Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1
INTRODUCERE IN PSIHOLOGIA ORGANIZATIONALA
1.Introducere
Psihologia muncii si organizationala (M-O) este o ramura a psihologiei care
s-a dezvoltat pe masura ce societatea s-a implicat tot mai mult in industrializarea
mediului inconjurator, in gasirea de noi resurse si mijloace de subzistententa, prin
care sa-si satisaca trebuintele materiale si spirituale. PM-O a devenit o profesiune
si este practicata de un grup de psihologi specializati in aceasta ramura de
activitate. Acestia au in vedere doua aspecte majore :in primul rand, locul de
munca detinut de o persoana si toate aspectele la care acesta se refera in legatura cu
persoanele care il deservesc si, in al doilea rand, descoperirea si experimentarea
unor metode de optimizare a activitatilor organizationale,astfel incat acestea sa
devina tot mai competitive vizavi de cerinbtele social-economice si tehnice
contemporane.
2.Definitie
PM-O este preocupata de conditia umana a muncii si este responsabila de
aplicarea stiintifica a principiilor psihologice in organizatii.Tematica de interventie
este foarte larga: ea se extinde de la metodele de angajare ,instruire,evaluare a
personalului si pana la formularea teoriilor despre cum functioneaza organizatiile,
cum pot deveni ele mai eficiente.
Spector(2000) arata ca Psihologia M-O este un domeniu aplicativ care se
ocupa de dezvoltarea si aplicarea principiilor stiintifice la locul de munca. Ea isi
propune ca obiectiv general cercetarea teoretica si aplicata a optimizarii
1
sistemelor/subsistemelor oameni-masini-mediu, a cressterii gradului lor de
siguranta functionala.
3.Ce se intelege prin organizatie?
-companii producatoare de bunuri materiale
-companii producatoare de servicii
-scoli,spitale, institutii militare si religioase
-institutii ale administratiei publice.
Gestionarea RU din organizatii revine departamentelor de RU in care sunt inclusi
si psihologii organizationali specializati. Domeniul lor de activitate este din ce in
ce mai larg. Astfel, psihologii M-O sunt implicati in:
Recrutarea si selectia personalului
Evaluarea psihologica a salariatilor
Analiza posturilor de munca si proiectarea fiselor de post
Evaluari ale posturilor de munca in vederea elaborarii unei politici de
recompense echitabile
Proiectarea de programe de instruire profesionala
Studiul cauzelor fluctuatiei personalului si gasirea remediilor aferente
Investigarea cauzelor stresului ocupational si proiectarea de programe de
management al stresului
Daca cineva se angajeaza azi intr-o organizatie este foarte probabil ca pe
parcursul carierei profesionale ,traseul acesteia trebuie sa-i fie influentat , intr-o
masura mai mare sau mai mica, de interventiile specifice psihologiei M-O.
4.Cum sunt perceputi psihologii in organizatii?
Perceptiile populare despre psihologi sunt adesea eronate si frecvent acoperite
de mister. Multi gandesc ca psihologii “citesc” gandurile semenilor.Ce este insa
foarte periculos este ca adesea in numele psihologiei se fac o serie de aplicatii
2
cu un continut flagrant nestiintific. Sa ne gandim numai la practici ca
psihobioritmurile, astrologia,chiromantia, frenologiaetc.,care au adus multe
deservicii psihologiei ca stiinta. (Anastasi,1979). Nu este deci intamplator
faptul ca beneficiarii actiunilor psihologice devin tot mai sceptici si
neincrezatori in ceea ce poate face realmente un psiholog M-O. Iata catva
exemple desprinse din practicile pseudopsihologilor pe care i-am evocat:
Reduceri de personal pe baza de teste
Angajari pe baza exclusiva de interviu de selectie sau instrumentar
psihodiagnostic ales la intamplare
Utilizarea de teste psihologice abuziv,fara a fi abilitati pentru acest
lucru
Propunerea unor cursuri de formare sau perfectionare profesionala fara
a se face un studiu prealabil al trebuintelor de instruire
Prestarea unor servicii cu continut psihologic in cadrul unor programe
evaluate superficial si realizate tot formal
Efectuarea de analize-diagnostice a RU fara a avea o conceptie si
instrumente adecvate de investigare.
5.Ce fac psihologii M-O?
In general , o contributie majora a psihologilor organizationali o gasim
concretizata in urmatoarele activitati:
Training-ul managerilor
Motivarea angajatilor
Satisfactia profesionala
Selectia personalului managerial
Training-ul angajatilor
Productivitatea muncii personalului
3
Aprecierea performantelor profesionale
Selectia profesionala a angajatilor
Proiectarea testelor si chestionarelor psihologice
Proiectarea conditiilor de munca
Proiectarea structurii organizationale
Managementul stresului ocupational
Proiectarea carierei profesionale
Studiul si expertiza incidentelor si accidentelor de munca
Studiul fluctuatiei personalului
Elaborarea fiselor de post
Diagnoza organizationala
Implementarea programelor de schimbare organizationala
6.Unde lucreaza psihologii M-O?
Psihologii activeaza in domenii foarte diferite de aplicatie in scoala ,industrie
,fiind,clinica, armata, domeniul lor de interventie fiind foarte diferit , distribuiti in
institutii bugetare, universitati,firme de consultanta,companii private.
7.Domeniile Psihologiei M-O
a.Psihologia personalului-se ocupa de aspectele aplicative ale diferentelor
individuale in procesul muncii
b.Comportamentul organizational si procesele organizationale
Organizatiile fiind colectivitati sociale , ne confruntam cu puternice influente de
aceasta natura in cercetarea comportamentului organizational. Daca psihologia
personalului opereaza la nivel individual al persoanei implicate intr-o anumita
activitate de munca, comportamentul organizational deplaseaza zona de interes
spre comportamentul social de grup.
