PERSONALITATEA MANAGERILOR:

MODELUL OCTAEDRIC
Valentin Dinu

1. Introducere

În condiţiile actuale, indiferent de specificul activităţii desfăşurate, rolul

unui şef, al unui conducător, este din ce în ce mai important. Cineva trebuie să
organizeze activitatea, să traseze sarcini, să coordoneze, să controleze, să
îndrume, să înţeleagă şi să rezolve problemele (şi personale!) cu care se
confruntă specialiştii din subordinea sa etc. Iată ce aprecia Drucker:
„Aspiraţiile, valorile şi chiar supravieţuirea societăţii în ţările dezvoltate vor
ajunge să depindă de realizările, de competenţa, de seriozitatea şi de valoarea
conducătorilor” (Drucker, 1973, p.17).
Fără îndoială că nu există un şef ideal, perfect! Există totuşi oameni care
au anumite trăsături de personalitate care-i fac să fie eficienţi în activitate, în
conducerea semenilor, au succes în plan profesional şi social, se fac plăcuţi şi
respectaţi. O importanţă deosebită o au aceste trăsături de personalitate în
cazul activităţilor manageriale, mai mult chiar decât cunoştinţele profesionale.
Vom defini succint Personalitatea ca reprezentând sistemul relativ
stabil de caracteristici psihologice care influenţează modul în care individul
interacţionează cu mediul său. Noţiunea de sistem este cea mai potrivită în
cazul personalităţii, întrucât trăsăturile, capacităţile, abilităţile psihice nu
acţionează la întâmplare, haotic, „fiecare de capul ei”, ci interacţionează,
acţionează ca „un întreg”. Când vorbim de personalitate avem în vedere atât
comportamentul extern (manifest, observabil), cât şi starea internă a
individului (sistemul de valori, principii, atitudini, dorinţe, aşteptări etc.). Prin
intermediul personalităţii, individul (în cazul nostru conducătorul, managerul)
interacţionează cu mediul organizaţional. Managerul trebuie să ţină cont şi să
rezolve atât solicitările şi problemele apărute la „Intrări” şi „Ieşiri” , cât şi
solicitările proprii, dorinţe aşteptări, frustrări, pulsiuni, simpatii sau antipatii
personale etc. etc.
Dezvoltarea şi diversificarea organizaţiilor, interacţiunile umane tot mai
complexe, impactul noilor tehnologii, adaptarea organizaţiilor la un mediu
extern turbulent etc. introduc permanent noi variabile în ecuaţia conducerii
eficiente (Sîntion, 2004a). În cadrul capitolului de faţă ne-am propus, în primă
instanţă, prezentarea unui model de octaedric abordare a personalităţii
managerilor, cu ajutorul „faţetelor de personalitate” şi al „coordonatelor de
personalitate”, coordonate care influenţează performanţele profesionale (în
activitatea de conducere). Analiza şi descrierea „coordonatelor de
personalitate”, a ponderii lor în exercitarea cu succes a activităţilor specifice
funcţiilor de conducere sunt pe larg prezentate într-o altă lucrare a noastră,
studiul fiind efectuat pe 160 de subiecţi – manageri în munca de poliţie (vezi
Dinu, 2009).
Modelul propus se vrea un model „general” de abordare a personalităţii.
El poate fi particularizat, cum a fost în cazul cercetării menţionate (pentru
persoanele care ocupă funcţii de conducere în activitatea de poliţie) cu ajutorul
„coordonatelor de personalitate”. Aceste coordonate de personalitate sunt
incluse în faţetele personalităţii şi, bineînţeles că pot fi luate în studiu doar cele
care au relevanţă (în funcţie de interesele cercetătorilor şi de analiza
psihologică a activităţii!) pentru investigarea unui anumit domeniu al realităţii
sociale la un moment dat.
Adaptarea unei scheme conceptuale pentru tratarea unei probleme
particulare poate duce nu numai la rezolvarea problemei respective, ci şi la
dezvoltarea sistemului conceptual existent (Sîntion, 2004b). Pentru a avea
succes, psihologii vor trebui să se canalizeze mai ales pe aspectele practice ale
conducerii şi pe elaborarea şi implementarea unor programe eficiente atât
pentru selecţia conducătorilor, cât şi pentru „dezvoltarea” acestora.

2. Studiul personalităţii în psihologia organizaţional-managerială

Munca este poate activitatea cea mai importantă pentru vârsta adultă, cu
contribuţii esenţiale în şlefuirea şi desăvârşirea personalităţii individului uman.
Dar nu numai activitatea profesională este cea care contribuie la maturizarea
psihică a omului, ci şi omul, prin achiziţiile sale, cu ajutorul deprinderilor şi
aptitudinilor sale, susţinut de o motivaţie adecvată „influenţează” procesul
muncii, contribuie la obţinerea unui randament crescut şi la desfăşurarea
activităţilor la un nivel calitativ din ce în ce mai ridicat. Putem spune că
organizaţiile din zilele noastre sunt orientate preponderent pe obţinerea
profitului. Cum poate fi mărit acest profit? Cum să creştem performanţele
angajaţilor noştri? Cum să obţinem rezultate mai bune decât concurenţa fără
un consum prea mare de resurse?...întrebări care-i frământă pe patronii şi
managerii noştri!
Nu mai este un secret pentru nimeni că nu se pot obţine rezultate,
câştiguri fără a acorda o atenţie deosebită factorului uman. Oricât de evoluate
ar fi maşinile industriale, indiferent de performanţa calculatoarelor şi a
sistemelor de telecomunicaţii, dacă oamenii sunt la un nivel scăzut în ceea ce
priveşte „valoarea profesională” (capacităţi, cunoştinţe, deprinderi, experienţă
profesională, motivare), totul este în zadar. Acestea sunt poate cele mai
evidente motive care i-au determinat pe psihologi, sociologi, economişti,
antropologi să se aplece spre studiul „omului în organizaţie”.
De-a lungul vieţii, de când începe să iasă din sânul familiei individul
uman este „absorbit” de organizaţii (şcoală, instituţii de sănătate, administraţie
locală, locuri de muncă etc.). La „trecerea” printr-o organizaţie (în special în
cazul activităţii profesionale), individul parcurge în linii mari următorul traseu:
este recrutat, participă la tot felul de probe, examene, interviuri pentru a fi
selectat şi încadrat în muncă, devine membru al unei echipe de muncă, obţine

2
anumite rezultate în muncă, interacţionează zilnic cu colegii, cu superiorii...
apoi participă la cursuri de perfecţionare, este numit şef, interacţionează acum
şi cu subordonaţii (într-un anume fel), participă la negocieri, intră în conflicte,
se simte dezamăgit de job-ul său, dezorientat, demisionează sau este demis etc.
În majoritatea lucrărilor de psihologie (generală), atunci când se tratează
problematica personalităţii umane aceasta este prezentată fărâmiţat; sunt
prezentate laturi, componente, faţete ale ei. Fără îndoială că este utilă
prezentarea „pe bucăţi” a acestei realităţi psihologice, mai ales din punct de
vedere didactic. Nu trebuie pierdut însă din vedere ansamblul, structura. „În
realitate, componentele personalităţii interacţionează unele cu altele, se
organizează se relaţionează reciproc, se ierarhizează dând naştere unei
structuri ce dispune de o arhitectonică specifică. În existenţa concretă a
individului ceea ce contează este nu atât prezenţa sau absenţa uneia din aceste
laturi, nu atât gradul lor de dezvoltare, cât modul propriu în care se
structurează. Tocmai de aceea, psihologia trebuie să se centreze pe
evidenţierea structurii personalităţii, a relaţiilor reciproce existente între
laturile şi componentele ei care conduc, în plan psihocomportamental, la
efecte diverse” (Zlate, 2000b, p. 299).
Personalitatea este cea care mediază receptarea şi acceptarea influenţelor
din exterior, ea le integrează în structurile sale şi le transformă în pârghii
orientative şi reglatorii pentru toate manifestările omului. Tot ea îşi pune
amprenta pe orice fenomen psihic, pe orice reacţie şi chiar pe chipul unei
persoane. Ea dă fiecăruia o anume valoare. Numai omul are personalitate şi pe
măsură ce ea apare şi se dezvoltă produce următoarele efecte asupra
manifestărilor acestuia (Creţu, 2001, p. 312):
- Stabilizează conduitele;
- Le direcţionează unitar;
- Asigură consensul gândului cu fapta, a proiectelor cu realizarea;
- Le face să fie adaptate la condiţiile prezente, dar şi la cele viitoare;
- Valorifică toate posibilităţile şi capacităţile omului;
- Determină o implicare profundă în relaţiile cu lumea, tinzând către
transformarea creatoare a acesteia.
Dar toate felurile de însuşiri ale personalităţii sunt în relaţie foarte
strânsă unele cu altele şi alcătuiesc, de fapt, structura. Personalitatea este o
structură care se dezvoltă în timp şi care prezintă diferenţe, de la o persoană la
alta, având în vedere:
a) gradul de dezvoltare a componentelor sale;
b) gradul de integrare în întreg a tuturor elementelor personalităţii, în
sensul că personalităţile puternice prezintă legături strânse între componente
iar unele dintre acestea le integrează pe toate celelalte;
c) stabilitatea structurii de personalitate care se obţine către tinereţe şi
vârsta adultă, în timp ce la copii aceasta este mai schimbătoare, mai labilă;
mobilitatea structurii de personalitate, în sensul adaptării ei uşoare la
schimbările mediului.

