Capital Intelectual PDF

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE
COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE
CAPITAL INTELECTUAL
Prof. univ. Dr. Adrian Curaj

Dr. Cosmin Holeab
Bucureşti 2018
CUPRINS
TEMA 1. Economiile şi societăţile epistemice. Excurs istoric asupra conceptului de capital

intelectual. Teorii şi curente în analiza capitalului intelectual.......................................................... 5
Obiectivul unității de învățare ............................................................................................................. 5
Introducere .......................................................................................................................................... 5
Scurt istoric ....................................................................................................................................... 10
TEMA 2. Structura capitalului intelectual. Indicatori de capital intelectual ................................ 13
Obiectivul unității de învățare ........................................................................................................... 13
Introducere ........................................................................................................................................ 13
Structura externă ............................................................................................................................... 17
Indicatori de creştere/ reînnoire ................................................................................................... 18
Indicatori de eficienţă ................................................................................................................... 18
Indicatori de stabilitate ................................................................................................................. 18
Structura internă ................................................................................................................................ 18
Indicatori de competență ................................................................................................................... 20
TEMA 3. Măsurarea holistică a capitalului intelectual ................................................................... 22
Măsurarea holistică a capitalului intelectual ..................................................................................... 24
TEMA 4. Metode de estimare a capitalului intelectual ................................................................... 28
Introducere ........................................................................................................................................ 28
Market-to-Book Value (Indicatorul valoare de piaţă - valoare netă contabilă) ................................ 28
Tobin’s Q Ratio................................................................................................................................. 29
Balanced Scorecard ........................................................................................................................... 29
Sveiby’s Intangible Asset Monitor ................................................................................................... 31
Skandia’s Intellectual Capital Navigator .......................................................................................... 31
Analiză comparativă a modelelor de evaluare a capitalului intelectual ............................................ 33
2
TEMA 5. Strategiile bazate pe cunoaştere........................................................................................ 35
TEMA 6. Elemente de managementul cunoaşterii........................................................................... 41
Introducere ........................................................................................................................................ 41
Sisteme de management al cunoaşterii (SMC) ................................................................................. 43
Procese de management al cunoașterii la nviel organizațional ......................................................... 44
Generarea cunoaşterii .................................................................................................................. 44
Crearea cunoaşterii ...................................................................................................................... 44
Cartarea cunoaşterii (mapping) ................................................................................................... 44
Partajarea cunoaşterii .................................................................................................................. 44
Transferul de cunoaştere .............................................................................................................. 45
Codificarea cunoaşterii ................................................................................................................ 45
Stocarea cunoaşterii ..................................................................................................................... 45
Aplicarea cunoaşterii .................................................................................................................... 45
Strategii de management al cunoașterii la nivel organizațional ........................................................ 45
TEMA 7. Raportarea capitalului intelectual .................................................................................... 49
Modelul MERITUM ......................................................................................................................... 50
Declaraţia pentru evaluarea capitalului intelectual a Ministerului danez al Ştiinţei, Tehnologiei şi
Inovării .............................................................................................................................................. 51
TEMA 8. Capitalul intelectual al universităţilor ............................................................................. 54
Modelul austriac de evaluare a capitalului intelectual ...................................................................... 55
Experienţa spaniolă în evaluarea capitalului intelectual ................................................................... 57
Raportul pentru capital intelectual (UAM Madrid): Secţiunea 1. Viziunea instituţiei ................. 57
Secţiunea 2. Sumar al resursele şi activităţilor intangibile .......................................................... 58
Secţiunea 3. Un sistem de indicatori pentru CI ............................................................................ 58
TEMA 9. Pregătirea unei declaraţii de capital intelectual .............................................................. 60
Pasul 1. Descrierea situaţiei iniţiale .................................................................................................. 60
Pasul 2. Stabilirea capitalului intelectual .......................................................................................... 61
Capitalul uman.............................................................................................................................. 62
Capitalul structural ....................................................................................................................... 62
3
Capitalul relaţional ....................................................................................................................... 62
Lista de verificare la evaluarea capitalului intelectual ................................................................ 63
Pasul 3. Evaluarea capitalului intelectual ......................................................................................... 63
Lista de verificare la o evaluare ................................................................................................... 64
Pasul 4. Identificarea şi evaluarea indicatorilor pentru capitalul intelctual ...................................... 64
Lista de verificare a indicatorilor ................................................................................................. 64
Pasul 5. Comunicarea capitalul intelectual ....................................................................................... 64
Exemplu de structură de Declaraţie de Capital Intelectual.......................................................... 65
Lista de verificare pe comunicare ................................................................................................. 66
Pasul 6. Managementul capitalului intelectual.................................................................................. 66
Exemplu de discuţie referitoare la managementului capitalului intelectual ................................ 66
Lista de verificare pentru management ........................................................................................ 67
TEMA 10. Principii de măsurare a capitalului intelectual. Agenda cercetării în domeniul
capitalului intelectual.......................................................................................................................... 68
Introducere ........................................................................................................................................ 68
Procesul de măsurare ........................................................................................................................ 72
Modelul proiectiv .......................................................................................................................... 74
Măsurătoarea empirică primară .................................................................................................. 74
Măsurătoarea multidimensională ................................................................................................. 74
Măsurarea multidimensională a valorii ....................................................................................... 75
Bibliografie .......................................................................................................................................... 79
4
TEMA 1. ECONOMIILE ŞI SOCIETĂŢILE EPISTEMICE. EXCURS
ISTORIC ASUPRA CONCEPTULUI DE CAPITAL INTELECTUAL. TEORII ŞI
CURENTE ÎN ANALIZA CAPITALULUI INTELECTUAL
Obiectivul unității de învățare
Înțelegerea contextului istoric și a cadrului paradigmatic în care se încadrează abordările conceptuale

și practica de definire, măsurare și raportare a capitalului intelectual.
Introducere
Sursa valorilor economice şi a bogăţiei rezidă astăzi mai puţin în producerea de bunuri materiale şi mai
mult în crearea şi manipularea informaţiei, cunoaşterii şi ideilor. Asistăm în prezent la emergenţa unui
nou tip de economie- economia bazată pe cunoaştere sau economia epistemică.
Indiferent ce denumire folosim pentru noul tip de economie la naşterea căreia suntem martori, este deja
evidentă constatarea că structura şi dinamica proceselor generatoare de bogăţie se schimbă într-un mod
dramatic. Regulile economiei epistemice vor fi fundamental diferite de cele care au guvernat (şi
guvernează încă) era industrială.
Din ce în ce mai mult, peisajul economic este modelat nu doar de fluxuri fizice de bunuri şi produse
materiale, ci de valori intangibile şi fluxuri de date, imagini şi simboluri. Această situaţie crează
condiţiile pentru producerea unui “salt cuantic” sau a unei “tranziţii de fază” în ordinea de complexitate
a organizaţiilor economice- şi nu numai a acestora. Deoarece este absurd să concepem entităţile
economice în afara “contrapărţilor” lor sociale şi a relaţiilor dintre ele, rezultă că de fapt asistăm la
apariţia unui nou tip de societate : societatea epistemică.
În noua dinamică economică, schimburile întreţesute de bunuri materiale, cunoaştere de nivel tactic sau
strategic, împreună cu schimburile de valori şi beneficii intangibile devin sursa principală de creare a
valorii şi bogăţiei. Moneda de schimb nu mai este reprezentată numai de bani, ci şi de cunoaştere sau
alte valori intangibile cum ar fi prestigiul sau loialitatea clienţilor.
Într-un astfel de mediu, vechile modele folosite pentru a descrie sistemul contabil, întreprinderea şi
economia nu mai pot captura realitatea curentă.
Focalizarea asupra cunoaşterii reprezintă de fapt faza actuală - probabil una de tranziţie - a evoluţiei
gândirii de tip occidental, de la o viziune de tip cartesian asupra lumii la una mult mai dinamică şi mai
marcată de interconexiuni, corespunzătoare noilor perspective deschise de fizica cuantică, teoria
sistemelor complexe, ştiinţele comportamentului şi studiul sistemelor vii.
La nivelul întreprinderii, această deplasare spre noi fundamente de gândire implică o reevaluare a
tuturor aspectelor vieţii organizaţionale şi economice, începând cu modul în care este definită valoarea,
trecând prin punerea în chestiune a problemei proprietăţii şi terminând cu încercarea de a găsi un nou
sens (sau chiar ‚spirit’) în munca prestată.
5
Importanţa cunoaşterii pentru economiile şi societăţile epistemice a fost mult dezbătută în ultimii ani.
În particular, mulţi comentatori au făcut şi fac o legătură directă între creşterea nivelului de cunoaştere
într-o societate şi creşterea economică.
Există mai multe căi de a vizualiza şi a defini cunoaşterea. De exemplu, unii autori fac distincţie între
cunoaştere şi informaţie (ca şi între informaţie şi date).
Alan Burton-Jones (1999) defineşte cunoaşterea ca fiind stocul cumulativ de informaţie şi măiestrie
derivat din utilizarea informaţiei de către receptorul acesteia. În încercarea sa de a identifica noţiunea
de cunoaştere, Burton-Jones separă cunoaşterea de date (semnale ce pot fi trimise de către un emiţător
către un receptor) şi informaţie (date care sunt inteligibile pentru receptorul lor).
Definiţia dată de Burton-Jones este apropiată de cea furnizată de dicţionarul Webster: “faptul sau condiţia de
a şti ceva cu familiaritate câştigată prin experienţă sau asociere”.
În fapt, există mai multe definiţii posibile şi egal plauzibile care pot fi date pentru cunoaştere.
Cunoaşterea poate fi înregistrată în creierul unui individ sau stocată în procese organizaţionale, produse,
facilităţi, sisteme ori documente.
Mulţi autori identifică cel puţin două tipuri de cunoaştere: cunoaşterea codificată (explicită) şi
cunoaşterea tacită (Nonaka şi Takeuchi, 1995).
Stevens (1998) descrie cunoaşterea explicită ca fiind cea care poate fi redusă la informaţie (know-what),
iar cunoaşterea tacită ca incluzând abilităţi cum ar fi profunzimea de gândire (spiritul analitic),
creativitatea şi puterea de judecată/sinteză (know-how).
Cunoaşterea explicită este formală şi sistematică şi ca atare uşor de comunicat şi de partajat; ea
reprezintă acea categorie de cunoaştere care este transmisibilă prin intermediul unui limbaj formal şi
poate fi stocată în baze de date, biblioteci etc.
Cunoaşterea tacită, pe de altă parte, este cunoaştere personală, care de regulă se transmite cu dificultate;
ea constă în modele şi reprezentări mentale, credinţe şi perspective care nu pot fi uşor articulate şi
împărtăşite (partajate).
Mişcarea între aceste două forme de cunoaştere stă la baza procesului de creare a cunoaşterii noi.
Există în cadrul acestei mişcări patru tipuri de interacţii: a) cunoaştere tacită- cunoaştere tacită
(socializare); b) cunoaştere explicită- cunoaştere explicită (combinare); c) cunoaştere tacită- cunoaştere
explicită (externalizare) şi d) cunoaştere explicită- cunoaştere tacită (internalizare).
Caracteristicile fundamentale ale celor patru moduri de conversie a cunoaşterii menţionate mai sus sunt
următoarele:
• Socializarea cunoaşterii generează cunoaştere tacită nouă, prin partajare şi schimb de know-
how sau experienţe din trecut;
• Internalizarea cunoaşterii realizează o proiecţie a cunoaşterii explicite în cunoaşterea internă.
Internalizarea survine când indivizii expuşi cunoaşterii deţinute de alţi indivizi ajung în final
să-şi însuşească această cunoaştere. Oamenii internalizează cunoaşterea prin praxisul propriu,
dar şi prin exemple sau prin examinarea acţiunilor desfăşurate de alţii într-un context similar.
• Externalizarea implică structurarea cunoaşterii şi aducerea ei într-o formă disponibilă pentru
alţii, pentru a putea fi eventual internalizată de aceştia.
• Combinarea cunoaşterii generează cunoaştere nouă prin recompunerea elementelor pre-
existente de cunoaştere explicită, în vederea obţinerii unui câştig în adâncimea de înţelegere a
6
obiectelor şi fenomenelor, sau a unei sinteze superioare care să marcheze un plus valoric.
Aşa cum au fost ele prezentate, cele patru moduri de conversie pot fi considerate ca fiind etape ale unui
ciclu de viaţă al cunoaşterii.
Pentru a dezvolta un cadru care să garanteze suportul pentru toate cele patru moduri de conversie a
cunoaşterii, este nevoie să se identifice anumite servicii de bază (core services) care trebuie oferite
pentru gestionarea sistematică a cunoaşterii. În acest fel, o infrastuctură menită să potenţeze cunoaşterea
va fi focalizată mai mult pe rezolvarea problemelor, decât pe ieşirile sau tranzacţiile organizaţiei, va fi
flexibilă şi ajustată în funcţie de modul în care comunităţile de practică învaţă, comunică şi evoluează.
Acest tip de servicii specializate trebuie să acopere întreg ciclul de viaţă al cunoaşterii şi trebuie să
abordeze într-o manieră holistică toate cele patru moduri de conversie epistemică.
Fluxul cunoaşterii, ca expresie a mişcării acesteia, poate fi descris ca fiind compus din patru faze:
achiziţie, creaţie, diseminare şi utilizare. Alte surse identifică doar trei faze (producere, distribuţie şi
utilizare- OECD, 1996) sau două (producere şi schimb- Howitt, 1998). Dincolo de diferenţele de
terminologie, inerente unui domeniu de studiu aflat încă la începuturile sale, este evident că efortul de
identificare şi clasificare a diferitelor forme şi fluxuri de cunoaştere are relevanţă maximă atunci când
se încearcă analizarea economiilor sau societăţilor epistemice, precum şi pentru toţi cei care încearcă
să-şi făurească o viziune asupra cunoaşterii.
Procesul de gestionare a cunoaşterii începe cu faza de achiziţie, în care organizaţia dobândeşte
cunoaştere. Achiziţia cunoaşterii de tip declarativ, a faptelor şi informaţiilor se realizeză prin
monitorizarea mediului de afaceri şi utilizând sisteme informatice pentru a stoca, gestiona şi recupera
informaţia. Învăţarea la nivel organizaţional se face nu numai datorită achiziţionării de cunoaştere din
exterior, dar şi prin rearanjarea cunoaşterii deja existente, revizuirea structurilor de cunoaştere
precedente, sau prin revizuirea ori construirea de teorii.
Distribuţia cunoaşterii face referire la procesul prin care o organizaţie partajează informaţia între
unităţile sau persoanele care o compun, promovând în acest fel învăţarea şi producerea de cunoaştere
nouă. Cunoaşterea sub formă de know-how tacit, scrisori, note informative, conversaţii informale şi
rapoarte poate fi capturată şi distribuită. De multe ori, învăţarea într-o organizaţie se poate produce în
urma schimbului de informaţie de natură anecdotică referitoare la locul de muncă, pe care membrii
organizaţiei o schimbă între ei în mod obişnuit; acest tip de informaţie este frecvent opusă celei care se
găseşte în fişele posturilor sau în manualele de procedură.
Pentru ca informaţia să poată fi partajată, ea trebuie interpretată.
Interpretarea informaţiei este procesul prin care informaţia distribuită capătă unul sau mai multe sensuri
care pot fi înţelese.
Memoria organizaţională (denumită şi cunoaştere corporativă ), adică “registrul” în care se păstrează
cunoaşterea în vederea utilizării ei viitoare, include nu numai date sau informaţie consolidată, dar şi
înţelesuri (sensuri) atribuite acesteia (“soft” information).
Această informaţie “soft” (sau informaţie interpretată) se poate prezenta sub formă de know- how tacit,
expertiză, luări de poziţie, prejudecăţi, experienţe, liste de contacte, anecdote etc.
Gestionarea tipurilor de informaţie menţionate mai sus necesită servicii specializate de indexare,
cartografiere, clasificare şi procesare de meta-date.
Ce este capitalul intelectual şi de ce este el astăzi considerat atât de important?
Judecând din punctul de vedere contabil tradiţional, capitalul intelectual este în genere asimilat
7
proprietăţii intelectuale, la care se adaugă acele active nespecificate grupate sub denumirea de active
intangibile.
O analiză mai atentă ne va releva însă necesitatea de a include în definiţia de mai sus orice tip sau
transformare de resurse intangibile care se află sub un anumit control al unei organizaţii şi care
contribuie la procesul general de creare a valorii adăugate la nivelul acelei organizaţii.
Astfel de resurse includ de exemplu competenţa oamenilor, mărcile comerciale, proprietatea
intelectuală (brevete de invenţie, licenţe, drepturi de autor etc.), relaţiile cu furnizorii şi clienţii.
Un punct de plecare raţional în examinarea noţiunii de capital intelectual îl constituie analiza
organizaţiei făcută din perspectiva resurselor. Privită din această perspectivă, orice organizaţie sau firmă
se prezintă ca un sistem format dintr-un set de resurse mobilizate în cadrul unei structuri date. Capitalul
intelectual poate fi astfel pus într-o relaţie directă cu arta şi ştiinţa de a extrage maximum de valoare din
resursele aflate la dispoziţia organizaţiei şi din modalităţile de utilizare a cestor resurse.
Pentru a ne forma o imagine mai clară asupra resurselor aflate la dispoziţia unei organizaţii, putem
grupa aceste resurse în cinci categorii:
• Resurse umane
• Resurse organizaţionale
• Resurse relaţionale
• Resurse financiare
• Resurse fizice
Primele trei categorii reprezintă resursele intangibile, în timp ce ultimele două reprezintă resursele
tangibile (Figura 1).
Figura 1. Categorii de resurse
8
Resursele umane includ cunoştinţele, competenţa, agilitatea intelectuală, abilităţile de relaţionare şi
atitudinea angajaţilor. Aceste resurse, prin definiţie, nu constituie proprietatea organizaţiei, putându-se
pierde odată cu părăsirea organizaţiei de către angajaţii în cauză.
Din contră, resursele organizaţionale aparţin organizaţiei şi cuprind toate structurile, sistemele şi
procesele pe care aceasta le utilizează pentru a-şi susţine operaţiunile; ele includ de asemeni mărcile
comerciale, imaginea, cultura organizaţională, prototipurile, informaţia documentară şi proprietatea
intelectuală.
Resursele relaţionale cuprind toate relaţiile externe ale organizaţiei (cu furnizori, clienţi, mass-media;
parteneriate strategice şi alte tipuri de alianţe).
În ceea ce priveşte resursele tangibile, trebuie făcută distincţia necesară între resursele financiare
(băneşti) şi cele fizice (reprezentând activele de ordin fizic, aflate în posesia organizaţiei, aşa cum sunt
ele evidenţiate în contabilitatea tradiţională). Resursele fizice se supun legii convenţionale a diminuării
temporale, pe măsura utilizării, în timp ce resursele intangibile prezintă o tendinţă contrară, de creştere
temporală pe măsura utilizării (în cel mai rău caz rămânând constante).
Odată identificate resursele, se poate trece la următorul pas, care constă în analizarea modului în care
acestea sunt mobilizate, deoarece simpla posesie a resurselor nu asigură prin ea însăşi crearea de
valoare.
Resursele organizaţionale sunt convertite în expresie bănească atunci când organizaţia îşi vinde
produsele (bunuri sau servicii); se poate de asemeni observa cum resursele umane sunt transformate în
resurse organizaţionale pe măsură ce salariaţii utilizează şi îşi ‘îndosariază’ cunoştinţele în procesul de
elaborare a unui produs.
Odată obţinute clarificările necesare asupra noţiunii de capital intelectual, se impune şi evidenţierea
legăturii dintre acesta şi strategia organizaţiei.
În acest sens, o primă observaţie care trebuie făcută este aceea că disponibilitatea anumitor resurse este
o condiţie crucială pentru atingerea scopurilor strategice ale organizaţiei; în plus, dacă este adevărat că
strategia organizaţiei defineşte ce capital intelectual este necesar, şi afirmaţia contrară este într-o
oarecare măsură adevărată, anume că natura capitalului intelectual al organizaţiei defineşte direcţiile de
succes ale strategiei pe care organizaţia trebuie să o adopte.
De asemeni, trebuie menţionat faptul că resursele de capital intelectual constituie în cele mai multe din
cazuri baza de obţinere a unui avantaj de ordin competitiv. Ca atare, atunci când se elaborează o
strategie, este important să se ştie ce resurse valoroase de capital intelectual sunt disponibile, cum sunt
ele în mod curent utilizate, care sunt utilizările potenţiale şi cum se raportează toate acestea la situaţia
competitorilor.
Înarmaţi cu o astfel de perspectivă asupra capitalului intelectual, factorii de decizie dintr-o organizaţie
pot găsi răspunsuri la cele patru întrebări importante atunci când se pune problema conducerii şi
dezvoltării unei companii profitabile şi anume:
• Dispune organizaţia de resursele adecvate- competenţe, procese, mărci comerciale etc.?
• Aici se fac distincţiile necesare între resurse, stabilindu-se ce resurse are organizaţia şi care sunt
resursele ce joacă un rol împortant în generarea valorii adăugate; în plus, în procesul de
identificare a resurselor se crează premizele necesare stabilirii unui limbaj comun tuturor
factorilor implicaţi în elaborarea deciziei şi implementare acesteia.
• Utilizează organizaţia resursele în mod eficace?
9
• Cu alte cuvinte, se crează în organizaţie maximum de valoare cu resursele existente? Răspunsul
se poate afla analizând resursele şi modul în care sunt- sau nu sunt- utilizate pentru crearea de
valoare adăugată.
• Mobilizează organizaţia resursele în mod eficient?
• Aici intervin metodele de măsurare a valorii sau performanţei. Pentru a măsura, trebuie
identificat obiectul măsurătorii- fie el de natură tangibilă sau intangibilă; ca atare, este necesară
efectuarea distincţiei între diferitele tipuri de resurse.
• Cum poate fi crescută valoarea organizaţiei în percepţia celor care au interese majore legate
de existenţa ei (stakeholderi)?
• Cunoscându-şi resursele, măsurându-le şi gestionându-le corect, o organizaţie poate prezenta o
imagine mai excactă a valorii sale, furnizând o varietate de informaţii relevante pentru diversele
categorii de stakeholderi- existenţi sau potenţiali.
• Rândurile de mai sus sunt menite să vină în sprijinul ideii că luarea în considerare a
problematicii legate de capitalul intelectual deschide calea pentru un mod de gândire strategică
potenţată, în care sunt relevate toate resursele aflate la dispoziţia unei organizaţii - tangibile şi
intangibile. Acest mod de a gândi permite formarea unei imagini mai exacte, în perspectivă
holistică, asupra organizaţiei în cauză şi a valorii sale.
Scurt istoric
Evoluţia studiilor privind capitalul intelectual a urmat un model care, deşi astăzi nu scapă unei priviri
retrospective, era indiscernabil pentru pionierii care au jalonat aceste preocupări. Originea acestei
‚mişcări’ ştiinţifice este tricentrică (Japonia, Statele Unite şi Europa).
În Japonia, momentul iniţial este marcat de lucrarea fundamentală a lui Hiroyuki Itami privind efectele
a ceea ce el numea activele invizibile asupra managementului corporaţiilor japoneze.
În Statele Unite, începuturile pot fi identificate în lucrările unui grup de economişti aflaţi în căutarea
unor viziuni sau teorii diferite privind funcţionarea firmelor comerciale. Punctele de vedere ale acestor
economişti (Penrose, Rumelt, Wemerfelt ş.a.) au fost cristalizate de David Teece, de la Universitatea
din Berkeley (California), într-un articol de referinţă publicat în 1986 şi având ca subiect
comercializarea tehnologiilor.
Europa este reprezentată în acest sumar tablou al începuturilor de Karl-Erik Sveiby (Suedia) care, în
lucrarea sa dedicată dimensiunii umane a capitalului intelectual, a conturat o viziune bogată în
consecinţe asupra potenţialului de valorizare a unei întreprinderi pornind de la competenţele şi
cunoştinţele deţinute de angajaţii acesteia.
În perioada cuprinsă aproximativ între anii 1959-1999 o serie de cercetători aparţinând sferei academice
precum şi diverşi economişti au dezvoltat o nouă viziune asupra strategiei afacerilor, care pune accentul
mai mult pe utilizarea eficientă a resurselor decât pe factorii legaţi de competiţie. Perspectiva bazată pe
resurse relevă faptul că organizaţiile au resurse, capabilităţi şi dotări diferenţiate sau chiar unice. Mai
mult, aceste resurse, capabilităţi şi dotări au o anumită ‚inerţie’ (în sensul că nu pot fi adăugate şi nici
nu pot fi înlăturate uşor), cel puţin pe termen scurt, astfel încât firmele sunt nevoite să opereze pe baza
activelor proprii existente. Deoarece unele din aceste active sunt de natură intelectuală, rezultă că
problemele legate de dobândirea competenţelor, managementul cunoaşterii şi procesele de învăţare la
nivel organizaţional devin probleme fundamentale de ordin strategic.
10
În Tabelul 1 sunt prezentate câteva date evenimenţiale de referinţă legate de studierea problematicii
capitalului intelectual.
Tabelul 1. Evenimente ce marchează istoria cercetărilor legate de capitalul

intelectual
Anul Evenimentul
1980 Hiroyuki Itami publică în Japonia lucrarea “Mobilizing Invisible Assets”.
Brian Hall înfiinţează o companie de comercializare a cercetărilor privind

