UNIVERSITATEA “BABEŞ-BOLYAI” CLUJ-NAPOCA

FACULTATEA DE PSIHOLOGIE ŞI ŞTIINŢE ALE EDUCAŢIEI

SECŢIA PSIHOLOGIE

PSIHOLOGIE ORGANIZAŢIONALĂ

- SEMESTRUL II -

Conf. Univ. dr. Sofia CHIRICĂ

1
 CONDUCEREA

Funcţiile conducerii în organizaţii

Conducerea (term. engl. leadership) este un atribut al unui post de muncă (ex. preşedintele băncii), o
caracteristică a unei persoane (ex. bun conducător) şi o categorie de comportament (ceea ce face o persoană
ca să influenţeze alte persoane). O persoană conduce când îi poate influenţa pe alţii să facă ceva pentru că
"aşa vor", iar nu pentru că se tem de consecinţele nesupunerii, ori pentru că se supun automat cerinţelor
oficiale. Caracterul voluntar al răspunsului la actul de conducere include conduce-rea în categoria proceselor
de influenţă socială (Steers, 1991, Katz şi Kahn, 1978). Aceasta înseamnă că persoanele aflate în posturi de
conducere, managerii trebuie să aibe priceperi de a-i influenţa pe alţii. Nevoia acestor priceperi este cu atât
mai mare cu cât organizaţiile sunt mai puţin structurate, liniile de autoritate, obiectivele şi momentele
realizării lor sunt mai puţin precizate.
În fapt, oricât de structurată este o organizaţie, design-ul liniilor de autoritate, al responsabilităţilor în
realizarea obiectivelor, fixarea termenelor, etc. nu pot fi perfecte, astfel încât fiecare angajat să ştie exact ce
trebuie să facă, în fiecare moment. O coordonare a acţiunilor indivizilor şi grupurilor este necesară şi aceasta
este una din funcţiile conducerii.
Mediul extern relevant pentru organizaţii şi mediul organizaţional intern, relevant pentru grupuri pot fi mai
stabile sau mereu în schimbare. Într-un mediu turbulent conducerea asigură stabilitatea, prin acomodarea
rapidă a organizaţiei sau grupului. Într-un mediu "încremenit" funcţia conducerii este să provoace
schimbarea, printr-o variabilitate internă capabilă să "perceapă" alternative de acţiune.
Organizaţia este compusă din compartimente, grupuri şi persoane de o natură diversă, cu nevoi şi interese, nu
o dată, contradictorii. Funcţia conducerii este să recunoscă aceste diferenţe şi să menţină o forţă de muncă
stabilă. Conducerea poate acţiona ca un tampon între părţi aflate în conflict, poate facilita satisfacerea unor
trebuinţe şi atingerea unor scopuri personale sau poate inspira şi orienta persoanele spre motive superioare de
autorealizare, în locul satisfacerii unor interese imediate.
Oricare ar fi modul de abordare a conducerii - conducerea ca atribut al unui post de muncă, ca abilităţi şi
priceperi ale unei persoane sau ca tip de comportament organizaţional - o primă constatare este aceea a
diferenţelor conducerii, derivate din ierarhia managerială. Centrul atenţiei sau responsabilitatea principală a
managerilor superiori (ex. preşedintele unei corporaţii) este de a introduce schimbări structurale, de a lua
decizii strategice, de a formula politici organizaţionale şi de a amortiza efectele mediului. Persoanele
capabile de acest tip de comportament posedă abilităţi şi priceperi specifice. În plan cognitiv o viziune sau
perspectivă asupra întregului sistem organizaţional, iar în plan afectiv charisma sunt principalele
caracteristici ale liderului din vârful ierarhiei manageriale.
La niveluri organizaţionale intermediare comportamentul de conducere are ca obiect principal completarea
golurilor din structurile formale existente, extensia sau dezvoltarea structurilor existente. Persoanele cu
aceste funcţii sunt responsabile de un departament, de oamenii şi activităţile din cadrul acestuia. Priceperile
în domeniul relaţiilor umane vor fi suportul dublei lor orientări: spre propriul subsistem şi spre ansamblul
organizaţiei.
Administrarea structurii formale existente este tipul de comporta-ment al conducerii de nivel primar.
Înţelegerea regulilor formale, a politi-cilor stabilite la niveluri superioare care asigură funcţionarea sistemului
şi motivarea subalternilor pentru realizarea sarcinilor curente sunt principalele abilităţi care asigură succesul
conducerii la acest nivel.
Aşadar, nu toţi liderii dintr-o organizaţie au aceleaşi responsabili-tăţi. Tipurile diferite de conducere sau
comportament la care poziţiile lor îi obligă necesită stiluri cognitive şi caracteristici afective sau atitudinale
diferite: viziune amplă şi charismă - "la vârf", realizarea politicilor prin operaţiunile de zi cu zi ale unui grup
- "la bază", integrarea celor două perspective - la nivel intermediar, departamental.

Conducerea ca indicare a drumului spre scop

(Path-goal theory)

Conform teoriei "path-goal" (House, 1970, Evans, 1970) conducerea înseamnă felul în care liderii pot facilita
performanţele, arătând subordonaţilor că ele pot fi instrumentale în obţinerea recompenselor dorite de ei.
Comportamentele prin care liderul orientează spre scop. Conducerea - susţine Evans (1970) - are
două funcţii importante. Prima, clarificarea căilor (path clarification) se referă la măsura în care liderul ajută
subordonaţii să înţeleagă prin ce comportamente pot fi atinse scopurile şi obţinute recompensele dorite de ei.
Liderul trebuie să asigure contingenţa satisfacţiei subordonaţilor de performanţa eficientă; el trebuie să ofere
2
suficientă direcţionare spre obiectivele încredinţate; să înlăture obstacolele din calea atingerii scopurilor. A doua
funcţie a liderului este să crească numărul de recompense disponibile subordonaţilor, fiindu-le sprijin şi
acordând atenţie prosperităţii, statusului şi comfortului subordonaţilor. El trebuie să recunoască şi să activeze
trebuinţele subordonaţilor faţă de lucrurile pe care un lider le are sub control: bani, recunoaştere socială,
promovare etc. Să ajute subordonaţii să-şi clarifice expectanţele şi să sporească oportunităţile de satisfacţie
personală legată de performanţa eficientă. Toate acestea sunt strategii de conducere prin care liderul integrează
scopurile personale ale subordonaţilor cu scopurile organizaţionale şi facilitează realizarea sarcinilor. Când
congruenţa celor două categorii de scopuri este asigurată, angajaţii urmăresc ceea ce ei înşişi doresc, dar prin
aceasta realizează directivele manageriale. Liderii eficienţi sunt aceia care reuşesc să arate subordonaţilor cum
pot să-şi atingă prorpiile scopuri cooperând, iar nu opunându-se şefilor lor.
Factorii contingenţiali. Teoria indicării drumului spre scop subliniază, ca şi modelul contingenţial
(Fiedler, 1964) rolul factorilor situaţionali în determinarea eficienţei comportamentelor de conducere.
Caracteristicile subordonaţilor şi factorii de mediu sunt cele două categorii de variabile situaţionale conţinute de
teoria drumului spre scop.
Caracteristicile subordonaţilor determină reacţia lor la compor-tamentul liderilor. Caracteristicile de
personalitate determină felul în care subordonaţii răspund la influenţele sociale. Mediul social în care se dezvoltă
o persoană controlează natura experienţelor şi situaţiilor cu care aceasta se confruntă, valorile şi caracteristicile
de personalitate care vor fi întărite şi învăţate.
Autoritarismul. Între dimensiunile care definesc felul în care persoanele răspund la influenţele mediului
social cea mai pregnantă este autoritarismul. Ieşirea societăţilor central şi est europene dintr-un regim
totalitar aduce în prim plan problema orientării individului în raport cu autoritatea. Fromm (1941) a
argumentat că există două tipuri de răspuns la propria noastră libertate. Putem încerca să evadăm din ea sau
putem progresa spre "libertatea pozitivă", adică ne putem continua procesul de individuaţie. Autoritarismul
este, în opinia lui Fromm, alături de "destructivitate" şi "conformitate automată", o strategie de a scăpa de
libertate. Este "fuziunea eului cu cineva sau ceva din afara sa, cu scopul de a dobândi forţa care-i lipseşte
eului individual" (Burger, 1986). Îndepăr-tarea plasei dense de constrângeri din viaţa socială a oamenilor nu
conduce, automat, la autoguvernare şi independenţă individuală. Ceva din viaţa socială a regimului totalitar a
fost internalizat în mintea oamenilor. Acest ceva nu sunt regulile constrictive. A fost internalizat, în schimb,
modul personal în care fiecare a funcţionat în prezenţa acestor reguli. Modul în care oamenii au "văzut"
puterea este partea importantă a acestei funcţio-nări. În timp ce persoanele non-autoritariste cred, în general,
că puterea şi diferenţele de status trebuie minimalizate, autoritariştii sunt ferm convinşi că puterea şi
diferenţele de status dintre oameni trebuie respectate. Adorno et al. (1950) descriu personalitatea
autoritaristă astfel: cu subal-ternii autoritaristul este pretenţios, directiv, exercitând un intens control; cu
superiorii este supus şi respectuos; este rigid intelectual; se teme de schimbări sociale; judecă intens şi
categoric pe alţii; neîncrezător, bănuitor; răspunde agresiv la constrângere.
În situaţii organizaţionale subordonaţii autoritarişti recunosc liderul într-o persoană, de asemenea,
autoritaristă. Ei tind să fie mai puţin receptivi la stilul participativ de conducere. Preferă competiţia,
restrângându-şi disponibilitatea de cooperare la superiori. Recurg frecvent la tacticile conflictului
(v. capitolul 3) transformând competiţia în conflict, fragmentând grupul şi dezvoltând percepţii "in-out" grup
(v. subcapitolul "Modelul legăturilor diadice verticale").
Dogmatismul este o caracteristică strâns legată de autoritarism. El este definit (Rokeach, 1960) ca un stil
cognitiv particular caracterizat prin inchistare intelectuală (closed-mindedness) şi inflexibilitate. În timp ce
un manager dogmatic este înclinat spre luarea rapidă a deciziilor, bazat pe informare limitată, fiind puternic
convins de corectitudinea lor, subordonaţii dogmatici au un comportament complementar şefului lor. Ei
înşişi sunt satisfăcuţi de o informare limitată. Dintre ei se selectează şi se auto-stabilesc acei "gardieni
intelectuali", care veghează ca opiniile şefului să nu fie inutil tulburate de puncte de vedere diferite.
Complementaritatea celor două tipuri de comportamente poate conduce la o structură socială de tip
"groupthink" (Janis, 1972).
Complexitate - simplitate cognitivă. Complexitatea cognitivă reprezintă capacitatea persoanei de a utiliza mai
multe dimensiuni conceptuale în percepţia realităţii şi prin aceasta de a prelua şi sorta unităţi variate de
informaţie din mediu şi de a le organiza, în aşa fel, încât să dobândească un sens. Oamenii cu complexitate
cognitivă redusă tind să utilizeze judecăţi radicale, stereotipe. Bazaţi pe reguli simple de integrare a
experienţei anterioare, ei sunt înclinaţi să genereze puţine relaţii alternative între unităţi de informaţie şi mai
curând să minimalizeze informaţia contradictorie faţă de un punct de vedere adoptat. Comportamentul lor
este ancorat în condiţiile externe, iar contribuţia personală la organizarea cunoştinţelor despre realitate este
mică. Realitatea li se prezintă ca situaţii disparate, puţine reguli părând să le ordoneze, să le cuprindă global.
Angajaţii caracterizaţi prin complexitate cognitivă răspund diferit la stilul de conducere în raport cu cei
3
caracterizaţi prin simplitate cognitivă. Cu primii, un stil participativ de conducere devine eficient, pentru că
ei sunt capabili să înţeleagă situaţii complexe, să utilizeze mai multă informaţie, să integreze informaţia
discrepantă, să ia în considerare un număr mai mare de soluţii posibile la o problemă. Indivizii caracterizaţi
prin simplitate cognitivă sunt mai puţin contributivi la analiza situaţiilor şi luarea deciziilor. Ei sunt tentaţi să
adere rapid la un punct de vedere. Când acesta este diferit de al celorlalţi, ei fie că încearcă să îl impună, fie
că îl minimalizează, acceptând un punct de vedere diferit, la un nivel superficial de percepţie, fără a reuşi o
integrare a perspectivelor diferite. Cooperarea lor poate fi, de aceea, pe cât de partizană pe atât de
inconsecventă.
Locul controlului. Acţiunile liderului de a-i face pe subalterni să vadă în sarcinile organizaţionale
instrumente de atingere a scopurilor dorite de ei, sunt moderate de atribuirile cauzale. Indivizii care au un loc
intern al controlului (care cred că rezultatele şi recompensele depind de eforturile şi capacităţile proprii)
sunt, în general, mai mulţumiţi de un stil de conducere participativ; cei care au un loc extern al controlului
(care cred că personal nu pot avea nici un control al recompenselor) sunt, în general, mai satisfăcuţi de un stil
directiv.
Factori de mediu. Modelul conducerii ca indicare a drumului spre scop sugerează că factorii de mediu
pot influenţa impactul stilului de lider asupra rezultatelor acestui proces. Natura sarcinii îndeplinite de
subordonaţi, autoritatea formală din organizaţie şi grupul primar de muncă sunt cei mai importanţi dintre ei.
Natura sarcinii poate restrânge gradul de variabilitate al muncii. În munca la o linie de asamblare,
comportamentul subalternilor este prescris de tehnologie. Controlul obiectiv (sistemul de autoritate) poate
include reguli şi proceduri stricte de acţiune. Iar normele grupului pot reduce semnificativ varietatea
comportamentală a membrilor grupului, considerând devianţă orice diferenţă faţă de expectanţele grupului.
În aceste condiţii, scopurile şi căile de atingere a scopurilor dorite sunt evidente, iar încercările liderului de a
le clarifica pot fi percepute, de subalterni, doar ca o intensificare, inutilă, a controlului. În schimb, în sarcinile
care pot fi îndeplinite printr-o mare varietate de căi şi proceduri individuale controlul organizaţional formal
este orientat spre rezultate, lăsând suficientă libertate de acţiune; când grupul nu are expectanţe clare privind
comportamentul de membru acceptat, există considerabil "loc" pentru intervenţia liderului. Impactul stilului
de conducere asupra eficienţei organizaţionale este proporţional cu acest "loc".
Desigur, factorii de mediu nu evoluează atât de liniar, în acelaşi sens, cum au fost prezentaţi aici. Astfel,
adesea, când natura sarcinilor şi controlul organizaţional formal lasă suficientă libertate individuală de
acţiune, grupul nu întârzie să preia controlul comportamental al membrilor, dezvoltând norme stricte care
îngrădesc iniţiativele personale în modalităţile de realizare a sarcinilor. Grupul este aici un moderator
important al impactului stilului de conducere asupra rezultatelor.
Atitudinile şi comportamentul subordonaţilor. În modelul conducerii ca indicare a drumului spre
scop, stilul de conducere este considerat variabilă de intrare (input), caracteristicile subordonaţilor şi, respectiv,
factorii mediului intern sunt consideraţi factori situaţionali, de contingenţă, iar atitudinile şi comportamentul
angajaţilor sunt rezultatele, ieşirile (outputs) acestui sistem. Rezultatele stilului de conducere, moderate de
factorii situaţionali, se măsoară, aşadar, în atitudinea de acceptare sau neacceptare a liderului de către angajaţi,
creşterea sau scăderea motivaţiei acestora, gradul în care angajaţii sunt satisfăcuţi la locul lor de muncă. Un stil
de conducere directiv sau centrat pe sarcini va influenţa pozitiv angajaţii cu complexitate cognitivă redusă, care
nu se încred în posibilităţile proprii de a influenţa rezultatele ("locus extern al controlului") sau care se confruntă
cu sarcini ambigue, imprecise. Un stil de conducere marcat de consideraţie şi susţinere a subalternilor este
adecvat când aceştia prestează activităţi stresante, frustrante ori nesatisfăcătoare prin ele însele. Sarcini ambigue,
dar interesante pentru angajaţi, caracterizaţi prin complexitate cognitivă şi încrezători în posibilităţile personale
de a influenţa cursul evenimentelor se potrivesc stilului participativ de conducere.

Managementul prin obiective

Capcana activităţii
Managementul prin obiective este "o centrare constantă şi sistematică pe scopuri şi direcţii orientative şi o
încercare de a determina pe fiecare membru al organizaţiei să facă la fel, la locul său de muncă" (Odiorne,
1981). Centrarea managementului pe obiective a apărut ca o reacţie la dificultăţile organizaţiilor de a se
adapta unui mediu în continuă schimbare. Aşa cum observă Odiorne, mediul acestor organizaţii se schimbă,
preferinţele clienţilor se schimbă şi ele. Chiar valoarea angajaţilor se poate schimba. Totuşi metodele rămân
statice şi organizaţia încremenită în acţiunile depăşite ale propriilor ei angajţi. Dacă am alege oricare diadă
şef-subordonat dintr-o astfel de organizaţie, am constata că cei doi nu sunt de acord asupra rezultatelor
urmărite, cu toate că pot avea o părere foarte asemănătoare asupra activităţii pe care o desfăşoară.

4
Dezacordul în privinţa rezultatelor are drept consecinţă dezacordul prvind problemele majore ale
subordonatului şi, inevitabil, dezacordul privind felul în care munca subordonatului poate fi îmbunătăţită.
Performanţele scad, iar apărarea amândurora este să se menţină activi. Activitatea devine un scop în sine. Cei
implicaţi nu văd "capcana activităţii". Ei pot porni spre un obiectiv clar, dar, într-un timp foarte scurt, se lasă
atât de prinşi de activitatea de a ajunge la el, încât uită unde merg. "Capcana activităţii este un mecanism cu
auto-alimentare (...). Fiecare se ataşează emoţional de ceva irelevant şi îşi face treaba prea bine. Ultimul ei
stadiu este atins când chiar preşedintele pierde claritatea motivelor pentru care se află în afaceri şi cere din ce
în ce mai multă activitate, mai curând decât rezultate. Alţi şi alţi profesionişti sunt adăugaţi pentru a ajuta la
controlul activităţii. Marile corporaţii au nenumăraţi avocaţi, care se întrec în a împiedica pe oricine de a
produce ceva. Profiturile scad şi preşedintele adaugă o serie de contabili. Şi ce se întâmplă? Este produsă
considerabilă contabilitate, costurile cresc. Inginerii luptă cu problemele inginereşti angajând mai mulţi
ingineri, fiecare cu o opinie tehnică destinată să împiedice a se întâmpla ceva altundeva în firmă. Mulţi
profesionişti îşi petrec întreaga viaţă îngrădindu-se unul pe altul prin măsuri administrative, creând funcţii şi
ierarhii administrative pentru a genera mai multă activitate, care este din ce în ce mai fără legătură cu scopul
existenţei companiei (...). Pe lângă faptul evident că activitatea reduce profituri, ratează ocazii unice, nu
reuşeşte să realizeze scopuri, ea are, în acelaşi timp, un efect periculos asupra oamenilor: ei sunt reduşi
personal şi profesional (...). Efectul este cumulativ. Pentru că oamenii nu cunosc obiectivele curente ale
muncii lor, ei sunt loviţi de eşecuri născute din ignorarea măsurilor eficiente. Aceasta duce la un refuz de a
descoperi neajunsurile. Sugerarea a ceva nou într-un astfel de mediu este riscantă. Mai bine rămâi credincios
vechii activităţi. A părea ocupat este mai sigur decât a fi productiv" (1981, p. 92-94).
Managementul prin obiective este o tehnică destinată restrângerii activităţii, desfăşurat de dragul activităţii.
Ea crează un sistem de conducere concentrat pe rezultate. Despre oricare diadă şef - subordonat dintr -un
astfel de sistem se pot spune următoarele: ei pun accent pe rezultat nu pe activitate; fiecare ştie ce se aşteaptă
de la el şi poate aprecia imediat ceea ce face; fiecare se simte responsabil pentru rezultate şi este angajat în
obţinerea lor; fiecare se simte liber să ia deciziile necesare şi să desfăşoare acţiunile necesare realizării
obiectivelor; la finele unei etape, ambii (şef şi subordonat) pot aprecia atingerea obiectivului şi stabili
direcţia etapei următoare.
Figura centrală a acestui sistem de conducere este persoana din vârful ierarhiei. De această persoană depinde
dacă organizaţia va fi condusă prin obiective şi care vor fi aceste obiective. Managerii nivelurilor
subordonate vor desprinde obiective operaţionale din scopurile şi strategiile conturate la vârf. Definirea
obiectivelor permite grupurilor şi persoanelor subordonate o mai mare latitudine în activitate şi
comportament. Definirea obiectivelor aminteşte fiecărui membru că organizaţia nu este un scop în sine ci un
mijloc de a atinge obiective specifice.

Managementul prin obiective (MPO)

ca anticipare şi consimţire
Managementul prin obiective (MPO) poate fi descris ca un proces prin care managerul superior şi managerii
subordonaţi dintr-o organizaţie identifică scopurile comune, definesc domeniile majore de responsabilitate
ale fiecăruia, în termeni de rezultate expectate şi utilizează măsurarea lor ca ghid pentru funcţionarea unităţii
şi evaluarea contribuţiei fiecărui membru.
Managementul prin obiective nu este o sarcină a postului de manager, ci o cale sau o metodă de
management. O metodă prin care mana-gerul superior şi managerul subordonat dintr-o organizaţie:
a) identifică obiective;
b) programează munca - fixează termene ale sarcinilor;
c) se pun de acord asupra sarcinilor şi indicatorilor care măsoară realizarea lor;
d) administrează salariile - stabilesc cum se vor face sporurile salariale şi evaluează promovabilitatea
persoanelor.
a) Logic, stabilirea obiectivelor începe "la vârf". Totuşi, manage-mentul prin obiective nu este numai un
proces de sus în jos. Un plan pe cinci ani făcut de managerii superiori nu rămâne rigid. El se acomodează
experienţei operative. Planul nu este nici exclusiv un proces de jos în sus, în care scopurile de scurtă durată,
ale variatelor grupuri organizaţionale puse împreună devin planul pe cinci ani al organizaţiei. MPO este calea
prin care scopurile anuale şi bugeterea fiecărui an se confruntă cu planul de perspectivă, acceptându-şi unul
altuia constrângerile.
b) MPO permite o legătură reală între controlurile operative ime-diate şi planul de perspectivă, care devin
cele două dimensiuni ale aceluiaşi proces. Practic acest proces include:

5
Un plan pe cinci ani, ajustat anual. Când primul an s-a încheiat şi a fost revizuit, procesul se repetă. Planul pe
cinci ani este elaborat anual, adăugându-se încă un an la cei patru rămaşi prin încheierea primului.
Controlul strict şi consimţământul fiecărui manager pentru primul an.
Revizia trimestrială a rezultatelor, care va ajusta activităţile, în acord cu obiectivele anului în curs.
Stabilirea indicatorilor sau criteriilor de decizie (ex. profitul reinvestit). Ei constituie criteriile în funcţie de
care este măsurată performanţa.
Editarea anuală a planului pe cinci ani al campaniei trebuie să fie făcută pentru fiecare departament: editarea
anuală a planului pe cinci ani privind personalul, a planului financiar, tehnic etc. Editarea anuală a planului
pe cinci ani trebuie făcută înainte cu trei luni de supunerea spre aprobare a bugetului. Astfel, planificarea
bugetară poate fi revizuită, resursele pot primi noi destinaţii, se pot lua decizii privind renunţarea la anumite
proiecte.
c) La începutul anului fiecare manager şi manager subordonat au un dialog asupra obiectivelor operaţionale
specifice poziţiei postului subordonatului în anul care vine. Anterior dialogului fiecare îşi revede situaţia,
rezultatele anului anterior şi identifică cele mai probabile presiuni de schimbare. Fiecare vine la discuţie
pregătit să ajungă la consimţăminte şi să îşi asume responsabilităţile delegate lui.
Şeful se pregăteşte cu informaţie privind limitările bugetului, scopurile strategice asupra cărora s-au făcut
anterior acorduri şi cu informaţii privind rezultatele reale obţinute în perioada anterioară.
Subalternul vine cu expectanţele şi cunoaşterea personală a punctelor tari, slăbiciunilor şi problemelor
performanţei particulare, a ameniţărilor, riscurilor şi oportunităţilor.
Managementul prin obiective prilejuieşte o relaţie directă, faţă în faţă cu superiorul şi, prin el, cu însăşi
organizaţia. Este un management prin consimţământ. Consimţământul sau auto-obligarea înseamnă promisi-
unile pe care o persoană le face cuiva a cărui opinie este importantă. Consimţământul nu este general, ci
specific, explicit şi măsurabil şi priveşte lucruri importante. Persoana acceptă responsabilitatea rezultatelor
care vor fi obţinute în perioada consimţământului, fără nici o scuză sau explicaţie care să o disculpe. Aceasta
nu înseamnă că persoana responsabilă nu poate, din diferite motive să scape controlul rezultatelor. Dar cu
toate acestea, le asumă.
d) Superiorul face şi el un consimţământ. Dacă se admite, în avans, că obiectivele propuse sunt valoroase,
atunci aceste obiective trebuie să fie criteriile de apreciere a performanţei la sfârşitul perioadei. Aprecierea
include ajustarea salariului, recomandări pentru salariu de merit, calificative pentru promovare, etc.
Acceptând obiectivele la începutul perioadei, superiorul nu poate face aprecieri întâmplătoare sau în afara
cerinţelor funcţiei. "Cheia managementului prin consimţământ este că negocierea principală asupra a ceea ce
constituie excelenţa performanţei este făcută înainte de începerea perioadei, nu după un an de efort"
(Odiorne, 1981, p. 103).
Fixarea obiectivelor strategice
Obiectivele strategice indică tendinţele şi misiunile şi definesc opţiunile strategice împreună cu consecinţele
fiecărei opţiuni. Ele răspund la întrebarea: "facem ceea ce este mai bine?", în timp ce obiectivele operaţionale
răspund la întrebarea: "Cum să facem acest lucru mai bine?" Obiectivele strategice sunt stabilite de comitetul
executiv, comitetul de management, comitetul de politică a personalului etc. Ele trebuie stabilite înaintea
deciziilor bugetare. Punctele forte, slăbiciunile, problemele, riscurile şi oportunităţile trebuie să-şi găsească
reflectarea în obiectivele strategice.
Prin definirea obiectivelor strategice - arată Odiorne, 1981 - grupurile executive sau de management trebuie
să răspundă la următoarele întrebări:
Orientarea spre piaţă. Suntem centraţi pe piaţă sau pe tehnologie? Producem pentru ca departamentul de
vânzări să vândă sau găsim oportunităţi şi inventăm lucruri corespunzătoare oportunităţilor?
Servicii. Cât de completă dorim să fie oferta produselor noastre?
De sus în jos sau de jos în sus? Managementul superior fixează cuantumul vânzărilor şi dezvoltării care se
diferenţiază apoi la niveluri inferioare? Sau colectăm scopurile de jos în sus şi le cumulăm în scopurile
companiei?
Indicatori. Care sunt cei mai buni indicatori ai succesului organizaţiei, în ansamblu? Profitul în bani? Profitul
în procente? Reinvestiţiile? Piaţa?
Stabilirea preţurilor. Suntem noi cei care fixăm preţul? Sau cei care reducem preţul? Suntem într -o
competiţie a preţurilor?
Etică. Suntem corecţi sau ne considerăm puternici şi duri cu competitorii, furnizorii, clienţii, angajaţii?
Sistem. Ne bazăm mai mult pe experienţa şi procedurile personale ale managerilor sau pe sistemele
computerelor sau de analiză a muncii?
Stimulenţi. Împărţim profitul şi succesele cu angajaţii, cu câţiva manageri sau nu-l împărţim deloc?

6
Dezvoltarea carierei anagajaţilor. Cheltuim resurse pentru dezvoltarea personală a anagajaţilor noştri sau îi
lăsăm să se descurce singuri şi angajăm alţii, din afară, când avem nevoie de noi competenţe?
Tehnologie. Inventăm şi exploatăm propriile resurse sau îi urmăm pe alţii?
Produse. Oferim produse scumpe, medii, ieftine sau pentru toate posibilităţile?
Status. Vrem să fim priviţi cu respect de comunitate sau firmele competitoare? Să ne situăm mai sus, la
acelaşi nivel sau mai jos decât alţii?
Raporturi cu guvernul. Răspundem la cerinţele guvernului, ne permitem afirmarea poziţiei faţă de guvern?
(Odiorne, 1981, p. 101-102).

Consimţirea la obiectivele operaţionale

Obiectivele operaţionale constituie o cale de management al managerilor. Obiectivele operaţionale sunt,
pentru superior, criteriile de luare a deciziilor la sfârşitul anului în diferite scopuri: de compensare,
calificative acordate personalului, definirea promovabilităţii persoanelor, instruirea subordonaţilor şi
administrarea măsurilor disciplinare.
Subordonatului, obiectivele operaţionale îi indică: ce anume se aşteaptă de la el, de ce ajutor şi resurse va
beneficia, câtă libertate de acţiune are, când şi cum va raporta rezultatele, pe ce se va baza recompensa. Ele
definesc standarde ale postului, măsura rezultatelor, detaliile analizelor, alternativele acţiunii şi prevăd
efectele scopurilor.
Obiectivele operaţionale vor descrie managerului subordonat trei aspecte de conţinut ale muncii sale:
(1) responsabilităţile curente ale funcţiei: obiectivele măsurabile, repetitive, ca, de exemplu, volumul
vânzărilor; (2) problemele majore pe care această funcţie managerială trebuie să le rezolve în perioada
următoare; (3) inovaţiile intenţionate, proiectele de îmbunătăţire a calităţii vieţii personalului, preţurilor,
securităţii etc.
Obiectivele operaţionale apar ca rezultatele măsurabile ale unei perioade particulare. Activităţile nu sunt
obiective ci mijloace. Obiectivele nu îngrădesc subordonatul care a consimţit la adoptarea lor şi la asumarea
rezultatelor. Dimpotrivă, ele îi permit să sesizeze, primul, necesitatea deviaţiilor, a acţiunilor corective
posibile, să solicite sprijinul adecvat.
Obiectivele operaţionale permit managerilor o revizuire continuă a propriei performanţe. Ei pot compara
rezultatele obţinute cu obiectivele la care au consimţit. Compararea constituie baza rapoartelor săptămânale,
lunare şi trimestriale făcute superiorilor. Este un autocontrol în raport cu obiectivele cu care a fost de acord la
începutul perioadei. Valenţele motivaţionale ale acestui autocontrol pot fi sporite prin includerea auto-
corecţiei. Obiectivele constituie criteriile în funcţie de care sunt evaluate regulile şi reglementările
organizaţionale. Managementul prin obiective implică o revizuire periodică a regulilor şi reglementărilor,
pentru a vedea dacă acestea sunt productive. Obiectivele sunt ghidul managerului care ştie, datorită lor, când
să se îndepărteze de la anumite reguli; centrarea pe obiective şi, deci, pe rezultate, permite o reducere a
controlului asupra acţiunii, o libertate mai mare de acţiune.
La sfârşitul fiecărui an managerul superior şi managerul subordonat revizuiesc împreună rezultatele,
raportându-le la obiective. Acesta este primul pas în definriea obiectivelor pentru perioada următoare. Este,
în acelaşi timp, baza oricăror decizii pe care superiorul le ia în legătură cu personalul.
Managementul prin obiective este un sistem de disciplină la locul de muncă. un sistem diferit de sistemele de
disciplină tradiţionale. În timp ce în aceste sisteme disciplina este, în esenţă, un sistem de pedeapsă,
disciplina prin obiective este o cale de formare a comportamentului. O cale care, în acord cu teoria
condiţionării operante, sugerează aflarea cauzelor comportamentului nedorit şi organizarea situaţiei, astfel
încât acest comportament să nu mai apară. Acţiunea disciplinară este, în acest sistem, consecinţa
nefavorabilă a comportamentului organizaţional nedorit.

Surse de rezistenţă la managementul prin obiective

MPO schimbă locul puterii în organizaţie. MPO întâmpină rezistenţa acelora care îşi văd puterea ameninţată.
O persoană care se găseşte într-o relaţie strânsă cu managerii superiori, al cărui sfat este cerut în toate
problemele este clar ameninţată de un management sistematic. Relaţiile bazate pe favoruri se simt, de
asemenea, ameninţate.
Relaţii culturale autoritariste. MPO este un stil participativ de management. Participarea este fragilă când
programul MPO se propune unor persoane care un timp îndelungat, poate întreaga viaţă, s -au supus unor
ordine neexplicate şi s-au obişnuit să le aştepte. Pe fondul unei particpări fragile, controlul centralizat se
reinstaurează cu uşurinţă.

7
Contrareacţia. Când "mişcarea" de introducere a MPO este puternică poate activa o mişcare contrară. Este
posibilul răspuns la schimbare, în general, nu neapărat la MPO. Ameliorările aduse în fazele iniţiale ale
implementării pot reduce acest tip de rezistenţă.
Loialitatea faţă de subunitatea proprie. De regulă, oamenii se simt legaţi de cea mai mică diviziune a
organizaţiei din care fac parte, iar nu de ansamblul organizaţiei. Ei nu se vor simţi motivaţi de strategiile
globale. Particularizarea obiectivelor strategice, perceperea legăturii lor cu obiectivele fiecărui departament
sau post reduce rezistenţa la MPO.
Profesioniştii pot percepe MPO ca o cerinţă puternică spre conformitate şi uniformizare. MPO propune un
set de proceduri pentru oricare din relaţiile superior - subordonat. Persoanele, în special cele cu un nivel
relativ ridicat de instruire, ţin la individualitatea lor profesională. Un set de proceduri de management poate
întâmpina rezistenţă, poate părea "neprofesional" şi uniformizant. Uneori simpla schimbare a denumirii
programului la variate departamente poate reduce rezistenţa la implementarea acestuia.

Modelul legăturilor diadice verticale

Şefii sau liderii nu îşi tratează subalternii în acelaşi fel. Cu timpul, ei dezvoltă relaţii mai strânse cu unii
subordonaţi, păstrând distanţa faţă de alţii. Membrii grupului cu care şeful stabileşte relaţii biunivoce se
constituie într-un subgrup bazat pe încredere, afecţiune, influenţă reciprocă, scopuri comune. Ei se percep ca
grup separat ("in-group") de restul subalternilor ("out-group"). Aceştia din urmă vor fi, în general, excluşi
din deciziile şi activităţile importante.
Deşi aceste relaţii au fost studiate insuficient, se poate presupune că dezvoltarea unor relaţii diferite ale
şefului cu subalternii au la bază fenomene caracteristice oricăror relaţii interpersonale, ce ţin de compatibil-
itatea personală. Includerea lor într-un model al conducerii sugerează că liderul este cu atât mai eficient cu
cât "in-group"-ul său organizaţional este mai cuprinzător, cu cât este mai ridicat procentul subalternilor
care se simt apropiaţi lui, susţinuţi, valorizaţi, recompensaţi.
Competenţa liderului consistă, pe de o parte, în extinderea "in-group"-ului, prin calitatea relaţiilor sale
interpersonale, iar pe de altă parte, prin limitarea consecinţelor negative ale separării "in-out group". El
trebuie să fie conştient că:
Simplul fapt de a împărtăşi o identitate similară - de a aparţine grupului recompensat sau, dimpotrivă, celui
nerecompensat şi indiferent de natura criteriilor - este suficient pentru apariţia unor aprecieri discriminato-rii
în favoarea propriului grup (Ferguson şi Kelly, 1964). Stabilirea unor diferenţe între grupuri în favoarea
propriului grup apare chiar în situaţiile în care membrii celor două grupuri nu au interese divergente şi nici
motive anterioare sau prezente de ostilitate (Tajfel, 1978).
Complementar, se manifestă o diminuare a diferenţelor dintre membrii aceluiaşi grup (Tajfel, 1978, Brown,
1984). Unii membrii din "in-group" vor fi supraapreciaţi, iar unii membrii din "out-group" subapreciaţi,
fiecare împărtăşind astfel identitatea grupului căruia îi aparţine.
Un subaltern tinde să fie mai cooperant şi netensionat faţă de membrii propriului grup şi mai competitiv şi
încordat în relaţiile cu cei din afara grupului său.
Separarea dintre "in-group"-ul favorizat organizaţional şi "out-group" este maximă, când interacţiunea
membrilor celor două grupuri este determinată, exclusiv, de apartenenţa la un anumit grup, atributele
personale pierzându-şi cu totul relevanţa. (În terminologia lui Tajfel, 1978, situaţia socială se situează la
extrema intergrup a continuumului extremă interpersonală -- extremă intergrup). Această formă extremă de
relaţii sociale depinde de convingerea celor din out-grup că accesul lor în ingrup este imposibil, iar a celor
din in-group, că decăderea lor în out-group este exclusă, atâta timp cât anumiţi factori (v.  caracteristicile
groupthink, capitolele 2 şi 6) sunt ţinuţi sub control. Convingerea că limitele grupurilor sunt flexibile
favorizează, în schimb, comportamentul interpersonal bazat pe atribute personale, iar nu pe calitatea de
membru al unuia din grupuri.
Membrii out-group-ului pot trăi sentimentul inechităţii sociale, adică se pot simţi defavorizaţi, doar pentru că
aparţin acestui grup. Pentru a-şi menţine o imagine de sine pozitivă, unii dintre ei se pot separa de grupul
care le oferă o identitate negativă, rămânând izolaţi. Alţii îşi pot însuşi aprecierile negative venite din in-
group. În toate cazurile, scade satisfacţia şi performanţa.

8
Percepţia conducerii:
un model al procesării informaţiei sociale

Pentru a explica fenomenul conducerii - dintr-o perspectivă cognitivă - este necesar să specificăm atât
factorii care separă liderii de non-lideri, dar şi procesele perceptive prin care liderii sunt identificaţi de către
cei care îi urmează. Teoriile trăsăturilor descriu numai primul aspect al fenomenului conducerii. Modelele
percepţiei conducerii subliniază că exprimarea anumitor caracteristici de către lider trebuie dublată de
observarea lor de către cei care, prin aceasta, îl urmează. Ei codează comportamentele liderului, implicarea
lui în anumite evenimente, într-o manieră personal semnificativă, care îi determină să îl urmeze.
Într-un model de procesare a informaţiei sociale, Lord (1985) descrie conducerea prin două procese calitativ
diferite: unul bazat pe recunoaştere şi un altul, inferenţial. De exemplu, dacă cineva este inteligent, onest,
deschis, înţelegător, posesor al artei vorbirii este probabil să fie recunoscut ca având puternice calităţi de
conducere. De asemenea, când o persoană este considerată direct responsabilă de rezultatul favorabil al unei
activităţi complexe sau importante poate fi inferată conducerea activităţii de către acea persoană. Ambele
procese, recunoaşterea şi inferenţa pot fi automate sau controlate conştient. Citând autorii Hasher şi Zacks
(1979) şi Shiffrin şi Schneider (1977), Lord şi Maher (1990) definesc procesele automate, ca procese care
apar în afara conştiinţei sau intenţiei, fără efort şi fără a interfera cu alte sarcini cognitive. Ei definesc
procesele controlate, ca procese cu caracter conştient, care cer intenţie, efort şi care interferează cu alte
activităţi.

Recunoaşterea ca proces al percepţiei conducerii

Recunoaşterea conducerii în fluxul normal al activităţilor interpersonale presupune utilizarea unor cunoştinţe
preexistente despre conducerea în contexte particulare. Acestea sunt structuri cognitive, categorii organizate
ierarhic sau teorii implicite ale conducerii (Lord, DeVader, Alliger, 1986). Aplicând teoria lui Rosch (1978)
despre categorizarea cognitivă (v. şi Miclea, 1994), Lord et al. consideră conducerea o categorie generală,
esenţială, supraordonată; contextul, situaţia diferneţaiză această categorie la un nivel inferior (de exemplu,
liderul în afaceri). Categoriile rezultate cuprind, deci, trăsături şi comportamente care descriu liderul într-un
context particular. Conform teoriei categorizării, conducerea este o structură cognitivă aflată în memoria
celor care o percep, formată prin asimilarea experienţei lor cu liderii în contexte particulare. Când percep
conducerea, ei utilizează gradul de adecvare a informaţiei prezente la această structură, deja existentă. De
exemplu, într-un context de business cineva bine îmbrăcat, onest, activ, inteligent şi harnic va fi văzut ca
lider. La fel, în politică, cineva care doreşte pacea, are convingeri puternice, este charismatic şi bun
administrator va fi etichetat ca lider. "Un astfel de proces de adecvare la prototip se desfăşoară uşor, poate
automat (...) iar acest proces de percepere (= recunoaştere, n.n.) a conducerii poate fi utilizat în condiţii de
informaţie bogată sau săracă (...)" (Lord şi Maher, 1990). Gradul de adecvare la schema preexistentă este o
variabilă care diferenţiază perso-anele. De exemplu, cineva recunoaşte corect sau greşit, dar fără ezitare, un
lider, într-o persoană care îi oferă destul de puţină informaţie în acest sens, în timp ce un altul, în ciuda
numeroaselor comportamente la care a fost martor, nu "vede" liderul câtă vreme eticheta generalizatoare nu
vine de la alţii. Lord şi Maher (1990) consideră că acelaşi proces de recunoaştere, prin mecanismul adecvării
la prototip are loc în percepţiile conducerii (clasificarea oamenilor ca lideri sau non-lideri) nu numai în
experienţa directă (contactul faţă în faţă) dar şi în experienţa indirectă, când informaţia comportamentală este
comunicată social. De exemplu, când analiştii politici sau comentatorii sportivi discută direct calităţile
conducerii, ei desfăşoară un proces de recunoaştere, dacă utilizează trăsături şi comportamente ale liderului
şi nu rezultate şi evenimente din mediu.
"Conducerea ("leadership") - arată Lord et al., 1986, 1990 - este o categorie organizată ierarhic, într-o
manieră similară altor categorii de obiecte şi persoane". La nivelul (cognitiv n.n.) cel mai ridicat,
supraordonat, liderii sunt deosebiţi de non-lideri pe baza unui prototip foarte abstract, dar general. Pentru a
dezvolta conceptualizări ale conducerii la nivel mai scăzut, mai rafinat, constructul conducere este combinat
cu informaţie contextuală" (1990, p. 133). Printr-o analiză de conţinut a felului în care noţiunea de conducere
(leadership) este utilizată în presă, autorii au identificat 11 contexte diferite care sunt folosite în specificarea
tipurilor de lideri: militar, educaţional, business, religios, în sport, în viaţa politică, în politică naţională,
financiar, minorităţi, media şi în situaţii de muncă. Atributele prezente în cele mai multe categorii de
conducere, de la nivelul de bază definesc prototipul conducerii de la nivelul supraordonat. Sunt puţine
atribute care se aplică la toate cele 11 categorii; liderii din diferite contexte nu au acelaşi set de trăsături.
Chiar dacă este lider eficient într-un context, persoana poate avea dificultăţi în activitatea de lider dacă
schimbă contextul. Un lider al minorităţilor poate avea dificultăţi ca lider politic naţional. Cele două contexte
au caracteristici de prototip diferite. Unele categorii conţin mai multe trăsături comune decât altele

9
(v. principiul "asemănării familiale" al categoriilor, Rosch, 1978). Dacă există un grad ridicat de suprapunere
între trăsăturile care caracterizează liderii din două contexte (de exemplu, financiar şi de business) liderii pot
schimba un context cu altul fără mare dificultate.
Percepţia conducerii prin procesul de recunoaştere are ca implicaţie ideea că "în oricare context, liderii pot
funcţiona mai bine, dacă ei corespund prototipului comun deţinut de cei destinaţi să-l urmeze. Aceasta pentru
că ei vor fi mai uşor categorizaţi ca lideri, ceea ce le întăreşte puterea socială şi posibilitatea de a -i influenţa
pe alţii" (Lord et al., 1990, p. 134).

Procese inferenţiale în percepţia conducerii

În cea mai mare parte aceste procese sunt - în cazul percepţiei conducerii - atribuiri cauzale. Ele sunt utilizate
pentru a lega percepţia conducerii cu cele mai importante evenimente organizaţionale. În acord cu teoriile
atribuirii (Heider, 1946) cu cât oamenii vor fi consideraţi mai responsabili de rezultatele favorabile şi mai
puţin responsabili de rezultate nefavorabile, perceperea lor ca ldieri este mai accentuată. Experimental s -a
dovedit că subiecţii care au urmărit înregistrarea pe film a aceleiaşi sarcini de rezolvare a problemei în grup
evaluau diferit existenţa sau absenţa conducerii în acel grup, după cum li se spunea că grupul a ajuns la
rezultate bune, respectiv, la rezultate slabe. Când subiecţilor li s-au furnizat alte informaţii pentru explicarea
rezultatelor ele au fost legate puţin de lider. De exemplu, când subiecţilor li s-a spus că grupul a obţinut
rezultate bune şi că membrii grupului erau foarte pricepuţi şi motivaţi sau că grupul a obţinut rezultate slabe,
iar membrii săi erau nepricepuţi şi nemotivaţi, subiecţii au atribuit liderului un rol mai scăzut. Când
intervenţia celor patru factori a fost încrucişată (rezultate bune + pricepere şi motivaţie scăzută, respectiv,
rezultate slabe + pricepere şi motivaţie ridicată) rezultatele au fost, din nou, atribuite, în mai mare măsură,
liderului. În acord cu Kelley (1973) această integrare logică a informaţiei este considerată de către Philips şi
Lord (1981) o procesare controlată. Philips şi Lord (op.cit.) au arătat, tot experimental, că evaluarea rolului
conducerii într-o activitate poate fi mai puţin un proces raţional. Subiecţii care au urmărit activitatea filmată
a unui grup, au atribuit un rol mai mare sau mai mic liderului în funcţie de unghiul din care acesta era filmat
- ceea ce-l făcea mai proeminent sau mai puţin proeminent - deşi au fost înregistrate exact aceleaşi
comportamente ale liderului. Procesele cognitive prin care subiecţii ajung la aceste concluzii sunt mai
automate, mai puţin reflexive.
Este firesc ca în majoritatea cazurilor de percepţie, în timp, a conducerii, recunoaşterea dar şi procesele
inferenţiale să intervină. Deşi ne putem aştepta ca impresiile iniţiale să se bazeze pe recunoaşterea
comportamentelor prototipice, procese inferenţiale vor revizui aceste impresii integrând rezultate legate de
perfomanţă. Un manager poate fi angajat pentru că el corespunde prototipului de lider. Performanţa lui bună
realizată ulterior este asimilată, automat, de cei care o percep, în categoria cognitivă a conducerii. Dacă însă
managerul nu reuşeşte să obţină rezultate bune, cei care sesizează acest lucru încep să caute factorii care au
putut conduce la rezultatele slabe. Este, deci, mai probabil, ca procesele controlate (conştiente) să fie folosite
de către cei care percep conducerea, pentru a integra informaţia care este incongruentă cu expectanţele
anterior formate ale celor care percep conducerea. Ceea ce totuşi apreciază oamenii a fi congruent sau
incongruent cu expectanţele lor este o variabilă care îi diferenţiază (v.  în subcapitolul Modelul răspunsului
social, tolerarea incongruenţei).

Percepţia conducerii şi puterea liderilor

Percepţia conducerii este mai mult decât o simplă alternativă, alături de teoriile trăsăturilor sau teoriile
contingenţei, în abordarea fenomenului conducerii. Percepţia conducerii oferă explicaţii unor probleme încă
chestionabile în cadrul rezultatelor oferite de alte abordări. O problemă importantă în domeniu este cât
contribuie conducerea la eficienţa organizaţională. Studiile al căror model este cel prezentat în figura 5.1 pot
infera pe baza corelaţiilor între cele două categorii de date comporta-mentale, o contribuţie mai mare sau mai
mică a liderului. Discuţiile, în acest cadru, sunt inevitabile (Pfeffer, 1977).

Figura 5.1 - Legături cauzale între componente

Percepţia conducerii poate oferi o explicaţie rezultatelor diferite privitoare la contribuţia liderului. Unii autori
au argumentat că impactul conducerii asupra rezultatelor organizaţionale depinde de "gradul de discreţie
(= libertate) managerială" (Hambrick şi Finkelstein, 1987, Lord şi Maher, 1990). Numai dacă managerii au
libertate de acţiune, pot influenţa performanţa. Percepţiile conducerii - susţin Lord şi Maher, op.cit. - extind
ceea ce Hambrick şi Finkelstein au numit zona de acceptare a constituenţilor puternici din organizaţie. Dacă

10
un manager corespunde prototipului de lider eficient, deţinut de membrii constituenţilor puternici (de
exemplu, consiliul de administraţie) atunci zona de acceptare se va extinde atât prin procese de recunoaştere
automate cât şi controlate (informaţie comportamentală comunicată social). Categorizarea odată făcută,
acţiunile ulterioare ale liderului şi rezultatele asociate pot fi interpretate în lumina acestor categorizări pe
baza unor procese inferenţiale. Percepţiile conducerii afectează cantitatea de libertate pe care managerii şi-o
pot permite în acţiunile lor fizice (alocarea resurselor, opţiuni administrative) dar şi în comportamentul lor
simbolic, legat de valorile organizaţiei (limbaj, natura relaţiilor etc.). Influenţa, puterea liderului, derivă, în
parte, din percepţiile subordonaţilor (figura 5.2).
Percepţiile subordonaţilor stabilesc zona comportamentelor de lider acceptate; liderul percepe exprimarea
acestui lucru în comportamentul subordonaţilor, ajustându-şi comportamentul propriu.

Comportamentul Comportamentul
liderului subordonatului

Percepţiile liderului Percepţiile

privind subordonaţilor
subordonaţii privind liderul

Figura 5.2 - Percepţiile subordonaţilor ţi percepţiile liderului ca variabile intermediare.

Percepţiile liderului stabilesc zona de acceptabilitate a comporta-mentelor subordonaţilor; subordonaţii

percep exprimarea acestui lucru în comportamentul liderului, ajustându-şi comportamentele proprii.

Modelul tranzacţional al conducerii

Natura procesului de conducere poate fi înţeleasă prin examinarea tranzacţiiilor dintre lideri şi cei care îl
urmează. În acord cu această abordare liderii eficienţi ar fi aceia care "dau" ceva şi primesc ceva în schimb.
Conducerea este concepută ca un proces de schimb social (Hollander, 1978). Într-o situaţie organizaţională
cu caracterisitici unice -- o anumită disponibilitate a resurselor, reguli şi norme, o istorie particulară --
liderul, pe de o parte, subalternii, pe de altă parte, intră cu expectanţele, legitimitatea, motivaţiile,
competenţele, caracteristicile de personalitate şi definiţia proprie a situaţiei sociale. Nimeni nu îşi este
suficient. Structura socială particulară rezultată din ceea ce fiecare parte introduce şi obţine, în schimb, în
situaţia specifică este locul geometric al conducerii.
În conformitate cu modelul tranzacţional, studiul conducerii în organizaţii trebuie să examineze toate cele
trei variabile: lideri, subalterni şi situaţii precum şi interacţiunile dintre ele. Trebuie să determine cum poate
fi afectată performanţa prin manipularea puterii, relaţiilor lider-subalterni, structurarea sarcinii şi un design al
situaţiilor organizaţionale, al muncii, orientat spre adecvarea manager-subalterni.

11
 Figura 5.3 - Modelul tranzacţional al conducerii
(după E.P. Hollander, 1978 şi R.M. Steers, 1991)

Atributele şi comportamentele liderilor

Ideile privind natura conducerii afectează nu numai instituţii şi organizaţii particulare, dar întregul sistem
politic al unei ţări, guvernarea ei şi design-ul sistemului educaţional. Convingerea că liderii sunt persoane
care au anumite caracteristici, cu care s-au născut sau le-au dobândit timpuriu, într-un mediu adecvat,
conduce la ideea unui sistem educaţional destinat dezvoltării trăsăturilor dezirabile ale liderilor. Situaţiile de
criză din istoria umanităţii, cum a fost al doilea război mondial, au dovedit, însă, că orice oameni, cu orice
origine socială şi educaţie pot deveni lideri eficienţi. Recunoaşterea acestui lucru - spune Handy (1993) cu
referire la Marea Britanie - a avut consecinţe asupra educaţiei, procedurilor de admitere a persoanelor în
serviciile guvernamentale şi asupra managementului întreprinderilor industriale.
Totuşi poate oricine să fie un lider eficient?

Studiul trăsăturilor
Studiile de început ale fenomenului s-au orientat spre identificarea şi măsurarea acelor caracteristici
personale sau trăsături, care diferenţiază liderii de non-lideri, de cei care îi urmează. Rezultatele unui număr
mare din aceste cercetări au fost sintetizate de Stogdill (1948). Ele arată că liderii se diferenţiază de non-
lideri prin inteligenţă, grijă faţă de nevoile altora, înţelegerea sarcinii, iniţiativă şi perseverenţă în tratarea
problemelor, încredere în sine şi dorinţa de a accepta responsabilitatea şi a ocupa poziţii care conferă
dominanţă şi controlul altora. Rezultatele nu sunt, însă, foarte clare ori consecvente. Foarte puţine însuşiri
pot fi regăsite în toate studiile; ele ar fi inteligenţa, iniţiativa, încrederea în sine. Dacă aceste trăsături sunt
condiţii necesare liderului, ele nu sunt şi suficiente. Liderii au aceste trăsături, dar nu toate persoanele care le
posedă pot fi lideri eficienţi. Există şi foarte multe excepţii; persoane fără aceste trăsături care sunt buni
lideri.
Aceste constatări au reorientat cercetările trăsăturilor. S-a trecut de la identificarea trăsăturilor care
diferenţiază liderii de non-lideri, la investigarea trăsăturilor care diferenţiază liderii eficienţi de cei
ineficienţi. Efectuate, mai ales, de psihologii industriali, cercetările au vizat, în special, previziunea eficienţei
conducerii managerului.
În 1974 Stogdill face a doua sinteză, a 163 de studii asupra trăsăturilor liderului, apărute între 1949-1974.
Rezultatele sunt mai consecvente. S-a conturat, clar, că, deşi trăsăturile liderului nu pot explica, singure
eficienţa conducerii, la fel de clar apare faptul că ele nu sunt nerelevante pentru acest rezultat. Deoarece toate
situaţiile de conducere au anumite caracteristici comune, încercările de a identifica trăsăturile specifice
necesare eficienţei în orice situaţie de conducere sunt perfect legitime. O listă minimală a lor ar include:

12
  Inteligenţa manifestată în capacitatea de a rezolva probleme complexe şi abstracte; abilitatea de a se
ridica deasupra caracterului particular al situaţiilor - "factorul elicopter" - de a le percepe în relaţii cu ansamblul
mediului relevant.
 Iniţiativa, manifestată în capacitatea de a percepe nevoia de acţiune şi de a acţiona independent.
 Siguranţa de sine. Implică încredere şi autoevaluare, rezonabil ridicată, a competenţei şi poziţiei
sociale, ca şi un nivel de aspiraţie ridicat.
Diversitatea trăsăturilor liderilor eficienţi rămâne o realitate. Subiectivismul cercetătorilor care şi-au orientat
interviurile şi alte instru-mente de investigare spre trăsăturile particulare, pe care se aşteptau să le găsească la
liderii eficienţi poate fi o explicaţie. Chiar cu această rezervă, diversitatea trăsăturilor identificate rămâne un
fapt, a cărui explicare conduce la ideea, că trăsăturile responsabile de succesul liderului diferă de la o situaţie
de conducere la alta. În ciuda unor caracteristici comune, grupuri diferite şi activităţi diferite ale grupului
cer diferite tipuri de lider.

Comportamente şi stiluri de conducere

Investigaţiile factorilor care influenţează eficienţa conducerii s-au deplasat spre felul în care liderii
interacţionează cu grupurile, în condiţii variate. Cercetătorii argumentează că, dacă dorim să înţelegem şi să
prevedem conducerea eficientă, nu trebuie să studiem trăsăturile şi priceperile liderilor, ci, mai curând, ceea
ce liderul face efectiv, atunci când lucrează cu subordonaţii săi. Atenţi la comportamentul liderului, trebuie
să descoperim şi să înţelegem relaţia dintre ceea ce face liderul şi reacţia comportamentală (performanţa) şi
emoţională (satisfacţia) a subordonaţilor.
Este evident că nu se pot stabili legături între fiecare lucru particular pe care îl face liderul şi răspunsul
subordonaţilor. Este necesară descrierea unor patern-uri sau stiluri comportamentale în procesul
conducerii, în legătură cu care pot fi, apoi, clasificaţi liderii. Există destul de numeroase teorii care indică ce
fel de patern-uri sau stiluri comporta-mentale pot diferenţia conducerea eficientă de cea ineficientă.
Presupunerea lor de bază este că subordonaţii se vor strădui mai mult, vor investi mai mult efort pentru
managerii care folosesc anumite stiluri de conducere, mai curând decât altele. Cel mai frecvent, stilurile au
fost comparate pe baza dimensiunii autoritarism - stil democratic.
Cercetările făcute la Universitatea Jowa (Lewin, Lippitt şi White, 1939) au identificat trei stiluri de
conducere, urmărind comporta-mentul liderilor în situaţii decizionale.
 Stilul autoritarist. Liderul ia singur decizii şi comunică subordo-naţilor ceea ce au de făcut în lumina
acestor decizii.
 Stilul democratic. Liderul implică subordonaţii în procesul luării deciziei, împarte cu ei problemele ca
şi puterea de a decide.
 Stilul Laissez-Faire. Liderul evită să ia decizii, de câte ori poate, lăsându-şi subordonaţii să acţioneze,
cum crede fiecare de cuviinţă.
Cercetările arată că din punctul de vedere cantitativ, rezultatele sunt superioare la un stil autoritarist, mai
scăzute la stilul democratic şi încă mai scăzute, la stilul laissez-faire. Stilul democratic de conducere este,
însă, superior din perspectiva satisfacţiei, moralului şi creativităţii subordonaţilor, relaţiilor cu superiorii şi
dezvoltării independenţei acţiunii.
Cele trei stiluri diferă şi sub alte aspecte ale procesului conducerii. Astfel, în timp ce în conducerea
autoritaristă stabilirea tehnicilor de muncă şi activităţilor este făcută de lider, în conducerea democratică
liderul face sugestii şi grupul alege, iar în conducerea laissez-faire tehnicile rămân la latitudinea fiecărui
membru. Planificarea este făcută independent de liderul autoritarist; grupul primeşte suficiente informaţii de
la liderul democratic, dar întocmeşte el însuşi planul; în conducerea laissez-faire nu există planificare.
Diviziunea muncii şi atribuirea sarcinilor este dictată de liderul autoritarist, este delegată grupului, de liderul
democratic, iar liderul "laissez-faire", nu se implică în această problemă. Evaluarea este făcută personal de
către lider, în conducerea autoritaristă, este o evaluare raportată la obiective (v.  "Managementul prin
obiective") în conducerea democratică şi este nesistematică în conducerea laissez-faire.
Consideraţia şi structurarea. Două grupuri de cercetări - de la universitatea Ohio State şi, respectiv,
universitatea din Michigan - şi-au impus teoriile privind patern-urile comportamentale semnificative pentru
eficienţa conducerii.
Cercetările făcute la universitatea Ohio State au identificat două categorii de comportamente de conducere:
consideraţia şi structurarea.

