Conducerea schimbării: de ce eșuează eforturile de transformare

De John P. Kotter

Inițiativele de schimbare sunt întotdeauna confuze, iar faptul că se bazează pe competențe non-
tehnice îi sperie pe cei mai mulți manageri.
Dar există un cadru care vă poate ajuta să evitați greșelile cele mai comune care stau în calea
eforturilor de schimbare.
Secțiuni noi care să vă ghideze în cadrul acestui articol:
• Ideea pe scurt
• Ideea în practică
• Explorați în continuare…

PRODUS NUMĂRUL 4231

IDEEA PE SCURT

DE ce atât de multe eforturi de transformare produc doar rezultate mediocre? Un motiv general
este faptul că de obicei liderii nu reușesc să recunoască faptul că schimbarea pe scară largă poate
dura ani de zile. Mai mult, un proces de schimbare de succes trece printr-o serie de opt etape
distincte. Aceste etape ar trebui urmate în ordine. Sărirea anumitor pași pentru a încerca o
accelerare a procesului creează invariabil probleme. Și, cum succesul unei anumite etape depinde
de munca depusă în etapele precedente, o greșeală majoră în oricare dintre etape poate avea un
impact devastator.

Cele opt etape sunt:

1. Instaurarea unui sentiment de urgență
2. Formarea unei coaliții de conducere puternice
3. Crearea unei viziuni
4. Comunicarea viziunii
5. Responsabilizarea celorlalți să acționeze conform viziunii
6. Planificarea și obținerea unor victorii pe termen scurt
7. Consolidarea îmbunătățirilor și producerea în continuare de schimbare
8. Instituționalizarea abordărilor noi

IDEEA ÎN PRACTICĂ

FIECĂREIA dintre etapele dintr-un proces de schimbare îi corespunde o capcană.

1. Neinstaurarea unui sentiment de urgență suficient de mare. Jumătate din toate eforturile
de schimbare eșuează încă de la început. Când este rata sentimentului de urgență suficient de
mare? Atunci când 75% dintre manageri sunt cu adevărat convinși că starea de fapt este, în
cuvintele unui director general al unei companii europene „mai periculoasă decât saltul în
necunoscut”.
2. Nu se creează o coaliție de conducere suficient de puternică. În eforturile de transformare
de succes, președintele sau directorul general sau șeful diviziei, plus încă alte 5-50 de persoane –
inclusiv multe dintre, dar nu toate, persoanele cele mai influente din unitate – dezvoltă un
angajament comun pentru reînnoire.
3. Lipsa unei viziuni. În lipsa unei viziuni coerente și sensibile, un efort de schimbare se
dizolvă într-o listă de proiecte derutante și incompatibile. Dacă nu puteți comunica viziunea în
cinci minute sau mai puțin, primind o reacție care să indice atât înțelegerea, cât și interesul,
munca din această etapă nu este gata.
4. Comunicarea viziunii de zece ori mai puțin decât ar trebui. Folosiți fiecare mijloc de
comunicare existent pentru a disemina viziunea. Încorporați viziunea în discuții de rutină despre
probleme de afaceri.
5. Neîndepărtarea obstacolelor din calea noii viziuni. Reînnoirea necesită îndepărtarea
obstacolelor, sistemice sau umane, din calea viziunii. Transformarea unei companii s-a oprit de
tot deoarece directorul celei mai mari divizii nu și-a schimbat propriul comportament, nu a
recompensat ideile neconvenționale necesare conform viziunii și a lăsat sistemele de resurse
umane intacte, deși erau incompatibile cu noile idealuri.
6. Lipsa planificării sistematice și a obținerii unor victorii pe termen scurt. Victoriile care
pot fi recunoscute clar în primul sau al doilea an al unui efort de schimbare sunt utile pentru a-i
convinge pe sceptici că efortul de schimbare va merita toate strădaniile.
7. Declararea victoriei prea devreme. În această etapă, este în regulă să sărbătoriți o victorie
pe termen scurt, dar e catastrofal să declarați încheierea războiului.
8. Neancorarea schimbărilor în cultura corporației. Dacă e să se permanentizeze,
comportamentele noi trebuie să fie înrădăcinate în normele sociale și valorile comune ale unei
corporații. Pentru a realiza acest lucru, faceți un efort conștient de a le arăta oamenilor că noile
comportamente și abordări au îmbunătățit performanța. De asemenea, asigurați-vă că generația
următoare de management superior întruchipează noua abordare.
Conducerea schimbării: De ce eșuează eforturile de transformare
De John P. Kotter

John P. Kotter este Profesor Universitar Konosuke Matsushita de Leadership la Harvard

Business School din Boston, Massachusetts. Este autorul cărților: The New Rules: How to
Succeed in Today’s Post-Corporate World (New York: Free Press, 1995), Corporate Culture
and Performance, co-autor împreună cu James L. Heskett (New York: Free Press, 1992) și A
Force for Change: How Leadership Differs from Management (New York: Free Press, 1990).

