Sebastian Stan - Management Public

Sebastian Emanuel STAN
Management public
– Curs –
 Editura Academiei Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu”

Sibiu, 2021
Lucrarea a fost discutată şi aprobată în şedinţa
Departamentului Management din data de 02.09.2021.
005 Naţionale a României

Descrierea CIP a Bibliotecii
STAN, SEBASTIAN EMANUEL
Management public : curs / Sebastian Emanuel Stan. -
Sibiu : Editura Academiei Forţelor Terestre
"Nicolae Bălcescu", 2021
Conţine bibliografie
ISBN 978-973-153-452-7
© 2021 Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu
Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu

Adresa: Str. Revoluţiei, nr. 3-5, Sibiu
Tel.: 0269/432990
Fax: 0269/215554
E-mail: office@armyacademy.ro
E-mail: editura@armyacademy.ro
Web: www.armyacademy.ro
Web: www.armyacademy.ro/editura
CUPRINS
Cuvânt-înainte ..................................................................................... 5
1. Abordări conceptuale din sfera managementului public .......................... 7
1.1. Elemente generale de management .................................................... 7
1.2. Principiile managementului ............................................................. 11
1.3. Evoluția managementului public ..................................................... 13
1.4. Importanța managementului public ................................................. 18
1.5. Necesitatea cunoașterii managementului public .............................. 20
1.6. Administrația publică versus Managementul public ....................... 22
1.7. Asemănări și deosebiri între managementul public și privat .......... 24
Rezumat ..................................................................................................... 27
2. Principiile, funcțiile și caracteristicile managementului public ............. 29
2.1. Principiile managementului public .................................................. 29
2.2. Funcțiile managementului public ..................................................... 31
2.3. Dimensiunile managementului public ............................................. 32
2.4. Caracteristicile managementului public........................................... 34
2.5. Conceptele de bază în conducerea ştiinţifică
a instituţiilor publice (sistemelor) .................................................... 35
Rezumat ..................................................................................................... 37
3. Subsistemul organizatoric din instituțiile publice –
managementul organizării structurale și procesuale .............................. 39
3.1. Organizarea ...................................................................................... 39
3.2. Criteriile și formele de organizare ................................................... 40
3.3. Noțiuni de structură organizatorică .................................................. 44
3.4. Tipuri de structură în administrația de stat ...................................... 45
3.5. Componentele structurii organizatorice
ale sistemului administrativ ............................................................. 47
3.6. Documente organizatorice ............................................................... 52
3.7. Principiile pentru elaborarea sau perfecționarea
structurii organizatorice ................................................................... 60
3.8. Delegarea, descentralizarea și colectivele intercompartimentale .... 61
3.9. Structurile specifice sistemului autorităților
din administrația publică .................................................................. 63
Rezumat ..................................................................................................... 66
4. Resursa umană în instituțiile publice ........................................................ 69
4.1. Agenția Națională a Funcționarilor Publici ..................................... 69
4.2. Funcția publică ................................................................................. 70
3
4.3. Clasificarea funcțiilor publice .......................................................... 71
4.4. Condițiile de ocupare a funcțiilor publice........................................ 72
4.5. Funcționarul public și principalele caracteristici ............................. 73
4.6. Tipuri de funcționari publici ............................................................ 74
4.7. Categorii de competenţe ale funcţionarilor publici
cu funcţie de conducere .................................................................. 75
4.8. Pregătirea profesională ..................................................................... 75
4.9. Recrutarea și selecția ........................................................................ 76
4.10. Considerații privind tehnicile de selecție a funcţionarilor publici ... 78
4.11. Numirea funcţionarilor publici ........................................................ 79
4.12. Motivarea funcţionarilor publici ...................................................... 79
4.13. Evaluarea activității funcţionarilor publici ...................................... 80
4.14. Încetarea din funcție ......................................................................... 80
Rezumat ..................................................................................................... 82
5. Metode și tehnici utilizate în managementul public ................................ 85
5.1. Metode administrative...................................................................... 85
5.2. Metode manageriale ......................................................................... 93
Rezumat ..................................................................................................... 97
6. Particularitățile sistemului decizional în managementul public ........... 98
6.1. Fundamentarea deciziilor administrative ......................................... 98
6.2. Particularitățile deciziei administrative ........................................... 98
6.3. Eficiența deciziei administrative .................................................... 100
6.4. Cerințele deciziei administrative.................................................... 101
6.5. Tipologia deciziilor administrative ................................................ 102
6.6. Participanţi la decizia administrativă ............................................. 104
6.7. Procesul de fundamentare a deciziilor administrative ................... 104
6.8. Abordări privind procesul de fundamentare
a deciziilor administrative .............................................................. 106
Rezumat ................................................................................................... 108
7. Sistemul informațional al managementului public ................................ 111
7.1. Sistemul informațional ................................................................... 111
7.2. Funcțiile sistemului informaţional ................................................. 111
7.3. Principiile sistemului informaţional............................................... 112
7.4. Componentele și tipologia componentelor
sistemului informațional ................................................................ 114
7.5. Caracteristicile fluxului și circuitului informațional...................... 114
Rezumat ................................................................................................... 116
Bibliografie ..................................................................................................... 118
4
Management public – Curs
CUVÂNT-ÎNAINTE
C ursul Management public reprezintă un îndrumar în studiul,

aprofundarea şi rezolvarea practică a diverselor probleme
ridicate de problematica managerială în spațiul public.
Ştiinţa managementului public este chemată să ofere studenţilor, ca
viitori specialişti, cunoştinţe despre modul de organizare și gestionare
întâlnit în organizațiile publice ale României.
Cursul este conceput pentru studenţii care studiază domeniul
administrației publice, care se pregătesc pentru examenul de licență şi
este elaborat în aşa fel încât să asigure o tratare sistemică a domeniului
abordat, pe baza unei informări teoretice şi practice în contextul
realităţii dinamice și social-economice din ţara noastră şi nu numai,
în domeniul practic-administrativ.
În acest context, primul capitol, intitulat Abordări conceptuale din
sfera managementului public, analizează elemente generale ale
managementului public, principii, evoluții și subliniază importanța,
dar și necesitatea înțelegerii mecanismelor de funcționare ale
sistemului instituțional ca o componentă esențială în funcționalitatea
macrosistemului.
Al doilea capitol se referă la funcțiile, principiile și caracteristicile
instituțiilor publice. Este important ca studenţii să identifice și să
cunoască modul și principiile de funcționare ale aparatului administrativ,
pentru a putea răspunde ca viitori specialiști, la noile provocări
generate de o societate dinamică, aflată într-o continuă evoluție
datorată dezvoltărilor tehnologice apărute într-o manieră accelerată,
obligând sistemul să se adapteze unor noi schimbări impuse de
realități economico-financiare, politice și sociale tot mai inovative la
scară globală, care își pun amprenta sub diferite forme în dezvoltarea
societății. Întrucât statul are un rol deosebit de important în satisfacerea
nevoilor generale ale societăţii și în susţinerea activităţilor publice,
lucrarea continuă cu un capitol în care se urmăreşte evidențierea
5
particularităților structurii organizatorice, prin delimitarea concepţiilor

clasice şi moderne cu privire la modul de organizare.
Conceptele de valoare prezentă şi viitoare, sunt frecvent utilizate
în majoritatea tipurilor de organizații, iar înţelegerea lor este vitală
pentru reuşita performanțelor instituționale. Acesta este considerentul
pentru care în al patrulea capitol am abordat problematica valorii
resurselor umane, unde am prezentat toate aceste concepte specifice.
Funcția publică și funcționarul public vin să extindă autoritatea
statului, dar în același timp să răspundă nevoilor societății moderne
prin adaptabilitate la noile provocări. Lucrarea continuă cu un capitol
destinat metodelor și tehnicilor utilizate în managementul public, unde
am urmărit prezentarea și exemplificarea instrumentelor și tehnicilor
care contribuie la o mai bună funcționalitate a instituțiilor publice,
prin crearea unui flux firesc la nivel intra- și interinstituțional.
Întrucât managementul public studiază pe de o parte modalităţile
de obţinere a resurselor, iar pe de altă parte utilizarea acestora în
scopul pentru care a fost creată organizația, următorul capitol din
componența lucrării este intitulat Particularitățile sistemului
decizional în managementul public. În această parte sunt urmărite și
prezentate aspecte ale procesului decizional, urmărindu-se eficiența și
eficacitatea la nivelul entității discutate. Politica investițională din
cadrul instituțiilor trebuie să ia în calcul impactul economic, social și
politic al organizației în contextul bunurilor și serviciilor pe care le
oferă organizația într-o piață concurențială unde calitatea face
diferența între cererea de bunuri și servicii, fiind un veritabil indicator
al randamentului. În ultimul capitol al lucrării am abordat sistemul
informațional ca întreg, prezentând componentele și particularitățile
specifice managementului public. Fluxul informațional este necesar
în performanța managerială a fiecărei organizații și cu precădere
în instituțiile administrației publice, unde există de cele mai multe ori
probleme în traiectoria informațiilor din cauza unor suprapuneri.
Cunoaşterea managementului public, în general este considerată un
avantaj pentru orice cetățean, dar mai ales pentru cei care doresc să
acceadă în sfera instituțională, contribuind la componența majoră
a activităţilor social-economice a oricărui nucleu funcţional din
structura instituţional-administrativă a societăţii româneşti.
6
1. ABORDĂRI CONCEPTUALE
DIN SFERA MANAGEMENTULUI PUBLIC
1.1. Elemente generale de management
Pentru a putea înţelege conceptul de „management public” este

important de observat, în prealabil, termenul de „management”.
Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, „1. managementul
este definit drept activitatea şi arta de a conduce; 2. ansamblul activi-
tăţilor de organizare, de conducere şi de gestiune a întreprinderilor;
3. ştiinţa şi tehnica organizării şi conducerii unei întreprinderi”1.
Etimologic, cuvântul „management” provine din cuvântul latin
„manus”, care semnifica „mână”, iar unii autori consideră că, ulterior,
provenienţa sa este alocată Academiei Franceze, care, în 1973, l-a
introdus oficial în Franţa2, 3.
Cu toate acestea, originea sa este îndelung discutată de lingvişti şi
cercetători. Alexandru Graur precizează că termenul se regăseşte în
limba italiană sub forma de „mannegio”, care se traduce prin
„a prelucra cu mâna”, în limba franceză există „manege”, semnificând
„a ţine hăţurile, a dirija”4, în timp ce în limba engleză
„to manage” se traduce prin „a administra, a conduce”5.
1
Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan – Al. Rosetti”,
Dicţionarul explicativ al limbii române, ediţia a II-a revăzută şi adăugită,
Bucureşti, Editura Univers Enciclopedic Gold, 2009.
2
Paul Hermel, Le management participatif – sens, realites, actions, Paris,
Editura d’Organisation, 1988.
3
F. Bonnet, J. Jacobs, M. Amiel, Management de l’administration, Bruxelles,
Editura De Boeck Universite, 1993.
4
M. Robine, Sully et le management, Revuie d’economie politique, 1, 131
(ianuarie – februarie 1971).
5
A. Graur, Argumente „pro” şi „contra” adoptării termenului „management”
în limba română, Forum, 2 (1971).
7
Astfel, studiind evoluţia etimologică, putem concluziona că

termenul de „management” se referă cu precădere la activităţile de
organizare, coordonare şi administrare a unei afaceri.
Cu toate acestea, activitatea de management prezintă o
complexitate peste graniţele definiţiilor, identificându-se:
 activităţi de încadrare şi perfecţionare a angajaţilor,
cu precădere a celor cu funcţii de conducere;
 activităţi de concepere a procedurilor şi metodelor pentru
îndeplinirea obiectivelor companiei;
 activităţi de organizare a resurselor umane, materiale,
financiare şi tehnologice în scopul maximizării eficienţei şi
scăderii costurilor şi consumului.
Activitatea de management este, aşadar, una complexă, care a
devenit din ce în ce mai importantă la nivelul companiilor pe măsură
ce competitivitatea a crescut, pieţele s-au liberalizat, iar consumatorii
au devenit mult mai conştienţi de produsele achiziţionate.
În 1916, Henry Fayol, inginer şi director francez în domeniul
mineritului, care a pus bazele teoriei administrării afacerilor intitulată
Fayolism, fiind cunoscut drept unul dintre părinţii managementului
modern6, a definit managementul drept funcţia de conducere ce
îmbină cinci caracteristici esenţiale – previziunea şi planificarea,
organizarea, dispunerea, coordonarea şi controlul7.
Conform acestuia, o conducere optimă putea fi realizată doar dacă
persoana responsabilă îndeplinea cumulat aceste trăsături – în caz
contrar, compania nu s-ar fi dezvoltat şi nu au reuşit să îşi
îndeplinească obiectivele.
6
https://www.britannica.com/biography/Henri-Fayol, accesat în data de
09.04.2021.
7
Henri Fayol, Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation,
commandement, coordination, controle, Paris, Editura H. Dunod et E. Pinat
1917 (reeditată în 1979).
8
Dispunere
Organizare Coordonare
Anticipare şi Conducere Verificare şi

planificare controlare
Fig. 1. Funcţiile managementului – Adaptare după Henry Fayol8
Aproape un sfert de secol mai târziu, în anul 1941, James

Burnham a publicat cartea The Managerial Revolution, în care a
utilizat termenul de „manager” ca fiind o persoană dedicată, angajată
special pentru a urmări şi a asigura progresul şi inovaţia companiei şi
cel de „management”, ca acţiunea de studiere a activităţilor acestuia.
James Burnham a considerat, pentru prima dată, necesară tranziţia de
la o societate capitalistă, la una managerială, considerând că orice
conducător al unei companii, publice sau private, trebuie să înveţe să
fie „manager”9.
Managementul a început să capete noi şi noi proporţii,
iar economişti şi specialişti în domeniul afacerilor au încercat să
găsească definiţii cât mai complexe.
8
Ibidem.
9
P. G. McLaren, James Burnham, The Managerial Revolution, and the
Development of Management Theory in Post-war America, Management and
Organizational History, 6, 411-423 (2011).
9
În 1958, Petersen şi Plowman au definit managementul din punct

de vedere social, considerând că este o tehnică sau o metodă ce s-a
dezvoltat în urma dorinţelor umane de a se organiza în grupuri10.
Willian Newman, şase ani mai târziu, defineşte managementul
drept acţiunea de direcţionare, conducere şi control ale activităţilor
desfăşurate de un grup de persoane sau angajaţi în scopul realizării
unui obiectiv comun, acesta urmând a fi obţinut cu minimum de
cheltuieli, de resurse şi de eforturi umane11.
Următorii ani au reprezentat o sursă de inspiraţie complexă pentru
scriitori în domeniul managementului.
Drucker, McNamare şi Galbraith sunt doar câţiva dintre economiştii
ce au influenţat major înţelesul termenului de „management”.
Definiţia utilizată şi acceptată la nivel mondial în ceea ce priveşte
conceptul de management este aceea formulată în 1971 de Klein şi
Pedraglio, care l-au descris drept „organizarea schimbării, orientată
către crearea de bogăţii cu ajutorul omului”12.
Principiile dezvoltate privind îndeplinirea activităţii de management
au fost adoptate, iniţial, în cadrul companiilor şi organizaţiilor publice,
motiv pentru care mulţi dintre termenii utilizaţi în prezent în rândul
întreprinderilor private au fost, la început, utilizaţi în domeniul public.
Henry Fayol a detaliat o serie de 14 principii privind conducerea
operaţională, Acestea au fost formulate în urmă cu mai bine de un
secol, în 1916, în lucrarea Management general şi industrial, însă sunt
utilizate şi în prezent, stând la baza managementului ştiinţific modern,
având o influenţă majoră asupra succesului organizaţiei, atât în cadrul
mediului privat, cât şi al celui public.
10
E. Petersen, Edward G. Plowman, Business Organisation and Management,
Homewood (Illinois), Ed. R. D. Irwin, 1968, p. 33.
11
W. Newman, Administrative Action, New York, Editura Prentice Hall
Englewood Hills, 1964, p. 1.
12
J. Klein, G. Pedraglio, Qu-est-ce que le management, Paris, Editura Dunod,
1971, p. 6.
10
1.2. Principiile managementului
Managementul urmăreşte îndeplinirea următoarelor principii:

 diviziunea muncii – urmăreşte creşterea performanţelor angajaţilor
prin formularea de sarcini individuale, diferenţiate pentru fiecare
funcţie în parte;
 obţinerea unui echilibru între autoritate şi responsabilitate –
orice angajat trebuie să deţină un anumit nivel de autoritate, necesar
îndeplinirii eficiente a atribuţiilor de serviciu; această autoritate este în
corespondenţă cu responsabilitatea care îi revine angajatului – cu cât
poziţionarea ierarhică este mai apropiată de vârful piramidei, cu atât
autoritatea şi responsabilitatea cresc;
 implementarea unui sistem disciplinar eficient – fiecare persoană
implicată în activitatea organizaţiei trebuie să cunoască şi să respecte
normele interne privind relaţiile interumane şi modalitatea de
desfăşurare a activităţii conform fişelor de post; nerespectarea acestora
trebuie sancţionată conform prevederilor interne, prestabilite şi
publice pentru toţi angajaţii;
 organizarea procesului de impunere a obligaţiilor de muncă –
prin acest principiu, Fayol sugerează existenţa unui singur superior
ierarhic însărcinat cu stabilirea sarcinilor şi verificarea rezultatelor;
astfel fiecare angajat ştie exact care este managerul căruia trebuie să
raporteze şi nu pot exista doi sau mai mulţi manageri care să
coordoneze aceiaşi angajaţi;
 existenţa departamentelor clar definite – conform organigramei,
toate activităţile ce urmăresc realizarea aceluiaşi obiectiv vor fi
grupate în subordinea unui singur superior ierarhic;
 prioritizarea intereselor – trebuie organizate interesele, astfel
încât prioritar de îndeplinit să fie obiectivele organizaţiei, urmate de
cele generale ale tuturor angajaţilor sau persoanelor implicate în
activitatea companiei şi abia la final cele individuale fiecărui angajat;
 recompensarea angajaţilor – trebuie să se realizeze
diferenţiat, în funcţie de obiectivele îndeplinite de fiecare dintre
aceştia; nivelul de recompensare şi salarizare trebuie cunoscut de
11
fiecare angajat, înţelegând care este potenţialul financiar ce poate fi

atins prin îndeplinirea sarcinilor de muncă;
 centralizarea – orice organizaţie va fi coordonată la nivel
central de personalul aflat la nivelurile superioare ale schemei
organizaţionale;
 lanţul ierarhic – reprezintă modul de exercitare al autorităţii,
pornind de la nivelul de top şi coborând spre cele de la baza
organigramei; comunicarea ierarhică se realizează prin intermediul
managerilor existenţi la fiecare nivel;
 menţinerea ordinii – în cadrul organizaţiei, pentru îndeplinirea
eficientă a obiectivelor, fiecare angajat trebuie să ocupe poziţia
potrivită nivelului de pregătire şi al cunoştinţelor şi fiecare resursă
materială şi fiecare resursă tehnologică vor fi utilizate la locul şi
momentul potrivite;
 implementarea echităţii – raporturile desfăşurate între manageri
şi subordonaţi trebuie să fie bazate pe corectitudine şi bunăvoinţă;
 siguranţa profesională a angajaţilor – compania trebuie să
susţină cultura privind fidelitatea şi încheierea de raporturi de muncă
pe durată îndelungată, acest lucru fiind benefic atât pentru ea, cât şi
pentru angajaţi – prin stabilitatea personalului, organizaţia îşi asigură
angajaţi pregătiţi, care cunosc viziunea şi obiectivele şi sunt implicaţi
în realizarea lor, iar angajaţii sunt mulţumiţi de siguranţa locului de
muncă şi de posibilitatea de a se dezvolta în interiorul companiei;
 susţinerea iniţiativelor – fiecare persoană implicată în
activitatea companiei este încurajată să formuleze soluţii şi idei
privind dezvoltarea economică sau socială, în limitele specificaţiilor
locului de muncă;
 cultivarea spiritului de echipă – fiecare angajat trebuie să
simtă că face parte dintr-o echipă şi că este un membru esenţial pentru
realizarea obiectivelor13.
Aceste principii au fost formulate având o aplicabilitate
universală, putând fi adaptate în funcţie de specificul fiecărei
organizaţii în mod diferenţiat.
13
H. Fayol, op.cit., p. 23.
12
1.3. Evoluția managementului public
Definirea şi obiectivele fundamentale ale acestuia

La începutul secolului al XX-lea, diferiţi economişti au identificat
posibilitatea implementării unor noi reguli de funcţionare a
administraţiilor publice, pentru a creşte productivitatea şi a eficientiza
activitatea angajaţilor.
Administraţiile publice au înţeles nevoia implementării sistemelor
de management la nivel organizaţional, cu precădere pentru asigurarea
modernizării activităţii desfăşurate de acestea – optimizarea
procesului decizional, îmbunătăţirea activităţii de recrutare, selectare
şi organizare a departamentului de resurse umane, precum şi creşterea
calităţii relaţiilor şi serviciilor oferite către populaţie.
Managementul public a apărut şi s-a dezvoltat pornind de la
principiile şi funcţiile de bază ale managementului, formulate de către
Henry Fayol la începutul secolului.
Max Weber considera că organizaţiile ar trebui structurate în mod
birocratic, întrucât în acest fel se va realiza o creştere a eficienţei, a
gradului de standardizare şi a puterii decizionale centrale. Indiferent
de forma de guvernare, acestea trebuiau să implementeze mai multe
caracteristici specifice:
 modalitatea de funcţionare şi organizare să fie conform
normelor profesionale specifice;
 diviziunea muncii să fie realizată în mod obiectiv şi în funcţie
de necesităţile observate;
 funcţiile să fie ierarhizate în mod oficial şi această ierarhizare
să fie respectată întocmai;
 regulamentul şi organizarea internă să fie formulate în mod
impersonal şi general, astfel încât să poată fi respectate de către toţi
angajaţii, indiferent de nivelul acestora în interiorul organigramei14.
14
Chriptopher Demmke, Working Toward Common Elements in the Field of
Ethics and Integriti, studiu realizat pentru Întâlnirea Directorilor Executivi ai
Serviciilor Publice ai statelor membre ale Uniunii Europene, 2004.
13
Istoric, în managementul public se poate observa existenţa a patru

etape:
 prima etapă, în care se urmăreşte respectarea în totalitate a
drepturilor cetăţenilor, dorinţele acestora stând la baza acţiunilor
administrative;
 a doua etapă, întâlnită cu precădere în cadrul regimurilor
autoritare, în care puterea este deţinută de către o singură persoană sau
de un grup restrâns aflat la conducerea instituţiei;
 a treia etapă, în care se urmăreşte recrutarea personalului în
domeniul public în baza unui sistem bine definit, evidenţiind
avantajele şi dezavantajele specifice fiecărei poziţii;
 a patra etapă, întâlnită în prezent în majoritatea instituţiilor
publice, are la bază dezvoltarea eficienţei activităţii desfăşurate de
organizaţie – pentru aceasta sunt organizate în mod eficient nivelurile
ierarhice, dar şi diferenţierile orizontale, în funcţie de activităţile
specifice fiecărui birou în parte15.
Managementul public este compus din totalitatea proceselor şi
relaţiilor manageriale ce se regăsesc între componentele sistemului
administrativ de stat, prin care, într-o organizaţie publică, legile sunt
implementate, iar activităţile privind soluţionarea problemelor de
interes public sunt realizare în mod planificat, organizat, coordonat,
gestionat şi supravegheat16.
Obiectivele de bază ale managementului organizaţiilor publice sunt:
 planificarea politicilor – în conformitate cu reglementările în
vigoare;
 stimularea personalului – prin oferirea de motivaţii spirituale
(aprecieri, laude) şi materiale (prime, bonusuri, măriri financiare);
15
M. Bărăian, G. Arghir, A. Ardusătan, Managementul în administraţia
publică (articol realizat pentru a XIV-a Conferinţă internaţională
multidisciplinară „Profesorul Dorin Pavel – fondatorul hidroenergeticii
româneşti”), Sebeş, 2014, pp. 199-200.
16
Anca Jarmila Guţă, Characteristic of Public Sector Management, Annals of
the University of Petroşani, 12, 95-102 (2012).
14
 creşterea structurii organizatorice – mărirea organigramei

organizaţiei publice prin crearea de noi posturi, conform necesităţilor
locale sau regionale;
 dezvoltarea relaţiilor cu publicul – realizarea unei comunicări
eficiente cu structurile organizatorice şi persoanele fizice ce doresc
obţinerea unor informaţii sau soluţionarea anumitor sesizări în cadrul
administraţiei;
 realizarea unor proceduri obiective privind evaluarea şi
controlul activităţilor desfăşurate, precum şi implementarea acestora,
ca etapă premergătoare în formularea modalităţii de desfăşurare a
activităţilor viitoare17.
Managementul public urmăreşte, în principal, satisfacerea
interesului public. Cu toate acestea, instituţiile publice îşi propun
efectuarea unor obiective strategice şi operaţionale, îndeplinirea lor
susţinând realizarea obiectivului fundamental – acela de a satisface
interesul public al comunităţii administrate.
Obiectivele operaţionale se întind, în general, pe perioada de
maximum un an, în timp ce obiectivele strategice trebuie atinse în doi
ani din momentul stabilirii18.
Obiectivele strategice evidenţiază scopul organizaţiei pe termen
lung, transpunând misiunea şi viziunea acesteia în ţeluri măsurabile,
ce pot fi evaluate din punct de vedere financiar sau funcţional.
Obiective
Misiune Viziune Valori
strategice
Fig. 2. Legătura dintre misiune, viziune, valori şi obiective strategice19
17
M. Bărăian, G. Arghir, A. Ardusătan, op.cit., p. 201.
18
*** Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, actualizată la
data de 29 noiembrie 2019, art. 20 alin. (5) şi (6).
19
*** Suport de curs privind managementul performanţei la nivel strategic
elaborat în cadrul proiectului „Planificare strategică şi management al
performanţei la nivelul municipiului Arad prin instrumentul Balancel Scorecard
– Tablou de bord echilibrat”, proiect cofinanţat din Fondul Social European
prin Programul Operaţional Capacitate Administrativă 2014-2020, p. 11.
15
Obiectivele strategice ale unei instituţii publice sunt diferenţiate

