Sunteți pe pagina 1din 34

ELEMENTE DE COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL Introducere Domeniul comportamentului organizaional urmrete studierea, explicarea i anticiparea comportamentului indivizilor i grupurilor n organizaii

i utilizeaz cunotine provenind n special din tiine ca psihologia, sociologia i antropologia. Obiectul de studiu al acestui domeniu se articuleaz n jurul a trei componente: individul. O organizaie, nainte de toate, este un ansamblu de indivizi care interacioneaz. Fiecare persoan este unic i se caracterizeaz prin personalitate, valori, atitudini, aptitudini i abiliti, ateptri i experiene care i sunt proprii; grupul. Organizaia tinde s canalizeze energia indivizilor cu ajutorul unei diversiti de grupuri. S ne gndim, de exemplu, la diferitele compartimente care constituie o structur organizatoric sau la echipele temporare care apar n structurile pe proiecte. Studiul comportamentului social n organizaii nu se limiteaz, ns, doar la construirea grupurilor i echipelor de munc astfel nct s se obin un maxim de performan organizaional, ci i la nelegerea i explicarea comportamentului social informal ca i a unor procese organizaionale care afecteaz grupurile, precum comunicare, conflict, putere i leadership; organizaia n ansamblu. Aceast component nglobeaz studierea relaiei organizaie-mediu i a unor aspecte organizaionale generale ca i cultura organizaional, strategia, structura organizaiei i legtura dintre acestea i comportamentul indivizilor i grupurilor din organizaie. De ce este studiat comportamentul organizaional? Oamenii manifest nevoia de a nelege, prevede i influena comportamentul altora la locul de munc. Fiecare dintre noi dorete s cunoasc ct mai multe despre lumea n care trim, adevr cu att mai mare n ce privete organizaiile, pentru c acestea au efecte profunde asupra vieii noastre. n organizaii, oamenii doresc s neleag de ce se produc anumite evenimente i s anticipeze la ce s se atepte pe viitor pentru a putea participa ct mai activ i a beneficia de cele mai bune rezultate n urma acestora. Prevederea i explicarea nu sunt ns sinonime. Dac domeniul comportamentului organizaional asigur o fundamentare tiinific care ne ajut s mbuntim anticiprile referitoare la evenimentele din organizaii cnd se reunesc anumite condiii, explicarea acestora este mai complex pentru c deciziile i aciunile oamenilor pot avea cauze foarte diferite, sunt determinate de o multitudine de factori i necesit un rspuns specific. Se apreciaz c, n msura n care un comportament poate fi explicat, anticipat, el poate fi influenat. n ce privete influenarea, conceptele comportamentului organizaional nu au n vedere doar managerii din organizaii ci sunt importante pentru toi membrii acestora. Este adevrat c managementul poate fi neles ca arta de a face lucrurile s se realizeze prin intermediul celorlali. Dincolo de acest aspect, cei mai muli dintre noi doresc s influeneze mediul n care lucreaz. Astfel, vrem s tim cum s comunicm eficace, cum s lum decizii mai bune, cum s gestionm conflictele, cum s generm implicare i s-i mobilizm pe ceilali pentru ideile noastre, etc. I. COMPORTAMENT INDIVIDUAL 1.1. DIFERENE NTRE INDIVIZI

Managerii trebuie s neleag diferenele care exist ntre angajai pentru c numai n aceste condiii pot seleciona persoana potrivit pentru munca potrivit i tiu ce stil managerial s adopte fa de fiecare angajat pentru a obine din partea acestuia maximul de performan n munc. Diferenele dintre indivizi sunt datorate ereditii i mediului n care acetia au avut experiene. Urmare a combinrii acestor doi factori, diferenele individuale sunt infinite. Principalele diferenele dintre indivizi privesc personalitatea, abilitile i aptitudinile, temperamentul i caracterul. Aceste caracteristici individuale influeneaz, alturi de ali factori, percepia persoanei, atitudinile acesteia, motivaia n munc. n cele ce urmeaz vom expune succint toate aceste aspecte.

Modelul MARS un model explicativ al comportamentului individual


n vederea valorificrii corespunztoare a resurselor umane, managerii trebuie s neleag diferenele care exist ntre angajai, s tie cum pot fi ele identificate, msurate i legate de performana n munc. Numai n aceste condiii pot selecta persoana potrivit pentru munca potrivit i vor ti ce stil managerial s adopte fa de fiecare angajat, pentru a obine din partea acestuia maximul de performan n munc. Modelul MARS explic comportamentul voit, contient i rezultatele acestuia, respectiv performana, pe baza influenei directe a patru factori: motivaia (M), abilitile (A), percepia rolului (R) i factorii situaionali (S). Motivaia semnific un ansamblu de fore interne ale unei persoane, care influeneaz direcia, intensitatea i perseverena comportamentului su voluntar. Direcia se refer la faptul c aciunea este orientat spre un scop, intensitatea este cantitatea de efort alocat realizrii scopului, iar perseverena reprezint continuitatea efortului n timp. Abilitatea presupune att aptitudini naturale (talente nnscute care permit nvarea rapid a realizrii unei sarcini) ct i capabiliti nvate necesare realizrii sarcinii. n acest context, competena este un concept mai larg ce cuprinde aptitudini, cunotine, abiliti, comportamente adecvate, care conduc la un nivel superior de performan. Percepia rolului se refer la ceea ce crede persoana cu privire la ce trebuie s fac, ca i la comportamentele corecte sau necesare ntr-o anumit situaie. Percepia este corect cnd individul nelege sarcinile care i revin, importana relativ a acestora i comportamentele indicate pentru realizarea lor. Percepia rolului influeneaz orientarea, direcionarea efortului persoanei. Astfel, chiar dac individul are abilitile necesare, dac el nu face ce trebuie performana ateptat nu este realizat. Factorii situaionali includ condiiile imediate care constrng sau faciliteaz comportamentul i performana individului. Aceti patru factori au un efect combinat n ce privete performana individual. Dac oricare dintre ei ar fi afectat, performana ar scdea. Astfel, o persoan cu motivaie ridicat, care i nelege bine sarcinile i responsabilitile ce i revin i care dispune de resurse suficiente, nu va avea performan ridicat daca nu are abilitile potrivite sarcinilor de realizat. La rndul lor, cei patru factori de baz ai modelului MARS sunt influenai de alte variabile individuale: - personalitatea i valorile persoanei, considerate caracteristici individuale pe termen lung; - emoiile, atitudinile i stresul, caracteristici pe termen scurt; - percepia i nvarea, apreciate ca situndu-se ntre cele dou termene. Fiecare dintre aceste caracteristici influeneaz comportamentul individual n diferite maniere. Astfel, valorile personale influeneaz motivaia prin intermediul emoiilor, dar i percepia persoanei; nvarea transform aptitudinile n abiliti, etc. Schematic, am putea reprezenta modelul MARS conform figurii urmtoare.

Personalitate Valori, Percepie Emoii, Atitudini Aptitudini Stres

PERCEPIA ROLULUI MOTIVAIE ABILITI FACTORI SITUAIONALI Fig.1. Modelul MARS COMPORTAMENT, REZULTATE

1.1.1. Personalitatea Nu exist o singur definiie a personalitii, acceptat de toi specialitii. De aceea ne-am oprit la dou abordri care se completeaz reciproc. Astfel, personalitatea este combinaia de trsturi care asigur natura unic a persoanei i influeneaz modul n care persoana reacioneaz i interacioneaz cu alii (J.G. Hunt, R.N. Osborn, 1997). Dup Salvatore Maddi, personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici i tendine care determin elementele comune i diferite din comportamentul oamenilor i care au continuitate n timp. Prin urmare, teoria personalitii sugereaz c fiecare persoan este ntr-o anumit msur ca toi oamenii, ca unii oameni i ca nimeni altul. De asemenea, trebuie remarcat c dei personalitatea este relativ stabil, ea poate evolua n timp ca urmare a confruntrii cu experienele vieii. Surse de diferene de personalitate ntre indivizi Acestea pot fi grupate n cteva categorii: ereditatea, cultura, familia, grupurile i experienele individuale. Ereditatea se refer la baza genetic a personalitii. Orice individ i ncepe viaa ca o singur celul. Aceasta se divide apoi n dou, iar dup aceea fiecare parte rezultat din nou n dou, etc, proces care arat c toate celule din corp au o ereditate identic. Gena constituie factorul care transmite trsturile caracteriale. Astzi se tie c gena este format din ADN (acid deoxiribonucleic), proprietatea fundamental a acestuia constnd n posibilitatea de autoreplicare, prin care se asigur meninerea capitalului ereditar de la o celul la alta. Datorit ereditii, individul primete de la prinii i strmoii lui fondul nervos, endocrin i umoral. Majoritatea oamenilor de tiin sunt de acord cu ideea c acele caracteristici ale prinilor care nu sunt nscrise n gene ci sunt dezvoltate pe parcursul vieii ca urmare a influenelor mediului, nu se transmit genetic copilului. Msura n care factorii genetici influeneaz personalitatea este larg dezbtut. Unele studii realizate pe gemenii monozigoi, care au avut experiene de via diferite, arat c 50-55% dintre atributele personalitii sunt nnscute. ns, regula larg acceptat este c gradul n care personalitatea este determinat genetic sau dobndit pe parcursul vieii difer de la individ la individ. Cultura. Literatura sociologic i antropologic distinge, n formarea personalitii, dou variabile: cultura i societatea. Uzual, termenul de cultur exprim valorile, credinele i concepiile despre lume, obiceiurile, miturile, legendele, eroii care caracterizeaz o comunitate uman. Termenul 3

de societate se refer la instituii, la relaiile sociale. Este greu de desprit cultura de societate, deoarece ele se subneleg i acioneaz mpreun asupra individului. Indivizii nscui ntr-o anumit cultur sunt expui valorilor i normelor de comportament considerat acceptabil, adecvat n societatea respectiv i recompensat n cadrul acesteia. De exemplu, n SUA sunt recompensai oamenii pentru independen, competitivitate; n Japonia pentru cooperare i orientare spre grup. Dei cultura determin, n parte, similitudinile modelului comportamental, ntre indivizii aparinnd aceleiai culturi exist diferene mari de personalitate i comportament, una i aceeai valoare neinfluennd n aceeai msur toi indivizii aparinnd aceleiai societi. Familia. Familia reprezint prima cale de socializare a unui individ ntr-o anumit cultur. Prinii joac un rol important n dezvoltarea personalitii copiilor din mai multe motive: - prin propriul lor comportament imprim copiilor anumite comportamente. Adic prinii servesc ca modele de comportament cu care, adesea, copiii se identific; - recompenseaz i sancioneaz selectiv anumite comportamente. De asemenea, o important surs de diferene de personalitate o constituie i situaia familiei: nivelul socio-economic, nivelul educaional al prinilor, mrimea familiei, ordinea datelor de natere a frailor, rasa, religia familiei. Grupurile. De-a lungul vieii indivizii particip la o mare varietate de grupuri: familia, grupuri de joac, de coal, de munc, etc. Numeroasele roluri i experiene avute ca membru al diferitelor grupuri repezint o alt surs a diferenelor de personalitate. Experienele vieii: viaa fiecruia este unic prin prisma evenimentelor i experienelor specifice, care pot constitui determinani importani ai personalitii. Descrierea personalitii Dup cum este cunoscut, cel mai adesea personalitatea a fost abordat n termeni de trsturi. Trstura psihic este un concept care evideniaz nsuiri sau particulariti relativ stabile ale unei persoane, care, n plan comportamental, indic predispoziia de a rspunde n acelai fel la o varietate de stimuli. Noiunea de factor a fost introdus n psihologie oadat cu utilizarea analizei factoriale, noiunile de trastur i factor fiind, practic, utilizate ca sinonime. Tipurile de personalitate sunt formate din mai multe trsturi. De-a lungul timpului au fost identificate un numr mare de caracteristici sau dimensiuni ale personalitii. Dintre acestea vom reine cinci caracteristici generale ale personalitii, care pot fi regsite indiferent de cultura de apartenen a indivizilor i cinci caracteristici specifice, studiate mai ales n legtur cu comportamentul organizaional. a) Dimensiuni generale ale personalitii (Modelul BIG-FIVE) : - extraversia, care reflect gradul n care o persoan este sociabil, deschis. Extravertiii sunt persoane care se simt bine n situaii sociale n timp ce opuii lor le evit, sunt linitiii, retrai, timizi; - stabilitatea emoional, descrie gradul de control emoional (al sentimentelor). Persoanele cu stabilitate emoional nalt sunt ncreztori n forele proprii, relaxai, pe cnd cei cu stabilitate emoional redus se ndoiesc de sine, sunt stresai, anxioi, iritabili, cu tendindine spre depresie; - agreabilitatea, respectiv msura n care o persoan este prietenoas, abordabil. Oamenii mai agreabili sunt grijulii, calzi, tolerani, cooperani, n timp ce opuii lor sunt reci, distani, asprii; - contiinciozitatea, adic gradul n care o persoan are simul responsabilitii i este orientat spre realizri. Cei care nregistreaz un scor ridicat pentru aceast dimensiune sunt persevereni, de ndejde, motivai pozitiv, n timp ce opuii lor nu prezint ncredere; 4

