Sunteți pe pagina 1din 64

CURSUL NR.

1
INTRODUCERE IN PSIHOLOGIA ORGANIZATIONALA

1.Introducere
Psihologia muncii si organizationala (M-O) este o ramura a psihologiei care
s-a dezvoltat pe masura ce societatea s-a implicat tot mai mult in industrializarea
mediului inconjurator, in gasirea de noi resurse si mijloace de subzistententa, prin
care sa-si satisaca trebuintele materiale si spirituale. PM-O a devenit o profesiune
si este practicata de un grup de psihologi specializati in aceasta ramura de
activitate. Acestia au in vedere doua aspecte majore :in primul rand, locul de
munca detinut de o persoana si toate aspectele la care acesta se refera in legatura cu
persoanele care il deservesc si, in al doilea rand, descoperirea si experimentarea
unor metode de optimizare a activitatilor organizationale,astfel incat acestea sa
devina tot mai competitive vizavi de cerinbtele social-economice si tehnice
contemporane.
2.Definitie
PM-O este preocupata de conditia umana a muncii si este responsabila de
aplicarea stiintifica a principiilor psihologice in organizatii.Tematica de interventie
este foarte larga: ea se extinde de la metodele de angajare ,instruire,evaluare a
personalului si pana la formularea teoriilor despre cum functioneaza organizatiile,
cum pot deveni ele mai eficiente.
Spector(2000) arata ca Psihologia M-O este un domeniu aplicativ care se
ocupa de dezvoltarea si aplicarea principiilor stiintifice la locul de munca. Ea isi
propune ca obiectiv general cercetarea teoretica si aplicata a optimizarii

1
sistemelor/subsistemelor oameni-masini-mediu, a cressterii gradului lor de
siguranta functionala.
3.Ce se intelege prin organizatie?
-companii producatoare de bunuri materiale
-companii producatoare de servicii
-scoli,spitale, institutii militare si religioase
-institutii ale administratiei publice.
Gestionarea RU din organizatii revine departamentelor de RU in care sunt inclusi
si psihologii organizationali specializati. Domeniul lor de activitate este din ce in
ce mai larg. Astfel, psihologii M-O sunt implicati in:
 Recrutarea si selectia personalului
 Evaluarea psihologica a salariatilor
 Analiza posturilor de munca si proiectarea fiselor de post
 Evaluari ale posturilor de munca in vederea elaborarii unei politici de
recompense echitabile
 Proiectarea de programe de instruire profesionala
 Studiul cauzelor fluctuatiei personalului si gasirea remediilor aferente
 Investigarea cauzelor stresului ocupational si proiectarea de programe de
management al stresului
Daca cineva se angajeaza azi intr-o organizatie este foarte probabil ca pe
parcursul carierei profesionale ,traseul acesteia trebuie sa-i fie influentat , intr-o
masura mai mare sau mai mica, de interventiile specifice psihologiei M-O.
4.Cum sunt perceputi psihologii in organizatii?
Perceptiile populare despre psihologi sunt adesea eronate si frecvent acoperite
de mister. Multi gandesc ca psihologii “citesc” gandurile semenilor.Ce este insa
foarte periculos este ca adesea in numele psihologiei se fac o serie de aplicatii
2
cu un continut flagrant nestiintific. Sa ne gandim numai la practici ca
psihobioritmurile, astrologia,chiromantia, frenologiaetc.,care au adus multe
deservicii psihologiei ca stiinta. (Anastasi,1979). Nu este deci intamplator
faptul ca beneficiarii actiunilor psihologice devin tot mai sceptici si
neincrezatori in ceea ce poate face realmente un psiholog M-O. Iata catva
exemple desprinse din practicile pseudopsihologilor pe care i-am evocat:
 Reduceri de personal pe baza de teste
 Angajari pe baza exclusiva de interviu de selectie sau instrumentar
psihodiagnostic ales la intamplare
 Utilizarea de teste psihologice abuziv,fara a fi abilitati pentru acest
lucru
 Propunerea unor cursuri de formare sau perfectionare profesionala fara
a se face un studiu prealabil al trebuintelor de instruire
 Prestarea unor servicii cu continut psihologic in cadrul unor programe
evaluate superficial si realizate tot formal
 Efectuarea de analize-diagnostice a RU fara a avea o conceptie si
instrumente adecvate de investigare.
5.Ce fac psihologii M-O?
In general , o contributie majora a psihologilor organizationali o gasim
concretizata in urmatoarele activitati:
 Training-ul managerilor
 Motivarea angajatilor
 Satisfactia profesionala
 Selectia personalului managerial
 Training-ul angajatilor
 Productivitatea muncii personalului
3
 Aprecierea performantelor profesionale
 Selectia profesionala a angajatilor
 Proiectarea testelor si chestionarelor psihologice
 Proiectarea conditiilor de munca
 Proiectarea structurii organizationale
 Managementul stresului ocupational
 Proiectarea carierei profesionale
 Studiul si expertiza incidentelor si accidentelor de munca
 Studiul fluctuatiei personalului
 Elaborarea fiselor de post
 Diagnoza organizationala
 Implementarea programelor de schimbare organizationala
6.Unde lucreaza psihologii M-O?
Psihologii activeaza in domenii foarte diferite de aplicatie in scoala ,industrie
,fiind,clinica, armata, domeniul lor de interventie fiind foarte diferit , distribuiti in
institutii bugetare, universitati,firme de consultanta,companii private.
7.Domeniile Psihologiei M-O
a.Psihologia personalului-se ocupa de aspectele aplicative ale diferentelor
individuale in procesul muncii
b.Comportamentul organizational si procesele organizationale
Organizatiile fiind colectivitati sociale , ne confruntam cu puternice influente de
aceasta natura in cercetarea comportamentului organizational. Daca psihologia
personalului opereaza la nivel individual al persoanei implicate intr-o anumita
activitate de munca, comportamentul organizational deplaseaza zona de interes
spre comportamentul social de grup.

4
c.Psiholohgia inginereasca si Ergonomia cognitiva este preocupata de
problemele proiectarii echipamentului de munca astfel incat, intre acesta si
operator ,sa existe o compatibilitate maxima. Se incearca deci modificarea
mediului muncii astfel incat operatorul sa realizeze o integrare cat mai adecvata
sub aspectul utilizarii deprinderilor si aptitudinilor.
d.Orientarea profesionala si consilierea in cariera
Este o ramura importanta care impleteste consilierea cu psihologia M-O
;consilierea se aplica in acest caz la oamenii care se confrunta cu probleme la locul
de munca.
e.Dezvoltarea organizationala
Psihologii M-O care lucreaza in acest domeniu isi concentreaza activitatea pe
probleme de schimbari care survin la nivel organizational, imbunatatirea si
restructurarea activitatii organizationale pentru a o face mai eficienta.
f.Relatii industriale
Relatiile industriale se refera la problemele care pot surveni intre angajati, angajati
si patroni, respectiv patroni si sindicate.
g.Comportamentul consumatorului si psihologia reclamei
h.Psiholgia sigurantei
i.Sanatatea si stresul ocupational

5
CURS NR. 2
METODE DE INVESTIGARE IN PSIHOLOGIA ORGANIZATIONALA

1. Experimentul psihologic si organizarea cercetarii de psihologie M-O


Pentru psihologie,metoda experimentala a insemnat structurarea ei ca stiinta
independenta. Experimentul reprezinta un mijloc de analiza. In linii generale,
avantajelemetodei experimentale pot fi sintetizate astfel :
 Produce interventia activa in producerea fenomenului studiat prin crearea
unor conditii adecvate intr-un moment prestabilit ;
 Realizeaza controlul variabilelor care pot influenta fenomenul studiat prin
manevrarea lor independenta sau concurenta
 Ofera posibilitatea inregistrarii precise a datelor cu tehnologii avansate etc.
2. Schema demersului de cercetare in psihologia M-O
Cercetarea in psihologia M-O pastreaza demersul clasic algoritmului pe care
trebuie sa-l parcurga un cercetator. Cercetarea de psihologia M-O parcurge cinci
etape succesive care se termina prin bucle de feedback destinata procesului de
evaluare a rezultatelorstudiului intreprins, de estimare a modului in care
rezultatele obtinute pot influenta rezolvarea problemei pe care cercetatoul si-a
pus-o initial. Iata schema demersului de cercetare :
1.Formularea problemei
2.Design-ul cercetarii
3.Culegerea datelor
4.Concluziile cercetarii
5. Analiza datelor
1.Formularea problemei de cercetare
6
Psihologul M-o cerceteaza permanent organizatia ,pentru ca datoria lui este de a
identifica problemele cu care aceasta se confrunta. Odata identificata problema
si apariatia idei de cercetare se realizeaza documentarea in literatura de
specialitate, facandu-se apel la teoriile din domeniul respectiv.
2.Proiectarea design-ului cercetarii
A proiecta o cercetare nu este altceva decat stabilirea planului urmarit de
cercetator in vederea atingerii obiectivelor fixate. Exista numeroase strategii pe
care cercetatorul le poate avea in vedere.Muchinsky(1990) discutand despre
strategiile pe care le poate adopta un cercetator in domeniul psihologiei
organizationale, mentioneaza doua dimensiuni comparative :
1.cadrul natural de derulare al cercetarii .Psihologii isi organizeaza investigatiile
preferential in mediul natural sau pe teren ,acolo und au avut loc evenimentele
investigate. Motivul real al acestei optiuni este ca ei doresc sa pastreze
fenomenele studiate nedistorsionate, cat mai apropiate de realitate.
2.nivelul de control al mediului de cercetare Succesul unei cercetari depinde de
veridicitatea datelor care se obtin. Dintre formele de control utilizate amintim :
a. Manipularea (controlul la nivelul variabilei independente)
b.eliminarea sau includerea. Controlul prin includere inseamna introducerea
variabilei externe in experiment astfel incat efectele potentiale ale aceteia
asupra VD sa poata fi studiate. Controlul variabilei prin includee presupune atat
studiul barbatilor cat si al femeilor in contentextul unui design factorial
c.controlul statistic-principalele proceduri de control statistic sunt covarianta si
corelatia partiala
d.randomizarea

7
3.Strategii de investigare
In psihologia O ,datele experimentale pot fi obtinute prin folosirea a patru tipuri
majore de organizari experimentale :
a.experimente de laborator
b.experimente de teren
c.studii de teren
4.simulari
Diferentele intre aceste tipuri de experimente constau in :
a.posibilitatea controlului sistematic de catre experimentator a conditiilor de
observare
b.posibilitatea operarii cu variabile studiate (VI, VD)
c.reprezentativitatea observatiilor (VD)

Nr.crt. metoda avantaje Dezavantaje


1 Experimentul de -.Subiectii sunt selectionati Validitate
laborator dupa criterii dorite ecologica redusa
-Efectul experientei poate fi
controlat printr-o perioada
de instruire
-Sunbiectii care nu
corespund conditiilor
experimentale sunt eliminati
dupa criterii clare
-VI pot fi manevrate dupa
criterii variate si se fac
inregistrari corecte ale VD
2. Experimentul de -validitate ecologica extrem Control slab al VD
8
teren de mare Control limitat al
conditiilor de
observare
3. Studiul de teren Costuri reduse Lipsa de control
asupra conditiilor
de aparitie
4 Simularea Cost redus Artificializarea
sarcinii simulate si
a situatiei
experimentale

4. Variabilele si masurarea lor


O variabila este orice factor insusire sau caracteristica ce se poate schimba
/modifica sau poate lua diferite valori numerice. Variabilele pot fi cantitative
(varsta,timp, scoruri test) si calitative (sex,calificative profesionale etc.).
Variabilele calitative nu sut neaparat numerice, dar pot fi codificate
numeric(barbati=1, femei=2 ; necasatoriti=0, casatoriti =1,divortati =2 etc.)
Adesea in studiile de psihologia M-O ,termenul de variabila il gasim asociat
cu alti termeni :variabile independente,variabila dependenta, variabila predictor si
vriabila criteriu.
5. Tehnici de analiza a datelor
1. Statistici descriptive
 Media
 Mediana
 Modulul
2.Corelatia si analiza corelationala-calculul coeficientilor de corelatie

9
3.Analiza factoriala –se determina actiunea comuna,exercitata de mai multe
variabile asupra unui esantion de subiecti sau factorii comuni diferitelor probe.
4.Inferenta statistica –se teteaza in ce masura datele obtinute pe esantion sunt
relevante pentru populatia studiata. Cele mai utilizate teste sunt t,F si chi patrat.