în funcţie de departamentul care le formulează, putând fi identificate
diferite categorii:
 Departamentul de Resurse Umane – evoluţia numărului de
angajaţi, specializarea acestora, menţinerea angajaţilor o perioadă
îndelungată de timp, creşterea productivităţii etc.
 Departamentul Financiar – atragerea de noi fonduri sau
descoperirea unor noi surse, utilizarea eficientă a fondurilor existente,
implementarea anumitor facilităţi pentru contribuabili şi cetăţeni etc.
 Departamentul Tehnic – îmbunătăţirea programului on-line
dedicat cetăţenilor şi companiilor private, achiziţia de noi dispozitive
electronice performante, trecerea către utilizarea energiei din surse
regenerabile, asigurarea de materiale din surse sustenabile pentru
desfăşurarea optimă a activităţii.
Orice obiectiv strategic exprimat de instituţie trebuie să
îndeplinească cinci caracteristici de bază, necesare unei evaluări
corecte şi complete:
 să fie specific – să fie formulat în mod clar, fără echivoc;
 să fie măsurabil – orice obiectiv strategic trebuie să poată fi
evaluat din punct de vedere fizic; nu se poate formula un obiectiv
nemăsurabil;
Spre exemplu, un obiectiv specific al unei primării poate fi
„scăderea sesizărilor cetăţenilor privind funcţionarea aplicaţiei
pentru plăţi on-line cu 50 % în următorii doi ani, adică de la X
sesizări, la 50 % X sesizări”.
 să poată fi atins – obiectivele formulate de instituţie trebuie să
aibă o logică şi un substrat bazat pe informaţiile deja existente, fiind
posibil de realizat;
Un exemplu de obiectiv ce nu poate fi atins îl reprezintă
„eliminarea persoanelor cu datorii la bugetul de stat” – acest obiectiv
presupune scăderea cu 100 % a persoanelor datornice – este un
obiectiv specific şi măsurabil, dar din păcate este imposibil de realizat,
întrucât nu depinde de activitatea internă a instituţiei, ci de factori
externi ce influenţează posibilităţile financiare ale cetăţenilor.
16
 să fie realist – este în corelaţie cu caracteristica anterioară,

orice obiectiv strategic trebuie formulat în mod realist, bazându-se pe
informaţii adevărate, ce pot fi verificate;
 să fie temporal– obiectivul trebuie să fie definit conform unor
repere temporale bine definite, cel puţin din punct de vedere al
limitelor, dacă nu chiar şi pe etape.
Luând exemplul anterior, privind „scăderea sesizărilor cetăţenilor
privind funcţionarea aplicaţiei pentru plăţi on-line cu 50 % în
următorii doi ani, adică de la X sesizări, la 50 % X sesizări”,
încadrarea în timp este dată de perioada celor doi ani, „de la data de
01.01.2021, la data de 01.01.2023”, suplimentar pot fi formulate şi
repere periodice, spre exemplu „până la data de 01.07.2021 numărul
sesizărilor ar trebui să scadă cu aproximativ 5 %, urmând ca în
următoarele 6 luni acesta să scadă cu încă 10 %, iar în cel de-al
doilea an cu 15 %, respectiv 20 %, faţă de valoarea iniţială”20.
S
Specific
T M
Tangibil Măsurabil
Obiectivul
strategic
R A
Realist Temporal
Fig. 3. Caracteristicile SMART ale obiectivelor strategice
20
Ibidem, p. 12.
17
Obiectivele operaţionale vizează, în principiu, activitatea

desfăşurată de angajaţii în funcţii executive, în timp ce obiectivele
strategice, parte a managementului strategic, sunt dedicate cu precădere
managerilor sau altor funcţionari aflaţi în poziţii de conducere.
Atât obiectivele strategice, cât şi cele operaţionale sunt formulate
la nivelul general al instituţiei.
Există, însă, şi obiective individuale, ce sunt atribuite în mod
diferenţiat fiecărui funcţionar public în parte, în funcţie de fişa
postului şi de funcţia deţinută21. Aceste obiective sunt formulate de
către managerul organizaţiei publice sau de către managerul direct şi
sunt supuse evaluării conform prevederilor din Anexa nr. 6,
Capitolul 3, Articolele 11-22, Capitolul 4, Articolele 24-28, Capitolul 5,
Articolul 29 din Codul Administrativ.
1.4. Importanța managementului public
Studiul şi domeniul de aplicabilitate al acestuia
Managementul public se ocupă cu studierea proceselor şi relaţiilor

de management din cadrul instituţiei publice. În baza studierii acestora,
persoanele implicate în procesul de management formulează principii şi
legalităţi în scopul de a perfecţiona organizarea şi funcţionarea instituţiei.
Managementul public este influenţat în mod direct de trăsăturile
economice, politice, sociale şi culturale specifice, la nivel local, regional
sau naţional. Totodată, acesta influenţează, prin activităţile, procesele
şi procedurile implementate aceleaşi caracteristici enumerate anterior.
Cu toate acestea, scopul principal al managementului public,
identificat atât prin obiectivele, cât şi prin activităţile desfăşurate, este
acela de a satisface interesul public, de a creşte nivelul de trai în
comunitate şi de a facilita şi îmbunătăţi viaţa membrilor societăţii22.
21
*** Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, actualizată la
data de 29 noiembrie 2019, art. 62 alin. (1).
22
Armenia Androniceanu, Management public, București, Editura Economică,
1999, p. 16.
18
Managementul public este într-o permanentă adaptare la dinamica

internaţională. Instituţiile publice au o natură extrovertită, urmăresc
proiectarea tuturor acţiunilor şi demersurilor realizate în comunitatea
administrată, conducătorii acestora înţelegând puterea şi responsabilitatea
pe care le deţin. Pentru a putea produce această schimbare la nivel
local, naţional sau chiar global, instituţiile publice trebuie să se
conformeze normativelor în vigoare, rigorilor şi dorinţelor sociale,
precum şi eventualelor limitări apărute datorită sistematizării generale.
Astfel, organismele publice trebuie să îndeplinească aşteptările
cetăţenilor. Aceştia au anumite nevoi şi dorinţe ce pot fi realizate doar
prin realizarea unor activităţi şi implementarea unor viziuni ale
administraţiilor publice, iar calitatea managementului public poate
astfel fi evaluată23.
Spre exemplu, într-o localitate este necesară o reasfaltare a
drumului principal. Administraţia publică locală cunoaşte acest lucru,
ştie că cetăţenii îşi doresc reasfaltarea, deţine fondurile necesare, cu
toate acestea, decide realizarea unei investiţii în reamenajarea
terenului de sport din curtea şcolii. Din punctul de vedere al
locuitorilor, managementul public nu este eficient, întrucât nu a ţinut
cont de dorinţa lor şi nu a optat pentru reasfaltarea drumului principal,
deşi reprezenta o prioritate. Din perspectiva administraţiei locale,
motivul pentru care nu s-a decis asfaltarea e posibil să fie mai
complex, să nu depindă în totalitate de puterea decizională proprie şi,
aşadar, managementul public să nu fie defectuos.
Managementul public urmăreşte, astfel, realizarea binelui public,
dezvoltarea localităţii administrate, creşterea nivelului de trai al
populaţiei şi realizarea celor mai bune investiţii pentru viitor.
Dar acesta nu este singurul său obiectiv.
Managementul public trebuie să se axeze pe dialogul cu cetăţenii,
cu persoanele direct vizate de deciziile luate şi de măsurile
23
L. Matei, Management public (curs realizat pentru Facultatea de
Administraţie Publică din cadrul Ṣcolii Naţionale de Studii Politice şi
Administrative), pp. 24-25.
19
implementate în cadrul instituţiei. Managementul public trebuie să se

asigure că toate acţiunile desfăşurate de instituţie sunt înţelese corect
de către cetăţeni şi, în situaţia în care, uneori, acestea nu corespund
dorinţelor acestora, să se asigure că motivele pentru care s-a luat
decizia diferită au fost întemeiate.
1.5. Necesitatea cunoașterii managementului public
Managementul public desfăşoară activităţi de observare şi

evaluare a relaţiilor şi proceselor desfăşurate în cadrul instituţiilor
publice, cu scopul îmbunătăţirii acestora şi îndeplinirii binelui general.
Principalii responsabili de realizarea acestor obiective sunt
conducătorii instituţiilor publice. Aceasta deoarece managerii trebuie
să deţină cunoştinţele şi abilităţile necesare formulării obiectivelor şi
procedeelor indispensabile îndeplinirii lor, precum şi cele aferente
organizării, coordonării şi evaluării activităţii funcţionarilor publici.
Pentru a putea realiza aceste activităţi în mod eficient, funcţionarii
publici cu responsabilităţi de conducere trebuie să aibă o pregătire
specifică managementului public.
În plus faţă de aceasta, personalul implicat în activitatea de
management urmăreşte profesionalizarea continuă a funcţionarilor
publici existenţi în cadrul unităţii publice. Se doreşte dezvoltarea
continuă a funcţionarilor publici, indiferent de poziţia acestora în
cadrul instituţiei, aceştia trebuind să înţeleagă, în funcţie de postul
ocupat, care este corespondenţa managementului public ce le este
atribuit24.
24
Armenia Androniceanu, op.cit., p. 15.
20
Managgement pu
ublic – Cu
urs
• Proocesele și • Suugestii,
proocedurile prrincipii și
dessfășurate înn noorme
caddrul institu
uției
Obserrvă Formuleazză
Perfeccțio-
Im
mpacteazză
neazză
• Acttivitatea de
d • Vaalorile pollitice,
funncționare a so
ociale, cultturale
insttituției și economicce la
nivvel local sau
s
naațional
255
Fig. 4.
4 Conţinuutul managementuluui public
Se obserrvă, aşaadar, im mportanţţa cunooaşterii şi înţelegerii

managgementullui public de căătre toţi membriii instituuţiilor pu ublice,
contriibuind asstfel la o mai bunnă dezvo oltare a activităţii
a i desfăşu
urate şi
impliccit la îndeplinireaa eficientă a oblig
gaţiilor şi obiectivvelor.
25
Ibiddem, p. 177.
21
1.6. Administrația publică versus Managementul public
Conform legii, „administraţia publică este compusă din

totalitatea activităţilor desfăşurate în cadrul instituţiilor publice, ce
au drept scop îndeplinirea intereselor cetăţenilor”26.
Interesele cetăţenilor presupun:
 activităţi de organizare a modului de implementare a legilor;
 activităţi de impunere a legii;
 activităţi privind prestarea serviciilor publice.
Administraţia publică este împărţită, în funcţie de aria de
acoperire şi de puterea decizională, în:
 administraţie publică centrală;
 administraţie publică locală.
Ambele desfăşoară aceleaşi tipuri de activităţi – de organizare a
modului de punere a legilor, de executare propriu-zisă a legilor şi de
prestare de servicii publice. Diferenţa constă în aria de acoperire a
acestora. Administraţia publică centrală realizează aceste activităţi
urmărind interesul public în general, la nivel naţional, în timp ce
administraţiile publice locale le adaptează în funcţie de specificul
local, al comunei sau oraşului administrate, obiectivul fiind acela de a
satisface aşteptările şi dorinţele comunităţii reprezentative27.
Managementul public este considerat parte a administraţiei
publice, întrucât acesta este compus doar din procesele şi relaţiile
manageriale regăsite în cadrul instituţiei şi se ocupă cu studierea
metodelor şi mijloacelor de realizare a activităţilor desfăşurate intern
pentru a oferi soluţii şi sugestii la probleme de interes public
observate – organizarea proiectelor, alocarea resurselor, controlul şi
evaluarea activităţii funcţionarilor publici şi a instituţiei în formă
generală.
Managementul public este realizat sub coordonarea unui
administrator public, care este numit de primar sau de preşedintele
26
*** Ordonanța de urgență nr. 57 din 3 iulie 2019, privind Codul
administrativ, art. 5 alin. (d).
27
Ibidem, art. 5 alin. (e), (f).
22
Consiliului Judeţean pe o perioadă determinată de timp, ce nu poate

depăşi mandatul în perioada căruia a fost numit28. Angajarea se
realizează în baza unui „contract de management”, specific funcţiei
deţinute, în care sunt indicate în mod special toate drepturile şi
obligaţiile ce revin ambelor părţi şi care sunt obiectivele majore ce
trebuie îndeplinite de către administratorul public29.
În concluzie se pot observa următoarele diferenţe între
managementul public şi administraţia publică:
Management public Administraţie publică

 Este o parte componentă a  Reprezintă totalitatea activităţilor
administraţiei publice. desfăşurate în instituţiile publice,
inclusiv managementul public.
 Cuprinde totalitatea relaţiilor şi  Cuprinde totalitatea relaţiilor şi
proceselor manageriale proceselor desfăşurate intern, atât
desfăşurate în interiorul instituţiei. la nivel managerial, cât şi executiv.
 Studiază şi evaluează modul în  Decide modul de desfăşurare a
care sunt desfăşurate activităţile în activităţilor.
interiorul instituţiei publice.
 Formulează propuneri şi sugestii  Implementează observaţiile
pentru îmbunătăţirea activităţilor realizate de administratorul public.
desfăşurate.
 Activitatea este desfăşurată doar  Cuprinde activităţile desfăşurate de
de o singură persoană – toate persoanele aflate în
administratorul public, sau de un organigrama instituţiei.
efectiv redus de persoane,
subordonate administratorului.
28
Ibidem, art. 244.
29
Ibidem, art. 543.
23
Managgement pu
ublic – Cu
urs
Activittăţi de
organizzare şi Management
execuutare a publiic
leggii
Activităţii de
prestărri
servicii
Admin
nistrația publică
p
Fig. 5.
5 Compoonentele ad
dministraţţiei publicee
1.77. Asem
mănări și deoseb
biri
între managem
m mentul public
p și privat
Managem
M mentul puublic şi managem
m mentul prrivat estte fundam mentat
pe aceleaşi prrincipii esenţiale,
e , formulaate de Henry
H Faayol acum m mai
bine de
d un seccol.
C toate acestea,
Cu a s
specificuul fiecărei instituţiii a dus lla apariţia unor
deosebbiri priviind scopuul şi moddalitatea de desfăşurare a acestora..
24
Management public Management privat

Definiţie  Cuprinde toate relaţiile şi
 Cuprinde activităţile de
activităţile de management conducere şi coordonare a
desfăşurate, supravegherea şi
unui grup de persoane
evaluarea acestora, pentru pentru îndeplinirea
atingerea obiectivelor. obiectivelor.
Obiectiv  Satisfacerea interesului  Satisfacerea dorinţelor
public. proprii – de cele mai multe
ori de natură materială.
Principiu  Managementul public este considerat parte a
managementului privat, în sensul că managementul privat
aplică teoriile la nivel universal, diversitatea activităţilor
şi a obiectivelor oferind o planşă mult mai vastă de
acoperire, în timp ce managementul public este limitat,
aplicând doar în mod particular principiile şi teoriile
manageriale, fiind orientat exclusiv către satisfacerea
aşteptărilor publice.
Funcţiile  Funcţiile de previziune, organizare – coordonare,
managementului motivare, administrare şi control – evaluare se întâlnesc în
ambele domenii manageriale în procente mai mult sau
mai puţin asemănătoare30.
Caracteristici  Are un caracter complex,  Este complex, orientat
integrat şi de sinteză, fiind către formularea şi îndepli-
divers şi constituie un puternic nirea obiectivelor pe termen
impact la nivel politic lung, în concordanţă cu
datorită dinamicii acesteia31. aşteptările asociaţilor şi
acţionarilor companiei; se
supune legilor şi reglemen-
tărilor normative, însă
dinamica politică creează
un impact doar în mică
măsură asupra desfăşurării
activităţii.
30
31
Anca Jarmila Guţă, Characteristic of Public Sector Management
(articol realizat pentru revista Annals of the University of Petroşani) 12,
95-102 (2012).
25
Management public Management privat

Statornicia  Administratorul public  Managerul deţine funcţia,
managerilor este ales de către primar şi de cele mai multe ori, pe
este schimbat odată cu perioadă nedeterminată,
apariţia unor modificări ceea ce înseamnă că, în
politice, motiv pentru care situaţia îndeplinirii corespun-
poziţia este una destul de zătoare a activităţilor de
instabilă. serviciu, îşi poate menţine
postul pentru mulţi ani
(marile corporaţii doresc
să păstreze managerii
chiar şi peste 10 ani).
Eficienţa  Maximizarea efectelor  Creşterea eficienţei
serviciilor publice prestate şi resurselor umane, materiale
a deciziilor luate. şi financiare, prin obţinerea
celui mai bun raport
volum/consum.
Personalul  Funcţionarii publici şi angajaţii sunt consideraţi
resurse esenţiale pentru îndeplinirea obiectivelor
publice/private, optându-se pentru eficientizarea şi
ergonomizarea activităţii acestora.
Temporalitatea  Deciziile sunt luate pentru  Managerii au o viziune
deciziilor o perioadă de implementare pe termen lung, fiind
de 1-2 ani, fiind influenţate orientaţi către realizarea de
de dinamica sistemului politic investiţii pentru dezvoltarea
şi de faptul că administratorii companiei şi atingerea
locali au contract de muncă obiectivelor strategice ale
pe o perioadă determinată, acesteia, care pot fi
prestabilită. identificate pe o perioadă
medie de 3-5 ani.
Penalizarea  Este realizată, în general,  Este realizată pe fiecare
neîndeplinirii de către populaţie, în nivel ierarhic de către
obiectivelor momentul campaniilor electo- managerul responsabil32.
rale sau, în cazuri extreme, la
nivel central, prin decizii de
demitere emise de adminis-
traţia publică centrală.
32
L. Matei, op.cit., pp. 43-46.
26
Rezumat
** Managementul poate fi definit drept totalitatea tehnicilor şi

proceselor de organizare, administrare, prevedere şi adaptare a
structurilor umane existente în cadrul organigramei, înţelegând
importanţa competitivităţii şi încercând menţinerea acesteia la un nivel
cât mai înalt, respectând normativele şi legiferările.
** Henry Fayol a formulat cele 14 principii ale managementului,
aplicabile tuturor organizaţiilor publice sau private. Principiile
formulate de Fayol sunt utilizate şi în prezent drept bază a activităţii
manageriale.
** Managementul public a apărut în prima jumătate a secolului al
XX-lea. Acesta s-a dezvoltat pornind de la principiile şi funcţiile de
bază ale managementului, formulate de către Henry Fayol.
** Conform definiţiei, managementul public cuprinde totalitatea
proceselor şi relaţiilor manageriale ce se dezvoltă între componentele
sistemului administrativ de stat, prin care, într-o organizaţie publică,
normativele legale sunt aplicate, iar activităţile privind soluţionarea
problemelor de interes public se realizează în mod planificat,
organizat, coordonat, gestionat şi supravegheat.
** Orice organizaţie publică trebuie să urmărească îndeplinirea,
la nivel general, a unor obiective, ce pot fi strategice sau operaţionale.
** Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească cele cinci
caracteristici SMART pentru a putea fi evaluate corespunzător –
specifice, măsurabile, temporale, reale şi tangibile.
** Obiectivele operaţionale sunt obiective pe termen scurt, menite
să susţină şi să ajute la realizarea obiectivelor strategice.
** Managementul public este direct influenţat de factorii de
macromediu.
** Managementul public studiază procesele şi relaţiile din
interiorul instituţiei publice, oferind soluţii la diferite probleme
observate şi formulând recomandări pentru îmbunătăţirea activităţii
desfăşurate.
27
** Managementul public trebuie să asigure buna comunicare

dintre organizaţie şi mediul extern – cetăţeni, companii publice sau
private.
** Managementul public este parte a administraţiei publice.
** Managementul public are caracter orientativ, în sensul că
decizia implementării acestuia prin încheierea unui contract cu un
administrator public este a primarilor, nefiind o obligaţie, ci doar o
sugestie.
28
2. PRINCIPIILE, FUNCȚIILE
ȘI CARACTERISTICILE
MANAGEMENTULUI PUBLIC
2.1. Principiile managementului public
Managementul public, asemeni oricărui tip de organizare şi

conducere modernă, este realizat pe baza unor principii, formulate şi
adaptate de-a lungul timpului, fiind identificate în urma unor studii
precise şi în amănunt.
Managementul public nu trebuie observat doar din prisma
definiţiei, el trebuie înţeles în toată amploarea sa, fiind compus din
întreg sistemul de instituţii publice, din relaţiile profesionale ce se
întrepătrund şi se dezvoltă, dar şi din responsabilitatea ce revine
fiecărui funcţionar public privind îndeplinirea obiectivelor33.
În prezent există şase principii ce reglementează buna funcţionare
a managementului public:
 principiul conducerii unitare – presupune adoptarea, la nivel
naţional, a aceleiaşi viziuni; doar prin adoptarea universală a acesteia,
de către întreg personalul din instituţiile publice, pot fi realizate
misiunea şi obiectivele politice globale;
 principiul conducerii autonome – are la bază conceptul de
libertate a deciziilor şi a acţiunilor desfăşurate, fiind ghidat de
obligaţiile ce reies datorită autonomiei;
 principiul flexibilităţii – presupune adaptarea în timp real a
activităţii instituţiilor publice la dinamicile economică, socială,
politică şi legislativă;
33
T. Ṣaptefraţi, Dimensiunile administraţiei publice, Administrarea Publică,
2, 42 (2018).
29
Managgement pu
ublic – Cu
urs
 princiipiul resstructurăării – susţine

