ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE-BUCURESTI FACULTATEA DE ADMINISTRATIE SI MANAGEMENT PUBLIC

ABORDARI ALE LEADERSHIP-ULUI IN SECTORUL PUBLIC

Student: Popescu Octavian Grupa: 229 Seria: C

2011 1. PREZENTAREA PUNCTELOR DE VEDERE Abordarea 1 : J.M. Lindsay

In lucrarea Looking for leadership: Domestic Politics and Foreign Policy, J.M. Lindsay descrie leadership-ul ca fiind o componenta critica a unei bune guvernari publice . Leadership-ul este o variabila cruciala care conduce, ca si performanta organizationala, la intensificarea capacitatii de management. Liderii din sectorul public au ca rol principal rezolvarea problemelor si provocarilor ce apar in mediul organizational al fiecarei institutii. Ceea ce se doreste in sectorul public sunt acei oameni capabili sa promoveze adaptari institutionale in interes public. Leadership-ul joaca un rol integrant printre resursele de management la unei institutii, impreuna cu recrutarea si selectia, training-ul si dezvoltarea, performanta manageriala, etica in servici publice si altele. In dezvoltarea sa, leadership-ul parcurge anumite proceduri : 1. Dezvoltarea unor strategii comprehensive unele tari au abordat strategii sistematice pentru dezvoltarea leadership-ului. Spre exemplu, Guvernul Regatului Unit al Marii Britanii a construi un model de dezvoltare al leadership-ului. 2. Organizarea unor noi institutii pentru dezvoltarea leadership-ului spre exemplu, in Suedia si SUA, guvernele au selectat noi institutii pentru identificarea si dezvoltarea de viitori leaderi in sectorul public. 3. Realizarea unei concordante intre training-ul existent pentru management si dezvoltarea leadership-ului desi dezvoltarea unei elite a leadership-ului are multe avantaje, exista si anumite limite. Astfel, daca un grup incepe sa urmareasca propriul interes inaintea interesului national pe care ar trebui sa-l serveasca, intreaga societate poate avea de suferit. Din experienta tarilor care dezvolta leaderi in sistemele lor administrative s-au desprins, s-au identificat cateva trend-uri generale : - definirea unui profil al competentei viitorilor leaderi - identificarea si selectarea potentialilor leaderi - incurajarea consilierii si a training-ului - mentinerea dezvoltarii sustinute a leadership-ului Cine sunt leaderii? Iata o intrebare pe care si-au pus-o majoritatea organizatiilor si institutiilor. Aceste organizatii au cautat raspunsul prin dezvoltarea leadership-ului si au ajuns la cateva concluzii comune : sectorul public trebuie sa depuna mai mult efort in procesul de dezvoltare a leadership-ului; leaderii nu exista doar la nivel superior ci la toate nivelurile; leadership-ul rezista doar daca e construit pe valori autentice si persistente; leadership-ul nu are o formula secreta, el este ceva personal;

