Sunteți pe pagina 1din 33

CUPRINS INTRODUCERE 1 CAPITOLUL I PREZENTAREA DE ANSAMBLU A SOCIETII S.C. DANY S.R.L 1.1. Scurt istoric al apariiei i evoluiei firmei....................................................

1.2. Obiectul de activitate.......... 1.3 Relaiile cu furnizorii....................................................................................... 1.4. Relaiile cu clienii........................................................................................... 1.5. Structura organizatoric................................................................................ 1.6 Prezentarea i analiza situaiei economico-financiare................................... CAPITOLUL II BAZELE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI MOTIVRII PERSONALULUI 2.1.Conceptul de motivare. 2.2.Teoriile, mecanismele i tipurile de motivare a personalului....................... 2.3. Motivaiile salariailor firmei......................................................................... 2.4 Motivarea i puterea........................................................................................ 2.5 previziunea necesarului de personal... CAPITOLUL III - STUDIU DE CAZ 3.1 Motivarea n cadrul S.C. DANY S.R.L 3.2. Salarizarea personalului i alte drepturi..................................................... 3.3. Motivarea i puterea performanelor personalului n cadrul S.C. DANY S.R.L........................................................................................... 3.4. Previziunea necesarului de personal.. CAPITOLUL IV PROPUNERI DE MBUNTIRE A ACTIVITII S.C. DANY S.R.L ANEXE 29 31 40 46 52 55

3 3 4 5 6 7

9 12 18 21 26

BIBLIOGRAFIE. 62

CAPITOLUL I PREZENTAREA DE ANSAMBLU A SOCIETII S.C. DANY S.R.L.


1.1. Scurt istoric al apariiei i evoluiei firmei Firma S.C.DANY.S.R.L. a fost infiinata n anul 2001 avnd ca obiect de activitate producerea cu nalt tehnologie de folii i ambalaje din polietilen. S.C.DANY.S.R.L. Bucureti produce ambalaje din polietilen oferind clienilor si cei peste 10 ani de experien n domeniu. Sediul firmei se afla n municipiul Bucureti, DANY Bucureti dispunnd de peste 500mp. de hale industriale i de spaii de depozitare . 1.2. Obiectul de activitate Organizaia SC DANY SRL s-a nfiinat n anul, 2001 iar urmtoarea activitate face obiectul certificrii: Producia de folie i ambalaje din polietilen i comercializarea acestora. Sediul organizaiei SC DANY SRL este: Strada Prelungirea Craiovei , Bucureti telefon: 0729. 145780; fax: 021 263433 e-mail: office.dany@gmail Ora : Bucureti Cod Unic de Identificare: Nr. Registrul Comerului: 5843927 J03/706/1994 5,405 RON

Stare societate : INREGISTRAT din data 29 June 1996 Capital social subscris si vrsat : Cifra de afaceri: 15,801,559 RON Profitul net: Salariai : 150 2,632,925 RON

Tipul de activitate : Alte lucrri de instalaii Pierderea neta: 0 RON Datorii Total: 2,681,779 RON Cheltuieli totale: 13,255,597 RON Active imobilizate TOTAL: 2,556,249 RON Active circulante TOTAL: 4,298,121 RON Stocuri: 957,659 RO Disponibilitati banesti: 0 Creante: 2,546,656 RON Capitaluri: 4,172,591 RON Punct de lucru: Varianta Craiovei, Bucureti Informaiile de identificare ale firmei sunt: Forma juridic :societate cu rspundere limitat (SRL) Forma capitalului social: privat Clienii notri sunt firme importante pe plan local si naional, produsele noastre avnd ca principal pia de desfacere Romania. Obiectivul nostru este s furnizm produse de calitate la preuri avantajoase,n conformitate cu cerinele clienilor notri. Misiunea principal a firmei SC DANY SRL, const n stabilirea, analizarea i satisfacerea cerinelor clientului prin oferirea de produse de calitate, compatibile cu cerinele referitoare la mediu i la sntate i securitate ocupaional naionale i/sau internaionale. Prin natura ativitii sale i prin relaiile cu ceilali ageni economici, att n calitate de furnizor, ct si de beneficiar , SC DANY SRL ofer toate datele si informaiile necesare analizelor de marketing i prognoz privind orientarea produciei, strategia investiiilor, precum i a studiilor privind dezvoltarea acestor ageni economici.

1.3. Relaiile cu furnizorii Alegerea furnizorilor ia n considerare performanele anterioare ale acestora, analiza calitii produselor aprovizionate i impactul lor asupra mediului, promptitudine n livrare i vitez de rspuns la problemele aprute pentru produsele livrate, rezultatele auditurilor, rspunsurile la chestionarele de evaluare, precum i stadiul proiectrii/ implementrii/ certificrii sistemului de management al calitii i mediului al acestora. Aprovizionarea cu granule se face pe baza de comand i delegaie la ridicare cu plata pe loc, cu C.E.C. sau la 7-14 zile, cu discount sau far, pe baza facturii ncheiate sau cu ordin de plat vizat de banc. n cazul furnizorilor constani , plata se poate face i cu ordin de plat, pe baza de factur la 3 zile. Furnizorii de produse sunt cei de pe plan local eful Serviciului Aprovizionare - Desfacere i RMCM (Reprezentantul Managementului pentru Calitate i Mediu) din cadrul S.C. DANY SRL se asigur c cerinele de aprovizionare specificate sunt adecvate, nainte de comunicarea acestora la furnizori. De asemenea stabilesc i implementeaz inspecia i alte activiti necesare pentru a se asigura c produsul aprovizionat satisface cerinele de aprovizionare specificate. Documentele privind istoricul i performanele furnizorilor ocazionali de produse sau servicii (la care se apeleaz sporadic), furnizori care nu se regsesc n Lista furnizorilor acceptai pentru produse i servicii , sunt inute sub control i ndosariate. n cazul n care, pentru un astfel de furnizor, se emit comenzi repetate sau se ntocmete un contract de aprovizionare eful Serviciului Aprovizionare - Desfacere mpreun cu RMCM (Reprezentantul Managementului pentru Calitate i Mediu) analizeaz oportunitatea introducerii acestuia n list opernd modificrile necesare. 1.4. Relaiile cu clienii Misiunea principal a organizaiei SC DANY SRL const n stabilirea, analizarea i satisfacerea cerinelor clientului prin oferirea de produse de calitate, compatibile cu cerinele referitoare la mediu i la sntate i securitate ocupaional naionale.