4
c.Psiholohgia inginereasca si Ergonomia cognitiva este preocupata de
problemele proiectarii echipamentului de munca astfel incat, intre acesta si
operator ,sa existe o compatibilitate maxima. Se incearca deci modificarea
mediului muncii astfel incat operatorul sa realizeze o integrare cat mai adecvata
sub aspectul utilizarii deprinderilor si aptitudinilor.
d.Orientarea profesionala si consilierea in cariera
Este o ramura importanta care impleteste consilierea cu psihologia M-O
;consilierea se aplica in acest caz la oamenii care se confrunta cu probleme la locul
de munca.
e.Dezvoltarea organizationala
Psihologii M-O care lucreaza in acest domeniu isi concentreaza activitatea pe
probleme de schimbari care survin la nivel organizational, imbunatatirea si
restructurarea activitatii organizationale pentru a o face mai eficienta.
f.Relatii industriale
Relatiile industriale se refera la problemele care pot surveni intre angajati, angajati
si patroni, respectiv patroni si sindicate.
g.Comportamentul consumatorului si psihologia reclamei
h.Psiholgia sigurantei
i.Sanatatea si stresul ocupational
5
CURS NR. 2
METODE DE INVESTIGARE IN PSIHOLOGIA ORGANIZATIONALA
7
3.Strategii de investigare
In psihologia O ,datele experimentale pot fi obtinute prin folosirea a patru tipuri
majore de organizari experimentale :
a.experimente de laborator
b.experimente de teren
c.studii de teren
4.simulari
Diferentele intre aceste tipuri de experimente constau in :
a.posibilitatea controlului sistematic de catre experimentator a conditiilor de
observare
b.posibilitatea operarii cu variabile studiate (VI, VD)
c.reprezentativitatea observatiilor (VD)
9
3.Analiza factoriala –se determina actiunea comuna,exercitata de mai multe
variabile asupra unui esantion de subiecti sau factorii comuni diferitelor probe.
4.Inferenta statistica –se teteaza in ce masura datele obtinute pe esantion sunt
relevante pentru populatia studiata. Cele mai utilizate teste sunt t,F si chi patrat.
CURS NR.3
Componentele sistemului social organizational
Roluri organizationale
Organizarea poate fi privita , intr-o prima acceptiune , ca un proces.
1. de divizare a unei activitati complexe in componente mai simple sau in
posturi de munca specializate(diviziunea muncii)
2. de grupare a resurselor si activitatilor (departamentalizare)
3. delegare catre subordonati a autoritatii unui manager. Rezultatul acestui
proces este o structura organizationala formala, care reprezinta paternul fix,
de functii sau roluri formale si relatiile dinte ele.
Cand cineva este angajat intr-o organizatie ,dobandeste un anumit status. In
conformitate cu statusul dobandit vs indeplini un anumit rol in organizatie.
.Handy (1993) acorda o importanta deosebita conceptului de « set de roluri » .
individului asupra caruia ne concentram atentia se numeste « persoana focala ».
de exemplu intr-o situatie familiala, setul de roluri al individului arata ca in
figura alaturata.
10
sotia Parintii parintii sotiei
copilul A
copilul B prietenii prietenii
copiilor
fig. Setul de roluri (Handy, 1993)
11
Simptome. Toate problemele legate de rol-ambiguitatea, incompatibilitatea,
conflictul, incarcarea, supraincarcarea-reduc eficienta organizatiilor. Diagnoza lor
este un aspect al diagnozei eficientei organizationale. Simptomelor problemelor,
legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea, moralul scazut, dificultati de
comunicare.
Tensiunea. Se exprima prin iritare, preocupare excesiva fata de lucruri banale, prea
mare atentie acordata preciziei si prin imbolnaviri periodice.
Moralul scazut se exprima ca neincredere in firma, insatisfactie a muncii si
sentimentul zadarniciei
Dificultati de comunicare cu cei din jur merg pana la evitarea persoanelor cu care
individul este obligat sa interactioneze ,evitare posibila prin absenteism.
Cauzele problemelor legate de indeplinirea rolurilor
Situatiile organizationale cu probabilitate mai ridicata in crearea problemelor de rol
sunt :
1. Situatiile manageriale, in general. Sarcina managerului este aproape
intotdeauna, de a reconcilia obiective conflictuale : obiectivele unui anumit
grup cu obiectivele organizatiei , ca intreg, ale grupului cu cele individuale,
obiectivele proprii cu cele ale superiorilor.
2. Situatiile inovative. Managerii departamentelor de design ,cercetare si
dezvoltare, responsabilii oricaror activitati inovative se pot confrunta
,adesea, cu situatii care genereaza conflicte de rol.
3. Functia integratoare sau de coordonare, fie ca priveste interactiunile interne
ale componentelor organizatiei, fie ca are in vedere relatiile organizatiei cu
mediul, este destinata prevenirii sau rezolvarii situatiilor tensionale.
12
4. Insuficienta feed-back-ului managerial privind performanta individuala
poate crea in perceptia rolului ,atat probleme de ambiguitate, cat si probleme
de incompatibilitate in perceptia rolului.
5. Variabilele de personalitatepot,de asemenea, constitui surse ale problemelor
legate de indeplinirea rolului. Persoanele destinate situatiilor de tipul celor
de mai sus trebuie sa prezinte caracteristici personale care sa le permita
perceperea echivocului, tolerarea ambiguitatii si incongruentei preferinta
pentru strategiile cooperative de rezolvare a situatiilor problematice.
Strategii de rezolvare a problemelor de rol
Strategiile difera dupa natura problemei. Daca este o problema de
ambiguitate sau incompatibilitate de roluri, individul fie a. Va incerca ,unilateral sa
adere la expectantele altora, de regula persoane mai influente, sau, dimpotriva, sa-
si impuna propriile expectante de rol asupra altora, fie va cere clarificari in
definirea rolului incercand realizarea unui acord in privinta diferentelor de
perceptie.
Conflictul de rol poate fi redus :
-prin minimalizarea importantei unora dintre rolurile concurente ce trebuie
indeplinite sau a performantelor in aceste roluri
-printr-o disociere a comportamentelor de rol si o compartimentare a vietii, printr-o
ierarhizare a prioritatilor.
