Machine Translated by Google

ANALIZA

STILULUI DE LEADERSHIP

ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ
DIN ROMÂNIA

Adina FILIP

Adina FILIP
Asistent manager,
SC Dorsan Impex SRL, Cluj-Napoca, România
Tel.: 0040-740-671.225

Analiza stilului de conducere în E-mail: adinamihaelafilip@yahoo.com

administrația publică din România

Abstract
Tema acestui articol este leadership-ul în sectorul
public. Studiul prezentat aici își propune să îmbunătățească
performanța instituțiilor publice prin studierea și analiza
stilului de conducere al liderilor, deoarece conducerea are
un rol major atunci când vine vorba de performanța
organizațională. Această cercetare s-a bazat pe teoria
leadership-ului transformațional. Practic, stilurile de
conducere au fost analizate prin chestionarul MLQ și cele
trei tipuri de comportamente analizate prin intermediul
acestuia, și anume comportamentul transformațional,
tranzacțional și pasiv . S-a studiat stilul de conducere în 167
de instituții publice din toate județele României. Acest
studiu a relevat că nu putem spune că există un tip
predominant de conducere în instituțiile publice din
România, ci mai degrabă un mix al celor trei comportamente
cu o ușoară prevalență a celui transformațional și
tranzacțional și, de asemenea, trebuie menționat că
performanța organizațională . poate fi îmbunătățită prin
conducere deoarece subordonații cred că actualii lideri au
Revista Transilvană
ajutat la dezvoltarea organizației și la creșterea eficienței acestora.
Cuvinte cheie: leadership, performanță, instituții de tiin e Administrative
publice , comportament transformațional. 1 (36)/2015, pp. 35-50

35
Machine Translated by Google

1. Introducere

Liderul este un pion important în cadrul oricărei organizații. De cele mai multe ori
reușitele sau eșecurile de la nivel organizațional sunt echivalate cu capacitatea sau
incapacitatea liderului de a conduce o organizație. El este persoana cea mai vizibilă din
cadrul instituției publice, în cazul nostru, și toate acțiunile și capacitățile lui sunt atent
analizate când vine vorba de succes sau eșec. Dacă în cazul sectorului privat este mai
ușor de stabilit care este influența stilului de conducere practicat de lider asupra
rezultatelor organizației, în sectorul public această problemă este una mai complexă.
Deci, se poate spune că datorită acestor percepții se creează o conexiune între stilul de
leadership practicat de liderul organizației și performanța organizațională.
În literatura de specialitate, în ultima perioadă, poate fi sesizat faptul că în studiile
realizate accentul cade pe cercetarea relației liderului cu subordonații și/sau a relației
cu performanțele organizației. Acest trend îl întâlnim atât la nivel național, cât și la
nivel internațional. Însă majoritatea studiilor de acest gen le-am întâlnit la nivel
internațional, pentru România în acest moment numărul unor astfel de cercetări este
scăzut. Așadar, această temă este una destul de recentă în ceea c eprivește administrația publică.
Liderii organizațiilor, fie ele publice sau private, sunt pioni importanți când se
vorbește despre modul în care funcționează acea organizație. De aceea este important
de studiat rolul liderului, efectele pe care el le poate produce în cadrul organizației și
modul în care s-ar putea îmbunătăți funcționarea acesteia cu ajutorul influenței pe care
liderul o poate avea, în acest fel se pot găsi soluții pentru a ajuta organizațiile să devină
mai eficiente.
Prin urmare, studiul care stă la baza acestui articol se încadrează în această mică
categorie a cercetărilor care studiază relația liderului cu subordonații și/sau relația cu
performanțele organizației. Studiul are ca temă leadership-ul din sectorul public și are
ca scop îmbunătățirea performanțelor instituțiilor publice din România prin intermediul
studierii și analizării stilului de conducere al liderilor, dar și dezvoltarea și ameliorarea
relațiilor dintre liderii organizațiilor publice și subordonații acestora.
Cercetarea are ca obiective identificarea tipului de lider existent în cadrul unor astfel
de organizații, stabilirea influenței pe care o are tipul de organizație asupra sti lului de
leadership și descoperirea nivelului în care subordonații consideră că există o legătură
între tipul de leadership existent și performanțele organizației. Practic, prin intermediul
acestui studiu a fost identificat tipul de lider ce există în acest mo ment în cadrul
primăriilor municipiilor reședință de județ, a consiliilor județene, a instituțiilor prefectului
și a inspectoratelor școlare județene din toate județele Româ niei, deoarece aceste
instituții publice fac parte din eșantionul acestei cercetări. Un alt lucru demonstrat prin
intermediul acestui studiu este diferența (sau dacă exis tă una) dintre tipul de leadership
practicat de liderii instituțiilor publice deconcen trate și cei din cele descentralizate.
Ultimul lucru relevat de această cercetare este percepția subordonaților în ceea ce
privește modul în care stilul de leadership poate să influențeze performanțele
organizației. Astfel că, datorită faptului că liderul este un element important când
vorbim despre succesul sau eșecul unei organizații, au

36
Machine Translated by Google

fost studiate problemele menționate anterior și s-a încercat descoperirea modului în

care leadership-ul poate fi modelat pentru a produce rezultate cât mai bune când vine
vorba despre performanța organizației.