Orientarea ctre client - satisfacia clientului este cea mai important coordonat a performanelor sistemului de management al calitii. n acest sens n cadrul SC DANY SRL, Directorul General se asigur c cerinele clientului sunt determinate i satisfcute n scopul creterii satisfaciei acestuia. Astfel, orientarea ctre client reprezint o preocupare permanent a fiecrui angajat. Reclamaiile, dac s-ar primi de la client, ar reprezenta pentru organizaie o important surs de informaii n vederea identificrii potenialului de mbuntire a activitii. Deoarece s-a constatat c foarte muli clieni nemulumii de calitatea produselor/serviciilor nu reclam, s-a iniiat un proces de monitorizare i msurare a satisfaciei clienilor, n scopul de a crea feedback - ul de la client. Informaiile obinute sunt utilizate ca date de intrare pentru realizarea planificrii. Colectarea informaiilor referitoare la relaia cu clientul se face din mai multe surse. Aceste informaii sunt analizate, rezultatele analizei fiind utilizate n scopul mbuntirii performanelor organizaiei. Tabelul 1.1. Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 Clienti S.C. RELAX EXPERT S.C. CONDOR LUX SRL S.C. MAGIC CLEAN S.C. ARCONS S.C. CRISS CONSTRUCII S.C. Vicos SRL S.C. MARCORA CONSTRUCII S.C. COREMI

1.5. Structura organizatoric S.C. DANY. S.R.L. este o societate comercial cu rspundere limitat care dispune de un capital integral privat. Structura organizaional a firmei SC DANY SRL este de tip liniar i este prezentat n Anexa 1. S.C. DANY SRL dispune de un personal de 150 angajai. 5

n cadrul societii SC DANY S.R.L. , personalul TESA este format din: -Director General (vezi anexa 2) -Director Economic (vezi anexa 3) -ef Serviciu Producie i Coordonare transport -ef Serviciu Aprovizionare-Desfacere -Responsabil Resurse Umane -Responsabil Protecia Muncii -Responsabil Calitate i Mediu -Contabili -Gestionari -oferi Vezi anexa numrul 1 1.6. Prezentarea i analiza situaiei economico-financiare Principalii indicatori economici ai societii S.C. DANY S.R.L sunt prezentai astfel: Date financiare Compania S.C. DANY S.R.L. Venituri n 2009 Profit n 2009

Fig.1.1.Ponderea Profitului n venituri pe anul 2009 Tabelul 1.2. Date financiare ale S.C. DANY S.R.L.

An bilant 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Cifr de afaceri (RON) 241.259,20 530.024,40 1.682.809,50 2.227.836,50 7.124.185,90 10.618.282,20 10.470.559,00 9.144.865,00 15.801.559,00

Venituri (RON) 320.773,40 911.054,00 1.760.572,30 2.406.825,30 7.922.099,80 11.043.408,90 10.860.889,00 9.646.519,00 16.394.740,00

Cheltuieli (RON) 313.088,50 902.376,20 1.342.648,70 2.265.168,60 6.027.499,50 8.721.285,90 8.963.418,00 9.518.618,00 13.255.597,00

Profit pierdere (RON) 4.302,50 6.396,00

net

net

Numr angajai 7 7 99 106 104 104 128 112 121

312.997,80 105.533,80 1.420.233,90 1.740.360,40 1.593.248,00 102.885,00 2.632.925,00

2008

2009

Fig.1.2.Evoluia Profitabilitii

CAPITOLUL III STUDIU DE CAZ

3.1. Motivarea n cadrul S.C. DANY S.R.L. Motivarea reprezint n cadrul societii S.C. DANY S.R.L. o component major a managementului i nregistreaz o varietate de abordri nu rareori contradictorii. Integrarea nseamn realizarea conformitii dintre competenele, abilitile i aspiraiile angajatului i caracteristicile postului avnd n vedere compatibilizarea trsturilor comportamentale cu cele ale colegilor i ale efilor ierarhici. Integrarea profesional are implicaii de ordin psihologic, sociologic i administrativ. Astfel, printre scopurile integrrii profesionale se numr: familiarizarea cu noile condiii de munc, stabilirea regimului normal de comunicare ntre noii angajai i ceilali salariai, crearea unei atmosfere de siguran pentru cei intrai n sistem i n final, realizarea coeziunii sociale. Responsabilitatea integrrii profesionale revine efului direct i specialitilor departamentului resurselor umane. Pentru ca integrarea angajatului la locul de munc s nu fie stresant nu i se cere angajatului s rezolve, din primele zile de activitate, complet, corect i fr ezitare problemele care i revin. I se ofer posibilitatea angajatului de a-i exprima dorinele, nelmuririle, incertitudinile, suspiciunile, dialogul ef ierarhic-angajat reprezentnd singura cale pentru apropierea acestuia de organizaie. Noului venit nu i se d de neles c a fost acceptat n cadrul firmei ci c, prin propria valoare, i-a dobndit statutul respectiv. Programe de integrare profesional Programele privind integrarea profesional a angajailor n firma analizat sunt structurate conform figurii prezentate mai jos.

Angajai provenind din exteriorul organizaiei

Prezentarea organizaiei (casat video, film, vizit direct)

Sesiune de informare la Departamentul resurse umane

Pregtirea planurilor i materialelor care vor fi prezentate angajatului

Vizita compartimentului de munc i sesiune inaugural de informare

Instructaj la Departamentul de protecia muncii

Sesiuni de informare la locul de munc

Activiti preliminare (perioada de rodaj)

Evaluri preliminare

Figura nr. 3.1. Structurarea programelor privind integrarea profesional a angajailor Pentru salariaii care se transfer dintr-un loc de munc n altul, n cadrul firmei, etapele preliminare se reduc la: instructajul la departament ul privind protecia muncii, vizita compartimentului de munc i sesiunile de informare la noul loc de munc, activitile preliminare i apoi evaluarea preliminar. Pentru salariaii cu experien care provin din alte uniti, planul de integrare prezentat n figura nr. 3.1. are o aplicare selectiv, innd cont de faptul c acetia nu mai sunt nceptori. In planurile de integrare profesional pentru aceast categorie de personal se pune accent pe aspectele de structur i de organizare (inclusiv de comunicare) i mai puin pe cele care in de profesia nsi. n cadrul activitilor de integrare profesional planificate, angajailor cu experien, dar mai ales noilor angajai li se prezint sistematic, pe activiti, produse i servicii, care sunt standardele de calitate pe care firma le pretinde. Evaluarea stadiului n care se afla angajaii monitorizai

