Sunteți pe pagina 1din 13

Studiu de caz - tem pentru evaluarea intermediar

JM este o companie cu 4000 de angajai, ce se situeaz pe un loc de frunte n domeniul ei, pe plan mondial: motoare de mic dimensiune, pe benzin. n 1990 a deinut 52% din vnzrile la nivel mondial. n 1990 ns au aprut noi competitori: dou firme asiatice (Japonia i Coreea) i una german, precum i probleme din partea guvernului SUA, privind noi standarde de construcie cu privire la segmentul de eapare. Competitorii s-au descurcat se pare mai bine, pentru c n 1998, JM mai deinea doar 43% din piaa mondial. Pentru a redresa compania, i a atinge obiectivul fixat de acionari, de 50% din piaa mondial, echipa managerial a hotrt urmtoarele msuri: 1. Dou din cele cinci fabrici ale lui JM vor fi nchise, afectnd 900 de muncitori i 100 de colaboratori, aproximativ o treime din fora de munc activ n producie. Problema este complicat i de faptul c este vorba de cele mai moderne fabrici ale companiei, alese pentru nchidere datorit amplasamentului n zone puin circulate, i care creteau costurile de transport. Fabricile trebuie s continue producia ns cel puin opt luni. 2. Va avea loc o reducere a locurilor de munc i n restul companiei, n total 800 de angajai. Nu s-au specificat linii directoare sau grupuri-int, ns problema este complicat i de faptul c o parte (aproximativ 200) din angajaii celor dou fabrici nchise vor trebui absorbii n cadrul produciei celorlalte trei, avnd o experien la care nu se poate renuna. 3. Managementul dorete s fac o comunicare oficial urgent ctre membrii companiei: Pentru a recupera terenul pierdut n favoarea competitorilor strini, am decis s consolidm producia n fabricile de la Worthington, San Jose i Little Rock. Cel e din Stevens Mill i Grandview vor fi nchise peste 8 luni. n aceeai perioad nivelul de personal al companiei, care de curnd a trecut pragul de 4000 va fi ajustat la un nivel de 3200 de angajai. Acest nivel va fi de ajuns doar dac vom reui s ne abinem de la costuri suplimentare. Din acest motiv rog pe toi angajaii s nu mai fac cereri de materiale i echipament dect cu acordul conducerii superioare.

JM are o tradiie nobil, dar din pcate n ultimii ani prea muli din angajaii notri au uitat c scopul nostru este maximizarea profitului acionarilor. Dac vom strnge cureaua vom putea ns ajunge din nou ceea ce am fost pe plan mondial. Vei fi anunai cnd vor fi stabilite concedierile i planurile exacte de nchidere a fabricilor numite. Pn atunci sunt convins c pot conta pe munca i loialitatea dvs. Problema mai are urmtoarele coordonate psihologice: - JM exist de 30 de ani; n toat aceast perioad, firma a crescut i nu a fost fcut nici o concediere. - Printre cei 1000 de muncitori ce vor fi concediai n cele dou fabrici se numr i o serie de talente i indivizi supercalificai, care vor fi o pierdere grea. - Exist o prere n cadrul departamentului de personal, referitoare la subirimea anumitor segmente organizaionale (preponderent de susinere) i o tendin de a tia cu precdere din altele (preponderent productive). - Exist n rndul angajailor percepia c echipa managerial, care ntotdeauna a fost bine pltit, nu ia cu adevrat n serios dificultile companiei. Ai fost nsrcinat cu coordonarea schimbrii n companie. Avei urmtoarea list de posibile aciuni, pe care v rugm s le grupai dup urmtoarea schem: 1 Foarte important. De fcut imediat 2 Important. Merit fcut, dar trebuie planificat 3 Nu foarte important. S-ar putea s fie o pierdere de timp 4 Nu! O mare greeal! Atentie! Argumentai (utiliznd suportul teoretic) alegerile efectuate.

