1.

TRSTURI DE PERSONALITATE ASOCIATE EFICIENEI PROFESIONALE n succesul profesional sunt implicate o serie de trsturi de personalitate ale individului, toate punndu-i amprenta asupra randamentului i productivitii acestuia la locul de munc. Dintre aceste trsturi de personalitate menionm: temperamentul, abilitile, aptitudinile, caracterul, creativitatea, motivaia n munc. Astfel, fiecare dintre cele patru tipuri de temperamente n funcie de trsturile care le caracterizeaz se coreleaz cu anumite comportamente profesionale. Acelai lucru se poate observa i n cazul tipurilor de personalitate (sangvinic, coleric, flegmatic, melancolic, respective extrovert i introvert) la care comportamentele i atitudinile la locul de munc i n colectiv sunt dictate de caracteristicile acestora. Motivaia poate fi i ea un factor care contribuie la succesul profesional. Dintre factorii motivaionali amintim: salariul, condiiile de munc, facilitile, climatul psihosocial cadrul organizatoric etc. Aptitudinile condiioneaz performana i succesul n munc, i reprezint particulariti individuale ale oamenilor care constituie o condiie a realizrii anumitor activiti la un nivel superior. Toate trsturile de personalitate menionate mai sus determin un anumit comportament profesional n mediul i la locul de munc care, la rndul su, condiioneaz performanele n munc. n accepiunea sa mai larg termenul de personalitate definete fiina uman considerat n existena ei social i nzestrarea ei cultural. Personalitatea integreaz n sine ca sistem organismul individului, structurile psihice umane i, totodat, relaiile sociale n care omul este prins, ca i mijloacele culturale de care dispune. Personalitatea este, la nivelul omului integral, un sistem biopsiho- sociocultural, care se constituie fundamental, n condiiile existenei i activitii din primele etape ale dezvoltrii n societate. Cunoaterea trsturilor de personalitate implicate n desfurarea activitilor de munc este necesar pentru a stabili acordul dintre om i munc, a constata n ce msur individual rspunde solicitrilor activitii de munc, dar i consecinele pe care abaterile acestora de la normale au pentru procesul muncii. Dintre trsturile de baz ale personalitii cu rol important n obinerea succesului profesional la locul de munc menionm: Aptitudinile sunt nsuiri fizice i/ psihice cu un anumit grad de dezvoltare care se bazeaz pe predispoziii ereditare dar se formeaz i se dezvolt n cursul unei activiti, n funcie de mediu i educaie. Aptitudinile condiioneaz performana i succesul n munc. Aptitudinile reprezint particulariti individuale ale oamenilor i constituie o condiie a realizrii anumitor activiti la un nivel superior. Aptitudinile sunt generale i speciale. Aptitudinile generale sunt nsuiri ale personalitii necesare n cele mai variate forme de activitate, inclusiv cea de munc cum ar fi: memoria, atenia, spiritual de observaie, inteligena. Aptitudinile speciale sunt nsuiri psihice care condiioneaz succesul n domenii de activitate specializate: muzic, pictur, tehnic, matematic, etc., ca de exemplu: aptitudini tehnice, aptitudini psiho-motorii, aptitudini senzoriale (muzic, pictur), aptitudini de conducere i organizare etc. Orice profesiune poate fi practicat cu succes atunci cnd cel care o exercit corespunde cerinelor acesteia prin calitile sale fizice i psihice. n aceast

viziune aptitudinile apar ca o concordan a calitilor individuale cu cerinele profesiunii. Principalii indici ai aptitudinilor sunt (Al. Roca, B. Zrg, 1972) - calitatea muncii i tempoul nalt al acesteia - capacitatea omului de a-i desfura activitatea n mod constant n timpul destinat ei - existena a ct mai multe elemente creatoare n munc Atitudinile sunt stri de pregtire mental i moral, facilitate prin experien i care exercit o influen dinamic i directoare asupra comportamentului persoanei n diferite situaii, constituindu-se ntr-un mecanism de reglaj prin componentele cognitive i afective. Factorii care determin o atitudine pozitiv fa de munc sunt: o sexul o vrsta o nivelul cultural i ocupaional o caracteristicile locului de munc i instituiei o poziia ocupat de munc n sistemul de valori ale persoanei. Caracterul reunete nsuiri sau particulariti privind relaiile pe care le ntreine subiectul cu lumea i valorile dup care el se conduce. Este n principal un ansamblu de atitudini-valori. n timp ce aptitudinea, ca sistem operaional eficient, se investete n activitate i se apreciaz dup rezultatele obinute, trsturile de caracter constau n modul de raportare la diversele laturi ale realitii, inclusiv activitatea proprie. Dup calitatea executrii unei activiti (intelectuale, artistice, tehnice, practice) apreciem o persoan ca fiind sau nu capabil, determinm nivelul aptitudinilor sale. Dup modul cum se raporteaz la activitate (atitudine motivat sau nu, hrnicie sau delsare, contiinciozitate sau neglijen), apreciem una sau alta dintre trsturile de caracter. Astfel atitudinile caracteriale i aptitudinile implicate n rolurile profesionale nu sunt disociate unele de altele, ci atitudinile fie propulseaz i valorizeaz aptitudinile corespunztoare, fie le frneaz i le devalorizeaz ( erbnescu, 1986). Temperamentul este latura dinamico-energetic a personalitii cu baz fiziologic. Hipocrate definete 4 tipuri de temperamente: Sangvin: se caracterizeaz prin rapiditate, vioiciune, instabilitate a intereselor i nclinaiilor, adaptare maxim, rezisten, restructurare facil a dificultilor, meninere a echilibrului psihic, stpnire de sine etc. Coleric: se caracterizeaz prin nestpnire, impulsivitate, agitaie, nerbdare, explozivitate emoional, trec cu uurin de la entuziasm la pesimism, nclinaie spre stri de angoas i alarm; Flegmatic: se caracterizeaz prin calm, lentoare, reactivitate slab, meticulozitate, rbdare, sentimente durabile i profunde; Melancolicul: se caracterizeaz prin rezisten neorupsihic mic, obosesc uor, sunt susceptibili la stri depresive; n condiii de suprasolicitare sau conflict manifest o mare sensibilitate, tinznd spre interiorizare i reverie. Creativitatea presupune un nivel superior al gndirii manifestat prin cutarea i gsirea de soluii eficiente, prin stabilirea unor relaii ntre obiecte i fenomene. Performanele creative se coreleaz cu o serie de trsturi de personalitate i nsuiri psihice dintre care mai importante sunt: curiozitatea, nonconformismul, flexibilitatea gndirii, capacitatea combinatorie i de transfer a informaiilor, capacitatea de a empatiza cu

persoane cu idei divergente, stil cognitiv analitico-sintetic i convergentdivergent etc. Motivaia poate fi un factor care contribuie la succesul profesional. Dintre factorii motivaionali amintim: salariul, condiiile de munc, facilitile, climatul psihosocial, cadrul organizatoric etc.

Tipuri de personaliti i influene ale acestora asupra procesului muncii n literatur exist mai multe clasificri ale tipurilor de personalitate. Dac lum n consideraie tipul de temperament deosebim: (A.Tabachiu, 1999, M. Moldovan-Scholz, 2000) 1. Tipul de personalitate coleric: se caracterizeaz prin manifestri inegale, atitudini extremiste, trecnd cu uurin de la entuziasm la pesimism, de la activism debordant la abandon. Avnd o rezisten inconstant n activitile de munc datorit consumului energetic neeconomic, colericul acioneaz cu toat energia de care dispune la un moment dat fr s-i dozeze eforturile n funcie de mrimea dificultilor sau a obstacolelor. Din aceast cauz curba randamentului la coleric are numeroase neregulariti prin intersectarea cu curba oboselii. Nelinitii, agitai, plini de elan, acioneaz sub impulsul momentului fiind oamenii marilor iniiative i avnd o mare capacitate de mobilizare proprie i a altor persoane. Datorit ns a oboselii sau a plictiselii survenite prin scderea caracterului de noutate, al aciunilor ntreprinse, colericul abandoneza activitatea nainte de a o finaliza. Din acest motiv este necesar s fie nsoit de persoane echilibrate care s preia i s duc la bun sfrit lucrul nceput. Surprinztor prin tot ceea ce face, colericul dovedete n ciuda caracteristicilor sale temperamentale mult rbdare chiar i atunci cnd activitatea i capteaz interesul mai mult timp (cazul cercetrii tiinifice). Inconstant i impulsiv, mprind oamenii n buni i ri, prieteni i dumani, om al extremelor i nu al nuanelor, colericul este un factor de stres pentru cei din jur, crend stri tensionale n colectivul de munc. 2. Tipul de personalitate sangvinic are o mare rezisten n activitatea de munc n sensul nu al unei robustei fizice deosebite, ci al rezistenei fa de fenomenul de oboseal. Reaciile persoanelor aparinnd acestui temperament sunt rapide i adecvate stimulilor, semnalelor venite din mediu sau de la echipamentul tehnic, avnd o bun adaptabilitate i stpnire de sine. Sangvinicul acioneaz prompt pentru gsirea de soluii, pentru depirea dificultilor i nvingerea obstacolelor, dar msurile luate de el n acest sens au adesea un caracter de moment, nu sunt de durat i profunzime. n relaiile interpersonale se remarc ca o persoan agreabil, deschis sufletete, cu valene pentru integrarea n grup i nchegarea de prietenii. Robust psihic, suport mai uor dect alte temperamente dificultile muncii i ale vieii. Cu persoanele aparinnd acestui temperament se poate discuta n mod deschis, direct, ei avnd tria de a privi adevrul n fa. Mobil, agreabil, prompt, cu resurse energetice deosebite, sangvinicul reuete cu eforturi mai mici i de aceea nu este deosebit de perseverent, uneori manifestnd chiar o anumit superficialiate n munc i n raporturile interumane.

3. Tipul de personalitate flegmatic are i el o mare rezisten n activiti, ns ntregul su comportament este dominat de inerie. Aceasta face ca att startul ct i sfritul activitii s aibe o laten foarte mare. Reaciile lui sunt lente ns adecvate. nclinat spre meditaie, spirit analitic i nzestrat cu mult rbdare, flegmaticului I se pot ncredina lucrri de anvergur, care se pot realiza n tempoul propriu i nu presat de termene scurte. Cntrete mult pn s adopte o decizie, dar odat decis trece hotrt la aciune i este perseverant pn la ncpnare n ndeplinirea ei. Refuz compromisurile luptndu-se pentru propriile idei. Adaptabil mai greu la situaii noi prefer lucrurile cunoscute, este reticent fa de inovaii, fiind cunoscut ca o persoan cu manifestri conservatoare. n cazul raporturilor interpersonale, este reinut i reticent, i din acest motiv se integreaz mai greu n colectivitate. Are prieteni puini, alei dup ndelungate reflexii, fa de care manifest devotament. Sunt leni, calmi, meticuloi. Nu ocolesc detaliile i nu abandoneaz activitatea pn nu ajung la rezultat, dei pentru aceasta cheltuiesc mai mult timp dect sangvinicii i colericii. Schimb greu activitatea, sunt ataai de ceea ce fac i sunt disciplinai. Se adapteaz greu la situaii noi. De regul au sentimente foarte durabile i stabile. 4. Tipul de personalitate melancolic este puin rezistent din punct de vedere nervos. Persoanele aparinnd acestui tip obosesc uor i sunt susceptibile la stri depresive n condiii de suprasolicitare, sau stri conflictuale. Este un excelent muncitor pentru activitile de rutin, desfurate n condiii cunoscute i obinuite, care nu necesit decizii prompte i reacii rapide, ei putnd desfura activiti de mare finee, dar fr presiune exterioar. nzestrat cu mult rbdare, melancolicul are nclinaie spre analiz, precizie i minuiozitate. Fire anxioas, ntr n panic n faa unor situaii noi fa de care reaciile lui sunt lente, nu ntotdeauna adecvate i uneori chiar paradoxale. Timid n relaiile interpersonale, subapreciindu-i posibilitile se integreaz cu dificultate n grup, atandu-se mai degrab de persoane i nu de colectivitate. El trebuie ncurajat chiar prin supraestimarea calitilor sale pentru a putea face fa muncii i problemelor care apar. C.G.Jung (1997) lund drept criteriu relaionarea la mediu clasific tipurile de personalitate n: 1. Tipul de personalitate extrovertit care se caracterizeaz prin expansivitate, sociabilitate, tendine spre relaionare i contact, comunicativitate, etc. Persoanele aparinnd acestui tip de personalitate lucreaz bine n grup i i asum cu uurin responsabiliti sociale. Prefer micarea, au un control redus al sentimentelor, sunt optimiti, veseli i au un sim practic deosebit. 2. Tipul de personalitate introvertit: persoanele care fac parte din aceast categorie sunt introspectivi, linitii, rezervai, distani. Au o lume interioar foarte bogat. Ei evit riscurile i responsabilitile sociale. Serioi, exigeni, i controleaz bine sentimentele i atitudinile.

Personalitate i comportament profesional (Dorofte, 1981) n funcie de tipul de personalitate se pot defini mai multe tipuri de comportament profesional:

1. Ambiiosul: are un dezvoltat spirit de competiie, lucreaz ntr-un ritm alert, avnd un randament mare n munc, i asum responsabiliti, poziia n sistemul (organizaia) din care face parte este important pentru el, manifestnd tendine de ascensiune social 2. Conformistul: are o personalitate care ader la normele grupului, evit s-i exprime ideile, fiind de acord cu ceilali, este loial efului, l preocup beneficiile companiei i caut ci de reducere a costurilor, nu declaneaz conflicte, manifest dorina de a fi n asentimentul celorlali. 3. Dependentul: este interesat de stabilitatea locului de munc, avnd nevoie de un mediu securizant i de un salariu fix, evit n mod sistematic situaiile de competiie, nu este preocupat de ascensiunea social. 4. Profesionistul: caut o profesie corespunztoare aptitudinilor sale profesionale i nivelului de cunotine de care dispune, n care meritele s-i fie recunoscute i n care s existe condiii pentru schimb de experien; vrea s fie n contact cu noile descoperiri; este creativ, prefer probleme abstracte, teoretice; apreciaz un ef competent cel puin egal, dac nu superior; dispune de o motivaie cognitiv. 5. Omul companiei: vrea s lucreze ntr-o organizaie cunoscut, cu cldiri i utiliti moderne, fr program fix, unde activitatea s aib un status ridicat; confortul, condiiile de lucru foarte bune sunt aspecte vizate atunci cnd caut un loc de munc (birou elegant, grup recunoscut, securitate, climat geografic plcut). 6. Tigrul orientat spre sarcin: prefer un ritm alert, dinamic chiar situaiile tensionate; este potrivit pentru activitile care cer luarea deciziilor ntr-un timp scurt, asumarea responsabilitilor; obine satisfacii reale prin munca sa. 7. Analistul: i place s lucreze singur; este un spirit reflexiv, analizeaz problemele n profunzime, cutnd soluia optim; face totul cu pasiune, prefernd problemele interesante; n echip este omul cruia i se cere frecvent ajutorul. 8. Tehnicianul: este priceput n ceea ce face; execut operaiile n ordine, prefer s lucreze n probleme de natur aplicativ, s utilizeze ndemnrile tehnice dect s descopere lucruri noi; dorete o poziie ntr-un grup de lucru permanent cu sarcini bine circumscrise. 9. Omul de echip: i pune cel mai bine n valoare aptitudinile cnd lucreaz n grup, n situaii de rezolvare a unor probleme; elaboreaz planuri, are o bun viziune de ansamblu; este bine organizat, gsete soluii de ieire din situaii dificile; este autonom; caut o profesie care s-i dea libertatea de care are nevoie (program lejer, climat de lucru liber); prefer o munc n care s nu fie nevoit s adere la politica companiei; prefer situaiile necompetitive, unde salariul i promovrile vin automat. 10. Business man-ul: are un spirit practic, este inteligent, dinamic, energic, prefer s lucreze ntr-o organizaie eficient din punct de vedere administrativ; prefer poziia de lider sau de membru al unei echipe lider, este interesat de politica firmei; i exprim ideile chiar dac exist divergene de opinie; i place s dezvolte idei i tehnici noi. 2. ANALIZA MUNCII Analiza muncii ocup un loc central n managementul personalului. n mod obinuit pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui loc de munc, aceasta sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional, un program de instruire

profesional sau structura un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie s tie ce tip de posturi are i n ce numr acestea sunt disponibile, n ce constau sarcinile de munc specifice fiecrui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale necesit un post de munc pentru ca acesta s funcioneze la parametri de eficien maximi etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania sa. Levine (1988) amintete de 11 implicaii ale analizei muncii la nivel de organizaie. Analiza muncii este o activitate continu pe care departamentele de resurse umane trebuie s o desfoare. Posturile de munc i schimb continuu coninutul, apar sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Adesea neleas greit, perceput ca o corvoad sau simplu transformat ntr-o activitate formal de ctre patroni i departamentele de resurse umane, ulterior se dovedete c s-a comis o greeal adesea generatoare de conflicte organizaionale majore. n linii foarte generale, analiza muncii i aduce o contribuie substanial la (a) reorganizarea forei de munc dintr-o companie; (b) la structurarea mai raional a salariilor; (c) identificarea trebuinelor de instruire (Smith & Robertson, 1993).
Un exemplu. Compania ElectroBeta SA productoare de componente electronice s-a privatizat, noul patron fiind interesat n redresarea produciei i rentabilizarea companiei. Pentru aceasta el a iniiat un studiu constatativ pentru a-i da seama de situaia companiei sub aspectul utilajului existent, piaa de desfacere a produselor i eficiena concurenei, calificarea personalului i implicarea sa n realizarea obiectivelor companiei. Avnd acest tablou, patronul mpreun cu ali factori de rspundere, a schiat un plan de schimbare al managementului vechi. Punctele sale de atac s-au referit la retehnologizarea procesului de producie, dezvoltarea unui proiect de marketing mai agresiv i o politic de personal mai eficient. Totui startul l-a fcut prin departamentul de resurse umane care a procedat la o redefinire a posturilor de munc i la declanarea unei aciuni ample de analiz a muncii i proiectare a fielor de post. n urma acestei aciuni, fiecare deintor al unui post de munc a primit fia postului respectiv pe care studiind-o tia clar ce ndatoriri are i care este comportamentul pe care compania l ateapt de la el.

Un cadru conceptual al analizei muncii ntr-o accepiune general, un post de munc poate fi definit ca o colecie de sarcini afectate unei poziii dintr-o structur organizaional (Cole, 1997). Totui, dintr-o perspectiv psihologic, postul de munc reprezint mult mai mult. El nseamn i responsabiliti, pentru munca prestat, asumarea de roluri din partea deintorului postului etc. Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematic de date care descriu activitile i sarcinile aferente unui post de munc, precum i cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte particulariti ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de postul respective de munc. Aciunea n sine constituie una din cele mai importante i complexe activiti ale managementului resurselor umane, cu numeroase valene interdisciplinare (Manolescu (1998). Virtual, pe analiza muncii este construit ntregul sistem al

managementului resurselor umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii i susinere a unui sistem curent de analiz a muncii, sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk, McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leag analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din psihologia muncii i organizaional (M-O) care reprezint o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are rol de variabil dependent asupra creia se fac predicii). Analiza muncii este o metod de descriere a unui post de munc i atributelor umane necesare ocuprii postului respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor unei companii nseamn, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de munc i funciile deinute de angajai. Fiecare post de munc reprezint percepia superiorului direct i a managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce activiti i sarcini revin deintorului postului respectiv, ce responsabiliti are acesta, care este nivelul de competen solicitat etc. Departamentul de personal este antrenat nemijlocit n proiectarea pentru fiecare post de munc a fiei postului respectiv. Dac avem de-a face cu o companie nou nfiinat, fia postului este discutat cu superiorii direci, dar pentru fiecare post este necesar i o documentare tehnic utiliznd documentaiile existente, alte fie proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. Exist chiar dicionare care prezint succinte descrieri ale profesiunilor existente i care pot ajuta la redactarea fielor de post. Cel mai popular dintre aceste dicionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de ctre Ministerul Muncii din USA i care pe lng nomenclatorul de profesiuni existente, prezint i o scurt descriere a fiecrei profesii dup un standard recunoscut. La noi n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea ocupaiilor din Romnia (1995). Subliniem ns c fia postului este personalizat, ea difer de la o companie la alta, este deci construit pentru compania n cauz i reflect percepia companiei legat de postul respectiv de munc. De exemplu, postul de contabil presupune existena unor activiti, sarcini i responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o companie, un liber profesionist i o ntreprindere mic. Deci, elaborarea fielor de post este posibil numai prin realizarea unei atente analize a muncii. Analiza muncii este activitatea sau procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-o organizaie cu scopul identificrii elementelor componente specifice ale acestora, adic ndatoririle angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile majore, relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organizaional etc. (Cole, 1997). Multe lucrri care se ocup de analiza muncii ne prezint o viziune reducionist care se oprete la ceea ce a fost numit Descrierea muncii. Punctul nostru de vedere este diferit, cadrul conceptual al analizei muncii depind aceast sfer ngust. Exist un cadru psihologic al fiecrui post de munc pe care nu-l putem neglija, relaia om-post de munc nu este doar una mecanic, ci i una psihologic. Deci acesta este punctul nostru de vedere i pe care l vom respecta pe tot parcursul acestei lucrri. Psihologul sau specialistul n analiza muncii din cadrul departamentului de resurse umane este preocupat de ptrunderea n intimitatea unei activiti de munc cu scopul de a gsi cele mai eficiente mijloace de a o perfeciona sau de a mri performanele celor care sunt angajai n practicarea activitii respective de munc. Dac cineva intenioneaz s-i deschid o companie, este interesat s-i

angajeze un personal performant i s fixeze salariile dup dificultatea muncii prestate. Problema nu este simpl, un patron trebuie s tie ce tip de posturi i n ce numr vor fi ele create, n ce constau sarcinile de munc pentru fiecare post, care este dificultatea sa, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale presupune practicarea fiecrei profesii etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania pe care o conduce. n linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activiti de munc, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta s o distingem de alte activiti de munc i de a evalua munca respectiv. Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc att sub aspectul sarcinilor sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al exigenelor comportamentale. Analiza muncii st la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaional. Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o precondiie pentru numeroase activiti specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees & Cordery, 2000; Ombredane &Faverge, 1955): Planificarea RU Utilizarea eficient a RU Managementul evalurii performanelor Instruire i dezvoltare Managementul cunotinelor Proiectarea i reproiectarea muncii Managementul sntii i proteciei muncii Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi Evaluarea muncii i compensaiile Cerine legale/cvasi-legale privitor la munc. Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei n obiective care privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaional de RU trebuie s cunoatem fluxul personalului n interiorul i spre exteriorul (fluctuaia de personal) organizaiei. RU sunt angajaii organizaiei care sunt caracterizai prin cunotine, aptitudini, deprinderi, diferite trsturi de personalitate etc. Migrarea de la un post de munc la altul sau prsirea organizaiei, nseamn i deplasarea acestor particulariti individuale mpreun cu persoana respectiv. Din acest motiv, gestiunea resurselor umane presupune mai mult dect simpla denumire a postului ocupat sau numrul de marc al ocupantului unui post; analitii de RU fac descrieri ale deintorilor de posturi de munc n termini de cunotine deprinderi, aptitudini, competene i performane. Astfel ei vor ti care sunt pierderile i n ct timp vor fi ele recuperate prin prsirea unui anume post de munc sau a altuia. Utilizarea eficient a RU nseamn prezentarea precis a calitilor pe care postul de munc le pretinde ocupantului, repartiia optim a angajailor pe posturi. Cerinele postului relativ la calitile deintorilor lor pot fi derivate numai pe baza unei foarte atente analize a muncii, ele situndu-se la baza aciunilor de selecie i repartiie (clasificare) a personalului. Pe baza lor este stabilit nivelul cunotinelor necesare practicrii eficiente a muncii, coninutul i procedeele de identificare/msurare a acestora.