reprezint activitatea esenial a efilor de compartimente i a specialitilor departamentului resurselor umane. Firma analizat se conduce dup teoria managementului motivaional, care are ca principii: Organizaia nu poate da membrilor si mai mult dect primete de la acetia; Toate deciziile manageriale majore adoptate ntro manier autoritar vor fi contestate; Motivarea se obine prin managementul participativ; Motivarea se realizez prin contientizarea reuitei aciunilor; Dezvoltarea factorilor intrinseci ai motivaiei face ca munca s fie acceptat cu plcere. Managementul motivaiei prin utilizarea factorilor nepecuniari conduce, prin obinerea rezultatelor de excepie, Ia creterea veniturilor salariale. Principalul instrument prin care se realizeaz motivarea n cadrul S.C. DANY S.R.L. este salariul. 3.2. Salarizarea personalului i alte drepturi Salarizarea personalului reprezint activitatea care are drept obiectiv stabilirea drepturilor bneti ale salariailor, convenite la ncheierea contractului individual de munc, potrivit prevederilor codului legislativ i efectuarea plii sumelor cuvenite.1 Drepturile bneti se concretizeaz n salariu, care este confidenial i cuprinde salariul de baz stabilit pentru fiecare salariat n raport cu calificarea, importana i complexitatea lucrrilor ce i revin postului n care este ncadrat, cu pregtirea i competena sa profesional-adaosuri i sporuri la salariul de baza ce se acorda n raport cu rezultatele obinute, cu condiiile n care se desfoar munca i cu vechimea n munca.
1

Moldovan M. Management. Fundamente. Interferente . Studii de caz. Solutii. ED. ECONOMICA, Bucuresti 2000

10

Sistemul de salarizare pe baza cruia se fixeaz salariile individuale se stabilete, potrivit prevederilor legislative, n raport de forma de organizare a activitii, modul de finanare i caracterul activitii. La S.C. DANY S.R.L. salariile de baza ale personalului muncitor se negociaz de fiecare salariat individual, n comisia de negociere a fiecrei subuniti i este format din eful de secie, sef formaie, sef echipa, iar pentru personalul TESA de ctre manager. Salariile de baza determinate prin negociere, stabilite de Hotrrile Guvernului sau prin legi, nu pot fi mai mici dect salariul de baza minim pe ar aprobat pentru programul normal de munc, stabilit prin Hotrrea Guvernului dup consultarea sindicatelor i a patronului. n domeniul acestei activiti conducerea organizaiei asigur: respectarea strict a prevederilor legislative; stabilirea echitabil, obiectiv a salariilor n raport cu criteriile artate mai sus; motivarea material puternic a personalului.

Pentru munca prestat la S.C. DANY S.R.L. n contractul individual de munc, fiecare angajat al societii are dreptul la un salariu. Salariul este format din: salariul de baza brut (de ncadrare) adaosuri sporuri

Salariul fiecrui angajat este confidenial, nerespectarea cu rea credin a acestui lucru se pedepsete conform regulamentului de ordine interioara al societii pn la msura desfacerii contractului de munc. La stabilirea salariului individual nu sunt fcute discriminri pe criterii politice, etnice, confesionale, vrsta, sex, sau stare material. Administraia are obligaia s asigure condiiile necesare realizrii de ctre fiecare salariat a sarcinilor ce-i revin n cadrul zilnic de munc stabilit. Grilele de salarizare pentru salariaii societii sunt clasificate astfel: Funcii de conducere i execuie:

11

societii.

cu pregtire liceal sau post liceal efi de formaie: maitri, subingineri, ingineri funcii de execuie: subingineri, conductori arhiteci i similari ingineri, economiti, juriti i similari funcii de conducere: ef secie, ef serviciu, ef birou

Drepturile bneti ale angajailor se pltesc naintea oricror obligaii ale 1. n situaii cu totul deosebite se poate aproba de ctre conducere ore suplimentare sau program de lucru n zilele de srbtori legale sau n zilele libere cu plat 100% sau corespunztor orelor prestate suplimentar cu zilele lib ere la preferina angajatului. 2. n situaia cnd salariatul solicit munca suplimentar n afara programului de lucru salarizarea se face n acord fr alte sporuri, societatea asigurndu-i condiii de lucru. 3. Pentru lucrul n timpul nopii (paznici) se acord un spor de 25%; 4. Sporul pentru conducerea echipelor de muncitori se acord dup cum urmeaz: Tabelul nr. 3.1 Calculul sporului pentru conducerea echipelor de muncitori. Meseria Numrul muncitori echipei Muncitor, producator de folie, 5 5% minim din de Procent cadrul

ambalator, lucrtor atelier, maistru. Lctui ateliere 10 10%

Condiii de acordare: a) Pentru orice act de indiscipline sesizat n scris de ctre eful de formaie, vizat de eful de secie, sporul de ef de echipa se diminueaz cu 50%

12

b) Pentru deficiene calitative la lucrrile executate: nerealizarea salariului de baz cnd sunt asigurate condiiile de lucru, se anuleaz sporul de ef de echip. Pentru lucrri speciale societatea contracteaz la pre negociat manopera cuvenit pentru personalul muncitor care va executa lucrarea de aa manier nct s acopere i solicitarea sporului de nlime i periculozitate cuvenit, sau n conformitate cu noi reglementri legale n vigoare n aceast problem. Adaosurile la salariul de baza sunt: adaosuri de salarii reprezentnd plusul de acord premiile acordate din fondurile de premiere

Obiectul premierii este reprezentat de personalul muncitor din cadrul unitii care i-a adus o contribuie deosebit la realizarea n termen a lucrrilor i prestrilor de serviciu, la calitatea excepional a lucrrilor, la obinerea de economii materiale, piese de schimb, carburani, lubrefiani, reducerea stagnrilor n producie prin aprovizionarea prompt cu materiale. Fondul de premiere se constituie prin aplicarea unui procent de pn la 10% lunar asupra fondului de salarii realizat n luna respectiv repartizat pe subuniti, cu prioritate persoanele care i aduc aport deosebit la contractarea, ncasarea i executarea lucrrilor la termen i de calitate. Dintre obiectivele S.C. DANY S.R.L. pentru realizarea unei eficiente maxime amintim: a) Asigurarea frontului de lucru n funcie de efectivele de personal n aa fel nct n perioada de var s se asigure structura de rezisten a obiectivului iar n perioada anotimpului rece s existe posibilitatea efecturii activitii n spaii nchise. b) Se recomand o atenie deosebit folosirii autovehiculelor i utilajelor dotate, iar asigurarea mijloacelor de transport de la teri se va face numai pe baz de comand semnat de conducere; c) In vederea creterii vitezei de rotaie a mijloacelor circulante se vor realiza stocurile existente i stabilirea de msuri pentru lichidarea celor fr micare. Recomandri: 1 ) Dezvoltarea i profesionalizarea activitilor de marketing i promovarea vnzrilor:

13

stabilirea atribuiilor personalului subordonare, legturi funcionale selecia personalului i formare sau specializare a agenilor de vnzri

Program de pregtire a personalului pentru efectuarea de analize financiare i urmrirea creterii profitabilitii Plan de dezvoltare sau reorientare profesionala i succesiune managerial: - asigurarea pregtirii i antrenrii unor specialiti tineri sau de vrst medie ca asisteni de manageri care vor putea deveni manageri performani i i profesioniti - susinerea sistematic a unor programe de reorientare profesional policalificare a personalului pentru dezvoltarea de noi produse i servicii. Activiti n acest sens: testarea personalului de execuie pentru o reorientare profesionala raional organizarea unor cursuri de recalificare i perfecionare n meseriile noi sau deficitare recrutare i selecie personal cu aptitudini manageriale training pe diferite domenii ale managementului n ar i strintate practica manageriala pe lng managerii operaionali ( minim 1-2 ani) Pornind de la principalele categorii de stimuli implicai n viaa profesional identificam urmtorii stimuli eseniali: stimuli bneti, financiari, economici - motivaie economic; munca, activitatea profesional - motivaie profesional; interaciunea dintre membrii grupului de munc - motivaie psihosocial.