Abordarea 2 : Daniel Goleman

In lucrarea Leadership that gets results (Leadership-ul care obtine rezultate) Daniel Goleman considera leadership-ul ca o provocare a mediului extern, a cerintelor si modificarilor sociale la care sectorul public este constrans sa se adapteze prin imbunatatirea ofertei de servicii si cooperarea eficace. Leadership-ul este prea rar intalnit in sectorul public desi este considerat o solutie pentru succesul tuturor organizatiilor. Conform cercetarilor efectuate, intr-un mediu corespunzator de lucru in care leaderii au o influenta critica, performanta unei echipe poate fi cuantificata astfel: 30 % din performanta atinsa este datorata activitatii izolate a echipei, in timp ce restul de 70 % este datorata modului in care leaderii relationeaza cu echipa. Leadership-ul are o serie de trasaturi comune in toate sectoarele, motiv pentru care el trebuie adaptat si in contextul serviciului public care a avut dintotdeauna o varietate de clienti si, implicit, sa raspunda diverselor cerinte ale acestora. Frontierele sectorului public se modifica de la o perioada la alta, paralel cu extinderea din ce in ce mai mult a conceptului de serviciu public ajungand in spatele sectorului public. Promovarea leadership-ului in sectorul public presupune doua mari provocari : Intrucat structura si cultura sectorului public constrang leaderii si previn dezvoltarea prin leadership, mediul de executie trebuie sa promiveze leadership-ul. Pentru a conduce, leaderii din sectorul public au nevoie de libertate suficienta si de provocare, atat din interiorul organizatiei cat mai ales din exteriorul acesteia. Leaderii trebuie sa fie sprijiniti, sprijin care trebuie sa fie sustinut si directionat catre un scop precis. Sectorul public are cateva trasaturi care isi pun amprenta asupra abordarii leadership-ului : contextul politic, finantarea, responsabilitatea, lipsa competitiei de pe piata, presiunea de a colabora vertical si ethosul distinct al serviciilor publice. Exista 8 trasaturi esentiale ale leadership-ului: 1. Inspiratia - abilitatea de a armoniza implicarea activa cu cea creativa; 2. Imputernicirea - abilitatea de a determina autoritatea si puterea sa actioneze asupra altora pentru a obtine rezultatele dorite; 3. Recunoasterea si sprijinul - loialitatea, capacitatea de a arata si aprecierea contributiei celorlalti; 4. Team-building - capacitatea de a forma si de a mentine capabili membrii echipei; 5. Viziunea clara si valorile - abilitatea de a vedea si comunica un obiectiv clar si bine determinat; 6. Provocarea inovatiei - abilitatea de a vedea punctele slabe ale politicii si proceselor, precum si modalitatile de a face lucrurile mai bine; 7. Exemplul - abilitatea de a stabili un exemplu si de a etala valorile si comportamentul cerute de altii; include integritatea, curajul si daruirea; 8. Decizia - abilitatea de a lua decizii oportune. Dezvoltarea leadership-ului ajuta in primul rand la imbunatatirea capacitatii serviciilor publice, motiv pentru care organizatiile trebuie sa asigure dezvoltarea leadership-ului, prin: 3

fixarea unor tinte clare asociate cu acele calitati de leadership care sunt necesare; previzionarea potentialelor costuri si beneficii ale schimbarilor; sprijinul oferit leaderilor; evaluarea impactului activitatii de dezvoltare a leadership-ului.

2. ANALIZA ABORDARILOR PREZENTATE

Mediul social se afla in permanenta schimbare motiv pentru care leadership-ul a devenit o cerinta interna pentru orice organizatie/institutie publica dar si o cerinta externa a mediului in care organizatia/institutia publica isi desfasoara activitatea. Aceasta idee este sustinuta puternic, cu argumente solide in cele doua abordari prezentate anterior. Astfel, in viziunea lui J.M. Lindsay, leadership-ul reprezinta o cerinta intrinseca a oricarui sistem de management, o componenta necesara care, alaturi de celelalte resurse de management, completeaza sistemul si duce, prin aceasta, la o buna guvernare publica. Rolul leadership-ului este acela de a a raspunde provocarilor interne prin adaptare institutionala si intensificarea capacitatii de management. De aceea Lindsay pune accentul pe dimensiunea politica si institutionala a leadership-ului. In viziunea lui Daniel Goleman, leadership-ul este o provocare a mediului extern, o solutie pentru imbunatatirea ofertei de servicii printr-o cooperare eficace si spirit de echipa. Leadership-ul are nevoie de o sustinere interna puternica si un mediu organizational propice ca sa reuseasca si sa aiba efecte externe. J.M. Lindsay vede in leader acea persoana capabila sa adapteze mediul organizational intern la cerintele externe, insa el nu vede aceasta adaptare ca o reorganizare ci ca o mai buna gestionare si conducere flexibila. Accentul cade, deci, pe adaptarea interna, pe capacitatea leaderilor de a modela comportamentul angajatilor in vederea obtinerii unor rezultate precise. Leaderii nu trebuie neaparat sa provina de la nivelurile superioare ale conducerii, ei pot exista la toate nivelurile. In organizatiile de succes, oriunde, in strucura de executie sau de conducere, exista potential pentru leadership. Nici o institutie nu poate supravietui daca urmareste sa gaseasca un geniu care sa o conduca. Aceasta trebuie sa fie organizata asfel incat sa poata functiona cu un leadership compus dintr-o diversitate profesionala. Leadership-ul de succes nu are o reteta , el este personal, deriva din anumite abilitati si trasaturi individuale. Lindsay a efectuat o analiza asupra experientei anumitor state in dezvoltarea leadership-ului iar in urma acestei analize a identificat cateva proceduri generale utilizate de aceste state si anume : -dezvoltarea unor strategii comprehensive care au ca scop cunoasterea si intelegerea mediului in care o institutie publica isi desfasoara activitatea in vederea dezvoltarii unor leaderi competenti; -organizarea unor noi institutii pentru dezvoltarea leadership-ului care ofera institutiilor publice baza teoretica pe care acestea sa o transpuna in mediul lor de lucru, sa o particularizeze in functie de misiunea pe acre fiecare o are pe piata pe care o serveste; -realizarea unei concordante intre training-ul existent pentru management si dezvoltarea leadership-ului in cadrul unei institutii. Lindsay asociaza leadership-ul cu managementul dar acesti termeni nu trebuie confundati deoarece to lead (a conduce) inseamna a fi urmat de anumite persoane in ceea ce faci, lasand la o parte autoritatea si controlul pentru ca aceasta sustinere din partea celor