CURS NR.3
Componentele sistemului social organizational
Roluri organizationale
Organizarea poate fi privita , intr-o prima acceptiune , ca un proces.
1. de divizare a unei activitati complexe in componente mai simple sau in
posturi de munca specializate(diviziunea muncii)
2. de grupare a resurselor si activitatilor (departamentalizare)
3. delegare catre subordonati a autoritatii unui manager. Rezultatul acestui
proces este o structura organizationala formala, care reprezinta paternul fix,
de functii sau roluri formale si relatiile dinte ele.
Cand cineva este angajat intr-o organizatie ,dobandeste un anumit status. In
conformitate cu statusul dobandit vs indeplini un anumit rol in organizatie.
.Handy (1993) acorda o importanta deosebita conceptului de « set de roluri » .
individului asupra caruia ne concentram atentia se numeste « persoana focala ».
de exemplu intr-o situatie familiala, setul de roluri al individului arata ca in
figura alaturata.

10
sotia Parintii parintii sotiei

scoala copiilor Persoana focala vecinii

copilul A
copilul B prietenii prietenii
copiilor
fig. Setul de roluri (Handy, 1993)

Probleme legate de roluri


Expectanta cea mai importanta in definirea rolului este chiar expectanta
individului care indeplineste rolul. Daca imaginea acestuia privind rolul sau este
neclara sau este diferita de a celorlalti, apare un grad mai mare sau mai mic de
ambiguitate de roluri. Descrierea posturilor reduce ambiguitatea rolurilor.
Descrierile sunt mult mai sarace , pe masura ce nivelul ierarhic la care se afla rolul
creste. Uneori expectantele privind rolul sunt cunoscute, dar sunt incompatibile..
cand o persona trebuie sa indeplineasca mai multe roluri in aceeasi situatie, poate
apare conflictul de rol. De asemenea o persoana poate sa traiasca experienta
supraincarcarii si subincarcarii.
Diagnoza problemelor de rol

11
Simptome. Toate problemele legate de rol-ambiguitatea, incompatibilitatea,
conflictul, incarcarea, supraincarcarea-reduc eficienta organizatiilor. Diagnoza lor
este un aspect al diagnozei eficientei organizationale. Simptomelor problemelor,
legate de rol sunt simptomele stresului: tensiunea, moralul scazut, dificultati de
comunicare.
Tensiunea. Se exprima prin iritare, preocupare excesiva fata de lucruri banale, prea
mare atentie acordata preciziei si prin imbolnaviri periodice.
Moralul scazut se exprima ca neincredere in firma, insatisfactie a muncii si
sentimentul zadarniciei
Dificultati de comunicare cu cei din jur merg pana la evitarea persoanelor cu care
individul este obligat sa interactioneze ,evitare posibila prin absenteism.
Cauzele problemelor legate de indeplinirea rolurilor
Situatiile organizationale cu probabilitate mai ridicata in crearea problemelor de rol
sunt :
1. Situatiile manageriale, in general. Sarcina managerului este aproape
intotdeauna, de a reconcilia obiective conflictuale : obiectivele unui anumit
grup cu obiectivele organizatiei , ca intreg, ale grupului cu cele individuale,
obiectivele proprii cu cele ale superiorilor.
2. Situatiile inovative. Managerii departamentelor de design ,cercetare si
dezvoltare, responsabilii oricaror activitati inovative se pot confrunta
,adesea, cu situatii care genereaza conflicte de rol.
3. Functia integratoare sau de coordonare, fie ca priveste interactiunile interne
ale componentelor organizatiei, fie ca are in vedere relatiile organizatiei cu
mediul, este destinata prevenirii sau rezolvarii situatiilor tensionale.

12
4. Insuficienta feed-back-ului managerial privind performanta individuala
poate crea in perceptia rolului ,atat probleme de ambiguitate, cat si probleme
de incompatibilitate in perceptia rolului.
5. Variabilele de personalitatepot,de asemenea, constitui surse ale problemelor
legate de indeplinirea rolului. Persoanele destinate situatiilor de tipul celor
de mai sus trebuie sa prezinte caracteristici personale care sa le permita
perceperea echivocului, tolerarea ambiguitatii si incongruentei preferinta
pentru strategiile cooperative de rezolvare a situatiilor problematice.
Strategii de rezolvare a problemelor de rol
Strategiile difera dupa natura problemei. Daca este o problema de
ambiguitate sau incompatibilitate de roluri, individul fie a. Va incerca ,unilateral sa
adere la expectantele altora, de regula persoane mai influente, sau, dimpotriva, sa-
si impuna propriile expectante de rol asupra altora, fie va cere clarificari in
definirea rolului incercand realizarea unui acord in privinta diferentelor de
perceptie.
Conflictul de rol poate fi redus :
-prin minimalizarea importantei unora dintre rolurile concurente ce trebuie
indeplinite sau a performantelor in aceste roluri
-printr-o disociere a comportamentelor de rol si o compartimentare a vietii, printr-o
ierarhizare a prioritatilor.
Supraincarcarea cu roluri poate fi rezolvata :
-prin minimalizarea importantei unor roluri renuntarea la performanta ridicata in
aceste roluri, in aceleasi timp cu perceperea scopurilor corespondente ca
neimportante
-printr-o redistribuire consensuala a responsabilitatilor si prioritatilor

13
Subincarcarea rolului poate fi rezolvata prin initierea unor reguli sau
proceduri care ii vor spori importanta in organizatie ,dar vor ingradi libertatea
altora.

CURS NR.4
ANALIZA MUNCII
A. Definitie
Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematica de date care
descriu sarcinile aferente unui post de munca, precum si cunostintele ,
deprinderile , aptitudinile si alt particularitati ale muncii , care atribuie unei
persoane calitatea de a indeplini sarcinile impuse de acesta.Cole(1997) arata ca
analiza muncii este activitatea sau procesul prin intermediul caruia sunt studiate
posturile de munca dintr-o organizatie cu scopul identificarii elementelor
componente specifice ale acestora , adica indatoririle angajatului pe post. Un scop
al analizei muncii (AM) este acela de a gasi mijloace eficiente de a perfectiona
munca si de a mari performantele.
In urmatorul tabel sintetizam utilizari ale analizei muncii (Pitariu,2003)

Controlul Administrarea Proiectarea Alte utilizari


administrativ personalului muncii si
echipamentului
Organizarea Evaluarea muncii Proiectarea Orientarea
resurselor umane inginereasca profesionala si in
cariera
Planificarea fortei Recrutarea de Proiectarea locului Consiliere pe
de munca personal de munca probleme de
recuperare
14
profesionala
Definirea rolurilor Selectia Optimizarea Sisteme de
in organizatie personalului metodelor de clasificare a
munca profesiilor

Repartitia Siguranta muncii Cercetari de


personalului personal
Instruirea
profesionala
Aprecierea
profesionala
Promovari s
transfer
Planificarea
evolutiei carierei
Relatiile de munca

Informatiile recoltate in urma AM se concretizeaza intr-o fisa a postului. Profesia


presupune o indeletnicire cu character permanent exercitata in baza unei calificari
corespunzator.
B.Un model general de AM
Sperandio (1984) propune un model de studiu al AM , in care se au in vedere
doua niveluri de analiza: analiza sarcinii ,descriptive si diagnostica si analiza
conduitelor operatorii ,care se refera la cunoasterea regulilor dupa care actioneaza
operatorul. In AM distingem doua orientari majore: 1 AM orientata pe postul de
munca (Job description) si 2. AM orientata pe detinatorul postului de munca (Job
specification).
1.AM orientata pe postul de munca
15
AM orientata pe postul de munca presupune o activitate de colectare de informatii
cu privire la natura sarcinilor si indatoririlor sau responsabilitatilor care trebuiesc
indeplinite in contextul unui anumit post de munca. In acest context accentul se
pune pe descrierea sarcinilor si responsabilitatilor postului, practic ne intereseaza
conditiile de munca. Sperandio (1984), enumera cateva puncte pe care trebuie sa le
includa analiza conditiilor sau sarcinilor de munca :
☺Delimitarea sistemului om-masina care face obiectul studiului
☺ Elaborarea unui crochiu de ansamblu care defineste operatorul, masina,
informatiile, actiunile
☺descrierea dinamica a functionarii sistemului
☺ identificarea exigentelor/cerintelor muncii
☺ reperarea eventualelor disfunctiuni si contraindicatii
Incercarea de a defini munca la nivelul conditiilor de munca cuprinde:
 Obiective de indeplinit
 Particularitati ale mediului muncii
 Exigente privind particularitatile individuale ale operatorului.
In general ,pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munca au fot
mentionati sase pasi( Smith si Robertson,1993)
 Colectarea si analiza documentelor
 Interpelarea managerilor avizati despre specificul postului de munca
 Observarea detinatorilor postului
 Incercarea de a presta activitatea de munca impusa de postul de munca
respectiv
 Redactarea descrierilor activitatilor de munca specifice
2. AM orientata pe detinatorul postului de munca