Regimul de munc i odihn n cadrul S.C. DANY S.R.L.

14

Durata normal a muncii: societii. n cazuri excepionale la lucrrile contractate ce nu suport depiri de durata normal a timpului de lucru este de 8 ore/zi i 49 ore/sptmn pauza de mas este 15 minute i se include n programul de 8 ore, iar

realizate prin sptmna de lucru de 5 zile; efectuarea pauzei se stabilete de administraie ca orar uniform pentru toi salariaii

termen la solicitarea patronului programul de lucru va fi de 10 ore sau mai mult cu salarizare n acord; n fiecare sptmn salariatul are dreptul de regul la 2 zile consecutive de repaus (repausul sptmnal se acord de regul smbta i duminica). n cazul n care activitatea de la locul de munc n zilele de smbt i duminic nu poate fi ntrerupt prin programarea fcut se acord i n alte zile ale sptmnii sau cumulat pe o perioad mai mare, n cursul lunii respective. salariaii au dreptul n fiecare an calendaristic la un concediu de odihn

pltit, dup cum urmeaz: - pn la 5 ani, 21 de zile - ntre 5 10 ani, 22 de zile - ntre 10 15 ani, 23 de zile - ntre 20 25 ani, 25 de zile - peste 25 ani, 27 de zile. Pentru tinerii de pn la 18 ani durata concediului de odihn este de 24 zile lucrtoare pn la mplinirea vrstei de 18 ani. Salariaii au dreptul la zile libere pltite n cazul unor evenimente familiare deosebite (nateri, decese, cstorii). nceperea i sfritul programului zilnic de lucru se stabilesc prin regulamentul de ordine interioar. n ceea ce privete perioadele de timp n care se desfoar programul de lucru pentru diversele locuri de munc, formaii i activiti la S.C. DANY S.R.L. exist urmtoarele forme: a) activitatea ntr-un singur schimb ntre orele 6 i 14; b) activitate ntr-un singur schimb ntre orele 14 22 (personal pentru curirea birourilor); 15

c) activitate cu 12 ore de lucru, urmat de 24 ore de odihn. n situaii deosebite, pentru unele categorii de personal cum ar fi: femei care ngrijesc copii de vrst precolar, salariaii care urmeaz cursurile unei instituii de nvmnt, pensionari de invaliditate de gradul II ncadrai n munc, persoane cu recomandri medicale sau handicapate se pot aproba programe de munc specifice cu alte ore de nceperea programului, de ctre managerul general. Salariaii pot fi chemai s presteze ore suplimentare pentru interesul societii. Compensarea orelor suplimentare la personalul TESA se face cu timp liber corespunztor orelor efectuate, n coresponden de la 1 pn la 4 ore/zi i 2 pn la 4 ore/zi. Durata redus de munc: - salariaii care desfoar activitatea n locuri de munc cu condiii deosebite beneficiaz de reducerea duratei normale a timpului de lucru de 8 ore/zi, n condiiile prevzute de lege; - reducerea duratei timpului de lucru la locuri de munc cu condiii deosebite nu afecteaz salariul , vechimea n munc i celelalte drepturi aferente duratei normale a timpului de lucru. Reducerea este de 2 ore la timpul de lucru de 8 ore. - peste durata redus, stabilit la nivelul de zi i lun, nu se pltete ca ore suplimentare . - femeile care lucreaz cu fraciuni de norm de 6 ore sau 4 ore beneficiaz de vechime n munc corespunztoare unei norme ntregi pe timpul ct au n ngrijire copii de vrste precolare Tabelul 3.2. Tipuri (forme) de motivare n cadrul S.C. DANY S.R.L. Categorii de stimuli Materiali Varieti concrete de stimuli - salariul - participarea la beneficii - premiile Munca i condiiile ei - munca n sine - condiiile fizice ale muncii - finalitatea muncii profesional Tipuri de motivaii economic

16

Interaciunea membrilor grupurilor de munc

- scopul grupului - structura grupului - mrimea grupului

psihosocial

Motivaia economic este produs de stimulii bneti, financiari. Dei banii nu au o valoare stimulativ, ei pot cpta valene motivaionale prin faptul c ei reprezint principalul mijloc prin care omul i satisface cele mai multe dintre trebuinele sale. Este ns foarte greu, daca nu imposibil, de a gsi un sistem de retribuire care s conin numai aspecte pozitive, capabile s-i satisfac pe toi angajaii n aceeai msur. Mai util este folosirea unor forme ct mai variate de retribuire astfel nct s se asigure ndeplinirea ct mai multor nevoi. In plus, s-a constatat c una i aceeai form de plat poate avea n anumite condiii efecte pozitive, iar n altele negative; de aceea este necesar manipularea adecvat a sistemului de retribuire. Stimulii economici, ca activatori ai motivaiei economice ocup un loc important printre celelalte categorii de stimuli. Totui, s-a constatat c muli oameni continu s munceasc chiar i dup ieirea la pensie, alii continu s munceasc chiar dup ce au ajuns la un anumit nivel financiar, iar alii prefer unele posturi de munc retribuite mai prost n locul altora retribuite mai bine. Cercetrile efectuate au demonstrat c salariul ocup locurile 3-4, sau chiar 6-7 n listele ce conin i ali stimuleni capabili a motiva comportamentul oamenilor. n ceea ce privete suplimentele de remunerare, acestea au mai mult o influen preventiv dect creativ, ele previn apariia atitudinilor negative, dar nu creeaz atitudini pozitive. Motivaia profesional are drept surs stimulatoare situaia de munc. Ea apare din raportarea omului la munca sa, la particularitile acesteia. Dar munca, activitatea uman complex, poate fi interpretat din mai multe puncte de vedere. Astfel, o putem interpreta pur i simplu ca un consum de energie n vederea realizrii unui scop, apoi o putem interpreta din prisma condiiilor n care se desfoar sau prin perspectiva finalitii ei. Toate aceste aspecte ale muncii pot s se constituie n stimuli motivaionali. munca privit ca o cheltuial de energie fie ea fizic sau intelectual nu duce dup cum se crede de obicei la o epuizare a organismului; n anumite limite, acest consum de energie poate fi plcut n sine, devenind o veritabil surs motivaional; 17