2. Cadrul conceptual
Domeniul de studiu al leadership-ului este unul destul de complex și de aceea nu s-
a ajuns la o definiție unanim acceptată a acestui termen. În acest moment există
numeroa se definiții ale acestui concept. Ele sunt destul de diferite, chiar dacă se referă
la același termen, în general, definițiile se împart în două categorii, și anume, cele care
vorbesc despre leadership ca fiind un proces sau ca fiind niște trăsături. În definițiile
care văd leadership-ul ca un proces este vorba despre un proces de influențare a
celorlalți pen tru a realiza anumite activități/obiective. În timp ce în definițiile care fac
legătura între leadership și ideea de trăsături, se vorbește de conducere ca trăsături/
caracteristici pe care liderul le are și cu care îi determină pe alții să realizeze anumite obiective/sa
Cum am menționat și anterior, există numeroase definiții ale termenului de lea
dership, iar una dintre ele este cea oferită de Cole. El afirmă că acesta este „un proces
dinamic dintr-un grup, în care un individ îi determină pe ceilalți să contribuie voluntar
la îndeplinirea sarcinilor de grup într-o situație dată” (Cole, 2004, p. 52).
Chermers vede și el leadership-ul ca fiind un proces, el spune despre leadership că
este „un proces de influență socială prin care o persoană este capabilă să-i implice pe
ceilalți în atingerea unui obiectiv” (Chemers, 1997, p. 5).
Dacă până acum am văzut că definițiile precedente se referă la leadership ca
proces, Bennis spune că „leadership-ul se învârte în jurul viziunii, ideilor, direcției, și
are de a face cu inspirarea oamenilor, furnizarea de sens, direcționarea muncii lor,
alta decât activitățile de rutină, zilnice. Un lider trebuie să fie capabil să își utilizeze cât
mai mult capacită ile lui și să inspire grupul să efectueze anumite activități fără a
utiliza mijloace formale de control.” (Bennis, 1989, p. 139).
În încercarea sa de a defini acest concept, David Rosenbloom afirmă că esența
acestuia constă în abilitatea de a influența oamenii, de a îi motiva pentru a contribui la
atingerea unui obiectiv comun și de a îndeplini funcțiile necesare pentru a avea un
grup de acțiune de succes (Rosenbloom, 1986, p. 129).
Chiar dacă definițiile leadership-ului sunt diferite, acestea au și caracteristici comu
ne. Printre cei care vorbesc despre aceste caracteristici comune ale definițiilor terme
nului de leadership sunt Gortner, Mahler și Nicholson; potrivit lor toate definițiile au
două elemente comune, și anume că se referă la un fenomen de grup și că este vorba
despre un proces de influențare intenționată (Gortner, Mahler și Nicholson apud
Hințea, 2007, p. 164). Primul element pune în discuție faptul că leadership-ul este un
proces în care sunt implicați cel puțin un lider și un subaltern. Al doilea element
menționează faptul că liderul este cel care în mod conștient și deliberat îi face pe cei din
jurul său să execute ceea ce el consideră de cuviință că trebuie făcut pentru a se atinge
anumite obiective. Deci, chiar dacă la prima vedere aceste definiții par puțin
asemănătoare, totuși majoritatea dintre ele au anumite elemente comune, iar printre acestea se

37
Machine Translated by Google

mără: procesul de influențare (care este intenționat); existența unui grup și atingerea
unui scop sau a unor rezultate.
Așadar, când vorbim despre leadership, în esență, vorbim despre un proces în care
o persoană are capacitatea de a îi influența în mod conștient și deliberat pe cei din
jurul său, pe care îi determină să realizeze anumite sarcini necesare pentru atingerea
unui obiectiv comun sau despre anumite caracteristici ale unui lideri prin care el îi
influențează pe ceilalți să realizeze anumite activități pentru a putea fi atins un scop.

2.1. Teorii ale leadership-ului

Leadership-ul este studiat de puțin timp, numai în ultimele decenii fiind dezvoltat
ca știință. După cum menționam anterior, acest domeniu este unul complex și acest
lucru poate fi văzut de asemenea când vine vorba de clasificarea teoriilor leadership-
ului și de evoluția acestuia. Există numeroase clasificări ale teoriilor leadership-ului;
practic, diverși autori au împărțit evoluția studierii leadership-ului în perioade, în
funcție de anumite elemente dominante. Potrivit unei astfel de clasificări, există
următoarele ca tegorii de teorii ale leadership-ului (Duțu, 2008, pp. 12-13): ï Teoriile
axate pe trăsăturile de caracter – potrivit acestor teorii aptitudinile în ma terie de
leadership sunt înnăscute și nu dobândite; ï Teoriile axate pe comportament – ele
susțin că un lider conduce sau acționează într-o anumită manieră în mod eficace; ï
Teoriile situaționale – conform acestor teorii, un lider trebuie să fie flexibil și apt
să și modifice stilul de gestionare pentru a se adapta bine la variabilele oricărei
situații; ï Teoriile leadership-ului transformațional – această teorie are legătură cu
capacitatea
de transformare a unei viziuni în realitate.

La fel ca și în cazul definițiilor termenului de leadership și teoriile privind evoluția

acestuia în timp este un subiect intens dezbătut și nu există o formulă standard de
împărțire a acestei evoluții în perioade sau etape. Însă un lucru este destul de clar, și
anume că teoriile despre leadership au pornit de la analiza trăsăturilor personale ale
liderilor, că leadership-ul a evoluat odată cu dezvoltarea societății și că această
modificare permanentă a percepției despre lideri nu se va opri aici. Practic, odată cu
trecerea timpului s-a încercat găsirea altei abordări „mai bune” a leadership-ului pe
baza identificării anumitor probleme ale celor anterioare. Teoriile ulterioare nu vin să
le elimine pe cele de dinainte, ci mai degrabă să le completeze și să le îmbunătățească.