16
Se refera la analiza si consemnarea atributelor sau particularitatilor
individuale care trebuie sa caracterizeze detinatorul unui post de munca. Este ,
practic ,vorba de profilul psihologic al postului de munca sau mai precis al
exigentelor psihologice care trebuie sa caracterizeze un dtinator al unui post de
munca. Karnas (1990) sintetizeaza trei ratiuni fundamentale care stau la baza
actiunilor de analiza a activitatii/comportamentului de munca.Cerintele psihologice
ale muncii se refera la cunostinte,deprinderi,aptitudini si alti indicatori personali
sau de personalitate implicati mijlocit sau nemijlocit in practicarea unei profesii.
Roger propune 7 puncte importante care trebuie urmarite si atinse atunci cand
se analizeaza cerintele psihologice ale muncii (Smith si Robertson,1993)
 calitati fizice
 nivel de realizare individuala
 inteligenta generala
 aptitudini speciale
 domunii de interes
 personalitatea
 alte circumstante de interes
C. Metode si tehnici de AM
Ombredane si Faverge(1955) disting trei moduri sau metode de AM :
 invatarea personala
 observarea muncitorilor in timpul muncii
 studiul traseelor muncii
La acestea se adauga o serie de tehnici de culegere a informatiilor in cadrul
metodelor amintite :
 tehnici grafice specifice specialistilor in studiul muncii

17
 esantionarea muncii(observatia instantanee)
 metoda incidentelor critice
 utilizarea aparatelor de inregistrare
 experimentarea in laborator
Exista numeroase metode si tehnici care au fost propuse de-a lungul
timpului pentru realizarea analizei muncii. Dintre acestea cele mai utilizate
sunt :
1. Modelarea –este un ansamblu de elemente care reproduc partial un alt
ansamblu de elemente, mai bogate decat realitatea, ultimul fiind
considerat ca un etalon de comparatie a modelului.
2. inventarierea sarcinilor de munca-tehnicile specifice utilizate pentru
inventarierea sarcinilor de munca sunt: studiul documentelor inteprinderii
si participarea la munca.
3. tehnici interogative –in cadrul acestui grup de tehnici se amintesc mai
multe posibilitati : chestionarul, interviul detinatoruluipostului de
munca,tehnica explicitarii provocate si tehnica intervievarii grupului.

4. interviul detinatorului postului de munca


5. tehnica explicitarii provocate
6. tehnica intervievarii grupului
7. tehnici de observare directa-observatia deschisa si observarea descriptiva
standardizata sunt doua modalitati de realizare a obs. drecte.
8. analiza erorilor-erorile sunt abateri comportamentale de la normele
muncii ,explicatii cauzale ale unor nonconcordante dintre sarcinile sau
standardele de munca si activitatea prestata.

18
9. metoda incidentelor critice-se bazeaza pe culegerea si analizarea cauzelor
anecdotice care se pot intalni inr-o activitate.

CURS NR.5
MANAGEMENTUL CARIEREI PROFESIONALE
a. Definirea carierei profesionale
Putem considera o cariera profesionala ca fiind : o succesiune de pozitii ,roluri,
activitati si experiente profesionale cu care s-a confruntat o persoana sau un
angajat dintr-o organizatie sau de-a lungul istoriei sale profesionale (Arnold,
Coopersi Robertson ,1998) Abordarea psihologica de management al carierei
profesionale este divizata in : alegerea carierei si evolutia carierei.
b. Tendinte actuale in Managementul carierei
Schimbarile radicale la care asistam pe piata muncii , au implicatii majore si
asupra carierelor profesionale. Carierele sunt diferite de ceea ce erau si de
asemenea mult mai dificil de coordonat.
c.Contractul Psihologic
Contractul psihologic este o notiune care se dovedeste a fi foarte utila in explicarea
reactiei oamenilor fata de contextul interpretativ al dinamicii carierelor. Printre
primii care a abordat aceasta problema se numara Argyris (1960). Robinson si
Rousseau(1994) definesc cotractul psihologic ca fiind : convingerea unui individ in
ceea ce priveste termenii si conditiile unei intelegeri de schimb reciproc intre acea
persoana si o terta parte, o convingere ca un anumit tip de promisiune a fost facuta
si ca termenii si conditiile contractului au fost acceptate de catre ambele parti.
d. Alegerea carierei

19
Frank Parsons in 1909 a fost primul care a formulat sintetic motivele orientarii si
alegerii unei cariere profesionale. Acestea ar fi urmatoarele :
1.intelegere personala clara a atitudinilor, abilitatilor, intereselor, ambitiilor
noastre, a limitarii resurselor si a cauzelor lor
2.cunoasterea cerintelor si conditiilor de succes ,avantejelor si dezavantajelor,
beneficiilor materiale, oportunitatilor si prospectarilor in diferite categorii de
activitati de munca;
3.apreciere corecta a relatiilor dintre cele doua motive amintite.
Teoria lui Holland
John Holland (1975) a dezvoltat de-a lugul multor ani, o teorie foarte
influenta cu privire la alegerea carierei. El a gandit posibilitatea identificarii a sase
tipuri pure de personalitate vocationala(fig.1). Holland a propus ca tipurile de
personalitate sa fie organizate intr-un hexagon in fiecare colt al acestuia fiind
pozitionat un tip de personalitate. Nici un tip de personalitate nu se potriveste insa
unui singur individ, nu exista tipuri pure de personalitate ,dar binainteles ca fiecare
persoana seamana mai mult cu un anumit tip decat cu celelalte.
Ipoteza fundamentala a lui Holland este ca oamenii vor fi multumiti si vor
avea succes avand servicii congruente, care se potrivesc cu personalitatea lor.
Luarea deciziilor in cariera
O serie de teorii ca aceea a lui Holland ,descriu continutul deciziilor actuale
si ideale, dar nu si procesul de luare a deciziilor. Exista cativa factori relevanti
pentru ca o persoana sa ia decizii eficiente in cariera.
 Constiinta de sine
 Cunoasterea lumii profesiunilor
 Autocunoasterea si cunoasterea ocupationala
 Stiluri de luare a deciziilor
20
Realist Investigativ

Artistic
Conventional

Social
Intreprinzator

Fig. 1 Tipurile de personalitate vocationala


e. Tranzitia de roluri la locul de munca
Inca de la inceputul anilor 1980 s-a acordat o atentie crescanda proceselor
implicate in schimbarea locurilor de munca. Acest fapt a inclus si fenomenul
migrarii si emigrarii sau expatrierii specific internationalizarii sau globalizarii , cu
cereri stricte asupra persoanei (Black si colab. ,1991)

21
Nicholson (1990) a propus un model ciclu de tranzitie in ceea ce priveste
schimbarea slujbei. Ciclul este format din patru stadii prin care persoana in cauza
este nevoita sa treaca : pregatire, impact, adaptare si stabilizare.
Pregatirea –inaintea incadrarii in muca. Probleme obisnuite: expectante nerealiste,
pregatire insuficienta, teama. Strategii: autoapreciere, procedarea la un contact in
avans, realism, o imagine prealabila asupra postului.
Stabilizarea-a fi o “mana priceputa” in munca. Probleme obisnuite: esecuri,
plictiseala, stagnare. Strategii: fixarea unor obiective, activitati de munca pe
proiecte.
Adaptarea-gasirea unui stil propriu de a te achita de sarcinile de munca. Probleme
obisnuite : incompatibilitati, plangeri. Strategii : munca folositoare ; feedback.
Impactul-primele zile si saptamani in noul loc de munca. Probleme obisnuite :soc,
respingere, regrete. Strategii :sprijin social libertatea de explorare; obtinerea de
informatii

PREGATIREA
22
STABILIZAREA

IMPACTUL

ADAPTAREA

Fig. 2.Ciclul tranzitiei (Nicholson ,1990)

CURS NR.6

23
INSTRUIREA PROFESIONALA IN ORGANIZATII

1. Instruirea profesionala
Instruirea profesionala este definita ca si o achizitie sistematica de cunostinte
,reguli,concepte, sau atitudini cu ajutorul carora individual poate fi mai efficient la
locul de munca.
Obiectivul major al instruirii profesionale este asigurarea intreprinderilor cu un
personal care poseda cunostinte si priceperi suficiente, necesare satisfacerii
cerintelor unui anumit post de munca.
2. Viitorul locurilor de munca
O situatie a muncii si tendintele pietei muncii din anul 1990 este descrisa de
Goldstein(1993)
Cerintele pietei muncii Descrierea pietei muncii
existente
Industrie Orientarea pe servicii Orientata pe manufactura
Angajari Se vor crea locuri de Cati muncitori sunt in
munca plus ?
Demografie Tineri,calificati Diversa,varstnici,lipsiti de
deprinderi,semicalificati
Educatie Se cere educatie Putini cu pregatire
superioara superioara liceului
Nivelul muncii Vor exista multe locuri de Forta de munca redusa
munca la nivel ridicat al pentru a lucra pe locuri de
prestatiilor munca mai pretentioase
Tipul muncii Locuri de munca Locuri de munca descrise
complexe axate pe nivel ca procedurale si
cognitiv ridicat predictibile
Managementul Mai multi conducatori Conducatori traditionalisti

24
experimentati

3. Schimbari in demografia pietei muncii


Se pot estima cateva tendinte majore la nivelul carora se vor produce modificari :
1.Piata muncii va creste lent in decada urmatoare deoarece noii angajati –tineri
care acum au intre 16-24 ani-scad substantial ca numar. Datele statistice mai
subliniaza ca acesti tineri vor intra pe piata muncii cu deprinderi fundamentale
profesionale inadecvate. Selectia acestor tineri va fi dramatica.
2. Proportia de muncitori incadrati in productie va descreste simtitor si va creste
numarul minoritatilor
3. Ca si compozitie, va creste numarul de femei si varstnici incadrati in procesul
muncii. Astfel ,va creste numarul celor cuprinsi intre varstele de 45 si 64 ani.
Numarul femeilor antrenate in viata productiva ca creste mult.
4. Instruirea ca subsistem organizational
Programe eficientede instruire intalnim tot mai frecvent la nivelul
organizatiilor. Ele nu exista intr-un spatiu gol. Este drept, acestea nu sunt
intotdeauna un raspuns la o anume stare de fapt. Implementarea unor programe de
instruire reprezinta rezultanta unor foarte serioase analize ale organizatiei.
Organizatiile sunt sisteme foarte complexe, programele de instruire
reprezentand numai un subsistem. Schimbarile in sistemul de selectie a
personalului vor influenta si sistemul de pregatire. Schimbarile in tehnologie, si ele
vor influenta programele de instruire. Eficienta programelor de instruire, la randul
ei va influenta o serie de subsisteme organizationale si chiar organizatia in sine.
Numai daca vom intelege foarte bine modalitatile de integrare a
subsistemuluide instruire in sistemul organizational,si vom putea face si eficient.

