Machine Translated by Google

PROVOCĂRILE DE LEADERSHIP ALE MANAGERILOR DE AZI: PREZENTARE GENERALĂ A

ABORDĂRI ȘI UN STUDIU ÎN ROMÂNIA

Irimie Sabina, Professor, PhD, University of Petrosani

Băleanu Virginia, Lecturer, PhD, University of Petrosani
Suciu Cristina, Master Student, University of Petrosani
Filip Elena, Conf. univ. dr., Universitatea din Petroșani

REZUMAT: Conform unei cercetări la nivel mondial realizată în 2012 de Society for Human Resource Management (SHRM), cele mai mari
trei provocări cu care se confruntă managerii de HR în următorii 10 ani sunt: reținerea și recompensarea celor mai buni angajați,
dezvoltarea următoarei generații de lideri corporativi. , și crearea unei culturi corporative care atrage cei mai buni angajați în organizații.
De fapt, nevoia unui leadership eficient este din ce în ce mai accentuată în cele mai recente studii internaționale și dezbateri publice,
precum și preocupările pentru definirea și dobândirea competențelor de bază care fac diferența între managerii tradiționali și liderii
eficienți solicitați de contextul global în schimbare de astăzi.
Lucrarea noastră își propune să evidențieze acest tip de provocări legate de conducerea și managementul eficient în organizațiile
contemporane. În consecință, după o scurtă trecere în revistă a abordărilor conceptuale din literatura internațională și cercetările în
domeniu, prezentăm principalele rezultate ale studiului nostru pe subiect realizat printr-un chestionar online adresat celor cu interese
conexe din țara noastră (chestionar aplicat prin LinkedIn - unul dintre cele mai cunoscute rețele sociale profesionale din lume).

CUVINTE CHEIE: leadership; management; abilități/competențe de bază; conducere eficientă

1. INTRODUCERE Pe baza afirmațiilor făcute de Gosling și Mintzberg (2003) [5], care

avertizează că separarea dintre management și leadership este
În zilele noastre, schimbările rapide globale care afectează periculoasă, deoarece managementul fără leadership încurajează
practic fiecare aspect al vieții și muncii noastre, climatul un stil de conducere fără inspirație și conducere fără stil de
organizațional și de afaceri, ne impun să regândim modurile pe conducere de management ar genera incoerent, se stabilește. că
care le-am folosit până acum pentru ca lucrurile să funcționeze formarea timpurie a competențelor de conducere este dificilă. Mai
bine. Criza recentă ar putea fi considerată o lecție grea despre ce mulți trebuie să accepte sinergia dintre manageri și rolurile de
se întâmplă dacă nu facem acest lucru, demonstrând că în mediul conducere (Tabelul 1).
incert al unei economii globalizate unele reguli și mecanisme de
bază ale economiei de piață tradiționale nu mai funcționează.
Tabelul nr. 1
Implicit, ne-a arătat că nu avem „o plasă de siguranță” sau „un Sinergia Leadership-Management
leac panaceu” pentru o astfel de recesiune economică extinsă la
nivel global. Și tocmai din acest motiv, avem nevoie de lideri mari Lideri Sinergia Managerii
capabili să facă față cu succes provocărilor fără precedent cu care rezultată
se confruntă astăzi oamenii, organizațiile și societatea umană în Oferă viziune Imputernicire Furnizați
ansamblu. resurse
Warren Bennis și Burt Nanus (2003) susțin că pentru a menține Realizări Reduceți riscurile
organizațiile competitive, liderii trebuie să fie instrumentali în Urmărește oportunități
crearea unei arhitecturi sociale capabile să genereze capital A inspira lucru in echipa Coordona
intelectual. Organizația - astăzi în special - este despre idei, inovație,
imaginație, vreativitate-capital intelectual. Cei mai străluciți lideri Inova ie Furnizați
sunt conștienți de acest lucru. „Managerii sunt oameni care Conduce improvizația structura
gestionează bine procesele, iar liderii sunt oameni care fac ceea ce Fă lucrurile corecte Eficacitatea Fă lucrurile
trebuie. Diferența poate fi rezumată ca concentrarea asupra corect
activităților care decurg din viziune și judecată care duc la eficacitate
față de activitățile orientate spre eficiență se concentrează pe Brian O'Neil definește leadership-ul ca „Leadership-ul
rutina principală [21, p.203]. influențează oamenii să rezolve un standard și o calitate mai
presus de normele lor. Și o face în mod voluntar” [13].