3
 Personalitatea funcţionează ca un sistem, nu este o entitate încremenită,
este vie, dinamică. Între componentele ei sunt relaţii strânse şi acestea au
organizare ierarhică, iar legăturile dintre ele sunt substanţial-energetice,
funcţionale, informaţionale directe şi inverse, astfel că se poate realiza
finalitatea adaptativă a personalităţii, adică aceea de a se integra şi adapta
optim la ambianţa socială.
Munca reprezintă activitatea majoră a omului care are o finalitate
constatabilă în produse şi modificări ale mediului. Totodată, psihologii sunt
preocupaţi de rolul personalităţii în activitatea de muncă, de posibilitatea
predicţiei succesului profesional prin identificarea manifestărilor
personalităţii.
M. Zlate (2004a), referindu-se la teoria trăsăturilor (în analiza activităţii
de conducere), prezintă câteva contribuţii ale acestei teorii peste care nu putem
trece, în ciuda criticilor aduse. În primul rând, ea întăreşte o credinţă
cotidiană empirică, şi anume aceea că, atâta vreme cât conducerea este
executată de o persoană, este imposibil ca ea să nu depindă de însuşirile şi
trăsăturile acelei persoane. A face abstracţie de persoană şi de trăsăturile ei în
activitatea de conducere ar fi o mare eroare. De aici şi o consecinţă practică:
necesitatea cunoaşterii şi evaluării trăsăturilor unui lider eficient.
În literatura de specialitate (psiho-organizaţională) destul de rar apare
noţiunea de personalitate tratată în mod distinct şi aprofundat, cu toate că ea
reprezintă „factorul comun” al tuturor aspectelor organizaţionale. Atâta timp
cât se vorbeşte despre oameni în organizaţie apar şi „personalităţile” şi,
implicit, interacţiunile dintre ele sau interacţiunile lor cu procesul muncii! Să
le fie specialiştilor „teamă” de personalitate? Majoritatea lucrărilor din
domeniu preferă termenul de „comportament organizaţional” în sens generic,
multe dintre lucrări chiar aşa se intitulează.
Comportamentul organizaţional se referă la atitudinile şi
comportamentele indivizilor şi grupurilor în organizaţie. Ca disciplină, el
studiază sistematic aceste atitudini şi comportamente şi asigură capacitatea de
a înţelege cum să le conducem eficace şi cum să le schimbăm (Vezi: Johns,
1998, p. 6).
După Johns, psihologia organizaţională are trei mari sarcini în raport cu
comportamentul organizaţional, acestea fiind următoarele:
 anticiparea lui; cu cât comportamentul organizaţional este mai
repede şi mai bine anticipat, cu atât organizaţia va funcţiona mai bine şi va fi
mai eficientă;
 explicarea lui, adică stabilirea cauzelor şi a condiţiilor de producere
sau de reproducere a lui, a regularităţii sau, dimpotrivă, a iregularităţii lui;
 conducerea (controlul) dirijarea lui în vederea finalizării
corespunzătoare (Vezi Johns, 1998, pp. 8-10).
Am putea extrapola termenul de „comportament” atât de mult îndrăgit
de majoritatea autorilor, considerându-l „faţetă a personalităţii” (conform
modelului sintetic-integrativ propus de M. Zlate şi al modelului octaedric de
abordare a personalităţii propus de noi în lucrarea de faţă) şi anume

4
„personalitatea manifestată”, obiectivă, aşa cum se manifestă ea concret în
cadrul organizaţiei. Probabil că multă vreme „comportamentul” va fi preferat
„personalităţii” în cercurile patronilor, oamenilor de afaceri care sunt
interesaţi, în primul rând de „comportamentele eficiente”, de rezultatele
concrete (măsurabile, „transformate în bani”) obţinute de indivizi în cadrul
organizaţiei, mai ales în societatea noastră.
Multă vreme s-a crezut că eficienţa sau reuşita muncii este strict
dependentă de particularităţile sarcinii de muncă, de aceea se considera că
studiul strict organizatoric, economic şi ingineresc al muncii ar fi suficient. A
început însă să se conştientizeze faptul că reuşita muncii este dependentă nu
numai de factori de natură obiectivă, ci şi de factori subiectivi, psiho-
individuali, psiho-sociali şi psiho-organizaţionali. Cele mai multe probleme cu
care se confruntau organizaţiile erau, de fapt, probleme umane sau interumane,
de aceea chemarea unor specialişti în domeniul ştiinţelor comportamentului
pentru soluţionarea acestor probleme a început să devină o practică frecventă.

3. Personalitatea liderului în activitatea de conducere

„Forţa aflată în spatele organizaţiilor de succes este capacitatea de a

conduce”, apreciază Bennis şi Nanus (2000). Sunt multe modalităţi de a privi
leadership-ul şi multe interpretări ale semnificaţiei sale. Leadership-ul poate fi
interpretat în termeni simpli, ca „a-i face pe alţii să urmeze”, „a-i face pe
oameni să facă ceva prin voinţa lor” sau poate fi interpretat mai specific, ca de
exemplu, „a utiliza autoritatea în luarea deciziilor”. Poate fi exercitat ca un
atribut al unei poziţii sau datorat cunoştinţelor şi înţelepciunii personale (Vezi
Webber, 1981; De Pree, 1989; Hodgetts, 1991; McCollumm, 1994;
Rosenberg, 1993). Cercetările de psihologie organizaţională concluzionează
că, în general, cu cât urcăm mai mult în ierarhia instituţională, cu atât mai mult
întregul sistem psihologic al persoanei trebuie angajat (Levy-Leboyer, 1963;
Borg, 1966; Turner, 1966; Lopez,1970; House, 1977; Bass, 1998).
„Până în prezent nu există o definiţie a conducerii, unanim acceptată,
psihologii nu au aflat care sunt trăsăturile definitorii ale liderilor sau dacă
conducerea poate exista în afara situaţiilor specifice”! (Bennis, 2007). Studiile
şi cercetările subsumate diferitelor modele ale conducerii au acordat fiecare o
altă pondere personalităţii liderului, de la un factor totalmente definitoriu în
modelul personal, la negarea lui în modelul situaţional primar şi cu o pondere
diferită în modelul contingent. Apariţia modelului integrativ superior pare a
întări şi mai mult confuzia asupra calităţilor (factorilor de personalitate) ce
determină ca un individ să devină lider şi asupra celor care îl definesc drept un
lider eficient.
Există câteva repere consacrate care ne pot ajuta, dacă nu să rezolvăm
raportul personalitate-conducere, măcar să îl clarificăm. Nu ne propunem să
facem însă acest lucru aici (pentru informaţii suplimentare, vezi Sîntion,
2004a).

5
 În toată lumea civilizată, conducerea reprezintă o problemă care este
intens studiată, deoarece stilul conducătorului condiţionează eficienţa oricărei
organizaţii sociale. Acesta reprezintă unul din motivele pentru care
preocupările ştiinţifice actuale se axează pe studierea mijloacelor de
perfecţionare a conducerii şi pe alegerea liderilor care prezintă abilitaţi şi
capacitaţi pentru exercitarea cu succes a unor astfel de funcţii. Premisa
fundamentală de la care se porneşte este aceea că liderul contează, că oamenii
din vârful ierarhiei influenţează în mod cert productivitatea oricărei
organizaţii. Prin stabilirea de standarde, obiective şi priorităţi un lider poate să
aducă schimbări în performanţa de zi cu zi. El poate permanent să-i
influenţeze sensul evoluţiei prin stabilirea unei viziuni strategice şi formularea
obiectivelor pe termen lung. Statutul trăsăturilor de personalitate ale liderului
a fost îndelung discutat, concluziile fiind uneori categorice: „nicio
caracteristică a conducătorului nu este direct asociată cu productivitatea
individuală sau de grup” (Hunt, Larson, 1979, p.125).
Eficienţa conducerii nu mai depinde strict de o variabilă sau alta de
personalitate, funcţia de conducere presupunând o anumită combinaţie
(structurare) de însuşiri şi aptitudini (Radu, Iluţ şi Matei, 1994). Factorii par
mai adecvaţi pentru a descrie liderul, dar să nu uităm că aceştia sunt,
fundamental, concepte statistice şi care rezidă tot într-o serie de variabile, să le
spunem primare, de personalitate. Esenţial pentru aceste variabile este
acţiunea lor corelată, astfel că mai greu poate fi regăsită influenţa separată a
fiecăreia asupra variabilei dependente (eficienţa conducerii). Andersen (2006)
pune în calcul personalitatea liderului şi eficacitatea. El susţine că deşi liderul
apare ca fiind foarte important în cadrul grupului de referinţă, totuşi
personalitatea lui nu are un impact aşa de mare asupra eficacităţii
organizaţionale. Studiile care au în vedere influenţa personalităţii asupra
liderului oferă răspunsuri inconsistente. Cercetările tradiţionale şi
contemporane arată că personalitatea nu poate explica în întregime conduita
umană; de asemenea, lucrările ce dezbat problema liderului nu pot explica
eficacitatea organizaţională.
Abordarea activităţii de muncă din perspectiva factorilor care îi
condiţionează eficienţa este o problemă de larg interes în psihologia
organizatională. Rând pe rând, eficienţa activităţii de muncă a fost pusă în
dependenţă de o serie de factori psihologici si psihoorganizaţionali precum:
motivaţia, stilul de conducere, gradul de participare, implicarea în procesul
decizional, structurile formale şi informale din cadrul grupurilor şi
organizaţiei etc (vezi: Organ, Bateman, 1986; Huczynski, Buchanan, 1991;
Johns, 1998; Mills, Simmons, 1999; Cole, 2000; etc).
Caracteristicile de bază ale muncii manageriale (după Hellriegel, 1992,
p.34):
1) volum mare de muncă într-o varietate de sarcini;
2) preferinţa pentru activităţile nerutiniere;
3) utilizarea mediilor de comunicare;
4) implicarea în şi îmbogăţirea reţelelor de comunicare;