13
 Consideraţia se referă la măsura în care un lider manifestă grijă pentru subordonaţi, le respectă ideile şi
este preocupat de calitatea relaţiilor cu ei. Consideraţia include relaţia de prietenie, consultarea subordonaţilor,
recunoaşterea, comunicarea deschisă, sprijinirea şi reprezentarea intereselor lor.
Structurarea se referă la măsura în care liderul este centrat pe sarcini şi preocupat de utilizarea eficientă
a resurselor şi personalului în îndeplinirea scopurilor grupului. Structurarea include planificarea, coordo-narea,
direcţionarea, rezolvarea problemelor, clasificarea rolurilor subordo-naţilor, criticarea muncii inadecvate,
presiuni asupra subordonaţilor pentru a lucra eficient.
Niveluri ridicate de consideraţie, corelează cu niveluri scăzute de insatisfacţie şi fluctuaţie ale personalului.
Dar nici consideraţia, nici structurarea nu corelează consecvent cu alţi indicatori ai performanţei (Yukl, 1971,
Schriesheim, 1980).
O problemă încă în discuţie este dacă cele două grupe dimensio-nale alcătuiesc un continuum cu doi poli sau
sunt independente. Dacă o persoană are un scor ridicat la o dimensiune, aceasta implică sau nu un scor scăzut
la cealaltă dimensiune? Ar fi posibil, ca un lider să exercite suficientă direcţionare (planificare, etc.) a
subordonaţilor pentru atingerea scopurilor organizaţionale şi să menţină, în acelaşi timp, bune relaţii cu
aceştia?
O revizuire a 72 de studii pe această temă (Weissenberg şi Kavanagh, 1972) a condus la următoarele
concluzii: când liderii înşişi şi-au descris atitudinile privind modul cum ar trebui să se comporte (chestionarul
LOQ) dimensiunile consideraţie şi structurare au fost empiric independente în 67% din cazuri; când, însă,
alţii au descris comportamentul real al liderului (chestionarul LBDQ) cele două dimensiuni au fost
independente doar în 25% din cazuri. Aceasta înseamnă că, deşi, unui şef i-ar place să se comporte ca şi cum
consideraţia şi structurarea ar fi ortogonale (să tindă, de exemplu, spre maximizarea fiecăreia din cele două
dimensiuni) îi va fi imposibil să facă acest lucru în comportamentul zilnic (cel puţin aşa cum percep
subordonaţii comportamentul său). "Cea mai importantă concluzie a acestei revizuiri - spun autorii - este că
cele două dimensiuni nu sunt empiric independente cum s-a afirmat în variate cercetări şi programe de
management (...). Frecvenţa ridicată a corelaţiilor nesemnificative bazate pe LOQ arată că managerii cred că
ar trebui să se comporte ca şi cum C şi S sunt independente; totuşi, descrierile subordonaţilor (LBDQ) arată
că şefii lor nu se comportă, în realitate, în această manieră, sau cel puţin, nu sunt percepuţi comportându -se
astfel". (Weissenberg şi Kavanagh, 1972, p. 127)
Orientarea spre angajaţi vs. orientarea spre producţie. Cercetă-rile făcute, cam în aceeaşi perioadă,
la universitatea din Michigan au pornit de la identificarea liderilor recunoscuţi ca eficienţi sau ineficienţi, studi-
indu-le apoi comportamentul, pentru a stabili diferenţele de comportament dintre cele două categorii. Rezultatele
au conturat două dimensiuni asemănătoare consideraţiei şi structurării. Ele au fost denumite orientarea spre
angajaţi şi orientarea spre producţie a conducerii.
Orientarea spre angajaţi. Un comportament de conducere centrat pe angajaţi este asemănător celui
descris de dimnensiunea "consideraţie". Liderul este preocupat de bunăstarea şi progresele subordonaţilor, este
comunicativ, le oferă sprijin şi le încredinţează responsabilităţi, delegân-du-le autoritate.
Orientarea spre producţie. Dimensiune asemănătoare structu-rării, orientarea spre producţie include
planificarea şi fixarea scopurilor, instrucţiuni explicite date subordonaţilor, utilizarea puterii, evaluarea
subordonaţilor, toate în scopul accentuării importanţei producţiei. În timp ce orientarea spre angajaţi poate fi
descrisă ca un stil de supraveghere "general", orientarea spre producţie corespunde unei supravegheri "stricte".
În ce priveşte corelarea celor două dimensiuni cu indicatorii performanţei angajaţilor şi deci cu eficienţa
conducerii, rezultatele sunt asemănătoare dimensiunilor consideraţie - structurare. O centrare pe angajaţi
duce la un grad mai mare de satisfacţie a acestora. Dar nu s-au obţinut date certe privind legătura, directă, a
uneia sau alteia din dimensiuni, cu nivelul productivităţii.

Tabelul 5. 1 - Gruparea teoriilor conducerii pe dimensiunea stil autocratic - stil democratic (după C. Handy,
1993)
Autocrat Democratic
Myers / Harrison autocrat paternalist consultativ participativ
Likert sistem 1 sistem 2 sistem 3 sistem 4
Tannenbaum/Schmidt contolul liderului control control controlul
distribuit distribuit grupului
Vroom liderul decide consultă împărtăşeşte deleagă
Studiile de la Ohio State structurarea consideraţia
Hersey / Blanchard spune vinde participă deleagă

14
"Unul din aspectele remarcabile ale cercetărilor stilului comporta-mental este similaritatea dimensiunilor
comportamentului de lider, descoperite de cele trei teorii comportamentale majore. Există în mod evident un
ridicat grad de similaritate între ceea ce cercetătorii de la Iowa au numit conducerea democratică, ceea ce
studiile de la Ohio State au numit consideraţia liderului faţă de subalterni şi ceea ce cercetarea de la
Michigan a descris drept conducere orientată spre angajaţi. Comunalităţi similare sunt evidente între
stilurile: conducere autocrată, structurare şi orientare spre producţie. Aceste comunalităţi întăresc
încrederea noastră în existenţa unor teme sau paternuri de bază în comportamentul de lider şi ne oferă o
metodă utilă pentru descrierea şi analiza a ceea ce liderii fac în mod real" (Feldman şi Arnold, 1983, p. 301).
Aspecte comune au fost identificate şi cu alte teorii. Iată ce susţine Handy (1993): "Diferite teorii ale
conducerii, la drept vorbind toate teoriile de management au la bază tema stilului, aşa cum se întinde acesta
de la autocratic la democratic". Categoriile de comportament prezente în aceste teorii se pot ordona pe
"această scală stil autocrat-democratic, deşi autorii ar putea, pe bună dreptate, considera că o astfel de
terminologie le simplifică afirmaţiile" (1993, p. 100).

Modelul contingenţei (Fiedler)

Componentele modelului
Modelul (Fiedler, 1964) postulează că performanţa grupurilor este contingentă interacţiunii dintre stilul de
conducere şi caracterul favorabil-nefavorabil al situaţiei. Se preia, aşadar, ideea, apărută în literatura
începutului de secol că eficienţa grupului depinde de atributele liderului şi de situaţie. Întrebarea la care
modelul contingenţei sugerează răspuns este "ce fel de stil de conducere este potrivit pentru un anumit fel de
situaţie?" El precizează că liderii "orientaţi spre sarcini" sunt mai eficienţi în situaţii foarte favorabile şi în
situaţii foarte nefavorabile, în timp ce liderii orientaţi spre "relaţii sociale" sunt mai eficienţi în situaţii
intermediar favorabile. Autorul operaţionalizează atât stilul de conducere, cât şi caracterul favorabil-
nefavorabil al situaţiei.
Teoria distinge două tipuri de grupuri: grupurile în care membrii interacţionează, cooperează şi sunt reciproc
dependenţi în realizarea unei sarcini comune, în care contribuţia individuală a membrilor nu poate fi cu
uşurinţă izolată, iar membrii sunt recompensaţi sau penalizaţi ca grup; grupurile în care membrii
coacţionează, realizându-şi independent sarcinile pentru care sunt individual recompensaţi sau penalizaţi.
Stilul de conducere este obţinut prin scorul la "LPC" (Least preferred co-worker). Scorul se obţine
cerând subiectului să se gândească la toţi colegii cu care a lucrat vreodată. I se cere, apoi, să descrie o persoană
cu care a reuşit cel mai puţin să lucreze. Descrierea se face prin adjective bipolare, care delimitează 8 trepte ale
unei scale; valoarea 8 se situează la polul favorabil al scalelor. Predictorul astfel obţinut cuprinde 16-24 itemi.
Scorul "LPC" se obţine prin însumarea valorilor alese de subiect la fiecare item. Un scor ridicat arată că
subiectul a descris cel mai puţin dorit colaborator în termeni relativ favorabili. Un scor scăzut înseamnă o
descriere negativă, în termeni sugerând respingerea acestuia.

Tabelul 5.2 - Scalele LPC

Scoruri
Plăcut ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Neplăcut ____
8 7 6 5 4 3 2 1
Prietenos ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Nepriete-nos ____
8 7 6 5 4 3 2 1
Care respinge ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Care acceptă ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Tensionat ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Relaxat ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Distant ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Apropiat ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Rece ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Cald ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Oferă sprijin ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Se arată ostil ____
8 7 6 5 4 3 2 1
Posomorât ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Vesel ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Certăreţ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Aduce ____
1 2 3 4 5 6 7 8 armonie

15
Plicticos ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Interesant ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Deschis ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Mereu în ____
8 7 6 5 4 3 2 1 gardă
Loveşte pe ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Loial ____
ascuns 1 2 3 4 5 6 7 8
Nedemn de ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Demn de ____
încredere 1 2 3 4 5 6 7 8 încredere
Respectă ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Nu ţine ____
capacitatea şi 8 7 6 5 4 3 2 1 seama de
nevoile altora alţii
Răuvoitor ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Amabil ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Agreabil ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Dezagre-abil ____
8 7 6 5 4 3 2 1
Nesincer ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Sincer ____
1 2 3 4 5 6 7 8
Blând ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ ____ Aspru ____
8 7 6 5 4 3 2 1
Total _______________

Distanţa psihologică a liderului măsoară diferenţa dintre felul în care acesta caracterizează pe cel mai puţin
dorit colaborator şi, respectiv, pe cel mai dorit colaborator, pe aceleaşi scale de adjective bipolare ("LPC").
Liderul sau managerul distant psihologic este un "specialist în realizarea sarcinilor"; el se bazează pe
comportamentul de rol în relaţiile sale cu superiorii şi subordonaţii; vede necesare "şedinţe" regulate cu
ceilalţi membri ai conducerii şi cu subordonaţii; cere şi obţine de la şefii săi considerabilă libertate de
acţiune.
Liderul apropiat de subalternii săi ar fi mai curând un "specialist în relaţii umane": el îşi asumă, ca primă
obligaţie stabilirea relaţiilor armonioase cu superiorii şi subordonaţii şi preferă relaţiile informale cu
subalternii; managerul cu acest stil de conducere tinde să organizeze puţine întâlniri formale cu subordonaţii.
Interesantă este constatarea că liderul distant este eficient (măsura eficienţei fiind productivitatea grupului)
atunci când este informal acceptat de membrii grupului. Dacă această condiţie nu este îndeplinită liderul
distant nu poate influenţa grupul.
Una din primele observaţii ale autorului este că subiecţii cu scor "LPC" scăzut descriu cel mai puţin dorit
colaborator este apreciat într-o manieră uniformă, nediferenţiată, stereotipă. Acesta apare la fel de rău sub
toate aspectele prezente în itemi. În schimb, descrierile subiecţilor cu scor "LPC" ridicat au o varianţă mai
mare, fenomen reflectat de o deviaţie standard mult mai mare în raport cu cea dată de scorurile "LPC"
scăzute.
Identificarea scorurilor "LPC" ridicate cu "orientarea spre sarcini" şi a scorurilor "LPC" scăzute cu
"orientarea spre relaţii sociale" este adecvată numai în situaţiile nefavorabile (stresante, generatoare de
anxietate, care permit liderului un control scăzut). Analiza posibilelor interpretări ale scorurilor LPC este
prezentată în subcapitolul următor. Observaţia autorului pare, deocamdată, cea mai sugestivă. "Astfel, scorul
LPC trebuie văzut ca o măsură care, cel puţin în parte, reflectă complexitatea cognitivă a individului şi, în
parte, reflectă sistemul motivaţional care evocă comportamentele orientate spre relaţii sociale şi orientate
spre sarcini ale persoanelor cu scoruri LPC ridicate versus persoanele cu scoruri LPC scăzute, în situaţii
nefavorabile lor ca lideri" (Fiedler, 1971, p. 129).
Caracterul favorabil - nefavorabil al situaţiei este considerat ca variabilă moderatoare între "LPC" şi
performanţa grupului şi este definit ca gradul în care situaţia în sine conferă liderului putere şi influenţă asupra
comportamentului grupului. Variabila a fost operaţionalizată ca având trei componente: relaţiile lider-membrii,
structura sarcinii şi puterea. Ipotezele au fost următoarele: a) este mai uşor să fi liderul unui grup care îşi respectă
şi acceptă liderul sau în care liderul se simte acceptat, decât al unui grup care nu are încredere în liderul său şi îl
respinge; b) este mai uşor să fi lider într-un grup foarte structurat, cu sarcini clar stabilite, decât într-un grup în
care sarcina este vagă, nestructurată, neclară; c) este mai uşor să fii lider când postul este investit cu putere (când
liderul are puterea de a angaja şi concedia, de a promova şi transfera, de a ridica sau reduce salariile) decât să fii
lider care are puţină sau nu are deloc putere asupra membrilor grupului.
Orice grup va fi clasificat ca situându-se deasupra sau sub medie la fiecare din cele trei componente ale
situaţiei. Rezultatul este un sistem de clasificare cu opt celule: "octanţi". Pentru fiecare din octanţi se poate

16
stabili câtă putere şi influenţă poate avea liderul într-o atare situaţie. Un lider acceptat, de un grup cu o
sarcină precisă şi cu putere asupra soartei membrilor grupului (octantul I) va avea o situaţie foarte favorabilă.
Un şef considerat nedemn de încredere, de către un grup constituit pe bază de voluntariat, angajat în
rezolvarea unei sarcini vagi (octantul VIII) se va afla într-o situaţie foarte nefavorabilă.
Eficienţa liderului este măsurată prin performanţa grupului în sarcina sa majoră. Alte caracteristici ale
grupului, cum sunt moralul, satisfacţia şi autorealizarea membrilor sunt considerate contribuţii la performanţă.
Corelaţiile scorurilor LPC (respectiv, o primă variantă a acestuia, ASO) şi performanţa grupului pentru fiecare
din situaţiile particulare (octanţi) sunt reprezentate în figura 5.4.
1.00

Corelaţia
între LPC şi 0
performanţă

-1.00
1 2 3 4 5 6 7 8
Puterea Mare Mică Mare Mică Mare Mică Mare Mică

Structura Structurată Nestructurată Structurată Nestructurată

sarcinii

Relaţiile Bune Rele

lider-membri

Favorabilitatea situaţiei
Figura 5. 4 - Modelul contingenţial al conducerii

Modelul lui Fiedler este una din abordările care sugerează că există situaţii organizaţionale în care un lider
distant şi orientat spre sarcină este mai eficient decât un lider democratic. Practic, Fiedler restrânge problema
eficienţei conducerii la natura sarcinii şi la relaţia liderului cu subordonaţii săi. Această limitare derivă,
probabil, din natura neuzuală a grupurilor studiate preponderent de autor: echipe de baschet, muncitori la
frunale de oţel, membrii unor mici cooperative.
Principala concluzie a autorului este că situaţia moderează relaţia între stilul de conducere şi performanţa
grupului, oferind o cheie a înţelegerii fenomenului conducerii. În consecinţă, organizaţia poate ajuta liderii
prin a) structurarea sarcinii; b) sporirea puterii formale a liderului faţă de grupul său sau c) schimbând
compoziţia grupului, pentru a crea un climat mai favorabil conducerii. Fiedler presupune că această abordare
a problemei eficienţei este mai promiţătoare decât speranţa că liderul îşi va adapta stilul de conducere la
circumstanţe.

Diagnoza consonanţei condiţiilor

Cum sugerează şi alte abordări contingenţiale ale fenomenului conducerii, modelul lui Fiedler susţine că nu
există "stilul bun" de conduce-re, dar există "stilul corespunzător" situaţiei organizaţionale. Acceptarea
liderului, structura sarcinii şi puterea liderului sunt componentele prin care autorul descrie situaţia. Stilul
orientat spre sarcină şi stilul orientat spre relaţii sociale corespunde, fiecare, unor combinaţii particulare
("octanţii") ale celor trei indici situaţionali. Există şi alte clasificări ale factorilor sau condiţiilor care
influenţează fenomenul conducerii. Handy (1993) propune trei factori: stilul liderului, preferinţa
subordonaţilor pentru un stil de conducere şi sarcina grupului. Eficienţa conducerii depinde de consonanţa
acestor trei condiţii. Autorul susţine că fiecare condiţie poate fi caracterizată prin dimensiunea "strâns"/ rigid
-- flexibil. În urma analizei, fiecare din ele poate fi situată pe continuumul acestei dimensiuni. În exemplul
din figura 5.5. liderul preferă un stil destul de "strâns"/ structurant, dar subordonaţii săi preferă ca ei înşişi să
aibe suficientă libertate în munca lor, aceasta fiind, la rândul ei, destul de vag definită. Există, deci, în acest
exemplu, o nepotrivire a stilului de lider cu preferinţele subordonaţilor şi cu structura sarcinii, condiţii care,
însă, sunt potrivite una alteia. Tendinţa celor trei factori este de a se mişca în acelaşi sens pe dimensiunea
"strâns"/ rigid - flexibil. Când nu se întâmplă astfel grupul încetează să funcţioneze ca grup sau sarcina nu va
fi îndeplinită.
17
Plasarea fiecărui factor pe această scală depinde de anumite caracteristici. În cazul liderului acestea includ:
Sistemul de convingeri şi valori. Încrederea în subordonaţi, în competenţele lor; implicarea
subordonaţilor în planificare, decizie, control; importanţa pentru lider a satisfacţiei subordonaţilor, a succesului
personal; felul cum defineşte eficienţa organzaţională sunt caracterisitici care conduc la un stil mai constricitiv
ori mai flexibil.

Figura 5. 5 - Concordanţa factorilor conducerii

Stilul habitual de conducere, percepţia rolului, felul în care liderul îşi evaluează contribuţia
personală la funcţionarea grupului. Când crede că rolul său este vital liderul va tinde spre mai mult control şi
mai mare structurare.
Nevoia de certitudine şi gradul de stress. Dacă liderul are o ridicată nevoie de predictibilitate, o
scăzută toleranţă a ambiguităţii stilul său se va plasa spre limita "constrictiv" a scalei. Stressul favorizează, de
asemenea, preferinţa pentru acest stil.
Preferinţa subordonaţilor pentru un stil de conducere flexibil sau constrictiv depinde de:
Sistemul de convingeri şi valori. Importanţa acordată implicării personale în realizările grupului,
percepţia rolului, autoaprecierea compe-tenţei şi inteligenţei determină preferinţa pentru un stil de conducere sau
altul.
Experienţa grupurilor anterioare generează nevoia continuităţii stilului. Experienţa redusă a muncii în
grup face ca noii veniţi să prefere, în general, un stil mai strâns, structurant.
Toleranţa ambiguităţii sau dimpotrivă nevoia de claritate implică preferinţa pentru un stil flexibil sau,
respectiv, structurant.
Dacă sarcina grupului poate fi programată sau structurată va depinde de:
Felul sarcinii: dacă este decizie sau implementare, dacă implică iniţiativă sau supunere, dacă este de
cercetare-dezvoltare, de rezolvare de probleme sau de implementare. În general, dacă este deschisă mai
multor soluţii sarcina se plasează spre polul flexibil al scalei.
Timpul necesar realizării. Timpul scurt plasează sarcina spre polul "strâns". Participarea cere timp.
Importanţa sarcinii. Sarcinile neimportante nu merită timp şi atenţie; ele trebuie să fie strâns structurate.
Obţinerea consonanţei factorilor. Schimbarea la nivelul oricăruia din cei trei factori, în scopul
obţinerii consonanţei, deşi, teoretic, posibilă, este moderată practic de alte variabile. Astfel, stilul liderului,
constrictiv ori flexibil, este perceput diferit în funcţie de poziţia lui în organizaţie. Puterea liderului de a hotărâ
soarta angajaţilor săi (de a-i promova, concedia, de a le mări sau reduce salariile) îi sporeşte libertatea de a folosi,
cu acelaşi efect, un stil de conducere ori altul. Acceptarea informală a liderului poate să difere de la un lider la
altul, în funcţie de variate caracteristici personale.
Libertatea liderului de a folosi, cu acelaşi efect, un stil de conducere sau altul depinde, de asemenea, de
structurile şi procedurile formale ale organizaţiei. Astfel, redefinirea muncii pentru a spori implicarea
angajaţilor, ori libertatea în folosirea timpului de lucru implică schimbări în structura organizaţiei. O
structură matriceală (v. în capito-lul 4, Design-ul structurii organizaţionale) permite mai multă libertate
managerilor în atribuirea sarcinilor. Libertatea liderului depinde şi de modul în care subordonaţii îi atribuie
personal responsabilitatea variatelor acţiuni, ori le consideră rezultatul conformităţii sale la normele
organizaţionale. Ei pot, chiar, diferenţia nevoia de conformitate în funcţie de nivelul ierarhic al liderului.
Intervenţia la nivelul sarcinii, pentru realizarea consonanţei factorilor, care influenţează eficienţa conducerii,
poate fi dificilă, în primul rând, din cauza diversităţii sarcinilor pe care grupul le îndeplineşte. În timp ce,
prin natura acestora, unele corespund stilului liderului (de exemplu sarcinile cotidiene de rutină se potrivesc
stilului structurant practicat de lider) altele pot fi incompatibile cu acelaşi stil (de exemplu, dezvoltarea
personală a angajaţilor se sustrage stilului "strâns" de conducere).
Varietatea subordonaţilor face dificilă intervenţia la nivelul preferinţelor lor pentru un anumit stil de
conducere. În locul intervenţiei organizaţionale menite să optimizeze compoziţia şi climatul grupului, liderii
recurg, simplu, la relaţiile diadice, alcătuind subgrupuri închise din membrii mai influenţi ori compatibili cu
stilul propriu (v. modelul diadelor verticale).

18
Dată fiind compelxitatea intervenţiilor, destinate obţinerii conso-nanţei factorilor, managerii renunţă, adesea,
la orice schimbare în acest sens şi încearcă să-şi impună stilul lor habitual, indiferent de sarcini ori
subordonaţi.
Există foarte rar, dacă există, o perfectă consonanţă a cerinţelor sarcinii, nevoilor individuale şi cerinţelor
organizaţionale sau ale grupului. Prima sarcină a liderului este să conştientizeze tensiunile născute din aceste
diferenţe şi să încerce o cale de obţinere a consonanţei. Managerii sunt oamenii care fac lucrurile bine, dar
liderii sunt cei care fac, întotdeauna, cel mai bun lucru, care poate fi făcut într-o situaţie.

Ce măsoară scala "LPC"

Scala LPC nu a fost elaborată în scopul măsurării stilurilor de conducere. Ea a fost numită o scală a stilurilor
de conducere, după ce s-a constatat că scorurile liderilor la această scală corelează cu performanţa grupului
în anumite condiţii. Absenţa iniţială a bazei teoretice, legată de fenomenul conducerii, a generat dificultăţi în
interpretarea rezultatelor la "LPC".
Distanţa socială. Iniţial, Fiedler (1964) a interpretat scala LPC ca "un index generalizat al apropierii
psihologice". Liderii cu scor LPC scăzut erau consideraţi ca fiind mai distanţi faţă de membrii grupului, decât
liderii cu scor LPC ridicat. Baza acestei interpretări se găseşte în studiile anterioare ale autorului, în domeniul
percepţiei sociale. În aceste cercetări, subiecţii au arătat că percep mai mare similaritate între ei şi membrii
grupului pe care îi simpatizează, decât între ei şi membrii grupului pe care nu îi simpatizează. Similaritatea
presupusă a fost interpretată ca distanţă socială. Scala LPC a dat corelaţii ridicate cu alte măsurări ale similarităţii
presupuse. Pentru că persoanele cu scor LPC ridicat se conformează în mai mare măsură la presiunea socială şi,
de asemenea, sunt descrise de superiori ca fiind mai implicaţe în problemele altor membri, Fiedler a considerat
scala o măsură a distanţei emoţionale şi psihologice. O menţiune se impune, încă. Nu scorurile LPC au fost
folosite în aceste corelaţii, ci scorurile la "The Assumed Similarity Between the Oposites" (ASO) care corelează
foarte puternic cu LPC.
Motive şi trebuinţe. Renunţând la această primă interpretare, Fiedler a afirmat că scorurile LPC ar
măsura două motive diferite. Persoanele cu scoruri LPC ridicate au o puternică trebuinţă de a stabili şi menţine
bune relaţii interpersonale; persoanele cu scoruri LPC scăzute au o puternică nevoie de succes în realizarea
sarcinilor. Datele pe care se bazează această interpretare sunt următoarele: liderii cu scoruri LPC scăzute
manifestă un comportament orientat, în general, spre sarcină, iar cei cu scoruri LPC ridicate manifestă un
comportament orientat, în general, spre relaţii sociale. Subordonaţii liderilor cu scoruri LPC ridicate au orien-tări
comportamentale similare liderilor lor. Liderii cu scoruri LPC scăzute manifestă satisfacţie şi stimă de sine, când
obţin performanţe ridicate în realizarea sarcinilor, iar liderii cu scoruri LPC ridicate trăiesc stima de sine şi
satisfacţia, când reuşesc în relaţiile interpersonale.
Complexitate cognitivă şi flexibilitate versus simplitate cogniti-vă şi radicalism. Corelaţiile pozitive
dintre scorurile scalei LPC şi anumite măsurări ale complexităţii cognitive, precum şi receptivitatea mai mare a
persoanelor cu scoruri LPC ridicate, la indici informaţionali din domeniul socilal au susţinut o interpretare
cognitivă a scalei LPC. Conform acestei interpretări, persoanele cu scoruri LPC ridicate sunt, cognitiv, mai com-
plexe decât persoanele cu scoruri LPC scăzute (Foa, Mitchel şi Fiedler 1971, Hill, 1969). Foa et al. a argumentat
că persoanele cu scoruri LPC ridicate fac mai fine diferenţieri în aprecierile lor sociale. Judecăţile lor privind
relaţiile interpersonale sunt mai complexe şi diferenţiate decât judecăţile persoanelor cu scoruri LPC scăzute. În
faţa unor liste de grupuri, roluri sociale, clienţi sau membrii ai organizaţiei, persoanele cu scoruri LPC ridicate
categorizează aceste lucruri într-o manieră mai complexă din punct de vedere cognitiv.
Alte date (Prothero şi Fiedler, citaţi de Rice, 1978) arată că persoanele cu scor LPC ridicat utilizează mai
multă informaţie privind caracteristicile grupului (ex. putere, control) şi o interpretează cu mai multă
acurateţe. Acurateţea judecăţilor, mai mare la persoanele cu scoruri LPC ridicate, decât la cele cu scoruri
LPC scăzute, a fost evaluată şi prin mărimea diferenţei dintre felul în care liderii din cele două categorii şi,
respectiv, subalternii lor apreciază atmosfera grupului din care fac parte; discrepanţa a fost mai mare la cei
cu scoruri LPC scăzute.
Toate aceste date arată că în aprecierea caracteristicilor interpersonale ale grupului, persoanele cu scoruri
LPC ridicate recunosc şi procesează mai multă informaţie decât persoanele cu scoruri LPC scăzute.
Deşi datele privind aprecierea de către lideri a performanţei grupului în realizarea sarcinilor sunt, după
aprecierea lui Rice (1978) mai puţine, se poate constata, totuşi, o superioritate a liderilor cu scoruri LPC
scăzute faţă de cei cu scoruri LPC ridicate în receptivitatea la indicaţiile situaţionale. Aceste date ar susţine o
complexitate cognitivă specifică orientării spre sarcină, respectiv, spre relaţii sociale.
Persoanele cu scoruri LPC scăzute sunt mai radicale în aprecierile pe care le fac despre ei înşişi, despre alţii,
asupra grupului sau privind variate elemente ale mediului. Comparativ cu persoanele cu scoruri LPC ridicate,

19
persoanele cu scoruri LPC scăzute au atitudini mai intens pozitive faţă de persoanele evaluate de ele
favorabil (adică faţă de sine, faţă de cel mai bun prieten, faţă de cel mai bun colaborator) şi atitudini mai
intens negative faţă de persoanele neutre sau evaluate negativ (subordonaţi neloiali, membrul tipic al
grupului, cel mai puţin dorit coechipier) (Rice, Seaman şi Garvin, 1978). Această validare a ipotezei
radicalismului persoanelor cu scoruri LPC scăzute confirmă rezultate mai vechi care relatau că persoanele cu
scoruri LPC scăzute fac mai mare uz de extremele scalelor în descrierea altora prin metoda diferenţialului
semantic. De asemenea, comparativ cu persoanele cu scoruri LPC ridicate, persoanele cu scoruri LPC
scăzute percep o mai mare diferenţă între coechipierul cel mai dorit şi coechipierul cel mai puţin dorit
(Fiedler, 1967).
Motive primare - motive secundare. Ulterior, Fiedler susţine că scala LPC măsoară ierarhia motivelor,
această interpretare completând interpretarea anterioară (LPC ca măsură a două categorii diferite de trebuinţe).
Referindu-se, acum, la motive secundare, iar nu la trebuinţe primare, Fiedler susţine că ierarhia scopurilor
persoanelor cu scoruri LPC ridicate este inversul ierarhiei scopurilor persoanelor cu scoruri LPC scăzute. Scopul
primar al persoanelor cu scoruri LPC scăzute este succesul performanţei, iar scopul secundar, succesul
interpersonal. Invers, scopul primar al persoanelor cu scor ridicat este succesul interpersonal, iar scopul
secundar, succesul în realizarea sarcinilor. Asemănător lui Maslow (1954) Fiedler presupune că persoanele caută
să-şi satisfacă scopurile secundare numai după ce scopurile primare au fost satisfăcute. Presupune, de asemenea,
că persoanele se simt libere să-şi satisfacă scopurile secundare numai în situaţii foarte favorabile, în care,
probabil, satisfacţia scopurilor primare fie că este sigură, fie că este deja atinsă. În situaţii mai puţin favorabile
(zonele intermediare şi nefavorabile ale dimensiunii "favorabilitate situaţională" din modelul contingenţei)
persoanele îşi centrează eforturile pe scopurile primare. Aceasta înseamnă că persoanele cu scoruri LPC scăzute
sunt preocupate de relaţiile interpersonale (scopul lor secundar) în situaţii deosebit de favorabile şi sunt
preocupate de performanţa în sarcină (scopul lor primar) în situaţii puţin favorabile. Invers, persoanele cu scoruri
LPC ridicate sunt preocupate de performanţa în realizarea sarcinilor (scopul lor secundar) în situaţii foarte
favorabile şi sunt preocupate de relaţii interpersonale (scopul lor primar) în situaţii mai puţin favorabile. Datele
pe care se bazează această interpretare sunt următoarele. Persoanele cu scoruri LPC ridicate se descriu uneori ca
orientate spre sarcini, iar persoanele cu scoruri LPC scăzute se descriu, uneori, ca orientate spre relaţii sociale.
Au fost, de asemenea, puse în evidenţă comportamente corespunzătoare acestor descrieri.
LPC ca măsură a atitudinilor (judecăţi orientate de valori personale). Rice (1978) vede scala LPC ca
un instrument de măsurare a atitudinilor. Citându-i pe Fishbein, Landy şi Hatch (1969), Rice susţine că scala
LPC "măsoară exact ceea ce pare a măsura, anume, atitudinile faţă de cel mai puţin preferat coechipier".
Atitudinile faţă de cel mai puţin preferat coechipier reflectă diferenţe între valorile persoanelor cu scoruri LPC
ridicate şi ale persoanelor cu scoruri LPC scăzute. Persoanele cu scoruri LPC scăzute acordă importanţă mai
mare succesului în realizarea sarcinilor, iar persoanele cu scoruri LPC ridicate acordă importanţă mai mare
succesului în domeniul relaţiilor interpersonale.
Conform acestei interpretări, valorile sunt văzute ca criterii în raport cu care sunt făcute aprecierile într-o
întreagă reţea atitudinală: atitudini faţă de sine, faţă de alţii, faţă de elemente relevante din mediu. Fishbein,
Landy şi Hatch (1969) au comparat listele atributelor generate de subiecţi cu scoruri LPC ridicate şi,
respectiv, scăzute pentru a-l descrie pe cel mai puţin dorit coechipier. Deşi neevaluate statistic, datele arată
că cele două categorii de persoane se simt ameninţate de tipuri diferite de "cel mai puţin dorit coechipier".
Pentru cei cu scoruri LPC ridicate acesta pare a fi perturbatorul relaţiilor interpersonale, iar pentru cei cu
scoruri LPC scăzute, el pare a fi perturbatorul succesului în realizarea sarcinii. Cele două categorii de
persoane percep şi evaluează lumea prin standarde calitativ diferite sau prin "constructe" diferite, apreciază
Rice, invocând teoria lui Kelly (1955).
Cele două categorii de persoane diferă în privinţa atribuirii insuccesului în realizarea sarcinilor. Persoanele
cu scoruri LPC ridicate se învinovăţesc, mai frecvent, ele însele pentru insucces, în timp ce persoanele cu
scoruri LPC scăzute dau, mai frecvent, vina pe alţii, pentru insuccesul în realizarea sarcinilor. Punerea
insuccesului pe seama altor membri ai gru-pului a fost interpretată ca o atribuire defensivă a
responsabilităţii, rezul-tând din nevoia puternică de succes a acestor persoane. Interpretarea aceas-ta este în
acord cu ideea, larg răspândită, că o atribuire făcută de o persoa-nă este, de obicei, o componentă a unui
cluster interrelaţionat de atitudini.
Există o legătură semnificativă între scorurile ridicate, respectiv scăzute la LPC şi felul în care alţii descriu
comportamentul persoanelor din fiecare categorie. Astfel, liderii cu scoruri LPC scăzute sunt descrişi ca fiind
preocupaţi de clarificarea rolului lor de şefi, ca fiind dominanţi, vorbind mult, emiţând multe mesaje,
coordonând şi dirijând cu o mână de fier. Liderii cu scoruri LPC ridicate sunt percepuţi ca oferind remarci
procedurale, incluzând alţi membri în planificarea sarcinii, oferind sprijin şi manifestând un comportament
socio-emoţional pozitiv.
20
Un prim merit al interpretării scalei LPC ca măsură a atitudinilor este, după cum argumentează Rice însuşi,
încercarea de a clarifica ce înseamnă "orientarea spre sarcină" şi "orientarea spre relaţii": valoarea, diferită
pentru un individ sau altul, a succesului în realizarea unei sarcini sau a succesului în domeniul relaţiilor
umane. Această interpretare, observă Rice, nu intră în conflict cu afirmaţiile lui Fiedler că orientarea spre
sarcină şi orientarea spre relaţii sunt trebuinţe diferite. În ceea ce priveşte o altă interpretare dată de Fiedler,
lucrurile stau diferit. Fiedler interpretează situaţiile în care peroanele cu scoruri LPC scăzute se manifestă ca
persoanele cu scoruri LPC ridicate (adică preocupate de relaţii) şi situaţiile în care persoanele cu scoruri LPC
ridicate se manifestă ca persoanele cu scoruri LPC scăzute (adică preocupate de realizarea sarcinilor) ca efect
al urmăririi unor scopuri secundare, după ce scopurile primare, mai importante, au fost realizate. Rice
argumentează că modificarea paternului de răspuns al oricăreia din cele două categorii de persoane poate fi
pe deplin explicată prin modelul valoric/atitudinal. Întrucât relaţia atitudine-comportament nu implică o
coincidenţă totală a celor două componente, inconsecvenţele dintre ele nu ar constitui un motiv pentru o altă
interpretare a LPC. Interpretarea scalei LPC ca măsură a atitudinilor are ca principal argument legătura mai
strânsă a scorurilor LPC cu alte atitudini decât cu orice alte date. Interpretarea ca ierarhie a motivelor
solicită, susţine Rice, o legătură mai strânsă a scorurilor scalei LPC cu datele privind comportamentul. Rice
consideră interpretarea sa mai apropiată de interpretarea dată de Fiedler scalei LPC, ca măsură a trebuinţelor
şi valorilor.
În contrast cu interpretarea scalei LPC ca măsură a distanţei sociale, Rice nu crede că persoanele cu scoruri
LPC scăzute sunt mai distante faţă de oricare alţii din grup, decât sunt persoanele cu scoruri LPC ridicate. El
crede, în schimb, că persoanele cu scoruri LPC ridicate, respectiv, scăzute diferă în privinţa tipului de
membru al grupului faţă de care doresc să menţină distanţă socială. Atât persoanele cu scoruri LPC ridicate
cât şi persoanele cu scoruri scăzute caută să menţină distanţă socială între ele şi persoanele care le ameninţă
valorile lor de bază. Persoanele cu scoruri LPC ridicate ar încerca să menţină distanţă socială faţă de
persoanele care ameninţă valoarea lor centrală, aceea de succes în relaţiile interpersonale. Persoanele cu
scoruri LPC scăzute ar încerca să menţină distanţă socială faţă de persoanele care le ameninţă valoarea lor
centrală, aceea de succes în realizarea sarcinii. Aşadar, fiecare categorie de persoane va descrie ca cel mai
puţin preferat coechipier pe acela care îi ameninţă succesul cu cea mai mare valoare pentru sine.
Interpretarea scalei LPC ca măsură a valorilor şi atitudinilor este, în plus, "o încercare de a integra
perspectiva motivaţională şi cognitivă asupra LPC. Motivaţia şi cogniţia merg mână în mână - susţine Rice
(1978) - din perspectiva acestei interpretări. Persoanele motivate, în primul rând, de succesul în realizarea
sarcinii sunt considerate a avea cogniţii mai complexe şi mai exacte în domeniul performanţei în sarcină.
Similar, persoanele motivate, în primul rând de realizarea succesului interpersonal sunt considerate a avea
cogniţii mai complexe şi mai exacte în domeniul relaţiilor interpersonale". Afirmaţia, necesită, credem, o
temeinică verifi-care. De altfel, Rice observă existenţa de date mai puţine privind relaţia complexitatea
cogniţiilor relative la sarcini şi motivaţia de realizare a acestora. În plus, nu trebuie ignorat faptul că şi
cogniţiile simplificate pot orienta/motiva ferm comportamentul individual (v. în capitolul următor, cogniţiile
şi valorile izolate sau disociate).
Componentele cognitivă şi valorică sunt văzute de Rice ca părţi ale unui sistem de auto-întărire. Excelenţa
cognitivă în interiorul unui anumit domeniu poate spori valoarea succesului în acel domeniu (poate printr-un
proces de raţionalizare, în care domeniile unde cineva este expert ajung să aibe valoare ridicată). Păstrarea
valorii ridicate a unui domeniu poate fi şi rezultatul altui mecanism defensiv: represia, ignorarea informaţiei
"ame-ninţătoare" pentru acel domeniu, cogniţia lui rămânând în acest caz simplificată, stereotipă. Invers
valoarea mai mare a succesului într-un domeniu dat poate conduce la dezvoltarea excelenţei judecăţilor în
acel domeniu. Relaţiile cauzale între cogniţii şi valori sunt bidirecţionale, direcţia dominantă putându-se,
probabil, schimba în timp. Produsul final este aspectul sincronic al elementelor cognitive şi motivaţionale.
La fel ca în cazul dimensiunilor prezente în studiile promovate de Universitatea din Michigan şi în cazul
măsurărilor cu scala LPC se pune problema independenţei celor două dimensiuni: "orientarea spre sarcină" şi
"orientarea spre relaţii sociale". Scala LPC (observă Rice, 1978) clasifică subiecţii prin includerea lor fie
într-o categorie fie în cealaltă. Totuşi, este posibil ca persoanele să considere la fel de important succesul în
ambele domenii. Persoanele care acordă valoare ridicată succesului în ambele domenii ar trebui să poată fi
diferenţiate de persoanele care acordă valoare ridicată unui singur domeniu ca şi de persoanele pentru care
succesul în ambele domenii contează foarte puţin. Masurarea separată a valorilor indivizilor - importanţa
ridicată, respectiv, scăzută a succesului în realiza-rea sarcinii şi importanţa ridicată, respectiv, scăzută a
succesului în relaţii interpersonale (într-un design matriceal 2x2) poate fi mai informativă asupra diferenţelor
interpersonale.

21
Modelul răspunsului social

Valori care orientează comportamentul

în context social / organizaţional
O deziluzie crescândă privind teoria şi cercetarea conducerii se manifestă la începutul anilor 1980. Distincţia
între conducere orientată spre sarcini şi conducere orientată spre persoane se dovedeşte inadecvată
explicării unor aspecte importante ale conducerii organizaţionale, cum sunt managementul schimbării,
oferirea unei viziuni strategice şi inspirarea subordonaţilor (Conger şi Kanungo, 1994). O întoarcere la o
clasificare mai rafinată a orientării valorice, apărută şi mai devreme, în literatură (Bass, 1962) ni se pare
potrivită, ca punct de pornire în dezvoltarea propriei clasificări, pe care o vom prezenta în continuare.
Orientarea spre sarcini, orientarea spre interacţiuni şi orientarea spre sine. Când indivizii
formează un grup, diferite lucruri din situaţia socială vor fi pentru ei recompense potenţiale. Sarcina grupului
poate fi centrul atenţiei unora dintre ei. Conform opiniei exprimate de Bass (1967) aceştia sunt oameni orientaţi
spre sarcini (task - oriented). Însăşi prezenţa grupului poate fi în centrul atenţiei altora: aceştia sunt oameni
orientaţi spre interacţiune (interaction - oriented). Propria persoană poate centra atenţia altora: ei sunt oamenii
orientaţi spre ei înşişi (self - oriented). În timp ce orientarea spre interacţiuni şi includere socială pare apropiată
concepţiilor mai vechi privind "trebuinţa de afiliere", orientarea spre sarcini şi orientarea spre propria persoană
sunt mai puţin complexe şi mai independente de conceptul, mai vechi şi el, de "nevoie de realizare". Diferit de
nevoia de realizare, măsurată prin Testul de Apercepţie Tematică (TAT), care include elemente asociate
interesului pentru putere şi recunoaştere, conceptul "orientare spre sarcini" propus de Bass este axat pe satisfacţia
intrinsecă asociată cu o muncă interesantă, pe îndeplinirea unei sarcini şi perseverenţa în realizarea ei completă.
Astfel definită şi măsurată cu "Inventarul de orientare" (Orienta-tion Inventory, Bass, 1962) orientarea spre
sarcini corelează pozitiv, cu atitudinea raţională în faţa problemelor (thoughtfulness) aşa cum este aceasta
măsurată de chestionarul de temperament Guilford - Zimmerman şi negativ, cu dogmatismul, măsurat de
scala Rokeach (1960).
Orientarea spre sine corelează pozitiv cu dogmatismul măsurat prin scala Rokeach, cu frica de eşec din
scala "Famous Sayings" elaborată de Bass şi cu lipsa de schimbare, măsurată prin scala de preferinţe personale,
alcătuită de Edwards (1954).
Orientarea spre interacţiune coreleză pozitiv cu nevoia de afili-ere, măsurată prin scala Edwards şi cu
dependenţa socială de grup, măsurată de scalele 16PF; corelează negativ cu nevoia de autonomie, măsurată prin
acelaşi 16PF şi, tot negativ, cu atitudinea raţională şi obiectivitatea, măsurată prin chestionarul de temperament
Guilford - Zimmerman.
În situaţii experimentale, stimulii sociali personal ameninţători sau conflictuali dau naştere la diferenţe de
răspuns în funcţie de orientarea subiecţilor. Când subiecţii au fost adunaţi în grupuri omogene, după
orientarea lor, iar conflictul intragrup a crescut prin plasarea unor devianţi, sau când grupul a fost supus unei
conduceri autoritare, o considerabilă varianţă a răspunsurilor a putut fi asociată cu orientarea particulară a
persoanelor. Membrii grupului orientaţi spre sarcină nu au fost personal perturbaţi de dezacorduri, în schimb,
membrii orientaţi spre interacţiuni şi cei orientaţi spre sine au fost destul de deranjaţi de aceleaşi certuri.
Când li s-a cerut să folosească stiluri participative de conducere, persoanele orientate spre sine au alunecat
repede spre o conducere directivă, în timp ce indivizii orientaţi spre sarcini au fost mai eficienţi ca lideri
permisivi (Bass, 1967, Anderson şi Fiedler, 1964).
În situaţii experimentale, în care subiecţii controlau comunicarea (Kanfer, Bass şi Guyet, 1963) subiecţii
orientaţi spre sine s-au arătat preocupaţi să audă cât mai multe despre cât de bune şi corecte sunt propriile lor
opinii; subiecţii orientaţi spre interacţiuni şi cei orientaţi spre sarcini i-au încurajat pe alţii să exprime cât mai
multe opinii şi idei.
În situaţii de training experimental pe probleme de consiliere, subiecţii orientaţi spre sine erau înclinaţi să
favorizeze consilierea pe tema aprecierii performanţei anterioare, în timp ce subiecţii orientaţi spre
interacţiuni şi cei orientaţi spre sarcini s-au arătat mai interesaţi de fixarea scopurilor viitoare. Subiecţii
orientaţi spre sine preferau să asculte cât de buni au fost, în timp ce subiecţii orientaţi spre interacţiuni şi cei
orientaţi spre sarcini preferau să se concentreze pe ceea ce ar putea să facă, în viitor, pentru a-şi menţine sau
îmbunătăţi performanţa.
În grupuri mici, ca şi în mari organizaţii, subiecţii orientaţi spre sarcini sunt mai toleranţi faţă de opinia
deviantă, faţă de ideile contradictorii şi faţă de supraveghere directivă, deşi ei înşişi reuşesc mai bine ca
supraveghetori permisivi, manifestând, în acelaşi timp, motivare şi perseverenţă până la încheierea sarcinilor
grupului. Subiecţii orientaţi spre sarcini sunt mai preocupaţi să ajute la atingerea scopurilor grupului.
Subiecţii orientaţi spre sine sunt mai preocupaţi de propriul lor succes în influenţarea altora, indiferent dacă

22
influenţa lor este sau nu benefică. Cu cât mai pronunţată este orientarea spre sarcină a subiecţilor, cu atât mai
probabil este ca ei să vadă deschiderea şi încrederea ca o cale spre succes în activităţile grupului.

Contextul cultural şi funcţiile individuale ale valorilor.

Orientarea spre sarcini, orientarea spre interacţiuni şi orientarea spre sine, aşa cum au fost definite de Bass nu
epuizează, totuşi, valenţele grupului social organizaţional. Valorile nu sunt doar predispoziţii intraindi-
viduale cu influenţă cauzală asupra comportamentului individual în situaţii sociale. Ca definiţii evaluative ale
situaţiilor, evenimentelor şi obiectelor, valorile se promovează social şi se învaţă în actul comunicării.
Grupul poate favoriza o categorie în raport cu alta. De accea, stabilirea categoriilor de orientare individuală
trebuie să ia în considerare atât contextul cultural care dezvoltă valorile, cât şi funcţiile individuale pe care
exprimarea acestor valori în comportament le serveşte. În grupuri mici ca şi în mari organizaţii în care
centrarea pe propriile nevoi nu este social dezirabilă, persoana orientată spre sine, dar care doreşte
recunoaşterea din partea celorlalţi nu îşi va exprima deschis convingerile. Ajustarea orientării indivi-duale la
valorile grupului poate constitui un mecanism mai conştient aşa cum este abordat de teoriile auto -
prezentării sau managementului impresi-ei Tedeski, et. al. (1971) sau inconştient, defensiv, cum este studiat
de psihologia freudiană. Aşadar, alături de "orientarea spre sine" cum este aceasta definită de Bass, luăm în
considerare orientarea spre sine raţiona-lizată sau exprimată social dezirabil. Persoana cu o orientare spre
sine raţionalizată va exprima, spre exemplu, preţuirea "competiţiei" iar nu învingerea cu orice preţ, preţuirea
"conducerii", nu a puterii, preţuirea "exigenţei" iar nu respingerea diferenţei, etc.
În sfârşit, o a cincea categorie valorică poate orienta comporta-mentul individual. Aşadar, grupul însuşi poate
fi centrul atenţiei unei persoane nu dintr-o nevoie de afiliere (ca în cazul orientării spre interac-ţiuni) dar din
nevoia de securitate. Neîncrederea în sine, în posibilităţile individuale, în general, însoţită de nevoia
comparării cu altul şi de teama diferenţei faţă de consensul majoritar definesc această orientare spre grup.

Cadrul ipotetic general:

consecvenţa câmpului fenomenologic individual
Tendinţa spre consecvenţă este, poate, cel mai general principiu al organizării câmpului psihologic. Teoria
freudiană arată cum individul tinde să asigure consecvenţa diferitelor aspecte ale funcţionării sale
psihologice, cum "logica" inconştientului reconciliază discrepanţele şi inconsecvenţele. Au existat multe alte
teoretizări ale consecvenţei, în domenii particulare: Heider (1946), Newcomb (1953), Cartwright şi Harary
(1956), Osgood şi Tannenbaum (1955), Festinger (1954), Rosenberg şi Abelson (1960). Aşa cum este
utilizată în aceste teorii, consecvenţa nu este un principiu al logicii, dar o înclinaţie care influenţează felul în
care gândurile şi trăirile noastre sunt organizate. Totuşi, organizarea sau integrarea sunt termeni utilizaţi
pentru a nota relaţia dintre aceste experienţe evaluative într-un aranjament ierarhic bazat pe generalizare. O
astfel de generalizare poate fi văzută de altcineva ca "nejustificată" sau poate fi criticată pentru că nu
corespunde, într-un fel sau altul, standardelor raţionale de obiectivitate (Brigham, 1971).
Variate diferenţe între o "bună" generalizare şi un "stereotip" au fost evidenţiate în procesul categorizării
sociale. Stereotipul este apreciat ca o suprageneralizare la care cineva ajunge pe o "bază inacceptabilă de
achiziţie", de exemplu, prin preluarea răspunsului modal al unui grup. Din punctul de vedere al organizării
câmpului psihologic individual este necesar să distingem între convingeri foarte diferenţiate, cu
disponibilitate ridicată de discriminare şi structurile simple, rigide care au fost numite stereotipii (Katz şi
Stotland, 1959). Convingerile diferenţiate şi discriminative sunt susceptibile de schimbare prin "percepte"
noi. În schimb, a fost de multă vreme demonstrat experimental (Kerr, 1943) că stereotipiile nu se dezvoltă, ci
rămân osificate. Când apreciază stereotip, individul nu utilizează informaţia disponibilă într-o situaţie, dar
defineşte situaţia prin opiniile sale preconcepute, distorsionându-i perceptiv caracteristicile. Mecanismele
percepţiei selective, proiecţiei, raţionalizării şi negării au fost adesea utilizate în descrierea aprecierii
stereotipe (Zawadzki, 1948, Katz şi Stotland, 1959, Katz, 1960, Brigham, 1971).
Este de presupus că tendinţa generală către consecvenţă în funcţionarea psihologică este limitată de gradul de
integrare a sistemelor cognitive şi valorice ale individului. Putem concepe unităţile molare (de exemplu,
atitudinile) mai mult sau mai puţin izolate sau dimpotrivă, puternic integrate într-un sistem. Putem, de
asemenea, concepe o unitate molară legată de mai mult decât de un singur sistem valoric. Cel mai ridicat
nivel de integrare a sistemelor valorice individuale este concepţia de sine a individului. El are o imagine a sa
ca având anumite valori.
Similar autorilor Katz şi Stotland (1959) vom utiliza termenul de izolare pentru a ne referi la orice fel de
separare a unei unităţi molare de alte unităţi sau sisteme. Vom folosi, însă, termenul de disociere (Katz şi
Stotland preferă termenul compartimentalizare) pentru a ne referi la un anumit fel de izolare, anume,
separarea unei unităţi molare datorată operării unor mecanisme defensive.
23
 Prima ipoteză, generală, a modelului nostru este că disponibilita-tea de răspuns a unui individ poate fi
interpretată nu doar ca predispoziţie, dar ca un fel personal de a atinge consecvenţa într-o situaţie particulară.
Definirea evaluativă a situaţiei de către o anumită persoană poate fi mai îngustă, în cadrul unei atitudini izolate
sau disociate defensiv, sau mai largă, implicând mai multe din sistemele sale valorice integrate. Fenomenul poate
fi privit atât ca o capacitate - disponibilitatea integrativă a structurilor sale cognitive - precum şi ca motivaţie, ca
nevoie de consecvenţă.

Consecvenţa ca selectivitate atitudinală

Într-o sinteză recentă asupra studierii atitudinilor în psihologia socială, Eagly (1992) a subliniat că una din
cele mai venerabile prezumpţii în teoria atitudinilor este aceea a selectivităţii atitudinale în prelucrarea
informaţiei (Allport, 1935, Asch, 1953). Cercetarea comportamentală a urmărit, în special, să demonstreze
prezumpţia particulară că atitudinile oamenilor afectează prelucrarea informaţiei, favorizând materialul
atitudinal congruent ("efectul congenialităţii").
În fiecare din cele trei forme în care efectele congenialităţii au fost studiate - expunerea selectivă sau atenţia,
aprecierea sau judecata selectivă şi memoria selectivă - variabilitatea rezultatelor a dus, mai întîi, la o scădere
a interesului iniţial în studierea acestor efecte, iar, apoi, la o concepţie mai nuanţată asupra selectivităţii
atitudinale.
Astfel, o concepţie "contingentă" a fost dezvoltată şi susţinută experimental, în domeniul expunerii selective
şi atenţiei. Cel puţin în anumite circumstanţe "determinanţii primari"1 ai atenţiei par să concure-ze
selectivitatea atitudinală (Sears, 1965, Ray, 1968, Brock, Albert şi Becker, 1970).
În ceea ce priveşte percepţia şi judecata selectivă, cercetarea experimentală (Manis, 1960,1961, Judd şi
Kulik, 1980, Judd, Kenny şi Krosnick, 1983, Rower, 1983) susţine, într-o anumită măsură teoria
selectivităţii, conform căreia oamenii asimilează informaţia asemănătoare, sau minimalizează neasemănarea
informaţiei relativ apropiată de propriile lor atitudini şi contrastează informaţia sau exagerează
neasemănarea informaţiei relativ depărtată de acestea. Înţelegerea teoretică a fenomenelor de asimilare şi
contrast a fost pusă în legătură cu procesul de categorizare. (Eiser şi Stroebe, 1972, Judd şi Harrarkiewicz,
1980, Tajfel, 1981, 1982).
În timp ce primele studii privind efectul selectivităţii atitudinale asupra memoriei susţin că informaţia
atitudinal congruentă se memorează mai bine decât informaţia atitudinal incongruentă, o tendinţă opusă a
fost curând demonstrată (Jones şi Aneshansel 1956). Preferinţele pentru informaţia atitudinal incongruentă
au fost ulterior confirmate (Johnson şi Judd, 1983) ca şi preferinţele pentru informaţia extremă (Judd şi
Kulik, 1980). Pentru explicarea complexităţii acestor rezultate, au început să fie luate în considerare anumite
caracteristici structurale ale cunoştinţelor subiecţilor în domeniile atitudinale (v. Eagly, 1992).
În concluzie, specificarea condiţiilor în care: (1) expunerea selectivă şi atenţia depind fie de atitudini, fie de
determinanţii primari ai atenţiei; (2) asimilarea şi contrastul se manifestă în percepţie şi judecată şi, în sfârşit,
(3) memoria favorizează informaţia congruentă, incongruentă sau extremă - este stadiul înţelegerii teoretice
în domeniu.
A doua ipoteză a modelului. Modelul nostru susţine că explicarea fiecăruia din cele trei aspecte -
expunerea selectivă şi atenţia, asimilarea / contrastul şi memoria selectivă - poate fi făcută prin disponibilitatea
integrativă a schemelor cognitive ale individului sau prin nevoia sa de consecvenţă. Faţete ale aceleiaşi monede,
ele rezultă din realizarea consecvenţei în cadrul unei unităţi molare izolate (spre exemplu, o atitudine) sau
disociate defensiv sau în cadrul unor largi sisteme de convingeri şi valori. Primele două modalităţi de obţinere a
consecvenţei se manifestă ca simplitate cognitivă şi rigiditate, iar cea de-a treia, ca variabilitate internă capabilă
să cuprindă, flexibil, comlexitatea situaţiilor stimul.

