PSIHOLOGIA MUNCII SI A PERSONALULUI - conspect

Modulul 1:
INTRODUCERE ÎN PSIHOLOGIA MUNCII ȘI A PERSONALULUI

Ca și adulţi, ne dedicăm cea mai mare parte a timpului activităţilor de muncă. Pentru mulţi
dintre noi, aceasta este activitatea care ne consumă cel mai mult timp, și vom fi surprinşi să
observăm faptul că putem derula puţine alte activităţi pe durate aşa mari de timp, în mod
constant.
De multe ori suntem tentaţi să privim activităţile de muncă drept un schimb simplu - timp şi
efort contra resurse financiare care să ne asigure traiul zilnic. Nu trebuie însă să uităm faptul că
activitatea de muncă este mult mai complexă, iar experienţele de muncă trec dincolo de acest
schimb simplificat. Datele empirice existente sugerează că, chiar si atunci când au oportunitatea
de a renunţa la muncă si nu mai au nevoie de resursele financiare asigurate prin această activitate,
majoritatea oamenilor tind să afirme faptul că vor continua să muncească. Aceste date sugerează
că activitatea de muncă este un element central al vieţii noastre, dincolo de experienţa economică
pe care o implică. Activitatea de muncă şi înţelesurile acordate activităţilor pe care le realizăm
contribuie la definirea noastră ca persoană (Conte & Landy, 2019). Dată fiind importanţa şi
centralitatea activităţilor de muncă în viaţa tuturor indivizilor, înţelegerea fenomenelor relaţionate
cu acestea şi dezvoltarea unor modalităţi de îmbunătăţire a calităţii vieţii la locul de muncă şi a
eficienţei noastre devine extrem de relevantă.

1.1 Ce este Psihologia Muncii şi a Personalului?

Psihologia Muncii şi a Personalului face referire la două domenii distincte ale specializării
în domeniul psihologiei aplicate în mediul activităţilor de muncă. Această specializare o vom
regăsi cel mai frecvent sub denumirea de Psihologia Muncii si Organizaţională (dacă parcurgem
literatura ştiinţifică europeană) sau Psihologie Industrială si Organizaţională (dacă facem referire
la literatura ce provine din Statele Unite ale Americii).
Ca domeniu larg de specializare, Psihologia Muncii şi Organizaţională reprezintă aplicarea
principiilor, teoriilor si cercetării psihologice în mediul muncii. Chiar dacă definiţia face referire
la mediul muncii, trebuie să fim atenţi pentru că fenomenele de interes pentru acest domeniu
depăşesc graniţele fizice trasate de acest context. Spre exemplu, mulţi factori care ne influenţează
comportamentele de la locul de muncă provin din afara contextului de muncă - personalitatea,
responsabilităţile pe care le avem faţă de familie, modificări legislative şi economice, evenimente
externe locului de muncă, cultura naţională etc.
Principiile şi descoperirile domeniului Psihologiei Muncii şi Organizaţionale sunt relevante
pentru oricine deţine un post de muncă la un moment dat, nu doar pentru specialiştii din acest
domeniu. Fiind un domeniu al ştiinţei aplicate oamenilor în situaţii de muncă, Psihologia Muncii
şi Organizaţională are legături evidente cu domeniile psihologiei sociale, experimentale, a
personalităţii şi nu numai. De asemenea, fiind un domeniu aplicat specific la mediile
organizaţionale şi de muncă, acesta accentuează latura aplicativă şi relevanţa socială a studiului
psihologiei.
Domeniul Psihologiei Muncii şi Organizaţionale este extrem de vast, acoperind aspecte
diverse, pornind de la analiza diverselor posturi de muncă, recrutarea candidaţilor pentru posturi
de muncă vacante şi mergând până la înţelegerea interacţiunilor în grupuri de lucru sau
dezvoltarea de teorii cu privire la funcţionarea organizaţiilor. În misiunea acestui domeniu, pot fi
incluse atât eforturi de asistare a organizaţiilor în vederea obţinerii rezultatelor maximale de la
angajaţi, cât şi eforturi de a îmbunătăţi starea de bine şi sănătatea angajaţilor prin intervenţiile
propuse.
Psihologia Muncii și Organizațională poate fi segmentată în trei discipline fundamentale -
Psihologia muncii, Psihologia Personalului şi Psihologie Organizaţională. Aceste trei discipline
fundamentează specializarea psihologiei aplicate în mediul organizaţional şi al muncii, fiecare
accentuând diferite aspecte ale activităţii de muncă.
 Psihologia Muncii investighează activităţile de muncă, organizarea sarcinilor de muncă şi
modalităţile prin care oamenii le realizează în anumite contexte. Din această perspectivă,
persoanele sunt privite ca angajaţi care realizează anumite sarcini rezultate din procesele de
muncă care au loc în organizaţii. Aspectele care sunt cel mai frecvent studiate în cadrul acestei
discipline sunt relaţionate cu: sarcini şi activităţi de muncă, proiectarea posturilor şi a sarcinilor
de muncă, planificarea muncii, efort, erori, oboseală, stare de bine, proiectarea şi utilizarea
uneltelor, tehnologia şi impactul acesteia asupra activităţilor de muncă.
Psihologia Personalului examinează relaţia care se stabileşte între indivizi şi organizaţii şi
etapele acestei relaţii, de la stabilirea, la dezvoltarea şi încheierea ei. Persoanele sunt privite ca
indivizi care, la un anumit moment al carierei lor, devin angajaţi ai unei organizaţii. Principala
abordare este cea a diferenţelor individuale care presupune că anumite atribute pot ajuta în
înţelegerea şi prezicerea unor comportamente relevante. Ca urmare, aspectele studiate în cadrul
acestei discipline sunt relaţionate cu recrutarea şi selecţia angajaţilor, dezvoltarea acestora,
evaluare, recompensare, formare, atribute personale relaţionate cu comportamentul de la locul de
muncă, dezvoltarea competenţelor etc.
Psihologia Organizaţională investighează comportamentele colective ale oamenilor în
relaţie cu structurarea şi funcţionarea sistemelor şi a subsistemelor organizaţionale. Oamenii sunt
consideraţi mai degrabă ca membri ai structurilor şi substructurilor organizaţionale. Subiecte
de studiu care suscită interesul în această disciplină sunt: structura şi rolurile organizaţionale,
participarea, cooperarea, conflictul, relaţiile intra-organizaţionale şi inter-organizaţionale,
conducere, comunicare, decizie, cultură organizaţională etc.
Cursul de faţă are rolul de a ne introduce în fundamentele a două dintre aceste domenii,
Psihologia Muncii şi a Personalului şi se află în strânsă relaţie cu disciplina Psihologie
Organizaţională studiată în acelaşi an. În cadrul prezentului curs, vom aborda în special aspecte
relaţionate cu utilizarea diferenţelor dintre indivizi în vederea înţelegerii şi prezicerii unor
comportamente relevante la locul de muncă, analiza şi proiectarea activităţilor de muncă,
evaluarea performanţelor profesionale, recrutarea şi selecţia angajaţilor şi, nu în ultimul rând,
atitudini ale angajaţilor la locul de muncă.

1.2 Activităţi ale psihologilor în domeniul Psihologiei Muncii şi a Personalului

Psihologii din acest domeniu activează în diferite posturi şi într-o varietate foarte mare de
contexte. Principalele contexte pot fi divizate în cele care ţin de cercetare şi cele care ţin de
practica profesională. Cea mai mare parte a cercetării se derulează în universităţi şi institute de
cercetare. De cele mai multe ori, aceasta este situată la nivelul departamentelor de Psihologie,
însă nu numai. Vom regăsi preocupări în această zonă a cercetării şi în cadrul departamentelor de
Management, Comportament Organizaţional, Relaţii Industriale sau Resurse Umane. Practica
profesională poate fi derulată prin firme de consultanţă, posturi de psiholog în structurile publice,
armată sau funcţii în organizaţii private. Firmele de consultanţă oferă servicii în domeniul
Psihologiei muncii şi a personalului organizaţiilor care le contractează. Structurile publice au, la
rândul lor, posturi de specialişti în domeniul de aplicabilitate al Psihologiei muncii şi a
personalului. La fel şi structurile armate şi, bineînţeles, organizaţiile private. În practica
profesională, adeseori vom regăsi aceste posturi în structurile (departamente, birouri) de Personal,
Resurse Umane, Planificare Organizaţională, Dezvoltarea Personalului, Dezvoltare Managerială,
Cercetarea Personalului, Training.
Câteva activităţi care sunt derulate în practica profesională a acestui domeniu sunt:
• analiza naturii posturilor de muncă (analiza muncii)
• analize pentru identificarea soluţiilor la anumite probleme organizaţionale
• realizarea de anchete pentru identificarea opiniilor şi a atitudinilor angajaţilor
• proiectarea unui sistem de evaluare a performanţelor profesionale
• proiectarea unui sistem de selecţie a personalului
• proiectarea unor programe de training/instruire profesională pentru angajaţi
• dezvoltarea de teste pentru evaluarea angajaţilor
• evaluarea eficacităţii unui program sau a unei intervenţii
 • implementarea anumitor schimbări în organizaţie, cum ar fi introducerea unei noi scheme
de recompensare a angajaţilor.
Observăm că majoritatea eforturilor psihologilor din acest domeniu sunt orientate înspre
creşterea eficacităţii şi funcţionării organizaţiilor, astfel că toate activităţile şi subiectele de
cercetare sunt orientate în această direcţie.
Analizăm munca şi posturile pentru a identifica modalităţi mai eficiente de realizare a
acestora, identificăm prin selecţie oameni care pot realiza munca mai eficient, formăm şi
dezvoltăm personalul pentru ca acesta să poată să îşi realizeze activităţile mai eficient. Cu toate
acestea, nu trebuie să uităm faptul că, în calitate de psihologi, avem o responsabilitate şi faţă de
persoanele angajate şi calitatea vieţii acestora la locul de muncă. Drept urmare, uneori eforturile
psihologilor din acest domeniu vor fi orientate şi înspre modificarea unor coordonate
organizaţionale în vederea îmbunătăţirii condiţiilor de muncă pentru angajaţi, chiar şi atunci când
acestea nu afectează eficienţa organizaţiei.

1.3 Istoricul Disciplinei

Perioada incipientă
Începuturile acestei discipline pot fi relaţionate chiar cu începuturile psihologiei ca ştiinţă,
deoarece două dintre personalităţile care au contribuit la fondarea psihologiei aplicate în mediul
muncii, H. Munsterberg şi J. Cattell, au fost formate în cadrul laboratorului lui Wundt. Activitatea
lor ştiinţifică, la început de secol XX, a pus bazele dezvoltării acestui domeniu.
Numele lui Cattell este relaţionat cu începuturile psihologiei diferenţiale, paradigmă de
maximă relevanţă pentru psihologia aplicată în domeniul muncii. Cercetările sale au fost bazate
pe observaţia că uneori nu asemănările, ci deosebirile dintre oameni sunt extrem de utile pentru
prezicerea comportamentului acestora în diverse situaţii. Cattell este cel care a pus bazele
dezvoltării instrumentelor de evaluare a abilităţilor mintale, instrumente puternic relaţionate cu
evoluţia disciplinei.
În aceeaşi perioadă, Munsterberg a contribuit la înţelegerea modului în care abilităţile
umane sunt relaţionate cu performanţa, o idee general acceptată în zilele noastre, însă extrem de
inovatoare la acel timp. Mai mult, el a fost primul care a folosit analize statistice elementare
pentru a analiza rezultatele studiilor sale, dar şi cel care a scris prima carte de psihologie a muncii
şi organizaţională.
Eforturile lui Munsterberg şi Cattel au fost completate de cele ale lui Walter Dill Scott şi ale
lui Van Dyke Bingham care, datorită cercetărilor lor în selecţia şi instruirea personalului de
vânzări, au fost solicitaţi, pe parcursul Primului Război Mondial, să contribuie la testarea şi
plasarea recruţilor. Acest amplu efort a dus la dezvoltarea bateriilor Army Alpha şi Army Beta pe
baza testului Stanford-Binet.
Odată cu trecerea timpului şi cu intrarea în cel de al Doilea Război Mondial, interesul a fost
comutat de pe testarea abilităţilor înspre cercetarea modalităţilor de realizare mai eficientă a
activităţilor de muncă - mişcări şi secvenţe de activitate mai eficiente (lucrările lui Taylor şi ale
soţilor Gilbreth) dar şi a modalităţilor mai eficiente de organizare a mediului muncii şi a
instrumentelor folosite (e.g. standardizarea cockpit-urilor avioanelor de luptă).
Un aspect deosebit de important pentru dezvoltarea disciplinei este relaţionat cu faptul că,
încă de la începuturile sale, ea a fost îmbrăţişată şi considerată utilă de către industrie. Coca-Cola
este un exemplu de organizaţie care a ştiut să maximizeze beneficiile pe care le aduce abordarea
ştiinţifică a domeniului. Cu ajutorul unui psiholog industrial, Harry Hollingworth, în 2011,
Coca-Cola a demonstrat autorităţilor guvernamentale că nivelul de cafeină conţinut în reţeta
băuturii nu doar că nu este dăunător, ci chiar facilitează performanţa consumatorilor.
Perioada de dezvoltare
Perioada ce a urmat anilor 1930 constituie o modificare radicală în această disciplină, care,
odată cu lucrările lui Elton Mayo, a început să îşi reorienteze interesele de cercetare de pe
abilităţi, performanţă, eficientizare, înspre emoţiile pe care le trăiesc oamenii la locul de muncă.
Cercetările lui au fost stimulate de preocuparea pentru efectele pe care munca puternic rutinizată,
la bandă, caracteristică acelei epoci, le-ar putea avea asupra psihicului uman, de vreme ce solicită
mai degrabă efort fizic şi extrem de puţin efort intelectual. Mayo este cel care a iniţiat Studiile
Hawthorne. Aceste studii au avut la început un obiectiv clasic, şi anume cel de îmbunătăţire a
productivităţii. În acest sens, cercetătorii au încercat să manipuleze diverse variabile din contextul
muncii (nivelul iluminării, programul de muncă, pauzele) pentru a le identifica pe cele care pot
duce la rezultatul dorit. Pe parcursul cercetării, au ajuns la nişte observaţii neaşteptate. Uneori,
chiar şi atunci când condiţiile de muncă erau înrăutăţite, productivitatea creştea, iar alteori, când
condiţiile erau îmbunătăţite, productivitatea era redusă. Interviurile derulate pentru a identifica
cauza acestor contradicţii au indicat importanţa crucială a atitudinilor angajaţilor pentru
productivitate. În cazul Hawthorne specific, simplul fapt că cineva (cercetătorii) acorda atenţie
muncitorilor, avea urmări asupra comportamentului acestora. Aceste modificări ale
comportamentelor datorate prezenţei cercetătorului au ajuns în timp să fie cunoscute sub
denumirea Efectul Hawthorne. În totalitate, aceste cercetări au arărat rolul pe care atitudinile
muncitorilor îl are în obţinerea productivităţii. Dacă până la aceste studii se considera că
principalii motivatori ai performanţei şi comportamentului la locul de muncă erau în afara
persoanei (context, recompense financiare), studiile efectuate de Mayo au reorientat interesul
înspre persoană, iniţiind o mişcare axată pe investigarea relaţiilor interumane la locul de muncă.
Aspecte precum satisfacţia la locul de muncă, motivaţia, stresul, fericirea la locul de muncă au
început să devină extrem de relevante pentru domeniu.
În timpul celui de-al doilea război mondial, psihologii acestui domeniu şi-au adus
contribuţia la reducerea accidentelor aviatice prin studiul modului de dispunere a comenzilor în
cockpit-urile avioanelor de luptă şi standardizarea acestora pentru reducerea erorilor. În aceeaşi
perioadă, a fost resuscitat interesul pentru testarea şi selecţia personalului din armată, mai ales
având în vedere noile poziţii generate de dezvoltarea tehnologică a echipamentului de luptă.
În perioada care a urmat războiului, datorită intensei activităţi economice şi industriale,
relevanţa selecţiei de personal a crescut imediat. Cu toate acestea, datorită reactivităţii crescute a
muncitorilor şi a protestelor frecvente, un interes deosebit a fost manifestat şi pentru investigarea
atitudinilor acestora.
Spre sfârşitul acestei perioade, o altă comutare a interesului poate fi observată, de data
aceasta de pe abilităţile mintale, atributul aproape exclusiv relaţionat cu performanţa, înspre alte
zone ale diferenţelor umane care ar putea fi relaţionate cu comportamentul de la locul de muncă.
Atitudinile şi personalitatea au început să fie studiate în relaţie cu o serie de rezultate de la locul
de muncă - performanţă, stabilitate etc. Acest nou interes era susţinut şi de avântul pe care
dezvoltarea testelor psihologice în diverse arii îl luase pe piaţă. Această dezvoltare a dus la o cu
totul altă problematică, şi anume cea a validităţii probelor utilizate pentru selecţie şi cea a
discriminării. Astfel, se accentuează nevoia ca orice fel de test utilizat în vederea selecţiei să fie
relaţionat cu performanţa, altfel, acesta putând fi atacat în justiţie. De asemenea, acele teste la
care anumite grupuri protejate obţin constant rezultate mai reduse nu pot fi utilizate în vederea
selecţiei sau trebuie utilizate norme specifice acelei populaţii. Această perioadă a anilor 1960 pare
să constituie linia de demarcaţie care face trecerea de la clasic la modern în dezvoltarea
domeniului psihologiei aplicate în domeniul muncii.
Prezentul si viitorul domeniului
În prezent, disciplinele asociate domeniului Psihologiei muncii şi organizaţionale au fost
dezvoltate extrem de mult. S-au dezvoltat asociaţiile profesionale, atât la nivel mondial, USA, cât
şi în Europa. La nivel European, există Asociaţia Europeană de Psihologia Muncii şi
Organizaţională (EAWOP) care reuneşte specialişti ai domeniului din toate ţările Europei, dar şi
reprezentanţi ai asociaţiilor naţionale (Asociaţia de Psihologie Industrială şi Organizaţională în
România). Numărul programelor de master şi de doctorat aplicate în această disciplină este în
creştere constantă.
Psihologia aplicată în domeniul muncii are multiple modalităţi prin care să contribuie, nu
doar la dezvoltarea organizaţiilor sau a angajaţilor, ci şi la dezvoltarea societăţii în general.
Conform lui Landy şi Conte (2013), ea va putea face acest lucru dacă:
• va reuşi să se menţină relevantă - adică să investigheze problemele relevante în prezent şi
nu în trecut. Trebuie doar să ne gândim la criza economică trecută pentru a realiza faptul că
aceste modificări ale pieţei economice şi sociale fac ca interesele pentru domeniu să fie
modificate. Un alt aspect de maximă relevanţă în prezent este relaţionat cu efectele globalizării,
dar şi cu cele ale mobilităţii crescute pe piaţa muncii. Nu în ultimul rând, formele de angajare se
modifică radical în prezent, cu o creştere a importanţei formelor alternative de angajare. Toate
aceste probleme de actualitate indică noi direcţii de dezvoltare a disciplinei.
• va reuşi să se facă utilă - psihologia muncii şi a personalului este un domeniu aplicat al
psihologiei. Ca urmare, specialiştii acestui domeniu trebuie să fie mereu preocupaţi de modalităţi
prin care cercetările lor pot genera rezultate practice.
• va reuşi să se menţină ancorată în metoda ştiinţifică. Încrederea pe care o putem acorda
rezultatelor şi aplicaţiilor acestui domeniu, şi deci reputaţia specialistului, depinde de
rigurozitatea metodei ştiinţifice. Mai mult, în ultimii ani legislaţia specifică accentuează
importanţa utilizării unor metode şi rezultate validate ştiinţific.

1.4 Cum ne pregătim pentru o carieră în domeniul Psihologiei Muncii si

Organizaţionale?
Cursul de faţă face parte din pachetul disciplinelor obligatorii. Cursul de Psihologia Muncii
şi a Personalului, completat cu cel de Psihologie Organizaţională, constituie doar un nivel de bază
care asigură o calificare minimă în acest domeniu. În cele mai multe cazuri veţi avea nevoie de o
pregătire ulterioară prin urmarea unor programe masterale în domeniu care să asigure o pregătire
avansată şi de profunzime. Cei care doresc să se pregătească pentru o carieră de cercetare în acest
domeniu vor trebui să vizeze şi absolvirea unor programe doctorale.
Adiţional pregătirii educaţionale, legislaţia europeană, dar şi cea din ţara noastră, prevede
obţinerea unei licenţe sau drept de liberă practică, pentru a putea practica psihologia în domeniul
muncii. În România, acest drept de liberă practică se obţine de la Colegiul Psihologilor din
România, Comisia de Psihologia Muncii, Transporturilor şi Serviciilor, în urma unei proceduri şi
criterii clar stabilite.
În prezent, există lansată o procedură de acordare a licenţei de practică în domeniul
psihologiei muncii şi organizaţionale la nivel european. Cerinţele, în termeni de parcurs
educaţional şi competenţe care trebuie să fie stăpânite pentru a obţine Certificatul Avansat în
Psihologia Muncii şi Organizaţională sunt specificate pe site-ul EAWOP.

Teme de reflecţie:
1. Ce activităţi desfăşoară psihologii în domeniul Psihologiei muncii şi personalului?
2. Care sunt locurile de muncă în care pot fi întâlniţi psihologi M-O?
3. Care sunt domeniile Psihologiei muncii/organizaţionale? Dar cele ale Psihologiei
Industriale şi organizaţionale?
4. Cum poate contribui absolvirea unui masterat în domeniul Psihologiei Muncii şi
Organizaţionale la dezvoltarea competenţelor mele în acest domeniu?
5. Ce competenţe trebuie să am ca psiholog în acest domeniu, în România?

Exerciții de evaluare:
1. Informaţi-vă utilizând site-urile EAWOP şi COPSI despre condiţiile de acreditare ca
psiholog al muncii în Europa, respectiv în ţara noastră. Discutaţi asemănările şi diferenţele
observate.
2. Explicaţi diferenţele majore dintre subdomeniile: Psihologia Muncii, Psihologia
Personalului şi Psihologie Organizaţională.

SUMAR
Activitatea de muncă reprezintă un element central al vieţii noastre, dincolo de experienţa
economică pe care o presupune. Activitatea de muncă si înţelesurile acordate activităţilor pe care
le realizăm contribuie la definirea noastră ca persoană (Conte & Landy, 2019).
Dată fiind importanţa şi centralitatea activităţilor de muncă în viaţa tuturor indivizilor,
înţelegerea fenomenelor relaţionate cu acestea si dezvoltarea unor modalităţi de îmbunătăţire a
calităţii vieţii la locul de muncă si a eficienţei noastre devine extrem de relevantă.
Psihologia Muncii si a Personalului face referire la două domenii distincte ale specializării
în domeniul psihologiei aplicate în mediul activităţilor de muncă. Această specializare o vom
regăsi cel mai frecvent sub denumirea de Psihologia Muncii si Organizaţională (dacă vom
parcurge literatură ştiinţifică europeană) sau Psihologie Industrială si Organizaţională (dacă vom
face referire la literatura ce provine din Statele Unite ale Americii).
Ca domeniu larg de specializare, Psihologia Muncii şi Organizaţională reprezintă aplicarea
principiilor, teoriilor şi cercetării psihologice în mediul muncii. Conform grupului de lucru al
Asociaţiei Europene de Psihologia Muncii si Organizaţională (EAWOP), această specializare
poate fi segmentată în trei discipline fundamentale - Psihologia muncii, Psihologia Personalului si
Psihologie Organizaţională:
• Psihologia Muncii investighează activităţile de muncă, organizarea sarcinilor de muncă si
modalităţile prin care oamenii le realizează în anumite contexte.
• Psihologia Personalului examinează relaţia care se stabileşte între indivizi si organizaţii
si etapele acestei relaţii, de la stabilirea, la dezvoltarea si încheierea acesteia.
• Psihologia Organizaţională investighează comportamentele colective ale oamenilor în
relaţie cu structurarea si funcţionarea sistemelor si subsistemelor organizaţionale.
Psihologii din acest domeniu activează în diferite posturi si într-o varietate foarte mare de
contexte. Principalele contexte pot fi divizate în cele care ţin de cercetare si cele care ţin de
practica profesională. Ambele sunt strâns relaţionate si greu de separat, de vreme ce practica
profesională a domeniului, asa cum am văzut deja, se bazează pe utilizarea principiilor teoretice
în vederea rezolvării unor probleme practice (nivelul redus al performanţei angajaţilor, fluctuaţia
mare de personal, stres profesional etc.), iar cercetarea furnizează principii care să fie relevante si
să aibă aplicabilitate în practică.
Practica profesională poate fi derulată prin firme de consultanţă, posturi de psiholog în
structurile publice, armată sau funcţii în organizaţii private. Câteva activităţi care sunt derulate în
practica profesională a acestui domeniu sunt:
• analiza naturii posturilor de muncă (analiza muncii)
• analize pentru identificarea soluţiilor la anumite probleme organizaţionale
• realizarea de anchete pentru identificarea opiniilor si atitudinilor angajaţilor
• proiectarea unui sistem de evaluare a performanţelor profesionale
• proiectarea unui sistem de selecţie a personalului
• proiectarea unor programe de training pentru angajaţi
• dezvoltarea de teste pentru evaluarea angajaţilor
• evaluarea eficacităţii unui program sau a unei intervenţii
• implementarea anumitor schimbări în organizaţie (Spector, 2011).
Cursul de faţă face parte din pachetul disciplinelor obligatorii. O parte dintre dvs. veţi alege
însă să începeţi o carieră în acest domeniu, iar această secţiune este menită să vă schiţeze câteva
linii directoare. Cursul de Psihologia Muncii si a Personalului, completat cu cel de Psihologie
Organizaţională, reprezintă doar un nivel de bază care vă asigură o calificare minimă în acest
domeniu. În cele mai multe cazuri, veţi avea nevoie de o pregătire ulterioară prin urmarea unor
programe masterale în domeniu care să va asigure o pregătire avansată si de adâncime. Cei care
dore sc să se pregătească pentru o carieră de cercetare în acest domeniu vor trebui să vizeze si
absolvirea unor programe doctorale. Adiţional pregătirii educaţionale, legislaţia europeană dar si
cea din ţara noastră prevede obţinerea unei licenţe - drept de liberă practică, pentru a putea
practica psihologia în domeniul muncii.

Bibliografie minimală
 Conte, J.M. & Landy, F.J. (2019). Work în the 21st century. An introduction to industrial
and organizationalpsychology (6th ed.). Hoboken, NJ: Wiley.
 Salas, E., Kozlowski, S.W.J., Chen, G. (2017). A century of progress in Industrial and
Organizational Psychology: Discoveries and the next century. Journal of Applied Psychology,
102(3), 589-598.
 Modulul 2: DIFERENŢE INDIVIDUALE ŞI EVALUARE ÎN
PSIHOLOGIA MUNCII ŞI A PERSONALULUI

Introducere
Oamenii sunt diferiţi în ceea ce priveşte vârsta, interesele, sexul, personalitate, trecutul şi
experienţele etc. În Psihologia Muncii şi a Personalului (PMP) acest fapt este considerat a fi unul
util, pentru că acest domeniu se bazează pe ideea că tocmai aceste diferențe dintre oameni pot fi
utile în înţelegerea, predicţia si modificarea comportamentelor relevante de la locul de muncă.
Cu toate acestea, PMP nu este interesată de toate diferenţele care apar între oameni, acestea fiind
practic nelimitate. Nu orice fel de diferenţă între indivizi ne poate spune ceva despre modul în
care aceştia se vor comporta în anumite situaţii. Există însă cercetări în domeniul psihologiei care
pot indica acele diferenţe interindividuale care se dovedesc cele mai relevante pentru rezultate pe
care le vizăm la locul de muncă.
Începuturile psihologiei diferenţiale sunt strâns relaţionate cu începuturile psihologiei ca
ştiinţă şi a domeniului psihologiei aplicate în mediul muncii. Astfel, pornind din laboratorul lui
Wund, Cattell a pus bazele acestui domeniu pornind de la observaţia că persoanele studiate diferă
între ele în ceea ce priveşte timpul de reacţie sau abilităţile perceptive. Ulterior, Cattell a pus
bazele unui proces amplu de măsurare a diferenţelor ce apar între oameni pe variabile
psihologice, a dus la dezvoltarea conceptului de test mintal ca modalitate de măsurare a acestor
diferenţe şi a pus bazele dezvoltării psihologiei diferenţiale. Ulterior dezvoltării testului, Cattell a
fost interesat de aplicabilitatea şi relevanţa diferenţelor identificate pentru anumite rezultate.
Astfel, el a început să utilizeze testul mintal pentru evaluarea inteligenţei studenţilor care intrau la
colegiu pentru a-i ajuta pe aceştia să îşi aleagă un parcurs educaţional adecvat şi pentru a prezice
succesul lor academic.
Fondatorii domeniului psihologiei diferenţiale au fost interesaţi în primul rând de abilităţile
mintale ale populaţiei normale şi au utilizat testarea abilităţilor mintale fie în şcoală (Binet,
Terman), fie în domeniul muncii pentru a prezice accidentele provocate de şoferii de troleibuz
(Munsterberg). Avântul cel mai mare luat de testele mintale s-a produs odată cu primul război
mondial când psihologii au fost implicaţi în testarea recruţilor în vederea selecţiei pentru şcolile
de ofiţeri. În anii de după război, aplicarea testelor de inteligenţă a fost extinsă şi în domeniul
guvernamental sau industrie, iar practica măsurării diferenţelor de abilitate mintală a oamenilor
pentru a prezice productivitatea, accidentele, sau alte rezultate a devenit o practică răspândită.
Chiar şi în prezent, măsurarea diferenţelor individuale pentru a prezice comportamente
ulterioare (psihometria), rămâne cadrul cel mai frecvent utilizat în PMP. Acest cadru reprezintă o
centrare pe individ şi pe acele calităţi ale sale care să ne ajute să îi înţelegem comportamentul.
Paradigma psihologiei diferenţiale a contribuit enorm la dezvoltarea cunoaşterii ştiinţifice şi a
modului în care rezultate precum succesul la locul de muncă, satisfacţia sau comportamentele
contraproductive pot fi facilitate sau reduse. Această paradigmă rămâne una intens utilizată în
domeniul PMP, însă este completată şi de alte cadre explicative necesare pentru înţelegerea
comportamentelor individuale complexe.
Aplicarea diferenţelor individuale în psihologia muncii şi a personalului, se bazează pe
câteva asumpţii (Guion, 1998):
 persoanele adulte posedă o serie de atribute şi nivelul acestor atribute este relativ stabil în
timp.
 oamenii diferă între ei în privinţa acestor atribute, iar aceste diferenţe pot fi asociate cu
anumite comportamente precum performanţa la locul de muncă.
 diferenţele relative dintre oameni în privinţa acestor atribute se menţin chiar şi în urma
training-ului, a experienţelor de muncă sau a altor tipuri de intervenţii.
 posturi de muncă diferite reclamă atribute diferite
 aceste atribute sunt măsurabile.
Aşa cum am aflat în modulul anterior, la începuturile psihologiei diferenţiale, abilitatea
mintală generală, ”g” sau inteligenţa, a fost considerată cel mai important atribut şi cel mai
frecvent utilizat pentru înţelegerea comportamentelor relevante la locul de muncă. Cu toate
acestea, inteligenţa este doar un atribut dintre multe altele care se dovedesc a fi relevante în acest
domeniu, iar cercetările ulterioare au demonstrat faptul că diferenţele în termeni de personalitate
sau de abilităţi specifice, pot să fie extrem de relevante pentru comportamentele vizate. Pe lângă
aptitudinile cognitive, psihologii care activează în sfera activităţilor de muncă iau în considerare
acum diferenţele individuale în aptitudinile fizice, personalitate, interese, cunoştinţe şi emoţii,
elemente specifice în examinarea comportamentului oamenilor în mediul muncii. Această situaţie
se datorează amplificării intervenţiei psihologiei în contextul muncii, dar şi sporirii numărului de
instrumente de testare valide, altele decât testele de inteligenţă şi care se referă la personalitate,
interese, cunoştinţe sau emoţii etc. În plus, înţelegerea multiplelor faţete ale performanţei a fost
mult îmbunătăţită.
Murphy (1996) susţine că există numeroase particularităţi sau calităţi psihice ale oamenilor,
alături de o serie de caracteristici situaţionale organizaţionale, care determină comportamentele
acestora în procesul activităţii de muncă. Figura 2.1. ilustrează relaţia dintre diferenţele
individuale şi comportamentele specifice organizaţionale (diferenţele individuale sunt privite ca
variabile independente, iar comportamentele organizaţionale ca variabile dependente).

Figura 2.1. Relaţia dintre particularităţile psihice şi comportamentul organizaţional

Guion (1998), dar şi alţi psihologi în aceeaşi măsură, notează că putem clasifica diferenţele
individuale în:
• Aptitudini cognitive
• Aptitudini fizice
• Personalitate
• Interese.
Pe lângă aceste atribute, sunt relevante: cunoştinţele, deprinderile, competenţele (seturi de
comportamente, învăţate prin experienţă, instrumentale în atingerea unor scopuri dorite; Kurtz
& Bartram, 2002), respectiv şi alte caracteristici precum inteligenţa emoţională.

2.1 Aptitudinile
Aptitudinile sunt definite ca fiind „însuşirile psihice şi fizice relativ stabile care-i permit
omului să efectueze cu succes anumite forme de activitate” (Roşca, 1976, p. 470). În jurul anilor
’50, Edwin Fleishman a declanşat un program amplu de cercetare destinat determinării celor mai
comune aptitudini mintale şi fizice asociate cu performanţa umană, incluzând aici şi performanţa
în muncă. Astfel a fost construită o taxonomie comprehensivă de 52 aptitudini fundamentale
(Fleishman & Reilly, 1992). Acestea au fost divizate în trei categorii de: aptitudini cognitive,
fizice şi perceptual-motrice.
Lista de aptitudini elaborată de Fleishman poate fi utilizată pentru numeroase scopuri. Ea
constituie un mod eficient de a analiza cele mai importante particularităţi individuale în ocupaţii
variate. Cunoscând aptitudinile care ar asigura performanţe ridicate într-un post de muncă, există
posibilitatea identificării acestora şi utilizarea în scop de selecţie profesională, formare sau
evaluare a personalului etc.
2.1.1 Aptitudinile cognitive
În mod obişnuit, când se discută despre aptitudinile cognitive, psihologii preferă referirea la
ceea ce a fost numită „inteligenţă” sau factorul „g”. Cu toate acestea, termeni precum IQ sau
aptitudini mintale, aptitudini cognitive sunt la fel de des întâlniţi. Pentru a realiza anumite
clarificări, este bine să precizăm că IQ (sau CI) este termenul istoric prin care se determina un
coeficient de inteligenţă al unei persoane şi care se referă la modul în care erau calculate scorurile
la primele teste de inteligenţă. Termenul nu mai are în prezent un înţeles ştiinţific, deşi el este des
utilizat.
Aptitudinile mintale şi aptitudinile cognitive sunt termeni pe care oamenii de ştiinţă îi
folosesc des interşanjabil. Ele se referă la aptitudini specifice ca memoria, reprezentările spaţiale
sau diferite modalităţi de a face raţionamente etc. Inteligenţa, pe de altă parte, face cel mai
frecvent referire la capacitatea intelectuală generală a unei persoane şi, într-un limbaj accesibil,
este definită ca aptitudinea de a învăţa şi a te adapta la un anumit mediu. Arvey şi colab. (1995)
definesc inteligenţa specifică mediului organizaţional ca fiind „o capacitate mintală foarte
generală, care, printre alte lucruri, implică aptitudinea de a raţiona, planifica, rezolva probleme, a
gândi abstract, a înţelege idei complexe, a învăţa rapid şi a învăţa din experienţă”. Deci, testarea
factorului „g” înseamnă, în ultimă instanţă, măsurarea aptitudinii de a raţiona, de a achiziţiona
cunoştinţe şi aptitudinea de a rezolva probleme. De fapt, acest lucru îl vom întâlni frecvent în
testele care pretind că măsoară inteligenţa.
Meta-analizele asupra relaţiei dintre ,,g” şi performanţa în muncă au demonstrat că există o
relaţie pozitivă între acestea. În plus, pe măsură ce creşte complexitatea postului de muncă, creşte
şi valoarea predictivă (validitatea) testelor de inteligenţă generală. În termeni practici, aceasta
înseamnă că dacă solicitările de procesare a informaţiei pentru un post sunt mari, o persoană cu o
aptitudine mintală generală scăzută are şanse scăzute de succes comparativ cu o persoană cu o
aptitudine mintală generală ridicată. Desigur, aceasta nu este o condiţie a faptului că o aptitudine
mintală generală ridicată garantează succesul în acel post. În contextul în care postul de muncă
solicită aptitudini sociale, de comunicare, sau anumite trăsături de personalitate, chiar şi o
persoană cu o aptitudine mintală generală ridicată poate eşua. Un aspect important trebuie însă
subliniat: se pare că în condiţiile creşterii complexităţii mediului, a îmbunătăţirii condiţiilor de
trai, a accesului la educaţie s.a.m.d., noile generaţii sunt mai inteligente decât părinţii lor. Acest
fenomen a fost numit „efectul Flynn” după un cercetător care a studiat această problemă: concret,
s-a evidenţiat o creştere de 15 puncte în media testelor de inteligenţă de la o generaţie la alta.
Creşterea este substanţială, luând în considerare faptul că inteligenţa medie la majoritatea testelor
are valoarea de 100 cu o abatere standard de 15.
Majoritatea cercetătorilor actuali consideră însă că, deşi ”g” joacă un rol important în
înţelegerea performanţei, abilităţile cognitive specifice ar putea aduce un plus de valoare
predictivă, deoarece în anumite posturi de muncă sunt mai importante unele abilităţi cognitive
specifice, pe când în alte posturi pot prevala altele. Pornind de la acest interes pentru abilităţile
cognitive specifice, dificultatea cea mai mare rezidă în identificarea acestora. Cu alte cuvinte
despre câte, şi ce fel de abilităţi cognitive am putea vorbi? Răspunsul la această întrebare este
oferit de modele ale aptitudinilor cognitive existente în literatura de specialitate. Modelele
ierarhice se dovedesc a fi eficiente, deoarece au capacitatea de a integra noţiunea de inteligenţă
generală cu cea de aptitudini mintale specifice relaţionate cu aceasta. Alte modele ale inteligenţei
discută de surse ale inteligenţei ca aptitudini cognitive specifice şi nu componente ale inteligenţei
organizate ierarhic.
Carroll (1993) a propus structurarea inteligenţei pe trei nivele. La primul nivel este situat
„g”, urmat de şapte aptitudini specifice (inteligenţa fluidă, inteligenţa cristalizată, memoria,
percepţia vizuală, percepţia auditivă, reamintirea informaţiilor şi rapiditatea cognitivă). Cel mai
jos şi mai specific nivel include aptitudinile conectate cu cele şapte aptitudini de nivel mediu. De
exemplu, ordonarea informaţiilor, una dintre aptitudinile propuse de Fleishman, va fi conectată cu
inteligenţa fluidă, iar relaţiile spaţiale vor fi asociate cu percepţia vizuală.
Există multe alte teorii cu privire la aptitudinile cognitive, însă majoritatea sunt consistente
cu cea elaborată de Carroll (1993). Ceea ce este însă mai important de reţinut este faptul că
aptitudinile cognitive generale ne ajută să înţelegem doar până la un anumit nivel
comportamentul la locul de muncă. Diferite posturi de muncă vor necesita aptitudini cognitive
specifice, dar şi alte tipuri de atribute individuale de la aptitudini specifice până la personalitate,
interese, cunoştinţe, emoţii. Chiar dacă putem afirma faptul că persoanele cu un nivel ridicat de
inteligenţă vor avea succes în anumite sarcini în aproape orice fel de post de muncă, importanţa
celorlalte abilităţi va fi diferită în funcţie de caracteristicile postului în cauză. Cu cât postul este
mai complex, cu atât inteligenţa va deveni mai importantă.
2.1.2 Aptitudinile fizice, senzoriale şi psihomotorii
Aptitudinile fizice
Taxonomia aptitudinilor elaborată de Fleishman include şi o secţiune complexă şi detaliată a
aptitudinilor fizice specific umane. Există numeroase posturi de muncă specifice prin anumite
aptitudini fizice pe care le solicită şi pentru care testarea lor se impune. Un model al aptitudinilor
fizice este propus de către Guion (1998). El combină aptitudinile fizice identificate de E. A.
Fleishman cu cele ale lui J. Hogan (Figura 2.3.).

