1.

TRĂSĂTURI DE PERSONALITATE ASOCIATE EFICIENŢEI

PROFESIONALE

În succesul profesional sunt implicate o serie de trăsături de personalitate

ale individului, toate punându-şi amprenta asupra randamentului şi
productivităţii acestuia la locul de muncă. Dintre aceste trăsături de personalitate
menţionăm: temperamentul, abilităţile, aptitudinile, caracterul, creativitatea,
motivaţia în muncă. Astfel, fiecare dintre cele patru tipuri de temperamente în
funcţie de trăsăturile care le caracterizează se corelează cu anumite
comportamente profesionale. Acelaşi lucru se poate observa şi în cazul tipurilor de
personalitate (sangvinică, colerică, flegmatică, melancolică, respective extrovertă şi
introvertă) la care comportamentele şi atitudinile la locul de muncă şi în colectiv
sunt dictate de caracteristicile acestora. Motivaţia poate fi şi ea un factor care
contribuie la succesul profesional. Dintre factorii motivaţionali amintim: salariul,
condiţiile de muncă, facilităţile, climatul psihosocial cadrul organizatoric etc.
Aptitudinile condiţionează performanţa şi succesul în muncă, şi reprezintă
particularităţi individuale ale oamenilor care constituie o condiţie a realizării
anumitor activităţi la un nivel superior. Toate trăsăturile de personalitate
menţionate mai sus determină un anumit comportament profesional în mediul şi
la locul de muncă care, la rândul său, condiţionează performanţele în muncă.
În accepţiunea sa mai largă termenul de personalitate defineşte fiinţa
umană considerată în existenţa ei socială şi înzestrarea ei culturală.
Personalitatea integrează în sine ca sistem organismul individului, structurile
psihice umane şi, totodată, relaţiile sociale în care omul este prins, ca şi mijloacele
culturale de care dispune. Personalitatea este, la nivelul omului integral, un
sistem biopsiho- socio-cultural, care se constituie fundamental, în condiţiile
existenţei şi activităţii din primele etape ale dezvoltării în societate.
Cunoaşterea trăsăturilor de personalitate implicate în desfăşurarea activităţilor de
muncă este necesară pentru a stabili acordul dintre om şi muncă, a constata în ce
măsură individual răspunde solicitărilor activităţii de muncă, dar şi consecinţele
pe care abaterile acestora de la normale au pentru procesul muncii. Dintre
trăsăturile de bază ale personalităţii cu rol important în obţinerea succesului
profesional la locul de muncă menţionăm:
 Aptitudinile sunt însuşiri fizice şi/ psihice cu un anumit grad de dezvoltare
care se bazează pe predispoziţii ereditare dar se formează şi se dezvoltă în
cursul unei activităţi, în funcţie de mediu şi educaţie. Aptitudinile
condiţionează performanţa şi succesul în muncă. Aptitudinile reprezintă
particularităţi individuale ale oamenilor şi constituie o condiţie a realizării
anumitor activităţi la un nivel superior. Aptitudinile sunt generale şi
speciale. Aptitudinile generale sunt însuşiri ale personalităţii necesare în
cele mai variate forme de activitate, inclusiv cea de muncă cum ar fi:
memoria, atenţia, spiritual de observaţie, inteligenţa. Aptitudinile speciale
sunt însuşiri psihice care condiţionează succesul în domenii de activitate
specializate: muzică, pictură, tehnică, matematică, etc., ca de exemplu:
aptitudini tehnice, aptitudini psiho-motorii, aptitudini senzoriale (muzică,
pictură), aptitudini de conducere şi organizare etc.
Orice profesiune poate fi practicată cu succes atunci când cel care o exercită
corespunde cerinţelor acesteia prin calităţile sale fizice şi psihice. În această
viziune aptitudinile apar ca o concordanţă a calităţilor individuale cu cerinţele
profesiunii. Principalii indici ai aptitudinilor sunt (Al. Roşca, B. Zörgö,
1972) - calitatea muncii şi tempoul înalt al acesteia - capacitatea omului de a-şi
desfăşura activitatea în mod constant în timpul destinat ei - existenţa a cât mai
multe elemente creatoare în muncă
 Atitudinile sunt stări de pregătire mentală şi morală, facilitate prin
experienţă şi care exercită o influenţă dinamică şi directoare asupra
comportamentului persoanei în diferite situaţii, constituindu-se într-un
mecanism de reglaj prin componentele cognitive şi afective. Factorii care
determină o atitudine pozitivă faţă de muncă sunt:
o sexul
o vârsta
o nivelul cultural şi ocupaţional
o caracteristicile locului de muncă şi instituţiei
o poziţia ocupată de muncă în sistemul de valori ale persoanei.
 Caracterul reuneşte însuşiri sau particularităţi privind relaţiile pe care le
întreţine subiectul cu lumea şi valorile după care el se conduce. Este în
principal un ansamblu de atitudini-valori. În timp ce aptitudinea, ca sistem
operaţional eficient, se investeşte în activitate şi se apreciază după
rezultatele obţinute, trăsăturile de caracter constau în modul de raportare la
diversele laturi ale realităţii, inclusiv activitatea proprie. După calitatea
executării unei activităţi (intelectuale, artistice, tehnice, practice) apreciem o
persoană ca fiind sau nu capabilă, determinăm nivelul aptitudinilor sale.
După modul cum se raportează la activitate (atitudine motivată sau nu,
hărnicie sau delăsare, conştiinciozitate sau neglijenţă), apreciem una sau
alta dintre trăsăturile de caracter. Astfel atitudinile caracteriale şi
aptitudinile implicate în rolurile profesionale nu sunt disociate unele de
altele, ci atitudinile fie propulsează şi valorizează aptitudinile
corespunzătoare, fie le frânează şi le devalorizează ( Şerbănescu, 1986).
 Temperamentul este latura dinamico-energetică a personalităţii cu bază
fiziologică. Hipocrate defineşte 4 tipuri de temperamente:
􀂾 Sangvin: se caracterizează prin rapiditate, vioiciune, instabilitate a intereselor şi
înclinaţiilor, adaptare maximă, rezistenţă, restructurare facilă a dificultăţilor,
menţinere a echilibrului psihic, stăpânire de sine etc.
􀂾 Coleric: se caracterizează prin nestăpânire, impulsivitate, agitaţie, nerăbdare,
explozivitate emoţională, trec cu uşurinţă de la entuziasm la pesimism, înclinaţie
spre stări de angoasă şi alarmă;
􀂾 Flegmatic: se caracterizează prin calm, lentoare, reactivitate slabă,
meticulozitate, răbdare, sentimente durabile şi profunde;
􀂾 Melancolicul: se caracterizează prin rezistenţă neorupsihică mică, obosesc uşor,
sunt susceptibili la stări depresive; în condiţii de suprasolicitare sau conflict
manifestă o mare sensibilitate, tinzând spre interiorizare şi reverie.
 Creativitatea presupune un nivel superior al gândirii manifestat prin
căutarea şi găsirea de soluţii eficiente, prin stabilirea unor relaţii între
obiecte şi fenomene. Performanţele creative se corelează cu o serie de
trăsături de personalitate şi însuşiri psihice dintre care mai importante
sunt: curiozitatea, nonconformismul, flexibilitatea gândirii, capacitatea
combinatorie şi de transfer a informaţiilor, capacitatea de a empatiza cu
 persoane cu idei divergente, stil cognitiv analitico-sintetic şi convergent-
divergent etc.
 Motivaţia poate fi un factor care contribuie la succesul profesional. Dintre
factorii motivaţionali amintim: salariul, condiţiile de muncă, facilităţile,
climatul psihosocial, cadrul organizatoric etc.

Tipuri de personalităţi şi influenţe ale acestora asupra procesului muncii

În literatură există mai multe clasificări ale tipurilor de personalitate. Dacă

luăm în consideraţie tipul de temperament deosebim: (A.Tabachiu, 1999, M.
Moldovan-Scholz, 2000)
1. Tipul de personalitate colerică: se caracterizează prin manifestări inegale,
atitudini extremiste, trecând cu uşurinţă de la entuziasm la pesimism, de la
activism debordant la abandon. Având o rezistenţă inconstantă în activităţile de
muncă datorită consumului energetic neeconomic, colericul acţionează cu toată
energia de care dispune la un moment dat fără să-şi dozeze eforturile în funcţie de
mărimea dificultăţilor sau a obstacolelor. Din această cauză curba randamentului
la coleric are numeroase neregularităţi prin intersectarea cu curba oboselii.
Neliniştiţi, agitaţi, plini de elan, acţionează sub impulsul momentului fiind oamenii
marilor iniţiative şi având o mare capacitate de mobilizare proprie şi a altor
persoane. Datorită însă a oboselii sau a plictiselii survenite prin scăderea
caracterului de noutate, al acţiunilor întreprinse, colericul abandonezaă activitatea
înainte de a o finaliza. Din acest motiv este necesar să fie însoţit de persoane
echilibrate care să preia şi să ducă la bun sfârşit lucrul început. Surprinzător prin
tot ceea ce face, colericul dovedeşte în
ciuda caracteristicilor sale temperamentale multă răbdare chiar şi atunci când
activitatea îi captează interesul mai mult timp (cazul cercetării ştiinţifice).
Inconstant şi impulsiv, împărţind oamenii în buni şi răi, prieteni şi duşmani, om
al extremelor şi nu al nuanţelor, colericul este un factor de stres pentru cei din
jur, creând stări tensionale în colectivul de muncă.

2. Tipul de personalitate sangvinică are o mare rezistenţă în activitatea de muncă

în sensul nu al unei robusteţi fizice deosebite, ci al rezistenţei faţă de fenomenul
de oboseală. Reacţiile persoanelor aparţinând acestui temperament sunt rapide şi
adecvate stimulilor, semnalelor venite din mediu sau de la echipamentul tehnic,
având o bună adaptabilitate şi stăpânire de sine. Sangvinicul acţionează prompt
pentru găsirea de soluţii, pentru depăşirea dificultăţilor şi învingerea obstacolelor,
dar măsurile luate de el în acest sens au adesea un caracter de moment, nu sunt
de durată şi profunzime. În relaţiile
interpersonale se remarcă ca o persoană agreabilă, deschisă sufleteşte, cu valenţe
pentru integrarea în grup şi închegarea de prietenii. Robust psihic, suportă mai
uşor decât alte temperamente dificultăţile muncii şi ale vieţii. Cu persoanele
aparţinând acestui temperament se poate discuta în mod deschis, direct, ei având
tăria de a privi adevărul în faţă. Mobil, agreabil, prompt, cu resurse energetice
deosebite, sangvinicul reuşeşte cu eforturi mai mici şi de aceea nu este deosebit de
perseverent, uneori manifestând chiar o anumită superficialiate în muncă şi în
raporturile interumane.
3. Tipul de personalitate flegmatică are şi el o mare rezistenţă în activităţi, însă
întregul său comportament este dominat de inerţie. Aceasta face ca atât startul cât
şi sfârşitul activităţii să aibe o latenţă foarte mare. Reacţiile lui sunt lente însă
adecvate. Înclinat spre meditaţie, spirit analitic şi înzestrat cu multă răbdare,
flegmaticului I se pot încredinţa lucrări de anvergură, care se pot realiza în
tempoul propriu şi nu presat de termene scurte. Cântăreşte mult până să adopte o
decizie, dar odată decis trece hotărât la acţiune şi este perseverant până la
încăpăţânare în îndeplinirea ei. Refuză compromisurile luptându-se pentru
propriile idei. Adaptabil mai greu la situaţii noi preferă lucrurile cunoscute, este
reticent faţă de inovaţii, fiind cunoscut ca o persoană cu manifestări
conservatoare. În cazul raporturilor interpersonale, este reţinut şi reticent, şi din
acest motiv se integrează mai greu în colectivitate. Are prieteni puţini, aleşi după
îndelungate reflexii, faţă de care manifestă devotament. Sunt lenţi, calmi,
meticuloşi. Nu ocolesc detaliile şi nu abandonează activitatea până nu ajung la
rezultat, deşi pentru aceasta cheltuiesc mai mult timp decât sangvinicii şi colericii.
Schimbă greu activitatea, sunt ataşaţi de ceea ce fac şi sunt disciplinaţi. Se
adaptează greu la situaţii noi. De regulă au sentimente foarte durabile şi stabile.

4. Tipul de personalitate melancolică este puţin rezistent din punct de vedere

nervos. Persoanele aparţinând acestui tip obosesc uşor şi sunt susceptibile la stări
depresive în condiţii de suprasolicitare, sau stări conflictuale. Este un excelent
muncitor pentru activităţile de rutină, desfăşurate în condiţii cunoscute şi
obişnuite, care nu necesită decizii prompte şi reacţii rapide, ei putând desfăşura
activităţi de mare fineţe, dar fără presiune exterioară. Înzestrat cu multă răbdare,
melancolicul are înclinaţie spre analiză, precizie şi minuţiozitate. Fire anxioasă,
întră în panică în faţa unor situaţii noi faţă de care reacţiile lui sunt lente, nu
întotdeauna adecvate şi uneori chiar paradoxale. Timid în relaţiile interpersonale,
subapreciindu-şi posibilităţile se integrează cu dificultate în grup, ataşându-se
mai degrabă de persoane şi nu de colectivitate. El trebuie încurajat chiar prin
supraestimarea calităţilor sale pentru a putea face faţă muncii şi problemelor care
apar.

C.G.Jung (1997) luând drept criteriu relaţionarea la mediu clasifică tipurile

de personalitate în:
1. Tipul de personalitate extrovertită care se caracterizează prin expansivitate,
sociabilitate, tendinţe spre relaţionare şi contact, comunicativitate, etc. Persoanele
aparţinând acestui tip de personalitate lucrează bine în grup şi îşi asumă cu
uşurinţă responsabilităţi sociale. Preferă mişcarea, au un control redus al
sentimentelor, sunt optimişti, veseli şi au un simţ practic deosebit.
2. Tipul de personalitate introvertită: persoanele care fac parte din această
categorie sunt introspectivi, liniştiţi, rezervaţi, distanţi. Au o lume interioară foarte
bogată. Ei evită riscurile şi responsabilităţile sociale. Serioşi, exigenţi, îşi
controlează bine sentimentele şi atitudinile.

Personalitate şi comportament profesional (Dorofte, 1981)

În funcţie de tipul de personalitate se pot defini mai multe tipuri
de comportament profesional:
1. Ambiţiosul: are un dezvoltat spirit de competiţie, lucrează într-un ritm alert,
având un randament mare în muncă, îşi asumă responsabilităţi, poziţia în
sistemul (organizaţia) din care face parte este importantă pentru el, manifestând
tendinţe de ascensiune socială
2. Conformistul: are o personalitate care aderă la normele grupului, evită să-şi
exprime ideile, fiind de acord cu ceilalţi, este loial şefului, îl preocupă beneficiile
companiei şi caută căi de reducere a costurilor, nu declanşează conflicte,
manifestă dorinţa de a fi în asentimentul celorlalţi.
3. Dependentul: este interesat de stabilitatea locului de muncă, având nevoie de
un mediu securizant şi de un salariu fix, evită în mod sistematic situaţiile de
competiţie, nu este preocupat de ascensiunea socială.
4. Profesionistul: caută o profesie corespunzătoare aptitudinilor sale profesionale şi
nivelului de cunoştinţe de care dispune, în care meritele să-i fie recunoscute şi în
care să existe condiţii pentru schimb de experienţă; vrea să fie în contact cu noile
descoperiri; este creativ, preferă probleme abstracte, teoretice; apreciază un şef
competent cel puţin egal, dacă nu superior; dispune de o motivaţie cognitivă.
5. Omul companiei: vrea să lucreze într-o organizaţie cunoscută, cu clădiri şi
utilităţi moderne, fără program fix, unde activitatea să aibă un status ridicat;
confortul, condiţiile de lucru foarte bune sunt aspecte vizate atunci când caută un
loc de muncă (birou elegant, grup recunoscut, securitate, climat geografic plăcut).
6. Tipul orientat spre sarcină: preferă un ritm alert, dinamic chiar situaţiile
tensionate; este potrivit pentru activităţile care cer luarea deciziilor într-un timp
scurt, asumarea responsabilităţilor; obţine satisfacţii reale prin munca sa.
7. Analistul: îi place să lucreze singur; este un spirit reflexiv, analizează problemele
în profunzime, căutând soluţia optimă; face totul cu pasiune, preferând
problemele interesante; în echipă este omul căruia i se cere frecvent ajutorul.
8. Tehnicianul: este priceput în ceea ce face; execută operaţiile în ordine, preferă
să lucreze în probleme de natură aplicativă, să utilizeze îndemânările tehnice
decât să descopere lucruri noi; doreşte o poziţie într-un grup de lucru permanent
cu sarcini bine circumscrise.
9. Omul de echipă: îşi pune cel mai bine în valoare aptitudinile când lucrează în
grup, în situaţii de rezolvare a unor probleme; elaborează planuri, are o bună
viziune de ansamblu; este bine organizat, găseşte soluţii de ieşire din situaţii
dificile; este autonom; caută o profesie care să-i dea libertatea de care are nevoie
(program lejer, climat de lucru liber); preferă o muncă în care să nu fie nevoit să
adere la politica companiei; preferă situaţiile necompetitive, unde
salariul şi promovările vin automat.
10. Business man-ul: are un spirit practic, este inteligent, dinamic, energic, preferă
să lucreze într-o organizaţie eficientă din punct de vedere administrativ; preferă
poziţia de lider sau de membru al unei echipe lider, este interesat de politica
firmei; îşi exprimă ideile chiar dacă există divergenţe de opinie; îi place să dezvolte
idei şi tehnici noi.
 2. Cultura organizaţională