Supraincarcarea cu roluri poate fi rezolvata :
-prin minimalizarea importantei unor roluri renuntarea la performanta ridicata in
aceste roluri, in aceleasi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca
neimportante
-printr-o redistribuire consensuala a responsabilitatilor si prioritatilor
13
Subincarcarea rolului poate fi rezolvata prin initierea unor reguli sau
proceduri care ii vor spori importanta in organizatie ,dar vor ingradi libertatea
altora.
CURS NR.4
ANALIZA MUNCII
A. Definitie
Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematica de date care
descriu sarcinile aferente unui post de munca, precum si cunostintele ,
deprinderile , aptitudinile si alt particularitati ale muncii , care atribuie unei
persoane calitatea de a indeplini sarcinile impuse de acesta.Cole(1997) arata ca
analiza muncii este activitatea sau procesul prin intermediul caruia sunt studiate
posturile de munca dintr-o organizatie cu scopul identificarii elementelor
componente specifice ale acestora , adica indatoririle angajatului pe post. Un scop
al analizei muncii (AM) este acela de a gasi mijloace eficiente de a perfectiona
munca si de a mari performantele.
In urmatorul tabel sintetizam utilizari ale analizei muncii (Pitariu,2003)
16
Se refera la analiza si consemnarea atributelor sau particularitatilor
individuale care trebuie sa caracterizeze detinatorul unui post de munca. Este ,
practic ,vorba de profilul psihologic al postului de munca sau mai precis al
exigentelor psihologice care trebuie sa caracterizeze un dtinator al unui post de
munca. Karnas (1990) sintetizeaza trei ratiuni fundamentale care stau la baza
actiunilor de analiza a activitatii/comportamentului de munca.Cerintele psihologice
ale muncii se refera la cunostinte,deprinderi,aptitudini si alti indicatori personali
sau de personalitate implicati mijlocit sau nemijlocit in practicarea unei profesii.
Roger propune 7 puncte importante care trebuie urmarite si atinse atunci cand
se analizeaza cerintele psihologice ale muncii (Smith si Robertson,1993)
calitati fizice
nivel de realizare individuala
inteligenta generala
aptitudini speciale
domunii de interes
personalitatea
alte circumstante de interes
C. Metode si tehnici de AM
Ombredane si Faverge(1955) disting trei moduri sau metode de AM :
invatarea personala
observarea muncitorilor in timpul muncii
studiul traseelor muncii
La acestea se adauga o serie de tehnici de culegere a informatiilor in cadrul
metodelor amintite :
tehnici grafice specifice specialistilor in studiul muncii
17
esantionarea muncii(observatia instantanee)
metoda incidentelor critice
utilizarea aparatelor de inregistrare
experimentarea in laborator
Exista numeroase metode si tehnici care au fost propuse de-a lungul
timpului pentru realizarea analizei muncii. Dintre acestea cele mai utilizate
sunt :
1. Modelarea –este un ansamblu de elemente care reproduc partial un alt
ansamblu de elemente, mai bogate decat realitatea, ultimul fiind
considerat ca un etalon de comparatie a modelului.
2. inventarierea sarcinilor de munca-tehnicile specifice utilizate pentru
inventarierea sarcinilor de munca sunt: studiul documentelor inteprinderii
si participarea la munca.
3. tehnici interogative –in cadrul acestui grup de tehnici se amintesc mai
multe posibilitati : chestionarul, interviul detinatoruluipostului de
munca,tehnica explicitarii provocate si tehnica intervievarii grupului.
18
9. metoda incidentelor critice-se bazeaza pe culegerea si analizarea cauzelor
anecdotice care se pot intalni inr-o activitate.
CURS NR.5
MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE
a. Definirea carierei profesionale
Putem considera o cariera profesionala ca fiind : o succesiune de pozitii ,roluri,
activitati si experiente profesionale cu care s-a confruntat o persoana sau un
angajat dintr-o organizatie sau de-a lungul istoriei sale profesionale (Arnold,
Coopersi Robertson ,1998) Abordarea psihologica de management al carierei
profesionale este divizata in : alegerea carierei si evolutia carierei.
b. Tendinte actuale in Managementul carierei
Schimbarile radicale la care asistam pe piata muncii , au implicatii majore si
asupra carierelor profesionale. Carierele sunt diferite de ceea ce erau si de
asemenea mult mai dificil de coordonat.
c.Contractul Psihologic
Contractul psihologic este o notiune care se dovedeste a fi foarte utila in explicarea
reactiei oamenilor fata de contextul interpretativ al dinamicii carierelor. Printre
primii care a abordat aceasta problema se numara Argyris (1960). Robinson si
Rousseau(1994) definesc cotractul psihologic ca fiind : convingerea unui individ in
ceea ce priveste termenii si conditiile unei intelegeri de schimb reciproc intre acea
persoana si o terta parte, o convingere ca un anumit tip de promisiune a fost facuta
si ca termenii si conditiile contractului au fost acceptate de catre ambele parti.
d. Alegerea carierei
19
Frank Parsons in 1909 a fost primul care a formulat sintetic motivele orientarii si
alegerii unei cariere profesionale. Acestea ar fi urmatoarele :
1.intelegere personala clara a atitudinilor, abilitatilor, intereselor, ambitiilor
noastre, a limitarii resurselor si a cauzelor lor
2.cunoasterea cerintelor si conditiilor de succes ,avantejelor si dezavantajelor,
beneficiilor materiale, oportunitatilor si prospectarilor in diferite categorii de
activitati de munca;
3.apreciere corecta a relatiilor dintre cele doua motive amintite.
Teoria lui Holland
John Holland (1975) a dezvoltat de-a lugul multor ani, o teorie foarte
influenta cu privire la alegerea carierei. El a gandit posibilitatea identificarii a sase
tipuri pure de personalitate vocationala(fig.1). Holland a propus ca tipurile de
personalitate sa fie organizate intr-un hexagon in fiecare colt al acestuia fiind
pozitionat un tip de personalitate. Nici un tip de personalitate nu se potriveste insa
unui singur individ, nu exista tipuri pure de personalitate ,dar binainteles ca fiecare
persoana seamana mai mult cu un anumit tip decat cu celelalte.
Ipoteza fundamentala a lui Holland este ca oamenii vor fi multumiti si vor
avea succes avand servicii congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor.
