Cuprins pag

 Sinteza raportului de practică ..................................................................................... 3

 Motivatie si explicatii ............................................. ................................................4

Capitolul 1 Prezentarea organizatiei

 Localizare ......................................................................................................................
5

 Istoric : infiintare,evolutie,privatizare .......................................................................... 5

 Activitatea organizatiei :

Sectorul principal de activitate ................................................................................... 6

Piata organizatiei ........................................................................................................ 7

Oferta organizatiei ...................................................................................................... 7

Consumatori si clienti ................................................................................................. 8

Concurența ................................................................................................................. 8

 Analiza situatiei economico-financiare a S.C. ROM WEST JNA S.R.L ............................ 9

Capitolul 2 Managementul organizatiei

 Cultura organizationala si etica afcerilor ....................................................................15

 Misiunea si obiectivele organizatiei ........................................................................... 15

 Strategii de marketing ............................................................................................... .16

 Decizii de management ............................................................................................ .16

 Organizarea si structurile organizatorice de management ....................................... .16

 Organigrama – structura organizatorica .................................................................... 17

Capitolul 3 Conceptul de management al resurselor umane la firma S.C. S.R.L.

 Resursele umane – active intangibile ce generează beneficii tangibile...................... 18

 Analiza asigurarii cu forta de muncă........................................................................... 19

Clasificarea personalului după domeniul de activitate
Analiza evoluţiei numărului de personal
Analiza gradului de stabilitate a personalului
Analiza pregătirii profesionale a personalului
Analiza personalului după sex
  Politica de recrutare si Fisa postului.Selectia.Angajarea si Contractul colectiv de
muncă......................................................................................................................... 23

 Instruirea profesională............................................................................................... 25

 Remunerarea si recompensarea muncii prestate – Politica salarială ........................ 25

 Analiza cheltuielilor unităţii S.C. ROM WEST JNA S.R.L. cu forţa de muncă...............28
 Asigurarea conditiilor optime de muncă ................................................................... 30

Concluzii si propuneri ................................................................................................ ..... 32

Bibliografie ......................................................................................................................... 34

Sinteza raportului de practică

Stagiul de practica la management a fost efectuat pe o perioada de trei saptamani intre
01.07.2009 - 22.07.2009 si s-a incheiat cu redactarea raportului de practică.

Acest raport a fost realizat in cuprinsul a 30 de pagini reprezentand date despre firma unde
am efectuat stagiul de practica, respective S.C. ROM WEST JNA S.R.L.

Raportul de practica prezinta o combinatie de elemente teoretice observate in structura si

activitatea organizatorica. Perioada de practica a insemnat luarea la cunostinta a
discrepantelor care exista intre teorie si practica.

Raportul de practica este structurat in trei capitole.

In primul capitol sunt prezentate succinct date despre organizatie.

Societatea a fost infiintata in anul 1993 si are ca ramura de activitate confectiile,iar ca obiect
de activitate confectionarea de articole de imbracaminte (exclusiv lenjeria de corp),
”codul 1413-Fabricarea altor articole de imbracaminte”.
Firma , ce practica o productie la standarde si care au drept scop atingerea standardelor
Uniunii Europene se axeaza pe: deservirea clientilor, consolidarea pozitiei pe piata
romaneasca in domeniul articolelor de imbracaminte, marirea segmentului de piata ,
cresterea vanzarilor, fidelizarea clientilor.
Intreaga activitate S.C. ROM WEST JNA S.R.L. este calauzita de principii si valori care
plaseaza in centrul atentiei CLIENTUL si NEVOILE sale in domeniul fabricarii si comercializarii
articlolelor de imbracaminte barbateasca.

In capitolul al doilea este prezentata conceptul de management in organizatie,incepand cu

cultura organizationala,ce reflecta viziunile sau punctele de vedere privind ”modalitatea in
care lucrurile sunt executate aici”.
Tot in acest capitol sunt prezentate misiune si obiectivele intreprinderii,precum si strategiile
si deciziile de management din cadrul societatii.
Organizarea si structurile organizatorice de management sunt realizate pentru a determina
faptul ca nivelul unui manager este superior in mod relativ,altor manageri prin acordarea
fiecarui manager un titlu.Cu toate acestea este de remarcat ca titlurile nu reprezinta un ghid
sigur si de incredere pentru a defini adevaratul nivel al managerului.

Iar in ultimul capitol numit managementul resurselor umane si a culturii organizationale in

cadrul societatii comarciale S.R.L. ,vor fi prezentate activitatile de bază gestionate de
managementul resurselor umane: planificarea resurselor umane,recrutarea si selectia
resurselor umane,instruirea profesionala,evaluarea performantelor,recompensarea si
remunerarea resurselor umane,teme importante ale practicii managementului resurselor
umane.

Motivatie si explicatii
Obiectivul stagiului de practica l-a constituit familiarizarea mea cu mediul de afaceri,
capacitatea de integrare intr-un grup de munca din organizatie, formarea deprinderilor de
analiza si solutionarea problemelor economice cu accent pe compararea cunostintelor
acumulate in cadrul domeniului de practica, respectiv management, cu modul de aplicare a
acestora de catre organizatie.

In practica am constatat ca exista uneori neconcordante intre teorie si aplicarea acesteia, in

sensul ca uneori realitatea nu se bazeaza pe cifre sau pe informatii concrete ci pe evolutia
acesteia care poate fi progresiva sau regresiva.

Am constatat ca informatiile furnizate la cursuri constituie doar un fundament al formarii

noastre, iar experienta, madalitatea de gandire precum si deciziile luate in diferite situatii
trebuie formate in practica, respective in cadrul unei entitati economice pe parcurs.

In general, se poate afirma cu adevarat ca practica este imperios necesara a fi alaturata, in

timpul studiilor, cunostintelor de ordin teoretic pentru a ajuta intelegerea fenomenului
economic, care in principal este o activitate practica.
 RAPORT DE PRACTICĂ

STUDIUL SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE

LA S.C. ROM WEST JNA S.R.L.

CAPITOLUL 1. Prezentarea organizatiei

Localizare
In baza certificatului de inregistrare fiscala S.C. ROM WEST JNA S.R.L. isi are sediul de
activitate in localitatea Carei,judetul Satu Mare ,in partea de nord-vest al municipiului,pe
adresa Mihai Viteazu nr.87.

Istoric: infiintare, evolutie, privatizare etc.

Societatea comerciala ROM WEST JNA S.R.L. s-a infiintat in anul 1993, luna noiembrie, in
baza legii 31/1990 privind infiintarea societatilor comerciale, fiind inregistrata la Camera de
Comert si Industrie a Judetului Satu Mare si este inregistrata in Registrul Comertului sub
numarul J30/1336/1993,cod fiscal RO5015037, reprezentata prin Onet Constantin director
general.

Societatea isi desfasoara activitatea in conformitate cu actul constitutiv mentionat mai sus,
contractul de societate, statutul societatii, regulamentul de organizare si functionare interna,
cu respectarea legislatiei in vigoare privind societatile comerciale si a legilor si actelor
normative ce reglementeaza activitatea in sectoarele in care activeaza firma (productie si
comert).
Durata societatii este nelimitata in timp cu incepere de la data inmatricularii societatii in
Registrul Comertului.

