activităţii celorlalţi angajaţi,
putând adopta şi acte decizionale;
• funcţionarii fără munci de răspundere, deci funcţionari
auxiliari sau de execuţie, aceştia desfăşoară mai mult o
activitate faptică, fie de pregătire a actelor decizionale, fie de
punere a lor în executare, activitatea lor fiind strict
îndrumată.
Este necesar un echilibru între numărul funcţionarilor de decizie şi
control şi acela al funcţionarilor de execuţie, echilibru care nu este
imuabil şi strict uniform, pentru că depinde de o serie de factori, cum
ar fi:
o introducerea tehnicii noi ce duce la reducerea funcţionarilor,
mai ales de execuţie;
o numărul şi structura populaţiei cu care intră în contact
organul
audnmitaitnei str atdimv i(ncius tcrâati vnu m-ă rult
eproitpourilalţăie, i ecstue mcaâi tm anreu mînăt r-uol
funcţionarilor ce o deservesc nemijlocit trebuie să fie
mai mare;)
o specificul problemelor ce intră în componenţa organului
administrativ şi scopul pentru care a fost creat
influenţează raportul dintre numărul funcţionarilor de
decizie şi control şi numărul funcţionarilor de execuţie.
 după modul de investire se disting: - funcţionarii numiţi
(investiţi) în funcţii pe o perioadă nedeterminată; - funcţionarii
aleşi (investiţi) în funcţii pe o perioadă determinată (perioada
mandatului organului care i-a ales);

în raport cu  cerinţele privind nivelul studiilor absolvite, Statutul
distinge următoarele categorii de funcţii publice (art. 15 lit. b şi
art.
9):
• funcţii publice de categoria A pentru care sunt necesare
studii superioare de lungă durată absolvite cu diplomă de
licenţă sau echivalentă şi care au ca atribuţii principale
aplicarea şi executarea legilor, studii, control, consiliere,
coordonare, conducere, elaborarea de reglementări, luarea
deciziilor sau alte activităţi care necesită cunoştinţe superioare
de specialitate;
• funcţii publice de categoria B care reclamă studii
superioare de scurtă durată absolvite cu diplomă şi care
vizează aplicarea şi
e x e c u ta r e a le g i lo r , s t u d i i, în d r u m a
re g l e m e n t ă r i, l u c r ă ri p r e g ă ti t o a re
r e , ela b o r un o r p r i e c te d
p e n t r u l u area d ec i z ii lo r , u n e le activităţi de
conducere, precum şi alte activităţi care necesită
 pregătire superioară de scurtă durată;
• funcţii publice de categoria C care necesită studii liceale sau
 postliceale, absolvite cu diplomă şi care realizează aplicarea
şi executarea legilor şi a altor reglementări, activităţi de birou
sau de control care necesită o cultură generală medie şi
cunoştinţe tehnice sau profesionale de nivel mediu.
Structura carierei funcţionarilor publici este astfel realizată încât fiecare
dintre cele trei categorii (A, B, C) ale funcţiei publice se împarte în trei
clase
(clasa a III-a, clasa a II-a, clasa I-a, ca nivel maxim), fiecare clasă
fiind o etapă din cariera funcţionarului.
La rândul ei, fiecare clasă se împarte în trei grade de funcţionari
definitivi având o structură ierarhică ce cuprinde gradul 3, gradul 2 şi
gradul 1 cu nivel maxim. Fiecare grad corespunde unui nivel al salariului
de bază din grila de salarizare. Funcţionarul public îşi păstrează clasa şi
gradul avute şi
acatuzn îcni caârned A ngue nmţiai Ndeaţinoen afluăn ac ţFiau
npcuţbiolincaăr idloinr Pmuobtlivcei îni eviam apsuigtaubrail eîn
acaedsrtauriea, în altă funcţie publică, în limita posturilor disponibile şi
potrivit pregătirii lui
 profesionale (art. 13/1). Rezultă, conform reglementării legale, că primul
nivel de investire a unui funcţionar definitiv, după ce a depăşit
etapa de debutant, este cel corespunzător clasei 3 gradul trei, iar ultimul
este clasa 1 gradul 1, între ele situându-se 7 trepte intermediare
dintr-un total de 9, desigur, având în vedere şi categoriile de studii
(A, B, C).
 în raport cu vechimea şi modul de investire (titularizare) în
funcţie distingem între :
• funcţionari publici debutanţi;
• funcţionari definitivi (art. 7).
Debutanţii sunt persoanele care ocupă, în urma concursului sau
examenului, o funcţie publică până la definitivare (art. 8/1).
Perioada de debutant este de cel puţin 6 luni, dar nu mai mare de 2
ani. Deşi legea nu-l
defineşte, funcţionarul public definitiv este cel care a depăşit stagiul
 promovând verificarea sau cel care a fost numit direct fără a mai fi necesară
 parcurgerea etapei de debut.
 după modul de investire Statutul face distincţie între funcţionari
publici şi personalul (auxiliar) din aparatul de lucru al
autorităţilor şi instituţiilor publice.
Distincţia are următoarele consecinţe:
• funcţionarii publici sunt numiţi, iar personalul încheie contract
de
muncă;
• funcţionarii exercită o funcţie publică în vreme ce acest
personal
efectuează activităţi de secretariat-administrative, protocol,
gospodărire, întreţinere-reparaţii şi de deservire (art. 5/2), neavând
această calitate;
• funcţionarii publici sunt supuşi regimului juridic de drept public,
cel administrativ, în vreme ce personalul auxiliar regimului
juridic de drept privat, Codului şi legislaţiei muncii;
•  jurisdicţia litigiilor privitoare la funcţia publică revine instanţelor
de contencios administrativ, iar cea a litigiilor de muncă
instanţelor de drept comun.
Tot în cadrul modului de investire Statutul face distincţie între
funcţionari
 publici numiţi şi persoane numite sau alese în funcţii de demnitate
publică, ultimele categorii neintrând sub incidenţa sa.
Distincţia dintre cele două categorii constă în mai multe trăsături. În
 primul rând, funcţionarii numiţi desfăşoară o activitate nelimitată în timp, în
vmraenmdea tcuelu pi epresnotnraul ucla rael eas aîvşiu te xloecr cailteăg
feurneac.ţ iÎan, dale droeiglueală r, âpnâdn, ăr elvao ecxapreira rdeina
funcţie se face în mod distinct, respectiv în cazul funcţionarului de către
cel care a efectuat numirea, iar cazul celor aleşi la expirarea mandatului,
ori în alte cazuri expres prevăzute (deces, demisie). În al treilea rând,
funcţionarii numiţi sunt investiţi prin actul unilateral al numirii, în timp ce
personalul ales este investit prin operaţiunea alegerii supusă validării
(primarul, consilierul, etc.).
după competenţa teritorială exercitată distingem funcţionari centrali
sau guvernamentali (ministeriali sau departamentali) şi
funcţionari teritoriali sau locali (ai prefecturii, primăriilor,
serviciilor publice descentralizate).
 după gradul de stricteţe a disciplinei şi modul de subordonare
distingem, în funcţie de calitatea persoanei, funcţionari civili şi
funcţionari militari, cu regimuri juridice distincte, ultimii fiind
supuşi exclusiv incidenţei regulamentelor militare şi unei
jurisdicţii proprii, inclusiv sub aspectul răspunderii juridice.

1.4Drepturile şi obligaţiile funcţionarilor publici 

Investirea într-o funcţie publică, indiferent de modalitatea ei de


realizare (numire, alegere, desemnare, etc.), dă naştere unui raport tipic de
serviciu sau
de funcţie care intră sub incidenţa regimului de drept public, administrativ
în cazul nostru, având un conţinut specific ce constă din totalitatea
drepturilor şi
a obligaţiilor specifice părţilor titulare participante la respectiva relaţie
 juridică. În sistemul anterior Statutului actual, în care raportul
administrativ era dublat şi de unul de muncă, evident apăreau drepturi şi
obligaţii derivând din contractul încheiat, situaţie care nu mai există la
ora actuală în cazul funcţiilor publice.
Desigur, s-ar putea ridica întrebarea unde sunt atunci acele drepturi şi
îndatoriri decurgând din salarizare, concedii, protecţie socială, etc., consacrate
de legislaţia muncii? Răspunsul este găsit în reglementările Statutului şi în
legislaţia muncii la care se face trimiterea cu caracter completator.
Totuşi, la o analiză mai atentă am putea lesne observa că distingem
între drepturi şi obligaţii care privesc situaţia personală a funcţionarului
(salarizare, concediu, protecţie socială) pe de o parte, precum şi drepturi
şi îndatoriri specifice funcţiei publice deţinute, indiferent de titular, pe de
altă parte. Cu alte cuvinte, distingem între drepturi şi îndatoriri care revin
funcţiei şi decurg din ea, precum şi drepturi şi obligaţii care revin
persoanei sau titularului

funcţAie.i P(arnivteitroior rl ad epcruimrgaâ ncda tdeigno lreige isdlea ţdiar


emptunrci işi iş iî ndina tcoorinrtir arecvtueln ainfedr efnutn)c. ţiei
 publice evident Statutul nu le prevede, mai ales drepturile, în mod amănunţit
 pornindu-se de la premisa că ele oricum sunt evidenţiate de statutele şi
regulamentele proprii, fiind detaliate prin fişa postului, diferenţiindu-se de
la o autoritate sau instituţie publică la alta, dar şi după cum funcţiile
sunt de conducere ori de execuţie, ori fac parte din autorităţile centrale
sau teritoriale ori locale, precum şi după cum sunt vizate raporturile din
interiorul autorităţii ori din afara acesteia.
Dreptul de a decide sau de a hotărî, de regulă, aparţinând
funcţiilor de conducere (dar şi unora de execuţie, inspector, agent)
constă în facultatea legală de a dispune măsuri juridice, concretizate în
acte administrative
(emitere,
de genulrevocare, anulare)
autorizării, în general,
aprobării, dar şi în acte
impozitării, concrete în(amendă,
sancţionării special,
confiscare),
ceea ce generează, modifică şi desfiinţează raporturi juridice concrete în
cazul actelor individuale, dar şi intrări sau ieşiri din vigoare (abrogări) în
cazul celor normative (art. 9/2 lit. a).
Cum numeroşi funcţionari publici, de execuţie, nu sunt factori de
decizie, ci numai participanţi în anumite etape ale procesului decizional
(consilieri, experţi, referenţi) mai ales cei având funcţii de execuţie,
prezenţa şi activitatea lor se materializează în operaţiuni (iar nu în acte
sau în decizii) concretizate în:
dreptul de a informa şi cel de a constata o anumită situaţie sau
stare, inclusiv dreptul de a controla executarea unei măsuri
concretizate în
 procese-verbale, referate şi rapoarte înaintate conducerii pentru ca
aceasta să decidă în deplină cunoştinţă de cauză (art. 2 lit. a);
dreptul de a propune soluţii juridice, proiecte de acte juridice
(propuneri) pentru soluţionarea sau remedierea unor situaţii factorilor de
decizie (art. 9/2 lit. b);
dreptul de avizare a unor soluţii, propuneri, proiecte de acte
juridice, autorizaţii, etc., prin prisma specialităţii proprii.
 Numeroase sunt drepturile decurgând din raporturile interne
ierarhice, de supra şi subordonare care se stabilesc între funcţionarii
superiori şi cei inferiori, între cei de conducere şi cei de execuţie,
precum:
dreptul de numire, revocare şi suspendare din funcţie a personalului
 propriu din subordine, inclusiv delegarea, detaşarea, transferarea,
 pensionarea, eliberarea din funcţie (art. 2/2, 81, 91, 92, 94);
 dreptul de recompensare, sancţionare şi evaluare a personalului (art.
60/2, 71/1);
dreptul de control şi de îndrumare obligatorie a acestuia, inclusiv

 e m it e r e a d e d i s p o z iţ ii p r v i n d a tr i b
u drţie i ptd ue l s de er v ia cn iuu l a r( ea r, t.m 4o 3d /i 2fi c ta ez
r e a şI i -
su s p e n d a r e a ac te l o r ş i m ă s u
a ) ; subordonaţilor, concomitent cu emiterea actelor proprii ce dispun
r i l or 
o atare operaţiune;
dreptul de substituire sau înlocuire în atribuţiile şi a subordonaţilor

de către superiorul ierarhic prin actele proprii, etc.;


dreptul la protecţia legii în exercitarea atribuţiilor de serviciu

prin asigurarea şi apărarea funcţionarului împotriva


ameninţărilor, violenţelor, faptelor de ultraj cărora le-a căzut
victimă în exercitarea funcţiei sau legat de aceasta (art. 39).
B. Privitor la drepturile şi îndatoririle funcţionarului, cea de a
doua categorie, vizează situaţia lui personală, având un caracter
subiectiv, chiar dacă ele sunt reglementate de Statut şi nu pot forma
obiectul unui contract colectiv sau individual de muncă, pe care
legea nu le prevede decât în
 beneficiul personalului administrativ auxiliar, de deservire – care nu
are calitatea de funcţionar public (art. 5/2 teza a III-a) .
Întrucât acestea se reîntâlnesc şi în persoana oricărui salariat sau
angajat, iar studiul lor amănunţit revine ştiinţei dreptului muncii nu vom
insista în mod deosebit asupra lor, oricum Statutul făcând trimitere la
legislaţia muncii.
Dreptul la salariu al funcţionarilor publici este un rezultat al

activităţii depuse de aceştia şi cuprinde salariul de bază, sporuri şi


indemnizaţii constituite într-un sistem de salarizare stabilit prin lege
(art. 29).
La stabilirea sistemului de salarizare se au în vedere următoarele
(art.
30/2): •necesitatea de a restrânge costurile administraţiei publice în
condiţiile în care funcţionarii publici competenţi trebuie
motivaţi şi recompensaţi în mod corespunzător;
• crearea unei ierarhii a sistemului de salarizare pe categorii,
clase şi grade bazate pe evaluarea postului;
• stabilirea unui raport just între partea fixă şi partea
variabilă a salariului care să ţină seama de activitatea depusă şi
de importanţa ei.
Datorită specificului raportului de serviciu în care se află
funcţionarul, salariul acestuia are o natură juridică proprie în raport
cu salariul celor 
angajaţi deoarece, pe de o parte, el nu rezultă din negocierea directă cu
instituţia - nefiind influenţat de legitatea economică a relaţiei cerere-ofertă
de
 pe piaţa muncii - iar, pe de altă parte, salariul este stabilit prin lege la
nivelul funcţiei şi nu al persoanei.
Apreciem că, şi în cazul funcţionarului, salariul reprezintă contravaloarea
muncii prestate de acesta, deci o contrapartidă a activităţii realizate,
dovadă că absenţa nejustificată de la serviciu sau neîndeplinirea
atribuţiilor conduc la

dsoimc ianluă,a reală ltuir actoăr escpeuleniz ăetocaorneo. mDiacre, ,t otdoed


aatăs,i geul rmaraei cao nţeinxeis ştei noţ ecio, mnpeocnesnart ă menţinerii
unui statut social compatibil cu funcţia deţinută şi destinată asigurării
unei poziţii sau unui rang social corespunzător, prin traiul şi condiţiile
de viaţă decente pe măsura demnităţii publice exercitate.
Se asigură, în acest fel, un personal cointeresat în realizarea atribuţiilor
şi devotat funcţiei, ceea ce permite realizarea corespunzătoare a
serviciului
 public.
Salariul reflectă şi atitudinea statului şi, în general, a societăţii,
faţă de rolul funcţiei şi serviciului public şi faţă de cei puşi în slujba
sa.
 Dreptul la durata normală a timpului de lucru de 8 ore pe zi şi
de 40 de ore pe săptămână pentru funcţionarii publici. Într-adevăr,
funcţia se
exercită în mod limitat în timp şi în cadrul unui program bine determinat
care să permită realizarea corespunzătoare a atribuţiilor. Pe de altă parte,
acest
drept opus organului din care face parte cel în cauză şi care are îndatorirea
de a-l respecta, este concomitent şi o obligaţie a funcţionarului pe care
dacă o încalcă este pasibil de sancţiune pentru absenţe nemotivate de la
serviciu (art. 70/2 lit. b), întârzieri sau plecări de la şi din timpul
programului, etc.
Pentru orele lucrate – din dispoziţia conducătorului autorităţii sau
instituţiei publice – peste durata normală a timpului de lucru sau în zilele
de sărbători legale ori declarate zile nelucrătoare, funcţionarii publici de
execuţie au dreptul la recuperare sau la plata majorată cu un spor de 100%
din salariul de bază, iar acest spor nu se poate acorda decât în limita a
360 de ore pe an (art. 32/2) şi în nici un caz conducătorul nu şi-l poate
conferi sieşi.
 Dreptul la odihnă, repaus zilnic şi săptămânal precum şi la
concediu de odihnă, inclusiv la concedii medicale şi de altă natură
(art. 35/1). Exercitarea acestui drept are în vedere atât refacerea forţei
fizice şi a celei
 psihice a funcţionarului, consumată în activităţile profesionale, dar şi
asigurarea sănătăţii celui în cauză.
Limitarea timpului de muncă la cel mult 8 ore pe zi, a duratei
săptămânii de lucru la 5 zile lucrătoare permit exercitarea acestui
drept, alăturat concediilor de tot felul, începând cu cel de odihnă,
medical, de maternitate (pre şi post natal), continuând cu cel alocat
îngrijirii copiilor, cel de studii, etc. În perioada concediilor de boală, de
maternitate şi a celor pentru creşterea şi îngrijirea copiilor, raporturile
de serviciu nu pot înceta şi nu pot fi
modificate decât din iniţiativa funcţionarului în cauză (art. 34).
 Dreptul la condiţii normale de muncă şi igienă de natură să
ocrotească sănătatea şi integritatea fizică a funcţionarilor.
Elementele esenţiale ale acestui drept vizează:
• asigurarea condiţiilor normale de muncă şi igienă, care să
ocrotească sănătatea, integritatea fizică şi psihică a
persoanei;
• asistenţa medicală gratuită în instituţiile sanitare publice;
• ajutoare în cazul accidentelor de muncă sau a bolilor
profesionale.
În dezvoltarea acestui drept legea a prevăzut (art. 35/2) că pentru
motive
de sănătate funcţionarilor publici li se poate aproba, în mod
excepţional, schimbarea compartimentului sau a autorităţii ori a instituţiei
publice în care îşi desfăşoară activitatea, cu păstrarea clasei şi gradului
avute, iar această schimbare se face numai dacă funcţionarul în cauză
este apt profesional să îndeplinească noile atribuţii ce îi revin.
Dreptul la asistenţă medicală, medicamente şi proteze în condiţiile
legii (art. 36) în caz de îmbolnăvire, indiferent de cauza ei
(accidentare, invaliditate), tocmai ca rezultat al îndeplinirii obligaţiilor
decurgând din plata contribuţiei la asigurările sociale, sănătate, etc.

de stat Dproetprtiuvli tl a lpegeniis. ieA, pceresct umdr eşpi tl ar


ceeplrelzailntetă d roe ptfuorim dăe adseig ureătri bsuoicreia lea
funcţionarului public conferită la încetarea funcţiei ca urmare a
îndeplinirii condiţiilor legale referitoare la vârstă, vechime în funcţie şi
stagiul de cotizare (art. 37). Membrii familiei sale au dreptul la pensie
de urmaş potrivit legii.
Mai există o categorie de drepturi, de factură politică, care sunt
inerente condiţiei de cetăţean, dar care au fost incluse în Statutul
funcţionarilor publici nu pentru că ar fi specifice numai lor, ci pentru că
se exercită în mod specific de către lucrătorii din administraţie, şi pentru
faptul că s-a dorit evidenţierea apartenenţei lor şi la această categorie
profesională – desigur cu excepţiile
 prevăzute de statutele speciale pentru militari, militarizaţi sau alte categorii
de funcţionari civili – dar în anumite condiţii impuse de regimul specific
funcţiei
 publice.
 Dreptul la opinie al funcţionarilor publici este garantat (art.
26/1).
Această prevedere particularizează art. 30 din Constituţie privitor la
libertatea de exprimare.
Desigur, spre deosebire de cetăţeanul obişnuit, exercitarea acestui drept
este supusă unor condiţionări după cum urmează şi anume:
• în exercitarea atribuţiilor de serviciu funcţionarul este obligat să
se abţină de la exprimarea sau manifestarea convingerilor
sale
 politice (art. 42 din Statut);
• în afara serviciului, deşi legea nu interzice, apreciem că trebuie
să existe o conduită rezervată şi măsurată, în exprimarea ideilor
sale,
 pentru a nu afecta prestigiul organului din care face parte.
Această ultimă idee este susţinută de raţionamentul dedus din
consacrarea limitativă a dreptului de asociere numai în sindicate de
unde concluzia inexistenţei vreunei limitări a dreptului de asociere
politică a funcţionarilor publici – interdicţia constituţională privitoare
la această categorie, aşa cum se prevede în art. 37/3 teza ultimă cu
referire la legea organică a funcţionarilor, nefiind nici preluată, nici
eliminată de Statut.

care Edxacisăt ăî ncazlucrăi aspceacsiatăle o, pcare, ldişet e xseumpoprltuă,


sînan sciţtiuanţiea selcirbetraărruiliu di ilno cfaulnitcăţiei (art. 83/2 din
Legea administraţiei publice locale nr. 215/2001) dacă este membru al
unui partid politic.
Pentru a asigura totuşi o protecţie juridică completă a funcţionarilor
faţă de posibile discriminări rezultate din exercitarea dreptului la opinie şi
pentru întărirea principiului statutar al egalităţii şanselor la intrarea şi
promovarea în corpul funcţionarilor publici (art. 4 lit. c) s-a prevăzut
interzicerea oricărei discriminări între funcţionari pe criterii politice,
sindicale, religioase, etnice, de sex, stare materială, origine socială sau
de orice altă natură (art. 26/2).
 Dreptul de asociere sindicală este garantat funcţionarilor publici,
în condiţiile legii (art. 27/1). Cei interesaţi pot, în mod liber, să
înfiinţeze
organizaţii sindicale, să adere la ele şi să exercite orice mandat în
cadrul acestora (art. 27/2). Fiind un drept, exercitarea nu este
obligatorie putând
exista autorităţi şi instituţii în care să nu existe organizaţii sindicale sau
să existe funcţionari care să nu facă parte din ele. Pentru cazul inexistenţei
unei asemenea organizări legea a prevăzut în mod expres ca în comisiile
paritate – create pentru a participa la stabilirea măsurilor privind
condiţiile de muncă ale funcţionarilor şi buna funcţionare a autorităţii –
aceştia să fie reprezentaţi prin desemnarea cu vot majoritar de către masa
lucrătorilor (art. 18/2). Desigur, funcţionarii auxiliari se pot organiza în
sindicate potrivit dreptului comun în materie (a se vedea Hotărârea de
Guvern nr. 1086/2001 privind aceste comisii).
Funcţionarilor li se mai recunoaşte şi dreptul de asociere în
organizaţii
 profesionale sau în alte organizaţii având ca scop reprezentarea intereselor 
 proprii, promovarea pregătirii profesionale şi protejarea statutului lor (art.
27/3). Recunoaşterea acestui drept se face în afara oricărei conotaţii
politice, dar şi fără posibilitatea unui amestec sau intervenţii legal
recunoscute a autorităţilor nici în formarea şi nici în activitatea acestor
organizaţii.
Dreptul la grevă este recunoscut funcţionarilor în condiţiile legii (art.
28), el reprezentând un drept fundamental al salariaţilor consacrat de
Constituţie (art. 40) pentru apărarea intereselor profesionale, economice şi
sociale ale acestora. Desigur, statute speciale, mai ales pentru
funcţionarii militari sau militarizaţi, pot să nu recunoască un asemenea
drept, după cum el nu este recunoscut expres de legea cadru 25 (art. 63)
expres acestor categorii
şi nici funcţionarilor publici, lege faţă de care Statutul funcţionarilor
având
valoarea de reglementare specială, derogă recunoscând dreptul la
declanşarea conflictului (colectiv) de muncă. Întrucât serviciul public
se desfăşoară continuu, exercitarea dreptului la grevă trebuie să aibă
loc în condiţiile asigurării funcţionării normale a acestuia pe timpul
întreruperii activităţii (starea civilă, administraţia cimitirelor, etc.).
În mod corespunzător, funcţionarul are şi o serie de îndatoriri,
vizând
otibmlipgualt idveit alutecar ud, ed ea ad epslfătşi ucroan tor ibacutţivai tlat
ea scigourersăpriulen zsăotcoiarle, de a respecta disciplina de serviciu,
etc.
Ca o concluzie generală privind drepturile şi îndatoririle specifice
funcţionarilor şi derivând din raporturile lor personale cu instituţia în care
se află vom remarca următoarele:
 corespunzător drepturilor acestora (la salar, la odihnă), instituţiei
îi corespund obligaţii corelative (de plată a salariului, de
acordare şi
 plată a concediului);
 în mod similar, corelativ obligaţiilor funcţionarului (cum sunt
cele legate de respectarea programului de lucru al instituţiei, a
disciplinei de serviciu) îi corespund drepturile acesteia de a
pretinde îndeplinirea
lor conformă, în caz contrar operând tragerea la răspundere a
celor vinovaţi;
 şi aceste drepturi şi obligaţii au un caracter obiectiv prin
reglementarea lor statutară, dar subiectiv prin exercitarea
personală,
 părţile neputând să le elimine, să le ignore sau să le fixeze în alt
fel, în altă formulare, conţinut sau reglementare, decât cele
cuprinse în legea organică cadru, sub sancţiunea nulităţii actelor
ilegale astfel emise.
CAPITOLUL 2

CARIERA ÎN FUNCŢIA

PUBLICĂ

2.1Conceptul de carieră

„Prea adesea, totuşi, obiectivele carierei intră mai degrabă în conflict,


decât să susţină sau să sprijine obiectivele vieţii.”
Lloyd L. Byars şi Leslie W.
Rue