563
Machine Translated by Google
Liderii joacă un rol esențial în fiecare aspect al vieții noastre
moderne, iar conducerea bună este o artă foarte apreciată.
Liderii eficienți nu numai că controlează, evaluează și analizează,
ci și încurajează, îmbunătățesc și inspiră. În Effective Leadership,
John Adair, cel mai important expert al Marii Britanii în formarea
în leadership, arată cum fiecare manager poate învăța să
conducă [2].
Ca element de interacțiune socială, eficient
conducerea are 12 roluri grupate în trei domenii [26]: a)
Vizionarea și stabilirea unui exemplu: 1. Creați o viziune
inspiratoare și valori împărtășite; 2. Schimbarea conducerii; 3.
Condus de exemplu; 4. Demonstrați încredere b)
Împuternicire și energizare: 5. Inspirați și energizați oamenii; 6.
Împuterniciți oamenii; 7. Comunicați deschis; 8.
Ascultați, sprijiniți și ajutați
c) Conducerea echipei: 9. Implicați pe toți, utilizați abordarea în
echipă; 10. Antrenor, scoate ce e mai bun din oamenii tăi; 11.
Încurajarea deciziei de grup; 12. Monitorizați progresul, dar nu
microgestionați.
Dar care sunt abilitățile necesare pentru a fi dobândite?
Modelul SHRM HR Competency cuprinde nouă competențe:
o competență tehnică și opt competențe comportamentale.
Competența tehnică, expertiza în resurse umane, este cea mai
fundamentală cerință pentru profesioniștii în HR, iar cele opt
competențe comportamentale reflectă modul prin care un
profesionist HR își valorifică competența tehnică [25].
Competența 4 este conducerea organizațională și navigarea,
definită ca: Abilitatea de a dirija inițiativele și procesele din cadrul
organizației cu agilitate și de a câștiga acceptarea de la părțile
interesate [25].
Subcompetențe sunt: Leadership transformațional și funcțional;
Orientat către rezultate și obiective; Planificarea succesiunii
misiune; Managementul resurselor; Management
schimbării; Cunoștințe de
management;proiect;
politice;
Condus
Influență;
prin
Generator de consens.
Comportamentele, acestea sunt de obicei demonstrate de indivizi
la cel mai înalt nivel de competență privind competența indicată:
• Prezintă comportamente în concordanță și conformă cu cultura
organizațională
• Încurajează colaborarea
• Înțelege cel mai eficient și eficient mod de a îndeplini sarcini
în parametrii ierarhiei, proceselor, sistemelor și politicilor
organizaționale
• Elaborează soluții pentru a depăși potențialele obstacole în
calea implementării cu succes a inițiativelor • Demonstrează
agilitate și expertiză atunci când conduce inițiative
organizaționale sau când sprijină inițiativele altora
• Stabilește viziunea pentru inițiativele de resurse umane și
construiește acceptarea din partea părților interesate interne
și externe • Conduce organizația prin adversitate cu reziliență
și tenacitate • Promovează consensul între părțile interesate
organizaționale (de exemplu, angajați, lideri de unități de
afaceri, lideri informali) atunci când propun noi inițiative •
Servește ca lider de transformare pentru
organizare prin conducerea schimbării.
564
2. PRIORITĂȚI CHEIE PENTRU SPECIALISȚII ÎN RESURSE UMANE ÎN 2015
Astăzi lumea globalizată, aflată în criză, interconectată și
interdependentă în modelul „haotic” dezvoltat de Kotler și
Caslione (2009) [7] asupra așa-numitei „noui incertitudini” care
arată la nivelul actual al economiilor globale și abordează haosul
din perspectiva mutațiilor la nivel de marketing și management
organizațional, așa cum susțin Diana Andreia Hristache, Silvia
Elena Iacob (2012) [6], pare să caute o soluție/mântuire.
Această soluție și cea mai importantă resursă pentru
obținerea de profit în următorii 20 de ani sunt oamenii, care prin
talent, inteligență, diplomație, sunt cunoscători ai noii tehnologii,
dispuși să învețe, pricepuți la nivel global și agili operațional.
Acesta este profilul cel mai des schițat de specialiștii în domeniul
managementului resurselor umane (MRU), fie prin sondaje, fie
prin studierea tendințelor lumii globalizate (2005), (2008).
Din 2005, Dave MacKay (2005) [11, p.14] a formulat zece tendințe
majore în domeniul resurselor umane, care pot schimba fața
afacerilor, un mediu în care viteza schimbării este uimitoare,
evidențiind importanța leadershipului. dezvoltare: O tendință în
curs de dezvoltare pentru executivul din America de Nord este
„învățarea activă”, care este bine întemeiată în Europa de câțiva
ani. Aceasta implică alocarea unor grupuri de manageri din
diverse medii de lucru pe probleme strategice pentru organizația
lor – cu un facilitator care să le țină pe drumul cel bun și să le
ofere feedback. Avantajul învățării active este că implică lideri și
potențiali lideri în activitate reală și mediu de lucru real, mai
degrabă decât o simulare.
O parte a promovării leadership-ului este încurajarea și
recompensarea asumării riscurilor. Acești lideri trebuie să aibă
posibilitatea, chiar dacă fac parte din organizație, de a contribui
la dezvoltarea strategiilor și planurilor corporative. Leadershipul
vine cu convingerea că angajații nu pot fi lideri decât dacă au
puterea de a-și asuma riscuri, de a lua decizii, de a inova și de a
conduce. Leadership-ul este conectat la motivație, comportamentul
interpersonal și procesul de comunicare.
Este important în încercările de reducere a nemulțumirii
angajaților. O bună conducere implică și procesul de delegare a
sarcinilor. Un bun lider în organizație ajută la dezvoltarea muncii
în echipă și la integrarea obiectivelor individuale în obiectivele
grupului. De asemenea, ajută la motivația intrinsecă prin
accentuarea importanței muncii pe care oamenii o execută.
În 2008, Societatea SUA pentru Managementul Resurselor
Umane publică un studiu comparativ (2007) și viitor (2010-2015)
[16] privind identificarea priorităților organizației din care fac
parte profesioniștii în resurse umane investigați (517, respectiv
504). Acest lucru se face pentru a înțelege mai bine provocările
cu care se confruntă organizațiile în ceea ce privește capitalul
uman. Astfel, profesioniștii în resurse umane au roluri și
responsabilități importante în abordarea problemelor de capital
uman din organizațiile lor. Ei sunt cel mai probabil să susțină
obiectivele de afaceri ale organizațiilor lor privind inițiativele de
capital uman atunci când sunt considerați ca
Machine Translated by Google