Definirea şi evoluţia conceptului de cultură

Unul dintre elementele cele mai importante care trebuie luate în considerare
pentru înţelegerea culturii organizaţionale este modul de conceptualizare al
legăturii dintre cultură şi organizaţii.
Până în anii ’70, teoreticienii organizării încercau mereu să arate că
organizaţiile sunt foarte dependente de mediul lor; această teorie sublinia
necesitatea ca organizaţiile să se adapteze la mediul lor şi dificultăţile acestei
adaptări. Ca un organism supus unor determinări externe, organizaţia se regăsea
puţin cam dezintegrată. Prin noţiunea de cultură a fost redată organizaţiei
dimensiunea sa umană; ea nu este numai o adunare de indivizi legaţi printr-o
structură flotantă în cadrul mediului, ci este şi o comunitate marcată de o istorie,
formată din indivizi cu nevoi complexe care sunt implicaţi în organizaţie. Această
comunitate face mai mult decât să reacţioneze mecanic la modificările din mediul
său: ea trăieşte aceste modificări, construindu-şi răspunsurile şi performanţele.
Este greu de elaborat o definiţie axiomatică unanim acceptată, datorită
faptului că fiecare cultură organizaţională în parte are o anumită unicitate şi
identitate. Organizaţiile nu se diferenţiază în mod fundamental, în cadrul acestora
existând aceleaşi elemente invizibile - reprezentând „temelia” pe care se dezvoltă o
organizaţie şi vizibile - la nivel comportamental. Diferenţele sunt exprimate în
termeni specifici în funcţie de mărimea organizaţiei, orientarea acesteia, vechimea
şi sistemul său relaţional cu mediul social din care face parte.
Totuşi cel puţin la nivel teoretic, orice organizaţie are mai multe
componente care se întrepătrund, subliniind faptul că acestea nu sunt elemente
statice, ci dinamice care influenţează în mod evident dezvoltarea sau prăbuşirea
oricărei organizaţii, oricât de puternică ar fi aceasta.
Înainte de încercarea unei sinteze a elementelor definitorii, se poate face o
comparaţie între cultura organizaţională şi A.D.N.-ul unui organism, deoarece
cultura nu este observabilă cu ochiul liber, dar creează tipare invizibile după care
se croiesc sau se modelează comportamentele într-un loc de muncă.
„Cultura organizaţională este modelul de bază al axiomelor, valorilor şi
credinţelor împărtăşite, considerate a fi modul concret de gândire şi acţiune în
diverse probleme şi ocazii prin care trece o organizaţie”( McSchane, Von Glinow,
2000, pag. 498).
Unul dintre elementele cele mai importante care trebuie luate în considerare
pentru înţelegerea culturii organizaţionale este modul de conceptualizare al
legăturii dintre cultură şi organizaţii, conturându-se în acest sens în principal
două perspective diferite (Schein, 1985):
 cultura este ceva ce organizaţia ARE (posedă), implicând posibilitatea de a
manipula acel ceva, de a-l schimba după dorinţă şi de a-l utiliza ca pe un
instrument managerial. În acest caz, cultura se constituie dintr-un
ansamblu de valori şi norme fundamentale, de coduri şi imagini colective,
ansamblu rezultat al unei istorii şi al unui patrimoniu, dar şi din
confruntarea cu piaţa şi al compromisului dintre conducători şi alţi actori
din întreprindere, totul admis de majoritatea personalului şi tradus prin
 reguli, mituri, obiceiuri, tabuuri, referinţe şi proceduri ale unor demersuri
colective.
 cultura este ceva ce organizaţia ESTE (pespectiva antropologică), indicând
realităţile experimentate în comun, ceva ce membrii acesteia generează prin
efort colectiv, consens şi construirea de raporturi şi interconexiuni reciproce.
Din această perspectivă cultura este sinonimul unei identităţi culturale, al
unei personalităţi de bază, unei configuraţii profunde; ea înglobează nu
numai expresiile simbolice, dar şi ansamblul structurilor, într-un sens
antropologic. Există în această identitate culturală acea parte a
inconştientului actorilor organizaţiei. Este motivul pentru care ştiinţele
sociale contribuie astfel încât întreprinderea să se descopere pe sine.
Au fost identificate în timp patru tipuri de fenomene culturale în raport cu
organizaţiile:
a) Influenţa culturii naţionale şi a culturii locale realizată prin intermediul
membrilor organizaţiei.
b) Influenţa comunităţii profesionale (prin statut social, relaţii, mod de gândire,
etc.).
c) Cultura grupului din organizaţie (preocupări, norme, categorii socio-
profesionale, mod de gândire etc.) care adesea determină apariţia subculturilor.
d) Cultura organizaţiei caracterizată prin ansamblul de comportamente şi
elemente ce dau o coerenţă internă, precum şi anumite practici ce nu sunt
întâmplătoare.
Petit Robert, înţelege prin cultură, printre altele, ansamblul de forme de
comportament însuşite de comunităţile umane. Aceasta este accepţiunea care
va fi utilizată, în capitolul de faţă, astfel:
Cultura organizaţională este un ansamblu. Aceasta presupune o anumită
coerenţă internă, relaţii între elementele care o compun şi nu o colecţie disparată
de obiceiuri diverse. Cultura unei organizaţii formează un tot în cadrul căruia
fiecare element răspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizaţiei. Pot
exista desigur trăsături comune mai multor culturi organizaţionale, se pot
asemăna, dar nu se pot confunda.
Elementele culturii sunt “forme” de comportament. Aceasta înseamnă că
elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoaşte regularităţi,
tipuri, caracteristici suficient de stabile şi suficient de generale care durează şi
care se reproduc. Cultură organizaţională, este un fenomen cultural de durată,
care se poate modifica, dar mai degrabă datorită unei evoluţii lente decât unor
răsturnări bruşte.
Formele de comportament sunt însuşite de către indivizi. Spre deosebire de
structura organizaţională, cultură organizaţională nu este suportată, definită,
explicitată prin organigrame şi proceduri. La fel cum locuitorii unei ţări poartă cu
ei cultura naţională aşa şi cultura organizaţională este purtată de indivizii care o
compun. Ea se regăseşte în interiorul indivizilor în funcţie de nivelele de
conştiinţă. Noţiunea de însuşire este esenţială. Este important să sesizăm că este
vorba de însuşirea unor elemente durabile. Dacă 1000 de persoane se regăsesc în
acelaşi loc la aceeaşi oră, chiar dacă împart aceleaşi emoţii urmărind un spectacol
sau un meci, ele formează o adunare, dar nu au o cultură proprie. Însuşirea
culturii este un proces lent care presupune nu numai o prezenţă fizică, ci şi o
interacţiune şi o învăţare intensă şi continuă. Pe de altă parte, cultura odată
însuşită este sursa sentimentului de apartenenţă.
 În sfârşit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De
fapt comportamentele sunt mai degrabă consecinţe ale culturii. O cultură
organizaţională, induce anumite comportamente membrilor organizaţiei şi
descurajează altele. Dar căile prin care indivizii urmează sau nu “instrucţiunile”
conţinute de cultură pun în evidenţă alte elemente: reprezentări (imagini),
credinţe, simboluri, fantasme. O cultură organizaţională are mai multe elemente
component de natură diferită.
În definirea culturii trebuie ţinut cont de multitudinea de abordări posibile a
acestei noţiuni şi de posibilitatea de a omite de fiecare dată anumite aspecte.
Cultura organizaţiei are tangenţă de asemenea cu culturile naţionale. Pentru o
întreprindere cu activitate internaţională se pune problema păstrării trăsăturilor
culturii sale care include şi ţara de origine şi/sau să integreze
influenţele culturale multiple ale ţărilor unde îşi va deschide noi filiale. Ea poate
găsi în cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine
ea poate descoperi că cultura sa este înainte de toate românească (sau americană,
sau japoneză).

Componentele culturii organizaţiei

Numai privind cultura organizaţiei prin prisma componentelor sale culturale

putem să înţelegem cum organizaţii ce aparţin aceleiaşi ramuri de activitate,
similare ca dimensiuni, dotare tehnică şi grad de centralizare sunt totuşi foarte
diferite. Există o mare diversitate în descrierea elementelor ce compun cultura
organizaţiei. Marea majoritate a autorilor recunosc că aceasta cuprinde mai multe
tipuri de componente care nu se află toate la acelaşi nivel de vizibilitate, influenţă
şi înţelegere.
Cultura întreprinderii este apreciat adesea că ar fi formată din:
a) Fondatori şi împrejurările în care a fost fondată
Fondarea şi fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii (prima
alegere, prima experienţă). Personalitatea puternică a fondatorului, principiile
stabilite iniţial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regăsi
în cultura unei organizaţii atât timp cât ea va exista. Fondatorii sunt importanţi
prin:
 caracteristicile lor personale (educaţie, formare, origine,
 credinţe, personalitate, experienţe, fapte, gesturi, caracteristici familiale);
abaterea lor de la epoca în care trăiau (mediul, grupul, situaţia economică,
originalitatea creaţiei în raport cu mediul, piaţa etc.);
 principiile lor (legate de producţia şi gestionarea bunurilor sau serviciilor,
funcţionarea internă, relaţiile cu clienţii, furnizorii, etc.);
Exemplul clasic de fondator este (după Schein E.) M. Jones. Fiu de emigranţi
ai cărui părinţi aveau o băcănie, Jones a fost influenţat foarte mult de mama sa care
l-a învăţat ce este bine să facă într-o afacere comercială, dar şi că numai oamenii
activi au succes. Jones a pus bazele unui lanţ de supermagazine în cadrul căruia el
se ocupa numai de produsele de înaltă calitate în sensul gusturilor consumatorilor;
din această noţiune de calitate făceau parte şi relaţiile cu cadrele de conducere din
magazinele sale. Afacerea era a familiei respectiv în posturile cheie erau angajaţi
membri ai familiei, iar Johns avea o putere centralizată. După moartea lui Jones
întreprinderea a trecut printr-o perioadă foarte dificilă şi a fost foarte greu să se
găsească un manager capabil să integreze cultura întreprinderii în specificul
timpului respectiv.
Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru
organizaţie.
b) Istoria
Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern. Istoria care
interesează, este acea care explică mecanismele de funcţionare ale colectivităţii.
Pentru a studia istoria unei organizaţii este necesar să se pornească de la:
 o listă a activităţilor şi produselor realizate de întreprindere (elaborarea ei
făcându-se cu concursul compartimentului de marketing);
 o listă a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea înţelege
care le-au fost competenţele şi a avea o viziune asupra evoluţiilor);
 structurile “interne” vor fi determinate pornind de la evoluţia organigramelor,
apariţia şi evoluţia funcţiilor în întreprindere, creşterea şi declinul lor,
influenţa asupra conducerii;
 structurile “externe”, adică evoluţia întreprinderii prin achiziţii, fuziuni, filiale
etc., pot fi analizate arătând raporturile întreprinderii cu activităţile sale
(raporturi financiare, divizarea activităţilor etc.);
 conducători şi portretele lor: experienţă profesională, educaţie, tipul funcţiei,
ocupaţie, tipul de carieră efectuată etc.;
 strategiile şi cum au succedat ele: evoluţia poziţiilor concurenţiale,
specializare/ diversificare, internaţionalizare, relaţiile cu furnizorii, reţele de
distribuţie.
Dificultatea studierii culturii unei organizaţii, prin prisma istoriei ei,este
generată:
 de întreprinderile fără istorie. Anumite întreprinderi sunt mândre de a trăi
total în prezent şi de a-şi pregăti viitorul fără a privi înapoi. Intr-o
întreprindere americană procedurile de muncă sunt revăzute la fiecare doi
ani, iar în altele este interzis să fie evocat trecutul.
 de existenţa mai multor istorii, datorate unor reorganizări, a unor reorientări
ale managementului, sau unor date inexacte;
 de istorii nereale, al căror adevăr a fost torsionat în timp.
c) Ocupaţia (profesia)
Obiectul de activitate al întreprinderii se găseşte la intersecţia dintre cultură
şi strategie întrucât output-ul întreprinderii poate evolua, se poate transforma
uneori chiar în mod radical. Cunoscând avantajele competitive, etapele critice,
factorii de succes, punctele slabe şi pe cele forte se poate stabili o strategie de
viitor care înseamnă o posibilă schimbare (diversificarea producţiei, de exemplu).
Ocupaţia adeseori asociată cu competenţa şi “savoir-faire”-ul nu se reduce la
cunoştinţe, ci se referă şi la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda
situaţii, de a trata realitatea. Profesile într-o organizaţie se reduc la ceea ce
colectivitatea ştie să facă (rutină, sisteme de gestiune, atitudini curente).
d) Valorile
Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine şi ce este rău, să analizeze
lucrurile şi să acţioneze. Valorile rezultă din experienţa individului în cadrul
grupurilor cărora le-a aparţinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale
grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul şi-a însuşit în maniera sa de a gândi,
analiza şi acţiona. Am putea spune că valorile sunt rezultatul unui impuls
individual şi unuia colectiv. Deşi poate părea un element banal nu ne putem
imagina o decizie, un comportament, o acţiune care nu se referă la un cod de
valori exprimând concepţia despre bine şi rău a celui ce conduce sau execută.
Există două tipuri de valori: valori declarate şi valori operaţionale, cele două
nefiind identice întotdeauna. Valorile declarate sunt conţinute în proiecte,
discursuri, pentru că arată care sunt politicile sau sentimentele de moment sau
problematica dominantă a întreprinderii. Ele interesează tocmai pentru că arată
toate acestea. Ceea ce interesează şi mai mult sunt valorile operaţionale, care se
regăsesc în deciziile, strategiile şi modurile de funcţionare efective.
De exemplu directorul unui mare magazin poate declara că valoare cheie a
întreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmărind sistemul de
remunerare se pare că vânzătorii sunt plătiţi în procente din vânzări. Valoare
operaţională este, în acest caz, volumul vânzărilor şi nu satisfacerea nevoilor
clienţilor, rămasă doar o valoare declarată.
Dificultatea studierii valorilor derivă din faptul că:
 unele apar scrise sub forma unor reguli şi proceduri, dar cel mai adesea
există şi reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara
organizaţiei;
 poate avea la bază faptul că există mai multe nivele de valori dintre care
unele foarte generale şi cel mai adesea ascunse în modul de aplicare al
regulilor;
 poate apare şi din faptul că aceste valori apar atât în mod explicit cât şi în
mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul
angajaţilor, din frecvenţa utilizării, din originea lor; pe când cele implicite
apar din operaţionalitatea lor şi din viziunea asupra lumii.
e) Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze
Adesea cultura este confundată cu semnele şi simbolurile. Literatura de
specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi alte
semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute şi uneori povestite, coduri
de comportament etc.
Sunt considerate cel mai adesea ca făcând parte din categoria principalelor
semne (manifestările vizibile):
 organigrama sau modul de repartizare a activităţilor, responsabilităţilor (se
traduce într-o nevoie de raţionalitate şi eficacitate);
 semne de diferenţiere statutară existente în orice societate umană: biroul
şefului, mocheta din biroul şefilor, maşinile şefilor sau parcările… acestea
nefiind cultură decât dacă au o semnificaţie aparte (sunt semne);
 modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul: răspunsurile
telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea externă, primirea furnizorilor
şi clienţilor, secretariatul şi persoanele de contact cu exteriorul, mesaje
publicitare constante;
 coduri interne de comportament: stilul relaţiilor între persoane sau între
nivelele ierarhice, moduri de comunicare internă, coduri vestimentare,
cuvinte etc.;
 amenajarea spaţiului: arhitectură, stil de decorare, alocarea de spaţiu
pentru funcţiile întreprinderii, circulaţia în local, culori (McDonald’s roşu si
negru);
  gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru
conducători, orare şi atitudini vis-à-vis de orare, raportul între timpul
ocupat efectiv şi cel privat.
Credinţele şi simbolurile sunt uşor de detectat de către un observatory
avizat şi care dispune de o metodologie de anchetă adecvată. Ele sunt alcătuite din
idei, reprezentări şi comportamente vizibile şi prezente diferenţiat în spiritul
membrilor organizaţiei.
Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor, de a
înţelege regulile, sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se
judecă. Din categoria principalelor simboluri fac parte:
 discursurile întreprinderii despre ea însăşi: mici istorioare, legend despre
conducători, evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile,
mituri, eroi…
 obiceiuri: mese şi sărbători, activităţi regulate cu o semnificaţie particulară;
modul de informare a personalului, de primire a noilor veniţi sau de
excludere din organizaţie, de integrare sau pensionare etc.
 tabuuri (sau faţa ascunsă a culturii): cuprind elemente cunoscute de toţi dar
despre care nimeni nu vorbeşte, tăceri si conduite de evitat în genul “asta
nu se face…”;
 semnificaţia limbajului.
Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fără o investigare aprofundată, adesea
ignorate, ele dau identitate organizaţiei şi reprezintă modul în care individul
interpretează diferite semne: cum e lăudat, criticat, cum îi sunt recunoscute
meritele.
Dificultăţile ce pot apare în studierea semnelor şi simbolurilor sunt legate
de:
 detectarea unui semnal, dacă el este purtător de sens sau dacă el este numai
suficient de bizar pentru a atrage atenţia observatorului;
 imposibilitatea de a reţine tot, în acest scop se întocmesc grille de observare;
 importanţa pe care o acordăm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii
necesitând pătrunderea mult mai în profunzime.