 Noţiunea de carieră este astăzi asociată cu ideea de „ mişcare


ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un domeniu de activitate
dorit, cu scopul de a dobândi mai mult prestigiu şi mai multă putere.”
( J.M. Ivancevich, W.F. Gkueck, 1986, p.56).
Tradiţional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care
deţin roluri manageriale sau ocupă posturi bine plătite. Treptat, însă, a
căpătat o
accepAţisutnfel ,m duelvt emnianid l atrogtă m şia io c aopmlicpalebxil,i
tcaoten ctoept tmula id eg lcoabraileăr.ă are în vedere atât întregul personal
al organizaţiei, cât şi dezvoltarea în cadrul postului deţinut sau chiar în
cadrul altor ocupaţii, deoarece capacitatea unei persoane de a face faţă
unor noi servicii sau unor responsabilităţi mai mari creşte pe măsură ce
timpul trece şi se acumulează experienţă.
Deşi noţiunea de carieră este evident strâns legată de muncă,
aceasta , însă, trebuie să fie suficient de cuprinzătoare pentru a
include nu numai experienţa muncii, ci şi modul de viaţă sau condiţiile
de trai, deoarece viaţa extraprofesională a unei persoane joacă un rol
deosebit în cadrul carierei.
Toate persoanele sunt de obicei dornice să-şi dezvolte cariera ţinând
cont atât de nevoile personale şi familiale , inclusiv educaţia
copiilor, cât şi
carierele partenerilor sau de calitatea vieţii.
În acest context, se subliniază importanţa opţiunilor indivizilor în
legătură cu valorile familiale şi ale vieţii, deoarece, în concepţia marii
majorităţi a acestora, familia reprezintă acea unitate „naturală” sau acel
model instituţional, consfinţit de istoria organizării sociale, a cărui
funcţie de solidaritate familială realizează mijloacele de protecţie şi de
sprijin cele mai accesibile. Prin urmare, dezvoltarea carierei profesionale
nu este o problemă

danes asminbel us tsăatuă tao aurne,i cpie rtsroeabnuei eş i pnrui vniutăm aîni
înco cnatleitxatue ld ev iaenţigia jşait .dezvoltării de Potrivit diverselor
categorii de specialişti în domeniu şi abordând o
 perspectivă strict personală, conceptul de carieră are mai multe
înţelesuri:
cariera reprezintă avansare; această viziune a carierei presupune
mobilitate, ascensiune într-o organizaţie sau în ierarhia
profesională;
 cariera este profesia în sine; potrivit acestui punct de vedere,
anumite ocupaţii constituie o carieră (manageri profesionişti,
militari), în timp ce alte ocupaţii sunt gândite ca posturi (ospătari,
contabili, vânzători, muncitori necalificaţi);
 cariera reprezintă o succesiune de posturi de-a lungul vieţii; în
această viziune, cariera reprezintă istoria unor posturi individuale;
sunt autori
(J.L. Gibson, J.M. Ivancevich, M. Donnelly, 1998, p. 122 )
care înţeleg prin carieră succesiunea de funcţii în ordinea
crescătoare a
 prestigiului, prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă
 previzibilă;
 cariera însumează o serie de roluri de-a lungul vieţii, legate de
experienţă; aceasta este o abordare subiectivă, care se
concentrează asupra istoriei unei experienţe de muncă ce poate
cuprinde propriile concepţii, aspiraţii, succese, insuccese; în
aceeaşi accepţiune, alt specialist în domeniu, David J.
Cherrington (  R.L. Mathis, 1997,
 p.89), înţelege cariera ca pe o succesiune de exerienţe
individuale, legate de muncă şi câştigate de-a lungul vieţii; acest
lucru ar însemna

coă u on icaăr sieurcăc esituen uen d ceo enxcpeeprti ei ndţei


vleidguaatel, de omaurne ceă .f; iecare persoană are
 cariera reprezintă totodată o percepere individuală a succesiunii
de atitudini şi comportamente, asociată cu experienţele şi
activităţile de muncă de-a lungul vieţii personale; această
definiţie aparţine lui Duglas T. Hall (D.T. Hall, 1995, p.29) şi are
în vedere atât aspectele subiective (experienţe, roluri) cât şi pe
cele obiective (atitudini şi comportamente pe posturi), care pot
să apară de-a lungul vieţii active a unei persoane, fără a face
vreo referire la ceea ce înseamnă avansarea persoanei
respective;
 cariera este totodată un cadru dinamic în care o persoană îşi
petrece viaţa în întregul ei şi interpretează semnificaţia
diferitelor calităţi
 personale, acţiuni şi lucruri care i s-au întâmplat.
Aşadar, specialiştii în domeniu încearcă o distincţie între cariera
obiectivă, care are ca bază dezvoltarea personalului şi, în consecinţă,
şansele de promovare ale acestuia, şi cariera subiectivă, care în vedere
perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie a fiecărui individ.
O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai
multe cariere, una după alta sau simultan. Cert este că înţelegerea
conceptelor şi

masapneacgtelmore npturleuzie ncatartie reai,r ep reoc umim şpio ar traenlţaăţ


iildoero asceebsituăi aa csu pcreal elpaletref eacţtiovniătărţii ale
managementului resurselor umane.

2.2Planificarea şi dezvoltarea carierei 

„Managementul carierei planifică şi modelează progresul indivizilor în


cadrul unei organizaţii, în concordanţă cu evaluările nevoilor
organizatorice,
 precum şi cu performanţele, potenţialul şi preferinţele individuale ale
membrilor acesteia” ( M. Armonstrong, 1991, p.108).
Principalele obiective ale managementului carierei ( C.
ROMANOSCHI,
C.,1997, p. 67) sunt:
 Promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în
concordanţă cu natura activităţii desfăşurate, precum şi cu nevoile şi
 posibilităţile individuale şi organizaţionale;
Integrarea nevoilor şi aspiraţiilor individuale în nevoile şi obiectivele
organizaţionale corespunzătoare;
Elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme
de
 promovare specială pentru angajaţii competenţi, pentru care nu sunt
disponibile posturi corespunzătoare;
Satisfacerea nevoilor organizaţionale de dezvoltare şi amplificare a
imaginii pozitive sau favorabile a organizaţiei, prin recunoaşterea
n e c es it ă ţ ii d e p r e g ă t i r e şi d e zv o l ta r e a
 A s ig u ra r e a p re g ă t ir i i ş i d e z v o lt ă ri i n
a n g a j a ţ il o r ;
e c e s a r e a n g ajaţilor pentru a se
 permite să facă faţă oricărui nivel de responsabilitate, cu condiţia ca
aceştia să aibă potenţialul sau capacitatea să-l atingă;
Sprijinirea angajaţilor în identificarea calificărilor şi calităţilor necesare
atât pentru posturile curente cât şi pentru cele viitoare;
Dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât

mai multe direcţii;


Obţinerea, atât cât pentru organizaţie cât şi pentru angajaţii acesteia, a

unor avantaje reciproce.


Planificarea carierei reprezintă un proces deosebit de complex şi
sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare şi implementare a
strategiilor, de autoevaluare şi analiză a oportunităţilor, precum şi de
evaluare a rezultatelor. Planificarea carierei angajează atât
responsabilitatea individului, cât şi a organizaţiei.
Astfel, individul trebuie să-şi identifice aspiraţiile şi abilităţile sau
capacităţile, iar prin evaluare şi consiliere să înţeleagă care sunt
eforturile necesare sau cerinţele de pregătire şi dezvoltare. Organizaţia, la
rândul său,

tarseibguire saă-nşgi aijdaeţinltoirfi cseă in eivnofoilrem şai ţoiipleo


rntuencietăsaţirle , şsiă -pşir epglaăntirfeicae cpoeresopnuanluzlă tşoi asrăe
dezvoltării carierei, ceea ce subliniază faptul că nevoile organizaţionale nu
pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.
Din acest motiv, planificarea carierei ar trebui să aibă în vedere
aspecte
 precum :
 Membrii organizaţiei trebuie recunoscuţi şi trataţi ca indivizi cu nevoi,
dorinţe şi abilităţi unice;
 Indivizii sunt motivaţi într-o organizaţie care răspunde aspiraţiilor lor;
 Indivizii pot dezvolta, schimba, şi descoperi noi direcţii de acţiune,
dacă le sunt arătate cât mai exact oportunităţile sau dacă sunt
încurajaţi şi îndrumaţi.
Planificarea carierei trebuie să fie în măsură să realizeze o
concordanţă între scopurile carierei individuale şi nevoile de personal ale
organizaţiei, între eforturile individuale de dezvoltare şi programele de
pregătire şi dezvoltare.
Potrivit unui studiu recent al Asociaţiei Americane de Management
(CH. FERGUSON, 1996, p. 76), abordările cele mai frecvente în
materie de armonizare a nevoilor organizaţionale cu cele individuale
sunt:
 Consilierea informală cu ajutorul personalului de conducere;
 Consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.
Aceste abordări sunt, adesea, informale. Cu toate acestea,
consilierea carierei este privită de organizaţie ca un serviciu pentru
angajaţii săi, aceasta cu atât mai mult cu cât asistenţa furnizată de
către manageri sau de către

d e pa r t a m e n t u l r e s u r s e u m a n e aj u t ă
a rengm a oj ad eţiil să-şi
ez eplanifice
în c cariera
a z u l şia să
p ao Deasemenea,
r i ţie i u n consilierea
o r sc h
im b ă r i.
carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprinsă, de obicei, în
evaluarea performanţei, proces care permite
angajatului să cunoască nu numai posibilităţile sale ci şi ceea ce îi
oferă
viitorul.
„Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă” ( D.W. Myers, 1986,
 p. 181). Planificarea voluntară este practicată de angajaţii care doresc o
 promovare sau o nouă orientare a carierei, cu menţinerea cel puţin la acelaşi
nivel al salarizării. Planificarea impusă sau necesară este iniţiată de un
angajat
 pentru a evita unele situaţii puţin dorite, ca, de exemplu, situaţia de
şomer.
Planificarea carierei poate fi tratată atât la nivel organizaţional
cât şi individual, unde, este imperativ ca organizaţia şi individul să
acţioneze având
 permanent în vedere interesul comun.
Planificarea carierei organizaţionale implică :
 Dezvoltarea nevoilor resurselor umane,
 Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane în vederea sporirii
 p r o d u c ti v i t ă ţ i i,
 D e f in i re a c ă i l o r carierei,
 Evaluarea potenţialului individual al postului,
 Armonizarea nevoilor organizaţionale şi nevoilor carierei,
 Consilierea carierei pentru calitatea vieţii şi a muncii,
 Auditul şi controlul sistemului de planificare şi dezvoltare a
carierei.
În timp ce planificarea carierei organizaţionale se concentrează asupra
 posturilor şi necesităţilor pe termen lung şi scurt ale organizaţiei,
planificarea carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra
capacităţilor, abilităţilor sau calificărilor angajatului, precum şi asupra
nevoilor sau dorinţelor, aspiraţiilor acestuia.
P l a n i fi c a r ea ca r i e r i in d iv id u a l e p resu p u n
I d e n t if i c r e p o t en ţ a lu lu i ş i i n t e e lo r

e :
i n dividului,
Identificarea scopurilor vieţii sale şi a scopurilor carierei,
Dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor individuale,
Cercetarea sau căutarea şi obţinerea celui mai bun început de
carieră,
Comunicarea managerului sau şefului direct a planului carierei
individuale,
Solicitarea consilierii carierei,
Evaluarea oportunităţilor interne şi externe,
Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului,
Promovarea propriei imagini sau recunoaşterea propriilor calităţi.
D i n a m ic a u n e i c a r i e r e , p r e u m ş i
cele di n u rm ă , d e o s e r i e d e f a ct o ri a i
a l e g e re a ac e s t e ia , s u n t i n fl u e n ţ a t e , în
s u c c e su lu i î n v ia ţ ă , în g e n e r a l , ş i a i
succesului profesional, în special.
Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane,
 principalii factori care pot influenţa alegerea carierei sunt :
 Auto-identitatea = modul în care ne înţelegem pe noi înşine şi
imaginea noastră despre sine.
 Interesele = importanţa opţiunilor indivizilor în legătură cu sistemul
 propriu de valori, interese (familie, recunoaşterea meritelor, societate).
 Personalitate = orientarea individului (valori, motive, nevoi)
realistă – implicaţii fizice, către cunoaştere, socială – relaţii
interpersonale, convenţională – către organizaţii guvernate de legi,
norme juridice, regulamente stricte, artistică – autoexprimare,
creaţie.
 Mediul social = aspecte precum : tehnica şi tehnologia, educaţia sau
 pregătirea, nivelul ocupaţional, situaţia socială şi economică a
 părinţilor, etc.
Înţelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică,
printre altele, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de
dezvoltare a acesteia de-a lungul vieţii unui individ, deoarece fiecare
perioadă de
eax spuecrci ensţuel usim sailua rien, sduce slau luni, niiavre fl iseucpaereri
oerx dpe rîineţneţlăe gder ev diaeţ ăs imneo, dciaf iucrăm atrâet
aspiraţiile, preferinţele şi dorinţele individului privind cariera, cât şi
comportamentul acestuia.
În acest sens, specialiştii  în domeniu ( D. Torrington, L. Hall,
1995, p. 435), au încercat să contureze stadiile ideale ale unei cariere
care, în general, sunt compatibile cu stadiile vieţii :
Explorare (15-25 de ani, 30-35 de ani) – în acest stadiu individul

explorează diverse alternative ocupaţionale, o varietate largă de


 posturi sau activităţi, încearcă să le înţeleagă şi să le compare cu
 propriul sistem de interese, valori, dorinţe, posibilităţi.
Stabilire (25-45 de ani) – acest stadiu este cel mai important,

deoarece
acum are loc procesul acceptării unei organizaţii, angajarea într-un
anumit post şi integrarea în organizaţia respectivă.
Mijlocul carierei (45-60 de ani) – poate cuprinde creşteri sau
avansări viitoare sau menţinerea situaţiei, reevaluări ale carierei, a
relaţiei între indivizi şi muncă, şi a direcţiei vieţii.
Eliberarea (60-65 de ani) – acest stadiu este privit ca fiind o perioadă

de declin cu o implicare mai redusă a individului, pregătirea


pentru
 pensionare generând o retragere psihologică sau emoţională din
organizaţie, înainte de separarea fizică propriu-zisă.
Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung, care acoperă
întreaga carieră a unui individ şi care cuprinde programele şi activităţile
necesare
î n d e p l i n ir i p l a n u l u i c a r i e r e i in d
d i n tr e a p tit u d i n i le ş i d o r i n ţ a d e
i v id u l e ; t o t o d a t ă , e st e r e z u lt a tu l i n t e ra
r e a li za r e a i n d i v i d u lu i ş i o p o r tu n i t ă ţ i le
c ţ iu n i i
o f e ri t e de organizaţie.
După Lawrence A. Klatt (A. Klatt, 1993, p. 89), cele mai
importante componente ale dezvoltării carierei sunt :
stabilirea scopului şi a acordului de pregătire,

sarcinile critice ale postului,


 pregătirea şi alte experienţe dobândite,


evaluarea periodică, feed-back-ul, pe baza scopului şi acordului de


 pregătire.
Programele de dezvoltare a carierei sunt în strânsă legătură cu
 planificarea rea resurselor umane, deoarece dezvoltarea carierei asigură o
ofertă a capacităţilor şi abilităţilor oamenilor, iar planificarea resurselor
umane
 previzionează cererea de capacităţi şi abilităţi.
Evaluarea performanţei organizaţionale implică măsurarea
 performanţelor individuale sau de grup, în scopul ameliorării lor, motiv
pentru care nu trebuiesc limitate la evaluarea performanţelor anterioare
(obiective referitoare la salarizare, transferare), ci şi la estimarea
performanţelor viitoare
(de exemplu obiectivele referitoare la formarea şi dezvoltarea personalului).

2.3Rolul formării personalului în dezvoltarea carierei 

Construirea carierei profesionale la nivelul personalului reprezintă, din


 perspectiva utilizării optime a resurselor umane de care organizaţia
dispune, un domeniu care poate îmbina interesele organizaţiei cu interesele
angajaţilor săi. Constituită ca o succesiune, care se doreşte ascendentă,
de secvenţe cu trăsături distincte, cariera profesională implică
valorificarea optimă şi
d e z v o l t a ar e e a co n t in ă a p o t n ţi al u l u i
s t a t ut tu l lu u i î n c a d rul i e ra rh ie i o r g a n i
i n d i v id u a l, s c h im b a re a gra d u a lă
z a ţi o n a le , a d a p ta re a p e rm n e n tă la
schimbările care intervin.
Formarea personalului, ca parte integrantă a dezvoltării resurselor
umane,
 porneşte de la identificarea competenţelor necesare pentru îndeplinirea
cerinţelor unui anumit post şi de evaluarea competentelor reale la nivelul
celui care ocupă sau care poate ocupa postul, urmând ca procesul
efectiv să realizeze stabilirea acordului între competenţele necesare şi
competenţele reale.
În modul de concepere a strategiilor de formare, precum şi
modalităţile de realizare a programelor de formare, trebuie luate în
considerare două tendinţe actuale :

tendinţa de profesionalizare, înţeleasă ca „socializare într-o profesie”
(R. Merton, 1990, p. 122), bazată pe recunoaşterea şi respectarea
unui
set specific de cunoştinţe specializate, metodologii specializate, de
un statut social diferenţiat şi de recunoaşterea socială, pe un
ethos
 particular;
 tendinţa de asigurare a unui caracter procesual şi continuu
formării, cuprinzând formarea iniţială, inserţia profesională, formarea
continuă, realizate prin intermediul colaborării între instituţiile de
formare şi organizaţiile care integrează efectiv resursa umană.
Formarea şi dezvoltarea, ca laturi ale perfecţionării resurselor umane,
pot fi susţinute, facilitate, completate, prin asigurarea unei îndrumări
constante,
sistematice, coerente, pentru diferitele categorii de personal din organizaţie.
Orientate către obiective variate, sesiunile de îndrumare pot fi
asigurate de către manageri, colegi cu experienţă, specialişti din interiorul
sau din afara organizaţiei date. Îndrumarea resurselor umane din
organizaţie poate fi realizată prin intermediul supervizării,
antrenamentului, consilierii
 personalului.
Pregătirea profesională este un proces complex şi de durată şi se
 mpraotfersiael izdeinaz ăp aplentat rula rfrgieăc adre ipnrdoifveisdi iî ne
xciasltiefnictea reîna ascoecsiteutaiate p. eCnturpur ion dane udmoiut ă
 procese distincte: educaţia profesională şi formarea profesională propriu-zisă.
Educaţia profesională presupune punerea în evidenţă a aptitudinilor fiecărei
 persoane şi orientarea acesteia spre una din profesiile care se corelează
cu aptitudinile respective. Formarea profesională este procesul prin
care se realizează în mod efectiv pregătirea fiecărei persoane pentru
profesiunea aleasă, proces în care se realizează o adevărată simbioză
între procesul de învăţare propriu-zis şi procesul de muncă; pentru
aceasta se acţionează în două direcţii :
asigurarea fiecărei persoane cu un volum de cunoştinţe generale şi de
specialitate;

formarea unor deprinderi practice de muncă, sub îndrumarea
nemijlocită a specialiştilor, astfel încât să crească gradul de
îndemânare, experienţa în muncă şi să se amplifice
performanţele.
Formarea continuă sau procesul de educaţie şi formarea
profesională, derulate după stagiile de pregătire, urmăresc, pe lângă
obiectivul principal, cel al evitării marginalizării între piaţa forţei de
muncă şi sporirea participării indivizilor la viaţa socială, culturală şi
economică a comunităţilor din care fac
 parte , într-un cuvânt, eliminarea excluderii sau periferizării sociale.
Caracteristicile conţinutului formării constau :
 într-un curriculum conceput – în principal – în sistem modular;
 în caracterul ciclic şi în spirala formării continue şi a conţinutului
a ce s te i ;
 în ra p o r tarea permanentă la anumite standarde
ocupaţionale, de competenţă sau pregătire profesională;
 într-un cadru larg de calificare bazat pe deprinderi transferabile;
 în accentul pus pe formarea deprinderilor practice de lucru
pentru a forma forţa de muncă direct angajabilă.
Cu timpul, se constată faptul că ponderea muncii plătite se va
reduce, căpătând importanţă socială şi personală activităţile voluntare,
cele de timp liber, sezoniere, pe termen scurt, munca la domiciliu
pentru proiecte
 personale. În această perspectivă, perfecţionarea şi reorientarea au ca scop
evitarea perimării formării profesionale iniţiale, prin reintegrare în forme
de
 pregătire, predominant practice. Aceste procese se dovedesc a fi necesare
datorită :
dinamicii profesiunilor (apariţia de noi profesii şi dispariţia altora);

sporirii ponderii altor categorii de competenţe necesare muncii


(conducere, comunicare, iniţiativă şi decizie personală, utilizarea
tehnologiilor informatice);
 schimbărilor în planul managementului şi organizării economice;
 modificărilor intervenite în utilizarea energiei şi protecţiei mediului;
 schimbărilor rolurilor angajaţilor în întreprindere;
 progresul ştiinţifico-tehnic.

2.4Recrutarea, selecţia, atestarea, numirea şi


promovarea funcţionarilor publici 

Un prim procedeu privind recrutarea şi selecţia a fost cel al eredităţii


sau vexalităţii practicat în Anglia tradiţionalistă până aproape de zilele
noastre, unele reminiscenţe ale acestuia, păstrându-se încă.
Democraţiile greceşti practicau procedeul tragerii la sorţi care s-a
bucurat de o mare apreciere deoarece înlătura arbitrariul şi favoritismul.
Dezavantajul
acestui sistem era reprezentat de faptul că nu se ţinea cont de
aptitudinile şi capacitatea fiecărui candidat. Se înlătura, aşadar,
subiectivismul, dar se facilita hazardul şi riscul selectării celor mai
puţin capabili.
Un alt sistem a fost cel prin care numirea se făcea de către
superiorul ierarhic. Acest sistem, bazat aproape exclusiv pe puterea
discreţionară a superiorului ierarhic, era dominat de favoritism şi
arbitrariu. Din această cauză, s-au practicat mai multe căi de
îngrădire a libertăţii de alegere a superiorului ierarhic. Una dintre ele a
fost impunerea unor condiţii legale, prin lege sau regulamente,
diminuându-se astfel numărul persoanelor care puteau fi alese şi prin
aceasta puterea discreţionară a superiorului ierarhic. Un alt
 procedeu a fost cel al propunerilor, care presupunea activitatea a două
a to tă ţ : u n o r g a n c o l eg i a l s u u n i p e
sup erio r ie r ar h i c , c a re n u m e ş t e , al e g â n d ,
rs o n a l – c a r e p ro p u n e ş i u n a l t u l,
a t u n c i c ân d e s t e c az u l . În p r e ze n t , în
România, conform art. 6, alin. 1 din Hotărârea Guvernului nr. 1209 din
14 oct. 2003 privind organizarea şi dezvoltarea funcţionarilor publici,
recrutarea funcţionarilor publici se face prin concurs, organizat în limita
funcţiilor 
 publice vacante prevăzute anual în acest scop prin planul de ocupare a
funcţiilor publice.
Concursul pentru ocuparea funcţiei publice se organizează numai în
limita posturilor rămase vacante, după efectuarea transferului prevăzut de lege
şi a redistribuirii funcţionarilor publici din corpul de rezervă, de către
Agenţia
 Naţională a Funcţionarilor Publici, în condiţiile legii. Această modalitate
de organizare a carierei funcţionarului public este prevăzută şi în
Statutul
funcţionarilor publici. Astfel, în capitolul VI - Cariera funcţionarilor publici
,
în secţiunea 1 – Recrutarea funcţionarilor publici, se precizează că
„ocuparea funcţiilor publice vacante se poate face prin promovare,
transfer, redistribuire şi concurs.” (art. 51, alin 1). Pentru a participa
la acest concurs trebuie îndeplinite anumite condiţii strict prevăzute
de lege.
Principiile care stau la baza organizării carierei în funcţia publică
sunt următoarele (conform prevederilor Legii nr. 188 privind
Statutului
funcţ io n a ri lo r p u b l i c i) :
 c o m p e t e n ţa , p r in cipiu potrivit căruia persoanele care
doresc să acceadă sau să promoveze într-o funcţie publică
trebuie să deţină şi să confirme cunoştinţele şi aptitudinile
necesare exercitării funcţiei
 publice respective;
 competiţia, principiu conform căruia confirmarea cunoştinţelor şi
aptitudinilor necesare exercitării unei funcţii publice se face prin
concurs sau examen;
 egalitatea de şanse, prin recunoaşterea vocaţiei la cariera în funcţia
 publică a oricărei persoane care îndeplineşte condiţiile stabilite
 potrivit legii;
  profesionalismul, principiu potrivit căruia exercitarea funcţiei
publice se face cu respectarea principiilor prevăzute de lege;
 transparenţa, potrivit căruia autorităţile şi instituţiile publice au
obligaţia de a pune la dispoziţie tuturor celor interesaţi informaţiile
de interes public referitoare la cariera în funcţia publică.
Literatura de specialitate defineşte recrutarea funcţionarilor publici ca fiind
 procesul de identificare şi atragere a personalului calificat pentru ocuparea
 posturilor şi/sau funcţiilor publice vacante.
Activitatea de recrutare, ca subiect de studiu pentru managementul
instituţiilor publice, conţine un program alcătuit din patru etape:
 analiza cerinţelor postului vacant;
 întocmirea specificaţiilor aferente activităţii în postul liber;
 cercetarea posibilităţilor privind locurile unde pot fi găsiţi posibilii
candidaţi;
 atragerea candidaţilor pentru posturile care urmează a fi ocupate.
Tot literatura de specialitate defineşte selecţia ca fiind un ansamblu
de
 procese de analiză a calităţii şi a pregătirii profesionale a candidaţilor,
în scopul numirii pe posturi şi/sau funcţii publice în administraţie a
funcţionarilor publici necesari.
Intrarea în corpul funcţionarilor publici de carieră se face prin ocuparea
unei funcţii publice vacante de către o persoană care îndeplineşte condiţiile
 prevăzute de lege. Prin stabilirea condiţiilor de acces în funcţiile
publice, legiuitorul urmăreşte satisfacerea atât a unor scopuri de natură
politică, cât şi
a unor interese de ordin profesional-administrativ.
Condiţiile de acces în funcţiile publice pot fi grupate, după
dreptul de apreciere în selectarea candidaţilor, în condiţii obiective şi
condiţii subiective. Condiţiile obiective sunt verificate de autoritatea sau
instituţia publică, pe
 baza actelor doveditoare prezentate de candidaţi, fără a avea un drept
de apreciere asupra acestora, în timp ce condiţiile subiective se
bazează pe dreptul de opţiune a angajatorului în stabilirea calităţilor
individuale ale
fiecDărupiă a cspoinrţaintu tlua lo l ofru nccoţnied ipţiuilbel idceă .acces în
funcţiile publice pot fi:
generale, care privesc toate funcţiile publice administrative, demnităţile
 publice şi funcţiile jurisdicţionale, fiind prevăzute atât în legea
fundamentală, cât şi în statutul funcţionarilor publici;
 speciale, referitoare numai la anumite categorii de funcţionari
publici, reglementate prin statute speciale.
Potrivit legii (art. 50 din Legea nr. 188 din 1999, republicată
privind Statutul funcţionarilor publici) poate ocupa o funcţie publică
persoana care îndeplineşte următoarele condiţii:
 are cetăţenia română şi domiciliul în România;
 cunoaşte limba română, scris şi vorbit;
 are vârsta de minimum 18 ani împliniţi;
 are capacitate deplină de exerciţiu;
 are o stare de sănătate corespunzătoare funcţiei publice pentru care
pe
 bază de examen medical de specialitate;
 îndeplineşte condiţiile de studii prevăzute de lege pentru funcţia
 publică;
îndeplineşte condiţiile specifice pentru ocuparea funcţiei publice;
 nu a fost condamnată pentru săvârşirea unei infracţiuni contra
umanităţii, contra statului sau contra autorităţii, de serviciu sau
în legătură cu serviciul, care împiedică înfăptuirea justiţiei, de fals
ori a unor fapte de corupţie sau a unei infracţiuni săvârşite cu
intenţie, care
ar face-o incompatibilă cu exercitarea funcţiei publice, cu excepţia
situaţiei în care a intervenit reabilitarea;
 nu a fost destituită dintr-o funcţie publică în ultimii 7 ani;
 nu a desfăşurat activitate de poliţie politică, astfel cum este
definită
 prin lege. 
Concursul de recrutare are la bază principiul competiţiei deschise,
transparenţei, meritelor profesionale şi competiţiei precum şi cel al
egalităţii accesului la funcţiile publice, pentru fiecare cetăţean care
îndeplineşte condiţiile legale şi constă în 3 etape, după cum urmează:
 selectarea dosarelor de înscriere;
 susţinerea probei scrise;
 interviul.
Proba scrisă şi interviul sunt notate cu un număr de puncte de la 1 la
100. Pentru promovarea concursului, candidatul trebuie să obţină o medie
generală de cel puţin 100 de puncte şi peste 50 de puncte pentru
fiecare etapă (probă scrisă sau interviu). Participarea la etapa
ulterioară este condiţionat de obţinerea unui punctaj minim de 50 de
puncte la proba anterioară.
Punctajul final al concursului se obţine prin cumularea punctajului