2.2. Teoria leadership-ului transformațional

Una dintre cele mai recente teorii este cea a leadership-ului transformațional, ea a
apărut în anii 1980. Leadership-ul transformațional este un proces care schimbă și
transformă oamenii. Presupune o preocupare pentru emoții, valori, etică, standarde
și obiective pe termen lung și include evaluarea motivelor subordonaților, satisfacerea
nevoilor lor și tratarea lor ca niște ființe umane cu nevoi și caracteristici individuale.
Leadership-ul transformațional implică o formă excepțională de influențare, care îi
determină pe subordonați să realizeze mai mult decât ceea ce se așteaptă de obicei
de la ei (Northouse, 2004, p. 175).

38
Machine Translated by Google

James Burns a fost primul care a vorbit despre o distincție între liderii tranzacționali și
cei transformaționali. Primul tip, după cum ne arată și numele, se bazează pe o relație ce
implică schimburi și tranzacții între lider și membrii unui grup. Liderul îi recom pensează pe
cei ce îi furnizează suport și realizează obiectivele de performanță definite (toate acestea în
ideea obținerii unor beneficii relaționate cu propriul interes). Practic, acest tip de leadership
implică un schimb de tip cost-beneficiu între lider și membrii grupului. Pe de altă parte,
liderul transformațional se raportează la un nivel mult mai elaborat, încercând să-i stimuleze
pe indivizi să își definească și să atingă obiective superioare, spirituale, capabile să ofere
satisfacții profunde și să relaționeze activitatea organizațională cu considerente morale și
etice (Hințea, 2007, p. 145).
Liderul tranzacțional se apropie de subordonații săi cu intenția de a schimba unele
lucruri, de exemplu, liderii pot răsplăti angajatul care muncește din greu cu o creștere a
salariului. Pe de altă parte, „liderul transformațional caută potențiale motive în adepții săi,
încearcă să satisfacă nevoile mai mari și implică întreaga persoană a angajatului”
(Burns, 1978, p. 4).
Pentru a vedea ce tip de conducere există în cadrul organizației, Bass a dezvoltat un
chestionar bazat pe identificarea a șapte factori care stau la baza comportamentului de
lider, grupați în trei mari categorii.
După cum am văzut, teoria leadership-ului transformațional este una dintre cele mai
recente, dar, de asemenea, este și una dintre cele mai complexe, deoarece ea studiază
relația dintre lideri și subordonați și modul în care această relație se află în conexiune cu
performanța organizațională.

2.2.1. Leadership tranzacțional

Leadership-ul tranzacțional se bazează pe un schimb de tip cost-beneficiu între liderul

organizației și membrii săi. Acest schimb însă se desfășoară doar dacă membrii organizației
acceptă poziția liderilor și dacă aceștia pot să fie motivați printr-un sistem de recompense
și sancțiuni. În ceea ce privește liderii tranzacționali, ei sunt descriși de Bass în următorul
fel (Țiclău i Mora, 2013, p. 72):
ï Ei cunosc ceea ce angajații vor să obțină pentru munca depusă și vor încerca să îi
recompenseze pe măsura așteptărilor lor dacă obțin performanța așteptată; ï Ei fac
promisiuni de recompensare și își recompensează angajații în funcție de
efortul depus; și
ï Ei satisfac nevoile și așteptările angajaților atâta timp cât ei își fac meseria.

Dacă ar fi să sumarizăm caracteristicile acestui tip de leadership, am putea spune că

acesta se caracterizează prin (Țiclău și Mora, 2013, p. 72): ï Relația dintre lider și grup este
una în care schimbul este reciproc, în care atât liderul cât și membrii grupului caută să își
satisfacă propriile interese, iar acest lucru este în beneficiul tuturo rpărților implicate.

ï Se bazează pe prezumpția că membrii grupului pot fi motivați printr-un sistem

de tip recompensă și sancțiune.

39
Machine Translated by Google

ï Relația depinde de accesul liderilor la resursele necesare pentru recompensarea

membrilor grupului, abilitățile liderului de a descoperi nevoile și dorințele mem
brilor și abilitatea liderilor de a stabili condiții clare în ceea ce privește relația
dintre aceștia și restul grupului.

După cum se poate observa, leadership-ul tranzacțional se bazează în special pe

atitudinea liderului în legătură cu îndeplinirea obiectivelor și pe motivarea prin re
compensare și sancțiune a subordonaților. Practic, liderul tranzacțional este cel care
caută să îi motiveze pe angajați să ajute la îndeplinirea obiectivelor printr-un sistem
de tip sancțiune și recompensă, având la bază ideea că toată lumea va avea de câștigat
dacă membrii grupului primesc recompensele dorite, astfel ei vor depune efort să își
realizeze cât mai bine și eficient munca, iar acest lucru va fi în beneficiul organizației.
Însă nu este așa ușor să fii un lider tranzacțional, pentru a putea fi încadrat în această
categorie, este nevoie ca liderul să posede capacitatea de a cunoaște nevoile și
dorințele angajaților săi, ceea ce nu este un lucru ușor de realizat, deoarece oamenii
au nevoi și dorințe foarte diferite, dar și să gestioneze resursele necesare pentru a
satisface aceste nevoi, mai ales că resursele sunt limitate.

2.2.2. Leadership transformațional

Dacă liderul tranzacțional este cel care se axează pe motivarea de tip recompensă
sancțiune a subordonaților, cel transformațional se raportează la un nivel mult mai
elaborat, încercând să-i stimuleze pe indivizi să își definească și să atingă obiective
superioare, spirituale, capabile să ofere satisfacții profunde și să relaționeze activitatea
organizațională cu considerente morale și etice.
Un aspect al leadership-ului transformațional este că noua conducere trebuie să
însoțească un management bun, dar merge dincolo de importanța liderilor când vine
vorba despre simpla îndeplinire a sarcinilor împreună cu angajații și de a menține
relații de calitate cu ei. Leadership-ul transformațional este întâlnit atunci când liderii
(Bass și Avolio, 1994, p. 2):
ï Stimulează interesul în rândul colegilor și angajaților pentru ca aceștia să își vadă
munca dintr-o nouă perspectivă;
ï Generează conștientizarea misiunii sau viziunii în rândul echipei unei organizații;
ï Îi ajută pe colegi și angajați să își dezvolte abilitățile și potențialul; și ï Își motivează
colegii și subordonații să privească dincolo de propriile interese și
să își îndrepte atenția spre cele de care va beneficia întreg grupul.

