Sunteți pe pagina 1din 5

Academia Forelor Terestre Nicolae Blcescu

Facultatea de Management Militar


Specializarea: Managementul Economico-Financiar
Disciplina: Teoria Organizaiei

Cele 8 metafore ale organizaiei

Realizatori: sd. frt. Rusu Giorgiana


sd. ftr. Strteanu Cristian
Coordonator: Rusu Raluca

Introducere
Gareth Morgan s-a nscut pe data de 22 decembrie 1943 i este cunoscut pentru scrierile
sale despre management, teorie social i cercetare tiinific, metodologic. A obinut titlul de
Distinguished research professor York University (cel mai nalt nivel de creativitate), 1986
BEST SELLER Images of Organization.
Matew J. Lambert a realizat un review semnificativ al crii lui Gareth Morgan Images
of Organization, cea mai recent ediie fiind publicat pentru prima dat n 1986, iar aceasta
reflect schimbrile semnificative pentru lumea corporativ din ultimele dou decenii. Avnd
punct de plecare criza din 2008-2009, a fost clar c recuperarea dup un asemenea dezastru
presupune pentru organizaii reinventarea acestora i schimbarea modului de a face afaceri,
aflndu-ne n era problemelor de adaptabilitate,
Creativitatea i inovaia trebuie sa fie caracteristicile definitorii ale liderilor, acestia
trebuie sa stimuleze, s aib idei, s vin cu soluii la orice nivel al organizaiei. Gareth Morgan a
observat c cei mai eficieni lideri au capacitatea de a nfrunta situaiile complexe datorit
uurinei cu care i schimb modul de gndire, sunt deschii, flexibili i au poten ial i consider
c membrii unei organizaii neleg mai uor conceptul de organizaie prin admiterea faptului c
aceasta se bazeaz pe imagini sau metafore.
Metafora faciliteaz modul de nelegere din anumite puncte de vedere a unor concepte,
trebuie de asemenea utilizate cu atenie deoarece prin natura lor, creeaz perspective pariale care
pot duce la nenelegerea ntocmai.
Morgan privete organizaia ca fiind:
O main;
Un organism;
Un creier;
Cultur;
Sistem politic;
nchisoare a minii;
Flux i transformare.
Nu sunt considerate doar opt metafore ci i opt modaliti de exprimare, opt limbaje, opt
perspective.
Organizaia ca o main
Din aceast perspectiv organizaia este privit ca un organom-instrument, ca o unealti este specific organizaiilor cu un grad nalt de mecanizare, rutin, iar capacitatea uman nu
este luat n considerare, scopul fiind s modeleze angajatorii dupa cerinele organizaiei. Spre
exemplu fast-food-urile pun mai mare pre pe viteza de producie i prea pu in pe competen a
angajatului.
Aceast metafor presupune s fixezi inte, obiective i s faci orice e nevoie ca s le
atingi. Organizarea este raional, eficient i clar astfel nct fiecare membru s i cunoasc
bine rolul i atribuiile, limitele i puterea unei mainrii reflectndu-se n limitele i puterea unei
organizaii mecanizat practic.
O organizaie ca o mainrie funcioneaz bine n condiiile n care o main funcioneaz
bine, asta nsemnnd c: sarcinile sunt bine prestabilite; mediul este stabil ndeajuns nct s