1981
valorile umane.
Karl-Erik Sveiby publică lucrarea “The Know-How Company”.
1986 David Teece publică un articol de referinţî privind obţinerea de valoare prin
inovare.
Cărţi privind activele de cunoaştere şi contabilizarea activelor
1987-1989
“invizibile”publicate de: Karl-Erik Sveiby, Debra Amidon, Charles Handy.
Karl-Erik Sveiby publică lucrarea “Knowledge Management”.
1990 Thomas A. Stewart, în cadrul unui grup de lucru, stabileşte termenul de “capital
intelectual”.
Thomas A. Stewart publică în revista “Fortune” articolul de fond intitulat
“Brainpower”. Firma Skandia înfiinţează prima funcţie de conducere în
1991 domeniul capitalului intelectual, în care este numit Leif Edvinsson.
James Brian Quinn, Ikujiro Nonaka ş.a. publică lucrări în care dezvoltă
conceptul de cunoaştere.
Firma Skandia elaborează metoda de măsurare a capitalului intelectual denumită
IC Navigator şi un prototip al primului raport corporativ intern în domeniul
1993
Hubert St.Onge stabileşte conceptul de capital de clienţi.
Thomas A. Stewart publică în revista “Fortune” articolul de fond intitulat
“ Intellectual Capital”.
1994
Se pun bazele primei reţele de cercetare în domeniul capitalului intelectual (The
Mill Valley Group on IC Networking).
Firma Skandia prezintă primul raport public privind capitalul intelectual.
1995 Kaplan şi Norton dezvoltă metodologia de măsurare a capitalului intelectual
numită Balanced Score Card (BSC).
Firma Skandia înfiinţeză primul laborator de cercetări privind capitalul
intelectual (Future Center) sub coordonarea lui Leif Edvinsson.
1996 C.Stenfelt publică primul raport internaţional privind capitalul intelectual.
Baruch Lev înfiinţează la Universitatea din New York un departament de
cercetare în domeniul activelor intangibile.
Karl-Erik Sveiby publică lucrarea “The New Organizational Wealth”.
Conferinţă având ca subiect măsurarea capitalului intelectual, organizată de
Hoover Institution.
1997 Edvinsson şi Malone publică lucrarea “Intellectual Capital”.
Este publicată cartea lui Thomas A.Stewart “Intellectual Capital”.
Nick Bontis susţine prima teză de doctorat din lume având ca subiect capitalul
intelectual.
11
Apare cartea lui Patrick Sullivan “Profiting from Intellectual Capital”.
Nick Bontis şi Universitatea McMaster din Canada organizează prima mare
conferinţă academică având ca subiect capitalul intelectual.
1998 Prof.Baruch Lev organizează la Universitatea din New York prima conferinţă
având ca subiect contabilizarea capitalului intelectual.
Firma Intellectual Capital Sweden AB lansează metoda de măsurare a
capitalului intelectual numită IC Rating.
Uniunea Europeană instituie proiectele MERITUM şi NIMCube având ca
1999
obiectiv principal măsurarea capitalului intelectual.
Guvernul Danemarcei publică primul ghid privind contabilizarea capitalului
2000
intelectual.
Grupul de experţi la nivel înalt al Uniunii Europene (High Level Expert Group-
HLEG/EU) publică primul raport important asupra capitalului intelectual.
2001 Universitatea din Lund înfiinţează prima catedră în domeniul capitalului
intelectual, condusă de Leif Edvinsson.
Brookings Institute prezintă raportul intitulat “The Unseen Wealth”.
12
TEMA 2. STRUCTURA CAPITALULUI INTELECTUAL. INDICATORI DE
CAPITAL INTELECTUAL
Înțelegerea noțiunii și a valorii adăugate a capitalului intelectual (activelor intangibile) în dinamica

organizațională; Înțelegerea cadrului general de operaționalizare a capitalului intelectual și însușirea
conceptelor operaționale cheie din practica internațională de măsurare și raportare a capitalului
intelectual.
Introducere
Organizaţiile din ziua de astăzi trebuie să exploateze toate resursele de care dispun pentru a-şi asigura
succesul. Alături de activele tangibile, fizice, activele intangibile, non-fizice, joacă deja un rol important
în activitatea majorităţii covârşitoare a organizaţiilor.
Aceste active intangibile sunt deseori desemnate ca reprezentând capitalul intelectual al organizaţiei.
În condiţiile economice de astăzi, capitalul intelectual este un factor critic de succes, nu numai pentru
organizaţiile care utilizează cunoaşterea în mod intensiv, dar şi pentru celelalte tipuri de organizaţii.
Capitalul intelectual poate fi definit în moduri diferite (Edvinsson şi Malone 1997, Roos et al. 1997, Stewart
1997). Cu toate acestea, majoritatea definiţiilor prezintă elemente similare, cum ar fi: a) caracterul invizibil
(intangibil) al capitalului intelectual; b) relaţia strânsă a capitalului intelectual cu cunoştinţele şi experienţa
angajaţilor, clienţii şi tehnologiile pe care le utilizează organizaţia; c) legătura cauzală dintre capitalul
intelectual şi succesul viitor al organizaţiei.
După Van Buren (1999), capitalul intelectual al unei organizaţii include abilităţile (măiestria) angajaţilor,
procesele care au loc în organizaţie şi valoarea relaţiilor cu clienţii. Ca atare, activele financiare nu sunt incluse
în structura capitalului intelectual.
În literatura de specialitate au fost prezentate o serie întreagă de lucrări menite să elaboreze un cadru
conceptual care să favorizeze înţelegerea structurii capitalului intelectual al unei organizaţii date.
Astfel, după Edvinsson şi Malone (1997), capitalul intelectual al unei organizaţii este divizat în trei forme de
bază: capitalul uman, capitalul structural şi capitalul de clienţi. Toate capabilităţile individuale, abilităţile şi
experienţa angajaţilor şi a personalului de conducere, creativitatea şi spiritul de inovare sunt incluse în
termenul de capital uman. Capitalul structural este descris ca infrastructură de suport a capitalului uman. El
include, de exemplu, bazele de date şi brevetele de invenţie deţinute de organizaţie. În capitalul de clienţi sunt
incluse relaţiile cu clienţii.
Sveiby (1997) susţine de asemeni afirmaţia conform căreia capitalul intelectual al unei organizaţii poate fi
clasificat ca o familie formată din trei entităţi: competenţa angajaţilor, structura internă şi structura externă.
Aceste trei entităţi au definiţii similare formulărilor date de Edvinsson şi Malone, cu excepţia culturii
13
şi filosofiei de management adoptate de organizaţie. După Edvinsson şi Malone, acestea aparţin primei
entităţi (capabilităţi individuale) în timp ce după Sveiby, ele aparţin structurii interne.
Brooking (1996) împarte capitalul intelectual al unei organizaţii în patru categorii: active centrate pe factorul
uman (human-centered assets), active infrastructurale (infrastructural assets), active de proprietate
intelectuală (intelectual property assets) şi active de piaţă (market assets).
Acest cadru diferă de cele precedente deoarece a doua entitate (capitalul structural sau structura internă)
este divizat în două entităţi separate. Activele infrastructurale include procese, metode şi tehnologii, în
timp ce activele de proprietate intelectuală se referă la patente şi drepturi de copyright.
Marr et al. (2002) propun un cadru conceptual numit Knowledge Assets Map (harta activelor de cunoaştere)
bazat pe interpretarea activelor de ordin intelectual ale organizaţiei ca sumă a două resurse organizaţionale:
resurse de tip stakeholder şi resurse structurale. Resursele de tip stakeholder se împart la rândul lor în două
subcategorii: relaţiile cu stakeholderii externi şi resursele umane (stakeholderii interni). Resursele structurale
sunt de asemeni împărţite în două: infrastructură fizică (tangibilă) şi infrastructură virtuală (intangibilă).
Problemele legate de structura capitalului intelectual sunt legate între altele de cadrul larg al definiţiei
sale convenţionale, care ia în considerare toate valorile ce depăşesc valoarea contabilă a organizaţiei.
Leif Edvinsson a fost printre primii care a încercat să creeze un model şi un limbaj standardizat pentru
prezentarea capitalului intelectual. În suplimentul la raportul anual al companiei Skandia pe anul 1994, el
ajunge la concluzia că rezultatul scăderii valorii contabile din valoarea de piaţă a unei organizaţii reprezintă
capitalul intelectual deţinut de acea organizaţie, conform relaţiei: Valoarea de piaţă = Capital Financiar +
Capital Intelectual. Mai departe, el a împărţit capitalul intelectual în patru zone diferite: capitalul uman,
capitalul de clienţi, capitalul de proces şi capitalul de inovare. Dacă la acestea patru se adaugă capitalul
financiar se obţine valoarea de piaţă a organizaţiei în cauză. Valoarea de piaţă a unei companii se poate
calcula înmulţind valoarea la bursă a acţiunii cu numărul total de acţiuni emise de acea companie (în cazul
companiilor listate la bursă) sau ca preţ de vânzare-cumpărare a companiei respective.
Modelul de mai sus a devenit cunoscut sub numele de Navigator.
După acţiunea de pionierat legată de lansarea sistemului Navigator, alte companii (printre care Dow
Chemical, Canadian Imperial Bank of Commerce şi Hughes Aircraft) au urmat exemplul companiei
Skandia, desfăşurând eforturi semnificative pentru a identifica, măsura şi gestiona capitalul lor
intelectual. Majoritatea modelelor dezvoltate cu acest prilej abordau capitalul intelectual din două
perspective: cea a capitalului uman şi cea a capitalului structural (adunate împreună, capitalul de clienţi,
capitalul de proces şi capitalul de inovare aveau să devină în modelul lui Leif Edvinsson capital
structural).
Moore (1996) atribuie modelelor de mai sus o utilitate limitată. În concepţia sa, în evaluarea unei
companii trebuie să primeze măsurătorile efectuate la finalul proceselor şi care să aibă în vedere
câştigurile reale înregistrate. Se pot crea astfel condiţiile obiective pentru a identifica, măsura şi spori
forţa capitalului intelectual în vederea creării avantajului competitiv şi îmbunătăţirii performanţelor
financiare ale organizaţiei. Soluţia prezentată de Moore este un model de lanţ valoric numit Enterprise
Value Chain (EVC) în care patru procese (subsisteme) - Conducere, Client, Oameni, Operaţii- sunt
legate de trei determinanţi valorici - Competenţe de bază, Preferinţa consumatorului şi Valoarea
transferată acţionarilor.
Modelul EVC ia în considerare faptul că organizaţiile au un caracter dinamic iar procesele menţionate
mai sus pot fi practic întâlnite în orice organizaţie, ceea crează premizele unei înţelegeri unitare a
capitalului intelectual şi a modalităţilor de valorizare a acestuia.
14
Unul din demersurile interesante prin consecinţele sale este cel al unui grup de cercetători suedezi
intitulat The Konrad Group care, în 1988, a elaborat un model şi un ghid destinat descrirerii şi
vizualizării capitalului intelectual al companiilor comerciale. Rezultatele eforturilor depuse de acest
grup au fost strânse într-un document intitulat “Den Osynliga Balansräkningen (“The Invisible
Balance Sheet” - în trad. engleză a autorilor). Modelul a fost mai târziu dezvoltat şi extins de Karl-Erik
Sveiby, unul dintre autori, rezultând în final modelul cunoscut sub numele de Intangible Asset Monitor
(IAM).
Linia generală de gândire urmată de grupul Konrad în dezvoltarea modelului mai sus menţionat a fost
aceea bazată pe perceperea organizaţiei ca fiind beneficiara a două tipuri de capital: a) capitalul financiar
tradiţional şi b) capitalul de cunoaştere. Capitalul de cunoaştere poate fi divizat mai departe în
subcategorii, dar din punctul de vedere al analistului extern- acesta fiind şi punctul de vedere adoptat
de grup- tipurile care prezintă interes sunt capitalul de cunoaştere individual şi capitalul de cunoaştere
structural (organizaţional). Capitalul agregat de cunoaştere aflat la dispoziţia unei organizaţii este
construit pe baza capitalului structural (proprietate organizaţională), pe de o parte şi a totalului de
cunoştinţe dobândite de angajaţii săi, pe de altă parte (Figura 2).
Figura 2. Capitalul agregat de cunoaştere
Capitalul de cunoaştere individual este constituit în accepţia grupului Konrad din abilităţile personale,
de ordin individual şi social, ale angajaţilor, precum şi din cunoaşterea dobândită de aceştia prin
experienţă şi educaţie, la care se adaugă orice alte abilităţi generatoare de valoare pentru clientul
(consumatorul) final. Toate aceste elemente formează competenţa profesională şi sunt strâns legate de
abilitatea de a rezolva probleme complexe. Angajaţii care posedă aceste abilităţi fac parte din categoria
celor pe care top-managementul companiei îi clasează sub denumirea de profesionişti sau angajaţi
generatori de venituri. Sarcinile lor în cadrul companiei sunt în primul rând-şi mai ales- destinate să
genereze cât mai mult venit posibil. Aceşti profesionişti nu sunt în mod evident singurii deţinători de
competenţe de importanţă critică pentru afacerile organizaţiei. Toate celelalte compartimente, cum ar fi
de exemplu cel financiar, precum şi toate celelalte funcţii suport ale organizaţiei, sunt importante în cel
mai înalt grad, numai că ele nu generează venituri în mod direct, ci sunt mai degrabă focalizate pe
15
dezvoltarea structurii interne a organizaţiei.
Toate organizaţiile au propria lor experienţă şi istorie, documentată în manuale, ghiduri de proceduri,
software şi ‚truse conceptuale’ folosite pentru rezolvarea problemelor ridicate de clienţii lor. Ele aparţin
organizaţiei, chiar dacă la originea lor stau indivizii. În această zonă se situează de exemplu canalele de
distribuţie către furnizori, clienţii şi alte surse de cunoaştere care nu aderă la nici un individ luat izolat,
ci ţin de poziţia firmei pe piaţă sau de istoricul acesteia. Alte exemple de capital structural sunt de natură
pur administrativă, cum ar fi procedurile de plată sau elementele componente ale structurii de organizare
internă.
Pentru a sumariza, se poate spune că grupul Konrad a identificat două tipuri de capital intelectual (sau
capital de cunoaştere): cel deţinut la nivel individual, destinat generării de venituri, şi capitalul structural
(deţinut la nivel organizaţional) destinat mai mult asigurării de funcţii suport. Pe măsura dezvoltării
metodei proprii de vizualizare şi descriere a riscului de insucces dar şi a potenţialului de succes – ambele
inerent legate de capitalul intelectual- grupul Konrad şi-a îndreptat atenţia către companiile care
utilizează intensiv cunoaşterea. Dacă la început această distincţie făcută între companiile care utilizează
intensiv cunoaşterea şi celelalte companii avea o justificare de ordin metodologic (se putea reliefa mai
bine rolul capitalului intelectual), astăzi ea are o relevanţă mai scăzută, deoarece practic toate
organizaţiile economice utilizează într-o măsură sau alta capitalul lor intelectual pentru a genera
profituri, astfel încât este important pentru ele de a-şi analiza şi vizualiza capitalul intelectual. Modelele
ulterioare, cum ar fi Navigator, au fost construite sau pot fi modificate astfel încât să permită şi
analizarea companiilor care nu sunt percepute în mod obişnuit ca fiind utilizatoare intensive de
cunoaştere.
Sveiby (1997) a adus de asemenea argumente în favoarea ideii de a se dezvolta un instrument conceptual
pentru măsurarea activelor intangibile ale companiilor bazate pe cunoaştere. El împarte activele
intangibile în trei categorii: structura externă, structura internă şi competenţele.
În mod natural, odată cu enunţarea acestor categorii, cititorul ar fi poate tentat să pună două întrebări:
de ce este nevoie să se vizualizeze aceste active intangibile şi pe cine ar putea interesa acest lucru?
După Sveiby, există două scopuri principale şi două grupuri ţintă:
• Scopul 1: Prezentarea transparentă a companiei în faţa grupului ţintă extern constituit din
clienţi, instituţii de credit sau acţionari;
• Scopul 2: Evaluarea internă a companiei ca mijloc folosit de grupul ţintă intern constituit din
managementul acesteia pentru a-şi exercita funcţia de control şi a lua măsurile corective
necesare înainte ca eventualele efecte negative să ia proporţii nedorite.
Într-o primă argumentare, s-ar putea susţine că ambele scopuri pot fi atinse prin utilizarea contabilităţii
în dublă partidă. Există însă o obiecţie serioasă: bilanţurile contabile, declaraţiile de venit etc. se
întocmesc în expresie monetară, astfel încât este imposibil să se discearnă acele fluxuri din organizaţie
ale căror active asociate sunt în mare parte de natură ne-monetară şi intangibilă.
Ţinând cont de astfel de considerente, Sveiby şi-a propus să construiască un model care să poată măsura
şi vizualiza capitalul intelectual. Rezultatul a fost metodologia de evaluare cunoscută sub numele de
Intangible Assets Monitor (IAM).
În modelul IAM, categoriile menţionate anterior (structura externă, structura internă, şi competenţele)
sunt descompuse mai departe în indicatori de creştere/reînnoire, indicatori de eficienţă şi indicatori
de stabilitate (Tabelul 2).
16
Tabelul 2. Principalii indicatori ai modelului IAM
Indicatori ai structurii Indicatori ai structurii Indicatori de competență

externe interne
Indicatori de creştere/ reînnoire
Profitabilitate/ client Investiţii în structura internă Vechimea în profesie
Creştere organica Investiţii în IT Nivelul de educaţie
Clienţi care întăresc Clienţi care întăresc structura Costuri de instruire şi

imaginea firmei educaţie
Note
Rata de fluctuaţie a
competenţelor
Clienţi care întăresc

competenţele
Indicatori de eficienţă
Indexul de clienţi satisfăcuţi Proporţia de personal - suport Proporţia de profesionişti
Vânzări/ client Indexul de valori/ atitudini Efectul de potenţare
Indexul de câştig/pierdere Valoarea adăugată/ angajat
Profitul/ angajat
Profitul/ profesionist
Indicatori de stabilitate
Proporţia de clienţi Vârsta organizaţiei Rata de fluctuaţie a

importanţi profesioniştilor
Structura de vârstă Rata de fluctuaţie a Retribuţia relativă

personalului-suport
Proporţia de clienţi devotaţi Raportul angajaţi cu vechime/ Proporţia angajaţilor cu

debutanţi vechime
Frecvenţa comenzilor Structura de vârstă

repetate
Structura externă
17
Profesioniştii din domeniul afacerilor bazate pe utilizarea intensivă a cunoaşterii îşi petrec cea mai mare
parte a timpului lor (uneori până la 90% din acesta) lucrând în strânsă cooperare cu clienţii lor , astfel
că alegerea clientului constituie un factor crucial. În concepţia lui Sveiby, clienţii trebuie grupaţi pe
categorii, în aşa fel încât informaţia legată de schimbările în structura clientelei să poată fi capturată şi
folosită în evaluarea potenţialului de dezvoltare al companiei.
• Profitabilitatea per client: Sveiby susţine că în general există surprinzător de puţină informaţie
asupra profitabilităţii clienţilor, recomandând companiilor să instituie monitorizări de rutină în
acest sens.
• Creşterea organică se defineşte ca fiind diferenţa între creşterea înregistrată în totalul sumelor
facturate la vânzări şi totalul veniturilor generate de achiziţii. Acest indicator reprezintă o
măsură a gradului de receptivitate a pieţii faţă de concepţia de afaceri a companiei. Este
important de menţionat aici că o creştere a veniturilor datorată achiziţiilor făcute de companie
nu reprezintă în mod necesar un semn de succes.
• Indicele de satisfacţie a clientului: Măsurarea gradului de satisfacţie a clientului este probabil
cel mai bun mijloc de a obţine o indicaţie timpurie asupra îmbunătăţirii sau deteriorării situaţiei
viitoare a companiei.
• Indicele câştig/ pierdere: Companiile ale căror venituri provin în mare parte din participări la
licitaţii pot calcula un indicator simplu, rezultat din raportarea numărului de licitaţii câştigate
la numărul licitaţiilor pierdute. Studiul evoluţiei temporale a acestui indicator furnizează
informaţii asupra prestigiului de care compania se bucură în rândurile clienţilor săi.
• Vânzări per client: Acest indicator se defineşte ca fiind totalul vânzărilor raportat la numărul
total de clienţi. Datorită faptului că, în general, este mai uşor şi mai puţin costisitor să se vândă
mai mult aceluiaşi client, decât să se procedeze la atragerea unui client nou, raportul în cauză
arată cât de eficientă este reţeaua existentă de clienţi a companiei.
• Proporţia clienţilor mari: Acest indice arată cât de dependentă este compania de un număr
redus de clienţi importanţi. Este evident că dacă gradul de dependenţă este ridicat, poziţia
companiei este slabă- ca şi structura sa.
• Structura de vârstă: Structura de vârstă a clienţilor este un indicator util prin aceea că, în măsura
în care un client a aparţinut mai mult timp companiei, probabilitatea unei relaţii bune cu acesta
şi a menţinerii sale creşte.
• Indicele de clienţi devotaţi: Proporţia de vânzări care provin de la clienţi cu o vechime mai
mare de-să spunem- cinci ani arată cât de devotaţi sunt clienţii companiei şi reprezintă deci un
semn de stabilitate.
• Frecvenţa comenzilor repetate este un alt indicator al stabilităţii clienţilor. O frecvenţă înaltă
denotă o satisfacţie crescută în rândurile clienţilor companiei.
Structura internă
Principala activitate a angajaţilor care lucrează în managementul general al unei companii, în
18
administraţie, contabilitate, compartimentele de personal, recepţie, gestiunea documentelor etc. constă,
după Sveiby, în menţinerea structurii interne a companiei. De aceea, în formularea autorului menţionat,
pentru aceştia se foloseşte termenul de personal de suport. Indicatorii structurii interne se prezintă
astfel:
• Investiţiile în structura internă: Exemple de investiţii destinate întăririi structurii interne sunt
investiţiile subsidiare noi sau cele făcute în noi metode şi sisteme. Indicatorul poate fi calculat
ca procent din vânzările companiei sau procent din valoarea adăugată.
• Investiţiile în sisteme de procesare a informaţiei: Investiţiile făcute în tehnologiile informatice
influenţează structura internă şi pentru multe companii astfel de investiţii sunt o condiţie sine
qua non pentru supravieţuirea lor viitoare. Exprimate sub formă de procent din cifra de afaceri
sau în cifre absolute, aceste investiţii pot furniza informaţii preţioase asupra modului în care se
dezvoltă structura internă Ca cifră de control, se poate utiliza de asemeni numărul de computere/
total angajaţi sau numărul de pachete de servicii IT/total angajaţi.
• Clienţi cu contribuţii la structura internă: proporţia de sarcini organizaţionale dedicate
clienţilor şi care îmbunătăţesc structura internă a companiei este o variabilă importantă
deoarece contribuie la creşterea activelor companiei. Proiectele care au ca rezultat trecerea de
largi competenţe către mai mulţi profesionişti deodată prezintă o importanţă deosebită pentru
companie.
• Proporţia personalului-suport: Proporţia personalului-suport în numărul total de angajaţi
indică eficienţa structurii interne. Schimbările survenite în această proporţie arată dacă această
eficienţă se îmbunătăţeşte sau nu.
• Măsurătorile de valori şi atitudini: Pentru o companie este utilă cunoaşterea atitudinii
angajaţilor faţă de locul de muncă, superiori sau clienţi. Dacă aceste atitudini sunt favorabile,
ele contribuie (în mod conştient sau inconştient) la întărirea imaginii companiei în rândurile
clienţilor săi.
• Vârsta organizaţiei: după Sveiby, o organizaţie mai “bătrână” este mai stabilă decât una
“tânără”. Vârsta unei organizaţii poate face uşor obiectul unei comparaţii cu competitorii iar
potenţialii clienţi pot trage din aceasta propriile concluzii.
• Rata schimbării personalului-suport: Pentru asigurarea supravieţuirii şi eficienţei oricărei
companii este vital ca personalul-suport şi managerii să-şi exercite bine funcţiile, deoarece ei
reprezintă “coloana vertebrală” a organizaţiei. Fluctuaţia în rândurile acestei categorii de
angajaţi trebuie monitorizată şi ţinută în limite acceptabile, pentru a păstra stabilitatea structurii
interne.
• Proporţia de debutanţi/ Proporţia de angajaţi cu vechime: Aceste două rapoarte sunt
complementare şi pot fi ambele utilizate, funcţie de interesele companiei. Dacă obiectivul
companiei este menţinerea stabilităţii, atunci proporţia de debutanţi trebuie ţinută la un nivel
relativ scăzut deoarece probabilitatea ca un debutant să plece din companie este mai mare decât
în cazul unui angajat cu vechime. Debutanţii tind de asemeni să fie mai puţin eficienţi, deoarece
nu sunt încă integraţi în cultura organizaţiei.
19
• Competenţele: Sveiby face distincţie între personalul administrativ şi experţi deoarece
contribuţiile lor la performanţa globală a organizaţiei sunt de natură forte diferită. Experţii sunt
cei care planifică, produc şi prezintă produsele finale clientului. Personalul administrativ
desfăşoară activităţi-suport cum ar fi cele de recepţie, administrative şi financiare. Majoritatea
personalului administrativ este format din indivizi consideraţi ca experţi în domeniul lor de
activitate, însă în concepţia lui Sveiby ei nu aparţin sferei competenţelor ci mai degrabă
structurii interne. Indicatorii de competenţă pot fi desigur modificaţi în funcţie de tipul
afacerilor companiei. În cele de urmează, vor fi prezentaţi acei indicatori pe care Sveiby i-a
considerat mai adecvaţi şi având un grad mai mare de aplicabilitate.
Indicatori de competență

• Vechimea în profesie: Numărul total de ani într-o profesie dată este o măsură a abilităţii şi
experienţei întregului corp de profesionişti al unei companii, în timp ce vechimea în
profesie/angajat este o măsură a abilităţii şi experienţei medii a fiecăruia. Cea mai importantă
măsură a nivelului de competenţă şi de dezvoltare al unei companii este, în opinia autorului
citat mai sus, nivelul mediu de experienţă/expert.
• Nivelul de educaţie: nivelul de educaţie al profesioniştilor are un impact direct asupra calităţii
competenţei lor şi prin aceasta asupra abilităţii organizaţiei de a realiza succesul în viitor.
• Costurile de instruire şi educaţie: Deoarece companiile bazate pe cunoaştere depind puternic
de competenţele angajaţilor lor, ele trebuie să investească sume mari în dezvoltarea acestor
competenţe. Deşi costul instruirii nu este întotdeauna vizibil deoarece o mare parte din educarea
personalului se face în cadrul unor sarcini de serviciu/ proiecte dedicate clienţilor, el trebuie
identificat şi evidenţiat ca atare, doarece este un instrument important de planificare a
dezvoltării viitoare a organizaţiei. Drept cifre de control se pot folosi costurile de instruire
exprimate ca procent din cifra de afaceri sau numărul de zile de instruire/ angajat.
• Notarea: Deşi în majoritatea companiilor nu se practică în mod consecvent, Sveiby recomandă
adoptarea unui sistem de note atât pentru profesionişti cât şi pentru personalul de conducere.
Avantajul constă în aceea că se poate urmări, folosind metode statistice adecvate, modul în care
se dezvoltă competenţele în diversele sectoare ale organizaţiei, modificarea acestor competenţe
în timp precum şi impactul pe care-l au asupra ratei de fluctuaţie a personalului.
• Fluctuaţia de competenţă: Comparând competenţa persoanelor care au părăsit organizaţia cu
cea a persoanelor nou recrutate, se poate deduce o cotă care să reflecte modul în care fluctuaţia
de personal afectează competenţa organizaţiei, privită ca un tot.
• Proporţia profesioniştilor în companie reprezintă un indicator-cheie al eficienţei şi se
calculează ca raportul dintre numărul de profesionişti (personal cu calificare înaltă) şi numărul
total de angajaţi. Pe baza acestui indicator, se pot face comparaţii utile numai între companii
din acelaşi domeniu de afaceri, deoarece există diferenţe apreciabile între un domeniu de afaceri
şi altul.
• Efectul de potenţare: Acest indicator arată importanţa pe care o prezintă profesioniştii din
interiorul unei companii pentru capacitatea acesteia de a genera profit.
• Valoarea adăugată/angajat- reprezintă un indicator mai fiabil decât- de exemplu- cifra de
20
afaceri sau profitul/angajat, deoarece cifrele privind profitul pot fi uşor manipulate iar cifra de
afaceri ia în considerare bunuri/servicii care doar trec prin companie fără să se adauge vreo
valoare.
• Valoarea adăugată/ profesionist: În companiile bazate pe cunoaştere, valoarea
adăugată/profesionist poate fi privită ca cea mai “pură” măsură a abilităţii de a produce valoare
economică. Conform definiţiei date de Sveiby, profesioniştii sunt aceia care generează toate
veniturile. Din aceste venituri trebuie apoi acoperite toate costurile legate de menţinerea lor în
activitate (deplasări, birotică, secretariat, management şi personal administrativ etc.) precum şi
cele legate de salarii, pensii şi alte emolumente.
• Profitul per profesionist: Cifrele privind profiturile pot fi uşor obţinute de către analiştii externi,
astfel încât pe baza lor aceştia să poată face comparaţii între companii. Pe termen lung, abilitatea
profesioniştilor este cea care determină- în primul rând şi mai ales- valoarea de piaţă a unei
companii bazate pe cunoaştere. Profitul per profesionist poate fi deci un indicator mai
interesant, în special pentru persoanele din afara organizaţiei care nu au acces la informaţia
legată de managementul intern.
• Vârsta medie: Persoanele mai în vârstă sunt, în general, mai puţin înclinate să părăsească
organizaţia, în comparaţie cu cele tinere, astfel încât structura de vârstă a angajaţilor este un
bun indicator de stabilitate, care însă poate da informaţii şi asupra dinamicii personalului din
organizaţie. O medie de vârstă foarte ridicată ne indică faptul că avem de a face cu o organizaţie
în care înţelepciunea domină înclinaţia spre acţiune. Este posibil să se menţină o anumită
structură de vârstă utilizând o politică adecvată în ceea ce priveşte resursa umană, însă păstrarea
unui echilibru între vârstă şi experienţă nu este de cele mai multe ori o sarcină uşoară.
• Vechimea în organizaţie se defineşte ca numărul de ani de angajare în aceeaşi organizaţie.
Vechimea profesioniştilor poate fi folosită ca un indicator de stabilitate a competenţei.
• Poziţia salarială relativă: În marea majoritate a ramurilor economice şi a organismelor
profesionale există o bună evidenţă statistică a nivelului plăţilor salariale, precum şi date privind
poziţiile relative ale diferitelor companii, privite din punctul de vedere al retribuirii angajaţilor.
Poziţia salarială relativă se exprimă în mod obişnuit în termeni procentuali şi are o valoare
deosebită deoarece măsoară nivelul relativ al costurilor în raport cu competiţia. Din ea se pot
de asemeni extrage informaţii indirecte despre atitudinea angajaţilor faţă de organizaţie.
• Rata de fluctuaţie a profesioniştilor este privită ca un indicator de stabilitate, ce poate fi uşor
calculat şi comparat cu datele similare privind competiţia. O valoare foarte scăzută a acestui
indicator sugerează o situaţie stabilă, dar şi o dinamică scăzută, în timp ce o valoare foarte
ridicată este de obicei corelată cu un grad ridicat de insatisfacţie în rândurile angajaţilor. Rata
de fluctuaţie trebuie menţinută la un nivel controlat, variaţiile bruşte ale valorii acestui indicator
fiind semnalul unei schimbări (de obicei nedorite) în structura internă a organizaţiei.
21
TEMA 3. MĂSURAREA HOLISTICĂ A CAPITALULUI INTELECTUAL
Înțelegerea rolului capitalului intelectual în management financiar și în contextul mai larg al