s r
realizarea a unei echipe
e
formaate din fuuncţionarri publicii eficienţţi, calificcaţi şi deedicaţi, ceea ce
înseam mnă că trebuie realizatee modifiicări la nivel orrganizato oric şi
funcţiional pânnă cândd acest lucru
l se va reggăsi în îîntregul aparat
instituuţional;
 princiipiul perrfecţionăării conttinue – urmăreştu te adaptaarea şi
îmbunnătăţirea permannentă a activităţii sistem mului dee manag gement
publicc;
 princiipiul leggalităţii – legille emisee de căătre instiituţiile
abilitaate trebuuie accepptate dreept regulli univerrsal valaabile, asttfel că
scopuul managgementuluui publicc este dee a găsi cea mai bună vaariantă
privinnd modul de impplementaare al acestora înn funcţiee de specificul
local, şi nu schhimbareaa efectivăă a lor34.
Conducere un
nitară
Legaalitate Cond
ducere
autonomă
Principiilee
P
man
nagementtului
public
Perfecţţionare
conttinuă Flexibiilitate
Reestructuraare
35
Fig. 6. Principiile managem
mentului public
p
34
httpps://adminnistrare.info
fo/managem
ment/2947
7-principiille-manageementului-public,
acccesat în daata de 12.004.2021.
35
Arm menia Anddroniceannu, op.cit., p. 34.
30
2.2. Funcțiile managementului public
Managementul public este o activitate esenţială în vederea

asigurării eficienţei instituţiilor administrative şi funcţionarilor
publici. Pentru a putea îndeplini scopul conform căruia a fost creat,
funcţionarii publici însărcinaţi cu realizarea activităţii de management
public trebuie să parcurgă în mod eficient toţi paşii necesari
şi, ulterior, să reia activitatea de la început.
Mai exact, managementul public trebuie să îndeplinească, în mod
ciclic, cinci funcţii esenţiale:
 funcţia de previziune – ce are scopul de a determina
principalele obiective ale instituţiei, precum şi procesele,
procedurile şi resursele umane, materiale şi financiare
necesare concretizării lor;
 funcţia de organizare – coordonare – ce cuprinde totalitatea
proceselor şi procedurilor de muncă ce sunt desfăşurate în
vederea realizării obiectivelor anterior previzionate, fiind
alocate şi utilizate resursele în mod eficient;
 funcţia de motivare – reprezintă totalitatea proceselor de
muncă prin care funcţionarii publici sunt impulsionaţi să
contribuie la realizarea obiectivelor;
 funcţia de administrare – cuprinde întregul complex de
procese şi proceduri de muncă, prin care sunt organizaţi
funcţionarii publici, sunt alocate resursele financiare şi sunt
atribuite sarcinile de lucru;
 funcţia de control – evaluare – reprezintă ansamblul
proceselor prin care sunt comparate rezultatele obţinute cu
obiectivele iniţiale şi statusul iniţial, precum şi nivelul de
conformitate cu reglementările juridice şi gradul de satisfacţie
al comunităţii.
31
Managgement pu
ublic – Cu
urs
1.
Prreviziune
2.
5.
Orgganizare
C
Control –
–
evaluare
coorrdonare
4.
4 3. Motivarre
Admin
nistrare
36
Fig. 7.. Funcţiilee managem
mentului public
p
2..3. Dim
mensiunille manag
gementu
ului publlic
Funcţiile managem
F m mentului public su unt identtificabilee în majo
oritatea
domenniilor manageria
m ale, pubblice sau u privatte, la nnivel mo ondial.
Acestea, deşi generale din puunct de vedere al formuulării, oferă o
structuură soliddă evoluuţiei mannageriale la schim mbările survenitee de-a
lungul anilor, datoratee tehnoloogizării, creşteriii niveluluui de accces la
informmaţii al populaţiei şi priiorităţilorr globalee – utiliizarea en nergiei
regeneerabile, a resurseelor din surse
s susstenabile şi protej
ejarea meediului
înconjjurător.
D
Dimensiu unile mannagementtului pub blic nu suunt caraccteristici fizice,
măsurrabile. NuN semnnifică măărimi determinate în rapport cu unităţi u
prestaabilite sauu mărimii ale unuii sistem de
d unităţţi de măsură.
N ele nuu definessc niciunuul dintre aceste asspecte.
Nu,
36
Ibiddem, p. 399.
32
Dimensiunile managementului public şi, implicit, ale

administraţiei publice reprezintă domeniile de importanţă în care
activităţile întreprinse au cel mai mare efect, iar domeniile se
întrepătrund cu procesele desfăşurate.
Administraţiile publice sunt instituţii cu dimensiuni vaste,
datorate, în mare parte, statutului lor. Acestea au fost desemnate de
către cetăţeni pentru rezolvarea anumitor situaţii de interes general,
iar puterea care le revine odată cu acest statut reprezintă totodată şi o
mare responsabilitate, în primul rând în faţa comunităţii.
Managementul public susţine administraţia publică în vederea
desfăşurării eficiente a activităţilor, având impact în domeniile:
 social – creşterea satisfacţiei cetăţenilor, prin înţelegerea
corectă a nevoilor şi dorinţelor acestora şi comunicarea
eficientă a programelor desfăşurate şi implementate;
 juridic – înţelegerea şi aplicarea corectă a legilor şi actelor
normative, precum şi eficientizarea comunicării cu celelalte
instituţii publice sau private;
 legislativ – adaptarea legislaţiei în vigoare la specificul
comunităţii pentru creşterea capacităţii administrative;
 politic – dezvoltarea comunicării şi colaborării cu alte instituţii
publice în vederea desfăşurării diferitelor activităţi – accesare
de fonduri, programe de investiţii etc.37.
Managementul public, însă, poate fi observat individual în funcţie
de trei dimensiuni specifice:
 dimensiunea strategică – transformă şi creează noi modalităţi
de lucru în funcţie de evoluţia tehnologică şi aşteptările sociale
– care formulează procedeele şi procesele privind
implementarea strategiilor cu scopul realizării obiectivelor;
37
Mihaela Stănciulescu, Managementul public şi contextul public –
Dimensiuni ale administraţiei publice, articol realizat pentru Şcoala
Naţională de Studii Politice şi Administrative, Bucureşti,
https://www.academia.edu/6588940/Managementul_public_%C5%9Fi_cont
extul_politic_Dimensiuni_ale_administra%C5%A3iei_publice, accesat în
data de 05.05.2021.
33
 dimensiunea organizatorică – adaptează modul de lucru –

evaluează modul în care procesele, procedeele şi strategiile
anterior stabilite sunt implementate în practică de către toţi
funcţionarii publici din cadrul instituţiei manageriate;
 dimensiunea relaţională – susţine relaţiile de muncă – ce
observă modul de colaborare al funcţionarilor publici, atât la
nivel orizontal, cât şi vertical – respectarea sarcinilor,
înţelegerea obligaţiilor de serviciu, îndeplinirea obiectivelor
individuale ce contribuie la realizarea obiectivului general38.
2.4. Caracteristicile managementului public
Principalele caracteristici ale managementului public sunt:

− caracterul integrator urmăreşte perfecţionarea şi eficacitatea
întregului sistem administrativ, prin analizarea modului în care
este condusă instituţia publică şi adaptarea acestuia la
dinamica socială, politică şi tehnologică;
− caracterul politic este cea mai preponderentă caracteristică a
managementului public, datorată, în mare parte, influenţei
majore a domeniului politic. Sistemul de guvernare, precum şi
componenţa acestuia, influenţează în mod direct modul de
organizare şi funcţionare a instituţiilor publice locale sau
regionale;
− caracterul de diversitate se datorează multitudinii
organizaţiilor ce sunt incluse în procesul de definire a
managementului public – instituţii de legiferare, instituţii care
formulează principii generale pentru administraţia publică etc.;
− caracterul de sinteză presupune utilizarea de concepte, metode
sau teorii specifice altor domenii. Activitatea desfăşurată de
managerul public combină informaţii din psihologie, statistică,
economie, drept, ecologie şi multe altele, în funcţie de
specificul domeniului public administrat;
38
L. Matei, op.cit., p. 1.
34
− caracterul complex reprezintă o combinaţie a tuturor

trăsăturilor specifice managementului public, identificate în
urma desfăşurării activităţilor şi implementării proceselor şi
procedurilor.
Integrator
De sinteză Politic
Caracteristici
management
public
De
Complex
diversitate
Fig. 8. Caracteristicile managementului public39
2.5. Conceptele de bază în conducerea ştiinţifică

a instituţiilor publice (sistemelor)
Orice instituţie publică este condusă în baza a două concepţii ce

pot fi considerate esenţiale:
 concepţia juridică;
 concepţia managerială.
Concepţia juridică urmăreşte respectarea legilor şi normativelor,
fiind raţională şi se bazează, în primă fază, pe aplicarea normelor şi
regulilor şi abia ulterior pe condiţiile în care acestea sunt aplicate.
39
35
Conform concepţiei juridice, funcţionarii publici trebuie să dezvolte

un caracter profesionist, evitând pe cât posibil implicările nemotivate
în activităţi ce nu îi vizează în mod direct, sau vizează alte persoane
din cadrul instituţiei, fiind orientaţi exclusiv către îndeplinirea corectă
şi eficientă a sarcinilor de serviciu.
Concepţia managerială stă la baza managementului public.
Aceasta se axează pe îmbinarea eficienţei proceselor şi activităţilor cu
respectarea reglementărilor legale, însă cu prioritate urmăreşte
atingerea obiectivelor stabilite la nivel organizaţional40.
40
M. Bărăian, G. Arghir, A. Ardusătan, op.cit., p. 200.
36
Rezumat
** Buna funcţionare a managementului public se realizează prin

respectarea celor şase principii fundamentale:
 principiul conducerii unitare;
 principiul conducerii autonome;
 principiul flexibilităţii;
 principiul restructurării;
 principiul perfecţionării continue;
 principiul legalităţii.
** Managementul public îndeplineşte, în mod ciclic, cinci funcţii
esenţiale:
 previzionează principalele obiective, procesele ce trebuie
realizate pentru îndeplinirea lor şi resursele necesare;
 organizează – coordonează procesele şi procedurile de
muncă şi alocă în mod eficient resursele;
 motivează personalul pentru a-şi realiza profesionist şi
productiv obligaţiile de serviciu;
 administrează totalitatea proceselor de muncă şi atribuie
sarcinile de lucru;
 controlează – evaluează rezultatele obţinute.
** Administraţia publică influenţează în mod direct:
 societatea – prin proiectele implementate;
 mediul juridic – prin aplicarea legilor şi colaborarea cu alte
instituţii publice;
 mediul legislativ – prin adaptarea legilor la specificul
comunităţii, crescând astfel capacitatea administrativă;
 mediul politic – prin realizarea de parteneriate cu sprijinul
altor instituţii publice.
** Managementul public prezintă trei dimensiuni specifice:
 dimensiunea strategică;
 dimensiunea organizatorică;
 dimensiunea relaţională.
37
** Managementul public are cinci caracteristici:

 caracterul integrator;
 caracterul politic;
 caracterul de diversitate;
 caracterul de sinteză;
 caracterul complex.
** Instituţiile publice îşi desfăşoară activităţile conform celor
două concepţii esenţiale:
 concepţia juridică;
 concepţia managerială.
38
3. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC
DIN INSTITUȚIILE PUBLICE –
MANAGEMENTUL ORGANIZĂRII STRUCTURALE
ȘI PROCESUALE
„Organon” – simboliza „armonie” în greaca antică.

Termenul a evoluat de-a lungul anilor, iar în prezent „organizare”
este derivat din franţuzescul „organiser” şi defineşte pregătirea în mod
amănunţit a unei acţiuni după un plan bine realizat, întocmirea,
alcătuirea sau aranjarea activităţilor privind sarcinile şi procedurile ce
trebuie desfăşurate41.
Din punct de vedere filosofic, se poate considera că ideea de bază
a rămas aceeaşi, de armonie, urmărind potrivirea activităţilor
desfăşurate, concordanţa deciziilor luate, omogenitatea posturilor de
muncă şi, per ansamblu, desfăşurarea consonantă a tuturor factorilor
ce se regăsesc în cadrul instituţiei organizate.
3.1. Organizarea
În instituţiile publice, organizarea managerială reprezintă

ansamblul proceselor prin care, conform cadrului legislativ, se
delimitează elementele componente ale sistemului administrativ în
ansamblu şi ale fiecărei instituţii publice în parte, precizându-se
atribuţiile, sarcinile şi competenţele ce revin fiecăreia dintre acestea,
dar şi relaţiile ce se întâlnesc între ele, în cadrul şi în afara sistemului,
în vederea satisfacerii eficace a interesului public42.
41
Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan – Al. Rosetti”,
Dicţionarul explicativ al limbii române, ediţia a II-a revăzută şi adăugită,
Bucureşti, Editura Univers Enciclopedic Gold, 2009.
42
39
Astfel, prin organizare, în instituţiile publice sunt conturate

aspectele privind întreaga activitate profesională a funcţionarilor
publici.
Organizarea se observă în momentul împărţirii sarcinilor şi
obligaţiilor de serviciu între funcţionarii publici, stabilirea modalităţii
de desfăşurare a diferitelor activităţi – achiziţii de bunuri, contractarea
anumitor servicii, aprobarea anumitor proiecte – precum şi multe alte
activităţi specifice fiecărei instituţii în mod diferenţiat.
3.2. Criteriile și formele de organizare
Organizarea, în mod general, poate fi clasificată în funcţie de

două criterii:
 După nivelul organizării:
 Organizarea compartimentelor – urmăreşte cu prioritate
organizarea procesuală specifică a fiecărui departament din
cadrul instituţiei în parte, formulând proceduri şi sugestii
distincte, unice privind modul de funcţionare şi de organizare,
adaptate la specificul secţiei, dar şi organizarea structurală,
realizând împărţirea funcţiilor şi a posturilor de muncă, a
obligaţiilor şi îndatoririlor aferente acestora şi a relaţiilor de
muncă astfel apărute.
Spre exemplu, organizarea managerială procesuală a comparti-
mentului de achiziţii va urmări, printre altele, reglementarea
procedurilor de achiziţii, a înregistrării documentelor şi a condiţiilor
de achiziţie, în timp ce organizarea managerială a arhivei se va axa pe
eficientizarea procesului de arhivare şi adaptarea activităţii la dinamica
informatică – se observă, aşadar, diferenţele dintre obiectivele de
organizare ale fiecărui departament în parte. Organizarea structurală,
pe de altă parte, se realizează relativ similar, urmărind posturile
necesare desfăşurării activităţii şi relaţiile ce rezultă din acestea –
departamentul de achiziţii va cuprinde funcţii cu specific financiar, în
timp ce arhiva va fi orientată către poziţii birocratice.
40
 Organizarea instituţiei – se adresează organizării manageriale

la nivelul întregii instituţii, delimitând şi formulând
reglementări şi proceduri ce sunt universal valabile, indiferent
de departament; în cadrul acesteia se regăseşte şi organigrama.
Ca exemplu, se poate observa, în cadrul instituţiilor publice,
organizarea programului de lucru sau realizarea şi însuşirea
regulamentului intern.
 Organizarea domeniului – intră în atribuţiile instituţiilor
abilitate cu reglementarea activităţii publice la nivel general; în
cadrul acestora se regăsesc instituţiile publice centrale – guvernul,
ministerele şi alte organe centrale de specialitate subordonate
acestora, precum şi autorităţi administrative autonome43; acestea
formulează legi şi normative ce au drept scop organizarea
modului de desfăşurare a activităţii în diferite instituţii ale
administraţiei publice, în funcţie de specificul acestora.
Se poate observa exemplul consiliilor locale. Acestea sunt
constituite şi funcţionează conform reglementărilor formulate de
Guvernul României44. Printre altele, numărul consilierilor este
condiţionat de numărul locuitorilor, cu excepţia consilierilor
Municipiului Bucureşti, care este predefinit la 55 de persoane45,
validarea mandatelor consilierilor se realizează doar în condiţiile
îndeplinirii cumulative a mai multor criterii46, iar activităţile privind
organizarea şi şedinţele consiliului public sunt amănunțit detaliate47.
 Organizarea sistemului – este cel mai amplu nivel al
organizării manageriale a domeniului public; în cadrul acesteia
sunt realizate reglementările privind organizarea şi funcţionarea
instituţiilor publice centrale – guvern, ministere – dar şi
atribuţiile şi răspunderea funcţionarilor publici.
43
*** Ordonanța de urgență nr. 57 din 3 iulie 2019 privind Codul
administrativ, art. 112 alin. (1).
44
Ibidem, art. 111.
45
Ibidem, art. 112.
46
Ibidem, art.114 alin. (2).
47
Ibidem, art. 123.
41
Parlamentul României reprezintă organismul ce se ocupă cu

organizarea sistemului public naţional. Alcătuit din Camera Deputaţilor
şi Senat, acesta este, conform Constituţiei României, organul repre-
zentativ al poporului şi unica autoritate legiuitoare a ţării48. Parlamentul
adoptă legi constituţionale, organice şi ordinare. În domeniul admi-
nistraţiei publice, acesta reglementează prin legi organice următoarele:
− organizarea guvernului;
− statutul funcţionarilor publici;
− contenciosul administrativ;
− organizarea şi funcţionarea ministerelor;
− organizarea administraţiei publice49.
Important este de reţinut diferenţa între guvern şi parlament în
ceea ce priveşte impactul asupra instituţiilor publice locale.
Parlamentul a emis Statutul funcţionarilor publici – ce
reglementează modul de evaluare a activităţii profesionale şi
dezvoltarea carierei funcţionarilor publici, la nivel naţional, indiferent
de instituţia în cadrul căreia aceştia îşi desfăşoară activitatea, iar
guvernul a formulat Codul administrativ – care reglementează
organizarea şi funcţionarea instituţiilor publice şi statutul personalului
din cadrul acestora şi serviciile publice.
 După obiectul organizării:
 Organizarea procesuală – reprezintă modul de stabilire a
proceselor de muncă, prin identificarea legăturii ce apare între
diferite locuri de muncă; aceasta urmăreşte să delimiteze
atribuţiile şi obligaţiile ce revin fiecărui funcţionar public în
parte, în funcţie de poziţia deţinută şi de postul de lucru, pentru
a ajuta în mod activ la îmbunătăţirea activităţii profesionale şi
la îndeplinirea obiectivelor administraţiei publice; organizarea
procesuală se concretizează prin identificarea activităţilor,
atribuţiilor şi sarcinilor fiecărui funcţionar, necesar de
implementat pentru funcţionarea corectă a instituţiei.
48
*** Constituţia României, art. 61.
49
Ibidem, art. 73.
42
 Organizarea structurală – urmăreşte reprezentarea şi

transpunerea elementelor organizării procesuale într-o structură
organizatorică optimă fiecărei instituţii publice în mod
diferenţiat50.
Se poate observa exemplul Primăriei Municipiului Bucureşti.
Din punct de vedere procesual, administratorul instituţiei urmăreşte,
printre altele, îmbunătăţirea raporturilor de muncă dintre funcţionari,
creşterea nivelului de comunicare publică a informaţiilor de interes
general, scăderea timpului de răspuns la solicitările interdeparta-
mentale sau formularea unor proceduri privind activitatea cu cetăţenii
– toate aceste obiective ale organizării procesuale având drept scop
susţinerea atingerii obiectivelor primăriei şi realizarea activităţii
publice în mod eficient. Structural, organizarea instituţiei se observă
prin imaginea organigramei, în care sunt identificate funcţiile
existente şi poziţiile ocupate şi care este realizată în conformitate cu
prevederile Codului administrativ.
Organizarea
compartimentelor
În funcție de Organizarea instituției
nivelul
organizării Organizarea domeniului
Criterii de
organizare Organizarea sistemului
În funcție de Organizarea structurală
obiectul
organizării Organizarea procesuală
Fig. 9. Criterii de organizare a managementului public51
50
*** Management în administraţia publică (note de curs),
http://univath.ro/pdf/tematica_licenta_2014/Curs_Management_in _AP.pdf,
p. 6, accesat în data de 27.04.2021.
51
43
3.3. Noțiuni de structură organizatorică
Structura organizatorică, cunoscută şi sub numele de structura

administraţiei publice reprezintă modul de configurare, din punct de
vedere al resurselor umane, al instituţiei sau autorităţii publice.
Astfel, aceasta oferă o imagine corectă şi completă asupra persoanelor
implicate executiv sau decizional în activitatea publică, relaţiilor
existente între acestea şi subdiviziunilor organizatorice, toate menite
să susţină realizarea obiectivelor administraţiei publice52.
Structura organizatorică nu este suficientă să respecte normele şi
reglementările existente în Codul administrativ; aceasta trebuie să fie
adaptată la nevoile şi posibilităţile unităţii administrativ-teritoriale
administrate. Astfel, managementul public trebuie să determine varianta
cea mai bună de realizare a organigramei, prin care să combine
numărul funcţionarilor publici cu beneficiile aduse de aceştia, astfel
încât să se poată realiza activitatea în parametri optimi, cu minimum
de resurse materiale, fără cheltuieli suplimentare53.
Conform legii, orice comună, oraş sau municipiu trebuie să aibă
un primar şi un viceprimar, cu excepţia reşedinţelor de judeţ, în care
se regăsesc doi viceprimari54, iar numărul consilierilor publici poate fi
cuprins între 9 şi 31, în funcţie de numărul locuitorilor comunei sau
oraşului55.
În cadrul instituţiilor publice, angajaţii sunt compuşi din funcţionari
publici şi personal contractual, ale căror salarii pot fi asigurate fie din
fonduri proprii, fie de la bugetul de stat, dacă se solicită acest lucru.
Funcţionarii publici sunt reprezentaţi de persoanele numite în funcţii
publice56, în timp ce personalul contractual cuprinde tot personalul
52
*** Management în administraţia publică (note de curs), http://univath.ro/
pdf/tematica_licenta_2014/Curs_Management_in _AP.pdf, p. 6, accesat în
data de 27.04.2021.
53
54
*** Ordonanța de urgență nr. 57 din 3 iulie 2019 privind Codul administrativ,
art. 148.
55
Ibidem, art. 112.
56
Ibidem, art. 371.
44
adiacent activităţii publice – şoferi, îngrijitori, persoane pentru

asigurarea curăţeniei, persoane pentru mentenanţă etc.
Conform Legii nr. 153/2017, primăriile au putut decide creşteri
salariale ale angajaţilor şi, totodată, au putut solicita plăţi salariale de
la Bugetul de Stat, în lipsa fondurilor proprii. Aceasta, actualizată în
mod permanent, în funcţie de dinamica economică, urmăreşte
stabilirea sistemului de salarizare pentru personalul din sectorul
bugetar, ce este plătit din bugetul general consolidat al statului57,
aplicându-se întregului personal din instituţiile publice58.
3.4. Tipuri de structură în administrația de stat
Administraţia de stat poate fi structurată ierarhic-funcţional,

