Meniu Newsletter Abonament Căutare

Cariere | Jurnal de leadership

Facebook Twitter LinkedIn
Leadership
Antreprenor
Inspiratie
Inovație
Evenimente
Joburi

Articole
Leadership
Antreprenor
Inspiratie
Inovație
Evenimente
Arhiva CARIERE
Joburi
Vezi toate anunțurile
Cont angajatori

CARIERE no. 265, martie 2020 CARIERE no. 265, martie 2020
Facebook
Twitter
LinkedIn
Abonează-te la newsletter
Leadership
Paradoxul leadership-ului. De ce doi din trei lideri eșuează și doar unul reușește?
iulie 8, 2020 13:21
iulie 7, 2020 12:50 ▪ de Dorin Bodea
Paradoxul leadership-ului. De ce doi din trei lideri eșuează și doar unul reușește?

Imagine de Free-Photos de la Pixabay

Warren Buffett ne spune că paradoxul suprem în managementul afacerilor este că unui

director executiv inadecvat îi este mult mai ușor să-și păstreze funcția decât unui
subordonat. De exemplu, dacă un reprezentat de vânzări nu generează suficient volum
într-un interval de timp, își va pierde postul. Dar un director executiv cu
performanțe mediocre sau slabe este păstrat mult timp. Asta pentru că rareori
există standarde de performanță pentru postul său, iar atunci când există sunt
neclare sau pot fi cu ușurință respinse prin tot soiul de explicații.

O altă explicație este aceea că un director executiv nu are un superior direct a

cărui performanță să fie evaluată. De exemplu, un manager de vânzări care păstrează
mediocrii și incompetenții în echipa sa va intra imediat în colimator și este
interesul său să își îndrepte rapid greșelile. Dar „șeful” unui director executiv
este un consiliu de administrație sau însuși proprietarul afacerii care rareori se
autoevaluează și este tras la răspundere pentru performanța mediocră a întregii
organizații.

Și acum să luăm un exemplu. „Nu am făcut nimic greșit, dar cumva am pierdut” este
fraza din finalul discursului prin care fostul CEO Nokia anunța, în lacrimi,
cumpărarea companiei de către Microsoft. Despre ce este vorba în acest caz? Nimic
altceva decât o superioritate mascată de o mulțime explicații. Iar Martin Seligman
ne oferă și argumentele. Seligman, este unul dintre principalii fondatori ai
psihologiei pozitive care studiază fericirea, starea subiectivă de bine și
satisfacția față de viață, și a ajuns la aceste teme plecând în sens invers, de la
studierea neputinței. Seligman a demonstrat că în urma unor experiențe repetate în
care nu avem controlul contextului, mulți dintre oameni se dau bătuți. A botezat
acest fenomen neputința învățată și l-a descris ca fiind des întâlnit sub forma
„stilului explicativ”, atât de des întâlnit peste tot în lume, dar cu atât mai mult
între cei aflați la vârful organizațiilor.

Multe din explicațiile liderilor care nu reuşesc, nu fac decât să confirme

fenomenul în acțiune a „neputinței învățate”, sub formele bine conturate ale
mediocrității și incompetenței. Cât de frecvent auzim explicații precum: „ne-am fi
putut descurca mai bine, dar…”, „concurența ne-a obligat să…”, „la ce ne puteam
aștepta de la un domeniu în care…”, „mie mi se cere să fac profit…”, „n-am făcut
altceva decât să respect decizia de reducere a personalului…” etc. În plan concret,
toate aceste semnale reprezintă, fără tăgadă, un soi de neputință îmbrăcată în
veșmintele ieftine ale unor performanțe scăzute.

Despre eșecul liderilor

Ceea ce știm despre cei care ocupă funcția de CEO (Chief Executive Officer) în
prezent este că aproximativ doi din trei vor eșua într-un viitor nu foarte
îndepărtat, vor fi retrogradați, mutați pe o altă funcție sau concediați (vezi
David L. Dotlich și Peter C. Cairo, De ce eșuează un CEO, Editura Curtea Veche,
București, 2011). Mai mult decât atât, un studiu publicat de Harvard Business
Review, arată că doi din cinci CEO eșuează încă din primele 18 luni de la preluarea
companiilor. Iar pentru a avea imaginea completă, ne uităm și în zona de referință
a organizațiilor, la topul celor 500 de companii realizat de Fortune, și constatăm
că o treime din directorii executivi ai acestora nu reuşesc să-și păstreze funcția
mai mult de trei ani.

