CUPRINS

PREFAŢA ............................................................................................................................ 3

CAPITOLUL 1 INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR

UMANE ................................................................................................................................ 7
1.1. Resursele umane în organizaţii ...................................................................7
1.2. Primele teorii privind resursele umane ........................................................9
1.3. Activităţile de personal în organizaţii .........................................................12
1.4. Probleme decizionale în managementul resurselor umane .......................15
1.5. Departamentul de resurse umane – proiectare şi structură .......................19

CAPITOLUL 2 MANAGEMENTUL GRUPURILOR DE MUNCĂ .......................... 22

2.1. Grupurile de muncă – noţiune şi structură .................................................22
2.2. Formarea şi dezvoltarea grupurilor ............................................................26
2.3. Putere şi autoritate în grupurile de muncă .................................................29
2.4. Comunicarea în cadrul grupurilor ..............................................................31
2.5. Elemente de creativitate a grupurilor de muncăError! Bookmark not defined.
2.6. Un model celebru – cercurile de calitate .......Error! Bookmark not defined.

CAPITOLUL 3 MOTIVAŢIA RESURSELOR UMANE ............................................ 37

3.1. Structuri şi forme ale motivaţiei .................................................................37
3.2. Problema echităţii la locul de muncă .........................................................41
3.3. Factori motivatori în organizaţie ................................................................42
3.4. Motivaţia şi explicarea comportamentului uman ........................................44
3.5. Modelul expectanţei (sau al aşteptării) ......................................................46
3.6. Analiza problemelor motivaţionale. Demotivarea .......................................47

CAPITOLUL 4 RESURSELE UMANE ŞI CULTURA ORGANIZAŢIEI ................ 50

4.1.Abordarea culturalistă a organizaţiilor ........................................................51
4.2. Conţinutul culturii organizaţiei....................................................................53
4.4. Cadre de analiză a culturii organizaţionale ................................................57
4.5. Managementul schimbării culturii organizaţionale .....................................62

CAPITOLUL 5 LEADERSHIP. STILURI MANAGERIALE .................................... 65

5.1. Stilurile de conducere. Definiţii ..................................................................65
5.2. Stilurile manageriale ca mod de exercitare a leadershipului ......................69
5.3. Stiluri de conducere şi comportament managerial .....................................71
5.4. Leadershipul normativ ..................................Error! Bookmark not defined.
5.5. Leadershipul de contingenţă ........................Error! Bookmark not defined.

1
 Cuprins

CAPITOLUL 6 MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ........................................... 81

6.1. Ce sunt conflictele? ...................................................................................81
6.2. Cauzele conflictelor în organizaţii ..............................................................83
6.3. Clasificarea şi dinamica stărilor conflictuale ..............................................85
6.4. Analiza situaţiilor conflictuale.....................................................................90
6.5. Rezolvarea conflictelor ..............................................................................91
6.6. Negocierea conflictelor ......................................................................93
6.7. Intervenţia terţilor în soluţionarea conflictelor ............................................99
6.8. Conflictele – cauza principală a stresului ................................................. 101
 P R E FA Ţ A

Lucrarea Managementul resurselor umane oferă un set de cunoştinţe şi

practici organizaţionale referitoare la conducerea resurselor umane în procesul
muncii. Fenomenele la care asistăm în prezent, lansează continuu provocări
pentru managementul organizaţiilor, iar dorinţa de obţinere şi dezvoltare a
avantajelor competitive nu poate neglija aportul pe care îl aduc resursele
umane, ca principal activ utilizat de organizaţii în efortul de atingere a
obiectivelor strategice.
Noua filosofie a organizaţiilor pune preţ deosebit pe rolul resurselor
umane deoarece acestea reprezintă organizaţia, au un potenţial unic de
creştere şi dezvoltare, iar deciziile din acest domeniu sunt printre cele mai
dificile având în vedere că interconectează factorii individuali, organizaţionali şi
situaţionali. În plus, dintre toate categoriile de resurse utilizate în activitatea
organizaţiilor, resursa umană sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv
specificitatea managementului ca tip de activitate umană. În consecinţă, aşa
cum vom demonstra şi în lucrare, tratarea simplistă a activităţilor de personal
este o abordare care ţine de domeniul trecutului datorită proceselor de
constituire a unor noi culturi organizaţionale, de satisfacere a noilor cerinţe de
dezvoltare şi acumulare de noi competenţe în structurile manageriale.
Practica organizaţională din întreaga lume acceptă tot mai mult
activitatea managementului resurselor umane cu caracter ştiinţific în locul unei
opţiuni rudimentare de consemnare strictă a consumului de factor uman în
cadrul organizaţiilor. În noile condiţii economice şi sociale, această abordare, la
care subscriem din plin, îşi asumă rezolvarea problemelor individuale şi
globale ale angajaţilor pentru că managementul resurselor umane este
recunoscut ca un factor decizional de succes. În vederea dezvoltării activităţilor
organizaţionale, mecanismele de funcţionare ale managementului resurselor
umane oferă suficiente elemente de sprijin pe care le vom prezenta, într-o
formă echilibrată, clară şi concisă pe parcursul lucrării.

3
 Pref aţă

Lucrarea abordează subiecte privind locul şi rolul resurselor umane în

organizaţii, fiind centrată pe aspecte cum sunt: noţiuni introductive privind
managementul resurselor umane, arhitectura grupurilor de muncă, motivaţia
personalului, cultura organizaţiei, stilurile manageriale şi conflictele în
organizaţii, analiza şi descrierea posturilor, planificarea necesarului de
personal, recrutarea şi selecţia resurselor umane, salarizarea personalului,
dialogul social şi conflictele de muncă, auditul resurselor umane, etica în
managementul resurselor umane.

Ioan PASTOR
5
Resursele umane în organi zaţii
 CAPITOLUL 1

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE

Analiza sistemică a organizaţiilor economice pune în evidenţă existenţa

celui mai valoros activ utilizat în procesul muncii – resursele umane. Deşi acest
activ nu apare explicit în documentele contabile ale organizaţiilor, adeseori
succesul depinde de modul în care resursele umane pun în practică obiectivele
strategice stabilite. În acest context, funcţia de personal devine importantă
pentru că ea cuprinde activităţi prin care se identifică calităţile, se analizează
capacităţile şi se perfecţionează personalul încadrat într-o organizaţie.
Conducerea şi administrarea resurselor umane sau managementul
resurselor umane poate fi definit concomitent ca ştiinţa şi arta de a coordona
efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele de creştere a eficienţei şi
eficacităţii organizaţionale. Managementul resurselor umane este o ştiinţă
pentru că formulează şi generalizează concepte, legi, principii, reguli, metode,
tehnici şi instrumente de conducere, şi artă pentru că aplicarea lor în practică
ţine seama de specificităţile care apar la nivelul fiecărei organizaţii, solicitând
multă experienţă mai ales în domeniul comportamentului uman, al negocierii şi
al gestionării conflictelor.
Principalele domenii ale managementului resurselor umane sunt:
atragerea şi folosirea resurselor umane, asigurarea compatibilităţii între
cerinţele posturilor şi competenţa personalului, formarea şi dezvoltarea
resurselor umane, managementul carierei personalului, evaluarea
performanţelor profesionale, retribuirea personalului şi, nu în ultimul rând,
conceperea modalităţilor de realizare a unui sistem social al organizaţiei care
să asigure satisfacţii şi posibilitatea de armonizare a obiectivelor personale cu
cele organizaţionale.

1.1. RESURSELE UMANE ÎN ORGANIZAŢII

Printr-o definiţie largă putem arăta că organizaţiile sunt colectivităţi de

oameni realizate în vederea atingerii unui scop comun. Pentru a exista, orice
organizaţie se clădeşte pe baza unor interacţiuni între indivizi care urmăresc
acelaşi obiectiv. Argumentul fundamental al apariţiei organizaţiilor îl reprezintă
caracterul limitat al capacităţilor umane fizice şi intelectuale, dar şi faptul că
omul este prin excelenţă o fiinţă socială.
O perspectivă din care pot fi privite organizaţiile de muncă este
tipologia oferită de R. Kilmann (1983) care distinge două dimensiuni majore:
tehnic versus social şi deschis versus închis. Organizaţia ca sistem închis-
tehnic se bazează pe practici birocratice în care puterea este de natură

7
 Introducere în managementul resurselor umane

legitimă, coercitivă, iar mediul exterior nu are importanţă. Latura socială a

organizaţiilor este ignorată iar accentul cade pe eficienţa internă fără a lua în
considerare mediul exterior caracterizat de permanente schimbări. Tipul închis-
social diferă doar din perspectiva relaţiilor informale, aproape familiale,
influenţate de caracteristicile personale ale membrilor, dar de asemenea, nu ia
în considerare variabilele externe.
Organizaţiile de tip deschis-tehnic păstrează caracteristicile tehnice dar
sunt preocupate şi de adaptabilitatea în faţa schimbărilor, fiind conştiente de
lumea de dincolo de organizaţie. Chiar dacă nu există un tip perfect de
organizaţie, tipul deschis-social este cel mai bine văzut din perspectiva resurselor
umane deoarece cuprinde atât trăsăturile adaptive ale sistemului deschis, cât şi
elementele de menţinere şi dezvoltare a resurselor interne. Tipul deschis-social ia
în considerare sistemul social informal, iar majoritatea membrilor din aceste
organizaţii au un înalt sentiment de participare. În acest caz, caracteristicile
organizaţiilor sunt mai mult sociale decât tehnice (abordare confirmată de ultimele
schimbări în comportamentul organizaţional la nivel mondial).
În opinia noastră, organizaţiile de muncă pot fi privite drept sisteme
socio-economice în care, prin combinarea factorilor de producţie (resurse
umane, financiare, materiale şi informaţionale), are loc producerea de bunuri şi
servicii în scopul obţinerii unui profit. Mai mult, ele constituie o realitate umană
complexă a cărei acţiune depinde de nivelul de angajare a actorilor implicaţi.
Aşadar, între resursele pe care le utilizează organizaţiile, cele umane ocupă un
loc primordial deoarece reprezintă sufletul care dă viaţă sistemelor, având o
particularitate distinctă pentru că fac parte din numeroase sisteme sociale
(familie, cluburi, organizaţii de voluntariat, colectivităţi religioase etc.). Această
complexă şi multiplă apartenenţă socială îi oferă individului un anumit set de
credinţe, obiceiuri, valori, pregătire profesională, anumite interese şi exigenţe.
Rolul şi particularităţile resurselor umane au constituit în ultimii ani
obiectul a numeroase studii care au adus în atenţia managerilor ideea că
resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizaţiilor. Noua
filozofie a organizaţiilor pune preţ deosebit pe rolul resurselor umane deoarece
(A. Manolescu, 2001):
 resursele umane reprezintă organizaţia;
 resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii
ale unei organizaţii, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp;
 resursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de
creştere şi dezvoltare, precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge
propriile limite;
 deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre
cele mai dificile deoarece acestea interconectează factorii individuali,
organizaţionali şi situaţionali care influenţează şi se regăsesc în deciziile
respective;
 resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie
înţeles, motivat sau antrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai
profunde a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţionale;
 oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă
de o mare adaptabilitate la situaţii diverse;
  resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar
schimbării mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.
 oamenii sunt autonomi şi liberi, chiar dacă sunt dependenţi de
anumite influenţe;
 oamenii trăiesc şi acţionează în colectivităţi, fiind ataşaţi de anumite
grupuri;
 relaţiile manageri-subordonaţi trebuie să fie generate de principiul
demnităţii umane;
 eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei
organizaţii depinde într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii
resurselor umane;
 dintre toate categoriile de resurse ale unei organizaţii, resursele
umane sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului
ca tip de activitate umană.
Până când s-a ajuns la această abordare modernă care propune
atragerea oamenilor în organizaţii pentru rolul deosebit pe care îl au şi nu
pentru simpla ocupare a unui post vacant, a trecut o perioadă îndelungată.
Implicarea resurselor umane în procesul muncii cu întreaga lor personalitate şi
specificitate este o problemă pe care teoria clasică a organizaţiilor a neglijat-o
continuu. Abia începând cu perioada antreprenorială a anilor ’80 apare
conceptul de management al resurselor umane, iar istoricul organizaţiilor
cunoaşte mutaţii importante în privinţa reconsiderării rolului resurselor umane.

1.2. PRIMELE TEORII PRIVIND RESURSELE UMANE

Îndreptarea atenţiei specialiştilor în managementul organizaţiilor asupra

resurselor umane a apărut prin anii 1920-1930, ca o reacţie la consecinţele
determinate de teoriile managementului ştiinţific. Criticile vehemente aduse
specializării şi standardizării excesive a muncii, raţionalizării şi depersonalizării
organizaţiilor au culminat cu faimoasele experimente Hawthorne care au
condus la apariţia unei noi şcoli manageriale, aceea a relaţiilor umane.
Experimentele făcute de Elton Mayo au demonstrat că nici determinarea, nici
îmbunătăţirea condiţiilor de muncă nu au avut un efect semnificativ asupra
productivităţii muncii. Cercetările lui Elton Mayo au privit în special:
 influenţa oboselii şi odihnei angajaţilor asupra productivităţii muncii;
 gestionarea conflictelor interumane în procesul muncii;
 raporturile dintre relaţiile formale şi informale la locul de muncă;
 diagnosticarea sistemului social al organizaţiilor.
Răspunsurile angajaţilor la schimbările din mediul de muncă pot fi
înţelese numai prin atitudinile lor, respectiv prin semnificaţia pe care aceste
schimbări o au pentru ei. Toate aceste percepţii nu sunt strict logice; ele
depind de contextul social în care s-a dezvoltat individul şi de tipul de satisfacţii
umane pe care le oferă participarea în procesul muncii. Aşadar, productivitatea
a crescut la uzinele Hawthorne nu datorită îmbunătăţirilor introduse, a
ameliorării condiţiilor de muncă, ci datorită satisfacţiei şi mulţumirii pe care
participanţii la experimente le-au simţit prin atmosfera mai caldă creată cu
prilejul desfăşurării acestora. Totuşi, aşa cum se întâmplă ori de câte ori apare
o nouă teorie, mulţi dintre adepţii relaţiilor umane au exagerat importanţa

9
 Introducere în managementul resurselor umane

conceptelor şi ideilor dezvoltate în cadrul acestei orientări, oferind chiar

interpretări abuzive.
La jumătatea secolului trecut s-au conturat tot mai multe preocupări
pentru depăşirea limitelor teoriei relaţiilor umane. Aceste preocupări au emis
ipoteza că oamenii aşteaptă ca munca să le ofere şi altceva decât recompense
financiare, securitate, un tratament mai uman sau o viaţă socială bogată. S-a
argumentat că dincolo de necesităţile fizice şi sociale, omul aspiră la
recunoaştere socială şi împlinire, la o muncă ce oferă posibilitatea exprimării
potenţialităţii şi capacităţii sale. În consecinţă ar trebui reconsiderat raportul
manageri-angajaţi, cât şi modul în care sunt utilizate resursele umane. S-a
formulat astfel, una dintre teoriile majore ale organizaţiei, cea a resurselor
umane, având ca teoreticieni de frunte pe Rensis Likert şi Douglas Mc.Gregor.
Rensis Likert, promotor al resurselor umane, a efectuat studii
experimentale privind atitudinile şi comportamentul conducătorilor, respectiv
influenţele pe care le au diferite stiluri de conducere asupra productivităţii
muncii. Paradoxal, concluziile arată că în cazul centrării de producţie,
rezultatele sunt mai slabe decât în cazul centrării managerilor pe oameni.
Principiul centrării pe oameni este definit de Likert ca fiind al relaţiilor suportive
(de susţinere a angajaţilor), fiind descris în termenii următori: conducerea şi
alte procese ale organizaţiei trebuie realizate astfel încât să asigure
posibilitatea maximă ca în toate interacţiunile şi în toate relaţiile cu organizaţia,
fiecare membru să vadă – în lumina formaţiei, a valorilor şi aşteptărilor sale –
experienţa ca suportivă.
Al doilea reprezentat al orientării pe resursele umane este Douglas
McGregor, celebru în teoriile manageriale prin lucrarea The Human Side of
Entreprise (1960). Acesta considera că la baza deciziilor şi comportamentelor
manageriale stau două tipuri de abordări. Prima, numită teoria X, o viziune
pesimistă asupra resurselor umane reprezintă o abordare tradiţionalistă şi
oarecum rigidă. Cea de-a doua, teoria Y, considerată un punct de vedere
“optimist” este mai atractivă pentru comportamentul uman întrucât se bazează
pe o abordare modernă în care munca este privită ca principală motivaţie.
Reţinem principalele caracteristici ale acestor două teorii în tabelul 1.2.
Apropiată ca denumire de teoria X şi Y, teoria Z, inspirată din studiul
relaţiilor umane în organizaţiile japoneze, propune pentru managementul
resurselor umane câteva noi soluţii de motivare a personalului. Autorul teoriei,
W. Ouchi, arată că în organizaţii ar trebui să se recurgă la următoarele
elemente (I. Mihuţ, A. Petelean, 2001):
 angajarea pe termen lung;
 adoptarea deciziilor majore prin consens;
 asumarea responsabilităţilor individuale;
 evaluare şi avansare treptată;
 control implicit şi informal, măsuri corective şi formale;
 carieră profesională cu specializare interdisciplinară;
 preocupări ale organizaţiei privind viaţa extraprofesională.
Teoria Z este deosebit de promiţătoare pentru viitorul organizaţiilor dar,
în prezent, nu oferă o imagine complexă asupra mecanismului de formare şi
orientare a comportamentului uman, având nevoie de o exactitate mai mare
vis-a-vis de exigenţele manageriale actuale.

Tabel 1.1.
TEORIA X TEORIA Y
1. omul obişnuit este predispus spre 1. efortul fizic sau intelectual, munca
delăsare, evitând pe cât posibil munca; sunt tot atât de normale ca şi odihna sau
2. omul mediu nu are ambiţie, nu îşi distracţia;
doreşte asumarea de responsabilităţi şi 2. oamenilor le place să îşi asume
preferă să fie condus; responsabilităţi;
3. omul este egoist indiferent de 3. omul poate fi determinat să
necesităţile organizaţiei din care face participe la organizaţie şi prin alte mijloace
parte; decât sancţiunile;
4. prin natura sa omul se opune 4. asumarea de sarcini depinde de
schimbărilor în cadrul organizaţiei; motivaţiile pozitive şi de recompensele
5. omul va trebui ameninţat, asociate;
controlat, sancţionat pentru a fi 5. în activitatea lor oamenii au şi
determinat să depună eforturile necesare nevoi de stimă sau autoperfecţionare.
bunului mers al organizaţiei.

Comportamentul uman a fost intens studiat şi de către Abraham

Maslow, recunoscut pentru faptul că a pus în evidenţă marea diversitate de
nevoi a căror satisfacere poate motiva personalul în efortul de creştere a
productivităţii muncii. Teoria piramidei nevoilor presupune cinci niveluri de
nevoi umane ierarhizate în ordinea importanţei: nevoi fiziologice (hrană, apă,
adăpost, aer, sex), nevoi de siguranţă şi securitate (protecţie, ordine,
stabilitate), nevoi sociale (afecţiune, prietenie, apartenenţă), nevoi de stimă
(prestigiu, succes, respectul de sine) şi nevoi de împlinire (realizarea de sine,
autoperfecţionarea).
Teoria lui Maslow sugerează că oamenii încearcă să-şi satisfacă prima
dată nevoile de ordin inferior şi abia după aceea aspiră la nivelurile superioare.
Aşadar, nevoile de rang înalt devin operante doar atunci când au fost
satisfăcute nevoile de rang inferior. Problema care nu a rămas rezolvată de
Maslow rămâne aceea că niciodată o nevoie nu va fi complet satisfăcută
aşadar, modelul oferă înţelegerea comportamentului uman numai în condiţiile
în care este identificat complet gradul de satisfacere a nevoilor. Mai mult,
teoria ierarhiei nevoilor nu analizează posibilitatea deplasării în ierarhie în
ambele sensuri (nu numai de jos în sus), iar aspecte cum sunt continua
schimbare a nevoilor, nu au fost luate în considerare. Cu toate acestea,
Maslow a oferit managerilor din organizaţii o bază importantă pentru
înţelegerea corectă a complexităţii comportamentului uman.
Pe aceleaşi coordonate ale motivaţiei personalului s-a înscris şi
modelul bifactorial al lui F. Herzberg. El a cerut unui număr de 200 de ingineri
şi contabili să descrie situaţiile din activitatea lor care s-au dovedit
satisfăcătoare şi nesatisfăcătoare. Descrierile prin care s-a încercat explicarea
comportamentului uman au condus la delimitarea a două categorii de factori:
factori de igienă şi factori motivatori. Din prima categorie fac parte: condiţiile
tehnice de muncă, supravegherea, relaţiile interpersonale, salariul, securitatea
muncii, politica organizaţiei şi metodele de conducere. Herzberg precizează că
11
 Introducere în managementul resurselor umane

aceşti factori provoacă nemulţumire, fiind o sursă de insatisfacţie în muncă.

Factorii motivatori au rol predominant în realizarea motivării şi sunt asociaţi cu
satisfacţia: realizarea, recunoaşterea, responsabilitatea, munca în sine,
promovarea. Cele două categorii sunt independente una faţă de alta, fiecare
având efecte de natură diferită. Herzberg reuşeşte astfel, să demonstreze că
satisfacţia nu are caracter unidimensional. Practica a demonstrat justeţea
modelului, anume că factorii motivatori, legaţi de conţinutul activităţii
profesionale, sunt hotărâtori pentru obţinerea satisfacţiei, în timp ce factorii de
igienă rămân o sursă principală de insatisfacţie.
Teoria bifactorială a lui Herzberg păcătuieşte însă prin faptul că nu
clarifică raporturile dintre cele două categorii de factori în ceea ce priveşte
contribuţia la orientarea comportamentului uman, dar este rezonabilă pentru
manageri deoarece le oferă şansa de a evita acele acţiuni care pot accentua
insatisfacţia la locul de muncă. Criticile la adresa teoriei lui Herzberg au vizat şi
caracterul limitat al investigaţiilor, respectiv deficienţe de ordin metodologic,
având în vedere că metoda utilizată s-a bazat pe descrieri subiective.
Am prezentat într-o manieră sintetică principalele abordări ale
resurselor umane întâlnite în literatura de specialitate pentru a sublinia
complexitatea problemelor pe care le ridică această avuţie a organizaţiilor. În
condiţiile de astăzi, când are loc umanizarea pronunţată a sistemelor de
producţie, rolul social pe care trebuie să şi-l asume orice întreprindere, firmă,
este determinant pentru resursele umane. Aşa cum am arătat, simpla
recompensare sau proiectarea ergonomică a locului de muncă nu întotdeauna
conduce la o îmbunătăţire a rezultatelor, deoarece forţe nebănuite pot apărea
din interacţiunea oamenilor în câmpul muncii. Asupra acestora se centrează
toate eforturile unei noi discipline intitulată managementul resurselor umane.

1.3. ACTIVITĂŢILE DE PERSONAL ÎN ORGANIZAŢII

Tratarea simplistă a activităţilor de personal în cadrul organizaţiilor

este o abordare care ţine de domeniul trecutului. Schimbarea de atitudine a
fost provocată de constituirea unor noi culturi organizaţionale, de satisfacerea
noilor cerinţe de dezvoltare şi acumularea de noi competenţe în structurile
manageriale. Astăzi este tot mai mult acceptată activitatea managementului
de personal cu caracter ştiinţific în locul unei opţiuni rudimentare de
consemnare strictă a consumului de factor uman în cadrul organizaţiilor.
Noua abordare îşi asumă rezolvarea problemelor individuale şi globale ale
angajaţilor pentru că managementul resurselor umane este recunoscut ca un
factor decizional de succes. Mai mult, tendinţa este de a include acest
domeniu într-o funcţie strategică a organizaţiilor, luând în considerare:
 dezvoltarea individuală anticipând nevoile viitoare;
 asigurarea cu personal realizată în funcţie de competenţele ce
vor fi necesare în viitor;
 stimularea unor atitudini în favoarea schimbării deoarece resursa
umană poate gândi anticipativ viitorul fără a fi prizoniera trecutului.
 În plan empiric sunt o serie de termeni care descriu activităţile de
personal în organizaţiile economice. În ultimii 50 de ani terminologia a
evoluat de la administrarea personalului, conducerea personalului, la
managementul resurselor umane, concept care le include pe toate
celelalte. Definirea managementului resurselor umane este încă disputată
într-o paletă largă de idei, concepţii şi puncte de vedere. Indiferent că acest
domeniu este considerat o parte managementului general al organizaţiei
sau o activitate distinctă centrată pe efortul uman, managementul
resurselor umane este unanim recunoscut din punct de vedere al efectelor
pe care le are în procesul de muncă: succesul sau eşecul profesional.
În opinia noastră, managementul resurselor umane trebuie definit ca
un complex de activităţi orientate către utilizarea eficientă a factorului uman
cu scopul realizării obiectivelor organizaţionale în armonie cu satisfacerea
nevoilor de dezvoltare a resurselor umane. Principalele activităţi asociate
acestui concept sunt:
 relaţiile management-resurse umane;
 asigurarea cu resurse: recrutarea şi selecţia personalului;
 analiza şi descrierea posturilor: identificarea sarcinilor,
repartizarea acestora, fixarea relaţiilor de subordonare;
 formarea şi dezvoltarea personalului: stabilirea nevoilor de
instruire;
 motivarea resurselor umane: stabilirea politicilor de susţinere a
personalului;
 managementul performanţei: evaluarea rezultatelor;
 managementul salarizării: stabilirea şi alocarea retribuţiilor;
 raporturile de muncă: procedurile disciplinare.
Ca preocupări prioritare putem menţiona integrarea strategiei
sociale în politica generală a organizaţiei, dezvoltarea umană şi socială a
organizaţiei, respectiv asocierea personalului la proiectele comune. Pe
ansamblu, managementul resurselor umane se referă la obţinerea,
utilizarea, dezvoltarea, motivarea şi protecţia resurselor umane.
Influenţele majore asupra activităţilor de personal sunt exercitate
atât din mediul extern cât şi din mediul intern al organizaţiei. Problemele
care trebuie soluţionate pornesc în primul rând de la variabilele externe
organizaţiei: piaţa forţei de muncă, conjunctura economică, concurenţa,
ritmul inovaţiilor tehnologice, diseminarea progresului tehnic, sistemele
culturale, mentalităţile, factorul legislativ etc. Nu mai puţin important este
mediul intern organizaţional definit prin: strategie, structura organizatorică,
mecanismele de coordonare şi de luare a deciziilor, cultura organizaţională,
structura forţei de muncă etc.
Din punct de vedere organizatoric, pentru a răspunde acestor
solicitări s-a instituit funcţia de manager al resurselor umane care
îndeplineşte zece roluri fundamentale împărţite în trei mari categorii,
conform clasificărilor realizate de Henry Mintzberg (1973): roluri de
reprezentare, roluri informaţionale şi roluri decizionale.

13
 Introducere în managementul resurselor umane

Rolurile de reprezentare sunt legate de relaţiile interpersonale şi

se referă la: figură reprezentativă (managerul de resurse umane semnează
documentele legate de activitatea de personal), conducător (coordonează
activitatea angajaţilor din departamentul pe care îl conduce) şi legătură
(menţine şi dezvoltă relaţii cu reprezentanţii statului şi alţi parteneri în
problemele de personal).
Rolurile informaţionale vizează deţinerea unei cantităţi mari de
informaţii ce urmează a fi gestionată conform propriilor interese. Astfel,
managerul resurselor umane este: monitor (receptează informaţii din
interiorul şi din afara organizaţiei), diseminator (difuzor al informaţiilor) şi
purtător de cuvânt (transmite în exterior informaţii legate de politica de
resurse umane a organizaţiei, planuri, acţiuni şi rezultate).
Rolurile decizionale sunt cele mai importante în activitatea
managerială deoarece mijlocesc trecerea de la gândire la acţiune (vezi
subcapitolul următor). Ca ipostaze secundare, au fost identificate: rolul de
întreprinzător (stabileşte schimbările în politica de personal), mânuitor de
disfuncţionalităţi (aplanează disputele şi rezolvă conflictele ce pot apărea),
alocator de resurse (stabileşte priorităţile şi beneficiarii de resurse) şi rolul
de negociator (realizează înţelegeri în cadrul dialogului social).
În toate acţiunile lor, managerii de resurse umane vor acţiona
oferind acele abilităţi, cunoştinţe, tehnici a căror contribuţie poate duce la
îmbunătăţirea rezultatelor organizaţiei. Toate acestea presupun o muncă
de echipă alături de managerii operaţionali din organizaţie, oferindu-le
asistenţă pentru rezolvarea diverselor probleme care apar. Subliniem că
managerul de resurse umane nu trebuie să conducă activitatea tuturor
angajaţilor, această sarcină fiind prioritară pentru managerii operaţionali.
Pentru a face faţă provocărilor din domeniu, managerul resurselor
umane trebuie să evalueze în permanenţă care sunt punctele tari şi cele
slabe ale funcţiei de personal, să identifice dacă acestea se potrivesc cu
obiectivele generale ale organizaţiei şi să propună schimbările necesare
pentru a contribui la succesul funcţiei pe care o conduce. Pentru
operaţionalizarea acestor aspecte sunt necesare:
 culegerea de informaţii privind tendinţele de pe piaţa muncii;
 înţelegerea factorilor care determină evoluţia organizaţiei;
 evaluarea permanentă a capacităţilor angajaţilor şi ale
organizaţiei;
 realizarea de planuri şi programe privind resursele umane,
integrate în strategia globală a organizaţiei;
 susţinerea organizaţiei în vederea realizării obiectivelor
strategice.
În plus, totalitatea acţiunilor manageriale întreprinse vor fi evaluate prin
prisma a două coordonate vitale pentru dezvoltarea oricărei organizaţii:
eficienţa şi eficacitatea. Accepţiunea largă a eficienţei se referă la maximizarea
efectelor obţinute în condiţiile minimizării eforturilor, ceea ce nu presupune o
simplă minimizare aritmetică a cheltuielilor (cu atât mai puţin când este vorba
de retribuţiile personalului), cât mai ales o creştere a rezultatelor.
Eficienţa economică constituie o măsură a economicităţii şi motorul
progresului pentru organizaţiile economice, respectiv o cerinţă primordială a
economiei concurenţiale. Motivul acestei atitudini manageriale în favoarea
eficienţei este unul strict pragmatic - perspectiva falimentului devine un
factor care determină analizarea resurselor pentru asigurarea unei
dezvoltări raţionale, gradul de rezistenţă la faliment fiind dependent de
mobilizarea întregului potenţial (uman, material şi financiar) în acest scop.
Eficacitatea vizează dimensiunea temporală a activităţii resurselor umane şi
reprezintă gradul în care managementul şi-a îndeplinit obiectivele stabilite
într-o anumită perioadă de timp. Un manager de resurse umane este
eficace atunci când şi-a stabilit obiectivele operante, mijloacele pe care le
va utiliza şi a reuşit să-şi îndeplinească la timp sarcinile ce-i revin.

1.4. PROBLEME DECIZIONALE ÎN MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE

Decizia este instrumentul de bază al activităţii de conducere şi

elementul fundamental prin care se valorifică atributele manageriale.
Politica de resurse umane şi, în general, sistemul strategic managerial este
o rezultantă a luării deciziilor. Fiecare componentă a acestui sistem poate fi
optimizată prin mai multe posibilităţi de acţiune, care se regăsesc sub
forma unor variante decizionale. Alegerea celei mai bune variante se face
în urma unui proces de evaluare şi comparare cu ajutorul unor criterii de
apreciere, astfel încât, în condiţiile unor constrângeri (restricţii impuse din
afara sau interiorul organizaţiei), să fie îndeplinite obiectivele fixate.
Importanţa deciziei pentru managementul resurselor umane este
dată de faptul că aceasta constituie veriga centrală prin care sunt
coordonate, în spaţiu şi timp, procesele organizaţionale, prin care se
asigură ritmicitatea în realizarea obiectivelor şi se efectuează corecturile
necesare pentru desfăşurarea eficientă a activităţii.
Pentru a înţelege ce este decizia şi care e rolul pe care îl ocupă în
managementul resurselor umane, să ne gândim la câteva probleme care
pot apărea în activitatea oricărei organizaţii şi care pot fi puse sub forma
unor întrebări:
 Care este nivelul optim al necesarului de personal care asigură
profitabilitatea sperată?
 Cum se pot obţine resursele umane de cea mai înaltă
competitivitate?
 Prin ce mijloace pot fi motivaţi angajaţii?
 Ce căi pot fi urmate pentru utilizarea cât mai mare a potenţialului
resurselor umane?
Pentru a răspunde la aceste întrebări este nevoie de un proces
decizional, care implică opţiunea între mai multe alternative şi alocarea
unor resurse pentru punerea în practică a deciziei respective. Aşadar, orice
15
 Introducere în managementul resurselor umane

activitate umană este rodul a numeroase acţiuni declanşate în urma

deciziilor luate, obiectivele dorite neputând fi îndeplinite decât în urma unui
proces decizional.
Din multitudinea de opinii referitoare la decizii reţinem opinia
profesorului Ioan Mihuţ conform căruia „în procesul de management,
deciziile iau naştere sub impactul cunoaşterii realităţii concrete, fiind acte
finale ale procesului de gândire al conducătorului (individual sau colectiv) şi
au rolul menţinerii sistemului economic global (organizaţiei) într-un echilibru
dinamic. Ca produs finit al unui proces de gândire (individual sau colectiv),
decizia devine element esenţial al procesului de management, în această
calitate reprezentând actul de trecere de la gândire la acţiune.” Aşadar,
tratarea deciziei printr-o abordare sistemică a elementelor componente,
contribuie la ridicarea gradului de fundamentare ştiinţifică a elaborării
deciziei, oferă posibilitatea unui demers logic în identificarea elementelor
componente şi favorizează alegerea celei mai bune soluţii.
Definiţia deciziei ca „produs finit” al managementului oferă
posibilitatea tratării conducerii resurselor umane într-o abordare
procesuală. Conform definiţiilor larg acceptate, conceptul de proces
exprimă desfăşurarea unui fenomen, transformarea succesivă sau
ansamblul de operaţii prin care se realizează o lucrare. Pornind de la
aceste considerente, putem arăta că managementul resurselor umane
constituie o înşiruire de procese prin care sunt puse în practică o serie de
acţiuni legate între ele, în vederea realizării unui scop propus. Aşa cum
procesul de producţie cuprinde faze în urma cărora materiile prime şi
materialele sunt transformate în produse finite, managementul resurselor
umane cuprinde o desfăşurare de evenimente prin care informaţiile ce
privesc resursele umane (mărimile de intrare), pe baza unui efort de
gândire, sunt transformate în decizii (mărimi de ieşire).