Liderii sunt niște agenți de schimbare, ei reprezintă catalizatorul mișcărilor so

ciale. Ei pot îndeplini acest rol prin faptul că reprezintă o sursă de inspirație pentru cei
din jurul lor, prin faptul că dau un exemplu și creează viziuni ale viitorului care să fie
atractive și credibile. Leadership-ul transformațional pleacă de la aceste pre mise.
Liderul transformațional este cel care îi roagă pe subordonați să se gândească la
nevoile lor pe termen lung, nu la cele imediate. Dacă facem o corelație cu teo ria
motivațională a lui Maslow, putem spune că acesta îi face pe angajații săi să se

40
Machine Translated by Google

gândească la satisfacerea nevoilor superioare. Practic, leadership-ul transformațional îi

încurajează pe subordonații săi să împărtășească viziunea și obiectivele unei organizații
prin implicarea lor în rezolvarea problemelor și dezvoltarea capacității lor de leadership
(Țiclău și Mora, 2013, p. 78).Liderii transformaționali îi motivează pe alții să facă mai mult
decât au intenționat inițial și de multe ori chiar decât au crezut că este posibil. Aceștia
stabilesc așteptări mai provocatoare și ating, de obicei, performanțe mai mari.

Cele două tipuri de leadership sunt distincte și se autoexclud. Leadership-ul

transformațional vine în completarea celui tranzacțional. Totuși, în realitate cele două nu
se pot distinge atât de ușor, deoarece un lider poate avea caracteristici de la diferite
stiluri de conducere, atât de la cel transformațional, cât și de la cel tranzacțional și chiar
și laissez-faire.

2.2.3. MLQ – Multifactor Leadership Questionnaire

Bass a dezvoltat și un chestionar, numit MLQ – Multifactor Leadership Question

naire, pe baza căruia a identificat șapte factori care stau la baza comportamentului
liderului, ei au fost grupați în trei mari categorii (Hințea, 2007, p. 170): 1. Lider
transformațional
ï Carisma. Încrederea subordonaților în capacitățile liderului de a conduce și în
calitățile personale ale acestuia. ï Motivarea bazată pe inspirație. Capacitatea
liderului de a inspira oamenii
față de o viziune anume, de a-i face să creadă în ceva.
ï Stimularea intelectuală. Capacitatea liderului de a-i stimula pe oameni să
gândească, să fie creativi.
ï Considerarea individuală. Capacitatea liderului de a-i trata echitabil pe toți
membrii organizației, acordând atenție specificităților fiecărui individ în parte.

2. Lider tranzacțional ï
Recompensele de contingență. Capacitatea liderului de a relaționa eforturile
depuse de membrii organizației cu recompense. ï Management prin excepție.
Capacitatea liderului de a interveni doar când apare o greșeală.

3. Factorul de non-leadership
Este bazat pe o atitudine de „laissez-faire” în sensul unei atitudini absente și a unei
lipse de implicare în luarea deciziilor. În timp ce primii cinci factori vizează un tip de
atitudine activă a liderilor ce caută performanța organizațională, ultimii doi factori se
referă la leadership pasiv, neinteresat să urmărească sau să obțină rezultate.

Pentru a înțelege mai bine cum poate fi studiat stilul de leadership prin intermediul
acestui chestionar, vom vedea mai în detaliu pilonii acestui instrument de cercetare
a stilului de conducere. Astfel că, în ceea ce privește leadership-ul transformațional

41
Machine Translated by Google

pilonii analizați prin intermediul acestui chestionar sunt (Bass și Avolio, 1994, pp. 3-4):
1. Clădește încredere (Idealized influence (attributed)). Liderii transformaționali
se comportă astfel încât să devină modele pentru subordonații lor. Ei sunt
admirați, respectați și oamenii au încredere în ei. Angajații se identifică cu
liderul lor și doresc și încep să îl copieze. Printre lucrurile pe care le face un
lider pentru a clădi încrederea se numără punerea nevoilor celorlalți înaintea
nevoilor proprii, împărțirea riscului cu subordonații săi, face ceea ce trebuie
având un comportament care se înscrie într-un standard ridicat din punct de
vedere etic și moral și nu utilizează puterea pe care o deține pentru a obține
câștiguri pentru propria persoană. Componenta carismei (Idealized influence)
are două părți: cea de clădire a încrederii, care se concentrează pe carisma
lide rului și dacă acesta este considerat a fi de încredere și legat de idealuri
puternice (Harms și Credé, 2010, p. 6), iar cea de a doua are legătură cu
încrederea, care se axează pe acțiunile liderului care se bazează pe credințe,
valori sau idealuri (Harms și Credé, 2010, p. 6; Stănescu și Cicei, 2012, pp. 109-110).
2. Motivarea bazată pe inspirație (Inspirational motivation). Liderii transfor
maționali se comportă în așa mod încât îi motivează și inspiră pe cei din jurul
lor prin furnizarea de sens și provocare pentru munca subordonaților lor.
Liderii îi atrag pe angajați să se implice în prefigurarea unor acțiuni viitoare
atractive, le comunică în mod clar subordonaților așteptările lor și arată
dedicare pentru obiectivele și scopul comun.
3. Încurajerea gândirii inovative (Intellectual stimulation). Liderii transformaționali
stimulează eforturile subordonaților să fie inovatoare și creative prin chestio
narea ipotezelor, reformularea problemelor și prin abordarea situațiilor vechi
în noi moduri. Creativitatea este încurajată, iar greșelile individuale nu sunt
criticate în public. Idei noi și soluții creative pentru probleme le sunt solicitate
angajaților, care sunt incluși în procesul de rezolvare a problemelor și găsirea
de soluții. Subordonații sunt încurajați să încerce noi abordări, iar ideile lor nu
sunt criticate pentru că diferă de ideile liderilor.
4. Considerarea individuală (Individualized consideration). Liderii transforma
ționali acordă o atenție deosebită nevoilor fiecărui individ prin interme diul
acțiunilor de mentorat. Dezvoltarea celor din jur se realizează prin: noi
oportunități de învățare care sunt create împreună cu un climat de susținere,
diferențele individuale în ceea ce privește nevoile și dorințele sunt recunoscute
și comportamentul liderului demonstrează acceptarea diferențelor individuale.