1 Importanta Foarte important. De fcut imediat!

2 Important. Merit fcut, dar trebuie planificat!

3 Nu foarte important. S-ar putea s fie o pierdere de timp!

4 Nu! O mare greeal!

Posibile actiuni 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29

30 31 32 33

1. Oprii difuzarea comunicatului i nu facei nici un anun pn cnd nu au fost stabilite toate planurile schimbrii i concedierilor.
Cu toate c multe persoane pot considera inoportun difuzarea comunicatului oficial deoarece nu au fost emise ipotezele de lucru i a nici nu a fost generat un plan de aciune, din punctul meu de vedere, informaiile pe care le avem la dispoziie trebuie comunicate pentru a evita comportamentul contraproductiv al indivizilor. Trebuie avut n vedere faptul c, n acest stadiu, un astfel de anun poate avea un impact negativ considerabil asupra indivizilor i poate crea haos n organizaie, deaceea pentru lacunele de informaii se va fixa un termen. Conform modelului integrat n patru faze BULLOCK & BATTEN (1985) care descrie schimbarea planificat n termenii a dou dimensiuni majore: fazele schimbrii i procesele schimbrii, organizaia studiat se afl n cadrul fazei de planificare. Aceast faz include culegerea de date prin metode tiinifice despre organizaie, n vederea emiterii unor ipoteze de lucru i a generrii unui plan de aciune. Procesele de schimbare manifeste n aceast faz sunt: colectarea unor nformaii pentru asigurarea unei diagnoze ct mai corecte a problemei, stabilirea scopurilor schimbrii, desemnarea metodelor ce vor fi folosite.

2. Rescriei anunul, punnd mai mare accent pe sensibilitatea fa de impactul schimbrii asupra indivizilor.

Organizaia trebuie s-i expun, n cadrul anunului, atuurile precum i deficienele ntr-un mod cinstit faa de indivizi i, totodat, s se angajeze n previziuni legate de oportunitile pe care schimbarea le va genera pentru acetia. Dac sunt fcute schimbri ntr-un segment al organizaiei, fr a se ine cont de impactul pe care schimbarea l are asupra altor indivizilor, efectul ar putea fi nefavorabil. Dup prerea mea, trebuie avut n vedere Teoria sistemelor deschise, care, fiind preocupat de nelegerea organizaiilor n totalitatea lor, se axeaz pe o perspectiv mai degrab holistic dect particularist. Acest fapt se reflect i n modul n care este abordat schimbarea de ctre indivizi.

3. Creai o echip de restructurare, care s recomande modaliti de consolidare a companiei i planul de concediere a celor 1000 de angajai.
Echipa de restructurare poate fi considerate c o component a fazei de aciune n care se implementeaz schimbarea, pe baza unui plan alctuit anterior. n plus, atribuirea de roluri concrete unor membrii ai organizaiei faciliteaz restructurarea. Prin includerea membrilor organizaiei n deciziile privind schimbarea se asigur aportul acestora, n sensul modelrii noii ordini n conformitate i cu propriile interese, lund n considerare i partea uman a ntreprinderii.

4. Stabilii un plan de restructurare prin care toi angajaii s-i aduc aportul la schimbare.
4

Pentru realizarea planului de restructurare este cu adevrat oportun s strngi oamenii n jurul tu pentru a-i aduce aportul la schimbare. Este ntr-adevr util s te foloseti de toate resursele pe care le ai la dispoziie pentru a face din oamenii pe care i conduci o echipa capabil s treac peste perioad dificil. Utiliznd informaiile, coaching-ul i crend o viziune de echipa poate ajuta oamenii s rmn motivai i conectai pe tot parcursul procesului, iar schimbarea s fie vzut c fiind n beneficiul tuturor.

5. Explicai tuturor n detaliu amploarea problemelor cu care se confrunt compania.


Din punctul meu de vedere, comunicarea cu personalul este foarte important ntr-o astfel de situaie. Accesul personalului la informaie poate ajuta la evitatarea crerii haosului susinnd astfel scopul organizaiei. De cele mai multe ori, dei imaginea a ceea ce urmeaz s se ntmple poate fi clar n mintea conducerii companiei, ea rmne o nebuloas pentru ceilali membrii. Comunicarea planului existent poate induce celorlali faptul c evenimentele nu au un caracter aleatoriu, cea mai sensibil situaie fiind aceea n care scopul nu este inteligibil, pentru c nu a fost comunicat deloc.