Informaţii Decizii
privind MANAGEMENTUL privind
resursele RESURSELOR UMANE resursele
umane umane

Fig. 1.1. Abordarea procesuală a managementului resurselor umane

Procesul de management al resurselor umane presupune

transformarea informaţiilor legate de forţa de muncă în decizie şi acţiune
socială în cadrul organizaţiei. Elementele ce caracterizează managementul
resurselor umane ca proces, se referă la: deciziile luate, organizarea
activităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor şi mijloacele utilizate în acest scop.
Astfel, managementul resurselor umane este un proces dinamic,
flexibil şi continuu ce cunoaşte un moment previzional (în care se stabilesc
obiectivele strategice), o fază operativă (prin care sunt realizate obiectivele)
şi o etapă post-operativă (în care sunt evaluate rezultatele obţinute).
Dinamismul acestui proces este dat de schimbările care se petrec în
structura de personal a organizaţiei, pe piaţa forţei de muncă, în politica de
dezvoltare a resurselor umane adoptată la nivel naţional etc. Flexibilitatea
vizează posibilitatea utilizării unor mijloace diferite pentru a obţine acelaşi
efect, iar continuitatea este reflectată prin ciclicitatea cu care sunt înfăptuite
obiectivele. La fel ca în activitatea productivă, ciclurile în managementul
resurselor umane (recrutare-selecţie-integrare-evaluare-salarizare) se reiau
permanent, uneori schimbându-se deciziile luate iniţial.
Din considerente de eficienţă a procesului, responsabilitatea
managerului de resurse umane este de a descoperi, de la început, cauzele
unor probleme manageriale: performanţe profesionale slabe, schimbarea
condiţiilor de pe piaţa muncii, stabilirea unor noi obiective, mai realiste,
dacă cele existente nu pot fi realizate etc. Luarea deciziei şi rezolvarea
problemelor care apar în activitatea de personal sunt astfel, strâns legate.
De altfel, Herbert Simon arată că pentru rezolvarea problemelor de orice
natură poate fi utilizat un program intitulat GPS (General Problem Solver)
care cuprinde următoarele etape (C. Rusu, 1993):
 stabilirea obiectivelor;
 identificarea diferenţelor între starea de lucruri existentă şi cea
dorită;
 stabilirea metodelor, tehnicilor şi procedeelor ce pot fi utilizate
pentru reducerea diferenţelor constatate;
 aplicarea soluţiilor alese.
Cadrul decizional în care se desfăşoară managementul resurselor
umane necesită integritate, onestitate şi cinste. Indiferent că este vorba de
recrutare, selecţie, promovare, salarizare, toate deciziile prin care sunt
puse în practică aceste activităţi trebuie să aibă un conţinut etic, un anumit
standard moral deoarece afectează direct viaţa oamenilor. De altfel,
preocupările de natură etică în procesul decizional reflectă stadiul de
dezvoltare morală în care se află organizaţia din care facem parte (A.
Manolescu, 2001).
Câteva exemple tipice de comportament etic asociate procesului
decizional în managementul resurselor umane sunt următoarele (G.
Johns, 1996):
 comunicarea onestă – evaluaţi cu sinceritate subordonaţii, nu
denaturaţi propunerile care trebuie să ajungă la superiori;
 tratamentul corect – daţi salarii echitabile, nu acordaţi
preferenţialitate, nu-i folosiţi pe cei de pe nivelurile ierarhice ca ţapi ispăşitori;
 consideraţia specială – tratamentul corect standard poate fi
modificat pentru situaţii speciale, cum ar fi: ajutorarea unui vechi angajat,
prioritatea la angajare pentru un angajat cu nevoi speciale;
 competiţia onestă – evitaţi mituirea şi loviturile de la spate;
 responsabilitatea faţă de organizaţie – acţionaţi pentru binele
întregii organizaţii, nu doar în interes propriu;
 respectarea legii – urmaţi spiritul şi legislaţia muncii.

17
 Introducere în managementul resurselor umane

Clasificarea deciziilor în activitatea de personal prezintă o

semnificaţie deosebită nu numai din punct de vedere teoretico-metodologic,
ci şi sub aspect practic. Cunoaşterea tipologiei deciziilor este utilă în
alegerea metodelor şi tehnicilor adecvate pentru soluţionarea problemelor
decizionale. Din totalitatea criteriile de clasificare prezentate în literatura de
specialitate, reţinem câteva care prezintă importanţă pentru managementul
resurselor umane, însoţite de exemplificări:
a) după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către
decident:
 decizii în condiţii de certitudine (repartizarea pe locurile de
muncă);
 decizii în condiţii de risc (promovarea personalului);
 decizii în condiţii de incertitudine (planificarea necesarului de
resurse umane).
b) după orizontul de timp natura obiectivelor şi implicaţiile lor:
 decizii strategice, care se referă la perioade mari de timp (de
obicei peste 1 până la 5 ani) şi la problemele majore ale activităţii
organizaţiei, au o complexitate mărită, iar rezolvarea acestora necesită
soluţii originale (dezvoltarea carierei resurselor umane);
 decizii tactice, care se referă la o perioadă mai scurtă (de obicei
sub 1 an) şi la probleme operative ale organizaţiei, au un grad de
complexitate mai scăzut şi constituie modalităţi concrete de transformare a
strategiilor în acţiuni concrete (bugetarea activităţilor de personal);
 decizii curente, care se referă la perioade de maximum câteva
luni, privesc un domeniu restrâns şi predomină la nivelul execuţiei
(repartizarea sarcinilor de lucru).
c) după numărul participanţilor la elaborarea deciziei:
 decizii individuale, elaborate şi fundamentate de o singură
persoană (creşterea retribuţiei unui angajat);
 decizii de grup, elaborate şi fundamentate de mai multe persoane,
beneficiind de efectul sinergiei (promovarea pe un post de conducere).
d) după frecvenţa cu care se adoptă:
 decizii unice, elaborate o singură dată în cadrul organizaţiei, nu
au precedent şi, probabil, nu se vor repeta în viitorul apropiat (introducerea
procedurii de disponibilizare a personalului);
 decizii aleatorii, adoptate la intervale mari de timp, dificil de
anticipat (detaşarea unor angajaţi în scop lucrativ);
 decizii periodice, elaborate la anumite intervale ce reflectă
ciclicitatea activităţilor (salarizarea întregului personal).
 1.5. DEPARTAMENTUL DE RESURSE UMANE –
PROIECTARE ŞI STRUCTURĂ

Organizarea structurală a managementului resurselor umane

constituie apanajul echipei manageriale de vârf a organizaţiei, fiind un
demers ce implică responsabilităţi sporite în privinţa alocării eficiente a
resurselor umane pentru obţinerea performanţelor. Prin organizarea
structurală a managementului resurselor umane înţelegem gruparea
activităţilor omogene într-o singură subdiviziune organizatorică a
organizaţiei sub forma unei direcţii, compartiment, serviciu sau birou.
De obicei, dimensionarea acestor subdiviziuni organizatorice se face
în funcţie de paleta instrumentelor utilizate şi de dimensiunile organizaţiei.
Cu cât organizaţia desfăşoară activităţi mai diversificate, cu atât aria
activităţilor de resurse umane se măreşte, iar subsistemul resurselor
umane este mai complex. Practica occidentală arată că între numărul
efectivului de persoane ocupate în aria activităţilor de resurse umane şi
efectivul total al organizaţiei există un raport mediu de 1/100 (pentru marile
companii raportul este de 0,4/100, iar pentru micile întreprinderi 1,8/100).
Crearea şi perfecţionarea subsistemului de resurse umane constituie
rezultatul gândirii şi acţiunii specifice atributului de organizare managerială şi
constă în determinarea, enumerarea şi gruparea activităţilor specifice printr-o
folosire raţională a resurselor organizaţiei.
Organizarea departamentului de resurse umane se face în
subdiviziuni distincte, ceea ce presupune prezenţa unor posturi specifice
activităţilor de resurse umane în structura organizatorică:
 director sau şef compartiment resurse umane;
 responsabil cu gestiunea cadrelor;
 responsabil cu formarea profesională;
 responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului;
 responsabil cu probleme de protecţia şi securitatea muncii;
 responsabil cu evaluarea personalului;
 responsabil cu administrarea personalului în cadrul unei
subunităţi etc.
Structura departamentului de resurse umane poate fi proiectată pe
marile domenii de acţiune (din punct de vedere funcţional), pe obiectivele
urmărite sau într-o variantă modernă de tip matriceal.
A. Organizarea funcţională pe activităţi redă principalele activităţi
componente ale funcţiunii de personal într-o organizaţie. Avantajul unor
asemenea structuri este dat de o mai bună specializare şi informare, dar
presupune o înaltă calificare a personalului de execuţie care trebuie să pună
în practică deciziile elaborate la nivelul conducerii. În figura 1.2. redăm o
exemplificare practică a acestui tip de structură, atribuţiile fiind următoarele:
responsabilul cu relaţii sociale se ocupă de negocieri, contracte de muncă;
responsabilul cu resurse umane are în vedere recrutarea, cariera
personalului, motivarea, condiţiile de angajare; resortul efective/salarii
urmăreşte efectivul de personal şi aplicarea politicii salariale; responsabilul
19
 Introducere în managementul resurselor umane

cu formarea răspunde de toate aspectele legate de instruirea personalului;

biroul condiţii de muncă urmăreşte igiena şi condiţiile fizice ale muncii.
B. Organizarea pe obiective încearcă să înlăture insuficienta folosire a
resurselor, cauză care ar putea provoca insatisfacţia personalului. Având în
vedere aceste premise, organizarea departamentului va pune în evidenţă
modul de distribuire a responsabilităţii asigurării satisfacţiei în muncă. Pe de o
parte, activităţile de gestiune a personalului vor avea ca scop prevenirea
insatisfacţiei, iar responsabilii cu relaţiile umane vor promova satisfacţia (fig.
1.3.).

Manager resurse umane

Administrator

Relaţii Resurse Efective Formare Condiţii Comunicaţii

sociale umane salarii de muncă interne

Fig. 1.2. Organigrama funcţională a departamentului de resurse umane

Adaptat după: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris,
1990.

Manager resurse umane

Gestiunea personalului Relaţii umane

Relaţii sociale

Administraţie

Comunicaţii

Condiţii de
Recrutare

Condiţii de

Gestiunea
carierelor
efective

Formare

angajare
Salarii

interne
muncă

Fig. 1.3. Organigrama pe obiective a departamentului de resurse umane

Adaptat după: B. Martory, D. Crozet, Gestion des ressources humaines, Nathan, Paris,
1990.

C. Organizarea matriceală încearcă să îmbine avantajele structurii

funcţionale cu organizarea pe proiecte a activităţilor. Această structurare este
mult mai flexibilă şi răspunde prompt în faţa ritmului accelerat al schimbărilor
din mediu. Pe de o parte, există structura funcţională verticală, iar pe de altă
parte sunt organizate echipe de proiect cu personal provenit din structurile
funcţionale.
Fiecare membru al echipei ce realizează proiectul are o dublă
subordonare: atât şefului de proiect, cât şi şefului ierarhic din subdiviziunea din
care face parte. La finalizarea proiectului, echipele se dizolvă, iar membrii revin
la poziţiile pe care le-au ocupat anterior. În figura 1.4. este reprezentată o
asemenea structură organizatorică elaborată pe trei proiecte în domeniul
activităţilor de resurse umane.

Manager resurse umane

Şef birou planificare,

Şef birou salarizare,

Şef birou protecţia

Şef birou servicii
pentru personal
angajare

motivare

muncii
Şef proiect recrutare
noi specialişti

Şef proiect calificarea

personalului tehnic

Şef proiect
introducerea cercurilor
de calitate

Fig. 1.4. Organigrama matriceală a departamentului de resurse umane

21
 Managementul grupurilor de muncă

CAPITOLUL 2

MANAGEMENTUL GRUPURILOR
DE MUNCĂ

Managementul grupurilor de muncă constituie un domeniu vast al

activităţii de conducere a organizaţiilor. Grupul de muncă trebuie văzut ca
unitatea de bază a structurilor organizaţionale, o micro-societate care se naşte,
creşte, se dezvoltă şi dispare. Poate cel mai important rol asumat al grupurilor
este că introduc la locul de muncă umanitatea, căldura sufletească şi
oportunitatea de exprimare individuală.
Pentru a forma un grup de muncă nu este suficientă aducerea într-un
singur loc a unui număr oarecare de persoane, pentru că în lipsa unei
interacţiuni, a asumării unor roluri sau a stabilirii obiectivului comun, nu poate fi
vorba de un grup propriu-zis. Indivizii aflaţi pe peronul unei gări nu reprezintă
un grup. Unul din motive este absenţa obiectivului comun şi a unui ansamblu
de relaţii între aceşti indivizi. Numai atunci când aceste elemente esenţiale
sunt îndeplinite putem vorbi de naşterea unui grup şi realizarea unei arhitecturi
a grupurilor de muncă.
Problemele în acest domeniu sunt diverse: utilizarea anumitor categorii
de putere conferă bunăvoinţă din partea subalternilor, sau o rezistenţă
importantă şi lipsă de cooperare, sistemele de comunicare pot fi eficiente sau
ineficiente în viaţa grupului, în timp ce creativitatea de grup poate oferi surse
de înscriere a organizaţiei pe coordonatele inovării şi succesului. Toate
acestea sunt argumente solide pentru a dezbate comportamentul grupurilor de
muncă în context organizaţional.

2.1. GRUPURILE DE MUNCĂ –

NOŢIUNE ŞI STRUCTURĂ

Parcurgerea câtorva lucrări de specialitate arată, în marea majoritate a

cazurilor, că cercetătorii au fost preocupaţi să arate cititorilor că grupurile şi nu
indivizii reprezintă unitatea constitutivă primordială a sistemelor
organizaţionale. Această abordare care preţuieşte importanţa grupurilor de
muncă se bazează pe două argumente puternice. În primul rând, grupurile au
influenţă deosebită asupra membrilor. Ele constituie mecanisme sociale prin
care sunt achiziţionate o serie de cunoştinţe, credinţe, valori, atitudini,
comportamente; prin intermediul grupurilor se exercită influenţă asupra
celorlalţi, se asigură condiţii pentru modelarea personalităţii şi se oferă
posibilitatea satisfacerii unor trebuinţe specifice. Regăsim astfel, două mari
categorii de definiţii referitoare la grupuri, una care subliniază rolul individului în
cadrul grupului, iar cealaltă care face referire la existenţa unui obiectiv comun:
 grupul poate fi înţeles ca un număr de persoane care comunică una
cu alta, se intercondiţionează între ele, sunt psihologic conştiente de existenţa
celorlalţi şi percep că fac parte din acelaşi grup;
 un grup este format din doi sau mai mulţi membri care
interacţionează, direct sau indirect, ca rezultat al unui interes comun sau
pentru a îndeplini un scop comun.
Conform definiţiilor de mai sus, coordonatele pe care se
fundamentează grupurile sunt:
 un număr redus de membri – ceea ce face posibilă stabilirea de
relaţii interpersonale directe şi reciproce;
 interacţiunea – realizată pe baza relaţiilor afective de simpatie,
antipatie etc.;
 atribuirea unor roluri – poziţii în cadrul grupului cărora le sunt
atribuite anumite comportamente;
 existenţa unui obiectiv comun – fără obiectiv comun nu există grup
propriu-zis.
În procesele de formare a grupurilor sunt antrenate de o serie de
variabile care determină, în cele din urmă, structura şi performanţele acestora:
mărimea, normele, rolurile, statutul şi coeziunea membrilor grupului (G. Johns,
1996).
Mărimea grupului de lucru este corelată cu satisfacţia obţinută. În
practică, cele mai multe grupuri au între 3 şi 20 de membri. Deşi la prima
vedere se poate spune că o dată ce mărimea grupului creşte se îmbunătăţeşte
şi satisfacţia, pe seama unei posibilităţi mai mari de a lega prietenii, lucrurile
sunt contradictorii. Chiar dacă se măresc ocaziile pentru a stabili noi relaţii de
prietenie, timpul disponibil pentru participare din partea fiecărui membru va
scădea. Un grup mai mare înseamnă dificultăţi în obţinerea coeziunii şi
acordului. În plus, cercetările arată că mulţi oameni se inhibă în faţa grupurilor
mari. Cert este că odată ce numărul membrilor se măreşte, cu atât grupul
trebuie să-şi mobilizeze energia pentru a-şi asigura creşterea, în schimb cu
atât mai lent va fi ritmul de dezvoltare a grupului.
În studierea grupurilor de muncă s-a căutat să se stabilească numărul
ideal de membri, dar găsirea unui grup „optimal” este un demers dificil pentru
că pune problema legăturilor dintre persoane, respectiv obiectivul propus a fi
realizat. Numărul de legături poate fi stabilit cu formula N(N-1)/2, în care N
reprezintă numărul persoanelor. Dificultăţile apar la orice creştere a numărului
de membri. De exemplu, într-un grup de 7 persoane apar 21 de legături
interpersonale. Într-un grup de 8 persoane, numărul relaţiilor creşte la 28. Dacă
fiecare legătură se dovedeşte a fi o sursă de energie pentru solidaritate,
diferenţa nu are nici o consecinţă. În schimb, dacă unele legături constituie
sursă de obstacole, grupul îşi compromite şansele de dezvoltare din cauza
celor 7 noi legături rezultate prin prezenţa celei de-a opta persoane.
Prin urmare, problema numărului de persoane trebuie pusă înainte de
funcţionarea grupului, întrucât o dată reunite persoanele, este foarte dificilă o
schimbare ulterioară. În ce priveşte problema îndeplinirii scopului, se va ţine cont
de natura obiectivului grupului, de timpul de care se dispune pentru realizarea

23
 Managementul grupurilor de muncă

acestuia, de calitatea relaţiilor interpersonale şi de randamentul grupului, toate

constituind oportunităţi (atunci când sunt favorabile) sau restricţii (în caz de
nefavorabilitate) în îndeplinirea obiectivului.
Normele sunt modele comportamentale pe care grupul le consideră
dezirabile şi cărora membrii grupului trebuie să li se conformeze. Cu alte
cuvinte, normele sunt aşteptările pe care le au unii faţă de alţii, conduitele care
arată ceea ce indivizii ar trebui să facă sau să nu facă, standarde faţă de care
sunt evaluate comportamentele în grup. Normele oferă un cadru de referinţă
pentru ceea ce este dorit în cadrul grupului. Ele nu pot fi disociate de grupul în
care au fost generate pentru că normele sunt „produsele” colectivităţii.
Nerespectarea normelor atrage după sine sancţiunea din partea grupului.
Aşadar, atunci când un membru nu poate accepta cerinţele impuse de norme
are două soluţii: să părăsească grupul sau să încerce să schimbe normele
considerate inacceptabile. În toate organizaţiile apar câteva clase de norme
care influenţează comportamentul membrilor lor: norme de loialitate, norme
privind ţinuta la locul de muncă, norme privind recompensarea angajaţilor etc.
Apariţia normelor este dictată de considerente de reglementare a vieţii
organizaţionale, de obţinere din partea angajaţilor a unei anumite conformări
care corespunde scopurilor şi care ajută în atingerea acestora. Odată ce o
normă este stabilită într-un grup, aşa cum arată D. Oberle, miza influenţei se
schimbă. Ea nu mai priveşte formarea normei înseşi, ci menţinerea sau
schimbarea sa. Deci, norma este produsă prin presiunile către uniformitate, dar
şi producătoare de uniformitate. Când avem în vedere schimbarea normelor
este bine să ne amintim că normele nu există decât în măsura în care indivizii
le activează prin atitudinile, raţionamentele şi comportamentele lor.
Rolurile sunt poziţii cărora le este ataşat un set de modele
comportamentale dorite şi aşteptate de la fiecare membru al grupului. De
exemplu, în cadrul unei şedinţe, nu fiecărui membru i se cere să acţioneze ca un
secretar sau preşedinte de şedinţă, acestea devenind roluri specifice pe care le
joacă anumite persoane. În general, sunt întâlnite două categorii de roluri:
desemnate (sau alocate) şi roluri emergente. Din prima categorie fac parte roluri
care indică „cine, ce face”, fiind folosite pentru diviziunea muncii şi facilitarea
realizării sarcinilor. Rolurile emergente se dezvoltă natural pentru a satisface
nevoile socio-afective ale membrilor grupului. Un alt inventar al rolurilor a fost
realizat de Benne şi Sheats (1948) care prezintă:
 roluri referitoare la muncă ce facilitează urmărirea obiectivelor, fiind
distinşi lansatorul de idei, coordonatorul, criticul, informatorul, anchetatorul,
secretarul;
 roluri privind întreţinerea vieţii de grup ce acoperă atribuţii vizând
reducerea conflictelor, asigurarea securităţii grupului, a unui nivel moral
satisfăcător fiind remarcaţi stimulatorul, mediatorul, protectorul;
 roluri individuale ce urmăresc pe prim plan satisfacţia personală
uneori în detrimentul grupului; se disting aici dominatorul, dependentul,
amatorul de prestigiu şi avocatul intereselor personale.
Problemele frecvent întâlnite în cadrul grupurilor de muncă sunt
conflictul de rol şi ambiguitatea rolurilor. Conflictul de rol apare des în cazul
managerilor care joacă concomitent roluri diferite; de exemplu în rolul de şef
trebuie să satisfacă nevoile oamenilor pe care îi conduce, dar în rolul de
colaborator al şefului său ierarhic răspunde de realizarea unor performanţe. De
aici, un posibil conflict între cele două roluri. La fel, membrul unui grup sindical
ar putea demonstra împotriva unor reglementări legale, dar se va afla în
conflict cu rolul de angajat al unei întreprinderi unde nu îşi poate îndeplini
sarcinile. Ambiguitatea rolurilor se manifestă când scopurile muncii sau
metodele utilizate sunt neclare. Absenţa certitudinii privind modul în care
trebuie să acţioneze un membru al grupului în faţa celorlalţi are o serie de
efecte cum ar fi: scăderea satisfacţiei, fluctuaţie şi absenteism, stres şi
conflicte. Impactul acestora asupra eficienţei grupului este evident.
Statutul reprezintă nivelul ocupat de un individ în cadrul grupului din
care face parte. Este rangul, poziţia socială sau prestigiul persoanei acordat ca
o apreciere din partea grupului. Statutul provine din poziţia ierarhică ocupată
(statut formal), şi/sau datorită calităţilor personale recunoscute de colegii de
grup (statut informal). Diferenţele de statut au efecte pozitive dar şi negative în
rândul membrilor grupului. Pe de o parte, diferenţele determină persoanele cu
statut inferior să depună eforturi pentru a-şi îmbunătăţi statutul; pe de altă
parte, diferenţele statuează anumite bariere: membrii cu statut înalt comunică
mai mult şi au mai multă influenţă, iar orice comportament care tinde să le
modifice poziţia este considerat ameninţător şi perturbator pentru eficienţa
întregului grup.
Coeziunea este o proprietate importantă care măsoară gradul de
atractivitate a grupului pentru membrii acestuia. Consecinţele unităţii grupului
sunt o mai mare participare la activităţi, mai multă conformare din partea
membrilor şi performanţe crescute. Grupurile caracterizate de o înaltă
coeziune oferă motivaţie membrilor pentru a participa la activităţile grupului.
Deoarece membrii doresc să rămână în cadrul grupurilor şi le place să rămână
împreună, fluctuaţia şi absenteismul scade. Participarea se reflectă şi într-un
grad ridicat de comunicare în interiorul grupului, ceea ce oferă un sprijin mai
mare între membrii. Conformarea este stimulată prin coeziune pentru că
atractivitatea membrilor oferă o semnificaţie specială recompenselor şi
pedepselor acordate indivizilor. Un grup unit exercită o presiune mai mare
asupra devianţilor pentru a-i face să se supună normelor. În fine, coeziunea
contribuie la succesul grupului. Studiile în domeniu arată că în grupurile foarte
unite, productivitatea membrilor individuali tinde să fie aceeaşi cu a celorlalţi
membri, în schimb în grupurile mai puţin unite există o variaţie mai mare a
productivităţii.
Primii preocupaţi de efectele benefice ale coeziunii de grup au fost
sociologii şi psihologii sociali. Ei au pus în evidenţă valoarea integrativă a
coeziunii, faptul că un grad ridicat de consens facilitează comunicarea şi
cooperarea. În aceste grupuri cu moral ridicat, stima de sine şi cea reciprocă
dau sentimentul de securitate şi încredere care favorizează implicarea. Alte
studii au contestat aceste beneficii, scoţând în evidenţă că normele unui grup
unit pot aduce prejudicii atingerii scopurilor, pot fi sursa formării de stereotipuri
şi prejudecăţi negative faţă de alte grupuri (de aici apariţia practicilor
discriminatorii) şi au şanse să devină perimate în raport cu schimbările din
mediul de acţiune al grupului.

25
 Managementul grupurilor de muncă

2.2. FORMAREA ŞI DEZVOLTAREA GRUPURILOR

Conceptele legate de grup par simple şi uşor de înţeles, dar au o

încărcătură semantică aparte. La fel stau lucrurile şi în activitatea de formare şi
dezvoltare a grupurilor. De mare importanţă trebuie să se bucure elementele
care vor fi consemnate în certificatul de naştere al grupurilor de muncă. Aşa
cum arată Yves Saint-Arnaud (1978) apariţia grupului are loc atunci când
există posibilitatea relaţiilor, iar posibilitatea există dacă grupul are o anumită
putere (despre aceasta vom vorbi pe larg în subcapitolul următor). Pe lângă
interacţiunile strict necesare pentru a fiinţa, un grup se defineşte prin obiectiv şi
caracteristicile persoanelor care îl formează. Gradul de îndeplinire a condiţiilor
de existenţă a unui grup poate fi diagnosticat utilizând întrebările următoare:
Sunt îndeplinite condiţiile existenţei unui grup în raport cu ţinta?
1. A fost propus un obiectiv al grupului?
2. Obiectivul justifică adunarea?
3. Care este gradul de precizie al obiectivului?
4. În raport cu obiectivul, fiecare membru este competent?
5. Obiectivul este perceput şi valorizat în termenii „aici şi acum”?
Sunt îndeplinite condiţiile existenţei unui grup în raport cu relaţiile?
1. Există obstacole majore în interacţiunea dintre membri?
2. Membrii se pot influenţa reciproc în raport cu obiectivul
grupului?
3. Grupul dispune de o anumită putere în raport cu obiectivul?
4. Anumite roluri sau statute fac posibilă prevederea faptului că
interacţiunile se vor polariza spre unul sau mai mulţi membri?
Răspunsurile la întrebările propuse vor pune în evidenţă cel puţin
trei aspecte ale formării grupurilor de muncă: percepţia ţintei sau a
obiectivului grupului, relaţiile dintre membri şi descrierea caracteristicilor
membrilor grupului.
Obiectivul trebuie să se refere la rezultatele dorite, să fie formulat direct
şi simplu, să poată fi cuantificat şi evaluat, să fie realizabil (adică realist) şi să
fie compatibil cu misiunea întregii organizaţii, respectiv, cu motivaţia formării
grupului. Coerenţa grupului defineşte unitatea dintre intenţie şi acţiune, fiind
expresia gradului de a avea acelaşi obiectiv. Coerenţa este determinată de
numeroase variabile care interacţionează între ele. Putem aminti aici câteva:
omogenitatea, mărimea grupului, oportunitatea de a comunica, ameninţările
exterioare, succesul de grup, mobilitatea individuală, participarea la alte
grupuri şi competenţa liderului.
Relaţiile interpersonale pun problema afinităţilor, a alegerilor sau
respingerilor dintre membrii grupului şi a factorilor care sunt implicaţi în
formarea acestor legături. Majoritatea contactelor dintre persoane sunt
provocate de exercitarea rolurilor de grup şi corespund diferitelor statute
atribuite. Oricine are o anumită atitudine faţă de ceilalţi, dar şi faţă de sine
însuşi. Din toate aceste atitudini se nasc relaţii interpersonale care se pretează
la cercetări sociometrice, ce vizează măsurarea alegerilor între componenţii
unui grup de muncă. Important de reţinut este că fiecare persoană reprezintă
un factor constant care afectează rezultatul relaţiilor cu toate celelalte
persoane.
În ce priveşte caracteristicile membrilor grupului, sunt o sumedenie de
dovezi că cei care se aseamănă se adună. Situaţia este dictată de un precept
intuitiv – cei care au atitudini similare, tind să fie atraşi unii de alţii. Dacă ne
referim la trăsături de personalitate, nu punem la îndoială faptul că şi indivizii
opuşi se atrag uneori.
Oricum, pentru formarea unui grup de muncă eficient putem aminti
câteva cerinţe care pot influenţa menţinerea şi dezvoltarea acestuia (Radu
Emilian, 1999):
 membrii grupului trebuie să fie compatibili din punct de vedere al
aptitudinilor cu activitatea desfăşurată;
 grupul poate fi constituit omogen din punct de vedere al atitudinilor
şi valorilor împărtăşite în comun – ceea ce conduce la echipe stabile, durabile
în timp şi la satisfacţie ca urmare a apartenenţei, dar eterogen pentru activităţi
rutiniere, unde nu se pune stringent problema compatibilităţilor;
 capacitatea de influenţă între membrii este bine să fie diferenţiată
deoarece s-a dovedit că echipele cu membri la fel de influenţi sunt mai puţin
satisfăcute şi obţineau rezultate mai slabe în comparaţie cu echipele în care
unii membri recunoşteau că sunt mai influenţi decât alţii.
Utilizând o grilă simplă de analiză realizată de Yves Saint-Arnaud, fără
a avea pretenţia unui instrument ştiinţific de investigare, putem aprecia starea
de sănătate a grupului – fundamentul creşterii grupului. În această grilă vom
întâlni noţiunea de energie care este utilizată în scopul aprecierii caracterului
dinamic al grupurilor. Termenul de energie reziduală este diferit de energia
aflată la dispoziţia întregului grup şi se referă la energia rămasă închisă în
persoane şi neafectată de mecanismele de interacţiune din cadrul grupului.
Când energia reziduală este prea mare faţă de cea disponibilă ne aflăm în faţa
unui grup mort – o adunare de oameni care nu au o ţintă comună şi nici nu
favorizează relaţiile între membrii. Prin analogie, percepţia obiectivului şi
relaţiile interpersonale vor deveni mecanisme prin care energia (reziduală)
individuală se transformă în energia de grup, atât de necesară dezvoltării.
Structura grupului favorizează aportul de energie?
1. Obiectivul este suficient de atrăgător pentru a canaliza energia
persoanelor reunite pentru a le provoca să participe?
2. Relaţiile dintre persoane şi modul lor de a comunica le
stimulează solidaritatea?
Energia reziduală ameninţă creşterea grupului?
1. Se pot identifica semne de apatie în grup?
2. Interesele şi preocupările personale constituie obstacole pentru
buna funcţionare a grupului?
Grupul progresează?
1. Grupul este productiv şi este pe cale de a atinge ţintele
propuse?
2. Până la ce punct membrii grupului se simt solidari unii cu alţii?
Este capabil grupul de autoreglare?
1. Se pot identifica în grup obstacolele productivităţii şi
solidarităţii?

27
 Managementul grupurilor de muncă

2. Dacă da, care este reacţia faţă de aceste obstacole?

Prototipul dezvoltării grupurilor arată că aceste sub-sisteme cunosc o
evoluţie caracteristică ce poate fi delimitată în cinci stadii, fiecare cu o serie de
provocări care trebuie rezolvate pentru a putea trece mai departe. Managerii
au obligaţia de a cunoaşte în detaliu aceste etape, disfuncţiile care pot apărea
pe parcursul fiecărui stadiu şi să utilizeze avantajele apărute pentru a
consolida structura grupurilor.
Fazele de dezvoltare a grupurilor sunt:
Formarea. Stadiu caracterizat de numeroase tatonări, situaţia generală
este ambiguă, membrii nu sunt conştienţi că există dependenţă între ei, fiecare
urmărind să-şi afirme identitatea. Energiile personale sunt canalizate pe
identificarea unui scop, atribuirea unei denumiri, stabilirea unor relaţii de
colaborare, fixarea structurii de conducere etc.
Răbufnirea. Fază în care domină stările conflictuale, are loc
contestarea şi critica obiectivelor, conducerii, rolurilor. Toate acestea vor fi
reconsiderate în stadiul răbufnirii (al asaltului). Confruntarea şi dezacordul
privind consensul preliminar, uneori fals, apar mai degrabă la începutul formării
grupurilor decât la sfârşit. Odată ce stadiul a fost depăşit, membrii au decis să
continue calea pe care se dezvoltă grupul, ceea ce oferă un plus de încredere
şi o reaşezare, mai realistă, a structurilor.
Normarea. În acest al treilea stadiu, membrii grupului stabilesc normele
şi procedurile care precizează gradul de angajament al fiecărei persoane.
Grupul devine mai coeziv, iar compromisul este utilizat ca o cale de rezolvare a
problemelor. Normarea indică o anumită maturitate a grupului, se recunoaşte
interdependenţa dintre membrii şi necesitatea unei transparenţe în relaţiile
interpersonale. Desele experimente care au loc în această etapă înfăptuiesc
baza statutară a grupului.
Funcţionarea. Odată ce etapele de mai sus au fost parcurse, grupul
are o structură definitivă şi îşi dedică energia pentru realizarea obiectivelor
propuse. Grupul se află acum într-o fază de maturitate deplină şi devine cu
adevărat performant. Aceasta este etapa în care tehnicile de creativitate îşi
aduc un aport însemnat la înscrierea grupului pe coordonatele succesului.
Destrămarea. La fel ca în cazul ciclului de viaţă al produselor, unele
grupuri pot avea o durată de existenţă limitată. De obicei, echipele de proiect
sau cele speciale se destramă după ce scopurile lor au fost atinse. Dispariţia
grupurilor poate fi determinată şi de restructurările care pot avea loc în
organizaţii, fiind cunoscut faptul că introducerea schimbării nu poate avea loc
fără o transformare a structurii organizatorice. Faza de destrămare este
însoţită de obicei, de recunoaşterea succesului obţinut şi de sprijin emoţional
între membrii grupului.
Posibilităţile de intervenţie a managerilor în grupuri au fost consemnate
în literatura de specialitate sub forma unor modele de dezvoltare. Acestea
oferă grile de analiză pentru surprinderea principalelor evenimente
caracteristice dezvoltării grupurilor şi oferă indici de maturitate a grupului,
indiferent de stadiul în care se află.
 2.3. PUTERE ŞI AUTORITATE ÎN GRUPURILE DE
MUNCĂ

Indiferent de grupul de muncă pe care îl conduce managerul într-o

organizaţie, principalul ingredient al activităţii sale îl reprezintă puterea.
Conceptul de putere a căpătat de-a lungul timpului o serie de conotaţii
negative (fiind asociat cu avariţia, lipsa de sensibilitate, corupţia etc.) dar, în
pofida faptului că rămâne un element controversat, este şi cel mai necesar
progresului uman.
Un manager eficient are nevoie de putere, dar trebuie să ştie cum să o
utilizeze. Ce anume determină cine deţine puterea? este o întrebare la care cei
doi psihologi au căutat să răspundă prin formularea a cinci categorii de putere.
Puterea de referinţă (referent power). Aceasta constituie un tip de
influenţă asupra căreia, în mod normal, nu ne gândim că reprezintă o formă de
putere. O astfel de putere se bazează pe identificarea angajaţilor cu
managerul, iar conducerea se exercită prin folosirea atracţiei personale.
Deţinătorul puterii este simpatizat de membrii grupului, care acceptă influenţa
acestuia voluntar. Această sursă de putere stă la baza managerilor care sunt
„la modă”, au o inteligenţă sclipitoare, reputaţie excelentă, într-un cuvânt au
charismă. De reţinut că dintre toate formele de putere, referinţa este deosebit
de puternică deoarece îşi are rădăcinile în identificarea cu cel care deţine
puterea, persoană care devine în cele din urmă un adevărat model.
Puterea legitimă (legitimate power). Al doilea tip de putere este dat de
locul ocupat în grup, de dreptul de a lua decizii şi de a formula sarcini
subordonaţilor. Acesta constituie principalul motiv pentru care puterea de a
decide şi de a ordona este considerată formală. Legitimitatea este derivată
dintr-o serie de surse: fie de un nivel înalt ocupat în organizaţie, fie de
prevederi legale. Este îndeobşte cunoscut căci cu cât poziţia ierarhică ocupată
este mai înaltă, cu atât persoana are potenţialul de a deţine o putere legitimă
mai mare. În ce priveşte subalternul, se presupune că orice individ care se
integrează într-un grup de muncă va accepta relaţiile de autoritate ca o
premisă a comportamentului său. De cealaltă parte, managerul care deţine
legitimitate are mai multă putere asupra grupului pe care îl conduce.
Puterea de expert (expert power). Frecvent puterea legitimă este
confundată cu puterea de expert. Aceasta din urmă se bazează pe o foarte
bună cunoaştere a domeniului de activitate în care acţionează managerul.
Frâiele conducerii sunt preluate de cei care sunt experţi tehnici pentru că
indiferent de situaţie, persoanele tind să se lase influenţate de experţi sau de
cei care lucrează bine. În grupuri, puterea de expert există independent de
poziţia ierarhică şi reprezintă un atu valoros pentru manageri deoarece este
asociată cu eficienţa în muncă. Cu cât sarcinile care trebuie îndeplinite sunt
mai importante, mai complexe şi mai greu de realizat, cu atât puterea de
expert devine mai accesibilă celui în cauză.
Puterea de recompensă (reward power). Este situaţia în care
deţinătorul puterii îl poate recompensa pe cel care îl urmează. Acest tip de
putere, asociată în practică puterii legitime, este identică în conţinut cu
motivarea pozitivă a subalternilor deoarece se bazează pe recompensarea

29
 Managementul grupurilor de muncă

comportamentului aşteptat. Acordarea de resurse financiare suplimentare,

recomandarea pentru promovare, vacanţele sunt tot atâtea modalităţi prin care
managerul are şansa de a dobîndi această sursă de putere importantă. Totuşi,
când recompensele nu sunt percepute ca fiind cele mai favorabile în
comparaţie cu alte alternative, îşi pierd capacitatea de a produce efecte
pozitive, iar cel care administrează recompensele îşi epuizează această sursă
de putere.
Puterea coercitivă (coercive power). Când recompensele nu
determină bunăvoinţă sau acceptare, cei învestiţi cu autoritate apelează
frecvent la măsuri coercitive. Managementul grupurilor se înfăptuieşte în
această situaţie prin generarea de frică şi tensiune. Ca şi puterea de
recompensare faţă de care nu este chiar opusă, puterea coercitivă constituie
un suport al puterii legitime. De cele mai multe ori însă, exercitarea acestui tip
de putere nu constituie calea cea mai eficientă, măsurile coercitive nefiind un
bun motivator. Managerii îşi pot permite să sancţioneze prin retribuţie,
suspendări, blocarea promovării sau concedieri însă, cei sancţionaţi apelează
apoi la strategii de autoprotejare care pot încuraja potenţarea unor
comportamente negative, cu consecinţe nefaste.
Conducătorii pot utiliza cele cinci tipuri de putere, în funcţie de cerinţele
impuse de grupurile de muncă pe care le coordonează. Aşa după cum se
poate deduce, reacţiile subalternilor la diferitele modalităţi de exercitare ale
puterii pot fi: rezistenţa, acceptarea (sau bunăvoinţa) şi implicarea (sau
angajarea). Puterea de referinţă şi cea de expert tind să conducă la un stil
participativ în care subordonaţii se implică pentru rezolvarea sarcinilor. Aceste
două tipuri de putere au şanse să genereze un ataşament real al
subordonaţilor la acţiunile managerului şi o intensă cooperare pentru realizarea
unor performanţe satisfăcătoare. În plus, există încredere din partea
subordonaţilor şi o reală capacitate de a empatiza din partea managerului. La
o analiză mai profundă a implicaţiilor utilizării acestor forme de putere, cei doi
psihologi mai arată că subordonaţii motivaţi prin identificare obţin performanţe
net superioare celor care sunt nemotivaţi. Puterea legitimă şi cea de
recompensă conferă bunăvoinţă din partea subalternilor, altfel spus, adaptarea
la dorinţele managerului, în timp ce puterea coercitivă riscă să conducă la
rezistenţă şi lipsă de cooperare din partea subalternilor. În consecinţă,
managerii buni sunt cei care utilizează puterea de expert prin identificare şi
recompensare. Cei care apelează la celelalte forme de putere pot obţine
rezultate satisfăcătoare pe termen scurt, dar în perspectivă activităţile se vor
desfăşura într-un climat tensionat, încărcat de factori de stres.
În acest moment putem face distincţia între putere şi autoritate. Dacă
autoritatea este strâns legată de legitimitate, în sensul acceptării de către cei
conduşi a deciziilor luate, puterea poate fi exercitată şi în lipsa
consimţământului subalternilor prin metode coercitive. Constatăm însă că nu
întotdeauna se face această delimitare între cele două noţiuni
Grupul fiind prin excelenţă un sistem social, rezultă că în paralel cu
eforturile de îndeplinire a obiectivelor se nasc relaţii informale sau trebuinţe de
natură psihologică, socio-afectivă care nu ţin cont de regulamentele şi ierarhia
oficială. Satisfacerea acestor nevoi socio-afective se realizează prin
intermediul unei poziţii informale deţinute de manager. O asemenea poziţie
presupune ca managerul să fie cea mai influentă persoană din organizaţie, iar
subalternii să se identifice cu aceasta. Evident, există o relaţie de influenţă
reciprocă (formală şi informală) între manager şi subalterni, iar conducătorul
trebuie să fie conştient de aceasta în exercitarea rolului său. În caz contrar,
autoritatea sa este subminată, cu consecinţe negative asupra eficienţei
activităţii.