Istoria ne arată că, în trecut, rata eșecului conducerii organizațiilor era ceva
mai mică. De exemplu, 9 din 11 studii despre ineficiența conducerii realizate în
perioada 1985 și 2005 ne arată că rata eșecului la vârful organizațiilor era
cuprinsă între 50% și 67%, media fiind puțin peste 50%, adică unul din doi. Deci,
în ultimii 10-12 ani, am putea spune că rata eșecului conducerii executive a avut
un ritm de creștere înfiorător. Și asta, pentru că, pe de o parte, mediul economic
a devenit tot mai global, mai competitiv și mai dinamic, iar pe de altă parte,
activitatea directorului executiv fiind atât de complexă și într-o bună măsură
ambiguă și confuză, reușește adesea să genereze așteptări neclare pe termen scurt,
mediu și lung, care, firește, se întorc destul de repede împotriva sa. Iar în tot
acest amalgam organizațional-global, o capcană frecventă este înlocuirea unui
director executiv matur cu altul mai tânăr, mai energic și carismatic, ignorându-se
potrivirea acestuia din perspectiva valorilor și idealurilor sale cu organizația și
cu strategia de dezvoltare a afacerii.

Probabilitatea de 67% a eșecului unui lider de business contemporan este de

neacceptat ținând cont de investițiile, costurile și impactul organizațional și
social al acestuia.

De ce doi din trei lideri eșuează și doar unul reușește?

În decursul timpului, nenumărați specialiști – psihologi, sociologi, economiști –

în management și leadership au încercat să ofere răspunsuri la această întrebare.

După Robert Hogan, motivul cel mai frecvent al eșecului CEO-ului este incapacitatea
de a forma sau de a menține o echipă. O analiză psihologică detaliată a eșecului la
vârful organizațiilor este prezentată de David Dotlich și Peter Cairo în cartea De
ce eșuează un CEO?. Concluzia celor doi autori evidențiază 11 factori perturbatori
care pot explica diferențele dintre un CEO de succes și unul care eșuează:
aroganța, dorința de a fi în centrul atenției, excentricitatea (diferențierea de
ceilalți), imprevizibilitatea, precauția excesivă, neîncrederea, detașarea (răceala
emoțională), manipularea, rezistența pasivă, perfecționismul și dorința de a
plăcea. Lipsa sau deficiența unui management eficace a acestor caracteristici,
dozarea lor greșită în atitudine și comportament îi este fatală păstrării
fotoliului oricărui CEO.

Linda Hill, autoarea celebrei cărți Cum să ajungi manager, după 30 de ani de
experiență cu manageri din diverse colțuri ale lumii, este de părere că cei mai
mulți eșuează pentru că încetează să se autoperfecționeze. Cu alte cuvinte,
autosuficiența, care-și are rădăcinile într-un ego managerial care se crede mai
mult decât este, în lipsa unor valori sănătoase adânc înrădăcinate, sabotează
valorificarea potențialului de conducere. De aici putem deduce că managementul este
un proces continuu de dezvoltare personală, un exercițiu permanent de
autocunoaștere și de introspecție. Cunoașterea de sine și autocritica face parte
din igiena managerială zilnică. Deși, la prima vedere, motivele psihologice pot fi
diverse, sursa eșecului CEO-ului rezidă în incapacitatea gestionării propriului
ego, în superioritatea acestuia care nu permite altora să se afirme în preajma lui.

Jim Collins, analizând rezultatele economice ale companiilor întinse pe câțiva zeci
de ani, a căutat să descifreze ce anume diferențiază companiile excelente (care și-
au crescut exponențial valoarea de piață) de cele de referință (cu rezultate bune,
peste media pieței) și de cele care se află în media pieței. Concluzia autorului,
prezentată în cartea „Good to Great” pune în evidență tipul de conducere necesar
pentru transformarea unei companii bune într-una excelentă.

Astfel, comparativ cu marile personalități, executivii de tip excelent sunt

„șterși, tăcuți, rezervați, chiar timizi – sunt un amestec paradoxal de umilință
personală și voință profesională”. Cu alte cuvinte, două atitudini și comportamente
deopotrivă sunt cele care fac diferența – modestia și consecvența – și care exprimă
forța conducerii afacerilor cu o performanță excelentă.

