DETERMINAREA MORALULUI MILITARULUI

DE CǍTRE TIPUL DE PERSONALITATE AL COMANDANTULUI

Constantin Sorin ILIOSU

Student anul 3 IF, Facultatea de Psihologie,

Universitatea Ecologicǎ Bucureşti

Rezumat: Pentru a duce la îndeplinire misiunile ce le revin, în a-şi atinge scopurile stabilite, militarii
au nevoie de conducǎtori care sǎ-i ştie coordona şi organiza, sǎ fie în stare sǎ creeze condiţiile
necesare implicǎrii responsabile în rezolvarea sarcinilor specifice. Comandanţii eficienţi au anumite
caracteristici specifice ce constituie elemente fundamentale pentru abordarea conducerii şi realizarea
unui climat psihosocial optim. Lista calitǎţilor dezirabile pentru un conducǎtor (lider) este practic
infinitǎ, în timp ce multe caracteristici (exemplu: sinceritatea) sunt aşteptate de la toţi membrii
profesiei militare, existǎ cateva trǎsǎturi ce sunt vitale pentru comandanţii militari: loialitate,
integritate, spirit de iniţiativǎ, hotǎrare, altruism. Ȋntreaga personalitate a comandantului de
subunitate îşi pune amprenta asupra activitǎţii oamenilor din subordinea sa şi asupra nivelului lor de
satisfacţie, încredere în ei şi în instituţie, de integrare în grup, de stabilitate şi siguranţǎ.

Cuvinte cheie:
Moral sau climat psihosocial – reprezintǎ starea generalǎ de spirit, o îmbinare de elemente
congnitive, afective şi volitive care reflectǎ atitudinea şi gradul de mobilizare energeticǎ a membrilor
grupului faţǎ de activitatea în curs şi mai ales faţǎ de sarcinile viitoare.

Personalitate – element stabil al conduitei unei persone, ceea ce o caracterizeazǎ şi o diferenţiazǎ de o

altǎ persoanǎ.
Autoritate personalǎ – reprezintǎ un rezultat al ansamblului de trǎsǎturi ale personalitaţii liderului şi
se manifestǎ în principal prin atitudinea şi aprecierea pe care ceilalţi indivizi o au la adresa sa.

Cuprins: Ȋncepând cu cercetarile de la Hawhorne ale lui Elton Mayo şi ale colaboratorilor sǎi şi apoi,
continuând panǎ astǎzi, sociologii si psihologii nu au încetat sǎ se întrebe asupra multiplelor
determinǎri ale comportamentului uman în situaţii de grup. Cum era şi firesc, multe din studiile
consacrate ale acestui aspect, s-au oprit asupra unuia dintre fenomenele psihosociale cu rol deosebit de
important în funcţionarea mecanismului reglǎrii interne a grupului ca sistem – climatul psihosocial.
Dacǎ în literatura de specialitate anglo-americanǎ şi francezǎ se utilizeazǎ pentru desemnarea acestui
fenomen noţiunea de “moral” iar în cea germanǎ cea de “climat”, în ţara noastrǎ se utilizeazǎ, alǎturi de
noţiunea de “climat social” şi alţi termeni, consideraţi de unii autori ca fiind sinonimi cu aceasta, cum
sunt: atmosferǎ, moral, ambianţǎ socaialǎ etc.

“Dicţionarul de psihologie socialǎ” susţine ideea cǎ noţiunea de climat psihosocial este

sinonimǎ cu “atmosferǎ sau moral”. Fac aceastǎ precizare pentru cǎ pe carcursul acestei lucrǎri voi
folosi termenii de “climat psihosocial” si “moral” ca reprezentând aceeaşi realitate.
Ȋn ţara noastrǎ, într-o lucrare consacratǎ psihologiei organizationale, V. Ceausu considera ca “moralul “
reprezintǎ starea generalǎ de spirit, o îmbinare de elemente cognitive, afective si volitive, care reflectǎ
atitudinea şi gradul de mobilizare energeticǎ a membrilor grupului faţǎ de activitatea în curs şi mai ales
faţǎ de sarcinile viitoare”. (3.p.42).