S.C. ROM WEST JNA S.R.L. are ca obiect de activitate achizitionarea desfacerea si
comercializarea produselor si marfurilor industriale si neindustriale de larg consum,en gros si
en detail,dupa care din anul 2000 se specializeaza in exclusiv pe activitatea de productie a
articolelor de imbracaminte.

Capitalul social al societatii la infiintare este in valoare de 200 lei si se compune din
aporturi in numerar subscrise in contul societatii, ajungand in anul curent la un capital social
de 150.200 lei, divizat intre asociati dupa cum urmeaza:
-un asociat cu 50% din părtile sociale.

-un asociat cu 50% din aprtile sociale.

Obligatiile societatii sunt garantate cu patrimoniul societatii, asociatii raspund in

limita partilor sociale subscrise. Patrimoniul societatii nu poate fi grevat de datorii sau alte
obligatii personale ale asociatilor.

In momentul constituirii SC ROM WEST JNA SRL avea un efectiv de 4 angajati urmand ca in
prezent sa se observe o crestere de pana la 47 angajati.

ln anul 2009 societatea si-a diversificat productia si a investiei in construirea unui nou atelier
de productie dotat cu masini de cusut,masini de sulfilat,butonier etc.

Descrierea atelierului de lucru:

Atelierul de productie este impartit in doua sectoare:

-parterul este un atelier pentru confectionarea costumelor pentru barbati,unde sunt
amplasate 12 masini de cusut, 1 butonier, 1 masina de cusut nasturi, 1 presa de lipit, 3
calcatoare.
-la etaj se gasesc 8 masini de cusut, 3 calcatoare, 1 masina verfilat unde se confectioneaza
pantaloni.

De asemenea parterul are o sala de croi,o sala pentru depozitarea produselor finite, si o
magazie pentru depozitarea materiilor prime.
Atelierul este dotat cu grupuri sanitare,vestiare cu cabine de dus,sala de mese,aer
conditionat.
Activitatea organizatiei
Sectorul principal de activitate

Societatea comerciala are ramura de activitate confectiile,iar ca obiect de activitate

confectionarea de articole de imbracaminte (exclusiv lenjeria de corp),
”cod 1413-Fabricarea altor articole de imbracaminte”.

Desfacerea acestor produse se face pe baza de ocmenzi depuse la sediul societatii,sau prin
participarea reprezentantilor firmei la diverse targuri din tară.

Piata organizatiei

Din punct de vedere al pietei oferta societatii se adreseaza, ca teritoriu la nivel national,
natura ofertei fiind de articole de imbracaminte cu adresabilitate atat catre consumatorii
individuali cat si catre piata organizationala (adica organizatii productive si neproductive).
Din punct de vedere al raportului cerere-oferta o putem considera o piata a
cumparatorilor.

In raport cu obiectivele intreprinderii societatea detine:

 piata cucerita, constituita din zona Judetului Satu Mare, unde sunt distribuite circa
60% din productia societatii, care reprezinta 54% din cererea potentiala a acestor
segmente;
 piata tinta, reprezentata de piata externa existand cerere pentru produs dar firma
neavand rezolvate avizele in totalitate pentru a putea realiza exportul .

Fiind singura societate specializata pe acest tip de produs,a dus firma la lider de piata in
municipiul Carei,inregistrand o productivitate majoră in ultimii ani.

In cadrul societatii ROM WEST JNA S.R.L. un rol important il are promovarea pe piata
libera a produsului finit,piata fiind locul de intalnire si de confruntare finala a cererii si a
ofertei prin:
-realizarea unui model sau a prototipului de produs si testarea pe piata ca proba;

-prelucrarea informatiilor de pe piata si luarea deciziei de introducere in productia de serie la

cantitatea si calitatea ceruta pe piata;
-aplicarea unui pret rezonabil la puterea de cumparare tinandu-se cont si de veniturile
banesti a cumparatorului;

-stabilirea si alegerea modurilor de distributie cele mai scurte pentru transportul produselor
de la producator la locul cererii;

-pregatirea pietei pentru lansarea produsului si alegerea metodelor de vanzare;

-urmarirea comportarii in consum a produsului si imbunatatirea permanenta a performantei

produsului.

Oferta organizatiei

In general, prin “produs” intelegem ansamblul de atribute si caracteristici fizice si chimice

tangibile, reunite intr-o forma identificabila, potrivit destinatiilor pe care le are. Un produs
este solicitat de consumatori atat datorita functiilor oferite de caracteristicile pe care le
poseda cat si datorita imaginii create la un moment dat in legatura cu el. Produsul trebuie
conceput si analizat prin avantajele sau utilitatea pe care o asteapta cumparatorul de la el.

Olinie de produse este un ansamblu de produse diferite,dar care sunt complementare intr-
un anumit punct.

Societatea are o gama restransa de produse,insa este singura la nivelul localitatii care
produce si furnizeaza imbracaminte barbateasca.

Linia de produse a societatii este formata din:

-costume pentru barbati,in diferite nuante,culori si marimi;

-pantaloni pentru barbati

Consumatori si clienti

Consumatori:
In situatia distributiei directe platitorul, cumparatorul si consumatorul sunt unul si aceeasi
persoana, deci consumatorii se identifica in situatia firmei cu cumparatorii individuali.
Oferta adresata acestora trebuie sa tina cont de asigurarea tuturor factorilor necesari
sugerarii ideii de a cumpara produsul, influentarii in adoptarea hotararii de a cumpara
stiindu-se ca decidentul este cumparatorul care va hotara daca doreste sa beneficieze efectiv
de produs si sa realizeze tranzactia propriu-zisa si plata produsului.

Clienti:
In situatia distributiei indirecte clientii nu sunt si consumatorii produsului si sunt reprezentati
de:
-cumparatorii organizationali
-distribuitorii revanzatori ai societatii
In aceasta situatie consumatorii nu se identifica cu clientii.

Concurenta

Daca studiem concurenta la nivelul localitatii,observam ca nu exista inca o organizatie care

sa aiba principala activitate confectionarea de imbracaminte pentru barbati.

Insa la nivel national concurenta dintre firmele de fabricare a articolelor de imbracaminte este din
ce in ce mai puternica deoarece numarul acestora este din ce in ce mai mare.
Fiecare incearca si unele din ele chiar reusesc sa atraga un numar tot mai mare de clienti so sa ocupe
un segment cat mai mare pe piata.

Acest lucru se datoreaza dezvoltarii marketingului la noi in tara. Concurenta acerba care
vine cu noi strategii de marketing au facut ca pe piata romanesca sa existe un numar mare
de firme dintre care mai important ear fi SC ERIKFASHION SRl, SC VLANEX-PROD SRL. Aceste
firme ocupa un segment important pe piata ceea ce a condos la elaborarea de noi strategii.

Analiza situatiei economico-financiare a S.C. ROM WEST JNA S.R.L

Sursa informaţională de bază necesară analizei este buletinul contabil, document de

sinteză ce dă imaginea patrimoniului întreprinderii la un moment dat sub dublu aspect al
asigurării juridice (pasiv) şi al destinaţiei economice (activ).

Analiza structurii patrimoniale are ca obiect stabilirea raporturilor dintre diferitele

elemente patrimoniale şi evidenţierea principalelor mutaţii calitative în situţia mijloacelor şi
surselor generate de schimbările interne şi de intervenţia cu mediul economic.