Descrierea modelului
Modelul răspunsului social porneşte de la înţelegerea unui tip de răspuns social, conformitatea, ca
motivaţie şi cogniţie, deopotrivă. Confor-mitatea a fost definită ca un comportament intenţionat, de îndeplinire a
expenţelor grupului, aşa cum sunt ele percepute în prezent, de către individ (Hollander şi Willis, 1967).
Asemănător celor doi autori distingem între conformitatea rezultată din habituarea cerinţelor sociale din trecut, a
cărei continuitate în prezent apare drept convenţionalitate şi o reacţie la o influenţă imediată. Cea dintâi este un
acord între răspunsul individului şi răspunsul mediu sau modal al grupului; următoarea este trecerea de la opinia
privată la opinia grupului sau, pur şi simplu, o schimbare a opiniei de la o încercare la alta. Psihologic, cele două
forme de conformitate pot fi explicate ca dorinţa, mai mare sau mai mică, de a accepta influenţa prezentă, deci
1
Proprietăţile stimulului cum sunt: intensitatea, calitatea, repetiţia, schimbarea, mişcarea, noutatea,
congruenţa cu conţinutul prezent al atenţiei sunt "determinanţi primari" ai atenţiei.
24
ca un aspect al dependenţei - independenţei situaţionale. Maxima dependenţă situaţională poate fi interpretată ca
un nivel scăzut de integrare cognitivă sau valorică a individului (sau ca un nivel scăzut de conceptualizare).
Maxima independenţă situaţională sau închidere faţă de indicii situaţionali poate fi interpretată, de asemenea, ca
un nivel scăzut de integrare a sistemelor cognitive şi valorice individuale, datorată, în acest caz, unui mecanism
de disociere2. Există o consecvenţă maximă în interiorul unuia sau altuia dintre aceste sisteme disociate, dar
limitele lor înguste conduc la inconsecvenţă comportamentală, când aprecierea comportamentului este
transsituaţională (are în vedere variate categorii de situaţii).
Relativ la dependenţa - independenţa situaţională distingem alte patru paternuri sociale posibile. Definirea a
trei dintre ele - conformitatea pură, anticonformitatea pură şi variabilitatea - este identică celei făcute de
Hollander şi Willis (1967). Al partulea patern - mobilitatea - este complet diferit.
Conformitatea pură consistă în mişcarea maximă şi completă în direcţia unei mai mari influenţe
sociale.
Anticonformitatea pură corespunde mişcării, maxime şi consec-vente, la fel ca în cazul conformităţii
pure, dar în direcţia unei mai mici congruenţe sociale. Crutchfield (1962) a conceput asemănător "personalita-tea
contra - conformistă".
Variabilitatea pură sau anticonformitatea faţă de sine însuşi (self - anticonformity) este
comportamentul unui subiect care îşi schimbă mereu părerea , cu fiecare încercare, de la judecăţile iniţiale la cele
care urmează. Poate fi considerată un fel de independenţă pervertită, de vreme ce schimbarea continuă împiedică
luarea în considerare a expectanţelor normative. După cum au observat Hollander şi Willis (1967) variabilitatea
sau anticonformitatea faţă de sine a fost asociată de Aronson şi Carlsmith (1962) cu stima de sine negativă sau,
cel puţin, foarte scăzută.
Mobilitatea diferă de conceptul de "independenţă pură" văzut de Hollander şi Willis ca totala lipsă de
schimbare de la răspunsul dinaintea expunerii la cel de după expunerea la influenţa socială, care, în modelul
nostru, corespunde "maximei independenţe situaţionale". Expectanţele normative (la fel ca alte indicaţii
situaţionale) sunt percepute de către individ, dar el se poate baza pe ele sau nu, după cum acestea corespund sau
nu standardelor rezultate din convingerile şi valorile personale. Cu cât mai integrate sunt convingerile şi valorile
personale cu atât mai mare este variabilitatea internă care poate cuprinde complexitatea situaţională.
Comportamentul individului apare ca normativ congruent într-o situaţie şi normativ independent în alta. Dar
comportamentul său apare consecvent dacă este apreciat dintr-o perspectivă transsituaţională mai largă.
Modelul răspunsului social subliniază următoarele aspecte: (1) anticonformitatea este o varietate de
dependenţă ca şi conformitatea; (2) mobilitatea sau flexibilitatea, ca independenţă conştientă sau asumată,
diferă atât de anticonformitate cât şi de variabilitatea excesivă; Variatele forme de conformitate structurează
un spaţiu al paternurilor posibile de răspunsuri sociale plasat între habitudinea pură (dependenţa de trecut) şi
reacţia pură (dependenţa de prezent) (v. Figura 5.6)
În termeni cognitivi aceste paternuri de răspuns social, cu excepţia "mobilităţii", sunt variate forme de
integrare sau conceptualizare imper-fectă. În timp ce complexitatea cognitivă, datorată celei mai ridicate
integrări a convingerilor şi valorilor din domeniul social, reprezintă paternul "mobilitate", stereotiparea şi
alte forme de categorizare "nejustificată" datorate unor convingeri şi valori disociate caracterizează paternul
"independenţă situaţionala pură" (care a internalizat anterior răspunsul modal al grupului). "Conformitatea
pură" şi "anticonformitatea pură" sunt caracterizate printr-o acceptare - ignorare (doar parţial) conştientă a
indicilor situaţionali contradictorii, ca rezultat al presiunilor sociale. "Variabilitatea " / "anticonformitatea
faţă de sine" se caracterizează prin deţinerea conştientă a unor cogniţii conflictuale însoţită de trăirea
anxietăţii. "Reacţia imediată pură" corespunde unor convingeri şi valori izolate datorate sărăciei
dimensiunilor conceptuale integrative.

2
Nivelul scăzut de integrare cognitivă sau valorică, ori, altfel spus, conceptualizarea imperfectă poate
avea aceleaşi consecinţe asupra percepţiei indicilor situaţiei, ca mecanismele de disociere, şi anume, "repre-sia
primară" şi "neatenţia" (Chirică, 1993).

25
 R.i. Reacţia imediată

Conformitate

Cf A Anticonformitate

V
Variabilitate
F
Flexibilitate

Cv Convenţionalism
Figura 5.6 - Modelul răspunsului social

În termeni motivaţionali, "reacţia imediată pură" însoţeşte trebuinţele primare, situate la nivelul de bază al
piramidei lui Maslow, "variabilitatea" se leagă de trebuinţele de securitate; "conformitatea pură" exprimă
trebuinţele de afiliere; "anticonformitatea pură" şi "independenţa situaţională pură" (internalizarea anterioară
a răspunsului modal) sunt susţinute de trebuinţe de recunoaştere şi stimă de sine iar "mobilitatea" este,
probabil, însoţită de trebuinţe de autorealizare (term. engl. self - actualization).

Modelul conducerii transformaţionale, charismatice

Conform modelului conducerii transformaţionale sau charsimatice, liderul eficient este acela care poate
induce schimbări majore în atitudinile şi convingerile subordonaţilor şi adeziune la scopurile şi misiunea
organizaţiei. Modelul prescrie efecte motivaţionale excepţionale asupra subordonaţilor, obţinute prin alte
mecanisme decât cele prescrise de modelul tranzacţional. Liderii tranzacţionali îşi motivează angajaţii
bazându-se pe interesele lor personale. Procesul conducerii este văzut ca o tranzacţie: "Am în vedere
interesele voastre - le comunică liderul - dacă şi voi ţineţi seama de ale mele, ale companiei". Pe această cale
sunt realizate sarcinile organizaţionale legate de obiective curente.
Liderii tranzacţionali conduc prin întărirea contingentă pozitivă sau negativă. Conducerea prin întărire
contingentă pozitivă este concepută ca un schimb activ între lideri şi subordonaţi, prin care aceştia din urmă
sunt recompensaţi şi recunoscuţi pentru realizarea obiectivelor asupra cărora au convenit cu liderul.
Recompensele pot include recunoaşterea liderului pentru munca depusă, plăţi suplimentare etc. Liderii pot
tranzacţiona cu subalternii şi prin centrarea asupra greşelilor, amânând decizia ori evitând să intervină, până
când se întâmplă ceva rău. Managementul prin excepţie este numele dat acestor tranzacţii, care pot avea o
formă mai activă sau mai pasivă. Distincţia între forma activă şi forma pasivă a managementului prin
excepţie se bazează, în primul rând, pe momentul intervenţiei liderului. În forma activă liderul urmăreşte
continuu performanţa subordonaţilor, pentru a anticipa erorile, înainte ca acestea să creeze probleme mai
serioase şi a introduce, la nevoie, acţiuni corective. Liderul caută, aşadar, activ, orice deviaţie faţă de
expectanţe. El clarifică, dinainte, subordonaţilor aceste expectanţe şi le comunică standar-dele după care vor
fi apreciate rezultatele şi vor fi stabilite abaterile.
În forma pasivă a managementului prin excepţie liderul intervine cu critici şi reproşuri numai după ce au
apărut greşelile, fără să fi comunicat, anticipat, subordonaţilor, standardele şi expectanţele. Liderul aşteaptă
ca sarcina să fie îndeplinită, apoi stabileşte dacă sunt probleme şi le aduce la cunoştinţa subordonaţilor. Doar
în acest moment liderul stabileşte standardele, în funcţie de care apreciază prestaţia subordonaţilor (Howell şi
Avolio, 1993, Hater şi Bass, 1988).

26
Conducerea tranzacţională, bazată pe întărire contingentă pozitivă determină subordonaţii să atingă nivelul
negociat de performanţă. În această privinţă liderul şi subordonatul ajung la o înţelegere asupra a ceea ce va
primi subordonatul pentru atingerea nivelului de performanţă negociat. Câtă vreme liderul şi subordonatul
găsesc schimbul mutual satisfăcător, relaţia organizaţională continuă şi nivelul de performanţă expectat va fi
atins. Numeroase cercetări desfăşurate în anii '70 şi '80 au evidenţiat efecte pozitive ale întăririi contingente
asupra satisfacţiei şi performanţei. Recent, au fost relatate şi situaţii în care întărirea contingentă pozitivă a
avut un impact negativ asupra performanţei (Howell şi Avolio, 1993, Yamarino şi Bass, 1990). Întărirea
contingentă negativă serveşte la clarificarea rolurilor subordonaţilor şi reprezintă, astfel, un important aspect
al conducerii.
Schimbările organizaţionale majore, strategice, nu pot fi, însă, realizate prin acest gen de tranzacţii. Ele
necesită schimbări de concepţie şi atitudini ale angajaţilor care să-i conducă la o implicare profundă în
realizarea misiunii organizaţiei. Conducerea transformaţională este mai mult decât o tranzacţie corectivă sau
constructivă. Prin consideraţie individualizată, stimulare intelectuală şi charismă (cele trei componente ale
conducerii transformaţionale, identificate de Bass, 1985) liderul este capabil să transforme motivaţia
subordonaţilor şi să conducă la performanţe peste expectanţele iniţiale. Se presupune că acest lucru se obţine
prin trei mecanisme. Mai întâi liderii transformaţionali sporesc importanţa percepută şi valoarea rezultatelor
ce trebuie obţinute de subordonaţi. În al doilea rând, liderii motivează subordonaţii să transceandă interesele
imediate şi să se implice profund în misiunea organizaţiei. În sfârşit, liderul schimbă şi extinde trebuinţele
subordonaţilor (Koh, Steers şi Terborg, 1995).
Cercetările (Bass, 1985, Panchant, 1991, Conger şi Kanungo, 1987, 1994; Koh, Steers şi Terborg, 1995)
încep să se centreze pe aspecte ale conducerii şi respectiv, pe atribute ale liderului puţin sau deloc investigate
de psihologii şi cercetătorii managementului înainte de 1980. Liderii charismatici (transformaţionali) preferă
scopurile de lungă durată; ei au abilitatea de a crea o viziune, o imagine de ansamblu a stării ideale pe care
organizaţia trebuie să o atingă în viitor. Ea poate fi foarte diferită de caracteristicile organizaţionale şi de
cursul acţiunilor curente. De aceea, liderul trebuie să aibe, de asemenea, abilitatea de a o comunica
subalternilor; abilitatea de a schimba şi alinia variate subsisteme pentru a le acomoda viziunii sale;
aptitudinea de a insufla subalternilor dorinţa şi de a le dezvolta responsabilitatea dezvoltării personale şi a
celorlalţi cu care lucrează. "Prin adăugarea acestor dimensiuni, factorilor tranzacţionali ai conducerii
(recompenselor contingente şi managementului prin excepţie, care vizează trebuinţele subordonaţilor direct
legate de scopurile performanţelor contractate cu liderul) puterea explicativă a caracteristicilor măsurate ale
conducerii a crescut" (Wilpert, 1995). Impactul conducerii transformaţionale asupra actelor constructive şi
cooperative ale subordo-naţilor, necompensate prin sistemul contractual de recompense, asupra identificării
individului cu organiuzaţia şi implicării lui în problemele acesteia, asupra satisfacţiei şi performanţei
subordonaţilor (Koh, Steers şi Terborg, 1995) poate fi generalizat ca sporirea autonomiei subordonaţilor.

Bibliografie

Adorno, T.W., Frenkel-Brunswick, E., Levinson, D.J., Sanford, R.N. (1950). The authoritarion personality. New York: Harper and
Row.
Allport , G.W. (1935). "Attitudes". In: C. Murchison (Ed.) Handbook of social psychology. (vol 2.). Worcester, Mass.: Clark
University Press.
Andersen, L. R., Fiedler, F. E. (1964). "The effect of participatory and supervisory leadership on group creativity". Journal of
Applied Psychology, 48, 227-236.
Aronson, E., Carlsmith J.M. (1962). "Performance expectancy as a determinant of actual performance", Journal of Abnormal and
Social Psychology, 65, 178-182.
Asch, S. E. (1952). Social psychology. Englewood Cliffs, NJ: Prentice - Hall.
Bass, B.M. (1962). Orientation Inventary, Palo Alto: Consulting Psychology, Press.
Bass, B.M. (1967). "Social behavior and orientation invertory: a review". Psychological Bulletin, 68, 4, 260-292.
Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations, New York: Free Press.
Brigham, J. C. (1971). "Ethnic Stereotypes, "Psychological Bulletin, 76, 1, 15-38.
Brock , T.C., Albert, S. M., Backer, L. A. (1970). "Familiarity, utility, and supportiveness as determinants of information
receptivity". Journal of Personality and Social Psychology, 14, 292-301.
Brown, R. (1984). "Social identity and social change: Recent develop-ements in intergroup relations research". British Journal of
Social Psychology, 23, 289-290.
Burger, J.M. (1986). Personality, Theory and research, Woodsworth.
Cartwright, D., Harary, F. (1956). "Structural balance: a generalization of Heider's theory". Psychological Review, 63, 277-293.
Chirica, S. (1993). "Repression, dissociation and sensitivity to inconsistency", Studia Universitatis Babes-Bolyai, Psych-paed.,
XXXVIII, 1-2 , 79-86.

27
Conger J.A., Kanungo R. n. (1994). "Charismatic leadership in organiza-tions: perceived behavioral attributes and their
measurement". Journal of Organizational Behavior, 15, 5, 439-452.
Conger, J. A., Kanungo, R. N. (1987) "Towards a behavioral theory of charismatic leadership in organizational setting", Academy of
Mangement Review, 12, 637-647.
Crutchfield, R.S. (1962). "Conformity and creative thinking". In: H.E. Gruber, G. Terrell, M. Wertheimer (Eds.). Contemporary
approaches to creative thinking, New York: Atherton.
Eagly, A.H. (1992). "Uneven progress: social psychology and the study of attitudes", Journal of Personality and Social Psychology,
63, 5, 693-710.
Edwards, A. L. (1954). The Personal Preference Schedule. New York: Psychological Corporation.
Eiser, J.R., Stroebe, W. (1972). Cotegorization and Social judgement. San Diego, CA: AcademicPress.
Evans, M. (1970). "The effects of supervisor behavior on the path-goal relationship", Organizational Behavior and Human
Performance, 5, 277-298.
Feldman D.C., Arnold, M.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGrau-Hill.
Ferguson, C.K., Kelley, H.H. (1964). "Signifiant factors in over-evaluation of own group's product". Journal of Abnormal and Social
Psychology, 69, 223-228.
Festinger , L. (1954). "A theory of social comparison process". Human Relations, 8, 117-140.
Fiedler, F.E. (1964). "A contingency model of leadership effectiveness". In: L. Berkowitz (Ed. ). Advances in experimental social
psychology. New York: Academic Press.
Fiedler, F.E. (1967). A theory of leadership effectiveness, New York: McGraw-Hill.
Fiedler, F.E. (1971). "Validation and extention of the contingecy model of leadership effectiveness: A review of empirical findings".
Psychological Bulletin, 76, 128-148.
Fishbein, M., Landy, E., Hatch, G. (1969). "Some determinants of an individual's esteem for his least prefered coworker", Human
Relations, 22, 173-188.
Foa, K.G., Mitchell, T.R., Fiedler, F.E. (1971). "Differentiation matching", Behavioral Science , 1971, 16, 130-142.
Fromm, E. (1941/1956). Escape from freedom, New York: Avon.
Hambrick, D.C., Finkelstein, S. (1987). "Managerial discretion: A bridge between polar views of organizational outcomes". In: B.M.
Staw, L.L. Commings (Eds). Research in organizational behavior (vol. 9) Greenwich, CT: JAI Press.
Handy, C. (1993). Understanding organizations, Penguin Books.
Hasher, L., Zacks, R. T. (1979). "Automatic and effortful processes in me-mory". Journal of Experimental Psychology: General,
108, 356-388.
Hater, J.J., Bass, B.M. (1988). "Supervisors 'evaluations and subordinates' perceptions of transformational and transactional
leadership". Journal of Applied Psychology, 73, 695-702.
Heider, F. (1946). "Atitudes and cognitive organization". Journal of Psy-chology, 21, 107-112.
Hill, W.A. (1969). "The LPC leaders: A cognitive twist". 29th Annual Meeting. Academy of Management Procedings, August, 1969,
125-130.
Hollander, E.P. (1978). Leadership dynamics, New York: The free Press.
Hollander, E.P., Willis , R.H. (1967). "Some current issucs in the psychology of conformity and nonconformity", Psychological
Bulletin, 68, 1, 62-76.
House, R. (1970). "A Path-goal theory of leadership", Administrative Science Quarterly, 16, 321-338.
Howell, J.M., Avolio, B.J. (1993). "Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for
innovation: key predictors of Consolidated-Business-Unit- Performance", Journal of Applied Psychology, 78, 6, 891-902.
Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink, Boston, Mass.: Houghton Mifflin.
Johnson, J.T., Judd, C.M. (1983). "Over looking the incongruent: categorization biases in the indentification of political statements".
Journal of Personality and Social Psychology, 45 , 978-996.
Jones, E.E. Aneshansel, J. (1956). "The learning and utilisation of contravaluant material", Journal of Abnormal and Social
Psychology , 53, 53-27.
Judd, C.M., Harackiewicz, J.M. (1980). "Contrast effects in attitude judgement: An examination of the accentuation hypothesis".
Journal of Personality and Social Psychology , 38, 390-398.
Judd, C.M., Kulik, J.A. (1980). "Schematic effects of social attitudes on information processing and recall": Journal of Personality
and Social Psychology , 38, 569-578.
Judd. C.M., Kenny, D.A., Krosnick, J.A. (1983). "Judging the positions of political candidates: Models of assimilation and contrast",
Journal of Personality and Social Psychology 44, 952-963.
Kanfer , F. H. Bass, B. M., Guyett, I. (1963). "Dyadic speech patterns, orientation and social reinforcement". Journal of Consulting
Psychology, 27, 199-205.
Katz D., Kahn, R. (1978). The social psychology of organizations, New York,Wiley.
Katz, (1960). "The functional approach to the study of attitudes". Public Opinion Quarterly, 24, 163-204.
Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitude structure and change". In: S. Koch (Ed.). Psychology:
A study of science. Vol III. New York: McGraw- Hill.
Kelley, H.H. (1973). "The process of causal attribution". American Psychologist, 28, 107-127.

28
Kerr, M. (1943). "An experimental investigation of national stereotypes". Sociological Review, 35, 37-43.
Koh, W.L., Steers, R. M., Terborg, J. R. (1995). "The effects of transfor-mational leadership on teacher attitudes and student
Performance in Singapore". Journal of Organizational behavior, 16, 4, 319-334.
Lewin, K., Lippitt, R., White, R.K. (1939). "Patterns of aggresive behavior in experimentally created social climates". Journal of
Social Psychology, 10, 271-299.
Lord, R.G. (1985). "An information processing approach to social perceptions, leadership and behavioral measurement in organi-
zations". In: B. M. Staw, L. L. Cummings (Eds). Research in organizational behavior, (vol. 7), Greenwich, CT: JAI Press.
Lord, R.G., DeVader, D., Alliger, G. (1986). "A metaanalysis of the relation between personality traits and leadership perceptions:
An application of validity generalization procedures". Journal of Applied Psychology, 71, 402-410.
Lord, R.G., Maher, K.J. (1990). "Perceptions of leadership and their implications in organizations". In: J. S. Carroll (Ed.) Applied
Social psychology and organizational settings, Hillsdale, NJ, Lawrence Erlbaum Associates.
Manis, M. (1960). "The interpretation of opinion statements as a function of recipient attitude". Journal of Abnormal and Social
Psychology, 60, 340-344.
Manis, M. (1961). "The interpretation of opinion statements as a function of message ambiguity and recipient attitude". Journal of
Abnormal and Social Psychology, 63, 76-81.
Maslow, A.H. (1954). Motivation and personality. New York: Harper.
Miclea, M. (1994). Psihologie cognitivă, Cluj-Napoca, Casa de editură, Gloria.
Mitchell, T.R. "Leader comlexity and leadership style". Journal of Perso-nality and Social Psychology 1970, 10, 166-174.
Newcomb, T.M. (1953). "An approach to the study of communicative acts", Psychological Review, 60, 393-404.
Odiorne, G.S. (1981). "Management by objectives". In: S.R. Michael, F. Luthans, G.S. Odiorne, W.W. Burke, S. Hayden,
Technniques of organizational change. McGraw-Hill.
Osgood, C.E., Tannenbaum, P.H. (1955). "The principle of congruity in the prediction of attitude change", Psychological Review, 62,
42-55.
Panchant, T.C. (1991). "Transferential leadership. Towards a more com-plex understanding of charisma in organizations"
Organization Studies, 12, 4, 507-28.
Perju-Liiceanu, A. (1992) "Social stereotypes: Gypsy people between prejudice and stereotype", Revue Roumaine de Psychologie,
36, 1, 3-9.
Pfeffer, J. (1977). "The ambiguity of leadership". Academy of Manage-ment Review, 2, 104-112.
Phillips, J.S., Lord, R.G. (1981). "Causal attributions and perceptions of leadership". Organizational Behavior and Human
Performance, 28, 143-163.
Ray, M.L. (1968). "Biases in selection of messages designed to induce resistance to persuasion". Journal of Personality and Social
Psychology, 13, 38-45.
Rice, R.W., Seaman, F.J., Garvin, D.J. (1978). "An empirical examination of the esteem for least prefered coworker (LPC)
construct", Journal of Psychology, 98, 195-205.
Rokeach, M. (1960). The opened and closed mind. New York: Basic Books.
Rokeach, M., Fruchter, B. (1956). "A factorial study of dogmatism and related concepts", The Journal of Abnormal and Social
Psychology, 53, 3, 356-360.
Rosch, E. (1978). "Principles of categorization". In: E. Rosch, B.B. Lloyd (Eds.). Cognition and categorization, Hillsdale, NJ:
Lawrence Erlbaum Associates.
Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive balancing". In: C. I. Hoveland, M. J. Rosenberg (Eds.). Attitude
organization and change: An analysis of consistency among attitude components. New Haven, Cann: Yale University
Press.
Rower, D. (1983). "Effects of own attitude on polarization of judgment", Journal of Personality and Social Psychology, 44, 273-284.
Schriesheim, C., Kerr, S. (1974). "Psychometric properties of the Ohio State Leadership Scales". Psychological Bulletin, 81, 11, 736-
765.
Schriesheim, J.F. (1980). "The social context of leader subordinate relations: An investigation of the effects of group cohesiveness".
Journal of Applied Psychology, 65, 183-194.
Sears, D.O. (1965). "Biased indoctrination and selectivity of exposure to new information". Sociometry , 28, 263-376.
Shiffrin, R.M., Schneider, W. (1977). "Controlled and automatic human information processing: Perceptual learning, automatic
attending, and a general theory". Psychological Review, 84, 127-190.
Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behavior (Fourth edition), Harper Collins.
Stogdill, R.M. (1948). "Personal factors associated with leadership", Journal of Psychology, 25, 35-71.
Stogdill, R.M. (1974). Handbook of leadership: A survey of theory and research. New York: Free Press.
Tajfel, H. (1981). Human groups and social categories: Studies in social psychology, Cambrige: Cambrige University Press.
Tajfel, H. (1982). "Social psychology of intergroup relations". Annual Review of Psyhology , 33 , 1-39.
Tajfel, H. (Ed.) (1978). Differentiation between social groups: Studies in the social psychology of intergroup relations. London:
Academic Press.
Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma, T.V. (1971). "Cognitive disso-nance: Private ratiotination or public spectacle?", American
Psychologist, 26, 285-695.

29
Tudor, S. (1994) "Caracteristici ale activităţii de conducere în proiectare", Revista de psihologie, 40, 1, 5-11.
Weissenberg, J., Kavanagh, M.J., (1972), "The independence of initiating structure and consideration: A review of the evidence".
Personnel Psychology, 25, 119-130.
Wilpert, B. (1995). "Organizational behavior", Annual Review of Psy-chology, 46, 59-90.
Yammarino, F.J. Bass, B.M. (1990). "Long-term forecasting of transfor-mational leadership and its effects among naval officers.
Some preliminary findings". In: K.E. Clark, M.B. Clark (Eds.). Mea-sures of leadership. West Orange, NY: Leadership
Library of America.
Yukl, G.A. (1971). "Toward a behavioral theory of leadership". Organiza-tional behavior and Human Performance, 6, 414-440.
Zawadzki, B. (1948). "Limitations in the scapegoat theory of prejudice." Journal of Abnormal and Social Psychology, 1948, 43, 127-
141

30
 DECIZIA MANAGERIALĂ

Tipuri de decizie

Procesul luării deciziei depinde, în mare măsură, de obiectul ei. În funcţie de obiectul deciziei distingem
decizii personale şi decizii organiza-ţionale, decizii programate şi decizii neprogramate.
Distincţia între caracterul personal versus organizaţional al deciziei nu porneşte de la cine este decidentul,
pentru că şi în organizaţii doar oamenii au această capacitate. Problemele în legătură cu care se iau decizii
pot fi proiecte şi acţiuni personale, să privească viitorul personal, ori să aibe ca obiect probleme, politici sau
proceduri ale organizaţiei din care persoanele care decid fac parte.
Distincţia între caracterul programat versus neprogramat al deciziei a fost propusă de Simon (1960). O
decizie programată reprezintă un răspuns standardizat la o problemă simplă sau de rutină. Problema este
bine definită, natura ei este clară, înţeleasă de decident şi la fel este aria soluţiilor posibile.
Deciziile personale programate implică dezvoltarea habitudinilor, a deprinderilor. De exemplu, cei
mai mulţi dintre noi am ajuns la o soluţie standard a problemei "cum să ajungem la locul de muncă": pe jos, dacă
vremea este frumoasă, cu autobusul dacă vremea este rea. Acest program simplu ne scuteşte să investim, zilnic,
timp şi atenţie, pentru alegerea între "toate" alternativele posibile - autobus, autoturismul propriu, taxi, bicicletă,
mers pe jos, şi, posibil, altele - prin cântărirea avantajelor şi dezavantajelor fiecărei alternative.
Deciziile organizaţionale programate implică elaborarea unor reguli, reglementări, proceduri standard
de operare, precum şi structura organizaţională. Organizaţiile pot, spre exemplu, avea reguli şi proceduri
standardizate privind acordarea plăţilor suplimentare, aprovizionarea cu materiale, etc. Rolul procedurilor
standardizate este de a simplifica şi grăbi procesul luării deciziei. De asemenea, ele reduc incertitudinea şi
eliberează timpul şi atenţia necesare rezolvării unor probleme critice. Situaţiile de decizie programată
îmbunătăţesc coordonarea şi controlul organizaţiilor.
Deciziile neprogramate apar ca răspuns la problemele vag defi-nite sau noi. Niciuna din alternativele
de răspuns nu este cu claritate cea corectă. Decidentul trebuie să cântărească, cu grijă, alternativele şi conse-
cinţele lor. Deciziile luate anterior îi vor fi puţin folositoare.
Deciziile personale neprogramate apar în legătură cu probleme nerepetitive, importante, cum sunt
alegerea soţului/soţiei sau alegerea unei cariere. Deşi personale, ele pot avea consecinţe asupra
comportamentului organizaţional, individual, mai ales. O persoană poate să-şi părăsească locul de muncă, pentru
a se angaja într-o organizaţie, care îi permite un progres mai rapid în cariera sa. Efecte asemănătoare poate avea
decizia privind căsătoria.
Deciziile organizaţionale neprogramate au, adesea, ca obiect problemele de orientare strategică, pe
termen lung. Un organism de decizie universitar poate fi pus în situaţia de a alege între creşterea numărului de
studenţi ai universităţii, cu consecinţe privind creşterea cheltuielilor legate de expansiunea numărului de norme
didactice ori, suplimentarea fondurilor pentru dezvoltarea resurselor necesare cercetării, pentru a facilita contrac-
tele de cercetare ale profesorilor. Deciziile privind lansarea unui nou produs, investiţii majore de capital,
restructurarea organizaţiei sunt alte exemple de decizii neprogramate. Majoritatea abordărilor teoretice şi
cercetărilor experimentale ale procesului decizional privesc decizia neprog-ramată. Pe cele mai importante le
vom prezenta în acest capitol.

Teoria clasică a raţionalităţii

Modelul “omului economic”

Primele încercări de înţelegere a procesului deciziei au la bază două presupuneri: (1)  oamenii sunt raţionali
din punct de vedere economic şi (2) oamenii încearcă să-şi maximizeze rezultatele într-un proces ordonat şi
secvenţial. Raţionalitatea economică este, aşadar, maximizarea avantajelor măsurate, spre exemplu, banii sau
bunurile produse. Oamenii vor selecta, din mai multe alternative, cursul de acţiune cel mai avantajos sau cel
mai bine plătit. Ei fac această alegere printr-un proces planificat, ordonat şi logic. Acest proces, ilustrat în
figura 6.1 cuprinde:
 Monitorizarea continuă a mediului decizional;
 Identificarea problemelor;
 Diagnoza problemei şi descoperirea caracteristicilor ei de bază;

31
  Dezvoltarea soluţiilor alternative ale problemei;
 Luarea în considerare a probabilităţii de succes şi a consecin-ţelor fiecărei alternative;
 Compararea acestora cu obiectivele deciziei şi alegerea celei mai bune alternative;
 Implementarea alternativei alese.
Teoria raţionalităţii, a "omului economic" este normativă; ea prescrie cum trebuie să acţioneze oamenii, nu
cum acţionează ei, de fapt. Presupunerea că actorul economic este raţional permite predicţii privind
comportamentul, fără a fi nevoie de observarea persoanelor. A doua presupunere priveşte competiţia perfectă
în care numai cel raţional supravieţuieşte. Cu toate că există o arie a comportamentului uman care
corespunde celor două prezumţii, teoria raţională nu include problemele dinamicii şi conflictului, factori care
afectează comportamentul economic. O metaforă aparţinând lui Herbert Simon, laureat al premiului Nobel
explică cel mai bine reducţia operată de abordarea raţională.

4
Informare asupra
consecinţelor

Identificarea 1 Evaluarea
alternativelor 2 globală
:
n
3 A A
Diagnoza 1
problemei 2
B :
B 5
n Alegerea
C C celei mai bune
1 alternative
2
2
Identificarea :
problemei n 6
Implementarea
alternativei
1 Definirea alternativelor alese
Monitorizarea
mediului
decizional

Figura 6. 1 - Modelul deciziei raţionale

"Să presupunem - spune Simon (1959) - că turnăm un lichid vâscos într-un vas cu o formă foarte neregulată.
Ce ar trebui să ştim pentru a face o teorie a formei pe care lichidul o va lua în vas? Cât ar trebui să ştim
despre proprietăţile lichidului pentru a-i prevedea comportamentul în aceste circumstanţe? Dacă vasul
rămâne nemişcat şi dacă dorim să prevedem numai comportamentul în echilibru, ar trebui să ştim puţin, sau,
de fapt, nimic despre lichid. Singura prezumţie esenţială ar fi că lichidul, sub forţa gravităţii, îşi va minimiza
înălţimea centrului său de gravitate. Cu această presupunere -- care s-ar aplica la orice alt lichid -- şi o
completă cunoaştere a mediului -- în acest caz forma vasului -- echilibrul este complet determinat. Exact la
fel, comportamentul în echilibru, al organismului perfect adaptat depinde numai de mediul său; el este
complet independent de proprietăţile interne ale organismului. Dacă vasul în care turnăm lichidul este
scuturat rapid sau dacă dorim să cunoaştem comportamentul înainte ca echilibrul să fie atins, predicţia va
cere mai multă informaţie. Ea ar cere, în special, mai multă informaţie despre proprietăţile lichidului:
vâscozitatea acestuia, rapiditatea cu care el «s-a adaptat» la vasul care îl conţine şi cu care s-a mişcat spre
«scopul» scăderii centrului său de greutate. La fel, pentru a prevedea coportamentul pe termen scurt al unui
organism adaptativ sau comportamentul acestuia într-un mediu rapid schimbător, nu este suficient să îi
cunoaştem scopurile. Trebuie să ştim, de asemenea, multe lucruri despre structura lui internă şi, în particular,
despre mecanismele sale de adaptare.
Dacă, ducând metafora mai departe, noi forţe, adăugate forţei gravitaţionale au acţionat asupra lichidului, ar
trebui să ştim mai mult despre aceasta, chiar pentru a prevedea comportamentul în echilibru. Acum tendinţa
lichidului de a-şi coborî centrul de gravitate poate fi contrată de o forţă de minimizare a potenţialului electric
sau magnetic, potenţial care operează într-o direcţie laterală. Ar trebui să ştim relativa sa susceptibilitate faţă
de forţa gravitaţională şi electrică sau magnetică, pentru a-i determina poziţia de echilibru. Similar, într-un
organism, având o multiplicitate de scopuri, sau afectat de un anumit conflict intern al scopurilor, comporta-
mentul ar putea fi prevăzut numai pornind de la informaţia privind forţa relativă a diferitelor scopuri şi căile
prin care procesele adaptative au răspuns la ele" (Simon, 1959).

32
Complexitatea şi instabilitatea mediului devine carcateristica centrală a deciziilor "omului economic".
Lărgirea definiţiei raţionalităţii pentru a cuprinde conflictul scopurilor şi incertitudinea face greu de ignorat
distincţia între mediul obiectiv în care actorul economic trăieşte cu adevărat şi mediul subiectiv pe care
acesta îl percepe şi la care răspunde. Când facem această distincţie nu mai putem prevedea comportamentul -
chiar dacă este raţional - pornind de la caracteristicile mediului obiectiv; trebuie să ştim ceva despre
procesele sale perceptuale şi cognitive (Simon, op. cit.).

Experimentul alegerii binare

Cele mai multe cercetări experimentale în domeniul deciziei au folosit alegerea între două alternative.
Psihologii cunosc această situaţie ca experimentul întăririi parţiale. Subiectului i se cere, în fiecare serie de
încercări, să aleagă unul sau celălalt din cele două simboluri - să spunem plus sau minus. După ce a ales i se
spune dacă alegerea sa a fost "corectă" sau "greşită" şi poate, de asemenea, primi o recompensă sau o întărire
pentru alegerea "corectă". Experimentatorul poate aranja programul alternativelor corecte în feluri foarte
variate. Poate fi stabilită o anumită ordine sau apariţia alternativei corecte poate fi întâmplătoare. Nu este
esenţial ca, în fiecare pereche, una din alternative să fie, cu necesitate, corectă; experimentatorul poate stabili
ca ambele alternative să fie corecte sau niciuna să nu fie. În cazul din urmă subiectul poate să fie informat
sau nu, asupra faptului că alternativa pe care nu a ales-o ar fi fost corectă sau ar fi fost greşită.
Cum acţionează subiectul care maximizează utilitatea într-un experiment de alegere binară? Să presupunem
că experimentatorul a recompensat (a dat "plus") în o treime din încercări, luate la întâmplare şi "minus" în
restul de două treimi. Subiectul care a observat că "minus" a fost recompensat de două ori mai frecvent decât
"plus" va alege întotdeauna, raţional, "minus". El va găsi răspunsul corect în două treimi din timpul
alegerilor; aşadar, mai frecvent decât cu oricare altă strategie. El acţionează după "cea mai utilă" strategie.
În realitate, puţini subiecţi acţionează astfel. Cel mai comun comportament utilizat a fost denumit
acomodarea la eveniment ("event matching"). Subiectul alege cele două alternative aproximativ proporţional
frecvenţei relative cu care sunt întărite. Astfel, în exemplul dat, doar două treimi din alegeri vor fi "minus"
şi, ca rezultat, subiectul dă răspunsul corect, în medie, în 5 încercări din 9 posibile (două treimi din încercări
în care el alege "minus" şi o treime în care alege "plus").
Foarte multe interpretări au fost date comportamentului corespunzător (acomodat) evenimentului. Cea mai
simplă este că subiectul, pur şi simplu, nu înţelege ce strategie va maximiza utilitatea expectată. Explicaţia
este, după opinia formulată de Simon (1959) greu de acceptat într-o situaţie atât de transparentă ca cea
exemplificată mai sus şi cu subiecţi adulţi. Explicaţiile alternative presupun fie că subiectul se vede angajat
într-un joc competitiv cu experimentatorul sau cu "şansa", dacă acceptă explicaţia experimentatorului că
stimulul este întâmplător, fie că răspunsurile sunt rezultatul anumitor tipuri diferite de învăţare
(generalizare).

Maximizarea profitului: aplicaţiile teoriei utilităţii la comportamentul antreprenorial.

Aceleaşi prezumţii s-au făcut în privinţa comportamentului antreprenorial. Aşa cum consumatorul tinde să
maximizeze utilitatea, antreprenorul tinde să maximizeze profitul.
Numeroase critici s-au adus explicării deciziei antreprenoriale prin teoria utilităţii. Unele sunt probleme
empirice. Astfel: (1) Care profit va fi maximizat, cel pe termen lung sau cel pe termen scurt?
(2) Antreprenorul poate obţine beneficii non-materiale din partea firmei. Dacă tinde să maximizeze utilitatea
pentru sine, uneori el poate pune în cumpănă pierderea unui profit, cu sporirea beneficiilor psihologice.
(3) Proprietarii şi managerii pot fi persoane ori grupuri diferite. Managerii pot să nu fie motivaţi în
maximizarea profitului.

Modelul raţionalităţii limitate sau al nivelului de aspiraţie

Asigurarea nivelului satisfăcător

Una din aplicaţiile teoriilor psihologice ale motivaţiei în teoria comportamentului economic este ideea
conform căreia condiţiile de satisfacere a impulsului (de a acţiona) nu sunt fixate în mod necesar, dar pot fi
specificate prin nivelul de aspiraţie care se poate ridica sau coborî pe baza experienţei.
Scopurile unei firme pot urmări nu atât maximizarea profitului, cât atingerea unui anumit nivel al ratei
profitului, stăpânirea unui anumit segment al pieţei sau un anumit nivel al vânzărilor. Firmele vor încerca să
atingă nivelul satisfăcător, iar nu să maximizeze. Se poate riposta că aspiraţiile tind spre nivelul cel mai înalt
care poate fi atins. În consecinţă, pe termen lung, nivelul de aspiraţie şi maximumul ce poate fi atins sunt

33
foarte apropiate. Apoi, dacă o firmă aspiră la un anumit nivel, mai scăzut decât îşi fixează altele, ea poate
pierde în competiţia cu acestea.

Raţionalitate procedurală
Mediul firmei este complex şi se schimbă rapid. Atingerea unui echilibru pe termen lung nefiind o strategie
adaptativă, sunt mai utile modelele axate pe metodele prin care firma poate ajunge la o stare de echilibru,
decât modelele care definesc starea de echilibru. Studiile psihologice privind formarea şi schimbarea
nivelului de aspiraţie sugerează o astfel de metodă, deoarece prevăd următoarele mecanisme:
(1) Când performanţa scade sub nivelul de aspiraţie este indus comportamentul de căutare a noilor
alternative.
(2) Nivelul de aspiraţie se ajustează urcând sau coborând până ce scopurile ating niveluri ce pot fi, practic,
atinse.
(3) Dacă primele două mecanisme operează prea încet, în adap-tarea aspiraţiilor la performanţă,
comportamentul emoţional - apatie, agre-siune etc. - va înlocui comportamentul raţional adaptativ.
Nivelul de aspiraţie defineşte punctul zero al scalei utilităţii, punct arbitrar în teoria clasică a raţionalităţii.
Când o firmă are alternative sub şi peste nivelul ei de aspiraţie, teoria prevede că ea va alege pe cea mai bună
din cele cunoscute ca disponibile. Când niciuna din alternativele disponibile nu satisface aspiraţiile curente,
teoria prevede un comportament diferenţiat: pe termen scurt - comportamentul de căutare şi revizuire a
obiectivelor; pe termen lung - ceea ce a fost numit comportamentul emoţional sau am fi tentaţi să numim
nevroză organizaţională.
Simon (1978) propune termenul de raţionalitate procedurală pentru procedurile raţionale de coping la
probleme şi la deciziile asupra soluţiilor, pe care actorul economic trebuie să le prevadă şi să le urmeze.
Modelul raţional clasic presupune că actorul economic ordonează toate consecinţele alternativelor, înainte de
a identifica alternativa preferată. Modelul raţionalităţii limitate propus de Simon (1957) susţine, ca prim
mecanism al procesului deciziei, utilizarea secvenţială a atenţiei la soluţiile alternative. Decidenţii
examinează, una câte una, soluţiile posibile ale unei probleme. Ele sunt identificate şi evaluate individual.
Dacă prima soluţie nu este bună, ea este respinsă şi alta este luată în considderare. Când o soluţie acceptabilă
este găsită, căutarea încetează.

Figura 6.2 - Modelul raţionalităţii limitate

Al doilea mecanism al procesului de decizie este, conform modelului raţionalităţii limitate, utilizarea
euristicilor. Euristicile sunt reguli care ghidează căutarea alternativelor într-un domeniu, reguli care au o
mare probabilitate de a conduce la soluţii satisfăcătoare. Spre exemplu, o organi-zaţie foloseşte continuu
regula libertăţii totale a şefului direct, în angajarea persoanelor din subordinea proprie, ştiind că evită, în

34
acest fel, nemulţumirile acestora. Euristicile decidenţilor reduc complexitatea proble-melor la judecăţi simple
care permit decizia rapidă.
În modelul clasic al raţionalităţii decidentul este un optimizator; el caută cea mai bună alternativă în scopul
maximizării rezultatelor. Conform teoriei raţionalităţii limitate, decidentul caută alternativa satisfăcătoare. O
alternativă este optimă (cea mai bună) dacă există un set de criterii care permit compararea tuturor
alternativelor şi dacă, în raport cu acestea, alternativa respectivă este preferată tuturor celorlalte. O
alternativă este satisfăcătoare dacă există un set de criterii care descriu alternativele minimal satisfăcătoare şi
dacă alternativa în chestiune egalează sau depăşeşte toate aceste criterii. Găsirea alternativei optime implică,
deci, un proces diferit de cel implicat în găsirea alternativei satisfăcătoare.
Conform teoriei raţionalităţii limitate paşii procesului decizional sunt:
(1) Stabilirea scopului sau definirea problemei.
(2) Stabilriea nivelului de aspiraţie sau criteriului (cum apreciem că soluţia este suficient de bună, ca să fie
considerată acceptabilă, chiar dacă nu este perfectă).
(3) Folosirea euristicilor care restrâng spaţiul problemei la o singură alternativă promiţătoare. Dacă nici o
alternativă fezabilă nu este identificată (3a) se coboară nivelul de aspiraţie (3b) şi se începe căutarea unei noi
alternative (repetând paşii 2 şi 3).
(4) După identificarea unei alternative fezabile (3c) aceasta va fi evaluată pentru a-i determina
acceptabilitatea. Dacă alternativa este inac-ceptabilă (4a) se va începe căutarea unei noi soluţii alternative
(repetând paşii 3-4).
(5) Dacă alternativa este acceptabilă (4b) se implementează soluţia.
(6) Evaluarea uşurinţei cu care a fost atins scopul (sau dificultăţii de a-l atinge) şi ridicarea (sau coborârea)
nivelului de aspiraţie (6b) pentru viitoarele decizii de acest tip.
Spre deosebire de procesul de căutare a celei mai bune soluţii, cum prescrie teoria clasică a raţionalităţii, prin
procesul mai sus ilustrat se caută o soluţie acceptabilă. Procesul de evaluare a soluţiilor este secvenţial. De
fiecare dată, se evaluează una sau două soluţii. În contrast cu natura prescriptivă a teoriei clasice, teoria
raţionalităţii limitate este descriptivă. Ea descrie cum ajung, în fapt, decidenţii la identificarea unei soluţii
pentru problemele organizaţionale, iar nu cum ar trebui, cum ar fi ideal, să facă acest lucru.

Modelul deciziei retrospective

Modelul are la bază observaţia că, în multe situaţii, oamenii aleg o anumită alternativă destul de rapid, la
începutul procesului decizional. Totuşi, ei continuă căutarea informaţiei pentru alternative adiţionale şi
selectează, la fel de repede, a doua alternativă. Apoi, decidenţii încearcă să dezvolte reguli de decizie care să
demonstreze că prima alternativă aleasă (favorita) a fost superioară alternativei (confirmatorii) care i-a
urmat. Acest lucru este făcut prin distorsiunea perceptivă a informaţiei privind cele două alternative şi printr-
un sistem de ponderare, destinat să pună în lumină caracteristicile pozitive ale alternativei, implicit,
favorizate. La sfârşit, după ce regula de decizie care favorizează alternativa preferată a fost derivată, se
anunţă decizia. Alternativa favorită este superioară celei de a doua, numai în funcţie de o dimensiune sau
două. Aceasta nu îl impiedică pe decident să considere decizia sa fundamentată multidimensional.
Un proces decizional ca acela descris mai sus este destinat să justifice decidentului o decizie pe care a luat-o
în manieră intuitivă. Procesul îi permite convingerea că a acţionat în manieră raţională, într-o problemă
importantă. În fapt, individul porneşte de la un aspect care îi captează atenţia şi apoi cheltuieşte un timp
considerabil pentru a se convinge şi a-i convinge pe alţii, că a făcut cea mai bună alegere. În acest demers, el
relevă, drept criterii importante, numai acele caracteristici care sunt întrunite de alternativa aleasă.
Oamenii favorizează alternative justificabile (Simonson, 1989). În situaţii în care alternativele sunt greu de
comparat, ei preferă alternativa căreia i se poate asocia o alternativă inferioară. Noua alternativă, inferioară,
face alternativa dominantă mai uşor de justificat. Acest efect este mai puternic, când persoanele se aşteaptă la
necesitatea de a justifica, în faţa altora, decizia luată. Ei minimizează ameninţarea, favorizând alter-nativa
justificabilă.

Modelul anarhiilor organizate

March şi Olsen (1972) descriu un model al deciziei în grup cu un nume destul de straniu "garbage can
model" (modelul decantorului). Atenţia autorilor se centrează asupra situaţiilor de decizie (şi organizaţiilor)
caracterizate prin trei factori: (1) preferinţe problematice: problemele, alternativele şi soluţiile sunt neclare,
ambigue sau disputate de membrii grupului; (2) procedura neclară: găsirea soluţiei implică un proces de
încercare şi eroare; (3) participarea fluidă: membrii grupului de decizie vin şi pleacă, investind o cantitate de
timp diferită în problema ce trebuie rezolvată, ocupaţi fiind, în plus, cu alte obligaţii.

35
Problema însăşi este neclară, alternativele posibile sunt necontu-rate, iar obligaţiile curente ale decidenţilor
pot fi foarte variate şi diferite de natura problemei. În astfel de situaţii, procesul deciziei apare dezorganizat
şi haotic. Lansarea unui nou produs, spre exemplu, creează astfel de procese cu aspect anarhic.
Modelul subliniază natura aproape întâmplătoare a cuplajului dintre diferiţi factori sau/şi paşi ai procesului
de decizie: problemă-soluţii-participanţi-oportunităţi ale mediului relevant. Ei "plutesc" în spaţiul orga-
nizaţional "căutându-se" reciproc. Decizia apare când oameni potriviţi identifică probleme potrivite, la care
propun soluţii potrivite, în momente potrivite. Nepotrivirea oricăruia din factori îi face inutili pe toţi ceilalţi.

O teorie normativă a conducerii şi luării deciziei

Vroom şi colaboratorii săi (v.Vroom şi Yetton, 1973 şi Vroom şi Jago, 1988) au propus un model de decizie
managerială care prevede măsura în care managerii trebuie să permită subordonaţilor să participe la deciziile
care le afectează munca proprie. Modelul prescrie comporta-mentul corect al managerului, privind decizia în
grupul său de muncă. Arborele decizional este instrumentul oferit decidentului pentru a-l conduce la decizia
corectă: stilul de conducere (autocratic - AI şi AII; consultativ - CI şi CII; participativ/de grup-GII) potrivit
situaţiei. Se presupune că liderul este capabil să folosească oricare din cele cinci stiluri şi, de asemenea, să
recunoască particularităţile situaţionale implicate în răspun-sul la cele opt întrebări. Întrebările vizează, în
ordine, următoarele teme:

Figura 6.3 - Arborele deciziei organizaţionale

CD Cantitatea deciziei: "Este importantă decizia pentru facilitarea performanţei grupului?"

AD Acceptarea deciziei: "Este importantă acceptarea deciziei de către subordonati?"
IL Informaţia liderului: "Aveţi suficientă informaţie pentru a lua o decizie de "calitate ridicată"
SP Structura problemei: "Problema este bine structurată?"
SS Supunerea subordonaţilor: " Vor accepta subordonaţii decizia luată, independent, de către lider?"
CS Congruenţa scopurilor: "Sunt de acord subordonaţii cu scopurile?"
CO Conflicte între subordonaţi: "Sunt conflicte în privinţa soluţiilor preferate de subordonaţi?"
IS Informarea subordonaţilo: "Au subordonaţii suficientă informaţie pentru a lua o decizie de "calitate"
ridicată? ("Calitatea" deciziei se referă la măsura în care deciziile sunt importante pentru facilitarea
performanţei grupului în realizarea scopurilor organizaţionale).
Modalităţile în care liderul trebuie să acţioneze relativ la membrii grupului său sunt sugerate de următoarele
5 stiluri de decizie:
A I Managerul ia singur decizia.
A II Managerul cere informaţii de la subordonaţi, dar decide singur. El poate să comunice sau să nu
comunice problema subordonaţilor.
C I Managerul comunică (de regulă în relaţii diadice) problema subordonaţilor, cerându-le informaţii şi
evaluări. Apoi ia decizia de unul singur.
C II Managerul şi subordonaţii discută problema, în grup, dar managerul ia singur decizia.
G II Managerul şi subordonaţii discută problema în grup şi grupul ia decizia.

36
Preferinţa pentru risc

În general, oamenii preferă rezultatele sigure unei acţiuni riscante, al cărei rezultat are aceaşi sau mai mare
valoare pentru ei. Această aversiune faţă de risc a fost obiectul multor studii din ultima jumătate de secol.
Într-un studiu reprezentativ pentru acest gen de cercetări, Kahneman şi Tversky (1979) au cerut subiecţilor să
aleagă între un anumit câştig sigur şi un căstig ceva mai mare, dar cu o probabilitate de 80%. Majoritatea
subiecţilor au preferat căştigul sigur, câştigului mai mare, dar numai probabil.
Deşi s-a presupus că aversiunea faţă de risc caracterizează toate deciziile, au fost probate excepţii. Astfel, s-
au obţinut date că oamenii preferă să îşi asume riscul atunci cănd aleg între o pierdere sigură şi o pierdere,
mai mare, doar probabilă. Tendinţa de a favoriza riscul, de aceeaşi, sau de mai mică valoare expectată, în faţa
unui rezultat sigur este cunoscută, în literatura despre luarea deciziei, sub denumirea de căutarea riscului sau
înclinaţia spre risc.
Două categorii de explicaţii au fost date înclinaţiei spre risc, respectiv, aversiunii faţă de risc: teorii
universale şi teorii asupra diferenţelor interindividuale. Explicaţiile universale susţin existenţa unor
mecanisme psihologice de bază, valabile pentru toţi oamenii. Teoria utilităţii cardinale şi teoria prospectării
sunt cele mai cunoscute explicaţii universale. Teoriile diferenţelor individuale presupun că preferinţa pentru
risc este funcţie de diferenţele dintre indivizi privind atitudinile şi motivaţia. Teoria utilităţii expectate,
teoria motivaţiei de realizare sau a comporta-mentului de risc (Atkinson, 1957) şi teoria motivaţiei de
securitate (Schneider şi Lopes, 1986, Lopes, 1987) sunt cele mai repre-zentative din această categorie.

Teoria utilităţii cardinale

Satisfacţia nu creşte proporţional cu creşterea bogăţiei. Justificarea psihologică a fenomenului rezidă în
faptul că fiecare creştere succesivă în bogăţie este folosită pentru satisfacerea unor trebuinţe mai puţin impor-
tante. Deoarece banii au o valoare numai în măsura în care satisfac trebuinţele, ei devin mai puţin importanţi
după ce trebuinţele cele mai importante au fost satifăcute. Funcţia utilităţii prezentată în figura 6.  4 arată cum
căştigurile mici sunt, proporţional, mai valoroase pentru individ decât câştigurile mari. Previziunea teoriei
utilităţii cardinale este că, în luarea deciziilor în condiţii de risc, oamenii preferă câştigurile mici, sigure,
câştigurilor mari, riscante. Diferenţa dintre câştigul mai mic şi câştigul mai mare, fiind destinată unor
trebuinţe mai puţin importante, nu justifică riscul. Analiza "utilităţii marginale" a constituit o problemă
importantă a studiilor economice din sec. XIX.

Figura 6. 4 - Funcţia utilităţii cardinale

Teoria prospectării
Kahneman şi Tversky (1979) pornesc de la teoria utilităţii cardi-nale, oferind o explicaţie psihofizică
preferinţei pentru risc. Ca în cazul orcărui fenomen de percepţie a stimulilor fizici, în evaluarea monetară,
experienţa subiectivă este o funcţie concavă de mărimea schimbării fizice.
Diferit de teoria utilităţii cardinale, teoria prospectării susţine că rezultatele deciziei sunt evaluate ca
schimbări faţă de un punct de referinţă, care, în general, este starea curentă a persoanei. În consecinţă,
conceptul utilităţii marginale se aplică pierderilor şi câştigurilor, iar nu satisfacţiei generale. Aşa cum
câştigurile mari nu adaugă mult mai mult satisfacţiei generale, faţă de câştigurile mici, pierderile mari nu

37
scad mult mai mult satisfacţia generală, în raport cu pierderile mici. Forma S a funcţiei valorii din figura 6. 5
reprezintă diferenţa în felul în care sunt evaluate câştigurile mari faţă de cele mici şi, respectiv, pierderile
mari faţă de cele mici.
O astfel de funcţie prevede acelaşi lucru cu funcţia utilităţii cardi-nale în privinţa alegerilor care implică
câştiguri (previziune care exprimă aversiunea faţă de risc), dar prevede căutarea riscului, în alegerile care
implică pierderi. Astfel, între un câştig sigur ceva mai mic, şi şansa relativ mare, de câştig mai mare, oamenii
preferă câştigul mai mic, dar sigur. Dar, între o pierdere sigură, dar mică şi o pierdere mare, dar numai
probabilă, oamenii preferă să-şi încerce şansa, alegând situaţia din urmă.

Figura 6.5 - Funcţia valorii, definită prin schimbările

câştigurilor - pierderilor

Creşterea pierderii nu adaugă semnificativ mai mult la suferinţa creată de pierderea mai mică. Aversiunea
faţă de risc, manifestată în alegerile care implică câştiguri se schimbă în preferinţă pentru risc, în alegerile
care implică pierderi. Fenomenul a fost denumit "efectul reflec-tării".
Teoria prevede, în esenţă, că intensitatea psihologică a unui rezultat se diminuează cu mărimea sa. Teoria
mai presupune, de aseme-nea, că deciziile se bazează pe schimbările în bogăţie mai curând decât pe starea
finală a bogăţiei. În sfârşit, teoria subliniază faptul că, oamenii acor-dă disproporţionat de multă valoare
rezultatelor sigure în raport cu rezulta-tele incerte. Câştigurile sigure devin mai dezirabile iar pierderile
sigure mai aversive decât ar justifica diferenţa de la foarte probabil (0.99%) la sigur (100%).
Deşi autorii teoriei prospecţiunii menţionează că indivizii diferă în atitudinile lor faţă de risc, teoria nu
prevede nici o diferenţă între oameni şi nici un mecanism care ar produce aceste diferenţe.
Testarea unor diferenţe individuale s-a făcut, totuşi, mai ales în anii '80 (Schneider şi Lopes, 1986). Astfel, s-
a examinat dacă, contrar previziunilor teoriei, unii subiecţi au tendinţa de a simţi disproporţionat mai mare
plăcere sau respectiv, suferinţă, la schimbări mari faţă de punctul lor de referinţă. Această tendinţă ar pune în
discuţie cele două trăsături importante ale explicaţiei psihologice aparţinând teoriei prospectării: (1) oamenii
iau decizii pe baza unor puncte de referinţă personale şi (2) răspunsul subiecţilor la schimbări reflectă
diminuarea valorii marginale. Dacă unii subiecţi ar manifesta creşterea valorii marginale (contrar previziunii
teoriei) ei ar manifesta căutarea riscului în deciziile privind câştigurile şi aversiune faţă de risc în deciziile
privind pierderile. Rezultatele arată că aceste modalităţi de răspuns sunt foarte rare. Ele nu pot fi un suport
pentru diferenţele individuale, legate de aspectele procesului decizional, conceptualizate în teoria
prospectării.

38
Rolul diferenţelor individuale în procesul deciziei

În domeniul luării deciziei există trei teorii mai importante care oferă un cadru de întelegere a diferenţelor
dintre indivizi în preferinţa pentru risc. Teoria utilităţii expectate, teoria motivaţiei de realizare şi teoria
motivaţiei de securitate.