Cercetând climatul psihosocial în cadrul grupului de muncǎ induistrial, I. Czitrom subliniazǎ

determinarea complexǎ a acestuia de factori fizici şi social-culturali, de relaţiile interumane existente în
cadrul grupului, de mǎrimea şi structura întreprinderii, de scopurile urmǎrite şi de reţeaua de
comunicaţie, de stilul de conducere şi de modul de luare a deciziilor.

Pentru a obţine o imagine cat mai completǎ asupra factorilor care determinǎ conţinutul climatului
psihosocial este necesar sǎ se acorde atenţie elementelor de impact din imediata apropiere a
colectivului analizat şi mai ales, celor din interiorul grupului. Astfel, în interiorul si exteriorul
colectivului în cauzǎ, întâlnim atât factori de naturǎ obiectivǎ, cât şi factori subiectivi. Ȋn cadrul primei
categorii de factori menţionati, respectiv cei obiectivi, materiali, se înscriu: condiţiile de muncǎ,
vechimea grupului şi a componenţilor sǎi, nivelul pregatirii profesionale a membrilor colectivului,
nivelul retribuţiei oamenilor. Ȋn cea de-a doua categorie, a factorilor subiectivi, sunt cuprinsi pe de o
parte, factori ce ţin de individ, îndeosebi de cei investiţi cu atribuţii de conducere, cum sunt: concepţia
despre om, competenţa profesionalǎ, stilul de conducere, tactul pedagogic, priceperea de a repartiza
echitabil sarcinile, de a aprecia obiectiv, principial eforturile şi rezultatele muncii oamenilor, de a-i
stimula, de a le rezolva corespunzǎtor problemele de muncǎ şi de viaţǎ cu care se confruntǎ, prestigiul
şi autoritatea, iar pe de altǎ parte, factori ce ţin de caracteristicile colectivului: coeziunea, starea de
spirit, moralitatea grupului, forţa opiniei colective şi altele.

Ȋn orice colectivitate, şi cu atât mai mult în microgrupurile militare, pentru a avea un climat
corespunzǎtor de muncǎ, se cere asigurat un minim de condiţii adecvate de lucru. Totuşi, satisfacerea
acestei nevoi nu duce automat la creare unui climat optim de muncǎ, dupǎ cum nici existenţa unor
condiţii de muncǎ precare, grele, comportând chiar unele riscuri, nu genereaza de la sine un climat
psihosocial necorespunzǎtor.

Putem deduce cǎ un climat psihosocial corespunzator are determinari ce ţin de nivelul de pregǎtire şi
competenţǎ al oamenilor, de relaţiile dintre ei, de motivaţia activitǎţii, de interese, idealuri şi aspiraţii,
de modul cum sunt organizaţi şi condusi, de satisfacţiile pe care le trǎiesc ca urmare a muncii şi
activitǎţii în colectiv. Am observat ca mai preusus de orice, în obţinerea rezultatelor pozitive şi implicit
al unui moral ridicat un rol deosebit îi revine comandantului de subunitate, prin stilul sǎu de conducere,
care nu este decât o refelectare a întregii lui personalitǎţi.

Ȋn aceeasi ordine de idei se observǎ cǎ şi situaţia existentǎ în grup, din perspectiva aşezǎrii fiecarui om
la locul potrivit, în funcţie de experienţǎ şi pregǎtire, are influenţǎ asupra climatului de muncǎ, în
ultimǎ instanţǎ asupra eficienţei întregii activitǎţi. Acolo unde se realizeazǎ efectiv principiul “omul
potrivit la locul potrivit” fiecare ocupând funcţia în care poate da randament maxim şi se obţin
satisfacţii în munca pe baza rezultatelor obţinute, recunoscute ca atare, angajarea în munca este
echitabilǎ si dispar posibilitaţile de apariţie a unor nemulţumiri.