Figura 2.3. Un model al aptitudinilor fizice (Guion, 1998)

Ceea ce se observă la modelul lui Guion (1998) este faptul că acesta combină aptitudinile
fizice în trei categorii: forţa musculară, rezistenţa cardiovasculară, calitatea mişcărilor. Desigur,
dintr-un punct de vedere pragmatic, această clasificare este satisfăcătoare, majoritatea posturilor
de muncă presupunând tensiune musculară, putere musculară şi rezistenţă musculară. Este un
fapt recunoscut că în ceea ce priveşte aptitudinile fizice există diferenţe între bărbaţi şi femei.
Meta-analizele au evidenţiat că masa musculară şi rezistenţa cardiovasculară a bărbaţilor este mai
mare decât a femeilor, dar nu şi sub aspectul calităţii mişcărilor.
În cazul aptitudinilor fizice se caută de cele mai multe ori un nivel minim acceptabil care
permite realizarea sarcinilor, nu principiul cu cât mai mult cu atât mai bine. Prin exerciţiu, atât
bărbaţii, cât şi femeile pot să-şi îmbunătăţească performanţele fizice. Poate că mai importantă, în
multe activităţi de muncă, este rezistenţa fizică şi acea forţă fizică necesară realizării sarcinilor
relevante pentru postul respectiv de muncă.
În ultimii ani, angajatorii au devenit din ce în ce mai preocupaţi de costurile asigurărilor
medicale şi ale programelor de dizabilităţi pentru angajaţi. Aptitudinile fizice au fost utilizate ca
predictori pentru viitoare accidente fizice la locul de muncă (răniri accidentale). Această practică
trebuie însă considerată cu atenţie datorită faptului că aceste aptitudini au o relaţionare mai puţin
evidentă cu performanţa în muncă. Drept urmare, aceste tipuri de aptitudini sunt mai vulnerabile
la contestaţii pe cale juridică atunci când sunt utilizate ca tehnică de selecţie.
Aptitudinile senzoriale
Aptitudinile senzoriale sunt funcţii ale văzului, auzului, gustului, mirosului şi kinesteziei.
Psihologii implicaţi în aplicaţii din domeniul muncii, dar şi angajatorii, sunt interesaţi în testarea
acestor calităţi la viitorii angajaţi în locuri de muncă aşa cum ar fi cele de degustător de vinuri,
operator de sonar la submarine, aviator, controlor de calitate la o fabrică de parfumuri etc.
Aptitudinile psihomotorii
 Aptitudinile psihomotorii, sau aptitudinile senzorio-motorii sau simplu motorii, se referă la
aspecte cum sunt coordonarea, dexteritatea şi timpul de reacţie. Ele au o deosebită importanţă în
numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg, ceasornicar, conducător auto, operator calculator
etc. Fleishman şi Reilly (1999) identifică 10 aptitudini psihomotorii:
 fermitatea braţ - mână
 dexteritatea manuală
 dexteritatea degetelor
 precizia controlului
 coordonarea manuală
 orientarea răspunsului
 evaluarea controlului
 timpul de reacţie
 viteza încheietură-deget
 viteza mişcărilor degetelor.

2.2 Personalitate şi interese

2.2.1 Personalitatea
În prezent, există un consens puternic cu privire la faptul că personalitatea reprezintă o arie
importantă a diferenţelor individuale pentru examinare de către psihologii implicaţi în domeniul
muncii şi organizaţional. Între comportamentele legate de muncă şi personalitate există o relaţie
care nu poate fi neglijată. Deşi utilizarea testelor de personalitate în domeniul muncii a fost mai
slab reprezentată în trecut, ea cunoaşte un reviriment printre psihologi, care recunosc tot mai mult
influenţa factorilor de personalitate în variatele comportamente legate de muncă, atât productive
(de ex. performanţa în muncă) cât şi contraproductive (de ex. lipsa de onestitate, absenteismul).
De o popularitate mai mare se bucură taxonomia Big 5 sau Modelul celor cinci factori
(FFM). Acest model, deşi a acumulat numeroase critici, s-a impus, datele empirice susţinând
existenta unor coeficienţi de validitate mai ridicaţi în ceea ce priveşte prezicerea performanţelor
la locul de muncă.
Modelul celor cinci factori
Modelul celor 5 factori descrie personalitatea unei persoane în baza a cinci factori relativ
independenţi. În termenii cei mai simplii, personalitatea poate fi definită ca fiind modalitatea
tipică de răspuns a individului în confruntarea cu mediul. O trăsătură de personalitate presupune o
relativă stabilitate, chiar şi în situaţii şi circumstanţe care ar putea determina persoana să se poarte
într-un mod care nu este în concordanţă cu caracterul său. Modelul celor cinci factori pune în
evidenţă cinci dimensiuni de personalitate, care, luate împreună, dau o reprezentare a modului în
care persoana răspunde în mod tipic la evenimente şi persoane (Tabelul 2.2).

FACTOR CARACTERISTICI
Conştiinciozitate • Responsabil, prudent, autocontrolat, persistent,
1.
orientat spre planificare şi achiziţie
2. Extraversie • Sociabil, asertiv, vorbăreţ, ambiţios, energic
3. Amabilitate/agreabilitate • Cooperant, de încredere, plăcut, prietenos
4. Stabilitate emoţională • Sigur, calm, neanxios, emoţionalitate scăzută
5. Deschidere spre experienţe • Curios, inteligent, cu imaginaţie, independent
Tabelul 2.2. Modelul celor cinci factori

Menţionăm că cei cinci factori măsoară personalitatea normală şi nu elemente

psihopatologice. Dintre cei cinci factori, primul care a atras cel mai mult atenţia psihologilor din
domeniul muncii şi al personalului este conştiinciozitatea, care este relaţionată cu succesul
profesional în toate aspectele muncii pentru orice tip de ocupaţie. Mai recent, extraversiunea,
deschiderea spre experienţe şi agreabilitatea au început, de asemenea, să atragă o atenţie
crescută.
 Totuşi, s-a evidenţiat faptul că deşi fiecare din cei cinci factori prezic succesul pentru
anumite comportamente, unele combinaţii par să fie predictori mai puternici decât factorii luaţi
separat. Apare astfel ideea de personalitate funcţională în muncă. De exemplu, Ones şi colab.
(1993) au găsit că persoanele care au scoruri mari la conştiinciozitate, agreabilitate şi stare
emoţională tind să aibă o integritate mai mare. Integritatea în acest context se referă la onestitate,
fidelitate şi etică. Dunn (1993) a găsit că managerii consideră că o combinaţie de
conştiinciozitate, agreabilitate şi stare emoţională îi face pe candidaţi mai atractivi în situaţii de
selecţie. Hogan şi Hogan (1989) a găsit că aceeaşi factori sunt relaţionaţi cu seriozitatea
angajaţilor. Analiza studiilor metaanalitice existente confirmă importanţa conştiinciozităţii pentru
performanţa generală indiferent de posturi, dar şi a stabilităţii emoţionale, care tinde şi ea să fie
un predictor general pentru performanţă. Extraversiunea, deschiderea spre experienţe şi
agreabilitatea par însă să fie mai predictive pentru ocupaţii specifice şi criterii specifice de
performanţă.
O altă precizare este că cu cât comportamentul pe care dorim să îl prezicem este mai
specific (de ex. efort sau fidelitate), cu atât cresc corelaţiile cu factorii modelului, dar şi cu
factorii mai specifici (vezi Modelul NEO-FFM). Cu cât suntem mai specifici cu privire la
aspectele de performanţă pe care încercăm să le prezicem, cu atât predicţia este mai bună. În plus,
faţeţe ale factorilor din Modelul Big Five au o capacitate de predicţie diferită a performanţei
generale, respectiv a variatelor dimensiuni de performanţă pe post.
Probleme similare pot să apară şi când persoana are foarte dezvoltat factorul ,,g’’ dar îi
lipsesc alte atribute. Există numeroase cazuri când persoane cu o inteligenţă superioară au un
comportament social deficitar sau sunt dezechilibrate din punct de vedere afectiv. În plus, „g”
prezice diferit variate tipuri de performanţă la locul de muncă. GMA este predictor mai puternic
al performanţei generale şi a performanţei în rol în comparaţie cu factorii de personalitate din
modelul Big Five, dar are o importanţă relativ egală cu cea a personalităţii în prezicerea
performanţei extra-rol de tip organizaţional cetăţenesc. În plus, factorii din modelul Big Five
constituie un predictor mai puternic al comportamentelor contraproductive în muncă în
comparaţie cu GMA.
Nu în ultimul rând, trebuie observat faptul că există anumite caracteristici contextuale ale
muncii, care ar putea interveni şi modifica relaţia dintre personalitate şi comportamentele de
muncă. În posturi în care supervizarea se realizează foarte strict, pe baza unor proceduri
organizaţionale bine detaliate vor exista puţine oportunităţi de exprimare a unor modalităţi
personale de răspuns comportamental (de ex. personalitatea). În situaţia opusă, în care postul
permite controlul personal al angajatului asupra comportamentelor de muncă, o performanţă bună
sau slabă va depinde probabil mai mult de potrivirea personalităţii cu cerinţele postului. În
posturile în care angajaţii au un nivel crescut de control (autonomie), factorii de personalitate s-au
dovedit a fi un predictor mult mai bun pentru performanţă decât în cazul posturilor în care
angajaţii au un nivel scăzut de control sau nu au control.
Tabel 2.3. Instrumente de măsură a personalităţii.
Chestionare Scale/dimensiuni
ABCD-M (Minulescu, 2008) Extraversie
Maturitate
Agreabilitate
Conştiinciozitate
Autoactualizare
Revised NEO Personality Inventory Neuroticism, tendinţa spre distres emoţional,
(NEOPI-R; Costa & McCrae, 1992) anxietate şi furie
Extraversiune, sociabilitate
Deschidere spre experienţe, receptivitatea pentru
idei noi şi neconvenţionale
Agreabilitate, simpatie, cooperativitate, evitarea
conflictului interpersonal
Conştiinciozitate, organizare, tendinţa de a planifica.
Neo Five Factor Inventory (NEO-FFI; Nevrotism (N)
Costa jr. & McCrae, 1992) Extraversie (E)
Deschidere (O)
Agreabilitate (A)
Conştiinciozitate (C)
Nonverbal Personality Questionnaire Extraversie
(NPQ; Paunone, Jackson, & Ashton) Agreabilitate
Conştiinciozitate
Nevrotism
Deschidere spre experienţe
Five-factors Nonverbal Personality Extraversie
Questionnaire (FF-NPQ; Paunonen, Agreabilitate
Jackson & Ashton) Conştiinciozitate
Nevrotism
Deschidere spre experienţe
Big Five Questionnaire (BFQ; Caprara, Extraversie
Babaranelli, & Borgogni, 1993) Amicabilitate
Stabilitate emoţională
Deschidere mentală
Conştiinciozitate
Minciună/dezirabilitate socială
Big Five Adjectives (BFA; Caprara, Extraversie
Barbaranelli, & Steca, 1993) Amicabilitate
Stabilitate emoţională
Deschidere mentală
Conştiinciozitate
Minciună/dezirabilitate socială
Inventarul Psihologic California (CPI) Relaţia cu cei din jur
Autoconducere
Motivare şi stil de gândire
Caracteristici personale
Măsuri ale relaţionării cu munca
Inventarul de Personalitate Freiburg Nervozitate
(FPI; Fahrenberg, Hampel, & Selg, Agresivitate spontană
1970) Depresie
Excitabilitate
Sociabilitate
Eysenck Personality Questionnaire- Calm
Psihoticism (p)
Revised (1991; Eysenck & Eysenck) Tendinţa de
Extraversiune dominare
(e)
Inhibiţie (n)
Nevrotism
Sinceritate(l)
Minciună
Adicţie (a)
Extraversie
Impulsiveness-Venturesomeness- Labilitate emoţională
Criminalitate
Impulsivitatea (c)
Empathy (IVE; Eysenck & Eysenck, Masculinitate (deinzer, 1995)
Spiritul de aventură
1978) Empatia

Pe baza celor prezentate, putem puncta următoarele aspecte principale:

• Diferenţele de personalitate joacă un rol în comportamentul de muncă independent de rolul
jucat de abilităţile cognitive.
• Personalitatea este mai puternic relaţionată cu aspectele motivaţionale ale muncii (de ex.
efort), decât cu aspectele tehnice ale muncii (de ex. cunoştinţe). Personalitatea prezice ce va face
o persoană, în timp ce măsurarea aptitudinilor prezice ce poate face.
• Modelul celor cinci factori este o reţea teoretică utilă pentru a gândi aspectele importante
legate de personalitate.
• Cu cât este mai relevant şi mai specific comportamentul de muncă pe care încercăm să îl
prezicem, cu atât mai puternică va fi asocierea dintre personalitate şi comportament.
• Conştiinciozitatea poate fi considerată o combinaţie între realizare şi încredere. Realizarea
va prezice unele comportamente (de ex. efortul), iar încrederea va prezice alte comportamente.
• Conştiinciozitatea (şi factorii săi constituenţi) are o mare aplicate în muncă. Este posibil să
fie cea mai importantă variabilă de personalitate la locul de muncă şi ar putea fi echivalentă cu
,,g’’ pe domeniul non-cognitiv.
• Conştiinciozitatea şi factorii săi constituenţi are un impact mare asupra comportamentului
în situaţiile în care angajatul are o autonomie crescută.
• Conştiinciozitatea şi factorii săi constituenţi sunt doar câteva din faţetele interesante ale
personalităţii. Centrarea pe factorul ,,g’’ a stagnat timp de 80 de ani înţelegerea inteligenţei. Nu
putem lăsa acelaşi ca lucru să se întâmple prin focalizarea doar pe conştiinciozitate.
• Există dovezi că şi alţi factori în afară de conştiinciozitate au aplicabilitate pentru posturi
şi ocupaţii specifice. Extraversiunea apare relaţionată cu performanţa în vânzări şi deschiderea
spre experienţe noi prezice succesul la traininguri şi succesul în medii noi; agreabilitatea este
asociată cu performanţa în serviciul cu clienţii şi în munca în echipă; stabilitatea emoţională îşi
aduce contribuţia într-o arie largă de domenii de activitate, incluzând poziţiile de manager dar şi
posturi în sectorul securitate/protecţie.

2.2.2 Interesele profesionale

Adoptarea domeniului intereselor profesionale de către psihologii care se ocupă de
organizaţii s-a realizat cu destul de multă greutate, aceasta datorită faptului că s-a considerat mult
timp că acestea nu ar prezice performanţa în muncă, dar şi convingerii că aportul lor major este în
domeniul consilierii educaţionale şi profesionale.
Interesele profesionale sunt expresia preferinţei pentru anumite activităţi. Când cineva îşi
exprimă preferinţa pentru „activităţi artistice’’, „istorie’’ sau pentru ,,a fi înconjurat de oameni”,
îşi exprimă un interes. Un interes este mai puţin decât un comportament şi mai mult o proiectare a
propriei persoane într-un mediu dorit. Când un interes este puternic, de pildă interesul faţă de
aspecte tehnice (repararea maşinilor), dar persoana în cauză este dirijată spre o altă activitate, care
nu are nimic de-a face cu interesul său, ea se va manifesta negativ - nemulţumit, neatras de
activitatea respectivă şi ne aşteptăm ca performanta sa să fie afectată, la fel şi satisfacţia sa cu
munca pe care o face sau stabilitatea sa în locul de muncă. Dacă postul de muncă ocupat nu este
în concordanţă cu un interes puternic, este mai probabil că performanţa va fi slabă decât dacă
postul se potriveşte cu interesele deţinătorului acestuia. Aceasta presupune, fireşte, ca interesele
să fie susţinute într-o anumită măsură de aptitudini şi trăsături de personalitate adecvate.
Asocierile dintre interesele profesionale şi performanţă nu sunt la fel de puternice ca cele
existente adesea când se iau în considerare aptitudinile mintale sau personalitatea, dar ele sunt
constante.
John Holland (1985) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influentă cu privire la
interesele profesionale şi alegerea carierei. În timp, el a elaborat o teorie, a dezvoltat metode de
măsurare a celor şase tipuri de personalitate în conexiune cu opţiunile pentru o carieră
profesională sau alta. Modelul său este cunoscut şi sub acronimul RIASEC. Pe scurt, cele şase
tipuri de interese conform lui Holland sunt :
• Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place şi sunt buni la activităţi ce implică
putere fizică sau coordonare. Nu sunt însă pasionaţi de ideea de a fi sociabili.
• Tipul investigativ. Este interesat de concepte şi logică. Acestor persoane le place şi tind să
fie eficienţi pe planul gândirii abstracte.
• Tipul artistic. Tinde să îşi folosească imaginaţia mult. Acestor persoane le place să îşi
exprime sentimentele şi ideile. Nu agreează regulile şi regulamentele, însă le place muzica, teatrul
şi arta.
 • Tipul social este orientat spre compania altor persoane, în special pe relaţii afiliative, de
ajutor, de prietenie. Aceşti indivizi tind să fie buni la suflet şi să le pese de cei din jur.
• Tipul întreprinzător. Este de asemenea orientat spre compania altor oameni, dar mai mult
pentru a-i domina sau a-i convinge, decât pentru a-i ajuta. Aceste persoane preferă acţiunea şi nu
gândirea.
• Tipul convenţional. Preferă regulile şi regulamentele, structura şi ordinea. De obicei este
foarte organizat, dar fără prea multă imaginaţie.
Din motive operaţionale, G. Holland a structurat tipurile de personalitate sub forma unui
hexagon cu scopul de a evidenţia similaritatea dintre ele. Astfel, tipul realist şi convenţional sunt
destul de similare. Holland sugerează că oamenii pot fi grupaţi după combinaţii de câte trei tipuri
care se aseamănă cel mai mult, în ordine descrescătoare a similarităţii. De exemplu, pentru o
persoană I.S.E., tipul investigativ este cel mai potrivit pentru a o descrie; urmează apoi tipul
social şi cel întreprinzător. G. Holland susţine că toate ocupaţiile pot fi descrise după cele şase
tipuri de interese.

Figura 2.4. Cele şase tipuri profesionale a lui Holland

O descriere acelor şase tipuri de interese este prezentată în Tabelul 2.4.

Tabelul 2.4. Descrierile lui Holland pentru cele şase tipuri de personalitate
Realist Calităţi sociale reduse, conformist, încăpăţânat, sincer, materialist, natural,
normal, persistent, practic, auto-eficacitate, inflexibil, lipsit de spontaneitate,
neimplicat
Investigativ Analitic, prudent, critic, complex, curios, intelectual, capacitate de introspecţie,
pesimist, precis, raţional, rezervat, nepopular
Artistic Complicat, emoţional, expresiv, idealist, imaginativ, nepractic, impulsiv,
independent, introspectiv, intuitiv, nonconformist, original, sensibil, deschis
Social Cooperant, răbdător, prietenos, generos, săritor, idealist, empatic, amabil,
persuasiv, responsabil, sociabil, cu tact, înţelegător, cald
Întreprinzător Aventuros, agreabil, ambiţios, dominator, energic, căutător de senzaţii,
extrovert, glumeţ, optimist, încredere în sine, sociabil, vorbăreţ
Convenţional Grijuliu, conformist, conştiincios, defensiv, eficient, inflexibil, inhibat,
metodic, ascultător, persistent, practic, lipsit de imaginaţie

Spokane (1985) şi Tranberg şi colaboratorii săi (1993) au realizat o analiză critică a

modelului propus de G. Holland. Astfel, ei apreciază similaritatea tipurilor profesionale cu cele
discutate în psihologia generală. De asemenea, se apreciază ca adecvat şi modelul hexagonal,
chiar dacă nu constituie o reprezentare perfectă a similarităţii tipurilor respective. Ele au o
utilitate practică. Totuşi, corelaţia cu satisfacţia profesională şi succesul profesional este slabă.
Autorii menţionaţi mai subliniază şi faptul că în identificarea interesului profesional nu este
întotdeauna necesară prezenţa a trei tipuri de personalitate, unul sau două fiind adesea suficiente.
Un alt reproş este şi acela că datele oferite de investigarea intereselor sunt oarecum destul de
sărace atât în ceea ce priveşte investigarea criteriului de eficienţă profesională, cât şi al manierei
în care sunt determinate interesele, în general operându-se cu un simplu chestionar.
 G. Holland a proiectat şi un chestionar prin intermediul căruia este posibilă identificarea
intereselor profesionale: Self-Directed Search (CDS). Prin acesta, cei care îl completează sunt
chestionaţi asupra activităţilor preferate, a reacţiilor vizavi de diferite profesii, aptitudinile şi
competenţele proprii etc. Chiar dacă cercetările derulate nu au susţinut întotdeauna ipotezele lui
Holland, modul său de abordare este valoros deoarece oferă o structură pentru înţelegerea şi
evaluarea intereselor indivizilor şi a ocupaţiilor. Putem considera că acest model reprezintă totuşi
o bază utilă pentru dezvoltarea unor modalităţi mai sensibile de măsurare a intereselor.

SUMAR

Diferenţele care există între indivizi în ceea ce priveşte o largă varietate de atribute (de ex.
inteligenţa, personalitatea, cunoştinţele etc.) sunt extrem de importante pentru înţe legerea unei
varietăţi mari de rezultate în ceea ce priveşte mediul social şi a muncii.
Psihologul interesat de diferenţele individuale se află de fapt în căutarea unor calităţi sau
caracteristici ale persoanelor care să îl ajute să înţeleagă mai bine comportamentul acestuia într-o
varietate de contexte, inclusiv cel al activităţii de muncă (Lubinsky, 2000), ca de exemplu:
rezultate academice, dezvoltarea intelectuală, delincvenţă, alegeri vocaţionale, venituri obţinute,
performanţa la locul de muncă. Pentru fiecare dintre aceste rezultate, unele diferenţe individuale
pot fi mai relevante decât altele.
Conceptul de diferenţe individuale face referire la deosebirile care pot să existe între două
sau mai multe persoane cu privire la anumite caracteristici. Un prim centru de interes al
psihologiei diferenţiale a constituit-o cercetarea abilităţilor mentale şi dezvoltarea de măsurători
acurate pentru aceasta. Ulterior, domeniul de interes a fost extins şi la alte tipuri de diferenţe
relaţionate cu comportamentul uman.
Măsurarea caracteristicilor (diferenţelor) individuale pentru prezicerea comportamentului
rămâne şi astăzi principalul cadru de acţiune al psihologilor din domeniul muncii. În ultimii ani
totuşi s-a realizat o modificare esenţială în ceea ce priveşte concepţia despre diferenţele
individuale. Interesul pentru măsurarea abilităţii cognitive generale a fost completat cu analiza
abilităţilor fizice, a personalităţii, intereselor, cunoştinţelor, emoţiilor şi a modului în care acestea
se relaţionează cu co mportamentele relevante pentru mediul muncii.
Asumpţiile fundamentale făcute de către psihologi în momentul în care aplică modelul
diferenţelor individuale la mediul muncii sunt (Guion, 1998):
 persoanele adulte deţin o serie de atribute (inteligenţă, abilităţi specifice, personalitate,
interese) care tind să fie relativ stabile pe perioade mai lungi de timp.
 oamenii diferă între ei în ceea ce priveşte aceste atribute, iar aceste diferenţe pot fi asociate
cu succesul în activitatea de muncă
 diferenţele dintre oameni se menţin chiar şi în urma unor training-uri, a experienţei de
muncă sau a altor tipuri de intervenţii
 posturi de muncă diferite necesită atribute diferite
 atributele individuale pot fi măsurate.
Principalele atribute relevante pentru aplicaţiile psihologiei în mediul muncii şi
organizaţional sunt următoarele:
• Aptitudini cognitive (generală şi specifice)
• Aptitudini fizice, senzoriale şi psihomotorii
• Cunoştinţe
• Deprinderi
• Personalitate
• Interese.
 Modulul 3: ANALIZA MUNCII ŞI
PROIECTAREA FIŞELOR DE POST

Introducere
Analiza activităţii de muncă ocupă un loc central în managementul personalului sau a
resurselor umane. În mod obişnuit până când nu sunt identificate precis cerinţele faţă de
deţinătorul unui post de muncă, sub aspectul sarcinilor şi al comportamentului solicitat, nu se
poate proiecta un sistem de selecţie profesională, un program de instruire profesională sau
construi un sistem de evaluare a personalului. Analiza muncii este o activitate continuă pe care
departamentele de resurse umane sunt obligate să o desfăşoare. Posturile de muncă se
caracterizează prin dinamicitate, îşi schimbă continuu conţinutul, apar sarcini noi, implicaţiile
psihologice se restructurează şi ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire
etc., nu sunt posibile fără a reactualiza analiza muncii şi a desprinde din aceasta elementele de
care avem nevoie. În linii foarte generale, analiza muncii îşi aduce o contribuţie substanţială la:
- reorganizarea forţei de muncă dintr-o companie;
- structurarea mai raţională a salariilor;
- identificarea trebuinţelor de instruire.
La acestea mai putem adauga şi utilitatea analizei muncii în intervenţiile de natură
ergonomică în vederea proiectării interfeţelor om-maşină, şi a mediului muncii.

3.1 Analiza muncii: Elemente fundamentale şi aplicaţii

Într-o accepţiune generală, un post de muncă poate fi definit ca o colecţie de sarcini afectate
unei poziţii dintr-o structură organizaţională. Totuşi, dintr-o perspectivă psihologică, el înseamnă
şi responsabilităţi pentru munca prestată, asumarea de roluri din partea deţinătorului postului,
implicarea unor aptitudini şi deprinderi etc.
Analiza muncii este un proces de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente
unui post de muncă, precum şi cunoştinţele, deprinderile, aptitudinile şi alte particularităţi ale
muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini sarcinile impuse de acesta. Aceasta
este una din cele mai importante şi complexe activităţi ale managementului resurselor umane.
Virtual, pe analiza muncii este construit întregul sistem al managementului resurselor umane.
Landy (1989) leagă analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din psihologia muncii
şi organizaţională, care reprezintă o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are rol de
variabilă dependentă asupra căreia se fac predicţii).
Analiza muncii este o metodă de descriere a unui post de muncă şi a atributelor umane
necesare ocupării postului respectiv (Spector, 2012). Fiecare post de muncă reprezintă percepţia
deţinătorului postului de muncă, a superiorului direct şi a managerului, chiar a patronului, despre
ce este el, ce sarcini revin deţinătorului postului respectiv, ce responsabilităţi are acesta, care este
nivelul de competenţă solicitat etc. Departamentul de personal este antrenat nemijlocit în
proiectarea pentru fiecare post de muncă a fişei postului respectiv. Fişa postului este discutată cu
superiorii direcţi, dar pentru fiecare post este necesară şi o documentare tehnică utilizând
documentaţiile existente, alte fişe proiectate pentru posturi similare din alte companii etc.
La noi în ţară a fost editat nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea ocupaţiilor din
România (1995, 2003). Totuși, fişa postului este personalizată, ea diferă de la o companie la alta,
este construită pentru compania în cauză şi reflectă percepţia companiei legată de postul respectiv
de muncă. Elaborarea fişelor de post este posibilă numai prin realizarea unei atente analize a
muncii.
Analiza posturilor de muncă poate fi privită dintr-o perspectivă funcţională ca fiind o
precondiţie pentru numeroase activităţi specifice managementului resurselor umane:
• Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei în
obiective care privesc resursele umane ale acesteia. Gestiunea resurselor umane presupune mai
mult decât simpla denumire a postului ocupat sau numărul de marcă al ocupantului unui post;
analiştii de RU fac descrieri ale deţinătorilor de posturi de muncă în termeni de cunoştinţe
deprinderi, aptitudini, competenţe şi performanţe.
 • Utilizarea eficientă a RU înseamnă prezentarea precisă a calităţilor pe care postul de
muncă le pretinde ocupantului, repartiţia optimă a angajaţilor pe posturi. Pe baza lor este stabilit
nivelul cunoştinţelor necesare practicării eficiente a muncii, conţinutul şi procedeele de
identificare/măsurare a acestora.
• Proiectarea planurilor de carieră defineşte pachetul de cunoştinţe, deprinderi aptitudini şi
alte dimensiuni de personalitate ale angajaţilor în vederea determinării oportunităţilor de avansare
în carieră, de reconversie profesională etc.
• Managementul evaluării performanțelor. Evaluarea performanţelor este unul din factorii
motivatori importanţi. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performanţă
specifice diferitelor posturi de muncă, stabilirea şi înţelegerea a ceea ce înseamnă un ocupant al
unui post cu performanţă bună şi cu performanţă slabă.
• Recrutarea şi selecţia profesională defineşte procesul complex de identificare a acelor
particularităţi individuale ale potenţialilor candidaţi pentru angajarea pe un post de muncă.
• Instruire si dezvoltare. Una din utilizările cele mai ample ale analizei muncii este
implicarea ei în organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesională
este inoperant dacă nu se bazează pe o serioasă analiză a trebuinţelor de instruire. Desigur,
analiza trebuinţelor de instruire nu înseamnă a face analiza muncii, ea privește o serie de
interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a aprecierilor periodice de personal etc., dar
alcătuirea structurii şi conţinutului cursului utilizează rezultatele analizei muncii.
• Managementul cunoştinţelor. Managementul performant al unei organizaţii înseamnă,
printre altele, şi operarea cu baze mari de cunoştinţe. Ne referim în acest context, atât la
cunoştinţe fizice legate nemijlocit de producţie, dar şi la cunoştinţe mai puţin tangibile care
privesc RU (cunoştinţele profesionale, deprinderile de muncă ale personalului, potenţialul
aptitudinal etc). O imagine clară, globală, a acestora permite formularea unor predicţii privind
implementarea unei retehnologizări, lansarea unor produse noi pe piaţă, restructurarea
organizaţiei sau potenţialul professional al RU existente.
• Descrierea posturilor de muncă. Într-o accepţiune mai simplă, ea constă în redactarea unor
descrieri succinte a conţinutului postului de muncă sub forma sarcinilor şi responsabilităţilor
deţinătorului postului de muncă respectiv.
• Proiectarea şi reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaţii
înseamnă proiectarea şi reproiectarea unor organizaţii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a
fost sau există într-o manieră similară. Aici adăugăm şi ritmul accelerat al dinamicii lumii
profesiunilor, care acordă mereu noi valenţe locurilor de muncă.
• Managementul sănătăţii şi protecţiei muncii. În general, responsabilii de calitatea sănătăţii
personalului şi de protecţia muncii redactează simple “colecţii” de îndatoriri şi recomandări
pentru evitarea incidentelor şi accidentelor de muncă. Ele sunt frecvent împrumutate şi au un
caracter destul de general. Orientarea lor trebuie să se facă pe un post de muncă specific.
• Clasificarea şi gruparea posturilor în familii de posturi. Numărul profesiilor contemporane
este imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamică: apar profesii noi şi dispar altele.
În acest caz a apărut necesitatea grupării profesiilor în familii de profesii, adică profesii care au o
orientare relativ similară, atât sub aspectul conţinutului, cât şi al particularităţilor individuale
solicitate.
• Managementul calităţii. Calitatea este un atribut asupra căruia se insistă din ce în ce mai
mult în zilele noastre. Orice cumpărător sau beneficiar al unor activităţi profesionale, este atent la
calitate. Din acest motiv atunci când cumpărăm ceva raportăm totul la calitatea produsului, la
marca acestuia. Calitatea ca producţie este însă rezultanta unei tradiţii şi a unei respectări stricte a
unor standarde. O firmă lipsită de proceduri standardizate de producţie nu va putea supravieţui pe
o piaţă concurenţială. Aceste standarde procedurale sunt conţinute în fişele de post, fie incluse ca
anexe.
• Evaluarea muncii şi compensaţiile. Salariul este frecvent o sursă de conflict social. Acesta
este motivul pentru care multe organizaţii sunt foarte atente în proiectarea sistemelor de
salarizare. Dar, a proiecta un sistem de salarizare transparent, uşor de înţeles şi bazat pe reguli
ştiinţifice, înseamnă să fie dezvoltată o procedură de ierarhizare a posturilor de muncă şi de
traducere a ierarhiei acestora în salariu după o grilă cât mai obiectivă.
• Cerinţe legale/cvasi-legale privitor la muncă. Sunt puţine ţările care nu au o legislaţie a
muncii care să legifereze activitatea organizaţiilor privitor la managementul resurselor umane.
Sub incidenţa legii intră, în multe ţări, însăşi activitatea specialiştilor în resurse umane, aici
adăugându-se şi aceea a psihologilor industriali/organizaţionali. Astfel, sunt prevenite abuzurile
care pot să apară în diferite acţiuni de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi
legiuitorului materialul de bază pe care să se sprijine legile în cauză.
McCormick şi Tiffin (1979) şi Cascio (1991) prezintă un tabel sintetizator al utilizării
informaţiilor rezultate în urma analizei muncii la nivel organizaţional şi în care regăsim şi
domeniile menţionate de psihologii francezi Ombredane şi Faverge (1955), completate cu cele
care caracterizează procesele contemporane de muncă (Lees & Cordery, 2000) (Tabel 3.1).
Tabelul 3.1. Utilizări ale analizei muncii
Controlul Administrarea Proiectarea muncii Alte utilizări
administrativ personalului şi a echipamentului
Organizarea Evaluarea muncii Proiectarea Orientarea profesională
resurselor umane inginerească şi în carieră
Planificarea forţei Recrutarea de Proiectarea locului Consiliere pe probleme
de muncă personal de muncă de recuperare
Definirea roluri- Selecţia personalului Optimizarea profesională
Sisteme de clasificare a
lor în organizaţie metodelor de muncă profesiilor
Repartiţia Siguranţa şi Cercetări de personal
personalului protecţia muncii
Instruirea
profesională
Aprecierea
profesională
Promovări şi transfer
Planificarea evoluţiei
carierei
3.2 Analiza munciiRelaţiile de muncă
orientată pe postul de muncă (Job description)
Analiza muncii orientată pe postul de muncă nu este altceva decât o activitate de colectare
de informaţii cu privire la natura sarcinilor şi îndatoririlor sau responsabilităţilor care trebuiesc
îndeplinite în contextul unui anumit post de muncă. Aceasta include performanţa aşteptată
(proprietăţile activităţii de muncă - a postului în cauză - în contextul expectanţelor organizaţiei
respective) cât şi aptitudinile cerute, cunoştinţele, experienţa, deprinderile şi particularităţile
individuale necesare expectaţiilor solicitate. Este o încercare de a defini munca la nivelul a ceea
ce am subliniat că sunt condiţiile de muncă, activitatea şi consecinţele muncii. Acestea, au fost
grupate în trei elemente fundamentale:
1. Obiectivele de îndeplinit în condiţii determinate,
2. Activitatea de muncă sau ceea ce face angajatul pentru realizarea sarcinii prescrise
3. Consecinţele activităţii care se referă la condiţiile externe (mai precis modificarea acestor
condiţii în vederea atingerii obiectivului) şi condiţiile interne.
Primele două se referă la analiza muncii orientată pe postul de muncă. Particularităţile
individuale solicitate deţinătorului postului de muncă, aparţin analizei muncii orientată pe
operatorul/agentul deţinător al postului respectiv de muncă.
Descrierea sarcinilor de muncă şi concentrarea lor într-o fişă a postului, presupune
efectuarea unei incursiuni în ceea ce este specific pentru un anumit post de muncă. Aceasta
înseamnă, în primul rând, adoptarea unui anumit tip de analiză, cum ar fi cea ierarhică sau în
funcţie de scopuri şi mijloace (alegerea tehnicii este în funcţie de ceea ce se intenţionează să se
facă), apelarea la o serie de metode de culegere şi sinteză a datelor relativ la postul respectiv de
muncă. În practica pe care ne-o propunem să o dezvoltăm, referirile se vor face numai la
descrierea posturilor/sarcinilor de muncă, activitate pe care o găsim sub denumirea de Fişa
postului de muncă. Pentru a nu se face confuzii, am păstrat această denumire pe tot parcursul
lucrării.
Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaţii despre natura
activităţii şi sarcinilor solicitate deţinătorului postului respectiv de muncă. Aceste informaţii pot fi
simple descrieri sau enunţuri ale sarcinilor respective Ele pot fi însă completate şi cu informaţii
despre particularităţile sarcinilor. Nu toate sarcinile de muncă au o pondere egală în prestarea
acesteia. Apoi, fiecare sarcină poate fi descompusă în subsarcini şi acestea, la rândul lor în unităţi
mai mici. Levine (1983) a propus o procedură constând din patru nivele care poate fi folosită
pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 3.2).
Tabelul 3.2 Procedura de ierarhizare a componentelor muncii după Levine (1983):
1. Responsabilitate/îndatorire
2. Sarcină
3 Activitate
4 Acţiuni/Elemente

Reţinem faptul că posturilor de muncă le sunt caracteristice un anumit număr de

responsabilităţi sau îndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii în
cauză şi fiecărei sarcini îi sunt asociate câteva activităţi realizate în bază unui grupaj de secvenţe
acţionale sau elemente. Este uşor de realizat faptul că în contextul analizei muncii se operează cu
un număr mare de informaţii despre un post de muncă, informaţii care trebuie sistematizate într-
un aşa-numit raport şi după principii bine definite. De obicei, activitatea de descriere a postului de
muncă este prezentată sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte când se pune
problema fişelor de post. Analiza muncii orientată pe postul de muncă, o întâlnim în fişele de post
care sunt înmânate unui angajat în momentul ocupării viitorului său post de muncă.
În general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de muncă, au fost menţionaţi şase paşi:
1. Colectarea şi analiza documentelor privitor la postul de muncă analizat - manuale de
instrucţiuni şi instruire, fişe tehnice etc., tot ceea ce poate oferi informaţii privitoare la postul de
muncă în cauză.
2. Intervievarea managerilor avizaţi despre specificul postului de muncă respectiv –
obiectivele postului de muncă, activităţile pe care le presupune acesta, relaţiile deţinătorilor
postului cu alţi angajaţi pe alte posturi de muncă.
3. Intervievarea deţinătorilor postului de muncă şi a şefilor nemijlociţi relativ la probleme
similare solicitate.
4. Observarea deţinătorilor postului, a modului în care lucrează, şi înregistrarea
evenimentelor mai importante.
5. Încercarea de a presta activitatea de muncă impusă de postul de muncă respectiv. Desigur,
când aceasta implică o anumită doză de risc, se poate apela la tehnica învăţării mentale a
activităţilor de muncă.
6. Redactarea descrierilor activităţilor de muncă specifice postului respectiv (Fişa postului de
muncă). Un ghid posibil de redactare a fişei postului de muncă este cel de mai jos. Desigur,
paragrafele nu sunt fixe, după necesităţi se mai pot adăuga şi altele.
Date generale, de start, despre postul de muncă
• Denumirea postului de muncă. De obicei, denumirea unei profesii este luată din
nomenclatorul naţional al profesiilor, referiri făcându-se şi la nomenclatoare ori lucrări de
referinţă internaţionale, cum este Dicţionarul de titluri profesionale (DOT) editat în SUA, sau
Clasificarea Ocupaţiilor din România (COR, 2006), O*NET etc.
• Poziţia în Clasificarea ocupaţiilor din România (COR). Această poziţie apare sub forma
unui număr de identificare, fiind utilă în adoptarea unor strategii unitare privind ocupaţiile
existente. Este o facilitate care optimizează sistemul de comunicare pe linie profesională la nivel
guvernamental. (De exemplu: 312201 Operator calculator electronic şi reţele; 512302 Ospătar).
• Obiectivele principale ale postului de muncă (se trec doar câteva obiective majore care
caracterizează postul de muncă respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc
îndeplinite de postul respectiv de muncă. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director
(COR-343102) obiectul activităţii constă în: evidenţa pe calculator a agendei de activităţi a
directorului, programarea audienţelor, distribuirea mesajelor directorului către departamentele
organizaţiei.
• Integrarea postului de muncă în structura organizatorică a organizaţiei. Este vorba de
poziţia postului de muncă în structura ierarhică a organizaţiei. Sunt definite poziţiile de
subordonare, distanţa faţă de posturile superioare pe cale ierarhică, relaţiile cu posturile
învecinate şi cu cele din subordine. Este importantă menţionarea tipurilor de relaţii ierarhice,
funcţionale şi de reprezentare.
Responsabilităţi: Sarcinile prescrise, Activităţi, Acţiuni/Elemente. Această secţiune
conţine lista de obligaţii, îndatoririle care revin deţinătorului postului de muncă şi de care acesta
trebuie să se achite. Sunt listate responsabilităţile deţinătorului postului de muncă faţă de oameni,
materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util să se menţioneze şi rezultatele îndeplinirii
responsabilităţilor şi activităţilor respective. Redactarea responsabilităţilor, a activităţilor,
sarcinilor de muncă prescrise, şi a acţiunilor, trebuie să fie simplă, pe puncte (uneori vom găsi
redactări şi sub formă de eseuri, acestea nefiind însă suficient de operaţionale pentru deţinătorii
postului de muncă).
Contextul muncii. Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de muncă sunt întotdeauna
incluse într-un anumit context, care include contacte interpersonale, anumite condiţii fizice de
muncă şi particularităţi structurale. Contextul muncii poate schimba complet solicitările unui loc
de muncă, cerinţele privind aptitudinile adiţionale cognitive, fizice sau unele solicitări pe planul
caracteristicilor de personalitate implicate. Mediul fizic, structural şi social înglobează contexte în
care lucrătorii îşi desfăşoară activitatea, ei reacţionează, interacţionează şi întreţin relaţii cu alte
persoane.
Cunoaşterea contextului muncii se reflectă şi în sistemul de compensaţii practicat de o
companie, cum ar fi munca în condiţii de hazard, un nivel ridicat de responsabilităţi sau condiţii
de muncă ce ar periclita sănătatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. În timp
au fost dezvoltate mai multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position
Analysis Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot în acest capitol. O sinteză a modelelor
existente a fost propusă de Strong, Jeanneret, McPhail, Blakley & D’Egidio (2002). Figura 3.1.
ne prezintă o taxonomie ierarhică a contextului muncii. Idea de la care s-a plecat este că
activitatea de muncă este un proces care are loc într-un anumit context, definit printr-o structură
ierarhică ce include, la un nivel ierarhic următor, trei dimensiuni definite fiecare printr-un număr
de alte subdimensiuni.