condiiile muncii reprezint un alt parametru care poate deveni un stimul

motivaional. Astfel condiiile fizice - temperatur, umiditate, luminozitate, zgomot - ct i cele legate de particularitile uneltelor, mainilor cu care se lucreaz contribuie la stimularea motivaiei fie pe calea incitrii dorinei de a le schimba, ameliora, fie pe cea a prsirii lor. Problema care apare este aceea c aceleai condiii de munc pot motiva diferit indivizi diferii sau chiar pe unul i acelai individ n momente diferite; scopul muncii - o munc al crei scop este clar pentru membrii grupului i este perceput ca fiind realizabil, va motiva mai mult dect o alta al crui scop este imprecis, vag contientizat sau considerat greu realizabil. Motivaia psihosocial deriv din faptul c n cadrul procesului de munc omul se raporteaz nu numai la munca sa ci i la semenii si, la ceilali colegi sau parteneri de munc, la grupul din care face parte sau la alte grupuri nvecinate. Munca favorizeaz realizarea contactelor sociale dintre oameni, i acord statut social, i prilejuiete stabilirea de nenumrate contacte sociale, a unor relaii afective sau de comunicare, l satisface, prin intermediul grupului, anumite nevoi. Scopul grupului permite stimularea i angajarea n activitate a tuturor membrilor grupului, oferind astfel posibilitatea realizrii prin unificarea eforturilor a unor performane crescute. Structurile grupurilor reprezint factorul psihosocial cel mai des invocat n calitate de surs pentru declanarea motivaiei psihosociale a muncii. Factorul psihosocial reprezint interaciunea membrilor, precum i natura i intensitatea relaiilor care se stabilesc ntre ei. Dar nu orice tip de interaciune declaneaz motivaia. Valoare stimulatorie are doar acea interaciune care respect anumite reguli, care dispune de o serie de particulariti ce pot fi n funcie att de caracteristicile psihokidividuale ale membrilor grupului, ct i de altele specifice pentru grupul din care ei fac parte. Printre acestea putem meniona: natura, calitatea i intensitatea interaciunii dintre membrii grupului; valoarea pe care o au relaiile pentru cei ce intr n interaciune; sensul de manifestare a relaiilor; similaritatea partenerilor care intr n interaciune; tipul relaiilor interpersonale; msura n care permite realizarea scopurilor individuale.

18

Mrimea grupului stimuleaz motivaia participanilor dintr-o organizaie nu prin sine nsi ci prin caracteristicile de care dispune sau prin fenomenele psihosociale pe care le prilejuiete. Stimulii psihosociali, la fel ca i stimulii economici sau profesionali, permit nu numai stimularea i evocarea unei motivaii specifice, dar i satisfacerea unor nevoi proprii ale oamenilor, care se nasc tocmai ca urmare a aciunii lor ntr-o situaie de grup sau a dorinei de a aciona n grup. Printre aceste nevoi satisfcute de stimuii psihosociali putem ncadra: nevoia de grupare sau de apartenen la un grup, nevoia de securitate, nevoia de statut social de stim i preuire. 3.3. Motivarea i puterea performanelor personalului n cadrul S.C. DANY S.R.L. Evaluarea performanelor salariailor n cadrul firmei analizate se centreaz pe urmtoarele aspecte: trsturile de caracter i temperamentale; potenialul fizic i intelectual; caracteristicile de personalitate i profesionale care pot fi modificate prin pregtire i prin experien; performana general; performana specific; potenialul de perfecionare profesional .

In plus, se analizeaz conformitatea dintre realizrile salariatului i nivelul ctigurilor salariale. Printre criteriile pentru evaluarea performanei se pot identifica: competena pe post; orientarea spre performan ; caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate); preocupare pentru obiectivele firmei; adaptabilitate pe post; 19

capacitatea decizional; spiritul de echip; capacitatea de comunicare.

Criteriile de performan se stabilesc pe baza analizei posturilor. n vederea realizrii acestui deziderat, analiza posturilor este actualizat sistematic, pentru a constitui o baz sigur de referin. Pentru asigurarea transparenei procesului i pentru motivarea pozitiv a personalului, criteriile i standardele de performan sunt comunicate persoanelor care urmeaz a fi supuse evalurii. Performanele salariailor variaz n raport cu dimensiunea activitilor i cu gradul lor de complexitate. Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit de la un individ la altul, formularea criteriilor de evaluare este adecvat fiecrui salariat deoarece utiliznd aceleai formule de dialog pentru toi cei investigai, apare riscul pierderii unor informaii care ar putea f importante. Referirea la standardele de performan este suficient pentru a se stabili care este nivelul de pregtire al salariatului, care sunt nevoile sale n procesele de munc, care sunt rezultatele i care sunt cile care pot conduce la realizri superioare. Criteriile de evaluare a performanei sunt concepute nct s permit salariailor s se exprime liber, astfel, pe lng normele obligatorii cuprinse n documentele pe care se nregistreaz informaiile primite de la salariai, sunt concepute i forme de prezentare neformalizat a informaiilor pe care acetia pot sa le transmit. Toate informaiile necesare evalurii performanelor unui salariat sunt documente scrise, avantajele sunt multiple: a) utilizarea acestor documente de ctre manageri n orice moment; b) posibilitatea realizrii performanelor; c) documentele scrise pot constitui probe n cazul litigiilor etc. Criteriile de performan vizeaz identificarea rezultatelor nregistrate de salariat n activitatea depus ntr-un anumit interval de timp. Pentru alegerea criteriilor de performan au fost identificate n prealabil cele mai importante particulariti psihologice, de comportament i de personalitate, cele mai adecvate calificri, 20 materialelor privind evoluia dinamic a

