Insecuritatea muncii ca stresor duce la comportamente contraproductive la locul de munc

n societatea contemporan, atmosfera de la locul de munc, sarcinile i responsabilitile

aferente posturilor capt valene importante pentru viaa profesional i personal a angajailor.
Complexitatea proiectelor i presiunea generat de angajamentul rezolvrii, n timp util, a
acestora transform respectarea parteneriatului dintre angajat i companie ntr-o situaie
problematic. Un astfel de exemplu ar fi n domeniul recrutrii de personal unde fiecare
consultant de resurse umane trebuie s reueasc s identifice cei mai potrivii candidai, s i
contacteze i s stabileasc un interviu, apoi s i recomande clienilor conform contractelor de
colaborare. Astfel, capacitatea de a respecta preferinele clientului, ct i de disponibilitatea de
angajare a persoanelor identificate transform activitatea de zi cu zi ntr-o acumulare de stri
emoionale negative. n special dac persoanele recrutate nu pot trece de testele clienilor, dei au
fost testai anterior de consultani la sediu, acetia din urm sunt nevoii s reia tot procesul de
recrutare de la capt sau chiar s piard contractul de parteneriat cu respectivii clieni ceea ce se
traduce prin pierderi financiare, prejudiciu la adresa imaginii firmei i posibilitatea pierderii
locului de munc.
n literatura de specialitate, stresul are o conotaie negativ ntruct face referite la o stare
de nelinite, ncordare ca rspuns la o potenial ameninare. Altfel spus, starea de inconfort este
declanat de ,,ageni afectogeni cu semnificaii negative, de frustrare sau reprimarea unor stri
de motivaie (trebuine, dorine, aspiraii) de dificultatea rezolvrii unei probleme(Ana Bogdan
Tucicov, 1981, p. 235). La nceputul carierei nvarea teoretic se transform, mai degrab, n
nvare practic ntruct numeroase sarcini trebuie aprofundate chiar i n primele dou
sptmni de la angajare. n aceast ipostaz un angajat se poate gsi prins ntre dou tipuri de
stres: adaptarea la mediul profesional i adaptarea la tipul de sarcini, responsabiliti ce i revin
spre executare. Pe parcursul adaptrii la specificul slujbei, aceste tipuri de stres scad, dar pot
reaprea n cazul schimbrii modalitilor de lucru, schimbarea locului de munc, a progreselor
tehnologice, legislative etc. Astfel, condiiile de la locul de munc sau cerinele specifice postului
devin o surs de ameninare care genereaz stri de mnie, anxietate sau apariia tensiunilor de la
locul de munc sau ,,job strains (Lisa M. Penney, Paul E. Spector, 2005, p. 778 apud Jex, Beehr,
1991).

Apariia Internetului, a boom-ului informaional, chiar i a noilor reele de comunicare

