Sunteți pe pagina 1din 7

Excelenta in afaceri Jim Collins Jim Collins este, probabil, cel mai citit scriitor de literatura economica din

n lume The Economist Excelenta in afaceri abordeaza subiectul : De ce anumite companii reusesc saltul de la bun la excelent , iar altele nu? Cartea reliefeaza rezultatele obtinute in 5 ani de catre o echipa de cercetare ce a colaborat cu directorii executivi ai diverselor companii americane si anume: Companii excelente(alese din lista Fortune 500) : Abbott, Circuit City, Fannie Mae, Gillette, Kimberly-Clark, Kroger, Nucor, Philip Morris, Pitney Bowes, Walgreens, Wells Fargo Companii de referinta: Upjohn, Silo, Great Western, Warner-Lambert, Scott Paper, A&D, Bethlehem Steel, R.J. Reynolds, Addressograph, Eckerd, Bank of America. Companii neviabile: Burroughs, Chrysler, Harris, Hasbro, Rubbermaid, Teledyne. Se exemplifica pe 9 capitole: Capitolul 1: Bun este dusmanul lui excelent Bill Meehan, director general al biroului din SF al McKinsey & Company i-a zis la o intalnire lui Jim :companiile cu adevarat excelente, in majoritatea lor, au fost dintotdeauna excelente. Iar cele mai multe companii bune raman doar atat-bune, insa nu excelente iar de aici a venit fundamentul intregii carti-si anume: daca o companie buna poate devenii excelenta si daca da, cum ? S-au identificat acele companii care au facut saltul de la rezultate bune la excelente si au pastrat aceste realizari vreme de cel putin 15 ani. S-au facut comparatii cu companii luate ca baza de comparatie, ce nu au reusit saltul, sau daca l-au reusit, nu l-au mentinut. Apoi s-au comparat cu cele de referinta, pentru a descoperi ce factori esentiali si distinctivi au actionat. Se folosesc indicatori ca: Venitul lunar total, Venitul total cumulat, piata generala de capital, rata venitului cumulat fata de piata, data tranzactiei. Companiile ce au participat la studiu prezentau urmatoarele caracteristici de baza: - Vn cumulate timp de 15 ani la nivelul sau sub nivelul de pe piata generala (astfel se depaseste performanta celor mai cunoascute companii), un punct clar de tranzitie, venituri cumulate de cel putin 3 ori fata de piata in urmatorii 15 ani (15 ani pentru ca se evita conjunctura norocoasa si depaseste durata medie a mandatului unui director general). Ca si conditie se mentioneaza si faptul ca trebuiau sa demonstreze tiparul de excelenta independent de industria din care facea parte iar daca intreaga industrie prezenta aceeasi caracteristica se renunta la companie. Cu privire la companiile selectate s-au adunat articole publicate, mergand cu 50 ani in urma, s-au analizat strategia, tehnologia, liderii,analize calitative si cantitative de la strategia de afaceri pana la cultura organizationala, de la concedieri la stiluri de conducere. La intrebarea ce anume diferentiaza o companie excelenta de una de referinta s-au gasit exemple ca:Cele excelente nu se axau pe ce sa faca pentru a deveni excelente ci asupra a ceea ce sa nu faca sau sa inceteze sa faca;Tehnologia poate accelera o transofrmare dar nu o poate determina; fuzionarile si achizitiile nu joaca un rol important in transformarea de la bun la excelent; Companiile excelente nu aveau slogan, nume, eveniment sau slogan care sa semnifice transformarea; Nu apartineau unor industrii cunoscute ci din contra. Echipa a gandit procesul de transformare ca unul de constructie grupat in 3 stadii fiecare cu concepte cheie si anume: 1)Oameni disciplinati- Liderul de nivelul 5, Mai intai cine apoi ce 2)Gandire disciplianta- Confruntarea cu realitatea, Conceptul de arici(data activezi pe un domeniu de mult timp nu inseamna si ca esti cel mai bun acel domeniu) 3)Actiune disciplianta- Cultura disciplinei(combinata cu etica antreprenorului duce la performanta), Acceleratorii tehnologiei.