Figura 3.1. O taxonomie a contextului muncii.

Relaţiile interpersonale la locul de muncă. Această dimensiune se referă la contextul muncii

în termeni de procese de interacţiune umană. Mediul psihosocial ca şi climatul social de la locul
de muncă au ca rezultantă producerea de performanţe superioare. Relaţiile interpersonale sunt
influenţate de patru subfactori :
- comunicarea,
- tipul relaţiilor de rol,
- responsabilitatea pentru alţii
- contactul conflictual cu ceilalţi.
Condiţiile fizice ale muncii. Fişa de post trebuie să facă referire la condiţiile fizice de
muncă. Astfel se menţionează orele de muncă (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau
4 ore etc.), posibilităţile de lucru peste program. Se notează dacă munca este sedentară sau activă,
particularităţile mediului fizic al muncii - vibraţiile, acceleraţiile, noxele, umiditatea etc.
Condiţiile fizice de muncă sunt considerate a fi relaţiile existente între angajat şi şi mediul fizic al
muncii. Ele sunt definite ca faţetele neînsufleţite ale mediului muncii. Referitor la taxonomia pe
care am adoptat-o, mediul fizic al muncii se referă la:
- cadrul muncii,
- condiţiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii
- solicitările muncii care includ poziţia corpului, aglomeraţia de persoane, ca părţi ale
mediului muncii.
Caracteristicile structurale ale locului de muncă. Dimensiunile aferente caracteristicilor
structurale ale locului de muncă se referă la:
- criticalitatea locului de muncă,
- rutină vs. o activitate de muncă provocativă,
- ritmul şi programarea muncii,
- competiţia pe care o presupune munca.
Ca şi caracteristici specifice sunt incluse împrejurările frustrante, gradul de automatizare,
nivelul de responsabilitate şi latitudinea de a lua decizii.
Pregătirea necesară postului de muncă. Această specificare este o precondiţie pentru
angajare. De obicei, cerinţele educaţionale sunt trecute în anunţul de recrutare, adesea fiind o
condiţie inclusă în activitatea de preselecţie. Aici pot fi trecute şi cursurile pe care trebuie să le
urmeze un angajat înainte de a începe efectiv să muncească sau pe care trebuie să le parcurgă în
vederea promovării.
Salariul şi condiţiile de promovare. În fişa de post se trec clar condiţiile de salarizare,
recompensare, bonusurile şi alte facilităţi acordate angajaţilor. Este de dorit ca fişa postului să
menţioneze salariul minim şi maxim aferent postului respectiv de muncă, salariu care poate fi şi
negociat. Fireşte, există şi alte puncte care pot figura într-o fişă de post. Totul depinde de
obiectivul pe care aceasta trebuie să-l servească.

2.4 Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job specifications)

Am arătat că analiza muncii are multe aplicaţii în activităţile de MRU. De pildă, selecţia
profesională presupune derularea unor activităţi specifice care pot avea în vedere două activităţi
majore: examinarea psihologică şi examenul de cunoştinţe.
Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la
analiza şi consemnarea atributelor sau particularităţilor individuale care trebuie să caracterizeze
deţinătorul unui post de muncă. Este vorba de profilul psihologic al postului de muncă sau, mai
precis, al exigenţelor psihologice care trebuie să caracterizeze un deţinător al unui anumit post de
muncă. Analiza postului de muncă duce la formularea cerinţelor comportamentale faţă de
deţinătorul postului de muncă şi a determinării calităţilor psihologice fizice şi fiziologice necesare
obţinerii unor performanţe ridicate pe post.
De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al
postului de muncă. În Marea Britanie, se bucură de o mare popularitate schema în şapte puncte
propusă de profesorul Alec Roger de la Institutul Naţional de Psihologie Industrială (Roger’s
‘seven point plan’) şi care este utilizată în armata britanică din anii 1950. Cele şapte puncte ale
schemei şi explicaţiile aferente sunt redate în Tabelul 3.3.
Tabelul 3.3 Cele şapte puncte ale sitemului propus de A. Roger
1. Calităţi fizice Include sănătatea, forţa fizică, energie, aspectul fizic extern, exprimarea
verbală.
2. Nivelul de Pregătirea şcolară şi profesională, experienţa profesională, cursuri de
realizare individuală instruire absolvite, diplome, membru al unor asociaţii profesionale,
membru al unor cluburi şi societăţi, succese în competiţii, ruta
profesională (cariera).
3. Inteligenţa Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor
generală probleme, stabilirea unor conexiuni între acestea şi utilizarea lor în
inferenţe predictive logice. Este important să se facă distincţie între nivelul
inteligenţei unui individ şi cât anume din acest nivel este utilizat.
4. Aptitudini Include diferite forme de raţionament matematic, raţionament verbal sau
speciale spaţial, mecanic, mnezic, aptitudini muzicale, artistice, dexteritate
manuală.
5. Domenii de Mecanice, ştiinţifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc., care ar
interes putea influenţa pozitiv munca.
6. Personalitatea Integrarea socială, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea,
capacitatea de operare în situaţii de tensiune (dificile), independenţa,
orientarea pe experimentare etc.
7. Alte circumstanţe Condiţiile familiale, mobilitatea facilitată de familie, suportul familial,
de interes. oportunitatea de a efectua ore de muncă suplimentare.

În ultimul timp, tot din raţiuni practice, s-a impus o variantă sintetică de prezentare a
specificaţiilor deţinătorului unui post de muncă, aceasta incluzând patru componente
fundamentale:
1. Cunoştinţe (Knowledge). O colecţie de fapte şi informaţii discrete despre un anumit
domeniu, achiziţionate prin sistemul de educaţie formal sau instruiri specializate ori acumulate în
baza unei experienţe ştiinţifice. Sunt cunoştinţele pe care deţinătorul unui post de muncă trebuie
să le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are. Cunoştinţele pot fi definite ca fiind o
„colecţie de fapte şi informaţii relaţionate cu privire la un domeniu particular. Sunt achiziţionate
prin educaţie formală sau programe de instruire speciale, sau acumulate prin experienţă”.
Cunoştinţele sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de muncă fiind o condiţie a dezvoltării
acestora.
2. Deprinderi (Skills). Sunt moduri de acţiune care au devenit prin exerciţiu componente
automatizate ale activităţii. Se referă la ceea ce o persoană trebuie să facă în postul respectiv de
muncă. Deprinderile sunt un rezultat al contactului cu practica. Putem dihotomiza deprinderile în
tehnice (în general cele care se relaţionează cu munca) şi nontehnice (deprinderile de negociere,
de comunicare sau deprinderile de soluţionare a conflictelor etc).
3. Aptitudini (Abilities). Însuşiri psihice şi fizice relativ stabile care-i permit unei persoane să
efectueze cu succes anumite forme de activitate. Se referă la capacitatea unei persoane de a fi
performantă în realizarea unei sarcini de muncă, la potenţialităţile de a învăţa şi dezvolta unele
calităţi impuse de realizarea unor performanţe şi structurarea unor deprinderi specifice activităţii
respective de muncă. Una sau mai multe deprinderi de muncă solicită participarea, în general, a
mai multor aptitudini. A fost construită o taxonomie comprehensivă de 52 aptitudini
fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea au fost divizate în trei categorii de: aptitudini
cognitive, fizice şi perceptual-motrice. Ulterior Fleishman a proiectat şi o metodologie de
determinare a aptitudinilor respective în scopul oferirii unui instrument practic psihologilor care
activează în domeniul organizaţional.
4. Alte particularităţi individuale (Other personal characteristics). Acestea includ orice
particularităţi individuale relevante care nu sunt cuprinse în celelalte trei componente menţionate:
personalitate, valori, interese, stil de lucru. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie să dea
dovadă de iniţiativă, siguranţă de sine şi independenţă etc.
În literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul
particularităţilor individuale aparţinătoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO.
În continuare vom oferi câteva repere metodologice de derivare a specificaţiilor activităţilor de
muncă în baza demersului KSAO.

2.5 Metode şi tehnici de analiză a muncii

Analiza muncii este o activitate importantă, extrem de diversificată, metodele şi tehnicile
utilizate fiind dependente de natura profesiei analizate. Blum şi Naylor (1968) menţionează 9
metode de analiză a muncii. În practică, se recomandă celor antrenaţi în analiza muncii să
utilizeze mai mult decât o singură metodă de investigare.
Ombredane şi Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiză a muncii:
• învăţarea personală;
• observarea muncitorilor în timpul muncii;
• studiul traseelor muncii.
La acestea, se adaugă o serie de tehnici de culegere a informaţiilor în cadrul metodelor
amintite:
• tehnici grafice specifice specialiştilor în studiul muncii;
• eşantionarea muncii (observaţia instantanee);
• metoda incidentelor critice (tehnica propusă de Flanagan);
• utilizarea aparatelor de înregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.);
• experimetarea în laborator.
Vom prezenta în continuare câteva din tehnicile recomandate în analiza muncii.

Inventarierea sarcinilor de muncă

Există unele tehnici specifice (set de proceduri) care, inspirate din modelul postului de
muncă, ne permit identificarea şi, în general, măsurarea variabilelor care se consideră
caracteristice pentru un anumit loc de muncă.
Studiul documentelor organizaţiei. Familiarizarea cu profesia pe care intenţionăm să o
studiem debutează cu studierea documentaţiei aferente acesteia şi chiar a organizaţiei. Acesta se
referă la definirea postului conform nomenclatorului de profesii, la procesele tehnologice,
aspectul tehnic, de organizare şi social al muncii, poziţia în organigrama companiei etc.
Rezultatul studiului pune analistul în temă cu postul studiat.
Participarea la muncă. În acest context, psihologul asistă operatorul, învaţă ceea ce trebuie
să facă deţinătorul postului de muncă şi astfel desprinde componentele activităţii respective. Când
profesia implică risc, această participare a psihologului se va rezuma doar la o învăţare a
operaţiilor de muncă pe plan mental.

Tehnici interogative
Chestionarul
Metoda este utilizată pentru obţinerea de informaţii despre o activitate de muncă atât
nemijlocit de la deţinătorul unui loc de muncă, dar şi prin intermediul poştei sau telefonic. Se cer
date personale şi despre munca prestată, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda
poate fi aplicată mai ales persoanelor care prezintă uşurinţă în exprimarea scrisă sau orală. Când
chestionarele sunt cu răspunsuri deschise, se consumă mult timp cu prelucrarea şi analiza datelor.
Din acest motiv, chestionarele utilizate în analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt
cunoscute şi sub denumirea de check-list) şi constau în marcarea unor itemi care se referă la
munca analizată. În evaluarea itemilor se are în vedere importanţa, frecvenţa de apariţie, durata
sau relaţia cu performanţa globală pentru munca în cauză. O deficienţă a acestor inventare de
sarcini este faptul că ele ignoră felul cum sunt sarcinile de muncă structurate, secvenţa derulării
lor, relaţia sau încadrarea în alte activităţi de muncă. O imagine globală despre munca analizată
este extrem de greu de obţinut numai cu informaţiile obţinute prin intermediul unor astfel de
inventare de sarcini de muncă.
Interviul deţinătorului postului de muncă
Obţinerea informaţiilor de către analist direct de la sursă, este o tehnică potrivită pentru
cunoaşterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obţinute fiind
în final prelucrate de către analist/psiholog. Mucchielli (1969), menţionează că interviul orientat
pe analiza muncii trebuie să se refere la următoarele probleme:
• Provenienţa informaţiilor (semnale, documente, reglementări, instrucţiuni), cum ajung la
deţinătorul postului şi la care dintre ele trebuie dat un răspuns?
• Cui se transmit informaţiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de muncă schimbă
informaţii postul analizat?
• În ce constau operaţiile din postul investigat (sarcinile de muncă şi responsabilităţile) care
sunt acestea, ponderea fiecăreia în volumul de muncă, în timp şi în dificultate?
Faverge, Leplat şi Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe următoarele direcţii:
• Care sunt factorii de insatisfacţie în muncă?
• Care sunt dificultăţile întâlnite obişnuit în munca respectivă?
• Care sunt deficienţele legate de mijloacele de muncă?
• În ce constă munca, cum se desfăşoară ea, cum o organizează deţinătorul postului?
• Ce incidente au existat şi ce gen de incidente se pot produce?
Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obţine date utile care pot constitui
punctul de debut în inventarierea sarcinilor de muncă şi în alte demersuri legate de acesta.
Tehnica explicitării provocate - verbalizarea
Tehnica explicitării provocate sau simplu a verbalizării, ne aminteşte de metoda
introspecţiei provocate şi constă în solicitarea deţinătorului postului de muncă să reconstituie
prin analiză retrospectivă cum a procedat în luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum
s-a derulat activitatea de gândire în rezolvarea unor probleme etc. Într-o oarecare măsură,
tehnica explicitării provocate se aseamănă cu metoda protocolului verbal utilizată în descifrarea
strategiilor de rezolvare de probleme. Are puncte comune şi cu tehnica teach-back de investigare
a modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic. Explicitarea provocată constă în a
asista şi observa operatorul în timpul muncii şi a-i cere lămuriri asupra operaţiilor pe care le
efectuează. Observaţia este întotdeauna însoţită de o explicaţie verbală. Adesea vom întâlni
situaţii în care cel intervievat „una zice şi alta face”. Este important să se ştie că:
• verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem;
• verbalizarea poate determina subiectul să-şi exprime activitatea într-un cod (verbal), sau
limbaj care nu corespunde exact celui pe care îl utilizează în mod curent;
• verbalizarea este o situaţie socială.
Tehnica intervievării grupului
Această tehnică este similară cu a interviului individual, doar că sunt intervievate simultan
un număr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orientează discuţiile spre desprinderea
sarcinilor de muncă. În final, el combină toate informaţiile într-o sinteză. Această tehnică cere
experienţă din partea analistului care conduce discuţiile şi o pregătire detaliată a interviului.

Tehnici de observare directă

Observaţia cu variantele ei are avantajul că se desfăşoară într-un cadru real, simulat sau
experimental. Ea este o metodă mai reactivă în sensul unei interferenţe superioare între activitatea
analizată şi procedeele de analiză.
Prin observare este posibilă formularea ipotezelor de lucru şi ulterior verificarea lor.
Confruntarea datelor colectate cu prilejul aplicării diferitelor tehnici de observare cu declaraţiile
operatorului este un aspect instructiv şi ajută analistul în clarificare şi orientarea analizei pe care o
face. Prin ea însăşi, observaţia este o selecţie de fapte, deci nu poate fi exhaustivă. Într-un anume
sens, informaţiile culese cu ocazia procesului observaţional sunt codificate, aşa că un rol major în
analiza datelor obţinute îl are procesul de decodificare al cărui succes depinde de cunoştinţele,
experienţa şi obiectivele observatorului. În continuare ne vom opri asupra modurilor de
observare, de determinare a momentelor de observare şi tratarea datelor înregistrate în procesul
activităţii de observare.
Observaţia deschisă. Are loc în condiţii nestandardizate, fără o pregătire prealabilă
pretenţioasă. Este utilă la începutul derulării acţiunii de analiză a muncii în vederea obţinerii
unei imagini generale despre munca în cauză. Cu această ocazie se schiţează şi prind contur
întrebările care vor fi puse operatorului, se obţin unele informaţii privitoare la metodele de
analiză cele mai adecvate pentru a fi folosite în analiză. Această tehnică este completată frecvent
cu intervievarea deţinătorului postului de muncă. Pentru ca datele obţinute să fie cât de cât
structurate şi pentru a nu se pierde informaţia obţinută, este bine ca la sfârşitul observaţiei să se
întocmească o prezentare a postului de muncă.
Observarea descriptivă standardizată. În linii generale, acest tip de tehnici se bazează pe
descompunerea muncii în operaţii şi mişcări elementare. Pentru operativitatea înregistrărilor se
folosesc diferite sisteme de codificare şi fişe speciale de înregistrare a datelor. Leplat şi Cuny
reproşează acestor tehnici de analiză artificialitatea intervenţiilor şi faptul că nu corespund, în
general, pentru un decupaj psihologic sensibil.
Observaţia încadrată. Se efectuează cu o grilă stabilită în prealabil, pornind de la
observaţiile precedente şi de la obiectivele studiului întreprins. Atunci când categoriile au fost
bine definite, analistul va putea utiliza metode de înregistrare a evenimentelor pentru
reactualizarea lor şi exploatarea ulterioară a datelor.
Observaţia asistată. Aceasta se realizează cu ajutorul instrumentelor de înregistrare. Cele
mai utilizate aparate sunt cele care aparţin tehnicilor video. Acestea permit înregistrările de
imagini video şi audio în mod continuu şi pe perioade mari de timp. Există avantaje şi
dezavantaje ale acestor tehnici. Printre avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentări
ulterioare în diverse condiţii (cu încetinitorul, cu oprirea asupra unei imagini, cu rapiditate).
Înregistrările pot fi prezentate mai multor observatori, începând cu cei vizaţi, şi codarea datelor
poate fi uneori automatizată. Printre inconveniente, cităm iluzia exhaustivităţii pe care o dă
sentimentul că am surprins întreaga activitate. Dar, trebuie să fim conştienţi că orice înregistrare
nu constituie decât o imagine parţială a activităţii observabile, care poate să mascheze anumite
aspecte, de unde importanţa încadrării imaginii.
Determinarea momentelor de observare. Fie că este continuă sau discontinuă, observarea
este realizată pe o durată limitată. Or, în acest caz, analistul trebuie să se preocupe de obţinerea
unor informaţii relevante. În acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care să fie evitate
pericolele sistematice la care este supus analistul când înregistrează fenomenele sau elementele
observate. Tehnica observaţiilor instantanee sau a eşantionării, ori observaţia standardizată a
muncii reprezintă un efort de control a momentelor când trebuie făcute observaţiile. Obiectivul ei
este de a evalua fracţiunile de timp consacrate diferitelor componente ale activităţii şi aceasta nu
prin observare continuă (cum este fotografierea zilei de muncă), ci prin observaţii instantanee
făcute în momente aleatorii fixe.
Analiza erorilor
Este una din tehnicile indirecte de analiză a muncii potrivită mai ales pentru profesiile din
domeniul automatizării (dispecer, operator la pupitrul de comandă), sau cele care presupun o
investiţie intelectuală mai consistentă (manager, programator). Erorile sunt abateri
comportamentale de la normele muncii, explicaţii cauzale ale unor nonconcordanţe dintre
sarcinile sau standardele de muncă şi activitatea prestată. Erorile pot avea mai multe cauze:
- efectuarea incorectă a unei acţiuni sau omiterea efectuării acesteia;
- efectuarea acţiunii într-o altă succesiune decât aceea impusă sau neîncadrarea în timp a
acţiunii cerute.
Prin analiza erorilor se poate face o dublă descoperire:
- un aspect negativ (ceea ce nu a fost făcut, ceea ce a fost ratat) care ne îndreaptă spre ceea
ce trebuie făcut;
- un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al unui mecanism perturbant exterior
sarcinii. Cele două aspecte vor contribui la stabilirea unei concluzii care să indice ce trebuie făcut
pentru ca postul de muncă să funcţioneze conform definiţiei sale.
Detectarea şi interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice
diferenţiate, în funcţie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se poate face
prin mijloace directe de intervenţie, cum este analiza comportamentului în situaţii simulate,
studiul comportamentului debutanţilor în profesie şi prin mijloace indirecte ca analiza produselor
activităţii sau controlul calităţii produselor. Frecvent, atunci când se analizează erorile care au
generat o avarie, se pleacă de la o tehnică analitică arborescentă similară cu o schemă logică, dar
mergând pe drumul invers de la efect la cauză, a reconstituirii situaţiei analizate.
Metoda incidentelor critice
Tehnica, în sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea
comportamentului în situaţii care reclamă rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic
se înţelege orice acţiune umană observabilă, care este suficient de completă pentru a permite
efectuarea de inferenţe şi predicţii privitor la o anumită activitate.
Un incident critic trebuie să răspundă la patru criterii:
1. activitatea umană observată să fie distinctă, izolată, constituind în povestire un caz aparte;
2. situaţia definită să permită studierea cauzelor şi efectelor, permiţând desprinderea a ceea
ce este semnificativ în activitate;
3. situaţia să fie relatată clar;
4. incidentele relatate trebuie să reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau
negativ).
Analiza şi prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniţială de grupare şi
clasare a acestora în categorii în funcţie de obiectivul cercetării. Fiecare categorie va conţine
câteva varietăţi de incidente asemănătoare. În final se va obţine un tablou, în care incidentele sunt
dispuse pe categorii şi subcategorii.
Dezavantajul metodei incidentelor critice constă în aceea că relatarea incidentului poate fi
inexactă, că ea exprimă mai mult dispoziţia afectivă a celui anchetat cu privire la situaţia relatată,
decât un comportament real. Tehnica incidentelor critice nu pune accent prea mare pe
înregistrarea unor evenimente saturate în date obiective (numărul pieselor realizate sau vândute
etc.). Leplat şi Cuny relatează o practică similară, dar centrată pe noţiunea de activitate umană
observabilă. După autorii amintiţi, pot exista mai multe tipuri de incidente relative la:
 echipamente şi material: randamentul scăzut al unui motor, uzura unei piese, sistemul de
frânare insuficient;
 mediul muncii: spaţiul de muncă redus, alunecarea pieselor depozitate la sol, creşterea
nivelului de zgomot;
 sarcina de muncă: modificarea ritmului de execuţie, suplimentarea sau eliminarea unor
operaţii de muncă, executarea de operaţii care nu au fost prescrise, modificarea orarului de
muncă;
 personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, repartiţia de persoane
mai puţin calificate.

SUMAR

Analiza muncii este un proces de colectare sistematică de date care descriu sarcinile aferente
unui post de muncă. Ea presupune şi identificarea cunoştinţelor, deprinderilor, aptitudinilor care
atribuie unei persoane calitatea de a îndeplini sarcinile impuse de acesta.
Informaţiile obţinute în urma analizei muncii se concretizează în fişa postului. Aceste
informaţii sunt utile în activităţi ca: planificarea şi utilizarea eficientă a resurselor umane,
recrutarea şi selecţia profesională, evaluarea performanţelor, instruirea şi dezvoltarea
profesională, managementul cunoştinţelor, proiectarea şi reproiectarea muncii, evaluarea muncii
şi stabilirea compensaţiilor, dezvoltarea carierei.
În analiza muncii distingem două orientări majore: (1) Analiza muncii orientată pe postul de
muncă (Job description) şi (2) Analiza muncii orientată pe deţinătorul postului de muncă (Job
specifications).
Analiza muncii orientată pe postul de muncă constă în culegerea de informaţii despre natura
sarcinilor solicitate deţinătorului postului respectiv de muncă. Este vorba de identificarea
obiectivelor muncii şi a particularităţilor mediului muncii. Descrierea posturilor/sarcinilor de
muncă, o găsim sub denumirea de Fişa postului de muncă. Analiza muncii orientată pe
deţinătorul postului de muncă (job specifications) se referă la analiza şi consemnarea atributelor
sau particularităţilor individuale care trebuie să caracterizeze deţinătorul unui post de muncă. Este
vorba despre profilul psihologic al postului de muncă sau mai precis al exigenţelor psihologice
care trebuie să caracterizeze un deţinător al unui anumit post de muncă.
Printre tehnicile de analiză a muncii se numără: modelarea, inventarierea sarcinilor de
muncă (studiul documentelor întreprinderii, participarea la muncă.), tehnici interogative
(chestionarul, interviul deţinătorului postului de muncă, tehnica explicitării provocate, tehnica
intervievării grupului), tehnici de observare directă (observaţia deschisă, observarea descriptivă
standardizată), analiza erorilor, metoda incidentelor critice.

Bibliografie minimală obligatorie:

Capitol 2 Job Analysis and Evaluation din Aamodt, M. G. (2016). Industrial/
Organizational Psychology: An applied approach (Eighth Edition). Boston, MA: Cengage
Learning (doar textul dedicat analizei muncii).

Modulul 4: APRECIEREA PERFORMANŢELOR PROFESIONALE

4.1 Introducere
Obiectivul major al analizei muncii este radiografierea sarcinilor de muncă şi a
comportamentelor care vor asigura succesul profesional. Măsurarea performanţelor în muncă
constituie unul din aspectele centrale care a contribuit la circumscrierea psihologiei muncii ca
disciplină cu un profund caracter ştiinţific. Plecând de la determinarea obiectivă a performanţei în
muncă, putem elabora strategii de selecţie a personalului, metode de sporire a motivaţiei pentru
muncă, mijloace de estimare a satisfacţiei muncii sau a eficienţei programelor de pregătire
profesională etc. ce în psihologia muncii se numeşte simplu „criteriu”. Criteriile se referă la
standardele evaluative care stau la baza unor puncte de referinţă în efectuarea de judecăţi cu
privire la o muncă ce s-a efectuat sau care trebuie efectuată. Criteriile reprezintă acele
comportamente şi rezultate ale activităţii de muncă, pe care observatorii competenţi/avizaţi sunt
de acord să le considere standarde de excelenţă necesare pentru a îndeplini atât obiectivele
organizaţionale, cât şi cele personale.
Adesea criteriile de evaluare sunt marcate de subiectivism în funcţie de ceea ce un evaluator
consideră că ar reprezenta calitatea evaluată. Criteriile sunt definite ca standarde evaluative prin
care obiecte, persoane, proceduri sau colectivităţi sunt evaluate cu scopul identificării calităţilor
lor. Definirea „criteriului” de eficienţă profesională este o activitate fundamentală. De fapt,
criteriul descrie ceea ce numim succes profesional. Criteriul de măsură a succesului studentului
sunt notele pe care le obţine. Un criteriu de succes al unei echipe de fotbal poate fi numărul
golurilor marcate faţă de cele primite într-un sezon fotbalistic.
Pentru psihologia personalului, criteriul are de obicei rolul de variabilă care trebuie prezisă.
În termeni generali, prin criteriu se înţelege un standard sau etalon prin care putem evalua
performanţele profesionale, atitudinile, motivaţia etc. (Smith, 1976).
Pentru a utiliza un criteriu, aceasta într-o viziune strict pragmatică, este necesară
îndeplinirea a trei condiţii: să fie valid, să posede fidelitate şi să fie realizabil (măsurabil,
economic de evidenţiat, predictibil şi realist).

4.2 Performanţa profesională

Performanţa în muncă este probabil, cel mai important construct din psihologia industrial-
organizaţională şi din managementul resurselor umane. În domeniul selecţiei personalului,
cercetătorii acordă o atenţie mai mare predictorilor performanţei decât constructului de
performanţă în sine. Aceasta în ciuda faptului că logica cercetării pune constructul de
performanţă pe primul loc; performanţa în muncă fiind motorul care se presupune că ar dirija
procesul de dezvoltare şi validare a predictorilor.
Viswesvaran şi Ones (2000) remarcau că s-au depus puţine eforturi pe linia dezvoltării unui
model al performanţei cu aplicabilitate generală, deoarece s-a pornit de la premisa că elementele
componente ale performanţei diferă de la un post de muncă la altul. Literatura de specialitate
evidenţiază două teme de care ar putea fi legate modelele generale sau teoriile performanţei în
muncă:
- structura dimensională a domeniului performanţei - presupune eforturi de identificare şi
definire a categoriilor/dimensiunilor de performanţă în muncă cu o largă aplicabilitate,
- modelul cauzal al relaţiilor dintre factorii determinanţi ai performanţei şi diferitele ei
componente/dimensiuni - presupune eforturi de identificare a factorilor care explică variabilitatea
performanţei în muncă şi a modului în care aceştia sunt legaţi între ei într-o relaţie cauzală.
4.2.1 Structura latentă a performanţei
Performanta legată de sarcini (în rol) vs. Performanta contextuală

Modelul lui Campbell, McCloy, Oppler & Sager (1993)

În încercarea de a descrie natura multidimensională a performanţei în muncă, Campbell ş.a
(1993) şi Campbell ş.a. (1996) au identificat 8 dimensiuni generale ale performanţei, care, în
concepţia lor, sunt responsabile pentru structura latentă a acesteia în cazul tuturor ocupaţiilor.
Autorii amintiţi au proiectat un model al performanţei în muncă prin care pot fi desprinşi factorii
care pot fi controlaţi de un deţinător al unui loc de muncă, de factorii care nu pot fi controlaţi.
Performanţa este un comportament. Acesta reprezintă ceea ce oamenii fac într-un anumit
moment bine precizat şi poate fi observat. Fireşte în multe activităţi de muncă ce pot fi
caracterizate prin gândire, planificare, rezolvarea de probleme, nu putem observa aceste procese,
dar există numeroase metode prin care le putem descrie chiar cu ajutorul celor care le prestează
(în capitolul despre analiza muncii am făcut unele referiri la astfel de metode de lucru).
Performanţa include numai acele comportamente care sunt relevante pentru îndeplinirea
obiectivelor organizaţionale care pot fi măsurate în termeni de eficienţă. Performanţa este ceea ce
caută o organizaţie la personalul pe care îl angajează. Ea nu este consecinţa sau rezultatul unei
acţiuni, este însăşi acţiunea.
Bazat pe o experienţă extensivă cu personalul militar, Campbell (1994) dezvoltă un model
ierarhic al performanţei în muncă (Figura 4.1).

Figura 4.1. Determinantele performanţei în muncă (prin determinante

se înţeleg casetele de bază sau cauzele performanţei)

Multe din variabilele menţionate de Campbell au o influenţă indirectă asupra performanţei

(determinate secundare, indirecte; de exemplu, aptitudini, personalitate etc.). Ele pot afecta
performanţa prin modificarea nivelului CD, CDP sau M. De pildă, pe măsură ce se câştigă
experienţă, va fi modificată performanţa pe CD sau pe CDP: o creştere de salariu va modifica
nivelul motivaţional (M) etc.
Modelul lui Campbell susţine că CD, CDP şi M sunt determinante primare ale
performanţei şi că ele nu reprezintă comportamente. Pe baza cercetărilor pe care le-a întreprins,
Campbell a identificat opt componente de bază ale performanţei care pot fi găsite în totalitate sau
parţial în toate activităţile de muncă (Tabelul 4.1). Prin combinarea lor cu cei trei determinanţi
direcţi ai performanţei şi alţi determinanţi indirecţi, se poate obţine un model ca cel din Figura
4.2. Fireşte, nu toate cele opt componente ale performanţei le vom găsi în orice activitate de
muncă, dar pe trei le identificăm în orice muncă: expertiza în realizarea sarcinilor specifice
postului de muncă, menţinerea standardului de disciplină personală şi capacitatea de efort.
Tabelul 4.1. Cele opt componente ale performanţei (Campbell, McCloy & Sager, 1993)
Expertiza în sarcinile specifice postului de muncă: Capacitatea unei persoane de a efectua
sarcinile principale sau tehnice centrale ale postului de muncă.
Expertiza în sarcini non-specifice sarcinii de muncă: Capacitatea unei persoane de a efectua
sarcini sau să efectueze performanţe comportamentale care nu sunt specifice activităţii lor
de muncă.
Expertiza în sarcina de a comunica în scris sau oral: Expertiza unei persoane în redactarea şi
discutarea independentă corectă a unui subiect.
Manifestarea efortului: Consistenţa efortului unei persoane; frecvenţa cu care oamenii vor fi
dispuşi la un extra-efort când li se cere acest lucru; dispoziţia de a presta un efort de
muncă sub condiţii adverse.
Menţinerea disciplinei personale: Măsura în care o persoană evită comportamentul negativ
astfel ca absenteismul, consumul de alcool sau euforizante, încălcarea legii etc.
Facilitarea performanţei în echipă sau un grup mic: Măsura în care o persoană poate lucra
împreună cu colegii, ajută la menţinerea directă a obiectivelor grupului şi acţionează ca un
model pentru parteneri şi întregul grup.
Supervizare/Conducere: Expertiză în influenţarea performanţelor subordonaţilor prin
interacţiune interpersonală faţă în faţă şi influenţă.
Management/Administrare: Comportament de conducere a articulării organizaţiei, organizării
oamenilor şi resurselor monitorizării progresului, ajutării la rezolvarea problemelor care
pot anticipa realizarea obiectivelor, controlul cheltuielilor, obţinerea resurselor adiţionale
şi activităţii cu alte organizaţii.
Modelul lui Campbell expandat ilustrează relaţiile dintre performanţă şi determinantele
acesteia (Figura 4.2.). El facilitează orientarea specialiştilor în resurse umane să-şi concentreze
atenţia pe aspectele importante ale comportamentului în muncă despre care se poate afirma că
sunt nemijlocit sub controlul deţinătorului unui post de muncă. Orientează eforturile de proiectare
a diferitelor modalităţi de elaborare a sistemelor de apreciere.

Expert în sarcinile de muncă

CUNOŞTINŢE specifice
DECLARATIVE
(CD) Comune tuturor posturilor de Menţinerea disciplinei personale
muncă Manifestarea efortului
X Implicarea în performanţa echipei
CUNOŞTINŢE ŞI
DEPRINDERI Expertiză în activităţi specifice în
PROCEDURALE (CDP) afara postului de muncă
Expertiză în comunicarea sarcinilor
X
Supervizare/Conducere
MOTIVAŢIE
Management/Administrare
Figura 4.2. Modelul lui Campbell expandat

Chiar dacă acest model reprezintă una dintre cele mai comprehensive abordări ale structurii
latente a performanţei, din punct de vedere practic el a fost de puţine ori testat. De fapt, Campbell
ş.a. (1993) recunosc faptul că, pentru a se testa viabilitatea modelului, este necesară realizarea
unor studii de validare de construct.
 În plus, în anul 2012 şi 2015, Campbell, respectiv Campbell şi Wiernick au revizuit modelul
conceput de el şi colaboratorii săi în 1993 şi progresele înregistrate în literatura de specialitate
privind structura performanţei în muncă. Dimensiunile performanţei în muncă cuprinse în acest
nou model sunt următoarele:
1. Performanţa tehnică - toate locurile de muncă sau rolurile la locul de muncă au cerinţe
de performantă (performanţă în realizarea cerinţelor de muncă). Aceste cerinţe pot varia în
funcţie de domeniul de lucru (conducerea unui autovehicul vs. analizarea datelor) şi de nivelul
de complexitate sau dificultate din domeniul de lucru (a conduce un taxi vs. a conduce un avion
cu reacţie). Conform lui Wisecarver şi colaboratorii (2007), acest factor ar trebui de asemenea să
includă, ceea ce ei numesc, sarcini de bază interpersonale, cum ar fi cele care implică
interacţiunea cu pacienţii, furnizorii, clienţii, sau membrii ai comunităţii. Un termen comun
pentru aceste sarcini poate fi generalizat ca fiind relaţia cu clienţii. Această dimensiuni poate
include mai multe subdimensiuni.
2. Comunicare - se referă la expertiza cu care individul transmite informaţia într-un mod
clar, uşor de înţeles, convingător şi foarte bine organizat şi structurat. Două subdimensiuni majore
sunt comunicarea orală şi în scris, importanţa lor variind în diferitele roluri de muncă.
3. Iniţiativă, persistenţă, efort - Această dimensiune a apărut din conceptul de performanță
contextuală şi comportament cetăţenesc, precum şi din literatura managementului performanţei,
fiind menţionată ca o iniţiativă conştiincioasă. Pentru a face ca acest factor să fie în conformitate
cu definiţia performanţei, trebuie să fie format din acţiuni observabile. Astfel, este de obicei
specificat în termeni precum efectuarea de ore suplimentare, preluarea într-un mod voluntar a
unor sarcini suplimentare, depăşirea responsabilităţilor prestabilite în fişa postului sau efectuarea
activităţii de muncă în condiţii extreme de muncă. Frese (2008) a utilizat termenul de
performanţă activă pentru a descrie aceste tipuri de acţiuni.
4. Comportament contraproductiv (CWB) - se referă la o categorie individuală de acţiuni
sau de comportamente care se află sub controlul individului şi au un efect negativ aupra
scopurilor unui alt angajat, grup sau asupra organizaţiei. CWB are două subdimensiuni
importante: devianţă îndreptată înspre organizaţie şi devianţă îndreptată către indivizi.
5. Conducere (ierarhică) în supervizare, managerială şi executivă - se referă la
performanţa conducerii într-o relaţie ierarhică. Există o diferenţă între conducere şi management.
Conducerea se referă la procesul de influenţă interpersonală. Subdimensiunile descriu ceea ce fac
liderii, nu rezultatele performanţei (de exemplu: schimbul eficient lider-membru, satisfacţia
subordonatului, profitabilitatea unităţii) sau determinanţi (abilitatea cognitivă, personalitatea) ai
performanţei conducerii sau influenţele situaţionale asupra performanţei liderului. Conducerea
include următoarele subdimensiuni:
• consideraţie, suport, orientare spre persoană
• iniţierea structurii, ghidare, direcţionare
• împuternicire, facilitare
• instruire şi coaching
• servirea ca model.
6. Performanţa în management ierarhic: Într-o organizaţie ierarhică, acest factor distinct
de conducere include acele acţiuni care au de-a face cu generarea, conservarea şi alocarea
resurselor organizaţionale în vederea atingerii scopurilor. Campbell (2012) argumentează faptul
că există opt subfactori importanţi care formează această dimensiune de performanţă:
• luarea deciziei, rezolvarea de probleme şi inovaţie strategică
• stabilirea scopurilor, planificare, organizare şi bugetare
• coordonare
• monitorizare şi eficacitate
• reprezentare externă
• asigurarea organizaţiei cu personal (staffing)
• administrare
• angajament şi complianţă.
Aşa cum este adevărat pentru componentele conducerii, ar putea exista diferite accente
asupra subdimensiunilor performanţei în management în diferite roluri la locul de muncă, în
funcţie de tipul organizaţiei, nivelul organizaţiei, schimbările în contextul situaţional sau
schimbările în scopurile organizaţiei.
7. Performanţă în conducerea colegilor/membrilor echipei: conţinutul acestui factor este
paralel acţiunilor care cuprind conducerea ierarhică (vezi dimensiunea 5). Însă, aceste acţiuni sunt
în contextul inter-relaţiilor dintre membrii echipei şi acestea pot exista la orice nivel
organizaţional (exemplu, echipele de producţie vs echipe de management). Multe comportamente
care cuprind dimensiunea OCB a suportului personal (de exemplu: ajutorul, cooperarea,
curtoazia, motivarea) dar care nu sunt parte a conducerii ierarhice aparţin acestei categorii.
8. Performanţă în managementul colegilor/membrilor echipei: o caracteristică definitorie
a muncii în echipă considerate performante este aceea că membrii echipei realizează multe funcţii
de management, cum ar fi planificarea şi rezolvarea de probleme, stabilirea cerinţelor de
coordonare şi echilibrare a volumului de muncă şi monitorizarea performanţei echipei.