parteneri strategici sau proprietari în luarea deciziilor. Domeniul persoana 12 (10,08%), sectorul public și sectorul privat
resurselor umane se dovedește a fi mai mult un partener decât un mare întreprindere locală, fiecare cu 9 (7,56%) și sectorul
proprietar în domeniile managementului competențelor, dezvoltarea nonprofit/ONG 6 (5,04%), aproape jumătate din total cu
leadershipului, managementul demografic, recrutarea și personalul, vechime în zona cuprinsă între 1 i 9 ani (Tabel nr. 2).
schimbarea culturală și transformarea în organizații (cele cinci
domenii evaluate ca fiind cele mai critice pentru organizații în 2010-
2015) [16] . Tabelul nr. 2
Repartizarea subiectelor pe sectorul de activitate
Zona critică de perfec ionare a conducerii a reprezentat în 2007
prioritatea numărul 1 în opinia speciali tilor cu 52%, iar pentru Element Versiuni posibile de Total %
perioada 2010-2015 se situează pe locul 2 cu 45%, fiind depă ită de răspuns răspunsuri

managementul competen elor. Sector public 9 răspunsuri 7,56%

12 Sector nonprofit/ 6 răspunsuri 5,04%
Conform studiului, dezvoltarea leadershipului cuprinde patru ONG
procese: construirea încrederii între persoanele implicate; stabilirea 3 Privat Noi suntem 36 de răspunsuri 30,25%
unei misiuni și a unor obiective clare la care aderă persoanele; sector
realizarea proceselor decizionale participative; motivație puternică 4 local 9 răspunsuri 7,56%
individuală și de grup, pentru a contribui la atingerea scopurilor Organizație
–

comune. mare sectorul privat

5 Companie 47 răspunsuri 39,49%
Ca atare, prioritatea leadershipului în domeniul managementului multinațională – sector
resurselor umane este o realitate evidentă din studiile internaționale privat
și în cercetarea noastră am urmărit percepția aspectelor menționate 6 Liber profesionist 12 răspunsuri 10,08%
mai sus ca procese în România.
persoană
TOTAL 119 100