Luarea deciziilor in cariera
O serie de teorii ca aceea a lui Holland ,descriu continutul deciziilor actuale
si ideale, dar nu si procesul de luare a deciziilor. Exista cativa factori relevanti
pentru ca o persoana sa ia decizii eficiente in cariera.
Constiinta de sine
Cunoasterea lumii profesiunilor
Autocunoasterea si cunoasterea ocupationala
Stiluri de luare a deciziilor
20
Realist Investigativ
Artistic
Conventional
Social
Intreprinzator
21
Nicholson (1990) a propus un model ciclu de tranzitie in ceea ce priveste
schimbarea slujbei. Ciclul este format din patru stadii prin care persoana in cauza
este nevoita sa treaca : pregatire, impact, adaptare si stabilizare.
Pregatirea –inaintea incadrarii in muca. Probleme obisnuite: expectante nerealiste,
pregatire insuficienta, teama. Strategii: autoapreciere, procedarea la un contact in
avans, realism, o imagine prealabila asupra postului.
Stabilizarea-a fi o “mana priceputa” in munca. Probleme obisnuite: esecuri,
plictiseala, stagnare. Strategii: fixarea unor obiective, activitati de munca pe
proiecte.
Adaptarea-gasirea unui stil propriu de a te achita de sarcinile de munca. Probleme
obisnuite : incompatibilitati, plangeri. Strategii : munca folositoare ; feedback.
Impactul-primele zile si saptamani in noul loc de munca. Probleme obisnuite :soc,
respingere, regrete. Strategii :sprijin social libertatea de explorare; obtinerea de
informatii
PREGATIREA
22
STABILIZAREA
IMPACTUL
ADAPTAREA
CURS NR.6
23
INSTRUIREA PROFESIONALA IN ORGANIZATII
1. Instruirea profesionala
Instruirea profesionala este definita ca si o achizitie sistematica de cunostinte
,reguli,concepte, sau atitudini cu ajutorul carora individual poate fi mai efficient la
locul de munca.
Obiectivul major al instruirii profesionale este asigurarea intreprinderilor cu un
personal care poseda cunostinte si priceperi suficiente, necesare satisfacerii
cerintelor unui anumit post de munca.
2. Viitorul locurilor de munca
O situatie a muncii si tendintele pietei muncii din anul 1990 este descrisa de
Goldstein(1993)
Cerintele pietei muncii Descrierea pietei muncii
existente
Industrie Orientarea pe servicii Orientata pe manufactura
Angajari Se vor crea locuri de Cati muncitori sunt in
munca plus ?
Demografie Tineri,calificati Diversa,varstnici,lipsiti de
deprinderi,semicalificati
Educatie Se cere educatie Putini cu pregatire
superioara superioara liceului
Nivelul muncii Vor exista multe locuri de Forta de munca redusa
munca la nivel ridicat al pentru a lucra pe locuri de
prestatiilor munca mai pretentioase
Tipul muncii Locuri de munca Locuri de munca descrise
complexe axate pe nivel ca procedurale si
cognitiv ridicat predictibile
Managementul Mai multi conducatori Conducatori traditionalisti
24
experimentati
25
5. Un model al instruirii profesionale
Selectia si Transferal
proiectarea validitatii
Obiectivele institutionale programelor de
instruire
Utilizarea Validitatea
metodelor de intraorganiza-
instruire
evaluare tionala
Diferentele
individuale
Experimental
Continutul Validitatea
interorganiza-
tionala
26
Orice analiza organizationala debuteaza cu o examinare a obiectivelor imediate
si indepartate ale acesteia. Pentru aceasta se cere la nivelul managementului
superior (al conducerii) o analiza atenta a obiectivelor pe care le are organizatia
de indeplinit ,astfel rezultand asteptarile lor din partea membrilor organizatiei si
a programului de instruire.
c. Analiza sarcinilor de munca ,a cunostintelor ,deprinderilor si aptitudinilor
Analiza trebuintelor de instruire se continua cu analiza muncii care trebuie
efectuata pentru posturile de munca de unde provin potentialele persoane ce vor
fi supuse instruirii. In mod obisnuit, AM este divizata in descrierea activitatilor
de munca (job description), in termeni comportamentali si specificatiile
sarcinilor aferente postului de munca (job specification)-este vorba de
deprinderile de munca cerute ,cunostinte si atitudini specifice unui anumit post
de munca. Analiza organizatiei si analiza sarcinilor ne ofera o imagine a
contextului in care sarcinile de munca si organizatia se situeaza la un moment
dat. Accentul, in orice program de instruire, cade pe cunostinte, deprinderi si
aptitudini(knowledge, skills, abilities-KSA sau CDA) care stau la baza
efectuarii oricarei sarcini de munca si care formeaza obiectul oricarui program
de instruire. Cu alte cuvinte ,orice sarcina de munca trebuie tradusa in CDA.
d. Analiza personalului
Acest tip de naliza se refera la cat de bine un detinator al unui post de munca
poate indeplini o anumita sarcina profesionala. Segmentul la care ne referim
este strans legat de sistemul CDA detinut de o persoana dintr-un anumit post de
munca.
e. Obiectivele instructionale
Plecand de la evaluarea necesitatilor de instruire vor fi descrise obiectivele
care trebuie atinse prin completarea unui program de instruire profesionala.
27
Definirea obiectivelor instructionale ,dar si pentru proiectarea dimensiunilor
aferente testarii criteriului de eficienta profesionala. Stabilirea obiectivelor
instructionale este cunoscuta si ca specificare a obiectivelor comportamentale.
B. Etapa de instruire-dezvoltare
Mediul de instruire
Mediul de instruire este pasul urmator in realizarea obiectivelor instruirii. Este un
proces delicat care solicita o corelare intre principiile de instruire si selectia celor
mai adecvate medii de instruire existente.
Principiile invatarii in contextul instruirii proceselor accesate presupun
achizitia deprinderilor, conceptelor si atitudinilor care vor fi transferate intr-o noua
pozitie , un anumit loc de munca. Faza sau etapa de achizitie este concentrata pe
invatarea unei noi sarcini. Performanta in munca si deci aplicarea cunostintelor
insusite intr-un mediu nou ,este concentrata pe invatarea unei noi sarcini.