care te urmeaza este o activitate personala spre deosebire de to manage (a administra) care presupune existenta unor subordonati carora sa le dirijezi activitatea. Ca o concluzie in aceasta privinta, leadership-ul reprezinta o componenta importanta a oricarui sistem de management ce trebuie sa se gaseasca la toate nivelurile, nu doar in structura de conducere unde se afla si managerii, este un ansamblu de abilitati si trasaturi personale si are nevoie de o sustinere puternica pentru a rezista trasaturilor sectorului public si reglementarilor legale care guverneaza activitatea fiecarei institutii publice. D. Goleman considera ca, dat fiind faptul ca sectorul public are anumite trasaturi ce-l diferentiaza de cel privat, si leadership-ul dispune de cateva trasaturi definitorii care particularizeaza rolul leadership-ului in cadrul oricarei organizatii si din care se pot desprinde cateva aspecte esentiale pentru un leadership eficient, si anume: inovatie, loialitate, autoritate, obiectivitate, sustenabilitate, caracter formativ si constructiv, vizionarism, pragmatism, etc. Dezvoltarea leadership-ului, in viziunea lui Goleman, conduce la imbunatatirea ofertei de servicii in sensul diversificarii si adaptarii sale la cerintele cetatenilor-clienti. Lindsay sustine ca leadership-ul este o conditie intrinseca a functionarii optime a fiecarei institutii publice coroborata cu necesitatea personalului de a fi condusi in sensul directionarii lor precise pe termen lung, al asumarii riscului de a face alegerile potrivite apeland la gandirea proactiva, capacitatea de convingere si fundamentare a alegerilor facute, dorinta de a face lucrurile bine de la inceput, carisma personala, etc. Pe de alta parte, Goleman sustine ca leadership-ul, vazut ca o provocare externa a mediului social, poate fi adus in atentia organizatiilor si institutiilor publice prin fixarea unor obiective clare si dezvoltarea acelor calitati de leadership necesare, estimarea costurilor si impactului dezvoltarii leadership-ului in institutiile publice, precum si promovarea sustinerii sale. Goleman face referire la un leadership colectiv, in care toti conduc si sunt condusi, leadership-ul fiind o pricepere, o maiestrie si nu o stiinta. El considera ca trebuie descoperit acel mecanism prin care conducerea, in absenta autoritatii, transmite raspunsul necesar si oportun la cerintele mediului social. Astfel, necesitatea leadership-ului in sectorul public apare ca urmare a numeroaselor presiuni existente, si anume: - complexitatea organizationala, implementarea noii tehnologii in forma de organizare in vederea promovarii unor noi modalitati de organizare a activitatii; - tehnologia rapida si alte schimbari insotite de noi oportunitati de dezvoltare dar si de amenintari; - cresterea asteptarilor cu privire la bunurile si serviciile oferite, etc. Prin definitie leaderii sunt cei care fac alegeri in functie de anumite variabile ale mediului intern si extern; ei nu trebuie vazuti ca agenti ai unor decizii luate altundeva. Controlul excesiv, coexistenta a numeroase parghii la nivel central pot foarte usor sa reduca capacitatea de a conduce liber. In acest sens, autoritatile centrale sunt cele care ar trebui sa ia in calcul acest aspect pentru a flexibiliza sistemul administrativ. Leadesrhip-ul reprezinta, ca urmare a abordarii lui Goleman, raspunsul la cerintele externe ale mediului social tot mai diversificat, avand drept scop principal cooperarea eficienta in cadrul institutiei in vederea adaptarii sale si, implicit trasarea unei directii care ghideaza activitatea institutiei in scopul satisfacerii interesului general.