Exercițiul financiar al societatii incepe la 1 ianuarie si se inceheie la 31 decembrie cu exceptia

primului an de activitate,cand acesta incepe la data infiintarii,respective
inmatricularii,potrivit legii din Registrul Comertului.

Activitatea econimica in cadrul societatii se reflecta in :

bilant

contul de profit si pierderi

situatia fluxurilor capitalului propriu

situatia fluxurilor de trezorerie

note explicative
 Situatiile financiare anuale trebuie sa ofere o imagine fidela a pozitiei financiare ,
performantei,modificarilor capitalului propriu si fluxurilor de trezorerie ale intreprinderii
pentru respectivul exercitiu financiar.

Obiectivul analizei economic-financiare in cadrul societatii este de a furniza informatii despre

pozitie financiara,performantele si modificarile pozitiei financiare a intreprinderii,acesta
satisfacand necesitatile commune ale majoritatii utilizatorilor.

Analizele economice financiare reprezinta rezultatele administrarii societatii de catre

administrator,inclusive model de gestionare de catre acestia a resurselor incredintate.

Analiza situatiei economice pe anii 2008-2009

In cadrul S.C. ROM WEST JNA S.R.L. Carei, din studiul efectuat se observa o crestere
economica pe perioada anilor,prin cresterea productiei,micsorarea consumurilor de materii
prime,diversificarea productiei,micsorarea cheltuielilor de consum,enrgiei,materialelor
auxiliare,reducerea stocului de produse finite.

Pornind de la faptul ca S.C. ROM WEST JNA S.R.L. la infiintare a avut un capital social de 200
lei in anul 2009 s-a ajuns la un capital social de 150.200 lei prin diversificarea producitei si
prin realizarea in anul 2009 a investiei in construirea unui nou atelier de productie cu un
numar total de 29 angajati,atelier dotat cu masini de cusut,masini de sulfilat,butonier etc.

Facand analiza bilantului depus la data de 30.06.2008 si la 31.12.2008 observam o

crestere a profitului pe primele luni ale anului 2009 de la 15.590 lei la 19762 lei in primele
sase luni din anul 2009. Cifra de afaceri a crescut de la 274380 lei la data de 30.06.2008 la
396365 lei la finele lunii iunie 2009.

Aceasta crestere se datoreaza prin analizele efectuate din:

-marirea productiei lunare – astfel ca daca in 2008 se confectioneaza proximativ 400 buc de
costume pe luna,in acest an s-a ajuns la confectionarea a 500-550 de buc de costume pe
luna si 100-150 buc de pantaloni,cu o desfacere asigurata lunara.

-reducerea consumului de materii prime prin introducerea unei noi tehnologii de croire a
produsului in executie ( instalarea unei masini de croit Banzie – invrstitie realizata in primele
luni lae anului 2009).

-angajarea de personal calificat la mai multe faze de productie

-achizitionarea in plus a unei masini de surfilat,a unei masini de calcat cu aburi, ceea ce a
dus la ridicarea productivitatii muncii si reducerea cheltuielilor de exploatare cu materiile
prime si consumabile.

Situatia stocurilor
Analizand indicatorii de activitate (indicatori de gestiune) , viteza de rotatie a stocurilor a fost
mai mare in primele 6 luni ale anului 2009 fata de 2008,fiind lunar in continua modificare
datorita comenzilor firmei.

Stoc 30.12.2008 30.06.2009 -costume barbati

produs finit 32599 lei 24835 lei -pantaloni barbati

Stoc -sofă
Matrii prime 31659 lei 52604 lei -căptuseală
-nasturi,ață
-bretele,etichete

Stoc -fier de calcat manual

Obiecte inventar 0 2528 lei -lampe etc.

Stoc -achizitonarea in
mijloace fixe 20495 lei 31.495 lei anul 2008 de
masini de cusut
-2009 masini de
calcat cu aburi
masini croit de tip Banzic

In primele sase luni prin participarea la contracte in tara s-a reusit obtinerea mărfii
(produdului finit) prin numerar sau la acitarea in termen de 30 de zile prin ordine de plata
prin Bancă.
Deasemenea s-a obtinut achizitionarea de materii prime si auxiliare pe o perioada in avans
de 2-3 luni pentru a nu se intrerupe procesul de productie din cadrul societatii.
Unitatea achitand materia primă la termenul stabilit intre societati,la finele lunii iunie
inregistreaza 1224,75 lei furnizori neachitati,cu posibilitate de achitare in termen de 30 de
zile.
 In ceea ce priveste situatia in cazut Clientilor naincasati,s-a inregistrat o suma de
90490,70 lei neincasati datorita Contractelor incheiate cu termene de plata intre 30 si 60 de
zile.

In ceea ce priveste costul stocurilor,acestea cuprind toate costurile aferente

achizitiei,prelucrarii precum si costurile in forma de produs finit.

Exemplu: la o productie pe 6 luni de 151114,33 lei (701) consum de materii prime,materiale

consumabile, costul a fost de:

52604,46 lei (6010) – cheltuieli cu materii prime

15712,38 lei (6050) – cheltuieli cu energie electrica
1971,65 lei (6130) – cheltuieli cu asigurari
620,48 lei (6210) – cheltuieli cu colaboratori
2913,48 lei (6220) – cheltuieli cu comisioane
208,00 lei (6240) – cheltuieli cu transport
La determinarea costurilor in activitatea de productie specifica s-a folosit metoda
”costului standard” (adica s-au luat in considerare nivelurile normale ale materiilor
prime,materialelor si a materialelor consumabile,ale manoperei,eficientei si capacitatii de
productie),fata de metoda pretului cu amanuntul care se face in cadrul societatilor in comert
cu amanuntul.
Etapele stabilirii pretului de cost al unui produs finit in cadrul sectorului de productie:

-antecalculatia care cuprinde:

a) consumul de materie prima / buc Pret/m sau buc

Exemplu: Costum: -stofa m 3,20 * 5,80

-captuseala m 1,10 * 1,30

-bande m 0,20 * 1,30

-nasturi buc 12 * 0,10

-fermoare buc 1*1,50

-la care se adauga un procent de 5% pentru cheltuielile de aprovizionare.

b) retributia (manopera) acordata pentru efectuarea costumului la buc la care se aplica

coeficienti de salarizare

c) dupa dunarea acestor coeficienti se aplica profitul de 10-15% pe valoare,rezultand pretul

de productie-livrare a produsului finit.
 Deci,costul de productie al unui produs finit cuprinde costul de achizitie al materiilor
prime si consumabile,celorlalte cheltuieli directe de productie alocate in mod rational ca
fiind legale de fabricatia acetuia.

Analiza contului de profit şi pierdere în anul 2009

Societatea in primele 6 luni inregistreaza un profit de 19762,19 lei

Profitul este frecvent utilizat ca o masura a performantei,sau ca baza de referinta pentru

rentabilitate sau pnru rezultatul pe actiune.
Veniturile si cheltuielile sunt elemente direct legate pentru stabilirea profitului:
-veniturile constituie cresteri ale beneficiilor economice inregistrate pe percursul perioadei
contabile sub forma de intrari sau cresteri ale activelor si descresteri ale datoriilor
-cheltuielile constituie diminuari ale beneficiilor economice inregistrate pe parcursul
perioadei contabile sub forma de iesiri sau scaderi ale activelor,acestea gasindu-se in contul
de profit si pierderi.