- deschiderea la nou, care reflect gradul de flexibilitate i receptivitate la idei noi. Oamenii mai deschii la nou sunt imaginativi, creativi, originali, curioi, pe cnd cei cu un scor sczut pentru aceast dimensiune sunt mai conservatori, monotoni, lipsii de imaginaie. Plecnd de la aceste cinci dimensiuni, testele de personalitate permit stabilirea unui profil al personalitii individuale. Studiile au artat c performana n munc, pentru toate categoriile profesionale, este puternic influenat de nivelul de contiinciozitate i c pentru manageri este necesar un nivel mai nalt de extraversie. De asemenea, a fost studiat relaia stres randament. Personalitatea individului (stabilitatea emoional) constituie una dintre sursele de stres, alturi de natura muncii i alte caracteristici ale mediului organizaional. n urma acestor studii s-a constatat c randamentul se amelioreaz pe msura creterii nivelului de stres pn la un anumit punct critic, dup care randamentul scade. Stresul are, n acelai timp, efect negativ asupra satisfaciei i moralului oamenilor, ca i asupra strii lor fizice. b) Caracteristici specifice ale personalitii - stima de sine, reflect gradul n care o persoan se autoevalueaz pozitiv. Elementele componente ale stimei de sine sunt ncrederea n sine i fora eu-lui. Ele constituie i elementele de baz ale motivaiei i sunt legate pozitiv de nivelul ateptrilor pe care o persoan crede c l poate atinge. Prin urmare, oamenii cu o nalt stim de sine au imagini favorabile despre ei nii iar n munc au tendina de a-i asuma riscuri mai mari, i propun obiective mai ndrznee, doresc responsabiliti mai nalte i sunt atrai de munci neconvenionale. Persoanele cu autostim redus au imagini nefavorabile despre ele i tind s fie nesigure de corectitudinea propriilor opinii i comportamente. Ele sunt mai influenabile i mai uor de modelat. Studiile au demonstrat c astfel de persoane reacioneaz ru la critici i sanciuni, ceea ce le afecteaz performana ulterioar, ca i la stres, fiind contraindicai pentru munci n condiii de stres; - localizarea controlului (locus of control), reflect convingerea persoanei privind controlul propriei viei de ctre fore interne sau exterioare. Internitii consider c ei i controleaz n cea mai mare parte destinul, preponderente fiind voina i iniiativele proprii, pe cnd externitii cred c ceea ce li se ntmpl depinde n primul rnd de soart, noroc, alte persoane. n general, internitii sunt orientai spre propriile idei, sunt mai puin influenabili, au un control mai bun asupra propriului comportament, i asum mai puine riscuri, sunt mai puin anxioi, mai orientai spre mplinire, mai satisfcui de munca lor, aspect legat pozitiv de performana n munc, se angajeaz n planificri ngrijite ale propriei cariere. Ei sunt mai potrivii pentru munci care necesit iniiativ, creativitate i prefer un stil de management democratic sau autoconducerea. Externitii prefer sarcinile de rutin i un stil de management mai directiv. - machiavelismul. Denumirea trsturii provine de la numele lui Nicolo Machiavelli, autor din secolul al XVI lea, care a scris lucrarea Prinul, un ghid despre manipulare ca i component de baz a ctigrii i pstrrii controlului asupra celorlali. Personalitatea machiavelian aparine unei persoane puin loiale, care manipuleaz oamenii n interes personal i este capabil s fac i s spun orice pentru a-i urma calea. Astfel de persoane tind s preia controlul n situaii incerte, iar studiile au artat c la studenii n economie i n profesii ca manager, om al legii, psihiatrii se nregistreaz scoruri mai ridicate de machiavelism. Prin contrast, o persoan cu un scor sczut de mach tinde s fie ghidat de consideraii etice, fiind puin dispus s mint pentru a-i atinge scopurile. Astfel de persoane accept s fie conduse n situaii mai puin definite i lucreaz bine n cele bine structurate; - auto-monitorizarea (self-monitoring) este dimensiunea personalitii care reflect capacitatea persoanei de a-i ajusta comportamentul n funcie de situaie. Oamenii cu un nivel ridicat de automonitorizare adopt comportamente diferite n situaii diferite, potrivind ceea ce spun i ce fac cu natura mprejurrilor. Opuii lor, n schimb, fac i spun ceea ce gndesc fr a ine cont de contextul social. Astfel, persoanele din prima categorie sunt mai flexibile i capabile s adopte stiluri manageriale diferite cu subordonai diferii i n conjuncturi diferite, fiind, de asemenea, indicate 5

pentru activiti care solicit, ntr-o anumit msur, interpretarea unui rol, ca vnzrile, nvmntul, avocatura, relaiile publice, politica; - autoritarism/dogmatism. Ambele aspecte ale acestei trsturi se refer la rigiditatea gndirii unei persoane. O persoan nalt autoritar tinde s adere n mod rigid la valori convenionale. Aflat n poziie de autoritate, ea prezint caracteristicile unui manager autocrat, insensibil la nevoile subalternilor, n timp ce n poziie de subordonare o persoan autoritar este supus i asculttoare. Legat de persoanele autoritare, studiile au artat c n grupurile conduse de un manager autocrat reaciile de agresivitate i ostilitate sunt de opt pn la treizeci la sut mai frecvente dect n cazul unui leader democratic. De asemenea, c n condiii de stres un grup funcioneaz mai bine sub conducere autoritar, iar n condiii normale rezultatele sunt mai bune sub o conducere democratic. Persoanele dogmatice consider autoritatea legitim ca absolut, fiind capabile s urmeze un ordin, chiar lipsit de etic, fr s pun ntrebri. Privind dogmaticii, studiile arat c acetia se caracterizeaz printr-o cutare mai redus de informaii n situaii decizionale, ceea ce le afecteaz performana managerial. De asemenea, c pentru a fi eficieni, dogmaticii trebuie s lucreze ntr-un mediu bine structurat, cu reguli i norme clare. Managerii, ca i ceilali angajai, trebuie s neleag rolul jucat de personalitate n explicarea anumitor aspecte ale comportamentului organizaional, fr s uite faptul c actele individului sunt rezultatul interaciunii complexe ntre persoan i situaie. De asemenea, este greit s concluzionm c managerii trebuie s ncerce s schimbe personalitatea angajailor, lucru dificil (personalitatea este relativ stabil!), dac nu imposibil din punctul de vedere al mijloacelor de care dispun. Ei pot ns s acioneze asupra comportamentului oamenilor prin condiionare i motivare. De asemenea, pentru a se asigura c persoana potrivit ocup postul potrivit, este indicat ca procedura de selecie a personalului s includ teste de personalitate. Instrumentarul de specialitate cuprinde, n acest sens, chestionare, teste situaionale de personalitate, teste proiective, edine de auto-analiz, etc., datele obinute n urma aplicrii lor permind obinerea de informaii adiionale care s reduc subiectivitatea n procedura de selecie, ca i delimitarea candidailor cu acelai nivel de calificare i experien. 1.1.2. Aptitudini i abiliti Aptitudinile i abilitile sunt un alt set de caracteristici diferite de la un individ la altul. Aptitudinea reprezint capacitatea unei persoane de a nva ceva, n timp ce abilitatea reflect capacitatea persoanei de a realiza practic diferite sarcini, ceea ce include att cunotine ct i ndemnare. Cu alte cuvinte, aptitudinile sunt abiliti poteniale. Aptitudinile i abilitile sunt caracteristici de care managerii trebuie s in seama n selecia personalului pentru diverse activiti. Aptitudinile trebuie testate atunci cnd o persoan candideaz pentru un post pentru care nu are experien, caz n care angajatorul trebuie s verifice dac persoana are calitile fizice i mentale de baz care s poat fi dezvoltate ntr-o abilitate specific. Aptitudinea presupune cteva componente, i anume inteligen general, una sau mai multe abiliti mentale specifice, atribute fizice (n funcie de specificul muncii), experien ntr-o activitate nrudit, inclusiv factori ca interesul pentru munc i motivaia intrinsec. n ce privete abilitile, cele mai comune teste sunt cele de tip prob de lucru. Ele sunt relevante pentru performana candidatului ntr-un post, cu observaia c probele sunt fcute n condiii specifice i nu acoper dect o parte a muncii din post. Inteligena poate fi numit i abilitate mental, i reflect capacitatea de a utiliza efectiv intelectul, care este suma funciilor mentale de nelegere, gndire, nvare (memorare), observare, rezolvare de probleme i percepere a relaiilor. Cele mai multe teste de inteligen sunt teste scrise, limitate ca timp de realizare, pe baz de ntrebri ce vizeaz subiecte ca: identificarea unui cuvnt sau fraze cu acelai neles sau neles opus celui dat, rezolvare de anagrame, probleme de logic, identificarea de legturi de genul asemnri i deosebiri ntre diferite desene, probleme de adunare, 6

scdere, nmulire, mprire, identificarea unui numr dintr-o serie, etc. ntrebrile din test trebuie s fie independente de experien, ca i de ceea ce numim cultur general. De aceea, inteligena pur se testeaz la copii. Mai trziu, oamenii nva s devin inteligeni. Studiile empirice aduc anumite precizri privind legtura dintre inteligen i eficacitate. Astfel, eficacitatea leaderului depinde nu numai de nivelul su de inteligen, ci i de inteligena subordonailor. Factorul determinant, din punctul de vedere al eficacitii unui grup, este diferena dintre inteligena managerului i a membrilor, una dintre dificultile care apar n acest caz fiind legat de comunicare. Unele studii au artat c managerul eficace posed o inteligen de nivel mediu i c exist o legtur ntre inteligena prea ridicat sau prea sczut a acestuia i un randament mediocru. 1.1.3. Temperamentul i caracterul 1.1.3.1.Temperament i comportament managerial Temperamentul reprezint latura dinamic a comportamentului, fiind o caracteristic nnscut. Acesta se manifest n viteza i ritmul micrilor omului, n vorbire, mers, gesturi, etc. Pavlov i-a fundamentat studiul temperamentului pe cele dou procese fundamentale ale sistemului nervos central, excitaia i inhibiia, lund n considerare trei trsturi ale acestora: - fora, adic puterea proceselor nervoase fundamentale; - echilibrul, respectiv raportul excitaie-inhibiie; - mobilitatea, adic viteza cu care aceste procese se transform unul n cellalt. n tabelul 1 prezentm trei tipologii ale temperamentului uman. Tabel.1. Tipologii ale temperamentului HIPOCRATE SANGVIN COLERIC FLEGMATIC MELANCOLIC PAVLOV puternic-echilibrat-mobil puternic-neechilibrat-mobil puternic-echilibrat-inert slab FLEGMATIC-COLERIC: puternic-inert-neechilibrat SANGVIN-MELANCOLIC: echilibrat-mobil-slab COLERIC-MELANCOLIC: neechilibrat-slab-mobil FLEGMATIC-MELANCOLIC: inert-slab-echilibrat DEFICITAR: neechilibrat-inert-slab Temperamentul sangvinic aparine unei persoane orientate spre aciune, pline de energie, rapid n micri i vorbire, care trece repede de la o activitate la alta i se poate adapta uor n diferite 7 ION MORARU SANGVIN: puternic-echilibrat-mobil COLERIC: puternic-neechilibrat-mobil FLEGMATIC: puternic-echilibrat-inert

situaii, sociabil, vioaie, cu bun dispoziie, dar i cu stpnire de sine. Un astfel de manager este indicat pentru posturile care necesit rspuns la problematici complexe. Flegmaticul este calm, meticulos, nzestrat cu o rbdare natural, cumptat, cu simul msurii. De asemenea, este o persoan realist, pragmatic, perseverent, orientat spre aciune, reuind s nregistreze, n general, rezultate bune, mai puin atunci cnd este vorba de operativitate i adaptare rapid la diverse situaii. Colericul, dei este puternic, este inegal n manifestri i se epuizeaz repede; este imprevizibil, cu reacii exagerate, nerbdtor, se plictisete repede. Nu este indicat pentru un profil managerial. Melancolicul corespunde tipului temperamental slab, care nu reuete s se manifeste cu energie, este sensibil, puin rezistent i fricos. Ion Moraru realizeaz o analiz a temperamentelor din punctul de vedere al funciilor managementului: previziune, organizare, decizie, antrenare-motivare i control. El apreciaz ca cea mai important caracteristic temperamental echilibrul, urmat de mobilitate i apoi de putere. Astfel, n opinia autorului, temperamentele echilibrate permit: - n previziune, realizarea unei legturi armonioase ntre prezent i viitor, respectiv o viziune realist a viitorului, fr hazardri utopice; - n organizare, o proporie realist ntre componentele (resursele) tehnico-economice i socio-umane n realizarea obiectivelor, un raport judicios ntre obiective, programe i mijloace; - n decizie, echilibrul permite o colaborare armonioas n adoptarea deciziilor, o corelare obiectiv ntre alternative, obiective i mijloace; - n antrenarea oamenilor, persoanele cu un bun echilibru sunt nclinate spre practicarea unei conduceri democratice, bazat pe participare; - n control, asigur realizarea unei monitorizri i a unui control realizat cu tact, urmat de recompense sau sanciuni aplicate n mod obiectiv. Mobilitatea temperamental, din perspectiva activitilor manageriale, uneori e favorabil alteori nu, depinde de combinaia n care se gsete. n esen, mobilitatea ar nsemna capacitate proiectiv rapid, capacitate organizatoric dinamic, capacitatea de a opera rapid alegerea deciziei, de a realiza un control operativ. Ineria, n schimb, mai ales n contextului unui mediu cu schimbri frecvente, este un impediment n adaptare. Mobilitatea ns, n combinaie cu lipsa echilibrului, ar putea conduce la luarea de decizii fr o fundamentare riguroas, superficiale, la schimbarea frecvent a punctelor de vedere, adic la labilitatea comenzii sau indecizie. Puterea, energia, rezistena nervoas este, de asemenea, foarte important din punctul de vedere al profilului unui manager bun. Lipsa ei ar conduce la supraestimarea dificultilor i subestimarea individului. ns, puterea, n combinaie cu lipsa echilibrului, conduce la supraestimarea capacitilor proprii, la stabilirea de obiective de neatins, utopice, la nclinaii spre o conducere despotic, autoritar. innd cont de aceste analize i observaii, I. Moraru arat c pentru activitatea managerial sunt indicate, n ordine, temperamentele: sangvin, sangvin-melancolic i flegmatic. Sangvinicul este indicat pentru posturile care necesit rspuns la problematici complexe. Sangvin-melancolicul are i el din calitile sangvinicului, date de o abordare echilibrat i rapid a lucrurilor, ceea ce l face apt att pentru luarea deciziilor de manier realist i n timp scurt, ct i n conducerea de manier democratic a oamenilor. n schimb, el nu dispune de fora, energia cu care se manifest sangvinul, ceea ce ar avea influene nefaste asupra animrii unei colectiviti, ca i n coordonarea unei activiti cu grad mare de dificultate.