ombiţniinmutu mla p1r0o0b ad es cpruisnăc tceu, cuel uonb ţpiunnuct tlaj


pdreo bceal inptueţrivni u5.0 Cpaendtriud afţiei care porboţbină vor fi
clasaţi în ordine descrescătoare potrivit punctajului final obţinut. Este
declarat admis, şi va fi numit în funcţie, candidatul care a obţinut cel
mai mare punctaj dintre candidaţii care au concurat pentru aceeaşi funcţie
publică, cu condiţia ca aceştia să fi obţinut punctajul minim necesar
promovării.
Potrivit art. 17 aliniatul (3) din Regulament, la punctaje egale are
 prioritate candidatul care a obţinut punctajul cel mai mare la proba scrisă,
iar dacă egalitatea se menţine, are prioritate cel care are specializări în
domeniul funcţiei publice pentru care a candidat.
În cazul în care candidatul declarat admis nu se prezintă în
vederea ocupării postului în termenul de 5 zile lucrătoare, prevăzut de
art. 12 alin. 2
din H.G. nr.1209/2003, este decăzut din dreptul de a fi numit în
funcţia
 publică pentru care a candidat. În această situaţie, funcţia publică va fi
ocupată de următorului candidat pentru funcţia publică respectivă, cu
condiţia ca acesta să fi obţinut punctajul minim necesar promovării. Dacă
următoarea
 persoană de pe listă nu a reuşit să obţină punctajul minim necesar,
funcţia
 publică rămâne vacantă şi se organizează un alt concurs.
Concursul de recrutare se organizează, potrivit art.7 din H.G.
nr.1209/2003, astfel:
 Pentru înalţii funcţionari publici se organizează o comisie de
concurs. Comisia este formată din cinci personalităţi, recunoscute ca
specialişti în administraţia publică, numite prin decizie a primului
ministru la

 A pgreonpţuian eNreaţ imoninailsăt rual uFi uadncmţionnisatrialţoire i


Pşiu ibnltiecrin eolrogra. nizează concursuri
 pentru ocuparea funcţiilor publice de conducere vacante, cu excepţia
funcţiilor publice de conducere de şef birou şi şef serviciu.
 Autorităţile şi instituţiile publice din administraţia publică centrală şi
locală organizează concursuri pentru ocuparea funcţiilor publice
de şef serviciu şi şef birou, precum şi pentru ocuparea funcţiilor
publice de execuţie şi, respectiv, funcţiile specifice vacante, cu
avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici.
 Institutul Naţional de Administraţie, cu avizul Agenţiei Naţionale
a Funcţionarilor Publici, organizează concursuri pentru
admiterea la
 programele de formare specializată în administraţia publică,
organizate în scopul numirii într-o funcţie publică.
Legea nr.188/1999 defineşte promovarea ca modalitate de dezvoltare
a carierei funcţionarilor publici prin ocuparea unei funcţii publice
superioare vacante. Legea prevede totodată cã promovarea se face
prin concurs sau examen. Art.43 din Hotărârea de Guvern nr.1209/2003-
privind organizarea şi dezvoltarea carierei funcţionarilor publici, care
prevede cã examenul sau concursul pentru promovare constã în trei
etape:

S e le c t a r e a d o s a r el o r d e s c ri e r e ,
 P ro b a s c r i s ã c o n s tâ n d în r e d a c t area unei
lucrări sau rezolvarea unor 
teste grilă în prezenţa comisiei de concurs,
 Interviu.
Pentru promovarea într-o funcţie publică de execuţie din gradul
 profesional principal, funcţionarul public trebuie să aibă o vechime
minimã în gradul de asistent şi în clasa corespunzătoare studiilor pe
care le deţine. Funcţionarii publici trebuie sã fi obţinut cel puţin
calificativul “foarte bine” la evaluarea anualã a performanţelor
profesionale individuale din ultimii doi ani, şi trebuie sã îndeplinească
cerinţele funcţiei publice pe care vor fi promovaţi.
Pentru participarea la concursul pentru ocuparea unei funcţii publice de
grad profesional „superior”, este necesar ca funcţionarul să aibă fie
minimum
2 ani de experienţă în funcţiile publice de execuţie din gradul
profesional
 principal sau 4 ani în funcţiile publice de execuţie din gradul
profesional asistent, în clasa corespunzătoare studiilor absolvite.
Funcţionarii publici trebuie să fi obţinut cel puţin calificativul “foarte
bun“ la evaluarea anuală a
 performanţelor profesionale individuale din ultimii doi ani anteriori, şi sã
îndeplinească cerinţele funcţiei publice pe care vor fi promovaţi.

2.5Pregătirea şi perfecţionarea pregătirii funcţionarilor 


 publici 

Ţi n ân d s ea m a d e c o n te x tu l e ur o p e an
sistem u lu i a d m in is t r a ti v ro m â n es c , e f o rm a
d a r ş i d e n e c e si t at e a d e z v o l tă r ii
a d m i n i s tr a ţ ie i p u b l ic e u r m ă r e şt e ,
 printre altele, îmbunătăţirea managementului din sectorul public şi
eficientizarea activităţii administraţiei publice. Pentru realizarea
acestor obiective, este necesară dezvoltarea unui corp al funcţionarilor publici
 profesionist, stabil şi neutru politic, deziderat impus şi de necesitatea
îndeplinirii criteriilor de aderare la Uniunea Europeană.  
Programul de guvernare pentru perioada 2005-2008, prevede în
domeniul instruirii funcţionarilor publici:
instruirea funcţionarilor publici în dreptul comunitar, precum şi în
aplicarea programelor europene;
instruirea funcţionarilor publici în corelare directă cu fiecare plan
de acţiune prin care se introduc măsuri de reformă;
 demonopolizarea sistemului de formare şi perfecţionare profesională
în administraţia publică, prin diversificarea ofertei curiculare,
precum şi crearea de secţii sau facultăţi de profil în centrele
universitare.
Realizarea obiectivelor specifice funcţiei publice, inclusiv
formarea continuă a funcţionarilor publici, creează premizele realizării
obiectivelor legate de reforma administraţiei, şi creşterea capacităţii
administrative prin
com p o n e n t d e re s u r s e u m a n .
  N e v o i a d e in s t r u i r e e s te aceea de a stabili o
abordare a activităţii de instruire cât şi un cadru general de realizare a
activităţii de educare şi formare
 profesională sistematică, în domeniul administraţiei publice. Aceasta
înseamnă dezvoltarea unui sistem de instruire realist, a unei structuri
instituţionale precum şi politicile în domeniul personalului. Trebuie avut
în vedere :
 modul în care sunt formulate politicile în domeniul formării
 profesionale şi al dezvoltării resurselor umane;
 modului în care trebuie dezvoltate strategiile care să ducă la
implementarea acestor politici;
 care este structura instituţională cerută;
 cum trebuie asigurată calitatea.
În sistemul administrativ românesc există, potrivit legislaţiei în
vigoare în acest moment, două instituţii publice, subordonate
Ministerului Administraţiei şi Internelor, care au atribuţii în domeniul
formării
 profesionale a funcţionarilor publici: Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici
şi Institutul Naţional de Administraţie.
Potrivit Legii nr.188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici
republicată, cu modificările următoare şi H.G. nr.624/2003 pentru
aprobarea Regulamentului de organizare şi funcţionare a Agenţiei
Naţionale a Funcţionarilor Publici, principalele atribuţii ale Agenţiei
Naţionale a Funcţionarilor Publici în domeniul formării profesionale
sunt:
 şi
elaborează reglementări
instituţiilor comune,
publice, privind aplicabile
funcţiile publice,tuturor
precumautorităţilor
şi
instrucţiuni
 privind aplicarea unitară a legislaţiei în domeniul funcţiei publice şi
al funcţionarilor publici.
centralizează propunerile de instruire a funcţionarilor publici,
stabilite ca urmare a evaluării performanţelor profesionale
individuale ale acestora;
 colaborează cu Institutul Naţional de Administraţie la stabilirea
tematicii specifice programelor de formare specializată în
administraţia publică şi de perfecţionare a funcţionarilor
publici;
 conlucrează cu Institutul Naţional de Administraţie şi cu centrele
regionale de perfecţionare pentru derularea programelor de formare şi
 perfecţionare a funcţionarilor publici; sprijină aceste instituţii cu
 personal de predare.
Atribuţiile prevăzute pentru Institutul Naţional de Administraţie de
către O.G. nr. 81/2001 privind înfiinţarea şi organizarea Institutului
Naţional de Administraţie, aprobată cu modificări prin Legea nr.
106/2002, cu modificările şi completările ulterioare şi H.G.
nr.1083/2004 privind

ocoergnatrneilzoar erae gişoin afluen cdţeio d e A d m


i n is t ra ţi a
fnoarme a reI ncsotinttuitnuluă i peNnatrţuio naadlm i n is t r a ţ ie ş i
p u bl i că lo ca
sunt:
a

 asigură formarea şi perfecţionarea pregătirii profesionale specializate
în administraţie, pentru funcţionarii publici şi personalul
angajat cu contract individual de muncă în cadrul autorităţilor şi
instituţiilor 
 publice, pentru persoanele numite sau alese în funcţii de
demnitate
 publică sau asimilate acestora, din administraţia publică centrală şi
locală, precum şi pentru alte persoane interesate;
 realizează studii, proiecte şi publicaţii în domeniul administraţiei
 publice;
 elaborează, în colaborare cu Agenţia Naţională a Funcţionarilor
Publici şi cu alte instituţii interesate, strategia de formare
continuă a funcţionarilor publici şi contribuie la implementarea
acesteia.
Astfel în conformitate cu prevederile Legii nr. 188/1999 privind
Statutul funcţionarilor publici, Agenţia Naţională a Funcţionarilor
Publici centralizează propunerile de instruire a funcţionarilor publici,
stabilite ca urmare a evaluării performanţelor profesionale individuale şi
colaborează cu Institutul Naţional de Administraţie la stabilirea
tematicii specifice
 programelor de formare specializată în administraţia publică şi de
 perfecţionare a funcţionarilor publici, conlucrează cu Institutul Naţional de
Administraţie şi cu centrele regionale de perfecţionare pentru derularea
 programelor de formare şi perfecţionare a funcţionarilor publici; sprijină
aceste i n s t it u ţi i c u p e rs o n a l d e p r ed a re .
D e a s e m e n e a , în ca d r u l p la n u lu i anual
de ocupare a funcţiilor publice se stabileşte numărul funcţiilor publice care
vor fi rezervate absolvenţilor 
 programelor de formare specializată în administraţia publică, organizate
de INA sau de instituţii similare din străinătate.
Funcţionarii publici au dreptul de a-şi perfecţiona în mod continuu
 pregătirea profesională. Pe perioada în care funcţionarii publici
urmează forme de perfecţionare profesională, beneficiază de
drepturile salariale cuvenite, în situaţia în care acestea sunt:
organizate la iniţiativa sau interesul autorităţii şi instituţiei publice;
urmate la iniţiativa funcţionarului public, cu acordul conducătorului
autorităţii sau instituţiei publice;
 organizate de Institutul Naţional de Administraţie, de centrele
regionale de formare continuă pentru administraţia publică locală,
în condiţiile legii sau alte instituţii specializate din ţară şi din
străinătate.
Pentru acoperirea cheltuielilor programelor de formare şi perfecţionare
 profesională a funcţionarilor publici, organizate la iniţiativa sau în interesul
autorităţii sau instituţiei publice, precum şi urmate la iniţiativa
funcţionarului

u b li c , cu a co r d u l a u to ri tă ţ i i s a u i n s
 ptit re
u ţ ie i p ubî lni , b ua cg ee t stu le a an
v a d ă a u oa lb li pg ra oţ ap r is u ă
s u m e le n e ce s a r e p e n t ru c h e lt u i e li le
respective.
Funcţionarii publici sunt obligaţi să urmeze forme de perfecţionare
 profesională, organizate de Institutul Naţional de Administraţie sau
alte instituţii abilitate potrivit legii, a căror durata cumulată este de
minimum 7 zile pe an. Funcţionarii publici care urmează programe de
formare specializată în administraţia publică, cu o durată mai mare
de 90 de zile, organizate de Institutul Naţional de Administraţie sau
de alte instituţii similare din străinătate, finanţate din bugetul de stat sau
local, sunt obligaţi să se angajeze în scris că vor lucra în administraţie
publică, cel puţin 5 ani de la terminarea studiilor.
În cazul nerespectării angajamentului, funcţionarii publici sunt
obligaţi să restituie instituţiei sau autorităţii publice contravaloarea
cheltuielilor 
efectuate pentru perfecţionare, calculate în condiţiile legii.
Concursul va fi organizat şi gestionat de către Institutul Naţional
de Administraţie, cu avizul Agenţiei Naţionale a Funcţionarilor Publici,
pentru admiterea la programele de formare specializată în administraţia
publică, organizate în scopul numirii într-o funcţie publică.
Scopul activităţii de formare profesională poate viza obiective ca:
 Îmbunătăţirea performanţei individuale, de echipă sau
organizaţionale din punct de vedere al rezultatelor, calităţii şi
productivităţii generale.
 Atragerea de personal, punându-le la dispoziţie oportunităţi de studiu şi
d e a v a n sa r e , prin sporirea nivelului de competentă şi
ap t it u d in il o r .
îmbunătăţirea
 Extinderea flexibilităţii operaţionale prin lărgirea gamei de
aptitudini deţinute de funcţionarii publici(aptitudini
multiple).
 Creşterea devotamentului funcţionarilor publici prin încurajarea
acestora de a se identifica cu misiunea şi obiectivele instituţiei
 publice.
 Ajutor acordat pentru a se adapta schimbărilor cauzate de procesul de
reformă a sistemului administraţiei publice, prin creşterea nivelului de
înţelegere a motivelor de schimbare şi prin punerea la
dispoziţia funcţionarilor publici a cunoştinţelor şi aptitudinilor de
care au nevoie
 pentru a se adapta la noile situaţii.
Ajutor acordat în vederea dezvoltării unei culturi pozitive în cadrul

instituţiei publice, orientată spre îmbunătăţirea performanţei.


Îmbunătăţirea calităţii serviciilor furnizate cetăţenilor.
Reducerea costurilor aferente activităţilor de studiu prin

scurtarea duratei de studiu.


Evaluarea performanţelor funcţionarilor publici se face prin evaluarea
anuală a performanţelor
prin completarea unei fişe personalului de asemenea
de evaluare. De către conducătorul
are loc un ierarhic,
interviu
în cadrul
căruia conducătorul ierarhic şi funcţionarul public subordonat convin
asupra modului şi măsurii în care acesta a realizat obiectivele stabilite la
evaluarea anterioară precum şi îndeplinirea responsabilităţilor cerute de
fişa postului
 pentru funcţia publică ocupată În cadrul acestui interviu se discută şi
eventualele probleme care au putut apărea în acest interval de timp,
cauzele constatate şi soluţiile ce trebuiesc luate.
Aceste probleme pot fi de multe ori soluţionate prin nevoia unei
instruiri suplimentare. În fişa de evaluare a performanţelor profesionale
individuale conducătorul ierarhic trebuie să facă recomandări în ceea ce
priveşte formele de perfecţionare pe care le recomandă funcţionarului
public respectiv, necesare atât pentru îmbunătăţirea performanţelor
acestuia cât şi pentru realizarea obiectivelor stabilite pentru perioada
viitoare.
De asemenea, poate fi vorba şi de o instruire generală, în
vederea evoluţiei în carieră a funcţionarului public respectiv.
Strategia de formare continuă a funcţionarilor publici trebuie să ia în
considerare necesitatea eficientizării administraţiei publice, a funcţionării
acesteia în condiţii de transparentă şi cu cheltuieli cât mai reduse.
Procesele de reorganizare a instituţiilor administraţiei publice,
procesul de desconcentrare şi consolidare a autonomiei locale, aplicarea
principiului subsidiarităţii şi orizontul creat de noile sarcini ale
administraţiei, pot fi realizate printr-o implicare şi responsabilizare
crescută a funcţionarilor 
 publi c i, p ri n t r -o c on ti n u ă p e r f e c ţi o n a e a a
Î n c o n t e x tu l d e s f ă ş u r ă r i i r e f orm e i
c e s to r a .
a d m i n i straţiei româneşti, formarea continuă şi perfecţionarea
profesională a funcţionarilor publici este o componentă de bază a
acesteia, constituind un proces fundamental, determinant al accelerării
şi succesului reformei.
Instituţiile şi autorităţile publice centrale şi locale care îşi
propun o corectă aplicare a managementului schimbării şi oferirea de
servicii de calitate câtre cetăţeni, trebuie să se bazeze pe un înalt grad
de profesionalism al funcţionarilor publici şi în acelaşi timp, să le
asigure dreptul la formare continuă, cu luarea în considerare a
cerinţelor şi aptitudinilor individuale.
Scopul formării şi perfecţionării profesionale este de a construi un
sistem al serviciului public bazat pe merit, creându-se o nouă generaţie de
funcţionari
 publici înzestraţi cu valori ale neutralităţii, eficienţei şi respectului faţă de
guvernarea legii.
Se impune o corelare între procesul de formare şi necesităţile şi
interesele reale ale beneficiarilor direcţi şi indirecţi. Aceştia pot influenţa
în mod indirect, prin aşteptările lor în legătură cu serviciile oferite de
administraţie, procesul de formare al funcţionarilor publici şi
conţinutul
form ăr ii .
F u r nizori de formare profesională pot fi, atât persoane juridice, cât
şi
 persoane fizice, care îndeplinesc standardele impuse de lege.
Principalii furnizori de formare continuă în România:
 Institutul Naţional de Administraţie (INA), creat pentru acoperirea
unor necesităţi de formare pentru diferite categorii ale personalului
din administraţia publică, în special pentru înalţii funcţionari
publici şi de coordonare a implementării prezentei Strategii de
formare continuă;
 Facultăţi şi centre de formare continuă din învăţământul superior în
cadrul cărora se realizează în special procese de formare continuă
pe domenii specifice ale administraţiei publice. Prin conţinutul
lor, aceste programe specializate vor crea o sinergie cu
activităţile de
formare care se realizează în instituţiile direct responsabile în
domeniul administraţiei publice (INA şi centrele regionale);
 Cele 8 centre regionale de formare continuă pentru administraţia
 publică locală, coordonate metodologic de Institutul Naţional
de Administraţie, arondate teritorial, care dezvoltă şi organizează
cursuri de perfecţionare de scurtă durată (până la 3 luni);
 Şcolile şi centrele de formare aparţinând ministerelor şi altor organe
centrale, care realizează cursuri pentru domenii specifice
administraţiei publice;
 Institutul European din România, instituţie publică creată prin lege
în scopul de a susţine procesul de aderare a României la
Uniunea
Europeană,
Europene, care prin Departamentul
contribuie la formarea său de Formare
personaluluiîn Afaceri
din
administraţia
 publică centrală şi locală;
Formele de realizare a formării profesionale continue a funcţionarilor 
 publici sunt:
 cursuri organizate de furnizorii de formare profesională;
 cursuri organizate de angajatori în cadrul autorităţilor şi instituţiilor 
 publice;
 stagii de practică şi specializare în ţară sau străinătate;
 alte forme de pregătire profesională prevăzute de lege.
Autorităţile şi instituţiile publice vor selecta furnizorii de formare
 profesională continuă, în funcţie de necesităţile de formare, programa de
 pregătire, calificările şi expertiza persoanelor care vor realiza activităţile de
formare şi costurile implicate de procesul de formare.
Formarea profesională specializată a funcţionarilor publici se
organizează pentru:
ocupare unei funcţii publice;

ocuparea unei funcţii publice de conducere;


 ocupare unei
înalţilor funcţionari funcţii publice corespunzătoare categoriei
publici.
Formarea profesională specializată a funcţionarilor publici se realizează
 prin:
 cursuri postuniversitare, organizate în ţară şi străinătate, în
condiţiile legii;
  programe de formare specializată cu durata de 2 ani;
  programele de formare specializată specifice pentru tineri funcţionari
 publici, cu durata de un an organizate în condiţiile O.U.G.
nr.56/2004
 privind crearea statutului special al funcţionarului public denumit
manager public.

P r o g r a m l e p o s t u n i ve r s i t a re d e
in s t it u ţ iile d e î n v ă ţ ă m â n t s u p er i o r
e d u c a ţi e p e rm a n en t ă , f u r ni z a t e d
a c re d i ta t e , p ec u m ş i al t e p r o g r a m e
de formare profesională a adulţilor de nivel universitar, organizate
în învăţământul superior, se supun numai mecanismelor
specifice de autorizare şi acreditare academică.
CAPITOLUL 3

CARIERA MILITARĂ

3.1. Administraţia militară, subsistem al administraţiei 


 publice.