3. PREZENTAREA OPINIEI PERSONALE

Avand in vedere tema luata in discutie, este important sa clarificam ce reprezinta leadership-ul in sectorul public. Astfel, traducand leadership-ul drept arta de a conduce oamenii - pentru ca, asa cum am observat din abordarile asupra acestui subiect controversat in zilele noastre, mai ales in sectorul public, leadership-ul nu este o stiinta, ce are un fundament teoretic, ci el rezulta din abilitatile si trasaturile personale ale celor desemnati ca fiind leaderii unei organizatii - trebuie inteles ca o pricepere, ca un lucru care se dobandeste vazand si facand, adica actionand in functie de circumstante si fiind urmat de oamenii de care ai nevoie. Institutiile din sectorul public isi desfasoara activitatea intr-un mediu care se afla in continua schimbare, iar obiectul principal al acestor institutii il constituie satisfacerea interesului general, aflat la randul lui in continua modificare si diversificare. Drept urmare, leadership-ul este vazut ca o solutie pentru o adaptare mai buna, in sensul furnizarii de bunuri si servicii care satisfac cerintele cetatenilor-clienti. Si atunci apare o intrebare, practic, fireasca : Cum gaseste leadership-ul aceasta adaptare mai buna a institutiei publice? Rolul leadership-ului in sectorul public, in opinia unor specialisti, a fost interpretat, a fost abordat in mod diferit : - unii considera ca acest rol consta in principal in realizarea unei mai bune coordonari si colaborari in cadrul fiecarei institutii publice, facand diferenta clara dintre leadership si activitatea de administrare ce cade in sarcina managementului; - altii sustin ca rolul leadesrhip-ului consta in construirea unei institutii publice adaptate la modificarile externe; Dupa parerea mea, leadership-ul raspunde la ambele cerinte. Raspunde cerintei provenita din interiorul institutiei leadership-ul vazut ca o componenta stringenta a sistemului, iar cerintei provenite din mediul extern, raspunde leadership-ul vazut ca o conditie de sine statatoare pentru adaptarea la mediul extern. Astfel, din necesitatea de adaptare la cerintele externe, in mod implicit, apare o schimbare in interiorul oricarei institutii publice, schimbare ce este produsa de leadership prin stabilirea pe termen lung a unor noi directii, prin construirea unui corp de sustinere compact intrucat maiestria, priceperea de a conduce pe altii are nevoie de activitatea voluntara de sustinere, lasand la o parte autoritatea impusa si controlul excesiv. Leadership in sectorul public inseamna incredere in valorile si viziunea promovata, asumarea raspunderii pentru alegerile facute, convingerea si suportul necesar promovarii schimbarii in institutia publica. In Romania noastra, lucrurile, din pacate, nu stau chiar la fel deoarece reglementarile legale cu privire la activitatea desfasurata in sectorul public constrang inovatia si libertatea de care un leader are nevoie. Nu este de mirare ca in cadrul institutiilor noastre prin leadership se intelege conducere autoritara, fara a se face distinctia dintre leadership si management si rolul fiecaruia dintre cele doua.