practicilor de management strategic la nivel organizațional.
Capitalul intelectual este deseori reprezentat ca o structură ierarhică asemănătoare celei reprezentate în
Figura 10 (Edvinsson şi Malone, 1997; Roos et al., 1997; Bontis, 1998; 1999; 2001; Bontis et al., 1999).
Aşa cum se poate observa în Figura 3, valoarea de piaţă (VP) a unei organizaţii poate fi împărţită în
două domenii: domeniul financiar (VC - valoarea contabilă) şi domeniul intangibil (VI - valoarea
intangibilă), conform ecuaţiei (Edvinsson şi Malone, 1997; Joia, 2000): VP=VC + VI
Figura 3. Cadrul general de formare a valorii organizaţionale
Ecuaţia de mai sus necesită totuşi câteva comentarii. Fără a intra în detalii de ordin analitic, se poate
uşor observa că ea implică următoarele presupuneri:
• Mărimile VC şi VI sunt comensurabile;
• Toate elementele ierarhice de structură sunt distincte şi independente;
22
• Toate contribuiile valorice sunt combinate aditiv.
Dacă pentru domeniul financiar aceste presupuneri sunt valabile (în condiţiile în care contribuţiile
valorice sunt calculate în expresie bănească), pentru domeniul intangibil ele sunt inaplicabile.
Legat de acest subiect, considerăm utile câteva scurte comentarii pe care le vom expune mai jos.
În practică, se poate constata o interconectare a capitalului fizic, uman şi structural (de exemplu, un
proces operaţional de muncă generează flux de lichidităţi (parte a capitalului financiar) prin combinarea
unor elemente de capital uman având ca suport capitalul fizic şi structural). Elementele situate pe
nivelele mai joase ale arborelui valoric vor aduce o serie de contribuţii la formarea elementelor de pe
nivelele mai înalte- şi invers. Vorbind în termenii procesului de măsurare, componentele de capital
intelectual nu se prezintă ca distincte şi independente.
Capitalul financiar se exprimă în unităţi monetare, în timp ce capitalul intelectual (domeniul
intangibilelor) va prezenta un amestec de scale de măsură adecvate pentru măsurarea capitalului uman,
respectiv a celui structural. Din aceste motive, valoarea capitalului intelectual trebuie exprimată într-un
spaţiu valoric normalizat. Cu alte cuvinte, capitalul financiar şi capitalul intelectual nu sunt imediat
comensurabile.
Pe când elementele capitalului financiar au caracter aditiv, combinarea elementelor intangibile ale
capitalului intelectual trebuie să se conformeze cerinţelor impuse de o măsurare de tip conjunctiv , dacă
se doreşte o estimare corectă a valorii acestuia.
Aceste dificultăţi survin datorită faptului că în procesul de măsurare a valorii şi de stabilire a structurii
capitalului intelectual, organizaţia este privită din două puncte diferite de vedere şi se folosesc limbaje
diferite.
Estimarea capitalului intelectual contribuie la formarea unei imagini mai profunde asupra diverselor
forme de capital şi îndreaptă atenţia managerilor spre cultivarea capitalului uman şi relaţional al
organizaţiei, fără de care aceasta nu ar putea supravieţui. Pe de altă parte însă, structurile capitalului
intelectual trebuie astfel abordate, încât să poată dobândi un caracter operaţional- dacă ne referim la
scopurile procesului de măsurare- ceea ce presupune conformitate cu regulile şi cerinţele specifice
acestui proces.
În Figura 34 este prezentată o diagramă care reuneşte cele trei limbaje valorice: limbajul folosit în
măsurarea valorii, cel folosit pentru descrierea capitalului intelectual şi cel utilizat pentru capitalul
financiar. Din diagramă rezultă că ele sunt complementare, însă dacă se doreşte o estimare adecvată a
valorii, limbajul de procesului de măsurare trebuie să fie predominant.
În partea de sus a Figurii 4 sunt reprezentate cele trei categorii valorice ale domeniului intangibil şi sunt
indicate exemple de măsurători ce pot fi utilizate în cadrul fiecărei categorii. Zona centrală este o
matrice care ilustrează, în termeni generali, interacţia dintre capitalul intelectual şi categoriile valorice
(se poate observa cu această ocazie asimetria celor două seturi de categorii valorice). În partea de jos
este redată şi partiţionarea domeniului financiar între cele trei categorii valorice.
Metodele operaţionale de calculare a valorii sunt figurate în afara zonei tabelare a diagramei. Costurile
elementelor de capital intelectual (stânga) pot fi sumate şi combinate cu veniturile pentru a produce flux
de lichidităţi (partea de jos a Figurii 4). Estimarea valorii afacerii se face în funcţie de fluxul de
lichidităţi, valoarea contabilă şi evaluarea de piaţă. Valoarea contabilă şi valoarea de piaţă sunt au
caracter inerent subiectiv: ele nu pot fi privite ca măsurători propriu-zise, deşi în sine reprezintă
indicatori utili.
23
Figura 4. Relaţia între valoarea organizaţională, capitalul intelectual şi
măsurătorile financiare
Combinarea rezultatelor măsurate în raport cu cele trei categorii valorice se efectuează în zona
superioară a diagramei, pentru a da valoarea intangibilă combinată. Aceasta la rândul ei este combinată
cu fluxul de lichidităţi, într-un spaţiu de măsură adecvat, pentru a obţine o indicaţie asupra valorii
inclusive a rezultatelor atât financiare cât şi a celor de natură intangibilă în spaţiul valoric (ca în Figura
4).
Conform metodologiei IVM™, acest rezultat poate fi proiectat înapoi în planul ce defineşte zona
financiară pentru a obţine informaţia necesară privind componenta monetară a fluxului de lichidităţi
determinată de contribuţia activelor intangibile.
Măsurarea holistică a capitalului intelectual
În contextul de faţă, vom folosi termenul de holistic cu sensul cumulativ de multiplu- dimensional
(incluzând toate perspectivele şi disciplinele dintr-o organizaţie) şi sustenabil.
Aşa cum s-a menţionat mai înainte, există astăzi o nevoie reală şi semnificativă de a se găsi indicatori
independenţi pentru capitalul intelectual, care să poată fi apoi folosiţi în scopuri legate de managementul
intern şi raportările externe ale unei organizaţii.
Un indicator holistic trebuie să îndeplinească cerinţele necesare pentru a putea servi în scopuri de
referinţă (benchmarking) organizaţiile de toate tipurile şi dimensiunile.
Conceptul de măsurare holistică (Knapp, 1999) este bazat pe faptul că indicatorii ce descriu elementele
de capital intelectual nu sunt aditivi sau sumarizabili liniar, ci trebuie -ca regulă de compunere- înmulţiţi
unul cu celălalt. Această cerinţă rezidă în natura interdependentă a proceselor şi structurilor care
definesc o organizaţie.
Un aspect al acestei probleme este că modelul holistic abordează fluxurile valorice din perspectiva
‚verigii slabe’ (cea mai slabă performanţă într-un lanţ de creare a valorii dictează ritmul şi performanţa
globală a întregului lanţ).
24
Modelul de măsurare holistică a capitalului intelectual include elemente de măsură inter- relaţionate
pentru organizare, structură şi management, ca şi procese intelectuale, sociale şi de dezvoltare
emoţională.
Elementele de măsură organizaţionale, structurale şi de management ale capitalului intelectual sunt:
• Leadership-ul holistic orientat spre piaţă şi client;
• Dezvoltarea holistică a viziunii, misiunii, rolurilor şi strategiei;
• Controlul holistic al afacerilor şi managementul resurselor;
• Managementul holistic al calităţii şi proceselor;
• Recompensarea şi dezvoltarea holistică a personalului;
• Asistenţa şi managementul holistic al clientului;
• Managementul holistic al furnizorilor şi partenerilor;
• Managementul holistic al produsului şi inovării;
• Managementul holistic al informaţiei, comunicării şi cunoaşterii;
• Managementul holistic al schimbării şi creşterii;
• Managementul mediului de afaceri şi al relaţiilor publice.
Elementele de măsură intelectuale, sociale şi emoţionale ale capitalului intelectual sunt:
• Integritatea
• Intenţia
• Intuiţia
• Inspiraţia
Fiecare din aceste elemente de măsură trebuie măsurat şi înregistrat în raport cu anumite criterii
specifice (Knapp, 1999) iar rezultatul măsurării descrie starea curentă ca procent din capacitatea sau
potenţialul maxim, sub forma unui Indicator Elemental de Performanţă (IEP), necesar întregii
organizaţii în îndeplinirea misiunii sale de a crea valoare pentru stakeholderi şi acţionariat.
Aceşti IEP constituie baza pentru formarea de indicatori superiori agregaţi, descrişi mai jos:
• HICI: (Holistic Intellectual Capital Indicator) - indicatorul holistic de capital intelectual;
• HDI: (Holistic Development Indicator) - indicatorul holistic de dezvoltare;
• HPI: (Holistic Performance Indicator) - indicatorul holistic de performanţă;
• HOI: (Holistic Organisation Indicator) - indicatorul de dezvoltare organizaţională;
• HII: (Holistic Intelligence Indicator) - indicatorul holistic de inteligenţă;
• DI: (Dynamic Indicator) - indicatorul de dinamică;
• YI: (IntegritY Indicator) - indicatorul de integritate;
• EI: (IntEntion Indicator) - indicatorul de intenţionalitate;
• UI: (IntUition Indicator) - indicatorul intuiţional II: (Inspiration Indicator)- indicatorul
inspiraţional cu relaţiile:
25
• HICI = HPI x HDI HDI = DI x HPI HPI = HOI x HII
• HOI = IEP 1 x IEP2 x ... x IEPn
• HII = YI x EI x UI x II x ... x XI
• DI = η= λ x µ (λ = tg α; α→ vezi Figura 5; µ= tg β; β→ vezi Figura 6)
unde λ şi µ sunt gradienţii creşterii holistice organizaţionale şi intelectuale (ilustrate sub forma unor
exemple în Figura 5 şi 6). În relaţia care defineşte indicatorul HII, s-a lăsat loc şi pentru alte eventuale
elemente de măsură de ordin intelectual, social sau emoţional, marcate generic XI.
Figura 5. Dezvoltarea organizaţională în expresie holistică
Figura 6. Dezvoltarea inteligenţei organizaţionale în expresie holistică
Aceşti doi gradienţi sunt expresia vitezei de schimbare a unei organizaţii.
26
Indicatorul de dinamică (DI=η), care este produsul celor doi gradienţi menţionaţi, ar putea fi foarte
interesant pentru acţionari, deoarece aceştia sunt interesaţi nu numai de dividente, ci şi de creşterea
organizaţională obţinută prin valoare adăugată, dacă această creştere este reflectată în majorarea valorii
acţiunilor. Deocamdată însă, relaţia dintre indicatorul DI şi valoarea acţiunilor unei organizaţii are
nevoie să fie supusă unei analize de corelare mai profunde, dat fiind modul complex în care se comportă
în timp indicatorii bursieri.
Indicatorii ierarhici explică structura procesului de măsurare şi arată complexitatea relaţiilor ce
guvernează procesele organizaţionale, manageriale şi de dezvoltare. Modelul holistic poate varia
numărul elementelor de măsurare, în funcţie de structura şi tipul organizaţiei la care este aplicat, fără
pierderea compatibilităţii indicatorilor de nivel superior. Aceasta serveşte atât scopurilor manageriale
interne, cât şi celor de raportare externă.
În vederea raportărilor externe, este în principiu recomandată utilizarea indicatorilor de nivel superior
(HICI, HDI, HPI, HOI, HII, DI). Ei sunt suficient de agregaţi pentru a se preveni difuzarea informaţiei
interne (informaţia care are impact asupra poziţiei competitive a organizaţiei), oferind în acelaşi timp
acţionariatului informaţii valoroase despre situaţia companiei (comparabile ca importanţă cu declaraţia
asupra veniturilor acesteia).
Pentru controlul procesului managerial intern, se pot utiliza şi indicatori de ierarhie mai joasă (IEP-uri,
YI, EI, UI, II).
Revenind asupra indicatorului de dinamică (DI), trebuie subliniat faptul că acesta este unul din cei mai
importanţi în ceea ce priveşte dezvoltarea eficace a capitalului intelectual. El poate explica, spre
exemplu, de ce organizaţiile mici, dar care se dezvoltă rapid, concurează cu succes companiile mari -
la care viteza de schimbare este mai scăzută.
27
TEMA 4. METODE DE ESTIMARE A CAPITALULUI INTELECTUAL
Înțelegerea ansamblului operational al principalelor metode de măsurare a capitalului intelectual.
Introducere
Dezvoltarea capacităţii competitive şi obţinerea avantajului strategic au la bază inovarea, resursele

intangiblie ale companiei şi folosirea inteligenţei competitive. Inovarea constituie procesul prin care se
realizează noi produse, noi servicii, noi tehnologii, noi procese de management şi de marketing. După
cum arăta Peter F. Drucker „Strategiile de valorificare a spiritului întreprinzător sunt la fel de
importante ca inovaţia orientată către un scop şi managementul bazat pe valorificarea spiritului
întreprinzător. Împreună, acestea trei constituie inovarea şi spiritul întreprinzător” (Drucker, 2000,
p.192). Resursele intangibile reprezintă componenta ascunsă a economiei unei companii şi de aceea ele
sunt mult mai greu de identificat, evaluat şi copiat. Totodată, în noua economie resursele intangibile
devin prioritare în comparaţie cu resursele tangibile (Stiglitz şi Walsh, 2005). Creşterea competitivităţii
firmei şi obţinerea avantajului competitiv constituie obiective majore în managementul strategic: ”Într-
adevăr, avantajul competitiv al firmelor în economia de astăzi rezidă nu în poziţionarea lor pe piaţă,
ci în dezvoltarea cunoştinţelor ca resurse intangibile greu de replicat şi în modul de folosire al lor.
Dimensiunea de alocare şi folosire a lor - ce implică deopotrivă elemente strategice şi antreprenoriale
– este de fapt dimensiunea în care capabilităţile dinamice ale firmei devin foarte importante” (Teece,
2004, p.137). Inteligenţa competitivă se referă la capacitatea unei companii de a obţine cât mai multe şi
cât mai semnificative informaţii şi cunoştinţe despre produsele şi serviciile oferite de competitori,
precum şi despre strategiile lor de management şi marketing. Toate aceste informaţii şi cunoştinţe
trebuie să se obţină exclusiv pe căi legale şi pe baza materialelor publicate. Inteligenţa competitivă pune
accentul pe calitatea informaţiilor şi pe agregarea lor în structuri cognitive cât mai utile.
Importanţa acordată capitalului intelectual derivă din faptul că sistemele contabile tradiţionale nu
reflectă realitatea, iar instrumentele de evaluare oferite de către acestea sunt din ce în ce mai puţin
relevante, sunt din ce în ce mai puţin potrivite pentru a măsura valoarea acelor companii în care activele
intangibile sunt cea mai importantă sursă de bunăstare.
Prin urmare, noi metode de măsurare trebuie găsite. Multitudinea de teorii şi modele pentru măsurarea
capitalului intelectual reflectă importanţa lor crescândă precum şi dificultatea de a găsi un model
potrivit. Modele prezentate în continuare sunt: Valoare de piaţă - valoare netă contabilă (Market-to-
Book Value), Raportul Q al lui Tobin (Tobin’s Q Ratio), Balanced Scorecard, Sveiby’s Intangible Asset
Monitor, Skandia’s Intellectual Capital Navigator. (pentru unele dintre ele am păstrat doar denumirea
originală din limba engleză).
Market-to-Book Value (Indicatorul valoare de piaţă - valoare netă contabilă)
Acest model este unul dintre cele mai cunoscute modele de evaluare a activelor intangibile. Se
calculează ca diferenţa dintre valoarea de piaţă a unei companii şi valoarea netă contabilă. Valoarea de
28
piaţă a unei firme se calculează ca fiind produsul dintre preţul acţiunii şi numărul total de acţiuni.
Valoarea netă contabilă se calculează ca fiind diferenţa dintre total active şi total datorii. Prin urmare,
ceea ce rămâne este de natură intangibilă.
Este o metodă simplă, dar este printre puţinele care oferă o valoare numerică pentru capitalul intelectual.
Există însă câteva probleme asociate acestui model. Preţul acţiunilor este de cele mai multe ori
influenţat de factori care nu sunt sub controlul conducerii firmei (este o perspectivă externă asupra
companiei). Dacă preţul pe acţiune a scăzut într-o zi cu 10%, acest lucru înseamnă că valoarea activelor
intangibile ale firmei a scăzut într-o zi cu acest procent? De asemenea valoarea netă contabilă depinde
de standardele naţionale sau internaţionale contabile care sunt aplicate de compania respectivă. O altă
problemă se referă la relevanţa acestei valori pentru manageri şi alti stakeholderi: în ce fel îi ajută pe
aceştia această valoare în luarea deciziilor referitoare la companie?
O metodă pentru a îmbunătăţi utilitatea acestui model este de a calcula raportul între valoarea de piaţă
şi valoarea netă contabilă în locul diferenţei. Putem astfel să facem comparaţii cu alţi competitori din
aceeaşi industrie, din moment ce factori exogeni precum rata dobânzii afectează companiile din aceeaşi
industrie aproximativ la fel. Mai mult decât atât, se pot face comparaţii de la an la an pentru aceeaşi
companie.
Tobin’s Q Ratio
Acest indicator compară valoarea de piaţă a unui activ cu valoarea reprezentând costul de înlocuire a
acestui activ. Tobin Q poate fi calculat pentru un activ sau pentru întreaga companie. El nu a fost
conceput initial ca un element de evaluare a capitalului intelectual, însă Alan Greenspan de la Banca
Centrală a Statelor Unite ale Americii a observat că valori mari ale acestei rate şi ale ratei valoare de
piaţă-valoare netă contabilă indică investiţii în tehnologie şi capital uman.
Când această rată este foarte mare (spre exemplu 2, ceea ce înseamnă că un activ valoarează dublul
costului de înlocuire), compania beneficiază foarte mult de pe urma acestui activ. Şi avem astfel un
exemplu elocvent ce ilustrează contribuţia capitalului intelectual la performanţele companiei: din
moment ce o anumită companie şi competitorii ei au aproximativ aceleaşi active fixe, trebuie să existe
altceva – oameni, sisteme, clienţi- care sunt unici şi care permit acelei companii să facă mai mulţi bani
(Stewart, 1999).
Această rată nu diferă semnificativ de indicatorul valoare de piată-valoare netă contabilă, însă în cazul
ratei Tobin Q se foloseşte costul de înlocuire al activelor fixe în locul valorii contabile nete. Astfel, se
neutralizează multe din dificultăţile asociate indicatorului valoare de piaţă-valoare netă contabilă.
Tobin Q şi indicatorul valoare de piaţă-valoare netă contabilă oferă o perspectivă agregată asupra
activelor intangibile la un anume moment în timp: prin urmare, utilitatea practică pentru conducerea
companiei nu este semnificativă. Aceşti doi indicatori arată încă o dată ceea ce este evident de foarte
multă vreme: informaţiile contabile oferite conducerii firmelor şi celorlalţi stakeholderi sunt din ce în
ce mai puţin relevante.
Atât rata Q a lui Tobin, cât şi indicatorul valoare de piaţă - valoare netă contabilă sunt de foarte puţin
ajutor practic în cazul universităţilor, însă sunt printre primele modele care dovedesc importanţa
capitalului intelectual pentru o organizaţie.
Balanced Scorecard
Acest model, creat de David Kaplan şi Robert Norton, permite managerilor să transpună misiunea şi
strategia într-un set cuprinzător de evaluare a performanţei. Kaplan şi Norton descriu acest model după
29
cum urmează: Balanced Scorecard menţine şi indicicatorii financiari traditionali. Însă aceşti indicatori
financiari tradiţionali reflectă evenimente trecute, fiind instrumente adecvate pentru companiile din
era industrială pentru care investiţiile în capabilităţile pe termen lung şi în relaţiile cu clienţii nu erau
critice pentru succes. Aceşti indicatori financiari sunt nepotriviţi totuşi pentru ghidarea şi evaluarea
‚călătoriei’ pe care companiile bazate pe cunoştinţe trebuie să o parcurgă pentru crearea de valoare
prin investiţii în clienţi, furnizori, angajaţi, procese, tehnologie şi inovaţie.
Acest model sugerează să privim organizaţia din patru perspective: perspectiva învăţării şi creşterii,
perspectiva proceselor interne, perspectiva clienţi, perspectiva financiară. După aceea, ar trebui să
dezvoltăm măsurători, să colectăm date şi să analizăm aceste date din perspectivele menţionate mai sus.
Capabilitatea unei companii în ceea ce priveşte managementul activelor intangibile este mult mai
importantă pentru succesul ei decât investiţiile şi managementul activelor fixe. Mai mult decât atât,
activele fixe vor fi exploatate mai bine dacă avem o forţă de muncă mai bine pregătită, un sistem
informatic bun, relaţii bune cu furnizorii noştri.
Figura 7. Balanced Scorecard
30
Un punct slab al acestui model constă în faptul că nu ia în considerare relaţiile cu furnizorii sau alţi
stakeholderi importanţi. Dacă o companie depinde de un anume furnizor, atunci poziţia companiei nu
este tocmai una favorabilă. Prin urmare, relaţiile cu acel furnizor şi alţi furnizori sunt foarte importante
şi nu trebuie trecute cu vederea atunci când dezvoltă un asemenea model.
În concluzie, adiţional oferirii de indicatori financiari, Balanced Scorecard oferă informaţii preţioase cu
privire la ceea ce a condus către o performanţă superioară, despre acele forţe care determină succese
viitoare şi care de cele mai multe ori sunt de natură intangibilă.
Sveiby’s Intangible Asset Monitor
Acest model a fost creat de Karl-Erik Sveiby, una din cele mai importante personalităţi din domeniul
managementului cunoştinţelor. Sveiby clasifică activele intangibile în trei categorii: structura externă,
structura internă şi competenţele individuale. Structura externă se referă la clienţi, furnizori şi alţi
stakeholderi care sunt consideraţi relevanţi pentru o anumită companie. Spre deosebire de modelul
Balanced Scorecard, acest model ia în considerare furnizorii şi alţi stakeholderi relevanţi. In funcţie de
tipul de organizaţie, structura externă va fi diferită de la o companie la alta. Structura internă se referă
la sisteme, baze de date, procese care susţin organizaţia. Competenţele individuale se referă la
experienţa individuală, la cunoştinţele, competenţele, abilităţile şi ideile angajaţilor.
Intangible Asset Monitor cuprinde un set de indicatori pentru evaluarea celor trei categorii de active
intangibile în concordanţă cu patru mari arii de interes: Creşterea volumului, Inovare/ Reînnoire,
Utilizare eficientă, Minimizare risc), aşa cum se arată în Figura 8:
Active tangibile Active Intangibile
Structura Competenţe
Structura internă
externă individuale
Creşterea
... ... ... ...
Modalităţi de creare a valorii
volumului
Inovare/
... ... ... ...
Reînnoire
Utilizare
... ... ... ...
eficientă
Minimizare risc ... ... ... ...
Figura 8. Intangible Asset Monitor
Importanţa modelelor Intangible Asset Monitor şi Balanced Scorecard rezidă în faptul că nu sunt doar
instrumente de măsurat şi raportat. Ele oferă conducerii unei companii un puternic instrument strategic.
Skandia’s Intellectual Capital Navigator
31
Acest model este rezultatul eforturilor continue depuse în domeniul capitalului intelectual de către Leif
Edvinsson şi echipa sa de la firma suedeză Skandia. Alte contribuţii importante în domeniu sunt Schema
Valorii de Piaţă şi Indexul Capitalului Intelectual.
Taxonomia oferită de schema valorii de piaţă este foarte folosită de cei interesaţi de domeniul capitalului
intelectual. Valoarea totală de piaţă este compusă de capitalul financiar şi de capitalul intelectual.
Capitalul intelectual este împărţit în capitalul uman şi capitalul structural. La rândul său, capitalul
strutural este compus din capitalul clienţi şi capitalul organizational, care este capitalul inovaţie plus
capitalul procese.
Figura 9. Market Value Scheme
Skandia IC Navigator are cinci arii de interes: clienţi, capital uman, procese, capacitate de reînnoire şi
dezvoltare şi aria financiară, oferind o viziune holistică asupra organizatiei.
Figura 10. Skandia Navigator
32
Există câteva similitudini ale acestui model cu celelalte modele prezentate în această lucrare. Ipoteza
de la care pleacă acest model este următoarea: capitalul intelectual al unei companii este diferenţa dintre
valoarea ei de piaţă şi valoarea netă contabilă, care reprezintă modelul valoare de piaţă-valoare netă
contabilă. Concentrarea acestui model pe clienţi, procese şi elemente financiare este similară cu
perspectivele prezentate în modelul Balanced Scorecard. Dar, aşa cum se poate observa din Figura 10,
aspectele umane sunt reprezentate în centru. Prin urmare, putem deduce că pentru Edvinsson capitalul
uman reprezintă sursa de valoare pentru clienţi.
Analiză comparativă a modelelor de evaluare a capitalului intelectual
Fiecare dintre aceste aceste modele au puncte forte şi puncte slabe. Unele sunt foarte uşor de aplicat,
însă relevanţa informaţiilor pentru conducerea unei companii poate fi destul de redusă. Pe de altă parte,
alte modele oferă o imagine mai cuprinzătoare asupra conceptului de capital intelectual, însă unele
companii pot întâmpina dificultăţi în implementarea lor. Concluziile cu privire la cele cinci modele
prezentate se găsesc în Tabelul 3.
Tabelul 3. Puncte forte si puncte slabe ale modelelor de evaluare a capitalului

intelectual
Model Puncte slabe Puncte forte
Pentru companiile care nu sunt listate la

bursă, pot exista dificultăţi în evaluarea
valorii de piaţă a unei companii. Se calculează foarte uşor pentru companiile
Valoarea indicatorului poate fi supusă listate la bursă.
Valoare de piaţă -
erorii din cel puţin două motive: valoarea Atunci când este calculată sub formă de
valoare netă
de piaţă poate fluctua frecvent datorită raport în loc de diferenţă, se pot face
contabilă (Market-
schimbărilor preţurilor acţiunilor. comparaţii de la an la an pentru aceeasi
to-Book Value)
In cazul unei valori mari, modelul nu companie sau comparaţii cu alti competitori
oferă nici un fel de informaţie asupra din aceeaşi ramurăde activitate
factorilor care au condus către acea
valoare mare.
Oferă o viziune agregată asupra Modelul arată încă o dată că valoarea unei
capitalului intelectual; prin urmare este de companii depinde mai mult de activele
Raportul Q al lui puţin ajutor managerilor. intangibile decât de cele tangibile.
Tobin (Tobin’s Q Valoarea raportului poate fi incorectă Nu depinde de nici un standard contabil, aşa
Ratio) datorită fluctuaţiilor valorii de piaţă si ca prin acest model se elimină una dintre
aprecierii valorii pentru costul de problemele legate de indicatorul valoare de
înlocuire. piaţă-valoare netă contabilă.
33
Nu oferă o valoare numerică pentru
capitalul intelectual. Ajută companiile să transpună strategia în
acţiune.
Nu ia în considerare furnizorii.
Performanţa nu este evaluată numai din
Balanced Scorecard Nu prioritizează obiectivele. punct de vedere financiar.
Nu oferă nici un fel de informaţii cu Oferă informaţii utile cu privire la
privire la felul cum unele măsurile luate performanţele companiei şi la factorii care
intr-o arie pot afectaperformanţa în alte au condus către acea performanţă.
arii.
Oferă o imagine cuprizătoare asupra

Nu oferă o valoare numerică pentru capitalului intelectual al firmei.
Sveiby’s Intangible capitalul intelectual. Relatiile cu furnizorii şi alţi stakeholderi
Asset Monitor Pot exista dificultăţi în alegerea importanţi sunt luaţi în considerare.
indicatorilor potriviţi. Poate fi integrat în sistemele informatice ale
companiei.
Taxonomia oferită facilitează înţelegerea