online (Facebook, Twitter, blog-uri etc.) au determinat apariia unor noi tipologii de slujbe. Astfel
de poziii precum cele de Social Media Specialist, specialist SEO sau Java developer nu existau
acum 23 de ani. n acelai timp, meserii precum cea de strungar, lctu mecanic au nceput s
fie din ce n ce mai puin necesare, iar altele au disprut. Dac n trecut se punea accentul pe
meninerea aceluiai loc de munc, n cadrul aceleiai ntreprinderi, n prezent o persoan are
posibilitatea s i urmeze mai multe trasee profesionale ceea ce presupune i creterea capacitii
de a nva aspecte noi. Pe de alt parte, situaiile noi genereaz i probleme noi cu care angajaii
trebuie s se confrunte.
Odat cu producerea fenomenului de globalizare, a apariiei serviciilor de tip outsourcing,
dar i a schimbrilor tehnologice au condus la creterea mobilitii personalului i a diminurii
siguranei locului de munc prin cerinele tot mai dificile, semnarea contractelor de tip part-time
sau a contractelor pe perioada determinat (Peterm Hart, Caryl Cooper, 2001, p. 93). n schimb,
definirea insecuritii locului de munc ca stresor nu are o definiie concret. Specialitii opereaz
cu termeni de tipul ,,stres ocupaional, ,,stresul locului de munc, iar sursa acestui stresor este
legat fie de angajat ca persoan, fie de mediul profesional sau a ambilor factori (Peterm Hart,
Caryl Cooper, 2001, p. 94, apud Cooper, 1998; Cotton, 1995; Quick, Murphy, & Hurrell, 1992).
Mai mult, se face o difereniere ntre stresorii existeni n mediul de lucru, n anumite evenimente
sau situaii, ct i a tensiunilor de tip strains care apar datorit specificului condiiei psihologice
i fiziologice a angajatului (ibidem apud Hurrell, Nelson i Simmons, 1998).
Dac n preistorie, omul era obligat s i exerseze capacitile fizice i s i foloseasc
inteligena pentru a construi unelte pentru a vna, n prezent a avea o slujb este dezirabil pentru
orice persoan, indiferent de nivelul studiilor, ntruct aceasta i permite unui individ s
supravieuiasc, s i plteasc facturile i s asigure familiei cele necesare. Mai mult, anumite
persoane aleg s devin medici, avocai sau profesori dintr-o alegere vocaional. Autorii Rob B.
Briner, Claire Harris i Kevin Daniels (2004, p. 225) au realizat o clasificare stresorilor de la
locul de munc n funcie de sursa acestora. Astfel, n categoria stresorilor externi sunt inclui
factori exteriori individului i anume obiectivele slujbei (cantitatea de lucru, sprijinul social,
controlul, designul muncii, tehnologia cu care se opereaz, structura organizaional). n a doua
categorie este amintit modalitatea de adaptare a angajatului la caracteristicile slujbei privit n
termeni de ameninare, pericol. Ultima categorie face referire la consecinele coping-ului la

situaia existent n care exist dou ci: fie gradul de stres se reduce odat cu nelegerea tipului
de sarcini avute spre realizare, fie se amplific ceea ce presupune c persoana nu este n msur
s lucreze corespunztor (ibidem, pp. 225-226).
Avnd n vedere c o situaie de stres poate testa capacitile individuale, unii specialiti
n recrutare caut, n afar de experiena anterioar identificat n C.V., s testeze capacitatea de
adaptare i soluionare n faa unor situaii noi a potenialilor angajai. n ceea ce privete
noiunea de stres, aceasta este considerat ca o experien benefic, ca un mobil al insecuritii ce
poate duna, dar acesta este o parte inevitabil a vieii (Avril M. B. Harkness, Bonita C. Long,
Nicole Bermbach, Kathryn Patterson , Sharalyn Jordan i Howard Kahn, 2000, p. 121, apud
Doublet, 2000).
n viaa de zi cu zi, ne confruntm cu numeroase situaii de risc, situaii care ne permit s
nvm practic anumite lecii: de la susinerea unui examen, la participarea n cadrul unui
interviu pentru un post ntr-un domeniu, pn la proiectarea unui proiect i susinerea acestuia n
faa colegilor, efilor. Anumite contexte personale i profesionale induc o stare de disconfort care
poate fi tratat prin nfruntarea acestor situaii i desprinderea nvmintelor din cadrul acestora.
n sens negativ, greelile repetate pot determina un amalgam de insatisfacii ns acestea, pe
termen lung, devin obinuine la care ar trebui s reacionm ntr-un mod din ce n ce mai relaxat.
Cercettorii au remarcat faptul c la un nivel sczut de stres persoanele nu sunt suficient de
pregtii pentru a obine performana, iar la un nivel crescut de stres angajai ajung s fie
preocupai de controlul emoiilor dect de ndeplinirea sarcinilor. Astfel, s-a ajuns la concluzia c
un nivel moderat de stres angajai nu sunt doar nclinai s performeze, dar i dedic o energie
substanial n mbuntirea activitii fa de a se adapta la situaia tensionat (Sherry E.
Sullivan, Rabi S. Bhagat, 1992, p. 361).
Organizaiile funcioneaz cu ajutorul personalului pregtit i specializat pe anumite tipuri
de activiti. Cu toate acestea, scoaterea n eviden doar a sarcinilor i discreditarea factorului
uman poate avea grave consecine la nivelul productivitii angajailor. Diana Cismaru susine c
trebuie avute n vedere ,,creterea capacitii (angajailor) de a lua decizii i de a rezolva
probleme, creterea nevoilor de instruire i de dezvoltare de abiliti complexe [] (2008, p.
149) pentru a evita afectarea relaiei cu clienii, partenerii de afaceri etc. n schimb, dac
organizaia nu va investi n propriul personal, iar managerii nu vor acorda suficient feedback ca
schimb pentru ncurajarea dezvoltrii capacitilor angajailor, acetia vor tinde s i dezvolte