Teoria utilităţii expectate

Teoria utilităţii expectate descrie explicit procedurile de determinare a diferenţelor individuale în trăirile
legate de risc. Teoria nu face nici o prezumţie privind originile sentimentelui utilităţii. Teoria încearcă, în
schimb, să estimeze preferinţele indivizilor faţă de rezultate, să verifice inconsecvenţele şi să prevadă
alegerile viitoare. Câtă vreme alegerile individuale sunt consecvente, poate fi stabilită o funcţie a utilităţii
care să exprime orice tip de preferinţă pentru risc: aversiune, căutare, atitudine neutră ori o combinare a
tuturor acestor tipuri.
Doi factori psihologici au fost discutaţi în legătură cu preferinţa pentru risc: (1) valoarea rezultatelor certe şi
(2) atitudinea individului faţă de risc. Motivul pentru care o persoană are aversiune faţă de risc este ambiguu.
Funcţia utilităţii expectate poate reflecta atât valoarea mai mică a unor căştiguri adiţionale (la fel ca teoria
utilităţii cardinale) cât şi faptul că unei persoane îi displace, pur şi simplu, riscul.
Cei doi factori din care derivă aversiunea faţă de risc, utilitatea marginală şi reacţia afectivă, negativă, faţă de
risc pot fi separaţi printr-o tehnică de măsurare a valorii individuale a diferitelor rezultate, în condiţii de
siguranţă si, respectiv în condiţii de risc. Cele două funcţii ale utilităţii, una pentru condiţiile de siguranţă
(identică cu funcţia utilitaţii cardinale) şi una pentru alegerile în condiţii de incertitudine, vor fi ulterior
comparate, diferenţa dintre ele reprezentând preferinţa pentru risc rezultată din reacţia afectivă (plăcere-
neplăcere) faţă de risc.
Cu toate cazurile de neconfirmare a teoriei utilităţii expectate (Slovic şi Lichtenstein, 1968, Tverski, Slovic,
Kahneman 1990) aceasta evidenţiază două aspecte: că oamenii pot avea atitudini faţă de riscul în sine şi că
există diferenţe individuale în preferinţa pentru risc. Teoria utilităţii expectate consideră, însă, riscul ca un
dat. Ea nu pune în discuţie originile sale psihologice. Măsurarea preferinţei pentru risc este făcută la fel ca în
cazul orcărei trăsături a personalităţii. Teoriile motivaţionale propun explicaţii pentru diferenţele individuale
în preferinţa pentru risc.

Teoria motivaţională a comportamentului de risc

Oamenii nu rămân indiferenţi în faţa luării deciziei. Decizia are consecinţe emoţionale: decidentul are
sentimente de succes, insucces, dezamăgire, eficacitate, neputinţă, bucurie şi regret. Oamenii încearcă să
obţină rezultatele cele mai valoroase pentru ei (să maximizeze rezultatele), dar încearcă, totodată, să evite
deciziile proaste care i-ar dezamăgi.
Conform teoriei motivaţiei de realizare sau a comportamentului de risc, propusă de Atkinson (1957)
oamenii întreprind acţiuni care le maximizează sentimentul realizării, iar acest sentiment creşte cu
dificultatea sarcinii. Satisfacţia unui succes este o mărime inversă probabilităţii acestui succes: (1-p). Totuşi,
este puţin probabil ca oamenii să reuşească în sarcinile deosebit de dificile. De aceea, pentru a determina
nivelul riscului cu cea mai mare valoare expectată, satisfacţia trebuie apreciată în raport cu probabilitatea
succesului. Nivelul optim de risc este cel care maximizează satisfacţia expectată: p(1-p). Valoarea maximă se
obţine când probabili-tatea succesului este 0.50. Modelul prevede deci, că pesoanele vor prefera să se
angajeze în sarcini de dificultate medie, sau în care vor reuşi jumătate din timp. Această previziune se referă
la persoanele cu trebuinţa de realizare ridicată sau motivate de obţinerea succesului.
Există (conform motivaţiei de realizare, Mc. Clelland, 1951) per-soane motivate, mai curând, de evitarea
eşecului, decât de obţinerea succesului. Persoanele cu o trebuinţă ridicată de evitare a eşecului vor alege
sarcini care pot minimiza sentimentul eşecului. Acestea sunt sarcinile extrem de uşoare, în care
probabilitatea succesului este maximă: (p=1) şi sarcinile în care probabilitatea succesului este minimă: (p=0).
Decenii întregi de cercetări au verificat modelul lui Atkinson, mai ales, în ceea ce priveşte diferenţele dintre
indivizi, unii mai motivaţi de succes, alţii mai motivaţi de evitarea eşecului, în luarea deciziilor, aceasta
reflectându-se într-o atitudine diferită faţă de risc. Identificarea mecanismului psihologic (atracţia succesului
vs. teama de eşec) aflat la baza procesului decizional este făcută tot după modelul măsurării trăsăturilor de
personalitate. Astfel, prin scale specifice se stabileşte dacă o persoană este atrasă de succes în mai mare
măsură (are o cotă mai mare la "orientare spre succes") decât este, ea, tentată să evite eşecul ("are o cotă mai
mică la "teama de eşec"). Probabilitatea succesului este, în schimb, o variabilă situaţională.
Mai importantă, în modelul lui Atkinson, ne apare sugestia că, atunci când iau decizii, oamenii iau în calcul
consecinţele emoţionale ale deciziei lor.

39
 Teoria celor doi factori ai preferinţei pentru risc
Primul factor în teoria bifactorială propusă de Schneider şi Lopes (1986); Lopes, (1987), este nivelul de
aspiraţie. Nivelul de aspiraţie este dimensiunea rezultatului pe care o persoană se străduieste să îl obţină. El
depinde de standarde interne (ce constituie un rezultat valoros pentru individ) şi contextul alegerii (distribuţia
şi dimensiunea rezultatelor altor alternative). Al doilea factor (trebuinţa de securitate) este un factor de
personalitate. Ea se măsoară prin stabilirea aversiunii faţă de risc sau a evitării riscului într-o serie de alegeri,
între o opţiune sigură şi una riscantă, cu aceeaşi valoare expectată. Conform modelului, persoanele care
preferă lucrurile sigure sunt motivate de nevoia de securitate. Ele îşi concentrează atenţia pe rezultatele cele
mai rele care pot să apară în fiecare alternativă. Persoanele care favorizează rezultatul riscant se centreză pe
cele mai bune rezultate, care pot apare în fiecare alternativă. Preferinţele sunt definite ca funcţia
multiplicativă a trebuinţei de securitate şi nivelului de aspiraţie.
Teoria poate părea tautologică: ea implică selectarea persoanelor cu aversiune faţă de risc, respectiv cele care
caută riscul pentru a prevedea preferinţa faţă de risc. Aversiunea faţă de risc, respectiv, căutarea riscului sunt
însă, simple etichetări ale unui mecanism bine definit de autor - centrarea pe cele mai bune rezultate sau
centrarea pe cele mai rele rezultate - care mediaza preferinţa pentru risc. Mecanismul este considerat sursa
speranţelor şi temerilor noastre din fiecare zi. El este, însă, chiar mai îngust, decât mecanismul psihologic
propus de Atkinson: trebuinţa de succes (vs. "teama de eşec").

Autoaprecierea ca schemă de decizie

În modelul comportamentului de risc (Atkinson, 1957) valoarea de stimulent a succesului este exprimată în
funcţie de probabilitatea subiectivă a acestuia: (1-P s).Valoarea de stimulent a insuccesului este egală cu
inversul acestei relaţii: -(1-P s). Modelul prevede cantitatea de risc (dificul-tatea scopului) care duce la cel
mai pronunţat sentiment al realizării. Când probabilitatea succesului este ridicată, obţinerea lui duce la
satisfacţie mică. Când probabilitatea succesului este mică, realizarea succesului duce la o mai mare
satisfacţie. Deoarece este puţin probabil ca oamenii să reuşească în sarcinile extrem de dificile, sarcina care
oferă nivelul optim de risc este aceea care maximizează satisfacţia expectată p(1-p) care atinge o valoare
maximă când probabilitatea de succes este 0.50. Autorul defineşte, aşadar, valoarea de stimulent a
succesului/insuccesului prin raportarea la imaginea eului, probabilitatea subiectivă a succesului/insuccesului
echivalând cu autoaprecierea într-o situaţie particulară.
Pornind de la echivalarea probabilităţii subiective a succesului cu autoaprecierea într-o situaţie particulară
am propus (Nemeş, 1990) un model care extinde satisfacţia sucesului la preferinţa pentru orice acţiune sau
comportament şi respectiv, motivaţia de realizare la motivaţia de păstrare a imaginii de sine pozitive.
Autoaprecierea sau imaginea de sine este o schemă cognitivă generală care poate avea numeroase variabile,
"se poate completa diferit" (Graumann, Sommer, 1981) în situaţii particulare de viaţă. Orice acţiune
personală particulară poate fi percepută ca variabilă sau ipostază a imaginii eului. Teoretic, este posibil să
definim valoarea de stimulent a oricărui comportament (acţiune) prin raportarea la autoaprecierea acelui
comportament, având ca repere eul actual şi eul ideal. Dacă o ipostază comportamentală este apreciată ca
fiind foarte diferită de imaginea eului actual - este o ipostază în care individul se recunoaşte foarte puţin -
atunci valoarea ei de stimulent motivaţional este minimă dacă imaginea de sine este ridicată (disparitatea eu
ideal - eu actual este minimă); valoarea de stimulent a acelei ipostaze este maximă dacă, dimpotrivă,
disparitatea eu actual-eu ideal este maximă. Dacă, în schimb, o ipostază comportamentală este apreciată ca
fiind foarte apropiată de imaginea eului actual - este o ipostază în care individul se recunoaşte foarte bine -
valoarea ei de stimulent motivaţional este maximă dacă imaginea de sine este ridicată: disparitatea eu actual-
eu ideal este minimă; valoarea de stimulent motivaţional a acelei ipostaze este minimă dacă imaginea de sine
este negativă: disparitatea eu actual-eu ideal este maximă. Pe scurt, ipostazele percepute ale imaginii de sine
au valoare motivaţională scăzută, când individul este nemulţumit de această imagine; ele au valoare ridicată,
când individul este mulţumit de imaginea sa. Gradul în care individul se recunoaşte într-o ipostază şi gradul
în care imaginea de sine îl satisface sunt cei doi parametri ai valorii de stimulent motivaţional ai unei
ipostaze comportamentale. Gradul de recunoaştere poate fi exprimat printr-o formulare a relaţiei dintre o
schemă cognitivă generală şi o variabilă a sa. Gradul de satisfacţie rezultat din imaginea de sine poate fi
descris prin disparitatea eu actual - eu ideal.

40
Tabelul 6. 1 - Valoarea unei ipostaze comportamentale
Valoarea de Gradul de Disparitatea eu
stimulent a ipostazei recunoaştere în actual - eu ideal
comportamentale ipostaza
comportamentală
minimă minimă minimă
maximă minimă maximă
maximă maximă minimă
minimă maximă maximă

Modelul prevede o valoare maximă a ipostazei pentru care relaţia între gradul de recunoaştere şi disparitatea
eu ideal-eu actual este monoton descrescătoare:
Gradul de recunoaştere=1-(Disparitatea eu ideal-eu actual).
De asemenea, modelul prevede valoarea minimă a ipostazelor comportamentale pentru care relaţia între
gradul de recunoaştere şi disparitate este monoton crescătoare.
Modelul sugerează o descriere a preferinţei pentru acţiuni sau comportamente particulare ca relaţia dintre o
schemă congnitivă generală şi variabilele sau ipostazele sale, având ca finalitate satisfacţia rezultată din
consecvenţa cognitivă.

Teoria regretului
Teoria utilităţii cardinale şi teoria prospectării susţin că, pentru a ajunge la valoarea generală a unei
alternative, individul combină probabilităţi şi valori ale rezultatelor parţiale. Teoria regretului subliniază
faptul că, de îndată ce rezultatele unei alegeri sunt cunoscute, individul compară rezultatul alternativei alese
cu rezultatul pe care l-ar fi putut obţine, dacă ar fi ales altă alternativă. Această comparare îl conduce, fie la
un sentiment de regret, dacă cealaltă alternativă s-a dovedit mai bună, fie la un sentiment de bucurie, dacă
altă alternativă s-a dovedit mai rea. Pentru că oamenii ştiu că vor avea astfel de sentimente după luarea unei
decizii, ei le vor lua în calcul, înainte de a lua o decizie. Pentru fiecare alternativă, ei calculează cât regret sau
bucurie vor simţi, probabil, o dată ce rezultatele vor fi cunoscute.
Funcţia regretului. Loomes şi Sugden (1982) presupun că diferenţele mai mari între rezultate produc
disproporţionat mai mult regret în comparaţie cu diferenţele mai mici. Să presupunem că putem alege între
alternativele: (a) siguranţa de 100% de a câştiga 80000 lei şi (b) şansa de 67% de a câştiga 120000 lei. Regretul
provocat de faptul că alegem alternativa (b) şi pierdem (când am fi putut câştiga 80000 lei alegând "a") este de
două ori mai mare decât regretul produs alegând (a) şi văzând că am fi putut câştiga cu 40000 mai mult,
alegând (b). În consecinţă, teoria regretului prevede că oamenii vor prefera alternativa (a) pentru că alternativa
(b) are o expectanţă mai mare de regret. (Figura 6.6).

Regret

R(2x4)

R(4)

40.000 80.000
(120-80.000) (80.000-0)
Diferenţe între rezultatele alternativei respinse
şi rezultatele alternativei alese
Figura 6. 6 - Funcţia regretului

41
Aşadar, oamenii vor evita regretul prin aversiunea faţă de risc. Modelul nu a fost pe deplin confirmat
experimental. In plus, autorii nu oferă o explicaţie psihologică pentru forma funcţiei regretului (care exprimă
creşteri disproporţionate pentru pierderile mari). După cum notează Larrick (1993) ar fi posibil ca forma funcţiei
să se datoreze proceselor perceptive de contrast şi asimilare. Mai exact, rezultatele diferitelor alternative cu
valori apropiate pot fi asimilate, în timp ce rezultatele diferitelor alternative cu diferenţe mari de valoare pot fi
contrastate.

Diferenţele între rezultatele alternativei respinse şi rezultatele alternativei alese

Determinantul cel mai important al regretului este prezenţa sau absenţa feedback-ului privind alternativele
respinse. De aceea, cantitatea de feedback pe care o persoană se aşteaptă să o primească afectează încrederea
acelei persoane în deciziile sale. Persoanele care nu se aşteaptă la nici un feedback sunt cele mai încrezătoare
în deciziile lor, cele care aşteaptă feedback privind alternativa aleasă, au încredere intermediară, iar cele care
aşteaptă feedback privind alternativele respinse sunt cele mai neîncrezătoare. Cu cât mai mult feedback
aşteaptă o persoană să primească, cu atât mai mare este potenţialul ei de regret şi cu atât mai scăzută
încrederea în deciziile luate. (Pentru o sinteză a rezultatelor privind relaţia feedback-regret v. Larrick, 1993).
Protecţia imaginii de sine. Oamenii sunt mai mult sau mai puţin vulnerabili la sentimentul regretului.
Când iau o decizie, ei încearcă să menţină o bună imagine de sine. Pentru că sunt susceptibili, în măsură diferită,
la ameninţările imaginii de sine, numai unii dintre ei vor lua decizii care să minimizeze posibilitatea regretului
(Joseph, et al., 1992). Persoane-le cu stimă de sine scazută sunt mai vulnerabile la ameninţarea imaginii de sine
pentru că au mai puţine mijloace de a se apăra de aceste ameninţări.
Mecanismele destinate apărării imaginii de sine au fost conceptualizate diferit. Astfel, orientarea atenţiei
asupra alternativelor şi planurilor de acţiune, care servesc învingerii disicrepanţei între rezultate şi aspiraţii
("Handlungsorientierung") contrastează, în opinia autorilor Kuhl şi Stiensmeier (v. Stiensmeier, 1985) cu
orientarea atenţiei spre rezultatul nesatisfăcător ("lageorientierung"). Perspectiva mai mare sau mai mică
asupra viitorului constituie un alt mecanism de apărare a imaginii de sine (Feather, 1968). În sfârşit, locul
intern-extern al controlului (Rotter, 1966) sau stabilitatea-instabilitatea cauzelor atribuite (Weiner, 1985) au
fost puse în legătură cu apărarea imaginii de sine.
Insuccesul poate reduce drastic motivaţia şi aduce suferinţă subiecţilor care, utilizînd anumite mecanisme
(de orientare în acţiune sau de decizie, de atribuire, de percepţie a timpului) au o imagine de sine sc„zută. De
aceea, subiecţii cu stima de sine scăzută vor fi mai motivaţi decât subiecţii cu stima de sine ridicată, să ia
decizii care să reducă posibilitatea de a regreta.
Cercetările desfăşurate în cadrul teoriei disonanţei cognitive (Festinger, 1957) oferă date care susţin ideea că
oamenii îşi protejează imaginea de sine atunci când iau decizii. O decizie dificilă duce la disconfort, pentru
că alegerea făcută vine în contradicţie cu aspectele nedorite ale alternativei alese şi cu aspectele dezirabile
ale alternativelor respinse. Aceste consecinţe ale deciziei îi pot face să regrete decizia.
Joseph et al. (1992) examinează doi factori ai deciziei în condiţii de risc: (a) cantitatea de feedback expectată
de subiecţi şi (b) stima de sine a subiecţilor. Posibilitatea regretului este creată de expectanţa aflării
rezultatelor alternativelor respinse, în condiţiile unei stime de sine scăzute. În consecinţă, aceşti subiecţi iau
decizii care minimizează posibilitatea regretului. Ei au dovedit aversiune faţă de risc şi s-au ferit să afle
rezultatele dezirabile ale alternativelor respinse. Subiecţii cu stima de sine ridicată nu au făcut alegeri care să
minimizeze regretul. Rezultatele arată că abilitatea de a menţine o bună imagine de sine în faţa regretului
este un factor important în determinarea preferinţei faţă de risc.
Abordarea procesului deciziei prin fenomenul protecţiei imaginii de sine probează faptul că schimbarea
cantităţii de feedback aşeptat de subiecţi, asupra rezultatelor deciziilor lor, le afectează preferinţa faţă de risc.
Expectanţa feedback-ului îi conduce pe subiecţii cu stima de sine scăzută la alegeri defensive, cu toate că
descrierea obiectivă a alternati-velor-probabilităţi şi valori-rămâne constantă.
Protecţia imaginii de sine nu este o variabilă atât de îngustă cum este trebuinţa de securitate sau chiar,
trebuinţa de realizare. De aceea - susţine Larrick (1993) - protecţia imaginii de sine poate servi ca variabilă
unificatoare în teoria pshologică a luării deciziei.
Aşadar, oamenii anticipează consecinţele negative potenţiale ale deciziei şi acţionează în modalităţi care-i
protejează de ele. Perspectiva protecţiei imaginii de sine asupra procesului deciziei nu descrie cum iau
oamenii decizii destinate imbunătăţirii imaginii de sine. Spre exemplu, asumarea riscului le poate susţine
imaginea de sine. Consecinţele pozitive pe care luarea deciziei le poate avea asupra imaginii de sine sunt
ignorate de această abordare. De asemenea, perspectiva protecţiei imaginii de sine asupra procesului deciziei
nu face specificări privind condiţiile în care persoanele cu stima de sine ridicată sunt preocupate de regret.
Stima de sine nu este un amortizor de netrecut. Oricine poate deveni defensiv. Întrebarea care se ridică este
în ce punct persoanele cu stima de sine ridicată devin defensive? În sfârşit, imaginea de sine poate fi

42
protejată şi altfel decât prin alegeri defensive. Spre exemplu, oamenii îşi reafirmă competenţa amintidu-şi o
realizare fără legătură cu decizia. Atenţi la aceste rezerve, presupunem că modelul autoaprecierii ca schemă
de decizie, descris anterior, poate oferi răspunsuri întrebărilor ridicate prin descrierea relaţiei generale între
imaginea de sine şi autoaprecierea ipostazelor comportamentale sau cursurilor alternative ale acţiunii ca
relaţie a schemei generale a autoaprecierii cu oricare dintre variabilele sale.

Scheme de decizie socială

Definiţia schemei de decizie socială

Distincţia între rezolvarea problemelor şi luarea deciziei nu este clară pentru cele mai multe din sarcinile de
grup. În mod curent, sunt numite sarcini de decizie acelea în care accentul cade pe selecţia unui răspuns
dintr-un set de alternative mutual exclusive. Sunt numite rezolvări de probleme sarcinile în care accentul
cade pe procesarea informaţiei în scopul constituirii alternativelor de răspuns. Separarea celor două tipuri de
sarcini este, totuşi, problematică, deoarece o anumită procesare a informa-ţiei apare în grup, anterior oricărei
alegeri a răspunsului.
În rezolvarea problemelor în grup, informaţia adusă de fiecare membru este procesată social, probabil în
fiecare stadiu al rezolvării problemei. În luarea deciziei în grup, interacţiunea socială este privită ca o schemă
de decizie socială (Zajonc et al. 1972, Davis, 1973). Interacţiunea socială este un proces combinatorial, care
transformă preferinţele individuale pentru variate alternative de răspuns. O descriere a schemelor de decizie
socială trebuie să răspundă la întrebarea "cum ajung persoane cu preferinţe iniţiale diferite să ia, colectiv, o
decizie".
Grupurile organizaţionale au, în general, o schemă de decizie formală, fixată o dată cu constituirea grupului
sau structurată din experienţă. Această schemă le permite să raporteze o decizie la sfârşitul unei dezbateri.
Frecvent, schemele implicite care operează în discuţiile unui grup sunt altele decât cele prescrise în
reglementările formale sau recunoscute de grup. Operarea unor astfel de scheme duce la rezultate care ar
apărea paradoxale, dacă ar fi raportate la regula de decizie formală sau recunoscută de grup.
Procese sociale foarte complexe cum sunt influenţa, dominanţa, conformitatea, coaliţia, etc. operează în
grup, astfel că, chiar atunci când distribuţia preferinţelor interne este cunoscută, putem prevedea doar
probabilitatea, nu certitudinea, ca grupul să aleagă o anumită alternativă. Astfel, fiind dată o anumită
distribuţie a preferinţelor membrilor, există o anumită probabilitate, d ij, ca grupul să decidă pentru o
alternativă "j": valorile dij pentru toate i=1, 2. . . n şi j=1, 2, . . . n sunt definite de schema deciziilor sociale
(Davis, 1973). Schema de decizie socială este vazută de Davis ca modalitatea în care grupul tratează toate
distribuţiile de preferinţe, logic posibile, manifestate de grup. Ea este, deci, un "tablou" al interacţiunilor
sociale, considerate în termenii rezultatelor sarcinii, sau altfel spus, un tablou al normei sociale, care
ghidează interacţiunile orientate spre o decizie. Forma generală de reprezentre a schemei de decizie socială
este o matrice stohastică m x n în care variabile sunt [dij], iar suma lor pentru o anumită alternativă este:
 
 dij  1
k 1
Aceasta înseamnă că:
 d11 ... d1 n 
d12
d ... d 2 n 
d2 2
P1 , P2 , ..., Pn    D   1 ,  2 , ...,  n    
21

  ... 
 
d n 1
d n 2 ... d n n 
Valorile dij ale matricii sociale pot fi privite ca parametri care reflectă tradiţiile, normele, trăsăturile sarcinii,
tendinţele interpersonale şi condiţiile locale care caracterizează grupul.

43
Tabelul 6.2 - Scheme de decizie socială
Distribuţi “Adevărul Proporţio- Echipro- Majoritate/Ec Majoritate/Pr
i învinge” nalitate babilitate hipro- oporţio-
distincte babilitate nalitate
D1 D2 D3 D4 D5
A1 A2 A1 A2 A1 A2 A1 A2 A1 A2 A1 A2
4 0 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00
3 1 1.00 0.00 0.75 0.25 0.50 0.50 1.00 0.00 1.00 0.00
2 2 1.00 0.00 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50 0.50
1 3 1.00 0.00 0.25 0.75 0.50 0.50 0.00 1.00 0.25 0.75
0 4 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00 0.00 1.00

În tabelul 6.2 sunt prezentate matricile corespunzătoare pentru cinci scheme de decizie socială ale unui grup
de patru membri, într-o problemă cu două alternative:
D1 "Adevărul învinge": A1 poate fi singurul răspuns corect la o anumită problemă. Grupul alege A1, dacă
conţine cel puţin un membru care susţine A1. (Această schemă de decizie este cunoscută sub numele de
"modelul A Lorge-Solomon").
D2 Proporţionalitate: probabilitatea ca grupul să aleagă o alternativă Aj este egală cu proporţia membrilor
care susţin Aj.
D3 Echiprobabilitate: fiecare poziţie susţinută are aceeaşi probabilitate să fie aleasă ca decizie a grupului.
D4 Majoritate, iar dacă nu, echiprobabilitate:. Este o combinaţie între schemele D1 şi D2.
D5 Majoritate, dacă se alege răspunsul corect - aici A1; dacă nu, proporţionalitate.

Efectul shemei sociale de decizie

asupra preferinţelor individuale
Deoarece distribuţia deciziilor grupului este funcţie atât de distribuţia iniţială a preferinţelor individuale, pi,
cât şi de schema de decizie a grupului, D = dij , pot fi studiate variaţiile la nivelul ambilor factori. Într-un
astfel de studiu Davis (1972) a considerat patru distribuţii individuale care dau, respectiv: (a) o funcţie
înclinată pozitiv; (b) o funcţie bimodală ; (c) o funcţie simetrică şi (d) o funcţie uniformă - şi trei scheme de
decizie socială: echiprobabilitatea alternativelor, regula majorităţii cu o subschemă a probabilităţii şi media
preferinţelor individuale. Pentru numărul de trei alternative şi o dimensiune n = 4 a grupului, distribuţiile
pentru fiecare caz sunt prezentate în figura 6.7.

44
 Figura 6.7 - Efectele schemelor sociale de decizie asupra preferinţelor iniţiale ale membrilor (după J.H.
Davis, 1973)

Compararea preferinţelor grupului cu preferinţele individuale permite observaţii importante privind natura
transformării pe care fiecare schemă socială de decizie o operează asupra preferinţelor individuale iniţiale ale
membrilor grupului. Astfel, schema majorităţii "exagerează" orice neuniformitate din distribuţia preferinţelor
individuale: distribuţia preferinţelor grupului este şi mai "înclinată" în cazul (a); bimodalitatea este
accentuată (discuţia în grup duce la o mai mare polarizare a preferinţelor) în cazul (b); în sfârşit, schema
majorităţii "ascute" vârful funcţiei în cazul (c). Aceste efecte contrazic simţul comun, după care discuţia de
grup ar avea, întotdeauna, un efect de nivelare sau ameliorare şi nu de accentuare a poziţiilor extreme.
Efectul schemei majorităţii este exagerarea preferinţelor majorităţii prin suprimarea preferinţelor minorităţii.
Deoarece Pj=1, o creştere/descreştere a probabilităţii unei alternative este însoţită de o descreştere/creştere
a probabilităţii altor alternative.
Nivelarea neuniformităţilor preferinţelor individuale are loc, în schimb, dacă asupra preferinţelor individuale
operează shema echiprobabi-lităţii. Atât bimodalitatea (b) cât şi simetria (c) sunt reduse în preferinţele
grupului în raport cu distribuţia individuală.
Curba care, în fiecare din cazurile a, b, c, d, reprezintă media preferinţelor individuale arată efecte care pot
merge în acelaşi sens sau în sens opus, faţă de efectul unei scheme sau alteia. Comportamentul decizio-nal al
grupului nu este, aşadar, nici media comportamentelor individuale. Preferinţele individule iniţiale reprezintă
unul din factorii care determină decizia, celălalt fiind schema de decizie.

Avertismentele teoriilor decziei

Decizia este fenomenul pentu a cărui înţelegere nevoia explicaţiei psihologice a fost conştientizată de
abordările altor ştiinţe. Teoria economică clasică a pieţelor cu competiţie perfectă şi agenţi raţionali - notează
Herbert Simon - este o teorie deductivă, care nu are nevoie de date empirice privind comportamentul
agenţilor economici individuali, comportamentul consumatorului ori al oamenilor de afaceri. Fără nici o
îndoială, există o arie a comportamentului uman pentru care teoria clasică şi prezumţiile ei de raţionalitate
reprezintă un instrument util de cunoaştere. În teoria clasică omul alege raţional între alternative fixe şi
cunoscute. Dar, continuă Herbert Simon, când percepţia şi cogniţia intervin între decident şi mediul său
obiectiv, deducţiile teoriei clasice nu mai sunt suficiente. Avem nevoie de o descriere a procesului alegerii

45
care recunoaşte că altternativele nu sunt date, ci trebuie văzute, iar consecinţele asociate alternativelor sunt şi
ele detrminate de decident. Percepţia nu este un "filtru" pentru că nu se "filtrează" o parte din întregul (mediu
al problemei) care i se prezintă. Percepţia este un proces creativ implicând atenţia la foarte puţin din cea ce ar
putea fi perceput şi excluderea a aproape tot ceea ce nu corespunde scopului atenţiei. Informaţia decidentului
nu este nici o "aproximare" a mediului real. Aproximarea presupune ca lumea subiectivă a decidentilui să fie
cu necesitate asemănătoare mediului obiectiv, lipsindu-i doar unele detalii. Dar lumea percepută poare fi
foarte diferită de lumea "reală", "obiectivă". Diferenţele constau nu doar în omisiuni ale detaliilor, dar, chiar,
în unele de esenţă, precum şi din distorsiuni, atât perceptive cât şi inferenţiale (Simon, 1959).
O întrebare cu răspunsuri strict psihologice este de ce continuă oamenii să adere la un curs de acţiune,
chiar, după ce alfă că acesta este incorect?
Modelul deciziei retrospective prevede că este probabil ca oamenii să rămână angnajaţi într-un curs al
acţiunii chiar când acesta este evident incorect, din dorinţa de a-şi justifixa deciziile anterioare. Aplicaţiile
teoriei regretului sugereză tendinţa persoanelor de a-şi proteja imaginea de sine. Când oamenii simt
responsabilitatea consecinţelor negative şi, în acelaşi timp, simt nevoia de a demonstra prorpia competenţă,
ei continuă să consimtă şi chiar îşi intensifică aderenţa la cursul ales al acţiunii, doar în baza speranţei într-o
"răsturnare a situaţiei", ori în "obţinerrea unei victorii dintr-o înfrângere". "Raţionalitatea lor retrospetivă" îi
determină să caute să apară competenţi în sarcinile anterioare şi nu în ele viitoare. Teoriile utilităţii, mai ales
în modelele axate pe secvenţialitatea procesului decizional (v. Raynor, 1969) sau pe timpul de decizie
(Busemeyer şi Townsend, 1993) prevăd că probabilitatea percepută a rezultatelor viitoare şi valoarea
percepută a rezultatelor viitoare intensifică angajarea prezentă în cursul acţiunii. "Raţionalitatea" prospectivă
poate suferi de aceleaşi subiectivisme ca şi raţionalitatea retrospectivă.
Utilitatea expectată poate fi influenţată, în plus, de nevoia de consecvenţă. Consecvenţa comportamentului
personal este o normă socială importantă a societăţilor contemporane. Managerii consecvenţi în ceea ce fac
sunt consideraţi mai buni decât mangerii inconsecvenţi. În consecinţă, managerii vor tinde să se conformeze
expectanţei privind conescvenţa, lucru care afectează percepţia utilităţii şi supraevaluarea cursului acţiunii
pentru care au decis iniţial. Raţionalitatea retrospectivă, raţionalitatea prospectivă şi modelarea după norma
consecvenţei sunt factorii cuprinşi de Staw (1981) într-un model explicativ al "escaladării angajării" faţă de
cursul ales al acţiunii.
Pe lângă valoarea practică de însumare a factorilor care afectează eficienţa deciziei, modelul "escaladării
angajării" are şi o valoare teoretică. El poate fi clasificat alături de teoriile dinamice care accentuează
secvenţi-alitatea în luarea deciziei. Baza de pornire a modelului este diferită de a celorlalte teorii dinamice;
ea este fenomenul "supunerii forţate" ("forced compliance"). Modelul subliniază că odată ce am acceptat,
mai ales public, şi mai ales purtând responsabilitatea consecinţelor negative, o anumită alternativă, se produc
modificări atitudinale care suţin, din interior, comportamentul.
Modelul autoaprecierii ca schemă de decizie atrage atenţia asupra obţinerii consecvenţei, dar nu pe calea
raţională de modelare a com-portamentului personal în conformitate cu norma socială. Consecvenţa
comportamentului decizional este consecinţa consecvenţei cognitive, rezul-tate din integrarea în imaginea de
sine a ipostazelor comportamentale sau cursurilor de acţiune percepute. Aşa cum am arătat în capitolul 5
consec-venţa la care ne referim nu reprezintă un principiu al logicii dar, mai curând, subiectivismele care
influenţează felul în care decidentul îşi organi-zează gândurile şi experienţele sale evaluative. Acestea se
structurează într-un aranjament ierarhic, bazat pe generalizare, susceptibil fiind de orice subiectivisme
(biases): atenţie selectivă, raţionalizare, negare, etc.

Problemele deciziei în grup: fenomenul groupthink

Presupunerea care stă la baza folosirii grupului în luarea deciziilor este că grupul îmbunătăţeşte calitatea
deciziei. Procesul decizional de grup este privit ca un proces raţional în care se selectează alternativa
maximi-zatoare pentru realizarea scopului grupului, indiferent care interese particu-lare din grup favorizează
acea alternativă. Beneficiile asociate rezolvării în grup a problemelor includ o mare varietate a perspectivelor
asupra problemei, mai multă informaţie privind alternativele posibile, reducerea subiectivismelor, reducerea
poziţiilor extreme, etc. Fenomenul groupthink (Janis, 1972, 1981) împiedică realizarea acestor beneficii
potenţiale ale grupului determinând: (a) pasivitatea membrilor săi; (b) prematura convergenţă a membrilor la
o decizie a grupului şi (c) escaladarea adeziunii faţă de alternativa aleasă. Janis defineşte groupthink ca un
mod de gândire în care se angajează oamenii, când sunt profund implicaţi într-un grup închis, coeziv, în care
motivaţia membrilor de a obţine şi păstra unanimitatea depăşeşte motivaţia lor de a aprecia, realist, cursurile
alternative de acţiune. Groupthink - precizează Janis, 1982 - se referă la deteriorarea eficienţei mentale, a

46
eficienţei testării realităţii şi a eficienţei judecăţii morale, care rezultă din presiunile dezvoltate în grupul
închis.
La nivel individual, arată Janis şi Mann (1977) gândirea legată de probleme vitale, încărcate afectiv duce la
cogniţii "fierbinţi", diferite de cogniţiile "reci" ale rezolvării problemelor de rutină, iar aceste cogniţii
fierbinţi dau naştere la erori în scanarea alternativelor. Astfel de situaţii induc stres, însoţit de evitare
defensivă, caracterizată prin lipsa căutării vigilente, distorsiunea semnificaţiilor avertismentelor, neatenţie
selectivă, uitare şi raţionalizare. Groupthink este evitarea defensivă la nivelul grupului: "un patern colectiv de
evitare defensivă".
Janis interpretează fenomenul ca un set integrat de caracteristici cu legături deterministe. Altfel spus,
caracteristicile groupthink se structu-rează ca un lanţ cauzal între condiţii antecedente, disfuncţiuni
manifestate în simptome şi rezultate defectuoase. Pentru a detecta fenomenul, susţine autorul, este necesar să
constatăm toate simptomele şi, de asemenea, dacă condiţiile antecedente şi consecinţele imediat expectate
sunt şi ele prezente.
Condiţiile antecedente sunt grupate în trei categorii. Prima categorie conţine un singur element: coeziunea, la
nivel moderat sau ridicat. A doua categorie cuprinde greşeli structurale de organizare:
 insularizarea grupului;
 lipsa tradiţiilor de imparţialitate a conducerii;
 lipsa normelor care impun proceduri metodice;
 omogenitatea bazelor sociale şi ideologice ale membrilor;
A treia categorie se referă la contextul situaţional provocativ şi are în vedere rolul stresului ca factor
situaţional ori intern. Ea cuprinde:
 ameninţări externe privind pierderile posibile;
 slaba speranţă că poate fi găsită o soluţie mai bună decât cea propusă de lider;
 neîncrederea în sine, temporară, a membrilor, provenită din eşecuri recente;
 percepţia că sarcina este prea dificilă;
 percepţia că nu există o alternativă, la fel de corectă moral, ca aceea deja aleasă;
Simptomele grupului disfuncţional sunt: (v. şi capitolul 4)
 iluzia de invulnerabilitate;
 raţionalizarea care reduce importanţa avertismentelor şi a altui feedback negativ;
 convingerea în moralitatea inerentă grupului;
 percepţia stereotipă a membrilor grupurilor opuse;
 presiune asupra dezidenţilor;
 autocenzură;
 iluzia unanimităţii;
 "paznici [autodesemnaţi] ai gândirii" care feresc grupul de informaţie contradictorie;
Consecinţele groupthink care afectează calitatea deciziei includ:
 limitarea examizării la doar câteva alternative;
 ignorarea informaţiei noi privind riscurile şi limitele alternativei alese;
 ignorarea informaţiei privind beneficiile alternativelor respinse;
 absenţa dorinţei de a utiliza experţi pentru a obţine informaţii exacte;
 absenţa planurilor concrete de acţiune;
 procesarea subiectivă a informaţiei;
Janis (1972, 1989) sugerează metodele prin care grupul poate preveni sau reduce fenomenul groupthink.
Astfel:
 liderul trebuie să încurajeze membrii grupului să îşi exprime îndoielile şi obiecţunile;
 liderul trebuie să adopte o atitudine imparţială, iar nu să îşi afirme, de la început, preferinţele;
 membrii trebuie încurajaţi să discute deliberările grupului cu asociaţii de încredere şi să relateze,
apoi, grupului, reacţiile acestora;
 grupul trebuie să invite experţi externi, la dezbaterile comune, care să provoace părerile
membrilor;
 când există un competitor, grupul trebuie să examineze propunerile alternative ale acestuia, ca şi
semnalele de avertizare venite din partea lui;
 când examinează alternativele, grupul se va divide în subgrupuri care se vor întruni din când în
când;

47
  după obţinerea unui consens preliminar, grupul va planifica o a doua dezbatere, în care alternativa
aleasă va fi pusă în chestiune.
Foarte numeroase studii (peste 700) au încercat să testeze validitatea modelului, să depisteze fenomenul în
situaţii economice ori să extindă teoria, s-o facă mai comprehensivă. O tentativă interesantă în această ultimă
direcţie au Aldag şi Fuller (1993) care propun includerea în model a factorilor care definesc activitatea
"politică" orientată spre atingerea unor interese personale ale membrilor sau particulare ale grupurilor sau
subgrupurilor. Pornind de la înţelegerea organizaţiilor ca coaliţii politice/de interese (v. capitolul 3) cei doi
subliniază posibilitatea ca trăsăturile groupthink "să reflecte, nu răspunsuri pasive şi neadaptabile la condiţii
antecedente stresante, ci eforturi active, conştiente de a atinge obiective/rezultate personale".
ANTECEDENTE

COEZIUNEA

GREŞELI STRUCTURALE
DE ORGANIZARE CONSECINŢE
SIMPTOME
- insularizarea grupului - limitarea numărului
- lipsa tradiţiilor de imparţiali- alternativelor
- iluzia invulnerabilităţii
tate ale conducerii - ignorarea informa-
- raţionalizarea
- lipsa normelor care impun ţiei care minimali-
avertismentelor
proceduri metodice zează alternativa
- convingerea în
- omogenitatea bazelor sociale aleasă
moralitatea grupului
şi ideologice ale membrilor - ignorarea informa-
- stereotipii
- presiuni asupra ţiei despre valoarea
CONTEXT SITUAŢIONAL dizidenţilor altor alternative
PROVOCATIV - autocenzură - refuzul consultării
- ameninţări externe privind - iluzia umanităţii experţilor
pierderi posibile - cenzori autodesemnaţi - absenţa planurilor
- slabă speranţă într-o soluţie ai gândirii concrete de acţiune
mai bună decât a liderului - procesare subiectivă
- neîncrederea în sine a
membrilor
- percepţia dificultăţii sarcinii
- convingerea că nu există o
alternativă la fel de morală

Figura 6.8 - Groupthink

Problema ridicată cel mai frecvent în studiile care au urmat publicării modelului este dacă fenomenul
groupthink trebuie interpretat strict, ca un lanţ cauzal între condiţii antecedente, simptome şi consecinţe,
prezenţa tuturor elementelor celor trei categorii fiind, de asemenea, o necesitate. Autorul modelului susţine
această interpretare. Natura cazuistică a datelor pe care se întemeiază modelul, şi anume, câteva eşecuri
răsunătoare ale deciziei politice la cel mai înalt nivel, în SUA, conduce la o atribuire a fenomenului unor
situaţii absolut specifice, care întrunesc prezenţa şi relaţiile deterministe ale factorilor.
O interpretare mai puţin strictă sugerează că prezenţa fenomenului poate fi inferată pe baza identificării unui
grupaj incomplet dintre caracteristicile sale, autorii încercând să identifice care dintre acestea pot fi, în mod
unic, atribuite fenomenului.
Conform modelului lui Janis, coeziunea ocupă un loc important între condiţiile antecedente ale groupthink.
Acest loc derivă din aserţiunea principală a autorului că fenomenul groupthink se dezvoltă în grupurile
mulţumite de ele însele. Aldag şi Fuller (1993) citează cercetări experimentale în care coeziunea ca
antecedent al groupthink este definită operaţional prin cunoaştere reciprocă (Flowers, 1977) sau prin
sugerarea compatibilităţii membrilor (Courtright, 1978). Rezultatele asupra rolului coeziunii nu sunt
consecvente. Importante pentru stabilirea cauzelor variabilităţii acestor rezultate ne apar datele relatate de
Leana (1985). Contrar modelului lui Janis şi altor cercetări, Leana arată că membrii grupurilor noncoezive s-
au angajat într-o mai mare autocenzură a informaţiei, decât au făcut-o membrii grupurilor coezive.
Autocenzura şi emergenţa "paznicilor" autodesemnaţi ai gândirii grupului apar ca trăsături mai caracteristice
pentru groupthink, decât alte trăsături, ca de pildă, convingerea în corectitudinea deciziei şi presiunile pentru
consens, care nu sunt neapărat disfuncţionale (Nemeth, 1986). Primele pot constitui, singure, o explicaţie a
pasivităţii membrilor.
S-a contatat (Longley şi Pruitt, 1980) că grupurile fără experienţa lucrului împreună pot fi mult mai
susceptibile de simptomele groupthink, din cauza insecurităţii rolurilor membrilor şi normelor grupurilor.
Grupurile care au tradiţia lucrului împreună - notează Aldag şi Fuller (1993) - manifestă mai puţine

48
simptome de decizie defectuoasă, pentru că membrii lor sunt suficient de siguri de rolurile şi statusurile lor,
pentru a se provoca unul pe altul, dar având căi de a obţine acordul. Considerăm că, împreună, aceste
rezultate pot sugera o reformulare, sau o completare, a modelului groupthink. Nu numai grupurile mulţumite
de ele însele pot dezvolta groupthink dar şi, sau mai ales, grupurile care cultivă nesiguranţa statusului şi
rolurilor membrilor lor. Cercetările în domeniul influenţei sociale au dovedit de la început (Asch, 1952) că
teama de a fi exclus conduce la conformitate ca şi satisfacţia de a aparţine grupului. Studiul
comportamentului organizaţional cu origini în nefericita noastră istorie totalitară ar putea contribui
semnificativ la identificarea factorilor care caracterizează în mod unic groupthink. Insecuritatea statusurilor,
născută din lipsa normelor care impun proceduri de funcţionare democratică a grupului, de lipsa tradiţiilor de
imparţialitate a conducerii şi de continuarea, sub formă de mentalităţi, a omogenizării ideologice a
membrilor poate înlocui, perfect, coeziunea în relaţiile deterministe dintre factorii modelului groupthink. În
relaţii cauzale cu fiecare din aceşti factori, insecuritatea poate explica pasivitatea membrilor, prematura lor
convergenţă la o decizie a grupului precum şi escaladarea adeziunii faţă de alternativa aleasă.

Bibliografie
Aldag, R.J., Fuller, S.R. (1993). "Beyond fiasco: A reappraisal of the groupthink phenomenon and a new model of group decision
preocesses", Psychological Bulletin, 113, 3, 533 - 552.
Asch, S.E., (1952). Social psychology, Englewood Cliffs, N.J.: Prentice- Hall.
Atkinson, J.W., (1957) "Motivational determinants of risk-taking behavior", Psychological Review, 64, 359-372.
Busemeyer, J.R., Townsend, J.T. (1993). "Decision field theory: A dyna-mic-cognitive approach to decision making in an uncertain
envirenment", Psychological Review, 100, 1, 432-459.
Courtright, J.A., (1978). "A laboratory investigation of groupthink", Communication Monographs, 5, 229-246.
Davis, J.H. (1973). "Group decision and social interaction: a theory of social decision schemes". Psychological Review, 80, 2, 97-
125.
Feather, N.T. (1968). "Effects of prior succes and failure on expectations of succes and subsequent performance, Journal of
Personality and Social Psychology, 9, 38-46.
Festinger, l. (1957). A theory of cognitive dissonance. Stanford, CA: Stanford University Press.
Flowers, M.L., (1977). "A laboratory test of some implications of Janis's groupthink hypothesis", Journal of Personality and Social
Psychology, 33, 888-895.
Graumann, C.F., Sommer, M., "Schema and interference. Models in cognitive social psyhology". In: R. Royce, L.P. Mos (Eds.).
Annals of thoretical psychology, vol. 1., Edmonton, Alberta, Canada 1984.
Hohn, M. (1990) "Diagnosticarea capacităţii de decizie la conducătorii de autovehicole", Revista de psihologie, 36, 1, 27-36.
Ioseph, R., Larrick, R.P., Steele, C.M., Nisbett, R.E. (1992) "Protecting the self from the negative consequences of risky decisions".
Journal of Personality and Social Psychology, 62, 26-37.
Janis, J.L., (1972). Victims of groupthink, Boston, Mass.: Houghton Mifflin.
Janis, J.L., (1983). "Groupthink". In: H.H. Bllumberg, A.P. Hoare, V. Kent, M.J.F. Davies (Eds.) Small groups and social
interaction. (vol. 2) Chichester: Wiley.
Janis, J.L., Mann, L., (1977). Decision making: A ppsychological analysis of conflict, choice, and commitment. New York: Free
Press.
Kahneman, D., Tversky, A. (1979). "Prospect theory: An analysis of decision under risk". Econometrica, 47, 263-291.
Larrick, R.P. (1993). "Motivational factors in decision theories: The role of self-protection". Psychological Bulletin. 113, 3, 440-450.
Leana, C.R., (1985). "A partial test of Janis' groupthink model: Effects of group cohesiveness and leader behavior on defective
decision making", Journal of Management, 11, 5-17.
Longley, J., Pruitt, D.G., (1980). "Groupthink: A critique of Janis' theory". In L. Wheeler (Ed.) Review of personality and social
psychology, Newbury Park, CA: Sage.
Loomes, G., Sugden, R. (1982). "Regret theory: An alternative theory of rational choice under uncertainty". Economic Journal, 92,
805-824.
Loomes, G., Sugen, R. (1986). "Disappointment and dynamic consistency in choice under uncertainty". Review of Economic Studies.
53, 271-282.
Lopes, L.L. (1987). "Between hope and fear: The Psychology of risk". Advances in Experimental Social Psychology, 20, 255-295.
March, J.G., Olsen J.P. (1972). "A garbage can model of organizational choice", Administrative Science Quarterly, 1, 1-25.
McClelland, D. C. (1951). Personality. New York: William Sloane.
Nemeş, S. (1990). "Studierea motivaţiei din perspectiva psihologiei cognitive". Revista de psihologie, 36, 129-142.
Nemeth, C.J., (1986). "Differential contributions of majority and minority influence", Psychological Review, 93, 23-32.
Raynor J.O. (1969). "Future orientation and motivation of immediate activity: an elaboration of theory of achievement motivation",
Psychological Review, 1969, 76, 606-610.
Rotter, J.B. (1966). "Generalized expectancies for internal versus external control of reinforcement". Psychological Monographs, 80,
1, Whole No. 609.

49
Schneider, S.L., Lopes, L.L. (1986). "Reflections in preferences under risk: Who and when may suggest why". Journal of
Experimental Pschology: Human Perception and Performance, 12, 535-548.
Simon, H.A. (1957). Models of man. New York: Wiley.
Simon, H.A. (1959). "Theories of decision-making in economies and beha-vioral science", American Economic Review, 40, 3, 253-
283.
Simon, H.A. (1960). The new science of management decision. New York: Harper and Row.
Simon, H.A. (1978). "Rationality as process and as product of thought". American Economic Review, 68, 1-16.
Simonson, I. (1989). "Choice based on reasons: The case of attraction and compromise effects". Journal of Consumer Research, 16,
158-174.
Slovic, P., Lichtenstein, S. (1983). "Preference reversals: A broder perspective", American Economic Review, 73, 596-605.
Staw, B.M. (1981). "The Escalation of Commitment to a course of action", Academy of Management Review, 6, 577-587.
Stiensmeier, J. (1985). "Begabungskonzept als bedingung von Lage-orientierun", Zeitschrift fur Experimentelle und Angewandte
Psychologie, XXXII, 4, 627-641.
Tverski, A., Slovic, P., Kahneman, D. (1990). "The causes of preference reversal". American Economic Review. 80, 204-217.
Vroom, V., Jago, A. (1988). The new leadership: Managing participation in organizations, Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Vroom, V., Yetton P. (1973). Leadership and decision making. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Weiner, B, (1985). "Spontaneous consulthinking", Psychological Bulletin, 97, 74-84.
Weiner, B., Heckhausen, H., Meyer, W., V., Cook, R.E. (1972). "Causal ascriptions and achievement motivation: a conceptual
analysis of effort and re-analysis of locus of control", Journal of Personality and Social Psychology, 21, 239-248.
Zajonc, R.P. Wolosin, R.J., Wolosin M.A. (1972), "Group risk-taking under various group decision schemes". Journal of
Experimental Social Psychology, 1972, 8, 16-30.

50
 MEMORIA ŞI ÎNVĂŢAREA ORGANIZAŢIONALĂ

Un model cognitiv al organizării

Descrierea modelului
Weick (1979) defineşte organizarea ca un set de reguli, validate consensual şi destinate reducerii
echivocului, prin intermediul comportamentelor interdependente inteligibile. Definiţia lui Weick conţine cel
puţin trei componente. (1) Materialul de bază cu care operează organizarea este informaţia care este
ambiguă, incertă, echivocă. Fie că informaţia este conţinută în produse materiale, clienţi recalcitranţi, sarcini
atribuite ori cerinţe sindicale, în operarea cu ea există multe posibilităţi şi multe rezultate. Organizarea
vizează reducerea posibilităţilor şi stabilirea unui nivel acceptabil de certitudine. Aşadar, ceea ce declanşează
organizarea este informaţia echivocă. (2) Eforturile de a preciza semnificaţiile întâmplă-rilor curente incerte
aparţin mai multor persoane. Interdependenţele dintre oameni alcătuiesc substanţa organizaţiilor; dar aceste
interdependenţe sunt fluide şi schimbătoare. (3) Membrii organizaţiilor cheltuiesc considerabil timp
negociind între ei o versiune acceptabilă a ceea ce se întâmplă. Cunoştinţele (setul de reguli) rezultate din
această validare consensuală alcătuiesc "Experienţa" sau "Memoria" organizaţiei. Deoarece întâmplările,
acţiunile curente sunt descifrate prin intermediul acestei "gramatici" memorate, organizaţiile au un mare rol
în crearea realităţilor, pe care le percep, apoi, ca "fapte" la care trebuie să se adapteze.
Originea subiectivă a realităţilor organizaţionale şi caracterul, deopotrivă, individual şi social al organizării
este captat de Weick într-un model inspirat din procesele selecţiei naturale. Conform modelului, cele patru
elemente ale organizării sunt: schimbarea ecologică, instituirea, selecţia şi reţinerea.
În cursul desfăşurării evenimentelor organizaţionale apar disconti-nuităţi şi variaţii. Aceste schimbări
ecologice constituie materialul brut, care atrage atenţia şi care trebuie interpretat, înţeles.
Instituirea subliniază rolul membrilor organizaţiei în crearea mediului care, apoi, li se impune. Când apar
variaţii în cursul evenimen-telor, actorul trebuie să izoleze aceste schimbări, pentru a le acorda o mai mare
atenţie. De asemenea, chiar acţiunea actorului poate produce unele schimbări, care să acţioneze, ulterior, ca
oricare constrângeri "de mediu". Instituirea produce materialul care, apoi, va fi sesizat sau ignorat prin
procesul de selecţie.
Selecţia implică aplicarea unor structuri cognitive pe materialul instituit, cu scopul de a-i reduce
ambiguitatea, echivocul. Aceste structuri impuse sunt, adesea, reprezentări cauzale, extrase din experienţa
anterioară a individului. Aplicate cursului evenimentelor, ele pot oferi o interpretare rezonabilă a acestuia sau
îl pot încurca mai mult. Reprezentările cauzale sugerează ce variabile pot fi decupate în fluxul experienţei şi
cum pot fi ele conectate.
Retenţia se referă la simpla stocare a instituirilor.
Figurile 8.1 şi 8.2 prezintă modelul organizării, în care Weick sugerează următoarele relaţii între cele patru
procese: (1) schimbarea ecologică şi instituirea sunt legate într-un "circuit care amplifică deviaţia";
(2) instituirea se leagă de selecţie printr-o relaţie cauzală direct proporţi-onală; (3) selecţia are un efect direct
proporţional asupra retenţiei; (4) retenţia afectează atât selecţia cât şi instituirea, în raport direct sau invers
proporţional, după cum individul are încredere (+) sau nu are încredere (-) în experienţa sa anterioară.
Dacă membrii organizaţiei au încredere completă în experienţa lor anterioară (circuitul având, după cum
vedem în figurile 8.1 şi 8.2, şase semne negative) ori, dimpotrivă, sunt, total neîncrezători în trecutul lor
(circuitul având, în acest caz, şase semne negative) întregul sistem cauzal va amplifica deviaţia, va fi instabil.
Numai o atitudine ambivalentă, de încredere şi neîncredere simultană va putea stabiliza sistemul.
Deşi modelul: schimbare ecologică - instituire - selecţie - retenţie apare ca o secvenţă liniară, stadiile
funcţionează ca "prelucrări distribuite paralel", în care rezultatele parţiale dintr-un anumit stadiu afectează
celelalte stadii. Considerând stadiile ca procese care se întrepătrund, ne vom putea face o imagine a structurii
organizaţionale, foarte diferită de cea sugerată de organigramele tradiţionale. Definind organizarea ca
"procesele prin care membrii ei înlătură echivocul fluxului experienţei" şi punând în locul diviziunilor
structurale comportamente interdependente, angrenate în circuite cauzale, structura organizaţiei ar putea fi un
moment "îngheţat" al desfăşurărilor instituire - selecţie - retenţie" (Weick, 1979, p. 145).
Pare, aşadar, mai justificat să căutăm organizaţia, fie ea cea mai concretă "societate comercială", mai degrabă
în mintea membrilor ei, decât în clădirile ei ori în "organigrama" departamentelor din care este compusă.
Weick ilustrează funcţionarea modelului său prin câteva exemple. În primele două putem observa felul în
care procesul de selecţie şi procesul de retenţie reduc echivocul informaţiei. Cel de-al treilea este o bună
ilustra-re a procesului de instituire, precum şi a caracterului, deopotrivă, individual şi social al experienţei
organizaţionale.

51
Exemplul 1. Să presupunem că un străin rătăceşte printre persoanele unei adunări. Apariţia sa - schimbare
ecologică - este observată de cei prezenţi. Observarea este "instituirea" care delimitează (pune în paranteză)
străinul pentru prelucrările ulterioare. Pentru a transforma străinul într-un lucru cunoscut, gazdele activează
un număr mic de reguli memorate pentru asamblarea procesului de selecţie, din interacţiunile în care intră
străinul. Spre exemplu, "străinul e făcut să se simtă ca acasă". Regulile de interacţiune fiind puţine, se
angajează multe interacţiuni separa-te cu străinul. Oricine poate să i se adreseze în cele mai diverse
probleme. În urma interacţiunilor străinul devine o persoană cunoscută a cărei "identitate" este stocată în
memoria individuală a celorlalţi ca cineva care trebuie abordat sau evitat în ocaziile ulterioare "(Fig. 8.1)".

+, -
+, -
Schimbare + + +
Instituire Selecţie Retenţie
ecologică +
Este observat Echivoc perceput Echivoc perceput
un necunoscut "Iată o necunoscută" "Este o persoană
(persoană) atrăgătoare"

- - - -
Multe - Puţine reguli Puţine - Multe
cicluri: de asamblare cicluri reguli:
Mulţi oameni "Hai să-l "Prezintă-l numai
îi pot vorbi străi- cunoaştem" prietenilor valoroşi"
nului despre
diverse lucruri

Figura 8.1 - Relaţii cauzale între procese (Exemplul 1)

Exemplul 2. Să ne imaginăm un alt străin plimbându-se printre membrii unei adunări, dar, care, spre
deosebire de primul, are o funcţie cunoscută: străinul este colonel. Ca persoană el este necunoscut căpitanilor
şi sergenţilor prezenţi la adunare. Dar, el este un stimul mai puţin echivoc, deoarece cei prezenţi au
cunoştinţe despre felul în care ajungi colonel şi cum trebuie trataţi coloneii. Cunoştinţele despre "cum trebuie
trataţi coloneii" înlocuiesc multe din regulile privind felul cum trebuie prelucrată informaţia despre acest
străin particular. Numărul mare de reguli de interacţiune reduce numărul interacţiunilor separate.
Respectându-le, puţini dintre cei prezenţi i se vor adresa într-o manieră familiară. După cum se poate observa
în figura 8.2 colonelul "rămâne", în mai mare măsură, o persoană necunoscută faţă de străinul din exemplul
1, care în momentul apariţiei nu este inclus în nici o categorie, dar ulterior este clasificat ca o persoană
atrăgătoare.