Acestea au fost dimensiunile care sunt analizate pentru leadership-ul transfor

mațional. În ceea ce privește leadership-ul tranzacțional putem spune că acesta este
alcătuit din două elemente majore (Mora, 2012, p. 189):
1. Recompensarea rezultatelor (Contingent reward). Se referă la modul în care
liderii definesc și clarifică ceea ce ei așteaptă de la subordonații lor, precum și
la recompensarea performanței. Astfel, recompensarea rezultatelor înseamnă,
în esență, recompensarea performanțelor, precum și sancționarea lipsei lor.

42
Machine Translated by Google

2. Monitorizarea greșelilor (Active management by exception). Liderul monito

rizează constant activitatea angajaților și intervine atunci când standardele și
protocoalele stabilite nu sunt respectate. Practic, liderul este în mod constant
în căutarea de eventuale greșeli, erori și eșecuri în încercarea de a le corecta
înainte de a ajunge mai mari.

În ceea ce privește factorul de non-leadership, putem spune că conducerea pasivă

este alcătuită din două elemente majore (Mora, 2012, p. 189): 1. Combaterea
problemelor (Passive management by exception). În forma sa pasi vă, liderul
intervine numai atunci când problemele devin critice și inevitabile.
Este în mai mare parte o atitudine reactivă și liderii care manifestă un astfel de
comportament cred în proverbul „dacă nu este rupt, nu-l repara”.
2. Evitarea implicării (Laissez-faire). În principiu, referindu-se la un lider care are
interferențe minime sau deloc în activitatea grupului. Acesta este, de fapt, un
comportament de non-conducere, deoarece reneagă toate funcțiile majore pe
care liderii le au în mod normal.

Un alt lucru important de menționat este legat de instrumentul de cercetare. Ches

tionarul are două forme de evaluare a stilului de conducere, și anume o formă de au
to-evaluare și evaluare de alte persoane. Formularul de auto-evaluare este completat
de o persoană care are o funcție de conducere, această persoană își va evalua propriul
comportament. Cercetările au arătat că auto-evaluările de comportament ale liderilor
sunt predispuse la părtinire. Prin urmare, mai importantă este evaluarea realizată de
alți indivizi. Formularul de evaluare a liderului de alt evaluator solicită asociaților
liderilor (superiori, subordonați sau persoane cu care se află în raporturi directe), să
evalueze comportamentul de conducere al liderului, folosind scale de rating cu 5
puncte, de la 0 care semnifică „deloc” la 4 care înseamnă „frecvent, dacă nu
întotdeauna” (Bass și Riggio, 2006, p. 20).
Cercetarea care stă la baza acestui articol are ca fundament teoria leadership-ului
transformațional. Practic, stilul de conducere a fost analizat prin intermediul chestiona
rului MLQ și cele trei tipuri de comportament analizate cu ajutorul acestuia, și anume
comportamentul transformațional, tranzacțional și pasiv. Această teorie ne ajută să
vedem legătura dintre leadership și performanța organizațională.

3. Metodologii

Pentru realizarea acestui studiu a fost folosit ca metodă de cercetare sondajul de

opinie, iar ca instrument chestionarul. Chestionarul este unul preexistent, și anume
MLQ – Multifactor Leadership Questionnaire. Acesta a fost aplicat online, prin in
termediul e-mailului. Perioada de aplicare a acestuia a fost aprilie-mai 2014. Au fost
aplicate un număr total de 1.002 chestionare în 167 de instituții publice, câte 6 în fie
care organizație. Au răspuns la întrebări liderul instituției și 5 subordonați, astfel că au
fost chestionați 167 de lideri și 835 de subordonați. Practic, au existat două ches-

43
Machine Translated by Google

tionare, cel aplicat liderului care a fost adresat primarilor municipiilor reședință de
județ, președinților consiliilor județene, prefecților și inspectorilor școlari generali, și
chestionarul subordonaților care a fost aplicat pe 5 subordonați direcți ai fiecărui lider.
Subordonații au fost aleși în urma analizei organigramei fiecărei instituții. Respondenții
au primit un e-mail individual, cu link-ul unde puteau completa chestionarul și un do
cument în care a fost descris proiectul de cercetare. Practic, am încercat să evit situațiile
în care liderul alege subordonații în funcție de persoanele cu care are conexiuni bune,
și care i-ar face o evaluare pozitivă.
În ceea ce privește instituțiile, pot spune că au fost selectate câte două instituții
deconcentrare, Instituția Prefectului și Inspectoratul Școlar Județean din fiecare județ,
și două descentralizate, Primăria municipiului reședință de județ și Consiliul Județean
din fiecare județ. Pe lângă acestea, din eșantion a mai făcut parte și Primăria Generală
a Mu nicipiului București, Instituția Prefectului București și Inspectoratul Școlar București.
Rata de răspuns pentru acest studiu este de 26,34%. Dacă ne uităm la situația defal
cată, rata de răspuns pentru lideri a fost de 30,53%, adică 51 de respondenți, și pentru
subordonați a fost de 25,50%, adică 213 de respondenți: ï 28,57% pentru primari; ï
29,26% pentru președinții consiliilor județene; ï 42,85% pentru prefecți; ï 21,42%pentru
inspectorii școlari generali; ï 20,47% pentru subordonații primarilor; ï 28,78% pentru
subordonații președinților consiliilor județene; ï 36,66% pentru subordonații prefecților;
și ï 16,19% pentru subordonații inspectorilor școlari generali.