Analiza sistemică a societăţii, ca sumă de indivizi şi


organizaţii cu interese proprii, dar şi comune care se interrelaţionează şi
acţionează pentru atingerea unor scopuri şi obiective de interes
particular şi general, ne determină să apreciem că, în fapt, administraţia
militară serveşte, la rândul ei,
 pentru asigurarea condiţiilor îndeplinirii sarcinilor speciale pe care le are
armata în situaţiile excepţionale când autoritatea militară poate
interveni
legalmente în materie civilă, în urma unei relaţii deschise de societatea
civilă sau după proclamarea stării de urgenţă sau de război. De
asemenea, unii militari sunt însărcinaţi cu funcţii civile, în special în
funcţii de autoritate.
Rezultă că administraţia militară constituie un subsistem al
administraţiei publice, tot aşa cum aceasta din urmă constituie o
parte a sistemului social.
În această accepţiune, administraţia militară poate fi definită ca
fiind activitatea de organizare a executării şi de executare în concret a
legilor ţării în domeniul militar prin acţiuni cu caracter dispozitiv sau
prestator.
Serviciul public de apărare a ţării este legiferat prin Legea apărării
naţionale nr. 45 publicată în Monitorul Oficial nr. 172/ 07.07.1994.
Conform acestei legi, apărarea naţională cuprinde ansamblul de
măsuri şi activităţi adoptate şi desfăşurate de statul român în scopul
de a garanta suveranitatea, independenţa şi unitatea statului, integritatea
teritorială a ţării şi democraţia constituţională. Măsurile adoptate în
acest domeniu sunt obligatorii pentru toţi cetăţenii ţării, pentru
autorităţile şi instituţiile publice şi
 private şi pentru toţi agenţii economici, indiferent de forma de
proprietate.
A c laş i d o c u m e n t c ă în „ in t e r e su l
colec tiv e ş i p o t r iv it d e Ro m ân ia p
n o r m a t i v sti p l e z ă se cu it ă ţ i i
o b li g a ţi i l o r a su m a te rin tra t a t e
internaţionale“, componenta decizională a administraţiei militare
poate solicita aprobarea Parlamentului pentru participarea cu efective şi
tehnică militară la constituirea forţelor internaţionale destinate menţinerii
păcii sau în scopuri umanitare.
Conducerea sistemului naţional de apărare este un atribut exclusiv
şi inalienabil al autorităţilor constituţionale: Parlamentul, Preşedintele
României, Guvernul, Consiliul Suprem de Apărare a Ţării, ministerele şi
alte autorităţi ale administraţiei publice cu atribuţii în domeniul apărării
naţionale. Suma acestor autorităţi desemnează Autoritatea Naţională de
Comandă, în interiorul căreia fiecare autoritate publică menţionată
anterior îşi exercită
competenţele, răspunderile şi atribuţiile stipulate în Constituţia României şi
legile cu privire la apărarea naţională.
Din cele afirmate anterior se poate concluziona, uşor şi explicit,
că administraţia militară constituie un subsistem al administraţiei publice care
îşi exercită atribuţiile şi competenţele şi prin structuri deconcentrate în
teritoriu, dar şi faptul că acesta se deosebeşte şi delimitează de actele
şi faptele de comandament.
Conducerea administraţiei militare are o specificitate aparte,
generată de funcţia sa principală de asistare administrativă a domeniului
operaţional al forţelor destinate apărării. Această funcţie constă în:
implementarea politicilor privind resursele umane şi materiale,

 îpnrtergeăgtuirlueai pernstornua lu dpitnă aşrim paetnăt;ru activităţile


specifice vieţii militare a
 desfăşurarea pregătirii comandamentelor, instruirii trupelor şi a
învăţământului militar;
 organizarea ridicării graduale a capacităţii de luptă a
structurilor armatei şi trecerea acesteia de la starea de pace la starea
de război;
  punerea la dispoziţia comandamentelor operaţionale a forţelor
şi mijloacelor de care au nevoie în situaţii de criză şi pe timp de
război;
  planificarea şi conducerea acţiunilor militare de mică amploare,
de regulă, cu forţele şi mijloacele rămase la dispoziţie şi a altor
acţiuni cu implicaţii teritoriale, în zonele de dislocare şi de
responsabilitate;
  participarea la elaborarea actelor normative cu privire la
gestionarea forţelor.
Conform prevederilor actelor normative specifice, componentele
administraţiei militare vor asigura în domeniul apărării armate:
 menţinerea şi modernizarea potenţialului militar şi a capacităţii
de apărare armată a ţării;
 planificarea, organizarea şi executarea apărării armate a ţării în

conformitate cu prevederile Constituţiei României, ale Cartei


ONU şi
ale dreptului internaţional;
 un nivel al capacităţii operaţionale suficient pentru prevenirea
şi
descurajarea oricărei agresiuni asupra teritoriului naţional sau
al statelor cu care România are tratate de apărare colectivă,
precum şi înfrângerea militară a forţelor agresoare;
adaptarea nivelului, a structurii organizatorice, a înzestrării, a

logisticii şi modalităţilor de întrebuinţare a forţelor proprii în


acţiuni militare la nivelul standardelor şi procedurilor NATO, în
vederea realizării unui nivel optim de interoperabilitate şi a
integrării în Alianţă. Forţele armate ale României vor dispune
de capabilităţile necesare pentru asigurarea apărării ţării
împotriva oricărei agresiuni care vizează teritoriul naţional sau
teritoriul unui stat aliat, pentru a
 participa cu forţe militare şi în structurile de comandă integrate ale
Alianţei Nord-Atlantice, la apărarea colectivă a acesteia şi, în
cadrul unor forţe multinaţionale, la operaţii de menţinere a păcii,
umanitare, căutare-salvare şi evacuare sub mandat
internaţional;
aplicarea principiilor omnidirecţionalităţii operaţionale, ripostei

rapide, ferme şi decisive împotriva oricărui tip de agresiune,


evitării surprinderii strategice şi ducerii acţiunilor militare în orice
zonă de operaţii de pe teritoriul naţional;
reducerea efectivelor forţelor armate şi creşterea supleţei
organizatorice, flexibilităţii operaţionale, profesionalizării, a nivelului
de înzestrare;
 cooperarea militară cu instituţiile similare ale statelor vecine şi cu
alte armate, în spiritul transparenţei, al bunei vecinătăţi, al
colaborări
 pentru consolidarea încrederii, stabilităţii şi securităţii regionale şi
europene;
 pregătirea populaţiei pentru apărare în spiritul noilor
prevederi constituţionale care nu mai impun obligativitatea
serviciului militar.
Relaţiile complexe dintre administraţia publică, ca sistem integrator,
şi administraţia militară reprezintă o caracteristică importantă a statului
naţional contemporan. Aceasta se exprimă prin faptul că cetăţenii
formează o comunitate politică unică, guvernată de un regim unic care
are sub control o arie teritorială clar definită, iar administrarea este
exercitată de o administraţie
şi o ordine publică centralizate. Această organizare a autorităţii publice face
imposibilă sustragerea administraţiei militare acestei autorităţi şi acţiunea
acesteia prin izolare faţă de sistemul politic, opţiune care era posibilă
pentru militari în trecut, în timpul sistemelor politice imperiale,
patrimoniale sau feudale. În statul modern nu doar autorităţile civile, dar
şi cele militare sunt orientate către stilul de viaţă civil pentru că
amândouă sunt dependente şi responsabile faţă de comunitatea politică,
de sprijinul căreia au nevoie.

A d m n i s tr a ţ i a m il i ta r ă , d e ş i e s t e o
c o m pfuo nn ecţin ot ăn aa l, soa r cei e ca
t ă rţ aii ,c t de er i st
c ai rcei ec ste
e legată
o d
i f er en ţ i az ă s t r u c tu r a l d e s o c i e t a t e .
Membrii administraţiei militare dispun de un statut aparte în societatea
românească, definit prin: valori profesionale, etico-morale, drepturi şi
interdicţii legale etc.; statutul lor se fixează prin lege de către instituţiile
şi organismele de decizie politică (Legea nr. 80/1995, Ghidul carierei
militare/2001).
Administraţia militară circumscrie membrilor săi un sistem social
în care aceştia sunt constituiţi în corpuri profesionale puternic
individualizate. Aceştia au obligaţia de a respecta regulile jocului
politic democratic; corpurile militare încadrează instituţiile de apărare,
siguranţă naţională şi ordine publică ale statului, toate puse în
subordinea puterii politice
democratice. Accesul militarilor activi la viaţa politică şi la activităţile
comerciale este coerent reglementat, în ideea preîntâmpinării oricărei
tentative de deturnare a administraţiei militare de la responsabilităţile ei
 principale. Implicarea curentă a administraţiei militare în viaţa politică sau
în
 politica de partid este absolut interzisă în democraţiile moderne.
Planificarea apărării naţionale a României  este atributul exclusiv şi
inalienabil al autorităţilor prevăzute de Constituţia României şi se
realizează
 pe baza opţiunilor şi deciziilor politice şi strategice ale Autorităţii
Naţionale de Comandă ca autoritate supremă politico-militară care
exercită conducerea administraţiei militare.
Autoritatea Naţională de Comandă este compusă din:

a rl a m e n tu l i i;
 P re ş e di n te le Român ie i ;
 Consiliul Suprem de Apărare a Ţării (C.S.A.T.);
 Guvernul României;
 alte organe centrale.
Planificarea apărării naţionale este activitatea prin care se
stabilesc volumul, structura şi modul de alocare a resurselor naturale,
umane, materiale şi financiare necesare materializării obiectivelor
fundamentale ale securităţii naţionale şi apărării armate a României.
Aceasta include şi programele, acţiunile şi măsurile luate de statul român
în domeniul securităţii şi apărării colective în virtutea cooperării
internaţionale şi a obligaţiilor asumate faţă de statele partenere sau
aliate şi faţă de organismele internaţionale din care România face
parte.
Exercitând împuternicirile de conducere statală, delegate de către
popor, Parlamentul României decide, în conformitate cu normele
Constituţiei, cele mai importante probleme ale ţării. Atribuţiile
Parlamentului în acest sens sunt multiple, în cele ce urmează examenul
de conformitate având drept obiect doar cele ce privesc administraţia
militară.
Prin îndeplinirea atribuţiilor, Parlamentul exercită, implicit şi
nemijlocit,
f u n c ţ ia d e c o n t r o l a s u p r a a d m i n i s
a tr i b u ţi i s u n t r e a l i z a te p r i n le g i, c u
tr a ţ ie i m il it a re . U n l e d i n t r e a s e m e n e a
e x c e p ţ ia L e g ii b u ge t u lu i s t a t u lu i , a lt e l e
sunt realizate prin Hotărâri ale Parlamentului.
Principalele atribuţii pe care Parlamentul le exercită, în relaţia sa cu
administraţia militară, sunt:
 aprobarea Strategiei de securitate naţională;
 aprobarea Cartei Albe a Guvernului;
 aprobarea bugetului armatei;
 declararea stării de război;
 suspendarea sau încetarea ostilităţilor militare;
 examinarea raportului Consiliului Suprem de Apărare a Ţării.

contrColau lpuiu tedrem eoxcercatuitci văa,s uGpruav eirnsutilt uaţriei


amtribliutaţriie , imcaproer tadnetceu rîgn dionm eronliul conferit de
Constituţie.
În vederea realizării prevederilor Strategiei de securitate a României,
Guvernul elaborează Carta Albă prin care stabileşte:
 obiectivele şi sarcinile prioritare ale instituţiilor angajate în
realizarea securităţii şi apărării naţionale;
 măsurile şi acţiunile ce urmează a fi întreprinse de aceste
instituţii;
 resursele naturale, umane, materiale, financiare şi de altă natură
pe care urmează să le asigure anual pentru constituirea şi
pregătirea forţelor participante la apărarea naţională şi
asigurarea securităţii conform misiunilor ce le revin.
Prin exercitarea dreptului de iniţiativă legislativă, Guvernul
înglobează în proiectele actelor normative propriile exigenţe în privinţa
întregii activităţi a armatei. Astfel, Guvernul României răspunde de
organizarea activităţilor şi de aplicarea măsurilor ce privesc apărarea
naţională şi:
 coordonează activitatea ministerelor şi a celorlalte autorităţi ale
administraţiei publice pentru realizarea măsurilor de asigurare
a capacităţii de apărare a ţării;
 asigură alocarea şi utilizarea, potrivit legii, a resurselor
financiare şi materiale necesare organizării, înzestrării şi
mobilizării forţelor armate, întreţinerii şi instruirii efectivelor,
menţinerii în stare de operabilitate a tehnicii şi armamentului,
precum şi realizării lucrărilor 
de investiţii pentru apărare;
 stabileşte obligaţiile ce revin ministerelor şi agenţilor economici
din
 planul de mobilizare a economiei naţionale pentru primul an de
război;
 asigură în timp de pace, constituirea rezervelor materiale necesare pe
timp de război, atât pentru nevoile apărării, cât şi ale populaţiei;
 conduce, prin prefecţi, activităţile specifice din judeţe şi din municipiul
Bucureşti.
Trebuie menţionat că proiectele de acte normative se referă nu numai
la
activitatea armatei în interiorul ţării, ci şi la activitatea externă, în sensul
că Guvernul aprobă sau negociază tratate internaţionale care urmează să
fie încheiate în plan departamental sau la nivel statal. Un rol aparte
în cadrul controlului exercitat de Guvern revine primului-ministru care
este desemnat,
 prin lege, şi vicepreşedinte al C.S.A.T.
Ministerul Apărării Naţionale, organul de specialitate al administraţiei
 publice centrale, realizează interfaţarea cu sistemul administraţiei publice
civile.
Celelalte ministere, serviciile de informaţii ale statului şi alte
autorităţi ale administraţiei publice centrale răspund de executarea
măsurilor de apărare a ţării, fiecare în domeniul său de activitate,
potrivit legii. Conducătorii acestora prezintă rapoarte cu privire la
exercitarea atribuţiilor în domeniul apărării naţionale, după caz,
Parlamentului, Guvernului, Consiliului Suprem de Apărare a Ţării,
anual sau ori de câte ori li se cere.
În situaţii de criză şi la război, miniştrii de resort răspund
direct de repartizarea resurselor privind materiile prime, produsele
industriale, bunurile alimentare, energia, transporturile, lucrările publice
şi comunicaţiile.
Deşi administraţia militară este o componentă sistemică a administraţiei
 publice, subordonată acestuia, raporturile de interdependenţă dintre aceste
două entităţi nu sunt numai necesare, ci şi esenţiale.
Conform Strategiei de modernizare a administraţiei publice, principala

c e ri n ţ ă p e n t r u a d m i n i s t r a ţ i a m i l it a ră
fu n oc ţiroe np ăreriz i ins t tăr u ca tud ari pl to ar res aa l eorganizării
ş i ef i cşi iÎnenacest
ti
z a r e a a c tu lu i d e c iz i o n a l.
sens, reforma structurală ce se află în curs de desfăşurare în
administraţia militară urmăreşte cu prioritate:
 posibilitatea utilizării unor elemente din sistemul de comunicaţii al

Alianţei Nord-Atlantice;
 adaptarea doctrinelor, regulamentelor şi manualelor potrivit
 principiilor, standardelor şi cerinţelor NATO în domeniul
apărării;
 crearea unor structuri specializate pentru aplicarea lecţiilor învăţate în
relaţia cu administraţia publică;
 folosirea oportună şi eficientă a agenţilor economici, prin
externalizarea unor activităţi;
coordonarea şi controlul mişcării în sistem unitar;
 realizarea de forţe logistice cu structură modulară, degrevarea
comandamentelor de mari unităţi şi unităţi, prin externalizarea
serviciilor cu sprijinul organelor administraţiei publice locale
şi centrale;
 perfecţionarea activităţii de colaborare între structurile administraţiei
militare şi cele ale administraţiei publice;
adoptarea unui sistem de relaţii informaţionale unitar, operativ şi
funcţional care să asigure corespondenţa la toate eşaloanele
administraţiei militare;
utilizarea eficientă a resurselor financiare şi materiale, prevăzute
în
 buget, prin aplicarea procedurilor de achiziţie centralizată;
 standardizarea procedurilor cu impact direct asupra susţinerii şi
eficientizării acţiunilor desfăşurate în comun;
 stabilirea activităţilor ce pot fi trecute în competenţa
organelor administraţiei publice centrale şi locale, funcţie de
importanţa acestora, în scopul simplificării şi al reducerii timpului
de reacţie în
d i f ri te s it u a ţ i i.
Inte r d ep e n d e n ţ a d intre administraţia publică şi
administraţia militară este rezultatul unor condiţionări specifice
date de natura activităţilor administraţiei militare în timp
de pace, în situaţii de criză sau la război şi este structurată atât la nivel
central, cât şi la nivel teritorial pe unităţi ale administraţiei publice
teritoriale şi locale descentralizate.
Astfel, autorităţile administraţiei publice locale, potrivit competenţei, au
în raza lor teritorială, în timp de pace, în situaţii de criză şi la război
următoarele atribuţii:
asigură îndeplinirea de către agenţii economici, instituţiile publice şi
 persoanele fizice a dispoziţiilor şi măsurilor privind pregătirea
 populaţiei, economiei şi a teritoriului pentru apărare;

urmăresc şi intervin pentru satisfacerea cererilor prezentate de
unităţile militare existente în raza lor teritorială pentru nevoile de
mobilizare;
îndeplinesc măsurile necesare pentru efectuarea de rechiziţii şi
chemări pentru prestări de servicii, potrivit legii;
întocmesc, actualizează şi pun la dispoziţia organelor militare
teritoriale şi ale municipiului Bucureşti monografia
economico- militară a unităţilor administrativ-teritoriale
respective;
 asigură organelor militare teritoriale şi ale municipiului
Bucureşti terenurile, localurile, instalaţiile de telecomunicaţii,
dotările şi fondurile necesare desfăşurării activităţii acestora.
3.2 Cariera în funcţia publică din administraţia militară

Integrarea în structurile euroatlantice reprezintă dezideratul politic


şi social al momentului, în România. În urma schimbărilor politicii de
securitate, intervenite în mediul internaţional, este necesară o înnoire din
temelii şi o restructurare a forţelor sale armate, în conformitate cu
posibilităţile financiare
ale ţării. se
militare Ideologia
distingeNATO
de cea cu privireprin
sovietică la funcţionalitatea organizaţiilor
libertatea formaţiunilor militare
în vederea
îndeplinirii misiunilor, cât şi prin supravegherea acestora mai puţin
intensă. Factorul politic român (şi o dată cu el şi conducerea instituţiilor
militare) şi-a exprimat ferm dorinţa de a îmbrăţişa modelul proiecţiei
forţelor pentru a realiza compatibilitatea cu armatele statelor membre
NATO.
Recrutarea resurselor umane reprezintă componenta de bază în
vederea derulării cu succes a noii politici de personal.
Recrutarea reprezintă un ansamblu integrat de activităţi şi acţiuni
desfăşurate de structuri şi personal cu activităţi specifice în scopul
orientării tinerei generaţii spre sistemul de formare a ofiţerilor,
maiştrilor militari şi subofiţerilor pentru Armata României.
Misiunile sistemului de recrutare:
  promovarea profesiei militare în mediile civile;
 orientarea şcolară şi profesională a absolvenţilor instituţiilor civile de
învăţământ spre cariera militară;
  popularizarea ofertei M.Ap. privind pregătirea personalului
 profesionalizat;
informarea candidaţilor despre instituţiile militare de învăţământ şi
oportunităţile oferite;
  prezentarea condiţiilor, criteriilor şi baremelor pe baza cărora se
realizează selecţia candidaţilor pentru sistemul învăţământului militar.
Principiile organizării sistemului de recrutare:

 principiul coerenţei. Activitatea se desfăşoară pe baza unei strategii
globale, materializată în planuri pe termen lung, în acord cu politica
de resurse umane a M.Ap.;
  principiul concepţiei şi descentralizării execuţiei. Strategia globală
de recrutare se efectuează pe Direcţia Managementului
Resurselor Umane în acord cu interesele Armatei Romane; execuţia
acesteia se realizează de structuri teritoriale de recrutare
constituite în acest scop;
  principiul continuităţii. Activitatea are un caracter permanent;
  principiul complementarităţii. Promovarea profesiei militare
şi recrutarea candidaţilor se realizează de către toate structurile
cu atribuţii în acest scop, în folosul întregii armate;
  principiul eficienţei profesionale. Activitatea se realizează de
structuri constituite în acest scop şi de personal specializat încadrat
pe funcţii de ofiţer (subofiţer) recrutor. Pregătirea acestuia se
realizează prin cursuri organizate de Direcţia MRU.
Cerinţele momentului îndeamnă la o atitudine mai activă, chiar agresivă,
 pentru a se obţine personalul necesar, dată fiind competiţia de pe piaţa forţei
d e m u n c ă . T r e b ui e c ă u t a t e m i j lo a c l e
a t r ac ti v it a t e ş i c o m p e t it iv i t a t e î n r e la ţ ie c u
c a r e s ă c o n f r e m e s e r iei a r m elor 
a lt e p ro f e s ii d e p e pi a ţ a m u n c i i. Publicitatea
constituie principalul instrument al proceselor de recrutare.
Mesajele publicitare trebuie să „vândă” postul şi să propage filozofia
instituţiei, identitatea şi rolul său, în condiţiile respectării
constrângerilor legale referitoare la înlăturarea unor discriminări în calea
accesului la post.
Pentru a rezuma, ceea ce trebuie făcut este:
 identificarea grupurilor ţintă (care întrunesc toate condiţiile de vârstă,
sănătate, aptitudini fizice, psihice şi intelectuale, disponibilitate);
 demararea unor acţiuni de convingere şi de atragere pe baza
unor mesaje publicitare (pentru reducerea costurilor şi creşterea
eficienţei).
Un alt aspect important este cel al pregătirii sociologice şi
psihologice a recrutorilor pentru ca în limita resurselor disponibile să
reuşească descoperirea „diamantelor în mulţime”.
Procesele de recrutare stabilesc anumite standarde de intrare, legate
de educaţie, vârstă, condiţie fizică, sănătate, inteligenţă, etc. În
procesele de selecţie toţi cei care îndeplinesc sau depăşesc aceste cerinţe
sunt testaţi din
 punct de vedere al vocaţiei şi abilităţilor necesare pentru ocuparea unui post.
Sistemul de selecţionare a personalului din armată trebuie să se
adapteze unor exigenţe, integrând logica competenţelor, a corpurilor
statuare şi a
 potenţialului ridicat.
Instituţia militară, confruntată simultan cu micşorarea efectivelor
proprii şi cu creşterea costurilor pentru formarea şi instruirea
personalului, este
o b li g a t ă s ă s e n g a je z e h o t ă râ t î n g st i o
fu n c ţi i l o r . C e e a c e a r t re b u i s ă p r i m ez e în
a r e a p re v en t iv ă a c o m p e t e n ţe l o r ş i
p r e z en t în c e e a c e p riv e ş t e f o l o s i r e a resursei
umane este, înainte de toate, adecvarea funcţiei la competenţele
 profesionale. În această privinţă, faptul că fiecărei funcţii îi corespunde un
nivel de responsabilitate, a cărei înfăşurătoare ierarhică este puternic
 ponderată de calificarea şi experienţa personalului, plasează armata în
acelaşi registru de preocupări ca al oricărui agent economic interesat de
performanţă. Ca urmare, profesionalismul şi noile tehnologii fac din
grad un factor insuficient pentru a dobândi aptitudinile necesare ocupării unei
funcţii.
 Pregătirea profesională reprezintă procesul de instruire pe parcursul
căruia participanţii dobândesc cunoştinţele teoretice şi practice
necesare desfăşurării activităţii lor prezente.
Dezvoltarea profesională este un proces mai complex, având drept
obiectiv însuşirea cunoştinţelor utile, atât în raport cu poziţia actuală, cât
şi cu cea viitoare. Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea
acţiunilor de instruire în vederea exercitării, în mod cât mai eficient a
profesiei.
Componentele procesului de pregătire profesională sunt:
 formarea profesională;
 perfecţionarea profesională.
Componentele reformei învăţământului militar (filozofia sistemului
învăţământului militar, modelul absolventului din perspectiva utilizării
sale actuale şi în viitor, conţinuturile învăţământului, structurile
instruirii, structurile organizatorice, tehnologiile didactice, personalul
didactic, standarde şi criterii de performanţă, selecţia candidaţilor,
elevi, studenţi, cursanţi, cercetarea ştiinţifică universitară, evaluarea
sistemului învăţământului militar; finanţarea învăţământului) sunt
independente, condiţionându-se reciproc, ceea ce impune abordarea
lor unitară pentru realizarea unui sistem de învăţământ modern,
competitiv, compatibil cu sistemele de învăţământ ale armatelor
moderne.
Ofiţerul este nucleul funcţional al întregului sistem militar; el
asigură
funcţionalitatea armatei prin conducerea complexului „oameni-instrumente-
acţiuni" (P. Puşc aşu, 2002, p. 98).
Formarea ofiţerului potrivit momentului proiectat (să fie, să ştie, să
facă) determină gruparea conţinuturilor îndrumării în următoarele
module de
 pregătire:
 P.M.B. - pregătire militară de bază;
 P.S.F. - pregătire ştiinţifică fundamentală;
 P.M.S. - pregătire militară de specialitate.
Formarea maiştrilor militari se realizează unitar, la nivelul categoriei
de forţe ale armatei. Învăţământul de formare a maiştrilor militari este
învăţământ de nivel postliceal. Structura de pregătire cuprinde:
P.M.B.,
P.S.F., P.M.S.
Perfecţionarea şi specializarea ofiţerilor se realizează prin:
 cursuri de specializare şi perfecţionare;
 cursuri postacademice (postuniversitare);
 experienţă în activitate obţinută prin exercitarea funcţiei;
 autodezvoltare (studiu individual).
Perfecţionarea prin cursuri vizează pregătirea de comandă şi stat
major necesară îndeplinirii funcţiilor ulterioare celor pentru care s-a
realizat formare.
Specializarea se realizează prin cursuri, în situaţia introducerii unor noi
arme şi tehnologii militare sau pentru calificare în domenii diferite de cel în
care s-a realizat formarea.
Regula de bază a perfecţionării şi specializării este: „Studierea
aprofundată a unui eşalon asigură:
 posibilitatea de exercitare a conducerii eşalonului direct subordonat;
lucrul în compartimentele de stat major al eşalonului studiat.
Accesul la cursuri se face în raport cu perspectiva de promovare
în noi funcţii şi necesităţile de specializare" (P. Puşcaşu, 2002, p. 48)
Cursurile şi nivelurile de perfecţionare în învăţământul militar sunt:
cursuri de perfecţionare de nivel intermediar;
cursuri de specializare (până la 6 luni);
învăţământ de studii aprofundate (interarme şi intercategorii de forţe
armate) cu durata de 2 ani; se finalizează cu diploma de studii
militare aprofundate (master aplicativ); condiţionează accesul la
doctorat în ştiinţe militare;
cursuri postacademice intercategorii de forţe ale armatei cu durata
până la un an; se finalizează cu certificat de absolvire.
Perfecţionarea ofiţerilor de rezervă se realizează prin sistemul de
 pregătire pentru mobilizare.