6
 5) un amalgam de drepturi şi obligaţii
Rezultă trei mari categorii de comportamente: interpersonal,
informaţional şi decizional
Obiectivele din ce în ce mai complexe şi diversificate ale organizaţiilor
contemporane impun forme de management din ce în ce mai integrative şi
creative care să asigure cunoaşterea cât mai multor variabile posibile de care
depinde realizarea obiectivelor şi în special modul lor de relaţionare. Astfel de
forme au apărut mai ales în anii ’80, ’90 (managementul multiplicator,
managementul participativ–varianta franceză, managementul intuitiv,
managementul aparenţelor; vezi Zlate, 1997b). De aceea numai un manager cu
pregătire psihosocială, pe lângă competenţa de specialitate poate deveni
eficient.
În literatura de specialitate trăsăturile reprezentative pentru managerul
eficient sunt: credinţa ferma în posibilitatea succesului, capacitate de
comunicare, empatie, energie, judecata raţională (Rosenbloom, cf. Mihaela
Vlăsceanu, 1993, Sheldrache, 1997). Studiul efectuat de Charles J. Cox si
Cary L. Cooper (1988) pe un grup de manageri de succes a pus în evidenţă o
serie de trăsături comune ale acestora:
1. Asumarea de responsabilităţi de la vârste foarte mici. Mulţi dintre ei
au fost nevoiţi să ia hotărâri în situaţii cruciale pentru existenţa lor.
2. Folosirea necazurilor şi a nenorocirilor personale ca oportunităţi
pentru a învăţa şi a se dezvolta.
3. Folosirea momentelor propice, favorabile, cu grad mare de risc, pentru
afirmarea personală.
4. Ambiţia puternică şi orientarea spre realizări pe termen lung.
5. Încredere în sine şi autocontrol, ei au o imagine foarte clară asupra
situaţiei pe care o au de rezolvat.
6. Au un sistem de valori bine structurat, integritatea morală fiind
socotită o valoare cheie, ei inspirând încredere.
7. Drămuire eficientă a riscului, îşi asumă riscuri moderate astfel încât să
fie siguri de atingerea obiectivelor.
8. Obiective clare, atât la nivel personal cât şi organizaţional.
9. Devotament faţă de profesie, considerată ca unul din cele mai
însemnate elemente ale vieţii lor.
10. Motivaţie intrinsecă.
11. Viaţă bine organizată şi utilizarea eficientă a timpului la serviciu şi
în familie.
12. Simţ pragmatic.
13. Abilitatea de a rezolva probleme atât în mod raţional cât şi intuitiv.
14. Abilităţi interpersonale.
15. Nivel înalt de inovaţie şi creativitate.
Goleman (1995) arată că bunul mers al unei organizaţii presupune
cunoaşterea abilităţilor emoţionale ale membrilor săi şi compatibilizarea
acestora. Goleman consemnează că în ultimii zece ani s-a conturat un nou tip
de management, cel al inteligenţei emoţionale care sugerează că factorii de

7
conducere de la toate nivelurile unei organizaţii ar trebui să aibă un grad
ridicat al inteligenţei emoţionale pentru creşterea eficienţei în plan individual
şi colectiv.
De fapt, trăsăturile de personalitate ale unei persoane cu nivel ridicat al
inteligenţei emoţionale, stabilite de D. Goleman (1995), se aseamănă în multe
privinţe cu cele determinate în literatura de specialitate pentru managerul
eficient. Astfel, ne referim la echilibru emoţional în relaţiile interumane,
capacitate de a se implica şi a rezolva problemele altor persoane, acordarea
unei însemnătăţi deosebite, valorilor morale, naturaleţe în relaţiile cu ceilalţi,
adaptare bună la stres, anxietate scăzută şi entuziasm puternic.
Se vorbeşte foarte mult, de asemenea, despre calităţile liderilor eficienţi,
despre diferenţele existente între lideri şi nonlideri. Stogdill (1948, apud.
Zlate, 1981) ajunge la concluzia că liderii se dataşează de nonlideri prin:
inteligenţă, grijă faţă de nevoile altora, iniţiativă şi perseverenţă în tratarea
problemelor, încredere în sine, dorinţa de a accepta responsabilităţi şi de a
ocupa poziţii ce conferă dominanţa şi controlul asupra altora. Pitariu (2000),
utilizând Inventarul de Personalitate California (CPI), găseşte că managerii
obţin un profil de personalitate care depăşeşte valoarea medie a profilului
etalon şi sunt grupaţi în tipul Alpha de comportament cu un nivel de realizare
superior. Astfel, managerii sunt persoane cu prezenţă socială, lipsiţi de
complexe, ambiţioşi, având calităţi empatice remarcabile, eficienţi intelectual,
cu o bună intuiţie psihologică, receptivi la nou, cu o bună motivaţie faţă de
muncă, cu o responsabilitate şi un nivel de socializare mediu, autocontrol,
toleranţă şi optimism.
Alături de multiplele competenţe, fără de care managerul nu poate obţine
eficienţa în activitatea de conducere, considerăm că este de o importanţă
considerabilă (deşi mult mai puţin menţionată şi studiată) şi conştiinţa
competenţei profesionale!
Încă din 1973, Tannenbaum şi Schmidt susţineau că liderii de succes
sunt aceia care conştientizează ce forţe sunt relevante pentru comportamentul
lor la un moment dat (forţe dependente de lider: sistem de valori, motivaţie
pentru conducere; forţe dependente de subordonaţi: variabilele de
personalitate şi aşteptările privind relaţia cu liderul; forţe dependente de
situaţie: tipul de organizaţie, eficienţa grupului, natura problemei) şi faptul că
acestea sunt interdependente; liderii trebuie să fie capabili să acţioneze
adecvat în funcţie de forţele respective şi de interacţiunea lor. Liderul de
succes este simultan perceptiv şi flexibil (Tannenbaum, Schmidt, 1973).
Termenul de conştiinţă a competenţei profesionale este în mare parte
legat de ceea ce Bandura (1989) a numit „conştiinţa propriei eficienţe“.
Conştiinţa propriei eficienţe ţine de simţul de competenţă personală, adică de
cât de bună se consideră persoana respectivă în realizarea anumitor activităţi.
Nu este vorba despre ceea ce individul a făcut deja, „pentru că unele persoane
pot face foarte multe lucruri, fără a fi convinse că sunt competente în direcţia
respectivă. Mai curând, este vorba despre cât de competentă se priveşte pe sine
persoana respectivă” (Hayes şi Orrell, 1997, p.47).

8
 În modelul octaedric de abordare a personalităţii pe care îl propunem în
lucrarea noastră regăsim această „conştiinţă a propriei eficienţe“ (vezi faţeta
P.A. – personalitatea autoevaluată). Definirea conducerii în termenii
performanţei de grup şi a personalităţii liderului (Harrell, 1961) a semnalat
importanţa factorilor de personalitate în eficienţa conducerii. A reieşit că
atributele personale variază de la un grup de lideri eficienţi la altul şi că
practicile acestora pot fi eficiente într-o situaţie şi în alta nu. Însă,
personalitatea este o componentă importantă a performanţei în conducere.
Sintetizând, putem afirma că literatura de specialitate consideră că o funcţie de
conducere presupune o combinaţie de însuşiri şi aptitudini ca: inteligenţă,
competenţă profesională, abilităţile verbale, autocontrolul, senzitivitatea
interpersonală, extraversiunea etc. În absenţa acestor însuşiri, o persoană nu
poate fi lider eficient, iar prezenţa lor nu îl face pe individ în mod automat
conducător (Matei, 2005). „N-are nici un sens să vorbim de lider eficace şi
ineficace; putem vorbi pur şi simplu de un lider eficace în unele situaţii şi
ineficace în altele” (Fiedler, 1967, p.261).

4. Modelul octaedric de abordare a personalităţii

4.1. Cadre

În ciuda faptului că teoriile asupra personalităţii se integrează, completează şi

echilibrează reciproc, nici una dintre acestea, luată în sine, nu este satisfăcătoare.
Psihologii, în încercarea de a inventaria cât mai multe elemente componente ale
personalităţii (indiferent dacă acestea se numesc însuşiri, trăsături, factori), în
strădania de a depista structurile, sistemele şi subsistemele personalităţii
(subsistemul cognitiv, subsistemul dinamico-energetic, cel afectiv-motivaţional
etc.), ca şi în dorinţa de a organiza personalitatea (în structuri, niveluri,
dimensiuni), pierd, cel mai adeseori din vedere tocmai personalitatea. Or, în
personalitatea totală, integrală a omului — pe care o concepem din perspectiva
filozofiei, pe de o parte, ca personalitate concretă, iar, pe de altă parte, ca ideal al
realizării - semnificaţie au nu atât însuşirile, „configuraţiile de trăsături”,
structurile, sistemele şi subsistemele personalităţii, ci modul particular de
integrare şi utilizare comportamentală a acestora. Astfel, o mare importanţă are
ce este omul în realitate, ce crede el că este, ce doreşte să fie, ce gândeşte despre
alţii, ce consideră că gândesc alţii despre el, comportamentul său manifestat
fiind în funcţie de unul sau altul dintre aceste elemente sau de modul particular
de integrare şi funcţionare acestora. Se ştie din experienţa cotidiană că unii oameni
se comportă aşa cum sunt, în timp ce alţii, aşa cum îşi închipuie că sunt sau
cum cred că aşteaptă ceilalţi să se comporte. Pe de altă parte, în relaţiile
interpersonale contează nu atât cum este omul în realitate, ci cum se manifestă el
în contactele cu ceilalţi, deci nu atât însuşirile sau trăsăturile sale ascunse, „ţinute
sub cheie” ci cele care se exteriorizează, care sunt făcute „publice”. Aceasta ne face
să credem că în personalitatea totală a omului există de fapt, mai multe „faţete” ale
acesteia. Toate aceste „faţete” ale personalităţii nu deţin o valoare în sine, ci