25
5. Un model al instruirii profesionale

Evaluarea trebuintelor Instruire si dezvoltare


Evaluarea obiectivele instruirii
analiza organizatiei
analiza sarcinilor si CDA Proiectarea Validarea
Analiza personalului criteriilor instruirii

Selectia si Transferal
proiectarea validitatii
Obiectivele institutionale programelor de
instruire
Utilizarea Validitatea
metodelor de intraorganiza-
instruire
evaluare tionala
Diferentele
individuale
Experimental
Continutul Validitatea
interorganiza-
tionala

Fig.3 Model de instruire profesionala (Goldstein 2000)


A.Etapa de evaluare a trebuintelor de instruire
a. Evaluarea trebuintelor instructionale
Este faza cu care se incepe procesul de implementare a oricarui program de
instruire. Fazele de instruire propriu-zisa si aceea de evaluare sunt dependente de
intrarile fazei de dezvoltare. Faza sau etapa evaluarii trebuintelor de instruire
consta in analiza organizationala ; analiza sarcinilor si cunostintelor, a
deprinderilor si aptitudinilor si analiza personalului.
b. Analiza organizationala

26
Orice analiza organizationala debuteaza cu o examinare a obiectivelor imediate
si indepartate ale acesteia. Pentru aceasta se cere la nivelul managementului
superior (al conducerii) o analiza atenta a obiectivelor pe care le are organizatia
de indeplinit ,astfel rezultand asteptarile lor din partea membrilor organizatiei si
a programului de instruire.
c. Analiza sarcinilor de munca ,a cunostintelor ,deprinderilor si aptitudinilor
Analiza trebuintelor de instruire se continua cu analiza muncii care trebuie
efectuata pentru posturile de munca de unde provin potentialele persoane ce vor
fi supuse instruirii. In mod obisnuit, AM este divizata in descrierea activitatilor
de munca (job description), in termeni comportamentali si specificatiile
sarcinilor aferente postului de munca (job specification)-este vorba de
deprinderile de munca cerute ,cunostinte si atitudini specifice unui anumit post
de munca. Analiza organizatiei si analiza sarcinilor ne ofera o imagine a
contextului in care sarcinile de munca si organizatia se situeaza la un moment
dat. Accentul, in orice program de instruire, cade pe cunostinte, deprinderi si
aptitudini(knowledge, skills, abilities-KSA sau CDA) care stau la baza
efectuarii oricarei sarcini de munca si care formeaza obiectul oricarui program
de instruire. Cu alte cuvinte ,orice sarcina de munca trebuie tradusa in CDA.
d. Analiza personalului
Acest tip de naliza se refera la cat de bine un detinator al unui post de munca
poate indeplini o anumita sarcina profesionala. Segmentul la care ne referim
este strans legat de sistemul CDA detinut de o persoana dintr-un anumit post de
munca.
e. Obiectivele instructionale
Plecand de la evaluarea necesitatilor de instruire vor fi descrise obiectivele
care trebuie atinse prin completarea unui program de instruire profesionala.

27
Definirea obiectivelor instructionale ,dar si pentru proiectarea dimensiunilor
aferente testarii criteriului de eficienta profesionala. Stabilirea obiectivelor
instructionale este cunoscuta si ca specificare a obiectivelor comportamentale.
B. Etapa de instruire-dezvoltare
Mediul de instruire
Mediul de instruire este pasul urmator in realizarea obiectivelor instruirii. Este un
proces delicat care solicita o corelare intre principiile de instruire si selectia celor
mai adecvate medii de instruire existente.
Principiile invatarii in contextul instruirii proceselor accesate presupun
achizitia deprinderilor, conceptelor si atitudinilor care vor fi transferate intr-o noua
pozitie , un anumit loc de munca. Faza sau etapa de achizitie este concentrata pe
invatarea unei noi sarcini. Performanta in munca si deci aplicarea cunostintelor
insusite intr-un mediu nou ,este concentrata pe invatarea unei noi sarcini.
C. Etapa evaluarii
La incheierea unui proces de instruire se asteapta o crestere a performantelor
celor implicati intr-un curs de perfectionare sau formare profesionala. In proceul de
evaluare se pot urmari cateva proceduri :
1.stabilirea criteriilor care asigura succesul in activitatea care face obiectul
instruirii
2.utilizarea design-ului experimental si non-experimental prin care sa se determine
ce schimbari s-au produs in timpul instruirii si in procesul de transfer al acesteia.
Pentru evaluarea instruirii pot fi utilizate mai multe design-uri :
1.Validitatea instruirii : invata ceva cursantii pe parcursul instruirii ?
2.Transferul validitatii : Este posibila transferarea a ceea ce s-a invatat in practica
activitatii de munca ?

28
3.Validitatea intraorganizationala : Apar diferente semnificative intre grupul care a
fost inclus intr-un program de instruire si cei care nu au trecut prin programul
respectiv ?
4.Validitatea interorganizationala : Programul de instruire experimentat intr-o
anumita organizatie poate fi transferat cu aceleasi beneficii in alta organizatie ?
6. Tehnologii si metode utilizate in formarea si perfectionarea pregatirii
profesionale
Cele mai frecvent utilizate metode si tehnologii de instruire utilizate sunt :
prelegerea, discutiile de grup, filme si diapozitive, televiziunea, studiul de caz,
jocul de rol, simularea, instruirea asupra procedurilor de interactiune in cadrul
echipei, instruirea programata.

CURS NR.7
STRESUL ORGANIZATIONAL

I. Concepte de baza despre stres

29
Adaptarea la mediu este un imperativ general al existentei. Modificarile
frecvente, deseori neasteptate si profunde, solicita la maximum disponibilitatile
organismului uman pe linia adaptarii.
Ultimele decenii au fost marcate de preocuparea stiintelor umaniste pentru
definirea, caracterizarea si teoretizarea adaptarii individului la cerintele vietii
moderne. In aceste conditii, termeni ca: nevroza, stres, sindrom de neadaptare au
fost transferati din limbajul stiintific in cel cotidian.
De origine engleza, termenul „stress" circumscrie o serie de substantive inrudite ca
inteles, dar cu nuante usor diferite: presiune, apasare, efort, solicitare, tensiune,
constrangere, incordare nervoasa etc.
Stresul defineste starea biologica de alerta care mobilizeaza corpul pentru a
raspunde sau a riposta la solicitari sau amenintari.
Stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sau integritatea fizica
si/sau psihica a organismului este amenintata de factori interni si externi si fata de
care, individul nu dispune de solutii tip pentru a reduce sau a elimina amenintarea.
La baza aparitiei stresului organizational se afla doi agenti stresori de natura
psihologica:
 conflictul de rol. Acest stresor desemneaza situatiile in care o persoana
ce ocupa un anumit post este supusa, in cadrul organizatiei militare,
unor imperative, solicitari, presiuni cu caracter contradictoriu sau
chiar inacceptabile. In majoritatea cazurilor individual confruntat cu
conflictul de rol se afla la mijloc – intre superiori si subordonati –
situatiile conflictuale capatand diverse forme;
 ambiguitatea rolului precizeaza lipsa ori insuficienta informatiilor
clare si oportune solicitate de rezolvarea corecta a sarcinilor. Individul
30
confruntat cu ambiguitatea rolului nu cunoaste exact obiectivele si
sarcinile ce-i revin, performantele asteptate de organizatie, criteriile de
control, evaluare si motivare. Ambiguitatea traita de indivizi este
diferita si marcata de trasaturile de personalitate. Intensitatea diferita
si marcata de trasaturile de personalitate. Intensitatea stresului generat
de ambiguitatea rolului este in stransa relatie cu capacitatea de a
tolera, in general, ambiguitatea, diferita de la un individ la altul.
O analiza a cauzelor generatoare de stres organizational releva posibilitatea
departajarii celor care actioneaza exclusiv la nivelul cadrelor de conducere fata de
cele regasite in randul executantilor, dar si existenta unor cauze comune.
a. cauze ale stresului organizational specifice cadrelor de conducere
 complexitatea, diversitatea si caracterul de noutate frecventa a
sarcinilor curente cu care se confrunta cadrul de conducere.
Solicitarile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate si
urgenta al sarcinilor si lipsa de timp si/sau de cunostintele
profesionale actualizate cerute de rezolvarea lor;
 responsabilitatile mari care insotesc functiile manageriale. Presiunile
pot aparea ca urmare a dorintei de a concilia interesele organizatiei, in
ansamblu, cu cele ale diferitelor categorii de indivizi. Nu de putine
ori, cadrul de conducere este pus sa aleaga si sa sacrifice unele
interese in favoarea altora, aceste responsabilitati fiind insotite de
emotii si sentimente puternice;
 preocuparea pentru viitorul organizatiei militare. Conflictul apare
intre complexitatea si importanta problemelor carora, cadrul de
conducere trebuie sa le gaseasca rezolvarea si presiunea exercitata de
timpul redus alocat acestora;
31
 ritmul alert de adoptare a deciziilor. Presiunea exercitata de
schimbarile frecvente din mediu determina scurtarea timpului cerut de
adoptarea corecta, stiintifica a deciziilor. Stresul apare prin
constientizarea posibilelor efecte ale unor decizii insuficient elaborate;
 stilul managerial neadecvat reflecta conflictul dintre tipul de cadru de
conducere care genereaza un anumit stil si caracteristicile diferite ale
activitatii sau grupului condus;
 centralizarea excesiva a autoritatii; stresul este datorat conflictului
dintre dorinta de a controla cat mai multe activitati si capacitati fizice,
psihice, intelectuale si resursele de timp, limitate;
 subordonati slab pregatiti. Cauza genereaza stres ca urmare a
conflictului dintre dorinta de realizare a obiectivelor grupului si lipsa
autoritatii necesare selectiei sau concedierii subordonatilor;
 prelungirea duratei zilei de munca, generata de constrangeri ca:
termene scadente, schimbari frecvente in prioritatile organizatiei
militare, folosirea pe scara larga a unor metode si tehnici uzate moral.
a. Cauze ale stresului organizational manifestate la nivelul
subordonatilor
 incompatibilitatea cu tipul cadrului de conducere genereaza stres ca
urmare a conflictului dintre dorinta de a-si mentine postul si tendinta
de a riposta fata de atitudini, comportamente, gesturi percepute ca
neadecvate;
 delegarea in exces practicata de sefi da nastere unor presiuni
contradictorii intre dorinta de afirmare si promovare si efortul cerut de
rezolvarea propriilor sarcini si concomitent, a sarcinilor multe si/sau
dificile, primite din partea sefilor;
32
 teama de pierdere a postului, cauza de stres mai intens in situatiile de
criza. In general, afecteaza prioritar subordonatii dar, in anumite
conditii, se poate manifesta si la nivelul cadrelor de conducere. Este
generat de nesiguranta locului de munca.
b. Cauze comune generatoare de stres organizational
Atat la nivelul cadrelor de conducere cat si al executantilor, stresul poate fi cauzat
de:
 dispozitii si ordine, inaplicabile , primite din partea unor superiori sau
foruri superioare. Stresul este datorat presiunii dintre autoritatea si,
respectiv, amenintarea posibilei sanctiuni si ralitatea situatiei care nu
permite aplicarea ordinului in forma primita. A explica superiorului
situatia inadecvata ar putea fi interpreta ca un repros fata de
incompetenta sau gradul redus de informare a acestuia; a nu aplica
decizia inseamna nerespectarea procedurilor si a obligatiilor ce decurg
din responsabilitati;
 presiunea termenelor manifestate ca discordanta intre obligatia de a
rezolva sarcini complexe si/sau dificile si timpul alocat lor;
 motivatia nesatisfacatoare reflecta conflictul dintre asteptarile
individului ca urmare a rezultatelor obtinute si perceptia, respectiv
aprecierea diferita a acestora de catre cei in drept;
 lipsa atitudinilor sau a pregatirii necesare postului genereaza stres, in
situatiile in care selectia si promovarea personalului se face dupa alte
criterii decat cele legate de competenta profesionala. Stresul apare ca
urmare a conflictului dintre dorinta de putere a cadrelor de conducere
si cea de satisfacere a trebuintelor primare pe de-o parte si nelinistea