teritorial sau mixt.
Structura ierarhică funcţională:
 reprezintă unitatea de decizie şi acţiune;
 este determinată de totalitatea domeniilor care se regăsesc în
cadrul administraţiei publice;
 urmăreşte organizarea administraţiei de stat pe niveluri
ierarhice, iar instituţiile sunt clasificate în funcţie de domeniul
de activitate59;
 la nivelul instituţiilor publice urmăreşte delimitarea pe
orizontală a compartimentelor (arhiva, serviciul impozite şi
taxe locale, serviciul de cadastru etc.)60.
O exemplificare a acestei structuri poate fi identificată astfel:
guvernul este o instituţie cu o competenţă generală, care îşi pune
amprenta în toate domeniile vieţii sociale, în timp ce primăriile sunt
instituţii cu competenţă specifică, la nivelul unităţii administrativ-
teritoriale proprii.
57
*** Legea nr. 153/2017, 28 iunie 2017, actualizată în data de 21 iulie 2019,
art. 1 alin. (1).
58
Ibidem, art. 2 alin. (1).
59
60
L. Matei, op.cit., p. 63.
45
Managgement pu
ublic – Cu
urs
Structura teritoriallă:
 este iddentificattă prin modul
m în
n care componenntele stru ucturii
sistem
mului addministraativ sun nt direccţionate către unităţiu
adminiistrativ-teritorialee la nivellul întreggului stat;;
 mai exxact, struuctura teeritorialăă se defiineşte prrin comp petenţa
teritoriială a adm
ministraţţiei publice;
 conforrm acesteei structuuri, se delimiteaz
d ză instituuţiile cen
ntrale,
denum mite şi innstituţii cu
c comp petenţă teritorială
t ă genera ală, şi
6
61
instituţţiile adm
ministraţieei publicce locale .
Unităţile administr
U a raţiei pubblice cenntrale sunnt guvernnul, minissterele
şi insttituţiile subordon
s nate acesstora, în timp ce unităţilee adminisstraţiei
publicce locale sunt connsiliile loocale, prim
măriile şi
ş consiliiile judeţeene.
Structura mixă coombină cele dou uă tipurii de struucturi an nterior
prezenntate.
Structura organizato
o orică a orricărei insstituţii pubblice estee compusăă din:
 structuura de conducer
c re – cup prinde toţi funcţiionarii publici,
compaartimenteele şi relaaţiile org ganizatoriice, atât la nivel intern,
i
cât şi extern, ce au drrept scop p asiguraarea conndiţiilor pentru
p
desfăşuurarea coorectă a proceselor de maanagemeent publicc şi de
execuţţie a activvităţilor publice,
p cu scopuul final dde a îmbu unătăţi
nivelull de satissfacţie al populaţiiei;
 structuura de execuţie
e – este constituiită din ffuncţionaarii ce
realizeează şi prestează
p servicii specificce instituuţiei publlice în
mod effectiv.
Strructura
Structtura Strructura
ieraarhic-
mixttă teriitorială
fun
ncţională
Fig. 10. Tipurile structurii administrraţiei de sttat62
61
Armmenia Anddroniceannu, op.cit., pp. 74-75
5.
62
Ibiddem, p. 744.
46
3.5. Componentele structurii organizatorice

ale sistemului administrativ
Pentru o bună funcţionare a sistemului administrativ, trebuie

identificate şi definite componentele structurale esenţiale: nivelul
ierarhic, ponderea ierarhică, compartimentul, postul, funcţia publică,
relaţiile administrative şi relaţiile organizatorice.
Nivelul ierarhic este compus din întreg personalul regăsit în
aceeaşi linie a organigramei, aflat la aceeaşi distanţă ierarhică faţă de
managementul de vârf al administraţiei63.
Ponderea ierarhică este reprezentată de numărul persoanelor ce
se află în subordinea unui funcţionar public cu funcţie de conducere
sau a unui reprezentat public ales64.
Compartimentul este compus prin combinarea posturilor şi
funcţiilor cu conţinut similar sau complementar. În cadrul unui
compartiment se regăsesc persoane ce desfăşoară activităţi relativ
asemănătoare, deţin cunoştinţe specifice unui anumit domeniu şi
utilizează metode şi tehnici specifice, fiind subordonate unui singur
funcţionar public cu funcţie publică de conducere65.
Postul este unitatea structurală regăsită în componenţa
organigramei66. Acesta cuprinde totalitatea obiectivelor, sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor desemnate pentru o perioadă de
timp prestabilită funcţionarilor sau reprezentanţilor publici. Posturile
pot fi de execuţie sau decizionale67. Obligaţiile şi responsabilităţile ce
revin unui anumit funcţionar public sau angajat în sistemul
administraţiei publice în funcţie de postul deţinut se regăsesc în Fişa
postului.
63
Ibidem.
64
Ibidem.
65
Ibidem.
66
*** Bazele managementului (curs realizat în cadrul Facultăţii de Management
în Producţie şi Transporturi a Universităţii Politehnice Timişoara),
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Functia_de_
organizare_cap3.pdf, p. 27, accesat în data de 19.01.2021.
67
Armenia Androniceanu. op.cit., p. 78.
47
În ţara noastră, posturile de lucru sunt definite prin COR –

Clasificarea Ocupaţiilor din România. Documentul, realizat de
Ministerul Muncii, este realizat în conformitate cu prevederile OIM –
Organizaţiei Internaţionale a Muncii. În baza COR, Ministerul Muncii
impune anumite standarde ce trebuie respectate de către persoanele ce
doresc să ocupe poziţii în instituţii publice sau private, inclusiv în
administraţiile publice68.
Funcţia publică reprezintă totalitatea posturilor asemănătoare din
perspectiva ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii69.
Pentru o delimitare mai clară a diferenţei dintre cele două
concepte, se ia ca exemplu o brutărie. În cadrul structurii
organizatorice a acesteia se întâlnesc funcţii de pregătire, funcţii de
brutar şi funcţii de comercializare. În cadrul funcţiilor de pregătire se
regăsesc toate posturile ce desfăşoară activităţi iniţiale – pregătirea şi
curăţarea ustensilelor, pregătirea şi verificarea materiilor prime şi
amestecarea materiilor prime conform reţetarului (funcţia de brutar
revine brutarului, cea de patiser patiserului, iar cea de cofetar revine
cofetarului). Astfel persoanele cu pregătire specializată definitivează
produsul finit. Funcţiile de comercializare cuprind gestionarul,
vânzătorul sau responsabilul cu achiziţiile. Se observă, aşadar, că
pentru fiecare funcţie pot exista o serie de posturi de lucru individuale
şi de sine stătătoare, dar care au aceleaşi caracteristici de bază şi
aceeaşi raportare din punct vedere organizaţional.
Funcţiile publice se pot clasifica în:
 generale (ce au un caracter general şi comun tuturor
autorităţilor şi instituţiilor publice, pentru îndeplinirea competenţelor
generale) sau specifice (ce cuprind competenţele, atribuţiile şi
responsabilităţile specifice unei anumite autorităţi publice sau a unei
instituţii publice)70;
68
http://muncii.ro/j33/index.php/ro/.
69
70
art. 390.
48
 de clasa I (pentru ocuparea acestora este necesară absolvirea

studiilor universitare de licenţă), clasa a II-a (ce pot fi ocupate doar
de către persoane ce au o calificare minimă a studiilor postliceale) sau
clasa a III-a (care pot fi ocupate de persoane în baza diplomei de
bacalaureat)71;
 de stat (sunt regăsite în cadrul ministerelor, a instituţiilor de
specialitate ale administraţiei publice centrale, a Administraţiei
Prezidenţiale, a structurilor Parlamentului României, autorităţilor
publice autonome şi administrativ-autonome prevăzute în Constituţie),
teritoriale (sunt stabilite în componenţa instituţiei prefectului, a
serviciilor publice administrativ-teritoriale, ale ministerelor şi
instituţiilor publice teritoriale ce sunt coordonate şi subordonate
guvernului, ministerelor sau celorlalte organe ale administraţiei
publice centrale) sau locale (cuprind funcţiile deţinute de funcţionarii
publici ai primăriilor, consiliilor locale şi consiliilor judeţene)72.
Relaţiile administrative sunt acele relaţii pe care instituţia le
desfăşoară în urma raporturilor pe care le are cu alte autorităţi publice sau
private, dar şi cu populaţia. Relaţiile administrative se pot structura în:
 relaţii administrative interne – sunt identificate în raporturi cu:
 puterea legislativă (prin relaţiile pe care instituţia publică le
are cu parlamentul);
 puterea judecătorească (prin relaţiile de colaborare cu
funcţionarii din domeniul justiţiei şi prin obligaţia ce revine
întregului personal administrativ de a respecta
reglementările juridice);
 celelalte instituţii sau organizaţii.
 relaţii administrative externe – sunt cele stabilite în mod
exclusiv cu:
 autorităţile autonome;
 organizaţiile neguvernamentale;
 agenţii economici;
 persoanele fizice73.
71
Ibidem, art. 393.
72
Ibidem, art. 392.
73
49
Relaţiile organizatorice sunt evidenţiate prin modul de realizare a

legăturilor dintre componentele structurii organizatorice. Prin relaţiile
organizatorice se observă raporturile dintre posturile şi funcţiile publice
de conducere şi execuţie, compartimentele structurii organizatorice,
dar şi alte autorităţi sau instituţii74.
În funcţie de conţinutul acestora, relaţiile organizatorice întâlnite
în instituţiile publice sunt:
 relaţii de autoritate ce au la bază diferite legi şi acte ce
reglementează modul de funcţionare – aceste relaţii au caracter
obligatoriu şi includ:
 relaţii ierarhice – prin care sunt expuse raporturile dintre
persoanele angajate în posturi de conducere şi cele din
posturi de execuţie; pentru îndeplinirea relaţiilor ierarhice
sunt realizate dispoziţii, obiective, rapoarte şi activităţi, ce
sunt transmise de la vârful organigramei către baza acesteia;
 relaţii funcţionale – sunt relaţiile ce urmăresc legătura dintre
instituţiile subordonate funcţional sau personal subordonat
funcţional; acestea sunt înfăptuite prin realizarea de
regulamente şi metodologii ce trebuie îndeplinite pentru
atingerea obiectivelor stabilitate în urma relaţiilor ierarhice;
 relaţii de stat major – se realizează prin delegarea autorităţii
centrale unor funcţionari publici sau instituţii, urmărindu-se
soluţionarea unor probleme importante, de interes general;
 relaţii de cooperare – sunt întâlnite între persoane aflate pe
acelaşi nivel ierarhic, dar care desfăşoară activităţi în cadrul unor
departamente diferite;
 relaţii de control – se realizează între instituţiile sau
persoanele cu capacităţi de control şi celelalte instituţii sau persoane;
 relaţii de reprezentare – sunt observate în momentul în care
au loc întâlniri, iar anumite persoane din cadrul instituţiei publice sunt
desemnate să o reprezinte75.
74
Ibidem, p. 67.
75
https://elearning.masterprof.ro/lectiile/management/lectie_02/continut.html.
50
Relaţii ierarhice
Relaţii funcţionale
Denumire
interne
Relaţii funcţionale
Subordonare şi relaţii
externe
Competenţe şi limite de Relaţii de

autoritate colaborare
Prezentarea
postului Relaţii de
Condiţii de muncă reprezentare
Sarcini generale
Responsabilităţi şi
sarcini
Sarcini specifice
Descrierea şi Alte cerinţe specifice
pozitia postului
Pregătire profesională
Specializări
Cerinţele Experienţa
postului
Aptitudini
Comportament
Fig. 11. Descrierea postului – componente76
76
*** Bazele managementului (curs realizat în cadrul Facultăţii de Management
în Producţie şi Transporturi a Universităţii Politehnice Timişoara),
http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/Bazele_Managementului/Functia_de_
organizare_cap3.pdf, p. 29, accesat în data de 12.03.2021.
51
3.6. Documente organizatorice
Pentru asigurarea eficienţei structurii organizatorice, fiecare

persoană ce desfăşoară activităţi în cadrul instituţiei publice trebuie să
îşi cunoască atribuţiile, sarcinile şi responsabilităţile, precum şi
superiorul direct căruia îi raportează. În vederea susţinerii acesteia,
organizaţiile utilizează următoarele documente:
 regulamentul de organizare şi funcţionare;
 fişa postului;
 organigrama;
 statul de funcţii al unităţii administrativ-teritoriale.
Regulamentul de organizare şi funcţionare (ROF) cuprinde o
detaliere a structurii organizatorice a instituţiei. Acesta este stabilit în
mod diferenţiat, în funcţie de fiecare instituţie în parte, astfel:
 Consiliul local realizează ROF pentru activitatea proprie77;
 Consiliul judeţean realizează ROF pentru activitatea aparatului
Consiliului judeţean, a instituţiilor publice, societăţilor şi
regiilor autonome de interes judeţean78;
 ministrul aprobă ROF pentru compartimentele ministerelor79.
În cadrul ROF sunt stabilite:
 sarcinile specifice fiecărui departament din cadrul organizaţiei
publice;
 sarcinile, competenţele şi obligaţiile profesionale pentru toate
posturile de lucru existente în cadrul compartimentelor
anterior detaliate;
 relaţiile ce se dezvoltă între posturi şi departamente.
Regulamentul de organizare şi funcţionare este utilizat ca
document atât pentru stabilirea sarcinilor şi responsabilităţilor ce revin
fiecărei persoane din conducerea instituţiei, cât şi pentru ceilalţi
angajaţi, din punct de vedere al departamentului în care sunt încadraţi.
77
art. 129 alin. (1)-(3).
78
Ibidem, art. 173 alin. (1)-(3).
79
Ibidem, art. 63.
52
Se poate detalia, drept exemplu, ROF al Consiliului local al

Municipiului Braşov. Acesta cuprinde următoarele capitole:
 I – reglementarea procedurii de constituire a Consiliului local,
de validare şi de renunţare înainte de validare a mandatelor de
consilier local, informaţii despre şedinţele privind ceremonia de
constituire a Consiliului local, modul de realizare a jurământului
şi, ultima etapă, declararea consiliului constituit din punct de vedere
legal; ulterior, sunt detaliate modul de confirmare şi validare a
mandatelor supleanţilor şi de organizare a alegerilor parţiale;
 II – regulamentul privind modul de organizare şi obligaţiile
Consiliului local – de a selecta şi numi preşedintele de şedinţă,
comisiile de specialitate, preşedintele şi secretarul comisiilor de
specialitate;
 III – normele privind mandatul, rolul şi atribuţiile Consiliului
local;
 IV – modalitatea de funcţionare a Consiliului local – tipuri de
şedinţe ce se pot reuni, modalitatea de convocare a acestora, ordinea
de zi, proiectele de hotărâri adoptate, cvorumul şi procedura de
desfăşurare a şedinţelor, modalitatea de funcţionare a comisiilor de
specialitate şi regulamentul de adoptare a hotărârilor;
 V – situaţiile de dizolvare a Consiliului local şi modalitatea de
rezolvare a procedurilor începute de acesta înainte de dizolvare;
 VI – procedura de numire şi eliberare din funcţie a
viceprimarului, indemnizaţia, atribuţiile şi responsabilităţile acestuia;
 VII – tipurile de acte administrative şi procedurile de
întocmire şi comunicare a acestora;
 VIII – dispoziţii generale privind mandatul de ales local;
 IX – drepturile şi obligaţiile aleşilor locali;
 X – obligaţiile aleşilor locali;
 XI – incompatibilităţi ale aleşilor locali şi reglementarea
conflictului de interese;
 XII – răspunderea aleşilor locali, contravenţiile şi sancţiunile
disciplinare ce le pot fi aplicate;
 XIII – răspunderea administrativă (juridică);
53
 XIV – răspunderea administrativ-disciplinară;

 XV – răspunderea administrativ-contravenţională;
 XVI – răspunderea administrativ-patrimonială80.
Se observă informaţiile cuprinzătoare şi detaliate ce se regăsesc în
ROF. Acesta oferă un substrat de reglementări menite să susţină
desfăşurarea eficientă şi legală a activităţii administraţiei publice.
Fişa postului este un document realizat în conformitate cu
prevederile legale şi se ataşează contractului individual de muncă.
Conform Codului muncii, orice angajat trebuie să primească acest
document în momentul în care încheie contractul de muncă sau
schimbă poziţia pe care a fost încadrat iniţial81. În fişa postului trebuie
să se regăsească informaţii referitoare la:
 denumirea postului de lucru;
 obiectivele specifice postului;
 compartimentul în care este încadrat postul;
 cerinţele specifice postului – privind nivelul de pregătire,
cunoştinţe sau aptitudini necesare realizării obligaţiilor ce
revin postului;
 relaţiile ierarhice, funcţionale sau de cooperare ce apar între
postul în cauză şi alte posturi din cadrul instituţiei publice;
 obligaţiile, competenţele şi responsabilităţile ce sunt atribuite
postului.
În cazul instituţiilor publice, persoanele angajate în baza unui
contract de management au ataşat, ca document cu caracter
obligatoriu, „clauzele contractului de management” – varianta fişei
postului dedicată managerilor82.
80
https://www.brasovcity.ro/ro/consiliul_local/regulament.
81
*** Codul muncii, art. 17.
82
art. 548 alin. (3).
54
Pentru o evidenţiere clară a modului de realizare şi cuprindere, se

examinează conţinutul Fişei postului pentru „referent” realizată de
Primăria Seimeni, din judeţul Constanţa. În aceasta apar informaţii
referitoare la:
 post – denumire, nivel, scopul principal pentru care postul a
fost creat;
 condiţii specifice ocupării acestuia – nivelul studiilor,
eventuale perfecţionări, cunoştinţe de operare sau programare pe
calculator, limbi străine, cerinţe specifice şi competenţe manageriale;
 atribuţiile postului – se regăsesc exact activităţile ce vor fi
desfăşurate cu prioritate în mod curent de către angajat;
 identificarea funcţiei publice corespunzătoare postului –
denumire, clasă, grad profesional şi vechimea necesară în specialitate;
 sfera relaţională a titularului postului – relaţii interne ierarhice,
funcţionale, de control şi de reprezentare; relaţii externe cu autorităţi
şi instituţii publice, cu organizaţii internaţionale sau cu persoane
juridice private; limite de competenţă şi procedura privind delegarea
de atribuţii şi competenţă83.
Organigrama este o anexă a ROF şi reprezintă grafic structura
organizatorică a instituţiei. Conform Codului administrativ, organigrama
este definită asemeni unei structuri unitare, realizată asemeni unei diagrame
logice pentru sistematizarea şi organizarea resurselor umane la nivel
unei autorităţi sau a unei instituţii publice, ce redă schematic detalii
referitoare la raporturile ierarhice şi de colaborare84. Aceasta cuprinde
compartimentele şi posturile, precum şi relaţiile organizaţionale stabilite
între acestea.
83
https://www.primaria-seimeni.ro/wp-content/uploads/2019/03/Fisa-postului-
referent-salarizare-si-resurse-umane-si-referent-contabilitate.pdf.
84
art. 5 alin. (ff), p. 5.
55
Statul de funcţii trebuie să cuprindă, conform ordinului emis de

către Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici şi aprobat de
Preşedintele României, funcţiile ce se regăsesc la nivelul organigramei,
identificate prin denumire, clasă, nivelul studiilor, gradul profesional,
regimul de ocupare a postului şi precizarea titularului85.
Cele două modele de organigramă ataşate au rolul de a evidenţia
diferenţele ce apar la nivel structural, datorită mărimii unităţii
administrativ-teritoriale. Prima este a primăriei Municipiului Braşov şi
cea de-a doua a primăriei comunei Cordun, din judeţul Neamţ. Cele
două prezintă aceeaşi componenţă de bază, însă dimensiunea şi
înălţimea organigramei sunt în mod vizibil diferite. Una dintre cele
mai uşor sesizabile diferenţe este aceea că Braşov, fiind oraş reşedinţă
de judeţ, are doi viceprimari, în timp ce comuna Cordun are unul
singur.
Ulterior, a fost ataşată o parte a statului de funcţii al comunei
Cordun, pentru o mai bună înţelege a modului de prezentare a
acestuia.
85
*** Ordinul nr. 1886/13.08.2019, art. 1 alin. e).
56
Man
nagement pub
blic – Curs
Fig. 12. Org ului Braşov86

ganigrama apaaratului Primărriei Municipiu
86
6
https://www
w.brasovcity.rro/file-zone/orrganigrame/orrganigrama.pd
df.
57
Fig. 13. Organigrama aparatului Primăriei Comunei Cordun87
87
http://www.primariacordun.ro/primaria/organigrama/.
58
Man
nagement pub
blic – Curs
Fig
g. 14. Statul de
d funcţii al Co un88
omunei Cordu
88
8
http://www
w.primariacorddun.ro/primaria/organigramaa/.
59
3.7. Principiile pentru elaborarea sau perfecționarea

structurii organizatorice
Instituţiile administraţiei publice trebuie să realizeze structura

organizatorică, având în vedere o serie de principii esenţiale:
 principiul importanţei obiectivelor – urmăreşte asigurarea
tuturor condiţiilor şi implementarea tuturor proceselor şi procedurilor
pentru a se îndeplini obiectivele prestabilite şi binele public;
 principiul unităţii de decizie şi acţiune – fiecare persoană
angajată într-o instituţie publică trebuie să fie subordonată unui singur
superior ierarhic;
 principiul constituirii de compartimente specializate –
realizarea unor departamente diferenţiate în funcţie de specificul
oraşului sau comunei administrate;
Comparând organigrama primăriei Braşov comparativ cu cea a
primăriei comunei Cordun se observă că, datorită mărimii oraşului,
instituţia primăriei Braşov are departamente diferenţiate, în timp ce
primăria comunei Cordun a combinat anumite compartimente, realizând
un singur departament – „Gospodărire urbană, spaţii verzi, întreţinere
reparaţii şi deservire” în cazul primăriei comunei Cordun, în timp ce
primăria Braşov cuprinde departamentele „Urbanism”, „Protecţia
mediului”, „Amenajarea teritoriului”, „Salubrizare şi deszăpezire”, dar
şi „Autorizaţii Construcţii” şi „Arhitect-şef”. Astfel, cu cât unitatea
administrativ-teritorială este mai mare şi prezintă mai multe
caracteristici specifice, cu atât organigrama instituţiei primăriei locale
va fi mai complexă.
 principiul economiei de resurse umane şi de relaţii
organizatorice – urmăreşte atragerea celor mai potrivite persoane,
astfel încât activitatea instituţiei publice să se poată realiza la
capacitate maximă cu minimum de consum material – să fie angajate
doar atâtea persoane cât este necesar, nu mai mult, pentru a nu se face
risipă, dar nici mai puţin, întrucât atunci nu s-ar putea realiza
obiectivele;
60
 principiul flexibilităţii – presupune dezvoltarea capacităţii

managementului instituţiei publice de a se adapta şi de a adapta
structura organizatorică la dinamica economică şi socială;
 principiul apropierii conducerii de execuţie – se doreşte
dezvoltarea cât mai mult pe orizontală a organigramei instituţiei
publice, astfel încât personalul să poată fi în permanentă legătură cu
conducerea instituţiei şi comunicarea să fie realizată eficient89.
3.8. Delegarea, descentralizarea