In institutiile publice din Romania, leaderi sunt considerati a fi cei care pun in aplicare deciziile luate la un nivel superior. Dar NU, nu acestia sunt leaderii; leaderii sunt acei oameni care cauta solutii si pe care le transpun in cadrul organizatiei prin diferite mijloace si proceduri descoperite de o echipa, de oameni care colaboreaza eficient, nu de un singur factor decizional. Astfel raspunderea este a tuturor si nu doar a celui care ia decizia pentru ca in leadership toti cauta solutii si fac alegeri pentru care raspund colectiv. Leadership-ul are nevoie de libertate de manifestare si flexibilitatea structurii. In conditiile in care in Romania organizarea si functionarea a numeroase institutii publice sunt strict reglementate de lege, apar doua intrebari : Cum putem vorbi in Romania de leadeeship? si Care este solutia pentru dezvoltarea unui leadership eficient, in adevaratul sens al cuvantului?. Eu cred ca solutia trebuie cautata in oameni. Trebuie schimbata perceptia oamenilor care lucreaza in institutiile publice asupra leadership-ului si, cel mai important, trebuie schimbata mentalitatea acestora. Numai managerul public poate face aceasta schimbare, atat in structura de conducere, cat si in structura de executie caci leadership-ul trebuie si poate fi dezvoltat la toate nivelurile din institutie. Leadership-ul nu se invata in cursuri speciale de formare a leaderilor; nu este o reteta in care se cunosc toate ingredientele si trebuie doar sa le amesteci, sa le omogenizezi; el se dezvolta in practica, in conditii de risc si incertitudine in care oamenii trebuie sa reactioneze pentru a asigura succesul activitatii lor. Ceea ce nu au inteles institutiile publice din Romania este faptul ca leadership-ul nu este ceva formal, nici palpabil; el tine de oamenii care lucreaza in institutiile noastre, de capacitatea lor, de potentialul lor. Leadership-ul din Romania, asa cum este el inteles, intr-un mod evident divagat de la adevarata sa esenta, devine o notiune ambigua, fiind confundat cu managementul. Astfel, apare o dilema in legatura cu aceste doua resurse indispensabile ale oricarei instituii publice care functioneaza in mod optim : Leadership-ul si managementul trebuie sa coexiste intr-o institutie publica, sau, dimpotriva, ele se exclud si trebuie sa se faca o alegere intre cele doua?. Managementul unei institutii publice vizeaza activitatea de administrare a resurselor de care dispune institutia respectiva facand apel la autoritate, control, actiune reactiva si care vizeaza stabilitatea, fixand obiective pe termen scurt. Astfel, daca managementul vine sa raspunda cerintelor si provocarilor mediului extern al intitutiei prin solutii operationale, leadership-ul vine sa completeze cu o viziune pe termen lung, printr-o actiune proactiva care preconizeaza posibile modificari, evitand astfel incertitudinea si nesiguranta. Pe scurt, leadership-ul preintampina influentele externe printr-o adaptare intitutionala si un efort sustinut, iar managementul gestioneaza impactul acestor influente asupra activitatii intitutiei publice. Prin urmare, cele doua componente esentiale, leadership si management, trebuie sa coexiste in cadrul fiecarei organizatii pentru a-i asigura un curs normal de evolutie, una administrand, iar celalata conducand acesta administrare in scopul adaptarii la mediul extern; ele se completeaza reciproc, sunt complementare, succesul unei intitutii publice fiind realizat de coroborarea eforturilor depuse din ambele parti. Leadership-ul are nevoie insa de o baza pe care sa fie construit, sa fie dezvoltat. Astfel, fundatia pe care se poate asigura dezvoltarea eficienta a leadership-ului este

