CUPRINS:

Capitolul 1- Noiuni Introductive ......................................................................p 3 Capitolul 2- Metoda brainstorming ...................................................................p 5 Capitolul 3- Studiu de caz..................................................................................p 8 Concluzii...........................................................................................................p 11

CAPITOLUL I. NOIUNI INTRODUCTIVE

Sistemul de management este un "ansamblu ordonat de elemente caracterizate prin interconexiune i interaciune, capabil s realizeze, sub aciunea a diveri stimuli, un anumit obiectiv, cu anumite performane.1 Elementele componente ale sistemului de management poart denumirea de subsisteme, ntre acestea exist legturi de intercondiionare de tip cauz - efect. Acestea determin ca orice modificare a unuia sau a mai multor elemente, a uneia sau a mai multor legturi, atrage dup sine modificarea altor elemente i legturi, fr s fie afectate toate elementele i legturile sistemului. Pentru ca un sistem de management s funcioneze este necesar ca: ntre subsistemul decizional i cel operaional s existe legturi de tip cauz - efect i un obiectiv dat, a crui realizare revine ca sarcin sistemului; din mulimea de stri ale sistemului s se gseasc cele care asigur realizarea obiectivului stabilit; s dispun de libertatea de a aciona astfel nct, din mulimea variantelor posibile s aleag una singur, cea care ofer avantajul maxim pentru realizarea obiectivului stabilit. n practic, sistemul de management are o sfer larg de cuprindere, de regul, privete activitatea de ansamblu a unitii sau un grup de funcii ale managementului. Sistemul de management are urmtoarele proprieti: de adaptare, de autoorganizare i de autoreglare. Proprietatea de adaptare a sistemului const n modificarea parametrilor si n funcie de schimbrile care au intervenit n manifestarea factorilor interni i externi unitii, de acumulare i folosirea unor noi informaii. n procesul adaptrii, parametrii i structura sistemului precum i modalitile de funcionare se pot modifica substanial. Proprietatea de autoorganizare a sistemului const n modificarea structurii organizatorice sub influena schimbrilor care se produc n factorii determinani ai acestuia. n funcie de situaia concret, n sistemul de management pot apare elemente noi sau se pot reduce din cele existente. Proprietatea de autoreglare a sistemului de management se refer la faptul c modul de funcionare se modific n funcie de schimbrile care au loc n mediul exterior.
1

Dicionar de conducere i organizare, Edit. Politic, Bucureti, pag. 739

Tehnica de management se definete prin totalitatea procedeelor, instruciunilor, regulilor fundamentate pe noiuni tiinifice i utilizate n aplicarea cunotinelor teoretice fundamentate de managementul tiinific, n soluionarea problemelor ce decurg din realizarea obiectivelor unitii economice. O tehnic poate fi utilizat n cadrul mai multor metode de management. Aplicarea uneia sau a mai multor tehnici n procesul de management contribuie la obinerea unor rezultate de producie i economice superioare, fr s modifice sistemul de relaii organizatorice existente n unitatea economic.