+, -
+, -
_ + +
Schimbare Instituire Selecţie Retenţie
ecologică +
Este Echivoc perceput Echivoc perceput
observat "Iată un colonel" "Mă întreb cum
un colonel este în realitate"

- - - -
Puţine - Multe reguli Multe - Puţine
cicluri de interacţiune cicluri: reguli:
"numai persoanele "nu te repezi", "planifică situaţii "va trebui să-l
cu grad ridicat "atenţie la ton", în care pot fi observăm în
vorbesc familiar etc. făcute observaţii" diferite situaţii"
cu colonelul"

Figura 8.2 - Relaţii cauzale între procese (Exemplul 2).

Exemplul 3. O orchestră de jazz cu 17-20 membrii este conside-rată de Weick un exemplu perfect de
organizaţie mică. Există un lider principal; există 3 lideri de secţiuni în subordinea lui, fiecare din ei fiind
responsabil de alte 3-5 persoane; apoi sunt membrii fiecărei secţiuni. Cerinţele de coordonare dintr-o
orchestră de jazz sunt substanţiale, dar sunt echilibrate de cerinţele, la fel de puternice, de inovare, atât în
interpretările solo cât şi în cele ale secţiunilor. O dată ce grupul începe să cânte, nu există cale de întoarcere.

52
Muzicienii trebuie să încheie într-un fel numărul, chiar dacă aceasta cere un mare efort, pentru a acoperi
eventuale erori. Respon-sabilitatea erorilor, ca şi succesul sunt, adesea, dificil de localizat. Nego-cierea
interpretării finale a numărului apare fie explicit, fie implicit.
Credibilitatea compozitorului are o mare importanţă în interpre-tarea muzicii, pentru că influenţează
cantitatea şi felul efortului pe care un muzician îl depune pentru a înţelege o nouă piesă muzicală. Datorită
indiferenţei sau îndoielilor asupra seriozităţii ori competenţei unui compozi-tor, interpreţii vor face mai
multe erori în interpretarea unei piese, calitatea muzicii realizate va scădea, iar piesa va fi uitată repede. Dacă
aceeaşi piesă nouă este dată unei orchestre comparabile, dar este atribuită unui compozitor serios, interpreţii
vor depune mai mult efort în înţelegerea ei. Erorile primei interpretări vor fi mai puţine, evaluarea muzicii va
fi mai bună iar piesa va fi memorată mai bine. Atenţia mai mare la interpretare, în cazul muzicii unui
compozitor credibil reduce erorile, creşte calitatea rezultatului şi, prin aceasta, credibilitatea iniţială este
confirmată, aşa cum, în general, propriile "profeţii" se confirmă.
Există suficiente surse de echivoc când o piesă nouă este repetată. Muzica este necunoscută, are o anumită
complexitate, multe din caracteris-ticile de interpretare (ex. tempoul) trebuind stabilite. Orchestra are un
anumit stil, interpretarea ei fiind mai mult sau mai puţin depărtată de convenţiile respectivului gen de
muzică. Toate aceste probleme trebuie rezolvate în timpul repetării.
Mediul căruia membrii orchestrei trebuie să-i facă faţă nu este, pur şi simplu, compoziţia ei, ci mai degrabă
ceea ce fac ei cu această compo-ziţie, când o interpretează prima dată. Interpreţii nu reacţionează la un
mediu, ei instituie mediul. Interpretarea iniţială, iar nu partitura este situaţia "externă" pe care interpreţii
încearcă s-o facă inteligibilă3. În procesul instituirii muzicienii "sparg" mediul în evenimente discrete, care
vor fi relaţionate. De exemplu: "aceste şase măsuri sunt imposibile", "această porţiune este urâtă" aceste note
sunt greu de citit", tempoul de pornire pare deosebit de important, etc. În esenţă, muzicienii etichetează
fluxul muzicii instituite cu substantive inteligibile şi apoi încearcă să conecteze substan-tivele într -o manieră
raţională. O dată ce interpretul sparge fluxul experien-ţei într-un set de variabile, el poate să facă inferenţa că
unele dintre aceste variabile covariază. Când una din variabile îşi schimbă valoarea, alta sau alte variabile se
schimbă şi ele, iar aceste transformări se pot face în aceeaşi direcţie sau în direcţii opuse. Observarea acestor
schimbări permite inferen-ţe privind conexiunea variabilelor, iar când variabilele care se transformă sunt
separate în timp, se poate presupune o relaţie de cauzalitate.
În procesul instituirii interpretul poate desprinde următoarele şapte variabile: 1. credibilitatea atribuită;
2. efortul depus în interpretare; 3. tole-ranţa erorilor; 4. atenţia la note; 5. dorinţa de a reconcilia notele
deviante; 6. dorinţa de a amâna evaluarea; 7. calitatea sunetului apreciat retrospectiv. Este posibil ca
interpretul să conecteze cauzal aceste variabile. El poate constata că atunci când credibilitatea scade, efortul
interpretării şi atenţia sa scad, iar toleranţa erorilor creşte. Când efortul scade, scade aprecierea calităţii,
precum şi atenţia acordată notelor; când toleranţa erorilor creşte scade atenţia la note, dorinţa de a reconcilia
notele deviante precum şi dorinţa de a suspenda evaluarea prematură. În final, interpretul poate observa că
toate aceste relaţii pot reduce calitatea percepută a muzicii realizate, care poate conduce la o scădere, mai
mare, a credibilităţii. În figura de mai jos, reprezentarea cauzală însumează aceste variabile şi conexiuni, care
pot fi inferate de o persoană, după repetate expuneri la fluxul experienţei interpretative.
O proprietate importantă a structurilor suprapuse cursului experi-enţei este autovalidarea lor. Fig. 8.3 conţine
anumite circuite; pornind de la o variabilă, de exemplu, de la credibilitatea atribuită, putem ajunge în punctul
de plecare, după ce am parcurs un anumit traseu. Acesta este un circuit de feed-back pozitiv. Aşa cum am
văzut, dacă scade credibilitatea, creşte toleranţa erorilor, descreşte calitatea muzicii realizate, ceea ce
determină o scădere, în continuare, a credibilităţii.
Reprezentările cauzale pot să difere la cei, să zicem, 38 de inter-preţi din orchestră. Fiecare poate desprinde
"variabile" diferite precum şi propriile îndoieli privind stabilitatea etichetărilor şi conexiunilor pe care le -a
impus experienţei. Diferenţele sugerează două lucruri. Primul, că după ce indivizii îşi impun versiunile
personale asupra a ceea ce se întâmplă, există încă un echivoc rezidual. Al doilea, coordonarea va fi
problematică până ce sunt realizate între participanţi anumite acorduri în legătură cu ceea ce tocmai au
interpretat şi ceea ce trebuie făcut în legătură cu aceasta.

3
Similar, nu ceea ce expune profesorul ci ceea ce este (pre)dispus şi capabil să perceapă studentul
constituie materialul lui "de învăţat", materialul interesant, neinteresant, important, neesenţial etc.
53
 (+) Efortul (+)
interpreţilor

Atenţia Calitatea muzicii

Credibilitatea (+) (+)
acordată judecată
comportamentului
notelor retrospectiv

Dorinţa de a
(-) (+)
corecta unele
devianţe
(-) Tolerarea
erorilor
Dorinţa de a
(-) (+)
amâna
evaluarea

(+)

Figura 8.3 - Relaţiile cauzale dintre variabilele mediului instituit

Actul colectiv crucial, din organizaţii, constă în încercările mem-brilor de a negocia acest consens. Mai
precis, membrii încearcă, în mod colectiv să realizeze un acord privind care porţiuni din cursul experienţei
curente vor fi desemnate ca variabile şi care conexiuni dintre variabile sunt rezonabile. Astfel, când afirmăm
că echivocul este îndepărtat prin cicluri comportamentale interdependente, înţelegem că membrii negociază
identifi-carea variabilelor (ex. "Nu cred că acest lucru este important dar, se pare că tu crezi contrariul")
precum şi conexiunile acestor variabile ("Suntem de acord că tempoul este important, dar eu cred că e mai
bine să fie mai alert iar tu, dimpotrivă, crezi că trebuie să fie mai puţin alert"). De îndată ce membrii au
realizat un acord asupra a ceea ce are consecinţe importante şi ceea ce nu contează prea mult, din experienţa
lor curentă, precum şi un acord asupra direcţiei conexiunilor dintre aceste elemente importante experienţa
curentă devine mai inteligibilă. Există mai multă suprapunere între reprezentările separate care sunt stocate
în minţile interpreţilor, când încheie repetiţia şi există o probabilitate mai mare ca ei să interacţioneze mai
uşor când se vor confrunta cu acea muzică, în repetiţiile ulterioare.

* *
*
Bazaţi pe experienţele anterioare de confruntare cu o situaţie nouă, managerii unui departament impun
situaţiei noi, în care tocmai sunt angrenaţi, structuri perceptive personale. Fiecare identifică anumite variabile
şi presupune relaţii cauzale între ele. Deşi, prin aceasta, situaţia devine mai inteligibilă pentru fiecare dintre
ei, etichetările şi conexiunile lor pot fi, încă, nesigure şi diferite, de la unul la altul. Managerii negociază un
consens privind ce anume din situaţie este important, prin consecinţele sale şi cum trebuie rezolvat.
Confruntarea nu are loc, întotdeauna, în întrunirea special comandată, a tuturor. Cel mai frecvent, percepţia
individuală a fiecăruia activează cicluri de acţiune interdependente, păstrate în memorie, ca reguli de decizie
şi delegare.
Îndepărtarea echivocului experienţei curente este atât un proces individual cât şi social. Înţelegerea noii
situaţii este, în mare măsură, individuală, pentru că structuri cognitive individuale sunt suprapuse
evenimentelor curente; dar managementul unei situaţii este o variantă comună asupra lucrurilor, rezultată din
cicluri de acţiuni interdependente. Prin activarea lor repetată membrii organizaţiei vor stoca reprezentări mai
omogene pentru a le impune, în viitor, circumstanţelor similare.

Originea subiectivă a realităţilor organizaţionale

Ciclul perceptiv. Neisser (1976) explică relaţia de interdependenţă dintre subiect şi obiectul perceput
prin noţiunea de schemă cognitivă. O schemă, susţine Neisser, este o organizare abreviată, generalizată şi
corectabilă a experienţei, care serveşte drept cadru de referinţă pentru acţiune şi percepţie.
Schemele sunt structuri active, căutătoare de informaţie. Ele acceptă informaţia ajunsă la nivelul organelor
de simţ şi direcţionează acţiunea; mişcările şi activităţile operatorii fac disponibilă mai multă informaţie.
Procesul ia forma unui "ciclu perceptiv". Schema cognitivă direcţionează explorarea în care se extrag
54
eşantioane din obiectul percepţiei. Aceste eşantioane pot modifica schema, care apoi direcţionează
explorarea şi eşantionarea următoare, care modifică din nou schema ş.a.m.d.
După ce a fost extras un eşantion, explorarea ulterioară tinde să confirme presupunerile făcute deja în
legătură cu el. Percepţia evoluează în direcţia autoîndeplinirii prezumpţiilor. Ideile noastre se implantează în
realitate, iar apoi sunt redescoperite sub forma cunoştinţelor despre realitate. Astfel, comportamentul nostru
produce la alţii reacţiile la care el este adecvat. Cel care crede că nimeni nu-l place va avea un comportament
de neîncredere, defensiv sau agresiv, manifestări la care alţii vor exprima lipsă de simpatie, întărindu -i
presupunerea iniţială. Grupurile pot şi ele să instituie mediul - ostil, cooperant, competitiv etc. - pentru a fi la
rândul lor constrânse de ostilitatea, cooperarea ori competitivitatea pe care singure le-au sădit în alţii.
Prezumpţia noastră că alţii sunt ostili ori competitivi schimbă comportamentul iniţial prietenos ori cooperativ
al acestora către ostilitate ori competitivitate.
Relaţia de interdependenţă între percepţie şi schema cognitivă, descrisă de Neisser, se referă la procesul
existent în mintea unui singur om. În organizaţii aceste activităţi cognitive sunt dispersate între mai mulţi
oameni. Eşantioanele desprinse de anumite persoane sunt modificate de schemele altor persoane, prin
interpretările lor personale. "Dispersia diferitelor stadii ale ciclului perceptiv, peste tot în organizaţii serveşte
ca alt mod de a descrie ce este o organizaţie şi de a prevedea cât de bine va cunoaşte ea lumea pe care o
instituie" (Weick, 1979, p. 156).
Reprezentările cauzale pe care membrii unei întreprinderi şi le formează, pe baza experienţei lor
organizaţionale sunt exemple de scheme cognitive. Procedurile de operare standardizate sunt, de asemenea,
scheme care structurează modalităţi de acţiune asupra mediului. Ele sunt cadre de referinţă, care adesea iau
forma autoîndeplinirii presupunerilor. Procedurile standard direcţionează atenţia către aspecte restrânse ale
obiectului activităţii, care odată eşantionat, justifică aplicarea, de rutină, a procedurii. Schemele care au drept
conţinut natura relaţiilor umane pot crea fenomene cu consecinţe importante pentru soarta organizaţiilor.
Fenomenul de groupthink descris de Janis, 1972, reprezintă un bun exemplu. În general, orice idee care
restrânge explorarea şi eşantionarea va ajunge să pară din ce în ce mai plauzibilă prin, chiar, natura acestei
restricţii. Când cineva are o idee şi caută date relevante este foarte probabil să le găsească, dată fiind
complexitatea şi ambiguitatea lumii. Ideea va fi retrospectiv apreciată ca plauzibilă. Aşadar, schemele pot fi,
cu greu, infirmate.
Instituirile nu rămân la aceeaşi dimensiune. Instituiri iniţial minore, integrate în circuite cauzale care
amplifică deviaţia se pot dezvolta în evenimente cu consecinţe majore. Spre exemplu, caracteristici
personale, ce par neînsemnate, ale reprezentanţilor unor departamente într-un grup decizional pot genera
rezultate surprinzătoare. Problemele discutate în grupul decizional nu sunt independente de membrii
grupului, ci, dimpotrivă sunt cel puţin parţial create de aceştia şi rezolvate în funcţie de capacităţile şi
interesele lor.
Actorii tind spre un consens, cel puţin parţial, al semnificaţiei acţiunilor lor. Noţiunea de "construcţie socială
a realităţii" captează acţiunile de "negociere" a interpretărilor. Oamenii pun, ei înşişi, în mediul lor individual
ceea ce percep şi negociază. Noţiunea de instituire a mediului subliniază această implementare iniţială a
realităţii. Conotaţiile noţiunii sunt că obiectul (cunoaşterii) este perceput selectiv, prelucrat cognitiv, iar
interpretarea lui este negociată interpersonal. Instituirea accentuează caracterul activ al cunoaşterii, în care
chiar obiectul ei este constituit.
Mediul organizaţional instituit este, aşadar, rezultatul organizării stimulului. Definiţiile personale ale
situaţiei, iar nu lumea materială, influenţează organizaţiile.
Schimbarea ecologică şi instituriea subliniază originea subiectivă a realităţilor organizaţionale. Oamenii
impun mediului semnificaţii care se întorc asupra lor organizându-le activitatea. Un manager acţionează fizic
în mediul său (întreprinderea), este atent la o parte din el, ignoră cea mai mare parte din el, discută, cu alţi
membri din conducerea întreprinderii, ceea ce vede şi ceea ce face. Experienţa sa de manager este consecinţa
acestei activităţi. Experienţa managerului este, totodată, şi rezultatul a ceea ce el nu face. Un manager deţine
multe cunoştinţe greşite care au la bază evitarea verificărilor. Cauzele evitării verificărilor pot fi dintre cele
mai diferite. O verificare evitată lasă întotdeauna o oarecare îndoială privind consecinţa informaţiilor astfel
păstrate. Rezultatul este surprinzător: o persoană este mai conştientă, activează mai uşor cunoştinţele bazate
pe testări evitate decât cunoştinţele verificate. Verificarea dă sentimentul de situaţie încheiată, "catalogată".
Evitarea verificării duce la fenomene asemănătoare fenomenului Zeigarnik.
Comunicarea, socializarea, consensul, învăţarea vicariantă care au loc între manageri au drept cnsecinţă
faptul că managerii ştiu mult mai puţin despre mediul lor decât cred ei de obicei! O persoană care observă pe
alţii evitând anumite proceduri, scopuri, activităţi şi conchide că această evitare este justificată va evita el
însuşi toate aceste acte. Alţii repetă, la rândul lor, aceste evitări. În consecinţă, oamenii pot ajunge la
concluzii tot mai ferme despre lucruri pe care nimeni nu le-a verificat direct. Când toată lumea pare a fi de

55
acord că ceva există sau că ceva este adevărat, acest consens este considerat o dovadă că lucrul există
într-adevăr.

Selecţia
Organizaţiile trebuie să se descurce în multitudinea semnificaţiilor care pot fi atribuite unei situaţii. Mediul
în care există organizaţiile a fost, uneori, caracterizat ca neordonat, nedeterminat şi haotic. Mediul poate fi
mai bine caracterizat prin natura echivocă a evenimentelor care îl alcătuiesc. Un eveniment echivoc are cel
puţin două semnificaţii. El nu permite o clasificare precisă. Un lucru perceput (un input pentru gândirea
umană) nu este echivoc pentru că este lipsit de semnificaţie sau pentru că are o semnificaţie confuză.
Lucrurile confuze sunt mai degrabă ambigue, incerte. Inputurile echivoce au, în schimb, semnificaţii
multiple. Ele sunt greu de clasificat cu precizie, deoarece se pretează la numeroase clasificări. Semnificaţiile
multiple nu admit o interpretare de comprimis. Interpretările rămân distincte. Singurul mod în care pot fi
controlate este suprimarea sau ignorarea unora dintre ele sau alternarea alegerii unora cu alegerea altora.
Organizaţiile se confruntă adesea cu dileme. Cele două alternative ale dilemei nu pot fi combinate într-un
compromis. Organizaţiile nu pot rezolva semnificaţiile multiple, numai ignorând sau negând unele dintre ele.
Este imposibil ca o singură semnificaţie impusă cursului experienţei organizaţionale să epuizeze toate
posibilităţile şi, de aceea, echivocul rămâne o componentă pregnantă a existenţei organizaţiei. Prin procesul
de selecţie cognitivă organizaţiile selectează, în mod direct, semnificaţii şi interpretări şi indirect ea
selectează (promovează) indivizi, departamente, grupuri sau scopuri - spune Weick. Selecţia cognitivă face
parte, aşadar, din procesul luării deciziei. Luarea deciziei constă în selectarea unor interpretări ale
evenimentelor şi utilizarea lor în calitate de constrângeri ale acţiunilor ulterioare.
Conform modelului organizării propus de Weick, într-o fază iniţială se disting acţiuni şi întâmplări, care
sunt, toate, echivoce. Aceste inputuri echivoce devin mai inteligibile prin procesul selecţiei. Forţele selective
în mediul organizaţional sunt ideile şi interpretările oamenilor.
În selecţia naturală caracteristicile mediului favorizează reprodu-cerea unor trăsături ale speciei (trăsături
care sunt adecvate mediului) şi îndepărtează alte trăsături. În organizaţii mediul instituit favorizează oameni,
funcţii, scopuri, dorinţe, design-uri. Prin aceasta, el este un mediu artifical de selecţie. Când oamenii din
organizaţii selectează acţiuni şi interpretări, ei se folosesc de interpetările anterioare care s-au dovedit
viabile. Încrederea în interpretările anterioare poate anula, inversa sau modifica schimbările ecologice. În
acest fel mediul instituit poate domina mediul "obiectiv" din organizaţie. Selecţia cognitivă explică, astfel,
motivele pentru care organizaţiile manifestă inerţie şi se schimbă încet. Acţiunile şi interpretările se
acomodează mediului instituit, nu schimbărilor curente, naturale. Oamenii încearcă să cupleze noile
interpetări la ceea ce ştiu dinainte, iar ceea ce nu se potriveşte este respins ori interpretat ca greşit. Acest
proces explică de ce noii veniţi, marginalizaţii ori nonconfor-miştii sunt surse importante de inovaţie în
organizaţii.
Prin parţiala neîncredere în propriile instituiri, prin îndoiala sistematică asupra acestora, membrii organizaţiei
pot evita să transforme mediul organizaţional (artificial) de selecţie într-un mediu (natural) care să
perpetueze scopuri, stereotipii, rutine, proceduri standardizate de operare. Cei care iau decizii în organizaţii
se situează între mediu şi efectele acestuia asupra organizaţiei; ei pot opta între diferite structuri
organizaţionale; îşi pot îmbunătăţi acurateţea perceperii mediului sporindu-şi controlul asupra lui. Aşadar,
criteriile după care se face selecţia cognitivă se găsesc mai degrabă în autorii acestor decizii decât în mediul
obiectiv. Lucrurile la care sunt ei atenţi, instituirile, indicii folosiţi, cauzele care stau la baza folosirii acestor
indici, paternurile neatenţiei lor, procesele de "scanare" şi "monitorizare", toate devin criterii de selecţie.
Importanţa acestor criterii de selecţie care stau la baza interpretării evenimentelor curente, a înţelegerii
structurilor şi proceselor organizaţionale creşte cu cât constrângerile "obiective" (ale pieţei, spre exemplu)
sunt mai reduse. Constrângerile impuse de caracteristicile mediului nu sunt atât de puternice, încât să
determine caracteristici uniforme organizaţiilor din acel mediu. Mediul se schimbă continuu (de exemplu,
firmele concurente îşi schimbă orientările) şi, în plus, organizaţiile pot supravieţui, în aceeaşi situaţie, prin
comportamente diferite. Şi organizaţia şi mediul se pot schimba în acelaşi timp pentru o mai bună cuplare
reciprocă.
Materialul selecţiei constă din instituiri echivoce şi reprezentări cauzale. Natura materialului determină
natura proceselor prin care acest material poate fi transformat în rezultat (output) inteligibil.
Materialul (input) echivoc nu este acelaşi lucru cu "zgomotul" unei comunicări. Într-un sistem de comunicare
în care o sursă trimite, pe un canal de transmisie, un mesaj către un destinatar, zgomotul apare când,
cunoscând un anumit input, nu putem prevedea ce output va ajunge la destinatar. Acelaşi input va genera o
varietate de rezultate din cauza zgomotului adăugat în timpul transmisiei. Zgomotul introduce în canal
mesaje, pe care nici sursa originală, nici destinatarul nu le pot prevedea. Zgomotul nu este, însă, acelaşi lucru

56
cu o distorsiune fixă, de exemplu, tehnică, la radio, care poate fi, la nevoie, filtrată. Efectele zgomotului
într-un sistem de comunicare sunt variate. În cazul materialului echivoc, destinatarul nu poate decide ce
input, din două sau mai multe posibile, a generat un output dat.
O modalitate de a clarifica materialul echivoc este de a-l plasa în context. Echivocul indicilor se reduce când
aceştia sunt integraţi în situaţia globală. "Obiectul" echivoc va fi urmărit luând parte la evenimente, în
interacţiune cu alte "obiecte".
Reducerea echivocului este întotdeauna urmată de consecinţe. Când o reprezentare cauzală extrasă din
experienţa anterioară este suprapusă unei grupări de evenimente, clarificarea rezultată va impune
constrângeri asupra acţiunilor ulterioare.
Distincţia instituire-selecţie este dificilă, pentru că în ambele procese este implicat un anumit grad de
înţelegere. Instituirile pot produce materiale cu grade diferite de inteligibilitate. Instituirea ia, însă, adesea,
forma unui comportament de încercare şi eroare. Dacă aceste încercări - de exemplu, acţiuni fără scopuri
precise, plasarea întâmplătoare a personalului, tehnologii pe care nimeni nu le înţelege, improvizarea în locul
previziunii, profitarea de oportunităţi, inventarea soluţiilor în locul preluării acestora, cultivarea
provizoratului, îndoiala etc. - permit adptarea rapidă la condiţii mereu schimbătoare, ele vor persista,
probabil, vor fi instituite în mod repetat, constituind input-uri frecvente ale procesului de selecţie.
Selectarea input-urilor le înlătură echivocul, dar în acest fel le reduce adaptabilitatea. Altfel spus, este dificil
de păstrat echivocul instituirilor slab structurate, omul fiind tentat să supraestimeze cantitatea de unitate, de
ordine şi claritate prezentă în materialul perceput. Prin natura ei, înţelegerea umană presupune un grad mai
mare de ordine în lumea percepută, decât este în realitate. Instituirile slab structurate sunt modificate în
procesul selecţiei în direcţia creşterii structurării. Acţiunile cele mai "ordonate" au cea mai mare şansă să fie
repetate şi cu fiecare repetare, în perceperea caracterului lor ordonat există un grad de supraestimare. În acest
fel, problema organizaţiilor - cel puţin la nivelul percepţiei, al interpretării cursului experienţei - nu este lipsa
ordinii (entropia) ci supraestimarea ordinii şi încrederea prea mare în caracterul ei adaptativ. Oamenii vor
înţelege din ce în ce mai puţin ceea ce fac, dacă proceduri de acţiune, în realitate echivoce sunt tratate ca
având o unică şi certă semnificaţie.
În concluzie, atât instituirea cât şi selecţia generează interpretări plauzibile ale echivocului, dar interpretările
din procesul selecţiei sunt mai ferme, mai variate şi înlătură mai mult echivoc. În cazul organizaţiilor,
schimbările ecologice (independente de organizaţie) favorizează acţiunile adaptative, flexibile, slab
structurate, improvizate. Instituirile slab structurate sunt dificil de etichetat şi pot fi distruse când oamenii le
consideră ca fiind mai ordonate, mai unificate şi mai integrate decât sunt în realitate.

Retenţia
Selecţia este intim legată de retenţie. Retenţia constă, în cea mai mare parte a ei, din instituiri anterioare
stocate în memorie sub forma unor etichetări, care sunt conectate, ocazional, la experienţa curentă.
Instituirile anterioare revin, astfel, în procesul de selecţie şi acţionează ca surogat al lumii externe, cu rol de
selecţie al interpretărilor particulare. Când acţionează ca o constrângere asupra selecţiei, instituirile trecute
funcţionează ca un mediu în care interpretările prezente se integrează mai bine sau mai rău.
Analogia interpretărilor prezente cu indivizii şi speciile din natură, care corespund, mai bine sau mai rău unui
mediu fizic particular ajută înţelegerea relaţiei în care instituiri trecute, memorate şi actualizate favorizează,
diferenţiat, interpretări prezente. În timpul selecţiei cognitive membrii organizaţiei aleg acele etichete,
explicaţii, interpretări şi semnificaţii care permit noilor instituiri să corespundă, să se integreze în cele vechi.
Procesul de selecţie şi instituirile stocate în memorie au aceeaşi funcţie de selecţie ca mediul fizic. Aşa cum
într-un mediu fizic supravieţuiesc indivizii care corespund cel mai bine acestuia, în organizare
"supravieţuiesc", sunt promovate, acele acţiuni (indivizi ori grupuri) care numite, corespund cel mai bine
conţinutului, memorat, al situaţiilor organizate anterior. "Supravieţuirea"/ promovarea ia această formă
numai dacă în procesul selecţiei cognitive conţinutul memorat este credibil. Dacă retenţia este discreditată,
atunci oamenii, evenimentele şi acţiunile care diferă de instituirile anterioare vor beneficia de atenţie mai
mare. Etichetări şi conexiuni noi vor fi stocate în memorie, acestea acomodându-se altor conţinuturi
memorate.
În concluzie, mediul instituit, mai degrabă decât mediul fizic, face selecţie. Altfel spus, retenţia şi
convingerile controlează / influenţează percepţia în aceaşi măsură în care percepţia controlează convingerile

Complexitatea cognitivă a organizaţiilor

Numai varietatea poate regla varietatea, subliniază Weick, citându-l pe Buckley (1968). Organizaţiile trebuie
să conţină, ele însele, suficientă diversitate, pentru a putea percepe cu acurateţe varietatea prezentă în
57
schimbările din afara lor. Procesele organizaţionale care se aplică materialului perceptiv echivoc trebuie să
fie, ele însele, echivoce. Dacă un singur proces este aplicat unor date complicate, atunci numai o mică parte
din acele date va fi înregistrată, va fi urmărită atent şi făcută neechivocă. Majoritatea materialului va rămâne
neatins şi necunoscut.
Inabilitatea oamenilor din organizaţii de a tolera prelucrarea echivocă a materialului echivoc poate fi una din
cele mai importante cauze ale problemelor lor. Lipsa dorinţei organizaţiilor de a trata echivocul în manieră
echivocă, duce la eşec, neadaptare, izolare de realitate, etc. În datele percepute echivocul poate fi suprimat
numai după ce a fost înregistrat. Or, înregistrarea cu acurateţe presupune corespondenţa proceselor
organizaţionale cu caracteristicile input-urilor.

Circuitele interdependente şi varietatea necesară a proceselor organizaţionale.

Ceea ce determină echivocul proceselor organizării şi măsura în care ele conţin varietatea necesară
înregistrării echivocului sunt regulile de asamblare. Când sesizează o diferenţă (o schimbare în mediul lor)
oamenii se întreabă ce se întâmplă. Pentru a răspunde la această întrebare ei elaborează un proces destinat
stăpânirii schimbării. Dacă diferenţa / schimbarea este considerată familiară, cunoscută, atunci reţeta pentru
construirea procesului este specifică şi conţine puţine cicluri de interacţiune. Dacă diferenţa este
necunoscută, reţeta este, de obicei, simplă şi procesul ramificat, stufos, cu multe cicluri de interacţiune.
Un proces ramificat sau echivoc conţine multe elemente independente, care au puţine constrângeri interne.
Aceste proprietăţi - multe elemente, independenţa elementelor şi slabe constrângeri interne - sunt considerate
de Heider (1958) proprietăţile unui bun medium care înregistrează cu acurateţe lucrurile la care este expus.
Pentru ca un input echivoc să fie tratat în toată varietatea sa este nevoie tocmai de această înregistrare
detaliată. Varietatea potenţială din interiorul organizaţiei, care să poată corespunde varietăţii din afara ei este
conţinută în ciclurile de interacţiuni care sunt asamblate în procesele de instituire - selecţie - retenţie. Când
sunt folosite puţine reguli de asamblare, ciclurile asamblate în aceste procese sunt mai diverse şi conţin o
varietate mai mare. În exemplul 1, citat anterior, asamblarea procesului de selecţie prin puţine reguli ("Să
aflăm cum este persoana necunoscută") creează mai mare independenţă între ciclurile de interacţiune cu
această persoană, asigurând o varietate mai mare procesului de selecţie. Acest proces va înregistra mai mult
din varietatea input-urilor echivoce. Acurateţea mai mare a înregistrării ridică probabilitatea ca grupul să
instituie un mediu mai rezonabil, care să acumuleze mai multă experienţă.

Modalităţi de adaptare la diversitate

Acurateţea înregistrării diversităţii depinde de numărul elementelor independente, care compun procesul de
înregistrare, care sunt constrânse numai extern. Aşa cum recunoaştem mai uşor şi mai exact un obiect aflat
sub o pânză de mătase, decât sub una groasă, de postav, ale cărei puncte suferă "constrângeri" reciproce
semnificativ mai puternice - înregistrăm cu mai multă acurateţe o experienţă echivocă, prin intermediul unui
proces constituit din elemente care înregistrează, independent, variate aspecte ale acelei experienţe. Procesele
astfel constituite sunt lejer structurate şi par ineficiente. Aparenta ineficienţă este, însă, dovada că procesul
"funcţionează". El înregistrează discontinuităţile, păstrându-le pentru înţelegerea ulterioară.
S-ar părea că asigurarea varietăţii necesare ar implica o corespondenţă unu-la-unu între elementele
"controlorului" şi elementele "controlatului". Pentru organizaţii această corespondenţă biunivocă ar însemna
câte un individ specializat pentru fiecare aspect al cursului experienţei şi care să nu fie atent la altceva.
Coordonarea într-un întreg a acestor molecule de observaţie ar ridica probleme extraordinare.
O modalitate mai puţin teoretică de a face faţă varietăţii mediului, complexităţii experienţei, este reducerea
complexităţii, cale permisă doar organizaţiilor puternice. Varietatea este redusă prin relaţii interorganiza-
ţionale, carteluri, monopoluri şi alte acorduri între potenţialii competitori dintr-un mediu instabil,
imprevizibil. Aceste aranjamente pot simplifica mediul. Dar simplificarea mediului instituit simplifică şi
"instituitorul", problemele de varietate necesară ridicându-se din nou, în raport cu un mediu mai larg.
Altă modalitate de a face faţă diversităţii este complicarea intenţionată a actorului care observă sau
controlează. O organizaţie "complicată" percepe variaţii într-un mediu amplu. Ea sesizează mai mult din
mediu pentru că eşantionează paternuri mai complexe. Un astfel de patern se referă la ceea ce nu trebuie
urmărit prea atent, ce nu se schimbă iminent, ce nu se va întâmpla, precum şi ce anume se va schimba ori se
va întâmpla cel mai probabil şi, în consecinţă, trebuie urmărit atent şi, în sfârşit, care sunt condiţiile în care
raportul între cele două categorii de evenimente se păstrează şi care sunt condiţiile în care raportul se
inversează (ceea ce a fost cel mai probabil să se schimbe este acum lucrul cel mai stabil).
În sfârşit, acurateţea înregistrării experienţei depinde de plasarea ei în trecut. Experienţa personală ne apare
ca episoade distincte particulare. Dar, o simţim astfel, numai când şi, pentru că, ieşim din cursul experienţei
şi ne direcţionăm, din afară, atenţia, asupra ei. Ne direcţionăm întotdeauna atenţia asupra a ceea ce deja a
58
trecut. Experienţa este o înţelegere retrospectivă. Procesul de instituire produce rezultate care sunt
interpretate prin procesul de selecţie la fel cum s-ar lua o decizie. Cei mai mulţi dintre noi avem, însă,
convingerea, că deciziile sunt luate după cum cer situaţiile. Luarea în considerare a procesului prin care
selectăm rezultatele propriilor instituiri ne sugerează o definiţie diferită a deciziei. Anume, posibilitatea ca o
persoană să definească retrospectiv deciziile pe care le-a luat. În acest context comportamentele ne apar
interpretate de scop şi nu direcţionate de scop. Că aşa stau lucrurile, cel puţin în domeniul organizaţional, o
probează uşurinţa cu care îşi găsesc misiunea ori orientarea viitoare organizaţiile complicate, reuşind astfel
să supravieţuiască. Dată fiind diversitatea interpretărilor şi acţiunilor, organizaţiile complicate reuşesc o
consecvenţă retrospectivă. Într-o realitate complexă orice idee sau scop îşi poate găsi suport. Versiunea
unică a organizaţiilor bine structurate poate fi mai degrabă împovărătoare pentru fixarea orientărilor viitoare,
într-un mediu, întotdeauna, instabil.
Cum pot fi planurile "plasate în trecut"? Când organizaţiile îşi planifică activităţile, actele planificate sunt
descrise ca deja îndeplinite în viitor. Când ne gândim la un eveniment, îl descriem mai bine dacă îl plasăm în
trecut (Bavelas, 1973). Ne putem convinge de acest lucru, dacă încercăm să descriem acelaşi eveniment
imaginându-l că s-a petrecut, cândva, în trecut, iar apoi că va avea loc în viitor. Vom putea constata că în
prima descriere detaliile sunt mai explicitate, iar evenimentul este precizat, are caracter specific. În
descrierea a doua evenimentul este tratat în general, descrierea lui fiind mai speculativă.
În plan individual, visarea cu ochii deschişi poate fi o tehnică de a gândi evenimentele viitoare ca îndeplinite,
deja. Visând, în detaliu, evenimente care abia debutează în ziua următoare şi ţin un anumit timp, la finele
căruia succesul este confirmat, putem particulariza evenimentele. Putem afla ce semnificaţie au fazele
anterioare debutului şi în raport cu ce, anume, au fost ele instrumentale. Imaginarea repetată a rezultatelor
unei acţiuni, aflată abia în fază de proiect, clarifică ceea ce facem în prezent, ceea ce poate fi instrumental
pentru aceste rezultate, ori ceea ce poate fi instrumental pentru alte rezultate. Imaginarea, de exemplu, a
rezultatelor unei firme de consultanţă după o perioadă de şase luni poate clarifica, întreprinzătorului, dacă
să-şi ia asociaţi cu acelaşi nivel de competenţă ori asistenţi, ori să lucreze singur, pentru că în minte îi vor
apare probleme ale distribuirii profitului, ale perceprii recompenselor de către asistenţi, ale costurilor, ale
relaţiilor de colaborare, ale concurenţei, etc. Visarea permite să atribuim unui eveniment atât o istorie cât şi o
prospectare. O "istorie" este un fel de reprezentare cauzală care descrie evenimentele în secvenţe care pot fi
repetate. (Extragerea din memorie a unei "istorii" care se potriveşte celor ce, tocmai, se întâmplă este
modalitatea în care "retenţia" influenţează "selecţia", conform modelului propus de Weick). Când un
eveniment este imaginat ca deja încheiat este mai uşor de asemănat cu ceva cunoscut din trecut, decât atunci
când îl imaginăm în curs de desfăşurare.
Când oamenii văd în prezent ceea ce au ştiut dinainte, ei impun instituirilor, încă echivoce, o construcţie de
tipul "obiect - fond". "Fondul" cuprinde datele străine, nefamiliare, rezistente la tipizare / clasificare. Soarta
organizaţiei este afectată de dimensiunea acestor date "reziduale" (neinterpretate) şi de viteza cu care ele se
schimbă. Dacă fondul (datele ignorate) se extinde pe nesimţite oamenii vor "vedea"/ înţelege din ce în ce mai
puţin, devenind vulnerabili la schimbarea, independentă de ei, a "fondului", în "obiect", ce nu mai poate fi
ignorat. Când fondul va deveni "obiect", ei nu vor găsi nimic în ceea ce ştiau dinainte, care să se "comporte"
ca ceea ce acum este vizibil în mediu. Discreditările şi reconsiderările frecvente ale experienţei proprii par
mijloace eficiente pentru a păstra caracterul reversibil al relaţiei "obiect" important - "fond" ignorat, când
apar schimbări ecologice.
Selecţia cognitivă pe care managerii o fac interpretărilor posibile pentru mediul în care lucrează este de
multe ori dominată de interpretări habituale, automate. Timpul redus de care dispun încurajează evitarea
verificărilor şi totala încredere în tradiţiile organizaţiei. Ei dau răspunsuri prompte la corpuri mici de date,
apărute la momente date. Deşi managerii au nevoie de informaţie "fierbinte", "obiectivă", sistemul relaţiilor
formale, organizaţionale le oferă, mai ales, informaţie interpretată. Când nu se bazează pe rutine, managerii
transmit subalternilor sarcina tratării echivocului mai persistent. Pentru ca această selecţie cognitivă
prescurtată, nonreflexivă să nu ducă la un mediu plin de necunoscute, din care managerii să înlocuiască o
prea mică parte de echivoc, riscând să trateze problemele în mod superficial, "ar trebui" ca ei să poată avea
permanent în minte categoriile din care fac parte atât unităţile de informaţie receptată cât şi răspunsurile
date. În felul acesta ei ar putea controla etichetarea şi definiţiile, impuse atât mediului, cât şi răspunsurilor la
acest mediu.

Încrederea sau îndoiala în experienţa anterioară

Pentru ca o organizaţie să înveţe ceva, acurateţea, disponibilitatea şi comprehensibilitatea memoriei ei,
constituie condiţii importante. Acura-teţea se referă la proporţia datelor faptice faţă de cele speculative,
proporţia detaliilor, etc. Disponibilitatea se referă la felul în care informaţia este stocată, cum este

59
completată, uşurinţa cu care poate fi verificată, oamenii cărora le este accesibilă şi dacă poate fi folosită,
când ocaziile se repetă. Comprehensibilitatea se referă la măsura în care informarea este temeinică sau
incompletă, dacă are erori ori "subiectivisme". Măsura în care oamenii pot alege autodeterminat, liberi de
presiunile externe este dată de informaţia venită din trecut, de experienţa lor.
Imperfecţiunile memoriei sunt distorsiunea şi incompletitudinea. Distorsiunea înseamnă schimbarea
accentelor, alterarea relaţiilor dintre unităţile materialului memorat. Fişierele din departamentele unei
organizaţii nu conţin date inocente. Procesele verbale, stenogramele pot avea o puternică influenţă tactică în
organizaţii. Condiţiile în care experienţa memorată constrânge (ori restrânge?) cunoaşterea şi acţiunea
curentă sunt legate de aceste "subiectivisme" ale memoriei organizaţionale.
Eficienţa creierului uman nu ţine de calitatea acestuia de a fi un foarte bun computer. Eficienţa lui vine
probabil din imperfecţiunile memoriei. Putem chiar spune că funcţia minţii este greşeala (de Bono, 1969,
citat de Weick, 1979). În organizare, imperfecţiunile care distorsionează input-uirle memoriei sunt instituirile
anterioare ale mediului organizaţional. Structurările anterioare ale mediului, reţinute în memoria organizaţiei
organizează input-uirle prezente. Dar, la rândul lor, input-urile prezente influenţează şi ele paternurile
anterioare (v. mai sus relaţia schemă cognitivă - percepţie în viziunea lui Neisser). Ele pot stabiliza un patern
anterior. Acesta va fi întărit de succesiunea altor paternuri similare. Memoria poate extrage o structură fixă
dintr-o succesiune de structuri care se suprapun parţial, rămânând parţial diferite.
Este foarte dificil să se stabilizeze o nouă structură (schemă cognitivă) care este strâns legată de cele vechi.
Noile input-uri sunt asimilate. O dată structura stabilită (scenariul unei acţiuni de marketing, de pildă) noile
structuri urmează, întăresc şi adâncesc - mai degrabă decât schimbă - vechile "drumuri".
Totuşi, o strucutră poate duce la altă structură, foarte diferită de prima. (Nimeni nu neagă posibilitatea
învăţării). Anumite "drumuri" se întăresc sau se adâncesc mai mult decât altele. Ele pot (re)prezenta o temă
care unifică structuri sau teme particulare. Structura constituită astfel devine mai stabilă decât patern-urile
unificate. Tema unificatoare "(re)cunoaşte" porţiuni din aceste patern-uri ca elementele sale proprii. Aceste
porţiuni devin relevante pentru întregul temei sau structurii unificatoare. Memoria nu acumulează imagini ori
date, prin simpla adăugare a acestora. Pentru că datele sunt preluate sau prelucrate de datele anterioare,
simpla ordine în succesiunea evenimentelor poate duce la mari diferenţe de "experienţă" dobândită. Noua
experienţă este sortată de către datele existente (evenimentele şi vechile relaţii dintre ele) şi totodată întăreşte
sau confirmă aceste date. Materialul reţinut este astfel suspus reorganizării. Datele nu se stochează în
memorie în sensul că le putem găsi în aceeaşi formă, în locul în care le-am pus.
Într-o organizaţie nici o persoană nu controlează întreaga experienţă sau memorie. Structura memoriei
implică toţi membrii organizaţiei. Cunoaşterea formală dintr-o organizaţie este distribuită între diferiţi
membri. Există funcţii / posturi care se ocupă, mai ales, cu activităţi de achiziţie, stocare, căutare şi regăsire
de informaţie. Nimeni nu stăpâneşte, însă, întregul corp informaţional. Experienţele anterioare şi tradiţiile pot
exista doar în mintea celor care au fost prezenţi, de la început, în organizaţie. Ele nu au fost scrise sau
înregistrate în vreun alt mod. Deşi un comitet executiv sau un "staff" discută probleme curente de producţie
şi marketing şi cunoaşte situaţia financiară a întreprinderii, el nu deţine cele mai multe detalii ale acestor
probleme. De exemplu, proiectele tehnice ale produselor şi experienţele legate de ele sunt cunoscute, doar,
de departa-mentul de producţie. Deşi, aceste date stau la dispoziţia oricărui membru al comitetului care se
interesează de ele, frecvent, ele nu sunt însumate şi discutate de comitet ca bază pentru proiectarea altor
produse. Orientările organizaţiei sub aspectul produselor pot fi, în consecinţă, adoptate după alte criterii, fără
ca experienţa departamentului de producţie propriu să fie valorificată (v. în continuare exemplul perseverării
în producerea unui produs de care "top managementul" s-a arătat entuziasmat, deşi şefii direct implicaţi în
supravegherea realizării acestuia au constatat deja, de suficientă vreme, eroarea de orientare). Preşedintele
unei organizaţii poate informa executivul asupra problemelor curente, dar este posibil ca nimeni să nu fi
relatat, vreodată, experienţele anterioare, care să dea celor care iau, în prezent, deciziile, sentimentul de
continuitate şi încredere. Retenţia cognitivă este minimă, localizată, limitată în timp şi nescrisă, având astfel
o modestă constrângere sau influenţă asupra acţiunii organizaţionale. Limitarea experienţei anterioare
disponibile la puţine persoane, care pot în plus, să deţină multe cunoştinţe neverificate direct, face ca
incompletitudinea să fie însoţită de slaba acurateţe a informaţiei. Accesul specializat, departamental, la
informaţie se manifestă, practic, ca o disponibilitate redusă a informaţiei. În consecinţă, destul de puţină
informaţie ar putea fi folosită în gândirea organizaţională, în deciziile zilnice.
Comportamentul unei persoane vis-a-vis de un interlocutor sau al unei organizaţii faţă de un partener este
consecvent cu concluzia la care persoana, respectiv, organizaţia, ajunge apreciind acel interlocutor sau
partener. Dacă aceasta crede: "este întru totul asemănător altora" institutirile curente vor fi sub controlul
direct al instituirilor anterioare. Când persoana sau organizaţia crede: "este sub toate aspectele diferit de tot
ce am întâlnit" va utiliza un set de categorii niciodată folosit în trecut. Comportamentul eficient are la bază

60
atitudinea în care autorul are atât încredere, cât şi neîncredere în experienţa reamintită, acţionând ca şi cum
interlocutorul ori problema sunt ca oricare altele, întâlnite în trecut şi, totodată, unice. Dacă aceste definiţii
contradictorii sunt simultan stăpânite, autorul va fi receptiv la caracteristicile generale şi particulare ale
interlocutorului ori problemei. Utilizarea diferenţiată a conţinutului me-morat permite organizaţiei ori
individului să corespundă mediului particu-lar, generându-şi activitatea prezentă, dar detectând, în acelaşi
timp, necesi-tatea modificării acţiunilor pentru a-şi îmbunătăţi această corespondenţă.
Utilizarea diferenţiată a conţinutului memoriei, exprimarea alternativă ori simultană a două tendinţe opuse
are un caracter mai adaptativ decât o exprimare intermediară sau un compromis. Compromisul pare adesea
acceptabil tuturor acelora care au interese concurente. Totuşi, flexibilitatea în tratarea schimbărilor nu este
obţinută prin compromis, ci prin păstrarea răspunsurilor opuse. Răspunsurile potrivite la un moment dat sunt
improprii în altul. Când compromisul înlocuieşte răspunsurile opuse, capacitatea de adaptare este şi ea
sacrificată.
Creditarea conţintutlui experienţei anterioare, reţinut în memorie constrânge - susţine Weick - atât instituirea
cât şi selecţia. Ambele procese depind de materialul regăsit în memorie. Relaţia directă - semnul plus între
retenţie şi instituire, precum şi între retenţie şi selecţie, adică un număr par (zero) de semne negative (v.  fig.
8.1 şi 8.2) - înseamnă că organizaţia este un sistem care amplifică deviaţia. Dacă nimic nu este regăsit în
memorie, care să ghideze instituirea şi selecţia - procesele organizării: instituire - selecţie - retenţie fiind
legate prin două semne negative, tot un număr par - sistemul este, din nou, amplificator al deviaţiei,
ameninţând distrugerea organizaţiei. Neîncrederea totală în experienţa anterioară creează o organizaţie
extrem de flexibilă, încrederea totală în această experienţă creează o organizaţie extrem de stabilă. Niciuna
nu este adpatbilă pe o perioadă de timp mai lungă. Pentru a fi adaptabilă, o organizaţie trebuie să -şi disocieze
deciziile trecând de la selecţii sau instituiri bazate pe încredere în conţinutul memorat la selecţii sau instituri
pornite de la îndoiala faţă de acest conţinut. Organizaţia trebuie să manifeste îndoială când lucrurile sunt
clare şi să trateze drept clare lucrurile asupra cărora pluteşte îndoiala. A avea această atitudine înseamnă a
pune în chestiune acurateţea oricărei versiuni personale asupra lumii. Credibilitatea nu este garantată. O
reprezentare asupra relaţiilor cauzale dintre evenimentele mediului organi-zaţional, rămâne doar o versiune a
ceea ce se poate întâmpla în situaţia respectivă, dar o versiune cu, ceva, mai multă greutate decât oricare alta,
ce poate fi imaginată. O bancă ştie ce trebuie să facă pentru a avea profituri şi clienţi. Aceste cunoştinţe
există în reprezentările cauzale reţinute în "memoria" sa. Banca produce, de asemenea, schimbări, pentru
alţii, ecologice şi răspunde prin instituire la schimbările, pentru ea, ecologice, selectând interpretări pentru
aceste instituri. Banca îşi creditează "memoria" şi, simultan, se îndoieşte de conţinutul acesteia. O porţiune a
reprezentării sale cauzale spune: "Pentru a face bani trebuie să-i dai cu împrumut, nu să-i stochezi". Banca
acţionează ca şi cum această informaţie ar fi şi adevărată şi falsă. Acţionând ca şi cum afirmaţia ar fi
adevărată ea va continua să selecteze din input-urile (de ea) instituie acele ocazii în care există oportunitatea
de a da bani cu împrumut, în schimbul unui profit. Ea acţionează ca şi cum informaţia este falsă,
convingându-şi clienţii să facă economii şi să folosească banca drept depozit pentru rezultatele acelor
economii. Comportamentul băncii este, aşadar, ambivalent.
Ambivalenţa nu este un compromis, - susţine Weick - sau dacă este totuşi, atunci este compromisul optim. A
utiliza ambivalent conţinutul reţinut în memorie înseamnă a acţiona ca şi cum două posibilităţi opuse sunt
adevărate. Când pompierii ori salvarea primesc un apel dintr-o zonă cunoscută pentru "false" apeluri, ei nu
pot ignora, totuşi, posibilitatea unei urgenţe, de această dată, reală. O apreciere unidimensională a situaţiei ar
face ca intervenţiile ulterioare să fie mai dificile. Pentru a-şi acomoda acţiunile la acest mediu echivoc
(ambele variante posibile) acomodarea însăşi trebuie să fie echivocă, să conţină acţiuni ambivalente.
Acţiunile ambivalente lasă loc unor acţiuni ulterioare corespunzătoare, pe când compromisul epuizează, în
zadar, disponibilitatea la acţiune.
Teoria lui Weick limitează aplicabilitatea deciziei participative. Participarea la luarea deciziilor este
considerată în teoria organzaţională ca un mijloc eficient pentru mai buna lor acceptare. Participarea poate,
însă, împiedica răspunsurile opuse, care ajută adaptarea. Datorită schimbărilor din mediu, interesele
contradictorii, manifestate în forma lor pură, pot avea valoare adaptativă. Prezenţa conflictului poate indica
reţinerea de către organizaţie a răspunsurilor şi preferinţelor diferite, fiecare fiind adaptativ în situaţii
diferite. Conflictul poate fi, în plus, controlat, tocmai, prin păstrarea răspunsurilor divergente manifestate.
Soluţia care permite exprimarea răspunsurilor divergente va fi mai adaptativă decât soluţia care promovează
răspunsurile de compromis. Flexibilitatea în confruntarea cu schimbările mediului este menţinută prin
păstrarea răspunsurilor opuse.
Îndoiala în experienţa anterioară, reţinută în memorie este o cale de a reintroduce complexitatea în
reprezentările oamenilor, privind relaţiile cauzale dintre evenimente. În aceste reprezentări, predomină, în
general, relaţiile liniare dintre variabile. Relaţiile curbiliniare sunt mai greu de înţeles şi reţinut. De exemplu,

61
oamenii ştiu că, în general, creşterea criticii duce la creşterea performanţei celui criticat, pentru că acesta îşi
va intensifica efortul. Relaţia nu este, totuşi, atât de simplă. Când criticile încep să se intensifice, individul îşi
intensifică efortul, concentrarea sa este ridicată şi performanţa creşte. Dacă criticile continuă să crească, la un
moment dat, efortul nu mai creşte, pentru că, din cauza criticilor, individul nu se mai poate concentra.
Dincolo de acest punct, creşterea criticii reduce perfor-manţa. Un timp critica ridică performanţa, dar,
ulterior, o reduce. Aceasta este o relaţie curbiliniară. Dacă relaţia dintre critică şi performanţă este reţinută în
reprezentarea cauzală memorată, ca o relaţie liniară, dar indivi-dul o pune la îndoială, atunci el va acţiona,
parţial, ca şi cum critica ridică performanţa, şi, parţial, ca şi cum, critica împiedică performanţa. Decizia
disociată astfel poate îngloba întreaga varietate a relaţiei dintre critică şi performanţă. În acest fel, îndoiala,
punerea în chestiune a secvenţelor cauzale liniare promovează adptarea la situaţii non-liniare, complexe.
Îndoiala este necesară şi pentru că experienţa este întotdeauna limitată. Îndoiala este o sursă de noutate, când
aceasta nu poate fi luată din exterior. Există un interval de timp, în care încrederea în experienţa anterioară
creşte treptat, până la limita în care autorul este foarte vulnerabil, tocmai pentru că este convins că cele mai
multe probleme cu care ar putea să se confrunte le-a cunoscut deja, într-o formă sau alta.
Îndoiala în experienţa anterioară este un fenomen mai degrabă rar în organizaţii. Organizaţiile eşuează nu
pentru că au uitat ceva foarte important, dar pentru că reţin prea multe, prea mult timp şi pentru că, prea
adesea, fac lucrurile în maniera în care le-au făcut întotdeauna. O pildă citată în acest sens în literatura
organizaţională este teoria despre schim-barea organizaţională a ministrului de război şi armament al lui
Hitler, Albert Speer. Speer a încercat să debirocratizeze ministerul şi să creeze structuri organizaţionale
suple, care să poată fi asamblate şi dezasamblate rapid. El a încercat să simplifice procedurile administrative,
să elimine lanţul de comandă şi cerinţele de înregistrare, permiţând stabilirea de acorduri informale, prin
telefon sau direct. Strategia care a ajutat, cel mai mult punerea în aplicare a schimbărilor preconizate de
Speer a fost de a permite raidurile aeriene inamice să distrugă clădirile cu documentele care păstrau tradiţiile,
procedurile, birocraţia organizaţiilor.
Organizaţiile trebuie, totuşi, să dea continuu impresia că ştiu ce fac. Presiunile venite din partea acţionarilor,
băncilor etc., le determină să arate că ideile lor anterioare sunt exacte şi că ştiu precis ce să facă în viitor.
Îndoielile, ezitarea sau reevaluarea instituirlor din trecut sunt percepute mai degrabă ca nesiguranţă decât ca
pregătire pentru adaptarea la situaţii mai complexe. S-ar părea că îndoiala asupra propriei experienţe
anterioare trebuie practicată conştient şi în secret.

Învăţarea organizaţională

Organizaţia ca strategie de realizare a sarcinilor

O organizaţie poate fi definită ca o strategie de realizare a unei activităţi complexe; o strategie de
descompunere a activităţii complexe în componente mai simple, care sunt delegate membrilor individuali.
Rolurile organizaţionale - director, şeful compartimentului de producţie, operator ş.a. - sunt nume date
grupurilor de sarcini componente, pe care organizaţia a decis să le dea membrilor individuali. Organizaţia
putea adopta şi o altă strategie în descompunerea activităţii ei complexe. Putea, de pildă, identifica cele mai
mici unităţi care păstrează o semnificaţie proprie şi să le încredinţeze unor subgrupuri ale organizaţiei -
grupuri cu automanagement. Fără nici o preocupare pentru roluri individuale, membrii grupului sunt
determinaţi, prin sistemul de instruire, control şi recompensă, să aspire la competenţa în toate aspectele
sarcinii încredinţate grupului. O organizaţie este, deci, o strategie pentru îndeplinirea unei sarcini complexe,
care ar putea fi îndeplinită şi în alte modalităţi.
Aşadar, felul în care organizaţia îndeplineşte activitatea sa complexă se reflectă în anumite strategii de
îndeplinire a fiecărei compo-nente a activităţii complexe (obţinerea materiilor prime, realizarea produse-lor,
desfacerea etc.) în anumite norme (de productivitate şi calitate, de folosire a muncii oamenilor, de reinvestire
a profitului, de decizie şi acţiune colectivă şi în anumite asumpţii, expectanţe privind rezultatele care leagă
normele de strategii.
Ţintele normelor, strategiilor şi asumpţiilor sunt, aşadar, căile de alocare a resurselor pentru diferite scopuri,
paternurile de comunicare şi control, măsurile de automenţinere: recompense sau pedepse pentru perfor-
manţa individuală, pentru promovare şi avansare, pentru selecţia noilor membri şi instruirea lor. Normele,
strategiile şi asumpţiile alcătuiesc, împreună, o teorie globală a acţiunii organizaţiei, "instrumentală" pentru
realizarea obiectivelor ei.
Teoria organizaţională a acţiunii explică identitatea şi continuitatea organizaţională. Există organizaţii în
care, cu toate că membrii individuali nu sunt aceiaşi pentru multă vreme (de exemplu, studenţii unei

62
universităţi) organizaţia rămâne aceeaşi. "Teoria organizaţională în uz" este ceea ce noii membrii învaţă în
procesul de socializare. (Argyris şi Schön, 1978).
În timp ce continuitatea teoriei organizaţionale alcătuieşte conţinu-tul socializării membrilor individuali,
schimbările, restructurările teoriei organizaţionale reprezintă învăţarea organizaţională. Organizaţia îşi
"cunoaşte" teoria organizaţională prin intermediul membrilor ei individuali. Totuşi, organizaţia nu acţionează
ori de câte ori unul sau altul din membrii ei acţionează. Dacă ar fi astfel, nu ar exista mari diferenţe între o
organizaţie şi o colecţie de indivizi. Organizaţia nu îşi cunoaşte teoria organizaţională a acţiunii prin faptul că
unul sau altul din membrii ei - fie el chiar vârful conducerii - ştie mai mult sau mai puţin în această privinţă.
Şefii se succed, iar organizaţia poate rămâne, în mare parte, aceeaşi, din punctul de vedere al acţiunilor ori
comportamentului ei. Organizaţia îşi cunoaşte propria teorie a acţiunii printr-un angrenaj continuu de
investiga-ţii, codificat (fixat) în memoria sa, în imagini private şi reprezentări sociale. Izvorul direct al
practicilor organizaţionale îl constituie aceste reprezentări, mai degrabă decât documentele organizaţiei,
privind politicile sale, într-un domeniu sau altul. Obiectul de studiu al psihologiei nu sunt - cum remarcă
Argyris şi Schön, 1978 - nişte "entităţi statice" numite organizaţii. Psihologia studiază procesul de realizare a
unei activităţi complexe care este, la origine "o întreprindere cognitivă" a membrilor organizaţiei. Ea poate
oferi o teorie a organizării care să completeze tocmai golul pe care celelalte teorii nu l-au definit. Anume,
"locul" de cuplare a individualului cu socialul. Acest "loc" pare a fi acela al reprezentărilor sociale
organizaţio-nale, al căror conţinut este teoria acţiunii organizaţionale.