In cazul S.C. ROM WEST JNA S.R.L. s-a realizat un profit de 19762,19 lei la care sunt
inregistrate:

- venituri: 51437,66 lei

- cheltuieli: 40462,66 lei

Veniturile rezultate sunt din vanzarea de produse finite (venituri din productia stocata a
marfurilor) , venituri financiare.
Cheltuielile ce apar in cursul activitatilor curente ale intreprinderii includ costul
vanzarilor,salariile,amortizarea, care se regasesc de obicei sub forma iesirilor sau scaderii
valoarei activelor cum ar fi numerarul sau echivalentele numerarului,stocurile,terenurile si
mijloacele fixe.

Analizand veniturile si cheltuielile se recunoaste o crestere a veniturilor,a beneficiilor

economice (cresterea neta a acitvelor rezultate din vanzare produselor).
Diversele cheltuieli ( cheltuieli cu materii prime,materiale auxiliare,cheltuieli cu
utilitati,transport,cheltuieli cu salariile etc) contribuie la determinarea costurilor bunurilor
vandute.

Costurile sunt recunoscute in contul de profit si pirderi pe baza unei proceduri de obtinere a
beneficiilor economice in decursul mai multor perioade contabile,asociate cu utilizarea de
active: terenuri,mijloace fixe etc.

O cheltuiala este recunoscuta in contul de profit si pierderi atunci cand un cost nu genereza
beneficii,sau apare o datorie.

In situatiile financiare in contul de profit si pierderi se includ urmatoarele costuri:

 - Costul istoric – activele care sunt inregistrate la suma platita in numerar sau in
echivalente ale numerarului in momentul cumpararilor,unde stocurile sunt
inregistrate la minimul dintre cost si valoarea realizata neta,la valoarea de piata,iar
datoriile la valoarea lor actualizata.

Bunurile sunt inregistrate la valoarea lor de intrare ca aport la capitalul social,la

valoarea de aport si valoarea justa care se substituie costului de achizitie.

- Costul de achizitie – pret de comparare,taxe nerecuperabile,cheltuieli de

transport,aprovizionare si alte cheltuieli necesare pentru punerea in stare de utilizare
sau intrare in gestiune a bunului respectiv.

- Costul de productie – costul de achizitie a materiilor prime,consumabile, si celelalte

cheltuieli directe de productie precum si cheltuieli indirecte de productie alocate
pentru fabricatia acestora.

Costurile care nu sunt incluse in costul stocurilor,dar participa la totalul cheltuielilor

din contul de profit al perioadei in care au survenit,sunt:
-pierderi materiale

-manopera

-cheltuieli de depozitare

-cheltuieli generate de administrare

-costul de desfacere

- Costul privind dobanzile platite la creditele bancare contractate

Analiza planului de investiţie şi a fondului de investiţii

Fondul de investitii cuprinde:
-investitii financiare pe termen scurt,casa si sonturi la banci
-achizionare de ecipamante tehnologice
2131 = 31495,52 – masini de cusut,masini de croit,fier de calcat etc.
-achizitionare mijloace de transport
2133 = 106425,17 lei – autoturism
-constructia atelierului de productie
2310 = 424301,68
Acestea fiind evaluate la intrarea in societate la costul de achizitie=pret de cumparare sau
valoare stabilita potrivit contractelor,costurile privind comisioanele si alte cheltuieli similare
fiind inregistrate direct in cheltuielile exercitiului.
Conturile la banci cuprind disponibilitatile in lei si in valuta:
-credite bancare pe termen scurt : 1621 = 278744,85 lei
-dobanzile de platit: 1687=1119,64 lei
-casa: disponibilitati existente in contul de casierie rezultate prin incasarea in numerar a
produselor finite,sau prin achizitionarea de materii prime,materila achitate prin casieria
intreprinderii: 5311 = 46,02 lei

Analiza pagubelor materiale

Pagubele materiale se stabilesc pe baza inventarierii patrimoniului societatii,la sfarsitul
fiecarui an,prin trecerea pe cheltuieli a materialelor degradate,a obiectelor de inventar
scoase din uz, si daca este cazul a unor pagube materiale survenite (furturi,costum stricat
etc.).

Societatea s-a înregistrat cu un volum de pagube materiale de 328,04 lei pe anul trecut, iar
pagubele au fost lichidate în întregime prin recuperare, până la 31.12.2008, astfel încât
soldul acestora la începutul şi sfărşitul anului este zero.

CAPITOLUL 2. Managementul organizatiei

Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizationale prin angajarea si
implicarea a patru functii principale: planificarea,organizarea,leadingul (antrenare si
motivare) si controlul.
Această definitie evidentiază ca managementul este o activitate continuă,care impune
atingerea obiectivelor vitale si implică cunoașterea si întelegerea modului cum trebuie
executate si implementate cele patru functii majore ale managementului.

Cultura organizatională si etica afcerilor

Cultura organizatională este un sistem de valori,prezumții,credințe si norme împartășite de
membrii unei organizații care îi unesc.

Sistemul de valori pe care se pune baza in managementul firmei il reprezinta:

-sistemul de recompensare si responsabilitatea;

-colegialitate si flexibilitate la locul de munca;
 -tehnologiile moderne privind resursele umane orientate spre imbunatatirea
serviciilor catre angajati si manageri, spre reducerea costurilor si tranzactii cu
acuratete si integritate.

In ceeace priveste etica afacerilor societatea isi desfasoară activitatea cu respectarea strictă
a reglementarilor guvernamentale in domeniul in care activează, intelegând că obtinerea de
profit nu se poate face cu orice pret (ignorandu-se calitatea produsului, clientii, factorii de
mediu). Totodată activitatea firmei este reglementată prin intermediul Regulamentului de
Organizare si Functionare Internă, norme interne pentru activități specifice, fisa postului.

Societatea isi propune realizarea unui echilibru intre etică si profit iar valorile etice stau
la baza comportamentului zilnic, prin sistemul de sanctiuni urmarindu-se penalizarea si
corectarea comportamentului acelora care iau si aplica decizii gresite.

Misiunea si obiectivele organizatiei

Misiunea caracterizeaza viziunea managerilor privind ceea ce firma intentioneaza sa faca si
sa devina pe termen lung.

Misiunea firmei a fost caracterizata de managerul general astfel: “Suntem o firma cu

experienta comerciala, producem imbracaminte pentru bărbati, dorim sa satisfacem nevoile
si cerintele clientilor actuali precum si viitorilor clienti, atat privind costurile cat si calitatea cu
obtinerea unui profit decent. “

Obiectivele organizatiei sunt: mentinerea si dezvoltarea pietei,producerea unor produse

apreciate comparativ cu cele ale concurentei,diversificarea produselor venind in
intampinarea cerințelor consumatorilor,un management performant si dezvoltarea
firmei,profitabilitate.

Strategii de marketing
Ca strategii functionale societatea utilizeaza strategii de marketing si anume in principal
strategia de produs adica dezvoltarea unei game largi de produse inrudite sau in linia de
produs pentru a satisface toate gusturile/posibilitatile consumatorilor si pentru a vinde mai
mult si strategia de promovare atat prin ambele forme de baza adica strategia de impingere
si strategia de tragere.