și colectivele intercompartimentale
Delegarea reprezintă un mod se schimbare a legăturilor de serviciu

ce revin funcţionarului public, prin schimbarea locului de muncă şi
atribuirii unor noi responsabilităţi conform fişei de post a acestuia90.
Persoana delegată va răspunde pentru prejudiciile cauzate în urma
activităţii delegate, tocmai de aceea aceasta trebuie să fie aptă să
desfăşoare în mod corect şi eficient atribuţiile delegate, iar în actul de
delegare trebuie să fie precizate exact limitele atribuţiilor şi
răspunderea care revine odată cu acestea91.
În mod uzual, delegarea se realizează pe o perioadă de maximum
60 de zile calendaristice în cursul unui an, delegarea pe o perioadă mai
îndelungată putându-se realiza doar cu acordul scris al funcţionarului
în cauză. Un funcţionar public poate refuza delegarea obligaţiilor unui
alt funcţionar în cazuri excepţionale, precum:
 stare de graviditate;
 familie monoparentală cu îngrijire a cel puţin unui copil minor;
 stare de sănătate precară, susţinută de certificat medical;
 alte motive familiale întemeiate92.
89
*** Tematica pentru admitere la masterat, Universitatea Babeş-Bolyai,
Cluj-Napoca, Facultatea de Ṣtiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor,
Departamentul de Management, 2014, pp. 31-32.
90
art. 511 alin. (1).
91
Ibidem, art. 584.
92
Ibidem, art. 511 alin. (2)-(5).
61
Delegarea de atribuţii se realizează conform Codului

administrativ astfel:
 pentru funcţiile vacante, delegarea se realizează prin act
administrativ întocmit de către persoana ce are competenţa de
numire în funcţie publică şi se poate realiza pe o perioadă de
maximum 6 luni într-un an calendaristic;
 pentru funcţii ocupate, dar al căror titular se află în concediu,
este delegat sau se află în deplasare, delegarea este stabilită
prin fişa postului;
 pentru funcţii publice a căror delegare nu se poate realiza
pentru toate atribuţiile aferente funcţiei, delegarea se
realizează doar pentru atribuţiile ce se pot delega, iar persoana
delegată îndeplineşte simultan atât atribuţiile proprii, cât şi
atribuţiile delegate;
 dacă atribuţiile delegate aparţin unei funcţii ierarhice
superioare celei deţinute de persoana care le-a preluat, aceasta
din urmă va primi, pe perioada delegării, funcţia publică
ierarhic superioară, cu atribuţiile şi beneficiile ce revin;
 atribuţiile aferente funcţiei de secretar general pot fi delegate
conducătorului compartimentului juridic, doar în condiţiile în
care acesta deleagă obligaţii proprii către alţi funcţionari; dacă
funcţia de conducător al compartimentului juridic este vacantă,
atribuţiile vor fi delegate către un funcţionar public cu studii
superioare, de preferat în domeniul juridic sau administrativ;
 funcţionarul public căruia îi sunt atribuite funcţii în urma
delegării trebuie să îndeplinească anumite condiţii în vederea
îndeplinirii lor, adică să deţină cunoştinţe (studii) obligatorii
desfăşurării activităţii93.
Descentralizarea reprezintă modul de transfer al atribuţiilor
administrative şi al resurselor financiare necesare îndeplinirii acestora,
de la administraţia publică centrală către administraţiile publice
locale94.
93
Ibidem, art. 445.
94
Ibidem, art. 5 alin. (bb).
62
Procesul de descentralizare se realizează în baza unor principii ce

urmăresc buna desfăşurare a acestuia:
 principiul subsidiarităţii;
 principiul asigurării resurselor aferente atribuţiilor şi
autorităţii transferate;
 principiul responsabilităţii – administraţiile publice locale
trebuie să respecte obligaţiile ce revin odată cu autoritatea
primită şi să realizeze activităţile astfel încât să îmbine cel mai
bun raport calitate – cost;
 principiul stabilităţii – procesul de descentralizare trebuie să se
realizeze în baza unor reguli şi normative, astfel încât să nu
limiteze său să destabilizeze activitatea autorităţilor publice
locale;
 principiul echităţii95.
Colectivele interdepartamentale sunt menite să reducă birocraţia
existentă la nivelul instituţiilor administraţiei publice locale şi să
susţină îmbunătăţirea activităţii organizaţionale96.
3.9. Structurile specifice sistemului autorităților

din administrația publică
Administraţia publică centrală este compusă din:

 Preşedintele României;
 Guvernul României;
 Ministerele;
 Alte autorităţi centrale de specialitate;
 Autorităţi autonome ale administraţiei publice centrale;
 Instituţii centrale subordonate ministerelor sau autorităţilor autonome
(regii autonome sau societăţi de interes public naţional)97.
95
Ibidem, art. 76.
96
I. Roşca, G. Moldoveanu, Tandemul cultură – birocraţie organizaţională în
sectorul public (articol realizat pentru revista Economie Teoretică şi
Aplicată, nr. 6), 2010, pp. 5-14.
97
pdf/tematica_licenta_2014/Curs_ Management_in _AP.pdf, p. 8, accesat în
data de 27.04.2021.
63
Administraţia publică teritorială cuprinde:

 Prefectul;
 Comisia judeţeană consultativă;
 Serviciile publice deconcentrate ale ministerelor sau ale
celorlalte autorităţi centrale98.
Administraţia publică locală este compusă din:
 Consiliul judeţean;
 Consiliul municipal, orăşenesc sau comunal;
 Primarul municipiului, oraşului sau al comunei;
 Secretarul;
 Aparatul propriu de specialitate;
 Instituţiile, regiile autonome şi societăţile subordonate
autorităţilor locale99.
Consiliile locale se aleg şi se constituie conform Legii nr.
67/2004 şi ROF a instituţiei administraţiei publice locale în cauză.
Printre cele mai importante activităţi desfăşurate de acestea se
regăsesc:
 alegerea viceprimarului;
 aprobarea bugetului local şi a eventualelor solicitări de
împrumuturi;
 stabilirea impozitelor şi taxelor, în condiţiile reglementărilor
legale;
 înfiinţarea şi organizarea de târguri, pieţe, parcuri de distracţii,
baze sportive, săli de sport şi orice alte spaţii necesare
comunităţii.
Deciziile luate de Consiliul local sunt aprobate prin vot, în urma
dezbaterii în cadrul şedinţelor şi încheierii unui proces-verbal de
consemnare a tuturor hotărârilor100.
Primarul este ales prin vot pentru un mandat de 4 ani. Procesul
privind alegerea primarului este reglementat prin Legea nr. 67/2004.
Instituţia primarului are autoritate executivă, ceea ce înseamnă că
98
Ibidem.
99
Ibidem, p. 6.
100
Ibidem, pp. 19-21.
64
atribuţiile sale pot fi exercitate în limitele legii, ale ROF sau ale
hotărârilor consiliilor locale şi doar în limitele unităţii administrativ-
teritoriale în care a fost ales. Deciziile luate de primar sunt realizate în
numele comunităţii unde a fost ales şi al statului, prin faptul că i-a
recunoscut drepturile şi obligaţiile de interes public ce au fost atribuite
odată cu alegerea101.
Viceprimarul este ales de către consiliu dintre consilierii locali,
având mandatul valabil în aceleaşi condiţii şi pe aceeaşi durată ca şi
Consiliul local. Acesta realizează activităţi conform solicitărilor
primarului, în condiţiile Legii nr. 215/2001102.
Secretarul este funcţionar public de conducere, ce deţine în mod
obligatoriu (de cele mai multe ori, încât se pot face şi excepţii) studii
superioare administrative sau juridice. Secretarul este ales la
solicitarea primarului – Consiliul local face propunerea către instituţia
prefectului, iar acesta din urmă are decizia finală privind aprobarea
persoanei propuse. Printre atribuţiile acestuia se regăsesc:
 participarea la şedinţele Consiliului local;
 coordonarea departamentelor juridic, stare civilă, autoritate
tutelară şi asistenţă socială;
 avizarea hotărârilor Consiliului local şi a actelor emise de
acesta sau de primar103.
Aparatul propriu de specialitate este compus din specialişti şi
persoane adiacente ce au drept scop realizarea hotărârilor adoptate de
Consiliul local.
În concluzie, se constată că primarul, viceprimarul, secretarul şi
aparatul propriu de specialitate formează o structură funcţională cu
proces continuu, ce este cunoscută sub numele de primărie, având
drept scop punerea în practică a hotărârilor Consiliului local şi a
dispoziţiilor primarului, urmărind realizarea îndeplinirii binelui
comunităţii104.
101
Ibidem, pp. 21-22.
102
Ibidem, p. 23.
103
Ibidem.
104
Ibidem, pp. 23-24.
65
Rezumat
** Organizarea managerială în instituţiile publice reprezintă

ansamblul proceselor prin care, conform cadrului legislativ, sunt
delimitate elementele componente ale sistemului administrativ şi ale
fiecărei instituţii publice, cu precizarea atribuţiilor, sarcinilor,
competenţelor şi relaţiilor ce revin acestora.
** Clasificarea organizării se poate face în funcţie de:
 nivelul organizării:
 organizarea compartimentelor;
 organizarea instituţiei;
 organizarea domeniului;
 organizarea sistemului;
 obiectul organizării:
 organizarea procesuală;
 organizarea structurală.
** Structura organizatorică reprezintă modul de configurare a
resurselor umane, oferind o imagine fidelă a angajaţilor şi a relaţiilor
existente între aceştia.
** Tipuri de structură în administraţia de stat:
 funcţională;
 teritorială;
 mixtă.
** Structura organizatorică este compusă din:
 structura de conducere;
 structura de execuţie.
** Componentele structurii organizatorice:
 nivelul ierarhic;
 ponderea ierarhică;
 postul;
 funcţia publică;
 relaţiile administrative;
 relaţiile organizatorice.
66
** Relaţiile administrative pot fi:

 interne – raporturi cu puterea legislativă, judecătorească sau
alte instituţii şi organizaţii publice;
 externe – legături cu autorităţile autonome, regiile neguverna-
mentale, agenţii economici şi persoanele fizice.
** Relaţiile organizatorice sunt:
 de autoritate:
 ierarhice;
 funcţionale;
 de stat major;
 de cooperare;
 de control;
 de reprezentare.
** Documentele organizatorice realizate în cadrul instituţiilor
administraţiei publice sunt:
 regulamentul de organizare şi funcţionare;
 fişa postului;
 organigrama;
 statul de funcţii.
** Principiile realizării structurii organizatorice:
 principiul importanţei obiectivelor;
 principiul unităţii de decizie şi acţiune;
 principiul constituirii de compartimente specializate;
 principiul economiei de resurse umane şi de relaţii
organizatorice;
 principiul flexibilităţii;
 principiul apropierii conducerii de execuţie.
** Delegarea reprezintă modul în care atribuţiile de serviciu
aferente unui post sunt atribuite unei alte persoane, ce deţine un alt
post. Aceasta se realizează în condiţiile prevăzute de Codul
administrativ.
** Descentralizarea este activitatea prin care o parte din
atribuţiile administrative şi resursele financiare necesare îndeplinirii
acestora sunt transferate de la administraţia publică centrală către
administraţiile publice locale.
67
** Principiile descentralizării:
 principiul subsidiarităţii;
 principiul asigurării resurselor;
 principiul responsabilităţii;
 principiul stabilităţii;
 principiul echităţii.
** Colectivele intercompartimentale sunt compuse din angajaţi
ai diferitelor departamente din cadrul instituţiilor publice şi au drept
scop reducerea birocraţiei şi creşterea calităţii activităţii instituţiei.
** Structurile sistemului autorităţilor publice centrale:
 Preşedintele României;
 Guvernul României;
 Ministerele;
 Alte autorităţi centrale de specialitate;
 Autorităţi autonome ale administraţiei publice centrale;
 Instituţii centrale subordonate ministerelor sau autorităţilor
autonome.
** Structurile sistemului autorităţilor publice teritoriale:
 Prefectul;
 Comisia judeţeană consultativă;
 Serviciile publice deconcentrate ale ministerelor sau ale
celorlalte autorităţi centrale.
** Structurile sistemului autorităţilor publice locale:
 Consiliul judeţean;
 Consiliul local;
 Primarul;
 Viceprimarul;
 Secretarul;
 Aparatul propriu de specialitate;
 Instituţiile, regiile autonome şi societăţile subordonate
autorităţilor locale.
68
4. RESURSA UMANĂ ÎN INSTITUȚIILE PUBLICE
4.1. Agenția Națională a Funcționarilor Publici
Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici este un organ de

specialitate al administraţiei publice centrale, finanţată de la bugetul
de stat. Aceasta are personalitate juridică şi urmăreşte dezvoltarea
unui efectiv de funcţionari publici profesionişti, stabili şi obiectivi, dar
şi a evidenţei gestionării fondurilor necesare remuneraţiei acestora.
Conducerea ANFP este numită de către prim-ministru, la propu-
nerea Ministrului Finanţelor şi Administraţiei Publice. Structura
organizatorică a ANFP este compusă din:
 preşedinte – demnitar ce are rang de secretar de stat;
 vicepreşedinte – demnitar cu rang de subsecretar de stat;
 funcţionari publici;
 personal contractual105.
Atribuţiile ANFP sunt următoarele:
 elaborează şi emite propuneri referitoare la managementul
funcţiei publice şi al funcţionarilor publici;
 concepe şi aprobă proiecte de acte normative în vederea
îmbunătăţirii activităţii funcţionarilor publici şi a funcţiei
publice;
 furnizează date privind ocuparea posturilor disponibile în
cadrul sectorului administrativ, pentru îmbunătăţirea politicilor
de resurse umane;
 reglementează norme de conduită adaptate personalului din
administraţia publică;
105
art. 407.
69
 elaborează norme metodologice privind structura funcţiilor

publice şi proceduri privind modificarea calităţii posturilor din
cadrul instituţiilor administraţiei publice.
 realizează rapoarte privind activitatea desfăşurată la nivel
naţional, regional şi local de către funcţionarii publici106.
4.2. Funcția publică
Funcţia publică este compusă din competenţele şi responsabi-

lităţile ce sunt atribuite cu scopul îndeplinirii sarcinilor publice
deţinute de autorităţile şi instituţiile publice107.
Numirea unui funcţionar într-o funcţie publică este realizată de
către conducătorul instituţiei publice sau de persoana ce deţine
competenţa legală pentru aceasta108.
Orice persoană ce deţine o funcţie publică poate promova în
condiţiile prestabilite, dar trebuie, neapărat, să fie identificat un post
vacant disponibil109.
Exercitarea funcţiei publice urmează următoarele principii:
 principiul legalităţii;
 principiul competenţei;
 principiul performanţei;
 principiul eficienţei şi eficacităţii;
 principiul imparţialităţii şi obiectivităţii;
 principiul transparenţei;
 principiul orientării către cetăţeni;
 principiul bunei credinţe;
 principiul subordonării ierarhice110.
106
Ibidem, art. 408.
107
Ibidem, art. 5 alin. (ff).
108
Ibidem, art. 480.
109
Ibidem, art. 484.
110
Ibidem, art. 380.
70
4.3. Clasificarea funcțiilor publice
Funcţiile publice sunt clasificate în funcţie de mai multe criterii,

astfel:
 funcţii publice în funcţie de aria de acoperire a informaţiilor –
generale şi specifice;
 funcţii publice în funcţie de nivelul studiilor – din clasa I, a II-a
sau a III-a;
 funcţii publice în funcţie de capacitatea decizională –
de stat, teritoriale sau locale111;
 funcţii publice clasificate în funcţie de nivelul atribuţiilor
titularilor – funcţii corespunzătoare înalţilor funcţionari
publici, funcţii corespunzătoare funcţionarilor publici de
conducere şi funcţii corespunzătoare funcţionarilor publici de
execuţie112.
Funcţiile publice de stat cuprind: ministerele, organele de
specialitate ale administraţiei publice centrale, structurile de
specialitate ale Administraţiei Prezidenţiale, structurile de specialitate
ale Parlamentului României, autorităţile publice şi administrative
autonome prevăzute în Constituţia României şi structurile autorităţii
judecătoreşti.
Funcţiile publice teritoriale sunt instituţia prefectului, serviciile
publice deconcentrate ale ministerelor şi ale altor organe ale
administraţiei publice centrale şi instituţiile publice aflate în
subordinea guvernului şi a ministerelor.
Funcţiile publice locale cuprind aparatul propriu al administraţiei
publice locale şi al instituţiilor publice subordonate acestuia –
primării, consilii judeţene, servicii publice locale şi consilii locale113.
111
Ibidem, art. 390.
112
Ibidem, art. 399.
113
http://www.anfp.gov.ro/continut/Functia_publica__Informatii_generale
accesat în data de 15.04.2021.
71
4.4. Condițiile de ocupare a funcțiilor publice
În funcţie de tipologia funcţiei ce se doreşte a fi obţinută, trebuie

îndeplinite anumite condiţii cu caracter, de cele mai multe ori,
obligatoriu şi cumulativ. Cu toate acestea, există o serie de condiţii ce
trebuie îndeplinite în mod obligatoriu de către toţi cei ce doresc să
deţină o funcţie publică, indiferent de clasa sau de categoria acesteia.
Condiţiile au fost enunţate şi aprobate de către ANFP. Acestea sunt
următoarele:
 orice funcţionar public trebuie să aibă cetăţenie română şi
domiciliu stabil în România;
 orice persoană ce doreşte un post de funcţionar public trebuie
să ştie să scrie şi să vorbească în limba română, să aibă
minimum 18 ani împliniţi şi să aibă capacitate completă de
exerciţiu;
 solicitantul postului trebuie să prezinte un certificat medical
din care să reiasă că este apt medical şi psihologic pentru
îndeplinirea atribuţiilor ce revin funcţiei publice;
 persoanele ce doresc să deţină funcţii publice nu trebuie să fi
fost condamnate pentru infracţiuni contra umanităţii, a statului
sau a autorităţii, infracţiuni de corupţie sau de serviciu,
infracţiuni de fals sau să li se fi interzis deţinerea unei funcţii
publice;
 solicitantul nu trebuie să fi lucrat pentru securitate în perioada
comunistă;
 solicitantul nu trebuie să fi fost destituit dintr-o funcţie publică
pe motive indisciplinare în ultimii trei ani.
În ceea ce priveşte condiţiile specifice, funcţionarii publici trebuie
să îndeplinească:
 condiţiile privind nivelul studiilor necesare;
 vechimea în specialitatea respectivă prevăzută de lege;
 condiţiile specifice, existente în fişa postului114.
114
Agenția Națională a Funcționarilor Publici, http://www.anfp.gov.ro/ continut/
Functia_publica__Informatii_generale, accesat în data de 14.04.2021.
72
Pentru a ocupa o funcţie publică de execuţie, condiţiile privind

vechimea în muncă sunt:
 un an – pentru funcţii de grad profesional de asistent;
 cinci ani – pentru funcţii de grad profesional principal;
 şapte ani – pentru funcţii de grad profesional superior.
Pentru ocuparea unei funcţii publice de conducere, solicitanţii
trebuie să aibă o experienţă de:
 cinci ani – pentru funcţii de şef de birou, şef de serviciu şi
secretar general sau alte funcţii echivalente acestora;
 şapte ani – pentru orice alte funcţii de conducere115.
4.5. Funcționarul public și principalele caracteristici
Funcţionarul public este persoana stabilită, prin încheierea unui

act administrativ conform legii, să ocupe o funcţie publică116.
Funcţionarii publici compun Corpul Funcţionarilor Publici117.
Funcţionarii publici respectă normele de conduită profesională.
Acestea stau la baza întregii activităţi şi imagini pe care aceştia o
transmit populaţiei la nivel particular sau naţional.
Funcţionarii publici trebuie să îndeplinească următoarele calităţi
şi caracteristici:
 să respecte legea şi Constituţia României;
 să fie orientaţi către interesul public;
 să trateze în mod egal toţi cetăţenii, fără a da dovadă de rasism
sau discriminare;
 să fie profesionişti;
 să fie imparţiali şi independenţi;
 să fie integrii;
 să fie cinstiţi şi corecţi;
 să realizeze activităţi în mod transparent;
 să fie responsabili118.
115
Ibidem.
116
art. 378 alin. (1).
117
Ibidem, art. 379.
118
Ibidem, art. 375.
73
4.6. Tipuri de funcționari publici
În funcţie de nivelul atribuţiilor, se evidenţiază trei categorii de

funcţionari publici:
 înalţi funcţionari publici;
 funcţionari publici de conducere;
 funcţionari publici de execuţie119.
Din punct de vedere al competenţei decizionale, funcţionarii
publici sunt:
 funcţionari publici de decizie;
 funcţionari publici ce participă la pregătirea deciziilor;
 funcţionari publici ce execută deciziile.
Funcţionarii publici de decizie sunt acei funcţionari ce deţin
funcţii de conducere în administraţia publică, indiferent de felul
acesteia (administraţie publică centrală sau locală, direcţii generale,
direcţii sau servicii), dar şi miniştri, prefecţi, primari şi manageri ai
diferitelor compartimente organizatorice ale administraţiei publice
centrale sau locale.
Funcţionarii ce participă la pregătirea deciziilor sunt stabiliţi
conform legii şi în categoria lor se regăsesc şi reprezentanţi aleşi prin
vot democratic.
Funcţionarii executivi sunt titularii de posturi ce deţin funcţii
publice de execuţie în cadrul instituţiilor publice. Obligaţia acestora
este de a pune în aplicare deciziile administrative luate de funcţionarii
publici de decizie şi de cei ce ajută la pregătirea deciziilor pentru a
satisface interesul general al populaţiei120.
119
Agenția Națională a Funcționarilor Publici, http://www.anfp.gov.ro/
continut/Functia_publica__Informatii_generale, accesat în data de
14.04.2021.
120
Ibidem.
74
4.7. Categorii de competenţe ale funcţionarilor publici

cu funcţie de conducere
Orice instituţie publică este conducă de un funcţionar public cu

funcţie de conducere. Indiferent de titulatura deţinută, acesta tinde să
îndeplinească o serie de competenţe necesare unui management public
satisfăcător.
Competenţa este calitatea pe care orice funcţionar public o are de
realizat, în condiţii de eficienţă maximă, prin prisma sarcinilor şi
obligaţiilor ce revin datorită postului deţinut. Competenţa influenţează
în mod direct performanţa, productivitatea şi eficacitatea
funcţionarului.
Categoriile de competenţe ale managerilor publici sunt:
 competenţa profesională;
 competenţa managerială;
 competenţa politică;
 competenţa etică.
Astfel, pentru o îndeplini calităţile manageriale necesare economiei
şi societăţii actuale, managerii publici trebuie să aibă putere de
conducere, talent, aptitudini comunicative, idei inovative, raţionament
logic şi o pregătire cel puţin medie în management, psihologie şi
sociologie121.
4.8. Pregătirea profesională
Pregătirea profesională este totodată un drept şi o obligaţie a

funcţionarilor publici. Cursurile pentru pregătirea profesională a
funcţionarilor publici sunt organizate de Institutul Naţional de
Administraţie. Acestea nu sunt cu caracter gratuit, iar costul aferent
lor trebuie suportat de instituţiile administraţiei publice. Fiecare
funcţionar public trebuie să urmeze cel puţin un program organizat de
Institutul Naţional de Administraţie pentru perfecţionare profesională
la doi ani, iar pe perioada cursurilor acesta este remunerat conform
121
75
contractului de muncă, iar costurile cu deplasarea, cazarea şi masa

sunt asigurate din fondurile instituţiei angajatoare. Pentru urmarea
anumitor programe profesionale, funcţionarii publici sunt nevoiţi să
consemneze menţinerea locului de muncă o anumită perioadă ulterioară,
prestabilită şi cunoscută. Cursurile de formare profesională susţinute
de Institutul Naţional de Administraţie şi suportate din fondul instituţiei
publice angajatoare trebuie absolvite de către funcţionarul public; în caz
contrar, acesta trebuie să restituie instituţiei costul aferent acestora122.
În funcţie de pregătirea profesională şi de nivelul studiilor
necesare, funcţiile publice se împart în trei categorii:
 clasa I – necesită studii superioare de licenţă finalizate;
 clasa a II-a – necesită studii superioare postliceale absolvite cu
diplomă;
 clasa a III-a – solicită studii liceale, finalizate cu diplomă de
bacalaureat123.
4.9. Recrutarea și selecția
Pentru ca o recrutare să poată fi realizată în mod corect, trebuie

parcurse, în prealabil, următoarele etape:
 identificarea cerinţelor postului vacant;
 conceperea specificaţiilor aferente postului respectiv;
 stabilirea surselor de recrutare;
 atragerea candidaţilor124.
Postul de funcţionar public se dobândeşte în urma unui concurs,
la care poate participa orice persoană ce îndeplineşte condiţiile
anterior prezentate125.
122
art. 465.
123
Ibidem, art. 393.
124
125
Ordonanța de urgență nr. 57 din 3 iulie 2019 privind Codul administrativ,
art. 471.
76
Persoana de competenţa căreia ţine numirea în funcţia publică a