Tipuri de culturi organizaţionale

Numeroase clasificări ale culturilor organizaţionale oferă o largă perspectivă

asupra diferenţelor existente între „interpretările” conceptului de cultură.
Clasificările diferă mult între ele mai ales în ceea ce priveşte complexitatea,
numărul de variabile luate în considerare şi aplicabilitatea lor într-o organizaţie.
Astfel:

A. După contribuţia la performanţele firmei avem (cele mai întâlnite două tipuri de
culturi):
 Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor şi
perspective care oferă motivarea pozitivă. Deşi, în general este admis faptul
că acest tip de cultură generează performanţe înalte, practica demonstrează
că aceasta nu funcţionează liniar şi nu este valabilă pentru toate cazurile.
Astfel, o cultură forte poate deveni rigidă, sufocantă şi inhibantă dacă se
rupe de realitatea mediului ambiant.
  Culturi negative, se întâlnesc, de regulă, în marile corporaţii. Se
caracterizează prin concepţii ce promovează aroganţa, birocraţia,
centralizarea excesivă. Sistemul de valori este orientat cu precădere spre
interesele corporatiste, ignorând sau minimalizând interesele clienţilor,
acţionarilor şi ale personalului. Elita culturală promovează, în general,
strategii inadecvate, depăşite în comparaţie cu schimbările mediului.
Managerii frânează orice schimbare în cadrul organizaţiei, în special cele
provenite din partea subordonaţilor. Nu sunt acceptate persoanele ale căror
valori individuale converg spre încredere, altruism şi deschidere spre
exterior.

B. După nivelul de risc acceptat şi viteza de obţinere a feedbackului, (clasificarea

T. Deal şi A. Kennedy):
 Culturile “Macho” (a “tipului dur”)– se acceptă riscul ridicat, este necesară o
adaptare imediată în funcţie de calitatea şi rezultatul propriilor decizii şi
acţiuni. Întâlnim astfel de culturi: în departamente de poliţie, chirurgi, firme
de consultanţă în management, industria divertismentului. Tolerează
personalităţi temperamentale şi discriminări
rasiale; nu încurajează rezultatele de cooperare, tind să aibă o rotaţie a
personalului foarte mare şi de aceea adesea eşuează.
 Culturile “Bet the Company” (Miza Companiei) – risc înalt, reacţii lente.
Dau naştere unor acţiuni planificate şi sistematice, cu o evidentă micşorare
a dinamismului. In această categorie ar putea fi incluşi marii producători de
echipament aeronautic, precum Boeing sau companii petroliere ca Shell,
care investesc în proiecte foarte mari ale căror rezultate le vor putea simţi
doar mult mai târziu. Sunt producătoare de bunuri şi invenţii de o înaltă
calitate, totuşi reacţia lor înceată la stimulii mediului le poate cauza deseori
probleme.
 Culturile “Word hard – Play hard” (Cuvinte grele - Joc dur), cu un risc
redus, dar reacţii imediate, favorizează aparenţele prin promovarea unui stil
strălucitor, elegant. Este cultura caracteristică organizaţiilor “de vânzări”:
afaceri imobiliare, companii de calculatoare, bunuri de larg consum
(McDonald’s). Deşi sunt organizaţii de succes, de multe ori tind să
înlocuiască calitatea prin volum, concentrându-se pe prezent mai mult decât
pe viitor şi recurgând la soluţii rapide şi locale atunci când apare o
problemă.
 Culturile “Proces”, reacţii lente şi risc redus. Este o cultură rigidă, bazată
pe reguli şi proceduri stricte. Tipică băncilor, companiilor de asigurări şi
administraţiei publice. Cei care se adaptează unui asemenea sistem sunt
oameni ordonaţi, punctuali şi minuţioşi. O importanţă deosebită este
acordată poziţiilor ocupate şi titlurilor deţinute, reflectând structura
ierarhică rigidă şi importanţa puterii deţinute într-o anumită poziţie a
organigramei. Este o cultură eficientă atunci când se manifestă într-un
mediu cunoscut şi previzibil, dar sunt incapabile să reacţioneze rapid, sunt
lipsite de viziune şi soluţii creative.

C. După tipul de tranzacţie prin care individul este legat de organizaţie

(Clasificarea Quinn & McGrath), conform concepţiei că între indivizi sau grupuri
are loc un schimb de lucruri “cu valoare” precum fapte, idei, permisiuni acordate.
Aceste transferuri sau schimburi sunt importante pentru organizaţie întrucât
determină statutul indivizilor sau grupurilor, puterea pe care o pot exercita şi
gradul de satisfacţie privitor la propriul statut. Mai mult decât atât, aceste
tranzacţii vor fi guvernate de un set de reguli şi norme care reflectă valorile
dominante din organizaţie. Astfel tipul schimburilor dintr-o organizaţie furnizează
modalităţi de
diferenţiere a tipurilor de culturi:
 Cultura raţională - piaţa, în cadrul căreia principalele criterii de
performanţă sunt eficienţa şi productivitatea. “Şeful” este în mod cert
implicat în această organizaţie, iar autoritatea lui se bazează pe competenţă.
Stilul de conducere practicat este unul directiv, orientat către obiective, iar
implicarea decizională a angajaţilor şi răspunderea acestora este garantată
prin clauze contractuale. Angajaţii sunt apreciaţi în funcţie de rezultatele
concrete, fiind încurajaţi către o orientare spre realizări. Valorile dominante
ale acestei organizaţii sunt: agresivitatea, sârguinţa şi iniţiativa.
 Cultura ideologică - birocraţia, are drept criterii de performanţă: creşterea,
suportul exterior şi achiziţionarea resurselor. Autoritatea este deţinută pe
baza carismei, a puterii de influenţă, iar puterea este exercitată cu sprijinul
valorilor existente. În asemenea organizaţii, deciziile sunt rezultatul intuiţiei,
liderii tind să fie inventivi şi să-şi asume un grad înalt de risc, iar acordul
angajaţilor este susţinut de angajamentul lor faţă de valorile organizaţiei.
Membrii sunt evaluaţi mai curând potrivit gradului de dedicare şi
intensităţii efortului depus, decât după rezultate. Valorile ce susţin
cultura ideologică sunt: Adaptabilitatea, autonomia şi creativitatea.
 Cultura consensului - clanul, este specifică firmelor japoneze. Performanţa
este evaluată în funcţie de cum afectează coeziunea şi moralul grupului.
Autoritatea aparţine membrilor organizaţiei, iar puterea este exercitată în
funcţie de statutul informal. Deciziile sunt rezultatul consensului şi
participării, iar stilul preferat de conducere este cel bazat pe sprijin şi
interes. Angajaţii susţin deciziile adoptate întrucât au participat la stabilirea
lor. Indivizii sunt apreciaţi în funcţie de calitatea relaţiilor cu ceilalţi membri
ai organizaţiei, una din cerinţele esenţiale fiind loialitatea faţă de organizaţie.
Valorile primordiale ale organizaţiei sunt: cinstea, manierele, integritatea
morală şi egalitatea socială.
 Cultura ierarhică – ierarhia are la bază respectarea procedurilor şi regulilor
într-un climat de stabilitate şi control. In aceste organizaţii, autoritatea stă
în reguli, iar puterea este exercitată de specialişti. Deciziile au la bază
analize detaliate, iar liderii tind să fie conservatori şi precauţi. Acordul
angajaţilor este menţinut prin supraveghere şi control, aceştia fiind evaluaţi
potrivit unor criterii prestabilite şi stricte, adaptarea la valorile organizaţiei
asigurându-le securitate. Valorile dominante în cultura ierarhică sunt:
logica, supunerea, ordinea şi formalismul.

D. După configuraţia organizaţiei, (Clasificarea Charles Handy) culturile sunt de

patru tipuri:
 Cultura putere (tip pânză de păianjen) are următoarele caracteristici: este
specifică organizaţiilor mici, sindicatelor, organismelor politice; atrage
oameni înclinaţi spre putere; deciziile vin de la centru; valori promovate:
performanţele individuale; egocentrismul, rezistenţa fizică şi psihică;
 concepţie: “Scopul scuză mijloacele”; atmosferă aspră, dură; ritualuri de
umilire, diferenţiere, degradare; rareori se întâlnesc situaţiile integratoare;
reuşitele sunt însoţite de un nivel scăzut de satisfacţie; fluctuaţia crescută a
personalului. Este un model cultural extrem de neplăcut, dar foarte eficient
pentru realizarea obiectivelor.
 Cultura rol (tip templu) are caracteristicile: este specific organizaţiilor mari,
cu mecanisme birocratice; apar subculturi în departamente specializate,
care formează şi coloanele pe care se sprijină templul; valorile şi
perspectivele, date de “acoperişul” templului, sunt clare, exprimate în scris,
cu tendinţa evidentă spre rigidizare; disciplină, respectul procedurilor,
regulamente de ordine interioară; perspective individuale restrânse şi legate
de îndeplinirea unui rol specializat; promovare lentă; atmosferă relativ
calmă, protectoare pentru indivizi, cărora le asigură posibilitatea unei
specializări profesionale; ritualuri: mai puţin cele de integrare, mai frecvente
cele de diferenţiere, care marchează diferenţe de statut între “acoperiş” şi
coloanele templului. Este un model cultural nesatisfăcător pentru persoane
ambiţioase; ele fie vor aspira către sursa de putere, fie vor părăsi
organizaţia.
 Cultura sarcină (tip reţea) are următoarele caracteristici: distribuirea
sarcinilor se face potrivit potenţialului intelectual şi professional al
indivizilor; personalul beneficiază de autonomie în alegerea modalităţilor de
realizare a sarcinilor; valori promovate: creativitatea, lucrul în echipă,
realizarea obiectivelor comune înaintea celor individuale; perspective: la
nivelul rezultatelor obţinute; concepţii de bază: încrederea în om, în
capacitatea de creativitate, autodirijare şi control, nivel ridicat de
responsabilitate.
 Cultura persoană (tip roi) are caracteristicile: este specific barourilor de
avocaţi, firmelor de consultanţă, asociaţiilor de artişti plastici, arhitecţi,
designeri, firmelor de publicitate; este rar întâlnită; rolul central: individul;
structurile organizaţiilor sunt puse în slujba intereselor individului;
individul poate oricând părăsi organizaţia, dar aceasta nu-l poate concedia;
concepţii: autoritate profesională; valori promovate: performanţă,
individualism, indiferenţa faţă de organizaţie; membrii fac “ceea ce ştiu mai
bine”; ataşament redus faţă de organizaţie. Acest tip de cultură există mai
rar în stare pură, dar indivizi care tind spre cultură de tip roi se întâlnesc
frecvent în cadrul altor culturi: consultanţii din orice organizaţie, arhitecţii
şi medicii din organismele guvernamentale, cadre universitare.

E. In funcţie de caracteristicile organizaţiilor şi de diferenţele dintre culturile

naţionale (Clasificarea Fons Trompenaars) au fost identificate patru tipuri de
culturi cu următoarele particularităţi:
 Familia: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze; autoritatea este deţinută de
personaje ce simbolizează imaginea tatălui, ce au un character puternic şi
sunt apropiate de colectiv; modul de gândire şi de formare este intuitiv,
global, lateral şi în etape succesive; indivizii sunt consideraţi membri ai
familiei; tatăl este cel care dirijează orice mişcare; satisfacţia indivizilor este
cea interioară (de a fi iubiţi şi respectaţi) – management subiectiv; rezolvarea
criticilor şi conflictelor are la bază principiile: “a întinde şi celălalt obraz”, “ a
nu pierde puterea”, “a-i împiedica pe ceilalţisă-şi piardă obrazul”.
  Turnul Eiffel: relaţiile dintre salariaţi sunt reglate dinainte prin interacţiuni
impuse; autoritatea este atribuită celor mai importante roluri, persoanele
fiind distante, dar foarte puternice; modul de gândire şi formare este logic,
analitic, vertical, bazat pe un raţionament eficient; indivizii sunt consideraţi
“resurse umane”; evoluţia are la bază schimbarea regulilor şi procedurilor;
principala cale de motivare şi satisfacţie este promovarea pe un nivel
superior – management prin descrierea postului; a critica înseamnă a acuza
iraţionalul în cazul în care nu există proceduri de arbitrare a conflictelor.
 Racheta Teleghidată: relaţiile dintre salariaţi fac parte dintr-un sistem
cibernetic, bazat pe obiective diverse; autoritatea este dobândită de membrii
grupului care participă la proiect şi la punerea lui în practică; modul de
gândire şi formare este bazat pe probleme–temă, profesional, practic,
multidisciplinar; indivizii sunt consideraţi specialişti şi experţi; evoluţia are
la bază trecerea la un alt obiectiv schimbând scopurile; motivarea şi
satisfacţia indivizilor are la bază remunerarea sau recunoaşterea meritelor
în funcţie de performanţă – management prin obiective; criticile sunt
constructive, se admite eroarea dar se corectează imediat.
 Cloşca: relaţiile dintre salariaţi sunt difuze şi spontane în cadrul unui
proces colectiv de creaţie; autoritatea este dobândită de cei care îşi folosesc
creativitatea şi fac proiectul să avanseze; modul de gândire şi formare este
orientat pe proiect, creativ, spontan, bazat pe inspiraţie; indivizii sunt
consideraţi participanţi la aceeaşi creaţie; evoluţia se realizează prin
improvizare şi armonizare; motivarea şi satisfacţia indivizilor are la bază
procesul de creaţie, participarea la noi creaţii – management prin entuziasm;
critica are ca scop îmbunătăţirea ideii creatoare, nu se admite negarea.

F. In funcţie de tipul de personal care lucrează în organizaţie (Clasificarea

Hellriegel, Slocum & Woodman) regăsim patru tipuri de culturi organizaţionale:
 Echipa de baseball este un tip de cultură regăsit în organizaţiile ce atrag
persoane cu spirit întreprinzător, cu multă imaginaţie şi curaj în a-şi asuma
riscuri. Angajaţii sunt plătiţi pentru ceea ce produc. Cei mai buni dintre ei
pot primi salarii foarte mari sau alte recompense financiare plus un grad
ridicat de autonomie. Riscul este deosebit de ridicat, iar securitatea pe
termen lung practic nu există. Cei mai performanţi dintre angajaţi tind să se
vadă ca fiind nişte agenţi liberi, asemănător sportivilor profesionişti.
Fluctuaţia de personal este ridicată, cu angajaţii gata oricând să plece
pentru un grad mai mare de libertate sau un salariu superior. Acest tip de
cultură este adesea întâlnit în agenţiile de publicitate, firmele de
consultanţă, băncile de investiţii, birouri de avocaţi şi firme de software.
 Clubul. Este tipul de cultură în care o valoare mare au vârsta şi experienţa.
Aceste organizaţii recompensează vechimea şi oferă angajaţilor stabilitate şi
securitate. Cultura de tip “club” recompensează, de asemenea, loialitatea şi
ataşamentul. Caracteristic pentru această organizaţie este ascensiunea
lentă şi treptată a managerilor pe scara ierarhică, promovarea rapidă fiind
rar întâlnită. De cele mai multe ori angajaţii intră de foarte tineri în
organizaţie şi rămân aici timp de 35 – 40 de ani. De exemplu la UPS (United
Parcel Service) întreaga echipă managerială şi-a început cariera ca şoferi,
curieri, funcţionari sau “management trainee”. Culturi de tip club includ şi
 Delta Airlines, majoritatea băncilor comerciale, agenţiile guvernamentale,
armata.
 Academia. Organizaţiile cu culturi de acest tip tind să-şi recruteze
personalul de timpuriu, chiar din facultate, la fel ca şi cele de tip club. In
cadrul lor se pune accent pe pregătirea angajaţilor pentru a devein experţi
într-un domeniu specific. Cineva angajat în departamentul de marketing nu
va ajunge niciodată să lucreze la producţie. Cultura de academie insistă pe
continuitatea profesiei, a experienţei profesionale şi pe înţelepciunea
instituţională. Cultura de academie există la Coca-Cola, IBM, Procter &
Gamble şi la multe alte firme producătoare de bunuri de larg consum, la
mari producători de automobile din SUA, la companii farmaceutice, şi la
multe companii producătoare de produse electronice.
 Fortăreaţa. Cultură preocupată de supravieţuire, promite foarte puţin în
ceea ce priveşte securitatea locului de muncă şi există mari dificultăţi în a
recompensa performanţele angajaţilor. De obicei organizaţiile cu o astfel de
cultură sunt în proces de reducere a activităţii sau de restructurare, ceea ce
determină numeroase concedieri. Dacă o cultură de tip fortăreaţă poate
atrage indivizi care acceptă provocarea de a schimba radical sensul de
dezvoltare al organizaţiei respective, ea nu va atrage în nici un caz indivizii
care caută sentimentul de apartenenţă, oportunităţi pentru dezvoltarea
profesională sau siguranţa venitului viitor. Unele organizaţii de tip fortăreaţă
au fost în trecut de tip echipă de baseball, club sau academie şi au trecut
prin momente dificile. Altele sunt companii caracterizate printr-o evoluţie
ciclică (boom-decădere). Frecvent culturile de tip fortăreaţă se întâlnesc în
hoteluri, companii petroliere, edituri, en-grosişti şi firme de produse textile.