Aceste două atitudini și comportamentele asociate acestora reușesc să expliciteze

pattern-ul liderilor care reușesc transformarea unor companii de nivel mediu în
altele cu o performanță semnificativ superioară, la nivel de excelență.

Tom Peters, în cartea „În căutarea excelenței”, având o abordare organizațională

mai largă, a încercat să sintetizeze ceea ce fac și ceea ce nu fac organizațiile
excelente. Astfel, a rezultat un model de conducere prezent în organizațiile
excelente, centrat pe opt practici cheie:

Predilecția spre acțiune;

Apropierea de client;
Autonomia și antreprenorii;
Productivitate prin intermediul oamenilor;
Practica și motivația valorii;
Concentrarea asupra lucrurilor cunoscute;
Structura simplă și un staff minim;
Proprietăți simultane: libertate-strictețe.

Din acest model deducem că un CEO potrivit pentru astfel de organizații trebuie să
desfășoare simultan și consecvent toate aceste practici manageriale.

Plecând de la abordarea lui Tom Peters, Jim Kouzes și Barry Posner susțin că
modelul de conducere performant pe termen lung constă nu atât în personalitatea
executivului, ci în comportamentul acestuia. În cartea „The Leadership Challenge”,
cei doi autori conturează competențele comportamentale cheie care i-ar asigura
executivului o performanţă superioară:

Integritatea (spun adevărul, își respectă cuvântul, nu fac favoruri);

Hotărârea (iau decizii ferme, argumentate și în timp util);
Competența (se pricep foarte bine la numite aspecte ale afacerii);
 Viziunea (pot explica de ce activitatea echipei lor este importantă și modul în
care aceasta contribuie la bunăstarea viitoare).

Peter Drucker, părintele managementului modern, declara într-un interviu că „eu nu

cred în lideri”, referindu-se în special la carismă și la încrederea exagerată în
sine, oferind ca exemple de mari lideri pe Hitler, Stalin sau Mao. După părerea lui
Drucker, când analizăm un mare lider ar trebui să ne întrebăm care îi sunt valorile
și dacă este vrednic de încredere, nu dacă are carismă. De exemplu, Roosevelt a
fost un mare lider, dar Truman a fost cel mai bun președinte al SUA. Nu a fost
carismatic și nu avea o personalitate impunătoare, dominantă, ci dimpotrivă, toată
lumea l-a subestimat, chiar și el însuși avea tendința de a se subaprecia. Și cu
toate acestea a reușit.

Concluzia lui Peter Drucker, descriind executivii care au reușit să construiască

companii și organizații de referință este că “nu se credeau supraoameni” și nu
făceau altceva decât să construiască echipe și să fie conducătorii acestor echipe.

Întoarcerea la filozofia leadership-ului – o soluție de perspectivă

Este lesne de înțeles că performanța oricărui lider de business este măsurată după
dimensiunea profitului realizat și a gradului de profitabilitate atins… Dar este
fundamental greșit să judecăm performanța la vârful organizațiilor numai după
aceste criterii deși, asta implică prin natura ei, orice companie for profit. Și
asta pentru că știm foarte bine că profitul nu este tocmai greu de manipulat, iar
pe termen scurt și mediu, poate fi relativ ușor influențat. De aici însă și multe
dintre neajunsurile întâlnite în filozofia celor de la vârful organizațiilor. La
acest nivel, o filozofie sănătoasă vizează nu orice tip de creștere, ci o
dezvoltare sustenabilă care ia în calcul nenumărați factori și indicatori.

Creșterea valorii afacerii pe piață, dezvoltarea afacerii în viitor (investițiile

strategice), crearea de plusvaloare afacerii prin creșterea impactului asupra
calității vieții consumatorilor, dezvoltarea organizațională (construirea de echipe
eficace, încrederea și implicarea angajaților, sănătatea și coerența culturii
organizaționale) etc. Toate acestea sunt criterii esențiale în analiza performanței
unui lider de business. Și, deloc întâmplător, criteriile primordiale în filozofia
performanței la vârful organizațiilor se referă la crearea unui context
organizațional favorabil performanței (și a profitabilității) înalte pe termen lung
și la dezvoltarea sustenabilă, în paralel, a afacerii și a organizației.