6. Concediai directorul.
Aciunea de concediere a directorului poate fi util dac de-a lungul timpului s-a dovedit c acesta este ineficient sau c nu este compatibil cu compania i cu strategia acesteia. n cazul nostru, schimbarea organizaional este generat de o criz, iar ierderea unui lider, mai ales dac acesta este unul charismatic, care a condus compania cteva decenii, poate genera demisia n bloc a unui mare grup de muncitori specializi, pierderea unui furnizor sau client major i poate accentua haosul n organiie. Pe de alt parte, concedierea directorului poate simboliza pentru marea mas a muncitorilor ncetarea vechii ordini.

7. Adunai toi managerii i supervizorii pentru o edin de lmurire. Nu trebuie s plece nimeni pn cnd nu este lmurit cu toate aspectele privind motivele schimbrii i modurile de amortizare a lor.
Argumentare: Dupa parerea mea, comunicarea cu managerii i supervizorii, la fel ca si cea cu

personalul este foarte importanta intr-o astfel de situatie. Accesul la informatie poate ajuta la evitatarea crearii haosului sustinand astfel scopul organizatiei. Motivele schimbarii impreuna cu toate aspectele aferente acesteia precum si modul de amortizare trebuie sa creeze o imagine foarte clara in mintea tuturor conducatorilor de grupuri din companie. In caz contrar, schimbarea poate ramane o nebuloasa pentru ceilalti membrii. Se doreste ca toti managerii si supervizorii sa inteleaga si sa accepte schimbarea, evitand astfel aparitia de indivizi suficient de bine plasai n organizaie pentru a bloca schimbarea. Este de aceea nevoie nu de nvingerea (rolling over) acestora, ci de cooptarea (lmurirea) lor. 8. Participai la edine de explicare la toate sediile companiei, n care managerul de la faa locului s rspund ntrebrilor subalternilor si.
Argumentare: O importanta deosebit de mare o are oferirea de cat mai multe informatii, in limita

celor existente, tuturor persoanelor direct interesate. Consider ca este gresit ca aceata responsabilitatea sa fie pusa in totalitate pe umerii managerilor de la fata loculului si a sefilor de departamente. Este foarte probabil ca i respectivii efi s fie afectai de tranziie, motiv pentru
5

care este posibil ca ei s se opun ei, i s distorsioneze voit informaia (BRIDGES, 1995), sau s se afle nc n starea de materializare a mecanismelor de aprare, i s o distorsioneze neintenionat (CLARKE, 1994). n plus, mai ales n organizaiile mari, cu un numr ridicat de nivele ierarhice, informaiile circul extrem de ncet pe scara ierarhic (BRIDGES, 1995). Toate aceste motive sustin pretenta unui outsider la intalnirile, care au ca scop comunicarea de informatii si lamurirea diferitelor aspect, avute cu persoane care pot constitui lideri de opinie in organitatie. 9. Creai un birou non-stop la care angajaii s poat cere oricnd lmuriri privind schimbarea.
Argumentare: Consider ca, desi oferirea de cat mai multe informatii, in limita celor

existente, tuturor persoanelor direct interesate, este deosebit de importanta, poate fi o pierdere de energie si de resurse crearea unui birou non-stop la care angajaii s poat cere oricnd lmuriri privind schimbarea. Principalele aspect au fost bifate in cazul in care managerii de la fata loculului si sefii de departamente au fost corect informatii si au inteles scopul si motivele schimbarii, iar salariatilor li s-a comunicat oficial situatia companiei. 10. Tiai 20% din salariile echipei manageriale.
Argumentare: Taierea salariilor echipei managerial poate avea un rol simbolic supra salariatilor