A U T O R I TAT E A M A N A G E R I A L Ă Î N
CAutoritatea G
c aRrU
l a s i f iformală e P UDemonstrarea
Autoritatea de competenţă
R ISLDelegarea
uEr sDexpertizei
N
E xCeĂm p l membrilor
eE M URecompensarea e de
Rezolvarea problemelor
Autoritatea personală Calităţi personale p utere
Persuasiunea

Fig. 2.1. Autoritatea managerială

După: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior în Organizations, South-
Western Publishing, Ohio, 1986.

În final, putem preciza diferenţele esenţiale care apar între influenţa

formală şi cea informală în determinarea comportamentelor managerului şi ale
subalternilor. În timp ce poziţia ierarhică deţinută conferă dreptul de a impune o
anumită conduită şi reprezintă latura formală a puterii, abilitatea sau talentul
demonstrat prin caracteristicile personale defineşte latura informală a puterii.
Ideal este ca cele două dimensiuni să se afle într-un raport de egalitate,
adevăratul lider fiind cel care deţine ambele coordonate ale puterii. Un
manager care dispune de autoritatea de a lua decizii dar nu este recunoscut
de cei puşi să le aplice este un manager ineficient. La fel stau lucrurile şi cu
persoana cea mai influentă în grupurile de muncă, dar care nu are autoritatea
de a lua decizii.

2.4. COMUNICAREA ÎN CADRUL GRUPURILOR

Coordonatele existenţiale ale grupurilor de muncă sunt date de modul

în care comunică membrii acestora. Înţelegerea noţiunii de comunicare a făcut
să curgă multă cerneală, fără ca sensurile comunicării să fi fost epuizate.
Complexitatea fenomenului este dată în primul rând de omniprezenţa
comunicării în toate domeniile de activitate umană. Procesele sociale implică
procese de comunicare, de transmitere a unor mesaje cu un anumit scop.
Definirea procesului de comunicare nu poate fi redusă doar la aspectul
transmisiei şi recepţiei de mesaje, deoarece procedând astfel, vom omite o
serie de cauze, consecinţe şi semnificaţii.
Provenienţa cuvântului (latinescul communicare) sau termenul utilizat
în tradiţia noastră - cuminecare - oferă pe lângă semnificaţia de contact şi
legătură, pe aceea de punere în comun, de a împărtăşi, de a uni. Deci,
comunicarea devine un proces tranzacţional (de schimb şi schimbare) în care
mesajul transmis şi recepţionat aparţine atât celui care l-a transmis, cât şi celui

31
 Managementul grupurilor de muncă

care l-a receptat. În plus, intervine schimbul de idei, fapte, sentimente şi emoţii,
chiar dacă partenerii de comunicare nu conştientizează acest lucru.
Comunicarea umană în grupuri se efectuează în elemente complexe
care trec uşor de la limbajul verbal la cel non-verbal, de la simboluri la gesturi.
Prin intermediul acestor mijloace se pun în mişcare nu simple schimburi de
idei, ci semnificaţii, iar recunoaşterea lor constituie un prim pas spre
împărtăşire.
Cele precizate ne determină să acceptăm, pentru comunicarea în
cadrul grupurilor, definiţia dată de Gregory Bateson şi Jurgen Ruesch care
precizează: „…comunicarea nu se referă numai la transmiterea mesajelor
verbale, implicite şi intenţionale, ci include ansamblul proceselor prin care
subiecţii se influenţează reciproc.”
O privire aprofundată asupra acestui proces, evidenţiază câteva
elemente de care depinde comunicarea de grup: emiterea mesajului de
transmis (calităţile emitentului), mesajul (exprimat cu claritate, concizie şi
elaborat într-un limbaj operaţional), obiectivul comunicării, mediul în care se
produce comunicarea, transmiterea mesajului (suportul utilizat) şi recepţia
(calităţile receptorului). Toate aceste variabile sunt afectate de perturbaţii care
pot bloca sau distorsiona comunicarea.
Emitentul şi receptorul pot fi confruntaţi cu diferite obstacole
(psihologice sau organizaţionale), mediul de transmitere a mesajului poate fi
neprielnic, canalul de comunicare ales nu este cel potrivit. Aşadar, subiecţii se
vor îngriji să elimine aceste surse de zgomot pentru ca procesul de
comunicare să fie un element integrator al vieţii de grup, să devină un
mecanism eficient de coordonare şi control al activităţilor şi să creeze un climat
de satisfacere a nevoilor grupale (informarea la locul de muncă, raporturi
interpersonale, satisfacerea nevoilor de apartenenţă etc.)
Spre deosebire de alte tipuri de comunicare (intrapersonală,
interpersonală, publică şi de masă) comunicarea de grup se referă la schimbul
de mesaje între subiecţi angajaţi într-un proiect comun (echipa de muncă).
Având în vedere această specificitate, obiectivele comunicării de grup vor fi
(M. Voicu, C. Rusu, 1998):
 informarea corectă şi la timp a membrilor grupului;
 formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea
acestora şi transmiterea către cei interesaţi;
 vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor, propunerilor
şi nemulţumirilor între membrii grupului;
 luarea deciziilor şi transmiterea acestora;
 evaluarea performanţelor obţinute.
Pentru realizarea obiectivelor, pot fi utilizate trei mari categorii de
comunicare: verbală, scrisă şi comportamentală (non-verbală). În
activitatea managerială nici una nu este suficientă în sine, ci se
completează reciproc. Prioritatea utilizării uneia dintre formele de
comunicare va fi dată de operativitatea şi exactitatea impusă de situaţia
difuzării mesajelor.
 Comunicarea verbală este cea mai des utilizată în grupurile de
muncă şi îmbracă forma comunicării faţă în faţă sau la telefon. Prin
comunicarea orală este eliminat caracterul formal sau birocratic al comunicării
scrise, stabileşte relaţii directe, personalizate, creează sentimentul participării
şi consultării în muncă, informarea poate fi mai nuanţată şi persuasivă,
permite flexibilitatea exprimării şi oferă posibilitatea unui feed-back rapid. De
asemenea, se apreciază că prezintă costuri cu circa 50% mai reduse faţă de
comunicarea scrisă. Dintre dezavantajele comunicării verbale amintim:
necesitatea prezenţei simultane a emiţătorului şi receptorului, nu întotdeauna
informaţia orală constituie o probă juridică, iar alterările sunt frecvente mai
ales atunci când se comunică ascendent şi descendent, iar grupul de muncă
este caracterizat de numeroase nivele ierarhice. Perturbaţiile care apar în
comunicarea orală sunt datorate unor factori diverşi: incapacitatea emitentului
de a comunica integral informaţiile dorite şi de a le transmite într-o formă
organizată, incapacitatea receptorului de a înţelege corect mesajul, mediul
dominat de surse de zgomot. Cerinţele unei comunicări verbale eficiente sunt:
adaptarea la capacitatea de înţelegere a interlocutorului, operativitatea şi
sistematizarea transmiterii informaţiilor.
Comunicarea scrisă este utilizată frecvent pentru transmiterea
unor note interne de funcţionare şi organizare a grupului, decizii, rapoarte
de lucru, planuri, memorii. Comunicarea scrisă este adecvată atunci când
informaţii identice sunt transmise unui număr mai mare de persoane sau
când unele situaţii impun înregistrarea informaţiilor comunicate. Forma
scrisă a comunicării permite o alegere atentă a cuvintelor, oferă mai mult
timp pentru gândire şi argumentare, asigură claritate şi concizie, poate fi o
dovadă imbatabilă şi scuteşte de la participare un număr ridicat de
persoane. Din păcate există o mulţime de grupuri de muncă în care domină
„mitul hârtiei”, ceea ce face ca această formă de comunicare să fie extrem
de scumpă. Numeroase studii arată că circa 75% din documentele care
circulă într-o organizaţie sunt adresate unei singure persoane şi doar 10-
15% vizează două persoane. În plus, comunicarea scrisă este
depersonalizată, rece şi are un caracter puternic formalizat.
Comunicarea comportamentală (non-verbală) se bazează pe
schimbul de priviri, mimică, gesturi, postura corpului, limbajul spaţiului,
limbajul timpului. A. Mehrabian şi M. Weiner sunt printre primii care au
studiat limbajul non-verbal şi au constatat că în comunicarea verbală doar o
proporţie 7% reprezintă cuvinte, circa 38% paralimbaj (intonaţia şi
inflexiunile vocii), iar 55% alte elemente de limbaj non-verbal (în principal
expresia feţei, gesturile şi postura corpului). Limbajul corpului include
expresia feţei, mişcarea corpului, forma şi poziţia corpului, aspectul general
şi comunicarea tactilă.
Expresia feţei este dată de mimică (încruntarea, ridicarea
sprâncenelor, ţuguirea buzelor), zâmbetul utilizat în diverse momente ale
comunicării şi privirea (contactul sau evitarea privirii, direcţia privirii).
Mişcarea corpului oferă comunicarea prin gesturi (braţe deschise,
strângerea pumnilor, bariera picioarelor), postura corpului (înclinarea

33
 Managementul grupurilor de muncă

capului, aplecarea corpului în faţă sau spre spate) modul de mişcare a

corpului (mişcări laterale, mişcări faţă-spate, mişcări verticale). Aspectul
general este dat de îmbrăcămintea purtată la locul de muncă, principiul
„haina îl face pe om” având mare aplicabilitate în management. În fine,
comunicarea tactilă se manifestă prin îmbrăţişare, modul de a da mâna,
bătutul pe umăr etc. Toate acestea oferă un imens bagaj de informaţii care
pot fi exploatate în relaţiile de grup.
Deoarece comunicarea comportamentală însoţeşte şi completează
forma de comunicare verbală putem prezenta câteva elemente de simbioză
care satisfac nevoile de comunicare în grupuri sub forma tabelului 2.1.

Tabel 2.1.
Căldura exprimată prin: Ostilitate exprimată prin:
- gesturi de simpatie - postura agresivă
- apropiere - gura strânsă
- ton relaxat al vocii - ton aspru al vocii
- zâmbet - distanţă
- gesturi expansive - ochi strălucitori
Control/dominare exprimat prin: Caracter subversiv exprimat prin:
- vorbire rapidă tot timpul - vorbire înceată fără conţinut
- ignorarea răspunsurilor - permite întreruperile
- întreruperi - ton blând al vocii
- ton controlat al vocii - ochi trişti
- gesturi acuzatoare - gesturi nervoase cu mâinile

În cadrul unui grup de muncă se formează reţele de comunicare

care evidenţiază toate tipurile posibile de comunicare între membrii
componenţi. Astfel, putem distinge reţeaua de comunicare formală (cu
caracter oficial) sau informală (care încearcă să suplinească deficienţele
comunicării formale sub forma bârfelor şi a zvonurilor), respectiv (din punct
de vedere al interacţiunii) reţea în formă de lanţ, în Y, în X, sau în formă de
cerc. Reţeaua în formă de lanţ asigură o legătură secvenţială între membrii
grupului şi este specifică grupurilor cu structură ierarhică înaltă, în care
informaţiile sunt transmise de la managerul grupului, pas cu pas, la
persoana de pe ultimul nivel ierarhic. Această reţea ia forma unui lanţ
formal al comenzii, fiind diferenţiate clar poziţiile ocupate în cadrul grupului.
Reţeaua în formă de Y şi în formă de X sunt practicate tot în grupurile
centralizate. Liniaritatea reţelei este modificată, ceea ce oferă posibilitatea
ca o persoană centrală (managerul de obicei) să poată comunica simultan
cu alţi membrii ai grupului. Toate informările se fac prin intermediul
managerului care ocupă poziţia de centru, iar ceilalţi membri au unele
restricţii în comunicare. Reţeaua circulară asigură un grad ridicat de
descentralizare şi oferă fiecărui participant şanse egale de a comunica cu
ceilalţi. Nici unul nu ocupă o poziţie de manager, ceea ce oferă un grad de
satisfacţie mai mare. Reţeaua în cerc este specifică grupurilor neformale şi
creative, cu un stil de conducere participativ.
Diferitele reţele de comunicare în cadrul grupurilor pun în evidenţă şi
direcţia transmiterii mesajelor: verticală şi orizontală. Comunicarea verticală
are loc pe baza lanţului comenzii şi poate fi de sus în jos (prin care se
transmit dispoziţii, instrucţiuni sau direcţii de acţiune) şi de jos în sus
(rapoarte asupra activităţii, rezultatele obţinute, propuneri, iniţiative, feed-
back-ul performanţelor). Deoarece comunicările de acest tip pot conduce la
un climat nefavorabil grupului, managerul este obligat să supravegheze în
permanenţă realizarea obiectivelor, dar şi identificarea reacţiei
subordonaţilor faţă de măsurile adoptate. De fapt, normalizarea relaţiilor în
grup rămâne o îndatorire importantă a managerului.
Comunicarea orizontală sau laterală se realizează între persoane
aflate pe acelaşi nivel ierarhic. Acest tip de comunicare asigură
coordonarea şi consultarea între membrii grupului şi se concretizează sub
forma dialogului şi a şedinţelor. Dialogul este o cale de promovare a
colaborării la locul de muncă, în timp ce şedinţa este o metodă de
comunicare pentru rezolvarea sarcinilor de lucru. Şedinţa are caracter
formal şi se organizează dor atunci când există un scop anume. Alte cerinţe
de organizare a şedinţei sunt: solicitarea participanţilor de a veni pregătiţi,
alocarea timpului necesar fiecărui subiect de pe ordinea de zi, încurajarea
exprimării opiniilor, interzicerea monopolizării discuţiei de către o singură
persoană, evitarea discuţiilor în afara ordinii de zi stabilită.
Preocupată de problematica îmbunătăţirii comunicării în organizaţii,
încă din 1955 Asociaţia Americană de Management a elaborat câteva
reguli simple, dar foarte folositoare pentru eficientizarea acestui proces
(Doina Catană, 1998):
 Clarifică-ţi ideile înainte de a le comunica! Niciodată nu se va
vorbi sub impulsul momentului, sub emoţii puternice care tulbură
obiectivitatea, claritatea mesajului. De asemenea, planificarea mesajului
trebuie să ţină seama de atitudinile şi obiectivele destinatarului mesajului;
 Examinează scopul adevărat al comunicării! Ce urmăreşti prin
comunicare: obţinerea de informaţii, transmiterea unei decizii, ajutorul
cuiva? Cuvintele au semnificaţia pe care le-o atribuie persoanele, deci e
necesară cunoaşterea amănunţită a auditorului;
 Ţine seama de dimensiunile şi caracteristicile spaţiului în care
are loc comunicarea! Managerul trebuie să se asigure că există premise
favorabile comunicării;
 Consultă-i pe alţii la nevoie în planificarea comunicării! Este de
dorit ca aceia care vor fi afectaţi de mesajul transmis să fie consultaţi.
Trebuie avut în vedere că mesajul este bine recepţionat atunci când
interlocutorul este de acord cu el;
 Fii atent la mesajul non-verbal ce-l însoţeşte pe cel verbal! Una
este ceea ce se spune şi alta este ceea ce arată gesturile, mimica, postura
corpului;

35
 Managementul grupurilor de muncă

 Încearcă să te pui în ipostaza receptorului mesajului! Orice

membru al grupului este dominat de trăiri, sentimente, care o dată
cunoscute pot încuraja comunicarea;
 Cere feed-back! Pentru a se convinge că scopul comunicării a
fost realizat, este necesar ca managerul să pună întrebări, să pună
interlocutorul să repete ceea ce a înţeles din cele discutate;
 Asigură-te că acţiunile tale sunt în sprijinul comunicării tale!
Important este, în final, nu ce spui, ci ce faci, angajaţii fiind influenţaţi nu de
spusele managerului, ci de faptele sale.
Din toate cele prezentate rezultă că sistemele de comunicare
prezintă o importanţă capitală în grupurile de muncă deoarece favorizează
cunoaşterea aspiraţiilor personalului, promovează relaţiile interpersonale şi
creează coeziune de comportamente şi interese în organizaţie.
 CAPITOLUL 3

MOTIVAŢIA RESURSELOR UMANE

Este unanim acceptat că managerul unei organizaţii trebuie să asigure

atingerea obiectivelor strategice prin efortul altora. Realizarea unui climat
propice creşterii productivităţii constituie preocuparea oricărui manager care,
direct sau indirect, se implică în maximizarea performanţelor subordonaţilor
săi. Acest demers este influenţat de trei factori principali: motivaţia, abilităţile şi
resursele. În timp ce resursele pot fi alocate la nivelul dorit, iar abilităţile se pot
forma prin educaţie şi perfecţionare, lucrurile sunt mai dificile în ceea ce
priveşte motivaţia.
Un manager care nu ştie să descopere cauzele unei motivaţii reduse
sau nu se pricepe să stimuleze o motivaţie pozitivă, va avea un impact redus
în eforturile sale de înscriere a organizaţiei pe o traiectorie ascendentă.
Imperativele dezvoltării organizaţionale impun ca managerul să nu se
mulţumească doar cu a privi superficial comportamentul angajaţilor, ci să
acţioneze pentru a-l înţelege şi influenţa. În cadrul organizaţional, unii nu sunt
de acord cu studierea tehnicilor motivaţionale, întrucât le asociază cu noţiunea
de manipulare a gândirii şi acţiunilor altora, fapt considerat imoral. Noi credem
că, din contră, o politică motivaţională eficientă poate avea un caracter cu
adevărat etic.

3.1. STRUCTURI ŞI FORME ALE MOTIVAŢIEI

Motivaţia reprezintă motorul fundamental al acţiunilor noastre, variabila

care ne orientează comportamentul şi viaţa cotidiană. Orice acţiune întreprinsă
este justificată de un ansamblu de factori care energizează, activează şi susţin
comportamentul. Răspunsul la o întrebare de genul „Ce te-a determinat să faci
acest lucru?” este greu de dat deoarece, pe moment, este greu conştientizată
motivaţia alegerii unui anumit mod de a acţiona. Cunoaşterea motivaţiei
constituie un domeniu vast de cercetare a psihologiei umane, ştiinţă care
încearcă să elucideze şi cauzele interioare care determină o anumită conduită.
Cel mai adesea, punctul de vedere psihologic leagă motivaţia
personalului de trebuinţele şi nevoile umane. Deşi cercetările în domeniu sunt
uneori contradictorii, este cert că nevoile active provoacă o tensiune interioară
pe care individul încearcă să o depăşească. Nevoia care deţine cel mai înalt
nivel de nesatisfacere va exercita şi cea mai mare presiune pentru a fi
satisfăcută. Pe aceste considerente au apărut primele teorii asupra relaţiilor şi
resurselor umane, teorii care au urmărit aspectele motivaţionale în cadrul
organizaţiilor şi modul în care acestea determină satisfacţia în muncă.
Dicţionarul Explicativ al Limbii Române defineşte motivaţia ca fiind
totalitatea mobilurilor, conştiente sau inconştiente, care determină o persoană

37
 Motivaţia resurselor umane

să efectueze o anumită acţiune sau să tindă spre un anumit scop. Originea

termenului trebuie căutată în latinescul movere care înseamnă mişcare. M.
Zlate desemnează prin motivaţie starea internă de necesitate a organismului
care orientează şi dirijează comportamentul pe direcţia satisfacerii şi, deci, a
înlăturării ei. K. Lewin explică motivaţia prin stimulii care acţionează asupra
organismului, ceea ce antrenează un comportament de răspuns, în timp ce J.
Nuttin insistă asupra aspectului dinamic şi direcţional al motivaţiei.
Într-o abordare sintetică, putem spune că starea de necesitate nu
numai că stimulează dar şi orientează organismul spre anumite moduri de
satisfacere adecvată a dorinţelor. Deci, comportamentul motivat nu este o
simplă cauză, ci şi un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului,
intensitatea acestuia fiind determinată de trebuinţele specifice dar şi de
particularităţile stimulilor. Pornind de la aceste aspecte conceptuale se poate
construi un model general al procesului motivaţional (fig. 3.1.). Acesta descrie
motivaţia ca pe o stare de dezechilibru sau tensiune indusă de nevoi
nesatisfăcute, care exercită o presiune asupra individului în direcţia exercitării
unui comportament manifest prin care se urmăreşte satisfacerea nevoilor
respective.

Dezechilibru,
tensiune, nevoi, Comportament Satisfacerea
lipsuri, dorinţe, sau acţiune nevoilor
aşteptări
nesatisfăcute

Reducerea
tensiunii

Fig. 3.1. Modelul general al procesului motivaţional

Experţii în psihologia umană disting din punct de vedere al factorilor

generatori mai multe forme pe care le îmbracă motivaţia: motivaţia pozitivă şi
motivaţia negativă, motivaţia intrinsecă şi motivaţia extrinsecă, motivaţia
cognitivă şi motivaţia afectivă.
Motivaţia pozitivă este produsă de stimulii cu acţiune favorabilă asupra
persoanei, relaţiilor interumane sau asupra activităţii. Forma concretă de
manifestare a acesteia apare ca laudă, încurajare şi recunoaştere a meritelor
personale. Motivaţia negativă este produsă de stimulii cu acţiune negativă,
inhibitorie, având ca scop eliminarea unor efecte comportamentale nedorite.
Aceasta ia forma ameninţării, blamării sau pedepsirii şi, deşi poate face parte
din instrumentarul motivaţional, constituie o formă primitivă a motivaţiei.
Motivaţia intrinsecă (directă) îşi are rădăcinile în trebuinţele personale
ale individului, este specifică structurii interioare şi nu impusă din exterior.
Sursa generatoare a acestei motivaţii se află în însuşi conţinutul muncii, care
nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci constituie o trebuinţă
care se naşte şi se dezvoltă în procesul satisfacerii ei. Motivaţia extrinsecă
(indirectă) este generată de elemente din afara individului, care nu izvorăsc din
conţinutul muncii, ci din efectele muncii. Sursele generatoare ale acestei
motivaţii pot fi sugerate subiectului sau chiar impuse, având caracter pozitiv
(salarizare, promovare, facilităţi speciale, prestigiu) sau negativ (concediere,
retrogradare, penalităţi, pierderea prestigiului). În timp ce motivaţia intrinsecă
are efecte pe termen lung, cea extrinsecă acţionează pe termen scurt, motiv
pentru care trebuie întreţinută în permanenţă.
Motivaţia cognitivă este produsă de nevoia de cunoaştere, gândire,
percepţie şi stimulează îndeosebi activitatea intelectuală. Originea motivaţiei
cognitive se află în dorinţa subiectului de a-şi satisface curiozitatea pentru tot
ceea ce este nou, de a înţelege, explica, analiza şi rezolva. De cealaltă parte,
motivaţia afectivă îşi găseşte sursele în stările impulsional instinctive şi este
determinată de nevoia de apropiere de alte persoane, de emoţii, sentimente,
pasiuni, prietenie, de dorinţa subiectului de a se simţi bine alături de alţii.
Din punct de vedere organizaţional, importantă este contribuţia pe care
motivaţia o are asupra reuşitei profesionale. Privită din perspectiva
personalităţii, motivaţia în muncă aduce în discuţie diferenţele majore care
există între indivizi. La aceleaşi stimulente, persoanele răspund diferit: pentru
unii are loc stingerea trebuinţelor, în timp ce la alţii trebuinţa satisfăcută va
antrena altele de aceeaşi natură sau de alte tipuri. Un angajat poate fi
satisfăcut că a primit o retribuţie mai mare ceea ce îl mulţumeşte fără a-şi
manifesta noi trebuinţe, în timp ce o altă persoană deşi satisfăcută de un
salariu mai mare, tinde imediat spre obţinerea altor tipuri de satisfacţii cum ar fi
promovarea, stima, respectul etc.
Cele două fenomene motivaţionale exemplificate arată complexitatea
deosebită a raporturilor între motivaţie şi performanţele în muncă. Deşi
satisfacţia obţinută în urma acoperirii unor nevoi se raportează la
performanţele în muncă, este extrem de dificil a explica pe de-a întregul relaţia
dintre motivaţie şi performanţă. Singura certitudine pe care o avem este că
satisfacţia sau insatisfacţia e un bun indiciu asupra modului de realizare a
motivaţiei personalului, că motivaţia este o cauză, iar satisfacţia un efect. În
rest, ne situăm într-un câmp cu influenţe total subiective determinat de nivelul
de aspiraţii, mentalităţi, precum şi stimulentele exterioare care pot îmbrăca
diverse forme ce vor fi prezentate în subcapitolele următoare.
În cadrul teoriilor motivaţiei au fost elaborate o serie de modele care
încearcă să explice comportamentul uman şi să ofere o bază pentru evaluarea
probabilităţii comportamentale în funcţie de identificarea nevoilor active care
sunt operante şi a particularităţilor condiţiilor de mediu. Principalele modele
teoretice ale motivaţiei, amintite deja în primul capitol, au ca punct de plecare
ierarhizarea nevoilor, respectiv factorii „igienici” şi „motivatori” (vezi chenarul).
Optimul motivaţional a constituit o preocupare constantă a specialiştilor
în managementul organizaţiilor, fiind apreciat ca acea dominanţă şi intensitate
a diverselor forme de motivaţie care permit obţinerea unor performanţe înalte
sau cel puţin atingerea obiectivelor propuse. Abordările manageriale în acest
domeniu au fost extrem de diferite de-a lungul timpului dacă avem în vedere
cele trei modele organizaţionale recunoscute: modelul tradiţional, modelul

39
 Motivaţia resurselor umane

relaţiilor umane şi modelul resurselor umane. Transformările succesive care au

avut loc sunt remarcabil prezentate într-o carte dedicată motivaţiei şi
comportamentului uman (Adriana Prodan, 1999) şi sunt redate în tabelul 3.1.
În prezent, organizaţiile româneşti practică concomitent toate cele trei
abordări, deşi nu întotdeauna se realizează un diagnostic prealabil al factorilor
motivaţionali pentru a se vedea care dintre strategiile motivaţionale este cea
mai potrivită şi eficientă în situaţiile concrete pe care le prezintă organizaţiile.
Nu este de neglijat faptul că schimbările socio-economice şi culturale pot lărgi
experienţele individuale şi determină geneza unor noi motive, căci capacitatea
de învăţare se păstrează în condiţiile unui mediu dinamic.

Tabel 3.1.
Modelul tradiţional
Premise
1. Munca este neplăcută
pentru oameni.
2. Ceea ce faci este mai
puţin important decât
ceea ce primesc pentru
a o face.
3. Puţini doresc sau pot
să desfăşoare o
activitate care cere
creativitate, autocontrol.
Politici
1. Sarcina de bază a
managerului este de a
superviza şi controla
subordonaţii.
2. Managerul trebuie să
împartă munca în sarcini
simple, repetitive, uşor
de învăţat.
3. Managerul trebuie să
stabilească rutinele şi
procedurile detaliate, să
le aplice ferm şi corect.
Implicaţii
1. Oamenii pot tolera
munca dacă plata este
decentă şi şeful corect.
2. Dacă sarcinile sunt
suficient de simple şi
oamenii sunt controlaţi,
atunci ei vor depăşi
standardul.
Modelul relaţiilor umane
Premise
1. Oamenii doresc să se
simtă utili şi importanţi.
2. Oamenii doresc
apartenenţă şi recunoaştere
individuală.
3. Aceste nevoi sunt mai
importante decât banii în
motivarea oamenilor.
Politici
1. Sarcina managerului este
de a-l face pe angajat să se
simtă util şi important.
2. Managerul ar trebui să-şi
informeze subordonaţii şi să
le asculte obiecţiile la
acţiunile lui.
3. Managerul ar trebui să
permită subordonaţilor să
exercite autocontrolul
sarcinilor de rutină.
Implicaţii
1. Împărţirea informaţiilor cu
subordonaţii şi implicarea lor
în rutina deciziilor le va
satisface nevoile de
apartenenţă şi se vor simţi
importanţi.
2. Satisfăcând aceste nevoi
se îmbunătăţeşte moralul şi
se reduce rezistenţa la
autoritatea formală.
Modelul resurselor umane
Premise
1. Oamenii doresc să
contribuie la atingerea
obiectivelor care au fost
stabilite împreună.
2. Mulţi oameni pot fi
creativi, responsabili în
autodirecţionare şi
autocontrol decât o cer
posturile.
Politici
1. Sarcina managerului este
de a utiliza resurse umane
neşablonizate.
2. Managerul trebuie să
creeze un mediu în care
membrii pot contribui în
limitele abilităţilor lor.
3. Managerul trebuie să
încurajeze din plin
participarea la probleme
importante, susţinând
autodirecţionarea şi
controlul.
Implicaţii
1. Extinderea influenţei
subordonaţilor,
autocontrolul şi
autodirecţionarea vor duce
la îmbunătăţirea eficacităţii
operaţiilor.
2. Satisfacţia muncii poate
îmbunătăţi valoarea
adăugată prin implicarea
totală a salariaţilor.
 3.2. PROBLEMA ECHITĂŢII LA LOCUL DE MUNCĂ

Angajaţii sunt cei mai motivaţi să contribuie la eficienţa organizaţiei

atunci când ceea ce oferă (timp, loialitate, cooperare) se află în raport direct
proporţional cu ceea ce primesc în schimb. Percepţia de echitate este însă
influenţată puternic şi de ceea ce se crede că primesc ceilalţi. Să ne imaginăm
că un angajat primeşte un salariu mult mai mare decât cel pe care l-a visat
vreodată, meritat de altfel. Angajatul va fi mulţumit până în momentul în care
va descoperi că altcineva, cu aceleaşi condiţii de studii, experienţă,
performanţe, primeşte un salariu şi mai mare. Va apărea o stare de
nemulţumire, o serie de întrebări şi, în general, o stare de dezinteresare. Un
asemenea exemplu stă la baza teoriei echităţii, regăsită în plan practic pe
următoarele coordonate:
 în judecarea nivelului compensaţiilor, angajatul nu are în vedere un
etalon, ci va compara retribuţia lui cu cea a unei persoane aflată într-o situaţie
similară;
 inechitatea apare atunci când un angajat consideră inegal raportul
dintre ceea ce oferă şi ceea ce primeşte;
 inechitatea creează o tensiune pe care angajatul încearcă să o
înlăture;
 de obicei, percepţia de inechitate în sensul unei remuneraţii mai
mici este mai des întâlnită decât invers; e mai uşor acceptat un salariu mai
mare care dă naştere unei motivaţii puternice, decât situaţia inversă care este
intolerabilă.
Factorii care contribuie la percepţia unui angajat asupra contribuţiei
sale în activităţile organizaţiei sunt: abilităţile, educaţia, experienţa şi efortul.
De asemenea, pot fi luate în considerare şi vechimea, disponibilitatea,
loialitatea, sau chiar sociabilitatea. Cu toate acestea, în percepţia inechităţii,
factorii care intervin sunt deseori subiectivi. Pentru un angajat, poate fi
irelevant gradul de educaţie şi, în consecinţă, poate desconsidera decizia de
avansare a altei persoane pe baza acestui criteriu. De aceea se recomandă ca
un manager să înţeleagă percepţiile distorsionate şi să încerce să-şi creeze o
imagine de om corect în faţa subalternilor. Schimbul ce urmează să fie evaluat
din punct de vedere al echităţii, se bazează pe contribuţiile pe care le aduc
cele două părţi:

Tabel 3.2.
Contribuţii ale organizaţiei Contribuţii ale angajaţilor
- compensaţii băneşti - loialitate
- securitate - cooperare

41
 Motivaţia resurselor umane

- responsabilitate - ataşament
- promovare - iniţiativă
- siguranţa muncii - productivitate

Pentru că ceea ce se urmăreşte prin motivare este creşterea

productivităţii, problema cheie rămâne realizarea unei motivaţii cu eficacitate
ridicată. Aceasta implică respectarea unui ansamblu de cerinţe, ţinând cont de
tratarea proceselor motivaţionale în dinamica lor şi preîntâmpinând fenomenul
de uzură morală a motivaţiei. Aceste cerinţe pot fi considerate (O. Nicolescu, I
Verboncu, 1997):
 angajarea şi utilizarea în cadrul firmei de persoane care apreciază
rezultatele pe care aceasta le furnizează;
 determinarea elementelor pe care oamenii şi le doresc şi oferirea
lor ca recompense;
 asigurarea salariaţilor cu sarcini interesante, care le stimulează
posibilităţile şi constituie noi provocări, autodepăşire, creativitate, lărgind
conţinutul posturilor;
 particularizarea motivaţiilor în funcţie de personal, ajungând chiar la
o individualizare;
 acordarea motivaţiilor economice treptat pentru a dezvolta şi un alt
sistem motivaţional, pe termen lung;
 încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc cel mai bine
astfel încât randamentul să fie maxim;
 utilizarea combinată a motivaţiilor economice şi moral-spirituale;
 informarea exactă a salariaţilor cu privire la recompense şi
sancţiuni;
 acordarea de recompense, periodic, în funcţie de necesităţi, să se
facă imediat după obţinerea rezultatului;
 minimizarea sancţionării personalului;
 motivaţiile acordate salariaţilor să fie percepute de aceştia ca fiind
corespunzătoare (să le satisfacă o nevoie activă).
Teoria echităţii se aplică în special, sistemelor de retribuire şi are ca
principală finalitate evitarea speculaţiilor şi a tensiunilor nedorite. Schimbul ce
are loc între organizaţie şi angajaţi trebuie să fie unul echitabil sau să creeze,
în mod intenţionat, o inechitate care să conducă la o contribuţie crescută la
îndeplinirea obiectivelor.

