Capitolul I

Introducere n comportamentul organizaional

Atunci cnd conducerea unei organizaii acioneaz de o manier etic i
trateaz cu respect salariaii, este de ateptat ca i cei din urm s manifeste aceeai
consideraie, la rndul lor, fa de aceast conducere. Cile care conduc la nalta
performan sunt complicate astzi. Dei stimulative, aceste ci rmn pline de
capcane, astfel c niciodat i nimic nu este sigur.
Chiar n plin criz, un conductor poate face fa situaiei cu ncredere, dac a
tiut s ctige respectul angajailor si. Indiferent unde evolueaz, managerul
trebuie s rein aceste nvminte. Reuita profesional cere respect fa de
oameni i nelegerea comportamentului uman n sisteme organizaionale care au
devenit complexe. Ea reclam, de asemenea, flexibilitate, creativitate, ca i o voin
de a nelege i de adaptare la schimbare.
Marele public se ateapt ca un randament ridicat s fie nsoit de o calitate
foarte bun a vieii. El consider etica i responsabilitatea social valori
fundamentale, respect diversitatea demografic i cultural i recunoate
potenialul lor imens. El admite repercursiunile mondializrii asupra vieii cotidiene
i asupra concurenei crora organizaiile trebuie s le fac fa.

1. Definiie i fundamente tiinifice

Ansamblul de cunotine nglobat in conceptul de comportament
organizaional vine cu lmuriri interesante in noul context in care trebuie sa
evolueze resursele umane i organizaiile. Comportamentul organizaional
reprezint studiul comportamentului n cadrul organizaiilor, un domeniu disciplinar
prin care se caut s se neleag mai bine comportamentul indivizilor i al
grupurilor, procesele interpersonale i dinamicile organizaionale. Cunoaterea
Comportamentului organizaional determin o mai bun nelegere de ctre manager
a lui nsui i a celorlali n contextul muncii.
Dup anul 1900 a nceput studiul sistematic al gestiunii, mai nti cu primele
cercetri asupra condiiilor materiale de munc i asupra marilor principii ale
gestiunii i produciei industriale. ncepnd cu anii 1940, cmpul de studiu s-a
extins de ctre elementul uman. De atunci au luat avnt cercetrile asupra
comportamentelor individuale, a dinamicii grupurilor i asupra relaiilor dintre
conductori i salariai.
Comportamentul organizaional a devenit in timp o disciplin autonom, care se
consacr:

1) analizei tiinifice a comportamentului indivizilor i a grupurilor n cadrul

organizaiilor;
2) influenei structurilor, sistemelor i proceselor organizaiilor asupra
randamentului.
El s-a maturizat ca un ansamblu de cunotine interdisciplinare strns legat de
tiinele de comportament (psihologia, sociologia i antropologia), ca i de tiinele
sociale conexe (economia i tiinele politice). Spiritul sau rezult din faptul c
aplic i integreaz cunotinele acestor tiine umane pentru o mai bun nelegere
a comportamentului uman n organizaie.
Comportamentul organizaional se sprijin pe metode de cercetare tiinific
pentru a stabili i verifica empiric ipoteze privind comportamnetul uman n
organizaii, adic:
a) n cadrul su se procedeaz la o colectare sistematic i controlat de date;
b) ipotezele emise sunt supuse unor verificri riguroase;
c) nu sunt reinute dect acele explicaii care sunt verificabile din punct de vedere
tiinific.
El se ndreapt cu precdere spre aplicaii susceptibile s creasc sensibil
randamentul organizaiilor i al indivizilor lor. Metodele de cercetare pe care le
utilizeaz acest domeniu disciplinar sunt incluse n figura nr.1.
ANCHETE PE TEREN
n cadre organizaionale
autentice

META-ANALIZE
utiliznd statistici
pentru a regrupa
rezultatele unor
studii diverse

SURSE DE
CUNOTINTE
ALE C.O.

ANCHETE PRIN SONDAJ

prin intermediul
chestionarelor i a
interviurilor cu eantioane
ale populaiei

STUDII
EXPERIMENTALE
n cadre simulate
i controlate

STUDII DE CAZ
analiznd n
profunzime
anumite situaii
speciale

Fig. nr.1. Metodele de cercetare in comportamentul organizaional

Prin aceste metode sunt urmrite rezultate sau variabile dependente precum
eficacitatea funcional, angajamentul i satisfacia profesional, absenteismul sau
rotaia forei de munc etc.
Principalele probleme practice abordate de aceast disciplin vizeaz ntrebri la
care organizaia trebuie s rspund, cum ar fi:
Cum trebuie utilizate gratificaiile ca mriri ale salariului dup merit?
n ce circumstane trebuie concepute posturile de munc n funcie de indivizi i
nu de grup i invers?
Care sunt ingredientele unei echipe cu randament ridicat?
Cum poate s evolueze o cultur organizaional?
Deciziile trebuie s le ia individual, cu cu consultare sau n grup?
Cu ocazia unei negocieri, care este cea mai bun manier de a ncheia o
nelegere n care toi partenerii ctig?
Privilegiind abordarea contingent, specialitii n comportament organizaional
sunt contieni c nu exist o singur i unic metod mai bun dect altele pentru a
gestiona organizaia i resursele umane si recunosc necesitatea de a adapta stilul de
gestiune la particularitile situaiei n care aceasta se exerseaz.

2. Paradigme noi n comportamentul organizaional

Intensitatea concurenei mondiale, interdependena tot mai accentuat a
economiilor naionale, rennoirea nencetat a noilor tehnici ale informaiilor i ale
comunicrii, noile forme de organizare i micrile demografice constante
reprezint norme ale societii din zilele noastre. Organizaiile, ca i indivizii, nu au
alt soluie dect s lupte pentru a obine ct mai mult posibil, forndu-se s
urmreasc ritmul nemsurat al schimbrii.
Toat lumea muncete pentru ceva sau pentru cineva - consiliul de
administraie, fond de pensii, o societate financiar sau un patron obinuit. Mai
devreme sau mai trziu trebuie decis pentru cine se va munci.
Cnd o persoan ia aceast decizie, ea dorete s se integreze ntr-un mediu
orientat spre progres, ale crei valori corespund cu ale sale. Comportamentul
organizaional ajut la alegerea unor soluii care in cont de tendinele actuale din
mediile de munc.
Aceste tendine influenteaz considerabil viaa organizaiei, care trebuie s le ia
n considerare i s le ofere rspunsuri adecvate:
1. Voina de a adopta comportamente conforme cu etica.
Exist din ce n ce mai puin toleran fa de organizaiile i managerii care
trdeaz ncrederea publicului.

2. Importana capitalului uman. Orice mediu dinamic i complex constituie o

permanent surs de schimbare, de provocare. O reuit durabil depinde de
importana care se acord persoanelor, ale cror cunotine, experien i motivaie
constituie un activ preios pentru organizaie.
3. Dispariia conducerii centralizate. Structurile ierarhice tradiionale sunt mai
puin eficace n faa presiunilor i exigenelor. Ele sunt pe cale de a fi nlocuite cu
structuri flexibile i cadre de munc participative, n care capitalul uman este
apreciat la justa sa valoare.
4. Accent pus pe munca n echip. Structurile de astzi devin tot mai aplatisate.
Modelat de un mediu complex i prin multiple exigene ale clientelei, organizarea
muncii este din ce n ce mai axat pe munca n echip i pe colaborarea ntre
salariai.
5. Influena copleitoare a NTIC. Omniprezena calculatorului i a Internet-ului
are repercusiuni profunde asupra derulrii modalitilor de munc, asupra
sistemelor i proceselor organizaionale.
6. Respectarea noilor cerine ale salariailor. Noua generaie de salariai
tolereaz mai puin ierarhia, solicit mai mult flexibilitate i se arat mai puin
sensibil n privina statutului profesional.
7. Evoluia sensului dat termenilor de loc de munc i de carier. Tot mai
muli patroni recurg la subfurnitur, la externalizarea n strintate pentru a-i
satisface cerinele de for de munc. Un numr crescut de indivizi muncesc cu titlu
de ntreprinztori independeni, comparativ cu salariaii clasici.

3. Organizaia, principala structur de munc

Organizaia reprezint o regrupare de indivizi care, dup repartizarea sarcinilor,
i desfoar activitatea pentru realizarea unui obiectiv comun, respectiv
producerea de bunuri i servicii pentru societate.
Raiunea de a fi a organizaiei este aceea de a s oferi bunuri i servicii unei
clientele. Organizaiile fr scop lucrativ realizeaz bunuri i servicii de interes
public n diverse sectoare cum ar fi: sntatea, educaia, justiia. Indiferent de
mrimea lor, toate ntreprinderile cu scop lucrativ produc bunuri i servicii de
consum.
Misiunea unei ntreprinderi informeaz despre obiectivul su primorial:
salariaii organizaiei i toi partenerii cu care ntreprinderea are relaii. Astfel,
4

Facultatea de tiine administrative a Universitii Laval (Qubec), loc dinamic de

producie i mprtire a cunotinelor n gestiune, activeaza pe scena
internaional i contribuie la dezvoltarea economic i social a mediului su prin
formarea de manageri i de specialiti competeni, responsabili i animai de spiritul
de a ntreprinde. Misiunea vizeaz, din ce n ce mai mult transmiterea unei viziuni
clare in ceea ce privete obiectivele pe termen lung i aspiraiile organizaiilor.
Astfel, Pfizer are misiunea de a descoperi i de a pune la punct medicamente i alte
produse novatoare, cu scopul de a ameliora calitatea vieii oamenilor i animalelor.
Strategia. Dup ce ii definete raiunea existenei sale i misiunea, organizaia
i stabileste i desfoar strategiile care i permit atingerea obiectivelor. Strategia
este un plan de ansamblu care orienteaz activitile unei organizaii astfel nct s
surclaseze concurena.
Organizaia este un sistem economic deschis i motivat, care transform
resursele umane, materiale i financiare n bunuri i servicii.
Mediul organizaiei are dou componente majore:
- mediul intern, care are legatur cu noiunile de climat i de cultur
organizaional;
- mediul extern, care include micromediul (parteneri cu care aceasta se afl n
legatur direct) i macromediul (variabile globale care definesc i se refer la
societate n ansamblul sau, la economie i tehnologie).
Mediul este analizat prin intermediul prilor interesate, respectiv indivizii,
grupurile, organizaiile direct influenate de randamentul organizaiei i care au, n
consecin, interese n joc n evoluia sa. Comportamentul organizaional consider
pri interesate: clienii, acionarii, personalul, furnizorii, organismele de control,
organele locale. Organizaia trebuie s gestioneze interesele divergente ale acestora.
Etica i responsabilitatea social a organizaiilor urmrete concilieze interesul
propriu cu interesul salariailor si al societii n care evolueaz.
Cultura organizaional i diversitatea forei de munc.
Cultura organizaional include credinele i valorile comune care influeneaz
membrii unei organizaii. Organizaiile cu o cultur puternic, dispun de o viziune
clar asupra viitorului, se sprijin pe credine i valori solide, coerente i nelese
bine de toi salariaii. Mediul lor intern vizeaz performna nalt, pune accentul pe
munca n echip, ncurajeaz riscul i favorizeaz inovaia. Aceste organizaii
manifest un respect fundamental fa de indivizi i recunosc potenialul diversitii
forei de munc, adic prezena printre acetia a unei multitudini de oameni diferii
din punct de vedere al sexului, rasei, originii etnoculturale, vrstei, strii lor fizice i
mentale, orientrii lor sexuale.

Un manager eficace ine cont de toate aceste aspecte i promoveaz diversitatea

astfel:
- axeaz recurtarea pe talent;
- stabilete planuri de carier pentru toi salariaii;
- instituie un mentorat care favorizeaz diversitatea;
- plaseaz indivizi ai minoritilor n posturi cu responsabilitate;
- fixeaz obiective diverse i urmrete ndeplinirea lor;
- promoveaz diversitatea n strategiile organizaiei;
- instaureaz diversitatea printre cadrele de conducere.
Eficacitatea organizaional (E.O)
Este un concept utilizat n comportamentul organizaional, ca indicator al
randamentului organizaiei - sistem deschis.
Acest concept poate fi studiat din diverse perspective:
E.O axat pe resursele sistemului, care permite evaluarea eficacitii prin
prisma capacitii sale de a obine din mediul extern resursele de care are nevoie;
E.O axat pe procesul intern, care pune accentul pe eficacitatea cu care sunt
utilizate resursele n procesul de transformare a lor n produse i servicii;
E.O axat pe obiective; permite msurarea atingerii obiectivelor de funcionare
sau de exploatare foarte importante, cum ar fi calitatea produsului, inovarea i
profiturile realizate;
E.O axat pe interaciunile strategice, prin care se analizeaza incidena
evoluiei organizaiei asupra prilor interesate i a intereselor lor.
Eficacitatea organizaional poate fi luat n considerare pe termen scurt i pe
termen lung.
Eficacitatea organizaional pe termen scurt msoar:
- eficacitatea organizaiei n atingerea obiectvelor propuse;
- eficacitatea utilizrii resurselor;
- satisfacia prilor interesate: clientela, personalul, acionarii, societatea.
Eficacitatea organizaional pe termen lung vizeaz s verifice:
- dac organizaia a reuit s se adapteze schimbrilor survenite n mediu;
- capacitatea de a supravieui n mediul instabil i imprevizibil.

4. Managerul i comportamentul organizaional

4.1. Despre procesul de management
n organizaie i la nivele diferite n cadrul acesteia, managerul realizeaz
sarcini ce implic o susinere direct a eforturilor desfurate de alii. Ocuparea unui
post de manager confer responsabiliti speciale la capitolul randament. Managerii
i sprijin pe ali membri ai organizaiei s ndeplineasc sarcini importante la
termenele prevzute, conform standardelor de calitate i ntr-o manier
satisfctoare. Cuvntul manager este asociat mai mult rolurilor de coordonator,
anternor, ef de echip, lider - i mai puin funciilor tradiionale de conducere i de
control.
Procesul de management
Managerul eficace este cel a crui unitate de munc, grup sau echip i atinge
continuu obiectivele, fr a afecta angajamentul i entuziasmul membrilor si. Un
astfel de manager este caracterizat prin:
- eficacitate funcional: atingerea randamentului cantitativ i calitativ necesar
realizrii obiectivelor fixate;
- eficacitate profesional: sentimentul favorabil pe care l resimte un individ fa
de postul su i fa de cadrul de munc.
Managerul sau cadrul vizeaz s ofere valoare adugat organizaiei, prin intervenii
ce faciliteaz realizarea sarcinilor de ctre salariai. Funciile managerului ntr-o
organizaie sunt prezentate n fig. nr.2
Planificare
1.Fixarea obiectivelor
2.Determinarea
actiunilor
necesare
pentru a le atinge
Control
1. Evaluarea
randamentului
2. Luarea masurilor
corective care se
impun

MANAGER

Coordonare
1. Motivare
2. Susinerea entuziasmului
3.Canalizarea
eforturilor
individuale spre obiectivele
comune

Fig.nr.2. Funciile managerului ntr-o organizaie

Organizare
1. Stabilirea
structurilor i a
regiunilor de lucru
2. Distribuirea
resurselor n funcie
de obiective

Planificarea nseamn stabilirea unor obiective generale i de randament i

determinarea aciunilor ce trebuie ntreprinse pentru a le atinge.
Organizarea presupune repartizarea sarcinilor i coordonarea resurselor n
funcie de obiectivele stabilite. Prin intermediul su se realizeaz structuri i se
stabilesc regimuri de munc, se coordoneaz resursele n funcie de scopurile ce
trebuie atinse.
Coordonarea urmrete s insufle personalului entuziasmul i ardoarea necesare
desfaurrii unei munci fructuoase. Ea presupune o bun comunicare pentru a
motiva salariaii i meninerea unor relaii interpersonale corespunztoare.
Controlul nseamn meninerea unei stri de veghe pentru asigurarea unei
derulri corespunzatoare a planurilor de aciune, urmrirea randamentului i
aplicarea, n anumite cazuri, a unor msuri corective corespunztoare.
Oricine ocup un post de manager i asum responsabiliti care privesc n
mare msura eforturile altor persoane. De aceea, munca sa este n acelai timp
foarte complex i foarte exigent. Din acest punct de vedere, marea majoritate a
cercettorilor a ajuns la aceleai concluzii n ceea ce privete natura muncii
acestuia.
1. Managerul consacr mult timp activitii sale. Sptamana sa de lucru
depete lejer cele 40 de ore programate i tinde s creasc pe msur ce funciile
pe care le ocup se situeaz ctre vrful ierarhiei. De fapt, managerii ntreprinderilor
sunt cei care consacr cel mai mult timp activitii lor.
2. Managerii sunt foarte ocupai. Munca lor se caracterizeaz prin intensitatea i
diversitatea sarcinilor ce trebuie ndeplinite n cursul unei zile. n plus, apar
incidente ce necesit o atenie imediat i care ngreuneaz o zi care este deja
ncarcat. Aceste incidente sunt cu atat mai numeroase cu ct cadrele se situeaz la
nivelele inferioare ale ierarhiei.
3. Managerii sunt deseori intrerupi. Activitatea lor este fragmentat i ei
trebuie s ndeplineasc rapid sarcini foarte diverse, n ciuda unor frecvente
ntreruperi.
4. Managerii muncesc n cea mai mare parte a timpului cu oamenii. Din acest
punct de vedere, managerii lucreaz foarte rar singuri, n mod constant fiind n
legatur cu patronii, cu colegii lor, cu subordonaii, dar i cu clienii, furnizorii i
alte peroane din exterior.
5. Managerii sunt comuncatori. O buna parte a timpului lor este dedicat
obinerii distribuirii i prelucrrii informaiilor. Cel mai adesea este vorba de
comuncri verbale directe n cursul unor ntlniri planificate sau a ntreruperilor.
Cadrele de nivel superior utilizeaz, n general, mai mult timp n ntlniri
organizate, spre deosebire de celelalte cadre (nivel mediu i de baza), care
nregistreaz multe ntreruperi.

4.2. Roluri, reele i moduri de gndire ale managerului

ntr-un studiu care a devenit clasic pentru comportamentul organizaional,
Henry Mintzberg a plecat de la cele patru funcii descrise mai sus i a precizat cele
zece roluri pe care un manager trebuie s fie gata s le ndeplineasc zi de zi. Figura
nr.3 repartizeaz aceste roluri in trei categorii.
Rolurile interspersonale implic relaii directe cu alte persoane, cum ar fi:
animarea unor evenimente sociale sau asistena la acestea (reprezentare), stimularea
entuziasmului personalului i raspuns la cerinele acestuia (leadership), relaii cu
indivizii i grupurile importante (legtur).
Rolurile informaionale privesc schimbul de informaii, respectiv:
cercetarea i identificarea informaiei utile (colectarea i controlul datelor);
diseminarea acesteia n interior (difuzarea datelor) i la exterior (propagarea
datelor, rolul de purttor de cuvnt).
n ceea ce privete rolurile decizionale, acestea ajut la identificarea celei mai
corespunztoare variante, ce are repercusiuni asupra altor persoane:
- identificarea problemelor de rezolvat i a unor ocazii de afaceri
(antreprenoriat);
- intervenii n rezolvarea conflictelor;
- alocarea de resurse n funcie de utilizarea lor;
- discuii cu diferite entiti (negociere).
Capacitatea de a ntreine relaii bune cu toate tipurile de oameni, att n
interiorul ct i n afara organizaiei, este absolut esenial pentru a ndeplini aceste
roluri i pentru a realiza o activitate de manager.
La orice nivel s-ar afla, managerii trebuie s tie s creeze i s menin reele de
prieteni i de colegi cu care trebuie s munceasc i n care acetia pot avea
ncredere.
n incercarile lor de a cunoate complexitatea inerent muncii de manager,
Henry Mintzberg i Jonathon Gosling si-au pus o noua intrebare: Ce inseamna sa
gandesti ca un manager? Bazndu-se pe experiena lor, cei doi au definit
mentalitatea de gestiune ca o atitudine, o stare de spirit care deschide numeroase
orizonturi. Ei au descris cinci moduri de gndire care joac un rol cheie n munca de
manager: reflexiv, analitic, deschis ctre lume, axat pe colaborare i orientat ctre
aciune. Dup cei doi cercetatori, o organizaie poate s-i realizeze obiectivele
comune atunci cand managerii si colaboreaz, conjugnd ntr-o manier analitic
i cu o privire asupra restului lumii, aciuni care sunt fructul gndirii fiecruia.
Toate aceste modaliti de gndire trebuie s funcioneze mpreun i s stea la
baza deciziilor luate zi de zi de ctre manager. Gndirea reflexiv are legtur cu
capacitatea de autocontrol. Gndirea analitic vizeaz gestiunea activitilor i a
deciziilor organizaionale. n ceea ce privete gndirea deschis ctre lume, prin
aceasta se ia n considerare ceea ce se ntampl i supravieuiete la nivel mondial.

Gndirea axat pe colaborare se refer la armonizarea relaiilor ntre indivizi sau

ntre grupuri, n timp ce gndirea orientat ctre aciune vizeaz managementul
schimbrii.

Rolurile managerului

Rolurile interpersonale

Roluri informaionale

Interaciuni cu alii

Schimbul i prelucrarea
informaiilor

Reprezentare
Leadership
Legatur

Colectarea i controlul datelor

Difuzarea datelor
Propagarea datelor (rol de
purttor de cuvnt)

Roluri decizionale
Utilizarea informaiilor i luarea
deciziei
Antreprenoriat
Gestiunea perturbaiilor
Repartizarea resurselor
Negocierea

Fig.nr.3. Cele zece roluri ale unui manager eficace

4.3. Competenele i experiena managerului
O competen reprezint aptitudinea de a traduce o cunotin n aciuni care s
produc rezultatele scontate. Robert Katz distinge trei tipuri de competene eseniale
n activitatea managerial:
- competene tehnice;
- competene umane;
- competene conceptuale.
Ponderea relativ a acestor tipuri de competen variaz n funcie de nivelul
responsabilitilor managerului. Astfel, competenele tehnice au o importan mai
mare la ealoanele inferioare ale ierarhiei, unde maitrii i sefii de echip trebuie s
rezolve probleme legate de activitatea lor cotidian. La ealoanele superioare,

10

managerii se ocup ndeosebi de probleme care in de raiunea de a fi, de misiunea

i strategia organizaiei. Ei iau decizii pe termen lung, care sunt mai complexe i
mai delicate i care solicit competene conceptuale. n ceea ce privete
competenele umane, legate intrinsec de fundamentele comportamentului
organizaional, acestea au aceeai importan la toate nivelurile ierarhice.
Competenele tehnice. O competen tehnic este o aptitudine care permite
ndeplinirea unor sarcini specializate. Decurgnd dintr-o cunotina sau dintr-o
expertiz obtinua prin formare sau experien practic, ea permite utilizarea eficace
a metodelor, procedeelor i procedurilor alese n funcie de sarcinile ce trebuie
ndeplinite. Aptitudinea de a utiliza tehnologiile informaiei i ale comunicrii
reprezint un bun exemplu de competen tehnic. n noile medii de munc, din ce
n ce mai dependente de nalta tehnologie, competenele privind prelucrarea
textelor, gestiunea datelor, analiza tabelelor electronice i Intranet constituie deseori
criterii utilizate la angajarea cadrelor. Anumite competene tehnice se obin prin
studii, altele solicit o formare specializat sau o experien practic.
Competenele umane. n cadrul activitii managerului, competenele umane
confer capacitatea de a lucra eficace cu alte persoane. Un manager care are solide
competene umane degaj i inspira ncredere, entuziasm i angajament sincer n
relaiile interpersonale. O astfel de persoan are o excelent cunoatere de sine i
tie s fac proba deschiderii de spirit i de empatie pentru a nelege ceea ce simte
anturajul sau. Persoanele dotate cu aceste caliti pot s interacioneze fr
probleme cu ceilali, sunt capabile s le conving, s nlature neintelegerile si sa
rezolve conflictele.
De puin timp, problema competenelor umane este abordat la lumina unui
concept evidentiat de ctre Daniel Goleman, respectiv inteligena emotional.
Aceasta reprezint capacitatea de a nelege si de a gestiona emoiile proprii ca i
cele care apar de o parte si de alta in interactiunile cu o alta persoana. Aceasta
competena este considerata azi ca inconturnabila in materie de leadership.
Cercetarile efectuate de Goleman au evidentiat faptul ca inteligenta emotionala a
unei persoane contribuie mult la capacitatea sa de a se afirma ca un veritabil lider.
Managerul eficace prezint principalele trsturi ale acestei forme de inteligen
(figura nr.4.). ntr-o perioad n care ierarhiile tradiionale i structurile verticale
cedeaz locul relaiilor laterale i structurilor colegiale, competenele umane, cum ar
fi inteligena emotional, se dovedesc primordiale.
Competenele conceptuale. Orice bun manager este capabil s neleag o
organizaie sau o situaie n ansamblul su i s rezolve problemele astfel nct s
nu afecteze prile implicate. Competena conceptual reprezint aptitudinea de a
analiza i de a rezolva problemele complexe innd cont de toate faetele lor.
Managerul trebuie s poat reprezenta organizaia ca un sistem global, s-i neleag
funcionarea de ansamblu i rolul fiecreia dintre componentele sale, legturile pe
care acestea le au ntre ele. Competenele conceptuale permit managerului s

11

discearn problemele i ocaziile de afaceri, s culeag i s interpreteze datele utile,

s ia deciziile care servesc ndeplinirii scopurilor organizaiei.

MANAGERUL EFICACE
Dezvoltarea sa emoional
Contient de sine. A fi capabil s-i neleag propriile stri de spirit
i emoiile.
Stpn pe sine. A ti s mediteze nainte s acioneze i s-i
controleze impulsurile.
Motivare. A fi capabil s lucreze cu ardoare i perseveren.
Empatie. A avea capacitatea de a nelege emoiile celor din jur.
Aptitudini sociale. A putea stabili i ntreine bune relaii cu cei din
jur.
Fig.nr.4. Principalele trasaturi ale inteligentei emotionale ce caracterizeaza un
manager eficace

5. Rolul comportamentului organizaional n activitatea managerial

Pentru a realiza o activitate eficace, managerii trebuie s-i dezvolte
competenele interpersonale sau relaionale. Comportamentul organizaional
desemneaz un domeniu de studiu ce vizeaz s exploreze impactul indivizilor, al
grupurilor i al structurii asupra comportamentelor actorilor n cadrul unei
organizaii, n vederea ameliorrii eficacitii sale. El se concentreaz ndeosebi
asupra creterii productivitii, a reducerii absenteismului i a mobilitii externe i
ntrirea spiritului ntreprinztor i a satisfaciei profesionale a angajailor.
Mai multe discipline ofer informaii privind comportamentul oamenilor, care pot fi
valabile ns, de multe ori, ele sunt eronate. Comportamentul organizaional isi
propune un studiu sistematic, destinat sa amelioreze predictiile comportamentale
care apar din intuitiile managerilor. Deoarece indivizii sunt diferiti intre ei, studiul
acestui domeniu disciplinar trebuie, de asemenea, sa se desfasoare in cadrul unui
sistem de contingenta, aplicand variabile de context, asa-zise situationale cu scopul
de a modera raporturile dintre cauza si efect.
Pentru manageri, comportamentul organizaional reprezint att provocri ct i
oportuniti. El le ofera piste pentru a-i ameliora competenele relaionale. Lund
act de diferenele personale, el i ajut s obin profit din diversitatea obiectivelor
i s-i adapteze metodele de munc n funcie de ara. El poate, de asemenea, s
12

permit ameliorarea calitii i creterea productivitii angajailor, artnd

managerilor cum s-i responsabilizeze subordonaii, s conceap i s realizeze
procesul de schimbare, s amelioreze serviciul ctre clieni i s ajute salariaii s
gseasc echilibrul ntre viaa profesional i cea privat. El propune, de asemenea,
diverse sugestii pentru a face fa penuriei cronice de resurse umane, pentru
adaptarea la mediul profesional schimbtor i pentru a nva s se stimuleze
inovaia. Comportamentul organizaional poate, de asemenea, s inspire managerii
care se implic n instaurarea unei anumite etici la locul de munc. Pentru
rspunsurile pe care le ofer, comportamentul organizaional a devenit un domeniu
de studiu interesant, pe care managerii nu-l mai pot ocoli i care a intrat n
cotidianul organizaiei.
Teoria i practica acestui concept permit organizaiei s fac acumulri,
adic s realizeze o schimbare durabil a comportamentului rezultat n urma
experienelor. n plin cretere, noua economie valorific mult experiena i o aplic
att organizaiilor ct i indivizilor. Se poate afirma c numai persoanele care sunt
dornice sa nvee vor reui s menin un ritm bun i s-i aleag un drum n mediul
aflat ntr-o constant evoluie. Consultanii i experii insist asupra importanei
procesului de nvare organizaional, proces prin care se acumuleaz cunoine i
se utilizeaz informaia ce permite adaptarea la mediu. n cutare de idei noi i de
noi ocazii de afaceri, organizaiile trebuie s poat s se schimbe constant pentru a
le fi bine.

13

Capitolul II

Personalitatea i diferenele individuale

Realitatea actual a ntreprinderilor este marcat de o diversitate care se remarc
att la clientela, ct i la resursa uman disponibil. Diversitatea este strns legat
de diferene, iar diferenele reprezint o poart deschis spre aparitia unor probleme
i a unor noi oportuniti. A lua n considerare diversitatea i diferenele individuale
nseamna a acorda un interes deosebit rolului pe care l joac personalitatea, valorile
i atitudinile, caracteristicile socio-demografice, aptitudinile i capacitile
oamenilor.

1. Personalitatea
Personalitatea face parte din principalele caracteristici individuale care. Luate
mpreun reprezint profilul resursei umane. Ea reprezint profilul global al unui
individ, o combinaie de trsturi care fac din el o fiin unic n maniera de a se
comporta i de a intra n relaie cu ceilali.
Pentru muli cercettori personalitatea nglobeaz un ansamblu de caracteristici
mentale i fizice care orienteaz percepiile unui individ, maniera sa de a gndi,
aciunile sale i ceea ce el simte. Se ncearc deseori s se identifice personalitatea
cu ajutorul chestionarelor i al testelor speciale, dar se pot deseori sesiza trsturile
de baz observnd, pur i simplu, comportamentul unui individ. Managerii trebuie
s fie capabili s identifice aceast important caracterisitc individual deoarece, n
msura n care ea influeneaz comportamentul uman, permite i nelegerea
acestuia n cadrul organizaiilor.
1.1 Factorii care determin personalitatea i dezvoltarea sa
Studiile efectuate n aceast privin au ncercat s ofere rspunsuri la mai multe
ntrebri:
- cine determin personalitatea?
- personalitatea este ereditar sau este modelat de ctre mediu?
Uneori se aude spunnnd despre cineva c acioneaz ca mama sa sau c are
un comportament ce se explic prin educaia sa. Acest scurt comentariu reflect
eterna polemic asupra prii ereditare i asupra prii dobndite n dezvolatrea
personalitii. Aa cum apare i n figura nr. 5 cele dou influene acioneaz n
comun. Ereditatea este responsabil, prin intermediul genelor cu transmiterea de la
prini la descendeni a unor caractere cum ar fi trsturile fizice, sexul i anumite

14

elemente ale personalitii. n ceea ce privete mediul, acesta acioneaz prin

intermediul factorilor sociali, culturali i conjuncturali.
Influena ereditii asupra personalitii continu s suscite numeroase polemici.
n actualul stadiu de cunoatere, se poate spune c ereditatea stabilete limitele n
care anumite trsturi ale personalitii pot s se dezvolte i c mediul determin
dezvoltarea lor n interiorul acestor limite. Astfel, un manager de tip autoritar ar
putea accenua o tendin nnscut ctre autoritarism. Dei importana lor pare s
varieze n funcie de anumite caracteristici, se poate spune c, de o manier
general, influenele ereditii i ale mediului sunt echivalente.
Mai muli factori sociali intervin, de asemenea, n construirea personalitii:
mediul familial, religia i toate relaiile sociale care se stabilesc n cursul vieii n
grupuri mai mult sau mai puin structurate, cum ar fi prieteni, echipe sportive,
asociaii, grupe de munc etc.
Mediul nconjurtor
Factori culturali
Factori sociali
Factori conjuncturali

Ereditate
Caracteristici fizice
Sex

Personalitate
Fig. nr. 5 Legturile ntre ereditate, mediul nconjurtor i personalitate
Normele i valorile culturale influeneaz considerabil personalitatea unui
individ i comportamentele sale. Este suficient s se compare efectele
individualismului culturii americane cu cele ale colectivismului culturii mexicane
pentru a convinge n aceast direcie. Expresia unor trsturi ale personalitii
umane este favorizat sau inhibat de diveri factori conjuncturali. Astfel, n cursul
unei edine o persoan se poate strdui s nu-i manifeste partea expansiv a
personalitii, care se poate manifesta cu ocazia unui eveniment sportiv, unde
aceasta nu se jeneaz s ncurajeze zgomotos propria echip.
Teoriile asupra dezvoltrii personalitii (Chris Argyris, Daniel Levinson i Gayl
Sheehy) examineaz n profunzime maniera n care peronalitatea evolueaz n timp.
Argyris susine c aceast dezvoltare este continu i merge de la imaturitate la
maturitate (fig. nr. 6).
Dup acest cercettor, multe organizaii trateaz adulii care au ajuns la
maturitate ca i cnd ar fi mereu imaturi, mpiedicndu-i asftel s se exprime i s
dea ceea ce e mai bun din ei nii. Levinson i Sheehy afirm c personalitatea se
dezvolt n etape. Modelul lui Sheehy distinge trei etape: de la 18 la 30 de ani, de la

15

30 la 45 de ani i de la 45 de ani pn la sfritul vieii. Fiecare din aceste etape are

un efect crucial asupra vieii profesionale a individului. Indivizii au cerine dar i
anumite trsturi de personalitate care se schimb considerabil pe msur ce
traverseaz aceste etape i se maturizeaz. Ca atare, organizaiile trebuie s in cont
de acest lucru n gestiunea resurselor lor umane.

De la imaturitate....

la maturitate

Pasivitate
Dependen
Comportamente puin
diversificate
Preferine superficiale
Viziune pe termen scurt
Poziie subaltern
Puin contiin de sine

Activitate
Independen
Comportamente
diversificate
Preferine marcate
Viziune pe termen lung
Poziie dominant
Puternic contiin de
sine

Fig.nr. 6 Continua dezvoltare a personalitii n viziunea lui Chris Argyris

1.2. Personalitatea i imaginea de sine
Dinamica personalitii reprezint maniera n care un individ integreaz i
organizeaz toate componentele i toate trsturile personalitii sale, ceea ce face
ca personalitatea unei fiine umane s nu se reduc la suma trsturilor care i sunt
caracteristice. Din punctul de vedere al comprtamentului organizaional, imaginea
de sine reprezint un aspect cheie al dinamicii personalitii. Pe scurt, imaginea de
sine este concepia pe care fiecare i-o face n privina identitii sale sociale, fizice,
spirituale i morale, maniera de a se recunoate ca o persoan unic. Cultura
inbflueneaz putenic imaginea de sine. Imaginea de sine conine dou dimensiuni
importante: stima de sine i sentimentul de competen. Stima de sine reprezint
opinia pe care fiecare i-o face despre el nsui, n funcie de o autoevaluare
general. Persoanele care au o mare stim de sine se consider capabile, merituoase
i respectabile i se ndoiesc rar de potenialul lor. Cele care au o slab stim de sine
se situeaz la polul opus. Mai mjulte cercetri n comportamentul organizaional par
s indice i faptul c dac o nalt stim de sine poate adesea stimula randamentul i
favoriza fidelitatea fa de organizaie, el poate, de asemenea, n situaii de stres s

16

se traduc prin arogan i egocentrism. Prea sigure de sine, anumite persoane

neglijeaz unori informaii importante.
Sentimentul de competen, cea de-a doua faet a imaginii de sine reprezint
convingerea intim a unui individ c poate ndeplini cu succes o sarcin
determinat. n realitate, pot s apar i cazuri n care o nalt stim de sine se
conjug cu un slab sentiment de competen n raport cu o situaie precis (a lua
cuvntul n faa unui public).

2. Principalele trsturi distincte n planul personalitii

2.1. Trsturile de personalitate dup modelul celor cinci factori
Studiile i practica n domeniul personalitii au permis alctuirea a nenumrate
liste cu trsturi ale personalitii, caracterstici identificate i durabile care
determin comportamentul unui individ, iar multe din aceste liste au sevit unor
cercetri n domeniul comportamentului organizaional. La nceputul anilor 1990
mai multe studii au permis elaborarea unui model al personalitii cu cinci factori,
care sintetizeaz listele interminabile ale trsturilor de personalitate i le
repartizeaz n cinci mari grupe:
- extraversiunea: faptul de a fi comunicativ, sociabil, afrimativ;
- amabilitatea: faptul c se consider viaa uor de trit, ncreztor, cooperant;
- aplicarea: faptul de a fi responsabil, fiabil, perseverent;
- stabilitatea emoional: faptul de a fi senin, stabil, destins;
- deschiderea ctre practic: faptul a fi imaginativ, curios, cu spirit larg.
Testele standardizate pentru identificarea personalitii permit evaluarea unui
individ n raport cu fiecare din aceste dimensiuni. n acest fel se poate nainta o idee
n privina personalitii sale globale. Asfel, o persoan care are puternic nclinare
spre deschiderea ctre practic, va avea tendina s pun multe ntrebri i s
gndeasc nonconformist. Cercetrile demonstreaz, de asemenea, c un grad
ridicat de aplicare influeneaz pozitiv randamentul profesional n cinci tipuri de
locuri de munc: inginerie, poliie, gestiune, vnzare i n posturi calificate i
semicalificate. Alte dimensiuni pot, de asemenea, s serveasc drept indicatori
previzionali pentru diverse tipuri de locuri de munc.
O a doua abordare a comprtamentului organizaional divizeaz trasturile
personalitii n trei categorii i evalueaz dinamica lor n personalitatea unui
individ; este vorba despre:
- trsturile sociale;
- trsturile referitoare la concepia personal despre lume;
- trsturile legate de adaptarea afectiv.

17

2.1.1. Trsturile sociale

Trsturile sociale sunt caracteristici aparente ce compun imaginea pe care o

proiecteaz un individ n interaciune social. Modul de rezolvare al problemelor,
studiat de psihiatrul Carl Jung, este unul din criteriile constitutive ale trsturilor
sociale. El corespunde felului n care un individ procedeaz la culegerea i
evaluarea informaiilor care i vor servic la rezolvarea unei probleme i luarea unei
decizii.
Culegerea de informaii nglobeaz cutarea i organizarea datelor n vederea
utilizrii lor. Diversele modaliti de culegere a informaiei se axeaz mai mult sau
mai puin fie pe percepere, fie pe intuiie. Individul bazat pe percepere apreciaz
rutina i ordinea i se bazeaz pe cele mai mici detalii atunci cnd culege
informaia. Dect s ia n considerare noi posibiliti, un astfel de individ prefer s
porneasc de la fapte care au avut loc i pe care le cunoate. Individul care se
bazeaz pe intuiie privilegiaz imaginea de ansamblu a situaiei, are aversiune fa
de rutin i prefer s aib noi probleme de rezolvat. El prefer s caute noi
posibiliti.
Cea de-a doua dimensiune a rezolvrii problemelor, evaluarea datelor, se
refer la maniera de a prelucra informaia culeas. n funcie de indivizi, modul de
evaluare va fi mai mult sau mai puin axat fie pe sentiment, fie pe gndire. Individul
de tip sentiment este nclinat ctre conformism i se strduiete s se neleg bine
cu ceilali, tinznd s evite situaiile potenial conflictuale. Individul de tip gndire
face apel la raiune i la intelect pentru a rezolva problemele, dorind s minimizeze
aspectele emoionale.
Combinnd felurile de a proceda la culegerea i evaluarea datelor se pot
identifica patru mari modele (figura nr.7) de rezolvare a problemelor:
- percepere- sentiment;
- intuiie-sentiment;
- percepere- gndire;
- intuiie-gndire.
Cercetrile ntreprinse pn n prezent arat c exist o coresponden ntre
modul de rezolvare a problemelor unui individ i tipul de decizie pe care acesta l
prefer. Astfel, individul de tip percepere-gndire se orientez ctre strategii
analitice axate pe detalii i pe o abordare metodic, n timp ce individul de tip
intuiie-sentiment prefer strategii intuitive axate pe o vedere de ansamblu a situaie
i a ramificaiilor sale. Indivizii de tip mixt (percepere-sentiment sau intuiiegndire) combin strategiile intuitive cu cele analitice. De altfel, anumite studii
indic faptul c indivizii de tip gndire sunt mai motivai n munc dect cei de tip
sentiment, i c cei de tip percepere ncearc mai mult satisfacie profesiona
dect cei de tip intuiie. Aceste constatri, ca i alte rezultate ale cercetrii, lanseaz
ipoteza c exist diferene fundamentale ntre diverselor moduri de rezolvare a
problemelor. Este deci important s se gseasc, pentru un anumit post, persoana al

18

crui mod de rezolvare a problemelor s corespund exigenelor postului n ceea ce

privete prulucrarea imformaiei.
n evaluarea modului de rezolvare al problemelor se recurge frecvent la
indicatorul tipologic de tip Myers-Briggs (MBTI), test care conine aproape o sut
de ntrebri privind reaciile i sentimentele suscitate n situaii determinate. Un
mare numr de organizaii, cum ar fi Apple, ATT, Exxon, spitale, instituii de
nvmnt, etc.au recurs la acest instrument pentru formarea i perfecionarea
cadrelor lor.
Senzaie-sentiment
Sociabilitate
Atenie la detaliile de ordin uman
Abordare amical, simpatic
Comunicare deschis
Retroaciune rapid

Senzaie-gndire
Atenie la detalii
Capacitatea de analizare a datelor brute
Ordine, detalii
Respectarea regulilor i procedurilor
Fiabilitate, simul responsabilitii

nzestrat pentru:
- empatie;
- cooperare.
Scop: ajutarea celor din jur;
Exemplu: Anita Roddick, directorul general de la
The Body Shop Int. (cosmetice)

nzestrat pentru:
- observare;
- organizare;
- clasament.
- ceea ce necesita memorie
Scop: a face lucrurile aa cum ar trebui s fie;
Exemplu: Enita Nordeck, preedinta Unity Forest
Products (materiale de construcii)
Intuiie-gndire
Capacitatea de abstractizare, de speculare
Dorina de a nelege
Spiritul de sintez
Gndirea logic, analiza
Obiectivitatea, deteamentul, idealismul

Intuiie-sentiment
Introspeciune, spiritualitate
Idealism, alturism
Creativitate, originalitate
Viziune global, ndreptat ctre oameni
Interes pentru potenialul uman
nzestrat pentru:
- invenie, concepie;
- noile concepte;
Scop: nfrumusearea lumii
Exemplu: Herb Kelleher, directorul general de la
Southwest Airlines (societate aerian regional
din USA n dezvoltare)

Fig. nr.7

nzestrat pentru:
- descoperire;
- cercetare, anchet;
- rezolvarea problemelor;
Scop: a ajunge la partea de jos a lucrurilor
Exemplu: Paul Allaire, vechiul ef general
(1986-1999) de la Zerox Corp. (multinaional
re)

Un rezumat al celor patru moduri de rezolvare a problemelor

19

2.1.2. Trsturile privind concepia personal despre lume

Sub aceast titulatur se regsesc trsturile de personalitate ce privesc felul n

care un individ imagineaz mediul su social i fizic, credinele i convingerile sale
intime asupra diverselor probleme.
Locul de control. J.B.Rotter, un cunoscut cecettor n formare social, a elaborat
un instrument de msur care permite s se evalueze gradul de influen pe care
oamenii au impresia c l au asupra propriei lor viei. Anumite persoane consider
c pot orienta cursul evenimentelor, atribuind ceea ce li se ntmpl unor factori
proprii (inteligen, competene, alegeri etc.) i cred c sunt stpne ale destinului
lor. Se spune despre ei c au un loc de control intern. Alte persoane au un loc de
control extern, avnd impresia c ceea ce li se ntmpl este rezultatul unor fore i
a unor factori exteriori pe care nu le pot influena: mediul lor fizic i social, ansa,
dificultatea unei sarcini etc.
n general, externii sunt mai extravertii i mai axai pe lumea exterioar, n timp
ce internii, mai introvertii, au tendina s se mndreasc cu propriile lor idei i
impresii. Principalele caracteristici ale persoanelor cu loc de control intern, care le
difereniaz de cele cu control extern sunt prevzute n figura nr.......Dei sumar,
aceast descriere sugereaz c un intern va reui mai bine ntr-un post ce solicit
capaciti complexe de prelucrare a datelor, de formare i de iniiativ, exigene care
caracterizeaz multe posturi de management i diverse profesii.
Autoritarismul i dogmatismul. Autoritarismul i dogmatismul se refer la
rigiditatea convingerilor unui individ. Persoana care este foarte nclinat ctre
autoritarism ader scrupulos la valorile tradiionale, la autoritatea stabilit,
privilegiaz fermitatea i puterea i respinge impresiile subiective. Persoana foarte
nclinat ctre dogmatism percepe lumea ca pe o surs de ameninri, are un
respect absolut pentru autoritatea legitim i i judec pe ceilali n funcie de gradul
lor de supunere la aceast autoritate. Cadrele care nclin ctre dogmatism au
tendina s fie inflexibile i limitate. n ceea ce privete subalternii dogmatici,
acetia caut posturi rigide i certitudine care vin de sus.
n general, oamenii foarte autoritari pot s constituie o surs de probleme de
ordin etic, deoarece ataamentul lor fa de autoritate i dificultile de acomodare
risc s-i determine la aciuni necorespunztoare din acest punct de vedere.
Machiavelismul. Administrator n Florena, Nicola Machiaveli, s-a implicat ntrun complot care viza s nlture familia Medici i s instaureze republica. Pentru
acest lucru el a fost arestat, torturat i exilat. n timpul exilului su el a scris lucrarea
Principele, care a avut drept scop s instruiasc prinii i tiranii fr anvergur n
arta de a rmne la putere prin toate mijloacele:minciuna, furtul i chiar asasinatul.

20

Psihologii au pus la punct o serie de msurri-scal cu scopul de a evalua gradul

de machiavelism al oamenilor. Indicele este mare la cel care tinde s se comporte ca
i prinul perfid al lui Machiaveli, care se conduce dup dictonul scopul scuz
mijloacele. O persoan machiavelic judec situaiile cu snge rece i logic i nu
ezit s mint pentru a-i atinge obiectivele. Puin preocupat de loialitate, de
prietenie i de opiniile altuia, o astfel de persoan se simte rareori legat de
promisiunile sale i exceleaz n arta de a manipula oamenii. Cercetrile efectuate
cu ajutorul scalei lui Mach ofer o imagine asupra comportamentelor previzibile ale
unui individ n diverse situaii, dup cum el se situeaz la un nivel mai nalt sau mai
sczut pe o asfel de scal. Astfel, persoana care are o puternic tendin ctre
machiavelism, flegmatic i n aparen detaat va tinde s manipuleze i s
exploateze situaiile neclare, ambigue, n timp ce n contextele bine structurate ea va
face proba unei uurine ce atinge dezinvoltura. Dimpotriv, persoanele foarte puin
machiavelice se adapteaz la voina celorlali n situaii puin structurate, i nu vor
precupei eforturile pentru a fi eficace n medii bine structurate. Dac situaia o
permite persoana machivelic manevreaz pentru a-i atinge scopurile prin toate
mijloacele. Persoana mai puin machiavelnic va avea tendina s respecte regulile
eticii i s refuze s mint sau s trieze. Chiar dac nu va face aceste lucruri, ea va
fi rareori att de abil nct s aib avantaje din acest lucru.
Automonitorizarea. Ultima trstur de personalitate asociat concepiei
personale despre lume este automonitorizarea, respectiv capacitatea unui individ de
a-i adapta comportamentul la factorii de mediu (situaie, loc de munc etc.).
Persoanele care prezint un nalt grad de aotomonitorizare sunt sensibile la
semnalele mediului i tind s acioneze diferit n situaii diferite. Ca i
machiavelicii, ele par adesea foarte diferite de ceea ce sunt n realitate. Spre
deosebire de acestea, dup exemplul persoanelor mai puin machiavelice,
persoanele cu un grad sczut de automonitorizare nu-i pot ascunde
comportamentele, fiind ceea ce sunt n realitate.
2.1.3. Trsturile legate de adaptarea afectiv

Aceste trsturi determin n ce msur un individ este emoional instabil sau

nclin s aib comportamente inadmisibile. De cele mai multe ori, aceste trsturi
sunt de natur s afecteze starea sntii unei persoane. n comportamentul
organizaional, printre numeroasele trsturi studiate, legate de adaptarea afectiv,
personalitile de tip A i de tip B prezint un interes mai special.
Personalitile de tip A i de tip B. Pentru a distinge aceste dou tipuri de
personalitate se poate recurge la ajutorul unui mic test de personalitate.

21

Sunt adesea n ntrziere

Nu am spiritul de competiie

12345678
12345678

Nu sunt niciodat grbit sau agitat

Fac un lucru dintro dat

12345678
12345678

Acionez fr grab
mi exprim sentimentele
M intereseaz multe lucruri dup
programul de munc

12345678
12345678
12345678

Nu sunt niciodat n ntrziere

Am un spirit de competiie foarte
ridicat
Sunt adesea grbit i agitat
ncerc s fac de mai multe ori un
lucru
Acionez rapid
Nu mi manifest sentimentele
Puine lucruri m intereseaz dup
programul de munc.

Facei totalul punctelor, multiplicaile cu trei i utilizai baremul de mai jos pentru a determina
orientarea personalitii dumneavoastr.
Rezultat(totalul Mai puin de De la 90 la De la 100 la De la 106 la Peste 120 de
punctelor)
90 de puncte 99 puncte
105 puncte
119 puncte
puncte
Personalitate de
B
B+
AA
A+
tipul

Personalitatea de tipul A se caracterizeaz prin nerbdare, dorina de reuit i

perfecionism, n timp ce personalitatea de tipul B se caracterizeaz mai curnd
printrun caracter calm i un spirit de competiie redus. Persoana de tipul A dorete
s lucreze repede i este rigid, irascibil i agresiv. Astfel de tendine denot un
comportament obsesional, destul de rspndit la manageri. Muncitori ndrjii i
meticuloi, indivizii de tip A i fixeaz obiective de randament foarte ridicate,
crora le convine rutina. mpins la extrem, obsesia muncii bine fcute poate s-i
determine s se intereseze mai mult de detalii dect de rezultate, s reziste la
schimbare, s-i aleag subordonai obsedai de amnunte. Aceast obsesie poate
genera probleme interpersonale ce pot merge pn la ameninri i violen fizic.
Managerii de tip B sunt n general mult mai senini i linitii n relaiile lor cu
colegii i cu subordonaii.

3. Valorile i atitudinile
Indivizii se disting nu numai prin trsturile lor de personalitate, ci i prin
valorile i atitudinile lor.
3.1. Valorile
Valorile reprezint principiile generale care orienteaz aciunile i
raionamentele oamenilor n viaa lor privat i n viaa lor profesional. Valorile
sunt legate intim de judecata pe care un individ o are despre bine i despre ru i,
deasemenea, pn la un anumit punct, despre ceea ce trebuie s fie. Egalitatea ntre
toi oamenii, ca i respectul demnitii persoanei umane sunt exemple de valori.

22

Valorile influeneaz atitudinile i comportamentul oamenilor. Astfel, dac o

persoan este foarte ataat de valoarea egalitii ntre toi oamenii, i ea lucreaz
ntr-o organizaie care se comport mult mai bine cu cadrele sale, comparativ cu
ceilali salariai, va considera acest lucru drept o injustiie. De aici va decurge
atitudinea negativ fa de patron, atitudine care risc s-i influeneze
comportamentul, care va nsemna fie o diminuare a randamentului, fie demisia.
Dac organizaia ar fi avut o politic mai egalitar, atitudinea i comportamentul
persoanei respective ar fi fost mai pozitive.
Originea valorilor. Valorile personale pot fi influenate de ctre prini, prieteni,
profesori i diferitele grupuri din care individul face parte. Valorile unui individ
sunt fructul formrilor i experienelor sale n contextul cultural n care se dezvolt.
Cum aceti doi factori variaz considerabil de la o persoan la alta, apar inevitabil
diferene de valori care, datorit nrdcinrii lor nc din copilrie i a educaiei
primite, pot fi dificil de conciliat i de schimbat.
Categoriile de valori. Phsihologul Milton Rokeach a elaborat o celebr tipologie,
ce divizeaz valorile n dou mari categorii: valorile finale i valorile instrumentale.
Valorile finale indic alegerile pe care un individ le face n ceea ce privete
scopurile i obiectivele pe care el i le fixeaz n via. Valorile instrumentale se
refer la mijloacele pe care el le utilizeaz pentru a-i atinge aceste scopuri. Aceste
valori indic modul n care el se va putea comporta pentru a-i atinge scopurile, n
funcie de importana pe care o acord mijloacelor. Figura nr. 8 cuprinde cele 18
valori finale i cele 18 valori instrumentale identificate de Rokeach.
Valori finale
Prietenia autentic (camaraderia)
Dragostea mplinit (sexualitatea i intimitatea)
Egalitatea (fraternitaea, egalitatea anselor)
Frumuseea n lume (natura, artele)
Libertatea (independena, libera alegere)
Pacea n lume (nici rzboaie, nici conflicte)
Pacea interioar (linitea)
Recunoaterea social (admiraia, respectul)
nelepciunea (maturitatea, discernmntul)
Securitatea familial (grija fa de cei apropriai)
Securitaea naional (aprarea rii, a naiunii)
Dorina de mplinire (realizri durabile)
Fericirea (bunstarea)
Confortul (belugul)
Plcerea (o via dulce i agreabil)
Respectul de sine (stima de sine)
Mntuirea (izbvirea, viaa etern)
O via pasionant (stimularea)

Valori instrumentale
Afeciunea (tandreea, ataamentul)
Ambiia (munca ndrjit)
Antrenul (umorul, veselia)
Onestitatea (sinceritatea, francheea)
Imaginaia (creativitatea, curajul)
Independena (autosuficiena)
Intelogena (gndirea, reflectarea)
Bunvoina (altruismul)
Docilitatea (devotamentul, respectul)
Lrgimea spiritului (deschiderea, tolerana)
Logica (raionalitatea, coerena)
Stpnirea de sine (autodisciplina)
Buntatea (indulgena)
Claritatea (ordinea, metoda)
Politeea (curtuazia, politeea)
Curajul (fora de a apra convingerile proprii)
Simul
responsabilitilor
(seriozitatea,
fiabilitatea)
Capacitile (competenele, eficacitatea)

Fig.nr. 8 Tipologia valorilor lui Milton Rokeach.

23

Cercetrile au demonstrat c valorile finale i instrumentale difer de la un grup

social la altul, astfel c managerii, de exemplu, nu au aceleai valori cu muncitorii.
Atunci cnd diverse grupuri intr n interaciune, aceste diferene de valori pot
provoca uneori conflicte. Echipa phsihologului Gordon Allport a conceput o alt
clasificare a valorilor umane, i aceasta cunoscut i des utilizat, bazat pe ase
cmpuri de interes:
-cmpul teoretic:interesul pentru identificarea adevrului fondat pe raiunea i pe
gndirea raional;
-cmpul economic:interesul pentru tot ceea ce este util i prectic, inclusiv pentru
acumularea de bunuri;
-cmpul estetic:interesul pentru armonie, frumusee i art;
-cmpul social:interesul pentru cellalt i pentru iubire ca dimensiune a relaiilor
umane;
-cmpul politic:interesul pentru putere i convingere;
-cmpul religios:aspiraia ctre armonie i nlegerea universului.
n funcie de domeniul de activitate, ordinea prioritii acordat acestor valori
variaz considerabil. Astfel, ntrun minister al cultelor ordinea cmpurilor (religios,
social, estetic, politic, teoretic, economic), este diferit de cea din domeniul
cercetrii industriale (teoretic, politic, economic, estetic, religios, social).
Influena valorilor n mediul de munc devine deosebit de evident atunci
cnd apare congruena valorilor, adic atunci cnd indivizii spun c au satisfacia de
a munci cu alte persoane care mprtesc aceleai valori. Cnd aceast concuren
nu exist pot s apar conflicte, generate de obiectivele i de mijloacele diferite pe
care le utilizeaz i unii i ceilali. Echipa de cercetare a lui Bruce Maglino a
realizat o gril prin care au studiat congruena valorilor ntre lideri i subordonaii
lor. S-a constatat c subordonaii erau mai satisfcui de liderii lor atunci cnd cei
din urm mprteau prerile lor n materie de mplinire, de ntrajutorare, de cinste
i de echitate.
n ceea ce privete tendina evoluiei valorilor, toti specialistii sunt de acord c
valorile se schimb n timp i c trebuie efectuate cercetri care s urmresc acest
evoluie. Sondajele lui Daniel Yankelovich relev o deplasare n raport cu anumite
valori anterioare sau originale, un declin al unor valori comune cum ar fi simul
datoriei, cinstea i responsabilitatea. Acelai cercettor a observat c n America de
Nord muncitorii sunt mai puin ataai, ca alt dat, la msurile incitative de ordin
pecuniar, la fidelitatea fa de organizaie i la identificarea cu munca. Ei
privilegiaz acum mai mult lucrul care are un sens pentru ei, timpul liber i
mplinirea personal. De aici concluzia ca managerul contemporan trebuie sa
sesizeze diferenele de valori i tendinele care se manifest n mediul de munc.
Yankelovich a constatat c productivitatea pesoanelor tinere crete atunci cnd
acetia ocup posturi care corespund valorilor lor, sau cadrele care i conduc
mprtesc aceleai valori, ceea ce confirm importana congruenei acestora.

24

3.2. Atitudinile
Valorile personale influeneaz atitudinile, care sunt, la rndul lor,influenate de
mediul sociocultural, care include prietenii, prinii, profesorii si alte modele. Spre
deosebire de valori, care sunt generale i relativ stabile, atitudinile sunt ndreptate
ctre persoane sau situaii determinate. Convingerea c salariaii trebuie s aibe un
cuvnt de spus reprezint o valoare, sentimentul, pozitiv sau negativ, fa de
participarea pe care o permite locul de munc este o atitudine.
Atitudinea este definit ca o predispoziie de a reaciona pozitiv sau negativ la
o situaie sau la o persoan dat. Atunci cnd se spune despre un un lucru c place
sau nu place, se exprim o atitudine. Trebuie menionat faptul c o atitudine, ca i o
valoare, este o construcie ipotetic pe care nimeni nu o poate atinge sau izola ca
atare, dar care se observ prin intermediul manifestrilor lor atunci cnd oamenii
spun ceva, rspund la sondaje sau ceea ce relev comportamentele individuale.
Atitudinile unei persoane au antecedente i determina apariia unor manifestri
comportamentale (figura nr.9). Antecedentele constituie componenta cognitiv a
unei atitudini, respectiv credinele, opiniile, cunotinele si informaiile pe care le
poseda o persoan. Credinele sunt ideile care apar n legtur cu o persoan sau o
situaie, ca i concluziile la care conduc acestea, i ele corespund reprezentrii pe
care un individ i-o face asupra unei realiti date. Aceste credine, care pot s fie
fondate sau nefondate, se bazeaz pe valori.
Antecedentele
Credinele i valorile
Postul meu nu conine
multe responsabiliti

Atitudinea
genereaz

Sentimentul
Nu-mi
place
acest post

Manifestarea
care determin

Intenia
comportamental
Doresc s demisionez

Responsabilitatile
n
munc sunt importante

Fig. nr. 9 Exemplu cu cele trei componente ale atitudinii la un loc de munc
Componenta afectiv a unei atitudini corespunde sentimentului specific pe
care un individ l ncearc fa de cineva sau ceva, cum ar fi faptul c nu-i convine
un loc de munc..Acest sentiment determin, la rndul su, o intenie de
comportament, respectiv aceea de a demisiona, o predispoziie de a aciona de o
manier dat. Aceast manier reprezint componenta comportamental a unei
atitudini.

25

3.2.1. Atitudinile i comportamentul

n ceea ce privete cele dou categorii de mai sus, trebuie menionat faptul c
relaia dintre ele nu este automat. Atitudinea determin o intenie comportamental
care, n funcie de circumstane, se poate sau nu se poate concretiza. n general, cu
ct atitudinile i comportamentele sunt mai specifice, cu att relaia dintre ele va fi
mai strns. Pentru exemplificare se poate prezenta cazul n care o persoan este un
webmaster de origine roman n Italia, i este interogat n privina gradului de
satisfacie privind tratamentul care le este rezervat subordonailor romni de catre
supervisor. Aceast persoan se consider o victim a supervisorului i si exprim
intenia de a prsi locul de munc si de a reveni ntr-o firm similar din Romnia
n maximum ase luni. Se observ c atitudinea i comportamentul sunt aici foarte
specifice: ele se refer la wemasterii de origine romn din Italia, la o organizaie
precis i se nscriu ntr-un orizont de timp bine delimitat. Apare deci o legatur
foarte strns ntre atitudinea persoanei fa de tratamentul la care este supus i
determinarea sa de a gsi ct mai repede un nou loc de munc.
Concretizarea unei intenii de comportament depinde de un alt factor, care nu
este neglijabil, respectiv de libertatea de aciune. n cazul de mai sus, libertatea de
aciune depinde n mare parte, de oferta de locuri de munc pentru webmasteri.
Mai mult, legtura dintre atitudinea i concretizarea inteniei comportamentale
crete n funcie de experiena pe care individul o are despre aceast atitudine.
Chiar dac atitudinile nu permit ntotdeauna prezicerea comportamentului,
managerii trebuie s sesizeze clar relaia ntre atitudine i comportament. Oricine se
poate gndi la propriile experiene profesionale sau la conversaiile pe care le a avut
cu prieteni legat de locurile lor de munc. i poate aminti, de exemplu comentarii
nelinititoare asupra atitudinii negative a unui coleg, nelinite care se explic prin
dificultile cauzate de comportamentele asociate unei astfel de atitudini. Trebuie
recunoscut faptul c aceste atitudini de insatisfacie profesional pot s aduc
prejudicii i s aibe consecine costisitoare asupra organizaiei: indice ridicat de
mobilitate a personalului, ntrzieri, absenteism, probleme de sntate fizic sau
mental. Este deci necesar ca managerii s- i ndrepte atenia ctre aceste atitudini
i s le analizeze la un loc cu antecedentele i efectele lor posibile.
3.2.2. Atitudinile i disonana cognitiv

Cunoscutul psiholog Leon Festinger este cel care a folosit pentru prima dat
expresia disonan cognitiv, care descrie disconfortul pe care l resimt fiinele
umane atunci cnd exist o contradicie ntre atitudinea i comportamentul lor.
Astfel, dac o persoan estimaz c recuperarea este un lucru bun pentru economie,
dar cartonul, sticla i hrtia ajung la pubel sau sunt pur i simplu aruncate la gunoi,
dup Festinger aceast contracdicie va cauza o stare de disconfort, pe care
respectiva persoan tinde s o elimine sau s o diminueze pe trei ci:

26

- s-i modifice atitudinea n ceea ce privete reciclarea;

- s-i modifice comportamentul (recupernd materialele reciclabile);
- s-i raionalizeze comportamentul, adic s gseasc o manier de a justifica
contradicia dintre atitudinea i comportamentul su.
Deciziile pe care o persoan le adopt ntr-o astfel de situaie sunt influenate
de doi factori:
-gradul de cunoatere i de stpnire pe care aceasta consider c l are asupra
situaiei respective;
- beneficiile care decurg din aceasta.
Astfel, n exemplul precedent, n ceea ce privete gradul de stpnire al situaiei,
dac problema a aprut datorit faptului c patronul a refuzat s adopte un program
de recuperare, exit puine anse de a schimba atitudinea persoanei respective
comparativ cu cazul n care aceasta nsi ar fi decis s nu recupereze materialele
reciclabile. Se poate ca persoana respectiv s fi optat pentru raionalizare. De
altfel, n ceea ce privete recompensele (rezultatele pozitive), aceste tind s reduc
sentimentul de disonan i de neplcere.
3.2.3. Aptitudinile i capacitile

Caracteristicile sociodemografice nglobeaz toate variabilele care sunt legate

de situaia ocial a unei persoane i care au influene asupra viitorului su. Unele
din aceste caracteristici privesc situaia sa actual (starea de sntate, de exemplu),
altele, cum ar fi parcursul su profesional, sunt istorice. n ceea ce privete
diversitatea resursei umane i politicile de echitate n materie de locuri de munc,
un deosebit interes l au caracteristici precum sexul, vrsta, rasa, starea fizic i
mental, ca i originea etnocultural.
n ceea ce privete caracteristicile sociodemografice, trebuie amintite cteva
idei eseniale:
- trebuie inut cont de aceste caracteristici cu scopul de a recunoate cerinele i
preocuprile persoanelor (care se difereniaz ndeosebi prin sex, vrst, ras, stare
fizic i mental, origine etnocultural), i de a le oferi cel mai bun rspuns posibil;
- cu toate acestea, recunoaterea diferenelor poate s conduc uor la ntrirea
unor stereotipuri ce trebuie evitate;
- caracteristicile sociodemografice nu reprezint un bun indicator atunci cnd
este vorba de a evalua dac o persoan posed competenele necesare pentru a
ocupa un loc de munc. Angajarea i promovarea unui individ trebuie s se bazeze
pe aptitudinile, capacitile, personalitatea, valorile i atitudinile sale.
Atunci cnd caracteristicile sociodemografice unt reduse la stereotipuri,
oamenii sunt privai de dreptul de a fi evaluai dup aptitudinile i capacitile lor.
Aptitudinile reprezint predispoziiile unui individ de a nva anumite lucruri.
Capacitile sale constau n facultatea sa de a ndeplini sarcinile inerente unui post

27

dat. Altfel spus, aptitudinile unei persoane sunt capacitile sale poteniale, i aceste
capaciti nglobeaz experiena i competenele pe care el le posed deja.
Managerii acord evident mai mult importan aptitudinilor i capacitilor n
procesul de selecie a personalului. Pentru evaluarea aptitudinilor i capacitilor
intelectuale exist teste care furnizeaz indicaii globale aupra coeficientului
intelectual (IQ-ul Stanford-Binet), altele care msoar competene mai specifice i
necesare, ntre altele, pentru un program de formare sau un loc de munc.

28

Capitolul III

Putere i joc politic

Atunci cnd oamenii decid s lucreze pentru o anumit organizaie, fac acest
lucru din raiuni proprii i n funcie de propriile lor obiective. De aici rezult c
fiecare persoan i apr propriile interese n structura ierarhic a organizaiei n
care i desfoar activitatea. Analiza puterii i a jocului politic care se exercit in
organizaie aduce noi lmuriri n ceea ce privete comportamentul uman n cadrul
organizaiei. Puterea i jocul politic au, la nivel organizaional, o dubl faet:
- ele constituie o parte mai sumbr a managementului, n sensul c organizaiile
nu sunt fondate, ca i democraiile, pe mprirea egal a puterii ntre salariai;
- ele reprezint instrumente organizaionale importante, pe care orice conductor
trebuie s le utilizeze n mod contient.