Capitoul 2: Liderul de nivelul 5 Unul din cele mai bune exemple din secolul XX privind transformarea unei companii intr-una excelenta il reprezinta compania Kimberly-Clark condusa de catre Darwin E. Smith, fostul jurist ce a condus compania timp de 20 de ani si a facut-o una din cele mai mari in domeniul produselor din hartie de larg consum din intreaga lume. K-C a generat beneficii cumulate de 4,1 ori mai mari ca ale pietei generale. O decizie ce a luat-o Smith a fost aceea de vinde presele si sa mobilizeze eforturile pentru afacerea cu bunuri de larg consum si sa investesteasca in marci precum Huggies sau Kleenex. Wall Street a depreciat actiunile sale insa K-C a devenit proprietara lui Scott Paper si a intrecut P&G in 6 din 8 categorii de produse. Darwin Smith reprezinta un model clasic de lider de nivelul 5- combina modestia cu vointa profesionala. Cele cinci niveluri ierarhice:
NIVELUL 5 DIRECTOR EXECUTIV DE NIVELUL 5

Construieste o excelenta trainica, printr-un amestec paradoxal de modestie personala si vointa profesionala
Nivelul 4 LIDER EFICACE

Urmareste cu fermitate o viziune clara si riguroasa, stimuland standardele de inalta performanta


NIVELUL 3 MANAGER COMPETENT

Organizeaza oamenii si resursele, in urmaarirea efectiva si eficienta a obiectivelor prestabilite


NIVELUL 2 MEMBRU AL ECHIPEI IMPLICAT

Contribuie cu insusirile individuale la realizarea obiectivelor de grup si lucreaza eficient in echipa


NIVELUL 1 INDIVID CU INSUSIRI DEOSEBITE

Aduce contributii productive prin talent, cunoastere,insusiri si bune obiceiuri legate de munca

Liderii de nivelul 5 sunt foarte ambitiosi si se indreapta in primul rand catre institutie , nu spre ei insisi. Un alt exemplu de lider de nivel 5 il reprezinta Colman Mockler , director general din 75 pana in 91 al Gillette, ce s-a confruntat cu 3 atacuri ce amenintau sa devina o companie excelenta si anume: doua din partea Revlon ce a incercat sa preia Gillette, al treilea fiind din partea lui Coniston Partners ce au cumparat 5,9% din actiunile Gillette. Dar Mockler nu a capitulat si a luptat pentru atingerea excelentei. David Maxwell director general la Fannie Mae, in 81, a transformat-o intr-o companie ce rivaliza cu cele mai bune firme de pe Wall Street- tipul de director care vrea sa vada compania si mai plina de succes pentru perioada urmatoare. Liderii de nivel 5 dau dovada de o modestie convingatoare, sunt un imbold fanatic, o incurabila nevoie de a produce rezultate trainice, de durata, Sunt foarte axati pe rezultatele si spre tinta: compania sa devina una excelenta, manifesta sarguinta in munca; se uita tot timpul in oglinda in sensul ca atribuie realizarile echipei ce a stat in spatele sau iar echipa face acelasi lucru cu liderul de nivel 5. Liderii celebrii care vin din afara sunt corelati negativ cu drumul de la bun la excelent. 10 din 11 directori de tipul excelent au provenit din interiorul companiei, in timp ce companiile de referinta au adus directori generali din afara de sase ori mai des.