3.3. FACTORI MOTIVATORI ÎN ORGANIZAŢIE

Pe lângă utilizarea raporturilor de echitate, managerul mai poate apela

în influenţarea comportamentului angajaţilor la factori cum ar fi: teama, banii şi
competiţia.
Teama ca stare de spirit în rândul angajaţilor este total neproductivă
din punct de vedere motivaţional. Frica demoralizează şi nu creează decât pe
termen scurt, performanţele dorite. Teoria clasică a organizaţiilor se bazează
în principal, pe forţa coercitivă şi sancţiuni, dar aceasta creează ostilitate din
partea angajaţilor, concomitent cu reducerea iniţiativei, a creativităţii şi a
loialităţii.
Managerii care exercită o presiune evidentă, apelează la mijloace de
forţă în mod deschis pentru a obliga orientarea comportamentului personalului
în direcţia urmărită. După cum precizează sociologul Florin Ciotea,
conducătorii care apelează la acest instrument consideră modelul stimul-
răspuns ca fiind de natură să explice adecvat comportamentul uman (Florin
Ciotea, 2003). Mijloacele de forţă pot lua forme extreme, precum intimidarea,
discreditarea sistematică, ameninţarea. Conformarea faţă de presiunea
exercitată se realizează rapid, dar, atenţie, durează atâta vreme cât factorul de
presiune este activ, prezent. El poate fi un factor de sporire a productivităţii,
dar efectul pozitiv nu este de durată; în timp apar efecte secundare provocate
neintenţionat de către folosirea forţei, ceea ce determină diminuarea efectului
principal de realizare a sarcinii.
Pentru organizaţii, efectele binecunoscute ale utilizării măsurilor
coercitive pot fi: o creştere a absenteismului, demisii, apatie, asocierea
managerului cu senzaţia de adversitate, ascunderea greşelilor, sabotaje,
ostilitate, perturbaţii în procesul de comunicare etc. Toate aceste efecte ne
determină să spunem că frica trebuie indusă numai în situaţiile în care este
strict necesar. Teama poate fi un bun motivator în acele situaţii în care
managerul este pus în faţa unei noi provocări, a unor riscuri necunoscute, ca o
reacţie de apărare. Teama nu este un factor totalmente negativ, dar ideal este
să fie utilizat doar în subsidiar, atunci când toate celelalte eforturi motivaţionale
nu dau rezultate.
Banii sunt văzuţi extrem de diferit de către angajaţi, chiar dacă sunt de
regulă principalul motivator pentru desfăşurarea unei activităţi. Plecând de la
piramida nevoilor a lui Maslow, putem identifica banii ca un mijloc primar de
satisfacere imediată a nevoilor de hrană, îmbrăcăminte, locuinţă etc. La un alt
nivel, banii reprezintă siguranţă, statut social, putere sau prestigiu. Aşa cum
nevoile oamenilor sunt în continuă schimbare, şi banii capătă însemnătate
diferită în timp.
Se poate spune, la modul general, că banii acţionează ca un stimulent
repetat şi comun pentru toţi angajaţii. Într-un anumit fel, ei acţionează ca un
stimulent condiţionat – repetarea plăţii salariului la aceleaşi momente poate
determina noi comportamente pozitive faţă de muncă. Pe de altă parte, nu mai
trebuie demonstrat că, în lipsa banilor, majoritatea oamenilor se simt
ameninţaţi, trăiesc o stare de anxietate şi insecuritate, ceea ce poate favoriza
apariţia comportamentelor deviante la locul de muncă. Nu putem ignora că
există situaţii în care banii capătă şi conotaţii negative, mai ales când este
vorba de „preţul” care trebuie plătit. De exemplu, un agent de vânzări poate
refuza să promoveze un produs prost, chiar cu perspectiva unor câştiguri mari,
de teama de a nu-şi pierde reputaţia. Într-o altă situaţie, atracţia banilor poate
interfera cu nevoia de sănătate - un angajat poate refuza un post mai bine
plătit, dar care prezintă riscuri mari de accidente.
Chiar dacă în teoriile motivaţionale moderne se arată că banii doar
previn insatisfacţia dar nu pot motiva, suntem de părere că remunerarea după
merit este un principiu care poate asigura posibilităţi de motivare într-o mare
măsură. Operaţionalizarea acestui principiu presupune în prealabil, o evaluare

43
 Motivaţia resurselor umane

cât mai precisă şi mai transparentă a rezultatelor. În nici un caz creşterile

salariale nu trebuie confundate cu ajustările făcute pentru a păstra nivelul
retribuţiei în pas cu inflaţia.
În fine, competiţia, este prin definiţie puternic motivatoare. Nevoia de
competiţie este adânc implantată în conştiinţa umană, iar sub presiunea
concurenţei, managerii şi angajaţii sunt motivaţi să realizeze cele mai
performante produse. Ca orice motivaţie, concurenţa oferă oamenilor un sens
pentru efortul depus şi dă satisfacţie atunci când scopul a fost realizat. Efortul
şi osteneala devin astfel, mai uşor acceptabile. A concura cu adversari de
aceeaşi mărime constituie un stimulent important al ego-ului. Competiţia
contribuie la consolidarea valorii personale şi a încrederii în sine, variabile
cheie ale succesului individual şi organizaţional.
Dintre modalităţile prin care managerii pot induce competiţia
constructivă la locul de muncă pot fi amintite: încurajarea angajaţilor să aibă
păreri diferite şi punerea subordonaţilor în poziţie de competiţie unul faţă de
celălalt, fără a fi prejudiciată autoritatea acestora. În cadrul aceleaşi organizaţii,
competiţia indusă între grupurile de muncă trebuie privită însă, cu atenţie.
Grupul, prin sistemul de valori pe care îl împărtăşeşte, are tendinţa de
uniformizare. Cei care îşi etalează succesele sau care au tendinţa de a se
evidenţia tind să fie marginalizaţi, cu consecinţe dintre cele mai nefavorabile.
În grupul de muncă, de obicei, abilităţile sunt astfel distribuite încât cei
mai mulţi lucrători au valoare medie; chiar dacă există persoane cu capacităţi
deosebite, iniţiativa lor va fi descurajată. Pe de altă parte, managerii trebuie să
menţină concurenţa între limite normale pentru a nu deveni distructivă şi a nu
afecta spiritul competitiv benefic.

3.4. MOTIVAŢIA ŞI EXPLICAREA

COMPORTAMENTULUI UMAN

Organizaţiile de succes aplică, în mod constant, logica factorilor

motivaţionali atunci când urmăresc realizarea unui program motivaţional. Acest
lucru nu este suficient în condiţiile în care răspunsurile comportamentale sunt
diferenţiate în funcţie de specificul persoanelor. Pentru a depăşi acest impas,
psihologul B. F. Skinner a elaborat modelul consolidării (fortificării sau întăririi)
comportamentului, considerat, în prezent, ca având un mare potenţial de
aplicare în organizaţii. În explicarea comportamentului uman, Skinner acordă
importanţă particulară răspunsului persoanei şi faptului că una din variabilele
de bază care susţin un comportament este consolidarea. Ideea de bază a
modelului este că recompensele vor încuraja un anumit tip de comportament,
în timp ce sancţiunile vor reduce frecvenţa apariţiei altor tipuri de
comportamente.
Aşadar, Skinner introduce ideea de dependenţă a răspunsului
comportamental de un consolidator – un stimul care urmează unui anumit
comportament şi care creşte sau menţine probabilitatea acelui comportament.
Folosirea recompenselor pentru a încuraja un comportament este denumită
întărire (consolidare) pozitivă, în timp ce sancţiunea poate fi privită ca o întărire
(consolidare) negativă. Matematic, condiţionarea lui Skinner poate fi scrisă
astfel:

Comportamentul ţintă + Consolidator (pozitiv sau negativ) = Repetarea comportamentului

Pentru a fi eficientă, întărirea pozitivă trebuie să satisfacă nevoi ale

angajaţilor. De exemplu, atunci când valoarea unor recompense acordate de
către manager este sub aşteptările persoanei, în mod sigur în viitor
comportamentul recompensat îşi va reduce probabilitatea de apariţie. Aşadar,
se poate întâmpla ca un consolidator pozitiv să nu conducă la comportamentul
aşteptat de manager pentru că nu s-a ţinut cont de nivelul de aşteptare al
persoanei.
În ce priveşte consolidarea negativă putem aminti o practică uzuală
întâlnită în organizaţii sub forma regulilor şi reglementărilor care au ataşate
penalităţi sau amenzi în cazul nerespectării lor. Dorinţa de a evita amenzile
este de aşteptat să stimuleze comportamentul ţintă vizat de manager.
Pentru că întărirea pozitivă este considerată mai eficientă în plan
organizaţional, managerii vor acorda prioritate acesteia în faţa altor alternative.
Paşii importanţi care trebuie urmaţi pentru stabilirea unui sistem de consolidare
pozitivă sunt:
 alegerea comportamentului ţintă – comportamentul ţintă este un
anumit tip de comportament pe care managerul organizaţiei doreşte să-l
încurajeze. Acesta trebuie să fie obiectiv, observabil şi măsurabil (număr de
produse realizate, încadrarea în standardele de calitate, respectarea bugetului
etc.). Comportamentul ţintă este fixat, în prealabil, de management, iar
angajaţii trebuie să ştie că satisfacerea unor nevoi specifice este condiţionată
de realizarea acestui comportament;
 stabilirea unor standarde rezonabile – standardele pot fi privite ca şi
normele ce trebuie realizate de angajaţi. Niciodată standardele nu vor viza
elemente irealizabile în mod obişnuit, pentru că aceasta ar demotiva complet
personalul. Dacă un angajat cu performanţe bune realizează, zilnic, 100 de
produse, atunci standardul comportamental poate fi stabilit la această valoare;
 alegerea consolidatorilor – consolidarea pozitivă urmăreşte doar
acei angajaţi care au un comportament ţintă şi au depăşit standardul
comportamental. În alegerea recompenselor potrivite se poate face apel la
ierarhia nevoilor sau la alţi factori motivaţionali prezentaţi până acum. În
general, companiile occidentale practică fortificarea pozitivă urmând
succesiunea: apreciere în faţa echipei, recompense băneşti şi serbări în cadrul
organizaţiilor unde sunt puse în evidenţă realizările angajaţilor;
 realizarea unor proceduri sistematice de recompensare – ultima
fază de implementare a consolidării pozitive urmăreşte crearea unor modalităţi
de evaluare şi recompensare a angajaţilor. Aceste proceduri sunt absolut
necesare pentru că instituie echitatea în relaţiile management-subordonaţi. În
lipsa evaluării comportamentului şi a reglementării modalităţilor de
recompensare, există toate şansele ca programul motivaţional să eşueze.

45
 Motivaţia resurselor umane

Modelul motivaţional propus de Skinner conduce la ideea că

organizaţia devine un mediu de învăţare, de formare a unor reflexe
condiţionate prin intermediul cărora managerii pot obţine dirijarea
comportamentului angajaţilor în direcţia realizării obiectivelor propuse. Datoria
managerului este să stabilească sistemul de recompense sau de penalizări cel
mai potrivit pentru a orienta comportamentul subalternilor în direcţia dorită.
Un asemenea sistem va fi proiectat astfel încât să ia în considerare
varietatea nevoilor oamenilor, să respecte principiile echităţii şi să fie motivant
pentru cei cărora se adresează. În acest context, interesul dominant al
managerului ar trebui să fie cunoaşterea cât mai detaliată a nevoilor
personalului şi alegerea stimulilor corespunzători.

3.5. MODELUL EXPECTANŢEI (SAU AL AŞTEPTĂRII)

O altă teorie care câştigă tot mai mult teren în domeniul motivării are la
bază premisa că personalul este motivat de intensitatea dorinţei de a dobîndi
ceva şi de măsura în care speră că îl poate obţine. Variabilele fundamentale
ale modelului expectanţei sunt:
 probabilitatea ca un anumit nivel de efort să conducă la un anumit
nivel de performanţă;
 probabilitatea ca un anumit nivel de performanţă să conducă la un
anumit nivel de rezultate;
 percepţia psihologică a rezultatului.
În practică, modelul expectanţei este caracterizat prin complexitate
pentru că evidenţiază posibilitatea obţinerii unor rezultate diferite în urma
aceleiaşi acţiuni. Un agent de vânzări spre exemplu, se va hotărî asupra
efortului pe care îl va depune în primele sale zile de muncă, luând în
considerare că un efort ridicat va conduce la rezultate dorite (o recompensă
mai mare), dar şi nedorite (reducerea vieţii active sociale).
Pentru un angajat, creşterea salariului poate fi mai importantă decât
viaţa de familie, în timp ce o altă persoană acordă prioritate familiei. Ceea ce
leagă rezultatele primare ale acţiunilor sale cu cele secundare poartă
denumirea de instrumentalitate iar percepţia psihologică, valenţa.
Instrumentalitatea reflectă intensitatea convingerii unei persoane de a obţine
rezultate de ordin secundar (recompense financiare, prestigiu etc.). Expectanţa
reflectă convingerea individului că depunerea unui anumit efort va conduce la
un nivel de performanţă care va fi, apoi, recompensat. Potrivit modelului,
expectanţa, instrumentalitatea şi valenţa devin astfel, cele trei forţe
motivaţionale care explică opţiunile oamenilor pentru tipuri de acţiuni care
oferă şansa satisfacerii aşteptărilor pe care le au.
Deşi este dificil de aplicat, modelul expectanţei oferă managerilor
posibilitatea de a identifica imboldurile extrem de diferite care îi determină pe
angajaţi să desfăşoare o anumită activitate. Un bun manager îşi asumă sarcina
de a cunoaşte valenţele şi nevoile fiecărui subordonat şi va încerca să le
satisfacă. Dacă recunoaşterea şi prestigiul prezintă importanţa cea mai mare
pentru un angajat, managerul va practica această formă de recompensare
pentru că este singura care îl va motiva eficient.
Ca o deficienţă menţionăm că este puţin probabil ca subordonaţii să
apeleze la calcule probabilistice pentru a-şi doza eforturile în aşteptarea unor
recompense. Totuşi, atunci când experienţa trecutului arată că recompensele
sunt corelate cu performanţa realizată, personalul reacţionează
comportamental conform modelului expectanţei.

Expectativa Instrumentalitatea

Rezultate primare Rezultate secundare

(productivitate (salariu mai mare)
crescută)
Efort crescut

Alte rezultate primare Alte rezultate

(oboseală) secundare
(prestigiu)
DECIZIA
Rezultate primare Rezultate secundare
(productivitate (salariu mai mic)
scăzută)
Efort scăzut

Alte rezultate primare Alte rezultate

(rezerve de energie) secundare
(critica
superiorilor)
Fig. 3.2. Un posibil model motivaţional al expectanţei
După: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior în Organizations, South-
Western Publishing Co. Cincinnati, Ohio, 1986.

3.6. ANALIZA PROBLEMELOR MOTIVAŢIONALE.

DEMOTIVAREA

Problemele motivaţionale apar atunci când există o discrepanţă între

ceea ce se aşteaptă şi ceea ce se realizează, cel mai adesea datorită unui
efort scăzut. Analiza problemelor motivaţionale poate fi condusă pe un drum
greşit dacă nu sunt excluse de la început unele cauze care pot induce în
eroare:
 problema comunicării, când angajatul nu a înţeles ceea ce trebuie
să facă;
 problema abilităţii, când angajatul nu deţine abilităţile fizice şi
mentale necesare activităţii;
 problema pregătirii, când angajatul nu are studiile necesare;
 problema climatului, când angajatul ştie ce are de făcut, dar nu are
condiţii favorabile.

47
 Motivaţia resurselor umane

Dacă performanţele scăzute nu sunt cauzate de aceste probleme,

atunci putem căuta cauzele eşecului în politica motivaţională. Să reţinem că,
pentru a fi eficient, orice demers motivaţional trebuie să respecte câteva reguli
de bază:
 comportamentul recompensat se repetă, iar cel sancţionat nu se va
mai repeta;
 pentru ca un factor să fie motivator este necesar ca angajatul să
creadă că îi va satisface o nevoie;
 de obicei, un comportament recompensat constituie o motivaţie mai
puternică decât unul sancţionat;
 comportamentul dorit este mai probabil dacă recompensa intervine
imediat.
Pentru identificarea corectă a problemelor motivaţionale poate fi utilizat
tabelul de analiză propus de Eugen Burduş şi colab. (2000) care prezintă într-o
manieră corelată principalii factori motivaţionali şi natura problemei (tabelul
3.3).
Realitatea confirmă că deseori motivaţia angajaţilor este blocată de
procedurile de control, de reguli şi regulamente, în general de politica
organizaţiei. În prezent, motivarea angajaţilor la cel mai înalt nivel trebuie să
constituie o preocupare de prim rang pentru manageri. Mulţi dintre aceştia
însă, nu realizează că performanţele notabile cer un anumit grad de autonomie
şi libertate de decizie, în lipsa cărora angajaţii doar se conformează la normele
organizaţiei, fără a exista o motivaţie puternică.
Demotivarea se manifestă prin scăderea cantităţii şi calităţii muncii,
constituie o lezare a relaţiei cu mediul profesional şi are aspecte distructive în
relaţia om-muncă. Dacă motivarea este un concept încărcat de numeroase
ambiguităţi, demotivarea este mai uşor de descifrat, efectele acesteia fiind mai
vizibile - neimplicare şi comportamente negative la locul de muncă. Problema
demotivării este esenţială în orice organizaţie, pentru că înainte de a investi în
politici motivaţionale, trebuie să fie evitată demotivarea. Deşi, majoritatea
managerilor înţeleg prin demotivare opoziţia latentă faţă de muncă, în
numeroase dezbateri de specialitate demotivarea este tratată ca o anomalie
psihologică, ce induce pierderi la nivelul personalităţii. În spatele demotivării
pot sta elemente care ţin atât de angajat, cât şi de mediul de muncă. O parte
dintre cele mai frecvente surse ale demotivării sunt (F. Druţă, 1999)
 fenomenul alienaţiei în muncă - în acele organizaţii unde nu este
cultivată stima de sine şi dezvoltarea carierei, unde sunt limitate posibilităţile
de creare a valorilor, angajaţii se simt ca nişte simple unelte, ceea ce provoacă
frustrări, apatie şi lipsa satisfacţiilor profesionale;
 lipsa unor obiective clare – în absenţa unor obiective, angajaţii nu
ştiu ce se solicită de la ei la locul de muncă;
 incompatibilităţi între calificarea angajatului şi solicitările de la locul
de muncă, dar şi tendinţa de subevaluare a personalităţii ceea ce favorizează
scăderea standardelor şi a propriilor aspiraţii;
 absenţa feed-back-ului sau utilizarea doar a feed-back-ului negativ
– munca poate deveni demoralizantă atunci când nu există nici o reacţie din
partea superiorilor sau când aceştia nu observă decât greşelile în muncă;
  practicarea inechităţilor în raporturile de muncă – deşi angajaţii se
implică în efectuarea unei munci, obţinând satisfacţii de natură intrinsecă, când
colegii obţin aceleaşi recompense la o contribuţie mai mică asistăm la
pierderea entuziasmului şi apariţia unui sentiment de inutilitate a efortului
depus.
De asemenea, lipsa resurselor necesare pentru o muncă de calitate,
poate încuraja demotivarea. Angajaţii care nu dispun de informaţii, timp şi
suficiente resurse materiale pentru a-şi îndeplini sarcinile de muncă vor socoti
că munca desfăşurată nu are importanţă prea mare în ochii superiorilor. În
plus, refuzul repetat al unor iniţiative din partea angajaţilor riscă să creeze
descurajare, delăsare şi un comportament pasiv la locul de muncă.

49
 Resursele umane şi cultura organizaţiei

CAPITOLUL 4

R E S U R S E L E U M A N E Ş I C U LT U R A
ORGANIZAŢIEI

Concept viu disputat şi încărcat de multiple semnificaţii, cultura

organizaţiei are meritul de a aduce în atenţia managementului organizaţiei
importanţa factorului uman şi a fenomenelor identitare în cadrul întreprinderilor.
Lansat pe la începutul anilor ’80 în Statele Unite, cultura organizaţională şi, în
general, culturalismul a cunoscut o expansiune rapidă, astăzi constituind
nucleul teoretic al unei noi şcoli în ştiinţa managementului: şcoala
managementului cultural. Din acest moment, literatura de management a
început să popularizeze faptul că excelenţa unei organizaţii este dată de
modurile comune prin care membrii ei au învăţat să gândească, să simtă şi să
acţioneze.
Este greu de crezut că în zilele noastre, un studiu asupra resurselor
umane, comportamentelor, relaţiilor şi structurilor organizaţionale se poate
realiza fără luarea în considerare a culturii.
Dimensiunea reală a importanţei culturii organizaţionale probabil că nu
poate fi perfect înţeleasă decât de către persoanele care o experimentează.
Cultura organizaţională determină stilul de management al conducerii şi
comportamentul persoanelor dintr-o firmă. Să simţi influenţa sa şi să înţelegi
puternica sa presiune socială e o experienţă unică.
Unice sunt de asemenea caracteristicile sale, diferenţiind firmele în
acelaşi fel în care fiinţele umane se diferenţiază prin caracteristicile individuale,
prin personalitate. Mai mult, din motive didactice se compară cultura
organizaţională a firmelor cu trăsăturile de personalitate ale indivizilor. E ca şi
cum cultura organizaţională ar fi personalitatea firmei. Nu există firmă,
indiferent de segmentul în care acţionează, care să nu aibă trăsăturile sale de
personalitate.
Şi această comparaţie merge mai departe. De exemplu, în procesul
terapeutic dedicat persoanelor nu se observă modificarea personalităţii
pacientului. Oamenii nu pot fi depersonalizaţi. În acelaşi fel, în procesele de
modificare a culturii, numite uneori şi procese de dezvoltare organizaţională, nu
se poate spera ca obiectivul să fie depersonalizarea firmei.
Recunoaşterea caracteristicilor sale şi în principal a elementelor sale
de formare e fundamentală. Cultura organizaţională se formează din
confluenţa unor factori, care îşi au originea fie în fondatorul firmei (specific
firmelor naţionale) fie în matricea firmei (tipic firmelor multinaţionale).
Valorile, credinţele şi experienţele sunt primii factori ce formează
cultura organizaţională, completaţi de obiceiurile etice şi etnice. Obiceiurile
etice se bazează pe scara de valori a societăţii în care se inserează firma şi
guvernează acţiunile de afaceri. Obiceiurile etnice se bazează pe
caracteristicile rasei de origine (ţara sau cultura) a organizaţiei şi intervin în
activităţile organizaţiei cu chiar mai multă forţă decât cele etice (pe când
obiceiurile etice sunt adaptate modificării în spaţiu a firmei, cele etnice nu
suferă modificări).
Un alt aspect important în formarea culturii organizaţionale are legătură
cu nivelul de competitivitate. Segmentele competitive formează firme
organizate şi mai moderne. Segmentele mai puţin competitive transforma
firmele în mai puţin dezvoltate.
Aceştia sunt factorii care creează cultura organizaţională care, la rândul
său, defineşte caracteristica de management predominantă în firmă. Şi,
caracteristica de management predominantă determină comportamentul
organizaţional, adică cum se vor comporta angajaţii din cadrul firmei.
Înţelegerea acestui proces de formare a culturii şi aprofundarea ei în
practica organizaţională e un factor de succes în procesele de transformare şi
dezvoltare organizaţională.

4.1.ABORDAREA CULTURALISTĂ A ORGANIZAŢIILOR

Să încercăm pentru început să urmărim care sunt semnificaţiile

termenului general de cultură. Pentru un concept atât de important în spaţiul
organizaţional, sensul culturii continuă să rămână divers şi, uneori,
contradictoriu. Din aceste considerente încercarea de definire a culturii este la fel
de temerară ca şi încercarea de a defini semnificaţia majoră a umanului. Mai
mult, un asemenea exerciţiu poate fi deconcertant dacă avem în vedere
multitudinea de definiţii acordate noţiunii de cultură. Aşadar, în loc să căutăm
definiţii cât mai complete ale culturii, ca o condiţie prealabilă a cunoaşterii, poate
ar fi mai util să urmărim originea acestui concept.
Cultura a devenit obiect de studiu abia în secolul XIX, odată cu
explorările culturilor primitive şi populare. Termenul cultură provine din
latinescul cultura, iar dacă sofiştii greci l-au subînţeles ca tot ceea ce serveşte
pentru înfăptuirea spirituală, romanii l-au utilizat în sensul originar de cultivare
a pământului. Sensurile moderne ale culturii sunt legate de schimbările
importante survenite în structurile sociale începând cu secolul al XVIII-lea, şi
au constituit obiectul de studiu al tuturor ştiinţelor umaniste tocmai deoarece
cultura îmbrăţişează formele întregii vieţi sociale.
Termenul este excesiv utilizat în limbajul comun, de la discursurile
liderilor politici până la primele pagini ale marilor cotidiene, ceea ce dă impresia
că substanţa lui este foarte bine cunoscută. Cu toate acestea, omniprezenţa
noţiunii de cultură în societate nu a clarificat semnificaţiile conceptului. Pe de o
parte, întâlnim explicaţii ce pun în evidenţă instrumentalitatea culturii, cu un
important accent asupra finalităţii acesteia şi a eficienţei practice a culturii, pe de
alta, perspectivele filosofice oferă o viziune polisemantică prin care se încearcă
descifrarea întregii naturi umane.
Din multitudinea de accepţiuni, distingem o primă definiţie aparţinând
lui Ralph Linton, autor ce leagă noţiunea de cultură cu aceea de moştenire
socială a umanităţii: „(cultura)… este suma cunoştinţelor, atitudinilor şi

51
 Resursele umane şi cultura organizaţiei

modelelor obişnuite de comportamente pe care le au în comun şi pe care le

transmit membrii unei societăţi anume. În sensul său general, cultura
desemnează moştenirea socială a întregii specii umane. În sensul său specific,
cultura desemnează un sens particular de moştenire socială. Astfel, cultura în
ansamblul său se compune dintr-un mare număr de culturi, fiecare fiind
caracteristică unui anume grup de indivizi”. În opinia noastră, această
moştenire socială de care vorbeşte Linton poate fi privită ca un proces de
producere de bunuri, valori, norme, simboluri, semnificaţii, ca un produs
rezultat în urma producţiei culturale sau ca un model comportamental utilizat
pentru un anumit tip de acţiune în vederea obţinerii performanţelor dorite.
Varianta sociologică exprimată de G. Rocher consideră cultura ca fiind
ansamblul modalităţilor de a gândi, simţi şi acţiona, mai mult sau mai puţin
formalizate, care, fiind însuşite şi comune mai multor indivizi, folosesc la
constituirea unor persoane în colectivitate socială distinctă.
O opinie pertinentă o constituie şi cea a lui G. Hofstede, care distinge
cultura ca un fenomen colectiv, deoarece este acceptată cel puţin parţial de
oameni, care trăiesc sau au trăit în acelaşi mediu social, unde a fost învăţată;
este programarea colectivă a gândirii, care distinge membrii unui grup de un
altul. Pe aceeaşi direcţie care subliniază diferenţa şi exclusivitatea indusă de
aspectele culturale se înscrie şi Mircea Maliţa (1998) care defineşte culturile ca
„sisteme de credinţe care, potenţate de valori specifice, devin atitudini şi
definesc mentalităţi. În general, sunt moştenite sau inculcate, au lineaţie
istorică şi tradiţională, aparţin unor grupuri a căror coeziune o asigură. Sunt
subiective şi greu transferabile”. În opinia academicianului român, nu există
cultură cu majusculă, ci numai culturi diverse, variate, totdeauna la plural, ele
fiind marea sursă a identităţii şi practic, sursa nesfârşită a definirii individului şi
umanităţii.
Revenind la câmpul organizaţional, pentru teoria clasică (ne referim aici
la F. W. Taylor sau H. Fayol) comportamentul uman nu a ridicat niciodată vreo
problemă. Aşa cum am mai arătat, pentru primii teoreticieni în ştiinţa
managerială, aspectele negative nu erau rezultatul iraţionalităţii
comportamentului angajaţilor în muncă, ci rezultatul unor structuri
organizatorice prost realizate. La polul opus, mişcarea relaţiilor umane a scos
în evidenţă importanţa sentimentelor şi a factorilor afectivi, psihologici în
explicarea comportamentului în organizaţie.
Cultura organizaţională, la rândul ei, reprezintă un complex de
comportamente, practici şi sisteme de valori care asigură şi guvernează
coeziunea membrilor săi. Bazele culturii organizaţionale stau în cultura
naţională pentru că regulile, normele, valorile regăsite într-o organizaţie îşi au
sorgintea în regulile, normele şi valorile promovate la nivelul culturii naţionale.
În opinia lui Hofstede (1996), cultura organizaţională este:
 holistică, fiind mai mult decât suma părţilor componente;
 determinată istoric, pentru că reflectă evoluţia în timp a organizaţiei;
 fundamentată din punct de vedere social, fiind creată şi păstrată de
membrii organizaţiei;
 racordată la elemente ce fac obiectul antropologiei (simboluri, rituri);
 dificil de schimbat în timp, în ciuda fluctuaţiei indivizilor.
 Cultura organizaţională, aşadar, nu se confundă cu viziunea, misiunea
sau strategia organizaţiei; la fel, prin cultură nu vom înţelege civilizaţia sau
rafinamentul minţii, ci “software”-ul mental. Ca orice încercare de explicare a
unor fenomene sociale, şi demersul culturalist prezintă lacune care trebuie
evidenţiate. Transpunerea dimensiunilor culturale în lumea organizaţiilor şi a
managementului nu poate elimina, aşa cum se încearcă, cibernetica, teoria
sistemelor şi nici şcoala relaţiilor umane. Deşi Peters şi Waterman susţin că o
cultură cu cât este mai puternică, cu atât elimină necesitatea unor manuale,
politici, organigrame sau reguli şi proceduri detaliate, o astfel de explicaţie este
criticabilă şi greu de acceptat.
Un concept cum este cultura, încărcat de ambiguităţi şi paradoxuri, nu
poate nega, într-o manieră atât de exclusivistă, achiziţiile clasice ale
managementului. Cultura este atât de greu structurabilă, încât e dificil de crezut
că înţelegerea funcţionării organizaţiilor şi dorinţa de eficientizare a
managementului lor poate fi realizată prin „optimizarea” credinţelor şi valorilor
locale, fără a lua în considerare experienţele şi cunoştinţele general valabile în
ştiinţa managementului. În consecinţă, cultura rămâne doar unul dintre
răspunsurile care încearcă să explice diferenţele cronice între performanţele
înregistrate de organizaţii aflate în decupaje culturale diferite.

4.2. CONŢINUTUL CULTURII ORGANIZAŢIEI

Indiferent de punctele de vedere diferite care încearcă să expliciteze

fundamentul culturii organizaţionale, acest concept vizează câteva elemente
constitutive: regulile de comportament, normele care se dezvoltă în cadrul
grupurilor de muncă, valorile dominante adoptate de organizaţie privind
produsele, filosofia care călăuzeşte politica unei organizaţii faţă de partenerii
de afaceri, regulile stabilite într-o organizaţie pentru funcţionarea ei eficientă,
spiritul şi climatul ce caracterizează organizaţia în mediul intern şi în relaţiile cu
mediul înconjurător.
Deşi majoritatea tratatelor definesc cultura organizaţională drept
împărtăşirea unor valori comune, această abordare nu mai este suficientă
pentru a explicita caracterul complex al acestei noţiuni. Dacă acceptăm doar
această ipoteză, suntem obligaţi să trecem cu vederea implicaţiile pe care le
au antagonismele şi conflictele sociale care au un rol important. Deşi fiecare
organizaţie are propria reprezentare identitară, totuşi ele nu sunt ocolite de
conflict. Pluralitatea şi divergenţa intereselor sunt tot atâtea elemente
purtătoare de tensiuni în cadrul organizaţiei, ceea ce relativizează conţinutul
culturii organizaţionale.
Ipoteze exprimate de Renaud Sainsaulieu, arată că la baza noţiunii de
cultură organizaţională stă aderarea indivizilor la un proiect mobilizator.
Organizaţia nu se limitează doar la un spaţiu de manifestare a unor practici,
valori şi ritualuri colective, ci ar mobiliza şi forţele membrilor săi într-un proiect
care implică atingerea unor obiective strategice. De asemenea, noţiunea
implică abordarea organizaţiei ca o micro-societate capabilă să instituie
regulile funcţionării ei sociale interne. În opinia noastră, această ipoteză
exprimată de cercetătorul francez este refuzată categoric de noile schimbări ce
au avut loc în domeniu. Organizaţia actuală nu mai constituie un univers

53
 Resursele umane şi cultura organizaţiei

închis, relativ stabil, ci un sistem deschis care nu poate fiinţa independent de

mediul în care-şi desfăşoară activitatea, mediu de la care primeşte stimuli,
oportunităţi sau restricţii.
Indiferent de modul în care înţelegem dimensiunile culturale ale
organizaţiei, cultura constituie o prioritate pentru manageri deoarece
îndeplineşte câteva funcţii importante (T. Wheelen, D. Hunger, 1989):
 comunică angajaţilor un sens al identităţii;
 ajută la generarea implicării angajaţilor faţă de scopurile
organizaţiei;
 contribuie la stabilitatea organizaţiei ca sistem social;
 serveşte drept cadru de referinţă pentru angajaţi, dându-le un
sens în afara activităţilor organizaţiei, fiind utilizată ca un ghid pentru
comportamentul potrivit.
Diagnosticarea dimensiunilor culturii organizaţionale permite
observarea comportamentului uman în organizaţie şi punerea în valoare a
realităţilor organizaţiei relevante pentru funcţionarea acesteia. Cultura
poate contribui atât la adaptarea în faţa mediului extern, dar şi la nevoia de
integrare internă prin aderenţa întregului personal la obiectivele strategice
ale organizaţiei, coeziunea grupurilor de muncă fiind vitală pentru
funcţionarea eficientă a organizaţiei. Efectele participării şi lucrului în echipă
asupra culturii organizaţiei sunt redate în fig. 4.1.