Iar n ce privete managerul cu temperament flegmatic, i el este capabil de performane bune deoarece este foarte echilibrat i puternic, mai puin atunci cnd este vorba de operativitate i adaptare rapid la diverse situaii, deoarece este inert. 1.1.3.2. Caracterul si comportamentul etic Caracterul vizeaz suprastructura moral a personalitii i calitatea de fiin social a omului, deci reflect profilul psihomoral al omului. Astfel, n opinia lui G. Allport, de cte ori vorbim despre caracter emitem o judecat de valoare i implicm un standard moral. Reprezinta o caracteristic personologic pe care omul o dobndete. El se exprim printr-un ansamblu de valori-atitudini. Ori, atitudinile exist dou cte dou, una opus alteia: bun-ru, cinstit-necinstit, egoist-altruist, etc. Aceste trsturi se gsesc la una i aceeai persoan n proporii diferite. Se tie c nu exist un om absolut bun, absolut generos, c generosul poate fi egoist n anumite situaii, fricosul are i el momente de curaj, etc. La natere, trsturile caracteriale se afl n poziia zero, individul evolund n via spre un pol sau spre cellalt, dup cum reaciile sale vor fi ntrite sau respinse social. Deci, dac numrul situaiilor i ntririlor pozitive l ntrece cu mult pe al celor negative, atunci evoluia spre polul pozitiv este evident. Atunci cnd pe talerele balanei se adun mai multe trsturi pozitive, putem vorbi de un om de caracter; invers, de un om fr caracter, sau mai precis cu caracter negativ. Valorile sunt principii generale care influeneaz judecata i aciunile individului n majoritatea situaiilor. VALORI ATITUDINI GENERALE COMPORTAMENT GENERAL

Valorile sunt n strns legtur cu sentimentele, cu ceea ce considerm bine sau ru. Ele mobilizeaz pentru c dau un sens, o semnificaie, ori oamenii, pentru a face ceva, trebuie s gseasc un sens aciunii lor. Spinoza aprecia c valorile au legtur cu dorinele i c nu furnizeaz un argument de ordin tiinific pentru mobilizarea oamenilor. Prin urmare, mobilizarea prin valori este de natur emoional. n management, este important s distingem valorile prefereniale de cele refereniale. Valorile prefereniale sunt acele credine generale care determin preferinele individului n cele mai profunde decizii ale sale. Ele constituie morala sa personal. Valorile indivizilor se formeaz ca urmare a nvrii i experienelor avute n mediul cultural n care acetia triesc. Prinii, prietenii, profesorii influeneaz formarea valorilor individuale. Multe din valorile individuale in de modul n care o persoan a fost crescut. Ele sunt adnc nrdcinate, ca atare fiind dificil de schimbat. Importana unei valori pentru individ se dovedete atunci cnd persoana este capabil s-i sacrifice interesul individual pentru valorile n care crede. De exemplu, pentru a respecta valoarea curaj, refuzm o laitate din care am fi putut avea un ctig. Valorile refereniale sunt cele ale unei organizaii. Ele constituie etica ntreprinderii i stau la baza regulilor care trebuie respectate n organizaie, ghidnd comportamentul considerat adecvat de ctre organizaie i recompensat de aceasta. ntr-o anumit msur exist diferene ntre valorile prefereniale ale individului i cele refereniale ale grupului sau organizaiei din care face parte. Dac diferena este mare, ea constituie surs de suferin personal sau poate genera conflicte interne. Dac diferena dintre valorile individuale i cele sociale, ale grupului, organizaiei din care face parte individul nu este foarte mare, individul se poate integra cu uurin. Ba mai mult, el poate s-i adapteze comportamentul la reguli fr ca acest lucru s-i afecteze personalitatea, respectiv sistemul 9

su caracterial. Dac, ns, diferenele sunt mari, individul nu se poate integra i coeziunea acelui grup este afectat. Regulile de comportament sau normele sociale specific ceea ce indivizii ateapt unii de la alii n legtur cu comportamentul lor. Ele apar pe baza unor credine i valori larg mprtite i sunt dezvoltate pentru c asigur comportamentului regularitate i predictibilitate, aceast consecven genernd securitate psihologic. Indivizii se conformeaz normelor fie de teama sanciunilor sau pentru a primi recompense, fie pentru c norma coincide cu valorile n care crede persoana. n primul caz este vorba de conformare, fr ca persoana s adopte valorile care stau la baza normei, pe cnd n cel de-al doilea caz norma este interiorizat. Pentru exemplificare, vom prezenta o tipologie a valorilor, realizat de psihologul G. Allport, care mparte valorile n ase categorii: - valori intelectuale sau teoretice, care reflect preferina pentru descoperirea adevrului prin raiune i gndire sistematic; - valori economice: preferina pentru lucruri practice, materiale, inclusiv pentru acumularea de avere; - valori estetice: preferina pentru frumos, form, armonie artistic; - valori sociale: interesul pentru oameni; - valori politice: interesul pentru putere i influenarea altora; - valori religioase: interesul pentru nelegerea cosmosului ca un ntreg. Indivizii, ca i grupurile, difer prin modul n care ierarhizeaz, dup importan, aceste valori. Astfel, spre exemplu, profesorii s-ar putea s aprecieze valorile intelectuale, managerii s considere prioritare valorile economice, reprezentanii sindicali valorile sociale, etc. Comportamentul etic Etica poate fi definit ca un cod de principii care stabilesc standardele privind ceea ce este bun i ceea ce este ru, ceea ce este corect i incorect n conduita (social) a unui individ sau grup. Etica presupune o reflecie asupra consecinelor morale ale deciziilor, respectiv estimarea potenialului de daune pentru toi cei care ar putea fi afectai de decizia luat. n consecin, noiunea de etic este strns legat de noiunea de responsabilitate. Moralitatea se refer la calitatea, valoarea n sine a aciunii umane. Ea intervine n aprecierea unui act a posteriori, evaluare realizat de observatori. Un decident trebuie s evalueze a priori aceast apreciere din partea celorlali i s decid n funcie de efectele anticipate. Deci, decizia i conduita care-i urmeaz este consecina unui act de voin contient i implic responsabilitatea decidentului. n general, un comportament este etic cnd este acceptat ca fiind bun, corect din punct de vedere social. Aceast judecat trebuie, ns, relativizat n funcie de urmtoarele aspecte: a) persoana care face o judecat asupra dimensiunilor etice ale unui act adopt un punct de vedere subiectiv. Ea adopt o definiie a ceea ce este bine sau ru n funcie de contiina proprie, ceea ce extinde problema asupra valorilor personale, asupra propriilor standarde morale. Pentru obiectivarea unei asemenea aprecieri i pentru a determina un decident s-i asume responsabilitatea actelor sale, un grup trebuie s-i construiasc un cadru de referin etic, adic un ansamblu reprezentativ de membrii ai grupului s aprecieze n acelai fel ceea ce este bine sau ru; b) legtura dintre legi (care impun norme sociale) i comportamentul etic. n esen, ntr-o societate care funcioneaz corect, orice comportament etic trebuie s fie, de asemenea, i legal. Totui, etica nu se suprapune peste lege. O aciune care respect litera legii nu este neaprat i etic. 10

De exemplu, efectuarea unor convorbiri telefonice personale n timpul serviciului, pe telefonul companiei, sau solicitarea unei zile de concediu medical fr a fi bolnav nu sunt aciuni strict ilegale, dar unii le-ar aprecia ca fiind neetice; la fel, avortul, dei declarat legal n unele ri, este apreciat ca fiind imoral, etc., ceea ce aduce n discuie problema de contiin personal pentru a stabili ceea ce este etic sau nu; c) judecarea prin prisma eticii poate diferi n funcie de contextul cultural. Deci, nici din acest punct de vedere nu putem afirma c exist o singur cale dreapt de a ne comporta etic: cnd eti la Roma, poart-te ca romanii!. De exemplu, n cultura cretin, regula ochi pentru ochi, dinte pentru dinte este apreciat incorect pe plan moral-etic, n timp ce aceasta este tolerat, chiar acceptat n rile musulmane. Dincolo de relativismul cultural n comportamentul etic, putem aprecia c exist unele standarde etice universale. Dealtfel, odat cu procesul de mondializare, construirea unui astfel de cadru etic devine o necesitate. Dintre principiile larg acceptate amintim: respectarea drepturilor fundamentale ale omului (evitarea oricrui lucru care amenin sntatea, sigurana, viaa), respectarea demnitii umane, iar pentru organizaii se impun tot mai mult regulile de bun cetenie, care implic responsabilitatea social a acestora (sprijinirea instituiilor sociale, protecia mediului). Cauze ale unui comportament neetic Sondajele de opinie i studiile de caz ale unor importante eecuri n etic indic urmtoarele cauze ale comportamentelor nonetice: - ctigul: anticiparea unui ctig consistent printr-o desfurare neetic a activitii; - conflictul de roluri: apare cnd o persoan trebuie s asume roluri diferite care presupun exigene contradictorii. De exemplu, directorul uzinei care are, pe de o parte, responsabilitatea social de a nu polua, iar pe de alta, de a da oamenilor de lucru ( de a nu nchide uzina care polueaz); - competiia strns pentru resurse deficitare, care poate stimula comportamente neetice (spionaj, delicte n fixarea preurilor ntre competitori, etc); - lipsa competiiei pe pia, deoarece poziia de monopol ofer ansa unor ctiguri mai mari; - personalitatea: oamenii puternic orientai spre valori economice i cu o nevoie mare de putere (machiavelicii) sunt mai predispui spre acte nonetice; - cultura organizaiei de tipul succes cu orice pre. Sistemele de recompensare pot conduce la conturarea unei culturi nonetice. De exemplu, recompensarea dup cote procentuale, un comision consistent din venit pentru a ctiga clientela, pot favoriza comportamente neetice (ideea de ctig). Principalele motivaii pe care le folosesc oamenii pentru a-i justifica un comportament incorect sunt: - convingerea proprie c atitudinea i comportamentul nu sunt n realitate ilegale; - convingerea proprie c atitudinea i comportamentul sunt n realitate n interesul fiecruia, c nimeni nu are de suferit; - propria convingere c nimeni nu va descoperi vreodat ceea ce am fcut (houl neprins e om cinstit); - convingerea c organizaia te va proteja (c ai o surs de putere care i ofer imunitate). 11

1.2. PERCEPIA Oamenii acioneaz n funcie de percepia realitii i nu de realitate. Ceea ce numim realitate este, deci, ceva specific fiecrei persoane. Lumea nconjurtoare este perceput cu ajutorul simurilor: auzul, vzul, mirosul, gustul i simul tactil. Datorit capacitii reduse a omului de a trata o mas mare de stimuli, numai o parte redus a informaiilor din mediu sunt reinute de simuri. n plus, omul i focalizeaz atenia asupra unor informaii care merit atenie, din punctul lui de vedere, ignornd n mod contient altele. n acest sens, vorbim de atenie selectiv. Organele senzoriale convertesc informaia furnizat de stimuli n unde (vizuale, sonore, etc), care sunt apoi transmise creierului. n continuare, se produce structurarea i interpretarea acestor activiti cerebrale n vederea acordrii unui sens lumii nconjurtoare. Deci, percepia este procesul prin care interpretm ceea ce simim pentru a asigura o semnificaie mediului nconjurtor. 1.2.1. Procesul perceptual Privind procesul perceptual al persoanei, Jerome Bruner prezint un model al procesului perceptual care cuprinde urmtoarele etape1 : - ntlnirea unei inte nefamiliare; - deschidere spre indiciile intei; - ntlnirea unor indicii familiare; - clasificarea intei; - selecia indiciilor; - ntrirea clasificrii. Astfel, atunci cnd un observator ntlnete o int cu care nu este familiarizat, el devine foarte deschis la toate indiciile informaionale coninute de int i de mediul care o nconjoar. n mod gradat, observatorul va ntlni cteva indicii familiare, care i vor da posibilitatea unei clasificri brute a intei. Din acest moment, cutarea de indicii devine mai puin deschis i mai selectiv. Observatorul ncepe s caute informaii care s confirme clasificarea fcut. Cu ct aceast clasificare devine mai puternic, cu att observatorul ignor mai mult sau chiar distorsioneaz indiciile contrare percepiei sale iniiale. Trebuie, totui, remarcat c atunci cnd abund indicii contradictorii clasificrii fcute, observatorul poate reclasifica inta. 1.2.2. Factorii care influeneaz procesul perceptual Factorii care influeneaz procesul perceptual in de caracteristicile observatorului, ale intei percepute i ale contextului n care are loc procesul perceptual. A) Interpretarea senzaiilor variaz foarte mult n funcie de factori proprii persoanei. Cunotinele, experienele anterioare, nevoile, emoiile, valorile i atitudinile, interesele observatorului afecteaz percepia sa privind inta. Astfel, cunotinele i experienele anterioare l determin pe observator s aib anumite ateptri care i afecteaz percepia curent; nevoile ne fac s vedem ceea ce dorim s percepem (de exemplu, o persoan nfometat tinde s vad n jur mult mai multe lucruri comestibile); emoiile ne influeneaz percepia (dealtfel, atunci cnd suntem furioi vedem rou n faa ochilor, cnd suntem fericii vedem viaa n roz, cnd suntem suprai vedem n negru lucrurile); o persoan cu atitudini negative fa de minoriti tinde s subevalueze un astfel de candidat