În ultimul deceniu, am urmărit cum peste 100 de companii au încercat să se remodeleze

astfel încât să devină concurenți semnificativ mai buni. Aceste companii au inclus organizații
mari (Ford) și mici (Landmark Communications), companii cu sediul în Statele Unite (General
Motors) sau în altă parte (British Airways), corporații care erau la pământ (Eastern Airlines) și
companii care câștigau bani frumoși (Bristol-Myers Squibb). Eforturile s-au desfășurat sub
diverse stindarde: management total al calității, reproiectare, dimensionare corectă, restructurare,
schimbare de cultură și redresare. Dar de aproape fiecare dată obiectivul de bază era același:
realizarea de schimbări fundamentale în modul în care se desfășura activitatea, pentru a ajuta
adaptarea la un mediu de piață nou, cu mai multe provocări.
Câteva dintre aceste eforturi de schimbare corporatistă au avut un succes foarte mare.
Câteva au fost eșecuri totale. Majoritatea se încadrează undeva la mijloc, cu o tendință distinctă
către eșalonul inferior al scalei. Lecțiile care pot fi învățate sunt interesante și vor fi probabil
relevante pentru și mai multe organizații din mediul de afaceri din ce în ce mai competitiv din
următorul deceniu.
Lecția cea mai generală care poate fi învățată din cazurile cu cel mai mare succes este
faptul că procesul de schimbare trece printr-o serie de faze care, în total, necesită de obicei o
durată de timp considerabilă. Saltul peste etape doar creează iluzia de viteză și nu produce
niciodată un rezultat satisfăcător. O a doua lecție foarte generală este faptul că greșelile majore
din oricare dintre faze pot avea un impact devastator, încetinind eforturile și anulând victoriile
greu câștigate. Poate din cauză că avem relativ puțină experiență în reînnoirea organizațiilor,
chiar și cei foarte capabili fac adeseori cel puțin o greșeală majoră.

Eroarea nr. 1: Neinstaurarea unui sentiment de urgență suficient de mare

Cele mai multe eforturi de schimbare de succes încep atunci când unele persoane sau
grupuri încep să analizeze cu atenție situația competitivă, poziționarea pe piață, tendințele
tehnologice și performanța financiară a companiei. Se concentrează pe posibila scădere de
venituri la expirarea unui brevet important, pe tendința pe cinci ani de marjă descrescătoare a
unei activități de bază sau pe o piață emergentă pe care toată lumea pare să o ignore. Încearcă să
găsească modalități de a comunica aceste informații pe scară largă și într-un mod dramatic, mai
ales în ceea ce privește crizele, crizele potențiale sau oportunitățile majore foarte oportune. Acest
prim pas este esențial, deoarece simpla inițiere a unui program de transformare necesită
colaborarea agresivă a mai multor indivizi. Fără motivare, oamenii nu ajută, iar efortul nu are
nicio finalitate.
 Față de alți pași din procesul de schimbare, faza unu poate părea ușoară. Nu este. Peste
50% dintre companiile pe care le-am urmărit eșuează în această primă fază. Care sunt motivele
acestui eșec? Uneori cei din conducere subestimează cât este de greu să scoată oamenii din zona
lor de confort. Uneori subestimează grav succesul pe care l-au avut deja în creșterea
sentimentului de urgență. Uneori nu au răbdare: „Gata cu preliminariile, hai să trecem la treabă”.
În multe cazuri, cei din conducere sunt paralizați de posibilitățile de eșec. Le este teamă că
angajații vechi vor deveni defensivi, că va scădea moralul, că evenimentele vor ieși de sub
control, că rezultatele pe termen scurt ale afacerii vor fi periclitate, că vor scădea acțiunile și că
vor fi învinovățiți pentru că au creat o criză.
Un management superior paralizat provine adesea din faptul că există prea mulți
manageri și nu suficienți lideri. Mandatul managementului este acela de a minimiza riscurile și
de a păstra funcționarea sistemului curent. Prin definiție, schimbarea necesită crearea uni sistem
nou, care la rândul său necesită întotdeauna leadership. Faza unu dintr-un proces de reînnoire nu
are de obicei nicio finalitate până nu sunt promovați sau angajați suficienți lideri reali în pozițiile
de nivel superior.
Transformările încep adeseori, și încep bine, atunci când o organizație are un conducător
nou, care este un bun lider și care vede nevoia unei schimbări majore. Dacă obiectivul de
reînnoire este întreaga companie, directorul general este cheia. Dacă este necesară schimbarea
într-o divizie, directorul diviziei respective este cheia. Atunci când acești indivizi nu sunt lideri
noi, lideri excelenți sau campioni ai schimbării, faza unu poate constitui o provocare imensă.
Rezultatele de afaceri proaste sunt în același timp o binecuvântare și un blestem în prima
fază. Pe partea pozitivă, pierderea de bani chiar atrage atenția oamenilor. Dar oferă și mai puțin
loc de manevră. Când este vorba de rezultate de afaceri bune, se petrece opusul: este mult mai
greu să-i convingi pe oameni de nevoia de schimbare, dar ai mai multe resurse care să te ajute să
faci schimbări.
Dar indiferent dacă punctul de plecare este performanța bună sau proastă, în cazurile cu
cel mai mare succes pe care le-am văzut, o persoană sau un grup facilitează întotdeauna o
discuție deschisă despre fapte potențial neplăcute: despre concurența nouă, despre marje care se
micșorează, despre scăderea cotei de piață, despre câștiguri stagnante, despre lipsa unei creșteri a
veniturilor sau alți indicatori relevanți ai unei poziții competitive în declin. Deoarece se pare că
există o tendință umană aproape universală de a trage în mesagerul care aduce vești proaste, mai
ales dacă șeful organizației nu este un campion al schimbării, cei cu funcții de conducere din
aceste companii se bazează adeseori pe oameni din afara organizației care să aducă informațiile
nedorite. Analiștii Wall Street, clienții și consultanții pot să ajute cu toții în acest sens. Scopul
întregii acestei activități, în cuvintele unui fost director general al unei mari companii europene,
este „să facem ca starea de fapt să pară mai periculoasă decât saltul în necunoscut”.
În câteva dintre cazurile cu cel mai mare succes, criza a fost fabricată de un grup. Un
director general a orchestrat în mod deliberat cea mai mare pierdere contabilă din istoria
companiei, creând în același timp presiuni uriașe din partea Wall Street. Un șef de divizie a
comandat chestionare de satisfacție a clienților, primele de acest gen din istoria diviziei, fiind
perfect conștient că rezultatele aveau să fie îngrozitoare. Apoi a publicat aceste descoperiri. La o
primă vedere, astfel de mișcări pot părea inutil de riscante. Dar există riscuri și dacă se pune prea
mult preț pe siguranță: atunci când rata sentimentului de urgență nu este stimulată la cote
suficient de mari, procesul de transformare nu poate să aibă succes, iar viitorul pe termen lung al
organizației este periclitat.
Când este rata sentimentului de urgență suficient de mare? Din câte am văzut, răspunsul
este că atunci când aproximativ 75% din managerii unei companii sunt sincer convinși că
activitatea obișnuită este total inacceptabilă. Orice valoare mai mică poate duce la probleme
grave mai târziu în proces.
Opt pași către transformarea organizației dumneavoastră