Managementul evalurii performanelor. Evaluarea performanelor este unul din factorii motivatori importani. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performan specifice diferitelor posturi de munc, stabilirea i nelegerea a ce nseamn un ocupant al unui post cu performan bun i cu performan slab. Firete, analiza muncii ne ofer informaiile necesare proiectrii sistemelor de apreciere a personalului. Instruire i dezvoltare. Una din utilizrile cele mai ample a analizei muncii este implicarea ei n organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesional este inoperant dac nu se bazeaz pe o serioas analiz a trebuinelor de instruire. Desigur, analiza trebuinelor de instruire nu nseamn a face analiza muncii, ea privete o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a aprecierilor periodice de personal etc., dar alctuirea structurii i coninutului cursului utilizeaz rezultatele analizei muncii. Analiza muncii este prezent n toate etapele de organizare a unui curs de instruire profesional. Managementul cunotinelor. Managementul performant al unei organizaii nseamn, printre altele i operarea cu baze mari de cunotine. Ne referim n acest context, att la cunotine fizice legate nemijlocit de producie, dar i la cunotine mai puin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul cunotinelor profesionale, deprinderile de munc ale personalului, potenialul aptitudinal etc. O imagine clar, global, a acestora permite formularea unor predicii privind implementarea unei retehnologizri, lansarea unor produse noi pe pia, restructurarea organizaiei sau potenialul profesional al RU existente. Proiectarea i reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaii, includem aici i fenomenul tranziiei ca variabil moderatoare cu implicaii dure care se succed ntr-un ritm neobinuit de rapid, nseamn proiectarea de i reproiectarea unor organizaii de un tip uneori complet diferit fa de ceea ce a fost sau exist ntr-o manier similar. Ei bine, apariia de posturi de munc noi, reconfigurarea celor vechi presupune apelarea la procedurile de analiz a muncii i apoi la reluarea acestora cu o periodicitate mare. Aici adugm i ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acord mereu noi valene locurilor de munc. Managementul sntii i proteciei muncii. n general, responsabilii de calitatea sntii personalului i de protecia muncii redacteaz simple colecii de ndatoriri i recomandri pentru evitarea incidentelor i accidentelor de munc. Ele sunt frecvent mprumutate i au un caracter destul de general. Orientarea lor trebuie s se fac pe un post de munc specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce informaiile necesare. Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi. Numrul profesiilor contemporane este imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamic: apar profesii noi i dispar altele. n acest caz a aprut necesitatea gruprii profesiunilor n familii de profesii, adic profesii care au o orientare relativ similar, att sub aspectul coninutului, ct i al particularitilor individuale solicitate. n ultimul timp, innd seama de coninutul sarcinilor de munc i caracteristicile individuale ale acestora, au fost construite diferite sisteme de grupare a profesiilor n familii. Desigur, acest aspect duce la o mai bun gestionare a forei de munc, la o lrgire a ariei de cuprindere a pregtirii profesionale i totodat la optimizarea ocuprii forei de munc i reducerii omajului.

Evaluarea muncii i compensaiile. Salariul este frecvent o surs de conflict social. Acesta este motivul pentru care multe organizaii sunt foarte atente n proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a proiecta un sistem de salarizare transparent, uor de neles i bazat pe reguli tiinifice, nseamn s fie dezvoltat o procedur de ierarhizare a posturilor i de traducere a ierarhiei n salar dup o gril ct mai obiectiv. Analiza muncii este tocmai aceea care ajut la ierarhizarea posturilor de munc i la acordarea de ponderi n funcie de investiia pe care o solicit din partea deintorului acestuia fiecare loc de munc. Cerine legale/cvasi-legale privitor la munc. Sunt puine rile care nu au o legislaie a muncii care s legifereze activitatea organizaiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidena legii intr,n multe ri, nsi activitatea specialitilor n resurse umane, aici adugndu-se i aceea a psihologilor M-O. Astfel sunt prevenite abuzurile care pot s apar n diferite aciuni de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de baz pe care s se sprijine legile n cauz. Tabelul 1 ne prezint o sintez a principalelor utilizri ale analizei muncii.
Tabelul 1. O sintez a utilizrii informaiilor provenite din analiza muncii UTILIZRI DESCRIERI Dezvoltarea carierei Definete KSAO (Knowledge, Skills, Abilities, Others) necesare avansrii n carier Planificarea RU Prevede necesarul de personal i calitile pe care acesta trebuie s le posede. Include i personalul cu cerine speciale (cu Utilizarea eficient a RU handicap) Determin ncrcarea optim a posturilor cu personal i compatibilizarea solicitrilor postului cu calitile Recrutare i selecie deintorului acestuia profesional Identific acele particulariti individuale ale candidailor Evaluarea performanelor pentru angajare Instruire i dezvoltare Managementul cunotinelor Seteaz criteriilor de evaluare a performanelor Sugereaz domeniile n care s se fac instruirea Identific necesarul de cunotine necesar practicrii unei profesii i aferent unui post de munc specific Restructurarea locurilor de munc i proiectarea altora noi

Proiectarea i reproiectarea muncii Managementul sntii i

proteciei muncii Clasificarea i gruparea posturilor n familii Descrierea muncii Evaluarea muncii i compensaiile Cerine legale/cvasi-legale privitor la munc. Proiecteaz munca astfel nct s nu duneze sntii i siguranei personale Gestionarea posturilor de munc, ncadrarea lor conform cerinelor de schimbare Redactarea unor descrieri succinte a postului de munc Determin ponderile posturilor de munc i salariile Justific relevana calitilor individuale; protejeaz deintorii posturilor de munc n faa unor posibile abuzuri

McCormick i Tiffin (1979) i mai recent, Cascio (1991) ne prezint un tabel sintetizator al utilizrii informaiilor rezultate n urma analizei muncii la nivel organizaional i n care regsim i domeniile menionate de Ombredane i Faverge (1955), completate cu cele care caracterizeaz procesele contemporane de munc (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 2).
Controlul administrativ Organizarea resurselor umane Planificarea forei de munc Tabelul 2. Utilizri ale analizei muncii Administrarea Proiectarea Alte utilizri personalului muncii i echipamentului Evaluarea muncii Proiectarea Orientarea inginereasc profesional Recrutarea de personal Proiectarea locului de munc Consiliere pe probleme de recuperare profesional Sisteme de clasificare a profesiilor Cercetri de personal

Definirea rolurilor n organizaie

Selecia personalului Repartiia personalului Instruirea profesional Aprecierea profesional Promovri i transfer Planificarea evoluiei carierei Relaiile de munc

Optimizarea metodelor de munc Sigurana muncii

De la nceput se impune o precizare. Analiza muncii este o tehnic de investigare obiectiv efectuat cu instrumente i dup o metodologie bine precizat. J.M.Faverge, la timpul su a respins ceea ce se numete metoda eseist de descompunere i traducere artificial a operaiilor de munc n aptitudini sau prelucrarea simpl de interviuri (Ombredane & Faverge, 1955). El susine necesitatea ca n analiza muncii problema studiat s fie formulat clar, obiectivul studiului fiind definit fr ambiguiti. Un alt aspect asupra cruia se oprete J.M. Faverge, este acela al coninutului informaional al muncii i legat de acesta, al limbajelor de comunicare (Karnas, 1991). Un model general de analiz a muncii Abordarea sistemic a activitii de munc presupune studierea binomului om-main sau om-munc dintr-o perspectiv unitar. ntre cele dou subsisteme se impune existena unei compatibiliti, de calitatea ei depinznd performana sau productivitatea muncii. Exist numeroase sisteme de abordare a analizei muncii, mai mult sau mai puin structurate. Sperandio (1984) propune un model de studiu al muncii, n care se au n vedere dou niveluri de analiz: analiza sarcinii, descriptiv i diagnostic, i analiza conduitelor operatorii, care se refer la cunoaterea regulilor dup care acioneaz operatorul. Dar, un model multinivelar bine structurat i fundamentat, este susinut de Leplat i Cuny (1977) i Leplat (2004) (Figura 1).
Agent Cuplaj Condiii Condiii externe

Sarcina

Condiii

Activitate
Evaluare intern Diagnostic i execuie Evaluare extern

Consecine

Consecine pentru agent

Consecine pentru sarcin

Figura 1. Cadru general pentru analiza activitii.

Putem remarca cele dou bucle de reglare n partea dreapt i n partea stng a schemei (citete: a b nseamn b depinde de a). n continuare, reproducem dup J. Leplat (2004) explicaiile pe care acesta le d celor trei nivele la care propune efectuarea analizei muncii (p. 20-24).

Condiiile externe. n situaiile de munc, condiiile externe ale activitii sunt deseori desemnate prin noiunea de sarcin. Aceasta este definit ca un obiectiv de atins n condiii determinate. Aceste condiii sunt de diferite tipuri: - Condiii fizice: caracterizate deseori sub numele de ambian sau mediu al muncii (zgomot, luminozitate, vibraii, etc.). - Condiii tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente i, mai general, este supus unor constrngeri tehnice la care muncitorul trebuie s rspund (spre exemplu: un tractor se conduce cu un volan de un anumit diametru, avnd un anumit raport de demultiplicare, asistat sau nu, nclinat la un anumit numr de grade, la o anumit distan de scaun, etc.; un contabil trebuie s observe regulile i procedurile fixate de un anumit program de procesare a datelor, etc.) - Condiii organizaionale: munca este realizat n instituii (uzine, magazine, administraii...) conduse dup regulile care definesc diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporal (cadene, orar, etc.), modelele de control i conducere, etc. - Condiii socio-economice: aceste condiii ale societii globale sunt mai mult sau mai puin modulate de instituie (repartizarea puterii, raporturile sociale de for, salariile, legislaia social, conjunctura economic, etc.) Noiunea de sarcin poate fi considerat n sens larg, care tocmai a fost definit, sau ntr-un sens mai restrns, cnd se refer la partea central a muncii ce caracterizeaz calificarea. Spre exemplu, partea central a muncii frezorului este folosirea mainii sale pentru prelucrarea unei piese. Proprietatea materialului, competena colegilor, modul de evacuare a produselor, constituie condiii secundare asimilabile mediului. n acest al doilea sens dat sarcinii putem vorbi de mediul sarcinii. Ansamblul acestor condiii reflect bine natura complex a muncii, activitate supus unor constrngeri multiple i exersat mpreun cu ali oameni, n snul societii. Am putea remarca interaciunea direct n care se afl aceste condiii. Aspectele tehnice i organizaionale, n particular, sunt strns legate i a ti cum acestea se determin reciproc este o tem de discuie care este departe de a fi ncheiat. Tocmai pentru a marca aceast strns interaciune se vorbete de ansamblul acestor condiii ca sistem socio-tehnic. Condiiile interne. Sunt caracteristicile proprii subiectului care sunt puse n practic n cursul activitii. Putem s distingem dou mari categorii: - caracteristicile cu care particip n mod direct pentru execuia sarcinii: trsturi fizice (nlime, acuitate vizual, auditiv, vrst, etc.), competene, resurse (cu aspectul lor negativ, ncrcarea muncii, oboseala, ...), personalitate, ncrederea n sistem etc. - caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmrite de agent. Acesta de fapt nu caut numai s realizeze sarcina prescris, ci n acelai timp s-i realizeze propriile scopuri, s fie valorizat i s ctige un anumit statut, s fie recunoscut de colegii si, s-i exprime anumite valori. Aceast component a activitii a fost cunoscut exclusiv sub denumirea de rspuns la sarcin, ca i cnd finalitatea sa ar fi fost determinat doar de aceasta din urm.

Activitatea. Activitatea este rspunsul individului la ansamblul acestor condiii: este ceea ce omul face pentru a realiza att sarcina prescris ct i propriile finaliti. Scopurile i condiiile definite de sarcina prescris pot astfel s fie redefinite n funcie de acest finaliti. Activitatea se nscrie ntr-un context sau fundal mental (spre exemplu, constituit din alternative nerealizate) care o marcheaz i care contribuie la a-i da un sens. Acest aspect al activitii a fost bine analizat de Clot (1999). Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor obiecte materiale, pe de alt parte asupra unor reprezentri. n primul caz, vom vorbi de activitate fizic sau manual i aceasta poate fi observat: aceast parte vizibil din activitate definete comportamentul. n al doilea caz, vorbim de activitate reprezentativ sau mental (sau cognitiv sau intelectual): activitatea va fi atunci neobservabil i va putea fi inferat pornind de la comportament i de la diverse indicii. Aceste dou tipuri de activitate nu sunt, n mod evident, mutual exclusive. Orice activitate manual este susinut de o activitate mintal care i asigur planificarea i reglarea. n acelai fel, orice activitate mental se traduce, la un moment dat, prin activiti observabile mulumit crora, de altfel, i putem percepe caracteristicile. Astfel, opoziia munc manual - munc intelectual poate induce n eroare i las s se presupun c aceste dou tipuri de munc ar fi mutual exclusive. Exist munci manuale mai intelectuale dect unele munci clasificate ca fiind intelectuale. Ar fi mult mai corect s vorbim de componenta manual, respectiv mental a activitii, nelegndu-se c ele pot fi prezente simultan.Figura 1 prezint trei componente ale activitii (n acest model simplificat): n centru, diagnosticul care vizeaz definirea cmpului de aciune pentru a ghida execuia; la marginile schemei, evaluarea sau controlul, referitor la condiiile externe sau interne. Consecinele activitii. Putem distinge dou mari categorii de consecine ale activitii. Una vizeaz condiiile externe: prin activitatea sa, agentul modific aceste condiii pentru a ajunge la scopul dorit. Cealalt clas de consecine se refer la condiiile interne, sntatea fizic i mental a agentului. Spre exemplu, activitatea implic o anumit ncrctur a muncii, pe termen mai lung, oboseala, sau chiar probleme psihopatologice, ea l satisface pe agent mai mult sau mai puin. Relaiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dubl a reglrii. n aceast schem general au fost identificate trei niveluri: cel al condiiilor activitii, cel al activitii i cel al consecinelor activitii. Analiza activitii este analiza celor trei niveluri ale sale i a relaiilor dintre ele. Astfel, vom remarca mai nti n aceast schem cele dou bucle care pot fi considerate ca cele dou bucle ale reglrii sau ale feedback-ului. Bucla denumit extern leag activitatea de sarcin i de consecinele sale: ea exprim faptul c activitatea depinde de sarcin i c are componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceste modificri depind de evaluarea distanei dintre scopul fixat i rezultatele obinute. Spre exemplu, faianarul care pregtete poziia gresiei trebuie s verifice ct de plat sau nclinat este solul (caracteristici ale sarcinii incluznd scopul). n acest punct, el va msura regulat rezultatele aciunilor sale (consecine) i le va compara cu prescripiile (evaluare extern). Rezultatele acestei evaluri vor condiiona la rndul lor activitile de execuie care vor urma. A doua bucl, denumit intern leag activitatea de caracteristicile agentului (condiiile interne) i de consecinele ei pentru agent. Aceasta exprim faptul c

activitatea depinde de caracteristicile agentului i c are consecine susceptibile de a modifica aceste caracteristici. Spre exemplu, faianarul de mai sus care i ncepe ziua de munc i dorete s-i menajeze forele (obiectiv propriu) deoarece la sfritul zilei va avea de realizat o munc dificil. n anumite momente, el apreciaz deci dac ncrcarea muncii lui este compatibil cu acest obiectiv (comparaie ntre ncrcarea resimit i cea dorit). Dac diferena este prea mare, el i va modifica atunci viteza de munc (consecin a evalurii interne asupra activitilor de execuie). Un al doilea tip de relaii este acela care leag sarcina de agent i care este desemnat de termenul de cuplaj. El exprim corespondena ce exist iniial ntre caracteristicile subiectului i condiiile sarcinii de realizat. Un exemplu simplu poate fi oferit de situaiile de compatibilitate, n ergonomie. S considerm volanul unei maini: la micarea volanului n sensul acelor de ceasornic corespunde deplasarea vehiculului la dreapta. Dac aceast relaie este aceea pe care o ateapt o persoan am putea spune c avem un bun cuplaj. Nu ar fi la fel n cazul n care relaia dintre sensul rotirii i direcia micrii ar fi inversat. Bineneles, este un exemplu simplu, dar cuplajele pot fi mai complexe i mai dificil de descris. Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje. Noiunea de cuplaj arat c trsturile sarcinii nu intervin asupra activitii dect innd cont de legturile lor cu caracteristicile subiectului, i c, n acelai fel, caracteristicile subiectului nu intervin n activitate dect innd cont de cele ale sarcinii. Alte exploatri ale schemei activitii. Condiiile interne devin cele care caracterizeaz grupul de munc (omogenitate, coeziune, mod de organizare). Rezultatele activitii ar putea fi evaluate n funcie de diferitele criterii i comparate cu scopul sarcinii (evaluare extern). Activitatea colectiv ar avea de asemenea consecine pentru grup (eforturile depuse, dificultile de comunicare, de cooperare) care ar putea fi raportate la ateptrile i dorinele grupului (evaluare intern). Se vor putea determina i caracteristicile cuplajului ntre exigenele sarcinii i trsturile grupului. Se evalueaz, spre exemplu, n ce msur structura grupului corespunde celei a sarcinii. Activitatea colectiv permite, n acelai fel, o dubl reglare, pornind de la rezultat i de la efectele asupra grupului. Una va avea ca finalitate modificarea condiiilor externe, adic sarcina, cealalt condiiile interne, adic trsturile grupului. Concluzii. Ca orice model, acesta este o simplificare a realitii: nu este dect un ghid pentru analiz, n sensul c deceleaz un numr de principii i pune accentul pe probleme importante pe care analistul trebuie s i le pun. Trebuie s fie interpretat dinamic. Coninutul i relaiile dintre concepte variaz n cursul muncii, aa cum variaz i n cursul nvrii muncii. Meritul modelului este de a preciza noiunile eseniale, rmnnd analistului grija de a le operaionaliza i de a arta locul pe care l ocup n funcionarea activitii.

3. Cultura organizaional
Definirea i evoluia conceptului de cultur

Unul dintre elementele cele mai importante care trebuie luate n considerare pentru nelegerea culturii organizaionale este modul de conceptualizare al legturii dintre cultur i organizaii. Pn n anii 70, teoreticienii organizrii ncercau mereu s arate c organizaiile sunt foarte dependente de mediul lor; aceast teorie sublinia necesitatea ca organizaiile s se adapteze la mediul lor i dificultile acestei adaptri. Ca un organism supus unor determinri externe, organizaia se regsea puin cam dezintegrat. Prin noiunea de cultur a fost redat organizaiei dimensiunea sa uman; ea nu este numai o adunare de indivizi legai printr-o structur flotant n cadrul mediului, ci este i o comunitate marcat de o istorie, format din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicai n organizaie. Aceast comunitate face mai mult dect s reacioneze mecanic la modificrile din mediul su: ea triete aceste modificri, construindu-i rspunsurile i performanele. Este greu de elaborat o definiie axiomatic unanim acceptat, datorit faptului c fiecare cultur organizaional n parte are o anumit unicitate i identitate. Organizaiile nu se difereniaz n mod fundamental, n cadrul acestora existnd aceleai elemente invizibile - reprezentnd temelia pe care se dezvolt o organizaie i vizibile - la nivel comportamental. Diferenele sunt exprimate n termeni specifici n funcie de mrimea organizaiei, orientarea acesteia, vechimea i sistemul su relaional cu mediul social din care face parte. Totui cel puin la nivel teoretic, orice organizaie are mai multe componente care se ntreptrund, subliniind faptul c acestea nu sunt elemente statice, ci dinamice care influeneaz n mod evident dezvoltarea sau prbuirea oricrei organizaii, orict de puternic ar fi aceasta. nainte de ncercarea unei sinteze a elementelor definitorii, se poate face o comparaie ntre cultura organizaional i A.D.N.-ul unui organism, deoarece cultura nu este observabil cu ochiul liber, dar creeaz tipare invizibile dup care se croiesc sau se modeleaz comportamentele ntr-un loc de munc. Cultura organizaional este modelul de baz al axiomelor, valorilor i credinelor mprtite, considerate a fi modul concret de gndire i aciune n diverse probleme i ocazii prin care trece o organizaie( McSchane, Von Glinow, 2000, pag. 498). Unul dintre elementele cele mai importante care trebuie luate n considerare pentru nelegerea culturii organizaionale este modul de conceptualizare al legturii dintre cultur i organizaii, conturndu-se n acest sens n principal dou perspective diferite (Schein, 1985): cultura este ceva ce organizaia ARE (posed), implicnd posibilitatea de a manipula acel ceva, de a-l schimba dup dorin i de a-l utiliza ca pe un instrument managerial. n acest caz, cultura se constituie dintr-un ansamblu de valori i norme fundamentale, de coduri i imagini colective, ansamblu rezultat al unei istorii i al unui patrimoniu, dar i din confruntarea cu piaa i al compromisului dintre conductori i ali actori din ntreprindere, totul admis de majoritatea personalului i tradus prin reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri, referine i proceduri ale unor demersuri colective. cultura este ceva ce organizaia ESTE (pespectiva antropologic), indicnd realitile experimentate n comun, ceva ce membrii acesteia genereaz prin efort colectiv, consens i construirea de raporturi i interconexiuni reciproce. Din aceast perspectiv cultura este sinonimul unei identiti culturale, al

unei personaliti de baz, unei configuraii profunde; ea nglobeaz nu numai expresiile simbolice, dar i ansamblul structurilor, ntr-un sens antropologic. Exist n aceast identitate cultural acea parte a incontientului actorilor organizaiei. Este motivul pentru care tiinele sociale contribuie astfel nct ntreprinderea s se descopere pe sine. Au fost identificate n timp patru tipuri de fenomene culturale n raport cu organizaiile: a) Influena culturii naionale i a culturii locale realizat prin intermediul membrilor organizaiei. b) Influena comunitii profesionale (prin statut social, relaii, mod de gndire, etc.). c) Cultura grupului din organizaie (preocupri, norme, categorii socioprofesionale, mod de gndire etc.) care adesea determin apariia subculturilor. d) Cultura organizaiei caracterizat prin ansamblul de comportamente i elemente ce dau o coeren intern, precum i anumite practici ce nu sunt ntmpltoare. Petit Robert, nelege prin cultur, printre altele, ansamblul de forme de comportament nsuite de comunitile umane. Aceasta este accepiunea care va fi utilizat, n capitolul de fa, astfel: Cultura organizaional este un ansamblu. Aceasta presupune o anumit coeren intern, relaii ntre elementele care o compun i nu o colecie disparat de obiceiuri diverse. Cultura unei organizaii formeaz un tot n cadrul cruia fiecare element rspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizaiei. Pot exista desigur trsturi comune mai multor culturi organizaionale, se pot asemna, dar nu se pot confunda. Elementele culturii sunt forme de comportament. Aceasta nseamn c elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoate regulariti, tipuri, caracteristici suficient de stabile i suficient de generale care dureaz i care se reproduc. Cultur organizaional, este un fenomen cultural de durat, care se poate modifica, dar mai degrab datorit unei evoluii lente dect unor rsturnri brute. Formele de comportament sunt nsuite de ctre indivizi. Spre deosebire de structura organizaional, cultur organizaional nu este suportat, definit, explicitat prin organigrame i proceduri. La fel cum locuitorii unei ri poart cu ei cultura naional aa i cultura organizaional este purtat de indivizii care o compun. Ea se regsete n interiorul indivizilor n funcie de nivelele de contiin. Noiunea de nsuire este esenial. Este important s sesizm c este vorba de nsuirea unor elemente durabile. Dac 1000 de persoane se regsesc n acelai loc la aceeai or, chiar dac mpart aceleai emoii urmrind un spectacol sau un meci, ele formeaz o adunare, dar nu au o cultur proprie. nsuirea culturii este un proces lent care presupune nu numai o prezen fizic, ci i o interaciune i o nvare intens i continu. Pe de alt parte, cultura odat nsuit este sursa sentimentului de apartenen. n sfrit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De fapt comportamentele sunt mai degrab consecine ale culturii. O cultur organizaional, induce anumite comportamente membrilor organizaiei i descurajeaz altele. Dar cile prin care indivizii urmeaz sau nu instruciunile coninute de cultur pun n eviden alte elemente: reprezentri (imagini),

credine, simboluri, fantasme. O cultur organizaional are mai multe elemente component de natur diferit. n definirea culturii trebuie inut cont de multitudinea de abordri posibile a acestei noiuni i de posibilitatea de a omite de fiecare dat anumite aspecte. Cultura organizaiei are tangen de asemenea cu culturile naionale. Pentru o ntreprindere cu activitate internaional se pune problema pstrrii trsturilor culturii sale care include i ara de origine i/sau s integreze influenele culturale multiple ale rilor unde i va deschide noi filiale. Ea poate gsi n cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi c cultura sa este nainte de toate romneasc (sau american, sau japonez). Componentele culturii organizaiei Numai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale culturale putem s nelegem cum organizaii ce aparin aceleiai ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnic i grad de centralizare sunt totui foarte diferite. Exist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura organizaiei. Marea majoritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se afl toate la acelai nivel de vizibilitate, influen i nelegere. Cultura ntreprinderii este apreciat adesea c ar fi format din: a) Fondatori i mprejurrile n care a fost fondat Fondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii (prima alegere, prima experien). Personalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea va exista. Fondatorii sunt importani prin: caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine, credine, personalitate, experiene, fapte, gesturi, caracteristici familiale); abaterea lor de la epoca n care triau (mediul, grupul, situaia economic, originalitatea creaiei n raport cu mediul, piaa etc.); principiile lor (legate de producia i gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcionarea intern, relaiile cu clienii, furnizorii, etc.); Exemplul clasic de fondator este (dup Schein E.) M. Jones. Fiu de emigrani ai crui prini aveau o bcnie, Jones a fost influenat foarte mult de mama sa care l-a nvat ce este bine s fac ntr-o afacere comercial, dar i c numai oamenii activi au succes. Jones a pus bazele unui lan de supermagazine n cadrul cruia el se ocupa numai de produsele de nalt calitate n sensul gusturilor consumatorilor; din aceast noiune de calitate fceau parte i relaiile cu cadrele de conducere din magazinele sale. Afacerea era a familiei respectiv n posturile cheie erau angajai membri ai familiei, iar Johns avea o putere centralizat. Dup moartea lui Jones ntreprinderea a trecut printr-o perioad foarte dificil i a fost foarte greu s se gseasc un manager capabil s integreze cultura ntreprinderii n specificul timpului respectiv. Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru organizaie. b) Istoria

Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su extern. Istoria care intereseaz, este acea care explic mecanismele de funcionare ale colectivitii. Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de la: o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere (elaborarea ei fcndu-se cu concursul compartimentului de marketing); o list a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea nelege care le-au fost competenele i a avea o viziune asupra evoluiilor); structurile interne vor fi determinate pornind de la evoluia organigramelor, apariia i evoluia funciilor n ntreprindere, creterea i declinul lor, influena asupra conducerii; structurile externe, adic evoluia ntreprinderii prin achiziii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate artnd raporturile ntreprinderii cu activitile sale (raporturi financiare, divizarea activitilor etc.); conductori i portretele lor: experien profesional, educaie, tipul funciei, ocupaie, tipul de carier efectuat etc.; strategiile i cum au succedat ele: evoluia poziiilor concureniale, specializare/ diversificare, internaionalizare, relaiile cu furnizorii, reele de distribuie. Dificultatea studierii culturii unei organizaii, prin prisma istoriei ei,este generat: de ntreprinderile fr istorie. Anumite ntreprinderi sunt mndre de a tri total n prezent i de a-i pregti viitorul fr a privi napoi. Intr-o ntreprindere american procedurile de munc sunt revzute la fiecare doi ani, iar n altele este interzis s fie evocat trecutul. de existena mai multor istorii, datorate unor reorganizri, a unor reorientri ale managementului, sau unor date inexacte; de istorii nereale, al cror adevr a fost torsionat n timp. c) Ocupaia (profesia) Obiectul de activitate al ntreprinderii se gsete la intersecia dintre cultur i strategie ntruct output-ul ntreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar n mod radical. Cunoscnd avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe i pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care nseamn o posibil schimbare (diversificarea produciei, de exemplu). Ocupaia adeseori asociat cu competena i savoir-faire-ul nu se reduce la cunotine, ci se refer i la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaii, de a trata realitatea. Profesile ntr-o organizaie se reduc la ceea ce colectivitatea tie s fac (rutin, sisteme de gestiune, atitudini curente). d) Valorile Valorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s acioneze. Valorile rezult din experiena individului n cadrul grupurilor crora le-a aparinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a nsuit n maniera sa de a gndi, analiza i aciona. Am putea spune c valorile sunt rezultatul unui impuls individual i unuia colectiv. Dei poate prea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o aciune care nu se refer la un cod de valori exprimnd concepia despre bine i ru a celui ce conduce sau execut. Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale, cele dou nefiind identice ntotdeauna. Valorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt politicile sau sentimentele de moment sau

problematica dominant a ntreprinderii. Ele intereseaz tocmai pentru c arat toate acestea. Ceea ce intereseaz i mai mult sunt valorile operaionale, care se regsesc n deciziile, strategiile i modurile de funcionare efective. De exemplu directorul unui mare magazin poate declara c valoare cheie a ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmrind sistemul de remunerare se pare c vnztorii sunt pltii n procente din vnzri. Valoare operaional este, n acest caz, volumul vnzrilor i nu satisfacerea nevoilor clienilor, rmas doar o valoare declarat. Dificultatea studierii valorilor deriv din faptul c: unele apar scrise sub forma unor reguli i proceduri, dar cel mai adesea exist i reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizaiei; poate avea la baz faptul c exist mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale i cel mai adesea ascunse n modul de aplicare al regulilor; poate apare i din faptul c aceste valori apar att n mod explicit ct i n mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajailor, din frecvena utilizrii, din originea lor; pe cnd cele implicite apar din operaionalitatea lor i din viziunea asupra lumii. e) Semne, credine i simboluri, ipoteze Adesea cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc. Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din categoria principalelor semne (manifestrile vizibile): organigrama sau modul de repartizare a activitilor, responsabilitilor (se traduce ntr-o nevoie de raionalitate i eficacitate); semne de difereniere statutar existente n orice societate uman: biroul efului, mocheta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrile acestea nefiind cultur dect dac au o semnificaie aparte (sunt semne); modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul: rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea extern, primirea furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante; coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelele ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.; amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori (McDonalds rou si negru); gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conductori, orare i atitudini vis--vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv i cel privat. Credinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observatory avizat i care dispune de o metodologie de anchet adecvat. Ele sunt alctuite din idei, reprezentri i comportamente vizibile i prezente difereniat n spiritul membrilor organizaiei.

Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor, de a nelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se judec. Din categoria principalelor simboluri fac parte: discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legend despre conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particular; modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de integrare sau pensionare etc. tabuuri (sau faa ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de toi dar despre care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat n genul asta nu se face; semnificaia limbajului. Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fr o investigare aprofundat, adesea ignorate, ele dau identitate organizaiei i reprezint modul n care individul interpreteaz diferite semne: cum e ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele. Dificultile ce pot apare n studierea semnelor i simbolurilor sunt legate de: detectarea unui semnal, dac el este purttor de sens sau dac el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenia observatorului; imposibilitatea de a reine tot, n acest scop se ntocmesc grille de observare; importana pe care o acordm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitnd ptrunderea mult mai n profunzime. Tipuri de culturi organizaionale Numeroase clasificri ale culturilor organizaionale ofer o larg perspectiv asupra diferenelor existente ntre interpretrile conceptului de cultur. Clasificrile difer mult ntre ele mai ales n ceea ce privete complexitatea, numrul de variabile luate n considerare i aplicabilitatea lor ntr-o organizaie. Astfel: A. Dup contribuia la performanele firmei avem (cele mai ntlnite dou tipuri de culturi): Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv. Dei, n general este admis faptul c acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile. Astfel, o cultur forte poate deveni rigid, sufocant i inhibant dac se rupe de realitatea mediului ambiant. Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general, strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor. Nu sunt acceptate persoanele ale cror

valori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior. B. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedbackului, (clasificarea T. Deal i A. Kennedy): Culturile Macho (a tipului dur) se accept riscul ridicat, este necesar o adaptare imediat n funcie de calitatea i rezultatul propriilor decizii i aciuni. ntlnim astfel de culturi: n departamente de poliie, chirurgi, firme de consultan n management, industria divertismentului. Tolereaz personaliti temperamentale i discriminri rasiale; nu ncurajeaz rezultatele de cooperare, tind s aib o rotaie a personalului foarte mare i de aceea adesea eueaz. Culturile Bet the Company (Miza Companiei) risc nalt, reacii lente. Dau natere unor aciuni planificate i sistematice, cu o evident micorare a dinamismului. In aceast categorie ar putea fi inclui marii productori de echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell, care investesc n proiecte foarte mari ale cror rezultate le vor putea simi doar mult mai trziu. Sunt productoare de bunuri i invenii de o nalt calitate, totui reacia lor nceat la stimulii mediului le poate cauza deseori probleme. Culturile Word hard Play hard (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc redus, dar reacii imediate, favorizeaz aparenele prin promovarea unui stil strlucitor, elegant. Este cultura caracteristic organizaiilor de vnzri: afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum (McDonalds). Dei sunt organizaii de succes, de multe ori tind s nlocuiasc calitatea prin volum, concentrndu-se pe prezent mai mult dect pe viitor i recurgnd la soluii rapide i locale atunci cnd apare o problem. Culturile Proces, reacii lente i risc redus. Este o cultur rigid, bazat pe reguli i proceduri stricte. Tipic bncilor, companiilor de asigurri i administraiei publice. Cei care se adapteaz unui asemenea sistem sunt oameni ordonai, punctuali i minuioi. O importan deosebit este acordat poziiilor ocupate i titlurilor deinute, reflectnd structura ierarhic rigid i importana puterii deinute ntr-o anumit poziie a organigramei. Este o cultur eficient atunci cnd se manifest ntr-un mediu cunoscut i previzibil, dar sunt incapabile s reacioneze rapid, sunt lipsite de viziune i soluii creative. C. Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de organizaie (Clasificarea Quinn & McGrath), conform concepiei c ntre indivizi sau grupuri are loc un schimb de lucruri cu valoare precum fapte, idei, permisiuni acordate. Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaie ntruct determin statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita i gradul de satisfacie privitor la propriul statut. Mai mult dect att, aceste tranzacii vor fi guvernate de un set de reguli i norme care reflect valorile dominante din organizaie. Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaie furnizeaz modaliti de difereniere a tipurilor de culturi:

Cultura raional - piaa, n cadrul creia principalele criterii de performan sunt eficiena i productivitatea. eful este n mod cert implicat n aceast organizaie, iar autoritatea lui se bazeaz pe competen. Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat ctre obiective, iar implicarea decizional a angajailor i rspunderea acestora este garantat prin clauze contractuale. Angajaii sunt apreciai n funcie de rezultatele concrete, fiind ncurajai ctre o orientare spre realizri. Valorile dominante ale acestei organizaii sunt: agresivitatea, srguina i iniiativa. Cultura ideologic - birocraia, are drept criterii de performan: creterea, suportul exterior i achiziionarea resurselor. Autoritatea este deinut pe baza carismei, a puterii de influen, iar puterea este exercitat cu sprijinul valorilor existente. n asemenea organizaii, deciziile sunt rezultatul intuiiei, liderii tind s fie inventivi i s-i asume un grad nalt de risc, iar acordul angajailor este susinut de angajamentul lor fa de valorile organizaiei. Membrii sunt evaluai mai curnd potrivit gradului de dedicare i intensitii efortului depus, dect dup rezultate. Valorile ce susin cultura ideologic sunt: Adaptabilitatea, autonomia i creativitatea. Cultura consensului - clanul, este specific firmelor japoneze. Performana este evaluat n funcie de cum afecteaz coeziunea i moralul grupului. Autoritatea aparine membrilor organizaiei, iar puterea este exercitat n funcie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului i participrii, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin i interes. Angajaii susin deciziile adoptate ntruct au participat la stabilirea lor. Indivizii sunt apreciai n funcie de calitatea relaiilor cu ceilali membri ai organizaiei, una din cerinele eseniale fiind loialitatea fa de organizaie. Valorile primordiale ale organizaiei sunt: cinstea, manierele, integritatea moral i egalitatea social. Cultura ierarhic ierarhia are la baz respectarea procedurilor i regulilor ntr-un climat de stabilitate i control. In aceste organizaii, autoritatea st n reguli, iar puterea este exercitat de specialiti. Deciziile au la baz analize detaliate, iar liderii tind s fie conservatori i precaui. Acordul angajailor este meninut prin supraveghere i control, acetia fiind evaluai potrivit unor criterii prestabilite i stricte, adaptarea la valorile organizaiei asigurndu-le securitate. Valorile dominante n cultura ierarhic sunt: logica, supunerea, ordinea i formalismul. D. Dup configuraia organizaiei, (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de patru tipuri: Cultura putere (tip pnz de pianjen) are urmtoarele caracteristici: este specific organizaiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage oameni nclinai spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate: performanele individuale; egocentrismul, rezistena fizic i psihic; concepie: Scopul scuz mijloacele; atmosfer aspr, dur; ritualuri de umilire, difereniere, degradare; rareori se ntlnesc situaiile integratoare; reuitele sunt nsoite de un nivel sczut de satisfacie; fluctuaia crescut a personalului. Este un model cultural extrem de neplcut, dar foarte eficient pentru realizarea obiectivelor. Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specific organizaiilor mari, cu mecanisme birocratice; apar subculturi n departamente specializate,

care formeaz i coloanele pe care se sprijin templul; valorile i perspectivele, date de acoperiul templului, sunt clare, exprimate n scris, cu tendina evident spre rigidizare; disciplin, respectul procedurilor, regulamente de ordine interioar; perspective individuale restrnse i legate de ndeplinirea unui rol specializat; promovare lent; atmosfer relativ calm, protectoare pentru indivizi, crora le asigur posibilitatea unei specializri profesionale; ritualuri: mai puin cele de integrare, mai frecvente cele de difereniere, care marcheaz diferene de statut ntre acoperi i coloanele templului. Este un model cultural nesatisfctor pentru persoane ambiioase; ele fie vor aspira ctre sursa de putere, fie vor prsi organizaia. Cultura sarcin (tip reea) are urmtoarele caracteristici: distribuirea sarcinilor se face potrivit potenialului intelectual i professional al indivizilor; personalul beneficiaz de autonomie n alegerea modalitilor de realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul n echip, realizarea obiectivelor comune naintea celor individuale; perspective: la nivelul rezultatelor obinute; concepii de baz: ncrederea n om, n capacitatea de creativitate, autodirijare i control, nivel ridicat de responsabilitate. Cultura persoan (tip roi) are caracteristicile: este specific barourilor de avocai, firmelor de consultan, asociaiilor de artiti plastici, arhiteci, designeri, firmelor de publicitate; este rar ntlnit; rolul central: individul; structurile organizaiilor sunt puse n slujba intereselor individului; individul poate oricnd prsi organizaia, dar aceasta nu-l poate concedia; concepii: autoritate profesional; valori promovate: performan, individualism, indiferena fa de organizaie; membrii fac ceea ce tiu mai bine; ataament redus fa de organizaie. Acest tip de cultur exist mai rar n stare pur, dar indivizi care tind spre cultur de tip roi se ntlnesc frecvent n cadrul altor culturi: consultanii din orice organizaie, arhitecii i medicii din organismele guvernamentale, cadre universitare. E. In funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre culturile naionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de culturi cu urmtoarele particulariti: Familia: relaiile dintre salariai sunt difuze; autoritatea este deinut de personaje ce simbolizeaz imaginea tatlui, ce au un character puternic i sunt apropiate de colectiv; modul de gndire i de formare este intuitiv, global, lateral i n etape succesive; indivizii sunt considerai membri ai familiei; tatl este cel care dirijeaz orice micare; satisfacia indivizilor este cea interioar (de a fi iubii i respectai) management subiectiv; rezolvarea criticilor i conflictelor are la baz principiile: a ntinde i cellalt obraz, a nu pierde puterea, a-i mpiedica pe ceilalis-i piard obrazul. Turnul Eiffel: relaiile dintre salariai sunt reglate dinainte prin interaciuni impuse; autoritatea este atribuit celor mai importante roluri, persoanele fiind distante, dar foarte puternice; modul de gndire i formare este logic, analitic, vertical, bazat pe un raionament eficient; indivizii sunt considerai resurse umane; evoluia are la baz schimbarea regulilor i procedurilor; principala cale de motivare i satisfacie este promovarea pe un nivel

superior management prin descrierea postului; a critica nseamn a acuza iraionalul n cazul n care nu exist proceduri de arbitrare a conflictelor. Racheta Teleghidat: relaiile dintre salariai fac parte dintr-un sistem cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobndit de membrii grupului care particip la proiect i la punerea lui n practic; modul de gndire i formare este bazat pe problemetem, profesional, practic, multidisciplinar; indivizii sunt considerai specialiti i experi; evoluia are la baz trecerea la un alt obiectiv schimbnd scopurile; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz remunerarea sau recunoaterea meritelor n funcie de performan management prin obiective; criticile sunt constructive, se admite eroarea dar se corecteaz imediat. Cloca: relaiile dintre salariai sunt difuze i spontane n cadrul unui proces colectiv de creaie; autoritatea este dobndit de cei care i folosesc creativitatea i fac proiectul s avanseze; modul de gndire i formare este orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiraie; indivizii sunt considerai participani la aceeai creaie; evoluia se realizeaz prin improvizare i armonizare; motivarea i satisfacia indivizilor are la baz procesul de creaie, participarea la noi creaii management prin entuziasm; critica are ca scop mbuntirea ideii creatoare, nu se admite negarea. F. In funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie (Clasificarea Hellriegel, Slocum & Woodman) regsim patru tipuri de culturi organizaionale: Echipa de baseball este un tip de cultur regsit n organizaiile ce atrag persoane cu spirit ntreprinztor, cu mult imaginaie i curaj n a-i asuma riscuri. Angajaii sunt pltii pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe termen lung practic nu exist. Cei mai performani dintre angajai tind s se vad ca fiind nite ageni liberi, asemntor sportivilor profesioniti. Fluctuaia de personal este ridicat, cu angajaii gata oricnd s plece pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de cultur este adesea ntlnit n ageniile de publicitate, firmele de consultan, bncile de investiii, birouri de avocai i firme de software. Clubul. Este tipul de cultur n care o valoare mare au vrsta i experiena. Aceste organizaii recompenseaz vechimea i ofer angajailor stabilitate i securitate. Cultura de tip club recompenseaz, de asemenea, loialitatea i ataamentul. Caracteristic pentru aceast organizaie este ascensiunea lent i treptat a managerilor pe scara ierarhic, promovarea rapid fiind rar ntlnit. De cele mai multe ori angajaii intr de foarte tineri n organizaie i rmn aici timp de 35 40 de ani. De exemplu la UPS (United Parcel Service) ntreaga echip managerial i-a nceput cariera ca oferi, curieri, funcionari sau management trainee. Culturi de tip club includ i Delta Airlines, majoritatea bncilor comerciale, ageniile guvernamentale, armata. Academia. Organizaiile cu culturi de acest tip tind s-i recruteze personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca i cele de tip club. In cadrul lor se pune accent pe pregtirea angajailor pentru a devein experi ntr-un domeniu specific. Cineva angajat n departamentul de marketing nu va ajunge niciodat s lucreze la producie. Cultura de academie insist pe continuitatea profesiei, a experienei profesionale i pe nelepciunea

instituional. Cultura de academie exist la Coca-Cola, IBM, Procter & Gamble i la multe alte firme productoare de bunuri de larg consum, la mari productori de automobile din SUA, la companii farmaceutice, i la multe companii productoare de produse electronice. Fortreaa. Cultur preocupat de supravieuire, promite foarte puin n ceea ce privete securitatea locului de munc i exist mari dificulti n a recompensa performanele angajailor. De obicei organizaiile cu o astfel de cultur sunt n proces de reducere a activitii sau de restructurare, ceea ce determin numeroase concedieri. Dac o cultur de tip fortrea poate atrage indivizi care accept provocarea de a schimba radical sensul de dezvoltare al organizaiei respective, ea nu va atrage n nici un caz indivizii care caut sentimentul de apartenen, oportuniti pentru dezvoltarea profesional sau sigurana venitului viitor. Unele organizaii de tip fortrea au fost n trecut de tip echip de baseball, club sau academie i au trecut prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluie ciclic (boom-decdere). Frecvent culturile de tip fortrea se ntlnesc n hoteluri, companii petroliere, edituri, en-grositi i firme de produse textile. Cele patru tipuri prezentate reprezint o privire de ansamblu a tipurilor de culturi cel mai frecvent ntlnite n organizaii. Multe dintre organizaii nu sunt nici echipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici fortree. Unele companii pot fi o combinaie ntre cele patru, altele se pot afla n tranziie ntre dou tipuri dintre cele prezentate. Acesta este cazul organizaiei Apple care a nceput ca o echip de baseball dar s-a maturizat, devenind o academie. 1. Utilitatea cunoaterii i existenei culturii Dac nu acordm atenie culturii organizaiei n care lucrm, putem face gafe nenelegnd anumite semne, putem ignora ceea ce se ntmpl n jurul nostru (i nou) n viaa de zi cu zi de la lucru. Similar cu puterea i politica n organizaie, cultura nu poate fi ignorat fr a ne priva de multe lucruri subtile, dar importante n legtur cu viaa organizaiei. Dac presupunem c, fiind manager sau angajat ntr-o organizaie este o experien pur logic, raional, deja ne aflm pe o cale eronat. Intr-o cultur exist coduri importante, iar adoptarea lor ne atrage atenia asupra multor sentimente exprimate n timpul procesului muncii. Ne ajut s nelegem latura emoional a organizaiei. Cultura d forma i ntrete percepiile, ceea ce vedem, participm la i credem n. Trebuie s recunoatem c, ceea ce am putea vedea ca acte sau expresii izolate de crezuri ntr-o organizaie sunt adeseori bucele dintr-un proces mai larg de aciune sau un grup masiv a ceea ce se consider important n organizaie (State, 2004). Pentru a-i nelege sensul trebuie ns analizat contextul unei aciuni. Cunoaterea culturii organizaiei, efectuarea unor comparaii ntre culturile diferitelor organizaii sau pri de organizaii sunt utile n: Identificarea subculturilor din cadrul propriei organizaii. Cunoscndu-le vom putea evita eventuale conflicte ce pot aprea; Testarea faptului c o cultur se potrivete sau nu strategiilor stabilite pentru viitor. Poate fi determinat astfel ce strategii sunt sau nu potrivite pentru o organizaie. De exemplu, dac o cultur este puternic normativ (punnd