Dimensiunea culturală
- identificarea omului cu compania
- obţinerea unei păreri comune
- solidaritate între angajaţi
- climat de încredere, implicare
- însuşirea obiectivelor conducerii
- reducerea absenteismului

Dimensiunea economică Dimensiunea socială

- înlăturarea barierelor
- productivitate mărită
- calitate mai bună
- responsabilitate crescută
- controlul execuţiei sarcinilor
- suport pentru tehnologii flexibile
- satisfacţie crescută în muncă
- câştiguri sporite
- reducerea izolării
- posibilităţi de instruire
- siguranţă în muncă mai bună
- utilizare mai bună a echipamentelor

Fig. 4.1. Efectele participării asupra culturii organizaţionale

După: Gh. Badrus, E. Rădăceanu, Globalitate şi management, Editura All Beck,
Bucureşti, 1999.
Din perspectiva comportamentului uman, o teză larg împărtăşită de
specialişti şi argumentată din punct de vedere psihanalitic de cercetătoarea
americană Karen Horney arată că situaţiile conflictuale sunt determinate de
factori culturali, ceea ce, în termeni specifici, înseamnă că sunt generate de
perturbări apărute în relaţiile umane.
Observaţii apropiate a făcut şi reputatul G. Hofstede care a diferenţiat
modelele culturale pornind de la cinci dimensiuni complementare şi adverse.
Sunt cinci dimensiuni suficiente pentru a releva principalele cauze ale şocurilor
şi conflictelor interculturale, suficiente pentru a interpreta comportarea
organizaţiilor şi a managementului într-un context cultural dat: distanţa faţă de
putere, individualism/colectivism, feminitate/masculinitate, nivelul ridicat/scăzut
de evitare a incertitudinii şi abordare pe termen lung/scurt.
Dacă menţinerea culturii organizaţionale este un demers relativ uşor
pentru managementul unei organizaţii, mult mai dificilă se dovedeşte a fi
schimbarea culturii organizaţionale. Un mijloc privilegiat de producere a
schimbării îl reprezintă conflictul, privit ca proces constructiv de stimulare a
performanţelor organizaţionale. Comportamentele şi atitudinile sunt dificil de
schimbat ceea ce înseamnă că dimensiunile culturii organizaţionale sunt
invariabile pe o perioadă îndelungată de timp. Din această cauză, cultura
organizaţională se poate afla în imposibilitatea de a evolua conform noilor
deziderate impuse de mediul economic, situaţie des întâlnită în organizaţiile
din ţara noastră. Practica managerială arată că organizaţiile se împotrivesc
schimbării prin forţa normelor, a obişnuinţelor şi prin rigiditatea structurilor,
ceea ce conduce la un puternic retard faţă de noile condiţii de pe piaţă.
Realitatea confirmă că deseori motivaţia angajaţilor este blocată de
procedurile de control, de reguli şi regulamente, în general de politica
organizaţiei. În prezent, motivarea angajaţilor la cel mai înalt nivel trebuie să
constituie o preocupare de prim rang pentru manageri. Mulţi dintre aceştia
însă, nu realizează că performanţele notabile cer un anumit grad de autonomie
şi libertate de decizie, în lipsa cărora angajaţii doar se conformează la normele
organizaţiei, fără a exista o motivaţie puternică.
Demotivarea se manifestă prin scăderea cantităţii şi calităţii muncii,
constituie o lezare a relaţiei cu mediul profesional şi are aspecte distructive în
relaţia om-muncă. Dacă motivarea este un concept încărcat de numeroase
ambiguităţi, demotivarea este mai uşor de descifrat, efectele acesteia fiind mai
vizibile - neimplicare şi comportamente negative la locul de muncă. Problema
demotivării este esenţială în orice organizaţie, pentru că înainte de a investi în
politici motivaţionale, trebuie să fie evitată demotivarea. Deşi, majoritatea
managerilor înţeleg prin demotivare opoziţia latentă faţă de muncă, în
numeroase dezbateri de specialitate demotivarea este tratată ca o anomalie
psihologică, ce induce pierderi la nivelul personalităţii. În spatele demotivării
pot sta elemente care ţin atât de angajat, cât şi de mediul de muncă. O parte
dintre cele mai frecvente surse ale demotivării sunt (F. Druţă, 1999):
Pentru problematica resurselor umane în contextul cultural al
organizaţiei, valorile aşa-zis profesionale prezintă cea mai mare importanţă.
Ele au fot circumscrise de către Daniel Pemartin următoarelor categorii:
 salariul – banii sunt priviţi ca motor esenţial al conduitei;
 libertatea, autonomia – corespund căutării independenţei, voinţei
de a nu fi supus ierarhiei;
 prestigiul – exprimă nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele de
întărire a puterii sunt intens căutate (uniformă, birou de lux, maşină);

55
 Resursele umane şi cultura organizaţiei

 securitatea – pentru a o obţine, individul este gata să accepte o

muncă ce nu-l interesează, un ambient de serviciu negativ; flexibilitatea sub
toate formele este respinsă; există aspiraţia de a rămâne în aceeaşi
organizaţie şi în aceeaşi slujbă;
 organizarea – este miza înaintea planificării, gustul pentru ordine,
anticipare, reglementare;
 rezolvarea problemelor – salariatul doreşte să trateze problemele
de la început până la final; arată nevoia de a exprima intens potenţialul
intelectual în depăşirea obstacolelor.
Valorile profesionale sunt considerate obiective pentru că, fiind
inevitabile, angajaţii aşteaptă să le atingă prin intermediul practicării unei
profesii. De exemplu, juriştii caută dreptatea, medicii sunt preocupaţi de
asigurarea sănătăţii semenilor, educatorii caută dezvoltarea persoanei,
asistenţii sociali sunt dedicaţi asistării celor aflaţi în nevoie, contabilii respectă
corectitudinea, jurnaliştii fac totul pentru corectitudinea informării etc.
Conform cercetărilor efectuate de Rokeach, sistemul de valori apare ca
o ordine sau o ierarhie a importanţei atribuite unor aspecte, în manieră
arbitrară şi subiectivă. De exemplu, un manager va considera că problemele
ce se nasc prin înfăptuirea funcţiei de personal sunt vitale, că organizarea
procesului de muncă este esenţială şi abia apoi capătă importanţă condiţiile
materiale, concrete, ale fabricaţiei. Alt şef poate fi convins că posturile de
director de personal, financiar şi de producţie constituie trei funcţiuni
indispensabile pentru bunul mers al organizaţiei. Dar el se poate gîndi că
problemele financiare trebuie rezolvate în primul rând, iar abia apoi producţia
trebuie luată în considerare. Când aceste probleme vor fi rezolvate, atunci
şeful nu va trebui să neglijeze nici problemele de personal. Constatăm din
aceste exemple că în multe situaţii concrete, unele valori sunt privilegiate în
detrimentul altora din cauza unor atitudini preferenţiale.
Alţi autori ca F. K. Kluckhohn şi F. Strodtbeck au analizat variaţiile şi
orientarea valorilor în diferite comunităţi pornind de la cinci întrebări
fundamentale:
 Care este caracterul înnăscut, propice naturii umane?
 Care este relaţia dintre om şi natură?
 Care este focalizarea temporală a vieţii umane?
 Care este modalitatea activităţii umane?
 Care este natura relaţiilor unui om cu ceilalţi oameni?
Răspunsurile la asemenea întrebări demonstrează că sistemul de valori
se asimilează unei filosofii a existenţei dar şi a relaţiilor interumane care se
stabilesc în cadrul organizaţiilor, devenind un mijloc de a atinge un minimum de
confort psihologic la locul de muncă. În practică, pot fi semnalate cazuri în care
exercitarea unui rol profesional este însoţită de mari presiuni – unele activităţi
trebuie realizate indiferent dacă sunt pe placul salariatului. Logica
organizaţională impune angajamente care nu pot fi refuzate de salariat, fără a
risca să-şi piardă locul de muncă. Fiecare persoană se va afla astfel, în căutarea
unui echilibru care se poate obţine pe două nivele: extern, printr-un control al
comportamentului, şi intern, prin care salariatul îşi păstrează atitudinile
preferenţiale, dar le ierarhizează altfel.
 În Occident, de exemplu, munca nu mai reprezintă o valoare. Ea este
un mijloc de a satisface nevoi considerate mult mai importante (vezi capitolul
dedicat motivaţiei resurselor umane). În Japonia, în schimb, munca rămâne
încă o valoare esenţială, polul central al vieţii, răgazul fiind privit dacă nu un
lux, cel puţin o ocupaţie facultativă. De aici importanţa cunoaşterii de către
manageri a diferenţelor dintre salariaţii aparţinând unor culturi (naţionale şi
organizaţionale) diferite. Conducătorii trebuie să fie capabili să identifice
valorile ce definesc cultura şi impactul lor asupra comportamentului angajaţilor.
Orice societate este guvernată de valori care exclud din start alte valori.
Momentan, ecologia şi sănătatea ocupă un loc din ce în ce mai înalt în ierarhia
valorilor peste tot în lumea dezvoltată. Respectul naturii este considerat o
necesitate, motiv pentru care o serie de locuri de muncă ce au fost acceptate
sau cel puţin tolerate în trecut, devin obiectul unor incriminări intense din cauza
faptului că reprezintă o sursă de poluare.
În consecinţă, putem aprecia că persoanele nu se schimbă odată ce şi-
au găsit rolul de angajat, adică s-au integrat într-o organizaţie, ci mai degrabă,
ele au venit cu aşteptări şi valori întipărite în minte de către societate. Acesta
este un motiv întemeiat să credem că în viitor, una dintre problemele cu care
se vor confrunta managerii este tocmai adecvarea regulilor de funcţionare a
organizaţiilor cu valorile sociale, variabile care definesc comportamentul şi
relaţiile interpersonale ale membrilor societăţii.

4.4. CADRE DE ANALIZĂ A CULTURII

ORGANIZAŢIONALE

Aşa cum am arătat, reputatul cercetător Geert Hofstede este primul

care intuieşte că organizaţiile şi managementul sunt puternic penetrate de
cultură, că organizaţiile şi managementul au o mare determinare culturală. În
urma unei laborioase investigaţii, Hofstede încearcă să stabilească modele
culturale naţionale, regăsite şi în plan organizaţional, pornind de la cinci
dimensiuni complementare şi adverse. Pe baza acestora încercăm să oferim şi
câteva particularităţi ale sistemului cultural românesc.
Distanţa faţă de putere măsoară gradul în care indivizii şi organizaţiile
dintr-o ţară aşteaptă şi acceptă ca puterea să fie inegal distribuită. Aceasta va
genera comportamente tipice în cazul în care este mai mică sau mai mare.
Gradul ridicat de distanţă faţă de putere va promova inegalităţi la nivelul tuturor
structurilor organizate ale societăţii; cei puternici se consideră îndreptăţiţi să
aibă privilegii, fiind puternic marcaţi de dorinţa de consolidare a statusului.
Managerii şi subordonaţii se consideră ca inegali existenţial, iar organizaţiile
centralizează puterea în cât mai puţine mâini. Stilul de conducere este
autocrat, managerii fiind de multe ori inaccesibili subordonaţilor.
După consideraţiile noastre putem spune că societatea românească
este caracterizată de o distanţă mare faţă de putere, inegalităţile fiind prezente,
aparent chiar instituţionalizate. Sintetic, trăsăturile celor două tipuri de societăţi
pot fi prezentate astfel:

Distanţa mare faţă de putere Distanţa mică faţă de putere

57
 Resursele umane şi cultura organizaţiei

- Inegalităţile dintre oameni sunt de aşteptat - Inegalităţile dintre oameni trebuie

şi de dorit.
- Ierarhia în organizaţii reflectă inegalitatea
existenţială dintre cei de sus şi cei de jos.
- Centralizarea este caracteristică.
- Privilegiile şi simbolurile de status sunt de
aşteptat.
- Există o stare conflictuală latentă între
deţinătorii puterii şi ceilalţi.
minimizate.
- Ierarhia în organizaţii înseamnă o
inegalitate de roluri stabilită
convenţional.
- Descentralizarea este caracteristică.
- Privilegiile şi simbolurile de status nu
sunt bine privite.
- Există o armonie latentă între cei care
deţin puterea şi ceilalţi.

Individualism/colectivism este o altă dimensiune care se referă la

raporturile individului cu celelalte fiinţe umane. Societăţile colectiviste sunt cele
în care interesul de grup predomină asupra interesului individual. În opoziţie cu
acestea apar societăţile individualiste, în care interesele individuale sunt
dominante, iar legăturile dintre indivizi sunt haotice, fiecare purtându-şi singur
de grijă. Pe planul managementului dimensiunea acestor raporturi are implicaţii
majore. În societăţile colectiviste indivizii tind să abordeze activitatea
organizaţiei dintr-o perspectivă morală, manifestându-se cu încredere şi
loialitate faţă de aceasta. Indivizii consideră organizaţia ca a lor, succesele
sale devin ale lor, iar eşecurile acesteia sunt resimţite ca eşecuri personale.
Relaţia management-subordonaţi seamănă cu o relaţie de familie, cu obligaţii
reciproce de protecţie.

Colectivism
- Oamenii se nasc în familii mari care
continuă să-i protejeze în schimbul
loialităţii.
- Comunicarea în interiorul grupului este
intensă.
- Relaţia este mai importantă decât
sarcina.
- “Noi” se consideră o abordare normală.
- Se pune accentul pe apartenenţa la
organizaţii.
Individualism
- Oricine se îngrijeşte singur de sine şi
de propria familie.
- Comunicarea în interiorul grupului este
redusă.
- Sarcina este mai importantă decât
relaţia.
- “Eu” se consideră o abordare normală.
- Se pune accentul pe iniţiativa şi
realizarea individuală.

Feminitatea/masculinitatea măsoară diviziunea rolurilor între sexe.

Feminitatea simbolizează o societate în care rolurile sociale ale sexelor se
suprapun, în timp ce masculinitatea presupune roluri sociale ale sexelor
evident distincte. Dacă este vorba de România, nu sunt necesare foarte multe
argumente teoretice pentru a arătă că suntem o societate masculină; practica
socială de fiecare zi confirmă acest lucru. Există încă o stereotipie sexuală
care spune că sexul feminin nu este potrivit pentru funcţii de conducere, iar
hărţuirea sexuală este o situaţie discriminatorie pentru care legile din România
nu aduc încă precizări suficient de clare. Totuşi România este, poate, printre
puţinele ţări din lume în care bărbatul sărută mâna femeii în diferite ocazii,
respectul faţă de sexul frumos fiind o realitate. O realitate care nu rezolvă însă,
problema prejudecăţilor legate de diviziunea rolurilor sociale între sexe.
 Evitarea incertitudinii este o altă dimensiune prin care Hofstede
diferenţiază structurile culturale. Evitarea incertitudinii măsoară gradul în care
oamenii dintr-o societate se simt ameninţaţi de situaţiile ambigue şi nivelul la
care ei încearcă să evite aceste situaţii prin prevederea unei mai mari stabilităţi
a carierei. Trăsăturile unor societăţi cu evitare mai mare sau mai mică a
incertitudinii pot fi sintetizate astfel:

Evitare a incertitudinii mare Evitare a incertitudinii mică

- Incertitudinea este percepută ca un
pericol continuu care trebuie să fie
combătut.
- Suprimarea ideilor şi a comportamentelor
care deviază; rezistenţa la nou.
- Persoanele sunt preocupate major de
asigurarea unei vieţi sigure, liniştite.
- Tinerii sunt priviţi cu suspiciune.
- Se manifestă o puternică necesitate
pentru reglementări şi reguli.
- Incertitudinea este un aspect normal al
vieţii.
- Toleranţa ideilor şi a comportamentelor
care deviază sau sunt inovatoare.
- Persoanele manifestă voinţa în a-şi
asuma riscuri pe parcursul vieţii.
- Sentimente pozitive faţă de tineri.
- Se consideră normal să apelezi la cât
mai puţine reguli cu putinţă.

Este evident, la români există tendinţa spre un conservatorism mai

pronunţat, chiar printre persoanele care se pretind a fi progresiste. Românii
acceptă timpul aşa cum este, iubesc stabilitatea şi pentru stabilitate sunt
capabili de orice.
Abordarea pe termen lung sau scurt confirmă încă o dată cele spuse
mai sus. Managementul organizaţiilor noastre este puternic orientat pe termen
scurt. Românii au o anumită obsesie a incertitudinii, nu agreează riscul şi
acţionează pe termen scurt. Într-o caracterizare mai largă, putem spune că
există un respect pronunţat pentru tradiţii, respectarea obligaţiilor sociale,
indiferent de sacrificiile care trebuie făcute, cât şi o preocupare pentru
obţinerea rapidă a rezultatelor. „Aici şi acum” este o sintagmă mai mult decât
potrivită pentru modul nostru de acţiune.
Spre deosebire de dimensiunile propuse pentru analiza contextelor
naţionale, cu impact asupra mediului organizaţional, în cazul culturii
organizaţionale Hofstede distinge alte şase dimensiuni pentru diferenţierea lor
(G. Hofstede, 1996):
 orientare pe proces/orientare pe rezultate,
 orientare pe salariaţi/orientare pe muncă;
 sistem parohial/sistem profesional;
 sistem deschis/sistem închis;
 control slab/control intens;
 prescriptiv/pragmatism.
Centrare pe rezultate versus centrare pe proces – se referă la accentul
pus de către organizaţie în procesul de muncă. Centrarea pe rezultate se
referă la accentuarea scopului muncii, a realizării obiectivelor propuse, în timp
ce interesul predominant faţă pe proces face referire la dinamica muncii.
Centrare pe angajat versus centrare pe muncă – se referă la priorităţile
organizaţiei. Întrebarea care se pune este ce e mai important pentru o
organizaţie - munca şi modul ei de desfăşurare sau angajaţii, ca indivizi cu
problemele lor specifice? În cazul multor organizaţii eficienţa economică este

59
 Resursele umane şi cultura organizaţiei

determinată de modul de desfăşurare a muncii, angajaţii fiind priviţi ca simple

instrumente. Alte organizaţii, din contră, consideră că nu pot fi eficiente pe
termen lung în lipsa unui climat de susţinere şi stimulare a angajaţilor.
Sistem parohial versus sistem profesional – se referă la relaţia dintre
locul de muncă şi aspectele sociale, familiale. Într-un sistem parohial nu există
o distincţie netă între viaţa de familie (privată) şi cea organizaţională din punct
de vedere al normelor, practicilor şi atitudinilor adoptate, iar membrii simt că la
angajarea pe un post se iau în considerare fondul social şi de familie. În
sistemul profesional viaţa particulară este propria afacere, familia este complet
separată de problemele de muncă, iar angajarea este privită ca fiind strict
determinată de competenţa profesională.
Sistem deschis versus sistem închis – se referă la relaţionarea
organizaţiei cu exteriorul. Membrii unei culturi de tip sistem deschis acceptă
uşor noii-veniţi şi străinii. Integrarea noilor angajaţi se face repede, iar procesul
de adaptare nu constituie o problemă. În organizaţiile de tip sistem închis noii
veniţi sunt greu asimilaţi, indivizii sunt secretoşi şi chiar după mulţi ani, unii
membri continuă să se simtă străini. Comunicarea aşadar, se realizează în
sistemul deschis prin canale libere, accesibile tuturor membrilor organizaţiei, în
timp ce sistemul închis se caracterizează prin practici exclusiviste.
Control slab versus control intens – se referă la rolul structurării interne
a organizaţiei, a intensităţii exercitării controlului pe nivelele ierarhice. Un
control slab este descris de membrii organizaţiei în termenii următori: nimeni
nu se gândeşte la costuri, programarea şedinţelor se face fără regularitate,
munca şi compania sunt frecvent ridiculizate. În schimb, oamenii din
organizaţiile cu un control strict descriu mediul lor de lucru orientat faţă de
costuri, programările şedinţelor sunt menţinute cu punctualitate şi glumele
despre companie şi muncă sunt rare.
Prescriptiv (normativ) versus pragmatism – se referă la cunoscutul
concept al orientării pe client. Organizaţia de tip normativ accentuează
necesitatea respectării corecte a procedurilor organizaţionale, a eticii
profesionale, considerate mult mai importante decât rezultatele. În organizaţiile
pragmatice, puternic orientate pe piaţă, există un accent major pe îndeplinirea
cerinţelor clienţilor, rezultatele fiind mai importante decât procedurile corecte.
Din păcate, nu toate culturile organizaţionale se potrivesc tuturor scopurilor sau
tuturor oamenilor. Ceea ce se potriveşte într-o organizaţie la un moment dat,
nu este potrivit întotdeauna pentru un timp mai îndelungat sau în cazul altei
organizaţii, oricât de puternică ar fi acea cultură. Aşa cum remarcă Charles B.
Handy, fiecare poate fi o cultură bună şi eficientă, dar managerii au adesea o
viziune îngustă în ceea ce priveşte cultura crezând că metodele care au
funcţionat într-un anumit loc trebuie neapărat să aibă succes peste tot, ceea ce
nu este adevărat. Pentru a exemplifica, Handy distinge patru tipuri de cultură:
 cultura tip pânză de păianjen (web) - frecvent întâlnită în organizaţii
antreprenoriale mici, dependente de o sursă de putere centrală; sunt puţine
reguli şi proceduri, iar deciziile se iau pe baza balansului de influenţă şi nu pe
criterii logice, procedurale;
 cultura tip templu (temple) - se dezvoltă în organizaţiile cu birocraţie
ridicată (ce se sprijină pe „pilonii” funcţionali, care îi conferă putere),
funcţionează prin logică şi raţiune, iar perspectiva individuală este strâns
legată de procedurile de rol bazate pe legitimitate şi responsabilitate;
 cultura tip reţea (net) - pune accentul pe îndeplinirea sarcinilor;
încercând să reunească cele mai potrivite resurse şi oamenii potriviţi la locul
potrivit; cultura de sarcină utilizează forţa unificatoare a membrilor pentru a
îmbunătăţi eficienţa şi pentru a identifica indivizii cu obiectivele organizaţiei;
 cultura tip ciorchine (cluster) - pune preţ pe individ, organizaţia
trebuind să servească şi să asiste membrii din cadrul ei; puţine structuri se pot
menţine cu acest tip de cultură pentru că majoritatea organizaţiilor tind să aibă
obiective care se ridică deasupra obiectivelor individuale.
Explicaţia impactului culturii organizaţionale asupra performanţelor
accentuează angajamentul membrilor organizaţiei la o cauză comună. Oamenii
ştiu ce trebuie să facă atunci când cel mai potrivit comportament este definit
constant de simboluri, ritualuri şi ceremonii, statute şi roluri, valori şi norme.
Culturile organizaţionale lipsite de forţă dezorientează membrii organizaţiei. În
asemenea cazuri oamenii caută îndrumarea în direcţii diferite şi eşuează în
încercarea de a lua decizii consistente la locul de muncă.
Pe de altă parte, cultura organizaţională trebuie să fie concordantă cu
mediul organizaţiei. O cultură puternică în acest caz poate să împiedice
abilitatea organizaţiei de a se schimba. Dacă admitem şi această ipoteză
atunci o cultură mai puţin puternică se poate dovedi mai adaptivă la
schimbările din afara organizaţiei.
Domeniul analizei culturii organizaţionale este în plină dezvoltare, fiind
caracterizat printr-o serie de încercări de evaluare din perspectiva mai multor
criterii. În ţara noastră, profesorul Gh. Gh. Ionescu, întemeietorul unei
adevărate şcoli în domeniu, utilizează pentru examinarea şi identificarea
culturii organizaţionale următoarele variabile:
 iniţiativa individuală (gradul de responsabilitate şi libertate a
indivizilor);
 integrarea (măsura în care subunităţile organizaţiei sunt încurajate
să acţioneze într-o manieră coordonată);
 sprijinul oferit angajaţilor de manageri;
 identitatea (măsura în care angajaţii se identifică cu organizaţia);
 criteriile de recompensare (precum performanţa angajaţilor sau
favoritismul);
 atitudinea faţă de risc (gradul în care angajaţii sunt încurajaţi să fie
inovativi şi să-şi asume riscul);
 atitudinea faţă de conflicte (gradul în care angajaţii sunt direcţionaţi
către o critică deschisă şi modul de rezolvare a conflictelor);
 modelele de comunicare (restricţionate la ierarhia formală sau nu);
 controlul (numărul de reguli, amploarea supravegherii directe a
angajaţilor).
Acest demers promovează o abordare de contingenţă care ia în
considerare o multitudine de elemente între care, la prima vedere, nu există
nici o legătură. În realitate, legătura este dată de membrii organizaţiei care îşi
creionează un anumit comportament pentru satisfacerea propriilor nevoi în
funcţie de convingeri moştenite sau obţinute printr-un proces de aculturalizare,
fără a fi conştientizate întotdeauna.

61
 Resursele umane şi cultura organizaţiei

Economia concurenţială implică reguli ce acţionează în contextul

anumitor valori şi credinţe. Dorinţa noastră de a ne alinia la aceste mecanisme
necesită schimbarea culturii organizaţionale, un proces complex care nu poate
avea loc într-o manieră revoluţionară, rapid, căci transformarea valorilor necesită
o perioadă mai îndelungată. Aşa se face că în prezent putem remarca faptul că
în România se confruntă valori noi (libertatea, democraţia, dreptatea) şi vechi
(dependenţa faţă de stat, conformismul, izolarea de forţele pieţei) care sunt
opuse între ele. Aceasta nu înseamnă că trăim un şoc cultural, însă putem fi de
acord că multe organizaţii se află într-o stare pentru care sociologii folosesc
termenul de anomie – o dezorientare normativă, o situaţie în care integrarea (ca
funcţie a culturii organizaţiei) nu se poate realiza din cauza neputinţei indivizilor
de a-şi pune de acord propriul sistem de valori cu normele şi valorile din
realitatea înconjurătoare. Pe de altă parte, E. Durkheim atrage atenţia că anomia
nu este o simplă neadaptare a indivizilor la normele culturale, ci este însăşi
mişcarea schimbării care transformă în totalitate sistemul cultural.

4.5. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII CULTURII

ORGANIZAŢIONALE

Mutaţiile importante ce au avut loc în spaţiul socio-economic impun

schimbări ale obiectivelor, structurilor şi metodelor utilizate în organizaţii.
Schimbarea culturii organizaţionale nu este un scop în sine, ci trebuie privită ca
un proces natural având drept obiectiv principal păstrarea unei poziţii
competitive în mediul de acţiune.
Dinamica activităţilor organizaţiei impune la un moment dat nevoia unei
schimbări de paradigme culturale datorită performanţelor reduse obţinute în
comparaţie cu cele planificate, din cauza diferenţelor importante între strategie
şi ceea ce se întâmplă efectiv în organizaţie, datorită ostilităţii faţă de
elementele inovaţionale, introducerea unor noi metode şi tehnici de conducere
sau pentru că schimbările din mediul economic, tehnologic şi sociale sunt
apreciabile.
Mai mult ca oricând astăzi se foloseşte expresia diffuse or die prin care
se subliniază faptul că în faţa pieţei nu există alternativă: ori se încurajează
inovarea prin susţinerea schimbării, ori organizaţia dispare de pe piaţă.
Strategia schimbării va avea ca punct de plecare analiza şi diagnosticul
situaţiei în care se află organizaţia şi va trebui să precizeze obiectivele
schimbării. Pericolul care paşte planul de acţiune al schimbării constă în
efectuarea unui diagnostic incorect al organizaţiei.
Realizarea unui portret real în care se află, şi în raport cu viitorul
organizaţiei constituie o acţiune dificilă deoarece managerii sunt “produsele”
organizaţiilor pe care le conduc, iar percepţiile lor sunt influenţate de cadrul
mental promovat de cultura organizaţională. Acestora le este dificil să păstreze
distanţa necesară unei juste aprecieri a situaţiei. Managerii pot concluziona că,
aşa cum se prezintă, organizaţia este total adaptată contextului exterior,
premisă pentru a pătrunde într-un cerc vicios care devine un obstacol pentru
implementarea strategiei de schimbare.
 Alături de analizele manageriale, unele elemente ale culturii
organizaţionale pot fi favorabile sau nefavorabile schimbării. Exemple care
încurajează schimbarea pot fi: angajaţii interesaţi, pregătiţi şi capabili de
adaptare, conducătorii deschişi spre inovare şi insatisfacţia faţă de situaţia
existentă. De cealaltă parte acţionează factorii care sunt bariere în faţa
schimbării: opoziţia şi scepticismul, formalismul şi birocraţia existentă în
organizaţie, managementul autoritar, comportamentele înrădăcinate,
prejudecăţile personale, obişnuinţa, confortul şi teama de necunoscut. Dintre
obstacole, o atenţie mai mare trebuie acordată ultimelor elemente menţionate,
constituite în ceea ce putem numi rezistenţa la schimbare.
Obişnuinţa este un comportament aproape inconştient dobândit prin
practicarea mecanică a unor deprinderi vechi. Până la un anumit nivel,
obişnuinţa este eficientă, dar angajatul devine sclavul acesteia. Zona de
confort este o lume a fiecărui membru al organizaţiei în perimetrul căreia
acesta se simte comod, în care nu trebuie să-şi bată capul sau să-şi creeze
probleme. În fine, celălalt obstacol, teama de necunoscut, este poate mai
periculos decât celelalte fiindcă incertitudinea induce şi stresul la locul de
muncă. Din observaţiile noastre rezultă că managerii multor organizaţii de la
noi aşteaptă ca lucrurile să redevină normale, să fie depăşită starea de
incertitudine în care îşi desfăşoară activităţile. Aceşti conducători se auto-
amăgesc pentru că schimbările din jurul sistemelor pe care le conduc sunt
fenomene normale şi nu trecătoare.
Cel mai celebru model de schimbare regăsit în literatura de specialitate
pleacă de la ideea că schimbarea nu este un simplu eveniment, ci e rezultatul
unui proces complex în care se stabileşte un echilibru dinamic între forţele care
se opun schimbării şi cele care conduc la schimbare. Kurt Lewin, autorul teoriei
analizei câmpurilor de forţă (force-field analysis), arată că pentru schimbare
este necesară ruperea acestui echilibru printr-o serie de acţiuni. În opinia
autorului, managerul ar trebui:
 să crească puterea forţelor care conduc la schimbare;
 să reducă puterea forţelor care se opun schimbării;
 să crească puterea forţelor care favorizează schimbarea şi să
reducă puterea forţelor care se opun schimbării;
 să transforme unele forţe care se opun schimbării în forţe favorabile
schimbării.
Învingerea rezistenţei pare să fie principala problemă care se pune în
efortul de schimbare a culturii organizaţionale. Dar, schimbarea presupune
întotdeauna un factor cheie: costul schimbării în ceea ce priveşte resursele
umane (L. Clarke, 2002). În aceste condiţii, ecuaţia schimbării poate fi scrisă
astfel:
S = (A B C) > X
unde: S – schimbarea, A – nemulţumirea faţă de situaţia actuală, B –
atractivitatea schimbării, C – posibilitatea practică de a realiza schimbarea, X –
costul schimbării.
O asemenea ecuaţie demonstrează că în cazul în care nemulţumirea
faţă de situaţia actuală, atractivitatea schimbării şi capacitatea de a realiza
schimbarea nu este mai mare decât costul, nu se va întâmpla nimic în sensul
schimbării culturii organizaţionale.

63
 Resursele umane şi cultura organizaţiei

Deşi o cultură puternică poate fi un vector de dezvoltare economică

pentru organizaţie, constatăm că suntem în faţa unei noţiuni cu două tăişuri.
Poate fi modificată o cultură puternic înrădăcinată timp de mulţi ani? Cum
putem determina resursele umane să participe la introducerea schimbării?
Sunt câteva întrebări care arată foarte clar că managerii care doresc să facă
schimbări trebuie să cunoască profund cultura organizaţiei pe care o conduc.
 CAPITOLUL 5

L E A D E R S H I P. S T I L U R I M A N A G E R I A L E

Stilul managerial constituie o problemă esenţială pentru realizarea cu

succes a activităţii de conducere. Soluţionarea numeroaselor probleme pe care
le ridică activitatea managerială ţine nu numai de aptitudinile tehnice şi
conceptuale, strict necesare conducătorului într-o organizaţie, dar şi de modul
practic în care sunt aplicate aceste cunoştinţe. Constituit ca un domeniu al
artei manageriale, stilul de conducere impune armonia între munca socio-
umană şi cea tehnico-economică printr-un sprijin reciproc, astfel încât
activitatea organizaţională să se înscrie pe o traiectorie de creştere continuă a
eficienţei şi eficacităţii.
În vorbirea curentă, noţiunea de stil este utilizată cu înţelesul de mod
de exprimare sau fel de a fi. Acesta însoţeşte activitatea umană, în general,
dar şi activitatea de conducere. Astfel, stilul exprimă activitatea practică de
relaţionare a managerului în acţiunile sale şi constituie manifestarea
trăsăturilor sale de personalitate şi a cunoştinţelor pe care le posedă.
Coordonatele stilului care însoţeşte activitatea managerială trebuie să fie
adecvate caracteristicilor specifice situaţiilor concrete. Un stil adecvat conduce
la încurajarea unui climat de stimulare a iniţiativei şi întărirea capacităţii
generale de acţiune, în timp ce un stil inadecvat are caracter inhibitoriu şi
reduce şansele de succes ale activităţii manageriale.