9
aceasta apare din interacţiunea lor. Relaţiile de tip cooperator, conflictual sau
compensator dintre ele vor conduce la acea configuraţie unică pe care o denumim
personalitatea integrală, totală a omului (Zlate, 1997). Modelul sintetic-integrativ
al personalităţii propus de prof. M. Zlate implică două tipuri de demersuri: unul
analitic, vizând descrierea şi caracterizarea succintă a fiecărei faţete a personalităţii;
altul sintetic, ţintind spre surprinderea tipurilor de personalitate reieşite din
interacţiunea şi configurarea specifică a componentelor desprinse.
În continuare vom prelua cele două tipuri de demersuri (analitic şi
sintetic) ale psihologului român (vezi Zlate, op.cit., pp. 50 şi urm.), aşa cum au
fost ele prezentate, întrucât constituie baza teoretică fundamentală pentru
modelul octaedric de abordare a personalităţii propus de noi.
1. Personalitatea reală (PR) este constituită din ansamblul proceselor,
funcţiilor, tendinţelor, însuşirilor şi stărilor psihice de care dispune omul la un
moment dat şi pe care le poate pune oricând în disponibilitate, fapt care îi asigură
identitatea şi durabilitatea în timp.
2. Personalitatea autoevaluată (PA) cuprinde totalitatea reprezentărilor,
ideilor, credinţelor individului despre propria sa personalitate, incluse, de regulă, în
ceea ce se numeşte imaginea de sine.
3. Personalitatea ideală (PI) este cea pe care individul doreşte să o
obţină. Ea se referă nu la ceea ce este un individ în realitate sau la ceea ce crede
el despre sine, ci la ceea ce ar dori să fie, cum ar dori să fie, ea reprezintă
personalitatea proiectată în viitor, idealul ce trebuie atins, modelul pe care
individul şi-l propune să-l construiască în decursul vieţii sale.
4. Personalitatea percepută (PP) cuprinde ansamblul reprezentărilor, ideilor,
aprecierilor cu privire la alţii. Aşa cum individul îşi elaborează o imagine de sine,
tot aşa el îşi formează şi o imagine despre alţii, care îl ghidează în comportamentele
sale faţă de aceştia.
5. Personalitatea proiectată (Ppro) cuprinde ansamblul gândurilor,
sentimentelor, aprecierilor pe care crede un individ că le au, le nutresc, le fac
ceilalţi asupra sa. Ca o construcţie prin excelenţă a individului dat, ea este ceea ce
Valeriu Ceauşu denumeşte „imaginea de sine atribuită lumii” (Ceauşu, 1983, p.
41), adică ce cred eu că gândesc alţii despre mine. Raportată la planul relaţiilor
interpersonale, ea implică ghicirea alegerilor sau respingerilor făcute de o altă
persoană (transparenţă) sau de întregul grup (transpătrundere) referitoare la sine,
presupunând un gen de empatie, deci de transpunere în stările psihice ale altcuiva
(Mamali, 1974). O asemenea imagine este uneori expresia celor mai intime dorinţe
ale individului de a apărea în „ochii lumii”, iar alteori reflexul imediat al
comportamentului celorlalţi faţă de persoana respectivă.
6. Personalitatea manifestată (PM) este reprezentată de ansamblul
trăsăturilor şi însuşirilor ce-şi găsesc expresia în modalităţile particulare, proprii,
specifice de exteriorizare şi obiectivare comportamentală. Prin conţinutul său,
personalitatea manifestată este o construcţie psihocomportamentală sintetică,
deoarece cuprinde fie aspecte, laturi, părţi din fiecare faţetă a personalităţii, fie
toate faţetele articulate şi integrate între ele. Manifestarea personalităţii este

10
dictată atât de interioritatea psihică a individului, cât şi de particularităţile şi
„cerinţele” situaţionale în care aceasta acţionează.
Cele de până acum ne-au evidenţiat faptul că faţetele personalităţii
dispun de o natură, structură şi funcţionalitate proprii distincte, care le
individualizează pe unele în raport cu altele. Astfel, PR şi PM sunt faţetele
„mai obiective” ale personalităţii, în timp ce toate celelalte sunt faţetele ei
subiective. Totodată, a reieşit, implicit, că faţetele personalităţii nu sunt
izolate, separate unele de altele, ci că, dimpotrivă, se întrepătrund, se
presupun reciproc, se intersectează şi se convertesc unele în altele. Datorită
relaţiilor de cooperare sau conflictuale dintre ele, de prelungire a unora în
altele sau de compensare a lor ca şi celor de asociere sau de discrepanţă şi
disjuncţie valorică, personalitatea umană capătă o „înfăţişare” aparte.
Avem în vedere felul concret, particular cum se intrică faţetele
personalităţii unele în altele, cum se cristalizează şi solidifică în personalitatea
umană, conducând, în cele din urmă, la închegarea unor tipuri de
personalitate. Pentru aceasta este necesar să luăm în considerare toate faţetele
personalităţii, şi nu doar pe unele dintre ele, fapt mai puţin realizat în literatura
de specialitate. După cunoştinţa noastră există încercări de corelare doar între
două, cel mult trei dintre faţetele personalităţii (Zlate, 1997, op.cit., p.58 şi
urm.). Pe noi ne preocupă mai mult structura şi funcţiile personalităţii globale
reieşite în urma relaţiilor şi interrelaţiilor dintre faţetele acesteia.
Zlate consideră că, în urma procesului de intricare, cristalizare şi
solidificare a faţetelor personalităţii, apar următoarele tipuri de personalitate:
1. Tipul unitar şi armonios dezvoltat, ce se caracterizează prin coerenţa şi
concordanţa de sens a tuturor faţetelor personalităţii.
2. Tipul instabil, caracterizat prin acţiunea independentă, necorelată şi
nesistematică a faţetelor personalităţii. Acesta este omul despre care în
limbajul curent se spune: „nu ştiu ce să cred despre el, o dată se comportă într-
un fel, altă dată în cu totul alt fel”. Este vorba de o instabilitate generalizată,
adică, atât între faţetele personalităţii, cât şi în interiorul fiecăreia dintre ele.
3. Tipul dedublat, cu marcante discrepanţe între interior şi exterior, latent şi
manifest, real şi imaginar, esenţă şi aparenţă. La fel ca şi în cazul tipului instabil,
dedublarea se poate realiza atât în interiorul fiecărei faţete a personalităţii, cât şi
între acestea. Permanenta duplicitate, mascare şi trucare în care se complac, dacă
este bine ascunsă, poate asigura acestor persoane o existenţă satisfăcătoare, dacă
însă este descoperită de alţii, conduce la consecinţe neplăcute (tensiuni nervoase,
crize şi drame interioare la persoana dedublată; comportamente de marginalizare, şi
uneori chiar de suprimare a ei, la ceilalţi).
4 . Tipul accentuat, caracterizat prin excrescenţa uneia sau alteia dintre
faţetele personalităţii, care uneori le subordonează pe toate celelalte, alteori, pur şi
simplu, le anulează. Există persoane la care contează ce sunt în realitate, nu ce cred
ei sau alţii despre aceasta, de aceea toate faţetele personalităţii vor fi „asimilate”,
„absorbite”, subordonate de personalitatea lor reală, de crezul lor, „de a fi ei înşişi”.
La alte persoane, dimpotrivă, imaginea de sine mult hipertrofiată, le absoarbe şi le
subordonează pe toate celelalte. Imaginea excelentă pe care unele persoane şi-o

11
fac despre ele însele, le orbesc, le fac, pe de o parte, să nu mai ţină seama de felul
cum sunt în realitate, iar, pe de parte, fie să-i ignore pe alţii, fie să considere
(evident în mod eronat) că aceştia au aceeaşi părere bună despre ele pe care o
au ele însele.
5 Autorul român nu s-a oprit doar la descrierea faţetelor personalităţii şi la
prezentarea tipurilor de personalitate rezultate din interacţiunea lor, ci a mers mai
departe propunând şi realizând o metodologie de evaluare psihologică a acestora.
H. Rodriguez Tome (1972, apud. Zlate, 1997) consideră că „diferenţa
mare între diferitele imagini de sine formate de acelaşi subiect constituie un
pericol pentru echilibrul intern al personalităţii sale”. Am presupus că dacă acest
lucru este valabil pentru cele două categorii de imagini avute în vedere de
autorul citat (imaginea proprie de sine şi imaginea socială de sine), el va fi cu
atât mai valabil pentru cele patru tipuri de imagini descrise. Cu cât diferenţele
dintre acestea vor fi mai mari şi mai variate în timp, cu atât este mai probabil ca
persoana respectivă să aparţină tipului de personalitate instabil, dedublat sau
accentuat. Totodată, considerăm că dacă diferenţa mare dintre imagini este un
pericol pentru personalitate, asemănarea lor poate fi un mare avantaj pentru
echilibrul său interior. Aceasta înseamnă că este foarte probabil, ca persoanele la
care întâlnim concordanţa sistemului de imagini să aparţină tipului de
personalitate unitar şi armonios dezvoltat. Dacă sistemul de imagini al
subiectului investigat — analizat prin compararea imaginilor între ele — este
raportat apoi la personalitatea reală, cât şi la cea manifestată, atunci posibilităţile
de diagnosticare corectă a tipului de personalitate căruia acesta îi aparţine cresc
simţitor. Tot Tome vorbeşte şi despre „nevoia de coerenţă” a personalităţii
(op.cit.), fapt care a constituit un argument în plus pentru noi în elaborarea unui
model de abordare a personalităţii care „să lege” între ele toate cele 6 faţete.
Concordanţa, echilibrul, armonizarea interioară a faţetelor personalităţii
constituie un argument în favoarea existenţei tipului unitar şi armonios
dezvoltat, în timp ce relativa lor independenţă, neconcordanţă, discrepanţa sau
exacerbarea unor laturi devin semnificative pentru existenţa tipurilor instabile,
dedublate, accentuate.