competene i abiliti specifice fiecrui post. Pentru definirea criteriilor de performan specialitii, au avut loc consultri cu: efii compartimentelor de munc, cu psihologi, medici, juriti .a. i s-a inut cont de obiectivele strategice ale firmei, a planurilor i programelor acesteia. Standardele (inclusiv ponderile) n funcie de care se realizeaz evaluarea general a performanei n cadrul S.C. DANY S.R.L. sunt urmtoarele (fr a fi rigide, ele pot fi ajustate anual n funcie de rezultatele precedente): Realizarea sarcinilor i responsabilitilor curente pondere 25% Atingerea obiectivelor pondere 50% Dezvoltarea competenelor Total 100% Scorul final se va calcula ca sum a celor trei scoruri obinute pentru fiecare din standardele de performan: S = S1 x 0,25 + S2 x 0,5 + S3 x 0,25 Orice realizare neplanificat nregistrat de ctre un angajat n timpul perioadei supuse evalurii i care a avut un impact major asupra performanei sale generale poate duce la creterea calificativului final. Pentru stabilirea calificativului final se va folosi urmtoarea clasificare: ntre 4,50-5,0 ntre 3,75-4,49 ntre 2,75-3,74 ntre 1,75 - 2,74 ntre 1,00-1,74 din urmtoarele situaii: pentru calificativul excelent angajaii vor fi recompensai astfel: - un bonus n valoare de maxim trei salarii brute (depinznd de impactul pe care 1-a avut performana lor asupra activitii ntreprinderii) sau / i- o cretere salarial de maxim 10% (depinznd de calificativele nregistrate anterior: vor fi eligibili angajaii care au primit n mod constant calificativele excelent sau foarte bine; Excelent Foarte bine Standard Sub standard Inacceptabil pondere 25%

n funcie de calificativ, finalitatea procesului de evaluare se va materializa n una

21

creterea salarial se va efectua innd cont de comparaia ntre salariul angajatului i media pe pia; astfel creterea va fi mai mare n cazul unor salarii situate sub media pieei i mai mic n cazul salariilor peste media pieei) sau / i promovare (este valabil numai n cazul n care condiiile organizaionale permit acest lucru) pentru calificativul foarte bine angajaii vor fi recompensai astfel: - un bonus n valoare de maxim dou salarii brute (depinznd de impactul pe care 1-a avut performana lor asupra activitii ntreprinderii) sau / i o cretere salarial de maxim 7% (depinznd de calificativele nregistrate anterior: vor fi eligibili angajaii care au primit n mod constant calificativele foarte bine; creterea salarial se va efectua innd cont de comparaia ntre salariul angajatului i media pe pia; astfel creterea va fi mai mare n cazul unor salarii situate sub media pieei i mai mic n cazul salariilor peste media pieei) sau / i promovare (este valabil numai n cazul n care condiiile organizaionale permit acest lucru) pentru calificativul standard angajaii vor fi recompensai astfel: - un bonus n valoare de maxim un salariu brut sau / i o cretere salarial de maxim 5% (creterea salarial se va efectua innd cont de comparaia ntre salariul angajatului i media pe pia) sau / i promovare (doar n cazuri excepionale - n care angajatul demonstreaz c ar putea obine n noua poziie cel puin un nivel de performan care s se ncadreze la calificativul standard, i numai atunci cnd condiiile organizaionale permit acest lucru) pentru calificativul sub standard angajaii: - vor primi un avertisment sau / i vor fi retrogradai; n cazul n care angajatul nregistreaz acelai calificativ la urmtoarea evaluare se va recurge la terminarea contractului; pentru calificativul inacceptabil angajaii se vor afla n situaia terminrii contractului Standardele de performan pot fi exprimate prin urmtorii indicatori: cantitate (numr de produse, volum de servicii); 22

calitate i costuri; timp (durata n care au fost realizate produsele i serviciile); eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare; modul de realizare a produselor i serviciilor.

Identificarea i cuantificarea acestor indicatori reprezint o problem dificil pentru orice organizaie. S.C. DANY S.R.L . i-a desemnat propria echip de specialiti care elaboreaz obiectivele evalurii, criteriile i standardele de evaluare, apelnd i la o firm specializat de consultan i asisten pentru supervizarea procesului de evaluare a performanelor salariailor. Procesul de evaluare a performanelor n cadrul firmei analizate, are urmtoarele etape: definirea obiectivelor evalurii performanelor; stabilirea politicilor de evaluare a performanelor; stabilirea periodicitii evalurii; alegerea standardelor i criteriilor de performan; alegerea metodelor i tehnicilor de evaluare; alegerea i pregtirea personalului care va aplica tehnicile de evaluare; pregtirea personalului supus evalurii; mediatizarea intern a procesului; evaluarea propriu zis; sintetizarea informaiilor obinute i analiza acestora; comunicarea rezultatelor evalurii performanelor; adoptarea msurilor care decurg din analiza rezultatelor procesului.

Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin acordarea calificativelor salariailor care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se admit 5 trepte de califcare: foarte bun, bun, satisfactor (mediu), slab i foarte slab. Tabelul nr.3.3. reprezint caracteristicile principale ale acestor calificative. Tabelul 3.3. Principalele calificative acordate n procesul evalurii performanelor

23

Calificativ Foarte bun

Simbol FB

Valoare 5

Caracteristici Conform distribuiei normale (Gauss), ponderea salariailor care se situeaz n acest domeniu este cuprins ntre 2 - 5%. Salariaii acestei categorii dovedesc excelen i urmeaz a ti recompensai.

Bun

Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 5 - 20%, Salariaii respectivi sunt cei pe care organizaia se poate baz, att prin rezultatele obinute ct, mai ales. pentru motivare i angajarea de care d dovad; n aceste cazuri recompensele sunt fireti l necesare.

Satisfctor (mediu)

Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 50-86 %. Segmentul de personal n cauz este caracterizat prin rezultate aleatoare, inconstante, mediocre. Managerii sunt obligai s analizeze cauzele fenomenului i s decid fie asupra schimbrilor manageriale, fie asupra adoptrii programelor de perfecionare, innd cont de faptul c este vorba de

Slab

majoritatea salariailor. Ponderea salariailor din acest Performanele locului de sunt munc, situate sub

segment nivelul

este

cuprins

intre

5-20%.

minim

al indicatorilor de schimbarea

referin. In acest caz se impun programe de perfecionare, conversia profesional

Foarte slab

FS

Ponderea salariailor din acest segment este cuprins ntre 2-5%. Nonperformana poate fi cauzat de probleme personale, de organizare i de pregtirea insuficient. Daca programele de reabilitare nu sunt eficace, se impune schimbarea locului de munc in cadrul organizaiei sau externalizarea persoanelor respective.

Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod; finalitatea evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense, promovri, specializri, administrarea de msuri disciplinare .a. Starea constatat la un moment dat va fi cu siguran alta dect cea nregistrat anterior, datorit dinamicii organizaiei, a mediului exterior i datorit transformrii individului nsui; clasificarea nefavorabil nu trebuie s conduc la demotivare; organizaia are mijloacele de a-1 ajuta pe individ s se plaseze, ulterior, ntr-o poziie superioar.