P e rf e c ţ io na r e ş s p e c i al i z a re a m a i ş tri
neces i tă ţ il o r ( o i a tr ib u ţi i , n o i fu n c ţ ii, n o
l or m i lit a r i s e re a l iz e a z ă p o tri v i t scurtă durată în
a m e d n d o t a ) p ri n c u r s u d e
centre de pregătire militară.
Este complementară în raport cu perfecţionarea prin exercitarea
funcţiei şi studiul individual.
Perfecţionarea şi specializarea subofiţerilor se realizează potrivit
necesităţilor prin cursuri de scurtă durată în centre de pregătire. Acţiunea
este complementară în raport cu perfecţionarea prin exercitarea funcţiei şi
studiul individual.
În centrele de pregătire se organizează, într-o structură distinctă, prin
selecţie şi testare, cursuri de specializare pentru:
subofiţeri instructori;

subofiţeri pentru activităţi stat major.
Derularea tuturor proceselor de personal din armată pe baza unor norme
riguroase, coerente, unitare şi transparente necesită proiectarea şi oficializarea
unor concepţii generale de acces şi evoluţie ulterioară în interiorul
organismului militar, a personalului militar profesionalizat.
Realizarea principală în acest domeniu, o constituie punerea în
aplicare, începând din anul 2001, a unui nou sistem de management al
carierei militare, ca urmare a modificării Legii statutului cadrelor
militare şi adoptării, prin Hotărârea Guvernului României, a Ghidului
carierei militare. Acest sistem, compatibil cu cele din armatele statelor
membre NATO, adaptat la nevoile actuale şi de perspectivă ale Armatei
României, asigură transparenţa, şanse
egale şi corectitudine în promovarea ofiţerilor, maiştrilor militari şi
subofiţerilor pe treptele ierarhiei militare prin două instrumente esenţiale:
Ghidul carierei militare şi Comisiile de selecţie.
Ghidul carierei militare impune reguli prin care se asigură:
Promovarea în funcţie şi înaintarea în gradul următor, condiţionate

de expirarea stagiului minim în gradul deţinut, absolvirea


cursului de carieră care asigură competenţa necesară noii funcţii,
exercitarea, în

 p r io a d a n te r i o a ră , a a t r ib u ţ i i lo r u n o r
f de
un c nţi ai tup r rae s t vabi i i toli at ere, di e pf ue nn ce ţin i t, e măsurată
p r ec u prin
m
şi p e r f o r m a n ţ a in d i v id u a l ă
aprecierile anuale de serviciu;
Încadrarea posturilor pe principiul corelaţiei directe dintre gradul

funcţiei şi gradul militar al ocupantului acesteia;


Promovarea pe o treaptă imediat superioară a ierarhiei militare,

exclusiv pe baza deciziei uneia din comisiile de selecţie,


constituite în acest sens la nivelul Ministerului Apărării
Naţionale, precum şi al statelor majore ale categoriilor de forţe
ale armatei.
Ghidul carierei militare se fundamentează pe anumite opţiuni din
domeniul managementului resurselor umane, în legătură cu:


dmeofidneilruela t epoeresotinca alul lsutri umctiulirtiair p
perosfoensaiolunlauli zmati;litar profesionalizat;
  principiile de acces şi evoluţie în carieră a personalului militar 
  profesionalizat.
  Personalul militar profesionalizat cuprinde ofiţerii, subofiţerii,
maiştrii militari şi militarii angajaţi. Aceştia execută pe timp de pace
pregătirea necesară astfel încât, în condiţii de război, să poată
participa direct la desfăşurarea acţiunilor militare sau la susţinerea
logistică a acestora. Din
 punct de vedere funcţional, locul şi rolul lor în organizaţia militară, se
definesc astfel:
 ofiţerul – lider militar, nucleu funcţional al întregului sistem
militar, expert în managementul organizaţiei şi acţiunii militare,
în timp de
 pace şi război, capabil să integreze resursele la dispoziţie în vederea
îndeplinirii obiectivelor organizaţiei militare;
 subofiţerul - „coloana vertebrală a armatei" – expert în diferite
domenii ale activităţii militare, comandant de structuri
militare de la baza ierarhiei (echipaj, grupă, pluton), instructor,
lucrător de stat major, administrator şi gestionar al resurselor
materiale;
 maistru militar – expert tehnic, specializat în exploatarea şi
întreţinerea armamentului, tehnicii şi sistemelor integrate, lider
de structuri tehnice de la baza ierarhiei militare, instructor;
 soldatul gradat voluntar – luptător, specialist în exploatarea şi
repararea tehnicii şi armamentului de luptă.
Comisiile de selecţie analizează şi hotărăsc asupra promovării
cadrelor militare având în vedere competenţa profesională, performanţa
obţinută în activitatea anterioară şi potenţialului de dezvoltare
ulterioară în carieră, evaluate pentru fiecare individ care face obiectul
promovării, pe baza menţiunilor înscrise de comandantul direct, în
aprecierea de serviciu anuală.
Principiile fundamentale ale accesului şi evoluţiei în carieră a

  p e s o n a l ul u i m il itar profesionalizat sunt (conform


c a ri e r e i m i li t ar e) :
prevederilor Ghidului
 principiul rigurozităţii normative;
 principiul voluntariatului;
 principiul transparenţei;
 principiul implicării individului în constituirea carierei proprii;
 principiul şanselor egale;
 principiul competenţei profesionale;
 principiul profesionalizării şi specializării;
 principiul exercitării unei funcţii pe durata determinată;
 principiul stagiilor minim şi maxim în grad;
 principiul corelaţiei grad – funcţie;
 principiul „punctelor obligatorii de trecere";
 principiul carierei militare de lungimi diferite: carieră lungă = 32-35
ani; – carieră scurtă = 8-12 ani; – m.a.c. – medie = 7-10 ani; –
scurtă
= 3-5 ani;
 principiul contractului;
 principiul reconversiei profesionale şi protecţiei sociale .
În fiece organizaţie, managerii evaluează performanţele în mod
constant. În instituţiile militare acest proces cuprinde întreg personalul, se
desfăşoară sistematic şi are un caracter oficial, încercându-se şi o anumită
uniformitate a metodelor de evaluare.

Procesul de promovare în cariera militară presupune interdependenţa


între:
 politicile de personal;

criteriile de promovare;

sistemele de recrutare şi de selecţie;


formele de antrenare şi de dezvoltare a competenţelor;


comunicarea organizaţională;

mecanismele de coordonare şi centralizare a datelor.


Astfel, pentru posturile de conducere este important să se


identifice
 persoanele care dovedesc : „performanţă imediată, pragmatism, capacitate
de a sesiza oportunităţile, concentrare pe activităţile importante,
perseverenţă şi
rOelnlitvabieirl,i t1a9te8a9 ,a cpţ.i 4u2n i)l.or; stăpânirea schimbării; capacitate
de sintetizare” (D.
Comportamentul unui funcţionar public din administraţia militară
(militar) ar trebui să afişeze în permanenţă:
 stăpânirea domeniului său de activitate;
 voinţa de a obţine cele mai bune rezultate împreună cu echipa
condusă;
 gândirea pozitivă şi încredere în posibilităţile organizaţiei şi ale
membrilor ei;
 dăruire, simţul umorului.
Reconversia la viaţa civilă activă (după un prim parcurs profesional
în
armată) este una din mizele majore ale profesionalizării forţelor armate,
având în vedere că va avea loc o creştere a numărului militarilor care îşi
desfăşoară activitatea sub contract.
Sistemul de reconversie profesională s-a înfiinţat în anul 1998 când a
fost creat cadrul legislativ şi organizatoric necesar funcţionării acestuia,
ulterior fiind perfecţionat şi adaptat permanent la condiţiile concrete din
armata şi evoluţiile pe plan naţional.
Activitatea de reconversie profesională în Ministerul Apărării
Naţionale este reglementată prin:

Lecgomeap nlert.ă 8ri0l/e1 u9l9te5r iporaivrein; d statutul cadrelor


militare, cu modificările şi
Ordonanţa Guvernului nr. 7/1998 privind protecţia socială a

 personalului disponibilizat din armată, cu modificările şi completările


ulterioare;
“Normele de reconversie profesională în Ministerul Apărării

 Naţionale”, aprobate de ministrul apărării naţionale prin Ordinul nr.


M.48/1998.
Componentele reconversiei profesionale:
Serviciile de preconcediere:
• se aplică până la ieşirea din sistem a personalului militar;

cşio dnest apure eîgnă aticrtei vpistăihţio dloeg incfăo arm mairleit
aşir iolorire pnetanrter up rcofnetsaicotnuall ăc,u p mrecduimul
socio-profesional civil;
• se realizează de către referenţii pentru reconversia
profesională;
• se finalizează cu identificarea militarilor care optează
pentru măsuri active de protecţie socială şi îndeplinesc
criteriile de eligibilitate, precum şi cu reorientarea
profesională în domeniul civil.
 Măsurile active de protecţie socială:
• se aplică după ieşirea din sistem a personalului
militar disponibilizat;

coons tpal ent pe piaţa forţei de muncă;


ua sîanm:
o calificare, recalificare prin cursuri;
o consiliere şi asistenţă pentru deschiderea unei afaceri
(inclusiv acordarea de microcredite);
o incubator de afaceri.
• se realizează de către structurile teritoriale ale Agenţiei Naţionale
 pentru Ocuparea Forţei de Muncă, în colaborare cu experţii
din
Ministerul Apărării Naţionale;
• se finalizează, de regulă, cu reintegrarea profesională a
 personalului militar disponibilizat.

CAPITOLUL 4

STUDIU PRIVIND NEVOIA DE


CONSILIERE PROFESIONALĂ ÎN
ADMINISTRAŢIA MILITARĂ

4.1Cadrul teoretic 

Reforma armatei, ca proces complex şi multidimensional, continuu


şi dinamic, exercită o influenţă directă, constantă şi puternică asupra
restructurării resurselor umane din instituţia militară. Printre motivele
acestei acţiunii se află: reforma are şi o dimensiune umană, ce reflectă atât
aspectele cantitative, cât şi calitative ale resurselor umane din armată;
reforma creează cadrul normativ flexibil şi adecvat recrutării, selecţiei,
formării şi dezvoltării
 profesionale a personalului militar din armată, precum şi al implicării
individului în dezvoltarea propriei cariere; reforma favorizează aplicarea
unor măsuri concrete, pe termen mediu şi lung, ce facilitează armonizarea

cuemrianţe lîonr a nrmoramt elelo srt aştie lpori nmceipmiiblroer NceA


TguOv,e UrnEe.ază managementul resurselor 
În vederea realizării acestei armonizări, s-a acţionat şi ar trebui
menţinut acest spirit şi în continuare de către structurile cu competenţe
în domeniul resurselor umane ale apărării în următoarele direcţii:
redefinirea locului şi rolului fiecărei categorii de personal militar 

 profesionalizat în structura funcţională a armatei;


adoptarea modelului piramidal ca mod de structurare a funcţiilor pe

categorii
ofiţerilor,desubofiţerilor,
personal militar profesionalizat
militarilor şi ca
angajaţi pe moddedecontract,
bază gestiunepea
grupe de vârste, grade, tip de carieră;
 dimensionarea raportului funcţiilor de ofiţeri, subofiţeri şi
militari angajaţi, la aproximativ 1/3;
 ierarhizarea, corespunzător gradelor militare, a funcţiilor de ofiţeri,
subofiţeri, maiştri militari şi militari angajaţi, astfel încât acestea
să fie motivante;
 asigurarea unei corelaţii directe grad-funcţie;
 definirea carierei militare ca succesiune a posturilor (funcţiilor) ce
pot fi ocupate în evoluţia fiecărui ofiţer, subofiţer, maistru
militar şi
m i li t a r a n g a j a t, d e l a p r i m a t r e a p t ă
ad o p t a r e a c a ri e r e i m i li t a r e d e l u n g i m
ie r a r h i c ă p â n ă l a v â rf u l p i r am i d e i ;
i d i f e r i te ( c a ri e r ă lu n g ă - 3 0- 3 5 d e
ani de activitate) şi scurtă (8-12 ani);
 utilizarea a două filiere de acces în cariera militară - filiera
directă şi filiera indirectă; utilizarea reconversiei profesionale şi
de sprijin în ocuparea unei funcţii în viaţa civilă;
 instituirea contractului, ca modalitate de reglementare a
raporturilor dintre fiecare ofiţer, subofiţer, militar angajat, pe de o
parte, şi instituţia militară, pe de altă parte;
 informatizarea sistemului de gestiune al resurselor umane din
armată;
reconstrucţia unitară a sistemului normativ de gestiune a ciclului

rdeszuvrosletlaorre ,u rmecaonev earlsei ea pşiă rdăerziia:c


trievcaruet.are, selecţie, formare, utilizare, Reforma din armată a impus
modernizarea sistemului de management al carierei militare. În acest
scop, s-au adoptat programe coerente ce au vizat toate componentele
managementului resurselor umane ale apărării, de la definirea posturilor,
recrutarea şi selecţia personalului, pregătirea şi evoluţia în carieră a
acestuia, evaluarea şi motivarea pentru profesia militară până la
reconversia celor ce ies din sistem.
Începând cu anul 2001, a fost pus în practică un nou sistem de
management al carierei militare, ca urmare a modificării Legii statutului
cadrelor militare şi adoptării, prin Hotărâre a Guvernului României, a
Ghidului carierei militare. Acest sistem adaptat la nevoile actuale şi
de
 perspectivă ale Armatei României, asigură transparenţă, şanse egale şi
corectitudine în promovarea ofiţerilor, maiştrilor militari şi subofiţerilor
pe treptele ierarhiei militare, prin două instrumente esenţiale: ghidul
carierei militare şi comisiile de selecţie.
Un al treilea instrument care a căpătat în ultima perioadă o
valoare deosebită în ceea ce priveşte managementul carierei
individuale este reprezentat de consilierea profesională. În conformitate
cu articolul publicat

d e G e n e ra lu l d e b r ig a d ă M a r i an Io n ,
relo sc ţurii st eo ru
u ml şe
a n efu, luî in D n irr .e c2 0ţi e, i d imn a ns ă a pg etă m
m â n a 2 3 -2 9 m a i 2 00 7 , a l p u b l ic a ţ ie i
e n t specialitate „Observatorul militar”, p. 10, a fost elaborat
d e
proiectul noului
„Ghid al carierei militare”. Astfel, cariera militară este abordată ca un
tot unitar sub aspectul tuturor proceselor caracteristice managementului
şi în secvenţialitatea corespunzătoare ciclului de viaţă al acesteia:
accesul în carieră, formare şi dezvoltarea sistemului de personal,
proiectarea funcţiilor şi tipurilor de carieră, selecţia pe parcursul carierei,
promovarea, încadrarea şi rotaţia în funcţii.
Dacă până la această dată responsabili de consilierea profesională
erau doar comandanţii, şefii, în noul ghid se stipulează prezenţa unor
persoane abilitate în managementul carierei individuale, managerii de
carieră. Aceştia
sunt obligaţi să încurajeze autoperfecţionarea şi să propună soluţii
pentru dezvoltarea profesională a cadrelor militare consiliate, în acord cu
necesităţile
 prezente şi de perspectivă ale sistemului militar.
Pentru a clarifica expresia de consiliere profesională vă propun
să apelăm la teoriile existente, menite să elucideze ideea de
dezvoltare
 profesională şi adaptare într-un anumit domeniu de activitate:
 Teoriile trăsăturilor şi factorilor de personalitate
Se apreciază că orientarea profesională poate modifica fundamental
societatea, susţinându-se că dacă oamenii nu sunt aşezaţi conform
aptitudinilor, se vor înregistra tensiuni datorită acestei situaţii.
Fondatorii acestor teorii sunt consideraţi Parsons, Kitson şi Hull .
Apare
o o r i e n t ar e c e p u n e a c c e n t m a j or p
ca re c u l m i n e a z ă c u d o u ă in s tr u m e n te
te st e le d e zv o lta r e a vo c aţ i o n a ă
c la s ic e privind f a c t o ri i c h e i e : i n t e r e s el e
 profesionale - Strong - Campbell Interest Survey/ Kuder Ocupational
Interest şi aptitudinile speciale - Guilford - Zimmerman Aptitude
Survey.
Ideea principală a teoriilor se referă la determinismul factorilor de
 personalitate (aptitudini, interese) asupra carierei individului. Aceşti
factori sunt decisivi atât în alegerea primei profesii cât şi în evoluţia pe
parcursul traseului profesional.
În cadrul acestor teorii trebuie inclusă şi teoria personalistă elaborată
de cercetătoarea americană Anne Roe. Prima a fost elaborată de
psihologul Gardner Murphy, conform căreia există o relaţie între
mediul familial şi orientarea spre valorile de muncă ale copiilor, apoi
spre cariera pentru
adolescenţi, părinţii polarizând valoric alegerea profesiei. A doua teorie
aparţine lui Abraham Maslow (teoria nevoilor). Alegerea carierei este
determinată de o serie de variabile socio - culturale şi comportamentale
 precum: coeziunea familiei, clasa şi mobilitatea socială a părinţilor,
acordarea independenţei copiilor de către părinţi.
Anne Roe şi M. Siegelman (A. Roe, M. Siegelman, 1980,
p.68) au elaborat un instrument de măsurare - chestionarul de relaţie
părinte - copil
( P a r e n t - C h il d R el at i o n s Q u es ti o
c ar e d o r e a u s ă d em o n s t re z e ro lu l
n n a re ) p e ba z a c ă ru i a a u a d u n a t d a t e
f a m il i e i în a l e g e r e a p r o f e s i e i a d o l e s c e n
p ri n
ţi l o r şi rolul în care acţionează factorii genetici.
Factorii dobândiţi datorită influenţei familiei, cei rezultaţi genetic şi
factorii nevoii de stimă şi autorealizare asimilaţi de la părinţi generează un
 pattern inconştient, fiind un model cultural dobândit al vieţii profesionale
care acţionează începând cu alegerea profesiei.
Anne Roe (A. Roe, 1987, p. 56) a apreciat că lucrătorii din
sfera serviciilor sunt hiperprotectori cu copiii şi dezvoltă în familie o
atmosferă afectuoasă, comparativ cu lucrătorii din domeniul ştiinţelor
exacte care sunt reci şi ostili faţă de copii. Conform teoriei, atitudinea
afectivă din familie
 pregăteşte copiii pentru a alege viitoarea profesie.
Concepţia Annei Roe, pe lângă aceea a lui Gardner Murphy şi
Abraham Maslow, îşi găseşte suport în teoria psihanalizei şi teoriile
dinamicii
 personalităţii sociale (Lewin şi discipolii, 1993, p. 45).
 Teoriile psihanalitice asupra carierei
Freud (S. Freud, 1986, p. 50) afirma că lumea muncii însoţeşte cele
două sisteme: inconştientul şi preconştientul. Fără a explica această
corelaţie, teoria
 psihanalistă aprecia ca menire fundamentală a ştiinţei umane, capacitatea
de a munci şi a iubi.
Factorii legaţi de abilităţi şi interese sunt consideraţi ca
nesemnificativi în îndrumarea indivizilor spre o carieră sau alta.
Hendrik (A. Hendrik, 1943, p. 58) a considerat că satisfacerea
i n s ti n c tu l u i d e p u e e se r e a l i z e a z ă
m e d i u lu i î n c o n j u r ăto r. In st i n c t u l d e p u
p ri n m u n c a , î n s e n su d e s t ă p â ni re a
te r e a re f u n d a m e n t b i olo g ic ş i co m b in ă
 procese neuronale cu cele intelectuale solicitând procese de integrare
ale individului în sarcinile care i se atribuie. Plăcerea muncii este o
gratificare a instinctului de putere, iar satisfacţia în muncă este o
funcţie a eu-lui.
R. Foser ( R. Foser, 1953, p. 87) a stabilit că jocul de rol este o
tehnică de intervenţie psihologică, care se apropie de psihanaliză, cu
condiţia să identifice anumite motivaţii inconştiente legate de cariera
unui individ. Studierea interacţiunii părinte - copil marchează dezvoltarea
individului, inclusiv aspectele legate de muncă.
Aspectele problematice ale comportamentului, inclusiv cele legate
de muncă, sunt generate de procese inconştiente; o dată ce ele devin
conştiente,
simptomele dispar.
Intervenţia psihanalitică îşi propune transferul din inconştient în
conştient. Această intervenţie va elimina starea de nehotărâre, lipsa de
energie şi limitarea libertăţii proprii .
În opinia lui Jean-Luc Placet (J.L. Placet, 1968, p. 123), deşi
majoritatea ocupaţiilor devin mai stresante (de exemplu, cele specifice
managementului), ele nu presupun neaparat consiliere de tip psihanalitic,
aceasta fiind, de fapt, o
formă de tratament pentru cazurile patologice legate de afecţiuni psihice
.
 Teoriile nevoilor psihologice şi ale valorilor personalităţii în
carieră.
Această concepţie este construită pe suportul teoriilor elaborate
de Murray (1938) şi Maslow (1954) cunoscut sub denumirea de teoriile
nevoilor. Darley şi Hogenah (R. Darley, N. Hogenah, 1955, p. 45)
au încercat să surprindă relaţia între interesele profesionale,
preferinţele ocupaţionale, selecţie, pe de-o parte, şi caracteristicile de
personalitate pe de altă parte. Ei au stabilit că un pattern profesional
variază de la un individ la altul în funcţie de relaţia dintre potenţialul de
personalitate şi cerinţele funcţiei.
Hall şi Nougain (Hall, Nougain, 1978, p. 68) au extins cercetările
 privind nevoile psihologice până la relaţia acestora cu organizaţia care
le influenţează cariera. Ei au constatat ca oamenii îşi modifică
nevoile individuale în funcţie de organizaţiile din care fac parte.
Urmărind implicarea valorilor în carieră, Martin Katz (1963, p.
87) a
stabilit că există o strânsa conexiune între forţele psihologice şi
forţele sociale. Forţele psihologice, înclinaţiile pentru anumite activităţi
pentru care se aloca energii psihice considerabile şi forţele sociale,
valorile profesiei, sunt implicate în decizia alegerii unui loc de muncă.
 Teoriile sistemelor sociale
Conform acestor teorii, mediul socio-cultural marchează
fundamental şi chiar determină cariera individului, controlând opţiunile
profesionale ale acestuia. Sistemul este dezvoltat de C. Miller în cadrul
teoriilor situaţionale sau teoriilor sociologice asupra carierei.
Această abordare este centrată pe două idei principale:
•  principiile determinismului cultural şi aculturaţiei, fundamentată
de antropologia culturală;
• teoriile care stabilesc pentru evoluţia carierei acţiunea
unor accidente istorice şi sociale.
Autorii acestor teorii sunt consideraţi C. Miller, W. H. Form (1951),
T. Caplow (1954), M. Harmany (1964), W. H. Sewell şi R. M. Hauser
(1975), care au încercat să probeze influenţa grupurilor şi claselor
sociale asupra carierei şi determinismului social şi organizaţional
asupra persoanei.
Miller şi Farm (J. Miller, R. Farm, 1965, p. 68) au făcut distincţie între 6
 perioade din viaţa unui individ, când modelele socio-culturale determină
fdaectiosriiv id e îcno ndtienzgveonlţtăa.r eFa ctvooricia dţieo ncaolnăt.i
ngPerninţăc iapaaliri înf ac ptoartir a dper iocaodnăt işnig seunnţăt
consideraţi sunt: ocupaţia tatălui, inteligenţa, statutul educaţional al familiei,
condiţiile materiale ale familiei.
Factorii culturali provin din modelul transmis de familie, de
grupurile de apartenenţă şi de referinţă, de clasa socială a individului
şi de sistemul de valori transmis.
Sociologia educaţiei şi învăţământului se ocupă de probleme de

i n e g a l it a te a ş a n s l o r î n î n v ăţ ă m â n t şi pe
c o npiaţa
ti nmuncii,
g e n datorită
ţă ş i factorilor
a c el oder Teoriile
s o c iculturale
o cu l asupra
tu ra vocaţiei
l i. şi
dezvoltării profesionale consideră că există libertate totală în alegerea
carierei de către individ, dar confruntarea tânărului în lumea muncii este
inevitabilă, fiind prezentă încă din perioada de informare a acestuia
asupra nevoilor societăţii. Această abordare îşi găseşte utilitatea, având în
vedere creşterea nivelului cultural al societăţii reflectat în
opţiunile profesionale ale individului.
 Teoriile dezvoltării conceptului de sine
Teoriile au fost iniţiate de C. Buchler (1933) în cadrul Laboratorului
de Psihologie de la Leipzig (conform articolului „Selecţie psihologică,
consiliere şi orientare profesională. Teoriile consilierii şi orientării
profesionale. Aplicaţii în Şcoala Militară de maiştri a forţelor navale
- Amiral Ion Murgescu”, publicat de psiholog Elena Stîlpeanu, căpitan
psiholog Cătălin Bursuc, psiholog Dorel Ilie Şerban, în „Observatorul
militar”, nr. 13, din 2002) , la care se adaugă teoria nondirectivistă bazată
pe tehnicile terapeutice ale lui Carl Rogers. Aceste teorii au dat naştere
unor curente, cum ar fi cel de consiliere psihologică centrată pe client
sau cel de consiliere pedagogică nondirectivă.
Conceptul de sine este inspirat din psihanaliză, care împarte
 personalitatea în trei compartimente: Id (cerinţe biologice fundamentale),
Superego (imperative sociale obţinute mai ales din mediul familial) şi
Ego (are funcţia de a optimiza comportarea, maximizând gratificaţia
obţinută de la
diverş i s t im u l i, m i i m i z â n d î n a c e la ş i t i m
S i n e le e s t e u n E u ( E g o ) a p e rs o n a l .
p s a n c ţ iu n e a s o c ia l ă ) .
S in e l e f a ce p a r t e d i n s i stemul originar al persoanei,
intrând adesea în conflict cu Eul. Eul este raţional, estompează natura
instinctivă a Id-ului prin control asupra cerinţelor instinctuale, prin
decizii în legătură cu permisiunea de satisfacere a acestora, obligând
individul să se conformeze la reguli morale.
Toate instanţele enumerate şi interacţiunea dintre ele sunt implicate în
dinamica dezvoltării personalităţii în ansamblu.
Orientarea profesională este pentru Super procesul prin care o
persoană este sprijinită pentru a se dezvolta şi a accepta o imagine
completă şi adecvată despre sine şi despre rolul sau în lumea muncii şi
este ajutată să-şi testeze acest rol în faţa realităţii, în vederea
obţinerii satisfacţiei de sine şi în
 beneficiul societăţii.
Din analiza teoriei rezultă că, serviciile consilierii şi orientării trebuie
să aibă un caracter continuu pe parcursul evoluţiei individului mai ales în
etape anterioare marilor decizii: alegerea şcolii, a ocupaţiei, a locului de
muncă, în momentul recalificării şi pensionării .
Gingsberg şi colaboratorii (Gingsberg, Gingsburg, Axelrad şi
Herma, 1975, p. 64) susţineau că procesul alegerii carierei este
marcat de patru
factori:
• ambianţa şi viaţa fiecărei persoane, primul şi cel mai
influent factor în alegerea carierei;
• tipul şi nivelul de educaţie şi formare profesională; orice
profesie şi orice moment al carierei impun o sumă specifică de
competenţe;
• caracteristicile personalităţii şi afectivităţii individului; acestea
condiţionează raportarea la anumite situaţii;
• tipurile de valori la care persoana aderă; valorile sociale
filtrează celelalte valori ale individului.
Teoriile planificării carierei (managementul carierei profesionale)
Conform acestor teorii, dezvoltate prin practicile managementului
resurselor umane, cariera
planuri. Planificarea membrilor
carierei organizaţiei
începe de la angajareeste prevăzută
prin prin
repartizarea
indivizilor pe
sarcini prestabilite, prin utilizarea competenţelor şi stimularea acestora prin
 promovare.
Competenţele profesionale sunt şi ele organizate ierarhic, unele fiind
mai importante decât altele, în funcţie de cerinţele şi valorile
organizaţiei.
Planificarea resurselor de muncă devine o activitate diferită de
 planificare a unei cariere individuale. Planificarea resurselor de muncă
reprezintă o activitate strategică de selecţie a personalului, de
perfecţionare, de promovare sau concediere a personalului existent.
Sintetizând aspectele de bază ale diferitelor teorii în domeniu, se
remarcă elemente comune:
• importanţa informaţiilor în procesul luării deciziilor cu privire
la carieră;
• oscilaţii între stilul raţional şi cel intuitiv / afectiv în
alegerea
 profesiei;
•  plurideterminarea factorială a maturizării profesionale şi a
 procesului luării deciziei cu privire la carieră;
• importanţa succesului sau eşecului profesional asupra evoluţiei
în carieră.