Nu oferă o valoare numerică pentru conceptului de capital intelectual.
capitalul intelectual. Oferă o imagine cuprizătoare asupra
Skandia’s Nu ia în considerare furnizorii şi alţi capitalului intelectual al firmei.
Intellectual Capital stakeholderi importanţi. Prin comparatie cu modelul Balanced
Navigator Scorecard, adaugă capitalul uman ca si
Pot exista dificultăţi în alegerea
indicatorilor potriviţi, fiind astfel afectată punct de interes.
eficacitatea modelului. Performanţa este evaluată din perspective
financiare şi non-financiare
Numărul modelelor este în creştere, arătând importanţa lor, dar şi dificultatea de a găsi o metrică pentru
ceva atât de intangibil. Noile reguli ale economiei bazate pe cunoaştere necesită noi soluţii. Abordările
tradiţionale din contabilitate, finanţe, management nu mai pot oferi companiilor cele mai eficiente şi
eficace soluţii.
34
TEMA 5. STRATEGIILE BAZATE PE CUNOAŞTERE
Înțelegerea contextului de cunoaștere, a provocărilor și a opțiunilor strategice de la nivel

organizațional în scopul creșterii competitivității prin maparea cunoașterii/ activelor intangibile/
Organizaţiile economice de astăzi încep din ce în ce mai mult să perceapă cunoaşterea ca fiind una din
cele mai preţioase resurse strategice aflate la dispoziţia lor; abilitatea de a mobiliza această cunoaştere
într-un context aplicativ, pentru rezolvarea unor probleme specifice sau identificarea şi exploatarea unor
oportunităţi reprezintă o capabilitate organizaţională majoră.
Companiile îşi dau seama că pentru a rămâne competitive, ele trebuie să-şi gestioneze în mod explicit
resursele şi capabilităţile lor intelectuale. În acest scop, multe organizaţii au iniţiat o serie întreagă de
proiecte şi programe de management al cunoaşterii. Zona primară de focalizare a acestor eforturi a fost
aceea a dezvoltării de noi aplicaţii IT ca sisteme- suport pentru capturarea, stocarea, extragerea şi
distribuţia în formă digitală a cunoaşterii organizaţionale documentate explicit (Davenport şi Prusak,
1998).
Pe de altă parte, un număr mai redus de organizaţii şi-au însuşit ideea că cea mai valoroasă cunoaştere
este cea de tip tacit, care se află în capetele oamenilor şi poate fi dezvoltată şi partajată prin interacţiune
interpersonală şi relaţii sociale. Pentru a-şi construi capitalul intelectual, aceste organizaţii se folosesc
de capitalul social creat de interacţia repetitivă a indivizilor în decursul timpului (Nahapiet şi Ghoshal,
1998).
Iniţiativele tehnice şi organizaţionale, atunci când sunt aliniate şi integrate, pot furniza o infrastructură
suport cuprinzătoare pentru procesele de management al cunoaşterii. Dar deşi o infrastructură adecvată
poate creşte abilitatea unei organizaţii de a crea şi exploata cunoaşterea, ea nu poate garanta faptul că
organizaţia face cea mai bună investiţie relativ la resursele sale sau că gestionează cunoaşterea potrivită
în maniera cea mai eficace. Problema care se pune poate fi formulată în felul următor: Cum trebuie să
determine o organizaţie care eforturi sunt adecvate sau ce cunoaştere trebuie gestionată şi dezvoltată?
Zack (1999) este de părere că cel mai bun demers în vederea obţinerii răspunsului la întrebarea de mai
sus este plasarea problemei în contextul strategiei organizaţiei.
Contextul strategic al organizaţiei poate ajuta la identificarea acelor iniţiative de management al
cunoaşterii care sprijină misiunea sau obiectivele, întăresc poziţia competiţională şi duc la crearea de
valoare pentru acţionari. Din punct de vedere intuitiv, suntem tentaţi să admitem că organizaţia care ştie
mai mult despre clienţii săi, despre produsele, tehnologiile, pieţele şi legăturile care se stabilesc între
aceşti factori va fi şi cea cu performanţa cea mai bună. Totuşi, deşi s-a vorbit şi se vorbeşte mult despre
legătura care trebuie să existe între managementul cunoaşterii şi strategia de afaceri a organizaţiei, în
practică această legătură este de multe ori ignorată.
Mulţi factori de decizie depun eforturi susţinute pentru a articula relaţia dintre resursele intelectuale şi
35
capabilităţile de care dispune organizaţia lor şi strategia competitivă a acesteia. Ei fac aceasta în absenţa
unor modele strategice bine definite, care să-i ajute să facă legătura necesară şi corectă între procesele,
tehnologiile şi formele organizaţionale conduse de cunoaştere şi strategia de afaceri; în plus, mai există
şi o nesiguranţă în ceea ce priveşte modul în care trebuie tradus obiectivul general de a face organizaţia
mai “inteligentă” pentru a-l transforma într-o secvenţă de acţiune strategică.
Toate aceste dificultăţi de corelare evidenţiază destul de clar nevoia unui model pragmatic (dar în acelaşi
timp fundamentat teoretic) de strategie bazată bazată pe cunoaştere.
Cea mai cunoscută metodă de abordare atunci când se încearcă definirea unei strategii este cea bazată
pe analiza tip SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats); ea a dominat atât practicile cât
şi cercetarea în domeniu timp de peste 30 de ani.
Efectuarea unei analize de tip SWOT presupune descrierea şi analizarea capabilităţilor interne ale
organizaţiei- punctele tari şi punctele slabe- în raport cu oportunităţile şi ameninţările din mediul
competitiv extern. Ca urmare a acestei analize, se fac recomandări de a iniţia măsuri strategice pentru a
păstra sau susţine punctele tari, de a compensa punctele slabe, de a dezvolta mijloace de prevedere şi
reducere a ameninţărilor şi de a exploata în mod eficace oportunităţile.
Folosind o exprimare sugestivă, strategia este ‚numărul de echilibristică’ pe care organizaţia îl execută
pe o ‚sârmă’ intinsă între mediul extern (oportunităţi şi ameninţări) şi capabilităţile sale interne (puncte
tari şi puncte slabe) (Zack, 1999).
Aplicarea metodei SWOT a fost puternic influenţată de “modelul celor cinci forţe” (Porter, 1980). Acest
model focalizează atenţia asupra contextului extern al strategiei, ajutând organizaţiile să analizeze
forţele care generează ameninţări şi oportunităţi într-o ramură industrială dată. Strategia în acest caz
devine o chestiune de alegere a unei ramuri industriale care să fie adecvată la profilul organizaţiei şi de
poziţionare a organizaţiei în cadrul acelei ramuri, în conformitate cu o strategie generică de stăpânire a
costurilor sau de diferenţiere a produselor.
Modelul Porter s-a bucurat de o mare popularitate, în parte şi datorită faptului că a reprezentat probabil
prima încercare de aplicare în managementul strategic a unei gândiri economice solide, într-o manieră
pragmatică şi inteligibilă. Această popularitate nu l-a scutit însă de critici, argumentate în pricipal prin
faptul că el abordează problema profitabilităţii la nivel de ramură, fără a se adresa în mod particular
unei organizaţii pentru a o ajuta să-şi identifice şi să-şi dezvolte avantajele proprii de care dispune.
Premiza economică de la care porneşte acest model este aceea că în raport cu performanţa de generare
a profitului, caracteristicile particulare ale organizaţiei nu exercită prin ele însele nici o influenţă, ceea
ce contează fiind structura relaţiilor dintre firmele aparţinând ramurii în cauză. S-a dovedit totuşi că
anumite caracteristici care individualizează o organizaţie în ramura sa de activitate pot influenţa
semnificativ performanţa acesteia de a obţine profit.
Pentru a readuce un echilibru în sfera noţiunii de strategie de afaceri, o serie de autori şi- au îndreptat
relativ recent atenţia asupra mediului intern al organizaţiei, mai precis asupra resurselor şi capabilităţilor
de care dispune aceasta (Barney, 1996). Această nouă perspectivă este astăzi cunoscută sub numele de
viziunea bazată pe resurse asupra organizaţiei. Abordarea din perspectiva resurselor sugerează că
organizaţiile trebuie să-şi construiască poziţia strategică pornind mai degrabă de la resursele şi
capabilităţile unice, valoroase şi inimitabile pe care le deţin, decât de la produsele sau serviciile care
derivă din aceste capabilităţi şi resurse. În timp ce produsele sau pieţele pot apare şi dispare în timp,
resursele şi capabilităţile au un anumit grad de remanenţă, ceea ce permite elaborarea unei viziuni mai
robuste şi pe un termen mai lung asupra evoluţiei organizaţiei, în condiţiile unui mediu competitiv
dinamic şi incert. Avantajul competitiv obţinut pe baza resurselor şi capabilităţilor este deci, potenţial,
mai sustenabil decât cel bazat numai pe produs şi poziţionarea pe piaţă.
36
Cu toate că asigurarea accesului unic la o resursă valoroasă reprezintă o cale de creare a avantajului
competitiv, în multe cazuri acest avantaj nu poate fi menţinut, datorită faptului că organizaţiile
concurente fie au reuşit şi ele să obţină acces la resursa respectivă, fie au imitat sau dezvoltat substituenţi
ai acestei resurse. Totuşi, companiile care dispun de un rezervor superior de cunoaştere (knowledge
pool) sunt în stare să coordoneze şi să combine resursele şi capabilităţile lor tradiţionale în forme noi şi
distinctive, surclasând astfel în faţa clienţilor oferta valorică a competitorilor. Cu alte cuvinte, dispunând
de resurse intelectuale superioare, o organizaţie poate înţelege cum să exploateze şi să dezvolte
resursele sale tradiţionale mai bine decât competitorii, chiar dacă unele din aceste resurse tradiţionale
nu sunt unice. Cunoaşterea poate fi deci considerată ca cea mai importantă resursă strategică a unei
organizaţii, iar abilitatea de a o dobândi, integra, stoca , partaja şi aplica reprezintă cea mai importantă
capabilitate atunci când este vorba de a construi şi susţine avantajul competiţional.
Cunoaşterea, în special cea tacită şi cu specificitate de context care este încorporată în complexele
proceduri organizaţionale şi dezvoltată prin experienţă, tinde să dobândească un caracter de unicitate şi
devine greu de imitat. Spre deosebire de alte resurse tradiţionale, ea nu se poate achiziţiona uşor de pe
piaţă într-o formă gata pregătită pentru utilizare. Pentru a dobândi o cunoaştere similară, competitorii
ar trebui să se angajeze în repetarea unor experienţe similare, lucru care necesită timp şi investiţii
importante în procesele de învăţare organizaţională.
Unul din motivele pentru care avantajul competiţional bazat pe cunoaştere poate fi realizat în mod
sustenabil este acela ilustrat prin zicala “cu cât ştii mai mult, cu atât înveţi mai mult”. Aceeaşi
oportunitate de învăţare (deci de creştere a nivelului resurselor de cunoaştere) va fi mai bine exploatată
de o organizaţie care are deja dezvoltată o puternică bază de cunoaştere, decât de una în care această
bază este mai săracă.
Sustenabilitatea avantajului competiţional mai poate fi determinată şi de faptul că o organizaţie deţine
cunoştinţe unice care sunt complementare cu cunoaşterea nou achiziţionată, creându-se astfel
oportunitatea pentru realizarea unei sinergii epistemice de pe urma căreia competitorii nu pot beneficia.
Avantajul competiţional bazat pe cunoaştere îşi are deci rădăcina în condiţia de a şti mai mult despre
unele lucruri decât competiţia, combinată cu constrângerile de timp cărora trebuie să le facă faţă
competitorii în achiziţionarea unei cunoaşteri similare, indiferent de investiţiile pe care le aceştia le fac
pentru a recupera decalajul.
Cele expuse mai sus reprezintă exemple de ceea ce economiştii numesc randamente crescătoare
(increasing returns). Spre deosebire de resursele fizice tradiţionale care se consumă pe măsura utilizării,
ceea ce duce la randamente care scad cu timpul, utilizarea cunoaşterii duce la randamente care cresc în
timp. Cu cât cunoaşterea, ca resursă, este mai utilizată, cu atât se dezvoltă şi devine mai valoroasă,
creându-se astfel un ciclu auto-regenerativ cu feedback pozitiv.
Organizaţiile ar trebui să facă eforturi susţinute pentru a utiliza experienţele lor de învăţare în vederea
construirii sau consolidării unei poziţii strategice de cunoaştere care să poată servi ca bază de pornire a
acţiunilor de creare a unui avantaj competitiv, în prezent sau în viitor. Cartarea sistematică, referenţierea
şi clasarea cunoaşterii organizaţionale nu numai că ajută la a face mai accesibilă cunoaşterea într-o
organizaţie, dar şi crează în acelaşi timp posibilitatea de a combina experienţele de învăţare
organizaţională astfel încât să formeze o masă critică de învăţare în jurul unor arii specifice de
cunoaştere.
Atunci când piaţa este dominată autoritar de un lider care deţine poziţia respectivă de mai mult timp,
atracţia celorlalţi competitori pentru formarea de alianţe strategice sau parteneriate externe creşte, aceste
forme de asociere fiind considerate căi potenţial mai rapide de a câştiga acces la cunoaştere. Aceasta
explică între altele şi de ce ameninţarea strategică a unei ‚discontinuităţi’ tehnologice (de exemplu
37
apariţia unei noi tehnologii) vine de obicei de la firme aflate la periferia sau în afara ramurii industriale
respective. Noii intraţi beneficiază de regulă de o bază de cunoaştere diferită, care poate fi însă aplicată
la bunurile sau serviciile produse în industria aflată sub “atacul” lor. Un exemplu grăitor îl constituie
industriile în care produsele analogice cedează din ce în ce mai mult locul unor echivalenţi digitali (cum
ar fi cazul peliculei de film cu substrat fizic, detronată de tehologiile de imagistică digitală).
Cadrul tradiţional de analiză SWOT, reactualizat pentru a reflecta condiţiile unui mediu economic
intensiv-epistemic (bazat pe o utilizare intensivă a cunoaşterii) poate furniza o bază pentru articularea
unei strategii bazate pe cunoaştere (sau strategie epistemică).
În esenţă, pentru a realiza acest lucru organizaţiile trebuie să facă o analiză SWOT epistemică, cartând
capabilităţile şi resursele lor de cunoaştere în raport cu ameninţările şi oportunităţile din mediul extern,
pentru a-şi înţelege mai bine punctele lor tari şi slabe. Ele pot utiliza această ‚hartă’ în vederea orientării
strategice a eforturilor manageriale legate de cunoaştere spre întărirea avantajelor şi reducerea
slăbiciunilor de ordin epistemico- organizaţional. Identificarea capabilităţilor şi resurselor de cunoaştere
valoroase, unice şi inimitabile, precum şi a modalităţilor prin care aceste resurse şi capabilităţi pot
sprijini produsul şi poziţia pe piaţă a organizaţiei reprezintă elementele esenţiale ale unei strategii bazate
pe cunoaştere.
Pentru a-şi explicita legătura dintre strategie şi cunoaştere, o organizaţie trebuie să-şi clarifice intenţia
strategică, să identifice cunoaşterea necesară pentru a pune în execuţie această intenţie şi să o compare
cu cea de care dispune, relevându-şi cu această ocazie decalajul strategic în materie de cunoaştere.
Fiecare organizaţie concurează pe piaţă în manieră proprie-operând şi adoptând o poziţie competitivă
în cadrul unei anumite ramuri economice. Strategia competitivă poate fi rezultatul unei decizii majore
explicite (punctul de vedere managerial tradiţional) sau poate fi efectul cumulativ al mai multor decizii
luate la o scară mai redusă. Indiferent însă de procesul prin care se ajunge la formularea unei strategii,
aceasta trebuie să îndeplinească în primul rând condiţia de a fi articulată.
Orice poziţie strategică este legată de un anumit set de capabilităţi şi resurse intelectuale; spus în termeni
mai simpli, aceasta înseamnă că odată ce o organizaţie decide ce are de făcut pentru a putea concura,
există câteva lucruri pe care organizaţia trebuie să le ştie şi trebuie să ştie cum să le facă. Alegerile
strategice pe care organizaţiile le fac în ceea ce priveşte tehnologiile, produsele, serviciile, pieţele,
procesele şi metodele de competiţie au o influenţă profundă asupra cunoaşterii, abilităţilor şi
competenţelor de bază necesare pentru a concura şi excela într-o anumită ramură.
Pe de altă parte, baza de cunoaştere limitează numărul de căi prin care o organizaţie poate aborda
competiţia; în funcţie de ceea ce ştie, organizaţia trebuie să identifice cel mai bun produs şi cele mai
bune oportunităţi de pe piaţă pentru a exploata eficient şi eficace cunoştinţele pe care le deţine.
Pentru a reformula cele afirmate mai sus, se poate spune că poziţia competitivă a unei organizaţii crează
cerinţe de cunoaştere, în timp ce resursele de cunoaştere pe care aceasta le deţine deja crează
oportunităţi- dar şi constrângeri-în ceea ce priveşte selectarea poziţiilor competitive viabile pe care
organizaţia poate să le adopte.
Estimarea poziţiei pe care se află o organizaţie din punct de vedere al cunoaşterii necesită catalogarea
resurselor sale intelectuale existente, prin crearea unei aşa-numite ‚hărţi a cunoaşterii’. Taxonomiile
existente în prezent fac distincţie între cunoaşterea tacită şi cea explicită, cunoaşterea generală şi cea
cu specificitate de context, cunoaşterea individuală şi cea colectivă. Cunoaşterea poate fi clasificată în
funcţie şi de diverse alte criterii. Literatura de specialitate menţionează astfel cunoaşterea de tip
declarativ (know-about), procedural (know-how), cauzal (know-why), condiţional (know-when) şi
relaţional (know-with). Deşi aceste distincţii şi clasificări sunt utile pentru ‚cartarea’ şi gestionarea
38
cunoaşterii la nivel de proces, pentru nivelul strategic se simte nevoia unei alte taxonomii a cunoaşterii,
care să reflecte între altele unicitatea competitivă a fiecărei organizaţii.
Cunoaşterea de tip strategic a unei organizaţii (sau diversele segmente ale acestei cunoaşteri) pot fi
clasificate în funcţie de capacitatea de a întări o anumită poziţie competitivă; această capacitate se află
într-o relaţie directă cu gradul de noutate al conţinutului şi abilitatea organizaţiei de a proteja acest
conţinut.
Urmând această linie de gândire, putem împărţi resursele strategice de cunoaştere în trei categorii: de
bază, avansate şi inovative.
Cunoaşterea de bază circumscrie nivelul minin de cunoaştere necesar unei organizaţii pentru ‚a se
aşeza la masa de joc’ a competiţiei. Ea reprezintă bariera de cunoaştere minimală pe care condiţiile de
operare o pun în faţa unei organizaţii ce vrea să pătrundă într-o anumită ramură industrială. Cunoaşterea
de bază este deţinută de obicei în comun de organizaţiile membre ale ramurii respective şi ca atare nu
poate reprezenta un avantaj competitiv decât eventual faţă de ne-membri.
Cunoaşterea avansată este cea care permite unei organizaţii să fie viabilă din punct de vedere
competitiv. Organizaţia poate avea în general acelaşi nivel şi aceeaşi dimensiune sau calitate a
cunoaşterii ca şi competitorii ei, deosebindu-se însă prin conţinutul specific al acestei cunoaşteri.
Organizaţia poate să concureze de pe aceeaşi poziţie strategică, propunându-şi să ştie mai mult decât
competitorii (strategie de creştere) sau poate opta pentru diferenţierea conţinutului resurselor sale de
cunoaştere (strategie de diferenţiere).
Cunoaşterea inovativă este acel tip de cunoaştere care poate aduce o organizaţie în poziţia competitivă
de lider şi o ajută să se diferenţieze semnificativ în raport cu restul competitorilor.
Cunoaşterea nu este statică, iar ceea ce astăzi reprezintă cunoaştere inovativă, va deveni în final
cunoaştere de bază într-un orizont de timp mai apropiat sau mai îndepărtat. De aceea, apărarea şi
dezvoltarea unei poziţii competitive necesită învăţare şi achiziţie continuă de ccunoaştere.
Capacitatea unei organizaţii de a învăţa, de a acumula cunoaştere din experienţă şi de a reaplica acea
cunoaştere reprezintă în sine o competenţă care, dincolo de competenţele de bază legate direct de
furnizarea produsului sau serviciului, poate genera avantaj strategic.
Odată identificată poziţia competitivă a organizaţiei, în raport cu resursele de cunoaştere pe care le
deţine, se poate trece la analiza decalajului.
Diferenţa dintre ceea ce organizaţia trebuie să facă pentru a participa la competiţie şi ceea ce ea face
efectiv în prezent reprezintă un decalaj strategic.
Abordarea acestui decalaj este problema managementului strategic tradiţional. După cum sugerează
analiza tip SWOT, puntele tari şi punctele slabe reprezintă ceea ce organizaţia poate să facă, în timp ce
oportunităţile şi ameninţările din mediul extern dictează ceea ce ea trebuie să facă. Strategia este în
acest caz demersul pe care organizaţia alege să-l facă pentru a realiza un echilibru între posibilităţile
sale competitive şi cerinţele impuse de mediul extern, în vederea protejării şi dezvoltării nişei sale
strategice.
La baza decalajului strategic-aşa cum este el înţeles în cadrul conceptual al managementului strategic
tradiţional-stă de fapt un decalaj de cunoaştere. Aşa cum există un decalaj între ceea ce trebuie să facă
o organizaţie pentru a ocupa o anumită poziţie competitivă şi ceea ce ea poate să facă, tot astfel există
un decalaj între ceea ce trebuie să ştie o firmă pentru a- şi pune în aplicare strategia şi ceea ce ea ştie
efectiv la momentul de timp respectiv.
Înarmată cu o ‚hartă strategică’ a capabilităţilor şi cunoaşterii proprii, o organizaţie poate identifica
39
măsura în care diversele categorii existente de cunoaştere sunt aliniate la cerinţele sale strategice.
Rezultatul acestui demers nu va reprezenta altceva decât un set de decalaje potenţiale de cunoaştere.
Cu cât este mai mare numărul, varietatea sau dimensiunea decalajelor de cunoaştere prezente sau
viitoare şi cu cât este mai volatilă baza sa de cunoaştere din cauza unui mediu dinamic sau incert, cu
atât organizaţia are nevoie de o strategie epistemică mai agresivă.
O organizaţie care nu este capabilă să-şi execute strategia propusă sau impusă trebuie fie să-şi alinieze
strategia la capabilităţi, fie să-şi dezvolte capabilităţile până la nivelul cerut de implementarea strategiei.
Pentru a da o focalizare strategică managementului cunoaşterii, iniţiativele organizaţionale trebuie
îndreptate către închiderea decalajelor de cunoaştere. Problema importantă aici este aceea că decalajele
de cunoaştere sunt direct derivate din şi aliniate la decalajul strategic general al organizaţiei. Această
aliniere simultană a strategiei generale şi a cunoaşterii reprezintă un element crucial pe care o
organizaţie nu are voie să-l ignore atunci când îşi defineşte poziţia competiţională.
O strategie epistemică, desfăşurată în paralel cu analiza SWOT tradiţională, descrie abordarea globală
pe care o organizaţie intenţionează să o adopte pentru a-şi alinia capabilităţile şi resursele de cunoaştere
la cerinţele de ordin intelectual ale strategiei sale.
Acest demers poate fi descris folosind o reprezentare bidimensională ce reflectă gradul său de
agresivitate. Prima dimensiune se referă la măsura în care o organizaţie trebuie să-şi crească rezervele
de cunoaştere într-o anumită arie, raportat la oportunitatea de a-şi mobiliza resursele de cunoaştere
existente dar neutilizate (cu alte cuvinte, măsura în care organizaţia este preponderent un creator sau
un utilizator de cunoaştere). A doua dimensiune se referă la caracterul intern sau extern al surselor
primare de cunoaştere. Poziţionarea în cadrul acestei diagrame poate ajuta organizaţia să descrie şi să
evalueze strategia sa curentă în materie de cunoaştere, în raport cu cea dorită.
40
TEMA 6. ELEMENTE DE MANAGEMENTUL CUNOAŞTERII
Aprofundarea conceptelor și a practicilor de management al cunoașterii la nivel organizational

(contextul de măsurare și raportare a capitalului intelectual).
Introducere
Ca şi în cazul altor concepte din zona cunoaşterii, pentru noţiunea de managementul cunoaşterii nu
există o definiţie universal acceptată.
Una din definiţiile posibile este cea care descrie managementul cunoaşterii ca pe o disciplină ce
promovează un demers integrat în vederea identificării, gestionării şi partajării tuturor activelor
informaţionale ale unei organizaţii. Aceste active informaţionale pot include baze de date, documente,
politici şi proceduri, ca şi unele forme de expertiză şi experienţă, la început nearticulate (ne-explicitate),
rezidente la nivelul indivizilor membri ai organizaţiei.
Cunoscuta companie de consultanţă şi audit KPMG a dat în anul 2001 o definiţie care a început din ce
în ce mai mult să-şi facă loc în uzul comun: “Managementul cunoaşterii este o denumire colectivă dată
unui grup de procese şi practici pe care organizaţiile le folosesc pentru a-şi creşte valoarea de piaţă, prin
creşterea eficacităţii de generare şi utilizare a capitalului intelectual.”
Capitalul intelectual nu trebuie confundat cu managementul cunoaşterii. Toate organizaţiile au interesul
esenţial de a-şi menţine şi spori activele de capital intelectual, iar managementul cunoaşterii nu
reprezintă decât o cale ajutătoare în satisfacerea acestui interes. Managementul cunoaşterii este un
proces care se desfăşoară în interiorul unei organizaţii, pe când capitalul intelectual are implicaţii ce
acoperă întreaga gamă de operaţiuni desfăşurate de organizaţie. Spus în termeni mai simplişti, generarea
şi sporirea capitalului intelectual reprezintă un scop organizaţional, în timp ce managementul
cunoaşterii este un mijloc prin care acest scop este atins.
Termenul de ‚muncitor în cunoaştere’ (knowledge worker) a fost folosit pentru prima dată de Peter
Drucker, celebrul teoretician în domeniul managementului, prin anii ’60 ai secolului XX. El a făcut
atunci o predicţie care ulterior s-a dovedit întemeiată, anunţând transformarea cunoaşterii într-o resursă
economică esenţială şi utilizând chiar pentru acei knowledge workers apelativul de ‚noii capitalişti’.
Chestiunile legate de managementul cunoaşterii au început să capete o dimensiune considerabilă abia
spre sfârşitul anilor ’90. Cercetătorii şi practicienii şi-au dat seama că avantajul competitiv tradiţional,
bazat pe economii eşalonate la scală mare, a început să fie erodat de competitori mai mici, mai abili şi
mai ingenioşi. Este perioada în care a apărut cunoscutul dicton economic: “mic înseamnă frumos”
(small is beautiful). Pe măsură ce “pălăria” de piaţă reprezentată de noile mici companii inovative se
bucura de o atenţie din ce în ce mai mare, celelalte companii răspândite pe tot globul au început să
bănuiască faptul că potenţialul de succes ar putea să rezide în cunoaştera, expertiza şi creativitatea
angajaţilor lor. Cu toate acestea, puţini erau cei care să utilizeze aceste informaţii în mod sistematic
pentru a obţine reale beneficii în afacerile lor. Această stare de lucruri a creat o cerere uriaşă pentru
41
produse şi servicii de management al cunoaşterii, care la rândul ei a generat apariţia masivă de cărţi,
articole, conferinţe şi consultanţă în domeniu.
După boom-ul înregistrat de micile companii inovative, a urmat prăbuşirea sectorului de piaţă în care
acestea operau (vezi cazul afacerilor de tipul dot-com), chiar înainte ca scandalul legat de firma Enron
şi evoluţiile geopolitice să producă tulburări majore pe pieţele bursiere. Managementul cunoaşterii
rămâne însă un concept important într-o economie dominată de intangibile şi există astăzi suficiente
semnale că această activitate devine din ce în ce mai mult parte integrantă a infrastructurii curente de
afaceri.
Eliberat de sub influenţa de multe ori ‚manieristă’ a activităţilor de consultanţă, managementul
cunoaşterii nu mai este astăzi privit ca ceva pe care companiile îl pot implementa odată pentru totdeauna
(ca urmare a unei iniţiative singulare, nerepetitive) sau cumpăra odată cu achiziţionarea unui software
costisitor.
Concepţia greşită conform căreia ar exista la nivelul unei organizaţii un stoc finit de cunoaştere, care
poate fi gestionată (de obicei cu ajutorul unui sistem informatic scump), nu reflectă altceva decât faptul
că la început multe companii au trecut cu vederea scopul general al afacerii lor. În fapt, o mare parte
din aceste companii au iniţiat activităţi de managementul cunoaşterii fără a avea o imagine clară asupra
beneficiilor de ordin economic la care s-ar putea aştepta sau asupra schimbărilor pe care ar mai trebui
să le facă pentru ca aceste iniţiative manageriale să poată fi încununate de succes.
Un demers de bun-simţ în încercarea de a implementa un sistem de managementul cunoaşterii într-o
organizaţie este acela de a formula mai întâi clar o propunere de ordin valoric, cu valenţe dinamizatoare,
care să fie trecută ulterior prin toate părţile sistemului, inclusiv cultura organizaţională.
S-a afirmat de multe ori că nu se poate manageria cunoaşterea, ci doar cultura care duce la partajarea
acelei cunoaşteri. Această afirmaţie este în parte adevărată în cazul cunoaşterii tacite, cea care nu este
codificată şi nu poate fi stocată; din aceste motive, managementul cunoaşterii tacite reprezintă poate
partea cea mai grea din managementul general al cunoaşterii.
O parte a cunoaşterii dintr-o organizaţie poate fi codificată printr-un set de proceduri manageriale şi
tehnologice şi stocată în forme şi locaţii adecvate (cum ar fi de exemplu bazele de date), ori prezentată
în reţele interne de comunicare (intranet-uri). O altă parte însă îşi va păstra caracterul rezidual, tacit,
continuând să existe numai în creierele angajaţilor ori în relaţiile care există între aceştia.
Sidney Winter (1987) prezintă dimensiunea conoaşterii existente într-o organizaţie ca pe un continuu
eşalonat între cele două stări prezentate mai jos:
• Cunoaştere tacită: Nu poate fi predată; Nearticulată; Neobservabilă în cursul utilizării;
Complexă; Element al unui sistem;
• Cunoaştere explicită: Poate fi predată; Articulată; Observabilă în cursul utilizării; Relativ