Imagini private şi reprezentări sociale

Fiecare membru al organizaţiei îşi construieşte propria imagine sau reprezentare a strategiilor şi practicilor
organizaţionale. Este o imagine particulară, parţială sau incompletă şi în continuă schimbare. Ea reflectă
încercarea unui individ de a înţelege acţiunile sale şi ale altora, guvernate de regulile organizaţiei. Ceilalţi
indivizi sunt anagajaţi în investigaţii personale similare. Aceste imagini private rămân parţial diferite, de la
un membru al organizaţiei la altul, chiar când aceştia intră în relaţii directe, iar imaginile lor se modifică, se
erodează reciproc.
Cum putem, atunci, explica identitatea sau continuitatea organiza-ţională, mai ales, când mărimea
organizaţiei şi complexitatea sistemului de sarcini nu permite membrilor ei să interacţioneze direct, faţă în
faţă? Ca rezultat al interacţiunii colective apar reprezentări comune sau sociale ale strategiilor şi practicilor
organizaţionale. Reprezentările comune sunt descrieri împărtăşite ale organizaţiei pe care indivizii le
construiesc împreună şi le folosesc pentru a-şi ghida investigaţia proprie (Argyris şi Schön, 1978).
Reprezentările comune includ, fără a se reduce la ele, variate diagrame, ale fluxului muncii ori ale salarizării,
organigrame ale structurii organizaţiei, regulamente procedurale, planuri şi schiţe de folosire a spaţiului, etc.
Ele sunt puncte de referinţă ale investigaţiilor individuale. (Construcţia în care organizaţia funcţionează
poate avea un rol similar, revelând, de pildă, paternuri de comunicare şi control). Acest continuu şi concertat
angrenaj de imagini individuale, din care izvorăsc practicile organizaţionale poartă numele de reprezentări
sociale. Reprezentările sociale (organizaţionale) au drept conţinut "teoria organizaţională în uz" (Argyris şi
Schön, op. cit.) şi o dublă funcţie: descrierea paternurilor actuale de activitate şi ghidarea acţiunii viitoare.

Teorii implicite şi declarate ale acţiunii;

învăţarea organizaţională
Comportamentul oamenilor poate fi explicat din perspectiva teoriei acţiunii, pe care individul o foloseşte în
planificarea şi desfăşurarea comportamentului său, în fiecare situaţie. Când cineva este întrebat cum ar
acţiona într-o anumită situaţie răspunsul său prezintă teoria sa declarată a acţiunii pentru acea situaţie. El
poate crede în această teorie şi poate dori s-o comunice altora. Teoria care-i guvernează în realitate acţiunile
(teoria implicită sau "teoria-în-uz" Argyris şi Schön, 1978) poate să fie sau să nu fie compatibilă cu teoria sa
declarată. Mai mult, individul poate să fie sau să nu fie conştient de incompatibilitatea celor două teorii.
Teoria implicită a acţiunii poate fi dedusă din observarea comportamentului în situaţii reale.
Indivizii sunt în general "programaţi" cu teorii ale acţiunii care le permit confruntarea rezultatelor acţiunilor
lor cu expectanţele pe care şi le formează, în baza sistemului de norme şi valori pe care-l deţin în prezent. Ei
pot fi, însă, incapabili de a reflecta asupra, şi a pune în chestiune, oricare din aceste valori.
Restructurarea teoriei personale a acţiunii în urma detectării şi corectării erorilor constituie învăţarea
individuală.
"Probabil organizaţiile au, de asemenea, teorii ale acţiunii care le informează activitatea, teorii declarate, pe
care ele le fac publice şi teorii-în-uz care pot fi inferate din comportamentul lor direct observabil. Dacă este
astfel, învăţarea organizaţională poate fi înţeleasă ca testarea şi restructu-rarea teoriilor organizaţionale ale
acţiunii..." (Argyris şi Schön, 1978, p. 11).
63
Organizaţiile tind să creeze lumi comportamentale care inhibă detectarea şi corectarea erorilor în domeniul
politicilor şi obiectivelor lor prezente. În cele mai multe organizaţii membrii (în special managerii) sunt
capabili să detecteze şi să corecteze erorile la nivelul mijloacelor de realizare a obiectivelor şi de punere în
aplicare a politicilor organizaţiei. Dificultăţi şi bariere apar, în acest proces, când devine clar că decizia
originală şi deci toate măsurile care au dus la decizie au fost greşite. Aproape întotdeauna, punerea la
îndoială a deciziei originale violează un set de norme care guvernează comportamentul oamenilor în
organizaţii (Argyris şi Schön, op. cit.). Membrii unei organizaţii ştiu, de pildă, că politicile şi obiectivele, în
special cele la care ţine managementul de vârf nu trebuie confruntate deschis. Această normă presupune un
comportament care ar fi neloial teoriilor declarate ale managementului şi politicilor organizaţionale formale
care, probabil, fără excepţie, proclamă contrariul: discutarea deschisă a tuturor problemelor organizaţionale
şi implicarea membrilor organizaţiei în rezolvarea lor. Participanţii se antrenează într-un joc al înşelării
reciproce în care fiecare ştie că realităţile au fost ascunse, dar că nimeni nu va discuta despre acest lucru.
Prin această practică, însă, tocmai informaţia reală, necesară detectării şi corectării erorilor a devenit non-
discutabilă.
Pentru a ilustra acest comportament organizaţional Argyris şi Schön arată că o întreprindere industrială
continuă să producă un anumit produs, deşi suficient de mulţi membri cu putere de decizie din întreprindere
ştiu că producerea lui este o greşeală. Pentru a analiza cum este posibilă persistenţa într -o greşeală, care
poate pune în pericol însăşi existenţa întreprinderii, să presupunem că există trei niveluri ierarhice de decizie.
În etapele iniţiale ale producţiei, persoanele cu putere de decizie de la primul nivel, primele care au constatat
eroarea, au amânat raportarea acestei informaţii mai sus, considerând că vor putea aduce, pe parcurs,
îmbunătăţirile necesare, în aşa fel, încât, ceea ce pare în prezent un eşec să se transforme într-un rezultat, cel
puţin, acceptabil. Deoarece, cu cât se străduiau mai mult să o ascundă, cu atât era mai evidentă mărimea
erorii iniţiale, şefii primului nivel au hotărât, după un timp, să raporteze situaţia la nivelul ierarhic superior.
Managerii de la nivel mediu, implicaţi, mai direct, în luarea decizi-ei iniţiale, care se anunţă acum un posibil
eşec, au găsit raportul subalterni-lor lor ca insuficient fundamentat. Ei au dorit să verifice dacă aceste
prezumţii sumbre se confirmă, într-adevăr, şi au comandat efectuarea de noi testări ale produsului. În plus,
dacă regulamentul îi obligă să raporteze mai sus informaţia primită de la subalterni, ei încearcă să facă acest
lucru punându-se, în acelaşi timp, la adăpost. Pentru că unele din informaţiile cuprinse în raport îi vizează
direct, ei ar putea găsi raportul prea lung, cu detalii care ar putea "încărca" inutil managementul de vârf cu
"probleme" ce intră în obligaţia eşaloanelor inferioare. În consecinţă, ei preferă un raport schematic, în care
noile testări ale produsului, comandate subalternilor, să apară ca "măsuri" luate în scopul rezolvării
problemelor ivite, sugerând că situaţia este sub control.
În baza informaţiei incomplete primite, managementul de vârf nu numai că va continua să-şi manifeste
sprijinul pentru continuarea producţiei conform deciziei iniţiale, dar îşi poate chiar intensifica entuziasmul,
pentru a contracara îndoielile subalternilor, care au, totuşi, un cuvânt de spus în alocarea bugetului diferitelor
opţiuni organizaţionale.
Observarea acestei atitudini a managementului de vârf, împreună cu ordinul de repetare a testărilor, pentru a
obţine rezultate pe care deja le cunosc, primite de la managerii de la nivel mediu, trezesc confuzie, şi
determină pe cei implicaţi direct în execuţia produsului, să nu se mai preocupe de problemă.
*
Predispoziţia organizaţiilor de a inhiba detectarea şi corectarea erorilor la nivelul politicilor şi obiectivelor
lor este cauzată şi menţinută ("întărită") de comportamentul individual al membrilor lor, în special al celor
care deţin roluri importante în sistemul de sarcini al organizaţiei.

Tipuri de învăţare organizaţională

Învăţarea organizaţională implică detectarea şi corectarea erorilor. Când erorile detectate şi corectate permit
organizaţiei să-şi urmeze politicile prezente sau să-şi realizeze obietivele prezente, atunci procesul de
detecta-re-corectare a erorilor este, în concepţia autorilor Argyris şi Schon (1978) şi, respectiv, Bateson
(1972) o învăţare cu un singur circuit ("single-loop"). Învăţarea cu un singur circuit sau efect este similară
unui termostat care "învaţă" când este prea cald sau prea rece şi închide sau deschide întrerupătorul.
Termostatul poate realiza această sarcină pentru că poate primi informaţia (temperatura camerei) şi poate
face acţiunea corectivă. Învăţarea cu circuit sau efect dublu ("double -loop") apare când eroarea este
detectată şi corectată în modalităţi care implică modificarea normelor, politicilor şi obiectivelor de bază ale
organizaţiei. În termenii comparaţiei anterioare, ar fi ca şi cum temperatura "considerată" optimă de către
termostat ar fi, ea însăşi, modificată. Pentru aceasta, termostatul ar trebui să fie un computer care ar "decide",
în urma confruntării unor informaţii complexe, ce temperatură ar fi optimă pentru fiecare situaţie. Situaţiile
fiind practic nelimitate, ceea ce poate "să ştie" şi, respectiv, "să înveţe" computerul nu este ce temperatură

64
este necesară fiecărei situaţii. În schimb, el va trebui "să ştie" sau "să înveţe" o strategie de analiză a datelor,
care să-l conducă la identificarea temperaturii care "informează" comporta-mentul de închidere şi deschidere
a întrerupătorului.

Învăţarea cu un singur circuit

În multe organizaţii oamenii sunt capabili să detecteze şi să corecteze erorile din activitatea lor colectivă,
atâta timp cât obiectivul original nu este pus la îndoială. Iată câteva exemple. Controlorii de calitate
detectează un defect într-un produs. Ei trimit această informaţie înapoi (feedback) departamentului de
producţie, care va opera modificările necesare pentru corectarea produsului. Managerii unui dpartament de
marketing observă că vânzările lunare au scăzut sub parametrii expectaţi. Ei vor căuta o interpretare, pe care
să o poata utiliza în proiectarea unei noi strategii de marketing, care va restabili curba vânzărilor. Când
fluctuaţia personalului creşte până la punctul în care realizarea sarcinilor este ameninţată, managerii vor
reacţiona prin investigarea surselor de insatisfacţie ale muncitorilor. Ei caută factori pe care-i pot modifica -
nivelul salariilor şi alte beneficii, designul muncii, etc.- pentru a creşte stabilitatea forţei de muncă. În aceste
exemple, membrii organizaţiei răspund la schimbările din mediul intern şi extern al organizaţiei (defectul
unui produs, scăderea vânzărilor, plecarea personalului) prin detectarea erorilor care au produs aceste efecte,
pe care, apoi, le corectează, pentru a menţine caracteristicile centrale ale teoriei lor organizaţionale (setul de
idei generale asupra realizării activităţii complexe a organizaţiei). Învăţarea cu feedback simplu denotă
această abilitate a organizaţiei, de a rămâne stabilă într-un context în schimbare. Există un singur circuit
(informaţie inversă) care conectează rezultatele detectate ale acţiunii la strategiile organizaţionale. Dar
normele - pentru calitatea produsului, nivelul vânzărilor, etc. - rămân neschimbate.
Corectarea erorii ia forma investigaţiei. Membrii organizaţiei trebuie să descopere sursele erorii, adică, ei
trebuie să atribuie eroarea unor strategii şi prezumpţii cuprinse în teoria lor organizaţională. Ei trebuie să
inventeze noi strategii, bazate pe noi prezumpţii, cu scopul de a corecta eroarea.Trebuie să producă acele
strategii şi trebuie să evalueze şi să generalizeze rezultatele noii acţiuni. "Corectarea erorii" este eticheta
prescurtată pe care Argyris şi Schon (op.cit.) o dau acestui complex ciclu de învăţare.
Dar, precizează autorii, pentru ca învăţarea să se producă, descoperirile, invenţiile şi evaluările trebuie să fie
înregistrate în memoria organizaţională. Ele pot fi codificate în imaginile individuale şi în reprezentările
colective ale teoriei organizaţionale, după care membrii organizaţiei vor acţiona ulterior. Dacă această
codificare nu apare, organizaţia nu a învăţat ceea ce unii dintre membrii ei, deja, ştiu. Exemplele anterioare
pot ilustra şi unele cauze ale neînvăţării organizaţionale. De exemplu, controlorii calităţii descoperă defectul
unui produs, dar se decid să păstreze informaţia pentru ei, temându-se să o facă publică. Sau încearcă să
comunice informaţia inginerilor departamentului de producţie, dar aceştia nu doresc să-i asculte. Sau,
interpretarea erorii presupune investigaţia, prin colaborarea mai multor indivizi, dar aceştia nu doresc sau nu
sunt capabili de o astfel de căutare în echipă. Deoarece organizaţiile sunt strategii de descompunere a unei
sarcini complexe, corectarea erorii presupune, de cele mai multe ori, investigaţia în echipă. Putem înţelege
învăţarea organizaţională ca un produs mediat de investigaţia colaborativă a membrilor. Prin capacitatea lor
de agenţi ai învăţării organizaţionale aceştia restructurează continuu teoria organizaţională în uz (care poate
fi descifrată din modalitatea efectivă de realizare a activităţii complexe a organizaţiei).
În concluzie, învaţarea organizaţională apare când: (a) indivizii au detectat un rezultat necorespunzător
expectanţelor derivate din imaginile şi reprezentările incluse în teoria lor organizaţională; (b) au făcut o
investigaţie conducând la descoperiri, invenţii şi evaluări, la nivelul strategiilor şi prezumpţiilor; (c) au inclus
aceste rezultate în imaginile şi reprezentările pe care se bazează decizia, controlul şi instruirea; (d) au
acţionat, ulterior, după aceste imagini şi reprezentări, introducând noi practici în realizarea sarcinilor; (e) au
reglementat schimbările produse în noile reprezentări şi practici pentru a armoniza diferenţele individuale
existente; (f) noii membrii învaţă aceste caracteristici ale teoriei organizaţionale a acţiunii, ca parte a
procesului socializării lor. Oricare din momentele prezentate se poate constitui într-o sursă de eşec în
învăţarea organizaţională

Învăţarea cu circuit dublu

În învăţarea organizaţională apar dificultăţi şi bariere, mai ales, când decizia originală şi, deci, planificarea şi
rezolvarea problemelor care au dus la decizie au fost greşite. Să presupunem că o companie industrială
recunoaşte imperativul creşterii vânzărilor şi câstigurilor realizate în prezent. Să presupunem, de asemenea,
că ea are convingerea că această creştere va fi obţinută prin inovaţii tehnologice interne. Acţionând conform
acestei convingeri, compania constată, în scurt timp, că noile tehnologii produse nu se potrivesc cu paternul
de operaţiuni care îi sunt familiare. De exemplu, ea constată că trebuie să renunţe la producerea unor
materiale intermediare şi să înceapă să producă şi să desfacă produse care nu-i sunt familiare. Noua producţie

65
cere, la rândul ei, noi tipuri de marketing, management şi reclamă, un ciclu mai scurt al producţiei şi
schimbări mai rapide în structura activităţilor companiei. Toate acestea înseamnă, pentru membrii firmei, o
schimbare în însăşi imaginea afacerii în care sunt angajaţi. Noua imagine intră în conflict cu norma
fundamentală a organizaţiei, care prevede ca managementul afacerilor companiei să fie previzibil.
Aşadar, managerii companiei se vor confrunta cu cerinţe conflictuale. Dacă se conformează imperativului
dezvoltării companiei (pentru a ridica volumul vânzărilor) vor trebui să renunţe la imperativul previzibilităţii.
Dacă decid să păstreze constant paternul de operaţiuni, vor trebui să renunţe la ideea creşterii vânzărilor şi
profitului, cel puţin câtă vreme gândesc realizarea ei prin noua tehnologie produsă intern. Altfel spus, un
proces de schimbare constând în creşterea eficienţei în condiţiile normelor existente generează un conflict
chiar la nivelul normelor de bază ale organizaţiei. Învaţarea cu circuit dublu începe cu recunoaşterea acestui
conflict. Crearea structurii (departamentului sau grupului de proiect) care a produs orientarea spre produse şi
operaţiuni nefamiliare a dus la rezultate neaşteptate. În termenii învăţării, acest rezultat este o eroare, un
produs al acţiunii colective, care nu corespunde expetanţelor agenţilor acţiunii. Învăţarea începe cu
conştientizarea faptului că, cu cât noua sructură va deveni mai eficientă, cu atât rezultatele ei vor intra mai
puternic în conflict cu normele existente, care ghidează managementul companiei. Manage-mentul nu poate
rămâne previzibil în acelaşi timp cu inovările tehnologice interne. Obiectul investigaţiilor agenţilor învăţării
va fi restructurarea normelor organizaţionale, precum şi a strategiilor şi asumpţiilor asociate acestor norme,
iar nu eficienţa activităţii colective în cadrul vechilor norme. Noile norme, strategii şi asumpţii vor fi incluse
în reprezentările care codifică teoria organizaţională aplicată în acţiunea colectivă şi reglementată în
documentele organizaţiei.
Argyris şi Schon (op.cit.) numesc acest tip de învaţare, învăţare cu circuit dublu. Într-un episod al acestei
învăţări există două informaţii inverse (feedback) care conectează eroarea detectată, pe de o parte, la
strategiile şi asumpţiile privind performanţa eficientă, iar pe de altă parte, la normele care definesc
performanţa eficientă
Cerinţele incompatibile cuprinse în teoria organizaţională implicită acţiunii sunt exprimate, mai mult sau mai
puţin vizibil, printr-un conflict între membri sau grupuri din organizaţie. "În acest sens, organizaţia este un
mediu de traducere a cerinţelor incompatibile într-un conflict interpersonal şi intergrupuri". (Argyris şi
Schon, 1978, p.23). În exemplul anterior, unii manageri vor ajunge partizani ai devoltării companiei prin
inovaţiile tehnologice interne, produse de noua structură creată în organizaţie, care, în opinia lor, ar trebui, în
continuare, întărită, şi a unei noi imagini a afacerilor firmei, bazată pe rezultatele cercetării interne, în timp
ce alţii vor deveni oponenţii cercetării, prin adeziunea la paternurile de operaţii familiare şi previzibile. Dacă
apare, învăţarea cu circuit (feedback şi efect) dublu va consta într-un proces prin care aceste grupuri de
manageri se confruntă şi rezolvă conflictul, devenind, prin aceasta, agenţii învătării organizaţionale.
Membrii organizaţiei pot răspunde la acest conflict şi altfel, prin comportamente diferite de comportamentul
de învăţare. Ei pot trata conflictul ca pe o luptă în care trebuie să alegi între diferite cerinţe; pot stabili
ponderi şi priorităţi în funcţie de opinia membrilor şi grupurilor cu putere precumpănitoare; fiecare facţiune
poate încerca să câstige de partea sa membrii şi grupurile mai puternice; în sfârşit, cele două facţiuni se pot
lupta pentru un compromis, care nu reflectă decât imposibilitatea fiecăreia de a prevala asupra celeilalte. În
aceste cazuri, conflictul poate fi calmat pentru un timp, fără a fi însă rezolvat. Niciuna din facţiuni nu iese
din confruntările repetate cu o înţelegere nouă a naturii conflictului, a cauzelor şi consecinţelor lui, sau
asupra semnificaţiei acestui conflict pentru eficacitatea teoriei lor organizaţionale, a ideii lor generale privind
funcţionarea companiei.
De asemenea, membrii organizaţiei pot calma conflictul acceptând un fel de cercetare şi dezvoltare care
vizează, exclusiv, îmbunătăţirea paternului existent al afacerilor. În felul acesta, ei au găsit o soluţie
caracteristică învăţării cu feedback şi efect simplu, pentru ceea ce a apărut, la început, ca o problemă de
învăţare cu feedback şi efect dublu.
Abordarea conflictului printr-un comportament tipic învăţării cu feedback şi efect dublu consistă într-o
investigare care surmontează percepţiile, iniţial diferite, ale normelor şi cerinţelor incompatibile. Membrii
organizaţiei se întreabă de ce au opiniile pe care le au, ce factori i-au determinat să le adopte, care sunt
consecinţele lor probabile şi în ce măsură işi asumă aceste consecinţe. Obiectul confruntării se schimbă, de
la afirmarea a ceea ce fiecaruia i se pare important, la condiţiile care fac o opţiune sau alta importantă.
Rezolvarea conflictului înseamnă stabilirea de noi priorităţi şi ponderi ale normelor sau restructurarea
fundamentală a normelor, împreună cu strategiile şi asumpţiile asociate.

Învăţarea procesului de învăţare

Pe măsură ce organizaţiile acumulează experienţă de învăţare (în special învăţare cu dublu circuit)
conştientizează că cerinţele de învăţare organizaţională sunt continue. Sintagma "managementul schimbării"

66
reflectă cel mai bine această conştientizare. În exemplul anterior, managementul schimbării înseamnă ca
organizaţia să înveţe cum să se restructureze, la intervale regulate, pentru a-şi exploata inovaţiile tehnologice
produse de structurile create în acest scop. Aceasta este o învăţare de ordinul doi: a învăţa cum să schimbi,
cum să înveţi.
Obiectul investigaţiei este, în acest tip de învăţare, setul de situaţii de învăţare (schimbare) care alcătuiesc
experienţa organizaţiei. Managerii investighează episoade anterioare, în care organizaţia a recunoscut şi
rezolvat neconcordanţe între rezultate şi expectanţe. Ei descoperă ce a facilitat şi ce a inhibat învăţarea,
inventează noi strategii de învăţare, produc aceste strategii, evaluează şi generalizează rezultatul întregului
proces. În această investigaţie, ei stabilesc diferenţele între cerinţele pentru un tip de învăţare sau altul,
generalizează caracteristicile care impun creşterea eficienţei, (în condiţiile normelor existente) sau
redefinirea eficienţei (restructurarea normelor). Căutarea condiţiilor care au facilitat sau inhibat învaţarea
înseamnă căutarea căilor în care lumea comportamen-tală a organizaţiei (deschisă sau defensivă, cu
preferinţă spre experimentare sau pentru forme familiare de operare, etc.) afectează capacitatea ei de
învăţare.

Condiţii care limitează învăţarea organizaţională

Când imaginile individuale şi reprezentările colective ale teoriei organizaţionale sunt incomplete, ambigue şi
vagi, membrii individuali sunt incapabili să lege erorile organizaţionale de inconsecvenţele sau greşelile
teoriei organizaţionale a acţiunii. Detectarea şi corectarea erorilor rămâne la nivelul învăţării cu un singur
circuit, care ia, cel mai frecvent, forma unor simple ajustări ecologice (v. în subcapitolele anterioare, modelul
memoriei organizaţionale). Fiecare subgrup învaţă să se adapteze la problemele pe care i le crează restul
mediului organizaţional, în timp ce inadecvările teoriei organizaţionale, care conduc la aceste probleme
reciproce rămân în afara oricărei investigaţii. Spre exemplu, o specificare insuficientă a sarcinilor sau o
definire ambiguă a rolurilor crează probleme ocupanţilor acestor roluri şi îi determină la analize private şi la
control unilateral al relaţiilor cu ceilalţi. Ei vor încerca să fie persuasivi, să facă apel la scopurile comune, dar
vor fi percepuţi ca fiind inconsecvenţi şi preocupaţi de interese proprii sau, în mod nejustificat, de interesele
unora în detrimentul altora şi ale organizaţiei. Un conflict la nivelul scopurilor de bază duce la confruntări
din care fiecare parte iese convinsă de faptul că cealaltă este nedemnă de încredere şi neanimată de dorinţa
de a asculta un alt punct de vedere. Maximizarea victoriilor şi minimizarea pierderilor este principiul care
gvernează strategiile de acţiune ale fiecarei parţi, care işi apără propria definiţie a sarcinii şi a modalităţilor
de execuţie. Singura învăţare posibilă este învăţarea cu circuit simplu, prin care modalităţile defensive de
rezolvare a problemelor create de alţii sunt perfecţionate. Caracterul vag sau contradictoriu al criteriilor de
evaluare a performanţei transformă fiecare individ sau grup în gardianul propriei definiţii şi execuţii a
sarcinilor. Definiţiile sunt, însă, generale, orice referire la acţiuni sau rezultate se face în categorii nebazate
pe date observabile; diferenţele între retorică şi comportament sunt vizibile. Fiecare parte este conştientă că
anumite lucruri sunt "de nediscutat" şi convinsă că nimeni nu va face acest lucru. Interacţiunea persoanelor şi
grupurilor ia forma jocului (politic) în care fiecare caută să invingă prin diplomaţie, neasumarea riscului,
conformitate, lupta pentru putere şi ingrădirea libertăţii de acţiune a altora. În toate aceste cazuri, există
puţină testare publică a normelor şi convingerilor care guvernează acţiunile. Reprezentările incomplete, vagi
şi inadecvate ale acţiunii colective determină interacţiuni care le întăresc, le perpetuează.
Când reprezentările care alcătuiesc teoria organizaţională conţin informaţie validă, opţiuni libere şi
informate este posibil un design al situaţiilor organizaţionale şi al cursurilor de acţiune la care contribuie
fiecare participant, precum şi un control colaborativ al sarcinilor. Singurul gen de protecţie existent în
organizaţie este orientat spre dezvoltarea individului şi perfecţionarea activităţii grupurilor. Relaţiile
interpersonale nondefensive permit frecvente testări publice ale reprezentărilor individuale şi colective care
ghidează acţiunea.
Condiţii de eroare organizaţională. Sunt multe cazurile în care grupul sau organizaţia nu se ridică la
calitatea membrilor ei. Grupul pare să nu poată afla şi corecta ceea ce oricare din membrii săi ştie. Membrii
organizaţiei, uneori chiar şefii ei se schimbă, dar organizaţia rămâne, în mare măsură, aceeaşi. Acţiunea şi
cunoaşterea organizaţională nu se confundă cu acţiunea şi cunoaşterea individuală. Într-un grup sau într-o
organizaţie, cei care decid şi acţionează, chiar dacă o fac în numele grupului, sunt indivizii, persoanele. Deciziile
şi acţiunile persoanelor sunt organizaţionale când se fac în numele colectivităţii, în virtutea regulilor de decizie
şi delegare. Dar fiecare membru al organizaţiei are propria imagine a acestor reguli şi un comportament
"informat" mai curând de această imagine decât de regulile de decizie şi delelgare declarate în documentele
organizaţiei. Deşi organizaţional, adică în conformitate cu regulile colectivităţii, comporta-mentul membrilor
poartă amprenta reprezentărilor (teoriei) personale asupra acţiunii colective.

67
Reprezentările personale ale acţiunii colective sunt întotdeauna incomplete. Fiecare membru al colectivităţii
îşi verifică şi, mai mult sau mai puţin, îşi modifică (precizează, îmbogăţeşte) propria reprezentare asupra
lucrurilor, în interacţiunea cu alţii, impusă de desfăşurarea curentă a evenimentelor, de realizarea sistemului
de sarcini al organizaţiei. În această interacţiune interpersonală şi în măsura în care desfăşoară o investigare
conştientă de sine organizaţia îşi cunoaşte teoria implicită acţiunii colective.
Când membrii unei organizaţii detectează o anomalie în situaţia organizaţională, ei trebuie să facă o
interpetare a acestei anomalii, prin care să o pună în legătură cu eventuale greşeli, incongruenţe sau
incompatibi-lităţi din teoria lor organizaţională. Apoi, ei trebuie să încerce să îndepărte-ze acele erori.
Această investigare depinde, însă, de recunoaşterea erorilor.
Anumite caracteristici ale informaţiei organizaţionale fac dificilă ori chiar imposibilă recunoaşterea erorilor.
Trăsăturile informaţiei care fac imposibilă recunoaşterea erorilor sunt: caracterul ei vag, ambiguitatea,
excesul, sărăcia, caracterul neverificabil (Argyris şi Schön, 1978). Când criteriile de atribuire a sarcinilor
sunt vagi, iar diviziunea muncii ambiguă este dificil de constatat dacă criteriile sau diviziunea sunt greşite.
Alteori informaţia despre o situaţie organizaţională poate părea excesiv de bogată. Membrii organizaţiei pot
avea impresia că există mai multă informaţie decât pot ei prelucra, fapt ce înseamnă că ei nu au o teorie
despre acea situaţie. Pot exista situaţii în care informaţia pare prea săracă. În sfârşit, informaţia se poate
sustrage verificării; propoziţiile din teoria declarată a acţiunii colective pot fi formulate atât de global, încât
să fie inaplicabile oricărui caz particular.
Caracterul vag, ambiguitatea, excesul, sărăcia şi caracterul neverificabil sunt, toate, caracteristici asociate cu
incertitudinea. Există două categorii de răspunsuri organizaţionale la incertitudine. Prima categorie are ca
efect schimbări benefice, învăţarea organizaţională. Învăţarea ia forma unei investigări comune în care
informaţia vagă este specificată, ambiguitatea este clarificată, informaţia excesivă este selectată, informaţia
săracă este îmbogăţită, propoziţiile neverificabile sunt precizate. În acest fel, anomaliile detectate în situaţia
organizaţională pot fi legate de inadecvările teoriei organizaţionale (Argyris şi Schön, 1978). Interacţiunea
între condiţiile generatoare de incertitudine şi răspunsul organizaţional ia, în aceste cazuri, forma unui ciclu
virtuos (Fig. 8.4).

+
Condiţii generatoare
Răspuns organizaţional
de incertitudine

-
Figura 8.4 - Interacţiuni în cerc virtuos cu autocontrol (creşte incerti-tudinea - cresc
răspunsurile funcţionale care reduc condiţiile generatoare de incertitudine).

În timp ce răspunsurile din prima categorie transformă incerti-tudinea în erori corectabile, având ca efect
învăţarea organizaţională, a doua categorie cuprinde rărpunsuri disfuncţionale. Pentru ca o investigare
comună orientată spre clarificarea, precizarea şi testarea informaţiei să fie pornită, conştiinţa obscurităţii
informaţiei trebuie să fie, de asemenea, comună, împărtăşită de membrii organizaţiei. Or, membrii
organizaţiei nu pot avea conştiinţa comună a obscurităţii informaţiei, fără ca informaţia să devină accesibilă
tuturor.
În organizaţii informaţia este distribuită. Membrii organizaţiei deţin aspecte parţiale ale unui eveniment sau
proces. Pentru că ei nu împărtăşesc şi nu asamblează părţile cunoscute de fiecare, nimeni nu deţine o
cunoaştere completă a situaţiei.
Putem adăuga că unii membrii pot deţine informaţie organizaţi-onală pe care o ascund altora. Ei se pot teme
să o scoată la iveală, o pot reprima, inconştient, sau doresc fie să protejeze, fie să facă rău organizaţiei,
ascunzând-o. Suprimarea conştientă, fie de către deţinător, fie de către alţii şi reprimarea inconştientă sunt
modalităţi în care cunoştinţele individuale sunt ascunse, refuzate organizaţiei.
Sunt cazuri în care ceea ce oricine din organizaţie ştie rămâne inaccesibil investigării comune. Anumite
lucruri rămân tabu, secrete cunoscute. Există un acord tacit că ele nu trebuie discutate public.
În sfârşit, informaţia rămâne inaccesibilă pentru că ideile respective sunt prea diferite de setul ideilor care
compun teoria acţiunii comune. Cu cât un grup sau o organizaţie are o teorie mai exactă a acţiunii sale, cu
atât este mai probabil ca setul de idei care o alcătuiesc să fie mai restrictiv. În raport cu ideile în circulaţie,
alte idei, diferite, au slabă putere de acţiune.

68
 Factori ecologici şi caracteristici personale
Toate caracteristicile informaţiei care împiedică detectarea greşelilor, incongruenţelor şi incompatibilităţilor
în teoria acţiunii colective sunt deopotrivă condiţii care protejează eroarea, o sustrag investigării. O parte
dintre acestea sunt mai stabile sau mai "obiective"; intervenţia asupra lor este mai dificilă, pentru că natura
lor este ecologică. Ele alcătuiesc condiţiile de mediu organizaţional, intern sau extern. Astfel, criteriile vagi
de atribuire a sarcinilor şi diviziunea ambiguă a muncii sunt atribute ale structurii organizaţionale.
Intervenţia asupra lor echivalează cu o punere în chestiune a designului însuşi al organizaţiei şi al grupurilor.
De asemenea, caracterul fragmentat al cunoaşterii organizaţionale este un atribut "obiectiv" al memoriei
organizaţionale. Pe măsură ce organizaţiile se dezvoltă, nici o persoană nu poate deţine imaginea completă a
implicărilor curente ale organizaţiei, inserate în istoria ei şi prezente în orientările ei de viitor. Memoria
procesului de dezvoltare a organizaţiei este distribuită între membrii diferiţi, conştiinţa acestei fragmentări
constituind o achiziţie, un rezultat al învăţării organizaţionale, un nivel superior de funcţionalitate.
Celelalte caracteristici ale informaţiei sunt, cel puţin în mai mare măsură, atribute ale persoanelor. Ele sunt
caracteristici interne, personale. Excesul, supraîncărcarea informaţională ţin de absenţa unei teorii personale
a situaţiei percepute; sărăcia informaţiei este în legătură cu lipsa din arsenalul intelectual individul a
dimensiunilor conceptuale relevante; ascun-derea informaţiei, prin suprimare şi tabuurile pot constitui tactici
personale de înlocuire a competiţiei prin lupta pentru putere, iar ignorarea informaţiei se poate datora
mecanismului represiei inconştiente.
NDI

IT

Factori ecologici Caracteristici personale Norme şi strategii de

- criterii vagi de
atribuire a sarcinilor
- ambiguitatea
diviziunii muncii
- caracterul fragmentat
al memoriei organizaţiei
- netestabilitatea propo-
ziţiilor din teoria organi-
zaţională declarată
DI
- lipsa unei teorii perso- interacţiune autorita-
nale asupra situaţiei ristă: dominanţă - su-
- nivel scăzut de concep- punere
tualizare, simplitate cog- - definire privată a
nitivă scopului; management
- suprimarea sau/şi re- unilateral al mediului
primarea defensivă a - maximizarea victori-
informaţiei ilor, minimalizarea
- refuzul defensiv în pierderilor
generalităţi, limbaj de - manifestare publică
lemn raţională; reprimarea
emoţiilor
- autoprotecţie şi acţi-
une unilaterală asupra
altora

RI D
Figura 8.5 - Interacţiuni în cerc vicios în care părţile se întăresc reciproc (semnul "+" indică mişcarea în
acelaşi sens a părţilor în ineracţiune; de exemplu cresc condiţiile de eroare - cresc răspunsurile disfuncţionale).

În ceea ce priveşte caracteristica de netestabilitate a informaţiei, ea poate avea o natură ecologică, dacă este
un atribut al teoriei acţiunii colective, declarată în documentele organizaţiei sau al regulilor formale ale
comportamentului organizaţional. De asemenea, ea poate fi un mijloc defensiv prin care indivizi sau grupuri
se feresc de vulnerabilitate, spre pildă, prin refugiul în generalităţi sau în "limbaj de lemn".
Atât factorii ecologici cât şi caracteristicile personale prezentate constituie condiţii de perpetuare a erorii
organizaţionale. Forţa lor rezidă în natura funcţionării lor. Ele alcătuiesc părţile, care se întăresc reciproc, ale
unui sistem. Variaţia în acelaşi sens a părţilor (cresc factorii ecologici de incertitudine, cresc rărpunsurile
personale disfuncţionale) constituie un cerc vicios. Acesta se înscrie ca parte care întăreşte şi este întărită de
partea unui alt cerc vicios: cresc condiţiile de eroare cresc răspunsurile disfuncţio-nale ale grupului, adică
normele şi strategiile autoritariste, care sporesc, la rândul lor, condiţiile de eroare organizaţionale (Fig. 8.4).

69
Condiţiile favorabile erorilor în teoria organizaţională provoacă indivizii şi grupurile la comportamente care
întăresc aceste condiţii. Câtă vreme condiţiile rămân, indivizii sunt incapabili să funcţioneze ca agenţi ai
schimbării organizaţionale. Grupurile rămân la nivelul adaptării ecologice. Fiecare grup învaţă să se adapteze
problemelor pe care i le creează restul organizaţiei (mediul) iar inconsecvenţele, incongruenţele sau greşelile
din teoria organizaţională a acţiunii sunt protejate de orice investigare.

Bibliografie

Argyris, C., Schön, D. (1978). Organizational learning: a theory of action perspective. Addison-Wesley, Reading, Massachusetts.
Bavelas, J.B. (1973). "Effects of temporal context on information". Psychological Reports, 32, 695-698.
Buckley, W. (1968). "Society as a complex adaptative system". In: W. Buckley (Ed.) Modern systems research for the behavioral
scientist. Chicago: Aldine.
DeBono, E. (1969). The mecanism of mind, Baltimore, Pelguin.
Heider, F. (1958). The psychology of interpersonal relations. New York, Willey.
Janis, I.L. (1972). Victims of groupthink. Boston, Mass: Houghton Mifflin.
Neculau, A. (1994) "Rezistenţa la schimbare în câmpul psihosocial românesc", Revista de psihologie, 40, 4, 289-294.
Neisser, U. (1976). Cognitive psychology. New York: Appleton-Century-Crofts.
Weick, K.E. (1979/1969). The social psychology of organizing. Keading, MA: Addison-Wesley.
Zeigarnik, B. (1927). "Das Behalten erledigter und under-ledigter Handlungen". Psychologishe Forschung, 9, 1-85.

70
 COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ

Comunicarea ca transmitere a informaţiei

Prezentarea modelului
ªtinţele sociale au preluat şi aplicat, pe scară largă, modelul comunicării definit de informatică (Shannon şi
Weaver, 1948). În acest model, un episod de comunicare consistă dintr-o sursă, care codifică şi trimite
mesaje şi un destinatar, care primeşte, decodifică şi răspunde într-un anumit fel (v. Figura 5.1).
Codificarea este operaţia prin care iniţiatorii comunicării îşi traduc ideile în seturi de simboluri (într-un
limbaj). Simbolurile conţin informaţia sau mesajul. Decodificarea este procesul prin care destinatarul
interpretează mesajul receptat: îi asociază o semnificaţie şi încearcă să descopere intenţia destinatarului.
Feedbackul este pasul care încheie episodul comunicării. El poate lua forme diferite: o întrebare care cere
suplimentarea informaţiei, o apro-bare sau, chiar, tăcerea. Funcţiile feedbackului includ informarea partene-
rului, corectarea mesajului şi întărirea sau recunoaşterea primirii mesajului de către destinatar.
Factorii care distorsionează claritatea mesajului au fost numiţi zgomot. Factorii de distorsiune pot interveni în
oricare fază a procesului comunicării: în formularea mesajului, în interpretarea lui sau în mediumul
comunicării.

Figura 7.1 - Modelul comunicării ca transmitere a informaţiei

Calitatea comunicării poate fi măsurată de cantitatea de învăţare care poate fi dobândită într-un episod de
comunicare. Cantitatea de învăţare posibilă în comunicarea organizaţională diferă în comunicarea faţă în
faţă, prin telefon, adrese / scrisori / memorii, documente fără adresă specifică: buletine, pliante. Diferenţele
au la bază, feedbackul şi numărul de canale utilizate într-un episod de comunicare. Cu cât feedbackul este
mai bogat şi canalele mai multe, bogăţia comunicării creşte. Cantitatea de învăţare creşte, până la un punct,
cu bogăţia comunicării, dar ulterior, poate să scadă datorită supraîncărcării.
Comunicarea faţă în faţă şi telefonul permit feedback imediat. În documentele cu adresă specificată
feedbackul vine cu întârziere variabilă, iar documentele fără adresă specificată nu oferă nici un feedback.
Comunicarea faţă în faţă foloseşte, simultan, mai multe canale (vocea, expresia facială, gesturile). În
conversaţia la telefon indicaţiile nonverbale provin, doar prin intermediul vocii, iar documentele se limitează
la limbajul scris.
Managerii selectează canalele (mediile) comunicării în funcţie de natura şi scopul mesajului. Cu cât mesajul
este mai dificil şi mai ambiguu, iar diferenţele de instruire sau opinii, dintre sursă şi destinatar sunt mai mari,
ei vor prefera comunicarea faţă în faţă. Mai multe canale şi feedbackul imediat le va permite un schimb rapid
de informaţie şi, înainte ca dezacordul să fie prea mare, să ajungă la o înţelegere. Când mesajul este clar şi
bine definit şi când nivelul de instruire şi înţelegere sunt apropiate, managerii vor prefera documentele scrise:
adrese, memorii, scrisori. Redusă la forma scrisă, comunicarea îl poate, totuşi, izola pe manager de angajaţii
de la nivel mai scăzut. Rapoartele scrise nu reuşesc să ofere o descriere suficientă a problemelor cu care
oamenii se confruntă, a sentimentelor şi atitudinilor lor faţă de organizaţie.

Direcţiile comunicării organizaţionale.

Pentru a înţelege comunicarea organizaţională trebuie să pornim de la ideea că în acest context structura
organizaţiei se suprapune comunicării interpersonale. Suprapunerea structurii are consecinţe asupra direcţiei
şi conţinutului comunicării, creării reţelelor de comunicare şi emergenţei rolurilor de comunicare specifice.
Managerii pot manifesta preferinţe diferite faţă de variate forme de comunicare. Cei care folosesc, mai mult,
comunicarea de la om la om şi şedinţele tind să îşi asigure, la timp, o informaţie cât mai completă. Ponde-rea
diferiţilor parteneri ai comunicării managerului - superiori, subordonaţi, alţi manageri de acelaşi nivel,
71
persoane externe - este în acord cu tipul de management, structura organizaţiei şi stilul de conducere
practicate în organizaţie. Ponderea partenerilor poate ilustra şi natura problemelor cu care se confruntă
organizaţia: de implementare, introducere a unui nou produs, adaptare la noi presiuni ale mediului,
modificarea performanţei sau schimbarea atitudinilor.
În studiile consacrete comunicării organizaţionale se disting trei direcţii ale mesajelor informaţionale: de sus
în jos, de jos în sus şi orizontal. Spaţiul acestor direcţii este desigur social; el defineşte diferenţa de status.
Comunicarea de sus în jos este folosită de persoanele care ocupă variate poziţii în ierarhia organizaţională,
pentru a influenţa subordonaţii. Conform acestui scop conţinutul comunicării de sus în jos cuprinde:
 Scopuri, strategii, obiective
 Instrucţiuni şi argumentări
 Politici, proceduri, repartizări de sarcini
 Standarde şi criterii de apreciere şi corectare a performanţei
 Indoctrinare.
Conţinuturile comunicării de sus în jos vizează, cum putem observa, orientarea subordonaţilor, prin stabilirea
legăturii între scopurile generale ale organizaţiei şi obiectivele particulare care le revin; clarificarea căilor de
realizare a acestora, socializarea organizaţională şi motivarea performanţei lor. Eficienţa comunicării de sus
în jos, în fiecare din scopurile ei poate fi diagnosticată prin măsurarea diferenţelor dintre sursă şi destinatar,
pentru oricare din conţinuturile particulare. Rezultatele vor ilustra, totodată, importanţa lor, diferenţiată,
pentru organizaţie sau măsura în care organizaţia conştientizează adecvarea acţiunilor (în speţă a comuni-
cării) manageriale la scopurile stabilite.
Comunicarea de jos în sus. Scopul şi conţinutul comunicării care urcă spre poziţii superioare diferă de cele
ale mesajelor care vin de "sus". Comunicarea de jos în sus include:
 Probleme sau excepţii
 Rapoarte asupra performanţei
 Plângeri, dispute, "managementul impresiei"
 Informaţie financiar / contabilă.
Studiul conţinutului comunicării de jos în sus permite stabilirea naturii conducerii. De exemplu, dacă
organizaţia preferă un "management prin excepţie" (v. capitolul 5) va reduce comunicarea de jos în sus la
raportarea periodică a performenţei, exceptând apariţia unor evenimente neobişnuite. Acurateţea comunicării
de jos în sus (opusă mesajelor "aranjate" după ceea ce cred subalternii că vor să afle şefii lor) reflectă
încrederea subalternilor în superiori dar şi aspiraţiile de promovare ale subalternilor. Când nu îi cunosc
suficient, când au experienţa unor răspunsuri negative, ori când ţin foarte mult să îi impresioneze favorabil,
subordonaţii nu vor risca să îşi dezamăgească superiorii, distorsionând, din aceste cauze, informaţia. Cu cât
pot superiorii influenţa, mai mult, progre-sul în carieră (precum şi alte recompense sau pedepse) cu atât mai
problematică poate deveni acurateţea mesajelor primite de la subalterni. Distorsiunile informaţionale ale
comunicării de jos în sus pot avea originea în percepţia liderilor de către subalterni, stilul de conducere al
liderului şi modelul de conducere preferat de organizaţie (v. capitolul 5).
Comunicarea orizontală. Scopul comunicării orizontale, este, în esenţă, coordonarea activităţilor
departamentelor şi unităţilor. Cantitatea şi eficienţa comunicării orizontale diferă în funcţie de structura
organizaţională. Dreptul membrilor de a trece graniţele departamentale pentru a-şi asigura informaţia
necesară muncii proprii poate fi recunoscut mai mult sau mai puţin de organizaţie. Adeziunea la scopurile
organizaţiei şi coordonarea intereselor se reflectă uşor în reacţia managerilor departamentali la "intruziunea"
persoanelor extradepartamentale în ceea ce consideră a fi domeniul lor. Respectul structurii organizaţiei
trebuie "acomodat" nevoii de acţiune rapidă. Comunicarea interdepartamentală, în afara liniilor ierarhice de
comandă este recunoscută formal de organizaţiile care îşi adaptează structura tradiţională, birocratică, la o
structură matriceală (v. capitolul 4) sau prevăd, formal, roluri speciale de comunicare interdepartamentală.

Roluri speciale de comunicare în organizaţii

Rolurile jucate de diferiţi membri ai organizaţiei în ridicarea sau scăderea eficienţei comunicării reflectă
structura organizaţiei, precum şi experienţa comună legată de funcţionarea ei.
Rogers şi Rogers (1976) au identificat patru roluri comunicaţi-onale distincte: "portarul", "legătura", liderul
de opinie şi "cosmopolitul".
"Portarul" (gatekeeper) este ocupantul unei funcţii care, prin natura ei, stă în calea fluxului
informaţional, pe unul sau mai multe canale. Efectele, pozitive sau negative, ale controlului informaţional
practicat de secretari, asupra luării deciziilor, a fost frecvent constatat în organizaţii. Ei pot influenţa ce anume

72
ajunge la şeful lor şi când. Controlul relaţiilor interpersonale făcut de secretar reprezintă un control al
probabilităţii alegerii unor alternative decizionale sau cursuri de acţiune. Persoanele care, în diferite situaţii,
reprezintă obiectivele şi interesele unor grupuri particulare pot influenţa dramatic eficienţa comunicării în
organizaţii. Filtrând mesaje în dublu sens, de sus în jos ca şi de jos în sus, aceşti "portari" constituie o sursă de
influenţă a cursului evenimentelor, atât în grupul pe care îl reprezintă cât şi în grupul reprezentanţilor şi, prin el,
în întreaga organizaţie.
"Legătura" este persoana care îndeplineşte funcţia de conectare interpersonală a două sau mai multe
grupuri sau departamente din interiorul sistemului. Fără a aparţine niciunuia din grupuri "legătura" asigură
schimbul necesar de informaţie între ele. Rolul are o importanţă strategică pentru organizaţie. De capacitatea
"legăturii" de a sesiza corect problemele interdepartamentale, de a le codifica într-un limbaj comun
departamentelor implicate, depinde frecvent supravieţuirea unei structuri organizaţionale. Uneori persoanele cu
rol de "legătură" mai mult complică comunicarea interdepartamentală, inventând probleme de coordonare, care
să justifice rolul lor în funcţionarea organizaţiei.
Liderul de opinie are abilitatea de a influenţa atitudinile şi comportamentele celorlalţi, în direcţia dorită.
Influenţa lui se datorează accesului la o informaţie refuzată altor membri ai organizaţiei, protecţiei unei persoane
cu status foarte ridicat sau, chiar, influenţei pe care el însuşi o are asupra persoanelor cu funcţii de decizie,
accesibilităţii sau conformităţii sale, ridicate, faţă de normele grupului din care face parte.
"Cosmopolitul" este persoana cu un grad ridicat de comunicare cu mediul extern relevant pentru
organizaţie. El controlează care dintre noile idei pătrunde în organizaţie, pentru că este cel care, datorită funcţiei
ocupate, călătoreşte, citeşte publicaţii de interes pentru organizaţie, este afiliat unor organisme profesionale, etc.
Dar acest rol comunicaţional poate fi întâlnit şi printre angajaţii de la baza unei organizaţii, care vin în contact cu
beneficiarii sau consumatorii produselor sale, ori cu furnizorii de materiale.
Adaptarea organizaţiei la mediu, capacitatea ei de a detecta nevoia de schimbare depind mult de aceste roluri
comunicaţionale. Oricare din cele patru roluri pot, aşadar, facilita sau obstrucţiona comunicarea, îi pot ridica
sau reduce eficienţa. Persoana cu funcţie de "portar" al informaţiei poate preveni supraîncărcarea, poate
împiedica detectarea unor semnale sau poate încărca de subiectivisme nepotrivite interpretarea lor. Rolurile
de "legătură" pot integra sau pot obstrucţiona integrarea părţilor organizaţiei, prin justa percepere ori,
respectiv, prin exagerarea problemelor de coordonare. Liderii de opinie pot constitui un sprijin important în
implementarea deciziilor, dar pot, de asemenea, ridica rezistenţa la schimbare a acelora care îl urmează.

Reţele de comunicare favorizate de

structura organizaţiei
Care este impactul structurii organizaţiei asupra felului în care este transmisă informaţia, în situaţii
organizaţionale? Conceptul reţele de comunicare oferă răspunsul la această întrebare. O reţea de comunicare
reprezintă paternul comunicării interpersonale dintre membrii grupului sau organizaţiei. Paternurile
comunicării arată cine poate să vorbească (comunice) şi cui poate să-i vorbească într-o organizaţie. Acest
lucru depinde în primul rând de structura organizaţională.
Există două tipuri de comunicare în organizaţii. Comunicarea prin reţele formale care este foarte apropiată
de structura organizaţiei. Spre exemplu, utilizând canalele formale, un angajat nu poate ajunge la managerul
general decât prin intermediul şefului său imediat. Procedurile de comunicare formală protejează şefii
superiori de informaţia nedorită şi le întăreşte autoritatea. Comunicarea prin reţele informale ocoleşte
canalele oficiale şi ia, cel mai frecvent, forma interacţiunii faţă în faţă. Informaţia din comunicarea informală
poate fi foarte direct legată de conţinutul muncii, al sarcinilor sau poate avea un caracter social sau personal.
Reţelele informale sunt uneori folosite pentru "scurgerea" intenţionată de informaţie.
Tipul de informaţie pe care o persoană o primeşte depinde atât de rolul său formal (locul în reţelele formale
de comunicare) cât şi de rolul său informal (locul în reţelele informale). Persoanele cu status ridicat primesc
mai multă informaţie informală decât persoanele cu status scăzut.
Reţele de comunicare faţă în faţă
Structura organizaţională imprimă reţelelor de comunicare o primă caracteristică. Astfel, reţelele de
comunicare pot fi mai centralizate sau mai descentralizate. Patru tipuri de reţele pot fi diferenţiate pentru a
ilustra această caracteristică.

73
 Reţele centralizate Reţele descentralizate
Lanţ Roată Cerc Cristal

Figura 7.2 - Reţele de comunicare

Comunicarea în lanţ reprezintă paternul de comunicare cel mai frecvent în organizaţiile cu structură
birocratică "înaltă" (v. capitolul 4). În aceste organizaţii fluxul comunicării vine în jos şi merge în sus urmând
liniile de comandă formale. "Lanţul" de comunicare prezentat în figura 7.2 (a) sugerează cinci niveluri din
ierarhia organizaţiei; în locul cel mai înalt se află, spre exemplu, preşedintele, la bază, şeful de birou.
Comunicarea în stea sau roată este paternul de comunicare permis de structura "plată" a unui grup sau
a unei organizaţii. Figura 7.2. (b) ilustrează faptul că patru subalterni raportează problemele, performan-ţele şi
disputele şefului lor, iar acesta le comunică fiecăruia obiectivele, instrucţiuni de lucru, le corectează performanţa
şi îi îndoctrinează.
Comunicarea în cerc este o reţea de comunicare caracteristică grupului constituit pentru realizarea unei
sarcini specificate, grupul autonom de muncă sau comitetul executiv. Deşi aceste grupuri pot avea un şef,
paternurile de interacţiune au un carater mai difuz în care comunicarea orizontală este posibilă.
Comunicarea în cristal este o reţea care sugerează că toate canalele pot fi folosite, că oricine poate
iniţia comunicarea şi se poate adresa oricui.
Eficienţa managementului informaţiei, considerată sub diferiţi parametri - rapiditate, acurateţe, satisfacţia
membrilor - diferă în reţelele de comunicare.
Viteza comunicării. În situaţii de rezolvare a problemelor, când sarcina este relativ simplă,
comunicarea în "lanţ" sau în "stea" este mai rapidă. Când sarcinile sunt complexe, comunicarea se desfăşoară
mai anevoios, exact în aceste două tipuri de reţea. În aceste situaţii liderul poate fi supraîncărcat informaţional,
mai ales cu feedback. Când problemele sunt complexe, comunicarea este mai rapidă în celelalte două reţele:
"cerc" şi, respectiv, "cristal".
Acurateţea comunicării. În problemele simple comunicarea în "lanţ" şi în formă de "stea" asigură cea
mai bună calitate a soluţiilor, dar pentru problemele complexe "cercul" şi "cristalul" sunt reţele mai eficiente.
Satisfacţia membrilor. Comunicarea în "lanţ" şi în formă de "stea" nu conduce, în general, la atitudini
pozitive ale subordonaţilor, aceste reţele reducându-i la rolul de recipient informaţional, limitându-le participarea
şi implicarea afectivă. Grupurile în care comunicarea urmează reţele în formă de cerc sau cristal, cum este cazul
comitetelor sau grupurilor autonome, conduc la satisfacţia membrilor faţă de rolurile îndeplinite în variate
episoade ale comunicării.

Reţelele electronice de comunicare

Tehnologiile bazate pe computer sunt utilizate pentru a distribui şi colecta informaţia din diferite părţi ale
organizaţiei, în special, de către companiile care se confruntă cu cantităţi mari de date, pe care trebuie să le
folosească, într-o manieră mai mult sau mai puţin coordonată. A asigura aceeaşi informaţie tuturor
utilizatorilor poate deveni o sarcină foarte dificilă, în afara unor suporturi electronice de date şi a
procedurilor computerizate de acces şi procesare. Bazele de date, poşta electronică (e-mail), reţelele locale
ş.a. intră în categoria tehnologiilor informatice bazate pe computer. Lor li se adaugă tehnologiile vizuale de
comunicare (facsimilul sau fax-ul) care permit transmiterea, pe liniile telefonice, a cópiilor unor materiale
scrise.
Comunicarea managerială şi practicile de luare a deciziei sunt influenţate de tehnologiile informatice de
comunicare. Principalul lor beneficiu este conectarea diferitelor părţi ale organizaţiei. Grupurile de muncă
pot fi extinse, sau chiar constituie, spontan, de îndată ce o nevoie particulară le justifică. Lucrul în echipă
este condiţionat de utilizarea reţelei şi a aceloraşi softwares, iar nu a computerelor personale diferite.
Într-o organizaţie structurată printr-o reţea electronică de comunicare, afirmă susţinătorii acestor forme de
conumicare, oamenii sunt liberi să comunice. Când, într-o parte a organizaţiei, de exemplu, în departamentul

74
de proiectare, apare o problemă, membrii departamentului pot contacta imediat departamentul corespunzător
naturii problemei: cel de aprovizionare cu materiale, producţie, etc., cărora le prezintă problema şi de la care
pot primi imediat sugestii, avertismente şi corecturi. Practicienii ştiu însă că deşi, reţelele electronice ar
permite ca orice schimbare să se poată comunica apăsând pe buton, contactându-i pe cei care ar putea să o
facă, schimbarea depinde de acceptarea mesajului, de acordul destinatarului acestui mesaj. Iar acordul,
definiţia consensuală a problemei nu depinde numai de reţeaua rapidă de transmitere a mesajelor. Explicarea
acordului se sustrage chiar modelului comunicării ca transmitere de informaţie.
Nu pot fi minimalizate, însă, uriaşele beneficii ale comunicării prin reţele electronice. Spre exemplu, toţi
partenerii pot lucra pe aceeaşi bază de date. Eficienţa lucrului în echipa utilizatorilor depinde de libertatea, pe
care fiecare o are, de acces la înregistrările făcute de oricare altul. De faptul că oricine poate iniţia ceva şi
oricine poate suspenda ceea ce consideră inutil. Eficienţa lucrului în echipă creşte, astfel, considerabil.