24

3.4. Previziunea necesarului de personal Cerinele viitoare de personal pentru o ntreprindere depind n primul rnd de activitile planificate de uniti. Strategia privind previziunile de resurse umane trebuie s coreleze cu schimbrile n condiiile pieei, ale economiei, concurenei, finanelor. n cazul unor activiti repetitive se poate norma timpul de lucru la posturile respective stabilindu-se timpii standard pe unitate de produs, serviciu. Compararea apoi a timpului actual de producie cu timpul standard permite s evalueze eficiena muncii n condiiile respectivei ntreprinderi. n cazul unitilor productive, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca diferen ntre preul de vnzare al produselor i costul materiilor prime i a furniturilor utilizate pentru a fabrica produsele) constituie un element de baz pentru calculul productivitii muncii i astfel pentru a previziona necesarul de resurse umane. n acest scop se analizeaz, ntr-o prim etap, realizrile ntreprinderii n perioadele anterioare (n general n ultimii 5 ani pentru a stabilii tendinele efective nregistrate privind productivitatea muncii determinate n funcie de valoarea adugat, ponderea valorii adugate n cadrul volumului de producie, efectivele de salariai, structura personalului. n etapa urmtoare, se previzioneaz necesarul de personal pentru perioada viitoare, innd cont de realizrile din anii anteriori, precum i de strategia conducerii ntreprinderii pentru viitor. Politici, principii i criterii de recrutare a personalului n cadrul SC. DANY. SRL. Recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere n organizaie a persoanelor care au pregtire liceal, universitar sau postuniversitar, experiena de via i profesional, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale i temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. corespunztoare

25

caracteristicilor funcionale ale posturilor vacante ale organizaiei, prevzute a fi eliberate sau care urmeaz a fi create. Tabelul 3.4 Previzionarea principalilor indicatori ai S.C. TELI S.R.L. Nr. crt. 1 2 3 Indicatori Valoarea produciei 2006 33727, 2007 37802 24503 6418 2483 2214 163 106 15,22 2008 39107 28113 6733 2507 2243 165 99 15,59 2009 40573 34326 7125 2516 2276 165 75 16,1 absolut 151209, 3 110549, 3 26513 % 100 73,11 17,53

(mii lei) 3 Costuri materiale (mii 23607, lei) Valoarea 3 adugat 6237 2480 2211 179 90 13,5

(mii lei) Total lucrtori Din care: muncitori cadre tehnice

funcionari Productivitatea 5 muncii/ muncitor (mii lei)

Politici, principii i criterii de recrutare a resurselor umane Recrutarea reprezint activitatea de identificare i de atragere n organizaie a persoanelor care au pregtire liceal, universitar sau postuniversitar, experiena de via i profesional, motivarea, caracteristicile psihologice (atitudinale, comportamentale i temperamentale), caracteristicile motrice, aptitudinile etc. Corespunztoare

26

caracteristicilor funcionale ale posturilor vacante ale organizaiei, prevzute a fi eliberate sau care urmeaz a fi create.2 Recrutarea reprezint activitatea premergtoare seleciei personalului pentru organizaie; ca urmare, recrutarea este numit preselecie. n cadrul S.C. DANY S.R.L., politica recrutrii are att inte de mic anvergur, apropiate n timp, caz n care investigarea mediilor de recrutare este mai facil, ct i proiecte importante, care necesit calificri i competene deosebite, aria i metodele de recrutare fiind extinse i corelate cu bugetul financiar i de timp pentru recrutare i selecie. Sursele de resurse umane disponibile pentru ocuparea unui post pot fi, n general de dou tipuri: deosebite:
2

surse din interiorul organizaiei (recrutarea intern); surse din afara organizaiei (recrutarea extern).

Recrutarea intern (reorientarea profesional a unor salariai) are avantaje salariaii sunt bine cunoscui de ctre organizaie; salariaii cunosc bine organizaia; cheltuielile privind selecia n vederea reorientrii profesionale sunt minime; timpul aferent acestei activiti este minim; aspiraiile salariailor de a urca pe scara ierarhic sau de a fi promovai n alte posturi sunt ndeplinite; motivarea personalului crete; performanele organizaiei cresc.

Recrutarea extern are ca avantaje: atingerea unui nou eantion de personal, bine selecionat, motiveaz indirect vechii salariai, care vor fi nevoii s-i dovedeasc pe deplin competenele; candidaii la selecie pot furniza organizaiei specialitii pe care acesta nu i avea i care pot contribui la dezvoltarea proiectelor angajate sau anticipate; Puiu, Al. Managementul resurselor umane, evaluarea performantelor profesionale, ED. ALL BECK, Bucuresti 2000

27

portofoliul cultural al organizaiei devine mai bogat; se poate cultiva o nou filozofie a organizaiei; performanele organizaiei cresc.

Recrutarea reprezint una din componentele principale ale managementului resurselor umane ceea ce implic, n acest segment, urmtoarele funcii: funcia de previziune (planificare); funcia de organizare; funcia de coordonare; funcia de antrenare i motivare a recrutorilor; funcia de evaluare a rezultatelor.

Funcia de previziune (planificare) este asigurat de Departamentul de Resurse Umane din cadrul societii, n conformitate cu deciziile Consiliul de Administraie . Structura utilizeaz schema: Cerinele mediului extern

Obiectivele strategice ale organizaiei

Politici organizaionale

Resurse financiare alocate sau atrase

Resursele umane disponibile pe piaa muncii Figura 3.2. Planificarea recrutrii

Planificarea (previziunea) recrutrii de personal

28

Planificarea recrutrii reprezint o activitate motivat temeinic de obiectivele strategice ale societii i de oportunitile oferite acesteia de un excedent al resurselor umane aflat pe piaa muncii. Planificarea resurselor umane presupune luarea n considerare a nevoilor strategice de dezvoltare, crearea de noi posturi sau reprofilarea unora dintre cele existente, precum i a nevoilor imediate legate de prsirea definitiv sau temporar a organizaiei (transferuri, disponibilizri, concedieri, decese, ntreruperea activitii pentru continuarea studiilor sau pentru perfecionare, satisfacerea serviciului militar, mbolnviri). Procesul dinamic de intrri i de ieiri de personal poate conduce la un surplus sau la un deficit de personal. Pentru a nu pierde oportuniti de dezvoltare, societatea opteaz pentru salarizarea unui excedent de personal care, fiind policalificat, poate satisface cerinele unor activiti neplanificate, care aduce profit imediat. Aceste entiti conserv o parte a personalului care, nefiind angajat n activiti curente, este orientat spre cursuri de specializare suplimentar. Consideraiile prezentate conduc la concluzia c recrutarea personalului trebuie s aib caracter permanent, coerent i sistematic. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe necesare asigurrii cu personal competitiv, n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Funcia de antrenare i motivare a recrutorilor revine departamentului resurse umane din cadrul organizaiei. Recrutorii dein toate informaiile necesare referitoare la posturile vacante sau care vor fi create i cunosc calitile pe care trebuie s le ndeplineasc titularii acelor posturi. S.C. DANY S.R.L. a stabilit programe ample de selecie, perfecionare i recompensare a recrutorilor pentru a se asigura c acetia au competenele cerute de activitatea respectiv i c nu exist nici un pericol ca acetia s aib abordri subiective sau neadecvate. Salarizarea recrutorilor este, de regul, legat att de numrul i calitatea celor recrui ct, mai ales, de performanele pe care cei selecionai le dovedesc.