Capitolul 3: Mai intai cineapoi, ce O prima premisa a acestui capitol este aceea de a aduce in echipa oamenii potriviti iar punctul cheie este ca intrebarea cine vine inaintea deciziilor de tipul ce inainte de viziune, strategie, structura organizationala, tactica. Companiile de referinta au utilizat frecvent modelul geniul cu o mie de ajutoare un lider geniu care stabilieste o viziune si apoi recruteaza echipajul format din cele mai capabile ajutoare pentru a da viata viziunii. Acest model esueaza dupa plecarea geniului. Liderii de tipul excelent sunt rigurosi, nu nemilosi, in ceea ce priveste deciziile legate de oameni. Ei nu se bazeaza pe concedieri si restructurari ca fiind strategia principala de imbunatatire a performantei . Companiile de referinta utilizeaza concedierile pe o scara mult mai larga. In cadrul unei companii excelente riguarea se aplica mai intai la varf, concentrandu-se asupra celor care detin cea mai mare responsabilitate. Se specifica trei reguli practice de a fi riguros in deciziile legate de oameni : 1.Atunci cand ai indoieli , nu angajezi-mai cauti. Unul din lucrurile pe care autorul le-a invatat de la cofondatorul HP , David Packard, numita Legea lui Packard il enunta astfel: nici o companie nu isi poate spori veniturile consistent si repede, daca nu are abilitatea de a aduce oamenii potriviti sa implementeze cresterea economica, devenind astfel o companie excelenta. O companie trebuie sa isi limiteze cresterea in functie de abilitatea de a atrage suficienti oameni potriviti. 2.Atunci cand stii ca e nevoie sa faci o schimbare de personal, actioneaza. Mai intai asigura-te ca nu ai pe cineva in locul nepotrivit. 3. Acorda celor mai buni oameni cele mai bune oportunitati, nu ii impovara cu cele mai mari probleme. Daca vrei sa scapi de probleme vanzandu-le, nu face la fel si cu oamenii. Echipele de management de tipul excelent sunt formate din oameni care dezbat problemele viguros in cautarea celor mai bune raspunsuri, dar care sustin la unison deciziile luate, indiferent de interesele personale ingustate. Scopul recompensarii nu este acela de a motiva oamenii nepotriviti sa aiba comportamente bune, ci de a gasi si pastra de la inceput oamenii potriviti.

Capitolul 4: Confruntarea cu realitatea (fara sa iti pierzi increderea) Toate companiile excelente au inceput un proces de a gasi o cale spre excelenta confruntandu-se cu faptele brute ale realitatii curente. Ceea ce se remarca in acest capitol este faptul ca o prima sarcina in transformarea unei companii in una excelenta este aceea de a crea o cultura in care oamenii sa aiba ocazia extraordinara de a fi ascultati si, in ultima instanta, de a face ca adevarul sa fie auzit. Studiile realizate de echipa de cercetare cu privire la companiile excelente arata ca acestea s-au confruntat cu tot atatea piedici ca si companiile de referinta, dar au reactionat la ele in mod diferit si anume ca s-au confruntat direct cu realitatile situatiei in care se aflau. Drept rezultat au iesit la suprafata chiar mai puternice. O cheie caii de la bun la excelent este Paradoxul Stockdale: Pastreaza credinta ca vei izbandi in final, indifirent de greutati si in acelasi timp confruncta-te cu cele mai brutale fapte ale realitatii curente indiferent care ar fi ele. Paradoxul Stockdale este o semnatura a tuturor ce creaeza excelenta fie in modul in care isi conduc vietile fie in felul in care ii conduc pe altii. Am mentionat faptul ca trebuie sa se creeze un climat in care adevarul sa fie auzit si poti face asta prin:

1) Sa fii lider prin intrebari nu prin raspunsuri. Liderii din tranzitiile de la bun la excelent operau intr-un fel de stil socratic. Mai mult, utilizau intrebari pentru un singur motiv: pentru a intelege. Nu foloseau intrebarile ca pe o forma de manipulare sau ca pe un mod de a invinui ori de a pune greseala pe socoteala altora. 2) Angajeaza-te in dialog si dezbatere, dar nu constrange. 3) Toate companiile excelente au avut o preddilectie pentru dialogul intens. Discutiile nu erau folosite ca un proces prefacut de a-i lasa pe oameni sa spuna ce au de spus ci era ca o dezbatere stiintifica aprinsa intre oameni angajati in cautarea celor mai bune raspunsuri. 4) Desfasoara autopsiile, fara a arunca vina asupra altcuiva. 5) Construieste mecanisme de tipul semnal rosu Cu autorul acestui semnal poti sa iti exprimi idei, pareri, opinii, comentarii in cadrul discutiilor. Este inspirat din perioada cand Collins era professor la Stanford Business School si le-a dat studentilor o coala rosie sa o utilizeze atunci cand au ceva de spus. Ca si concluzii as enunta: - carisma poate fi, la fel de bine, un dezavantaj ca si un avantaj, de vreme ce forta personalitatii care conduce poate impiedica oamenii sa-i furnizeze faptele brute; - conducerea nu incepe doar cu viziune ci prin a-i face pe oameni sa se confrunte cu faptele brute si sa actioneze asupra implicatiilor acestora; - echipa de cercetare a ajuns la concluzia ca este o risipa de efort sa cheltui timpul si energia incercand sa motivezi oamenii si ca daca ai oamenii potrivit ei vor fi motivati de la sine si cheia este sa nu ii demotivezi. Capitolul 5: Conceptul de arici (simplitate in interiorul celor trei cercuri) Acest concept provine si a fost definit de catre autor de la eseul Vulpea si Ariciul de catre Isaiah Berlin ce se baza pe o parabola veche: vulpea stie multe lucruri , insa ariciul stiu un singur lucru mare.Se considera ca aricii simplifica o lume complexa printr-o singura idee structurala, un principiu fundamental sau un concept care unifica si calauzeste totul. Sunt numiti arici de catre autor : Freud si inconstientul, Darwin si selectia naturala, Marx si lupta de clasa, Einstein si relativitatea. Cei ce au cladit companii excelente au fost, intr-o mare sau mica masura arici. Un exemplu din cele 11 companii excelente este Walgreens ce a devenit cea mai buna din lume in domeniul drogheriilor de cartier crescand in mod constant profitul pe fiecare vizita a unui client. Pentru a trece de la bun la excelent, e necesara intelegerea celor trei cercuri ce se intersecteaza:

Cele trei cercuri ale conceptului de arici Acest concept nu este un tel sau o strategie ci reprezinta o modalitate de a intelege la ce anume poate fi cea mai buna compania ta si nu la ce vrea sa fie cea mai buna iar daca nu poti fi cel mai bun din lume in afacerea de baza atunci aceasta nu poate forma fundamentul unui concept de arici. Cel mai bun din lume este un criteriu mult mai sever decat o competenta generala , daca esti compentent nu inseamna neaparat ca ai capacitatea de a fi, intr-adevar, cel mai bun din lume in aceasta competenta.

Exista si inversul si anume ca exista activitati la care poti fi cel mai bun din lume dar pentru care nu ai nicio compententa in present. Ce se exemplifica este faptul ca, companiile excelente isi stabilesc telurile si strategiile bazandu-se pe lauda de sine. Autorul a facut o asemanare a companiilor excelente cu aricii- creature simple, neglijente, care stiu un singur lucru important s si se tin de el . Companiile de referinta seamana cu vulpile: creaturi viclene, sirete, care cunosc multe lucruri dar le lipseste consecventa. S-a ajuns la concluzia ca unei companii ii sunt necesari patru ani pentru a ajunge la conceptul de arici. Strategia in sine nu diferentiaza companiile excelente de cele de referinta; ambele au strategii si nu exista nici o dovada cum ca cele excelente au petrecut mai mult timp cu planificarea strategica decat cele de referinta. Totodata nu este nevoie sa te aflii intr-o mare industrie pentru a produce rezultatele excelente de durata ci trebuie sa iti dai seama cum sa produci rezultate economice cu adevarat superioare. Capitolul 6: Cultura disciplinei Matricea disciplinei creative pentru saltul spre excelenta Organizati e ierarhica Organizatie excelenta Nivel inalt

Cultura disciplinei Organizatie birocratica Organizatie incepatoare Nivel scazut Nivel scazut Etica antreprenoriala Nivel inalt