Decizii de management
Ca orice firma care lanseaza o afacere s-au luat o serie de decizii de management,
marketing, decizii axate pe productie, decizii financiare axate pe utilizarea fondurilor.
Exemple de astfel de decizii sunt ilustrate dupa cum urmează:
Decizii de management:
-ce echipament este necesar pentru realizarea produsului la standarde internationale;
-cati oameni trebuie angajati pentru realizarea produsului;
-cum pot fi motovati angajatii pentru a muncii mai bine;
Decizii de marketing:
-ce preț trebuie sa aibă produsul;
-ce ar trebui sa fie adăugat sau schimbat la produs in asa fel incat sa fie mai atrăgător pentru
clienti;
-pentru promovarea produsului ar trebui folosită publicitatea sau altă strategie;
Decizii financiare:
-resursele financiare ar trebui sa vina din imprumuturi, din vanzarea actiunilor sau dintr-o
combinatie a celor doua;
-firma ar trbui sa imprumute fonduri pe termen lung sau pe termen scurt;
-firma trebuie sa-si investeasca fondurile intr-un proiect de afaceri dezvoltat recent, sau sa-l
foloseasca pentru plata datoriilor.

Organizarea si structurile organizatorice de management

Nivelurile de management:

Avandu-se in vedere trasaturile generale ale responsabilitatilor indeplinite, intalnim trei

niveluri de management:
management de varf – nivel instituțional
management de mijloc – nivel managerial
management de supraveghere – nivel tehnic

In cadrul firmei studiate se regasesc cele trei niveluri de management si anume:

superior: constituit din Adunarea generala a actionarilor care adopta obiectivele si strategiile
pe termen lung , se intruneste in adunari ordinare lunare si in adunari extraordinare la
convocarea managerului societatii in situatii deosebite si managerul societatii care asigura
conducerea curentă a activitatii societatii indeplinind obiectivele si strategiile trasate de
Adunarea generala a actionarilor;
mijlociu: constituit de administratoru fabricii, directorul economic.
de prima linie: constituit din sefii compartimentelor din cadrul societatii (seful financiar-
contabil, asistentului de secretariat, sefii de depozite, sefii de sectii de productie);

Structura organizatorică
Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice si ale relatiilor dintre acestea, astfel constituite si reglementate incat sa
asigure premizele organizatorice necesare obtinerii performantelor dorite.
In ansamblul ei, ea are doua parti: structura functionala (de conducere); structura
operationala (de productie).

Componentele structurii organizatorice sunt reprezentate de:

postul,functia,compartimentul,relatiile organizatorice,ponderea ierarhica si nivelul ierarhic.

Documentele de formalizare utilizate in cadrul firmei analizate sunt:

1.Regulamentul de organizare si functionare internă
2.Organigrama care este o reprezentare grafica a structurii formale a firmei. Anexa1
3.Fisa postului reprezinta unul din cele mai importante documente operationale ale
Regulamentului de organizare si functionare si este echivalenta in literatura de specialitate
cu descrierea postului. Anexa2

Capitolul 3. Conceptul de management al resurselor umane

la firma S.C. IOMI S.R.L.

1.Resursele umane – active intangibile ce generează beneficii tangibile

Resursele umane reprezintă totalitatea aptitudinilor fizice si intelectuale pe care oamenii le
utilizează in procesul muncii.
Oamenii detin potentialul necesar pentru a cea bunuri materiale si spirituale de valoare
superioară,care să satisfacă cerinte noi sau să raspundă mai bine unor cerinte vechi.Oamenii
proiectează si realizează bunuri si servicii,controlează calitatea,alocă resurse,iau decizii si
stabilesc sau elaborează,mai presus de toate,obiective si strategii.

Oamenii reprezinta o resursa comuna si totodata o resursa cheie,o resusra vitala care
asigura supravietuirea,dezvoltarea si succesul competitional al tuturor organizatiilor.
Fara prezenta efectiva a oamenilor,care stiu ce,cand si cum trebuie facut,este pur si simplu
imposibil ca organizatiile sa-si atinga obiectivele.
Managementul resurselor umane se defineste ca fiind acea functiune strategică ce are drept
scop creșterea permanentă a potențialului material și financiar al organizației printr-o
valorificare superioară a potențialului său uman.
Principala problemă este cea a promovării unui management el resurselor umane cât mai
adecvat,precum si al creării unui climat motivational sau organizational corespunzător,in
care necesitătile individului să poată fi integrate in necesitătile organizatiei si prin care
individul să-și poată satisface cât mai bine propriile obiective,muncind pentru obiectivele
organizatiei.

In ceea ce priveste categoriile de activităti ale managementului resurselor umane,opiniile din

literatura de specialitate considera ca principale categorii de activitati ale managementului
resurselor umane:

 planificarea,organizarea si gestionarea eficienta a resurselor umane

 evaluarea (aprecierea) performantelor profesionale

 renumerarea si recompensarea muncii prestate

 asigurarea conditiilor optime de munca

 alte activitati cu caracter social

Planificarea inseamna definirea obiectivelor si alegerea unui ansamblu de strategii pentru

realizarea acestora.
Procesul strategic de planificare este unul complex,continuu si ciclic.
Ca parte inseparabilă a procesului de planificare generală a unei organizatii,planificarea
resurselor umane reprezintă procesul de analiză si identificare a necesarului de personal pe
profesii,calificări,varstă,sex etc.
In acest scop,este necesar a fi organizate activităti,cum ar fi:
-identificarea profesiilor si a meseriilor ce au deficit de personal
-analiza piramidei vârstelor personalului existent
-analiza fluctuatiei (miscării) personalului
-compararea cerintelor cu disponibilul de personal
-măsuri de ajustare a excedentului sau deficitului de resurse umane

Analiza structurală a efectivului de resurse umane

Criteriile după care se poate analiza structura resurselor umane unei organizatii sunt
numeroase,si anume: vârstă,sex,vechime in muncă,calificare,nationalitate etc.
Mai jos vor fi redate unele dintre acestea.
Personalul din cadrul societăţii comerciale S.C. ROM WEST JNA S.R.L. se prezintă într-o
structură care reflectă faptul că societatea dispune de personal corespunzător pentru
desfăşurarea tuturor activităţilor.

Clasificarea personalului după domeniul de activitate

Nr.crt CATEGORIA NUMĂR %

1 Personal muncitoresc 35 74,46%

2 Alte categorii (TESA) 10 21,27%

3 Personal de conducere 2 4,25%

Analiza structurii
TOTAL 47 100
are drept
scop
evidentierea unor aspecte cum sunt:

 ponderea cadrelor de conducere in totalul resurselor umane:

*100

 ponderea personalului TESA in totalul resurselor umane:

*100

 ponderea personalului municitoresc in totalul resurselor umane:

*100

Se constată că ponderea personalului muncitoresc din total personal este de 74,46 % iar
personalul TESA cu o pondere de 21,27 %. Se apreciază că aceste proporţii sunt raţionale la
numărul total de angajaţi şi normală pentru o unitate cu un astfel de profil şi specific
economic.
 Analiza evoluţiei efectivului de personal
Aceasta analiza are la baza ”piramida vârstelor”,si tinand seama de legislatia muncii,in
vigoare,se apreciaza numarul personalului care urmeaza a se pensiona.

Piramida varstelor din cadrul acestei organizatii este reprezentata mai jos,si se poate
observa ca majoritatea personalului este cuprinsa in categoria de varsta de 29-39 ani,ceea ce
este in favoarea organizatiei.