asigure ndeplinirea obiectivelor; se dorete producerea aceluiai produs de mai multe ori;
precizie; prile umane ale mainriei se comport aa cum se ateapt s se comporte.
Mai multe firme au avut succes urmnd acest model pentru c toate condiiile au fost
ndeplinite: Mc Donalds, firme curierat, mentenan, unde precizia, sigurana pot atinge un nivel
nalt.
Totui, exist i dezavantaje, existnd posibilitatea de a fi create forme organiza ionale cu
o dificultate mare n procesul de adaptare n cazul schimbrii circumstanelor: consecin e
neanticipate cauzate de interesele individuale nesubordonate intereselor organizaiei; efecte
dezumanizate asupra angajailor n special asupra celor din nivelele mici.
Organizaia ca o mainrie poate avea probleme grave de adaptare deoarece aceasta i
prestabilete obiectivele, totul este pus la punct anterior nu sunt pregtii de inovaie.
Ierarhizarea ntr-o organizaie pleac de la ideea conform creia controlul trebuie
exercitat asupra diferitelor niveluri ale organizaiei.
Prin conducerea dup un astfel de principiu sunt limitate capacitile umane n loc s le
dezvolte, modelnd persoanele astfel nct s se potriveasc cerin elor organizaiei, aceasta
neconstituindu-se dup potenial i puteri.
Angajaii pierd modaliti de dezvoltare personal, pierznd timp realiznd ceva ce nu i
ncnt, iar organizaia pierde contribuia creativ i inteligent pe care unii angajai pot s le
ofere fiindu-le oferite oportunitile de care au nevoie.
Acest tip de organizaie s-a dovedit a fi incredibil de popular, n cea mai mare parte
deoarece se bazeaz pe eficien, managerii deinnd controlul asupra oamenilor i activitilor.
Organizaia ca un flux i transformri
Cu toate c aparent mediul i organizaia sunt delimitate sistematic aceste elemente sunt
interdependente. Sistemele complexe precum sistemul de ecologie sau o organiza ie sunt
caracterizate de sisteme multiple de interaciuni haotice i aranjate totodat. Aceste deranjuri
care apar n mod neprevzut pot produce evenimente surpriz, crend module de schimbare,
lucru surprinztor fiind c n pofida acestor impreviziuni, ordinea coerent combate dezordinea.
Dac examinm un sol de psri, relaiile dintre prad i prdtor, comportamentul unei
familii de albine sau modul n care organizaiile sufer transformri n timp, putem observa
procese comune i spontane de auto-organizare.
Teoreticieni ai haosului au studiat ce se ntmpl cnd un sistem este mpins din starea de
echilibru ctre prpastia haosului. ntlnim n acest caz dou ci, acestea prezint acela i
potenial pentru auto-organizare i pentru a evalua ctre o form nou.
Managerul trebuie s recunoasc haosul i s creeze un context-suport pentru strategia de
dezvoltare, gsind intervenii pentru a depi obstacolele. Totul trebuie fcut pas cu pas, n
primul rnd, schimbrile mici trebuie s se catalizeze ntr-o schimbare major, n al doilea rnd,
schimbrile mici pot crea un efect n mas. Cu toate c pot prea insignifiante, la un loc,
schimbrile mici constituie o for de nedepit.
Un manager are nevoie mereu de imagini i metafore noi pentru a combate paradoxurile,
presiunile, ambiguitatea i incertitudinile.
Organizaia ca un creier
Din ce n ce mai des, creierul este comparat cu un sistem holografic, cnd vine vorba de
creier, se pare c nu exist un centru al punctului de control, acesta stocheaz i prelucreaz date
n diferite pri n acelai timp.
Single-loop learning este abilitatea de a detecta i corecta erorile conform unui set de
norme; sowle-loop depinde de abilitatea de a privi din perspective diferite, majoritatea

organizaiilor i-au eficientizat procesul single-loop, dezvoltnd o abilitate de a examina mediul,