simplă; Independentă.
Deşi managementul cunoaşterii tacite este considerat a fi partea cea mai dificilă, multe organizaţii au
probleme chiar şi cu partea de cunoaştere explicită.
Un exemplu grăitor în acest sens sunt reţelele intranet. Ca instrument intern de partajare a cunoaşterii,
intranet-ul are un potenţial remarcabil; cu toate acestea, multe reţele intranet sunt folosite la limita cea
mai joasă a posibilităţilor, personalul din organizaţiile respective bazându- se în continuare pe
mijloacele tradiţionale de comunicare şi obţinere a informaţiei (telefon, relaţii personale directe etc.).
Aceasta dovedeşte importanţa care trebuie acordată în managementul cunoaşterii atât aspectelor care
ţin de cultura organizaţională, cât şi celor de ordin structural.
42
Este poate demn de subliniat faptul că modul în care cunoaşterea este utilizată şi partajată într-o
organizaţie va depinde întotdeauna (într-o anumită măsură) de normele nescrise de comportament care
determină cultura organizaţională. Alături de sistemele formale, aceste norme determină interacţia
multora dintre angajaţi cu clienţii, colegii şi alţi stakeholderi. Unul din aspectele importante ale
măiestriei de a practica managementul cunoaşterii este de a realiza o sinergie între cultura
organizaţională şi sistemele formale cu ajutorul cărora organizaţia îşi gestionează cunoaşterea.
Modul în care o organizaţie este structurată (resursele, sistemele şi procesele, ansamblul de relaţii
formale şi informale) are o influenţă covârşitoare asupra culturii sale. Aceasta poate exercita la râdul ei
constrângeri asupra strategiei, obiectivelor şi pe cale de consecinţă asupra viziunii organizaţiei.
Sisteme de management al cunoaşterii (SMC)
Contextul managerial legat de cunoaştere nu poate fi separat de contextul managerial general al

organizaţiei. El determină însă o rearanjare specifică a contextului managerial general în jurul
elementului central reprezentat de cultura şi sistemul de valori al organizaţiei (Figura 11):
Figura 11. Contextul managerial general al organizaţiei
Elementele reprezentate în Figura 11 se combină astfel încât să rezulte o organizaţie orientată spre
implinirea viziunii sale - viziune care, la rândul ei, este adaptată cerinţelor pieţei şi ale mediului extern.
Interconexiunile reprezentate în diagramă sunt menite să sublinieze importanţa care trebuie acordată
atât factorilor interni, cât şi celor externi. Calitatea şi performanţa sistemului de management al
cunoaşterii nu garantează unei organizaţii obţinerea avantajului competitiv, dacă strategia generală a
acesteia este greşit orientată şi dimensionată, sau dacă evaluarea factorilor de risc s-a făcut în mod
eronat.
43
Procese de management al cunoașterii la nviel organizațional
Din punct de vedere ‚tehnic’, managementul cunoaşterii poate fi înţeles ca un complex de activităţi în
care funcţiile fundamentale ale managementului (planificare, organizare, conducere, control) sunt
exercitate asupra unui ansamblu de procese specifice care vizează cunoaşterea - înţeleasă ca resursă
organizaţională de importanţă strategică. Toate aceste procese pot fi utilizate pentru a creşte şi menţine
capitalul intelectual al unei organizaţii.
Generarea cunoaşterii
Acest proces include un set de sub-procese executate în vederea sporirii stocului de active corporative
de cunoaştere. Există două sub-procese principale de generare a cunoaşterii: achiziţia cunoaşterii şi
crearea cunoaşterii.
Achiziţia este un proces de capturare şi aducere a cunoaşterii din mediul extern în mediul intern al
organizaţiei. Cea mai simplă cale de a realiza aceasta este aceea de a o cumpăra, dar activele de
cunoaştere se pot şi închiria (de exemplu prin plata unor consultanţi pentru rezolvarea unor anumite
probleme sau prin construirea de relaţii în cadrul unor alianţe). Există chiar unele companii (aşa numiţii
brokeri de cunoaştere) care s-au specializat în furnizarea de servicii suport pentru achiziţiile de
cunoaştere.
Crearea cunoaşterii
Crearea cunoaşterii reprezintă procesul prin care se dezvoltă noi active de cunoaştere în interiorul
organizaţiei. Dat fiind că este legată de procesele de învăţare, crearea cunoaşterii poate fi rezultatul unei
activităţi individuale fortuite sau al unei politici organizaţionale planificate. Cea mai eficace metodă de
a crea cunoaştere în mediul intern este aceea de a încuraja angajaţii să fie creativi şi dornici de a învăţa
(printr-un sistem adecvat de recompense şi prin alocarea resurselor necesare pentru instruirea şi
formarea angajaţilor). O cale complementară este aceea de a forma grupuri dedicate de lucru sau
compartimente specializate (cum sunt cele de cercetare-dezvoltare).
Cartarea cunoaşterii (mapping)
Acesta este procesul prin care se identifică activele de cunoaştere într-o organizaţie şi se definesc
mijloacele şi căile prin care acestea pot fi accesate. Creşterea gradului de acces al tuturor angajaţilor la
cunoaşterea existentă (evident cu respectarea unor proceduri raţionale de protejare a secretelor
organizaţionale) facilitează mult crearea unor noi active de cunoaştere. Cartarea cunoaşterii face apel
în mod obişnuit la tehnologiile de stocare a informaţiei.
Partajarea cunoaşterii
Partajarea este procesul care permite diseminarea cunoaşterii în interiorul organizaţiei.Principalul
obstacol în calea acestui proces este cel reprezentat de atitudinea anumitor angajaţi care, pentru a-şi
păstra poziţiile de putere sau pentru a se prezenta ca indispensabili în faţa conducerii, obstrucţionează
sau blochează prin diverse mijloace fluxul informaţional normal.
Partajarea cunoaşterii se poate face prin procedee formale sau informale. Procedurile formale include
întâlniri de lucru, seminare, workshop-uri, documente cu circuit intern sau baze specializate de date.
Printre procedeele informale se numără, de exemplu, discuţiile între indivizi. Este în interesul
organizaţiei să încurajeze mijloacele informale de partajare, prin alocarea de timp, spaţiu necesar şi
organizarea de activităţi sociale destinate acestui scop.
Un rol important în partajarea cunoaşterii îl joacă infrastructura IT, cu condiţia ca angajaţii să o utilizeze
eficient iar factorii de conducere să fie conştienţi de faptul că această infrastructură este doar un
44
facilitator sau un instrument care aduce în proces un plus de scalabilitate.
Transferul de cunoaştere
Transferul de cunoaştere este procesul de trecere a cunoaşterii de la un sistem cognitiv la altul. În multe
cazuri se face o distincţie între transferul intra-organizaţional şi cel inter- organizaţional. Atunci când
are loc în interiorul organizaţii, între diversele unităţi, grupuri sau indivizi, procesul se suprapune cu cel
de partajare; când implică mai multe organizaţii, el împrumută multe caracteristici de la procesele de
achiziţie. Diferenţele provin din faptul că în primul caz se vizează transformarea cunoaşterii individuale
sau de grup în cunoaştere organizaţională, în timp ce al doilea proces este orientat către crearea unui
canal sau a unui context care să permită organizaţiei dobândirea de cunoaştere din exterior.
Codificarea cunoaşterii
Codificarea cunoașterii este procesul care are drept scop formalizarea cunoaşterii cu ajutorul unor
coduri adecvate cum ar fi cuvintele, imaginile, simbolurile etc. Cunoscut şi sub numele de explicitare,
procesul respectiv este unul esenţial, deoarece externalizarea cunoaşterii (transferul spre exterior) sau
internalizarea acesteia (asimilarea ei in înteriorul organizaţiei) nu se poate face decât în formă
codificată.
Stocarea cunoaşterii
Acesta este procesul de depozitare a cunoaşterii într-o organizaţie, pentru a putea fi accesată de oriunde
şi oricând. Stocarea se face în formă codificată, pe suporţi adecvaţi (informatic, documentar, multimedia
etc.) şi în spaţii special destinate, cu acces reglementat.
Aplicarea cunoaşterii
Aplicarea cunoașterii este procesul prin care cunoaşterea propriu-zisă dintr-o organizaţie este mai întâi
decontextualizată, pentru a fi apoi recontextualizată şi utilizată într-un scop anumit, bine determinat,
pentru rezolvarea unei probleme date.
Combinarea clasificării activelor de cunoaştere dintr-o organizaţie cu analiza proceselor adecvate
enumerate mai sus permite managerilor să identifice şi să înţeleagă pârghiile care le sunt necesare pentru
a pune în ordine şi a gestiona capabilităţile acesteia.
Managementul cunoaşterii este un proces sistemic şi cu specificitae organizaţională de achiziţionare,
organizare şi comunicare a cunoaşterii, menit să valorifice capitalul intelectual.
Strategii de management al cunoașterii la nivel organizațional
O clasificare larg acceptată a strategiilor de management al cunoaşterii este cea care distinge două clase
generice de strategii: strategiile de personalizare şi strategiile de codificare (Hansen et al.,1999).
Strategiile de personalizare recunosc dimensiunea tacită a cunoaşterii şi pleacă de la premiza conform
căreia cunoaşterea este partajată în special prin comunicare directă interpersonală. De cealaltă parte,
strategiile de codificare iau în considerare ideea conform căreia cunoaşterea poate fi extrasă în mod
eficace şi codificată, urmând ca, prin interacţia cu indivizii, să se producă artefacte de cunoaştere ce pot
fi apoi indexate şi stocate în baze de date care să permită o accesare facilă.
Zack (1999; 2000) abordează problema strategiilor organizaţionale de management al cunoaşterii într-
o manieră mai abstractă. El sugerează că strategiile de management al cunoaşterii trebuie să fie
determinate de problemele specifice legate de incertitudine, echivoc, ambiguitate sau complexitate cu
care este confruntată organizaţia.
Organizaţiile continuă să aibă dificultăţi în ceea ce priveşte stabilirea legăturii necesare între practică şi
45
strategiile de management al cunoaşterii. Aceste dificultăţi survin datorită inexistenţei unei relaţii clar
definite între diversele strategii şi sistemele de management al cunoaşterii. Într-adevăr, literatura de
specialitate s-a focalizat mai ales asupra principiilor generale de ordin conceptual ale managementului
cunoaşterii sau asupra unor studii de caz, fără să dea prea multe îndrumări în ceea ce priveşte
conceptualizarea cerinţelor pe care trebuie să le îndeplinească un sistem de management al cunoaşterii.
Discuţiile generate în jurul problematicii manageriale a cunoaşterii relevă necesitatea luării în calcul a
două considerente de ordin major, şi anume: a) unde rezidă cunoaşterea şi b) gradul de structurare al
cunoaşterii.
Locus-ul de rezidenţă al cunoaşterii determină dacă un sistem de management al cunoaşterii (SMC)
conectează utilizatorul la un artefact (de ex. un document) sau îl direcţionează pe acesta către o anumită
persoană. Nivelul a priori al structurii determină măsura în care utilizarea SMC impune obligaţia de de
a translata sau transforma problema sau chestiunea în discuţie, astfel încât aceasta să îmbrace o formă
compatibilă cu logica a priori a structurii. Cele două dimensiuni expuse mai sus pot fi folosite pentru a
clasifica sistemele- suport utilizate în managementul cunoaşterii (Figura 12):
Dimensiunea orizontală a diagramei din Figura 12 este rezervată locaţiei resurselor organizaţionale de
cunoaştere manageriate de SMC şi este folosită pentru a ilustra situaţiile în care cunoaşterea este
încorporată la nivel de individ sau există sub formă de artefacte externalizate. Dimensiunea verticală
ilustrează măsura în care SMC necesită sau impune a priori o anumită structură. Pe diagramă sunt
poziţionate soluţiile IT adoptate în mod obişnuit de organizaţii ca suport pentru activităţile de
management al cunoaşterii.
Figura 12. Sisteme-suport pentru managementul cunoaşterii
În cadranul 1 sunt cuprinse SMC care gestionează artefacte de cunoaştere inerent structurate (cum ar fi
datele generale privind organizaţia) sau cele care impun o structurare a conţinutului (de ex.. rapoarte
indexate după cuvinte-cheie). În mod esenţial, domeniul acestor SMC este restricţionat la cunoaşterea
organizaţională care este sau poate să fie codificată în mod eficace. Repozitoriile documentare sau
“antrepozitele” de date (data warehouses) intră în această categorie. Ele utilizează în mod tipic sisteme
de gestionare a bazelor de date (SGBD) destinate să captureze şi să stocheze informaţia documentară
pe bază de cuvinte-cheie şi meta-date predefinite, astfel încât conţinutul să poată fi accesat utilizând
schema de categorizare a documentelor.
Cadranul 2 cuprinde sistemele în care cunoaşterea este rezidentă în indivizi dar conţinutul gestionat de
46
SMC este catalogat şi structurat pe baza unor scheme a priori de categorizare. Un exemplu ilustrativ în
acest sens sunt bazele de date referitoare la experţi, unde cunoaşterea specifică propriu-zisă este
depozitată în persoane, nu în baza de date care nu are decât rolul de a orienta utilizatorul spre anumiţi
indivizi pentru a obţine de la aceştia informaţia necesară.
Cadranul 3 cuprinde sisteme în care cunoaşterea este capturată sub formă de artefacte, dar conţinutul
nu este structurat a priori. Exemplele în acest sens includ repozitorii documentare indexate complet
după cuvintele pe care le conţin şi SMC care utilizează tehnologii de filtrare colaborativă pentru
căutarea şi extragerea informaţiei relevante; organizarea conţinutului în astfel de sisteme este una de tip
dinamic.
Cadranul 4 cuprinde sistemele care furnizează utilizatorilor mijloace pentru contactarea altor persoane
pentru obţinerea informaţiei necesare, fără a se impune cunoaşterii o structură a priori. În astfel de
cazuri, contactele interpersonale susţinute de sistem au ca rezultat final partajarea şi transferul de
cunoaştere. Exemple de mijloace folosite în astfel de sisteme sunt forum-urile electronice de discuţii,
listele electronice de discuţii sau listele de distribuţie prin e- mail.
Ideea implicită care se degajă din scurtele comentarii de mai sus este aceea că diferitele implementări
ale diverselor SMC asigură nivele diferite de suport şi impun utilizatorilor obligaţii diferite. SMC care
impun o structură apriorică sunt utile deoarece permit categorizarea conţinutului cunoaşterii într-o
manieră care să fie consistentă cu vocabularul comunităţii sau entităţii pe care o deservesc.
SMC aparţinând cadranului 3 permit extragerea unui volum mare de informaţie, însă impun
utilizatorului povara eliminării unei cantităţi importante de informaţie irelevantă (care se strecoară în
rezultatele căutării datorită barierelor joase de selecţie).
Merită de asemeni subliniate ipotezele implicite asumate de diversele SMC în ceea ce priveşte natura
cunoaşterii şi sursele de cunoaştere necesare pentru rezolvarea anumitor probleme. Un sistem de tipul
1 de exemplu, chiar atunci când conţine toată informaţia necesară rezolvării problemei unui utilizator,
se va dovedi cel mai probabil inutil, dacă informaţia pe care o conţine nu este sub forma care să
corespundă felului în care utilizatorul vede problema.
Dacă modul de prezentare a SMC amintit mai înainte poate fi util în sensul focalizării atenţiei asupra
utilităţii, limitărilor şi ipotezelor adiacente, el nu abordează însă problema variaţiilor constatate în
gradul de utilitate al sistemelor similare aplicate în contexte diferite. Spre exemplu, el nu explică de ce
o bază de date cu experţi implementată cu succes într-o unitate a unei companii se dovedeşte mai puţin
utilă atunci când implementarea este extinsă şi la alte unităţi ale aceleiaşi companii.
Problemele ridicate de utilizarea sistemelor informatizate de suport pentru managementul cunoaşterii
pot fi încadrate în trei categorii, corespunzătoare celor trei faze ale implementării lor: iniţiere, utilizare
curentă şi mentenanţă, efecte pe termen lung.
În faza de iniţiere, dimensionarea sistemului atât în funcţie de mărimea, cât şi de diversitatea grupului
de utilizatori, reprezintă un considerent important. Aceasta deoarece o creştere a mărimii şi diversităţii
grupului de utilizatori, deşi benefică în principiu, presupune un compromis implicit între volumul
conţinutului irelevant şi cel potenţial util de informaţie.
În faza de utilizare curentă şi mentenanţă, asigurarea unui flux stabil şi corect de cunoaştere în sistem
reprezintă o problemă centrală. Legată direct de aceasta este chestiunea motivării angajaţilor pentru a
contribui la alimentarea cu cunoaştere a sistemului. În cazul unei cunoaşteri cu conţinut înalt structurat
(sistemele de tipul 1 şi 2), se cere din partea angajaţilor un efort semnificativ pentru a aduce informaţia
pe care o furnizează la o formă compatibilă cu cerinţele impuse de sistem. În cazul sistemelor de tipul
3 şi 4, cu cerinţe de structurare scăzute, motivarea prin recompense băneşti a angajaţilor de a contribui
47
la alimentarea cu cunoaştere a sistemului poate duce la inundarea acestuia cu informaţie inutilă şi
irelevantă.
În ceea ce priveşte efectele pe termen lung ale implementării unui SMC, o primă remarcă este aceea că
disponibilitatea unor soluţii deja existente şi pe care sistemul le poate furniza angajaţilor îi poate
determina pe aceştia să nu mai fie interesaţi în dezvoltarea de soluţii noi. Drept consecinţă, apar
‚capcane’ de competenţă care inhibă procesele de învăţare organizaţională şi inovare. Un alt efect
probabil, mai puţin vizibil, este creşterea tendinţei de a promova cunoaşterea de tip explicit în dauna
cunoaşterii tacite, care cere eforturi mai mari pentru a fi identificată, extrasă, transformată şi în final
exploatată.
Atunci când se menţionează provocările şi acţiunile de ordin managerial se poate identifica şi explica
activele de capital intelectual ce trebuie consolidate sau achiziţionate în vederea atingerii obiectivelor
strategice fixate.
Organizaţiile îşi pot crea un set propriu de indicatori care să vizualizeze performanţa lor în termeni
legaţi de managementul capitalului intelectual. Aceşti indicatori trebuie să permită utilizatorilor care
consultă declaraţiile de capital intelectual să estimeze cât de bine îşi îndeplineşte compania obiectivele.
Nu există din acest punct de vedere un set predeterminat, acesta putând include indici care să măsoare
efectele, activităţile sau mix-ul de resurse organizaţionale.
Succesul companiilor de astăzi depinde din ce în ce mai mult de abilitatea acestora de a măsura, gestiona
şi dezvolta cunoaşterea de care dispun. Eforturile manageriale trebuie ca atare focalizate pe resursele
de cunoaştere şi utilizarea acestora. Activele intangibile şi modul în care ele contribuie la crearea valorii
trebuie să fie apreciat astfel încât să se poată lua deciziile adecvate pentru a le proteja şi spori. Trebuie
să existe de asemenea o modalitate credibilă de raportare către piaţă a acestui tip de active, pentru a
furniza comunităţii de investitori şi celorlalţi actori interesaţi informaţia cuprinzătoare care să-i ajute în
evaluarea mai exactă a stării prezente şi viitoare a organizaţiei.
Funcţia financiară a unei organizaţii are în continuare de jucat un rol-cheie în managementul activelor
de cunoaştere şi în înţelegerea şi comunicarea surselor valorii organizaţionale. Probabil că va mai trece
un anumit timp până să se realizeze un consens în ce priveşte cel mai bun model de gestionare şi
raportare a capitalului intelectual. Din acest punct de vedere, experimentarea se dovedeşte a fi o cale de
neînlocuit atunci când se doreşte obţinerea unui acord asupra celor mai bune practici şi realizarea unei
convergenţe între diversele moduri disparate de abordare.
48
TEMA 7. RAPORTAREA CAPITALULUI INTELECTUAL
Înțelegerea conceptului și a structurii unei Declarații de Capital Intelectual (pe baza conceptelor
promovate în secțiunile anterioare).
În ultimii ani se acordă o importanţă din ce în ce mai mare declaraţiei de evaluare a capitalului
intelectual (Intellectual Capital Statement), cu ajutorul căreia o organizaţie raportează şi partea
‚nevăzută’, intangibilă a unei organizaţii. Aceste instrumente au diferiţi indicatori, dar şi anumite
formate de prezentare. Cele mai cunoscute astfel de declaraţii sunt: Declaraţia de evaluare a capitalului
intelectual dezvoltată de Ministerul Ştiinţei, Tehnologiei şi Inovării din Danemarca (A Guideline for
Intellectual Capital Statements - A Key to Knowledge Management) şi Raportul asupra Capitalului
intelectual (Guidelines for the Management and Disclosure of Information on Intangibles (Intellectual
Capital Report)) dezvoltat in cadrul programului multinaţional de cercetare MERITUM. Aceste două
documente conţin pe lângă modelele propriu-zise şi un set de recomandări asupra managementului şi
raportării capitalului intelectual.
Dacă s-ar considera practica internaţională curentă urmată de pregătirea declaraţiilor de capital
intelectual şi de evaluarea factorilor uzuali, s-ar stabili ca declaraţiile de capital intelectual arată
bunurile intangibile ale unei organizaţii. Aceste sunt de cele mai multe ori considerate resurse, şi pe
aceeaşi linie cu cea a structurii de capitalul intelectual, se împart, după cum urmează:
• capitalul uman (îndemânarea angajaţilor, conduita angajaţilor etc.);
• capitalul structural (IT, proprietatea intelectuala, cultura organizaţiei, procesele organizaţiei
etc.);
• capitalul relaţional (relaţiile cu clienţii, relaţiile cu furnizorii, relaţiile cu publicul etc.).
Numeroasele declaraţii curente de capital intelectual incorporează capitalul intr-un model de
valori care are la baza strategia (strategia cunoaşterii), procesele de performanta, rezultatele şi
impactul dobândit.
Definiţie a Declaraţiei de Capital Intelectual: O declaraţie de capital este un instrument pentru aprecierea
precisă şi pentru dezvoltarea capitalului intelectual al unei organizaţii. Arată cum succesele unei organizaţii
sunt legate cu procesele de afaceri, capitalul intelectual şi succesul afacerii al unei organizaţii utilizând
indicatori pentru vizualizarea acestor elemente.
Metodologia Declaraţiei de Capital Intelectual se adresează companiilor mici şi mijlocii, dar şi
organizaţiilor de cercetare şi educaţie. În particular, se adresează celor care iau decizii într- o
organizaţie, de la manager pană la responsabilul de resurse umane, controlul de calitate, directori de
marketing şi cei care fac strategii de dezvoltare.
Mediul politic, economiştii şi publicul par să agreeze un lucru: viitorul României va fi un jucător
competitiv internaţional prin inovare şi prin calitatea muncii. Acest lucru înseamnă ca societatea bazată
49
pe cunoaştere şi informare nu mai este un simplu joc de cuvinte.
Declaraţia de capital intelectual arată care sunt obiectivele unei instituţii care nu sunt accesibile în mod
direct, dar care sunt vitale în succesul economic. Cunoştinţele existente ale unei organizaţii care sunt
vitale pentru a reuşi, aşa numitul capital intelectual, joaca un rol important în crearea unor produse său
servicii inovative în anii financiari viitori pentru a se solda cu profit. Promoţiile vizate de abilităţile
individuale ale angajaţilor, de relaţiile cu clienţii valoroşi şi orientate pe marketing sunt printre cele care
vizează factorii de succes într-o economie bazată pe cunoaştere. Ca o completare la alte unelte noi de
management, multe organizaţii au început să se alinieze la un management bazat pe cunoaştere pentru
identificarea, selectarea şi atingerea obiectivelor propuse. Metoda se bazează pe predicţii legate de viitor
pe baza declaraţiei de capital intelectual şi foloseşte unelte care sunt deja disponibile şi suportă
iniţiativele care au fost deja lansate. Întărirea nucleului de competenţe specifice unei instituţii poate fi
planificată şi supervizată de câtre declaraţia de capital intelectual pentru ca sistematic să se poată lua
măsurile necesare. Pot fi folosite benchmark-urile deja existente cum este cel de la Balanced Scorecard
Model. Se evaluează relaţiile cu clienţii strategic – valoroşi (Customer Relationship Management) şi de
asemenea alianţe strategice cu parteneri şi furnizori.
În viitor declaraţia de capital intelectual este pe de o parte o unealtă pentru dezvoltarea sistematica a
strategiilor şi ale organizaţiilor. Acest fapt face posibil managementul proiectelor propuse şi iniţiativele
interne cu scopul de a îmbunătăţi managementul capitalului intelectual.
Pe de altă parte, poate fi folosită pentru comunicarea cu factorii externi cu scopul de a obţine finanţări
său investiţii pe viitor. Din moment ce foile de balanţă clasice conţin decât date ale evenimentelor
trecute şi preţuri fără prea mari detalii cum ar fi proprietăţi reale şi laboratoare de cercetare,
antreprenorii, băncile şi alţi investitori se confruntă cu o mare dilemă. Informaţia de care au nevoie când
iau decizia de investiţie nu este disponibilă, iar profiturile efective aşa cum sunt relatate în foile de
balanţă nu sunt suficiente pentru potenţialele câştiguri şi inovaţii într-o instituţie.
Modelul MERITUM
Modelul pentru managementul capitalului intelectual propus în cadrul programului MERITUM

presupune trei etape:
• Identificare: după ce se articulează clar viziunea organizaţiei, această etapă constă în
identificarea activelor intangibile critice necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale
organizaţiei.
• Măsurare: această fază constă în dezvoltarea unor indicatori specifici pentru a măsura activele
intangibile identificate în faza precedentă. În cadrul acestui proiect au fost stabilite şi anumite
criterii pe care ar trebui sa le îndeplinească indicatorii folosiţi pentru evaluarea capitalului
intelectual (CI) (Tabelul 4):
Tabelul 4. Caracterisitici ale indicatorilor capital intelectual (CI)
Util
Relevant Comparabil De încredere
Semnificativ Uşor de Înțeles Oportun Obiectiv Adecvat Verificabil
50
Fezabil
• Acţiune: această fază presupune consolidarea sistemului de management al activelor intangibile

şi integrarea acestuia în activităţile de rutină din organizaţie.
Prin urmare, raportul asupra capitalului intelectual conţine trei părţi:
1. viziunea organizaţiei, care reprezintă o descriere a obiectivelor strategice ale organizaţiei, dar
şi a activelor intangibile critice
2. un scurt sumar al resurselor intangibile şi al activităţilor asociate care trebuie realizate pentru a
atinge obiectivele strategice
3. un sistem de indicatori, pentru a permite cititorului să realizeze cât de bine a reuşit organizaţia
respectivă să atingă obiectivele propuse.
Schematic, raportul este prezentat în Figura 13:
Figura 13. Raportul MERITUM pentru CI
Declaraţia pentru evaluarea capitalului intelectual a Ministerului danez al Ştiinţei,

Tehnologiei şi Inovării
Conform Ghidului pentru Declaraţia de evaluare a capitalului intelectual realizat de Ministerul danez
pentru Ştiinţă, Tehnologie şi Inovare (Guidelines for Intellectual Capital Statement), această declaraţie
51
este o parte integrantă a managementului cunoaşterii dintr-o organizaţie. Acest instrument managerial
identifică strategia în ceea ce priveşte managementul cunoaşterii, care include identificarea obiectivelor,
iniţiativelor şi rezultatelor cu privire la dezvoltarea şi aplicarea cunoştinţelor dintr-o organizaţie. De
asemenea, acest instrument este folosit pentru a comunica această strategie întregii organizaţii, dar şi
societăţii în sens larg. Deşi este o declaraţie asupra capitalului intelectual dintr-o organizaţie, se
foloseşte foarte des termenul de resurse cunoştinţe (knowledge resources), conceptul de capital
intelectual sau resurse intangibile apărând foarte rar în tot conţinutul documentului. Aceste resurse
cunoştinţe sunt clasificate în patru categorii:
• Angajaţii - această componentă include competenţele angajaţilor, experienţa acestora,
motivarea acestora, angajamentul faţă de companie, dorinţa de adaptare.
• Clienţii - această componentă se referă la relaţiile pe care o organizaţie le dezvoltă cu utilizatorii
şi clienţii, satisfacţia şi loialitatea acestora, recomandările pe care le fac despre organizaţie,
capacitatea de înţelegere a nevoilor acestora, precum şi gradul de cooperare dintre organizaţie
şi client în dezvoltarea produselor şi proceselor.
• Procese - se referă la cunoştinţele care există explicit sub forma unor proceduri şi rutine
organizaţionale
• Tehnologii - se referă la suportul tehnologic pentru celelalte elemente. Cuprinde în general
sistemele IT (software şi hardware) precum intranet, gradul de complexitate IT, competenţe IT
şi gradul de utilizare.
Aşa cum menţionam mai devreme, termenii de capital intelectual, active intangibile, managementul
capitalului intelectual sunt foarte rar folosiţi în acest document. Se folosesc foarte des termeni ce
încorporează termenul cunoştinţe, cunoaştere (knowledge). Profesorul P. N. Bukh, care a fost implicat
în dezvoltarea ambelor modele (modelul danez şi modelul MERITUM) justifică alegerea unor anumiţi
termeni: intangibil este un cuvânt mai degrabă folosit în contabilitate, în timp ce managementul
cunoaşterii este mai aproape de conceptul de strategie, şi prin urmare este mult mai atractiv pentru
organizaţii.
Modelul schematic al declaraţiei pentru evaluarea capitalului intelectual se află ilustrat în Figura 14:
Figura 14. Declaraţia pentru CI Ministerului danez pentru Stiinţă, Tehnologie