Colaborarea prin e-mail în grupurile de muncă intelectuală

Orice muncă bazată pe cooperarea interpersonală implică probleme cum sunt planificarea, raportarea
progresului şi solicitarea ajutorului. Comunicarea faţă în faţă este modalitatea tipică de rezolvare a acestor
probleme. Studii recente (Galegher, 1990) argumentează că, în coordonarea grupului de muncă intelectuală,
sistemele electronice de comunicare pot înlocui comunicarea faţă în faţă. Aceste sisteme fac posibilă munca
împreună a oamenilor aflaţi la variate distanţe geografice.
E-mail creşte calitatea comunicării pentru că oferă un canal cu o bandă mai largă, utilizatorii având
posibilitatea transmiterii unor imagini grafic - figurale, precum şi pe aceea a creării sistemelor de mesaje
structurate care ridică eficienţa colaborării. Conferinţele computerizate reprezintă o modalitate de
comunicare asemănătoare cu e-mail (prin canalul folosit) precum şi "buletinelor" informative ale comitetelor
executive. Diferenţa faţă de e-mail este că utilizatorii pot citi şi interveni într-un text, vizibil tuturor
participanţilor.
Colaborarea în grupul de muncă intelectuală are unele trăsături specifice. Coordonarea unui proiect deja
definit - spre exemplu, printr-o iniţială alocare a sarcinilor după status, expertiză sau preferinţă - se pretează
la o comunicare rapidă şi uşoară (cum este e-mail) a informaţiilor legate de sarcină. Astfel, episoadele
comunicării implică schimbul de informaţie controversată, pe teme în legătură cu care membrii grupului au
considerabile cunoştinţe comune. Fiecare membru se face, cu siguranţă, înţeles de ceilalţi.
E-mail oferă un canal de comunicare care permite membrilor, altfel periferici, ai grupului, să participe mai
activ la rezolvarea proble-melor. Utilizatorii îl consideră un mecanism valoros de coordonare şi comunicare,
dar se pot simţi iritaţi de limitarea comunicării la informaţia legată de sarcină. O compensare în această
direcţie este faptul că membrii grupului pot continua, social, comunicarea, după încheierea proiectului.
Galegher (op. cit.) citează cercetări care precizează că preferinţele participanţilor pentru comunicarea prin
sisteme electronice sau, dimpotrivă, pentru comunicarea faţă în faţă depind de stadiul proiectului la care
echipa lucrează. În stadiile timpurii ale colaborării, de iniţiere a proiectului, în care grupul caută consensul în
definirea situaţiei problematice şi, respectiv, îşi rezolvă incertitudinea privind gradul de pobabilitate al
diferitelor rezultate şi cursuri de acţiune, comunicarea prin sisteme electronice nu poate substitui, cu succes,
comunicarea faţă în faţă. Comunicarea faţă în faţă este mai eficientă în crearea cunoştinţelor mutuale, de
bază, ale participanţilor. Ea oferă, de asemenea, canalul de feedback care permite vorbitorului să-şi
construiască, progresiv, un discurs corespunzător trebuinţelor şi capacită-ţilor de procesare ale ascultătorului.

Videoconferinţele
Sistemele de videoconferinţă permit transmiterea la distanţă a sunetelor şi imaginilor, astfel că utilizatorii,
deşi fizic absenţi, se văd şi se aud unul pe altul. Sistemul nu permite, de fapt, utilizatorilor să converseze la
fel de liber ca în comunicarea faţă în faţă. Persoana care vorbeşte la un moment dat nu poate fi la fel de uşor
întreruptă prin intervenţia altora, într-un dialog cu un flexibil flux ideatic. Secvenţialitatea rigidă a
comunicării poate stânjeni un proces în care participanţii trebuie să se acomodeze mutual, să se explice şi să
se înţeleagă unul pe altul. Videoconferinţa poate fi, în schimb, utilă, în programele de training din
organizaţii.

Înţelegerea mesajului

Comunicarea umană se realizeaza prin intermediul simbolurilor, care pot fi cuvinte, expresii ale feţei şi ale
întregului corp, acţiuni, limbaje speciale, etc. Când intenţionează să-şi comunice altora ideile, oamenii aleg
simbolurile pe care cred că destinatarii comunicării le înţeleg. Această presupunere nu este întotdeauna

75
exactă: destinatarii pot să nu cunoască simbolurile în care ne exprimăm sau să nu le dea acelaşi înţeles.
Limbajul specializat, jargonul profesional, metaforele utilizate în softwares, înţelesurile multiple ale unor
cuvinte şi imprecizia termenilor crează astfel de probleme semantice. De aceea, comunicarea poate întimpina
dificultăţi. Spre exemplu, în grupul cu sarcini complexe, fiecare categorie de specialişti defineşte problemele
în limbajul ştiinîei pe care o reprezintă; utilizatorii unui "soft" pot atribui înţelesuri diferite cuvintelor care
numesc, de multe ori, metaforic comanda (ex."delete"); acelaşi cuvânt poate sugera o calitate sau un defect
(ex. "agresiv").
Cuvintele pot evoca, destinatarului, emoţii pe care sursa nu le-a intenţionat. Feldman şi Arnold (1983)
citează exemplul dat de Haney (1973) pentru a ilustra acest fenomen. In perioada timpurie a aviaţiei
comerciale, un însoţitor de bord le-a spus pasagerilor: "Zburăm printr-o furtună. Aţi face bine să vă puneţi
centurile de siguranţă; va fi mai puţin periculos". Aceste instrucţiuni i-ar putea face pe unii pasageri să
creadă că avionul se va prăbuşi. Un însoţitor de bord ar spune, astăzi, astfel: "Zburăm, acum, printr-o zonă
atmosferică turbulentă. Vă rugăm, puneţi-vă centurile; va fi mai confortabil".
Probleme semantice apar şi în legătură cu limbajul neverbal: expresiile feţei, gesturile oamenilor, etc. Indicii
nonverbali sunt mult mai anbigui decât cuvintele. Un zâmbet, un gest sau intonaţia frazei pot însemna lucruri
foarte diferite. Oamenii interpretează semnalele nonverbale căutând congruenţa acestora cu cuvintele pe
care, în general, le însoţesc. Inconsecvenţa dintre sensul cuvintelor şi semnificaţia tonului, spre exemplu,
poate apare când sursa mesajului nu doreşte să-şi comunice, explicit, emoţiile. De multe ori, indicii
incongruenţi ai limbajului nonverbal nuanţează mesajul cuvintelor. Sunt însă situaţii în care semnificaţia
latentă atribuită de destinatari indicilor nonverbali poate interfera cu sensul cuvintelor, împiedicându-i să
înţeleagă mesajul.
Intr-o lucrare clasică, intitulată "Limbajul latent", Hall (1959) subliniază impactul "limbajului
comportamentului" asupra felului în care îi "vedem" pe altii, a felului în care alţii ne "văd" pe noi şi asupra
felului în care interacţionăm. Steers (1991) ilustrează rolul limbajului latent în organizaţii. Timpul, spaţiul,
îmbrăcămintea, aparenţa fizică şi interacţiunea constituie simboluri purtătoare de mesaje.
Timpul. O cale de a afla cât de important este cineva într-o anumită situaţie este de a vedea cât de mult
este lăsat să aştepte pentru a fi primit de o altă persoană. Dacă este lăsat să aştepte prea mult, probabil nu este o
persoană prea importantă.
Spaţiul. Când intrăm în spaţiul de lucru al cuiva, primim semnale care ne spun cât de importantă este
acea persoană. Incăperea separată, mărimea mesei de lucru, persoanele care îndeplinesc funcţia de secretar, etc.
constituie indicii care ne orientează interpretarea
Îmbrăcămintea. După natura şi stilul hainelor putem, cu relativă uşurinţă, clasifica profesional sau
social, o persoană.
Aparenţa fizică. Coafura, postura corpului, aspectul îngrijit al mâinilor pot constitui semnale după
care, corect sau greşit, inferăm statusul social sau chiar personalitatea oamenilor.
Titlurile. Reacţiile oamenilor pot fi influenţate de titlurile pe care le-au dobândit cei cu care comunică:
senator, doctor în ştiinţe, etc.
Interacţiunea. Felul în care oamenii se poartă cu noi produce semnale privind statusul şi intenţiile lor.

Problemele interpretării mesajului

Selectivitatea percepţiei
Problemele semantice nu sunt singurele care afectează înţelegerea în comunicarea umană. Folosim termenul
de percepţie pentru a desemna modalităţile în care oamenii organizează şi interpretează informaţia pe care o
primesc. Percepţiile celor care primesc mesajul afectează serios procesul comunicării. Acurateţea cu care
angajaţii receptează instrucţiunile şefului este influenţată de atitudinile lor faţă de el. Aşa cum am argumentat
în capitolul 5, selectivitatea manifestată în atenţie, percepţie şi memorie, ca urmare a atitudinilor persoanei
constituie cel mai important determinant al interacţiunii sociale.
Orientarea prezentă a atenţiei, conţinutul actual al câmpului conştiinţei influenţează, de asemenea,
ceea ce ele percep într-un mesaj. Ascultătorii aud frecvent ceea ce se aşteaptă să audă, iar expectanţa lor poate fi
constituită de ceea ce tocmai au auzit sau gândesc.

Concluziile neadecvate
Oamenii pot percepe o întreagă structură fără ca aceasta să existe. Ei pot grupa anumite fapte şi apoi pot
trage, pe baza lor, o concluzie nejustificată, după opinia celorlalţi cunoscători ai situaţiei. Managerii
76
procedează frecvent la o informare sumară înainte de luarea unei decizii. Ei pot cere doar câtorva
subordonaţi să-şi spună, succint, părerea într-o problemă. La însumarea celor auzite managerul se află în
situaţia de a "umple", cu propriile interpretări, "golurile" de informaţie; de a completa ceea ce crede că
fiecare a exprimat succint şi de a extinde, asupra celorlalţi subalterni, nechestionaţi, părerea celor cu care a
stat de vorbă. De notat că, tendinţa oamenilor de a-şi confirma presupunerile îi poate conduce la încetarea
prematură a verificării acestora. Managerul poate renunţa, prematur, să verifice opiniile subordonaţilor, după
foarte puţine discuţii. Dacă doi din primii trei îi confirmă propria opinie, va considera investiga-ţia, deja,
satisfăcătoare. Eroarea de eşantionare se poate repeta în legătură cu profunzimea căutării la fiecare individ.
Dacă prima frază pare a-i confirma presupunerea, consideră că poate trece la aflarea opiniei altora. Pe baza
celor două tipuri de generalizări, managerul poate ajunge la o concluzie, care să apară nejustificată, aproape
tuturor celor implicaţi.

Forţarea datelor în convingerile preexistente

Când o persoană este foarte convinsă de soliditatea unei idei, este foarte probabil ca ea să perceapă, ca
argument in favoarea ideii sale, chiar un mesaj care o contrazice. Sesizând absenţa produsului X pe piaţă, un
membru al departamentului de cercetare a pieţei şi dezvoltare a organizaţiei poate fi convins că aceasta
înseamnă o mare nevoie în direcţia respectivă. Primind mesajul: "Prezenţa pe piaţă a produsului X a scăzut,
constant, în ultima vreme", el îl interpretează ca un argument care îi susţine ideea, iar nu ca o scădere a
cererii produsului X. Motivele scăderii le-ar fi putut uşor afla, dacă nu ar fi forţat primele date în convingerea
fermă, preexistentă în mintea sa, că lipsa de pe piaţă a produsului înseamnă nevoia producerii lui masive.

Stereotipiile
Tendinţa de a judeca oamenii pe baza faptului că, după o anumită caracteristică (sex, etnie, rasă, etc.) intră în
aceeaşi categorie, crează erori de categorizare (v. şi Radu, 1990, Matei, 1992). Stereotipiile (numele dat
acestor erori) interferează cu acurateţea percepţiei mesajelor. Vom tinde să interpretăm ceea ce spune un
individ, în funcţie de ceea ce ne aşteptăm să spună "indivizi ca el": "gândeşte ca o femeie", "se hazardează ca
orice tânăr", "este învechit ca oricine de vârsta sa", etc.
Categoriile sunt indispensabile cunoaşterii umane. Ele sunt modalităţi de disponibilizare a capacităţii
cognitive. Numărul "lucrurilor" diferite la care un individ poate fi atent, la un moment dat este limitat:
aproximativ şapte (Miller,1956). Putem cuprinde mai multă informaţie, pentru că o organizăm în categorii.
Includerea în categorii are la bază perceperea similarităţii între diferite obiecte, persoane, situaţii sau
evenimente. Perceperea similaritaţii este o necesitate şi o capacitate a minţii umane. Este calea prin care
stăpânim imensa diversitate a lumii care ne înconjoară, modalitatea în care asimilăm informaţia, care altfel
ne-ar depăşi capacitatea sistemului nostru cognitiv. Capacitatea de a observa similari-tatea consistă din
similarităţi percepute anterior şi stocate în memorie. Mai mult, mintea noastră poate sesiza chiar similarităţile
dintre categorii. Rezultă categorii mai generale, care subsumează categorii mai puţin generale care, la rândul
lor subsumează dimensiuni particulare. Astfel, categoriile se organizează ierarhic şi se "hrănesc" din ele
însele.
O categorie ne dă posibilitatea să fim atenţi la anumite dimensiuni, anume la dimensiunile din care ea insaşi
este constituită. Posibiliatea de a fi atenţi este, concomitent, nevoia sau tendinţa de a recunoaşte, de a
descoperi în realitate acele dimensiuni din care consistă categoria relevantă. Categoria are deci, o valoare
epistemică. Fiecare categorie tinde să işi "recunoască" propriile dimensiuni în materialul la care se aplică (de
exemplu, categoriile logic subordonate sau aspectele situaţiei concrete). Această tendinţă asigură
consecvenţa minţii noastre. Dacă materialul nu "cade" exact pe categoria relevantă pentru el, categoria îl
poate asimila sau modifica pentru a-i corespunde. Desigur, materialul - categoriile subordonate sau
dimensiunile realităţii percepute - poate rezista schimbării. In aceste cazuri, o strategie orientată spre
alinierea categoriilor sau altfel spus, spre asigurarea sensului, a înţelegerii, intră în acţiune.
Stereotipiile sunt categorii fără valoare epistemică. Specificul lor poate fi ilustrat print-un experiment realizat
de Tajfel şi Wilkis (1963). Autorii au cerut subiecţilor să estimeze lungimea, în centrimetri, a opt linii de
diferite lungimi. Fiecare linie din cele patru mai scurte avea un A scris deasupra, iar fiecare dintre cele patru
linii mai lungi avea scris un B. Autorii au numit acest lucru "clasificare supraimpusă" ("superimpose
classification"). Clasificarea supra-(im)pusă produce o accentuare a diferenţelor percepute între cele două
clase. Adică, intervalul dintre a patra şi a cincea linie (in ordine crescătoare) a fost supraestimat, în
comparaţie cu estimările unor subiecţi de control, care au apreciat liniile în absenţa etichetelor alfabetice.
Deşi fără un suport consistent de date experimentale, autorii au propus încă o ipoteză: stimulii aparţinând
aceleiaşi clase vor fi consideraţi mai apropiaţi unul de celălalt; accentuarea diferenţelor dintre clase este
insoţită de reducerea diferenţelor în interiorul claselor. Ipoteza reducerii diferenţelor în interiorul claselor
77
permite autorilor explicarea stereotipiilor şi prejudecătilor. Un aspect al stereotipiilor, subliniat de autori, este
tendinţa de a reacţiona identic la oricare din membri unui grup străin, fără a da atenţie diferenţelor dintre un
membru şi altul. Calitatea de membru al grupului este analogă clasificarii supra-(im)puse unei dimensiuni pe
care cineva o evaluează - fie ea educabilitatea, aroganţa, culoarea pielii, etc. Când acest lucru se întâmplă, se
prevede o accentuare subiectivă a diferenţelor dintre grupuri şi o minimalizare a diferenţelor dintre indivizii
aceluiaşi grup.
Pentru ca fenomenul accentuării - reducerii diferenţelor - să apară, este necasar ca separarea în clase distincte
să se facă în termenii unui "atribut periferic" (Tajfel şi Wilkis op.cit.). Etichetele A şi B sunt astfel de
atribute. Pentru a ne da seama de valoarea lor epistenică redusă, să ne imaginăm că am scrie deasupra
fiecăreia dintre cele patru linii mai mici eticheta " x" (mai mare sau egal cu x) iar deasupra fiecareia dintre
cele patru linii mai mari am scrie " y" (mai mic sau egal cu y). Etichetările A şi B ne permit numai o
diferenţiere a unui grup de linii de celălalt. Ele nu fac nici o sugestie privind lungimea unei linii particulare.
Etichetările " x", " y" sugerează diferenţe între liniile aceleiaşi categorii: fiecare poate fi mai mare decât x
cu mai mult sau mai puţin. Etichetările " x"," y" pot indica valori sau poziţii pe care liniile le ocupă pe un
continuum. Ele, nu doar, despart cele două categorii, dar sugerează prin "ce lungime" diferă între ele. In
schimb, etichetările sau "atributele periferice" A şi B transformă diferite lungimi particulare sau poziţiile de
pe un continuum în, doar, două poziţii sau valori categoriale: "A - cele mai scurte" şi "B - cele mai lungi"
linii. O consecinţă importantă a acestei transformări este ca unităţile particulare de informaţie, inclusiv cele
noi (receptate pe fondul unei "superimposed classification") nu pot fi decât asimilate sau respinse prin
contrast, iar nu particularizate, tolerate sau considerate excepţii ale categoriei .
Eiser (1986) a relatat experimente de acelaşi fel, făcute de Manis, Paskiewitz şi Catler (neplubicate) care pun
în evidenţă legatura dintre natura periferică a atributului şi fenomenele de asimilare şi contrast, respectiv
natura conceptuală a atributului şi fenomenul de particularizare, diferenţiere. Într-unul din experimente
subiecţii au fost solicitaţi să clasifice eşantioane de comportament (răspunsuri la teste şi scurte texte scrise de
mână) după intensitatea bolii mintale evidentă în aceste comportamente. O parte din comportamente sugerau
clar boala mintală gravă, altele, dimpotrivă, sugerau un grad uşor de patologie. Toate comportamentele
intens patologice au fost identificate ca provenind de la un spital, în timp ce toate comportamentele care
indicau o boală uşoară au fost identificate ca provenind dintr-un alt spital. Într-o fază ulterioară a
experimentului, subiecţilor li s-a cerut să evalueze eşantioane de comportament care indicau un nivel de
boală intermediar primelor două. Li s-a spus subiecţilor că o parte proveneau de la un spital iar altă parte, de
la celălalt. Subiecţii au apreciat aceste comportamente intermediare ca fiind mai puţin patologice, când
credeau că provin de la spitalul cu boli mai grave şi mai intens patologice, când credeau că provin de la
spitalul cu boli mai uşoare.
Comportamentele cu un nivel patologic intermediar au fost diferit evaluate când "sursele" presupuse au fost
doi indivizi, nu două spitale. Astfel, comportamentul neutru sau intermediar al unui individ, care a dat deja
semne de boală, a fost interpretat la fel de patololgic ca celelalte comportamente ale sale. Comportamentele
neutre au fost, însă, interpretate ca mai puţin patologice, când subiecţii credeau că acestea proveneau de la
persoana mai puţin bolnavă. În concluzie, subiecţii au accentuat diferenţele în interiorul clasei când clasa a
fost individul.
De ce "spitalul" şi "individul" sunt atribute de clasificare cu valoare cognitivă diferită? Să presupunem că
evaluatorii comportamentelor neutre sau intermediare, identificate ca provenind de la cei doi indivizi (grav
bolnav - uşor bolnav) ar fi psihiatrii, adică specialişti care ar şti că pacienţii grav bolnavi pot manifesta, în
diferite momente, o largă varietate de comportamente, unele intens patologice, altele aproape sănătoase. Este
de presupus că "sursa" comportamentelor nu ar avea acelaşi efect asupra clasificării comportamentelor
neutre. Fiecare din cele două surse "bolnavi grav", "uşor bolnavi" induce in mintea psihiatrului o distribuţie
de comportamente cu o patologie variată. Atât de variată cât varietatea cunoştinţelor "organizate" în memoria
sa de etichetarea "boală mintală". Nespecialistul nu îşi poate reprezenta o astfel de distribuţie în cazul celor
doi indivizi. El poate, în schimb, să îşi imagineze că într-un spital sau în celălalt pot exista pacienţi mai mult
sau mai puţin bolnavi.
În concluzie, alcătuirea categoriilor este o consecinţă inevitabilă a sistemului cognitiv uman. Stereotipiile şi
prejudecăţile nu sunt, însă, la fel de "naturale". Contrar unei mişcări naturale a gândirii care încorporează
informaţia privind calitatea membru-al-grupului (clasei sau categoriei) pentru a evalua poziţia fiecărui
membru între ceilalţi din interiorul clasei, în stereotipii şi prejudecăţi "un lucru" este văzut pur şi simplu ca
un "alt membru" al clasei. Inducţiei discrete a diferenţelor intracategoriale, permisă de atributul conceptual, i
se opune seducţia brutală sau asimilarea produsă de atributul periferic. Îndepărtarea atributului periferic de
poziţiile/valorile individuale ale membrilor clasei este însoţită de polarizări care destramă spaţiile

78
intermediare. Cunoaşterea se blochează în clase contrastante, diferenţele dintre ele fiind accentuate de un
spaţiu fără semnificaţie. Gân-direa pas cu pas este înlocuită de saltul dintr-o judecată stereotipă în alta.
Ca elemente mentale, stereotipiile nu pot fi decât reiterate. Ele sunt opace la experienţă. Dar tocmai repetarea
neschimbată conduce la uşurinţa (caracterul automat) al activării lor. Promtitudinea unui răspuns cognitiv
neschimbat poate fi trăita de individ ca o mai mare valoare de adevăr, ca ceva corect fără nici o indoială.
Stereotipiile funcţionează ca "euristici" care ne fac judecăţile mai uşoare şi mai simple. Ele sunt cadre de
referinţa uşor de regăsit în memorie, cu o intervenţie promptă dobândită prin repetare nechimbată.

Proiecţia
Suntem tentaţi să umplem golurile de informaţie nu doar cu primele informaţii care ne confirmă ideile sau cu
prezumpţiile privind tipul de informaţii pe care o anumita sursă credem că le poate produce, dar şi cu
propriile noastre gânduri proiectate asupra sursei. Proiecţia substituie strădania de a decodifica semnificaţiile
intenţionate de partenerii comunicării noastre. Un angajat percepe o atitudine ostilă la şeful său care în
realitate, îi cere doar să-şi corecteze nişte erori strecurate într-un raport. Mânios pe sine pentru greşelile
comise, angajatul îi atribuie şefului ceea ce simte el însuşi. O dată făcută această atribuire, ea poate funcţiona
ca o trăsătură percepută de subaltern la şeful său. Ea va afecta interpretările făcute de subaltern mesajelor,
ulterior emise, de acesta.

Simplificarea şi radicalizarea
În paragraful "Stereotipiile" am analizat simplificarea suferită de mesaj ca urmare a erorilor de categorizare
ale destinatarului. În organizaţii, informaţia tinde, de asemenea, să se simplifice, să piardă din detalii, pe
măsura ce se transmite de la o persoană la alta. Mai întâi se pierd specificările, nuanţele, de care informaţia
beneficia din partea contextului în care a fost iniţial exprimată. În absenţa acestora, anumite detalii par de
pri-sos. Fără ele, însă, informaţia dobândeşte o semnificaţie univocă, pe care nu a avut-o iniţial (Lewis,
1980). Astfel radicalizată, ea are tendinţa să se completeze, în transmiterile ulterioare, frecvent, prin cu totul
alte detalii, consecvente cu lipsa de echivoc pe care a dobândit-o în faza anterioară de simplificare.
Prin studierea a 100 de companii s-a găsit că numai 25% din mesajul intenţionat al preşedintelui ajunge la
muncitorii de la baza organizaţiei. Pierderi importante din conţinutul mesajului se produc deja la primul
destinatar al mesajului. La nivelul vicepreşedinţilor mesajul este înţeles în proporţie de 63% (după Steers,
1991). Pentru îmbunătăţirea procesului comunicării organizaţionale ar fi, de asemenea, utilă măsurarea
cantităţii şi naturii adăugirilor de informaţie făcute cu fiecare retransmitere a unui mesaj. Ele ar putea
fundamenta strategiile de "management al semnificaţiilor" în organizaţia respectivă.

Percepţia informaţiei ca adevarată

Credibilitatea sursei
Cea mai mare parte a comunicării în organizaţii vizează convertirea celorlalţi la punctul de vedere propriu.
Două categorii de variabile influenţează dacă informaţia pe care o comunicăm altora este acceptată ca
adevarată: credibiliatea sursei şi probabilitatea convertirii destinatarului.
Încrederea acordată sursei mesajelor depinde de felul în care destinatarul informaţiei percepe variate aspecte
ale personalitaţii acestuia.
Competenţa. Persuasiunea unei persoane cu o competenţă specială în problema discutată este mai
probabilă.
Comportamentul anterior. Persoana care, de obicei, îşi ţine promisiunile are credibilitate mai mare.
Nerelevanţa mesajului pentru interesele personale ale sursei. Când sursa mesajelor nu poate fi
bănuită că argumentează dintr-un interes personal, credibiliatea ei este mai mare.
Atractivitatea. Persoanele cu aspect fizic plăcut au un impact mai puternic asupra opiniilor noastre.
Este, totuşi, adevărat că persoanele pe care le găsim asemănătoare nouă inşine ne par mai atrăgătoare.
Statusul şi puterea. Oamenii acordă mai mare credibilitate persoanelor cu status ridicat şi putere
formală. Încrederea într-o persoană creşte când aceasta ajunge într-o poziţie superioară, în organizaţie.
Credibilitatea unui lider ales este cu greu pusă la îndoială de electoratul său. Cei care încearcă să-l contrazică
riscă, dimpotrivă, să nu fie aproape niciodată crezuţi, chiar în probleme fără legătură cu persoana liderului.

79
 Comunicarea defensivă
Când oamenii percep sau anticipează o anumită ameninţare într-o comunicare, ei nu se pot concentra asupra
a ceea ce li se spune. Nu pot discerne motivele şi nu interpretează corect reacţiile emoţionale ale
partenerului. Pentru a se apăra vor încerca să domine conversaţia trezind în parteneri acelaşi comportament
defensiv. Când subordonatul nu tolerează nici criticile minore, criticile şefului se intensifică, ostilitatea
escaladează de ambele părţi. Nici una din percepţii nu mai poate avea acurateţe.
Negarea şi distorsiunea mesajului. Oamenii se apără de informaţia sau mesajele personal
ameninţătoare. Puţini sunt aceia care neagă mesajul în totalitate. Mai frecvent oamenii înlocuiesc parţial sau
distorsionează informaţia al cărui impact nu vor să-l simtă în întregime. O persoană care caută un loc de muncă
extrage din mesajul: "Ne pare rău, nu avem nevoie de dumneavoastră" înţelesul: "Nu avem, pe moment, nevoie
de personal".

Recunoaşterea mesajului dar păstrarea convingerii contrazise.

Informaţia poate fi receptată şi recunoscută ca adevărată, dar ea nu este integrată în sistemul de convingeri al
individului. Păstrarea informaţiei contradictorii la un nivel, mai curând, de "subceptie" decât de percepţie
conştientă este însoţită de refuzul schimbării percepţiilor şi al comportamentelor anterioare. Păstrarea lor
neschimbată alimentează procesul de raţionalizare. Victima unui fenomen de "grocepthink" (v.capitolul 6)
poate gândi, spre exemplu, ca informaţia care contrazice decizia grupului este adevărată, dar "nu se aplică la
situaţia de la noi". Compartimentalizarea informaţiei reţinute în memorie va genera fenomene de distorsiuni
perceptive ulterioare.

Persuasiunea şi schimbarea punctului de vedere

Cadrul de referinţă. O persoană poate fi determinată să-şi schimbe opinia, dacă este indusă să
gândească problema respectivă în cadrul de referinţă folosit de sursa informaţiei (Osgood şi Tannenbaum, 1955).
O cale de constituire a cadrului de referinţă, în care oamenii percep sau judecă lucrurile, este de a-i face să-şi
structureze punctul de vedere asupra unei probleme, într-un limbaj cu o tendinţă evaluativă evidentă (Eiser,
1986, Eiser şi Ross, 1977). Experimental, s-a comparat situaţia în care subiecţii au fost induşi să folosească
cuvinte congruente cu o atitudine "pro..." şi situaţia în care subiecţii au fost induşi să folosească cuvinte
congruente cu o atitudine "anti...". În prealabil a fost înregistrată atitudinea subiecţilor în problema respectivă,
spre exemplu, pedeapsa capitală. După o săptamână de la evaluarea atitudinală ei au fost solicitaţi să participe la
un aşa-zis experiment de psiholingvistică, unde li s-a cerut să scrie un eseu pe tema pedepsei capitale,
încorporând cât mai multe cuvinte dintr-o listă de 15. Subiecţilor li s-a mai spus că se urmăreşte stilul şi fluenţa
verbală manifestate în eseurile lor. În situaţia "pro..." toate cuvintele din listă sugerau o evaluare negativă a
poziţiei aboliţioniste (ex.sentimental, nerealist, ş.a.). În situaţia "anti..." cuvintele sugerau o evaluare negativă a
pedepsei capitale (ex.sadic, dur). Subiecţilor nu li s-a spus să scrie nici împotriva, nici în favoarea pedepsei
capitale, ci numai să utilizeze cuvintele date. După scrierea eseului subiecţii trebuiau să-şi evalueze propria
opinie în problema pedepsei capitale. Subiecţii din situaţia experimentală "pro..." şi-au identificat opinii mai
favorabile pedepsei capitale, comparativ cu felul în care s-au evaluat subiecţii din situaţia experimentală "anti...".
De asemenea, subiecţii au folosit mai multe cuvinte din lista de 15, dacă in listă figurau cuvinte congruente cu
propria atitudine.
Autorii experimentelor relatează faptul, interesant, că, atunci când subiecţilor li s-au oferit scurte argumente
("pro...", respectiv, "anti..." pedeapsă capitală) în locul cuvintelor, ei nu au manifestat nici o schimbare de
atitudine. Acest rezultat experimental sugerează o explicaţie psihologică succesului unor propagande politice
ale caror lozinci sau slogane nu sunt purtătoare de informaţie, dar sugerează, în schimb, o cale simplă de
categorizare, fără argumentări raţionale, a evenimentelor şi situaţiilor incerte. Spre pildă, nu este exclus ca
dintre toate propagandele ultimei campanii electorale din România, bazate pe promisiunea de "schimbare",
facută electoratului, cea care a condus la victorie în alegerile legislative şi prezidenţiale să fi fost, între altele,
efectul sloganului "Pentru schimbarea în bine a României". "Schimbarea în bine" nu oferă nici o informaţie,
dar se bazează pe cea mai simplă cale de categorizare: bine-rău.
Calea centrală şi calea periferică de persuasiune. Un răspuns la întrebarea cum se schimbă percepţia
sau punctul de vedere al oamenilor într-o problemă, îl oferă încercările de a afla ce gândesc oamenii expuşi la o
comunicare persuasivă. Petty şi Cacioppo (1985) propun, în acest sens, "Modelul probabilităţii elaborării".
Modelul sugerează distincţia între ceea ce autorii numesc ruta "centrală" şi ruta "periferică" de persuasiune.
Ruta centrală implică arguemntarea, deşi posibil subiectivă; sau, altfel spus, implică o probabilitate ridicată de
elaborare a răspunsului cognitiv. Ruta periferică implică asociaţii afective şi inferenţe facile, pornite de la indicii
contextului persuasiv, care includ credibiliatea sursei, dar puţină argumentare propriu-zisă (probabilitate scăzută

80
de elaborare). Autorii presupun că schimbarea de atitudine (percepţie şi comportament) urmând ruta centrală este
mai stabilă şi mai rezistentă la contra-argumente decât schimbarea posibilă prin ruta periferică de persuasiune.
Verificările modelului au urmărit interacţiunile între calitatea mesajului şi alte variabile, presupunându-se că
dacă mesajul conţine argumente puternice, gândirea mai profundă asupra lui va produce o schimbare mai
mare. Dacă, în schimb, argumentarea este slabă, gândirea mai profundă asupra mesajului va produce o
schimbare mai mică în percepţia proprie. S-au încercat, de aceea, manipulari experimentale care să producă
probabilitate ridicată versus scăzută a gândirii elaborate, ignorându-se conţinutul comunicărilor (v. pentru o
sinteză a experimentelor Eiser, 1986). Astfel de manipulări au constat, de exemplu, în distragerea atenţiei
subiecţilor în timpul prezentării mesajelor. Persuasiunea a fost împiedicată, iar producerea ulterioară a
contraargumentelor facilitată, dacă mesajul conţinea argumente puternice. Persuasiunea a crescut, iar
producerea ulterioară a contraargumentelor a fost inhibată, dacă argumentele conţinute de mesaj au fost
slabe. Repetiţia mesajelor, implicarea personală, gradul de responsabilitate personală, cunoştinţele
anterioare, avertizarea anterioară asupra conţinutului mesajului au fost factori al căror impact asupra
gradului de persuasiune a fost urărit în cele două condiţii diferite: mesaj conţinând argumente puternice, şi
respectiv, mesaj cu argumente slabe.
Într-un model similar, Chaiken (1980) propune distincţia între procesarea "sistematică" şi procesarea
"euristică" a informaţiei. Proce-sarea sistematică corespunde, în esenţă, "rutei centrale de persuasiune" din
modelul propus de Petty şi Cacioppo (1985), iar procesarea euristică se referă la o categorie de procese
incluse în "ruta periferică de persuasiune". De asemenea, "influenţa automată" de care vorbeşte Cialdini
(1984), care se referă la tendinţa oamenilor de a se baza pe rutine (sau "euristici") când li se cere acordul sau
supunerea, de a decide "automat", fără o completă prelucrare a informaţiei relevante, corespunde "rutei
periferice de persuasiune" şi respectiv, "prelucrării euristice".
A demonstra că schimbarea percepţiei sau a punctului de vedere asupra lucrurilor depinde de gândurile pe
care subiecţii le generează ca răspuns la mesajul persuasiv este departe de a fi un răspuns complet la
întrebarea "cum schimbă mesajul persuasiv percepţia". Problema nerezolvată este cum produc aceste
gânduri schimbarea. Incercările de răspuns la această nouă întrebare conduc la problematica obţinerii
consecvenţei cognitive şi comportamentale (v. cap. "Modelul răspunsului social").

Răspunsul la informaţia disonantă

În subcapitolul "Comunicarea defensivă" am arătat ce se întâmplă când oamenii primesc informaţie personal
ameninţătoare. O altă categorie de fenomene importante în procesul comunicării sunt cele care apar
când oamenii primesc informaţie care contrazice altă informaţie, pe care destinatarul o deţine deja.
Feldman şi Arnold (1983) compară reacţia la informaţia congruentă cu ceea ce destinatarul ştie
deja, cu reacţia la informaţia disonantă, care contrazice cunoştinţele anterioare ale destinatarului. Ei
evidenţiază, astfel, patru tipuri de reacţii opuse:
Când informaţia este Când informaţia este disonantă
congruentă cu convingerile destinatarul...
existente destinatarul...
(1)...caută informaţie adiţională (1)...evită expunerea (ascultarea,
citirea) la informaţie
(2)...acceptă informaţia ca validă (2)... respinge validitatea
informaţiei
(3)...reţine ceea ce a auzit (3)...uită uşor informaţia primită
(4)...percepe cu acurateţe (4)...distorsionează perceptiv
informaţia informaţia
Tipurile de reacţii prezentate, de Feldman şi Arnold reprezintă previziunile teoriei disonanţei, mai curând
decât rezultatele verificării teoriei în viaţa reală, ca şi în laborator. Rezultatele, extrem de numeroase - teoria
a orientat cercetarea timp de decenii - nu susţin, atât de simplu şi ferm, nici prezenţa disonanţei cognitive,
nici aceste consecinţe asupra comportamentului subiectului. Considerarea, în schimb, a rezultatelor cercetării
fenomenului are, cum vom arăta în continuare, o valoare deosebită pentru studiul procesului comunicării.
Evidenţierea empirică a condiţiilor la care se aplică teoria disonanţei ne-a condus la reformularea teoriei lui
Festinger în două direcţii:
*0 disonanţa ca efect a structurilor cognitive "izolate" sau "disociate defensiv";
*1 disonanţa ca metapercepţie ("managementul impresiei").

81
Prima direcţie restrânge fenomenul disonanţei la tipuri particulare de funcţionare cognitivă. A doua direcţie
plasează în procesul comunicării efectele atribuite, tradiţional, incompatibilităţii cogniţiilor subiectului.

Teoria disonanţei cognitive

Teoria disonanţei cognitive (Festinger 1957) a generat, în psihologia socială, probabil mai multe cercetări
decât oricare altă teorie. Festinger susţine că două cogniţii, de orice fel (convingeri, opinii, atitudini sau idei)
sunt disonante dacă, "reversul" uneia decurge din cealaltă. O dată descoperită / activată disonanţa cognitivă
dintre elemente, prezenţa ei este neconfortabilă şi crează tensiuni, care motivează acţiunile de reducere a
disonanţei. Previziunile teoriei disonanţei sunt ilustrate de un experiment, devenit clasic, realizat de Festinger
şi Carlsmith (1959). Subiecţii care au participat, timp de o oră, la diferite activităţi foarte plictisitoare, au
primit apoi, fie 1 dolar, fie 20 dolari, ca să spună unui pretins subiect, care părea să aştepte participarea la
acelaşi experiment, că sarcina a fost, de fapt, destul de interesantă. Mai târziu, subiecţii au fost chestionaţi în
privinţa atitudinii lor adevărate asupra activităţilor desfăşurate. Subiecţii cărora li s-a plătit puţin (1 dolar) au
spus că ei au găsit sarcinile experimentale interesante.
Rezultatul experimentului este interesant, deoarece contrazice previziunile teoriei tradiţionale a învăţării.
Conform acesteia (mai exact legii efectului) orice răspuns urmat de o recompensă va fi întărit. Gradul de
favorabilitate al evaluărilor, pe care subiecţii le-au făcut la sfârşitul experimentului ar trebui să fie direct
proporţinal cu stimulentul oferit pentru afirmaţia, contraatitudinală, privind sarcina. Festinger şi Carlsmith au
explicat relaţia inversă între mărimea stimulentului şi favorabilitatea evaluărilor, prin teoria disonanţei
cognitive. Plata mai mare a fost o justificare suficientă pentru minciuna privind sarcina. "Nu mi-a plăcut
sarcina" şi "Am primit destui bani ca să mint" sunt cogniţii perfect consonante. Plata mai mică nu constituie
o justificare suficientă pentru minciună. Elementele cognitive "Mi-a displăcut sarcina" şi "Puţinii bani primiţi
nu sunt un motiv suficient să mint" sunt disonante. Pentru a rezolva disonanţa subiecţii care au primit prea
puţini bani vor spune după experiment: "De fapt, nu am minţit, sarcina mi-a plăcut într-adevăr".

O explicaţie alternativă
Pot fi găsite alte scheme explicative pentru acest gen de rezultate? Modelele aternative pun la îndoială fie
prezenţa disonanţei cognitive, fie caracterul ei neplăcut, fie, în sfârşit, controlul insuficient al factorilor care
afectează rezultatele obţinute în laborator. Vom trata, în continuare, aceste probleme.
Bem (1967) susţine că ceea ce s-a numit disonanţă este, în realitate, consecinţa inferenţelor individului
asupre cauzelor propriului comportament. Când individul emite un comportament care îi apare a avea cauze
externe, atât el cât şi observatorii obiectivi vor atribui comportamentul cauzelor externe, iar nu convingerilor
şi sentimentelor actorului. Când actorul nu poate găsi nici o cauză externă pentru comportamentul său, acesta
trebuie atribuit convingerilor reale ale individului. O recompensă mică poate cauza mai multă plăcere pentru
o sarcină plictisitoare decât o recompensă mare, pentru că individul inferează că deoarece a avut puţine
motive externe să spună că i-a plăcut sarcina, aceasta trebuie să-i fi plăcut prin ea însăşi; plăcerea trebuie să
fi fost intrinsecă. Bem nu a postulat nici un mecanism care să stea la baza atribuirii cauzelor externe sau,
dimpotrivă, interne. Spre exemplu, de ce 1 dolar e o cauză externă insuficientă, în timp ce 20 dolari poate
constitui o astfel de cauză? Ce vor fi 5 dolari? De aceea, cu tot limbajul compor-tamental folosit, cogniţiile şi
raporturile dintre ele sunt la fel de prezente ca în teoria disonanţei.
Tolerarea disonanţei
Ideea de bază a teoriei disonanţei este prezenţa motivaţiei: o tensiu-ne fiziologică şi psihologică neplăcută şi
ubicuă. Odată ce un prag de tensi-une este atins, prezenţa cogniţiilor neechilibrate sau disonante va duce la
acţiuni de reducere a inconsecvenţei, prin care tensiunea neplăcută este "descărcată". Acţiunile de restabilire
a balanţei cogniţiilor descarcă tensi-unea neplăcută. Totuşi, mulţi oameni par să poată tolera o mare cantitate
de inconsecvenţă logică între comportamentele şi între convingerile lor. Ne-voia puternică de consecvenţă
presupune dezvoltarea unei ideologii coeren-te care să integreze elementele cognitive. Dar rezultatele arată
că foarte pu-ţini indivizi revelă o integrare ridicată a sistemelor lor de convingeri (Katz şi Stotland, 1959).
Rosenberg şi Abelson (1960) au obţinut rezultate care arată că relaţiile neechilibrate între elementele
cognitive sunt, în realitate, preferate "balanţei", în condiţiile în care balanţa cogniţiilor stă în calea
maximizării cîştigurilor expectate şi minimizării pierderilor expectate; rezultatele susţin teoria balanţei
cognitive numai când maximizarea a fost compatibilă cu alegerea structurii cognitive echilibrate.
Consecinţele disonanţei cognitive asupra expunerii la informaţie şi asupra căutării informaţiei consistă în
evitarea selectivă a informaţiei care ridică tensiunea prin adâncirea contradicţiei elementelor cognitive. O
sinteză a datelor făcută de Freedman şi Sears (1965) susţine ideea, contrară previziunilor disonanţei, că
oamneii nici nu evită informaţia care susţine alternativa respinsă de ei, nici nu se expun mai mult

82
materialelor care susţin alternativa deja aleasă. O cauză pentru care oamenii nu evită informaţia disonantă
este că această informaţie are, adesea, valoare pentru ei. Altfel spus, informaţia disonantă în limitele unei
structuri cognitive poate fi perfect consonantă în cadrul unei structuri cognitive diferite.

O posibilă paradigmă: gradul de integrare cognitivă

O problemă a teoriei disonanţei este că nu stabileşte clar condiţiile în care se va manifesta fenomenul în
chestiune; teoria pare mai adecvată interpretării post-hoc decât previziunii. Collins, Ashmore, Hornbeck şi
Whitney (1970), nereuşind să regăsească rezultatele experimentului lui Festingher şi Carlsmth (1959), spun:
"... noi nu putem continua investigaţiile fără o paradigmă experimentală care să producă în mod sigur relaţia
negativă prevăzută de disonanţă" (între mărimea stimulentului şi schimbarea atitudinii).
Două aspecte trebuie discutate în acest context. Primul: când manipularea experimentală nu prevede nivelul
superior de integrare a elementelor cognitive disonante, ceea ce pare disonant experimentatorului poate fi
perfect consonant într-o structurare mai largă, pe care subiectul o utilizează, de fapt; deci, experimentatorul
identifică mai multe relaţii negative stimulent - schimbare perceptivă/atitudinală decât "resimte" subiectul.
Al doilea aspect: similar lui Bem, care spune că subiectul atribuie comportamentul său contraatitudinal unei
satisfacţii intrinsece, când nu poate să îl atribuie unei cauze externe (unei recompense), sugerăm că subiectul
atribuie comportamentul său contraatitudinal presupusei satisfacţii intrinsece când nici o altă cauză internă
acceptabilă nu depistează pentru comportamentul său contraatitudinal. Aşadar, în loc să negăm fenomenul
disonanţei, îi restrângem aplicarea la structurile cognitive "izolate" sau "disociate defensiv". (v. capitolul
"Modelul răspunsului social"). În acest fel răspundem sugestiei făcute de Collins, Ashmore, Hornbeck şi
Whitney (1970) de a preciza paradigma experimentală care să producă relaţia negativă prevăzută de
fenomenul disonanţei.

Managementul impresiei
Reacţia cercetătorilor la insuficienta clarificare teoretică a fost încercarea de a determina empiric condiţiile în
care apar efectele disonanţei. Gradul perceput de voinţă sau libertate, manifestarea publică a
comportamentului contraatitudinal, gradul de implicare al subiectului şi relevanţa comportamentului
contraatitudinal s-au dovedit a fi condiţii necesare apariţiei disonanţei cognitive. Dar cel mai important
factor de producere a disonanţei este expectanţa fermă a individului că un anumit comportament este
nepotrivit unei situaţii date (Aronson, 1968). Cu cât comportamentul este considerat mai nepotrivit, cu atât
mai mare va fi disonanţa trăită. Un rezultat psihometric vine în aceeaşi direcţie: subiecţii cu cote ridicate la
dezirabilitate socială au manifestat disonanţă mai mare decât cei cu scoruri scăzute la nevoia de aprobare
socială.
Tedeski, Schelnker şi Bonoma (1971) observă un factor comun condiţiilor la care se aplică teoria şi explică,
astfel, disonanţa. "Voinţa, angajamentul, gradul de implicare ale subiecţilor, relevanţa comportamen-tului
contraatitudinal pentru imaginea de sine, toate afectează gradul în care individul poate fi "făcut" responsabil
pentru acţiunile sale, de către observatori. Din toate aceste condiţii observatorii pot lua şi iau informaţii
asupra predispoziţiilor actorului; acţiunile sale pot fi mai curând atribuite cauzelor interne, personale decât
cerinţelor situaţiei. Atribuirile dispoziţionale pot fi folosite de observatori ca bază pentru propriul
comportament în interacţiunile ulterioare cu actorul" (subl.n.) (p. 689).
Tedeski, Schlenker şi Bonoma consideră că în experimentele de tipul celui realizat de Festingher şi
Carlsmith (1959) subiecţii sunt angajaţi în controlarea impresiilor pe care experimentatorul şi le face asupra
lor. Ei sunt preocupaţi să fie consecvenţi în convingerile lor, deoarece consecvenţa în timp este perspectiva
prin care alţii îi judecă.
Nu contează atât felul cum actorul însuşi îşi percepe comporta-mentul, cât contează convingerile lui privind
impresia pe care o dă observatorului. Atâta timp cât individul consideră că unul din cele două
comportamente contradictorii poate fi perceput de alţii ca fiind determinat de factori externi, nici o
contradicţie nu va apare şi nu se va manifesta nici un comportament de restabilire a consecvenţei.
Comportamentele cu cauze externe sunt nerelevante pentru dezvoltarea unei impresii unice. Comporta-
mentele orientate spre restabilirea impresiilor de consecvenţă vor fi emise numai când individul crede că
observatorul a perceput două comportamente ca având cauze interne şi, de asemenea, ca fiind contradictorii.
Dacă, în schimb, două comportamente sunt considerate ca având cauze externe nu se atribuie actorului nimic
altceva decât că a reacţionat la presiuni externe în acelaşi fel în care mulţi oameni ar fi făcut -o. Dacă unul din
cele două comportamente este considerat a avea cauze externe, comportamentul cu cauze interne va apare ca
reprezentând atitudinea adevărată a autorului. Observatorul va putea considera că actorul este inconsecvent,
numai când ambele comportamente apar ca având cauze interne şi contradictorii.

83
Spre deosebire de teoria disonanţei, teoria managementului impre-siei sugerează că există condiţii în care
actorul va percepe două acţiuni personale ca fiind contradictorii, fără a trăi disonanţa. Aceasta se întâmplă
când actorul crede că observatorul va considera că cel puţin o acţiune are cauze externe. De asemenea, dacă
actorul se va manifesta într-un fel faţă de o persoană şi în alt fel faţă de alta, dar crede că cele două persoane
nu îşi vor compara impresiile, el nu va prezenta nici un indiciu al disonanţei.
Dacă o persoană emite două comportamente contradictorii, ambele cu cauze interne, dar unul dintre ele este
favorabil observatorului, actorul poate să nu manifeste nici o încercare de a restabili impresia de
consecvenţă. Comportamentele bune nu trebuie justificate la fel cum trebuie justificate cele rele.
Inconsecvenţa face ca comportamentul favorabil să apară chiar mai profund inserat în personalitatea
actorului.
Normele sociale care reglează interacţiunile umane se reflectă în calculul câştigurilor şi pierderilor
manifestării consecvente. Astfel, norma reciprocităţii prevede că o persoană trebuie să ajute altă persoană,
care la rându-i i-a fost de ajutor. Este puţin probabil ca ajutorul oferit ca urmare a unor constrângeri externe
să fie întâmpinat cu aceeaşi gratitudine. În consecinţă, indivizii care i-au ajutat pe alţii vor încerca să
controleze impresia că acţiunea lor a avut cauze interne. În schimb, ne putem aştepta ca cei care au făcut rău
să se angajeze în comportamente care să creeze impresia cauzalităţii externe.
S-a observat că rezultatele care conduc la inferarea disonanţei cognitive s-au obţinut mai ales în studiile de
laborator şi mai puţin în viaţa reală. Observaţia (afirmă Tedeski et al.) susţine ipotezele managementului
impresiei. În laborator subiecţii ştiu că participă la un experiment, care este autorizat de instituţia în care se
desfăşoară şi de oamenii de ştiinţă. Ca atare ei consideră experimentul important şi îl iau în serios. Ei percep
cercetătorul ca un observator obiectiv, impresionat mai presus de orice de raţionalitate, ordine, consecvenţă,
coerenţă. În sfârşit, cele două componente contradictorii şi având cauze interne sunt apropiate în timp şi se
prezintă aceleiaşi persoane, experimentatorul. În consecinţă, fenomene ca aprehensiunea evaluării, nevoia
aprobării sociale, reactanţa (Brehm, 1966), comportamente de restabilire a consecvenţei cognitive, toate pot
fi considerate ca demonstrând o preocupare a subiecţilor asupra felului cum îi va percepe experimentatorul.
Aşa cum autorii teoriei managementului impresiei apreciază "efectele şi condiţiile în care [aceste] variate
fenomene pot să apară pot fi prevăzute printr-o singură teorie coerentă a influenţei sociale, o tactică prin care
actorul încearcă să controleze impresiile pe care alţii le au despre el" (Tedeski, Schelker, Bonoma, 1971,
p.693) (subl.n.).

Impactul tehnologiei informatice asupra comunicării organizaţionale

Într-o sinteză a cercetărilor de psihologie socială având ca obiect impactul tehnologiei informatice asupra
comunicării organizaţionale, Shulman, Penman şi Sless (1990) disting trei grupe de cercetări, după ipoteza
pe care fiecare grupă a urmat-o. Tehnologia informaţiei a fost văzută, respectiv: (1) ca substitut al funcţiilor
şi proceselor comunicării; (2) ca inovator de funcţii şi procese de comunicare şi (3) ca determinant
contingenţial al comunicării organizaţionale.

Tehnologia informaţiei ca subiect al funcţiilor şi proceselor comunicării

În deceniul opt cercetările introducerii tehnologiei informatice în organizaţii s-au axat pe depistarea
situaţiilor şi modalităţilor în care tehnologia informatică ar putea fi un substitut, mai puţin costisitor, al
comunicării faţă în faţă. Nu s-a făcut prezumpţia că ea ar fi o comunicare mai bună. Tehnologia informatică
aduce - conform acestei concepţii - un alt "mod" sau "canal" de comunicare. În cercetările experimentale, de
laborator, practicile de comunicare faţă în faţă, şedinţele, în special, au fost luate drept standarde în raport cu
care erau evaluate rezultatele tehnologiei informatice. Orice sistem tehnologic care ducea la rezultate
asemănătoare acestor standarde era considerat eficient.
Rezultatele acestui fel de cercetări s-au dovedit dependente de metoda utilizată şi, în consecinţă, dificil de
replicat. În plus, aplicarea datelor obţinute în laborator în organizaţii a dus la rezultate diferite. Diferenţele au
fost, de regulă, atribuite complexităţii contextului real al comunicării. Shulman şi Penman (op. cit.)
consideră, însă, că rezultatele sunt nesusţinute de practica organizaţională, din cauza ipotezelor şi metodelor
acestor cercetări. Pornind de la ideea că tehnologia informatică substituie comunicarea faţă în faţă, în studiul
ei s-a procedat la reducerea pe cât posibil a problemelor acestei substituţii. Astfel, terminalii şi instrucţiunile
trebuiau să fie, spre exemplu, cât mai prietenoşi, contrar realităţii organizaţionale. Metoda experimentală
introduce, în plus, restricţii care fac ca mai curând excepţia decât regula să constituie obiectul studiilor.
Astfel, "şedinţelor" din laborator le lipseşte istoria; sarcinile lor sunt tratate independent, etc. Deşi tehnologia
informetică este privită ca substitut al procesului de comunicare, în studierea ei, contextul structural şi
temporal (spre exemplu, stadiul implementării) esenţiale în procesul comunicării organizaţionale este, aici,
privit ca factor explicativ al excepţiilor de la regularităţile demonstrate experimental.
84
În ceea ce priveşte substituirea funcţiilor comunicării, cercetările consideră că automatizarea duce la aceleaşi
rezultate ca forma de comunicare faţă în faţă, având, în plus, un cost mai redus. Monitoarele computerelor
substituie activităţi îndeplinite de manageri de nivel mediu. Pentru că aceste funcţii nu pot fi transferate în
laborator, cercetătorii aşteaptă introducerea noii tehnologii, ca apoi să le abordeze prin metoda studiilor de
caz. Problema studiată nu este dacă noua tehnologie poate substitui funcţiile formelor existente ale
comunicării, ci cât de eficientă poate fi acestă substituire. În ciuda rezultatelor care ridică îndoieli asupra
capacităţii tehnologiei informatice de a substitui variate aspecte ale comunicării umane, organizaţiile
continuă introducerea lor, iar studiile pe această temă continuă să ocolească întrebările privind natura
comunicării umane.

Tehnologia informaţiei ca inovator de funcţii şi procese de comunicare.

Iniţial, noile tehnologii informatice tind să fie adoptate fără schimbări în structura organizaţională. Aceasta
rămâne aceeşi, doar că unele activităţi umane sunt substituite de noile tehnologii. Utilizatorii acestora rămân
tehnicienii. Cu excepţia situaţiilor în care organizaţia foloseşte introducerea noii tehnologii drept scuză
pentru schimbări mai profunde, o dată tehnologiile introduse, utilizatorii şi cercetătorii descoperă, datorită
lor, oportunităţi de inovaţie structurală în management. Tehnologia informatică intră, astfel, în planificare şi
control, iar managerii înlocuiesc utilizatorii ei iniţiali, tehnicieni.
Inovaţia structurală uzual permisă de tehnologia informatică priveşte structurile de coordonare ale
organizaţiilor. Iau naştere, în condi-ţiile permise de tehnologia informatică, structurile regionale şi pe linii de
produs (v. capitolul: "Designul grupurilor şi organizaţiilor"). Decizia se descentralizează. Descentralizarea
poate fi, însă, relativă, o problemă de poziţie a observatorului. Managementul de vârf constată că structurile
regi-onale şi pe linii de produs iau singure deciziile, iar managerii acestor struc-turi pot constata că
tehnologia informatică susţine controlul centralizat.
Controlul inventarului, comanda automată, bazele de date sunt direcţii de inovare organizaţională permise de
tehnologia informatică. Ea este considerată, de aceea, o resursă strategică.

Tehnologia informaţiei ca determinant contingenţial al comunicării organizaţionale

Rezultatele, diferite de la un studiu la altul, privind efectele tehnologiei informatice au condus la ideea că
rezultatele organizaţionale corelează pozitiv cu gradul de potrivire a structurii organizaţiei cu tehnologia pe
care o foloseşte. Această idee a orientat cercetările spre identificarea unor stadii în procesul introducerii
tehnologiei informatice şi a altor factori de care depinde efectul ei, de exemplu, stilul managerial. Ca în
oricare din abordările contingenţiale, imperativul, simplu, legat de intro-ducerea tehnologiei informatice
cedează locul ideii că sunt mai multe feluri de a beneficia de introducerea acesteia.

Limitele managementului sistemelor informatice

Prezumpţiile şi definiţiile care au dominat cercetarea în domeniul tehnologiei informatice se regăsesc în

managementul sistemelor informatice. Ele l-au orientat, dar i-au impus, totodată, limitele. Trei dintre aceste
limite vor fi analizate în continuare:(1) tehnologia informaţiei ca instrument de management raţional; (2)
definirea limitelor sistemului informaţional şi (3) definirea informaţiei.