Modelul lui Borman şi Motowidlo (1993)

Borman şi Motowidlo consideră că domeniul performanţei poate fi redus la două categorii
de factori: performanţa legată de sarcinile de muncă şi performanţa contextuală.
Performanţa în realizarea sarcinilor de muncă este văzută de Borman şi Motowidlo
(1993) ca expertiza cu care ocupanţii posturilor de muncă realizează activităţi legate de aspectul
tehnic al organizaţiei, fie direct prin implementarea unei părţi din procesul tehnologic, fie indirect
prin furnizarea materialelor şi serviciilor necesare.
Performanţa contextuală este definită ca acele comportamente care susţin mediul
psihologic, social şi organizaţional la locul de muncă, în contrast cu cele care susţin performanţa
în realizarea sarcinilor. Performanţa contextuală include acele comportamente care se regăsesc în
următorii factori din taxonomia lui Campbell ş a (1993): capacitatea de efort, disciplina personală
şi încurajarea performanţei echipei şi a colegilor.
Borman şi Motowidlo (1993) au descris 5 categorii de performanţe contextuale:
1. oferirea ca voluntar în îndeplinirea unor sarcini care nu sunt incluse în fişa postului
2. manifestarea unui surplus de entuziasm atunci când este necesar
3. sprijinul acordat celorlalţi şi cooperarea cu ei
4. respectarea regulilor şi procedurilor organizaţionale
5. aprobarea, susţinerea şi apărarea obiectivelor organizaţionale.
Modelul lui Borman şi Motowidlo (1993) argumentează că atât sarcina de muncă, cât şi
performanţa contextuală contribuie la realizarea obiectivelor organizaţiei. Performanţa legată de
sarcina de muncă contribuie la atingerea obiectivelor organizaţionale prin îndeplinirea sarcinilor
de muncă principale, adică cele tehnice, iar performanţa contextuală priveşte contribuţia la
îndeplinirea obiectivelor organizaţionale prin dezvoltarea unui suport social, psihologic care
învăluie conţinutul tehnic propriu-zis al muncii. Este vorba de climatul şi cultura organizaţională,
un mediu favorabil de muncă pentru realizarea sau nerealizarea responsabilităţilor. Fireşte între
performanţa legată de sarcinile de muncă şi performanţa contextuală trebuie să existe o relaţie
direct proporţională.
Dat fiind faptul că performanţa în realizarea sarcinilor reflectă expertiza în îndeplinirea
acestora, se consideră că pentru predicţia ei ar trebui să se ţină cont de cunoştinţele, deprinderile,
aptitudinile, experienţa şi pregătirea indivizilor. Astfel, comportamentele contextuale, de genul
voluntariatului, manifestării entuziasmului, cooperării şi respectării regulilor, se consideră a fi
legate de diferenţele individuale la nivel motivaţional, afectiv, stil personal şi orientare
interpersonală. Motowidlo şi Van Scotter au demonstrat că experienţa în muncă corelează mai
puternic cu performanţa în realizarea sarcinilor decât cu cea contextuală, iar variabilele de
personalitate sunt mai predictive pentru dimensiunile performanţei contextuale. Diferenţele
individuale la nivelul cunoştinţelor, deprinderilor şi aptitudinilor asociate cu o sarcină dată sunt
mai predictive pentru performanţa în realizarea sarcinilor decât trăsăturile de personalitate. În
plus, experienţa şi performanţa în procesul de instruire ar trebui să coreleze mai puternic cu
performanţa în realizarea sarcinii, în timp ce comportamente de genul cooperării, consecvenţei şi
conformismului ar trebui să fie mai puternic legate de variabilele de personalitate decât de
experienţă, performanţă în procesul instruirii şi de aptitudini.
Expandarea domeniului performanţei este o problemă despre care se discută tot mai mult în
prezent. Este vorba despre depăşirea a ceea ce a fost delimitat de performanţa în sarcină. În
prezent se discută tot mai mult despre includerea în sfera criteriului de performanţă a unor
comportamente adiacente sarcinilor propriu-zise de muncă. Este vorba de performanţa
cetăţenească sau civică (citizenship performance - OCB) şi performanţa contraproductivă (CWB).
Performanţa civică face parte din performanţa contextuală, comportamentul civic sau
comportamentul organizaţional prosocial. Performanţa în sarcină presupune comportamente care
sunt considerate ca parte formală a postului de muncă şi care contribuie nemijlocit la producţia
sau serviciile specifice profilului organizaţiei. Acestea reprezintă activităţi care diferenţiază un
post de muncă de altul. Performanţa cetăţenească, pe de altă parte, presupune comportamente
care susţin contextul organizaţional, social şi psihologic în care comportamentele legate de
sarcinile de muncă sunt performate. Exemple: voluntariatul să îndeplineşti sarcini de muncă non-
formale, persistenţa cu extra-efortul, entuziasmul, ajutarea şi cooperarea cu colegii, respectarea
procedurilor/regulamentelor companiei, susţinerea şi apărarea companiei. Dacă sarcinile de
muncă diferă de la post la post, comportamentul cetăţenesc este similar tuturor posturilor de
muncă.
Comportamentul de muncă contraproductiv (CWB) include acţiunile voluntare care violează
normele organizaţionale şi ameninţă sănătatea psihologică a organizaţiei sau a membrilor săi. A
fost identificat un număr relativ mare de dimensiuni comportamentale contraproductive: furt,
distrugerea proprietăţii, comportament riscant/nesigur, prezenţa slabă (absenteism), performanţă
slabă intenţionată. Au fost totuşi identificaţi doi factori principali: devianţa organizaţională şi
devianţa interpersonală.
Performanţa adaptativă
În zilele noastre, mediul de muncă le cere muncitorilor să se adapteze la situaţiile complexe
de schimbare. Acestea se referă la globalizare, fuziuni, avans tehnologic şi diversitate.
Performanţa adaptativă a fost definită ca şi competenţa cu care indivizii îşi pot schimba
comportamentul ca să îndeplinească cerinţele impuse de locul de muncă. Pornind de la studiul
literaturii de specialitate, Pulakos şi colaboratorii săi (2000) au identificat 6 dimensiuni
preliminare ale performanţei adaptative:
1. rezolvarea problemelor noi şi complexe într-un mod creativ
2. soluţionarea situaţiilor nesigure şi imprevizibile
3. învăţarea sarcinilor de muncă, a tehnologiilor şi procedurilor
4. demonstrarea capacităţii de adaptare în relaţiile cu ceilalţi
5. demonstrarea capacităţii de adaptare culturală
6. demonstrarea unei capacităţi de adaptare de natură fizică.
Recurgând la tehnica incidentelor critice specifice unui număr de 21 de posturi, din care 11
din domeniul militar, Pulakos ş.a. (2000) au observat că pe lângă cele 6 dimensiuni incluse în
model, incidentele mai evidenţiau două noi dimensiuni:
7. soluţionarea situaţiilor de criză sau a urgenţelor
8. rezistenţa faţă de stresul de la locul de muncă.
Ceea ce reflectă studiul efectuat de Pulakos ş.a. (2000) este faptul că posturile de muncă
diferă între ele din punctul de vedere al comportamentelor adaptative necesare realizării sarcinilor
specifice, aspect ce poate fi folosit în compararea acestora.
O concluzie general valabilă este aceea că identificarea la nivel practic a dimensiunilor
performanţei cu un conţinut generalizabil reprezintă primul pas în dezvoltarea instrumentelor care
pot fi folosite pentru obţinerea unui criteriu general valabil pentru o varietate de posturi. Astfel de
instrumente ar reduce substanţial resursele necesare pentru măsurarea criteriului şi ar lărgi acest
domeniu prin includerea elementelor performanţei contextuale, care de cele mai multe ori sunt
omise în abordările tradiţionale ale măsurării acestuia. Dezvoltarea unor astfel de instrumente de
evaluare a performanţelor profesionale este un obiectiv pe termen lung pe care trebuie să şi-l
asume toate organizaţiile, indiferent de natura acestora.
 4.3 Taxonomia metodelor de apreciere a performanţelor profesionale
Tabelul 4.2. concentrează câteva din cele mai uzuale criterii de notare profesională. Este
important să menţionăm că alegerea sistemului de apreciere diferă de la activitate la activitate, dar
şi în funcţie de diferitele stadii pe parcursul evoluţiei experienţei profesionale. De exemplu,
inginerul chimist care lucrează nemijlocit în producţie, este apreciat după alte criterii decât cel din
cercetare.
Tabelul 4.2. Diferite tipuri de evaluări a performanţelor şi situaţii evaluabile din mediul
organizaţional
Măsurarea Situaţii evaluabile
performanţei Performanţa în timpul Performanţa în activitatea Performanţa în
instruirii de muncă reală activitatea de
muncă simulată
Productivitatea muncii Timpul de învăţare cantitatea/unitatea de cantitatea/unitatea
timp de timp
Calitatea muncii Evaluări evaluări evaluări
Rata accidentelor rata accidentelor rata accidentelor
Accidente/incidente şi
întreruperi din cauza
acestora
Câştigul realizat Câştiguri câştiguri câştiguri
Cunoştinţe profesionale verificări sau test evaluări sau test
Vechimea pe post Timpul de învăţare durata
Absenteismul Număr de zile număr de zile
Rata de promovare progresul pe parcursul dinamica salariului; câştiguri
instruirii istoria profesională simulate
Aprecierea superiorilor Evaluări evaluări evaluări
Aprecieri ale colegilor Evaluări evaluări evaluări
Autoapreciere Evaluări evaluări evaluări

Ceea ce se reţine din tabelul prezentat este că acţiunea de evaluare presupune (1) măsurări
legate nemijlocit de producţie (cantitatea şi calitatea muncii), (2) date personale (experienţa,
absenteismul) şi (3) aprecieri (evaluarea superiorilor, colegilor şi autoaprecieri).
Măsurările care se referă la producţie privesc două aspecte ale muncii: cantitatea şi
calitatea.
Când o persoană execută o operaţie repetitivă, cantitatea muncii se poate măsura prin timpul
consumat, sau prin numărul de operaţii executate într-un timp dat. Dacă notăm cu t durata medie
de efectuare a unei sarcini de muncă şi cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t = variabila timp; n =
variabila producţie). Există mai multe modalităţi de măsurare a cantităţii muncii, detaliate de
obicei în manualele de studiu al muncii. Se impun totuşi câteva precizări. Timpii de execuţie ai
unei activităţi nu dau o distribuţie simetrică (ei pot lua valori cuprinse între 0 şi +∞, niciodată
negativi). Este posibilă obţinerea unei distribuţii simetrice prin efectuarea unei transformări
logaritmice: y=log(t-θ), unde 0<θ<t0, t0 este timpul minim situat la punctul de pornire al
distribuţiei de frecvenţă (este timpul de start al activităţii, punctul zero). În acest context, media
variabilei distribuită simetric, reprezintă mediana valorilor timpilor de execuţie (Faverge, 1972).
Calitatea muncii este măsurată în funcţie de două elemente esenţiale: precizia şi absenţa
defectelor sau erorilor la produsul realizat. Precizia execuţiei unei activităţi de muncă înseamnă
respectarea şi încadrarea în anumite normative. Ca tehnici de măsură se folosesc analiza
toleranţelor sau a rebuturilor, valorile obţinute pretându-se la o distribuţie normală, deci la
operarea cu valoarea medie şi abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor,
variabila se exprimă prin numărul brut de defecte ale unei piese, procentul de defecte, erori sau
accidente/incidente. În ce priveşte accidentele, se recomandă ca în compilarea lor să se opereze
cu trei indici (McCormick, & Tiffin, 1979):
 Datele de personal constituie o categorie importantă de elemente care pot fi luate în
considerare în evaluarea performanţelor profesionale. De fapt, problema este centrată pe
comportamentul persoanei în contextul activităţii de muncă. Cât timp o persoană a absentat de la
muncă, numărul de întârzieri, al reclamaţiilor pe care le-a acumulat, fluctuaţia etc., toate acestea
pot la fel de bine defini şi deosebi un individ eficient profesional de unul ineficient. Bineînţeles şi
aici sunt necesare unele măsuri de precauţie. S-a demonstrat uneori că relaţia între productivitatea
muncii şi datele personale este slabă, aceasta mai ales când se au în vedere anumite funcţii de
conducere.
Conceptul de absenţă ca indice al eficienţei are o utilizare largă. Nimeni nu poate susţine că
o persoană care a absentat de la serviciu a fost şi productivă. O precondiţie a unor performanţe
bune este prezenţa. Cu toate acestea, măsurarea absenteismului este un lucru destul de dificil.
Biroul de Statistici a Muncii al Statelor Unite sugerează câţiva indici de cuantificare a
absenteismului:

Alte formule includ calcularea mediei zilelor absentate pe salariat, media zilelor pierdute
prin absenţe, pierderile economice datorate absenţelor (costul în bani) frecvenţa medie a
absenţelor etc. Fluctuaţia personalului dintr-o instituţie este un aspect căruia i s-a acordat o atenţie
la fel de mare ca şi absenteismului. Fluctuaţia este definită ca raportul dintre decontări pe
unitatea de timp şi media salariaţilor existenţi în unitatea de timp respectivă. Reclamaţiile sunt o
altă variabilă demnă de luat în seamă când se analizează performanţele profesionale. Ele
reprezintă reclamaţii/nemulţumiri ale salariaţilor faţă de măsurile şi procedurile administrative
care se aplică. Studiul lor de pe poziţii psihologice poate descoperi unele neajunsuri atât
administrative, cât şi carenţe individuale.
Aprecierile sunt cel mai frecvent întrebuinţate ca şi criteriu al eficienţei profesionale. În
practica industrială, cât şi în cercetări, frecvenţa lor de utilizare predomină, fiind preferate.
Asupra acestor tehnici de evaluare ne vom concentra şi noi atenţia în cele ce urmează.
Există mai multe criterii după care s-a încercat să se facă o clasificare a tehnicilor de
apreciere. Astfel, una dintre acestea are la bază repartiţia după următoarele criterii:
• obiective (ceea ce poate fi cuantificat);
• subiective (bazate în general pe aprecieri;
• de statut (număr de promovări, vechimea în muncă);
• fiziologice (presiunea sanguină, rezistenţa electrică a pielii, consumul de oxigen);
• accidente şi incidente (McCormick şi Tiffin, 1979).
O taxonomie a metodelor de apreciere a performanţelor profesionale (am inclus numai
metodele de apreciere de care ne ocupăm în această lucrare) ar fi următoarea:
• Scalele de evaluare
  scale grafice
 scale de evaluare cu paşi multipli
 scala pe puncte
• Sisteme de comparare a persoanelor
 sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit
 sistemul comparării pe perechi o sistemul distribuirii forţate
 sistemul comparării între grupuri
• Liste prescalate
 metoda intervalelor aparent egale
 metoda evaluărilor sumative
• Descrieri comportamentale
 scale de evaluare cu ancore comportamentale (SEAC)
 scale de evaluare standard mixate (SESM)
 scale de observare a comportamentului (SOC)
 scale comportamentale rezumative (SCR).
Scalele de evaluare
Scalele de evaluare figurează printre cele mai populare sisteme de apreciere a oamenilor.
Korman (1971), notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de
apreciere. În esenţă, sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ
posedă sau nu o anumită calitate. Principiul de bază constă în evaluarea subiecţilor separat, la
fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însuşiri ale angajaţilor, specifice unei
anumite profesii. De exemplu, un astfel de grupaj de aspecte/caracteristici profesionale poate
conţine: cantitatea muncii, calitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în
echipă etc. Independent, se poate face şi o apreciere generală a competenţei profesionale.
Scalele grafice au fost introduse de D.G. Paterson în anii 1922, fiind larg utilizate în
experimentele de psihologie generală. În concepţia sa, ele se caracterizează prin două elemente:
(a) evaluatorul nu este antrenat în judecăţi cantitative
(b) evaluatorul are posibilitatea să facă o discriminare atât de fina cât doreşte el.
Structural, aceste scale constau din atribuirea de etichete calităţilor evaluate, scurte definiţii
ale acestor etichetări şi linii continue pe care sunt trecute un anumit număr de adjective sau
simple cifre. O problemă importantă este aceea a numărului de trepte sau a diviziunilor pe care se
face aprecierea. De obicei, numărul de diviziuni al unei scale trebuie să fie fără soţ, „media”
situându-se la centrul scalei. Se pare că numărul optim de diviziuni al unei scale ar fi de cinci.
Unii cercetători consideră că numărul maxim al diviziunilor unei scale de evaluare nu trebuie să
depăşească nouă.
Scala de evaluare cu paşi multipli. Acest tip de scale constau din alcătuirea unei liste de
atribute, fiecare fiind detaliat prin câteva grade, de obicei de la cinci la nouă. De la caz la caz, în
funcţie de particularităţile locului de muncă, se pot construi liste de dimensiuni mai mari sau mai
mici. În construcţia acestor scale este indicat să se adopte o procedură de proiectare care să
utilizeze părerile unui grup de experţi, care trebuie să formuleze setul de itemi care vor face
obiectul evaluării. Itemii sau factorii pe care se face notarea nu trebuie să fie dimensiuni
comportamentale. Adesea, în acest context, sunt folosiţi factori cum ar fi: cantitatea muncii,
calitatea muncii, disciplina, iniţiativa, cooperarea, capacitatea de conducere, cunoştinţele
profesionale. Desigur, experţii sunt selecţionaţi din rândul cadrelor cu funcţii de conducere care
cunosc obiectivele organizaţiei pe termen scurt, mediu şi lung. Itemii vor reflecta deci tocmai
condiţiile care vor conduce la atingerea obiectivelor respective. Odată itemii stabiliţi, se
procedează la o descriere succintă a fiecărei trepte pe care se face evaluarea. Eficienţa aprecierii
personalului cu ajutorul scalelor de evaluare cu paşi multipli depinde de gradul de implicare al
evaluatorilor în construcţia lor, adică de structura grupului de experţi.
Scala pe puncte. O tehnică deosebită de evaluare este aceea în care se cere evaluatorilor să
marcheze sau să indice pe o listă de adjective sau propoziţii care prezintă mostre de
comportamente, pe acelea dintre ele care ar descrie cel mai bine persoana evaluată.
 Cu toată utilizarea pe scară largă a scalelor de evaluare, cercetările au scos în evidenţă multe
deficienţe ale acestora. Dacă mai mulţi evaluatori completează pentru aceeaşi persoană o fişă de
apreciere, s-a observat că discordanţele în evaluare sunt totuşi destul de mari. Fidelitatea scalelor
de evaluare este deci adesea prea mică. O cauză frecventă a impreciziei evaluărilor este punerea
unui accent prea mare pe factorii de personalitate şi mai puţin pe comportamentele de muncă
asociate cu performanţa. Uneori, important este nu dacă o persoană este "un coleg simpatic", ci
cum se achită de sarcinile de serviciu pentru care a fost angajat. Un cercetător introvertit care
uneori întârzie la institut dar pleacă târziu de la muncă, este mai valoros decât unul care este
sociabil, cooperativ şi punctual dar, lipsit de creativitate.
Sisteme de comparare a persoanelor
Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de
comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi, care sunt comparaţi unii în raport cu
alţii. Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluaţi către polul pozitiv
sau negativ, fapt ce îngreuiază posibilitatea diferenţierii oamenilor. Această limită este însă
exclusă prin apelarea la sistemele de evaluare bazate pe compararea celor apreciaţi. Rezultatul
aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ
primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori
scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu
(eficienţi/ineficienţi profesional; foarte indicaţi pentru lucrări care presupun risc, indicaţi, medii,
neindicaţi, absolut contraindicaţi).
Sistemul de ierarhizare pe baza ordinei de merit. Cunoscut şi sub denumirea de "compararea
pe întregul grup", acest sistem constă în scrierea numelui celor evaluaţi pe câte un bileţel fiecare,
apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui anumit criteriu
(eficienţa profesională, capacitate de conducere etc.), de la cel mai bun individ la cel mai slab.
Operaţia constă în alegerea iniţială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate.
Subiecţii rămaşi sunt iarăşi clasificaţi alternativ, unul câte unul, potrivit dihotomiei
indicat/neindicat până la epuizarea lotului. Dacă procedura pare la început simplă, pe măsură ce
ne apropiem de mijlocul intervalului, discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o
decizie în cazul a două persoane, se admite un artificiu de segmentare, ambelor acordându-li-se,
de exemplu, rangul intermediar 7,5 sau 3,5 etc. Totuşi, se ştie că între doi indivizi, chiar dacă
urmează ierarhic unul după altul, poate să existe o diferenţă mare sau neînsemnată. Ierarhizarea îi
pune doar în ordine, realizează deci o scală ordinală şi nu ne spune nimic despre distanţele care
separă o persoană evaluată de alta. Din acest motiv s-a apelat la scalele de intervale care operează
cu unităţi de măsură care ne indică şi cantitativ distanţa ce separă doi indivizi. Deci, rangurile pot
fi şi ele, la rândul lor, convertite pe o scală de intervale după o tehnică anumită - utilizând
abaterea standard ca unitate de măsură - aceasta prin transformarea valorilor ordinale în valori
scalare normalizate.
Sistemul comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu
toţi ceilalţi din grup. Evaluarea se poate face pe însuşiri separate sau pe baza eficienţei
profesionale globale, în funcţie de obiectivul urmărit.
În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă fiind considerată ca posedând
o mare eficienţa practică, utilizarea ei este dificilă în condiţiile când lotul celor apreciaţi depăşeşte
cifra de 50 sau 60, numărul perechilor de nume fiind de 1225 şi respectiv 1770. Fără a lua în
considerare timpul de pregătire al bileţelelor cu perechile de nume, numai acţiunea de evaluare
propriu-zisă, cu un ritm de şase comparaţii pe minut, va consuma mai mult de trei ore. Totuşi,
unele soluţii de reducere a numărului de perechi au fost găsite, reuşindu-se într-o oarecare măsură
simplificarea metodei.
Sistemul distribuirii forţate. Când numărul persoanelor evaluate este foarte mare şi când nu
se pretinde realizarea unei discriminări fine, o repartiţie grosieră poate fi făcută cu ajutorul
distribuirii forţate. Cu astfel de situaţii ne întâlnim în cazurile când o unitate economică îşi
extinde activitatea prin crearea unei secţii paralele şi se pune problema scindării colectivului
existent în două părți, egale ca eficienţă profesională. Evaluatorului i se impune să respecte
distribuirea gaussiană şi să încadreze pe fiecare subiect într-o clasă, în baza unor procente de
distribuire fixate apriori. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare
se distribuie conform curbei lui Gauss. În consecinţă, curba este divizată în clase proporţionale,
de obicei în cinci categorii după schema: 10 % foarte buni; 40% medii; 20% slabi; 10% foarte
slabi. După ce evaluatorului i se explică semnificaţia fiecărui procent, se procedează la repartiţia
subiecţilor întâi în clasa celor "Foarte buni", apoi în a celor "Foarte slabi", urmată de clasa celor
"Buni" şi "Slabi". Cei care au rămas nerepartizaţi sunt consideraţi mediocri în ceea ce priveşte
calitatea evaluată. Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a
evaluatorilor, în sensul că aceştia trebuie să cunoască întregul lot şi să aibă clarificat conţinutul
fiecărui calificativ.
Liste prescalate
Listele prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai
mare în acţiunile de cercetare ştiinţifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat.
Elaborarea lor este însă destul de dificilă, dar procedeul odată pus la punct, reuşeşte să dea
satisfacţie. În linii mari, cel care face notarea dispune de o listă de comportamente descriptive din
care va trebui să selecteze pe acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Practic,
activitatea evaluatorului constă mai mult în simpla înregistrare a unui comportament şi mai puţin
într-o notare bazată pe o judecare estimativă a performanţelor sau caracteristicilor personale.
Metoda intervalelor aparent egale. Acest sistem de evaluare recurge la o listă care cuprinde
un set de comportamente sau rezultate ale activităţii de muncă prezentat sub formă de propoziţii
afirmative, care se presupune că ar caracteriza cel mai potrivit persoana deţinătoare a postului de
muncă respectiv. Evaluatorul selecţionează sau ierarhizează afirmaţiile raportîndu-le la persoana
celui evaluat. Deoarece fiecărui item i s-a acordat în prealabil o anumită valoare scalară, în final
se poate obţine o cotă globală ponderată care ar constitui nota de eficienţă profesională a celui
evaluat. Construirea unei astfel de liste de comportamente ponderate presupune parcurgerea
câtorva etape distincte.
- Înainte de toate trebuie să se colecteze un număr cât mai mare de secvenţe
comportamentale specifice profesiei în cauză, atât favorabile cât şi nefavorabile. Formulările sunt
colectate în scris, fiind redactate într-o manieră cât mai clară şi reflectând comportamentele într-
un mod cât mai obiectiv posibil.
- Etapa următoare constă în întrunirea unui grup de “experţi” a căror sarcină este să estimeze
importanţa fiecărui comportament, aceasta prin aşa-numita metodă a “intervalelor aparent egale”,
propusă de Thurstone (1928). Conform acestei metode, fiecare “expert” face un clasament al
comportamentelor pe o scală cu 7 până la 9 trepte, de la extrema cea mai nefavorabilă la cea mai
favorabilă. Fiind vorba de un grup de experţi, se vor obţine mai multe note, aşa că ponderea este
calculată făcându-se media sau mediana notelor acordate. Ponderea sau valoarea scalară a fiecărui
item este dată de media sau mediana categoriei în care experţii au evaluat comportamentul.
Paralel este calculată abaterea standard sau varianţa şi, respectiv, abaterea semi-interquartilă,
itemii ambigui fiind eliminaţi.
Metoda evaluărilor sumative. Răspunsurile la itemii unei fişe de apreciere pot fi dispuşi de-a
lungul unei scale de evaluare grafice. Evaluatorul indică în acest caz:
(1) un nivel al acordului cu descrierea pe care o conţine itemul respectiv sau
(2) frecvenţa comportamentului descris.
Fiecare răspuns, pentru itemii dezirabili, are o valoare numerică, cuprinsă între 5
(întotdeauna) şi 1 (niciodată). Itemii indezirabili sunt cu cotare inversă şi vor fi trataţi ca atare.
Pedhazur şi Schmelkin (1991) recomandă utilizarea în mod egal a unor itemi favorabili şi
nefavorabili. În final va fi obţinută o cotă globală de evaluare prin însumarea valorilor
categoriilor de răspunsuri alese de către evaluatori. În construcţia scalelor de tipul amintit, Guion
(1998) recomandă utilizarea metodelor specifice analizei de itemi, corelarea itemilor cu scorul
total, itemii care realizează corelaţii nesemnificative fiind eliminaţi. În mod obişnuit, itemii
constituenţi ai unor astfel de fişe de evaluare se bazează pe datele analizei muncii care defineşte
conţinutul domeniului ce se va evalua.
Scale cu descrieri comportamentale
Scale de evaluare a expectanţelor (Scale cu ancore comportamentale - S.E.A.C.). Smith şi
Kendall (1963) au pus la punct o metodă eficace de evaluare a activităţii asistentelor medicale.
Metoda a fost apreciată ulterior ca fiind foarte potrivită pentru estimarea eficienţei cadrelor de
conducere din diverse domenii industriale.
Sistemul de apreciere propus de Smith şi Kendall este cunoscut ca o procedură bazată pe
evaluarea comportamentală, în care fiecare scală de evaluare constă dintr-o serie de "expectanţe
scalate". Practic, prin intermediul unei astfel de scale, evaluatorul notează comportamentul
"aşteptat" din partea unei persoane în timpul desfăşurării activităţii sale de muncă. "Expectanţa"
nu este altceva decât o estimare bazată pe observarea comportamentului manifestat anterior în
mod sistematic. Smith şi Kendal (1963) îşi construiesc sistemul de apreciere plecând de la
premisa că erorile de apreciere cunoscute nu pot fi evitate decât dacă evaluatorul are posibilitatea
să se implice în adevăratul sens al cuvântului în activitatea de notare, dacă are posibilitatea să
completeze formularul de apreciere onest şi meticulos. Mai mult, este important şi ca el să
participe nemijlocit la fiecare fază de construcţie a sistemului de notare respectiv. Autorii amintiţi
menţionează că în sistemul pe care îl propun, evaluatorul nu trebuie derutat astfel încât să i se
creeze impresia că lucrează pe un teren incert şi este împiedicat să înţeleagă finalitatea activităţii
pe care o derulează. Logica SEAC este că ancorele constau din propoziţii explicative care pot
identifica cu precizie un profesionist slab de unul bun. Acest tip de scale răspund la trei criterii
importante:
(1) factorii de succes profesional sunt definiţi cu multă acurateţe;
(2) ancorele descriu cu multă precizie principalele categorii poziţionale ale fiecărei scale;
(3) răspunsul evaluatorului este bine dirijat prin urmărirea unor instrucţiuni precise de
operare cu scala.
Construcţia unei scale de evaluare a expectanţelor, în linii mari, nu se îndepărtează de
metodologia generală de elaborare a instrumentelor de apreciere şi comportă o serie de paşi pe
care Smith şi Kendall (1963) îi schiţează astfel:
Pasul I: Un grup de experţi (5-10) sunt întruniţi într-o şedinţă în care li se solicită să
formuleze individual (preferabil în scris) un set de factori (dimensiuni) care permit calificarea
unei persoane ca bun specialist într-un anumit domeniu particular. Dimensiunile alese sunt
colaţionate, eliminate cele redundante, lista rezultată fiind supusă iarăşi unei dezbateri în care se
cere să se elaboreze definiţii explicative pentru fiecare dimensiune (durata acestei acţiuni este de
aproximativ treizeci - şaizeci de minute). Adesea procedura se repetă pe încă două sau trei
grupuri de specialişti, aceasta pentru a obţine o listă de dimensiuni cât mai completă; se reţin
numai dimensiunile care au o frecvenţă de apariţie mai mare. Notăm că 8-15 dimensiuni sunt
suficiente.
Pasul II: Lista de dimensiuni, împreună cu definiţiile lor este distribuită unui lot de 20-30
sau chiar mai mulţi specialişti/experţi, cu menţiunea să se gândească şi să dea unul sau două
exemple care să descrie un comportament de performanţă profesională superior, mediu şi inferior
referitor la fiecare dimensiune. Acţiunea se poate desfăşura dirijat, într-o întrunire sau chiar prin
corespondenţă. După colecţionarea exemplelor, acestea sunt sintetizate pe o listă unică,
înlăturându-se cele care se repetă sau cele banale.
Pasul III: Se întruneşte un nou grup de experţi (aproximativ 30-50) căruia i se dă o listă cu
dimensiunile şi definiţiile lor şi o altă listă cu exemplele provenite de la acţiunea anterioară,
aranjate într-o manieră aleatoare (dacă numărul depăşeşte 200, este bine ca lista să fie segmentată
- 100 + 100 - şi să se apeleze la două grupuri de experţi care să lucreze independent cu cele două
seturi de exemple). Sarcina acestui grup este să repartizeze fiecare exemplu la categoria sau
dimensiunea pentru care a fost scris. Operaţia are denumirea de "retroversiune". Scopul ei este de
a vedea dacă exemplele corespund din punct de vedere calitativ. Dacă exemplele nu pot fi
repartizate la categoria pentru care au fost concepute, înseamnă că ele reprezintă ancore ambigue
şi deci nu vor putea fi utilizate.
La nivelul acestui pas intervin câteva operaţii de calcul statistic. Astfel, sunt reţinuţi numai
acei itemi (exemple) care au o frecvenţă de realocare mai mare de 67 %. De asemenea, o
dimensiune este eliminată dacă nu i s-au alocat minimum 60 % din itemii repartizaţi iniţial.
Pasul IV: Itemii reţinuţi sunt grupaţi pe dimensiuni astfel încât să se poată alcătui o broşură
care va conţine o filă cu instrucţiuni urmată de atâtea seturi de pagini câte dimensiuni au fost
identificate. Fiecare dimensiune şi definiţia ei este trecută în partea de sus a paginii, urmată de
itemii aşezaţi într-o ordine aleatorie. Unui grup de aproximativ 30-50 experţi-evaluatori, i se cere
să noteze individual, pe o scală cu 5, 7 sau 9 puncte, fiecare item. Este o acţiune de ponderare sau
localizare pe scală a ancorelor comportamentale. Pentru fiecare item se va calcula apoi media şi
abaterea standard fiind selecţionaţi pentru scala finală acei itemi care posedă următoarele calităţi:
(1) au o valoare medie care acoperă aproape integral întinderea scalei;
(2) posedă o abatere standard cât mai restrânsă.
Dacă un item sau ancoră are o abatere standard prea mare, aceasta înseamnă că evaluatorii
nu au putut fi de acord asupra nivelului de performanţă descris de exemplul respectiv, ori aceasta
se va repercuta şi asupra evaluatorilor care vor utiliza ulterior fişa de apreciere.
Pasul V: În final, fişa, aşa cum a fost elaborată pentru experimentare, este transmisă unui lot
de evaluatori cărora li se va pretinde să-şi evalueze subordonaţii pe fiecare din scale. Fiecare
subordonat va fi evaluat independent de către două persoane, rezultatele fiind corelate pentru a
avea o estimare a fidelităţii notărilor. În plus, scorurile scalelor vor fi intercorelate pentru a studia
modul în care fiecare dintre ele reprezintă un aspect unic de performanţă.
Scalele de evaluare standard mixate. Acest tip de scale a fost descris pentru prima dată de
Blanz şi Ghiselli (1972) fiind utilizat cu aceeaşi eficienţă ca şi scalele de evaluare a expectanţelor.
Din punct de vedere constructiv, scalele standard mixate apar sub forma unei liste de descrieri
comportamentale specifice unei anumite profesii. Evaluatorului i se cere să noteze dacă persoana
evaluată este "superioară", "inferioară" sau "identică" în ce priveşte comportamentul
exemplificat. Procedura de selecţie a itemilor este similară cu aceea a scalelor de evaluare a
expectanţelor. Fiecare dimensiune profesională permite o evaluare pe o scală cu trei puncte
reprezentate de câte un exemplu comportamental. Exemplele comportamentale sunt trecute pe o
listă într-o manieră aleatoare, cheia fiind cunoscută numai de responsabilul acţiunii de
evaluare.Pe scurt, SESM este un sistem de evaluare cu următoarele efecte potenţiale:
- scade eroarea indulgenţei
- creşte impactul efectului de halo
- facilitează identificarea evaluatorilor "mai puţin competenţi".
Scalele cu observaţii comportamentale. Acest tip de scale utilizează seturi de
comportamente specifice cerinţelor unui loc de muncă, grupate în jurul unor diferite dimensiuni
ale muncii. Evaluatorul este pus în situaţia să estimeze frecvenţa cu care se manifestă
comportamentele respective la persoana evaluată. Dacă în scalele cu ancore comportamentale
pentru scalarea expectanţelor comportamentale se utilizează metoda intervalelor aparent egale a
lui Thurstone, scalele cu observaţii comportamentale utilizează metoda Likert de însumare a
notelor acordate în evaluarea diferitelor aspecte ale performanţei în muncă. În mod obişnuit,
astfel, evaluarea constă în estimarea frecvenţei cu care se produce un comportament, notarea
făcându-se pe o scală cu o întindere de la 1 (aproape niciodată), la 5 (aproape întotdeauna). Cele
cinci puncte sunt definite prin procentul de timp în care comportamentul în cauză este observat.
Latham şi Wexley (1981) recomandă ca repere pentru notare următoarele procentaje: 0-64%
(aproape niciodată), 65-74%, 75-84%, 85-94% şi 95-100% (aproape întotdeauna).
Fireşte, nu trebuie înţeles că scala de răspuns este o scală de frecvenţe. Evaluările pot face
referire la erori de execuţie, incidente critice, aprecieri cu privire la interacţiunea cu clienţii etc.
Proiectarea unei scale cu observaţii comportamentale este economică sub raportul timpului
consumat, itemii comportamentali sunt formulaţi cu un efort minim, aceasta în contextul în care
analiza muncii este corect realizată. La scrierea itemilor ne putem servi de datele analizei muncii
şi de ideile furnizate de un grup de experţi. De obicei, itemii au o pondere egală, dar ei pot fi
utilizaţi şi cu ponderi diferite fixate cu ajutorul unui grup de experţi. Pentru definitivarea unei
scale cu observaţii comportamentale se utilizează, adesea, tehnica analizei de itemi (corelaţia
item-scor total), itemii nerelevanţi fiind astfel înlăturaţi. Această metodă de evaluare este axată pe
diferenţierea persoanelor care efectuează o activitate la diferite nivele de performanţă; ea poate
stabili un nivel de performanţă vizavi de un standard (de angajare, promovare etc.) Acest tip de
scală poate fi uşor utilizat ca şi criteriu pentru validarea unor instrumente de selecţie. Un avantaj
major al scalelor cu observaţii comportamentale este acela că acestea posedă o validitate de
conţinut ridicată pentru motivul că dimensiunile profesionale din componenţa lor sunt derivate
nemijlocit din activitatea propriu-zisă de muncă.
Scalele comportamentale rezumative. O scală de evaluare cu ancore comportamentale
rezumative, procedura de proiectare a unei SCR presupune următorul algoritm:
- Într-un workshop de două zile, un număr de ofiţeri-experţi (cu experienţă în instruirea
recruţilor), generează un număr cât mai mare de exemple comportamentale specifice.
- Sunt colectate un număr de alte exemple din “întâmplările” povestite de recruţi despre
confruntarea cu instructorii.
- Structurarea exemplelor în categorii de performanţă (în cazul investigaţiei ilustrate în
Figura 4.12, autorul relatează că au fost stabilite 9 categorii de performanţă).
- Se elimină, apoi, exemplele comportamentale redundante apoi prin procedura retranslării
(similară cu tehnica utilizată în construcţia SEAC) şi se formează o bază de date de exemple
comportamentale.
- Conţinutul exemplelor cuprinse în baza de date este prelucrat de un grup de experţi care le
redactează sub o formă rezumativă după schema:
a. Toate exemplele sunt grupate pe patru niveluri, ca în Figura 4.12 (9-10, 6-8, 3-5, 1-2).
b. Pentru fiecare nivel sunt redactate câte trei exemple comportamentale.
Eficienţa unui sistem de apreciere profesională depinde de mai mulţi factori, cum ar fi
pregătirea sesiunii de evaluare, seriozitatea cu care sunt construite scalele de evaluare, pregătirea
evaluatorilor pentru acţiunea de evaluare, destinaţia evaluărilor (cercetare, evaluări de rutină sau
evaluări în scop de promovare). Filosofía evaluării joacă un rol major. Astfel, într-o organizaţie în
care scopul aprecierilor periodice este o modalitate de a alcătui liste pentru reduceri de personal,
procesul evaluării va lua o turnură nedorită, va mări nivelul anxietăţii angajaţilor, va spori
insatisfacţia muncii, sistemul general al aprecierii conducând spre scăderea performanţelor
salariaţilor. Într-o organizaţie în care obiectivul urmărit prin evaluare este să motiveze angajaţii
pentru obţinerea de performanţe superioare, deci unde aprecierile servesc iniţierii unor discuţii cu
persoanele evaluate şi nu ideii de a penaliza, acţiunile de apreciere a performanţelor sunt
stimulatoare, duc la crearea unei situaţii de competiţie şi deci de creştere a productivităţii.
Desigur, nu putem trece cu vederea problematica complexă a culturii organizaţionale. În
organizaţiile noi, unde nu există un climat organizaţional stabil sau unde climatul organizaţional
este supus unor oscilaţii cu frecvenţă ridicată, aprecierile de personal pot avea rolul de
stabilizator, dar, dată fiind fragilitatea organizaţională, ele pot distorsiona uşor procesul de
producţie. Persistenţa unor stereotipuri în notarea personalului, absenţa unor cunoştinţe
elementare legat de acest proces, formalismul acţiunii în sine, fenomene specifice organizaţiilor
aflate în situaţie de tranziţie social-economică sau celor tributare unor structuri depăşite, vor duce
la distorsiuni în notare şi la efecte diferite. Succesul sau insuccesul unui sistem de evaluare
periodică a performanţelor profesionale este dependent de modul în care managementul
organizaţiei înţelege rolul pe care angajaţii, personalul, îl joacă în dezvoltarea şi supravieţuirea
organizaţiei.
Sunt puţine studii care au investigat preferinţele pentru un tip de scală de evaluare sau altul.
Este adevărat că unele tipuri de scale sunt utilizate cu o frecvenţă mai mare decât altele. Unele
scale sunt mai agreate decât altele, cu unele suntem mai obişnuiţi decât cu altele. La acest nivel
nu s-au găsit diferenţe semnificative. Totuşi, prin metodologia de construcţie şi prin aceea că
apelează la elemente uşor de înţeles de către evaluatori, fiind şi nemijlocit legate de dimensiunile
concrete ale performanţei profesionale măsurate, scalele cu descrieri comportamentale devin din
ce în ce mai populare. În aceeaşi măsură, sistemul de evaluare Feedback 3600 este utilizat pe o
scară din ce în ce mai largă.