4.2Metodologia cercetării 
Evoluţia în carieră se bazează pe elemente ce ţin exclusiv de
individ:
  performanţa în funcţiile anterioare,
 competenţa asupra funcţiei următoare, potenţial de dezvoltare în
carieră.
Promovarea pe treptele superioare ale ierarhiei este condiţionată de
trecerea unor puncte obligatorii, ce ţin, exclusiv, de nivelul de pregătire şi
tipurile de funcţii îndeplinite anterior.
Promovarea este condiţionată de elemente concrete şi măsurabile:
 frecventarea unui curs - asigură competenţe necesare îndeplinirii
atribuţiilor noii funcţii;
 îndeplinirea stagiului minim obligatoriu - aceasta se realizează pe o
funcţie corespunzătoare gradului obţinut la acea dată;
 obţinerea a cel puţin calificativului Foarte Bun pe o perioadă
determinată,
 în mod uzual, perioada se referă la ultimii doi ani, însă există şi
 prevederi specifice pentru anumite funcţii;
  propunerea şefului direct - menţionată în aprecierea anuală de serviciu.
D a r u n f a c t o r d e o s eb it d e im p o r t a n t în
de ev o lu ţ ia î n c a r ie r ă , în a d m in i st r a ţ ia m
c o n ş t ie n t iz a r e a a s p ec t e lo r c e ţ in
il i ta r ă îl r e p r e z i n tă c o n s i li e r e a
 profesională.
 Ne-am propus să analizăm acest fenomen în două unităţi militare,
o instituţie de învăţământ şi o unitate teritorială, în curs de
operaţionalizare,
 pentru a surprinde o imagine cât mai completă a necesităţii informării
ofiţerilor asupra etapelor ce trebuiesc parcurse în devenirea lor profesională.
În aceste condiţii , considerăm că doar confruntarea cu datele furnizate
 prin intermediul investigaţiei ne poate oferi o imagine veridică asupra
multiplelor aspecte ale acestui fenomen la nivelul ales şi, totodată,
 posibilitatea desprinderii unor concluzii de nivel teoretic şi practic.

4.2.1 Designul cercetării 

Având în vedere faptul că investigaţia s-a realizat la nivelul


mediului militar şi, deci, într-un mediu specific din viaţa socială, încă
de la început a trebuit să răspundem unei întrebări esenţiale, şi anume,
dacă pentru realizarea cercetării trebuie să utilizăm o metodologie
specială.
Din acest punct de vedere am considerat că metodologia utilizată
de sociologie este în măsură să ofere suficiente posibilităţi de
investigare a tuturor domeniilor, deci şi al domeniului militar. Ca
urmare, în realizarea cercetării am utilizat conceptele, metodele şi tehnicile
specifice acestei ştiinţe,
 upen ecia irnev les-taimga ţiin celfuics ieî ntre-.u nŞ tpimro gcrăa mîn
rcigaudrousl eolraibcoăruati îpnr ovgerdaemre ae lîanbt ocramt irîini
vederea întocmirii unei cercetări se disting mai multe etape, fiecare
dintre acestea implicând un ansamblu de acţiuni specifice. Având în
vedere faptul că în literatura de specialitate nu vom întâlni doar o
singură modalitate de clasificare a etapelor necesare întocmirii unei
cercetări, din totalitatea variantelor existente am procedat la
determinarea ansamblului de etape necesare situaţiei de faţă, încercând
o respectare cât mai fidelă a acestora şi a
d em e r s u r i l o r p e c a re f i e c a re d i n tr e e le
im po r t a n t a s p e c t d in a c e s t p u n c t d e v e d
l e i m p l ic ă . A m c o n s id e r a t c ă c e l m a
e r e î l r e p re z i nt ă r e sp e c ta r e a u n e i l o gi ci
generale de desfăşurare a unei cercetări, astfel încât să nu omitem nimic
din ceea ce ar putea afecta calitatea studiului realizat.
Figura 1 prezintă, în acest sens, ansamblul etapelor propuse,
specifice unei activităţi de cercetare, precum şi relaţiile care se nasc între
fiecare etapă în parte, săgeţile arătându-ne sensul influenţelor dintre
acestea.

Stabilirea temei şi formularea obiectivelor 

  Analiza dimensională a conceptelor 

Determinarea populaţiei supuse investigaţiei

Stabilirea metodelor de cercetare


Elaborarea instrumentelor de lucru
Ancheta pilot
 

Recoltarea datelor 

Prelucrarea datelor 

Analiza datelor 

Figura 1.
Redactarea concluziilor 

4.3Ipoteze de cercetare

După cum am putut observa, în capitolele anterioare, prin abordarea


analitică a conceptului de consiliere profesională am încercat să realizăm
un cadru teoretic în perimetrul căruia să elaborăm ipotezele de lucru
ale cercetării, considerând acest aspect ca fiind de o importanţă
deosebită în vederea realizării unei cercetări bine fundamentate, distincte
şi eficiente.
Astfel, pe parcursul realizării investigaţiilor, în urmărirea diferitelor aspecte
ale conceptului, s-au avut în vedere o serie de ipoteze.
Procesul de reformă al armatei, aflat în plină desfăşurare, a generat
serie omod
de transformări în cadrul instituţiilor militare, determinând astfel în
implicit, o serie de schimbări profunde în cadrul unui sistem conservator
de comandă şi relaţii interumane precum şi în setul tradiţional de
statusuri şi roluri prescrise fiecărui individ constituit ca element
component al sistemului militar românesc actual. În acest context o serie
de modificări au apărut şi în domeniul resurselor umane, de la reducerea
efectivelor la constituirea unor structuri specializate în managementul carierei
individuale.
Focusul în cadrul cercetării este îndreptat către percepţia ofiţerilor
din două medii total diferite: unitate operativă şi instituţie de învăţământ,
asupra necesităţii de proiectare a propriului traseu de evoluţie în carieră,
asistat de specialişti, prin intermediul consilierii profesionale.
Ipoteza generală de la care pleacă cercetarea noastră are în
vedere existenţa unei nevoi imperative a ofiţerilor, indiferent de
mediul în care
 profesează, de a fi îndrumaţi pe întreg parcursul carierei, de a li se da
 posibilitatea să-şi planifice fiecare demers profesional, fiecare mişcare în
acest plan deosebit de complex datorită structurii sale piramidale.
Din ipoteza generală s-a impus formularea unor ipoteze particulare,
şi
anume:
 având în vedere faptul că profesia militară este divizată pe o serie
de
specializări şi ţinând cont de faptul că universul populaţiei este
reprezentat de ofiţeri din două unităţi militare distincte ca
misiune, alcătuite din suma mai multor arme militare, este de
aşteptat ca
 percepţia asupra acestui aspect, de consiliere profesională, să
fie influenţată de diferitele specializări;
 altă ipoteză face referire la diferenţa de percepţie datorată vechimii
în cadrul instituţiei militare, reacţia la noile schimbări
survenite în domeniul managementului resurselor umane,
acceptarea şi utilizarea serviciilor furnizate de noile structuri
specializate.

4.4Obiectivele cercetării 

Prin lucrarea de faţă am încercat să surprindem percepţia


cadrelor militare active, provenite din Academia Forţelor Terestre şi din
Brigada 282 Infanterie Mecanizată, în legătură cu posibilitatea de a-şi
proiecta trasee de evoluţie în carieră prin planificarea organizaţională şi
individuală a carierei militare, prin intermediul persoanelor abilitate.
Evoluţia în carieră este un proces instituţionalizat şi cu norme de natură
 predictibilă. Orice debutant în profesie îşi poate construi o multitudine
de scenarii de evoluţie şi poate anticipa punctele obligatorii şi condiţiile
stabilite
 pentru fiecare dintre acestea. Rolul persoanelor cu atribuţii de consiliere,
este de a orienta persoana către acele funcţii care îi pun în valoare
la maxim aptitudinile, abilităţile, experienţa şi pregătirea anterioară.
Studiul percepţiei îmbracă de regulă forma sondajelor de opinie
având menirea de a grupa opiniile formulate de subiecţi într-o anumită
direcţie. În structura atitudinilor vom întâlni o serie de elemente cum ar fi:
componenta cognitivă care include o serie de cunoştinţe, credinţe şi
judecăţi; componenta afectivă cu sentimente pozitive sau negative şi
componenta conotativă, adică cea care are în vedere latura acţională.
Având în vedere aceste aspecte, am
u rm ă r i t ca prin formularea chestionarului să surprindem tocmai
as pe c t e .
aceste
În conformitate cu cele afirmate până în acest moment şi cu
teoriile ce tratează problematica percepţiei sociale, obiectivele pe care le-
am stabilit se referă la:
analiza motivaţiei profesionale a ofiţerilor;
• identificarea tipurilor de interese profesionale;
• evidenţierea nivelului de aspiraţii a cadrelor militare;
elaborarea unei posibile strategii de consiliere în carieră;
• investigarea nevoii de consiliere în carieră, a formelor şi
metodelor de consiliere;
• elaborarea unui sistem de dimensiuni, variabile şi indicatori
care să surprindă cât mai exact aspectele definitorii ale
conceptului de
„percepţie a nevoii de consiliere profesională”;
• identificarea cât mai fidelă şi cuantificarea opiniilor faţă de
toate dimensiunile ce definesc conceptul de consiliere
profesională;
•  perfecţionarea instrumentelor de cercetare şi a activităţii de
cercetare în vederea unor investigaţii ulterioare mai ample.
Totuşi, sistemul de obiective şi ipoteze nu a putut fi realizat în mod
independent în raport cu delimitarea unui cadru conceptual.

4.5Operaţionalizarea conceptului 

Operaţionalizarea constituie procesul prin care un concept este


desfăcut în dimensiuni, variabile şi indicatori.
Dimensiunile reprezintă clasele de informaţii necesare studierii spaţiului
de atribute al conceptului, adică evantaiul de însuşiri pe care conceptul
le decupează din realitate. Acestea reprezintă tot concepte dar cu un grad
mai mic de generalitate decât conceptul matcă.
Variabila
cercetării, are trei
desemnarea accepţiuni:
proprietăţii desemnarea
fenomenului de a cantităţii
s schimba fenomenului
şi
desemnarea
unui moment analitic pe traseul menţionat, concept-indicatori.
Indicatorul este un concept care redă un semn observabil. Aceştia
ne apar ca expresii măsurabile ale variabilelor iar elaborarea
indicatorilor 
 porneşte de la stabilirea variabilelor.
Conceptul de bază al acestui studiu îl reprezintă percepţia
nevoii de consiliere profesională, din el desprinzându-se trei dimensiuni,
şi anume:
 dimensiunea motivaţională;
 dimensiunea culturală;
 dimensiunea socio-economică.

 profuÎnd ec odnetexrmtuiln uant e id seo pcrioetcăeţsi ual fldaet er eîfno


rpmliăn ăa lt riansztitţuieţi eşi mali ltirtanres,f oarbmorădriâlnodr 
dimensiunea motivaţională vom avea în vedere determinarea opiniei
asupra nivelului de pregătire profesională a cadrelor militare,
determinarea nivelului de complexitate a rolurilor prescrise de
profesia militară în noul context social, precum şi determinarea
gradului de concordanţă dintre pregătirea ofiţerilor şi noile cerinţe
teoretice, practice şi metodologice.
O altă dimensiune aflată în strânsă legătură cu cea motivaţională este
dimensiunea culturală. asupra
determinarea percepţiei Aceastămodului
dimensiune are la bază,
de raportare pe demilitare
al cadrelor o parte,
faţă
de normele şi valorile generale de cultură, iar pe de altă parte determinarea
imaginii nivelului de cultură profesională. Dat fiind faptul că, într-o nouă
 perspectivă, îndeplinirea rolurilor prescrise de profesia militară presupune
vehicularea unui set de informaţii atât cu specific militar cât şi din alte
multe domenii, devine lesne de înţeles strânsa interdependenţă dintre
dimensiunea culturală şi cea motivaţională.
În ultima perioadă însă, de cele mai multe ori, măsurile
adoptate în vederea menţinerii unui statut social ridicat au vizat tot
mai mult latura economică. Astfel o altă dimensiune de importanţă
majoră în determinarea statutului social o reprezintă dimensiunea socio-
economică. Determinarea imaginii pe care indivizii o au asupra venitului
obţinut de ofiţeri, al nivelului de trai pe care acest venit îl poate asigura,
a percepţiei nivelului venitului în raport cu veniturile obţinute de alte
profesii ce presupun un acelaşi nivel de studii, a raportului dintre
mărimea venitului şi sarcinile pe care le are de îndeplinit, cum sunt
percepute facilităţile pe care profesia de ofiţer le asigură sunt aspecte
definitorii în determinarea analiza dimensiunii socio-economice. Incluse în
această dimensiune sunt şi aspectele referitoare la facilităţile de care
familia unui ofiţer va beneficia ca urmare a exercitării profesiei militare
de către acesta, la venitul general al unei familii de ofiţeri raportat la
veniturile familiilor în care toţi membri sunt persoane civile, precum şi
la imaginea pe care oamenii şi-au format-o despre aceste familii.
Totodată
a c e a s tă d i m e i u n e a r e î n v e d e r e i m a g i n
î n in t e ri o r u l ins t it u ţi e i m i li t a r e, im a gi n e a
e a a s u p r a p o z iţ i e i s o c i a l e a o fi ţ er u l u i
p e c a re p o p u la ţ i a c i v il ă ş i - a fo r m a t - o despre
statutul acestuia, precum şi imaginea referitoare la valorile specifice
 profesiei militare, cum ar fi: demnitatea, corectitudinea, credibilitatea şi altele.
Pentru identificarea şi măsurarea acestor dimensiuni s-a procedat la
operaţionalizarea lor, utilizând o serie de variabile şi indicatori relevanţi
în acest sens. În vederea operaţionalizării conceptului s-a realizat o
schemă de
categorii, astfel:
dimensiunea motivaţională:
• capacităţile solicitate de profesie
o actualizarea pregătirii cu noile cerinţe teoretice;
o actualizarea pregătirii cu noile cerinţe practice;
o complexitatea rolurilor specifice statutului de ofiţer;
o nivelul de pregătire raportat altor categorii
profesionale superioare.
 dimensiunea culturală:
• aprecierea nivelului de cultură profesională;
• frecvenţa lecturii;
• frecvenţa lecturii de specialitate;
• frecvenţa vizionării documentarelor de specialitate;
• motivaţia atitudinii faţă de cultură:
• motivaţia frecventării instituţiilor de cultură;
• motivaţia atitudinii de pasivitate faţă de cultura profesională;
• surse alternative de informare.
 dimensiunea socio-economică:
• situaţia socio-economică a ofiţerului
o venit;
o venitul în raport cu cerinţele profesiei;
o venitul raportat altor profesii;
o facilităţi;
• situaţia socio-economică a familiilor de ofiţeri
o facilităţi;
o venit pe familie;
o imaginea familiilor de ofiţeri;
• imaginea ofiţerului
o atitudinea studenţilor militari faţă de poziţia ofiţerilor
în societate;
o  percepţia atitudinii populaţiei civile faţă de statutul
ofiţerului;
• consideraţia faţă de valorile profesiei de ofiţer:
o demnitate;
o simboluri;
o corectitudine;
o credibilitate.
Pentru fiecare dintre indicatorii variabilelor luate în considerare s-a
construit cel puţin un item cu scopul de a realiza măsurarea indicatorului
respectiv.

4.6Universul populaţiei, eşantionarea şi aplicarea


chestionarului 
După cum am mai specificat, studiul de faţă vizează cadre militare
active din două unităţi militare: Academia Forţelor Terestre “Nicolae
Bălcescu” şi Brigada 282 Infanterie Mecanizată. În altă ordine de idei,
totalitatea acestora reprezintă universul populaţiei asupra căreia s-a
realizat cercetarea, aceasta ridicându-se la un număr de 50 de subiecţi.
Având în vedere faptul că “eşantionarea se bazează pe două
teorii
statistice: legea numerelor mari şi calculul probabilităţilor”   (I.
Mărginean, 2000, p. 141) şi că reprezentativitatea este dependentă de
aplicarea lor, am
încercat să respectăm într-o proporţie cât mai ridicată aceste cerinţe. În
baza legii numerelor mari se determină volumul eşantionului, iar prin
calculul
 probabilităţilor se are în vedere selecţia subiecţilor în eşantion. În ceea
ce
 priveşte determinarea volumului eşantionului, aceasta presupune cunoaşterea
caracteristicilor populaţiei precum şi a variabilelor care vor sta la baza
realizării eşantionării. Astfel, „la o colectivitate relativ omogenă, mărimea
cerută pentru eşantion va fi mai mică decât la o colectivitate mai
eterogenă, la un nivel dorit de reprezentativitate.” (I. Mărginean, 2000, p.
142). Trebuie
 precizat faptul că, în studiul de faţă, procesul de determinare a
volumului eşantionului s-a realizat în baza acestei proprietăţi.
Eterogenitatea populaţiei
 provine din considerarea membrilor grupului ca şi individualităţi/
 personalităţi unice, distincte. Unul dintre obiectivele instituţiilor de
pregătire militară îl constituie realizarea omogenizării membrilor săi.
Astfel, activităţile desfăşurate la nivelul instituţiilor militare de învăţământ
de genul academiei militare, se desfăşoară după un set de norme şi valori
bine reglementate prin intermediul regulamentelor şi legilor militare, după
anumite principii cuprinse în documente şi acte normative. În
momentul în care indivizii aderă la organizaţii de acest tip, respectarea
reglementărilor devine obligatorie pentru toţi membrii săi. Prin
intermediul regulamentelor se încearcă o uniformizare cât mai puternică
a tuturor membrilor. Acestea obligă la adoptarea unui comportament
standardizat, a unui limbaj specific, a unui stil vestimentar 
diferi t şi c h ia r l a a d o p ta r ea u n u i st d e g
T o t o d a tă s e ş ti e c ă m e d iu l m ili t a r ,
â n d i r e ap a rt e .
s p r e d e o se b i re de alte medii, este unul
 puternic formalizat, în care adesea se vehiculează cu seturi de sancţiuni,
iar factorul coerciţie joacă un rol important. Ca urmare a aplicării acestor
măsuri se instituie disciplina care acţionează şi ea în sensul omogenizării
puternice atitudinale şi comportamentale. De asemenea, specificul
pregătirii precum şi nivelul la care se realizează pregătirea face ca
membrii grupului să se deosebească şi mai puţin.
În ceea ce priveşte administrarea chestionarului, participarea la
anchetă s-a realizat de către toţi subiecţii pe bază de voluntariat, iar
chestionarul a fost aplicat individual. O dată explicat scopul aplicării
chestionarului, subiecţii au fost foarte cooperativi. Considerăm că
aplicarea chestionarului s-a realizat în
condiţii optime.
 
4.7Construirea instrumentelor de lucru 

Ancheta s-a realizat pe baza unui chestionar. Prin construirea şi


aplicarea acestuia am dorit să obţinem o serie de date referitoare la
opinia ofiţerilor 
încad ra ţ i î n c e le d o u ă u n i tă ţ i m i litar e cu
C h e s t ti o n a ru l d e b u t e a z ă c u p r e ze
p r i v i r e la c o n s il ie r e a p r of e s i o nal ă .
nta rea un u i c o n s e m n c a r e co n ţine
informaţii menite a determina înţelegerea conceptului de către subiecţi
 precum şi motivarea acestora de a răspunde cât mai sincer la întrebări.
În cadrul acestui consemn sunt specificate scopul cercetării, obiectivele
vizate,
 precum şi precizări referitoare la modalitatea de completare a chestionarului.
Am insistat asupra necesităţii exprimării opiniei într-un mod cât mai sincer,
 precum şi asupra garantării anonimatului şi confidenţialităţii. Consemnul se
vrea a fi unul simplu, clar şi precis.
Având în vedere faptul că determinarea numărului de interviuri
necesare unei anchete depinde de o multitudine de factori precum tema
anchetei, tipul anchetei, mijloacele de care dispunem şi altele, în cazul de
faţă am considerat
oportună realizarea unui eşantion diversificat. În vederea obţinerii unui
grad de reprezentativitate cât mai crescut, diversificarea s-a realizat în
funcţie de variabilele strategice legate de tema supusă cercetării, ca de
exemplu în funcţie de sex, specializarea pe arme, vechimea în
instituţia militară sau natura familiei de provenienţă.
Subliniem încă o dată faptul că asupra acestui chestionar s-a insistat
doar în măsura eliminării neclarităţilor întâmpinate, acesta reprezentând şi
motivul
 pentru care nu vom insista în mod deosebit asupra sa.

4.7.1 Tipuri de întrebări 

Chestionarul cuprinde 32 de întrebări din care o mică parte sunt


factuale iar restul întrebări de opinie.
Itemii chestionarului au fost formulaţi în funcţie de
dimensiunile şi indicatorii specifici conceptului investigat. Majoritatea
întrebărilor utilizate în acest chestionar au ca scop furnizarea de către
subiecţi a unor opinii referitoare la „imaginea” pe care aceştia o au
despre consilierea profesională.
Întrebările utilizate în cadrul acestui chestionar pot fi clasificate
după mai multe criterii şi anume:
 Întrebări în funcţie de conţinutul răspunsului
solicitat-categorie reprezentată în chestionarul de faţă prin intermediul
întrebărilor factuale şi a celor de opinie.
Întrebările factuale sunt acele întrebări care solicită informaţii
referitoare la comportamentul subiecţilor şi la mediul acestora, ele
solicitând aspecte obiective care se pot verifica.
 Exemplu: Ofiţerii participă la proiecte ce vizează noutăţi din
domeniul
 propriu de activitate.
a) acord puternic b) acord c) nedecis
d) dezacord
Aceste întrebări e) aspecte,
vizează diferite dezacord cum
puternic
ar
fi:
• opinia subiecţilor referitoare la o problemă dată;
 Exemplu: V-aţi exprimat dorinţa de a participa la traininguri
 profesionale?
a) Da b) Nu
•  judecăţi de valoare, subiectul trebuind să atribuie o valoare
unui obiect, unei organizaţii, unei persoane sau chiar lui
însuşi;
 Exemplu: Apreciaţi pe o scală de la 1-5 care este opinia
dumneavoastră referitoare la „ imaginea ofiţerului” din armata română în
momentul actual.

1 2 3 4 5

• intenţii comportamentale: subiectul trebuie să răspundă ce


intenţie are într-un anumit domeniu;
 Exemplu: Trebuie să mă pregătesc profesional în vederea promovării în
mediul militar.
a) acord puternicb) acord c)
nedecis d) dezacord e)
dezacord puternic
 În raport cu funcţiile lor în chestionar, am
urmărit
utilizarea ma i m u lt o r t i p u ri d e î n t r ebări, cum ar fi:
î n tre b ă r i i n t ro d u c t i v e ;

• întrebări de trecere sau tampon;


• întrebări de motivaţie;
• întrebări de identificare.
Întrebările introductive - prin intermediul acestui tip de întrebări
am urmărit să creăm subiecţilor sentimentul de încredere în anchetator
şi în el însuşi şi să spargem gheaţa prin familiarizarea acestuia cu ceea ce
va urma. De aceea am urmărit ca primul item să aibe un nivel mai mare
de generalitate, un nivel de dificultate mai scăzut faţă de ceilalţi itemi şi o
structură închisă cu un răspuns dihotomic.
  Ex e m p lu : S un t e ţ i d e a c o r d c u a f i rm
 profe s i o n al ă ar e un r o l d e o s e b it î n d o m e n i u l
aţ i a c onform căreia consilierea
m i l it a r?
a) Da b) Nu
Întrebările de trecere au fost utilizate cu scopul de a marca apariţia
unei noi grupe de întrebări. De asemenea, am urmărit ca aceste întrebări
să aibă un nivel mai scăzut de dificultate şi o structură închisă cu un
răspuns dihotomic.
 Exemplu: Vă proiectaţi o carieră de lungă durată în domeniul militar?

a) Da b) Nu
Întrebările de motivaţie au menirea de a furniza explicaţii în raport
cu diferite opinii exprimate. Deşi întrebările de genul ”de ce” trebuie
să fie nelipsite din chestionar, trebuie specificat faptul că ele au
uneori un grad crescut de imprecizie. Pentru a evita acest lucru am
procedat la dirijarea subiecţilor într-o oarecare măsură prin
formularea unor răspunsuri
 precodificate.
 Exemplu: Lista de mai jos cuprinde diverse grupuri. Ordonaţi aceste
grupuri în funcţie de importanţa lor şi gradul dumneavoastră de implicare.
a)Familia
b) Unitatea militară (în care activaţi)
c F o r ţ el e a r m a t e
d) G r u p u l d e p r i eteni.
Întrebările de identificare au fost folosite cu scopul de a servi la
analiza răspunsurilor din chestionar şi au fost plasate la sfârşitul
chestionarului. Aceste întrebări au vizat informaţii referitoare la vârsta
subiecţilor, sexul, specializarea şi vechimea în instituţia militară.
 Cea de-a treia categorie de întrebări o
reprezintă întrebările după formă. Ele vizează modul în care subiectul
răspunde la o anumită întrebare. În chestionarul de faţă am utilizat doar
două dintre aceste tipuri, şi anume întrebările închise şi întrebările scalate.
Am utilizat întrebări cu răspunsuri dihotomice (de tipul Da/Nu), cu
răspunsuri materializate prin scale cu diferite grade de intensitate sau cu
răspunsuri diverse. Din punct de vedere al înregistrării răspunsurilor
oferite, cea mai mare parte a întrebărilor au fost precodificate, cuprinzând
cinci răspunsuri preformulate, ceea ce a
 permis o mai uşoară prelucrare şi interpretare a datelor.
Pentru evaluarea intensităţii opiniilor exprimate de subiecţi în formularea
întrebărilor de opinie , am utilizat o scală cu cinci grade de
intensitate (tip Likert), subiecţii trebuind să-şi exprime acordul în
legătură cu afirmaţiile
 prezentate prin următoarele variante de răspuns: acord puternic, acord,
nedecis, dezacord, dezacord puternic. În această situaţie “faptul că avem
de-a face cu o realitate ce nu îmbracă o formă materială ne împiedică să
construim un aparat de măsură pentru a exprima exact starea ei” (T.
Rotariu, P. Iluţ, 2001, p. 83), văzându-ne constrânşi să utilizăm în
măsurare o scară mai mult
s u m a i p uţ i n ru d im e n t a r ă . Î n t r e b ă ri l e
ca re n e - a m c o n fr u nt a t ş i n o i î n î n to c m
d e a c e s t g e n m a i r i d ic ă o p r o b l em ă cu
ir e a c h e s ti o n a ru l u i . S e p u n e p r o bl e m a
dacă la variantele apreciative este necesară sau, dimpotrivă, este
nerecomandată alăturarea unei variante neutre redată prin expresii precum
“nu ştiu”, ”n-am nici o opinie”, ”nedecis”. Se consideră că această poziţie
ar putea fi utilizată în exces, pe lângă cei care într-adevăr se situează
la acest nivel şi de către subiecţi care au opinii dar care din diferite
motive consideră că nu este adecvat să şi le exprime. Pe de altă parte
însă, s-a constatat faptul că în
lipsa acestei
considerat că variante creşteintroducerea
este necesară numărul deacestei
non răspunsuri.
variante dePersonal,
răspuns am
din
mai
multe motive: în primul rând, aşa cum am afirmat se reduce numărul de
non răspunsuri; în al doilea rând, se va diminua numărul răspunsurilor
neconforme cu realitatea prin acordarea unor răspunsuri forţate; şi nu în
ultimul rând, prin
 prezenţa unei astfel de alternative, se va crea subiectului impresia unei
oarecare libertăţi în exprimarea opiniilor.