Din acest capitol se deduc urmatoarele: Rezultatele excelente de durata depind de cladirea unei culturi pline de oameni autodisciplinati, care intreprind actiuni disciplinate, in conformitate cu cele trei cercuri mentionate anterior. Culturile birocratice iau nastere pentru a compensa incompetenta sau lipsa de disciplina, ce deriva din faptul ca ai de la inceput oamenii nepotriviti alaturi de tine. Cultura disciplinei implica o dualitate si anume : pe o parte necesita oameni care sa adere la un sistem consecvent, iar pe de alta parte, acorda oamenilor libertate si responsabilitate in cadrul acelui sistem si nu este legata de actiune ci consta in faptul de a gasi oameni disciplinati care se implica intr-o gandire disciplinata urmata apoi de o actiune disciplinata. Desi la prima vedere companiile excelente par plicticoase, daca le privesti din afara, dar la o cercetare mai atenta, ele sunt pline de oameni ce dau dovada de o harnicie si de o daruire uimitoare. Nu trebuie confundata cultura disciplinei cu un tiran care disciplineaza pentru ca sunt concepte diferite unul functional altul din contra. Directorii generali de tipul salvatorilor , care disciplineaza ei insisi, folosind forta personalitatii lor, dau gres cand e vorba sa produca rezultate durabile. Pot concluziona ca: O companie are oportunitati de crestere daca poseda disciplina de a ramane in interiorul celor trei cercuri si ca scopul bugetelor intr-o companie excelenta nu este de a decide cat se aloca pentru fiecare activitate, ci de a hotari care domenii de activitate se potrivesc cel mai bine cu conceptul de arici si trebuie finantate fara rezerve si care nu trebuie finantate deloc.

Capitoul 7 : Acceleratorii tehnologiei In cadrul acestui capitolului tehnologia si schimbarea tehnologica sunt gandite diferit de catre organizatiile excelente in comparatie cu cele mediocre prin faptul ca acestea din urma evita capriciile tehnologice si chilipirurile devenind pionieri in aplicarea tehnologiilor selectate cu grija. Intrebarea cheie legata de orice tehnologie este: se potriveste tehnologia direct cu conceptul de arici? Daca da, atunci e nevoie sa devii un pionier in aplicarea acelei tehnologii; iar daca nu, atunci trebuie sa cauti un echilibru sau sa o ignori in intregime. Ceea ce se remarca este faptul ca aceste companii excelente au folosit tehnologia ca pe un accelerator al avantului nu ca pe un creator al acestuia si niciuna dintre ele nu si-a inceput transformarea printr-o tehnologie de pionierat dar totusi, toate au devenit pionieri in aplicarea tehnologiei, o data ce au priceput modul in care aceasta se potrivea cu cele trei cercuri si dupa ce au atuns bresa. Acceleasi tehnologii de varf in domeniu carora au facut pionierat companiile excelente , date pe gratis celor de referinta, n-ar fi reusit sa produca nici pe de parte aceleasi rezultate. Modul in care o companie reactioneaza la schimbarile tehnologice este un bun indocator al impulsului ei interior catre excelenta versus mediocritate. Companiile excelente raspuns prin chibzuinta si creativitate , conduse de ideea de a transforma potentialul nerealizat in rezultate; companiile mediocre reactioneaza ratacind de colo colo , motivate de teama de a nu ramane in urma. Se pot concluziona urmatoarele : - schimbarile tehnologice reprezinta principala cauza a declinului fostelor companii excelente (sau a perpetuarii mediocritatii celorlalte ) nu este sustinuta de realitate. Bineinteles ca o companie nu poate ramane in urma permanent, sperand in acelasi timp ca va devenii o data excelenta , insa tehnologia in sine nu e niciodata o cauza principala nici a excelentei nici a declinului. Din cele 84 de interviuri pe care echipa de cercetare le-a facut cu directorii executivi ai companiilor excelente , 80% dintre ei nici nu au mentionat tehnologia ca fiind unul dintre cei cinci factori de varf in realizarea transformarii. Capitolul 8: Volantul si lantul destinului Efectul volantului - Companiile execelente au inteles un adevar simplu : continua perfectionare in furnizarea de rezultate confera o uriasa forta. Sa arati spre realizarile tangibile oricat de firave ar fi la inceput si sa demosntrezi cum acesti pasi se potrivesc in contextul unui concept autocuprinzator care va functiona. Daca faci asta intr-un mod din care oamenii sa vada si sa simta acumularea elanului, atunci ei ti se vor alatura cu entuziasm. Acest proces numit Efectul volantului si el se aplica nu numai investitorilor din afara ci si grupurilor constitutive interne.