Cele patru tipuri prezentate reprezintă o privire de ansamblu a tipurilor de

culturi cel mai frecvent întâlnite în organizaţii. Multe dintre organizaţii nu sunt
nici echipe de baseball, nici cluburi, nici academii, nici fortăreţe. Unele companii
pot fi o combinaţie între cele patru, altele se pot afla în tranziţie între două tipuri
dintre cele prezentate. Acesta este cazul organizaţiei Apple care a început ca o
echipă de baseball dar s-a maturizat, devenind o academie.

1. Utilitatea cunoaşterii şi existenţei culturii

Dacă nu acordăm atenţie culturii organizaţiei în care lucrăm, putem face

gafe neînţelegând anumite “semne”, putem ignora ceea ce se întâmplă în jurul
nostru (şi nouă) în viaţa de zi cu zi de la lucru. Similar cu puterea şi politica în
organizaţie, cultura nu poate fi ignorată fără a ne priva de multe lucruri subtile,
dar importante în legătură cu viaţa organizaţiei. Dacă presupunem că, fiind
manager sau angajat într-o organizaţie este o experienţă pur logică, raţională, deja
ne aflăm pe o cale eronată. Intr-o cultură există coduri importante, iar adoptarea
lor ne atrage atenţia asupra multor sentimente exprimate în timpul procesului
muncii. Ne ajută să înţelegem latura emoţională a organizaţiei.
Cultura dă forma şi întăreşte percepţiile, ceea ce vedem, participăm la şi
credem în. Trebuie să recunoaştem că, ceea ce am putea vedea ca acte sau
expresii izolate de crezuri într-o organizaţie sunt adeseori bucăţele dintr-un proces
mai larg de acţiune sau un grup masiv a ceea ce se consideră important în
organizaţie (State, 2004). Pentru a-i înţelege sensul trebuie însă analizat contextul
unei acţiuni.
Cunoaşterea culturii organizaţiei, efectuarea unor comparaţii între
culturile diferitelor organizaţii sau părţi de organizaţii sunt utile în:
 Identificarea subculturilor din cadrul propriei organizaţii. Cunoscându-le vom
putea evita eventuale conflicte ce pot apărea;
 Testarea faptului că o cultură se potriveşte sau nu strategiilor stabilite pentru
viitor. Poate fi determinat astfel ce strategii sunt sau nu potrivite pentru o
organizaţie. De exemplu, dacă o cultură este puternic normativă (punând
accentul pe procedeu şi nu pe rezultate), atunci o strategie pentru o
competiţie în domeniul deservirii clientului nu are mari şanse de succes.
 Identificarea sferelor potenţiale ale conflictului cultural dintre parteneri în
cazul fuzionărilor şi al achiziţiilor. Este un element ce poate să ajute la
luarea unei decizii în vederea unei fuzionări sau asupra administrării după
fuzionare, astfel încât să se reducă la minimum fricţiunile şi să se păstreze
un capital cultural unic.
 Evaluarea dezvoltării culturilor organizaţiei în timp, prin repetarea studiului
după unul sau mai mulţi ani, ceea ce va arăta, dacă modificările de cultură
încercate s-au materializat, precum şi efectele culturale ale modificărilor
externe ce au avut loc după primul studiu.
 Efectuarea unor eventuale schimbări pe care dorim să le facem, dacă vom
dori să schimbăm modul în care se iau deciziile, de exemplu, să trecem de la
tactici de tipul “spune – vinde” la luarea de decizii în mod participativ.
Pentru a face astfel de schimbări avem nevoie să înţelegem efectele
schimbărilor asupra culturii întreprinderii. Trebuie să încercăm să înţelegem
cum astfel de schimbări vor fi recepţionate în cadrul culturii. Dacă
schimbarea ameninţă în mod serios cultura, schimbarea dorită s-ar putea
să nu poată să fie implementată.
 Înţelegerea şi acceptarea culturii de către noile generaţii care se integrează în
grupul de muncă. Dacă aceştia nu o înţeleg şi nu o acceptă, acest lucru
poate genera conflicte cu rezultate dintre cele mai diferite, putându-se
ajunge la schimbări esenţiale (adesea nedorite) în cadrul normelor şi
valorilor existente în întreprinderea respectivă. Cunoscând cultura se poate
recruta personalul potrivit, forma şi comunica în aşa fel încât să obţinem
rezultatele scontate.
Prin faptul că există într-o organizaţie, cultura prezintă importanţă sub mai
multe aspecte dintre care patru par să aibă o relevanţă deosebită:
a) Cultura este un element determinant în schimbarea mentalităţii. Orice schimbare
profundă într-o organizaţie presupune trecerea peste obstacole fizice şi
intelectuale. Trebuie luate în considerare atât tipurile de comportament şi normele
vechi, cât şi cele noi. Necesitatea schimbării modului de gândire al personalului
determină întreprinderile să se apropie de cultură în situaţii de genul:
întreprinderi din industriile cu activitate continuă sau de maşini care vor să treacă
de la orientarea către producţie la orientarea către vânzări; diverse întreprinderi
care şi-au pierdut poziţia monopolistă pe piaţă şi care sunt constrânse să treacă
de la o stare de spirit “funcţională” către o deschidere către clientelă şi piaţă;
întreprinderi care admit că descentralizarea, practică frecventă în ultimul timp, nu
se poate limita la măsuri juridice şi de organizare, ci aceasta cere ca toate
persoanele implicate să îşi schimbe orientările; fuziuni, participări şi cooperări tot
mai des întâlnite astăzi. Ceea ce trebuia întreprins în domeniile cultural şi uman
pentru reuşita acestor colaborări, nu a reţinut suficient atenţia; mari întreprinderi,
care au luat la cunoştinţă, cu durere de faptul că şi-au pierdut dinamismul;
întreprinderi care s-au dezvoltat rapid, trecând de la stadiul familial la cel de mare
întreprindere şi care se văd ameninţate de pericolul de a-şi vedea personalul că nu
se identifică cu întreprinderea; întreprinderi care văd o nouă direcţie şi întrevăd că
au nevoie de o cultură nouă opusă celei care a fost dominantă până în acel
moment. Uneori, schimbarea este necesară şi poate fi un lucru bun, alteori ea
poate fi riscantă, costisitoare şi lungă (Deal şi Kennedy, 1982). Cel mai dificil este
să schimbăm cultura; aceasta se poate realiza numai dacă conducătorul care
doreşte acest lucru ştie să fie atent la câteva aspecte cheie cum ar fi eroii, valorile,
obiceiurile, care trebuie modificate pentru ca schimbarea să aibă şanse de succes.
b) Cultura este un element cheie în conducerea strategică. Introducerea deliberată a
culturii organizaţiei în procesul de management strategic este indispensabilă;
numai raporturile armonioase între cultură şi strategie pot asigura succesul pe
termen lung. Următoarele elemente ar prezenta importanţă aici: cultura
întreprinderii este încorporată în dezvoltarea strategiei când se va încerca punerea
în evidenţă a variantelor strategice realiste şi realizabile. Trebuie însă, evitate
strategiile dificile de pus în aplicare. O cultură, care posedă o amprentă specifică,
constituie fundamental unei afirmări pe termen lung.
Nu atât posibilităţile fizice de afirmare a identităţii (inovaţiile în materie de
procedee şi tehnicile de fabricaţie în domeniul produselor şi al serviciilor), cât
diferenţierile la nivelul comportamentelor sunt cele ce caracterizează o cultură
puternică (deschiderea netă către clienţi şi servicii, orientarea către rezultate) şi
care sunt decisive. În cadrul unei reorientări strategice şi a schimbărilor pe care ea
le implică, cultura organizaţiei joacă un rol capital. Acesta nu provine numai din
faptul că trebuie armonizată cultura cu exigenţele strategice, ci şi din faptul că
prin cultură poate fi indusă forţa necesară realizării schimbărilor strategice (State,
2004). O cultură adecvată organizaţiei strategice este cheia succesului acesteia. În
cadrul controlului sunt studiate modificările de comportament necesare noii
strategii, acesta se realizează printr-un audit al culturii întreprinderii efectuat la
intervale regulate de timp.
c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management.
Întreprinderile câştigătoare sunt cele care ştiu să-şi angajeze personal entuziast şi
motivat. Cultura organizaţiei creează un context de bază şi stabileşte bazele unei
înţelegeri ce poate face din întreprindere o câştigătoare. O cultură de întreprindere
forte permite evitarea a măcar o parte din problemele de organizare, de gestiune şi
control, presupunând, deci, cheltuieli administrative mai mici. Ea va permite
conducătorilor să ia decizii cu o mai mare siguranţă.
d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care muncesc
într-o întreprindere cu o cultură puternică ştiu ce se aşteaptă de la ei. Când
fiecare ştie ceea ce este şi ceea ce îi convine, deciziile se iau uşor şi fără dubii.
Ceea ce este în conformitate cu identitatea întreprinderii este acceptat de toţi cu
mare entuziasm. Existenţa normelor culturale este baza identificării şi
angajamentului personal. Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci
numai afirmate şi sunt determinante pentru viaţa întreprinderii. Ele sunt create
pentru a evita pierderile de timp, dacă s-ar gândi foarte mult asupra manierei de
acţiune.
 Cultura întreprinderii ajută şi la integrarea socială şi facilitează asimilarea
noilor veniţi. Aceştia urmează să facă cunoştinţă cu cultura întreprinderii, să
trăiască în conformitate cu ea şi să fie integraţi în organizaţie şi acceptaţi de toţi.
Cultura organizaţională face să se nască un sentiment de securitate şi
apartenenţă la o comunitate, creează un sens şi un mod de identificare pentru
fiecare persoană care se angajează. Ea asigură, ca si punct de reper, unitatea
acţiunii membrilor săi.
Cultura are menirea de a permite valorilor colective să-şi găsească locul.
Noţiunile de solidaritate, eficacitate, competiţie, pluralism nu sunt calităţi, ci
comportamente autorizate de sistemele culturale.
Dar, în acelaşi timp, cultura organizaţiei, dacă nu se vrea aliniată, oferă un
loc evoluţiei, întrebărilor, permiţând o participare la devenirea culturală. În
organizaţiile în care se acceptă acest lucru, toţi salariaţii sunt consideraţi
parteneri, colaboratori la formarea culturii întreprinderii lor, a propriei lor culturi.
Toţi muncitorii intră în mod inevitabil într-o cultură şi nu pot să nu ţină cont de
dimensiunea culturală.

Evaluarea performantei
De ce măsurăm performanţele?
Cînd vorbim despre performanţe, de obicei ne gîndim la efectul unei acţiuni ce
depăşeşte nivelul comun şi tinde spre limite înalte care se pot constitui chiar în
recorduri. Obţinerea de performanţe constituie mobilul existenţei organizaţiilor şi
motivul întregii activităţi a managerilor deoarece indică nivelul la care se ridică
realizările individuale sau colective într-un domeniu specific.
Performanţa este, în acelaşi timp, un rezultat al funcţionării organizaţiei.
Evaluarea acesteia constituie o parte importantă a funcţiei manageriale de control,
oferind posibilitatea comparării rezultatelor obţinute cu standardele impuse.
Esenţial este ca evaluarea să surprindă atît aspectele cantitative (măsura în care
s-au realizat sarcinile), cît şi cele calitative (ce pun în evidenţă dificultatea
sarcinilor rezolvate, modalitatea de rezolvare, etc.). În spaţiul organizaţional,
managerii sunt confruntaţi cu cei doi poli ai performanţei: succesul şi eşecul
profesional. Eşecul profesional apare atunci cînd rezultatele muncii sunt
insuficiente în raport cu normele organizaţiei. Apariţia acestuia poate fi pusă pe
seama unor combinaţii diverse care pot apărea între variabilele individuale, ce
caracterizează managerul şi variabilele situaţionale referitoare la mediul de muncă
(H. D. Pitariu, 1994). Sintetic, aceste variabile sunt prezentate în tabelul 1:
Tabel 1
VARIABILE INDIVIDUALE VARIABILE SITUAŢIONALE
Aptitudini Metodele de muncă
Sisteme de valori Echipamentul de muncă
Calităţi fizice Amenajarea locului de muncă
Interese şi motivaţii Mediul fizic al muncii
Vîrsta şi sexul Politica întreprinderii
Pregătirea profesională Sistemul de pregătire
profesională
Experienţa Sistemul de salarizare
Orizontul cultural Mediul social al muncii
Ţinînd cont de aceste variabile, putem spune că evaluarea performanţelor
devine o activitate complexă ce cuprinde un ansamblu de procese prin
intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra componentelor unui
sistem supus evaluării. Astfel, pot fi evaluate performanţele generale ale
organizaţiei, performanţele unei subdiviziuni organizatorice sau performanţele
resurselor umane (din această categorie fac parte şi managerii). Practic,
evaluarea devine un instrument de control prin care sunt direcţionate resursele
umane şi organizaţiile în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice.
În general, conceptul de evaluare este definit ţinînd cont şi de alte elemente
suplimentare (R. Mathis, 1991):
 este o operaţiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite
intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de
angajament atît pentru evaluator cît şi pentru cel evaluat;
 este un bilanţ al muncii depuse, evaluarea realizîndu-se prin raportare la
obiectivele stabilite;
 permite o evaluarea a şanselor viitoare;
 presupune discuţii cu resursele umane; evaluarea oferă prilejul unui
schimb de opinii între evaluator şi evaluat, ambii avînd posibilitatea de a
se exprima liber asupra principalelor repere cuprinse în formularul de
evaluare.
Managementul procedează periodic la evaluarea tuturor variabilelor menţionate
deoarece această activitate oferă informaţii pentru (Doina Catană 1998):
 elaborarea deciziilor de promovare, transfer sau eliberare din muncă a
resurselor umane;
 cunoaşterea de către membrii organizaţiei a modului în care li se percep
forţele şi slăbiciunile de către conducerea organizaţiei;
 stabilirea contribuţiei individuale şi a grupului la realizarea scopurilor
organizaţiei;
 elaborarea deciziilor de recompensare a activităţii depuse;
 stabilirea criteriilor de evaluare a deciziilor de selecţie şi de plasare a
resurselor umane,
 depistarea nevoilor de instruire şi perfecţionare la nivelul managerilor şi a
grupurilor din cadrul organizaţiei;
 elaborarea criteriilor de apreciere a eficienţei şi succesului deciziilor de
perfecţionare profesională şi dezvoltare a resurselor umane;
 elaborarea planificării resurselor umane.
În general, evaluarea performanţelor respectă principiul ierarhiei, în sensul că
performanţa individului va fi măsurată de către superiorul său direct,
performanţele unei subdiviziuni de către nivelul ierarhic următor, iar
performanţa organizaţiei de către managementul de vîrf. Responsabilii în
domeniul evaluării pot să fie şi diferiţi. Managerul poate evalua subalternii,
subordonatul poate evalua managerul, evaluarea se poate realiza de către colegi,
de către un evaluator extern şi, nu în ultimul rînd, poate fi practicată
autoevaluarea.
Indiferent de nivelul ierarhic care efectuează evaluarea, menţionăm cîteva
cerinţe esenţiale care trebuie respectate în vederea asigurării unei evaluări
riguroase:
  personalul care face evaluarea trebuie să fie temeinic instruit, să posede
capacitatea de a interpreta cu atenţie şi fineţe performanţele şi de a
propune măsurile constructive care se impun;
 criteriile de evaluare trebuie diferenţiate în funcţie de natura postului
deţinut, de potenţialul firmei şi de obiectivele sale;
 pentru managerii care ocupă posturi identice sau efectuează activităţi
similare se vor utiliza aceleaşi criterii şi modalităţi de evaluare;
 evaluarea se va efectua pe o perioadă suficient de lungă pentru a fi
edificatoare;
 vor fi utilizate numai informaţii certe, verificabile, pentru a elimina orice
suspiciuni care pot apărea în cazul evaluării pe baza unor informaţii
îndoielnice, nesigure;
 întotdeauna evaluarea se va încheia cu prezentarea rezultatelor persoanei
în cauză, comunicarea fiind însoţită şi de recomandările necesare pentru
îmbunătăţirea performanţelor.