Analiza gradului de stabilitate a personalului

Structura resurselor umane după vechimea in muncă prezinta interes pentru ca vechimea in
munca are influneta asupra aspiratiilor,asupra comportamnetului professional si asupra
statutului angajatilor in organizatie.De asemenea,sunt acordate unele avantaje sociale in
functie de vechimea in munca (concedii,sporuri,majorari de salarii etc).
Relatia de echilibru ce trebuie să se respecte este urmatoarea:

P2=P1+P3

P1-resurse umane pana la varsta de 25 ani si cu pana la 5 ani vechime in munca

P2-resurse umane cu varsta intre 25-50 de ani,cu o vechime in munca de pana la 25 ani
P3-resurse umane cu varsta mai mare de 50 de ani si cu o vechime in munca de psete
25 ani

In cadrul organizatiei analizate,situatia e reprezentata prin urmatorul grafic,si se constata că

se respectă relatia de eschilibru.
 Analiza pregătirii profesionale a personalului

Nr.crt. Nivel de pregătire Nr. de persone Pondere

1. studii superioare 8 17,02%
2. studii medii 21 44,68%
3. studii generale 18 38,29%
TOTAL 47 100%

Datele prezentate relevă un grad mediu de calificare a întrgului personal datorită ponderii
reduse a personalului cu studii superioare şi studii generale. Personalul de conducere este în
totalitate cu studii superioare.
 Analiza personalului după sex

In cadrul organizatiei sunt 9 persoane de sex masculin ce reprezinta o pondere de 19,14%,si

38 persoane de sex feminin cu pondere de 80,85%.

Persoanele de sex masculin din cadrul organizatiei au urmatoarele functii:

-1 asociat

-2 tehnicieni

-6 maistrii

2.Politica de recrutare și fișa postului.Selectia.Angajarea si Contractul colectiv

de muncă.
Politica de recrutare a resurselor umane,trebuie sa fie una coerentă si echitabilă,fară
improvizatii,evitandu-se deciziile de circumstantă,luate intr-un mod provizoriu.

Recrutarea reprezinta activitatea de indentificare a persoanelor care au acele

caracteristici solicitate de posturile nou create sau vacante,si de atragere a acestora in cadrul
organizatiei.
Fiecare organizatie isi stabileste o anumită procedură de recrutare,in functie de politica sa in
domeniul resurselor umane,specificul postului de muncă,mărimea organizatiei etc.
O organizare eficienta sau o organizare a unei firme care a evoluat si la nivelul careia fie ca a
crescut numarul de angajati,fie ca s-a redus si s-au schimbat multe din procedurile initiale de
lucru,nu se poate realiza cu adevarat profesionist fara o analiza riguroasa a sarcinilor si a
responsabilitatilor fiecarui angajat.Aceasta analiza trebuie sa stea la baza oricarei initiative
de organizare a activitatii.
Analiza cererii de recrutare implica o aprofundare in ceea ce priveste cerintele postului (nivel
de cunostinte,experienta necesara,caliati,aptitudini etc).
Evaluarea permite o mai buna precizare a criteriilor de recrutare si selectie,precum si
identificarea unor posibile incongruente intra si interstatus.
Descrierea postului este necesara si in vederea prezentarii postului candidatilor.Descrierea
trebuie sa fie realista,pentru a diminua riscul insatisfactiei din faza integrarii noului angajat.
Documentul utilizat in acest scop este ”fisa postului”,al carei continut trebuie sa reflecte
urmatoarele specte:
-identificarea postului
-descrierea postului
-exigentele postului
Fisa postului este o descriere sintetica a sarcinilor,indatoririlor si responsabilitatilor
ocupantului unui post.Nu este un document stats,ci fiecare organizatie isi elaboreaza aceste
fise in functie de domeniul functional si de specificul postului de munca respectiv.
In anexa 1 exemplificam fisa postului utilizata la firma analizata pentru postul de croitor.

Din fisa postului utilizata la societate se constata lipsa unor elemente, lipsa ce constituie o
carență practicată de firmele romanesti, ce demonstrează ca nu se acordă importanta
cuvenită acestui document formal. Astfel lipsesc precizarile obiectivelor individuale ce-i revin
titularului de post, cu influente asupra modului in care sunt masurate rezultatele muncii si
recompensate corect performantele ceea ce conduce la nemotivare, pasivitate si lipsa de
interes in realizarea sarcinilor. O alta carenta o reprezinta lipsa precizarii calitatilor necesare
postului (specifice cum ar fi: spirit de echipa, creativitate, autoperfectionare, etc.).

Politica de recrutare prezenta in aceasta organizatie este polici de promovare

interna,posturile vacante fiind propuse in primul rand angajatilor organizatiei, si se bazeaza
pe cele trei canale posibile:

-informarea angajatilor despre posturile propuse a fi ocupate

-exploatarea directa a fiselor angajatilor existenti,trierea pe baza criteriilor de selectie

stabilite si apoi prezentarea ofertei potentialilor ocupanti ai postului respectiv;

-utilizarea planurilor de cariera,pe baza carora pentru fiecare post vacant sunt solicitati
angajatii care indeplinesc conditiile prevazute pentru ocuparea lui.

Selectia este procesul prin care se alege,conform unor criterii,cel mai potrivit candidat in
vederea ocupării unui anumit post de muncă.Scopul selectiei este de să stabilească pentru o
profesie dată care sunt aptitudinile necesare executarii ei si sa aleaga pe aceia ce au
asemenea aptitudini,intr-un grad superior,pentru exercitarea profesiunii respective ,potrivit
cerintelor postului.
 Angajarea este etapa finală a acestui amplu proces,care trebuie să se afectueze
respectand in primul rand legislatia muncii in vigoare.
Rezultatele procesului de recrutare,selectie si angajare sunt influentate,in mare masura,de
importanta care se acorda de catre managementul acestei activitati,precum si de
eficacitatea criteriilor,mijloacelor si a metodelor alese.

Contractul colectiv de muncă

Angajarea fiecarei persoane trebuie sa se faca respectand legislatia in vigoare.

Angajarea in munca a personalului la S.C. ROM WEST JNA S.R.L. se face prin
incheierea unui contract individual de munca.Contractul individual de munca se incheie pe
perioada nedeterminata,in cazurile expres prevazute de L.53/2003-CODUL MUNCII,cu
modificarile ulterioare.
Contractul individual de munca se incheie in forma scrisa,obligativitatea incheierii acestuia
revenindu-i angajatorului,iar munca ii confera salariatului vechime in munca.
Reprezinta conventia incheiata intre patron si slariat,reprezentati prin sindicate, prin care se
stabilesc clauze privind conditiile de munca,salarizarea,precum si alte drepturi si obligatii ce
decurg din raporturile de muncă.

Se asigura protectia sociala a salariatilor si prevenirea conflictelor colective de muncă in

vederea evitarii grevelor.
Negocierea colectiva la nivel de unitate este obligatorie cu exceptia in care unitatea are mai
putini de 21 de slariati.
Negocierea colectiva are loc in fiecare an,si are ca obiect : salariile,durata timpului de
lucru,programul de lucru si conditiile de muncă.Initiativa negocierii,formarea,pregatirea
profesionala,protectia angajatilor, apartin patronului societatii.
Contractul de munca inceteaza intre cele doua parti printr-un preaviz care reprezinta
intervalul de timp in care trebuie comunicate celeilalate parti intentia de a inceta contractul
individual de munca.