reprezentata de anumite conditii. Se pune, deci, intrebarea De ce are nevoie institutia publica in procesul de dezvoltare a leadership-ului?. In opinia mea, aceste conditii pentru dezvoltarea leadership-ului sunt urmatoarele: Institutia publica trebuie sa aiba o structura organizatorica flexibila, cu un numar redus de niveluri ierarhice intrucat leadership-ul nu inseamna mai multi conducatori formali; Personalul sa fie bine pregatit, cu specializarea aferenta postului pe care il ocupa, cu spirit intreprinzator, care manifesta interes si implicare in munca si care desfasoara activitati in echipa; Motivarea puternica a angajatilor si stimularea competitiei, in vederea cresterii gradului de satisfacere a interesului general comun; Deschidere spre inovare si adaptare permanenta, fara cantonarea organizatiei in activitati birocratice; Aprecierea si recompensarea performantelor inregistrate prin crearea unui sistem de motivare-recompensare atractiv. Odata indeplinite aceste conditii capacitatea institutiei publice de a rapunde oportun la cerintele cetatenilor creste. Care este datoria leadership-ului odata puse bazale dezvoltarii sale in cadrul unei organizatii? Raspunsul il pot oferii numai oamenii care se confrunta cu o problema resimtita ca o urgenta ce necesita solutionare imediata. Acesti oameni care urmaresc solutionarea unei probleme in conditii de incertitudine si risc sunt leaderii. Dupa ce iau cunostinta de aceasta problema, ei trebuie sa vada incotro se indreapta activitatea lor, motiv pebtru care trebuie sa promoveze niste valori clare si concise care sa le ghideze actiunea. Este vorba de o viziune sustinuta de catre leaderi pe care, mai intai, trebuie sa o faca cunoscuta, sa o comunice deoarece comunicarea este cea care ii determina sa caute solutii. Pentru ca oamenii care ii urmeaza sa inteleaga viziunea lor, ea trebuie inclusa in actiunile din fiecare zi ale leaderilor. Leaderul trebuie perceput ca un conducator informal al unei echipe, pe care o cunoaste foarte bine si stie sa o manevreze astfel incat sa-si atinga scopul urmarit fara ca cei pe care-i conduce sa-si dea seama ca sunt condusi de cineva. Leaderul trebuie sa fie prietenul tuturor. El nu recurge la autoritate si forta pentru a se impune. In relatiile pe care le stabileste cu cei care il urmeaza sunt de colaborare, coordonare, indrumare catre un anumit scop, bine definit. Acelasi lucru ar trebui sa se intample si in cadrul institutiilor publice; acea ierarhie si structura a personalului numit in functia publica printr-un act administrativ nu ar trebui sa fie perceputa ca un element de rigiditate si formalism. In institutia publica, leaderul trebuie sa fie cel care ii face pe functionari sa depuna toate eforturile, sa-si canalizeze atentia in directia furnizarii de servicii adaptate cerintelor cetatenilor. In institutiile publice, leaderul are un dublu rol : pe de o parte promoveaza o viziune asupra modului in care problemele cu care se confrunta o institutie publica ar putea fi rezolvate, fiind astfel preocupat si de viitorul organizatiei, iar pe de alta parte ii revine sarcina de a realiza structura si coeziunea necesara desfasurarii activitatii care se indreapta in sensul rezolvarii respectivelor probleme, realizand totodata, imperceptiv, controlul acesteia si incurajandu-si permanent oamenii care il sustin.

4. CONCLUZII SI RECOMANDARI PENTRU DEZVOLTAREA

MANAGEMENTULUI PUBLIC DIN ROMANIA DIN PERSPECTIVA LEADERSHIP-ULUI

Plecand de la sensul etimologic al cuvantului leader care provine din anglosaxona si care inseamna cale, drum, se poate desprinde cu usurinta sensul de baza al leadership-ului, caruia ii revine sarcina de a oferi o cale, o viziune de urmat in vederea desfasurarii activitatii si solutionarii tuturor problemelor cu care se confrunta orice organizatie. Astfel, in sectorul public, ca si in cel privat, leadership-ul reprezinta solutia pentru schimbarile care intervin in fiecare zi ca urmare a mediului socio-economic dinamic in care actioneaza si a necesitatilor diversificate ale cetatenilor-clienti. Prin urmare, leadership-ul se preocupa de viitorul unei institutii publice, eliminand toate inceritudinile si asigurand astfel o cale dreapta de orientare a activitatii institutiei. El constituie acea resursa, indinspensabila oricarei organizatii, ce-i ajuta pe oameni sa faca lucrurile asa cum trebuie, sa-si atinga misiunea pe care o urmaresc. Leaderii pot fi oameni simpli, care pur si simplu au curajul sa-si asume anumite riscuri in atingerea scopului. Aceste riscuri presupun responsabilitati mari pentru acesti oameni, care se numesc leaderi, si , care la un moment dat trebuie sa faca fata singuri unei situatii-problema. Si, pentru ca sunt leaderi, ei stiu ca solutiile sunt gasite mai repede acolo unde se lucreaza in echipa. De aceea ei stimuleaza si incurajeaza lucrul in echipa si promoveaza o viziune ampla pe care trebuie sa o aduca la cunostinta tuturor pentru a stii in ce directie trebuie sa se orienteze in vederea adaptarii in orice situatie. In institutiile publice din Romania nu exista, in primul rand, coeziunea si coordonarea necesare unei echipe pentru a se mobiliza atunci cand mediul extern intervine, influentand negativ activitatea desfasurata. Acest lucru se intampla datorita faptului ca nu exista o persoana care sa armonizeze interesele personale si sa le transpuna intr-un interes general, adaugand aprecierea si recompensarea lucrului bine facut in echipa, deoarece fara o motivatie puternica oamenii nu au un randament maxim, nu-si ocupa timpul intr-un mod constructiv. De aceea in institutiile publice din Romania, leaderul ar trebui sa fie cel care modeleaza comportamentul celorlalti si devine apropiat de ei deoarece comunicarea in orice situatie este un pas spre solutia adecvata. O alta problema ce apare in institutiile publice din Romania este legata de acea viziune pe care leaderul trebuie sa o promoveze, acea cale pe care trebuie sa o urmeze si care trebuie sa fie clara si concisa si nu ceva utopic, de neatins. Trebuie ca mai intai sa ofere o solutie pentru a actiona in directia viziunii promovate pentru ca, ulterior, sa descopere, impreuna cu cei care il urmeaza, alternative din care va fi aleasa varianta optima de solutionare, in functie de imprejurarea in care se afla. In institutiile publice, dezvoltarea leadership-ului devine cruciala pentru schimbarile care intervin de la o perioada la alta deoarece, pentru a rezista si a avea eficienta, in orice mediu, trebuie sa raspunzi schimbarii. Astfel, pentru institutiile noastre, dezvoltarea leadership-ului ar trebui sa devina o prioritate alaturi de satisfacerea cetatenilor si motivarea personalului, a functionarilor publici. Pentru a dezvolta leadership-ul in Romania sunt necesare, in primul rand, schimbari la nivelul functionarului public; aceste schimbari presupun schimbarea 9