Ultimul dintre aspectele menţionate asigură feed-backul performanţei, un proces

informaţional prin care individul este ajutat să cunoască ceea ce ar trebui să facă
pentru a realiza performanţe mai bune în viitor. Feed-backul performanţei
cunoaşte două stadii: cel al interviului din timpul evaluării, în care evaluatorul îl
face conştient pe cel evaluat de ceea ce a greşit sau a realizat incorect în
activitatea desfăşurată, şi cel al specificării soluţiilor prin care individul să-şi
amelioreze performanţele. Dacă în primul stadiu, managerul ar trebui să înţeleagă
cum s-a ajuns la un anumit rezultat al evaluării şi după ce criterii, în al doilea
stadiu trebuie explicitate metodele, tehnicile şi, eventual, programul de formare
necesar pentru îmbunătăţirea performanţelor. Discutarea problemelor cu
managerul evaluat poate părea dificilă din punct de vedere comunicaţional, însă
dacă nu sunt reliefate punctele slabe, acesta nu va fi niciodată conştient că are
slăbiciuni şi nu-şi va schimba comportamentul.
De altfel, în ultimii ani se vorbeşte de un adevărat curent de gîndire în legătură cu
rezultatele muncii - managementul performanţei. Potrivit iniţiatorilor acestui
curent, în aprecierea performanţelor este necesară nu numai măsurarea
rezultatelor, ci şi analiza comportamentului care a condus la aceste rezultate. Un
asemenea punct de vedere depăşeşte optica reducţionistă aplicată pînă mai ieri, a
aprecierii pe termen scurt a rezultatelor. Managementul performanţelor realizează
un diagnostic al punctelor forte şi slabe, respectiv găsirea soluţiilor de
îmbunătăţire a rezultatelor în viitor. Evaluarea performanţelor devine astfel, o
activitate permanentă ce oferă managerilor posibilitatea de a-şi mărturisi
aspiraţiile şi greutăţile ivite la locul de muncă, detensionînd relaţiile conflictuale
care pot apărea odată cu desfăşurarea acestei activităţi.
Probleme ale evaluării performanţelor

Evaluatorul, tehnicile de evaluare şi persoana evaluată, principalele elemente ale

sistemului de evaluare, ridică principalele probleme în activitatea de apreciere.
Evaluatorul ocupă un loc central deoarece anumite particularităţi ale acestuia se
pot constitui în surse care afectează procesul de evaluare. Sexul, vîrsta, nivelul
educaţional au constituit obiectul a numeroase studii care au pus în evidenţă
influenţa potenţială pe care o au asupra aprecierii performanţelor. Aşa cum arată
H. D. Pitariu, un individ care posedă capacitatea de a percepe comportamentul
într-o manieră multidimensională este capabil de o activitate mai diferenţiată de
emitere a unor judecăţi de valoare. De asemenea, evaluatorii cu o experienţă
profesională mai ridicată sunt mai fideli decît în cazul lipsei de experienţă, lucru
dictat de o logică simplă: o experienţă mai mare înseamnă o cunoaştere mai
apropiată a cerinţelor profesionale ale unui loc de muncă, dar şi a celui care îl
ocupă. Întotdeauna se pretinde ca evaluatorul să cunoască foarte bine persoana
evaluată şi exigenţele muncii pe care aceasta o desfăşoară. De altfel, evaluarea are
ca punct determinant cerinţele locului de muncă, aprecierea făcîndu-se în raport
cu profilul indicat de post (fig. 1).

Fig. 1 Aprecierea managerului în raport cu profilul postului ocupat

Sursa: Oscar Hoffman Management. Fundamente socioumane, Editura Victor, Bucureşti,

1999

Evaluatul desfăşoară în faţa evaluatorului un evantai de date demografice,

psihologice şi profesionale. Şi în acest caz, vîrsta, sexul, nivelul educaţional vor fi
luate în considerare, deşi factorii profesionali se vor afla în centrul atenţiei, fiind
variabilele asupra cărora se execută evaluarea. În general, s-a constatat că sunt
mult mai corect apreciate comportamentele de muncă favorabile (bunii
profesionişti) decît cele nefavorabile (managerii cu performanţe îndoielnice).
Observaţiile efectuate de specialişti arată că managerii performanţi sunt notaţi cu
note mai mari în grupe de muncă cu o proporţie mare de indivizi neperformanţi.
Invers se petrec lucrurile cu managerii neperformanţi aflaţi la conducerea unor
grupe de muncă cu o proporţie mare de indivizi performanţi, cei neperformanţi
fiind notaţi mult mai slab. Am menţionat aceste observaţii asupra părţilor
implicate, pentru a sublinia faptul că activitatea de evaluare trebuie să se
desfăşoare cu mare prudenţă şi cu mult simţ de răspundere.
O altă chestiune ce ridică probleme în evaluare se referă la frecvenţa aprecierilor.
Multe sisteme de evaluare sunt construite în jurul unei evaluări anuale. Excepţie
fac acele persoane proaspăt numite sau promovate pe un post, cazuri în care
evaluarea va avea loc la intervale mai scurte, în timpul unei perioade de probă
pentru a împiedica înmulţirea problemelor. Deşi este preferabilă lipsei unui sistem
de evaluare, aprecierea anuală oferă două mari dezavantaje:
 managerii îşi intensifică efortul de a obţine performanţe înainte de
momentul efectuării evaluărilor;
 evaluarea se poate transforma într-un ritual, al cărui obiectiv se va
pierde în timp.
Valabilitatea unui sistem de evaluare este ştirbită mai ales atunci cînd se constată
erori cum ar fi: stereotipia, efectul difuziei, prima impresie, stricteţea sau
indulgenţa evaluatorului, prejudecăţi sau preferinţe personale. Oricum, în practică
problemele evaluării sunt diverse deoarece:
 vor exista întotdeauna elemente subiective, oricît am încerca să le
reducem;
 evaluarea necesită mult timp atunci cînd este înfăptuită într-o
manieră adecvată;
 evenimentele recente sunt mai uşor de amintit decît cele din trecutul
îndepărtat, ceea ce poate eclipsa performanţa anterioară;
 în ierarhizări, există tendinţa de a se efectua notări centrale şi nu la
extreme;
 managerii s-ar putea concentra disproporţionat pe punctele slabe;
 exprimările folosite în comunicarea rezultatelor poate lăsa loc de
interpretări;
 rezultatele evaluărilor pot fi distorsionate din considerente diverse –
pentru a menţine coeziunea echipei, pentru a justifica unele decizii
salariale, pentru a păstra managerii cheie, pentru a scăpa de
managerul nedorit, etc.
O practică des întîlnită în ultimii ani în organizaţiile româneşti a fost evaluarea
performanţelor în scopul disponibilizării, practică ce a transformat activitatea de
apreciere într-un instrument de ameninţare a siguranţei managerului. Un
asemenea sistem de evaluare are toate şansele să dea greş deoarece constituie o
evaluare momentană, irelevantă de cele mai multe ori, folosită în detrimentul
dezvoltării resurselor umane. Aşadar, există multe lucruri de îndreptat pentru
ca evaluarea să nu se transforme într-o activitate arbitrară, desfăşurată în
funcţie de unele interese obscure.
 3. STILUL MANAGERIAL, LIDERSHIP ŞI DIMENSIUNI PSIHOLOGICE
ASOCIATE

Stilul managerial constituie o problemă esenţială pentru realizarea cu succes

a activităţii de conducere. Soluţionarea numeroaselor probleme pe care le ridică
activitatea managerială ţine nu numai de aptitudinile tehnice şi conceptuale, strict
necesare conducătorului într-o organizaţie, dar şi de modul practic în care sunt
aplicate aceste cunoştinţe. Constituit ca un domeniu al artei manageriale,
stilul de conducere impune armonia între munca socio-umană şi cea tehnico-
economică printr-un sprijin reciproc, astfel încît activitatea organizaţională
să se înscrie pe o traiectorie de creştere continuă a eficienţei şi eficacităţii.
Pentru definirea stilurilor de conducere, majoritatea autorilor fac referire la un
anumit mod de exercitare a managementului, mai precis a atribuţiilor acestuia.
Astfel, Panaite C. Nica (1994) arată că stilul de management exprimă „modalităţile
în care managerii îşi exercită atribuţiile ce le revin în planificarea, organizarea
antrenarea şi coordonarea activităţii, fiind definit în principal de atitudinea faţă de
subordonaţi.” Mai mult, „stilul de management reflectă modul în care un manager
gîndeşte şi acţionează.”
O viziune psihosociologică asupra stilurilor de conducere oferă Ion Petrescu
(1991), pentru care stilul de conducere reprezintă „un ansamblu complex de
comportamente individuale, de atitudini, de tehnici specifice şi de maniere, pe care
le dezvoltă managerul în diferitele momente ale conducerii şi în relaţiile directe cu
colaboratorii.” Această definiţie reiterează faptul că activitatea managerială se
desfăşoară prin intermediul relaţiilor umane, relaţii ce ridică probleme de
atitudine, concepţie şi comportament.
Dacă ne referim la acest ultim aspect, legat de comportamentul managerului,
amintim că majoritatea studiilor efectuate asupra stilurilor manageriale arată că
trăsăturile de personalitate sunt cele care definesc un anumit stil sau fel de a fi a
managerului. Această abordare, mai pragmatică a noţiunii de stil managerial, o
întîlnim într-o lucrare recentă a profesorului Ioan Mihuţ (2001), care consemnează
că „stilul managerial constituie un ansamblu de calităţi profesionale,
organizatorice, morale, precum şi de trăsături de personalitate, care se manifestă
mai mult sau mai puţin evident în activitatea zilnică şi în împrejurări relevante, şi
care se bucură de un grad ridicat de stabilitate în timp.”
De aici se poate concluziona că stilul managerial este puternic marcat de
trăsăturile acţionale, dar şi de trăsăturile temperamentale, ultimele fiind cele
care exprimă latura dinamico-energetică a fiinţei umane, cu influenţe majore
în conturarea personalităţii managerului. Pentru a explica totalitatea atributelor
stilului managerial, cunoaşterea personalităţii conducătorului constituie un
demers cognitiv necesar şi deosebit de delicat, vizînd în esenţă surprinderea
trăsăturilor generale şi specifice care îşi pun amprenta asupra comportamentului
uman. Personalitatea este dată atît de zestrea genetică, cît şi de factorii
achiziţionaţi în urma experienţelor trăite în mediul socio-profesional, avînd un rol
decisiv în activitatea de conducere.
Urmărind aceleaşi preocupări pentru identificarea trăsăturilor de personalitate ale
managerului de succes, R. Stotgill evidenţiază: puternica orientare spre asumarea
de responsabilităţi şi angajarea în îndeplinirea sarcinilor, tenacitate în îndeplinirea
scopurilor stabilite, spirit îndrăzneţ şi originalitate în rezolvarea problemelor,
iniţiativă, autoîncredere, disponibilitate pentru acceptarea consecinţelor acţiunilor
şi deciziilor altor persoane, abilitate de influenţare a comportamentului altora şi
capacitate de structurare a relaţiilor interpersonale. De asemenea, studiile lui J.
Adair propun alte atribute, cum ar fi: integritate, curaj, tact, încredere, loialitate,
simţul datoriei, umanitate, energie, etc.
Toate aceste teorii, axate pe trăsăturile de personalitate, au pornit de la premisa că
pentru a exercita un stil de conducere eficient, un manager trebuie să posede o
serie de calităţi. Acesta este un lucru îmbucurător pentru viitorul manager dar
totuşi, cercetările ulterioare nu au reuşit să conducă la elaborarea unei liste
complete cu atributele profilului psihosocial al unui manager eficient. Rezultatele
cercetărilor iniţiate în această direcţie s-au dovedit destul de confuze şi chiar
contradictorii, deoarece nu au confirmat faptul că aceste trăsături diferenţiază
categoric managerii eficienţi de cei ineficienţi; de aici şi imposibilitatea formulării
celui "mai bun" stil managerial. Insatisfacţia abordării stilurilor manageriale prin
prisma trăsăturilor i-a condus pe cercetători într-o altă direcţie, şi anume a
studiului stilurilor manageriale din perspectiva comportamentului manifest al
managerilor, cu alte cuvinte, observarea modului concret în care aceştia
influenţează celelalte persoane.
Să reţinem că responsabilitatea, curajul în asumarea riscurilor, intuiţia, siguranţa
de sine şi autoritatea pe care o exercită managerul sunt determinate de
personalitate. Însă, aşa cum este recunoscut, identitatea personalităţii
managerului se construieşte progresiv în timpul dezvoltării individului, nefiind
fixată niciodată definitiv, deşi se bucură de o anumită stabilitate în timp. Acest
fapt se datorează mediului organizat care, devine tot mai mult, terenul de
manifestare a unor exigenţe, nevoi, conflicte şi interese în faţa cărora managerul
trebuie să se adapteze şi să le rezolve.
Studiul stilurilor manageriale înseamnă abordarea acestora sub impactul produs
şi de alte variabile de influenţă, aşa cum rezultă din figura 1 În categoria factorilor
specifici, pe lîngă trăsăturile de personalitate ale managerului sunt menţionate
poziţia ierarhică deţinută şi caracteristicile grupului condus. Poziţia ierarhică
determină o anumită putere sau o capacitate de a influenţa pe alţii, fiind cunoscut
că managerii de la nivelele ierarhice superioare au, de obicei, mai multă putere
decît cei aflaţi pe nivelele inferioare. Reţinem că nevoia de putere este valoroasă
cîtă vreme nu constituie, aşa cum arată unele cercetări ale psihologilor, expresia
nevrotică a unor slăbiciuni (sentimente de inferioritate, privaţiuni din copilărie sau
lipsa afecţiunii).
Calităţile grupului condus, alături de celelalte variabile, reprezintă o determinantă
a stilului managerial, fiind luate în considerare modificările în timp ale
caracteristicilor acestuia: mărime, omogenitate, coeziune, norme împărtăşite în
comun, capacitatea de rezolvare a problemelor, etc. Un grup este alcătuit din două
sau mai multe persoane între care sunt stabilite relaţii interpersonale
semnificative. În orice organizaţie se constituie două tipuri de grupuri care
influenţează stilul managerial: formal şi informal.
Din punct de vedere al îndeplinirii sarcinilor, numeroase cercetări au sugerat
implicaţiile caracteristicilor grupurilor în fixarea unor coordonate ale stilului
managerial - între un stil tehnicist atunci cînd "maturitatea" subalternilor este
scăzută şi unul umanist în cazul unei maturităţi depline a grupului.