a stabili obiectivele i a monitoriza performana n raport cu obiectivele.
Metode de nvare ale organizaiei
1. Scanarea i anticiparea schimbrii mediului reprezentate de abiliti prin
intermediul crora membrii trebuie s aib capabilitatea s detecteze semnalele, s
aib perspective i cunotine.
2. Pentru a nva i a schimba, membrii trebuie s fie capabili s neleag
presupunerile, cadrele, normele activitii curente i s le schimbe dac este cazul.
Trebuie admis i ideea c schimbrile rapide cu grad nalt de nesiguran vor
cauza probleme inevitabil. Ei trebuie s fie promotorii deschiderii care
ncurajeaz dialogul i expresia conflictelor dintre punctele de vedere. Trebuie s
foloseasc o greeal ca o nou resurs de nvare experimente, probe.
3. ncurajarea organizaiei. Pot aprea paradoxuri referitoare la modul n care cum
poate cineva conduce o organizaie n mod coerent fr a fixa obiectivele.
Comportamentul sistemelor inteligente necesit viziune, norme, valori, limite,
puncte de referin. Altfel, un comportament oarecare va da gre.
Procesul de nvare necesit un grad nalt de viziune, descriere i autocritic.
Organizaia ca o cultur
Organizaiile ca i culturi, nseamn minisocieti cu propriile lor valori, ritualuri,
ideologii i credine caracteristice. (Morgan)
Metafora ne orienteaz spre aspectele mai subtile sau nuan ate ale comportamentului
organizaional, raportabile la semnificaia acordat de actori (membri sau conductori). Viaa
oamenilor n organizaie depinde de capacitatea acestora de a da sens lucrurilor.
Succesul unei organizaii este raportabil nu numai la puterea culturii ci i la tipul de
cultur pe care i-o integreaz; orict de puternic ar fi cultura, dac nu se potrive te
caracteristicilor structurale sau contextului n care funcioneaz organizaia, i va pierde
relevana.
Organizaia ca o nchisoare psihic
Organizaia poate s pun stpnire pe mintea membrilor, s le controleze gandirea,
oamenii devin acaparai de organizaii nct acetia nu mai sunt ei n ii n afara ei. Cu toate c
au posibilitatea de a scpa, acetia rmn prizonierii succesului obinut n cadrul organizaiei.
Organizaia ca un organism
n cadrul acestei metafore organizaia este asemnat cu organismul uman i trece prin
aceleai faze: natere maturitate moarte, acestea reprezentnd evoluia organizaiei,
orientndu-se interesul spre nelegerea caracteristicilor ce in de capacitatea de adaptare, rela iile
dintre speciile organizaionale.
Nu exist o singur form de organizare potrivit oricrei situaii; exact aa cum n natur
exist mai multe specii de organisme a cror supravieuiri depinde de capacitatea lor de adaptare
la condiiile specifice ale mediului fizic, i n mediu organizaional exist variate tipuri de
organizaii al cror succes va depinde de structura lor i cerinele mediului.
Organizaia ca un sistem politic
Termeni precum politica organizaiei sunt folosii des i fac referire la via a
organizaiei. Aceast metafor focalizeaz atenia pe caracteristici ale organizaiilor considerate a
fi inerente sistemelor politice.
Morgan a dat semnificaia termenului de politic n acest context pornind de la ideea c
atunci cnd apar interese divergente, sociatatea ar trebui s gseasc un mijloc de reconciliere.

Pentru a crea o form noncoercitiv a ordinii sociale, organiza iile ca i sisteme de guvernare,
folosesc un anumit set de reguli pentru crearea i meninerea ordinii n rndul propriilor membri.
Metafora politic sugereaz c organizaiile pot fi nelese ca reele difuze de oameni
animai de interese divergente a cror asociere este susinut de un anumit beneficiu (bani,
carier, putere i influen).
Organizaia ca sistem de dominare
Cnd vedem organizaiile ca sisteme de exploatare a angajailor, a mediului i economiei,
suntem orientai pe critica aspectelor managementului organizaional. Aceast metafor
sugereaz c organizaiile nu induc numai raionalitate n munc i relaii, dar i forme de
dominare sau realizare a intereselor (un exemplu ar putea fi organizaiile naionale orientate spre
maximizarea profitului cu orice pre economic, social, cultural).
O astfel de organizaie ajunge s fie considerat un cmp de lupt ntre manageri i
muncitori n care fiecare va tinde s obin ct mai multe avantaje.
Cei care sunt dominai, exploatai vor tinde s se solidarizeze numai mpreun vom
ctiga; pe de alt parte, managerul va submina unitatea i solidaritatea prin acordarea unor
privilegii sau prin atragerea de partea sa a unei comuniti mai largi.
Argumentarea unei metafore potrivite mediului militar
Metafora cea mai potrivit mediului militar este organizaia ca o mainrie. n mediul
cazon putem vorbi despre o structur bine pus la punct, un lan de transmitere a informaiilor (n
funcie de nivelul ierarhic; dac o verig lipsete, procesul stagneaz, la fel ca la o mainrie).
Un alt argument ar fi gradul de eficien, eficacitate, progres pe care trebuie s l atingem.
Superiorii notri sunt interesai ca la absolvirea celor trei ani s fim la cel mai bun nivel de
performan.
Uneori, aspectul uman se pierde n contextul unui conflict de exemplu. Militarii sunt ca
nite roboi care trebuie s-i ndeplineasc obiectivele la comand.
Ne dezvoltm abiliti specializate (ne instruim), de gndire i ac iune, ne modelm via a
n aa fel nct s corespund unor idei preconcepute, conform regulamentelor.