29

CAPITOLUL IV PROPUNERI DE MBUNTIRE A ACTIVITII S.C. DANY S.R.L.


P e parcurs ul acestei lucrri, am abordat problematica motivrii i managementului resurselor umane din perspectiva unei ntreprinderi de dimensiuni mari, reliefnd att aspectele pozitive, punctele forte ale activitii acesteia dar i deficienele acesteia. Recomandrile ce pot fi formulate n urma analizei activitii S.C. DANY S.R.L. sunt urmtoarele: - folosirea i a altor metode de recrutare cum ar fi apelarea la serviciile unor consultani i la cele ale ageniilor specializate n recrutarea forei de munc pentru c devine din ce n ce mai clar faptul c, dac dorim persoane competente pe posturile pe care le avem vacante numai nite specialiti n resurse umane pot alege persoana cea mai potrivit pentru ocuparea postului ntr-un timp cat mai scurt. - mbuntirea metodei actuale de selecie prin trierea candidailor n mai multe faze i prin publicarea anunului de angajare ntr-un ziar cu tiraj mare dect ntr-unul sptmnal, local deoarece astfel la interviu se vor prezenta mai multe persoane din care se pot tria cele care nu ntrunesc cerinele minimale pentru ocuparea postului. - Integrarea profesional a angajailor trebuie abordat ca factor primordial n cadrul managementului resurselor umane deoarece de gradul de acomodare al noului angajat depind n mare msur viitoarele rezultate ale acestuia, n acest sens fiind recomandabil sa se elaboreze un program de integrare profesional. Pentru realizarea cu eficien maxim a activitilor desfurate recomandm: - Asigurarea frontului de lucru n funcie de efectivele de personal n aa fel nct n perioada de var s se asigure structura de rezisten a obiectivului iar n perioada anotimpului rece s existe posibilitatea efecturii activitii n spaii nchise, avnd n vedere faptul ca firma este una a crei activitate depinde n mare msur i de condiiile meteo;

30

- o atenie deosebit folosirii autovehiculelor i utilajelor dotate, iar asigurarea mijloacelor de transport de la teri se va face numai pe baz de comand semnat de conducere; elaborarea unui plan de dezvoltare sau reorientare profesional i succesiune managerial. Propuneri de realizare a acestui plan: Asigurarea pregtirii i antrenrii unor specialiti tineri sau de vrst medie ca asisteni de manageri care vor putea deveni manageri performani i profesioniti Susinerea sistematic a unor programe de reorientare profesional i policalificare a personalului pentru dezvoltarea de noi produse i servicii. Deoarece factorii care influeneaz motivaia salariailor sunt mai greu de identificat, fiind specifici fiecrei persoane, este recomandabil ca managerul s identifice sursele motivaionale ale subalternului su pentru a ti cum i pe care poate s le influeneze. n evaluarea performanelor angajailor trebuie s se in seama de faptul c : - Personalul se va autoconduce i autocontrola pentru a ndeplini obiectivele individuale stabilite (mai ales dac acestea sunt stabilite de comun acord) - n condiii potrivite omul nva nu numai s accepte rspunderea ci i s caute ocazii de a-i asuma rspunderea; - n general oamenii dau dovad de ingeniozitate, creativitate i originalitate cnd soluioneaz problemele organizaiei, de aceea este recomandabil s fie consultai n anumite privine; n ceea ce privete politica de dezvoltare a carierei angajailor, aceasta trebuie privit i ca un factor motivaional, n acest sens fiind recomandabil s: - managerul nu le cere angajatilor sai sa fie motivati, dar poate sa creeze in cadrul organizatiei un climat care sa motiveze; - S asigure atingerea obiectivelor de performan curente i viitoare, att ale organizaiei ct i ale angajailor si, i s se creeze condiiile necesare pentru o mbuntire continu a performanei; - S armonizeze obiectivele organizaionale cu cele individuale; - S maximizeze potenialul de dezvoltare al angajailor;

31

- S asigure condiiile necesare pentru crearea unei organizaii n care procesul de nvare / instruire s fie unul permanent, continuu i auto-nsuit. - Activitile desfurate sub nivelul de performan acceptat de organizaie trebuie criticate prin feed-back echilibrat (constructiv) Lund n consideraie cele prezentate, se poate concluziona c S.C. DANY S.R.L. este o firm n cadrul creia problematica motivrii i managementului resurselor umane ocup un loc important dar, cum nimic nu este perfect, i la aceast societate comercial este loc de mai bine, exist posibilitatea de a-i mbunti activitatea.

32

BIBLIOGRAFIE
Burloiu, P. Managementul reusrselor umane, LUMINA LEX,1997 Chivu I., Lefter V. si colectiv - Managementul resurselor umane in intreprinderile mici si mijlocii Constantinescu, D.A. Tendinte contemporane, ED. ECONOMICA , Bucuresti 2001 Lefter V., Manolescu A. - Management general, ED. COLECTIA NATIONALA, Bucuresti 2000 Manolescu A. Managementul resurselor umane, ED. DIDACTICA SI PEDAGOGICA, Bucuresti 1995 Mihalcea R., Androniceanu A. Managementul resurselor umane, ED. A- IV-A, ED. ECONOMICA BUCURESTI 2001 Moldovan M. Management. Fundamente. Interferente . Studii de caz. Solutii. ED. ECONOMICA, Bucuresti 2000 Mureseanu D.- Managementul resurselor umane, ED. ECONOMICA, Bucuresti 2000 Pitariu, H.D.- Managementul resurselor umane, ED. INDEPENDENTA ECONOMICA, Pitesti 2002 Puiu, Al. Managementul resurselor umane, evaluarea performantelor profesionale, ED. ALL BECK, Bucuresti 2000 Puiu, Al.- Managemnt. Analize si studii comparative, ED. INDEPENDENTA ECONOMICA, Pitesti 2003 Radu E. Management international, ED. INDEPENDENTA ECONOMICA, 1999 Rotaru A., Prodan A.- Conducerea resurselor umane, ED. EXPERT, Bucuresti 1999 Stanciu St.- Managementul resurselor umane, ED. SEDCOM LIBRIS, Iasi 1998 Stancioiu I., Militarii Gh.- Managementul resurselor umane, NOTE DE CURS, Bucuresti 2001 u M., Mrginean S.- Management. Elemente fundamentale. ED. TEORA, Bucuresti 1998

33