1. Instaurarea unui sentiment de urgență

Examinarea pieței și a realităților competitive
Identificarea și discutarea crizelor, a crizelor potențiale sau a oportunităților majore

2. Formarea unei coaliții de conducere puternice

Strângerea unui grup cu suficientă putere pentru a conduce efortul de schimbare
Încurajarea grupului să lucreze împreună ca o echipă

3. Crearea unei viziuni

Crearea unei viziuni pentru a ajuta direcționarea efortului de schimbare
Dezvoltarea de strategii pentru a atinge viziunea respectivă

4. Comunicarea viziunii
Utilizarea tuturor mijloacelor posibile pentru a comunica noua viziune și strategiile
Predarea de comportamente noi prin exemplul coaliției de conducere

5. Responsabilizarea celorlalți să acționeze conform viziunii

Eliminarea obstacolelor din calea schimbării
Schimbarea sistemelor sau structurilor care subminează grav viziunea
Încurajarea asumării de riscuri și a ideilor, activităților și acțiunilor non-tradiționale

6. Planificarea și obținerea unor victorii pe termen scurt

Planificarea îmbunătățirilor vizibile de performanță
Crearea acestor îmbunătățiri
Recunoașterea și recompensarea angajaților implicați în îmbunătățiri

7. Consolidarea îmbunătățirilor și producerea în continuare de schimbare

Folosirea unui grad ridicat de credibilitate pentru a schimba sisteme, structuri și politici care
nu se aliniază cu viziunea
Angajarea, promovarea și dezvoltarea angajaților care pot implementa viziunea
Revigorarea procesului cu proiecte, teme și agenți noi de schimbare