CAPITOLUL II.Metoda brainstorming Reprezint o metod de simulare a creativitii de grup, pus la punct de Al. Osborn, prin intermediul creia se asigur o amplificare a cantitii ideilor noi, care au ansa de a fii folosite ca soluii de rezolvare a unei probleme complexe. Caracteristica de baz a tehnicii brainstorming const n organizarea activitii grupului, astfel nct s permit i s provoace emiterea unor idei importante, care n alte mprejurri ar fi rmas neexprimate de teama de a nu grei sau de a aprea ntr-o situaie nefavorabil fa de componenii grupului. Bazndu-se pe teoria dinamicii de grup, practicarea tehnicii are drept scop obinerea unui numr ct mai mare de soluii cu privire la o anumit problem n ideea c printre acestea, sau printr-o anumit combinare sau asociere a lor, rezult (se afl) i soluia optim. Aceasta nseamn c, prin aplicarea tehnicii brainstorming, nu se urmrete direct rezolvarea problemei, ci obinerea unui numr ct mai mare de soluii (idei). Condiia esenial pentru atingerea unui asemenea rezolvri const n stimularea i dezvoltarea activitii creative, printr-o atmosfera permisiv, prin nlturarea aprecierii i evalurii ideilor de ctre componenii grupului, evitnd n acest mod, fenomenul de inhibare a participanilor. Activitatea se desfoar n reuniuni formate dintr-un grup restrns de persoane, respectnd urmtoarele reguli: eliminarea oricrui argument de evaluare a ideilor expuse n timpul edinei; propunerile se dezvolt ntr-o viziune constructiv; propunerile trebuie formulate clar i concis; asigurarea unui climat lucrativ n care s se accepte orice idee, indiferent dac i gsete o aplicabilitate imediat sau ntr-o perspectiv mai mare; ncurajarea participanilor s emit noi idei, inclusiv pornind de la cele formulate; programarea edinelor la o ora cnd participanii sunt mai odihnii; acordarea libertii n conduit participanilor; desfurarea edinelor ntr-un loc agreabil i nlturarea rigiditii n derularea activitii; nregistrarea exact i complet a discuiilor i, n mod deosebit, a ideilor emise. Dat fiind faptul c tehnica "brainstorming" urmrete emiterea unui numr ct mai mare de idei, se face o delimitare a momentului apariiei i formulrii ideilor i momentul evalurii acestora. Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea urmtoarelor etape: pregtirea reuniunii; analiza problemei; selecionarea i evaluarea soluiilor. Etapa de pregtire a reuniunii const n stabilirea i delimitarea precis a problemei care urmeaz s fie pus n discuie i pentru care se cer soluii. n aceast etap se stabilete grupul de participani la discuii, format din 5-12 persoane. Se recomand ca participanii s fie specialiti n diferite domenii, acetia nu trebuie alei dup funcii, ci dup capacitatea lor de a emite idei. Grupul trebuie s fie eterogen n privina profilului, pregtirii i preocuprilor. Tot n aceasta etap se stabilete responsabilul grupului, de a crui pregtire i pricepere depind n cea mai mare msur rezultatele reuniunii.El trebuie s asigure condiiile ca fiecare participant s-i formuleze ideile sale, s urmreasc ca aceste idei s fie n legtur cu problema pus n discuie, propunerile s se bazeze numai pe argumente fundamentate fr a apela la divagaii largi. Responsabilul grupului trebuie s asigure un climat permisiv i un

dinamism susinut n emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de reacie n lan. n aceast etap se stabilesc locul, data i ora reuniunii. Se recomanda ca reuniunile s se programeze dimineaa, cnd participanii sunt odihnii, iar durata acestora s nu depeasc 45 minute, pentru a se menine avantajele spontaneitii. Etapa analizei problemei n reuniune are dou faze: faza introductiv i faza discuiilor. n faza introductiv, responsabilul grupului expune n mod clar problema pentru care se cer soluii de rezolvare i se prezint modul de desfurare a ntrunirii. n faza de discuii propriu-zise, participanii emit soluii n legtur cu modul de soluionare a problemei. Soluiile sunt nregistrate cu fidelitate, fr a se preciza autorii lor. Pentru soluionarea problemei se pot practica mai multe procedee: comparaia simpl, comparaia funcional i inspiraia. Comparaia simpla este folosit pentru a deine alte soluii care s posede cel puin o caracteristic cu soluia cutat. Comparaia funcional presupune identificarea de proprieti noi i neobinuite ale unor soluii cunoscute, care, combinate i rearanjate, s asigure alte modaliti pentru rezolvarea aceleiai probleme. Procedeul inspiraiei (creativitii) presupune concentrarea forei intelectuale a componenilor grupului, prsindu-se cile tradiionale, prin abordarea ntr-un mod original a problemei, pentru gsirea unei soluii optime. Pentru dezlnuirea ideilor exist, n principal, trei ci: 1. calea progresiv-liniar, care se caracterizeaz prin nsuirea n continuare a unei idei, completarea ei pn la gsirea unei soluii practice a problemei discutate.

Figura 1.Calea progresiv-liniar 2. calea catalitic, prin care ideile se declaneaz prin analogie sau prin apariia unei idei noi chiar opuse celei care a generat-o;

Figura 2.Calea catalitic

3. calea mixt, care reprezint o combinare a primelor dou, n care soluia poate da natere la idei de completare a soluiei iniiale, i care, la rndul lor, pot dezvolta alte idei de completare sau opuse, ori poate da natere unor idei diferite sau chiar opuse soluiei iniiale.

Figura 3. Calea mixt Selecionarea i gruparea acestora dup anumite criterii, cum ar fi: criteriul eficienei economice, al originalitii, al perioadei de aplicabilitate etc. Analiza i evaluarea ideilor se face, n general, la un anumit interval de timp dup reuniune (1 - 3 zile). Reuniunile bine organizate, prin crearea unui climat de munc creativ, fac ca brainstormingul s fie o tehnic de mare eficacitate i poate fi aplicat n obinerea de soluii pentru probleme din toate domeniile de activitate ale managemetului. Reuita edinei de brainstorming este condionat de o serie de factori legai de condiiile i atmosfera de lucru, de calitatea membrilor colectivelor, fapt ce a dus la stabilirea unor reguli ce trebuie respectate. Dintre acestea amintim: determinarea cu precizie a problemei care constituie subiectul sesiunii; selecionarea cu atenie a participanilor; admiterea i solicitarea formulrii de idei orict de neobinuite ar fi; n cadrul edinei nici o idee nu trebuie nlturat; cuvntul ridicol este de neconceput n Brainstorming, el fiind nu numai nepoliticos ci i dezastruos pentru un proces creator; evitarea lurii de cuvnt de dragul participrii, al devierii de la subiect, adic de a emite idei de rezolvare a altor probleme; programarea sesiunilor s se fac atunci cnd participanii sunt odihnii; 6

CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ Prezentare S.C. Lugomet S.A. S.C. LUGOMET S.A. LUGOJ fosta Inteprindere de Utilaje de Ridicat i Transportat a fost nfiinat n anul 1977 i este amplasat n zona industrial a oraului Lugoj. S.C. LUGOMET S.A. LUGOJ este una din principalele societi romneti producatoare de maini de ridicat, piese turnate i contrucii metalice. Societatea este structurat n: Fabrica de Maini de Ridicat i Fabrica de Piese Turnate. Producia este complet integrat, societatea dispunnd de utilitati ca: Staie de Compresoare, Centrala Termica, Gospodrie de Nisip, Scularie, Modelarie, Forja, Tratamente Termice, Sectoare de Intretinere i Reparatii, Laboratoare de Incercari Mecanice, Analize Chimice, Analize Spectrale si Control Nedistructiv. ntreprinderea de Utilaje de Ridicat i Transportat ( actuala Lugomet) a luat natere din fosta UMT Timioara. Producia S.C. LUGOMET S.A. a fost foarte diversificat: maini de ridicat i transportat, piese turnate din fonta i oel, prelucrri mecanice, produse forjate, toate tipurile de macarale, exist o strans colaborare cu Fabrica de Camioane Brasov, care trimite camioanele pentru dotarea lor cu macarale cu brat hidraulic. Producia Lugomet nainte de privatizare a fost foarte diversificat, se producea mult pe stoc, avand o productie planificat, nu se inea cont de costuri, de calitate. Inainte de 90 la Lugomet avea un numar de 2500 3000 de angajati, programul de lucru era structurat in 3 schimburi, mergeau la capacitate maxim 5 cuptoare de turnatorie: 2 cuptoare de 5 tone si 3 de 3 tone. Societatea era mpartit n mai multe sectoare care se ntindeau pe o suprafa de aproximativ 29 de hectare, societatea dispunnd i de de o cantina care asigur o masa calda muncitorilor de pe Platforma Industrial Lugoj. Odat cu privatizarea activitatea Lugomet a inceput s se restrang, numarul de angajati ajungand in 2002 la aproximativ 450 de angajati. Producia a inceput s scada in comparaie cu perioada dinainte de 1990. Avnd in vedere secia TOF ( turntoria de font i oel) dup 1990 activitatea a fost restrns la un singur cuptor electric de 3 tone. Sectia se compune din: Modelrie, Curtorie, Gospodrie de nisip, Laborator chimic ( unde se analizeaz probele de oel i font) si Prezentarea studiului de caz Privind utilizarea metodei brainstorming la S.C. Lugomet S.A Ora 15.30 n biroul managerului general (de profesie inginer poduri rulante) se afla 10 specialiti pentru eliminarea pierderilor considerabile de nregistrate in cadrul seciei de Turntorie, datorit uzuri fizice si morale a utilajelor i anume a cuptorului electric de inductie, eliminarea rebuturilor. Componea grupului provine din: Proiectare CTC 7 2 ingineri 1 inginer

Din cadrul produciei Compartimentul de aprovizionare Compartimentul vanzri

1 ingineri i 3 maistri 1 inginer 2 economisti

Au fost organizate dou edinte de brainstorming care s-au desfurat in prezenta acionarului majoritar. edina a fost inceput de directorul general care a prezentat subiectul edinei i anume o soluie pentru cuptorul electric cu arc, fie modernizarea lui pentru a corespunde normelor de mediu si pentru a elimina rebuturile, fie inlocuirea lui, valoarea proiectului de modernizare ridicandu-se la valoare de 200 000 de mii de euro. Dupa expunerea subiectului sedintei au fost propuse urmatoarele solutii: Pe perioada dezbaterilor au fost emise 25 de idei care au fost notate de ctre managerul general. Acesta intervenea dup fiecare idee enunat i stabilea dac este sau nu operaional bazndu-se pe resursele firmei. Structura celor 25 de idei emise se prezint astfel: Propuneri privind retehnologizarea 25% Cei doi ingineri de la proiectare au propus achiziionarea unei noi linii de turnare ce presupune achiziionarea unui cuptor cu instalaie de regenerare amestec pe baz de rini furanice care corespunde din punct de vedere al mediului. Ideea de retehnologizare a fost propusa si de cei doi economisti. Directorul general noteaz ideile emise privind retehnologizarea. Propuneri privind contracte de materii prime de calitate superioar 30%; Inginerul din cadru copartimentului de aprovizionare a sutinut ideea de a se achiziiona materii prime de calitate pentru obinerea oelului si a fontei. Din cadrul compartimetului de CTC i din cadrul productiei a venit acceai idee. Inginerul de la CTC argumentand faptul ca se aduce un nisip de formare de o calitate inferioara ceea ce duce la craparea formei in timpul turnarii ducand la deformarea piesei. Directorul general noteaz ideile. Propuneri privind accesarea unor fonduri nerambursabile 15%;