Construirea unui sistem de apreciere a performanţelor profesionale

Aamodt (2016) prezintă un proces de apreciere a performanţelor profesionale care poate fi
divizat în zece paşi relaţionaţi.
 Figura 4.3. Un demers de proiectare a unui sistem de apreciere a performanţelor
profesionale
1. Determinarea scopului evaluării performanţelor profesionale. Acest pas presupune
identificarea motivelor pentru care va fi realizată evaluarea performanţelor profesionale. Cele mai
frecvente astfel de motive sunt:
• oferirea unor instruiri şi feedbackuri angajaţilor
• stabilirea unor creşteri salariale
• decizii de promovare profesională
• decizii de încetare a activităţii unui angajat în cadrul organizaţiei respective
• realizarea unor cercetări de personal în interesul organizaţiei, cum ar fi de exemplu
validarea unui sistem de selecţie profesională
2. Identificarea limitelor de mediu şi culturale. În acest pas se urmăreşte identificarea
factorilor de mediu şi culturali care pot influenţa sistemul de evaluare a performanţelor
profesionale. De exemplu, supra-încărcarea şefilor imediaţi cu numeroase evaluări ale angajaţilor
subordonaţi în condiţiile în care aceştia sunt implicaţi în realizarea unor activităţi de muncă în
condiţii de presiune a timpului.
3. Determinarea persoanelor care va evalua performanţa profesională. Evaluarea
performanţelor unui angajat poate fi obţinută din surse multiple cum ar fi: supervizorul, colegii de
muncă, subordonaţi, clienţii sau chiar de a persoana care este subiectul evaluării (auto-evaluare).
Evaluări simultane oferite de aceste surse formează sistemul de evaluare 360 de grade.
4. Selectarea celor mai bune metode de apreciere a performanţelor profesionale. Acest pas
presupune stabilirea criteriilor de performanţă şi a metodelor de apreciere a acesteia astfel încât
acesta să corespundă cel mai bine scopului pentru care se realizează procesul de evaluare. Este
esenţial ca alegerea instrumentelor de apreciere a performanţelor profesionale să fie precedată de
stabilirea:
a. dimensiunilor pe care se va face evaluarea: performanţă bazată pe trăsături,
competenţe, tipuri de sarcini şi scopuri, performanţă contextuală. Fiecare dintre aceste dimensiuni
prezintă avantaje şi dezavantaje, însă considerarea performanţei bazată pe trăsături nu este
recomandată datorită caracterului general pe care îl implică în ceea ce priveşte oferirea de
feedback angajaţilor!
b. ponderarea dimensiunilor: dacă unele dimensiuni de performanţă sunt mai
importante decât altele, atunci calcularea unui scor total al evaluării profesionale trebuie să ţină
cont de acest aspect. Însă, datorită faptul că utilizarea unei ponderări egale a dimensiunilor este
mai uşor de manevrat şi de explicat persoanelor evaluate, multe dintre organizaţii recurg la acest
tip de ponderare.
c. utilizarea metodelor de comparaţie, a măsurătorilor obiective sau a aprecierilor în
evaluarea performanţelor. În acest pas, pot fi stabilite oricare dintre metodele de evaluarea
performanţelor profesionale anterior discutate în acest capitol.
5. Instruirea evaluatorilor. Această etapă vizează comunicarea către evaluatori a definiţiei
privind performanţa eficace în muncă şi considerarea de către aceştia doar a comportamentelor
relevante ale persoanei evaluate atunci când trebuie să realizeze evaluarea performanţelor
acestora. Acest lucru se poate realiza prin intermediul aşa-numitelor instruiri de tip frame-of-
reference. De asemenea, este important ca sistemul de apreciere a performanţelor profesionale să
fie explicat şi angajaţilor.
6. Observarea şi documentarea performanţei. Evaluatorii vor observa comportamentul
persoanei evaluate şi vor documenta incidentele critice pe măsură ce apar, deoarece acest lucru
permite:
- forţarea evaluatorului spre utilizarea exemplelor comportamentale şi nu spre trăsături
atunci când are loc discutarea performanţei angajatului evaluat
- evitarea situaţiilor în care evaluatorul nu reactualizează acurat comportamentele
angajatului care au fost apreciate
- oferirea de către evaluator a unor exemple concrete de comportamente evaluate ale
angajatului şi care sunt considerate a fi problematice
- folosirea documentelor de evaluare a performanţelor profesionale în cazuri în instanţă
legate de evaluarea angajatului respectiv.
Situaţiile în care poate fi observată şi documentată performanţa sunt:
• situaţii reale de muncă în care performanţa angajatului este notată de către supervizori,
colegi, subordinaţi sau propria persoană a angajatului (auto-notarea sau notarea propriei
performanţe)
• eşantioane de muncă (probe de muncă), simulări şi situaţii proximale activităţii de muncă
în care apar comportamentele de muncă ale angajatului
• situaţii (de muncă) care implică utilizarea tehnologiei şi a sistemelor de monitorizare a
performanţei bazate pe tehnologie.
 7. Evaluarea performanţei. Acest pas presupune:
• obţinerea/colectarea şi trecerea în revistă a datelor obiective privind performanţa evaluată
• citirea tuturor incidentelor critice observate şi notate în cazul unui angajat
• completarea formularelor de evaluare.
Atunci când evaluatorul face evaluarea performanţei profesionale a unui angajat, este
indicat ca acesta să fie atent la erorile care pot să apară: eroarea distribuţiei (eroarea indulgenţei,
eroarea tendinţei centrale, eroarea severităţii), eroarea de halo, eroarea proximităţii, eroarea de
contrast. La acestea se adaugă şi aspecte legate de fidelitatea scăzută a evaluării, probleme de
eşantionare a comportamentelor care sunt/au fost evaluate, procesarea cognitivă a
comportamentului observat.
8. Comunicarea rezultatelor de apreciere angajaţilor. Este important ca în urma unei aprecieri
a performanţelor profesionale, angajaţilor să li se ofere un feedback privind rezultatele acestei
aprecieri. Transmiterea acestor informaţii se poate realiza în cadrul unui interviu în care angajatul
va avea posibilitatea să justifice performanţele sale şi să le discute cu supervizorul său. În plus, în
cadrul unui astfel de interviu se discută şi o soluţie/strategie care trebuie urmată de angajat şi/sau
supervizor, pentru ca angajatul să îşi crească nivelul de performanţă. (Pentru a proiecta un astfel
de interviu este absolut obligatorie consultarea informaţiilor cuprinse în Aamodt (2010) în
capitolul destinat evaluării performanţelor profesionale).
9. Realizarea deciziilor de personal. Această etapă presupune considerarea performanţelor
unui angajat într-o decizie privind traseul său în organizaţie (promovare profesională, încetarea
activităţii de muncă în organizaţia respectivă).
10. Monitorizarea legalităţii şi a corectitudinii procesului de evaluare.

Exerciţii de evaluare
1. Ce este performanţa profesională?
2. Care sunt diferenţele între performanţa în rol, contextuală şi adaptativă în cazul postului de
pilot de avion?
3. Prin ce metode se poate realiza aprecierea performanţelor profesionale?
4. Ce metode de evaluare a performanţelor profesionale aţi utiliza în cazul unui post de
vânzător de cosmetice? Argumentaţi alegerea Dvs.
5. Care este demersul de elaborare a unui sistem de apreciere a performanţelor profesionale?
Cum aţi aplica aceşti paşi în cazul evaluării performanţelor profesionale a medicilor care lucrează
într-o secţie de chirurgie? Dar în cazul unor operatori telefonici dintr-un call center?

SUMAR

Deşi consumator de timp, procesul de apreciere a performanţelor reprezintă principala

practică în organizaţii care poate asigura o evaluare reală a competenţelor angajaţilor în vederea
asigurării productivităţii maxime. Psihologia cognitivă îşi aduce contribuţia şi în domeniul
aprecierii performanţelor. În această direcţie, modelele existente analizează procesările cognitive
implicate pentru a reduce posibilele distorsiuni în aprecieri, eliminarea efectelor negative ale
stereotipurilor şi minimizarea erorilor sistematice de apreciere. Modelul cognitiv fundamental de
evaluare a performanţelor urmăreşte 5 procese fundamentale: comportamentul observat, codarea
informaţiei despre comportament, stocarea informaţiei, extragerea informaţiei şi integrarea
acesteia. De-a lungul timpului au fost elaborate mai multe modele teoretice care să stea la baza
activităţii de apreciere a performanţelor profesionale. Modelul celor patru componente, descris de
Murphy şi Cleveland (1995) abordează problema aprecierii performanţelor ca un proces
comunicaţional şi social, luând în considerare efectul conjugat al următoarelor elemente:
contextul evaluării, judecarea performanţelor, notarea performanţei şi evaluarea sistemului de
apreciere. În cadrul domeniului de apreciere a performanţelor trebuie luată în considerare şi
problema schimbării în timp a sistemului de deprinderi şi priceperi a unei persoane. Dinamica
competenţei profesionale ne arată că în ruta profesională a unui individ există mai multe stadii în
reuşita profesională. Trebuie luat în calcul şi procesul invers, de reducere a competenţei
profesionale, ca urmare, fie a schimbărilor tehnologice sau metodologice, fie în urma declinului
facultăţilor psihofizice şi mintale, ca urmare a înaintării în vârstă. Principiul de bază al scalelor de
evaluare este estimarea gradului în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Principalele
tipuri de scale sunt: scalele grafice, scala de evaluare cu paşi multipli, scala pe puncte. Faptul că
scalele de evaluare se bazează mai mult pe factori de personalitate decât pe aspecte concrete de
muncă face ca fidelitatea lor să fie mică, iar erorile sistematice de apreciere să fie facilitate. Dacă
scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca pe o individualitate, sistemele de comparare a
persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparaţi unii în raport cu alţii. Rezultatul
aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ
primeşte rangul 1, următorul rangul 2 şi aşa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori
scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu. Listele
prescalate sunt utilizate frecvent ca tehnică de apreciere, răspândirea lor fiind mai mare în
acţiunile de cercetare ştiinţifică unde s-au dovedit un instrument de evaluare adecvat. Cel care
face notarea dispune de o listă de comportamente descriptive din care va trebui să selecteze pe
acelea pe care le consideră caracteristice persoanei evaluate. Exemple de astfel de sisteme de
evaluare sunt: metoda intervalelor aparent egale, metoda evaluărilor sumative. Scalele
comportamentale s-au dovedit a fi cele mai eficiente tipuri de sisteme de apreciere a
performanţelor, datorită fidelităţii lor ridicate, a validităţii crescute şi a reducerii semnificative a
erorilor sistematice de apreciere, comparativ cu celelalte sisteme prezentate. De asemenea, s-a
dovedit că descrierile comportamentale au o mai mare validitate de aspect. În cadrul acestei
categorii se prezintă scala cu ancore comportamentale (SEAC) şi scala de evaluare standard
mixată (SESM). Principiul de construcţie al SEAC este acela că evaluatorul se bazează, în
procesul de evaluare, pe o serie de "expectanţe scalate", rezultate din observarea sistematică a
comportamentului manifestat anterior. Procedura de construcţie a SEAC este laborioasă, dar
asigură validitatea scalei. SESM se bazează pe acelaşi principiu şi manieră de construcţie ca şi
SEAC. Ceea ce diferă este maniera de aranjare a itemilor şi de notare a aprecierilor. Studiile
experimentale prezentate confirmă eficienţa sistemelor comportamentale de evaluare.

Bibliografie minimală
 Capitol 7 - Evaluating employee performance din Aamodt, M. G. (2016). Industrial/
Organizational Psychology: An applied approach (Eighth Edition). Boston, MA: Cengage
Learning
 Campbell, J. P, & Wiemik, B. M. (2015). The modeling and assessment of work
performance. The Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 2,
47-74.
 Conte, J.M. & Landy, F.J. (2019). Work în the 21st century. An introduction to industrial
and organizational psychology (6th ed.). Hoboken, NJ: Wiley.
 Harari, M.B. & Viswesvaran, C. (2018). Individual job performance. In D. S. Ones, N.
Anderson, C. Viswesvaran, & H. K. Sinangil (Eds.), The SAGE Handbook of Industrial, Work
and Organizational Psychology: Personnel Psychology and Employee Performance (Chapter 3,
pp. 55-72). Sage Publication Ltd. DOI: 10.4135/9781473914940.n4
 Wiernik, B. M., & Ones, D. S. (2018). Ethical employee behaviors in the consensus
taxonomy of counterproductive work behaviors. International Journal of Selection and
Assessment. DOI: 10.1111/ij sa. 12199
 Modulul 5: RECRUTAREA, SELECŢIA ŞI REPARTIŢIA PROFESIONALĂ

Imaginea departamentului de resurse umane (HR) s-a îmbunătățit foarte mult în ultimii ani,
în mare parte datorită aplicării principiilor moderne și științifice în selecția angajaților. La acestea
se adaugă și conștientizarea faptului că utilizarea unor proceduri de selecție a angajaților
proiectate corespunzător pot ajuta organizațiile să economisească (mulți) bani. Recrutarea şi
selecţia persoanelor potrivite pentru posturi de muncă potrivite constituie sursa avantajelor
competitive ale organizaţiei.
Exigenţele profesionale caracteristice realităţilor contemporane faţă de personalul prezent în
organizaţii sunt mult mai complexe comparativ cu solicitările de acum două decenii. Aspiraţia
profesională a unei persoane nu este suficientă, ea trebuie întemeiată pe însuşirile aptitudinale şi
de personalitate necesare profesiei respective. În acest context, recrutarea şi selecţia personalului
a devenit una dintre problemele centrale în investigarea comportamentului uman (Guion, 1998),
aceasta cu obiectivul clar de a identifica persoanele apte să reprezinte forţa de muncă din
organizaţii.
Așa cum se arată în figura 5.1, alegerea cu succes a angajaților de către o organizaţie
implică parcurgerea mai multor etape (Aamodt, 2016):

Figura 5.1. Etape ale recrutării şi selecţiei profesionale (Aamodt, 2016)

Unele dintre aceste etape sunt concepute pentru a atrage aplicanții excelenți în organizație,
altele sunt gândite pentru a selecta cei mai buni aplicanți. De regulă, pentru majoritatea locuri de
muncă vacante, vor aplica mai mulți candidați decât numărul celor ce vor fi angajați. Acei oameni
care nu sunt angajați sunt clienți potențiali. Mai mult decât atât, aplicanții care nu sunt angajați
pentru o poziție, pot avea o înaltă calificare pentru poziții viitoare din aceeaşi organizație. Este
prioritar ca organizaţia care recrutează şi angajează să le formeze acestora o imagine pozitivă
despre sine.

5.1 Recrutarea profesională

Recrutarea de personal trebuie să fie o preocupare continuă a oricărei organizaţii. Este o
activitate care rezultă din studiile pe care organizaţia le efectuează privind dinamica personalului
şi poate fi declanşată în diferite momente ale dezvoltării unei organizaţii.
Recrutarea de personal se referă la maniera prin care o organizaţie atrage un personal
competent care să corespundă posturilor de muncă disponibile. Rynes (1991) defineşte recrutarea
ca un set de practici şi decizii organizaţionale prin care se identifică numărul şi identitatea
persoanelor care sunt interesate să candideze pentru un anumit loc de muncă.
O primă problemă cu care se confruntă artizanii activităţilor de resurse umane este problema
atractivităţii posturilor disponibile. Un post de muncă trebuie să atragă într-un fel sau altul
persoanele pe care le oferă piaţa muncii. Nu numai organizaţiile îşi recrutează, respectiv,
selecţionează personalul, ci şi oamenii îşi aleg organizaţia, respectiv, postul de muncă.
Rynes (1991) menţionează patru particularităţi organizaţionale care ar putea afecta procesul
de recrutare a personalului:
1) capacitatea angajatorului de a modifica caracteristicile unui post vacant în aşa fel încât să îl
facă cât mai atractiv;
2) abilitatea şi consecvenţa angajatorului de a selecta în mod adecvat pe cei mai potriviţi
candidaţi din lotul celor prezentaţi pentru angajare;
3) capacitatea angajatorului de a-şi planifica dinainte procesul de recrutare;
4) existenţa unor norme/strategii potrivite pe baza cărora să se desfăşoare procesul de
recrutare (referirea se face la utilizarea unor proceduri diversificate pentru manageri, muncitori
etc.).
Metodele de recrutare s-au schimbat enorm în ultimii 20 de ani, în prezent, internetul fiind o
sursă principală atât pentru angajatorii care publică locuri de muncă, cât și pentru solicitanții care
caută locuri de muncă. Cu toate că unele metode de recrutare sunt utilizate mai mult decât altele,
gradul de utilizare al acestora depinde de factori precum natura meseriei și dimensiunea
organizației. Recrutarea poate fi centrată pe recrutarea de forţă de muncă din afara organizației
(recrutare externă), sau din interiorul acesteia (recrutare internă).

5.1.1 Metode de recrutare internă

Recrutarea internă implică şi ocuparea posturilor vacante prin transferul sau promovarea
cuiva din cadrul organizației. Multe organizații promovează pozițiile/posturile disponibile timp de
două săptămâni în cadrul companiei, pentru angajații actuali. Dacă nu sunt găsiți aplicanți
calificați prin această abordare sistemică, organizațiile recurg la căutarea de candidați în afara
organizației.
Promovările interne pot fi competitive, sau necompetitive. Promovările necompetitive
implică, de obicei, poziții de tip „progresie în carieră” în cadrul căreia angajații trec dintr-o
poziție în alta, pe măsură ce câștigă experiență și cunoștințe. În promovările competitive, mai
mulți candidați interni concurează între ei (și uneori cu solicitanții externi) pentru un număr
limitat de poziții superioare.
Promovările interne pot fi o puternică sursă de motivare. Totuşi, dacă o organizație
promovează întotdeauna angajații din interior, riscă să aibă o forță de muncă învechită, lipsită de
idei pe care noii angajați le aduc din mediile anterioare de angajare. Sursele interne ale forţei de
muncă perpetuează componența demogrfaică a forţei de muncă (etnie, rasă, gen, vârtsă). Astfel,
este necesară asigurarea unui echilibru între promovarea angajaților actuali și angajarea din sursă
externă.
Ca tehnici de recrutare internă enumerăm: informarea angajaţilor prin mijloace de
comunicare internă (note scrise transmise departamentelor, afişe, intranet etc.), informare directă
prin operarea cu o bază de date de personal şi nominalizarea posibililor candidaţi, organizarea
de cursuri de perfecţionare pe domeniile de interes (legate de noile posturi de muncă vacante),
organizarea de acţiuni sindicale de informare a angajaţilor, tranziţii de carieră sub îndrumarea
psihologilor, rotire pe posturi.

5.1.2 Metode de recrutare externă

Dacă tehnicile de recrutare internă nu sunt percepute ca fiind prea sofisticate, cele de
recrutare externă sunt mult mai subtile şi mai varietate.

5.1.2.1 Publicarea anunţurilor de recrutare în media

A. Anunțurile în presa scrisă. Postarea anunțurilor în publicații periodice, cum ar fi ziarele
locale sau jurnalele profesionale, este o metodă de recrutare a angajaților aflată în declin, fiind
considerată în prezent ca una dintre cele mai puțin eficiente metode de recrutare.
Anunțurile de angajare solicită, de obicei, aplicantului să răspundă într-unul din următoarele
patru moduri:
1. apelare telefonică - atunci când o organizație dorește să facă o filtrare (screening) rapidă a
aplicanţilor sau să audă vocea aceastora (de exemplu, pentru posturi de telemarketing sau
recepționer);
2. aplicare prin prezentarea fizică la sediul organizaţiei - atunci când nu doresc ca linia lor
telefonică să fie ocupată de aplicanţi care apelează, dar doresc ca aceştia să completeze un anumit
formular de aplicaţie pentru postul vacant, sau doresc să observe aspectul fizic al aplicanţilor;
3. trimitere unui CV direct organizației (de obicei, electronic) - atunci când organizația se
așteaptă la o rată de răspuns mare și nu dispune de resurse pentru a vorbi cu mii de aplicanţi;
4. introducerea CV-ului într-o “cutie oarbă” (engl: blind box) – atunci când:
 organizația nu dorește ca numele său să fie făcut public – este o companie mare și dorește
să evite o eventuală avalanșă de CV-uri, multe aparținând unor aplicanți necalificați;
 compania s-ar putea teme că oamenii nu vor aplica pentru posturile vacante dacă ar ști
numele companiei;
 uneori, o companie trebuie să concedieze un angajat, dar doreşte mai întâi să găsească un
înlocuitor.
Elaborarea anunţurilor de recrutare ar trebui să țină seama de unele recomandări pentru a fi
eficiente:
 anunțurile trebuie să conțină mai degrabă informații realiste despre locul de muncă, şi mai
puţin informații de tipul „prea bun pentru a fi adevărat”;
 anunțurile care conțin descrieri detaliate ale postului de muncă și ale organizației, oferă
aplicanţilor o idee despre cât de bine s-ar încadra în acea organizație, rezultând, astfel, evaluări
pozitive ale acesteia;
 anunțurile care conțin informații despre procesul de selecție creşte probabilitatea ca
persoanele să aplice la respectivul loc de muncă (de exemplu, dacă selecția se va baza pe un
interviu față-în-față, va fi un număr mai mare de aplicanți, decât dacă se vor utiliza notele ca
metodă de evaluare).
În ultimii ani, a apărut tendința de utilizare a anunţurilor de recrutare creative, pline de
energie. Unele organizații au încercat să recruteze angajați, făcând glume despre respectivele
locuri de munca.

B. Media electronică.
Media electronică (TV, radio) este un canal prin care pot fi efectuată recrutarea
profesională. Pe lângă generarea de aplicații pentru posturile vacante anunţate, aceste anunţuri de
recrutare sunt şi o excelentă metodă de a menține relațiile cu publicul/consumatori şi clienţi
actuali şi potenţiali. Poate că cea mai bună utilizare a recrutării televizate, din sectorul privat, a
fost cea de la McDonald's. Reclamele arată cum lanțul de fast-food este locul ideal pentru un job
part-time pentru studenţi, pensionari.
Avantajul potențial al utilizării mijloacelor electronice pentru recrutare este că, americanii
petrec 3,7 ore pe zi privind televiziunea și 2,3 ore pe zi ascultând radioul. Mai mult, diferite tipuri
de posturi de radio (de exemplu, rock, rap, clasic, country, oldies, știri) au diferite tipuri de
audiențe și, astfel, anunțurile de recrutare prin intermediul radio pot fi ușor orientate către
publicul dorit. De exemplu, publicitatea pentru șoferi de camion se face adesea la posturile de
radio care difuzează muzică country. Anunțurile radio sunt utilizate nu numai pentru a recruta
șoferi noi, dar și pentru a le mulțumi șoferilor actuali pentru munca pe care o fac.

5.1.2.2 Metoda Punctului de cumpărare

Metoda punctului de achiziție/cumpărare (engl: point of purchase) se bazează pe aceleași
principii de publicitate utilizate în cazul comercializării de produse şi servicii. În recrutarea
angajaților, anunțurile privind locurile de muncă vacante sunt afișate în locurile în care clienții
sau angajații actuali sunt susceptibili să le vadă: de exemplu, vitrine, panouri publicitare, plăcuțe
de restaurant, părți laterale ale camioanelor, bonuri de plată, ambalaje şi cutii ale produselor
comercializate, cabine de probă a articolelor de vestimentaţie. De exemplu, din cauza dificultății
de a obține angajați, multe restaurante fast-food folosesc tehnici neobișnuite de atragere a
aplicanţilor. De exemplu, McDonald's, Burger King au utilizat anunţuri de recrutare tipărite pe
hârtia plasată deasupra tăvii cu produse comandate.
Avantajele acestei metode sunt costurile reduse și adresarea către persoane care
interacţionează cu afacerea punctului de vânzare respectiv. Dezavantajul constă în faptul că doar
un număr limitat de persoane sunt expuse anunţului de recrutare.
 5.1.2.3 Recrutorii
A. Recrutarea în campusuri sau instituţii de învăţământ
Multe companii preferă să-şi recruteze personalul încă de pe băncile şcolii. Multe
organizații trimit recrutori în campusurile universitare pentru a răspunde la întrebări potenţialilor
aplicanţi despre organizaţie, modalitatea de a obţine diferite posturi în această organizaţie și
intervievează studenții pentru posturile disponibile. Nu este surprinzător faptul că atitudinea şi
comportamentul recrutorilor pot influența în mare măsură deciziile candidaților de a accepta
locuri de muncă oferite. Organizaţiile pot acorda burse de studii sau doctorale ori de masterat sau,
simplu, îi contactează pe cei pe care îi consideră merituoşi în baza unor referinţe. Beneficiul ar fi
acela de fidelizare a unor angajaţi şi asigurarea cu o forţă de muncă competitivă. În plus, pe
durata şcolarizării, compania are suficient timp să se convingă de calitatea persoanei
sponsorizate. Acesta este un avantaj care diminuează eşecurile.
Din cauza aspectelor financiare, mulți angajatori au redus utilizarea recrutării în campus.
Drept urmare, un număr din ce în ce mai mare de colegii organizează târguri virtuale de locuri de
muncă, în care studenții și elevii pot folosi Internetul pentru a „vizita” mai multe organizaţii într-
o singură zi. Într-un târg virtual de locuri de muncă, solicitanții pot vorbi sau trimite un mesaj
instantant unui recrutor, pot afla mai multe despre organizaţie și pot trimite CV-uri.
B. Recrutori externi
Peste 75% din organizații utilizează surse de recrutare din afara organizaţiei, precum agenții
private de angajare, agenții publice de angajare și firme de căutare executivă. Agențiile private de
angajare și firmele de căutare executivă sunt concepute pentru a obține un profit din activitățile de
recrutare, în timp ce agențiile publice de angajare sunt operate de agențiile publice de stat și
locale, fiind strict non-profit.

5.1.2.4 Agenţiile de angajare și firmele de căutare

Acestea îşi formează o bază de date cu candidaţi şi, contra cost, oferă spre angajare
personal, conform solicitărilor pe care le au din partea angajatorului. Dacă unele agenţii de
angajare au o ofertă mare de potenţiali candidaţi pentru diverse profesii, altele sunt specializate
pentru anumite profesii: manageri, arhitecţi etc. Ca şi companiile, firmele de recrutare caută să
atragă viitorii candidaţi pentru posturile de muncă vacante, utilizând metode variate: internet,
postări de anunţuri în locuri publice, ziare şi reviste de specialitate, contactări telefonice,
recomandări etc.
A. Agențiile de angajare
Agențiile de angajare taxează fie compania/organizaţia, fie solicitantul unui post de muncă
atunci când acesta este selectat pentru a ocupa locul de muncă. Suma percepută variază de obicei
între 10% și 30% din salariul aferent primului an al noului angajat. Din perspectiva unei
organizații, există puține riscuri în utilizarea unei agenții de ocupare a forței de muncă care
taxează solicitantul pentru serviciile pe care i le-a oferit. Dacă agenția pentru ocuparea forței de
muncă nu poate găsi un candidat adecvat, organizația nu a irosit bani. Dar, dacă agenția de
angajare are succes, organizația primește un angajat calificat fără costuri din partea ei.
Agențiile pentru ocuparea forței de muncă sunt utile în special dacă un departament de
resurse umane este supraîncărcat cu sarcini muncă sau dacă o organizație nu are o persoană cu
competenţele și experiența necesară pentru a selecta angajații în mod corespunzător.
Dezavantajul agențiilor pentru ocuparea forței de muncă constă în faptul că o companie poate
pierde un anumit control asupra procesului de recrutare și poate ajunge la aplicații nedorite.
Rareori candidatul poate greși dacă alege o agenție de recrutare. De obicei aceste agenții
percep o taxă. Dacă taxa este percepută companiei care caută angajați, candidatul primește un loc
de muncă fără costuri. Chiar dacă este percepută taxa de la candidat, acesta nu va ieși în pierdere,
deoarece acesta va avea un salariu, nu un ajutor de șomaj.
B. Firmele de căutare executivă
Locurile de muncă, pentru care caută aplicanţi firmele specializate în căutarea executivilor
şi a managerilor („head hunters”, „vânători de capete”), au tendința de a fi mai bine plătite, iar
poziţiile sunt cele executive, manageri, ingineri sau programatori IT cu experiență. Firmele de
renume specializate în căutarea executivilor își percep întotdeauna taxele de la organizațiile
pentru care se recrutează și nu de la candidați (aproximativ 30% din salariul aferent primului an
al candidatului angajat).
Deoarece acestea câştigă bani în funcţie de numărul de candidați pe care îi plasează,
recrutorii tind să exercite presiuni extraordinare asupra candidaților, pentru ocuparea locurilor de
muncă oferite. Însă candidaţii nu sunt obligați să își asume locuri de muncă și nu ar trebui să fie
intimidați cu privire la acceptarea unei poziții cu care nu rezonează.
C. Agenții publice de angajare
Aceste agenții publice pentru ocuparea forței de muncă sunt concepute în principal pentru a
ajuta șomerii să își găsească un loc de muncă, dar adesea oferă servicii precum consultanță în
carieră și pregătirea CV-ului. Din perspectiva organizației, agențiile publice pentru ocuparea
forței de muncă pot fi de mare valoare în identificarea oamenilor potriviți pentru posturi de
muncitor sau în administrație. Nu numai că nu sunt costuri implicate în angajare, dar, de multe
ori, sunt disponibile programe guvernamentale care vor ajuta la plata costurilor de instruire a
noilor angajaţi.
Multe agenții publice pentru ocuparea forței de muncă au ușurat găsirea locurilor de muncă
prin plasarea chioșcurilor în locații precum centre comerciale și clădiri publice. Acest tip de
recrutare este din ce în ce mai folosit de angajatorii care primesc un număr mare de candidați fără
programare. Potențialii aplicanţi pot utiliza chioșcul amplasat în holul companiei, în centrul
comercial sau în agenția pentru ocuparea forței de muncă, pentru a căuta locuri de muncă și,
ulterior, pot aplica electronic la locurile de muncă pentru care sunt calificați.

5.1.2.5 Recomandări
Un alt mod de a recruta este prin utilizarea recomandărilor realizate de către angajaţi. În
această metodă, angajații actuali recomandă membri ai familiei și prieteni pentru locuri de muncă
specifice din organizaţia lor. Un studiu efectuat pe 450 de profesioniști în domeniul resurselor
umane arată că recrutarea pe baza recomandărilor angajaților este considerată cea mai eficientă.
Utilizarea acestei metode a crescut şi datorită parțial ușurinței de a face recomandări prin
intermediul rețelelor de socializare precum LinkedIn, Twitter și Facebook.
Unele organizații sunt atât de convinse de atractivitatea acestei metode încât oferă
stimulente financiare sau de altă natură angajaților care recomandă candidați angajați (prime,
oportunitatea de a câștiga o vacanță, burse universitare, tombole, oferirea de servicii de menaj
gratuite pentru un an întreg). În general, cercetările indică faptul că recomandările angajaților sunt
o sursă excelentă de recrutare. Candidații recrutaţi pe baza recomandărilor au o probabilitate mai
mare de a fi angajați și rămân în organizație mai mult decât angajații recrutați prin alte mijloace.
Cu toate că ideea recomandărilor efectuate din partea angajaților sună bine, nu toate
recomandările sunt utile. Cei angajați pe baza recomandărilor făcute de către angajații de succes
rămân mai mult timp în organizație, comparativ cu candidaţii recomandați din partea angajaților
cu mai puțin succes. Astfel, trebuie luate în considerare doar acele recomandări efectuate de
angajații de succes.
Chiar dacă recomandările angajaților de succes reprezintă o cale bună de recrutare,
similarităţile dintre prieteni pot pune și unele probleme - prietenii noștri tind, de asemenea, să fie
același sex, rasă și naţionalitate. Astfel, dacă o organizație folosește recomandări ale angajaților și
organizația este formată preponderent din bărbați albi, este posibil ca aceasta să angajeze mai
puțin afro-americani sau mai puține femei, comparativ cu o organizație cu angajați mai diverşi.
Astfel, chiar dacă organizația nu a intenționat să discrimineze, consecințele politicii sale de
recrutare pot avea acest efect.

5.1.2.6 Poșta directă

Un angajator obține, de obicei, o listă de adrese corespondență și trimite scrisori sau broșuri
potențialilor candidaţi prin poștă. Deși recrutarea prin poștă directă pare a fi o tehnică de „școală
veche”, ea este totuși folosită, deoarece ajunge la audiențe precum ar fi candidații pasivi, acolo
unde tehnicile electronice nu dau randament. De exemplu, pentru a economisi bani, Bank of
America, în loc să trimită un anunţ de recrutare, a inclus literatură despre recrutare în a extrasele
bancare lunare trimise către clienții săi.
Recrutarea prin poștă directă este utilă în special pentru posturile care implică KSAOs
specializat (de exemplu, farmacist, inginer). Deoarece candidații pasivi sunt diferiți de cei care
caută activ un loc de muncă, angajatorii care utilizează această metodă trebuie să-și crească
disponibilitatea pentru recrutarea acestei categorii de potenţiali aplicanţi. Adică, în loc să solicite
persoanelor interesate de locul de muncă să depună o aplicaţie/un formular de aplicaţie prin
procesul normal online, recrutorul ar trebui să furnizeze o adresă de e-mail și un număr de telefon
prin care aceste persoane interesate să îl poată contacta direct.

5.1.2.7 Internet
Internetul continuă să fie o sursă de recrutare în continuă creștere. Recrutarea prin
intermediul internetului ia de obicei una dintre cele trei forme: site-uri web ale organizațiilor, site-
uri specializate de recrutare și site-uri de rețele sociale.
A. Site-uri organizațiilor
Prin intermediul site-urilor specializate de angajare, o organizație listează ofertele de locuri
de muncă disponibile, oferă informații despre sine și prezintă cerințele minime necesare pentru a
putea aplica pentru respectivul loc de muncă. Deși nivelul de sofisticare a site-urilor specializate
de angajare variază, de obicei, candidații își pot încărca CV-urile, pot răspunde la întrebări
formulate de către organizaţie cu scopul de a elimina candidații necalificați și pot participa la
parcurgerea testelor de angajare. În cazul mai multor astfel de site-uri, testele sunt scorate rapid,
iar dacă un candidat este considerat calificat, interviul este programat electronic, sau este anunţat
că poate fi contactat de către organizaţie.
Cercetările indică faptul că site-urile web eficiente sunt cele care conțin informații detaliate
și credibile, ușor de navigat, plăcute din punct de vedere estetic, interactive și cu mărturii video
despre companie de la angajați. Aspectul și conținutul unei pagini de recrutare sau a unui anunţ
web de recrutare influențează foarte mult reacțiile candidatului. Postarea trebuie să fie plăcută din
punct de vedere estetic și să conțină informații personalizate despre job și companie. Totuși, doar
estetica sau conținutul nu au fost suficiente pentru a influența reacțiile solicitantului. Multe
organizații extind abordarea web tradițională prin trecerea la utilziarea bloguri și postarea de
videoclipuri pe YouTube.
B. Site-uri specializate de recrutare
Site-urile specializate includ companiile private al căror site web listează ofertele de locuri
de muncă pentru sute sau mii de organizații și preiau CV-uri de la milioane de candidați (de
exemplu, Ejobs). Deși nu există diferențe în probabilitatea de angajare între organizațiile mici și
cele mari, organizațiile mai mari sunt mai predispuse să folosească aceste site-uri.
Poate cel mai mare avantaj este costul - în funcție de locația geografică, dimensiunea
reclamei și lungimea difuzării anunțurilor, publicitatea într-un ziar poate fi de 10 ori mai scumpă
decât recrutarea pe internet. Recrutând prin intermediul internetului, o organizaţie poate ajunge la
mai multe persoane, acoperind o zonă geografică mai mare în comparaţie cu anunţurile din ziare.
În plus, față de marile site-uri universale menționate anterior, pot exista unele specifice pentru o
anumită industrie sau un set de competențe.
Se pare că internetul generează mai multe aplicații decât metodele tradiționale de recrutare,
dar calitatea relativă a candidaților nu este cunoscută. Înntr-un studiu care a abordat această
problemă, McManus și Ferguson (2003) au descoperit că sursele online de recrutare au generat
aplicanţi de calitate mai bună în comparaţie cu anunțurile din ziare și târgurile de carieră.
C. Recrutarea prin intermediul Social Media
În ultimii ani, cea mai mare schimbare în recrutarea angajaților a fost utilizarea sporită a
rețelelor de socializare precum LinkedIn (conexiuni profesionale), Facebook (prieteni și familie)
și Twitter (hobby sau ocupație similare).
Cu LinkedIn, un candidat poate căuta locurile de muncă disponibile ale unei companii și
poate trimite cereri de conexiuni profesionale pentru a vedea dacă cunosc locuri de munca
disponibile. Un recruiter poate căuta profiluri pentru persoanele cu abilitățile și experiența dorite,
postează locuri de munca disponibile și poate trimite detalii despre o un loc de munca prin
intermediul conexiunilor. Cu Twitter, solicitanții se pot conecta la persoane pe care poate nu le
cunosc, dar împărtășesc interese similare. Candidații pot afla despre locurile de muncă
disponibile, pot citi Tweet-uri de la persoane care lucrează pentru o organizație și pot trimite
Tweet-uri care solicită informații despre o companie sau despre locuri de muncă potențiale. Pe
Facebook, solicitanții își pot informa rețelele despre schimbările de statut, cum ar fi mutarea sau
pierderea unui loc de muncă sau despre deschiderea de locuri de muncă în cadrul companiei lor.