C. Etapa evaluarii
La incheierea unui proces de instruire se asteapta o crestere a performantelor
celor implicati intr-un curs de perfectionare sau formare profesionala. In proceul de
evaluare se pot urmari cateva proceduri :
1.stabilirea criteriilor care asigura succesul in activitatea care face obiectul
instruirii
2.utilizarea design-ului experimental si non-experimental prin care sa se determine
ce schimbari s-au produs in timpul instruirii si in procesul de transfer al acesteia.
Pentru evaluarea instruirii pot fi utilizate mai multe design-uri :
1.Validitatea instruirii : invata ceva cursantii pe parcursul instruirii ?
2.Transferul validitatii : Este posibila transferarea a ceea ce s-a invatat in practica
activitatii de munca ?
28
3.Validitatea intraorganizationala : Apar diferente semnificative intre grupul care a
fost inclus intr-un program de instruire si cei care nu au trecut prin programul
respectiv ?
4.Validitatea interorganizationala : Programul de instruire experimentat intr-o
anumita organizatie poate fi transferat cu aceleasi beneficii in alta organizatie ?
6. Tehnologii si metode utilizate in formarea si perfectionarea pregatirii
profesionale
Cele mai frecvent utilizate metode si tehnologii de instruire utilizate sunt :
prelegerea, discutiile de grup, filme si diapozitive, televiziunea, studiul de caz,
jocul de rol, simularea, instruirea asupra procedurilor de interactiune in cadrul
echipei, instruirea programata.
CURS NR.7
STRESUL ORGANIZATIONAL
29
Adaptarea la mediu este un imperativ general al existentei. Modificarile
frecvente, deseori neasteptate si profunde, solicita la maximum disponibilitatile
organismului uman pe linia adaptarii.
Ultimele decenii au fost marcate de preocuparea stiintelor umaniste pentru
definirea, caracterizarea si teoretizarea adaptarii individului la cerintele vietii
moderne. In aceste conditii, termeni ca: nevroza, stres, sindrom de neadaptare au
fost transferati din limbajul stiintific in cel cotidian.
De origine engleza, termenul „stress" circumscrie o serie de substantive inrudite ca
inteles, dar cu nuante usor diferite: presiune, apasare, efort, solicitare, tensiune,
constrangere, incordare nervoasa etc.
Stresul defineste starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a
raspunde sau a riposta la solicitari sau amenintari.
Stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sau integritatea fizica
si/sau psihica a organismului este amenintata de factori interni si externi si fata de
care, individul nu dispune de solutii tip pentru a reduce sau a elimina amenintarea.
La baza aparitiei stresului organizational se afla doi agenti stresori de natura
psihologica:
conflictul de rol. Acest stresor desemneaza situatiile in care o persoana
ce ocupa un anumit post este supusa, in cadrul organizatiei militare,
unor imperative, solicitari, presiuni cu caracter contradictoriu sau
chiar inacceptabile. In majoritatea cazurilor individual confruntat cu
conflictul de rol se afla la mijloc – intre superiori si subordonati –
situatiile conflictuale capatand diverse forme;
ambiguitatea rolului precizeaza lipsa ori insuficienta informatiilor
clare si oportune solicitate de rezolvarea corecta a sarcinilor. Individul
30
confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoaste exact obiectivele si
sarcinile ce-i revin, performantele asteptate de organizatie, criteriile de
control, evaluare si motivare. Ambiguitatea traita de indivizi este
diferita si marcata de trasaturile de personalitate. Intensitatea diferita
si marcata de trasaturile de personalitate. Intensitatea stresului generat
de ambiguitatea rolului este in stransa relatie cu capacitatea de a
tolera, in general, ambiguitatea, diferita de la un individ la altul.
O analiza a cauzelor generatoare de stres organizational releva posibilitatea
departajarii celor care actioneaza exclusiv la nivelul cadrelor de conducere fata de
cele regasite in randul executantilor, dar si existenta unor cauze comune.
a. cauze ale stresului organizational specifice cadrelor de conducere
complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate frecventa a
sarcinilor curente cu care se confrunta cadrul de conducere.
Solicitarile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate si
urgenta al sarcinilor si lipsa de timp si/sau de cunostintele
profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;
responsabilitatile mari care insotesc functiile manageriale. Presiunile
pot aparea ca urmare a dorintei de a concilia interesele organizatiei, in
ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de indivizi. Nu de putine
ori, cadrul de conducere este pus sa aleaga si sa sacrifice unele
interese in favoarea altora, aceste responsabilitati fiind insotite de
emotii si sentimente puternice;
preocuparea pentru viitorul organizatiei militare. Conflictul apare
intre complexitatea si importanta problemelor carora, cadrul de
conducere trebuie sa le gaseasca rezolvarea si presiunea exercitata de
timpul redus alocat acestora;
31
ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitata de
schimbarile frecvente din mediu determina scurtarea timpului cerut de
adoptarea corecta, stiintifica a deciziilor. Stresul apare prin
constientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient elaborate;
stilul managerial neadecvat reflecta conflictul dintre tipul de cadru de
conducere care genereaza un anumit stil si caracteristicile diferite ale
activitatii sau grupului condus;
centralizarea excesiva a autoritatii; stresul este datorat conflictului
dintre dorinta de a controla cat mai multe activitati si capacitati fizice,
psihice, intelectuale si resursele de timp, limitate;
subordonati slab pregatiti. Cauza genereaza stres ca urmare a
conflictului dintre dorinta de realizare a obiectivelor grupului si lipsa
autoritatii necesare selectiei sau concedierii subordonatilor;
prelungirea duratei zilei de munca, generata de constrangeri ca:
termene scadente, schimbari frecvente in prioritatile organizatiei
militare, folosirea pe scara larga a unor metode si tehnici uzate moral.