Un studiu McKinsey, realizat pe 599 directori executivi din companiile incluse în

S&P 500 între 2004-2014 ne dezvăluie ce înseamnă o performanță excelentă la vârful
organizațiilor: cei care au reușit să crească în timpul mandatului lor cu peste
500% profitul acționarilor. Numărul acestora este de 22, adică aproape 5% dintre
toți directorii executivi incluși în acest studiu. Nu mai puțin interesante sunt
practicile prin care au reușit să aibă o astfel de performanță remarcabilă, în
special, fundamentul construcției lor din primii doi ani: o aplecare semnificativ
mai mare față de toți ceilalți asupra: analizei strategice, implementarea de
programe de optimizare a costurilor, schimbări relativ puține în design-ul
organizațional și cultura organizațională. Evident că, după această etapă, au urmat
și celelalte.

Cu alte cuvinte, aceşti lideri cu o performanţă excelentă preferă mai întâi să

acorde atenție priorităților strategice și abia apoi celor structurale. Iar pentru
tabloul complet, studiul McKinsey ne spune că directorii executivi care vin din
exterior îi depășesc pe cei care vin din interior pe termen lung, fiind de două ori
mai capabili să obțină o performanță medie și de 1,5 ori pentru o performanță
remarcabilă. Dar, paradoxal, în realitate 55% dintre executivi sunt promovați din
interior, iar 45% din exterior. Și asta se întâmplă pentru că executivii din
interior se mișcă mai agresiv pe termen scurt. Este vorba, desigur, de cine poate
să obțină profitul maxim imediat. Și tocmai aceasta pare a fi motivația irefutabilă
la nivelul de vârf al organizațiilor care ar putea explica de ce 2/3 din cei care
ocupă poziția de CEO își vor pierde fotoliul într-un viitor nu foarte îndepărtat.

John Kotter, după 14 studii realizate în 30 de ani de lucru cu organizații și

manageri, este convins că „majorității organizațiilor din ziua de astăzi le lipsesc
liderii de vârf de care au nevoie. Iar deficitul este adeseori foarte mare (…), de
400% sau mai mult în toate pozițiile ierarhice” (John Kotter, Ce fac liderii cu
adevărat, Editura Meteor Press, București, 2008). Concluzia lui Kotter nu este
îmbucurătoare. Și asta pentru că nu stilul de conducere este principala problemă a
companiilor, ci însăși substanța muncii liderilor, comportamentul acestora dozat de
valorile și idealurile care le exprimă propria filosofie de viață și de afaceri.

Articolul face parte din ediția nr. 266, mai-iunie 2020 a Revistei CARIERE.

Realizată sub tema umbrelă ”Noua dimensiune economică și socială – Testul Covid
19”, ediția cu numărul 266 va cuprinde subiecte și abordări ce vor avea în centrul
atenției discuțiile fierbinți ale momentului: ce lasă în urmă pandemia și sub ce
perspective economice, financiare, sociale ori emoționale ne creionăm viitorul.
Dorin Bodea este licențiat în psihologie și sociologie și are un master în
managementul administrării afacerilor. Este doctor în economie la Institutul
Național de Cercetări Economice din cadrul Academiei Române, specializarea
management. De asemenea, este doctor și în sociologie la SNSPA. Dorin a înființat
și conduce din 2005 compania Result Development, specializată în servicii de
consultanță, cercetare, training și coaching în domeniul managementului și
dezvoltării afacerilor. De asemenea, Dorin a înființat și conduce din 2005 compania
de executive search, Mentor’s Search.
Află mai multe despre:
microsoft ceo nokia Dorin Bodea leadership
Joburi in companii de top pe Hipo.ro
Joburi in companii de top pe Hipo.ro
Cognizant Softvision
DevOps Engineer 1 - 5 ani experienta
09-07-2020
EY Romania
Outbound sales/Telemarketer – 6 months contract 1 - 5 ani experienta
09-07-2020
Deloitte Romania
Consultant - Consulting - Energy Strategy & Operations Team 1 - 5 ani experienta
09-07-2020
Cognizant Softvision
Senior Java Software Engineer 1 - 5 ani experienta
09-07-2020
LSEG Romania
DevOps Analyst 1 - 5 ani experienta
09-07-2020
LSEG Romania
Messaging Administrator 1 - 5 ani experienta
09-07-2020

Vezi toate joburile pe Hipo.ro

Vrei sa apara job-ul tau aici? Vezi oferta hipo pentru angajatori.