După cum se poate observa, cea mai mare rată de răspuns în ceea ce privește
instituțiile publice a fost în cazul Instituției Prefectului, atât pentru lideri, cât și pentru
subordonați. În ceea ce privește ratele de răspuns pe județe cea mai scăzută rată de
răspuns a fost pentru Ilfov, Dolj, Mehedinți, Arad și Vaslui, iar la polul opus se află
județele Hunedoara, Sălaj, Argeș, Harghita și Bistrița-Năsăud.
Înainte de a prezenta rezultatele acestei cercetări este necesară clarificarea a două
aspecte, și anume, la ce ne referim atunci când vorbim despre medie și despre standard.
Deci, media este media răspunsurilor liderilor și subordonaților, iar standardul1 este
mediana, valoarea de mijloc pentru companiile românești.

1 Valorile etalon au fost obținute din Raport DEMO pentru evaluare 360 disponibil online la
următorul link http://romania.testcentral.ro/media/mlq360-ro-pdf-N6FYJSF1.pdf.
Informațiile privind adaptarea și validarea MLQ5X în România se regăsesc în Iliescu, D.,
Beldean, F. și Sîntion, F., Manual tehnic și interpretativ al MLQ, Multifactor Leadership
Questionnaire, Cluj-Napoca: Odiseea, 2007. Valorile din figură au o valoare aproximativă,
cu o posibilă variație de +/- 0.03 și au fost adaptate personal pornind de la valorile
publicate î nRaport DEMO pentru evaluare 360 (p. 11).

44
Machine Translated by Google

4. Analiza datelor

Primul lucru cercetat a fost tipul de leadership existent în cadrul instituțiilor publice
din România. În studierea acestui lucru s-a pornit de la premisa că în sectorul public,
în conformitate și cu studiile realizate anterior, liderii transformaționali sunt rari, din
cauza caracteristicilor organizațiilor publice care nu sunt favorabile pentru dezvol tarea
acestui tip de conducere, cum ar fi cadrul legal care reglementează activitatea
organizației, care este rigid, nivelul ridicat de birocrație etc. Pentru a confirma faptul
că în sectorul public nu se prea întâlnesc lideri transformaționali, în cazul acestui stu
diu scorurile pe dimensiunea tranzacțională și a comportamentului pasiv ar trebui să
fie mai mari decât cele ale dimensiunii transformaționale (cel puțin în comparație cu
valoarea standard). Pentru o analiză mai precisă a scorurilor absolute obținute luăm în
considerare scorurile standard pentru România (pe care le-am menționat anterior).

Liderul Subordona i Medie Etalon

3,45 3,4
3,27 3,27
3,09 3,08 3,13
2,96 2,92
2,85 2,83
2,72

1,11 1,03 1,04

0,95

Transforma ional Tranzac ional Pasiv Rezultate

Figura 1: Analiza stilului de leadership din instituțiile publice din România

În ceea ce privește tipul de leadership din graficul anterior se poate vedea faptul că
cele mai mari scoruri din absolut au fost obținute pentru leadership-ul transfor
mațional, ceea ce semnifică un comportament transformațional manifestat mai
pregnant decât cele tranzacțional și pasiv. De asemenea, se poate vedea că cea mai
mare diferență dintre medie și valoarea standard este înregistrată pe dimensiunea transformațio
Avem valori pozitive în ceea ce privește diferențele între medie și standard pentru di
mensiunea transformațională, dimensiunea tranzacțională și dimensiunea rezultat, iar
acest lucru indică faptul că respondenții au acordat scoruri puțin mai mari decât stan
dardul pentru aceste dimensiuni și că, în ceea ce privește aceste componente, leaders
hip-ul din sectorul public este peste valoarea de mijloc pentru companiile românești.
În ceea ce privește diferența pentru comportamentul pasiv se poate afirma că este una
negativă și nesemnificativă, deoarece este extrem de mică, astfel încât putem spune
că în ceea ce privește comportamentul pasiv, instituțiile publice se încadrează în va
loarea de mijloc pentru companiile românești. Aceste date ne arată că nu putem vorbi
despre un anumit tip de conducere într-adevăr dominant în organizațiile publice, ci

45
Machine Translated by Google

mai degrabă de o combinație a celor trei, cu o ușoară prevalență a primelor două tipuri
(transformațional și tranzacțional).
Tot în graficul de mai sus, putem găsi și diferența de opinie dintre cele două catego
rii, lideri și subordonați. Graficul ne arată că cea mai mare diferență se înregistrează
pe dimensiunea transformațională. Există o valoare pozitivă a diferențelor pentru
dimen siunea transformațională, dimensiunea tranzacțională și pentru rezultatele
conducerii, acest lucru indică faptul că liderii au acordat scoruri puțin mai mari decât
subordonații lor, în timp ce valoarea negativă a diferenței pentru dimensiunea
comportamentului pasiv evidențiază faptul că scorurile alocate de lideri sunt ușor mai
scăzute decât cele ale subalternilor. Deci, există o diferență de opinie între lideri și
subordonați, liderii au tendința de a-și supraestima comportamentul, în timp ce
subordonații săi consideră că liderul are un comportament care se încadrează mai aproape de stand
De aici putem vedea că răspunsurile liderilor sunt menite să arate un comportament
spre care liderul tinde, dar care nu există în acel moment.