4.2. Modelul octaedric de abordare a personalităţii

Pornind de la cele şase faţete ale personalităţii puse în evidenţa de

psihologul român M. Zlate am încercat să realizăm un model grafic (şi nu
numai atât!) al personalităţii integrale/totale. Am denumit modelul construit de
noi „Model octaedric de abordare a personalităţii” (figura 1). Acesta cuprinde
toate cele 6 faţete şi toate tipurile de legături dintre ele, legături amintite şi de
alţi autori (mai mult sau mai puţin explicit) şi pe care am încercat să le
stabilim şi noi prin cercetarea pe care am efectuat-o; ce-i drept, n-am reuşit să
le prezentăm pe toate în conţinutul lucrării, deşi „le-am descoperit” pe cele
mai multe dintre ele (Dinu, 2009). Chiar dacă nu am prezentat toate aceste
„legături” şi interrelaţii între faţetele personalităţii fundamentate statistic, le-
am pus totuşi în evidenţă, aşa cum le-am intuit, în modelul nostru. Studiile

12
viitoare, cel puţin în ceea ce ne priveşte, vor aprofunda acest model octaedric
de abordare a personalităţii.
„Octaedrul” ni s-a părut corpul geometric cel mai relevant pentru
realizarea intenţiei noastre de a integra cele 6 faţete ale personalităţii şi toate
tipurile de legături dintre ele, dar şi pentru o prezentare „intuitivă” mai
adecvată a „personalităţii umane totale/integrale”. Cel puţin din punct de
vedere didactic, modelul este de impact şi totodată uşor de înţeles şi de reţinut.
Forma „perfectă”, echilibrată a octaedrului ar putea reprezenta acel tip
de personalitate „unitar şi armonios dezvoltat”; celelalte tipuri de personalitate
(instabil, accentuat, dedublat) pot fi puse în evidenţă şi grafic, cu ajutorul
modelului nostru. De asemenea putem evidenţia unele „legături” mai fragile
sau instabile între faţetele personalităţii; tendinţele accentuate şi exacerbarea
unei/unor faţete (dezechilibrarea „octaedrului” spre o faţetă sau alta).
În cazul nostru, nu vom trata aspectele de patologie a personalităţii,
octaedrul „dezechilibrat”, „destructurat”, „denaturat”, ci ne vom concentra
asupra octaedrului „echilibrat”, „unitar şi armonios dezvoltat”, cu evidenţierea
tuturor legăturilor dintre faţete (vezi, figura 1). Am pus în evidenţă şi cele
două „medii” de impact major în formarea, devenirea şi „supravieţuirea”
personalităţii („mediul intern/psihologic” şi „mediul extern/social”). Totodată,
după cum e structurată figura geometrică aleasă de noi pentru a reprezenta
ideea de personalitate integrală/totală, nu întâmplător modelul se îngustează în
dreptul faţetelor P.R. (personalitatea reală) şi P.M. (personalitatea
manifestată). Vom explica şi aceste lucruri în cele ce urmează.

13
 P.R. – Faţeta Personalitatea Reală
P.R. P.A. – Faţeta Personalitatea
Autoevaluată
P.I. – Faţeta Personalitatea Ideală
P.P. – Faţeta Personalitatea Percepută
P.Pro. – Faţeta Personalitatea proiectată
Mediul INTERN P.M. – Faţeta Personalitatea Manifestată
(PSIHOLOGIC)

P.Pro P.P.

P.A. P.I.

Mediul EXTERN
(SOCIAL)

P.M.
P.M.
P.M.
P.M.

P.M.
P.M.
P.M.

Figura 1. Modelul octaedric de abordare a personalităţii.

14
 4.3. Explicarea modelului şi aplicaţii

Sunt prinse în modelul octaedric toate faţetele şi toate legăturile posibile

dintre ele. Faţetele P.R. (personalitatea reală) şi P.M. (personalitatea
manifestată) se află, după cum aminteam, în cele două vârfuri „mai ascuţite”
ale modelului; am vrut să evidenţiem prin aceasta (şi grafic!) faptul că nu toate
„contribuţiile” şi „influenţele” celorlate faţete ale personalităţii se regăsesc în
comportamentul extern, observabil, exprimat prin intermediul faţetei P.M. (ele
sunt „cenzurate”, „selectate” în funcţie de cerinţele şi restricţiile mediului
extern, social) şi nici toate „contribuţiile” şi „influenţele” celorlate faţete ale
personalităţii (inclusiv P.M.) nu au un impact major asupra faţetei P.R. Nu
orice contribuţie este asimilată de personalitatea reală a individului, ci
influenţele sunt triate şi cenzurate în funcţie de cerinţele şi restricţiile mediului
intern, psihologic. Să ne gândim ce s-ar fi putut întâmpla dacă, de exemplu, nu
ar fi existat aceste „filtrări” şi „îngustări” ale faţetei P.R. – probabil că orice
situaţie banală cu impact negativ ar fi devenit o traumă care ne-ar fi afectat
personalitatea reală şi de care n-am fi putut scăpa niciodată! Sau situaţia în
care am fi exprimat în comportament, prin intermediul faţetei P.M.
(personalitatea manifestată), tot ceea ce ne-ar fi trecut prin cap la un moment
dat! Unde am fi ajuns dacă personalitatea manifestată nu s-ar fi îngustat şi,
asemenea unei pâlnii, n-ar fi lasat să se exprime în exterior decât o mică parte
din tot ceea ce primeşte!
În relaţie cu faţeta P.M. se află nu doar celelalte 5 faţete ale personalităţii
integrale/totale (incluse în model), ci şi alte „faţete P.M.” (personalităţi
manifestate) ale altor indivizi cu care interacţionăm în planul social; prin
aceasta considerăm că am reuşit să păstrăm în prezentarea noastră grafică
personalitatea ancorată în „realitate”, să n-o „rupem” nici de mediul
intern/psihologic, dar nici de cel extern/social. Bineînţeles că în spatele
fiecărei „faţete P.M.” (cu care ne întâlnim în mediul social) se află câte un
„octaedru” cu toate celelalte 5 faţete. În interacţiunile sociale, în primă fază,
ne este accesibilă doar această faţetă a personalităţii manifestate (P.M.).
În planul din faţă al octaedrului reprezentând personalitatea
integrală/totală, am pus, nu întâmplător (nici de această dată), cele două faţete
P.A. (personalitatea autoevaluată) şi P.I. (personalitatea ideală) care, după
părerea noastră, au o importanţă mai mare atât în ceea ce priveşte „formarea”,
„dezvoltarea” şi „supravieţuirea” personalităţii ca un tot unitar, dar sunt şi mai
„accesibile” din punct de vedere al cunoaşterii. Ele sunt mai uşor accesibile
atât individului în cauză (pot fi conştientizate anumite „conţinuturi” şi
„influenţe” ale acestor faţete asupra personalităţii şi comportamentului în
ansamblu), cât şi celor care doresc să-l cunoască şi interacţionează cu
individul respectiv. Probabil că, datorită acestui fapt, cele mai multe dintre
instrumentele psihologice surprind aceste două faţete şi cele mai multe forme
de intervenţie psihologică (training, terapie, consiliere psihologică) se
adresează în primul rând faţetei ideale a personalităţii şi faţetei autoevaluate a
acesteia.

15
 Referindu-ne la aceasta din urmă (P.A. – personalitatea autoevaluată),
nu putem să nu amintim o componentă esenţială a acesteia, anume „imaginea
de sine”. „Imaginea de sine” este rezultatul autocunoaşterii (Ceauşu, 1983).
Subiectul nu reacţionează la un stimul, ci la „aşteptările” sale în legătură cu
evoluţia situaţiei. În aceste „aşteptări”, dependente în mare măsură şi de
calitatea reacţiilor similare anterioare (experienţa), sunt implicate şi o serie de
evaluări ale propriilor posibilităţi, în raport cu dificultăţile certe sau posibile
ale situaţiei. Prin tot ceea ce întreprinde, individul apără, afirmă sau tinde să
creeze celor din jur o anumită imagine despre sine. „Imaginea de sine” este
expresia concretizată a modului în care se vede o persoană oarecare (sau se
reprezintă pe sine). Imagine de sine este contaminată de dorinţa, dar şi de
modul în care evaluează ceilalţi persoana respectivă.
A. Bandura (1982) introduce conceptul de „eficienţă a sinelui” care se
referă la sensul stimei de sine şi valorii sinelui, la sentimentul adecvării şi
eficienţei în relaţia cu viaţa, la perceperea propriei noastre abilităţi de „a
produce” şi de „a controla” evenimentele din viaţa noastră. A realiza şi a
menţine standardele noastre de performanţă înseamnă „eficienţa sinelui”
(apud. Schultz, 1986, p.388). Persoanele cu o „eficienţă scăzută a sinelui” se
simt neajutorate, incapabile să exercite vreo influenţă asupra condiţiilor şi
evenimentelor care le afectează. Ele cred că orice efort pe care-l fac este
zadarnic, fără valoare. Ajung uşor la depresie, descurajare, sentimente de lipsă
de valoare, consum de alcool, resemnare, retragere în fantezie şi un grad înalt
de anxietate. Persoanele cu înaltă „eficienţă a sinelui” consideră că sunt
capabile în relaţia efectivă cu evenimentele vieţii, persistă în eforturile lor un
timp mai îndelungat decât cei cu scăzută eficienţă a sinelui, aşteaptă succesul
şi luptă cu obstacolele.
„Respectul de sine” reprezintă consecinţa firească a unor succese
înregistrate în activitatea desfăşurată în acord cu sine, în concordanţă cu
propriile convingeri şi idealuri. O încredere în sine excesivă poate conduce
oamenii să evite căutarea de informaţii critice pentru rezolvarea unor probleme
sau la evitarea unor informaţii care le ameninţă propria imagine (Knight,
Nadel, 1986, op. cit.). „Există 3 feluri de influenţe ce acţionează asupra
imaginii de sine a individului:
1) Succesele şi eşecurile personale
2) Opiniile celorlalţi despre persoana în cauză
3) Rezonanţa psihică (subiectivă) ce rezultă din raportarea a ceea ce face
şi cum trăieşte persoana în cauză faţă de ce şi cum simte că ar trebui să
trăiască”. (Şchiopu, 1997). Din aceste „influenţe” asupra imaginii de sine
putem să deducem legăturile existente între faţeta P.A. (personalitatea
autoevaluată), pe de o parte şi faţetele P.M. (personalitatea manifestată) şi P.I.
(personalitatea ideală), pe de altă parte. Aceste interrelaţii se regăsesc şi în
modelul nostru (vârfurile de săgeată arată sensul „influenţării”).
Recapitulând sintetic ce reprezintă fiecare faţetă a modelului, putem
descrie pe scurt cum „funcţionează” personalitatea integrală/totală a
individului în situaţiile de viaţă.