1. Puterea i influena
n comportamentul organizaional puterea se definete, n funcie de
perspectiv, ca fiind:
- capacitatea unui individ de a determina o alt persoan s ndeplineasc o
sarcin pe care primul o dorete;
- instrument sau resurs care permite influenarea cursului evenimentelor.
Esena puterii se situeaz n capacitatea celui care o deine de a influena
comportamentul altei persoane. Puterea este fora la care recurge un individ pentru
ca lucrurile s se desfoare aa cum dorete el, n timp ce influena este efectul
asupra altuia al puterii pe care o exercit un individ, respectiv reacia
comportamental la exercitarea puterii. Managerii au dou surse ale puterii pe care
o exercit, una organizaional i alt individual. Plecnd de la aceast constatare
se pot distinge dou tipuri de putere, respectiv ierarhic i personal.
1.1. Puterea ierarhic
Conductorul unei ntreprinderi moderne datoreaz o mare parte a puterii sale
poziiei pe care o ocup n ierarhie. Puterea ierarhic mbrac ase forme principale:
puterea recompensei, puterea de coerciie, puterea legitim, puterea asociat
cunoaterii activitilor, puterea de informare i puterea de reprezentare.
Puterea de a recompensa reprezint capacitatea pe care o are un manager de a
influena comportamentul subordonailor si prin oferirea de recompense extrinseci
(prime, promovri, complimente etc.) prin crearea unui context profesional care
29

favorizeaz recompensele intrinseci (mbogirea sarcinilor, conferirea unor drepturi

etc.). Dei toi conductorii pot s dispun de un anumit numr de recompense,
maniera lor de a accede la aceast putere i de a influena va fi mai mult sau mai
putin eficace n funcie de competenele lor personale.
Puterea de coerciie este definit ca fiind capacitatea managerului de a
influena comportamentul subordonailor si, prin refuzul de a le acorda
recompensele cuvenite sau prin aplicarea de pedepse. Extinderea i importana
acestui tip de putere variaz n funcie de organizaie i de manager. Prezena
sindicatelor i politica organizaional n materie de resurse umane pot restrnge
utilizarea sa ntr-o manier foarte strict i pot s-i reduc dimensiunea.
Puterea legitim (autoritatea) reprezint capacitatea conductorului de a
influena comportamentul subordonailor, sprijinindu-se pe convingerea lor c
patronul are dreptul s comande. Ea este o form specific de putere pe care o are
conductorul, deoarece subordonaii gsesc legitim comanda titularilor posturilor
de conductori. Dac aceast legitimitate dispare, subordonaii nu mai accept
autoritatea.
Puterea asociat cunoaterii activitilor este puterea care se exercit prin
intermediul metodelor de producie i de analiz. O persoan dispune de o astfel de
putere n msura n care este plasat ntr-o poziie din care influeneaz maniera de
transformare a resurselor organizaiei sau activitile unui serviciu sau echipe n
rezultate. Poate fi vorba, de exemplu, de un analist financiar ce examineaz
propunerile care vin de la diverse subunitai i stabilete procedeele analitice
utilizate pentru evaluarea lor i luarea unor decizii de a investi. Alte exemple pot fi
considerate proiectantul sau tehnologul, care aleg modul n care trebuie s arate i
s se execute un produs sau un serviciu.
Puterea de informare este forma de putere ce rezult din accesul la informaie
i din sechestrarea acesteia. Ea este acordat cel mai adesea n funcie de postul pe
care persoana l ocup n ierarhia organizaiei. De asemenea, ea sprijina puterea
legitim. Aceast form de putere poate fi atribuit i specialitilor i
responsabililor care sunt implicai n sistemul informaional al organizaiei, motiv
pentru care au un acces nelimitat la informaie.
Managerii apr cu ndrjire dreptul lor de a ti care le este conferit,
deoarece prin intermediul acestuia sunt n msur s exercite influen asupra
cursului evenimentelor i nu s reacioneze dup apariia acestora. Din acest punct
de vedere, cea mai mare parte a directorilor consider c este normal s tie totul
sau aproape totul despre alte ntreprinderea lor. La ealoanele inferioare,
responsabilii protejeaz adesea informaia la care au acces, invocnd faptul c alte
persoane nu sunt n msur s o neleag i, de aceea circulaia unor planuri i a
unor devize este rar autorizat. n alte cazuri, este vorba de sigurana unor anumite
informaii care trebuie sa nu fie cunoscute de ctre concureni, cum ar fi strategiile
de comercializare. Dei oficial aceast ascundere a informaiei nu vizeaz dect

30

protejarea intereselor organizaiei, n realitate raiunea sa de a fi este adesea legat

de prezervarea i creterea puterii celor ce o dein.
Puterea de reprezentare rezult din dreptul ce se acord n mod oficial de ctre
organizaie de a vorbi n numele unui grup important din interiorul sau din
exteriorul organizaiei sau de a se adresa unui astfel de grup cu titlul de reprezentant
al acesteia. Funcionarea i randamentul majoritii organizaiilor mari sunt
susceptibile s sufere o influen important din partea unei diversiti de pri
interesate, printre care grupurile de acionari, de clieni sau de aliai strategici, ca i
sindicate. n multe cazuri, managerii angajeaz persoane care vor aciona ca
reprezentani ai acestor pri sau pe lng ele cu scopul de a se asigura c influena
lor nu se transform n dominaie. Astfel, un responsabil al relaiilor cu investitorii
va rspunde la cererile curente ale micilor acionari, va anticipa ntrebrile puse de
analiti financiari i, mai mult, le va transmite managerilor starea de spirit i
opiniile acionarilor. Li se cere, de asemenea, acestor manageri s prevad
ntrebrile care ar putea surveni din partea investitorilor i s consilieze conducerea
n privina manierei n care trebuie s acioneze. Influena persoanei care ocupa un
astfel de post, se bazeaz n parte pe mandatul care const n reprezentarea
intereselor unui grup important.
Este important de subliniat, de asmenea, c n cea mai mare parte a
organizaiilor legitimitatea puterii se bazeaz pe o ordine moral i tehnic
implicit.
1.2. Puterea personal
Puterea personal eman de la individ nsui i nu este legat de postul pe care
acesta l ocup. Cu toate acestea, importana sa se dovedete considerabil n
numeroase organizaii bine conduse. Puterea personal se bazeaz esenialmente pe
expertiz, pe persuasiune raional i pe valoarea de referin, de model.
Prin putere de expertiz se nelege capacitatea unui individ de a influena
comportamentul altuia graie cunotinelor, experienei i discernmntului su, pe
care alte persoane nu le au i de care au nevoie. Astfel, un subordonat se supune
unui cadru care are putere de expertiz, pentru c el consider c acesta tie mai
multe dect el ceea ce trebuie fcut i cum trebuie fcut. Puterea de expertiz este o
putere relativ i nu absolut.
Puterea de persuasiune raional este definit drept capacitatea unui individ de
a influena comprtamentul altuia, determinndu-l s admit c un obiectiv i
mijloacele propuse pentru a-l atinge sunt bine fondate. Cea mai mare parte a
sarcinilor cotidiene ale unui manager presupun utilizarea persuasiunii raionale n
relaiile cu superiorii, cu egalii sau cu subordonaii si. n definitiv, persuasiunea
raional presupune s se explice de ce este de dorit s se realizeze rezultatele
propuse i s se demonstreze n ce mod anumite msuri propuse vor permite

31

obinerea lor. Acest conccept se bazeaz n mod esenial pe ncredere. Managerul

eficace trebuie s prezinte elementele eseniale necesare stabilirii climatului de
ncredere pe care se bazeaz acest tip de putere (fig.nr. 10).
Puterea de referin reprezint capacitatea pe care o are un individ de a influena
comportamentul altuia pentru c ultimul dorete s se identifice cu sursa de putere.
n acest caz, subordonatul se supune superiorului pentru modelarea
comportamentelor, percepiilor i convingerilor sale. Aceast obedien se
manifest atunci cnd subordonatul se strduiete s fac lucrurile aa cum dorete
patronul su, pentru c l apreciaz n plan personal. ntr-un anumit fel,
subordonatul caut s evite orice comportament care ar risca s deterioreze relaia
adorabil i satisfctoare pe care o are cu superiorul su. Puterea de referin a
patronului poate fi crescut dac acesta evoc i ordinea moral sau indic o cale pe
termen lung ctre un obiectiv moral.
n limbajul curent, se spune c aceti manageri exploateaz aspectele mai exoterice
ale vieii organizaionale, c ei au carism sau viziune. Subordonaii se pliaz
regulilor lor nu pentru a obine o recompens pentru aciunile sau randamentul lor,
ci pentru a avea acces la ceea ce reprezint patronul, adic un mijloc de a crete.
MANAGERUL EFICACE
Ctigarea ncrederii
Una din modalitile de cretere a puterii sale, rmnnd n acelai timp n
concordan cu etica, presupune stabilirea relaiilor de ncredere. Pentru a o atinge
managerul ar trebui, cel puin:
- s onoreze fiecare contract social, implicit sau explicit;
- s ncerede s previn, s mpiedice i s corecteze prejudiciile celorlali;
- s rspecte nevoile proprii ale fiecruia.
Fig. nr.10 Elementele eseniale necesare stabilirii climatului de ncredere

2. Obinerea i utilizarea puterii i a influenei

O bun parte a activitii managerilor este consacrat comportamentelor axate
pe putere, adic aciunilor ce vizeaz esenialmente s stabileasc sau s utilizeze
relaiile cu oamenii care sunt dispui s se conformeze, pn la un anumit punct,
ateptrilor i dorinelor lor. Fig. nr. 11 ilustreaz cele trei forme de influen
ascendent, descendent i orizontal pe care trebuie s le exercite managerul
pentru a reui ca i tipurile de putere care i corespund. Managerul eficace este cel
care reuete de-a lungul timpului s obin i s conserve un nivel important de
putere ierarhic i de putere personal. Dac el deine suficient putere de diverse
tipuri, va putea exercita influen ascendent (asupra superiorilor ierarhici),
32

descendent (asupra subordonailor) i orizontal (colegi situai la acelai nivel

ierarhic) de care are nevoie pentru a aciona.
Influen
ascendent
bazat pe puterea
personal

SUPERIORI
IERARHICI DE
NIVEL NALT
Influen
orizontal
MANAGER

Influen
descendent
bazat pe puterea
ierarhic i pe
puterea personal

PERECHI (colegi
din acelai ealon)
Bazat pe I PARTENERI
puterea
EXTERNI
personal

SUBORDONAI
Fig. nr.11. Cele trei forme de influen ale managerului i tipurile de putere care
icorespund
2.1. Creterea puterii ierarhice
Pentru a-i crete puterea ierarhic, managerul trebuie s le dovedeasc
celorlali c unitatea sa de lucru contribuie foarte mult la ndeplinirea obiectivelor
organizaionale i c ea poate s rspund la nevoile urgente ale organizaiei.
Astfel, dac un cadru dorete s joace un rol mai strategic n lanul global al
activitilor i s ocupe astfel un loc mai central i mai determinant n organizaie,
ar putea, de exemplu s se impun ca un punct de trecere obligatoriu al informaiei,
s se organizeze pentru ca o parte a responsabilitilor sale profesionale s nu fie
ndeplinite dect de el, s lrgeasc reeaua sa de comunicare i de relaii sau s
ocupe un birou care i va permite s observe toate evenimentele.
Managerul poate, de asemenea, s fac sarcinile sale i ale unitii n care
evolueaz mai importante pentru organizaie, recurgnd la diverse strategii. De
exemplu, el va putea s-i nsueasc un rol de coordonator intern sau de
reprezentant extern al organizaiei sau s propun ca subordonaii si s-i asume
aceste responsabiliti, mai ales dac organizaia recurge la raionalizri. Dac
organizaia i exercit activitile ntr-un context tehnologic foarte dinamic
managerul va putea s furnizeze altor uniti servicii i informaii greu de procurat.

33

Aceast strategie se dovedete deosebit de eficace dac managerul a reuit s

conving ca grupul su s participe la procesul decizional legat de concretizarea
marilor obiective organizaionale.
Pentru a-i ntri puterea ierarhic, managerul ar putea, de asemenea, s delege
sarcinile rutiniere, s atribuie sarcini diversificate i stimulative subordonailor si,
s propun idei noi i s ia parte la noile proiecte. Mijloacele pe care le utilizeaz
managerii pentru a-i extinde influena nu au ntotdeauna un efect pozitiv asupra
organizaiei. Astfel, acetia pot s obin mai mult influen prin conceperea unor
sarcini dificil de evaluat, de exemplu, prin elaborarea unor descrieri de posturi
ambigue sau prin utilizarea unui jargon ermetic pentru a descrie munca grupului
su.
2.2 Creterea puterii personale
Dintre toate caracteristicile care pot ajuta managerii s-i ntreasc puterea
personal ntr-o organizaie, patru sunt deosebit de importante: expertiza, simul
politic, farmecul i pasiunea n munc.
Expertiza. Formarea i perfecionarea, participarea la asociaii profesionale i la
colaborarea n proiecte nc de la nceputul lor sunt excelente mijloace de a acumula
o expertiz.
Simul politic. Dei este mai puin evident, o alt manier de a crete puterea
personal, este dezvoltarea simului politic, adic nvarea de a negocia mai
eficace, de a se arta mai convingtor i de a distinge mai bine obiectivele i
mijloacele la care un individ sau altul sunt cel mai susceptibil s subscrie.
Pentru a-i crete puterea de referin, managerul poate utiliza, de asemenea,
farmecul su, adic s mizeze pe o personalite agreabil, pe maniere mai plcute de
a aciona i pe o alur atrgtoare.
Pasiunea n munc. Aceast caracteristic permite, de asemenea, ntrirea
puterii de expertiz i a puterii de referin, deci a puterii personale globale. Cnd o
persoan se implic n mod vizibil n munca sa, anturajul su se ateapt ca acesta
s tie mai multe i are tendina s-i cear sfatul. Este probabil ca eforturile depuse
s-i aduc respectul acestui anturaj, care poate s-l sprijine n continuarea muncii
sale.
2.3. Utilizarea informaiilor i a tehnicilor de influen
Pentru a rpunde cerinelor de studiu,se consider n general c sursele de putere
se bazeaz fie pe caracteristici personale, fie pe poziia ierarhic. n practic ns,
cea mai mare parte a aciunilor i comportamentelor care vizeaz s influeneze
salariaii in de ambele tipuri de puterea.

34

Creterea vizibilitii i pstrarea informaiei. Cea mai mare parte a

managerilor caut s creasc vizibilitatea propriilor reuite, adic s fac mai bine
cunoscute rezultatele lor pozitive pe multiple ci:
- multiplicarea contactelor cu cadrele superioare;
- prezentarea oral a rapoartelor lor scrise;
- participarea la grupe de munc nsrcinate s rezolve probleme specifice;
- difuzarea de note de serviciu cu privire la reuita unitii lor;
- utilizarea tuturor ocaziilor care li se ofer pentru a face ca numele lor s
circule i s creasc notorietatea lor personal.
Cea mai mare parte a managerilor tie, de asemenea, c accesul la informaie
sau la reinerea acesteia joac un rol determinant n relaiile dintre superiori i
subordonai. Reinerea unor informaii critice poate s ntreasc temporar puterea
de expertiz a cadrului, dar ea poate, de asemenea s duneze eficacitii
subordonailor. De asemenea, managerul poate restrnge accesul la decidenii cheie
ai organizaiei. Dac subordonaii si pot comunica cu aceti decideni cheie ntr-o
manier informal, aceste contacte directe vor neutraliza, cel puin n parte,
dezavantajele acestei blocade. De altfel, managerii experimentai au obiceiul s
stabileasc circuite paralele care le permit s comunice direct cu salariaii de la
baz, n scopul de a contacara tendina cadrelor intermediare de a reine informaia
sa de a realiza un ecran ntre subordonai i ei.
Puterea de expertiz este, n general, de natur relaional i este intim legat
de contextul organizaional. Deciziile importante se iau adesea n afara circuitelor
obinuite, sub influena oamenilor cheie, care au cunotinele i informaiile
necesare. Prin crearea i utilizarea de coaliii i reele, un individ poate, de
asemenea, s-i ntreasc puterea de expertiz. Prin intermediul lor, ei pot devia
circulaia informaiei i pot modifica parametrii analizei. Cadrele creeaz, de
asemenea, coaliii i reele pentru a-i lrgi accesul la informaie i ocaziile de a
participa la luarea deciziilor i la proiecte cheie.
Determinarea premizelor decizionale. Cadrele se strduiesc, de asemenea, s
determine sau cel puin s influeneze premizele decizionale, adic bazele care
servesc la definirea problemei i la alegerea unei opiuni. Dac problema este
definit de o manier astfel nct s corespund perfect cmpului de competen a
unui cadru, este normal c acestuia din urm i va fi ncredinat misiunea de a o
rezolva. Aceast strategie i va permite s-i consolideze n mod subtil puterea
ierarhic.
Deseori, cadrele care doresc s-i creasc puterea expun foarte clar propriile
obiective i cerine i se strduiesc s apoi s dovedeasc c ele sunt prioritare
pentru organizaie fr a-i etala sursele de putere, ci ncercnd o convingere
raional a anturajului su asupra faptului c prioritile pe care ei le apr sunt bine
fondate. Altfel spus, managerii cei mai avizai nu amenin i nu invoc sanciuni
posibile pentru a-i crete puterea. Ei vor mai curnd s mizeze, n acelai timp, pe
puterea lor personal i pe poziia strategic a unitii lor, astfel nct s-i

35

ntreasc puterea global. Cum contextul organizaional se schimb de-a lungul

timpului, una sau alta din sursele de putere personal ar putea avea mai mult
importan n creterea puterii ierarhice, care reprezint n acelai timp i o art.
Perfecionarea strategiilor de influen. tiina utilizrii puterii ierarhice i a
puterii personale pentru a exercita influena dorit asupra unui anturaj nu este
uoar pentru cea mai mare parte a managerilor. n practic, ei recurg la diverse
strategii n acest sens, cele mai curente fiind:
- raiunea, etalnd argumentaia logic prin fapte i date;
- amabilitatea, bazat pe flatare, bunvoin i impresii favorabile;
- coaliia, servindu-se de relaii pentru a obine o susinere;
- negocierea, oferind contrapartide;
- autoritatea, prin utilizarea unei abordri personale directe i cu for;
- autoritatea superioar, prin asigurarea sprijinului unuia sau mai multor
superiori ierarhici;
- recompensele i pedepsele, recurgnd la recompense i la sanciuni
organizaionale.
Cercetrile demonstreaz c raiunea este cea mai utilizat dintre toate
strategiile, i c amabilitatea, autoritatea, negocierea i autoritatea superioar
servesc cela mai adesea pentru a influena subordonaii i mai puin superiorii
ierarhici. Aceste constatri verific ceea ce a fost menionat anterior, i anume c
influena descendent (care se exercit asupra subordonailo) se bazeaz adesea pe
surse ierarhice i personale de putere, n timp ce influena ascendent (care se
exercit fa de superiori) face mai curnd apel doar la puterea personal.
Cercetrile care au studiat mecanismele de influen ascendent n organizaii
sunt rare. Acest lucru este regretabil, deoarece managerii cu adevrat eficace sunt
cei care tiu s exercite o influen asupra superiorilor, ca i asupra subordonailor.
Dup un studiu, superiorii i subordonaii se ateapt ca raiunea, adic expunerea
logic a ideilor, s fie strategia de influen cea mai rspndit. Atunci cnd au fost
interogai asupra cauzelor, eecurilor i reuitelor n acest domeniu, cele dou grupe
au rspunsuri care prezint similitudini, dar i divergene. Superiorii i subordonaii
sunt de acord n ceea ce privete raiunea succesului ntr-o tentativ de influen
ascendent: propunerea este pertinent, bine prezentat i vine de la un subordonat
competent n materie. Cele dou grupuri ns, nu se pun de acord asupra cauzelor
eecului ntr-o strategie de influen ascendent. Subordonaii o atribuie spiritului
ngust al superiorului, lipsei de pertinen a propunerii i calitii slabe a relaiilor
personale cu superiorul. La rndul lor, superiorii imput mai curnd lipsa de
pertinen a propunerii, prezentarea defavorabil i lipsei de competen a
subordonatului n acest domeniu.

36

3. Puterea, autoritatea i obediena

Puterea reprezint capacitatea de a influena comportamenul unei alte persoane,
air autoritatea este capacitatea de a exerciat acest influen prin legitimitatea pe
care o confer poziia ierarhic. Se pune ntrebarea de ce subordonaii trebuie s se
plieze automat la auoritatea sau la dreptul de a comanda al unui superior ierarhic. Se
presupune c subordonaii consimt s se supun, iar atunci se pune problema
factorilor care determin limitele acestei supuneri.
3.1 Obediena
Mitul independenei i al individualismului nord-american este att de puternic
nrdcinat, nct trebuie pus ntrebarea urmtoare: cum se face c cea mai mare
parte dintre oameni sunt dispui n mod manifest s se supun ordinelor?. Stanley
Milgram a ntreprins mai multe studii care au ajutat la nelegerea fenomenului de
obedien. Acest cercettor a conceput o experien care viza s stabileasc n ce
msur oamenii sunt gata s se supun ordinelor emise de ctre o autoritate, chiar
dac procednd astfel ar pune n pericol viaa altei persoane. Subiecii, persoane
ntre 20 i 50 de ani aveau profesii diferite (ingineri, vnztori, profesori, muncitori
etc.) i primeau pentru aceast participare o compensaie simbolic.
Responsabilii acestei experiene i-au fcut s cread pe subieci c studiul
consta n evaluarea efectelor pedepsei asupra formrii i experienei, ceea ce nu era
adevrat. Subiecii jucau rolul profesorului. Elevul, un complice al lui Milgram, era
aezat pe un scaun ntr-o camer vecin cu un electrod fixat n mn. Cercettorul,
un alt complice al lui Milgram, purta o hain larg i alb specific oamenilor de
tiin. Cu o min impasibil i chiar sever, el ordona profesorului s citeasc
elevului o list cu perechi de cuvinte. Profesorul trebuia apoi s citeasc primul
cuvnt al unei perechi, dar i ali patru termeni. Sarcina elevului consta n a sesiza
care din aceti patru termeni se potrivea cu primul din lista iniial. Pentru a face
acest lucru, el trebuia s apese pe un buton care fcea s semnalizeze un buton pe
tabloul de comand situat n faa profesorului. Profesorul era instruit s
administreze un oc electric elevului ori de cte ori rspunsul era greit. Lui i se
spusese ca intensitatea ocului trebuia s creasc ori de cte ori elevul se nela. El
manipula comuttoare proiectate s trimit descrcri de la 15 la 450 de voli, cifre
clar indicate pe tabloul de comand. n realitate, elevul nu primea ocuri electrice i
glumea, comind voluntar numeroase erori i reacionnd din ce n ce mai puternic
la descrcrile primite, n funcie de presupusa lor intensitate. Dac profesorul, care
era adevratul subiect al experienei, refuza s administreze ocul, cercettorul
recurgea succesiv la patru imbolduri pentru a-l convinge s se conformeze regulilor:
- continuai, v rog;
- pentru cerinele experienei, va trebui s continuai;
37

- este absolut indispensabil s continuai;

- nu avei ncotro, trebuie s continuai.
Dac profesorul refuza i dup cel de-al patrulea ndemn, experiena lua sfrit.
Se pune ntrebarea n ce stadiu profesorii, adic subiecii experienei, nu au mai
ascultat aceste ndemnuri.
Aceast ntrebare a fost pus de ctre Milgram mai multor studeni i colegi ai
si. Cea mai mare parte a rspuns c nimeni sau aproape nimeni nu a depit stadiul
ocului foarte puternic. n realitate, 26 de subieci, adic 65% din eantion, au
continuat experiena pn la final, administrnd astfel descrcri maximale elevului.
Ceilali 14 subieci au ncetat s se supun cercettorului la nivele intermediare
diverse, de pn la 300 de voli, stadiu la care elevul btea n zid ca semn al
suferinei.
Aceste rezultate au surprins mult observatorii i chiar pe Milgram care i-au pus
ntrebarea de ce oamenii accept s se supune unor ordine n condiii att de
extreme. Milgram a ncercat s rspund la aceast ntrebare realiznd alte
experiene, care i-au permis s constate c subiecii aveau tendina s se supun mai
puin:
- cnd experiena avea loc ntr-un birou nengrijit i nu ntr-un laborator
universitar;
- cnd victima se situa din punct de vedere fizic mai aproape de ei;
- cnd cercettorul era mai ndeprtat de ei;
- cnd ei puteau s observe ali subieci care refuzau s se supun dorinelor
cercettorlui.
Gradul lor de obedien rmnea totodat superior celui la care cercettorul se
atepta nainte. De fapt, aceste studii relev tendina individului de a se conforma
ordinelor, de a se supune, de a suspenda raionamentul personal pentru a face ceea
ce i solicit o persoan cu autoritate.
3.2. Acceptarea autoritii
n mediul organizaional, revolta deschis i opoziia direct ctre cel care
dicteaz maniere noi i diferite de a ndeplini sarcinile sunt mai curnd rare. Dac
tendina de a se conforma ordinelor este att de puternic i revolta att de
excepional, cum se explic atunci c multe organizaii par s fi czut n haos.
Lucrrile lui Chester Barnard, autor reputat n domeniul managementului, aduc
lmuriri revelatoare n acest domeniu. Barnard a fost interesat mai mult de
consimmntul subordonailor dect de drepturile conductorilor. Dup el, anumite
condiii precise trebuie s fie ndeplinute pentru ca subordonaii s accepte
directivele patronului i s se conformeze acestora. El estimeaz c sunt necesare
patru condiii ca s existe o accepare a autoritii:
- subordonatul trebuie s neleag directiva;

38

- subordonatul trebuie s se simt apt fizic i mental pentru a se conforma

directivei;
- subordonatul trebuie s estimeze c directiva nu se situeaz mpotriva misiunii
organizaiei;
- subordonatul trebuie s estimeze c directiva nu este mpotriva intereselor sale
personale.
Formularea acestor condiii are importana sa. Astfel, pentru a accepta un ordin
i a se conforma acestuia, nu este indispensabil ca subordonatul s neleag cum
ajut organizaia aceast aciune. Este suficient ca el s fie convins c aceasta nu
este incompatibil cu misiunea organizaiei. Managerul avizat nu ine niciodat ca
aceste patru condiii s fie ndeplinite; cnd el d directive subordonailor, nu uit
c adeziunea nu este automat.
3.3. Obediena i zona de indiferen
Cea mai mare parte a oamenilor caut s menin un echilibru satisfctor ntre
ceea ce ei dau organizaiei (contribuia lor) i ceea ce ei primesc n contrapartid
(incitrile). n limitele contractului lor psihologic, salariaii accept s fac mai
multe lucruri pentru organizaie, deoarece ei consider c aceasta este sarcina lor.
n schimbul a anumite incitaii subordonaii recunosc autoritatea organizaiei i a
conductorilor i accept c aceti apot s i comande pn la un anumit punct.
Bazndu-se pe acest principiu de acceptare a autoritii, Chester Barnard numete
zona de indiferen, zona n interiorul crei subordonaii consimt s se supun
directivelor.
Zona de indiferen desemneaz deci, evantaiul cerinelor superiorilor crora un
subordonat accept s i se conformeze fr a le judeca sau critica. n interiorul zonei
de indiferen, directivele sunt urmate fr discuie, dar n afar ele nu sunt
considerate legitime n raport cu termenii contractului psihologic i, dup caz,
subordonatul va decide s se conformeze sau nu. Fig. nr.12 ilustreaz relaia ntre
zona de indiferen i contract psihologic.
Zona de indiferen nu este fixat n acelai timp pentru toate lumea. Dac
patronul dorete ca subordonatul s ndeplineasc o sarcin sau s adopte un
comportament care se situeaz n afara zonei sale de indiferen, el trebuie s
lrgeasc aceast zon astfel nct s includ i aciunea respectiv. Pentru a realiza
acest lucru, el va trebui s ofere subordonatului recompense suplimentare, deoarece
puterea sa ierarhic nu este suficient pentru a-l determina s acioneze. De altfel, n
anumite cazuri, nicio putere ierarhic nu va putea fora un subordonat s ajung la
un rezultat dorit. Anumite situaii sunt foarte delicate n plan etic, de exemplu,
atunci cnd un superior ierarhic v solicit s comitei acte ilegale sau neconforme
cu etica.

39

Cercetrile asupra eticii i gestiunii arat c managerii exercit uneori presiuni

asupra subordonailor lor pentru a-i incita s apare o poziie eronat, s semneze
documente false, s nchida ochii la conduitele lor negative etc. Cea mai mare parte
dintre indivizi au avut de-a face cu acest tip de dilem etic n cursul carierei. Cu
toate acestea, trebuie reinut c refuzul supuneii i al respectrii legii tcerii poate s
se dovedeasc dificil i greu prin consecinele sale.

Zona
indiferen

de

Aciune cerut
A lucra duminica

Rspuns
Nu

A face cumprturi
pentru
patron
n
pauza de prnz
A pregti cafeaua
pentru birou

Nu

n afara zonei de
influen

Superiorul trebuie
s
ofere
recompense
adiionale pentru
a
convinge
subordonatul s
ndeplineasc
sarcina cerut

Msurile incitative
obinuite
sunt
suficiente pentru a
convinge
subordonatul s se
conformeze
directivei

A
munci
40 Da
ore/saptmn
A face procesri ale Da
textelor
A planifica edinele
Da
A ine zilnic bazele Da
de date informatice
A face, ocazional, ore Da
suplimentare
remunerate
A scrie scrsori i ?
rapoarte
A scrie la calculator Nu
lista
membrilor
clubului de relaxare a
patronului
A ascunde conturile Nu
de
cheltuieli
a
patronului
Fig.nr.12. Exemplu de contract psihologic al unui manager administrativ

40

Capitolul IV

Cultura organizaional i performanele ntreprinderii

n cutrile lor pentru mbuntirea funcionalitii ntreprinderii gestionarii
au analizat cele mai bune exemple i au cutat s adapteze elementele cele mai
progresiste. Anii 70-90 au scos la ramp mtreprinderile japoneze, care erau mai
performante dect cele americane sau cele din Europa de Vest. Dup mai multe
studii ntreprinse n ambele pri, Wiliam Ouchi evideniaz rolul decisiv al culturii
de ntreprindere1 n apariia acestui decalaj, cultur de ntreprindere care n Japonia
era foarte puternic i asigura coeziunea n jurul celor mai importante obiective
colective. Mentalitatea japonez favoriza aceast adeziune puternic. Noiunea de
cultur de ntreprindere capteaz atenia managerilor din ntreaga lume i se
ncearc adaptarea sa la specificul occidental.
Aceast nou descoperire se ncadreaz n ofensiva pe care latura social o
susine spre propria sa emancipare. Deschiderea spre tiinele umane, spre
psihologie i sociologie, spre etnologie chiar, ofer conductorilor prilejul s
descopere c unei ntreprinderi, ca oricrui alt grup social, i sunt specifice unele
caracteristici crora nu li sa acordat mare atenie pn n prezent, dar care nu mai
pot fi ignorate ntr-o economie din ce n ce mai complicat.
Termenul de cultur este sinonim termenului de civilizaie, n sensul
ansamblului nsuirilor, obiceiurilor i atitudinilor ce caracterizeaz un popor i i
structureaz personalitatea. Prin asociere, acest ansamblu constituie i pentru
ntreprindere o cultur veritabil, care, pe parcursul timpului, se va dovedi mai mult
sau mai puin favorabil procesului de schimbare sau de adaptare.

1. Noiuni de baz legate de cultura organizaional

Prin consecinele sale asupra funcionalitii sistemului, cultura organizaional
se dovedete un concept sensibil, cu rol foarte important n domeniul strategic, n
susinerea celor mai importante obiective i n realizarea lor. Cunoaterea
obiectului, a definiiilor i a abordrilor sale, a nivelurilor culturale, a culturilor
externe i a elementelor care o identific reprezint o cerin obiectiv a unei
utilizri corecte.

Marchesnay M., Economie dentreprise, Edition Eyrolles Universit, Paris, 1991, p. 35.

41

1.1. Obiectul culturii organizaionale

Interesul pentru cultura de ntreprindere este legat i de alte noiuni, n afara
celor care l-au determinat pe W. Ouchi s cerceteze elementele ce difereniaz
decalajele de performan dintre ntreprinderile japoneze i cele americane.
Succesul unei lucrri, precum Preul excelenei, a lui Peters i Waterman i
ntreprinderea de tipul III, al lui Archier i Seryeux, care explic mai multe
succese manageriale prin prezena anumitor valori culturale, a atras atenia lumii
specialitilor i a managerilor. Cei din urm au luat n serios aceast provocare i au
aplicat-o n practic. Un alt treilea element, poate la fel de important n economia
schimbrii, l-a constituit dificultatea din ce n ce mai mare de a opera, cu
instrumente tradiionale ntr-un mediu concurenial agresiv i, de aici, necesitatea de
a descoperi i utiliza instrumente noi i mai performante n gestiunea ntreprinderii.
Nu trebuie omis nici aspectul de modernitate, care a fost i este ntreinut de
specialitii n consultan n ncercrile lor de a surclasa o concuren cu abordri
mai clasice. Cultura de ntreprindere se dovedete un instrument ce asigur
conducerii o limpezire a apelor, un concept ce trebuie dezvoltat pentru ca sistemul
s fie mai maleabil, mai adaptiv, mai performant. Imaginea intern a ntreprinderii
trebuie mbogit pentru a crete motivarea i implicarea n munc.
1.2. Definiii i concepii
Noiunea de cultur organizaional a aprut relativ recent i a cunoscut o
accentuat dezvoltare teoretic i practic. Petit Robert a definit cultura un
ansamblu de forme de comportament existente, create n societile umane, de
unde prin asociere cultura organizaional poate fi definit un ansamblu de forme
de comportament, create ntr-o organizaie. O definiie bogat a culturii
orgnanizaionale este oferit de Edgar Schein, care o consider ansamblul
ipotezelor de baz pe care un grup le-a inventat, descoperit sau dezvoltat nvnd
s fac fa problemelor sale de adaptare extern i de integrare intern, care au
mers suficient de bine pentru a fi considerate valide i deci pentru a fi nvate de
noii sosii ca fiind maniera corect de a gndi, de a percepe i de a simi vizavi de
aceste probleme. ntr-o lucrare recent2 Helfer, Kalika i Orsoni consider cultura
organizaional un ansamblu coerent de postulate fundamentale, pe are un anumit
grup le-a inventat, le-a descoperit sau dezvolatat nvnd s nfrunte problemele
aferente adaptrii externe sau integrrii interne. Acest ansamblu a funcionat de o
manier suficient de satisfctoare pentru a fi considerat valabil i, ca atare, ar putea
fi transmis noilor membri, crora le va fi prezentat ca fiind modul corect de a gndi
vizavi de problemele ntlnite.
2

Helfer J-P., Kalika M., Orsoni J., Management. Stratgie et organisation, Edition Vuibert, Paris,
2000, p. 319.

42

McLean i Marshall definesc cultura organizaional ca fiind un ansamblu de

tradiii, valori, concepii i atitudini care creeaz rofessor activitilor din
organizaie3. n opinia renumitului profesor olandez Geert Hofstede, cultura
organizaional este4:
- holistic, n sensul c reprezint mai mult dect suma prilor componente;
- determinat istoric, ntruct reflect evoluia n timp a organizaiei;
- conectat la elementele de natur antropologic;
- fundamentat social, deoarece este creat i pstrat de grupul de personae
ce alctuiesc organizaia;
- greu de modificat, datorit complexelor elemente umane implicate.
Analiza definiiilor relev unele aspecte specifice fiecrui autor, dar pe ansamblu se
ajunge la un consens n privina coninutului i caracteristicilor conceptului de
cultur organizaional:
o
Cultura este constituit dintr-un ansamblu de trsturi culturale mprtite
de membrii organizaiei: spirit de echip, ascultarea clientului, asumarea de riscuri,
rigoarea intelectual, respectul regulilor, autonomia, disponibilitatea la munc,
gustul efortului etc.
o
Trsturile culturale reprezint ipoteze care se manifest prin
componente. Acestea din urm trebuie interpretate pentru a descoperi sensul
profund al culturii: este vorba de mbrcminte, limbaj, ritualuri etc.
o
Trsturile culturale sunt interesante doar prin prisma rolului pe care ele l
joac n cadrul organizaiei. Astfel integrarea membrilor organizaiei corespunde, de
exmplu, spiritului de echip care asigur cimentarea grupului, iar modul de a
reaciona la solicitrile mediului asigur autonomia care permite personalului s se
descurce n situaii dificile;
o
O constatare important privete i transmiterea culturii; trsturile
culturale sunt inventate, descoperite i transmise noilor angajai. Cultura
organizaional nu este motenit biologic; acumularea sa se realizeaz prin
intermediul salariailor organizaiei.
n concluzie cultura organizaional reprezint un sistem compus dintr-un
ansamblu de trsturi culturale, care ndeplinesc o funcie de adaptare intern i
extern. Marea dificultate ce nsoete conceptul ine de faptul c aceste trsturi
culturale nu se impun ntotdeauna n mod evident, ci se manifest indirect, prin
amprente care i semnaleaz caracteristicile. Pentru o idetificare cultural este
nevoie ca aceste semnale s fie interpretate i s se nainteze ipoteze asupra naturii
trsturilor culturale (fig. nr.13).

McLean A., Marshall J., Intervening the culture, Raport intern, Universitatea din Bath, 1993.
Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic, Bucureti, 1996, p.
270.
4

43

Intern

Extern

ADAPTARE

COMPONENTE
(manifestri)

Vizibile
Contiente

Vizibile
Mai contiente
VALORI

TRSTURI CULTURALE
(IPOTEZE, POSTULATE)

Invizibile
Incontiente

Fig. nr.13 Sistemul cultural al unei organizaii

Cultura organizaional include dou tipuri de elemente:
elemente vizibile i contiente, care traduc cultura i nu mai necesit nici o
interpretare;

44

elemente invizibile i incontiente, care constituie natura nsi a culturii,

asupra crora se nainteaz ipoteze.
Adepii abordrii sistemice au situat alturi de cele dou elemente i valorile,
care reprezint de fapt trsturi culturale ce se exprim n mod contient i evident.
Cultura organizaional este un concept nou, care suscit n continuare multe
dezbateri i care a determinat delimitri n lumea specialitilor5.
Adepii abordrilor sistemice consider cultura o variabil de gestiune, un
instrument ce poate fi utilizat pentru a crete performanele organizaiei. Ea este
poziionat la acelai nivel cu strategia, cu tehnologia, cu remunerarea, cu motivarea
etc. n plus, cultura este recepionat ca o variabil foarte important, care le
influeneaz, la nivelul ei, pe toate celelalte. Astfel, remuneraia practicat depinde
foarte mult de nivelul de cultur existent ntr-o organizaie. Concepia sistemic
poate fi rezumat prin poziia ntreprinderea are o cultur, la fel cum se spune c
ea are un sistem de control de gestiune, o structur sau o strategie.
Abordarea antropologic ajunge la concluzia c ntreprinderea este o cultur,
respectiv c totul este cultural n ntreprindere. Prin urmare totul are o semnificaie
cultural i poate fi interpretat n termeni de cultur. Se ofer exemplul strategiei,
care nu este rezultatul unor alegeri raionale, ci expresia unor valori culturale: astfel,
grija pentru economie, la care se aliaz toi salariaii, ar putea impune o strategie de
dominare prin costuri. n acelai fel, alegerea unei variante de integrare vertical ar
putea fi aplicat prin simpla dorin de a face mai mult, fr nici un alt calcul.
n spiritul acestei concepii cultura constituie o nou paradigm, adic o
construcie intelectual ce permite s descrie singur toate aspectele realitii.
ntreprinderea este n acest fel comparabil cu un trib, iar toate aspectele vieii sale
cotidiene pot fi studiate prin inciden cultural, ntr-un mod asemntor
specialistului etnolog. Cele dou concepii despre cultura organizaional sunt
schematizate n fig. nr.14
n ambele cazuri cultura este receptat ca un ansamblu de trsturi culturale ce
se manifest prin componente vizibile. Dup abordarea sistemic ea reprezint o
variabil operaional alturi de alte prgii existente la ndemna conducerii, o surs
de performan ce poate fi administrat ca atare. Cultura poate fi schimbat aa cum
se schimb strategia sau structura. Punctul de vedere antropologic consider cultura
o variabil pur descriptibil, ce nu poate fi dect constatat. Asupra culturii nu se
poate aciona, deoarece aceasta se afl la baza tuturor celorlalte aspecte ce
marcheaz viaa organizaiei.
n managementul i strategia unei ntreprinderi orientarea va avea accente
sistemice cu ct interesul i dorina de a schimba trsturile culturale sunt mai mici.
Dac pe termen scurt exist tendina de a considera punctul de vedere antropologic

Gofee R., Jones G., Quel est le ciment de lentreprise moderne?, in Harvard Business Review, Les
Editions dOrganisation, Paris, 2000, p.3.

45

mai apropiat de realitate (amplificrile fiind mai greu sesizate), pe termen lung
cultura poate fi gestionat i schimbat, punnd n drepturi concepia sistemic.

CULTUR

Structur

Remuneraie

Structur

Strategie

Cultur

Strategie

Remuneraie

Comunicare

Comunicare
Alte
subsisteme

Alte
subsisteme
NTREPRINDERE

NTREPRINDERE

a) ntreprinderea are o cultur sistemic

b) ntreprinderea este o cultur antropologic

Fig. nr.14 Abordarea sistemic (a) i abordarea antropologic (b) a culturii

organizaionale
1.3. Niveluri ale fenomenului cultural
Williams, Dobson i Walters structureaz elementele culturii organizaionale
pe trei niveluri:
- nivelul credinelor i convingerilor ntiprite n contiina personalului, de
care adesea acesta nu este contient;
- nivelul valorilor i atitudinilor, pentru care salariaii organizaiei opteaz i
pe care le etaleaz;
- nivelul comportamentului individual i de grup din cadrul organizaiei, care
poate fi perceput prin observaii spontane i sistemice.
D. Roberts deceleaz n cadrul culturii organizaionale alte trei niveluri:

46

- nivelul exterior, de suprafa, alctuit din comportamente i sloganuri;

- nivelul secund, constituit din valori i norme partajate de salariaii
organizaiei, referitor la ceea ce este bun i ru, asumarea riscurilor, dezvoltarea
organizaiei i salariailor;
- nivelul teriar sau profund, n care se integreaz credinele, convingerile
salariailor.
Sintetiznd, n raport cu organizaia apar trei tipuri de cultur i anume:
cultura organizaional (de ntreprindere);
cultura de grup (intern);
cultura extern.
Dup cum indic i numele, cultura organizaional privete organizaional n
ansamblul su. O cultur organizaional este un ansamblu caracterizat printr-o
anumit coeren intern, prin relaii ntre elementele care l compun, i nu o
colecie disparat de trsturi diverse. Chiar dac nregistreaz de regul lipsuri i
contradicii interne, cultura organizaional formeaz un tot n care fiecare element
compatibilizeaz cu celelalte.
Elementele culturii nu sunt altceva dect forme de comportament, deci nu
sunt nici singulare i nici efemere sau accidentale. Este vorba de regulariti, de
tipuri, de caracteristici stabile i generale, care dureaz i se reproduc. Cultura
organizaional pstreaz caracteristicile fenomenului cultural, nscriindu-se pe o
traiectorie de lung durat. Departe de a fi imuabil, ea accept ndeosebi
schimbrile lente i nu reacioneaz de regul la reorientri brute i accidentale.
Formele de comportament sunt dobndite i materializate prin intermediul
indivizilor ce alctuiesc organizaia. Spre deosebire de structura organizaional,
cultura organizaional nu este definit i formalizat prin organigrame i proceduri
explicite. La fel cum locuitorii unei ri sunt purttorii unei culturi naionale, cultura
organizaiei i gsete suportul la nivelul indivizilor care o compun. Cultura
organizaional nu exist n afara indivizilor care o mprtesc, o mpart. Noiunea
de partaj este esenial i ea se refer la elementele durabile care o compun. Aceste
elemente separ o adunare de o sut de persoane, care nu au nimic n comun n
afara faptului c se gsesc n acelai loc i n acelai timp i mprtesc anumite
emoii asupra unor evenimente diverse, alctuind pur i simplu o mulime fr o
cultur proprie, de alte o sut de persoane care evolueaz ntr-o organizaie de
succes, care alctuiesc un colectiv unit i au un comportament asemntor.
Formarea culturii organizaionale este un proces lent, ce reclam o prezen
continu, interaciune i eforturi intense de acumulare, de nvare. Odat instalat,
cultura organizaional devine sursa unui sentiment de apartene a indivizilor care
o mprtesc. Componentele nu sunt singurele elemente ale culturii, de fapt ele
sunt mai mult consecina acesteia. O cultur organizaional induce anumite
comportamente n rndul salariailor i deranjeaz altele. Cile prin care indivizii
urmeaz sau dimpotriv, nu urmeaz instruciunile culturii organizaionale, pun n
joc alte elemente, cum ar fi reprezentrile, credinele, simbolurile, iluziile.

47

Cultura organizaional nu se poate reduce la o schem de comportamente

acumulate6, chiar dac include i acest aspect. ntr-adevr, cultura unei organizaii
reprezint i capacitatea comunitii de a descoperi i de a inventa noi componente.
Ea constituie nivelul de analiz i de aciune privilegiat al organizaiei. Astfel,
reuita unei strategii noi, schimbrile structurale sau ale sistemului de remunerare se
bazeaz pe valori nsuite de ansamblul indivizilor, cum ar fi spiritul de inovare,
asumarea riscului, dreptul la eec etc.
Cultura organizaional este unul din nivelurile de analiz ale fenomenului
cultural n organizaie, este drept, cel asupra cruia se ndreapt n mare parte
atenia managerilor. Dar aceast analiz nu poate fi complet dac ocolete celelalte
trei niveluri ale culturii, cu care relaiile sunt foarte strnse.
Cultura de grup este cultura ce nsoete grupurile ce formeaz o organizaie.
Pentru a evalua mai bine acest fenomen poate fi luat exemplul unei societi mari,
care desfoar activiti multiple n sectoare cum ar fi construcia de nave, de
autoturisme, electronice i electrocasnice (DAEWOO SA). Apar o serie de
subculturi, cum ar fi:
- subculturi ale profesiilor: constructori de nave, informaticieni, contabili;
- subculturi ale categoriilor socio profesionale: muncitori, cadre, ingineri,
administraie;
- subculturi ale categoriilor socio demografice: femei, brbai, imigrani,
tineri;
- subculturi ale subunitilor ntreprinderii: filiale, stabilimente, departamente,
secii, ateliere;
- subcultura conductorilor, care doresc s impun propriile lor valori n
ansamblul organizaiei.
Tuturor acestor subculturi le sunt specifice dou aspecte contradictorii. Ele
exprim adesea faptul c, pentru a se manifesta, cultura are nevoie de un cadru mai
redus, mai micorat, cu o talie uman. ntr-un astfel de context ele se transform
ntr-un spaiu de apartenen foarte puternic, care sudeaz grupul i ntrete
solidaritatea membrilor si. Pe de alt parte, aceste subculturi reprezint un
potenial factor de instabilitate (muncitori contra cadre), o contracultur pentru
organizaie.
Sub noiunea de cultur extern apar aspecte multiple, care limpezesc i mai
mult nelegerea fenomenului cultural organizaional i l transform ntr-un
instrument managerial operaional i eficient. Organizaia opereaz n cadrul unei
microculturi, unei culturi externe, care poate s fie favorabil unor anumite
comportamente manageriale. Culturile naionale ndeplinesc, din acest punct de
vedere, un rol deosebit. Astfel, supremaia ntreprinderilor japoneze n anii 70
poate fi explicat mai curnd prin cultura japonez, dect prin culturile existente la
6

Terrence D., Kennedy A., Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporate Life, Reading,
Massachusetts, Addison-Welsley, 1992, p.18.

48

Sony, Toyota sau Honda. Fiecrei ri i sunt specifice anumite trsturi culturale,
manifestate prin cliee bine cunoscute: calmul englezesc, preferina pentru ordine a
germanilor, individualismul francez etc.
Studiile privitoare la acest subiect sunt numeroase. G. Hofstede distinge patru
variabile care caracterizeaz cultura unei ri, i anume:
- tolerana pentru putere: se accept mai mult sau mai puin autoritatea
formal;
- tolerana la incertitudine: se resimte mai mult sau mai puin ameninarea
mediului;
- masculinitatea sau feminitatea: se triete pentru a munci (pentru bani i
pentru reuit), sau se muncete pentru a tri;
- individualismul sau colectivismul: ntreprinderea este un mijloc pentru
individ, sau individul se afl n serviciul ntreprinderii.
Un exerciiu relativ simplu dup acest algoritm permite unui specialist s-i
formeze o prere destul de solid asupra culturii unei ri cu care dorete s
stabileasc relaii mai complexe.
Importana studierii culturilor naionale (externe) nu este deloc redus, iar
consecinele sale influeneaz decisiv conducerea i eficiena unei organizaii.
Specificitile naionale sunt determinante n gestiune, prin urmare importul unor
tehnici manageriale trebuie ndelung reflectat i, n cazul n care s-a recurs la el,
urmrit cu atenie. Ceea ce poate fi eficace ntr-o ar nu este n mod necesar
potrivit i pentru alt ar. Cazul unei ntreprinderi care desfoar o activitate
internaional7 constituie un alt exemplu elocvent n acest sens. Pentru o astfel de
ntreprindere se pune problema de a pstra trsturile culturii proprii, ce relev ara
de origine, i/sau de a integra influenele culturilor multiple ale rii unde se
implanteaz. Ea poate gsi n propria sa cultur surse ce pot fi adaptate contextului
local, dar la fel de bine poate descoperi c, nainte de toate, cultura sa este cea a rii
din care provine. O astfel de ntreprindere trebuie s cunoasc necesitile,
caracteristicile rii cu care intr n relaie, pentru a evita erori fatale n negocierile
cu partenerii externi, n gestiunea personalului sau n relaiile cu clienii.
1.4. Dimensiunile culturii organizaionale
Geert Hofstede a identificat urmtoarele ase dimensiuni ale culturii
organizaionale:
o Orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate. n culturile
orientate spre proces componenii organizaiei se concentreaz asupra activitilor
de realizat n sine i asupra mijloacelor utilizate;

Brilman J., Les meilleurs pratiques de management. Au coeur de la performances, Les Editions
dOrganisation, Paris, 2001, p. 60.

49

o Orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc. Caracteristic

culturilor organizaionale orientate spre salariai este preocuparea susinut la nivel
de organizaie pentru luarea n considerare a problemelor personale cu care acetia
se confrunt;
o Orientarea cuprinztoare, centrat interorganizaional, n raport cu orientarea
profesional intra i extraorganizaional. Cultura organizaional de primul tip se
caracterizeaz prin identificarea intens a salariailor din punctul de vedere al
intereselor, ateptrilor i comportamentelor cu organizaia n care lucreaz;
o Orientarea de tip sistem deschis n raport cu cel de sistem nchis. La baza
acestei dimensiuni se afl gradul de deschidere al organizaiei spre noii venii n
cadrul su. Culturile organizaionale deschise sunt receptive, primitoare fa de noii
salariai;
o Orientarea spre control redus n raport cu cea spre un control intens. n
organizaiile n care managementul exercit un control redus ca intensitate i sfer
de cuprindere se contureaz o atmosfer destins, bazat pe un folclor intern
bogat, n care abund glumele referitoare la companie i la munca n cadrul su;
o Orientarea pragmatic n raport cu orientarea normativ. Culturile
organizaionale pragmatice se caracterizeaz prin subordonarea ntregului
comportament organizaional n vederea obinerii unor performane bune pe pia.

2. Sistemul cultural al organizaiei

Structura bogat, numeroasele relaii existente n cadrul culturii organizaiei i
funcionalitatea sa pot fi mai bine nelese sub o viziune sistemic. Diversitatea
elementelor componente ale culturii calific drept simplificatoare ncercrile de a
ntocmi o list exclusiv a coninutului su, mai ales n condiiile n care aceste
elemente sunt unele ecoul altora i ale sensului pe care l formeaz. Prin urmare
descrierea care urmeaz nu reprezint dect o tentativ de sintez, al crui unic scop
este acela de a permite unei persoane s cunoasc mai ndeaproape noiunea de
cultur, fr a mai suporta prezentrile schematice a diverselor descrieri aprute n
literatura economic.
2.1. Factorii care influeneaz formarea culturii organizaionale
Din multitudinea de factori care determin formarea culturii organizaionale,
n general, i a culturii organizaiilor de afaceri, n special, cei mai importani sunt:
grupul de munc; stilul de conducere al managerilor; caracteristicile
organizaionale; fondatorii i proprietarii; mediul juridic, economic, cultural i
tehnologic.
Grupul de munc. Create de o autoritate formal, grupurile de munc apar n
organizaii n diferite forme, fiind delimitate prin:
50

o caracteristicile personale: personalitate, experien, pregtire, atitudini i

comportament;
o variabile situaionale: sarcini de ndeplinit, spaiu disponibil, mod de
acordare a recompenselor.
Grupurile apar datorit nevoii de afiliere, necesitii de atingere a scopurilor,
apropierii fizice, compatibilitii ntre personalitile, atitudinile i valorile
indivizilor. Natura grupului i numrul membrilor acestuia afecteaz percepiile
privind natura culturii organizaionale. Fiecare angajat aduce n organizaie
convingeri, atitudini, comportamente din a cror mpletire rezult cultura
organizaional. Implicarea fa de misiunea grupului influeneaz direct percepiile
culturale. Totodat, relaiile din cadrul grupului sunt hotrtoare pentru procesul de
creare a culturii organizaiei. Atitudinile generale care exist fa de risc i fa de
existena conflictului, tipurile de relaii de comunicare au un impact considerabil
asupra grupului de munc, afectnd totodat amploarea motivaiei i a creativitii
organizaionale.
Stilul de conducere al managerilor are un efect considerabil asupra culturii
unui grup. Dac managerul este distant fa de subordonai, aceast atitudine poate
avea un impact negativ asupra culturii. ncrederea n manager, ntruchiparea efului
ntr-un exemplu pozitiv pot influena favorabil eficacitatea grupului. Managerii
influeneaz ntotdeauna n mod substanial cultura organizaional, influena lor
fiind proporional cu nivelul ierarhic. La acelai nivel ierarhic, influena difer de
la un manager la altul, deoarece nivelul de pregtire i stilul de conducere nu sunt
aceleai.
Caracteristicile organizaionale pot afecta, de asemenea, tipul de cultur ce
se dezvolt. Organizaia difer dup atribute ca mrime i complexitate. ntre
complexitatea culturii organizaiei i mrimea firmei (exprimat prin cifra de
afaceri, capitalul social, numrul de personal) exist un raport de proporionalitate
direct. n plus, marile organizaii tind spre grade mai nalte de specializare i spre
un mai pronunat caracter impersonal. De regul, n organizaiile mici cultura este
mai omogen, n timp ce n organizaiile mari sunt mai bine conturate subculturile.
Organizaiile difer, de asemenea, dup gradul de formalizare, exprimat n
reguli, politici, norme, i dup gradul de descentralizare i automonie. Istoria
organizaiei reprezint un factor cu influen profund asupra culturii
organizaionale cu tradiie, difereniindu-le de culturile ntreprinderilor noi. De
asemenea, situaia economic a ntreprinderii nflueneaz cultura organizaional
prin restriciile i facilitile economice.
Fondatorii i proprietarii. n cele mai multe situaii fondatorii creaz
filosofia firmei i determin valorile de baz ale acesteia. Ct privete proprietarii
firmei, acetia i pot exercita influena att sub raportul tipului de proprietar
(persoane fizice i/sau juridice n calitate de proprietate privat sau proprietate
public), ct i din punct de vedere al numrului de proprietari. Cnd exist un
numr redus de proprietari, influena lor asupra culturii organizaionale poate fi mai

51

profund, ceea ce se ntmp i n cazul n care proprietatea aparine unor persoane

fizice.
Majoritatea soluiilor culturale n organizaiile noi provin de la fondatori sau
de la liderii iniiali ai acestora. Fondatorii au cea mai mare influen, dar, pe msur
ce grupul se consolideaz, membrii si vor gsi propriile lor soluii culturale.
Mediul juridic, economic, cultural i tehnologic. Mediul juridic poate
influena cultura organizaional n mod pozitiv sau negativ. Cnd include elemente
contradictorii, influena lui asupra culturii organizaionale este negativ. Mediul
economic al ntreprinderii reflect starea economiei naionale. Astfel, o criz a
economiei, se reflect n general, i la nivel organizaional. Indivizii care intr sau
care se afl ntr-o organizaie sunt impregnai cu valorile, convingerile, atitudinile
provenite din cultura naional.
Cultura economic este derivat din cultura naional i prezint particulariti
pentru fiecare ar, care se manifest asupra altor variabile: proprietari, manageri,
angajai.
Tehnica i tehnologia utilizat se refer la gradul de nzestrare tehnic i la
tipul de tehnologii folosite, care au implicaii asupra culturii organizaionale. Astfel,
amplificarea gradului de nzestrare tehnic a ntreprinderilor are implicaii asupra
coninutului culturii organizaionale, n urma reducerii frecvenei i intensitii
contactului uman cu tehnica i tehnologia utilizat.
2.2. Componentele culturii organizaionale
Elementele structurii se pot ncadra ntr-o grup a manifestrilor culturale i
ntr-o grup a motenirii culturale. Valorile, credinele, miturile i legendele,
ritualurile i simbolurile sunt exemple de manifestri culturale, n timp ce
fondatorii, eroii, istoria ntreprinderii i domeniul de activitate (specialitatea sa)
reprezint moteniri culturale.
Valorile reprezint trsturi culturale care se exprim ntr-o form evident i
contient sub diferite apelative, cum ar fi: etic, filozofie, principii, idei, norme,
deontologie, conduit etc. Ele semnific n ntreprindere ceea ce este bun, frumos,
drept, apar sub forma unor principii de genul trebuie sau nu trebuie i ghideaz
comportamentul salariailor. Valorile se manifest ca preferine colective care se
impun indivizilor, cum ar fi, de exemplu, securitatea nainte de toate, respectul
ierarhiei, loialitatea, cinstea, egalitatea, libertatea etc.
Valorile sunt organizate n sisteme de valori. Oamenii cu sisteme de valori
puternice par s aib adesea o direcie i un scop n via. Comportamentul lor este
uor de neles pentru ceilali. Culturile organizaionale puternice reflect astfel de
valori la orice nivel organizaional. Valorile organizaionale sunt adesea n conflict
cu obiectivele financiare. Supravieuirea unei culturi puternice necesit aderena la
aceste valori, sacrificarea avantajului financiar pe termen scurt pentru atingerea
unui scop comun pe termen lung.

52

Literatura de specialitate identific urmtoarele categorii de valori

profesionale:
salariul, banii fiind percepui ca motorul esenial al conduitei;
libertatea, autonomia, care corespund cutrii independenei, voinei de a nu
fi supus ierarhiei;
prestigiul; nevoia de a fi admirat, invidiat; atributele care nsoesc puterea
(uniform, birou luxos, main) sunt intens cutate;
securitatea; pentru a o obine individul este gata s accepte o munc ce nu-l
intereseaz, o ambian de serviciu negativ, aspirnd s rmn n aceeai
ntreprindere i n aceeai slujb;
organizarea: gustul pentru ordine, anticiparea, reglementarea;
rezolvarea problemelor: salariatul dorete s trateze problemele de la nceput
pn la final; nevoia de a-i exprima potenialul intelectual i de a depi
obstacolele este intens.
Spre deosebire de valori, credinele sunt propuneri sau sugestii generale
referitoare la funcionarea mediului patronal, care se refer la turbulena mediului,
la faptul c patronul are ntotdeauna dreptate. Normele sunt reguli specifice de
comportament ce se aplic tuturor membrilor organizaiei; aici pot fi ncadrate
evitarea excesului de zel n munc i a supunerii fa de patron. Valorile patronale
pot fi expuse sau declarate prin discursul conductorilor, prin articole, prin rapoarte
financiare i prin proiecte de ntreprindere, sau numai explicite prin
comportamentul conductorilor (munc prelungit, modaliti de recompens, stil
de comunicare etc.).
Miturile i legendele reiau istoria idealizat a organizaiei plecnd de la fapte
reale, cel mai adesea ntr-o manier metaforic. Cele mai cunoscute forme sunt
anecdotele care au aprut cu privire la evenimente prezentate ca excepionale i
trite de fondator la nfiinarea organizaiei care, aflndu-se cu maina n parcarea
unui restaurant oarecare, a nceput s adune hrtiile care se aflau pe jos. Cele dou
fenomene culturale au rolul de a accentua imaginea ideal a ntreprinderii, de a
explica ceea ce trebuie fcut, de a mobiliza personalul n jurul unei valori comune,
de a descrie o anumit ordine i de a asigura o anumit linite a activitii.
Ritualurile sunt expresia repetat a miturilor i se realizeaz prin activiti
sistemice i programate. Anumite aciuni, care se repet la o anumit perioad,
capt n cadrul organizaiei o semnificaie aparte. Dei ndeplinesc n principiu o
funcie ordinar i indispensabil, ele sunt purttoarele unei sarcini simbolice, care
le transform n elemente de expresie i de suport al culturii interne. Aceste practici,
care se supun unor reguli precise, formale sau informale, se aseamn, prin
caracterul lor simbolic, cu ritualurile.
n cadrul gruprilor umane exist multe feluri de ritualuri. n raport cu funcia
pe care o asigur n cadrul culturii de organizaie pot exista:

53

1. ritualuri care servesc la marcarea i administratea frontierelor grupului;

primirea unor indivizi n ntreprindere sau excluderea lor sunt evenimente
importante pentru majoritatea organizaiilor, care le acord o atenie aparte;
2. ritualurile utilizate pentru a consolida unitatea grupului, pentru a reafirma
existena, unitatea i coeziunea sa; printre aceste ritualuri se regsesc cele ce
nsoesc integrarea personalului n organizaie; masa festiv anual cu personalul,
srbtorile aniversare ale ntreprinderii.
Ritualurile apar i sub forma unor aciuni cotidiene, i ele se exprim prin
maniera de a vorbi (anumite cuvinte utilizate, ticuri, anumite expresii, inut etc.),
de a conduce edinele (strnderea de mini, introduceri solemne) i prin tipurile de
regrupri (cercurile de calitate). Prin utilizarea ritualurilor se asigur securizarea,
vehicularea valorilor i se ntrete sentimentul de apartene la un grup, la o
organizaie.
n categoria simbolurilor sunt incluse acele elemente care au o tent
cultural, i pe care ntreprinderea le utilizeaz pentru a comunica un sens. Este
vorba de elementele care apar n modul de a comunica (rspunsuri telefonice,
primirea vizitatorilor, stilul secretariatului etc.), de comportamente (limbaj,
mbrcminte, culori, modaliti de circulaie, aranjarea localurilor etc.), de maniera
de a administra timpul (timp parial, orar de munc, pauze practicate etc.).
Un simbol poate fi chiar denumirea organizaiei. Denumirile firmelor de vrf
devin n timp simboluri pentru ceea ce reprezint firmele n economie. Philips sau
Mercedes sunt simboluri ale calitii de vrf n domeniul televizoarelor, respectiv
automobilelor. Emblema companiei are acelai rol; tigrul simbolul companiei
Exxon sugereaz att puterea pe care o genereaz carburantul comercializat, ct i
puterea pe care o deine pe pia marea companie petrolier. Simbolurile culturale
servesc deci la exprimarea anumitor concepii i la promovarea anumitor valori n
cadrul firmei.
Statutul socio - profesional se refer la poziia i la prestigiul pe care un
salariat le are n cadrul organizaiei, aa cum sunt percepute de ceilali. Ele pot
indica faptul c o persoan este perceput ca fiind mai bun, mai performant i mai
influent, comparativ cu celelalte.
n afaceri se ntlnesc o serie de statute tipice, cum ar fi: titluri; recompense
monetare (salariile, primele); mrimea i amplasarea biroului; amplasarea spaiului
de parcare; tipul mainii acordate de companie; existena secretarelor; privilegiile.
Uneori statutele se schimb cu timpul. Promovarea nseamn schimbare de statut
pentru individ, depirea unor norme vechi i adoptarea altora noi. Oamenii cu
statute mai nalte tind s aib mai mare influen i putere n ntreprindere.
Motenirea cultural ocup, la rndul ei, un loc important ntre
componentele culturale. Este suficient s amintim, de exemplu, numele unor
fondatori celebri, cum ar fi Ford, Rockefeller, Daimler Benz, Dassault, pentru a
realiza rolul lor n crearea i meninerea unei culturi organizaionale care pstreaz
nc o mare parte din trsturile pe care acetia le-au cultivat n demersurile lor.

54

Fondatorii schieaz cultura organizaional nc din momentul ideii lor

despre ntreprinderea pe care vor s o nfiineze8. Din aceast faz ei imprim de o
manier decisiv i ireversibil misiunea, credinele, comportamentele i sistemele
de gestiune ale organizaiei lor. Cunoaterea culturii i gestionarea ei nu poate fi
complet fr analiza fondatorului i a principiilor sale. Mai precis este vorba
despre:
1 personalitatea sa, biografia, credinele i poziiile sale;
2 contextul n care a evoluat: educaie, formare, origine social, familie etc.;
3 miza, pariul pe care i l-a propus: preluarea unei afaceri familiale,
impunerea unei idei, comercializarea unei inovaii, plasamentul unei sume de bani
etc.;
4 principiile sale de management i, legat de acestea, atenia pe care o acord
administrrii resurselor umane, vnzrii produselor, cutrii unor produse noi etc.
Eroii rmn n mitologia ntreprinderii ca nite personaje fabuloase, ca nite
semizei, campioni ai unor situaii speciale9. Ei pot fi fondatori, dar i persoane mai
modeste, care pot deveni eroi prin comportamentul lor fa de ntreprindere. Astfel
de modele sunt necesare att n interiorul, ct i n exteriorul organizaiei, deoarece
exprim nevoia de eroism i de valorificare a unei aciuni deseori banale. Exemplul
eroilor ofer norme nescrise, incit la performan i motiveaz personalul. A fi
erou nseamn a avea o influen de durat n organizaie. Eroii sunt nscui, ct i
formai. Eroii nscui au fost vizionari care au avut o idee bun, au insistat asupra
ei, i-au asumat responsabilitatea chiar i n perioadele grele, au ales valori
puternice n organizaiile lor. Eroii formai sunt oameni cu idei care reuesc, oameni
care realizeaz lucruri deosebite, servind drept modele.
Istoria unei ntreprinderi i evenimentele importante prin care aceasta a
trecut au un rol hotrtor n procesul de sedimentare a culturii organizaionale.
Aceasta este i raiunea pentru care tot mai multe ntreprinderi sunt preocupate n ai scrie propria istorie, apelnd fie la specialiti din afar, fie la salariaii proprii.
Subiectele dezvoltate se refer la evoluia conductorilor, a structurilor, la
modificrile strategice, la tehnologiile utilizate i la produsele plasate pe pia.
Istoria trebuie s fac referire la faptele deosebite, care au marcat evoluia
organizaiei, care sunt cunoscute de toi salariaii sau care ar putea fi uitate.
Vocaia (domeniul de activitate ales) este o noiune nou n limbajul
economic, fiind receptat ca ansamblul cunotinelor aplicate de ctre organizaie,
respectiv tehnologii, gestiune a proiectelor, capacitii de organizare etc. Pentru
cultura organizaional vocaia prezint un interes dublu:
- permite afirmarea specificitii ntreprinderii, deoarece este mai uor s se
realizeze distincia prin afirmarea vocaiei, i mai greu prin anunarea obiectivelor;
8

Le Goff J-P., Livian Y-F., Thvenet M., La culture dentreprise, in Encyclopedie des ressources
humaines, Edition Vuibert, Paris, 2003, p. 236.
9
Helfer J-P., Kalika M., Orsoni J., Op. cit., p. 321.

55

astfel, a spune c se dorete obinerea profitului este banal, dar a afirma c se

dorete betonarea lui este mai uor de transmis i de recepionat;
- permite punerea n valoare a muncii, asociind munca unor indivizi cu
activitate artizanal, care poate avea o utilitate i o oarecare noblee, se fortific
sentimentul de mndrie al oamenilor.
2.3. Tipuri de culturi organizaionale
Culturile organizaionale pot fi clasificate dup o serie de caracteristici,
dintre care rein atenia: nivelul de participare, caracterul, sfera de cuprindere,
gradul de risc i rapiditatea feed-back-ului, configuraia.
n funcie de nivelul de participare care exist n fiecare organizaie,
extremele care pot fi luate n considerare sunt cultura cu grad nalt de participare i
cultura complet nonparticipativ, ntre cele dou extreme existnd o diversitate de
situaii. Participarea poate fi formal sau informal.
Culturile participative sunt caracterizate de atribute ca: ncrederea n
subordonai, deschiderea fa de comunicare, rezolvarea problemelor n grup,
autonomia angajailor. Acest tip de cultur este considerat de unii specialiti
singurul valabil pentru toate situaiile. Opusul culturii deschise i participative este
cultura nchis i autoritar. Ambele categorii de culturi pot avea ca int
performana, dar ntr-o cultur nonparticipativ astfel de scopuri sunt stabilite i
impuse de lideri autoritari i amenintori. ntr-o astfel de cultur exist o mare
rigiditate, rezultat din aderena strict la lanul format la comand.
n culturile participative nivelul moralului i satisfaciei este mai ridicat.
Implicaiile pozitive se refer la implicarea afectiv a angajailor, creterea
acceptabilitii ideilor managerilor, creterea gradului de cooperare, reducerea
absenteismului, reducerea plngerilor, o mai mare acceptare a schimbrii,
mbuntirea atitudinilor fa de sericiu i fa de organizaie.
Dup caracterul lor, culturile pot fi pozitive i negative. Culturile pozitive
pun accent pe participare, pe ncredere, pe adaptarea la mediu, pe comunicare i
flexibilitate. Culturile negative au ca trsturi lipsa de ncredere n individ,
separarea net a conductorului de executani, lipsa de dialog, rigiditatea,
concentrarea deciziei la niveluri superioare. Un individ care are valori de baz
deschiderea, ncrederea, altruismul nu este compatibil cu o asemenea cultur. O
cultur negativ contribuie treptat la falimentul firmei. Pe de alt parte subliniem c
nu trebuie exagerate virtuile culturii pozitive. Uneori se poate ajunge chiar la
transformarea culturii pozitive n cultur negativ, cu toate consecinele care decurg
de aici.
Dup sfera de cuprindere, n cadrul majoritii organizaiilor mari exist o
cultur dominant i mai multe subculturi.
Culturile dominante
sunt cele mprtite de majoritatea membrilor
organizaiei. n acelai timp, n orice organizaie exist subculturi. Aceste

56

subculturi pot fi caracteristice diferitelor subuniti din interiorul organizaiei

(departamentul de vnzri poate avea o cultur diferit de cea a departamentului de
producie). Dei membrii ambelor departamente mprtesc aceeai cultur
dominant, ei pot fi caracterizai de asemenea de alte opinii, caracteristice
subunitii lor. Pentru a putea descifra cultura unei firme este necesr studierea
subculturilor subunitilor i a modului cum sunt combinate aceste subculturi ntrun tot. Existena subculturilor ntr-o organizaie poate fi determinat i de ocupaiile
membrilor organizaiei. Astfel exist o subcultur managerial, o subcultur a
muncitorilor, a funcionarilor care coexist ntr-o organizaie. Fiecare profesie
atrage i reine indivizii care au aceleai motivaii, interese, cunotine, aptitudini;
aceasta explic de ce indivizii cu aceeai profesie rspund la numereoase probleme
i situaii ntr-o manier asemntoare.
Dup gradul de risc legat de activitile firmei i dup rapiditatea cu care
companiile i angajaii lor primesc feedback-ul distingem urmtoarele tipuri de
culturi: cultura macho (a tipului dur), cultura pariaz pe companie, cultura
munc i certitudine i cultura procedurilor.
Riscul la nivel organizaional este gradul de risc acceptat n fiecare activitate
sau proiect din organizaie, lucru valabil i la nivelul subculturilor diferitelor
compartimente. Modelul lui Deal i Kennedy definete o ax a riscului, de la risc
sczut la risc nalt. Feedback-ul se manifest n mai multe forme. Modelul lui Deal
i Kennedy definete un feedback mult mai general dect feedback-ul extrinsec, de
tipul primelor, promovrilor sau laudelor.
Cultura macho (a tipului dur) este specific lumii individualitilor, care i
asum riscuri mari i obin un feedback rapid, indiferent dac aciunile lor sunt
corecte sau greite10. Se consider c o astfel de cultur se potrivete organizaiilor
unde feedback-ul apare mai cu seam sub form de rsplat financiar; prin urmare
suntem tentai s ne gndim la brokerii de mrfuri sau la organizaiile care se
bazeaz pe vnzri, ca i cele care ofer servicii financiare.
Managerii care aparin acestui tip de cultur trebuie s fie capabili s ia
deciziii rapide i s-i asume riscuri. Dac eueaz, trebuie s aib tria de a depi
momentul. Aceste culturi sunt caracterizate printr-o intens i agresiv competiie
intern. Angajaii sunt convini c pot rezista doar dac sunt la fel de buni ca
durii de la conducere, atitudine care stimuleaz manevrele politice i conflictele
interne. n plus, cei care activeaz ntr-o astfel de cultur tind s nutreasc mai ales
viziuni pe termen scurt. n ciuda denumirii ei, de cultur a tipului dur, Deal i
Kennedy consider c este cea mai puin discriminatorie dintre toate, deoarece
poate fi considerat o meritocraie, o cultur a valorii personale, n care conteaz
succesul.