primrie Consiliul Jude ean Institu ia Prefectului Inspectoratul colar Jude ean Etalon

3,53 3,5 3,5 3,47 3,49

3,27 3,35
3,14 3,08 3,22
3 3,05
2,85 2,92
2,72

1,09 1,04 0,93 0,93 0,82

Transforma ional Tranzac ional Pasiv Rezultate

Figura 2: Analiza stilului de leadership din primării, consilii județene,

instituțiile prefectului și inspectoratele școlare județene

Din eșantionul cercetării au făcut parte patru tipuri de instituții publice din România,
și anume primăriile municipiilor reședință de județ, consiliile județene, instituțiile pre
fectului și inspectoratele, astfel că este util să vedem care sunt caracteristicile stilului
de leadership existent în cadrul fiecărui tip de instituție. În cazul tuturor celor patru
tipuri de organizații publice nu se poate vorbi despre un anumit tip de conducere într-
adevăr dominant, ci mai degrabă de o combinație a celor trei tipuri, cu o ușoară
prevalență a leadership-ului transformațional și a celui tranzacțional.
Analizând fiecare instituție în parte am constatat că pentru cele patru tipuri de
organizații publice diferențele față de valoarea standard sunt asemănătoare cu com
parația realizată pentru media de la nivel național. Astfel că, există o valoare pozitivă
a diferențelor pentru dimensiunea transformațională, dimensiunea tranzacțională și

46
Machine Translated by Google

pentru rezultatele conducerii și o valoare negativă a diferenței pentru comportamentul

pasiv. Există o singură excepție, în cazul primăriilor valoarea diferenței pentru dimen
siunea pasivă este una pozitivă. Deci, se poate afirma că există un tip de leadership
asemănător în toate cele patru organizații publice, însă există o ușoară variație a sco
rurilor obținute pentru fiecare dimensiune între cele patru instituții publice.
Un alt lucru, care poate fi sesizat și din cel de-al doilea grafic, este faptul că valorile
cele mai apropiate de valoarea de mijloc pentru companiile din România sunt pentru
primării, iar valorile cele mai îndepărtate de standard se înregistrează pentru Instituția
Prefectului și Inspectoratul Școlar Județean. Astfel că, se poate afirma că leadership-ul
practicat în cadrul primăriilor este mai apropiat de standardul național, dar și că lea
dership-ul transformațional este mai redus în aceste instituții publice și că comporta
mentul pasiv este mai pregnant în comparație cu celelalte tipuri de organizații publice.

Medie institu ii publice descentralizate Etalon Medie institu ii publice deconcentrate

3,35 3,34
3,21 3,18
3,04
2,85 2,87 2,92
2,72

1,09 1,04 0,97

Transforma ional Tranzac ional Pasiv Rezultate

Figura 3: Analiza comparativă a leadership-ului din instituțiile publice descentralizate și deconcentrate

Un alt lucru cercetat prin intermediul acestui studiu a fost existența unei legături
între tipul organizației publice (descentralizată sau deconcentrată) și stilul de leadership
practicat în cadrul acestora. Legat de acest lucru, din cel de-al treilea grafic se poate
observa că diferențele dintre leadership-ul practicat în cadrul instituțiilor publice des
centralizate și cel practicat în cele deconcentrate sunt relativ mici, dar totuși există
unele diferențe când vine vorba despre valorile absolute. Se poate afirma că în ambele
cazuri nu există un stil de leadership predominant, ci vorbim mai degrabă de o
combinație a celor trei tipuri, cu prevalența leadership-ului transformațional și a celui
tranzacțional. În urma analizei diferenței dintre valorile înregistrate pentru cele
două tipuri de organizații publice și mediana pentru companiile românești, a reieșit
că leadership ul din instituțiile descentralizate se apropie mai mult de acest standard
decât de cel practicat în organizațiile publice deconcentrate. Un alt lucru care trebuie
menționat este faptul că diferența în ceea ce privește comportamentul pasiv este
pozitivă în cazul instituțiilor descentralizate și negativă pentru cele deconcentrate,
însă diferența dintre valori nu este una foarte semnificativă.

47
Machine Translated by Google

1,40%
7,77% 0,97%

În mic msu ur
18,93%
Nici în mic , nici în mare msur
În mare ms ur

70,87% În foarte marre msur

Nu rspund

Figura 4: Percepția subordonaților în ceea ce privește măsura în care stilul de leadership

produce efecte asupra performanței organizaționale

O altă problemă investigată în cadrul acestui studiu este măsura în care

subordonații consideră că stilul de conducere practicat de lider poate influența
performanța organizațională. După cum se poate observa din cel de-al patrulea grafic,
aproxima tiv 89% dintre subordonații intervievați consideră că stilul de conducere
influențează eficiența unei organizații în mare sau foarte mare măsură. Dacă facem o
conexiune între acest lucru și faptul că 75,24% dintre persoanele chestionate consideră
că actu alii lideri au ajutat la dezvoltarea organizației și că 72,27% cred că liderii au
crescut eficiența organizației, se poate afirma că stilul de leadership practicat de
actualii lideri ai organizațiilor publice este unul care în timp ar putea duce la creșterea
performanței organizaționale.
Un lucru extrem de important pentru acest studiu a fost analizarea relației dintre
cele patru dimensiuni studiate prin intermediul chestionarului MLQ, acest lucru a de
monstrat că doar leadership-ul transformațional și comportamentul pasiv au o
influență asupra rezultatelor. În urma acestei descoperiri se poate susține că
dezvoltarea com portamentului transformațional și inhibarea comportamentul pasiv
duce la creșterea rezultatelor. Astfel, aceste informații pot fi utilizate în beneficiul organizaților.