accentul pe procedeu i nu pe rezultate), atunci o strategie pentru o competiie n domeniul deservirii clientului nu are mari anse de succes. Identificarea sferelor poteniale ale conflictului cultural dintre parteneri n cazul fuzionrilor i al achiziiilor. Este un element ce poate s ajute la luarea unei decizii n vederea unei fuzionri sau asupra administrrii dup fuzionare, astfel nct s se reduc la minimum friciunile i s se pstreze un capital cultural unic. Evaluarea dezvoltrii culturilor organizaiei n timp, prin repetarea studiului dup unul sau mai muli ani, ceea ce va arta, dac modificrile de cultur ncercate s-au materializat, precum i efectele culturale ale modificrilor externe ce au avut loc dup primul studiu. Efectuarea unor eventuale schimbri pe care dorim s le facem, dac vom dori s schimbm modul n care se iau deciziile, de exemplu, s trecem de la tactici de tipul spune vinde la luarea de decizii n mod participativ. Pentru a face astfel de schimbri avem nevoie s nelegem efectele schimbrilor asupra culturii ntreprinderii. Trebuie s ncercm s nelegem cum astfel de schimbri vor fi recepionate n cadrul culturii. Dac schimbarea amenin n mod serios cultura, schimbarea dorit s-ar putea s nu poat s fie implementat. nelegerea i acceptarea culturii de ctre noile generaii care se integreaz n grupul de munc. Dac acetia nu o neleg i nu o accept, acest lucru poate genera conflicte cu rezultate dintre cele mai diferite, putndu-se ajunge la schimbri eseniale (adesea nedorite) n cadrul normelor i valorilor existente n ntreprinderea respectiv. Cunoscnd cultura se poate recruta personalul potrivit, forma i comunica n aa fel nct s obinem rezultatele scontate. Prin faptul c exist ntr-o organizaie, cultura prezint importan sub mai multe aspecte dintre care patru par s aib o relevan deosebit: a) Cultura este un element determinant n schimbarea mentalitii. Orice schimbare profund ntr-o organizaie presupune trecerea peste obstacole fizice i intelectuale. Trebuie luate n considerare att tipurile de comportament i normele vechi, ct i cele noi. Necesitatea schimbrii modului de gndire al personalului determin ntreprinderile s se apropie de cultur n situaii de genul: ntreprinderi din industriile cu activitate continu sau de maini care vor s treac de la orientarea ctre producie la orientarea ctre vnzri; diverse ntreprinderi care i-au pierdut poziia monopolist pe pia i care sunt constrnse s treac de la o stare de spirit funcional ctre o deschidere ctre clientel i pia; ntreprinderi care admit c descentralizarea, practic frecvent n ultimul timp, nu se poate limita la msuri juridice i de organizare, ci aceasta cere ca toate persoanele implicate s i schimbe orientrile; fuziuni, participri i cooperri tot mai des ntlnite astzi. Ceea ce trebuia ntreprins n domeniile cultural i uman pentru reuita acestor colaborri, nu a reinut suficient atenia; mari ntreprinderi, care au luat la cunotin, cu durere de faptul c i-au pierdut dinamismul; ntreprinderi care s-au dezvoltat rapid, trecnd de la stadiul familial la cel de mare ntreprindere i care se vd ameninate de pericolul de a-i vedea personalul c nu se identific cu ntreprinderea; ntreprinderi care vd o nou direcie i ntrevd c au nevoie de o cultur nou opus celei care a fost dominant pn n acel moment. Uneori, schimbarea este necesar i poate fi un lucru bun, alteori ea poate fi riscant, costisitoare i lung (Deal i Kennedy, 1982). Cel mai dificil este

s schimbm cultura; aceasta se poate realiza numai dac conductorul care dorete acest lucru tie s fie atent la cteva aspecte cheie cum ar fi eroii, valorile, obiceiurile, care trebuie modificate pentru ca schimbarea s aib anse de succes. b) Cultura este un element cheie n conducerea strategic. Introducerea deliberat a culturii organizaiei n procesul de management strategic este indispensabil; numai raporturile armonioase ntre cultur i strategie pot asigura succesul pe termen lung. Urmtoarele elemente ar prezenta importan aici: cultura ntreprinderii este ncorporat n dezvoltarea strategiei cnd se va ncerca punerea n eviden a variantelor strategice realiste i realizabile. Trebuie ns, evitate strategiile dificile de pus n aplicare. O cultur, care posed o amprent specific, constituie fundamental unei afirmri pe termen lung. Nu att posibilitile fizice de afirmare a identitii (inovaiile n materie de procedee i tehnicile de fabricaie n domeniul produselor i al serviciilor), ct diferenierile la nivelul comportamentelor sunt cele ce caracterizeaz o cultur puternic (deschiderea net ctre clieni i servicii, orientarea ctre rezultate) i care sunt decisive. n cadrul unei reorientri strategice i a schimbrilor pe care ea le implic, cultura organizaiei joac un rol capital. Acesta nu provine numai din faptul c trebuie armonizat cultura cu exigenele strategice, ci i din faptul c prin cultur poate fi indus fora necesar realizrii schimbrilor strategice (State, 2004). O cultur adecvat organizaiei strategice este cheia succesului acesteia. n cadrul controlului sunt studiate modificrile de comportament necesare noii strategii, acesta se realizeaz printr-un audit al culturii ntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp. c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management. ntreprinderile ctigtoare sunt cele care tiu s-i angajeze personal entuziast i motivat. Cultura organizaiei creeaz un context de baz i stabilete bazele unei nelegeri ce poate face din ntreprindere o ctigtoare. O cultur de ntreprindere forte permite evitarea a mcar o parte din problemele de organizare, de gestiune i control, presupunnd, deci, cheltuieli administrative mai mici. Ea va permite conductorilor s ia decizii cu o mai mare siguran. d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care muncesc ntr-o ntreprindere cu o cultur puternic tiu ce se ateapt de la ei. Cnd fiecare tie ceea ce este i ceea ce i convine, deciziile se iau uor i fr dubii. Ceea ce este n conformitate cu identitatea ntreprinderii este acceptat de toi cu mare entuziasm. Existena normelor culturale este baza identificrii i angajamentului personal. Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate i sunt determinante pentru viaa ntreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp, dac s-ar gndi foarte mult asupra manierei de aciune. Cultura ntreprinderii ajut i la integrarea social i faciliteaz asimilarea noilor venii. Acetia urmeaz s fac cunotin cu cultura ntreprinderii, s triasc n conformitate cu ea i s fie integrai n organizaie i acceptai de toi. Cultura organizaional face s se nasc un sentiment de securitate i apartenen la o comunitate, creeaz un sens i un mod de identificare pentru fiecare persoan care se angajeaz. Ea asigur, ca si punct de reper, unitatea aciunii membrilor si. Cultura are menirea de a permite valorilor colective s-i gseasc locul. Noiunile de solidaritate, eficacitate, competiie, pluralism nu sunt caliti, ci comportamente autorizate de sistemele culturale.

Dar, n acelai timp, cultura organizaiei, dac nu se vrea aliniat, ofer un loc evoluiei, ntrebrilor, permind o participare la devenirea cultural. n organizaiile n care se accept acest lucru, toi salariaii sunt considerai parteneri, colaboratori la formarea culturii ntreprinderii lor, a propriei lor culturi. Toi muncitorii intr n mod inevitabil ntr-o cultur i nu pot s nu in cont de dimensiunea cultural. Evaluarea performantei De ce msurm performanele? Cnd vorbim despre performane, de obicei ne gndim la efectul unei aciuni ce depete nivelul comun i tinde spre limite nalte care se pot constitui chiar n recorduri. Obinerea de performane constituie mobilul existenei organizaiilor i motivul ntregii activiti a managerilor deoarece indic nivelul la care se ridic realizrile individuale sau colective ntr-un domeniu specific. Performana este, n acelai timp, un rezultat al funcionrii organizaiei. Evaluarea acesteia constituie o parte important a funciei manageriale de control, oferind posibilitatea comparrii rezultatelor obinute cu standardele impuse. Esenial este ca evaluarea s surprind att aspectele cantitative (msura n care s-au realizat sarcinile), ct i cele calitative (ce pun n eviden dificultatea sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, etc.). n spaiul organizaional, managerii sunt confruntai cu cei doi poli ai performanei: succesul i eecul profesional. Eecul profesional apare atunci cnd rezultatele muncii sunt insuficiente n raport cu normele organizaiei. Apariia acestuia poate fi pus pe seama unor combinaii diverse care pot aprea ntre variabilele individuale, ce caracterizeaz managerul i variabilele situaionale referitoare la mediul de munc (H. D. Pitariu, 1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate n tabelul 1: Tabel 1
VARIABILE INDIVIDUALE Aptitudini Sisteme de valori Caliti fizice Interese i motivaii Vrsta i sexul Pregtirea profesional Experiena Orizontul cultural VARIABILE SITUAIONALE Metodele de munc Echipamentul de munc Amenajarea locului de munc Mediul fizic al muncii Politica ntreprinderii Sistemul de pregtire profesional Sistemul de salarizare Mediul social al muncii

innd cont de aceste variabile, putem spune c evaluarea performanelor devine o activitate complex ce cuprinde un ansamblu de procese prin intermediul crora se emit judeci de valoare asupra componentelor unui sistem supus evalurii. Astfel, pot fi evaluate performanele generale ale organizaiei, performanele unei subdiviziuni organizatorice sau performanele resurselor umane (din aceast categorie fac parte i managerii). Practic, evaluarea devine un instrument de control prin care sunt direcionate resursele umane i organizaiile n vederea ndeplinirii obiectivelor strategice. n general, conceptul de evaluare este definit innd cont i de alte elemente suplimentare (R. Mathis, 1991):

este o operaiune periodic scris; evaluarea se repet la anumite intervale de timp. Fiind sub form scris, ea constituie o form de angajament att pentru evaluator ct i pentru cel evaluat; este un bilan al muncii depuse, evaluarea realizndu-se prin raportare la obiectivele stabilite; permite o evaluarea a anselor viitoare; presupune discuii cu resursele umane; evaluarea ofer prilejul unui schimb de opinii ntre evaluator i evaluat, ambii avnd posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse n formularul de evaluare. Managementul procedeaz periodic la evaluarea tuturor variabilelor menionate deoarece aceast activitate ofer informaii pentru (Doina Catan 1998): elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare din munc a resurselor umane; cunoaterea de ctre membrii organizaiei a modului n care li se percep forele i slbiciunile de ctre conducerea organizaiei; stabilirea contribuiei individuale i a grupului la realizarea scopurilor organizaiei; elaborarea deciziilor de recompensare a activitii depuse; stabilirea criteriilor de evaluare a deciziilor de selecie i de plasare a resurselor umane, depistarea nevoilor de instruire i perfecionare la nivelul managerilor i a grupurilor din cadrul organizaiei; elaborarea criteriilor de apreciere a eficienei i succesului deciziilor de perfecionare profesional i dezvoltare a resurselor umane; elaborarea planificrii resurselor umane. n general, evaluarea performanelor respect principiul ierarhiei, n sensul c performana individului va fi msurat de ctre superiorul su direct, performanele unei subdiviziuni de ctre nivelul ierarhic urmtor, iar performana organizaiei de ctre managementul de vrf. Responsabilii n domeniul evalurii pot s fie i diferii. Managerul poate evalua subalternii, subordonatul poate evalua managerul, evaluarea se poate realiza de ctre colegi, de ctre un evaluator extern i, nu n ultimul rnd, poate fi practicat autoevaluarea. Indiferent de nivelul ierarhic care efectueaz evaluarea, menionm cteva cerine eseniale care trebuie respectate n vederea asigurrii unei evaluri riguroase: personalul care face evaluarea trebuie s fie temeinic instruit, s posede capacitatea de a interpreta cu atenie i finee performanele i de a propune msurile constructive care se impun; criteriile de evaluare trebuie difereniate n funcie de natura postului deinut, de potenialul firmei i de obiectivele sale; pentru managerii care ocup posturi identice sau efectueaz activiti similare se vor utiliza aceleai criterii i modaliti de evaluare; evaluarea se va efectua pe o perioad suficient de lung pentru a fi edificatoare;

vor fi utilizate numai informaii certe, verificabile, pentru a elimina orice suspiciuni care pot aprea n cazul evalurii pe baza unor informaii ndoielnice, nesigure; ntotdeauna evaluarea se va ncheia cu prezentarea rezultatelor persoanei n cauz, comunicarea fiind nsoit i de recomandrile necesare pentru mbuntirea performanelor.

Ultimul dintre aspectele menionate asigur feed-backul performanei, un proces informaional prin care individul este ajutat s cunoasc ceea ce ar trebui s fac pentru a realiza performane mai bune n viitor. Feed-backul performanei cunoate dou stadii: cel al interviului din timpul evalurii, n care evaluatorul l face contient pe cel evaluat de ceea ce a greit sau a realizat incorect n activitatea desfurat, i cel al specificrii soluiilor prin care individul s-i amelioreze performanele. Dac n primul stadiu, managerul ar trebui s neleag cum s-a ajuns la un anumit rezultat al evalurii i dup ce criterii, n al doilea stadiu trebuie explicitate metodele, tehnicile i, eventual, programul de formare necesar pentru mbuntirea performanelor. Discutarea problemelor cu managerul evaluat poate prea dificil din punct de vedere comunicaional, ns dac nu sunt reliefate punctele slabe, acesta nu va fi niciodat contient c are slbiciuni i nu-i va schimba comportamentul. De altfel, n ultimii ani se vorbete de un adevrat curent de gndire n legtur cu rezultatele muncii - managementul performanei. Potrivit iniiatorilor acestui curent, n aprecierea performanelor este necesar nu numai msurarea rezultatelor, ci i analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate. Un asemenea punct de vedere depete optica reducionist aplicat pn mai ieri, a aprecierii pe termen scurt a rezultatelor. Managementul performanelor realizeaz un diagnostic al punctelor forte i slabe, respectiv gsirea soluiilor de mbuntire a rezultatelor n viitor. Evaluarea performanelor devine astfel, o activitate permanent ce ofer managerilor posibilitatea de a-i mrturisi aspiraiile i greutile ivite la locul de munc, detensionnd relaiile conflictuale care pot aprea odat cu desfurarea acestei activiti. Probleme ale evalurii performanelor Evaluatorul, tehnicile de evaluare i persoana evaluat, principalele elemente ale sistemului de evaluare, ridic principalele probleme n activitatea de apreciere. Evaluatorul ocup un loc central deoarece anumite particulariti ale acestuia se pot constitui n surse care afecteaz procesul de evaluare. Sexul, vrsta, nivelul educaional au constituit obiectul a numeroase studii care au pus n eviden influena potenial pe care o au asupra aprecierii performanelor. Aa cum arat H. D. Pitariu, un individ care posed capacitatea de a percepe comportamentul ntr-o manier multidimensional este capabil de o activitate mai difereniat de emitere a unor judeci de valoare. De asemenea, evaluatorii cu o experien profesional mai ridicat sunt mai fideli dect n cazul lipsei de experien, lucru dictat de o logic simpl: o experien mai mare nseamn o cunoatere mai apropiat a cerinelor profesionale ale unui loc de munc, dar i a celui care l ocup. ntotdeauna se pretinde ca evaluatorul s cunoasc foarte bine persoana evaluat i exigenele muncii pe care aceasta o desfoar. De altfel, evaluarea are ca punct determinant cerinele locului de munc, aprecierea fcndu-se n raport cu profilul indicat de post (fig. 1).

Fig. 1 Aprecierea managerului n raport cu profilul postului ocupat Sursa: Oscar Hoffman Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucureti, 1999

Evaluatul desfoar n faa evaluatorului un evantai de date demografice, psihologice i profesionale. i n acest caz, vrsta, sexul, nivelul educaional vor fi luate n considerare, dei factorii profesionali se vor afla n centrul ateniei, fiind variabilele asupra crora se execut evaluarea. n general, s-a constatat c sunt mult mai corect apreciate comportamentele de munc favorabile (bunii profesioniti) dect cele nefavorabile (managerii cu performane ndoielnice). Observaiile efectuate de specialiti arat c managerii performani sunt notai cu note mai mari n grupe de munc cu o proporie mare de indivizi neperformani. Invers se petrec lucrurile cu managerii neperformani aflai la conducerea unor grupe de munc cu o proporie mare de indivizi performani, cei neperformani fiind notai mult mai slab. Am menionat aceste observaii asupra prilor implicate, pentru a sublinia faptul c activitatea de evaluare trebuie s se desfoare cu mare pruden i cu mult sim de rspundere. O alt chestiune ce ridic probleme n evaluare se refer la frecvena aprecierilor. Multe sisteme de evaluare sunt construite n jurul unei evaluri anuale. Excepie fac acele persoane proaspt numite sau promovate pe un post, cazuri n care evaluarea va avea loc la intervale mai scurte, n timpul unei perioade de prob pentru a mpiedica nmulirea problemelor. Dei este preferabil lipsei unui sistem de evaluare, aprecierea anual ofer dou mari dezavantaje:

managerii i intensific efortul de a obine performane nainte de momentul efecturii evalurilor; evaluarea se poate transforma ntr-un ritual, al crui obiectiv se va pierde n timp. Valabilitatea unui sistem de evaluare este tirbit mai ales atunci cnd se constat erori cum ar fi: stereotipia, efectul difuziei, prima impresie, stricteea sau indulgena evaluatorului, prejudeci sau preferine personale. Oricum, n practic problemele evalurii sunt diverse deoarece: vor exista ntotdeauna elemente subiective, orict am ncerca s le reducem; evaluarea necesit mult timp atunci cnd este nfptuit ntr-o manier adecvat; evenimentele recente sunt mai uor de amintit dect cele din trecutul ndeprtat, ceea ce poate eclipsa performana anterioar; n ierarhizri, exist tendina de a se efectua notri centrale i nu la extreme; managerii s-ar putea concentra disproporionat pe punctele slabe; exprimrile folosite n comunicarea rezultatelor poate lsa loc de interpretri; rezultatele evalurilor pot fi distorsionate din considerente diverse pentru a menine coeziunea echipei, pentru a justifica unele decizii salariale, pentru a pstra managerii cheie, pentru a scpa de managerul nedorit, etc. O practic des ntlnit n ultimii ani n organizaiile romneti a fost evaluarea performanelor n scopul disponibilizrii, practic ce a transformat activitatea de apreciere ntr-un instrument de ameninare a siguranei managerului. Un asemenea sistem de evaluare are toate ansele s dea gre deoarece constituie o evaluare momentan, irelevant de cele mai multe ori, folosit n detrimentul dezvoltrii resurselor umane. Aadar, exist multe lucruri de ndreptat pentru ca evaluarea s nu se transforme ntr-o activitate arbitrar, desfurat n funcie de unele interese obscure.

4. STILUL MANAGERIAL, LIDERSHIP I DIMENSIUNI PSIHOLOGICE ASOCIATE

Stilul managerial constituie o problem esenial pentru realizarea cu succes a activitii de conducere. Soluionarea numeroaselor probleme pe care le ridic activitatea managerial ine nu numai de aptitudinile tehnice i conceptuale, strict necesare conductorului ntr-o organizaie, dar i de modul practic n care sunt aplicate aceste cunotine. Constituit ca un domeniu al artei manageriale, stilul de conducere impune armonia ntre munca socio-uman i cea tehnico-economic printr-un sprijin reciproc, astfel nct activitatea organizaional s se nscrie pe o traiectorie de cretere continu a eficienei i eficacitii. Pentru definirea stilurilor de conducere, majoritatea autorilor fac referire la un anumit mod de exercitare a managementului, mai precis a atribuiilor acestuia. Astfel, Panaite C. Nica (1994) arat c stilul de management exprim modalitile

n care managerii i exercit atribuiile ce le revin n planificarea, organizarea antrenarea i coordonarea activitii, fiind definit n principal de atitudinea fa de subordonai. Mai mult, stilul de management reflect modul n care un manager gndete i acioneaz. O viziune psihosociologic asupra stilurilor de conducere ofer Ion Petrescu (1991), pentru care stilul de conducere reprezint un ansamblu complex de comportamente individuale, de atitudini, de tehnici specifice i de maniere, pe care le dezvolt managerul n diferitele momente ale conducerii i n relaiile directe cu colaboratorii. Aceast definiie reitereaz faptul c activitatea managerial se desfoar prin intermediul relaiilor umane, relaii ce ridic probleme de atitudine, concepie i comportament. Dac ne referim la acest ultim aspect, legat de comportamentul managerului, amintim c majoritatea studiilor efectuate asupra stilurilor manageriale arat c trsturile de personalitate sunt cele care definesc un anumit stil sau fel de a fi a managerului. Aceast abordare, mai pragmatic a noiunii de stil managerial, o ntlnim ntr-o lucrare recent a profesorului Ioan Mihu (2001), care consemneaz c stilul managerial constituie un ansamblu de caliti profesionale, organizatorice, morale, precum i de trsturi de personalitate, care se manifest mai mult sau mai puin evident n activitatea zilnic i n mprejurri relevante, i care se bucur de un grad ridicat de stabilitate n timp. De aici se poate concluziona c stilul managerial este puternic marcat de trsturile acionale, dar i de trsturile temperamentale, ultimele fiind cele care exprim latura dinamico-energetic a fiinei umane, cu influene majore n conturarea personalitii managerului. Pentru a explica totalitatea atributelor stilului managerial, cunoaterea personalitii conductorului constituie un demers cognitiv necesar i deosebit de delicat, viznd n esen surprinderea trsturilor generale i specifice care i pun amprenta asupra comportamentului uman. Personalitatea este dat att de zestrea genetic, ct i de factorii achiziionai n urma experienelor trite n mediul socio-profesional, avnd un rol decisiv n activitatea de conducere. Urmrind aceleai preocupri pentru identificarea trsturilor de personalitate ale managerului de succes, R. Stotgill evideniaz: puternica orientare spre asumarea de responsabiliti i angajarea n ndeplinirea sarcinilor, tenacitate n ndeplinirea scopurilor stabilite, spirit ndrzne i originalitate n rezolvarea problemelor, iniiativ, autoncredere, disponibilitate pentru acceptarea consecinelor aciunilor i deciziilor altor persoane, abilitate de influenare a comportamentului altora i capacitate de structurare a relaiilor interpersonale. De asemenea, studiile lui J. Adair propun alte atribute, cum ar fi: integritate, curaj, tact, ncredere, loialitate, simul datoriei, umanitate, energie, etc. Toate aceste teorii, axate pe trsturile de personalitate, au pornit de la premisa c pentru a exercita un stil de conducere eficient, un manager trebuie s posede o serie de caliti. Acesta este un lucru mbucurtor pentru viitorul manager dar totui, cercetrile ulterioare nu au reuit s conduc la elaborarea unei liste complete cu atributele profilului psihosocial al unui manager eficient. Rezultatele cercetrilor iniiate n aceast direcie s-au dovedit destul de confuze i chiar contradictorii, deoarece nu au confirmat faptul c aceste trsturi difereniaz categoric managerii eficieni de cei ineficieni; de aici i imposibilitatea formulrii celui "mai bun" stil managerial. Insatisfacia abordrii stilurilor manageriale prin prisma trsturilor i-a condus pe cercettori ntr-o alt direcie, i anume a

studiului stilurilor manageriale din perspectiva comportamentului manifest al managerilor, cu alte cuvinte, observarea modului concret n care acetia influeneaz celelalte persoane. S reinem c responsabilitatea, curajul n asumarea riscurilor, intuiia, sigurana de sine i autoritatea pe care o exercit managerul sunt determinate de personalitate. ns, aa cum este recunoscut, identitatea personalitii managerului se construiete progresiv n timpul dezvoltrii individului, nefiind fixat niciodat definitiv, dei se bucur de o anumit stabilitate n timp. Acest fapt se datoreaz mediului organizat care, devine tot mai mult, terenul de manifestare a unor exigene, nevoi, conflicte i interese n faa crora managerul trebuie s se adapteze i s le rezolve. Studiul stilurilor manageriale nseamn abordarea acestora sub impactul produs i de alte variabile de influen, aa cum rezult din figura 1 n categoria factorilor specifici, pe lng trsturile de personalitate ale managerului sunt menionate poziia ierarhic deinut i caracteristicile grupului condus. Poziia ierarhic determin o anumit putere sau o capacitate de a influena pe alii, fiind cunoscut c managerii de la nivelele ierarhice superioare au, de obicei, mai mult putere dect cei aflai pe nivelele inferioare. Reinem c nevoia de putere este valoroas ct vreme nu constituie, aa cum arat unele cercetri ale psihologilor, expresia nevrotic a unor slbiciuni (sentimente de inferioritate, privaiuni din copilrie sau lipsa afeciunii). Calitile grupului condus, alturi de celelalte variabile, reprezint o determinant a stilului managerial, fiind luate n considerare modificrile n timp ale caracteristicilor acestuia: mrime, omogenitate, coeziune, norme mprtite n comun, capacitatea de rezolvare a problemelor, etc. Un grup este alctuit din dou sau mai multe persoane ntre care sunt stabilite relaii interpersonale semnificative. n orice organizaie se constituie dou tipuri de grupuri care influeneaz stilul managerial: formal i informal. Din punct de vedere al ndeplinirii sarcinilor, numeroase cercetri au sugerat implicaiile caracteristicilor grupurilor n fixarea unor coordonate ale stilului managerial - ntre un stil tehnicist atunci cnd "maturitatea" subalternilor este sczut i unul umanist n cazul unei maturiti depline a grupului.
Factori specifici Personalitatea managerului Poziia ierarhic STILUL Structura Factori generali Climatul i cultura organizaional