Putem concluziona ca, ocuparea unui loc de munca necesita o strategie bine precizată.
Fiecare om are sansa sa ocupe un post numai daca demonstreaza ca poseda pregatirea,
calitatile si abilitatile necesare.
Pe de alta parte fiecare individ trebuie sa stie cum sa-si puna in evidenta cunostintele si
calitatile pe care le poseda,sa-si elaboreze strategiile si planul propriei cariere.

3.Instruirea profesională
Instruirea profesionala a devenit o necesitate a perioadei in care traim.Stiinta si tehnica
progreseaza cu pasi rapizi in toate domeniile de activitate,iar din aceasta cauza procesul de
invechire a cunostintelor devine foarte rapid.

In cadrul organizatiei analizate,fiecare angajat a avut parte de instruire profesionala,

deoarece a lucra cu echipamentele si utilajele fabricii nu este o activitate de zi cu zi.
Metoda utilizata in aceasta institutie,este instruirea interna,deoarece organizatia este cea
mai in masura sa identifice nevoile sale de formare si reciclare a personalului atat pe termen
scurt cat si intr-o perspectiva mai indelungata.

In cazul introducerii de noi tehnologii se face o examinare a personalului pentru a constata

daca este apt si capabil de a lucra cu noua tehnologie,si in cazul negativ, acestia vor avea
parte de cursuri de instruire profesionala finantate de catre angajator.Pe perioada in care
participa la programul de formare profesionala,angajatii primesc drepturile stabilite prin
Contractul colectiv de munca aplicate pentru program normal de lucru.

4.Remunerarea si recompensarea muncii prestate - Politica salarială

Politica salarială a unei organizatii constituie un ansamblu de decizii de actiune privind
obiectivele pe care si le propune managementul organizatiei in domeniul remunerarii
muncii,precum si gasirea mijloacelor adecvate de realizare a acestora.

Stabilirea unei politici salariale trebuie sa aiba in vedere doua considerente:

un considerent al organizatiei si altul al salariatilor.
Cel al salariatilor se refera la obtinerea de castiguri cat mai mari,iar cel al organizatiei trebuie
sa urmareasca urmatoarele conditii:minimizarea efectelor sale ( costuri cat mai
mici),maximizarea motivatiei in munca,minimizarea impactului social (evitarea diferitelor
forme de manifestare a nemultumirilor angajatilor).

Drepturile salariatilor.Salarii.Sporuri.

Pentru munca prestata in conditiile prevazute in contractul colectiv de munca fiecare salariat
are dreptul:

a) la un salariu de baza in bani,convenit la incheierea contractului de munca

corespunzator pregatirii sale prefesionale,experientei,indemanarii,precizieei in
executie, in calcul etc. Raspunderea pentru bunurile incredintate,complexitatea
lucrarilor,gradul de raspunderi,marimea compartimentului,in limitele si conditiile de
acordare prevazute la prezentul contract.

Salariul de baza minim negociat este de: 500 RON

b) la sporuri la salariu in urmatoarele conditii si limite:

 -spor pentru conditii nocive de munca care se acorda in suma fixa,reprezentand
minim 15% din salariul de baza si care se acorda proportional cu timpul efectiv lucrat
in aceste conditii.

-spor pentru orele lucrate suplimentar peste programul normal de lucru,in zilele
libere,sarbatorile legale si religioase si care este de 75% din salariul de baza.

-de acest spor nu beneficiaza functiile de conducere.

Sistemul de salarizare aplicat in cadrul S.C. ROM WEST JNA S.R.L. Carei este organizat in
urmatoarele categorii mari si in urmatoarele intervale:

Muncitori (muncitori necalificati,paznici,croitori s.a.m.d.) – intervalul 500-600

Persolalul TESA (contabilitate,tehnic,casierie) - intervalul 500-900

Conducere (director,contabil,maistri) - intervalul 650-1000

Aceste salarii sunt conforme cu statele de plata depuse si inregistrate luna la Inspectoratul
Teritorial de Munca Carei,achitate conform reglemantarilor legale impreuna cu toate
impozitele si contributiile aferente.Periodic aceste salarii sunt supuse indexarilor si
majorarilor convenite.

Calcularea salariilor

Exemplu de calcul al salariului unui :

muncitor necalificat – 600 lei
unui muncitor calificat – 720 lei

Salar incadrare 600 720

Ore lucrate/zi 184/23 148/23
Sanatate 5,5% 33 40
CAS 9.52% 63 76
Somaj 2% 3 4
VENIT NET 501 600
Deducere 250 250
Pensie facultativa 251 350
Impozit 40 56
REST DE PLATĂ 461 544

Salariul mediu în unitatea ROM WEST JNA S.A. a evoluat după cum urmează:
În anul 2008:

În anul 2009:

Salariul mediu a crescut cu 22,02 lei. Această creştere s-a datorat negocierilor repetate a
salariilor.

Salariul mediu al muncitorilor a crescut în anul 2009 mai mult decât salariul mediu al
personalului TESA şi a personalului de conducere.

Recompensele indirecte

S.C. ROM WEST JNA S.R.L. acorda salariatilor sai o serie de avantaje:

-concediu de maternitate/paternitate platit integral

-asigurari medicale, firma avand propriul medic

-posibilitatea stabilirii unui program de lucru flexibil in functie de necesitatile individului

-training-uri
-discount-uri pentru angajati

-pregatiri asistate de mentori

-intre 2 si 5 saptamani de concediu anual platit,cu posibilitatea de transferare a acestuia

dintr-un an in altul

-camere de recreere,cafenea

-grupuri sanitare,vestiare cu dusuri,sala de mese,aer conditionat

Programul de lucru:

Durata normala a timpului de munca este de 8 ore pe zi sau 40 de ore pe saptamana.

Repausul saptamanal este acordat sambata si duminica.

Pauza de masa este de 60 minute de 3 ori pe zi a cate 20 de minute.

Programul zilnic este stabilit de catre conducatorul unitatii in urmatoarele limite:

-program de vara: 8 – 17

- program de iarna: 8 – 17

5.Analiza cheltuielilor unităţii S.C. ROM WEST JNA S.R.L. cu forţa de muncă

Analiza cheltuielilor cu personalul poate avea în vedere mai multe criterii:

 elemente componente: salarii tarifare, sporuri acordate, premii, taxe de protecţie
socială, impozite, etc.;
 categoriile de personal: muncitori,economişti, ingineri etc.;
 formele de salarizare practicate;
 localizarea resurselor existente pentru sporirea eficienţei cheltuielilor cu salariile.
Eficienţa cheltuielilor cu salariile poate fi analizată cu ajutorul indicatorului: cheltuieli
salariale la 1000 lei cifra de afacere:

unde:
  cheltuieli salariale;
 FS este fondul de salarii
 CA este cifra de afaceri

În anul 2008 cheltuielile salariale au fost:

iar în anul 2009:

Modificarea cheltuielilor s-a făcut din cauza cifrei de afaceri astfel:

b) suma cheltuielilor salariale:

6.Asigurarea conditiilor optime de muncă

Protectia si securitatea muncii se refera la asigurarea starii generale de sanatate si a
integritatii fizice si psihice a intregului personal al organizatiei.Se ocupa,in mod concret , cu
urmatoarele aspecte:
-Protectia muncii
-Igiena muncii
-Accidente de munca
Managementul firmei SC ROM WEST JNA SRL stie ca atunci cand angajatii sunt satisfacuti,ei
vor manifesta un mai mare angajament pentru a atinge excelenta.