companiei, pe langa cel strict economic de reducere a costurilor. Deoarece aciunile conducerii sunt n astfel de perioade de tranziie monitorizate cu grij de toi subalternii, i reprezint pentru ei o instan important prin care pot confirma sau infirma linia oficial ce le-a fost comunicat, aceasta decizie poate intari empatia subaltern-manager si poate dovedi ca managerul se comporta n conformitate cu liniile schimbrii trasate chiar de el. 11. Hotri ca reducerea de 20% s se fac proporional din toate segmentele companiei.
Argumentare: Reducerea de 20% a salariilor facut proporional din toate segmentele companiei

poate avea pe langa rolul strict economic de reducere a costurilor, efecte psihologice negative asupra personalului. Consider ca un sistem de recompense consecvent si foarte bine pus la punct poate intari increderea personalului in conducerea companiei, creste productivitatea si profitabilitatea companiei, deci poate fi mult mai benefic decat reducerea salariala deoarece influeneaz indivizii pozitiv, n mod direct. Termenul de "recompens" folosit aici nu se refer doar la recompensele materiale, ci de asemenea la cele ne-materiale 12. Instituii un program care s premieze propunerile angajailor privind posibile economii.
Argumentare: Pe principiul incurajarii experimentarilor, marea majoritate a indivizilor au n

cursul activitii idei pe care ar dori s le ncerce, ns de cele mai multe ori nu au ocazia. Oferindu-le ocazia, i dac este posibil recompense pentru propunerilor lor privind modalitatile de economisere, salariatii se vor simtii mai aproape de deciziile care se iau in companie si, totodata, mai conectati la schimbare. Aceasta este situaia reprezentailor teoriilor culturalitii n organizaii (culture-excellence approach), care recomand folosirea att a unor recompense individuale puternice (stimuli
6

externi) ct i a discuiilor, debatelor i implicrilor active n problemele organizaiei (reflecie intern), pentru a produce schimbarea organizaional. 13. Planificai ceremonii de nchidere a celor dou fabrici.
Argumentare: Cu scopul de a marca ct mai dramatic orice sfrsit, de multe ori nu este suficient

ca managerul s comunice ori chiar s discute schimbrile, ci este necesar o aciune voit dramatic, cu rang de simbol, similar ca valoare declarativ gestului lui Fernando Cortez, care, odat ajuns n Lumea Nou, i-a incendiat corbiile. Asadar, ceremoniile de inchidere a celor doua fabrici pot avea un rol simbolic foarte mare si pot deveni parte a culturii organizationale a companiei. 14. Folosii aceast perioad pentru a re-modela ntreaga organizaie: strategie, for de munc, politici, structur, etc.
Argumentare: Pentru a ine pasul cu complexitate mediului organizatiei, PETTIGREW (1993) a

propus un model al schimbrii strategice i operaionale care include cinci activiti interrelaionate: evaluarea mediului, coordonarea schimbrii, coeren, relaionarea schimbrilor strategice cu cele operaionale i dezvoltarea resurselor umane. Folosirea acestei perioade pentru a re-modela ntreaga organizaie poate avea efecte de ansamblu beneficice, deoarece organizatia trebuie privita ca un intreg si modificand o structura a acestuia nu ne putem astepta sa functioneze in continuare pe principiile anterioare.

15. Punei directorul s dea un comunicat prin care s recunoasc ntrzierea cu care au fost luate aceste msuri.
Argumentare: Deoarece informaiile indezirabile i neconforme cu ateptrile maselor sunt

absorbite remarcabil de ncet, acestea trebuie comunicate n repetate rnduri, folosind toate canalele posibile (edine mari, ntrevederi personale, panou publicitar, etc.). Acest lucru nu trebuie confundat, insa, cu denaturarea adevarului sau cu exagerarea situatiei de fapt. De aceea informaiile aflate la dispoziie trebuie comunicate, iar pentru lipsuri trebuie fixat un termen pana la care conducerea trebuie sa aduca completarile. 16. Facei clar pentru toat lumea c firma se afl n faa unei perioade lungi de nesiguran i schimbare.
Argumentare: Inca o data comunicarea schimbarii este deosebit de importanta avnd chiar