10

Deal and Kennedy, p. 22.

57

Riscul

nalt

Cultura Macho a tipului dur

Cultura Pariaz pe companie

Sczut

Cultura Munc i certitudine

Cultura procedurilor
Feedback

Lent

Rapid

Fig. nr.15 Tipuri de cultur n funcie de risc i feedback

Sursa: Deal T.E., Kennedy A.A.,Corporate cultures:the
rites and rituals of corporate life, Penguin, 1982.

Cultura munc i certitudine este acea cultur n care regula este munca i
viaa bun, n care angajaii nu trebuie s-i asume riscuri prea mari, dar n care
feedback-ul este rapid. ntr-o astfel de cultur succesul depinde de capacitatea de a
ntreine o activitate intens la un nivel de risc relativ sczut11. Aceste culturi sunt
caracterizate de un nivel ridicat de activitate, fiecare angajat asumndu-i foarte
puine riscuri. n schimb succesul este determinat de persisten. n mod tipic,
principala valoare a acestei culturi este de a oferi clientului un produs sau un
serviciu de calitate. n acest tip de cultur nfloresc edinele, congresele, activitile
de grup, petrecerile de birou, jargonul specific. Ele se ntlnesc mai ales n
organizaiile mari, deoarece n cele mici se pune mai acut problema riscului.
Manifestarea dinamismului pune dou mari probleme unui manager: el trebuie s
aib grij s-l canalizeze doar ctre sarcinile care trebuie ndeplinite i, pe de alt
parte, s garanteze c toat aceast activitate intens este dublat de un nalt nivel
de calitate. Din aceste motive, au aprut peste tot afie cu Think!.
Cultura pariaz pe companie. ntr-o astfel de cultur se iau decizii cu o
mare miz, dar uneori trebuie s treac ani ntregi pn cnd se poate afla rezultatul

11

Idem

58

acestora. Nivelul de risc este ridicat, iar feedback-ul lent12. Aceste culturi apar n
organizaiile n care se lucreaz la proiecte de durat, ce pretind un mare consum de
resurse. Se pot da ca exemplu companiile aeriene care decid s produc un nou tip
de avion, companiile de construcii care ncep s constuiasc zgrie-nori sau
companiile petroliere care fac foraje ntr-o regiune nou. Toate aceste proiecte sunt
foarte riscante, iar organizaia face tot posibilul pentru a se asigura c decizia luat
este corect. edinele n care se iau decizii cu participarea unor experi n
domeniile respective capt, din aceast cauz, o foarte mare importan.
Cultura procedurilor este o lume a unui feedback minim sau inexistent, n
care angajaii nu-i pot aprecia coninutul muncii, preocupndu-se n schimb de
modul n care i-o desfoar. Cnd scap de sub control, o astfel de cultur capt
un alt nume: birocraia13. O cultur a procedurilor este ru vzut de aproape toat
lumea, pentru c este tipic birocraiilor nglodate n dosare i hrtii. Gradul de risc
este nensemnat, iar feedback-ul ntrziat i determin pe angajai s se preocupe
mai mult de felul n care se fac lucrrile, adic de proceduri, i mai puin dect de
coninutul acestora. Apare pericolul dezvoltrii unui mediu artificial desprins de
lumea real. Angajaii din astfel de culturi adopt poziii defensive, pentru c se tem
s nu fie atacai dac fac vreo eroare. Pentru a se proteja ei emit o mulime de
documente pentru ceea ce au de fcut. Dei o astfel de cultur nu are un bun
renume, exist totui o raiune a apariiei sale. Ea se dezvolt pentru a servi clienii
care se tem de atitudinile riscante, cum sunt cele din culturile macho sau de
dinamismul aparent necontrolat al celor din culturile munc i certitudine.
n funcie de configuraia lor pot fi identificate urmtoarele tipuri de culturi:
Cultura tip pnz de pianjen, este specific firmelor mici, cu un singur
centru de autoritate i care se caracterizeaz printr-o atmosfer dur i o fluctuaie
ridicat;
Cultura tip templu specific firmelor mari, birocratice, cu subculturi la
nivelul compartimentelor, care se caracterizeaz prin disciplin;
Cultura tip reea, specific firmelor complexe, n care sarcinile sunt
repartizate corespunztor potenialului indivizilor;
Cultura tip roi, care are drept caracteristic de baz rolul deinut de
individ, firma fiind n slujba lui.
2.4. Trsturile culturii organizaionale
Toate componentele prezentate mai sus nu sunt altceva dect manifestri ale
culturii organizaionale14, un fel de indicatori ale cror valori difer mult de la o
ntreprindere la alta. Cultura este constituit din trsturi culturale, care nu pot fi
12

Idem
Idem
14
Darbelet M., Lauginie J.M., Economie dentreprise, Les Editions dOrgannisation, Paris, 1987, p.
235.
13

59

identificate dect prin interpretarea elementelor componente. Astfel, inutele

vestimentare, amenajarea localurilor sau ritualurile ce nsoesc angajarea pot s
indice anumite concepii ale conducerii ntreprinderii.
Paleta interpretrilor poate s fie foarte larg, ns numai atunci cnd
componentele prezint o anumit logic, o coeren i o anumit repetiie se pot
face ipoteze asupra unor trsturi culturale. Aceste ipoteze nu pot fi demonstrate, ci
numai verificare prin logic i prin practic, demonstrnd cum permit ele adaptarea
intern i extern a salariailor organizaiei.
Caracterizarea culturii organizaionale i cunoaterea ei presupun parcurgerea
a trei etape:
a) determinarea numrului i a naturii trsturilor culturale specifice
ntreprinderii;
b) evaluarea individual a trsturilor culturale, respectiv determinarea
nivelului i interesului lor pentru ntreprindere; legat de interesul acestor trsturi,
trebuie amintit faptul c unele pot fi negative, altele pozitive, contnd diferit n
economia culturii organizaionale;
c) evaluarea de ansamblu, care poate fi comparat cu o intersecie algebric a
valorilor trsturilor culturale individuale.
Lista trsturilor culturale este att de mare, nct n practiv este imposibil s
se defineasc o gril de analiz aplicabil tuturor cazurilor, situaie normal n
condiiile n care ntreprinderea are propria sa cultur. Dac o astfel de gril nu
poate fi realizat, deoarece lungimea sa o face inoperabil, cercetrile s-au
direcionat spre definirea unor mari familii de culturi, care permit o clasare cultural
a ntreprinderilor. Tipologiile culturale (familiile) permit o prim abordare a
analizei i pregtirea pistei pe care urmeaz s se adnceasc studiul.
Cea mai cunoscut i utilizat tipologie15 aparine aceluiai Eric Schein, care
consider c la baza culturii organizaionale stau cinci ipoteze fundamentale, care o
i explic:
1. relaia cu mediul, n sensul c unele ntreprinderi se supun mediului, altele
l domin, iar altele realizeaz un compromis cu acesta;
2. relaia cu realitatea (cu concretul) i cu adevrul, care se desfoar ntre
dou limite: unele ntreprinderi sunt foarte pragmatice, altele mai filozofice, mai
morale (lucrurile sunt, se desfoar, sau lucrurile ar trebui s fie);
3. concepia despre natura uman, care poate oscila pe intervalul dintre teoria
X i teoria Y a lui D. McGregor;
4. concepia despre activitatea uman, nelegnd prin aceasta manierele
bune sau rele de a face anumite lucruri, cum ar fi, de exemplu, o mai mare sau
mai mic toleran fa de fenomenele de absenteism din ntreprindere;
5. natura relaiilor umane, care pot fi neutre, reci sau ncrcate emoional,
personalizate sau mai difuzate etc.
15

Thvenet M., La culture dentreprise, Edition PUF, Paris, 1993, p. 275.

60

O cultur puternic este sinonim cu un colectiv unit, dispus la realizarea

celor mai nalte obiective ale ntreprinderii, ca un management axat pe latura
social. O cultur este puternic atunci cnd:
1. ntre membrii organizaiei exist o coeren strns n ceea ce privete
trsturile culturale, cu alte cuvinte aceast trstur este mprtit de toi;
2. apare o coeren i o complementaritate ntre trsturile culturale specifice
organizaiei, cum ar fi, de exemplu, gustul pentru risc i spiritul de inovare.

3. Cultura managerial
Cultura managerial se refer la sistemul de valori, la credinele, aspiraiile,
ateptrile i comportamentele managerilor dintr-o organizaie, care se reflect n
tipurile i stilurile de conducere practicate n cadrul organizaiei i marchez
sensibil coninutul culturii organizaionale a fiecrei firme i performane sale.
3.1. Criterii de difereniere a culturilor organizaionale
Geert Hofstede, specialist olandez n psihologie social, a ncercat s realizeze
o clasificare sistemic a diferenelor culturale. O asemenea clasificare cultural
ajut la nelegerea specificului grupurilor naionale, ca baz pentru exploatarea
deosebirilor individuale.
Hofstede identific patru criterii ale deosebirilor dintre culturile naionale, cu
ajutorul crora poate clasifica fiecare ar aa cum este prezentat n tabelul nr.1:
Tabelul nr.1
Citeriile de departajare a culturii naionale
Criteriul
Limita scalelor
Distana impus de putere Mare
Redus
Atitudine
afa
de Respingere (se evit
Acceptare (se tolereaz ambiguitatea)
incertitudine
riscurile)
Gradul
de Cultur individualist
Cultur colectivist
individualism/colectivism
Gradul
de Cultur masculin
Cultur feminin
masculinitate/feminitate

Criteriul distanei impuse de putere. Acest criteriu se raporteaz la modul n

care este privit puterea n cadrul culturii respective. n Filipine i n India, unde se
face simit o intens cultur a puterii, exist o distan considerabil ntre
subordonat i superior. Subordonaii consider c superiorii lor sunt deosebii de ei.
Ba chiar mai mult, se consider, n general, c persoanele care dein puterea trebuie
s se strduiasc s par ct mai puternice cu putin. n culturile n care puterea
ocup un loc mai puin nsemnat, cum ar fi cea a Austriei i a Israelului, inegalitatea

61

dintre superiori i subordonai este vzut ca minim; ei se consider colegi,

dependeni unii de alii.
Criteriul atitudinii fa de incertitudine. Al doilea criteriu se refer la
msura n care cultura respectiv reuete s accepte procesul de inovare i s
favorizeze asumarea riscurilor. Printre rile n care se ncearc n cel mai nalt grad
s se evite riscurile se numr Grecia, Japonia i Portugalia. n aceste ri oamenii
se simt ameninai de situaiile incerte i devin foarte stresai i ngrijorai cnd sunt
obligai s se confrunte cu ele. Pe de alt parte, culturile lor preuiesc munca asidu,
respectarea regulilor, stabilitatea carierei, intolerana fa de orice deviere. Tot acolo
se manifest un mare respect fa de persoanele de vrst naintat. Printre culturile
cu o mare acceptare a riscului se numr Danemarca i Hong-Kong, unde
nesigurana vieii organizaionale este mai uor acceptat i mai puin stresant
pentru individ. Dei exist reguli i aici, ele sunt mai puine, mai flexibile i mai
uor de schimbat la nevoie.
Criteriul gradului de individualism-colectivism. Cel de-al treilea criteriu al
lui Hofstede se refer la msura n care cultura ncurajeaz individul sau interesele
de grup sau colective. Culturile din S.U.A i Marea Britanie sunt foarte
individualiste, acordnd o mare importan iniiativei i realizrilor individuale,
conducerii, dreptului la via i la opinii proprii, dar investesc totodat individul cu
ntreaga responsabilitate pentru propriile aciuni (comparativ cu gradul redus de
responsabilitate i angajare pe care este obligat s i-l asume individul fa de
celelalte persoane, cu excepia membrilor familiei). Pe de alt parte, Iranul i HongKong-ul sunt exemple de culturi colectiviste, n care accentul se pune pe
apartenena la grup, pe buna ncadrare n echip, pe credina n deciziile adoptate de
grup i pe devotamentul fa de organizaie.
Criteriul gradului de masculinitate/feminitate. Denumirea pe care a dat-o
Hofstede acestui criteriu este cam nefericit, deoarece ntreine cliee cu privire la
elementele de masculinitate i feminitate. Culturile aa-zis masculine, cum ar fi
cele din Austria i Italia, preuiesc ambiia, realizrile, banii i recompensele
materiale, victoria (n loc de pierdere sau compromis), n care exist brbai
dominatori i agresivi i femei atente i grijulii. Culturile aa zis feminine, cum
sunt cele din Olanda i Suedia, pun accentul pe calitatea vieii i a mediului, precum
i pe importana oamenilor. n aceste tipuri de culturi se pune mare pre pe
egalitatea dintre sexe.
3.2. Implicaii ale culturii organizaionale asupra managerilor
Cultura organizaional influeneaz ceea ce managerii pot ntreprinde prin
sugerarea cii sau modalitii corecte de aciune. Cultura influeneaz fiecare lucru
pe care managerul l ntreprinde, chiar i percepiile i gndirea lui. ntre fora
culturii organizaionale i influena managerului exist un raport direct proporional.

62

Deciziile manageriale reflect istoria organizaiei, iar modalitile de

ndeplinire a sarcinilor sunt determinate de aceast istorie. Dac ntr-o firm cultura
sprijin convingerea c interesele firmei sunt atinse printr-o cretere lent,
managerii de comand nu vor fi adepii programelor riscante. Managerii adevrai
trebuie s cunoasc o cultur care reflect misiunea organizaiei i care ajut la
succesul ei pe pia. Ei trebuie s fie contieni de relaia dintre cultura organizaiei
i comportamentul oamenilor din organizaie.
Teoriile conjuncturale trateaz persoana i contextul ca elemente independente
unul de altul. Totui, ntr-o anumit msur, contextele creeaz liderii, tot ntr-o
anumit msur, creeaz contextele. Abordarea conjunctural face un pas naintea
celor axate pe stilurile sau calitile personale ale liderilor, deoarece pornete prin
definiie de la ideea c eficacitatea unui lider depinde de ct de bine se armonizeaz
stilul su cu contextul n care acioneaz. Un neajuns al abordrilor conjuncturale
este faptul c presupun o separare net ntre lider i subordonai i, la nivel general,
ntre lider i context. n cele mai multe organizaii managerii trebuie s neleag
cultura n acelai fel n care trebuie s-i neleag propria personalitate. n marea
majoritate a timpului, nu ne gndim la personalitile noastre.
Corporaiile de succes au culturi distincte, care sunt ntr-o anumit msur
responsabile pentru abilitatea lor de a-i crea i a menine poziiile de lideri
mondiali. Pentru c aceste culturi au o influen puternic asupra comportamentului
managerilor, ele pot afecta puternic abilitatea organizaiei de a-i schimba direcia
strategic. Cultura unei ntreprinderi poate produce o miopie strategic, deoarece
managerii nu percep semnificaia condiiilor externe schimbtoare, pentru c ei sunt
parial orbii de convingerile comune puternic susinute. Ca urmare, atunci cnd
cultura este compatibil cu schimbarea, ea constituie o for extern. Dar cnd
acest cultura nu este compatibil cu schimbarea, ea reprezint o slbiciune demn
de luat n seam.
Managerul atent la aspectele culturale ale vieii organizaiei atribuie valorilor
i eroilor o mare parte din succesul companiei. Managerul se consider actor al
companiei, acord ncredere colegilor i folosete frecvent delegarea. Permind
altora s acioneze, el ntrete valorile culturale.

4. Gestiunea culturii i creterea creterea performanei

Evoluia practicilor manageriale, a studiilor, a comportamentelor i a nivelului
de contiin a membrilor unei organizaii influeneaz ridicarea nivelului culturii16.
O evoluie pozitiv poate fi accelerat dac se intervine chiar asupra culturii
organizaionale, care determin i mbuntirea practicilor manageriale, a
atitudinilor i a comportamentelor.
16

Baranski L., Le manager clair, Les Editions dOrganisation, Paris, 2001, p. 275.

63

4.1. Strategia schimbrii culturii organizaionale

n perioada actual schimbarea se manifest n toate domeniile. Schimbarea
organizaional reprezint un fenomen permanent, afectnd ntreaga organizaie sau
doar compartimente ale acesteia. Indiferent de tipul organizaiei, numrul
ncercrilor de a schimba ceva ntr-o organizaie este foarte mare. Schimbarea poate
fi neplanificat (spontan) sau planificat (determinat de ageni ai schimbrii, care
sunt de regul managerii).
Organizaiile se schimb pentru a supravieui. O serie de factori influeneaz
probabilitatea ca o organizaie s iniieze un tip de schimbare. Primul i cel mai
important factor este insatisfacia fa de situaia prezent. Dac nu exist
insatisfacie fa de modul n care organizaia activeaz n prezent, nu va exista
motivaie pentru schimbare. O surs de insatisfacie o constituie existena unor
deficiene evidente n funcionarea organizaiei, precum i creterea absenteismului
i a ritmului de prsire a organizaiei, ca i scderea moralului i a productivitii.
Dei insatisfacia fa de starea actual este esenial pentru motivarea
schimbrii organizaionale, ea nu este suficient. Un alt factor important n ecuaia
schimbrii o constituie percepia c exist o alternativ care va mbunti
situaia. Dac se crede c nu exist nici o soluie c nu poate fi fcut nimic care s
mbunteasc situaia, nu va exista motivaie pentru schimbare, chiar dac poate
exista o insatisfacie ridicat fa de actuala stare a lucrurilor.
Schimbrile organizaionale au un grad diferit de dificultate. Dac schimbarea
nu este bine condus, starea dorit nu va fi niciodat deplin atins sau dac este
atins, ea poate s nu opereze aa cum era de ateptat datorit lipsei de implicare
din partea celor afectai de schimbare.
Atunci cnd tranziia spre o nou stare organizaional pare posibil de condus,
este important ca i ctigurile ateptate n urma schimbrii s fie mai mari dect
costurile scontate.
Schimbarea culturii organizaionale se realizez prin aciuni asupra mai
multor categorii de factori. O prim categorie implic reproiectarea posturilor. Pot fi
adugate anumite sarcini postului, alte sarcini pot fi reduse sau pot fi ndeplinite
folosind metode noi ori echipament nou.
O a doua categorie are n vedere modificarea structurii organizaiei. Pot fi
create sau eliminate subuniti organizaionale, pot fi modificate linii de autoritate i
de comunicare, responsabilitatea lurii anumitor tipuri de decizii poate fi transmis
la alte niveluri ale organizaiei, pot fi adugate, modificate sau anulate sisteme de
control.
Cel de-al doilea tip de factori se refer la schimbarea indivizilor din
organizaie. Pot fi angajai, transferai, promovai oameni n poziii noi. n aceast
categorie se cuprinde i instruirea angajailor.
O ultim categorie a schimbrii este orientat spre modificarea normelor i a
relaiilor sociale formale care exist ntr-o organizaie. Pot fi adoptate aciuni

64

pentru a reduce conflictele din cadrul grupului, spre a mri coerena ntre grupuri i
chiar pentru a schimba valorile i normele de comportament sprijinite n grup. Pot fi
fcute, de asemenea, ncercri de a modifica valorile i normele mprtite de toi
membrii organizaiei. n acest caz accentul se va pune pe schimbarea culturii
organizaionale.
n timpul strii de schimbare este probabil apariia rezistenei fa de
schimbare din partea celor care sunt cei mai afectai de ea. Sursele rezistenei la
schimbare se mpart n trei categorii: rezistena fa de schimbarea n sine, fa de
metoda de schimbare sau fa de agentul schimbrii. Totodat, sursele rezistenei la
schimbare pot fi individuale i organizaionale.
n categoria surselor individuale ale rezistenei la schimbare sunt incluse:
- timpul disponibil pentru schimbare;
- dependena fa de ali membri ai grupului;
- pierderile sociale scontate;
- pierderile economice scontate;
- insecuritatea (ieirea din rutin determin sentimente de nesiguran).
Dintre sursele organizaionale ale rezistenei la schimbare, important este
cultura organizaiei. Dac n cadrul acesteia sunt predominante valorile care impun
stabilitatea, schimbrile nu vor fi favorizate.
Pentru a reduce rezistena la schimbare pot fi urmate mai multe ci: furnizarea
de informaii n avans privind motivele schimbrii, durata ei, impactul scontat
asupra organizaiei, ncurajarea participrii angajailor la realizarea schimbrii,
meninerea relaiilor informale utile.
Procesul de schimbare presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- stabilirea necesitii schimbrii;
- stabilirea metodei de schimbare;
- depirea situaiei existente;
- consolidarea noii situaii.
Stabilirea necesitii schimbrii. Pentru a-i ndeplini obiectivele,
organizaiile i oamenii tind spre un anumit grad de stabilizare. Apar ns momente
cnd sunt necesare schimbri, iar graba poate avea efecte dezastruoase. Unele mari
companii, mai ales din industriile aflate n evoluie rapid, precum cea a
computerelor, au descoperit c schimbarea cultural nu este doar posibil, ci i
necesar. Literatura de specialitate ofer numeroase exemple de firme occidentale
care au suferit schimbri culturale majore ca urmare a schimbrii mediului, a
privatizrii sau a scderii drastice a performanei. Aceste experiene reuite de firme
cu renume, precum IBM, Nestle, Rank Xerox etc. dovedesc nu numai c
schimbarea culturii este posibil, ci i faptul c ea constituie o cerin pentru
supravieuire.
Managerii trebuie s identifice elementele de mediu care se schimb i care
impun modificarea culturii. Cultura organizaional este cea care cauzeaz ineria
organizaiei, motivul pentru care recomandrile consultanilor nu au de multe ori

65

eficiena scotat. De-a lungul existenei lor toate companiile trebuie s-i schimbe
cultura sau mor. Aparent, schimbarea poate fi revoluionar sau evoluionist; n
realitate, rareori schimbarea este revoluionar.
Exist mai multe motive posibile pentru a impune schimbarea cultural,
printre care:
firma are valori puternice, care nu se potrivesc unui mediu n schimbare;
exist o concuren intens, iar domeniul economic n care evolueaz se
schimb foarte rapid;
firma are rezultate mediocre;
firma este mic, dar n schimbare.
Stabilirea metodei de schimbare. Managerii au la dispoziie numeroase
metode pentru schimbare. Tehnici specifice sunt constituirea echipelor, instruirea,
managementul prin obiective, mbogirea postului. Tehnica aleas de o firm
trebuie s reprezinte cea mai potrivit reacie la mediul extern.
Depirea situaiei existente. Pentru ca schimbarea s fie eficace, rezistena
la schimbare trebuie s fie eliminat sau redus. Reducerea rezistenei la schimbare
poate fi realizat prin creterea ncrederii, dezvoltarea comunicrii deschise,
ncurajarea participrii angajailor. Odat ce rezistena la schimbare s-a redus,
managerul se afl n situaia de a ndeplini schimbarea dorit.
Consolidarea noii situaii. Un manager autoritar poate impune o schimbare i
poate sprijini ndeplinirea ei prin ameninri, pedepse i supraveghere atent,
strns. Dac o persoan se schimb, n sensul c adopt o nou atitudine fa de
munc timp de o sptmn, iar apoi revine la practicile anterioare, schimbarea nu a
fost eficace. Prea dese, schimbrile introduse nu rezist. Dac se dorete ca
schimbarea s fie permanent, salariatul trebuie convins c schimbarea are efecte
benefice att pentru el ct i pentru organizaie.
Una dintre cele mai bune ci pentru a realiza aceast lucru este aceea de a
aduna mrturii obiective despre succesul schimbrii. Un manager care are dovada
sporirii produciei datorit schimbrii stilului de conducere are o dovad clar a
succesului schimbrii.
Schimbarea va fi acceptat doar dac sistemul de recompense al organizaiei
este corelat cu o nou form de comportament. Locul de munc al unui angajat
poate fi substanial mbuntit n coninut, dar dac schimbarea nu este susinut
printr-un salariu mbogit corespunztor i prin statute-simbol, va aprea
insatisfacia. Oamenii tind s repete comportamentele care i recompenseaz.
Schimbarea culturii nseamn noi roluri, noi ritualuri, modificri n modul de
ndeplinire a sarcinilor. O cultur puternic protejeaz compania de schimbrile de
mediu i confer valorilor ei stabilitatea necesar supravieuirii pe termen lung.
Agenii schimbrii acord o atenie special ncrederii i comunicrii deschise
n cadrul procesului de schimbare. Ei sunt preocupai de reducerea grijii privind
sigurana slujbei, instruiesc oamenii privind noile lor roluri, creeaz eroi.

66

Necesitatea schimbrii culturii organizaionale rezult i ca urmare a

schimbrilor de mediu internaional. Pe plan internaional organizaiile se schimb
rapid. Multe companii pun accentul pe descentralizare din urmtoarele cauze:
creterea complexitii mediului, intensificarea ritmului schimbrii, globalizarea
concurenei, schimbrile n fora de munc. Pentru viitorul organizaiilor de afaceri
toate acestea nseamn reacii mai rapide, mai puin timp pierdut ntre culegerea
informaiilor i adoptarea deciziilor, mai puin timp pierdut cu probleme birocratice.
Cheia creterii eficacitii i a productivitii n acest mediu rapid schimbtor
pot fi unitile de lucru mai mici i mai flexibile. n vederea adaptrii la aceste
schimbri organizaia viitorului va consta din uniti mici, cu hotare culturale clare
fa de alte organizaii. O organizaie de acest tip este numit organizaie
atomizat, numele reflectnd mrimea redus i flexibilitatea subunitilor ei.
Aceast form nou de organizaie poate fi mai eficace deoarece: oamenii au un
randament sporit atunci cnd au control asupra propriilor destine, iar remunerarea
lor va fi legat direct de performanele lor; presiunea colegilor este considerat a fi
un factor motivator puternic; culturile solide sunt mai uor de realizat n uniti mai
mici, cu un grad mai mare de coeziune.
Viitorul permite succes companiilor care au culturi puternice, ce pot s se
adapteze rapid. Cnd vremurile sunt dificile, aceste companii pot gsi n valorile lor
fora de a rezista.
Un alt factor care influeneaz schimbarea culturii organizaionale este faza
ciclului de via al organizaiei. Perspectiva evoluionist atrage atenia asupra
faptului c exist o legtur ntre evoluia culturii i evoluia organizaiei, cultura
acesteia poate ndeplini funcii diferite n momente diferite.
Cnd cultura unei companii tinere nu se adapteaz mediului extern, compania
nu va supravieui. Caracteristica dominant a culturii organizainale n aceast etap
este fluiditatea.
n etapa de mijloc a vieii organizaiei, cultura poate fi schimbat cu eforturi
mai mari. Organizaiile mari conin grupuri care au culturi proprii, dintre care unele
pot fi n conflict. Una dintre cele mai dificile decizii strategice este dac organizaia
trebuie s-i sporeasc diversitatea pentru a rmne flexibil n faa schimbrilor
mediului, sau s-i creeze o cultur puternic (mai omogen).
Organizaiile care au atins un stadiu de maturitate sau de declin trebuie s
realizeze o anumit schimbare a culturii lor. Astfel de schimbri pot ntmpina o
puternic rezisten. Mai mult, schimbarea poate s nu fie posibil fr nlocuirea
unui numr de angajai.
Multe dintre manifestrile culturii organizaionale descrise de Trice i Beyer
au evoluat de-a lungul timpului. Miturile i legendele contribuie la crearea unui
sentiment al istoriei organizaiei. Acelai lucru se poate spune i despre practici cum
ar fi ritualurile, ceremoniile i obiceiurile, a cror includere n cultur a durat mult
timp. i limbajul specific organizaiei se formeaz de-a lungul unei perioade de
timp. Ali teoriticieni menioneaz, ca influene majore n procesul de formare a

67

unei culturi organizaionale, istoria i dimensiunea firmei, precum i personalitatea

fondatorului acesteia. Toate aceste opinii sugereaz longevitate i permanen, ceea
ce face ca schimbarea culturii organizaionale s fie un proces dificil.
4.2. Instrumente ale gestiunii culturii organizaionale
Schimbarea este principalul atribut al lumii moderne, care evolueaz ntr-un
ritm din ce n ce mai accelerat. ntreprinderile nu pot evita aceast for, care
antreneaz n primul rnd entitile sociale. Schimbarea antreneaz o transformare a
organizaiei n funcie de amploarea sa. Unele schimbri minime, care au loc cu o
frecven destul de mare, transform nencetat ntreprinderea: angajarea unui
vnztor mai dinamic, pierderea unui client care anuleaz o comand, falimentul
unei bnci din America de Sud etc., pun robleme noi, practic irepetabile n aceleai
condiii. Alte schimbri pot prezenta o amploare deosebit, cum este cazul
schimbrii echipei conductoare, adoptrii unei structuri organizatorice noi sau
cumprarea ntreprinderii de ctre un concurent mai puternic.
Atunci cnd schimbarea organizaional este realizat n condiii optime i de
ctre o conducere capabil, ea constituie un important factor de succes pentru
ntreprinderi. Dificultile care nsoesc schimbarea, mai ales n varianta sa radical,
sunt numeroase i greu de surmontat, i de aceea acest proces potenial pozitiv nu se
desfoar ntotdeauna la momentul potivit i/sau n varianta sa optim. Cultura de
ntreprindere are un rol hotrtor n schimbarea organizaional.
Conducerea unei ntreprinderi trebuie s propun numai acele proiecte de
schimbare care se nscriu n continuitatea cultural care i este specific. O
schimbare ce se situeaz brusc n afara ansamblului cultural va genera nencredere,
rezisten, nelinite, suspiciune i refuz.
Conducerea ntreprinderii trebuie, de asemenea, s anticipeze decalajul
cultural care va fi creat ca urmare a evenimentului sau a proiectului ce genereaz
schimbarea i s prevad aciuni care s creeze condiiile de acceptare. Cultura de
ntreprindere trebuie s suporte anumite modificri care s permit schimbarea.
Schimbarea cultural constituie deci un pas important n viaa unei ntreprinderi, n
susinerea schimbrii organizaionale. Maurice Thvenet a identificat factorii care,
la rndul lor, influeneaz pozitiv schimbrile de ordin cultural din ntreprindere.
Este vorba despre rolul primordial care revine liderului n a sesiza i aciona asupra
unor probleme de ordin cultural care influeneaz schimbarea i, de asemenea, de
greutatea evenimentelor. Pentru a schimba cultura conducerea unei ntreprinderi
dispune de mijloace de aciune directe i indirecte. Prin mijloacele de aciune
directe se acioneaz asupra componentelor culturii, pornind de la ipoteza c n
acest fel se vor modifica trsturile acesteia. Procedurile vizeaz de cele mai multe
ori:
a) crearea i ntreinerea de mituri, de eroi, de ritualuri;

68

b) exprimarea unei anumite ideologii n discursuri i documente, cum ar fi de

exemplu, respectarea regulilor;
c) traducerea valorilor pe care le dein anumite semnale, anumite manifestri
exterioare, cum ar fi inuta vestimentar, amenajarea spaiului, gestiunea timpului;
d) insistena ostentativ n proiectul de ntreprindere asupra unor trsturi,
cum ar fi riscul i dreptul de a grei;
e) transmiterea de ctre conductori a unui comportament exemplar,
caracterizat prin tenacitate i angajament n munc;
f) comunicarea valorilor prin publicitate sau aciuni de sponsorizare care s
evidenieze, de exemplu, spiritul de echip.
Transmiterea sau modificarea unor trsturi culturale trebuie urmrite sub mai
multe aspecte, care vizeaz cunoaterea, nelegerea i integrarea lor de ctre
salariai. Calea indirect presupune s se acioneze asupra subsistemelor
ntreprinderii, ce acioneaz la rndul lor asupra subsistemului culturii. Prin
utilizarea unor metode de gestiune clasice, indivizii pot s adopte anumite trsturi
culturale. Cele mai cunoscute subsisteme ce intermediaz modificrile culturale
sunt:
- structura, asupra creia dac se iau msuri de descentralizare, se determin
creterea autonomiei i a iniiativei;
- controlul de gestiune, care prin modul de a evalua performanele unitilor
poate accentua anumite valori, cum ar fi asumarea riscului, spiritul de echip etc.;
- formarea, de care se poate profita pentru transmiterea de noi valori;
- recrutarea, prin atenia sporit acordat acelor candidai care corespund unui
anumit profil cultural dorit de ntreprindere i eliminarea celor care nu manifest
trsturile acelui profil (disponibilitatea la efort, spiritul de iniiativ, spiritul
inovator etc.);
- remunerarea, care prin anumite politici, cum ar fi individualizarea
accentuat a salariilor, este favorabil unor valori mult cutate astzi (dorina de
eficacitate, spiritul de competiie, tenacitatea);
- stilul de conducere poate induce anumite trsturi culturale, cum este cazul
tipului participativ, care dezvolt responsabilitatea i ncrederea salariailor
subordonai.
La subsistemele artate se pot aduga i altele, ce pot avea o influen ce nu
trebuie neglijat asupra salariailor, determinndu-i s adopte, sau dimpotriv, s
abandoneze anumite valori i comportamente culturale. Cunoaterea strategiei, a
obiectivelor fundamentale i a planului pe termen mediu nu este la ndemna tuturor
salariailor, i nici nu poate declana adeziunea acestora. Limbajul cifrat i ermetic,
coninutul lor cu elemente secrete rmne prea tehnocratic pentru a aborda cu
adevrat nivelul cotidianului i cel al valorilor i al culturii, al diversitii
comportamentelor, al identitii colective, care reprezint terenul de realizare a
adeziunii corpului social.

69

ntreprinderile au resimit din ce n ce mai mult nevoia de a aduga la planul

pe termen mediu unele instrumente care s exprime clar i sintetic finalitile,
valorile de reuit n domeniu, regulile jocului, i care se racordeaz valorilor
umane i celor ale societii, cu scopul ca acestea s fie nu numai scrise, ci i trite.
n funcie de valabilitatea lor n timp, aceste instrumente se mpart n dou
categorii:
- carta ntreprinderii, care are un caracter permanent i mai stabil n timp;
- proiectul de ntreprindere, focalizat asupra strategiei dintr-o anumit
perioad de timp.
Carta ntreprinderii se refer n mod deosebit la principiile de aciune, la
valorile pe care le respect i le prefer grupul care o alctuiete. Toate elementele
alese devin valori atunci cnd li se ofer prioritatea necesar. Multe ntreprinderi au
exprimat cu claritate valorile lor prioritare. Astfel, carta societii japoneze Sharp,
care a nregistrat performane deosebite n domeniile electronicii i al produselor
electrocasnice, apare sub forma unui credo relativ scurt, dar convingtor
(fig.nr.16). Ea se concentraz asupra enumerrii valorilor fundamentale de care
fiecare salariat trebuie s in cont la servirea clientului, a publicului, a societii, a
celorlali colegi.
Un instrument aparte n transmiterea i schimbarea elementelor culturii
organizaionale l reprezint proiectul de ntreprindere. Complicarea regulilor
jocului ntr-un mediu cu o concuren din ce n ce mai acerb a obligat conducerea
ntreprinderii s mobilizeze toate resursele sale tehnice i umane la nivelul celor
patru niveluri cunoscute: cotidian, gestiune, strategie, valori i cultur. Coerena
dinamic ntre aceste patru niveluri se realizeaz prin proiectul de ntreprindere, ce
reprezint sinteza prioritilor sale economice i sociale17. Document scris,
formalizat, vizibil, care traseaz o referin permanent, proiectul de ntreprindere
poate fi considerat o prelungire a culturii, n msura n care definete ceea ce se
dorete n cadrul culturii date.
Proiectul de ntreprindere se refer att la vocaia i finalitile organizaiei pe
un orizont temporal precis, ct i la principiile de aciune i codurile de conduit
alese pentru a garanta succesul. Direct sau indirect, aceste instrumente acioneaz
asupra culturii organizaionale n ncercarea de a o situa la nivelul strategiei i
obiectivelor alese pentru un anumit orizont de timp. Experiena a evideniat patru
cazuri n care proiectul de ntreprindere este utilizat pentru a determina modificri
de ordin cultural:

17

Peretti J-M., Ressources humaines et gestion du personnel, Edition Vuibert, Paris, 1998, p. 218.

70

CREDO SHARP
Sharp Corporation s-a consacrat acestor dou principii:
,,ncredere i sinceritate
Consacrndu-ne acestor dou principii munca noastr va putea satisface
cu adevrat clienii, publicul i va contribui la bunstarea societii.
ncrederea este principiul fundamental al oricrei morale umane
Muncii fr ncetare cu ncredere.
Armonia este puterea O ncredere reciproc pentru unirea n
efort.
Politeea este o virtute Recunotin i respect fa de cellalt.
Creativitatea este progresul Vizai fr ncetare ingeniozitatea i
perfecionarea.
Curajul este secretul vieilor fructuoase Opunei dificultilor o
atitudine pozitiv.
Folozofia afacerilor.
Noi nu urmrim s cretem numai volumul afacerilor noastre. Noi
dorim mai ales s utilizm propria noastr tehnologie pentru amelioararea
calitii i nivelul vieii angajailor notri, i politica noastr este aceea de a
ncuraja dezvoltarea potenialului i bunstrii lor. Prosperitatea noastr este
legat de cea a acionarilor notri, a clienilor, a distribuitorilor i de marea
familie SHARP n ntregul ei.

Fig. nr.16 Carta firmei SHARP CORPORATION

- n caz de expansiune rapid, n care au loc angajri masive i se creeaz noi
sucursale sau filiale ale ntreprinderii. Transmiterea rapid a culturii se realizeaz n
condiii mulumitoare prin realizarea i difuzarea cartei i a proiectului de
ntreprindere. Exemplul cel mai elocvent l constituie compania Hewlett-Packard i
ntreprinderile ciuperci din Silicon Valley (SUA).
- Modificarea culturii pentru adaptarea la noi condiii. n general cultura este
rezistent la schimbri, mai ales dac latura sa informal este puternic. Dac se
urmrete o schimbare net este necesar formalizarea: noul proiect trebuie s
conin majoritatea elementelor vechi (75%), dar i altele noi, n proporie de 25%.
n acest fel sunt afirmate tradiiile valabile pentru a facilita adaptarea noilor valori.
Cele mai cunoscute valori ce sunt promovate se refer la importana serviciului
oferit clienilor, a vnzrii, a rentabilitii, a comunicrii interne i a conducerii
participative.
- Schimbarea culturii pentru redresarea ntreprinderii. n caz de eec i de
schimbare a conducerii unei ntreprinderi se modific i strategia i cultura acesteia.
Mult mai radical i mai rapid comparativ cu modificarea cultural, schimbarea
menine numai 25% din elemente vechi i promoveaz noul n proporie de 75%.

71

- Descentralizarea n profunzime. Liberalizarea structural, sporirea

autonomiei unor celule ale ntreprinderii sunt nsoite de dezordine, de nenelegeri.
Prevenirea i atenuarea unei astfel de situaii sunt posibile prin remprosptarea
proiectului de ntreprindere, a culturii i a viziunii ce trebuie s fie nsuite de
ansamblul salariailor ntreprinderii.
4.3. Legtura dintre cultura organizaional i succesul firmei
Cultura este considerat de majoritatea specialitilor un factor care
influeneaz n mod hotrtor performana organizaiilor. Legtura cultur
performan a fost stabilit n mod empiric, prin corelaie statistic, n urma unor
cercetri ndelungate, care au urmrit fenomenul la multe organizaii de diverse
mrimi i din diferite domenii de activitate.
Explicaiile teoretice ale acestei relaii sunt mai rare, i ele se refer la
numeroase aspecte:
1. cultura ndeplinete mai multe funcii, care amelioreaz performana
ntreprinderii;
2. fr s aib o aciune direct asupra performanei, cultura poate s
constituie o frn sau dimpotriv, un factor de schimbare n ntreprindere.
Gestiunea culturii este nsoit de cel puin dou avantaje. Un prim avantaj
deriv din faptul c prin intermediul su se nlocuiete comunicarea, ceea ce
nseamn o reducere important de cheltuieli. Este normal s fie aa, deoarece
indivizii organizaiei care i-au nsuit valori certe ader normal la comportamente
nou dorite i nu mai trebuie convini prin alte ci costisitoare. Pe de alt parte,
instrumentale culturale nu sunt deloc costisitoare, dac avem n vedere, de exemplu,
gestiunea simbolurilor, care poate fi eficient i prin intermediul unor investiii de
mic valoare.
n drumul su spre performan, cultura orgnaizaional asigur realizarea a
trei funcii:
- ntrirea coeziunii colectivului de salariai;
- mbuntirea adaptrii externe a organizaiei;
- creterea loialitii personalului.
Cultura organizaional este considerat cimentul ntreprinderii moderne18,
asigurnd coeziunea unor oameni diferii, care pot avea chiar preri antagoniste,
prin mprtirea unor valori comune, n limita n care acestea exist. O cultur
organizaional puternic are efecte pozitive pe multiple planuri:
- faciliteaz comunicarea i coordonarea aciunilor colectivului prin cunoscuta
aderare la valorile ntreprinderii;

18

Goffer R., Jones G., Le management des hommes, Harvard Business Review, Les Editions
dOrganisation, Paris, 2000, p. 3.

72

- dezvolt descentralizarea, deoarece delegarea de putere este mai uoar

atunci cnd exist sigurana c subordonaii au aceleai valori ca superiorii lor;
- reduce adversitatea, ntruct persoanele ce se ghideaz dup valori comune
sunt mai solitari n faa agresiunilor din exterior;
- ntrete motivaia, deoarece alinierea la valorile organizaiei ntreine
sentimentul unei mai bune justiii.
Adaptarea extern, cea de-a doua funcie a culturii organizaionale, permite
ntreprinderii s reacioneze mai eficace n situaii diferite. Printre aceste valori cele
mai cunoscute sunt gustul riscului n cazul n care mediul este incert, ascultarea
clienilor pe pieele mai exigente, spiritul inovrii n sectoarele de vrf, spiritul de
echip atunci cnd apar lucrri complexe, spiritul de iniiativ n situaii de criz,
respectul disciplinei n caz de urgen etc.
La nivelul cultural adaptarea depinde, n al doilea rnd, de posibilitatea de a
interpreta realitatea, de a da un sens dezordinii i de a permite s se acioneze ntr-o
direcie mai bun. Astfel, credina comun ntr-o concuren agresiv focalizeaz
toi membrii ntreprinderii asupra competitivitii, asupra creterii calitii
produselor i serviciile oferite consumatorilor.
Bogia i nivelul culturii sunt favorabile promovrii unor instrumente de
gestiune, atunci cnd acestea din urm trebuie s fie compatibile cu valori specifice.
Individualizarea salariilor, de exemplu, reclam un anumit spirit de competiie i de
autonomie.
Prin ncurajarea comportamentelor de fidelitate i de devotament fa de
ntreprindere, cultura organizaional asigur creterea loialitii personalului.
Modalitile prin care aceast funcie este dus la ndeplinire sunt diverse:
a) prin insuflarea valorilor ntreprinderii salariaii se identific treptat cu
organizaia din care fac parte i vor privilegia, n activitatea lor, obiectivele acesteia;
b) cultura ntrete implicarea, deoarece un nivel cultural ridicat favorizeaz
recunoaterea explicit a valorilor ntreprinderii, care sunt sau nu sunt acceptate n
cunotin de cauz;
c) prin centralizarea comportamentelor indivizilor, eliminndu-le pe cele
nonconformiste sau pe cele care deviaz de la direcia stabilit de cultura
organizaional.

73

Capitolul V

Grupurile de munc
Dintre dou ntreprinderi care dein un potenial profesional egal, cea mai
performant este aceea care utilizeaz cel mai bine potenialul tuturor salariailor
si. Aceast diferen deriv din mai multe orientri ale ntreprinderii n ceea ce
privete19:
organizarea ansamblului activitilor sale n echipe;
importana acordat dezvoltrii continue a personalului;
nivelul i calitatea comunicrii, respectiv meninerea contactului salariailor
cu realitatea intern i cea extern a ntreprinderii.
Activitatea n echip favorizeaz efectele dinamice care ntrein vie
mobilizarea, dezvoltarea continu, stimuleaz calitile individuale favorabile
cooperrii i interdependenei, iar comunicarea activ este benefic n ceea ce
privete focalizarea fiecruia pe obiectiv i ntrirea coeziunii n cadrul
ntreprinderii.
Existena i funcionarea corect a grupurilor de munc sunt stimulatoare att
din punct de vedere al eficacitii, ct i din punct de vedere al angajamentului
membrilor lor.

1. Elemente teoretice
Dezvoltarea managementului i a suportului su metodologic precum i
multiplicarea tehnicilor de gestiune au antrenat intensificarea muncii n grup n
multiple forme, cum ar fi edinele, comitetele, comisiile, cercurile de calitate,
echipele de munc, grupurile pilot, grupurile de studiu, grupurile de formare etc.
Viaa profesional se desfoar n cele mai multe cazuri printr-o multitudine
de grupuri de indivizi ntre care exist legturi de cooperare, de nfruntare i de
mediere. Atingerea obiectivelor strategice ale ntreprinderii depinde de sistemul de
relaii interprofesionale oficiale sau neoficiale, care apar i se dezvolt n interior
prin intermediul grupurilor de munc.
1.1. Conceptul de grup
n cvasitotalitatea lor oamenii aparin mai multor grupuri, care pot fi echipe de
sport, coruri, comitete de prini, asociaii diverse etc. Din acest punct de vedere,
grupul poate fi definit ca un tot format din doi sau mai muli indivizi care ntrein
legturi personale i semnificative de o manier continu. Cercettorul Edgar
19

Devillard O.,La dynamique des quipes, Les Editions dOrganisation, Paris, 2000, p. XV.

74

Schein a oferit o definiie mai complet a grupului, considerndu-l un ansamblu

format dintr-un numr oarecare de persoane care interacioneaz, au psihologic
cunotin unele despre altele i se consider un grup20.
Prin urmare, un grup exist din momentul n care doi sau mai muli indivizi
realizeaz mai bine mpreun, dect separat, ceea ce doresc sau ceea ce trebuie s
fac. Gruparea exprim intenia de cretere (ntrire) reciproc i, pe aceast cale,
indivizii pot s realizeze mai mult. Fora colectiv a grupului se poate dovedi
benefic sau poate amenina indivizii din interiorul sau din afara acestuia. Grupul
poate s protejeze, dar poate s i constrng.
O definiie mai recent i mai complet consider grupul o unitate social
compus dintr-un anumit numr de indivizi, care ntrein legturi n ceea ce privete
rolul i statutul lor. Aceti indivizi mprtesc un ansamblu de valori i de norme
care le inspir comportamentul n tot ceea ce ine de viaa grupului21.
Mai precis, aceast definiie evideniaz mai multe condiii care restrng
sfera grupurilor de munc din viaa profesional. Astfel:
membrii grupurilor trebuie s fie reunii printr-un ansamblu de motivaii
comune: urmrirea unor scopuri identice iniiaz i favorizeaz schimburile
interpersonale;
structurarea rolurilor i a statutelor se opereaz n sensul unei diferenieri;
membrii se supun implicit sau explicit unui ansamblu de norme ce consacr
mprtirea valorilor i al modelelor de interaciune;
apartenena la un anumit grup induce atitudini i comportamente specifice
indivizilor care l compun.
Grupul reprezint un mod de organizare specific, care i stabilete reguli i
ritualuri i are caracteristici proprii. n funcie de funcionalitatea, de obiectivele i
de eficiena sa, grupul poate deveni o adevrat echip.
O analiz preliminar a grupurilor de munc evideniaz multitudinea lor i
legturi multiple n cadrul unei organizaii sau n exteriorul acesteia. Abordarea
sistemic ofer o viziune de ansamblu asupra conceptului de grup i clarific modul
lor de funcionare. ntr-o astfel de viziune grupul este considerat un subsistem
social, parte component a unui ansamblu mai vast, care este organizaia, la rndul
ei inclus n alte ansambluri organizate.
Faptul c indivizii aparin simultan mai multor grupuri condiioneaz
dinamica unui grup, care constituie un sistem deschis. Acest sistem influeneaz
celelalte sisteme i suport, la rndul su, modificri din partea acestora. Deschis
mediului, grupul devine permeabil i capabil s adapteze unor situaii multiple;
altfel, poate s piar.

20

Bergron P., La gestion dynamique, Gatan Marin Editeur, Qubec, 2001, p. 511.
Grure J.P., Les groupes et leurs dynamique in Management Aspects humains et
organnisationels, Edition Presse Universitaire de France, Paris, 1991, p. 248.
21

75

O reprezentare adecvat a grupului-sistem social este redat sugestiv n figura

nr.17.
ntocmai unui organism uman, grupul este un ansamblu coordonat prin
proceduri sau moduri operaionale, n urma crora reuete s integreze datele
iniiale contingente i s le transforme n rezultate corespunztoare obiectivelor
urmrite. Variabilele de intrare sunt prelucrate n cadrul structurii prin intermediul
activitilor susinute de grup, cu scopul de a obine ieirile dorite. Prin fenomenul
de retroaciune aceste rezultate modific structura, modul de desfurare a
proceselor (activitilor) i chiar alegerea datelor iniiale. Sistemul grup
funcioneaz prin intermediul unui ansamblu de interaciuni.
Echilibrul sistemului se asigur constant dup principiul autoreglrii, astfel c
orice schimbare ntr-o anumit parte reclam modificri n alt parte. Adaptarea
sistemului grup la situaiile externe cu care se confrunt se realizeaz, de asemenea,
prin intermediul unor proceduri de reglare.
Elementele care alctuiesc i condiioneaz existena grupului-sistem social
ndeplinesc roluri diferite i evolueaz ntr-un esut de relaii. Astfel, factorii
personali i cei situaionali influeneaz maniera n care se structureaz i
progreseaz grupurile. Structura grupului reflect maniera n care membrii care l
alctuiesc se organizeaz pentru a-i ndeplini sarcinile care le revin i ofer
informaii despre caracteristicile sistemului respectiv. Procesele de grup nu sunt
altceva dect tehnologii, mai precis modaliti de aciune adoptate i urmate de
ctre grupul respectiv. Ele sunt n strns legtur cu factorii personali i
situaionali, cu structura grupului respectiv. Cu ct factorii personali i cei
situaionali sunt mai favorizani, cu att modalitile de aciune alese vor fi mai
moderne i mai eficiente.
Existena nsi a grupurilor garanteaz obinerea unor rezultate care pot s se
situeze pe o alt scal destul de larg, de la foarte slabe la foarte bune. Pe termen
scurt rezultatele depind de structura i de modalitile de aciune alese n cursul
etapelor de dezvoltare ale grupului. Variabilele intermediare pot fi influenate direct
prin cunotinele i aciunile managerului de grup, ceea ce nu este cazul cu
variabilele iniiale, respectiv factorii personali i situaionali, care reprezint cultura
grupului n cauz. Pe termen lung, prin modificri culturale, pot fi ntreprinse
aciuni i asupra variabilelor iniiale, care accentueaz fenomenul de sinergie.
1.2. Evoluia grupului
Viaa oricrei persoane ofer multiple exemple de apartenen la un grup i
exprim satisfacerea prioritar a unui ansamblu din cerinele sale fundamentale de
ordin social, economic, psihologic, de securitate, de stim i de realizare de sine.

76

INTRRI

TRANSFORMARE I
DEZVOLTARE

Variabile iniiale

Variabile intermediare

IEIRI

Variabile finale

FACTORI
PERSONALI

- Percepie
Atitudini
Aptitudini
Motivaii
individuale
Istoria
subiecilor
Personalitate

STRUCTURA GRUPULUI

a) Mrime
b) Norme
c) Modele de interaciune
d) Roluri
e) Relaii de putere
f) Statute
g) Coeziune

FACTORI
SITUAIONALI

Tipul
grupului, talia
Etap de
dezvoltare
Raiune
pentru a fi
membrul
grupului
Sarcin,
tehnologie
Sistem
organizaional

ACTIVITATEA GRUPULUI

Comunicare
Conflicte
Luarea deciziei
Leadership
Schimbare
Activiti de meninere

REZULTATE

Performane
Productivitate
Adaptare
Cunotine
Noi norme sau
modele de aciune
Satisfacia
personal n
atingerea
obiectivelor

Retroaciune
Fig. nr.17 Grupul ca sistem social
Sursa: Grure J.P., Op. Cit., p. 249.

O exemplificare mai larg a motivaiilor regruprii subiecilor umani trebuie

s cuprind, printre altele, satisfacerea urmtoarelor cerine:
a) cerine de securitate, cum ar fi diminuarea incertitudinilor i a anxietii,
eliminarea singurtii, protecia prin respectarea unor limite i existena unor
controale;

77

b) cerine de afeciune, care se refer la posibilitatea de exprimare a emoiilor,

de a fi iubit i recompensat;
c) cerine de cooperare, respectiv de integrare ntr-un grup, de efectuare a
diverse schimburi i de comunicare;
d) cerine de apartenen la un grup, care ofer un sentiment de siguran al
existenei n cadrul unei echipe;
e) cerine de identitate, de obinere a unei imagini proprii;
f) cerine de adaptare, motivate prin atracia unui scop comun, prin farmecul
unei aciuni colective;
g) cerine de dominare a propriei persoane i a altora, care rspund
sentimentelor de mndrie, de putere i unor tendine agresive ale fiinei umane;
h) cerine de purificare, de destinuire, de confensare, care ntresc psihicul i
ofer posibilitatea de desctuare a indivizilor;
i) cerine de stim, exprimate prin recunotin, acceptare i apreciere din
partea celorlali membri ai grupului;
k) cerine de comparaie social, care pot oferi o anumit distincie, un anumit
prestigiu.
Cu toat atracia grupului, membrii care l alctuiesc nu realizeaz n mod
instantaneu legturi strnse, care s confere eficacitate n atingerea scopului. O
echip de lucru bun nu se poate forma n decursul a cteva sptmni, chiar dac
membrii si au mai lucrat mpreun la unul sau dou proiecte. Sunt anumii
cercettori22 care consider c o veritabil coeziune a grupului se realizeaz ntr-o
perioad de trei pn la cinci ani, uneori chiar mai mult n cazul unor obiective sau
proiecte dificile. Apare deci interesant de studiat evoluia unui grup, identificarea
etapelor ciclului su de via, care prezint unele similitudini cu optica de marketing
ce nsoete lansarea unui produs nou pe pia. Principalele etape ale evoluiei unui
grup sunt incluse n figura nr.18
Formarea grupului. n cadrul acestei prime etape de existen a grupului are
loc ntlnirea tuturor membrilor, analize reciproce ale comportamentelor individuale
i ncercri de familiarizare cu obiectivele comune. Examinarea obiceiurilor, a
practicilor i a ideilor fixe are scopul de a determina ceea ce este i ceea ce nu este
acceptabil n cadrul grupului. Cu acelai prilej se estimeaz dependena fiecruia
fa de ceilali membri ai grupului i rolul liderului n cadrul colectivului.
Opoziia este etapa n cursul creia survin conflicte i friciuni ntre membrii
grupului. Fiecare persoan dorete s cunoasc mai bine comportamentul colegilor,
iar tensiunea ncepe s urce, deoarece apare tendina de a exercita mai mult
influen asupra celorlali, sau comportamentele de lider, ceea ce nu convine
tuturor. Uneori o parte a membrilor grupului pun n cauz autoritatea
responsabilului i i propun s prseasc echipa. Dac nu se face nimic pentru a
22

Nol K., Rien de tel quune navette spatiale pour cimenter lquipe!, Les Affaires, 5 jun 1999, p.
29.

78

detensiona aceast situaie, unele persoane ar putea s aib resentimente i s poarte

pic responsabilului sau altor membri ai grupului. De aceea este normal ca liderul
grupului s aib n vedere aceste manifestri i s ncerce s le atenueze. Eliminarea
total a friciunilor nu este recomandabil, deoarece existena lor permite grupului
s evolueze.

Etapa I

Formarea

Membrii grupului se cunosc i se familiarizeaz

cu comportamentele lor

Etapa a II-a

Opoziia

Apar conflicte i opoziii la exigenele de

structur i la alegerea liderului

Etapa a III-a

Normalizare
a

Membrii grupului discern i accept rolurile

realizate; se creeaz un climat de cooperare

Etapa a IV-a

Realizarea
mandatului

Membrii grupului i ndeplinesc rolurile cu

scopul de a-i atinge obiectivele

Etapa a V-a

Dizolvarea

Se pune capt relaiilor din cadrul grupului i

se dizolv grupul

Fig. nr.18 Etapele evoluiei unui grup

Normalizarea. Dup perioada de tatonri, conflicte i destindere a atmosferei,
urmeaz o nou etap, care se remarc prin apariia normelor i creterea coeziunii
grupului. Fiecare membru al grupului ncepe s accepte obiceiurile i defectele
celorlali, iar cooperarea se dezvolt. Rolurile individuale ncep s se contureze, dar
acest lucru nu nseamn c s-a terminat opoziia n cadrul grupului. Astfel, dac o
persoan nu-i ndeplinete rolul care i s-a atribuit, ceilali membri ai grupului ar
putea s-l critice, s-i adreseze reprouri.
Pentru aceast etap este specific armonizarea activitilor membrilor
grupului i apariia unui climat de ncredere i de sinceritate, care poate ameliora
moralul i eforturile ce vizeaz s promoveze munca n echip.
Realizarea mandatului. Relaiile dintre membrii grupului devin favorabile
rezolvrii problemelor comune, ajungndu-se la situaia ca munca mpreun s fie
considerat util i plcut. Fiecare persoan i ndeplinete rolul care i revine i
interacioneaz cu grupul ntr-o manier natural. Att ndeplinirea sarcinilor, ct i
comunicarea i schimburile se efectueaz de acum ntr-o manier normal, spontan
i instructiv. Toi componenii grupului pot de acum s rezolve problemele pentru

79

care acesta a fost creat, fiind n msur s discute liber despre sarcinile i
responsabilitile proprii, fr teama de a fi criticai. Stadiul atins n cadrul acestei
etape permite membrilor grupului s ajung la un consens asupra problemelor
importante i s reueasc s renune la certuri i la intrigi. Ei alctuisc o echip
eficace i prezint urmtoarele caracteristici:
a) cunosc raiunea pentru care exist grupul din care fac parte;
b) sunt obinuii s ofere i s primeasc ajutor;
c) sunt capabili de ncredere reciproc i sunt deschii unii fa de alii;
d) accept existena conflictelor i acioneaz pentru atenuarea sau stingerea
lor;
e) urmeaz un demers bine stabilit pentru a lua orice decizie;
f) reuesc s-i manifeste libertatea tiind, nainte de toate, c fac parte din
grup.
Dizolvarea. n cadrul acestei ultime etape de existen a grupului se pune
punct relaiilor existente ntre componenii acestuia n mod spontan sau n cursul
unei perioade convenite anterior. n ambele cazuri membrii grupului recunosc
realizrile individuale i colective i i mrturisesc afeciunile reciproce.
Etapele ciclului de via al unui grup au fcut obiectul a numeroase cercetri.
Modelul conceput de B.W.Tuckman n anul 1965 cu completrile ulterioare ale
autorului rmne unul de referin23. Figura nr.19 reprezint i descrie etapele de
via ale unui grup de munc pn la desfiinarea sa.
Ambele modele al lui Nol i al lui Tuckman au un pronunat caracter
teoretic, n sensul c ele nu se pot realiza secvenial n practic. De cele mai multe
ori apar interferene ntre etape, care au durate diferite n cadrul unur grupuri
comparabile n ceea ce privete obiectivul i sarcinile de ndeplinit. n ciuda unor
aspecte aleatorii, modelele de mai sus ofer un cadru de observaie i nelegere a
ceea ce se poate petrece ntr-un anumit moment din viaa unui grup.

23

Tuckman B.W., Development seguence in small groups, Psychological Bulletin, 1965, nr. 63, p.
384-399.

80

REPREZENTAREA GRAFIC

ETAPA

CONINUT

ETAPA I
Formarea grupului

Indivizii ncep prin a-i concepe

aciunea comun innd cont c
se formeaz un grup.
Rezultatele sunt implicarea i
coeziunea

ETAPA a II-a
Furtuna

Membrii grupului intr n conflict

pentru leadership i pentru controlul
operaiunilor.
Rezultate: luarea puterii i
managementul conflictului

ETAPA a III-a
Formarea
normelor

Grupul determin ateptrile fa de

comportamentele corecte i i fixeaz
identitatea diferit fa de alte grupuri
Rezultate: acord cu privire la
ateptrile reciproce i maniera de a
regla erorile eventuale comise de grup

ETAPA a IV-a
Performan

Membrii grupului se implic activ n

ndeplinirea unor sarcini i atingerea
obiectivelor
Rezultate: performanele individuale
i coordonarea

ETAPA a V-a
Dezmembrarea
grupului

Scopurile pentru care s-a format

grupul au fost atinse.
Misiunea pentru care a fost creat a
fost ndeplinit.

Fig. 19 Etapele dezvoltrii unui grup dup B.W.Tuckman.

81

2. Tipologia grupurilor de munc

Majoritatea oamenilor nu au dificulti n a nelege ceea ce este un grup, ns
multitudinea i diversitatea acestor grupuri au oferit specialitilor ocazia s le
claseze n funcie de anumite criterii, s le mpart n tipuri omogene, care au n
vedere relaiile interne i anumite comportamente specifice. Din acest punct de
vedere lucrurile devin mai complicate, iar analiza tipologiei grupurilor depete
nivelul unei organizaii.
O prim clasificare are n vedere nivelul de formalizare i de exigen a
relaiilor interpersonale n cadrul grupului. Apar, dup acest criteriu, grupurile
primare i cele secundare.
Grupul primar. Familia, clanul, grupul de prieteni, vecintatea i chiar satul
mic reprezint grupuri primare naturale. Relaiile interpersonale din cadrul lor sunt
inedite, directe, frecvente, trite fa n fa, intime, clduroase i ncrcate de
emoii. Grupul primar cultiv solidaritatea, spontaneitatea i reciprocitatea. Dac
grupurile amintite mai sus sunt considerate naturale, exist o multitudine de grupuri
artificiale sau ocazionale, cum ar fi cele din vacan, de munc, de formare
profesional, de petrecere a timpului liber etc.
Cea mai mare parte a emoiilor i sentimentelor umane sunt trite i resimite
n interiorul grupurilor primare, loc privilegiat i pentru exprimarea satisfaciilor i
insatisfaciilor indivizilor care le compun.
Grupul secundar. Spre deosebire de grupul primar, grupul secundar
funcioneaz dup exigenele instituiilor juridice, economice, politice etc., n
interiorul unui segment particular al vieii economico-sociale. ntreprinderea
industrial, instituiile publice sau private, spitalele, colile, partidele politice,
micrile asociative etc. sunt grupuri secundare. De cele mai multe ori se confund
organizaia cu grupul secundar, avnd n vedere c persoanele care o compun
urmresc scopuri deteminante, identice sau complementare. Organizaia reprezint
i un ansamblu de structuri de funcionare, care regleaz raporturile stabilite ntre
componentele sale (direcii, sarcini, birouri, ateliere) i care determin mai mult sau
mai puin rolul personalului.
Caracteristicile grupurilor secundare sunt bine conturate i le delimiteaz clar
de cele primare. Relaiile existente n cadrul lor sunt impersonale, formale,
distincte, raionale, contractuale i reci, bazate n mare parte pe comunicarea scris.
Un alt criteriu util n clasificarea grupurilor este nivelul de suprapunere
ntre ateptrile i idealurile indivizilor i oferta grupului. ntr-adevr, realitatea
ofer multe exemple n care nu exist o coinciden deplin ntre cele dou pri.
Din acest punct de vedere apar dou grupuri diferite: grupul de apartenen i
grupul de referin.
Grupul de apartenen. Este grupul cruia i aparine de fapt un individ,
legtura ntre cele dou pri fiind legalizat, iar rolul personal bine determinat. n

82

preocuprile sale legate de sociologia grupurilor mici, T. Mills24 subliniaz c

grupurilor de apartenen le este specific apartenena fizic i concret a indivizilor
i c, prin aceste caracteristici, ele structureaz realitatea noastr social i
profesional.
Fiecare individ face parte, n medie, din ase grupuri de apartenen. Aceast
apartenen se manifest ndeosebi n planul conduitelor, care pot fi influenate de
grupuri ntr-o manier mecanic. Apartenena la un grup ofer siguran
componenilor si, chiar dac acest lucru nu este ntotdeauna vizibil. Un birou, un
serviciu, un atelier, o echip de lucru, o grup de studeni reprezint grupuri de
apartenen.
Dinamica individual se afl la originea modificrilor comportamentale, a
apariiei de noi cerine. Dac grupurile de apartenen nu mai ofer acele
gratificaii care s corespund motivaiilor individuale profunde, are loc migrarea
spre alte grupuri. Chiar nainte de a prsi un grup de apartenen se adopt
anticipat normele i valorile grupului n care se dorete intrarea, respectiv grupul de
referin. n cazul ideal, grupul de referin devine i grup de apartenen.
Grupul de referin. Mai puin concret, mai puin legalizat, grupul de
referin a fost definit iniial drept maniera n care un individ i face o idee cu
privire la statutul su n societate. Statutul unui individ se definete n raport cu
poziia pe care acesta o ocup n raport cu alii. Prin intermediul grupurilor sale de
referin fiecare persoan poate s-i evalueze destinul i ansa care i sunt
rezervate.
Real sau dimpotriv, ireal, grupul de referin este o reprezentare personal, o
simpl categorie mental, situat la jumtatea drumurilor ntre imaginea deformat a
grupurilor existente i fantasma mai mult sau mai puin contient25, produs i
stimulent al unei motivaii puternic pozitiv sau negativ de mutaie sau de
stabilizare social. Cu un astfel de grup se identific, sau dorete s se identifice
orice individ.
Grupul de referin ndeplinete dou funcii principale: una de comparaie i
alta normativ.
Funcia de comparaie este evident, i deriv din faptul c orice individ
dorete s-i alinieze comportamentul, atitudinile i obiectivele dup aceleai
elemente specifice grupului din care dorete s fac parte. Obiectivele atitudinile i
comportamentul din interiorul acestui grup devin puncte de referin sau reguli de
evaluare, pe care le utilizeaz atunci cnd emite judeci.
Grupului de referin i este specific i o funcie normativ, n msura n care
evalurile pe care acesta le realizeaz pentru un individ depind de gradul n care
acest individ se conformeaz unor reguli de comportament sau de atitudine, iar
recompensele sau penalizrile se bazeaz pe aceste evaluri. Din acest punct de
24
25

Mills T., The sociology of small groups, Englewood Cliffs, New York, Prentice Hall, 1967, p. 38.
Castellan Y., Initiation la psychologie sociale, Edition Armand Colin, Paris, 1970, p. 85.

83

vedere, orice grup care produce un efect normativ asupra comportamentelor poate fi
numit grup de referin. Un exemplu adecvat asupra aspectelor de ordin normativ
ale grupului de referin l reprezint un cadru motivat, care aspir la conducerea
ntreprinderii i care se comport ca atare: copiaz limbajul directorilor, se mbrac
asemntor, frecventeaz aceleai locuri etc. Cu toate c nu face parte din
conducere, cadrul respectiv utilizeaz acest grup drept unul de referin.
Revenind la situaia n care se poate afla o persoan n cadrul binomului grup
de apartenen-grup de referin, sunt de remarcat trei cazuri:
a) compatibilitate integral;
b) compatibilitate relativ sau parial;
c) incompatibilitate absolut.
n primul caz exist o suprapunere ntre grupurile de apartenen i cele de
referin. Subiectul aparine unuia sau mai multor grupuri de apartenen, care
corespund totalmente universului su de referin. ntre motivaiile sale profunde,
aspiraiile sale i situaia existent nu exist nici un decalaj.
Cazul compatibilitii relative corespunde situaiei n care ntre grupul de
apartenen i grupul de referin al unei persoane apar unele diferene. De aceea
persoana respectiv caut un sistem aproape stabil i coerent de compromis, care i
va permite s-i susin activitatea i s rmn n cadrul grupului. Stabilitatea i
compromisul pot fi relativ uor dezechilibrate, iar persoana n cauz poate s rup
relaiile cu grupul de apartenen sau de referin (sau ambele) i s caute integrarea
ntr-un alt grup, n care consider c se regsete mai bine.
Incompatibilitatea absolut este specific indivizilor care nu se regsesc n
grupul de apartenen, dar nici nu realizeaz alegeri coerente care s vizeze alte
grupuri. Aceti indivizi au o personalitate nedefinit i sunt supui unei tensiuni
interne permanente, culpabilitii i angoasei.
n interiorul unei organizaii exist grupuri diverse, ale cror obiective i
interese pot s coincid cu cele ale ntregului sistem, sau s fie diferite. Aceste
grupuri pot s aparin structurii organizaionale i acesta este criteriul principal
care le separ n grupuri formale i grupuri informale.
Grupurile formale. Un astfel de grup este compus din indivizii care lucreaz
mpreun pentru realizarea unui obiectiv comun. n fruntea grupului se afl
managerul sau un alt cadru (director, vicepreedinte, ef de departament etc.), care
are n subordine angajai cu pregtire i de specializri diverse.
n lucrarea intitulat New Patterns of Management, Rensis Lickert prezint
o descriere remarcabil a manierei de coordonare, armonizare i unire a eforturilor
grupurilor formale26, n vederea eficientizrii rezultatelor colaborrii lor. Dup
modelul Licket (fig. nr. 20), orice organizaie apare ca un ansamblu de grupuri
diferite, care acioneaz n bun nelegere i sunt coordonate de gestionari.