Factori specifici Factori generali

Personalitatea
Personalitatea Climatul
Climatul şişi cultura
cultura
organizaţională
organizaţională
managerului
managerului STILUL
STILUL
Poziţia
Poziţia ierarhică
ierarhică Structura
Structura
MANAGERIAL
MANAGERIAL
deţinută
deţinută organizaţiei
organizaţiei
Calităţile
Calităţile Mediul
Mediul general
general

grupului
grupului condus
condus economic
economic şişi social
social

Fig. 1. Variabilele de influenţă a stilului managerial

Pe de altă parte, stilul managerial practicat se alimentează atît din calităţile

intrinseci, specifice persoanei managerului sau grupului condus, cît mai ales din
factorii determinaţi de variabilele cu caracter general: cultura şi climatul
organizaţional, structura organizaţiei şi mediul economic şi social. Cultura
organizaţională vizează cîteva elemente cum ar fi: regulile de comportament,
normele care se dezvoltă în cadrul organizaţiei, valorile dominante adoptate de
organizaţie privind produsele, filosofia care călăuzeşte politica organizaţiei faţă de
partenerii de afaceri, regulile stabilite pentru funcţionarea ei eficientă, spiritul şi
climatul ce caracterizează organizaţia în mediul ei intern şi în relaţiile cu mediul
înconjurător.
Studierea dimensiunilor culturii organizaţionale permite observarea
întregului comportament uman în organizaţie şi punerea în valoare a realităţilor
organizaţiei, relevante pentru funcţionarea acesteia. Cultura constituie elementul
care face joncţiunea între caracteristicile mediului extern şi nevoia de integrare
internă prin aderenţa întregului personal la obiectivele strategice ale organizaţiei.
Normele impuse de cultura organizaţională stabilesc ceea ce este dezirabil sau
indezirabil, comportamentele adecvate sau nedorite într-o organizaţie, în lipsa
acestora fiind grav afectată funcţionarea optimă a organizaţiei. Cei care se înscriu
pe coordonatele unui stil de conducere participativ pot exercita o influenţă
puternică asupra subordonaţilor pentru a accepta şi susţine cultura
organizaţională. Putem aprecia de asemenea, că managerul trebuie să se adapteze
în practicarea unui stil de conducere la ceea ce înseamnă "identitatea" organizaţiei
şi să acţioneze în sensul dezvoltării acesteia.
O altă variabilă importantă ce influenţează stilul managerial este structura
organizaţiei. Aceasta se referă la gruparea activităţilor omogene în subdiviziuni
organizatorice sau modul în care o organizaţie îşi împarte şi coordonează munca în
sarcini specifice. Importanţa sarcinii repartizate spre rezolvare şi gradul de
structurare a acesteia determină managerul să adopte un anumit comportament
care să corespundă exigenţelor activităţilor şi responsabilităţilor care îi revin.
Gradul de divizare a muncii pe orizontală şi pe verticală are implicaţii asupra
stilului managerial din punct de vedere al coordonării şi controlului. Nevoia de
supraveghere şi control este redusă atunci cînd calificarea subordonaţilor este
înaltă, altfel spus sunt "buni la toate", şi se poate lucra într-un sistem de
autoconducere. Nu acelaşi lucru este valabil cînd activităţile desfăşurate sunt
complexe şi necesită specializări diferite. În acest ultim caz, diviziunea înaltă
impune o coordonare mai puternică şi intensificarea activităţii de control, ceea ce
favorizează practicarea unui stil managerial birocratic.
Din abordările prezentate pînă acum rezultă că în practică nu există un stil
de conducere universal valabil. Primele cercetări privind stilurile manageriale au
fost legate mai ales de personalitatea managerului, dar acestea au condus, în
final, la ideea că nu există trăsături valabile pentru toţi managerii. Istoria ne oferă
suficiente exemple de conducători eficienţi, dar extrem de diferenţiaţi sub aspectul
variabilelor de personalitate. Putem căuta răspunsul la întrebarea Ce diferenţiază
un stil managerial eficient de cel ineficient? în trăsăturile de personalitate ale
managerului, dar nu numai aici. Pe de altă parte, tot atît de adevărat este că
anumite variabile ale personalităţii joacă un rol fundamental în fenomenul
stilurilor manageriale; însă pentru că au fost imposibil de izolat, cercetătorii şi-au
îndreptat atenţia asupra comportamentelor observabile ale managerilor.
Altă concluzie care se desprinde se referă la marea complexitate a factorilor
determinanţi ai stilului managerial, toţi aceşti factori avînd o acţiune sinergică
asupra comportamentului managerial. Stilurile de conducere diferă ca urmare a
trăsăturilor de personalitate, dar şi a caracteristicilor extrem de diversificate pe
care le oferă realitatea concretă. Configurarea propriului stil de conducere este
posibilă urmărind diferite variante pe care le vom prezenta şi a căror eficienţă
practică a fost experimentată în timp. Noile curente existente în teoria managerială
arată că managementul, în general, şi stilurile de conducere, în particular, trebuie
să răspundă noilor provocări determinate de frecvenţa spectaculoasă a
schimbărilor sociale şi să iniţieze răspunsuri adecvate fiecărei situaţii în parte.

Stilurile manageriale ca mod de exercitare a leadershipului

Statutul de manager într-o organizaţie este strîns legat de putere încă din
momentul proiectării structurii ierarhice. Liniile de autoritate care se nasc oferă
un prim indiciu asupra modului de distribuire a puterii, prin putere înţelegîndu-
se, la modul general, capacitatea unui manager de a controla şi influenţa
comportamentul subordonaţilor săi. Puterea nu este universală ci se limitează la
influenţa persoanelor; cu alte cuvinte, ai putere atîta timp cît poţi influenţa. Din
acest motiv, în perimetrul organizaţional exercitarea puterii se reduce la
administrarea unui sistem de recompense şi sancţiuni care poate orienta
comportamentul subordonaţilor în sensul dorit de manager.
Termen polisemantic, intraductibil în limba română printr-un singur cuvînt care
să cuprindă adevăratele semnificaţii ale noţiunii, leadershipul face în continuare
carieră în literatura managerială. Cele mai incitante dezbateri din ultimii ani care
au antrenat lumea specialiştilor în dezvoltarea competenţelor manageriale sunt
legate de această parte a managementului.
Atunci cînd se vorbeşte despre atributul de antrenare sau de coordonare a
managementului, inevitabil se face referire la leadership. Atunci cînd este vorba
despre strategiile de comunicare în organizaţie, iarăşi este amintită noţiunea de
leadership. Dezvoltarea relaţiilor interpersonale agreabile bazate pe încredere şi
cooperare sunt legate de leadership, iar punctul de plecare în formularea unor
politici diferenţiate de motivare a subordonaţilor îl constituie tot leadershipul.
Inevitabil ne întrebăm Ce este leadershipul ?
Leadershipul poate fi înţeles ca un atribut al unei poziţii ierarhice în organizaţie, o
caracteristică a unei persoane, un proces de mobilizare şi antrenare a personalului
într-o anumită direcţie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de
comportament. La fel de vechi precum civilizaţia umană, leadershipul continuă să
capete înţelesuri diferite în literatura de specialitate. O sinteză realizată de Andrew
J. DuBrin (1995) prezintă cele mai reprezentative definiţii ale leadershipului, după
cum urmează:
- influenţă interpersonală bazată pe comunicarea directă, sinceră pentru
realizarea obiectivelor;
- arta influenţării oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal;
- principala forţă dinamică ce motivează şi coordonează organizaţia pentru
a-şi duce la bun sfîrşit misiunea;
- abilitatea de a inspira încredere şi susţinere printre oameni, acţiuni
necesare pentru îndeplinirea scopurilor.
Dintre alte peste 100 de definiţii reţinute pentru conceptul de leadership, G. A.
Cole (1997) prezintă leadershipul ca un proces dinamic al muncii în grup,
aparţinînd unei persoane pe o perioadă determinată de timp şi într-un context
organizaţional, prin care sunt determinaţi alţi membri ai grupului să se angajeze ei
înşişi în îndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor. Acelaşi autor arată că
leadershipul e influenţat de cerinţele schimbării sarcinilor de muncă, de însăşi
grupul de muncă şi de membrii individuali, fiind exercitat şi determinat de
circumstanţe particulare şi de contextul organizaţional. În consecinţă,
leadershipul nu aparţine unei singure persoane ci este distribuit diferit între
membrii grupului în funcţie de situaţie. Orice membru al organizaţiei poate
exercita influenţă, aşadar poate fi angajat într-un proces de leadership.
Studiile realizate în ultimii 30 de ani conduc la concluzia că există patru variabile
cruciale pentru analiza leadershipului: calităţile liderului, natura grupului, natura
sarcinilor de muncă şi cultura organizaţională., variabile prezentate în figura 2.

Fig. 2. Variabilele leadershipului

Calităţile
Calităţile
liderului
liderului

Natura
Natura Natura
Natura
grupului
grupului muncii
muncii

Cultura
Cultura
organizaţională
organizaţională
 După: G. A. Cole Personnel Management, Letts Educational, London, 1997;

Dintre toate punctele de vedere expuse, rezultă o caracteristică comună

tuturor definiţiilor: leadershipul este un proces complex care se defineşte în
termeni de grup, se referă la participarea obţinută prin mijloace necoercitive (o
participare liber consimţită) şi are ca finalitate îndeplinirea obiectivelor. În urma
consultării a numeroase referinţe bibliografice rezultă că cel puţin asupra acestor
elemente de caracterizare a leadershipului nu există controverse. Trăsătura de
bază rămîne aceea că leadershipul este abilitatea de a inspira şi stimula membrii
grupului că obţinerea succesului merită osteneala.
Ca participare, leadershipul se realizează prin delegare de autoritate,
comitete de acţiune, împărtăşirea obiectivelor, acţiuni care oferă avantaje ca:
îmbunătăţirea deciziilor, facilitarea schimbării, identificarea cu liderul şi un nivel
înalt al reuşitei. Nu este însă suficient ca liderii să antreneze subalternii pentru a
îndeplini fără doar şi poate obiectivele prin "ispite" motivaţionale ci, este mai mult
decît necesar, ca cel puţin o parte dintre membrii grupului să se angajeze personal
în această activitate. Cei care reuşesc să îndeplinească acest lucru sunt denumiţi
lideri.
În timp, s-a formulat ideea că liderii sunt născuţi, neputînd fi formaţi.
Adevărul este că liderii au capacităţi înnăscute dar care au fost înnobilate prin
educaţie. Liderii buni pornesc în acţiune cu talentele lor, pe care le modelează în
funcţie de succesele şi insuccesele experienţelor trăite. Acest lucru este confirmat
de unul dintre cei mai importanţi autori în teoriile leadershipului, Noel M. Tichy
(2000), care prezintă o teză, aparent, foarte simplă: "Firmele de succes se
deosebesc prin aceea că dispun de lideri buni care, la rîndul lor, sunt capabili să
formeze noi lideri pentru toate nivelele ierarhice ale firmei. Prin urmare, testul
final pentru un lider…(constă) în aptitudinea lui de a pregăti alţi lideri."
Constatăm că punctul de vedere behaviorist depăşeşte modelul tradiţional al
liderului bazat pe calităţi înnăscute, deoarece practica demonstrează că
îndeplinirea obiectivelor este strîns condiţionată de antrenarea şi formarea în
timp a competenţelor de conducere. În cazul multor lideri, poate nu se pune
neapărat problema lipsei unor abilităţi, cît mai ales incapacitatea acestora de a
insufla o viziune, înţelegere şi încredere în rîndul celor care îi urmează.
Aşadar, leadershipul constituie un fenomen social care necesită participarea
totală la viaţa grupului. Leadershipul provoacă schimbarea şi este, la rîndul
său, un proces extrem de labil deoarece, de-a lungul timpului, exigenţele şi
nevoile grupului se modifică. De asemenea, leadershipul se cucereşte şi se
menţine prin puterea interacţiunilor care se nasc în cadrul organizaţiei. Această
idee ne permite să formulăm o primă diferenţiere între ceea ce înseamnă
leadership şi influenţa exercitată prin management. În timp ce leadershipul nu
se impune într-un grup din exterior, fiind un rezultat al vieţii interne a grupului,
managementul acţionează prin forţa autorităţii ierarhice, putînd fi numit şi din
afara organizaţiei. Deseori funcţia de conducere este îndeplinită de persoane
care ajung în grupurile pe care le conduc asemenea unor corpuri străine ce nu-
şi asumă responsabilitatea prin legături afective cu persoanele dirijate ci,
exclusiv, prin virtutea autorităţii ierarhice, impersonale, pe care o deţin.

Este incontestabil că personalitatea liderului reprezintă un factor esenţial al

conducerii, dar aceasta trebuie considerată ca o rezultantă a unor însuşiri
psihoindividuale şi a anumitor cerinţe de rol specifice, cu grad diferit de
structurare (Sîntion, 2004). Realizările şi tendinţele actuale majore în cercetarea
personalităţii liderului se prezintă astfel:
a) deplasarea aceentului de la viziunea atomistă, a studiului trăsăturilor, spre o
concepţie integrativă de tip factorial;
b) evidenţierea factorilor motivaţionali ca un support energetic şi direcţional
esenţial în achiziţionarea şi menţinerea conducerii;
c) medierea efectelor personalităţii asupra eficienţei conducerii de însăşi
interacţiunea acestei personalităţi cu situaţia de conducere, inclusive
variabilele ce ţin de subordonaţi;
d) identificarea unor variabile de personalitate de tip fluid, necristalizat şi care
susţin adaptabilitatea şi flexibilitatea comportamentală ale liderului;
e) studiul unor variabile hipercomplexe şi dinamice, într-o manieră ştiinţifică
riguroasă.

Implicaţiile manageriale ale tipurilor temperamentale:

1) Tipul nervos – ca manager este mobil în gândire, reacţionează rapid,

nestăpânit, reţine impresiile imediate, este instabil, se plictiseşte
repede, este avid după informaţii pe care nu le analizează cu calm, dă soluţii
şi vrea răspunsurile rapid, adoră schimbarea. Este bun în abordarea multor
meserii, dar provoacă tensiuni în grup.

2) Tipul sentimental – ca manager are o mare sensibilitate, este introspectiv,

marcat de impresiile imediate, cu atracţie spre arte, sociabil, stabil psihic,
timid, melancolic uneori, creativ, iubeşte adevărul şi este puţin ofensiv. Nu
rezistă la relaţiile dure ale managementului concurenţial.

3) Tipul coleric – ca manager este optimist, dar emotiv, uneori violent,

susceptibil, caută rezultate imediate şi obiective noi. Este inteligent, se
angajează în activităţi riscante, este imprudent uneori şi superficial. Se
entuziasmează repede, este stăpânit foarte des de programe idealiste. Este
bun în momentul în care nu este necesară o activitate permanentă a
grupului.

4) Tipul pasionat – managerul este nerăbdător, dominator, independent, are

tendinţa de a nesocoti propriile interese, insistent, unilateral, profund în
domeniul lui. Nu ţine seama de factorii care îi cer pragmatism, dominat de
idei şi obiective adesea segmentare, nu are viziune de ansamblu. Este
eficient în conducerea unor activităţi cu scop delimitat sau în
compartimente cu obiective precise.

5) Tipul sangvin – managerul se adaptează uşor la condiţii diverse, este stabil

psihic, analitic, calm, nu se angajează cu plăcere în acţiuni riscante.
Interesat de rezultatul final, caută înţelegerea grupului şi înţelege factorii
prioritari într-un demers. Este bun pentru conducerea la un nivel inferior şi
mediu din cadrul unei organizaţii.
 6) Tipul flegmatic – managerul nu este creativ şi este deosebit de hotărât
când este cazul. Are un calm de excepţie, răceală, neîncredere în cei din jur.
Nu e influenţabil, uneori bravează, acceptă formal alte opinii. Este eficient în
locurile cu pericol ridicat.

7) Tipul amorf – ca manager este calm, indiferent, uneori neglijent, prea puţin
ofensiv, stabil psihic, reacţionează cu întârziere. Este bonom, tolerant, iar în
situaţii limită poate avea reacţii foarte potrivite. Este bun pentru situaţii
critice.

8) Tipul apatic – managerul este inactiv, reacţionează greu, singuratic,

doreşte linişte şi calm. Este puţin capabil de efort, renunţă repede, puţin
emotiv, nu sesizează factorii favorabili. Nu dă rezultate ca manager. Este
eficient în activităţi segmentare, simple, care nu cer efort, imaginaţie şi risc.

D.B. Forsyde consideră ca referitor la conducere ca atare, trebuie să se

răspundă la trei întrebări fundamentale:
A. “Cine este cel mai puţin probabil să devină lider?”
B. “Când au nevoie grupurile de lider?”
C. “Ce fac liderii?”