16
 P.R. (faţeta personalitatea reală): Cine sunt în realitate?
P.A. (faţeta personalitatea autoevaluată): Cine cred eu că sunt? Cum mă
apreciez?
P.I. (faţeta personalitatea ideală): Cine aş vrea să fiu?
P.P. (faţeta personalitatea percepută): Cum îi percep şi apreciez pe
ceilalţi? Sau, mai general: Cum percep şi cum mă raportez la mediul
extern/social?
P.Pro. (faţeta personalitatea proiectată): Ce cred eu că cred ceilalţi
despre mine? Cum cred eu că sunt apreciat de către ceilalţi?
P.M. (faţeta personalitatea manifestată): Cum mă manifest în realitate?
Cum mă comport în mod concret?
Un conducător, de exemplu, se autoevaluează atât în funcţie de ceea ce
este el în realitate (de aptitudinile şi potenţialul său etc.), cât şi în funcţie de
cum ar vrea să fie, cum crede că va fi evaluat de ceilalţi şi de modul cum îi
percepe şi tinde să-i aprecieze pe ceilalţi. Totodată, manifestările sale
comportamentale şi reacţiile celorlalţi faţă de ele influenţează modul în care se
autoevaluează. Astfel se realizează „influenţele” de la celelalte 5 faţete ale
personalităţii către faţeta P.A. (personalitatea autoevaluată). Există, bineînţeles
şi „influenţele” în sens invers, de la faţeta P.A. (personalitatea autoevaluată)
către celelalte 5 faţete. Individul se comportă influenţat de părerea pe care o
are despre el însuşi (relaţia cu faţeta P.M.); tinde să-i aprecieze pe ceilalţi
raportându-se la sine (relaţia cu faţeta P.P.) (de exemplu, poate avea o părere
bună despre sine şi proastă despre ceilalţi, în general); aşteptările faţă de
modul în care va fi evaluat de către ceilalţi sunt în strânsă legătură cu cele mai
intime dorinţe şi, implicit, cu modul în care se autoevaluează (dacă are o
părere foarte bună despre propria persoană se aşteaptă ca şi ceilalţi să aibă o
părere bună despre el) (relaţia cu faţeta P.Pro.); în final, dacă imagine de sine
este stabilă, puternică, bine conturată poate influenţa însăşi faţeta P.R.
(personalitatea reală)! Toate aceste influenţe/legături sunt puse în evidenţă în
modelul octaedric propus.
La fel stau lucrurile şi cu celelalte faţete; fiecare se află în interacţiune
cu toate celelalte 5 faţete. De exemplu, individul se comportă (faţeta P.M.)
influenţat atât de ceea ce este el în realitate (faţeta P.R.), cât şi în funcţie de
modul în care se autoevaluează (faţeta P.A.), în funcţie de modul în care îi
percepe şi îi apreciază pe ceilalţi (faţeta P.P.), în funcţie de ceea ce ar vrea să
fie (faţeta P.I.) şi în funcţie de cum crede că va fi evaluat de catre ceilalţi.
Astfel am reliefat influenţele pe care faţeta P.M. (personalitatea manifestată) le
„suportă” de la celelalte faţete. Există şi influenţa inversă, de la faţeta P.M.
către celelalte faţete. O persoană care se comportă într-un anumit fel nu doar
că-şi analizează propriile comportamente, ci şi feed-back-ul primit de la
ceilalţi şi comportamentele celorlalţi din mediul extern/social (faţeta P.M.
reprezintă „interfaţa” cu mediul social). Faţeta P.M. poate influenţa faţeta P.A.
(individul se autoevaluează în funcţie de succese şi eşecuri, de exemplu,
consolidându-şi sau slăbindu-şi imaginea de sine); de asemenea, în funcţie de
reacţiile comportamentale, se pot „schimba” şi celelalte faţete: P.I.

17
(personalitatea ideală – dacă vede că nu are nici o şansă să atingă idealul
respectiv, individul îl schimbă sau îl „ajustează”!); P.P. (personalitatea
percepută) – individul îşi poate schimba atitudinile faţă de ceilalţi, modul de
apreciere a acestora în funcţie de interacţiunile „concrete” la nivel
comportamental din mediul extern/social; totodată, dacă există anumite reacţii
şi aprecieri ale celorlalţi faţă de subiectul nostru cu care acesta intră în contact,
poate fi schimbată/influenţată faţeta P.Pro. (personalitatea proiectată), adică
modul în care subiectul crede că va fi evaluat de ceilalţi (pe diverse
componente), chiar şi faţeta P.R. (personalitatea manifestată) poate fi
„influenţată” (în funcţie de intensitatea şi frecvenţa comportamentelor
respective – atât ale subiectului nostru, cât şi ale celorlalţi cu care intră în
contact). Dacă faţeta P.M. (personalitatea manifestată) se află în situaţii
extreme, într-un mediu extern ameninţător etc. „influenţa” poate merge direct
la faţeta P.R. (personalitatea reală), după cum se poate observa şi în modelul
octaedric de abordare a personalităţii (poate fi cazul, de exemplu, al unor
situaţii psihotraumatizante).
Dacă ar fi să ne gândim la formarea şi dezvoltarea personalităţii umane,
ne-am putea imagina, prin prisma modelului, cum acel octaedru mic şi abia
„schiţat”, conturat, „creşte” şi se „dezvoltă”. Bineînţeles că există sincope,
decalaje între faţete, mai ales în aceste perioade de formare şi dezvoltare.
Copilul are anumite manifestări comportamentale, mai mult sau mai puţin
permise de către părinţi/adulţii din imediata apropiere a copilului; în timp, el
începe să filtreze prin propria interioritate cerinţele şi influenţele mediului
extern (prin intermediul faţetei P.M., în primă instanţă), apoi imaginea de sine
(faţeta P.A.) începe să se construiască şi să se formeze din ce în ce mai bine.
Treptat „cresc” şi „se dezvoltă” şi celelalte faţete care, la rândul lor,
interacţionează între ele („intră în conflict sau se pun de acord”!) şi se exprimă
în comportament. Aşa octaedrul (personalitatea) începe să crească şi să se
dezvolte!
Dacă dezvoltarea octaedrului (şi, implicit, a personalităţii) nu este
uniformă, echilibrată şi armonioasă putem „interveni” psihologic pentru
ameliorarea, consolidarea acelor faţete care nu sunt suficient exprimate sau
putem stabili/restabili „legăturile” dintre faţetele personalităţii.
Un conducător care are, de exemplu, exacerbată imaginea de sine (faţeta
P.A. – personalitatea autoevaluată) imagine care se exprimă pregnant şi
(poate) agresiv în comportament, poate fi redus la „echilibru” şi la „realitate”
printr-o analiză obiectivă a rezultatelor lui profesionale şi a atmosferei din
colectivul pe care îl conduce sau printr-o evaluare a sa făcută atât de către
superori, cât şi de colabolatori sau de subordonaţi. Feed-back-ul primit,
probabil îl va ajuta să-şi revizuiască „autoevaluarea” (faţeta P.A.), să-şi
schimbe atitudinea faţă de ceilalţi (faţeta P.P.), să analizeze mai bine „idealul”
(faţeta P.I.) în funcţie de posibilităţile sale reale (ajustarea chiar a faţetei P.R.),
dar şi să-şi „revizuiască” aşteptările referitoare la modul în care
comportamentele sale vor fi evaluate de către ceilalţi (faţeta P.Pro.).