4.7.2 Formularea întrebărilor 

Fiecărui indicator formulat şi exprimat în cadrul procesului de


operaţionalizare a conceptului, îi corespunde cel puţin un item din
cadrul chestionarului. În formularea itemilor am avut în vedere o serie de
aspecte a căror respectare este absolut necesară în realizarea unui
instrument eficient. Astfel, am avut în vedere următoarele reguli
tehnice:
formularea unor întrebări clare şi precise;
 formularea întrebării să fie adecvată nivelului de pregătire, de
cunoştinţe şi capacităţii intelectuale a subiecţilor;
 evitarea utilizării dublelor negaţii;
 evitarea influenţării răspunsului într-un anumit sens;
 utilizarea întrebărilor într-o ordine bine stabilită;
 evitarea impunerii, în cadrul întrebărilor referitoare la
frecvenţa unor comportamente, a unor unităţi de timp în care să se
dea răspunsul;
 utilizarea unui limbaj adecvat în formularea întrebărilor;
 evitarea utilizării expresiilor ambigue;
 formularea unei singure întrebări în cadrul unei întrebări;
 formularea itemilor să fie în strânsă legătură cu tema cercetării;
 formularea întrebărilor să urmărească obţinerea unor efecte
mai curând psihologice decât logice;
 formularea întrebărilor astfel încât aceasta să asigure
posibilitatea formulării unui răspuns.
Menţionăm că, în ceea ce priveşte corectitudinea întrebărilor, aceasta a
fost verificată, în prealabil, de persoane acreditate în acest sens, urmărindu-
se,
în mod deosebit, în ce măsură au fost respectate recomandările expuse mai
înainte.

4.7.3 Structura chestionarului 

reprîlUn aspect
ezintă de importanţă
modalitatea majoră înaelaborarea
de structurare acestui
instrumentului de instrument
lucru, şi
când
afirmăm aceasta, ne referim la modalitatea de ordonare a itemilor în
cadrul chestionarului, precum şi la numărul optim de întrebări care trebuie
formulate. În ceea ce priveşte stabilirea succesiunii întrebărilor,
menţionăm că am evitat aranjarea acestora într-o formă logică şi am
ţinut seama de o serie de aspecte menite a facilita comunicarea şi
cooperarea dintre anchetator şi subiecţi. Astfel, în debutul chestionarului
am utilizat o întrebare mai uşoară, itemii au fost grupaţi pe dimensiuni iar
între diferitele dimensiuni am introdus întrebări de trecere. De
asemenea, am urmărit ca pe întreg parcursul chestionarului să nu
trecem brusc de la un aspect la altul. Aceste probleme sunt de o
importanţă deosebită, deoarece ordinea întrebărilor poate influenţa
răspunsurile subiecţilor prin informaţiile furnizate de întrebările anterioare.
De asemenea, dorim să precizăm că pe parcursul chestionarului
am utilizat doar întrebări referitoare la aspecte, situaţii, evenimente sau
fenomene în legătură cu care subiecţii posedă informaţii.
Referitor la numărul optim de întrebări, având în vedere faptul
că nu există o regulă generală referitoare la acest aspect, acesta a fost
determinat în funcţie de anumiţi factori mai importanţi. Astfel, în
determinarea numărului de itemi utilizaţi am ţinut cont de genul de
populaţie căruia am adresat chestionarul, de timpul avut la
dispoziţie, de tipul cercetării, de natura întrebărilor, dar mai ales de
conţinutul conceptului studiat. Prin întrebările adresate am dorit
acoperirea unei părţi cât mai mari din sfera conceptului şi
l i m it a r e a t im p u u i d e fo r m u l a re a î n t r
n a tu r a în tr e bă r ilo r f o r m u l at e , a r p u t e a
e b ăr il o r , p e c ât p o s i b il . R e f e r i l a
e x i sta op in i i p o t ri v i t c ă r or a d a tor it ă
utilizării preponderente de întrebări închise am putea favoriza
creşterea numărului de întrebări. Această apreciere însă, nu este valabilă
în acest caz, deoarece avem de a face cu întrebări de opinie care
reclamă operarea cu reprezentări de către subiecţii chestionaţi,
activitate destul de solicitantă
 pentru aceştia.
Astfel, în urma unei analize îndelungate a tuturor acestor factori
am stabilit numărul de întrebări al chestionarului, cifra optimă
considerată în acest caz fiind de 32 de întrebări.
4.7.4 Designul chestionarului 

După elaborarea întrebărilor şi determinarea structurii chestionarului,


următorul aspect căruia i-am acordat o importanţă deosebită a fost cel
referitor la forma şi prezentarea chestionarului. Acestea s-au realizat
astfel încât el să poată fi utilizat cu uşurinţă de către subiecţi. Pentru
aceasta ne-am
impus respectarea unor condiţii, printre care enumerăm: să fie imprimat
estetic, să fie scris tipografic, întrebările şi răspunsurile să fie clar
delimitate,
să fie imprimat astfel încât să permită o prelucrare cât mai facilă a
datelor.
Modul de prezentare a întrebărilor nu trebuie să ne fie indiferent. Am
 pornit de la premisa că acest mod de prezentare poate reprezenta un
stimul
 pentru persoanele chestionate. Subiecţii, în funcţie de modul de prezentare,
îşi
 pot face o părere despre seriozitatea cercetării. De asemenea, am avut
în vedere facilitarea codificării şi înregistrării răspunsurilor. Pentru
aceasta, variantele de răspuns au fost trecute lângă fiecare întrebare.
Am adoptat o manieră cât mai simplă de prezentare a chestionarului,
evitând încărcarea cu elemente grafice, utilizarea de culori multiple sau
orice
alt mijloc de artificializare a instrumentului de cercetare.

4.8Analiza şi prelucrarea datelor obţinute

Referindu-ne la operaţiunea de analiză şi interpretare a


informaţiilor obţinute în urma aplicării chestionarului, trebuie să menţionăm
că în realizarea acesteia am avut în vedere surprinderea a trei aspecte:
 validarea ipotezelor de lucru ;
 dimensiunile, variabilele şi indicatorii ce definesc problematica
supusă investigaţiei;
 eficienţa şi gradul de validitate a instrumentului pe care l-am
utilizat
în culegerea datelor necesare realizării investigaţiei;
Aşadar, în prima fază a analizei am urmărit sistematizarea şi clasificarea
informaţiilor furnizate prin intermediul formularelor completate, utilizând un
 program de statistică aplicată, în vederea constituirii tabelelor cu ponderile
pe care diferiţi indicatori îi au în determinarea nivelului percepţiei
nevoii de consiliere profesională de către ofiţerii celor două unităţi
militare. Pentru aceasta am atribuit fiecărui răspuns o valoare numerică
după cum urmează:
  pentru răspunsurile „ acord puternic”, „într-o foarte mare
măsură”, valoarea 5;
  pentru răspunsul „ acord”, „într-o mare măsură”, valoarea 4;
  pentru răspunsul „ nedecis”, „într-o oarecare măsură”, valoarea 3;
  pentru răspunsul „ dezacord”, „într-o mică măsură”, valoarea 2;
  pentru răspunsul „ dezacord puternic”, „într-o foarte mică
măsură”, valoarea 1.
În acelaşi mod am realizat şi codificarea răspunsurilor oferite la
întrebările cu două variante de răspuns, şi anume: pentru răspunsul „Da”
s-a atribuit valoarea 1, iar pentru răspunsul „Nu” s-a atribuit valoarea
2.
Astfel, am apreciat că acordarea unor valori numerice diferitelor 
niveluri de percepţie de către ofiţeri a conceptului de consiliere
profesională ar corespunde într-o modalitate optimă necesităţii noastre.
Datele procurate prin intermediul răspunsurilor furnizate de subiecţi
au fost prelucrate prin intermediul instrumentelor statistice. Cu ajutorul
acestora s-au calculat indicii de poziţie şi indicii de împrăştiere. Ca indice
de poziţie cel mai des utilizat a fost modulul ( Mo) care reprezintă
numărul de alegeri întâlnit în cadrul eşantionului cu frecvenţa cea
mai mare; iar ca indice de împrăştiere am utilizat abaterea standard (σ =
s ) reprezentând cea mai mică abatere faţă de medie.
Datele astfel calculate ne-au dat posibilitatea determinării nivelului de
 percepţie a consilierii profesionale la nivelul general al populaţiei precum şi
testarePa ednifteruri tae lporu tiepao trezael ipzar toic ualnarlei.ză cât mai
corectă a datelor , aşa cum rezultă din chestionar, am recurs la
reprezentarea sub formă tabelară a distribuţiei diferitelor valori a
indicatorilor respectivi. Din aceste tabele se pot desprinde o serie de
date mai mult sau mai puţin relevante. Realizând o analiză mai
detaliată a acestor date, aşa cum reiese din tabelele furnizate prin
intermediul opţiunilor de analiză din cadrul programului de statistică
aplicată, sau aşa cum se prezintă indicatorii sub forma grafică, am
obţinut noi informaţii în sprijinul verificării ipotezelor avansate la
începutul cercetării noastre.
Prima dintre dimensiunile avute în vedere este cea motivaţională. Am
considerat această dimensiune ca fiind una de o importanţă majoră, probabil
cea mai importantă
ofiţerului. Am urmărit variabilă
analizadinunei
întreaga activitate
variabile profesională
cu zece indicatori.a
Astfel, în analiza
 primului indicator - percepţia actualizării pregătirii cu cerinţele practice,
pe ansamblu, eşantionul are o distribuţie asimetrică la dreapta,
predominând atitudinea pozitivă a subiecţilor faţă de pregătirea teoretică a
ofiţerilor. Astfel, 34 dintre subiecţi şi-au exprimat acordul puternic şi
acordul referitor la un nivel optim de pregătire teoretică în concordanţă
cu cerinţele profesionale actuale. Indicatorul doi şi trei urmează
aceeaşi coordonate referitoare la
 pregătirea profesională în raport cu funcţia pe care o ocupă la un moment
dat. Datele confirmă ipoteza conform căreia cadrele militare sunt
pregătite, în măsură să îndeplinească obiectivele organizaţiei din care fac
parte, 34 dintre subiecţi răspunzând cu acord şi acord puternic în
acest sens. Şi în ceea ce
 priveşte funcţia viitoare a ofiţerilor intervievaţi, părerile sunt concentrate în
 jurul concepţiei conform căreia pregătirea profesională de care dispun
corespunde cerinţelor postului următor.
Al patrulea indicator vizează dorinţa de autoperfecţionare şi influenţa
în carieră, ce copleşeşte prin preponderenţa răspunsurilor în emisfera
pozitivă a graficului, cu o frecvenţă de 44 din 50 posibile. Acest fapt
evidenţiază ambiţia, aspiraţiile cadrelor militare active, aflate în
plină ascensiune
 profesională, ale căror misiuni se complică pe zi ce trece, datorită
obligaţiilor şi responsabilităţilor ce ne revin ca membri ai celor două
mari alianţe UE şi
 NATO.
Următorul indicator aduce în prim plan un instrument de bază al
consilierii profesionale, Ghidul carierei militare, şi impactul acestuia
asupra evoluţiei subiecţilor în carieră. Importanţa acestui act normativ
este recunoscută, conform rezultatelor obţinute, de 36 dintre ofiţeri. Se
admite astfel faptul că evoluţia cadrelor militare necesită îndrumare,
sprijin, conştientizare a paşilor ce trebuiesc urmaţi pentru a promova
în ierarhia militară. Întrebările ce derivă din această stare de fapt sunt
tocmai cele la care ne străduim să răspundem prin cercetarea de faţă:
Cum pot fi mai bine informaţi, sprijiniţi, asistaţi militarii de carieră?
Care sunt mijloacele, metodele prin care consilierea profesională poate
realmente face o diferenţă în evoluţia noastră profesională?
Indicatorul cinci din dimensiunea motivaţională aduce în discuţie o
 problemă nou ivită în acest mediu – siguranţa locului de muncă. Dacă
până nu de curând acest aspect nici nu intra în discuţie, astăzi chiar
ridică semne de întrebare. Părerile au fost împărţite, subiecţii evitând
a da un răspuns categoric cu privire la acest subiect. Deşi există un
contract de muncă individual, acesta este pe o perioadă relativ scurtă,
promovarea în funcţie şi grad având un rol vital în păstrarea domeniului
de activitate.
Indicatorii opt şi nouă se referă la consilierea profesională propriu-
zisă, la gradul în care existenţa acesteia este percepută de beneficiarii ei şi
măsura

c a re s u b i e c ţi i p r o f i tă d e a c e st s p r ij i n
înînţ e dlee vg e a nc ire se ta cl oo nr cp er op tf e 4s 6i o dni anl tă re. S o uf si ţţeinr i ,
d a r a u b e n e f i c i a t s a u b e n e f i c i az ă d o
ş i 19 dintre ei. Ce anume îi împiedică să se folosească de acest serviciu?
a r 
Care sunt motivele pentru care consilierea profesională nu este încă
exercitată la nivelul la care ar trebui? Noul ghid ce urmează a fi
elaborat anul acesta pare să răspundă la toate aceste întrebări. Sunt
promovate idei referitoare la structuri specializate, grupuri special
constituite şi persoane abilitate – managerii de carieră, ale căror atribuţii
vizează supravegherea şi consilierea îndeaproape a fiecărui militar în
parte cu privire la evoluţia lor profesională.
Cea de-a doua dimensiune este cea culturală, mai concret, cultura
 profesională şi motivaţia atitudinii vis-a-vis de pregătirea de care
dispun cadrele militare chestionate. Primul indicator verifică un aspect
destul de
important legat de cariera în mediul militar, cursurile altele decât cele din
instituţiile de învăţământ militar. Răspunsurile primite, dat fiind universul
 populaţiei (format din circa 60% ofiţeri cu vârsta cuprinsă între 23 -
30 de ani), au reliefat preocuparea acestora pentru cultura lor
profesională, prin multitudinea de tipuri de cursuri invocate: - de
natură militară – curs de stat major, specialist în armă, instructor,
psihopedagogic; - de altă natură – curs inspector resurse umane, ECDL,
masterate, doctorate.
Un al doilea indicator relevant în studiul nostru a vizat factura altor
surse de informare cu scop profesional utilizat de către interlocutori. Pe
primul loc
s.a situat detaşat internetul, ca sursă principală de informare, urmată
fiind de
 publicaţii de specialitate, biblioteci, manuale străine, regulamente, dar
şi discuţii cu alţi ofiţeri, specialişti, emisiuni TV, sesiuni de
comunicări, experienţe personale. În strânsă legătură cu următorul
indicator, nevoia de informare se pare că se manifestă în marea
majoritate a cazurilor, aceştia declarând că sunt net implicaţi în
propria dezvoltare profesională, care implică ori ba domeniul lor de
activitate.
Dimensiunea socio-economică, a treia dimensiune şi ultima din
cercetarea noastră, cuprinde următoarele variabile: imaginea ofiţerului,
situaţia socio-economică a ofiţerului, situaţia socio-economică a familiilor
de ofiţeri, consideraţia faţă de valorile profesiei de ofiţer.
Primul indicator reflectă percepţia pe care o au ofiţerii chestionaţi cu
 privire la imaginea acestei profesii din perspectiva opiniei publice, cât şi
 propriul punct de vedere în această privinţă. Datorită discrepanţei
dintre armata română de ieri şi cea contemporană, diferenţele de opinie
reliefează o situaţie destul de bizară, aceea că deşi statusul social al
ofiţerului din
 perspectiva opiniei publice, este destul de pretenţios, noi avem tendinţa să-
l subestimăm, să-l depreciem chiar, fără vreun motiv solid. Noile
atribuţii conferite de statutul de ţară membră a celor mai puternice alianţe
din lume UE şi NATO, a schimbat complet viziunea, misiunea şi
obiectivele forţelor armate române. Cu toate că suntem încă în faza
incipientă, în opinia mea, a
a ce s t u i c o m p le x pr oc es d e s c h im b a r e ,
c o n s i d e ra b i le p en t r u a re s ta b i l i şi c o n
o r g a n i za ţ ia m il it a r ă f a c e e fo r tu r i
so l i d a o n o u ă p o z i ţ ie î n p e is a ju l societăţii
contemporane, fapt ce presupune nevoia unei contribuţii esenţiale din
partea membrilor săi pe toate planurile.
Următorii indicatori încearcă să surprindă valorile ce contribuie
la imaginea ofiţerului în general, mai cu seamă referindu-se la cele
promovate în instituţia militară. Subiecţii, care au răspuns în număr de 42,
au fost de părere că profesionalismul, onestitatea, loialitatea,
patriotismului, integritatea şi curajul reprezintă valori intens promovate în
acest mediu. Indicatorul imediat următor propune o serie de caracteristice
în vederea construirii unui portret robot a ofiţerului model. Rezultatele
atestă cele spuse anterior, completând registrul de valori prin clădirea
unui aşa-zis nucleu, ce ar caracteriza ofiţerii
de seamă din armata română. Trăsăturile cele mai frecvente, în consecinţă
fundamentale, atribuite acestui portret, sunt: competenţa profesională,
competenţa de lider, iniţiativa, disciplina şi responsabilitatea. Subscriu la
 părerile subiecţilor, nu înainte de a preciza faptul că suntem aproape de a
ne îndeplini un obiectiv vital, acela de a reclădi structurile instituţiei
militare în aşa manieră încât organizaţia în sine să fie una bazată pe
performanţe, pe schimbare, chiar evoluţie.
În urma analizei rezultatelor furnizate de subiecţi la indicatorii ce
definesc variabila socio-economică a familiei de ofiţer, se poate constata
faptul că distribuţia rezultatelor diferă într-un procent foarte scăzut faţă
de distribuţia datelor la nivel general, diferenţiindu-se însă în funcţie
de vechimea în instituţia militară. Astfel, ambele categorii de subiecţi
consideră că familiile cadrelor militare şi-au format o imagine bună în
societate, în ceea ce priveşte însă percepţia nivelului de trai sau al posesiei
diferitelor tipuri de facilităţi, aceasta fiind diferită de la o categorie la
alta.
O realitate ce merită luată în considerare e aceea conform căreia
toţi ofiţerii chestionaţi au situat familia la rang de prioritate, cu mult
în faţa unităţii militare în care îşi desfăşoară activitatea, prietenilor şi
forţelor armate. Cu ajutorul unei formule simple de calcul, aceea a mediei
ponderate, familia a căpătat o valoare de 4, unitatea militară - 2,44,
prietenii, o pondere de 2,16, iar forţele armate - 1,34. Grupările sociale în
care relaţionăm, îşi pun amprenta asupra devenirii noastre, deci
trebuie să luăm în calcul toate elementele componente ale acestor
socio-entităţi pentru a fi responsabili de propria noastră evoluţie sau
după caz, pentru propriul regres, din orice punct de vedere.
Ultimul indicator al dimensiunii socio-economice a vizat ce tipuri
de facilităţi consideră subiecţii că ar trebui să dispună familiile acestora.
Cel mai frecvent răspuns cu rezultatul de 45 din 50 posibile, a fost
locuinţa de serviciu. Această doleanţă, satisfăcută cândva obligatoriu
datorită mutării frecvente a cadrelor militare în garnizoane diferite, a
căpătat astăzi o altă

fo r m ă , c e a a n o r m e l o r d e c h ir i e , c a a p a rt
ne eu i tsae tig sraf an tc ăe dn ici in
i pe
so l dd ea p lu
a r nt ae nră e, cd e ar
s i tc ă rţie le
m in i m a le a l e u u n u i c ă m in . L ă s ân d la o
 parte dificultăţile şi neajunsurile unui sistem încă bazat pe prea multă
 birocraţie, drepturile cadrelor active nu sunt percepute ca o prioritate în
acest sistem, accentul fiind pus în schimb pe obligaţi le acestuia,
rolurile şi atribuţiile desemnate de fişa postului ocupat. Alte facilităţi
necesare aduse la cunoştinţă: un salariu mai atractiv, pusă poate în raport
de proporţionalitate cu activitatea profesională întreprinsă de aceştia, un
loc de muncă pentru soţie/soţ, serviciile medicale care au avut o
frecvenţă de aproximativ 20 de răspunsuri – fapt ce atestă o neregulă în
acest domeniu din punctul subiecţilor de vedere şi al familiilor acestora,
concedii şi condiţii de recreere, un sistem
 privat de educaţie obligatoriu şi în perfectă funcţionare în alte state
aliate,
asistenţă socială, şi nu în ultimul rând o scutire de impozite, dacă nu
scăderea
lor. Cele menţionate anterior nu fac decât să tragă semnale de alarmă cu
 privire la necesităţile imediate ale cadrelor militare şi ale familiilor acestora,
care întârzie să fie satisfăcute sau măcar să fie luate în considerare.
Ca o ultimă remarcă în legătură cu studiul efectuat ţin să
precizez că cercetarea aceasta a avut rolul de a măsura motivaţia
profesională a ofiţerilor din cele două unităţi, existenţa fenomenului de
consiliere profesională, şi
utilitatea acestui concept nou, aplicat cu succes în armatele statelor aliate.
Deşi rezultatele nu sunt satisfăcătoare, viitorul sună promiţător măcar din
acest punct de vedere.