5.1.2.8 Târgurile de carieră

Târgurile de carieră sunt folosite de multe organizații pentru a oferi informații în mod
particularizat către cât mai mulți candidați. Acestea se desfășoară, de obicei, într-unul dintre
următoarele trei moduri:
 Mai multe tipuri de organizații au birouri/standuri de prezentare în aceeași locație. Diferite
organizații trimit reprezentanți pentru a discuta oportunități de angajare cu studenții și pentru a
colecta CV-uri. În plus, reprezentanții organizaţiilor oferă informaţii de interes pentru persoanele
interesate şi pot înmâna suveniruri, cum ar fi tricouri și cupe cu sigla organizaţiei. Astfel de
târguri pot fi organizate anual, sau cu ocazia unui eveniment care afectează ocuparea forței de
muncă locale.
 Târgurile care au mai multe organizaţii, dar din același domeniu, într-o singură locație.
Avantajul acestui tip de târg este că fiecare vizitator este un potențial angajat pentru fiecare
organizație. Dezavantajul, desigur, este că fiecare organizație trebuie să concureze direct cu
celelalte.
 Cele organizate de către o singură organizaţie pentru a-şi prezenta propriile posturi şi
locuri de muncă. Cu toate că această abordare este cu siguranță mai costisitoare decât târgurile de
locuri de muncă cu mai mulți angajatori, aceasta are avantajul de a concentra atenția căutătorilor
de posturi asupra unei singure companii/organizaţii.
Târgurile de locuri de muncă pot fi organizate faţă în faţă, sau în mediul virtual.

5.1.2.9 Recrutarea din cadrul populațiilor speciale

A. Creșterea diversității aplicanților
Multe organizații depun eforturi speciale pentru a recruta grupuri subreprezentate, precum
femei și minorități. Un aspect central pentru recrutarea candidaților minoritari este modul în care
percep diversitatea organizației în timpul unei vizite în cadrul organizaţiei. Astfel, ei analizează
numărul de angajați minoritari prezentați, ce poziţie ocupă și calitatea interacțiunii dintre angajații
minoritari și cei non-minoritari.
B. Populatii non-tradiţionale
Când metodele tradiționale de recrutare nu au succes, multe organizații caută candidați în
populații non-tradiționale prin diferite metode, cum ar fi parteneriate cu biserici locale sau alte
instituţii de cult religios, atragerea pensionarilor, a deţinuţilor, a persoanelor cu orientări sexuale
diferite, cu diferite tipuri de dizabilităţi, atragerea şi angajarea de cupluri (de exemplu, de către
companii care asigură transporturi internaţionale sau pe rute lungi).
C. Recrutarea candidaților pasivi
Cu excepția abordării prin poștă în mod direct și a folosirii agenţiilor de căutare a
executivilor şi managerilor, majoritatea metodelor de recrutare discutate anterior se referă la cei
care caută în mod activ un loc de muncă. Deoarece candidații „cei mai buni” sunt deja angajați,
recrutorii încearcă să găsească modalități de a identifica acest talent ascuns și apoi să convingă
persoana să aplice la un loc de muncă din compania lor.
O astfel de abordare constă, într-un prim pas, în construirea unei relaţii între recrutori si
asociații profesionale pentru fiecare dintre domeniile în care aceștia recrutează. Ulterior,
recrutorii pot participa la conferințele asociației, pot consulta broșurile și revistele lor și pot scana
site-ul asociației pentru a-i identifica pe cei mai buni candidați și pentru a-i aborda.

5.1.3 Evaluarea eficacităţii strategiilor de recrutare

 O primă metodă de evaluare presupune examinarea numărului de candidați pentru fiecare
sursă de recrutare. Astfel, dacă un anunț în ziar are ca rezultat 10 de aplicanţi, iar un anunţ postat
într-un punct de cumpărare are 2 de aplicanţi, anunțurile din ziare ar putea fi considerate cea mai
bună metodă.
Utilizarea numărului de candidați ca măsură a succesului poate fi adecvată atunci când
accentul este pus pe obținerea unui număr suficient de persoane pentru a completa posturile de
muncă, fără a lua în considerare costul campaniei de recrutare. Astfel, o a doua metodă de
evaluare a succesului unei campanii de recrutare este de a lua în considerare costul per candidat,
stabilit prin împărțirea numărului de candidați la suma cheltuită pentru fiecare strategie. Deși
aceasta metoda de evaluare prezintă o îmbunătățire față de prima variantă, aceasta are și un
dezavantaj serios. O organizație ar putea primi un număr mare de candidați la un cost relativ
scăzut, dar niciunul calificat pentru acel loc de muncă. Prin urmare, a treia și a patra strategie ar fi
să analizăm numărul de candidați calificați sau costul per candidat calificat.
O altă metodă de evaluare a eficienței diferitelor surse de recrutare și, poate, cea mai bună,
se referă la numărul de angajați de succes generat de fiecare sursă de recrutare. Aceasta este o
metodă eficientă, deoarece fiecare nu toți candidații sunt calificați și nici toți cei calificați nu vor
fi angajați.
O metodă finală de evaluare a eficienței sursei de recrutare este analizarea numărului de
candidați minoritari și de gen feminin care au candidat și care au fost angajați. Este o practică
obișnuită ca organizațiile mari să îi responsabilizeze pe recrutori cu atragerea unor candidați cât
mai diverși. Femeile și afro-americanii au mai multe șanse să folosească surse formale de
recrutare (de exemplu, anunțuri în ziare, târguri de locuri de muncă) decât bărbații și non-
minoritățile.
Pentru a determina diferențele în ceea ce privește eficacitatea surselor de recrutare, meta-
analiza realizată de Zottoli și Wanous (2000) a indicat faptul că angajații recrutați prin surse
interne (recomandări ale angajaților, re-angajări) au rămas în organizație mai mult timp și au avut
o performanță mai bună decât angajații recrutați prin surse externe (reclame, agenții de angajare,
recrutori).

5.1.4 Prezentări/ Previzualizări realiste ale postului de muncă (Realistic Job Previews)
Utilizarea unor metode suplimentare în timpul procesului de recrutare poate fi utilă pentru a
ajunge la un grup de candidați care vor avea succes în cadrul organizației. O astfel de metodă este
prezentarea/previzualizarea realistă a muncii (RJP), care implică prezentarea unei evaluări
oneste a postului de muncă.
Logica din spatele metodei este că, deși adevărul îi sperie pe mulți dintre candidați, în
special pe cei mai calificați, cei care rămân nu vor fi surprinși de condițiile de muncă. Deoarece
știu la ce să se aștepte, candidaţii acceptați vor tinde să rămână pe post mai mult decât cei care nu
au înțeles natura locului de muncă. RJP-urile au cel mai mare impact asupra candidaților care au
cunoștințe puține sau așteptări nerealiste cu privire la un loc de muncă sau la o companie și care
se află într-o poziție financiară care le permite sa refuze oferta de muncă. De asemenea, se
consideră că RJP sunt eficiente, deoarece îi arată candidatului că organizaţia este dispusă să fie
sinceră și, prin urmare, poate fi de încredere.
Într-o meta-analiză a 40 de studii asupra RJP, Phillips (1998) a constatat că, deși au ca
rezultat o fluctuaţie mai redusă a personalului, o satisfacție mai mare și o performanță mai bună,
mărimea efectului este destul de mică. Meta-analiza a sugerat, de asemenea, că RJP-urile sunt
cele mai eficiente atunci când informațiile sunt transmise oral, și nu în scris, și dacă sunt oferite
când se face oferta de muncă şi nu mai devreme în procesul de recrutare sau după ce oferta de
muncă a fost acceptată de către candidat. De asemenea, RJP-urile care discută oportunități de
avansare în carieră au fost mai eficiente decât cele fără o componentă în carieră.
O variantă a RJP este o tehnică numită procedura de scădere a așteptărilor (ELP). Spre
deosebire de un RJP, care se concentrează pe un anumit loc de muncă, un ELP scade așteptările
unui candidat cu privire la muncă în general. De exemplu, un ELP ar putea include o afirmație
precum: „De multe ori începem un nou loc de muncă cu așteptări ridicate, crezând că jobul va fi
perfect. După cum veți descoperi, niciun loc de muncă nu este perfect și vor fi momente când veți
fi frustrați de manager sau de colegi. Înainte de a accepta această meserie, asigurați-vă că vă
gândiți dacă acest job și organizația noastră vor îndeplini așteptările pe care le aveți. De
asemenea, gândiți-vă dacă așteptările dvs. cu privire la muncă sunt realiste."

5.2 Selecţia profesională

Selecţia profesională are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaţie recrutată a celor mai
potriviţi indivizi, ale căror aptitudini se vor încadra cel mai bine în specificul profesiei. Dacă
procesul de recrutare a avut succes, o organizație va avea mai mulți aplicanţi dintre care poate să
aleagă. Din acest punct, pot fi utilizate mai multe tehnici pentru a selecta cea mai potrivită
persoană din grupul de candidați.

Metode de evaluare utilizate în selecţia profesională

Paleta instrumentelor de predicţie a succesului profesional este foarte variată, de la probe
psihologice elaborate ştiinţific, cum sunt cele de aptitudini cognitive, de personalitate, probele de
lucru şi tehnica centrelor de evaluare, până la astrologie şi grafologie.
Ocuparea unui post de muncă presupune luarea unui prim contact cu compania prin
prezentarea din partea candidatului a unor date primare sub forma unei cereri sau fișe cu date
personale (application forms), relatarea traseului profesional, precum și a unor date demografice
ca vârsta, starea civile etc. Practica aceasta este veche, ea datând din anul 1894. S-a recunoscut în
ultimul timp că datele biografice pot furniza o bună bază pentru predicția performanțelor
profesionale. Totuşi, literatura de specialitate menţionează faptul că studiile de evaluare şi de
construire a CV-urilor şi fişelor biografice, sunt rare.

Formularul sau cererea de aplicare pentru un post este o parte esenţială a procesului de
selecţie pentru un post de muncă, având 5 funcţii:
 bază pentru alcătuirea unei liste scurte de candidaţi care vor fi invitaţi la interviu.
 un formular de aplicare bun poate fi un ajutor în derularea interviului; trebuie să fie uşor
de parcurs şi să ofere un cadru suficient pentru interviu astfel încât să permită intervievatorului să
facă anumite observaţii.
 pentru construirea unui portofoliu pentru viitoarele posturi de muncă libere; un aplicant nu
este necesar să fie potrivit pentru locul de muncă disponibil, dar poate ca în viitor să se găsească
un post adecvat acestuia.
 cererile de aplicare pe post pot fi utilizate ca bază pentru studii de analiză a pieţei muncii şi
a eficienţei unor mijloace de informare despre posturile vacante.
 formarea unei imagini generale cu privire la impactul pe care organizaţia îl are pe piaţa
muncii.

Informaţiile biografice (biodate, date factuale), arată Landy (1989), servesc trei obiective:
1. Determinarea unor criterii profesionale minime. De exemplu, pentru ocupare unui post de
informatician la o clinică, se pot pune câteva condiţii cum ar fi: să fie absolvent al unui institut
superior cu specializare în proiectarea de software, experienţa profesională să fie de minimum
cinci ani etc.
2. Pot constitui punctul de start pentru pregătirea interviului. Operatorul de interviu va putea
confrunta datele de pe fişă cu impresia pe care i-a făcut-o candidatul sau cu performanţele la
testele psihologice ori poate utiliza datele respective la formularea întrebărilor. Fişa biografică
poate fi completată cu alte date obţinute prin interviu, acestea ajutând la formularea deciziei de
angajare.
3. Obţinerea unor informatii cu conţinut biografic sau legate de ruta profesională a unui
candidat şi care pot fi prelucrate statistic cu scopul evaluării predictive a performanţelor
profesionale.
De pildă, fişa biografică poate să ofere informaţii despre fluctuaţie, absenteism etc.,
elemente care pot intra într-o ecuaţie de predicţie a eficienţei profesionale.
 CV-ul nu are valoare universală, el se proiectează în funcţie de obiectivele companiei.
Landy (1989), citează după E. Ahern, un set de întrebări prin care pot fi evaluaţi itemii din
componenţa unui CV:
 este necesar itemul în cauză pentru identificarea candidatului?
 este necesar itemul respectiv pentru activitatea de screening a candidaţilor în baza
cerinţelor formulate de companie?
 ajută itemul să decidem dacă un candidat este calificat pentru munca pe care trebuie să o
presteze?
 itemul este formulat pe baza datelor furnizate de analiza muncii pentru care candidatul va
fi selecţionat?
 a fost itemul respectiv pretestat pe angajaţii companiei şi corelat cu succesul profesional?
 va fi utilizată informaţia obţinută cu itemul respectiv? cum?
 itemul va permite obţinerea de informaţii care nu se obţin prin alte mijloce (interviuri, teste
etc.) şi în alte etape ale selecţiei?
 informaţia obţinută este necesară selecţiei sau va fi utilizată ulterior?
 este probabil ca la o reluare a itemului respectiv răspunsul să fie acelaşi?
 itemul în cauză solicită informaţii conform codului deontologic şi penal?
Biodatele pot fi tratate ca oricare alt test psihologic, ele se supun aceloraşi reguli de
determinare a validităţii şi fidelităţii si pot fi incluse în ecuaţii de predicţie. Un avantaj major al
utilizarii biodatelor este costul scăzut al procedurii. Se ia un timp mai îndelungat doar cu
identificarea itemilor valizi, după care tehnica de lucru este simplă. Procentul de inducere în
eroare din partea aplicanţilor este foarte mic, cu mult mai mic decât atunci când este vorba de alte
probe psihologice cum sunt chestionarele de personalitate. În mod obişnuit, metoda este
recomandată unde fluxul de candidaţi depăşeşte cifra de 100 pe an.
Un dezavantaj este şi acela că utilizarea biodatelor în selecţie are o mare specificitate,
aceeaşi metodologie nu se poate exporta şi altor organizaţii. Ceea ce se poate reproşa fişelor
biografice este rapida lor deteriorare în timp în ce priveşte validitatea. Acestea sunt foarte
sensibile la modificările economice și sociale şi din acest motiv ele trebuie reevaluate cu o
frecvenţă mai mare. Se recomandă ca sistemul de lucru să fie validat cam tot la doi ani.
Construcţia unui sistem de selecţie a personalului utilizând biodate, parcurge 6 etape:
1. Efectuarea unei analize a muncii în scopul identificării competenţelor necesare pentru a
efectua activitatea de muncă respectivă.
2. Se listează competenţele cu scopul de a deriva itemii relevanţi care se consideră că pot
prezice succesul în muncă. De pildă, dacă locul de muncă pretinde utilizarea unor deprinderi de
calcul numeric, se includ în chestionar itemi care să demonstreze acest lucru prin notele obţinute
la şcoală la materiile aferente.
3. Se construieşte o bancă de itemi utilizând un lot de experţi (aproximativ 10-15). Scopul
este de a putea compara formularea unor itemi similari, examinarea itemilor generaţi, obţinerea şi
selectarea itemilor relevanţi. Obişnuit, din 30 de itemi generaţi vor rămâne în final 10. Aceştia
vor constitui prima versiune a chestionarului.
4. Testarea chestionarului pe un eşantion standardizat. De obicei, lotul experimental trebuie
să fie cam de trei ori mai mare decât numărul itemilor chestionarului. O altă condiţie este aceea a
omogenităţii lotului experimental, aceasta sub aspectul prestării unei anumite activităţi.
5. Analiza şi identificarea itemilor predictivi ai succesului profesional. Obişnuit, ca
procedură statistică, se utilizează analiza de regresie ierarhică (step wise multiple regression). Pe
baza acesteia se construieşte o ecuaţie de regresie de forma:
SP (scorul prezis) = Item 4 x .30 + Item 15 x .23 - (Item 7 x .20) + 5.5
Aceasta înseamnă că punctajul fiecărui item este înmulţit cu ponderea la care se adaugă în
final constanta respectivă. În mod obişnuit, se lucrează cu scoruri brute şi ponderi
nestandardizate.
6. Chestionarul este retipărit după ce itemii invalizi (lipsiţi de valoare predictivă) au fost
excluşi, acesta putând fi administrat candidaţilor pe post.
 Referinţe şi recomandări
Referinţele şi recomandările constituie una dintre metodele de selecţie cu frecvenţă mare şi
pot fi utilizate pentru: verificarea disciplinei aplicantului la locurile anterioare de muncă şi
obţinerea unor informaţi noi despre acesta. Au o validitate în jur de .26. Pentru ca o recomandare
să fie utilă este necesar ca:
 persoana recomandată să fie cunoscută de cel ce o recomandă,
 persoana care dă recomandarea trebuie să cunoască cerinţele locului de muncă pentru care
aceasta se solicită.
Calitatea unei referinţe, modul în care aceasta este acceptată de către angajator, depinde în
mare măsură de calităţile verbale ale celui care o produce decât de potrivirea candidatului pe post
cu acesta. O distorsiune majoră provine de la faptul că un manager pentru a îndepărta un
subaltern ineficient, îl va prezenta pe acesta într-o lumină favorabilă. La fel, absolvenţii unor
cursuri de formare profesională sunt prezentaţi cu multă indulgenţă de către cei care i-au format.
O problemă de interes este evaluarea recomandărilor, a informaţiilor pe care acestea le
furnizează. Acest lucru este dificil când informaţiile respective nu sunt redate într-o formă
organizată. Referinţele, deşi au o validitate redusă, ele pot fi luate în considerare cu multe
precauţii. Astfel, s-a constatat că dacă ele fac obiectul unei examinări înaintea intervievării unui
candidat, creează expectaţii care vor influenţa decizia de angajare a unui aplicant. Este indicat ca
intervievarea candidaţilor să aibă loc înaintea examinării recomandărilor şi să fie utilizate numai
pentru a verifica obiectiv ceea ce candidatul a menţionat în CV şi cererea de înscriere. Candidaţii
vor trebui anunţaţi asupra acestui aspect. Poate că un avantaj al utilizării referinţelor este acela că
ele reduc posibilitatea aplicantului de a distorsiona unele aspecte ale vieţii sale profesionale,
desigur numai dacă acesta ştie că ele vor fi luate în considerare.

Interviul de selecţie
Sub aspectul frecvenței de utilizare, tehnica interviului este cea mai frecventă metodă de
selecţie de personal. Indiferent de locul ocupat de interviu într-o procedură de selecţie
profesională, discuţie preliminară de angajare, probă propriu-zisă de angajare sau discuţie finală,
interviul este o parte componentă a procesului de decizie cu privire la o persoană care doreşte să
ocupe un post.
A. Tipuri de interviuri. Interviurile de angajare variază sub aspectul a trei factori principali:
structură, stil și mediu.
Structură. Structura unui interviu este determinată de sursa întrebărilor, de măsura în care
tuturor candidaților le sunt adresate aceleași întrebări și de structura sistemului folosit pentru a
scora răspunsurile la întrebările din interviu.
Un interviu structurat este unul în care:
1) sursa întrebărilor este o analiză a postului (întrebări legate de conţinutul postului);
2) tuturor candidaților li se adresează aceleași întrebări;
3) există o cheie.
Interviurile variază în funcție de structura lor și, în loc de dihotomia structurat vs.
nestructurat, ar putea avea mai mult sens utilizarea unor termeni cum ar fi:
 interviuri cu o structură crescută (toate cele trei criterii sunt îndeplinite);
 interviuri cu o structură moderată (două criterii sunt îndeplinite);
 interviuri cu o oarecare structură (un criteriu este îndeplinit);
 interviuri nestructurate (niciunul dintre cele trei criterii nu este îndeplinit).
Interviurile puternic structurate sunt mai fidele și mai valide decât interviurile cu structură
mai redusă.
Stil. Stilul unui interviu este determinat de numărul persoanelor intervievate și de numărul
intervievatorilor.
 interviurile unu la unu implică un interviu cu un singur candidat și un singur evaluator;
 interviurile seriale implică o serie de interviuri unice cu acelaşi candidat;
 interviurile de tip întoarcere sunt similare cu interviurile în serie, diferența fiind trecerea
timpului între primul și următorul interviu;
  interviurile în panel au mai mulți intervievatori care adresează întrebări și evaluează
răspunsurile unui singur candidat în același timp, iar interviurile de grup au mai mulți candidaţi
care răspund la întrebări în cadrul aceluiași interviu.
Desigur, pot exista mai multe combinații ale tipurilor de interviu după stil, cum ar fi un
interviu de tip serial-panel-grup.
Mediu. Interviurile diferă, de asemenea, în măsura în care sunt realizate în persoană:
 În cadrul interviurilor față în față, atât intervievatorul, cât și candidatul se află în aceeași
cameră. Interviurile față în față oferă un cadru personal și permit participanților să folosească atât
indicii vizuale cât și vocale pentru a evalua informațiile.
 Interviurile telefonice sunt adesea folosite pentru screeningul CV-urilor, dar nu permit
utilizarea de indicii nonverbale (nu întotdeauna este un lucru rău).
 Interviurile de tip videoconferință sunt realizate prin intermediului site-urilor sau al
aplicaţiilor în mediul online. Intervievatul și intervievatorul se pot auzi și se văd, dar cadrul
interviului nu este la fel de personal, nici imaginea și calitatea vocală a interviului nu sunt la fel
de clare ca în interviurile față în față.
 Interviurile scrise presupun ca intervievatul să răspundă la o serie de întrebări scrise și apoi
să trimită răspunsurile prin poștă sau prin e-mail la adresa indicată de către organizaţie.
B. Avantajele interviurilor structurate
Interviurile cu structură înaltă sunt mai valide decât interviurile nestructurate. Acest lucru
este valabil chiar și atunci când interviul este realizat prin telefon. Mai mult, cercetările indică
faptul că interviurile structurate prezintă validitate incrementală față de utilizarea testelor de
capacitate cognitivă.
Din punct de vedere juridic, interviurile structurate sunt privite mai favorabil în instanță
decât interviurile nestructurate, din două motive:
 interviurile structurate se bazează pe o analiză a muncii - interviurile bazate pe o analiză a
muncii sunt mai valide și mai ușor de apărat din punct de vedere juridic decât cele care nu se
bazează pe o analiză a muncii;
 interviurile structurate au ca rezultat un impact negativ substanțial mai redus decât
interviurile nestructurate - interviurile nestructurate se concentrează pe inteligență generală,
educație și formare, în timp ce interviurile structurate se centrează pe cunoștințele despre sarcinile
de muncă, pe deprinderi, pe abilitățile mentale aplicate și pe abilitățile interpersonale.
Un avantaj suplimentar pentru interviurile structurate este că problemele de discriminare
rasială și de sex nu par să le afecteze.
Dezavantaje. Deși interviurile structurate sunt considerate superioare celor nestructurate,
candidații percep interviurile structurate ca fiind mai dificile. Mai mult, deoarece interviul este
atât de structurat, aplicanții ar putea simți că nu au avut șansa să îi spună intervievatorului tot ce
și-au dorit.
C. Aspecte problematice în interviuri nestructurate
Cercetătorii au identificat opt factori care contribuie la fidelitatea și validitatea slabă a
interviului nestructurat: capacitate intuitivă slabă, lipsa relaționării întrebărilor cu munca, efectul
întâietății, efecte de contrast, distorsiune negativă, similaritatea cu intervievatorul, aspectul
intervievatului și indici non-verbale.
a. Slabă capacitate intuitivă
Intervievatorii își bazează deseori deciziile de angajare pe intuiție. Cu toate acestea, oamenii
nu se pricep să folosească intuiția pentru a prezice comportamentul: cercetările indică faptul că
intuiția umană și judecata clinică sunt predictori inexacți ai unei varietăți de factori, de la succesul
viitor al angajaților până la detectarea minciunii. Și, contrar a ceea ce cred mulți profesioniști în
domeniul resurselor umane, nu există diferențe individuale în capacitatea intervievatorilor de a
prezice performanțele viitoare. Cercetarea nu susține ideea că unii intervievatori sunt capabili să
prezică comportamentul, în timp ce alții nu.
b. Lipsa relaționării întrebărilor cu munca
De multe ori, aceste întrebările adresate de către intervievatori nu au legătură cu un loc de
muncă particular. Mai mult, răspunsurile corecte la aceste întrebări nu au fost determinate
empiric.
Cercetările au arătat ce răspunsuri sunt preferate de către manageri, dar acestea răspunsuri
nu prezic performanțele viitoare la locul de muncă. Așa cum s-a discutat anterior, informațiile
utilizate pentru a selecta angajații trebuie să fie legate de locul de muncă, pentru a putea prezice
performanța viitoare a angajaților. Pe lângă faptul că nu au legătură cu locul de muncă, multe
întrebări adresate de intervievatori sunt considerate ilegale (legate de starea civilă sau de
sănătate). Interesant este că majoritatea intervievatorilor care adresează întrebări ilegale știu că
sunt ilegale.
c. Efectul întâietății/primordialităţii
Cercetările privind importanța efectelor primelor impresii din interviu au rezultate mixte.
Unele cercetări indică faptul că informațiile prezentate anterior interviului, sau la începutul
interviului au o pondere mai mare decât informațiile prezentate mai târziu în interviu. Mai mult,
s-a sugerat ca intervievatorii iau o decizie despre candidat în primele minute. De fapt, dintr-un
grup de profesioniști, 74% au declarat că pot lua o decizie în primele cinci minute ale unui
interviu.
Majoritatea intervievatorilor aloca cel puțin cinci minute pentru a lua deciziile. Timpul
dedicat de intervievatori pentru a lua o decizie este influențat de mai mulți factori: gradul de
structură al interviul, comportamentul intervievatului și alte dimensiuni ale interviului. Indiferent
de momentul în care un intervievator ia decizia sa, nu există nicio relație între durata unui interviu
și predicţia performanței.
Pentru a reduce aceste efecte, intervievatorilor li se recomandă să facă judecăți repetate pe
parcursul interviului, mai degrabă decât o judecată generală la sfârșitul interviului. Adică,
intervievatorul ar putea evalua răspunsul candidatului după fiecare întrebare sau după o serie de
întrebări, în loc să aștepte până la sfârșitul interviului pentru a face o singură evaluare sau
judecată.
d. Efecte de contrast
Performanța unui candidat în cadrul interviului poate afecta scorul interviului acordat
următorului candidat. Dacă un candidat slab precede un alt candidat de nivel mediu, scorul
interviului pentru candidatul de nivel mediu va fi mai mare decât dacă n-ar fi fost niciun candidat
înainte sau ar fi fost unul foarte calificat. Cu alte cuvinte, performanța unui candidat este
apreciată în raport cu performanța persoanelor intervievate anterior.
e. Distorsiunea negativă
Informațiile negative cântăresc mai mult decât informațiile pozitive atunci când se ia o
decizie. Această distorsiune tinde să apară numai atunci când intervievatorii nu cunosc cerințele
postului. Astfel, observația că majoritatea candidaților se tem să fie sinceri la interviuri, de teamă
că un răspuns negativ le va costa oportunitățile de muncă, este susținută.
Această lipsă de onestitate este mai evidentă în cadrul interviurilor. Mai ales interviurile față
în față determină candidaţii să dea un răspuns dezirabil. Se poate crește precizia informațiilor
obținute în interviu prin reducerea presiunii sociale și folosirea interviurilor scrise sau
computerizate.
f. Similaritatea intervievator și intervievat
În general, cercetările sugerează că un candidat va primi un scor mai mare cu cât există un
grad mai mare de similaritate cu intervievatorul sub aspectul personalității, atitudinii, sexului, sau
rasei. Cu toate acestea, un studiu a constatat că metoda folosită pentru a analiza datele interviului
determină în ce măsură contează această similaritate.
g. Aspectul intervievatului
Meta-analizele indică faptul că, în general, aplicanții atractivi fizic au un avantaj în
interviuri, iar candidații care se îmbracă profesional primesc scoruri mai mari. Această
prejudecată legată de atractivitate există atât pentru candidaţii bărbați, cât și candidaţii femei, atât
pentru posturile tradițional masculine, cât și cele tradiţional feminine.
Distorsiunea aspectului se aplică şi în cazul greutăţii candidaţilor, deoarece cercetările
indică faptul că aplicanții obezi primesc scoruri la interviu mai mici și au o probabilitate mai mică
să fie angajați. De asemenea, li se oferă salarii mai mici comparativ cu omologii lor mai slabi. Se
pare că aspectul intervievatului este un factor puternic de angajare.
h. Indici non-verbali
O meta-analiză a constatat că utilizarea unei comunicări non-verbale adecvate este puternic
corelată cu scorurile la interviu. Comportamentele non-verbale adecvate includ aspecte precum
zâmbetul și contact vizual adecvat. Interviurile structurate nu sunt la fel de afectate de indicii
non-verbali, comparativ cu interviurile nestructurate. De asemenea, utilizarea adecvată a unor
indici paraverbali (precum tonul, ritmul vorbirii și pauzele) rezultă în scoruri mai mari.
Deși multe alte studii și variabile ar putea fi enumerate, această discuție arată că interviul
conține multe surse de eroare care nu sunt legate de postul de muncă. Nu uitați că unul dintre
scopurile majore ale interviului de angajare este de a determina ce candidat va avea cel mai mare
succes în îndeplinirea sarcinilor unui loc de muncă. Pentru a determina acest lucru, deciziile
trebuie să se bazeze pe capacitatea de a munci și nu pe variabile precum atractivitate și asemănare
fizică.
D. Crearea unui interviu structurat
Pentru a crea un interviu structurat, sunt obținute informații despre postul de muncă (analiza
postului) și se creează întrebări concepute pentru a afla măsura în care KSAOs (aptitudinile) și
experiențele candidaților se potrivesc cu cele necesare îndeplinirii cu succes a activităţii de
muncă. Aceste întrebări sunt încorporate într-un formular de interviu utilizat de toți intervievatorii
pentru toți candidaţii. Exemple de răspunsuri pozitive și negative sunt localizate lângă întrebări,
pentru a ajuta un intervievator să scoreze răspunsurile primite.
a. Determinarea KSAOs-urilor din interviu
Primul pas în crearea unui interviu structurat este realizarea unei analize detaliate a muncii
și formularea unei fișe a postului. Analiza muncii ar trebui să identifice sarcinile care trebuie
îndeplinite, condițiile în care acestea sunt îndeplinite și cerinţele psihologice necesare pentru
îndeplinirea lor. Al doilea pas este identificarea cel mai bun mod de a măsura capacitatea unui
candidat de a îndeplini fiecare dintre sarcinile din analiza postului. Unele dintre KSAOs pot fi
măsurate corespunzător într-un interviu; pentru altele vor trebui utilizate alte metode precum teste
psihologice standardizate, probe de lucru, centre de evaluare, referințe, verificări și evaluări ale
formării educaţionale și ale experienței.
b. Crearea întrebărilor pentru interviu
Există șase tipuri de întrebări adresate într-un interviu de angajare structurat: de clarificare,
de descalificare, de determinare a nivelului deprinderi/competenţei, comportamentale,
situaționale și de potrivire cu organizația.
Tabel 5.2. Tipuri de întrebări care pot fi adresate într-un interviu structurat de selecţie
Tip întrebare Exemplu
Clarificare • Am observat o pauză de trei ani între ultimele două joburi. Mi-ați putea
spune mai multe despre asta?
• Ați fost strungar CNC la Bosch. Ce reprezintă asta?
Descalificare • Poți lucra peste program fără a fi anunțat cu 24h înainte?
• Ai un permis de conducere valid?
Determinare a • La câteva luni după ce aţi instalat reţeaua computerizată cineva sună şi spune
deprinderilor că nu se mai poate scoate nimic la imprimantă. Ce ar fi putut merge prost?
Comportamentale • Atunci când lucrezi cu oamenii este inevitabil să nu interacţionezi cu clienţi
furioşi. Puteţi să ne relataţi o situaţie în care un client de-al Dvs. s-a înfuriat?
Ce aţi făcut să remediaţi situaţia?
Situaționale • Imaginaţi-vă că aţi stabilit o întâlnire cu un client pentru ora 10. acum este
ora 10.30 şi este imposibil să vă terminaţi treaba până la 11.30. De asemenea,
aveti stabilită o întâlnire cu un alt client la ora 12, după care aveţi o sarcină
obligatoriu de îndeplinit de la ora 13.15. Cum aţi face faţă acestei situaţii?
Potrivire cu • Ce mediu de muncă vi se potrivește cel mai bine?
organizația • Descriți-mi experiența dvs de a lucra cu grupuri diverse din punct de vedere
cultural.
 Întrebările de clarificare îi permit intervievatorului să clarifice informațiile din CV, din
scrisoarea de intenţie și din formularul de aplicare. Astfel, reușește să completeze lacunele și să
obțină alte informații necesare. Deoarece CV-ul și scrisoarea de intenţie ale fiecărui intervievat
sunt unice, întrebările de clarificare nu sunt standard pentru candidați.
Întrebările de descalificare sunt întrebări la care intervievatul trebuie să răspundă într-un
anumit mod sau acesta este descalificat. De exemplu, dacă un loc de muncă necesită ca angajații
să lucreze în weekend, o întrebare de descalificare ar putea fi: „Sunteți disponibil să lucrați în
weekend?” Dacă răspunsul este nu, candidatul nu va primi locul de muncă.
Întrebările de determinare/stabilire a nivelului de competență vizează nivelul de expertiză al
unui intervievat.
Întrebările situaționale vizează ce ar face un candidat într-o anumită situație. Primul pas în
crearea de întrebări situaționale este colectarea incidentelor critice. Aceste incidente sunt apoi
rescrise sub forma unor întrebări, care vor fi utilizate în interviu. Este important ca un intervievat
să poată răspundă la aceste întrebări cu informațiile pe care deja le deține. După crearea
întrebărilor, următorul pas este crearea unei grile de scorare.
Întrebările comportamentale diferă de întrebările situaționale prin faptul că se concentrează
pe comportamente trecute realizate de către un candidat, nu pe aspecte viitoare. Intervievaţilor li
se solicită să furnizeze exemple specifice despre modul în care au demonstrat abilități relevante în
posturile de muncă anterioare. Deși întrebările comportamentale și cele situaționale au orientări
diferite, persoanele intervievate care se descurcă bine în cazul unui tip de întrebări se descurcă
bine și în cazul celuilalt tip de întrebări. Cu toate acestea, scorurile la întrebările comportamentale
sunt predictori mai buni ai performanței în poziții la nivel superior decât întrebările situaționale.
În loc să încerce să prezică performanțele viitoare, întrebările care măsoară potrivirea cu
organizația vizează gradul în care candidații sunt compatibili cu cultura organizațională și cu
stilul de leadership al supervizorului. De exemplu, unele organizații sunt foarte orientate spre
reguli, în timp ce altele încurajează angajații să-și folosească inițiativa. Unii lideri sunt foarte
orientați spre sarcini, în timp ce alții sunt mai orientați către persoane. Ideea din spatele
întrebărilor potrivirii cu organizația, este să vă asigurați că personalitatea și obiectivele
candidatului sunt în concordanță cu cele ale organizației.
E. Interviul situațional.
Latham, Saari, Pursell şi Campion (1980) propun o variantă optimizată a interviului
structurat, anume interviul situaţional. În linii foarte generale, un TS presupune din partea unei
persoane să facă aprecieri despre posibilele cursuri ale unei acţiuni, operând cu metoda alegerii
răspunsului corect dintr-o serie de opţiuni sau utilizând o scală de răspuns de tip Likert. Cotarea
se face cu ajutorul unei grile de corectare. TS sunt de forma creion-hârtie, dar, în prezent, au fost
dezvoltate şi probe video şi cu administrare pe calculator.
Construcţia unui test situaţional presupune parcurgerea unui proces care constă în trei etape:
1. colectarea incidentelor critice legate de comportamentul în muncă al unui eşantion de
angajaţi pe postul respectiv de muncă pentru care se doreşte construirea unui TS. Acest pas este
destinat identificării tipurilor de situaţii care vor fi incluse în inventarul de itemi ai testului.
Metoda incidentelor critice este una ideală, deoarece ajută la identificarea elementelor de context
sau a situaţiilor în care se produce un anumit eveniment;
Tabel 5.1. Exemplu de întrebare de interviu situaţional utilizat în selecţia telefonistelor de
la servicii de urgenţă (după Landy, 1989).
Întrebare interviu Incidente critice
1. O operatoare telefonică încearcă să
1. Imaginaţi-vă că trebuie să ajutaţi o verifice adresa de unde i s-a comandat o
persoană străină, de exemplu, indicându-i ambulanţă. Persoana care a telefonat ţipă la ea
direcţia în trafic sau să se ridice după ce a spunându-i că este stupidă şi lentă. Operatoarea,
căzut şi persoana vă adresează cuvinte pe un ton calm asigură interlocutorul că
injurioase pentru ceea ce i s-a întâmplat sau ambulanţa este pe drum spre locuinţa ei şi că ea
ţipă la dumneavoastră. Cum îi veţi răspunde? trebuie să-i reconfirme adresa.
 2. evaluarea incidentelor critice identificate de către un grup de experţi în vederea revizuirii
lor şi editării celor mai semnificative situaţii. În acelaşi timp, grupul de experţi va redacta cât mai
multe răspunsuri comportamentale aferente fiecărui incident critic. Enunţurile comportamentale
vor trebui să fie specifice, clare şi lipsite de ambiguităţi. Redactarea răspunsurilor trebuie să se
refere la opţiuni cât mai potrivite privind ceea ce face un angajat. O tehnică eficientă este de a
cere experţilor să genereze răspunsuri în concordanţă cu modul în care ei vor răspunde în situaţia
respectivă şi alţi trei angajaţi: un angajat foarte eficient, un angajat considerat mediu şi un angajat
sub media performanţelor. Această procedură ne ajută să scalăm răspunsurile de la cele mai bune
la cele mai ineficiente, măsură importantă în evitarea diversificării în răspunsurile candidaţilor la
un post în domeniul respectiv.
Exemplu. Un exemplu de item dintr-un TS poate fi considerat următorul, destinat predicţiei
reuşitei şcolare (răspunsul corect este notat cu [+1], incorect [-1] şi neutru [0]):
Lucraţi la un proiect împreună cu alţi trei colegi. Unul dintre membrii grupului are o
prezenţă slabă la întâlnirile de lucru cu grupul. El s-a angajat iniţial la un set de activităţi în cadrul
proiectului, dar nu a produs nimic. Proiectul este evaluat pentru efortul colectiv al grupului şi nu
pentru performanţa individuală a fiecăruia. Ce decizie veţi lua personal: (a) mai probabil să
întreprindeţi şi (b) mai puţin probabil să întreprindeţi?
a) Să mergeţi la profesor şi să-i raportaţi problema cu membrul respectiv al grupului. [0].
b) Să lucraţi împreună cu ceilalţi doi colegi, împărţindu-vă activitatea astfel ca rezultatul să
fie OK. [0].
c) Să lucraţi împreună cu ceilalţi doi colegi, dar să faceţi numai activitatea pe care aţi stabilit-
o iniţial că vă revine fiecăruia şi să includeţi o notă când veţi înainta proiectul în care să explicaţi
de ce acesta este incomplet. [-1].
d) Confruntarea cu grupul a colegului problemă, spunându-i că ar fi cazul să înceapă să
lucreze la ceea ce s-a angajat să facă pentru realizarea proiectului. [1].
3. dezvoltarea sistemului de scorare pentru un TS, procedură care implică un grup de experţi
(angajaţi sau supervizori) care vor determina care răspunsuri sunt adecvate şi care nu. Ei, de
asemenea, vor examina itemii şi răspunsurile la aceştia ca să se asigure de relevanţa lor pentru
postul de muncă în cauză. Vor fi reţinute acele situaţii care întrunesc un procent de acord cât mai
mare. Ployhart, Schneider şi Schmitt (2006), oferă un ghid util de redactare a itemilor TS.
Creşterea în popularitate a TS se datorează faptului că acestea obţin coeficienţi de validitate mari
(în medie .34) şi o validitate incrementală semnificativ mai mare decât alţi predictori. De
asemenea, se susţine că TS reuşesc să identifice faţete mai complexe ale performanţei, ceea ce
alte teste nu sunt capabile să facă. O altă calitate a TS este şi aceea că reduc posibilele diferenţe
etnice care se manifestă mai pregnant în cazul unor alte probe psihologice. Fiind aşa de apropiate
de contextul muncii, TS au o validitate de aspect augmentată, aceasta fiind o calitate importantă a
procedurii de selecţie adoptate. Meta-analiza lui Schmidt şi Hunter (1998) situează pe primele
locuri în ierarhia utilităţii testelor psihologice, pe cele care măsoară aptitudinea cognitivă
generală, testele practice care pe undeva sunt mai apropiate şi de testele situaţionale (TS) şi
probele de personalitate.
O variantă a interviului situaţional este interviul cu descrieri comportamentale prin care se
încearcă să se depăşească natura ipotetică a interviului situaţional. În interviul cu descrieri
comportamentale, acelaşi scenariu ca la interviul situaţional va face obiectul analizei, dar
întrebarea va fi: “Care este o situaţie apropiată cu care v-aţi confruntat, similară cu aceea pe care
am descris-o anterior?”. Răspunsul persoanei intervievate va fi ghidat de următoarele întrebări:
 Ce v-a determinat să alegeţi situaţia respectivă?
 Ce veţi face în situaţia descrisă?
 Ce succes va avea răspunsul dat?
 Ce puteţi învăţa din situaţia descrisă?
Se susţine că tipul de interviu cu descrieri comportamentale ar fi mai bun decât alte tipuri,
deoarece întrebările sunt mai bine ancorate în realitate decât comportamentele ipotetice. Acest
interviu nu se poate însă derula cu candidaţi care nu au o experienţă într-o activitate similară.
F. Crearea unei chei de scorare a unui interviu
 După crearea întrebărilor care vor fi adresate în timpul interviului, următorul pas este
crearea unei chei pentru a scora răspunsurile candidaților. Deși răspunsurile la unele întrebări pot
fi notate ca fiind corecte sau greșite, adevărate sau false (abordare dihotomică), există alte două
metode principale de scorare: răspunsuri tipice și răspunsuri critice.
a. Abordarea bazată pe răspunsuri tipice
Ideea din spatele abordării bazate pe răspunsuri tipice este crearea unei liste cu toate
răspunsurile posibile la fiecare întrebare. Mai departe, se solicită experților să evalueze potrivirea
fiecărui răspuns. Apoi se folosesc aceste evaluări ca repere pentru fiecare punct pe o scală de la 1
la 5, scorul 1 fiind nefavorabil și 5 fiind cel mai favorabil. Deși unele chei de scorare au un singur
răspuns de referință pentru fiecare punct de pe scală, numărul de răspunsuri de referință va crește
considerabil fidelitatea punctării. Deoarece numărul de răspunsuri posibile la orice întrebare este
finit, s-ar putea ca în această etapă de creere să fie o idee bună să analizați și să evaluați toate
răspunsurile posibile la o întrebare. Această abordare ar avea ca rezultat o ramificare la 10 puncte
sau mai multe pentru fiecare întrebare, în loc de doar 5.
b. Abordarea bazată pe răspunsuri critice
O problemă a abordării răspunsurilor tipice este că există o multitudine de răspunsuri
posibile la o întrebare, iar candidații furnizează răspunsuri care s-ar putea potrivi parțial cu mai
multe criterii. Pentru a remedia această problemă, se poate utiliza abordarea pe răspunsuri critice.
În această abordare, experții creează o listă de aspecte/comportamente cheie care, împreună, ar
forma răspunsul perfect. Pentru fiecare aspect cheie inclus, candidatul primește un punct.
Răspunsurile critice pot fi, de asemenea, ponderate, astfel încât aspectele cele mai importante
obțin mai multe puncte decât cele mai puțin importante.
Atunci când scorăm interviuri, este necesar să existe un sistem care să evalueze și indici
non-verbali ai unui candidat, mai ales atunci când postul de muncă implică deprinderi
interpersonale. Un astfel de punctaj este susținut de cercetări care demonstrează că indicii non-
verbali ai unui aplicant pot prezice performanța locului de muncă.
G. Realizarea unui interviu structurat
Deși interviurile de tip panel sunt o practică comună, cercetările sugerează că interviurile
sunt cele mai predictive când se utilizează un intervievator instruit pentru toți candidații. Primul
pas în desfășurarea interviului este construirea raportului - nu vor fi adresate întrebări dacă
candidaţii nu au avut timp să „să se acomodeze”. Construirea raportului este un pas important,
deoarece determină candidatul să se simtă mai bine cu privire la interviu.
O dată ce un candidat se simte în largul său, se va seta agenda pentru interviu explicând
procesul interviului. Majoritatea intervievaţilor nu au trecut printr-un interviu structurat și de
aceea este important să le fie explicate tipurile de întrebări care vor fi adresate și să le fie subliniat
faptul că fiecare intervievator va lua notițe și va scora răspunsurile imediat după ce este oferit un
răspuns. După ce agenda a fost stabilită, vor fi adresate întrebările. Este posibil ca o singură
persoană să adreseze toate întrebările, sau fiecărui membru al comisiei să i solicite să adreseze
câteva întrebări. Este important ca fiecare răspuns să fie notat imediat după ce a fost dat de către
candidat. După ce toate întrebările au fost adresate, furnizați informații despre post și organizație.
Aceste informații ar putea include salariul și beneficiile, responsabilitățile la locul de muncă,
oportunitățile de avansare sau istoricul organizației. Apoi, intervievatorul va răspunde la orice
întrebare pe care o poate avea intervievatul. Este o idee bună ca în acest moment intervievatorul
să menţioneze: „V-am adresat o mulțime de întrebări, dar poate nu v-am întrebat despre lucruri pe
care doriți Dvs. să ni le spuneți. Există informații despre Dvs. pe care ați vrea să le comunicati si
noi nu am întrebat? ” Interviul va fi încheiat cu o notă plăcută, complimentând persoana
intervievată şi anunțând persoana intervievată când o veți contacta cu privire la ofertele de
muncă. La încheierea interviului, se însumează sorurile pentru fiecare întrebare, iar cifra rezultată
este scorul interviului pentru acel candidat.