Pentru ca acest lucru sa se intample,pentru a asigura conditii excelente de lucru,societatea

ofera o serie intreaga de programe de sprijinire:

1. Asigurari medicale, societatea avand propriul medic

2. Asigurare pentru incapacitate temporară de muncă

3. Planul de asistenta medicala

4. Cate o trusă de prim ajutor la fiecare masa de lucru

Securitatea si sanatatea in munca este respectata conform Legii NR 319/14072006.

Protectia muncii se face pentru fiecare angajat in parte atunci cand se prezinta pentru prima
data la locul de munca ( 8 ore) si in fiecare luna (intre 2-4 ore).
Instructajul se face de catre maistu sau de catre un reprezentant al protectiei muncii.

Exista norme separate pentru fiecare masina in parte,cu instructiuni proprii:

-fier de calcat electric

-fier de calcat cu aburi

-presa de calcat cu aburi

-masini de cusut simple , speciale

-masina de croit fixa de tip Banzic

-masina de croit fixa mobilă

Protectia muncii contine si Protectia maternitatii angajatilor.Persoana in caz , anunta

anagajatorul asupra starii sale fiziologice de graviditate si anexeaza un document medical
eliberat de medicul de familie sau de medicul intreprinderii.
Angajatorul adopta masuri sa previna expunerea salariatei la risuri ce ar putea afecta
sanatatea: nu sunt constranse sa efectueze munca daunatoare sanatatii sau starii lor de
graviditate,ori copilului; evitarea socului,miscarii bruste,zgomotului,oboselii mintale si
fizice,agenti chimici etc.).

Atributiile postului de croitor/tesator/confectioner privind respectarea normelor de sanatate

si securitate în munca, de prevenire si stingere a incendiilor:
- însusirea si aplicarea corecta a legislatiei, normelor generale si specifice de sanatate si
securitate în munca si a diferitelor proceduri în conformitate cu specificul locului de munca;
- participarea la instruirea periodica privind sanatatea si securitatea în munca, prevenirea si
stingerea incendiilor;
- desfasurarea activitatii la locul de munca respectând normele de sanatate si securitate în
munca, normele P.S.I, regulile de sanatate si igiena individuala la locul de munca;
- utilizarea utilajelor de lucru cu respectarea instructiunilor de folosire si a normelor specifice
de securitate a muncii;
- utilizarea, întretinerea, pastrarea si depozitarea echipamentului de protectie în
conformitate cu procedurile specifice locului de munca;
- cunoasterea factorilor de risc si a bolilor profesionale specifice locului de munca;
- identificarea pericolelor care apar la locul de munca si raportarea acestor pericole
persoanei competente sa ia masuri , conform procedurilor specifice locului de munca;
- acordarea primului ajutor rapid si corect în conformitate cu tipul accidentului produs;
- respecta procedurile de urgenta si de evacuare: semnaleaza eventualele accidente prin
contactarea cu promptitudine a persoanelor din serviciile abilitate, conform procedurilor
specifice; contacteaza serviciile de urgenta corespunzatoare în cazul unui accident
semnalat; cunoaste si aplica procedurile de urgenta si evacuare, atunci când este nevoie;
- utilizeaza echipamentul de interventie conform normelor de securitate si sanatate în
munca si a normelor P.S.I.; respecta întocmai planul de evacuare a fabricii în caz de urgenta.

Concluzii si propuneri

Prin acest studiu de practica am reusit sa descopar altfel mediul de munca, am reusit sa
depasesc continutul teoretic al cursurilor si sa patrund intr-o lume concreta, cea a faptelor.

In felul acesta, spiritul de echipa si profesionalismul personalului si al managerilor m-

a ajutat sa ma familiarizez cu firma si cu actvitatea existenta acolo. Prin reusita, succesul si cu
curajul cu care m-au influentat, m-au ajutat sa ma integrez ca un adevarat om de echipa.
Urmarind aplicarea cunostintelor teoretice, comparativ cu ceea ce am descoperit practic la
societate, am tras urmatoarele concluzii: in ce priveste managementul societatii:

-nu exista departament de managemnet al resurselor umane

-managementul societatii in perioada de la infiintare si pana in prezent a fost orientat pe

termen scurt;

-luarea individuala a deciziilor inca este dominanta;

-in luarea deciziilor este antrenat un numar mic de persoane si acestea se iau in partea
superioara a piramidei ierarhice,reprezentata de cei doi asociati;

-implementarea deciziilor este greoaie, necesitand unele compromisuri;

-responsabilitatile sunt individualizate pe fiecare salariat prin fisa postului;

-cultura organizationala este slab conturata;

-politica de recrutare internă;

-promovare relativ lenta;

-evaluare sumara a performantelor;

-fonduri minime pentru formarea si perfectionarea personalului;

-este preferat stilul directiv autoritar;

-comunicatiile de sus in jos sunt dominante;

-scopul vizeaza corectarea greselilor, recuperarea pagubelor si sanctionarea vinovatilor;

-este orientat spre respectarea procedurilor si normelor chiar daca nu intotdeauna acestea
asigura si cresterea profitabilitatilor.

Avand in vedere constatarile de mai sus, precum si alte constatari rezultate din compararea
teoriei insusite cu practica intalnita as avea urmatoarele propuneri:

-in primul rand as implementa un departamen al managementului resurselor umane,pentru

a usura munca sefului de atelier si a administratorului,si pentru a usura rezolvarea
problemelor pe care le prezinta resursele umane.

Resursele umane reprezinta una din cele mai importante investitii ale organizatie,fara
prezenta efectiva a oamenilor este pur si simplu imposibil ca organizatiile sa-si atinga
obiectivele, de aceeatrebuie sa i se acorde importanta cuvenita si sa se creeze un cadru
organizational adecvat.
-in loc de politica de recrutare interna as opta pentru o comparare intre cea interna si cea
externa,in vederea imbunatatirii calitatii procesului de recrutare, si a revigorarii potentialului
uman intern.

-luarea deciziilor in grup, prin consens, cu orientare prioritara pe termen lung avandu-se in
vedere ca problemele tehnologice sunt practic rezolvate;

-urmarirea implementarii mai rapide a deciziilor;

-marirea gradului de responsabilizare cu recompensele cuvenite pentru marirea

atasamentului personalului fata de firma si reducerea fluctuatiei personalului, factor care
impiedica si scurgerea de informatii catre concurenta;

-orientarea culturii organizationale spre competenta si actiune;

-orientarea controlului spre identificarea si prevenirea greselilor si salvarea imaginii firmei;

Bibliografie
1.Emilia Novac , Denisa Abrudan - Managementul resurselor umane

2.Florin Foltean , Lucian Lazar – Marketing

3.Gh. Gh. Ionescu , Emil Cazan - Management

4.Contractul colectiv de muncă pe anii 2008-2010 intocmita in conformitate

cu Legea nr.130/1996 republicată

5.Sistemul de salarizare
6.Regulament de ordine interioară

7.Contract de societate

8.Statutul societătii

9.Bilant,balantă de verificare analitică pe luna 6,anul 2009