CONCLUZII ŞI PROPUNERI

Încercând să sintetizăm experienţa teoretică şi practică dobândită pe


 parcursul activităţii de investigare, cât şi a celei de elaborare şi
redactare a acestei lucrări, am reţinut o serie de concluzii din care le
propunem spre
 prezentare doar pe cele considerate de noi ca fiind mai relevante.
Pentru a reda întru totul succesiunea paşilor întreprinşi în vederea atingerii
obiectivelor generale ale lucrării, cît şi pentru a avea o imagine cât mai clară
asupra concluziilor ce vă vor fi dezvăluite, vă prezentăm, în mod
succint, întregul scenariu al demersului nostru ştiinţific.
Primul capitol a vizat prezentarea pe larg a noţiunii de funcţie
publică, cu istoricul şi definiţiile acceptate de teoreticienii zilelor
noastre, precum:
„ f u n c ţ ia p u b li c ă r e p r e z i n t ă s itu a ţ i a j u r i
c u a tr i b u ţ i i î n r ea li z a r e a c o m p e t e n ţ e i
di c ă a p e r s o a n e i f i z i c e – î n v e s t it ă l e g a l
u n e i a u t o r i tă ţ i p u b l i c e – c e c o n st ă î n  
ansamblul drepturilor şi obl igaţilor c are formează conţ inutul juridic
complex 
dintre persoana fizică respectivă şi organul care l-a investit“(A.
Iorgovan, 
2001, p. 544). Un alt aspect clarificat în acest capitol a fost cel legat
de a categorisi, defini ş i explica cadrul legal în care funcţ ionarii
publici îşi desfăş oară activitatea.
Cel de-al doilea capitolul a debutat cu prezentarea conceptului de
carieră, 
axându-se pe ceea ce numim planificarea şi dezvoltarea carierei,
atrăgând atenţi a asupra planifică rii carierei organizaţionale cu etapele sale:
 Dezvoltarea nevoilor resurselor umane,
 Îmbunătăţirea calităţii resurselor umane în vederea sporirii
 productivităţii,
 Definirea căilor carierei,
 Evaluarea potenţialului individual al postului,
 Armonizarea nevoilor organizaţionale şi nevoilor carierei,
 Consilierea carierei pentru calitatea vieţii şi a muncii,
 Auditul şi controlul sistemului de planificare şi dezvoltare a carierei.
Dar şi asupra planificării carierei individuale:
 Identificarea potenţialului şi intereselor individului,
 Identificarea scopurilor vieţii sale şi a scopurilor carierei,
 Dezvoltarea unui plan scris pentru îndeplinirea scopurilor individuale,
 Cercetarea sau căutarea şi obţinerea celui mai bun început de
carieră,
 Comunicarea managerului sau şefului direct a planului carierei
individuale,
 Solicitarea consilierii carierei,
 Evaluarea oportunităţilor interne şi externe,
 Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului,
 Promovarea propriei imagini sau recunoaşterea propriilor calităţi.

carieRrăo, lfualp pt rdeogvăteidr it pînro sfuesbicoanpailteo leuslt e3 ,e


slăemnţuiarli npde cînhtersetgiu pnai rpcurercs ulm e:v moloudţiueli în care
îndrumarea resurselor umane din organizaţie poate fi realizată, şi anume
 prin intermediul supervizării, antrenamentului, consilierii personalului;
 precum şi componentele procesului de pregătire profesională, adică educaţia
 profesională şi formarea profesională propriu-zisă.
Paşii necesari a fi parcurşi de orice viitor funcţionar public
presupun, conform celor precizate în subcapitolul 4, recrutarea,
selecţia, atestarea, numirea şi promovarea în funcţie.
Al treilea capitol a urmărit să aducă în prim plan administraţia
militară, ca subsistem al administraţiei publice prin faptul că îşi exercită
atribuţiile şi competenţele şi prin structuri deconcentrate în teritoriu,dar şi
prin faptul că se
deosebeşte şi delimitează de actele şi faptele de comandament, cât şi
aplicabilitatea celor menţionate în capitolul anterior legate de etapele
evoluţiei în carieră a oricărui funcţionar, indiferent de statut.
Capitolul 4 şi cel mai important al lucrării de faţă a reliefat teoriile
legate de consilierea profesională, şi a încercat să evidenţieze rolul major
care îl
 joacă în cariera oricărui funcţionar din administraţia militară acest fenomen.
Cercetarea noastră, după cum am mai precizat s-a desfăşurat în condiţii
optime, cu ajutorul a 50 de ofiţeri, din două unităţi militare cu specific
diferit, o instituţie de învăţământ şi o unitate în curs de operaţionalizare.
Studiul a
 presupus aplicarea unui chestionar menit să ne construiască o imagine clară
în legătură cu aspectul motivaţional reperat în atitudinea ofiţerilor vis-a-vis
de
 promovarea în sistemul militar, dar mai ales în legătură cu modul în
care organizaţia militară a gestionat serviciul de îndrumare profesională,
şi dacă a avut rezultate până la această dată.
În urma analizei rezultatelor obţinute, am obţinut o serie de
concluzii care vin să întărească anumite ipoteze pe care le-am
stipulat la începutul cercetării, fie ele generale sau particulare, dar
am identificat şi o serie de rezultate care nu au fost în concordanţă cu
unele ipoteze.
Ipoteza generală de la care a plecat cercetarea noastră a avut în
vedere existenţa unei necesităţi imperative a ofiţerilor din armata română
cu privire la consilierea profesională în managerierea carierei
individuale. Această ipoteză şi-a dovedit din plin veridicitatea, fapt
atestat de rezultatele studiului, care vin să evidenţieze aspecte negative
legate de acest fenomen cum ar fi : lipsa de informare cu privire la
consilierea profesională, metodele şi mijloacele prin care poate fi
utilizată, neclarităţi cu privire la cine sunt cei care ar trebui să ofere acest
serviciu şi în ce măsură aceştia sunt conştienţi de acest fapt, şi dacă noul
ghid al carierei militare vine să clarifice conceptul de consiliere
profesională şi de management în evoluţia profesională a cadrelor militare
active.
Ipotezele particulare, care preziceau o anumită diferenţiere în funcţie de

v e ch i m e s a u d e s p e c i a l iz a r e a în a r m ă n u
a aru m f oa ts te ccoo nn sf i i lrm
ie ra et ae . p Lr o a f e ns i i vo nl ua ll ă î nesret ge i si
u s ţi n ut ă ş i s e vr e a c â t se p o a te de
funcţională indiferent de poziţia pe care o ocupă beneficiarii acestui
serviciu la un moment dat. Un fapt incontestabil este acela că diferă
gradul în care subiecţii reclamă acest drept, şi asta datorită unicităţii
personalităţii umane, diferenţelor existente la nivel motivaţional, legate
de aspiraţiile, idealurile fiecăruia dintre cei chestionaţi.
Apreciem concluzia finală a acestei lucrări ca fiind una moderat-
pozitivă. Confruntându-ne cu o societate în deplină transformare nu
putem decât să apreciem eforturile celor care vin să implementeze
instrumente de lucru menite să ajute funcţionarul din administraţia
militară, şi nu numai, dar să atragem atenţia cu privire la popularizarea
acestui aspect, pentru a se bucura de apreciere din partea eventualilor
beneficiari.
Din punct de vedere tehnologic, eficienţa militară decurge din
organizarea comportamentelor şi a resurselor, dar şi din certitudinea
indivizilor privind eficienţa organizării, a apartenenţei şi a cooperării,
a
 promptitudinii şi a adecvării comenzii. Motivarea membrilor organizaţiei
în vederea participării, acceptării scopurilor organizaţiei şi realizării
acestora împleteşte indisolubil scopurile şi motivele explicite cu cele
implicite, unele
legitimându-le pe celelalte. Structura formală a organizaţiei se
adecvează scopurilor, mijloacelor, eficienţei, dar şi motivelor membrilor
organizaţiei,
drept pentru care prin intermediul cercetării am urmărit ca subiecţii să
ne construiască o imagine clară a modului în care ei reuşesc să-şi
conştientizeze impulsurile motivaţionale, să şi le asume şi nu în ultimul
rând să acţioneze
 potrivit lor, dar nu intuitiv, ci asistaţi chiar de organizaţia în sine cu
aportul
 persoanelor special abilitate în acest sens.
Consilierea profesională în domeniul militar trebuie şi consider că va
fi o reuşită în viitorul apropiat prin structurile sale specializate, în măsura
în care managerii de carieră îşi vor asuma rolurile şi atribuţiile ce
incumbă această ocupaţie, mai ales datorită implicaţiei profesionale, dar şi
emoţionale, asupra

cinatreirelroeciu at omr i vdoer crespda r e cmtai lşiit aurem ac tsifvaetu, rşil


en uşi î în durltuimăurli lreâ npde rîsno amnăeslour a bînil ictater
cu privire la evoluţia lor în carieră.
Propunem, în primă instanţă, constituirea unui grup de specialişti şi
întocmirea unui studiu pe un spectru investigativ mult mai larg, pentru
a se dovedi în ce măsură instituţionalizarea consilierii profesionale a dat
rezultate, deoarece considerăm că întreaga activitate de acest gen este
doar la nivel formal, efectele fiind minime, ba chiar inexistente, cel puţin
la nivelul nostru, viitori ofiţeri ai armatei române. Pentru a fi mai
expliciţi, vă vom da un exemplu concret: la sfârşitul anului doi, ca şi
promoţiile anterioare, am fost adunaţi la un moment dat în aula
academiei cu scopul de a ne alege specializarea în armă. Din păcate,
alegerile noastre au fost bazate pe instinct şi

i n f o r m a ţ ii d i s p e r s a t e c u p r i v i r e l a s p e c i a
lf izi ăf ro is let ec ox nis stee nc ti en .ţ eC l eo nd sa i cd ăe r a cr ă f ai lat ve l ue t al or fiecare
c
d i s c u ţ i i, d e z b a t e ri c u s p e c i a l i ş t i d i n
domeniu, menite a ne forma o imagine cât se poate de clară, precisă,
reală a fiecărei specializări în parte.
O altă propunere vizează eficientizarea acestor struturi specializate.
Până la această dată ele nu au dovedit profesionalism, sau măcar
prezenţa în instituţiile militare. Cărui fapt îi datorăm această
disfuncţionalitate? Credem că răspunsul cel mai verosimil ţine de
pregătirea acestor aşa-zişi manageri de carieră, de aceea considerăm că
cel mai potrivit ar fi ca aceştia să dispună de cursuri din mediul civil, cu
specialişti, experimentaţi în îndrumarea
 profesională. Existenţa unor programe de traininguri ar fi cu adevărat
răspunsul la problemele destul de frecvente din acest domeniu.
În capitolul 3 am precizat tipurile de carieră, printre care şi în funcţie
de durată, adică de lungă, cât şi de scurtă durată. Atunci:
Consilierea
 profesională, în contextul schimbărilor actuale din mediul militar, care
 presupun existenţa a din ce în ce mai puţini ofiţeri o dată cu trecerea
pe următoarea treaptă în ierarhia militară, până unde îşi asumă
responsabilitatea? Vin sau nu în sprijinul acelor simpli comandanţi de
pluton, locotenenţi, care
 pentru a obţine următorul grad este necesar să ocupe una din funcţiile
înjumătăţite probabil, de nivel imediat superior? Este sau nu sistemul
militar 
responsabil de consilierea profesională a celor disponibilizaţi la un
moment dat din lipsa posturilor? Profesional, etic, moral chiar,
considerăm că da. Organizaţia militară trebuie să-şi asume această
responsabilitate şi să acţioneze în consecinţă prin diversificarea
serviciului de consiliere, şi
 prelungirea termenului în care membrii săi pot să se bucure de acest
sprijin. Managerii de carieră trebuie şi sunt obligaţi să-i sfătuiască în mod
eficient, luând în calcul toate variabilele, oferindu-le sfaturi care să
ţină cont atât de nevoile şi interesele organizaţiei pentru care prestează
aceste servicii, dar şi în interesul şi conform nevoilor lor profesionale.

să fieS oulnuaţ isi opceinatlr-ud uarcaebsitleă ,p rcoabrele msăe v siuznetz em


ou lctiopnleti. nIumitpaotert aşni tu en cbai noerg gaennizearţaila, centrat pe o
evoluţie a individului.

BIBLIOGRAFIE
 

1. Alexandru, I., Popescu, I., Cărăuşan, M., Dinca, D.,  Drept 


administrativ, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
2. Alexandru, I., Ştiinţa administraţiei, Editura Economică, Bucureşti,
2001.
3. Androniceanu, A.,  Managementul schimbărilor,  Editura All
Educational, Bucureşti, 1998.
4. Androniceanu, A.,  Managementul public internaţional,  Editura
Economică, Bucureşti, 1999.
5. Androniceanu, A., Stănciulescu, G., Sisteme comparate de
administraţie publică europeană, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
6. Bandet, P., Mehl, L.,  Le fait administratif in Traite de science
administrative, Paris, 1986.
7. Boboc, I., Consiliere profesională, Editura Ecologică, Bucureşti, 2001.
8. Bonnet, F.,  Management de l’administration, Editura Lyon, Paris,
1993.
9. Bourn, C.,  Public Sector Management  , Brookfield Inc., Dartmonth,
1995.
10. Constantinescu,
M., Iorgovan, A., Muraru, I., Tă năsescu, S., 
Constitu ţi a României revizuită, comentarii şi explicaţi  i, Editura All
Beck, Bucureşti, 2004.
11. Crozier, A., Le phenomene birocratique, Le Seuil, Paris, 1963.
12.Debbasch, C., Science administrative, Editura Dalloz, coll.
„Precis”,
1980.
13. Donnel, O., Public Administration, concepts and cases, Prentice
Hall, London, 1997.
14. Djuvara, N., Teoria generală a dreptului, Editura All Beck,
Bucureşti, 1930.

15. FBeursgiunseossn, Cahm., bCriadsgee S, t1u9d9ie6s. in Public


Services Management  , Blackwell 16.Gournay, B.,  Introduction a la
science administrative, Presse FNSP,
Paris, 1980.
17. Hughes,O. E.,  Public
Management and Administration. An introduction, St. Martin
Press, 1994.
18. Ionescu,
R.,  Drept administrativ, Editura Didactică şi Pedagogică,
Bucureşti, 1970.
19. Iorgovan, A., Tratat de drept administrativ, Editura Nemira,
Bucureşti, 1996.
20. Manolescu, A.,  Managementul resurselor umane, Editura RAI,
Bucureşti, 1997
21. Matei, L.,  Management public, Editura Economică,
Bucureşti, 2001. 22. Menny, Y., Thoening, J.C., Politiques
publiques, P.U.F., Paris, 1989.
23. Negoiţă, A., Drept administrativ, Editura Silvy, Bucureşti, 1996.
24. Negulescu, P., Tratat de drept administrativ. Principii
generale, Institutul de Arte Grafice, Bucureşti, 1984.
25. Nicolescu, O., Sistemul decizional al organizaţiei, Editura
Economică, Bucureşti, 1998.
26. Nioche, J.P.,  L’evaluation des politiques publiques, Editura
Economică, Paris, 1984.
27. Onişor, C., Teoria strategiei militare, Editura Academiei de
Înalte Studii Militare, Bucureşti, 1999.

28. Prisăcaru, V., Func ţi  onarii publici, Editura All Beck, Bucureşti,


2004.
29. Popescu, R. N.,  Drept administrativ, Editura Lumina Lex,
Bucureşti, 1994.
30. Puşc aşu, Sisteme de selec ţi e, pregăt ire, promovare şi motivare a 
P.,
 personalului, Editura Academiei Tehnice Militare, Bucureşti, 2002.
31. Romanoschi, C., Concepte fundamentale în management  , Editura
Academiei de Înalte Studii Militare, Bucureşti, 1997.
32. Rosenbloom, D.H.,  Public Administration
Understanding 
 Management, Politics and Law in the Public Sector  , Nc. Graw-Hill
Inc., London, 1993.
33. Russu, C., Management strategic, Editura All Beck, Bucureşti,
1999. 34.Settle, K.,  American Public Administration, Concepts and Cases,
Prentice Hall Enflewood, New Jersey, 1985.
35. Sharkansky, I.,  Public Administration Policy Making in
Government 
 Agencies, St.Martin Press, New York, 1994.
36. Timsit, G., Theorie de l’administration, Editura Economică,
Paris, 1986.
37. Vedel, G., Droit adminstrative, P.U.F., Paris, 1983.

*
* *

1. Lege nr. 188/1999 din 08/12/1999 privind Statutul funcţionarilor 


 publici.
2. Lege nr. 452/2004 din 01/11/2004 pentru aprobarea Ordonanţei
de urgenţă a Guvernului nr. 56/2004 privind crearea statutului
special al funcţionarului public denumit manager public.
3. Lege nr. 161/2003 din 19/04/2003 privind unele măsuri pentru
asigurarea transparenţei în exercitarea demnităţilor publice, a funcţiilor 
 publice şi în mediul de afaceri, prevenirea şi sancţionarea
corupţiei.
4. Lege nr. 52/2003 din 21/01/2003 privind transparenţa decizională
în administraţia publică.
5. Legea 80/1995 privind statutul cadrelor militare.
6. Ordonanţa de urgenţă nr. 39/2005 din 12/05/2005 pentru
modificarea art. 84 din Legea nr. 188/1999 privind Statutul
funcţionarilor publici.
7. Ordonanţa de urgenţă nr. 82/2004 din 14/10/2004 privind unele
măsuri în domeniul funcţiei publice.
8. Hotărâre nr.1.209/2003 din 14/10/2003 privind organizarea şi
dezvoltarea carierei funcţionarilor publici.
9. Concepţia de pregătire a personalului militar şi civil, în scopul
preluării
unor funcţii în structurile N.A.T.O., în Buletinul Direcţiei
Management Resurse Umane din Armata României, Bucureşti,
2002.
10. Ordonanţa de Guvern nr. 90/2001 privind Ghidul carierei
militare.

 Anexa nr.
1

CHESTIONARUL UTILIZAT ÎN STUDIUL PRIVIND NEVOIA


DE CONSILIERE PROFESIONALĂ ÎN ADMINISTRAŢIA
MILITARĂ
Academia Forţelor Terestre
„Nicolae Bălcescu” Sibiu ANONIM

CHESTIONAR 
Acest chestionar îşi propune să identifice gradul în care nevoia
de consiliere profesională este satisfăcută în administraţia militară.
Prin completarea acestui chestionar aveţi posibilitatea să vă exprimaţi
propriile
opinii în legătură cu fenomenul pe care îl investigăm şi să contribuiţi, în
mod direct, la îmbunătăţirea activităţilor specifice acestui aspect din
mediul
militar. De aceea, vă rugăm să citiţi cu atenţie fiecare întrebare şi să
răspundeţi cu sinceritate.
Chestionarul este anonim.

Vă mulţumim pentru colaborare!

1. Sunteţi de acord cu afirmaţia conform căreia consilierea

profesională
are un rol deosebit în domeniul
militar? a) DA
b) NU
2. În ce măsură consideraţi că noile cerinţe teoretice/practice din
acest domeniu de activitate sunt în concordanţă cu pregătirea
dumneavoastră
 profesională?
a) Într-o foarte mare
măsură; b) Într-o mare
măsură;
c) Într-o oarecare măsură;
d) Într-o mică măsură;
e) Într-o foarte mică măsură.

3.Sunteţi
corespu de f părere
nde cerinţ elor uncţieipecăcare
pregătirea
o deţineţidumneavoastră profesională
în acest moment
?a) Acord
puternic; b)
Acord;
c) Nedecis;
d) Dezacord;
e) Dezacord puternic.

4. Dar pentru funcţia


viitoare? a) Acord
puternic;
b) Acord;
c)
Nedecis;
d) Dezacord;
e) Dezacord puternic.

5. În ce măsură dorinţa dumneavoastră de autoperfecţionare


vă influenţează în carieră?
a) Într-o foarte mare măsură;
b) Într-o mare măsură;
c) Într-o oarecare măsură;
d) Într-o mică măsură;
e) Într-o foarte mică măsură.

6. Are un impact ghidul carierei militare asupra evoluţiei


dumneavoastră
 profesionale?
a) Foarte
mare; b)
Mare;
c) Oarecum;
d) Puţin;

e) Deloc.

7. Care este opinia dumneavoastră în legătură cu următoarele


afirmaţii?

Dezaco
Acor   NedeDezacrd ord puterni
Acord
d
 puternic cis c

Consider că
locul meu de muncă este sigur.
Trebuie să
mă pregătesc
 profesional în vederea
 promovării în mediul militar.

Înteleg şi
susţinideea
de consiliere
 profesională
îndomeniul
militar. Am
 beneficiat/be neficiezde consiliere
 profesională.

 Ppraoriteicitpe clae
vizează noutăţi domeniul meu activitate.
din
de

8. Vă proiectaţi o carieră de lungă durată în domeniul


militar? a) DA
b) NU
c) Nu ştiu

9. Aţi absolvit cursuri altele decât cele din instituţiile militare


de învăţământ (master, doctorat, alte cursuri de la diferite instituţii de
învăţământ), relaţionate cu domeniul dumneavoastră de activitate?
a) D
A b)
NU
10. -D .a..c..ă. .r..ă.s..p..u..n..s..u.l.. .d..u..m...n..e.a..v..o..a..s..t.ră este da,
care?
- .............................................
- .............................................
- .............................................

11. În ce măsură decizia de a urma aceste cursuri vă


aparţine? a) Într-o foarte mare măsură;
b) Într-o mare măsură;
c) Într-o oarecare măsură;
d) Într-o mică măsură;
e) Într-o foarte mică măsură.

12. Sunteţi interesat(ă) de noutăţi de orice natură ce vizează


profesia dumneavoastră?
a) Într-o foarte mare
măsură; b) Într-o mare
măsură;
c) Într-o oarecare măsură;
d) Într-o mică măsură;
e) Într-o foarte mică măsură.
13. Aţi publicat studii/lucrări sau aţi participat la cercetări
ştiinţifice din domeniul dumneavoastră de interes?
a) D
A b)
NU

14. Ce alte surse de informare legate de profesia


dumneavoastră aţi utilizat/utilizaţi?
-...........................
-...........................
-...........................
-...........................
-...........................

15. Consideraţi că aveţi o atitudine de pasivitate vis-a-vis de


cultura dumneavoastră profesională?
a) Într-o foarte mare
măsură; b) Într-o mare
măsură;
c) Într-o oarecare măsură;
d) Într-o mică măsură;
e) Într-o foarte mică măsură.
16. V-aţi exprimat dorinţa de a participa la training-uri
profesionale?
a) D
A b)
NU

17. Se bucură profesia militară de


prestigiu? a) DA
b) NU

18. Având la dispoziţie scala de mai jos, apreciaţi cum credeţi


că este reflectată „imaginea ofiţerului” în opinia publică.
 Negativă Pozitivă
1.........2........3........4.......5.........6.........7..........8..........9............10

19. În mod similar, exprimaţi opinia dumneavoastră în legătură


cu
„imaginea ofiţerului”.
Negativă
Pozitivă
1.........2........3........4.......5.........6.........7..........8..........9............10

20. În cadrul organizaţiei militare, consideraţi că valorile


promovate sunt:
a...........................
b...........................
c...........................
d...........................
e...........................

21. Lista de mai jos cuprinde trăsături care ar putea caracteriza un


„bun ofiţer”. Vă rugăm să selectaţi maxim 5 trăsături, pe care le
consideraţi foarte importante, încercuind litera corespunzătoare:

a. loialitate faţă de instituţia militară j. dorinţa de autoperfecţionare


 b. sociabilitate k. curaj
c. iniţiativă l. adaptabilitate
d. disciplină m. rezistenţă la efort
e. competenţă profesională n.
spirit de cooperare
f. empatie o. competenţă de
lider 
g. supunere p. responsabilitate
h. patriotism r. autocontrol
i. hotărâre s. spirit de sacrificiu
22. Profesia de militar vi se
potriveşte : a) Într-o foarte mare
măsură;
b) Într-o mare măsură;
c) Într-o oarecare
măsură; d) Într-o mică
măsură;
e) Într-o foarte mică măsură.

23. Lista de mai jos cuprinde diverse grupuri. Ordonaţi aceste


grupuri în funcţie de importanţa lor şi gradul dumneavoastră de
implicare.
a)Familia
b) Unitatea militară (în care
activaţi) c) Forţele armate
d) Grupul de prieteni.

24. În societatea contemporană consideraţi că familia de ofiţer se


bucură de un statut socio-economic aparte?
a) Într-o foarte mare măsură;
bc) Într-o omaarerec
amreă smuărăs;ură; d)
Într-o mică măsură;
e) Într-o foarte mică măsură.

25. Care credeţi că ar trebui să fie facilităţile asigurate de


Ministerul Apărării familiilor de cadre militare?
a................................
b................................
c................................
d................................
e................................

26. Care este vechimea dumneavoastră în instituţia


militară? a) 1 3 ani;
b) 3 6 ani;
c) 7 11 ani;
d) 12 15 ani;
e) 15 20 ani;
f) > 20 ani.
27. Care este mediul din care
proveniţi? a) rural;
b) urban.

28. Care este nivelul de pregătire al părinţilor dumneavoastră


(ultima instituţie de învăţământ absolvită) ?
a)gimnaziu
; b) liceu;
c)facultate;
d) alte cursuri postuniversitare.
 
29. Ocupaţia tatălui:
- ............................

30. Vâ

rsta 31.

Sex:
a) femin
in; b)
masculin.

32. Funcţia ocupată în prezent:


- ...................................

VERIFICAŢI DACĂ AŢI RĂSPUNS LA TOATE ÎNTREBĂRILE!


VĂ MULŢUMIM!

OPERATOR DATA

OBSERVAŢII:
Aetexn nr. 2

TABELE UTILIZATE ÎN PROGRAMUL DE STATISTICĂ


SPSS

Statistici privind indicatorii dimensiunii


motivaționale

preg in impactul
cerintele \n
concord. preg in d0rinta de ghid. car. benef. de
toncordaYa
cu Tunctid conc. tu let autoperf leg mil. dans. praf
cu preg actuala de cariera asupra
praf viJtaa‹t eva1.proT
N Rasp. 50 50 50 50 50 50
bune
N onrasp. 0 0 0 0 0 0
M B.dla 378 3,98 3.64 4,32 3,84 3,00
Mediana 4,00 4,00 4.00 4,D0 4,D0 3,0D
Modul 4 4 4 4’ 4 4
Abatere std. 74 .6B B5 .6B ,68 1,05
Variatie M 47 ?2 4Z 4b l/0
lOd
 Anexa nr. 3

TABELE ŞI GRAFICE UTILIZATE ÎN PRELUCRAREA


DATELOR 
 

Dorinţa de autoperfecţionare legată de carieră

Frecvenţe Procentaj Procentaj Procentaj


valid cumulativ
Valid intr-o oarecare masura 6 12.0 12.0 12.0
intr-o mare masura 22 44.0 44.0 56.0
intr-o foarte mare masura
Total 22 44.0 44.0 100.0
50 100.0 100.0

Dorinţa de autoperfecţionare legată de carieră


30

20

10

  c   eţeţ
  e  n
  r   e
   F  v

0
intr-o oarecare măsură intr-o mare măsură intr-o foarte mare măsură

107
 
Pregătirea în concordanţa cu funcţia actuală

Frecvenţe Procentaj Procentaj Procentaj


valid cumulativ
Valid dezacord 2 4.0 4.0 4.0
nedecis 6 12.0 12.0 16.0
acord 33 66.0 66.0 82.0
acord puternic 9 18.0 18.0 100.0
Total 50 100.0 100.0

Pregătirea în concordanţă cu funcţia actuală


40

30

20

 e  eţ 10
ţ
  n
  e
  v
  c
  e
  r
   F 0
dezacord nedecis acord acord puternic

Pregătirea în concordanţă cu funcţia actuală


Pregâtirea profesională în raport cu vârsta
- studiu statistic -

Cazun
“* fl* ” ” * N onFdSpLi0SMfi Tatal
N Prscentaj N t Pracentaj N Pracentaj
preg. pi af. pti” a
prsmava * VÂfStd
47 94 D’{ 3 G 0% 50 1D0
OY,

vărsta
2 -27 t 2B-3fi 36-4 1 | 42-5D Total
pfRg. praf pur dezacofd t
B pl'OMOVg ne0ecis
acord 1 31
acLlrd puternic l |d
Total 4 2 47

80

20

Vârsta

10
22-27

26-35

36-41

42f0
dezacord neoeos acord puteinsc
Dorinţa de autoperfecţionare în raport cu nivelul de
pregătire al părinţilor
- studiu statistic -
 

Cazuri
Răspunsuri v alide Nonrăspunsuri Total
N Procentaj N Procentaj NProcentaj
dorinta de autoperf  t
leg de cariera * niv de preg al parintilor  50 ,0%
100,0% 0 50 100,0%

niv de preg al parintilor 


alte cursuri
gimnaziuliceufacultate postuniv Total
dorinta de intr-o oarecare măsură 4 2 6
autoperf  intr-o mare măsură 5 15 2 22
leg de carieră intr-o foarte mare 4 13 3 2 22
Total măsura 9 32 7 2 50

16

14

12

10
Nivelul de pregătire al
părinţilor 
8

gimnaziu
6
liceu
4
facultate
   ol   e
  a
  r   e
   i   u   
2T
   V  r   c  n alte cursuri postuni

0 v
intr-o oarecare intr-o foarte mare m
masu
intr-o mare masura

110
Înţelegerea şi susţinerea conceptului de consiliere profesională în raport
cu funcţia ocupată
 

Cazuri
Răspunsuri valide Nonrăspunsuri Total
N Procentaj N Procentaj N Procentaj
sustin. cons.
45 90,0% 5 10,0% 50 100,0%
prof *
ocupatia

ocupatia

cdt pluton instructor cadru didactic Total


sustin. nedecis 2 1 3
cons. acord 23 3 26
prof  acord puternic 13 3 16
Total 38 1 6 45
 
30

20

Ocupaţia
10

cdt pluton
   etet
  n
  rer instructor 
  u
  c
   i
  r 0 cadru didactic
   lool
  a nedecis acord acord puternic
   V