26

Licket R., New Patterns of Management, McGraw-Hill, New-York, 1961, p. 104.

84

Pivoi de
asamblare

Grup de munc

Grup de munc

Grup de munc

Fig. nr.20 Grupurile formale i pivoii lor de asamblare n cadrul unei organizaii
Sursa: Licket R., Op. cit., p. 104.

Modelul lui R. Licket favorizeaz gestiunea participativ. Dup opinia sa,

pentru a deveni un pivot eficace, gestionarul trebuie s-i ndrepte atenia spre
interesele specifice ale subalternilor i s-i incite s lucreze n echip. Toi
managerii grupului, cadre i subalterni, trebuie s adopte o atitudine pozitiv i o
metod de lucru fondat pe colaborare. n plus, colectivul trebuie s mprteasc
aceleai cerine, valori i interese comune. Dup cum apare i n figura de mai sus,
gestionarii sunt cei care joac rolul unei legturi ntre cadrul imediat superior i
subalternii proprii. Statutul lor este deosebit n cadrul unei organizaii, pentru c
sunt n acelai timp membrii a dou grupuri formale: unul care cuprinde ceilali
responsabili situai pe acelai nivel ierarhic i subordonai aceluiai superior
(inclusiv acesta) i cellalt, cel al subordonailor lor.
Grupurile informale. Viaa n organizaie nseamn ndeplinirea unui rol
profesional, care din punct de vedere formal oblig o persoan s furnizeze anumite
contribuii specifice. Pe lng aceste contribuii, fiecare individ are i alte nevoi,
ndeosebi sociale, pentru care stabilete diverse relaii, mai mult sau mai puin
durabile. n cazul n care condiiile de munc permit, aceste relaii neoficiale vor
conduce la ntemeierea de grupuri informale.
Atunci cnd diverse persoane interacioneaz ntr-o manier voluntar sau
spontan, ele constituie un grup informal. Regruparea se bazeaz pe afiniti, pe
puncte comune ce apar n cadrul contactelor cotidiene, al interaciunilor i al
sentimentelor. Prin apartenena la un grup informal, aceste persoane doresc s-i
satisfac cerinele proprii, care pot s se manifeste prin a susine obiectivele
organizaiei, a li se opune, sau a rmne neutre, a nu le afecta n nici un fel27.

27

Smith K.K., The movement of conflict in Organisation, Administrative Science Quaterly, nr. 34,
1994, p. 1-20.

85

Analiza grupurilor informale poate fi dus mai departe, deoarece cunoaterea

mizei lor este benefic n managementul organizaiei. Urmrind mobilul care le
anim se poate vorbi de grupurile de interes (presiune) i grupuri de prieteni.
Grupurile de interes sau de presiune apr interesele individuale (particulare)
n faa politicienilor, patronilor, managerilor i a mijloacelor media, reunind indivizi
care i consacr eforturile spre ndeplinirea aceluiai obiectiv, cum ar fi creterea
fondului de salarii sau sprijinirea unui coleg care a fost pedepsit. Dup rezolvarea
problemelor sau scadena termenului de existen, grupul poate fi dizolvat.
Grupul de prieteni se bazeaz pe afinitile existente ntre indivizi, afiniti
care i fac s se atrag i s-i petreac mpreun o parte a timpului de lucru n
organizaie i/sau a timpului liber. ntre altele, membrii acestui grup pot fi pasionai
pentru aceeai activitate (curs automobilistic, bridge, fotbal etc.), susin acelai
partid politic, sunt de vrste apropiate.
Cercettorul Fred Fiedker a scos n eviden28 o alt clasificare a grupurilor
informale, innd cont de relaiile existente ntre ele (tabelul nr.2).
Tabelul nr.2
Grupurile informale n organizaie
Elemente de
comparaie
Necesitatea unei
coordonri n cadrul
grupului
Rivalitatea ntre
membrii grupului
Msura n care
membrii grupului
mprtesc aceleai
obiective

Grupuri ce
interacioneaz unele cu
altele

Tipuri de grupuri
Grupuri ce lucreaz n
paralel

Grupuri
care se
opun

Mare

Moderat

Slab

Slab

Moderat

Mare

Mare

Moderat

Slab

Grupurile care interacioneaz unele cu altele colaboreaz n scopul de a

desfura o activitate, de a fabrica un produs sau a furniza un serviciu. Rolul
conductorilor lor const n a asigura aceast coordonare i a aciona astfel nct s
se realizeze obiectivele organizaei.
Cazul grupurilor ce lucreaz n paralel este diferit, n sensul c membrii unei
organizaii muncesc independent pentru realizarea obiectivelor lor comune.
Grupurile care se opun muncesc mpreun pentru realizarea unor obiective
care difer de cele ale organizaiei, de unde necesitatea de a aciona pentru
soluionarea oricrui conflict ce intervine ntre ele.

28

Fiedler F-A., Theory of Leadership Effectivness, New-York, McGraw-Hill, 1997, p. 21.

86

Grupurile informale constituie o apariie normal n cadrul organizaiei,

suplinind, ntr-un fel, dezavantajele unei structuri organizatorice rigide i
necorespunztoare. Printre avantajele29 pe care le promoveaz prezena grupurilor
informale merit amintite:
comunicare mai bun, pertinent i rapid, reele eficace care
scurtcircuiteaz cile oficiale i incomode;
o mai bun funcionare a organizaiei, graie supleei i flexibilitii lor n
depirea reglementrilor i procedurilor specifice sistemului;
un control mai bun al operaiunilor, susinut de responsabili prin implicare
personal, posibil prin degrevarea lor de ctre membrii grupului, care sunt mai
solidari ntr-o structur liber;
o ocazie de manifestare, de exprimare i de eliberare pentru membrii
grupului, care se bucur de o ncredere reciproc superioar; aceast eliberare
contribuie la o bun sntate profesional a oamenilor;
o fiabilitate a sistemului de relaii, care deriv din emanarea de sentimente
pozitive i de securitate n cadrul grupului informal;
pruden a managerilor n cazul n care astfel de grupuri, simbol al
democraiei, nu exist.
Aceeai prezen a grupurilor informale genereaz o serie de inconveniente, ce
trebuie urmrite n cadrul procesului managerial. Cele mai frecvente i mai negative
sunt:
propagarea de rumori, de incertitudini, de tiri neverificate i n grab;
situaii conflictuale agravate prin nenelegeri, solidariti negative mpotriva
intereselor organizaiei, comportament inadecvat etc;
manifestri de conformism, rutin, inerie, rezisten la schimbare.

3. Eficacitatea grupului
Exist mai multe raiuni pentru care mai muli indivizi pot s lucreze n
armonie, iar printre acestea normele de grup, numrul de membri, ateptrile n ceea
ce privete rolul fiecruia, coeziunea grupului, poziia sau statutul ce urmeaz a fi
dobndit sunt cele mai frecvente.
Normele de grup. n absena unor norme care s fie acceptate, respectate i
aplicate de toi membrii si, este puin probabil o funcionare corect a grupului.
Termenul de norm desemneaz o regul de conduit stabilit de membrii unui
grup pentru a asigura meninerea uniform a unui comportament dorit n interiorul
su30. Pentru muncitorii unei ntreprinderi, care sunt remunerai n funcie de
29

Aubert N., Management. Aspects humaines et organisationnels, Edition Dunod, Paris, 1990, p.
210
30
Shaw M.E., Group Dynamics: The Psychlogy of Small Group Behavior, New York, Mc GrawHill, p. 168.

87

ameliorarea productivitii individuale i colective i de cantitatea de produse

realizate, exist norme proprii referitoare la punctualitate, la absenteism, la nivelul
de productivitate, la seriozitate i la ordine.
Normele de grup joac un rol cheie n angrenajul grupului, deoarece ajut
membrii si s colaboreze mai eficient. Prezena lor mrete coeziunea grupului i
determin persoanele care l formeaz s munceasc mpreun cu mai mult
entuziasm. n consecin, responsabilul grupului trebuie s cunoasc i s se
familiarizeze cu aceste norme, recunoscndu-le pe cele acceptate de toi membrii
(norme pivot) i separndu-le de cele considerate secundare, adic dorite, dar nu
eseniale (norme pertinente).
Printre cele mai cunoscute norme de grup, acceptate i considerente favorabile
bunului mers al unei organizaii, se pot enumera:
- Asigurai-v ca v-ai ndeplinit bine sarcinile;
- Facei tot posibilul pentru a ajuta clienii;
- Adoptai o atitudine surztoare i artai-v atent fa de cerinele lor;
- Ajutai-v colegii atunci cnd ntmpin dificulti;
- Fii prudent.
Pe lng aceste reguli pozitive pot s apar i altele, considerente defavorabile
bunului mers al activitii grupului, cum ar fi:
- Evitai s muncii prea repede, atunci cnd patronul v solicit mai mult;
- V abinei s vorbii atunci cnd patronul este aproape;
- V aprai colegii n prezena patronului, chiar dac nu au dreptate;
- Nu v grbii pentru a reveni la lucru dup pauzele de cafea;
- V amintii c direciunea urmrete ntotdeauna s exploateze muncitorii.
Numrul de membri ai unui grup de munc influeneaz eficacitatea
acestuia. Studiile efectuate de mai muli cercettori au artat c dac grupul de
munc devine tot mai numeros, membrii si consider c rolul care le revine se
diminueaz continuu i se simt ameninai. Concluzia este logic, pentru c
numrul de relaii personale se diminueaz pe msur ce talia unui grup crete,
consecinele fiind negative i asupra gradului de cordialitate, de familiaritate i de
intimitate ntre membrii si. De aceea un grup de talie mare va ntmpina mai multe
dificulti n a pstra coeziunea i a atinge un obiectiv comun.
Mandatul care se acord grupului de munc determin n mare msur i
mrimea acestuia31. O echip format n scopul de a lua decizii novatoare va avea
de la trei la nou membri. Dac s-ar depi numrul de nou persoane, trebuie s se
formeze subechipe. n general atunci cnd talia unui grup crete peste un numr
optim, pot s apar urmtoarele efecte:
a) conductorul grupului devine din ce n ce mai ocupat i se distaneaz fa
de subordonai din punct de vedere psihologic;

31

Bergron P., La Gestion Dynamique, Gatan Morin Editeur, Qubec, 2001, p. 517.

88

b) procesul decizional se complic i mai mult n cadrul grupului, iar

comunicarea are de suferit;
c) atmosfera i pierde cordialitatea, iar interaciunile devin mai personale; de
asemenea crete riscul apariiei de clanuri n cadrul grupului;
d) regulile i cile de aciune ale grupului vor cpta un caracter mai oficial.
Ateptrile membrilor n ceea ce privete rolurile ndeplinite n cadrul
grupului. Fiecrui membru al unui grup de munc i revine un rol bine definit.
Rolul individual reprezint comportamentul pe care membrii unui grup l ateapt
din partea unui individ. Un specialist n marketing trebuie s execute anumite
sarcini bine precizate, cum ar fi: realizarea de studii ale ofertei, ale cererii, ale
comportamentului consumatorului, analiza vnzrilor, lansarea unui produs,
promovarea vnzrilor etc. Directorul de marketing are un rol diferit, care const n
stabilirea unor strategii de marketing, a planurilor de marketing, n organizarea i
conducerea muncii n departamentul su. n plus, acest director va trebui s fie un
bun negociator, un difuzor de informaii, un decident i un simbol pentru grupul pe
care l conduce.
Ateptrile pe care membrii unui grup le ateapt de la un individ sunt foarte
importante. Ei compar acest rol cu faptele i comportamentul individului i fac
diferena, care poate fi favorabil sau nefavorabil. Aceast din urm situaie poate
avea drept cauze ambiguitatea ateptrilor, un conflict al rolurilor sau o
suprancrcare cu sarcini.
Ambiguitatea rolurilor apare ca urmare a unei definiri imprecise a sarcinilor
ce revin unui angajat. O descriere care nu este bine neleas las loc interpretrilor,
iar salariatul se va ntreba tot timpul dac se ocup i realizeaz ceea ce se ateapt
de la el.
Un conflict al rolurilor apare n mai multe situaii n care un membru al
grupului trebuie s se deprteze de sarcinile repartizate i de comportamentul su.
Cele mai frecvente conflicte apar atunci cnd:
- se primesc aceleai sarcini de la dou persoane, care ofer instruciuni
diferite i contradictorii;
- se solicit ore suplimnetare de serviciu, fr s se in cont de alte ndatoriri
ale persoanei respective (participare la un program de formare);
- un responsabil d directive care sunt incompatibile cu ordinele sale
anterioare;
- primete o sarcin nou, pe care membrul grupului o consider inutil sau
fr sens.
Suprancrcarea cu sarcini apare atunci cnd unui angajat i se solicit s
ndeplinasc sarcini suplimentare, pentru care nu mai are timp disponibil, sau nu are
competenele necesare.
Coeziunea grupului. Eficacitatea existent n cadrul grupului depinde i de
coeziunea care l caracterizeaz, manifestat printr-un anumit grad de loialitate,
solidaritate sau mndrie. Coeziunea reprezint o for care determin oamenii s

89

rmn n cadrul grupului, s colaboreze i s acioneze pentru a-i atinge

obiectivele colective. Cu ct gradul de coeziune este mai mare, cu att cresc
posibilitile de a satisface cerinele fiecrui membru al grupului. Legturile interne
devin i mai strnse dac aceti membri mprtesc aceleai valori i aceleai
interese.
Coeziunea grupului depinde de o serie de factori, printre care atracia
interpersonal, numrul de membri, posibilitatea de a ntreine legturi, cutarea
unor obiective comune, presiunile mediului extern, proximitatea sarcinilor
repartizate sunt cele mai importante. Pentru a asigura aceast coeziune pot fi luate i
msuri preventive, dup cum reiese i din tabelul nr.3
Tabelul nr.3
Msuri preventive pentru asigurarea coeziunii unui grup
i stabilirea unor norme de randament ridicate
NR.
CRT.

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

MSURA PREVENTIV
Recrutarea unor membri care au atitudini, valori i antecedente similare
Aplicarea unor norme ridicate la acces i la socializare
Limitarea taliei grupului
Adoptarea unui stil de leadership participant
Sprijinirea grupului pentru a avea succese i popularizarea reuitelor
Prezentarea unei mize cu origine exterioar n faa grupului
Legarea recompenselor oferite de randamentul colectiv

Poziia sau statutul membrilor grupului. Atunci cnd se vorbete de poziie

sau de statut se face apel la postul, titlul, biroul, diplomele, competenele sau
vechimea pe care o persoan le ocup sau le deine n raport cu altele.
Comportamentul individual este strns legat de statutul pe care o persoan o deine
n ntreprindere. Astfel, persoanele care ocup o poziie ierarhic mai nalt pot s
influeneze mai mult aciunile celorlali membri ai grupului i deciziile pe care
acetia le iau.
n cazul ntreprinderilor mari, poziia sau statutul unui cadru pot fi
recunoscute i dup alte avantaje de care acesta poate dispune: suprafaa biroului,
tipul mochetei, secretar, ofer, limuzin, bar n birou etc.

4. Funcionarea grupului
n cadrul grupului se desfoar trei mari categorii de activiti: activiti
legate de postul de lucru, activiti necesare susinerii vieii de grup i activiti
individuale.
Activitile specifice postului de lucru nglobeaz toate iniiativele luate n
cursul realizrii unui proiect, unui program sau ale unei funciuni, pentru a atinge

90

obiectivele stabilite. Axate pe rezultate, aceste activiti trebuie s permit grupului

s-i realizeze scopurile pentru care a fost nfiinat.
Activitile necesare susinerii vieii de grup vizeaz n final s menin sau
s sporeasc coeziunea i armonia n cadrul acestuia, ncurajnd munca n echip.
Pentru a atinge un astfel de obiectiv se ncepe cu ameliorarea veniturilor existente
ntre membrii grupului, astfel nct acesta s devin mai productiv, mai eficace i
mai interesant. Dac aceste activiti sunt susinute corespunztor, viaa unui grup
este mai lung.
Activitile individuale rspund unor cerine sau dorine personale ale
membrilor grupului. Ele nu vizeaz nici rezolvarea sarcinilor proprii i nici
ntreinerea vieii grupului, ceea ce nseamn c dac depesc anumite limite se pot
dovedi neproductive, sau chiar pot avea un efect perturbator. Scopul lor difer de
cel urmrit de grup, prin urmare sunt vtmtoare pentru funcionalitatea acestuia.
O accentuare a activitilor individuale este i semnalul unei anumite insatisfacii a
membrilor grupului.
Tabelul nr.4 conine exemple de activiti specifice celor trei categorii
dezvoltate mai sus.
Clasificarea activitilor specifice nu are numai rolul de a
identifica.Cunoaterea acestor activiti ajut att membrii grupului, ct i pe
conductorul su n buna ndeplinire a rolurilor care le revin. Dac grupul se
preocup prea mult de realizarea sarcinilor specifice locurilor de munc, activitile
specifice susinerii vieii grupului pot s sufere, cu consecine negative pe planul
eficienei generale. n cazul n care acest raport se inverseaz n favoarea
activitilor susinute la locul de munc, este posibil ca obiectivele grupului s nu
mai fie atinse n totalitate. Prin urmare orice dezechilibru ce intervine n distribuia
celor trei categorii de activiti poate afecta productivitatea i atingerea obiectivelor
asigurate.
De o perioad de timp destul de mare funcionarea grupurilor de munc a
captat atenia unor echipe complexe de cercetare. n anul 1950 George Homans a
propus un model de comportament al grupurilor de munc, model de o importan
deosebit n nelegerea modului lor de funcionare (fig. nr.21).
Prima component a modelului o constituie intrrile, care se situeaz n
primul sistem extern din care face parte grupul. Acest sistem este organizaia, sau
chiar pri ale acesteia. ntrrile au efect important asupra dinamicii grupului i/sau
asupra comportamentului membrilor si. Activitile i specificul organizaiei,
structura, modul de gestiune, tehnologia i normele organizaionale pe care le
respect salariaii sunt cele mai cunoscute elemente de intrare care influeneaz
maniera de a interaciona sau comportamentul unui grup.
Cel de-al doilea element al modelului este dinamica grupului, sau sistemul
su intern, n care apar activiti, norme, sentimente i interaciuni.
Activitile n cadrul grupului sunt dedicate n primul rnd realizrii sarcinilor
de lucru i mbrac o form divers: realizarea unui proiect, utilizarea unui

91

calculator, ntocmirea unui buget, redactarea unui raport, pregtirea unei prezentri
etc.
Normele nu reprezint altceva dect reguli de conduit care se refer la
maniera de a susine munca i la atmosfera n care aceasta se efectueaz. Numrul,
calitatea i intensitatea cu care aceste norme se menin determin nivelul de
eficacitate al grupului. Dac o ntreprindere dorete s stabileasc o norm de
productivitate nou, este posibil ca grupul s o accepte sau s o resping. n cazul n
care norma este acceptat, ea va fi respectat de toi membrii grupului. Acceptarea
poate fi benevol, dar poate s survin i ca urmare a nivelului penalizrii sau
recompensei care i sunt asociate. n ambele situaii membrii grupului depun mai
mult efort pentru a se conforma respectivei norme.
Interaciunile ntre membrii grupului sunt ataate activitilor care sunt axate
pe ntreinerea vieii grupului. Un astfel de obiectiv impune un anumit
comportament al membrilor grupului, caracterizat prin cldur, elogierea colegilor,
ncurajri pentru a juca un rol activ, reducerea nenelegerilor i a tensiunilor.
Sentimentele exprim climatul emoional al grupului. De aceea mai mult
ncredere, mai mult libertate, mai mult nelegere i armonie ntresc eficacitatea
i viaa acestuia.
INTRRI

Valori
Cultur
organizaional
Gestiune
Tehnologie
etc.

IEIRI

DINAMICA GRUPULUI

Activit
i
necesare

Norme
necesare

Calitate
Productivitate
Satisfacie
Cretere
Rennoire etc.

Interaciu
ne
necesar

Sentiment
e necesare

Retroaciune
Fig. nr.21 Schema de funcionare a grupului de munc dup G. Homans

92

Tabelul nr.4
Activitile unui grup de munc
NR.
CRT
I
1.
2.

3.

4.
5.
II
1

2
3

4
5

III
1
2
3

5
6

TIPUL ACTIVITII

DESCRIEREA ACTIVITII

ACTIVITI SPECIFICE POSTULUI DE MUNC

Demararea activitii
Sugereaz sarcinile, obiectivele i scopurile, distingnd
problemele i propunnd soluii
Recapitularea problemei Rezum ideile enunate de membrii grupului, participnd la
formularea unei decizii i ajutnd la sinteza mai multor
puncte de vedere, au scopul de a ajunge la o concluzie
logic
Limpezirea lucrurilor
Interpreteaz ideile i opiniile emise de ali membri,
definind anumii termeni i clarificnd mandatele, punctele
de vedere i sugestiile
Informarea
D exemple, oferind opinii i sfaturi
Verificarea
Se asigur c membrii grupului au neles bine ideile,
opiniile i sugestiile formulate, ca i deciziile luate
ACTIVITI NECESARE SUSINERII VIEII DE GRUP
Facilitarea circulaiei
Ajut membrii s-i exprime propriul punct de vedere,
informaiei i ideilor
asigurndu-se c orice informaie sau opinie este transmis
ntr-o manier adecvat
nlturarea tensiunilor
Ofer sugestii atunci cnd izbucnete un conflict i
promoveaz buna dispoziie utiliznd umorul
Verificarea consensului
Observ dac grupul este pregtit n acest sens la luarea
unei decizii i analizeaz consecinele perisabile ale
rezultatului final
ncurajarea celorlai
Se art amical, simpatic, agreabil, plcut, sensibil i
clduros
Pstrarea armoniei
Prin remedierea dezacordurilor sau a diferitelor opinii care
se manifest n grup, reduce amploarea tensiunilor i a
nelinitilor, dar i ajut fiecare membru s neleag punctul
de vedere al celorlali
ACTIVITI INDIVIDUALE
Obstrucionarea
Opoziie fr ncetare la ideile altora, deturnnd conversaia
n scopuri personale
A juca rolul de bufon
Glumete tot timpul, povestind ntmplri sau imitnd pe
alii, ceea ce deranjeaz inutil
A fi agresiv
Minimizeaz inportana altora i a muncii lor, atacnd
valorile i principiile lor fundamentale, manifestnd
ostilitate la vederea lor
A se retrage
Adopt o atitudine indiferent sau pasiv, visnd i vorbind
la altceva atunci cnd un subiect important face obiectul
unei discuii
A solicita atenie
Se foreaz s atrag atenia celorlali asupra unor elemente
care nu au nici o legtur cu sarcinile proprii
Impunerea dominaiei
Manipuleaz pe ceilali pentru a satisface propriile cerine,
ntrerupndu-le conversaia i tratndu-i cu superioritate

93

Ieirile, ultimul element n modelul lui Homans, sunt pri componente ale
sistemului extern i reprezint consecinele sau rezultatele generate de grup.
Modelul lui Homans presupune evaluarea efectelor unei modificri ale
elementelor de intrare asupra comportamentului grupului, modificri care
influeneaz randamentul, respectiv productivitatea, satisfacia salariailor, calitatea
produciei i nivelul de absenteism. Efectul de feed-back stabilete o legtur ntre
ieiri i intrri: n cazul n care ieirile nu sunt corespunztoare, se ajunge la
concluzia c intrrile nu produc efectul dorit asupra dinamicii grupului i c ele
trebuie modificate pentru a obine rezultate mai bune.

5. Munca n echip
Utilizarea a dou cuvinte pentru a desemna un grup organizaional nu este
ntmpltoare. Grupul de munc i echipa au devenit pn la urm concepte
nrudite i totui diferite. O echip este un grup cu o nalt funcionalitate. O
definiie oferit de O. Devillard consider echipa un grup de indivizi organizai
mpreun, condui de un lider i care acioneaz n interiorul unui context, pentru
acelai obiectiv32. Spre deosebire de grup, echipa ndeplinete cumulativ patru
condiii:
este un grup de echipieri;
are un ef (pilot, manager, responsabil);
i se asociaz un obiectiv;
utilizeaz practici de aciune concertat.
Echipa nu exist n absena unuia din cele patru elemente, i numai existena
lor confer grupului statutul de echip. Un grup care nu are obiectiv precis i a crui
organizare are un caracter preponderent informal nu se poate numi echip. O echip
cuprinde un anumit numr de persoane care formeaz o alian n scopul de a
colabora la realizarea unui obiectiv comun. O definiie i mai nuanat este oferit
de L. Hirschorn: echipa reprezint un grup de indivizi cruia li s-a dat puterea
necesar pentru a participa la procesul decizional, de a influena maniera de a
realiza obiectivele stabilite i chiar de a-i fixa singuri mai multe din aceste
scopuri.
5.1. Tipuri de echipe
Definiia echipei asigur acele diferene necesare care o individualizeaz n
sfera grupurilor. Toate echipele sunt constituite din indivizi care muncesc n mod
ordonat pentru a realiza obiectivele care le revin. Cu toate acestea, nivelul de
colaborare nregistreaz valori diferite de la o categorie de grupuri la alta, dup cum
rezult i din figura nr.22. Profesorii i cercettorii din cadrul departamentului de
32

Devillard O., La dynamique des quipes, Les Editions dOrganisation, Paris, 2002, p. 8-9.

94

cercetare al unei universiti, ca i componenii unei echipe de tenis de cmp trebuie

s respecte o anumit strategie, dar nu trebuie s lucreze efectiv n echip, ci
individual. Nivelul de colaborare crete n cazul serviciului comercial, n care
responsabilii vnzrilor, ai compartimentului de studii i cercetri de marketing i ai
produselor stabilesc mpreun o strategie, dar pentru punerea ei n practic
acioneaz fr s mai colaboreze strns. Aproximativ aceeai strategie urmeaz i o
echip de gimnastic la jocurile olimpice sau mondiale: strategia se stabilete
mpreun de antrenor i de elevele sale, dar evoluiile ulterioare sunt individuale,
fiecare competitoare intind o poziie mai bun, care n final, prin cumularea
rezultatelor, ofer un anumit loc n clasamentul pe echipe.
Cea mai mare amploare a muncii n echip se ntlnete n ultimele dou
exemple prezentate n schem: compartimentul de producie i jocul de fotbal. ntradevr, membrii unui compartiment de producie trebuie s colaboreze strns pentru
a realiza sarcinile individuale i colective i a atinge obiectivele propuse. Ei trebuie
s participe activ la procesul de producie, care i pune n situaia s depind unii de
alii.

Colaborare
slab
Departamentul
de cercetare n
universitate
Echipa de tenis

Colaborare
mediu

de

nivel

Serviciul comercial

Echipa de gimnastic

Colaborare de
mare amploare
Serviciul de producie

Echipa de fotbal

Fig. nr. 22 Nivelul de colaborare pentru munca n echip

De regul, orice disfuncionalitate ntlnit pe fluxul de fabricaie sau n
ntreinerea mainilor i utilajelor afecteaz timpul de lucru i termenele stabilite
prin plan. i mai evident este munca n echip n jocul de fotbal: este ndeajuns un
singur moment de neatenie al unui juctor, pentru ca ntreg obiectivul stabilit s se
nruiasc. Cooperarea i maxima concentrare sunt dou din caracteristicile
principale ale muncii n echipa de fotbal.
Exemplul oferit de sport a lsat i alte urme: termenul de bun coechipier,
preluat i n celelalte domenii de activitate, este sinonim cu cel de membru
cooperant, bun coleg, preocupat nainte de toate s remedieze anumite
disfuncionaliti i s nu caute un vinovat.

95

Clasificarea echipelor organizaionale nu s-a bucurat de o dezbatere prea larg

n literatura de specialitate. Criteriul care ofer o anumit operabilitate este scopul
n care au fost create echipele de munc, n funcie de care se disting33:

echipe de rezolvare a problemelor;

echipe create ntr-un scop particular;

echipe autoadministrate.
Echipele de rezolvare a problemelor se constituie n scopul de a formula
recomandri n ceea ce privete ameliorarea calitii muncii, reducerea cheltuielilor
de exploatare i mbuntirea mediului de lucru. Dimensionate la 25-30 de
persoane, aceste echipe nu sunt destinate s reorganizeze munca sau s sugereze
aportul modificrilor la structura organizaional. Ele se aseamn cu cercurile de
calitate, n sensul c furnizeaz soluii problemelor existente n sectorul de munc,
amelioreaz aptitudinile propriilor membri n a rezolva orice problem i genereaz
idei noi n cadrul organizaiei.
Echipele create ntr-un scop particular numr ntre 5 i 20 de membri de
la diverse compartimente i urmresc introducerea unor procedee de munc noi. Ele
pot reuni persoane situate pe mai multe niveluri ierarhice. De multe ori membrii
acestor echipe ntlnesc furnizorii i clienii organizaiei, pentru a identifica
mijloace diverse de ameliorare a inovaiei n ceea ce privete produsele sau
serviciile oferite. Aceste obiective sunt mai ambiioase, i de aceea persoanele care
compun echipa se bucur de puteri mai extinse comparativ cu membrii unei echipe
de rezolvare a problemelor.
Echipele autoadministrate numr de obicei 5-15 persoane care muncesc
mpreun ntr-o manier continu. n principal se ocup cu stabilirea obiectivelor i
a calendarelor de munc, asigurarea rotaiei sarcinilor i programarea personalului
n acest sens.
5.2. Eficacitatea echipei
Eficacitatea echipei depinde de trei elemente cheie, i anume de efortul
depus, de aptitudinile i cunotinele existente i strategiile axate pe randament.
Efortul este receptat n aceast situaie ca fiind cantitatea de energie pe care
un individ o consacr unei sarcini sau unei funcii i plcerea pe care acesta o
ncearc n exercitarea lor. Dac postul ocupat de o persoan pune n valoare
potenialul propriu i mbogete, i efortul depus n munc de aceast persoan va
fi mai mare.
Aptitudinile i cunotinele echipei variaz n funcie de compunerea
grupului. Cu ct salariaii se dovedesc mai dotai n ndeplinirea sarcinilor care le
revin, n a comunica ntre ei i n a rezolva problemele, cu att echipa lor va fi mai
33

Mohr W.L., Mohr H., Quality Circles, Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1993, p. 39.

96

eficace. Aptitudinile se traduc prin competen, ncredere i putere personal,

deoarece salariaii sunt incitai s le utilizeze cu scopul de a obine rezultate
semnificative34. Rolul formrii este din ce n ce mai important n susinerea acestui
factor de eficien.
Strategiile axate pe randament stabilesc norme de eficacitate ale echipei.
Fixarea unor obiective ridicate ncurajeaz salariaii s le ndeplineasc prin oferirea
unor recompense. Creterea motivaiei poate recurge la unul din procedeele cele
mai vechi, mai importante i mai eficace: asocierea a ceea ce salariaii obin pentru
munca lor (recompense i recunotin) pentru efortul depus sau randamentul pe
care l obin, sau de ambele.

34

Grafild Ch., Peack Performances, New York, William Morrow, and Co.,1986, p.116

97

Capitolul VI

Comunicarea organizaional
1. Abordri ale procesului de comunicare
Ne confruntm, la debutul secolului XXI, cu o disput la nivel conceptual n
ceea ce privete comunicarea datorit trecerii de la societatea industrial la
societatea informaional. Pentru c n prezent totul este informaie, deci totul este
comunicare. i nu am grei dac am spune c, n termeni de eficien, comnicarea
este totul. Aa c, preocupat de eficien managerul oricrui tip de organzaie va
acorda maximum de atenie comuncrii.
Pentru management, informaiile reprezint o conditio sine qua non. Acelai
lucru poate fi spus despre procesul de comunicare din interiorul oricrei organizaii
dat fiind c n cazul fiecrei organizaii informaia trebuie s ajung la locul potrivit
i la momentul necesar. Altfel, informaia i va pierde valoarea.
Comunicarea organizaional este un proces care presupune crearea i
schimbul de mesaje n snul unui sistem relaional de interdependen care s se
conformeze incertitudinii mediului.
Alturi de acest schimb de informaii utile, n interiorul fiecrei organizaii are
loc un trafic de informaii fr vreo utilitate direct sau imediat. Pentru
comunicarea organizaional este important de tiut cum trebuie s funcioneze
acest proces: cine comunic i cu cine, care instane ocup un loc central i care
sunt marginale. n literatura de specialitate se vorbete despre dou tipuri de reele
de comunicare: reelele centralizate i reelele descentralizate (unde schimbul de
informaii nu are o matrice impus). Primele sunt n general bazate pe relaii
formale, generate de structur formal, structura organizatoric, n cadrul celorlalte
predominnd relaiile informale.
Este deci evident relaia de dependen dintre organizare ca funcie
managerial i procesul de comunicare. Dar nici una dintre funciile manageriale nu
poate exista fr a apela la comunicare, nu numai pentru c presupun activiti
complexe, ci i pentru c se bazeaz pe procese decizionale care sunt prin definiie
procese de prelucrare de informaii.
Studiul procesului de comunicare, analiza principalelor forme ale comunicrii,
definirea instrumentelor de comunicare dintr-o organizaie reprezint o necesitate
izvort din faptul c trim ntr-un univers ncrcat de simboluri i semnificaii n
care, pentru a fi nelei, pentru a ne putea corela aciunile, avem nevoie de un cmp
lingvistic comun.

98

1.1 Comunicarea - proces social

1.1.1. Diversitatea conceptului de comunicare

Epoca modern este caracterizat de explozia mass-media i de multiple

transformri cauzate de trecerea de la societatea industrial la societatea
informaional.
Comunicarea, ca tem sociologic de cercetare, s-a instituionalizat mai nti
n SUA, Europa Occidental, Japonia unde s-au ntemeiat reviste de specialitate i
s-au fondat discipline academice care o trateaz din diferite perspective, inclusiv
cea interdisciplinar. Filozofia, antropologia cultural, sociologia, psihologia
social, psihologia, teoria informaiei, cibernetic, psihanaliza i economia i aduc
contribuii de marc n studiul comunicrii.
Dezbaterile asupra clarificrii noiunii de comunicare sunt caracterizate
de diferena orizonturilor de percepie ntre specialiti.
35
Sociologul Denis McQuail este de prere c numai n aparen societatea
este o surs static de instituii sociale; n realitate, ea este reanimat sau exprimat
creator n fiecare zi prin acte particulare de natur comunicativ care au loc ntre
indivizii care o alctuiesc.
Privit din perspectiv sociologic tradiional, actul de comunicare este
condiionat de existena urmtorilor factori:
proximitatea, respectiv persoanele aflate n apropiere e mai probabil s
comunice ntre ele, dect cele aflate la distan;
similaritatea, respectiv cei aflai n aceleai mprejurri sociale sau care
mprtesc interese, credine, activiti e mai probabil s comunice dect cei care
difer din acest punct de vedere;
apartenena la grup cu semnificaia c direcia fluxului comunicaional
este modelat de status-urile relative ale membrilor grupului i rolurile diferite care
le revin.
Acolo unde comunicarea dintre indivizi tinde s se repete se poate vorbi de
existena unui canal de comunicare36 . Acesta este rezultatul unei infrastructuri
fizice, a unei simlitudini a participanilor la actul de comunicare. Acelai autor
menioneaz c o condiie necesar pentru participarea la viaa social este
posedarea unor mijloace de comunicare care include un ansamblu de limbaje i alte
sisteme simbolice. Ele au un rol esenial n procesul de comunicare condiionnd
succesul sau eecul finalitii acestuia. Dac n trecut discontinuitile
comunicaionale erau adesea rezultatul diferenelor culturale i sociale, n prezent
ele sunt, n tot mai mare msur, asociate discrepanelor economice i de putere.

35
36

McQuail D., Comunicarea, Institutul European, 1999

Idem

99

Dicionarul Larousse definete comicarea ca aciunea de a transmite, a aduce

la cunotin, a mprti, a fi n raport cu, a fi legat de, a fi n relaie cu. Aceast
definiie conine dou semnificaii aparte: pe de o parte, a comunica nseamn a
aciona (a transmite, a mprti, a da), iar, pe de alt parte, comunicarea exprim o
stare (a fi n relaie cu, a fi legat de).
Termenul de comunicare provine din latinescul communicatio i are
semnificaia de aciune prin care se transmite un mesaj.
O alt definitie consider37, comunicarea drept aciunea de a declana
rspunsul unui sistem situat ntr-un punct, la stimulii emii de un alt sistem situat
ntr-un alt loc, utilizndu-se informaii cunoscute de ambele pri.
Ali autori38 privesc comunicarea ca pe un ansamblu de procese fizice i
psihologice prin care se efectueaz operaia n relaie cu una sau mai multe persoane
n vederea obinerii unor anumite obiective.
Marea diversitate a definirii comunicrii regsit n literatura de specialitate
este determinat de naturea uman sau tehnic, mecanic a emitorului i a
receptorului. n acest sens, definiia lui Abrahm Moles arat c aceasta
(comunicarea) reprezint stabilirea unei corespondene univoce ntre un univers
spaio-temporal A, emitor i un univers spaio-temporal B receptor, care include
noiunea de nelegere, transfer i care se desfoar de la cmpul fenomenal pn la
cmpul de simboluri legate ntr-o anumit structur.
Conexiunea invers a fluxurilor informaionale (feedback), sub form de
reciprocitate, face coprehensibile input-urile. Fiind un proces elementar de
interaciune ntre fiine umane, comunicarea este elementul fundamental al
psihologiei sociale. Conform Dicionarului de Psihologie Social, comunicarea
este modul fundamental de interaciune psiho-social a persoanelor, realizat prin
intermediul simbolurilor, modificrii de comportament individual sau de grup.
Comunicarea uman se realizeaz n sisteme i limbaje complexe prin gesturi,
expresii afective standardizate, n principal prin simboluri verbale, efectuarea de
aciuni, comportamente atitudinale, precum i prin multiple limbaje artificial create
(logico-matematice, tiinifice, artistice, etc.). Oricare ar fi modalitatea i limbajul
n care indivizii comunic, trstura lor obligatorie i esenial este calitatea de a
asigura schimbul unor semnificaii generalizate (informaii), cu acele elemente
cognitive i generalizatoare pe care le percep i le neleg toi indivizii care
comunic ntre ei.
Abstractiznd i ncorpornd n coninutul lor semantic o larg experien
social-istoric a indivizilor, cuvintele au dobndit cea mai mare for de
generalizare. Astfel, comunicarea poate fi direct, ntr-o form interpersonal, sau

37

Molles A., Thorie structurale de la communication et socit, Masson et CNET-ENST, Paris,

1986
38
Marin A., Babilonul informaiei, Editura Politic, Bucureti, 1987

100

indirect (documente scrise, pres, transmisie radio, TV), feedback-urile

manifestndu-se mai trziu i pe ci mediate.
n literatura de specialitate au aprut preri conform crora termenul de
comunicare trebuie nlocuit cu sintagma comunicare global care are o arie de
cuprindere mai larg dect comunicarea, fcnd apel la totalitatea mijloacelor de
exprimare, att cele caracteristice comunicrii n grup, ct i cele exterioare unei
colectiviti.
n viaa de zi cu zi, informaia este utilizat ca sinonim al comunicrii. tiina
comunicrii face distincie ntre cei doi termeni, considernd informaia drept
materie prim n procesul de comunicare. n acest sens, informaia este definit ca o
combinaie de semnale i simboluri care capt semnificaie pe baza conveniilor
sociale39.
Privit ca un sistem, ca o entitate cu autoreglare, organzaia este centrat n
jurul conceptelor de cibernetic i de informaie. Studiile referitoare la analiza
organizaiilor evideniaz faptul c eficiena acestora este direct proporional cu
caracteristicile procesului de transmitere a informaiei.
1.1.2. Coninutul procesului de comunicare

Comunicarea este un proces social complex prin care se realzeaz schimbul de

informaii ntre indivizi cu ajutorul unui sistem comun de simboluri, semne sau
comportamente40.
n calitatea sa de proces social, comunicarea are trei componente distincte:
transmiterea, perceperea i folosirea informaiilor. Procesul ncepe n momentul n
care o persoan, emitorul, dorete s spun ceva. Pentru ca mesajul s fie corect
recepionat, aa cum se dorete, emitorul trebuie s decid n prealabil, ce va
spune i n ce fel o va face. Aceste repere ale comunicrii sunt foarte importante
ntruct, n funcie de experiena de via a celor crora li se adreseaz, interesele,
educaia lor etc., un mesaj, nelesul acestuia, poate fi recepionat sau interpretat n
mod diferit.

39

Cuilenburg, J.J., tiina comuncrii, Editura Humanitas, Bucureti, 1991

Chiu V.A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de editur IRECSON, Bucureti,
2002, p.146
40

101

Surs de
zgomot

mesaj

Emitor,
transmitor

Sursa de
informaie

receptor

destinaie

receptor
semantic

zgomotul
semantic

Fig.nr.23 Diagrama comunicrii Shannon-Weaver

Din schema comunicrii elaborat de C.E. Shanon i W. Weaver (fig.nr.23),
rezult c dintr-o surs oarecare, emitorul recepioneaz informaia pe care o
transform n mesaj, cu scopul de a-l face comunicabil printr-un canal, ctre
receptorul care l primete i l decodific41.
Numeroase studii de specialitate au fost consacrate transformrii informaiei
n mesaj, codificrii i decodificrii mesajului, zgomotului semantic, efectului
comunicrii asupra receptorului (ntrirea sau modificarea atitudinilor,
convingerilor) etc.
Astfel, H.D. Lasswell a propus cercetarea comunicrii plecnd de la42:
ntrebrile: cine spune?, ce spune?, prin ce canal transmite?, cui se
adreseaz?, care sunt efectele scontate?;
studiul sociologic al emitorului, analiza mesajelor, studiul canalelor
utilizate la un moment dat ntr-o societate pentru transmiterea mesajelor
comunicaionale;
studiul auditoriului, identificarea i evaluarea efectelor comunicrii.
Ulterior a fost denunat tirania schemei lasswelliene n care emitorul este
considerat activ, n timp ce receptorul este considerat (pe nedrept) pasiv 43.
Literatura de specalitate susine c orice act de comunicare conine
urmtoarele elemente:
emitorul, adic persoana care iniiaz comunicaia, aflat n cadrul
organzaiei n ipostaza de manager sau executant;
41

Ionescu I., Stan D., Elemente de sociologie, vol.I, Editura Universitii Al.I.Cuza Iai, 1999, p.
236
42
Ibidem
43
Idem, p.237

102

 mesajul, respectiv forma fizic a informaiei transmise de emitor spre

receptor; acesta, mesajul, mbrac o ipostaz verbal sau una nonverbal;
canalul, care este calea de transmitere a informaiei, aflat n stns
legtur cu mesajul;
receptorul, adic persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului
informaional, i care, n cadrul organizaiei poate fi n ipostaza de executant sau
manager.
Prin intermediul codificrii i decodificrii (fig.nr. 24) emitorul i receptorul
apeleaz la anumite simboluri44 pentru a facilita nelegerea mesajului, transmiterea
i interpretarea informaiei ce face obiectul comunicaiei; prin codificare emitorul
apeleaz la simboluri variate (sunete, cifre, gesturi etc.) pentru a transmite i a se
face neles de ctre receptor, iar acesta, prin decodificare, asigur interpretarea
mesajului i covertirea simbolurilor ntr-o informaie pertinent.
Feed - back

Emitor
Codificare

Canal

Mesaj

Canal

Receptor
Decodificare

Fig. nr.24 Diagrama simplificat a comunicrii

Comunicarea poate fi reprezentat sub forma unui sistem de aciuni
succesive, de momente de emisie recepie a informaiei, de codificare i
decodificare a lor:

44

Orice obiect, imagine sau entitate grafic ori sonor, care desemneaz sau exprim altceva dect
ceea ce este fiecare, potrivit unor convenii sociale, se numete simbol. Astfel, emblemele, drapelele,
insignele, nsemnele gradelor militare etc. sunt simboluri. Principalele funcii ale simbolurilor n
viaa social sunt: evocarea, gratificarea (recompensa), diferenierea oamenilor, evidenierea lor .a.
(Srbu T., Tompea D., Psihosociologie industrial, Editura Ankarom, Iai, 1996, p.95).

103

Cunoaterea de ctre
emitor a proprietilor
obiectului de referin

Cunoaterea proprietilor aceleiai

realiti de referin

Cunoaterea de ctre
emitor a proprietilor
obiectului de referin

Utilizarea unui cod comun

mprtit de ctre
interlocutori

Codificarea mesajului

Transmiterea

Decodificarea mesajului

Fig. nr.25 Componentele procesului de comunicare

n orice proces de comunicare elementul esenial pe care l urmrete
emitorul este efectul produs asupra receptorului45. De aceea, pentru a obine
efectul dorit, este necesar ca n procesul de comnicare, cel care transmite mesajul s
respecte cteva principii care se refer la:
cunoaterea sistemului de valori adoptate de ctre cei care recepioneaz
mesajul;
utilizarea unui cod comun de simboluri, semne, comportamente agreat de
ctre toi interlocutorii;
stabilirea exact a scopului comunicrii;
cunoaterea personalitii receptorilor;
formularea simpl i concis a mesajului.
Pe traseul parcurs de informaie,ntre emitor i receptor pot s apar factori
perturbatori, obiectivi sau subiectivi, care pot denatura coninutul i calitatea
mesajului. Dac factorii perturbatori obiectivi sunt determinai de capacitatea
redus a canalelor de comunicare i de calitatea deficitar a mjloacelor de
comunicare (zgomot, bruiaj etc.), cei subiectivi au la origine limitele fiziologice,
psihologice, nivelul de pregtire al receptorului, interesele etc.
Pentru a se evita riscurile ce pot s apar din nelegerea greit a mesajelor,
se recomand ca mesajul s se deruleze prin parcurgerea succesiv a urmtoarelor
etape:

45

Chiu V.A., Op. cit., p.146 i urm.

104

 definirea riguroas a problemei care va fi abordat n cadrul comunicrii i

a obiectivelor urmrite prin transmiterea mesajului;
identificarea auditoriuluiint (persoana sau grupul) care urmeaz s
recepioneze mesajul;
adoptarea unui comportament adecvat caracteristicilor receptorului astfel
nct, prin transmiterea mesajului, s se obin un rspuns favorabil;
stabilirea/alegerea celui mai potrivit canal de comunicare n funcie de
inta aleas, coninutul mesajului i rspunsul ateptat;
expunerea/transmiterea propriu-zis a mesajului, urmat de analiz i apoi
de feedback.
Pe lng parcurgerea acestor etape, reuita comunicrii, eficiena acesteia
presupune i existena unei ascultri empatice, ntruct muli oameni ascult nu att
pentru a nelege, ci mai ales pentru a da replica.
A asculta nseamn a percepe, a nelege, a simi, a intui. Practica comunicrii
distinge mai multe niveluri ale ascultrii/moduri de a asculta:
ignorarea interlocutorului;
mimarea ascultrii;
ascultarea selectiv;
ascultarea atent;
ascultarea activ.
Pentru ca mesajul transmis s fie neles de ctre receptor, emitorul trebuie
s cunoasc i s patrund n adncul sentimentelor i motivaiilor interlocutorului.
Important de tiut este faptul c numai ascultarea activ este cea care are scopul de
a nelege. Prin intermediul acesteia se rein:
7% din sensul cuvintelor, care exprim semnificaia, proprietatea i
argumentele mesajului, adic logica acestuia;
38% din sunete, care exprim caracterul mesajului printr-un limbaj
paraverbal: tonalitate, ritm, accente, pauze etc., mprimnd credibilitate, congruen,
sinceritate i integritate mesajului transmis;
55% din limbajul corporal (al trupului), care exprim emoia, ceea ce
imprim nevoia de ascultare, exprim respect i manifest interes fa de mesajul ce
se transmite/recepioneaz.
Condiiile unei comunicri optime sunt:
consistena de coninut a mesajului dat de cantitatea de informaie
principal, cuprins n mesaj i semnificativ pentru ambii interlocutori;
expresivitatea comunicrii;
inteligibilitatea celor comunicate, care depinde nu numai de organizarea
informaiilor, ci i de nivelul de acces la acesta al interlocutorilor, de
compatibilitatea comunicaional a partenerilor.

105

1.1.3 Niveluri de comunicare i percepia46

Dei aparent banal, comunicarea este un proces complex, care presupune:

reciprocitate;
existena unui scop;
folosirea de simboluri pentru transmiterea ideilor;
ireversibilitate.
Cercetrile de specialitate au ajuns la concluzia c procesul comunicrii se
poate desfura la diferite niveluri, care pot fi puse n eviden i analizate cu
ajutorul ferestrei lui Johari, model prezentat n fig. nr.26:
Potrivit acestui model, informaia despre un individ se mparte n patru zone,
n funcie de gradul de cunoatere pe care l au ceilali despre el:
Zona deschis, care conine informaiile mprtite cu interlocutorul.
Oamenii sunt contieni de coninutul acestei zone i sunt dispui s-l fac cunosct
i celorlali.
Zona ascuns, care este zona sentimentelor, reaciilor i impulsurilor de
existena crora oamenii sunt foarte contieni, dar se tem s le exteriorizeze,
ntruct le consider n dezacord cu normele sociale sau cu propriile norme morale.
Totui, aceast zon este una deschis, cunoscut celorlalte persoane, permind
dezvluirea contient a unor aspecte care n mod obinuit sunt inute ascuns.
Comunicarea n aceast zon se bazeaz pe ncredere n sine i n relaia cu
interlocutorul.
Zona oarb conine sentimente i trsturi pe care indivizii nu vor s
recunoasc n mod sincer c le aparin, dar ele sunt evidente pentru ceilali. n
aceast zon se regsesc aspecte pe care oamenii au fost constrni s le resping
prin educaie sau autoeducaie. Ea permite recepionarea unor mesaje care nu se
dorete s fie comunicate.
Zona necunoscut, care conine date despre individ total necunoscute lui sau
celorlali: sentimente puternic reprimate, reacii care apar numai n situaii extreme,
atitudini total necunoscute etc. Comunicarea are loc la nivel emoional i
influeneaz, n mod incontient, de cele mai multe ori, comportamentul
interlocutorului.
Potrivit acestui model, ntre dou persoane care comunic oral se pot realiza
patru niveluri de interacine:
o Comunicarea deschis. La acest nivel counicarea este optim; datele care
aparin zonelor deschise ale interlocutorilor sunt puse la dispoziia acestora.
o Comunicarea neintenionat are loc n momentul n care unul dintre
interlocutori recepioneaz mesajul pe care cellalt nu deorete s-l comunice sau
nu este contient c face acest lucru.
46

Prelucre dup Chiu V.A., Op.cit., p.148-150

106

o Comnicarea intenionat, are loc cnd se dezvluie ceva ce n mod

obinuit se ine ntr-ascuns.
o Comunicarea prin molipsire, care se caracterizeaz prin aceea c:
este o comunicare de profunzime;
se pun n contact zone necunoscute ale interlocutorilor;
se bazeaz pe elemente incontiente, emoionale;

Cunoscut
individului
Cunoscut
de ceilali

ZONA:
E
G
O
Necunoscut
individului

Zona deschis

Zona oarb

Zona ascuns

Zona necunoscut

ALTER
Necunoscut
de ceilali

Fig.nr.26 Modelul comunicrii. Fereastra lui Johari

Definit ca fiind ansamblul proceselor utilizate de oameni pentru a recepiona
i interpreta informaiile din mediul exterior, percepia presupune cunoaterea,
nelegerea i interpretarea. Ea, percepia, are un rol deosebit de important n
procesul de recepionare a mesajelor, ajut la selectarea i organizarea informaiilor.
Percepia se bazeaz pe trei componente: observatorul, inta i contextul (mediul) n
care se desfoar procesul de percepie.
Interceptarea mesajelor este ntotdeauna influenat de o serie de factori care
determin percepia, printre care: experiena de via, experiena profesional, starea
motivaional, starea emoional, relaia cu interlocutorul, diferenele culturale,
nevoile, caracteristicile intei.
Este de reinut faptul c se percep uor persoanele n funcie de rolul sau
statutul social, ocupaie, trsturi fizice, limbaj, tonul vocii, gesturi, expresia feei.
107

n general, n comunicare exist tendina de aprare a observatorului

mpotriva situaiilor sau emoiilor neplcute, fapt pentru care adeseori se ntmpl
ca acesta s cread ceea ce vrea sau s vad numai ceea ce vrea s vad.
1.2.Comunicarea sistem cibernetic
1.2.1 Coninutul sistemului cibernetic al comunicrii

Modelul cibernetic al comunicrii este ntlnit n lucrrile americanilor

Claude Shannon, Norbert Wiener, Harold Lasswell, care interpreteaz comunicarea
n termeni de aciune i influenare a emitorului asupra receptorului. Lasswell47
formuleaz chiar un model de tip mecanicist, care rezum foarte bine modalitatea
cibernetic de interpretare a comunicrii: cine comunic? ce se comnic? cui?
prin ce mijloace? cu ce rezultate? feedback.
n aceast situaie prezint mai mare importan relaiile care se stabilesc ntre
elemente i nu natura elementelor.
n al doilea rnd, comunicarea ar putea fi considerat ca un fapt particular,
concret, ce implic elemente de natur psihosocial, pe lng cele de natur
psihologic-individual. Comunicarea neleas ca un fapt particular revine spre
studiu psihologiei sociale.
n procesul muncii industriale omul este abordat prin prisma mai multor
tiine, printre care se afl i psihologia muncii. Alturi de sublinierea specificului
psihosocial n interpretarea comunicrii, este util s ne referim i la modalitatea
proprie, specific de abordare a ei de ctre psihologia muncii pe de o parte i
psihologia social pe de alt parte.
Psihologia social cerceteaz particularitile comunicrii dintre om i main,
aceasta din urm avnd posibilitatea de a transmite informaii care, odat receptate
de ctre om, au posibilitatea de a-i regla comportamentul. n acest caz ns nu exist
posibiltatea de a schimba locurile ntre emitor (maina) i receptor (omul).
Comunicarea studiat de psihologia muncii se caracterizeaz i prin faptul c
se realizeaz ntre o surs psihologic i una nepsihologic, pe cnd cea studiat de
psihologia social industrial se realizeaz ntre dou surse psihologice.
Aceast luare n considerare a perspectivei interpersonale psihosociale a fost
determinat de mai multe cauze, printre care amintim modificrile aduse de
progresul tehnic, odat cu amplificarea i diversificarea interioar a firmelor i
dezvoltarea relaiilor cu alte firme, problemele comunicrii trecnd pe primul plan.
O alt cauz este faptul c informarea constituie surs de conflicte i obiect de
competiie, iar cauza considerat cea mai important este evidenierea unor efecte
deosebit de profunde ale vieii ntreprinderii.
47

Lasswell H., The Structure and Function of Communication in Society, The Communication of
Ideas, New York, 1948

108

n procesul comuncrii, o importan dosebit o are nu numai coninutul, ci i

canalele prin intermediul crora circul informaiile, reelele, structurile de
comunicare pentru care grupul opteaz la un moment dat. Toate acestea pot facilia
sau dimpotriv, dezorganiza procesul comunicrii.
Ansamblul canalelor de acces formeaz canalele de comunicare, care se
mpart n trei categori i anume, n:
canale formale, reglate de proceduri rigide;
canale spontane, bazate pe confiden, simpatie, preuire i
canale clandestine, care apar i n cadrul grupurilor cu o conducere
autoritar.
Stabilirea cii optime de acces este un lucru esenial pentru procesul
comunicrii, ns este necesar s tim nu numai cum ajungem la receptor, ci i care
este momentul psihologic de maxim receptivitate al acestuia. Numai corelarea
acestor dou elemente poate asigura succesul comunicrii.
n cadrul comunicrii, diversele canale se asociaz, iar ansamblul lor
mpreun cu mediul n care acesta se desfoar, raportate la grup, constituie
reeaua de comunicare. Reelele de comunicare se individualizeaz prin forma lor
geometric, prin gradul de flexibilitate, prin suma vecinilor (persoane cu care un
membru al grupului ntr n relaii directe), suma distanelor dintre participani,
indicele de centralitate (gradul de centralitate al unui individ n cadrul reelei) i
indicele de periferitate.
Ansamblul reelelor utilizate la un moment dat constituie structura
comuncrii, ceea ce indic situaia, stadiul actual i real al comunicrii din cadrul
grupului n diferitele sale secvene funcionale, dar i n sensul n care circul
mesajele n reea. ntre reelele i structurile de comunicare exist legturi foarte
strnse. n anumite tipuri de reele grupurile pot adopta n procesul rezolvrii
problemelor,a sarcinilor, diverse tipuri de structuri.
Circulaia informaiei prin canale diverse i multiple n reele i structuri de
comunicare nu se realizeaz spontan i ntmpin o serie de dificulti. Printre cele
mai semnificative fenomene perturbatoare care intervin n procesul comunicrii, cu
efecte negative asupra acesteia, amintim blocajul, filtrajul i distorsiunile.
Blocajul const n ntreruperea complet a comunicrii datorit unor
fenomene diverse, fiind de ajuns lipsa unui canal de comunicare ntre emitor i
receptor.
Filtrajul const n aceea c se comunic i se preia doar o parte din
informaiile deinute. Fenomenele tipice care intervin n cazul filtrrii sunt cele ale
amplificrii sau diminurii semnificaiei informaiilor.
Bruiajul const n tulburarea comunicrii de ctre factori de natur material
sau psihologic, care intervin n timpul transmiterii mesajului.
Distorsiunile sunt degradri voluntare ale mesajului n cursul trimiterii lui de
la emitor la receptor. n cazul distorsiunii trec toate informaiile, dar deformate,
denaturate.
109

n cadrul unei organizaii fenomenele perturbatoare ale comnicrii capt o

serie de particulariti. Ele se ntlnesc att pe plan orizontal ct i pe plan vertical,
fie ascendent, fie descendent. n funcie de durat, preturbrile pot fi provizorii sau
permanente. Ele pot fi axate pe informaii eseniale sau neeseniale i pot
compromite n mod difereniat comunicarea.
Cele mai multe dificulti care intervin n procesul comunicrii, chiar eecul
ei, se datoreaz organizrii defectuoase a structurilor organizatorice ale
ntreprinderii. Cu ct o ntreprindere dispune de mai multe ealoane suprapuse, cu
att probabilitatea perturbrii comunicrii, a denaturrii ei este mai mare.
Exist cteva reguli de care trebuie s se in seama n procesul comunicrii.
Astfel, se consider necesar ca procesul comunicrii s urmeze linia ierarhic, fr a
se sri nici un ealon. ns, trebuie avut n vedere mai ales ordinea, succesiunea n
care se face informarea, i mai puin parcurgerea riguroas a tuturor nivelurilor
ierarhice. Apoi, managerul trebuie s se ngrijeasc de rapiditatea i fidelitatea
transmiterii informaiei, asigurrii informaiilor, adic o informare permanent.
Respectarea regulilor i corelarea lor cu ameliorarea structurilor organizatorice ale
firmei ar putea deci favoriza circuitul optim al informaiilor n munc.
n mod firesc controlul comunicrii se realizeaz prin repetarea de ctre
receptor a mesajului transmis. n acest caz controlul comunicrii se realizeaz prin
feedback. n literatura de specialitate se disting dou tipuri diferite de feedback, care
ar putea contribui la controlul comunicrii, att la acelai nivel, ct i ntre niveluri.
Este vorba de feedback-ul de ealon i de feedback-ul interealon.
Problema controlului comunicrii poate fi discutat i din alt punct de vedere.
Este vorba nu numai de a controla nelegerea, asimilarea celor transmise, ci i de a
controla nsi cantitatea de informaie transmis, de multe ori informaia transmis
fiind fie supraabundent, fie insuficient.
Comunicarea se realizeaz deci prin intrri i ieiri de fluxuri de informaii
ntre emitor i receptor, emitorul ndeplinind funcia de reglator (obiectivul su
fiind modificarea comportamentului efectorului-receptor) i comparator al mrimii
de ieire planificat ,Ypl, coninnd manifestrile comportamentale dorite de ctre
emitor cu Yef, ce reprezint comportamentul de rspuns, ca urmare a prelucrriinelegerii informaiei primite.
Transmiterea unor informaii pe diverse canale nu este suficient pentru
realizarea eficient a procesului comunicrii. Managerii ar trebui s se ocupe i de
controlul permanent al comunicrii, pentru a realiza sarcinile cu eficien sporit.

110

48

1.2.2 Feedback-ul

Feedbackul este procesul prin care se furnizeaz informaii n cadrul unei

comunicri verbale, avnd un sens invers de desfurare prin care emitorului i se
transmite reacia receptorului. Prin intermediul feedback-ului se constat dac
mesajele transmise au fost recepionate n modul n care s-a intenionat.
Se cunosc mai multe tipuri de feedback.
Dup caracterul lor calitativ, pot fi:
feedback pozitiv, care are rolul de a confirma realizrile i de a ntri
anumite comportamente care se doresc repetate n viitor;
feedback negativ, care are ca scop s ajute persoana criticat s
contientizeze efectele negative ale comportamnetului su i s-l modifice prin
crearea unui sentiment de vinovie.
Practica managerial demonstreaz c foarte muli manageri nu rateaz nici o
ocazie pentru a evidenia aspectele negative, pe cnd n privina laudelor, chiar
atunci cnd sunt meritate, devin dintr-odat extrem de zgrcii.
Dup coninut, se disting patru tipur de feedback:
descriptiv,
care
const
dintr-o
descriere
a
faptelor,
comportamentelor, a elementelor obiective;
evaluativ, care reprezint o evaluare nsoit sau nu de elemente
descriptive;
inferenial, care se prezint ca un raionament de obicei explicativ,
nsoit sau nu de o descriere i evaluare;
experenial, care const dintr-o descriere a tririlor personale ale
celui care acord feedback, nsoit sau nu de o descriere a faptelor.
n practica managerial feedback-ul descriptiv nu poate fi contestat de ctre
cel cruia i se adreseaz i, prin aceasta diminueaz tendina de opoziie datorit
elementelor obiective pe care le presupune. La fel feedback-ul experenial, care
demonstreaz implicarea psihic n aspectele sale cele mai relevante.
Evalurile i inferenele alimenteaz escaladarea contrazicerii, argumentrii i
ostilitii genernd strile conflictuale interpersonale i intergrupale.

48

Prelucrare dup Chiu V.A., Op. cit., p.153-154

111

2. Procesul de comunicare n cadrul ntreprinderii

2.1. Noiuni generale
Cutnd rspuns la ntrebarea de ce se comunic ntr-o ntreprindere?, s-a
constatat c practica i teoria comunicaional a formulat n mod coerent unele
explicaii unanim acceptate49:
a. de armonizare a aciunilor cu obiectivele iniiale i de eliminare a
deficienilor, de antrenare a personalului se bazeaz pe primirea i transmierea de
mesaje. Comunicarea este, deci, crucial pentru existena i succesul organizaiei,
prima responsabilitate a fiecrui manager.
b. comunicarea stabilete i menine realiile dintre angajai, oferindu-le
informaiile necesare orientrii i evaluri propriei munci n raport cu a celorlali, cu
cerinele organizaiei, n asamblul su, i a mediului acesteia;
c. prin feedback-ul realizat, comunicarea relev posibilitile de
mbuntire a performaelor indviduale i generale ale organizaiei;
d. aflat la baza procesului de motivare, comunicarea face posibil
indentificarea, cunoaterea i utilizarea corect a diferitelor categorii de nevoi i
stimulente pentru orientarea comportamentului anagajailor spre performan i
statisfacii;
e. contribuie la instaurarea relaiilor corecte i eficiente, de nelegere i
acceptare reciproc ntre efi i subordonai, colegi, persoane din interiorul i
exteriorul organizaiei.
Este imposibil de gsit un aspect al muncii managerului care s nu implice
comunicarea. Problema real a comunicrii organizaionale nu este dac managerii
se angajeaz sau nu n acest proces, ci dac ei comunic bine sau nesatisfctor50.
Se poate afirma c, la nivel de organizaie, comunicarea este un proces
complex prin care are loc schimbul de mesaje dintre membrii acesteia n vederea
realizriii anumitor obiectve - individuale i comune -, fiindu-i recunoscut calitatea
de prim instrument spiritual al omului n procesul socializrii sale51.
Pentru ntreprinderile ce activeaz n mediul concurenial, cunoaterea
procesului comunicaional prezint un interes i o semnificaie aparte, datorit
creterii complexitii managementului i a dezvoltrii unor mijloace perfecionate
de comunicare i decizie.
O analiz a micro- i macro-strategiilor comunicrii pune n eviden existena
unui ciclu comunicaional (fig. nr.27).

49

Zorlenan T..a., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998, p. 487

Idem
51
Cndea R.M. Cndea D., Comunicarea managerial, Editura Expert, Bucureti, 1996, p. 25
50

112

Comunicare nseamn punere mpreun de informaii ntr-un mesaj, schimb

de mesaje, activitate de comunicare i rezultatul acesteia52. Dac se ine cont c
procesul comunicrii prezint pariculariti diferite la nivelul relaiei interpersonale
i de grup, considerm justificat a recurge la abordarea distinct, n cele ce urmeaz,
a celor dou forme ale comunicrii:
comunicarea ntre indivizi, numit i comunicare interpersonal;
comunicarea ntre diferite subdiviziuni i grupuri ale organizaiei, numit
comunicare organizaional.
Aceste dou forme de comunicare sunt interdependente, comunicarea
interpersonal fiind aproape ntotdeauna parte component a comunicrii
organizaionale.

Retroaciune

Interpretarea
mesajului

8
Sursa de informare

Decodificare

Elaborarea
mesajului

Receptarea
mesajului

Codificare

4
Canal de transmitere

Fig. nr.27 Ciclul comunicaional53

52
53

Ibidem
Ionescu I., Stan D, op. cit., p.237

113

2.2 Comunicarea interpersonal n management

2.2.1 Comunicarea interpersonal

Potrivit lui A. Schutz, omul, n viaa sa cotidian, dispune n orice moment

de o rezerv de cunotine pe care o utilizeaz ca schem de interpretare a
experienelor trecute i prezente i (cu) care determin anticiprile asupra lucrurilor
ce vor fi54. Rezerva la care se face referire se constituie la nivel individual n
funciei de educaie, formare, orgine social, vrst etc., avnd n acelai timp o
dimensiune cognitiv, afectiv, acional.
Din sursa de informaie se contureaz un ansamblu de idei, gnduri exprimate
prin simboluri sau semne cu sens, ndeosebi prin limba vorbit, dar i prin limbajul
gestico-mimic, muzical etc.
Apariia distorsiunilor mesajului n comunicarea interpersonal este descris
de I. Ionescu i D. Stan, reputai specialiti ai domeniului astfel: Se ntmpl ca
limba vorbit s nu poat surprinde toate meandrele gndului nostru, toate nuanele
ideilor pe care vrem s le punem n mesaj sau ca noi s nu stpnim la perfecie
posibilitile limbii ce o vorbim. Se produce n acest caz o distorsionare a
coninutului mesajului, n sensul c atunci cnd l codificm, deja nu mai este ceea
ce avem n minte (se produce o filtrare a mesajului)55.
Pe de alt parte, atunci cnd ne aflm fa n fa cu cel cu care comunicm
putem combina exprimarea verbal cu cea gestico-mimic, putem beneficia de
aportul capacitii statuare, putem urmri reacia imediat a interlocutorului i
reacionm aferent, putnd pstra mult din bogia mesajului elaborat56. n
continuare, acelai autor arat: tim c scopul este de a comunica pentru a ne
nelege, deci trebuie s fim precii (ce spunem? cum? ct? unde?), s ne adaptm
limbajul la interlocutor (alter-ego, altul, cellalt), s distingem faptele de
opinii i sentimente, s invitm cu tact pe cel cu care comunicm s repete ce am
spus (pentru a ne asigura c a receptat ceea ce am vrut s spunem), s formuleze
ceea ce a neles, s tim s-l ascultm, s ne putem plasa n locul su.
Este cunoscut ns c receptorul poate reine mai mult sau mai puin din
mesaj, ns niciodat integralitatea mesajului, totul depinznd de interesul pe care l
prezint mesajul pentru acesta, de capacitatea lui de nelegere i judecat a
acestuia.
Relund sintetic cele spuse anterior, putem s definim comunicarea
interpersonal ca fiind transmiterea de ctre o persoan altei persoane sau unui
grup de persoane a unei idei, opinii sau informaii.
Ct privete gradul de eficacitate a comunicrii, acesta depinde de msura n
care ideea pereceput de receptor este identic (sau se apropie) de cea lansat de
54

Idem, p.238
Ibidem
56
De Coster M., Introduction la sociologie, De Boeck Universit, Bruxelles, 1992, p. 237.
55

114

emitor. Potrivit opiniei lui A. Iftimescu57, n codiiile existenei unui canal de

comunicaie n dublu sens, eficacitatea comunicrii poate fi asigurat printr-un
mesaj de rspuns formulat de receptorul iniial devenit emitor i transmis de
emitorul iniial devenit receptor (fig. nr.28):
Aa cum sugereaz i diagrama de mai sus, prin ceea ce plaseaz n poziia
central elementul important al comunicrii l constituie zgomotul, care reprezint,
de fapt, ansamblul factorilor perturbatori ai procesului comunicrii58.
Din punctul de vedere al mijloacelor utilizate n codificarea ideilor i a
modului de transmitere, exist mai multe tipuri de comunicare (tabelul nr.5).
Un alt element important pentru realizarea comunicrii interpersonale este
percepia, definit ca ansamblul proceselor utilizate de oameni pentru a recepiona
i interpreta informaiile din mediul exterior.
Emitor
Mesaj

Receptor
Transmitere pe
canal(e)

Codificare

Idee

Decodificare
Zgomot

Decodificare

Mesaj

Mesaj

Mesaj

Codificare
Transmitere pe
canal(e)

Mesaj

Emitor

Receptor
Fig.nr.28 Comunicarea interpersonal
57

Mathis R.L. .a., Managementul resurselor umane, Editura. Economic, Bucureti, 1997, p. 365,
seciunea realizat de Iftimescu A.
58
Este vorba att de zgomotul propriu-zis (de exemplu, glgia dintr-o ncpere, care poate
mpiedica o convorbire telefonic), ct i de ali factori generai de distorsiuni, cum ar fi erorile de
dactilografiere ntr-un raport scris, o scrisoare rtcit de pot, o convorbire telefonic ntrerupt
undeva pe circuit etc. [cf. Iftimescu A, op. cit. p. 366].