Proba de lucru
Această metodă măsoară deprinderile/aptitudinile de muncă prin extragerea din ansamblul
acestora numai a unui set de particularităţi caracteristice, candidatul fiind pus în situaţia să
presteze o activitate în condiţii foarte apropiate de situaţia reală. Ea este o replică în miniatură a
unui post de muncă.
Smith şi Smith (2005) clasifică probele de lucru în: probe de lucru pentru activităţi
operative, funcţionăreşti, care implică relaţii interpersonale, pentru personalul cu funcţii
manageriale şi din resurse umane.
Proiectarea unei probe de lucru trebuie să parcurgă cinci stagii care sunt coordonate de un
specialist care va opera prin intermediul unui grup de experţi:
1. Orice proiectare a unui test situaţional se va baza pe o analiză a activităţii de muncă,
rezultatele acesteia fiind încapsulate în testul situaţional respectiv.
2. Dezvoltarea scenariilor. Scenariile trebuie să fie realiste şi să nu facă apel la cunoştinţe şi
deprinderi sau jargon tehnic, strict profesionale şi pe care candidatul nu are de unde să le
cunoască. La fel, dificultatea exerciţiilor trebuie stabilită cu multă grijă, acestea nefiind nici foarte
dificile, dar nici banale. Contează mult validitatea de aspect în sensul că exerciţiile trebuie să fie
considerate de candidat ca având un oarecare nivel de dificultate, solicitante. În acelaşi timp se
cere ca exerciţiile să poată furniza mai multe criterii de evaluare, adică să fie astfel organizate
încât un exerciţiu să poată fi notat din mai multe puncte de vedere. În final să fie posibilă
obţinerea unor notări variate şi suficiente pentru a definitiva evaluarea. Din punct de vedere
statistic, se va urmări ca rezultatele evaluării să se poată distribui normal şi să nu ducă la
distribuţii bimodale.
3. Proiectarea materialelor candidatului. Instrumentele de lucru ale candidatului trebuie să fie
clare şi prezentate succint, pe aproximativ un sfert de pagină. Ele trebuie să conţină, printre alte
lucruri: (1) obiectivul care trebuie atins; (2) timpul alocat.
4. Analiza critică a scenariilor. Analiza în cauză aparţine iniţial grupului de experţi care le
alcătuiesc, apoi pot fi consultaţi şi alţi specialişti. Analiza va avea în vedere, în primul rând, stilul
de prezentare şi formatul scenariului. Totodată, se vor avea în vedere şi similarităţile cu alte
scenarii oferite spre rezolvare candidatului. Acest stadiu presupune şi elaborarea unei scheme de
construcţie a scenariului.
5. Testarea scenariului. Se utilizează un număr redus de persoane, 5-6 persoane. Această
testare poate duce la corecţii legate de timpul limită de rezolvare şi a schemei de lucru.
În general, s-a constatat o bună corelaţie între performanţele reale în muncă şi performanţele
obţinute la o probă de lucru, coeficienţii de corelaţie oscilând între .40 şi .60, comparativ cu
coeficienţii realizaţi între testele psihologice clasice şi performanţele profesionale, care rareori
depăşesc valoarea de .40.
Desigur, proba de lucru îşi are limitele sale. Este un instrument psihodiagnostic eficace mai
ales în profesii cu conţinut manual (electrician, mecanic, tapiţer, tâmplar etc.) şi nu în acele
profesii care implică relaţii sociale. Apoi, aceasta poate estima ceea ce o persoană poate face şi nu
potenţialităţile (ceea ce va putea face). Prin faptul că proba de lucru este preponderent cu
administrare individuală, ea consumă timp (durata minimă de examinare este de cel puţin o oră),
efort (solicită un control şi monitorizare individuală) şi bani (adesea se consumă materie primă şi
se pierde mult timp).Cu toate limitele menţionate, proba de lucru rămâne un instrument util
pentru selecţia personalului. Un avantaj major este că posedă o puternică validitate de aspect
(este mai credibilă decât multe din testele tradiţionale). Candidaţii percep astfel de teste ca foarte
apropiate de profesia lor.

Centrele de evaluare
Centrele de evaluare (CE) (Assessment Centre) reprezintă un proces care include câteva
metode de selecţie şi sunt caracterizate prin faptul că:
 sunt un proces de evaluare standardizată a unui set de comportamente pornind de la input-
uri multiple
 utilizează minim 2 exerciţii de simulare a unor situaţii relevante pentru locul respectiv de
muncă
 implică mai mulţi observatori/evaluatori care înregistrează şi evaluează comportamentele
 constau în general în exerciţii de simulare, chestionare de personalitate, teste de aptitudini,
interviuri de profunzime
 evaluează comportamente observabile şi măsurabile - cunoştinţe procedurale
 participanţilor la un CE li se cere să demonstreze ceea ce ştiu că ştiu să facă
 eşantioanele de comportamente evaluate trebuie definite clar şi operaţional, să fie
clasificate în dimensiuni/competenţe
 competenţele avute în vedere trebuie să aibă caracter supraordonat
 utilizate exerciţiilor multiple pentru diferite dimensiuni testate
 activităţile proiectate trebuie să simuleze şi nu să reproducă situaţiile relevante ale unui
post de muncă
 în ce nu vor fi incluse sarcini care să nu aibă ca corespondent în comportamente
observabile şi cuantificabile (ex. viziune, simţul afacerii etc.)
 evaluările realizate trebuie integrate
 este important ca viitorul şef ierarhic să fie inclus în echipa de evaluatori.
Un CE tipic este proiectat prin parcurgerea a cinci etape:
Etapa 1: Determinarea dimensiunilor care vor face obiectul evaluării - presupune stabilirea
acelui set de competenţe care vor fi măsurate. Precizia evaluărilor efectuate, este invers
proporţională cu numărul dimensiunilor de competenţe măsurate. Un număr rezonabil este
cuprins între trei şi zece competenţe. Un număr ridicat de dimensiuni presupune un număr mai
mare de exerciţii, un timp de lucru mai mare şi un efort cognitiv sporit din partea evaluatorilor. O
listă obişnuită de dimensiuni/competenţe ar fi: conducerea, relaţiile cu ceilalţi, planificarea şi
rezolvarea de probleme, comunicarea orală. Pentru stabilirea dimensiunilor/competenţelor,
punctul de plecare este efectuarea unei atente analize a muncii. Aceasta permite:
 identificarea comportamentelor care sunt relevante ocupării unui anumit post
 gruparea comportamentului în clase/clusteri, relativ distincte
 etichetarea dimensiunilor şi definirea lor.
În această etapă se lucrează cu grupuri de experţi.
Etapa 2: Proiectarea exerciţiilor prin care să fie puse în evidenţă sau cuantificate
competenţele urmărite. Exerciţiile trebuie astfel alese încât să asigure că fiecare
dimensiune/competenţă va fi măsurată de câteva ori, fiecare exerciţiu măsurând câteva aspecte
profesionale. De obicei, se utilizează o matrice care are pe coloană trecute dimensiunile una după
alta şi pe linie tipurile de exerciţii care se pot utiliza (Tabelul 2). Această matrice permite o
vizualizare rapidă a tipului de exerciţii aferent măsurării fiecărei dimensiuni şi a ponderii relative
a exerciţiilor aferente fiecărei dimensiuni marcată prin 2 “X”, ceea ce înseamnă că se vor utiliza
două exerciţii pentru măsurarea dimensiunii în cauză.

Tipuri de exerciţii
Jocuri de rol
Exerciții de

personalitate
Prezentări

“inbasket”

Interviuri
Rapoarte

cognitive
Exerciţii

Teste de

Competenţa evaluată
Teste
grup

Conducere Xx X X xx
Interrelaţii Xx x Xx X xx Xx
Planificare şi rezolvare de probleme Xx xx Xx
Comunicarea orală X xx Xx
Tabelul 2.O matrice de planificare a exerciţiilor.
Etapa 3: Scrierea exerciţiilor - presupune redactarea scenariilor şi a materialelor de lucru ale
persoanelor testate, analiza critică a acestora şi aplicarea lor experimentală. Recomandarea este ca
nivelul de dificultate al exerciţiilor să fie moderat, peste medie. Instrucţiunile care se dau
candidaţilor vor fi formulate scurt, astfel încât exerciţiile să nu devină ele însele un instrument de
testare a vitezei de citire.
 Etapa 4: Planificarea exerciţiilor - presupune realizarea secvenţei de lucru cu exerciţiile în
cauză. Sunt prevăzute planificarea de resurse, calendarul evaluării, durata fiecărei activităţi.
Adesea, problemele organizatorice sunt gestionate de un software specializat. Ca procedură, este
indicat ca un CE să debuteze cu un exerciţiu introductiv uşor şi cu un nivel ridicat de realism.
Încheierea va consta tot cu un exerciţiu uşor, astfel încât participanţii să privească acţiunea cu o
imagine pozitivă.
Etapa 5: Alegerea şi instruirea evaluatorilor. Orice CE va avea mai mulţi evaluatori.
Numărul acestora este în funcţie de numărul participanţilor la CE. Structura grupului de
evaluatori include: un coordonator (de obicei o persoană din departamentul de resurse umane -
aceasta poate deţine şi rolul de administrator), un psiholog şi câţiva evaluatori care trebuie să fie
specialişti în domeniu. Este recomandat ca managerul sub care va funcţiona cel angajat, să
participe la cel puţin două sesiuni de lucru. Grupul de evaluatori va fi în prealabil instruit,
aproximativ două zile, privind maniera în care se derulează un CE, cum se fac observaţiile şi apoi
evaluările, corelarea dintre cele observate cu performanţa profesională. Această instruire este
necesară deoarece de ea depinde succesul unui CE.
Etapa 6: CE - Probleme administrative. Reuşita unui CE depinde în cea mai mare parte de
organizarea sa. Pe parcursul desfăşurării sesiunilor de lucru pot să apară numeroase evenimente
neprevăzute cauzate de participanţi, evaluatori şi chiar administrative (ex. seriozitate în abordarea
sarcinilor, eterogenitatea evaluatorilor, disconfort generat de o locaţie nepotrivită etc.). Controlul
lor este dificil, aşa că se pretinde mult tact din partea organizatorilor.
Ca procedură de lucru, unele exerciţii se desfăşoară în grup, altele individual. Indiferent însă
de natura exerciţiilor, fiecare candidat este observat şi evaluat independent de cel puţin doi
evaluatori. La rândul lui, fiecare evaluator observă cel puţin doi candidaţi, aceasta după o schemă
de lucru cunoscută dinainte.
Etapa 7: Evaluarea finală. O bună parte din bugetul de timp va fi alocată evaluării finale,
adică a sintezei evaluărilor individuale care au fost efectuate. Prelucrarea datelor rezultate din
evaluările care au avut loc, poate dura cam aproximativ o oră de candidat. Activitatea de evaluare
constă în analiza evaluărilor realizate de grupul de câte doi evaluatori, care a fost alcătuit la
debutul sesiunii CE. Dacă apar discordanţe majore în notare, acestea se discută şi se va decide
calificativul final.
Din moment ce evaluările parţiale au fost făcute, se trece la obţinerea unui calificativ de
evaluare global. Acesta poate fi stabilit prin ponderarea fiecărei evaluări particulare şi însumarea
rezultatelor sau prin simpla însumare a rezultatelor. Decizia finală poate fi exprimată sub forma
unor formulări apreciative de genul:
• Se poate promova în funcţia de ...
• Promovabil cu excepţia câtorva aspecte minore
• Potenţial promovabil după ce trece printr-un program de dezvoltare/instruire intern sau
extern.
• Nu se recomandă promovarea pe postul ...
Etapa 8: Feedback-ul presupune comunicarea fiecărui participant la CE a rezultatelor pe
care le-a obţinut pe parcursul sesiunilor de lucru. Această măsură se recomandă să fie pusă în
aplicare în maximum două săptămâni. Feedback-ul acordat de CE este în general oral (70%) şi
are o durată cam de 60 minute. Uneori acesta este şi oral şi scris (39%) sau numai scris (30%).
Etapa 9: Evaluarea CE vizează două aspecte: (a) optimizarea metodelor de lucru ale CE; (b)
studiul validităţii CE şi implicit a profitabilităţii companiei de pe urma angajării CE ca instrument
de selecţie/promovare.
În evaluarea CE se pot lua în considerare următoarele aspecte:
 componenţa candidaţilor prezentaţi pentru a fi evaluaţi
 componenţa participanţilor care au fost evaluaţi şi care nu au promovat
 reacţiile participanţilor vizavi de programul CE
 aprecierea organizatorică a programului CE
 analiza costurilor şi a beneficiilor
 analiza statistică a evaluărilor pentru diferite grupuri profesionale şi minoritare
  fidelitatea evaluărilor (inter-evaluatori) şi consistenţa internă.
 relevanţa de conţinut (validitatea) CE.
De obicei, cea mai comună măsură a eficienţei unui CE şi care adesea este raportată de
acestea este validitatea (în 36% din cazuri), care oscilează între .26 şi .39. Motivul obţinerii unei
variaţii aşa de mari este acela că nu toate tehnicile de evaluare care intră în componenţa unui CE
posedă coeficienţi de validitate ridicaţi, unii sunt mai predictibili, alţii mai puţin predictibili. O
altă cauză vizează faptul că evaluarea finală este rezultatul unei combinări care nu întotdeauna
este cea mai fericită, fiind adesea dependentă de particularităţile individuale ale evaluatorilor
(unii se impun mai mult decât alţii, unii sunt mai pregătiţi alţii, mai puţin). Cu toate limitele care
au fost evidenţiate şi care sunt reale, CE, în ciuda costurilor ridicate, rămâne una din procedurile
cele mai precise de selecţie şi promovare profesională.

E-Selecţia
E-selecţia, sau evaluarea şi interpretarea computerizată a personalului, este o procedură care
s-a impus în ultimul timp demersurilor clasice care fac apel la teste creion-hârtie, echipamente
simple de genul aparatelor de coordonare manuală sau pentru măsurarea timpului de reacţie etc.
Acestea salvează timp atât în ce priveşte examenul psihologic de testare propriu-zis, cât şi
interpretarea rezultatelor. Practic, se oferă o imagine modernă asupra examenului psihologic,
multe persoane care utilizează acest tip de examinare preferând-o alternativei clasice.
Tehnicile de selecţie profesională eficiente au patru caracteristici: sunt fidele, valide,
implică costuri mai reduse în comparaţie cu alte tehnici care prezintă o fidelitate şi validitate
similară şi sunt uşor de apărat în instanţă. Cele mai preferate metode sunt reprezentate de probele
de lucru şi interviuri, iar cele mai puţin preferate sunt testele de integritate/onestitate, contactele
personale şi grafologia.

Proiectarea unui sistem de recrutare şi selecţie profesională

Realizarea unei recrutări şi selecţii de personal fără să se ştie nimic despre profesia pentru
care se face selecţia nu este posibilă. Prin analiza muncii vor fi identificate aspectele critice ale
profesiei, acelea care sunt cele mai importante în obţinerea unor performanţe profesionale
calitativ superioare sau predictori. Următoarea activitate a psihologului, specifică tot Pasului 1,
constă în identificarea unor aspecte care reprezintă performanţa în muncă sau a criteriilor de
eficienţă profesională.
Pasul 2 presupune selectarea testelor psihologice care consideră că ar estima cel mai bine
aptitudinile în cauză. Dacă nu există teste adecvate, ele pot fi proiectate conform unei
metodologii specifice.
Pasul 3 presupune testarea psihologică și evaluarea profesională.
Pasul 4 constă în compararea rezultatelor la test cu performanţele profesionale, adică să se
efectueze un studiu de validare. Se va calcula coeficientul de corelaţie între variabila considerată
predictor şi criteriu de eficienţă profesională. În cazul unei validităţi perfecte, fiecare cotă -
predictor are unul şi numai un scor-criteriu asociat cu el. Prin cunoaşterea scorului-predictor vom
putea şti cu certitudine scorul-criteriu. În practică nu ne putem confrunta cu o astfel de situaţie
care este doar teoretică. Un coeficient de validitate de 0.00 nu are nici o eficienţă practică. Un
astfel de predictor nu va permite efectuarea unei selecţii şi nu va fi mai eficient decât o încadrare
pe post la întâmplare. Putem, deci, afirma că utilitatea unui predictor este direct proporţională cu
coeficientul de validitate.
Orice predictor se validează în funcţie de o anumită activitate pentru care se proiectează o
acţiune de evaluare psihologică. Cu alte cuvinte, orice probă psihologică pe care intenţionăm să o
utilizăm într-o acţiune de selecţie profesională, promovare sau avizare pe post, trebuie să fie în
prealabil validată. Numai astfel ea va primi calitatea de „probă psihologică predictivă”. În
practică se va putea observa că relaţia dintre performanţele la unele teste şi cele profesionale este
foarte apropiată de realitate, în timp, ce la altele este mai îndepărtată (Pasul 5). Cu alte cuvinte,
cei care sunt cotaţi ca eficienţi profesional, sunt eficienţi şi în ceea ce priveşte performanţele la
test. La finalul acţiunii de validare (Pasul 6), probele psihologice care s-au dovedit valide sunt
reţinute, iar cele invalide sunt eliminate (pentru a completa setul de teste valide, se pot
experimenta şi alte probe).

Figura 5.1. Proiectarea unei strategii de selecţie profesională

5.3 Decizie şi predicţie

Pe baza coeficientului de validitate se poate evalua utilitatea unui predictor sau a unui
sistem de selecţie. Dar, pentru conducerea unei campanii este neimportantă calcularea
coeficientului de validitate, obiectivul ei fiind angajarea acelor persoane pe care să poată conta în
viitor ca buni meseriaşi. Acesta este de fapt obiectivul major al selecţiei profesionale. Un director
de personal, ca organ de decizie, este interesat în încadrarea de oameni “competenţi” şi
eliminarea celor “incompetenţi” în scopul ridicării mediei performanţelor profesionale.
Exemplu. Organizarea unor cursuri postuniversitare de informatică a pus problema selecţiei
candidaţilor din cauza numărului limitat de locuri disponibile şi a afluenţei mari de candidaţi. În
consecinţă, s-a procedat la validarea unei baterii de teste psihologice. Unui lot de 47 participanţi
la curs i sa administrat la începutul acestuia, pe lângă alte probe psihologice şi un test numit
“Diagrame”. Testul constă dintr-o suită de probleme însoţite de schema lor logică de rezolvare.
Aceste scheme erau însă lacunare, sarcina subiectului fiind să completeze lacunele respective.
După parcurgerea modulului de curs “scheme logice”, s-a administrat un test de cunoştinţe,
performanţele obţinute constituind cotele criteriu. În Figura 5.3 este prezentată schematic şi
sintetizat distribuţia rezultatelor subiecţilor în funcţie de cele două cote: Test şi Criteriu.
Linia “Yc” reprezintă pragul de eficienţă admis de către organizatorii cursului. Sub acest
prag se estimează că se situează cei cu eşec sau nesatisfăcători la cursul în cauză. Linia “x” ne
indică cota critică la test : “Xa”, când testul nu este luat în considerare, “Xi”, când pragul de
admisibilitate/critic la test este fixat la media acestuia şi “Xb”, când pragul este plasat mult mai
sever. Intersecţia liniilor “Yc” şi “Xi” ne permite desprinderea a patru arii aferente diagramei de
corelaţie: A = candidaţii consideraţi buni la testul psihologic şi cu reuşită şi la cel de cunoştinţe
(pozitivi); B = candidaţi cu eşec la ambele teste (negativi); S = candidaţi cu eşec la testul
psihologic, dar cu succes la cel de cunoştinţe (falşi negativi); D = candidaţi cu succes la testul
psihologic şi insucces la cel de cunoştinţe (falşi pozitivi). Falşii negativi şi falşii pozitivi
reprezintă erorile de selecţie datorate imperfecţiunii predictoriului, ele fiind în atenţia
responsabilului cu selecţia în sensul minimizării lor cât mai mult posibil.

Figura 3. Diagrama de corelaţie predictor (test)-criteriu

Revenind la situaţia noastră, în cazul utilizării predictoriului experimentat ca instrument de
selecţie, să fixăm pragul de admisibilitate la nivelul liniei Xi. Şansa de succes fără utilizarea
testului psihologic este de 68% (este vorba de o populaţie neselecţionată); sunt subiecţii
consideraţi peste linia Yc.

De la bun început se poate deduce că această estimare este imposibilă dacă nu suntem în
posesia unor date obiective în conexiune cu criteriul de eficienţă profesională/ şcolară. Dar, având
un test cu un coeficient de validitate de 0.70 şi stabilind pragul de admisibilitate la punctul
median al performanţelor la test, datele problemei vor fi altele. înseamnă că toţi cei situaţi în
dreapta liniei Xi vor fi acceptaţi la curs şi dintre aceştia vom avea un procent de reuşită de 84%.
Fără utilizarea vreunui mijloc de selecţie, 68% dintre cursanţi vor da rezultate satisfăcătoare
(Y,Yc). Prin utilizarea testului psihologic ca mijloc de selecţie şi acceptarea ca prag de
admisibilitate a cotei Xi, 84% din cei admişi la curs vor da satisfacţie. Cu un prag de
admisibilitate Xb, rata de succes va fi de aproape 100%.

Concret, eficienţa cursului va creşte prin asigurarea reuşitei profesionale a unui plus de 16%
candidaţi. În practică această suplimentare nu este deloc neglijabilă. Desigur, se poate observa că
o contribuţie însemnată la precizia deciziei noastre o are locul unde este fixat pragul de
admisibilitate. Dacă acesta este în dreptul liniei “Xb”, predicţia noastră va fi foarte precisă, dar o
populaţie mare va fi respinsă fără motiv prea bine întemeiat, aceştia vor fi aşa numiţii falşi
negativi (este drept că falşii pozitivi aproape vor dispare).
Eroarea de selecţie cu care am lucrat este determinată prin relaţia:
 În 27% din cazuri dacă se va lucra după procedura descrisă, decizia noastră va fi eronată.
Pe baza diagramei de corelaţie pot fi construite tabele de probabilităţi sau de expectanţă care
sunt un indicator al şansei de a obţine o performanţă profesională în funcţie de rezultatele la test.
Luând ca punct de plecare diagrama din Figura 2 se poate stabili procentul de reuşită la testul de
cunoştinţe Scheme logice, pe baza cotelor obţinute de subiecţi la testul Diagrame. În acest scop
vom grupa datele criteriului şi testului în foartebune, bune, slabe şi foarte slabe şi vom obţine
următorul tabel:
TEST 30-34 35-44 45-59 60-70 Σ
Criteriu
F. buni 65-70 - - 3 4 7
Buni 50-64 - 5 16 4 25
Slabi 40-49 2 7 5 - 14
F. slabi 30-39 1 - - - 1
Σ 3 12 24 8 47
% 0 42 79 100

Procentul de reuşită se calculează după formula:

în care: FB = foarte buni; B = buni; S = slabi; FS = foarte slabi

Unii autori folosesc numai două categorii: satisfăcători şi nesatisfacători. Tabelul de
expectanţă va arăta astfel:

Cote test % de reuşită la testul de cunoştinţe, Scheme logice Şansa de reuşită

65-70 100 10 din 10
50-64 79 7 din 10
40-49 42 4 din 10
30-39 0 0
% 0 25 50 75 100

Interpretarea este simplă. Un subiect care are la testul de aptitudini Diagrame o cotă de 48,
va primi probabil o notă la testul de cunoştinţe cuprinsă între 45 şi 70; un subiect care la testul de
aptitudini va primi o notă de 33, nu va avea aproape nici o şansă să primească o notă
satisfăcătoare la testul de cunoştinţe. Utilizarea tabelelor de expectanţă se va face totuşi cu multe
precauţii, elaborarea lor fiind condiţionată de operarea cu eşantioane reprezentative.
În stabilirea utilităţii unui test sau a unei strategii de selecţie se operează cu trei categorii de
date: coeficientul de validitate, procentul celor consideraţi satisfăcători/eficienţi înainte de
introducerea predictorului ca mijloc de selecţie şi pragul de admisibilitate al predictorului sau rata
de selecţie

(n = nr. locurilor disponibile; N = nr. de candidaţi).

Ceea ce am detaliat anterior are un rol mai mult metodologic. În practică, informaţiile
respective sunt obţinute din tabele special constituite în acest scop.

5.4 Repartiţia profesională

Repartiţia profesională este o acţiune care decurge logic în urma unei acţiuni de selecţie. Ea
presupune afectarea celor declaraţi “apţi” de încadrarea în muncă, la diferite profesii/locuri de
muncă. O variantă a repartiţiei profesionale este şi reafectarea personalului la diverse locuri de
muncă, după reconvertirea sau dispariţia unor profesii. În plus, procesul globalizării şi al
internaţionalizării pieţei muncii impune noi exigenţe recrutării, selecţiei şi repartiţiei resurselor
umane.
Exerciţii de evaluare:
 Cu ajutorul O*Net-ului (http://online.onetcenter.org) analizaţi profesia de Psiholog
Industrial-Organizaţional. Accesaţi raportul detaliat şi identificaţi în ordinea importanţei primele
5 cunoştinţe, 5 deprinderi şi 5 aptitudini necesare pentru obţinerea performanţei în această poziţie.
Pe baza a ceea ce aţi învăţat deja în cadrul acestui curs, argumentaţi de ce aceste cunoştinţe,
deprinderi şi aptitudini sunt atât de importante pentru a obţine performanţă profesională în postul
de psiholog industrial-organizaţional.
 Identificaţi 3-4 predictori pe care i-aţi recomanda să fie luaţi în considerare în vederea
validării unei proceduri de selecţie pentru acest post de muncă. Argumentaţi alegerea acestor
predictori.

SUMAR

Recrutarea şi selecţia personalului a devenit una dintre problemele centrale în investigarea

comportamentului uman (Guion, 1998), aceasta cu obiectivul clar de a identifica persoanele apte
să reprezinte forţa de muncă din organizaţii. Recrutarea şi selecţia persoanelor potrivite pentru
posturi de muncă potrivite constituie sursa avantajelor competitive ale organizaţiei. Cu alte
cuvinte, predicţia puterii financiare a unei organizaţii este dependentă nemijlocit şi de o recrutare,
selecţie şi repartiţie optimă a angajaţilor.
Recrutarea de personal se referă la maniera prin care o organizaţie atrage un personal
competent care să corespundă posturilor de muncă disponibile. Rynes (1991) defineşte recrutarea
ca un set de practici şi decizii organizaţionale prin care se identifică numărul şi identitatea
persoanelor care sunt interesate să candideze pentru un anumit loc de muncă. O recrutare de
personal arbitrară va conduce indubitabil la o selecţie deficitară. Astfel, procesul recrutării de
personal trebuie pregătit din start.
Se impune precizarea că orice recrutare de personal trebuie efectuată în baza faptului că
aceasta va avea în vedere orice categorie de personal sau numai candidaţii care posedă cerinţele
KSAO aferente postului de muncă ocupat. În primul caz, aplicându-se principiile sistemului
deschis, orice candidat este liber să opteze pentru postul în cauză dacă va considera că va face
faţă cerinţelor acestuia. În contextul unei abordări sistemice „închise”, departamentul de RU
identifică posibilii candidaţi urmând ca managerul care are în subordine postul de muncă vacant
să ia decizia finală de angajare sau respingere. Uneori, acolo unde condiţiile de angajare permit,
cele două abordări menţionate se pot combina.
Ca tehnici de recrutare internă enumerăm: informarea angajaţilor prin mijloace de
comunicare internă (note scrise transmise departamentelor, afişe, intranet etc.), informare
directă prin operarea cu o bază de date de personal şi nominalizarea posibililor candidaţi,
organizarea de cursuri de perfecţionare pe domeniile de interes (legate de noile posturi de
muncă vacante), organizarea de acţiuni sindicale de informare a angajaţilor, tranziţii de carieră
sub îndrumarea psihologilor, rotire pe posturi.
Dacă tehnicile de recrutare internă nu sunt percepute ca fiind prea sofisticate, cele de
recrutare externă sunt mult mai subtile şi mai varietate. Cele mai utilizate metode de recrutare
externă sunt: anunţurile, servicii profesionale de recrutare, instituţii de învăţământ.
Selecţia profesională are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaţie recrutată a celor mai
potriviţi indivizi, ale căror aptitudini se vor încadra cel mai bine în specificul profesiei.
Tehnicile de selecţie profesională eficiente au patru caracteristici: sunt fidele, valide,
implică costuri mai reduse în comparaţie cu alte tehnici care prezintă o fidelitate şi validitate
similară şi sunt uşor de apărat în instanţă.
Orice predictor se validează în funcţie de o anumită activitate pentru care se proiectează o
acţiune de evaluare psihologică. Cu alte cuvinte, orice probă psihologică pe care intenţionăm să o
utilizăm într-o acţiune de selecţie profesională, promovare sau avizare pe post, trebuie să fie în
prealabil validată. Numai astfel ea va primi calitatea de „probă psihologică predictivă”.
 Bibliografie minimală:
 Capitol 4 -Employee recruitment and interviewing din Aamodt, M. G. (2016). Industrial/
Organizational Psychology: An applied approach (Eighth Edition). Boston, MA: Cengage
Learning.
 Capitol 5 Employee selection: References and testing din Aamodt, M. G. (2016).
Industrial/ Organizational Psychology: An applied approach (Eighth Edition). Boston, MA:
Cengage Learning Capitol 6 Evaluating selection techniques and decisions din Aamodt, M. G.
(2016). Industrial/ Organizational Psychology: An applied approach (Eighth Edition). Boston,
MA: Cengage Learning Conte, J.M. & Landy, F.J. (2019). Work in the 21st century. An
introduction to industrial and organizational psychology (6th ed.). Hoboken, NJ: Wiley.

Modulul 6: ATITUDINI ŞI EMOŢII ÎN ORGANIZAŢII

Introducere
Emoţiile la locul de muncă pot afecta atât comportamentul de muncă cât şi comportamentul
nerelaţionat cu munca. De asemenea, emoţii nerelaţionate cu munca pot să ne afecteze atât
comportamentul de muncă cât şi comportamentul nerelaţionat cu munca. Înţelegerea emoţiilor
muncii nu este o sarcină simplă, deoarece trebuie să luăm în considerare nu doar stimulii legaţi de
muncă și cei nerelaţionaţi cu munca, ci şi un şir întreg de reacţii ce variază de la atitudini până la
emoţii sau dispoziţii afective.