mentalitatii, flexibilizarea modalitatilor de lucru, dar pentru ca aceste schimbari sa aiba loc trebuie inlaturata, invinsa rezistenta la schimbare specifica functinarului public roman. Exista foarte putine situatii in care oamenii isi asuma riscuri prin delegarea autoritatii sau prin adoptarea unor noi solutii deoarece s-a incetatenit ideea ca, avand la baza finantarea de la bugetul de stat , orice instituie publica trebuie sa-si utilizeze bugetul intocmai, de unde si dezinteresul acestora de a atrage si alte surse de finantare sau de a-si asigura o finantare proprie, situatie ce le-ar acorda autonomia de care au nevoie pentru a actiona oportun. O componenta intrinseca a dezvoltarii leadership-ului este lucrul in echipa, insa in institutiile publice din Romania acest lucru nu este la fel de important precum dezvoltarea capacitatii si abilitatilor politice, intrucat in sectorul public din tara noastra se resimte puternic influenta politicului si a formatiunilor politice existente. Un alt element la fel de important este inovatia, care la noi exista doar la nivelul sectorului privat. Sectorul public are nevoie de inovatie pentru a raspunde mai bine necesitatilor diversificate si mediului social dinamic. Foarte important este si aspectul responsabilitatii ce trebuie asumata, nu doar de cei care iau decizii si gasesc solutii, ci si de cei care aplica acste decizii, actionand astfel in virtutea acestora. In acest caz, responsabilitatea ar trebui sa revina celor care se ocupa de furnizarea de bunuri si servicii, iar acestia, in cazul institutiilor publice, intr-un mod direct sau indirect, sunt toti functionarii publici ai institutiei, fie ca fac parte din structura de conducere, fie ca fac parte din structura de executie; insa solutiile si deciziile trebuie desemnate si sustinute de specialisti, adica de cei care la baza formularii deciziei sau solutiei au o puternica fundamentare, iar acestia nu sunt altii decat leaderii. Ca o necesitate cruciala pentru sectorul public, dezvoltarea leadership-ului are nevoie de oameni competenti si bine pregatiti care sa sustina si sa promoveze aceasta necesitate in vederea realizarii obiectivului principal al oricarei institutii publice si anume satisfacerea interesului general al cetatenilor.

5. BIBLIOGRAFIE
10

1. J.M. LINDSAY Looking for leadership: Domestic Politics and Foreign Policy, 2002, The Brookings Review, pag. 40-43 2. DANIEL GOLEMAN - Leadership that gets results, 2000, Harvard Bussines Review, pag.79-90 3. MANFRED KETS de VRIES - Leadership: Arta si maiestria de a conduce, 2003, Editura Codecs, pag. 54-73

11