percepii negative legate de munca pe care o depun (Spector, 1997 apud Amy E. Colbert, Michael
K. Mount, James K. Harter, L. A. Witt i Murray R. Barrick, pp. 600-601).
Cu ct un angajat este mai stresat cu att acesta va performa sub ateptrile superiorilor
sau ale standardelor companiei. Astfel, insecuritatea locului de munc are efecte negative asupra
atitudinilor, comportamentului i sntii angajailor (William D. Reisel, Swee-Lim Chia, Cesar
M. Maloles, John W. Slocum, Jr., 2007, p. 106 apud Sverke,Hellgren i Nswall, 2002).
Cercettorul Greenhalgh, unul dintre pionierii studiului asupra insecuritii la locul de munc,
consider c indivizii contieni de posibilitatea concedierii manifest o rezisten la schimbare,
sunt mai puini productivi i eficieni ceea ce afecteaz performana companiei ca ansamblu.
(ibidem, apud Greenhalgh,1983, p. 433). Dac angajatul nu este mulumit de tipul de activitate
ntreprins va avea un nivel sczut al satisfaciei la locul de munc, iar acest aspect i afecteaz
ansele de a fi promovat. Mai mult, un angajat care nu gsete motive de a se perfeciona, datorit
impactului psihologic al feedback-ului negativ primit de la superiori, nu va fi considerat un
membru al echipei capabil s ndeplineasc sarcini mai grele ceea ce i va provoca o diminuare a
stimei de sine (idem, p. 114).
Asumarea rolului de angajat model presupune obinerea succesului n activitatea depus,
adaptarea n situaiile de risc i asumarea responsabilitii pentru propriile aciuni. n acest sens,
Kevin E. Kelloway, Catherine Loughlin, Julian Barling i Alison Nault (2002, p. 150) consider
performana la locul de munc o sabie cu dou tiuri. n sensul pozitiv poate duce la apariia
unor comportamente organizaional-ceteneti, dar n sensul negativ poate determina apariia
comportamentelor contraproductive. Astfel, modul de interpretare a rolului de angajat, la nivel
individual, se poate orienta ctre depirea termenelor limit, competiia incorect fa de colegi
i vnzarea echipamentelor companiei sau dimpotriv n facilitarea adaptrii noilor angajai,
voluntariat, preluarea sarcinilor altor colegi deosebit de ocupai, etc. (ibidem).
Performana sczut este determinat, conform specialitilor, de ambiguitatea rolului,
suprasolicitarea, constrngerile organizaionale i conflictul interpersonal (idem apud Chen,
Spector, 1992;Fox, Spector, 1999; Fox, Spector i Miles, 2001; Miles, Borman, Spector i Fox,
2002; Penney, Spector, 2002). La aceti factori se mai enumer conform specialitilor Andeerson
i Pearson, citai de Lisa M. Penney i Paul E. Spector, comportamentele necivilizate care au
tendine specifice n rnirea colegilor, nerespectarea normelor de la locul de munc i n
nclcarea respectului mutual ntre colegi (idem apud Andersson, Pearson, 1999; p. 457). Studiul