un rol vital pentru viitorul organizatiei. Pentru salariati nesigurana i imposibilitatea de a prezice cu acuratee viitorul companiei, face ca schimbarea planificat s nu fie abordata corect. Datorit confuziei i izolrii resimite de indivizi, precum i a fricii i nesiguranei resimtite, este foarte posibil ca aceast perioad s marcheze apariia unor conflicte sau sa supradimensioneze

haosul organizational. De aceea este important ca informatia sa fie transmisa corect, fara exagerari si sa se accentueze de apartenen la acelai grup. 17. Explicai scopul, imaginea, planul i rolul (4P) fiecrui individ n schimbarea anunat. Argumentare n faza renghearii este necesar s ntelegem intregul proces al tranziiei i pentru aceasta putem apela la schema celor 4P (BRIDGES, 1995) : - Purpose - scop; - Picture - imagine; - Plan - plan; - Part - rol. Scopul nchiderea celor dou fabrici pentru meninerea cotei de pia la un nivel de 50% pentru ca firma s poata susine planul salarial i de recompense actual al tuturor angajailor. Planul cuprinde nfiinarea unei TMT, programe de training, workshop-uri etc. Imaginea trebuie s fie una clar i pentru asta se vor face plane i machete prin care se vor arta rezultatele i urmrile acestor aciuni. Rolul fiecrui individ trebuie s fie clar stabilit i delimitat, spre exemplu ntr -un grup de discuii, n TMT, ntr-un grup de monitorizare a climatului, ntr-o echip de planificare etc. Este foarte important ca acest rol sa fie dat fiecrui individ deoarece in acest mod ei vor simi ca fac parte din acea echip care va da natere unor soluii, c fac parte din intregul sistem. 18. Lansai un zvon care s spun c aceast restructurare este luat n considerare de doi ani, c nu este un semn de slbiciune, c efectele vor fi vizibile n cel mult un an, etc. Accentuai n toate comunicatele aspectele pozitive. Argumentare Aspectele pozitive vor fi accentuate n toate comunicatele, ins nu vom da natere unor zvonuri deoarece incercm sa oferim angajailor toate informaiile corecte si concrete pentru a le spori increderea in companie. 19. Calmai frica angajailor spunndu-le c aceste dou nchideri de fabrici sunt singurele mari restructurri. Argumentare

Scopul trebuie sa fie clar i intangibil. Anjajaii trebuie s cunoasc care este exact problema i cum va fi depait situaia actual. De aceea trebuie comunicat tuturor c nchiderea celor dou fabrici sunt singurele mari restructurri, dar c in acelai timp o parte din angajaii fabricilor respective vor fi transferai catre celelalte unitai. Practic am comunicat o imagine corect i coerent a situaiei de viitor. 20. Punei la punct seminare de planificare a carierei, pentru a-i ajuta pe indivizii ameninai de concediere. Argumentare Din exemplul (BRIDGES, 1995) dintr-o mare corporaie american, angajaii prin programe vocaionale i de carier (training, reconversie) pe care organizaia le-a lansat au fost stimulai, iar efectul a fost unul benefic pentru organizatie: productivitatea a crescut, iar fluctuaia de personal s-a meninut. De asemenea este important s se acorde importan sporit celor ameniai de concediere deoarece astfel se poate menine un climat plcut, iar interesul dat locului actual de munc va fi meninut. 21. Fixai imediat noi standarde de producie, pentru ca oamenii s aib un scop precis asupra cruia s se concentreze. intind foarte sus, v asigurai c producia necesar va fi realizat, chiar dac standardele fixate nu vor fi atinse. Argumentare Noi standarde de producie ridicate nu este benific pentru companie s fie stabilite acum. Cel mai bine ar fi s promovam din randul celor afectai de schimbare noi supervizori, s le dam ocazia s participe la seminarii de perfecionare, reconversie i s facem public dorina de reuit in formula actual. Astfel este posibil ca productivitatea muncii s se menin sau s creasc. 22. Facei o caset cu directorul, innd un discurs motivator, de genul WE GOTTA GET LEAN AND MEAN Argumentare O caset cu directorul innd un discurs nu va fi un factor motivator pentru angajaii aflai in proces de schimbare, deoarece ei au nevoie in aceste momente de sprijin i intelegere de la cei aflai in aceeai situaie cu ei, sau cel puin de la persoane care nu sunt direct implicate n procesul de conducere.
9