G. Johns, op. cit., p.83

12

ntr-un proces de selecie. Iar n ce privete interesele persoanei, atenia selectiv este influenat n mare msur de ele. B) Caracteristicile intei influeneaz n mare msur selecia informaiilor care vor fi transmise creierului. Dintre acestea avem n vedere urmtoarele: - intensitate i talia. Studiile arat c cu ct sunetul este mai intens i dimensiunea intei mai mare, cu att cresc ansele ca aceti stimuli s ne capteze atenia; - contrastul i noutatea. Un brbat ntr-un grup de cinci femei va fi mai repede perceput dect dac s-ar afla ntr-un grup de cinci brbai; un muncitor va remarca cea mai mic dereglare a mainii pe care lucreaz, n timp ce rmne surd la numeroasele zgomote cotidiene ale uzinei; - repetarea. Ca urmare a repetrii, un stimul are ansa s capteze atenia. n schimb, o repetare prea mare a aceluiai stimul provoac adaptarea, efectul fiind contrar; - micarea. Fiina uman este atras de micare. O int care se deplaseaz are mai multe anse de a fi perceput dect una staionar. C) Fiecare caz de percepie are loc ntr-un anumit context fizic, social i organizaional. Acesta adug informaii despre int, care pot fi reinute i interpretate. Este foarte probabil ca semnificaia s difere n cazul n care auzim un coleg adresndu-se pe numele mic efului la birou sau la o petrecere. 1.2.3. Erori perceptuale Atitudinile i maniera n care acionm sunt puternic influenate de percepiile noastre. Am precizat deja c informaiile care sunt reinute n procesul perceptual sunt selective, ns ele pot fi i eronate sau distorsionate pentru c interpretarea senzaiilor depinde de caracteristicile observatorului. n continuare vom avea n vedere cteva categorii de erori perceptuale. a) Predispoziii de baz n percepia persoanei 1. Stereotipurile. Stereotipul reprezint o idee preconceput pe care ne-o facem despre o categorie social. n consecin, presupunem c oamenii au anumite caracteristici pentru c fac parte dintr-o anumit categorie, ignornd astfel diferenele dintre ei. Cele mai importante surse de stereotipizare sunt caracteristicile demografice: vrsta, sexul, rasa, etnia, clasa social, ocupaia. Oamenii au tendina de a generaliza referitor la persoanele care aparin acestor categorii. Astfel, americanii sunt vzui ca fiind pragmatici, francezii galani, persoanele nvrst mai puin flexibile, etc. Stereotipurile joac un rol important n organizaii. De exemplu, stereotipurile legate de sex i vrst conduc la decizii de personal prtinitoare. Studiile arat c femeile nu sunt tratate n mod egal cu brbaii n probleme de angajare, promovare, retribuire, datorit unor stereotipuri care le afecteaz negativ (sunt vzute ca fiind pasive, dependente, emotive, supuse,..). De asemenea, vrsta conduce la supoziii privind capacitile fizice, psihice i intelectuale ale persoanei. Astfel, angajaii nvrst sunt privii ca fiind mai rigizi, mai puin creativi, cu un potenial de nvare mai redus, etc., ceea ce afecteaz deciziile de personal cu privire la angajare, promovare, dezvoltare prin formare. n ciuda faptului c stereotipurile pot evolua n timp, ca urmare a acumulrii de noi informaii, ele tind s se menin pentru c: -ne ajut s procesm rapid informaiile despre ceilali; -tindem s cutm indicii care s ne confirme ideile preconcepute. Se apreciaz c stereotipul exercit o influen similar prediciei creatoare. Adic nu numai c ne concentrm atenia pe informaiile care s confirme stereotipurile n care credem, dar vom i incita oamenii s se comporte conform ideilor noastre preconcepute. 13

2. Efectul de ntietate sau prima impresie. Oamenii i formuleaz impresiile despre ceilali relativ repede. Unul dintre motive l reprezint tendina acestora de a-i baza impresiile pe indiciile ntlnite n primele momente ale contactului cu o alt persoan. Studiile arat c prima impresie se instaleaz n mai puin de patru minute i are, adesea, efect durabil. Aceast eroare perceptual afecteaz puternic procesul de selecie a personalului, informaiile obinute n primele momente ale interviului avnd o influen exagerat asupra rezultatului final. 3.Efectul de prospeime sau ultima impresie. Reflect tendina unui observator de a avea ncredere n cele mai recente indicii despre o persoan. De regul, o astfel de eroare influeneaz rezultatele evalurii performanelor unui angajat. 4. ncrederea n trsturi principale. Chiar dac observatorul are tendina de a-i fonda impresiile pe primele indicii, ele nu primesc toate o pondere egal. Oamenii tind s-i organizeze percepiile n jurul unor trsturi principale, adic a unor caracteristici ale intei importante din punctul de vedere al observatorului. Aa cum am artat n procesul perceptual, catalogarea intei depinde de indicii familiare observatorului, care au relevan pentru el (inuta vestimentar, calitatea exprimrii, profesia persoanei, etc). 5. Teoria personalitii implicite. Fiecare dintre noi are o teorie proprie referitoare la trsturile de personalitate care se potrivesc unele cu altele. De exemplu, dac solicitm altora s descrie caracteristicile unei persoane egoiste, e posibil s mai aflm c aceasta este rea, autoritar, dispreuitoare, lipsit de sentimente...., etichetele putnd continua. n msura n care aceste teorii sunt nefondate, ele pot conduce la percepii eronate. 6. Proiecia, care reflect tendina pe care o au observatorii de a atribui celorlali propriile gnduri, sentimente, caracteristici. Oamenii presupun, adesea, c ceilali sunt la fel ca i ei. Una dintre erorile proiective care apar la locul de munc este aceea potrivit creia managerii presupun c nevoile subordonailor sunt aceleai cu ale lor. Ori, se cunoate faptul c ierarhia nevoilor difer de la un individ la altul. n anumite cazuri, proiecia constituie o strategie perceptual rezonabil: oamenii cu trecut, pregtire, valori i interese similare pot gndi i simii ntr-o oarecare msur la fel. n cazul caracteristicilor negative, proiecia funcioneaz ca form de autoaprare, de autojustificare. De exemplu: fur de la firm, dar toi fac la fel; dau mit, dar toi fac la fel, etc. b) Predispoziii n selecia i evaluarea personalului Interviul este instrumentul cel mai utilizat n selecia personalului. Aa cum am precizat deja, intervievatorii manifest reacii de ntietate, adic sunt influenai de prima impresie. De asemenea, toate erorile n percepia persoanei enumerate mai sus pot influena att selecia ct i evaluarea personalului. n ce privete selecia, studiile au mai relevat erori ca: -tendina recrutorilor specialiti (cabinetelor de recrutare), care recruteaz pentru o mare varietate de posturi, de a compara candidaii cu stereotipul candidatului ideal. Ori, n lipsa datelor concrete privind locul de munc, natura muncii n discuie, selecia poate conduce la o decizie greit; -intervievatorii au tendina de a subevalua informaiile pozitive pe care le au despre candidai, deoarece se cunoate c acetia caut s fac o impresie bun; -percepia privind candidatul curent este afectat de candidaii intervievai anterior. De exemplu, dac primii candidai au avut un nivel foarte bun, iar cel actual are un nivel mediu, exist tendina de a-l clasifica pe acesta din urm sub nivelul mediu, deci de a-l subevalua. 14

Evaluarea performanelor angajailor ofer informaii care stau la baza deciziilor de personal privind salarizarea dup performane (prime, premii...), promovarea, formarea i dezvoltarea personalului. De regul, aprecierea performanelor este realizat de ctre superiorul ierarhic direct, a crui percepie, n ciuda utilizrii unor metode i criterii care s obiectiveze evaluarea, poate fi influenat de erori ca: -efectul de halo, care apare atunci cnd managerul i bazeaz evaluarea pe pregnana unei anume caracteristici. Evaluarea individului din punctul de vedere al unei trsturi sau caracteristici va denatura evaluarea sa pentru alte trsturi sau caracteristici. Efectul de halo tinde s se organizeze n jurul unor trsturi principale pe care evaluatorul le consider importante. De exemplu, dac pentru managerul care evalueaz este important corectitudinea exprimrii, iar subordonatul su face frecvent greeli de exprimare, plecnd de la acest aspect ar putea concluziona c persoana nu este inteligent, munca sa nu este de calitate, etc. Efectul de halo este factorul care explic cel mai mult diferenele rezultatelor evaluarrii unei persoane de ctre evaluatori diferii. Pentru a contracara efectul de halo se recomand ca evaluatorii s aib o pregtire adecvat, iar managerii s urmreasc i s nregistreze n mod continuu comportamentele specifice ale subordonailor, pentru a-i construi dosare adecvate n vederea evalurilor. Acest lucru ar putea contracara i tendina evaluatorilor de a acorda atenie mai mare celor mai recente indicii despre performanele angajailor. -evaluatorul tinde s fac aprecieri mai favorabile celor similari cu el din punctul de vedere al pregtirii, convingerilor i atitudinilor: s supraevalueze angajatul cu aceleai convingeri politice, de exemplu. -blndeea (supraevaluarea performanelor majoritii celor evaluai), asprimea (subevaluarea performanelor majoritii celor evaluai) sunt, de asemenea, erori de evaluare care pot s apar n cazul managerilor permisivi, n primul caz, sau autoritari, n cel de-al doilea caz. De ademenea, cei preocupai exagerat de grija de a nu fi privii ca fiind excesivi, subiectivi, pot manifesta tendina de nivelare, adic de a ncadra majoritatea celor evaluai n categorii de performan de nivel mediu. 1.3. ATITUDINILE O atitudine reprezint predispoziia persoanei de a se poziiona de manier pozitiv sau negativ fa de un obiect, persoan, situaie, categorie uman specific. De exemplu, atunci cnd afirmm c ne place sau nu ne place ceva sau cineva, exprimm o atitudine. Atitudinile sunt influenate de valori, ns sunt focalizate asupra unei inte, de aceea ele pot s prezic comportamentul persoanei fa de acea int mai bine dect valorile. 1.3.1. Componentele unei atitudini Atitudinile se formeaz pe baza unor antecedente, care reprezint componenta cognitiv a unei atitudini. Antecedentele sunt credine (idei, opinii despre ceva sau cineva) i valori. Credinele se formeaz pe baza cunoaterii i informaiilor pe care persoana le posed, au legtur cu percepia i exprim ce e inta respectiv. Aceast ultim informaie despre inta atitudinii este apoi apreciat pe baza unei valori, ceea ce conduce la un sentiment legat de int, sau la atitudinea propriu-zis. Atitudinea este urmat de un rezultat, numit componenta comportamental a atitudinii. Rezultatul unei atitudini este o intenie, o predispoziie de comportare ntr-un anume sens, coerent cu sentimentul resimit. Relaia dintre componentele unei atitudini este redat n figura 1. CREDINE 15

(idei, opinii) + VALOARE munca mea este lipsit de responsabiliti mi displace munca mea responsabilitile sunt importante Fig. 1. Componentele unei atitudinii 1.3.2. Atitudini i comportament Intenia de comportare nu se concretizeaz, ns, ntotdeauna. Specialitii Ajzen i Fishbein (Understanding attitudes and predicting social behavior, 1980) au dezvoltat un model care explic apariia comportamentelor specifice plecnd de la atitudini, dar integrnd i ali factori determinani explicativi (figura 2). a vrea s demisionez ATITUDINE INTENIE DE COMPORTARE

Credine privind comportamentul i consecinele sale

Atitudine privind comportamentul

Constrngeri situaionale i constrngeri interne Intenii Comportament

Credine privind normele grupului sau societii

Perceperea ateptrilor sociale Fig.2. Modelul atitudini - comportament

Acest model susine c att atitudinile ct i normele sunt afectate de credinele individuale privind comportamentele specifice. Normele sunt reguli de comportament acceptate ca adecvate de membrii unui grup. Astfel: - privind atitudinile, principalele credine privesc legtura dintre comportament i consecinele sale. De exemplu, intenia de demisie dintr-un post are anse s nu se concretizeze dac individul estimeaz c, fiind prea nvrst, nu-i mai gsete alt loc de munc. De fapt, aceast estimare conduce mai nti la o atitudine negativ fa de comportament, care va influena intenia de comportare; - credinele individului privind normele reflect percepia personal privind cum ateapt ceilali s se comporte individul. Adic, ansele de concretizare ale inteniei cresc cnd individul crede c ceilali, respectiv grupurile din care face parte, se ateapt s acioneze astfel. Se explic astfel apariia comportamentului social. 16

Autorii susin c dac atitudinea privind comportamentul i perceperea normelor de grup este pozitiv, atunci intenia de comportare ntr-un anume sens este puternic. Modelul include, ns, i alte posibile explicaii ale comportamentului social: constrngerile reale sau percepute ale situaiei (de exemplu, exist sau individul crede c exist penurie de locuri de munc, ceea ce i afecteaz intenia de demisie), ca i obstacolele interne care mpiedic o persoan s realizeze comportamentul intenionat (de exemplu, nu posed abiliti pentru oferta de locuri de munc de pe pia, sau este nencreztoare n ea i nu ndrznete s demisioneze), care corespund potenialului individului. 1.3.3. Schimbarea atitudinilor n organizaii, modificarea i managementul atitudinilor sunt importante n special cnd se pune problema introducerii unei schimbri, situaie n care apar rezistene la schimbare. Schimbarea atitudinilor poare fi abordat att din perspectiva componentei sale cognitive, ct i a celei comportamentale. A) Majoritatea ncercrilor de schimbare a atitudinilor propun schimbarea credinelor i valorilor care stau la baza lor. Logica este urmtoarea: Credine i/sau Schimbate Atitudini schimbate Comportament schimbat

n organizaii, pentru schimbarea ideilor, opiniilor unei persoane despre ceva sau cineva se utilizeaz informarea i diverse programe de formare, discursul fiind orientat raional. Schimbarea valorilor persoanei este ns dificil. Am menionat deja c mobilizarea prin valori este de natur emoional, n consecin, discursul care urmrete schimbarea valorilor trebuie orientat emoional. Factorii care influeneaz reuita unei astfel de schimbri in de emitentul mesajului i de tehnicile de convingere folosite. Astfel, mesajele care vizeaz schimbarea credinelor sau valorilor trebuie s provin de la o persoan perceput ca fiind de ncredere. Tindem s-i percepem pe ceilali ca fiind de ncredere cnd i vedem ca fiind: - experi, adic avnd abiliti i cunotine relevante privind subiectul n discuie; - neprtinitori n problema privind schimbarea vizat; plcui, persoanele plcute putnd determina mai uor o schimbare de atitudine dect indivizii neplcui. n ce privete tehnicile de convingere, cea mai indicat este comunicarea direct, convingerea prin contact direct fiind mai flexibil, solicitnd mai mult atenie i oferind posibilitatea auditorului de a contra-argumenta i a fi mai sigur cu privire la credibilitatea sursei mesajului. De asemenea, schimbarea vizata trebuie sa fie moderat, adic argumentele aduse trebuie sa difere moderat de punctele de vedere ale audienei. B) Logica alternativ n schimbarea atitudinilor const n schimbarea comportamentului persoanei, fcndu-se presupunerea c aceasta i va realinia atitudinile pentru a sprijini noul comportament. Se utilizeaz, n acest sens, imitarea sau interpretarea repetat a comportamentelor corecte i recompensarea acestora, respectiv principiile condiionrii i motivrii personalului. Studiile apreciaz c aceast abordare n schimbarea atitudinilor este mai eficient dect cea prezentat anterior. 1.3.4. Atitudinea de satisfacie n munc 17

Satisfacia se definete prin realizarea ateptrilor, prin reducerea tensiunii generat de o nevoie nesatisfcut. Aa cum aprecia Lawler, ea este un indicator al motivaiei. Satisfacia decurge din experien (apare n urma comportamentului), pe cnd motivaia se situeaz n amontele comportamentului, existnd o bucl de retroaciune cu motivaia.