33
datorata posibilei constatari a performantelor profesionale scazute, pe
de alta parte;
 aspiratia spre functii superioare , cauza a stresului resimtita de orice
individ ale carui dorinte, nevoi, aspiratii, depasesc puterea si/sau
veniturile banesti oferite de postul detinut;
 tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a conflictului, dintre
timpul si interesul acordat problemelor profesionale in detrimentul
celor familiale;
 deficiente in proiectarea postului: exprimarea defectuoasa a
obiectivelor sau chiar lipsa precizarii lor in fisa postului, sarcinile
nedelimitate care dau nastere unor lucrari repetate sau paralele la
nivelul altor posturi sau compartimente genereaza nesiguranta,
insatisfactia in munca, frustrarea;
 sistem informational ineficient care furnizeaza informatii incomplete,
inoportune, nerelevante;
 organizare informala puternica, capabila sa puna in circulatie
informatii neoficiale aflate in evident dezacord cu informatiile
furnizate prin canalele oficiale.
II. Consecintele stresului organizational
Stresul, ca proces de mobilizare si aparare a prganismului in fata unor situatii
neasteptate se concretizeaza in reactii extrem de diferite de la un individ la altul si
de la o situatie la alta. Raspunsurile sunt deci individuale si nu neaparat negative.
Exista persoane pentru care stresul este „sarea si piperul vietii", factor puternic,
energizant. Aceste persoane care dispun nativ sau si-au dezvoltat prin antrenament
rezistenta la stres pot fi remarcate dupa urmatoarele trasaturi:
 siguranta de sine, in diferite situatii, in cea mai mare parte a timpului;
34
 schimbarea este considerata ca o provocare la competitie si nu ca o
amenintare;
 implicarea profunda in viata profesionala si personala;
 capacitatea de a-si asuma riscuri;
 perseverenta fata de structurile adverse sau diverse solicitari;
 flexibilitatea in opinii si actiuni;
 constientizarea faptului ca nu pot schimba situatiile stresante dar le
pot accepta si depasi.
In marea majoritate a cazurilor insa, efectele sunt nocive si chiar potential
primejdioase.
Investigatiile au relevat, in principal, urmatoarele categorii de efecte potentiale ale
stresului:
 efecte subiective: anxietate, agresiune, apatie, plictiseala, depresie,
oboseala, indispozitie, scaderea increderii in sine, nervozitate,
sentimentul de singuratate;
 efecte comportamentale: predispozitie spre accidente, alcoolism, abuz
de cafea, iesiri emotionale, tendinta de a manca si/sau a fuma excesiv,
comportament impulsiv, ras nervos;
 efecte cognitive: scaderea abilitatii de a adapta decizii rationale,
concentrare slaba, scaderea atentiei, hipersensibilitate la critica,
blocaje mentale;
 efecte fiziologice: cresterea glicemiei, a pulsului, a tensiunii arteriale,
uscaciunea gurii, transpiratii reci, dilatarea pupilelor, valuri de caldura
si de frig.

35
 efecte organizationale: absenteism, demisii, productivitate scazuta,
izolare, insatisfactie in munca, reducerea responsabilitatii si a
loialitatii fata de organizatia militara.
III. Managementul stresului
Managementul stresului poate fi abordat din doua perspective: cea organizationala
si cea individuala.
Abordarea organizationala in managementul stresului.
Declansarea unui asemenea demers este conditionata de cunoasterea nivelului
stresului si a cauzelor care-l determina. In principal, organizatia militara trebuie sa
cerceteze cele doua cauze majore, respectiv conflictul si ambiguitatea rolului, sa
releve nivelul de toleranta al fiecarui individ sau nivelul optim al stresului.

Figura nr. 4. Relatia dintre performanta, gradul de incarcare si stres


Pentru a stabili nivelul optim de incarcare si toleranta la stres este necesar ca
personalul organizatiei militare:
 sa cunoasca perfect cerintele postului;
36
 sa cunoasca performantele asteptate din partea lor;
 sa fie incredintati ca pot realiza aceste performante.
Atunci cand se constata supra sau subincarcarea, se impune declansarea
raspunsului de adaptare din partea managementului. In principal, aceasta reactie
vizeaza: redefinirea rolului persoanei sau persoanelor afectate de stres,
redistribuirea sarcinilor in cazul supraincarcarii; implementarea unor proceduri
specifice diferitelor cazuri.
O importanta modalitate de cantonare a stresului in limitele suportabilului o
reprezinta imbogatirea postului. Aceasta presupune cresterea numarului si varietatii
sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor incluse in post pentru a pune de
acord continutul postului cu cunostintele, abilitatile si interesul manifestat de
titularul de post.
Abordarea organizationala poate fi extinsa pana la elaborarea programelor
manageriale antistres. Aceste programe pot fi:
 orientate catre problemele specifice si acute cu care se confrunta
organizatia militara (alcoolism, redistribuirea posturilor, de consiliere
in domeniul carierei);
 cu caracter general, promovate de echipe de proiect din organizatie
sau de centre specializate (program pentru sanatatea emotionala,
program de evaluare a sanatatii).
In principal, formele pe care le imbraca sunt:
b. programul clinic bazat pe abordarea medicala traditionala si
respectiv, pe tratamentul diferitelor persoane. In componenta
programului se includ:
 diagnoza, efectuata asupra persoanelor care acuza simptomele
stresului si solicita ajutor;
37
 tratamentul, care prevede o terapie consultativa ori suportiva in clinici
de specialitate;
 supravegherea, prin examinarea periodica a indivizilor supusi unui
inalt nivel al stresului, astfel incat sa se poata actiona in timp util;
 prevenirea, ce presupune educarea si convingerea personalului privind
riscul expunerii la stres, ca si posibilitatea de a solicita ajutor in cazul
aparitiei lui.
Programele clinice pot fi sustinute prin personal competent angajat permanent sau
asigurat prin contacte de asistenta cu centre specializate.
c. programe organizationale, extinse la nivelul intregului personal din
organizatia militara.
Promovarea lor este stimulativa fie de identificarea unor probleme in grupurile de
munca, fie de anumite schimbari impuse organizatiei militare: desfiintarea unor
unitati militare, instalarea unor noi echipamente militare, sau introducerea de noi
tehnologii.
Pentru anihilarea stresului prin programele organizationale se recomanda o
varietate de metode: imbogatirea postului, reproiectarea structurii organizatorice,
stabilirea unor grupe autonome de munca, program variabil de activitate, acordarea
unor facilitati personalului pentru relaxare sau ingrijirea sanatatii.
Abordarea individuala in managementul stresului
Acest tip de reducere sau anihilare a stresului pune accent pe cunoasterea si
intelegerea starii de stres, astfel incat, atitudinea individului sa se modifice, din
una fatalista si pesimista, in constienta si pozitiva.
Primul demers il constituie antrenamentul cognitiv pentru adaptarea la stres.
Cunoasterea cere:
 intelegerea cauzei stresului, mai degraba decat tratarea simptomelor;
38
 confruntarea situatiei percepute cu realitatea;
 constientizarea posibilitatii de schimbare;
 actiunea in conformitate cu dorinta.
Prin cunoastere se urmareste obtinerea „distantei rationale" fata de factorii de stres,
necesara construirii unor comportamente adecvate. Un astfel de model de
cunoastere si analiza cere, ca la cea mai mica senzatie de stres, individul sa-si puna
o serie de intrebari:
 ce ganduri imi trec acum prin minte?
 de ce am aceste ganduri tocmai acum?
 care sunt consecintele imediate – pozitive si negative – pentru
emotiile, starea interna si comportamentul exterior?
 sunt gandurile mele indreptatite?
 ce argumente pro si contra pot aduce?
In afara comportamentului de cunoastere specialistii mai recomanda exercitiile
fizice, tehnicile de relaxare, de meditatie, umorul, etc.

CURS NR.8

DESIGNUL GRUPURILOR ORGANIZATIONALE

I. Designul grupului

Nevoia si pericolul grupului

39
Indivizii ca si organizatiile au nevoie de grupuri. Organizatiile folosesc
grupurile :

1.pentru ca alocarea unor locuri implica priceperi si responsabilitati care


depasesc posibilitatile unui singur individ

2. pentru managementul si controlul muncii

3.pentru a rezolva probleme si a lua decizii

4.pentru comunicarea informatiei

5. pentru intarirea implicarii angajatilor

6. pentru negociere si rezolvarea conflictelor

7. pentru investigarea activitatii anterioare

II.Sindromul Apolo versus diversitatea rolurilor

Belbin(1981) a facut un studiu privind cel mai bun amestec al


caracteristicilor persoanelor intr-o echipa. Prima echipa cercetatat a fost
constituita din participantii la un curs de management , implicati in situatii
de simulare a managementului. Fenomenul de ineficienta dezvoltat intr-o
echipa de persoane cu remarcabile calitati individuale a fost numit sindromul
Apolo. Belbin afirma ca pentru a alcatui o echipa buna este necesara
asigurarea a opt roluri.

1. Presedintele. Este o persoana care prezideaza echipa si-i coordoneaza


eforturile.

2. Formatorul .Este lider in raport cu sarcina grupului. Este nevoie de el ca


stimulent al actiunii celorlalti.

40
3. Producatorul. Este introvertit, dar dominant intelectual. El este sursa
ideilor si propunerilor originale, fiind cel mai imaginativ si cel mai inteligent
membru din echipa.

4. Monitorul-evaluatorul. Este si el inteligent , dar are o inteligenta


analitica, mai curand decat creativa.

5. Investigatorul resurselor. Acesta este un membru popular al echipei,


extravertit,sociabil si relaxat. Propune idei si directii de dezvoltare pentru
grup ,fiind totodata responsabilul cu valorificarea rezultatelor, diplomatul si
omul relatiilor. El nu este un original si nici un conducator si de aceea echipa
trebuie sa-i capteze contributiile.

6. Muncitorul companiei . Lucratorul companiei este organizatorul practic.


El este cel care transforma ideile in sarcini monitorizabile. Planurile
,organigramele sunt lucruri care-i apartin.

7. Coechipierul este omul de echipa este liantul ei. Este sustinatorul


altora,stie sa-i asculte, sa-i incurajeze. Este omul pe care nu-l observi cand este
acolo,dar caruia ii sesizezi lipsa.