MANAGERIAL
deinut Calitile grupului condus organizaiei Mediul general economic i social

Fig. 1. Variabilele de influen a stilului managerial

Pe de alt parte, stilul managerial practicat se alimenteaz att din calitile intrinseci, specifice persoanei managerului sau grupului condus, ct mai ales din

factorii determinai de variabilele cu caracter general: cultura i climatul organizaional, structura organizaiei i mediul economic i social. Cultura organizaional vizeaz cteva elemente cum ar fi: regulile de comportament, normele care se dezvolt n cadrul organizaiei, valorile dominante adoptate de organizaie privind produsele, filosofia care cluzete politica organizaiei fa de partenerii de afaceri, regulile stabilite pentru funcionarea ei eficient, spiritul i climatul ce caracterizeaz organizaia n mediul ei intern i n relaiile cu mediul nconjurtor. Studierea dimensiunilor culturii organizaionale permite observarea ntregului comportament uman n organizaie i punerea n valoare a realitilor organizaiei, relevante pentru funcionarea acesteia. Cultura constituie elementul care face jonciunea ntre caracteristicile mediului extern i nevoia de integrare intern prin aderena ntregului personal la obiectivele strategice ale organizaiei. Normele impuse de cultura organizaional stabilesc ceea ce este dezirabil sau indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite ntr-o organizaie, n lipsa acestora fiind grav afectat funcionarea optim a organizaiei. Cei care se nscriu pe coordonatele unui stil de conducere participativ pot exercita o influen puternic asupra subordonailor pentru a accepta i susine cultura organizaional. Putem aprecia de asemenea, c managerul trebuie s se adapteze n practicarea unui stil de conducere la ceea ce nseamn "identitatea" organizaiei i s acioneze n sensul dezvoltrii acesteia. O alt variabil important ce influeneaz stilul managerial este structura organizaiei. Aceasta se refer la gruparea activitilor omogene n subdiviziuni organizatorice sau modul n care o organizaie i mparte i coordoneaz munca n sarcini specifice. Importana sarcinii repartizate spre rezolvare i gradul de structurare a acesteia determin managerul s adopte un anumit comportament care s corespund exigenelor activitilor i responsabilitilor care i revin. Gradul de divizare a muncii pe orizontal i pe vertical are implicaii asupra stilului managerial din punct de vedere al coordonrii i controlului. Nevoia de supraveghere i control este redus atunci cnd calificarea subordonailor este nalt, altfel spus sunt "buni la toate", i se poate lucra ntr-un sistem de autoconducere. Nu acelai lucru este valabil cnd activitile desfurate sunt complexe i necesit specializri diferite. n acest ultim caz, diviziunea nalt impune o coordonare mai puternic i intensificarea activitii de control, ceea ce favorizeaz practicarea unui stil managerial birocratic. Din abordrile prezentate pn acum rezult c n practic nu exist un stil de conducere universal valabil. Primele cercetri privind stilurile manageriale au fost legate mai ales de personalitatea managerului, dar acestea au condus, n final, la ideea c nu exist trsturi valabile pentru toi managerii. Istoria ne ofer suficiente exemple de conductori eficieni, dar extrem de difereniai sub aspectul variabilelor de personalitate. Putem cuta rspunsul la ntrebarea Ce difereniaz un stil managerial eficient de cel ineficient? n trsturile de personalitate ale managerului, dar nu numai aici. Pe de alt parte, tot att de adevrat este c anumite variabile ale personalitii joac un rol fundamental n fenomenul stilurilor manageriale; ns pentru c au fost imposibil de izolat, cercettorii i-au ndreptat atenia asupra comportamentelor observabile ale managerilor. Alt concluzie care se desprinde se refer la marea complexitate a factorilor determinani ai stilului managerial, toi aceti factori avnd o aciune sinergic asupra comportamentului managerial. Stilurile de conducere difer ca urmare a

trsturilor de personalitate, dar i a caracteristicilor extrem de diversificate pe care le ofer realitatea concret. Configurarea propriului stil de conducere este posibil urmrind diferite variante pe care le vom prezenta i a cror eficien practic a fost experimentat n timp. Noile curente existente n teoria managerial arat c managementul, n general, i stilurile de conducere, n particular, trebuie s rspund noilor provocri determinate de frecvena spectaculoas a schimbrilor sociale i s iniieze rspunsuri adecvate fiecrei situaii n parte.

Stilurile manageriale ca mod de exercitare a leadershipului

Statutul de manager ntr-o organizaie este strns legat de putere nc din momentul proiectrii structurii ierarhice. Liniile de autoritate care se nasc ofer un prim indiciu asupra modului de distribuire a puterii, prin putere nelegnduse, la modul general, capacitatea unui manager de a controla i influena comportamentul subordonailor si. Puterea nu este universal ci se limiteaz la influena persoanelor; cu alte cuvinte, ai putere atta timp ct poi influena. Din acest motiv, n perimetrul organizaional exercitarea puterii se reduce la administrarea unui sistem de recompense i sanciuni care poate orienta comportamentul subordonailor n sensul dorit de manager. Termen polisemantic, intraductibil n limba romn printr-un singur cuvnt care s cuprind adevratele semnificaii ale noiunii, leadershipul face n continuare carier n literatura managerial. Cele mai incitante dezbateri din ultimii ani care au antrenat lumea specialitilor n dezvoltarea competenelor manageriale sunt legate de aceast parte a managementului. Atunci cnd se vorbete despre atributul de antrenare sau de coordonare a managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci cnd este vorba despre strategiile de comunicare n organizaie, iari este amintit noiunea de leadership. Dezvoltarea relaiilor interpersonale agreabile bazate pe ncredere i cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare n formularea unor politici difereniate de motivare a subordonailor l constituie tot leadershipul. Inevitabil ne ntrebm Ce este leadershipul ? Leadershipul poate fi neles ca un atribut al unei poziii ierarhice n organizaie, o caracteristic a unei persoane, un proces de mobilizare i antrenare a personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La fel de vechi precum civilizaia uman, leadershipul continu s capete nelesuri diferite n literatura de specialitate. O sintez realizat de Andrew J. DuBrin (1995) prezint cele mai reprezentative definiii ale leadershipului, dup cum urmeaz: influen interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea obiectivelor; arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal; principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia pentru a-i duce la bun sfrit misiunea; abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni necesare pentru ndeplinirea scopurilor. Dintre alte peste 100 de definiii reinute pentru conceptul de leadership, G. A. Cole (1997) prezint leadershipul ca un proces dinamic al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o perioad determinat de timp i ntr-un context organizaional, prin care sunt determinai ali membri ai grupului s se angajeze ei

nii n ndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. Acelai autor arat c leadershipul e influenat de cerinele schimbrii sarcinilor de munc, de nsi grupul de munc i de membrii individuali, fiind exercitat i determinat de circumstane particulare i de contextul organizaional. n consecin, leadershipul nu aparine unei singure persoane ci este distribuit diferit ntre membrii grupului n funcie de situaie. Orice membru al organizaiei poate exercita influen, aadar poate fi angajat ntr-un proces de leadership. Studiile realizate n ultimii 30 de ani conduc la concluzia c exist patru variabile cruciale pentru analiza leadershipului: calitile liderului, natura grupului, natura sarcinilor de munc i cultura organizaional., variabile prezentate n figura 2.

Fig. 2. Variabilele leadershipului Calitile liderului

Natura grupului

Natura muncii

Cultura organizaional Dup: G. A. Cole Personnel Management, Letts Educational, London, 1997;

Dintre toate punctele de vedere expuse, rezult o caracteristic comun tuturor definiiilor: leadershipul este un proces complex care se definete n termeni de grup, se refer la participarea obinut prin mijloace necoercitive (o participare liber consimit) i are ca finalitate ndeplinirea obiectivelor. n urma consultrii a numeroase referine bibliografice rezult c cel puin asupra acestor elemente de caracterizare a leadershipului nu exist controverse. Trstura de baz rmne aceea c leadershipul este abilitatea de a inspira i stimula membrii grupului c obinerea succesului merit osteneala. Ca participare, leadershipul se realizeaz prin delegare de autoritate, comitete de aciune, mprtirea obiectivelor, aciuni care ofer avantaje ca: mbuntirea deciziilor, facilitarea schimbrii, identificarea cu liderul i un nivel nalt al reuitei. Nu este ns suficient ca liderii s antreneze subalternii pentru a ndeplini fr doar i poate obiectivele prin "ispite" motivaionale ci, este mai mult dect necesar, ca cel puin o parte dintre membrii grupului s se angajeze personal n aceast activitate. Cei care reuesc s ndeplineasc acest lucru sunt denumii lideri. n timp, s-a formulat ideea c liderii sunt nscui, neputnd fi formai. Adevrul este c liderii au capaciti nnscute dar care au fost nnobilate prin educaie. Liderii buni pornesc n aciune cu talentele lor, pe care le modeleaz n funcie de succesele i insuccesele experienelor trite. Acest lucru este confirmat de unul dintre cei mai importani autori n teoriile leadershipului, Noel M. Tichy

(2000), care prezint o tez, aparent, foarte simpl: "Firmele de succes se deosebesc prin aceea c dispun de lideri buni care, la rndul lor, sunt capabili s formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei. Prin urmare, testul final pentru un lider(const) n aptitudinea lui de a pregti ali lideri." Constatm c punctul de vedere behaviorist depete modelul tradiional al liderului bazat pe caliti nnscute, deoarece practica demonstreaz c ndeplinirea obiectivelor este strns condiionat de antrenarea i formarea n timp a competenelor de conducere. n cazul multor lideri, poate nu se pune neaprat problema lipsei unor abiliti, ct mai ales incapacitatea acestora de a insufla o viziune, nelegere i ncredere n rndul celor care i urmeaz. Aadar, leadershipul constituie un fenomen social care necesit participarea total la viaa grupului. Leadershipul provoac schimbarea i este, la rndul su, un proces extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului, exigenele i nevoile grupului se modific. De asemenea, leadershipul se cucerete i se menine prin puterea interaciunilor care se nasc n cadrul organizaiei. Aceast idee ne permite s formulm o prim difereniere ntre ceea ce nseamn leadership i influena exercitat prin management. n timp ce leadershipul nu se impune ntr-un grup din exterior, fiind un rezultat al vieii interne a grupului, managementul acioneaz prin fora autoritii ierarhice, putnd fi numit i din afara organizaiei. Deseori funcia de conducere este ndeplinit de persoane care ajung n grupurile pe care le conduc asemenea unor corpuri strine ce nui asum responsabilitatea prin legturi afective cu persoanele dirijate ci, exclusiv, prin virtutea autoritii ierarhice, impersonale, pe care o dein. Este incontestabil c personalitatea liderului reprezint un factor esenial al conducerii, dar aceasta trebuie considerat ca o rezultant a unor nsuiri psihoindividuale i a anumitor cerine de rol specifice, cu grad diferit de structurare (Sntion, 2004). Realizrile i tendinele actuale majore n cercetarea personalitii liderului se prezint astfel: a) deplasarea aceentului de la viziunea atomist, a studiului trsturilor, spre o concepie integrativ de tip factorial; b) evidenierea factorilor motivaionali ca un support energetic i direcional esenial n achiziionarea i meninerea conducerii; c) medierea efectelor personalitii asupra eficienei conducerii de nsi interaciunea acestei personaliti cu situaia de conducere, inclusive variabilele ce in de subordonai; d) identificarea unor variabile de personalitate de tip fluid, necristalizat i care susin adaptabilitatea i flexibilitatea comportamental ale liderului; e) studiul unor variabile hipercomplexe i dinamice, ntr-o manier tiinific riguroas.

Implicaiile manageriale ale tipurilor temperamentale: 1) Tipul nervos ca manager este mobil n gndire, reacioneaz rapid, nestpnit, reine impresiile imediate, este instabil, se plictisete repede, este avid dup informaii pe care nu le analizeaz cu calm, d soluii i vrea rspunsurile rapid, ador schimbarea. Este bun n abordarea multor meserii, dar provoac tensiuni n grup.

2) Tipul sentimental ca manager are o mare sensibilitate, este introspectiv, marcat de impresiile imediate, cu atracie spre arte, sociabil, stabil psihic, timid, melancolic uneori, creativ, iubete adevrul i este puin ofensiv. Nu rezist la relaiile dure ale managementului concurenial. 3) Tipul coleric ca manager este optimist, dar emotiv, uneori violent, susceptibil, caut rezultate imediate i obiective noi. Este inteligent, se angajeaz n activiti riscante, este imprudent uneori i superficial. Se entuziasmeaz repede, este stpnit foarte des de programe idealiste. Este bun n momentul n care nu este necesar o activitate permanent a grupului. 4) Tipul pasionat managerul este nerbdtor, dominator, independent, are tendina de a nesocoti propriile interese, insistent, unilateral, profund n domeniul lui. Nu ine seama de factorii care i cer pragmatism, dominat de idei i obiective adesea segmentare, nu are viziune de ansamblu. Este eficient n conducerea unor activiti cu scop delimitat sau n compartimente cu obiective precise. 5) Tipul sangvin managerul se adapteaz uor la condiii diverse, este stabil psihic, analitic, calm, nu se angajeaz cu plcere n aciuni riscante. Interesat de rezultatul final, caut nelegerea grupului i nelege factorii prioritari ntr-un demers. Este bun pentru conducerea la un nivel inferior i mediu din cadrul unei organizaii. 6) Tipul flegmatic managerul nu este creativ i este deosebit de hotrt cnd este cazul. Are un calm de excepie, rceal, nencredere n cei din jur. Nu e influenabil, uneori braveaz, accept formal alte opinii. Este eficient n locurile cu pericol ridicat. 7) Tipul amorf ca manager este calm, indiferent, uneori neglijent, prea puin ofensiv, stabil psihic, reacioneaz cu ntrziere. Este bonom, tolerant, iar n situaii limit poate avea reacii foarte potrivite. Este bun pentru situaii critice. 8) Tipul apatic managerul este inactiv, reacioneaz greu, singuratic, dorete linite i calm. Este puin capabil de efort, renun repede, puin emotiv, nu sesizeaz factorii favorabili. Nu d rezultate ca manager. Este eficient n activiti segmentare, simple, care nu cer efort, imaginaie i risc. D.B. Forsyde consider ca referitor la conducere ca atare, trebuie s se rspund la trei ntrebri fundamentale: A. Cine este cel mai puin probabil s devin lider? B. Cnd au nevoie grupurile de lider? C. Ce fac liderii? Opernd, pe rnd, cu aceste trei interogaii, pot fi avute n vedere urmtoarele:

A. Cine va conduce? Desigur, liderii i ctig poziiile lor centrale printr-o varietate de mijloace (alegere, numire, recunoatere de ctre grup), dar procesul de selecie nu este arbitrar; dimpotriv, un numr de factori specifici determin care individ din grup va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest proces de formare i impunere a conductorului este deopotriv predictibil i inteligibil. Trsturi de personalitate ale conductorului i realizarea conducerii. Dei nu se pot trage concluzii absolute ce coreleaz trsturile de personalitate cu comportamentul de conducere, totui unele trsturi de personalitate par a fi mai strns legate de conducere dect altele. Au fost identificate, arat Donelson R Forsyth, cteva asemenea corelaii: Caracteristica de personalitate Dorina de realizare Adaptabilitatea Atenia Ascendena Atractivitatea Dominana Balana emoional Energia Extroversiunea Naturaleea Responsabilitatea ncrederea n sine Sociabilitatea Alte caracteristici personale ale conductorului pot fi: a) nlimea i greutatea. Aa cum sugereaz nelepciunea popular, liderii tind s fie uor mai nali ca subordonaii lor. Dar, evidena arat c, n mod cert, nlimea nu este o cerin preliminar pentru conducere. b) Vrsta. Dei studiile sugereaz c liderii, n situaiile informale, pot fi mai n vrst, mai tineri sau de aceeai vrst cu subordonaii lor, studiile asupra conducerii politice sau n afaceri sugereaz c cei n poziii de conducere este mai probabil s fie mai n vrst. n genere, se consider c organizaiile tind s se bazeze pe cunotinele administrative i demonstrarea succesului care vin odat cu experiena i vrsta. Mai mult, dac membrii grupului presupun c vrsta este un indicator al nelepciunii, experienei i capacitii, atunci este probabil ca ei s prefere un lider mai vrstnic dect unul mai tnr. c) Inteligena. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligeni dect membrul mediu al grupului, dar o discrepan prea mare poate introduce probleme de comunicare i ncredere n interiorul grupului. Dei personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili i eficieni, grupurile lor pot simi c diferene mari ntre abilitile intelectuale se pot translata n diferene mari ntre interese, atitudini i valori. Prin urmare, dei Tipul de relaie Pozitiv

inteligena nalt poate nsemna conducere calificat, nu este exclus ca un grup s prefere s fie condus prost de oameni pe care i poate nelege. d) Abilitatea de a ndeplini sarcinile. Posedarea de calificri i abiliti care sunt valorizate de ctre membrii grupului sau sporesc ansele grupului pentru obinerea succesului, dau liderului o ans n plus n cursul realizrii conducerii. Grupurile accept mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate n ndeplinirea sarcinilor specifice organizaiei conduse. Chiar membrii marginali ai grupului, care ncalc frecvent normele grupului, pot deveni lideri, dac abilitile lor n sarcin faciliteaz semnificativ atingerea scopului. e) Rata de participare. O variabil consistent legat de conducere este rata de participare la discuiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare surprinztoare: persoana care vorbete cel mai mult n grup este cel mai probabil s devin lider. Mai mult, cel mai important e ct se vorbete (calitate, numr de remarci) i nu ce se vorbete (calitatea contribuiilor). Dei constatrile privind rolul cantitii participrii par paradoxale la prima vedere, ele capt sens dac sunt analizate dintr-o perspectiv atribuional. Dei individul ce ofer sugestii de o foarte nalt calitate poate fi perceput ca fiind competent, calitatea ca atare pare a fi luat de membrii grupului ca un indicator al motivaiei, implicrii i dorinei de a lucra pentru grup. Deci, rata nalt de participare sugereaz c individul este interesat de grup i, prin urmare, are dreptul s-i influeneze pe alii. Calitatea nu este pozitiv corelat cu conducerea dect dac persoana competent demonstreaz dorina sa de a mpri resursele proprii cu grupul i este perceput ca ncercnd n mod serios s contribuie la obiectivele grupului. n concluzie, pentru cei interesai s devin lideri n grupul lor, cel mai bun sfat pe care un cercettor l poate da este ca ei s ndeplineasc (satisfac) ateptrile membrilor grupului ct mai bine posibil. Dac, dimpotriv, cineva dorete s evite conducerea, trebuie s acioneze pentru a demonstra c nu are calitile pe care grupul le valorizeaz la un lider. Oportuniti de a obine un rol de lider abund n viaa de zi cu zi. Dar ce faci dac devii lider? Cum te compori? - Te izolezi de restul grupului sau ncerci s rmi prietenos i deschis? - ncerci s discui complet problemele cu grupul ntreg sau adopi majoritatea deciziilor singur? - Intervii n conflictele din interiorul grupului sau i lai pe cei implicai s-i rezolve singuri nenelegerile? - ntreii moralul grupului, accentund importana obiectivelor grupului sau ncerci s faci pe fiecare s se simt satisfcut de calitatea de membru? - Supravegheaz atent toate activitile grupului sau le supervizezi minimal? - Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider? n aceast ultim perspectiv, pot fi avute n vedere dou dimensiuni ale comportamentului de conducere. Rspunsul la ntrebrile anterioare depinde, n mare msur, de grupul condus. n general, se apreciaz, cum artam deja, c, indiferent de natura grupului, pot fi identificate dou tipuri de comportament de conducere: - comportamente orientate spre relaii (centrate pe consideraia fa de oameni; prescurtat consideraie);

- comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniiativ n ndeplinirea sarcinilor; prescurtat iniiativ). De fapt, conducerea are o natur dubl, bidimensional, ambele dimensiuni fiind pri eseniale ale rolului de conducere. Activitile de relaii interpersonale pun accentul pe sentimentele,
atitudinile, satisfaciile membrilor grupului.

Dei un grup poate fi format pentru a ndeplini o sarcin particular sau pentru a rezolva o problem, liderul trebuie adesea s acioneze pentru unificarea nainte de ndeplinirea sarcinii (s asigure o atmosfer de grup pozitiv: meninerea moralului, creterea coeziunii, reducerea, dac e necesar, a unor conflicte interpersonale). Activitile de sarcin, de iniiativ, accentueaz mai mult pe problem dect pe satisfaciile personale ale membrilor grupului. Dei conducerea implic asigurarea unui suport emoional al membrilor organizaiei, liderul trebuie, de asemenea, s conduc, adic s ghideze grupul n direcia atingerii cu succes a obiectivului. 5. MOTIVAIA PENTRU MUNC

Introducere O problem care i fascineaz i n acelai timp d bti de cap psihologilor, dar i managerilor din organizaii este dat de ntrebarea de ce sunt oamenii motivai s fac ceva?. A ncerca construirea unei liste de motive pentru care oamenii se angajeaz n diferite aciuni este dificil, dar putem ncerca s enumerm cteva: dorina intrinsec de a obine ceva, comparaia social, presiunea social, aspiraiile personale, probabilitatea de obine succese, obinuina, creterea stimei de sine, etc. (Warr apud Furnham, 1997). Scopurile organizaiilor pot fi realizate doar prin efortul comun al membrilor ei. Una dintre condiiile pentru care unele organizaii sunt mai eficiente i productive dect altele, este dat de calitatea i cantitatea eforturilor depuse de angajaii ei, eforturi care sunt legate de motivaie. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri, de la cele mai simple (cum ar fi dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere). Natura motivaiei umane Din perspectiva psihologiei muncii motivaia este definit ca sum a energiilor interne i externe care iniiaz, dirijeaz i susin un efort orientat spre un obiectiv al organizaiei, care va satisface simultan i trebuinele individuale (Robbins, 1998). Din aceast definiie rezult trei elemente cheie: efortul, obiectivele organizaionale i trebuinele. Efortul este o msur cantitativ a intensitii. Astfel, un angajat puternic motivat depune o activitate susinut la locul de munc. Totui nu orice efort intens conduce la performane n munc. Angajatul trebuie s-i canalizeze aceste eforturi spre a ndeplini i obiectivele organizaionale, acestea formnd componenta calitativ a efortului, care d valoare efortului depus). Cu ct obiectivele personale sunt mai apropiate de cele organizaionale, cu att efortul depus va aduce o

contribuie mai mare la rezultatele ateptate de organizaie dup cum nealinierea acestor obiective va rezulta n performane slabe la locul de munc. Motivaia trebuie analizat i ca un proces de satisfacere a trebuinelor . Trebuina este o stare intern de necesitate care face ca anumite scopuri s fie atractive. Atta timp ct este nesatisfcut, ea creeaz o tensiune intern care stimuleaz individul, antrenndu-l ntr-un comportament prin care acesta urmrete satisfacerea trebuinei i reducerea tensiunii (Zlate, 1981). Pentru ca un individ s fie motivat la locul de munc, el trebuie s aib certitudinea c efectund o anumit activitate, aceasta i va satisface i propriile trebuine. Motivaia pentru munc a unui individ este determinat de o serie de factori motivaionali: intrinseci (individuali) i extrinseci (organizaionali). Din figura 3 rezult un alt aspect important al motivaiei, i anume conotaia managerial a acestui proces. Motivarea constituie una dintre responsabilitile cele mai importante ale managerilor, acetia trebuind s gseasc cele mai bune modaliti pentru a face ca subalternii lor s obin performane n munc. Un lucru important n mediul organizaional - de multe ori insuficient subliniat - este acela c angajatul singur este capabil a se motiva pentru c procesele motivaionale sunt declanate i coordonate din interiorul fiinei umane. Rolul managerulului este de a identifica i a preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur i satisfacerea propriilor nevoi ale angajailor. Abordri ale motivaiei pentru munc Conceptul de motivaie pentru munc s-a schimbat n timp, odat cu dezvoltarea diferitelor abordri ale managementului i organizaiilor. O scurt incursiune, incomplet totui, ne-ar ajuta la nelegerea viziunii asupra motivaiei n munc (Dru, 1999; Mullins, 1989): Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera c angajaii vor muncii mai mult dac vor obine salarii mari, iar performana acestora ar fi limitat doar de oboseal. Concepia social al motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor-umane, prin studiile Hawthorne, au demonstrat c oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai larg de nevoi, importante fiind nevoile sociale i de recunoatere. Concepia de auto-actualizare a motivaiei, s-a focalizat pe coninutul i semnificaia sarcinilor, subliniind importana factorilor motivatori intrinseci. Concepia complexitii persoanei, se bazeaz pe adaptarea managerilor la situaiile particulare i la nevoile diferite ale angajailor. Teoriile motivaionale ncearc s explice cum ncepe, cum este susinut un anumit comportament, cum este direcionat i oprit acesta. Orientndu-se principal pe coninut sau pe procesele motivaionale, aceste teorii s-au divizat n: Teorii orientate spre coninutul motivaiei. Acestea ncearc s rspund la ntrebrile CE i motiveaz pe oameni? i DE CE se comport oamenii ntrun anume fel?. Din aceast categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinelor a lui Maslow, modelul motivaiei de realizare a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorial a lui Herzberg.