MOTIVAII

COMPORTAMENT

RECOMPENS

SATISFACIE

Corelaia motivaie-satisfacie Deci, satisfacia presupune compararea recompenselor efectiv obinute (multiplicate cu valoarea, importana, lor pentru individ) cu recompensele ateptate (nmulite cu valenele lor). Ateptrile (care in de percepia individului) au legtur cu motivaia, pe cnd recompensele reale, obinute n urma actelor desfurate, au legtura cu satisfacia. Legtura satisfacie - performan n munc Vroom (n 1964), ca i Lock (1976) au demonstrat c nu exist corelaie direct ntre satisfacie i performan. Satisfacia nu este un determinant al performanei. Salariaii satisfcui pot fi neproductivi, fr ca acest lucru s le afecteze starea de spirit! A fi mulumit nu presupune obligatoriu un comportament de cutare a unui randament mai ridicat n munc. n schimb, nivelul performanei n munc (ca rezultat sau recompens intrinsec) influeneaz nivelul de satisfacie al individului. n ciuda faptului c satisfacia nu influeneaz performana, organizaiile se intereseaz de mbuntirea nivelului de satisfacie al salariailor deoarece aceasta are influen asupra: - nivelului de absenteism, care, n schimb, afecteaz productivitatea; - ratei de turn over (sau inteniei de demisie). Cu ct satisfacia este mai ridicat, cu att se reduc actele de demisie sau prsire a ntreprinderii; - climatului de munc. Climatul poate fi definit ca ansamblul impresiilor i percepiilor salariailor cu privire la locul lor de munc. Climatul are efecte asupra pcii sociale. n general, se poate afirma c atunci cnd nivelul de satisfacie este ridicat, climatul social este bun. Factori care influeneaz satisfacia n afara caracteristicilor sarcinilor de munc, satisfacia mai depinde i de ali factori: - satisfacia apare atunci cnd salariatul are impresia c exist un echilibru ntre ceea ce el aduce ntreprinderii (competen, experien, implicare...) i ceea ce ntreprinderea i d n schimb. Insatisfacia apare cnd exist diferene att pozitive (dau mai mult dect primesc) ct i negative (primesc mai mult dect dau). Este vorba de teoria echitii, a lui Adams; - salariul joac un rol redus n ce privete determinarea nivelului de satisfacie (totui mai ridicat la nivelurile de baz ale organizaiei, aa cum am precizat). Satisfacia nu ine neaprat de nivelul salariului ci de echilibrul meritat/obinut, subliniat de ideea de mai sus;

18

leaderschipul este n mic msur corelat cu satisfacia general a individului, indiferent de nivelul ierarhic. De asemenea, sentimentul de participare la luarea deciziei este puin corelat cu nivelul de satisfacie (are legtur cu motivaia i implicarea); exist corelaie ntre sntatea fizic i satisfacie. S-a constatat c boli ca: arteroscleroza, colesterolul ridicat, ulcerul gastric sunt legate de indicele de insatisfacie; de asemenea, c ntre longevitate i satisfacie exist corelaie; exist legtur direct ntre sntatea mental i satisfacie (Argyris, 1960). Un salariat echilibrat are mai multe anse de a fi satisfcut n munc. Kornhauser (1962 i 1965) definete sntatea mental prin intermediul unor elemente ca: anxietatea, tensiunea, stima de sine, ostilitatea, sociabilitatea, moralul n general; exist diferene individuale care influeneaz nivelul de satisfacie n munc. Astfel, independena n gndire i aciune, nivelul de stim de sine, nevoia de realizare, nevoia de varietate n ce privete sarcinile de realizat difer de la individ la individ i influeneaz diferit gradul de satisfacie. Dealtfel, factorii individuali, mai mult dect cei organizaionali, stau la baza satisfaciei n munc.; nivelul de aspiraie, ca factor indirect, care influeneaz atitudinile n munc. Cnd el se concretizeaz ntr-un proiect de viitor ferm i precis, dac exist o diferen notabil ntre ateptri i postul ocupat, nivelul de insatisfacie se reduce. n sens invers, un proiect de viitor inconsistent crete nivelul de insatisfacie dac exist diferen ntre ateptri i ceea ce ofer postul.

1.4. MOTIVAII I COMPORTAMENT Motivaia este un concept explicat n diferite maniere. Originea cuvntului o constituie latinescul movere, adic ceea ce pune n micare, ceea ce mpinge la aciune, fiind cel mai adesea definit ca o stare de tensiune interioar care pune organismul n micare pn la reducerea tensiunii. Prin urmare, motivaiile constituie determinani ai comportamentului. Teoriile privind motivaiile sunt numeroase. De aceea, n tabelul urmtor propunem o clasificare a acestora. Elementul comun 1.Coninutul Tabelul 2. Teorii ale motivaiei n munc Caracteristici ale teoriei Teorii Axarea pe factorii care incit persoana s acioneze 1.Teoria ierarhiei nevoilor (Maslow) 2.Teoria ERG (Alderfer) 3.Teoria achiziionrii succeselor (McClelland) 4.Teoria factorilor duali (Herzberg) 1.Teoria ateptrilor 2.Teoria echitii Teorii ale condiionrii 3. ntrirea comportamentului 4. Fixarea Axarea pe factorii care vor crete probabilitatea unui comportament Axarea pe caracteristicile obiectivelor care vor incita 19 Teoria fixrii obiectivelor

2.Procesul

Axarea pe procesul care explic alegerea unui comportament

obiectivelor

persoana s acioneze

n continuare vom prezenta succint cteva dintre cele mai semnificative teorii motivaionale. 1. Teoria ierarhiei nevoilor. Abraham Maslow este numele care a marcat profund teoriile motivaiei n munc. Conform autorului, fiecare fiin uman este animat de nevoi pe care caut s le satisfac. Sunt identificate cinci categorii de nevoi, iar satisfacerea lor, dup Maslow, se realizeaz ntr-o anume ordine: - nevoi fiziologice. Aceste nevoi trebuie satisfcute pentru ca persoana s poat supravieui, i privesc hrana, apa, oxigenul, adpostul. Factorii organizaionali care ar putea satisface aceste nevoi includ un salariu minim i condiii de munc care s permit existena. Cnd aceste nevoi sunt mplinite, conform autorului, omul trece la satisfacerea categoriei urmtoare, i anume nevoile de siguran; - nevoi de siguran. Acestea includ nevoi de securitate, stabilitate, eliberare de anxietate i un mediu structurat i ordonat. Condiiile organizaionale care ar putea s satisfac aceste nevoi se refer la: condiii de munc sigure, reguli i regulamente corecte, sigurana postului, programe de pensii i asigurri. Numai dup acoperirea acestor nevoi omul manifest interes pentru nevoile sociale; - nevoi de apartenen. Acestea includ nevoi de relaii sociale, afeciune, dragoste, companie i prietenie. Factorii organizaionali care ar putea satisface aceste nevoi cuprind lucrul n echip ca i posibilitile de a interaciona cu alii la locul de munc. Odat acoperite, atenia indivizilor este ndreptat spre nevoile de stim; - nevoi de stim. Acestea includ nevoia de respect, statut, de recunoatere din partea celorlali. Factorii organizaionali care ar putea satisface aceste nevoi privesc promovrile, un nume prestigios al postului, premii, recunoatere profesional. Cnd individul a rspuns satisfctor acestei categorii de nevoi, el va fi atras de nevoile de auto-realizare; - nevoi de auto-realizare. Ele implic dorina de dezvoltare a potenialului real al persoanei pn la posibilitile lui maxime. Maslow sugereaz c oamenii care i satisfac nevoi de auto-mplinire au percepii clare asupra realitii, se accept pe ei nii i pe ceilali, i sunt independeni, creativi i apreciativi cu lumea din jurul lor. Condiiile organizaionale care ar putea rspunde nevoilor de realizare includ posturi care s solicite un potenial ridicat de creativitate i progresul personal. Privind ierarhia nevoilor, Maslow susine urmtoarele: o nevoie satisfcut nu mai constituie surs de motivare eficace; nevoile de auto-realizare nu sunt niciodat satisfcute n ntregime i i pstreaz mereu fora motivaional; nevoia dominant condiioneaz comportamentul omului. Teoria ierarhiei nevoilor a fost criticat de studiile motivaionale ulterioare datorit faptului c intensitatea cu care resimim nevoile, chiar dac le purtm toi n noi, variaz mult de la un individ la altul, iar oamenii nu ierarhizeaz toi, de aceeai manier, nevoile. n plus, oamenii pot cuta satisfacerea mai multor categorii de nevoi deodat. Principalele sale aporturi vizeaz faptul c organizaiile trebuie s asigure un salariu minim i condiii de munc rezonabile nainte de a se lansa n metode sofisticate de motivare a personalului. n al doilea rnd, ea prezint o ntreag arie de nevoi non-economice ale muncitorilor, astfel nct dac un muncitor nu rspunde la stimulente economice, managerii dispun de surse alternative de motivare pe care le pot lua n considerare. i, n sfrit, Maslow explic diferenele motivaionale dintre muncitori, n funcie de nivelul la care acetia se situeaz n ierarhia nevoilor. 2. Teoria factorilor duali a lui Herzberg 20

Frederick Herzberg, caut s identifice, prin metoda incidentelor critice, factorii care stau la originea atitudinilor pozitive, respectiv negative ale individului fa de munca sa. El identific, astfel, dou categorii de factori: - o prim categorie de factori, numii factori de igien, n care Herzberg include: - politica de personal a conducerii; - relaiile cu superiorii; - relaiile cu colegii; - condiiile fizice de munc; - salariul. Conform lui Herzberg, aceti factori nu au capacitatea de a produce satisfacie n munc, cel mult suscitnd indiferena. Acoperirea lor este ns necesar pentru a mpiedica insatisfacia n munc. - o a doua categorie, a factorilor susceptibili s declaneze acte motivate, n care autorul include: - mplinirile (de exemplu, realizarea unei munci bine fcute); - recunoaterea muncii depuse; - natura muncii; - responsabilitile; - promovarea; Aceti factori au capacitatea de a genera satisfacie lucrtorilor. Ei sunt considerai factori de motivare pentru c incit individul s fac eforturile necesare pentru satisfacerea nevoilor sale. Herzberg i echipa sa de cercettori concluzioneaz, de asemenea, urmtoarele: - factorii care influeneaz satisfacia apar n situaii de munc ce au legtur cu idea de termen lung i in n mod esenial de coninutul muncii; - factorii de igien sau determinanii insatisfaciei tind s se produc mai degrab pe termen scurt, pe termen lung efectul lor fiind nul, individul solicitnd rennoirea lor. Ei se raporteaz mai ales la contextul muncii; - satisfacia este independent de insatisfacie. Plecnd de la ultima concluzie, Herzberg analizeaz problema nevoilor umane. El distinge doar dou categorii de nevoi: nevoi fiziologice i nevoi psihologice de dezvoltare. Apoi consider c nevoile fiziologice sunt asociate factorilor de igien, iar nevoilor psihologice le sunt asociai determinanii satisfaciei. Se rein, n principal, din aceast teorie, urmtoarele aporturi: - Herzberg pune n lumin un factor de motivare puin studiat pn la el: importana muncii n sine, a coninutului acesteia ca surs de satisfacie; - importana factorilor intrinseci (content of work) n raport cu cei extrinseci (context of work). Primii se situeaz n interiorul individului i sunt legai de maniera n care experiena este resimit, de plcerea pe care o simte individul. Astfel, vorbim de motivare intrinsec cnd persoana lucreaz n scopul obinerii de satisfacii legate de executarea muncii nsi; a doua categorie de factori ine de date obiective, concrete, i vorbim de motivare extrinsec cnd individul lucreaz pentru recompense exterioare sarcinii. - n sfrit, autorul afirm c pentru a genera atitudini pozitive privind munca i n scopul de a motiva lucrtorul, elementele identificate ca factori motivatori trebuie ncorporate n munca salariatului. 3. Teoria ateptrilor. Ea a fost dezvoltat de-a lungul unei serii de studii efectuate de specialiti ca Vroom, Porter, Lawler, Nadler i face parte din categoria teoriilor cognitive. Acestea susin dimensiunea raional a omului, comportamentele pe care acesta le va adopta n organizaie fiind, conform lor, urmare a unei decizii reflectate. Teoria explic procesul motivaional cu ajutorul a trei variabile: expectana, instrumentalitatea i valena. 21