3. PERCEPȚIA LEADERSHIPULUI ÎN ROMÂNIA

În ceea ce privește nivelul de studii, respondenții cu studii
postuniversitare de master sunt predominanți 69 (57,98%)
și studii universitare, 40 (33,61%), distribuția lor numerică
Din cercetarea extinsă efectuată cu privire la „Percepția
pe categorii fiind prezentată în figura nr.1.
leadershipului în România” în cele ce urmează sunt prezentate
principalele constatări referitoare la problematica la nivelul țării
noastre. În studiul realizat metoda utilizată a fost interviul pe bază de
70
chestionar, segmentul țintă fiind reprezentat de specialiști români
Doctorat
care activează în domenii legate de marketing și resurse umane. 60

50
Studii de masterat

40 grad
Chestionarul a cuprins 25 de întrebări (închise), dintre care 8 se
30 licențe
refereau la informații structurante ale eșantionului investigat, fiind
20
grad
aplicate online pe rețeaua profesională LinkedIn, în perioada februarie
– aprilie 2013. Liceu
10
LinkedIn este o rețea de socializare profesională cu peste 187 de grad
0
milioane de membri, 40% deținând funcții de top management în
organizații, fiind una dintre cele mai utilizate rețele sociale din lume
cu o medie lunară de 2,8 vizite/membru. Fig. 1. Distribuția respondenților pe nivel de studii

Aria de cercetare s-a extins la un număr de 150 de persoane Distribuția pe funcție/funcția ocupată (Figura nr. 2) indică
cărora le-au fost trimise chestionarele, rata răspunsurilor valide fiind predominanța celor cu funcții de asociat asociat,
de 79,33% (mărimea eșantionului investigat: N = 119 subiecți, notați coproprietar, proprietar 34 (28,57%), coordonare,
cu S1, S2,..., S119). supraveghere, conducere nivel I 34 (28,57% ), management
de top 27 (22,68%) și management de nivel mediu 24
Din analiza răspunsurilor primite s-au constatat următoarele: - a) (20,16%). În ceea ce privește vechimea în funcție (figura
În ceea ce privește datele demografice ale cercetării nr. 3), 62 (52,10%) dintre subiecți se încadrează în categoria
1 până la 5 ani, fiind urmați de categoria 6 până la 10 ani, respectiv
zonă 26 (21). ,84%).

76 dintre subiec i sunt femei (63,86%), iar 43 sunt bărba i

(36,13%), majoritatea cu vârste cuprinse între 35 i 44 de
ani. După aria de activitate putem observa că
predominan i sunt cei din companie multinațională – sector - b) În ceea ce prive te problema conducerii
privat 47 (39,49%), IMM-uri sector privat 36 (30,25%),
lucrători independenți

565
Machine Translated by Google

Analizând abilitățile liderului, cum ar fi încurajarea (10,08%) întotdeauna și doar 3 (2,52%) sedom o fac.
participării subordonaților la luarea deciziilor, În ceea ce privește încurajarea subordonaților să-și
constatăm că 66 (55,46%) ridice constant standardele de performanță, 59
(49,57%) îi încurajează întotdeauna, 52 (43,69%) des,
40 6 (5,04%) uneori și 2 (1,68) o fac rar (figurile nr. 6 si 7).

30

20 70
65
10 60
mereu
50
0 46 de multe ori

40
uneori
partener asociat, coproprietar, 30
rar
coordonare proprietar, supraveghere, management de prim nivel 20
nu
managementul 6
10
20
mediu de vârf 0

Fig. 2. Funcția/funcția ocupată

Fig. 5. Provocați subordonați să îmbunătățească performanța

70

60 62 nu 0

50 Peste 15 ani rareori 3

11-15 ani 35
40 uneori
26
6-10 ani 1-5 69
30 22
ani de multe ori

20 12
Sub 1 an mereu
10 45
0 20 40 60 80
0

Fig. 3. Alocarea pe vechime pe post/functie Fig. 6. Solicitarea părerii altora înainte ca liderul să ia o
decizie

des fac acest lucru, 39 (33,77%) întotdeauna și 13 (10,92%)

uneori, iar în ceea ce privește provocarea subordonaților să-și
îmbunătățească continuu performanța la muncă, 65 (54,62%)
fac întotdeauna acest lucru, 46 (38, 65%) des, 6 (5,04%) uneori 0
și 2 (1,68%) rar/rar (Figurile nr. 4 și 5). nu
2