Lisei M. Penney i al lui Paul E. Spector indic faptul c apariia oricrui factor stresor genereaz
ca rspuns i apariia unor tipuri de comportamente neproductive (2005, p. 794). Odat cu
contientizarea problemei, managerii pot considera c persoanele cu comportament deviant un
risc i vor gsi ca soluii la nceput atenionarea lor, urmnd concedierea acestora dac nu
sesizeaz schimbri pozitive.
n ceea ce privete comportamentele contraproductive, una dintre clasificrile identificate
n literatura de specialitate se leag de gravitatea aciunii comise de angajai. Astfel, nclcarea
regulamentului de ordine interioar prin antrenarea n acte de violen fie fizice sau verbale
presupune o aciune de nedreptire a unei persoane (Paul E. Spector, Suzy Fox i Theresa
Domagalski, 2005, p. 30). Intimidarea colegilor poate fi o strategie eficient pentru o persoan
care dorete s fac presiuni pentru a-i pstra locul de munc. Violena la locul de munc mai
poart i denumirea de mobbing. Aceasta presupune aciuni de persecuie psihologic a unei
victime n mod consecutiv i ndelungat (Mielu Zlate, 2007, p. 628). Agresivitatea este
determinat i de condiiile stresante de la locul de munc, iar n acest caz organizaiile sunt
responsabile pentru cultivarea neintenionat a unor astfel de stimuli (Landy Frank J. i Conte
Jeffery M., 2010, p. 430).
Un alt tip de comportament deviant este furtul acompaniat de acunderea adevrului.
Angajaii pot fura anumite bunuri, pot mini c aparaturile funcioneaz dei acestea nu fac fa,
sau pot lipsi nemotivat de la locul de munc (ibidem, p. 30). n unele situaii, un angajat va alege
s i ia mai multe zile de concediu i va avea o implicare sczut pentru slujba sa n msura n
care se va simi demotivat fie din cauze individuale, fie datorit alocrii unei atenii mai mari
unor alte proiecte de ctre manageri (Baron, 2004; Neuman i Baron, 2005 apud ibidem, pp. 167168).
Pe de alt parte, de-a lungul carierei chiar i persoanele care au o carier profesional
dezvoltat pot ajunge n ipostaza de a face fa cu greu schimbrilor la nivel organizaional. Un
exemplu n acest sens ar fi preluarea companiei de ctre o alta mai mare sau schimbarea
sistemelor de lucru datorit progresului tehnologic i informaional. Presiunea adaptrii devine o
cauz a comportamentelor deviante deoarece oblig vechiul angajat s i vad propria activitate
prin alte lentile. n articolul tiinific, Emotions, Violence, and Counterproductive Work Behavior,
barierele ndeplinirii obiectivelor pot constitui o surs a agresivitii crescute la locul de munc
(Dollard et al., 1939 apud Paul E. Spector, Suzy Fox iTheresa Domagalski, 2005, p. 31).

Ali factori care pot sta la baza comportamentelor contraproductive se leag de narcisism,
capacitatea de deschidere fa de noi experiene, emoiile negative i mnia (Penney i Spector,
2002, Salgado, 2002, Spector i Fox, 2002, apud Frank J. Landy i Jeffery M. Conte, 2010, p.
169). Astfel, multiplele cauze care determin comportamentele contraproductive pot aprea n
diferite stadii de evoluie a carierei profesionale i se pot transforma n bariere pentru ndeplinirea
obiectivelor profesionale ceea ce contravine cu dorina individual de a nva i de a demonstra
c activitatea depus are valoare pentru organizaie.
n domeniul vnzrilor, spre exemplu, dac un angajat nu este n msur s obin
etalonul stabilit zilnic poate avea salariul sczut, iar n timp risc s i piard locul de munc. n
cursa ctre atingerea performanei angajatul se va compara i cu ceilali colegi, iar dac
rezultatele acestuia sunt mai sczute se va simi ameninat. De asemenea, n absena unor metode
de control a activitii ntreprinse se poate ajunge la comiterea unor infraciuni (dezvluirea
informaiilor confideniale) sau inventarea anumitor scenarii doar pentru a satisface cerinele
clienilor, ale partenerilor de afaceri sau managerilor (Karin Instone, f. d., p. 7).
Sentimentele negative de frustrare i pot face apariia chiar i n cele mai prietenoase
medii organizaionale. Mielu Zlate menioneaz n lucrarea Tratat de psihologie organizaionalmanagerial (2007, p. 560) c patalogia este corespunztoare anumitor tipuri de slujbe, dar are
direct legtur i cu starea intern a mediului organizaional. Altfel spus, corelarea anumitor
predispoziii individuale cu mediul organizaional determin agravarea sntii organizaiei i a
angajailor. Cercettorii au demonstrat c angajaii care lucrez n condiii stresante pot avea
izbucniri nervoase datorit tratamentului incorect aplicat la locul de munc (Ambrose, Seabright,
i Schminke, 2002 apud James R. Deter, Linda K. Trevino, Ethan R. Burris i Meena Andiappan,
2007, p. 994). Mai mult, slujbele pltite mai puin, cu contracte pe termen determinat pot
reprezenta un factor de risc pentru organizaii n msura n care angajaii nu sunt pregtii
suficient pentru slujbele lor i nu pot dezvolta sentimente de apartenen la departamentele din
care fac parte (Tucker, 1989, apud, ibidem).
nvarea din experienele anterioare, atenia fa de aciunile angajailor, partenerilor de
afaceri i clienilor poate reprezenta o modalitate de evitare a producerii unor situaii neplcute.
Aceste aspecte pot conduce la atrenarea posibilitilor de meninere a anselor favorabile. n
cazurile de agresivitate verbal, fizic sau sexual, colegii trebuie s despart agresorul de
victim, iar dac aciunea se repeat managementul organizaiei poate dispune de transferul