funcţionarului public pentru poziţia vacantă poate alege modalitatea
de recrutare astfel:
 concurs organizat;
 modificarea raporturilor de serviciu;
 redistribuire;
 alte modalităţi specifice126.
Concursul privind ocuparea funcţiei publice vacante trebuie să fie
realizat în baza principiilor competitivităţii, transparenţei, competenţei
şi egalităţii de şanse pentru fiecare cetăţean. Acesta este organizat
conform procedurilor stabilite de Agenţia Naţională a Funcţionarilor
Publici şi aprobate de Guvernul României. Concursul pentru ocuparea
postului disponibil se realizează în două etape:
 etapa de recrutare – la nivel naţional sunt verificate
cunoştinţele şi competenţele generale ale persoanelor ce s-au înscris
pentru ocuparea poziţiei de funcţionar public;
 etapa de selecţie – persoanelor ce au fost recrutate în urma
primei testări le sunt verificate cunoştinţele de specialitate şi
competenţele specifice funcţiei în cauză, prin realizarea unui concurs
pe post; în această etapă pot solicita înscrierea şi persoane ce sunt deja
încadrate ca funcţionari publici127.
Modificarea raporturilor de serviciu se realizează prin schimbarea
postului actual al funcţionarului public cu un altul. Acest lucru este
posibil dacă funcţionarul public participă la etapa de selecţie şi este
declarat admis.
Redistribuirea este procedura de a selecta, pentru o funcţie
publică vacantă, un funcţionar public existent în corpul de rezervă128.
În corpul de rezervă se regăsesc funcţionari publici care au fost retraşi
din funcţia publică datorită unor situaţii excepţionale (instituţia
publică şi-a încetat activitatea şi personalul nu a fost preluat de o altă
instituţie, instituţia s-a mutat în altă localitate, iar funcţionarul public
nu a fost de acord cu relocarea, a fost redusă activitatea, motiv pentru
126
Ibidem, art. 473.
127
Ibidem, art. 474.
128
Ibidem, art. 533 alin. (1).
77
care s-a eliminat postul deţinut de funcţionarul public în cauză) şi care

păstrează statutul de funcţionar public 24 de luni de la trecerea în rezervă
sau 12 luni de la data angajării în afara sistemului funcţionarilor publici129.
4.10. Considerații privind tehnicile de selecție

a funcţionarilor publici
Selecţia funcţionarilor publici se realizează prin diferite procese

de observare şi analizare a caracteristicilor şi pregătirii profesionale a
candidaţilor, cu scopul alegerii persoanei potrivite pentru postul sau
funcţia publică vacantă.
Pentru îndeplinirea selecţiei sunt utilizate metode şi tehnici
specifice. Acestea se regăsesc în anumite acte normative, având
caracter obligatoriu, însă nu în totalitate – ceea ce înseamnă că
utilizarea completă a lor este la alegerea recrutorului.
Interviul este o metodă utilizată pentru a observa dacă
informaţiile înscrise de solicitant în cererea de ocupare a poziţiei sunt
în totalitate reale. Prin interviu se pot afla informaţii personale,
precum opiniile şi perspectivele solicitantului.
Cercetarea referinţelor şi calificativelor urmăreşte identificarea modului
în care solicitantul s-a comportat la anterioarele locuri de muncă – relaţii
cu colegii, evaluarea superiorilor, performanţe şi probleme etc.
Îndeplinirea unor criterii specifice – aceasta este o etapă posibilă,
nu întotdeauna aplicată. În cadrul acesteia se urmăreşte selectarea
solicitanţilor care îndeplinesc în mod obligatoriu o anumită cerinţă130.
Spre exemplu, o instituţie publică locală dintr-o localitate din judeţul
Harghita caută un funcţionar public pentru postul de arhivar. Având în vedere
specificul zonei şi posibilitatea foarte mare de a lucra şi interacţiona cu
persoane ce nu cunosc foarte bine limba română, instituţia a solicitat ca
persoanele ce se prezintă la procesul de selecţie să aibă realizate cel
puţin studiile liceale la un liceu bilingv (român – maghiar). Aceasta este
o solicitare specifică, ce se aplică doar în situaţia respectivă.
129
Ibidem, art. 532.
130
78
4.11. Numirea funcţionarilor publici
Ulterior etapei de selecţie, numirea în posturi aferente funcţiilor

publice a persoanelor acceptate este realizată de către conducătorul
autorităţii/instituţiei publice sau persoana ce deţine competenţa legală
pentru această numire131. După numirea în funcţie, funcţionarii publici
urmează o perioadă de stagiu de un an, pentru a se observa modul de
adaptare al acestora la obligaţiile şi trăsăturile specifice postului, dar şi
performanţele dobândite132. În perioada de stagiu, funcţionarul public
este numit debutant. La finalul perioadei de stagiu, în urma evaluării,
se decide dacă respectivul funcţionar va fi eliberat din funcţie sau
numit funcţionar public de execuţie, în gradul profesional asistent133.
4.12. Motivarea funcţionarilor publici
Cele mai întâlnite forme de motivare a funcţionarilor publici

existenţi în sistemul administrativ naţional sunt:
 măririle salariale;
 avansarea pe un alt post sau o altă funcţie;
 promovarea conform competenţelor profesionale şi
manageriale şi a indicatorilor de performanţă.
Indicatorii de performanţă utilizaţi pentru promovarea resurselor
umane din sistemul administrativ naţional reprezintă un concept relativ
nou. În baza acestora, funcţionarii publici sunt impulsionaţi să obţină
performanţe cât mai bune şi evaluarea rezultatelor finale se realizează
disociat, observându-se contribuţia fiecărui angajat în parte134.
131
art. 480.
132
Ibidem, art. 481.
133
Ibidem, art. 482.
134
79
4.13. Evaluarea activității funcţionarilor publici
Evaluarea funcţionarilor publici se realizează cu scopul observării

contribuţiei fiecărui salariat la rezultatul final. Procesul de evaluare,
precum şi standardele de raportare sunt reglementate în Statutul
funcţionarilor publici.
Totodată, conform Codului administrativ, există următoarele
reglementări privind activitatea de evaluare a funcţionarilor publici:
 performanţele profesionale sunt evaluate anual;
 evaluarea se realizează în mod obiectiv, prin compararea
rezultatelor obţinute cu cele stabilite;
 are două etape: de evaluare a gradului şi modului de atingere a
obiectivelor individuale (prin indicatorii de performanţă) şi de
evaluare a gradului de îndeplinire a criteriilor de performanţă;
 rezultatele obţinute în urma evaluării sunt decisive în ceea ce
priveşte eventuale promovări, acordări de prime, reduceri
salariale sau chiar eliberarea din funcţie135.
4.14. Încetarea din funcție
Raporturile de serviciu ale funcţionarilor publici pot înceta din

mai multe cauze, astfel:
 de drept;
 prin acordul părţilor;
 prin eliberare din funcţia publică;
 prin destituire din funcţia publică.
 prin demisie136.
Încetarea de drept a raportului de serviciu se realizează în urma
decesului funcţionarului public, incapacităţii medicale a acestuia,
condamnării, expirării perioadei contractuale sau anulării dreptului de
practicare a funcţiei publice137.
135
art. 492.
136
Ibidem, art. 523.
137
Ibidem, art. 524.
80
Eliberarea din funcţia publică se realizează atunci când instituţia

publică îşi încetează activitatea, este mutată în altă localitate, face
reduceri de personal, incompetenţă profesională sau incapacitate
medicală fizică sau psihică138.
Destituirea din funcţia publică este realizată ca sancţiune
disciplinară în anumite cazuri: săvârşirea unor abateri disciplinare cu
consecinţe majore, apariţia unei incompatibilităţi legale cu statutul de
funcţionar public, neremediată în termen de 15 zile de la data
apariţiei139.
Demisia reprezintă solicitarea realizată de funcţionarul public care
doreşte încheierea raporturilor de serviciu. Aceasta are efect în 30 de
zile calendaristice de la înregistrare140.
138
Ibidem, art. 526.
139
Ibidem, art. 527.
140
Ibidem, art. 528-529.
81
Rezumat
** Agenţia Naţională a Funcţionarilor Publici este un organ de

specialitate al administraţiei publice centrale, finanţată de la bugetul
de stat. Aceasta are personalitate juridică şi urmăreşte dezvoltarea
funcţionarilor publici profesionişti, dar şi evidenţa gestionării
fondurilor necesare remuneraţiei acestora.
** Funcţia publică este compusă din competenţele şi
responsabilităţile ce sunt atribuite cu scopul îndeplinirii sarcinilor
publice deţinute de autorităţile şi instituţiile publice.
** Exercitarea funcţiei publice urmează următoarele principii:
 principiul legalităţii;
 principiul competenţei;
 principiul performanţei;
 principiul eficienţei şi eficacităţii;
 principiul imparţialităţii şi obiectivităţii;
 principiul transparenţei;
 principiul orientării către cetăţeni;
 principiul bunei credinţe;
 principiul subordonării ierarhice.
** Funcţiile publice sunt clasificate astfel:
 în funcţie de aria de acoperire a informaţiilor – generale şi
specifice;
 în funcţie de nivelul studiilor – clasa I, a II-a sau a III-a;
 în funcţie de capacitatea decizională – de stat, teritoriale sau
locale;
 în funcţie de nivelul atribuţiilor titularilor – funcţii
corespunzătoare înalţilor funcţionari publici, funcţii
corespunzătoare funcţionarilor publici de conducere şi funcţii
corespunzătoare funcţionarilor publici de execuţie.
** Funcţionarul public este persoana stabilită, prin încheierea
unui act administrativ conform legii, să ocupe o funcţie publică.
82
** Caracteristicile funcţionarilor publici:

 să respecte legea şi Constituţia României;
 să fie orientaţi către interesul public;
 să trateze în mod egal toţi cetăţenii, fără a da dovadă de rasism
sau discriminare;
 să fie profesionişti;
 să fie imparţiali şi independenţi;
 să fie integrii;
 să fie cinstiţi şi corecţi;
 să realizeze activităţi în mod transparent;
 să fie responsabili.
** Clasificarea funcţionarilor publici în funcţie de nivelul
atribuţiilor:
 înalţi funcţionari publici;
 funcţionari publici de conducere;
 funcţionari publici de execuţie.
** Clasificarea funcţionarilor publici din perspectiva competenţei
decizionale:
 funcţionari publici de decizie;
 funcţionari publici ce participă la pregătirea deciziilor;
 funcţionari publici ce execută deciziile.
** Categoriile de competenţe ale managerilor publici sunt:
 competenţa profesională;
 competenţa managerială;
 competenţa politică;
 competenţa etică.
** Modalităţi de recrutare:
 concurs organizat;
 modificarea raporturilor de serviciu;
 redistribuire;
 alte modalităţi specifice.
** Modalităţi de selecţie:
 interviul;
 cercetarea referinţelor şi calificativelor;
 îndeplinirea unor criterii specifice.
83
** În primul an de la numirea în funcţie, un funcţionar public se

numeşte debutant.
** Cele mai întâlnite forme de motivare sunt:
 măririle salariale;
 avansarea pe un alt post sau o altă funcţie;
 promovarea conform competenţelor profesionale şi
manageriale şi a indicatorilor de performanţă.
** Evaluarea funcţionarilor publici se face anual, conform
reglementărilor existente în Statutul funcţionarilor publici. Rezultatul
evaluării stă la baza deciziei privind eventuale promovări sau prime,
reduceri salariale sau eliberare din funcţie.
** Contractul de muncă se poate încheia:
 de drept;
 prin acordul părţilor;
 prin eliberare din funcţia publică;
 prin destituire din funcţia publică.
84
Managgement pu
ublic – Cu
urs
5. METO
ODE ȘII TEHN
NICI UTILIZ
U ZATE
Î MANAGE
ÎN EMENT TUL PUBLIC
P C
5..1. Metoode admiinistrativve
Metodele administrative reeprezintăă atât maaniera sauu manierrele de

M
înlesnnire a obiectivel
o lor instiituţiilor administtraţiei puublice, cât şi
proceddeul utilizat de funcţiona
f arii publlici pentrru a sussţine reallizarea
obiecttivelor personale
p e sau alle institu uţiei pubblice în cadrul căreia
lucreaază.
Metodde adminnistrative
De org
ganizare şi
ş
Dee executarre Dee cercetaree
funccţionare
* Organizaarea științifică
* Ședința
* Coonstrângerrea * Conduceerea eficieentă * Analizză diagnosstic
* Valorificarea
* Coonvingereaa * Diagraama Ishikaawa
experinței în
î muncă
* Coointeresareea * Metodda celor 5 de
d ce?
* Structuraa
corespunzăătoare a
p
programulu ui
F 15. Cllasificareaa metodelo

Fig. or adminisstrative înntâlnite
141
în Adminnistraţia Publică
P
141
D. Brezoianuu, Știința administtrației, Un niversitateea București, 1991, p. 98,
apuud Armeniia Andronniceanu, opp.cit., p. 166.
85
Principalele metode administrative utilizate în managementul

public se împart în metode de executare, de organizare şi funcţionare
şi de cercetare. Oricare dintre acestea au drept scop obţinerea unor
rezultate maxime cu minimum de efort142.
5.1.1. Metode de executare
Metodele de executare sunt modalităţi de îndeplinire a funcţiei de

motivare a administraţiei publice. Astfel, prin aplicarea diferitelor
metode de executare, persoanele cu funcţie managerială exercită o
anumită presiune asupra angajaţilor din subordine, cu scopul
îndeplinirii obiectivelor instituţiei publice.
• Constrângerea a fost utilizată iniţial, cu precădere, în statele
totalitare. Acestea, fiind organizate nedemocratic, utilizau constrângerea
pentru a asigura implementarea şi respectarea deciziilor luate la nivel
central. Astfel, se poate concluziona că această metodă de executare
este utilizată pentru a impune voinţa unui grup restrâns asupra
deciziilor guvernanţilor. Constrângerea poate fi clasificată diferit,
astfel, în funcţie de subiectul care o exercită există constrângere de
stat (realizată de instituţiile de justiţie sau de alte instituţii publice) sau
constrângere socială; în funcţie de raportul juridic încălcat se disting
constrângerea morală şi cea judiciară (penală, administrativă,
disciplinară, materială, civilă şi internaţională)143.
• Convingerea are la bază implementarea unor modalităţi de
stimulare ale funcţionarilor publici pentru realizarea unor activităţi
ireproşabile, dezvoltarea iniţiativelor sau munca pe termen lung.
Convingerea se poate realiza prin stimulare morală – premii sau
decoraţii sau materială – prime, bonusuri, măriri salariale144.
142
143
L. Cojuhari, Constrângerea ca metodă de realizare a administraţiei publice,
Integrare prin cercetare şi inovare, Chişinău, 238-240 (2014).
144
*** Convingerea şi constrângerea ca metode de administrare în domeniul
combaterii contravenţionalităţii, https://administrare.info/ drept/4052-
convingerea-%C5%9Fi-constr%C3%A2ngerea-ca-metode-de-administrare-
%C3%AEn-domeniul-combaterii-contraven%C5%A3ionalit%
C4%83%C5%A3ii, accesat în data de 23.04.2021.
86
Aceasta este utilizată, în general, în ţările democratice, în care

funcţionarii publici respectă deciziile şi actele normative aprobate de
instituţiile abilitate, fără a fi necesare constrângeri de vreun anumit fel.
Tocmai datorită acestui aspect, aceştia sunt impulsionaţi pentru
realizarea cât mai eficientă a activităţii şi perfecţionarea profesională
în mod evident şi transparent, fiind un beneficiu pe care îl poate primi
orice angajat al administraţiilor publice.
• Cointeresarea este o metodă ce combină convingerea cu
stimularea interesului funcţionarilor publici pentru îndeplinirea
intereselor publice generale. Pentru implementarea corectă a acestei
metode se realizează sisteme de indicatori ce evaluează gradul de
sensibilizare al angajaţilor instituţiilor publice în ceea ce priveşte
realizarea obiectivelor ce sunt în legătură directă cu interesul
cetăţenilor şi, în funcţie de rezultatul acestora, se acordă recompense
materiale şi alte stimulente financiare145.
5.1.2. Metode de organizare și funcționare
Principalele metode de organizare și funcționare sunt:

• Organizarea științifică, denumită şi „metoda organizării
raţionale a activităţii administrative” urmăreşte stabilirea tuturor
procedurilor privind modul de realizare a activităţilor, astfel încât
obiectivele de management public să fie realizate. Prin aceasta se
doreşte, aşadar, conceperea unor planuri în detaliu, create în mod
special pentru fiecare instituţie publică în parte, a căror respectare să
asigure atingerea obiectivelor146.
• Ședința reprezintă întrunirea mai multor persoane din cadrul
unităţii administrative, ce se întâlnesc pentru a discuta aspecte
referitoare la probleme de interes administrativ, informaţional sau
operaţional. Şedinţele pot avea un număr nedefinit de participanţi şi o
145
D. Brezoianu, Știința administrației, Universitatea București, 1991, p. 120
apud Armenia Androniceanu, op.cit., p. 168.
146
87
durată foarte eterogenă, în funcţie de specificul lor. Prin şedinţă,

informaţiile deţinute de fiecare dintre membrii participanţi sunt
transmise şi către celelalte persoane. Scopul şedinţelor poate fi:
 de informare – atunci când unul dintre persoanele ce participă
la şedinţă trebuie să comunice celorlalţi participanţi date
importante;
 de analizare – atunci când trebuie observată o anumită situaţie
– în general şedinţele de analizare se încheie cu o decizie sau
cu o programare a unei şedinţe destinate luării deciziei;
 decizionale – sunt şedinţele în urma cărora participanţii aprobă
anumite decizii luate de comun acord, în urma informărilor şi
analizelor precedente147.
• Conducerea eficientă urmăreşte două aspecte esenţiale:
angajarea unor manageri publici capabili, implicaţi, morali şi care
posedă cunoştinţe atât la nivel educaţional, cât şi la nivelul realităţii
unităţii administrativ-teritoriale şi stabilirea unor relaţii de muncă
eficiente între funcţionarii publici din conducerea instituţiei şi
subordonaţi (subordonaţi publici cu funcţii de execuţie sau
colaboratori externi)148. Astfel, prin aceasta se evidenţiază faptul că
managerul public nu trebuie doar să aibă pregătire profesională, ci este
necesar să cunoască şi să înţeleagă aspectele sociale ale localităţii
administrate şi să poată stabili nişte raporturi de serviciu eficiente cu
ceilalţi angajaţi din cadrul instituţiei. Doar prin îmbinarea acestor
calităţi, managerul public va reuşi să îndeplinească obiectivele de
servici cu minimum de eforturi.
• Valorificarea experienței în muncă este o metodă ce trebuie
utilizată cu foarte mare atenţie de către managerul public. Aceasta
presupune utilizarea celor mai bune persoane pentru îndeplinirea
fiecărei activităţi în parte şi susţine că cel mai potrivit angajat este cel
cu experienţa cea mai îndelungată în activitatea respectivă. Managerul
public trebuie să susţină personalul aflat în subordine spre continuă
147
Ibidem, p. 170.
148
Ibidem, p. 78
88
perfecţionare, chiar şi în cadrul aceluiaşi post, întrucât activitatea

administraţiei publice este dinamică, iar astfel fiecare funcţionar poate
participa la identificarea unor rezolvări eficiente la probleme ce apar.
În situaţia în care angajaţii nu sunt impulsionaţi să se dezvolte şi să
adapteze în mod permanent activitatea desfăşurată la evoluţia socială,
există riscul apariţiei rutinei, iar acest lucru poate duce, pe termen
lung, la scăderea productivităţii, a interesului faţă de activităţile de
serviciu şi chiar la creşterea neregularităţilor149.
• Structura corespunzătoare a programului urmăreşte organizarea
programului zilnic de lucru, cu precădere în cadrul funcţionarilor
publici cu funcţii de conducere. Studiile au demonstrat că programul
de lucru al acestora poate depăşi, de multe ori, durata unei zile
normale de lucru, iar acest lucru se întâmplă datorită lipsei unei
structuri obiective a programului, coroborat cu factorii interni şi
externi care influenţează în mod direct sau indirect activitatea
managerială. Este important de avut în vedere o structură corectă a
programului zilnic de lucru al managerilor instituţiilor publice,
întrucât un program haotic şi mai lung poate duce la epuizare fizică şi
psihică, scăderea calităţii procesului de conducere şi chiar scăderea
productivităţii sau adoptarea unor decizii eronate, din cauza
incapacităţii de analiză corectă. Mai mult decât atât, spaţiul de muncă
ar trebui să fie ambiental plăcut – încăperea să se bucure de lumină
naturală, să existe plante naturale, culorile să fie deschise, pentru a
ajuta persoanele ce intră să aibă o atitudine relaxată şi pozitivă, iar
întreaga activitate profesională ar trebui regândită, astfel încât factorii
stresanţi să fie, pe cât posibil, eliminaţi150.
149
Ibidem, p. 172.
150
V. Sfez, L’administration prospective, Paris, 1970, p. 510 apud Armenia
Androniceanu, op.cit., pp. 176-177.
89
5.1.3. Metode de cercetare

Cele mai utilizate metode sunt:
• Analiza diagnostic poate fi realizată doar în urma parcurgerii a
patru etape esenţiale:
 cercetarea domeniului ce urmează a fi discutat;
 identificarea aspectelor pozitive şi negative din cadrul acestuia;
 analiza cauzelor aspectelor pozitive şi a problemelor identificate;
 elaborarea unor propuneri privind eliminarea problemelor şi
îmbunătăţirea aspectelor pozitive151.
• Diagrama Ishikawa denumită şi „diagrama cauză – efect” are
rolul de a facilita realizarea procesului de analizare a mediului intern
şi extern administraţiei publice în cauză, fiind un instrument în cadrul
metodei de analiză diagnostic. Aceasta este utilizată cu precădere în
domeniul calităţii, putând fi identificate cauzele ce au dus la o
problemă de calitate. Pentru realizarea diagramei „cauză – efect” se
utilizează metoda „celor 5 de ce?”.
• Metoda „celor 5 de ce?” se utilizează pentru observarea
cauzelor care au dus la defectul identificat, pentru a se putea găsi
soluţii, astfel încât pe viitor să nu se mai repete152.
Pentru înţelegerea mai exactă a acestora, există următoarea situaţie:
Managerul primăriei X a dorit să analizeze modul în care sunt
transmise notificările privind plata impozitelor aferente imobilelor şi
autoturismelor. În urma verificărilor s-a observat că anul acesta există
mai multe aspecte, atât pozitive, cât şi negative, în ceea ce priveşte
înştiinţarea cetăţenilor asupra dărilor scadente.
Aspecte pozitive:
− plicurile ajung intacte;
− formularea notificării de plată este concisă şi uşor de înţeles;
− toate informaţiile necesare realizării plăţi există scrise în notificare.
151
152
*** Managementul calităţii totale (curs), Universitatea Tehnică din Cluj-
Napoca, Facultatea de Electronică, Telecomunicaţii şi Tehnologia
Informaţiei, pp. 5-12, http://www.bel.utcluj.ro/dce/didactic/mc/MC_curs_6_
Calitate.pdf, accesat în data de 30.04.2021.
90
Aspecte negative:
− mare parte dintre plicuri au ajuns după data de 31 martie a.c.,
în condiţiile în care, pentru a primi bonificaţia oferită de municipalitate,
plata trebuie făcută cel târziu pe 31 martie – astfel, multor cetăţeni li s-a
îngrădit dreptul de a plăti în primul trimestru al anului, pentru a
beneficia de facilitatea financiară oferită.
Pentru a afla de ce anume a apărut acest aspect negativ, se aplică
metoda celor „5 de ce?”
1. De ce plicurile au ajuns atât de târziu?
Răspuns 1 – pentru că am schimbat firma de curierat.
Răspuns 2 – pentru că au fost expediate cu întârziere.
2. De ce plicurile au fost expediate cu întârziere?
Răspuns 1 – deoarece persoana responsabilă era în concediu şi
au fost expediate după ce a revenit.
Răspuns 2 – deoarece s-a terminat stocul de plicuri şi am
aşteptat până a venit un stoc nou.
3. De ce nu a expediat altcineva plicurile, în absenţa persoanei
responsabile?
Răspuns 1 – pentru că era singura persoană cu această
responsabilitate.
Răspuns 2 – pentru că doar ea ştia cum se procedează
trimiterea înştiinţărilor.
4. De ce era singura persoană cu această responsabilitate?
Răspuns – pentru că nu există o procedură privind cine să îi
preia atribuţiile.
5. De ce nu există o procedură în această privinţă?
Răspuns – deoarece până în prezent nu a fost necesar.
Concluzia este că, pentru a elimina riscul de întârziere a trimiterii
înştiinţărilor de plată către contribuabili, este necesară realizarea unei
proceduri privind delegarea responsabilităţilor de serviciu ale
persoanei desemnate în prezent cu expedierea acestora. Prin
implementarea acestei proceduri, în cadrul instituţiei, vor exista în
mod constant cel puţin două persoane angajate care să aibă atribuţii
privind expedierea înştiinţărilor de plată.
91
Dar acesta nu este singurul aspect ce trebuie îmbunătăţit.