Raporturile interumane din instituţia militara sunt riguros reglementate, orientate, conduse şi controlate
pentru a rǎspunde in întregime cerinţelor obiective ale functionǎrii acestei instituţii. Dar aceasta nu
înseamnǎ ca s-ar restrânge în câmpul de afirmare al înţelegerii umane, al apropierii fata de om, de
cultivare a entuziasmului, optimismului, întrajutorǎrii, cooperǎrii active etc. Dimpotrivǎ, cu cât
activitatea este mai complexǎ, viaţa este mai austerǎ, procesul instructiv este mai aspru, mai dificil, cu
atât mai mult este nevoie de afecţiune, de cǎldura umanǎ, de înţelegere deplinǎ si conlucrare activǎ, de
un climat care sa genereze angajarea constientǎ, dǎruirea, valorificarea tuturor energiilor şi capacitǎţilor
individuale şi colective.

Modul în care comandantul de subunitate se impune în faţa subordonaţilor depinde de capacitatea

acestuia de a corobora autoritatea formalǎ (legalǎ, instituţionalǎ), datǎ de funcţia pe care o deţine în
structura ierarhicǎ a organizaţiei şi autoritatea informalǎ, funcţionalǎ, personalǎ. Autritatea
instituţionalǎ îi dǎ posibilitatea şi în acelaşi timp obligaţia ofiţerului de a decide şi ordona
subordonaţilor. De fapt aceasta autoritate nu este a persoanei, ci este detinutǎ de organizaţie, deorece
este obţinutǎ de individ prin poziţia sa în cadrul organizaţiei.

Aceastǎ autoritate (instituţionalǎ) nu poate garanta singurǎ obţinerea rezultatelor scontate de

conducǎtor, ea trebuie sǎ fie întaritǎ de prestigiul ofiţerului, de meritele personale dobandite în timp.

Autoritatea personalǎ reprezinta un rezultat al ansamblului de trǎsǎturi ale personalitaţii liderului şi se

manifestǎ în principal prin atitudinea şi aprecierea pe care ceilalţi indivizi o au la adresa sa. Calea cea
mai sigurǎ şi temeinicǎ este calea autoritǎţii personale, bazatǎ pe merite şi calitaţi deosebite, pe trǎsǎturi
pozitive de caracter şi comportament. Aceastǎ autoritate este trainicǎ şi de duratǎ şi nu se poate decât
printr-o conduitǎ moralǎ ireproşabilǎ. Strǎduinţa de a-şi însusi asemena calitǎţi, munca neobositǎ pentru
îndeplinirea ireproşabilǎ a obligaţiilor si îndatoririlor ce-i revin, sporesc sansele sǎ fie respectat de
subordonaţi. Autoritatea personalǎ, spre deosebire de cea instituţionalǎ, nu este ceva dat, ci se obţine
prin efort susţinut din partea comandantului, nu se acordǎ, ci se cucereşte prin muncǎ.

Nu este obligatoriu, dar este necesar ca un ofiţer sǎ îşi cunoascǎ foarte bine specialitatea, el va comanda
oamenii, însǎ întrebarea este cum îi va comanda, ce îi va învǎţa, dacǎ nu ştie nici pentru el.
Comandantul de subunitate trebuie sǎ fie un bun profesionist, sǎ fie deschis spre nou, sǎ se adapteze din
mers la tot ceea ce aduce cu sine schimbarea, viitorul.