8. Vataful. Fara el echipa nu-si poate niciodata respecta termenul de


predare a lucrarii. Se ingrijoreaza asupra termenelor si ii plictiseste pe altii cu
nevoia de urgentare a lucrarilor.

III. Organizarea activitatii si diagnoza

Procesele sau functiile organizationale la nivelul grupului pot fi


clasificate in doua categorii :functii legate de activitatea grupului si functii
legate de sustinerea grupului.

41
a. Organizarea activitatii

Procesele sau functiile legate de activitatea grupului includ :structurarea,


cautarea informatiei, diagnoza,formularea opiniilor sau generarea ideilor,
evaluarea si directionarea deciziei.

Structurarea . proces cu care incepe orice activitate de grup, structurarea


initiala indica tipurile de comportament in care se vor angaja membrii grupului
si seful acestora,stilul de conducereal sefului si modalitatile habitualede raspuns
ale membrilor. Structurarea accentuata a activitatii fiecarui membru al grupului
poate sa fie sau poate sa nu fie insotita de considerarea nevoilor individuale.

Cautarea informatiei si diagnoza. Separarea informatiei de opinie si a


diagnozei de evaluare imbunatateste calitatea solutiilor la care ajunge grupul.
Grupul, in special ,liderul poate controla acest lucru prin paternul de
comunicare insitutit in abordarea oricarei probleme. Comunicarea in forma de
roata permite grupului sa ajunga cel mai repede la o solutie sau o concluzie.
Cercul incetineste cel mai mult acest proces. Cand membrii grupului, nu
accepta autoritatea liderului comunicarea ia forma de retea.

42
Retea tip Retea tip Retea tip
roata cerc retea

Fig. nr. 5 Tipuri de retea in grup

Formularea opiniilor si evaluarea

Evaluarea este, in esenta ei, un proces comparativ :o solutie se compara


cu alte solutii disponibile. O evaluare corecta presupune ca toate solutiile sa
fie cunoscute inainte ca vreuna sa fie evaluata. De aceea,formularea ideilor
si opiniilor trebuie sa fie separata de evaluare. Grupul trebuie sa fie constient
de factorii care pot influenta evaluarea calitatii opiniilor si sa aleaga
momentul in care paternitatea opiniilor sa fie conoscuta.

43
Managementul deciziei

Unele din formele deciziei de grup –decizia luata de o minoritate ori


decizia luata prin lipsa oricarui raspuns la opiniile contrarii-sunt astfel de
decizii negative.

Deciziile grupului mai pot fi luate prin autoritatea liderului, pe baza


majoritatii si prin consens. La fel cu celelalte functii, procedura de luare a
deciziei se stabilizeaza, se « normalizeaza » in fazele initiale ale « vietii »
grupului.

Sustinerea grupului procesele si procedurile de organizare a activitatii


grupului sunt intim legate de functiile orientate spre sustinerea sa. In
grupurile ineficiente ,procesele si procedurile de tip participativ sunt propuse
in legatura cu problemele si activitati banale, in timp ce in sarcinile
importante grupul adopta un stil autoritar.

IV. Designul structurii organizationale

Majoritatea organizatiilor nu incep cu un design al structurii. Ele cresc pur si


simplu. Designul structurii unei organizatii este designul muncii din acea
organizatie. “Structura” este modalitatea de alocare a responsabilitatilor,
reprezentate,usual, in organigrama.

a. Tipuri de structura

Panza de paianjen. Organizatiile mici, antreprenoriale au o structura care


poate fi reprezentata ca o pinza de paianjen. In mijloc este patronul ca sursa
de putere. Structura functioneaza empatic, cu putine reguli si proceduri.
Eficienta ei depinde de alegerea corecta a oamenilor care gandesc in acelasi
fel cu patronul lor.

44
Fig. nr.6 Structura panza de paianjen

Custerul. Organizatiiile mici pot lua mai rar forma unui cluster. Organizatia
apare cand un grup de indivizi din cadrul organizatiei considera ca este in
interesul fiecaruia sa se asocieze, folosind aceleasi servicii ori acelasi
echipament. Structura simpla, un cluster. Exemple de astfel de organizatii :
specialisti, organizatiile de consultanta, birourile de avocati.

Fig. nr. 7 Clusterul

Structura functionala ierarhica. Este numita si structura birocratica.

Caracteristici :

45
1.Un nivel ridicat de specializare al posturilor. Departamentalizarea se face
pe functiuni. 2. Delegarea formala si precisa a autoritatii

3.Avergura mica a controlului ,care duce la o organizatie inalta.

Cercetare si Productie RU Vanzari Finante


dezvoltare

Reg X REG REG.Z


.Y
Produs A Produs B Produs C

4.Departamentele functionale sunt coordonate ,la varf, de un grup de restrans de


manageri superiori. Departamentele isi fac munca separat, dupa reguli si
proceduri care le conduc la rezultate planificate. Structura functionala este
eficienta daca organizatia functioneaza intr-un mediu stabil sau daca poate
controla mediu sau, in sfarsit, daca ciclul de viata al produsului este lung.
Exemple : industri de automobile, companiile de sigurari.

Structura organica , descentralizata este o structura bazata pe cooperare si


autoritate legata de competente. Este mai putin formala si mai flexibila. Se
obtine prin : 1.nivel scazut de de specializare a posturilor de munca

2.departamentalizare pe linie de produs, loc sau clienti

3.delegare informala a autoritatii

46
4.grad ridicat de descentralizare

5.anvergura mare a controlului

6.lipsa de delimitare clara a formatiilor de « staff »

Director executiv

Departamentul A Departamentul B Departamentul C

Fig. nr. 8 Structura organica

Structura matriceala. Este probabil cea mai noua si mai complicata


forma de structura. Cea mai importanta caracteristica a sa este sistemul de
comanda multipla in care indivizii au mai multi sefi in acelasi timp. Ea
combina liniile de autoritate verticale cu cele orizontale. Apare un nou
departament centrat pe produs, condus de un manager de produs. Dispune
de o mare flexibilitate si motivatia oamenilor creste treptat. Comunicarea
interpersonala si interdepartamentala se imbunatateste.

Limite :

1.Sistemul de comanda multipla poate crea autoritatea

2.Controlul este dificil

3.climatul de incredere poate scade

4.numarul mare de manageri poaete ridica costurile

47
presedinte

Vicepresedinte 2 Vicepresedinte 3
Vicepresedinte 1

Manager proiect A

Manager proiect B

Manager proiect C

Fig. nr. 9 Structura matriceala

48
CURS NR.9

COMUNICAREA ORGANIZATIONALA

I. Delimitari conceptuale

Comunicarea verticala se realizeaza intre diferite niveluri de


conducere si intre comandanti si subordonatii lor. Acest tip de comunicare
este deosebit de intensa. Ea trebuie sa se concentreze asupra motivatiei
primitorului de mesaje (a subordonatului), avand in vedere de la inceput
valorile, convingerile si aspiratiile acestuia; in acest caz subalternul are acces
la experienta, care ii da posibilitatea sa inteleaga ce are de facut cu privire la
prioritati, optiuni, selectarea intre ceea ce vrea sa intreprinda si cerintele
situatiei. Este posibil ca el sa aiba alta viziune decat seful sau, insa va
dobandi intelegerea faptului ca aceasta situatie nu este creatia superiorului
sau, ci a realitatii mediului militar. Se intalneste in special in reteaua de
comunicare in stea.

Comunicarea orizontala are loc intre sefi si executantii aflati pe acelasi nivel
ierarhic .Este specifica retelei de tip cerc, care asigura interdependenta de
actiune a membrilor organizatiei, precum si stabilirea unor relatii de buna
colaborare si a unui climat socio-afectiv placut
Comunicarea oblica se realizeaza intre cadre care se situeaza pe niveluri

49
diferite si opereaza cu diferite activitati. Este specifica retelei de comunicare
in "y".

In activitatea practica a organizatiilor militare retelele prezentate mai sus nu


se intalnesc ca atare, dar servesc analizei retelelor de comunicare complexe,
facute in urmatoarele scopuri:

 evidentierea atmosferei existente in diferite structuri, concretizata in


modul in care membrii acestora comunica intre ei;

 evidentierea modului de organizare si functionare a grupurilor din


diverse structuri ale organizatiei ;

 stabilirea corespondentei logice dintre tipurile de retele si natura


activitatii desfasurate in organizatia respectiva:

 pentru activitatile de rezolvare a situatiilor tactice de ordin strategic,


operativ si tactic sunt indicate retelele de tip cerc;

 pentru activitatile operative in care trebuie sa se desfasoare actiuni


energice sunt adecvate retelele tip stea sau in "y".

Reteaua de comunicare are caracter formal in organizatie si este pusa la


dispozitie de catre esaloanele superioare, cunoscand o mare varietate de
modele. In activitatea curenta mai intra in actiune o structura de comunicare,
care cuprinde ansamblul comunicarilor efectiv schimbate in organizatia militara
bazate pe alte canale decat cele din dotare, aceasta fiind formal-informala.
Retelele si structurile de comunicare presupun functionarea unui sistem
de statute si roluri comunicationale pe care militarii ajung sa si le insuseasca
treptat. Fiecare individ detine conditia dubla de emitator si receptor. Cand toate

50
canalele dintr-o organizatie sunt reciproce, se poate vorbi de prezenta unei
retele simetrice sau omogene, prezentata in figura de mai jos:

Apar totusi diferente intre interlocutori: comunicarea mai grea sau mai
usoara, informatii mai semnificative sau mai putin semnificative etc. Apar astfel
si alte tipuri de retele cum ar fi: retea circulara, retea diagonala, retea
centralizata:

In reteaua circulara fiecare individ are valoarea de releu. Reteaua diagonala


adauga la cea circulara o legatura diagonala, astfel ca unii indivizi raman cu rol
de releu iar ceilalti isi disputa rolul centralizatorului. In reteaua centralizata toti
militarii comunica informatii unuia singur, care le controleaza, ia decizia si o
comunica celorlalti. O asemenea retea de comunicare este intalnita cu precadere
in microgrupurile organizationale, ceea ce nu exclude prezenta celorlalte tipuri
mai ales in plan informal (unde poate exista o retea dublu sau triplu
centralizata). In microgrupurile formate din trei indivizi, retelele omogena,
diagonala si circulara se confunda:

Structurile functionale de tip comunicational, ajungand sa fie formal-


informale, presupun traiectorii de comunicare complexe, cu o mare varietate de
forme, frecvente si amplitudini. Apar probleme legate de viteza si pastrarea
integritatii mesajului transmis, securizarea informatiilor, tipurile si proportiile
interventiilor (ordin, informare, utilizarea informatiilor, intrebare, raspuns,
apreciere), dinamica desfasurarii comunicatiilor etc.