6.1 Satisfacţia cu munca: Repere istorice

Elton Mayo (1923) a argumentat că munca în fabrică poate avea ca şi consecinţe emoţii
negative variate precum furia, frica, suspiciunea, performanţe scăzute, şi o rată crescută a
intoleranţei la diferite afecţiuni. Până în acel moment se presupunea că muncitorii sunt interesaţi
doar de venitul pe care îl obţin în acest cadru, iar atâta timp cât aceştia sunt plătiţi adecvat, ar
trebui să fie fericiţi. Puţine şi ocazionale erau cercetările asupra satisfacţiei cu munca, iar acestea
mai degrabă întrebau managerii vizavi de satisfacţia cu munca a propriilor subalterni, decât să îi
întrebe pe aceştia din urmă.
Pe la începutul anilor 1930, Robert Hoppock (1935) a descoperit că doar 12% din muncitori
pot fi clasificaţi ca fiind nesatisfăcuţi cu munca. Acesta de asemenea a descoperit o mare
variabilitate între indivizi în cadrul unor grupaje ocupaţionale. Totuşi angajaţii din anumite
categorii ocupaţionale (ex: profesioniştii şi managerii) erau mai fericiţi decât cei din alte categorii
ocupaţionale (de exemplu: muncitorii necalificaţi). Aceste constatări au sugerat că atât diferenţele
individuale cât şi categoriile ocupaţionale pot influenţa satisfacţia cu munca.
Al doilea proiect de cercetare a început la uzina Hawthorne de la compania Western electric
din Cicero, Illinois, pe la sfârşitul anilor 1920 cu scopul de a examina relaţia dintre diferite
aspecte fizice ale muncii şi mediul ocupaţional, precum luminozitatea, lungimea programului de
lucru, pauzele în timpul programului de muncă şi influenţa acestora asupra productivităţii.
Rezultatele au sugerat că percepţiile muncitorilor au avut un efect mai însemnat decât condiţiile
fizice de muncă. Surprinzător, aceştia au sugerat că în majoritatea condiţiilor experimentale
introduse de cercetători, productivitatea s-a îmbunătăţit. Astfel, când condiţiile de luminozitate au
fost reduse până la nivelul luminozităţii oferite de o candelă, producţia a crescut. Atunci când
lungimea zilei de muncă a crescut, productivitatea a crescut, eliminarea pauzelor a dus la aceleaşi
efecte - creşterea productivităţii.
Acestea rezultate au fost atât de neaşteptate pentru cercetători, încât aceştia în continuare au
început să intervieveze muncitorii şi să examineze jurnalele de muncă ale acestora în încercarea
de a determina cauzele obţinerii acestui tip de rezultate. Cercetătorii au descoperit că, datorită
experimentului, muncitorii primeau mult mai multă atenţie decât înainte din partea supervizorilor
şi managerilor. Această creştere a atenţiei a fost văzută pozitiv de către muncitori şi poate explica
într-o oarecare măsură atitudinile faţă de manageri şi îmbunătăţirea performanţei.
Atitudinile îmbunătăţite ale muncitorilor faţă de supervizori, ca rezultat al oferirii de mai
multă atenţie, par a fi responsabile pentru creşterea productivităţii. Aceasta a dus de fapt la
introducerea unui nou termen în literatura psihologiei sociale şi anume Efectul Hawthorne,
însemnând o schimbare de comportament sau de atitudine a unui subiect ca rezultat al creşterii
atenţiei asupra acestuia.
Astfel, concluzia generală desprinsă de psihologi a fost că moralul şi productivitatea par a fi
strâns legate. Aşa după cum se va vedea mai târziu, în cadrul acestui capitol, concluzia era
greşită. Totuşi, cercetătorii şi managerii au preluat repede aceste concluzii, iar pentru a o risipi era
destul de dificil pe atunci.
Rezultatele studiilor Hawthorne au fost analizate şi reanalizate, interpretate şi reinterpretate.
În 1932 conceptul de satisfacţie cu munca nu era încă introdus în indexul subiectelor cheie ale
PMP. Patru decade mai târziu, în 1976, mai mult de 3000 de articole au fost publicate pe acest
subiect (Locke, 1976). În 2006 totalul articolelor publicate pe acest subiect a depăşit 10 000 de
articole publicate.
Între 1935 şi 1955 s-au efectuat activ cercetări pe acest subiect, deoarece se credea că
satisfacţia cu munca este strâns legată de productivitate. Credinţa era că dacă un angajator poate
ţine moralul angajatului său la un nivel suficient de înalt, compania va fi profitabilă şi nu vor
exista greve. Majoritatea încercărilor de a măsura satisfacţia cu munca cereau muncitorilor să
precizeze cele mai importante nevoi ale acestora şi măsura în care aceste trebuinţe sunt
satisfăcute. În plus, Psihologia Socială începea să ia amploare în această perioadă. Psihologii
sociali au devenit mai interesaţi în atitudini de toate tipurile, atitudinile faţă de muncă
reprezentând o bună integrare a teoriilor psihologilor sociali vizavi de interesul psihologilor
industriali.
Pe la sfârşitul anilor 1950, două revizuiri ale cercetărilor desfăşurate până în acel moment au
ajuns la diferite concluzii. Brayfield şi Crockett (1955) au ajuns la concluzia că existau puţine
dovezi vizavi de legătura performanţei cu satisfacţia. În contrast, Herzberg, Mausner, Peterson, şi
Capwell (1957) concluzionau că existau legături între satisfacţie şi cel puţin câteva din
comportamentele de muncă, în special absenteism şi fluctuaţie. Aceasta a dus la apariţia unor
teorii moderne vizavi de satisfacţia cu munca şi anume teoria bifactorială.
Herzberg, susţine că satisfacţia cu munca este rezultatul caracteristicilor intrinseci ale
muncii (cât este de interesantă munca, provocarea), în timp ce insatisfacţia cu munca este
rezultatul caracteristicilor extrinseci ale muncii (remunerare, condiţii de muncă). Herzberg
argumentează că factorii extrinseci satisfac nevoile de bază, iar factorii intrinseci satisfac
trebuinţe mai înalte. Teoria însă a fost parţial respinsă.
O evoluţie
Se presupunea că motivaţia este legată de stări hedoniste (stări de bine, sau durere duc la
acţiuni ce au ca scop creşterea plăcerii sau reducerea durerii) şi atâta timp cât satisfacţia şi
insatisfacţia sunt la fel vizavi de exprimarea plăcerii sau durerii, se pare că, urmărind exprimarea
satisfacţiei, aceasta va influenţa stările motivaţionale. Metafora „Omul ca maşină” vizavi de
teoria motivaţiei se potriveşte cu perioada timpurie a cercetărilor pe satisfacţia cu munca.
Asumpţia de bază era că anumite trebuinţe care formează baza a ceea ce înseamnă satisfacţia unei
persoane duc la anumite acţiuni ale acesteia. Astfel, dacă trebuinţele importante ale individului
erau îndeplinite, acesta ar fi fost satisfăcut şi productiv. Trebuinţele descrise de Herzberg se
aseamănă cu cele descrise de Maslow, dar el împarte trebuinţele în două categorii: trebuinţe
superioare (de ex: stimă şi auto-actualizare) şi inferioare (securitate şi trebuinţe sociale).
De asemenea, odată cu revoluţia teoriilor cognitive de la sfârşitul anilor 60 această
schimbare s-a făcut simţită şi în teoria satisfacţiei cu munca. Porter şi Lawler (1968) susţin că
satisfacţia generală cu munca este rezultatul unor variate calcule pe care indiviul le realizează
vizavi de cât crede el că merită pentru munca depusă. Locke (1976) a introdus ceea ce a numit el
teoria valorilor satisfacţiei cu munca. El a argumentat că importanţa relativă a unui anumit
aspect al muncii pentru un muncitor influenţează nivelul la care va răspunde acel angajat. De
exemplu, dacă persoana respectivă valorizează mult nivelul de remunerare, atunci remuneraţia va
avea un efect substanţial asupra satisfacţiei cu munca în general a acelui muncitor. La fel, dacă
persoana valorizează cel mai mult oportunitatea de a promova, atunci oportunitatea reală de a
promova percepută de către acesta va avea o influenţă colosală asupra satisfacţiei cu munca în
general.

6.2 Antecedente şi consecinţe ale satisfacţiei cu munca

Cercetările asupra satisfacţiei cu munca realizate între anii 1935 şi 1990 au fost caracterizate
ca fiind ateoretice, aceasta datorită faptului că cercetătorii erau interesaţi de corelaţiile dintre
satisfacţia cu munca şi aspecte observabile ale muncii, cel mai bun exemplu fiind remuneraţia.
Studiile examinau relaţia dintre nivele dezirabile de remunerare şi satisfacţia cu munca raportată
de către angajaţi.
Locke a prezentat o revizuire exhaustivă a multor precursori a satisfacţiei cu munca care au
fost examinaţi (vezi tabelul de mai jos).

Sursă
Evenimente sau condiţii
Munca însăşi: provocarea
Munca însăşi: cerinţele fizice
Munca însăşi: interesul personal
Structura remunerărilor
Condiţiile de muncă: fizice
Condiţiile de muncă: realizarea
obiectivelor
Agenţi
Persoana însăşi,
Supervizori, colegi, subalterni.
Compania şi managementul.
Beneficii colaterale
Efect
.
O muncă provocatoare din punct de vedere mental pe care
individul o poate realiza duce la satisfacţie
Munca istovitoare este nesatisfăcătoare
Munca interesantă este satisfăcătoare
O remunerare justă şi informativă pentru performanţă duce la
satisfacţie
Satisfacţia depinde de potrivirea dintre condiţiile de muncă și
nevoile fizice
Condiţiile de muncă care facilitează atingerea obiectivelor
duce la satisfacţie
Un nivel înalt de autoapreciere duce la satisfacţia cu munca.
Individul va fi satisfăcut cu colegii care îl vor ajuta să obţină
recompense. Individul va fi satisfăcut cu colegi care văd
lucrurile aşa cum le văd ei.
Individul va fi satisfăcut cu companiile care au politici şi
proceduri ce facilitează realizarea obiectivelor personale.
Individul va fi nesatisfăcut cu conflictele de rol sau cu
ambiguităţile de rol, impuse de companie, management, sau
ambele. Beneficii ce au un puternic efect asupra satisfacţiei cu
munca.

Această taxonomie este interesantă, pentru că oferă un rezumat a câtorva factori ce sunt
răspunzători de satisfacţia sau insatisfacţia cu munca. Sigur, aici nu sunt prezenţi toţi factorii, în
secolul 21 putem adăuga mai mulţi factori, incluzând următorii:
 preocupări vizavi de securitatea muncii
 măsura în care o organizaţie apare presată de timp (time urgent)
 satisfacţia cu rata schimbării postului de muncă în organizaţie
 atitudinile faţă de locurile de muncă multiculturale
 satisfacţia cu modele de producţie ca Six-Sigma.
În plus, mai nou se pune accent şi pe problema vârstei, datorită dilatării perioadei în care o
persoană este aptă de muncă, a genului şi chiar problema codului genetic moştenit. De asemenea,
este general acceptat că satisfacţia cu munca se asociază cu diferite comportamente realizate în
timpul muncii, dar şi cu diferite consecinţe care merg mai departe de mediul muncii:
• Barling, Kelloway şi Iverson (2003) au afirmat că în cazul posturilor de muncă
satisfăcătoare există mai puţine injurii ocupaţionale.
• Într-o meta-analiză a 7.933 de unităţi business în 36 de companii, Harter şi colaboratorii
(2002) au demonstrat relaţii pozitive dintre satisfacţia cu munca şi satisfacţia clienţilor,
productivitate, profit, securitate, şi fluctuaţie mai mică de personal.
 • Diferite studii au raportat că creşterea satisfacţiei cu munca a fost asociată cu creşterea
comportamentelor cetăţeneşti organizaţionale.
• Judge şi colaboratorii (2001) au găsit o corelaţie pozitivă dintre satisfacţia cu munca şi
performanţa în sarcini (+.30). Kozlowsky şi colaboratorii (1997) au demonstrat că angajaţii
satisfăcuţi aveau o rată a întârzierilor mai mică decât ceilalţi. Conte şi colab. (2005) au
demonstrat că angajaţii mai satisfăcuţi au furnizat evaluări mai înalte a frecvenţei şi importanţei
diferitelor sarcini.
• Diferite cercetări au descoperit asocieri pozitive dintre satisfacţia cu munca şi satisfacţia cu
viaţa în general, sentimente de bunăstare, etc.
Acestea fiind spuse, nu este întâmplător că angajatorii sunt interesaţi de nivelul de
satisfacţie cu munca a propriilor angajaţi. Au fost estimate chiar şi costuri ale insatisfacţiei cu
munca, salariul unui angajat nesatisfăcut este de 1.5 ori, datorită costurilor apărute în cazul
părăsirii organizaţiei.
Scheneider şi colaboratorii (2003) au realizat o analiză a faptului că dacă satisfacţia cu
munca a angajaţilor cauzează profitabilitate sau succesul companiei însăşi, poate duce la creşterea
satisfacţiei cu munca, aceasta ducând implicit la creşterea satisfacţiei cu securitatea pe care o
oferă probabilitatea mai mică de a pierde postul respectiv. Rezultatele lor sunt sumarizate în
figura 6.1.

Aceasta explică cum şi de ce satisfacţia cu munca este datorată profitabilităţii companiei şi

nu invers. Astfel, se pare că dacă o companie ar dori să menţină or să crească moralul angajaţilor,
banii pot fi investiţi în practici de înaltă performanţă precum: recompensarea pentru performanţe,
recompensarea pentru formarea unor deprinderi, instruire, şi managementul performanţei, decât
pur şi simplu să mărească nivelul remunerării sau a condiţiilor de muncă.
Măsurarea satisfacţiei cu munca
Există două probleme vizavi de măsurarea satisfacţiei cu munca. Prima se referă la distincţia
dintre satisfacţia cu diferite aspecte ale muncii versus satisfacţia cu munca (SM) în general. A
doua preocupare este utilizarea chestionarelor actuale pentru a măsura satisfacţia.
Satisfacţia cu munca în general şi faţete ale satisfacţiei
După cum s-a specificat mai devreme, SM este rezultatul combinării satisfacţiei cu diferite
aspecte ale muncii. Astfel, pot fi utilizate formule matematice pentru a măsura şi combina
satisfacţia cu aspecte specifice. Wanous şi colab., (1997) au demonstrat că chiar şi măsurările cu
un singur item ale SM pot fi de un real folos în multe situaţii.
Judge şi colaboratorii (2001) au descris o scală cu doar 5 itemi, care pare a fi utilă în
măsurarea SM generală.
 Exemplu de itemi: ”Mă simt cu adevărat satisfăcut cu munca mea actuală”, sau „În fiecare
zi de muncă simt că programul de muncă nu se va mai termina”, etc. În cazul acestei scale,
participanţii răspundeau prin „sunt de acord” sau „nu sunt de acord”, în funcţie de care dintre
afirmaţii corespund stării lor.
Chestionarele de satisfacţie
JDI este unul dintre cele mai frecvent utilizate chestionare pentru a măsura SM, fiind cel
mai cercetat şi documentat instrument ce măsoară SM. Acesta măsoară SM pe 5 arii distincte ale
muncii: munca în sine, supervizarea, colegii, remunerare şi promovare. Acesta de asemenea
include o măsură a SM generale numit Munca în general (Job in General). O revizuire a
instrumentului şi meta-analiza acestuia i-au confirmat validitatea şi fidelitatea. Dezavantajele
acestui chestionar sunt că instrumentul este destul de lung, conţinând 72 itemi, şi nu abordează
probleme ca: creativitatea, varietatea, independenţa sau alte aspecte ale muncii însăşi.
De asemenea, acesta are trei variante de răspuns: „da”, „nu”, sau „?”, astfel metoda de
scorare este mai degrabă negativă decât pozitivă. Schema de scorare presupune că dacă răpunsul
nu este pozitiv, atunci este mai degrabă negativ decât neutru, dacă se răspunde cu „?”. Astfel
Hanisch (1992) a demonstrat că indivizii care erau calificaţi ca fiind nesatisfăcuţi cu munca
răspundeau mai degrabă cu „?” decât cei ce erau calificaţi ca şi satisfăcuţi cu acele aspecte ale
muncii. S-a sugerat eliminarea acestui tip de răspuns („?”) pentru a nu produce ideea de
ambiguitate, optându-se pentru metoda dihotomică („da” sau „nu”).
De asemenea, Wanous (1997), a încercat să reducă JDI la un singur item, rezultatele au fost
la fel sau chiar mai bune în acest din urmă format, acesta având şi avantajul consumului mult
redus de timp şi de bani. Doar că, în acest caz, nu se poate afla care aspecte ale muncii pot duce la
insatisfacţia cu munca a individului, limitând măsura în care se poate interveni pentru a o
îmbunătăţi.
A alternativă a instrumentului JDI este MSQ (Minnesota Satisfaction Questionaire). Astfel
în timp ce JDI utilizează 72 itemi pentru a evalua 5 arii ale satisfacţiei, MSQ evaluează şi alte
aspecte cu doar cinci itemi pentru fiecare aspect. Acesta mai permite calcularea scorurilor
satisfacţiei intrinseci şi a celei extrinseci. Satisfacţia intrinsecă se referă la munca pe care
individul o realizează. Satisfacţia extrinsecă se referă la aspecte care sunt extrinseci muncii şi
anume, beneficii, rata remunerării etc.
Un alt instrument ce măsoară SM este JSS (Job Satisfaction Survey). Acest chestionar a fost
dezvoltat de către Spector (1985), conţine în jur de 36 itemi, evaluează SM pe o scală Likert cu 6
trepte şi include 9 scale plus scala JSS total.
În ultimul timp a apărut tendinţa cercetătorilor de a măsura SM în mod mai puţin tradiţional,
adică în alte formate decât cele „creion-hârtie”, şi anume prin intermediul calculatorului sau/şi
utilizând internetul. Creşterea eficienţei calculatorului şi administrarea prin intermediului
internetului face ca acest mod de administrare să fie foarte practic

6.3 Dispoziţii, emoţii, atitudini şi comportament

De-a lungul anilor, două fenomene i-au împins pe cercetători să studieze SM. Prima este că
în principiu puţine persoane au raportat insatisfacţie cu munca. Al doilea fenomen este faptul că
s-au găsit corelaţii relativ scăzute între SM generală şi aproape orice comportament realizat la
muncă, incluzând performanţa şi fluctuaţia. Corelaţiile scăzute între performanţe şi SM sunt
surprinzătoare, iar managerii continuă să creadă că această relaţie este mult mai puternică decât o
arată datele din studii. Aceasta pune în evidenţă una dintre diferenţele dintre ştiinţă şi bunul simţ:
ştiinţa se sprijină nu doar pe asumpţii, ci mai degrabă pe date concrete. Aceste divergenţe au dus
la un efort crescut pentru dezvoltarea atât a teoriilor pe SM cât şi a modului de gândire asupra
acestei probleme. Aceste eforturi teoretice au abordat două direcţii diferite, care vor fi discutate în
continuare.
Conceptul de SM resemnată
În 1974 Bruggemann şi colegii acestuia au abordat ambele probleme descrise mai sus. Ei au
sugerat că există multe forme de satisfacţie şi insatisfacţie cu munca. Doar anumite forme
corelează cu un anumit comportament în mediul muncii. Ca rezultat, măsurând doar satisfacţia în
general, indiferent dacă utilizăm chestionare ce evaluează SM în general sau cele ce măsoară
faţete ale acesteia, fără a lua în considerare tipul de SM, se vor obţine doar corelaţii pozitive
scăzute.
Bussing şi colab. (2002) au propus 4 forme diferite de SM şi două forme de insatisfacţie cu
munca. Aceste 6 forme sunt rezultatul interacţiunii a trei variabile:
1) discrepanţa dintre ceea ce persoana respectivă îşi doreşte şi ceea ce primeşte în realitate
2) schimbarea obiectivelor şi aspiraţiilor ca rezultat al experienţei de muncă;
3) măsura în care persoana se adaptează sau se angajează în comportamente ce îi rezolvă
problema.
Ele sunt:
1. Satisfacţia cu munca Progresivă - individul se simte satisfăcut cu munca. Crescând nivelul
de aspiraţii, persoana încearcă să realizeze un nivel şi mai înalt al satisfacţiei.
2. Satisfacţia cu munca Stabilă - persoana se simte satisfăcută cu munca, dar este motivată de
a menţine nivelul de satisfacţie actual şi starea dezirabilă de satisfacţie. Creşterea nivelul de
aspiraţii este centrată pe o altă arie a vieţii, datorită recompenselor puţine primite din partea
muncii.
3. Satisfacţia cu munca Resemnată - persoana nu este foarte satisfăcută cu munca, reducând
nivelul de aspiraţii pentru a se adapta la aspectele negative ale muncii, dar este încă capabilă de a
realiza nivelul de SM dezirabil din nou.
4. Insatisfacţia cu munca constructivă - persoana este nesatisfăcută cu munca. În timp ce îşi
menţine nivelul de aspiraţii, de asemenea încearcă să îndrepte cumva situaţia, centrându-se pe
rezolvarea problemei care crede că ar fi cauza insatisfacţiei.
5. Insatisfacţia cu munca fixată - persoana este nesatisfăcută cu munca. Menţine nivelul de
aspiraţie, doar că nu încearcă să îndrepte lucrurile depunând eforturi de a rezolva problemele din
cadrul ei. La acest nivel pot fi prezente deja disfuncţii patologice datorate insatisfacţiei.
6. Pseudo-satisfacţia cu munca - persoana este nesatisfăcută cu munca. Are de a face cu
probleme ce nu pot fi rezolvate sau cu condiţii frustrante la muncă, menţinând nivelul de aspiraţie
de obicei datorită normelor sociale, sau datorită motivaţiei de realizare.
O imagine mai amplă a modelului este redată în figura de mai jos. Partea de sus reprezintă
ceea ce persoana îşi doreşte şi ceea ce primeşte. Secţiunea de mijloc reprezintă schimbările
variate a aspiraţiilor. În partea dreaptă, unde se abordează insatisfacţia, rolul adaptării sau
rezolvării problemelor devine aparent. În partea de jos se pot vedea rezultatele în termeni de
satisfacţie (Figura 6.2.).
Această teorie prezintă o considerabilă valoare practică. Cei care au o insatisfacţie
constructivă sunt oameni energici, care pot deveni oameni cheie pentru susţinerea unor schimbări
organizaţionale. Pe de altă parte, cei resemnaţi cu SM existentă manifestă un efort redus precum
şi o dorinţă mai scăzută de schimbare sau adaptare, ambele putând crea probleme pentru
organizaţie în situaţii de schimbare. Bussing susţine că cea mai potrivită metodă de a face faţă
resemnării cu SM este aceea de a o preveni, iar acest lucru se poate face cel mai bine printr-o
intervenţie înaintea momentului în care insatisfacţia constructivă se transformă în resemnare. El
susţine că, având în vedere faptul că resemnarea cu SM se construieşte în perioade lungi de timp,
odată dezvoltată, ea devine foarte rezistentă la schimbare. Pentru cei cu insatisfacţie constructivă
însă, creşterea posibilităţilor de rezolvare a problemei precum şi creşterea nivelului de
recompense extrinseci (program flexibil, creşterea salariului, oportunităţi crescute de promovare
etc.) pot fi foarte eficiente.
Deoarece există variate forme de satisfacţie, nu este surprinzător că în majoritatea
organizaţiilor în jur de 80% din personal va fi satisfăcut. Acest lucru nu înseamnă neapărat ca în
aceste cazuri nu există nici o problemă de SM. Dacă ne gândim la insatisfacţia constructivă
putem cu uşurinţă realiza că în anumite cazuri, un procent adecvat de „nemulţumire” poate fi
adecvat.
 Figura 6.2. Forme diferite de satisfacţie sau insatisfacţie cu munca.

Continuatorii cercetărilor lui Bussing au rafinat modelul şi au reuţit să confirme existenţa a

4 tipuri de satisfacţie: satisfacţie, satisfacţie resemnată, insatisfacţie resemnată şi insatisfacţie
constructivă (Semmer, 2002). Rezultatele obţinute de aceştia arată că satisfacţia este asociată cu
un număr redus de plângeri legate de sănătate, pe când ambele forme de insatisfacţie se asociază
cu un număr mai ridicat de plângeri de acest fel. Acestea din urmă sunt asociate şi cu un nivel
mai ridicat al intenţiilor de părăsire a locului de muncă. Principala contribuţie adusă de lucrările
lui Bruggerman, Bussing şi Semmer este diferenţierea între adevărata satisfacţie cu munca şi
satisfacţia resemnată, o diferenţiere care merită să fie cercetată în continuare.

Satisfacţie vs. dispoziţie afectivă vs. emoţie

Weiss susţine faptul că principala problemă legată de SM este aceea că aceasta este
conceptualizată ca o trăire sau emoţie, dar în schimb este măsurată ca o cogniţie. Generic, toate
instrumentele care măsoară SM tratează acest concept ca pe o evaluare cognitivă (atitudine) a
discrepanţei între ceea ce vreau ca angajat şi ceea ce primesc de la locul de muncă.
Weiss şi colab. consideră că toate cercetările asupra SM din 1930 până în prezent sunt
compromise tocmai datorită faptului că nu au recunoscut explicit distincţia între dispoziţii
afective, emoţii şi atitudini la locul de muncă. Deşi atitudinile sunt conceptualizate a avea
componente diferite: cogniţii, afect şi intenţii comportamentale, cei mai mulţi cercetători ai SM s-
au centrat cu predilecţie doar asupra aspectelor cognitive ale atitudinilor. Weiss şi colaboratorii
susţin că cercetarea ar trebui reorientată mai degrabă către emoţii şi dispoziţii afective la locul de
muncă, nu exclusiv centrată pe cogniţii. Din ce în ce mai multe date susţin părerile conform
cărora emoţiile şi dispoziţiile afective sunt asociate cu comportamentele relevante la locul de
muncă, inclusiv comportamentul cetăţenesc organizaţional, evaluarea performanţei, rezolvarea
creativă de probleme şi comportamente de retragere cum ar fi absenteismul sau părăsirea locului
de muncă.
Brief şi Weiss (2002) definesc dispoziţiile afective ca „trăiri emoţionale generalizate,
nerelaţionate cu un stimul anume şi nu atât de intense încât să interfereze cu procesele gândirii în
derulare”. Spre deosebire de dispoziţii afective, emoţiile sunt în mod normal asociate cu
evenimente sau întâmplări specifice şi sunt suficient de intense încât să întrerupă procesele
gândirii. Dispoziţiile sunt descrise generic ca fiind pozitive sau negative, pe când emoţiile sunt
descrise mai specific (mânie, frică, bucurie etc.).
Weiss (2002) a prezentat o schemă utilă pentru distincţia dintre emoţii şi ale constructe
inter-relaţionate. În această schemă emoţiile specifice reprezintă stări afective, dar sunt diferite de
dispoziţii sau de stres. Este unanim acceptat faptul că emoţiile specifice pot fi poziţionate în jurul
unui cerc. Termenul tehnic pentru această reprezentare este circumplexul afectiv.
Pekrun şi Frese (1992) au propus o structură pentru studiul emoţiilor specifice muncii:
- emoţii de proces – legate de sarcinile pe care le avem de îndeplinit chiar în acel moment
(ex. Chiar în acest moment puteţi să simţiţi plictiseală provocată de citirea acestui material);
- emoţii prospective - legate de sarcinile pe care anticipăm că le vom avea de făcut (ex.
Simţiţi bucurie anticipând filmul pe care îl veţi vedea diseară);
- emoţii retrospective – legate de rezolvarea sarcinilor din trecut. (ex. Simţiţi frică legată de
felul cum aţi rezolvat sarcina de examen).

Dispoziţii şi afectivitate
Brief şi Weiss (2002) au susţinut puternic cercetările realizate asupra rolului dispoziţiei
afective asupra satisfacţiei cu munca, acordând o atenţie specială neuroticismului şi extraversiei.
Neuroticismul mai este denumit şi afectivitate negativă, iar extraversiunea afectivitate pozitivă.
Indivizii cu scoruri mari la neuroticism tind să experienţieze stări emoţionale negative (anxietate,
depresie, ostilitate, vină), pe când cei cu extraversiune ridicată tind să se descrie ca persoane
vesele, entuziaste, pline de încredere în sine, active, energice.
Satisfacţia cu munca şi afectivitatea se influenţează reciproc, în măsura în care angajaţii
extraverşi tind să fie mai satisfăcuţi cu munca lor, iar în schimb, această satisfacţie le menţine un
nivel ridicat al satisfacţiei cu propria viaţă, crescând astfel dispoziţia afectivă pozitivă. Este
posibil de asemenea ca oamenii cu afectivitate negativă să acorde mai multă atenţie aspectelor
negative ale muncii, pe când cei cu afectivitate pozitivă să acorde mai multă atenţie aspectelor
pozitive ale muncii.
O varietate mare de evenimente externe pot influenţa afectele sau emoţiile. Mai mult,
evenimente ce se petrec departe de locul de muncă pot să influenţeze emoţiile resimţite la muncă
sau invers. Există însă un consens general cu privire la faptul că personalitatea poate influenţa
dispoziţia afectivă, dar nu neapărat şi emoţiile discrete.

Cursul în timp al experienţei emoţionale

Spre deosebire de personalitate sau abilităţile cognitive care sunt relativ stabile în timp,
experienţa emoţională poate fi destul de instabilă. Nu numai că o emoţie poate să o înlocuiască pe
alta, însă chiar şi intensitatea emoţiei poate să varieze independent de emoţiile concurente.
Această variabilitate a emoţiilor a devenit recent o problemă importantă pentru înţelegerea
efectului dispoziţiilor afective şi al emoţiilor asupra comportamentului la locul de muncă sau în
afara acestuia.
În trecut, relaţia dintre satisfacţie şi comportamentul de muncă era studiată corelând nivelul
de satisfacţie cu comportamentul (performanţa), la un anumit moment în timp, pe un eşantion
mare de angajaţi. Există două probleme majore ale acestei abordări, prima constând în faptul că
variabila satisfacţie este calculată prin referire sau comparaţie cu scorul altei persoane (Design
intersubiecţi). Ar fi mai util ca nivelul de satisfacţie al unei persoane să fie raportat la nivelul de
satisfacţie al aceleiaşi persoane la un alt timp, t2 (design intrasubiect). Cea de-a doua problemă
este legată de faptul că atribuind valori emoţiilor şi comportamentelor măsurate la un singur
moment în timp, pornim de la asumpţia că aceste variabile sunt stabile în timp şi că individul
prezintă acelaşi nivel al emoţiei în fiecare moment al zilei, pe parcursul tuturor zilelor din
perioada de timp considerată. Mai mult, considerăm că şi comportamentul individului a fost stabil
în timp. Dacă ne uităm însă la propriul nostru comportament pe parcursul ultimelor săptămâni, ne
putem da seama că niciuna dintre aceste asumpţii nu se susţine.
Hersey a studiat schimbările zilnice ale emoţiilor, fiziologiei şi comportamentelor în cazul
muncitorilor industriali, atât în timpul programului de lucru cât şi în afara acestuia. Această linie
de cercetare a cunoscut o revigorare destul de serioasă în literatura de specialitate. Câteva dintre
rezultatele recent publicate în literatura de specialitate susţin că:
 efectul evenimentelor negative asupra dispoziţiilor este de 5 ori mai puternic decât efectul
evenimentelor pozitive, deşi acestea din urmă sunt raportate mai frecvent decât cele negative;
 experienţele pozitive la muncă reduc oboseala de la sfârşitul zilei şi cresc starea de bine
percepută;
 comportamentul contraproductiv la locul de muncă este mai probabil să apară ca urmare a
unor sentimente momentane de injustiţie, decât ca urmare a caracteristicilor stabile de
personalitate, însă pot fi întărite dacă individul este ostil ca trăsătură de personalitate;
 promisiunile implicite şi explicite ale unui angajator către un angajat sunt încălcate sau
depăşite practic în fiecare zi; efectul încălcării asupra dispoziţiei afective este însă mult mai mare
decât efectul depăşirii.
Toate aceste consideraţii reprezintă o bună dezvoltare a cercetării pe tema relaţiei dintre
emoţii şi comportamentul la locul de muncă, ceea ce susţine importanţa metodologiei bazată pe
considerarea situaţiilor externe în acest domeniu.

6.4 Conceptul de angajament

Angajamentul faţă de o relaţie sau faţă de o organizaţie, un scop sau o ocupaţie, implică
ataşament emoţional, dar şi evaluări ale circumstanţelor prezente sau viitoare. Conform lui Porter
şi colab., (1974), angajamentul organizaţional implică trei componente:
 acceptarea şi credinţa în valorile organizaţionale,
 dorinţa de a depune efort pentru organizaţie pentru a ajuta la atingerea scopurilor acesteia
 dorinţă puternică de a rămâne în organizaţie.
Meyer şi Allen (1991) susţin la rândul lor alte trei elemente care stau la baza angajamentului
organizaţional:
 ataşamentul emoţional faţă de organizaţie (angajament afectiv),
 costul perceput al părăsirii organizaţiei (angajament de continuare)
 obligaţia percepută de a rămâne în organiuzaţie (angajament normativ).
Astfel, unii oameni rămân în organizaţie deoarece doresc (afectiv), alţii pentru că trebuie
(continuare) sau alţii pentru că se simt datori să rămână (normativ). Acestre trei fundamente
diferite ale angajamentului vor duce la relaţii diferite cu anumite comportamente de muncă.
Astfel, se aşteaptă ca angajamentul afectiv şi cel normativ să fie relaţionate cu performanţa în
muncă, dar nu şi cel de continuare. Alte cercetări susţin că angajamentul normativ este un
predictor mai bun pentru absenteism şi intenţiile de părăsire decât angajamentul normativ sau de
continuare. Anumiţi cercetători susţin că angajamentul afectiv şi cel normativ sunt influenţate de
vehimea la locul de muncă.
Ulterior, Meyer, Allen şi Smith (1993) au introdus conceptul de angajament faţă de o
ocupaţie adiacent angajamentului organizaţional. Ei afirmă că cele trei componente pot fi aplicate
şi angajamentului faţă de o ocupaţie şi pot duce la predicţii diferite cu privire la performanţă sau
intenţia de părăsire a slujbei. De asemenea, au arătat că angajamentul organizaţional şi
ocupaţional influenţează independent performanţa şi intenţia de părăsire a locului de muncă.
Blau (2003) sugerează că există două dimensiuni la baza angajamentului organizaţional:
costurile practice şi emoţionale ale schimbării ocupaţiei şi măsura în care există oportunităţi
disponibile la actualul loc de muncă. Cu cât ambele componente sunt ridicate, angajamentul
ocupaţional este mai puternic.
Ellemers şi colab. (1998) au sugerat că pe lângă angajamentul faţă de organizaţie şi faţă de
ocupaţie, angajaţii pot dezvolta şi angajament faţă de echipa de muncă, însă aceste asumpţii
trebuie testate.
Definiţiile asupra angajamentului organizaţional sunt foarte variate şi literatura de
specialitate nu a atins încă un consens cu privire la aceasta sau la formele de angajament. Ca
urmare suntem încă la un stadiu foarte incipient cu privire la angajamentul organizaţional, la
structura acestui construct. O mare parte din cercetare se bazează pe definirea conceptului, ca
urmare nu se poate încă lua partea niciunei conceptualizări. Cu toate acestea constructul este unul
interesant şi potenţial valoros pentru înţelegerea comportamentului la locul de muncă, îndeosebi
în ceea ce priveşte deciziile de a rămâne sau de a pleca din organizaţie.

6.5 Identificarea organizaţională

Conceptul de identificare organizaţională a fost propus tocmai pentru a trata aspectele bazal-
emoţionale ale apartenenţei la un loc de muncă. Acest concept îşi are rădăcinile în teoria
identificării organizaţionale (Haslam, Tajfel & Turner) ale cărei asumpţii de bază sunt
următoarele: oamenii valorizează şi caută stima de sine, apartenenţa la un grup joacă un rol
important asupra concepţiei de sine şi indivizii caută să îşi menţină o identitate socială pozitivă
făcând distincţii favorabile între ingrupul lor şi outgrupuri (Van Dick, 2004).
În cea mai simplă formă, identificarea organizaţională susţine că oamenii caută să se
identifice cu organizaţia pentru a-şi creşte stima de sine. Cel mai simplu se poate observa acest
lucru în expresii ca „Noi suntem cei mai buni!” după finalizarea cu succes a unui proiect. Această
afirmaţie ne sugerează că angajaţii se identifică cu echipa şi stima lor de sine explodează odată cu
succesul echipei. În domeniul ocupaţional putem vorbi de identificare cu cu organizaţia, cu
cariera, cu grupul de muncă, cu ocupaţia. Identificarea poate avea loc cu fiecare dintre aceste
elemente şi implică preponderent sentimente de mândrie sau ruşine şi nu decizii ca acelea de a
rămâne sau pleca din organizaţie. Van Dick sugerează că dinamica identificării organizaţionale
semnalează o suprapunere cu organizaţia. S-a propus chiar o modalitate grafică de măsurare a
identificării organizaţionale care pune accent tocmai pe măsura acestei suprapuneri. Această
modalitate ne ajută să explicăm de ce uneori pierderea slujbei poate fi devastatoare, deoarece
odată cu slujba, individul poate pierde şi un ingrup care îl ajută să îşi menţină identitatea şi stima
de sine.
Kreiner & Ashforth (2004) propun următoarele tipuri de identificare organizaţională:
1. identificarea - un individ se defineşte pe sine în termeni de atribute ale organizaţiei.
2. dezidentificarea - un individ se defineşte pe sine ca neavând atributele organizaţiei
3. identificarea ambivalentă - un individ se identifică cu anumite atribute ale organizaţiei dar
respinge anumite alte aspecte.
4. identificare neutră - un individ rămâne neutru în mod agresiv, nu se identifică nici nu se
dezidentifică cu atributele organizaţiei.

Figura 6.3. Modelul expandat al identificării după Kreiner & Ashforth (2004).

Există destule argumente conform cărora identificarea organizaţională este diferită de

angajamentul organizaţional şi de ceea ce constituie identitatea la locul de muncă. Identificarea
organizaţională prezintă o mult mai puternică bază afectivă şi este mult mai instabilă decât
angajamentul. De asemenea, pare a fi mult mai permeabilă la influenţele mediului extern. Astfel,
ambele concepte se pot dovedi valoroase pentru descrierea diferitelor aspecte ale experienţei de
muncă.
 6.6 Comportamente de retragere
Una dintre cele mai importante şi incipiente întrebări de cercetare relaţionate cu satisfacţia
cu munca se referea la măsura în care insatisfacţia poate duce la părăsirea locului de muncă sau
retragerea din muncă. În primii ani, variabile precum absenteismul, întârzierile, sau părăsirea
locului de muncă au fost tratate ca variabile separate. Mai nou, există o tendinţă din ce în ce mai
puternică de a considera toate aceste comportamente ca făcând parte dintr-un construct mai
general denumit retragere (Johns, 2001). Nevoia de a înţelege aceste comportamente este destul
de puternică, având în vedere costurile mari ale retragerii angajatului din organizaţie, oricare ar fi
formele acesteia. De asemenea, se susţine faptul că există de fapt două forme de retragere:
 retragere de la muncă - implică absenteism şi întârzieri şi reprezintă o încercare a
angajatului de a se retrage din munca dar păstrându-şi încă legăturile cu organizaţia şi rolul de
muncă
 retragere de la post - implică intenţii de părăsire a locului de muncă sau de pensionare şi
reprezintă dorinţa de a rupe legătura cu organizaţia şi locul de muncă.
Din aceasta perspectivă, comportamentele precum absenteismul, întârzierile sau intenţiile de
părăsire toate reprezintă retragere, însă fiecare reprezintă un curs de acţiune diferit.
O altă tendinţă este aceea de a vedea aceste comportamente în progresie graduală, de la
întârzieri şi absenteism până la părăsirea locului de muncă. Ipoteza progresiei este una interesantă
şi merită mai multă atenţie. Dacă se dovedeşte a fi viabilă, ea va oferi angajatorilor un sistem de
semnalizare pentru absenţă sau părăsirea locului de muncă

SUMAR

Există mai multe atitudini relaţionate cu munca şi cu locul de muncă, însă cele mai intensive
studiate au fost satisfacţia cu munca şi angajamentul organizaţional. Deşi acestea reprezintă
atitudini diferite relaţionate cu munca, în acest capitol ele sunt discutate împreuna deoarece sunt
puternic intercorelate şi au ca rezultat comportamente similare.
Rezultatele metaanalizelor arată că oamenii satisfăcuţi cu munca lor tind în acelaşi timp să
aibă un nivel mai ridicat de angajament organizaţional, iar angajaţii satisfăcuţi şi cu un nivel
crescut de angajament au un nivel mai scăzut de absenteism, rămân mai mult în organizaţie,
întârzie mai puţin, au performanţe mai ridicate şi se angajează mai frecvent în comportamente
cetăţeneşti organizaţionale.
Relaţia între satisfacţia cu munca şi performanţă nu este constantă în cazul tuturor posturilor
sau persoanelor. Pentru posturile complexe, această legătură este una puternică spre deosebire de
cazul posturilor de complexitate medie sau redusă. Pentru angajaţii care deţin convingeri
consistente şi puternice cu privire la nivelul lor de satisfacţie cu munca relaţia satisfacţie -
performanţă este mai puternică decât în cazul celor ale căror atitudini nu sunt atât de bine
dezvoltate.
Deşi relaţia satisfacţiei cu munca şi angajamentului organizaţional cu performanţa, prezenţa
la muncă, întârzierile şi părăsirea locului de muncă nu este pe atât de puternică pe cât ne-am
aştepta, trebuie luaţi în considerare şi alţi factori care pot afecta comportamentul la locul de
muncă. De exemplu, este posibil ca un angajat cu un nivel scăzut de satisfacţie cu munca să
dorească să părăsească locul actual de muncă, însă nu poate datorită faptului că nu există posturi
disponibile în domeniu. De asemenea, acelaşi angajat e posibil să dorească să lipsească de la
serviciu însă nu o face deoarece realizează ca acest lucru îi va aduce o scădere a salariului. Ca
urmare de multe ori constatăm ca satisfacţia cu munca şi angajamentul organizational sunt
relaţionate mai degrabă cu dorinţe de a părăsi locul de muncă, de a lipsi de la serviciu sau de a
reduce efortul şi mai puţin cu c omportamentele efective.

Bibliografie minimală
 Conte, J.M. & Landy, F.J. (2019). Work în the 21st century. An introduction to industrial
and organizational psychology (6th ed.). Hoboken, NJ: Wiley.