5. Concluzii

În concluzie, nu putem spune că există un tip predominant de leadership în

instituțiile publice din România, ci mai degrabă o combinație ale celor trei comporta
mente cu o ușoară prevalență a celui transformațional și a celui tranzacțional. Atunci
când vine vorba de auto-evaluarea liderilor, ei au tendința de a crește valoarea pentru
dimensiunea transformațională și de a o scădea pentru comportamentul pasiv. Acest
lucru arată, într-un fel, dorința și necesitatea existenței în realitate a unui asemenea
comportament. Mai ales pentru că s-a demonstrat că dezvoltarea comportamentului
transformațional și inhibarea celui pasiv duce la rezultate mai bune, iar pentru că
există această dorință și nevoie, se poate afirma că aceasta este situația spre care tind
să meargă organizațiile publice.
De asemenea, tot legat de acest lucru mai trebuie menționat faptul că tipul organi
zației (descentralizată sau deconcentrată) nu influențează stilul de conducere, astfel

48
Machine Translated by Google

că tipul organizației nu este un obstacol pentru crearea situației discutate anterior.

Mai trebuie precizat și faptul că s-au făcut unele lucruri în vederea îmbunătățirii
performanței organizaționale, subordonații crezând că actualii lideri au ajutat la dez
voltarea organizației și la creșterea eficienței ei și, de asemenea, că liderii pot avea o
mare influență atunci când vine vorba de performanța organizațională, astfel stilul de
conducere poate și/sau influențează deja performanța organizației.
În ceea ce privește analiza leadership-ului din cele patru tipuri de instituții publice
care au făcut parte din eșantionul cercetării, situația este similară cu cea de la nivel
general; practic nu există niciun stil predominant de conducere, ci o combinație a celor
trei comportamente, dar predominante sunt leadership-ul transformațional și cel
tranzacțional. Această analiză, pentru tipurile de instituții publice cuprinse în cer cetare,
a mai relevat și faptul că nu se poate spune că există diferențe mari în ceea ce privește
leadership-ul, însă există unele mici diferențe între valorile absolute pentru
comportamente.
Când vorbim despre recomandările care se pot face cu privire la problemele studiate
prin intermediul acestei cercetări, se poate spune că acestea sunt legate de dezvoltarea
comportamentului transformațional și inhibarea comportamentului pasiv. Recoman
dările au fost făcute pe baza a ceea ce subordonații au simțit că este necesar să fie
făcut pentru a crește performanța organizației. Aceste recomandări au fost împărțite
în două categorii, în funcție de nevoile subordonaților și legate de abilitățile de lider.
Printre acestea se numără: îmbunătățirea comunicării dintre lider și subordonați,
atragerea de personal calificat, stimularea angajaților cu rezultate bune, alocarea de
timp din partea liderului pentru discuții cu subordonații săi, acordarea unei încrederi
mai mari echipei, liderul trebuie să fie mai atent la nevoile angajaților etc.
Un ultim lucru de remarcat cu privire la această cercetare este legat de problemele
apărute în realizarea acesteia, iar cele mai mari două probleme au fost: recentele
arestări ale unor lideri (persoane care au făcut parte din eșantionul acestei cercetări),
precum și controlul exercitat de lideri asupra răspunsurilor angajaților (deși am încercat
să reducem acest efect cât mai mult posibil).

Bibliografie:

1. Bass, B. și Avolio, B., Improving Organizational Effectiveness through Transformation Le

adership, Thousand Oaks: Sage Publications, 1994.
2. Bass, B. și Riggio, R, Transformation Leadership, New Jersey: Lawence Erlbaum Publi.
Shers, 2006.
3. Bennis, W., On Becoming a Leader, Reading: Addison-Wesley Publishing, 1989.
4. Burns, JM, Leadership, New York: Harper & Row, 1978.
5. Chemers, MM, An Integrative Theory of Leadership, New Jersey: Lawrence Erlbaum
Asociații, 1997.
6. Cole, GA, Management Theory and Practice, Londra: Thomson Learning, 2004.
7. Duțu, P., Leadership și management în armată, București: Editura Universității Naționale
de Apărare „Carol I”, 2008.

49
Machine Translated by Google

8. Daune. PD și Credé, M., „Emotional Intelligence and Transformation and Tranctional

Leadership: A Meta-Analysis”, 2010, Journal of Leadership and Organizational Studies,
2010, vol. 17, nr. 1, p. 5-17.
9. Hințea, C.E., Management public, Cluj-Napoca: Accent, 2007.
10. Mora, C. și Țiclău, T., Leadership in the Public Sector, București: Tritonic, 2013.
11. Mora, C., „Transformational Leadership in Education: Concept Analysis”, 2012, Transyl
vanian Review of Administrative Sciences, Număr Special, pp. 184-192.
12. Northouse, P., Leadership –Theory and Practice, Londra: Sage Publications, 2004.
13. Rosenbloom, DH, Public Administration: Understanding Management, Politics and Law in
Public Sector, Ransom House, 1986.
14. Stănescu, D.F. și Cicei, C.C., „Leadership Styles and Emotional Intelligence of Romanian
Public Managers. Evidences from an Exploratory Pilot Study”, 2012, Revista de Cercetare
și Intervenție Socială, vol. 38, pp. 107-121.

50