A.

Teoria rutei spre obiectiv (Robert House)

Dup House, cele mai importante activiti ale liderului sunt cele legate de clarificarea
rutelor spre obiective de interes pentru subordonai (promovri, climat plcut de munc,
creterea salarial). Posibilitatea de a atinge aceste obiective va promova satisfacia profesional,
acceptarea liderului i disponibilitatea ctre efort. Prin urmare, liderul eficient va realiza o
conexiune ntre obiectivele subordonatului i obiectivele organizaiei.
Pentru a promova eforturile angajailor, liderul trebuie s acorde recompense dependente
de performane i s se asigure c subordonaii au o imagine clar asupra modului n care pot
cpta aceste recompense.
Teoria rutei spre obiectiv detaliaz patru comportamente specifice:
- comportamentul directiv (programarea muncii, meninerea standardelor de performan,
informarea angajailor);
- comportamentul de sprijin (lideri prietenoi, abordabili, preocupai de relaii
interpersonale plcute);
- comportamentul participativ (consultarea cu subordonaii n probleme legate de munc);
- comportamentul orientat spre realizri (ncurajarea eforturilor angajailor, ncrederea n
capacitatea subordonailor).
Eficiena fiecrui tip de comportament depinde de situaia n care se afl liderul, teoria
lund n calcul dou clase de factori situaionali: caracteristicile angajailor i factorii de mediu.
Exemplu (caracteristicile angajailor):
- subordonaii cu o mare nevoie de realizare profesional vor lucra bine cu un lider orientat
spre realizare;
- subordonaii care prefer s li se spun ce au de fcut vor rspunde cel mai bine stilului
directiv.
Exemplu (factorii de mediu):
- cnd sarcinile sunt clare i de rutin, angajaii vor percepe stilul directiv ca fiind
redundant, ceea ce duce la scderea satisfaciei profesionale i a acceptrii liderului;
- activitile frustrante vor crete aprecierea subordonailor pentru comportamentul de
sprijin.
Prin urmare, liderul eficient trebuie s foloseasc n avantajul su aspectele motivatoare
i aductoare de satisfacii i n acelai timp s depeasc sau s compenseze acele aspecte care
demotiveaz sau aduc insatisfacii.

5.Abordarea calescop a lui Mitchell i House

Acesta este un model situaional, n multe privine analogic cu cel al lui Fiedler.Termenul cale
scop se refer la aa noiuni ale teoriei ateptrilor (ex- pectaiilor) ca efortproductivitate,
productivitaterezultate (recompens) i valoarea recompensei percepute de ctre subaltern.
Aceast abordare ncearc s lmureasc aciunea pe care o are comportamentul conductorului
asupra motivaiei, satisfaciei i productivitii muncii subalternului. Astfel, conductorul poate
determina subalternii s ating scopurile organizaiei acionnd asupra cilor de realizare a
acestor scopuri.
1. Explicarea celor ce se ateapt de la subaltern.
2. Orientarea eforturilor subalternului spre atingerea scopurilor.
3. Acordarea sprijinului i nlturarea obstacolelor.
4. Crearea unor asemenea necesiti ale subalternilor care ar decom- petena conductorului i
pe care acesta le-ar putea satisface.
5. Satisfacerea necesitilor angajailor atunci cnd obiectivul esteatins.

Ce trebuie s cunoasc orice lider

Momentul-cheie pentru ecare lider este nelegerea faptului c liderismul este o activitate
a tuturor membrilor grupului pentru atingerea scopului comun. Liderismul adevrat, orientat
asupra oamenilor, nseamn c ecare membru al grupului, i nu doar conductorul, poate s e
lider. Exist cteva componente ale liderismului, bazndu-se pe care ecare membru al unui
colectiv poate s devin lider. Acestea snt urmtoarele:
1. Liderismul ncepe de la sine. Pentru a avea o imagine corect a pro- priilor posibiliti, ncepe
cu autoanaliza. Rspunde la ntrebrile:
Ce cunoti despre sine? De ce ai ales anume aceast organizaie? Ce deprinderi practice doreti
s capei? Care este aportul tu? Care snt planurile de perspectiv ale organizaiei?

2. Liderismul presupune participarea tuturor membrilor grupului. Deoarece liderismul este un

proces colectiv, trebuie s cunoti i s ii minte toi membrii grupului tu. Trebuie s tii care
snt dorinele lor cu privire la sfera de activitate a organizaiei; ce fel de oameni snt ei; de ce au
venit anume naceast organizaie; care ar aportul lor la cauza comun.
3. Liderismul presupune o interaciune pozitiv. Atmosfera n organizaia dumneavoastr
depinde de nivelul relaiilor din grup, de nivelul compatibilitii. Studiaz atmosfera din grup,
ncearc s ai pe ce se bazeaz relaiile dintre membrii lui pe egalitate, nelegere reciproc,
responsabilitate colectiv? Cum snt primii noii membri ai grupului cu bucurie, indiferen sau
ur? Un lider bun acord atenie tuturor membrilor colectivului. El se strduie s-i atrag pe alii,
dar nu s domine asupra lor; creeaz o atmosferan care pot activa mpreun att veteranii, ct
i cei nou-venii.
4. Liderismul se bazeaz pe organizaie. O bun organizaie susine in-teraciunea pozitiv a
tuturor membrilor colectivului i le creeaz condiii pentru a ndeplini sarcinile stabilite.
Un lider de succes trebuie s e gata s-i perfecioneze lucrul n grup,dac observ c oamenii
snt dezamgii i nu pot munci. Totodat, liderul nu trebuie s ia asupra sa tot lucrul, ci s aib
grij ca ecare s se ocupe de sarcina sa.
5.Liderismul este orientat spre viitor. Care snt perspectivele creteri iorganizaiei? Ce viitor ai
dori pentru ea? Ce doresc ali membri ai colectivului? Ct timp ai jertt pentru discuii privind
viitorul organizaiei? Liderii buni snt insisteni atunci cnd se confrunt cu nereuite. Ei continu
s se concentreze asupra scopurilor lor, lucreaz cu asiduitate i manifest rbdare cnd e necesar.

2.1. Alegerea stilului de conducere

Conform teoriei ,,cale-scop pentru alegerea stilului de conducere trebuie identificati factorli
situationali, punandu-se accentul pe efectul lor asupra celor trei elemente ale teoriei asteptarii
(calea) si asupra rezultatelor finale dorite (scopul).
0 abordare practica a acestei diagnoze presupune trei etape. In primul rand managerul trebuie sa
a in calcul cele trei elemente ale teoriei asteptarii. In al doilea rand trebuie sa identifice factorii
situationali care pot influenta pozitiv elementele teoriei asteptarii. In al treilea rand trebuie
adoptat stilul de conducere care poate schimba factorii situationali.

Un lider isi poate da seama ca asteptarile referitoare la performanta-recompensa sunt scazute,

datorita unui sistem de recompense formal in care nu exista o legatura directa intre performanta
realizata si recompensa primita.
Ca urmare, managerul poate adopta un stil de conducere care sa accepte aceasta legatura. In mod
similar, un lider poate adopta un stil sportiv pentru a reduce monotonia unei activitati si a creste
valoarea intrinseca a muncii. Deasemenea, un lider cu un stil orientat spre realizarea sarcinilor
poate incuraja un subordonat, care are incredere scazuta in sine, sass stabileasca scopuri
provocatoare, dar tangibile, care sa-i creasca asteptarile efort-performanta.
Deoarece este o teorie situationala, teoria , cale -scop argumenteaza ca stilul de conducere care
este evident intr-o situatie nu va fi, in mod necesar, eficient si in alta.