Expectana reprezint probabilitatea estimat de individ n funcie de potenialul su, c un anume nivel de efort i implicare i-ar permite atingerea unui anume nivel de rezultate n munc. Instrumentalitatea corespunde, de asemenea, unei probabiliti percepute de individ (subiectiv), i exprim ansa ca rezultatul atins n munc s fie urmat de un anume nivel al recompenselor. Percepia favorabil a legturii dintre performanele dorite de ntreprindere i recompense nu este ns suficient pentru ca individul s desfoare eforturile necesare pentru a realiza obiectivele organizaiei. El trebuie s atribuie o valen pozitiv recompensei propuse. Valena reprezint gradul n care recompensele sunt atractive sau neatractive pentru individ i depinde de capacitatea acestora de a satisface nevoile i interesele pe care individul le are. Astfel, valena este pozitiv cnd recompensele sunt dorite; valena este negativ cnd recompensele sunt indezirabile; valena este nul cnd persoana este indiferent n faa recompensei. n rezumat, motivaia unui individ n munc se menine atunci cnd recompensele sunt pe msura ateptrilor individului (adic echitabile) i au valoare pozitiv pentru el atunci cnd le primete. Forta motivationala cu care se va investi individul in realizarea comportamentului este un produs al celor trei variabile: M = ExIxV 4. Teoria echitii (Adams). Conform ei, la locul de munc, indivizii se compar ntre ei i i formeaz o opinie despre echitatea situaiei. Orice situaie perceput ca inechitabil declaneaz o aciune viznd restabilirea echilibrului, motiv pentru care teoria echitii constituie o teorie a motivaiilor. Teoria susine c n contextul organizaional, angajatul compar, pe de o parte, ctigurile pe care le obine (salariu, statut, recunoatere, etc) cu contribuia pe care o aduce organizaiei (energie, vechime, pregtire, randament, etc), iar pe de alt parte, compar raportul propriu contribuie/ctig cu cel al altor colegi. n funcie de percepia angajatului privind aceste raporturi, teoria sugereaz diverse comportamente posibile: dac raporturile sunt percepute echitabile, angajatul este satisfcut, nefiind incitat la aciune; dac retribuia este perceput mai mare dect efortul, sau dac raportul contribuie/retribuie este perceput superior celorlaltor persoane, angajaii vor ncerca s produc mai mult sau s realizeze o munc de calitate superioar, pentru a diminua inechitatea. ns, prerile sunt mprite, existnd studii care arat ca numai in cazul angajailor leali se produce acest lucru, in celelalte cazuri meninndu-se nivel de contribuie anterior; dac, n schimb, ctigurile sunt percepute inferioare contribuiei, sau dac raportul contribuie/retribuie este perceput inferior celorlaltor colegi, se instaleaz insatisfacia i demotivarea, care vor conduce fie la diminuarea contribuiei individului fie la ncercarea de a-i spori, ntr-un fel sau altul, ctigurile. 5.Teoria condiionrii operante (Skinner). Aceast teorie susine c deciziile privind comportamentul prezent sunt luate pe baza consecinelor comportamentului trecut. Astfel, dac aciunile anterioare au condus la consecine pozitive, individul va tinde s repete aciunea; dac aciunile au condus la consecine negative, indivizii vor manifesta tendina de a nu le mai repeta. Teoria subliniaz importana feedback-ului i recompenselor n motivarea comportamentului, putnd fi utilizate, n acest sens, patru tehnici de ntrire: - consolidarea pozitiv, care presupune aplicarea sau adugarea unui stimul sau consolidator (recompense sau feedback pozitiv) ce crete sau menine probabilitatea de apariie a unui 22

comportament dorit. De exemplu, creterea salariului sau felicitri pentru depirea nivelului de performan ateptat; - consolidarea negativ, care const n prevenirea unui stimul neplcut pentru a ncuraja un comportament dorit. De exemplu, circulaie rutier corect pentru a preveni amenzile ; - pedeapsa, care implic aplicarea unui stimul neplcut ca urmare a unui comportament nedorit, vizndu-se scderea probabilitii acelui comportament. De exemplu, reducerea salariului unui angajat pentru utilizarea excesiv a telefonului. Aceast form de consolidare conduce, ns, i la consecine secundare, ca tensiune, stres, atitudine negativ fa de administratorul pedepsei, rezultatele tinznd s fie mai puin predictibile i permanente dect n cazul altor forme de consolidare; - extincia, ce presupune ncetarea consolidrii care menine un comportament nedorit, pentru ca acesta s fie abandonat (ndeprtnd stimulul se decondiioneaz comportamentul nedorit). Momentul i frecvena consolidrilor influeneaz n mod semnificativ impactul lor. Dup frecvena aplicrii se disting: consolidarea continu, n care consolidatorul este aplicat ori de cte ori apare comportamentul dorit i consolidarea parial, care nu ntrete toate rspunsurile dorite. n aceast ultim categorie pot fi identificate patru strategii de consolidare, redate n tabelul 3. Tabel 3. Strategii de consolidare parial FIX() VARIABIL()

CU INTERVAL

consolidarea este realizat dup o consolidarea apare dup o perioad perioad de timp fix (plata lunar de timp variabil, greu de anticipat a salariului) de ctre individ (creterile de merit, promovrile) consolidarea este aplicat dup un consolidarea este aplicat dup un numr fix de rspunsuri corecte numr variabil de rspunsuri (pauz de odihn dup 50 de piese, corecte (premii) sau plata la bucat)

CU RAT

Privind efectul acestor strategii de ntrire, se remarc urmtoarele: - consolidarea continu i imediat faciliteaz nvarea rapid, dar favorizeaz i adaptarea; - consolidarea parial i variabil ncurajeaz comportamentele dorite pe termen lung, deoarece individul nu poate anticipa momentul cnd apare consolidarea; - consolidarea la interval fix sau cu rat fix conduc la ritmuri de rspuns nalte pe msur ce momentul fixat sau atingerea plafonului stabilit se apropie. Dup consolidare, comportamentul scade n intensitate. n organizaii, managerii trebuie s aleag acele modaliti de consolidare care se potrivesc cu obiectivele organizaionale urmrite. Teoria condiionrii operante permite controlarea comportamentului. Datorit acestui aspect ea a ntrunit multiple susineri, dar a fost i criticat. Criticile aduse teoriei in de posibilitatea de manipulare a oamenilor. 6. Teoria fixrii obiectivelor (Locke). Conform ei, comportamentul individului este determinat, n mare msur, de modul n care sunt fixate obiectivele de munc. n esen, obiectivele dificile, precise i clar definite exercit o influen pozitiv asupra motivaiei, atingerea unui astfel de obiectiv ntrind stima de sine a angajatului i antrennd un randament mai ridicat. Privind fixarea obiectivelor, teoria menioneaz necesitatea respectrii ctorva condiii: obiectivele nu trebuie fixate individului de manier autoritar, ele trebuie s fie realizabile din punctul su de vedere, ceea ce implic resurse i 23

timp disponibil, i, de asemenea, trebuie s se bucure de susinerea constant din partea superiorului ierarhic. In concluzie, Conceptele legate de nelegerea diferenelor dintre indivizi, prezentate la nceputul acestei seciuni, ca i cunotinele despre percepie ofer organizaiilor informaii utile pentru nelegerea comportamentului indivizilor n organizaii i sugereaz utilizarea stilului managerial adecvat fiecrei persoane pentru a obine din parte acestuia rezultate ct mai bune. De asemenea, aceste cunotine sunt necesare pentru fundamentarea procesului de selecie a personalului, astfel nct profilul persoanei s corespund ct mai bine profilului postului sau activitilor care i sunt atribuite. Aceste cunotine sunt utile i n procesul de apreciere a performanelor angajailor i atrag atenia asupra erorilor care pot aprea n evaluarea omului de ctre om, ceea ce alimenteaz sentimentul de tratament prtinitor sau nu la locul de munc. n acelai timp, cunotinele despre atitudini i motivaii ne sugereaz cum poate fi influenat comportamentul la locul de munc, fiind suportul necesar pentru construirea sistemului de recompensare a angajailor. 1.5. STUDIUL PUTERII N ORGANIZAII Dup G. Johns (op. cit) puterea este capacitatea de a-i influena pe alii aflai ntr-o stare de dependen; Dup Robert Dhal, A are putere asupra lui B dac l poate determina pe B s fac ceva, lucru pe care B nu l-ar face n alte condiii; Din comentariile de mai sus, ca i din definiiile date se observ urmtoarele: puterea este vzut fie ca o capacitate, fie ca o for care este suficient pentru a influena comportamentul altora; puterea presupune relaii interpersonale. Ea nu poate exista ntr-un vid social; trebuie s existe o relaie de dependen (dezechilibrat) ntre deintorul puterii i inta ei. Relaia nu trebuie s fie neaprat proast: doi prieteni sunt surs reciproc de suport social; puterea poate curge n orice sens n organizaie. Membrii de la nivelurile ierarhice superioare au, de regul, mai mult putere. Dar, n cazuri specifice, pot aprea inversri de flux; puterea se aplic att indivizilor ct i grupurilor. 1.5.1. Sursele puterii individuale n urma studiilor realizate, psihologii John French i Bertram Raven au identificat cinci forme pe care le poate mbrca puterea: puterea legitim, puterea de recompensare, puterea de coerciie, puterea de referin i puterea de expertiz. Pe lng aceste surse, M. Crozier 2 mai adaug una: posedarea unei reele valoroase de cunotine interne i externe organizaiei, care cresc puterea individului n interiorul acesteia, prin accesul la informaii prefereniale i acionarea indirect asupra intei puterii, n vederea obinerii acordului ei. 1.Puterea legitim deriv din poziia, postul ocupat n cadrul organizaiei. Corespunde autoritii recunoscute formal n organizaie, cu care este investit titularul unui un post. Ea d dreptul, aa cu am precizat, la a lua decizii, a da ordine i dispoziii, la a repartiza sarcini subordonailor i a controla executarea lor. Cu ct poziia ierarhic ocupat este mai nalt, cu att persoana deine o autoritate ierarhic mai mare. Atunci cnd o persoan intr ntr-o organizaie, ea se ateapt la faptul c trebuie s se supun anumitor reguli, s respecte anumite directive, n ansamblu, s recunoasc o anumit form de
2

M Crozier, E. Fridberg, Lacteur et le systme, Ed. Du Seuil, Paris, 1977

24

autoritate. Astfel, o secretar percepe ca fiind normal faptul ca eful ei s-i dicteze scrisori, sa-i cear s claseze, arhiveze, diverse documente, etc. n schimb, altfel de cereri, ca ocuparea de problemele personale ale managerului, pot conduce la reticene sau chiar la refuz din partea secretarei. Deci, putem afirma c respectarea autoritii formale se datoreaz educaiei sociale a oamenilor. Puterea legitim are o importan diferit n organizaii de tip diferit. Astfel, n organizaiile de tip birocratic (armata, biserica,...) ea este precis definit i ntrit, pentru a fi respectat, prin ritualuri, saluturi, chiar inut vestimentar, etc. n schimb, n organizaiile de tip organic, filiera ierarhic este definit mai puin precis (a se vedea dubla subordonare ierarhic din structurile de tip matricial). De asemenea, n organizaii precum universitile, cabinetele de experi, diferenele pe niveluri ierarhice sunt mai estompate. 2.Puterea de recompensare este cea pe care o deine o persoan care este n msur s influeneze comportamentul altora prin acordarea de recompense. Desigur, aceste recompense trebuie s fie importante, s aibe valoare pentru inta puterii, altfel influena nu poate fi exercitat. Deci, acest tip de putere este identic n coninut cu motivarea pozitiv a comportamentului ateptat. Cel mai adesea, ea nsoete puterea legitim deoarece, n organizaii, managerii (care au autoritate ierarhic) sunt cei care pot propune mriri de salarii, recomand promovri, mpart sarcini subalternilor. Dar, aa cum am menionat, puterea nu curge doar ntr-un singur sens. Orice membru al organizaiei poate s exercite influen prin complimente, aprecieri cu privire la modul n care alii i realizeaz munca, sau s propun recompense (nu neaparat organizaionale) importante pentru a acoperi nevoile altora din organizaie. 3.Puterea coercitiv devine accesibil cnd deintorul puterii poate exercita influen folosind pedeapsa i ameninarea. Ca i puterea de recompensare, i cea coercitiv este un suport al puterii legitime: managerii pot propune retrogradri, s refuze o promovare, s mpart sarcini dezagreabile, s-i sporeasc controlul. Dar i portarul unei organizaii, dac a surprins un fapt compromitor al directorului, poate folosi ameninarea. 4. Puterea de referin se refer la o caracteristic personal care i face pe ceilali oameni s doreasc s imite persoana admirat. Din acest motiv se mai numete i putere de identificare. Individul care deine aceast carism, prin care atrage simpatia celorlali, devine un model cu care ceilali se identific. Oamenii care ne sunt simpatici ne influeneaz mai uor, noi fiind mai predispui la a le lua n consideraie punctele de vedere (chiar dac nu suntem de acord cu ele), la a le trece cu vederea greelile. Vedem efectele acestei surse de influenare la oamenii care imit o anumit manier de exprimare, de a se mbrca, de a se comporta. Aceast surs de putere, potenial este accesibil tuturor, oricine putnd s fie simpatizat, indiferent de nivelul ierarhic la care se situeaz. 5. Puterea de expertiz se bazeaz pe cunotinele i competenele pe care le deine persoana, fiind, ca i puterea de referin, o caracteristic a individului. Acordm ncredere diverselor persoane avocai, medici, etc- pentru c i apreciem ca experi pe domeniul respectiv. Cu ct competena deinut este mai important pentru organizaie, cu att capacitatea de influenare este mai mare, deoarece acestei surse de putere i corespunde dificultatea nlocuirii. Puterea de expert exist independent de poziia ierarhic. Ea poate fi deinut i de membrii organizaiei de la nivelurile inferioare, ca urmare a unei experiene ndelungate ntr-un post. Dealtfel, M. Crozier amintete c buna cunoatere a regulilor i practicilor organizaionale este o surs de putere. French i Raven consider c inclusiv accesul la informaii privilegiate face parte din aceast surs de putere. Aceast surs de putere, pe de o parte nu antreneaz sentimente negative (frustrare, dispre) la oamenii crora le este transmis informaia, iar pe de alt parte, conduce la un sentiment de satisfacie, la a te simi important.