şi Inovare
52
Primul element al modelului se referă la acţiunile pe care o organizaţie doreşte să le iniţieze pentru a
creşte valoarea pe care o primesc clienţii de la serviciile sau produsele sale. Această parte trebuie să
răspundă la întrebări precum:
• Ce fel de servii sau produse oferă compania noastră?
• Ce ne diferenţiază de competitori în faţa clientului?
• Ce resurse cunoştinţe sunt necesare pentru a oferi serviciul/ produsul?
• Cum contribuie aceste resurse la crearea de valoare?
Pentru crearea acestei valori, este nevoie de resurse cunoştinţe şi această parte a modelului le identifică.
Cel de-al doilea element se referă la acele resurse cunoştinţe pe care trebuie sa le dezvoltăm fie în cadrul
organizaţiei, fie apelând la furnizori externi.
Acestea vor fi dezvoltate prin diferite iniţiative (elementul al treilea), iar monitorizarea acestora se va
face prin utilizarea unor indicatori (cel de-al patrulea element). Iniţiativele sunt acţiuni. Cineva face
ceva pentru a dezvolta resursele cunoştinţe. Cineva este trimis la un program de trening, oameni noi
sunt recrutaţi, crearea unui intranet. Totuşi, aceste iniţiative nu trebuie luate pentru a scrie „bifat” în
dreptul secţiunii respective. Ele trebuie să răspundă la o problemă existentă sau potenţială. Prin urmare,
trebuie să fie relevante şi viabile.
Indicatorii îndeplinesc trei funcţii în cadrul unei declaratii de evaluare a capitalului intelectual:
• Definire - pentru definirea resurselor şi iniţiativelor;
• Evaluare - pentru a stabili gradul în care iniţiativele au fost implementate şi cu ce efecte;
• Raportare - sunt folosiţi pentru a raporta situaţia capitalului intelectual diferiţilor stakeholderi.
Ca orice lucru nou, implementarea acestui model se poate dovedi un lucru dificil. Un bun punct de
plecare pentru acest proces se referă la identificarea acelor activităţi din sfera managementului
cunoştinţelor care se desfăşoară în companie. Prin urmare, este important să fim familiarizaţi cu ceea
ce se întâmplă deja în organizaţie, pentru a putea ştii ce activităţi trebuie îmbunătăţite sau iniţiate.
Dezvoltarea unui astfel de model necesită creativitate, fiind un proces iterativ. Este foarte important ca
să nu existe blocaje.
În pofida dificultăţilor, teoreticienii si practicienii din domeniul capitalului intelectual îşi concentrează
eforturile de cercetare spre a defini o metoda cat mai buna de evaluare a capitalului intelectual.
Multitudinea de modele din literatura de specialitate arată tenacitatea cu care specialiştii din domeniu
încearcă să ofere noi perspective companiilor pentru care cunoştinţele sunt cea mai importantă resurse.
Până în acest moment nu există un model unanim acceptat şi probabil acest lucru ar fi foarte dificil şi
nedorit de altfel, întrucât aceste modele mai presus de orice trebuie să sprijine o companie în demersurile
sale pentru un management mai eficace al acestor resurse intangibile. Modele existente au avantaje si
dezavantaje, dar le oferă companiilor noi perspective.
53
TEMA 8. CAPITALUL INTELECTUAL AL UNIVERSITĂŢILOR
Aprofundarea celor mai relevante practici de la nivel european și a particularităților conceptuale și

metodologice din sfera raportării capitalului intelectual al universităților.
Deşi, în ultimele decenii, managementul cunoştinţelor si analiza capitalului intelectual apăreau in

special in contextul companiilor private, exista in prezent un interes crescut pentru organizaţiile publice,
precum universităţi si centre de cercetare. Acest lucru se datorează in special faptului ca universităţile
au ca principale obiective producerea si transmiterea de cunoştinţe si cele mai importante investiţii ale
acestora sunt in cercetare si resurse umane (Sanchez et al, 2006).
Interesul crescut pentru universităţi, si ulterior pentru capitalul intelectual al acestora a apărut si ca
urmare a diverselor strategii si rapoarte ale diferitelor organisme europene precum Comisia Europeana,
in care universităţile sunt prezentate ca un element esenţial in îndeplinirea obiectivelor pe termen mediu
si lung ale Europei. În ceea ce priveşte strategia Lisabona spre exemplu, universităţile europene nu sunt
pe deplin pregătite sa-si aducă întreaga contribuţie la îndeplinirea obiectivelor acesteia (Comisia
Europeană, 2005). In lucrarea „Measuring the Intellectual Capital of a University”, prezentată la o
conferinţă despre tendinţele actuale în managementul resurselor umane în învăţământul superior,
Fazlagic (2005) susţine că universităţile europene sunt caracterizate de:
• rată de inovare scăzută,
• legături slabe cu mediul de afaceri și
• politici inadecvate în ceea ce priveşte resursele umane.
Acestea pot fi unele din motivele pentru care universităţile europene nu se plasează la fel de bine precum
cele din Statele Unite ale Americii in clasificările internaţionale ale universităţilor. Spre exemplu, in
clasamentul Shanghai 2006, doar doua universităţi europene (Cambridge University si Oxford
University – Marea Britanie) se regăsesc intre primele douăzeci din lume. Prin urmare este nevoie de
transformări, unele majore, pentru ca universităţile sa îndeplinească rolul esenţial pe care il au intr-o
societate a cunoaşterii. Aceste transformări vizează creşterea competitivităţii, comparabilităţii,
flexibilităţii si transparentei universităţilor, in ambele direcţii: didactica si de cercetare (Sanchez et al,
2006). Intr-un comunicat al Comisiei Europene din anul 2005, se subliniază: „a investi mai mult si mai
bine in modernizarea si calitatea universităţilor este o investiţie directa in viitorul Europei si al
europenilor” (Comisia Europeană, 2005, pag. 2).
Competiţia din ce in ce mai mare dintre universităţi, atât in ceea ce priveşte atragerea de studenţi, cadre
didactice de valoare, dar si de fonduri, necesita performante ridicate, precum si modalităţi cat mai
eficace de comunicare a acestor performante, in vederea creşterii transparentei si comparabilităţii.
Pentru firme, comunicarea performantelor se face in special prin intermediul sistemelor financiar-
contabile tradiţionale. Raportarea financiara este pentru acestea o obligaţie, cei care nu se conformează
supunându-se reglementarilor dreptului comercial. Totuşi, este recunoscut aproape in unanimitate de
54
specialişti din mai multe domenii faptul ca aceste sisteme de raportare au limitări, in special in condiţiile
creşterii ponderii activelor intangibile. Astfel, limitările sistemului financiar-contabil tradiţional,
precum si importanta acordata capitalului intelectual ca fiind principala sursa de valoare pentru clienţi
si pentru ceilalţi stakeholderi in general, au determinat multe companii sa aibă diferite iniţiative in ceea
ce priveşte evaluarea si raportarea capitalului intelectual. Aceste demersuri sunt cu atât mai justificate
in cazul universităţilor, in condiţiile in care cele mai importante resurse ale unei universităţi sunt cadrele
didactice si studenţii, cu relaţiile dintre ei si procedurile organizationale. Universităţile sunt producători
si distribuitori de cunoaştere, incorporata in rezultatele cercetării, publicaţii si studenţi pregătiţi (Leitner,
2002).
Evaluarea capitalului intelectual poate fi un bun punct de plecare pentru un management mai eficace al
acestuia, in vederea creşterii competitivităţii, dar poate oferi si un instrument de raportare către
principalii stakeholderi, in vederea creşterii comparabilităţii si transparentei. Aceste doua considerente
sunt probabil cele mai importante motive pentru ca o universitate sa implementeze un model de evaluare
a capitalului intelectual. Fazlagic (2005) subliniază si altele, precum:
• Într-o societate bazata pe cunoaştere, cetăţenii au nevoie de un acces mai bun la informaţii
despre modalităţile de alocare a fondurilor publice;
• Diferitele clasificări ale universităţilor trebuie sa fie comparate cu alte metodologii care au ca
scop mai mult evaluarea decât ierarhizarea universităţilor si altor instituţii educaţionale.
Astfel, decizia referitoare la cine este mai bun este făcută de către cititor;
• Transferul de bune practici ar creste daca universităţile ar obţine mai multe informaţii despre
capitalul intelectual. Aşa cum sublinia K-E Sveiby (2002), cel mai interesant motiv pentru
a măsura intangibilul îl reprezintă învăţarea, insa prea mulţi oameni sunt prinşi in vechile
paradigme are măsurării, încât nici nu se gândesc la acest aspect (Sveiby, 2002);
• Întărirea relaţiilor mediul de afaceri – universităţi nu poate fi posibila fără introducerea unui
limbaj comun. Acest „câmp de lucru” comun poate permite practicienilor si teoreticienilor sa
dezvolte relaţii benefice ambelor părţi;
• Definirea unui set clar de indicatori si a unei metodologii de raportare va face mai dificila
ascunderea performantelor slabe ale unor cercetători.
Aceste demersuri de evaluare si raportare a capitalului intelectual sunt cu atât mai justificate, cu cat
universităţile europene trebuie sa facă fata unor provocări majore (Leitner, 2005):
• Noi mecanisme de finanţare publica (bazate pe performanță) si mai multa autonomie;
• Competiţia pentru granturi si contracte de cercetare;
• Măsurarea si evaluarea rezultatelor care sunt intangibile prin natura lor;
• Exigente ridicate pentru dezvoltarea strategica si un management sistematic a celor mai
valoroase resurse, care sunt intangibile;
• Cerinţe din partea societăţii pentru transparenţa şi responsabilitate.
Modelul austriac de evaluare a capitalului intelectual
Pentru a face faţă provocărilor si schimbărilor importante ce au loc in Europa, universităţile au nevoie
de implementarea unor noi sisteme de management si de raportare. In acest sens, instrumentele pentru
raportarea capitalului intelectual si pentru evaluarea activelor intangibile par sa fie o baza adecvata
55
pentru noile sisteme de management si raportare. Începând cu anul 2001, Ministerul Austriac pentru
Educaţie, Ştiinţa si Cultura a iniţiat un studiu in vederea posibilităţii raportării capitalului intelectual
(Leitner, 2002). Astfel, in anul 2002, ministerul austriac sus menţionat a emis o noua lege universitara
(UG 2002), prin care se stipulează ca orice universitate din Austria va trebui sa publice Rapoarte asupra
capitalului intelectual (Wissenbilanz) începând cu anul 2006. Printr-un decret se vor stabili detaliile
(spre exemplu, lista de indicatori) pentru astfel de rapoarte ce vor fi prezentate de către universităţile
din Austria. Obiectivele principale ale raportării CI de către universităţile austriece sunt (Leitner, 2005):
• Reprezintă un instrument managerial si de comunicare pentru minister: furnizarea de informaţii
pentru realizarea unor statistici, dar si pentru formularea unor politici;
• Instrument managerial si de informare pentru universitate: informaţii necesare pentru decizii
de investiţii in active intangibile: programe de cercetare - dezvoltare, dezvoltarea resurselor
umane; susţinere in dezvoltarea strategiilor organizationale.
Modelul propus pentru universităţile și centrele de cercetare din Austria este prezentat în Figura 15
(Leitner, 2005):
Figura 15. Model de raportare a CI pentru universităţile austriece
Modelul conceptualizează transformarea activelor intangibile in timpul diferitelor activităţi (de

cercetare, educaţie), in diferite rezultate conform obiectivelor universităţii. In acest model, capitalul
intelectual este prezentat ca si input in procesul de producere de cunoaştere in universităţi. Ca si in cazul
raportării CI pentru firme, diferitele elemente ale modelului vor fi măsurate cu ajutorul indicatorilor
financiari si non-financiari, completaţi de evaluări calitative. Universităţile vor alege indicatorii
conform obiectivelor lor si proceselor relevante din cadrul universităţii in cauza. Prin urmare, lista de
indicatori reflecta priorităţile strategice ale universităţii (Leitner, 2002). Totuşi, trebuie menţionat ca
sunt anumiţi indicatori care sunt obligatorii pentru orice universitate din Austria.
Nu numai universităţile produc astfel de rapoarte, ci si institutele de cercetare. De altfel, experienţele
cu privire la raportarea capitalului intelectual pentru centre de cercetare sunt mai cuprinzătoare, întrucât
încă din 1999, ARC (Austrian Research Centers), cel mai mare centru de cercetări aplicative din Austria
a început prezentarea unor astfel de rapoarte.
56
Pana in anul 2005, doua universităţi si cinci centre de cercetare din Austria au prezentat astfel de
rapoarte. Acestea au confirmat următoarele beneficii ale rapoartelor asupra CI (Leitner, 2005):
• Oferă informaţii pentru definirea priorităţilor strategice si facilitează discuţiile strategice;
• Ajută în identificarea priorităţilor tematice (spre exemplu, programele de cercetare);
• Pot fi folosite pentru monitorizarea atingerii obiectivelor;
• Ajută la identificarea factorilor de succes din sfera intangibilului.
Experienţa spaniolă în evaluarea capitalului intelectual
O serie de universităţi si centre de cercetare din Spania au preocupări intense in ceea ce priveşte
managementul si raportarea capitalului intelectual al universităţilor si al centrelor de cercetare. Dintre
acestea, la Universitatea Autonoma din Madrid (Autonomous University of Madrid - UAM) s-a
desfăşurat un proiect complex in acest sens, ale cărui rezultate au fost prezentate la International
Conference on Science, Technology and Innovation Indicators (Lugano, 15-17 Noiembrie, 2006).
Aceasta lucrare reflecta experienţa universităţii din Madrid cu privire la Matricea Strategica (Strategic
Matrix), instrument dezvoltat in cadrul unui proiect mai complex, Observatory of European Universities
(OEU). Universitatea din Madrid a fost singura universitate implicată pe toata durata proiectului.
Sanchez et al. (2006) susţin ca aceasta matrice poate fi prezentata intr-o terminologie IC, cu mici
adaptări, dar cu un impact si o utilitate mai mari, rezultând astfel un cadru conceptual pentru
managementul CI. Astfel, pentru a dezvolta un raport al CI cu indicatori, s-a plecat de la acest
instrument, Matricea Strategica, adaptată într-o terminologie IC. Dintre indicatorii existenţi in aceasta
matrice, au fost selectaţi intuitiv câţiva, care sa respecte caracteristicile unor indicatori de CI, conform
proiectului MERITUM (Sanchez et al., 2006). Aceşti indicatori au fost evaluaţi in doua etape, prin
chestionare (Sanchez et al., 2006):
• Evaluarea de către managementul universităţii a utilităţii indicatorilor selectaţi, utilizând scala
Likert. (Acest exerciţiu ar trebui făcut de managementul oricărei universităţi care doreşte
implementarea unui model de raportare a CI)
• In cea de-a doua etapa s-au evaluat indicatorii in funcţie de disponibilitatea datelor si
disponibilitatea universităţii de a divulga unele date.
În urma acestui exerciţiu, a rezultat un set de indicatori, care poate fi implementat, după opinia autorilor,
in orice universitate. Acest raport este un pas firesc în procesul de management al capitalului intelectual.
Acest raport are trei secţiuni, pentru a sublinia relaţia strânsă dintre managementul capitalului
intelectual şi selecţia informaţiilor ce urmează a fi publicate. Lista în sine nu este de ajuns pentru ca
indicatorii pot fi interpretaţi în mod diferit de diferite persoane, prin urma este nevoie de a adăuga şi
partea teoretică pentru a înţelege fiecare indicator (Sanchez et al., 2006). Acest raport este prezentat în
rândurile următoare:
Raportul pentru capital intelectual (UAM Madrid): Secţiunea 1. Viziunea instituţiei
• Care sunt principalele servicii pe care organizaţia le oferă?
• Care sunt principalele obiective ale instituţiei?
• Ce ne diferenţiază de celelalte instituţii?
• Ce resurse (umane, organizaţionale, relaţionale) sunt necesare pentru a atinge obiectivele
şi oferi servicii, asigurând în acelaşi timp calitatea?
57
• Care este legătura dintre acele resurse intangibile şi valoarea instituţiei?
• Care este combinaţia tangibil-intangibil care creează valoare?
Secţiunea 2. Sumar al resursele şi activităţilor intangibile
• Ce resurse intangibile ar trebui dezvoltate?
• Ce resurse intangibile noi ar fi necesare?
• Ce activităţi pot fi iniţiate?
• Căror activităţi ar trebui să li se acorde prioritate?
Secţiunea 3. Un sistem de indicatori pentru CI
• Capital uman:
o Eficiență: Total fonduri R&D/ Număr cercetători; Număr doctoranzi/ Număr
cercetători; Număr cercetători/ Număr personal administrativ;
o Deschidere: Număr profesori de la alte universităţi veniţi pentru activităţi didactice si
cercetare/ Număr de cercetători (pe domeniu) (A. Naţional, B. Internaţional); Număr
doctoranzi de la alte universităţi/ Număr total doctoranzi (pe domeniu) (A. Naţional,
B. Internaţional).
• Capital organizațional:
o Autonomie: Resurse dedicate cercetării/ Total buget (Costurile de personal nu sunt
incluse); Structura bugetului pentru cercetare pe discipline; Restricţii bugetare
(cheltuieli personal + cheltuieli echipamente)/ Buget cercetare; Buget controlat la nivel
central/ Total buget; Suma iniţiala cercetare (surse guvernamentale + surse externe)/
Fonduri totale cercetare; Ponderea personalului angajat prin proceduri formale
autonome (la nivel de universitate, pe domenii si tipuri); Finanţare pentru activităţi care
nu sunt de baza/A. buget total, B. Buget cercetare); Limita impusa strângerii de fonduri
(incluzând ponderea taxelor de şcolarizare in total buget si stimulente acordate
companiilor private pentru susţinerea activităţilor de cercetare; Structura finanţării
pentru activităţi care nu sunt de bază;
o Codificarea cunostintelor prin publicare: Număr publicaţii pe discipline/ Număr total
publicaţii universitate; Număr publicaţii in colaborare pe discipline (6 nivele Frascati)
(A. Naţional B. Internaţional); Număr citări publicaţii pe disciplină/ Număr total
publicaţii universitate; Ponderea publicaţiilor specializate într-o disciplină în total
publicaţii în universitate; Indicatori de producţie ştiinţifica pentru cărţi, capitole, reviste
electronice; Indicatori de vizibilitate pentru cărţi, capitole, reviste electronice.
o Codificarea cunostintelor prin proprietate intelectuală: Număr brevete active deţinute
de universitate (pe domenii); Număr brevete active produse de universitate (pe
domenii); Venituri pentru universitate din brevete, drepturi de autor (suma si % din
resurse private); Drepturi de proprietate intelectuala deţinute de profesori si angajaţi de
la companii private;
o Decizii strategice: Existența unui plan strategic pentru cercetare; Existența unor
mecanisme pentru evaluarea planului strategic pentru cercetare: Frecvență, Descriere
sumară a procesului.
• Capital Relațional:
58
o Firme nou-înființate: Număr firme nou-infiintate susţinute de către universitate; Număr
firme nou-infiintate finanţate de către universitate;
o Contracte și proiecte de C-D: Număr contracte cu mediul de afaceri (pe domenii si
câştigate prin/fara competiţie); Număr contracte cu organizaţii publice (pe domenii si
câştigate prin/fara competiţie); Fonduri mediul de afaceri/ Buget total cercetare;
Fonduri organizatii publice/ Buget total cercetare;
o Transfer de cunoștințe prin instituții de transfer tehnologic: Existenta unui TTI;
Activităţi ale TTI: Managementul proprietăţii intelectuale, Activităţi legate de
contracte de cercetare, Firme nou-infiintate, Alte activitati; Buget TTI/ Total buget
universitate;
o Transfer de cunoștințe prin resurse umane: Număr doctoranzi cu susţinere privată/
Număr total doctoranzi; Număr doctoranzi cu susţinere publică/ Număr total
doctoranzi;
o Participare în formularea politicilor: Existența unor activităţi legate de formularea
politicilor; Lista activităţilor legate de formularea politicilor: Implicarea în comisii
naţionale și internaţionale ce se ocupă cu stabilirea unor standarde, Participare în
formularea unor programe pe termen lung, Studierea unor politici;
o Implicarea în viața culturală și socială: Existența unor evenimente speciale din viața
culturală și socială; Lista evenimentelor din viața culturală și socială;
o Promovarea științei: Existența unor evenimente de comunicarea științei; Lista
evenimentelor specifice pentru promovarea ştiinţei, de la implicarea cercetătorilor la
diseminare și alte forme de promovare publică a ştiinţei.
59
TEMA 9. PREGĂTIREA UNEI DECLARAŢII DE CAPITAL INTELECTUAL
Înțelegerea provocărilor metodologice și elaborarea unui raport de capital intelectual al unei

organizații.
Pregătirea unei declaraţii de capital intelectual necesită o planificare atentă. Este important ca principiile
şi conceptele de bază pe care se bazează organizaţia în cauză să fie întelese. Pentru aceasta, trebuie să
se ia în considerare diferitele zone ale organizaţiei şi să se înţeleagă contextele. În cele ce urmează, vom
prezenta cu scop ilustrativ un model în 6 paşi pentru elaborarea unei declaraţii de capital intelectual.
Pasul 1. Descrierea situaţiei iniţiale
Situaţia iniţială a organizaţiei este măsurată şi documentată. Punctulul de început al declaraţiei de capital
intelectual şi adiţional oportunităţilor şi riscurilor din mediul de afaceri arată, de asemenea, orientarea
strategică curentă a organizaţiei. Acest lucru este important pentru dezvoltarea strategiei de cunoaştere
care ar trebui să fie în concordanţă cu strategia de afaceri. Discuţiile despre situaţia curentă şi orientarea
viitoare a organizaţiei formează baza pentru paşii viitori.
Oportunităţile şi riscurile în mediul organizaţiei: Oportunităţile şi riscurile din mediul unei organizaţii
îi caracterizează activităţile. Ele formează baza declaraţiei de capital intelectual, din moment ce
caracterizează viitoarea orientare a organizaţiei şi dezvoltarea capitalului intelectual. În majoritatea
organizaţiilor există documente şi viitoare considerente privind dezvoltări şi evoluţii ale mediilor
observate şi deci indirect oportunităţi şi riscuri. Aceste documente trebuie colectate şi studiate prealabil.
Următoarele informaţii trebuie luate în considerare:
• Concurenţa;
• Personalul (existent şi potenţial disponibil);
• Mediul social;
• Ciclul economic (creştere/internaţionalizare);
• Trenduri politice şi prevederi legale.
Discuţiile despre oportunitati şi riscuri trebuie implementate într-un workshop împreună cu toată echipa
de proiect. Este de ajutor să începem să colectăm informaţii în avans din documentele disponibile şi să
le oferim participanţilor cu câteva zile înainte de întâlnire pentru a le studia.
Principalele întrebări ce ar trebui discutate şi la care ar trebui răspuns sunt:
• Există npotenţial pentru nou, medii şi servicii promiţătoare? Sub ce condiţii şi în ce
circumstanţe acestea sunt relevante?
• Ce contexte sociale şi politice influenţează organizaţia noastră?
60
• Cat de mare este riscul de a pierde părţi din capitalul intelectual ( cum ar fi să pierdem angajaţi
importanţi)?
• Cat de mare este riscul ca capitalul intelectual să fie copiat sau să devină învechit?
• Cum este organizaţia pregătita să supravieţuiască singură?
Pasul 2. Stabilirea capitalului intelectual
Exemplu de stabilire a capitalului intelectual: Ce parte va fi afectată şi ce va trebui să schimbăm în

mediul intern pentru a putea să ne ridicăm la nivelul aşteptărilor? Cum vor face angajaţii faţă
schimbării? Cum putem să stabilim relaţiile necesare şi care vor fi consecinţele schimbărilor asupra
atmosferei de lucru? Managerul general decide să convoace în timp util echipa de declaraţie a
capitalului intelectual pentru a aşeza aceşti factori influenţi într-o formă cât mai structurată.
Procesele de performanţă: Organizaţiile sunt de regulă întemeiate pe principiul diviziunii muncii.