II. Comunicarea interpersonala in organizatii

Comunicarea interpesonala reprezinta un proces care se desfasoara


intre doua persoane, prezentand urmatoarele etape distincte: stimulul,

51
atentia, filtrarea si completarea interactiunii. Pentru o organizatie,
eficientizarea comunicarii interpersonale presupune existenta feed-back-ului.
Pornind de la premisa ca nu intotdeauna dorim sa spunem ceea ce cuvintele
noastre exprima sau nu intelegem ceea ce auzim sau citim, feed-back-ul este
o componenta vitala a efortului nostru comunicational. Feed-back-ul
reprezinta informatia care semnalizeaza daca ne-am facut intelesi. El ne
informeaza ce a receptionat, interpretat si inteles cealalta persoana din
mesajul nostru si cat de eficienti am fost in rolul de emitatori/codificatori.
Din nefericire, multor conducatori le este frica de feed-back, iar altii
cred ca nu au nevoie de el. Or atunci cand nu se acorda nici o atentie feed-
back-ului, nu este generata nici o reactie si, in consecinta, nu se impune nici
o imbunatatire in comportamentul emitatorului sau in calitatea relatiilor
dintre el si receptor.

Un subordonat supus unui climat de munca generator de anxietate isi


va dezvolta un comportament defensiv, spre deosebire de persoana care,
avand la indemana resursele necesare si sprijinul corespunzator din partea
conducerii, va utiliza feed-back-ul pentru imbunatatirea procesului de
comunicare interpersonala.

III. Comunicarea de grup in organizatie

Comunicarea de grup are rol determinant in elaborarea, transmiterea


si operationalizarea deciziilor manageriale din organizatie . Pentru a avea o
comunicare de grup eficienta trebuie sa tinem seama de natura grupului.
Un agregat reprezinta un numar de indivizi care, din intamplare se
afla in acelasi loc, in acelasi moment, probabil desfasurand aceeasi
activitate, dar nu neaparat in acelasi scop si, sigur, nu in mod colectiv.
Un grup functional reprezinta doi sau mai multi indivizi care se afla
52
in interactiune in mod intentionat in incercarea de a indeplini un obiectiv
comun.

In procesul comunicational, conducatorul va trebui sa tina cont de


caracteristicile grupului, respectiv structura, coeziune, compunere,
dimensiune, rol.

Si in cazul comunicarii interpesonale, si in cel al comunicarii de


grup, conducatorul poate influenta calitatea comunicarii, atat in calitatea sa
de initiator si coordonator al comunicarii (emitator), cat si in cea de receptor.
La emitator existenta unor dificultati in capacitatea sa de transmitere a
informatiilor poate influenta negativ procesul comunicational datorita
urmatoarelor cauze:

 insuficienta documentare;

 tendinta de a transforma dialogul in monolog;

 stereotipiile in modalitatile de transmitere si prezentare a informatiilor;

 utilizarea unui limbaj neadecvat persoanei care negociaza mesajul;

 utilizarea tonului ridicat;

 iritabilitate;

 lipsa de atentie sau de abilitate in dirijarea si controlul dialogului.

Ca receptor, conducatorul poate influenta negativ procesul comunicational


datorita unor deficiente in capacitatea sa de ascultare, cum ar fi:

 lipsa de respect fata de personalitatea interlocutorilor;

 capacitatea redusa de concentrare asupra fondului problemei;

53
 persistenta ideii ca cei din subordine nu pot avea sugestii bune pentru
rezolvarea unei probleme;

 tendinta de a interveni in timpul expunerii si de a prezenta exact varianta


contrara;

 rezistenta fata de introducerea unor idei noi.

La randul lor executantii pot influenta comunicarea atat in postura de


emitatori, cat si in postura de receptori, fie din cauza unor deficiente care au
ca sursa dorinta de securitate sau lipsa implicarii in viata organizatiei, fie din
cauza lipsei capacitatii de ascultare.
Dificultatile de studiere si de stapanire a proceselor de comunicare,
potrivit nevoilor concrete ale indeplinirii functiei de coordonare sunt
determinate in special de imperfectiunile existente in ceea ce priveste
semantica mesajelor si tendinta oamenilor de a percepe si interpreta
comunicarea in mod subiectiv, prin prisma nevoilor si motivatiilor, sub
influenta starilor emotionale si a sentimentelor proprii.

IV. Comunicare si perceptie in organizatia

Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influentarea


educativa a militarilor, pentru realizarea coeziunii subunitatilor, unitatilor si
marilor unitati, precum si a cooperarii dintre acestea. Acestea demonstreaza
ca liderul militar trebuie sa stapaneasca informatia la un nivel adecvat si sa o
foloseasca ca orice alta resursa pe care o are la dispozitie. El trebuie sa fie un
manager eficient al informatiei, pentru a putea optimiza procesul
comunicarii in organizatia pe care o comanda.

Din practica cotidiana cunoastem ca liderii , impreuna cu organizatiile


lor, se angajeaza intr-o varietate mare de activitati de comunicare prin
54
vehicularea continua a informatiei atat pe verticala, cat si pe orizontala
acestora. In acest fel informatia se instituie ca un liant intre conducerea
rationala eficienta si atingerea scopului actiunii, fie ca o misiune de lupta, fie
finalizarea unui obiectiv educational. Numai un lider bine informat poate
evalua realist evolutia subunitatii sau unitatii pe care o comanda in efortul ei
pentru indeplinirea misiunii primite. Calitatea comunicarii la nivelul
organizatiei ii permite liderului acesteia sa reduca incertitudinea ce planeaza
asupra deciziilor sale, sa ia hotarari adecvate situatiei concrete si sa
optimizeze cooperarea interumana si organizationala.
De asemenea liderul militar trebuie sa stie sa foloseasca comunicarea,
cu seva ei – informatia, ca pe un puternic factor motivational, pentru toti
membrii organizatiei, pentru ca subordonatul bine informat, indiferent de
locul si rolul sau in structura organizatiei, devenind astfel extrem de eficient
in indeplinirea misiunii sale. Comunicarea ii permite liderului realizarea
oportuna a feed-back-ului prin care el evalueaza intelegerea corecta a
mesajelor transmise sub forma de ordine, dispozitii sau hotarari.
Figura centrala in circulatia informatiilor in cadrul organizatiei este
managerul. De aceea el trebuie sa inteleaga si sa foloseasca bine limbajul,
atat cel verbal cat si cel nonverbal, pentru conducerea eficienta a organizatiei
sale. Fara a intelege puterea si efectele limbajului, liderul nu poate opera in
mod optim pentru a regla si sincroniza eforturile individuale ale celor din
subordine. In acest sens el trebuie sa fie un vorbitor convingator, un
ascultator eficient si un conducator capabil de a rezolva un conflict prin
dialog. Pentru aceasta el trebuie sa fie pregatit si sa-si formeze deprinderile
necesare comunicarii eficiente.

55
Pe circuitul informatiei in organizatie sau pe traseul comunicarii
interpersonale, pot surveni o serie de perturbari. Comunicarea
organizationala si interpersonala ascendenta, orizontala si descendenta din
organizatia intampina dificultati datorita anumitor bariere ce produc filtraje,
blocaje, distorsiuni si bruiaje atat in transmiterea, cat si in receptionarea
informatiei.
Stilul defensiv versus stilul suportiv. Sunt cateva atitudini din partea
unor sefi care determina la subordonatii cu care intra in comunicare un
comportament defensiv. Principalele atitudini de acest gen sunt: evaluare,
control, strategie, superioritate si certitudine. In declansarea unui
comportament suportiv, principalele atitudini ale stilului de conducere sunt:
descriere, orientare, spontaneitate, simpatie, intelegere, egalitate,
flexibilitate. Pentru discernerea diferentei intre cele doua stiluri, vom analiza
primele trei perechi de atitudini ce caracterizeaza fiecare stil in parte.
Astfel, perechea evaluare-descriere are in vedere atitudinea sefului
care transmite informatia de a evalua apriori fie o anumita situatie, un
eveniment etc., fie capacitatea subordonatului care receptioneaza, fapt ce il
va determina pe acesta din urma sa adopte un comportament defensiv, in
timp ce prezentarea obiectiva a situatiei, analiza cauzala a evenimentului vor
stimula procesul de comunicare si vor incita receptorul sa sprijine eforturile
de rezolvare a problemei.

Perechea control-orientare diferentiaza intre atitudinile unor sefi care,


in procesul de comunicare, isi manifesta tendinta de a controla activitatea
partenerilor de dialog subordonati, determinand astfel, din partea acestora
din urma o rezistenta mai mult sau mai putin manifestata, dar cu certe efecte
56
negative asupra comunicarii; atitudinea care sugereaza necesitatea cooperarii
tuturor atat sefi cat si subordonati implicati in stabilirea problemelor si in
rezolvarea acestora va stimula eforturile si va stimula comunicarea.
Perechea strategie-spontaneitate se refera la modalitatea in care se face
prezentarea unei probleme, ca si cum pentru sef este clara strategia rezolvarii
ei, fapt ce creaza, de asemenea, rezistenta din partea celor ce receptioneaza
si ii obliga sa se comporte defensiv, in timp ce cautarea in comun, spontana a
solutiilor va castiga sprijinul deplin al acestora.
Circulatia informatiei intre transmitator si receptor in organizatia militara,
intelegerea corecta a mesajelor nu sunt stanjenite numai de barierele
comunicationale prezentate ci si de asa numitele "distorsiuni perceptive".
Efectul halo. Prima impresie asupra unei persoane duce la evaluari
pozitive si negative care influenteaza perceptia si spusele acesteia si in
situatiile urmatoare, afectand, astfel intercomunicarea prin prezenta unor
judecati de valoare care, de fapt, nu mai corespund cu atitudinea si
comportamentul actual al acelei persoane. Avem de-a face cu asa-numitul
"efect halo" ce inconjoara ca un "nimb" o persoana, lucru ce ne face ca,
uneori, sa refuzam sa accepta ca ea poate gresi cand primele impresii au fost
pozitive sau staruim a o mentine sub judecati negative, chiar daca aceasta a
avut realizari remarcabile. Spre exemplu la unele controale si verificari ce se
fac la orele de instructie sau asupra activitatii unui ofiter, de multe ori
planeaza asupra aprecierii impresiile anterioare, sau receptionam mereu
discursul unui sef sub semnul imaginii formate cu ocazia primului contact cu
acesta, lucru ce poate altera intelegerea corecta a mesajului transmis de seful
in cauza.

57
Perceptia defensiva este o alta fata a distorsiunii. Daca unui sef i se
raporteaza ceva despre o subunitate ce clatina perceptia sa anterioara despre
aceasta, este posibil ca dialogul sa fie refuzat in virtutea impresiilor sale
anterioare sau sa incerce sa rationalizeze fenomenul prin explicatii cauzale
ce plaseaza cele intamplate in alta parte si nu in activitatea desfasurata in
subunitatea respectiva. Avem de-a face cu tendinta de a auzi numai ce vrem
sau ne-am obisnuit sa auzim, sa ignoram, pur si simplu, informatiile ce vin
in dezacord cu ceea ce cunoastem. Perceptia defensiva se manifesta ca un
factor de rezistenta la schimbare, ea fiind prezenta in modul de a recepta
ideile noi, modificarile de orice natura in desfasurarea activitatilor, fiind un
semn ce pune in evidenta existenta la persoana in cauza a unor mecanisme
conservatoare, inertiale.