25

1.5.2. Leadershipul i utilizarea surselor puterii Pentru a conduce un grup, o organizaie, sunt necesare, pe de o parte, o viziune, un obiectiv propuse celorlali membrii, iar pe de alt parte, s dispui de puterea de a le transpune n practic prin intermediul i mpreun cu ceilali. Att liderii ct i managerii conduc. In limbajul curent termenii de lider i manager, leadership i management sunt adesea folosii ca sinonimi. Chiar n literatura de specialitate exist ambiguiti n ce privete aceste concepte. Astfel, leadershipul este un proces n care se exercit influen. Dar nu orice form de influen, ci doar aceea care suscit entuziasmul, adeziunea voluntar i deliberat a anturajului. Utilizarea forei, ameninrilor i constrngerilor ca surs de influen nu reprezint forme de leadership. Managementul, ca proces, presupune o suit de activiti. Fr a intra n dezbateri cu privire la numrul i denumirea activitilor procesului de management, menionm aici procesul format din patru activiti sau funcii ale managementului: planificare, organizare, conducere (leading) i control. Deci, leadershipul este un element al managementului, dar nu singurul. Este acea funcie prin care oamenii sunt incitai s urmeze, s realizeze cu zel i prin angajament entuziast, obiectivele definite n urma planificrii. n consecin, managerul ar trebui s fie i un bun lider i chiar poate fi un lider dac are calitile mobilizatoare ale acestuia. ns managerul, datorit autoritii sale formale i dreptului de a folosi pedeapsa, poate utiliza aceste surse de putere pentru a exercita influen asupra subordonailor i, deci, pentru a realiza obiectivele stabilite, fr ns ca acest proces de influen s poarte eticheta de leadership. n acest sens se exprim, dealtfel, i G. Johns3 atunci cnd comenteaz reaciile probabile ale subordonailor fa de utilizarea diferitelor surse ale puterii de ctre manager. Astfel: -coerciia provoac cel mai adesea rezisten i lips de cooperare din partea angajailor. n alte cazuri conduce la adaptare sau acceptare momentan, dar este nsoit ntotdeauna de efecte negative, pe termen lung, asupra oamenilor i randamentului acestora, precum stresul, climatul de munc ncordat; -puterea legitim i cea de recompensare conduc, cel mai probabil, la bunvoin i adaptarea la solicitrile managerului, pentru a obine recompensa i a evita pedeapsa; -puterea de referin i cea de expertiz sunt cele mai profunde surse de influen, ele au anse maxime de a genera entuziasm i ataament real la misiunea i planurile propuse de manager. n consecin, managerul poate fi un bun lider dac are posibilitatea/capacitatea de a utiliza puterea de referin (carisma), puterea de expert i puterea de recompensare. n schimb, el vor fi un lider slabi dac uzeaz de puterea de coerciie ntrit de puterea legitim. Dealtfel, aa cum am menionat mai sus, folosirea constrngerii nu reprezint form de leadership. De asemenea, citndu-l pe sociologul R.M. Kanter, G Johns (op. cit) indic cteva direcii n scopul obinerii/creterii puterii individuale: - dezvoltarea excelenei n activiti neobinuite, n domenii noi (puterea de expert); - excelena, rezultatele obinute, s fie fcute cunoscute (altfel nu poi exercita influena prin puterea de expert); - competena s fie utilizat pentru a da soluii problemelor celorlali (s ti s te faci util celorlali, important pentru ceilali); - dezvoltarea reelei de relaii (oameni importani din afara organizaiei, subordonaii de perspectiv, superiorii importani, colegii).
3

op. cit., p. 391

26

1.5.3. Aciunea politic n organizaii Tratarea subiectului puterii implic studiul aciunilor politice din organizaii, a jocurilor politice. Aciunea politic se refer la ansamblul activitilor pe care membrii organizaiei le desfoar pentru a ctiga puterea necesar atingerii intereselor lor, inclusiv cnd acestea nu corespund obiectivelor organizaiei. Astfel, pentru M. Crozier4 cutarea puterii apare ca motivaie principal a actorilor sociali n ntreprindere. Fiecare individ are obiective proprii, care pot fi mai mult sau mai puin divergente cu obiectivele celorlali i cu cele ale organizaiei. Pe de alt parte, aceste obiective nu se pot realiza dect prin intermediul organizaiei i a oportunitilor pe care aceasta le propune. Ca atare, individul i va defini o strategie pentru a-i atinge scopurile (Crozier numete aceast strategie logic de actor) i va avea un comportament n funcie de interesele sale n raport cu ceea ce ntreprinderea i poate oferi. Privind aciunea politic remarcm urmtoarele: - politicile pot fi individuale sau ale unui grup (coaliii); - este ntotdeauna o aciune intenionat i contient; - presupune ideea de rezisten/lupt a celor cu interese divergente; - rezultatele unor aciuni politice pot fi benefice pentru organizaie, chiar dac mijloacele utilizate sunt discutabile. n funcie de mijloacele utilizate i de scopurile urmrite putem identifica mai multe tipuri de aciuni: - mijloace autorizate/scopuri autorizate. O astfel de abordare nu are caracter politic. De exemplu, managerul care propune o prim n cazul depirii nivelului predeterminat n realizarea obiectivelor; - mijloace autorizate/scopuri neautorizate. Acesta este un comportament politic. n aceast categorie se nscrie managerul care propune recompense organizaionale asupra crora are control n virtutea postului ocupat, pentru a atinge un interes privat, neconcordant cu obiectivele organizaiei; - mijloace neautorizate/scopuri autorizate. De asemenea, acesta este un comportament politic, care potenial ar fi benefic pentru organizaie ntruct sunt realizate obiectivele acesteia. De exemplu, discreditarea muncii unui coleg pentru creterea propriilor anselor de ocupare a postului liber, scos la concurs de ctre organizaie; - mijloace neautorizate/scopuri neautorizate. Desigur, acest comportament politic nu este favorabil organizaiei. De exemplu: falsificarea unor documente pentru a frauda ntreprinderea. Aa cum se constat, comportamentul politic - prin care o persoan sau un grup urmresc atingerea intereselor proprii, fie c sunt convergente, fie divergente de cele ale organizaiei corespunde unor indivizi cu un scor mai ridicat de machiavelism, care se conduc dup dictonul scopul scuz mijloacele. De regul, astfel de persoane au grij s cultive relaii i s dezvolte aliane de putere pentru a-i atinge scopurile, iar studiile arat c nu se simt vinovai privind tactica utilizat. Ca i concluzie, subliniem c puterea i respectiv exercitarea influenei depinde de gradul de dependen care exist ntre dou persoane. Deci, A poate s-l influeneze pe B dac B are nevoie de A pentru a-i atinge scopurile sau pentru a-i acoperi nevoile. Dependena, n organizaii provine din raritatea resurselor i diviziunea muncii. Dealtfel, cu ct o persoan este mai specializat (ca urmare a diviziunii muncii), cu att cunotinele ei generale se reduc i dependena ei de alii crete.
4

M. Crozier, E. Fridberg, Lacteur et le systeme, Ed. du Seuil, Paris, 1977

27

Controlul resurselor (limitate) i dependena dat de diviziunea muncii explic nu numai de ce indivizii pot exercita influen n cadrul organizaiei ci i de ce unele grupuri sau compartimente din organizaii sunt n poziia de a exercita influen asupra altora: de ce, n situaia n care firmei i merge ru, serviciul financiar-contabil, care aprob cheltuielile, devine puternic; sau experii n marketing devin importani cnd crete concurena pe pia.

II. CONFIGURAII STRUCTURALE I COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL Cte organizaii exist, attea structuri organizaionale exist. ns, n ciuda acestei diversiti, ele pot fi descrise prin cteva caracteristici: gradul de centralizare/descentalizare a puterii decizionale, numrul de niveluri ierarhice, numrul de subordonai direci ai unui manager, gradul de formalizare a structurii, gradul de diviziune al muncii i nivelul de specializare al operatorilor. Am vzut, n capitoliul anterior, c structurile se pot mpri n mecaniciste i organice, neexistnd o structur orgaizatoric performant n sine, ci una adecvat mediului n care organizaia funcioneaz. Structurile mecaniciste sunt, de regul, structuri cu un numr mare de nivele ierarhice, numr relativ mic de subordonai direci, specializare ngust a operatorilor, formalizare (reguli multe i proceduri, grad mare de specificare a ceea ce fiecare are de fcut) i, n general, grad mare de centralizare n luarea deciziilor. De asemenea, n astfel de structuri comunicarea este majoritar de sus n jos, iar autoritatea este bazat pe poziia formal. Structurile organice, n schimb, se gsesc la polul opus i sunt caracterizate prin aplatizare (numr mai mic de nivele ierarhice i mai mare de subordonai direci), specializare i formalizare reduse, descentralizare, iar autoritatea este bazat mai ales pe competen. Multiplicarea interaciunilor dintre membrii organizaiei orizontal, de sus n jos ca i de jos n sus, comunicarea informal, ndeprtarea birocraiei i descentalizarea deciziei conduc la o organizaie mai flexibil. Aprecierea impactului pe care l are structura asupra comportamentului organizaional este dificil. Studiile realizate de reprezentanii colii cunoscute n management ca coala relaiilor umane, privind structurile mecaniciste, au artat urmtoarele: - formalizarea produce adesea insatisfacii n munc, cu excepia indivizilor care au mare nevoie de sigurana pe care o dau regulile; - arii prea largi de control (un numr mare de subordonai direci) pot genera probleme de coordonare i comunicare, arii prea mici reduc autonomia salariailor i provoac insatisfacie, n special n cazul personalului bine instruit i experimentat, ca i resentimente i motivaie sczut; - divizarea extrem a muncii i specializarea ridicat a operatorilor reduc varietatea sarcinilor din fiecare post i genereaz plictiseal i insatisfacii. Vom ncerca, n continuare, o legare a cauzelor explicative ale comportamentului (personalitate, motivaii, valori, atitudini) de specificitatea contextual dat de tipurile de configuraii organizatorice identificate de H. Mintzberg. Autorul identific patru configuraii organizaionale de baz: configuraia antreprenorial, birocraia mecanicist, birocraia profesional i configuraia adhocratic, ultima corespunznd unei funcionri matriciale. Nu vom lua n considerare aici structura divizional, deoarece n cadrul fiecrei divizii se poate regsi unul din tipurile de structuri de baz. 28

Configuraia antreprenorial corespunde unei organizaii de mici dimensiuni i funcioneaz dup logica superivizrii directe realizat de managerul organizaiei, puterea de decizie fiind concentrat n minile acestuia. Structura este puin formalizat. Ea este adecvat unui mediu simplu (altfel managerul neputnd s ia singur decizii pentru toat lumea) i dinamic, organizaia putnd s reacioneze rapid datorit dimensiunii i modului su de funcionare. Birocraia mecanicist este specific organizaiilor mari i este caracterizat printr-o specializare ngust a operatorilor, grad mare de formalizare, mai ales a proceselor, principalul mecanism de legtur din cadrul ei fiind standardizarea procedurilor de lucru. Rolul esenial al managerilor n cadrul acestei structuri este controlarea respectrii procedurilor. O astfel de structur este adecvat unui mediu stabil, procedurile neputnd fi schimbate de la o zi la alta, dar i simplu, produsele realizate n aceste organizaii nefiind foarte sofisticate. Acest structur este regsit n majoritatea administariilor. Birocraia profesional este caracterizat prin prezena unor operatori foarte calificai (cazul spitalelor, universitilor, cabinetelor de experi-contabili...). Mecanismul principal de legtur din cadrul lor este standardizarea calificrilor operatorilor, ansamblul funcionnd datorit cunotinelor experilor. Ca atare, autoritatea se regsete n mare msur la nivelul operatorilor-experi, ierarhia din aceste organizaii fiind redus i mai puin puternic. O astfel de configuraie este adecvat unui mediu stabil (este o structur birocratic, iar competenele nu se pot rennoi rapid), dar i complex, experii putnd s rspund complexitii. Adhocraia (ad-hoc nsemnnd pe msur, iar cratos for) este o configuraie care funcioneaz pe proiecte, echipele de proiect construindu-se i desfcndu-se dup necesiti. Principalul mecanism de legtur din cadrul echipelor este interaciunea direct i comunicarea informal. Structura este astfel conceput pentru a inova, respectiv pentru a rspunde nevoilor specifice ale clienilor, interni sau externi organizaiei. De aceea este nevoie de echipe de proiect foarte competente, membrii avnd competene complementare pentru a putea rspunde unor problematici complexe (competena echipei ia locul copetenei individuale din configuraia anterioar). O astfel de configuraie poate fi conceput att pentru organizaiile mai mici ct i pentru cele de mari dimensiuni, i este adecvat unui mediu complex i dinamic. Pentru a introduce factorul uman n aceste diferite configuraii, vom pleca de la un instrument utilizat de psihologii specialiti n analiz tranzacional, numit poziiile de via. EU + CEILALI Fig.3. Poziiile de via Pe ordonat este reprezentat auto-evaluarea pe care persoana i-o face: sunt sau nu la nlime n raport cu mediul, cu ceilali? Ea este reflecia stimei de sine (trastur a personalitii i element de baz al motivaiei intrinseci a individului). Pe abscis este reprezentat judecata pe care persoana o face celorlai: sunt sau nu demni de ncredere?, i reflect tendina atitudinal a individului fa de cei din jurul su. Se pot, astfel, identifica pe cadran patru zone sau poziii de via: 29 +