agresorului ntr-un alt departament, aplicarea unei pedepse pe msura gravitii faptelor realizate,
acordarea scuzelor victimelor, oferirea training-urilor de management a emoiilor i de
comunicare persoanelor cu tendine deviante, folosirea umorului i a empatiei ca resurse pentru
schimbarea dispoziiei (Baron, 2004 apud Frank J. Landy, Jeffery M. Conte, p. 169). Astfel de
soluii contribuie la oferirea unor exemple celorlali angajai care pot fi martori la desfurarea
evenimentelor i care i pot adapta comportamentul pentru ca pe viitor evenimente similar s nu
mai aib loc.
Programele de dezvoltare a capacitilor de lucru au un rol deosebit de important pentru a
evita producerea stresului i a situaiilor neplcute (Paul E. Spector, Suzy Fox, Theresa
Domagalski, 2005, p. 41). Angajaii care lucreaz zilnic n comer trebuie s primeasc extra ore
de consiliere i pregtire pentru a fi capabili s i controleze emoiile n faa clienilor nehotri,
iar managerii trebuie s i ajute atunci cnd acetia nu pot face fa, dei un protocol pre-stabilit
este necesar pentru ca indivizii s i adapteze comportamentul n funcie de etalonul de bune
practici (ibidem, p. 42). De la angajarea unei persoane noi, o companie trebuie s dispun de
resursele necesare pentru ca aceasta s poat nva toate aspectele legate de rolul pe care trebuie
s l joace. Angajaii i pot modifica comportamentul n funcie de cerinele i ateptrile de la
locul de munc. Organizarea evenimentelor interne menite s ntreasc relaiile interpresonale
poate sprijini, pe viitor, construirea unui climat organizaional favorabil. ncurajarea iniiativelor
individuale de a oferi soluii poate crete ncrederea de sine a angajailor i crea sentimentul de
apartenen la o structur. n cazul contractelor de scurt durat, angajaii trebuie s se bucure de
cunoaterea practic pe care o capt n acel loc de munc temporar, urmnd ca imediat dup
finalizarea contractului s caute un loc de munc potrivit ateptrilor lor.
Alocarea unei atenii mai mari asupra propriului comportament, a colegilor, partenerilor
de afaceri i a clienilor poate reprezenta o modalitate de evitare a producerii unor consecine
negative i atrenarea posibilitilor de meninere a anselor favorabile. Faptul c o organizaie a
decis s angajeze anumite persoane, pe anumite posturi ar trebui s ofere angajailor un grad de
loialitate fa de compania care le ofer un salariu i anumite beneficii, ns aceast latur
pozitiv ar trebui rennoit constant pentru a ntri legturile indivizilor cu colegii i conducerea
organizaiei.
Modalitile de prevenire a situaiilor disfuncionale indic o capacitate de maturitate a
personalului, dar i a organizaiei ca ansamblu. Capacitatea individual a angajailor, precum i

implicarea conducerii organizaiei n a delimita comportamentele admise i cele nepermise poate

reprezenta un prim pas n concretizarea unor metode eficiente de rezolvare a situaiilor deviante
aprute la locul de munc. Indiferent de poziia n companie a persoanei deviante, dac aceasta nu
contientizeaz impactul negativ al propriilor aciuni, n semn de solidaritate, ceilali colegi pot
propune alternative pentru soluionarea problemelor acesteia fie dac sunt de natur personal sau
organizaional