6 rareori
52
uneori
70
59
de multe ori
60
mereu mereu
50
de multe ori
40
uneori 0 20 40 60
30
rar
20
nu Fig. 7. Încurajarea subordona ilor
10

0 În ceea ce privește implicarea liderului în a da direcții

clare de urmat pentru modul de realizare a unui
proiect, 46 (38,65%) dintre subiecți consideră că liderii
Fig. 4. Încurajarea participării subordona ilor la luarea
de multe ori, respectiv întotdeauna, dau indicații clare
deciziilor
de urmat, în timp ce 24 (20,16%) cred că doar uneori
și 3 (2,52%) dintre subiecți consideră că doar rar se
Evaluările respondenților cu privire la solicitarea părerii
întâmplă acest lucru (figura nr. 8).
altora înainte ca liderul să ia o decizie arată că 69
(57,98%) își cer părerea, 35 (29,41%) uneori, 12

566
Machine Translated by Google

Figura nr. 11 evidențiază importanța ca liderii să

stabilească și să mențină relații cu o mare diversitate

0 de oameni pentru a le înțelege nevoile și pentru a

câștiga sprijinul lor. Astfel, 49 (41,17%) dintre subiecți
3 nu
consideră că liderii o preiau mereu, 50 (42,01%) des,
24
rareori 15 (12,60%) uneori și 5 (4,20%) rar.
46 uneori
de multe ori

46
mereu

0 20 40 60 50
50
49
40
Fig. 8. Indicații clare de urmat pentru modul de
realizare a unui proiect. 30

Evaluările respondenților cu privire la asumarea modelului

20 15
de lider pe care ceilalți sunt dispuși să-l urmeze
10 5
sugerează că 50 (42,01%) îl preiau întotdeauna, 46 0
(38,65%) des, 19 (15,96). %) uneori și 4 (3,36%) rar 0
(figura nr. 9).
mereu de multe ori rareori nu
uneori

50
Fig. 11. Stabilirea și menținerea relațiilor de către lideri
40 cu o mare diversitate de oameni

30 4. CONCLUZII

20
Astăzi, performanța organizațiilor în toate domeniile de activitate
10 din sectorul privat și public depind de un lider bun și de lideri
capabili să facă față schimbării și să se motiveze corect. În ceea
0
întotdeauna adesea uneori rareori niciodată ce privește criza actuală și schimbările din societate în general,
acestea au devenit aspecte foarte importante care au afectat
50 46 19 4 0
resursele umane prin disponibilizări și companii închise. Când
societatea este într-o criză, conducerea ar putea avea nevoie și
Fig. 9. Preluând modelul pe care ceilalți sunt dispuși
de o schimbare, precum și modul în care liderii își motivează
să-l urmeze
angajații.

58 de subiecți (48,73%) consideră că liderii sunt greu de

Coexistența în societatea contemporană a unei multitudini de
mulțumit cu „starea de fapt” și încearcă să se schimbe
tipuri de leadership face ca acest concept să fie un subiect de
și să se îmbunătățească, în timp ce 37 (31,09%) dintre
cercetare mereu actual. Acest aspect se datorează unei relații
subiecți consideră că liderii încearcă întotdeauna să
strânse între liderul organizațional și contextul economic actual,
se schimbe și se îmbunătățesc, 22 (18,48%) doar
context care traversează în acest moment un proces de
uneori și 2 (1,68%) fac acest lucru rar (figura nr. 10).
transformare rapid și profund, schimbând astfel reflexe și
orientări. Căutarea și dezvoltarea viitoare a unui model de
leadership suplu, flexibil și adaptabil la noul context
organizațional se aseamănă însă cu sculptura în hard rock, doar
60 pentru a dezvălui chipul dorit de artist.
50
Pentru a identifica această față minimalistă a liderului este
40
necesar să pornim de la forma maximalistă a conceptului de
30 leadership. Doar această abordare va pune în lumină
particularitățile necesare unui lider în contextul economic
20
contemporan caracterizat de complexitate și dinamism.
10

0 În concluzie, așa cum a subliniat Max Landsberg

întotdeauna adesea uneori rareori niciodată (2005) [8], [9], leadershipul este o atitudine de viață necesară
tuturor și trebuie dezvoltată pentru a ne atinge pe deplin
37 58 22 2 0
potențialul.