8. Instituționalizarea abordărilor noi

Articularea legăturilor dintre comportamentele noi și succesul corporației
Dezvoltarea mijloacelor de asigurare a dezvoltării și succesiunii în leadership
Eroarea nr. 2: Nu se creează o coaliție de conducere suficient de puternică
Programele de reînnoire majoră pornesc adeseori de la doar una sau două persoane. În
cazul eforturilor de transformare de succes, coaliția de conducere crește constant în timp. Dar nu
se întâmplă mai nimic notabil atunci când nu se obține o masă minimă devreme în cadrul
eforturilor.
Se spune adeseori că schimbările majore sunt imposibile dacă șeful organizației nu este
un susținător activ. Vorbesc aici despre lucruri care depășesc cu mult acest nivel. În cazul
transformărilor de succes, președintele sau directorul general sau șeful diviziei, împreună cu alte
5 sau 15 sau 50 de persoane, se adună și dezvoltă un angajament comun față de o performanță
excelentă prin reînnoire. În experiența mea, acest grup nu include niciodată toți managerii
superiori ai companiei, deoarece unele persoane pur și simplu nu se bagă, cel puțin nu de la
început. Dar în cazurile cu cel mai mare succes, coaliția este întotdeauna destul de puternică, în
ceea ce privește titlurile, informațiile și expertiza, reputațiile și relațiile.
Atât în organizațiile mici, cât și în cele mari, o echipă conducătoare de succes poate să
constea din doar trei-cinci oameni în primul an al unui efort de reînnoire. Însă în companiile mari
coaliția trebuie să crească la un volum de 20-50 de persoane înainte să se realizeze progrese
dincolo de faza a treia. Managerii superiori formează întotdeauna centrul grupului. Dar veți găsi
uneori membri ai consiliului de administrație, un reprezentant al unui client-cheie sau chiar și un
lider puternic de sindicat.
Cum coaliția de conducere include membri care nu fac parte din managementul superior,
aceasta tinde să opereze, prin definiție, în afara ierarhiei obișnuite. Acest lucru poate fi ciudat,
dar este clar necesar. Dacă ierarhia existentă ar fi funcționat bine, nu ar fi fost nevoie de o
transformare majoră. Dar cum sistemul curent nu funcționează, reforma necesită în general o
activitate în afara limitelor, așteptărilor și protocolului formal.
Un sentiment crescut al urgenței în rândul managerilor ajută enorm la consolidarea unei
coaliții de conducere. Însă de obicei este nevoie de mai mult. Cineva trebuie să-i adune laolaltă
pe toți acești oameni, să-i ajute să dezvolte o evaluare comună a problemelor și oportunităților
din companie și să creeze un nivel minim de încredere și comunicare. Ieșirile de două-trei zile
departe de birou sunt un mijloc popular de realizare a acestei sarcini. Am văzut multe grupuri de
5-35 de manageri participând la mai multe astfel de ieșiri pe o perioadă de mai multe luni.
Companiile care eșuează în faza doi subestimează de obicei dificultățile procesului de
producere de schimbare și astfel și importanța unei coaliții de conducere puternice. Uneori, nu
există un istoric de lucru în echipă la nivel înalt, prin urmare se subevaluează importanța acestui
tip de coaliție. Uneori, se așteaptă ca echipa să fie condusă de un director de personal de la
resurse umane, calitate sau planificare strategică, nu de un manager de linie cheie. Indiferent cât
ar fi de capabil șeful de personal, grupurile fără o conducere de linie puternică nu ating niciodată
puterea necesară. 
Eforturile care nu au o coaliție de conducere suficient de puternică pot face un timp
progrese aparente. Dar mai devreme sau mai târziu opoziția se adună și oprește schimbarea.
Eroarea nr. 3: Lipsa unei viziuni
În toate eforturile de transformare de succes pe care le-am văzut, coaliția de conducere
dezvoltă o imagine a viitorului relativ ușor de comunicat și atractivă pentru clienți, persoanele
interesate și angajați. O viziune depășește întotdeauna cifrele regăsite de obicei în planurile
cincinale. O viziune spune ceva care ajută la clarificarea direcției în care trebuie să o ia o
organizație. Uneori, prima formă vine mai ales de la o singură persoană. De obicei aceasta este
oarecum vagă, cel puțin inițial. Dar după ce coaliția lucrează la ea 3 sau 5 sau chiar 12 luni,
gândirea analitică dură și un pic de visare duc la ceva mult mai bun. În cele din urmă se dezvoltă
și o strategie pentru a atinge viziunea respectivă.
Într-o companie medie europeană, prima versiune de viziune conținea două treimi din
ideile de bază regăsite în produsul final. Conceptul de impact global se regăsea încă de la început
în versiunea inițială. La fel și ideea de proeminență în anumite activități. Dar una dintre ideile
centrale din versiunea finală – renunțarea la activitățile cu valoare adăugată scăzută – a apărut
doar după o serie de discuții purtate de-a lungul mai multor luni.
În lipsa unei viziuni sensibile, un efort de transformare poate să devină ușor o listă de
proiecte derutante și incompatibile, care pot duce organizația în direcția greșită sau chiar nicăieri.
În lipsa unei viziuni clare, efortul de reproiectare a departamentului contabil, noua evaluare a
performanței la 360 de grade de la departamentul de resurse umane, programul de calitate al
fabricii, proiectul de schimburi culturale pentru forța de vânzări nu vor avea sens împreună.
În transformările eșuate, veți găsi adeseori multe planuri și directive și programe, dar nu
și viziune. Într-unul din cazuri, o companie a distribuit broșuri groase de 10 cm în care își descria
eforturile de schimbare. Erau descrise în detalii amețitoare proceduri, obiective, metode și
termene-limită. Dar nu exista nicăieri o declarație clară și convingătoare despre sensul final al
tuturor acestor lucruri. Deloc surprinzător, majoritatea angajaților cu care am stat de vorbă erau
fie derutați, fie alienați. Broșurile mari și groase nu îi aduceau împreună și nu inspirau
schimbarea. De fapt, probabil au avut chiar un efect invers.
În câteva dintre cazurile cu mai puțin succes pe care le-am văzut, managementul avea un
sens al direcției, dar acesta era prea complicat sau confuz pentru a fi util. Am întrebat recent un
director dintr-o companie medie să-și descrie viziunea și am primit în schimb o prelegere greu de
urmărit de 30 de minute. În răspunsul lui erau îngropate elementele de bază ale unei viziuni
sănătoase. Dar erau îngropate adânc.
O regulă de bază utilă: dacă nu poți comunica cuiva viziunea în cel mult cinci minute,
obținând o reacție care să arate atât înțelegerea, cât și interesul, încă nu ai terminat cu această
fază a procesului de transformare.