Toate măsurile şi paşii sunt orientaţi pentru a convinge de utilitatea activităţii sale Consecvent,
procesele de performanţă sunt cele mai importante activităţi ale unei organizaţii în jurul cărora se
structurează restul proceselor. Prin urmare, este important ca aceste procese să fie clare pentru a evalua
mai bine impactul schimbărilor.
Familiarizarea cu diversele procese care apar pe drumul obţinerii performanţei se poate face printr-un
workshop care să răspundă la următoarele întrebări:
• Ce servicii oferim?
• Care sunt procesele centrale necesare pentru a furniza aceste servicii?
• Cât de mult diferă procesele individuale de producerea performantei şi sub ce formă?
• Care sunt punctele identificate ca fiind slabe în cadrul proceselor?
Exemplu de procese de performanta ale unei organizaţii: La începutul workshop-ului, echipa discută
despre procesele principale care sunt afectate de schimbare. Pentru a avea un punct de plecare, un
angajat a obţinut un model de proces din documentele de management al calităţii şi le prezintă într- o
formă organizată pentru a fi discutate. După o scurtă perioadă de timp, rezultă că activitatea este afectată
în principal de schimbare. În plus, serviciile trebuie ajustate în funcţie de schimbare, ceea ce presupune
un efort intern adiţional pentru training-ul de bază.
Factorii de influență ai capitalului intelectual: Pe langă performanţa în sine, există un număr mare de
factori de influenţă care afectează eficienţa, eficacitatea performanţei şi succesul organizaţiei. Aceşti
factori fac parte din capitalul intelectual al organizaţiei.
Definiţia factorului de influenţă: În cazul schimbării, factorii de influenţă afectează succesul şi capacitatea
organizaţiei de a-şi atinge scopurile. Ei pot fi legaţi de bunurile tangibile, financiare (de exemplu un
împrumut) precum şi bunurile intangibile (cum ar fi capacitatile angajaţilor sau cultura organizaţională).
Este important ca factorii de influență din zonele capitalului uman şi structural să fie abordaţi, în alte
cuvinte, bunurile intangibile trebuie să fie incluse în declaraţia capitalului intelectual. Până la acest final,
se foloseşte o sesiune de brainstorming pentru a identifica factorii cu cea mai mare influență asupra
succesului organizaţiei. Întrebările pe care ar trebui să şi le pună orice manager la începutul sesiunii de
brainstorming:
61
Capitalul uman
• Cum sunt recrutaţi şi menţinuţi angajaţii potriviţi?
• Cum sunt instruiţi candidaţii şi cum este influenţată dezvoltarea lor profesională?
• Cum sunt folosite competenţele şi abilităţile angajaţilor şi cum pot fie ele rafinate?
• Cum este promovată şi provocată performanţa angajaţilor?
Exemple de factori tipici de influenţă:
• Trainingul de bază şi cel continuu pentru angajaţi;
• Îmbogăţirea experienţei echipei;
• Dezvoltarea abilitaţilor sociale;
• Motivarea angajaţilor;
• Dezvoltarea competenţei manageriale.
Capitalul structural
• Cum este gestionată interacţiunea şi comunicarea?
• Cum sprijină departamentul de IT procesele?
• Cum sunt organizate activităţile pentru a atrage clienţii şi grupurile ţintă?
• Cum sunt asigurate calitatea şi rezultatele proceselor?
• Cum folosim proprietatea intelectuală?
• Cum se face schimbul de cunoştinţe şi de experienţă între angajaţi?
• Cum funcţionează schimbul de cunoştinţe între diverse părţi ale organizaţiei
(departamente, grupuri de lucru)?
• Cum sunt îmbunătăţite procesele şi procedurile?
• Cum ne asigurăm de susţinerea inovaţiilor?
Exemple de factori tipici de influenţă:
• Dezvoltarea de inovaţii de produse (cercetare şi dezvoltare);
• Dezvoltarea de procese şi de inovaţii procedurale;
• Organizarea de procese de management;
• Dezvoltarea culturii organizaţionale;
• Cooperarea şi comunicarea internă;
• Furnizarea tehnologiei IT;
• Transferul şi asigurarea educaţiei.
Capitalul relaţional
• Cum este comunicată performanţa organizaţiei?
• Cum ne apreciază clienţii?
62
• Cum sunt satisfăcute aşteptările şi cum sunt folosite pentru îmbunătăţirea performanţei?
• Cum sunt folosite sursele externe de îmbogăţire a cunoştinţelor?
• Cum sunt împărtăşite cunoştiinţele individuale?
• Cum ar trebui să fie atins impactul extern cu clienţii, partenerii şi publicul?
Întrebările sunt utile pentru înţelegerea termenilor de capital uman, structural şi relaţional. Cu cât
înţelegerea este mai clară, cu atât fiecare pas va fi mai uşor de efectuat.
Factorii de influenţă sunt stabiliţi într-un workshop cu întreaga echipa de proiect. Acesta va începe cu
o sesiune de brainstorming în care fiecare participant îşi notează răspunsul pe o coală de hârtie.
Răspunsurile sunt colectate de un moderator prestabilit şi sunt grupate în funcţie de criteriile tipurilor
de capital (uman, structural şi relaţional). Mai apoi răspunsurile sunt regrupate în aşa fel încât factorii
similari să formeze grupuri. Fiecărui tip de capital îi revin între 3 şi 5 grupuri. Fiecare grup va primi un
nume şi va fi definit ca factor de influenţă.
Lista de verificare la evaluarea capitalului intelectual

• Care sunt serviciile şi produsele principale?
• Care este capitalul intelectual care ne conduce spre succes?
• Cum definim factorii de influentţă ai capitalului intelectual pentru a fi înteleşi de către toţi
angajaţii?
Pasul 3. Evaluarea capitalului intelectual
Pentru a obţine o vedere de ansamblu asupra punctelor tari şi slabe ale capitalului intelectual, metoda
rapidă de autoevaluare de tipul ‚încercat şi testat’ este folosită pentru a formula declaraţiile de capital
intelectual. O evaluare cere un reper cu ajutorul caruia se poate determina în ce context ceva este evaluat
ca fiind bun sau mai puţin bun. Declaraţia capitalului intelectual se foloseşte de două referinţe tipice
pentru a evalua capitalul intelectual:
• Activitatea operaţională: Cum este evaluată orientarea factorilor noştrii de influenţă? Vor fi
evaluate din perspectiva rulării activităţi fara probleme? Va fi suficientă, insuficientă sau de
fapt mai bună decât ar fi necesar?
• Orientarea strategică a organizaţiei: Cum este evaluată orientarea factorilor noştrii de
influenţă? Va fi evaluată din perspectiva influenţei asupra orientării noastre strategice? Va fi
suficientă din punctul de vedere al cerinţelor viitoare, insuficientă sau deja mai bună decât ar fi
necesar?
Ideal ar fi ca fiecare factor de influenţă să fie evaluat din perspectiva ambelor referinţe. Perspectiva
operaţională asigură funcţionabilitatea organizaţiei fără impedimente şi satisfacţia clienţilor la
momentul actual. Perspectiva strategică asigură pregătirea organizaţiei pentru a face faţă schimbărilor
ce pot să apăra în viitor.
Autoevaluarea este implementată de un grup reprezentativ de angajaţi. Grupul trebuie să asigure
formarea unei imagini eterogene a organizaţiei şi analizarea argumentelor în parte.
Următoarele întrebări sunt utile pentru a face o evaluare iniţiala rapidă:
63
• Este suficient volumul/ cantitatea factorilor de influenţă? sunt sufiecienţi pentru a ne atinge
scopurile?
• Este suficientă calitatea factorilor de influenţă? avem factori calitativi pentru a ne ajuta să ne
atingem scopurile?
• Cât de sistematic dezvoltăm deja un factor de influenţă? ce măsuri sunt definite pentru a avea
grijă şi pentru a îmbunatăţii acest factor?
Lista de verificare la o evaluare
• Care sunt punctele noastre tari şi slabe in capitalul intelctual?
• Cu care din factorii de influenta ai capitalului intelctual ne-am confruntat deja sistematic şi cu
care nu?
• Cum ne motivam evaluările?
Pasul 4. Identificarea şi evaluarea indicatorilor pentru capitalul intelctual
După autoevaluare, factorii de înfluenţă ai declaraţiei capitalului intelectual sunt scoşi în evidenţă prin
indicatori măsurabili sub formă de numere şi date. Scopul constă într-o verificare mai bună şi obţinerea
unei legitimităţi mai ridicate prin intermediul unor schimbări vizibile, independente de estimările
individuale ale angajaţilor.
Definiţia unui indicator: Un indicator este definit ca un reper absolut sau relativ care serveşte pentru
descrierea unei situaţii. Gradul de comparare al reperelor depinde de definirea clară a fiecărui indicator în
parte şi de modalitatea de calcul. Analizarea şi calcularea indicatorilor trebuie să se facă sub aceeaşi formă,
iar cadrul de interpretare trebuie să fie unul comun (de obicei acest cadru este reprezentat de scopurile
operative sau strategice).
Cu toate că, pentru declaraţiile de capital intelectual, o parte din indicatori se pot utiliza din structurile
rapoartelor existente, noua perspectivă din care ei sunt percepuţi este importantă. În funcţie de diferitele
întrebări puse, diverşi indicatori pot conţine declaraţii relevante despre un factor de influenţă. Nu este
posibil să faci o declaraţie general validă pentru o selecţie de indicatori din moment ce aceasta depinde
de circumstanţele din cadrul companiei şi de factori de influenţă care sunt definiţi.
Lista de verificare a indicatorilor
• Ce indicatori (existenţi sau noi) susţin evaluarea noastră precedentă?
• Cum definim calculul indicatorilor (detaliat)?
• Ce valori au indicatorii?
• Cum sunt indicatorii interpretaţi?
• Cum putem stabili indicatori logic si simplu?
Pasul 5. Comunicarea capitalul intelectual
Rezultatele obţinute în paşii de la unu la patru fac clar faptul ca acestea pot fi doar sensibil interpretate
în anumite contexte. Ţinând cont de situaţia de început şi de obiectivele strategice, pot rezulta concluzii
complet diferite. Declaraţia de capital intelectual, care este folosită pentru comunicare în afara echipei
de elaborare a acesteia, trebuie să asigure o descriere a acestui contex şi o interpretare care, adiţional
numerelor şi faptelor, evidenţiază deasemenea consecinţele din punctul de vedere al organizaţiei.
64
Rezultatele pot fi comunicate printr-o varietate de metode, verbal, sub forma discuţiilor şi prezentărilor,
sau în scris sub forma rapoartelor. Importat este ca declaraţia de capital intelectual să fie adaptată
grupului ţintă. Nu trebuie să plictisească cititorii sau ascultătorii şi trebuie să le ofere imediat toate
informaţiile importante, relevante despre capitalul intelectual al organizaţiei.
În principiu, este posibil să diferenţiem între grupuri ţintă externe şi interne. În timp ce raportul pentru
comunicarea externă este de un nivel mai abstract şi se axează mai mult pe impactul asupra celor mai
importante grupuri de interes, declaraţia de capital intelectual pentru comunicarea internă este ca o
regulă mut mai detaliată şi specifică.
Declaraţiile de capital intelectual oferă un scop cert în ceea ce priveşte structura şi descrierea. Priorităţile
interne şi problemele de bază pot deveni centru într-o puternică orientare către strategie. Nu în ultimul
rând este important pentru declaraţia de capital intelectual să aibă o structură clară inteligibilă şi să nu
pară a fi o strategie pură sau un document de marketing.
Exemplu de structură de Declaraţie de Capital Intelectual
• Prefaţa - De ce o declaraţie de capital intelectual în organizaţia noastră?
• Descrierea organizaţiei
• Succesul organizaţiei şi provocări
• Strategia cunoaşterii
• Propriul capital intelectual
• Perspective viitoare şi evaluări
• Seturile de indicatori utilizați în identificarea și raportarea capitalului intelectual
Acestă structură reprezintă modelul unei declaraţii de capital intelectual şi arată pe baza strategiei şi
provocărilor cu care se confruntă organizaţia cum capitalul intelectual conduce către succes şi
influenţează viitorul organizaţiei.
Un număr de elemente şi-au dovedit valoarea pentru o interesantă descriere a declaraţiei de capital
intelectual, adiţional faţă de rezultatele pachetelor de lucru:
• Stilul personal;
• Scurte poveşti şi anedocte din cadrul organizaţiei;
• Design profesional, memorabil;
• Ilustrarea de declaraţii importante şi contexte;
• Diagrame pentru a vizualiza indicatorii.
Declaraţia de capital intelectual este un document individual şi este puternic specific organizaţiei. Ar
trebui să aibă, astfel, un stil personal şi să comunice „Noi ca şi organizaţie”. Descrieri şi declaraţii
individuale ale angajaţilor susţin acest lucru şi pot să crească considerabil identificarea cu declaraţia de
capital intelectual şi deci cu organizaţia însăşi.
O secţiune majoră a culturii unei organizaţii este, de asemenea, reflectată în anecdote, poveşti, situaţii
sau evenimente speciale. Aceste anecdote pot fi folosite pentru a comunica strategia. O poveste în care
angajaţii se pot identifica are un impact intern mult mai puternic decât toţi indicatorii la un loc.
Descrierea organizaţiei trebuie, deasemenea, să fie reflectată în design formă şi tip. Din acest motiv este
recomandat a schiţa declaraţia de capital intelectual în concordanţă cu designul şi identitatea
65
corporatistă a organizaţiei.
Lista de verificare pe comunicare
• Pentru ce grup ţintă putem oferi o cunoaştere îmbunătăţită despre organizaţia noastră, utilizând
declaraţia de capital intelectual?
• Cum declaraţia de capital intelectual şi alte mijloace de comunicare sunt complementare (spre
exemplu documente de marketing, rapoarte anuale sau planuri de afaceri)?
• Cum ar trebui declaraţia de capital intelectual structurată?
• Informaţia importantă este comunicată?
• Ce detalii ar trebui sa fie utilizate doar pentru mediul intern şi care trebuie comunicate mediului
extern?
Pasul 6. Managementul capitalului intelectual
Rezultatele celor cinci paşi anteriori au oferit un raport structurat despre „status quo” al unei
organizaţiei. Arată situaţia curentă şi potenţialul de bază pentru dezvoltarea viitoare a organizaţiei.
Managementul organizaţiei este acum confruntat cu provocarea de a aborda deliberat aceste oportunităţi
şi deci de a asigura că strategia conduce câtre succes. În contrast cu organizaţiile care sunt puternic
scindate şi orientate către fabrici şi maşini, organizaţiile intensiv bazate pe cunoaştere sunt diferenţiate
prin o mare parte a resurselor folosite ce provine din reţelele de capital intelectual. Aceste resurse
intangibile sunt diferenţiate de multe interacţiuni care fac din context unul complex şi de neînţeles.
Simple lanţuri cauza-efect nu funcţionează în aria capitalului intelectual. Problema cu care
managementul este confruntat poate fi tradusă cu următoarele cuvinte:
• Cum pot fi organizaţiile intensiv bazate pe cunoaştere gestionate şi conduse raţional dacă
relaţiile dinte factori de influenţă a capitalului intelectual nu sunt transparente?
• Cum se poate asigura că resursele rare sunt utilizare în locul potrivit şi nu se pierd?
Exemplu de discuţie referitoare la managementului capitalului intelectual
Prezentarea internă a fost un succes. Pe masă există acum o foarte tentantă broşură, în termeni de
design şi de conţinut, care oferă informaţii accesibile despre capitalul intelectual al organizaţiei.
„Dar care este consecinţa tuturor datelor şi indicatorilor?”
„În anumite zone numerele nu sunt aşa bune, în timp ce în altă parte sunt OK. Unde va fi nevoie să
acţionăm? Ce vă trebuie să facem prima dată?
„Pentru aceasta, va trebui să ştim ce impact are în schimbarea uni factor de influenţă asupra celorlalţi
- dar ar fi mult mai important sa ştim, chiar, impactul asupra rezultatelor. Lăsaţi-ne sa încercăm să
arătăm legăturile cauza – efect. Managerul general s-a dus deja la flipchart şi desenează conexiuni
intuitiv. Încet, un desen chiar mai complex rezultă. Multe linii leagă factorii de influenţă ca puncte.
Analiza interdependenţelor arată clar de ce multe tentative de conducere a capitalului intelectual sunt
eşuate. Deseori perseverenţa necesară şi sustenabilitatea în implementare lasă de dorit.
Daca succesul începe să devină vizibil după un an sau doi, acesta trebuie să fie adaptat strategiei.
Verficările succesului evaluărilor în aceste arii ar trebui să ia in considerare întârzierea, iar iniţiativelor
66
şi elaborărilor trebuie să li se dea timp suficient pentru a se bucura de succes.
Analiza de interdependenţă poate furniza un nivel ridicat de informaţii adiţionale:
• Stabilind influenţa factorilor de capital intelectual asupra celorlalţi, poate fi estimată
semnificaţia unui factor de influenţă asupra organizaţiei;
• Declaraţii despre posibilitatea de gestionare şi dinamici devin posibile bazate pe cât de puternic
în factor acţionează asupra celorlalţi şi cât de puternic este influenţat la rândul său de aceiaşi
factori;
• Combinând analize de interdependenţă şi evaluare, în afară de aceasta, declaraţiile devin
posibile pentru potenţialul factorilor de capital intelectual, cum ar fi ce zone au cea mai mare
nevoi de dezvoltare şi unde măsurile de îmbunătăţire vor avea cel mai mare efect.
Lista de verificare pentru management
• Care este impactul schimbărilor în cadrul capitalului intelectual asupra succesului afacerii?
• De unde provine dinamica organizaţiei și cum putem desfăşura eficient și eficace această
energie?
• Unde putem să intervenim raţional în procesul de adăugare de valoare pentru a ne îmbunătăţi
rezultatele?
67
TEMA 10. PRINCIPII DE MĂSURARE A CAPITALULUI INTELECTUAL.
AGENDA CERCETĂRII ÎN DOMENIUL CAPITALULUI INTELECTUAL
Înțelegerea provocărilor metodologice cheie din etapa de măsurare a activelor intangibile/ capitalului
intelectual și elaborarea unui raport coerent de capital intelectual al unei organizații.
Introducere
De mai bine de 300 de ani, cel puţin în civilizaţia vestică, s-a înrădăcinat credinţa conform căreia singura
cale adevărată de cunoaştere este cea care are la bază actul de a măsura.
Demersurile epistemologice privind problematica măsurării pot fi grupate în două mari categorii
(Tabelul 5):
Tabelul 5. Abordări epistemologice ale problematicii măsurii
Abordarea Înţelegerea ‚realităţii’
Ipoteze de bază:
Fenomenele sunt date; un întreg poate fi cel mai bine înţeles divizându-l în părţi
izolate şi sumând apoi cunoaşterea obţinută despre fiecare din părţi. Reguli:
Ştiinţa clasică (pozitivistă, Fenomenele studiate se descriu cât mai exact posibil
popper- iană) Formalizare (mai multă matematică, dă un caracter mai ştiinţific demersului)
Conceperea de metode pentru obiectivarea perceptiei (măsurare) şi eliminarea
subiectivităţii
Sinteza rezultatelor obţinute
Ipoteze de bază:
Fenomenele nu sunt date, ci construite social. Un întreg poate fi cel mai bine
înţeles experimentându-l ca atare, prin intuiţie şi empatie. Reguli:
Abordări interpretative,
constructiviste Focalizarea se face asupra relaţiilor dintre elemente, nu asupra elementelor
(construcţioniste) izolate
Efortul să fie îndreptat înspre construirea fenomenelor şi spre experimentarea
diverselor constructe
Identificarea (recunoaşterea) texturii fenomenelor şi renunţarea la atingerea
68
acurateţei
detaliilor izolate (logică mai mult de tip vag (fuzzy logic) decât predicativ)
Din cele prezentate în tabelul de mai sus, reiese clar faptul că măsurarea, în sensul care i se atribuie în
mod obişnuit, aparţine mai degrabă primei categorii de teorii ale cunoaşterii, deşi astăzi mulţi cercetători
şi practicieni tind să atribuie o importanţă mărită teoriilor care se încadrează în cea de-a doua categorie
(cele interpretativ-constructiviste).
Atunci când se pune problema măsurării valorii şi a proceselor legate de capitalul intelectual, este mai
întâi necesar să se specifice ce anume implică, din punct de vedere ştiinţific, acţiunea de măsurare.
Înainte însă de a face aceasta, considerăm că este util a se face o prezentare comparativă sumarizată a
celor două tipuri principale de resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii (Tabelul 6):
Tabelul 6. Tipurile principale de resurse ale unei organizaţii
Criteriul Resurse fizice Resurse intangibile
Teoria informaţiei şi diverse

teorii behavioristice,
Teorii de bază Teorii contabile şi neoclasice
implementare şi dovezi
empirice deficitare
Parţial cunoscut, incomplet

Mecanism de formare a Bine cunoscut, pieţe precizabil
preţului funcţionale, precizabil /neprecizabil, pieţe în curs de
prăbuşire sau doar emergente
Cu caracter efemer, pot fi

deţinute şi partajete de către
Una/puţine persoane sau multe persoane/entităţi,
Proprietate
entităţi legale
probleme de protejare a
proprietăţii intelectuale
Randament Descrescător Poate fi crescător
Costuri fixe ridicate înainte de

Costuri fixe şi variabile crearea unei
Costuri de producţie distribuite relativ egal pe ciclul
de viaţă pieţe, costuri de reproducere
neglijabile
Valoare în timp Depreciere prin utilizare Apreciere prin utilizare
Management Control Prin învăţare şi îndrumare
69
Atunci când se pune problema proiectării de sisteme de măsurare, scopul avut în vedere este de regulă
unul managerial.
De prea multe ori, astfel de proiecte urmează un model care aparţine erei industriale: ele tratează item-
ii intelectuali ca pe nişte entităţi izolate ce pot fi posedate şi influenţate de către indivizi şi reflectă
interesul de a planifica, organiza şi controla acest tip nou de resurse conform procedurilor manageriale
convenţionale (cum ar fi de pildă schemele de apreciere şi de câştiguri salariale asociate).
În mediile de afaceri îşi face loc din ce în ce mai mult ideea că resursele de natură intelectuală nu sunt
înţelese suficient de bine pentru a permite dezvoltarea unor sisteme manageriale corespunzătoare, care
să ţină cont de noile realităţi ale unei economii bazate pe cunoaştere.
Criteriile sugerate până în prezent pentru măsurarea capitalului intelectual provin din zona ştiinţifică,
dar şi din cea a mediilor de afaceri interesate (Tabelul 7).
La o analiză mai atentă a acestor criterii, se poate observa că ele se contrazic în parte unul pe celălalt.
Până în prezent, nu a fost prezentat nici un proiect ideal al unui sistem de măsurare a capitalului
intelectual, iar cercetarea calitativă în domeniu, aşa cum este ea reflectată în literatura de specialitate,
stă încă în parte sub semnul contradictoriului.
Într-o economie bazată pe cunoaştere, informaţia este abundentă, dar atenţia şi reflexivitatea în rândurile
publicului din diverse sectoare economico-sociale sunt mai rar întâlnite. Pentru a reuşi, orice persoană
are nevoie nu numai de a-şi îndeplini atribuţiile legate de poziţia sa în ansamblul economic, dar şi de a
semnaliza şi comunica realizările sale, astfel încât ceilalţi oameni să-şi poată interconecta acţiunile la
acestea. Valabilă la nivel individual, această aserţiune îşi păstrează întrega valoare de adevăr şi în ce
priveşte organizaţiile.
Ca atare, trebuie să înţelegem efortul de a măsura valoarea unei organizaţii economice ca un răspuns la
necesitatea de a comunica semnale despre ceva care nu e în întregime tangibil.
Tabelul 7. Criterii de măsurare a capitalului intelectual
Criteriul Definiţie Exemplu Dificultate de realizare
Măsurătoarea
capturează ceea ce
Absenteismul ca Dublă problemă legată de
dorim să ştim, obiectul
măsură a validitatea constructului şi
Validitate măsurătorii este
insatisfacţiei a indicatorului; nu atinge
identificat şi
angajaţilor niciodată 100%.
Criterii reprezentat în mod
clasice de corect
cercetare
Stabilitatea
instrumentelor de Complexitate, situaţiile
Măsurători bazate pe
Fiabilitate măsură; măsurători reale nu sunt identice cu
numărare
repetate produc cele din laborator
aceleaşi rezultate
70
Este imposibil de obţinut
o totală dezinteresare, dar
Perspectiva distanţată Teste de inteligenţă
se poate aplica un control
Obiectivitate şi dezinteresată a proiectate şi validate
metodologic adecvat care
observatorului ştiinţific
să reducă subiectivitatea la
un nivel acceptabil
Facilitate pentru
măsurători singulare
făcute prin extragere de
Beneficiile aduse de Măsurarea abilităţilor
date contabile sau
măsurători depăşesc ca şi calificări
statistice preexistente;
costurile legate de formalizate, în raport
Eficienţă facilitate crescută pentru
colectarea, procesarea cu evaluarea la 6 luni
cercetarea secundară
şi difuzarea în perioada de
(internet); deseori
rezultatelor instruire
contradicţii cu criteriile de
validitate şi relevanţă
strategică
Contextul de
Principiul KISS (Keep It
afaceri Creşterea feedback-
Măsurătorile se bucură Short and Simple);
ului managerial
de atenţie, sunt eventuale probleme legate
Utilizabilitate consecutiv unui
interpretare adecvat şi de plauzibilitate,
studiu care
traduse în practică inteligibilitate, uşurinţă de
evidenţiază deficite
acces
Măsurătorile sunt Deseori anulată de

importante în Inovarea măsurată ca uşurinţa cu care se
Relevanţă monitorizarea raport vânzări tratează problema
strategică strategiei existente şi produse noi/total cuantificării şi de
inspiră dezvoltarea vânzări mentalitatea de a acumula
unei noi strategii detalii
Cel mai simplu demers în acest sens ar fi acela de a urmări numai investiţiile şi rezultatele lor financiare,
aşa cum de altfel s-a şi procedat în perioada clasică a capitalismului. Modul în care aceste investiţii sunt
transformate intern în bunuri şi servicii nu ar constitui, în cadrul demersului respectiv, un subiect de
raportare - cel puţin nu externă. Avantajele unei proceduri atât de modeste din punct de vedere
conceptual ar fi eficienţa, gradul înalt de validitate şi fiabilitatea. Dezavantajele sale însă ar fi de ordin
major, fiind reprezentate de lipsa de relevanţă strategică şi absenţa unui standard de management. În
cazul respectiv, managementul ar rămâne o artă, chiar dacă este vorba de o artă practicată de
profesionişti.
O abordare ceva mai ambiţioasă ar fi cea în care să se încerce descrierea şi măsurarea proceselor interne
ale unei organizaţii.
Prin astfel de descrieri, aşteptările investitorilor şi ale altor stakeholderi ar putea prinde contur şi ar
putea fi chiar standardizate. Problema este că abordarea respectivă ar putea deveni costisitoare pentru
organizaţie, în momentul în care se pune problema validării. Cel mai important avantaj al unui astfel de
model ar fi o creştere generală a nivelului de înţelegere a proceselor manageriale; dezavantajul său
71
esenţial ar fi că această înţelegere poate deveni una de ordin comun exprimată sub formă de standarde
întărite de măsurători. Legat de acest dezavantaj, este uşor de imaginat situaţia în care standardele încep
să alunge inovarea, conform binecunoscutului paradox al inovării: noul nu trece niciodată de cerinţele
de fezabilitate ale vechiului.
Problema măsurării intangibilelor este departe de a fi nouă, cu toate că mulţi cercetători şi practicieni o
percep şi o prezintă ca atare.
Managementul a fost întotdeauna o “aplicare a cunoaşterii la cunoaştere” (Drucker, 1993; 1999; 2001).
Încă din anii ’70, s-au făcut eforturi mari în direcţia “contabilizării” resursei umane. Teoria
conjuncturală a structurii de organizare a inspirat un volum important de literatură şi de studii empirice
menite să măsoare structura pornind de la ideea că aceasta depinde de variabile externe şi influenţează
comportamentul angajaţilor (contribuind astfel la determinarea succesului organizaţiei). Rezultatele
însă nu au fost pe măsura aşteptărilor şi a eforturilor financiare desfăşurate. Un experiment similar s-a
repetat- deşi la o scală mai redusă- la începutul anilor ’80 când s-a încercat măsurarea efectului
economic al culturii organizaţionale şi naţionale. Şi acest efort s-a încheiat cu rezultate discutabile şi nu
a furnizat informaţii relevante pentru a determina schimbări în sistemele manageriale. În fine, sunt de
menţionat eforturile iniţiate de mişcarea pentru asigurarea calităţii (totale).
Totuşi, demersurile pentru măsurarea capitalului intelectual vor avea de câştigat din exploatarea
reflecţiilor şi sugestiilor făcute de-a lungul timpului asupra măsurării intangibilelor, inclusiv când se
pune problema de a nu inventa lucruri deja inventate şi de a nu repeta vechile greşeli.
Datorită noilor tehnologii, suntem probabil într-o poziţie mai bună pentru a aborda şi prelucra volume
mari de date, într-o manieră care nu era accesibilă celor care au jucat rolul deschizătorilor de drum.Cu
toate acestea, trebuie să acordăm atenţia necesară faptului că cei care vând aceste noi tehnologii îşi
împing pe piaţă produsele şi în această calitate, au nevoie de teorii cu impact în lumea cercetătorilor şi
a practicienilor, ca bază a activităţii de promovare a vânzărilor.
Procesul de măsurare
Primul lucru ce poate fi spus în privinţa măsurării valorii sau performanţei unei companii este acela că
există mai multe tipuri de măsurători, pe care le prezentăm sumar (cu avantajele şi dezavantajele lor) în
Tabelul 8:
Tabelul 8. Tipuri de măsurători ale valorii sau performanţei organizaţionale
Dezavantaje
Măsurători Avantaje
Semne de întrebare
Se pot folosi documentaţiile

Reflectă efortul din trecut sau depind de
existente, familiare factorilor de
Financiare existenţa pieţelor, subevalueză sistematic
conducere, grad înalt de
viitorul, pot conţine elemente speculative
comparabilitate
Pot descrie mai bine viitorul,

Comparabilitate scăzută, pot apărea
Non- financiare permit feedback-ul asupra
chestiuni legate de validitate, fiabilitate etc.
activităţilor nelegate de piaţă
72
Comparabilitate ridicată, necesare
Descurajează spiritul de competiţie prin
Standardizate în scopuri oficiale, adecvate pentru
inovare
raportarea externă
Costisitoare, non-comparabile, pot provoca

Pot identifica unicitatea avantajului
Particularizate descurajarea angajaţilor, pot fi transformate
competitiv al organizaţiei
într-un scop în sine
Informarea investitorilor, Nevoia de confidenţialitate, incertitudine

Raportare externă determinare mai corectă a venitului privind beneficiile raportate dar “încă
net, impozitare corectă etc. neîncasate”
Indicatori de avertizare timpurie,

control managerial îmbunătăţit,
Poate diminua focalizarea pe client, poate
diseminare de bune practici,
Raportare internă favoriza formalismul şi lipsa de interes
sesizarea unor evoluţii de interes
pentru acţiune şi inovare
strategic, sprijin pentru procesul de
asigurare a calităţii
Creşterea credibilităţii, feedback

Control din partea unor Poate provoca temeri şi rezistenţă, ca şi
pentru factorii importanţi de
terţi tendinţa de a manipula măsurătorile
decizie
Sprijină procesele de învăţare, de

Depinde de bunăvoinţa de a învăţa, necesită
Auto-control multe ori mai eficient, grad înal de
instruire metodologică
acceptabilitate
Mai uşor de efectuat, nu presupun