Teorii orientate spre procesul motivaional, care ncearc s rspund la ntrebrile CUM apare motivaia?, CARE sunt modalitile i relaiile dintre diferii factori implicai?. Reprezentative sunt modelele: ateptrilor (Vroom), teoria echitii (Adams). a. Teorii motivaionale de coninut Teoriile motivaionale bazate pe trebuine (teorii de coninut) pornesc de la definirea trebuinelor (nevoilor) umane ca stri de necesitate ce se manifest prin apariia unei tensiuni i a unei stri de dezechilibru n sistemul organic sau de personalitate, dezechilibru ce se cere ndeprtat printr-o aciune de eliminare a acestuia i de reinstaurare a echilibrului. Pentru a reinstaura echilibrul, este identificat un scop care va satisface trebuina i selectat o direcie de aciune/comportament care va conduce la ndeplinirea acestui scop. Comportamentul uman este, prin urmare, motivat de trebuinele nesatisfcute (Armstrong, 1996). Ierarhia trebuinelor (Maslow) Un punct de plecare n teoriile motivaiei l constituie abordarea umanist prin clasificarea piramidal a lui Maslow abordat n lucrrile sale despre dezvoltarea individual i motivaie (Eysenck, 1998). n concepia lui Maslow, omul este o fiin care dorete tot mai mult, iar ceea ce dorete depinde de ceea ce are deja. Astfel, trebuinele umane sunt aranjate pe mai multe niveluri ntr-o ierarhie, n funcie de importana lor. Iniial (anii '40) a fost prezentat un model cu cinci niveluri ale trebuinelor, pentru a ajunge la un model cu opt categorii (anii '60). La baza piramidei stau necesitile care trebuie satisfcute primele iar cu ct urcm spre nivelurile superioare, intensitatea acestora scade. Dup Maslow, aceste trebuine se organizeaz ntr-o ierarhie. Pn cnd nu sunt satisfcute trebuinele aezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaie. Deci fora unei trebuine este definit, pe de o parte, de locul ocupat n ierarhie i pe de alt parte, de msura n care au fost satisfcute trebuinele anterioare. Satisfacerea unei trebuine de un anume nivel, duce la apariia insatisfaciei legat de trebuina de la nivelul urmtor (Lefter et al., 1999; Dru, 1999; Rolls, 1998). Dac ntre timp satisfacerea unei trebuine de la un nivel mai mic este n pericol, aceasta devine din nou dominanta i ocup un loc important n sistemul motivaional al omului (Cole, 2000; Maslow, 1943). Astfel, dac se pierde pe neateptate locul de munc sau o persoan iubit, omul nu va lupta pentru recunoatere ci pentru realizarea unui cmin i asigurarea unei existene familiei lui. Motivaia personal maxim, ceea ce Maslow desemna prin trebuine de autorealizare este acea pretenie a omului de a se dezvolta pentru a deveni ceea ce i permite potenialul existent n el. Trebuinele fiziologice sunt cele legat de hran, odihn, etc. n mediul organizaional, acestea sunt satisfcute prin: salariu minim, condiii de munc optime, pauze de lucru, mas gratuit. Trebuinele de securitate sunt cele legate de siguran, protecie. Asigurarea medical, compensaiile, planul de pensionare, condiiile sigure de munc, echipament de protecie, post sigur, salariul decent pot intra n aceast categorie.

Trebuine de apartenen i de dragoste. Organizaia le poate satisface prin activiti sociale i de grup, favorizarea interaciunii ntre angajai, prietenii profesionale, organizarea unor ntruniri la nivel de organizaie. Trebuine de apreciere i stim. n mediul organizaional: mrirea salariului, lauda, apariia numelui n ziarul ntreprinderii, birou propriu, titlu i rang, premii. Trebuine de auto-actualizare. Particularizate la mediul organizaional: posibiliti de performan, ncurajarea creativitii, responsabilitate, avansare, autonomie. Primele trei trebuine (fiziologice, securitate i apartenen) mai sunt cunoscute i sub denumirea de trebuine de deficien (lipsa acestora avnd repercusiuni asupra sntii fizice i psihice), urmtoarele dou (trebuina de apreciere i auto-actualizare) formeaz trebuinele de cretere, satisfacerea lor ducnd la dezvoltarea i mplinirea persoanei (Furnham,1997). n varianta cu opt categorii de trebuine, ultimele trei (trebuine de cunoatere, estetice i de concordan ntre simire, cunoatere i aciune) formeaz a doua ierarhie a trebuinelor (Shutz, 1976, p.225 apud Stog, Caluschi, 2002). Dei modelul lui Maslow nu a primit suportul comunitii academice imposibilitatea testrii teoriei, neclaritatea modalitilor de msurare a acestor trebuine, lipsa unei legturi ntre comportamente specifice i trebuinele care le determin (Cole, 2000; Foster, 2000), modelul fiind relativ simplu i intuitiv a fost mbriat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua n considerare diversitatea trebuinelor i modul n care organizaiile le pot satisface (Eysenck,1998; Foster, 2000). Teoria ERG a lui Alderfer Teoria trebuinelor umane a constituit o baz de dezvoltare a altor teorii i modele motivaionale, dintre care vom enumera dou, teoria ERG a lui Alderfer i teoria motivaiei de realizare a lui McClelland. Nevoile existeniale sunt satisfcute prin condiiile de munc decente, securitatea muncii, salariu adecvat, cele relaionale implicnd relaiile informale i formale cu colegii, prietenii, efii i subordonaii; iar cele de dezvoltare se refer la nevoile oamenilor de cretere, dezvoltare, mplinirea potenialului creativ (Prodan,1997). Modelul ERG difer de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil (Arnold, Feldman, 1986), acesta considernd c mai multe nevoi pot fi simultan active, cernd satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea ntre diferitele niveluri este posibil n ambele sensuri, adic, dac o nevoie de la un nivel mai nalt nu este satisfcut atunci poate deveni mai important i una de la baz. De exemplu, n cadrul organizaional, dac un angajat nu reuete s-i satisfac nevoile de dezvoltare prin asumarea de noi responsabiliti atunci el poate rspunde prin pretenii salariale mai mari pentru a-i satisface nevoile existeniale. Modelul motivaiei de realizare a lui McClelland Un model motivaional important ndeosebi pentru nelegerea divid va fi determinat preponderent de una dintre urmtoarele nevoi (Saal, Knight, 1988): afiliere, putere sau realizare. Persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caut preponderent relaiile de colaborare, prietenie, apartenen, dragoste, deseori conformndu-se prerilor

celorlali. Pentru aceste persoane relaiile apropiate i de durat sunt motivante, deseori lucrnd n servicii de asisten social i de consiliere. Nevoia de putere, se manifest prin nevoia de control a mediului nconjurtor, a persoanelor cu care intr n contact. McClelland a identificat dou forme ale acestei nevoi: puterea personal - care implic controlul i dominarea altora ca scop n sine, fr a fi preocupat de scopurile organizaiei; puterea instituionalizat (socializat) - n care influenarea i dominarea celorlali este un mijloc prin care se realizeaz obiectivele organizaiei. Persoanele cu o puternic nevoie de realizare doresc s demonstreze competen, s exceleze ntr-un domeniu, s ndeplineasc obiectivele stabilite. Pentru aceste persoane, banii sunt un motivator puternic, dar mai mult n sensul n care aceste recompense simbolizeaz ndeplinirea obiectivelor stabilite. McClelland a ncercat s neleag i s descrie comportamentul persoanelor cu nevoie de realizare ridicat, caracteristic lor fiind faptul c sarcinile cutate sunt de dificultate medie, pentru care i asum responsabilitatea, pot amna momentul gratificrii, eecul nu i descurajeaz, ateapt feedback referitor la performanele realizate i tind spre situaii noi care implic riscuri moderate i inovarea (Prodan, 1997). Teoria bifactorial (Herzberg) Herzbeg, Mausner i Snyderman (1959) (apud Saal i Knight, 1988) propun o teorie bifactorial a satisfaciei muncii (engl., two-factor theory, motivationhygiene theory), ce va fi mai trziu adaptat ca teorie motivaional, dat fiind faptul c implicaiile ei pentru problematica motivaiei au fost creditate cu mai mult atenie. Studiul iniial a fost realizat n baza interviurilor structurate cu 200 de ingineri i economiti din nou companii diferite. n cadrul interviurilor, acetia au fost solicitai s-i descrie experienele de lucru n care s-au simit foarte bine sau foarte ru i s spun ct timp au persistat astfel de sentimente fa de ceea ce li se ntmpla la locul de munc. Datele au fost nregistrate i incluse n categorii de evenimente care i fac pe angajai s dezvolte atitudini pozitive sau negative fa de locul de munc (tehnica incidentelor critice). Concluziile acestui studiu au condus la formularea unei distincii ntre dou categorii de factori prezeni la locul de munc: factori motivatori, de satisfacie, intrinseci sau de coninut: evenimentele asociate unor atitudini pozitive fa de locul de munc sunt legate n general de activitile profesionale (realizare, recunoatere, munca n sine, responsabilitatea i avansarea), de coninutul muncii, ceea ce nseamn c sunt intrinseci activitii propriu-zise; factori de igienici, de insatisfacie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate unor atitudini negative fa de locul de munc sunt cele extrinseci muncii propriu-zise i sunt asociate mai degrab contextului activitii, dect activitilor corespunztoare postului (politica i administraia ntreprinderilor, securitatea locului de munc, salariul, conducerea, relaiile interpersonale i condiiile de munc). Herzberg susine c rezultatele studiilor indic faptul c opusul satisfaciei n munc nu este insatisfacia: dac ndeprtm aspectele care produc insatisfacie n munc nu facem munca n sine mai satisfctoare, ci doar ne asigurm c ea nu este insatisfctoare (figura 6.a). Ca urmare, autorul propune concepia unui

continuum dual al satisfaciei n care opusul satisfaciei este lipsa satisfaciei iar opusul insatisfaciei este lipsa insatisfaciei. nc de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse i critici directe. Acestea sunt exprimate prin urmtoarele observaii (Robbins, 1998): nu a fost utilizat un instrument de msur a satisfaciei globale n munc; cu alte cuvinte, o persoan poate s fie nemulumit de un aspect al muncii sale, i totui s considere acceptabil situaia de la locul de munc; sugereaz prezena unei relaii ntre satisfacie i productivitate, dei metodologia de cercetare utilizat a vizat numai satisfacia; metodologia folosit este pus sub semnul ndoielii: cei care au realizat interviurile au fcut i interpretrile informaiilor culese, ceea ce poate s fi condus la contaminarea datelor prin interpretarea diferit a variatelor rspunsuri. Dei nici una dintre afirmaiile semnificative ale teoriei nu este susinut de rezultatele studiilor ntreprinse (cf. McCormick i Ilgen, 1995), teoria lui Herzberg a avut i are impact n domeniul aplicativ al psihologiei muncii i organizaionale. Dup apariie, teoria a fost utilizat ca baz pentru proiectarea posturilor i restructurarea funciilor, pentru a oferi oportuniti de lucru mai interesante angajailor i a avut un rol important n elaborarea i dezvoltarea unor metode i programe manageriale legate de mbogirea postului (engl., job enrichment). Potrivit autorului, elementele eseniale ale mbogirii postului sunt (Rotaru i Prodan, 1998): feedback frecvent asupra rezultatelor performante; oportunitatea perceperii dezvoltrii psihologice (auto-realizarea); oportunitatea programrii muncii; flexibilitatea n ierarhia managerial (comunicare deschis); responsabilitatea angajatului pentru rezultate. Dei Herzberg nu a dezvoltat prea mult noiunea de motivaie intrinsec n cadrul teoriei bifactoriale, apariia ei i controversele care au nconjurat-o au creat un interes deosebit pentru acest aspect. Specialitii organizaionali preocupai de problematica acestui tip de motivaie recunosc faptul c anumite aspecte ale muncii propriu-zise (e.g., autonomie, importana sarcinii, varietatea abilitilor solicitate de activitate) pot crea premisele pentru ca individul s fie satisfcut de activitatea sa la locul de munc, fr a mai primi stimulente externe (salariu, recunoatere, laud, etc.). b. Teorii motivaionale procesuale Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influeneaz motivaia, ncercnd s explice cum apare motivaia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt interesate de percepiile oamenilor asupra mediului n care i desfoar activitatea i de modul n care acetia l neleg i interpreteaz. Teorii motivaionale procesuale au fost elaborate de: Victor Vroom (1964): teoria ateptrilor - i are rdcinile mult naintea lui Vroom, dar acesta a introdus-o n domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentat n lucrarea Work and Motivation (1964); aflat la baza unei cunoscute teorii situaionale asupra conducerii eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv); J. Stacy Adams (1965): teoria echitii.

Teoria ateptrilor a lui Vroom Teoria ateptrilor pleac de la premisa c intensitatea efortului depus de individ ntr-o activitate depinde de valoare recompensei pe care se ateapt s o primeasc n schimb. n orice situaie, omul este interesat de maximizarea ctigului i minimalizarea pierderilor (de efort, timp, etc.). Este o teorie cognitiv, bazat pe o concepie raionalist-economic asupra omului, care susine c oamenii iau decizii prin selectarea i evaluarea alternativelor dinainte cunoscute care le ofer cele mai mari avantaje (Lafaye, 1998; Nicholson,1998). Teoria ateptrii este construit n jurul a trei elemente de baz : ateptarea (relaia efort-performan), instrumentalitatea (relaia performan-rezultat) i valena (valoarea rezultatelor). Intensitatea ridicat a motivaiei va rezulta din combinarea celor trei componente, toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaiei. Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat s desfoare o anumit activitate, omul trebuie s valorizeze recompensa asociat, s cread c poate ndeplini respectiva activitate i s dispun de indiciile potrivit crora performana sa n activitate va fi rspltit. Legtura dintre efort i performan: expectana/ateptarea este probabilitatea ca depunerea efortului n activitate s conduc la ndeplinirea ei la un anumit nivel de performan (rezultate de ordinul I: productivitate, inovaii, calitate, etc.). n modelul su, Vroom a cuantificat expectanele (ele pot varia ntre 0 i 1), unde 0 nseamn expectane nule n ndeplinirea corect a sarcinii (adic, orict efort ar depune angajatul el nu va obine performane), iar 1 traduce convingerea individului n capacitatea sa de a ndeplini corect sarcina. Concret, o persoan ncreztoare n propriile capaciti i/sau bine pregtit profesional, va avea expectane mai mari dect o persoan nencreztoare n sine, respectiv slab pregtit pentru sarcinile profesionale. Ateptarea se refer la percepia unui angajat c efortul depus conduce la performan, iar aceasta este influenat de: abilitile angajatului (date de: experien, cunotine, etc.), resursele de care dispune (echipamente adecvate, informaii relevante, materiale, timp) i claritatea obiectivelor Legtura dintre performan i rezultat: instrumentalitatea este probabilitatea ca un rezultat de ordinul I (nivel performan) s fie urmat de un rezultat de ordinul II (retribuie, promovare, sentimentul mplinirii). Pentru ca percepia angajatului c rezultatele dorite (recompense) s fie ataate performanei obinute, legtura dintre rezultatele de ordin I i II trebuie s fie vizibil pentru acesta. ansele de obinere a unei recompense estimate de individ (instrumentalitatea) pot varia ntre 0 i 1, unde 0 nseamn c nu ntrevede nici o ans de a obinere a recompensei dorite/valorizate iar 1 traduce convingerea individului c va obine recompensa/rezultatul dorit pentru modul n care i-a ndeplinit sarcinile (McCormick & Ilgen, 1995; Robbins, 1990). Valena este valoarea sau atractivitatea unui rezultat pe care o anticip un angajat; ea nu exist ca atare, ci numai n relaie cu un anumit obiect sau stare, numite rezultate. Aceste rezultate pot fi: tangibile (retribuie, condiii de munc bune, etc.), intangibile (recunoaterea performanelor, sentimentul realizrii, etc.) sau niveluri de performan. n cadrul modelului lui Vroom, comportamentele i nivelurile de performan sunt denumite rezultate de ordinul I, toate celelalte intrnd n categoria rezultatelor de ordinul II (McCormick & Ilgen, 1995).

Valena unui anumit rezultat pentru o persoan poate varia de la -1 la + 1, unde -1 nseamn c persoana este puternic motivat s evite acel rezultat (de exemplu concedierea, oboseal, stres, etc.), +1 - persoana este intens motivat n obinerea acelui rezultat (promovare, bonus, etc.), iar 0 - indiferen n raport cu un rezultat. Valena acestor rezultate este diferit pentru fiecare individ, ele trebuind apreciate la nivelul celor implicai (Furnham, 1997). Astfel, un individ cu o nevoie de stim ridicat va valoriza pozitiv un rezultat care implic o promovare sau o nou titulatur a funciei, pe cnd o persoan la finalul carierei, cu o nevoie de securitate ridicat va aprecia pozitiv reactualizarea beneficiilor pentru pensie. De asemenea, aceste rezultate pot fi intrinseci adic, acelea care rezult direct din ndeplinirea activitii sau extrinseci, ele provenind din mediul de munc extern (sunt de obicei aplicate de alii) (vezi tabelul 2.). Tabelul 1. Valena unor rezultate intrinseci i extrinseci Valen Rezultate intrinseci Rezultate extrinseci

Pozitiv

sentimentul realizrii respectul de sine sentimentul c ai nvat ceva sentimentul c ai realizat ceva folositor sentimentul mplinirii personale

Negativ

oboseal stres

plat, beneficii suplimentare statul n cadrul organizaiei statul n exteriorul organizaiei diversitatea muncii laud promovare timp liber penalizri reducerea salariului

Teoria subliniaz legturile dintre efort, performan i rezultate. Dac legturile sunt clare i puternice, rezultatul (recompense sau penalizri) va avea un efect puternic motivator. Dac aceste legturi sunt neclare i slabe, rezultatul nu va avea un efect motivator. Implicaiile practice n mediul organizaional constau n faptul c o motivaie intens (tabel 2.) este determinat de prezena simultan a celor trei componente (ateptare, instrumentalitate, valen). Tabel 2. Influena componentelor teoriei ateptrilor asupra motivaiei (Arnold, Feldman, 1986). Ateptri Instrumentalitate Valen Motivaie Crescut Crescut Crescut Crescut Crescut Crescut Sczut Moderat Crescut Sczut Crescut Moderat Crescut Sczut Sczut Sczut Sczut Crescut Crescut Sczut Sczut Crescut Sczut Sczut Sczut Sczut Crescut Sczut Sczut Sczut Sczut Foarte sczut

Mai concret, ateptrile angajailor vor fi ntrite prin dezvoltarea abilitilor i a ncrederii n sine; instrumentalitatea este dependent i de capacitatea de comunicare clar, prin care reiese legtura ntre performan i rezultate, i nu n ultimul rnd, necesitatea de a descoperi care sunt recompensele dorite de ctre angajat. Teoria echitii a lui Adams Angajaii, membri oricrui grup, i compar efortul depus la locul de munc, cu efortul altora, respectiv recompensele pe care le obin n urma depunerii acestui efort, cu cele pe care alii le obin. Dac n comparaia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just, atunci considerm c exist o situaie de echitate - o relaie corect de schimb angajat-organizaie. Dar, dac percepem raportul ca fiind inegal, putem tri stare de inechitate. Psihologul J. Stacey Adams (1965) susine c starea de tensiune negativ generat de perceperea unei inechiti motiveaz oamenii s acioneze n direcia restabilirii echitii (Johns, 1998). Teoria evideniaz faptul c oamenii sunt interesai nu numai de valoarea recompenselor primite i de obinerea acestora, ct de justeea acordrii acestora n comparaie cu ceea ce li se ofer altora (figura 9.). Pe baza a ceea ce ei introduc n relaie: efort, experien, educaie, competen, idei, abiliti, ei compar ceea ce obin cu alii: nivel salarial, creteri salariale, promovri, recunoatere, oportuniti, etc. (Arnold, Feldman, 1986). Reperul de comparaie folosit de individ este foarte important n contextul teoriei echitii. Se consider c exist patru repere de comparaie pe care individul le poate aborda (Robbins, 1998): Sine nsui n interior (self-inside): experienele individului ntr-o poziie diferit n cadrul organizaiei n care se afl; Sine nsui n exterior (self-outside): experienele individului ntr-o poziie/situaie din afara organizaiei n care lucreaz; Altul n interior (other-inside): alt individ sau grup de indivizi din interiorul organizaiei n care lucreaz persoana; Altul n exterior (other-outside): alt individ sau grup de indivizi din afara organizaiei n care lucreaz persoana. Teoria susine c atunci cnd angajaii percep o relaie de schimb inechitabil, pentru a reduce tensiunea care genereaz aceast inechitate, pot alege ntre 6 direcii de aciune - tactici de restabilire a echitii, angajatul fiind motivat s ntreprind un anumit comportament (Gordon, 1987; Saal, Knight, 1988): 1. modific efortul depus (de exemplu: depun mai puin/mult efort, realizeaz mai puine/multe produse, absenteism/ore suplimentare); 2. modific recompensele obinute (pretenii de schimbare la nivelul salariului, a condiiilor de munc, statut, recunoatere) fr a modifica efortul depus; 3. distorsiune cognitiv asupra efortului i recompenselor. Persoana i distorsioneaz percepia asupra propriilor eforturi i recompense - Credeam c lucrez n ritm normal, dar realizez c muncesc mai mult dect toi.); 4. prsete relaia de schimb (de exemplu: absenteism, transfer, demisie).