Poți citi în continuare

O echipă performantă începe cu fiecare dintre noi – reflecții despre lideri și
echipe
Leadership ▪ de Georgeta Dendrino
VIDEO: ”Fast forward. Organizația digitală” (II): Collective Resilience – Toți
împreună, nimeni în urmă
Leadership ▪ de Revista CARIERE
Madi Rădulescu: Să construim organizații sănătoase
Leadership ▪ de Madi Rădulescu
Comentarii
Cele mai recente

Puterea leadershipului. Rezistența prin oameni joi, iulie 9, 09:51

Altfel de materii, în altfel de ore. Școala online, “motorul de căutare” pentru
învățare joi, iulie 9, 09:31
Kurzarbeit este aer pentru companii, o situație win-win-win, dacă toată lumea
acționează în mod responsabil - Sebastian Metz miercuri, iulie 8, 11:44
Lupta pentru un loc de muncă. De ce nu reușește sistemul de învățământ să
producă angajații de care piața muncii are nevoie miercuri, iulie 8, 09:00
Paradoxul leadership-ului. De ce doi din trei lideri eșuează și doar unul
reușește? marți, iulie 7, 12:50
Kurzarbeit, antidot german pentru criza românească marți, iulie 7, 11:39
Cati bani pierzi daca se aplica modelul de munca flexibila „Kurzarbeit” luni,
iulie 6, 13:11
O echipă performantă începe cu fiecare dintre noi – reflecții despre lideri și
echipe luni, iulie 6, 11:41
Munca și credințele care o alimentează vineri, iulie 3, 14:40
Topul celor mai puternice branduri în Social Media 2020 vineri, iulie 3, 14:07
Ce urmează acum? vineri, iulie 3, 12:19
WEBCAST: DIGITAL LEARNING ORGANISATION. FAST FORWARD. Mentalitate, Strategie,
Instrumente, Programe, Soluții și Buget. Miercuri 8 iulie, între orele 14.00-16.00
vineri, iulie 3, 10:34
Darius Prodan, ”nebunul” care ”hrănește” Zalăul cu teatru, de pe o scenă din
paleți, amenajată în curtea bunicilor joi, iulie 2, 14:34
Excepționalii. Paradoxul unui sistem care încuie în laboratoare olimpicii de
aur și defilează cu lideri de carton joi, iulie 2, 10:22
Două măsuri importante în planul anti-criză propus de Guvern: implementarea
sistemului Kurzarbeit și bani pentru telemuncă miercuri, iulie 1, 13:48
De astazi se liberalizeaza piata gazelor. Ce trebuie sa stim miercuri, iulie 1,
13:31
Spațiul de muncă digital și profilul angajatului miercuri, iulie 1, 12:41
RePatriot vă invită să faceți propuneri pentru Top 100 Români de Pretutindeni –
Ediția 2020 miercuri, iulie 1, 12:17
Asistentul virtual IRIS, visul angajaților și al oamenilor de HR devenit
realitate marți, iunie 30, 14:02
Gabriel Sîrbu: România are nevoie de o regândire a sistemului de educație
marți, iunie 30, 12:02

Din Leadership

Kurzarbeit este aer pentru companii, o situație win-win-win, dacă toată lumea
acționează în mod responsabil - Sebastian Metz miercuri, iulie 8, 11:44
Lupta pentru un loc de muncă. De ce nu reușește sistemul de învățământ să
producă angajații de care piața muncii are nevoie miercuri, iulie 8, 09:00
Paradoxul leadership-ului. De ce doi din trei lideri eșuează și doar unul
reușește? marți, iulie 7, 12:50
Kurzarbeit, antidot german pentru criza românească marți, iulie 7, 11:39

vezi toate din categorie ›

CARIERE no. 265, martie 2020 CARIERE no. 265, martie 2020
Joburi
Demand Planning Manager
Bucuresti, Romania
Asistent Vanzare Plafar - Suplimente Premium (Mall Vitan)
Bucuresti, Romania
IT Consultant – ERP Manager (Navision) SEE
Bucuresti, Romania
Asistent Vanzari Online / Directe (biochimist/nutritionist)- ParkLake Shopping
Center
Bucuresti, Romania
Senior Accountant
Bdul Unirii, nr. 47, bl. E3a-II, sc. 1, et. 1, ap. 1, interfon 1, Bucuresti, Sector
3, Romania
Cariere | Jurnal de leadership
Contact Evenimente Termeni și condiții
Facebook
Twitter
LinkedIn
© 2020 Copyright Revista Cariere. Toate drepturile rezervate.
Abonează-te la newsletter
Accept Politica privind utilizarea cookies