a. Cauze ale stresului organizational manifestate la nivelul
subordonatilor
incompatibilitatea cu tipul cadrului de conducere genereaza stres ca
urmare a conflictului dintre dorinta de a-si mentine postul si tendinta
de a riposta fata de atitudini, comportamente, gesturi percepute ca
neadecvate;
delegarea in exces practicata de sefi da nastere unor presiuni
contradictorii intre dorinta de afirmare si promovare si efortul cerut de
rezolvarea propriilor sarcini si concomitent, a sarcinilor multe si/sau
dificile, primite din partea sefilor;
32
teama de pierdere a postului, cauza de stres mai intens in situatiile de
criza. In general, afecteaza prioritar subordonatii dar, in anumite
conditii, se poate manifesta si la nivelul cadrelor de conducere. Este
generat de nesiguranta locului de munca.
b. Cauze comune generatoare de stres organizational
Atat la nivelul cadrelor de conducere cat si al executantilor, stresul poate fi cauzat
de:
dispozitii si ordine, inaplicabile , primite din partea unor superiori sau
foruri superioare. Stresul este datorat presiunii dintre autoritatea si,
respectiv, amenintarea posibilei sanctiuni si ralitatea situatiei care nu
permite aplicarea ordinului in forma primita. A explica superiorului
situatia inadecvata ar putea fi interpreta ca un repros fata de
incompetenta sau gradul redus de informare a acestuia; a nu aplica
decizia inseamna nerespectarea procedurilor si a obligatiilor ce decurg
din responsabilitati;
presiunea termenelor manifestate ca discordanta intre obligatia de a
rezolva sarcini complexe si/sau dificile si timpul alocat lor;
motivatia nesatisfacatoare reflecta conflictul dintre asteptarile
individului ca urmare a rezultatelor obtinute si perceptia, respectiv
aprecierea diferita a acestora de catre cei in drept;
lipsa atitudinilor sau a pregatirii necesare postului genereaza stres, in
situatiile in care selectia si promovarea personalului se face dupa alte
criterii decat cele legate de competenta profesionala. Stresul apare ca
urmare a conflictului dintre dorinta de putere a cadrelor de conducere
si cea de satisfacere a trebuintelor primare pe de-o parte si nelinistea
33
datorata posibilei constatari a performantelor profesionale scazute, pe
de alta parte;
aspiratia spre functii superioare , cauza a stresului resimtita de orice
individ ale carui dorinte, nevoi, aspiratii, depasesc puterea si/sau
veniturile banesti oferite de postul detinut;
tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a conflictului, dintre
timpul si interesul acordat problemelor profesionale in detrimentul
celor familiale;
deficiente in proiectarea postului: exprimarea defectuoasa a
obiectivelor sau chiar lipsa precizarii lor in fisa postului, sarcinile
nedelimitate care dau nastere unor lucrari repetate sau paralele la
nivelul altor posturi sau compartimente genereaza nesiguranta,
insatisfactia in munca, frustrarea;
sistem informational ineficient care furnizeaza informatii incomplete,
inoportune, nerelevante;
organizare informala puternica, capabila sa puna in circulatie
informatii neoficiale aflate in evident dezacord cu informatiile
furnizate prin canalele oficiale.
II. Consecintele stresului organizational
Stresul, ca proces de mobilizare si aparare a prganismului in fata unor situatii
neasteptate se concretizeaza in reactii extrem de diferite de la un individ la altul si
de la o situatie la alta. Raspunsurile sunt deci individuale si nu neaparat negative.
Exista persoane pentru care stresul este „sarea si piperul vietii", factor puternic,
energizant. Aceste persoane care dispun nativ sau si-au dezvoltat prin antrenament
rezistenta la stres pot fi remarcate dupa urmatoarele trasaturi:
siguranta de sine, in diferite situatii, in cea mai mare parte a timpului;
34
schimbarea este considerata ca o provocare la competitie si nu ca o
amenintare;
implicarea profunda in viata profesionala si personala;
capacitatea de a-si asuma riscuri;
perseverenta fata de structurile adverse sau diverse solicitari;
flexibilitatea in opinii si actiuni;
constientizarea faptului ca nu pot schimba situatiile stresante dar le
pot accepta si depasi.
In marea majoritate a cazurilor insa, efectele sunt nocive si chiar potential
primejdioase.
Investigatiile au relevat, in principal, urmatoarele categorii de efecte potentiale ale
stresului:
efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseala, depresie,
oboseala, indispozitie, scaderea increderii in sine, nervozitate,
sentimentul de singuratate;
efecte comportamentale: predispozitie spre accidente, alcoolism, abuz
de cafea, iesiri emotionale, tendinta de a manca si/sau a fuma excesiv,
comportament impulsiv, ras nervos;
efecte cognitive: scaderea abilitatii de a adapta decizii rationale,
concentrare slaba, scaderea atentiei, hipersensibilitate la critica,
blocaje mentale;
efecte fiziologice: cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale,
uscaciunea gurii, transpiratii reci, dilatarea pupilelor, valuri de caldura
si de frig.
35
efecte organizationale: absenteism, demisii, productivitate scazuta,
izolare, insatisfactie in munca, reducerea responsabilitatii si a
loialitatii fata de organizatia militara.
III. Managementul stresului
Managementul stresului poate fi abordat din doua perspective: cea organizationala
si cea individuala.
Abordarea organizationala in managementul stresului.
Declansarea unui asemenea demers este conditionata de cunoasterea nivelului
stresului si a cauzelor care-l determina. In principal, organizatia militara trebuie sa
cerceteze cele doua cauze majore, respectiv conflictul si ambiguitatea rolului, sa
releve nivelul de toleranta al fiecarui individ sau nivelul optim al stresului.
CURS NR.8
I. Designul grupului
39
Indivizii ca si organizatiile au nevoie de grupuri. Organizatiile folosesc
grupurile :
40
3. Producatorul. Este introvertit, dar dominant intelectual. El este sursa
ideilor si propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ si cel mai inteligent
membru din echipa.
41
a. Organizarea activitatii
42
Retea tip Retea tip Retea tip
roata cerc retea
43
Managementul deciziei
a. Tipuri de structura
44
Fig. nr.6 Structura panza de paianjen
Custerul. Organizatiiile mici pot lua mai rar forma unui cluster. Organizatia
apare cand un grup de indivizi din cadrul organizatiei considera ca este in
interesul fiecaruia sa se asocieze, folosind aceleasi servicii ori acelasi
echipament. Structura simpla, un cluster. Exemple de astfel de organizatii :
specialisti, organizatiile de consultanta, birourile de avocati.