Eroarea nr. 4: Comunicarea viziunii de zece ori mai puțin decât ar trebui
Am văzut trei modele în ceea ce privește comunicarea, toate foarte comune. În primul, un
grup chiar dezvoltă o viziune destul de bună de transformare, apoi o comunică printr-o singură
ședință sau trimițând o singură comunicare. După ce au folosit cam 0,0001% din comunicarea
anuală din cadrul companiei, cei din grup sunt surprinși că puțină lume pare să înțeleagă noua
abordare. În al doilea model, șeful organizației petrece o perioadă semnificativă de timp ținând
discursuri către grupuri de angajați, dar majoritatea nu înțeleg (deloc surprinzător, deoarece
comunicarea acoperă doar 0,0005% din comunicarea anuală totală). În al treilea model, se depun
mult mai multe eforturi pentru buletine informative și discursuri, dar câțiva manageri superiori
foarte vizibili încă se comportă în moduri antitetice cu viziunea. Rezultatul net este faptul că
cinismul din rândul oamenilor crește, în tip ce încrederea în comunicare scade.
Transformarea nu este posibilă decât dacă sute sau mii de persoane sunt dispuse să ajute,
adeseori până la punctul în care să facă sacrificii pe termen scurt. Angajații nu vor face sacrificii,
chiar dacă sunt nemulțumiți de starea de fapt, dacă nu cred că este posibilă o schimbare utilă. În
lipsa unei comunicări credibile, și încă una susținută, inimile și mințile oamenilor nu sunt
niciodată aprinse.
Această a patra fază este cu atât mai dificilă cu cât sacrificiile pe termen scurt includ
pierderi de locuri de muncă. Este greu să obții înțelegere și susținere atunci când viziunea
înseamnă reduceri de personal. Din acest motiv, viziunile includ de obicei posibilități de creștere
noi și angajamentul de a trata corect pe oricine își pierde locul de muncă.
Managerii care comunică bine încorporează mesaje în activitățile obișnuite. Într-o
discuție de rutină despre o problemă de afaceri, ei discută despre modul în care soluțiile propuse
se încadrează (sau nu) în imaginea de ansamblu. Într-o evaluare regulată a performanței, discută
despre modul în care comportamentul angajatului ajută sau subminează viziunea. Într-o analiză a
performanței trimestriale a unei divizii, ei nu vorbesc doar despre cifre, ci și despre modul în care
managerii diviziei contribuie la transformare. În cadrul unei sesiuni de rutină de întrebări și
răspunsuri cu angajații de la o locație a companiei, ei vor redirecționa răspunsurile către
obiectivele de reînnoire.
În eforturile de transformare de mai mare succes, managerii folosesc toate canalele de
comunicare existente pentru a-și disemina viziunea. Ei transformă buletinele informative ale
companiei, de obicei plicticoase și necitite, în articole energice despre viziune. Ei transformă
întâlnirile trimestriale ritualice și plicticoase în discuții captivante despre transformare. Ei aruncă
pe fereastră cea mai mare parte a educației de management generice din companie și o înlocuiesc
cu formări axate pe probleme de afaceri și noua viziune. Principiul conducător este unul simplu:
folosește fiecare canal posibil, mai ales cele irosite pe informații non-esențiale.
Poate chiar mai important, majoritatea managerilor pe care i-am întâlnit în cazurile de
schimbări majore de succes învață să facă ceea ce spun. Ei încearcă în mod conștient să devină
un simbol viu al noii culturi corporatiste. Nu e un lucru întotdeauna ușor. Un director de fabrică
de 60 de ani care a petrecut prea puțin timp în ultimii 40 de ani cu gândul la clienți nu va căpăta
brusc o atitudine orientată către client. Dar am văzut cum se schimbă o astfel de persoană, iar
schimbarea a fost chiar mare. În cazul respectiv, a fost de ajutor un nivel ridicat de sentiment de
urgență. A ajutat și faptul că bărbatul respectiv era parte din coaliția de conducere și din echipa
de creare a viziunii. A ajutat și tot procesul de comunicare, care i-a tot reamintit de
comportamentele dorite, la fel și feedbackul primit din partea colegilor și subordonaților, care l-
au ajutat să își dea seama când nu se angaja în comportamentul respectiv.
Comunicarea se face atât cu vorbe, cât și cu fapte, iar cele din urmă sunt adeseori forma
cea mai puternică. Nimic nu subminează mai mult schimbarea decât un comportament al
persoanelor importante care nu le reflectă cuvintele.
Eroarea nr. 5: Neîndepărtarea obstacolelor din calea noii viziuni
Pe măsură ce procesul progresează, transformările de succes încep să implice numere
mari de persoane. Angajații sunt stimulați să încerce abordări noi, să dezvolte idei noi și să ofere
leadership. Singura constrângere este ca acțiunile să se integreze în parametrii largi ai viziunii
generale. Cu cât sunt implicate mai multe persoane, cu atât va fi mai bun rezultatul.
Într-o anumită măsură, o coaliție de conducere îi stimulează pe ceilalți să treacă la acțiune
prin simpla comunicare cu succes a direcției noi. Însă doar comunicarea nu este niciodată
suficientă. Reînnoirea necesită și îndepărtarea obstacolelor. Se întâmplă adeseori ca un angajat să
înțeleagă noua viziune și să vrea să ajute la îndeplinirea ei. Dar e ca și când un elefant blochează
calea. În unele cazuri, elefantul este doar în mintea persoanei, iar provocarea este să convingi