Ofiţerul trebuie sǎ fie un bun organizator. Pentru cǎ un bun militar trebuie sǎ fie un talent
organizatoric, sǎ prevadǎ ansamblul tuturor condiţiilor unei activitǎţi, sǎ le aprecieze realist şi sǎ
elaboreze la timp formulele organizatorice optime. Prin urmare, cerinţele trebuie sǎ fie formulate odatǎ
cu cǎile de realizare a lor. Optimul de organizare presupune colectarea continuǎ a informaţiilor despre
felul cum se comportǎ oamenii, se executǎ ordinele şi se invaţǎ corect problemele.
Pentru a fi respectat de subordonaţi, ofiţerul va da dovadǎ de rezistenţǎ la efort. Subordonaţii nu vor
avea încredere în el dacǎ nu rezistǎ la mǎsuri, dacǎ are o slabǎ pregatire fizicǎ. Atunci cand ştiu cǎ
poate candva, viata lor va atarna de acest om, ei îl vor cat se poate de pregatit din toate punctele de
vedere, atât profesional, cât şi fizic.

Persoanele flexibile, sensibile la schimbǎri stabilesc uşor contacte cu ceilalţi membri, se adapteazǎ
rapid la situaţiile noi, în timp ce persoanele rigide, dogmatice, închistate, orientate excesiv pe propria
lor persoanǎ sunt aproape incapabile sǎ stabileascǎ şi sǎ întreţinǎ relaţii normale. Aceasta, evident,
influenţeazǎ semnificativ climatul psihosocial al grupului.

Aşadar, comandantul de subunitate deţine un rol important în formarea colectivului, în închegarea lui,
în rezolvarea eficientǎ a activitǎţilor specificie şi în stabilirea unui climat psihosocial adecvat. Sistemul
de relaţii promovat de comandant trebuie sǎ se caracterizeze în încredere în subordonaţi, solicitarea şi
folosirea opiniilor acestora în rezolvarea problemelor colectivitǎţilor, promovarea unor relaţii de stimǎ
şi respect reciproc între comandant şi subordonaţi, înlǎturarea acelor “bariere psihologice” care apar cu
un caracter mai pronunţat în mediul militar.

Un ofiţer cu princpii sǎnǎtoase este un ofiţer care îşi va castiga încrederea subordonaţilor. Pentru a fi
principial, trebuie sǎ manifeste aceeaşi exigenţǎ, dacǎ nu chiar mai mult, şi faţǎ de sine.

O altǎ caracteristicǎ a unui ofiţer bun este omenia. Ea înseamnǎ oferirea subordonaţilor a ceea ce
meritǎ; sǎ fie apreciaţi si recompensaţi atunci când meritǎ, sǎ fie sancţionaţi în funcţie de
circumstanţele abaterii şi o datǎ ce un militar a plǎtit pentru greşeala sa, comandantul trebuie sǎ se
comporte ca şi cum incidentul nu ar fi avut loc. Respectul faţǎ de subordonaţi este o altǎ trasaturǎ care
creeazǎ premisele caştigǎrii încredereii în forţele proprii ale militarilor şi în crearea unui climat de
muncǎ stimulativ şi creativ.

Concluzii – se poate afirma cǎ, deşi moralul militarilor unei subunitǎţi este determinat de o multitudine
de factori, atât obiectivi cât şi subiectivi, comandantul de subunitate este unul dintre cei mai importanţi
factori, dacǎ nu cel mai important. Stilul sǎu de conducere, talentul organizatoric, nu sunt decat o
oglindire a întregii sale personalitǎţi.

Un moaral ridicat se dezvoltǎ în condiţiile unei comenzi funcţionale, participative, suportive, centrate
pe sarcinǎ şi oameni, suplǎ, activǎ, competenţǎ şi pragmaticǎ, exercitatǎ de persoane integre, verticale,
principiale, carismatice.
BIBLIOGRAFIE
1. Aradavoaice, G., Climatul psihosocial in coilectivele militare, Ed. Militara, Bucuresti 1984
2. Aradavoaice, G., Stil de conducere, Ed. Militara, Bucuresti 1985
3. Ceausu, V. , Psihologia organizarii, relatiile dintre sefi si subordonati, Ed. Militara,
Bucuresti 1970
4. Czitrom, I., Climatul psihosocial in colectivul de munca industrial in “Revista dde
psihologie”, 2 1974