Caracteristici :
45
1.Un nivel ridicat de specializare al posturilor. Departamentalizarea se face
pe functiuni. 2. Delegarea formala si precisa a autoritatii
46
4.grad ridicat de descentralizare
Director executiv
Limite :
47
presedinte
Vicepresedinte 2 Vicepresedinte 3
Vicepresedinte 1
Manager proiect A
Manager proiect B
Manager proiect C
48
CURS NR.9
COMUNICAREA ORGANIZATIONALA
I. Delimitari conceptuale
Comunicarea orizontala are loc intre sefi si executantii aflati pe acelasi nivel
ierarhic .Este specifica retelei de tip cerc, care asigura interdependenta de
actiune a membrilor organizatiei, precum si stabilirea unor relatii de buna
colaborare si a unui climat socio-afectiv placut
Comunicarea oblica se realizeaza intre cadre care se situeaza pe niveluri
49
diferite si opereaza cu diferite activitati. Este specifica retelei de comunicare
in "y".
50
canalele dintr-o organizatie sunt reciproce, se poate vorbi de prezenta unei
retele simetrice sau omogene, prezentata in figura de mai jos:
Apar totusi diferente intre interlocutori: comunicarea mai grea sau mai
usoara, informatii mai semnificative sau mai putin semnificative etc. Apar astfel
si alte tipuri de retele cum ar fi: retea circulara, retea diagonala, retea
centralizata:
51
atentia, filtrarea si completarea interactiunii. Pentru o organizatie,
eficientizarea comunicarii interpersonale presupune existenta feed-back-ului.
Pornind de la premisa ca nu intotdeauna dorim sa spunem ceea ce cuvintele
noastre exprima sau nu intelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este
o componenta vitala a efortului nostru comunicational. Feed-back-ul
reprezinta informatia care semnalizeaza daca ne-am facut intelesi. El ne
informeaza ce a receptionat, interpretat si inteles cealalta persoana din
mesajul nostru si cat de eficienti am fost in rolul de emitatori/codificatori.
Din nefericire, multor conducatori le este frica de feed-back, iar altii
cred ca nu au nevoie de el. Or atunci cand nu se acorda nici o atentie feed-
back-ului, nu este generata nici o reactie si, in consecinta, nu se impune nici
o imbunatatire in comportamentul emitatorului sau in calitatea relatiilor
dintre el si receptor.
insuficienta documentare;
iritabilitate;
53
persistenta ideii ca cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru
rezolvarea unei probleme;
55
Pe circuitul informatiei in organizatie sau pe traseul comunicarii
interpersonale, pot surveni o serie de perturbari. Comunicarea
organizationala si interpersonala ascendenta, orizontala si descendenta din
organizatia intampina dificultati datorita anumitor bariere ce produc filtraje,
blocaje, distorsiuni si bruiaje atat in transmiterea, cat si in receptionarea
informatiei.
Stilul defensiv versus stilul suportiv. Sunt cateva atitudini din partea
unor sefi care determina la subordonatii cu care intra in comunicare un
comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare,
control, strategie, superioritate si certitudine. In declansarea unui
comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt:
descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, intelegere, egalitate,
flexibilitate. Pentru discernerea diferentei intre cele doua stiluri, vom analiza
primele trei perechi de atitudini ce caracterizeaza fiecare stil in parte.
Astfel, perechea evaluare-descriere are in vedere atitudinea sefului
care transmite informatia de a evalua apriori fie o anumita situatie, un
eveniment etc., fie capacitatea subordonatului care receptioneaza, fapt ce il
va determina pe acesta din urma sa adopte un comportament defensiv, in
timp ce prezentarea obiectiva a situatiei, analiza cauzala a evenimentului vor
stimula procesul de comunicare si vor incita receptorul sa sprijine eforturile
de rezolvare a problemei.
57
Perceptia defensiva este o alta fata a distorsiunii. Daca unui sef i se
raporteaza ceva despre o subunitate ce clatina perceptia sa anterioara despre
aceasta, este posibil ca dialogul sa fie refuzat in virtutea impresiilor sale
anterioare sau sa incerce sa rationalizeze fenomenul prin explicatii cauzale
ce plaseaza cele intamplate in alta parte si nu in activitatea desfasurata in
subunitatea respectiva. Avem de-a face cu tendinta de a auzi numai ce vrem
sau ne-am obisnuit sa auzim, sa ignoram, pur si simplu, informatiile ce vin
in dezacord cu ceea ce cunoastem. Perceptia defensiva se manifesta ca un
factor de rezistenta la schimbare, ea fiind prezenta in modul de a recepta
ideile noi, modificarile de orice natura in desfasurarea activitatilor, fiind un
semn ce pune in evidenta existenta la persoana in cauza a unor mecanisme
conservatoare, inertiale.
59
la indoiala. Invatarea cu feedback simplu denota aceasta abilitate a
organizatiei ,de a ramane stabila intr-un context in schimbare. Exista un singur
circuit care conecteaza rezultatele detectate ale actiunii la strategiile
organizationale.
In concluzie invatarea organizationala apare cand :
a) indivizii au detectat un rezultat necorespunzator expectatante derivate din
imaginile si reprezentarile incluse in teoria lor organizationala
b) au facut o investigatie conducand la descoperiri ,inventii si evaluari, la
nivelul strategiilor si prezumptiilor
c) au inclus aceste rezultate in imaginile si reprezentarile pe care se bazeaza
decizia, controlul si instruirea
d) au actionat, ulterior, dupa aceste imagini si reprezentari introducand noi
practici in realizarea sarcinilor ;
e) au reglementat schimbarile produse in noile reprezentari si practici pentru a
armoniza diferentele individuale existente ;
f) noii membrii invata aceste caracteristici ale teoriei organizationale a actiunii,
ca parte a procesului socializarii.