Bibliografie

1. Briner B. Rob, Harris Claire i Daniels Kevin (2004) ,,How do work stress and coping
work? Toward a fundamental theoretical reappraisal, British Journal of Guidance &
Counselling, Vol. 32, (2).
2. Cismaru, Diana- Maria (2009), Comunicarea intern n organizaii, Editura Tritonic,
Bucureti.
3. Colbert E. Amy, Mount K. Michael, Harter K. James, Witt L. A., Barrick R. Murray
(2004) ,,Interactive Effects of Personality and Perceptions of the Work Situation on
Workplace Deviance, Journal of Applied Psychology, 89 (4), pp. 599609.
4. Detert R. James, Trevino K. Linda, Burris R. Ethan, Andiappan Meena (2007),
,,Managerial Modes of Influence and Counterproductivity in Organizations: A
Longitudinal Business-Unit-Level Investigation, Journal of Applied Psychology, 92
(4), pp. 9931005.
5. Harkness M. B. Avril, Long C. Bonita, Bermabach Nicole, Patterson Kathryn, Jordan
Sharalyn i Kahn Howard, (2005) ,,Talking about work stress: Discourse analysis and
implications for stress interventions. Work & Stress, Vol 19(2): 121/ 136.
6. Hart P. M. Hart, Cooper L Caryl (2001) ,,Occupational Stress: Toward a More
Integrated Framework in Editura N. Anderson, D.S. Ones, H.K. Sinangil, C.
Viswesvaran, Handbook of Industrial, Work and Organizational Psychology vol. 2:
Personnel Psychology. London: Sage. (ISBN: 0 7619 6489 4)
7. Kelloway E. Kevin Kelloway, Loughlin Catherine, Barling Julian, Nault Alison
(2002) ,,Self-Reported Counterproductive Behaviors and Organizational Citizenship
Behavior: Separate but Related Constructs, International Journal of Selection and
Assessment, 10 (1, 2.), Blackwell Publishers.
8. Landy J. Frank, Conte M. Jeffery (2010), Work in the 21st Century: An Introduction
to Industrial and Organizational Psychology, Editura Wiley, New York.
9. Penney M. Lisa, Spector E. Paul (2005) ,,Job stress, incivility, and counterproductive
work behavior (CWB): the moderating role of negative affectivity, Journal of
Organizational Behavior J. Organiz. Behav. 26, 777796, DOI: 10.1002/job.336.
10. Reisel William D., Chia Swee-Lim, Maloles M. Cesar, Slocum W. John Jr., (2007)
,,The Effects of Job Insecurity on Satisfaction and Perceived Organizational
Performance, Journal of Leadership & Organizational Studies, Vol. 14 (2).
11. Sullivan Sherry E., Bhagat Rabi S.(1992) ,,Organizational stress, job satisfaction and
job performance, Journal of Management, Vol. 18 (2), pp. 353-374
12. Spector, E. Paul, Fox Suzy, Domagalski Theresa (2006) ,,Emotions, Violence, and
Counterproductive Work Behavior, Kelloway, E., Barling, J. i Hurrell, J., Handbook
of workplace violence (pp. 29-47), Editura Thousand Oaks, CA: Sage Pubications,
Inc. Doi: http://dx.doi.org/10.4135/9781412976947.n3.
13. Tucicov Ana Bogdan (1981), Dicionar de psihologie social, Editura tiinifica i
Enciclopedic,, Bucureti, 1981.
14. Zlate, Mielu (2007), Tratat de psihologie organizaional-managerial, (vol. II),
Editura Polirom, Iai.