Operând, pe rând, cu aceste trei interogaţii, pot fi avute în vedere

următoarele:
A. Cine va conduce?
Desigur, liderii îşi câştigă poziţiile lor centrale printr-o varietate de mijloace
(alegere, numire, recunoaştere de către grup), dar procesul de selecţie nu este
arbitrar; dimpotrivă, un număr de factori specifici determină care individ din grup
va deveni, eventual, liderul grupului, iar acest proces de formare şi impunere a
conducătorului este deopotrivă predictibil şi inteligibil.
Trăsături de personalitate ale conducătorului şi realizarea conducerii. Deşi
nu se pot trage concluzii absolute ce corelează trăsăturile de personalitate cu
comportamentul de conducere, totuşi unele trăsături de personalitate par a fi mai
strâns legate de conducere decât altele.
Au fost identificate, arată Donelson R Forsyth, câteva asemenea corelaţii:

Caracteristica de personalitate Tipul de relaţie

Dorinţa de realizare Pozitivă

Adaptabilitatea
Atenţia
Ascendenţa
Atractivitatea
Dominanţa
Balanţa emoţională
Energia
Extroversiunea
Naturaleţea
Responsabilitatea
Încrederea în sine
 Sociabilitatea

Alte caracteristici personale ale conducătorului pot fi:

a) Înălţimea şi greutatea. Aşa cum sugerează înţelepciunea populară,

liderii tind să fie uşor mai înalţi ca subordonaţii lor. Dar, evidenţa arată că, în mod
cert, înălţimea nu este o cerinţă preliminară pentru conducere.
b) Vârsta. Deşi studiile sugerează că liderii, în situaţiile informale, pot fi mai
în vârstă, mai tineri sau de aceeaşi vârstă cu subordonaţii lor, studiile asupra
conducerii politice sau în afaceri sugerează că cei în poziţii de conducere este mai
probabil să fie mai în vârstă.
În genere, se consideră că “organizaţiile tind să se bazeze pe cunoştinţele
administrative şi demonstrarea succesului care vin odată cu experienţa şi vârsta.
Mai mult, dacă membrii grupului presupun că vârsta este un indicator al
înţelepciunii, experienţei şi capacităţii, atunci este probabil ca ei să prefere un
lider mai vârstnic decât unul mai tânăr”.
c) Inteligenţa. Grupurile par a prefera lideri care sunt mai inteligenţi decât
membrul mediu al grupului, dar o discrepanţă prea mare poate introduce
probleme de comunicare şi încredere în interiorul grupului.
Deşi personajele foarte inteligente pot fi lideri extrem de capabili şi eficienţi,
grupurile lor pot simţi că diferenţe mari între abilităţile intelectuale se pot
translata în diferenţe mari între interese, atitudini şi valori. Prin urmare, deşi
inteligenţa înaltă poate însemna conducere calificată, nu este exclus ca un grup să
prefere să fie “condus prost de oameni pe care îi poate înţelege”.
d) Abilitatea de a îndeplini sarcinile. Posedarea de calificări şi abilităţi
care sunt valorizate de către membrii grupului sau sporesc şansele grupului
pentru obţinerea succesului, dau liderului o şansă în plus în cursul realizării
conducerii.
Grupurile acceptă mai mult lideri care au demonstrat anterior abilitate în
îndeplinirea sarcinilor specifice organizaţiei conduse.
Chiar membrii marginali ai grupului, care încalcă frecvent normele grupului,
pot deveni lideri, dacă abilităţile lor în sarcină facilitează semnificativ atingerea
scopului.
e) Rata de participare. O variabilă consistent legată de conducere este rata
de participare la discuţiile de grup. Experimental s-a ajuns la o constatare
surprinzătoare: persoana care vorbeşte cel mai mult în grup este cel mai probabil
să devină lider. Mai mult, cel mai important e cât se vorbeşte (calitate, număr de
remarci) şi nu ce se vorbeşte (calitatea contribuţiilor). Deşi constatările privind
rolul cantităţii participării par paradoxale la prima vedere, ele capătă sens dacă
sunt analizate dintr-o perspectivă atribuţională.
Deşi individul ce oferă sugestii de o foarte înaltă calitate poate fi perceput ca
fiind competent, calitatea ca atare pare a fi luată de membrii grupului ca un
indicator al motivaţiei, implicării şi dorinţei de a lucra pentru grup. Deci, rata
înaltă de participare sugerează că individul este interesat de grup şi, prin urmare,
are “dreptul” să-i influenţeze pe alţii. Calitatea nu este pozitiv corelată cu
conducerea decât dacă persoana competentă demonstrează dorinţa sa de a împărţi
resursele proprii cu grupul şi este percepută ca încercând în mod serios să
contribuie la obiectivele grupului.
 În concluzie, pentru cei interesaţi să devină lideri în grupul lor, cel mai bun
sfat pe care un cercetător îl poate da este ca ei să îndeplinească (satisfacă)
aşteptările membrilor grupului cât mai bine posibil. Dacă, dimpotrivă, cineva
doreşte să evite conducerea, trebuie să acţioneze pentru a demonstra că nu are
calităţile pe care grupul le valorizează la un lider.
Oportunităţi de a obţine un rol de lider abundă în viaţa de zi cu zi. Dar ce
faci dacă devii lider? Cum te comporţi?
- Te izolezi de restul grupului sau încerci să rămâi prietenos şi deschis?
- Încerci să discuţi complet problemele cu grupul întreg sau adopţi
majoritatea deciziilor singur?
- Intervii în conflictele din interiorul grupului sau îi laşi pe cei implicaţi să-şi
rezolve singuri neînţelegerile?
- Întreţii moralul grupului, accentuând importanţa obiectivelor grupului sau
încerci să faci pe fiecare să se simtă satisfăcut de calitatea de membru?
- Supraveghează atent toate activităţile grupului sau le supervizezi minimal?
- Ce comportamente vor caracteriza rolul de lider?
În această ultimă perspectivă, pot fi avute în vedere două dimensiuni ale
comportamentului de conducere. Răspunsul la întrebările anterioare depinde, în
mare măsură, de grupul condus.
În general, se apreciază, cum arătam deja, că, indiferent de natura grupului,
pot fi identificate două tipuri de comportament de conducere:
- comportamente orientate spre relaţii (centrate pe consideraţia faţă de
oameni; prescurtat – “consideraţie”);
- comportamentele orientate spre sarcini (centrate pe iniţiativă în
îndeplinirea sarcinilor; prescurtat – “iniţiativă”).
De fapt, conducerea are o natură dublă, bidimensională, ambele dimensiuni
fiind părţi esenţiale ale rolului de conducere.
Activităţile de relaţii interpersonale pun accentul pe sentimentele,
atitudinile, satisfacţiile membrilor grupului.
Deşi un grup poate fi format pentru a îndeplini o sarcină particulară sau
pentru a rezolva o problemă, liderul trebuie adesea să acţioneze pentru unificarea
înainte de îndeplinirea sarcinii (să asigure o atmosferă de grup pozitivă:
menţinerea moralului, creşterea coeziunii, reducerea, dacă e necesar, a unor
conflicte interpersonale).
Activităţile de sarcină, de iniţiativă, accentuează mai mult pe problemă
decât pe satisfacţiile personale ale membrilor grupului. Deşi conducerea implică
asigurarea unui suport emoţional al membrilor organizaţiei, liderul trebuie, de
asemenea, să conducă, adică să ghideze grupul în direcţia atingerii cu succes a
obiectivului.
 4.STRESUL PROFESSIONAL

Constrângerea la locul de muncã este perceputã ca o pedeapsã. Pedeapsã ne

arata ce nu trebuie sã facem, dar nu ce ar fi bine sã facem (Skinner). La aparitia
ei, intrã în functiune mecanismele de aparare aparute in copilarie: fixatia
(imobilitatea in jurul unor idei care par sã protejeze), identificarea (transpunerea
intr-un anumit rol), refularea (mutarea din constient in subconstient de imagini,
dorinte, reprezentari sau idei neplacute, care contrazic ideile noastre proprii),
deplasarea, mutarea centrului atentiei, negarea (contestarea existentei unui lucru,
fenomen etc.), proiectia (reproducerea mentala a unei intamplari trecute si
punerea ei in alt context; duce la pericolul generalizarii). Aceste mecanisme de
aparare totusi nu ne pot feri la nesfârsit de pericol. Rezultatele pentru sanatatea
umana si pentru productivitatea firmei pot devein dezastruoase. Cea mai
importantã resursã a unei întreprinderi este resursã umanã, iar “managerul are
datoria de a apela la stiinte si tehnici moderne, ca psihologia personalului,
psihologia sociala, psihosociologia economica, sociologia industriala, ergonomia
[...] si altele”, (Ion Petrescu). Una dintre problemele care apar foarte des la locul de
muncã este stresul. Ca sã-l putem preveni si gestiona, trebuie sã-l întelegem.
Comisia Europeana a sesizat ca stresul la locul de munca este unul dintre
riscurile cele mai ridicate asupra sanatatii si securitatii la locul de munca si si-a
stabilit ca prioritate analizarea actiunilor necesare a se efectua la nivelul
Comunitatii Europene pentru prevenirea stresului la locul de munca. Comisia a
cerut Comitetului Tripartit Consultativ pentru Securitate, Igiena si Protectia
Sanatatii la Locul de Munca sa efectueze cercetari privind aceasta problema.
Astfel, s-a constituit un grup de lucru format din experti ai mai multor tari, care,
in urma cercetarilor efectuate, au întocmit un raport (in 1996) care este baza
actiunilor Comunitatii Europene referitoare la stresul la locul de munca.
Activitatile Comunitatii in acest sens au reînceput in martie 2004, prin întâlniri de
lucru in vederea stabilirii modului in care stresul la locul de munca va fi introdus
cat mai curând posibil, in legislatia europeana a muncii, ca factor cauzator de risc
la locul de munca.
Comisia Europeana defineste stresul la locul de munca astfel: „reactia
emotionala si psiho-fiziologica la aspectele aversive si daunatoare ale muncii,
mediului de lucru si organizarii muncii. Este o stare caracterizata printr-un nivel
ridicat de excitare si suferinta si adesea prin sentimental neputintei de a gestiona
situatia”. Agitatia provocata de neplaceri la locul de munca provoaca stres si apoi
boala.
Conform conventiei 72 a Organizatiei Mondiale a Sãnãtatii, stresul este
definit ca “o stare perceputã ca negativa de un grup de angajati, acompaniatã de
disconfort sau disfunctionalitati la nivel fizic, psihic si/sau social si care este
consecinta faptului cã angajatii nu sunt in masura sã raspunda exigentelor si
asteptãrilor care le sunt impuse de situatia lor la locul de muncã”. Clasic, stresul a
fost boala managerilor. Este fals, deoarece toata lumea poate fi stresata din cauza
muncii sale, mai ales muncitorii care efectueaza o muncã de rutina sau care nu
au nici un fel de cuvânt de spus in ceea ce priveste munca lor. Deoarece, în
majoritatea cazurilor, stresul este consecinta unei proaste organizari a muncii, el
nu este o problema individuala. Sã vedem, deci, care sunt cauzele adevarate ale
stresului si ce putem face efectiv împreuna pentru ca acesta sã nu mai faca
pagube omenesti si materiale. Dat fiind faptul ca doar 37,3% dintre persoanele
stresate recunosc acest lucru la serviciu, este de datoria noastra sã sesizam
situatia de stres la locul de muncã si sã o corectam.
Ivancevich si Matteson (1980) au dezvoltat un model care explica cauzele si
consecintele stresului. Munca devine stresanta datorita unor agenti stresori, de
care trebuie sã tinem cont la o analiza. Agentii stresori pot fi nepotrivirea dintre
ceea ce dorim si ceea ce putem avea sau dintre ceea ce ne ofera mediul. Avem
nevoie de un anumit nivel de responsabilitate, dar serviciul ne ofera prea putina
sau ne cere prea multa. Avem nevoie de o anumita cantitate de munca, dar fie nu
primim deloc – somajul – fie primim prea multa – suprasolicitarea.

2. Cum devine munca factor de stres (agentii stresori):

2.1. Continutul muncii:

- prea mult de muncã, ritm de lucru prea rapid
- muncã prea dificila
- prea putin de lucru
- muncã monotona sau cu cicluri scurte
- prea multe sau prea putine responsabilitati
- exigente putin precizate
2.2. Conditii la locul de muncã (ergonomie, securitate):
- munca periculoasã (substante chimice etc.)
- zgomot, vibratii, iluminat necorespunzator
- temperatura, ventilatia, umiditatea aerului necorespunzatoare
- postura (pozitia corpului) la locul de muncã
2.3. Conditiile contractului de munca:
- orarul
- pauzele
- perspectiva slaba in ceea cer priveste cariera
- plata, salariul
- sistemul de prime
- securitatea insuficienta a locului de muncã
- tipul contractului
- tipul statutului
2.4. Relatiile de munca:
- modul de a primi sarcini
- insuficienta sustinere la locul de muncã
- dreptul de a interveni insuficient
- hartuire (inclusiv sexuala)
- jigniri
- discriminari

3. Surse efective de stres la serviciu

1. evenimentele recente de la serviciu

2. schimbari majore ale instructiunilor si procedurilor
3. lucrul peste orele de program
4. reorganizari majore
5. prea mult de lucru intr-un timp prea scurt. Aceasta duce la lucru in plus:
cine se grabeste, greseste si trebuie sã refaca.
6. critica angajatului când greseste si lipsã recompense pentru când lucreaza
bine. Nimeni nu e perfect si oamenii devin frustrati când sunt mereu
criticati.
7. conflicte intre angajatii care lucreaza la proiecte comune. Trebuie sã fie
cooperare, nu competitie.
8. standarde lipsã sau confuze (lipsã fisei postului, roluri ambigue sau conflict
de roluri, lipsã unui birou de Management al Resurselor Umane, lipsã de
comunicare, etc.).

4. Ce se întâmpla, de fapt, cu organismul?

Stresul reprezinta un exemplu clasic de raspuns disfunctional dintre individ

si mediu. Stresul la locul de muncã poate fi privit ca un rezultat al actiunii de a
încerca sã bagam un par rotund intr-o gaura patrata. Parul (persoana) nu se
potriveste cu gaura (mediul), care îl preseaza. In momentul in care ne deranjeaza
ceva sau ne enervam, are loc o dubla reactie:
 o reactie de aparare, care accelereaza vigilenta si debitul cardiac, in urma
unei cresteri a secretiei de adrenalina;
 o reactie la vigilenta, care reduce ritmul si debitul cardiac. Chiar daca la
început ne revenim in urma rezolvarii unei probleme stresante si chiar
putem avea o stare de bine, repetarea frecventa a acestui ciclu va epuiza,
din ce in ce mai mult, victima stresului, pe toate planurile. Victima stresului
se poate îmbolnavi mai repede sau mai încet, in functie de diferentele
individuale: rezistenta fizica, tipul de personalitate, posibilitatea de control,
toleranta la ambiguitate, nivelul nevoilor, stima fata de propria persoana,
vârsta, sex, educatie, ocupatie, ore lucrate, starea de sanatate. Deci
nasterea stresului la locul de muncã este un proces compus din doua faze:
faza de aparare, faza de epuizare. Mai exista si faza de alarma, de
constientizare, dar din pacate, de multe ori ea nu apare in mintea noastra,
si faza de alarma (este bine daca apare). Iata ce se întâmpla concret cu
organismul nostru:

Nivelul psihologic mental:

Reactia de aparare Faza de epuizare

Rezistenta,  Oboseala, surmenaj, gândim mai putin clar,
concentratie, devenim pesimisti.
creativitate  Devenim indecisi, amânam deciziile
reintãrite, in urma  Facem greseli nejustificate
cresterii  Uitare, insomnie
secretiei de  Scade capacitatea de concentrare si intuitiva
adrenalina.  Luam decizii pripite
 Ne focalizam pe gândirea pe termen scurt si n-o
mai folosim pe cea pe termen lung. Nu anticipam
rezultatele actiunilor si vorbelor noastre. Ne
pierdem capacitatea de a sintetiza si de a gândi
abstract. Cu cat persoana este mai sus in ierarhie,
cu atât rezultatele sunt catastrofice si afecteaza
mai multi oameni.

Nivelul psihologic emotional

Reactia de aparare Faza de epuizare

 Suntem bine  Iritabilitate (nu mai stim de gluma)

dispusi,  Nervozitate, depresie, anxietate
încrezatori,  Pierderea încrederii in noi, in ceilalti, cinismul
aparent  Scaderea satisfactiilor
motivati.  Lipsã de entuziasm si motivatie
 Teama nedefinita
 Umor nejustificat
 Lipsã de motivatie in activitate

Nivelul comportamental

Reactia de aparare Faza de epuizare

 Avem un mai  Nu avem liniste si calm interior. Nelinistea e

mare spirit de hipermobilitate, dezechilibru, lipsã de energie, nu
initiativa si energie. Suntem ostili fata de mediul obisnuit in
creativitate care traim.
 Cresterea  Nu suntem sociabili, nu comunicam, dorinta de
eficacitatii izolare
 Flexibilitate  Ramânem mult la serviciu, nu avem randament
mai mare  Probleme in familie
 Consum marit de tigari si alcool, chiar de droguri.
 Absenteism

Nivel fiziologic

Reactia de aparare Faza de epuizare

o Acceleratia o Adrenalina creste concentratia acizilor grasi
ritmului cardiac liberi, a colesterolului si trigliceridelor. Aceasta
o Diminuarea duce la acceleratia ritmului cardiac, dureri in
functiei intestinale piept, hipertensiune, tromboza, aritmie cardiaca,
o O mai buna astm, hiperventilatie, dureri de stomac, de spate,
functionare a de cap, musculare, moarte subita urmare a unei
plamânilor fibrilatii ventriculare, infarct cardiac sau
o Rezistenta mai accident vascular cerebral, diabet, caderea
mare la durere sistemului imunitar, urmata de cancer.
o Cresterea energiei
printr-o mai buna
gestionare
energetic
o Imunitate întarita

5. Cum gestionam stresul?

Omul poate gestiona o sursã de stres in mod pasiv sau activ:

1. Gestionarea pasiva este atunci când încercam sã ne obisnuim cu viata
stresanta, sã ne adaptam cu orice pret, sã fugim de solutii. Aceasta
modalitate este aleasã de majoritatea oamenilor, deoarece aparent este calea
cea mai usoara;
2. Gestionarea activa înseamna sã ne ocupam personal de situatia stresanta,
pentru a o modifica si a elimina factorii de stres. Acest lucru este el însusi
stresant la început. Este cea mai grea metoda de a face fata problemelor, dar
singura care da rezultate. In aceasta întreprindere, ne ajuta sau ne
blocheaza chiar psihicul nostru. Psihicul omului este alcatuit din:
a) sinele – principiul placerii, egoist
b) eul – principiul realitatii, egoist, deoarece, de cele mai multe ori, reflecta
realitatea subiectiva
c) supraeul – constiinta, cel care arbitreaza si monitorizeaza lupta dintre sine
si eu. Cu cat o persoana este mai constienta, ea are supraeul mai dezvoltat
si face o balanta mai reala intre placerile sale, dorintele sale si realitatea
înconjuratoare, pe care nu o considera un dusman.