Capitolul Volantul si lantul destinului rezuma faptul ca transformarile de la bun la excelent au adesea aspectul unor evenimente dramatice, revolutionare pentru cei care observa din afara, dar ele le apar celor din interior ca niste procese cumulative, organice. Confundarea efectelor finale (rezultatele dramatice ) cu procesul (organic si cumulativ) alterneaza perceptia despre ceea ce functioneaza cu adevarat pe termen lung si oricat de dramatice ar fi rezultatele finale, transformarile de la bun la excelent nu se intampla dintr-odata. Nu este vorba de o singura actiune definitorie, de vreun maer program , de vreo inovatie morala, de vreo lovitura norocoasa sau de vreo clipa de magie. Transformarile durabile urmeaza un model previzibil de acumulare si bresa in timp ce companiile de referinta urmeaza un model diferit si anume lantul destinului. In loc sa acumulezeelan-rotatie dupa rotatie- ele incearca sa evite acumularea si sa sara imediat in faza de bresa. Apoi, dupa niste rezultate dezamagitoare, se clatina cand inainte, cand inapoi, nereusind sa mentina in mod consecvent o directie. Companiile de referinta incearca frecvent sa creeze bresa prin achizitii mari si eronate in timp ce companiile excelente practica in principal achizitii mari dupa atingerea bresei . Cei aflati in interiorul companiilor excelente nu erau constienti de amploarea transformarii la momentul cand aceasta s-a produs; dar mai tarziu, retrospectiv, devine totul mai clar.Nu au avut vreun nume, vreo lozinca sau eveniment care sa-i lanseze sau vreun program care sa semnifice ce faceau la un moment dat. Cu privire la liderii companiilor excelente, nu cheltuiesc in mod deosebit energie incercand sa creeze aliniere , sa motive trupele sau sa administreze schimbarea. In conditiile potrivite,problemele angajamentului , alinierii, motivarii sau schimbarii se rezolva de la sine. Alinierea rezulta din rezultate si din avant nu invers.

Capitolul 9: De la atingerea excelentei la a cladi ca sa dureze Primii lideri ai companiilor excelente au urmat cadrul de la bun la excelent si au facut asta ca antreprenori ai unor intrprenderi mici, aflate la inceput de drum, incecand sa se desprinda de pamant, si nu ca directori generali care incercau sa transforme niste companii stabile din bune in excelente. Companie stabila sau aflata la inceput de drum+Concepte de la bun la excelent Rezultate excelente durabile + Concepte cladit pentru a dura Companii excelente durabile Este important a se intelege ca pentru a face saltul de la o companie cu rezultate excelente durabile la una excelenta de durata, cu o statura de simbol, se aplica conceptul : descopera valorile si scopul esential, dincolo de simplul castig(ideologia de baza) si combina-le dcu dinamica conservarii progresului esential/stimulativ. Companiile excelente durabile nu exista doar ca sa furnizeze venituri detinatorilor de actiuni. Este evident ca, intr-o companie excelenta, profiturile si fluxul de numerar devin precum sangele si apa intr-un corp sanatos: sunt absolut esentiale pentru viata, dar nu reprezinta esenta ei .Ele isi pastreaza valorile si scopurile esentiale , in timp ce strategiile de afaceri si practicile operationale se adapteaza la nesfarsit unei lumi aflate in schimbare. Aceasta este combinatia magica intre:pastrarea esentei si stimularea progresului.