5. acioneaz asupra altora, se realizeaz n mai multe modaliti: a. persoana poate ncerca s produc schimbri de comportament altor persoane (de exemplu: celelalte persoane s-i micoreze efortul sau s cear recompense mai mari); b. distorsioneaz percepia asupra eforturilor i recompenselor altora (persoanei/grupului cu care se compar) - Postul lui Ion nu este aa interesant pe ct credeam nainte); c. poate fora ca celelalte persoane s prseasc relaia. 6. alege o alt persoan/grup pentru comparaie (de exemplu Poate c nu ctig aa mult ca vrul meu, dar m descurc mai bine dect se descurca Victor atunci cnd era de vrsta mea). Angajaii se pot compara cu prieteni, colegi, vecini, angajai din alte organizaii sau din organizaiile n care au deinut anterior funcii. Alegerea reperului de comparaie depinde de: informaiile pe care persoana le deine despre individul/grupul-reper; atractivitatea individului/grupului-reper. Cunoaterea acestui aspect a condus la concentrarea ateniei asupra a patru variabile moderatoare n procesul de comparare: sexul: studiile indic faptul c: att brbaii, ct i femeile, prefer comparaii cu membri de acelai sex ai grupului (mai ales n organizaiile unde sunt diferene salariale ntre sexe pentru aceeai poziie) perioada de funcionare ntr-un post: persoanele aflate de puin vreme n organizaie au puine informaii despre ceilali din interiorul ei, bazndu-se prin urmare pe propriile experiene; pe cnd persoanele cu vechime n organizaie se bazeaz mai mult pe comparaii cu colegii de lucru. nivelul organizaional cruia aparine postul pe care persoana l ocup: angajaii de la nivelurile superioare ale ierarhiei au mai multe informaii despre angajaii din alte organizaii, deci se vor compara mai mult cu alte persoane din afara organizaiei. nivelul de educaie sau de competen: cei cu un nivel superior sunt implicit mai bine pregtii profesional, mai educai, deci, se vor raporta la persoana din exteriorul organizaiei. n concluzie, teoria echitii demonstreaz c motivaia angajailor este influenat att de valoarea absolut a recompenselor, ct i de valoarea relativ a acestor ctiguri, raportate la alii. Implicaiile practice sunt i ele importante, subliniind necesitatea construirii unor proceduri organizaionale echitabile i asigurarea c acestea s fie astfel cunoscute de ctre angajai, deoarece echitatea (sau inechitatea) este perceput la nivelul acestora. Integrarea diferitelor teorii motivaionale Eterogenitatea teoriilor i modelor motivaionale a fcut ca diferii cercettori (Porter & Lawler, Naylor n 1968, Pritchard & Ilgen n 1980, Katzell & Thompson n 1990) s ncerce integrarea acestora ntr-un model complet i funcional cu posibilitatea validrii sale n practica managerial. Construirea unui model integrativ capabil s ofere o mai mare putere de predicie a performanelor angajailor s-a dovedit necesar deoarece, teoriile i modele motivaionale simple reuesc s explice doar 20% din variana acestor performane (Katzell & Thompson, 1990).

Katzell i Thompson au construit un model care integreaz atitudinile, motivaia i performana, care combin teoria nevoilor, teoria ateptrilor, importana stabilirii obiectivelor i legtura invers dat de rentrire. Demersul metodologic al modelului a inclus identificarea teoriilor care au un suport empiric substanial, sunt minim redundante ntre ele i permit stabilirea unor legturi cauzale ntre elementele cheie constituente. Spaiul acestui manual nu permite detalierea tuturor elementelor care intervin n cadrul acestui model. De aceea vom prezenta succint cteva elemente cheie. Dispoziiile personale se refer la elementele intrinseci ale persoanei, categorie n care intr motivele, nevoile i valorile. Modelele din care provine suportul teoretic sunt cele ale lui Maslow i Alderfer. Mediul de munc include caracteristicile locului de munc care provoac reacii pozitive sau negative angajatului. Factorii motivatori i cei igienici din modelul lui Herzberg, ca i elemente viznd stabilirea obiectivelor, resursele materiale disponibile descriu acest construct. Stimulentele constituie stimuli ai locului de munc care sunt relevani pentru satisfacerea nevoilor personale sau, n termeni cognitivi au o valen pentru angajat aa cum o prezint teoria ateptrilor a lui Vroom. De asemenea, elemente ca expectanele i instrumentalitatea provin din cadrul aceleai teorii. Atitudinile angajailor au o funcie activatoare pentru c determin un comportament prin care se rspunde pozitiv sau negativ fa de un anumit obiect. Obiectivele reprezint o stare final sau anumite rezultate spre care este direcionat un anumit comportament la locul de munc, acestea fiind determinate i de normele angajailor (definite ca standarde de comportamente considerate ca fiind potrivite n mediul de munc). Echitatea, construct preluat din teoria lui Adams, mpreun cu legtura invers dat de rentrire, se refer la echilibrul dintre performan i recompens perceput de ctre angajat, acestea influennd nivelul de meninere al performanei finale. Rentrirea (Robbins, 1998) este un concept preluat din abordarea behaviorist a condiionrii operante prin care se urmrete repetarea (modificarea) n viitor a unui anumit comportament dorit (nedorit). Toate elementele descrise ale acestui model determin performana la locul de munc. Acest termen circumscrie o mulime de sensuri ale rezultatelor de la locul de munc, printre care productivitatea (cantitate, calitate, inovaii), prezen la locul de munc, comportament organizaional civic, etc. Citirea modelului se face de la stnga la dreapta, innd cont c liniile ntregi reprezint legturi cauzale ntre diferitele componente, iar liniile ntrerupte reprezint o legtur moderatoare prin care o alt variabil influeneaz legturile cauzale. De exemplu, mediul de munc determin modalitile de recompensare i stimulare ale angajailor iar aceast legtur este influenat de dispoziiile personale (trsturi, nevoi, etc.). Stimulentele influeneaz percepia de echitate i instrumentalitatea. De asemenea, stimulentele au legtur reciproc cu atitudinile (satisfacia la locul de munc). Rezultanta modelului - performana - are o legtur invers (feedback) cu stimulentele care, prin ntrire, vor determina comportamentul (motivat sau nemotivat) pe viitor (Furnham, 1997).

La finalul prezentrii acestor modele teoretice, enumerm apte practici care pot duce la creterea motivaiei angajailor, bazate pe aceste modele (Foster, 2000): asigurai locul de munc s fie potrivit cu valorile i nevoile angajailor; creterea atractivitii locului de munc, innd cont de valorile i nevoile angajailor; stabilirea unor obiective de lucru clare, atrgtoare i realizabile; asigurarea necesarului de resurse crearea unui climat social suportiv; rentrirea performanei armonizarea tuturor acestor elemente ntr-un sistem socio-tehnic.

7.STRATEGII DE MOTIVARE A ANGAILOR Pentru a nelege motivarea, managerii trebuie nti s neleag motivele pentru care indivizii se comport ntr-un anume fel i pentru care au anumite reacii n situaii amenintoare sau prin care se ncearc influenarea. Motivarea este un proces intern, iar nu un imperativ care poate fi impus din exterior. Managerii trebuie s neleag strategiile de motivare, modul n care acestea au succes sau eueaz pe baza modului n care reuesc s influeneze motivaiile interne ale angajailor. Teoriile nevoilor umane furnizeaz o privire de detaliu asupra a ceea ce nseamn motivarea. Dup prerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de baza unei ierarhii personale dect altele, iar oamenii urmresc satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar n momentul satisfacerii nevoilor de baz. Prin urmare, managerii trebuie s ofere ci ctre mplinirea de sine, sau n caz contrar angajaii lor vor rmne nemotivai. Strategiile motivaionale sunt mprite n dou categorii: influenarea direct i ajustrile situaionale. Teoria motivaional a lui Herzberg este util n nelegerea acestor din urm strategii; el afirm c salariul i beneficiile au drept efect inducerea satisfaciei, iar nu a motivrii. Motivarea este legat de sentimente mai adnci de cretere i dezvoltare. Creterea participrii poate ajuta la creterea nivelului de motivare al angajailor. Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (influena) oamenii s lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra cantitii i calitii performanelor angajailor. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum s i determine angajaii s produc mai mult, poate fi interesat s determine o cretere a calitii muncii lor, sau s i conving s petreac mai puin timp recrendu-se i mai mult timp gndindu-se la munca i la carierele lor. Puterea de a-i schimba comportamentul aparine persoanei al crui comportament ncearc s l modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfoar n interiorul unei persoane. Problema managerului este s gseasc o strategie prin care s intre n contact cu starea interioar a angajatului, determinndu-l s fie motivat, s acioneze sub impulsul propriilor sentimente. Dei managerii se ntreb adesea cum pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care i motiveaz pe subalterni. Oamenii sunt motivai sau demotivai n funcie de starea lor interioar. n ncercarea managerilor de a influena aceast stare interioar, cea mai potrivit abordare este aceea de a ncerca s influeneze motivarea oamenilor.

Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze oamenii s fac urmtoarele lucruri: 1. S se alture organizaiei i s rmn n ea. 2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai. 3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ. Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac angajaii de pe toate nivelele sunt motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc modaliti de cretere a nivelului de performane. Aproape de la nceputul existenei societii umane, superiorii (fie ei prini, preoi, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influenare a motivrii interne a subordonailor. Urmtoarele metode au fost folosite n acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera c sunt cele mai eficace: Teama. Superiorii presupun c teama determin o schimbare a performanelor. Dac oamenii simt suficient team, i vor modifica modul de a aciona. Superiorii care folosesc aceast abordare tind s se angajeze n anumite aciuni capabile s induc sentimentul de team, cum ar fi periclitarea integritii corporale, pierderea statutului, modificarea percepiei celorlali sau eventuale consecine externe. Dac oamenii se tem suficient sau au o stare de discomfort, se estimeaz c vor aciona n acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzaia de team. Pedeapsa. Strns legat de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezint de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de nlimi). Dar cei mai muli oameni se tem s nu fie pedepsii sau chiar s nu fie ameninai cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu plmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovri sau a unei creteri salariale). Superiorii care utilizeaz aceast strategie aplic pedepse pn n momentul n care persoana respectiv i schimb comportamentul sau amenin cu pedeapsa n situaia n care individul nu se supune. Recompensa. Acordarea sau promiterea unor recompense reprezint una dintre cele mai folosite practici n ncercarea de a-i motiva pe oameni s i mbunteasc performanele. Se bazeaz, n parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunate n domeniul psihologiei: principiul plcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendina de a dori s experimenteze plcerea i de a evita durerea. Ceea ce nelege un grup de oameni prin plcere i, respectiv, durere, este definit de obicei de cultur. Aproape toi oamenii tind s evite acele lucruri pe care le consider dureroase i s ncerce s obin recompensele sau plcerea. Creterea efortului n munc n vederea obinerii unei note bune, a obinerii unui rezultat ct mai bun la un examen de admitere sau n vederea obinerii unei promovri sau a unei creteri salariale reprezint exemplificri ale acestui principiu.

Vina. O alt strategie cu vechime folosit pentru inducerea motivrii este crearea sentimentului de vin. Dac oamenilor li se explic faptul c performanele lor sunt mai joase dect au promis sau n comparaie cu ceea ce se face pentru ei sau se ateapt de la ei, dezechilibrul se reflect n sentimente de vinovie. Creterea nivelului de performane reprezint o modalitate de a reduce sentimentul de vinovie. Sentimentul datoriei sau reciprocitii este prezent n inducerea unor sentimente de vinovie. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a fcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, n raport cu plata care i este acordat. Ca i n cazul celorlalte strategii tradiionale, inducerea vinoviei nu rezult neaprat n creterea performanelor, deoarece respingerea preteniilor emise de cei care ncearc s induc sentimentul de vinovie poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de uor ca i creterea nivelului de performane. Replica muncitorului poate fi aceea c plata nu este echitabil, prin urmare nu are de ce s se simt vinovat. Criza. Aceast strategie se bazeaz pe premisa c dac o criz necesit nivele mai ridicate de performan, oamenii vor reaciona n situaia de criz depunnd mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor si ajutorul pentru ndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a crei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleac de la premisa c n subalterni se creeaz un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care acetia ar fi motivai s depun mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivnd c cei din conducere se folosesc de apariia crizei pentru a-i determina s munceasc mai mult pentru aceiai bani, sau c aceast criz a aprut datorit proastei planificri efectuate de conducere i pot cere s fie pltii n acord cu efortul pe care l vor depune. Companiile de succes aplic, n mod constant, logica factorilor motivaionali atunci cnd urmresc realizarea unui program motivaional. Acest lucru nu este suficient n condiiile n care rspunsurile comportamentale sunt difereniate n funcie de specificul persoanelor. Pentru a depi acest impas, psihologul B. F. Skinner a elaborat modelul consolidrii (fortificrii sau ntririi) comportamentului, considerat, n prezent, ca avnd un mare potenial de aplicare n organizaii. n explicarea comportamentului uman, Skinner acord importan particular rspunsului persoanei i faptului c una din variabilele de baz care susin un comportament este consolidarea. Ideea de baz a modelului este c recompensele vor ncuraja un anumit tip de comportament, n timp ce sanciunile vor reduce frecvena apariiei altor tipuri de comportamente. Aadar, Skinner introduce ideea de dependen a rspunsului comportamental de un consolidator un stimul care urmeaz unui anumit comportament i care crete sau menine probabilitatea acelui comportament. Folosirea recompenselor pentru a ncuraja un comportament este denumit ntrire (consolidare) pozitiv, n timp ce sanciunea poate fi privit ca o ntrire (consolidare) negativ.

Matematic, condiionarea lui Skinner poate fi scris astfel:

Comportamentul int + Consolidator (pozitiv sau negativ) = Repetarea comportamentului

Pentru a fi eficient, ntrirea pozitiv trebuie s satisfac nevoi ale angajailor. De exemplu, atunci cnd valoarea unor recompense acordate de ctre manager este sub ateptrile persoanei, n mod sigur n viitor comportamentul recompensat i va reduce probabilitatea de apariie. Aadar, se poate ntmpla ca un consolidator pozitiv s nu conduc la comportamentul ateptat de manager pentru c nu s-a inut cont de nivelul de ateptare al persoanei. n ce privete consolidarea negativ putem aminti o practic uzual ntlnit n organizaii sub forma regulilor i reglementrilor care au ataate penaliti sau amenzi n cazul nerespectrii lor. Dorina de a evita amenzile este de ateptat s stimuleze comportamentul int vizat de manager. Pentru c ntrirea pozitiv este considerat mai eficient n plan organizaional, managerii vor acorda prioritate acesteia n faa altor alternative. Paii importani care trebuie urmai pentru stabilirea unui sistem de consolidare pozitiv sunt: alegerea comportamentului int comportamentul int este un anumit tip de comportament pe care managerul organizaiei dorete s-l ncurajeze. Acesta trebuie s fie obiectiv, observabil i msurabil (numr de produse realizate, ncadrarea n standardele de calitate, respectarea bugetului, etc.). Comportamentul in este fixat, n prealabil, de management, iar angajaii trebuie s tie c satisfacerea unor nevoi specifice este condiionat de realizarea acestui comportament; stabilirea unor standarde rezonabile standardele pot fi privit ca i normele ce trebuie realizate de angajai. Niciodat standardele nu vor viza elemente irealizabile n mod obinuit, pentru c aceasta ar demotiva complet personalul. Dac un angajat cu performane bune realizeaz, zilnic, 100 de produse, atunci standardul comportamental poate fi stabilit la aceast valoare; alegerea consolidatorilor consolidarea pozitiv urmrete doar acei angajai care au un comportament int i au depit standardul comportamental. n alegerea recompenselor potrivite se poate face apel la ierarhia nevoilor sau ali factori motivaionali prezentai pn acum. n general, companiile occidentale practic fortificarea pozitiv urmnd succesiunea: apreciere n faa echipei, recompense bneti i serbri n cadrul organizaiilor unde sunt puse n eviden realizrile angajailor; realizarea unor proceduri sistematice de recompensare ultima faz de implementare a consolidrii pozitive urmrete crearea unor modaliti de evaluare i recompensare a angajailor. Aceste proceduri sunt absolut necesare pentru c instituie echitatea n relaiile management-subordonai. n lipsa evalurii comportamentului i a reglementrii modalitilor de recompensare, exist toate ansele ca programul motivaional s eueze. Modelul motivaional propus de Skinner conduce la ideea c organizaia devine un mediu de nvare, de formare a unor reflexe condiionate prin intermediul crora managerii pot obine dirijarea comportamentului angajailor n direcia realizrii obiectivelor propuse. Datoria managerului este s stabileasc sistemul de recompense sau de penalizri cel mai potrivit pentru a orienta comportamentul subalternilor n direcia dorit. Un asemenea sistem va fi proiectat astfel nct s ia n considerare varietatea nevoilor oamenilor, s respecte principiile echitii i s fie motivant pentru cei crora se adreseaz. n acest

context, interesul dominant al managerului ar trebui s fie cunoaterea ct mai detaliat a nevoilor personalului i alegerea stimulilor corespunztori. O alt teorie care ctig tot mai mult teren n domeniul motivrii are la baz premisa c personalul este motivat de intensitatea dorinei de a dobndi ceva i de msura n care sper c l poate obine. Variabilele fundamentale ale modelului expectanei sunt: probabilitatea ca un anumit nivel de efort s conduc la un anumit nivel de performan; probabilitatea ca un anumit nivel de performan s conduc la un anumit nivel de rezultate; percepia psihologic a rezultatului. n practic, modelul expectanei este caracterizat prin complexitate pentru c evideniaz posibilitatea obinerii unor rezultate diferite n urma aceleiai aciuni. Un agent de vnzri spre exemplu, se va hotr asupra efortului pe care l va depune n primele sale zile de munc, lund n considerare c un efort ridicat va conduce la rezultate dorite (o recompens mai mare), dar i nedorite (reducerea vieii active sociale). Pentru un angajat, creterea salariului poate fi mai important dect viaa de familie, n timp ce o alt persoan acord prioritate familiei. Ceea ce leag rezultatele primare ale aciunilor sale cu cele secundare poart denumirea de instrumentalitate iar perceia psihologic, valena. Expectana, instrumentalitatea i valena devin astfel, cele trei fore motivaionale ale modelului (fig. 4.2.). Expectati va
Rezultate primare Efort crescut Alte rezultate primare Alte rezultate secundare

Instrumentali tatea
Rezultate secundare

DECIZIA
Rezultate primare Efort sczut Alte rezultate primare Alte rezultate secundare Rezultate secundare

Fig. 4.2. Un posibil model motivaional al expectanei

Dup: J. Clifton Williams, George P. Huber Human Behavior Organizations, South-Western Publishing Co. Cincinnati, Ohio, 1986;

in

Dei este dificil de aplicat, modelul expectanei ofer managerilor posibilitatea de a identifica imboldurile extrem de diferite care i determin pe angajai s desfoare o anumit activitate. Un bun manager i asum sarcina de a cunoate valenele i nevoile fiecrui subordonat i va ncerca s le satisfac. Dac recunoaterea i prestigiul prezint importana cea mai mare pentru un angajat, managerul va practica aceast form de recompensare pentru c este singura care l va motiva eficient.

Este puin probabil ca subordonaii s apeleze la calcule probabilistice pentru a-i doza eforturile n ateptarea unor recompense. Totui, atunci cnd experiena trecutului arat c recompensele sunt corelate cu performana realizat, personalul reacioneaz comportamental conform modelului expectanei.Realitatea confirm faptul c deseori motivaia angajailor este blocat de procedurile de control, de reguli i regulamente, n general de politica organizaiei. n prezent, motivarea angajailor la cel mai nalt nivel trebuie s constituie o preocupare de prim rang pentru manageri. Muli dintre acetia ns, nu realizeaz c performanele notabile cer un anumit grad de autonomie i libertate de decizie, n lipsa crora angajaii doar se conformeaz la normele organizaiei, fr a exista o motivaie puternic.

8.STRESUL PROFESSIONAL
Constrngerea la locul de munc este perceput ca o pedeaps. Pedeaps ne arata ce nu trebuie s facem, dar nu ce ar fi bine s facem (Skinner). La aparitia ei, intr n functiune mecanismele de aparare aparute in copilarie: fixatia (imobilitatea in jurul unor idei care par s protejeze), identificarea (transpunerea intr-un anumit rol), refularea (mutarea din constient in subconstient de imagini, dorinte, reprezentari sau idei neplacute, care contrazic ideile noastre proprii), deplasarea, mutarea centrului atentiei, negarea (contestarea existentei unui lucru, fenomen etc.), proiectia (reproducerea mentala a unei intamplari trecute si punerea ei in alt context; duce la pericolul generalizarii). Aceste mecanisme de aparare totusi nu ne pot feri la nesfrsit de pericol. Rezultatele pentru sanatatea umana si pentru productivitatea firmei pot devein dezastruoase. Cea mai important resurs a unei ntreprinderi este resurs uman, iar managerul are datoria de a apela la stiinte si tehnici moderne, ca psihologia personalului, psihologia sociala, psihosociologia economica, sociologia industriala, ergonomia [...] si altele, (Ion Petrescu). Una dintre problemele care apar foarte des la locul de munc este stresul. Ca s-l putem preveni si gestiona, trebuie s-l ntelegem. Comisia Europeana a sesizat ca stresul la locul de munca este unul dintre riscurile cele mai ridicate asupra sanatatii si securitatii la locul de munca si si-a stabilit ca prioritate analizarea actiunilor necesare a se efectua la nivelul Comunitatii Europene pentru prevenirea stresului la locul de munca. Comisia a cerut Comitetului Tripartit Consultativ pentru Securitate, Igiena si Protectia Sanatatii la Locul de Munca sa efectueze cercetari privind aceasta problema. Astfel, s-a constituit un grup de lucru format din experti ai mai multor tari, care, in urma cercetarilor efectuate, au ntocmit un raport (in 1996) care este baza actiunilor Comunitatii Europene referitoare la stresul la locul de munca. Activitatile Comunitatii in acest sens au renceput in martie 2004, prin ntlniri de lucru in vederea stabilirii modului in care stresul la locul de munca va fi introdus cat mai curnd posibil, in legislatia europeana a muncii, ca factor cauzator de risc la locul de munca. Comisia Europeana defineste stresul la locul de munca astfel: reactia emotionala si psiho-fiziologica la aspectele aversive si daunatoare ale muncii, mediului de lucru si organizarii muncii. Este o stare caracterizata printr-un nivel ridicat de excitare si suferinta si adesea prin sentimental neputintei de a gestiona

situatia. Agitatia provocata de neplaceri la locul de munca provoaca stres si apoi boala. Conform conventiei 72 a Organizatiei Mondiale a Sntatii, stresul este definit ca o stare perceput ca negativa de un grup de angajati, acompaniat de disconfort sau disfunctionalitati la nivel fizic, psihic si/sau social si care este consecinta faptului c angajatii nu sunt in masura s raspunda exigentelor si asteptrilor care le sunt impuse de situatia lor la locul de munc. Clasic, stresul a fost boala managerilor. Este fals, deoarece toata lumea poate fi stresata din cauza muncii sale, mai ales muncitorii care efectueaza o munc de rutina sau care nu au nici un fel de cuvnt de spus in ceea ce priveste munca lor. Deoarece, n majoritatea cazurilor, stresul este consecinta unei proaste organizari a muncii, el nu este o problema individuala. S vedem, deci, care sunt cauzele adevarate ale stresului si ce putem face efectiv mpreuna pentru ca acesta s nu mai faca pagube omenesti si materiale. Dat fiind faptul ca doar 37,3% dintre persoanele stresate recunosc acest lucru la serviciu, este de datoria noastra s sesizam situatia de stres la locul de munc si s o corectam. Ivancevich si Matteson (1980) au dezvoltat un model care explica cauzele si consecintele stresului. Munca devine stresanta datorita unor agenti stresori, de care trebuie s tinem cont la o analiza. Agentii stresori pot fi nepotrivirea dintre ceea ce dorim si ceea ce putem avea sau dintre ceea ce ne ofera mediul. Avem nevoie de un anumit nivel de responsabilitate, dar serviciul ne ofera prea putina sau ne cere prea multa. Avem nevoie de o anumita cantitate de munca, dar fie nu primim deloc somajul fie primim prea multa suprasolicitarea. 2. Cum devine munca factor de stres (agentii stresori): 2.1. Continutul muncii: - prea mult de munc, ritm de lucru prea rapid - munc prea dificila - prea putin de lucru - munc monotona sau cu cicluri scurte - prea multe sau prea putine responsabilitati - exigente putin precizate 2.2. Conditii la locul de munc (ergonomie, securitate): - munca periculoas (substante chimice etc.) - zgomot, vibratii, iluminat necorespunzator - temperatura, ventilatia, umiditatea aerului necorespunzatoare - postura (pozitia corpului) la locul de munc 2.3. Conditiile contractului de munca: - orarul - pauzele - perspectiva slaba in ceea cer priveste cariera - plata, salariul - sistemul de prime - securitatea insuficienta a locului de munc - tipul contractului - tipul statutului 2.4. Relatiile de munca: - modul de a primi sarcini

insuficienta sustinere la locul de munc dreptul de a interveni insuficient hartuire (inclusiv sexuala) jigniri discriminari 3. Surse efective de stres la serviciu evenimentele recente de la serviciu schimbari majore ale instructiunilor si procedurilor lucrul peste orele de program reorganizari majore prea mult de lucru intr-un timp prea scurt. Aceasta duce la lucru in plus: cine se grabeste, greseste si trebuie s refaca. 6. critica angajatului cnd greseste si lips recompense pentru cnd lucreaza bine. Nimeni nu e perfect si oamenii devin frustrati cnd sunt mereu criticati. 7. conflicte intre angajatii care lucreaza la proiecte comune. Trebuie s fie cooperare, nu competitie. 8. standarde lips sau confuze (lips fisei postului, roluri ambigue sau conflict de roluri, lips unui birou de Management al Resurselor Umane, lips de comunicare, etc.). 4. Ce se ntmpla, de fapt, cu organismul? 1. 2. 3. 4. 5.