115

Percepia presupune cunoaterea, nelegerea, interpretarea, ea nelimitndu-se

(aa cum eronat se consider uneori) doar la cercetarea mediului cu ajutorul celor
cinci simuri de baz: vz, auz, miros, gust i pipit. Aa cum lesne se poate deduce,
percepia are influen semnificativ asupra calitii comunicrii, deziderat ce
presupune selectare, organizare i interpretare adecvat a informaiei.
Tabelul nr.5
Tipologie comunicaional pretabil ntreprinderii59
Tipul
comunicrii
Comunicarea
scris

Comunicarea
verbal

59

Specificaie

Avantaje

Dezavantaje

Este utilizat n proporie

ridicat n cadrul firmelor ,
concretizndu-se n
transmiterea scrisorilor;
adreselor, notelor ctre
persoane din interiorul sau
din exteriorul organizaiilor

ofer un timp mai

mare de gndire i
argumentare;
asigur o diversitate
de idei, concizie i
claritate;
se realizeaz fr
perturbri;
nu necesit prezena
simultan a prilor ;

depersonalizarea
comunicaiei prin
lipsa relaiei directe
dintre pri;
costuri mai
ridicate (tiprire,
transport);
este mai
anevoioas.

Peste 70% din comunicrile

interne se realizeaz verbal,
numai prin intermediul
limbajului. Acest tip de
comunicare cuprinde:
a)relatri privind situaii,
fapte, evenmente;
b)sentimente i reacii;
c)opinii i atitudini.

stabilete relaii
directe;
permite flexibilitatea
exprimrii;
rapiditate;
costuri reduse.

necesit prezena
simultan
a
prilor;
transmiterea
succesiv pe mai
multe
trepte
ierarhice se face cu
distorsiuni.

Adaptare dup text de Zorlenan T. .a., Op. cit., p. 492-496

116

Comunicarea
nonverbal60

Este un instrument eficient

de comunicare. ntre
modalitile de transmitere
a mesajelor nonverbale,
amintim:
expresia feei;
contactul privirii;
gestica n poziiile
capului;
modul de folosire a
spaiului

mnuit abil,
faciliteaz emiterea i
descifrarea mesajelor;
permite chiar
transmiterea unor
mesaje n timp ce
partenerii sunt
angrenai n diverse
discuii.

2.2.2 Tipologia comunicrii

Teoria managerial a comunicrii structureaz mai multe moduri de

comunicare, grupate dup diverse criterii, i anume:
1. n funcie de direcia n care circul informaia exist trei moduri de
comunicare:
ascendent, n cadrul creia informaia circul de la baza spre vrful
structurii organizaiei. Const n transmiterea de mesaje de ctre subordonai efilor
direci i, succesiv, managerilor superiori, se vehiculeaz cereri, rapoarte etc. Prin
acest tip de comunicare se informeaz managementul de nivel superior asupra strii
morale a personalului, asupra disciplinei i a obstacolelor de comunicare;
descendent, potrivit creia informaia circul de la vrful structurii
organizaiei spre baza acesteia. Predomin n organizaiile centralizate n care se
practic stilul autoritar. Urmeaz relaiilor de tip ierarhic, derulndu-se de la nivelul
managementului de vrf ctre nivelurile de execuie. Coninutul este dat de decizii,
instruciuni, recomandri etc;
60

Comunicarea nonverbal const n transmiterea unui gnd sau a unei idei fr cuvinte sau, dac
sunt utilizate i cuvinte, se transmite mai mult dect simplul lor neles literal. Stilul de exprimare,
limbajul corpului i ambiana spaial (decorul) sunt formele principale de comunicare nonverbal.
Stilul de exprimare rezult din felul cuvintelor i al expresiilor utilizate pentru a transmite o idee, din
inflexiunile vocii, din intonaie. Limbajul corpului include elemente cum ar fi: distana fizic dintre
persoane, expresia feei, direcia privirii, micrile corpului i ale braelor, modul de mbrcare i
altele. Comunicarea nonverbal are un impact deosebit n transmiterea mesajelor. Un studiu efectuat
n S.U.A. suine c 55% din coninutul unei comunicri orale directe este transmis prin expresie
facial i prin poziia corpului, 38% din coninut deriv din tonul i inflexiunea vocii, iar cuvintele
propriu-zise contribuie cu numai 7%. Managerii resurselor umane, aflai n contact frecvent cu
oamenii, trebuie s fie contieni de acest fapt i s foloseasc cu abilitate elementele nonverbale
pentru a spori eficacitatea comunicrii ( Iftimescu A., n op. cit., p. 366-367).

117

 orizontal, tipul de comunicare prin care se asigur circulaia

informaiilor ntre compartimentele organizaiei.
Porivit acestui criteriu, relaia care se stabilete ntre management i procesul
de comunicare se prezint ca n figura nr.29
2. Dup gradul de oficializare se disting:
comunicarea formal, cea care este generat de liniile formale ale
structurii de autoritate i care se desfoar potrivit reglementrilor sau procedurilor
scrise din organizaie: structura organizatoric, regulamentul de organizare i
funcionare, fia postului, diagrama de relaii, dispoziii ale conducerii etc. Ea
cuprinde ansamblul mesajelor ascendente i descendente care circul pe canalele
relaiilor organizatorice i se prezint sub forme diferite: vorbit sau scris, direct
i indirect, multilateral i bilateral.
comunicarea informal61, care apare spontan i cuprinde informaii cu
caracter interpersonal sau intergrupal, bazate pe relaii simpatetice. Include
zvonurile i brfele. Cauzat de lipsa de informaii (ori de informaii trunchiate)
ncearc s elimine nesigurana, anxietatea, curiozitatea unor persoane.
3. Modul de transmitere a informaiilor difereniaz urmtoarele tipuri de
comunicare: scris, oral, audiovizual i nonverbal.
Comunicarea scris, cuprinznd note interne, rapoarte, decizii,
planuri, scrisori etc. Prezint avantajul c poate fi difuzat n mod nelimitat i
conserv mesajul care poate fi consultat n orice moment. n schimb, are caracter
formal, nu exist feedback, iar nelegerea depinde de limitele de recepionare i de
apreciere ale receptorului.
Comunicarea oral (interpersonal), care se desfoar fa n fa sau
la telefon. Permite folosirea mijloacelor verbale i nonverbale, iar costurile sunt
minime. Eficiena comunicrii orale este legat de capacitatea receptorului de a
asculta, fapt pentru care puterea de convingere n cazul conflictelor este slab.

61

ntr-o organizaie, o parte important a comunicrii organizaionale este fcut prin intermediul
canalelor neprotocolare de informare, denumite i brf (din gur-n gur). Aa cum tobele din
vechile filme cu Tarzan indicau primejdiile, activitatea de-a lungul comunicrii libere orale reflect
grijile anagajatului i problemele organizaiei, iar supervizorii i managerii trebuie s o
urmreasc.Managerii trebuie s fie la curent cu mesajele orale i s asculte distorsiunile majore.
Activitatea de comunicare oral depinde de importana subiectului i de prezena sau absena
comunicrii oficiale legate de acest subiect. Studiile indic c o minoritate a angajailor este
responsabl pentru majoritatea informaiilor aduse i discutate n organizaie.Este imposibil de
eliminat brfa. Absena acesteia nr-o organizaie indic faptul c angajaii sunt prea speriai s
discute, fie le pas prea puin de organizae nct nu vor s discute despre ea. Deoarece brfa este
parte a vieii organizaiei, este important ca managerii s mpart informaiile i s comunice detaliile
pentru a reduce zvonurile i brfa care se transmit oral. [ Mathis R.L, Jackson J.H., Personnel
Human Resource Management, Sixth Edition, St. Paul, 1991, chapter 21].

118

 Comunicarea audiovizual. Este potrivit pentru marile organizaii

ntruct prezint o serie de avantaje: este agreat de receptor, este uor de urmrit i
reinut, este uor de multiplicat i conservat. n schimb, costurile de elaborare i
implementare sunt foarte mari.
Comunicarea nonverbal. nsoete att comunicarea scris, ct i pe
cea interpersonal. Deoarece 90% din informaii se transmit pe cale nonverbal,
mesajul trebuie interpretat numai n context.

Management

previziune
organizare
antrenare
coordonare
control

Comunicare
descendent

Comunicare
ascendent

Flux referitor la
obiective,
ateptri i
sentimente

Flux referitor la
rezultate, ateptri
i sentimente

Compartimente ale organizaiei

performanele organizaiei
C1

C2

Cn

comunicarea organizaional

Fig.nr.29 Tipuri ale comunicrii dup direcia n care circul informaia

4. Din punct de vedere al reelelor de comunicare, se disting comunicri
descentralizate, centralizate sau multiple.
119

- n comunicrile descentralizate participanii sunt egali. n funcie de

modalitatea n care circl informaia n reea, exist dou ci de comunicare: n cerc
i n lan (fig.nr.30 i fig.nr.31).

Fig. nr.30 Reeaua n cerc

Fig. nr.31 Reea n lan

Comunicarea din cadrul reelei n cerc se ntlnete n activiti cu caracter

creator sau lucru n echip i corespunde stilului de conducere democratic,
participativ.
Comunicarea descentralizat n lan ofer posibiliti de comunicare ntre ef
i subordonai. Este tipul de comunicare corespunztoare stilului de conducere
laissez-faire.
Comunicrile centralizate sunt specifice participanilor care se afl n
relaii de subordonare, fiind ntlnite n dou tipuri de reele: n Y i n stea (fig.
nr.32 i fig.nr.33). Aceste modaliti de comunicare corespund stilului autoritar de
conducere.

Fig. nr.32 Reea n Y

Fig. nr.33 Reea n stea

120

Comunicarea din cadrul reelei Y corespunde stilului de conducere slab

centralizat.
Comunicarea din cadrul reelei n stea corespunde stilului de conducere
puternic centralizat.
- Comunicrile multiple se caracterizeaz prin aceea c fiecare
membru comunic cu toi membrii organizaiei (fig. nr.34). Sistemul permite
realizarea unui feedback optim, dar exis riscul ntrzierii n luarea deciziilor sau n
rezolvarea operativ a sarcinilor.

Fig. nr.34 Reea multipl de comunicare

5. n funcie de modul de desfurare, comunicarea poate fi reciproc sau
unilateral.
La rndul su, comunicarea reciproc poate fi:
direct, care presupune aezarea fa n fa a prilor. Ea este o
comunicare bidimensional (implic vzul i auzul), ceea ce permite emitentului s
evalueze modul n care a fost primit mesajul (avantajul feedback-ului rapid). Este o
comunicare rapid i permite completarea cu comunicarea nonverbal;
indirect, care se poate realiza prin telefon, radio i televiziune interactiv.
Cu toate c este o comunicare rapid, ea nu permite mesaje nonverbale.
Comunicarea unilateral poate fi, de asemenea, direct sau indirect. Cea
direct se regsete n cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu cer rspuns, dar
i n cazul edinelor de informare. Comunicarea unilateral indirect se realizeaz
prin intermediul scrisorilor, filmelor, discursurilor.
n practic, de cele mai multe ori aceste sisteme de comunicare apar n forme
combinate, tendina fiind cea de simplificare a reelelor.
2.2.3 Comunicarea formal i informal

n scopul de a-i informa membrii organizaiei pe care o conduce, de a le

cunoate i de a le influena opiniile n sensul dorit, managerul organizeaz o reea
121

de comunicare formal. Comunicarea informal se realizeaz prin mijloace

empirice, din nevoia de a transmite sentimente, idei. Folosirea persuasiv a
comunicrii umane n scopul convingerii grupurilor i a obinerii schmbrii
comportamentului lor n direcia dorit constituie propaganda.
n afar de mijloacele clasice de comunicare (scris i verbal) formal, din
perspectiva managementului participativ, de a satisface nevoile subordonailor de a
fi ascultai, implicai i din dorina de a formaliza comunicarea informal, se
folosesc i alte mijloace de comunicare formal:
politica uilor deschise (cu scopul de a reduce tensiunile, ctigarea
ncrederii n sistemul managerial);
colectarea continu sau periodic a sugestiilor (prin intermediul
csuelor potale sau chestionarelor);
reuniuni speciale (cu scopul informrii asupra nemulumirilor,
problemelor personale ale angajailor).
Comunicarea informal cunoate dou forme: orizontal i n diagonal.
Structura organizatoric determin i influeneaz intergrupurile i
comunicarea interpersonal. Apar dou roluri, denumite Gatekeepers, respectiv
Boundary Spanners. Gatekeepers au n structura organizatoric acea poziie care le
premite s vizualizeze informaiile i controleaz accesul la acestea. Boundary
Spanners servesc rolul de a prelucra informaia i de a reprezenta organizaia n
relaiile cu exteriorul. Astfel, primii sunt situai la intersecia canalelor de
comunicare i apar ca nite centri nervoi, n care informaia este comutat ntre
persoane i grupuri. Ei comunic extensiv n interior, ct i n exterior. Specialitii
din cadrul departamentului Managementul Resurselor Umane, care
interacioneaz on line pot ndeplini acest rol. Acest tip de comunicare informal
se suprapune cu comunicarea formal, putnd implica factorii de conducere, care
comunic informaii i pe alte canale dect cele formale i, evident, poate conduce
la creterea eficienei realizrii obiectivelor.
n cel de-al doilea caz- Boundary Spanners- se realizeaz tot o cretere a
eficienei, datorat colaborrii multidisciplinare. Astfel, eful departamentului
Cercetare-Dezvoltare intracioneaz cu eful departamentului Producie, sau
Marketing, iar un director al departamentului Relaii Publice acioneaz ca o
legtur ntre mediul intern i cel exterior organzaiei.

3. Comunicarea organizaional
3.1 Structura organizaiei i comunicarea

Pentru modalitatea de a comunica, determinant este structura organizaiei,

aa cum s-a mai spus. ntr-o organizaie n linie, cum sunt cele de tip militar,
fiecare persoan are o instan superioar, relaiile interpersonale sunt strict
ierarhice, iar comunicarea se face de regul de sus n jos, oricum, pe linii dinainte
122

stabilite. Principalul dezavantaj al unei perfecte organizaii n linie provine din

principiul uniti de conducere care, n practic se arat a fi ineficient; calea care
trebuie urmat trece pe la instana superioar. n practica social ntlnim tot felul
de abateri de la construcia liniar care permit interaciunea direct a circuitelor
informaionale. Prin urmare organizarea n linie nu este nici pe departe cea mai
frecvent; predominant este structura combinatorie, de tipul staff, n care alturi
de ordonarea pe vertical funcioneaz categorii de personal cu misiunea de a
aviza, coordona i controla activitile compartimentelor.
Avnd n vedere ns diversitatea de structuri organizaionale, Hall i
Mintzberg consider c orice structur organizaional cuprinde dispoziia
subsistemelor (sau compartimentelor) unei organizaii, diviziunea muncii i
relaiile ierarhice dintre ele. Diferenierea o dau particularitile concrete. Una din
aceste particulariti este gradul de centralizare al deciziilor de la centralizare
(aproape toate deciziile sunt luate la vrf) pn la descentralizare (deciziile sunt
luate de ealoanele inferioare) . O alt surs de difereniere este modul de realizare
al specializrii n interiorul organizaiei. Combinnd criteriile de difereniere,
Mintzberg descrie patru tipuri de organzaii: organizaia minimal, birocraia
mainal, birocraia profesional, organizarea divizionar i adhocraia. Astfel,
birocraia mainal este specific unei organizaii care, opernd ntr-un context
stabil, se bazeaz pe un ridicat nivel de specializare i centralizare. Adhocraia este,
dimpotriv, o organizaie de tip inovativ care, opernd ntr-un context dinamic, se
bazeaz pe descentralizare i pe o minimal ritualizare a activitilor.
Caracteristicile sunt dependente dup Mintzberg de contextul social n care
organizaiile funcioneaz, de mrimea i de vrsta lor.
3.2. Modele i tipuri de comunicare organizaional

Constituirea oricrui grup social, activitile comune ale membrilor,

coordonarea i conducerea lor, influenarea, coeziunea .a. sunt strns legate de
procesul de comunicare uman62. Grupurile de munc din ntreprinderi adopt i
promoveaz un limbaj de munc, limbaje profesionale i tehnice. Literatura de
specialitate63 definete comunicarea organizaional ca fiind procesul prin care are
loc schimbul de mesaje n vederea realizrii obiectivelor individuale i comune ale

62

Srbu T,Tompea D., Op. cit. p.96

Cprrescu G., n Zorlenan T., .a., Op. cit., p. 487. Acelai autor (p.486), n legtur cu
comunicarea organizaional, arat : Relaiile organizaionale au ca support comunicarea
interpersonal. Fiind un proces complex, comunicarea antreneaz, nc dincolo de latura structural,
i alte aspecte ale existenei organizaiei : tehnice, economice, psihologice, educaionale, culturale
etc. Complexitatea comunicrii aduce n panul practicii o cerin special fa de manager: abilitatea
de a fi un bun comunicator. Or, aceast abilitate se dezvolt n primul rnd pe nelegerea rolului
comunicrii organizaionale.
63

123

membrilor ei; analiza acesteia se poate realiza pe baza modelului R. Bales64 (fig.
nr.35), care recurge la gruparea componentelor verbale ale subiecilor n trei zone:
(I) socio-emoional pozitiv; (II) zona neutr a sarcinii; (III) zona socio-emoional
negativ, raportat la ase tipuri de probleme: de comunicaie; de evaluare; de
influen; decizie; tensiunile i de integrare. S-au obinut astfel 12 categorii de
comportamente n cadrul comuncrii.
Tipurile de comportament sunt mperecheate (a, b, c, d, e, f) n concordan cu
ateptrile tipice de rspuns. Fiecare din aceste perechi implic o problem
particular pentru grupri, i anume:
a implic probleme de comunicare;
b implic probleme de evaluare;
c implic probleme de control;
d implic probleme de decizie;
e implic probleme de reducere a tensiunilor;
f implic probleme de integrare.
Figura nr. 35 mai arat i procentajul aproximativ al comportamentelor din
fiecare din cele 12 categorii.
Cercetarea experimental a modului de organizare a comunicrii
organizaionale a evideniat mai multe reelele de comunicare:
primar sau multipl ;
circular sau n form de roat;
n lan;
n furc sau n form de Y;
n stea.
Un aspect important al ntreprinderii este sensul, direcia pe care o iau
mesajele. Pentru aceasta se stabilete cine cu cine comunic la un moment dat,
adic se inventariaz toate reelele de comunicare folosite i sensul de micare al
mesajelor. Aceasta se mai numete structura comunicrii. Grupul comunic pn
cnd se obine o structur de informare uniform, dup care se trece la o alt
comunicare, deci spre alt structur. Aadar, diferena dintre reele i structuri este
aceea c: reeaua indic totalitatea canalelor existente, a celor virtuale i a celor
reale, n timp ce structura indic doar canalele la un moment dat. O tipologie a
structurilor de comunicare este urmtoarea:
- structuri omogene: fiecare membru din grup comunic cu toi ceilali,
fiecare strnge informaii pentru el, caut soluia i o transmite celorlali;
- structuri centralizate: un singur membru al grupului centralizeaz
informaiile iniiale, deduce soluia i o comunic;

64

Bales R. Interaction Process Analysis: A Method for the Study of Small Groups, Reading,
Massaschussets- Addison-Weslez , 1950; Personalitz and Interpersonal Behavior, Holt, Reinehart
and Winston, New York, 1970.

124

3) structuri intermediare, pot cuprinde doi centralizatori i un al treilea

membru, care este exclus de la cunoaterea rezultatului.
Alegerea unei structuri dintre reelele care exist la dispoziie depinde de o
serie de factori: natura sarcinii, timpul n care trebiue executat; gradul de pregtire
al membrilor grupului; relaiile afective dintre membri .a.
Avantaje practice ale stabilirii canalelor, reelelor i structurilor de
comunicare n grupurile de munc din cadrul ntreprinderii sunt65:
-fixarea canalelor eseniale pentru comunicarea n grupul de munc este o
premis necesar att pentru asigurarea eficienei grupului, ct i a activitii
componentelor organizatorice ale ntreprinderii;
-cu ajutorul lor se evideniaz climatul psihologic al grupului, structura
autoritar sau democratic de conducere,
-se pot distinge la nivel de grup acele reele i structuri de comunicare care se
dovedesc eficiente n organizare, de cele potrivite pentru cunoaterea problemelor,
precum i de cele care se manifest n plan afectiv, producnd atmosfera agreabil a
muncii;
-att problemele muncii productive, dar mai ales problemele oamenilor sunt
mai bine formulate i soluionate dac se ine seama de canalele, reelele i
structurile de comunicare din grupurile de munc ale ntreprinderilor.

4. Mijloacele comunicrii n ntreprinderi

4.1. Mijloacele clasice
Managerii organizaiilor pot comunica cu angajaii prin intermediul
publicaiilor interne i prin media, incluznd aici ziare, reviste, scrisori de informare
organizaional, casete video i tehnologie de computer. Alte metode de
informare sunt: buletine de tiri, postere, filme i diapozitive.
Oricare ar fi metoda, managerii trebuie s ntreprind demersuri pentru a
comunica informaiile de care angajaii au nevoie. Comunicarea nu trebuie s fie
doar un instrument de relaii publice pentru construirea imaginii firmei; tirile
proaste precum i cele bune trebuie raportate n mod obiectiv i ntr-un stil clar.
I. Publicaiile (scrisori de informare, reviste i alte publicaii interne), conin
n mod frecvent relatri despre angajai i familiile lor, promovri, pensionri i
premii, precum i despre organizaie i activitile sale.
II. Media audiovizual. Pe msur ce tehnologia s-a dezvoltat, managerii au
aderat la metodele audiovizuale de comunicare cu angajaii. Unii patroni produc
benzi video sau audio prin care explic programele de beneficii, reorganizrile i
strategiile i programele revizuite de personal, care sunt expediate ctre fiecare

65

Idem, p.103

125

ramur a organizaiei. n acele locuri, benzile sunt prezentate angajailor pe grupuri

dup care se pun ntrebri de ctre manager sau cineva de la sediul central.

I.

Reacii
pozitive

II
Rspunsuri

1.Solidaritate: denot solidaritate, ncurajeaz,

ajut, valorific efortul altora (3%)
2.Destindere: caut diminuarea tensiunii, prin
glum, rs, se declar satisfcut (6%)
3.Acordul: i d acordul, accept tacit, are
nelegere (11%)

4.D sugestii i indicaii respectnd libertatea

altuia (5%)
5.i spune prerea, analizeaz, exprim
sentimentul, i exprim dorina (19%)
6.D o orientare, repet, confirm (25%)
a b c d e f

II.

Probleme

III.

Reacii
negative

7.Cere orientare, informare, repetare,

confirmare (5%)
8.Cere o opinie, o evaluare, analiz, expresie
de sentimente (3%)
9.Cere sugestii, direcionri, mjloace de
aciune posibile (1%)
10.Dezacordul, dezaprobare, respingere pasiv,
refuz ajutorul (4%)
11.Tensiune: manifest o tensiune, cere
ajutorul, se retrage de la discuie (5%)
12.Anatagonism, face dovada opoziiei,
denigreaz pe alii, se afirm pe sine (3%)

Fig. nr.35 Modelul Bales de analiz comunicaional66

66

Srbu T, Tompea D., Op. cit., p. 99

126

Alte organizaii au utilizat tehnica teleconferinei prin care tehnologia

sateliilor unete faciliti i grupuri din diferite locaii. n acest mod acelai mesaj
poate fi expediat simultan. De exemplu, Dominos Pizza utilizeaz o reea de
satelii pentru a comunica informaii despre noile produse, operaiuni, idei i alte
informaii. Alte firme ce utilzeaz satelii sunt P.C. Penneys, Texas Instruments i
Federal Express67.
Computerele pot fi utilizate de asemenea pentru comuncrile angajailor. O
mare fabric de alimente a instalat computere la fiecare locaie mare de producie.
Angajaii ce au ntrebri cu privire la beneficiile lor pot obine rspunsuri despre
alternative i alte detalii aproape simultan. Un astfel de seviciu este n special
pentru cei ce au planuri flexibile de beneficii68.
III. Sisteme de sugestii. Sugestiile sunt, de regul, idei care necesit un
anumit travaliu nainte de a fi implementate; rareori acestea apar ca planuri
dezvoltate.Un sistem de sugestii este o metod formal de a obine ideile angajailor
i de comunicare de jos n sus. Acesta d posibilitatea angajailor de a sugera unele
optimizri la nivelul companiei i ncurajeaz loialitatea i ataamentul fa de
organizaie.
Adesea un angajat din producie tie mai mult despre eliminarea deeurilor,
controlul situaiilor neprevzute sau despre mbuntiri dect managerii care nu
sunt att de aprope de operaiunile executate. Multe sisteme de sugestii ofer premii
financiare angajailor pentru propuneri ce duc la economii. n astfel de organizaii
este important s se calculeze economiile anticipate deoarece plile ctre angajai
sunt adesea legate, pn la un anumit nivel, de procentul economiei.
Sistemele de sugestii economisesc bani pentru patroni de mai bine de 100 de
ani. ncepnd din 1898, la Eastman Kodak Corporation, primul premiu pentru o
sugestie a fost o plat de 2 dolari pentru un lucrtor care a artat avantajele splrii
ferestrelor din secia de producie. Un sondaj asupra unui eantion de 900 de
angajai fcut de Asociaia Naional pentru Sisteme de Sugestii a artat c
economiile medii nete pe o propunere implementat sunt de 7.763 USD. n cadrul
Guvernului U.S.A., propunerile salariaulor au dus la economii de aproape 1,2
milioane dolari pe an. Cel mai mare premiu acordat a fost de 35.000 de dolari
pentru un membru al Grzii Naionale, care a sugerat utilizarea unei componente
electronice de 8,70 dolari de la un magazin local pentru testarea luminilor de
navigare a elicopterelor, n locul achiziionrii unui echipament scump ce era
proiectat special pentru acea operaie69.
Tabelul nr.6 reflect unele aspecte de care trebuie inut cont n cazul
sistemelor de sugestii, semnalnd asupra a ce trebuie fcut (DA) i ce nu trebuie
fcut (NU):
67

Mathis R.L, Jackson J.H., Op. cit.

Idem
69
Idem
68

127

Tabelul nr.6
Recomandri necesare unui sistem de sugestii eficace70
DA

NU

Determin conducerea s rspund la Respinge o propunere care nu este

fiecare sugestie
finisat
Face publicitate programului
Permite sugestiilor s se piard n sistem
Rspunde la toate propunerile semnate
Nu se instituie un sistem de sugestii
simplu, deoarece nu este sofisticat
Utilizeaz cutii cu lact i formulare
tiprite

Un sistem de sugestii trebuie fcut public, iar propunerile bune trebuie

implementate. Propunerile trebuie colectate des i evaluate de ctre un comitet,
care n mod obinuit este alctuit din personal managerial i non-managerial.
Comitetul nainteaz sugestiile spre aprobare ctre conducerea superioar, care le
accept sau le respinge i determin recompensele.
Una din principalele cauze de eec ale programelor de sugestii este
neacordarea de atenie, din partea conducerii, la feedback. Feedback-ul prompt
este important pentru toi angajaii care nainteaz propuneri. Dac angajailor nu li
se comunic de ce sunt acceptate sau respinse sugestiile lor, este periclitat
eficacitatea ntregului sistem de sugestii.

70

Idem

128

4.2 Utilizarea Intranet-ului71

Prin noiunea de Intranet se nelege un grup (reea) de calculatoare aflate n
dotarea unei ntreprinderi, care au posibilitatea de a comunica ntre ele folosindu-se
de aceeai tehnologie i standarde de comunicaie pe care se bazeaz i Internet-ul.
Aceast reea poate fi local (LAN Local Area Network) cnd calculatoarele se
afl instalate ntr-o arie restrns, sau extins (WAN Wide Area Network) cnd
calculatoarele se afl instalate n locaii dispersate geografic (orae sau ri diferite).
Intranet-ul este o structur informatic uor de utilizat, permind tuturor
membrilor personalului (inclusiv celor aflai n exteriorul ntreprinderii), indiferent
de nivelul de iniiere n utilizarea calculatorelor, s aib acces la o gam larg de
informaii utile n exercitarea atribuiilor de servciu. Accesul angajailor este de tip
Acces intern exclusiv, adic doar acetia pot consulta datele prezente pe paginile
web, Intranet-ul ntreprinderii fiind protejat mporiva tentativelor neautorizate de
acces dn partea membrilor reelei mondiale Internet.
Intranet-ul poate fi mai mult dect o simpl mondializare de furnizare a
informaiilor i anume poate fi un instrument de comunicare n interiorul
ntreprinderi permind schimbul de documente electronice ntre membrii
personalului.Instrumentele informatice folosite pentru a peremite accesul la baza de
date centralizat se numesc browsere de web.
Avantajele utilizrii Intranet-ului se refer la:
a) Economie de timp i reducerea costurilor
Unu din argumentele cele mai importante pentru utilzarea Intranet-ului n
cadrul ntreprinderilor este reducerea cheltuielilor utilizarea documentelor tiprite
pe hrtie nu mai este necesar, pentru c accesul la informaie se face prin
intermediul calculatorului. De asemenea, se optimizeaz ntreaga activitate prin
71

Definiii date unor termeni relevani pentru Intranet:

World Wide Web - cea mai impotant component a Intranet-ului, bazat pe tehnologii care dau
posibilitatea unei legri a documentelor aflate pe diverse servere conectate
prin Intranet, dar care pot fi localizate oriunde n lume;
Web Browser
- un program informatic specializat care este instalat pe calculatorul
utilizatorului, dndu-i acestuia posibilitatea accesrii Internet-ului sau
Intranet-ului;
Web Server
- un program informatic specializat instalat pe un calculator specializat
(server), care furnizeaz informaiile solicitate sub o form specific (pagini
web), dnd posibilitatea vizualizrii acestora de ctre utilizatori avnd un web
browser;
Aplication Server - un program informatic specializat intermediar care acioneaz ca o intrefa
ntre web server i calculatorul care gestioneaz baza de date sau alte aplicaii;
Firewall
- un program informatic care protejeaz reeaua intern de accesul neautorizat
prin Internet.

129

reducerea semnificativ a timpului necesar pentru furnizarea de informaii ctre

angajai, practic acetia avnd acces permanent la baza de date, fr a mai fi nevoii
s se deplaseze sau s atepte primirea documentelor tiprite.
b) Asigurarea unui control mai eficient asupra informaiilor.Intranet-ul
permite stocarea informaiilor ntr-un singur loc, acest lucru permind controlul
centralizat asupra formei de prezentare unitare i a timpului de valabilitate pentru
acestea.
c) Utilizarea mai bun a informaiei n luarea deciziei
Deoarece informaia este mult mai uor de accesat prin Intranet (n timp real),
angajaii cu funcii de conducere pot lua decizi cu o operativitate sporit avnd la
baz toate informaiile necesare.
d)Furnizarea de informaii mai complexe dect cele oferite prin metodele
tradiionale (documente tiprite).Datorit tehnologiei avansate care st la baza
Intranet-ului, informaiile se pot prezenta ntr-o form complex: grafice, imagini
video, sunet, aplicaii interactive, care reprezint instrumente foarte eficiente n
procesul de instruire i perfecionare profesional.
Prin intermdiul Intranet-ului pot fi accesate urmtoarele categorii de
informaii:
1) Informaii generale
-agenda telefonic/E-mail;
-schimbul de mesaje interdepartamental
-calendarul evenimentelor;
-programe de pregtire,seminarii, ateliere de lucru;
-organigrame;
-informaii generale i reviste ale nterprinderii;
-hotrri ale Consiliului de Admnistraie;
-stenograme edinelor pe plan i de comitet
2) Informaii administrative
-managemetul Resurselor Umane i statele de plat;
-sisteme de management pentru inventare i mijloace fixe;
-management financiar contabil;
3) Informaii despre activitatea de control/audit
-politici de Audit, proceduri i alte materiale;
-rapoarte de audit;
-baze de date on-line pentru audit;
-baze de date de legi, reguli i reglementri;
-biblioteci on-line;
-accesul la bazele de date ale altor entiti;
3) Alte utilizri
-IT Help Desk i sprijin tehnic;
-livrare de programe informatice;
-pregtire multimedia;

130

-asisten tehnic de specialitate n diferite domenii;

4.3. Bariere n calea comunicrii eficiente
Studiile efectuate n domeniul comunicrii arat c ntre ceea ce se dorete s
spun emitorul i ceea ce reine receptorul este o diferen foarte mare. Aa cum
se desprinde i din figura nr.36 de mai jos, aceste neconcordane pot fi explicate
prin diminuarea mesajului n funcie de limitele prilor implicate n procesul de
comunicare.
Obstacolele mari n calea unei comunicri eficiente n organizaii sunt generat
de o multitudine de factori, care in de emitor, de receptor ct i de context.
Printre acestea, cele mai importante i mai frecvent ntlnite sunt72:
1) Diferene de personalitate i de precepie. Persoane cu pregtire,
cunotine, valori, ateptri, experiene i interese diferite percep acelai mesaj n
mod diferit. Pentru a evita nenelegerile, pentru a nelege acurateea cu care a fost
perceput mesajul i atitudinea interlocutorului fa de mesajul transmis, se
recomand ca emitorul s cear un feeedback ct mai des, dac nu permanent;
2) Diferene de putere. n orice organizaie managerii sunt cei care hottsc
modul n care se iau deciziile. Prin controlul pe care l exercit, ei ncurajeaz sau
limiteaz participarea angajailor, pe diferite trepte ierarhice la procesul decizional.
3) Structura organizatoric. Numrul nivelelor ierarhice dintr-o organizaie
poate frna transmiterea informaiilor ef-subordonat i invers.Adesea, angajaii
simt c nu pot sri peste anumite niveluri ierarhice pentru a se adresa celei mai
indicate persoane.ntr-o structur centralizat schimbul de informaii este
restricionat deoarece diferii angajai au acces la diferite tipuri de informaii. De
asemenea, n organizaiile mari, sensul iniial al mesajelor poate fi modificat
substanial ca urmare a faptului c ele trec prin mai mult ealoane manageriale care
filtreaz informaia i o interpreteaz potrivit sistemului propriu de gndire sau de
interese. Mai mult, n aceste organizaii mari nu de puine ori informaiile se pierd
pe drum sau ajung la destinatar cu mare ntrziere.
n organizaiile mari sensul iniial al mesajelor poate fi modificat substanial ca
urmare a faptului c ele trec prin mai multe ealoane manageriale care filtreaz
informaia i o interpreteaz potrivit sistemului propriu de gndire sau de interese.
Mai mult, n aceste organizaii mari nu de puine ori informaiile se pierd pe drum
sau ajung la destinatar cu mare ntrziere.
4) Statutul funciei, care se manifest prin atitudine i dispre, pe tendina
efilor de a pune prea puin pre pe subordonaii lor. S-a constatat c oamenii, n
general, manifest dorina clar de a comunica mai degrab cu oameni avnd
acelai statut sau cu statut superior. La nivelul salariailor se manifest o tendina
72

Dup: Chiu V.A, Op. cit., p. 155 ; Deaconu A. .a., Comportamentul organizaional i gestiunea
resurselor umane, Editura ASE Bucureti, 2002, p. 103-105

131

asemntoare de a pune prea puin pre pe comunicarea cu acei colegi pe care nu i

consider de nasul lor, sau care se afl pe poziii inferioare n organizaii.
5) Solicitri conflictuale ale rolului. Rolul de lider le cere efilor s
ndeplineasc funcii profesionale i socio-emoionale, ceea ce presupune ca pe de o
parte s coordoneze i s controleze munca subordonailor, dar n acelai timp s
acorde atenie nevoilor sufleteti i dorinelor acestora. Muli efi au dificulti n
echilibrarea acestor dou aspecte ale rolului lor.

100

Emitor - Ceea ce vrea s spun

90

- Ce se gndete s spun

80

- Ce tie s spun

70

- Ce se spune efectiv

60

Receptor - Ce se ateapt s aud

50

- Ce ascult

40

- Ce nelege efectiv

30

- Ce admite din ceea ce nelege

20

- Ce reine din ceea ce admite

10

- Ce va spune din ceea ce a reinut

0
Fig. nr.36 Diminuarea mesajului de la emitor la receptor73
6) Diferene de limbaj. Aceste diferente pot aprea ca urmare a diviziunii
excesive a muncii, specializrii sarcinilor, dar i diferenelor de statut ntre membrii
organizaiei. Formularea necorespunztoare a mesajului conduce la creterea
indicelui de cea74: termeni sofisticai, prea tehnici, complexitatea enunurilor,
dar i ambiguitate, forme eliptice etc.
73

Prelucrare dup Chiu V.A., Op. cit., p. 154

,,Indicele de cea (Ic) exprim gradul de dificultate n nelegerea unui text. Se calculeaz cu
ajutorul relaiei:
74

132

Limbajul este o form abstract de comunicare, exprimnd experiena de

via sau experiena profesional, starea emoional, motivaional sau relaia cu
interlocutorul. De aceea, pentru a evita diferenele de limbaj, sunt foarte importante
att adaptarea la nivelul de instruire i de cunoatere al interlocutorului, ct i
evitarea ambiguitilor de exprimare.
7) Reaciile emoionale (de furie, dragoste, fric, ur, frustrare etc.)
influeneaz felul n care sunt transmise/nelese mesajele.Dac se lucreaz ntr-un
climat tensionat, de ameninare (pierderea prestigiului), frustrare, angajaii - n
funcie de personalitatea lor, vor avea un comportament fie agresiv, fie defensiv
8) Comunicarea n exces ncarc inutil pe destinatar i, de cele mai multe
ori, genereaz efecte adverse celor dorite.Bombardai cu mesaje prea multe,
angajaii vor ignora o parte dintre ele sau, plictisindu-se, nu le vor mai da atenie.
9) Tendina de a evalua. Este o atitudine specific rasei umane de a evalua,
de a emite judeci, de a aproba sau dezaproba afirmaiile unei persoane, de multe
ori chiar nainte de a asculta interlocutorul n tot ceea ce are de spus.
10) Idei preconcepute.De multe ori mesajul este neles ntr-un anumit fel,
deoarece interlocutorul consider c este imposibil ca acesta s aib i o alt
interpretare dect aceea la care el se gndete.
11) Efectul de filtrare ntlnit att la efi ct i la subordonai, const n
tendina de a evita comunicarea tirilor proaste celorlali. n general, managerii, ca
i subordonaii evit s dea tiri proaste de care sunt parial responsabili sau care pot
genera reacii negative.
12) Diferenele de sex. Brbaii i femeile au stiluri diferite de a comunica.
Femeile cer informaii n timp ce brbaii evit acest lucru.
n timpul comunicrii, femeile ncearc s construiasc relaii de prietenie,
cooperare, n timp ce brbaii nclin s foloseasc stilul raportare, bazat pe
evidenierea propriilor cunotine i aptitudini, concentrndu-se asupra propriei
persoane.
Femeile se exprim mult mai politicos dar i mai ezitant, n timp ce brbaii
comunic mai direct i autoritar. Stilul feminin este mai persuasiv, facilitnd crearea
unui climat intim, de colaborare, n timp ce stilul brbtesc este orientat mai mult
spre aciune, este informal i urmrete deinerea controlului.

Ic=MCDX0,4 , n care:
MCD = M+ CD, unde:
M reprezint numrul mediu de cuvinte din fiecare propoziie a textului, i care se
determina pe baza relaiei:
M=C/P , n care:
C numrul total al cuvintelor din text;
P-numrul propoziiilor i frazelor din text;
D reprezint numrul de cuvinte dificile din cadrul textului analizat. Cuvintele dificile sunt
cele care au mai mult de patru silabe, sau care sunt mai puin cunoscute;
0,4- coeficient de corecie a valorii lui MCD.

133

13) Incapacitatea de a asculta, specific acelora care vd i aud ceea ce

doresc. Unii angajai nu neleg n totalitate ceea ce li se comunic, dar nu au tria
sau curajul s recunoasc acest lucru. De aceea este indicat feedback-ul.
14) Absena feedback-ului, poate duce la falsa impresie c mesajul a fost
neles.
15) Timpul. Secolul vitezei n care trim cere promptitudine, atitudine
pozitiv, consecven i, pe ct posibil, perfeciune la locul de munc. ntr-un
asemenea context, de multe ori, oamenii nu mai au timp i nici chef de a comunica
cu cei din jur (efi, colegi, subordonai).
4.4. Tehnici i reguli ale comunicrii organizaionale75
Diagnosticnd la timp disfuncionalitile ntlnite n procesul de
comunicare i care au fost generate de barierele care apar, managerii ca i
subordonaii pot mbunti acest proces folosind anumite tehnici specifice i
respectnd anumite reguli.
4.4.1. Tehnici de comunicare eficient

ntre cele mai eficiente tehnici de comunicare organizaional sunt:

a) Creterea ncrederii. Crearea unui climat de ncredere depinde strict de
manageri. Ei trebuie s discute deschis cu ceilali i s comunice asertiv i nu
agresiv.Pentru a realiza un climat de ncredere n cadrul organizaiei este necesar s
se procedeze la:
-folosirea unui discurs descriptiv n locul unuia de evaluare. Managerul
trebuie s dea i s cear informaii; el nu trebuie s roage, s blameze sau s
amne decizia;
-orientarea ctre rezolvarea problemei prin colaborare reciproc i nu prin
controlul celuilalt, eventual blamare lui;
-enunarea clar i fr echivoc a scopurilor;
-adaptarea unei atitudini spontane i oneste;
-evitarea manipulrii celorlali; luarea n considerare a sentimentelor,
problemelor, grijilor celorlali;
-o atitudine egalitar i nu de superioritate fa de ceilali;
-discutarea, analizarea oricrei aciuni i evitarea dogmatismului.
b) Conducerea de edine productive. De multe ori managerii conduc
edine ntr-un mod total neproductiv, nefcnd altceva dect s comunice
subalternilor nite concluzii sau informri care la fel de bine ar fi putut fi prezentate
sub forma unor note transmise personalului implicat.
75

Dup Deaconu A. .a., op.cit.,pp 107-110

134

O edina eficient trebuie s respecte urmtorii pai:

-pregtirea edinei: determinarea scopului, informarea participanilor cu
privire la data i locul de desfurare ce trebuie s pregteasc pentru edina,
distribuirea materialelor puse n discuie;
-nceperea la timp;
-conducerea edinei(ncurajarea participanilor, limitarea digresiunilor de la
subiect, realizarea unei atmosfere destinse i pozitive)
-sintetizarea discuiilor i anunarea hotrrilor luate.
c) Schimbarea structurii organizatorice. Organizaiile moderne au redus
drastic ierarhiile, aplatiznd structurile. Astfel, n locul structurilor piramidale au
aprut structuri circulare, ceea ce a condus la reducerea comunicrii verticale n
favoarea comunicrii orizontale.
De asemenea, structurile tip reea, orientate pe echip, ncurajeaz
comunicarea ntre salariai, crete interactivitatea, confer mai mult
responsabilitate i autonomie personalului aflat pe niveluri joase.
d) Evitarea tuturor barierelor din calea comunicrii eficiente.
4.4.2. Reguli de comunicare ntr-o situaie tensionat

Prevenirea unor situaii tensionate, rezolvarea unor stri conflictuale, ca i

comunicarea de zi cu zi cu colegii, efii sau partenerii de afaceri necesit aplicarea
mai multor reguli de comunicare, printre care:
(1) Adoptarea unei atitudini demne si respectuoase fa de interlocutor. n
discuiile aprinse este foarte important i de mare efect pstrarea demnitii i
obiectivitii. Atenia trebuie s fie concentrat asupra problemei n discuie i nu a
persoanelor. Persoanele trebuie separate de problem.
nainte de a demonstra contrariul, este bine s se porneasc de la ideea c
interlocutorul exprim o opinie legitim atunci cnd nu este de acord cu cel care
transmite mesajul. Chiar dac atitudinea sa exprim prostie sau ncpnare,
problema nu se rezolva prin jignire; dimpotriv, ea se acutizeaz.
(2) Ascultarea activ i cu interes. n procesul de comunicare, n general,
dar mai ales n situaii tensionate, emitentul trebuie s se pun ntotdeauna n
situaia celui care receptioneaz mesajul, mai ales atunci cnd receptorul emite
opinii contrare. El trebuie ascultat n mod neutru, cu interes i obiectivitate, fr a se
emite critici. Printr-o ascultare activ, emitentul poate identifica ce l-a determinat pe
receptor s aib un punct de vedere diferit de al su.
(3) Folosirea elementelor comune, fr a fora acordul. n toate situaiile
conflictuale se impune ca managerul-n calitatea sa de emitor, este dator s
ncerce s identifice eventualele elemente comune ntre cele dou puncte de vedere
(al managerului i al interlocutorului). Punerea n discuie ct mai devreme a acestor
elemente (interese) comune poate conduce la detensionarea situaiei i la crearea, pe
mai departe, a unui climat propice unei comunicri eficiente.

135

(4) Respectarea diversitii de opinii. n procesul comunicrii, respectarea

diversitii de opinii de ctre interlocutori, dac aceast diversitate este pilotat n
mod corespunztor, poate preveni apariia strilor conflictuale, aducnd soluii
creative i utile pentru ambele pri.
4.4.3. O privire asupra comunicrii n ntreprinderile japoneze

Comunicarea n ntreprinderile nipone se deosebete substanial de cea

uzitat n ntreprinderile nord-americane sau europene. O prim diferen se refer
la ponderea mare a aspectelor simbolice, nonverbale, rituale ale comunicrii.
Japonezii in foarte mult la respectarea tradiiilor n procesele de comunicare. Se
manifest o grij deosebit pentru evitarea conflictelor.
n cazul n care comunicarea are n vedere adoptarea unor decizii,
schimburile de informaii i discuiile continu pn cnd se obine acordul a cel
puin 70% dintre participani.
Pe fondul acestei caracterizri generale a desfurrii proceselor de
comunicare remarcm diferena de substan n funcie de componena grupului
implicat. Comunicarea n cadrul grupului primar, alctuit din persoane ce lucreaz
mpreun n cadrul aceluiai compartiment, se deosebete radical de comunicarea
dintre reprezentanii mai multor grupuri primare.
Proprie comunicrii la nivelul grupului primar este atmosfera puternic
informal care predomin n edinele prin care aceasta se realizeaz. Durata
acestora este ndelungat, atmosfera familial, intim, diferenele ierarhice dintre
membrii grupului se estompeaz, derulndu-se un proces de participare
democratic. In cadrul primei pri a edinei se prezint i se discut mai ales
informaiile faptice, dup care, treptat, pe baza schimbului de informaii, se trece la
conturarea de puncte de vedere, alternative decizionale. De remarcat c se
manifest o grij deosebit pentru evitarea conflictelor. Prerile diferite se
exprim ntr-o form elegant, menajndu-se susceptibilitatea fiecruia. In cazul n
care comunicarea are n vedere adoptarea unor decizii, schimburile de informaii i
discuiile continu pn se obine acordul a 70% dintre participani. O dat acest
prag atins, cei n minoritate se altur poziiei majoritare, participnd n continuare
cu aceeai intensitate ca i acetia la transpunerea n practic a deciziei respective.
Comunicarea la nivelul reprezentanilor de grupuri primare are un pronunat
caracter formal, desfurndu-se potrivit unui ceremonial conceput cu minuiozitate
i respectat cu strictee. Adesea, edinele la acest nivel se desfoar pe baza unui
scenariu prestabilit. Mai mult dect att, scenaristul st lng conductorul edinei,
n vederea facilitrii aplicrii sale. In ceea ce privete coninutul proceselor de
comunicare, este important de reinut c fiecare participant prezint informaiile i
punctul de vedere al grupului pe care l reprezint. Dac apar aspecte noi,
importante, neavute n vedere n pregtirea pentru edin, participanii aflai n
aceast situaie pot cere amnarea discuiei n vederea consultrii grupului pe care
136

n reprezint. Asupra pregtirii desfurrii edinelor de acest tip, o influen

puternic o au aa-numitele eminene cenuii, reprezentate de cadre de conducere
care, prin intermediul unui pienjeni de relaii personale i influene informale, i
impun punctul de vedere, dirijnd din umbr derularea i finalizarea proceselor de
comunicare.
n concluzie, mbinarea puternic a aspectelor formale i informale n
procesele comunicrii, difereniate n funcie de participani i obiective, le confer
apreciabile particulariti, mai dificil de neles de cei din afara Japoniei, dar, aa
cum demonstreaz viaa, eficace.

5. Rolul comunicrii n eficiena procesului managerial

5.1 Climatul comunicrii n organizaie
Alturi de o structura i procedeele specifice, comunicarea depinde i creeaz
un anumit climat.
Fiecare organizaie i poate alege procedeele de comunicare. Opiunea se
bazeaz, printre altele, pe capacitatea lor informativ. Dup Daft i Lengel,
capacitatea informativ de a dispune un sistem de comunicare se refer la msura
n care acel sistem determin personalul unei organizaii, ntr-un interval de timp
oarecare, s accepte o schimbare de concepie. Cele mai bogate sisteme n
aceast accepie sunt face-to-face-media, n special consftuirile profesionale sau
edinele de lucru. Percepiile i judecile participanilor fac obiectul unei informri
reciproce care creeaz cadrul referenial al unei viziuni colective. Sistemele de
comunicare pot fi foarte bine utilizate n rezolvarea problemelor dificile: atunci
cnd situaia nu se supune unei singure interpretri, cnd nu este foarte clar despre
ce problem este vorba i care este informaia necesar pentru a preconiza o
rezolvare potenial corect. Sistemele de mare capacitate informativ sunt adecvate
n abordarea problemelor nestructurate. n schimb, sistemele de capacitate redus
sunt aplicabile problemelor simple a cror rezolvare este deja presupus. n acest
din urma caz, nu trebuie altceva dect s se adune informaiile relevante pentru a se
putea trece la rezolvare.
Literatura de specialitate, consider c o organizaie necesit o performan de
ordin comunicativ la un nivel de realizare fr precedent. Iar principala solicitare la
care este supus organizaia este de a asigura ntr-o msur din ce n ce mai mare un
climat organizatoric corespunztor necesitilor crora le fac fa membrii
organizaiei.
Demn de luat n consideraie este faptul c, ntr-o organizaie funcioneaz
indivizi de provenien i factur diferit; diferite sunt originea social, biografia,
opiniile, idealurile sau ideile. Procesul de comunicare este din aceasta cauz, adesea
ori ngreunat ori, mai mult dect att, face loc pseudo-comunicrii.
137

Principalul obstacol al oricrei forme de comunicare este pur i simplu de

ordinul diferenei. n acest sens ntre angajai i cei cu care vor s comunice exist
un clivaj care ine de orizontul de plecare, de experien i de motivaie. Chiar dac
clivajul nu poate fi anulat trebuie mcar s se in seama de el. De aceast
contientizare a diferenei depinde reuita tuturor celorlalte eforturi ulterioare.
Studiul proceselor de comunicare relev un mod defensiv n care indivizii
comunic ntre ei, netiind prea bine ce trebuie fcut cu diferenele de opinie. n
general, comunicarea dintre ei pleac de la axioma c lumea este aa cum o vad
eu. Ceea ce reprezint n fond, o atitudine defensiv care se transform ntr-o
barier de netrecut. Barier care, ntr-o organizaie poate juca un rol funest.
Organizaia difer din punct de vedere al climatului pe care l asigura
comunicrii. n anii 50 americanul Gibb semnala dou tipuri de climat: climatul
defensiv i climatul deschis. n cadrul primului tip, ceilali sunt considerai a fi
un pericol pentru organizaie, oblignd-o la autoaprare. Singura lume care exist
este propria lume, lume care este mereu ameninat. Din contra, cel de-al doilea tip
de climat asigur comunicarea deschisa cu ceilali, aici existnd disponibilitatea
de a nva din experiena i opiniile celuilalt. n tabelul nr.7, diferenierea tipurilor
de climat este extins pe baza unei ntregi serii de contraste.
Din cercetrile efectuate rezulta ca n relativ multe organizaii, domnete un
climat defensiv. Ori, un astfel de climat este un obstacol pentru procesul de
dezvoltare. Misiunea managerului, subliniaz Haney, este extrem de clar: cel cu
adevrat eficient impune colaboratorilor si un stil de comunicare. Care stil depinde
de felul n care managerul reacioneaz la dou condiii: recunoaterea propriei
subiectivitii (imaginea sa despre realitate este n proprii si ochi o imagine
subiectiva incomplet sau deformat sau singulara de acelai ordin i prin urmare
comparabil cu oricare alt imagine a realitii) i asumarea poziiei sale
administrative (acceptarea faptului ca subalternii si funcioneaz ntr-un cadru
dirijat de manageri, n vreme ce el nsui ca manager, acioneaz fr ef).

Tabelul nr.7
Climatele comunicrii n organizaii
Climat
defensiv (I)

Climat deschis
(II)

1.Evaluativ

Descriptiv

2.Contol

Orientare

3.Strategie

Spontaneitate

Contrast I vs II
Comunicare strict bazat pe judeci de valoare;
comunicare orientat spre coninut
Comunicare cu scopul de a-l influena pe cellalt;
comunicare cu scopul de a ajunge la un punct de
vedere comun
Comunicare din raiuni strategice; comunicare
neimpus

138

4.Neutralitate

Empatie

5.Superioritate

Egalitate

6.Certitudine

Provizorat

Comunicare n condiii de indiferen reciproc;

comunicare din ataament
Comunicare ierarhic; comunicare pe picior de
egalitate
Comunicare n termeni categorici; comunicare n
termeni provizorii

Felul cum comunic i departajeaz pe manageri n diferite stiluri, expresie a

comportamentului lor. De exemplu, unul dintre criteriile cunoscut n literatura de
specialitate pentru a clasifica stilurile manageriale, pleac de la doi parametri:
atenia acordat prioritar ndeplinirii sarcinilor i atenia acordat prioritar relaiilor
interumane, adic nu face altceva dect s delimiteze stilurile n funcie de modul n
care comunic.
5.2. Personalitatea liderului i modul de comunicare
Preocuparea asupra identificrii conductorilor i stabilirii calitilor n
virtutea crora ei dein aceasta calitate este veche de cnd lumea. De aceea exist o
bogat literatur privind metodele sau modul de tratare a datelor. Dintre cele mai
folosite sunt urmtoarele:
-observarea comportamentului n situaii de grup;
-alegerea asociailor (votare);
-numirea sau aprecierea de ctre observatori calificai;
-analiza datelor biografice.
Mai sunt, de asemenea, folosite diferite msuri suplimentare:
-teste de inteligen i personalitate;
-chestionare;
-scri de evaluare;
-interviuri.
Apare astfel o multitudine de variabile n funcie de care poate fi apreciat
conductorul:
-vrsta cronologic;
-fizicul;
-puterea de munc;
-sntatea;
-nfiarea;
-fluena vorbirii;
-inteligena;
-educaia;
-cunotinele;
-capacitatea de decizie;

139

-perspicacitatea, intuiia;
-originalitatea;
-adaptabilitatea;
-introversiunea / extroversiunea;
-dominaia;
-iniiativa;
-perseverena, ambiia;
-responsabilitatea;
-integritatea;
-ncrederea n sine;
-controlul dispoziiilor, optimismul;
-controlul emoional;
-statutul economic i social;
-activitatea bio - social;
-abilitile sociale;
-popularitatea;
-prestigiul, cooperarea.
Toate aceste trsturi se prezint n diferite configuraii n funcie de situaie.
Numeroase studii indica aceasta variabilitate a configuraiilor de trsturi ala
liderului n funcie de situaie daca exista trsturi generale care caracterizeaz pe
conductori, configuraiile unor astfel de trsturi variaz n raport cu cerinele
impuse conducerii n diferite situaii. Este de aceea recomandat ca factorii asociai
calitii de lider sa fie clasificai astfel:
- capacitate (inteligen, prezen de spirit, judecat sntoas, fluen verbal,
originalitate);
-realizare (educaie, cunotine, succese n diferite domenii);
-responsabilitate (demn de ncredere, iniiativ, perseveren, agresivitate,
ncredere n sine, dorina de a excela);
-participare (activitate, sociabilitate, cooperativitate, adaptivitate, umor);
-statut (poziie social-economic, popularitate);
-situaie (nivel mintal, trebuinele i interesele celor condui, obiectivele de
atins etc.).
Caracteristicile personale ale conductorului i ale celor condui (configuraii
specifice de trsturi) sunt stabile n raport de situaia n continu schimbare i
confer stabilitate i permanen modelelor individuale de comportament. Tocmai
aceasta persistent a unor modele individuale de comportament n faa unor
permanente schimbri situaionale constituie dificultatea esenial n activitatea de
conducere ca i n selecia conductorilor. n context, se pune problema
transferabilitii i persistenei conducerii.
Conducerea este o relaie care exist ntre persoane ntr-o situaie social, iar
persoanele care sunt conductori ntr-o situaie nu sunt n mod obligatoriu
conductori n alta situaie. Aceasta nu nseamn c managementul este o activitate

140

n ntregime nepredictibila, cu toate dificultile extrem de mari de a izola i a

evalua complexul de factori care determina statutul unui individ n grup. Natura
situaional a conducerii este un fapt dovedit ca i relativa stabilitate a modelelor de
comportament de conductori, i de non-conductori. Acest lucru face mai puin
dificil problema selecionrii conductorilor dect problema formrii lor, mai exact
formrii pentru a deveni conductori.
Este foarte important s se neleag c activitatea de conducere i calitatea de
conductor nu rezult dintr-o combinaie de trsturi. Procesul de conducere este o
relaie de lucru ntre membrii unui grup. Pentru a obine statutul de conductor,
individul trebuie narmat cu o unealt infailibil: comunicarea.
Rspunsul la problema factorilor ce condiioneaz participarea social, intuiia
situaiilor, controlul dispoziiilor, responsabilitatea i transferabilitatea conducerii,
este comunicarea optim, un punct esenial n practica formrii conductorilor, n
managementul resurselor umane n general.
5.3. Comunicarea optim condiie a eficenei managerului
Eficiena muncii manageriale poate fi determinat n moduri variate. Ne
propunem o examinare a calitii procesului managerial, adic a dimensiunilor
comportamentului de grup ndreptat spre eficien.
Procesul de leadership se bazeaz pe stabilirea unor relaiilor inter-personale,
constituind un proces continuu i complex de comunicare.
Abordarea problemei eficientei manageriale din perspectiva teoriei
comunicrii ne ofer posibilitatea aprecierii calitii muncii manageriale prin:
-rezultatele interaciunii;
-observarea schimbrii comportamentului grupului condus.
Astfel, putem considera patru categorii de conductori:
-cei ce rezolv problemele de moment (managerii executivi);
-conductorii proemineni, caracterizai prin cea mai puternic influen
asupra grupului;
-conductori desemnai socio-metric, alei pe baza unor criterii subiective
(aprecierea membrilor grupului);
-conductori alei, rezultat al alegerii voluntare, pe baza experienei.
Percepia membrilor grupului condus, mai exact corelaiile dintre variaiile
provocate n cadrul funciilor manageriale i variaiile concomitente n percepia
grupului este responsabil de felul cum va fi apreciat calitatea muncii manageriale.
Leadership-ul apare ca un atribut personal al conductorului aa cum este perceput
el de ctre adepi (subordonai). Iar n msura n care situaia se schimb, se va
schimba i perceperea atributelor personale ale indivizilor alei pentru rolul de
conductor.
Relaia dintre variabilele de personalitate i cele de comportament poate lua
una din urmtoarele opt forme:

141

-pozitiv i semnificativ;
-pozitiv i nesemnificativ;
-pozitiv fr referire la semnificaie;
-negativ i semnificativ;
-negativ i nesemnificativ;
-negativ i fr referire la semnificaie;
-corelaie zero;
-nesemnificativ.
Calitatea muncii manageriale poate fi apreciat i prin gradul de popularitate,
notorietatea managerului. Tot percepia ca i component a comunicrii, este
factorul care st la baza formrii imaginii liderului. Ei i se datoreaz ataarea la
aceast imagine a epitetelor: charismatic, competent, curajos, de ncredere etc.
Imaginea liderului este caracterizata printr-un pattern76 (printele, salvatorul,
filosoful, criticul, modestul, nemulumitul). El reprezint Binele, adversarii si
Rul. Pentru susinerea acestei imagini are nevoie de simboluri i de reflectoare
care sa pun n lumina realizrile sale. De aici i pana la manipulare nu mai este
dect un pas
i tot modului cum este perceput managerul i se datoreaz generarea
respectului fa de acesta, care neles ca o rezultant a unei comunicri optime
poate face dintr-un lider un Napoleon sau un Hitler.

76

Mgureanu V. , Declinul sau apoteza puterii, Editura RAI, Bucureti, 2003, pag.14.

142

Capitolul VII

Resursele umane i structura organizatoric

Pentru a fi eficace i a-i realiza obiectivele ntreprinderea trebuie s se
organizeze, adic s utilizeze resursele materiale i umane de care dispune n modul
cel mai eficient posibil. Organizarea se refer deci la dou tipuri de resurse:
materiale i umane. Dac n ceea ce privete resursele materiale exist suficiente
metode, tehnici i instrumente de organizare tiinific, problema utilizrii
resurselor umane este mult mai complex. Pe de o parte, eficiena utilizrii
resurselor umane depinde de specializarea lor, de diviziunea muncii i de
diferenierea sarcinilor. Pe de alt parte, cu ct sarcinile sunt mai difereniate n
cadrul organizaiei, cu att oamenii se simt mai puin implicai n realizarea
obiectivului acesteia, cu att ei se vor integra mai greu n ansamblul colectivului.
Pentru a atenua efectele negative ale acestei contradicii, a ameliora climatul
organizaional i gradul de motivaie al resurselor umane, conducerea trebuie s
utilizeze tehnici specifice, n concordan cu evoluia cerinelor de satisfacie, cu
aspiraiile individuale, cu cultura organizaional i n funcie de nivelul de educaie
i de gradul de realizare a acestor cerine.

1. Organizarea general a ntreprinderii

Organizarea ntreprinderii este influenat de strategia aleas i de politica sa
general. Conceptul de strategie este supus i n prezent unor reconsiderri. Una din
definiiile sale mai explicite menioneaz: Strategia desemneaz o alegere de
criterii de decizie zise strategice, pentru c ele vizeaz s orienteze ntr-o manier
determinat i pe termen lung activitile i structurile organizaiei. Strategiile
externe definesc formele relaionale cu mediul nconjurtor: ele identific
categoriile de public sau, mai mult, a intelor crora li se adreseaz organizaia;
suportul i modul operaional (tranzacii, informaii, legturi personale sau
instituionale..); intensitatea vizat a acestei relaii i gradul de asimetrie
acceptabil (efectul de dominaie), gradul de cooperare admisibil n definirea
modalitilor relaionale. Strategiile interne se aplic procedurilor relaionale n
interiorul organizaiei. Ele determin n consecin principiile care regleaz practica
administrativ (subsistemul organizatoric) i practica de animare (subsistemul de
animare sau controlul social) 77.

77

Morin I., Morin P., Politique gnrale et stratgie de l'entreprise, Edition Vuibert, Paris, 1994, p.
47.

143

n orice ntreprindere sau colectivitate economic exist constante i realiti

imuabile, sub forma unui ansamblu de principii, de reguli, de decizii care ghideaz
aciunea. Cu toate acestea politica general a ntreprinderii este mai puin enunat
i explicat din diverse motive, cum ar fi imobilismul, dificultatea de a explica un
numr mare de variabile, dar i gustul secretului sau necesitatea unei anumite
discreii.
Politica general este stabilit la vrful ierarhiei i se impune la toate deciziile
de rang mai modest, constituind, ntr-un fel, orizontul permanent de aciune.
Managementul acoper dou domenii, socialul i pregtirea pentru viitor, domenii
ce decurg din faptul c ntreprinderea reprezint n acelai timp un grup social i un
agent economic.
Din punct de vedere social, ntreprinderea unete persoane i grupuri crora le
repartizeaz sarcini i misiuni de ndeplinit ntr-o manier ct mai echitabil i mai
eficace. Aceste aspecte evideniaz dimensiunea animatoare a politicii generale.
Animarea poate fi receptat ca un serviciu ce asigur realizarea obiectivelor
ntreprinderii, care construiete viitorul.
ntr-o paralel asemntoare Serge Reynal menioneaz: politica este
voin, n timp ce strategia este gndire78. Politica este expresia unui desen, a unei
voine, a unei identiti i a convingerilor ce au la baz aceste valori. Ea furnizeaz
i expliciteaz desenul, ambiia i principiile fundamentale de aciune i de
exercitare a puterii conducerii ca responsabil al ntreprinderii. Toate aceste elemente
vor fi reluate i declinate n fiecare sector sau n fiecare funciune.
Pentru a fi viabil, orice ntreprindere trebuie s aib o organizare ct mai
bun. Organizarea se dispune pe trei niveluri distincte, care trebuie bine proiectate
i realizate, astfel nct fiecare ealon al ierarhiei s neleag modul su de
funcionare, scopurile sale. Faptul c deficienele organizatorice sunt sesizabile, n
funcie de gravitatea lor, la termene mai scurte sau mai lungi, afecteaz
funcionalitatea sistemului ntreprindere. De aceea organizarea, proces deosebit de
complex i fr o metodologie clar (cel puin din punct de vedere tehnic), trebuie
s se bucure de atenia cuvenit i de sprijinul total al conducerii.
Primul nivel la care se manifest organizarea este politica ntreprinderii, prin
care se definesc direciile generale, sau sensul aciunilor sale. Ea presupune
determinarea opiunilor globale, a inteniilor generale, ce sunt prezentate sub forma
obiectivelor de atins. Aceast alegere are consecine previzibile asupra rezultatelor
ntreprinderii. Fixnd cadrul evoluiei, politica este cea care limiteaz autoritatea
ntregului personal al ntreprinderii n cadrul acestor obiective. Cu alte cuvinte,
politica este cea care exprim o limit a libertii de aciune.
Cel de-al doilea nivel, organizarea procesual79, presupune descompunerea
procesului de munc intelectual i fizic n elemente componente (sarcini, operaii,
78
79

Reynal S., Le management par projet, Les Editions d'Organization, Paris, 2000.
Nicolescu O. i alii, Management, Editura Didactic i Pedagocic, Bucureti, 1992.

144

mnuiri, micri) i analiza acestora n scopul regruprii lor n funcie de nivelul

obiectivului la realizarea cruia particip, de omogenitatea i/sau
complementaritatea lor, de nivelul i natura pregtirii personalului care le
realizeaz, precum i de specificul metodelor, tehnicilor i instrumentelor folosite n
vederea desfurrii lor i realizrii obiectivelor cu un plus de eficien. Organizarea
procesual se concretizeaz n delimitarea i definirea funciunilor ntreprinderii,
precum i a componentelor acestora: activiti, atribuii, sarcini. Altfel spus, ea
trebuie s traduc obiectivele fundamentale n obiective derivate de gradul I
(funciunile), obiective derivate de gradul al II-lea (activitile), al III-lea (sarcinile),
al IV-lea (operaiile) i s defineasc modalitile de aciune cele mai eficiente
pentru a le atinge. Att la stabilirea obiectivelor, ct i la stabilirea procedurilor,
menionm un lucru deosebit de important, i anume c organizatorul sau grupul de
proiectare organizatoric trebuie s-i asigure colaborarea unor specialiti care s
cunoasc n amnunime i s identifice cu uurin aceste obiective, s le estimeze
volumul n condiii ct mai apropiate de realitate.
Nivelul al III-lea al organizrii, organizarea structural, este cea care preia
rezultatele organizrii procesuale (funciunile, activitile, sarcinile, operaiile) i le
ncadreaz dup diverse criterii n structuri organizatorice adecvate caracteristicilor
i posibilitilor ntreprinderii. Organizarea structural este suportul organizrii
procesuale. Ea se concretizeaz n stabilirea compartimentelor de munc, respectiv
a seciilor, serviciilor, birourilor, atelierelor, formaiilor de munc etc, precum i a
relaiilor ce exist ntre ele.
Se realizeaz n acest fel o ebo a organizrii ntreprinderii. Dac organizarea
structurii de producie nu pune probleme deosebite i poate fi definitivat chiar din
aceast faz, structura funcional presupune n continuare mai multe prelucrri.
La acest nivel libertatea de form este suficient de mare, dar ea trebuie, nainte
de toate, s fie ghidat spre o preocupare pentru eficacitate i funcionalitate, adic
spre realizarea unor posturi i a unor relaii optime. Cele trei niveluri ale organizrii
sunt redate sugestiv n figura nr.37.