23. Analizai cine i ce pierde prin aceste schimbri. Argumentare n faza de dezgheare a complexului comportamental trebuie analizat exact cine i ce pierde prin aceste schimbri. Trebuiesc descrise detaliat schimbrile i identificate persoanele care au ceva de pierdut. n situia noastr, spre exemplu, angajaii au cel mai mult de pierdut deoarece o parte din ei trebuie s renune la stabilitatea la locul de munc, la ansele de promovare, la statutul social pe care l aveau pana acum. Ins i managemntul i conducerea are de pierdut deoarece trebuie s renune la o mare parte din oamenii vechi si importani ai companiei. 24. Refacei imediat structura salarial i de recompense, pentru a se adapta mai bine noilor standarde. Argumentare Structura salarial, sistemul de recompense trebuie schimbat i adaptat noilor standarde, ins trebuie corelat cu alte aciuni in faza de dezgheare pentru a avea impactul dorit. 25. Ajutai directorul s formuleze un comunicat despre tranziiile organizaionale i modul n care acestea afecteaz o companie. Comunicatul trebuie s fie sensibil i s arate grija pentru oamenii din subordine. Argumentare: Chiar si directorul companiei poste fi afectat de situatia de fapt si pot aparea si in cazul acestuia sentimente deznadajduitoare ce pot afecta obiectivitatea comunicatului despre tranziiile organizaionale i modul n care acestea afecteaz o companie. Deaceea un real ajutor pentru acesta l-ar putea constitui o persona din exterior care sa se asigure ca scopul va fi comunicat n termeni operaionali, i nu n cliee. Se dorete cu adevrat motivarea oamenilori i atragerea la participare i implicare activ, deci managementul trebuie s comunice scopul schimbrii n mod inteligibil. Un aspect foarte important al acestor communicate este ntrirea comunicrii intergrupale si faptul c n acest fel indivizii trebuie s neleag c sunt toi n aceeai barc. Oamenii afectai de schimbare pot face fa unei multitudini de aspecte disruptive, dac simt c merg toi mpreun, ns anumite simboluri ale privilegiului pot crea conflicte grave (SCHEIN, 1995). Se numr printre acestea i multe aspecte care nainte vreme preau normale, cum ar fi bunoar locuri de parcare rezervate pentru personalul de conducere, o sal de mese separat, maina firmei asigurat unui mic numr de efi, etc. (SCHEIN, 1995; MINTZBERG, 1994). 26. Creai un TMT (Transition Monitoring Team) la toate fabricile afectate de schimbare, n special la cele dou ce vor fi nchise. Argumentare
10