zona (+ -): persoana se simte ncreztoare n forele proprii, dar stimeaz puin anturajul - sunt mai bun dect ei, cte nu a putea face dac a fi nconjurat de persoane de mai bun calitate!, orientarea frecvent spre o astfel de judecat artnd o atitudine de superioritate; - zona (- +): persoana nu se stimeaz mult i nu se simte la nlimea celorlali. Ea se simte mereu judecat i ncearc mereu s se fac acceptat. Este, evident, cazul atitudinii de inferioritate; - zona (- -): persoana nu are prea mult stim nici pentru ea, dar nici pentru ceilali. Din punctul ei de vedere, nimic nu merit, judecat specific atitudinii de renunare i pasivitate; - zona (+ +): persoana se simte ncreztoare n ea, dar are ncredere i n anturaj toi suntem la nlime, atitudinile sale fiind bazate pe respectul reciproc. Considerm aceste patru poziii ca atitudinile de baz ale unei persoane, ele fiind puternic influenate de persoanlitate. Am subliniat deja c emoiile influeneaz percepia persoanei. Sentimentele pot fi, ns, resimite mai intens sau mai puin intens. Cnd emoiile sunt controlate, persoana are o percepie mai clar a realitii. Cnd ele sunt exagerate, acuitatea perceptual are mult de suferit i poate conduce la reacii neadecvate. Dup psihologul american Janov, sentimentele de baz sunt: suprarea, teama, tristeea, bucuria. Ele permit o reacie realist n raport cu o situaie. n schimb, suprarea poate s treac n mnie, furie; teama n angoas, anxietate, panic; tristeea n depresie, disperare; bucuria n euforie. Emoiile exagerate priveaz persoana de luciditate, conducnd la o percepie eronat a situaiei i la reacii abuzive. Emoiile pot fi reprezentate n graficul poziiilor de via. Emoiile realiste se pot regsi n zona (+ +): de exemplu, suprarea poate corespunde unei astfel de relaii, un coleg putnd s i exprime suprarea altui coleg de munc utiliznd termeni aezai, ca de la adult la adult. n schimb, emoiile exagerate poziioneaz persoana n celelalte cadrane. Astfel, furia creaz iluzia puterii. Ea se situeaz n cadranul (+ -). Cei care url de furie au impresia c, datorit decibelilor, i pot impune prerea. Interlocutorul, ns, nu mai reine dect tonul vocii, nu i sensul cuvintelor!; Panica se situeaz n cadranul (- +), ea inhib i d sentimenul inferioritii. Te simi pierdut n faa situaiei; Depresia corezpunde zonei (- -), ea d sentimentul c totul e pierdut, c nici persoana i nici ceilali nu mai pot face nimic, adesea conducnd la sinucidere; Euforia este mai greu de situat pe grafic. La prima vedere, presupune o abordare pozitiv a lumii: toat lumea este bun, putem avea ncredere n toi... Numai c o persoan euforic este cu capul n nori, adesea neobservnd nimic n jur. innd cont de aceste concepte ale analizei tranzacionale, J. de Person (Organon, 2001) propune o apropiere ntre caracteristicile configuraiilor structurale i poziiile de via ale oamenilor care le compun. Autorul remarc, nainte de toate, faptul c poziia (+ +) are toate ansele de a se regsi n fiecare tip de configuraie structural, dac lucrurile merg bine. S ne aminitim, de exempu, concluzia la care au ajuns i alte studii, c formalizarea, n general, provoac insatisfacie, cu excepia celor crora le plac regulile, procedurile, care dau un sentiment de securitate. ntr-o structur mecanicist, sentimentul de apartenen la organizaie nu este fondat afectiv. Definirea regulilor formale, a procedurilor, stabilitatea relaiilor de munc i marea previzibilitate a comportamentelor, dat de regului, permite fiecruia s se simt la locul su. Operatorului i se cere s se supun regulilor, procedurilor i s nu se hazardeze n iniiative, teama de ameninrile cu sanciuni n cazul nerespectrii lor fiind sentimentul dominant. Prin urmare, operatorul este pus ntr-o relaie de dependen (- +). Aceasta este logica organizaional. ntr-o structur profesional, apartenena la organizaie depinde de recunoaterea valorii profesionale a fiecruia, de respectul unei deontologii profesionale. Bucurndu-se de puterea pe care io asigur competena sa, care i permite o arie destul de larg de independen, operatorul din configuraia profesional tinde s se situeze mai degrab n poziia (+ -). 30

Structura adhocratic este fondat pe multiplicarea relaiilor de interdependen. Coeziunea membrilor unei echipe vine din mobilizarea comun pentru a realiza fiecare proiect i din ideea de a ctiga mpreun, rolul managerului fiind s reueasc punerea n comun a competenelor diferite. ns, pentru a reui mpreun, fiecare trebuie s caute s fac compromisuri n sensul contolrii exprimrii emoiilor. O astfel de structur nu este viabil fr un climat de ncredere ntre colaboratorii din cadrul fiecrei echipe, aceasta nefiind altceva dect exprimarea unei poziii (+ +). n ce privete configuraia antreprenorial, coeziunea se realizeaz de manier consensual n jurul ideilor managerului. Elementul definitoriu n funcionarea acestei structuri este leadershipul practicat de manager. Dac managerul se conduce ca un autocrat, colaboratorii si se situeaz n cadranul (- +); dac are probleme n a se face respectat, colaboratorii tind s se plaseze n poziia (+ -), dei o astfel de funcionare conduce la eecul structurii antreprenoriale; iar dac managerul antreprenorial tie s se afirme i n acelai timp s-i ajute colaboratorii s se afirme, el angajaz echipa ntr-o poziie (+ + ). Am menionat deja c valorile sunt mobilizatoare pentru c dau un sens. Colaboratorii, pentru a putea fi mobilizai, trebuie s gsesc un sens pentru ceea ce fac, motiv pentru care managerul trebuie s tie s comunice cu acetia asupra scopului urmrit i s le stimuleze energia care se regsete la nivel emoional (mobilizarea prin valori este de natur emoional!). Arta managerului const, deci, i n identificarea i promovarea ansamblului de valori refereniale (etica organizaiei) care s ghideze comportamentele adecvate fiecrui tip de configuraie structural, ca i armonizarea valorilor refereniale ale echipei cu valorile prefereniale ale fiecrui membru al grupului. S vedem, acum, care sunt principalele valori specifice fiecrei poziii de via. Valorile care conduc la atitudini de superioritate (+ -) pot s difere, n funcie de persoan, dar printre ele regsim, cu siguran, individualismul, ambiia personal exacerbat, carierismul, orgoliul, aspecte marcante ntr-o structur profesional. Atitudinea de inferioritate (- +) poart marca unor valori ca supunerea, ascultarea, modestia, acestea fiind expresia comportamentelor cerute ntr-o structur mecanicist. Iar n ce privete configuraia adhocratic (+ +), comportamentele din cadrul ei sunt ghidate pe baza unor valori ca respectul reciproc, ncrederea n ceilali, echitatea, onestitatea, generozitatea, contiina profesional. III. CULTURA SOCIETALA SI CULTURA ORGANIZATIONALA

Cultura societal
CULTURA reprezint cunotinele, credinele, arta, legea, normele morale, obiceiurile i alte caracteristici ale unui grup, care l disting de alte grupuri (Whitlely W, England G. W.) In sensul cel mai larg, cultura se refer la: modelul de via al unui popor (cai, modaliti de comportare devenite obinuine, care se transform ntr-un model) modalitatea de evaluare (felul in care oamenii percep, ineleg lumea ) i de aciune mprtite de o colectivitate Cultura cuprinde conceptul de moralitate, specificnd pentru fiecare colectivitate ce este drept, corect i nva indivizii cum trebuie fcute lucrurile (norme de comportament), devenind baz pentru viaa social

Cultura organizaional - ncepe s prezinte interes pentru cercetatre ncepand cu anii 1980.
Definiii: un set dominant i coerent de valori mprtite de ctre membrii unei organizatii, indus de mijloace simbolice (Peters T. , Waterman R) 31

un sistem de valori, convingeri i obiceiuri mprtite ntr-o organizaie, care interactioneaz cu structura formal pentru a produce norme de comportament (Gordon J i colab) Se poate face o analogie ntre personalitatea individului i cultura unei organizaii. Prin valorile, normele de comportament, obiceiuri mpartite o organizaie se diferentiaz de altele, avnd un caracter de unicitate.

Dimensiuni culturale
Unul dintre cele mai celebre modele de studiu inercultural este cel dezvoltat de Geert Hofstede. Studiul a fost realizat pe 116000 salariati IBM din 50 de tri, folosind patru dimensiuni de analiz cultural: distana puterii evitarea incertitudinii individualism/colectivism masculinitate/feminitate

I.Distana puterii
- reflect gradul n care membrii unei societi accept distribuirea inegal a puterii In societile caracterizate printr-o mare distant a puterii inegalitatea este considerat natural, putini oameni sunt independenti, cei mai multi sunt dependenti, superiorii sunt inaccesibili, cei cu putere sunt investii cu privilegii, ali oameni reprezint o ameninare pentru unul care are putere i nu sunt de incredere. Guvernele sunt autoritare i centralizate, sistemul juridic este coercitiv. Clasa medie este restrns; exist un conflict latent ntre cei cu putere i cei fr putere. Tari reprezentative: Filipine, Mexic, Malaezia, India In societile cu distana puterii mic toti trebuie s aib drepturi egale, superiorii sunt accesibili i consider subordonaii oameni la fel ca ei. Exist armonie ntre cei cu putere i cei fr putere, oamenii de la diferitele niveluri ale puterii nu se simt amenintati, se privesc cu ncredere. Comunitile locale se bucur de putere de decizie crescut, sistemul juridic are caracter preventiv, clasa social mijlocie este important. Tari reprezentative: Australia, Danemarca, Suedia, Norvegia (t. scandinave), Irlanda, Israel La nivel organizational distana puterii mare semnific centralizare, piramid organizaional inalt, mult personal de supraveghere, diferene largi ntre salarii, calificare redus la nivelurile inferioare, muncitorii mai puin preuii dect funcionarii distana puterii mic conduce spre descentralizare, aplatizarea structurii, mai puin personal de supraveghere, diferene mai mici intre salarii, calificare mai ridicat la nivelurile inferioare, munca manual are acelai statut ca i munca funcionarului.

II. Evitarea incertitudinii


identific msura in care o societate tinde s se simt ameninat de situaii ambigue, incerte In societile cu evitare slab a incertitudinii este acceptat opinia ca riscul i incertitudinea fac parte din via, ca nu pot fi evitate in totalitate, stresul este mai sczut, ambiana mai putin marcat de naionalism, exist sentimente pozitive fa de tineri, toleran fa de comportamentele deviante i se accept curente diferite de opinie. Harnicia nu este o virtute. ri reprezentative: Danemarca, Suedia, Marea Britanie, Irlanda, India 32

In societile cu evitare mare a incertitudinii exist stres, anxietate i agresivitate ridicat, intoleran la deviaie, tinerii sunt vazui ca suspicioi, naionalism ridicat, interes pentru securitatea vieii, nevoie de reguli, regulamente. Dac regulile sunt nclcate atunci suntem pctoi i vom regreta; membrii societii manifest toleran redus la curentele dizidente. ri reprezentative: Europa latin, America Latina, Grecia, Japonia, Turcia, Coreea La nivel organizational evitarea slab a incertitudinii presupune mai puin structurare a activitilor, mai puine reguli scrise, mai mult flexibilitate, mai muli generaliti, managerii sunt dispui spre decizii individuale riscante evitarea mare a incertitudinii conduce spre structurare mare a activitilor, mai multe reguli scrise, standardizare, accent pe detalii, nr mare de specialiti, managerii sunt mai puin disponibili pentru decizii individuale i riscante.

III. Individualism/colectivism
- descrie relaia dintre un individ i o societate ca ntreg, msoar identitatea individual sau colectiv. n societile colectiviste oamenii se nasc in familii largi, clanuri care i protejeaz in schimbul loialitii, identitatea este social, domin noi in raport cu eu, se acord incredere deciziilor de grup, se pune in valoare grupul, spaiul colectiv ceea ce conduce la o percepie de proprietate comun asupra bunurilor. Egalitatea, uniformitatea, este dominant in raport cu echitatea, standardele difer in interiorul grupului fa de cele din afara grupului; viaa privat este invadat de clanurile crora le aparine individul. Tri reprezentative: China, Japonia, Argentina, Brazilia, America de Sud n societile individualiste fiecare ii poart de grij lui i familiei lui, identitatea este ntemeiat pe individ, fiecare are drept la viaa privat i la opinie personal, la autonomie, exist ioncredere n decitiile individuale.alte valori apreciate sunt eficiena, ambiia, sucesul in via, echitatea. Exist aceleai standarde de valoare in toate situaiile Tri reprezentative: SUA, Australia, Marea Britanie, rile scandinave, Germania, Austria, Elvetia (niv de individualism este legat de nivelul de bogie) La nivel organizaional colectivism: implicarea in organizaii este moral, accent pe apartenena la organizaie, exist dependen emoinal fa de organizaie, organizaia este o familie care trebuie s apere interesele membrilor, politici si practici bazate pe loialitate i simtul datoriei, management traditionalist individualism: implicarea individului in organizaie este interesat, exist independen emoional fa de organizaie, se ateapt ca angajaii sa-i apere propriile interese, accent pe iniiativa individual, promovarea se face pe baza valorii fiecruia.

IV. Masculinitate/feminitate
arat maniera in care repartizarea rolurilor sociale este determinat de apartenena la sexe (diviziunea social a rolurilor) In societile feminine barbaii pot s asume roluri de educare, de cretere a copiilor, femeile au acces la funciile publice de nivel inalt, rolurile ntre sexe sunt mai fluide, trebuie s fie egalitate ntre sexe, este important calitatea vieii, blandeea, armonia, modestia, omogenitatea, protectia mediului, responsabilitatea social, protecia social. Se muncete pentru a tri. ri reprezentative- cele apropiate de Poli (rile scandinave) . n societile masculine se accentueaz diferena de roluri ntre femei i brbai. Brbaii trebuie s fie afirmativi, femeile se ocup de educaia i creterea copiilor, conteaz performana, 33

competiia, banii, independena, ambiia, sunt admirai nvingtorii. Se trieste pentru a muncii. Creterea economic neste mai important dect protecia mediului. ri reprezentative: Japonia, rile de limb german -Germania, Austria, Elveia La nivel organizaional: feminitate: organizaia nu trebuie s interfereze cu vieile private ale oamenilor, mai multe femei sunt n slujbe mai importante i bine platite masculinitate: barbaii fac carier, puine femei sunt in slujbe calificate i bine platite, managementul este autoritar

34