persoana respectivă că nu există obstacole externe. Dar în majoritatea cazurilor blocajele sunt
foarte reale.
Uneori, obstacolul este structura organizațională: categoriile înguste de muncă pot să
submineze grav eforturile de creștere a productivității sau pot să îngreuneze foarte mult simplul
efort de a pune clienții în prim-plan. Uneori sistemele de compensații sau de evaluare a
performanței îi fac pe oameni să aleagă între noua viziune și interesul propriu. Poate cei mai răi
dintre toți sunt șefii care refuză să se schimbe și care cer lucruri incongruente cu efortul general.
O companie și-a început procesul de transformare cu multă publicitate și chiar a făcut
progrese mari în a patra fază. Efortul de schimbare s-a oprit apoi de tot deoarece persoanei
responsabile pentru cea mai mare divizie a companiei i s-a permis să submineze majoritatea
noilor inițiative. Aparent a susținut procesul, dar nu și-a modificat comportamentul și nu și-a
încurajat managerii să se schimbe. Nu a recompensat ideile neconvenționale necesare conform
viziunii. A permis ca sistemele de resurse umane să rămână intacte chiar și când erau clar
inconsecvente cu noile idealuri. Cred că motivele managerului erau complexe. Într-o anumită
măsură, nu credea că era nevoie de o schimbare majoră în companie. Într-o anumită măsură, s-a
simțit amenințat personal de toată schimbarea. Într-o anumită măsură, s-a temut că nu va putea
produce atât schimbarea, cât și profiturile operaționale așteptate. Dar în ciuda faptului că au
susținut efortul de reînnoire, ceilalți manageri nu au făcut practic nimic ca să oprească un singur
factor de blocare. Iarăși, motivele au fost complexe. Compania nu se mai confruntase cu astfel de
probleme. Unora le-a fost teamă de manager. Directorul general s-a temut că s-ar putea să piardă
un manager talentat. Rezultatul net a fost dezastruos. Managerii de nivel inferior au ajuns la
concluzia că managementul superior îi mințise în legătură cu angajamentul față de reînnoire,
cinismul a crescut și tot efortul a eșuat.
În prima jumătate a transformării, nicio organizație nu are avântul, puterea sau timpul să
scape de toate obstacolele. Dar cele mari trebuie înfruntate și îndepărtate. Dacă blocajul este
generat de o persoană, este important ca aceasta să fie tratată corect și într-o manieră consecventă
cu noua viziune. Dar acțiunea este esențială, atât pentru a-i stimula pe ceilalți, cât și pentru a
menține credibilitatea efortului de schimbare per ansamblu.
Eroarea nr. 6: Lipsa planificării sistematice și a obținerii unor victorii pe termen scurt
Transformarea reală ia timp, iar un efort de reînnoire riscă să piardă din avânt dacă nu
există obiective pe termen scurt de îndeplinit și sărbătorit. Majoritatea oamenilor nu se vor
alătura eforturilor pe termen lung dacă nu văd dovezi credibile în 12-24 de luni potrivit cărora
călătoria produce rezultatele așteptate. Fără victorii pe termen scurt, prea multe persoane renunță
sau se alătură activ rândurilor celor care s-au opus schimbării.
După un an sau doi de la începerea unui efort de transformare de succes, veți constata
cum calitatea începe să crească la anumiți indicatori sau că scăderea veniturilor nete s-a oprit.
Veți descoperi unele introduceri de produse noi de succes sau o creștere a cotei de piață. Veți
descoperi o îmbunătățire impresionantă a productivității sau o creștere statistică a satisfacției
clienților. Dar oricare ar fi cazul, câștigul este clar. Rezultatul nu este doar o hotărâre care poate
fi ignorată de cei care se opun schimbării.
Crearea de victorii pe termen scurt este diferită de speranța unei victorii pe termen scurt.
Ultima este pasivă, prima este activă. În cazul unei transformări de succes, managerii caută în
mod activ moduri de a obține îmbunătățiri clare ale performanței, de a stabili obiective în
sistemul de planificare anual, de a atinge obiective și de a recompensa persoanele implicate prin
recunoaștere, promovări și chiar stimulente financiare. De exemplu, coaliția de conducere a unei
companii de producție din SUA a realizat o introducere de produs foarte vizibilă și de mare
succes la aproximativ 20 de luni de la începutul efortului de reînnoire. Produsul nou a fost
selectat cam la șase luni de la începerea efortului, deoarece respecta mai multe criterii: putea fi
proiectat și lansat într-o perioadă de timp relativ scurtă; putea fi gestionat de o echipă mică de
persoane dedicate noii viziuni; avea potențial de creștere, iar noua echipă de dezvoltare de
produs putea să opereze în afara structurii departamentale împământenite, fără a întâmpina
probleme practice. Mai nimic nu a fost lăsat la voia întâmplării, iar victoria a stimulat
credibilitatea procesului de reînnoire.
Managerii se plâng adeseori că sunt forțați să producă victorii pe termen scurt, dar am
descoperit că presiunea poate fi un element util într-un efort de schimbare. Atunci când pentru
oameni devine clar că schimbarea majoră va lua un timp îndelungat, nivelurile sentimentului de
urgență pot să scadă. Angajamentele privind obținerea de victorii pe termen scurt păstrează un
nivel ridicat al sentimentului de urgență și forțează o gândire analitică detaliată care poate
clarifica sau revizui viziunile.