Conform răspunsului 2 la întrebarea 3, nicio altă persoană nu cunoaşte
procedura – deci trebuie aplicată metoda „celor 5 de ce?” şi în cazul
acesteia, pentru a se găsi o variantă de soluţionare. Acelaşi lucru se
observă şi în cazul răspunsului 2 la întrebarea 2, pentru a cărei
soluţionare trebuie realizată din nou această metodă.
Observăm, aşadar, că metoda „celor 5 de ce?” trebuie aplicată
pentru fiecare răspuns negativ care este oferit, tocmai pentru a putea
identifica exact toate problemele ce apar şi a putea găsi soluţii la
acestea.
Diagrama Ishikawa realizată conform metodei „celor 5 de ce?”
anterior aplicată arată astfel:
Fig. 16. Model Diagramă Ishikawa
92
5.2. Metode manageriale
5.2.1. Managementul prin bugete
Indiferent de activitatea desfăşurată, orice instituţie sau

administraţie publică trebuie să realizeze un buget, în corelaţie cu
obiectivele propuse sau proiectele desfăşurate. Bugetele pot fi:
 pe termen lung (3-5 ani);
 anual;
 bugete rezultative – realizate ca răspuns la cele anterioare.
Administraţiile publice trebuie să realizeze estimări financiare pe
termen mediu şi lung, astfel încât să poată planifica investiţiile ce se
doresc realizate.
Bugetul de venituri şi cheltuieli se regăseşte, aşadar, ca o
componentă esenţială în realizarea obiectivelor, evidenţiind atât
veniturile bugetare ce sunt preconizate a fi atrase într-o perioadă de un
an (formate din impozite, taxe stabilite prin lege şi care sunt încasate
de la persoanele fizice şi juridice ce au domiciliul, sediul sau punctul
de lucru pe teritoriul unităţii administrativ-teritoriale), cât şi
cheltuielile bugetare (pentru protecţia mediului, funcţionarea
administraţiei publice locale, funcţionarea poliţiei locale etc.).
Managementul prin bugete este implementat în urma etapelor de:
 elaborare a proiectului de buget;
 aprobare şi implementare a bugetului;
 control al bugetului153.
5.2.2. Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte urmăreşte, cu prioritate, realizarea

obiectivelor majore ale instituţiei publice. Managerul public trebuie să
stabilească persoanele desemnate ca, într-o perioadă de timp
prestabilită, să desfăşoare activităţi de serviciu în comun pentru
153
pdf/tematica_licenta_2014/Curs_Management_in _AP.pdf, pp. 40-43.
93
implementarea proiectului stabilit, care va avea un impact foarte mare

asupra modalităţii de funcţionare a administraţiei publice.
Managementul prin proiecte este impulsionat ca urmare a
dinamismului mediului economico-social, care împinge administraţiile
publice spre perfecţionare şi adaptare continuă, progresivă.
În prezent, prin aplicarea managementului de proiecte sunt
finanţate şi susţinute investiţii în domeniul infrastructurii, al sănătăţii,
educaţiei sau protecţiei mediului. Uniunea Europeană susţine aceste
proiecte prin fonduri europene structurale, special adresate
administraţiilor publice locale154.
Spre exemplu, Uniunea Europeană a pus la dispoziţie, în perioada
2014-2020, fonduri nerambursabile prin Fondul Social European.
Printre obiectivele acestuia, era susţinerea dezvoltării eficienţei
administraţiilor publice locale şi a serviciilor publice. Tocmai de
aceea, primăriile şi consiliile locale ce doreau să beneficieze de aceste
fonduri trebuiau să realizeze un proiect, în care să detalieze exact toate
aspectele referitoare la modul de utilizare a fondurilor solicitate.
Proiectul era realizat fie de un departament special creat din cadrul
instituţiei, fie prin contract cu o companie dedicată conceperii acestor
proiecte155.
5.2.3. Managementul prin obiective
Acesta are la bază libertatea instituţiilor şi administraţiilor publice

în alocare şi utilizarea resurselor considerate esenţiale pentru
realizarea obiectivelor stabilite. Conducerea prin obiective urmăreşte
dezvoltarea procesuală a principalelor activităţi desfăşurate în cadrul
instituţiei pentru a îndeplini condiţiile de eficienţă şi eficacitate şi a
obţine rezultatele dorite. În cadrul acestuia sunt stabilite:
− obiective generale;
154
Ibidem, pp. 43-44.
155
https://ec.europa.eu/regional_policy/ro/policy/themes/better-public-
administration, accesat în data de 25.04.2021.
94
− obiective derivate de gradul I;

− obiective derivate de gradul II;
− obiective specifice compartimentelor funcţionale şi
operaţionale;
− obiective individuale.
Managementul prin obiective contribuie la identificarea în timp
util a restricţiilor ce apar, atât la nivel intern, cât şi extern –
procedural, tehnologic sau de infrastructură etc.
Pentru ca acesta să poată fi implementat cu succes, managerul
public trebuie să stabilească şi să observe în mod obiectiv eficienţa
actuală a administraţiei în cauză, pentru a putea stabili eficacitatea ce
doreşte să o atingă în urma managementului prin obiective.
Managementul prin obiective se realizează prin parcurgerea
treptată a următoarelor etape:
 stabilirea obiectivelor;
 elaborarea proceselor şi a procedurilor de realizare a
obiectivelor (planuri de acţiuni, bugete, metode manageriale
utilizate);
 realizarea planurilor anterior stabilite;
 controlul modului de desfăşurare a planurilor şi stadiul de
realizare a obiectivelor156.
5.2.4. Managementul prin excepții
Managementul prin excepţii se realizează atunci când instituţia

este condusă pe principiul rezolvării individuale a activităţilor,
sarcinilor şi competenţelor ce revin conform fişei postului, superiorul
direct fiind solicitat doar în situaţii excepţionale, care depăşesc
capacitatea profesională a angajaţilor. Pentru a se putea implementa în
mod eficient, fiecare angajat trebuie, în primul rând, să îşi cunoască
obligaţiile şi responsabilităţile.
Unul dintre avantajele acestei metode este acela de a eficientiza
timpul conducătorilor instituţiilor şi administraţiilor publice, întrucât
156
*** Management în administraţia publică (note de curs), pp. 35-40.
95
activitatea este verificată ierarhic, iar excepţiile sunt identificate similar.

Un alt avantaj îl reprezintă stimularea comunicării interdepartamentale
– obligativitatea soluţionării în regie proprie a obligaţiilor de serviciu
creează o necesitate de a discuta cu colegii, pentru a se asigura de
corectitudinea activităţii de urmează a o desfăşura.
Cel mai important dezavantaj al managementului prin excepţii
este acela de a nu transmite către superiori problemele esenţiale,
ignorându-le – acest lucru poate avea efecte nocive asupra activităţii
administraţiei publice157.
Spre exemplu, în cazul unei primării în care se optează pentru
managementul prin excepţii, o situaţie de netransmitere a problemelor
către superiori poate fi reprezentată de ignorarea faptului că, în cadrul
aplicaţiei de încasări, nu s-a schimbat ora odată cu ora oficială – acest
lucru poate avea repercusiuni pe termen lung, întrucât vor apărea
înregistrate plăţi în afara programului de lucru – fiind o problemă pe
care managerul public nu o cunoaşte, dacă ea nu este comunicată de
către casier.
157
*** Managementul prin excepţii, https://administrare.info/management/
5176-managementul-prin-exceptii, accesat în data de 25.04.2021.
96
Rezumat
** Metodele administrative reprezintă atât maniera sau manierele

de înlesnire a obiectivelor instituţiilor administraţiei publice, cât şi
procedeul utilizat de funcţionarii publici pentru a susţine realizarea
obiectivelor personale sau ale instituţiei publice în cadrul căreia
lucrează.
** Principalele metode administrative sunt:
 de executare – constrângerea, convingerea şi cointeresarea;
 de organizare şi funcţionare – organizarea ştiinţifică, şedinţa,
conducerea eficientă, valorificarea experienţei în muncă şi
structura corespunzătoare a programului;
 de cercetare – analiza diagnostic, diagrama Ishikawa şi metoda
„celor 5 de ce?”
** Metodele manageriale utilizate sunt:
 managementul prin bugete;
 managementul prin proiecte;
 managementul prin obiective;
 managementul prin excepţii.
97
6. PARTICULARITĂȚILE SISTEMULUI DECIZIONAL

ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC
6.1. Fundamentarea deciziilor administrative
Înainte ca orice activitate să fie desfăşurată, trebuie stabilită, în

prealabil, decizia administrativă ce stă la baza ei. Deciziile administra-
tive se adresează tuturor acţiunilor desfăşurate la nivelul administraţiei
publice, ce contribuie direct sau indirect la realizarea scopului stabilit.
În administraţia publică, deciziile administrative sunt luate de către
reprezentanţii numiţi sau aleşi şi de funcţionarii publici cu funcţii de
conducere sau execuţie.
Astfel, decizia administrativă este un proces complex, ce presupune
alegerea celei mai bune variante în ceea ce priveşte desfăşurarea
activităţii administraţiei publice pentru realizarea unui obiectiv stabilit
şi care are consecinţă în mod direct asupra ocupaţiilor profesionale a
cel puţin o parte din totalul angajaţilor instituţiei publice şi asupra
societăţii locale158.
6.2. Particularitățile deciziei administrative
Orice decizie administrativă, indiferent de impactul pe care îl va

avea asupra instituţiei administraţiei publice căreia i se adresează,
prezintă o serie de caracteristici de bază, ce se regăsesc şi care o
diferenţiază de deciziile ce nu au caracter administrativ. În funcţie de
complexitatea deciziei, în cadrul activităţilor pot participa persoane cu
funcţii de execuţie, de conducere, reprezentanţi numiţi, cetăţeni,
funcţionari publici sau chiar şi persoane juridice.
158
98
Este în corelaţie cu
obiectivele managementului
public şi reglementările
cadrului normativ
Urmăreşte
Presupune îndeplinirea
responsabilizarea
persoanelor implicate mai multor etape
Caracteristicile
deciziei
administrative
Este aprobată de cel puţin Necesită un volum

o persoană fizică sau mare de activitate
juridică
Reprezintă efectul
colaborării dintre
reprezentanţii instituţiei
publice şi cetăţeni
159
Fig. 17. Caracteristicile deciziei administrative
Totodată, deciziile administrative trebuie adoptate respectând:

 colegialitatea – deciziile se iau de comun acord, în urma
discuţiilor şi aprobării în mod colectiv de către toate persoanele
implicate în procesul decizional al activităţilor ce se doresc a fi
implementate;
 coerenţa – deciziile administrative trebuie să corespundă
solicitărilor populaţiei, ţinând cont de deciziile anterior adoptate şi de
cerinţele sociale;
 autoritatea – stă în capacitatea persoanelor cu funcţii de
conducere să fie exemple comportamentale pentru subordonaţi, dar să
şi poată implementa un cod de conduită cu caracter obligatoriu tuturor
angajaţilor din cadrul instituţiei publice160.
159
Ibidem, p. 136.
160
M. Onofrei, Decizia în administraţia publică (curs realizat pentru Facultatea
de Economie şi Administrarea Afacerilor din cadrul Universităţii „Alexandru
Ioan Cuza”, Iaşi), pp. 15-16, http://portal.feaa.uaic.ro/definitivare/licenta/
PublishingImages/Pages/default/2AP%20Note%20de%20curs%20Decizia%
20in%20administratia%20publica.pdf, accesat în data de 25.02.2021.
99
6.3. Eficiența deciziei administrative
Conform lui Mihail Oroveanu, eficienţa deciziilor administrative

se poate observa din perspectiva:
 importanţei – ia în calcul poziţia pe care instituţia sau
decidentul său o are în ierarhia administraţiei publice naţionale; pentru
eficientizarea cât mai mare a deciziilor administrative, este indicat ca
deciziile administrative să fie concepute şi adoptate de către
funcţionari publici ce se regăsesc la mijlocul organigramei, aceştia
cunoscând în modul cel mai complex toate resursele şi problemele
instituţiei;
 gradului de generalitate – urmăreşte diferenţierea deciziilor
administrative abstracte de cele individuale:
− deciziile abstracte sunt adoptate pentru a susţine alte decizii ce
urmează a fi dezbătute şi implementate, fiind, de cele mai
multe ori, realizate la nivelul administraţiei publice centrale;
− deciziile individuale urmăresc realizarea unui obiectiv specific,
având astfel un caracter precis şi clar, neexistând posibilitatea
adoptării unor alte decizii complementare lor;
 gradului libertăţii de apreciere a persoanei care a susţinut
aprobarea deciziei – prin aceasta se înţelege că fiecare persoană ce
desfăşoară activităţi în cadrul administraţiei publice are o competenţă
administrativă limitată, stabilită şi reglementată prin actele normative
în vigoare;
 măsurării cunoaşterii posibilelor efecte – se pot observa:
− decizii luate în condiţii de certitudine – atunci când se
cunoaşte în mod indubitabil rezultatul fiecărei acţiuni
prestabilite;
− decizii luate în condiţii de risc – atunci când fiecare acţiune
poate avea un rezultat dintr-o serie de rezultate posibile,
făcând astfel imposibil de stabilit probabilitatea obţinerii
rezultatului final dorit;
− decizii în condiţii de incertitudine – atunci când orice acţiune
poate produce o serie complexă de rezultate;
100
 operativităţii lor – din această perspectivă, deciziile

administrative pot fi:
− spontane – ce sunt realizate având la bază intuiţia, experienţa
sau pregătirea profesională a persoanei decidente şi, de cele
mai multe ori, sunt aplicate atunci când este o situaţie urgentă
ce necesită adoptarea unei decizii imediate;
− pregătite – deciziile ce sunt adoptate în urma unor discuţii
prealabile, având ca bază activităţile ce urmează a se
desfăşura, implicând totodată persoanele şi departamentele
specializate.
6.4. Cerințele deciziei administrative
Fundamentare
științifică
Finalizare Baza legislativă
Cerințele
deciziei
administrative
Oportunitate Caracter realist
Integrabilitate Promptitudine
Fig. 18. Cerinţele deciziei administrative161
161
101
Fundamentarea ştiinţifică presupune adoptarea deciziilor

administrative numai după studierea tuturor datelor concrete şi
identificarea exactă a tuturor factorilor ce vor influenţa activităţile ce
urmează a fi desfăşurate.
Fundamentarea legislativă susţine existenţa unui cadru legislativ
ca bază a realizării deciziei administrative.
Caracterul realist urmăreşte adoptarea deciziilor administrative în
corelaţie cu problemele şi interesele sociale ale unităţii administrativ-
teritoriale în mod particular, fiecare localitate având propriile aspecte ce
trebuie observate în momentul formulării unei decizii administrative.
Deciziile administrative trebuie să poată avea efecte în mod
prompt, astfel încât ele să susţină dezvoltarea comunităţii şi să
satisfacă necesităţile acesteia.
Orice decizie administrativă adoptată trebuie realizată în
corespondenţă cu cele anterioare, astfel încât aceasta să nu se
suprapună sau să contrazică una deja existentă, având astfel caracter
integrator.
Oportunitatea este dată de identificarea momentului potrivit
pentru adoptarea deciziei administrative.
Pentru a fi eficientă şi a se putea finaliza conform planului
stabilit, o decizie administrativă trebuie să îndeplinească în mod
cumulativ toate aceste cerinţe162.
6.5. Tipologia deciziilor administrative
Deciziile administrative pot fi clasificate în nenumărate categorii,

în funcţie de diferite criterii:
 după situaţia la care se referă:
 decizii normative – ce au caracter general şi au drept scop
reglementarea generală a managementului public;
 decizii specifice – ce urmăresc probleme specifice concrete
şi sunt adoptate de către funcţionari publici cu competenţă
decizională în domeniul respectiv;
162
Ibidem, pp. 140-143.
102
 după nivelul ierarhic al persoanei ce aprobă decizia

administrativă:
 decizii de nivel superior;
 decizii de nivel mediu;
 decizii de nivel inferior;
 după perioada de timp:
 decizii pe termen nelimitat – ce cuprind deciziile adoptate de
către parlament sau guvern şi sunt sub forma legilor, a
hotărârilor de guvern etc.;
 decizii pe termen lung;
 decizii pe termen mediu;
 decizii curente;
 decizii pe termen scurt;
 după frecvenţa adoptării:
 decizii periodice;
 decizii aleatorii;
 decizii unice;
 după mărimea sferei decizionale a decidentului:
 decizii integrale;
 decizii avizate;
 după numărul persoanelor participante:
 decizii de grup;
 decizii individuale;
 din perspectiva conţinutului şi al modificărilor pe care decizia
le aduce în domeniul juridic:
 decizii generale;
 decizii nominale;
 decizii determinate de cererea de servicii publice;
 decizii determinate de schimbările în structura unei instituţii
publice;
 din punctul de vedere al competenţei decidentului:
 decizii executorii;
 decizii de administrare163.
163
Ibidem.
103
6.6. Participanţi la decizia administrativă
În funcţie de modul de implicare şi de nivelul administrativ în

cadrul structurii organizatorice se disting două categorii de participanţi:
● din perspectiva modului de implicare în procesul decizional se
regăsesc:
 funcţionari publici direct implicaţi – atât cu funcţii de
conducere, cât şi cu funcţii de execuţie;
 funcţionari publici indirect implicaţi – ce cuprind doar
funcţionari publici de execuţie;
 cetăţeni şi specialişti consultaţi, implicaţi direct sau indirect
în procesul decizional;
● din punctul de vedere al nivelului administrativ pe care sunt
situaţi funcţionarii publici direct implicaţi în fundamentarea deciziilor
administrative se regăsesc:
 funcţionari publici din administraţia centrală şi
reprezentanţi numiţi sau aleşi;
 funcţionari publici din administraţia locală şi reprezentanţi
numiţi sau aleşi.
Indiferent de modul de clasificare a participanţilor la deciziile
administrative, marea răspundere revine, în mod automat, persoanelor
direct implicate în adoptarea acestora, întrucât acestea sunt cele ce
trebuie să identifice corectitudinea şi relevanţa informaţiilor oferite de
către celelalte persoane. În ceea ce priveşte funcţionarii indirect
implicaţi în procesele decizionale, aceştia trebuie să înţeleagă şi să
implementeze întocmai prevederile dispuse în acestea.
6.7. Procesul de fundamentare a deciziilor administrative
Orice proces privind elaborarea, aprobarea şi implementarea

deciziilor administrative este compus din opt paşi.
1. formularea deciziei – momentul în care, datorită iniţiativelor
decizionale, se constată importanţa adoptării deciziei;
104
2. stabilirea obiectivului decizional şi a procedeelor necesare

realizării acestuia – se stabileşte nevoia socială ce urmează a fi
satisfăcută, precum şi mijloacele şi modalităţile de satisfacere
a acesteia;
3. documentarea – reprezintă culegerea de informaţii realiste,
pentru a creşte calitatea deciziei şi capacitatea acesteia de a fi
eficientă;
4. selectarea şi analizarea informaţiilor anterior adunate –
în urma documentării pot rezulta o mulţime de informaţii, însă
nu toate în legătură cu obiectivul stabilit; în această etapă sunt
alese şi studiate doar acelea ce au o importanţă în vederea
realizării obiectivului şi stabilirii proceselor;
5. formularea şi analizarea alternativelor decizionale – în această
etapă sunt stabilite resursele (umane, materiale, financiare şi
informaţionale) ce urmează a fi implicate în cadrul activităţilor
decise, pentru a realiza obiectivul stabilit;
6. adoptarea deciziei;
7. verificarea modului de aplicare şi respectare a deciziei
administrative – se realizează de persoane cu funcţie de
control, ce urmăresc modul în care se desfăşoară activităţile
aprobate şi se respectă prevederile incluse în decizia adoptată;
8. emiterea concluziilor obţinute în urma aplicării deciziei
administrative – în urma controlului, auditorii formulează
concluzii şi sugestii, ce cuprind atât aspectele pozitive
observate, cât şi problemele ce s-au sesizat în urma
implementării deciziei; în baza raportului realizat de auditori,
unitatea administraţiei publice poate decide modificarea sau
chiar anularea deciziei, astfel încât problemele sesizate să fie
înlăturate164.
164
105
6.8. Abordări privind procesul de fundamentare

a deciziilor administrative
Procesul de fundamentare a deciziilor administrative poate fi

abordat din trei perspective:
 managerială;
 politică;
 legală.
Acestea pot fi aplicate concomitent, în proporţii diferite,
în anumite condiţii şi pentru anumite instituţii publice, astfel încât
procesul decizional să fie unul corect, iar fundamentarea acestuia să se
realizeze corelând toate aspectele esenţiale celor trei abordări.
Abordarea managerială a procesului decizional susţine importanţa
fundamentării raţionale a deciziilor administrative, observând în mod
obiectiv toate aspectele ce pot influenţa pozitiv sau negativ eficienţa şi
eficacitatea acestora. Totodată, se pune accent pe importanţa majoră
pe care structurile de conducere (manager, funcţionari publici cu
funcţii de conducere etc.) o au în procesul de fundamentare a
deciziilor administrative.
Abordarea managerială prezintă o serie de caracteristici:
 susţine importanţa raţionalizării;
 susţine observarea unor aspecte privind eficienţa şi
eficacitatea;
 proiectează un sistem de relaţii între elementele componente,
pentru a oferi administratorilor publici alternative de decizie;
 promovează reducerea numărului de alternative de decizie;
 susţine informarea tuturor funcţionarilor publici, conform
ierarhiei;
 susţine realizarea procesului de fundamentare a deciziilor
printr-un grad ridicat de formalizare;
 stimulează formarea unui culturi a instituţiei publice165.
Modelul raţional-comprehensiv propune realizarea procesului
decizional prin trei etape:
165
Ibidem, p. 154.
106
 stabilirea obiectivelor;
 elaborarea alternativelor decizionale;
 selectarea celei mai optime variante.
Acest model este unul amplu, ce susţine maximizarea eficienţei şi
a eficacităţii, considerând că programele trebuie să fie adoptate în
funcţie de eficienţa, eficacitatea şi raţionalitatea aspectelor care le
compun. Deşi are o serie de avantaje importante, acesta necesită o
perioadă mai mare de timp şi, implicit, costuri mai mari, întrucât
urmăreşte stabilirea obiectivelor în funcţie de criteriile anterior
prezentate şi, în plus faţă de aceasta, susţine perfecţionarea şi
specializarea funcţionarilor publici, fapt ce este destul de greu de
realizat la nivelul întregului personal de către instituţiile publice166.
Abordarea politică urmăreşte modul în care spaţiul politic poate
influenţa procesul decizional. Fundamentarea deciziilor administrative
trebuie să fie în conformitate cu obiectivele politice ale coaliţiilor
politice, iar pentru aceasta deciziile trebuie să fie redefinite, astfel
încât să se obţină acordul la nivel politic. Tot din această perspectivă
trebuie identificate costurile ce sunt atribuite deciziei administrative.
Abordarea politică încurajează fundamentarea unor programe ce au
mai mult caracter simbolic, decât practic sau eficient, urmărind în
prim-plan impactul asupra imaginii partidului politic şi nu neapărat
satisfacerea dorinţelor comunităţii locale167.
Abordarea legală a procesului decizional presupune formularea
unor decizii privind elaborarea unor reguli şi proceduri ce au drept
scop recunoaşterea intereselor partidelor din opoziţie şi corelarea
acestora cu legislaţia şi factorii situaţionali, astfel încât să servească
interesului public. Această metodă este cunoscută sub numele de
adjudecare. Adjudecarea poate fi:
 prospectivă – ce se adresează activităţilor oferite de
companiile de transport, radiofonice şi televiziuni;
 retrospectivă – ce se aplică organizaţiilor administrative în
care au fost identificate nereguli sau încălcări ale prevederilor legale.
166
167
Ibidem, p. 160.
107
Rezumat
** Decizia administrativă este un proces complex, ce presupune