2. Proiectarea structurii oranizatorice funcionale

Proiectarea unei organizri este specific nfiinrii sau restructurrii unor
uniti i are ca punct de plecare politica i obiectivele strategice fundamentale.
Baza de date i parametrii proiectrii se creeaz n acelai timp, pe baza experienei,
a metodelor i tehnicilor de analiz specifice procedurilor de lucru, msurrii
muncii, subsistemului informaional etc., dar i prin comparaii cu structurile unor
uniti similare.
Programul de proiectare a organizrii activitilor funcionale include mai
multe etape, fiecare cu un coninut i caracteristici complexe:
- pregtirea programului;

145

- delimitarea activitilor i a celorlalte componente ce trebuie susinute pentru

ndeplinirea obiectivelor fundamentale;
- msurarea muncii i determinarea volumului de munc pentru toate
elementele componente ale activitilor;
- alegerea tipului de structur;
- repartizarea sarcinilor (pe posturi) i a activitilor (pe compartimente);
- implementarea organizrii.

OF
1

Fi 1

A 111

S 1111

P
1

Fi 5

A 112

S 1112

P
2

F
2

Fi 1

POLITICA
UNITII

F
1

Si 3j1

Pc1

Ai 3j

Si 3jk

Pc

Ai 3m

Si 3jp

Pc+
1

Sn 5m1

Pq1

Fx1

Sn 3mp

Pq

F
1

Fi 2

Ai 31

Fi 3

C
1

OFi
Fr

C
f

Fi 4
Fi 5

OF
n

Fi 1

Ai 5m1

Fn
5

Ai 5m

C
s

NIVELUL
NIVELUL III
II
Legend: OFi obiectiv fundamental i
Ai3J activitatea j, specific Pe postul e
Fi3 obiectiv derivat F de gradul 1
funciunii i3
Fr funcia r
al obiectivului fundamental i Si3jk sarcina k, specific
Cf compartimentul f
pentru funciunea 3
activitii Ai3j
NIVELUL I

Fig.nr.37 Schema arborescent a organizrii unei ntreprinderi

146

Pregtirea programului. Ca n orice aciune de anvergur, prima etap

trebuie s ofere echipei de organizare informaiile care s asigure ndeplinirea n
bune condiiuni a proiectrii. Sunt stabilite sarcinile pentru fiecare membru al
colectivului, termenele intermediare i termenul final al aciunilor ce se vor
ntreprinde, planul i modul de colaborare. La fel de importante sunt i hotrrile n
urma crora se stabilesc metodologia i ansamblul instrumental utilizat care, de
fapt, condiioneaz anvergura i precizia proiectrii.
Delimitarea activitilor i a componentelor acestora. Organizarea
procesual are ca principal obiectiv identificarea activitilor i a componentelor lor.
Pentru a se realiza aceast operaiune complex se poate adapta i folosi cu succes
studiul metodelor. Un studiu al metodelor destinat proiectrii structurii
organizatorice procesuale urmrete identificarea elementelor de munc aferente
proceselor de producie (activitilor) desfurate de ntreprindere. Obiectivul
cercetrii nu mai are de aceast dat accepiunea sa cunoscut din metodologia unui
studiu al metodelor, el nu mai este studiat direct. In astfel de cazuri cercettorul va
obine datele bazndu-se pe propria sa experien i pe rezultatele unor studii asupra
organizrii unor uniti asemntoare din punct de vedere al domeniului de
activitate i al mrimii lor. Echipa de cercetare nu poate realiza de una singur i n
bune condiiuni ntreaga operaiune, i de aceea colaborarea cu persoane i
specialiti din domeniile analizate are o mare importan n realizarea obiectivelor
acestei etape.
Indiferent c este vorba de un specialist sau de un cadru atras, proiectarea
organizrii este o operaiune complex, ce nu poate fi realizat n afara unui
repertoar instrumental preluat i adaptat de la acelai studiu al metodelor. Astfel,
diagrama de studiu a activitii, schema bloc sau diagrama de rutin, schema
orizontal a fluxului informaional, schema vertical a fluxului informaional pot fi
folosite cu mici adaptri n proiectare. Dei se utilizeaz mai mult n analiza unui
sistem organizatoric deja existent, ele constituie instrumente indispensabile n
proiectare, deoarece permit respectarea apriori a elementelor componente i a
variantelor de desfurare a fiecrei activiti, evitndu-se eventualele paralelisme
greu de sesizat pe o alt cale. Considerm, de asemenea, c i alte metode i tehnici
specifice studiului metodelor, cum ar fi interviul i chestionarele, sunt utile n
obinerea unor informaii de detaliu i n alegerea celei mai bune soluii de
organizare.
De multe ori n exerciiul proiectrii se resimte lipsa unor instrumente care s
permit cu uurin obinerea unor informaii i agregarea lor la nivelul ntregii
operaiuni. Astfel de instrumente pot fi inventarul procesului de munc (tabelul
nr.8) i inventarul documentelor (tabelul nr.9).
Inventarul procesului de munc ofer posibilitatea ordonrii elementelor
componente ale activitii analizate n funcie de profunzimea studiului, pregtind

147

terenul pentru determinarea volumului de munc pe fraciuni mai mici i mai uor
msurabile.
Inventarul documentelor ofer informaii asupra documentelor emise sau
primite ntr-un compartiment sau de un post oarecare, asupra circuitului lor ulterior,
asupra compartimentelor sau documentelor implicate n acest circuit. Nu lipsesc
nici datele referitoare la frecvena i timpul necesar efecturii unor operaii pe
formulare adecvate, la volumul de munc aferent ntregului ciclu de via a unui
document.
Msurarea muncii i determinarea volumului de munc. Cea de-a doua
latur important a studiului muncii, msurarea muncii, reprezint o condiie de
baz a organizrii i modalitatea de a satisface imparial eforturile depuse de
salariai i interesele lor materiale.
Atingerea unor obiective prin eforturi care s permit obinerea unor rezultate
ct mai bune depinde de dispunerea adecvat a resurselor umane, dispunere care s
favorizeze depunerea unui efort ct mai apropiat de cel ideal. De asemenea,
resursele umane, spre deosebire de alte resurse, au un caracter delicat, deoarece
rspunsul lor difer de tipul de organizare i manevreaz toate celelalte resurse ale
unitii. Rspunsul lor este legat de propriile interese, care trebuie s se mpleteasc
cu interesele unitii, i de propria lor munc.
Inventarul documentelor pentru atelierul de studii de metode
ntre munca depus, cantitatea i calitatea ei i salarizare trebuie s existe o
relaie de direct proporionalitate, pentru c n alte condiii funcionalitatea
sistemului ntreprindere risc s sufere mai devreme sau mai trziu. Dimensionarea
acestor resurse nu se poate realiza dect prin determinarea volumului de munc
necesar susinerii activitilor ce trebuie desfurate pentru ndeplinirea obiectivelor
fundamentale ale unitii.
La determinarea volumului de munc necesar susinerii unei activiti
oarecare nu se mai poate recurge la metode i tehnici cum ar fi cronometrarea,
fotografierea, autofotografierea, observarea instantannee etc., deoarece aceasta nu
se desfoar nc. n acest caz pot fi utilizate normative sau norme de timp de
munc aplicabile i n cazul unitii care face obiectul proiectrii organizatorice, sau
sisteme de normative de timp pe micri.
Dei necesit un volum mare de timp de munc, aplicarea sistemului de
normative de timp pe micri are avantajul unei mari precizii i se impune la acele
componente care dein o pondere nsemnat n ansamblul volumului de munc ce
trebuie depus. Multe din componentele procesului de munc nu pot fi msurate i
nici nu li se poate determina volumul prin nici unul din metodele i instrumentele
menionate mai sus.

148

Tabelul nr.8
Inventarul procesului de munc specific studiului de metode
NTREPRINDEREA .........................
ACTIVITATEA: STUDIUL DE METODE (PROIECTARE TEHNOLOGIC)
COD:
2

0
1

1
2.
1

2
Primirea,
evidena
i
rezolvare
a fielor
de
angajare
a
comenzii
(FAC)

3
2.1.1

.
2

2.
2

2.
n

...................

5
2.1.1
.1

..

6
Primirea i
verificarea
FAC

...............

..................

7
2.1.1.
1.1

8
Primirea
FAC

2.1.1.
1.2

Verificarea
FAC

...................

...

.................

...

2.1.1.
1.1.2
2.1.1.
1.1.3

(proiectare tehnologic)

MICRI
Sistem mod

COD

9
2.1.1.
1.1.1

10
Apucare
FAC i
depunere
pentru citit
(GSF)
Deplasarea
privirii
asupra
rubricilor
FAC
....

.
.......
.......
.

149

MNUIRI

COD

FAZE

COD

4
Primirea
fielor i
evidena lor
preliminar

..............

OPERAII

COD

SARCINI

COD

NR.
CRT.

INVENTARUL PROCESULUI DE MUNC

Tabelul nr.9

Consum
tehnologic de
materiale pe
produs
Consum
tehnologic de
manoper pe
produs
Consum de
piese obinute
prin colaborare
Avize de
modificare

Fia de angajare
a comenzii

.
.
.

.
..

Studii de
metode
sau desfacere

O
.
.
.

Solicitri
secie,
documentai
e tehnic
Evidena
ncrcrii
capacitilor
.
.
.

Seciile de
fabricaie

Desfacere
.
.
.

Preuri, Lansare
n
fabricaie i
Aprovizionare
Colaborri
Aprovizionare
Colaborri
Producie
.
.
.

Volumul de
munc pe
document

Compartime
ntul i
posturi
primitoare
Colaborri

Preuri,Lansare
n
fabricaie i
Aprovizionare
Preuri, Lansare
n
fabricaie

Frecvena
apariiei
documentelor

Documentaia
tehnic

Compartiment
ul i postul
emitor

Documente
utilizate

Emitere (E)
sau
Operare (O)

Documente
emise sau
asupra cror
se opereaz

Nr. Crt.

INTREPRINDEREA ..
COMPARTIMENTUL: STUDII DE METODE

3 zile

3 zile

10 zile

1 zi

5 zile

1 zi

10 zile

1 zi

2 zile

0,5 zile

.
.
.

.
.
.

Estimarea pe baza experienei rmne principalul mijloc de a iei dintr-un

asemenea impas, urmnd ca dup realizarea proiectrii aceste componente s fie
reanalizate i, eventual, s constituie obiectivul unei reproiectri sau ameliorri.
Alegerea tipului de structur. Nu ncape ndoial c unui anumit tip de
structur i corespunde un anumit numr de compartimente, o anumit ierarhie, o
anumit funcionalitate. Diversitatea actual a tipurilor de structur poate fi
analizat n funcie de cteva criterii, respectiv repartizarea autoritii, natura
relaiilor dintre indivizi i gradul de centralizare/descentralizare.
Examinarea formelor de structur urmrete s ofere informaii asupra
superioritii unor modele asupra altora n orice circumstane. Studiile efectuate au
artat c exist o corelaie foarte slab ntre o familie de structuri i performanele
firmei, i, n consecin, nu poate fi vorba de o norm spre care s se orienteze
ntreprinderile. Prin urmare ntreprinderi de mare succes se distribuie n toate
familiile de structur, pentru c structura nu influeneaz rezultatele. Aceast
analiz, cunoscut sub numele de teoria contingenei, a eliminat mitul unei
structuri ideale. n anumite situaii este eficient o anumit structur, n altele va fi
performant o alt structur. Problema se deplaseaz spre o alt direcie:

150

determinarea factorilor care determin ntreprinderea s aleag un anumit tip de

structur. n literatura de specialitate80 ntre cei mai citai factori sunt sectorul de
activitate, sistemul tehnologic, talia ntreprinderii, mediul extern i politica i
strategiile ntreprinderii.
ntreprinderile care evolueaz n acelai sector de activitate adopt adesea
structuri apropiate. Astfel, ntreprinderile de pe piaa produselor informatice adopt
n general structuri foarte simple, care s faciliteze inovarea. Ageniile de
publicitate, ca i institutele de cercetare i proiectare se organizeaz dup o structur
matricial.
Cercettoarea britanic Joan Woodward a demonstrat n 1954, dup o analiz
n care a inclus o sut de ntreprinderi engleze, c exist o relaie ntre tehnologie i
structura organizatoric. ntreprinderile care utilizeaz tehnici de producie similare
au tendina de a adopta aceleai structuri de organizare. Cu prilejul acelorai
cercetri Joan Woodward a ajuns la concluzia c numrul nivelelor ierarhice crete
odat cu complexitatea sistemului de producie.
Grupul de cercettori englezi Aston a publicat n anul 1969 o lucrare n
care a fost evideniat legtura dintre talia ntreprinderii i structura sa. Cu ct
numrul de salariai este mai mare, cu att structura devine mai complex, deoarece
sunt necesare mijloace de coordonare. Gradul de specializare crete, crete i
numrul de nivele ierarhice. n funcie de mrimea sa ntreprinderea poate ca,
plecnd de la o structur ierarhic simpl, s adopte o structur descentralizat, apoi
una matricial.
Influena mediului asupra organizrii a fost pus n eviden n anul 1963 de
ctre cercettorii americani T. Burns i G.M. Stalker. Cei doi au observat c
stabilitatea tehnologiei utilizate, stabilitatea pieelor, evoluia mediului n general
determin structura unei ntreprinderi. Concluziile lor au fost confirmate de
cercetrile specialitilor americani Lawrence i Lorsch, care, plecnd de la un studiu
efectuat asupra unui numr de zece ntreprinderi americane, au verificat c unui
mediu stabil i corespunde o organizare formalizat, pe cnd n caz de instabilitate
organizarea este neformalizat. Lawrence i Lorsch trag concluzia c ntreprinderile
cele mai performante sunt cele care structureaz fiecare funciune dup
caracteristicile mediului (figura nr.38).
Cercettorul american A. Chandler a fost preocupat de legturile previzibile
dintre structur i strategie. Dup studii aprofundate n mai multe ntreprinderi
americane, el a sesizat c modificrile structurale interveneau n momentul n care
aceste ntreprinderi i modificau politica i strategiile. Ele renunau la
monoproducie pentru a-i diversifica produsele i pieele. Dac prin intermediul
unei structuri centralizate se coordonau uor activiti asemntoare (un singur
cuplu produs-pia), diversificarea produciei i a pieei a solicitat o alt structur.

80

Baranger P., Chen J. et allie, Op. cit., p. 215.

151

ntr-o etap a mondializrii conductorii ntreprinderii nu pot ignora faptul c

managementul nu poate fi practicat n acelai mod n SUA sau n Brazilia, n
Germania sau Romnia. Aceste diferene sunt explicabile n primul rnd prin
factorul cultural. Prin urmare gestiunea trebuie s se adapteze la sistemul de valori,
de idealuri, la viziunea asupra lumii pe care o au locuitorii unei ri anumite81.

Complexitatea
Mediului
Accentuat
Structur funcional
sau
Staffond line

Structur
Ierarhic

Structur
matricial

Structur ierarhic
diversificat pe
regiune sau produs

Redus
Redus

Accentuat

Incertitudinea
mediului
Fig. nr.38 Corelaia dintre organizare i starea mediului
n anul 1987 cercettorii G. Hofstede i D. Bollinger82 evideniaz patru
trsturi care caracterizeaz culturile lumii, trsturi care se pot combina i pot
compune un tip de psihologie colectiv, la care trebuie s se adapteze organizaiile.
Este vorba despre :
- gradul de individualism: cu ct o ar este mai bogat, cu att
individualismul este mai intens;
- distana ierarhic: fiecare societate i adapteaz n mod diferit inegalitile;
- controlul incertitudinii: atunci cnd persoanele sunt educate n spiritul de a
accepta incertitudinea, controlul este slab; n caz contrar, controlul este puternic;
- masculinitatea/feminitatea: o societate masculin accentueaz diviziunea
social a sexelor, valorific dominaia i reuita individual. O societate feminin
minimizeaz diviziunea i acord favoruri ajutorului mutual i calitii vieii.
n ceea ce privete structurile, cei doi factori determinani rmn distana
ierarhic i controlul incertitudinii. Dac cei doi factori se reprezint ntr-un sistem
81

Baranger P., Chen J. et allie, Op. cit., p. 215.

Hofstede G., Bollinger D., Les Diffrences culturelles dans le management, Les Editions
d'Oraganisation, Paris, 1987, p. 36.
82

152

de axe, se obin tipuri de organizare specifice unor anumite ri sau civilizaii83. (fig.
nr.39).
Controlul
incertitudinii
Slab
Familie
Adocraie
(rile arabe, Africa, (rile anglo-saxone,
India)
rile nordice)

Birocraie ierarhizat Birocraie impersonal

(Frana, rile latine) (Germania,Europa
Central)
Puternic
Mare

Mic

Distana

ierarhic
Fig. nr.39 Relaia cultur-structur organizatoric
Problema eficienei acestor tipuri de structur nu a fost suficient studiat, dar
s-au emis unele preri conform crora adocraia ofer cele mai bune perspective pe
aceast linie. Cultura i particularitile existente n rile occidentale ofer ns
anse egale i tipurilor existente n Europa Central, n Frana, Italia sau Spania.

3. Legtura structur - performan

Pornind de la anticiparea eficienei tipurilor de structur n strns legtur
cu specificul cultural al unei ri, analiza poate continua cu identificarea
dependenelor care s-au evideniat ntre evoluia performanelor ntreprinderii i
modificrile de ordin structural. La prima vedere se poate spune c o structur bun
nu garanteaz singur performana, dar i c o structur nepotrivit poate nrui cele
mai serioase eforturi ale ntreprinderii n drumul su spre rezultate mai bune.
Structura unei organizaii comport ase elemente fundamentale, respectiv
forma structural, standardizarea, formalizarea, descentralizarea, planificarea i
controlul. Nici unul din aceste elemente nu deine rolul decisiv n creterea
performanelor ntreprinderii, dei n timp s-a mizat pe descentralizare. Pe de alt
parte, trebuie s se in cont de talia firmei i de mediul su, pentru a ajusta
83

Baranger P., Chen J. et allie, Op. cit., p. 215.

153

structura la noile condiii i a nu influena negativ nivelul vechilor performane. Se

confirm, n acest fel, poziiile adepilor teoriei contingenei, potrivit crora
structura nu constituie dect unul dintre factorii care influeneaz performanele
ntreprinderii.
Funcionalitatea i performana unei ntreprinderi sunt astzi legate din ce n
ce mai mult de anumite profiluri organizaionale. Este cazul ntreprinderilor mijlocii
i mici cu mai puin de 200 de salariai, n cadrul crora structurile birocratice,
centralizate, formalizate i standardizate se dovedesc
favorabile obinerii
performanei. Pentru marile firme creterea eficienei depinde din ce n ce mai mult
de standardizare i de descentralizare.
Ajustrile structurale (reproiectrile) sunt astzi mai frecvente, urmare a
rapiditii cu care se modific factorii de influen. n reproiectarea structural
cuvintele de ordine sunt astzi reactivitatea i transversalitatea84. ntreprinderea
trebuie s fie capabil s-i adapteze n permanen structura organizaional i
procedurile sale la modificrile mediului. Numai ntreprinderile ce reacioneaz
prompt la aceste schimbri sunt i performante. Reactivitatea lor nu apare de la sine,
ci printr-o lupt fr menajamente mpotriva celor ce se opun schimbrii.
Accelerarea ciclului proiectare produs comercializare pe pia i lupta
mpotriva concurenei au impus ntre practicile ntreprinderii reengineeringul (care
pune accentul pe procesele de management i nu pe funciuni) i gestiunea pe
proiect.
O echip cu specialiti ce se completeaz reciproc este plasat n sfera
ierarhiei i nzestrat cu puterea necesar pentru a duce la mplinire n timp util un
anumit proiect. Transversalitatea renvie ntr-un fel viziunea fayolian asupra
ntreprinderii i evideniaz faptul c funciunile trebuie s se afle n permanen n
serviciul unei mai bune gestionri a activitilor sale.

84

Helfer J-P, Kalika M., Orsoni J., Management. Stratgie et organisation, Edition Vuibert, Paris,
2000.

154

Capitolul VIII

Schimbarea n organizaie
Puine cuvinte au fcut n zilele noastre o carier asemntoare celui de
schimbare, considerat principalul atribut al modernitii ntr-o lume care nu
nceteaz s evolueze85. Revoluie sau simpl evoluie, generalizat la ansamblul
ntreprinderii sau localizat la anumite direcii sau servicii ale sale, schimbarea
antreneaz o modificare a modurilor de funcionare intern, a relaiilor ntre actorii
ntreprinderii, a obiceiurilor de munc. Indiferent de predominana sa (structural,
organizaional, tehnic sau cultural), fiecare actor implicat dorete s fie inclus n
schimbare i s acioneze. Urmare a evoluiei cunotinelor n general, a
cunotinelor specifice i a experienei, a atitudinilor i a comportamentelor,
schimbarea va solicita o evoluie inevitabil din partea tuturor colaboratorilor
ntreprinderii. De la individ la organizaie, cultura ntreprinderii este cea care va
trebui modificat. Pornind de la nivelul de abordare i de intervenie la care se
situeaz, fiecare posednd propria sa dinamic intern, schimbarea poate fi urmrit
la nivelul unui individ, al grupului i al ntreprinderii nsi.

1. Evoluia conceptului i a coninutului su

Dup ce specializarea prin diviziunea muncii, una din marile surse de
eficacitate din trecut, i-a epuizat bogatul potenial, noul factor de performan,
evideniat i susinut de dezvoltarea noilor tehnologii ale comunicrii, este
adaptabilitatea86. Complexitii crescnde a mediului economic i a proceselor
tehnologice i se rspunde, paradoxal, printr-o ntoarcere la simplitate, care
presupune mobilizarea energiilor i prioritate acordat clienilor ntreprinderii. Dar
punerea n practic a cerinelor simplitii este foarte dificil de realizat.
Evideniat i exploatat la sfritul anilor 90, adaptabilitatea implic o
profund schimbare n structurile formale ale ntreprinderii. Dimensiunea static a
acestor structuri, cadru de referin a raporturilor ntre actori, ncepe s devin o
frn i face loc unor modificri structurale care s permit o nou dinamic a
aciunii.

85

Helfer J-P., Kalika M, Orsoni J., Management. Stratgie et organisation, Edition Vuibert, Paris,
2000, p. 348.
86
Dtrie J-P. et allie, Strategor, Politique gnrale de lentreprise, 3e edition, Dunod, Paris, 1997, p.
339.

155

1.1. Planificarea schimbrii

Orice organizaie triete, n sensul c primete oameni noi, n timp ce alii o
prsesc i i redefinete relaiile cu mediul su. De modul n care a fost conceput
structura organizaiei depinde capacitatea acesteia de a absorbi impactul factorilor
de influen ai mediului extern. O acumulare de schimbri minore n domeniul
procedurilor i a oamenilor poate provoca la un moment dat un decalaj enorm ntre
structura formal i modul real de funcionare. La fel, o succesiune de schimbri,
pn atunci ignorate, poate determina creterea ineficacitii structurii.
Organizaia nu trebuie numai s rspund acestor fore externe care o
determin s se schimbe, dar i s anticipeze aceast schimbare, pregtind-o i
integrnd-o n propria sa strategie. Primele abordri ale schimbri pun accentul pe
planificarea acestui proces i pe etapele sale specifice.
1.1.1. Abordarea psihologic
1.1.1.1. Modelul lui Lewin

Cercetrile lui Kurt Lewin, realizate n timpul celui de-al doilea rzboi
mondial n SUA, au evideniat faptul c rezistena la schimbare provine de la
ataamentul indivizilor la normele de grup. Iniial guvernul american dorise
schimbarea obiceiurilor de consum de carne a populaiei, fiind interesat s
constituie rezerve pentru armat. n urma acestei intervenii populaia ar fi trebuit
s consume ndeosebi organe i mai puin carne, mai uor de congelat i de preparat
pentru armat.
Prima intervenie a fost ndreptat spre grupuri de femei care realizau
cumprturile pentru familie, urmrindu-se modificarea comportamentului prin
conferine susinute de medici i dieteticieni, care prezentau diverse modaliti de
pregtire etc.
Cu toate eforturile ntreprinse, un astfel de experiment nu a dat nici un
rezultat, iar Lewin, care a preluat cazul, a ales un alt mod de abordare a problemei,
strduindu-se s evidenieze factorii de rezisten care mpiedic schimbarea
obiceiurilor de consum. Folosind aceleai grupuri de consumatori, care de aceast
dat discutau ntre ele despre atitudinile i rezistenele n ceea ce privete consumul
de organe, cercettorul a evideniat existena unor norme sociale implicite, care
asociau acest consum unui nivel social sczut. Aceast norm de grup era
responsabil de rezistena ce aprea la schimbarea obiceiurilor de consum. Odat
descoperit i discutat n mod deschis, aceast norm a czut, iar obiceiurile
alimentare ale gospodinelor supuse acestui experiement au putut fi schimbate. Prin
urmare, K. Lewin a reuit n ncercrile sale prin diminuarea forelor negative, a
forelor care se opun schimbrii, i nu prin creterea forelor pozitive, respectiv a
forelor ce acioneaz n favoarea schimbrii.

156

Cum rezistena grupului provine de la ataamentul su la normele de grup,

rezult c pentru a se obine schimbri colective trebuie acionat la nivelul acestor
norme.
Pornind de la aceast ipotez verificat n practic, K. Lewin propune un
proces de schimbare87 structurat n trei etape (figura nr.40):
a) decristalizarea sau dezghearea, care urmrete desrdcinarea
prejudecilor;
b) deplasarea spre noi atitudini;
c) cristalizarea la un nou nivel i construcia unui nou cmp de fore echilibrat.
DECRISTALIZAREA
Sensibilizarea i
cerina de schimbare
Rezistena la
schimbare

DEPLASAREA
Stare de tranziie
Micare

CRISTALIZARE
Accentuarea noilor
comportamente
Asigurarea permanenei
schimbrii

Fig. nr.40 Modelul de schimbare propus de K. Lewin

Sursa: Aubert N., Op. cit., p. 604.

Oricrui sistem social i corespunde o situaie de echilibru. La anunarea unei

schimbri forele rezistente sunt slbite prin fore motrice selectate special iar
echilibrul vechi intr ntr-o faz de decristalizare, care va mpiedica ntreprinderea
s revin la situaia anterioar.
Faza de decristalizare (dezgheare). Personalul din grupul social sau din
ntreprindere ia cunotin de necesitatea schimbrii, n condiiile n care actuala
stare de lucruri este mai convenabil comparativ cu starea de incertitudine ce va
urma. nfrngerea actualei stri de lucruri i factorul cheie al decristalizrii depind
de sensibilizarea angajailor la schimbare, care urmrete s-i dispun favorabil fa
de noutatea prezentat prin evidenierea aspectelor pozitive ale schimbrii asupra
sarcinilor proprii i s creeze o oarecare insatisfacie fa de modul actual de
funcionare.
Decristalizarea poate fi atins prin mai multe variante strategice:
a) crearea insatisfaciei fa de starea actual a lucrurilor n organizaie;
aceast strategie presupune s se sublinieze deficienele organizaiei i este tipic
pentru faza de dezgheare, sau de decristalizare. Demonstraiile cu date obiective i
prezentarea unor ecarturi ce pot fi reduse prin schimbri pot acredita ideea c
actuala stare de lucruri este nesatisfctoare i poate fi mbuntit prin corecii.
Pentru a avea succes deplin, decristalizarea trebuie susinut de cadrele superioare;
87

Aubert N. et allie, Changement et dveloppement organisationnel, Edition Dunod, Paris, 1990, p.

604.

157

b) motivarea indivizilor prin asocierea recompenselor la apariia unor

comportamente dorite. Procednd la acordarea unor semnale de recunotin, a unor
simboluri statutare sau a unor prime se realizeaz mai uor implicarea personalului
n realizarea schimbrii.
Faza de deplasare. Este considerat drept o abordare care schimb relaiile
existente i activitile prezente dintr-o organizaie. Durata sa este variabil,
deoarece unele schimbri pot fi instantanee, altele pot reclama o perioad
ndelungat. Indiferent de durat, schimbarea trebuie bine condus, ceea ce
nseamn, printre altele, a stabili corect obiectivele, a o nsoi cu o comunicare
eficace i o etapizare corespunztoare.
Faza de cristalizare (ngheare). Noile comportamente trebuie s fie
permanentizate, astfel nct s reziste la eventuale reveniri sau schimbri nedorite.
Acest ngheare este necesar tocmai pentru a putea preveni restabilirea unor
atitudini vechi, care pot estompa noile schimbri n organizaie. Un exemplu
frecvent este oferit de salariaii care particip la diverse stagii de formare i care, la
revenirea n organizaie, doresc s schimbe anumite lucruri. Dac ei sunt sprijinii i
ncurajai vor pstra aceste atitudini pozitive i le vor transmite i altor indivizi,
dac nu, vor renuna curnd la aceste schimbri.
Faza de cristalizare a unei noi stri de echilibru este relativ uoar dac etapa
precedent, deplasarea, a fost bine administrat. Rezultate pozitive se obin i prin
aciuni i comportamente adecvate acestei faze, cum ar fi:
a) utilizarea principiilor consolidrii pozitive, a succesului care motiveaz
salariaii; o bun strategie este aceea care pentru schimbri dificile i complexe
adopt o abordare a pailor mruni dar coreci, care redau ncrederea n forele
proprii;
b) utilizarea unor tehnici motivaionale adecvate, cum ar fi recompensele, care
se dovedesc valabile att n faza de dezgheare, ct i n faza de ngheare.
Comportamentele noi vor fi consolidate prin recompense, iar cele vechi ignorate i
sancionate.
1.1.1.2. Metoda de cercetare-aciune

Influena modelului lui Kurt Lewin se resimte i n coninutul metodei de

cercetare-aciune, care pune accentul pe schimbarea planificat, ca proces ciclic ce
necesit colaborarea ntre membrii organizaiei i consultanii destinai s conduc
operaiunea de schimbare. Acordnd o mare importan culegerii de date i
diagnosticului ce trebuie ntreprinse nainte de a planifica aciunile i de a le pune n
practic, cercetarea-aciune urmrete s creasc eficacitatea organizaiei i s
dezvolte noi cunotine, care vor putea fi aplicate n alte locuri. Ea se bazeaz pe
metode ale cercetrii tiinifice i utilizeaz implicarea i creativitatea colectiv a
membrilor organizaiei pentru a descoperi i adopta noi comportamente. Etapele
acestei metode sunt prezentate n figura nr.41 :

158

IDENTIFICAREA PROBLEMEI
de ctre un cadru cheie din
organizaie

COLECTAREA DATELOR i
realizarea diagnosticului de ctre un
consultant

FEED-BACK-ul datelor ctre

grupul vizat

DIAGNOSTICUL

ACIUNEA

EVALUAREA

Fig. nr.41 Etapele metodei de cercetare-aciune

Identificarea problemei. Este etapa n care conductorul, sau unul din
adjuncii si, ajung la concluzia c problemele dificile, crora organizaia trebuie s
le fac fa, pot fi mai uor depite dac se apeleaz la un consultant n dezvoltare
organizaional. Cu ocazia primului contact se produce o evaluare ntre cei doi
reprezentani, fiecare avnd propria sa teorie, propriul su cadru de referin.
Identificarea valorilor i a postulatelor reciproce permite stabilirea unei relaii de
colaborare sincer i deschis.
Culegerea datelor. ncepnd cu aceast etap consultantul i intr cu
adevrat n rol. El dirijeaz colectarea de date prin metode diverse, cum ar fi
interviul, observarea, chestionarul i evidenele cu privire la performana
organizaional. Obinute n cea mai mare parte de la compartimentul de personal,
ele se refer la indicele de absenteism, la turnover (predispoziia salariailor de a
pleca la alte ntreprinderi), la productivitate, la reclamaii etc. Pentru a realiza un

159

diagnostic, cea mai bun soluie este aceea care ncepe cu observaiile, continu cu
un interviu semidirijat i se ncheie cu un chestionar ce poate msura precis
problemele identificate prin metodele utilizate anterior.
Feed-back-ul datelor ctre grupul vizat. Prin prelucrarea datelor se obin
informaii importante, ce trebuie prezentate grupului analizat. De reinut faptul c
aceste informaii nu trebuie comunicate numai responsabililor, ci tuturor
persoanelor care fac parte din entitatea supus diagnosticului. Grupul i determin
astfel mai uor punctele sale forte i punctele sale slabe. Se recomand ca n cadrul
acestei etape s nu se critice nominal anumii indivizi din cadrul grupului.
Diagnosticul. Identificarea i diagnosticarea problemelor organizaionale se
realizeaz, n general, mpreun cu grupul vizat i trebuie s evite capcana
simptomelor, care nu reprezint adevratele probleme ce trebuie surmontate.
Pertinena diagnosticului depinde i de realizarea unui cadru comun de referin
ntre client i consultant, pentru c altfel apare riscul unui diagnostic
necorespunztor, sau a unor probleme de comunicare ce pun n pericol diagnosticul
realizat.
Diagnosticul trebuie s pun accentul fie pe o problem specific, fie pe o
problem de ordin general. n prima categorie pot fi ncadrate problemele de orar,
pe cnd un indice ridicat al turnover-ului, vnzri n scdere sau un moral sczut
relev probleme generale, ce necesit un diagnostic mai atent.
M.R.Weisbrod a propus cunoscutul model cu ase cutii, model care
asigur o diagnosticare a adevratelor probleme organizaionale88 (figura nr.43).
Cutiile sunt dedicate unor aspecte importante n viaa organizaiei, verificnd
concordanele care exist ntre organizaie i mediul n care aceasta evolueaz, pe
de o parte, i ntre indivizi i organizaie, pe de alt parte. Dup cum se observ i
din figur, atenia este concentrat asupra leadership-ului, a obiectivelor
organizaiei, structurii, recompenselor, mecanismelor de coordonare i relaiilor
interpersonale existente n cadrul acesteia.
Aciunea. Dup identificarea problemei grupul ntocmete un plan de aciune
pentru a ncepe schimbarea. Deoarece schimbarea poate influena activitatea i n
afara grupului, planul de aciune poate include i alte entiti care au legtur cu
grupul respectiv i care sunt afectate de aceasta. Procesul de planificare corespunde
nceputului fazei de decristalizare, de evideniere a deficienelor strii actuale i de
propunere a noilor elemente de lucru care, odat acceptate, vor produce n final o
nou stare de echilibru.
Planul de aciune propus nu poate fi foarte detaliat, ntruct consultantul, i
uneori chiar specialitii din interior, nu cunosc n amnunime unele elemente
importante ce depind de cultur (cum ar fi valorile i normele organizaiei i
grupului implicat), de diagnosticul realizat, de timpul i bugetul afectat schimbrii.

88

Aubert N., Op.cit., p. 611.

160

Etapa de aciune nu presupune numai ntocmirea unui plan, ci i desfurarea

propriu-zis a procesului de schimbare, n cadrul cruia sunt utilizate tehnicile de
intervenie considerate cele mai adecvate fiecrui caz n parte.

SCOPURI I OBIECTIVE:
n ce activitate
(business) ne situm?

RELAIILE:
Cum se gestioneaz
interaciunile i conflictele
ntre oameni?

STRUCTURA:
Cum se divizeaz munca?

MECANISME DE
COORDONARE:
Se dein mecanismele de
coordonare necesare?

RECOMPENSELE:
Exist stimuleni disponibili
pentru toate serviciile
necesare?
LEADERSHIP:
Exist cineva care menine
echilibrul ntre cutii?
MEDIUL

Fig. nr.42. Modelul cu ase cutii pentru diagnosticul organizaional

Evaluarea. Procesul de cercetare-aciune continu i n timpul realizrii
schimbrii. Doza de incertitudine, ntreinut de un plan ce nu poate include multe
din elementele specifice amintite mai sus, implic un control continuu al direciei de
drum. Se reia astfel de mai multe ori diagnosticarea, care evideniaz direcia i
nivelul de participare i de mulumire ale grupului supus schimbrii. n funcie de
nivelul atins se observ dac poate fi declanat recristalizarea, sau sunt necesare
noi aciuni corective.
1.1.2. Abordarea sistemic. Micarea socio-tehnic

Acest tip de abordare i-a fcut apariia la nceputul anilor 1950, atunci cnd
Tavistock Institute a plasat conceptul de sistem deschis socio-tehnic n centrul
preocuprilor sale. Interesul crescut pentru noua problematic constituia un rspuns

161

la dificultile pe care tehnologia le genera n procesul de mbogire a sarcinilor,

rmas n urm fa de cerinele vremii, i care sporea disfuncionalitile
ntreprinderilor pe plan social. Astfel, n mai multe ri dezvoltate absenteismul,
plecrile i dorina de a munci n alt ntreprindere ating cote alarmante. Alturi de
cercettoriii E. Trist i K. Bamforth, L.E. Davis concluzioneaz, n urma unor
anchete privind politicile responsabililor de personal n materie de coninut al
muncii, c numai funcia tehnic (responsabilii tehnici) asigur conducerea
operaiunii de schimbare, n timp ce funciunea de personal se afl pe locul secund,
dar cu o infim participare. Problemele umane sunt considerate secundare n raport
cu cele tehnice.
Conceptul de sistem deschis, n care tehnicul i socialul formeaz mpreun un
tot, reprezint rspunsul pe care Tavistock Institute l avanseaz pentru a rezolva
aceast problem dificil.
Cunoscutul, de-acum, concept de sistem deschis ine cont de complexitatea
crescut a organizaiilor i de schimbrile pe care acestea trebuie s le suporte i
evideniaz dou aspecte importante:
a) ntre elementele sistemului apar legturi importante, ceea ce face ca un
studiu unilateral s nu fie complet i s nu conduc la rezultatele scontate;
b) ntre organizaie i mediul su exist, de asemenea, legturi foarte strnse,
consecina imediat fiind aceea c orice element din interiorul su trebuie s fie
analizat n funcie de aspectele de adaptare permanent a acelui sistem la mediu.
Micarea sociotehnic evideniaz ansamblul organic dintre aspectele
tehnologice i sociale i faptul c tehnologia trebuie s fie integrat situaiei muncii.
Mai mult, aceast micare consider c schimbarea organizaional se bazeaz pe
articularea tehnicului cu socialul i c nu poate avea succes dect dac ine cont de
ambele dimesiuni.
1.1.3. Dezvoltarea organizaional
1.1.3.1. Conceptul de dezvoltare organizaional

Cele dou abordri anterioare consider organizaia un actor raional unic,

reprezentat de conducere, care identific cu responsabilitate noile cerine de
schimbare, are legitimitatea alegerii noilor caracteristici i abilitatea pentru a pune
n practic aceast schimbare. Personalul organizaiei nu este consultat n ceea ce
privete schimbarea, fiind un actor pasiv, ce trebuie s manifeste nelegere i s
accepte bulversrile care i sunt propuse de ctre conducere. Lucru care, n cele din
urm, nu se realizeaz n mare parte89.
Considerat o trecere de la o stare de echilibru la alta, n aceste abordri
schimbarea privilegiaz scopul ce trebuie atins, folosind un model idealizat, de fapt
89

Dtrie J.P. et allie, Op. cit., p. 340.

162

un caiet de sarcini precis i restrictiv, care trebuie strict respectat de ntreg

personalul. Conducerea schimbrii se realizeaz ntr-o manier empiric i se
bazeaz pe deturnarea rezistenei la schimbare a tuturor indivizilor care i se opun.
Distorsiunile care apar trebuie pn la urm negociate cu cei interesai, ceea ce
nseamn pierderi de energie i de timp, i apariia unor traumatisme datorate
rezistenei la schimbare.
Dezvoltarea organizaional (DO) pornete de la aceste limite i le integreaz
ntr-un nou model, care are n vederea adaptarea organizaiei i este fondat pe
recunoaterea dreptului actorilor de a dispune de ei nii. Prin modelul DO se
aplic cunotine, concepte i rezultate ale unor cercetri asupra comportamentului
uman n organizaii pentru a realiza schimbrile dorite n vederea obinerii unui
spor de eficacitate.
Pentru a surprinde mai bine esena i demersul acestui model de schimbare
trebuie evideniate cteva definiii mai cunoscute ale dezvoltrii organizaionale.
R. Beckhard consider dezvoltarea organizaional o aciune planificat, ce
privete organizaia n ansamblul su, iniiat de vrful ierarhiei pentru a ameliora
eficacitatea organizaiei i sntatea sa, graie unor intervenii programate n
procesul de organizare, utiliznd aportul tiinelor care se ocup cu studiul
comportamentelor90. W.W. Burke definete dezvoltarea organizaional ca un
efort pe termen lung pentru a ameliora procesele de rezolvare a problemelor i
pentru a rennoi organizaiile. Ameliorarea se va face prin intermediul unei culturi
mai eficace, fondat pe o gestiune ce implic o colaborare de ansamblu. Cultura
echipelor formale de munc va face obiectul unei atenii deosebite. Sprijinul unui
agent de schimbare specialist n tiine ale comportamentului, inclusiv n cercetareaciune, se subnelege. Acelai autor insist asupra unui aspect esenial,
considernd c o schimbare nu poate fi inclus n categoria schimbrilor
organizaionale dac nu modific cel puin cultura organizaiei.
Definiia lui R. Beckhard evideniaz trei aspecte importante ale conceptului:
a) dezvoltarea organizaional implic eforturi de schimbare planificat n
cadrul organizaiilor, excluznd orice iniiativ spontan sau aleatorie;
b) intenia sa prioritar vizeaz ameliorarea organizaiilor n funcie de
specificul lor, excluznd iniiativele sau schimbrile forate, iniiate numai din
plcerea de a schimba;
c) ameliorrile planificate se bazeaz pe tiinele comportamentului, cum ar fi
antropologia, sociologia, psihologia i nu pe consideraii financiare sau tehnice. Din
acest punct de vedere o schimbare bazat pe investiii de ordin tehnic nu poate fi
ncadrat n categoria dezvoltrii organizaionale, chiar dac influeneaz ntr-un
anumit fel comportamentul uman.
Elemente noi i clarificatoare n ceea ce privete dezvoltarea organizaional
aduce i definiia lui W.W. Burke.
90

Aubert N. et allie, Op. cit., p. 613.

163

Dezvoltarea organizaional implic un efort pe termen lung, pe perioade

cuprinse ntre 1-5 ani, i acest lucru este normal n condiiile n care se dorete o
schimbare la nivelul ntreprinderii, pe de o parte, iar pe de alt parte modificri la
nivel comportamental, ce necesit timp.
Spre deosebire de modelele anterioare, dezvoltarea organizaional nu implic
o preluare a realizrii schimbrii de ctre firme de consultan. Ea ofer organizaiei
mijloacele prin care s poat nfrunta propriile sale probleme, fr a mai face apel la
un ter care s preia ntregul proces. Dezvoltarea organizaional pune accentul pe
dezvoltarea proceselor n cadrul organizaiei, astfel nct aceasta s poat face fa
oricrei probleme care apare.
Se insist pe colaborarea ntre diferitele niveluri ierarhice ale organizaiei i pe
deprtarea de abordrile tradiionale de structurare a muncii, n care cadrele dau
ordine, iar angajaii le execut. Organizaia este recepionat ca un sistem, cu
cauzaliti i relaii multiple ntre subsistemele sale.
Conceptul de dezvoltare organizaional acord prioritate culturii de
ntreprindere. Soluiile propuse n cadrul demersurilor dezvoltrii organizaionale
trebuie s in cont de aceast specificitate i s fie coerente n raport cu cultura de
ntreprindere.
Pentru ameliorarea funcionalitii organizaiei nceputul poate fi modest, la
nivelul echipelor de munc. Prin utilizarea energiei acestor grupuri i integrarea
pozitiv a rezultatelor individuale se asigur premisele unei adevrate dezvoltri la
nivelul ansamblului.
Interveniile unui consultant intern sau extern sunt inerente n cadrul aciunilor
de dezvoltare organizaional. Rolul acestui consultant variaz considerabil n
funcie de programul pentru care a fost solicitat i de postulatele pe care acestea le
vor face asupra naturii problemei i a propriului su rol.
Proces complex, dar eficace, dezvoltarea organizaional face apel i la
modelul de cercetare-aciune.
Dup identificarea procesului binomul cercetare-aciune este utilizat pentru
stabilirea problemelor specifice crora le face fa organizaia, pentru culegerea i
analiza datelor i luarea decizilor necesare lansrii aciunilor destinate s rezolve
aceste probleme.
1.1.3.2. Logistica dezvoltrii organizaionale

Dezvoltarea organizaional familiarizeaz ntreprinderea sau instituia cu

ideea c schimbarea i nvarea sunt mecanisme naturale i eseniale. Evaluarea
continu i realizarea schimbrilor necesare trebuie s fie considerate activiti
permanente, contrariul unui proces periodic declanat prin diverse intervenii
exterioare. Acest model de schimbare nu pleac de la o problem bine determinat,
iar rolul su const n a mpiedica orice manifestare de autoritate, orice ingerin a
ierarhiei. Dezvoltarea organizaional este o cercetare colectiv asupra oricrui

164

obstacol la buna funcionare a ntreprinderii, care se regsete cel mai adesea n

comportamentul unora fa de ceilali91.
Aciunile specifice dezvoltrii organizaionale se bazeaz pe o colecie de
postulate, de valori i principii ce vizeaz s sporeasc eficacitatea personal i cea
de grup. Cunoaterea lor este esenial pentru nelegerea proceselor utilizate n
dezvoltarea organizaional.
Postulatele referitoare la indivizi consider, n general, c acetia, n
majoritatea lor, doresc s participe i sunt capabili s-i aduc o mai mare
contribuie la dezvoltarea ntreprinderii, dect cea pe care o dau n mod normal.
Muli indivizi se simt contrariai de mediul care li se ofer i incapabili s
mobilizeze o energie constructiv pentru a atinge obiectivele organizaiei. Prin
interveniile sale, dezvoltarea organizaional urmrete s ia n calcul energia i
entuziasmul angajailor i s furnizeze mijloacele pentru a canaliza aceast energie
constructiv n scopuri pozitive.
Postulatele referitoare la grupuri recunosc influena pe care acestea o
manifest asupra comportamentelor individuale. Grupurile mici sunt considerate
adevrate crmizi pentru organizaiile de succes. Ele trebuie s funcioneze mai
eficace, i n acest sens se consider c un singur lider formal nu poate exersa toate
funciile de leadership necesare unei eficaciti optimale. Un astfel de lider trebuie
asistat de ali membri ai grupului, iar prin astfel de aciuni crete ncrederea
interpersonal, cooperarea i se amelioreaz eficacitatea.
Postulate referitoare la organizaie. Dezvoltarea organizaional nu este de
acord cu ideea c scopurile indivizilor pot fi incoerente sau incompatibile cu cele
ale ntreprinderii. Obiectivele individuale pot urmri concomitent att interesele
personale, ct i pe cele ale organizaiei lor. n consecin, conflictele
organizaionale nu sunt percepute ca o confruntare ntre o parte i alt parte (ntre
ei i noi), ele trebuie reinterpretate astfel nct s se poat realiza trecerea de la
o situaie de ctigtor-perdant, la una de ctigtor-ctigtor.
n ceea ce privete valorile adoptate de dezvoltarea organizaional, este de
semnalat accentul pus pe dou din aspectele cele mai importante ale
comportamentului individual:
a) demnitatea i valorile fiinei umane; pe aceast linie se pornete de la
ipoteza c indivizii nu se afl n organizaie numai pentru a servi, ci dimpotriv,
organizaiile sunt create pentru a servi indivizii; ipoteza se traduce n practic
printr-un control mai reinut al comportamentelor individuale, deoarece excesele
ating demnitatea uman i nctueaz spiritul;
b) creterea i dezvoltarea personal; individul este perceput prin dorinele
sale de a se dezvolta, de a se realiza i de a-i ameliora performanele, prin urmare

91

Delnooz H., De Betignies H., Matriser le changement dans lentreprise, Les Editions
dOrganisation, Paris, 1975.

165

el trebuie ajutat s-i mbunteasc nivelul de maturitate i s tind n permanen

spre autodepire.
Filosofia schimbrii n varianta dezvoltrii organizaionale integreaz de fapt
toate modelele care au aprut n acest domeniu pn n anii 70. Prin urmare,
schimbarea este conceput ntr-o manier sistemic, iar strategia de punere n
practic este o strategie participativ.
n varianta dezvoltrii organizaionale schimbarea implic luarea n calcul a
ntregului sistem ntreprindere, chiar dac ea se refer numai la o parte a acesteia.
Orice intervenie trebuie s fie situat la nivelul global al organizaiei, deoarece nu
se poate analiza n profunzime funcionarea unei pri fr a face o analiz
diagnostic a ntregului n care aceasta se situeaz (trecutul, factori determinai ai
structurii actuale, normele i sistemele de valori dominante, cultura organizaiei
etc.). Cele mai bune intenii de schimbare, efectuate la nivelul unui compartiment,
se vor dovedi ineficiente dac problemele ntlnite aici nu se vor conecta cu cele
care se ntlnesc la nivelul organizaiei n ansamblul su.
Considernd ntreprinderea un sistem deschis, dezvoltarea organizaional nu
disociaz, de altfel, analiza structurilor interne de elucidarea legturilor pe care
ntreprinderea le are cu mediul su. Limitele viziunii sale sistemice in ndeosebi de
natura tehnicilor pe care le utilizeaz, i care urmresc numai schimbarea
comportamentelor n interiorul sistemului. Prin urmare dezvoltarea organizaional
privilegiaz dimensiunea psihologic i comportamental n detrimentul
dimensiunilor tehnice, insituionale sau informaionale, care alctuiesc sistemul
global al ntreprinderii.
Caracterul participativ n procesul de schimbare este evideniat de poziia de
planificator i de animator pe care o are consultantul n dezvoltarea organizaional.
Schimbrile dorite nu sunt propuse sau induse de ctre consultant; ele sunt
ealonate i controlate de ctre salariai n cursul unor programe ce pot dura mai
multe luni, sau chiar mai muli ani.
Tehnici utilizate n dezvoltarea organizaional
Axate pe comportamentul indivizilor, tehnicile de dezvoltare organizaional
vizeaz s creasc eficacitatea personal i pe cea a grupurilor. Cele mai importante
tehnici prin care se urmrete creterea eficacitii personale sunt: T-Grup sau grupa
de sensibilizare, conducerea prin obiective, consultaii asupra procesului de munc.
Tehnica T-Grup sau grupa de sensibilizare a fost conceput pentru a
spori gradul de contiin a indivizilor n ceea ce privete propria lor motivaie,
comportamentul lor i comportamentul celorlali. Salariaii inclui ntr-un astfel de
program pot s provin din aceeai ntreprindere sau din ntreprinderi diferite.
Grupe de cte 10-15 indivizi sunt convocate pentru zece zile ntr-un loc determinat,
departe de locurile lor de munc. Ele nu ntlnesc aici nici un plan de activitate i
nici materialele didactice specifice unui seminar structurat de formare. Membrii

166

grupelor se trezesc ntr-un mediu restructurat i trebuie s ia n comun decizii

referitoare la ceea ce urmeaz s fac acestea n continuare. La toate sesiunile
grupei asist un formator, a crei funcie este aceea de a clarifica obiectivele i de a
asista la buna sa funcionalitate, fr a-i asuma un rol de conductor.
Mediul restructurat creeaz o atmosfer nesigur, n care salariaii convocai
trebuie s ia decizii privitoare la ceea ce trebuie s fac grupul. ntr-o atmosfer de
anxietate se ncearc impunerea unor structuri de ctre unii membri ai grupului.
Conflictele care apar determin indivizii s fie contieni de proprile lor
sentimente i comportamente. n grupele constituite au loc discuii colective asupra
comportamentelor individuale, aa cum sunt ele percepute de ctre diferii membri,
n relaie cu problemele lor personale.
Astfel, membrii unui serviciu sau ai unei direcii care particip la edinele TGrup pot s-i amelioreze destul de bine eficacitatea. Fiecare individ poate s
descrie cum percepe el comportamentul altuia, iar grupul poate s sugereze
ameliorri. n final membrii grupului identific propriile lor sentimente i ncearc
s schimbe relaiile lor interpersonale.
Limitele tehnicii in de absena unei baze teoretice i de recurgerea la
metodele psihoterapeutice, n care indivizi sunt determinai s-i confrunte valorile
i experienele. Recunoaterea obstacolelor n dezvoltarea personal i nelegerea
lor constituie o etap important n eliminarea acestor obstacole. Rmn ns alte
necunoscute, generate de diferenele individuale de nelegere a propriei
personaliti, care pot varia sensibil de la o persoan la alta. n ceea ce privete
animatorul T-Grup, acesta trebuie s fie bine format, pentru a evita accidentele
psihologice datorate puternicei implicri a participanilor.
Prin coninutul i metodologia sa conducerea prin obiective ncurajeaz
cadrele s participe la stabilirea propriilor obiective i a obiectivelor
compartimentelor pe care le conduc. n cazul unui management democratic aceast
participare poate s fie i mai larg, ajungnd pn la nivelul salariailor, invitai si determine obiectivele specifice. Comunicarea deine rolul cheie ntr-o astfel de
operaiune. Cadrele i subordonaii lor trebuie s se instruiasc, s discute mpreun
obiectivele care contribuie la binele organizaiei i s stabileasc lista final cu acele
obiective pe care subordonaii pot s le ating. ntlnirile trebuie s aib un caracter
periodic, pentru a se evalua progresul subordonailor n raport cu obiectivele fixate.
Procesul mutual de influen ntrete ncrederea subordonailor n propriul
lor potenial i le ofer sigurana lurii n calcul a cerinelor individuale.
Cu toate diferenele care apar pe linie de procedur la implementarea
conducerii prin obiective, n majoritatea organizaiilor s-au nregistrat ameliorri n
ceea ce privete satisfacia salariailor, contribuia lor la bunul mers al activitii i
s-au clarificat mai bine rolurile individuale i ale compartimentelor. Rezultatele nu
au fost peste tot aceleai, iar aceast observaie evideniaz rolul contextului
cultural n care se aplic conducerea prin obiective. Dac n America de Nord
rezultatele au fost destul de satisfctoare, nu acelai lucru se poate spune despre

167

ri sunt sunt Italia, Frana sau Germania, n care o anumit structur ierarhic i
mentalitile autoritare au constituit o frn n aplicarea cu succes a acestei tehnici
manageriale.
Consultaii asupra procesului de munc. Aceast tehnic ajut membrii
unei organizaii s sesizeze, s neleag i s acioneze asupra proceselor ce privesc
mediul lor de munc, mai precis comportamentele indivizilor n timpul edinelor,
ntlnirile formale i informale ntre angajai n timpul muncii i, de o manier
general, ansamblul componentelor la care se recurge pentru ndeplinirea unei
sarcini.
Consultaiile privind procesul de munc se pot asigura de ctre un specialist
din afar, sau de ctre un consultant intern n comportamentul uman; n ambele
cazuri se urmrete ca indivizii i grupurile lor s neleag procesele prin care
acioneaz i i ndeplinesc sarcinile proprii. Programul de consultaie asupra
procesului de munc poate s urmreasc:
a) comunicarea, mai precis nelegerea naturii i stilului proceselor de
comunicare n organizaie i mbuntirea lor;
b) leadership, respectiv nelegerea stilurilor de leadership i sprijinirea
cadrelor n a-i ajusta stilul personal la situaiile date;
c) luarea decizilor i rezolvarea problemelor, adic nelegerea modului de
elaborare a deciziilor n ntreprindere i asimilarea de comportamente eficace n
vederea rezolvrii problemelor;
d) rezolvarea conflictelor prin furnizarea unei abordri eficace pentru a
diagnostica, nelege i rezolva conflictele organizaionale etc.
Tehnica descris mai sus presupune o colaborare strns ntre consultant i
organizaie, n vederea diagnosticrii proceselor ce necesit s fie ameliorate.
Insistndu-se mai mult asupra muncii n comun se creeaz o solidaritate, iar clientul
poate s-i dezvolte acele aptitudini care s-i permit analiza proprie i rezolvarea
problemelor n mod independent, fr consultan.
1.1.3.3. Limite ale dezvoltrii organizaionale

Pornind din SUA, dezvoltarea organizaional nu a oferit aceleai rezultate la

preluarea sa n rile euroepene, iar cercetrile efectuate n acest sens au evideniat
rolul important pe care l dein doi factori culturali: distana ierarhic i indicele de
control al incertitudinii.
Distana ierarhic reflect modul de repartizare a puterii ntre membrii unei
organizaii, iar indicele de control al incertitudinii reflect maniera n care aceast
organizaie se simte ameninat ca urmare a apariiei unor situaii incerte i
ambigue. Incertitudinea poate s apar ca urmare a lipsei de reguli, proceduri, de
strategii de aciune sau de cercetare, dar i prin idei i competene deviatoare. Un
nivel slab de control al incertitudinii este util, deoarece la sfritul unei intervenii
pot fi obinute informaii neateptate. Distana ierarhic trebuie s fie mai mic,

168

pentru c d sentimentul de libertate n a spune i a gndi n prezena efului

ierarhic i chiar a managerului general.
rile Americii Latine, Frana, Italia, Spania, Grecia, dar i ri precum
Belgia, Tailanda sau Taiwanul nregistreaz o mare distan ierarhic i un ridicat
indice de control al incertitudinii, ceea ce face delicat utilizarea tehnicilor specifice
dezvoltrii organziaionale. Nu acelai lucru se poate spune despre Canada,
Australia, Noua Zeeland i rile nordice, care au nregistrat succese n utilizarea
dezvoltrii organizaionale.
O alt critic adus acestei metode de schimbare vizeaz contextul su
participativ. Astfel, n SUA, ct i n Europa, aplicaiile sale se adreseaz cu
precdere cadrelor organizaiilor, i mai puin personalului de execuie.
Curentul dezvoltrii organizaionale nu ine cont, pe de alt parte, de
fenomenele de putere, iar specialitii si rmn de cele mai multe ori prizonierii
unui nivel normativ, respectiv modelul psihologic permisiv.
1.1.4. Abordarea sociologic a schimbrii
1.1.4.1. Coninut

Dezvoltarea organizaiilor are ambiia s evite pierderile de energie i

traumatismele provocate prin rezistena la schimbare, fondnd adaptarea
organizaiei pe recunoterea dreptului actorilor de a dispune de ei nii. Ea const
n a aplica cunotinele, conceptele i cercetrile asupra comportamentului uman n
organizaii pentru a realiza schimbri deosebite care s vizeze o cretere a
eficacitii. Dezvoltarea organizaional a fost cel mai bine surprins de Newton
Margulies, care o consider un proces i o tehnic ce permit organizaiei s-i fac
diagnosticul propriei sale culturi, s determine unde i cnd sunt utile
schimbrile, de a le realiza i de a le evalua rezultatele92.
Analiza sociologic a organizaiilor adaug o viziune complementar.
Rezistena la schimbare nu apare ca un fenomen inevitabil, ci este produsul
concepiei raionale asupra schimbrii. Ea se manifest atunci cnd marea mas a
indivizilor care compun organizaia este considerat obiect al schimbrii, fr nici o
latitudine de aciune asupra construciei noului univers cruia trebuie s i se
adapateze. n aceste condiii, aceast mas nu are alt alternativ dect s accepte
sau s refuze n bloc ceea ce alii au conceput pentru ea. Michel Crozier, principalul
promotor al acestei noi teorii, surprinde comportamentul complex al membrilor unei
organizaii n cteva fraze de efect. Membrii unei organizaii sau clienii si nu
sunt ntr-adevr ataai ntr-o manier pasiv sau prizonieri ai propriilor rutine. Ei
sunt imediat capabili s se schimbe foarte rapid dac apare un interes personal, iar
92

Newton Margulies, Extrait de Synopsis, jan.-fev., 1992, n Aubert N., Op. cit., p. 613.

169

obiceiurile au pentru ei o mai mic importan dect s-ar crede. Ei manifest n

schimb o apreciere foarte rezonabil i aproape instinctiv a riscurilor pe care le
poate reprezenta, n ceea ce-i privete, schimbarea. Acetia pot chiar s accepte
sincer obiectivele care le revin, dar este prea mult s le ceri s renune la ceea ce le
permite s se afirme, s rmn stpnii propriului comportament i, eventual, s-i
ndeplineasc cu bine sarcinile93.
n lucrarea Lacteur et le systme, n care i expun aceast teorie, M.
Crozier i E. Friedberg concep schimbarea ca pe un fenomen sistemic, respectiv
contingent sistemului de aciune care l elaboreaz i cruia i se aplic. Dup cei doi
cercetrori schimbarea este nainte de toate transformarea unui sistem de aciune.
Prin urmare se schimb nu numai regulile jocului, ci i natura jocului. Trecerea de
la feudalism la capitalsim nu s-a realizat, arat cei doi autori, printr-o simpl
schimbare a regulilor de joc, care s dea mai mult libertate vasalului fa de
seniorul su, sau printr-o inversare de roluri. Ea s-a efectuat prin asimilarea unui
nou tip de joc, complet diferit, pentru c jocul capitalist nu reprezint o ameliorare
a celui feudal, ci reprezint un alt joc.
Promovnd o nou concepie, M. Crozier i E. Friedberg propun modaliti
originale de intervenie n organizaii. Reuita schimbrii nu presupune nlocuirea
unui nivel vechi cu unul nou, conceput apriori, ci realizarea unui proces colectiv,
prin care s fie mobilizate, chiar create resursele i capacitile participaiilor
pentru constituirea unui joc nou, a crui implementare va permite sistemului s se
orienteze sau s se reorienteze ca un ansmblu uman i nu ca o main.
Dup cum se observ, schimbarea dirijat are ntotdeuna dou faete: ea nu
este numai o schimbare a unei activiti, a unei funciuni, a unui mod de operare, a
unei tehnici n scopuri economice, sociale i finaciare, ci, n acelai timp,
transformarea caracteristicilor i modurilor de reglare ale unui sistem i chiar
transformarea nsi a mecanismelor de schimbare. Plecnd de la aceste constatri,
cei doi cercetrori insist pe o dimensiune fundamental a procesului de schimbare,
respectiv pe ucenicie, pe nvarea din mers, respectiv descoperirea, chiar crearea i
utilizarea de ctre membrii organizaiei a noi modele relaionale, a noi moduri de
raionament, a unor capaciti colective.
1.1.4.2. Demersul schimbrii

Demersul sociologic de intervenie asupra schimbrii conine trei puncte

principale, care nu se dezvolt secvenial, deci nu sunt independente n timp.
Un prim aspect ce trebuie luat n considerare se refer la prioritatea ce trebuie
acordat cunoaterii situaiei. nainte de a vorbi de schimbare, se impune
analizarea sistemului n cauz, pentru c acesta este supus schimbrii. Analiza se
realizeaz prin intermediul unui diagnostic sociologic, care vizeaz s degajeze
93

Crozier M., Friedberg E., Lacteur et le systme, Edition Le Seiul, Paris, 1977, p. 334.

170

sistemul de aciune colectiv n care se va nscrie schimbarea. Ca mijloace utilizate

n diagnostic sunt interviul i chestionarul de anchet sociologic.
Al doilea punct se refer la aciunea convergent asupra oamenilor i asupra
structurilor. n aceeai strategie de schimbare sunt asociate aciunea asupra
oamenilor prin intermediul formrii tehnice, umane i politice, care se sprijin pe
psihosociologie i aciunea asupra structurii, pe modelele raionale elaborate n
funcie de datele tehnologice i economice ale muncii.
Negocierea implicit reprezint ultimul punct al demersului sociologic de
intervenie asupra schimbrii. n cazul n care schimbarea este suficient de
semnificativ pentru indivizi i pentru grupurile incluse ntr-un astfel de program,
iar acetia au suficient for pentru a rezista, cadrele care se ocup cu aceast
operaiune trebuie s utilizeze o strategie de negociere.

2. Rezistena la schimbare
Ocaziile unei schimbri minore sunt destul de frecvente ntr-o organizaie, dar
transformrile radicale rmn rare. O serie de factori se opun schimbrii i realizrii
sale:
a) echilibrul forelor i oscilaiile lor continue;
b) interdependena intereselor i a opoziiei personale;
c) greutatea organizrii iniiale.
n cadrul unei ramuri sau subramuri industriale, al unor ntreprinderi
concurente, au loc n permanen reaezri de fore, care, ntocmai unui joc de
biliard, conduc la o nou dispunere a bilelor pe tabl94. Aceast nou dispunere este
asemntoare precedentei, numrul de bile este acelai, poate c difer structura
culorilor. Toate aceste minischimbri au, n totalitatea lor, un efect nul.
Un rol important n formarea schimbrii l dein interesele i poziia
personal. ntr-o ntreprindere exist fore care doresc schimbarea, altele care o
frneaz, dar se ntmpl rar s aib loc o modificare profund. O astfel de
schimbare brusc ar antrena o bulversare a intereselor, a avantajelor, a rolurilor,
crora le sunt ataai att progresitii, ct i conservatorii.
Motivele individuale de rezisten la schimbare sunt numeroase (figura nr.43):
rutina, ponderea trecutului, frica de noutate i teama de a vedea avantajele obinute
disprnd. Toate aceste raiuni ntresc impresia c o ntreprindere nu cunoate
dect oscilaii continue i o variabilitate n jurul unui punct de echilibru care nu se
schimb dect foarte rar.

Ponderea
trecutului
94

Helfer-J-P, Kalika M., Orsoni J., Op. cit., p. 349.

Rutin
acumulat

Individ
171

Bulversarea
avantajelor
obinute

Fig. nr.43 Frnele individuale la schimbare

Reactivitatea unei organizaii este afectat de trsturile organizri iniiale.
Fondatorii au constitutit un sistem de roluri i de sarcini odat cu lansarea afacerii
lor. Personalul existent s-a specializat prin proceduri de integrare care au asigurat
unitatea de aciune. Aceste alegeri iniiale au moderat vocaia, structura,
repartizarea puterii, cultura i strategia firmei. Se realizeaz astfel o configuraie
solid, rezistent, care tinde s se menin, pentru c include toate motivaiile
iniiale, inteniile conductorului care a fondat organizaia. Aceast configuraie se
transform pe plan structural, pe cel al repartizrii puterii, cultural, dar acest lucru
are loc lent i dificil, deoarece ineria sistemului iniial cntrete mult, iar
reactivitatea organizaiei este redus (figura nr.44).
FACTORI DE REZISTEN
O percepie nereal a
semnalelor mediului

MED
IU

Interpretarea eronat a
semnalelor mediului

Reactivitatea
organizaiei

Decizii de reacie prea lente

Punerea n practic deficitar a

deciziilor

Fig. nr.44 Factori care afecteaz reactivitatea organizaiei

Sursa: Kalika M., Revue franaise de gestion, no. 86, Paris, 1991.

172

Ansamblul factorilor prezentai mai sus menine forele de coeziune intern

de origini diverse (structurale, culturale, relaionale) la un nivel ridicat, punnd n
dificultate aciunile de schimbare indiferent de voina conductorilor lor.

3. Conducerea schimbrii
3.1. Scurte consideraii
Ecosistemele n care evolueaz astzi ntreprinderile i alte tipuri de
organizaii sunt supuse unor modificri din ce n ce mai accentuate i mai
numeroase. Modificrile de legislaie, dinamica privatizrilor, globalizarea i
creterea concurenei, concentrrile care rezult din valul de fuziuni i de achizii se
adaug evoluiilor din domeniul noilor tehnici ale informrii i comunicrii i
alctuiesc principalele cauze care evideniaz noul potenial al schimbrii n
organizaie. Anchetele realizate recent de Conference Board sau de organisme de
consultan, cum ar fi A.T. Kearney95, demonstreaz clar c operaiunile de
schimbare devin din ce n ce mai frecvente n ntreprinderile din lumea ntreag.
ntreprinderile trebuie s devin mai reactive, mai flexibile, s rspund bine
ateptrilor clienilor, s scad preurile, s reduc durata ciclurilor de producie
etc., adic s accelereze punerea n practic a schimbrilor. Conducerea
operaiunilor de schimbare devine unul din rolurile majore ale conductorilor96, aa
cum rezult i din tabelul nr.10
Cunoaterea naturii schimbrilor se dovedete util pentru facilitarea aciunii
la nivel organizaional. De asemenea, pentru fiecare schimbare se poate pune
problema aciunii sau efectului su asupra persoanelor la nivelul cunotinelor, a
modurilor operatorii. Schimbarea poate s afecteze n mod diferit structura
organizaiei, tehnologia utilizat sau personalul existent.
Schimbarea centrat pe structur afecteaz n mod esenial metodele de lucru,
relaiile interpersonale, rolurile pe care indivizii le au n organizaie, ca i procesele
de decizie.
O schimbare n care ponderea o reprezint tehnologia va modifica ndeosebi
fondul de cunotine i experiene (cunotine noi, procedee operaionale noi), dar
poate s afecteze modalitile de comunicare, rolurile i puterea n cadul
organizaiei.

95

Troy K.,Change Management:an Overview of Current Initiative, Conference Board, 1994.