In situaia de schimbare organizaional comunicarea intre diferite nivele ale organizaiei poate avea de suferit.De aceea este necesar nfiinarea unui TMT. Acesta este un grup de 7-12 indivizi, alei pe ct posibil din toate departamentele, sau mcar din toate structurile ocupaionale ale organizaiei, i care s asigure o reprezentare uniform. Se ntlnete sptmnal, sau ori de cte ori este nevoie, pentru a lua pulsul organizaiei aflate n tranziie. Nu are putere de decizie, i nu trebuie s sugereze sau s prescrie cursul aciunilor. 27. Distribuii tuturor angajailor o insign cu WERE NUMBER ONE (Suntem cei mai buni!). Argumentare Pentru a marca succesul tranziiei vom face i distribui aceste insigne cu mesajul WERE NUMBER ONE (Suntem cei mai buni!). Cei ce vor purta caest insign vor demonstra c au trecut cu bine peste schimbrile majore ce au avut loc n ultima perioad. 28. nrolai toi managerii ntr-un program de training privind creterea calitii. Argumentare Training-ul, ca mecanism al schimbrii, nu poate reui de unul singur. Aceasta deoarece se concentreaz pe individ i nu pe nivelul organizaional. BURKE (1980) este de prere c dei training-ul poate duce la schimbare individual, i n unele cazuri chiar la schimbri grupale, la scar mic, nu exist eviden empiric din care s putem concluziona c schimbarea individual genereaz schimbare organizaional, ci dimpotriv. De aceea consider c un training cu tema creterea calitii, fcut managerilor, in perioad de schimbare organizaional nu va avea efectul dorit, tocmai de aceea se va renuna la aceast aciune. 29. Reorganizai echipa managerial i redefinii rolul directorului de coordonator al acestei echipe. Argumentare Conform direciei de jos n sus este important ca responsabilitatea pentru schimbare s fie disipat. Managerii n loc s controleze i s direcioneze schimbarea, trebuie mai degrab s faciliteze i s asigure un climat propice pentru a face fa schimbrii (Pettigrew, 1993). Prin urmare reorganizarea echipei manageriale trebuie fcuta rapid pentru ca aceasta s poat s se asigure c membrii organizaiei pot face fa schimbarilor i de asemenea s poata coordona activitatea in mod eficient.

11

30. Acordai tuturor managerilor un seminar de dou ore privind impactul emoional i psihologic al schimbrilor organizaionale. Argumentare Comunicarea este cea mai bun metod pentru a trece mai repede i mai uor peste orice schimbare. Din acest motiv organizarea unui seminar cu toi managerii este nca un factor esenial pentru a putea nelege care este impactul emoional i psihologic al schimbrii organizaionale i pentru ca acetia s poat reaciona eficient n orice situaie. 31. Planificai evenimente comune ale angajailor la toate fabricile companiei: picnicuri, petreceri, etc. Argumentare Evenimentele comune sunt necesare pentru a putea pstra continuitatea si unitatea n rndul angajailor, ins este de preferat n situaia actual de schimbare s planificm traininguri, programe de dezvoltare personal, edine de grup etc, iar pentru a srbtorii succesul tranziiei s organizm picnicuri, petreceri etc. 32. Lansai un nou plan, privind cumprarea de ctre JM a unuia din competitorii lui mai mici, pentru a ctiga partea lui de pia, precum i o puternic echip de cercetare. Argumentare Planul privind cumprarea a unui competitor, pentru a ctiga partea lui de pia, precum i echipa de cercetare, poate fi unul bun i cu rezultate foarte bune, ins trebuie sa ne asigurm c in compania noastr s-a neles i acceptat situaia actual deoarece este foarte important ca indivizii s treac prin toate etapele schimbrii pentru a accepta mai uor realitatea. Cumprand o nou companie vom amortiza pierderile de personal i vom putea nlocui treptat personalul specializat si de asemenea vom ctiga partea din pia pierdut. Este important doar ca acest plan de cumprare s fie definitivat doar dup ce situaia actual a fost depit, iar motivul pentru aceasta este faptul c indivizii pot face fa chiar i unor schimbri majore i fundamentale, dac ele sunt integrate ntr-un ansamblu coerent, pe cnd schimbrile mici, n segmente diferite i fcute cu viziuni diferite, pot duce la nenelegere, confuzie i eec (MINTZBERG, 1994; BRIDGES, 1995). 33. ncercai s gsii modaliti de normalizare a zonei neutre, de a crea o aparen de stabilitate. Argumentare
12

Pentru a normaliza zona neutr se va apela la implementarea unei idei de normalitate n cadrul companiei pentru ca ambele pari s aib de ctigat in aceast situaie. Spre exemplu , dupa modelul unei mari corporaii americane, se va face o campanie denumit ultima cltorie prin care angajaii sa poat profita de cursuri de formare profesional, training-uri, iar managementul s ctige din creterea productivitaii muncii. (BRIDGES, 1995)

13