Eroarea nr. 7: Declararea victoriei prea devreme

După câțiva ani de muncă grea, s-ar putea ca managerii să fie tentați să declare victoria
odată cu prima îmbunătățire clară a performanței. Deși este în regulă să sărbătoriți victoria, poate
fi catastrofal să declarați încheierea războiului. Până la momentul în care schimbările prind
rădăcini adânci în cultura unei companii, un proces care poate dura între cinci și zece ani,
abordările noi sunt fragile și sunt supuse regresiei.
În trecutul recent, am urmărit o duzină de eforturi de schimbare care au operat sub tema
reproiectării. Cu excepția a două cazuri, s-a declarat victoria și consultanții costisitori au fost
plătiți și invitați să plece la finalizarea primului proiect major, după doi-trei ani. În alți doi ani, au
început să dispară încet-încet schimbările utile introduse. În două dintre cele zece cazuri astăzi se
mai poate găsi cu greu vreo urmă din eforturile de reproiectare.
De-a lungul ultimilor 20 de ani, am văzut cum același lucru s-a întâmplat la proiecte
uriașe de calitate, la eforturi de dezvoltare organizațională și multe altele. De obicei, problemele
încep devreme în decursul procesului: nivelul sentimentului de urgență nu este suficient de
intens, coaliția de conducere nu este suficient de puternică, iar viziunea nu este suficient de clară.
Dar sărbătorirea prematură a victoriei este cea care oprește avântul. Și apoi intervin forțele
puternice asociate cu tradiția.
În mod ironic, cea care duce la o sărbătorire prematură a victoriei este adeseori o
combinație dintre inițiatorii schimbării și cei care se opun schimbării. Inițiatorii se îmbată de
entuziasmul oferit de un semn clar de progres. Li se alătură apoi cei care opun rezistență, care
observă rapid orice oportunitate de a opri schimbarea. După încheierea sărbătorii, cei care opun
rezistență consideră victoria ca semn că războiul a fost câștigat și că trupele ar trebui trimise
acasă. Trupele obosite își permit să fie convinse că au câștigat. Odată ajunși acasă, soldații de
rând nu sunt dornici să se îmbarce iar pe navele de război. Curând după aceea, schimbarea se
oprește iar tradiția se re-infiltrează.
În loc să declare victoria, liderii eforturilor de succes se folosesc de credibilitatea
acordată de victoriile pe termen scurt pentru a ataca probleme și mai mari. Ei se iau de sisteme și
structuri care nu corespund viziunii de transformare și care nu au fost abordate anterior. Acordă o
atenție sporită persoanelor promovate, angajate și dezvoltării oamenilor. Includ noi proiecte de
reproiectare, chiar mai mari decât cele inițiale. Înțeleg faptul că eforturile de reînnoire nu durează
luni, ci ani de zile. De fapt, în una din cele mai de succes transformări pe care le-am văzut
vreodată, am cuantificat nivelul de schimbare care a avut loc în fiecare an, pe o perioadă de șapte
ani. Pe o scară de la unu (scăzut) la zece (ridicat), primul an a primit doi, anul doi, patru, anul
trei, trei, anul patru, șapte, anul cinci, opt, anul șase, patru și anul șapte, doi. Vârful a avut loc în
anul cinci, la 36 de luni de la primul set de victorii vizibile.