Polarizarea perceptiei reprezinta tendinta obisnuita de a identifica


calitatile persoanelor si mesajelor acestora in cuvinte ce denota extreme
(bun-rau, interesant-plictisitor, instruit-neinstruit etc.). Cu alte cuvinte avem
de-a face cu intelegeri luminoase sau intunecate, ce ignora paleta larga a
griului, care este atat de bogata in informatii. Este un fel de a judeca comod,
facil, care nu presupune efort intelectual si care nu este productiv pentru
comunicarea interumana, fiind restrictiv in realizarea consensului ideatic ce
asigura un dialog eficient.

Succesul comunicarii in organizatia militara depinde astfel, in mod decisiv,


de comandantul acesteia, care trebuie sa fie un adevarat manager al
sistemului comunicational al organizatiei sale, iar acest lucru presupune un
efort continuu din partea lui pentru acumularea de cunostinte si formarea de
deprinderi in comunicarea organizationala si interpersonala.
58
CURS NR.10
INVATAREA ORGANIZATIONALA
I. Teorii implicite ale actiunii: invatarea organizationala
Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspective teoriei
actiunii. Restructurarea teoriei personale a actiunii in urma detectarii si
corectarii erorilor constituie invatarea individuala. Membrii unei organizatii
stiu ,de pilda, ca politicile si obiectivele, in special cele la care tine
managementul de varf nu trebuie confruntate deschis. Aceasta norma
presupune un comportament care ar fi neloial teoriilor declarate ale
managementului si politicilor organizationale formale care, probabil, fara
exceptie ,proclama contrariul :discutarea deschisa a tuturor problemelor
organizationale si implicarea membrilor organizatiei in rezolvarea lor.
II. Tipuri de invatare organizationala
Invatarea organizationala implica detectarea si corectarea erorilor. Cand
erorile detectate si corecte permit organizatiei sa-si urmeze politicile prezente
sau sa-si realizeze obiectivele prezente, atunci procesul de detectare-corectare a
erorilor este, in conceptia autorilor Argyris si Schon(1978) si, respective,
Bateson(1972) o invatare cu un singur circuit (single-loop). Invatarea cu un
singur circuit este similara cu un termostat care « invata »cand este prea cald
sau prea frigsi inchide sau deschide intrerupatorul. Invatarea cu circuit dublu
(double-loop) apare cand eroarea este detectata si corectata in modalitati care
implica modificarea normelor, politicilor si obictivelor de baza ale organizatiei.
Invatarea cu un singur circuit
In multe organizatii oamenii sunt capabili sa detecteze si sa corecteze
erorile din activitatea lor colectiva, atata timp cat obiectivul original nu este pus

59
la indoiala. Invatarea cu feedback simplu denota aceasta abilitate a
organizatiei ,de a ramane stabila intr-un context in schimbare. Exista un singur
circuit care conecteaza rezultatele detectate ale actiunii la strategiile
organizationale.
In concluzie invatarea organizationala apare cand :
a) indivizii au detectat un rezultat necorespunzator expectatante derivate din
imaginile si reprezentarile incluse in teoria lor organizationala
b) au facut o investigatie conducand la descoperiri ,inventii si evaluari, la
nivelul strategiilor si prezumptiilor
c) au inclus aceste rezultate in imaginile si reprezentarile pe care se bazeaza
decizia, controlul si instruirea
d) au actionat, ulterior, dupa aceste imagini si reprezentari introducand noi
practici in realizarea sarcinilor ;
e) au reglementat schimbarile produse in noile reprezentari si practici pentru a
armoniza diferentele individuale existente ;
f) noii membrii invata aceste caracteristici ale teoriei organizationale a actiunii,
ca parte a procesului socializarii.
2. Invatarea cu circuit dublu
Noua imagine intra in conflict cu norma fundamentala a organizatiei ,care
prevede ca managementul afacerilor companiei sa fie previzibil. Invatarea cu
circuit dublu incepe cu recunoasterea acestui conflict. Invatarea incepe cu atat
rezultatele ei vor intra mai puternic in conflict cu normele existente care
ghideaza managementul companiei. Intr-un episod al acestei invatatri exista
doua informatii inverse(feed-back) care conecteaza eroarea detectata, pe de o
parte ,la strategiile si asumptiile privind performanta eficienta, iar pe de alta
parte, la normele care definesc performanta eficienta. Daca apare, invatatrea cu

60
circuit (feedback,efect) dublu va consta intr-un proces prin care aceste grupuri
de mangeri se confrunta si rezolva conflictul, devenind, prin aceasta, agentii
invatarii organizationale. Prin managementul schimbarii organizatia invata sa se
restructureze, la intervale regulate, pentru a-si exploata inovatiile tehnologice
produse de structurile create in acest scop.
Conditii care limiteaza invatarea organizationala
O specificare insuficienta a sarcinilor sau o definire ambigua a rolurilor creaza
probleme ocupantilor acestor roluri si ii determina la nalize private si la control
unilateral al relatiilor cu ceilalti. Maximizarea victoriilor si minimizarea
pierderilor este principiul care guverneaza strategiile de actiune ale fiecarei
parti, care isi apara propria definitie a sarcinii si a modalitatilor de executie.
Singura invatare posibila este invatarea cu circuit simplu, prin care modalitatile
defensive de RP create de altii sunt perfectionate.
Conditii de eroare organizationala. Anumite caracteristici ale informatiei
organizationale fac dificila ori chiar imposibila recunoasterea erorilor.
Trasaturile informatiei care fac imposibila recunoasterea erorilor sunt :
caracterul ei vag, ambiguitatea, excesul saracia, caracterul neverificabil
(Argyris si Schon, 1978). Cand criteriile de atribuire a sarcinilor sunt vagi, iar
diviziunea muncii ambigua este dificil de constatat daca criteriiile sau
diviziunea sunt gresite. Alteori informatia despre o situatie organizationala
poate parea excesiv de bogata. Pot exista situatii in care informatia pare prea
saraca. Exista doua raspunsuri organizationale la incertitudine.
1. prima categorie are ca efect schimbari benefice, invatarea
organizationala. Invatarea ia forma unei investigari comune in care informatia vaga
este specificata ,ambiguitatea este clarificata, informatia excesiva este selectata,
informatia saraca este imbogatita, propozitiile neverificabile sunt precizate.

61
2. In timp ce raspunsurile din prima categorie transforma
incertitudinea in erori corectabile, avand ca efect invatarea organizationala , a doua
categorie cuprinde raspuri disfunctionale. In organizatii este distribuita. Membrii
unei organizatii detin aspecte partiale ale unui eveniment sau proces. Putem adauga
ca unii membrii pot detine informatie organizationala pe care o ascund altora.

CURS NR.11
MEMORIA ORGANIZATIONALA

I. Un model cognitiv al organizarii


Organizarea vizeaza reducerea posibilitatilor si stabilirea unui nivel
acceptabil de certitudine. Membrii organizatiei cheltuiesc considerabil timp
negociind intre ei o versiune acceptabila a ceea ce se intampla. Cunostintele
rezultate din aceasta validare consensuala alcatuiesc “Experienta” sau
“Memoria” organizatiei. Weick alcatuieste un model din patru
elemente:schimbarea ecologica, instituirea, selectia si retinerea.
a. in cursul desfasurarii evenimentelor organizationale apar
discontinuitati si variatii. Aceste schimbari ecologice constituie
materiale brut, care atrage atentia si care trebuie interpretat ,inteles.
b. Instituirea subliniaza rolul membrilor organizatiei in crearea mediului
care,apoi, li se impune. Prin procesul de selectie cognitiva
organizatiile selecteaza, in mod direct, semnificatii si interpretari si
indirect selecteaza (promoveaza) indivizi, departamente, grupuri sau

62
scopuri. Selectia cognitiva face parte, asadar, din procesul luarii
deciziei.
c. Selectia implica aplicarea unor structuri cognitive pe materialul
instituit ,cu scopul de a-i reduce ambiguitatea, echivocul. Aceste
structuri impuse sunt,adesea, reprezentari cauzale extrase din
experienta anterioara a individului.
d. Retentia se refera la simpla stocare a instituirilor. Instituirile anterioare
revin, astfel, in procesul de selectie si actioneaza ca surogat al lumii
externe,cu rol de selectie al interpretarilor particulare.
II. Increderea sau indoiala in experienta anterioara
Pentru ca o oroganizatie sa invete ceva, acuratetea, disponibilitatea si
comprehensibilitatea memoriei ei, constituie conditii importante. Acuratetea se
refera la proportia datelor faptice fata de cele speculative, proportia detaliilor,etc.
Disponibiltatea se refera la felul in care informatia este stocata, cum este
completata, usurinta cu care poate si verificata, oamenii carora le este accesibila si
daca poate fi folosita cand ocaziile se repeta. Comprehensibilitatea se refera la
masura in care informarea este temeinica sau incompleta ,daca are erori ori
subiectivisme. Imperfectiunile memoriei sunt distorsiunea si incompletitudinea.
Distorsiunea inseamna schimbarea accentelor ,alterarea relatiilor dintre unitatile
materialului memorat. In organizare, imperfectiunile care distorsioneaza input-urile
memoriei sunt instituirile anterioare ale mediului organizational. Structurarile
anterioare ale mediului ,retinute in memoria organizatiei organizeaza input-urile
prezente. Memoria poate extrage o structura fixa dintr-o succesiune de structuri
care suprapun partial, ramanand partial diferite. Este foarte dificil sa se stabilizeze
o noua structura care este strans legata de cele vechi. Noile input-uri sunt asimilate.
O data structura stabila noile structuri urmeaza ,intaresc si adancesc vechile

63
drumuri. Noua experienta este sortata de catre datele existente si totodata intareste
sau confirma aceste date. Materialul retinut este astfel supus reorganizarii.
Structura memoriei implica toti membrii organizatiei. Experientele anterioare si
traditiile pot exista doar in minte celor care au fost prezenti, de la inceput, in
organizatiei.
Creditatea continuntului experientei anterioare, retinut in memorie
constrange atat instituirea cat si selectia. Ambele procese depind de materialul
regasit in memorie. Neincrederea totala in experienta anterioara creeaza o
organizatie extrem de flexibila , increderea totala in aceasta experienta creeaza o
organizatie destul de stabila. Niciuna nu este adaptabila pe o perioada de timp mai
lunga. Pentru a fi adaptabila o organizatie trebuie sa-si disocieze deciziile treand de
la selectii sau instituiri bazate pe incredere in continutul memorat la selectii sau
instituiri pornite de la indoialafata de acest continut . Organizatia trebuie sa
manifeste indoiala cand lucrurile sunt clare si sa trateze drept clare lucrurile asupra
carora pluteste indoiala.

64