18
 4.3. Faţetele personalităţii - coordonate şi dimensiuni

Cele 6 faţete ale modelului nostru sunt alcătuite din „coordonate” care,
la rândul lor, sunt alcătuite din „dimensiuni”.
Ce reprezintă coordonata?
- „Coorodnat” înseamnă „pus de acord (cu celelalte părţi sau în toate
părţile sale), armonizat, orânduit”
- „Propoziţie coordonată” (lingv.) reprezintă o propoziţie care stă în
raport de coordonare cu alta/altele fără a depinde de ea/ele din punct de vedere
gramatical (nu subordonare!)
- „Coordonată” (mat.) se referă la fiecare dintre elementele (numere,
distanţe, unghiuri etc.) care caracterizează poziţia unui punct în raport cu un
sistem de referinţă.
- „Coordonată” (astronom.) reprezintă un sistem de numere care pot fi
concretizate prin linii şi care servesc la determinarea poziţiei unui astru
- „Coordonată” (fig.) înseamnă direcţie, reper; situaţie, cadru.
Considerăm că o „coordonată de personalitate” reprezintă un ansamblu
structurat de dimensiuni (trăsături, caracteristici, variabile), semnificative din
punct de vedere psihologic, care caracterizează „poziţia” unui comportament
în raport cu sistemul de referinţă dat de personalitatea total/integrală a
individului. „Poziţia” unui comportament anume poate fi caracterizată de mai
multe coordonate (care sunt în „legătură” cu toate faţetele). O faţetă poate
cuprinde oricâte coordonate, iar o coordonată poate cuprinde oricât de multe
dimensiuni. Cu cât sunt mai multe coordonate, cu atât „raportarea” unui
comportament la personalitatea integrală/totală a individului este mai
adecvată, iar comportamentul respectiv (aflat la „intersecţia” mai multor
coordonate) este mai caracteristic individului.
Personalitatea este o „structură de structuri”. Ca să ne reprezentăm
mental mai uşor, am putea considera „octaedrul” un cristal ale cărui vârfuri
sunt tocmai cele 6 faţete (P.R., P.A., P.I., P.P., P.Pro., P.M.). În interior,
cristalul este constituit dintr-o mulţime de atomi care, la rândul lor, sunt
alcătuiţi din particule (protoni şi electroni) între care există forţe de „atracţie”
sau de „respingere”. Există anumite comportamente care le atrag/le facilitează
pe altele; totodată există şi comportamente care le blochează/le inhibă/le
controlează pe altele...şi asta se întâmplă la unul şi acelaşi individ. Cu cât sunt
mai multe comportamente care se resping sau se neagă reciproc şi cu cât
forţele de respingere sunt mai mari, cu atât coerenţa personalităţii şi/sau
stabilitatea ei sunt mai afectate. Numărul coordonatelor poate fi oricât de
mare; cercetătorul are libertatea să ia în considerare pe cele care sunt
semnificative din punctul de vedere al scopului urmărit. Noi ne-am oprit la
activitatea de conducere. Dacă luăm în considerare alte activităţi umane,
probabil că vor fi alte coordonate mai relevante, ce trebuie investigate.
Diversele forme ale activităţii umane pot constitui criterii solide pentru
stabilirea coordonatelor ce vor fi supuse investigării. Odată stabilite,

19
coordonatele pot ghida metodologia de evaluare psihologică pentru ocuparea
diverselor posturi.
Chiar dacă nici un studiu nu reuşeşte să surprindă toate coordonatele şi
dimensiunile de personalitate care sunt implicate în succesul managerial,
modelul propus oferă oportunităţi aplicative, iar specialiştii pot recurge la
selecţia elementelor care sunt cele mai apropiate de specificul performanţei
manageriale în organizaţia pentru care lucrează şi pentru care fac studii,
sisteme de evaluare şi management al performanţei (vezi: Dinu, 2009). În
plus, fiecare cercetător poate stabili noi coordonate care să fie incluse în
modelul octaedric de abordare a personalităţii.

4.4. Valenţe practice ale „modelului octaedric de abordare a

personalităţii”

Modelul „octaedric de abordare a personalităţii” are mai multe valenţe

decât simpla prezentare cu scop didactic; În lucrarea sa, care a constituit punct
de plecare pentru cercetarea noastră, profesorul M. Zlate evidenţia
consecinţele modului de abordare sintetic-integrativ al personalităţii (Zlate,
1997, pp. 62-64). Acestea sunt valabile şi pentru modelul propus de noi; acolo
unde este cazul, adăugăm noi „valenţe”.
1. în plan metodologic. Modelul „octaedric de abordare a personalităţii”,
pe care l-am elaborat, presupune conceperea unitară, integrală a personalităţii.
Avem însă în vedere nu orice fel de unitate, ci unitatea în diversitate a
personalităţii, concretizată în unitatea şi diversitatea faţetelor acesteia, a relaţiilor
şi interdependenţelor dintre ele. Aceasta înseamnă că faţetele personalităţii nu
pot fi concepute independent unele de altele sau de întreaga configuraţie psihică
a unei persoane, dar nici nu pot fi reduse sau „topite” într-o masă omogenă,
amorfă, fără nici o diferenţiere interioară. Din contră, tocmai o asemenea
diferenţiere şi specializare, concomitent intrafaţete şi interfaţete, acordă
personalităţii un „spor” de unicitate. Ea este cea care conduce la conturarea unor
tipuri de personalitate, ce dispun de structuri şi funcţionalităţi diferite, de grade
diferite de originalitate, adaptabilitate şi eficienţă. Modelul grafic pune în
evidenţă toate relaţiile şi interdependenţele dintre cele 6 faţete, acest lucru făcând
mult mai accesibilă înţelegerea complexităţii personalităţii, a influenţelor şi
interdependenţelor, chiar şi unor persoane neavizate.
2. în plan diagnostic. Diagnosticarea personalităţii totale, integrale este o
operaţie destul de greu de realizat. Deşi s-ar părea, cel puţin la prima vedere, că
multitudinea de metode utilizate în investigarea personalităţii ne-ar conduce la
descoperirea şi descifrarea acesteia, în realitate asistăm la pulverizarea ei, la
surprinderea doar a unor aspecte, laturi, de fiecare dată altele, în funcţie de
instrumentul utilizat. Apoi, mai mulţi psihologi, utilizând instrumente diferite, ar
putea identifica „personalităţi diferite”, chiar şi atunci când se raportează la unul şi
acelaşi individ. Modelul „octaedric de abordare a personalităţii” pe care l-am
propus are în planul diagnosticării acesteia următoarele două categorii de consecinţe:
fie construirea unui instrument diagnostic nou, sintetic, care să permită

20
surprinderea integrală şi dintr-o dată a personalităţii; fie aplicarea mai multor
instrumente diagnostice în măsură să furnizeze informaţii despre fiecare faţetă a
personalităţii, care să fie mai apoi integrate de psiholog într-o imagine unitară.
În cadrul cercetării noastre, am optat pentru cea de-a doua variantă. Fiind
puse în evidenţă toate legăturile dintre faţetele personalităţii, modelul grafic ne ajută
să facem o diagnosticare complexă a personalităţii fără să „scăpăm” vreo faţetă sau
vreo legătură! Bineînţeles că putem diagnostica fiecare faţetă sau dimensiune
separat, în funcţie de ceea ce ne interesează să obţinem!
Referitor la construirea unei baterii care să evalueze personalitatea
totală, Zlate (1997) consideră că diversele metode au virtuţi pe arii precizate:
probele de laborator şi testele proiective diagnostichează personalitatea reală;
inventarele sau chestionarele de personalitate surprind imaginea de sine; testul
sociometric care cuprinde şi întrebări de motivaţie a alegerilor şi respingerilor
furnizează informaţii cu privire la imaginea despre alţii; testele de percepţie
socială adaptate ne indică imaginea de sine atribuită lumii; categoriile
informaţional-comunicaţionale elaborate de Bales arată cum se manifestă
personalitatea (tensional-conflictual; cooperator-adaptativ; ca solicitator sau ca
furnizor de informaţii, opinii şi sugestii în grup).
3. în plan interpersonal. Considerăm că modelul propus deschide mari
perspective în abordarea relaţiilor interpersonale dintre oameni, atât prin
raportarea reciprocă a faţetelor personalităţii partenerilor intraţi în interacţiune,
cât şi prin raportarea reciprocă a tipurilor de personalitate descrise.
4. în plan psihopatologic. Pe baza modelului propus credem că s-ar putea
explica mai bine şi unele tulburări de personalitate, destructurări sau involuţii ale
acesteia. Disocierile din structura internă a diferitelor faţete ale personalităţii şi
mai ales cele dintre faţete ar putea constitui una dintre numeroasele cauze de ordin
psihic ale tulburărilor personalităţii.
5. în plan educativ-formativ. Cunoscând componenţa şi structura
personalităţii din perspectiva sintetic-integrativă propusă, vom putea concepe mai
bine ansamblul mijloacelor şi măsurilor de intervenţie educativă în vederea
formării adecvate, a ameliorării sau corectării diferitelor insuficienţe sau
excrescenţe nedorite ale personalităţii. Tipul de personalitate care ne interesează
din punct de vedere educativ este tipul unitar şi armonios dezvoltat, aşa încât
toate acţiunile instructiv-educative trebuie subordonate obţinerii acestuia.
Pentru funcţiile de conducere, de exemplu, putem utiliza modelul octaedric în
construirea diverselor programe de training pentru formarea, dezvoltarea,
ameliorarea diverselor comportamente manageriale care constituie criterii ale
eficienţei în activitatea de conducere în ansamblu.
Alături de aceste „valenţe”, considerăm că modelul prezentat mai poate
fi util şi în cazul diverselor forme de acţiune psihologică asupra indivizilor
(influenţă psihosocială).
Introducerea noţiunii de „coordonate de personalitate” şi abordarea
personalităţii nu doar la nivelul celor 6 faţete, ci mai în profunzime constituie
o altă valenţă a modelului. Concepţia că personalitatea este o „construcţie”
ierarhică multinivelară (faţete, dimensiuni, variabile cognitive sau

21
comportamentale) care „străpunge” prin cele mai ascuţite „vârfuri” ale sale
(faţetele P.R. – personalitatea reală şi P.M. – personalitatea manifestată) cele
două planuri (mediul intern – psihologic şi mediul extern - social) este o
valenţă în plus venită să reflecte hipercomplexitatea fenomenului studiat
(personalitatea umană). Interacţiunea este dinamică şi continuă, ea fiind
prezentă atât în „interiorul” fiecărei faţete (între „coordonate”), cât şi între
„interior” şi „exterior”. Personalitatea se „încarcă” energetic şi informaţional
din mediul intern/subiectiv/psihologic şi se „consumă” (prin manifestări
comportamentale) în mediul extern/social/obiectiv. În urma acţiunilor,
transformărilor produse în mediul extern prin manifestările comportamentale
(de la nivelul faţetei P.M.) şi a feed-back-urilor primite de la cei cu care
individul intră în contact, personalitatea acestuia îşi „încarcă bateriile”, de data
aceasta, din mediul extern/social şi se „consumă” în mediul
intern/interioritatea psihică a individului sub diverse forme (tensiuni,
satisfacţii, idealuri, reflectări subiective, etc.). Personalitatea este cauză şi efect
în acelaşi timp!