5.1. STILURILE DE CONDUCERE. DEFINIŢII

Literatura managerială de la noi oferă numeroase opţiuni de
caracterizare a stilurilor, fiecare având un cadru de referinţă diferenţiat în funcţie
de modurile particulare prin care este îndeplinită activitatea de conducere.
Pentru definirea stilurilor de conducere, majoritatea autorilor fac referire la un
anumit mod de exercitare a managementului, mai precis a atribuţiilor acestuia.
Astfel, Panaite C. Nica (1994) arată că stilul de management exprimă
„modalităţile în care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin în planificarea,
organizarea antrenarea şi coordonarea activităţii, fiind definit în principal de
atitudinea faţă de subordonaţi.” Mai mult, „stilul de management reflectă modul
în care un manager gândeşte şi acţionează.”
O viziune psihosociologică asupra stilurilor de conducere oferă Ion
Petrescu (1991), pentru care stilul de conducere reprezintă „un ansamblu complex
de comportamente individuale, de atitudini, de tehnici specifice şi de maniere, pe
care le dezvoltă managerul în diferitele momente ale conducerii şi în relaţiile
directe cu colaboratorii.” O asemenea definiţie reiterează faptul că activitatea
managerială se desfăşoară prin intermediul relaţiilor umane, relaţii ce ridică
probleme de atitudine, concepţie şi comportament.
65
 Leadership. Stiluri manageriale

Dacă ne referim la comportamentul managerului, amintim că majoritatea

studiilor efectuate asupra stilurilor manageriale arată că trăsăturile de
personalitate sunt cele care definesc un anumit stil sau fel de a fi a managerului.
Această abordare, mai pragmatică a noţiunii de stil managerial, o întâlnim într-o
lucrare recentă a profesorului Ioan Mihuţ (2001), care consemnează că „stilul
managerial constituie un ansamblu de calităţi profesionale, organizatorice,
morale, precum şi de trăsături de personalitate, care se manifestă mai mult sau
mai puţin evident în activitatea zilnică şi în împrejurări relevante, şi care se
bucură de un grad ridicat de stabilitate în timp.”
De aici se poate concluziona că stilul managerial este puternic marcat de
trăsăturile acţionale, dar şi de trăsăturile temperamentale, ultimele fiind cele care
exprimă latura dinamico-energetică a fiinţei umane, cu influenţe majore în
conturarea personalităţii managerului. Pentru a explica totalitatea atributelor
stilului managerial, cunoaşterea personalităţii conducătorului constituie un
demers cognitiv necesar şi deosebit de delicat, vizând în esenţă surprinderea
trăsăturilor generale şi specifice care îşi pun amprenta asupra comportamentului
uman. Personalitatea este dată atât de zestrea genetică, cât şi de factorii
achiziţionaţi în urma experienţelor trăite în mediul socio-profesional, având un rol
decisiv în activitatea de conducere.
Urmărind aceleaşi preocupări pentru identificarea trăsăturilor de
personalitate ale managerului de succes, R. Stotgill evidenţiază: puternica
orientare spre asumarea de responsabilităţi şi angajarea în îndeplinirea
sarcinilor, tenacitate în îndeplinirea scopurilor stabilite, spirit îndrăzneţ şi
originalitate în rezolvarea problemelor, iniţiativă, autoîncredere, disponibilitate
pentru acceptarea consecinţelor acţiunilor şi deciziilor altor persoane, abilitate de
influenţare a comportamentului altora şi capacitate de structurare a relaţiilor
interpersonale. De asemenea, studiile lui J. Adair propun alte atribute, cum ar fi:
integritate, curaj, tact, încredere, loialitate, simţul datoriei, umanitate, energie etc.
Toate aceste teorii, axate pe trăsăturile de personalitate, au pornit de la
premisa că pentru a exercita un stil de conducere eficient, un manager trebuie
să posede o serie de calităţi. Acesta este un lucru îmbucurător pentru viitorul
manager dar totuşi, cercetările ulterioare nu au reuşit să conducă la elaborarea
unei liste complete cu atributele profilului psihosocial al unui manager eficient.
Rezultatele cercetărilor iniţiate în această direcţie s-au dovedit destul de
confuze şi chiar contradictorii, deoarece nu au confirmat faptul că aceste
trăsături diferenţiază categoric managerii eficienţi de cei ineficienţi; de aici şi
imposibilitatea formulării celui „mai bun” stil managerial. Insatisfacţia abordării
stilurilor manageriale prin prisma trăsăturilor i-a condus pe cercetători într-o
altă direcţie, şi anume a studiului stilurilor manageriale din perspectiva
comportamentului manifest al managerilor, cu alte cuvinte, observarea modului
concret în care aceştia influenţează celelalte persoane.
Să reţinem că responsabilitatea, curajul în asumarea riscurilor, intuiţia,
siguranţa de sine şi autoritatea pe care o exercită managerul sunt determinate
de personalitate. Însă, aşa cum este recunoscut, identitatea personalităţii
managerului se construieşte progresiv în timpul dezvoltării individului, nefiind
fixată niciodată definitiv, deşi se bucură de o anumită stabilitate în timp. Acest
fapt se datorează mediului organizat care, devine tot mai mult, terenul de
manifestare a unor exigenţe, nevoi, conflicte şi interese în faţa cărora
managerul trebuie să se adapteze şi să le rezolve.
Din punct de vedere al personalităţii - ca factor decisiv în modelarea
comportamentului uman - cerinţele noilor coordonate ale exercitării conducerii
impun rezolvarea problemelor manageriale într-o manieră echilibrată, ţinând
cont de întregul context social în care apar. Niciodată agresivitatea, spiritul
impulsiv sau retragerea din faţa colectivităţii nu au constituit comportamente
manageriale preferate de către subordonaţi în rezolvarea problemelor. Cu
limitele precizate, considerăm că elementele enumerate sunt necesare pentru
înţelegerea devenirii profesionale a fiecărui manager, dar mai ales pentru
formarea capacităţii de relaţionare a acestuia în organizaţia din care face parte
şi pe care o conduce.
În categoria factorilor specifici, pe lângă trăsăturile de personalitate ale
managerului sunt menţionate poziţia ierarhică deţinută şi caracteristicile
grupului condus.
Poziţia ierarhică determină o anumită putere sau o capacitate de a
influenţa pe alţii, fiind cunoscut că managerii de la nivelele ierarhice superioare
au, de obicei, mai multă putere decât cei aflaţi pe nivelele inferioare. Reţinem
că nevoia de putere este valoroasă câtă vreme nu constituie, aşa cum arată
unele cercetări ale psihologilor, expresia nevrotică a unor slăbiciuni
(sentimente de inferioritate, privaţiuni din copilărie sau lipsa afecţiunii).
Calităţile grupului condus, alături de celelalte variabile, reprezintă o
determinantă a stilului managerial, fiind luate în considerare modificările în timp
ale caracteristicilor acestuia: mărime, omogenitate, coeziune, norme
împărtăşite în comun, capacitatea de rezolvare a problemelor etc. Un grup
este alcătuit din două sau mai multe persoane între care sunt stabilite relaţii
interpersonale semnificative. În orice organizaţie se constituie două tipuri de
grupuri care influenţează stilul managerial: formal şi informal.
Din punct de vedere al îndeplinirii sarcinilor, numeroase cercetări au
sugerat implicaţiile caracteristicilor grupurilor în fixarea unor coordonate ale stilului
managerial - între un stil tehnicist atunci când „maturitatea” subalternilor este
scăzută şi unul umanist în cazul unei maturităţi depline a grupului.
Pe de altă parte, stilul managerial practicat se alimentează atât din
calităţile intrinseci, specifice persoanei managerului sau grupului condus, cât
mai ales din factorii determinaţi de variabilele cu caracter general: cultura şi
climatul organizaţional, structura organizaţiei şi mediul economic şi social.
Cultura organizaţională vizează câteva elemente cum ar fi: regulile de
comportament, normele care se dezvoltă în cadrul organizaţiei, valorile
dominante adoptate de organizaţie privind produsele, filosofia care călăuzeşte
politica organizaţiei faţă de partenerii de afaceri, regulile stabilite pentru
funcţionarea ei eficientă, spiritul şi climatul ce caracterizează organizaţia în
mediul ei intern şi în relaţiile cu mediul înconjurător.
Studierea dimensiunilor culturii organizaţionale permite observarea
întregului comportament uman în organizaţie şi punerea în valoare a realităţilor
organizaţiei, relevante pentru funcţionarea acesteia. Cultura constituie elementul
care face joncţiunea între caracteristicile mediului extern şi nevoia de integrare
internă prin aderenţa întregului personal la obiectivele strategice ale organizaţiei.
Normele impuse de cultura organizaţională stabilesc ceea ce este dezirabil sau

67
 Leadership. Stiluri manageriale

indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite într-o organizaţie, în lipsa

acestora fiind grav afectată funcţionarea optimă a organizaţiei. Cei care se
înscriu pe coordonatele unui stil de conducere participativ pot exercita o influenţă
puternică asupra subordonaţilor pentru a accepta şi susţine cultura
organizaţională. Putem aprecia de asemenea, că managerul trebuie să se
adapteze în practicarea unui stil de conducere la ceea ce înseamnă „identitatea”
organizaţiei şi să acţioneze în sensul dezvoltării acesteia.
O altă variabilă importantă ce influenţează stilul managerial este structura
organizaţiei. Aceasta se referă la gruparea activităţilor omogene în subdiviziuni
organizatorice sau modul în care o organizaţie îşi împarte şi coordonează munca
în sarcini specifice. Importanţa sarcinii repartizate spre rezolvare şi gradul de
structurare a acesteia determină managerul să adopte un anumit comportament
care să corespundă exigenţelor activităţilor şi responsabilităţilor care îi revin.
Gradul de divizare a muncii pe orizontală şi pe verticală are implicaţii asupra
stilului managerial din punct de vedere al coordonării şi controlului. Nevoia de
supraveghere şi control este redusă atunci când calificarea subordonaţilor este
înaltă, altfel spus sunt „buni la toate”, şi se poate lucra într-un sistem de
autoconducere. Nu acelaşi lucru este valabil când activităţile desfăşurate sunt
complexe şi necesită specializări diferite. În acest ultim caz, diviziunea înaltă
impune o coordonare mai puternică şi intensificarea activităţii de control, ceea ce
favorizează practicarea unui stil managerial birocratic.
Elaborarea unor stiluri manageriale cât mai adaptate structurilor
ierarhice constituie o problemă majoră. De exemplu, când o structură
funcţională se transformă într-una de tip matricial, ea solicită un stil managerial
foarte diferit de stilul ierarhic tradiţional. Puterea în organizaţie fiind distribuită
pe două paliere, atât pe funcţiuni cât şi pe proiecte (produse), se impune un stil
de management deschis, predispus la negocierea posibilelor conflicte care
apar din cauza dublei subordonări.
În fine, nu putem ignora importanţa mediului general (politic, economic
şi social) în care organizaţia îşi desfăşoară activitatea. Teoriile recente
accentuează ideea că toate organizaţiile depind în existenţa lor de modul în
care înţeleg şi interpretează realitatea, ceea ce facilitează coordonarea
acţiunilor. În prezent, relaţiile organizaţiilor cu mediul lor extern de acţiune sunt
caracterizate, în principal, printr-un dinamism accentuat, iar transformările
produse în formele de manifestare ale mediului au o determinare importantă şi
asupra stilurilor manageriale. Dacă acum mai bine de un deceniu, datorită
influenţei sovietice, la noi în ţară conducătorii structurilor organizate au
practicat un stil mai degrabă autoritar caracterizat prin desconsiderarea
valorilor umane, astăzi putem constata o uşoară schimbare de atitudine în
ceea ce priveşte factorul uman. Necesitatea adaptării din mers la mecanismele
economiei de piaţă impune adoptarea unui stil mai echilibrat, în care
preocuparea pentru realizarea sarcinilor este însoţită şi de o atenţie mai mare
acordată resurselor umane.
Din abordările prezentate până acum rezultă că în practică nu există un
stil de conducere universal valabil. Primele cercetări privind stilurile
manageriale au fost legate mai ales de personalitatea managerului, dar
acestea au condus, în final, la ideea că nu există trăsături valabile pentru toţi
managerii. Istoria ne oferă suficiente exemple de conducători eficienţi, dar
extrem de diferenţiaţi sub aspectul variabilelor de personalitate. Putem căuta
răspunsul la întrebarea Ce diferenţiază un stil managerial eficient de cel
ineficient? în trăsăturile de personalitate ale managerului, dar nu numai aici. Pe
de altă parte, tot atât de adevărat este că anumite variabile ale personalităţii
joacă un rol fundamental în fenomenul stilurilor manageriale; însă pentru că au
fost imposibil de izolat, cercetătorii şi-au îndreptat atenţia asupra
comportamentelor observabile ale managerilor.
Altă concluzie care se desprinde se referă la marea complexitate a
factorilor determinanţi ai stilului managerial, toţi aceşti factori având o acţiune
sinergică asupra comportamentului managerial. Stilurile de conducere diferă ca
urmare a trăsăturilor de personalitate, dar şi a caracteristicilor extrem de
diversificate pe care le oferă realitatea concretă. Configurarea propriului stil de
conducere este posibilă urmărind diferite variante pe care le vom prezenta şi a
căror eficienţă practică a fost experimentată în timp. Noile curente existente în
teoria managerială arată că managementul, în general, şi stilurile de conducere,
în particular, trebuie să răspundă noilor provocări determinate de frecvenţa
spectaculoasă a schimbărilor sociale şi să iniţieze răspunsuri adecvate fiecărei
situaţii în parte.

5.2. STILURILE MANAGERIALE CA MOD DE

EXERCITARE A LEADERSHIPULUI

Statutul de manager într-o organizaţie este strâns legat de putere încă

din momentul proiectării structurii ierarhice. Liniile de autoritate care se nasc
oferă un prim indiciu asupra modului de distribuire a puterii, prin putere
înţelegându-se, la modul general, capacitatea unui manager de a controla şi
influenţa comportamentul subordonaţilor săi. Puterea nu este universală ci se
limitează la influenţa persoanelor; cu alte cuvinte, ai putere atâta timp cât poţi
influenţa. Din acest motiv, în perimetrul organizaţional exercitarea puterii se
reduce la administrarea unui sistem de recompense şi sancţiuni care poate
orienta comportamentul subordonaţilor în sensul dorit de manager.
Termen polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur
cuvânt care să cuprindă adevăratele semnificaţii ale noţiunii, leadershipul face în
continuare carieră în literatura managerială. Cele mai incitante dezbateri din
ultimii ani care au antrenat lumea specialiştilor în dezvoltarea competenţelor
manageriale sunt legate de această parte a managementului.
Atunci când se vorbeşte despre atributul de antrenare sau de
coordonare a managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci
când este vorba despre strategiile de comunicare în organizaţie, iarăşi este
amintită noţiunea de leadership. Dezvoltarea relaţiilor interpersonale agreabile
bazate pe încredere şi cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de
plecare în formularea unor politici diferenţiate de motivare a subordonaţilor îl
constituie tot leadershipul. Inevitabil ne întrebăm Ce este leadershipul?
Leadershipul poate fi înţeles ca un atribut al unei poziţii ierarhice în
organizaţie, o caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare şi
antrenare a personalului într-o anumită direcţie, o capacitate de mobilizare sau
o categorie de comportament. La fel de vechi precum civilizaţia umană,
69
 Leadership. Stiluri manageriale

leadershipul continuă să capete înţelesuri diferite în literatura de specialitate. O

sinteză realizată de Andrew J. DuBrin (1995) prezintă cele mai reprezentative
definiţii ale leadershipului, după cum urmează:
 influenţă interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră
pentru realizarea obiectivelor;
 arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
 principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia
pentru a-şi duce la bun sfârşit misiunea;
 abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni
necesare pentru îndeplinirea scopurilor.
Dintre alte peste 100 de definiţii reţinute pentru conceptul de
leadership, G. A. Cole (1997) prezintă leadershipul ca un proces dinamic al
muncii în grup, aparţinând unei persoane pe o perioadă determinată de timp şi
într-un context organizaţional, prin care sunt determinaţi alţi membri ai grupului
să se angajeze ei înşişi în îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor.
Acelaşi autor arată că leadershipul e influenţat de cerinţele schimbării sarcinilor
de muncă, de însăşi grupul de muncă şi de membrii individuali, fiind exercitat şi
determinat de circumstanţe particulare şi de contextul organizaţional.
În consecinţă, leadershipul nu aparţine unei singure persoane ci este
distribuit diferit între membrii grupului în funcţie de situaţie. Orice membru al
organizaţiei poate exercita influenţă aşadar, poate fi angajat într-un proces de
leadership.
Studiile realizate în ultimii 30 de ani conduc la concluzia că există patru
variabile cruciale pentru analiza leadershipului: calităţile liderului, natura
grupului, natura sarcinilor de muncă şi cultura organizaţională. Dintre toate
punctele de vedere expuse, rezultă o caracteristică comună tuturor definiţiilor:
leadershipul este un proces complex care se defineşte în termeni de grup, se
referă la participarea obţinută prin mijloace necoercitive (o participare liber
consimţită) şi are ca finalitate îndeplinirea obiectivelor. În urma consultării a
numeroase referinţe bibliografice rezultă că cel puţin asupra acestor elemente de
caracterizare a leadershipului nu există controverse. Trăsătura de bază rămâne
aceea că leadershipul este abilitatea de a inspira şi stimula membrii grupului că
obţinerea succesului merită osteneala.
Ca participare, leadershipul se realizează prin delegare de autoritate,
comitete de acţiune, împărtăşirea obiectivelor, acţiuni care oferă avantaje ca:
îmbunătăţirea deciziilor, facilitarea schimbării, identificarea cu liderul şi un nivel
înalt al reuşitei. Nu este însă suficient ca liderii să antreneze subalternii pentru
a îndeplini fără doar şi poate obiectivele prin „ispite” motivaţionale ci, este mai
mult decât necesar, ca cel puţin o parte dintre membrii grupului să se angajeze
personal în această activitate. Cei care reuşesc să îndeplinească acest lucru
sunt denumiţi lideri.

În timp, s-a formulat ideea că liderii sunt născuţi, neputând fi formaţi.

Adevărul este că liderii au capacităţi înnăscute, dar care au fost înnobilate prin
educaţie. Liderii buni pornesc în acţiune cu talentele lor, pe care le modelează în
funcţie de succesele şi insuccesele experienţelor trăite. Acest lucru este
confirmat de unul dintre cei mai importanţi autori în teoriile leadershipului, Noel
M. Tichy (2000), care prezintă o teză, aparent, foarte simplă: „Firmele de succes
se deosebesc prin aceea că dispun de lideri buni care, la rândul lor, sunt capabili
să formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei. Prin urmare, testul
final pentru un lider…(constă) în aptitudinea lui de a pregăti alţi lideri.”
Constatăm că punctul de vedere behaviorist depăşeşte modelul
tradiţional al liderului bazat pe calităţi înnăscute, deoarece practica
demonstrează că îndeplinirea obiectivelor este strâns condiţionată de
antrenarea şi formarea în timp a competenţelor de conducere. În cazul multor
lideri, poate nu se pune neapărat problema lipsei unor abilităţi, cât mai ales
incapacitatea acestora de a insufla viziune, înţelegere şi încredere în rândul
celor care îi urmează. Aşadar, leadershipul constituie un fenomen social care
necesită participarea totală la viaţa grupului. Leadershipul provoacă schimbarea
şi este, la rândul său, un proces extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului,
exigenţele şi nevoile grupului se modifică. De asemenea, leadershipul se
cucereşte şi se menţine prin puterea interacţiunilor care se nasc în cadrul
organizaţiei. Această idee ne permite să formulăm o primă diferenţiere între
ceea ce înseamnă leadership şi influenţa exercitată prin management.
În timp ce leadershipul nu se impune într-un grup din exterior, fiind un
rezultat al vieţii interne a grupului, managementul acţionează prin forţa
autorităţii ierarhice, putând fi numit şi din afara organizaţiei. Deseori funcţia de
conducere este îndeplinită de persoane care ajung în grupurile pe care le
conduc asemenea unor corpuri străine ce nu-şi asumă responsabilitatea prin
legături afective cu persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autorităţii
ierarhice, impersonale, pe care o deţin.

5.3. STILURI DE CONDUCERE ŞI COMPORTAMENT

MANAGERIAL

În orice situaţie, exercitarea leadershipului este asociată unei poziţii de

putere. Modul de folosire a coordonatelor puterii (informală şi formală),
reprezintă un criteriu important pentru analiza stilurilor. Luând în considerare
intensitatea exercitării autorităţii în cadrul relaţiilor umane, putem remarca trei
mari categorii de leadership: autoritar, democratic şi permisiv.
În plan experimental, cele trei stiluri au fost studiate pentru prima dată
de Kurt Lewin şi colaboratorii săi. Rolurile jucate de manageri pot fi comparate
sub aspectul a patru variabile esenţiale (determinarea politicilor, alegerea
tehnicilor şi elaborarea etapelor activităţii, repartizarea sarcinilor şi colegilor cu
care se va lucra, atitudinea în raport cu criticile şi elogiile).
Din punct de vedere managerial, prin stilul autoritar se manifestă o
predispoziţie pentru comandă şi constrângere. Managerul dă ordine, angajaţii
sunt simpli executanţi, iar încrederea lipseşte între cele două părţi. Managerul
autoritar exercită un control strict, este dominator şi, uneori, arogant, impune o
distanţă psihologică între el şi subordonaţi, decide singur şi impune chiar soluţii
aberante. În relaţiile cu subalternii domină tonul şefului, nu se admit observaţii
şi păreri proprii, iar managementul consideră că poate sili subalternii să-i dea
ascultare.
Leadershipul democratic constituie o consecinţă a promovării spiritului
de echipă. Liderul implică subalternii în procesul de luare a deciziilor, deţine o
71
 Leadership. Stiluri manageriale

poziţie de colaborator al grupului condus şi generează un climat stimulativ,

favorabil obţinerii unor performanţe înalte.
Prin leadershipul democratic se dezvoltă iniţiativa personală şi
creativitatea, iar rezolvarea sarcinilor se bazează pe comunicare şi consultare.
În plan acţional, stilul democratic înlătură fenomenul de centralism excesiv,
asigură autonomia personală şi atribuie largi competenţe celor conduşi.
Permisivitatea sau stilul numit şi laissez-faire, este ineficient deoarece
generează haos. Putem descrie acest tip de leadership ca unul total neimplicat
în activitate, apatic şi excesiv de tolerant. Subalternii nu au motive să nu se
simtă bine, deoarece nimeni din exterior nu-i impulsionează la acţiune, liderul
fiind absent, neangajat în rezolvarea sarcinilor. Totuşi, satisfacţia acestora este
provizorie pentru că lipsa liderului şi a unui obiectiv stabilit antrenează
anxietate şi nesiguranţă.
Din perspectiva relaţiilor interpersonale, cele trei stiluri de leadership
pot fi ilustrate conform graficelor din fig. 5.1. Managerul se poate situa pe trei
poziţii: prima caracterizată prin dominanţă, a doua de cooperare, iar ultima,
laterală, total neimplicată în rezolvarea sarcinilor grupului.
Chiar dacă stilurile leadershipului au fost formulate pe aceleaşi coordonate
ale folosirii autorităţii, într-o nouă abordare se înscriu şi studiile realizate de Rensis
Likert în cadrul Universităţii Michigan. Modelul de stiluri Likert realizează o
clasificare a leadershipului în patru sisteme fundamentale (1967):
1. autocratic-exploatator, când liderul fixează unilateral obiectivele,
ordonă şi efectuează un control strict al activităţii subordonaţilor. Fixarea
sarcinilor de muncă şi a metodelor de lucru de către o singură persoană (liderul)
generează tensiuni, frustrări şi nemulţumiri. Autoritatea curge de sus în jos,
ameninţările şi pedepsele sunt dure, iar comunicarea este slabă. Practicarea
unui asemenea stil este eficace, dar determină împotrivirea subordonaţilor,
productivitatea lor scade şi se instaurează un climat lipsit de motivaţie;

M S S y S
C b. b. b. b.
C C C

M M
C C

S S S y S
b. b. b. y b.
C C C C

Stil autoritar Stil democratic Stil laissez-faire

Fig. 5.1. Interacţiunile manager-subordonaţi

2. autocratic-binevoitor, când liderul fixează unipersonal obiectivele şi

acceptă să discute cu subordonaţii. Experienţa acestora este utilizată parţial şi
fenomenul de împotrivire pierde din intensitate. Motivarea se realizează prin
delegarea de autoritate (practicată în condiţiile unui control intens) şi utilizarea
recompenselor dar şi a sancţiunilor. Deşi acest stil permite unele oportunităţi
de consultare şi delegare, subalternii percep îndeplinirea sarcinilor ca pe o
obligaţie, neidentificându-se cu obiectivele organizaţiei;
3. participativ, când obiectivele sunt stabilite după discuţii prealabile
cu subordonaţii. Liderii au încredere în cei pe care îi conduc şi folosesc eficient
ideile şi propunerile acestora, folosesc preponderent recompensele şi uneori
sancţiunile. Rezolvarea problemelor se face printr-o participare amplă,
comunicarea se face în ambele sensuri, iar munca de echipă este încurajată.
Subordonaţii sunt motivaţi în acţiunile lor, ceea ce contribuie la o creştere
importantă a productivităţii în comparaţie cu celelalte sisteme;
4. democratic, când subordonaţii sunt larg antrenaţi atât în procesul
decizional cât şi în cel productiv. Aceştia se identifică cu obiectivele
organizaţiei ceea ce constituie o premisă pentru o productivitate excelentă.
Trăsăturile generale ale acestui sistem sunt: principiul relaţiilor suportive,
luarea deciziilor în grup, metode de control în grup şi dorinţa realizării de
performanţe înalte pentru organizaţie.
Imediat după al doilea război mondial, Universitatea de Stat Ohio a iniţiat o
serie de cercetări sistematice privind leadershipul. Studiile statistice asupra
comportamentului liderilor într-o gamă largă de organizaţii s-au realizat pe baza
unui chestionar de descriere a comportamentului - LBDQ (Leader Behavior
Descriptions Questionnaire). Rezultatele analizei factoriale a celor 150 de itemi
cuprinşi în chestionare a relevat existenţa a două dimensiuni ale
comportamentului liderilor în direcţionarea eforturilor subordonaţilor pentru
îndeplinirea obiectivelor: consideraţia şi iniţierea de structură.
Consideraţia reflectă existenţa stabilirii unor relaţii de muncă armonioase,
caracterizate de încredere mutuală, respect şi luarea în considerare a ideilor şi
sentimentelor angajaţilor. Consideraţia este asociată cu comunicarea, participarea
şi relaţii apropiate ale subordonaţilor cu liderul. Un conducător care arată
consideraţie este descris în termenii următori:
 ajută subordonaţii în problemele lor personale;
 foloseşte sugestiile subordonaţilor;
 îi tratează pe subordonaţi ca egali;
 ia apărarea subordonaţilor.
În acelaşi timp, acest tip de lider acţionează rareori astfel: cere mai
multă muncă decât poate da angajatul, refuză să-şi explice acţiunile, insistă ca
totul să fie făcut aşa cum vrea el.
Iniţierea de structură reflectă orientarea liderului spre definirea şi
structurarea rolurilor angajaţilor pentru atingerea obiectivelor. Structurarea este
asociată cu eforturile de realizare a scopurilor organizaţionale şi caracterizează
intensitatea cu care liderul se preocupă de obţinerea rezultatelor concrete. Un
conducător care introduce numeroase structuri pentru subordonaţii lui este
descris astfel:
 distribuie sarcini subordonaţilor;
 stabileşte termene;
 se aşteaptă ca subordonaţii să respecte litera standardelor;
 atribuie importanţă faptului de a fi mai buni decât competitorii.

73
 Leadership. Stiluri manageriale

Liderii cu înclinaţie spre iniţierea de structură nu aşteaptă ca ideile noi

să vină de la membrii grupului şi nu sunt de acord ca subordonaţii să-şi
îndeplinească munca în felul pe care ei îl consideră cel mai potrivit.
Utilizând cele două dimensiuni în combinaţii diferite, au rezultat patru
stiluri de leadership: consideraţie şi structură slabă, consideraţie slabă şi
structură înaltă, consideraţie înaltă şi structură înaltă, consideraţie înaltă şi
structură joasă (fig. 5.2.). Cercetările efectuate sugerează că cele două
Iniţierea de structură
dimensiuni sunt independente, deci liderii pot obţine scoruri diferite pentru
fiecare dintre ele. Balansarea stilurilor între consideraţie şi structură, va ţine
cont de nevoile grupului condus şi de obiectivele organizaţiei. Dacă grupul nu
se aşteaptă la un comportament autoritar, un lider care insistă pe iniţierea de
structură nu va avea, probabil, succes. De asemenea, munca de echipă şi
interacţiunea continuă între membrii grupului pot conduce la aşteptarea unui
grad înalt de consideraţie din partea liderului. Când subalternii se află sub
presiunea termenelor, iar sarcinile nu au fost distribuite corect, structurarea va
mări satisfacţia şi performanţa. Nu acelaşi lucru este valabil când obiectivele şi
metodele de lucru sunt foarte clare. În acest ultim caz, subordonaţii ar aprecia
mult mai bine suportul social din partea liderului.
O structurare şi o consideraţie înaltă apare ca fiind, în general, cea mai
eficace combinaţie în termenii satisfacţiei subordonaţilor şi a performanţelor de
grup. Dacă la începuturi s-a demonstrat că iniţierea de structură provoacă
revendicări şi absenteism în rândul subordonaţilor, iar consideraţia a fost
asociată satisfacţiei membrilor grupului, mai târziu a fost recunoscută
complexitatea situaţiilor concrete care apar în practică. S-a dovedit că
judecarea celor două dimensiuni (în termenii „bună” sau „rea”) din punct de
vedere al satisfacţiei, nu este o concluzie valabilă întotdeauna, deoarece în
procesul managerial intervin o serie de factori situaţionali.

Structură slabă şi Structură şi consideraţie

consideraţie ridicată ridicată
Consideraţia
Structură şi consideraţie Structură înaltă şi
slabă ridicată consideraţie slabă

Iniţierea de structură

Fig. 5.2. Matricea stilurilor Ohio State University

Sursa: A. J. DuBrin, Leadership. Research Findings Practice, and Skills, Houghton
Mifflin, 1995.

Alte dimensiuni au fost utilizate de renumiţi specialişti în studiul

comportamentului liderilor. Robert Blake şi Jane Mouton au utilizat dihotomia
orientarea spre angajaţi versus orientarea spre producţie pentru a construi
renumita grilă managerială care le poartă numele. Aceasta se prezintă sub
forma unei matrici, pe verticală fiind reprezentată orientarea, interesul spre
oameni şi necesităţile acestora (IO), iar pe orizontală interesul pentru
producţie, deci necesităţile de a obţine rezultate, profit (IR). Fiecare din cele
două axe este concepută ca o scală cu 9 valori care indică interesul
managerului separat pentru cele două dimensiuni. Un scor egal cu 1 indică
interes scăzut, la cealaltă extremă fiind scorul 9 - un interes ridicat.

Fig. 5.3. Grila managerială Blake-Mouton

După: R. Blake, J. Mouton, Corporate Excellence trought Grid Organization
Development, Gulf Publication, Houston, 1968.

Stilul (1,1) este denumit managementul neputincios deoarece

manifestă un interes minim atât pentru rezultate cât şi pentru oameni. Eforturile
sale sunt minime, la fel ca şi rezultatele. Caracteristicile definitorii ale acestui
manager sunt: tendinţa de a se izola atât faţă de subordonaţi, cât şi faţă de
superiori, nu se implică în procesul decizional, evită conflictele, iar când acestea
se declanşează nu face nimic pentru rezolvarea lor. Stilul este caracteristic
persoanelor care sunt în pragul pensiei sau care nu au nici o şansă de
promovare şi implică o totală lipsă de eficienţă. În opinia acestui tip de manager,
depunerea unui efort minim pentru realizarea sarcinilor ajunge pentru a asigura
apartenenţa la organizaţie.
Stilul (1,9) manifestă o grijă deosebită pentru resursele umane, motiv
pentru care a fost denumit managementul cluburilor de la ţară (country-club
management). Acesta asigură o atmosferă favorabilă dar sunt neglijate
rezultatele şi performanţele. Dintre caracteristicile sale putem aminti:
preocuparea intensă pentru rezolvarea problemelor umane, instituirea unui ritm
de lucru plăcut, încurajarea în permanenţă a subordonaţilor, dorinţa de a se
face agreabil cu orice preţ în faţa subalternilor. Sarcina de bază a managerului
este asigurarea unui climat favorabil muncii, considerând că de acesta depinde
exclusiv realizarea performanţelor. Eficienţa stilului este însă îndoielnică, de
cele mai multe ori performanţele nefiind obţinute la nivelul potenţialului.
Stilul (9,1) corespunde managerului autoritar, centrat exclusiv pe
îndeplinirea sarcinilor. Acest tip urmăreşte obţinerea rezultatelor maxime, dar
neglijează nevoile resurselor umane, ceea ce conduce la un climat nefavorabil
de muncă, cu efecte negative în planul rezultatelor concrete. Trăsăturile sale

75
 Leadership. Stiluri manageriale

comportamentale sunt: considerarea oamenilor ca simple instrumente de

producţie, relaţiile cu aceştia sunt de comandă, ascultare şi supunere, iar
comunicarea vizează aspectele strict tehnice şi administrative. Opinia care
domină stilul autoritar este aceea că oamenii care nu-şi realizează eficient
sarcinile pentru care sunt plătiţi, trebuie înlocuiţi. Eficienţa operaţională se
afirmă doar prin prisma rezultatelor obţinute pe baza unui climat de muncă în
care oamenii să aibă o interferenţă minimă.
Stilul (5,5) corespunde managementului de compromis. Cei care se
situează în zona centrală a grilei manageriale se preocupă la un nivel moderat
atât de oameni, cât şi de realizarea sarcinilor. Este stilul managerial care
pendulează la jumătatea drumului între cele două tipuri fundamentale de
preocupări, altfel spus caută compromisul. Comportamentul acestor manageri
prezintă următoarele însuşiri: caută soluţii echilibrate, realizând o producţie
acceptabilă fără a brusca personalul, urmăresc obţinerea unui moral
satisfăcător al subalternilor şi evită conflictele căutând anumite soluţii de
compromis. Performanţele sunt de nivel mediu şi rezultă în urma echilibrului
dintre necesitatea de a depune eforturi şi imperativul păstrării unui moral
satisfăcător al angajaţilor.
Stilul (9,9) este cel care îmbină în mod raţional interesul ridicat atât
pentru rezultate, cât şi pentru oameni. Managementul echipei se bazează pe
următoarele premise: preocupare intensă pentru motivare şi câştigarea
loialităţii angajaţilor, obţinerea rezultatelor se face prin convingerea
personalului şi nu prin ordine sau constrângere, iar integrarea problemelor
producţiei cu cele ale personalului se realizează prin conducerea participativă.
Deşi cele două orientări par conflictuale, practica demonstrează că se pot crea
situaţii în care oamenii să-şi satisfacă atât propriile necesităţi, cât şi pe cele ale
organizaţiei; deci se poate realiza armonia între interesul pentru producţie şi
cel faţă de oameni. Dintre toate stilurile, (9,9) este considerat cel mai
performant deoarece producţia rezultă dintr-un efort de integrare a sarcinii cu
exigenţele resursei umane.
Este evident că datorită influenţei condiţiilor impuse de regimul
totalitarist, în ţara noastră nu s-au putut dezvolta germenii considerării valorilor
umane ca resurse de primă importanţă în organizaţie, stilurile practicate fiind mai
degrabă tehniciste. Managerii neglijează şi în prezent problema oamenilor,
interesul fiind accentuat mai ales în zona obţinerii rezultatelor cu orice preţ. În
măsura în care liderii structurilor organizate româneşti vor înţelege la adevărata
valoare virtuţile managementului participativ, de echipă, ne putem aştepta la o
apropiere de stilul (9,9), mult mai rodnic pentru toate părţile implicate în procesul
de conducere. De altfel, leadershipul adevărat se înscrie pe acest parteneriat
definit de coordonatele interesului maxim pentru oameni şi rezultate.
Într-un articol celebru publicat în Harvard Business Review (1958), alţi
doi autori, Robert Tannenbaum şi Warren H. Schmidt, au propus un continuum
al leadershipului bazat pe aceeaşi corelaţie - exercitarea autorităţii managerului
şi participarea subordonaţilor. Acest model (fig. 5.4.) este considerat cu mult mai
flexibil deoarece demonstrează că managerii au posibilitatea de a alege dintre
stilurile diferite, pe cel mai potrivit unei situaţii date.
 Participarea la luarea deciziilor defineşte, în opinia autorilor, mai multe
stiluri de leadership situate între cele două extreme: autocratic, centrat pe şef
(boos-centred) şi democratic, centrat pe subalterni (subordinate-centred).
Pentru alegerea unui anumit stil, managerii trebuie să aibă capacitatea de a
percepe realist „forţele” cu care se confruntă: propriile trăsături manageriale,
calităţile subordonaţilor şi situaţia dată.
Experienţa, cunoştinţele, trăsăturile de personalitate, educaţia, valorile,
încrederea în subordonaţi sunt caracteristici ale managerului care influenţează
elaborarea deciziilor şi dorinţa de exercitare a unei autorităţi mai ample sau
mai reduse. General vorbind, la fel ca şi managerul, subordonaţii doresc să se
implice în procesul decizional atunci când sunt independenţi în gândire,
tolerează ambiguitatea, sunt competenţi şi se identifică cu obiectivele
organizaţiei, situaţie în care se aşteaptă un stil mai participativ. Celelalte forţe
sunt legate de situaţie, mai precis de valorile şi tradiţiile organizaţiei, de
eficienţa grupului de muncă, natura sarcinilor şi presiunea timpului asupra luării
deciziei. Ţinând cont de aceste considerente, Tannenbaum şi Schmidt au
elaborat şapte tipuri comportamentale:
1. managerul ia decizia şi o anunţă;
2. managerul „vinde” decizia;
3. managerul îşi prezintă decizia şi invită la întrebări;
4. managerul prezintă proiecte de decizie, care pot fi schimbate;
5. managerul prezintă problema, primeşte sugestii şi ia decizia;
6. managerul defineşte limitele problemei, întreabă şi cere grupului să
ia decizia;
7. managerul permite subordonaţilor să acţioneze în cadrul limitelor
definite de superior.
Managerii cei mai eficienţi nu se află neapărat la cele două extreme (1
sau 7), ci acolo unde impune conjunctura, flexibilitatea în alegerea stilului fiind
postulatul de bază al modelului Tannenbaum-Schmidt. Într-o apariţie ulterioară a
lucrării, tot în Harvard Business Review (Mai/Iunie 1973), cei doi autori adaugă
noi comentarii la modelul de leadership continuu pe care l-au conceput, cu
accent pe latura socială a managementului. O atenţie mai mare a fost acordată
intensităţii forţelor managerului, subordonaţilor şi situaţiei date, iar stilul de
leadership a fost redefinit luând în considerare interacţiunile dintre forţele interne
şi cele externe (mediul organizaţional şi mediul social). Cu aceste noi precizări
referitoare la variabilele situaţionale, se face un prim pas spre abordarea de
contingenţă a leadershipului, conform căreia leadershipul devine un proces
relativ, cel mai „bun” stil fiind cel mai apropiat de situaţia dată.

Leadership centrat pe şef Leadership centrat pe subalterni

Utilizarea autorităţii de către manager

Aria de libertate a subalternilor

1 2 3 4 5 6 7

77
 Leadership. Stiluri manageriale

Fig. 5.4. Un continuum al leadershipului

După: R. Tannenbaum, W. H. Schmidt, How to Chosse a Leadership Pattern, în
Harvard Business Review, March/April, 1958.

Începând cu studiile lui Tannenbaum şi Schmidt, teoriile moderne pe

care le abordează literatura de specialitate cu privire la stilurile de leadership
încearcă să arate că nu există un stil ideal de conducere. Din punct de vedere
empiric, liderii care au avut succes şi-au adaptat comportamentul în aşa fel
încât să se potrivească cu caracteristicile grupului condus, ţinând cont de
situaţia particulară în care s-au aflat.
Între aceste modele, care preiau ideile esenţiale ale abordărilor
precedente, se înscriu teoriile situaţionale ale leadershipului, teorii construite
pe ideea că situaţia este cea care determină cel mai bun stil de leadership.
Factorii situaţionali luaţi în considerare au fost: caracteristicile personale,
maturitatea angajaţilor, nevoile angajaţilor, structura sarcinilor şi relaţiile lider-
angajaţi. Să examinăm aşadar, teoria cea mai promiţătoare pentru viitor,
formulată de Paul Hersey şi Kennet Blanchard.
Denumit ciclul de viaţă al leadershipului, modelul dezvoltat de Hersey şi
Blanchard (1998) este bazat pe considerentul că cel mai eficace stil de
conducere depinde de nivelul de maturitate al personalului condus şi de
cerinţele situaţiei. Dimensiunile folosite de autori sunt similare celor întâlnite în
grila managerială - sarcinile grupului condus şi relaţiile dintre lider şi
subordonaţi - la care au adăugat o a treia dimensiune: maturitatea
personalului. Nivelul maturităţii este dat de: dorinţa de afirmare a subalternilor,
motivaţia lucrătorilor, dorinţa de asumare a responsabilităţilor, de nivelul
instruirii şi al experienţei în muncă.
Hersey şi Blanchard consideră că un lider nu trebuie să se comporte în
acelaşi fel cu un grup matur şi cu un alt grup care nu a atins maturitatea.
Totuşi, există pericolul ca atitudinile unui lider faţă de un grup imatur să
împiedice grupul să evolueze spre maturitatea deplină. Ţinând cont de acest
principiu, autorii opinează că liderul eficient este cel care posedă capacitatea
de a diagnostica nivelul de maturitate al subalternilor şi abia apoi determină
stilul de leadership propriu situaţiei.
Teoria ciclului de viaţă al leadershipului îşi propune să descopere o
relaţie optimă între intensitatea comportamentului centrat pe sarcini, al celui
centrat pe relaţii şi nivelul de maturitate, pe de altă parte. Hersey şi Blanchard
au conceput patru nivele de maturitate, fiecare având un anumit stil de
leadership corespondent. Aşa cum se poate urmări din fig. 5.5., cu cât
evoluează nivelul de maturitate al subalternilor, cu atât managerul va trebui să
renunţe la stilul tehnicist, bazat pe sarcini, şi să adopte un stil umanist care
presupune relaţii mai calde cu membrii grupului. În conformitate cu aceste
elemente, liderii pot adopta următoarele stiluri:
 comandă (telling style);
 convingere (selling style);
 participare (participating style);
 delegare (delegating style).
 Stilul denumit comandă este indicat în situaţia în care maturitatea
subalternilor se află la un nivel deosebit de scăzut (sectorul M1). În acest caz,
liderul oferă instrucţiuni clare şi direcţia specifică de urmat de către subalterni.
Tipul de leadership practicat va fi unul directiv, caracterizat printr-un
comportament orientat spre sarcini, ceea ce permite subordonatului să înveţe
să execute munca.
Pe măsură ce subordonaţii capătă experienţă, liderul poate practica stilul
de convingere, în care este necesară păstrarea comportamentului axat pe
sarcini, dar se oferă mai mult suport emoţional, încurajând subalternii să aibă
mai multă încredere în realizarea performanţelor. Respectul pentru membrii
grupului, îi face să fie mai siguri pe ei, să devină mai puţin dependenţi şi să
manifeste mai puţine nevoi de activităţi structurate.
În stadiul M3, odată cu creşterea nivelului de maturitate al grupului,
subordonaţii îşi asumă responsabilităţi mărite şi iniţiativa efectuării muncii.
Leadershipul devine participativ, cu un grad înalt al comportamentului axat pe
relaţii şi, în scădere, pentru sarcini. Liderul şi membrii grupului împart luarea
deciziilor şi nu mai există o relaţie de tip directiv.