alegerea celei mai bune variante în ceea ce priveşte desfăşurarea
activităţii administraţiei publice pentru realizarea unui obiectiv
stabilit, şi care are consecinţă în mod direct asupra ocupaţiilor
profesionale a cel puţin o parte din totalul angajaţilor instituţiei
publice şi asupra societăţii locale.
** Caracteristicile deciziei administrative:
− este în corelaţie cu obiectivele managementului public şi cu
reglementările cadrului normativ;
− presupune îndeplinirea mai multor etape;
− necesită un volum mare de timp;
− reprezintă efectul colaborării dintre reprezentanţii instituţiei
publice în cauză şi cetăţeni;
− urmăreşte responsabilizarea persoanelor implicate.
** Deciziile administrative sunt adoptate respectând principiile:
− colegialităţii;
− coerenţei;
− autorităţii.
** Eficienţa deciziilor administrative este măsurată din perspectiva:
− importanţei;
− gradului de generalitate: decizii abstracte şi individuale;
− gradului libertăţii de apreciere a persoanei aprobatoare;
− măsurării cunoaşterii posibilelor efecte: decizii luate în
condiţii de certitudine, decizii luate în condiţii de risc, decizii
luate în condiţii de incertitudine;
− operativităţii lor: măsuri spontane sau pregătite.
** Cerinţele deciziei administrative:
− fundamentarea ştiinţifică;
− baza legislativă;
− caracterul realist;
− promptitudinea implementării;
− integrabilitatea;
108
− oportunitatea;
− finalizarea.
** Tipuri de decizii administrative:
− după situaţia la care se referă: decizii normative şi decizii
specifice;
− după nivelul ierarhic al persoanei ce aprobă decizia: decizii de
nivel superior, decizii de nivel mediu şi decizii de nivel
inferior;
− după perioada de timp: decizii pe termen nelimitat, decizii pe
termen lung, decizii pe termen mediu, decizii curente şi decizii
pe termen scurt;
− după frecvenţa adoptării: decizii periodice, decizii aleatorii şi
decizii unice;
− după mărimea sferei decizionale a decidentului: decizii
integrale şi decizii avizate;
− după numărul persoanelor participante: decizii de grup şi
decizii individuale;
− după perspectiva conţinutului şi al modificărilor pe care
decizia le aduce în domeniul juridic: decizii generale, decizii
nominale, decizii determinate de cererea de servicii publice şi
decizii determinate de schimbările apărute în structura
instituţiei publice;
− din punctul de vedere al competenţei decidentului: decizii
executorii şi decizii de administrare.
** Participanţii la decizia administrativă se disting în funcţie de:
− modul de implicare în procesul decizional: funcţionari publici
direct implicaţi, funcţionari publici indirect implicaţi şi
cetăţeni şi specialişti;
− nivelul administrativ al funcţionarilor direct implicaţi:
funcţionari publici şi reprezentanţi numiţi sau aleşi din
administraţia centrală şi funcţionari publici sau reprezentanţi
numiţi sau aleşi din administraţia locală.
** Etapele procesului de fundamentare a deciziilor administrative:
− formularea deciziei;
− stabilirea obiectivului şi a proceselor necesare realizării acestuia;
109
− documentarea;
− selectarea şi analizarea informaţiilor adunate;
− formularea şi analizarea alternativelor decizionale;
− adoptarea deciziei;
− evaluarea modului de aplicare şi respectare a deciziei
administrative;
− emiterea concluziilor.
** Fundamentarea deciziilor administrative poate fi abordată din
trei perspective:
− managerială;
− politică;
− legală.
110
7. SISTEMUL INFORMAȚIONAL
AL MANAGEMENTULUI PUBLIC
7.1. Sistemul informațional
Sistemul informaţional este compus din totalitatea datelor, a

informaţiilor existente în documente, a circuitelor şi fluxurilor
informaţionale, precum şi a modalităţilor de cercetare a informaţilor
ce fac parte din procesul de fundamentare a deciziilor administrative.
Datele şi informaţiile existente în cadrul unei administraţii publice
sau care au un impact, în mod direct, asupra activităţii acesteia circulă
între persoanele din cadrul instituţiei publice conform circuitelor şi
fluxurilor informaţionale. Cu toate că există circuite prestabilite,
comunicarea acestora este influenţată de relaţiile dintre angajaţii
instituţiei publice168.
7.2. Funcțiile sistemului informaţional
Sistemul informaţional existent în cadrul instituţiilor publice

trebuie să îndeplinească trei funcţii esenţiale:
 funcţia decizională – sistemul informaţional are obligaţia de a
asigura toate elementele informaţionale necesare fundamentării corecte
şi complete a actelor şi a deciziilor administrative;
 funcţia operaţională – sistemul informaţional asigură
funcţionarea şi operaţionalizarea documentelor administrative; altfel
spus, sistemul informaţional susţine înţelegerea şi aplicarea corectă a
conţinutului actelor adoptate;
168
Ibidem, p. 121.
111
Managgement pu
ublic – Cu
urs
 funcţiaa de docuumentaree – identiifică scoppul de baază al aceestuia,

şi anuume aceela de a înregisstra inforrmaţiile necesaree person nalului
impliccat în activitate
a ea instittuţiei pu
ublice; în
î cadruul funcţiiei de
docummentare, documentele informaţi
i ionale sunt
s claasificate după
conţinnut, form
mă, dată, limbă,
l deenumire şi orice alte criteerii consiiderate
relevaante de căătre arhivvar.
D
Documen ntele informaţionaale existeente în arrhiva insstituţiei publice
p
pot fii specifice (folosite doarr de anu umite caategorii de funcţţionari
169
publicci) sau unniversalee .
D
Decizional
lă
Funcțiilee
s
sistemuluui
infformațional
Operațio
onală De documentarre
Fig. 19.
1 Funcţiile sistemu maţional1770
ului inform
7
7.3. Priincipiile sistemullui inforrmaţionaal
Cele mai cunoscut

C c te princippii sunt:
 princippiul concceperii şi ş adaptă ării sistem
mului infformaţio
onal în
conforrmitate cu cerinnţele sppecifice instituţiillor publlice – fiecare
f
instituuţie publică adopptă proceeduri inteerne, iar sistemull informaaţional
trebuiie să se adapteze
a e la acesttea şi săă susţină realizareea obiecttivelor
managgeriale;
169
Ibiddem, pp. 127-128.
1
170
Ibiddem, p. 1229.
112
 principiul corelării sistemului informaţional cu structura

organizaţională şi sistemul decizional – conform acestuia, în cadrul
fiecărei structuri organizatorice trebuie identificat corect rolul de
emiţător şi receptor al fiecărui angajat în parte, precum şi relaţiile ce
apar între posturi, compartimente, funcţii sau chiar între instituţia
respectivă şi alte autorităţi publice sau companii private; pentru a
funcţiona eficient, în cadrul sistemului informaţional trebuie stabilite
obligaţiile ce revin fiecărei verigi a organizării structurale şi
transmiterea acestora către funcţionari;
 principiul tratării unitare a informaţiilor – acesta urmăreşte
crearea unui sistem informaţional riguros şi funcţional, prelucrarea
datelor realizându-se într-un mod mai facil; în general, instituţiile
publice ce implementează acest principiu au în cadrul organigramei
funcţionari publici specializaţi în domeniul informatic;
 principiul concentrării asupra informaţiilor esenţiale – conform
acestuia, emiţătorii sunt educaţi să transmită doar informaţiile esenţiale,
economisind astfel timp şi resurse, atât din partea lor, cât şi a
beneficiarilor; prin transmiterea informaţiilor esenţiale, beneficiarii
acestora sunt degrevaţi de trierea constantă a multor informaţii inutile,
crescând operativitatea şi eficienţa muncii;
 principiul acordării unui timp de răspuns – în baza acestui
principiu, în cadrul circuitelor şi fluxurilor informaţionale sunt
stabilite perioade de timp optime pentru oferirea de răspunsuri la
anumite informaţii transmise; astfel, pentru anumite informaţii,
emiţătorul poate oferi un răspuns în termenul prestabilit;
 principiul asigurării maximului de informaţii finale utilizând o
cantitate limitată de informaţii primare – presupune valorificarea
tuturor informaţiilor, în vederea fundamentării documentelor şi
deciziilor administrative;
 principiul flexibilităţii – urmăreşte adaptarea sistemului
informaţional la dinamica şi evoluţia mediului extern; în cadrul
administraţiei publice locale, acesta are drept scop scăderea timpului
de reacţie al instituţiei la nevoile şi preferinţele populaţiei171.
171
113
7.4. Componentele și tipologia componentelor

sistemului informațional
Sistemul informaţional este compus din:

 date;
 informaţii;
 mijloace de tratare a informaţiilor;
 proceduri informaţionale;
 circuite informaţionale;
 fluxuri informaţionale172.
Informaţiile transmise în cadrul instituţiilor administraţiei publice
pot fi clasificate în funcţie de diferite criterii, astfel:
 în funcţie de modul de exprimare – există informaţii orale,
scrise sau audiovizuale;
 în funcţie de gradul de prelucrare – se diferenţiază informaţii
primare, intermediare sau finale;
 în funcţie de direcţia comunicării – informaţiile pot fi
descendente, ascendente sau orizontale;
 în funcţie de destinaţia informaţiei – pot fi interne sau externe;
 în funcţie de obligativitatea pentru beneficiar – se împart în
informaţii imperative sau nonimperative;
 în funcţie de natura proceselor reflectate – există informaţii
financiare, comerciale, culturale, turistice sau sportive;
 în funcţie de modul de evidenţă a informaţiilor – există
informaţii a căror evidenţă este curentă sau statistică173.
7.5. Caracteristicile fluxului și circuitului informațional
Informaţiile circulă astfel în interiorul instituţiei publice, prin

intermediul fluxurilor sau circuitelor informaţionale predefinite.
Circuitul informaţional reprezintă traseul pe care informaţia îl
parcurge de la emiţător şi până la beneficiar, aceasta putând trece pe la
o serie de alţi emiţători pe parcurs.
172
Ibidem, p. 122.
173
114
Fluxul informaţional prezintă cinci caracteristici, adaptabile

fiecărei instituţii publice în parte:
 lungimea – distanţa de la emiţător la beneficiar;
 viteza de deplasare – perioada de timp între momentul
transmiterii informaţiei de către emiţător şi recepţia acesteia de
către beneficiar;
 fiabilitatea – corectitudinea informaţiei, datorată riscurilor de
distorsionare existente pe circuit;
 costul – costul transmiterii informaţiei de la emiţător către
beneficiar;
 gradul de încărcare – importanţa informaţiei din perspectiva
beneficiarului174.
Fluxurile informaţionale pot fi:
 verticale – atunci când sunt transmise de la conducerea
instituţiei către funcţionarii publici executivi direct
subordonaţi sau viceversa;
 orizontale – atunci când sunt transmise între persoane ce se
regăsesc pe acelaşi nivel ierarhic;
 oblice – atunci când sunt transmise de la persoanele cu funcţii
de conducere din cadrul unui departament către angajaţi
executivi ai unui alt departament sau viceversa.
Totodată, acestea pot fi transmise:

 ocazional – doar atunci când este necesară transmiterea unei
informaţii noi apărute;
 periodice – ce se transmit conform unui program prestabilit175.
174
175
Ibidem.
115
Rezumat
** Sistemul informaţional este compus din totalitatea datelor,

a informaţiilor existente în documente, a circuitelor şi fluxurilor
informaţionale, precum şi a modalităţilor de cercetare a informaţiilor
ce fac parte din procesul de fundamentare a deciziilor administrative.
** Funcţiile sistemului informaţional:
− funcţia decizională;
− funcţia operaţională;
− funcţia de documentare.
** Principiile sistemului informaţional:
− principiul conceperii şi adaptării sistemului informaţional în
conformitate cu cerinţele specifice instituţiilor publice;
− principiul corelării sistemului informaţional cu structura
organizaţională şi sistemul decizional;
− principiul tratării unitare a informaţiilor;
− principiul concentrării asupra informaţiilor esenţiale;
− principiul acordării unui timp de reacţie;
− principiul asigurării maximului de informaţii finale utilizând o
cantitate limitată de informaţii primare;
− principiul flexibilităţii.
** Componentele sistemului informaţional sunt:
− datele;
− informaţiile;
− mijloacele de tratare a informaţiilor;
− procedurile informaţionale;
− circuitele informaţionale;
− fluxurile informaţionale.
** Clasificarea informaţiilor:
− în funcţie de modul de exprimare:
 informaţii orale;
 informaţii scrise;
 informaţii audiovizuale;
116
− în funcţie de gradul de prelucrare:

 informaţii primare;
 informaţii intermediare;
 informaţii finale;
− în funcţie de direcţia comunicării:
 informaţii descendente;
 informaţii ascendente;
 informaţii orizontale;
− în funcţie de destinaţia informaţiei:
 informaţii interne;
 informaţii externe;
− în funcţie de obligativitatea pentru beneficiar:
 informaţii imperative;
 informaţii nonimperative;
− în funcţie de natura proceselor reflectate:
 informaţii financiare;
 informaţii comerciale;
 informaţii culturale;
 informaţii turistice;
 informaţii sportive;
− în funcţie de modul de evidenţă a informaţiilor:
 informaţii a căror evidenţă este curentă;
 informaţii a căror evidenţă este statistică.
** Caracteristicile fluxului informaţional:
− lungimea;
− viteza de deplasare;
− fiabilitatea;
− costul;
− gradul de încărcare.
117
Bibliografie
Acte normative
1. *** Codul Muncii.
2. *** Constituţia României.
3. *** Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor
publici, actualizată la data de 29 noiembrie 2019.
4. *** Legea nr. 153/2017 din 28 iunie 2017, actualizată în data
de 21 iulie 2019.
5. *** Ordinul nr. 1886/13.08.2019.
6. *** Ordonanța de urgență nr. 57 din 3 iulie 2019, privind
Codul administrativ.
Cărţi şi articole
1. *** Bazele managementului, curs realizat în cadrul Facultăţii
de Management în Producţie şi Transporturi a Universităţii
Politehnice Timişoara, http://www.mpt.upt.ro/doc/curs/gp/
Bazele_Managementului/Functia_de_organizare_cap3.pdf.
2. *** Management în administraţia publică (note de curs),
http://univath.ro/pdf/tematica_licenta_2014/
Curs_Management_in_AP.pdf.
3. *** Managementul calităţii totale, curs pentru Universitatea
Tehnică din Cluj-Napoca, Facultatea de Electronică,
Telecomunicaţii şi Tehnologia Informaţiei, http://www.bel.
utcluj.ro/dce/didactic/mc/MC_curs_6_Calitate.pdf.
4. *** Suport de curs privind managementul performanţei la
nivel strategic elaborat în cadrul proiectului „Planificare
strategică şi management al performanţei la nivelul
municipiului Arad prin instrumentul Balancel Scorecard –
Tablou de bord echilibrat”, proiect cofinanţat din Fondul
Social European prin Programul Operaţional Capacitate
Administrativă 2014-2020.
118
5. *** Tematica pentru admitere la masterat, Facultatea de
Ştiinţe Economice şi Gestiunea Afacerilor, Departamentul de
Management din cadrul Universităţii Babeş-Bolyai,
Cluj- Napoca, 2014.
6. Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan –
Al. Rosetti”, Dicţionarul explicativ al limbii române, ediţia
a II-a revăzută şi adăugită, Bucureşti, Editura Univers
Enciclopedic Gold, 2009.
7. Androniceanu, A., Management public, https://pdfcoffee.com/
managementul-public-pdf-free.html.
8. Bărăian, Marius, Arghir, George, Ardusătan, Adrian
Managementul în administraţia publică, articol realizat
pentru a XIV-a Conferinţă internaţională multidisciplinară
„Profesorul Dorin PAVEL – fondatorul hidroenergeticii
româneşti”, Sebeş, 2014.
9. Bonnet, Fabrice, Jacobs, Jean, Amiel Michel, Management
de l’administration, Bruxelles, Editura De Boeck Université,
1993.
10. Cojuhari, Lilia, Constrângerea ca metodă de realizare a
administraţiei publice (articol realizat pentru revista Integrare
prin cercetare şi inovare), Chişinău, 2014.
11. Demmke, Chriptopher, Working Toward Common Elements
in the Field of Ethics and Integriti (studiu realizat pentru
Întâlnirea Directorilor Executivi ai Serviciilor Publice ai
statelor membre Uniunii Europene), 2004.
12. Henri Fayol, Administration industrielle et générale;
prévoyance, organisation, commandement, coordination,
controle, Paris, Editura H. Dunod et E. Pinat 1917 (reeditată
în 1979).
13. Graur, Alexandru, Argumente „pro” şi „contra” adoptării
termenului „management” în limba română, Forum, 2 (1971).
14. Guţă, Anca Jarmila, Characteristic of Public Sector
Management, Annals of the University of Petroşani, 12 (2012).
15. Hermel, Paul, Le management participatif – sens, realites,
actions, Paris, Editura d’Organisation, 1988.
119
16. Klein, Jean, Pedraglio, George, Qu-est-ce que le
management, Editura Dunod Economie, 1971.
17. Matei, L., Management public (curs realizat pentru Facultatea
de Administraţie Publică din cadrul Ṣcolii Naţionale de Studii
Politice şi Administrative).
18. McLaren, Patricia Genoe, James Burnham – «The Managerial
Revolution» – and the Development of Management Theory
in Poswt-war America, Management and Organizational
History, 6 (2011).
19. Newman, William, Administrative Action, New York,
Editura Prentice Hall Englewood Hills, 1964.
20. Onofrei, Mihaela, Decizia în administraţia publică, curs
realizat pentru Facultatea de Economie şi Administrarea
Afacerilor din cadrul Universităţii „Alexandru Ioan Cuza”
din Iaşi, http://portal.feaa.uaic.ro/definitivare/licenta/
PublishingImages/Pages/default/2AP%20Note%20de%20cur
s%20Decizia%20in%20administratia%20publica.pdf.
21. Petersen, Elmore, Plowman, Grosvenor, Business
Organisation and Management, Illinois, 1958,
22. Robine, Michell, Sully et le management, Revuie d’economie
politique, 1 (janvier – février feb 1971).
23. Roşca, Ion, Moldoveanu, George, Tandemul cultură –
birocraţie organizaţională în sectorul public, Economie
Teoretică şi Aplicată, 6 (2010).
24. Stănciulescu, Mihaela, Managementul public şi contextul
public – Dimensiuni ale administraţiei publice, articol
realizat pentru Şcoala Naţională de Studii Politice şi
Administrative, Bucureşti, https://www.academia.edu/
6588940/Managementul_public_%C5%9Fi_contextul_politic_
Dimensiuni_ale_administra%C5%A3iei_publice.
25. Ṣaptefraţi, Tatiana Dimensiunile administraţiei publice,
Administrarea Publică, 2 (2018).
120
Articole on-line şi site-uri oficiale
1. https://www.britannica.com/biography/Henri-Fayol
2. https://administrare.info/management/2947-principiile-
managementului-public
3. http://mmuncii.ro/j33/index.php/ro/
4. https://elearning.masterprof.ro/lectiile/management/lectie_02/
continut.html
5. https://www.brasovcity.ro/ro/consiliul_local/regulament
6. https://www.brasovcity.ro/file-
zone/organigrame/organigrama.pdf
7. https://www.primaria-seimeni.ro/wp-
content/uploads/2019/03/Fisa-postului-referent-salarizare-si-
resurse-umane-si-referent-contabilitate.pdf
8. http://www.primariacordun.ro/primaria/organigrama/
9. http://www.anfp.gov.ro/continut/Functia_publica_Informatii_
generale
10. https://administrare.info/drept/4052-convingerea-%C5%9Fi-
constr%C3%A2ngerea-ca-metode-de-administrare-%C3%
AEn-domeniul-combaterii-contraven%C5%A3ionalit%C4
%83%C5%A3ii (Convingerea şi constrângerea ca metode de
administrare în domeniul combaterii contravenţionalităţii)
11. https://ec.europa.eu/regional_policy/ro/policy/themes/better-
public-administration
12. https://administrare.info/management/5176-managementul-
prin-exceptii (Managementul prin excepţii)
121
Tehnoredactare computerizată:
Marcela GREGER
Corectură:
Alina TUN-COMŞA
Copertă:
Sebastian Emanuel STAN
Multiplicare:
Florin CUNŢAN
Finisare:
Valentin BRAŞOVEANU
Iulian CREŢU
 Editura Academiei Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu”

0404, C 132/2021
– Gratuit –

Sebastian Stan - Management Public

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sebastian Stan - Management Public

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Sebastian Emanuel STAN

 Editura Academiei Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu”

005 Naţionale a României

© 2021 Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu

Academia Forţelor Terestre „Nicolae Bălcescu” din Sibiu

C ursul Management public reprezintă un îndrumar în studiul,

particularităților structurii organizatorice, prin delimitarea concepţiilor

1.1. Elemente generale de management

Pentru a putea înţelege conceptul de „management public” este

Astfel, studiind evoluţia etimologică, putem concluziona că

Anticipare şi Conducere Verificare şi

Fig. 1. Funcţiile managementului – Adaptare după Henry Fayol8

Aproape un sfert de secol mai târziu, în anul 1941, James

În 1958, Petersen şi Plowman au definit managementul din punct

1.2. Principiile managementului

Managementul urmăreşte îndeplinirea următoarelor principii:

fiecare angajat, înţelegând care este potenţialul financiar ce poate fi

1.3. Evoluția managementului public

Definirea şi obiectivele fundamentale ale acestuia

Istoric, în managementul public se poate observa existenţa a patru

 creşterea structurii organizatorice – mărirea organigramei

Fig. 2. Legătura dintre misiune, viziune, valori şi obiective strategice19

Obiectivele strategice ale unei instituţii publice sunt diferenţiate

 să fie realist – este în corelaţie cu caracteristica anterioară,

Fig. 3. Caracteristicile SMART ale obiectivelor strategice

Obiectivele operaţionale vizează, în principiu, activitatea

1.4. Importanța managementului public

Studiul şi domeniul de aplicabilitate al acestuia

Managementul public se ocupă cu studierea proceselor şi relaţiilor

Managementul public este într-o permanentă adaptare la dinamica

implementate în cadrul instituţiei. Managementul public trebuie să se

1.5. Necesitatea cunoașterii managementului public

Managementul public desfăşoară activităţi de observare şi

Se obserrvă, aşaadar, im mportanţţa cunooaşterii şi înţelegerii

1.6. Administrația publică versus Managementul public

Conform legii, „administraţia publică este compusă din

Consiliului Judeţean pe o perioadă determinată de timp, ce nu poate

Management public Administraţie publică

Management public Management privat

Management public Management privat

** Managementul poate fi definit drept totalitatea tehnicilor şi

** Managementul public trebuie să asigure buna comunicare

2.1. Principiile managementului public

Managementul public, asemeni oricărui tip de organizare şi

 princiipiul resstructurăării – susţine

2.2. Funcțiile managementului public

Managementul public este o activitate esenţială în vederea

Dimensiunile managementului public şi, implicit, ale

 dimensiunea organizatorică – adaptează modul de lucru –

2.4. Caracteristicile managementului public

Principalele caracteristici ale managementului public sunt:

− caracterul complex reprezintă o combinaţie a tuturor

Fig. 8. Caracteristicile managementului public39

2.5. Conceptele de bază în conducerea ştiinţifică

Orice instituţie publică este condusă în baza a două concepţii ce

Conform concepţiei juridice, funcţionarii publici trebuie să dezvolte

** Buna funcţionare a managementului public se realizează prin

** Managementul public are cinci caracteristici:

„Organon” – simboliza „armonie” în greaca antică.

În instituţiile publice, organizarea managerială reprezintă

Astfel, prin organizare, în instituţiile publice sunt conturate

3.2. Criteriile și formele de organizare

Organizarea, în mod general, poate fi clasificată în funcţie de