5. În loc de concluzii

Cu siguranţă că ar mai fi multe de cercetat şi de „descoperit” în

domeniul conducerii, mai ales în zilele noastre când lucrurile se întâmplă cu o
extraordinară viteză, când nimic nu mai e sigur şi nimic nu mai poate fi
anticipat, când toţi oamenii vor să conducă şi nimeni nu mai vrea să fie
condus...
Din punct de vedere practic, de exemplu, nu ne interesează prea mult
dacă liderul se naşte sau devine (se formează). Va trebui, pe cât se poate, să
ţinem cont de ambele aspecte: să-i căutăm pe cei care au deja anumite trăsături
(un anumit „profil”), să-i selectăm cât mai riguros şi, după ce-i punem în
funcţii de conducere, să-i pregătim în continuare pentru a ţine pasul cu noile
provocări!
În studiul nostru am propus un model octaedric de abordare a
personalităţii în general. Coordonatele pe care le-am analizat din punctul de
vedere al eficienţei activităţii de conducere sunt cele pe care le-am considerat
ca fiind importante pentru acest gen de activitate (în urma analizei psihologice
a muncii, a observării activităţii, a discuţiilor libere cu managerii, a construirii
psihoprofesiogramelor). Modelul este permisiv. În funcţie de specificul
activităţii pot fi introduse noi coordonate sau se poate renunţa la unele sau
altele propuse de noi, cu menţiunea că acestea trebuie să poată fi incluse în
cele 6 faţete ale personalităţii: faţeta P.R. (personalitatea reală), faţeta P.A.
(personalitatea autoevaluată), faţeta P.P. (personalitatea percepută), faţeta
P.Pro. (personalitatea proiectată), faţeta P.I. (personalitatea ideală) şi faţeta
P.M. (personalitatea manifestată).
Modelul poate fi la fel de bine folosit ca „structură” în construirea
bateriilor de teste psihologice pentru evaluarea managerilor, dar şi ca suport în
învăţare şi înţelegerea modului în care personalitatea umană se dezvoltă şi

22
„acţionează”. În şedinţele de pregătire psihologică putem folosi acest model
(octoedric) explicativ-interpretativ ca suport. Managerii (poliţişti în cazul
nostru) vor reuşi să conştientizeze mult mai uşor cum interacţionează şi se
exprimă în conduită toate aceste faţete ale personalităţii, atât în cazul lor, cât şi
în cazul subordonaţilor, colaboratorilor şi, de ce nu, al infractorilor ....Totodată
ei vor fi capabili să înţeleagă mult mai rapid şi mai adecvat, de exemplu, care
faţetă este mai „pregnantă” şi are o pondere mai mare în comportament, ce
faţetă trebuie să-şi „dezvolte”, ce faţetă e nevoie să fie mai mult „controlată”
etc.
Dimensiunile “coordonatelor” de personalitate incluse în modelul
octaedric de abordare a personalităţii şi legătura lor cu eficienţa activităţii de
conducere (succesul managerial) sunt prezentate pe larg într-o cercetare
extinsă (Dinu, 2009), majoritatea dimensiunilor coordonatelor de personalitate
propuse şi analizate de noi având legături strânse cu „eficienţa conducerii” şi
justificând abordarea sintetic-integrativă a personalităţii cu ajutorul Modelului.
Cu cât avem o „privire” din mai multe unghiuri asupra unui
comportament, cu atât îl înţelegem mai bine, îl putem explica mai bine şi
putem „acţiona” asupra lui pentru a-l eficientiza! Mai avem însă un obstacol
până la atingerea acestui deziderat: lupta cu „orgoliile” şi cu sentimentul de
„autosuficienţă” al multor oameni care au funcţie de conducere...

Bibliografie

Andersen, J.A. (2006). “Leadership, personality and effectiveness”. Journal of Socio-

Economics, Vol. 35, Iss. 6.
Bass, B.M. (1998). Transformational leadership. Industry, military and educational impact.
Mahwah, New Jersey, Lawrence Erlbaum
Bennis, W., Nanus, B. (2000). Liderii. Strategii pentru preluarea conducerii. Business Tech
International Press, Bucureşti.
Bennis, W., (2007). „The Challenges of Leadership in the Modern World”. American
Psychologist. vol. 62, nr. 1.
Borg, W.R., (1966). „Prediction of small group role behavior from personality variables”. În
Biddle, B.J., Thomas, E.J. (Eds.) Role theory: concepts and research. New York,
Wiley.
Ceauşu, V., (1983). Autocunoaştere şi creaţie. Editura Militară, Bucureşti.
Cole, G.A. (2000). Managementul personalului. Bucureşti, Codecs.
Cox, J., Cooper, C. L. (1988). High Flyers: An Anatomy of Managerial Success. Basil
Blackwell Ltd., Oxford (UK), Cambridge, Massachussets.
Creţu, T. (2001). Psihologie Generală. Editura Credis, Bucureşti.
De Pree, M. (1989). Leadership is an Art. Dell Publiching, New York.
Dinu, V. (2009). Coordonate de personalitate şi ponderea lor în eficientizarea activităţii de
conducere – Teză de doctorat, Universitatea din Bucureşti.
Drucker, P. (1973). „Rolul conducerii în lumea modernă”. În: Başturea, P. (coord.). Probleme
actuale ale conducerii întreprinderii. Editura Politică, Bucureşti.
Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness. New York, McGraw-Hill.
Goleman, D. (1995). Emotional Intelligence. Bantam Books, New York.
Hayes, N., Orrell, Sue (1997). Introducere în psihologie. Editura ALL Educaţional, Bucureşti.
Harrell, T.W. (1961). Manager's performance and personality. Cincinati, Ohio, South-
Western Publishing Company.

23
Hellriegel, D., Slocum, J.W. Jr., Woodman, R.W. (1992). Organizational Behavior. West
Publishing Company, sixth edition.
Hodgetts R. (1991). Organizational Behavior – Theory and Practice. Florida International
University.
House, R.J., (1977). „A 1976 theory of charismatic leadership”. În Hunt, J.G., Larson, L.L.
(Eds.): Leadership. The cutting edge. Carbondale, Southern Ilinois University Press.
Huczynski, A., Buchanan, D. (1991). Organisational Behaviour. An Introductory Text. second
edition, Prentice Hall International (UK).
Hunt, J.G., Larson, L.L. (Eds.). (1979). Crosscurents in leadership. Carbondale, Southern
Ilinois University Press.
Johns, G. (1998). Comportament organizaţional. Editura Economică, Bucureşti.
Levy-Leboyer, Claude. (1963). Comportement social et caracteristiques individuelles. Paris,
Centre National de la Recherche Scientifique
Lopez, F.M., (1970). The making of a manager. New York, A.M.A.
Mamali, C. (1974). Intercunoaştere. Bucureşti, Editura Ştiinţifică
Matei, Mădalina. (2005). „Relaţia personalitate-leadership-dominanţă cerebrală în organizaţia
militară”. În: Revista de Psihologie Organizaţională, vol. 5, nr. 2-3, Editura Polirom,
Iaşi.
Mc.Collumm, J. (1994). Idei americane pentru manageri romani, Editura Management
general, Bucureşti.
Mills, A. J., Simmons, T. (1999). Reading Organization Theory. Garamond Press, Toronto,
Canada.
Organ, D. W., Bateman, T.,(1986). Organizational Behavior. BPI Irwin, Homewood, Illinois.
Pitariu, H.A. (2000). Predicţia succesului managerial. Teză de doctorat, Universitatea
Bucureşti.
Radu, I., Iluţ, P., Matei, L. (1994). Psihologia socială. Cluj Napoca, Editura Exe.
Schultz, D., (1986). Theories of Personality. Third edition, Wadsworth Inc. Belmont,
California.
Sîntion, F., (2004a). Competenţa psihosocială a comandantului militar. Teză de doctorat,
Universitatea „Babeş-Bolyai”, Cluj-Napoca.
Sîntion, F. (2004b). „Competenţa psihosocială a comandantului militar. Structura factorială”.
În: Revista de Psihologie Organizaţională, nr. 3-4, Editura Polirom, Iaşi.
Şchiopu, Ursula (coord.). (1997). Dicţionar enciclopedic de psihologie, Editura Babel,
Bucureşti.
Tannenbaum, R.; Schmidt, W.H. (1973). „How to choose a leadership pattern”. Harvard
Business Review, mai-iunie, pp. 162-175, 178-180.
Turner, R.H. (1966). „Role-taking, role standpoint and reference group behavior”. în Biddle,
B.J., Thomas, E.J. (Eds.) Role theory: concepts and research, New York, Wiley.
Vlăsceanu, Mihaela. (1993). Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii. Editura Paideia,
Bucureşti.
Webber, R. (1981). To Be a Manager – Essentials of Management. Richard D. Irwin Inc.
Illinois.
Zlate, M. (1981). Psihologia muncii – relaţi interumane. Editura didactică şi pedagogică,
Bucureşti.
Zlate, M. (1997). Eul şi personalitatea. Editura Trei, Bucureşti.
Zlate, M., (1997b). „Managementul anilor ’80, ‘90”, În: Zlate, M. (Coord.), Psihologia vieţii
cotidiene, Editura Polirom, Iaşi, p 13-28.
Zlate, M. (2000b). Fundamentele psihologiei. Editura Pro Humanitate, Bucureşti.
Zlate, M. (2004a). Leadership şi Management. Editura Polirom, Iaşi.

24