2. Invatarea cu circuit dublu
Noua imagine intra in conflict cu norma fundamentala a organizatiei ,care
prevede ca managementul afacerilor companiei sa fie previzibil. Invatarea cu
circuit dublu incepe cu recunoasterea acestui conflict. Invatarea incepe cu atat
rezultatele ei vor intra mai puternic in conflict cu normele existente care
ghideaza managementul companiei. Intr-un episod al acestei invatatri exista
doua informatii inverse(feed-back) care conecteaza eroarea detectata, pe de o
parte ,la strategiile si asumptiile privind performanta eficienta, iar pe de alta
parte, la normele care definesc performanta eficienta. Daca apare, invatatrea cu
60
circuit (feedback,efect) dublu va consta intr-un proces prin care aceste grupuri
de mangeri se confrunta si rezolva conflictul, devenind, prin aceasta, agentii
invatarii organizationale. Prin managementul schimbarii organizatia invata sa se
restructureze, la intervale regulate, pentru a-si exploata inovatiile tehnologice
produse de structurile create in acest scop.
Conditii care limiteaza invatarea organizationala
O specificare insuficienta a sarcinilor sau o definire ambigua a rolurilor creaza
probleme ocupantilor acestor roluri si ii determina la nalize private si la control
unilateral al relatiilor cu ceilalti. Maximizarea victoriilor si minimizarea
pierderilor este principiul care guverneaza strategiile de actiune ale fiecarei
parti, care isi apara propria definitie a sarcinii si a modalitatilor de executie.
Singura invatare posibila este invatarea cu circuit simplu, prin care modalitatile
defensive de RP create de altii sunt perfectionate.
Conditii de eroare organizationala. Anumite caracteristici ale informatiei
organizationale fac dificila ori chiar imposibila recunoasterea erorilor.
Trasaturile informatiei care fac imposibila recunoasterea erorilor sunt :
caracterul ei vag, ambiguitatea, excesul saracia, caracterul neverificabil
(Argyris si Schon, 1978). Cand criteriile de atribuire a sarcinilor sunt vagi, iar
diviziunea muncii ambigua este dificil de constatat daca criteriiile sau
diviziunea sunt gresite. Alteori informatia despre o situatie organizationala
poate parea excesiv de bogata. Pot exista situatii in care informatia pare prea
saraca. Exista doua raspunsuri organizationale la incertitudine.
1. prima categorie are ca efect schimbari benefice, invatarea
organizationala. Invatarea ia forma unei investigari comune in care informatia vaga
este specificata ,ambiguitatea este clarificata, informatia excesiva este selectata,
informatia saraca este imbogatita, propozitiile neverificabile sunt precizate.
61
2. In timp ce raspunsurile din prima categorie transforma
incertitudinea in erori corectabile, avand ca efect invatarea organizationala , a doua
categorie cuprinde raspuri disfunctionale. In organizatii este distribuita. Membrii
unei organizatii detin aspecte partiale ale unui eveniment sau proces. Putem adauga
ca unii membrii pot detine informatie organizationala pe care o ascund altora.
CURS NR.11
MEMORIA ORGANIZATIONALA
62
scopuri. Selectia cognitiva face parte, asadar, din procesul luarii
deciziei.
c. Selectia implica aplicarea unor structuri cognitive pe materialul
instituit ,cu scopul de a-i reduce ambiguitatea, echivocul. Aceste
structuri impuse sunt,adesea, reprezentari cauzale extrase din
experienta anterioara a individului.
d. Retentia se refera la simpla stocare a instituirilor. Instituirile anterioare
revin, astfel, in procesul de selectie si actioneaza ca surogat al lumii
externe,cu rol de selectie al interpretarilor particulare.
II. Increderea sau indoiala in experienta anterioara
Pentru ca o oroganizatie sa invete ceva, acuratetea, disponibilitatea si
comprehensibilitatea memoriei ei, constituie conditii importante. Acuratetea se
refera la proportia datelor faptice fata de cele speculative, proportia detaliilor,etc.
Disponibiltatea se refera la felul in care informatia este stocata, cum este
completata, usurinta cu care poate si verificata, oamenii carora le este accesibila si
daca poate fi folosita cand ocaziile se repeta. Comprehensibilitatea se refera la
masura in care informarea este temeinica sau incompleta ,daca are erori ori
subiectivisme. Imperfectiunile memoriei sunt distorsiunea si incompletitudinea.
Distorsiunea inseamna schimbarea accentelor ,alterarea relatiilor dintre unitatile
materialului memorat. In organizare, imperfectiunile care distorsioneaza input-urile
memoriei sunt instituirile anterioare ale mediului organizational. Structurarile
anterioare ale mediului ,retinute in memoria organizatiei organizeaza input-urile
prezente. Memoria poate extrage o structura fixa dintr-o succesiune de structuri
care suprapun partial, ramanand partial diferite. Este foarte dificil sa se stabilizeze
o noua structura care este strans legata de cele vechi. Noile input-uri sunt asimilate.
O data structura stabila noile structuri urmeaza ,intaresc si adancesc vechile
63
drumuri. Noua experienta este sortata de catre datele existente si totodata intareste
sau confirma aceste date. Materialul retinut este astfel supus reorganizarii.
Structura memoriei implica toti membrii organizatiei. Experientele anterioare si
traditiile pot exista doar in minte celor care au fost prezenti, de la inceput, in
organizatiei.
Creditatea continuntului experientei anterioare, retinut in memorie
constrange atat instituirea cat si selectia. Ambele procese depind de materialul
regasit in memorie. Neincrederea totala in experienta anterioara creeaza o
organizatie extrem de flexibila , increderea totala in aceasta experienta creeaza o
organizatie destul de stabila. Niciuna nu este adaptabila pe o perioada de timp mai
lunga. Pentru a fi adaptabila o organizatie trebuie sa-si disocieze deciziile treand de
la selectii sau instituiri bazate pe incredere in continutul memorat la selectii sau
instituiri pornite de la indoialafata de acest continut . Organizatia trebuie sa
manifeste indoiala cand lucrurile sunt clare si sa trateze drept clare lucrurile asupra
carora pluteste indoiala.
64