Pot rata complet scopul, pot fi o pierdere de
existenţa unei teorii a
Izolate timp şi resurse sau pot determina
interdependenţelor, permit
îndrumarea greşită a unor activităţi
învăţarea
Dezirabile din punct de vedere Greu de pus la punct, pot fi doar în parte
Integrate
teoretic realizate
Teoria măsurării furnizează axiomele necesare care definesc condiţiile pe care o măsurătoare trebuie să
le îndeplinească pentru a fi neambiguă, adecvată şi relevantă, în timp ce protocolarea activităţii de
măsurare empirică este menită să îngrădească la maximum posibilităţile de subterfugiu şi subiectivitatea
experimentatorului.
O măsurătoare care satisface cerinţele de ordin axiomatic şi empiric este apreciată ca fiind adecvată sau
canonică, altfel ea este considerată ca aparţinând, în cel mai bun caz, sferei opiniilor.
Esenţa procesului de măsurare este reprezentată schematic în Figura 17. şi are ca elemente principale
modelul proiectiv, măsurătoarearea empirică primară şi măsurătoarea multidimensională (cu modele
matematice de reprezentare a ansamblului operaţional- denumit de unii autori ‚cazanul operaţional’).
73
Figura 17. Elementele principale ale procesului de măsurare
Elementele procesului de măsurare se prezintă, pe scurt, astfel:
Modelul proiectiv
Toate măsurătorile sunt proiecţii care transpun proprietăţile sau manifestările unui proces observabil în
simboluri sau scale de măsură independente şi admisibile.
Pentru a fi considerată adecvată, o măsurătoare trbuie să satisfacă axiomele teoriei măsurării, adică să
reprezinte proprietatea sau manifestarea ce constituie obiectul ei pe o scală neambiguă şi care nu este
ad hoc. Ea trebuie să fie admisibilă, obiectivă, verificabilă şi repetabilă.
Condiţiile de validitate care asigură corectitudinea proiecţiei dunt definite în detaliu în literatura de
specialitate ( Krantz et al. 1990; Finkelstein 1994; Fenton şi Pfleeger, 1997).
Măsurătoarea empirică primară
Este o proiecţie ordonată, univocă, ce transformă de exemplu căldura în temperatură, activitatea de
producţie în număr de piese/ oră etc.
Astfel de proiecţii constituie baza pentru măsurarea performanţei organizaţionale. Instrumentele de
măsură trebuie să aibă scale de măsură acceptabile, independente şi distincte.
Condiţiile empirice sunt satisfăcute dacă: scalele de măsură sunt admisibile în raport cu o referinţă
independentă; citirile sunt repetabile pentru orice alt observator în condiţii similare; scalele nu sunt
ajustate pentru a da un rezultat convenabil unui anumit observator (situaţia de wish fulfillment).
Manifestările primare nu trebuie să fie neapărat de ordin fizic sau tangibil: ele pot fi de natură contabilă,
probabilistică, statistică, derivate din modele matematice adecvate sau percepţii (ca în cazul
manifestărilor de atitudini sau al celor de natură psihofiziologică).
Este de notat faptul domeniul operaţional real este complet separat de restul activităţilor primare printr-
o interfaţă de măsurare (Figura 7).
Măsurătoarea multidimensională
Este o proiecţie surjectivă (de tip many-to-one) ce transformă un set de măsurători (primare) de
performanţă într-un proces secundar al cărui singur indicator reflectă exact înţelesul complet al tuturor
variaţiilor înregistrate în măsurătorile primare.
74
Acest proces în două etape este denumit măsurare conjunctivă; cerinţele de validitate impuse în acest
caz includ pe cele impuse măsurătorilor primare, la care se adaugă condiţii speciale de validitate pentru
procesul de combinare, în particular condiţia de completitudine a măsurătorii primare în raport cu sensul
inclusiv al produsului final şi logica de combinare.
Măsurarea multidimensională generează nevoia de a defini măsurătorile primare considerate ca
necesare şi suficiente pentru a exprima exact întreg sensul contextului de măsurare.
Utilizarea unor liste de măsurători a căror necesitate şi semnificaţie sunt discutabile, ori al căror caracter
de convenabilitate este manifest, se situează în mod evident în afara cadrului de rigurozitate în care
trebuie situate demersurile descrise mai sus.
În mod clar, multe din tehnicile despre care s-au făcut referinţe în literatura de specialitate şi care
măsoară contribuţia sau valoarea activelor de capital intelectual sunt o formă de măsurare
multidimensională, dar deocamdată nu există suficiente dovezi în ce priveşte atenţia necesară acordată
validării lor din punct de vedere al adecvanţei.
Măsurarea multidimensională a valorii
Afirmaţia conform căreia valorile intangibile sunt măsurabile surprinde deseori, datorită prevalenţei
concepţiei greşite după care aprecierea valorii ar reprezenta o chestiune de ordin subiectiv care nu poate
fi admisă ca bază într-o discuţie logică, deoarece fiind ‚emoţional’ nu poate fi nici probată, nici respinsă
(Ayer 1950).
Procesul de măsurare ştiinţifică nu este complet eliberat de elementele normative (van Brakel 1984) şi
trebuie să facă faţă incertitdinii şi erorilor făcând apel la estimări statistice (Frieden 1998).
Un rezultat important al axiologiei (teoria valorii) este acela care stipulează că valoarea este măsurabilă
în raport cu un context bine definit (Frondizi 1971) şi este separabilă în trei domenii: intrinsec,
instrumental şi extrinsec.
Metodologia contabilă proiectează destul de bine variabilele economice în costuri (cheltuieli) şi venituri
(Krantz et al.1971; Tippett 1978; Willet 1988).
Sub rezerva definirii unui context adecvat pentru măsurarea unui proces de amplitudine mare (afaceri,
organizare, sisteme de producţie), măsurarea valorii poate fi considerată ca fiind o măsurare de tip
conjunctiv care combină toate contribuţiile valorice aduse de procesele de bază (primare) într-un singur
cuantificator final cu rol descriptiv organizaţional, numit generic valoare.
Astfel exprimată, măsurarea valorii este o formă particulară de măsurare multidimensională supusă
aceloraşi cerinţe de validitate, dar în care se pune un accent particular pe:
• Completitudinea şi distinctivitatea contribuţiilor primare în raport cu contextul (contribuţiile
primare determină în mod colectiv înţelesul complet al valorii definite de context şi nu există
suprapuneri de sens între ele- sau, într-o formulare mai plastică, nu este admisă ‚contabilitatea
în dublă partidă’);
• Independenţa de scală a şirurilor valorice, în aşa fel încât schimbarea unei valori să nu afecteze
citirea celorlalte.
• Comensurabilitatea spaţiului valoric de măsurare (diversele scale de măsurare primară trebuie

să aibă proiecţii într-un spaţiu valoric ce poate avea mai multe dimensiuni, dar numai o singură
scală comună de măsură pentru fiecare dimensiune). Comensurabilitatea se realizează de
obicei printr-o operaţiune de normalizare, desfăşurată după următoarea regulă: dacă max p şi
min p definesc domeniul de variaţie al unei mărimi p date, reprezentând valorile sale maximă,
75
respectiv minimă, atunci valoarea n a mărimii p, măsurată pe o scală normalizată, este: n = (p
– min p) / (max p – min p), 0 ≤ n ≤ 1.
Operaţiunea în cauză este admisibilă şi are semnificaţia că scala de măsură a oricărei mărimi măsurabile
p poate fi transformată într-o scală echivalentă cu valori cuprinse între 0 şi 1, fără ca prin aceasta să se
producă vreo pierdere de informaţie.
Un set de valori primare care satisfac aceste cerinţe este considerat a fi necesar şi suficient. Definirea
iniţială a contextului valoric este esenţială, altfel măsurătorile care se fac ne pot da o imagine foarte
distorsionată asupra valorii reale a procesului.
Declaraţia asupra contextului trebuie să cuprindă lista stakeholder-ilor implicaţi, obiectivele de cel mai
înalt nivel aprobate de aceştia precum şi descrierea sistemului de interese care asigură legătura cu
mediul intern şi extern al organizaţiei. Obiectivele trebuie să inducă în context domeniul de valori
intangibile (respectiv subdomeniile intrinsec, instrumental şi extrinsec).
Din motive de comensurabilitate, domeniul monetar (unde măsurarea se face în unităţi băneşti) trebuie
separat de domeniul intangibilelor.
Sistemul de măsurare primar trebuie să satisfacă aceste cerinţe pentru ca valorile măsurate să poată fi
validate.
Condiţiile de validare sunt astăzi bine cunoscute, fiind formulate iniţial în lucrări referitoare la teoria
deciziei (Keeney şi Raiffa,1976; Saaty, 1980; Chankong şi Haimes, 1983).
Metodele de derivare a unui set de măsurători primare necesare şi suficiente în raport cu un set de
obiective de referinţă sunt de natură fie euristică (Harris şi Sydenham,1995), fie logico-ierarhică
(M’Pherson, 1999).
Cercetările timpurii asupra capitalului intelectual au fost focalizate în principal asupra definiţiilor şi
clasificării.
Interesant de subliniat este faptul că multe modele de măsurare a capitalului intelectual au construcţii şi
măsuri similare, care diferă uneori doar prin denumirea atribuită. De exemplu, capitalul uman (Skandia
Navigator) este întâlnit şi sub denumirea de active centrate uman (Technology Broker) sau competenţe
individuale (Intangible Asset Monitor). Această etichetare diferită a unor conceptualizări similare poate
fi interpretată ca având în acelaşi timp un impact pozitiv, dar şi negativ, asupra domeniului de cercetare
reprezentat de capitalul intelectual.
Privind lucrurile din punct de vedere pozitiv, ea reflectă preocuparea cercetătorilor de a îngusta cadrul
de investigare şi a focaliza atenţia asupra conceptelor importante care-şi păstrează consistenţa atunci
când se trece de la o perspectivă la alta.
Totuşi, deoarece acest domeniu se află încă într-un stadiu embrionar, puţini sunt cei dispuşi să renunţe
la propria nomenclatură şi taxonomie, pentru a construi folosind ‚cărămizi’ produse de alţii.
Este posibil să asistăm la o îmbunătăţire de situaţie, pe măsură ce domeniul se va dezvolta şi dorinţa de
a avea măsuri mai valide şi mai generalizabile va prevala. Ca în orice alt domeniu de cercetare,
probabilitatea de apariţie, într-un fel sau altul, a unor demersuri unificatoare este practic egală cu
unitatea.
Pentru dezvoltarea în viitorul apropiat a domeniului, este important să se realizeze un transfer reciproc
de cunoaştere între grupurile de cercetători implicate, în vederea realizării unui acord comun asupra
terminologiei, cel puţin în ceea ce priveşte definiţiile şi conceptele de bază.
Trebuie să menţionăm că scurta prezentare pe care am făcut-o în paginile de faţă este departe de a fi
76
exhaustivă. Există numeroase alte modele de măsurare a capitalului intelectual, publicate în literatura
de specialitate sau prezentate la diverse manifestări ştiinţifice, care nu au fost menţionate aici. În plus,
există zeci de modele adaptate pentru a servi interesele unei singure organizaţii (de obicei, chiar cea
care le-a proiectat). Printre modelele care nu au fost prezentate, dar care merită totuşi atenţia celor
interesaţi de acest subiect, se numără cele cunoscute sub denumirile Knowcorp Audit (Standfield,
1999), Q Ratio (Tobin) sau Balanced Score Card (Kaplan şi Norton, 1992).
Una din căile de impulsionare a progreselor în domeniu este cea de a se mări volumul de cercetare
empirică sistematică. Este necesar a se trece de la măsurătorile perceptuale efectuate în cazuri izolate
la studii pe scară largă folosind procedee de măsură de natură obiectivă. Această sarcină pare la prima
vedere descurajantă, date fiind costurile şi eforturile pe care le presupune, dar beneficiile potenţiale
vizează o arie foarte largă de discipline manageriale, cum ar fi contabilitatea, resursele umane, finanţele,
instruirea, dezvoltarea şi strategia - pentru a menţiona doar câteva dintre ele.
O astfel de viziune la scară mare asupra capitalului inelectual necesită stabilirea unor obiective realiste.
Din păcate, măsurarea obiectivă a activelor intangibilă rămâne încă o activitate dificil de îndeplinit.
Un studiu efectuat de Covin şi Stivers (1999) pe 253 de companii listate în clasamentele de performanţă
U.S. Fortune 500 şi Canadian Post 300 asupra utilizării de către acestea a măsurătorilor non-financiare
a dat următoarele rezultate: deşi 63% din repondenţi erau de părere că măsurarea inovării este
importantă, numai 14% o şi practicau şi doar 10% aplicau rezultatele măsurătorilor în scopul dezvoltării
unei strategii. Autorii studiului au argumentat pe această bază existenţa unui decalaj între nivelul
cercetărilor în domeniul capitalului intelectual şi practica managerială curentă. O serie de alte sudii
ulterioare au putut însă evidenţia tendinţa constantă de reducere a acestui decalaj.
Îmbucurător este şi faptul că ceea ce la început era un mic club de practicieni a evoluat pentru a deveni
o comunitate de practică numărând mii de organizaţii răspândite pe întregul glob, care dezvoltă şi
experimentează noi tehnici de măsurare a capitalului intelectual (Brennan şi Connell, 2000).
Date fiind provocările pe care le reprezintă: a) încercarea de a măsura un construct intangibil; b)
susţinerea eforturilor de a conceptualiza domeniul capitalului intelectual; c) stabilirea de relaţii
bidirecţionale tip cauză-efect şi d) menţinerea încrederii în utilizarea variabilelor proximale, nu ar trebui
să constituie o surpriză faptul că sistemele de management al activelor intelectuale din diverse companii
conţin indicatori neconexaţi sau cu relevanţă nedovedită.
Roos et al. notează de asemeni faptul că organizaţiile, în căutările lor legate de o reprezentare proximală
a capitalului intelectual, au tendinţa de a întocmi liste apreciabile de indicatori multipli. În mod tipic,
acestor indicatori li se atribuie ponderi egale. Sumarea acestor demersuri poate avea ca rezultat un
sistem de măsurare complex şi dificil de manevrat, ce poate conţine metrici invalide. În plus, aceşti
indicatori sunt probabil exprimaţi în unităţi calitative şi cantitative, destinate să măsoare un număr oricât
de mare de elemente diverse implicate în funcţionarea organizaţiei, pornind de la angajatul individual
până la relaţiile la nivel macro din organizaţie, precum şi relaţii cu caracter linear şi nelinear.
Pentru a complica şi mai mult lucrurile, procesul de măsurare a capitalului intelectual poate viza
capturarea nu numai a formelor individuale de resurse intangibile- prin utilizarea unui demers de tip
contabil- ci şi a schimbărilor acestor stocuri de capital (adică a fluxurilor sau transformărilor capitalului
intelectual în capital financiar şi vice-versa) (Roos et al., 1997).
Un alt obiectiv realist pentru cercetătorii din domeniul capitalului intelectual este de a orienta cercetarea
internaţională astfel încât aceasta să fie eliberată de prejudecăţile prezente în lumea anglofonă şi care
au marcat începuturile acestor preocupări. Ţelul cercetării internaţionale ar trebui să fie acela de a
demonstra că relaţia dintre performanţă şi capitalul intelectual poate fi generalizată şi aplicată în cazul
77
altor ţări şi industrii.
Apariţia Internet-ului furnizează ample oportunităţi pentru comercializarea capitalului intelectual pe o
piaţă virtuală. Site-ul Knexa.com a fost în acest sens primul care a organizat licitaţii şi tranzacţii având
ca obiect cunoaşterea, dezvoltând totodată şi o platformă de tip bursier destinată capitalului intelectual.
78
BIBLIOGRAFIE
1. Apetroae, M. (2004) , „Capitalul Intelectual şi Economiile Epistemice”, ed. FOCUS-OPINFO,

Bucureşti.
2. Barney, J.B. (1996), „The Resource-based Theory of the Firm”, Organization Science,vol.7,
no.5 (September-October), pp. 469-476.
3. Bontis, N. (1998), „Intellectual capital: an exploratory study that develops measures and
models”, Management Decision, Vol. 36 No. 2, pp. 63-76.
4. Bontis, N. (1999), „Managing organizational knowledge by diagnosing intellectual capital:
Framing and advancing the state of the field”, International Journal of Technology
Management, Vol. 18 Nos. 5-8, pp. 433-62.
5. Bontis, N., Dragonetti, N.C., Jacobsen, K. and Roos, G. (1999), „The knowledge toolbox: a
review of the tools available to measure and manage intangible resources”, European
Management Journal, Vol. 17 No. 4, pp. 391-402.
6. Bontis, Nick and John Girardi. (2000), „Teaching Knowledge Management and Intellectual
Capital Lessons: An empirical examination of the TANGO simulation”, International Journal
of Technology Management, 20, 5/6/7/8, 545-555.
7. Bontis, N. (2001), „Assessing knowledge assets: A review of the models used to measure
intellectual capital”, International Journal ofManagement Reviews, Vol. 3 No. 1, pp. 41-60.
8. Brennan, N. and B. Connell. (2000), „Intellectual Capital: current issues and policy
implications”, Journal of Intellectual Capital, 1, 3, 206-240.
9. Brooking, A. (1996), Intellectual Capital: Core Assets for the Third MillenniumEnterprise,
Thomson Business Press, London.
10. Burton-Jones, A. (1999), Knowledge Capitalism: Business, Work and Learning in the New
Economy, Oxford University Press, UK.
11. Chankong, V. and Haimes, Y.Y. (1983), Multiple Objective Decision Making: Theory and
Methodology, North-Holland, New York, NY.
12. Covin, T.J. and B.P. Stivers. (1999), „Knowledge and innovation focus: a classification of US
and Canadian firms”, International Journal of Technology Management, 18, 5/6/7/8, 500-509.
13. Davenport, T. and Prusak, L. (1998), Working Knowledge, Harvard Business School Press,
Cambridge, MA.
14. Drucker, P.F. (1993), Post-Capitalist Society. Harper&Collins, New York.
15. Drucker, P.F. (1998), „From Capitalism to Knowledge Society”, în The Knowledge Economy,
Ed. D. Neef, Butterworth-Heinemann, Boston.
16. Drucker, P.F. (1999), Management Challenges for the 21-st Century, Harper Collins Publishers
Inc., New York
17. Drucker P.F. (2001), The Essential Drucker: Selections from the management works of Peter
79
Drucker, Harper Collins Publishers Inc., New York
18. Edvinsson, L., Malone, M. S. (1997), Intellectual Capital: Realizing Your Company´s True
Value by Finding Its Hidden Brainpower, HarperBusiness, New York.
19. Fazlagic, A. (2005). Measuring the Intellectual Capital of a University. In: Trends in the
Management of Human Resources in Higher Education.
20. Fenton, N.E. and Pfleeger, S.L. (1997), Software Metrics: A Rigorous and Practical Approach,
PWS Publishing, Boston, MA.
21. Finkelstein, L. (1994), „Measurement and instrumentation science . An analytical review”,
Measurement, No. 14, pp. 3-14.
22. Frieden, B.R. (1998), Physics from Fisher Information, Cambridge University Press,
Cambridge.
23. Frondizi, M. (1971), What is Value?, Open Court, La Salle, IL.
24. Gera, S., Lee-Sing, C. and Newton, K. (2001), „The emerging global knowledge-based
economy: trends and forces”, în Doing Business in the Knowledge-Based Economy: Facts and
Policy Challenges Conference, Kluwer Academic Publication.
25. Hansen, M.T., Nohira, N. and Tierney, T. (1999), “What’s Your Strategy for Managing
Knowledge”, Harvard Business Review, March 1999, pp.106-116.
26. Harris, D.D. and Sydenham, P.H. (1995), „PRO-MINDS: Development of a software tool to
support the measurement system designer”, Measurement, No. 15, pp. 1-14.
27. Holland, J. (2002), Financial Institutions and Corporate Governance, Chartered Institute of
Management Accountants (CIMA), London.
28. Hopkins, S. and Maglen, L. (1999), Initiative and creativity in the work of operatives,
Working Paper No.18, CEET, University of Melbourne, Melbourne.
29. Howitt, P. (1998) , „On Some Problems in Measuring Knowledge-Based Growth”, în The
Knowledge Economy, Ed. D.Neef, Butterworth-Heinemann, Boston.
30. Huseman, R. and J. Goodman. (1999), Leading with Knowledge, Sage, London.
31. Jeans, M. (1998), „Bridging the S-curve gap”, in Success in Sight: Visioning , A Kakabadze
(ed.), Thomson, London.
32. Joia, L.A. (2000),”Measuring intangible corporate assets: Linking business strategy with
intellectual capital”, Journal of Intellectual Capital, Vol. 1 No. 1, pp. 68-84.
33. Kaplan, R.S. and D.P. Norton (1992), „The Balanced Scorecard Measures that Drive
Performance”, Harvard Business Review, January-February, 71-79.
34. Keeney, R.L. and Raiffa, H. (1976), Decisions with Multiple Objectives: Preferences and
Tradeoffs, Wiley, New York, NY.
35. Knapp A. (1999), „LIAHONA-HOMES: Holistic Learning & Leading Compass for
Organisation, Management, Education and Services”, Graz .
36. Krantz, D.H., Luce, R.D., Suppes, P. and Tversky, A. (1971), Foundations of Measurement,
Vol. 1, Academic Press, New York, NY.
37. Krantz, D.H., Luce, R.D., Suppes, P. and Tversky, A. (1990), Foundations ofMeasurement,
80
Vol. 3, Academic Press, New York, NY.
38. Leitner K-H. (2002). Intellectual Capital Reporting for Universities: Conceptual background
and application within the reorganization of Austrian universities.
39. Leitner K-H. (2005), Intellectual Capital Reporting in Research Organizations and
Universities: Recent Developments in Austria, Conferinta OECD „Intellectual Assets and
Innovation: Value Creation in the Knowledge Economy”, Ferrara, Octombrie 2005.
40. Lev, B. (2001), “Intangibles. Management, Measurement, and Reporting”. Brookings
Institution Press: Washington, DC.
41. Lynn, L.E. (1998), “The Management of Intellectual Capital: The issues and the practice”.
Management Accounting Issues Paper 16 Management Accounting Practices Handbook.
Society of Management Accountants of Canada, Hamilton, Ontario.
42. Marceau, J., Manley, K., and Sicklen, D. (1997), Alternatives for Australia’s Future,
Australian Business Foundation Ltd., Sydney.
43. Marr, B., Schiuma, G., Neely, A.. (2002), Measuring Knowledge Assets.
44. Mintz, S. L. (2000), The second annual knowledge scoreboard – A knowing glance, CFO Net,
February issue.
45. Moore, Nicholas G. (1996), Measuring Corporate IQ, Chief Executive, Issue 118: 36 – 40.
46. M’Pherson, P.K. (1981), „A framework for systems engineering design”, The Radio and
Electronic Engineer, Vol. 5 No. 12, pp. 59 - 93.
47. M’Pherson, P.K. (1996), „Business value modelling”; and „The inclusive value of
information”, Proceedings of the 48th Conference and Congress of the International Federation
for Information and Documentation, Graz, Austria.
48. M’Pherson, P.K., Rowley, I. and Stupples, D. (1997), „The integration, harmonisation and
evaluation of complex systems”, Joint ESA/INCOSE Conference on Systems Engineering,
Noordwijck, pp. 4a.5.1-5.27.
49. M’Pherson, P.K. (1999), The Measurement of Value: Multidimensional Accounting, Systems
and Value Consultancy, Berkhamsted.
50. Nahapiet, J. and Ghoshal, S. (1998), “Social Capital, Intellectual Capital, and the
Organisational Advantage”, Academy of Management Review, vol.23, no.2, pp.242-267.
51. Nonaka, I. and Takeuchi, H. (1995), The Knowledge- Creating Company: How Japanese
Companies create The Dynamics of Innovation, Oxford University Press.
52. OECD (1996), The Knowledge Based Economy, Paris.
53. Porter, M.E. (1980), Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, Free Press, New York.
54. Rogers, M. (1999), „Monopoly Power, Innovation and Economic Growth”, Australian
Economic Review, 32, pp.96-104.
55. Roos, J., Roos, G., Dragonetti, N., Edvinsson, L. (1997), Intellectual Capital Navigating the
Business Landscape, Macmillan Business, London.
56. Saaty, T.L. (1980), The Analytic Hierarchy Process, McGraw-Hill, New York, NY.
81
57. Sanchez M.P., Elena S., Castrillo R., (2006), Intellectual Capital Management and Reporting
for Universities: Usefulness, Comparability and Diffusion.
58. Smith, K. (1998), „Innovation as a systemic phenomenon: rethinking the role of policy”, în A
New Economic Paradigm? Innovation-based Evolutionary Systems, Ed. K.Bryant and A.Wells,
Department of Industry, Science and Resources, Canberra, pp.17-51.
59. Standfield, K. (1999), Knowcorp, http://www.knowcorp.com. October 10, 1999.
60. Stevens, C. (1998), „The Knowledge-Driven Economy”, în The Knowledge Economy, Ed.
D.Neef, Butterworth-Heinemann, Boston.
61. Stewart, T. A. (1997), Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations, Doubleday, New
York.
62. Sveiby, K.-E. (1997), The New Organizational Wealth: Managing & Measuring Knowledge-
Based Assets, Berrett-Koehler Publishers, Inc., San Francisco.
63. Tippett, M. (1978), „The axioms of accounting measurement”, Accounting and Business
Research, Autumn, pp. 266-78.
64. van Brakel, J. (1984), „Norms and facts in measurement”, Measurement, Vol. 2 No. 1, pp. 45-
51.
65. van Buren, M. E. (1999), A Yardstick for Knowledge Management. Training &
Development, May 1999, pp. 71 – 78.
66. Willet, R.J. (1988), „An axiomatic theory of accounting” Part 1 and 2, Accounting and
Business Research, Vol. 19 No. 73, Spring, pp. 155-71; Autumn, pp. 79-91.
67. Winter, S. (1987), „Knowledge and Competence as Strategic Asset”, in The Competitive
Challenge, D.Teece, Ballinger, Cambridge.
68. Zack, M.H.. (1999), „Developing a Knowledge Strategy”, California Management Review,
41(3), 1999, pp.125-145.
69. Zack, M.H. (2000), „If Managing Knowledge is the Solution, Then What’s the Problem?” in
Knowledge Management and Business Innovation”, Y.Malhotra (ed.), Hershey, PA: Idea Group
Publishing.
82

Capital Intelectual PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capital Intelectual PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE

COMUNICARE ŞI RELAŢII PUBLICE

Prof. univ. Dr. Adrian Curaj

TEMA 1. Economiile şi societăţile epistemice. Excurs istoric asupra conceptului de capital

Obiectivul unității de învățare

Înțelegerea contextului istoric și a cadrului paradigmatic în care se încadrează abordările conceptuale

Figura 1. Categorii de resurse

Tabelul 1. Evenimente ce marchează istoria cercetărilor legate de capitalul

1980 Hiroyuki Itami publică în Japonia lucrarea “Mobilizing Invisible Assets”.

Brian Hall înfiinţează o companie de comercializare a cercetărilor privind

Obiectivul unității de învățare

Înțelegerea noțiunii și a valorii adăugate a capitalului intelectual (activelor intangibile) în dinamica

Figura 2. Capitalul agregat de cunoaştere

Indicatori ai structurii Indicatori ai structurii Indicatori de competență

Indicatori de creştere/ reînnoire

Profitabilitate/ client Investiţii în structura internă Vechimea în profesie

Creştere organica Investiţii în IT Nivelul de educaţie

Clienţi care întăresc Clienţi care întăresc structura Costuri de instruire şi

Clienţi care întăresc

Indexul de clienţi satisfăcuţi Proporţia de personal - suport Proporţia de profesionişti

Vânzări/ client Indexul de valori/ atitudini Efectul de potenţare

Indexul de câştig/pierdere Valoarea adăugată/ angajat

Proporţia de clienţi Vârsta organizaţiei Rata de fluctuaţie a

Structura de vârstă Rata de fluctuaţie a Retribuţia relativă

Proporţia de clienţi devotaţi Raportul angajaţi cu vechime/ Proporţia angajaţilor cu

Frecvenţa comenzilor Structura de vârstă

Principala activitate a angajaţilor care lucrează în managementul general al unei companii, în

Indicatori de creştere/ reînnoire

Obiectivul unității de învățare

Înțelegerea rolului capitalului intelectual în management financiar și în contextul mai larg al

Figura 3. Cadrul general de formare a valorii organizaţionale

Măsurarea holistică a capitalului intelectual

Figura 5. Dezvoltarea organizaţională în expresie holistică

Figura 6. Dezvoltarea inteligenţei organizaţionale în expresie holistică

Aceşti doi gradienţi sunt expresia vitezei de schimbare a unei organizaţii.

Obiectivul unității de învățare

Înțelegerea ansamblului operational al principalelor metode de măsurare a capitalului intelectual.

Dezvoltarea capacităţii competitive şi obţinerea avantajului strategic au la bază inovarea, resursele

Market-to-Book Value (Indicatorul valoare de piaţă - valoare netă contabilă)

Figura 7. Balanced Scorecard

Sveiby’s Intangible Asset Monitor

Active tangibile Active Intangibile

Minimizare risc ... ... ... ...

Figura 8. Intangible Asset Monitor

Skandia’s Intellectual Capital Navigator

Figura 9. Market Value Scheme

Figura 10. Skandia Navigator

Analiză comparativă a modelelor de evaluare a capitalului intelectual

Tabelul 3. Puncte forte si puncte slabe ale modelelor de evaluare a capitalului

Model Puncte slabe Puncte forte

Pentru companiile care nu sunt listate la

Oferă o imagine cuprizătoare asupra

Taxonomia oferită facilitează înţelegerea

Obiectivul unității de învățare

Înțelegerea contextului de cunoaștere, a provocărilor și a opțiunilor strategice de la nivel

Obiectivul unității de învățare

Aprofundarea conceptelor și a practicilor de management al cunoașterii la nivel organizational

• Cunoaştere explicită: Poate fi predată; Articulată; Observabilă în cursul utilizării; Relativ

Sisteme de management al cunoaşterii (SMC)

Contextul managerial legat de cunoaştere nu poate fi separat de contextul managerial general al

Figura 11. Contextul managerial general al organizaţiei

Strategii de management al cunoașterii la nivel organizațional

Figura 12. Sisteme-suport pentru managementul cunoaşterii