Brilman J., Les meilleurs pratiques de management. Au coeur de la performances, Les Editions
dOrganisation, Paris, 2001, p. 362.
96

173

Tabelul nr.10
Evoluii semnificative n domeniul schimbrii organizaionale
IERI /ASTZI
ASTZI / MINE
Schimbri = proiecte izolate
Schimbri periodice
Abordare foarte sociologic: indivizi,
grupuri, frne, team, strategii ale puterii
etc.
Numeroase iniiative necorelate i care nu
sunt finalizate
Fr strategii operaionale
Restructurare, fenomen excepional
Schimbri implicnd adesea reduceri de
efective
Dificultate de punere n practic

Schimbri care sunt incluse n operaiuni de

anvergur, gen TQM (Total Quality Management)
Schimbri permanente fr haos
Abordri care mixeaz sociologia, cultura i
punerea n practic de tipul PDCA (Plan, Do,
Check, Act)
Contiina necesitii de a merge pn la capt cu
punerea n practic a schimbrilor
Importana acordat strategiilor operaionale
Restructurarea permanent
Schimbri orientate spre cele mai bune practici i
creterea sau reducerea de efective mai puin
frecvente
Diminuarea lent a dificultii de punere n
practic
Sursa: Brilman J., Op.cit., p. 362

Schimbarea care vizeaz personalul va influena cu precdere rolurile,

comportamentele, valorile i aspectele psihologice ale muncii.
n S.U.A. revista Training realizeaz anual o anchet pe un eantion
semnificativ de 1.000 de ntreprinderi care au peste 100 de angajai, urmrind
marile operaiuni de punere n practic a noi metode de management, adic acele
schimbri semnificative care afecteaz maniera de a conduce. n Europa aciunile de
schimbare nregistreaz un decalaj de cteva luni sau civa ani fa de stadiul
nregistrat n SUA, i ele se adopt i se adapteaz noului context n primul rnd
prin intermdiul filialelor societilor nord-americane. Cu toat rezistena la
schimbare, argumentat prin sloganul MCID (My Country is Different), se constat
c obstacolele implantrii noilor schimbri nu rezist prea mult. O interesant
evoluie a schimbrilor intervenite n ntreprinderile americane este prezentat n
tabelul nr.11.

174

Tabelul nr.11
Statistici asupra schimbrilor n curs din ntreprinderile americane
Pondere n ntreprindere
Schimbri
Calitate total
Dezvoltarea unei viziuni
Tranziia spre o structur bazat pe echipe
Parteneriat cu clieni sau furnizori
Reducerea taliei (efective i active)
Reengineering
Benchmarking
Creterea externalizrii
Utilizarea crescnd a personalului
interimar, temporar
Eantion: ntreprinderi cu mai mult de
100 de persoane

Procent din numrul total de ntreprinderi,

n:
1994
58
51
44
34
31
31
14
20
1194
rspunsuri

1995
58
50
40
44
31
35
33
25
21

1996
49
47
38
45
23
30
33
19
19

1997
44
54
41
45
17
33
33
18
18

982
1377
803
rspunsuri rspunsuri
rspunsuri
Sursa: Brilman J., Op.cit., p. 363

3.2. Etapele psihologice i dificultile schimbrii

Succesul schimbrii depinde de nivelul n care cele trei categorii de persoane
sunt mplicate n acest proces. Este vorba despre:
promotorii schimbrii (adic persoanele care au puterea de a o legitima, ca de
exemplu conductorii),
agenii de schimbare (respectiv persoanele responsabile cu implantarea
schimbrii),
intele schimbrii (adic persoanele care trebuie s-i modifice
comportamentul conform celor solicitate prin schimbare).
Etapele i atitudinile favorabile i defavorabile fiecrui stadiu al schimbrii
sunt incluse n tabelul nr.12
Autorii americani Fink, Beak i Taddeo97 consider schimbarea ca o criz,
care cuprinde patru stadii:
- oc-ameninare, perceput ca o schimbare a vieii actuale i conducnd la
panic i la dezorganizare;
- retragere defensiv-fug de realitate, tentativ pentru a menine vechea
structur;
- contientizare i acceptare a realitii, depresiune i amrciune, tristee;
- adaptare i schimbare, reorganizare, noi structuri i experiene.
97

Gordon C., Vollmann Thomas E., Vandenbosh M., Revitalizing Restructuring: Five Imperatives
for the Future-Perspectives For Management, IMD, N.80, 8 july, 1997.

175

Tabelul nr.12
Etapele procesului de schimbare i consecinele lor posibile
NIVEL DE AVANSARE I DE ANGAJAMENT
ATITUDINI FAVORABILE
ATITUDINI NEFAVORABILE
Contactul pentru a preveni persoanele despre
intenia de schimbare
Contientizarea.
Permite
o
nelegere
aproximativ a principalelor implicaii
nelegerea schimbrii. Conduce la o bun
informare a personalului

Incontien
Confuzie

Percepie negativ
n acest stadiu, rezistena la schimbare poate
deveni manifest
Percepia pozitiv. n acest stadiu este Refuz de a susine implementarea schimbrii
susinut schimbarea
Implementarea. Vor apare alte probleme, care Schimbare respins dup o prim tentativ
dac sunt rezolvate vor ntri i mai mult
convingerea necesitii schimbrii
Abordarea. n acest stadiu se pune problema Eec al schimbrii dup o ncercare durabil
consecinelor utilizrii pe termen lung a
schimbrii. Ceva merge, dar altceva convine?
Instituionalizarea. Schimbarea a devenit
ordinea normal a lucrurilor. Apar sisteme de
recompense pentru a o perpetua.
Internalizarea. Participanii la schimbare sunt
motivai s adopte un comportament conform
noilor reguli
Sursa: Brilman J., Op. cit., p. 365.

Pe parcursul acestor etape relaiile interpersonale, relaiile intergrupuri,

comunicaiile, leadership-ul, procesele de decizie, fixarea obiectivelor i rezolvarea
problemelor sufer mai multe perturbri i sunt principalele cauze care frneaz
schimbarea. Principalele dificulti care apar pot fi:
- ignorarea realitii i a ceea ce se petrece cu adevrat pe teren (defect
tehnocratic clasic);
- ineficiena leadership-ului;
- lipsuri ale comunicrii asupra motivelor i scopurilor schimbrii;
- rezistena la schimbare a indivizilor;
- exces al ncrcrii cu sarcini;
- dificultatea practic a realizrii;
- absena unui managment al proiectului schimbrii;
- lipsa unor mijloace necesare i apariia dificultilor de ordin juridic.
Dar principala problem care nsoete schimbarea este timpul, deoarece
presiunea obinerii unor rezultate pe termen scurt i lipsa timpului coincid i
evideniaz ct de periculoas este lupta pe mai multe fronturi, specific acestor

176

cazuri. Schimbarea se realizeaz cu eforturi i cu dificultate i nu nregistreaz

succes dect atunci cnd este nsoit de un sentiment de ctig sau de progres.
Multe proiecte de schimbare se dovedesc n final iniiative nendeplinite.
Schimbarea de dragul schimbrii, schimbarea statutar sau schimbarea
experimental apar de cele mai multe ori ca find arbitrare. Autorul G.D. Carton98
dezvolt ideea unui triplu filtru etic atunci cnd vorbete de schimbare:
- filtrul necesitii;
- filtrul utilitii;
- filtrul interesului.
Necesitatea schimbrii reprezint primul i cel mai important filtru de
selecie n adoptarea unei hotrri n acest sens. Rspunznd la ntrebarea Ce se va
petrece dac nu vom schimba?, acest filtru i propune s evidenieze argumentele
pertinente n favoarea schimbrii. De multe ori aceste argumente nu sunt receptate
la aceeai valoare de ctre personalul implicat n schimbare, genernd sentimente
de pasivitate sau de respingere. De aceea, necesitatea schimbrii trebuie s fie
analizat mpreun cu celelalte dou filtre, respectiv utilitatea i interesul su.
Utilitatea schimbrii rspunde unei serii de ntrebri pe care trebuie s i le
pun partenerii si atunci cnd adopt o atitudine fa de aceasta:
- Ce mi aduce aceast schimbare?
- Ce produce ea pentru mine i pentru alii?
- Care i va fi rezultatul?
- Ce schimbare trebuie fcut pentru a preveni o pagub?
- Dar pentru a produce o ameliorare?
Apariia filtrului utilitii nu este benefic numai pentru acceptarea majoritar
a schimbrii. Ceea ce unele persoane consider util, poate fi reperat de altele drept
contrariu intereselor lor i, de aceea, negocierea sau nelegerea sunt aciuni
suplimentare care o nsoesc i care mresc ansele de succes ale schimbrii.
Interesul reprezint criteriul cel mai decisiv atunci cnd se pune problema
schimbrii. Acest lucru este evideniat de faptul c el ofer rspuns urmtoarelor
ntrebri:
- Ce amelioreaz pentru mine aceast schimbare?
- Ce amelioreaz pentru noi?
- Ce ctig eu dac l accept?
Cele trei criterii de mai sus sunt determinante pentru acceptarea schimbrii i
strns legate de scara de valori a indivizilor, a grupelor de persoane, ca i de natura
aspiraiilor lor.

98

Carton G-D., Eloge du changement: Levirs pour laccompagnement du changement individuel et

professionnel, Village-Mondial, Quebec, 1997.

177

Reguli i recomandri
Cercettorii americani J.P. Kotter i J.L. Heskett au studiat fenomenul cultural
i legtura acestuia cu performana ntreprinderii i au ajuns la concluzia c motoul
schimbrii este esenialmente de ordin cultural99. Fora de convingere i calitatea
conductorilor stau la baza reuitei modificrilor de ordin cultural. n cea mai mare
parte a cazurilor analizate, schimbrile de orientare decisive s-au datorat voinei
unei persoane situate de puin timp n fruntea ntreprinderii i recunoscute pentru
capacitile sale de lider. Fiecare dintre aceti conductori a tiut s-i construiasc
o echip i s antreneze, prin intermediul acesteia, adeziunea grupurilor i a
persoanelor cu orientri noi.
Un lider care mizeaz pe cultur trebuie s fie vizionar, s respecte vechile
valori, s le promoveze pe cele noi, s gestioneze modificrile culturale.
Schimbarea culturii se realizeaz prin intermediul unor mijloace cunoscute, dar
puin exploatate: limbajul, comunicarea, formarea, prediciile creative, acceleratoare
sau distructive, ateptarea normativ (exprimat prin valori, recunotin,
recompense i sanciuni), eroii i simbolurile etc.
n domeniul comunicrii i formrii cele mai bune practici sunt urmtoarele:
informare adecvat, crearea strii de luare la cunotin, examinarea efectelor, stagii
de pregtire i realizarea unei stri de ncredere stabil. Participarea i implicarea
persoanelor care pot manifesta rezisten este o cale excelent de a-i atrage n
favoarea schimbrii. Pentru persoanele care au dificulti de acomodare se impun
aciuni care s faciliteze depirea acestora, iar pentru cei care se implic plenar n
schimbare este necesar o susinere fr rezerve. Succesul schimbrii depinde i de
modul de obinere a cooperrii colectivului. Pentru a nu fora aceast coperare se
impune folosirea adecvat a negocierii i ncheierea de acorduri care s motiveze
personalul i s-l fac s adere la schimbare. Planificarea i organizarea aciunilor
de schimbare nseamn, ntre altele, culegerea unor idei i a unor propuneri
interesante i utile, anticipri ale viitorului i influenarea acestuia.
Reprezentat printr-un desen simplu, teoria ecartului (gap theory) exprim mai
bine necesitatea de a aciona n cadrul unei viziuni pentru a elimina diferenele fa
de o situaie de dorit n vitor (fig. nr.45).

99

Kotter J., Heskett J., Culture et performances, Le seconde soufle de lentreprise, Les Editions
dOrganisation, Paris, 1993.

178

STARE
VIITOARE
DORIT

STARE
ACTUAL

STRATEGIE

REZISTENE

Fig. nr. 45 Grafic reprezentnd ecartul ce trebuie eliminat

Cunoaterea corespunztoare a realitii din organizaie i descrierea sa
corect nseamn o baz de plecare fiabil i promitoare. n cazul unor probleme
complexe sau a unor schimbri de anvergur se impune i realizarea unui diagnostic
solid, completat cu predicii de tipul dac vom continua n modul acesta, vom fi
mai puin buni dect concurena, sau vom pierde cote de pia, sau vom fi
minai etc. n acest fel ansamblul personalului va fi n cunotin de cauz n ceea
ce privete schimbarea.
Urmeaz exprimarea ct mai clar a viitorului ce trebuie atins, care, n funcie
de importana sa, se refer la schimbarea viziunii sau la construcia unei viziuni noi.
Reuita unei schimbri importante depinde de potenialul i de performanele
conductorilor. Dac acetia sunt adevrai campioni i sunt foarte angajai, vor
obine i susinerea organizaiei lor. Propunndu-i obiective care par dificil de
ndeplinit, aceti conductori trebuie s conceap procesul de schimbare pe
segmente mai mici i s determine adoptarea lui la nivelul organizaiei. Etapa
urmtoare vizeaz implantarea la nivelul liderilor i a echipei lor.
Deloc simpl, schimbarea solicit o sensibilizare cultural a managerilor i
implicarea lor n desfurarea acestui proces pn la nivelul echipelor. Schimbarea
de unul singur i prin procedee dictatoriale este sortit eecului. Este recomandat ca
schimbarea s fie realizat printr-un grup activ de dimensiuni ct mai largi. ntr-o
asemenea faz trebuie ca managerul s fac el nsui demonstraia voinei, a
implicrii i a exemplului propriu, adic s exercite leadership-ul necesar atragerii
celorlali lideri i a echipelor lor. n msura posibilului, managerul are interesul s
implice un grup important de persoane n conceperea, comunicarea i punerea n
practic a schimbrii. Uzanele clasice disting ntre partizani, oponeni i marea
mas a urmritorilor i propun aciuni distincte pentru fiecare: sprijinirea adepilor,
izolarea celor care se opun i atragerea progresiv a indiferenilor.
Procesul de pilotare a schimbrii poate fi reperat mai bine i prin aciunile
care l caracterizeaz, respectiv:
- realizarea diagnosticului i sesizarea necesitii schimbrii;
179

- elaborarea unei viziuni care s fie acceptat de ansamblul uman i a unei

strategii coerente;
- testarea limbajului de comunicare a mizelor, a viziunii i a proiectului;
- identificarea rezistenelor la schimbare;
- construirea unei coaliii i alegerea tacticilor n vederea antrenrii corpului
social;
- asigurarea comunicaiei, persuasiunii i formrii dup modelul ntreprinderii
care nva;
- revizuirea politicilor i a sistemelor actuale;
- vizarea unei schimbri participative i creative;
- instituionalizarea: punerea n practic a indicatorilor, a obiectivelor, a
msurilor, a recunoaterii meritelor i a recompenselor.

180

Capitolul IX

Motivarea angajailor,
organizaionale

cale

de

cretere

performanei

1. Evoluia, coninutul i logistica motivaiei

1.1. Teorii referitoare la motivaie
Teoriile motivaiei angajailor au preocupat de foarte mult vreme att
managerii ct i psihologii, sociologii. Acestea ncearc s explice cum ncepe, cum
este susinut un anumit comportament, cum este direcionat i oprit acesta,
orientndu-se principal pe coninut sau pe procesele motivaionale.
Principalele studii psihologice care au vizat aceast tem au parcurs mai
multe stadii:
1) Hedonismul. Primele studii dateaz de pe vremea vechilor greci. Acestea
au fost dezvoltate n secolele 18 i 19 de ctre filozofi ca Lacke, Bentham i Mill.
Esena hedonismului const n principiul: "oamenii se afl permanent n cutarea
plcerii i evit permanent durerea, n consecin oamenii fac lucruri care le dau
satisfacie i le evit pe cele care le ofer un grad redus de satisfacie.
2) Teoria instinctelor. O prim teorie psihologic referitoare la motivaie a
aprut n anul 1890, fiind rezultatul muncii a trei teoreticieni: James, Freud i
McDouglas. Contrazicnd ipoteza hedonist a comportamentului uman acetia au
afirmat c o mare parte a acestui comportament nu este determinat raional,
contient, ci de instinct definit ca o tendin biologic susinut, ndreptat spre
anumite obiecte, aciuni. Acest instinct cuprinde curiozitatea, dragostea, frica,
gelozia, simpatia acetia fiind principalii factori de influenare ai motivrii.
Dup o perioad n care aceast teorie a fost acceptat unanim, ncepnd cu
anul 1920 ea a fost atacat pe diferite considerente. Lista instinctelor a ajuns rapid
la aproape 6000 ceea ce pentru unii teoreticieni reprezint un numr inacceptabil de
mare de variabile care s explice comportamentul uman. Au existat psihologi care
au susinut de asemenea c instinctele nu sunt motenite ci c acestea reprezint de
fapt comportamente nvate. Acest curent a fost cel care a creat teoria ntririi
(reinforcement theory).

181

3) Teoria ntririi. Aceast teorie, aprut n 1920 a avut ca principali

reprezentani pe Thorndyke, Woodworth i Huli. Ipoteza acestei teorii este c
oamenii iau deciziile aferente comportamentului lor curent n funcie de
consecinele, recompensele unui comportament anterior. n cazul n care aciunile
trecute au generat consecine/recompense pozitive, comportamentul uman devine
repetitiv. De asemenea n cazul n care aceste aciuni trecute au generat
pedepse/rezultate negative, oamenii le vor evita n viitor. Ideea de baz este c n
comportamentul uman un rol deosebit l ocup aciunea de nvare.
4) Teoria cunoaterii. A aprut n anul 1940 i reprezint una dintre cele
mai recente abordri ale motivaiei din perspectiva psihologic. Elementul de baz
al teoriei cognitive este accentul pus pe ateptrile i pe credinele, speranele
viitoare. Oamenii sunt prezentai ca fiind fiine raionale, care iau decizii contiente
n comportamentul lor prezent i viitor bazndu-se pe ceea ce ei cred c se va
ntmpla, folosindu-i practic cunotinele i gndurile.
Influena comportamentelor trecute se reduce doar la sublinierea faptului c
relaia strict de tip cauz-efect va afecta evenimentele viitoare. Comportamentul
este vzut deci ca un scop, bazat pe inteniile individuale.
5) Teoria ierarhiei nevoilor. Aceast teorie a fost elaborat de celebrul
psiholog american Abraham Maslow care arat c motivaia este generat de trei
mari categorii de trebuine:
Trebuine de deficit: hran, sex, protecie;
Trebuine de dezvoltare: competen, recunoatere social, independen;
Metatrebuine: adevrul, frumuseea, ordinea, armonia, simplitatea.
Coninutul teoriei trebuinelor se caracterizeaz prin dou componente
eseniale: nevoile umane i ierarhizarea acestora.
n concepia lui Maslow, nevoile umane se clasific n urmtoarele apte
categorii:
a) nevoi fiziologice: hran, somn, adpost, sex etc.
b) nevoi de securitate: de a fi n afara pericolelor, de a tri ntr-un mediu
protector, sigur, stabil;
c) nevoi sociale: de fi mpreun cu alii, de a aparine unui grup, unei
categorii sociale, de a fi acceptat de alii;
d) stima de sine printre alii: nevoia de a fi respectat de alii, de a avea
prestigiu, o bun reputaie, un statut social ridicat, de a fi apreciat, recunoscut;
e) nevoi de cunoatere: de a ti, de a explora, a nelege, a explica;
f) nevoi estetice: de simetrie, de ordine, de frumos, de adevr, de armonie;
g) nevoi de autoactualizare: de a utiliza i dezvolta propriul potenial i
talentul de a contribui n interesul umanitii, progresului, cu toate elementele
personalitii.

182

Aceste tipuri de nevoi pornesc de la nevoi inferioare - concrete, comune,

puternice i continue, pn la nevoi superioare mai puin evidente i prompte n
manifestare. Cea de-a doua component, ierarhizarea nevoilor reprezint punctul
forte al teoriei lui Maslow fiind exprimat prin urmtoarele apte aseriuni:
- o trebuin este cu att mai improbabil cu ct este mai continuu
satisfcut. De aici rezult i concluzia c nevoile nesatisfcute sunt cele care
motiveaz;
- o trebuin apare ca motivaie numai dup ce alta inferioar ei a fost
satisfcut. De exemplu dac nevoile fiziologice i de securitate au fost satisfcute,
apar nevoile sociale legate de apartenena la un grup i dragoste;
- succesiunea trebuinelor nu este rigid, n sensul c trecerea la apariia unei
trebuine de ordin superior nu este condiionat de satisfacerea n totalitate a
trebuinelor anterioare;
- apariia unei noi trebuine dup satisfacerea celei anterioare nu se realizeaz
brusc ci gradual. Dei gradat i ealonat n timp, n funcie de nivelul de satisfacere al
trebuinei, procesul motivaional permite declanarea simultan a dou sau mai multe
trebuine, ceea ce asigur o anumit dinamic comportamentului uman;
- ordinea necesitilor poate varia n timp pentru un individ sau pentru indivizi
diferii din cadrul aceleiai societi;
- persoane diferite care au aceleai necesiti pot opta pentru comportamente
diferite de a le satisface;
- cteva necesiti n special cele fiziologice i de securitate trebuie
satisfcute cu prioritate i n mod permanent (somn, hran, adpost, protecie). Dac
satisfacerea acestor nevoi funcioneaz continuu i corect, oamenii i pot orienta
eforturile spre satisfacerea unor nevoi de ordin superior.
Dup Maslow, se manifest mai nti motivaia pentru satisfacerea nevoilor
fiziologice naintea celor de siguran, iar acestea la rndul lor trebuie satisfcute
nainte ca nevoile sociale s devin motivaionale. Dac o necesitate nu este
satisfcut ea exercit un efect puternic asupra gndirii i comportamentului
individului, sens n care nevoile devin motivaionale.
Cnd nevoile de la un anumit nivel sunt satisfcute individul tinde ctre
nivelul superior urmtor. Cnd resursele fiziologice sunt satisfcute i individul se
simte n siguran, el nu va mai cuta factorii pentru satisfacerea acestor nevoi, ci se
va orienta ctre alte surse de mulumire. Singura excepie de la aceast regul sunt
nevoile de automplinire, cele de autoactualizare.
6) Teoria factorilor duali ai motivaiei. Aceast teorie are n vedere dublul
caracter al nevoii omului din care se dezvolt conceptul de comportament n munc
bazat pe mobiluri valorizante i de satisfacie prin ambian, rezultnd existena a
dou grupuri de factori de motivare: factori de insatisfacie (factori extrinseci) i
factori de satisfacie (factori intrinseci).

183

Factorii extrinseci privesc contextul muncii i desemneaz relaia cu mediul

i relaia de prevenire a unor neajunsuri. Atunci cnd sunt neglijai, aceti factori
provoac insatisfacia, dar nu nseamn c atunci cnd sunt luai n considerare
aduc satisfacia. Prezena lor este totui o condiie prealabil necesar pentru ca
motivatorii s produc efecte. n rndul acestor factori se nscriu: politica i
administrarea ntreprinderilor, supravegherea, remuneraia, relaiile interpersonale,
condiiile de munc.
Factorii intrinseci sunt legai de coninutul muncii i se refer la munca
prestat, responsabilitile atribuite sau asumate, promovarea, recunoaterea
contribuiei i a efortului, dezvoltarea carierei. Prezena lor genereaz satisfacii,
dar absena lor nu atrage insatisfacia.
Aceti factori au fost numii mobiluri de satisfacie sau factori valorizani
ntruct ei determin ameliorarea performanelor n munc, n timp ce factorii
extrinseci au fost numii factori de ambian.
7) Teoria ERG. Plecnd de la modelul ierarhiei nevoilor lui Maslow, CP.
Allderfer grupeaz cele apte trepte n trei niveluri astfel:
a) nevoi de existen, care privesc susinerea existenei umane,
supravieuirea (nevoi materiale, de siguran i fiziologice, satisfcute prin hran,
aer, ap, salarii, locuin, condiii de munc etc.);
b) nevoi de relaionare, care privesc legturile cu mediul social (urmresc
apartenena la grup, obinerea stimei, dragostei i sunt satisfcute prin relaii
interpersonale);
c) nevoi de dezvoltare care privesc amplificarea potenialului individual i
cuprind autoaprecierea i autoactualizarea. Ele sunt satisfcute prin creativitate sau
contribuii productive deosebite.
n felul acesta, Alderfer mbogete modelul lui Maslow cu urmtoarele idei:
la un moment dat, un individ poate urmri satisfacerea concomitent a doua
sau mai multe nevoi: obinerea unui salariu bun i ptrunderea ntr-un grup elitist n
care s-i valorifice talentele sau experiena profesional; sau salariu, locuin,
stim ca urmare a unei munci deosebite .a.m.d.
dac satisfacerea unor trebuine de ordin superior este mpiedicat, crete
nevoia de a satisface una sau mai multe trebuine de ordin inferior.
Dac teoria lui Maslow susine satisfacerea progresiv a nevoilor de la cele
mai simple la cele mai complexe, teoria E.R.G.opineaz c acest proces nu are o
evoluie neaprat progresiv, ntruct n procesul muncii poate s apar frustrarea
sub form regresiv.
Teoria lui Alderfer prezint o importan deosebit n orientarea
comportamentului angajailor dup regula potrivit creia atunci cnd nevoile de un
anumit nivel ale unei persoane nu pot fi satisfcute, atenia acesteia trebuie orientat
spre satisfacerea altor nevoi aparinnd unui nivel diferit.

184

Teoria ERG are implicaii n motivarea extrinsec i intrinsec: prin

motivarea extrinsec sunt satisfcute nevoile de existent; prin motivarea intrinsec
sunt satisfcute nevoile de dezvoltare. Important pentru teoria lui Alderfer este
meniunea c toate cele trei categorii de nevoi (existen, relaii, dezvoltare) pot fi
operaionale n acelai timp. Dac nevoile existeniale sunt satisfcute, cele
relaionale capt putere motivaional, iar nevoile de dezvoltare devin tot mai
presante i mai dorite pe msur ce sunt satisfcute.
8) Teoria necesitilor. Potrivit acestei teorii nevoile reflect caracteristici
personale, relativ stabile,pe care individul le capt prin experiena sa anterioar de
via i expunerea la mediul social. Ea pune n eviden n ce condiii anumite nevoi
pot conduce la modele particulare ale motivaiei. McClelland are n vedere trei
categorii de nevoi deosebit de relevante pentru comportamentul organizaional:
nevoi de realizare, de afiliere i de putere.
Nevoia de realizare semnific faptul c indivizii manifest o dorin
puternic de a executa sarcini provocatoare. n acest context sunt evideniate
urmtoarele caracteristici:
- preferina pentru situaiile n care se poate asuma responsabilitatea pentru
rezultate;
- tendina de a stabili obiective de dificultate medie care se nscriu n
riscurile calculate. Obiectivele uoare frustreaz sentimentul de realizare, n timp ce
obiectivele exagerat de dificile sunt uneori de neatins;
- dorina de feed-back asupra rezultatelor. Aceasta permite indivizilor s-i
modifice strategiile de atingere a scopurilor pentru obinerea succesului i s
marcheze momentul cnd a fost atins.
Oamenii sunt preocupai de depirea propriilor recorduri dar i de
performanele celorlali, prin invocare i implicare pe termen lung, nu pentru a
plcea sau mpotriva intereselor celorlali ct mai ales pentru c aceast mprejurare
le ofer satisfacie intrinsec.
Nevoia de afiliere exprim dorina unor oameni de a stabili i menine relaii
personale amicale, compatibile . Acestora le place s-i plac pe ceilali i doresc ca
i ceilali s-i plac pe ei. Este preferat evitarea conflictelor i a competiiei cu
ceilali, iar uneori aceast categorie de oameni arat o puternic conformitate cu
dorinele prietenilor lor. Motivaia este pentru acetia un exemplu de nevoie de
apartenen i relaional.
Nevoia de putere a oamenilor exprim dorina acestora de a avea influena
asupra celorlali, s aib un mare impact sau s fac o impresie deosebit asupra lor.
Oamenii din aceast categorie caut medii sociale n care s poat avea
influen, avnd tendina de a fi campionii situaiilor riscante. n grupurile mici ei se
comport ntr-un mod care s-i situeze n centrul ateniei. Nevoia de putere este
considerat a fi o nevoie complex deoarece aceasta poate fi utilizat ntr-o mare
varietate de moduri, de la cele care servesc pe amatorul de putere pn la cele care

185

servesc ali oameni sau organizaia. Muli autori consider c acest tip corespunde
nevoii de autostim al lui Maslow. Oamenii care manifest o accentuat nevoie de
putere sunt motivai de posturi din domeniul activitii sociale sau de relaii cu
clienii. Nevoia mare de putere conduce ntotdeauna la o motivare ridicat pentru
posturile care ofer posibilitatea unui impact mare asupra celorlali (jurnalism,
management etc.).
9) Teoria echitii. Aceast teorie a fost elaborat de Adams i Weick. Ea
se bazeaz pe dou presupuneri referitoare la comportamentul uman:
a) Indivizii apreciaz mai mult relaiile sociale dect rezultatele obinute pe
pia. Relaiile sociale sunt considerate ca un proces de schimb la care indivizii
particip i de la care ateapt rsplat.
b) Indivizii nu apreciaz echitatea fr un termen de comparaie; ei compar
permanent situaia lor cu cea a celorlali, determinnd o relativ balan.
Procesul de comparaie se bazeaz pe dou variabile: intrrile (I) i ieirile
(E). n cazul de fa: I = experiena, educaia, nivelul i efectul muncii; E = plata,
recompensa, statutul, poziia.
Condiii:
I i E s fie cunoscute de ambele pri implicate n proces;
I i E s fie relevante - s aib o utilitate marginal.
Echitatea i inechitatea sunt fenomene relative, constatarea lor se bazeaz pe
percepia individual asupra intrrilor i ieirilor.
Salariaii se pot acomoda unei situaii dificile att timp ct pentru toi
rezultatul e acelai. Astfel, n timp ce perceperea echitii va genera motivaie,
perceperea inechitii va genera motivaie pentru nlturarea inechitii constatate.
Este deci vital modul n care angajaii percep acest fenomen pentru c, chiar
n situaia n care ei sunt pltii peste nivelul muncii prestate, dar percepia lor este
de inechitate, efectul acestei constatri asupra motivaiei va fi unul extrem de
nefavorabil.
Managerii trebuie s cunoasc aceste lucruri ca i faptul c prin prisma
acestui model, motivaia este determinat printr-un proces dinamic, de comparaie
social.
Este foarte important clarificarea criteriilor pe baza crora se acord
recompensele. Leventhal a identificat trei criterii importante:
- sistemul de recompense bazat pe echitate (funcia de contribuie);
- sistemul de recompense bazat pe sentimentul social al responsabilitii;
- sistemul de recompense bazat pe egalitate (recompense egale tuturor
participanilor).

186

10) Teoria definirii obiectivelor (goal-setting). Aceast teorie a fost elaborat

de A. Locke i G. Latham. Ei consider c scopurile influeneaz motivaia n patru
moduri:
definirea obiectivelor determin concentrarea ateniei asupra ndeplinirii sarcinii;
definirea obiectivelor determin creterea efortului;
definirea obiectivelor determin creterea perseverenei n atingerea lor;
definirea obiectivelor determin dezvoltarea unor noi strategii.
Un program pentru implementarea obiectivelor se realizeaz n mai multe
etape.
Etapa 1. Definirea obiectivelor corespunztoare.
Aceast prim etap este foarte important i va avea ca rezultat faptul c
salariaii vor ti cu exactitate ce se ateapt de la ei, iar pierderile i eforturile se vor
diminua. Este necesar sublinierea c stabilirea unor obiective mai dificile
determin performane mai bune dect stabilirea unor obiective mai uoare, ns
aceste obiective trebuie s fie dificile i nu imposibil de atins.
Este necesar de asemenea, pentru o cretere a performanei, stabilirea
nivelului calitativ n cadrul obiectivelor. n stabilirea obiectivelor pentru fiecare
angajat este obligatoriu s se ia n considerare premisa c nu toi indivizii pot fi la
fel de performani. De asemenea trebuiesc luai n considerare factorii stimulativi.
Se va evita stabilirea unor obiective dificile atunci cnd salariaii trec la o sarcin
nou.
Etapa 2. Acceptarea deplin a obiectivelor de ctre angajai.
Odat stabilite obiectivele, este extrem de important ca acestea s fie
acceptate de ctre cei care trebuie s le ndeplineasc. Aceast acceptare trebuie
aprofundat pn la situaia n care angajaii percep obiectivele ca fiind ale lor proprii
i nu doar ale companiei.
Este necesar stimularea acestei acceptri prin aciuni ca:
- explicitarea raional a obiectivelor ctre angajai;
- participarea direct a angajailor la procesul de determinare a obiectivelor;
- recompensarea, rspltirea realizrii, ndeplinirii obiectivelor.
Etapa 3. Asigurarea feedback-ului
Angajaii companiei trebuie s cunoasc ce au fcut bine i ce nu au fcut
bine pentru c "motivaie fr cunoatere este degeaba" (Locke).
Practic managerii trebuie s conceap un program de stabilire a obiectivelor,
s urmreasc participarea celor direct implicai n acest program, s contribuie la
determinarea unor obiective juste, s constate ct de motivante sunt acele obiective

187

pentru salariaii firmei, ce reacie au acetia fa de ele. Stabilirea unor obiective

prin excelena tehnic poate duce la obinerea unor performane superioare, dar n
condiiile unei satisfacii relativ sczute n munc. Este absolut necesar luarea n
considerare i a coordonatelor psihologice ale indivizilor n determinarea unor
obiective care s duc la performane.
11) Teoria ateptrilor (teoria lui Vroom). Aceast teorie care a fost
dezvoltat de psihologul american. V.H.V. room are ca idee de baz convingerea c
motivaia este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca
urmare a aciunilor la locul de munc.
Teoria ateptrilor opereaz cu rezultate care privesc pe de o parte
organizaia, iar pe de alta parte personalul.
Rezultatele care privesc organizaia (de nivelul nti) se refer de exemplu
la: o productivitate nalt fa de una medie, o participare bun fa de una slab.
Cele care privesc personalul, denumite rezultate de nivelul doi se refer de exemplu
la mrimea salariului, sentimentul de realizare, acceptarea de ctre egali, oboseal
etc.
n esen, aceast teorie se preocup de specificarea modului n care un
salariat alege un rezultat de ordinul nti n locul altuia.
Potrivit acestei teorii, motivaia este generat de trei factori:
a) Instrumentalitatea, reflect probabilitatea ca un rezultat de ordinul nti s
fie urmat de un rezultat de ordinul doi, cum ar fi salariul. n practic
instrumentalitatea reprezint, de fapt, convingerea unei persoane c un anumit nivel
al rezultatelor obinute este urmat de un rezultat de ordinul doi cum ar fi salariul,
prime, mulumiri laude etc.
n concepia lui Vroom instrumentalitatea poate lua valori ntre -l i +1,
astfel:
1) -l reprezint convingerea c obinerea rezultatelor de pe nivelul doi este
asigurat cu certitudine fr primul nivel, i chiar imposibil cu acesta;
2) +1 exprim faptul c primul nivel al rezultatelor este necesar i suficient
pentru obinerea celor de pe nivelul doi.
b) Valena reprezint valoarea rezultatelor ateptate, gradul n care acestea
sunt atractive sau neatractive. Valena este, prin intensitatea cu care se manifest,
dorina de realizare a unui anumit obiectiv.
Potrivit teoriei lui Vroom, valena rezultatelor de nivelul nti este dat de
suma produselor rezultatelor de nivelul doi asociate i a instrumentalitii lor.
Astfel, valena unor rezultate particulare de ordinul nti depinde de gradul n care
acestea determin rezultate favorabile de ordinul doi.
Valena poate lua valori cuprinse ntre +1 si -l, cu urmtoarele semnificaii: +1
atunci cnd un anumit obiectiv este preferat altuia; 0 atunci cnd un anumit individ este
indiferent fa de obiectiv; -l atunci cnd un obiectiv nu este preferat.

188

Valena se aplic nivelurilor unu i doi ale obiectivelor. Exemplu: o

persoan prefer o cretere a calitii muncii fa de reducerea timpilor de execuie
(nivelul unu) pentru c el sper ca aceasta s conduc la o cretere a salariului
(obiectiv de nivelul doi).
c) Ateptarea reprezint probabilitatea ca un individ s ajung n mod real la
un rezultat particular de nivelul nti.
Ateptarea poate lua valori cuprinse ntre 0 i +1, avnd ca semnificaie: 0
exprima faptul c nu exist nici o ans ca dup desfurarea unei aciuni cu
rezultate bune s fie obinut o recompens; +1 exprim certitudinea ca un
comportament deosebit sau un rezultat bun va fi urmat de o recompens.
Teoria ateptrii se poate folosi pentru influenarea comportamentului
angajailor prin cunoaterea dorinelor acestora i orientarea n acest fel a eforturilor
lor.
Pentru realizarea corect a motivaiei, este necesar s se respecte unele
reguli, cum ar fi:
- identificarea obiectivelor dorite de salariai;
- cunoaterea cerinelor legate de comportament i a rezultatelor ateptate n
funcie de acesta;
- dac performana stabilit a fost realizat, atunci este necesar acordarea
recompensei ateptate;
- nevoile, dorinele i nivelul capacitilor individuale fiind diferite este
necesar s fie proiectate performane diferite i accesibile;
- nivelul dorit al performanelor stabilite de angajai s fie realizabile;
- s fie evitate situaiile conflictuale.

1.2. Logistica motivaiei

1.2.1. Metode i tehnici de motivare

Dup evaluarea motivaiei personalului i diagnosticul strii de motivare

individual i de echip se procedeaz la alctuirea unui program de motivare
alegnd o serie de tehnici i metode de motivare salariale i nesalariale,
construindu-se un sistem adaptat nevoilor i situaiei specifice ale firmei. n
continuare se prezint cteva din aceste metode i tehnici:
1) Tehnici salariale de motivare.
Din punct de vedere al motivaiei pentru competitivitate, un sistem ideal de
salarizare presupune realizarea concomitent a trei obiective:
- practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;
- sistemul de salarizare s fie echitabil;

189

- o recompensare preferenial a performanelor care depesc media.

n cele ce urmeaz vom trata fiecare obiectiv pe rnd.
a) Remunerarea atractiv.
Pentru a putea vorbi de salarii atractive trebuie ca acestea s fie mai mari
dect cele care rezult ca rate de echilibru ntre cererea i oferta de pe piaa muncii.
Acest nivel de recompens este practicat de firmele ce doresc s atrag un numr
mare de solicitani de locuri de munc din care apoi s-i selecteze pe cei mai buni.
Pe de alt parte o astfel de companie devine cunoscut pe piaa forei de munc i
angajaii sunt mndri c fac parte din personalul firmei respective.
Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al
motivaiei pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung.
b) Echitatea salarizrii.
Percepia salariailor asupra raportului ntre nivelul salariilor i efortul,
competena, responsabilitatea, experiena pe care munca depus le implic, nu
trebuie s creeze tensiuni sau resentimente. Dac angajaii constat c salariul lor
este inechitabil i nu se iau masuri de schimbare a situaiei, performanele lor vor
scdea ntr-un mod accentuat, ei nefiind dispui s fac un efort n plus i s
colaboreze n atingerea unor performane.
Exist mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate n salarizare.
Una dintre acestea o constituie distribuia salariilor orare n concordan cu valoarea
posturilor. Aceast metod presupune parcurgerea mai multor etape:
- evaluarea tuturor posturilor n funcie de input-urile eseniale necesare
pentru realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate direct, expunerea la risc,
gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performanele altora, aptitudini
speciale, experiena, etc.). Fiecare din aceste input-uri este evaluat pe o scal
valoric;
- atribuirea unei anumite valori fiecrui post, exprimat printr-un numr
de puncte. Apoi, n funcie de un tarif,aceste puncte se transform n bani, rezultnd
valoarea monetar a postului.
Scopul realizrii acestei evaluri este acela de a estima niveluri orare de
salarizare n concordan cu cerinele standard ale posturilor.
Pot rezulta dou tipuri fundamentale de inechitate: subremunerarea i
supraremunerarea. Pentru a rezolva aceast problem se impune practicarea unei
politici nondiscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor,
compensarea "pierderilor" etc.
c) Retribuirea preferenial.
Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de
retribuire preferenial a performanelor care depesc media, stimuleaz motivaia
pentru performan. Evident, pentru salariaii cu o situaie material mai precar,

190

acest mijloc motivaional prezint o importan mai mare comparativ cu impactul

avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existen.
Cnd vorbim de efectul acestei retribuiri trebuie s precizm o condiie de
baz pentru eficiena metodei, i anume existena unei corelaii motivante ntre
performanele obinute i nivelul retribuirii. Dac de exemplu, la o cretere a
productivitii cu 40-50% salariile cresc cu 1-3%, angajaii prefer ca eforturile
depuse s fie mai mici i apare sentimentul de insatisfacie.
Exist mai multe metode de salarizare viznd motivarea salariailor pentru
performan. Cele mai cunoscute i utilizate fiind: "Price work" reprezint
remunerarea cu suma fix pe unitate de produs, utilizat aproape exclusiv n cazul
angajailor sezonieri, deoarece determin o fluctuaie dramatic a ctigurilor
angajailor, lucru care diminueaz sentimentul de securitate al acestora. Pe de alt parte
orice schimbare n schema general de retribuii necesit o recalculare a plii per
unitate.
"Bonus plan" reprezint o retribuie orar standard pentru un nivel standard al
performanei, creterea performanei peste acest nivel determinnd o cretere
progresiv, proporional sau regresiv a retribuiei. Aceast metod are de
asemenea aplicabilitate limitat deoarece nu exist metode de evaluare att de
exacte care s permit o cuantificare obiectiv a rezultatelor i performanelor
individuale, acestea depinznd att de performanele salariailor ct i de condiiile
de mediu.
Salariile de merit reprezint o metod de stimulare a motivaiei pentru
performana care presupune creteri salariale periodice n afar de cele aferente
vechimii sau indexrii inflaiei, bazate pe evaluarea subiectiv a performanelor
angajailor. O asemenea evaluare se poate realiza att pe cale ierarhic ct i printrun program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajailor.
n ambele cazuri apar ns destule prilejuri de contestare i de nenelegere
ntre cei care sunt implicai n asemenea evaluri. Astfel acest sistem poate fi aplicat
doar n cazul n care performanele sunt uor msurabile sau cnd calitatea
managementului este ridicat.
d) Tehnici nesalariale de motivare.
Alturi de pachetul de recompense materiale oferit de firm i n
completarea acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de
motivare ce cuprind i o serie de tehnici nesalariale. Dintre acestea vom prezenta n
cele ce urmeaz:
- gratificaiile extra-financiare;
- reproiectarea posturilor;
- managementul prin obiective;
- metoda planurilor de carier;
- managementul relaional.

191

1) Metoda gratificaiilor extra-financiare.

Aceast metod vizeaz aa numita consolidare pozitiv a comportamentelor
prin utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaterea n public a
meritelor i calitilor angajailor, mediatizarea succeselor i a performanelor
acestora.
Programele de consolidare au fost controversate, mergndu-se pn la a
afirma c reprezint doar o manipulare sau dresaj. n acest caz ns manipularea n
scop pozitiv nu este periculoas, deoarece nu manipularea n sine este cea
periculoas ci ntotdeauna depinde de scopul urmrit.
Miller a conceput un program de modificare a comportamentului
organizaional avnd mai multe etape:
- definirea comportamentului de modificat;
- controlul comportamentului int;
- stabilirea unui standard mult mai nalt, dar realist;
- alegerea elementului de consolidare;
- modelarea.
Aceste programe de consolidare pozitiv pot duce la creterea eficienei
muncii i motivarea angajailor cu condiia acceptrii lor att de manageri ct i de
salariai.

2) Reproiectarea posturilor.
Dup determinarea potenialului motivaional al postului cu ajutorul
modelului Hackman & Oldham, n cazul n care acesta se abate mult de la valoarea
maxim de 343 de puncte, se impune mbuntirea valorii variabilelor ce au
prezentat nivel sczut. Variabilele sunt: varietatea, gradul de autonomie, unicitatea,
semnificaia, feedbackul activitii.
Redefinirea posturilor trebuie realizat astfel nct acesta:
s cuprind o sarcin identificabil;
s fie atractiv pentru angajat;
s ofere recompense corespunztoare efortului depus.
Acest lucru se poate realiza fie prin lrgirea atribuiilor (pe orizontal), prin
adugarea de noi sarcini variate care pot duce la nlturarea plictiselii, fie prin
mbogirea postului cu noi responsabiliti (pe vertical) i creterea autoritii.
n acest caz trebuie avut n vedere faptul c acest principiu poate fi dificil de
implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toi angajaii s-1 accepte.
Este indicat implicarea angajailor n programul de reproiectare i
ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupunnd o munc "cot la cot" a
efilor cu subordonaii, n multe cazuri impunndu-se o schimbare important n
chiar stilul managerial.

192

3) Managementul prin obiective (MPO)

Aceast metod constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor
individuale cu cele de grup. Aplicarea presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- subordonaii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmeaz s
le realizeze n concordan cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun
criterii n funcie de care s le fie apreciat nivelul performanei, al salariului;
- cauzele care au determinat succesul sau eecul activitilor sunt analizate
periodic de ctre manageri i subalterni, analiznd-se totodat distribuia timp efort - performana;
- se adopt pe cale ierarhic noi obiective, discutate i acceptate n prealabil
de ctre subalterni.
Managementul prin obiective implic ca metode trei tipuri de obiective:
obiective valabile pentru toi (creterea calitii, promovarea companiei,
etc.);
obiective specifice diferitelor compartimente funcionale (de exemplu
promovarea unui produs, evaluarea necesarului de resurse umane);
obiective individuale.
Caracteristica MPO este integrarea succesiv, de jos n sus a obiectivelor i
responsabilitilor manageriale. Aceast abordare permite o mai bun identificare i
determinare a performanelor individuale i de grup, crete implicarea i se
adncete apartenena la firm.
MPO d ns rezultate bune doar n cazul unor subieci avnd un nivel
ridicat de autoritate i responsabilitate.
4) Metoda planurilor de carier.
O carier poate fi definit ca o succesiune de funcii i posturi ocupate de
ctre o anumit persoan pe parcursul vieii. Cariera apare ca un compromis
permanent ntre nevoile ntreprinderii i nevoile exprimate de membrii ei. Lansat n
anul 1973 n cadrul firmelor olandeze Philips i Unilever, managementul carierelor
implic urmtoarele activiti:
- evaluarea potenialului profesional al membrilor organizaiei;
- promovarea unei politici de rotaie a personalului;
- prevenirea comportamentelor indezirabile prin mijloace coercitive;
- prevenirea eecurilor i a plafonrilor timpurii datorate frustrrii,
plictiselii sau lipsei de motivaie;
- fructificarea carierelor trzii ca mentori;
- rezolvarea problemei promovrii femeilor.
La nivel de planificare se consider dou aspecte:
- efectuarea planurilor de carier individuale, pe baza aptitudinilor i a
aspiraiilor personale n concordan cu pregtirea profesional i condiiile firmei;
- reproiectarea posturilor.

193

5) Managementul relaional
Vizeaz ameliorarea continu a relaiilor cu ceilali, reprezentnd o metod
esenial pentru obinerea succesului de echip i motivarea grupurilor de munc.
Ca i principii ale acestei strategii putem aminti:
- crearea spiritului de echip;
- consolidarea i ameliorarea propriilor performane;
- asigurarea compatibilitii dintre obiectivele de grup i cele
individuale.
1.2.2. Modele manageriale de motivaie

Modelele manageriale de motivaie au un rol important n explicarea

evoluie conceptului de motivaie i le vom prezenta n cele ce urmeaz:
1) Modelul managerial tradiional. Odat cu revoluia industrial a aprut
absolut necesar pentru cadrele de conducere redefinirea conceptelor care se refer
la natura muncii i la relaiile dintre oameni n procesul muncii. Modelul astfel
conceput n acea perioada (modelul X) susine c muncitorul de nivel mediu este
prin definiie lene i nu e motivat dect prin stimulentele materiale. n acest caz s-a
ajuns la concluzia c varianta ideal este de a plti angajaii n funcie de cantitatea
de produse obinute i de a reproiecta posturile pentru a maximiza randamentul.
2) Modelul relaiilor umane concentrat pe oameni. Acest model a aprut
n anii 1930 i reprezent o concepie evoluat asupra indivizilor. n viziunea
acestui model oamenii ncep s doreasc a fi utili n munc, ei doresc s fie
recunoscui ca indivizi, aceste nevoi devenind la fel de importante ca i banii.
Practic, caracteristica acestei abordri manageriale este puternicul accent social.
Omul nu mai este perceput n termenii "individ-main", ci n termenii unei fiine
sociale pentru care prezint o foarte mare importan relaiile interpersonale i de
grup. Managerii au nceput s contientizeze c este vital s-i fac salariaii s se
simt importani si implicai.
3) Modelul resurselor umane concentrat pe oameni i productivitate.
Este unul dintre modelele contemporane care privete motivaia n termeni mai
compleci, subliniind mai muli factori care influeneaz comportamentul, cum ar
fi:
- sistemele de stimulare;
- influenele sociale;
- natura postului;
- necesitatea i sistemele de valori ale salariailor;

194

- percepia individual.
n acest concept fora de munc devine o resurs: resursa uman, o
resurs pe care managementul trebuie s o capaciteze n aa msur nct s asigure
realizarea optim a obiectivelor individuale ale salariailor.
4) Modelul de om economic raional i Teoria X. Modelul de om
economic raional are la origine filozofia hedonist. Aplicat la grupuri, organizaii
implic urmtoarele supoziii asupra participanilor:
omul este motivat n mod primar de stimulentele economice i va aciona n
aa fel nct s obin ctigul economic maxim;
din moment ce stimulentele sunt la dispoziia organizaiei omul apare ca un
agent pasiv, care poate fi manipulat, motivat i controlat de organizaie;
afectivitatea, sentimentele sunt esenial iraionale. Din aceast cauz trebuie
s se previn i elimine influena lor asupra calculului raional care duce la realizarea
unui ctig maxim;
organizaiile trebuie astfel constituite nct aceste sentimente s fie
neutralizate i controlate, eventual s se elimine orice manifestare uman
irepredictibil.
Corespunztor modelului de om economic raional ce se bazeaz pe
principiul homo economicus din teoria clasic a organizrii i conducerii, a
principiului muncii simplificate i "one best way", un sociolog american, Douglas
McGregor, elaboreaz o teorie devenit celebr - teoria X care are la baz
urmtoarele postulate:
- omul mediu este predispus la delsare, evitnd munca;
- omul mediu nu are ambiie, evit asumarea responsabilitilor i prefer s fie
condus;
- omul mediu este egoist, indiferent la necesitile organizaiei din care face
parte;
- prin natura sa, omul mediu se opune schimbrilor organizaiei din care face
parte;
- pentru a determina participarea la realizarea obiectivelor organizaiei, omul
mediu trebuie forat, prin ameninare cu pedepse, control permanent etc.;
- omul mediu este temtor i manifest nevoie pentru securitatea propriei
persoane.
5) Modelul de om social. Dei ca urmare a aplicrii n practica manageriala
a modelului de om economic raional i a teoriei X, nivelul productivitii a crescut
pn la o anumita limit, preul creterii acesteia a fost pltit n uniti de
insatisfacie uman. Avnd n vedere acest fapt, cutrile unui model nu puteau
avea loc dect n sfera motivaiei.

195

Modelul de om social, aprut ca urmare a unei noi teorii: teoria relaiilor

umane (E. Myo, R. Likert, Lippit, White, H. Simon, Moreno) se ntemeiaz pe
urmtoarele presupoziii:
- omul este fundamental motivat de nevoi sociale avnd sentimentul
esenial de identitate numai n relaiile cu ceilali;
- ca rezultat al specializrii muncii, sensul uman a prsit definitiv
activitatea productiv propriu-zis el putnd fi gsit doar n relaiile sociale,
interpersonale;
- omul rspunde mai mult la forele sociale ale grupului din care face parte
dect la stimulentele i la controlul conducerii;
- omul rspunde pozitiv la cerinele organizaiei n msura n care aceasta i
cei care lucreaz nemijlocit cu muncitorii (supraveghetorii) satisfac nevoile sociale
ale muncitorilor, devenind astfel acceptai psihologic de ctre acetia.
Dac muncitorul arat astfel n concepia conductorului, acesta i va
fundamenta activitatea de conducere pe o cu totul alt strategie manageriala, el
devenind mai mult facilitator i suportor simpatetic, acionnd ca un intermediar
ntre oameni i patronat.
Ca urmare a aplicrii acestui model s-au obinut o serie de rezultate n special
n ceea ce privete mbuntirea climatului psihosocial, al coeziunii grupului de
munc, ns munca n sine a rmas aceeai, modelat fiind n continuare de sistemul
taylorist al muncii simplificate, de rutina, slab calificate.
6) Modelul de om care se autoactualizeaz i "Teoria Y". O serie de
cercettori au demonstrat c pierderea sensului muncii nu este legat n primul rnd
de nesatisfacerea nevoilor psihosociale ale omului, ci de nevoia mai profund de a
folosi capacitile i talentele sale ntr-un mod productiv. Cercettori ca E. Mayo, C.
Argyris, A. Maslow evideniaz incapacitatea organizatorilor de a utiliza
capacitatea creatoare i iniiativa muncitorilor, ntruct muncile cerute erau nalt
specializate i repetitive.
Modelul de om care se autoactualizeaz a aprut odat cu adoptarea
principiului muncii mbogite i al grupurilor autonome de munc.
Noul model se ntemeiaz pe urmtoarele supoziii:
- dintre variatele motive ale indivizilor, cele care ocup locul cel mai nalt n
ierarhia motivaional sunt cele legate de autoactualizare;
- omul caut s fie matur n munc i este capabil s fie astfel;
- omul este n mod primar automotivat i autocontrolat;
- nu exist nici un conflict ntre autoactualizare i performan de grup,
dimpotriv omul n mod voluntar ncearc s integreze propriile sale scopuri cu
scopurile organizaiei.
Corespunztor acestui model, Douglas McGregor a elaborat o teorie nou teoria Y care adaug la presupoziiile modelului de om care se autoactualizeaz
urmtoarele postulate:

196

- eforturile fizice i intelectuale, n procesul muncii, reprezint pentru omul

mediu cava normal ca i odihna sau distracia;
- participarea omului mediu la realizarea obiectivelor organizaiei se
realizeaz i prin alte mijloace dect control i ameninarea cu pedepse;
- n condiii normale, omul mediu nva nu numai s accepte sarcini i s
exercite responsabiliti dar i le asuma din proprie iniiativ;
- motivaiile pozitive i recompensele asociate lor determin asumarea de
sarcini i responsabiliti;
- potenialul intelectual al omului mediu nu este utilizat dect parial;
- oamenii au i alte nevoi (de autoactualizare, de stim, de a cunoate), fr
ca aceasta s elimine nevoia de securitate.
7) Modelul de om complex i "Teoria Z". Aceast teorie pornete de la ideea
dezvoltrii abilitii manageriale de a coordona oamenii, nu tehnologii, de a crete
i mbuntii productivitatea.
Obiectivul central al teoriei Z" l constituie dezvoltarea angajamentelor
salariailor dintr-o ntreprindere n condiiile abordrii n comun a muncii.
Este o teorie specific managementului japonez care vizeaz succesul n
afaceri bazndu-se pe efectul stimulrii colective a personalului care particip la
realizarea obiectivelor firmei. Ea are n vedere un management participativ care
este posibil prin capacitatea de care dispun conductorii de a implica subordonaii.
Aplicarea teorie lui Ouchi presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
- nelegerea firmei i a rolului fiecrui salariat, context n care se
materializeaz ataamentul fiecrui manager i salariat, fa de procesul de
schimbare cu care firma se confrunt n permanen;
- familiarizarea cu filosofia firmei, cu obiectivele acesteia, pentru a conferi
angajailor sensul valorii muncii lor. n raport cu aceast filosofie salariaii adopt
un anumit comportament n firm, iar firma la rndul ei, are un comportament de
rspuns fa de activitatea salariailor, cererile clienilor i ale colectivitilor
deservite;
- definirea i evidenierea filosofiei de management i implicarea staf-ului
firmei n promovarea practicilor de management specifice teoriei "Z";
- aplicarea practic a filosofiei de management prin elaborarea unei noi
structuri organizatorice care s rspund obiectivelor firmei;
- dezvoltarea abilitilor interpersonale, acestea avnd un rol important n
realizarea flexibilitii firmei care se adapteaz la nevoile schimbrii;
- testarea personalului i sistemului de management n legtur cu aprecieri
asupra felului n care managerii i subordonaii neleg i promoveaz teoria "Z";
- implicarea sindicatelor n realizarea programului referitor la noile schimbri;
- realizarea unui angajament de stabilizare a schimbrilor produse n firm,
astfel nct s se asigure i o stabilitate a personalului n raport cu noile tehnologii i
proceduri;

197

- dezvoltarea unui mediu favorabil extinderii carierelor prin rotirea periodic,

n diferite posturi, a managerilor de la nivel superior;
- pregtirea condiiilor necesare implementrii teoriei "Z" la primul nivel
organizatoric, schimbare care poate s dureze pn la doi ani;
- creterea spiritului antreprenorial al salariailor, n scopul atragerii clienilor
i
atingerii unor obiective imediate;
- dezvoltarea unor relaii complete n vederea integrrii modificrilor n
structura
organizatoric.
Teoria "Z" este cea mai evoluat i mai practic teorie motivaional pentru
exprimarea relaiilor dintre patronat i salariai. Totui, ea rmne, cel puin pentru
o perioada de timp, o teorie specific economiei japoneze, care are o tradiie aparte
i unele particulariti ce permit obinerea unor rezultate superioare prin aplicarea ei
n practic.

1.3. Satisfacia muncii, motivarea i motivaia

1.3.1. Satisfacia Insatisfacia muncii

Finalitatea unei aciuni propuse trebuie n mod normal s se materializeze

ntr-o satisfacie de ordin material sau moral, funcie de scopul avut n vedere.
Astfel putem afirma c i motivarea are ca scop final producerea unei anumite
satisfacii la nivelul participanilor la aciune.
Satisfacia muncii poate fi definit ca fiind evaluarea pozitiv a unei situaii
specifice de munc. Aspectele care trebuie avute n vedere atunci cnd se discut
acest subiect sunt: cantitatea de munc; sigurana; compensaiile; condiiile de
munc; statutul i prestigiul postului; procedurile de evaluare manageriale ale
organizaiei; relaiile interpersonale; oportunitile de dezvoltare; autonomia i
responsabilitatea; posibilitatea de a folosi calitile si cunotinele personale.
Factorii care influeneaz satisfacia muncii sunt: vrsta, sexul, ocupaia,
nivelul de venit efectiv, gradul de echitabilitate, postul ierarhic, presiunea timpului
respectiv, presiunile organizaiei pentru obinerea performanelor.
Surse posibile de satisfacie pot fi: mndria, acumularea, recunoaterea,
avansarea, provocarea, prestigiul organizaiei, orele lucrate, beneficiile, sigurana
postului, etc.
ncercnd o definire a conceptului de satisfacie se poate spune ca
"satisfacia este o stare subiectiv rezultat din mplinirea necesitilor, lipsa de
tensiuni, de anxietate" (C. Zamfir).

198

n momentul n care eficacitatea participrii i satisfacia rezultat din ea nu

exist, apare starea de insatisfacie ce se rsfrnge att asupra indivizilor ct i
asupra grupului i firmei n ansamblu producnd fenomenul de frustrare.
Din perspectiv psihologic, satisfacia muncii apare ca rezultat al diferenei
dintre ceea ce indivizii umani obin ca recompens a muncii depuse i ceea ce
estimeaz c ar trebui s obin.
1.3.2. Motivaia i coninutul ei

n general, relaia dintre starea de satisfacie - insatisfacie este pus n

legtur cu nevoile umane. Nevoile sau trebuinele umane sunt stri interne de
necesitate, care se manifest prin apariia unui dezechilibru n sistemul organic sau
de personalitate, care impune luarea de msuri pentru nlturarea sa.
Astfel, n sens general, motivaia exprim o modificare intervenit n starea
de echilibru a organismului uman care i determin s acioneze ntr-un anumit mod
pn la reducerea sau eliminarea dezechilibrului aprut.
Termenul de motivaie a fost lansat n 1930 i a cunoscut o foarte rapid
acceptare i utilizare a sa n diverse domenii. Motivaia uman se structureaz i
evolueaz sub influena activitii contiente, prin intermediul proceselor cognitive.
Ideea de motivaie se bazeaz pe o presupunere fundamental i anume c
oamenii se comport n aa fel nct s aib cat mai multe satisfacii i ct mai
puine neplceri. Mai mult, pentru ca motivaia s influeneze comportamentul,
trebuie considerat c indivizii au posibilitatea de a-i exercita liberul arbitru. Pe
scurt, atunci cnd pot alege, oamenii se pot comport astfel nct s sporeasc
satisfaciile i s reduc insuccesele. n cadrul situaiilor de munc, angajaii pot
opta ntre anumite limite de comportament: limite ale satisfaciilor profesionale
obinute i limite ale potenialelor satisfacii. Presupunerile managerilor referitoare
la motivaiile angajailor le influeneaz modul de conducere, satisfaciile pe care le
pot oferi i neplcerile ce pot aprea n cazul unor reacii necorespunztoare.
Studiindu-se comportamentul omului n munc s-a ajuns la concluzia c
motivarea este alctuit din dou mari categorii de factori:
a) motivele - resimite ca expresie a nevoilor umane. Ele sunt personale,
interne i creaz anumite tensiuni.
b) stimulentele sau factorii motivaionali. Acestea sunt externe persoanelor
i fac parte din mediul de munc creat de management n scopul orientrii i
ncurajrii salariailor spre o munc performant.
Deplina nelegere a motivaiei la nivelul de baz al firmei, al proceselor
este esenial pentru nelegerea dinamicii firmei. Managementul i buna organizare
nu pot fi realizate fr motivarea forei de munc, de aceea trebuie s nelegem de
ce oamenii se comport aa cum se comport n munc.
Exist mai multe forme de descriere a motivaiei, n funcie de diferite
criterii, ns cea mai important clasificare a motivaiei este cea care face diferena

199

ntre motivaia pozitiv i cea negativ, ilustrnd efectele stimulrilor premiale i pe

cele ale stimulilor adversivi.
1) Motivaia pozitiv const n punerea n legtur direct i proporional a
rezultatelor obinute cu satisfaciile personale. Satisfacia este ns perceput diferit
de la persoan la persoan, i implicit de la grup la grup. Din aceste motive,
managerul trebuie s-i construiasc o adevrat structur a motivaiei pozitive care
s ofere fiecrui individ sau grup tipul de satisfacie la care este sensibil, care l
impulsioneaz.
Motivarea pozitiv, prin numeroasele satisfacii pe care le genereaz,
contribuie, n mod cert, la instaurarea unui moral ridicat i la dezvoltarea
individual a salariailor, precum i la conturarea unui climat organizaional propice
muncii i performanelor ridicate n organizaie.
Gama factorilor motivaionali utilizabili n companiile conectate la mediul
economic actual este deosebit de cuprinztoare:
Salarii
Anumite lucruri, precum banii, un birou bine dotat i securitatea jobului, pot
ajuta oamenii s nu devin demotivai, ns nu-i ajut neaprat s devin mai
motivai. Angajaii sunt tentai s i judece propriul succes sau eec n funcie de
mrimea salariului cu care sunt recompensai pentru munca prestat. Salariul poate
fi considerat ca un factor de supravieuire, dar poate aciona ca un stimulent, pentru
o munc mai productiv. Cu ct munca este mai plictisitoare i strnete un interes
mai redus, cu att crete importana banilor ca factor motivator.
Bonusuri/prime
Cea mai simpl form de manifestare a bonusurilor o reprezint plata unei
anumite sume prestabilite pentru rezultatele ce depesc target-ul stabilit iniial,
plat care trebuie s fie acordat corect, pentru a nu declana resentimente sau
frustrri.
Procent din ctig
Poate varia de la o simpl schem cu sporuri n care o parte din profiturile
firmei sunt distribuite angajailor, n funcie de poziia i vechimea n munc, la un
adevrat sistem.
Sporuri
Firmele pot plti anumite sume de bani suplimentar pentru munca n
condiii speciale (periculoase, toxice) sau pur i simplu mai grele (schimb de
noapte) etc.