Fig.10. Îmbunătățirea și schimbarea continuă

567
Machine Translated by Google

5. REFERINȚE [14]. Opran, C., Project Management, Editura Comunicare.ro,

București, 2014 [15]. Prodan, A.,
[1]. Abrudan, MM (coord.), Departamentul Manual de Resurse
Umane, Editura Universității Oradea, Oradea, 2009 Managementul succesului:
[2].Adair, J., Effective Leadership: How to Be a Successful motiva ie i comportament, Editura Polirom , Ia i 1999
Leader, (eBook), http://www. .waterstones.com/waterstonesweb/ [16]. Societatea pentru Managementul Resurselor Umane,
pro ducts/john+adair/effective+leadership+28ebook2
9/8486495/ priorități cheie pentru profesia de HR până în 2015: sunteți
gata? 2008, You http://www.shrm.org/research/
surveyfindings/arti
0881%20future%20of%20hr%20survey%20brief
cles/documents/08-
Stogdill, RS,a_final.pdf
Handook of [17].
Leadership: A Survey of the Literature, Free Press, New
[3]. Băleanu, V., Irimie, S., Comportament organizațional și York, 1974
leadership în formarea managerială, Editura AGIR,
București, 2007

[4].Fiedler, FE, A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-

Hill Book Company, New York, 1967
[18]. Tarsik, NF, Kassim, NA și Nasharudin, N., Transformation,
[5]. Gosling, J., Mintzberg, H., The Five Minds of Manager, Transactional sau Laissez-Faire:
bibliotecarii
Ce stiluri
universitari?
practică Journal
of Organizational
Hardvard Business Review, Hardvard Business Publishing, Management Studies, Vol. 2014 (2014), Articolul ID 194100,
2003, http://hbr.hardvardbusiness.org/2003/11/the-five
coală minds-of-a-manageraccesat
/ib, DOI: 10.5171/2014.194100, pp.1-10 [19]. Toma, TD,
în 20 martie 2014 Fundamental of Managerial Organizational Psychology –
The SuccessfulPro
Leader
Universitaria,
and The ArtBucurești,
of Verboncu,
Leadership,
2010 I.,
[20].
Editura
să
tim
conducă? Editura Economica, Bucure ti, 2005 [21].
[6]. Hristache, DA, Iacob, S. E., Globalism and Organizational Warren, B. și Burt, N., Leaders: The Strategies for Taking
Identity in Post-Crisis Economy, Theoretical and Applied Charge, ediția a 2-a, Harper Business, New York, 2003 [22].
Economics, Volumul XIX (2012), Nr. 2(567), pp. 53-60 [7]. Zlate, M., Leadership and Management, Editura Polirom,
Kotler, Ph., Caslione, JA, Chaotics: The Business of Ia i, 2004a [23]. Zlate, M., Tratat de psihologie
Managing and Marketing in the Age of Turbulence, cărțile organizațională – management, voi. I, Editura Polirom, Ia i,
AMACOM, New York, 2009 2004b [24]. Zlate, M., Tratat de psihologie organizațională
– management, voi. II, Editura Polirom, Ia i, 2007 [25].
***https://www.shrm.org/ [26]. ***http://www.fun4biz.com/
[8]. Landsberg, M., Leadership: Vision, Motivation, Momentum, coach/coach/lea
Editura Curtea Veche, București, 2005

[9]. Landsberg, M., Motivarea (The Tao of Motivation), Editura

Curtea Veche che, Bucure ti, 2005 [10]. Lefter, V., Deaconu,
A., Marinaș, C., Marin, I., Puia, R., Nica, E., Managementul
resurselor umane. Teorie și practică, ediția a II-a, Editura
Economică, București, 2008 [11]. MacKay, D., 10 HR Trends
that are changing the face of business, Ceridian Canada
Ltd., Canada, 2005, http://www.ceridian.ca/en/news/
2005/10trends.p df
dership_12roles_vk.html [27].
*** http://www.cariereonline.ro/.

[12]. Nicolescu, O., Verboncu, I., Fundamentele managementului

organizațional, Editura Universității, București, 2008 [13].
O'Neil, B. și Institutul de Management, Testați-vă abilitățile
de conducere, Hodder & Stoughton Ltd., Londra, 2000

568