Fig. 5.5. Modelul ciclului de viaţă al leadershipului

După: P. Hersey, K. H. Blanchard, Management of Organizational Behavior: Utilizing
th
Human Resources, 5 ed., Prentice-Hall, 1988.

La nivelul cel mai înalt de maturitate al subalternilor este potrivită

delegarea. Liderul va lăsa grupul să lucreze şi se va ocupa mai degrabă de
proiectarea direcţiei, a politicilor şi a strategiei organizaţiei. Chiar dacă poate
identifica probleme, liderul va delega propriilor subalterni rezolvarea acestora.

79
 Leadership. Stiluri manageriale

Pentru lider, diminuarea rolului de iniţiere a structurii, se traduce printr-o

coordonare mult mai lejeră a subordonaţilor.
Putem constata că modelul ciclului de viaţă reiterează ideea
leadershipului ca şi proces dinamic care, pentru a fi eficace şi a asigura
atingerea performanţelor ridicate, trebuie să fie flexibil şi să pornească de la
relaţia dintre lider şi subordonaţi. Liderul îşi influenţează, la începutul ciclului,
subordonaţii, iar aceştia, la rândul lor, în urma ridicării nivelului lor de maturitate,
ajung să influenţeze comportamentul liderului. Autorii nu privilegiază un stil
anume, ci arată că sunt situaţii în care o puternică înclinaţie spre sarcini şi mai
puţine relaţii cu subalternii este adecvată; la fel şi situaţia inversă.
Aşa cum arată Warren Bennis, în prezent se impune mutarea accentului
pe problemele formulării unui nou stil de conducere eficient adecvat „noului
spirit” al societăţii moderne. În opinia cercetătorului american, deosebit de
actuală pentru contextul românesc actual, „rolul conducătorului a devenit infinit
mai complex… sarcina lui este de a coordona, negocia, motiva şi integra. El
trebuie să aibă ştiinţa şi competenţa de a produce împrejurările în care cei mai
capabili oameni să-şi poată realiza aptitudinile, să-şi poată coordona eforturile,
rămânând angajaţi faţă de scopurile organizaţiei. Poate cel mai dificil aspect al
noului stil de conducere este acela de a negocia cu acele părţi ale sistemului
care sunt retardate, pipernicite sau temătoare de creştere.” Ducând mai departe
această idee, putem spune că noul stil managerial la care face referire W.
Bennis se va înscrie cu siguranţă pe coordonatele moderne ale leadershipului.
 CAPITOLUL 6

MANAGEMENTUL CONFLICTELOR

Studierea managementului conflictelor este tot mai mult abordată în

managementul resurselor umane deoarece contribuie la o mai bună
cunoaştere a comportamentelor individuale şi de grup în cadrul unei
organizaţii. În general, conflictul apare ca o formă a interacţiunii umane prin
care doi sau mai mulţi membri ai unei colectivităţi intră în dezacord total sau
parţial asupra unor probleme. Cu alte cuvinte, conflictul este amestecul
intenţionat al unui individ sau al unui grup în eforturile de realizare a scopurilor
unui alt grup. Deoarece scopurile celor două părţi sunt de cele mai multe ori
incompatibile, realizarea scopului de către una din părţi face imposibilă
realizarea acestuia de către cealaltă parte.

6.1. CE SUNT CONFLICTELE?

Practica organizaţională arată că situaţiile conflictuale sunt utilizate ca

strategii importante de obţinere a unui rezultat cât mai bun în detrimentul
progresului celorlalţi. În consecinţă, conflictul trebuie privit ca un element al
vieţii organizaţionale, tocmai datorită divergenţelor existente între atitudini,
scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o situaţie din procesul de conducere.
Practicarea managementului de succes impune de la bun început identificarea
surselor conflictuale precum şi factorii care favorizează orientarea acestora în
sensul diminuării performanţelor manageriale.
În ceea ce priveşte rolul pe care îl au conflictele în viaţa
organizaţională, există mai multe puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele
sunt stări anormale în activitate, având un profund caracter disfuncţional. Pe
de altă parte, conflictele sunt aspecte fireşti de existenţă şi evoluţie a
activităţilor, funcţional având un rezultat pozitiv.
De-a lungul timpului practica managerială a dezvoltat două viziuni
asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor
promovate în viziunea veche:
 conflictul poate fi evitat;
 conflictul e cauzat de erori manageriale în proiectarea şi
conducerea organizaţiei;
 conflictele dezbină organizaţia şi împiedică obţinerea performanţei
optime;
 obiectivul managementului este de a elimina conflictul;
 performanţa optimă necesită îndepărtarea conflictului.
În prezent, lumea specialiştilor prezintă o viziune nouă asupra
conflictelor, care poate fi rezumată astfel:
 conflictul este inevitabil;
81
 Managementul conflictelor

 conflictul este cauzat de: structura organizatorică, diferenţe în

scopuri, în percepţii, evaluarea resurselor umane etc.;
 conflictele contribuie la defăimarea performanţei organizaţiilor în
diferite grade;
 obiectivul managementului este de a conduce nivelul conflictului
spre obţinerea performanţelor optime în organizaţie;
 performanţa optimă necesită reducerea nivelului conflictului.
Perspectiva clasicilor ştiinţei manageriale prezintă conflictul ca un lucru
„rău” determinat de lipsa înţelegerii dintre oameni şi de relaţiile interpersonale
deficitare. Caracteristicile mediului organizaţional, principalul modelator al
comportamentului uman, sunt considerate „vinovate” de apariţia conflictelor.
Pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizaţiile se vor centra pe
cultivarea unei cooperări armonioase între management şi angajaţi. Organizaţiile
care practică această politică promovează armonia cu orice preţ, spiritul de
familie şi într-ajutorarea, fiind considerate organizaţii paternaliste. Echipa unită
nu va accepta imixtiunile nedorite care să tulbure viaţa organizaţiei.
O altă concepţie în opoziţie cu cea tradiţională, numită
comportamentală, acceptă existenţa conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar
dezirabil. Apariţia conflictului nu este cauzată de mediul organizaţional, ci de
interese, scopuri şi obiective personale diferite. Pluralitatea şi divergenţa
intereselor poate avea efecte pozitive cât şi negative, fiind văzute ca o
modalitate de revitalizare a organizaţiei. Acceptarea conflictului atunci când se
urmăreşte realizarea propriilor interese în scopuri neproductive nu este
benefică. Lipsa conflictelor însă, poate cauza apatia, imobilismul şi inadaptarea
organizaţiei la provocările schimbării (fig. 6.1).
Managementul va avea ca sarcină identificarea exactă a nivelului
conflictului care afectează obţinerea performanţelor, respectiv momentul în
care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asupra organizaţiei. De
altfel, adepţii acestui curent insistă asupra aspectului pozitiv al confruntării şi
dezacordului, mai ales în ceea ce priveşte posibilitatea introducerii pe această
cale a inovaţiei şi a schimbării. Susţinătorii acestui punct de vedere arată că
între performanţele manageriale şi conflict există o legătură directă - până la
un anumit nivel „optim” al conflictului performanţa managerială înregistrează o
creştere continuă; după ce starea conflictuală depăşeşte punctul optim,
performanţele scad o dată cu amplificarea stării conflictuale. În concluzie,
această concepţie subliniază caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaţiei
conflictuale în perspectiva obţinerii unor performanţe ridicate.
Concepţia radicală asupra conflictului a fost inspirată în principal din
teoriile lui K. Marx şi M. Weber, având un cadru de referinţă mult mai larg.
Perspectiva radicală insistă asupra contradicţiei între interesele de clasă şi
asupra distribuţiei inegale a puterii în societate. Antagonismul dintre clasele
sociale poate constitui o principală sursă de conflict mai ales în organizaţiile
caracterizate de o puternică diviziune a muncii. Altfel spus, organizaţia devine
terenul propice pentru manifestarea unor forţe opuse (management-sindicate)
care reflectă structura de putere specifică societăţii.
 Rezultate
pozitive

Rezultate
neutre

Conflict Conflict Conflict

Rezultate redus potrivit, optim excesiv
negative

Intensitate Intensitate Intensitate

redusă moderată ridicată

Fig. 6.1. Relaţiile dintre intensitatea conflictelor şi rezultate

Sursa: L. D. Brown, Managing Conflict and Organizational Interfaces, Addison-
Wesley., Massachusetts, 1986.

Utilizată ca instrument ideologic, îndeosebi în spaţiul totalitarist,

această perspectivă asupra conflictului a condus la obţinerea solidarităţii
muncitorilor împotriva managementului. Fiecare dintre cele două părţi sunt
angajate într-o luptă continuă şi urmăresc obţinerea unor avantaje cât mai
mari. Aşadar, în concepţia radicală conflictele sunt determinate de competiţia
pentru dobândirea bunurilor economice şi de distribuţia diferenţiată a autorităţii
în societate.

6.2. CAUZELE CONFLICTELOR ÎN ORGANIZAŢII

Concepţiile diferite asupra conflictului sugerează puncte de vedere

diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care generează stările conflictuale
pot fi căutate atât în elementele de ordin psiho-sociologic, cât şi în elementele
structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel, stările conflictuale pot fi
determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini sarcinile
ce i-au fost atribuite, nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor,
percepţii şi interpretări greşite, lipsa unei comunicări deschise şi oneste, relaţiile
interpersonale dificile, existenţa unui climat de neîncredere între oameni,
agresivitatea, teama de a lăsa pe alţii să se afirme, competiţia etc. Aceste cauze
ţin mai mult de psihosociologia grupului. Un prim exemplu pe care îl putem oferi
este legat de percepţiile diferite pe care le împărtăşesc membrii unui grup faţă
de alt grup. Imaginea grupului din oglindă este o formă de manifestare a
percepţiilor greşite prin care părţile aflate într-o situaţie conflictuală tind să
împărtăşească aceleaşi percepţii eronate una despre cealaltă. În măsura în care
un grup de muncă tinde să creadă despre un alt grup că este “rău”, acesta din
urmă va manifesta la rândul lui aceleaşi percepţii, comportamentul fiind singurul
indiciu asupra sistemului de valori împărtăşit de membrii grupului. În consecinţă,
reacţia părţii adverse va fi pe măsura comportamentului manifestat.
Într-o organizaţie ce desfăşoară o activitate economică, cel mai adesea
se întâlneşte conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate
în: delimitarea departamentelor după obiective diferite, dependenţa

83
 Managementul conflictelor

departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional, delimitarea

inexactă a atribuţiilor, caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în
organizaţie. În acest subcapitol ne vom oprim doar asupra variabilelor mai des
întâlnite în organizaţii: diferenţierea, interdependenţa şi folosirea în comun a
resurselor. Nici unul din aceşti factori nu produce singur un conflict substanţial.
Însă când operează împreună se poate ajunge la o presiune foarte puternică ce
poate exploda într-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau,
într-un caz fericit, în conflicte productive uşor de gestionat (D. Robey, 1986).
Diferenţele între departamente rezultă în mod natural când sarcina
generală a unei organizaţii este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a
muncii permite indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală, astfel că
lucrătorii din departamente diferite ajung să realizeze sarcini total diferite. Ei
folosesc alte mijloace de muncă, au legături cu alţi oameni, primesc altă
instruire, gândesc şi acţionează diferit. Diferenţele sunt normale, intenţionate şi
necesare pentru succesul organizaţiei. Totuşi acestea creează dificultăţi ca
intoleranţă şi antipatie între departamente. Diferenţierea îngreunează
comunicarea prin individualizarea unui grup faţă de altul, cel mai simplu exemplu
fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri şi economişti în activitatea
productivă. Diferenţierea include atât aspecte ale structurii cât şi ale
caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o strânsă
legătură pentru că orientarea psihologică a personalului departamentului este
influenţată de structura şi sarcinile din interiorul departamentului.
Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece dă
posibilitatea de amestec şi obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această
interdependenţă poate apărea sub mai multe forme: un contact minim, când
fiecare departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şi fiecare este sprijinit
de întreg; o interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie de
asamblare în care există o dependenţă reciprocă de la un capăt al liniei la
celălalt; o interdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei îşi dau una
alteia sarcini. Evident, cu cât interdependenţa este mai mare cu atât potenţialul
unui conflict este mai ridicat.
Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate
conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc
deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, cât şi când. Izbucnesc
conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foarte limitate iar nevoile
mari. În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor,
atenţia managementului fiind centrată pe controlul şi gestionarea conflictului într-
o manieră ordonată şi constructivă. Aşadar, o diferenţiere mare,
interdependenţele, folosirea în comun a resurselor constituie factori de presiune
în organizaţie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai întâi
aceste cauze structurale şi abia apoi caracteristicile indivizilor antrenaţi în
conflict. Managementul conflictelor va avea în atenţie atât cauzele structurale cât
şi diagnosticarea relaţiilor interpersonale, o tratare completă a conflictului
necesitând elaborarea unor strategii de modelare structurală şi a unor tactici de
abordare a relaţiilor interpersonale în cadrul organizaţiei.
Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde într-o variantă
instrumentală contradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate.
Din punctul nostru de vedere, cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei
laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicţiile, atitudinile
şi comportamentele se schimbă continuu şi se influenţează reciproc (fig. 6.2.).
Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de
scopuri între părţile care intră în conflict, generată de interese, norme, valori,
structuri diferite. Atitudinile includ elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă,
în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi,
lipsuri, dorinţe şi aşteptări nesatisfăcute.

Contradicţii

Atitudini CONFLICT Comportament

e

Fig. 6.2. Elementele structurii conflictuale

Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care
energizează, activează şi susţin comportamentul. Insistăm asupra rolului pe care
îl îndeplinesc nevoile pentru că starea de necesitate nu numai că stimulează dar
şi orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvată a
dorinţelor. Aşa cum am arătat şi în capitolul 3, comportamentul motivat nu este o
simplă cauză, ci şi un mijloc prin care se poate ajunge la realizarea scopului,
intensitatea acestuia fiind determinată de trebuinţele specifice dar şi de
particularităţile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul că propune
soluţionarea conflictelor prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o
schimbare în atitudini şi o transformare a relaţiilor şi intereselor care se află în
centrul structurii conflictuale.

6.3. CLASIFICAREA ŞI DINAMICA STĂRILOR

CONFLICTUALE

Pentru a caracteriza situaţiile conflictuale, putem formula câteva criterii

de bază ca punct de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenţa
conflictelor, subiecţii aflaţi în conflicte, poziţia ocupată de actorii implicaţi,
gradul de intensitate, forma, durata şi evoluţia, respectiv, efectele pe care le
generează conflictele.
1. Din punct de vedere al esenţei lor, putem evidenţia conflicte de
substanţă şi conflicte afective. Primele se manifestă cu o mai mare intensitate
atunci când indivizii urmăresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor
grupuri. Conflictele de substanţă sunt puternice în sistemele de conducere
autoritare, în care cei care deţin posturile de decizie cheie îşi impun propriile
raţionamente, având drept argument experienţa îndelungată. Reducerea
stărilor conflictuale se realizează prin orientarea spre acele obiective care
permit realizarea unui consens.

85
 Managementul conflictelor

De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relaţiile

interpersonale, fiind generate de stări emoţionale. Starea de suspiciune,
ostilitatea, tensiunea socială, explozia emoţională sunt modalităţi de manifestare
a unor asemenea conflicte. În timp ce conflictele de substanţă sunt specifice
structurilor şi raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera
valorilor, a relaţiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoţite de
puternice emoţii negative, de receptarea stereotipă a celor aflaţi de cealaltă
parte a baricadei şi de un comportament adesea revanşard.
2. O altă clasificare a situaţiilor conflictuale poate fi realizată în funcţie de
nivelul la care se manifestă sau subiecţii care sunt antrenaţi în conflict. Astfel,
pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup,
conflicte inter-grup, şi conflicte între organizaţii.
La nivelul intra-personal sau intra-psihic apare conflictul la nivelul
personalităţii unui individ. Sursele de conflict pot include idei, gânduri, emoţii,
valori, predispoziţii sau obiective personale care intră în conflict unele cu altele.
În funcţie de sursa şi originea conflictului intra-psihic acest domeniu este
studiat în mod tradiţional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia
cognitivă, psihanaliză, teoria personalităţii, la psihologia clinică şi psihiatrie.
Un al doilea nivel major apare în relaţiile dintre persoane, deci conflictul
inter-personal. Conflictul între şefi şi subordonaţi, soţi, colegi de muncă, etc,
sunt conflicte în care o persoană o frustrează pe alta de atingerea obiectivului
propus. În cadrul conflictelor interpersonale putem delimita alte două tipuri
majore: cel consensual (când opiniile, ideile, credinţele părţilor aflate în conflict
sunt incompatibile) şi competiţia pentru resurse limitate (când actorii percep că
doresc aceleaşi resurse limitate).
Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe
care acesta o exercită asupra membrilor săi. După cum precizează şi Panaite
C. Nica, efectele unor performanţe reduse ale grupului se pot răsfrânge în mod
direct asupra individului, prin prisma recompenselor sau aprecierilor generale
pe care le primeşte.
Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri, care
apar adesea între subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei. Aceste conflicte
duc în general la creşterea coeziunii grupului şi a loialităţii dintre membrii
acestuia. Importanţa care este acordată muncii în echipă propune angajatului o
identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un
anume grup, aşa cum s-a mai arătat, pregăteşte terenul pentru conflictele
organizaţionale.
3. Poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict ne ajută să facem o
distincţie între conflicte simetrice şi conflicte asimetrice. Conflictele apar
frecvent între părţi care au pondere diferită, cum ar fi o majoritate şi o
minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli, un patron şi angajaţii săi.
Aceste conflicte sunt asimetrice iar rădăcina lor se găseşte nu atât în
probleme sau aspecte fireşti care pot diviza părţile, ci chiar în structura a ceea
ce sunt părţile. Hugh Miall (2000) susţine că fără izbucnirea unui conflict, o
structură dată de roluri şi relaţii nu poate fi schimbată. În conflictele asimetrice
structura este astfel constituită încât „peştele mare îl înghite întotdeauna pe cel
mic”. Singura soluţie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată
în interesul „peştelui mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câştig-
câştig, iar partea a treia nu poate decât să-şi unească forţele cu „peştele mic”
pentru a se ajunge la o soluţie. În caz contrar, „peştii mari” fac eforturi să se
menţină la putere şi să-i menţină sub control pe cei mici.
4. După gradul de intensitate, Helena Cornelius şi Shoshana Faire
(1989) menţionează disconfortul, incidentele, neînţelegerea, tensiunea şi criza.
Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu sunt normale, chiar dacă
nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp şi stă la
baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în
sine, o problemă simplă, dar dacă este greşit înţeleasă poate escalada în
tensiune. Neînţelegerea este o formă de conflict cauzată de percepţii greşite,
lipsa de legături între părţi şi o comunicare defectuoasă. În fine, tensiunea şi
criza sunt forme extreme ale conflictelor – oamenii întrec măsura şi se lasă
dominaţi de sentimente.
5. În ceea ce priveşte forma conflictului, putem deosebi conflicte latente
şi conflicte manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă
rezultă din desfăşurarea raporturilor de muncă dintre unitate, pe de o parte, şi
angajaţii acesteia, pe de altă parte şi privesc numai interesele cu caracter
profesional, social sau economic. Conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea
raporturilor de muncă dintre unitate, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de
altă parte şi privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau
economic. Cadrul legislativ din ţara noastră precizează două categorii de
conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiţiilor de
muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă, şi conflicte de
drepturi, care apar în situaţiile de exercitare a drepturilor de muncă. Această
precizare este importantă deoarece greva, ca formă de protest a angajaţilor,
concretizată prin încetarea colectivă şi voluntară a lucrului, poate fi declanşată
doar pe parcursul desfăşurării conflictelor de interese.
6. Din punct de vedere al duratei şi evoluţiei avem conflicte spontane,
acute şi cronice. Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevăzut, sunt
de scurtă durată şi se manifestă la nivel interpersonal. Conflictele acute au o
evoluţie scurtă dar sunt deosebit de intense, în timp ce conflictele cronice au
cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluţie lentă şi de lungă durată.
Pe acelaşi criteriu, Conflict Research Consortium de la Universitatea
din Colorado propune dihotomia conflicte de termen scurt şi conflicte de
termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor căci
implică interese negociabile. Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească
o soluţie care să satisfacă interesele fiecărei părţi, cel puţin parţial. Conflictele
de termen lung rezistă soluţionării şi implică de obicei probleme intangibile,
care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferenţe valorice fundamentale).
Nevoile fundamentale de securitate, identitate şi recunoaştere declanşează
deseori astfel de conflicte pentru că nici unul din aceste aspecte nu este
negociabil.
7. Ideea dezirabilităţii unor conflicte pozitive conduce la clasificarea
conflictelor în funcţie de efectele sau rezultatele pe care le au în organizaţii.
Distingem astfel, conflicte funcţionale şi conflicte disfuncţionale. Perspectiva
interacţionistă nu aprobă că toate conflictele sunt bune. Unele conflicte însă,
susţin obiectivele şi îmbunătăţesc performanţele – aceste conflicte sunt

87
 Managementul conflictelor

funcţionale, eficiente – iar altele blochează activităţile – conflictele

disfuncţionale, distructive.
Sam Deep şi Lyle Sussman recomandă managerilor să stimuleze
conflictele benefice în cadrul organizaţiilor prin următoarele măsuri:
 încurajaţi angajaţii să aibă păreri diferite şi să-şi pună întrebări
referitoare la situaţia de fapt; recompensaţi-i când procedează aşa;
 angajaţi persoane care nu gândesc în acelaşi fel ca şi dvs., dar
asiguraţi-vă că vă vor respecta autoritatea;
 atunci când bănuiţi că subordonaţii dvs. se tem să recunoască
faptul că au altă părere, spuneţi-le că doriţi să ascultaţi acea părere;
 nu reacţionaţi negativ la veşti proaste, din contră, lăudaţi-i pe
angajaţii care vă ţin la curent;
 ajutaţi echipa să vadă proiecte care vin din afară, pentru a mări
coeziunea dintre membrii ei;
 ridicaţi nivelul obiectivelor şi aşteptărilor dvs. faţă de angajaţi;
 puneţi-i pe subordonaţi în poziţie de competiţie unul faţă de celălalt,
dar nu le permiteţi să se saboteze între ei.
Analiza evoluţiei situaţiilor conflictuale arată că declanşarea conflictelor
presupune acumularea treptată de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în
evidenţă mai multe stadii ale situaţiilor conflictuale: starea tensională (în care
există toate premisele declanşării conflictului), recunoaşterea stării conflictuale,
accentuarea stării conflictuale (când se acumulează starea tensională fără a se
declanşa însă conflictul), declanşarea conflictului, încetarea conflictului.
Dinamica stării conflictuale, reprezentată în figura 6.3., poate cunoaşte forme
diferite, uneori neţinând cont de etapizarea amintită. Cert este că fiecare din
fazele menţionate se caracterizează printr-o serie de provocări cărora părţile
implicate în conflict trebuie să le facă faţă.
Starea tensională apare în situaţia existenţei unor elemente care se pot
constitui în surse conflictuale: diferenţele dintre departamente,
interdependenţele sau folosirea resurselor în comun. Obiectivele divergente nu
generează conflictul decât în momentul în care aceste divergenţe sunt
sesizate. Acum situaţia conflictuală este recunoscută iar toţi cei implicaţi îşi
focalizează atenţia asupra dinamicii conflictului. Accentuarea stării conflictuale
constă în acumularea de tensiuni, dar deşi conflictul nu s-a declanşat, acesta
devine inevitabil.
 Declanşarea
Intensitatea conflictului conflictului

Accentuarea stării
conflictuale

Recunoaşterea
stării conflictuale

Existenţa stării Stingerea situaţiei

tensionale conflictuale

Timp

Fig. 6.3. Dinamica procesului conflictual

Declanşarea conflictului presupune descătuşarea forţelor conflictuale şi

încercarea de afirmare cât mai puternică a intereselor divergente. În fine,
starea conflictuală se va încheia prin schimbarea elementelor care au condus
la apariţia conflictului. Părţile fac eforturi pentru crearea unor condiţii noi, de
cooperare, sau construiesc argumente pentru declanşarea unui nou conflict,
mult mai puternic de această dată. Într-un model asemănător, Stephen
Robbins evidenţiază următoarele etape ale conflictelor:
 opoziţia potenţială sau incompatibilităţile între indivizi, grupuri,
organizaţii;
 recunoaşterea şi personalizarea;
 intenţiile sau scopurile;
 comportamentul;
 consecinţele sau efectele.
Modelul lui Robbins este centrat mai mult pe relaţiile interumane şi
evidenţiază că adoptarea unui anumit comportament declanşează reacţii
similare la ceilalţi. Aşadar, pentru a păstra situaţia conflictuală în limite
constructive este bine să reţinem că relaţiile bune se păstrează cu un control
asupra comportamentului, fiind pe deplin conştienţi de puterea pe care o are
comportamentul adoptat asupra relaţiilor interumane.
Un aspect important al modelului îl reprezintă interdependenţa dintre
stadiile diferite pe care le parcurge şi faptul că părţile implicate sunt
dependente una de cealaltă pentru consecinţe. Robbins a realizat un model
care ia în considerare concepţia nouă asupra conflictelor, ca măsură în care
interacţiunea părţilor îmbunătăţeşte rezultatele sau le diminuează.

89
 Managementul conflictelor

Stadiul 1 Stadiul 2 Stadiul 3 Stadiul 4 Stadiul 5

Condiţii Intenţii de Conflict Performanţe

anterioare: Conflict abordare: deschis:
perceput superioare

-comunicare -competiţie comportamentul

-structură -colaborare părţilor
-variabile Conflict -compromis
personale -ocolire reacţiile celorlalţi Performanţe
simţit
-acomodare diminuate

Fig. 6.4. Un model explicativ al procesului conflictual

Sursa: S. P. Robbins, Organizational Behavior, McGraw Hill, Boston, 1998.

6.4. ANALIZA SITUAŢIILOR CONFLICTUALE

Într-un fel sau altul cu toţii suntem implicaţi în conflicte. Abordarea

ordonată şi sistematică a acestora este o necesitate cu atât mai importantă cu
cât nevoile şi temerile care ne conduc în situaţiile conflictuale nu sunt
conştientizate de toţi cei implicaţi. Conflictul poate fi pozitiv sau negativ, funcţie
de felul în care îl privim. Efectele pot fi mai puţin dureroase pentru organizaţie
dacă vom şti să tratăm conflictul în mod constructiv. De cele mai multe ori,
„manipularea” conflictelor depinde în mare măsură de conştientizarea lor.
Acest lucru este posibil prin analiza şi întocmirea hărţii conflictului. Un
asemenea demers oferă o imagine clară a faptelor şi evidenţiază modul în care
interacţionează oamenii antrenaţi în conflicte. Punctul de pornire îl constituie
formularea problemei. Lipsa comunicării, incompatibilitatea cu postul de
muncă, neîndeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la
baza conflictelor.
Al doilea pas în construirea hărţii conflictului îl constituie identificarea
părţilor implicate în conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, secţii,
compartimente. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va face
întotdeauna pe baza nevoilor asemănătoare pe care aceştia le împărtăşesc.
De altfel, fiecare parte se implică deoarece are nevoi, trebuinţe diferite.
Răspunsul pe care îl formulează fiecare pentru rezolvarea problemei este
strâns legat de aceste nevoi: o muncă plină de satisfacţii, recunoaşterea,
înţelegerea etc.
Alături de nevoi, părţile sunt caracterizate de preocupări, anxietăţi, griji,
în general au unele temeri, care pot fi: eşecul şi compromiterea, nesiguranţa
pecuniară, respingerea, pierderea controlului, muncă rutinieră, pierderea
locului de muncă etc. De exemplu, la întrebarea „Ce nevoie aveţi?” un posibil
răspuns poate fi: „Pauze cu durate identice pentru toată lumea”. Aceasta
constituie chiar o soluţie; în fapt, nevoia care se ascunde după răspuns este:
„Un volum de muncă echitabil pentru toată lumea”. Despre o persoană care
întârzie permanent la locul de muncă s-ar putea spune că „Are nevoie să
ajungă la timp”. În realitate, persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult
ajutor în gospodărie, sprijin la creşterea copiilor etc. Utilizarea hărţilor poate fi
de un real folos pentru conştientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar
putea scăpa în faţa celor antrenaţi în conflict. În plus, relevă noi direcţii pentru
soluţionarea conflictelor.

CINE
_____
NEVOI TEMERI
______ _______

Problema________
________________
___________
CINE
_________
_____
NEVOI TEMERI
______ _______

Fig. 6.5. Harta conflictului

Sursa: H. Cornelius, S. Faire, Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989.

6.5. REZOLVAREA CONFLICTELOR

Curentele de gândire prezentate, impun tehnici şi modalităţi diferite de

soluţionare a conflictelor. Cunoscuţii teoreticieni ai stilurilor de conducere
bazate pe oameni şi sarcini, R. Blake şi J. Mouton propun o tehnică de
abordare a conflictului bazată pe dezvoltarea unor relaţii de cooperare între
părţile aflate în conflict.
Cooperarea este necesară datorită dependenţei care există între
diferite grupuri sau indivizi. Desigur, simpla existenţă a dependenţei nu
generează implicit cooperarea; realizarea acesteia ţine de intervenţia ierarhiei
manageriale în sensul coordonării acţiunilor sectoarelor subordonate.
Momentele declanşării conflictului nu pot fi marcate cu exactitate în toate
situaţiile. Oricum, atunci când indivizii sau grupurile renunţă la colaborare
fireşte că starea conflictuală domină. Această tehnică a cooperării este
desemnată să reducă percepţiile greşite, să stimuleze comunicarea corectă şi
să dezvolte sentimente de încredere între membrii organizaţiei respective.
De altfel, cei doi autori prezintă şi alte cinci moduri de abordare a
conflictului, pornind de la două dimensiuni organizaţionale: preocuparea pentru
rezultate (productivitate) şi preocuparea pentru subordonaţi.
Retragerea arată o preocupare redusă atât pentru rezultate, cât şi
pentru relaţiile cu subordonaţii. Managerii care adoptă această soluţie se retrag
din conflict, amână asumarea responsabilităţilor, ignoră situaţiile şi persoanele.
Retragerea este caracteristică celor lipsiţi de încredere în ei înşişi. Evitarea
conflictului presupune ignorarea acestuia în speranţa că va dispare de la sine.
91
 Managementul conflictelor

Conflictul însă nu dispare, ci rămâne în stare latentă. El poate reizbucni cu o

intensitate mult mai mare dacă situaţia care a generat conflictul este deosebit
de importantă pentru organizaţie.
Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a mulţumi toate
părţile implicate în conflict. În această situaţie sunt supraevaluate relaţiile cu
subordonaţii şi sunt neglijate problemele „tehnice” ale organizaţiei. Pentru că
managerul doreşte aprobarea celor din jur, va considera orice situaţie
conflictuală ca fiind o gravă disfuncţie, în consecinţă va ceda în faţa celorlalţi
doar de „dragul” calmării situaţiei. Altfel spus, aplanarea conflictului se
întâlneşte atunci când una dintre părţi este dispusă să satisfacă interesele
celeilalte părţi, în dauna propriilor sale interese, fie pentru a obţine un credit din
partea celorlalţi, fie pentru că armonia şi stabilitatea este vitală în organizaţie.
Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obţinerea de
performanţe ridicate, mai ales în cazul organizaţiilor cu rezultate mediocre.

Preocupare FORŢARE CONFRUNTARE

pentru
productivitate COMPROMIS

RETRAGERE APLANARE

Preocupare pentru subordonaţi

Fig. 6.6. Modalităţi de rezolvare a conflictului

Forţarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul doreşte, cu

orice preţ, obţinerea rezultatelor, fără a avea consideraţie faţă de aşteptările,
nevoile şi sentimentele celorlalţi. De obicei, această modalitate de rezolvare a
conflictului se bazează pe forţa de constrângere a managerului, care utilizează
abuziv sursele de putere pe care le deţine asupra subordonaţilor săi. Pe
termen scurt, forţa poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele
favorabile pe termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de
constrângere productivitatea va scădea. În realitate, se poate ajunge la
motivaţia negativă a subordonaţilor, lucru ce atrage frustrări, în consecinţă
conflicte mai grave.
Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând
oarecare satisfacţie. Această posibilitate de soluţionare a conflictelor porneşte
de la supoziţia că există întotdeauna o cale de “mijloc” pentru soluţionarea
diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluţii de
compromis. Compromisul este de fapt o soluţie superficială de împăcare a
tuturor părţilor care presupune sacrificarea convingerilor şi uneori a raţionalităţii.
Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci când părţile au puteri egale şi
sunt ferm hotărâte să-şi atingă scopurile în mod exclusiv.
Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât
nevoia de rezultate, cât şi relaţiile cu subordonaţii. Aceasta constituie, probabil,
singura cale de rezolvare definitivă a conflictului şi este utilizată în cazul în care
se acceptă diferenţele legitime dintre părţi, cheia soluţionării conflictului fiind
recunoaşterea onestă a diferenţelor. Studiile arată că cei mai eficace manageri
abordează conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă
aplanarea, compromisul, forţarea şi, abia la urmă, retragerea.
Pe lângă aceste modalităţi mai putem identifica o altă tehnică de
soluţionare a conflictelor care se referă la fixarea unor scopuri supra-ordonate.
Pentru părţile aflate în conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi
realizate decât prin unirea eforturilor şi resurselor fiecărui grup în parte. Conform
acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar forţa părţile să uite dezacordurile
dintre ele şi să-şi concentreze atenţia pe depăşirea surselor de conflict. Deşi
este o tehnică ce nu presupune eforturi deosebite pentru aplicarea în practică,
utilizarea scopurilor supra-ordonate prezintă dezavantajul că odată ce scopul a
fost îndeplinit, conflictul poate să reapară.
În practică se apelează frecvent la utilizarea mediatorului sau părţii a
treia. Metoda este deosebit de eficientă atunci când cele două părţi aflate în
conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onestă, fiind prinse între
presiunea organizaţiei şi neîncrederea reciprocă. O a treia persoană cu rol de
mediator, va încerca să provoace o întâlnire între părţi, favorizând
comunicarea deschisă. În acest fel se reduce emotivitatea şi se creează
oportunităţi egale pentru ambele părţi de a-şi exprima sentimentele. Pentru a
reuşi în demersul său, mediatorul trebuie să inspire încredere, armonie şi
stabilitate. Numai astfel mediatorul oferă o şansă de împăcare a părţilor
adverse şi apoi crearea unor facilităţi pentru comunicarea constructivă.
Analizând structura organizaţiilor, pot fi identificate alte căi de evitare a
conflictelor. Prima constă în reducerea diferenţierilor între departamente sau
sectoare aşadar, crearea unor departamente cât mai similare unul faţă de
celălalt prin pregătirea cât mai apropiată a resurselor umane ce lucrează în
compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependenţă, a doua
soluţie, poate avea efecte benefice atunci când fiecare unitate de muncă are
un grad de autonomie care îi permite funcţionarea optimă. În fine, o altă cale
de evitare a conflictului structural o constituie creşterea resurselor alocate
fiecărui departament în parte, lucru dificil de realizat în condiţiile în care
resursele sunt tot mai limitate.
Indiferent de metoda utilizată, în relaţiile interpersonale pot fi puse în
practică şi câteva îndrumări utile pentru soluţionarea favorabilă
(victorie/victorie) a situaţiilor conflictuale (H. Cornelius, şi S. Faire, 1989):
 formulaţi nevoile fiecăruia şi încercaţi să veniţi în întâmpinarea lor;
 sprijiniţi atât valorile celorlalţi, cât şi pe ale dumneavoastră;
 încercaţi să fiţi obiectiv şi disociaţi problema de persoane;
 concentraţi-vă pe corectitudine, nu pe forţă;
 căutaţi soluţii creative şi ingenioase;
 fiţi dur cu problema, dar blând cu oamenii.