Eroarea nr. 8: Neancorarea schimbărilor în cultura corporației

În analiza finală, schimbarea este permanentă atunci când devine „așa cum facem
lucrurile aici”, când se infiltrează în sistemul circulator al organismului corporativ. Până la
momentul în care comportamentele noi se înrădăcinează în normele sociale și valorile comune,
acestea sunt supuse degradării imediat ce se elimină presiunea de schimbare.
Doi factori sunt mai importanți în instituționalizarea schimbării în cultura corporativă.
Primul este un efort conștient de a le arăta oamenilor modul în care au îmbunătățit performanța
noile abordări, comportamente și atitudini. Atunci când oamenii sunt lăsați să facă anumite
conexiuni singuri, pot crea uneori niște asocieri foarte incorecte. De exemplu, deoarece
rezultatele s-au îmbunătățit cât timp era șef Harry cel carismatic, trupele asociază stilul lui destul
de idiosincratic cu rezultatele respective, în loc să înțeleagă că cele mai importante au fost
propriile lor eforturi de îmbunătățire a serviciilor pentru clienți și a productivității. Este nevoie de
comunicare pentru ca oamenii să vadă conexiunile corecte. Într-adevăr, una dintre companii a
fost neobosită, iar roadele au fost imense. S-a alocat timp la fiecare întâlnire majoră de
management pentru a se discuta motivele pentru care performanța a crescut. În ziarul companiei
s-a publicat articol după articol despre modul în care schimbările stimulaseră câștigurile.
Al doilea factor este acordarea unei perioade de timp suficiente pentru a vă asigura că
următoarea generație de management superior personifică cu adevărat noua abordare. Dacă
cerințele de promovare nu se schimbă, reînnoirea rezistă arareori. O decizie de succesiune greșită
la conducerea organizației poate submina un deceniu de muncă asiduă. Deciziile proaste privind
succesiunea sunt posibile atunci când consiliile de administrație nu fac parte din efortul de
reînnoire. În cel puțin trei cazuri la care am fost martor, campionul schimbării era managerul
care se retrăgea și, deși succesorul său nu se opunea schimbării, nu era nici susținătorul acesteia.
Deoarece consiliile nu înțelegeau detaliat transformările, nu au putut să observe că alegerile lor
nu erau cele mai potrivite. Într-unul din cazuri, managerul care se retrăgea a încercat fără succes
să convingă consiliul să aleagă un candidat cu mai puțină experiență dar care întruchipa mai bine
transformarea. În alte două cazuri, directorii generali nu s-au opus alegerilor făcute de consiliile
de administrație, pentru că au considerat că transformarea nu putea fi anulată de către succesorii
lor. S-au înșelat. În termen de doi ani, semnele de reînnoire au început să dispară din ambele
companii.

Mai sunt și alte greșeli, dar acestea opt sunt cele majore. Îmi dau seama că într-un articol
scurt totul este făcut să pară un pic prea simplist. În realitate, chiar și eforturile de schimbare de
succes sunt complexe și pline de surprize. Dar așa cum este nevoie de o viziune relativ simplă
pentru a ghida oamenii în cadrul unei schimbări majore, o viziune a procesului de schimbare
poate reduce rata de eroare. Iar mai puține erori pot însemna diferența dintre succes și eșec.
Produsul numărul 4231
EXPLORAȚI ÎN CONTINUARE…

ARTICOLE
„Building Your Company’s Vision” de James C. Collins și Jerry I. Porras (Harvard Business
Review, September- October 1996, produs nr. 410X)
Collins și Porras descriu liantul care ține laolaltă un efort de schimbare. Companiile mărețe au un
simț clar al motivului pentru care există – ideologia lor de bază, și al destinației lor – viitorul
preconizat. Mecanismul prin care ajung acolo este OMVI (obiectiv mare, vizibil și îndrăzneț), a
cărui realizare durează de obicei între 10 și 30 de ani. Afacerea, strategiile și chiar și cultura
companiei se pot modifica, dar ideologia de bază rămâne neschimbată. La fiecare pas din acest
proces îndelungat, principala sarcină a liderului este să creeze aliniere cu viziunea despre viitorul
companiei, pentru ca, indiferent de modificările apărute pe parcurs, angajamentul organizațional
față de obiectiv să rămână puternic.

„Successful Change Programs Begin with Results” de Robert H. Schaffer și Harvey A. Thomson
(Harvard Business Review, ianuarie-februarie 1992, produs nr. 92108)
Deși o inițiativă de schimbare este un proces, asta nu înseamnă că principala preocupare ar trebui
să vizeze problemele procesului. Majoritatea programelor de schimbare corporativă au un impact
neglijabil asupra performanței operaționale și financiare, deoarece managementul se
concentrează pe activități, nu pe rezultate. Prin contrast, programele de îmbunătățire conduse de
rezultate caută să obțină îmbunătățiri specifice și măsurabile într-un interval de câteva luni.

„Managing Change: The Art of Balancing” De Jeanie Daniel Duck (Harvard Business Review,
noiembrie-decembrie 1993, Produs nr. 5416)
Managementul pozitiv al emoțiilor asociate cu locul de muncă poate facilita aproprierea și
interiorizarea unei inițiative de schimbare, crescându-i astfel șansele de succes. Gestionarea
schimbării este precum echilibrarea unui element mobil. Trebuie să păstrezi echilibrul între două
conversații: cea dintre persoanele care conduc efortul de schimbare și cea dintre cei care ar trebui
să implementeze strategiile noi. Trebuie să gestionați și conexiunile emoționale: deși au fost în
mod tradițional interzise la locul de muncă, ele sunt esențiale pentru o transformare de succes.

CARTE
Leading Change de John P. Kotter (Harvard Business School Press, 1996, produs nr. 7471)
Această carte extinde articolul despre motivul pentru care eșuează eforturile de transformare.
Kotter abordează pe rând fiecare dintre cele opt etape majore ale inițiativei de schimbare,
evidențiind activitățile-cheie din fiecare și oferind lecții prețioase despre modurile în care
companiile o apucă pe o cale greșită.

Vizitați-ne pe web la:

Harvard Business Online
SITE-UL WEB AL HARVARD BUSINESS SCHOOL PUBLISHIHG
SUA și Canada: 800-988-0886
617-783-7500 • Fax:617-783-7555