200

Avantaje financiare
Avantajele financiare nu sunt pltite efectiv, dar au o valoare bneasc
pentru angajai. Aceste avantaje difer n funcie de nivelul la care se situeaz
angajaii: pentru management discount-uri la achiziia de bunuri, abonamente la
anumite cluburi, plata unor cursuri, plata cheltuielilor de transport, diurna, plata
taxelor colare pentru copii; pentru restul angajailor - reduceri la procurarea unor
bunuri i servicii, subvenionarea unor mese, faciliti de recreere pentru toat
familia, plata taxelor pentru anumite cursuri educaionale, credite cu dobnzi mici
pentru achiziia unor case, credite pentru cumprarea unor bilete de concediu.
Uneori, aceste avantaje financiare au o valoare mai mare pentru angajat dect o
cretere a salariului.
n motivarea personalului, pe lng toi aceti factori motivatori de factur
financiar, exist i cteva tipuri de instrumente non-bneti cu efect similar.
Oamenii tind s fie mai motivai dac munca le strnete interesul, dac se simt
respectai i au un anumit statut, dac mediul de lucru este unul plcut, dac exist
un sistem de formare profesional i de promovare bine construit. Toate acestea
sunt lucruri pe care o firm le poate oferi destul de uor, dar care dac lipsesc
afecteaz att moralul personalului, ct i performanele companiei.
mbuntirea postului
Se refer la adncirea varietii de responsabiliti pe care le are job-ul
respectiv i poate fi considerat o redesenare a postului.
mbogirea postului
Este un proces de cretere a gradului de responsabilitate a angajailor i
poate da angajailor mai mult control asupra modului n care i organizeaz munca,
asupra calitii muncii i distribuirii atribuiilor n cadrul unui grup. Pentru ca
aceast metod s aib succes, trebuie susinut de un program de training corelat
cu nevoile angajailor.
2) Motivaia negativ este generat de factorii motivaionali adversivi. Dei
reprezint un tip primitiv de motivaie, bazat pe ameninare sau pedeaps, aceasta
trebuie totui inclus, cu anumite amendamente, n instrumentarul motivaional al
managerului.
Motivarea negativ, prin generarea de frecvente insatisfacii la salariaii
organizaiei, contribuie la un moral sczut al acestora, la inhibarea lor i, implicit, la
instaurarea unui climat organizaional tensionat, defavorizant din punct de vedere al
eficacitii companiei.
Indiferent de modul de clasificare sau folosire a motivaiei, tehnicile
motivaionale au n comun ideea potrivit creia cu ct este mai mare
responsabilitatea, recunoaterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o

201

firm, cu att mai mare este sentimentul de implicare n acea firm i de aici cu att
mai mare va fi motivaia.
Cuvntul "motivaie" provine din latinescul "movere" care nseamn "a
mica". n sens strict, aceast definiie poate fi inadecvata, dar o abordare mai larg
definete motivaia ca ceva ce energizeaz, direcioneaz i susine comportamentul
uman.
Aceast definire mai complet subliniaz trei aspecte importante ale
motivaiei:
a) motivaia reprezint o for care i conduce pe oameni ctre un anumit
comportament;
b) aceast direcionare este ndreptat ctre un anumit scop;
c) ideea de motivaie este mai bine neleas, privit din perspectiva
sistemic.
Pentru a nelege motivaia uman este necesar s se examineze forele din
interiorul individului i cele ale mediului care genereaz feedback-ul i care i
sporete intensitatea.
Exist patru componente de baz ale procesului:
- nevoile / ateptrile;
- comportamentul;
- scopurile;
- feedback-ul
ntr-un moment oarecare, un individ are o mulime de nevoi, dorine,
ateptri. Odat cu apariia acestora, starea interioar a individului se afl ntr-un
dezechilibru care poate cauza un comportament motivat spre anumite scopuri.
Realizarea acestor scopuri faciliteaz ntoarcerea la o stare de echilibru.
Comportamentul rezultat activeaz din partea organizaiei o serie de reacii, aluzii care
transmit mesajele napoi. Acest feedback poate servi la linitirea salariailor dac
comportamentul e corect sau le poate spune c aciunea este incorect i trebuie
modificat.
Motivaia are de asemenea o natur ciclic. Indivizii se afl ntr-o continu
stare de dezechilibru datorit numrului foarte mare de nevoi; odat una satisfcut,
apare alta simulnd alte aciuni viitoare.
Experiena a demonstrat c oamenii tind s-i atribuie motivaii de un nivel
mai nalt dect cele pe care le atribuie persoanelor care lucreaz pentru ei, pe care
nclin s le declare egoiste, interesate doar de ctigul ilicit.
Managementul are un rol primordial n realizarea unui cadru motivaional
optim. Compania care folosete pe deplin potenialul angajailor si va prospera, iar
cea care nu va face nimic n aceast direcie va stagna. Este necesar a se crea pentru
fiecare salariat posibilitatea potenrii talentului individual astfel nct s poat
contribui la dezvoltarea organizaiei, fie in postul lor actual fie n cele viitoare.
Katz si Kahn n lucrarea "Psihologia social a organizaiei" menioneaz c
exist trei cerine comportamentale pentru salariai:

202

- oamenii trebuie ademenii s se alture firmei i s rmn n ea;

- oamenii trebuie s-i ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai;
- oamenii trebuie s depeasc atitudinea de dependen i s acioneze
pentru creterea creativitii, spontaneitii i variaiei n munc.
Practic este evident importana pe care acest cuplu, motivare-motivaie
cauz-efect l are n activitatea organizaiilor i n special al firmelor. Practicarea
unei politici de recompense materiale i nemateriale corecte, organizarea unui
cadru stimulativ pentru creativitate i inovaie, asigurarea siguranei salariailor i
multe altele sunt factori care contribuie la realizarea unui grad adecvat de motivare
a salariailor.
Un management preocupat permanent de motivare a angajailor i un
personal motivat i responsabil reprezint premisa cert a performanei n cadrul
unei companii.
1.3.3. Triunghiul magic: satisfacia, motivaia i performana

n principal, relaia dintre performana participrii la activitatea grupului i

satisfacie a fost motivul pentru care n ultimele decenii s-au ntreprins o serie de
cercetri asupra satisfaciei - insatisfaciei participanilor, a cauzelor care determin
sau influeneaz satisfacia, a msurilor i soluiilor care s-ar putea lua pentru
realizarea i creterea satisfaciei, pentru creterea ponderii acesteia ca factor care
acioneaz nemijlocit asupra sporirii performanei.
Primele cercetri. Ipoteza Toshiwo Doko
n perioada de nceput, cercetrile privind motivaia, satisfacia i legturile
acestora cu performana obinuit au evideniat n mod corect c ntre acestea exist
o relaie simpl, direct proporional, n consecin uor de manipulat. S-a crezut c
satisfacia este cauza direct, imediat i nemijlocit a performanei obinute.
ns pe parcursul efecturii unor cercetri empirice au rezultat o serie de
concluzii contradictorii, demonstrndu-se c ntre satisfacie, motivaie i
performant nu exist o relaie simpl i solid.
De exemplu, japonezul Toshiwo Doko constat existena unei corelaii
pozitive ntre nivelul motivaiei i nivelul productivitii muncii. Dintre cele nou
grupuri investigate, apte dintre cele caracterizate printr-o productivitate ridicat
nregistrau i o motivaie ridicat i numai doua, avnd o productivitate sczut,
dispuneau totui de o motivaie ridicat. La alte nou grupuri satisfacia era invers,
adic la apte dintre grupurile care nregistrau o productivitate sczut motivaia era
de asemenea sczuta i numai la dou dintre cele cu productivitate ridicat s-a
ntlnit o motivaie redus.
Din cercetrile ntreprinse s-a ajuns la concluzia c un nivel sczut de
satisfacie constituie un factor cu aciune negativ asupra performanei, fr a fi ns
203

valabil i afirmaia c un nivel ridicat de satisfacie constituie un factor motivator

pentru o nalt productivitate.
Modelul Iui Jean March si Henri Simon
Evidenierea caracterului mult mai complex dect se crezuse iniial, al
relaiei dintre satisfacie, motivaie i performan a impus necesitatea formulrii
unui model mult mai fin pentru a descrie aceast complexitate.
Modelul pleac de la nite enunuri ce pun n eviden faptul c procesul
motivaional generator de satisfacie - insatisfacie nu se desfoar " n cerc " ci "
n spiral ", starea spre care se tinde fiind una de echilibru relativ stabil, care poart
n ea germenii unui nou dezechilibru. Existena unei insatisfacii declaneaz
cutarea unor programe de aciune, care dac sunt eficace elimin starea de
insatisfacie, ducnd ns concomitent la creterea nivelului de aspiraii. Acesta din
urm determin deblocarea unei noi clase de necesiti, avnd ca rezultat o noua
stare de insatisfacie.
Autorii menioneaz necesitatea ndeplinirii a dou condiii suplimentare
pentru ca modelul s poat intra n funciune i anume:
- indivizii umani s perceap mediul ca fiind primitor, cutarea de programe
mai bune fiind considerat n general ca urmat de succes;
- comportamentul de cutare s aib un rezultat pozitiv, n caz contrar
modelul neputndu-se aplica.
1.4. Relaia leadership - motivaie
Leadership-ul reprezint un atribut dorit i cerut de organizaii managerilor
lor. Liderii au ncredere n propriile fore i genereaz ncredere celorlali. n
preajma adevrailor lideri, angajaii se simt mai competeni i gsesc munca mai
interesant. Leadership-ul se afl n relaie direct cu capacitatea de a influena
comportamentul oamenilor.
Noiunea de leadership e diferit de cea de management, dar nu n felul n
care cred majoritatea oamenilor. Conceptul de leadership nu e nici mistic nici
misterios. Nu are nimic de-a face cu "charisma" sau alte trsturi de personalitate
exotice. Nu este un spaiu rezervat celor alei. Nu este nici mai important ca
managementul i nici un nlocuitor.
Majoritatea companiilor de astzi sunt mai mult gestionate i mai putin
conduse. Ele au nevoie s-i dezvolte capacitatea de a-i exercita leadership-ul.
Companiile de succes nu asteapt ca liderii s vin spre ele. Ele caut n mod activ
persoane cu potenial de a deveni lideri i, n timpul carierei lor i pun n situaii
proiectate pentru a le dezvolta potenialul. ntr-adevr cu o selecie atent,
dezvoltare i ncurajare, zeci de persoane pot juca roluri importante de lideri ntr-o
organizaie.
204

n timp ce i mbuntesc abilitile de a conduce, companiile nu trebuie s

piard din vedere faptul c o situaie de leadership puternic i management slab este
mai rea dect reversul. Adevrata provocare este combinarea abilitilor de
leadership cu abilitile de management, folosindu-le pentru o echilibrare reciproc.
Bineneles nimeni nu este n acelai timp un foarte bun lider i un foarte
bun manager. Unele persoane au capacitatea de a deveni exceleni manageri dar nu
sunt la fel de buni ca lideri. Altele au un mare potenial de leadership dar pentru o
varietate de motive au mari dificulti n a deveni manageri capabili. Companiile
inteligente pun n valoarea ambele tipuri de persoane i se strduiesc s le fac s
conlucreze n echip.
Cnd este vorba despre pregtirea de persoane care vor avea sarcini
executive, multe dintre companii ignor literatura recent n care se spune c o
persoan nu poate s-i gestioneze i s-i conduc eficient. Aceste companii
ncearc s dezvolte lideri-manageri.
Leadership-ul prin contrast se lupt cu schimbarea. Unul dintre motivele
pentru care a devenit att de important n ultimii ani este faptul c lumea afacerilor
a devenit din ce n ce mai competitiv i mai volatil.
Schimbrile tehnologice rapide, competiia internaional n cretere,
modificrile demografice sunt unii dintre factorii ce au contribuit la aceast
evoluie. Rezultatul net se refer la faptul ca ceea ce se fcea ieri sau ceea ce se face
azi cu 5% mai bine dect ieri nu mai este deloc o formula de succes. Schimbrile
majore sunt din ce n ce mai necesare pentru a supravieui si concura cu eficacitate
ntr-un mediu nou. Cu ct schimbrile sunt mai mari, cu att e nevoie de mai mult
leadership.
Managementul dezvolt aceast capacitate de a atinge planurile prin
organizare i coordonare - crearea unei structuri organizatorice i a unui set de
posturi pentru a ndeplini cerinele planurilor, angajarea de persoane calificate,
comunicarea planurilor ctre angajai, delegarea responsabilitilor i realizarea de
sisteme pentru a supraveghea implementarea.
Activitatea echivalent a leadership-ului este de a ghida oamenii. Aceasta
nseamn s comunice noua direcie pentru cei care pot crea grupuri ce neleg
viziunea i sunt dedicai transpunerii acesteia n realitate.
n final managementul asigur ndeplinirea planurilor prin control i
rezolvarea problemelor - monitorizarea rezultatelor prin rapoarte, ntlniri i alte
instrumente; identificarea abaterilor; apoi planificarea si organizarea pentru
rezolvarea problemelor.
Pentru leadership, realizarea unei viziuni cere att motivarea ct i
nsufleirea oamenilor - reunirea lor pentru a se deplasa n aceeai direcie, n ciuda
obstacolelor majore n faa schimbrii.
Vom analiza diferitele tipuri de personaliti n leadership versus
management, atitudinile pe care le au fa de eluri, concepiile de baz despre ceea
ce presupune munca, relaia cu ceilali mpreun cu simul de apartenen i cum se

205

dezvolta acesta. La final, vom analiza dezvoltare ledershipului i vom descoperi ce

criterii trebuie ndeplinite pentru ca liderii s-i ating potenialul maxim.
n ceea ce privete personalitile managerilor i cele ale liderilor,
managerii pun accentul pe raionalitate i control; rezolv probleme (se
concentreaz pe eluri, resurse, structuri organizaionale sau oameni); pun deseori
ntrebri de genul: Ce probleme trebuie rezolvate i care sunt cele mai bune
metode de a atinge obiectivele n aa fel nct oamenii s-i continue s-i aduc
contribuia la aceast organizaie? ; sunt persevereni, muncitori, inteligeni, au
capacitate de analiz, sunt tolerani i bine intenionai n raport cu alii.
Liderii sunt percepui ca fiind sclipitori, dar singuratici cteodat; reuesc s se
auto-controleze, nainte de a ncerca s-i controleze pe ceilali; pot s vizualizeze un
obiectiv i s creeze valoare prin munc; sunt imaginativi, pasionai, nonconformiti care i asum riscuri.
Atitudinile fa de eluri.
Managerii adopt o atitudine impersonal, aproape pasiv faa de eluri;
decide asupra elurilor din perspectivele necesitii i nu a dorinei, aa c sunt
profund legai de cultura organizaiei din care fac parte; au tendina s reacioneze
n baza informaiilor curente..
Liderii au tendina s fie activi din perspectiva viziunii lor i promoveaz
idei n loc s reacioneze n baza situaiei curente; dau o anumit form ideilor n
loc s rspund la ele; au o orientare personal n ceea ce privete elurile; ofer o
viziune care altereaz percepia oamenilor despre ce este dezirabil, posibil sau
necesar.
Concepiile despre munc.
Managerii privesc munca din perspectiva unui proces de punere n practic;
stabilesc strategii i iau decizii combinnd oameni i idei; coordoneaz i
balanseaz continuu concepii care se opun; se pricep s medieze conflicte ntre
perspective i valori opuse i s ajung la compromis; acioneaz n direcia
reducerii opiunilor; tolereaz munca practic i monoton pentru c au un puternic
instinct de supravieuire.
Liderii dezvolt noi metode de abordare a problemelor persistente i ridic
noi chestiuni legate de opiuni noi; nti i folosesc propria perspectiv asupra
lucrurilor pentru a ncnta i abia apoi dezvolta opiunile care dau substana
viziunii; concentreaz oamenii n jurul idealurilor comune i le ridic ateptrile;
lucreaz de pe poziii cu risc ridicat pentru c au o aversiune puternic fa de
munca monoton.
Relaiile cu ceilali.
Managerii prefer s lucreze n echip; activitatea pe cont propriu i face S
resimt anxietate; sunt buni colaboratori; menin un nivel sczut de implicare n

206

relaii; ncearc s reconcilieze disputele, caut compromisul i stabilesc o balan a

puterii; relaioneaz cu ali oameni n funcie de rolul jucat ntr-o succesiune de
evenimente sau n procesul decizional; se concentreaz asupra modului n care
lucrurile sunt fcute; menin structuri controlabile, raionale i echitabile; pot fi
percepui de ceilali ca fiind duri, detaai i manipulativi.
Liderii menin o receptivitate interioar pe care o pot folosi n relaiile cu
ceilali; relaioneaz n mod intuitiv i empatic cu ceilali; se concentreaz asupra
semnificaiei pe care evenimentele i deciziile o au asupra participanilor; atrag
sentimente puternice ca identitate/indiferen sau iubire/ur; creeaz sisteme n care
relaiile interumane pot fi turbulente, intense i uneori dezorganizate.
Identitatea managerilor versus lideri este puternic influenat de trecut.
Managerii spun c adaptarea la viaa de toate zilele a fost direct i c vieile
lor au fost mai mult sau mai puin linitite de la natere i pn n prezent; se percep
pe ei nii ca nite ghizi de conduit i atitudine, imagine care deriv din
sentimentul de a fi acas i de a se simi n armonie cu mediul nconjurtor; se
percep ca fiind conservatori i reglatori ai unei ordini de lucru existente, pe care au
identificat-o ei nii i care le aduce satisfacii; spun c rolul pe care l joac este n
armonie cu idealurile lor de responsabilitate i datorie; perpetueaz i consolideaz
instituiile existente; se ncadreaz ntr-un proces de dezvoltare bazat pe socializare
i tocmai aceast socializare i ajut n ghidarea instituiilor i n procesul
echilibrrii relaiilor sociale existente.
Liderii nu au avut o via uoar; existena lor a fost marcat de o continu
lupt pentru gsirea unei ordini proprii lucrurilor; nu iau lucrurile de bune i nu sunt
niciodat satisfcui de starea de fapt a lucrurilor; spun c percepia despre sine
deriv dintr-un sentiment de profund separare de ceilali; pot s lucreze n
organizaii dar nu le aparin niciodat cu adevrat ; spun c percepia de sine este
independent de rolul jucat la locul de munc, apartenena la organizaii sau ali
indicatori sociali ai identitii; se afl n cutarea oportunitilor de schimbare;
susin schimbarea; consider c scopul lor n via este s schimbe decisiv structura
relaiilor interumane, economice sau politice; se ncadreaz ntr-un proces de
dezvoltare bazat pe perfecionarea propriei persoaneacest proces determinndu-i
s lupte pentru promovarea schimbrilor psihologice i sociale.
Este important s reinem c ambele tipuri de indivizi au att puncte tari ct
i puncte slabe. Managerii sunt foarte pricepui n a menine starea actual a
lucrurilor, i n a aduce stabilitate i ordine n cultura de care aparin. Totui, s-ar
putea s nu fie la fel de pricepui n promovarea schimbrii sau construirea unei
viziuni despre viitor. Pe de alt parte, liderii sunt foarte pricepui n a scoate la
iveal sentimentele oamenilor, n a le crete ateptrile, i n a-i orienta ntr-o nou
direcie.

207

Capitolul X

Conceptul de leadership
1. Ce este leadership-ul?
Leadership-ul este procesul de a-i influena pe alii s munceasc pentru
atingerea unor obiective specifice. ntr-o organizaie de afaceri, managerul este
liderul atunci cnd el/ea este capabil s influeneze subordonaii, colegii sau
superiorii s-i direcioneze eforturile de munc spre obinerea obiectivelor
organizaionale.
O scurt discuie asupra celor trei elemente-cheie ale definiiei leadership-ului
va face procesul mai uor de neles. n primul rnd, a spune c leadership-ul este
un proces, sugereaz c modul n care o persoan exercit leadership-ul poate fi
mprit n serii sistematice de aciuni ndreptate spre un scop particular. Un astfel
de proces poate fi nvat. Fiecare dintre noi este capabil de leadership.
n al doilea rnd, noiunea de a influena, sugereaz faptul c persoanele celelalte
trebuie s fie dornice de a adera la preferinele liderului. Aceasta dorin este
determinat de schimburi implicite sau explicite. nseamn c ceilali sunt dispui
s cedeze iniiativa, n schimbul recompenselor pe care atingerea obiectivelor
liderilor le vor aduce.
Nivelul ncrederii subordonailor n acest schimb i nivelul de motivare cu
care i execut sarcinile depind de puterea deinut de manager. Este clar c Harry
Quadracci are puterea s fac schimbri la Quad/Graphics. i la fel de important, el
continu s-i mreasc puterea de leadership pentru c dorete s o mpart cu
subordonaii de la care a derivat aceast putere. Subiectul puterii personale va fi o
tem major, mai trziu n acest capitol.
n al treilea rnd, o persoan are nevoie de discipoli i de obiective adecvate
pentru a fi lider. Aa cum am nvat n studiile de motivare, obiectivele
egocentriste ale subordonailor i permit unui manager s-i exercite leadership-ul
numai cnd se poate demonstra c ndeplinirea obiectivelor organizaionale
coincide cu ndeplinirea obiectivelor individuale ale lucrtorilor. Astfel, liderii i
discipolii trebuie s mpart scopuri comune. Pentru exemplu, o serie de negocieri
tensionate de contracte au avut loc n 1986 ntre un numr de companii aeriene
americane i diferite uniuni sindicale, dintre care cea mai notabil a fost cea a
nsoitorilor de zbor. Problema central a fost reprezentat de cererile companiilor
aeriene pentru concesii salariale, similare celor obinute de la piloi si sindicatele
muncitorilor de la compartimentul ntreinere. Eecul repetat al negocierilor a
provenit din incapacitatea managementului de a convinge nsoitorii de zbor c

208

aceste concesii salariale erau necesare pentru a ndeplini un scop comun:

supravieuirea companiilor aeriene.
n acest capitol, vei nva diferite concepii de practic a leadership-ului.
Vor fi luate n calcul posibilitile ca liderii s fie hotri de trsturile personale,
de comportamentele specifice i de situaiile n care acioneaz. Scopul este s v
pregteasc pentru a ti cnd i cum, din stilul vostru personal de leadership este
posibil s rezulte o productivitate a subordonatului superioar. Vom ncepe studiul
nostru, considernd ideea c rezultatele leadership-ului sunt o profeie a mplinirii
de sine.

2. Profeia mplinirii de sine a leadership-ului: teoriile X i Y

Douglas McGregor a avut una din cele mai mari contribuii la nelegerea
leadership-ului. Studiile sale asupra managerilor n activitate au dezvluit c n
mare msur, subordonaii se comportau aa cum managerii lor se ateptau s se
comporte. Din nefericire, aceasta nu nsemna c managerii sunt buni previzionari.
nsemna c subordonaii rspundeau la cerinele managerilor lor i se comportau
aa cum managerii se ateptau. Care au fost primele, comportamentele sau
crezurile? Cercetarea lui McGregor a demonstrat c era vorba de crezurile
managerilor. Cnd managerii credeau c angajaii lor vor ndeplini sarcinile bine,
msurarea obiectivelor demonstra mai trziu c aa se va ntmpla. Cnd ateptrile
erau sczute, subordonaii ndeplineau acele ateptri i executau sarcinile sub
medie.
Cheia nelegerii puterii pe care o presupune profeia mplinirii de sine a
leadership-ului const n nelegerea faptului c managerii nii se comportau n
concordan cu propriile ateptri n ceea ce-i privete pe angajaii lor. Cnd
credeau c angajaii vor executa sarcinile bine, managerii, fr voie, supervizau
angajaii ntr-un mod care sporea probabilitatea unei performane mari. Pe de alt
parte, ateptrile reduse i determinau pe manageri s se comporte n moduri n care
de fapt inhibau performanele lucrtorilor pe care ncercau s-i motiveze. Deci,
lucrarea lui McGregor poate fi folosit pentru a ghida managerii n crearea de
grupuri de nalt performan. McGregor a descris potenialul leadership-ului n
dou seturi opuse de presupuneri pe care managerii le pot face n privina
subordonailor. Pentru simplificare, aceste dou opinii sunt prezentate ca pri
opuse ale unui ntreg. Prima extrem este etichetat Teoria X, iar cealalt este
numit Teoria Y.
Teoria X
Managerii Teoriei X tind s-i asume o concepie autoritar, bazat pe instruciuni,
a leadership-ului, pentru c au o viziune neclar asupra subordonailor. Printre cele mai
comune presupuneri ale managerilor Teoriei X, avem urmtoarele:

209

- individului mediu nu-i place munca, n mod inerent i ncearc s o evite.

- oamenii au o ambiie sczut si tind s evite responsabilitatea, prefernd s fie
condui.
- mai presus de orice, oamenii i doresc securitatea.
- pentru a-i determina pe oameni s ating obiectivele organizaionale, este necesar s
fie folosite constrngerea, controlul i ameninrile cu pedeapsa.
Managerii care vd oamenii n general, dar i pe proprii angajai
ca ncadrndu-se n coninutul Teoriei X, tind s limiteze gradul de libertate,
autonomie i discreie pe care le-o permit angajailor. Este foarte posibil ca ei s
stabileasc obiectivele subordonailor n mod unilateral, s fie foarte orientai spre
control i s insiste pe o adeziune rigid la ierarhiile organizaionale i canalele de
informaie. Este foarte posibil de asemenea, ca ei s accentueze satisfacerea
nevoilor de nivel sczut ale subordonailor i s fie autocrai n stilul lor de
management.
Teoria Y
La captul opus al ntregului lui McGregor, se afl Teoria Y, care a fost
menit s reprezinte o variant complet optimist a modului n care subordonaii ar
putea concepe munca ntr-un mediu idealizat. Presupunerile Teoriei Y includ
urmtoarele:
l. Munca este un fenomen natural i n condiii normale, oamenii nu numai c
accept responsabiliti, dar le i caut. (Aceast idee este adesea prezentat ca
Munca este la fel de natural ca i joaca").
2. Dac oamenii sunt dedicai obiectivelor organizaionale vor exercita
propriile direcii i controlul de sine n ndeplinirea acestor obiective.
3. Angajamentul la obiectivele organizaionale este o funcie a recompenselor
asociate cu atingerea obiectivelor. Cu ct organizaia este dispus s le dea
oamenilor si, cu att mai mult ei vor munci mai mult pentru urmrirea obiectivelor.

3. Sfaturi pentru practica managerial

Cercetarea sugereaz c managerii care au o orientare att spre Teoria X, ct
i spre Teoria Y pot dobndi rezultate deosebite att cantitativ, ct i calitativ de la
subordonai. Totui, cnd voi, ca manageri, vei vedea un mediu organizaional
existent bazat pe Teoria Y sau vei percepe crearea unui astfel de mediu ca fiind
posibil, orientarea spre Teoria Y va produce cel mai probabil cele mai eficiente
rezultate pentru voi i pentru organizaia voastr. Managerii trebuie s fie contieni
ce tipuri de medii organizaionale conduc la managementul tip Teoria Y i ce efecte
ar putea avea aplicarea managementului tip Teoria X n aceste situaii.
1. Exist medii n care Teoria Y este deja folosit. Pentru c, n general,
presupunerile sunt ntrite de managementul de top, este important ca muncitorii i

210

managerii de un nivel mai sczut s vad managerii de top ca pe nite formatori de

tendine. Managerii de un nivel mai sczut pot avea opinii diferite de cele ale
superiorilor, dar ei trebuie s realizeze c relaiile lor cu subordonaii vor suferi
dac opiniile lor sunt semnificativ divergente cu cele ale managerilor de top. Pentru
un exemplu un manager tip Teoria Y, ar putea ncerca s le permit subordonailor
stabilirea propriilor termene-limit cnd ei programeaz mai multe joburi n acelai
timp. Totui, imaginai-v problema care va rezulta cnd un manager de top tip
Teoria X va insista pe accelerarea termenului-limit pentru un client anume cu
cteva zile naintea datei furnizrii stabilite de subordonat.
2. Concepia Teoriei Y funcioneaz cel mai bine n situaii n care
subordonaii sunt obinuii cu acest tip de leadership. Subordonaii n profesii ca
tiin, nvmnt, medicin i inginerie sunt n general obinuii cu managementul
tip Teoria Y i rspund la el n mod productiv. Muncitorii cu locuri de munc
nespecializate au tendina de a da ce au mai bun sub supraveghere apropiat, aspect
caracteristic Teoriei X.
3. Mediile promitoare ale Teoriei Y sunt n mod frecvent cele care solicit un
nivel crescut de creativitate, diversitate n abiliti, au un ritm de munc flexibil,
recompenseaz munca echipei i pun un premiu pe un nivel nalt de abiliti i
competen.
4. Capacitatea pentru ingenuitate i creativitate este larg dispersat n tot
cuprinsul populaiei, dar n condiiile unei viei moderne industriale, acest potenial
este numai parial evideniat.
Managerii ca Harry Quadracci, care mbrieaz perspectiva Teoriei Y, vor
lucra, cel mai probabil, cu subordonaii pentru a determina obiectivele muncii i
strategiile individuale sau ale grupurilor mici, strategii care pot fi folosite pentru a
dobndi aceste obiective. Ei tind s comunice frecvent i deschis cu subordonaii
lor, ncurajndu-i s accepte o mai mare autonomie i s se disciplineze n sine, n
scopul utilizrii propriilor greeli ca baz pentru mbuntirea performanelor
viitoare. Managerii Teoriei Y ncearc de asemenea s foloseasc modaliti
superioare de satisfacere a nevoilor, n eforturile lor de a crea un mediu optim
pentru angajaii lor.

4. Abordri pentru nelegerea leadership-ului

Cele mai multe ncercri de a nelege leadership-ul, mai presus de noiunea de
consecin a predispoziiei unei persoane de a-i conduce pe ceilali, au urmat una
din urmtoarele trei abordri. Prima abordare descoperit, cunoscut ca teoria
trsturilor ncearc s identifice caracteristicile sau trsturile liderilor de succes,
pentru a ajuta la previzionarea viitorului candidailor la o funcie managerial,
netestai nc. n teoria comportamentului, a doua abordare, este subliniat
identificarea comportamentelor caracteristice liderilor efectivi. Mai recent ivita,
211

teorie a contingenei este bazat pe concepia conform creia succesul unui

manager este determinat conjunctural i prin urmare nu poate fi atribuit unui set
universal de caliti dezirabile de leadership. Urmtorul capitol va cerceta aceste
abordri. Vom ncerca s extragem din fiecare abordare, ideile care s-au dovedit a fi
valoroase n promovarea succesului managerial.
Teoria trsturilor
ncercrile de a identifica obiectul caracteristicilor personale ale liderului,
pentru a previziona cine va fi un bun manager, formeaz baza teoriei trsturilor.
Cercettorii s-au concentrat asupra caracteristicilor fizice i de personalitate i
inteligen.
Caracteristici fizice
Rezultatele studiilor asupra caracteristicilor fizice sunt relativ neechivoce; nici
o trstur fizic nu distinge n mod clar un lider de un non-lider. Nu nlimea,
greutatea, vrsta, sexul, aspectul personal sau fizicul au fost considerate sistematic
legate de performana managerial. Cu toate c putem fi atrai de unii indivizi
datorit aspectului lor i putem considera la prima vedere c ei arat ca nite lideri,
eventualul succes managerial pe care l-au dobndit se dovedete a nu avea legtur
cu aceste caliti superficiale. Cercettorii au confirmat ceea ce muli dintre noi tim
n mod instinctiv: nu exist lideri nnscui.
Caracteristici de personalitate i inteligen
Eforturile de a identifica seturi speciale de trsturi de inteligen i
personalitate asociate cu leadership-ul de succes, s-au concretizat n rezultate
limitate. Acest domeniu de investigare a fost dominat de Edwin Ghiselli, care a
condus studii asupra trsturilor de personalitate ale liderilor timp de mai mult de
douzeci de ani, n ciuda lipsei de entuziasm pe care munca sa, abordarea sa i
subiectul n general o presupuneau.
Figura de mai jos (nr.46) sintetizeaz rezultatele cercetrii lui
Ghiselli. Ea demonstreaz importana relativ a treisprezece trsturi de
personalitate, motivaionale i abilitai, n termenii capacitii lor de a identifica
poteniali manageri de succes. Fr nici o surprindere, Ghiselli a ajuns la concluzia
c managerii cu abiliti puternice de supervizare vor avea mai mult succes la
locurile lor de munc dect managerii cu abiliti sczute de supervizare. La
niveluri mai joase, reuita n profesie, inteligena, autoactualizarea, ncrederea n
sine i puterea de decizie sunt importante.
ntr-unul din celelalte proiecte semnificative de cercetare asupra subiectului
trsturilor de personalitate i de inteligen, Fred Fiedler a ajuns la concluzia c
managerii de succes sunt mai perceptivi i mai distani psihologic de subordonai,
comparativ cu omologii lor care au mai puin succes. De asemenea, ei sunt mai

212

capabili n a distinge ntre subordonaii cu performane nalte i cei cu performane

sczute
Valoarea importanei
Abiliti de supervizare (A)
Reuite n profesie (M)
Inteligen (A)
Autoactualizare (M)
ncredere n sine (P)
Putere de decizie (P)
Lipsa nevoii de securitate (M)
Afinitatea la categoria celor ce muncesc (P)
Iniiativ (A)
Lipsa nevoii de recompense financiare mari (M)
Nevoia de putere (M)
Maturitate (P)
Masculinitate-feminitate (P)
Nota: A= abiliti; P= trsturi de personalitate; M= trsturi motivaionale.
Valoarea importanei: 100= foarte important; 0=nu joaca nici un rol n talentul managerial.

100
76
64
63
62
61
54
47
34
20
10
5
0

Fig.nr.46 Trsturile manageriale ale lui Ghiselli

Poate c cea mai valoroas descoperire care rezult din toat cercetarea teoriei
trsturilor este c trsturile individuale ale managerilor nu determin neaprat
succesul. i ca o consecin, trsturile sunt neadecvate pentru luarea celor mai
multe decizii. Este important, totui s potrivim foarte atent caracteristicile
managerilor cu cele ale grupului de lucru. Cercetrile au demonstrat c managerii
bine coordonai cu subordonaii lor vor avea mai mult succes, dect cei mai puin
potrivii cu subordonaii lor.
O alt descoperire semnificativ este c brbaii i femeile manager sunt
percepui ca fiind efectiv egali, de ctre subordonai. Aceast descoperire ar trebui
s ajute pe mai departe la eradicarea stereotipiilor bazate pe criterii sexuale.
n ciuda descoperirilor cercetrilor asupra trsturilor fizice, de personalitate i de
inteligen, este important s realizm c managerii trebuie totui s se ncadreze
din mai multe puncte de vedere. Aa cum este subliniat n Interiorul psihologic al
managerilor internaionali, ideea de a arta i de a te comporta ca un lider are o
importan recunoscut pentru managerii desemnai la locuri de munc n
strintate.
Interiorul psihologic al managerilor internaionali: figurile autoritare trebuie
s-i joace rolul
Respectul subordonailor depinde de aspectul puterii i competenei, dar ceea
ce contravine puterii i competenei difer n funcie de zon. n Mexic, caracterul
de macho este important. n Germania, Polonia, puterea de decizie i dimensiunea

213

64
63
62
61
54
47
34
20
10
5

cunotinelor ofer o inut managerial. Asta nu nseamn c ar trebui adoptat fr

constrngeri un simbol evident al puterii ntr-o ar; este prostesc s fii arogant sau
superior cu subordonaii locali. Ideea este c ar trebui adoptat un comportament
adecvat pentru rolul de manager, n caz contrar angajaii fiind confuzi.
Americanilor le este specific s-i concentreze interesul i efortul asupra ctorva
activiti. Cu puine excepii, liderii industriali din Statele Unite sunt cunoscui
numai pentru identitatea lor de corporaie. Managementul din America Latin
accentueaz persoana complet. Liderii sunt respectai c fiine sociale
multidimensionale care sunt capi de familie, lideri n afaceri, intelectuali i patroni
spirituali ai artei. Aprecierea pentru un nivel nalt de cultur este o caracteristic ce
difereniaz clasele superioare. Liderii industriali din Frana i Italia sunt lideri
sociali. Domnul Dreyfus care conduce Renault, Michelin, proprietarul companiei de
cauciucuri, familia Agnelli care deine Fiat sau familia Olivetti sunt lideri
industriali, dar n plus ei sunt proemineni din punct de vedere social i al puterii
politice. n Germania, puterea poate fi financiar, politic, antreprenorial,
managerial sau intelectual; din cele cinci, puterea intelectual conteaz cel mai
mult. Cei mai muli din managerii firmelor germane au doctoratul i sunt adresai cu
apelativul Herr Doktor".
n cele mai multe ri, puterea este mai vizibil dect n America, unde cu
mari dificulti cei mai puternici ncearc s par obinuii. n restul lumii, oamenii
sunt adesea ocai atunci cnd vd executivi americani care mping cruciorul la
cumprturi sau i tund peluza, ori atunci cnd vd tineri americani lucrnd n
joburi de var. Oamenii strini primesc semnale confuze din comportamentul
american.
Pentru a comunica rangurile sau pentru a estima puterea unui strin, trebuie s
cunoti percepiile locale ale succesului sau poziiei sociale. Stilul vestimentar,
posesiile, aspectul birourilor i chiar titlurile nu nseamn acelai lucru n ri
diferite. Aspectul i mbrcmintea sunt extrem de importante n America Latin.
Oamenii de afaceri arabi i americani par s preuiasc birourile mari,
automobilele scumpe i casele magnifice. Birourile persoanelor importante din
Marea Britanie pot fi chiar mbcsite i percepute ntr-un mod conservator. Afirile
ostentative ale puterii sunt considerate de prost gust de ctre germani.
Teoria comportamentului
Eecul pe care teoria trsturilor l-a avut n furnizarea unei concepii
importante asupra modului de previzionare a viitorului succes al managerilor, a
condus spre dezvoltarea teoriei comportamentului. n aceast abordare a
nelegerii
leadership-ului, atenia s-a concentrat asupra modului n care liderii
de succes i cei lipsii de succes, se comport. Dac ar fi putut fi identificate
comportamente diferite, atunci posibilii manageri care ar fi avut orientri
comportamentale adecvate ar fi fost angajai, iar managerii existeni ar fi fost
pregtii astfel nct s mreasc productivitatea grupului.
214

Studiile Universitilor din Ohio si Michigan

Dou mari seturi paralele de studii asupra leadership-ului au fost pornite la
mijlocul anilor 1940 la Universitatea din Ohio i cea din Michigan, n ncercarea de
determina care trsturi manageriale erau n mod semnificativ asociate cu
productivitatea organizaiei.
Cele dou studii, conduse de Ralph Stogdill n Ohio i Rensis Likert la Michigan au
ajuns la concluzia c exist dou dimensiuni principale ale comportamentului de
lider.
Preocuparea pentru oameni. Dimensiunea preocuprii pentru oameni implic
o preocupare a managerilor pentru dezvoltarea unei ncrederi mutuale cu
subordonaii, pentru promovarea unei comunicri n dou sensuri i pentru a fi
sensibili la sentimentele i preferinele subordonailor. Managerii care au aceast
preocupare sunt adesea caracterizai de cldur personal, posibilitatea de abordare,
prietenie i grija pentru bunstarea grupului. Grupurile pe care le conduc, exprim
n mod obinuit coeziune i armonie. Ali termeni asociai cu aceast orientare sunt
consideraie, preocupare pentru angajai i devotament.
Preocuparea pentru producie. Dimensiunea preocuprii pentru producie
implic o grij a managerului pentru o dirijare activ a subordonailor n scopul
atingerii sarcinilor cu o eficien optim. Managerii care puncteaz mult n cadrul
acestei orientri tind s fie caracterizai de o grij exagerat pentru ndeplinirea
sarcinilor conform planului. Ei tind s fie extrem de direci i orientai spre reguli,
politici, regulamente i proceduri. Ali termeni asociai cu aceast orientare sunt
structur de iniiativ, "preocupare pentru locul de munc, orientare ctre
sarcini.
Cercetrile asupra importanei acestor dou dimensiuni au furnizat informaii
folositoare. Pentru exemplu, managerii care lucrau n cadre meteugreti i care
exprimau preocupare pentru producie i mai puin preocupare pentru oameni, erau
considerai de superiori, mai eficieni dect managerii cu o orientare spre angajai.
n organizaii din industria serviciilor, cum ar fi universitile, firmele de
contabilitate, spitale i restaurante, inversul este adevrat. Adic, cei mai bine cotai
manageri erau cei care manifestau o mare grij pentru oameni i mai puin pentru
producie. S-a descoperit de asemenea c o mare ngrijorare pentru producie i o
preocupare redus pentru oameni, erau legate de un nivel ridicat de accidente, greve
i absene. Oricum, n grupurile lipsite de structur i coeziune, o preocupare
managerial pentru producie poate duce la o claritate a sarcinilor de munc printre
subordonai, la proprii percepii asupra productivitii i niveluri nalte ale
satisfaciei muncii.
Grila managerial
Succesul studiilor Universitilor din Ohio i Michigan au condus la
dezvoltarea metodei matrix pentru depistarea stilurilor de leadership managerial.
Creat de Robert Blake i Jane Syrgley Mouton, grila managerial ne face capabili

215

s identificm o gam larg de stiluri care reprezint diverse combinaii asupra

preocuprii pentru oameni i pentru producie. Aa cum demonstreaz grila
managerial, un manager este cotat pe dou scale cu un maxim de 9 puncte, care
indic gradul n care un manager i demonstreaz preocuparea pentru fiecare dintre
cele dou dimensiuni ale leadership-ului. Cnd aceste dou scoruri sunt proiectate
pe axe de coordonate, punctul lor de intersecie cade ntr-o gril de (9x9) 81 puncte
posibile. Acest punct este folosit ca o baz pentru a compara comportamentele
managerilor cu cele ale altor manageri ale cror orientri au fost msurate n aceeai
msur i ale cror comportamente au fost deja studiate. Desigur, o ncercare de a
defini fiecare din cele 81 de poziii de pe gril ar eua; abilitile cercettorilor de a
distinge comportamentele liderilor n situaii de munc sunt departe de cele
dezvoltate deja. n schimb, Blake i Mouton prefer s descrie cinci poziii extreme
pe gril.
1. Autoritate-ascultare sau leadership-ul sarcinilor. Aceast poziie
caracterizeaz managerii care acord o prioritate mare grijii pentru productivitate i
accentueaz puin grija pentru oameni. Asemenea manageri, consider adesea c
aciunile bazate pe grup vor conduce la mediocritate. Astfel, ei accentueaz
calitatea deciziei n defavoarea dorinei subordonailor. La cel mai bun nivel al lor,
managerii de 9,1 puncte, tind s fie extrem de contiincioi, vor munci din greu,
loiali, responsabili i capabili. Oricum, grija lor pentru performan n termenii lor,
i nstrineaz adesea de subordonaii lor, rezultnd un nivel satisfctor al
performanei grupului.
2. Leadership country club' sau bunul vecin. Aceast poziie
caracterizeaz managerii care acord o mare prioritate preocuprii pentru oameni si
subliniaz puin preocuparea pentru productivitate. Astfel de manageri
consider adesea c cea mai important activitate de leadership este asigurarea
cooperrii voluntare ntre membrii grupului, cooperare fr de care membrii simt c
nu va aprea nici o productivitate. n cel mai bun caz, astfel de manageri sunt
plcui de ctre subordonaii lor, care sunt dispui s-i ajute eful la nevoie.
Subordonaii managerilor de 1,9 puncte raporteaz un nivel nalt de satisfacie i au
niveluri sczute de absenteism, dar i de randament. Din nefericire, ca o consecin
nedorit a ncercrii de a crea un mediu participativ, astfel de manageri sunt privii
cteodat ca renunnd la responsabilitatea pentru luarea deciziilor. Este foarte
posibil ca ei s fie intele subordonailor abuzivi, care-i consider moi.

216

9
8
7
6

9,9 Management de echip

Desvrirea muncii provine de
la oameni dedicai;
Interdependena printr-un scop
comun n organizaie conduce
la o relaie de ncredere i
respect

1.9
Management
Club
Country
Atenia la nevoile oamenilor
pentru satisfacerea relaiilor,
conduce la atmosfer
organizaional i un tempo
de lucru confortabile,
prietenoase

5,5 Management organizaie individ

Performana adecvat a organizaiei este

posibil
prin
echilibrul
dintre
necesitatea de a obine rezultate ale
muncii prin meninerea moralului
oamenilor la un nivel satisfctor.

5
4
3

2
1

1.1 Managementul srac

9,1 Autoritate ascultare

Depunerea unui efort

minim
pentru
terminarea
muncii
solicitate
este
adecvat
pentru
susinerea calitii de
membru
n
organizaie

Eficiena n operaii rezult

din dispunerea condiiilor
de munc ntr-un asemenea
mod n care elementele
umane interfereaz ct mai
puin

Grila managerial
Organizaie-individ sau mijlocul drumului. Aceast poziie caracterizeaz
managerii care acord prioritate moderat att preocuprii pentru oameni, ct i
pentru producie. Astfel de manageri consider c un compromis se afl n mijlocul
unui bun leadership i c deciziile trebuie s fie sntoase, dar i aprobate de

217

subordonai pentru a fi implementate. Acest stil de management reflect dorina

liderilor de a face un schimb ntre gradul de control asupra procesului de luare a
deciziilor i o mai mare implicare i un mai mare devotament al angajailor.
Managerii de 5,5 puncte sunt pregtii, demni de ncredere i este foarte puin
probabil s devieze de la modelele anterioare sau de la nivelurile performanei
tradiionale. Din nefericire, este posibil ca ei s nu furnizeze un leadership nou i
dinamic sau iniiativa pe care rspunderea la constrngerile interne sau competiia
extern, o presupun.
Leadership-ul srac, absent, pensionat. Aceast poziie caracterizeaz
managerii care acord o prioritate sczut preocuprii pentru oameni i pentru
producie. Ei consider c cel mai bine pentru manageri este s se bazeze pe
precedent sau pe opiniile experilor din afara grupului pentru a evita nenelegerile
i reaciile emoionale considerate inevitabile n dinamica grupului. Acest tip de
manager nu reprezint un lider n sensul pozitiv servete cel mai bine ca un
lociitor pn cnd problemele grupului vor fi abordate serios.
Leadership-ul de echip sau fa n fa. Aceast poziie caracterizeaz
managerii care acord o mare importan att preocuprii pentru oameni, ct i
pentru producie. Spre deosebire de managerii de 5,5 puncte care cred c optimul
rezult din compromisuri, managerii de 9,9 puncte consider c preocuparea
pentru oameni i cea pentru producie sunt compatibile. Ei consider c cea mai
bun metod de a avea un plan de producie excelent este s implice subordonaii n
procesul de luare a deciziilor, aspect care conduce la niveluri nalte de devotament
profesional. Chiar i Blake i Mouton ezit susinerea unui stil de leadership ca
fiind superior n toate cazurile, dar n situaiile tipice de afaceri, stilul de 9,9 puncte
este preferabil celorlalte.
Grila managerial este de departe cea mai popular abordare a celor care
pregtesc executivi pentru a-i nva pe manageri despre leadership. Nu numai c
aceast abordare combin contribuii importante ale celorlalte cercetri, dar de
asemenea furnizeaz o metod informativ i convenabil pentru manageri, pe care
o pot folosi n comunicarea referitoare la stilurile lor de leadership.

Categorii de comportament al liderilor

Poate cea mai important i mai recent contribuie la studiile asupra
comportamentului liderilor a fost fcut de Gary Yukl, care a descris cele
nousprezece categorii de comportamente de lideri prezentate mai jos. Aceast list,
care este o extrem de complet descriere a comportamentelor actuale ale
managerilor, poate fi folosit pentru a antrena manageri i posibili manageri n
scopul recunoaterii componentei manageriale pe care ar trebui s o ntreasc.
Specificitatea categoriilor lui Yukl este destinat s ajute managerii s aib o mai

218

clar imagine a comportamentelor manageriale care rezult din leadership-ul

efectiv.
1. Sublinierea performanelor: msura n care un lider ncearc s sublinieze
importana performanelor subordonailor, ncearc s mbunteasc
productivitatea i eficiena, ncearc s menin subordonaii la un nivel de munc
compatibil cu capacitatea lor i le verific performanele.
Exemplu: Supervizorul meu ne-a ndemnat s fim ateni s nu lsm comenzile s
ias cu componente defecte.
2. Considerarea: msura n care un lider este prietenos, altruist i considerat a
avea un comportament ndreptat spre subordonai i ncearc s fie cinstit i
obiectiv.
Exemplu: Cnd un subordonat era suprat de ceva, supervizorul a fost foarte
nelegtor i a ncercat s-l consoleze.
3. Inspiraie: modul n care un lider stimuleaz entuziasmul printre
subordonai pentru munca n echip i spune lucruri care ntresc ncrederea
subordonailor n abilitile lor de a ndeplini sarcinile cu succes i de a atinge
obiectivele grupului.
Exemplu: eful meu ne-a spus c suntem cel mai bun grup de design cu care a
lucrat vreodat i c este sigur c acest nou produs va depi orice record de vnzri
din companie.
4. Laud-recunoatere: gradul n care un lider le ofer laude i recunoatere
subordonailor cu performane efective, le arat apreciere pentru eforturile i
contribuiile lor speciale i se asigur c ei sunt recompensai pentru ideile i
sugestiile lor, care l-au ajutat.
Exemplu: ntr-o edin, supervizorul ne-a spus c este foarte satisfcut de munca
noastr i c a apreciat extra-efortul pe care l-am depus n aceast lun.
5. Structurarea recompenselor neprevzute: gradul n care un lider
recompenseaz efectiv performanele subordonailor prin beneficii tangibile ca
mrirea salariului, promovarea, sarcini dorite, un program mai bun de munc, mai
mult timp liber etc.
Exemplu: Supervizorul meu a stabilit o nou regul potrivit creia, un subordonat
care aduce un client nou, va ctiga 10 procente din preul contractului.
6. Participarea la decizie: gradul n care un lider i consult subordonaii i le
permite s i influeneze deciziile.
Exemplu: Supervizorul meu m-a rugat s particip la o edin cu el i eful lui,
pentru a dezvolta un nou program de producie i a fost foarte receptiv la ideile
mele pe tema acestui subiect.
7. Autonomie-Delegare: gradul n care un lider deleg autoritatea i
responsabilitatea subordonailor i le permite acestora s determine modul n care
vor munci.

219

Exemplu: eful meu mi-a dat un nou proiect i m-a ncurajat s m descurc n
modul pe care-l consider cel mai bun.
8. Clarificarea rolurilor: gradul n care un lider i informeaz subordonaii cu
privire la datoriile i responsabilitile lor, specific regulile i politicile care
trebuiesc observate i i las pe subordonai s realizeze ce se ateapt de la ei.
Exemplu: eful meu m-a chemat pentru a m informa despre un proiect urgent
cruia i trebuie acordat prioritate maxim i mi-a dat sarcini specifice legate de
acest proiect.
9. Definirea obiectivelor: gradul n care un lider subliniaz importana
definirii unor obiective de performan specifice pentru fiecare aspect important al
muncii subordonatului, gradul n care msoar progresul fcut pentru atingerea
obiectivului i ofer un feedback concret.
Exemplu: Supervizorul a inut o edin pentru a discuta cota vnzrilor pentru
luna viitoare.
10. Instruire-antrenare: gradul n care un lider determin nevoile de instruire
ale subordonailor i le ofer pregtirea i antrenarea necesar.
Exemplu: eful meu mi-a cerut s in o prelegere cu privire la cheltuielile
companiei i mi-a spus c pot s plec mai devreme n zilele n care va fi inut.
11. Rspndirea informaiei: gradul n care un lider i ine subordonaii
informai cu privire la proiectele care le influeneaz munca, incluznd evenimente
n alte uniti de munc sau n afara organizaiei, decizii luate de managementul de
top sau evoluia edinelor cu superiorii sau persoane exterioare organizaiei.
Exemplu: Supervizorul ne-a informat cu privire la nite schimbri la nivel nalt ale
politicilor.
12. Rezolvarea problemelor: gradul n care un lider ia iniiativa n propunerea
soluiilor pentru problemele serioase legate de munc i acioneaz decisiv pentru a
rezolva asemenea probleme, cnd o soluie prompt este necesar.
Exemplu: Unitatea a avut probleme de personal din cauza bolii i aveam un
termen-limit important de rezolvat; supervizorul meu a aranjat s mprumutm
dou persoane de la alte uniti, astfel nct putem termina sarcina astzi.
13. Planificarea: gradul n care un lider planific s eficientizeze organizaia i
s programeze munca n avans, planific modul de atingere a obiectivelor de munc
i face planuri neprevzute pentru probleme poteniale.
Exemplu: Supervizorul meu a nscocit o scurttur care ne permite s pregtim
situaiile financiare n trei zile, n loc de patru ct ne-ar fi trebuit
14. Coordonarea: gradul n care un lider coordoneaz munca subordonailor,
subliniaz importana coordonrii i ncurajeaz subordonaii s-i coordoneze
activitile.
Exemplu: Supervizorul meu i-a pus pe angajaii care erau nainte cu munca s-i
ajute pe cei care erau n urm, astfel nct diferitele pri ale proiectului s fie gata
n acelai timp.

220

15. Uurarea muncii: gradul n care un lider obine pentru angajai stocurile
necesare, echipamentul, servicii de ajutor sau alte resurse; elimin problemele n
mediul de munc i nltur alte obstacole care interfereaz cu munca.
Exemplu: I-am cerut efului meu s comande nite stocuri i el a aranjat s le
avem imediat.
16. Reprezentarea: gradul n care un lider stabilete contacte cu alte grupuri i
cu persoane importante din organizaie, i convinge s aprecieze i s ajute unitatea
sa de munc i i folosete influena cu superiorii i persoane exterioare pentru a
promova i apra interesele unitii sale de munc.
Exemplu: Supervizorul meu s-a ntlnit cu managerul IT pentru a face anumite
corecturi n programele informatice, astfel nct s corespund mai bine nevoilor
noastre.
17. Uurarea interaciunilor: gradul n care un lider ncearc s-i determine
subordonaii s fie prietenoi unul cu cellalt, s coopereze, s mprteasc
informaii i idei, s se ajute unul pe cellalt.
Exemplu: Managerul de vnzri a scos grupul la un prnz pentru a da fiecruia
ansa de a-l cunoate pe noul agent de vnzri.
18. Managementul conflictelor: gradul n care un manager i restricioneaz
subordonaii s se certe sau s polemizeze, i ncurajeaz se rezolve probleme ntrun mod constructiv i ajut s soluioneze conflicte i divergene dintre subordonai.
Exemplu: Doi membrii ai departamentului, care lucrau mpreun la un proiect au
avut o disput pe tema lui; managerul s-a ntlnit cu ei pentru a rezolva problema.
19. Critic-disciplin: gradul n care un lider critic sau disciplineaz un
subordonat care arat n mod constant performane slabe, ncalc o regul sau nu
respect un ordin; aciunile disciplinare includ i avertismentele oficiale, mustrarea,
suspendarea sau demiterea.
Exemplu: Supervizorul meu a fost enervat de faptul c un subordonat continua s
fac aceleai tipuri de greeli i I-a avertizat s fac un efort mai concentrat.
Leadership n organizaie

Teoria contingenei
Cea mai recent i cea mai bine privit abordare pentru nelegerea leadershipului se cldete direct pe teoria comportamentului. Ea susine c gradul n care
aciunile liderilor sunt adecvate depinde de situaia n care aciunile sunt ntreprinse.
Pentru exemplu, o abordare foarte autocrat a leadership-ului care se dovedete
foarte eficient pentru supervizorul unor muncitori zilieri se dovedete extrem de
neeficient pentru managerul unui departament de cercetare-dezvoltare. Cunoscut

221

drept contingen sau abordare situaional, aceast coal a leadership-ului a creat

cinci modele de baz care au avut o mare valoare pentru manageri.
Continuum-ul leadership-ului
Robert Tannenbaum i Warren Schmidt au descoperit c managerii erau
adesea nesiguri cu privire la cum anumite tipuri de probleme de leadership ar trebui
rezolvate. n mod specific, ei se ngrijorau de modul n care ar trebui s disting
ntre tipurile de probleme pe care ar trebui s le rezolve chiar ei i tipurile de
probleme care ar trebui rezolvate n comun cu subordonaii. Dup studierea
problemei, Tannebaum i Schmidt au ajuns la concluzia c pentru a lua decizia
corect asupra autocraiei sau democraiei procesului decizional, un manager
trebuie s ia n consideraie trei seturi de aspecte.
1. Preocupri personale: managerii trebuie s ia n considerare propriile valori,
nclinaia lor spre leadership, sentimentul relativei securiti i gradul de ncredere
pe care o au n angajai.
2. Preocupri ale subordonailor: managerii trebuie s ia n considerare nevoile
subordonailor de independen i responsabilitate, interesul lor n cunoaterea
problemei i nivelul lor de dorin pentru implicarea n rezolvarea problemelor.
3. Preocupri pentru conjunctur: printre cele mai importante preocupri
situaionale sunt natura problemei, competena grupului n rezolvarea acestor tipuri
de probleme, presiunea timpului asupra procesului decizional i tipul i istoria
organizaiei.
Tannenbaum i Schmidt au combinat aceste preocupri n dezvoltarea a ceea
ce ei au numit Continuum-ul leadership-ului". Acest continuum ncurajeaz liderul
s ia n considerare o gam variat de opiuni, de la leadership autocratic (eful se
afl n centru) la un leadership democratic (angajatul se afl n centru). Aa cum i
figura sugereaz, n acele situaii n care toi angajaii, inclusiv managerul sunt egali
ca rang i ca influena n procesul decizional, problemele pot fi rezolvate cel mai
bine prin leadership-ul laissez-faire", unde managerul nu este implicat n
funcionarea grupului de munc.
John McGillicuddy, managerul Corporaiei Hanover Manufacturers,prin stilul
su de leadership ofer un studiu nteresamt asupra schimbrilor stilului de
management al liderilor. Continuum-ul leadership-ului poate ajuta la analizarea
acestui exemplu, aa cum o fac i celelalte teorii prezentate n acest capitol.
Experienele multor manageri au oferit o baz pentru furnizarea unor recomandri
cu privire la condiiile care fac adecvat managementul autocratic, democratic sau
laissez-faire". O list util de recomandri este prezentat n figura de mai jos.

222

deciziile i solicit

223

Continuum-ul leadership-ului

Manag. Le permite subord. completa

libertate de aciune

Democratic

Manag. Permite subord. s funcioneze n

limitele setate de superior

setate de un
Manag. Definete limite
superior i cere grupului s ia decizii.

Manag prezint problema, primete sugestii

i ia decizii.

Manag. Prezint deciziile ce vor fi luate i

care pot fi schimbate

Manag. Prezint
ntrebri

Manag. Vinde deciziile

Manag. Ia decizii i anun despre acestea

Autocratic
Laissez faire

Folosirea autoritii de ctre manager

Zona de libertate a subordonailor

Teoria eficacitii leadership-ului

Fred Fiedler este creditat ca fiind printre primii dintre toi experii
managementului care a susinut teoria contingenei. Fiedler a considerat c gradul
de adecvare al stilului unui lider ar putea fi determinat numai de nelegerea
modului n care stilul s-ar ncadra n situaia n care managerul opereaz. El a
argumentat c un stil de leadership de succes i eficient depinde de trei factori:
relaiile dintre lider i membrii, structura sarcinilor i puterea poziiei liderului.
1. Relaia lider-membru: cel mai important determinant al eficacitii liderului
este gradul n care liderul se bucur de acceptarea, ncrederea, ajutorul i loialitatea
subordonailor. Cnd relaiile lider-membru sunt puternice, liderul are o gam
ntreag de baze de influen organizaional i a personalului, pe care le poate
folosi pentru a ctiga sprijinul subordonailor. Cnd relaiile lider-membru sunt
slabe, influena liderului este adesea redus la puterea impersonal pe care i-o
garanteaz compania.
2 .Structura sarcinilor: gradul n care sarcinile subordonailor sunt rutine
(simple i bine definite), n contrast cu nonrutinele (complexe sau unice) este
msura structurii sarcinilor. Sarcinile puternic structurate, cum ar fi cele care
solicit un nivel nalt de repetivitate, confer mult autoritate i putere managerilor,
pentru c este foarte probabil s existe criterii specifice de performan pe care
managerii s le foloseasc pentru a aplica comportamentul subordonailor pe care-l
dorete. Pe de alt parte, sarcinile complexe care dau angajailor responsabilitatea
de a rezolva problemele care au o natur de nonrutin, necesit n general un stil
democratic de leadership, mai puin dominant.
3. Puterea poziiei liderului: gradul puterii formale i informale garantate
managerului de organizaie este msura puterii poziiei liderului pe care acesta o
exercit. Astfel, puterea este indicat de autoritatea managerului, nvestit lui sau ei
de ctre conducerea companiei, de a recompensa sau pedepsi subordonaii. Puterea
poziiilor nalte permite folosirea unui stil de leadership autocratic; poziiile joase
necesit n general un stil democratic sau o abordare laissez-faire".
Stilul lui McGilIicuddv la Corporaia Hanover Manufacturers
La nceputul lui mai 1984, zvonurile spunea c Manufacturers Hanover
Corporation (Manny Hanny) era n necaz. Cu toate c zvonurile c banca avea
probleme de strngere a fondurilor erau false, existau totui multe probleme pentru
banc i pentru John McGillicuddy, preedintele Consiliului de Administraie i
managerul companiei.
Valoarea bursier a companiei a sczut continuu din 1984 pn n 1988, n
ciuda aciunilor companiei de revigora ncrederea populaiei. Declinul se baza pe o
crean a bncii n America Latin, n valoare de 7,5 miliarde $, precum i pe
scderea cotaiilor.

224

Cu toate c Manny Hanny a efectuat diferite schimbri ncepnd cu 1984,

ritmul de schimbare a companiei a fost periculos de ncet, chiar i cnd banca a
primit note excelente n domeniul controlului cheltuielilor prin intermediul
consolidrii anexelor, eliminarea activitilor neprofitabile i reducerii de personal.
Cu toate c paii de baz n domeniul controlului cheltuielilor i accelerrii
schimbrilor erau fcui, riscul continua s rmn ridicat, nct activele companiei
puteau fi vndute sau deteriorate, ori chiar preluate de o alt instituie financiar, la
naionalizarea industriei bancare n 1990.
Observnd aceste ameninri i ntlnindu-se intensiv cu consultani de la
McKinsey&co, McGillicuddy s-a angajat la schimbarea metodei de operare a bncii
prin descentralizare. n aprilie 1985, el a anunat c managerii cu responsabilitate
ierarhic vor avea dreptul s ia decizii pe cont propriu i c vor fi recompensai
conform cu performanele fiecruia. inndu-se de cuvnt, el a mprit banca n
cinci seciuni: retail, investiii bancare, internaional, mprumuturi pentru persoane
juridice i capitaluri. Fiecare seciune era condus de unul dintre cei mai buni
angajai ai lui i fiecruia i s-a dat control complet i responsabilitate.
Pentru Corporaia Manufacturers Hanover i pentru John F. McGillicuddy,
aceast schimbare operaional a fost revoluionar. Manny Hanny a fost
dintotdeauna condus ca o afacere de familie i a avut un singur lider, John F.
McGillicuddy, care a fost alturi de banc timp de 28 de ani i care inspira o
fantastic loialitate. El a avut abilitatea de a motiva managerii slabi, aa cum a avut
i reputaia unui om cinstit i decis. Totui, pentru c nainte cerea s fie consultat
n fiecare problem, divizarea puterii ntre cinci lideri a fost o separare dramatic de
comportamentul managerial tradiional.
Cel mai mare obstacol al lui McGillicuddy a fost s depeasc o cultur
organizaional depit i puternic centralizat. Pentru muli ani Manny Haddy s-a
ludat cu un mediu prietenos cu o competiie mai mare pe terenul de golf dect n
comitetul director. Chiar i pn la sfritul lui 1986, lui McGillicuddy nc i era
dificil s conving managerii s ia propriile decizii, fr ajutorul managementului
de top. n final, el i-a avertizat toi managerii c dac nu pot s accepte o
autonomie mai mare, ar trebui s plece.

225

Comportamentul adecvat de lider, definit situaional

Iau n calcul s fiu
autocrat cnd
Liderul / Managerul
Are putere complet i nici o
restricie de folosire
Are o metod de a salva
lucrurile n caz de urgen
Are cunotine unice
Este puternic fortificat pe
poziia sa
Angajai
Sunt persoane dependente de
lider
Sunt rar ntrebai pentru a
afla opinii
Au un fundal educaional
sczut (nu ntotdeauna)
Recunosc urgenele
Sunt membrii unui grup de
surplus de munc
Sunt autocrai ei nii
Au independen sczut
Situaia de munc
Se caracterizeaz printr-o
disciplin strict
Este caracterizat de
controale puternice

Iau n calcul s fiu

democrat cnd
Liderul / Managerul
Are putere i autoritate
limitate
Are constrngeri n folosirea
puterii
Grupul i-ar putea respinge
autoritatea i ar atenta la ea
Este presat de timp
Sanciunile pe care le poate
exercita sunt limitate

Iau n calcul stilul

laissez-faire" cnd
Liderul / Managerul
Nu are puterea de a fora
aciunile
Nu este presat de timp
Stpnire bazat pe
satisfacerea grupului
Nu exercit sanciuni
Nu are cunotine speciale

Angajai
Au mai mult putere dect
Angajai
liderul
Se ateapt s aib un
Nu agreeaz ordinele
control asupra metodelor
Revoltele lor vor avea succes
folosite
i aleg propriile scopuri i
Au valori predominante ale
metode
clasei de mijloc
Sunt voluntari, lejer
Sunt fizicieni, oameni de
organizai
tiin, ingineri, manageri sau Sunt fizicieni, oameni de
persoane de conducere
tiin sau persoane cu
Au abiliti relativ srace
abiliti reduse
Le place sistemul, dar nu
Situaia de munc
autoritatea
Nu are un scop clar aparent,
Au nevoi sociale nalte
cu excepia celor alese de
Situaia de munc
angajai
Obiectivele unei organizaii
Nu este structurat
umbrel" sunt nelese
Este o situaie n care numai
Implic responsabilitate
controlul autoimpus exist

Caz ilustrativ: leadership la Volvo

Problema de la Manny Hanny, era mai puin operaional dect psihologic.
Schimbarea comportamentul uman, totui plicticos, a devenit cheia viitorului
bncii, ca i cea mai mare provocare a sa.
Fiedler a considerat c aceste trei variabile s-au combinat pentru a evidenia
stilul de leadership care va funciona cel mai eficient. Pentru a msura stilul de
leadership, Fiedler a dezvoltat o metod unic i oarecum controversata. El le-a
cerut managerilor s descrie cel mai puin preferat coleg (LPC- least preffered coworker), adic angajatul cu care le-ar plcea cel mai puin s lucreze.
Atunci cnd divizia de studii din cadrul firmei Volvo a avut de nfruntat
probleme tipice generate de tehnologiile de vrf, ea a introdus managementul prin
proiecte. Astfel, o singur persoan devenea responsabil de ansamblul proiectului
care presupunea pentru realizarea lui mai multe specializri.

226

Organizarea matriceal fcea foarte dificil munca n echip. Evident,

specialitii i tehnicienii cu calificare nalt cereau o organizare orizontal, adesea
pe bun dreptate. Managementul avea dificila sarcin de a dirija creatorii. Situaia
creat n cadrul firmei Volvo implica dou departamente, cel de motoare i cel de
transmisie. Pentru cei de la motoare, transmisia era pe planul doi ca importan,
ceea ce conta era motorul, ntruct transmisia era doar un accesoriu. Oamenii de la
transmisie considerau c ei cunosc bine domeniul, astfel c cei de la motoare nu
erau n msur s le spun lor cum s procedeze ei cu transmisia. Aceste argumente
au dus la o turnur emoional deosebit, nct a trebuit s se ajung la un fel de
contract n mai multe puncte i anume, o puternic introducere a conceptului de
leadership, concretizat astfel:
1.mi dau seama c trebuie s fiu membru al echipei n acelai
timp ca profesionist i ca persoan.
2.Ct pot mai bine voi asigura colegilor mei susinere i ncurajare, nu voi ezita
s cer asisten i voi fi deschis la sfaturile altora
3.Eu tiu c n echip ne angajm s dezvoltm i s optimizm ansamblul
Transmisie-Motor; noi nu nelegem s concepem separat motoare i transmisii.
4.Va trebui s renun la propriile mele interese, n favoarea celor ale
departamentului.
5.Voi face din caracteristicile leadership-ului o filozofie a dezvoltrii.
6.Eu neleg c a fi membru activ al unei echipe necesit mai mult dect
competen tehnic, aceasta cere n primul rnd nelepciune.

227

Bibliografie
1. Aubert N. et allie, Changement et dveloppement organisationnel, Edition
Dunod, Paris, 1990.
2. Baranger P., Chen J. et allie, Gestion. Les fonctions de l'entreprise, Edition,
Vuibert, Paris, 1998.
3. Baranski L., Le manager clair, Les Editions dOrganisation, Paris, 2001.
4. Becker G., A treatise of the family, NBER, New -York, 1981
5. Bergeron J-L., Condition requises pour une bonne valuation du rendement,
Gatan Morin Editeur, Qubec, 1993.
6. Bergeron J-L., Levaluation du rendement, Gatan Morin Editeur, Montral,
1998.
7. Bergron P., La Gestion Dynamique. Concepts, methods et applications, 3 e
dition, Gatan Morin Editeur, Qubec, 2001.
8. Blanger L., Nouveaux modes de gestion et relations industrielles au
Canada, Revue Relation industrielles, Qubec, 44,1, 1989.
9. Blanger L et allie, Gestion des ressources humaines, Les Editions
dOrganisation, Paris, 1995.
10. Brilman J., Les meilleurs pratiques de management. Au coeur de la
performances, Les Editions dOrganisation, Paris, 2001
11. Carton G-D., Eloge du changement: Levirs pour laccompagnement du
changement individuel et professionnel, Village-Mondial, Quebec, 1997
12. Castellan Y., Initiation la psychologie sociale, Edition Armand Colin,
Paris, 1970
13. Cndea R.M., Cndea D., Comunicarea managerial, Editura Expert,
Bucureti, 1996
14. Chiu, V.A., Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur
IRECSON, Bucureti, 2002
15. Coster (De) M., Introduction la sociologie, De Boeck Universit,
Bruxelles, 1992
16. Crozier M., Friedberg E., Lacteur et le systme, Edition Le Seiul, Paris,
1977
17. Darbelet M., Lauginie J.M., Economie dentreprise, Les Editions
dOrgannisation, Paris, 1987
18. Deaconu A., .a. Comportamentul organizaional i gestiunea resurselor
umane, Editura ASE, Bucureti, 2002
19. Deal T.E., Kennedy A.A.,Corporate cultures:the rites and rituals of
corporate life, Penguin, 1982.
20. Delnooz H., De Betignies H., Maitriser le changement dans lentreprise,
Les Editions dOrganisation, Paris, 1975.

228

21. Devillard O.,La dynamique des quipes, Les Editions dOrganisation, Paris,
2000
22. Fiedler F-A., Theory of Leadership Effectivness, New-York, McGraw-Hill,
1997
23. Gofee R., Jones G., Quel est le ciment de lentreprise moderne?, in Horvard
Business Review, Les Editiona dOrganisation, Paris, 2000
24. Goffer R., Jones G., Le management des hommes, Harvard Business
Review, Les Editions dOrganisation, Paris, 2000
25. Grafild Ch., Peack Performances, New York, William Morrow, and
Co.,1986.
26. Grure J.P., Les groupes et leurs dynamique in Management Aspects
humains et organnisationels, Edition Presse Universitaire de France, Paris,
1991, p. 248.
27. Gruyere J-P, Gruyere J-P, Les groupes et leur dynamique in Management
Aspects Humaines et organisationnels, Les Editions dOrganisations, Paris,
1989, p.256.
28. Helfer J-P, Kalika M., Orsoni J., Management. Stratgie et organisation,
Edition Vuibert, Paris, 2000.
29. Herzberg F., Mausner B., The Motivation of Work, Snyderman, , John 30
30. Hirschorn L., Managing in the New Team Environment: Skills, Tools, and
Methods, Reading, Massachusetts, Addison-Wesley, 1991
31. Hofstede G., Bollinger D., Les Diffrences culturelles dans le management,
Les Editions d'Oraganisation, Paris, 1987
32. Hofstede G., Managementul structurilor multiculturale, Editura Economic,
Bucureti, 1996
33. Ionescu I.Stan D., Elemente de sociologie, vol.I, Editura Universitii
A.I.Cuza, Iai, 1999
34. Kalika M., Revue francaise de gestion, no 86, Paris, 1991
35. Kotter J., Heskett J., Culture et performances, Le seconde soufle de
lentreprise, Les Editions dOrganisation, Paris, 1993.
36. Krueger A., Factor endowments and per capita income differences among
countries, n The Economic Journal, New York, septembrie,1968
37. Lasswell H., The Structure and Function of Communication in Society, The
Communication of Ideas, New York, 1948
38. Le Goff J-P., Livian Y-F., Thvenet M., La culture dentreprise, in
Encyclopedie des ressources humaines, Edition Vuibert, Paris, 2003
39. Lickert R., New Patterns of Management, McGraw-Hill, New-York, 1961
40. Mathis R.L., Jackson J.H., Personnal Human Resource Management, Sixth
Edition, St.Paul, 1991
41. Mathis R.L. .a. Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997

229

42. McLean A., Marshall J., Intervening the culture, Raport intern, Universitatea
din Bath, 1993
43. McQuail D., Comunicarea, Institul European, 1999
44. Mills T., The sociology of small groups, Englewood Cliffs, New York,
Prentice Hall, 1967
45. Morin I., Morin P., Politique gnrale et stratgie de l'entreprise, Edition
Vuibert, Paris, 1994
46. Nol K., Six stratgies pour survivre dans un monde du travail chambard,
Les Affaires, Montral, 11 mars 2000.
47. Nol K., Rien de tel quune navette spatiale pour cimenter lquipe!, Les
Affaires, 5 jun 1999
48. Peretti J-M., Ressources humaines et gestion du personnel, Edition Vuibert
Educaple Gestion, Paris, 1998.
49. Peretti J-M., Ressources humaines, 6 e edition, Edition Vuibert, Collection
Gestion, Paris, 2001.
50. Peretti J-M. et allie, Tous DRH, Les Editions dOrganisation, Paris, 2001.
51. Reynal S., Le management par projet, Les Editions d'Organization, Paris,
2000
52. Robbins S., Timothy J, Gabilliet Ph., Comportements organisationnels, 12e
edition, Pearson Education, France, Paris, 2006
53. Roca C, Vrzaru M., Roca I., Resurse umane. Management i gestiune,
Editura Economic, Bucureti, 2005
54. Srbu T., Tamprea D., Psihosociologie industrial, Editura Ankarom, Iai,
1996
55. Schermerhorn J. Jr., Hunt J., Osborn R., de Billy C., Comportement humain
et organisation, 3e edition, ERPI, Qubec, 2006
56. Shaw M.E., Group Dynamics: The Psychlogy of Small Group Behavior,
New York, Mc Graw-Hill.
57. Smith K.K., The movement of conflict in Organisation, Administrative
Science Quaterly, nr. 34, 1994
58. Terrence D., Kenedy A., Corporate Culture: The Rites and Rituals of
Corporate Life, Reading, Massachusets, Addison-Welsley, 1992,
59. Thvenet M., J.L. Vachette, Culture et comportements, Edition Vuibert,
Paris, 1992.
60. Thvenet M., La culture dentreprise, Edition PUF, Paris, 1993.
61. Troy K.,Change Management:an Overview of Current Initiative, Conference
Board, 1994.
62. Tuckman B.W., Development seguence in small groups, Psychological
Bulletin, 1965.
63. Zorlenan T., .a., Managementul organizaiei, Editura Economic,
Bucureti, 1998

230

231