Cei doi economiti au propus accesarea de Fonduri Europene neramburabile mai precis scrierea unui proiect pentru modernizarea intregii hale de turnare, achizitionarea unui nou cuptor bazat pe materie prima regenerabila si achiziionarea unei noi linii de formare si dezbatere. Propuneri privind intrarea pe noi piee de desfacere 25%; Au fost propuse de catre economisti aproximativ 5 noi piee de desfacere avand relevana i fiind apreciat idee de a face un contract cu o companie producatoare de motoare pentru utilaje de mare tonaj, pentru turnarea pieselor si a blocurilor motor. Alte propuneri 5%. Ponderea n emiterea ideilor se prezint astfel: - ingineri 20% - maitri 30% - economiti 50% A fost luat hotarrea de ctre directorul general si anume de retehnologizare, urmand ca la viitoarea edin s fie prezentate costurile de achizitie. Dup 4 zile a fost organizata cea de-a doua edinta de brainstorming de catre directorul general. Ora 15 30 Au sosit cei chemai la edinta, directorul genral incepe prin expunerea subiectului edinei i anume stabilirea formei de finaare a investiiei, fie prin din fonduri proprii, fie prin accesarea de fonduri europene. Finatarea din fonduri proprii 30 % din idei Finatarea din fondul de mediu 10% din idei Accesarea de fonduri eurpene 60 % din idei A fost luat decizia de accesare de fonduri europene dei este cea mai greoaie din punct de vedere al implemetrii, necesitand timp pentru scrierea proiectului, aprobari de la primarie, acord de mediu, timpul pentru aprobarea proiectului. Aceast decizie avand avanajul ca organizaia trebuie sa contribuie cu 50 % din valoarea proiectului care se ridic la suma de 1 500 000 euro, un alt avantaj este ca proiectu se desfasoara pe o perioada de 4 ani in care se fac achiziii si se monteaza liniile de producie evitnd blocajele finaciare. Decizia a fost luat

si datorit faptului c organizaia nu dispune de suma necesara pentru retehnologizare, aceasa investitie crend blocaje finaciare majore.

Concluzii:
Metoda are un cmp larg de aplicabilitate, n etapa de depistare a diferitelor variante sau soluii a problemelor care trebuie s stea la baza procesului de analiz i luare a deciziilor. Avantajele utilizrii acestei metode sunt multiple: lucrtorii sau managerii, pot preciza efectul pe care ideea altcuiva l poate exercita asupra propriului su domeniu de activitate; specialiti din aproape orice domeniu de activitate trebuie s furnizeze motivaii i orientri pentru specialitii din alte domenii; se apeleaz n mod direct la mai mult pricepere n tratarea unei probleme, iar obiectivul i profunzimea efortului sunt incomparabil lrgite; se utilizeaz la modul cel mai efectiv timpul disponibil, deoarece problemele sunt mai uor rezolvate prin comunicare direct; Dezavantajele brainstorming-ului 1. Devierea de la subiect: - participanii au tendina de a ocoli subiectul in cauz, de aceea este important s existe un coordonator care s-i ghideze permanent spre scopul intalnirii; 2. Timiditatea participanilor: - nu toi membrii echipei se exprim cu uurin sau nu toi au curajul de a-i face publice ideile, de accea este important de stabilit inc de la inceput c nimeni nu va fi judecat sau criticat pentru contribuia sa; 3. Monopolul: - unii participani la brainstorming pot acapa discuia, expunandu-i ideile in mod repetat i nelsandu-le celorlali timp s i le expun pe ale lor; 4. Brainstorming-ul nu este doar distracie: - dei este i o metod de relaxare i de unificare a echipei, brainstorming-ul trebuie s fie focusat in principal pe gsirea unei idei creative care s se potriveasc cu cerina brief-ului;2

Managementul organizaiilor- Nicolae Aurelian Bibu, Diana Claudia Sala, Mariana Predican, Ed.Mirton, Timioara 2008, pag 257;

10