Se impun deci doua concluzii:

1. problema stresului la locul de muncã trebuie sã tina cont de diferentele dintre
oameni;
2. cu toate acestea, problema stresului nu este o problema individuala, ci una in
care si managerii si salariatii trebuie sã se implice. Multi angajatori afirma ca
stresul la serviciu este inevitabil, chiar indispensabil. Chiar exista manageri care
utilizeaza stresul pentru a impulsiona competitia dintre salariati. Profitul este doar
momentan si doar al actionarilor, deoarece salariatii se uzeaza prematur, se
îmbolnavesc, nu mai fac fata ritmului, sunt trimisi in concedii de boala sau
disponibilizati. Angajatorii un pic mai “progresisti” pun la dispozitia angajatilor sali
de sport si de masaj, înainte sau dupa orele de program. Este o idee, dar nu este
suficient.
Exemplu:
1. Daniel este angajat intr-un birou. Munca lui consta in a codifica serii
interminabile de date. El face aceasta zilnic, timp de 8 ore. - continutul muncii

2. Biroul lui este la etajul al treilea al unei cladiri vechi, fara ascensor, unde un
etaj face cat doua dintr-o cladire noua. Este un birou mic, intr-o serie de alte
birouri mici, unde nu are loc suficient pentru hârtiile de serviciu si absolut deloc
pentru lucrurile personale. Nu are telefon pe biroul personal si iluminatul este cu
neon care, atunci când clipeste, dureaza mult sã fie înlocuit, iar la toaleta nu se
poate duce decât la parterul cladirii. Ceilalti colegi lucreaza in conditii
asemanatoare, dar nu prea au timp sã stea de vorba intre ei, pentru ca e multa
hartogarie de rezolvat. Oricum, o duc mai bine decât muncitorii din sectii –
conditiile locului de munca.

3. Nu exista pauza de masa si nu se platesc sau recupereaza orele suplimentare –

conditiile contractului de muncã.

4. Seful nu îl cheama decât ca sa-i dea sarcini si nu-i spune niciodata daca este
multumit sau nemultumit de muncã lui. El percepe munca lui ca extrem de
stresanta si are dureri de cap, nervozitate si insomnii – relatii de muncã.

6. Stresul la locul de muncã – o problema globala

Este evident ca stresul la locul de muncã este, înainte de toate o problema

legata de organizarea muncii. Mai multe studii prezinta situatia alarmanta si
amploarea stresului in Europa si SUA. In Uniunea Europeanã (studiu Paoli,
1997), 46% din 147 milioane de muncitori efectueaza o munca monotona si 44%
declara ca nu au observat nici o variatie in ceea ce priveste munca lor. Jumatate
din muncitori sunt constrânsi sã repete aceleasi gesturi, intr-o cadenta rapida, iar
35% nu au posibilitatea de a-si stabili singuri ritmul de muncã (care este impus de
reglajul masinii, de exemplu). 54% dintre muncitori declara ca trebuie sã
munceasca intr-un ritm prea rapid, in timp ce 56% se confrunta zilnic cu termene
stricte si precise. Acest ultim lucru este inevitabil, dar eliminarea stresului se
poate rezolva, de exemplu, prin rotirea muncitorilor la locurilor de
muncã.
Când nu se preocupa pentru gasirea unei solutii, patronii se confrunta cu
absenteismul, datorat, mai ales, îmbolnavirilor cronice. Principalele cauze ale
absenteismului datorat stresului la locul de muncã sunt:
1. probleme ale aparatului locomotor (mai ales dureri de spate) – 27,58%
2. accidente – 16,95%
3. boli infectioase -11,56%
4. boli psihice1% (procentul acestora din urma creste îngrijorator; peste 20 de ani,
bolile de nervi vor trece de pe locul 4 pe locul 2).

Firma INAMI a pierdut 10 miliarde de franci cu indemnizatiile pentru

incapacitate de muncã. Este vorba de costul direct (de dupa îmbolnavire) si de cel
indirect, adica cel legat de prestatiile diminuate ale muncitorilor înainte de
izbucnirea efectiva a bolii.
 Dupa Karasek si Theorell (1990), costul total absenteismului, pierderilor in
productie, daune, asigurari si cheltuieli medicale directe datorate stresului se
ridica in SUA la mai mult de 150 miliarde $/luna. In Marea Britanie, calculele
efectuate arata ca mai mult de jumatate din zilele de lucru pierdute sunt datorate
stresului la serviciu. Agentia Europeanã pentru Sanatate si Securitate la Locul de
muncã evalueaza costul absenteismului in UE intre 185 si 269 miliarde euro in
1999. In functie de statele membre, acest cost variaza intre 2,6 si 3,8% din PNB.
Pentru România nu avem cifre concrete, dar situatia este si mai grava.
Un alt aspect interesant este ca muncitorii necalificati sunt supusi unui risc
crescut de stres, in comparatie cu muncitorii bine calificati.

Concluzia: INSTRUIRE!

O mare parte a stresului poate fi evitata si motive economice, politice si etice

pledeaza in favoarea unei abordari sistematice in ceea ce priveste preventia si
lupta împotriva stresului.
Conform directorului general al Organizatei Mondiale a Sãnãtãtii, la nivel
mondial, rare sunt familiile care nu se vor întâlni cu boala mintala, desi acest
lucru este ignorat. Peste 400 milioane de oameni sufera de afectiuni mintale
(mintea, sufletul) si neurologice (ale sistemului nervos central, inclusive creierul).
Problemele psihosociale sunt abuzul de alcool si drogurile. Sanatatea mintala
influenteaza aspectele: afectiv, intelectual, relational. Deci afectiunile mintale
blocheaza capacitatea omului de a se realiza si a fi in folosul sau, familiei si
comunitatii. Sanatatea mintala este o component fundamentala a sãnãtãtii
noastre. Trebuie acceptat faptul ca bolile mintale pot aparea oricând in viata
noastra sau a familiei noastre. Ele pot fi prevenite si tratate. Pentru bolnavii
psihici se aloca foarte putini bani. Doamna director recomanda o paritate intre
banii alocati afectiunilor mintale si banii alocati restului afectiunilor. Nu trebuie sã
ne temem de cei care au afectiuni mintale, deoarece ele pot aparea in viata
fiecaruia. Nu trebuie sã ignoram simptoamele in faza incipienta. Sanatatea
mintala trebuie sã fie o preocupare de baza pentru Ministerul Sãnãtãtii si pentru
fiecare dintre noi. Semne incipiente – fobiile, angoasele, tristetile, apatiile, uitarea.
Nu trebuie asteptat delirul distructiv.
Primul mit – boala mintala afecteaza oamenii adulti si bogati. Este un mit. 1
din 5 copii sufera de afectiuni mintale medii si severe; in tãrile dezvoltate exista ~
7 milioane bolnavi mintali, iar in tãrile in curs de dezvoltare – 38 milioane!
Al doilea mit – boala mintala este incurabila. Fals. Schizofrenia, epilepsia
descoperita la timp, depresia in majoritatea cazurilor etc. sunt tratabile. Nu este
suficient sã ajutam doar persoana bolnava. Si familia are nevoie de ajutor.
Bolnavul este o sursã de stress pentru o familie deja stresata. Bolile nu sunt
ereditare, cum se spune, dar se pot perpetua din generatii in generatii, daca nu se
iau masuri, datorita mediului familial degradat.
Al treilea mit – bolnavii mintali trebuie izolati, pentru ca sunt periculosi. Da,
dar nu toti! Cei cu afectiuni mici si medii nu sunt periculosi.Exista diferite grade
de severitate tranzitorii: Bolnavii cu probleme psihice au nevoie de si mai multa
comunicare, nu de închidere in sine!
a. depresia (planul emotional) – tristete, scaderea interesului in activitatile care
altadata aduceau bucurie. Pe plan mondial, este a 4-a cauza majora de
suferinta, handicap si cheltuieli (340 milioane de suferinzi de toate vârstele).
 Pentru perioada de vârsta cuprinsã intre 15 si 44 de ani, este pe locul I la
femei si pe locul II la barbati. Pana in 2020, situatia se va agrava: boala va
trece pe locul 2, de pe locul 4.
b. sinuciderea (planul emotional) – agravare a depresiei. 1,4 milioane oameni s-au
sinucis in 1999. Numarul tentativelor este de 10 pana la 20 de ori mai mare
decât încercarile “reusite”. Locul 10 ca si cauza de deces. In rândul tinerilor –
locul 2,3.
c. Schizofrenia (planul emotional, mental)– gândire, perceptie dezorganizate. Este
pe locul 9 ca si cauza de handicap la nivel mondial (cca. 22 milioane de
schizofrenici; numarul lor se va dubla in urmatorii 20 de ani). Cam pe acelasi
loc cu paranoia.
d. Dementa (problema a creierului) aparuta la vârstnici. Perturbarea memoriei,
gândirii, orientarii, intelegerii, limbajului, judecatii, reducerea capacitatii de
invatare, control emotional. Deteriorarea controlului emotional, motivatiei,
comportamentului social. Datorita maririi sperantei de viata, numarul
dementilor (care sunt, in majoritate, abandonati sau institutionalizati), care
este de 29 milioane, va creste de 4 ori.
e. Intarziera mintala – boala legata de lipsã conditiilor in copilarie. Diminuarea
abilitatilor ce se dobândesc in copilarie. Dificultati de concentrare, memorie, in
urmarirea unor instructiuni simple si chiar a miscarilor. Sunt afectati 60
milioane de oameni. Este o afectiune cronica, pentru care nu exista vindecare.
Tratamentele sunt paleative. Cazurile pot fi prevenite sau ameliorate prin
interventie educationala si afectiva in timpul copilariei.
f. Epilepsia – legata de viata intrauterina, momentul nasterii, prima copilarie.
Caracterizata prin leziuni cerebrale (factor mecanic). 40 milioane bolnavi. Poate
fi prevenita prin protectia mamei si a viitorului copil pe timpul sarcinii si
nasterii. In prima copilarie – atentie la lovituri, infectii, paraziti. Exista
tratamente eficiente pentru epilepsie, dar sunt costisitoare pentru bolnavii din
tãrile sarace.

Precum am vazut, factori mecanici, fizici pot genera boli psihice, iar factori
mentali (invatarea exagerata, de exemplu) pot da deteriorari fizice (ale sistemului
nervos central, de exemplu), care pot duce la boala psihica. Un exemplu de factor
fizic este economia la lumina. Nu se face economie la lumina! Aceasta duce la
depresie, care, pe termen lung, apoi la sinucidere!
Conform raportului Biroului International al Muncii din 1998, „atât
lucratorii cat si angajatorii recunosc din ce in ce mai des ca violenta psihologica
constituie o forma grava de violenta. Violenta psihologica cuprinde orice
comportament abuziv sau tiranic fata de un subaltern sau coleg si orice hartuire
psihologica exercitata de un grup fata de un individ”, de exemplu, seful se
adreseaza subalternilor tipand, pentru a le cere sã execute ceva. Aceste practici au
dus la masuri legislative, dupa cum vom vedea in ultimul capitol.

7. Cauzele bolilor psihice datorate stresului conform OMS

 Schimbari rapide si imprevizibile ale începutului de mileniu. La noi, pe lânga
globalizare si tehnologizare este si schimbarea sistemului. Schimbarile in sine
nu ar fi daunatoare, daca nu ar fi insotite de nesiguranta.
 Saracia – crestere economica la nivel global, dar saracia creste si ea.
Perspective sumbre (de la 3 miliarde de saraci de diferite grade, la 4 miliarde,
in urmatorii 20 de ani). Saracia afecteaza corpul fizic si starea de bine, ducând
la stres si boala.
 Procesul de imbatranire al populatiei globului. Peste 600 milioane de peste 60
de ani. In urmatorii 20 de ani, numarul se va dubla. 70% vor fi in tãrile in curs
de dezvoltare! Riscul îmbolnavirilor mentale este si la ei foarte mare, iar
costurile mari.

8. Solutii pentru prevenirea si combaterea stresului la locul de muncã

8.1. Ce ar trebui sã faca managerii?

Managerii trebuie sa tina cont de modul in care apar bolile datorate

stresului. Specialistii au sumarizat procesul intr-o schema:

Agentii stresori ocupationali (influentati de probleme)

+
Stimulii fizici si psihosociali
+
Programul psihobiologic al organismului (influentat de mediu
si factorii genetici)
=
Mecanisme de reactie

Efectele combinate ale celor trei factori determina punerea in miscare a

mecanismelor de reactie psihologice, comportamentale si fiziologice, de exemplu a
STRESULUI, pentru fiecare persoana in parte. Daca problemele nu-si gasesc
rezolvarea, aceste probleme pot duce la usoare afectiuni sau chiar boli, in diverse
stadii, inclusiv letale. Aceasta secventa de evenimente poate fi stârnita sau
contracarata de variabile de interactiune, cum ar fi sprijinul social, o mai buna
organizare a firmei, comunicare, o buna salarizare, siguranta locului de munca
etc., care pot fi solutii împotriva dar si cauze ale stresului la locul de munca.
Procesul nu are loc intr-un singur sens, ci este un proces cu feed-back continuu.
Întâi managerii trebuie sã identifice problema de rezolvat – trebuie sã
constientizeze ca au o problema majora de rezolvat si sã doreasca sã o rezolve.
Acest lucru tine de meseria lor, de management, iar acum exista diverse cursuri in
care se poate invata practic si corect sã lucram cu oamenii.

Caracteristicile unei organizatii eficiente

1. Organizatia nu are structuri rigide, este capabila sã aiba un randament
ridicat, sã se reînnoiasca si sã gaseasca solutii originale pentru a se adapta
unui mediu in schimbare;
2. Organizatia, in ansamblul sau, diferitii sefi si diferitele sectii îsi organizeaza
munca in functie de scopurile de atins si de programul de realizat;
 3. Organizatia si-a fixat clar obiectivele de atins si personalul este angajat la
îndeplinirea lor;
4. exista un mecanism integrat de evaluare a performantelor si de feed-back;
5. domneste un climat de comunicare sincer si deschis, un nivel ridicat al
încrederii si o stare de spirit orientata spre rezolvarea problemelor;
6. structura si modul de functionare al organizatiei sunt strâns legate de
scopul organizatiei, de functiile si mediul sau;
7. exista o mare delegare a puterii, in ceea ce priveste problemele de rutina si
operationale;
8. sefii si personalul de încadrare sunt recompensati in cazul: profitului pe
termen scurt si a cresterii productiei; perfectionarii si ameliorarii calificarii
subordonatilor; constituirea unei/unor echipe eficace;
9. spiritul de cooperare si de muncã de echipa sunt încurajate si spiritul de
concurenta prost adaptat situatiei este descurajat;
10. obiectivele organizatiei sunt integrate obiectivelor individuale si
personalul beneficiaza de un grad elevat de autonomie.

8.2. Ce ar trebui sã faca angajatii?

In cadrul organizarii locurilor de muncã, un punct de referinta de la care se
poate pleca este moralul. De exemplu, o problema poate aparea in cazul in care
moralul poate fi ridicat intr-o echipã care urmeaza un tel; totusi, pot fi disensiuni
intre departamentele care, fiecare, urmareste alt scop. Acest aspect este tot o
problema de organizarea muncii, care trebuie rezolvata.
Moralul difera de satisfactie, desi aceste concepte sunt adesea confundate.
Organizarea muncii denumeste satisfactie ca fiind legata de individ, iar moralul ca
fiind legat de colectiv de lucru, echipa, organizatie. Moralul este generat de grup,
reflecta unitatea grupului. Un moral ridicat este generat de satisfactia la locul de
muncã. Daca o persoana este nemultumita, acest lucru poate fi doar problema ei,
dar daca un colectiv are moralul scazut, aceasta este o problema de organizare a
muncii. Exista multe aspecte ale satisfactiei la locul de muncã; de aceea, este
logic ca unele sã fie mai importante pentru o anumita persoana decât altele.
Pentru anumiti oameni, plata poate fi mai importanta decât conditiile de lucru,
pentru altii poate fi chiar de dos. De aceea, managerul de resurse umane si
psihologul muncii trebuie sã acorde o importanta egala tuturor factorilor.
Sentimentele neutre fata de un anumit aspect nu înseamna neaparat satisfactie.
Satisfactia la locul de muncã poate fi generata de comparatiile pe care o
persoana le face cu alti angajati, pe care ii crede in situatii comparabile cu a sa.
Cu cat sunt mai mici diferentele, cu atât mai mare este sentimentul de satisfactie
(aceasta este abordarea intrapersonala, de la persoana la persoana). Un om mai
poate face comparatii interpersonale, in context social, depasind sfera unitatii in
care lucreaza. In fine, conditiile de lucru sunt sursã satisfactiilor, cat si a
insatisfactiilor. Solutia pentru angajati este sã mareasca sursele de satisfactie si
sã le micsoreze pe cele ale insatisfactiilor. Satisfactia sau insatisfactia sunt
determinante in hotarârea de a pastra sau parasi un loc de muncã, in cazul in
care studiile si meseria iti permit acest lucru. In caz contrar, apare stresul. In
conditii de rata a somajului ridicata, lucratorii prefera sã suporte conditii grele la
locul de muncã, decât sã paraseasca locul de muncã.