6.6. NEGOCIEREA CONFLICTELOR

Odată ce am acceptat că interacţiunea dintre persoane, grupuri, şi
organizaţii generează în mod natural conflicte, devine evident ca şi negocierea –

93
 Managementul conflictelor

metoda cea mai importantă de soluţionare a conflictelor dintre părţi, să fie

prezentă în toate domeniile vieţii organizaţionale. Totul se poate negocia!, ne
avertizează mulţi autori care s-au dedicat acestui subiect şi care au transformat
tehnicile de negociere într-un element esenţial pentru succesul personal prin
vânzarea de reţete universale ale succesului în viaţă.
După cum remarcă autorii unui celebru proiect de cercetare desfăşurat
în cadrul Universităţii Harvard privind problemele negocieri (vezi R. Fisher, W.
Ury, B Patton, Succesul în negocieri, Editura Dacia, Cluj- Napoca, 1995), cu
toţii negociem câte ceva în fiecare zi. Situaţiile în care este necesară
negocierea sunt din ce în ce mai multe, căci conflictul este o industrie în plină
dezvoltare. Oamenii sunt diferiţi şi pentru a aborda aceste diferenţe folosesc
negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atât în afaceri,
cât şi în familie.
Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai multe părţi
care participă la negociere, există mereu un conflict de interese între părţile
sau scopurile urmărite de cineva, iar părţile doresc, cel puţin pe moment, să
caute o înţelegere decât să lupte deschis sau să forţeze o parte să capituleze.
Desigur, atunci când negociem ne aşteptăm la o situaţie de tip oferă-primeşte.
Ne aşteptăm ca ambele părţi să-şi modifice într-un fel cererile sau solicitările şi
să cedeze din punctele şi argumentele lor de plecare. În schimb, negocierile cu
adevărat creative pot să nu se bazeze doar pe compromis pentru că părţile pot
să inventeze o soluţie care să satisfacă obiectivele tuturor.
Din punctul nostru de vedere, negocierea apare cel puţin din două
motive: 1) să creeze ceva ce nici o parte nu poate realiza individual prin
mijloace proprii, 2) să se rezolve disputa între părţi. O asemenea explicaţie,
rezultă şi din definiţia pe care o propune academicianul Mircea Maliţa (1972)
pentru acest proces: „negocierile sunt procese competitive desfăşurate în
cadrul unor convorbiri paşnice de către două sau mai multe părţi, ce acceptă
să urmărească împreună realizarea în mod optim şi sigur a unor obiective,
fixate în cuprinsul unei soluţii explicite, agreată în comun.”
Literatura de specialitate menţionează că succesul în negociere nu stă
neapărat în modul în care se duce jocul disputei, în dramatismul prezentării
argumentelor, cât mai ales în procesul de planificare care are loc înainte de
începerea dialogului. Din păcate, foarte mulţi negociatori nu sesizează nevoia
unei planificări riguroase şi atente şi nu pot realiza adevărata miză a negocierii,
nu-şi definesc propriile poziţii şi rămân descoperiţi în faţa părţii adverse.
Strategiile folosite în cadrul procesului de negociere sunt similare
stilurilor de abordare a conflictelor şi includ: colaborarea (negocierea
integrativă), competiţia (negocierea distributivă), şi acomodarea (negocierea
îndatoritoare) cu interesele părţii opuse. Urmărind calitatea relaţiilor dintre
părţi, Roy Lewicki şi colaboratorii săi prezintă pe larg fazele procesuale ale
strategiilor enunţate (tabel 6.1.).
Pe lângă aceste strategii ale negocierii mai există o a treia cale, a
negocierii principiale, elaborată în cadrul Proiectului de Negocieri de la Harvard,
care constă în clarificarea problemelor pe baza caracteristicilor lor şi nu prin
nişte tratative care seamănă mai degrabă cu o târguială între părţi. Aceasta
înseamnă că se caută, pe cât posibil, profitul ambelor părţi, şi că, acolo unde
interesele sunt divergente, trebuie ca rezultatul să se bazeze pe nişte criterii
echitabile, independente de voinţa oricărei dintre părţi.

Tabel 6.1.
Negociere Negociere Negocierea
Aspect
distributivă integrativă îndatoritoare
De obicei, o
De obicei o cantitate De obicei, o cantitate
Structura cantitate fixă limitată
variabilă de resurse fixă limitată de resurse
resurselor de resurse care va fi
care vor fi împărţite care va fi împărţită
împărţită
Urmărirea propriilor Urmărirea scopurilor Subordonarea
Scopuri scopuri în se realizează scopurilor proprii în
urmărite detrimentul celor ale cooperativ împreună favoarea celor ale
părţii opuse cu ceilalţi oponentului
Pot să fie de termen
Accent pe relaţia de
Accent pe relaţia pe scurt (pentru întărirea
termen lung, părţile
termen scurt, părţile relaţiei) sau de termen
Relaţii presupun că vor mai
nu vor mai negocia lung (pentru
lucra împreună în
în viitor încurajarea
viitor
reciprocităţii în viitor)
Maximizarea
Motivaţie Maximizarea Maximizarea
rezultatelor celuilalt
esenţială propriilor rezultate rezultatelor comune
pentru întărirea relaţiei
Părţile îşi cunosc
Părţile îşi cunosc
reciproc nevoile şi
propriile interese dar O parte este foarte
încearcă să le atingă
Cunoaşterea le ascund sau le atentă cu nevoile părţii
pe cele proprii,
nevoilor prezintă deformat opuse, reprimându-le
respectându-le
pentru manipularea pe cele proprii
totodată pe ale părţii
celorlalţi
opuse
Adaptat după: R. Lewicki, D. Sauders, J. Minton, Negociation, McGraw-Hill, Boston,
1999.

Părinţii acestei metode, R. Fisher, W. Ury, B Patton, spun că

negocierea principială este intransigentă faţă de criterii şi maleabilă cu
oamenii; nu foloseşte trucuri sau imagini false; ne arată cum să obţinem ceea
ce ni se cuvine, menţinându-ne, în acelaşi timp, pe poziţii decente; ne dă
posibilitatea să fim corecţi, dar să ne şi protejăm împotriva celor care ar profita
de corectitudinea noastră. În esenţă, această metodă se bazează pe principii
cum ar fi:
 nu vă disputaţi poziţiile;
 nu confundaţi oamenii cu problema în discuţie;
 concentraţi-vă asupra intereselor, nu asupra poziţiilor;
 căutaţi soluţii reciproc avantajoase;
 insistaţi pentru folosirea de criterii obiective.
Dacă practic, diferenţierea dintre negocierea distributivă şi cea
integrativă este posibilă, teoretic vorbind, negocierea este destul de greu de
înţeles din cauza naturii ei mixte. Una dintre cele mai importante lucrări
teoretice privind negocierea este aceea a lui R. E. Walton şi R. B. McKersie (A

95
 Managementul conflictelor

behavioral theory of labor negotiations, McGraw Hill, New York, 1965). Ei

definesc pentru prima dată negocierea distributivă, îndreptată către
maximizarea beneficiilor unei părţi şi negocierea integrativă care este
orientată spre rezolvarea problemelor şi creşterea beneficiilor mutuale. Deşi la
acel moment, autorii au vorbit de negocierea mixtă, considerând că negocierea
este în acelaşi timp şi distributivă şi integrativă, într-o cercetare ulterioară,
Walton a eliminat negocierea mixtă şi a recomandat separarea elementelor
distributive de cele integrative, lucru pe care îl vom întreprinde şi noi pentru a
înţelege mai bine diferenţele dintre cele două tipuri.
Negocierea integrativă, cunoscută şi sub numele de negocierea câştig-
câştig sau colaborativă este cel mai bun argument pentru posibilitatea
câştigului reciproc, în momentul în care există disponibilitate pentru a lua în
considerare şi interesele celeilalte părţi. Dacă în negocierea distributivă,
fiecare dintre părţi ar dori să câştige mai mult decât jumătate şi devine evident
că obiectivele lor se exclud, în negocierea integrativă obiectivele părţilor nu
sunt mutual exclusive. Dacă una dintre părţi îşi atinge scopurile, nu înseamnă
că partea adversă va pierde sau nu îşi poate atinge propriul scop. Structura
esenţială, fundamentală, a negocierii integrative este că permite ambelor părţi
să-şi atingă obiectivele. Chiar şi conflictele care se conturează iniţial ca fiind de
tip sumă zero, se pot transforma din câştig-pierdere în câştig-câştig prin
discuţii şi deschidere mutuală.
Negocierea integrativă este un proces cu o anumită structură în timp,
face apel la o strategie progresivă câştig-câştig şi presupune obţinerea de
valoare de către cele două părţi de la o etapă la alta a negocierii, etape
reprezentate în figura 6.7. În acest context, trebuie să amintim că de multe ori
negocierea integrativă poartă şi denumirea de negociere cu valoare adăugată, o
noţiune care pune preţ pe înţelegerile fructuoase dintre părţi, eliminând ideea de
tensiune psihologică pe temeiul a trei piloni: empatia, echitatea şi încrederea.
Schimbul eficient de informaţii rămâne, până la urmă, elementul cheie al
negocierii integrative, fiind una dintre cele mai eficiente modalităţi de a obţine
valoare adăugată prin soluţii integrative reale. Pentru ca schimbul să aibă loc,
părţile trebuie să fie de acord să-şi expună obiectivele reale şi să se asculte
reciproc cu atenţie. De asemenea, părţile trebuie să fie deschise în prezentarea
alternativelor existente la procesul de negociere. Dacă ambele părţi sunt
conştiente de alternativele celeilalte părţi, vor fi dispuse să-şi facă puncte de
rezistenţă mai scăzute, să facă unele compromisuri mai eficiente şi să mărească
resursele disponibile faţă de momentul în care nu ar fi conştienţi de alternative.
În mod ideal, părţile ar trebui să intre în procesul negocierii cu foarte
puţine prejudecăţi despre soluţii şi cu totală deschidere pentru a înţelege nevoile
celorlalţi. De vreme ce o problemă este definită în comun, ea ar trebui să reflecte
priorităţile şi nevoile ambelor părţi. De obicei însă, acest lucru nu se întâmplă.
Una dintre temerile justificate care apar în proces este că una dintre părţi va
încerca să manipuleze informaţia pentru a defini problema într-un mod care să-i
satisfacă nevoile proprii. Pentru o rezolvare pozitivă este necesar ca problema
să fie definită în termeni neutri, în aşa fel încât să nu favorizeze preferinţele
uneia dintre părţi. Specialiştii apreciază că nu trebuie să se treacă la soluţii până
când problema nu este definită în totalitate. Aici se ridică şi dilema standardelor
după care vor fi evaluate soluţiile găsite pentru rezolvarea problemei. Lewicki,
Sauders şi Minton (1999), propun o serie de întrebări care vor permite stabilirea
unor astfel de standarde:
 Cum vom şti dacă problema a fost într-adevăr rezolvată?
 Cum vom şti dacă ne-am atins scopul?
 Cum va înţelege o a treia parte, neutră, dacă disputa noastră a fost
soluţionată?
 Există vreun interes sau poziţie legitimă care a rămas nerezolvată?
Analiza negocierilor integrative pune în evidenţă şi necesitatea părţilor
de a-şi schimba cadrul de referinţă în care vor purta negocierile. Obiectivele
individuale trebuie redefinite ca fiind atinse cel mai eficient prin eforturi
colaborative care să fie orientate spre scopuri comune.

clarificarea intereselor
identificarea nevoilor posibil de atins şi a celor imposibil de
atins; discutarea nevoilor respective şi găsirea unui punct
comun pentru negociere.

identificarea opţiunilor
identificarea elementelor de valoare (bani, comportament,
drepturi, riscuri, proprietăţi); crearea unui loc de piaţă al
valorilor discutând respectivele elemente.

construirea unor pachete alternative de opţiuni

combinarea şi potrivirea elementelor de valoare în condiţii
diverse, gândirea în termenii unor opţiuni multiple.

alegerea unui pachet de opţiuni

discutarea şi selecţia unor pachete de opţiuni fezabile, gândirea
în termenii unei înţelegeri creative.

punerea în practică
discutarea problemelor nerezolvate, construirea unei înţelegeri
şi construirea unor relaţii pentru negocieri viitoare.

Fig. 6.7. O abordare integrativă a negocierii

Sursa: K. Albrecht, S. Albrecht, „Added Value Negotiating”, Training, April, 1993.

Un alt element care defineşte negocierea integrativă este fermitatea şi

flexibilitatea părţilor. Fermitatea trebuie arătată în ceea ce priveşte obiectivele
şi interesele primare proprii, dar părţile trebuie să fie flexibile asupra modului în
care aceste obiective şi interese vor fi atinse. Pentru a descrie această
trăsătură a negocierilor integrative, Fisher, Ury şi Patton au utilizat termenul de
flexibilitate fermă, arătând că într-o negociere trebuie să cunoşti ţinta şi totuşi
să rămâi deschis ideilor noi.

97
 Managementul conflictelor

Dacă ne referim la o categorie aparte de conflicte, cele de muncă,

putem constata că negocierea se încheie prin semnarea unor convenţii,
contracte sau acorduri care oferă anumite garanţii sociale şi economice
părţilor. Aceste negocieri, din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective
de muncă şi vor constitui subiectul unui capitol distinct al acestei lucrări.
Întrucât în perioada de tranziţie cu care se confruntă societatea
românească este dominată de reforma economică, de penuria de resurse, de
inflaţie sau de instaurarea unor noi forme de salarizare care nu întotdeauna au
legătură cu performanţele economice obţinute, majoritatea conflictelor
declanşate au fost de tip distributiv. Resursele nu numai că sunt reduse şi în
continuă diminuare, dar au parte şi de reguli de distribuţie care, fie sunt
precare, fie nu se bucură de legitimitate datorită profundei crize de autoritate a
instituţiilor publice.

criza de autoritate a instituţiilor statului,

reforma economică, resurse tot mai puţine
şi reguli de distribuţie precare, inflaţia,
instaurarea unor noi forme de salarizare
care nu au, deseori, legătură cu
performanţele economice

Negocieri distributive ale conflictelor

Fig. 6.8. Factori care determină abordarea distributivă a negocierii conflictelor

în România

Fără doar şi poate ne aflăm în faţa unei permanentizări a stărilor

conflictuale mai ales în organizaţiile industriale, cu izbucniri violente în
perioadele critice pe care le trăieşte societatea românească. Radicalizarea şi
perpetuarea conflictelor într-un cerc vicios, nu poate decât să adâncească şi
să prelungească starea de criză a tranziţiei pe care încă nu am depăşit-o.
Eliberarea tensiunii sociale sub forma grevelor (de multe ori…spontane)
creează întotdeauna situaţii de negociere distributivă, care sunt contra-
productive şi costisitoare pentru că forţează părţile să se concentreze doar
asupra poziţiilor şi diferenţelor existente şi să ignore elementele pe care le au
în comun negociatorii.
Spre deosebire de negocierea distributivă, în care obiectivul real este
de a-l bloca pe adversar să-şi atingă propriile interese şi în care se urmăresc
doar propriile obiective, în negocierea integrativă fiecare trebuie să fie atent şi
la nevoile celeilalte părţi, să caute soluţii care să fie utile tuturor. Prin urmare,
rezultatele negocierii integrative nu vor fi măsurate în funcţie de capacitatea
unei părţi de a obţine o parte mai mare din „tortul” resurselor, ci prin gradul în
care sunt atinse obiectivele ambelor părţi aflate în negociere.
Din păcate, încercarea de modelare a conflictelor în ideea de a fi
gestionate într-o manieră integrativă este profund limitată în perioada actuală
pe care o parcurge mediul socio-economic românesc tocmai pentru că sursele
conflictelor sunt determinate de incompatibilitatea reală sau percepută a
intereselor şi scopurilor părţilor oponente - acuzaţiile pe care le aduc
autorităţile şi sindicatele vizează exact aceleaşi slăbiciuni: incompetenţă,
iresponsabilitate socială şi politică, rele intenţii etc. atribuite, bineînţeles
„taberei” oponente.

6.7. INTERVENŢIA TERŢILOR ÎN SOLUŢIONAREA

CONFLICTELOR

Câtă vreme părţile reuşesc să-şi rezolve în mod direct, într-o manieră
constructivă, diferendele nu este necesară intervenţia altor actori. Când
disputa ajunge într-un impas major (este de pildă extrem de pasională, încinsă,
iar comunicarea este blocată), intervenţia celei de-a treia părţi rămâne deseori
singura soluţie. Terţii pot contribui la soluţionarea disputelor prin tehnici cum ar
fi: reducerea tensiunii, controlarea numărului de probleme, îmbunătăţirea
comunicării, stabilirea unor teme comune sau sublinierea anumitor opţiuni de
decizie pentru a le face mai atractive pentru părţi. Din punctul nostru de
vedere, o astfel de intervenţie ar trebui evitată până când părţile reuşesc să se
descurce şi fără ajutor în limite rezonabile de timp şi resurse. Pentru a face
faţă diverselor situaţii cu care sunt confruntaţi, terţii au nevoie de patru tipuri de
abilităţi (M. Deutch, 1988):
 stabilirea de către terţi a unei relaţii eficiente de lucru cu fiecare din
părţile aflate în conflict, astfel încât acestea să aibă încredere în terţa parte, să
comunice liber cu mediatorul şi să reacţioneze cu simpatie la sugestiile
mediatorului;
 crearea unei atitudini de cooperare la părţile aflate în conflict;
 dezvoltarea unui proces creativ de grup şi a adoptării deciziilor în
grup, proces care clarifică natura problemelor cu care sunt confruntate părţile
aflate în conflict, ajută la extinderea gamei de alternative percepute ca fiind
disponibile şi facilitează implementarea soluţiilor convenite;
 este deosebit de important pentru terţi să aibă multe informaţii
independente despre chestiunile în jurul cărora se centrează conflictul.
Intervenţia terţilor poate fi dorită de părţi sau poate fi impusă din afară
prin reguli, legi, obiceiuri stabilite într-o organizaţie etc. Un terţ impus poate să
aducă perspectiva cuiva care nu este parte a disputei, dar care este interesat
în soluţionarea conflictului. Practica demonstrează că există o regulă de aur:
intervenţiile care nu sunt acceptate de către una sau ambele părţi, sau care nu
sunt întărite de expertiza, prietenia sau autoritatea terţului (surse de putere ale
acestuia), pot fi primite cu ostilitate sau chiar cu duşmănie, indiferent de
motivaţiile sau intenţiile terţului. Subliniem acest aspect deoarece de multe ori
se întâmplă ca într-o dispută să apară surpriza ca părţile între care există un
99
 Managementul conflictelor

conflict să se coalizeze împotriva terţului (care este perceput acum ca o

ameninţare).
Între beneficiile majore pe care le aduce intervenţia terţilor poate fi
menţionată readucerea stabilităţii, a normalităţii şi înscrierea părţilor într-un
discurs civilizat în care se pot reîncepe negocierile de soluţionare a conflictului.
De asemenea, pot fi menţionate şi alte avantaje:
 crearea unui spaţiu de respiraţie sau a unei perioade de temperare
a stărilor pasionale;
 restabilirea sau îmbunătăţirea comunicării;
 concentrarea asupra problemelor importante;
 remedierea relaţiilor blocate;
 restabilirea angajamentelor privind termenele limită;
 creşterea nivelului de satisfacţie şi de angajament a părţilor faţă de
procesul de soluţionare a conflictului şi rezultatele acestuia.
Chiar dacă nivelul de ostilitate existent între părţi este atât de ridicat încât
schimbările ulterioare sunt extrem de problematice, intervenţia terţilor poate
reduce nivelul de ostilitate şi oferi unele soluţii pentru probleme. Pe de altă parte,
intervenţia terţilor poate semnala eşecul procesului de negociere şi de
soluţionare a conflictelor, chiar dacă numai temporar. O astfel de intervenţie
arată că părţile au eşuat în crearea de relaţii sau în managementul propriilor
relaţii de interdependenţă – situaţie reală mai ales atunci când părţile apelează
la arbitraj, ceea ce înseamnă că renunţă la controlul stabilirii propriilor rezultate.
Arbitrajul, ca formă de intervenţie a terţilor, poate demonstra că părţile
au căzut de acord că nu se înţeleg şi îşi exprimă dorinţa de a ceda controlul
asupra rezultatelor. În opoziţie, scopul dominant al altor tipuri de intervenţii ale
terţilor (în mod special medierea) este de a îmbunătăţi abilităţile părţilor de
soluţionare a conflictelor. Obiectivul lor este de a permite părţilor să deţină
controlul asupra rezultatelor, prin reglementarea proceselor de interacţiune. În
general, putem stabili următoarele situaţii în care este necesară intervenţia
unei a treia persoane:
 emoţiile intense par să blocheze realizarea unui acord;
 comunicarea proastă dincolo de abilitatea părţilor de a o îmbunătăţi;
 percepţii greşite sau stereotipuri care blochează relaţiile
productive;
 comportamente negative repetate (furie, acuzaţii aduse celorlalţi,
chiar insulte) care creează bariere între părţi;
 neînţelegeri asupra numărului şi tipurilor problemelor aflate în
dispută;
 incompatibilitatea reală sau doar percepută de interes între părţi, pe
care acestea nu pot să le reconcilieze;
 absenţa unor proceduri sau protocoale clare de negociere;
 dificultăţi majore în declanşarea negocierilor sau în continuarea
negocierilor după apariţia unui impas.
Medierea, alături de alte forme de controlare a procesului (cum ar fi
facilitarea sau consultarea) este cea mai întâlnită formă de intervenţie a terţilor şi
are un caracter preponderent procedural. În cursul medierii (care intervine mult
mai puţin între părţi în comparaţie cu arbitrajul) părţile îşi păstrează controlul
asupra rezultatelor, deşi vor ceda controlul asupra modului de soluţionare a
disputei. Medierea ajută astfel să se păstreze un beneficiu important al
negocierii: părţile menţin controlul asupra soluţiilor, fapt care le va ajuta
semnificativ în dorinţa lor de implementare a rezultatelor.
O asemenea intervenţie (care insistă asupra procedurilor) sprijină nevoile
negociatorilor care solicită ghidare sau asistenţă procedurală dar doresc să
păstreze controlul asupra deciziilor sau implementării rezultatelor. Nu trebuie
trecut cu vederea că eşecul folosirii intervenţiei terţilor (când este cu adevărat
necesară), poate fi la fel de periculos ca şi alegerea unei intervenţii greşite (de
exemplu arbitraj în loc de mediere sau folosirea unei metode adecvate dar la un
moment nepotrivit). De asemenea, sunt extrem de riscante intervenţiile nedorite,
sau situaţiile în care un superior intervine în disputele dintre subordonaţi. Terţul
are avantajul de a fi potenţial mai obiectiv decât persoanele aflate în conflict,
asupra metodelor care trebuie aplicate sau a stilului care trebuie folosit. Evident,
terţii nu ar trebui să fie influenţabili de una dintre părţi sau de ambele părţi şi nici
părtinitori. Cel care intervine trebuie să realizeze foarte clar care este efectul
posibil al intervenţiei asupra părţilor – în mod specific asupra dorinţei şi/sau
abilităţii lor de a soluţiona alte conflicte în viitor. Nu trebuie neglijat faptul că
intervenţiile terţilor (în cazul arbitrajului mai ales), pot să aibă consecinţe
negative extrem de puternice cum ar fi diminuarea capacităţii părţilor de a
negocia efectiv, respectiv creşterea dependenţei faţă de terţ.
Intervenţiile terţilor pot fi descrise ca fiind formale sau informale.
Intervenţiile formale sunt recunoscute ca tradiţionale şi sunt proiectate pentru a
juca acest rol formal; ele sunt folosite de judecători, mediatori ai relaţiilor de
muncă, arbitri etc., în timp ce intervenţiile informale apar incidental în
rezolvarea unei stări conflictuale.
De reţinut că intervenţia terţilor trebuie făcută doar atunci când este
necesară, iar părţile trebuie controlate doar atât cât trebuie pentru a le ajuta să
ajungă singure la o soluţie. Conform unei explicaţii mai uşor de înţeles, nu ar
trebui să lăsăm „intervenţia medicală” să facă mai mult rău pacientului. Chirurgia
trebuie folosită doar când este necesară pacientului, nu şi atunci când este
suficient doar un pansament sau un medicament pentru durerile de cap.

6.8. CONFLICTELE – CAUZA PRINCIPALĂ A

STRESULUI

O privire generală asupra stresului arată că situaţiile conflictuale din

familie, din sfera vieţii intime, de la locul de muncă sau conflictele sociale sunt
principalele cauze ale stresului. A menţine firma într-un mediu concurenţial
înseamnă a răspunde solicitărilor acestuia, a cunoaşte în permanenţă
constrângerile şi presiunea pe care mediul o exercită asupra organizaţiei.
Atunci când individul sau organizaţia nu poate răspunde la toate solicitările
mediului înconjurător apar tensiuni şi încordări nervoase care pot fi asimilate
unei situaţii de stres.
Într-o definiţie simplă putem arăta că stresul constituie o reacţie
psihologică la solicitările factorilor care au potenţialul de a determina ca o
persoană să se simtă tensionată deoarece nu poate face faţă acestor solicitări.
101
 Managementul conflictelor

Unul dintre primii cercetători care au teoretizat stresul a fost Hans Selye, cel
care încă în 1936 arăta că stresul este o reacţie nespecifică a organismului la
orice solicitare. Acesta înţelegea prin stres ansamblul reacţiilor nervoase
comune tuturor indivizilor confruntaţi cu o agresiune, obiectivul fiind apărarea
integrităţii fizice şi psihice. Uneori stresul e considerat una din maladiile
civilizaţiei; cert este că stresul poate juca un rol de catalizator care poate
agrava alte boli.
Desfăşurarea în condiţii optime a activităţii manageriale, caracterizată
prin excelenţă de responsabilitate mărită odată cu statutul ocupat în cadrul
unei ierarhii organizaţionale, necesită o stare de sănătate bună din partea
conducătorului. Din acest motiv preocuparea specialiştilor în management este
îndreptată tot mai mult şi asupra elementelor din mediul intern şi extern al
organizaţiei care pot diminua capacitatea de îndeplinire a atribuţiilor.
Afecţiunile aparatului cardiovascular, respectiv ale sistemului digestiv,
mai frecvent întâlnite la managerii contemporani, reprezintă tributul plătit
stresului – un preţ apreciabil pentru succesul economic al organizaţiilor pe care
le conduc.
Poate mai mult decât în trecut, astăzi managerul se confruntă, zilnic, cu
mult mai multe situaţii stresante, fiind uneori copleşit de complexitatea
fenomenelor pe care trebuie să le controleze şi, în plus, să facă faţă unor
schimbări care au loc într-un ritm alert. Instabilitatea mediului socio-economic a
devenit o stare de normalitate, ceea ce solicită la maximum disponibilităţile
organismului uman pe linia adaptării. Factorii de stres se prezintă într-o formă
deosebit de diversificată: de la factori fizici (căldura, frigul, starea meteo), până
la factori emoţionali (agresivitatea, competiţia, frustrările, obligaţia de a
negocia, convinge, promova şi gestiona etc.).
La nivelul vieţii organizaţionale, potenţialii factori de stres pot fi:
supraîncărcarea rolului, responsabilitatea excesivă, deficienţe în proiectarea
ergonomică a locului de muncă, designul necorespunzător al posturilor
ocupate sau rolurile de reprezentare. Supraîncărcarea rolului apare atunci
când o persoană este solicitată să efectueze mai multe activităţi într-un timp tot
mai scurt. Apariţia acestui risc este semnalată mai ales în cazul întreprinderilor
mici şi mijlocii care, cu scheme de personal reduse, încearcă să facă faţă unor
activităţi economice tot mai complexe.
Managerul a cărui responsabilitatea depăşeşte cu mult nivelul autorităţii
pe care îl deţine are toate şansele să devină o persoană tensionată.
Responsabilitatea economică şi cea socială au potenţialul de a induce stres.
Activităţile ilegale, dificultăţile financiare sau disponibilizarea personalului cu
consecinţe extrem de importante pentru organizaţie sunt tot atâtea cauze de
stres. Condiţiile de muncă grele, nedorite, cu grad înalt de periculozitate,
respectiv posibilitatea producerii accidentelor de muncă sunt alţi factori de
stres întâlniţi îndeosebi la nivelul executanţilor. În fine, munca ce presupune
relaţionarea cu oamenii, contactul public constituie un factor de stres pentru cei
care ocupă asemenea poziţii. Aceste persoane trebuie să facă faţă unui set
dublu de solicitări: pe de o parte solicitările clienţilor (a publicului), pe de altă
parte solicitările organizaţiei.
 Este bine de reţinut că diferitele evenimente ale vieţii pot deveni factori
de stres care nu trebuie neglijaţi. Un studiu celebru realizat de dr. Thomas S.
Holmes şi colegii săi de la Universitatea din Washington a pus în evidenţă o
ierarhie a şocurilor din viaţa de zi cu zi care pot induce stresul.
Stabilind criteriul referinţă la 100 de puncte pentru moartea unei
persoane dragi (soţul sau soţia), specialiştii acestei universităţi au evaluat cu
73 de puncte divorţul, închisoarea cu 63, pensionarea cu 45, schimbările în
muncă cu 36, schimbarea responsabilităţilor în muncă cu 29, iar încălcările
minore ale legii cu 11 puncte. Alte exemple în fig.6.9.
Personalitatea unică a fiecăruia impune răspunsuri extrem de
diversificate la acţiunea factorilor de stres. De aici şi posibilitatea identificării a
două forme generale de stres: eustresul (numit stresul pozitiv) şi distresul
(numit stresul negativ).
Eustresul acţionează ca un factor dinamizator, energizant asupra
organismului uman având ca efect potenţarea realizării obiectivelor propuse la
cote maxime. Rezolvarea problemei conduce apoi la o stare de relaxare, de
detensionare. La polul opus se află distresul - o reacţie negativă a
organismului aflat în imposibilitatea de a face faţă situaţiei. Persoana refuză să
revină la starea normală, iar menţinerea acestei stări timp îndelungat poate
provoca dereglări funcţionale ale sistemelor fiziologice.
Pe lângă efectele fiziologice grupate de specialişti sub forma bolilor
cauzate de stres, reacţiile la acţiunea agenţilor stresori se regăsesc şi în
comportamentul manifest. În încercarea de a face faţă stresului, individul poate
îmbrăţişa atitudinea de rezolvare a problemelor apărute (prin eliminarea
factorilor de stres), retragerea din faţa acţiunii agenţilor de stres (practicarea
absenteismului - o gravă disfuncţie atât pentru individ cât şi pentru
organizaţie), respectiv folosirea substanţelor care creează dependenţă (alcool,
tutun, droguri cu efecte deosebit de grave).
Referitor la stresul managerilor, o cercetare făcută de J. B. Stora (1985)
asupra conducătorilor francezi ai celor mai competitive întreprinderi (un
eşantion de 700 de manageri) arată că pentru a lupta împotriva frustrărilor şi
tensiunilor permanente aceştia recurg la băuturi alcoolice (în proporţie de
43,15%) şi, mai ales, la somnifere (17,4%) şi tranchilizante(14,5%). În
paranteză fie spus, acelaşi studiu relevă că 46% dintre cei chestionaţi suferă
de stres într-o formă evidentă.

Evenimente Scala impactului

Decesul soţului/soţiei 100
Divorţul 73
Închisoarea 63
Insulte personale grave 53
Căsătoria 50
Concedierea 47
Pensionarea 45
Schimbarea afacerii 39
Modificări în situaţia financiară 38
Decesul unui prieten apropiat 37
Schimbări în muncă 36

103
 Managementul conflictelor

Schimbarea responsabilităţilor în muncă 30

Dificultăţi cu legea 29
Începutul şi sfârşitul şcolii 26
Schimbări în condiţiile de viaţă 25
Dificultăţi cu şeful 23
Schimbări în activităţile sociale 18
Schimbări în obiceiurile privind hrana 15
Vacanţa 13
Crăciunul 12
Încălcări minore ale legii 11

Fig. 6.9. Evenimente din viaţa de zi cu zi care induc stresul

Sursa: J. C. Williams, G. P. Huber, Human Behavior in Organizations, South-
Western Publishing Co., 1986.

Stresul profesional este legat de exigenţele îndeplinirii profesiei şi

constituie o categorie aparte, despre care mii de cercetători au arătat că
rămâne o problemă ignorată. Sintetizând problematica studiilor consacrate
stresului profesional în ultimii 30 de ani, putem arăta că acestea s-au
concentrat asupra patru domenii principale: probleme de definire şi măsurare a
stresului, relaţiile dintre stres şi cariera profesională, relaţiile dintre stres şi
inter-relaţiile familie/muncă, respectiv rolul jucat de mediul social şi familial în
prevenirea stresului. Sursele psihologice de stres profesional pe care le
regăsim în organizaţiile noastre pot fi: incapacitatea persoanei de a se
autoevalua chiar în condiţiile unor aparente satisfacţii profesionale;
incompatibilitatea cu alţi colegi de muncă, lipsa de înţelegere şi loialitate a
partenerilor de muncă, practici inflexibile în activitatea profesională;
imposibilitatea de a obţine prin muncă depusă rezultatele dorite, dar şi ritmul
muncii inadecvat structurii personalităţii; gratificări şi promovări profesionale,
lipsite de obiectivitate, după un model clientelar şi preferenţial. Pentru a
convinge managerii structurilor organizaţionale în privinţa consecinţelor acestui
fenomen, majoritatea cercetătorilor au încercat să evalueze costul stresului
pentru organizaţii şi societate în ansamblu, într-un efort disperat de a atrage
atenţia asupra efectelor ignoranţei în această chestiune.
Programele de management al stresului practicate cu succes în multe
organizaţii implică tehnici prin care se urmăreşte instruirea personalului pentru
a face faţă stresului. Exerciţiul fizic, meditaţia, tehnicile de relaxare musculară,
controlul reacţiilor fiziologice, însuşirea gândirii pozitive sunt deosebit de
folositoare în atenuarea acţiunii factorilor de stres.
Înainte însă de a trece la combaterea stresului, primul pas ce trebuie
realizat îl constituie autoobservarea. De multe ori managerii sau personalul
unei mici organizaţii nici nu îşi dau seama că sunt tensionaţi tocmai datorită
faptului că starea noastră naturală nu este cea relaxată. Odată ce are loc
cunoaşterea stresului, faza de „alarmă” poate fi depăşită, moment după care
specialiştii recomandă următoarele:
 controlaţi-vă gândurile, sentimentele, comportamentul;
 respiraţi adânc şi relaxaţi-vă în mod conştient;
  concentraţi-vă asupra lucrurilor pe care le apreciaţi la ceilalţi;
 reprimaţi gândirea negativă, distructivă;
 păstraţi-vă simţul umorului.
De asemenea, aderarea întregului personal la valorile statornicite prin
cultura organizaţională (care, aşa cum am văzut într-un alt capitol, are o funcţie
integrativă) poate contribui la reducerea tensiunilor, a stresului, şi la stabilirea
unei noi relaţii între sistemul propriu de gândire al fiecărui angajat şi emoţiile
împărtăşite în comun.

105
107