Stresul reprezinta un exemplu clasic de raspuns disfunctional dintre individ si mediu. Stresul la locul de munc poate fi privit ca un rezultat al actiunii de a ncerca s bagam un par rotund intr-o gaura patrata. Parul (persoana) nu se potriveste cu gaura (mediul), care l preseaza. In momentul in care ne deranjeaza ceva sau ne enervam, are loc o dubla reactie: o reactie de aparare, care accelereaza vigilenta si debitul cardiac, in urma unei cresteri a secretiei de adrenalina; o reactie la vigilenta, care reduce ritmul si debitul cardiac. Chiar daca la nceput ne revenim in urma rezolvarii unei probleme stresante si chiar putem avea o stare de bine, repetarea frecventa a acestui ciclu va epuiza, din ce in ce mai mult, victima stresului, pe toate planurile. Victima stresului se poate mbolnavi mai repede sau mai ncet, in functie de diferentele individuale: rezistenta fizica, tipul de personalitate, posibilitatea de control, toleranta la ambiguitate, nivelul nevoilor, stima fata de propria persoana, vrsta, sex, educatie, ocupatie, ore lucrate, starea de sanatate. Deci nasterea stresului la locul de munc este un proces compus din doua faze: faza de aparare, faza de epuizare. Mai exista si faza de alarma, de constientizare, dar din pacate, de multe ori ea nu apare in mintea noastra, si faza de alarma (este bine daca apare). Iata ce se ntmpla concret cu organismul nostru:

Nivelul psihologic mental:

Reactia de aparare Rezistenta, concentratie, creativitate reintrite, in urma cresterii secretiei de adrenalina.

Faza de epuizare Oboseala, surmenaj, gndim mai putin clar, devenim pesimisti. Devenim indecisi, amnam deciziile Facem greseli nejustificate Uitare, insomnie Scade capacitatea de concentrare si intuitiva Luam decizii pripite Ne focalizam pe gndirea pe termen scurt si n-o mai folosim pe cea pe termen lung. Nu anticipam rezultatele actiunilor si vorbelor noastre. Ne pierdem capacitatea de a sintetiza si de a gndi abstract. Cu cat persoana este mai sus in ierarhie, cu att rezultatele sunt catastrofice si afecteaza mai multi oameni.

Nivelul psihologic emotional Reactia de aparare Suntem bine dispusi, ncrezatori, aparent motivati. Faza de epuizare Iritabilitate (nu mai stim de gluma) Nervozitate, depresie, anxietate Pierderea ncrederii in noi, in ceilalti, cinismul Scaderea satisfactiilor Lips de entuziasm si motivatie Teama nedefinita Umor nejustificat Lips de motivatie in activitate

Nivelul comportamental Reactia de aparare Avem un mai mare spirit de initiativa si creativitate Cresterea eficacitatii Flexibilitate mai mare Faza de epuizare Nu avem liniste si calm interior. Nelinistea e hipermobilitate, dezechilibru, lips de energie, nu energie. Suntem ostili fata de mediul obisnuit in care traim. Nu suntem sociabili, nu comunicam, dorinta de izolare Ramnem mult la serviciu, nu avem randament Probleme in familie Consum marit de tigari si alcool, chiar de droguri. Absenteism Nivel fiziologic

Reactia de aparare o Acceleratia ritmului cardiac o Diminuarea functiei intestinale o O mai buna functionare a plamnilor o Rezistenta mai mare la durere o Cresterea energiei printr-o mai buna gestionare energetic o Imunitate ntarita

Faza de epuizare o Adrenalina creste concentratia acizilor grasi liberi, a colesterolului si trigliceridelor. Aceasta duce la acceleratia ritmului cardiac, dureri in piept, hipertensiune, tromboza, aritmie cardiaca, astm, hiperventilatie, dureri de stomac, de spate, de cap, musculare, moarte subita urmare a unei fibrilatii ventriculare, infarct cardiac sau accident vascular cerebral, diabet, caderea sistemului imunitar, urmata de cancer.

5. Cum gestionam stresul? 1. Omul poate gestiona o surs de stres in mod pasiv sau activ: Gestionarea pasiva este atunci cnd ncercam s ne obisnuim cu viata stresanta, s ne adaptam cu orice pret, s fugim de solutii. Aceasta modalitate este aleas de majoritatea oamenilor, deoarece aparent este calea cea mai usoara; Gestionarea activa nseamna s ne ocupam personal de situatia stresanta, pentru a o modifica si a elimina factorii de stres. Acest lucru este el nsusi stresant la nceput. Este cea mai grea metoda de a face fata problemelor, dar singura care da rezultate. In aceasta ntreprindere, ne ajuta sau ne blocheaza chiar psihicul nostru. Psihicul omului este alcatuit din: sinele principiul placerii, egoist eul principiul realitatii, egoist, deoarece, de cele mai multe ori, reflecta realitatea subiectiva supraeul constiinta, cel care arbitreaza si monitorizeaza lupta dintre sine si eu. Cu cat o persoana este mai constienta, ea are supraeul mai dezvoltat si face o balanta mai reala intre placerile sale, dorintele sale si realitatea nconjuratoare, pe care nu o considera un dusman.

2.

a) b) c)

Se impun deci doua concluzii: 1. problema stresului la locul de munc trebuie s tina cont de diferentele dintre oameni; 2. cu toate acestea, problema stresului nu este o problema individuala, ci una in care si managerii si salariatii trebuie s se implice. Multi angajatori afirma ca stresul la serviciu este inevitabil, chiar indispensabil. Chiar exista manageri care utilizeaza stresul pentru a impulsiona competitia dintre salariati. Profitul este doar momentan si doar al actionarilor, deoarece salariatii se uzeaza prematur, se mbolnavesc, nu mai fac fata ritmului, sunt trimisi in concedii de boala sau disponibilizati. Angajatorii un pic mai progresisti pun la dispozitia angajatilor sali

de sport si de masaj, nainte sau dupa orele de program. Este o idee, dar nu este suficient. Exemplu: 1. Daniel este angajat intr-un birou. Munca lui consta in a codifica serii interminabile de date. El face aceasta zilnic, timp de 8 ore. - continutul muncii 2. Biroul lui este la etajul al treilea al unei cladiri vechi, fara ascensor, unde un etaj face cat doua dintr-o cladire noua. Este un birou mic, intr-o serie de alte birouri mici, unde nu are loc suficient pentru hrtiile de serviciu si absolut deloc pentru lucrurile personale. Nu are telefon pe biroul personal si iluminatul este cu neon care, atunci cnd clipeste, dureaza mult s fie nlocuit, iar la toaleta nu se poate duce dect la parterul cladirii. Ceilalti colegi lucreaza in conditii asemanatoare, dar nu prea au timp s stea de vorba intre ei, pentru ca e multa hartogarie de rezolvat. Oricum, o duc mai bine dect muncitorii din sectii conditiile locului de munca. 3. Nu exista pauza de masa si nu se platesc sau recupereaza orele suplimentare conditiile contractului de munc. 4. Seful nu l cheama dect ca sa-i dea sarcini si nu-i spune niciodata daca este multumit sau nemultumit de munc lui. El percepe munca lui ca extrem de stresanta si are dureri de cap, nervozitate si insomnii relatii de munc. 6. Stresul la locul de munc o problema globala Este evident ca stresul la locul de munc este, nainte de toate o problema legata de organizarea muncii. Mai multe studii prezinta situatia alarmanta si amploarea stresului in Europa si SUA. In Uniunea European (studiu Paoli, 1997), 46% din 147 milioane de muncitori efectueaza o munca monotona si 44% declara ca nu au observat nici o variatie in ceea ce priveste munca lor. Jumatate din muncitori sunt constrnsi s repete aceleasi gesturi, intr-o cadenta rapida, iar 35% nu au posibilitatea de a-si stabili singuri ritmul de munc (care este impus de reglajul masinii, de exemplu). 54% dintre muncitori declara ca trebuie s munceasca intr-un ritm prea rapid, in timp ce 56% se confrunta zilnic cu termene stricte si precise. Acest ultim lucru este inevitabil, dar eliminarea stresului se poate rezolva, de exemplu, prin rotirea muncitorilor la locurilor de munc. Cnd nu se preocupa pentru gasirea unei solutii, patronii se confrunta cu absenteismul, datorat, mai ales, mbolnavirilor cronice. Principalele cauze ale absenteismului datorat stresului la locul de munc sunt: 1. probleme ale aparatului locomotor (mai ales dureri de spate) 27,58% 2. accidente 16,95% 3. boli infectioase -11,56% 4. boli psihice1% (procentul acestora din urma creste ngrijorator; peste 20 de ani, bolile de nervi vor trece de pe locul 4 pe locul 2). Firma INAMI a pierdut 10 miliarde de franci cu indemnizatiile pentru incapacitate de munc. Este vorba de costul direct (de dupa mbolnavire) si de cel

indirect, adica cel legat de prestatiile diminuate ale muncitorilor nainte de izbucnirea efectiva a bolii. Dupa Karasek si Theorell (1990), costul total absenteismului, pierderilor in productie, daune, asigurari si cheltuieli medicale directe datorate stresului se ridica in SUA la mai mult de 150 miliarde $/luna. In Marea Britanie, calculele efectuate arata ca mai mult de jumatate din zilele de lucru pierdute sunt datorate stresului la serviciu. Agentia European pentru Sanatate si Securitate la Locul de munc evalueaza costul absenteismului in UE intre 185 si 269 miliarde euro in 1999. In functie de statele membre, acest cost variaza intre 2,6 si 3,8% din PNB. Pentru Romnia nu avem cifre concrete, dar situatia este si mai grava. Un alt aspect interesant este ca muncitorii necalificati sunt supusi unui risc crescut de stres, in comparatie cu muncitorii bine calificati. Concluzia: INSTRUIRE! O mare parte a stresului poate fi evitata si motive economice, politice si etice pledeaza in favoarea unei abordari sistematice in ceea ce priveste preventia si lupta mpotriva stresului. Conform directorului general al Organizatei Mondiale a Snttii, la nivel mondial, rare sunt familiile care nu se vor ntlni cu boala mintala, desi acest lucru este ignorat. Peste 400 milioane de oameni sufera de afectiuni mintale (mintea, sufletul) si neurologice (ale sistemului nervos central, inclusive creierul). Problemele psihosociale sunt abuzul de alcool si drogurile. Sanatatea mintala influenteaza aspectele: afectiv, intelectual, relational. Deci afectiunile mintale blocheaza capacitatea omului de a se realiza si a fi in folosul sau, familiei si comunitatii. Sanatatea mintala este o component fundamentala a snttii noastre. Trebuie acceptat faptul ca bolile mintale pot aparea oricnd in viata noastra sau a familiei noastre. Ele pot fi prevenite si tratate. Pentru bolnavii psihici se aloca foarte putini bani. Doamna director recomanda o paritate intre banii alocati afectiunilor mintale si banii alocati restului afectiunilor. Nu trebuie s ne temem de cei care au afectiuni mintale, deoarece ele pot aparea in viata fiecaruia. Nu trebuie s ignoram simptoamele in faza incipienta. Sanatatea mintala trebuie s fie o preocupare de baza pentru Ministerul Snttii si pentru fiecare dintre noi. Semne incipiente fobiile, angoasele, tristetile, apatiile, uitarea. Nu trebuie asteptat delirul distructiv. Primul mit boala mintala afecteaza oamenii adulti si bogati. Este un mit. 1 din 5 copii sufera de afectiuni mintale medii si severe; in trile dezvoltate exista ~ 7 milioane bolnavi mintali, iar in trile in curs de dezvoltare 38 milioane! Al doilea mit boala mintala este incurabila. Fals. Schizofrenia, epilepsia descoperita la timp, depresia in majoritatea cazurilor etc. sunt tratabile. Nu este suficient s ajutam doar persoana bolnava. Si familia are nevoie de ajutor. Bolnavul este o surs de stress pentru o familie deja stresata. Bolile nu sunt ereditare, cum se spune, dar se pot perpetua din generatii in generatii, daca nu se iau masuri, datorita mediului familial degradat. Al treilea mit bolnavii mintali trebuie izolati, pentru ca sunt periculosi. Da, dar nu toti! Cei cu afectiuni mici si medii nu sunt periculosi.Exista diferite grade de severitate tranzitorii: Bolnavii cu probleme psihice au nevoie de si mai multa comunicare, nu de nchidere in sine!

a. depresia (planul emotional) tristete, scaderea interesului in activitatile care altadata aduceau bucurie. Pe plan mondial, este a 4-a cauza majora de suferinta, handicap si cheltuieli (340 milioane de suferinzi de toate vrstele). Pentru perioada de vrsta cuprins intre 15 si 44 de ani, este pe locul I la femei si pe locul II la barbati. Pana in 2020, situatia se va agrava: boala va trece pe locul 2, de pe locul 4. b. sinuciderea (planul emotional) agravare a depresiei. 1,4 milioane oameni s-au sinucis in 1999. Numarul tentativelor este de 10 pana la 20 de ori mai mare dect ncercarile reusite. Locul 10 ca si cauza de deces. In rndul tinerilor locul 2,3. c. Schizofrenia (planul emotional, mental) gndire, perceptie dezorganizate. Este pe locul 9 ca si cauza de handicap la nivel mondial (cca. 22 milioane de schizofrenici; numarul lor se va dubla in urmatorii 20 de ani). Cam pe acelasi loc cu paranoia. d. Dementa (problema a creierului) aparuta la vrstnici. Perturbarea memoriei, gndirii, orientarii, intelegerii, limbajului, judecatii, reducerea capacitatii de invatare, control emotional. Deteriorarea controlului emotional, motivatiei, comportamentului social. Datorita maririi sperantei de viata, numarul dementilor (care sunt, in majoritate, abandonati sau institutionalizati), care este de 29 milioane, va creste de 4 ori. e. Intarziera mintala boala legata de lips conditiilor in copilarie. Diminuarea abilitatilor ce se dobndesc in copilarie. Dificultati de concentrare, memorie, in urmarirea unor instructiuni simple si chiar a miscarilor. Sunt afectati 60 milioane de oameni. Este o afectiune cronica, pentru care nu exista vindecare. Tratamentele sunt paleative. Cazurile pot fi prevenite sau ameliorate prin interventie educationala si afectiva in timpul copilariei. f. Epilepsia legata de viata intrauterina, momentul nasterii, prima copilarie. Caracterizata prin leziuni cerebrale (factor mecanic). 40 milioane bolnavi. Poate fi prevenita prin protectia mamei si a viitorului copil pe timpul sarcinii si nasterii. In prima copilarie atentie la lovituri, infectii, paraziti. Exista tratamente eficiente pentru epilepsie, dar sunt costisitoare pentru bolnavii din trile sarace. Precum am vazut, factori mecanici, fizici pot genera boli psihice, iar factori mentali (invatarea exagerata, de exemplu) pot da deteriorari fizice (ale sistemului nervos central, de exemplu), care pot duce la boala psihica. Un exemplu de factor fizic este economia la lumina. Nu se face economie la lumina! Aceasta duce la depresie, care, pe termen lung, apoi la sinucidere! Conform raportului Biroului International al Muncii din 1998, att lucratorii cat si angajatorii recunosc din ce in ce mai des ca violenta psihologica constituie o forma grava de violenta. Violenta psihologica cuprinde orice comportament abuziv sau tiranic fata de un subaltern sau coleg si orice hartuire psihologica exercitata de un grup fata de un individ, de exemplu, seful se adreseaza subalternilor tipand, pentru a le cere s execute ceva. Aceste practici au dus la masuri legislative, dupa cum vom vedea in ultimul capitol.

7. Cauzele bolilor psihice datorate stresului conform OMS

Schimbari rapide si imprevizibile ale nceputului de mileniu. La noi, pe lnga globalizare si tehnologizare este si schimbarea sistemului. Schimbarile in sine nu ar fi daunatoare, daca nu ar fi insotite de nesiguranta. Saracia crestere economica la nivel global, dar saracia creste si ea. Perspective sumbre (de la 3 miliarde de saraci de diferite grade, la 4 miliarde, in urmatorii 20 de ani). Saracia afecteaza corpul fizic si starea de bine, ducnd la stres si boala. Procesul de imbatranire al populatiei globului. Peste 600 milioane de peste 60 de ani. In urmatorii 20 de ani, numarul se va dubla. 70% vor fi in trile in curs de dezvoltare! Riscul mbolnavirilor mentale este si la ei foarte mare, iar costurile mari.

8. Solutii pentru prevenirea si combaterea stresului la locul de munc

8.1. Ce ar trebui s faca managerii?

Managerii trebuie sa tina cont de modul in care apar bolile datorate stresului. Specialistii au sumarizat procesul intr-o schema: Agentii stresori ocupationali (influentati de probleme) + Stimulii fizici si psihosociali + Programul psihobiologic al organismului (influentat de mediu si factorii genetici) = Mecanisme de reactie Efectele combinate ale celor trei factori determina punerea in miscare a mecanismelor de reactie psihologice, comportamentale si fiziologice, de exemplu a STRESULUI, pentru fiecare persoana in parte. Daca problemele nu-si gasesc rezolvarea, aceste probleme pot duce la usoare afectiuni sau chiar boli, in diverse stadii, inclusiv letale. Aceasta secventa de evenimente poate fi strnita sau contracarata de variabile de interactiune, cum ar fi sprijinul social, o mai buna organizare a firmei, comunicare, o buna salarizare, siguranta locului de munca etc., care pot fi solutii mpotriva dar si cauze ale stresului la locul de munca. Procesul nu are loc intr-un singur sens, ci este un proces cu feed-back continuu. nti managerii trebuie s identifice problema de rezolvat trebuie s constientizeze ca au o problema majora de rezolvat si s doreasca s o rezolve. Acest lucru tine de meseria lor, de management, iar acum exista diverse cursuri in care se poate invata practic si corect s lucram cu oamenii. Caracteristicile unei organizatii eficiente 1. Organizatia nu are structuri rigide, este capabila s aiba un randament ridicat, s se rennoiasca si s gaseasca solutii originale pentru a se adapta unui mediu in schimbare;

2. Organizatia, in ansamblul sau, diferitii sefi si diferitele sectii si organizeaza munca in functie de scopurile de atins si de programul de realizat; 3. Organizatia si-a fixat clar obiectivele de atins si personalul este angajat la ndeplinirea lor; 4. exista un mecanism integrat de evaluare a performantelor si de feed-back; 5. domneste un climat de comunicare sincer si deschis, un nivel ridicat al ncrederii si o stare de spirit orientata spre rezolvarea problemelor; 6. structura si modul de functionare al organizatiei sunt strns legate de scopul organizatiei, de functiile si mediul sau; 7. exista o mare delegare a puterii, in ceea ce priveste problemele de rutina si operationale; 8. sefii si personalul de ncadrare sunt recompensati in cazul: profitului pe termen scurt si a cresterii productiei; perfectionarii si ameliorarii calificarii subordonatilor; constituirea unei/unor echipe eficace; 9. spiritul de cooperare si de munc de echipa sunt ncurajate si spiritul de concurenta prost adaptat situatiei este descurajat; 10. obiectivele organizatiei sunt integrate obiectivelor individuale si personalul beneficiaza de un grad elevat de autonomie. 8.2. Ce ar trebui s faca angajatii? In cadrul organizarii locurilor de munc, un punct de referinta de la care se poate pleca este moralul. De exemplu, o problema poate aparea in cazul in care moralul poate fi ridicat intr-o echip care urmeaza un tel; totusi, pot fi disensiuni intre departamentele care, fiecare, urmareste alt scop. Acest aspect este tot o problema de organizarea muncii, care trebuie rezolvata. Moralul difera de satisfactie, desi aceste concepte sunt adesea confundate. Organizarea muncii denumeste satisfactie ca fiind legata de individ, iar moralul ca fiind legat de colectiv de lucru, echipa, organizatie. Moralul este generat de grup, reflecta unitatea grupului. Un moral ridicat este generat de satisfactia la locul de munc. Daca o persoana este nemultumita, acest lucru poate fi doar problema ei, dar daca un colectiv are moralul scazut, aceasta este o problema de organizare a muncii. Exista multe aspecte ale satisfactiei la locul de munc; de aceea, este logic ca unele s fie mai importante pentru o anumita persoana dect altele. Pentru anumiti oameni, plata poate fi mai importanta dect conditiile de lucru, pentru altii poate fi chiar de dos. De aceea, managerul de resurse umane si psihologul muncii trebuie s acorde o importanta egala tuturor factorilor. Sentimentele neutre fata de un anumit aspect nu nseamna neaparat satisfactie. Satisfactia la locul de munc poate fi generata de comparatiile pe care o persoana le face cu alti angajati, pe care ii crede in situatii comparabile cu a sa. Cu cat sunt mai mici diferentele, cu att mai mare este sentimentul de satisfactie (aceasta este abordarea intrapersonala, de la persoana la persoana). Un om mai poate face comparatii interpersonale, in context social, depasind sfera unitatii in care lucreaza. In fine, conditiile de lucru sunt surs satisfactiilor, cat si a insatisfactiilor. Solutia pentru angajati este s mareasca sursele de satisfactie si s le micsoreze pe cele ale insatisfactiilor. Satisfactia sau insatisfactia sunt determinante in hotarrea de a pastra sau parasi un loc de munc, in cazul in care studiile si meseria iti permit acest lucru. In caz contrar, apare stresul. In conditii de rata a somajului ridicata, lucratorii prefera s suporte conditii grele la locul de munc, dect s paraseasca locul de munc.