Tehnologia informaţiei ca instrument de management raţional

Ideea că utilizarea tehnologiei informatice are, ca însăşi informa-tica, baze raţionale a dominat sistemul de
convingeri care au orientat, nu doar cercetările în domeniu, dar şi managementul sistemelor informatice. O
bună ilustrare a acestei idei este crearea "sistemelor informatice de spriji-nire a deciziei în grup". Aceste
sisteme promit să ajute oamenii să îşi clarifice ideile şi să aleagă alternativa optimă (raţională) de abordare a
problemei; promit să ajute stăpânirea desfăşurării de date relative la o problemă dar şi desfăşurarea
comunicării între membrii grupului. Ideea pe care se întemeiază promisiunile acestor sisteme este
minimalizarea influ-enţei caracteristicilor (nonraţionale) contraproductive ale grupului asupra deliberării şi
luării deciziei. Spre exemplu, sistemele permit utilizatorilor să comunice anonim. Cercetările (De Sanctis şi
Gallupe, 1987) susţin că trimiterea anonimă a mesajelor va încuraja membrii cu status scăzut sau membrii cu
idei neuzuale să participe, fără teamă de refuz sau ridicol, reducând, spre exemplu, fenomenul "grouphink"
(v. capitolul 6). Astfel de efecte benefice ale anonimatului au fost probate, într-adevăr. Dar, pe de altă parte,
anonimatul oferit de sistemele informatice de sprijinire a deciziei grupului s-au dovedit inferioare
comunicării faţă în faţă, în crearea condiţiilor de convergenţă spre soluţii pe care grupul să le accepte.
Aceleaşi dificultăţi au fost semnalate în activităţi în care grupul încearcă să ajungă la o definire consensuală a

85
problemei. În căutarea informaţiei care precede acordul, sistemele informatice şi-au dovedit utilitatea prin
"ofertă" mai mare de alternative de investigat, împiedicând realizarea lui prematură. În obţinerea acordului,
ele se dovedesc mijloace mai greoaie decât comunica-rea faţă în faţă. Baza nu este întotdeauna, sau nu este
numai, raţionalitatea. Credibilitatea unei alternative poate, în mare măsură, depinde de persistenţa şi
persuaziunea persoanei care o iniţiază. Argumentului că alegerea soluţiei optime (raţionale) este preferabilă
alegerii rapide, i se poate aduce contra-argumentul valorii chestionabile a raţionalităţii când alternativele sunt
echivoce.
Sistemele informatice destinate minimizării influenţei caracteristici-lor nonraţionale ale grupului pot fi,
credem, cu succes folosite în diagnoza acestor caracteristici. Un grup de decizie care, pur şi simplu, nu
reuşeşte să ajungă la o soluţie în condiţii de anonimat înseamnă fie insuficienţa cunoştinţelor de bază
relevante pentru problemă ale membrilor, fie o cultură ("infrastructură umană") dominată de nonraţionalitate.
Tehnologia informatică nu este, în mod necesar, un instrument pentru managementul eficient, raţional.
Organizaţiile adună, de regulă, mai multă informaţie decât au nevoie. Căutarea informaţiei, în sine, nu este
întotdeuna funcţională. Ea poate îndeplini un rol simbolic, iar tehnologia informatică îl poate prelua.
Solicitarea de date legate de variate aspecte ale comportamentului organizaţional îndeplineşte adesea rolul de
afirmare a puterii. Regimul totalitar a adus acest rol la cote aberante. Studii privind măsura în care funcţia
simbolică a informaţiei organizaţionale continuă să sufoce alte funcţii ale comunicării se vor face, probabil,
acut resimţite prin introducerea tehnologiei informatice în organizaţiile guvernamentale sau de afaceri.
Conform unei concepţii pesimiste, tehnologia informatică exacerbează toate problemele comunicării
organizaţionale. Cu gândul la importanţa conştientizării problemelor pentru rezolvarea lor, această viziune ne
apare, mai curând, optimistă.

Definirea limitelor sistemului informaţional

Centrându-se mai mult pe hardware şi aspectele de programare, analiştii sistemului informatic aplică o
definiţie îngustă comunicării. Limitele sistemului de comunicare sunt ale sistemului tehnic. Această definiţie
ignoră faptul că producătorii de informaţie, procesată de sistemul tehnic, care se pot situa în afara graniţelor
acestuia (clienţi, furnizorii organizaţiei) fac, de asemenea, parte din sistem.
Definiţiei înguste a sistemului i se adaugă definirea necorespunzătoare a unei părţi a sistemului, utilizatorii.
Designerii atribuie utilizatorilor propriile caracteristici, dacă nu pe acelea ale maşinii pe care lucrează.
Utilizatorul este pentru designer un alt mijloc de transmitere a informaţiei în sistem. Reflectată în programe,
această definiţie conduce la dificultăţi şi erori de utilizare. Shulman, Penman şi Sless (1990) susţin că
ergonomia software este atât de profitabilă în prezent pentru că interfeţele celor două părţi, tehnică şi umană,
ale sistemului sunt atât de sărace, încât orice considerare a componentei umane conduce la o îmbunătăţire.
Dar îmbunătăţirile de acest fel (spre exemplu, problemele legate de designul ecranului) au doar efecte
cosmetice. Dintr-o perspectivă mai largă asupra sistemului de comunicare, care include, cu adevărat,
componenta umană, utilizatorul nu este un mijloc substituibil de transmitere a informaţiei, ci un creator de
semnificaţii şi iniţiator de structuri de comunicare.

Limitele impuse de definirea informaţiei

O idee răspândită, mai ales, printre designeri este aceea că informaţia există în mediul organizaţional. Ea
trebuie doar culeasă şi prelucrată. La persoanele din managementul superior, autori ai politicilor
organizaţionale, putem găsi următoarea opinie: "ori acceptăm lucrurile cum le descriu oamenii, ori le tratăm
cum sunt ele în realitate". Pentru alţii, în special cei care lucrează cu publicul sau clienţii, informaţia este
ceva creat de organizaţie.
Definiţiile diferite susţin atitudini diferite faţă de colectarea şi procesarea informaţiei. Prima atitudine - a
designerilor - va impune colectării informaţiei nevoile şi criteriile procesării automate. Considerând că
informaţia există, neschimbată, în mediu, forma colectării nu va influenţa informaţia însăşi. Dacă rezultatele
sunt diferite, diferenţele trebuie atribuite metodei. Metoda tinde întotdeauna spre poziţia observatorului
obiectiv. Or, cum vom arăta în continuare, natura inerent incertă a procesului de comunicare şi faptul că
semnificaţia ia naştere din relaţia "cititor" - informaţie eludează măsurarea şi predicţia obiectivă. Aceasta nu
înseamnă că o măsurare riguroasă nu este posibiliă.
A doua definiţie impune colectării informaţiei structuri stabile (spre exemplu, legislaţie, politici
organizaţionale) cu valoare epistemică redusă. Aceste structuri "decupează" din mediul organizaţional
informaţia strict corespunzătoare, distorsionând-o, perceptiv, la nevoie, cu convingerea aflării "adevărului".
A treia definiţie, care sugerează că semnificaţiile sunt create, conştientizează impactul poziţiei observatorului
în peisajul comunicaţional, al naturii şi ordinii întrebărilor, etc. asupra datelor obţinute.

86
 Schimbare de paradigmă în cercetarea comunicării
Cercetarea în domeniul psihologiei sociale nu a contribuit la introducerea tehnologiilor informaţionale în
organizaţii, nici nu a împiedicat-o. Ea nu a reuşit să aducă date convingătoare în privinţa rolului tehnologiei
informaţiei în comunicarea organizaţională. După aprecierea autorilor Shulman, Penman şi Sless (1990)
nereuşita în această direcţie s-ar datora tipului de abordare a fenomenului. Astfel, obiectul multor cercetări
este stabilirea efectelor "terminalilor" (computer, tipuri sofisticate de aparate telefonice, facsimil etc.).
Rezultatele lor îi interesează mai puţin pe utilizatori, pentru care "terminalii" specifici nu sunt entităţi
separate. O creştere a aportului cercetărilor de psihologie socială şi organizaţională, susţin autorii, va avea
loc prin orientarea lor spre tehnologia informaţională ca totalitate, spre înţelegerea locului ei în procesul de
comunicare organizaţională. Acest fel de abordare implică o schimbare a modelelor pe care se bazează atât
înţelegerea informaţiei cât şi a procesului de comunicare. Modelele tradiţionale ale comunicării au orienatat
cercetările în alte direcţii decât acelea care par a fi marile probleme ale introducerii tehnologiilor
informaţionale. Aceste modele, ca şi metodele adecvate lor au urmat tradiţia empirică. Tradiţia empirică are
o concepţie îngustă asupra datelor ce pot fi folosite, bazată pe datele folosite în ştiinţele fizice. "În context
uman datele au o largă arie de semnificaţii potenţiale care cer interpretarea activă a cercetătorului. Datele
bogate în semnificaţii, atât de tipice în cercetarea comunicării, trebuie tratate destul de diferit de datele din
fizică sau tehnologie. Dar modelele şi metodele comun folosite în tradiţia empirică nu fac, metodologic,
distincţie între infrastructura tehnologică şi infrastructura umană. Cercetătorii care operează în această
tradiţie sunt, fără să-şi dea seama, conduşi spre adoptarea unui determinism tehnologic" (Shulman, Penman
şi Sless, 1990, p.157 subl. n.).
Schimbarea concepţiei despre comunicare conduce la sesizarea altor probleme legate de tehnologia
informaţională şi de comunicarea organizaţională în general.

Un model descriptiv: comunicarea ca autopoeză

Definirea informaţiei ca semnal transmis (Shannon şi Weaver, 1949) folosită în legătură cu sistemele
electronice pare insuficientă pentru explicarea fenomenelor de comunicare umană. Modelul tradiţional al
comunicării nu oferă nici el prea mult în această direcţie. Comunicarea este considerată un proces de
transmitere şi primire a informaţiei şi mesajelor. Definiţia este foarte apropiată de simţul comun. În baza ei
organizaţiile speră că introducerea tehnologiilor informatice vor mări viteza transmiterii şi vor creşte stocarea
ideilor, în raport cu ceea ce ar putea aştepta de la comunicarea faţă în faţă.
O mai bună înţelegere a comunicării implică două distincţii importante: diferenţa conceptuală între
"infrastructura tehnologică" şi "infrastructura umană" şi diferenţa conceptuală între informaţie şi comunicare
(Shulman, Penman şi Sless, 1990).
Infrastructura tehnologică cuprinde maşinile şi tehnologia informatică. Ea serveşte interese tehnice, prin
aplicarea raţionalităţii ştiinţifice. Infrastructura umană consistă, în mare, din ceea ce descriem ca fiind
cultura: limbajele noastre, cunoaşterea obişnuinţelor şi practicilor umane, modurile noastre de organizare
socială. Tehnologia informatică a fost creată pentru a facilita acţiunea de comunicare şi cunoaştere practică.
Ea vine însă, cu o raţionalitate diferită de raţionalitatea limbajelor umane şi, de aceea, oricât ar fi de
perfecţionată ea nu poate îmbunătăţi, direct, practicile noastre de comunicare.
Multe din neajunsurile manifestate în cercetările şi practicile comunicării se datorează nereuşitei în stabilirea
diferenţelor conceptuale între informaţie şi comunicare. Într-o accepţiune comună informaţia există în lumea
fizică, are proprietăţile acestei lumi şi există indiferent de percepţia noastră. Cu toată această independenţă de
fiinţa umană, informaţia nu poate acţiona în nici un fel şi nu are semnificaţie. Semnificaţia creată în relaţia
informaţiei cu agentul uman, în relaţia informaţiei "de citit" cu cititorul. Semnificaţia nu este o parte, un
element al informaţiei. Ea nu poate fi identificată separat de relaţia informaţiei cu agentul uman.
Presupunerea că informaţia există independent de fiinţa umană susţine o idee greşită despre posibilităţile
mijloacelor tehnice. Acestea sunt considerate a fi mijloace de stocare, transfer şi transformare de
semnificaţii. Dacă considerăm că semnificaţiile sunt stocate de cuvinte şi alte semnale, atunci cu cât mai
multe semnale diferite putem crea şi păstra cu atât mai multe idei transferăm şi stocăm. Dacă, în schimb,
considerăm semnificaţiile ca un proces al infrastructurii umane, atribuim oamenilor nu mijloacelor tehnice
crearea şi manipularea lor.
Pentru a apare comunicarea, subiectul trebuie să presupună că informaţia citită în mediu a fost generată de
cineva cu scopul de a comunica. De atribuirea intenţiei de comunicare a celuilalt depinde genera-rea
semnificaţiei. Modelul defineşte comunicarea prin desfăşurarea activită-ţii relaţionale a partenerilor.
Accentul cade pe procesul nu pe produsele comunicării. Comunicarea este desfăşurarea activităţii reunite a

87
partenerilor mai curând decât o serie de evenimente discrete care trece de la unul la altul. Comunicarea
înseamnă emergenţa unei structuri sociale. Structura comunicării nu este rezultatul planului sau schemei
unuia dintre parteneri. Ea se "autogenerează", se "autospecifică" conform paternului unic de interacţiune
dintre participanţi (Weick, 1969, Shortter, 1986 a,b, Penman, 1988).

Managementul semnificaţiilor
Un model al comunicării care face distincţie între infrastructura umană şi infrastructura tehnică, între
informaţie şi semnificaţie şi care consideră inferarea intenţiei de comunicare ca esenţială în generarea
semnificaţiilor informaţiei citite face "managementul semnificaţiilor" mult mai important pentru efectele
tehnologiei informatice, decât managementul tehnologiei însăşi. Managementul semnificaţiilor este şi mult
mai dificil. Tehnologia este sigură şi previzibilă. "Infrastructura umană" care creează semnificaţiile este
schimbătoare, nepredictibilă şi capabilă de reacţie la influenţă. Managementul semnificaţiilor sugerează alte
probleme ca fiind importante în legătură cu introducerea tehnologiei informatice în organi-zaţii. Extinderea
noţiunii de sistem informatic dincolo de limitele sistemului tehnic, un design al sistemului tehnic centrat pe
problemele comunicării umane şi influenţa expectanţelor utilizatorilor constituie probleme ale
managementului semnificaţiilor.
Nu tehnologia trebuie impusă utilizatorului, ci designul tehnologiei trebuie să includă problemele
utilizatorului. Sistemele trebuie proiectate cu considerarea problemelor comunicării umane, sursele de
incertitudine şi greşelile de interpretare posibile. O diagnoză orientată spre identificarea interpretărilor
neintenţionate de designer, a confuziilor, răspunsurilor neco-respunzătoare trebuie să preceadă designul
sistemului. Această diagnoză cade în competenţa psihologului organizaţional nu a inginerului. Problemele
comunicării apărute în organizaţii au schimbat rolul cercetătorului din domeniul ştiinţelor sociale. Dacă
anterior psihologul lua sistemul informatic ca "dat", testându-i impactul, în ultimii ani, rolul psihologului este
proactiv. El asigură compatibilitatea sistemului informaţional cu nevoile şi cerinţele utilizatorului.
Expectanţele şi convingerile privind tehnologia informatică creează semnificaţii care vor afecta acceptarea şi
utilizarea ei. Semnificaţiile pot fi cunoscute prin studierea practicilor anterioare şi a contextului organizaţi-
onal. Politicile organizaţionale şi preferinţele individuale pot crea probleme mai serioase implementării
sistemului decât problemele tehnice. Implemen-tarea unui sistem informatic cere un management al
semnificaţiilor ce ţine, de asemenea, de domeniul psihologiei sociale aplicate. Sarcina psihologului este fie
de a integra diversitatea semnificaţiilor prezente în infrastructura umană, fie de a introduce "variabilitatea
internă" (Weick, 1969) când infrastructura umană este dominată de semnificaţii unice, rigide.
Controlul falselor aparenţe cu origine în convingeri eronate privind posibilităţile sistemului este o latură
importantă a managementului semnificaţiilor. O organizaţie poate avea convingerea optimistă că un sistem
de prelucrare automată a datelor îi va permite o îmbunătăţire a tranzacţiilor cu partenerii săi. Curând va putea
constata că sistemul informatic nu a înlăturat erorile din procesul comunicării. El le poate, din contră,
accentua.
Generarea unor expectanţe realiste prin formarea unei viziuni corecte asupra procesului de comunicare,
asupra problemelor ei inerente este o sarcină mai puţin îndepărtată de practicile comunicării decât ar părea la
o examinare sumară. Ceea ce credem că este comunicarea determină deciziile şi acţiunile noastre în
activităţile practice de comunicare. Esenţa comunicării umane sugerează că neînţelegerea este mai degrabă
norma decât excepţia, că efectul tehnologiei informatice depinde de calitatea designului ei, etc. Tehnologia
informatică de comunicare oferă oportunită-ţile unei mai bune comunicări nu o mai bună comunicare.
Rolul psihologului în mamagementul semnificaţiilor apare cu atât mai important cu cât semnificaţiile sunt în
continuă schimbare. Manage-mentul oricărei tehnologii are o durată ce se măsoară în ani. Contextul
organizaţional se schimbă în acestă perioadă şi o dată cu el expectanţele legate de posibilităţile noii
tehnologii.
Intervenţia psihologului ca şi a managerului se face într-un proces de "amplificare - contracarare a
deviaţiilor" (Weick, 1969, Nord, 1985). O schimbare sau "deviaţie" într-o parte a unui sistem poate fi
amplificată sau contracarată prin relaţiile ei cu alte părţi ale sistemului. Când aceste raporturi definesc un
cerc vicios deviaţia este amplificată, schimbarea se autosusţine.
Când relaţiile dintre părţile implicate definesc un cerc "virtuos" deviaţia este contracarată de sistem
(v. cap. 8). Diagnoza naturii relaţiilor dintre semnificaţiile diferite şi deciziile şi acţiunile utilizatorilor poate
fundamenta managementul lor. Astfel, când interacţiunile amplifică o semnificaţie dăunătoare este necesară
"spargerea" structurii care susţine o astfel de deviaţie. Când sistemul contracarează o deviaţie valoroasă, ea
trebuie inclusă într-o structură care să auto-susţină schimbarea pozitivă. Aşadar, schimbările sau deviaţiile
valoroase în domeniul semnificaţiilor trebuie integrate în structuri care se automenţin, schimbările
dăunătoare trebuie incluse în structuri care contracarează schimbarea.
88
Imprevizibilitatea comunicării, structurarea ei în prezent are ca primă cauză capacitatea partenerilor de a
acţiona ca agenţi nu numai de a reacţiona. O diagnoză în interesul managementul semnificaţiilor va urmări
cum sunt menţinute anumite semnificaţii atribuite tehnologiilor, când oricare partener al comunicării poate
avea iniţiativa schimbării. Cum sunt amplificate unele şi contracarate altele? Cum depind aceste schimbări de
poziţiile membrilor în peisajul comunicării, de competenţa tehnologică şi comunicativă a membrilor, de
statusul lor, etc.?

Bibliografie

Aronson, E. (1968). "Dissonance theory: Progress and problems". In: R. P. Abelson et al. (Eds.). Theories of cognitive consistency: A
sourcebook. Chicago: Rand McNally.
Bem, D.J. (1967). "Self-perception: An alternative interpretation of cogni-tive dissonance phenomena", Psychological Review, 74,
183-200.
Brehm, J.W. (1966). A theory of psychological reactance. New-York: Academic Press.
Chaiken, S. (1980). "Heuristic versus systematic information processing and the use of source versus message cues in persuasion".
Journal of Personality and Social Psychology, 39, 752-766.
Chelcea, S., Perju-Liiceanu, A., Moţescu, M. (1992) "Schimbări în opiniile şi atitudinile politice ale populaţiei din România după
decembrie 1989", Revista de psihologie, 38, 3, 211-224.
Cialdini, R. B. (1984). "Principles of automatic influence". In. J. Jacoby, C. S. Craig (Eds.), Personal selling: Theory, research and
practice, Lexington, Mass: D. C. Heath.
Collins, B.E., Ashmore, R.D., Hornbeck, F.W., Witney, R. (1970). "Studies in forced compliance: XIII, XV. In search of a
dissonance - producing forced compliance paradigm", Representative Re-search in Social Psychology, 1, 11-23.
DeSanctis, G., Gallupe, R.B. (1987). "A foundation for the study of group decision support systems", Management Science, 33, 589-
609.
Eiser, J.R. . (1986). Cognitive social psychology, London: Mc Graw-Hill.
Eiser, J.R., Ross, M. (1977) "Partisan language, imediacy and attitude change", European Journal of Social Psychology, 7, 477-489.
Feldman, D.C., Arnold, H.J. (1983). Managing individual and group behavior in organizations, McGraw-Hill.
Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston, Ill: Row, Peterson.
Festinger, L., Carlsmith, J.M. (1959). "Cognitive consequences of forced compliance". Journal of Abnormal and Social Psychology,
58, 203-210.
Freedman, J.L., Sears, D.O. (1965). "Selective exposure". In: L. Berkowitz (Ed.). Advances in Experimental Social Psychology (vol.
2.) San Diego, CA: Academic Press.
Galegher, J. (1990). "Intellectual teamwork and information technology: The role of information systems in collaborative intellectual
work". In: J.S. Carroll (Ed.) Applied social psyclogy and organizational settings, Hillsdale, New Jerey, Lawrence Erlbaum
Associates.
Hall, E., (1959). The silent language, New York: Doubleday.
Haney, W.V (1973). Comunication and organizational behavior, Homewood, Ill: Irwin.
Katz, D., Stotland, E. (1959). "A preliminary statement of a theory of attitudine structure an change". In: S. Koch (Ed.) Psychology:
A study of science (vol. III) New York: Mc Graw-Hill.
Lewis, P.V(1980). Organizational communication: The essence of effective management (Second edition). Grid Publishing:
Columbus, Ohio.
Matei, L. (1992) "Cognition et ethnicité", Studia Universitatis Babeş-Bolyai, Psychologia-Paedagogia, 37, 1-2, 83-91.
Miller, G.A. (1956). "The magical number seven; plus or minus two: Some limits on our capacity for processing information",
Psychological Review, 63, 81-97.
Mills, J., Aronson, E. (1965). "Opinion change as a function of communicator's attractiveness and desire to influence". Journal of
Personality and Social Psychology, 1, 173-177.
Nord, W. (1985). "Can organizational culture be managed? A synthesis". In P. Frost, L. More, M. Louis, L. Lundberg, I. Martin
(Eds.). Organizational culture, Beverly Hills, CA: Sage
Osgood, C. E., Tannenbaum, P. H. (1955). "The principle of congruity in the prediction of attitude change". Psychological Review,
62, 42-55.
Penman, R. (1988). "Commmunication reconstructed". Journal of Theory in Social Behavior, 18, 301-310.
Petty, R.E., Cacioppo, J.T. (1985). "The elaboration likelihood model of persuasion". In: L. Berkowitz (Ed.) Advances in
experimental social psychology. Vol. 19. New-York: Academic Press.
Radu, I. (1990) "Teorie şi metodă în etnopsihologie", Revista de psiholo-gie, 36, 1, 5-17.
Rogers, E., Rogers, R. (1976). Communication in organizations. New York: The Free Press.
Rosenberg, M.J., Abelson, R.P. (1960). "An analysis of cognitive balancing". In: C.I. Hovland, M.J. Rosenberg (Eds.). Attitude
organization and change: An analysis of consistency among attitude components. New Haven. Conn.: Yale University
Press.
Shannon, C.E., Weaver, W. (1949). Mathematical theory of communi-cation, Urbana, IL: University of Illinois Press.

89
Shortter, J. (1986 b). "Realism and relativism, rules and intentionality: theories and accounts". British Journal of Social Psychology,
25, 199-211.
Shotter, J. (1986 a). "A sense of place: Vico and the social production of social identities". British Journal of Psychology, 25, 199-
211.
Shulman, A.D., Penman, R., Sless, D. (1990). "Putting information technology in its place: Organizational communication and the
human infrastructure". In: J.S. Carroll (Ed.). Applied social psychology and organizational settings, Lawrence Erlbaum
Associates, Hillsdale, New Jersey.
Steers, R.M. (1991). Introduction to organizational behevior. (Fourth edition), Harper Collins.
Tajfel, H., Wilkes, A.L. (1963) "Classification and quantitative judgement". British Journal of Psychology, 54, 101-114.
Tedeski, J.T., Schlenker, B.R., Bonoma T.V. (1971) "Cognitive dissonanace: Private ratiocination or public spectacle?", American
Psychologist, 26, 685-695.
Weick, K.E. (1969/1979). The social psychology of organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.

90
 ORIENTAREA ATENŢIEI
ÎN INTERACŢIUNEA INTELIGENTĂ

Caracteristici situaţionale care induc motivaţia acurateţei înţelegerii

Înţelegerea realităţii nu se întâmplă automat. „Ea (înţelegerea) are nevoie de o persoană energizată şi
direcţionată (motivată să înţeleagă, n.n.) care să exploreze, să caute, să planifice, să reflecteze, să greşească,
să înveţe din erori, să testeze ipoteze. Aceste acţiuni nu au loc constant sau la întâmplare. Din punct de
vedere al motivaţiei este important să aflăm ce dă naştere acestor gânduri şi acţiuni? Când şi de ce apare
dorinţa care energizează şi direcţionează acţiunile de înţelegere a realităţii?” (Pittman 1998, p. 551)
O categorie de cercetări prin care Pittman (op. cit) demonstrează influenţele motivaţionale asupra
construcţiei înţelegerii se referă la manipularea unor caracteristici ale situaţiei, cercetătorii presupunând că
aceste caracteristici determină preocupări motivaţionale legate de acurateţea inferenţelor. Aceste
caracteristici sunt: expectanţa unei interacţiuni, dependenţa rezultatelor, răspunderea pentru inferenţele
făcute şi importanţa sarcinii.

Rolul expectanţei interacţiunii şi dependenţei rezultatelor asupra exactităţii cunoaşterii

celuilalt. Berscheid, Graziano, Monson şi Dermer (1976) au demonstrat că atunci când subiecţii aşteaptă să
interacţioneze cu alţii, acordă mai multă atenţie caracteristicilor acelei persoane. De asemenea, expectanţa
unei interacţiuni duce la atribuiri mai elaborate. Expectanţa interacţiunii cu altă persoană, explică Pitman,
face ca interpretarea comportamentului să fie importantă pentru a înţelege şi influenţa interacţiunea şi
rezultatele ei. Este firesc ca resursele atenţionale şi cognitive să fie mobilizate în tentativa de a dezvolta o
înţelegere cât mai corectă pe care să se bazeze interacţiunea.
Nu doar expectanţa interacţiunii dar mai ales natura ei va afecta măsura în care o persoană va încerca
să-şi facă o impresie exactă asupra ei. Astfel, o persoană va fi motivată
să-şi facă o impresie cât mai exactă asupra unui partener de interacţiune de care depind rezultate importante
pentru ea. Grade diferite de dependenţă au fost puse în legătură cu gradul de activare motivaţională şi cu
natura informaţiei sociale procesată ulterior. Fiske şi Neuberg (1990) au făcut distincţie între probabilitatea
de a utiliza structuri preexistente cum sunt stereotipiile (procesare euristică sau periferică, procesare de sus în
jos sau dictată de teorii) în opoziţie cu probabilitatea de a construi impresii bazate pe date utilizabile despre
persoana ţintă (procesare sistematică sau centrală, de jos în sus sau condusă de date). Ei au argumentat că
dependenţa rezultatelor motivează o persoană să-şi construiască impresiile în mod deliberat, cu grijă,
bazându-se mai puţin pe stereotipii şi mai mult pe informaţie individualizată despre cel de care depinde.
Persoanele pot avea astfel o impresie exactă pe care să-şi bazeze deciziile de interacţiune controlată. Cei doi
autori au testat această predicţie. În situaţii experimentale, în care rezultatele lor au fost dependente de
altcineva, participanţii
s-au angajat mai mult în procesarea bazată pe atribute şi au prezentat mai puţin efectele procesării bazate pe
categorii. Aceste rezultate par a fi mediate de o preocupare crescută faţă de acurateţe în condiţiile
dependenţei rezultatelor proprii de o altă persoană. Într-un alt experiment, subiecţii cu rezultate dependente
au dat mai multă atenţie informaţiei inconsistente şi au gândit mai mult asupra ei decât subiecţii ale căror
rezultate nu erau dependente de altcineva. În ce priveşte informaţia consistentă nu au apărut diferenţe în
atenţie şi procesare, ceea ce înseamnă că subiecţii cu rezultate dependente sunt în special vigilenţi faţă de
informaţia care sugerează că o expectanţă poate fi eronată (Fiske şi Neuberg, 1990, citaţi de Pittman, 1998).
Pitman menţionează, de asemenea, efectele dependenţei asimetrice a rezultatelor. Cei relativ fără
putere se angajează în procesarea mai atentă şi cu efort a informaţiei despre cei relativ mai puternici, dar cei
relativ mai puternici nu cheltuiesc efort în formarea impresiei despre cei lipsiţi de putere socială (v. şi Depret
şi Fiske, 1993).
Justificarea personală este o altă modalitate în care motivaţia de acurateţe a fost indusă situaţional.
În situaţii experimentale participanţii au fost puşi să dea socoteală privind concluziile sau inferenţele făcute
pe baza unui set de informaţii, presupunându-se că ei vor dori să fie apreciaţi ca rezonabili. Astfel când
subiecţii se aşteptau să fie nevoie să justifice poziţia lor atitudinală în faţa unei alte persoane, gândurile lor
erau mai complexe şi mai puţin părtinitoare, mai ales când nu cunoşteau atitudinea acelei persoane (Tetlock,
1983). Subiecţii cărora li s-a spus că trebuie să explice inferenţele şi predicţiile lor privind personalitatea
ţintă au făcut predicţii mai complexe şi mai exacte, dacă informaţia privind nevoia justificării era dată înainte
ca informaţia despre ţintă să fie procesată. S-a constatat, de asemenea, că nevoia justificării reduce
probabilitatea efectelor activării preliminare (primacy) a unei caracteristici personale în formarea impresiei,
precum şi distorsiunile prin referire la o singură dispoziţie corespondentă (correspondence biasis) (Tetlock,

91
1985). Efectele justificării apar în acele sarcini în care procesarea mai atentă, cu efort, duce la creşterea
acurateţei aprecierii.
Importanţa sarcinii. Un alt fel de a induce preocuparea faţă de acurateţea cunoaşterii este acela prin
care sarcina este făcută să pară importantă într-un anumit fel. În situaţii experimentale s-a demonstrat că
instrucţia privind importanţa acurateţei impresiei reduce efectele distorsionante ale activării preliminare ale
unei caracteristici şi ale stereotipiei.

Nevoia de control şi activitatea de înţelegere a realităţii: creşterea sau scăderea motivaţiei de acurateţe
Este evident, din analiza anterioară, că pentru a interacţiona eficient cu alţii, oamenii trebuie să
înţeleagă, să-şi explice realitatea socială. Teoreticienii atribuirii au presupus că inferenţele şi atribuirile
privind lumea socială sunt făcute pentru ca lumea să fie mai previzibilă şi într-o anumită măsură
controlabilă4. Cercetările timpurii au căutat să determine când este mai probabil să apară activitatea
atribuţională. „Datele care arată că anumite caracteristici informaţionale - ca de exemplu caracterul
neaşteptat al informaţiei sau violarea expectanţei sau gradul neuzual de negativitate - duc la procesarea
crescută a informaţiei pot fi înţelese acum din perspectiva motivaţiei de control. Aceste caracteristici
informaţionale acţionează probabil ca indici care activează motivaţia de control şi preocupările de acurateţe,
deoarece ele implică direct constatarea că ceva este încă neînţeles sau potenţial ameninţător” (Pittman, 1998,
p. 551). La baza nevoii oamenilor de a înţelege, de a avea o reprezentare corectă a realităţii, conchide
Pittman, stă nevoia lor de a controla realitatea.

Experienţa anterioară a lipsei controlului (situaţii experimentale). Ideea că motivaţia de control

stă la baza analizei atribuţionale a fost testată de Pittman urmărind felul cum experienţa anterioară a lipsei
controlului duce la creşterea activităţii atribuţionale. Dacă motivaţia de a face mediul social previzibil şi
potenţial controlabil este motivul fundamental de angajare în activitatea atribuţională, atunci privarea de
control într-o situaţie, spune Pittman, trebuie să ducă la o creştere generală a nivelului motivaţiei de control
şi de aceea la un efort mai mare şi la mai multă grijă în procesarea atribuţională în urmatoarea situaţie.
Autorul menţionează experimente (Pittman şi Pittman, 1980, Pittman, Scherrer şi Wright, 1977; Pittman şi
D’Agostino, 1989) în care s-au demonstrat următoarele: subiecţii privaţi de control au utilizat într-adevăr mai
multă informaţie când au răspuns la întrebări privind motivaţia; au făcut mai multe inferenţe din textele
utilizate şi le-au memorat mai bine; subiecţii au manifestat o dorinţă mai mare de a depune efort pentru
obţinerea informaţiei şi au fost mai sensibili la informaţia diagnostică despre partenerul de interacţiune.
Experienţa lipsei controlului, argumentează Pittman (într-o situaţie în care controlul este expectat şi dorit)
pune problema adecvării generale a felului cum cineva înţelege mersul lucrurilor, ceea ce duce la schimbarea
modului de procesare a informaţiei care va fi utilizat ulterior. În efortul de a restabili controlabilitatea
persoana procesează acum informaţia nouă cu mai multă grijă şi în manieră deliberată (care poate fi descrisă
ca prelucrare de jos în sus, orientată de date, sau sistematică) pentru a putea face analiza exactă care să ducă
la înţelegere şi control (Pittman, 1998, p. 552).
Autorul menţionează, de asemenea, testarea altei idei: subiecţii recent privaţi de control, din cauza
grijii şi efortului mai mari pe care le vor pune în reprezentarea noii situaţii, vor dovedi mai mare exactitate în
judecăţile şi inferenţele lor şi mai puţine erori şi distorsiuni în situaţiile în care grija şi efortul duc la creşterea
acurateţei. Această idee a fost testată de cercetări care au utilizat paradigma corespondenţei distorsionate.
Corespondenţa distorsionată (correspondence bias) se referă la tendinţa de a presupune că o acţiune dată
poate fi explicată prin referirea la o dispoziţie corespondentă, când în realitate oameni cu dispoziţii diferite
acţionează în acelaşi fel. Subiecţii privaţi de control au făcut în mai mică măsură corespondenţe
distorsionate.
În sfârşit, Pittman arată că procesarea mai atentă a informaţiei de către subiecţii privaţi de control a
fost testată şi folosind paradigma schimbării atitudinii. (Pittman, 1993) Subiecţii privaţi de control au utilizat

4
Motivaţiile legate de preocupările de control au fost de mult recunoscute, spune Pittman (1998). Dorinţa de a
exercita control asupra mediului a fost tema centrală în analiza făcută de White (1959) dorinţei de a avea
efect asupra lucrurilor („effectance”), iar trăirea competenţei şi auto-determinării, este o parte centrală a
teoriilor motivaţiei intrinseci, elaborate de Csikzenmihalyi, 1975, deCharmes, 1968, Deci, 1975, Deci şi
Ryan, 1985. Tot în acest sens invocă Pittman şi cercetările privind neajutorarea învăţată (Abramson,
Selingman şi Teasdale, 1978) care au dovedit că deprivarea de abilitatea de a controla rezultatele acţiunilor
poate avea drept consecinţe negative deficitul cognitiv şi motivaţional, precum şi cercetările inspirate de
teoria reactanţei (Brehm, 1966) care arată că atunci când libertatea de acţiune este ameninţată, persoanele
încearcă să redobândească această libertate.
92
cu o probabilitate mai mare procesarea sistematică decât procesarea euristică 5 atunci când şi-au format
atitudini.
Lipsa controlului (în situaţii naturale, depresie şi neajutorare învăţată) şi creşterea nevoii de
acurateţe. O altă categorie de rezultate prezentate de Pittman pentru a susţine ideea că nevoia de control
intensifică nevoia de acurateţe o reprezintă cea referitoare la nevoia ridicată de control apărută natural ca
urmare a depresiei (după modelul elaborat de Beck, 1967) sau a unor forme moderate de neajutorare învăţată
(conform modelului elaborat de Abramson, Selingman şi Teasdale, 1978) fenomene în care experienţa
necontrolabilităţii ocupă un loc important. Pittman citează cercetări relativ mai recente (v. Weary, Gleicher,
Marsh, 1993) care demonstrează că experienţa lipsei de control duce la incertitudine privind natura mediului
social. Incertitudinea, la rândul ei, duce la mai mare atenţie şi efort în procesarea informaţiei. Performanţa
subiecţilor cu neajutorare moderată scade numai atunci când subiecţii aşteaptă ca în sarcina pe care o
îndeplinesc să aibă experienţa unei alte pierderi probabile a controlului. (Pittman şi D’Agostino, 1989). Când
sarcinile sunt relativ simple şi nu au criterii clare de apreciere a corectitudinii sau incorectitudinii, ca în cazul
inferenţelor sau a formării impresiilor asupra altora, sarcini care sunt asociate sentimentelor lipsei de control
şi incertitudinii, subiecţii moderat depresivi vor procesa cu mai multă atenţie şi cu mai mult efort informaţia
disponibilă pentru aprecierea altora. Această categorie de subiecţi utilizează mai mult decât alţii
(nondepresivi) informaţia individuală chiar când informaţia categorială este disponibilă (Eduard şi Weary,
1993, citaţi de Pittman, 1998). Ei arată, de asemenea, interes crescut pentru informaţia diagnostică despre
partenerul cu care ar urma să interacţioneze, iar după un feedback negativ sunt mai interesaţi de informaţia
care le permite compararea socială. Subiecţii depresivi fac, de asemenea, în mai mică măsură distorsiuni în
asocierea unei acţiuni unei singure dispoziţii corespondente şi, fapt important, aceste distorsiuni cresc când
subiecţii primesc sarcini cognitive adiacente, ceea ce dovedeşte că distorsiunile mai reduse sunt dependente
de capacitatea de procesare a informaţiei.
Motivaţia de control şi distorsiunile în procesarea informaţiei. Motivaţia de control duce, aşa
cum Pittman (1998) a demonstrat în prima parte a analizei, la o mai exactă procesare a informaţiei. În a doua
parte a analizei, autorul prezintă cercetări care dovedesc că motivaţia de control duce, de asemenea, la o
varietate de distorsiuni de procesare. Scopul analizei făcute de autor este de a vedea de ce, cum şi când
motivaţia de control duce la acurateţe sau, dimpotrivă, la înţelegerea distorsionată a realităţii.
Motivaţia poate interveni şi distorsiona convingeri, interpretări şi concluzii. În cercetările asupra
disonanţei cognitive, motivul de a reduce tensiunea psihologică negativă produsă de inconsistenţă poate
conduce la adăugarea de justificări şi la schimbarea importanţei percepute a atitudinilor şi comportamentelor.
Mai general, activarea unei varietăţi de surse motivaţionale specifice poate duce la distorsiuni subtile în
procesul de raţionament care au ca efect producerea unor concluzii compatibile motivelor respective.
Nevoia de control duce la creşterea motivaţiei de acurateţe şi la o mai exactă prelucrare a informaţiei
când este însoţită de încrederea în oportunitatea ulterioară de a recâştiga posibilitatea de a înţelege şi a
controla. Nevoia de control determină o varietate de distorsiuni de procesare a informaţiei când este însoţită
de ameninţarea experienţei ulterioare a inabilităţii de a înţelege şi a controla.
Privarea de control, preocupările de protecţie a eului şi renunţarea la efort. O persoană poate
răspunde la caracteristici ale situaţiei care semnalează posibila restaurare a controlului sau la cele care
semnalează pericolul pierderii ulterioare a controlului. Dacă situaţia este una în care pare improbabil ca
efortul, atenţia şi reflecţia să ducă la eşec, atunci motivaţia de acurateţe va predomina. Dacă situaţia pare una
în care astfel de încercări duc la altă experienţă a lipsei de control, atunci persoana va iniţia măsuri
autoprotective. Pittman citează un experiment (Pittman şi D’Agostino,1989) în care au fost create un set de
condiţii care au ca efect creşterea preocupărilor de protecţie a eului. Astfel, participanţilor li s-a spus că
sarcina de procesare a textului diagnostica abilităţile. Când informaţia despre virtuţile diagnostice ale sarcinii
a fost dată după ce textul a fost procesat, participanţii privaţi anterior de control şi-au menţinut recunoaşterea
mai bună a faptelor şi inferenţele în raport cu participanţii care nu au fost privaţi de control. Când, însă,
informaţia privind diagnosticul abilităţilor a fost dată înainte de citirea textului, participanţii privaţi de
control au folosit mai puţin timp citind textul şi au avut o performanţă mai slabă în recunoaşterea faptelor şi
inferenţelor textului, în comparaţie cu participanţii neprivaţi de control. „Atunci când reacţia la privarea de
control este autoprotectivă şi efortul este eliminat sau alte măsuri defensive sunt folosite, persoana va deveni
mai puţin exactă şi va cădea mai uşor pradă iluziilor şi distorsiunilor; parte a preţului comportamentului
defensiv.” (Pittman, 1998, p. 564).
De asemenea, cercetările asupra stărilor de pregătire mentală (mind sets) sugerează că motivaţia de
acurateţe este probabil să predomine când o persoană este în procesul deciderii a ceea ce va face, în timp ce

5
v. conceptele procesare sistematică şi procesare euristică a informaţiei la Chaiken, 1980.
93
iluziile compatibile motivelor sunt mai probabile când persoana a decis să acţioneze şi este în procesul
acţiunii sau gata să acţioneze.
Nevoia de control poate duce direct la iluzia de control şi acest lucru caracterizează, în special
persoanele cu nevoie mai ridicată de control şi mai probabil comportamentul postdecizional decât
comportamentul predecizional (v.Gollwitzer şi Kinney, 1989). În situaţii experimentale, participanţii aflaţi în
starea de pregătire mentală predecizională, deliberativă, au judecat mai exact gradul de control pe care-l
aveau în raport cu participanţii aflaţi în „set”-ul mental postdecizional, de implementare a acţiunii. Starea
mentală deliberativă a fost indusă experimental cerând subiecţilor să se gândească la o problemă personală
nerezolvată, una în legătură cu care persoana nu s-a decis dacă să acţioneze şi cum să acţioneze, în timp ce
starea mentală de implementare a fost indusă cerând subiecţilor să se gândească la un proiect pe care au decis
să-l înceapă sau l-au început. Rezultatele arată că, într-adevăr, probabilitatea ca participanţii în starea
deliberativă să prezinte iluzia controlului a fost mai mică decât aceea a participanţilor aflaţi în starea de
implementare. Starea deliberativă este probabil una în care persoana are un scop de acurateţe dorind să ia cât
mai corect decizia dacă să acţioneze şi cum să acţioneze. În starea de implementare decizia a fost luată deja,
resursele fiind orientate spre succes şi control, mai degrabă decât spre evaluarea situaţiei. O astfel de
evaluare a fost făcută deja sau este considerată inutilă (Pittman, 1998, p.565-566).

Motivaţia de coerenţă
Înţelegerea lucrurilor este asigurată de coerenţa internă a sistemului nostru explicativ. Percepţiile,
explicaţiile şi convingerile noastre trebuie să fie în acord unele cu altele şi să decurgă din asumpţiile unui
cadru de referinţă. Expectanţele noastre trebuie să corespundă evenimentelor, cel puţin într-un anumit grad.
Când expectanţele sunt violate, mecanismele noastre analitice încearcă să restabilească coerenţa întregului.
Întotdeauna vor fi însă inconsistenţe care se află sub un anumit prag de a face ceva în privinţa lor. „Şi dacă
inconsistenţa atinge pragul de iritare sau preocupare, poate va exista tentaţia de a o ignora mai curând decât
de a admite că asumpţiile de bază privind modul cum merg lucrurile sunt greşite. În special când concepţiile
curente au fost aplicate o vreme, au funcţionat destul de bine şi nu există nici o alternativă clară pe care s-o
preferi, atunci ne putem aştepta ca dorinţa de consistenţă să ducă la rezistenţă şi distorsiune.” (Pittman, 1998,
p. 557) Aşadar, conchide autorul, pe de o parte, acurateţea este dezirabilă, concepţiile inexacte fiind
periculoase. Pe de altă parte, inconsistenţa poate fi supărătoare şi dificil de înţeles, iar o anumită
inconsistenţă este inevitabilă în fiecare caz, astfel că a o ignora pare un lucru firesc. Dacă oamenilor le place
ca explicaţiile lor să aibă consistenţă, inconsistenţa ar trebui să le displacă şi ar trebui să fie motivaţi să
rezolve orice inconsistenţă evidentă care apare. Aceasta este asumpţia de bază a teoriei disonanţei cognitive
(Festinger 1957). Festinger susţine că dacă două elemente cognitive sunt într-o relaţie inconsistentă, ele vor
crea o tensiune psihologică negativă, motivând persoana să rezolve inconsistenţa, reducând astfel tensiunea.
Cantitatea totală de tensiune psihologică negativă activată va fi determinată de proporţia de elemente
ponderate relevante care sunt implicate în relaţia disonantă. Numai elementele relevante, consistente sau
inconsistente sunt luate în considerare, iar ponderarea este făcută prin considerarea importanţei fiecărui
element. Reducerea disonanţei se realizează când schimbările în structura cognitivă aduc cantitatea totală de
tensiune psihologică negativă la pragul de acceptabilitate. Acest lucru se face prin schimbarea unor elemente
cognitive pentru a le face consistente şi prin adăugarea de elemente consonante. Pittman evidenţiază o
implicaţie interesantă a cercetărilor recente (Elkin şi Leippe, 1986; Aronson, et.al. 1991) şi anume, că modul
preferat de reducere a disonanţei poate fi pur şi simplu ignorarea ei până când aceasta dispare. Pittman
observă, în context, că în analiza dezvoltării cognitive făcută de Piaget copilul rămâne fixat pe o concepţie
curentă, chiar în faţa acumulării datelor că ea nu funcţionează, până când realitatea şi dezvoltarea îi permit să
treacă la un sistem de înţelegere mai bun.
Dacă inconsistenţa este într-adevăr sursă de activare motivaţională, o problemă care va trebui
cercetată susţine Pittman, priveşte originea acestui motiv. Este el o proprietate inerentă a sistemelor
cognitive, o motivaţie distinctă? Sau este un motiv care se dezvoltă în serviciul altor motive legate de
înţelegere, control, schimbul eficient cu mediul? Sau, în sfârşit, este o preocupare dobândită, generată de
expectanţele şi normele sociale de consistenţă?

Procese cognitive prin care motivele, în general, duc la concluzii distorsionate sau iluzorii
Pittman (1998) menţionează trei feluri de analize asupra proceselor cognitive prin care dorinţele
conduc la concluzii distorsionate. Obiectul acestor analize sunt procesele care apar după ce dorinţele
motivaţionale au fost activate, indiferent de preocupările motivaţionale care ar produce aceste dorinţe. Aceste
analize şi teorii privesc consecinţele activării motivaţionale, mai degrabă decât activarea motivaţională
însăşi. Primul grup de analize la care se referă autorul, testarea distorsionată a ipotezelor (Pyszczynski şi

94
Greenberg (1987) cuprinde cercetările care arată că una din sursele iluziilor o reprezintă distorsiunile în
serviciul sinelui (self-serving biasis) legate de tendinţa persoanei de a da mai mare importanţă decât merită
succeselor sale şi mai puţin puţină importanţă decât merită eşecurilor. Influenţa motivaţională asupra acestor
procese este indicată de prezenţa reacţiilor afective care însoţesc atribuirile particulare făcute de participanţii
la aceste experimente sau de plasarea obstacolelor în calea realizării unor sarcini pentru a scuza eşecul. Cu
toate că procesul de generare şi testare a ipotezelor în cadrul procesării informaţiei poate fi în mod real
afectat de dorinţele motivaţionale, concluziile îşi păstrează cel puţin iluzia de obiectivitate.
A doua categorie de cercetări menţionată de Pitman este inferenţa motivată. (Kunda, 1990) Când o
concluzie particulară este dezirabilă din cauza activării unei stări motivaţionale, este mai probabil ca aceasta
să fie atinsă, în mod plauzibil, pentru că procesele şi strategiile sunt asfel selectate încât acest rezultat este
mai probabil. Ca şi în cazul testării distorsionate a ipotezelor, inferenţa motivată este astfel făcută încât cel
care o face crede că procesul a fost nedistorsionat. Distorsiunile apar în anumite limite de plauzibilitate.
Datele demonstrează căutarea distorsionată a amintirilor consecvente cu o trăsătură dorită, precum şi cu
teoriile proprii ale succesului care-l favorizează pe cel care le afirmă. Când judecăţile sunt relevante pentru
sine, o procesare aparent obiectivă poate duce la concluzii distorsionate în serviciul sinelui. Problema care se
ridică şi în aceste cazuri este de a afla când indivizii vor căuta în mod real acurateţea şi când vor distorsiona
căutarea aparentă a acurateţei, pentru a ajunge la o concluzie preferată.
În sfârşit, o a treia categorie de date menţionată de Pittman (1998) pentru a ilustra procesele prin care
se ajunge la concluzii distorsionate este cea legată de conceptul „nevoie de închidere” (need for closure).
Citându-i pe Kruglanki şi Webster (1996), Pittman arată că nevoia de închidere se referă la dorinţa persoanei
de a ajunge la o concluzie lipsită de ambiguitate într-o anumită problemă. La fel ca în cazul testării
distorsionate a ipotezelor şi în cazul inferenţei motivate, nevoia de închidere se referă la ceea ce fac
persoanele după ce au fost motivate în prealabil. În teoria nevoii de închidere, arată Pittman, sursa şi natura
motivaţiei anterioare determină cât de intensă va fi nevoia de închidere a persoanei respective. Variabilele
care determină graba de a ajunge la o concluzie sunt legate de o procesare minimală, bazată pe euristică şi pe
construirea unor explicaţii mai puţin complexe, toate condiţii care duc la iluzii şi distorsiuni. Când presiunile
de a ajunge la o concluzie sunt ridicate, participanţii aderă la o soluţie şi se fixează pe ea în situaţii
experimentale în care li s-a sugerat că ajungerea rapidă la o concluzie lipsită de ambiguitate înseamnă
inteligenţă. Pe de altă parte, accentuarea importanţei răspunsului corect şi a rezultatelor contingente răspunsului
au dus la evitarea închiderii premature, la procesarea extensivă şi cu efort a informaţiei. Pittman menţionează şi
un alt rezultat important: când creşte încărcarea cognitivă se creează condiţiile închiderii premature, iar
(pre)dispoziţia ridicată spre închidere are aceleaşi efecte.

Acurateţe şi iluzie în înţelegerea sinelui

Nevoia de control apare pregnant în cercetările asupra sinelui (self). Cu toate diferenţele dintre ele,
arată Pittman (1998), majoritatea teoriilor sinelui includ menţinerea concepţiei despre sine şi prin aceasta
problema acurateţei sau iluziei în construirea înţelegerii. Ca în cazul altor aspecte ale lumii în care trăim şi în
cazul propriei persoane, nevoia de control cognitiv (nevoia de a înţelege pentru a putea prevedea şi influenţa)
poate duce la sporirea preocupărilor de acurateţe, exprimată prin efort şi grijă în procesarea informaţiei.
Nevoia de control poate duce însă alteori, la iluzii şi distorsiuni motivate. Există mai multe teorii ale sinelui
care se ocupă de motivele care stau la baza distorsiunilor şi iluziilor despre sine şi efectele acestor iluzii.
Motivul coerenţei cognitive este în centrul acestor teorii. Teoria auto-verificării (v. şi Swann 1983) aplică
rezultatele cercetărilor disonanţei cognitive la formarea şi menţinerea concepţiei despre sine. Teoria susţine
că persoanele sunt motivate să-şi verifice concepţiile despre sine, iar felul în care fac auto-verificarea arată
tendinţa lor de a ignora, respinge, distorsiona sau evita pe cât posibil informaţia şi evaluările incongruente.
Teoria prevede acest lucru indiferent de faptul dacă informaţia contradictorie contrazice o concepţie pozitivă
sau negativă despre sine. O explicaţie a respingerii informaţiei pozitive despre sine când imaginea proprie
este negativă va fi prezentată mai departe, în contextul teoriei lui Hunt (1963). Pe scurt această explicaţie
susţine ideea că ignorarea informaţiei pozitive de către o persoană este susţinută nu de dorinţa ei de a
menţine o imagine negativă despre sine, ci de incapacitatea ei de a procesa cu atenţie informaţia
contradictorie, informaţie inacccesibilă prelucrării atente pentru că a fost dobândită în mod nechizuit
(mindlessly).
Explicaţia pe care o evocă Pittman (1998), în acord cu autorul teoriei şi colaboratorii săi, este că
informaţia care conţine implicaţia că o concepţie despre sine este eronată reprezintă o ameninţare
fundamentală pentru individ, punându-i la îndoială capacitatea lui de înţelegere. Dorinţa de a menţine
controlul stă la baza motivaţiei de consistenţă a imaginii de sine.

95
 Pittman (op. cit.) menţionează o altă teorie în care inconsistenţa ocupă un loc important, teoria
discrepanţei faţă de concepţia despre sine (self-discrepancy theory, Higgins, 1987).6 Sursa inconsistenţei este
devierea de la standardele obligaţiilor şi dorinţelor sinelui. Dacă şi în ce măsură discrepanţele duc la emoţii
negative depinde de măsura în care aceste discrepanţe sunt cognitiv accesibile. Aşa cum observă Pittman,
principiul accesibilităţii este în acord cu cercetări recente care arată că o tactică importantă a tratării
inconsistenţelor dintre atitudine şi comportament este ignorarea lor. Înseamnă că efectele potenţial negative
ale discrepanţelor pot fi evitate, în primul rând, prin ignorarea acestor discrepanţe. Cercetările legate de
teoria discrepanţei demonstrează că discrepanţele pot deveni accesibile prin activare prealabilă (priming),
reamintire, informaţie care le face pregnante. Teoria sugerează astfel că ignorarea discrepanţelor poate fi un
mod de a evita emoţiile negative asociate acestora.
Imaginea pozitivă, însoţită de respectul de sine (self-esteem) este considerată motiv central într-o altă
teorie menţionată de Pitman (1998) în scopul analizei resorturilor procesării informaţiei despre propria
persoană. Teoria menţinerii auto-evaluării (v. Tesser, 1988) urmăreşte felul în care motivul de a menţine o
imagine pozitivă despre sine guvernează procesele de comparare şi identificare socială.
Menţinerea unei concepţii pozitive despre sine prin tratamentul informaţiei aşa cum prevede teoria
disonanţei cognitive poate fi doar una din strategii. Altă strategie poate consta (aşa cum prevede teoria auto-
afirmării, v. Steel, 1988) în afirmarea, pur si simplu, a aspectelor pozitive pe care persoana ştie că le posedă:
„Nu sunt bun la asta, dar în schimb...”.
In teoriile sinelui, conchide Pittman (1998), construcţia şi menţinerea construcţiei cognitive a sinelui precum
şi reacţiile emoţionale la inconsistenţă şi discrepanţă sunt centrul analizei autorilor. Implicaţiile acestor
emoţii pentru alegerea acţiunilor sunt evidente. Astfel, teoria auto-verificării sugerează că oamenii îşi
construiesc mediul astfel încât să facă informaţia congruentă cu concepţia lor despre sine mai probabilă.
Teoria menţinerii auto-evaluării sugerează că se interacţionează cu acele persoane care permit comparaţii pe
dimensiunile dorite. În sfârşit, teoria discrepanţei vede sinele ca un ghid pentru acţiunea de realizare a
scopurilor dorite. „Toate aceste teorii sugerează că uneori indivizii vor căuta sau vor evita, probabil, anumite
feluri de informaţie şi anumite situaţii din mediu, dar natura specifică a acestor comportamente de căutare
sau evitare va depinde de specificul motivelor legate de sine care au fost activate.” (Pittman, 1998, p. 576)

6
Discrepanţa între imaginea de sine actuală şi eul ideal este o dimensiune centrală a unui model cognitiv
al motivaţiei de realizare utilizat pentru calcului tendinţelor motivaţionale rezultante într-o activitate (Nemeş
1990).
96
 MOTIVAŢIA INTRINSECĂ PROCESĂRII INFORMAŢIEI

Rolul incongruenţei în declanşarea, energizarea şi direcţionarea comportamentului

Într-un studiu apărut cu patru decenii în urmă Hunt (1963) face o sinteză a rezultatelor de cercetare
care atestă apariţia activităţii în absenţa instinctelor primare şi a condiţiilor asociate acestora, neavând alt
impuls sau recompensă decât activitatea însăşi (v. si Hunt, 1965). Variatele recunoaşteri teoretice propuse
anterior pentru aceste rezultate sunt considerate de Hunt insuficiente. Astfel, postularea câte unui instinct
pentru fiecare din aceste activităţi (instinctul de explorare, nevoia de stimulare, instinctul curiozităţii, nevoia
de contact uman, nevoia de mişcare, etc.) poate fi utilă ca o cale de a indica ariile tematice, dar este o cale
închisă din punct de vedere teoretic. Atâta timp cât un impuls cu numele activităţii este acceptat ca explicaţie
a ei, se amână investigaţia care ar conduce la explicaţii veritabile. Între cei care nu acceptaseră explicaţia prin
instincte specifice, Hunt îi numeşte pe Harlow (v. Harlow et al.1950) şi Berlyne (1960); Harlow a fost cel
care a propus prima dată termenul de motivaţie intrinsecă pentru ideea că o bază a motivaţiei se află în
activitatea însăşi.
O altă recunoaştere teoretică a prezenţei activităţilor în absenţa instinctelor (spre exemplu, stimulări
dureroase, trebuinţe homeostatice sau sexuale şi stimuli asociaţi acestor condiţii) a fost explicarea
activităţilor prin finalitatea lor. Între cele mai influente idei a fost cea propusă de White (1959), care numeşte
motivul acestor activităţi „motivaţie de competenţă”. Termenii care se referă la finalitatea acţiunilor nu oferă
nici ei, după cum consideră Hunt, mijloace de dezvoltare a ipotezelor privind relaţia între antecedente şi
consecinţe şi, acceptaţi ca explicaţii, împiedică şi ei investigaţia.
Nici postularea activităţii spontane, ca o a treia formă de recunoaştere teoretică nu a dus la rezultate
mai bune. Termenul de activitate spontană, observă autorul, poate pune aceleaşi piedici ca cel de instinct şi,
în plus, ideea că celulele creierului funcţionează continuu, fără stimulare externă, ar putea fi greşită. „Ca
urmare, dacă organismele nu devin inactive în absenţa stimulării dureroase şi a trebuinţelor homeostatice,
sau în absenţa stimulilor care au fost asociaţi lor, şi dacă celulele creierului pot fi susţinute în activitatea lor
prin inputuri de la receptori periferici, se poate presupune un mecanism de motivaţie intrinsecă. Cu alte
cuvinte se poate presupune existenţa unui mecanism al motivaţiei care este inerent interacţiunii perceptive a
organismului cu mediul. Acesta este contextul în care propunem termenii „motivaţie intrinsecă” şi
„ motivaţie inerentă procesării informaţiei şi acţiunii” (Hunt, 1963, p. 43, subl. noastră).
Incongruenţa ca mijloc de instigare a activităţii. Meritul concepţiei propuse de Hunt în aceşti
termeni este mecanismul în baza căruia se pot da răspunsuri principalelor probleme la care trebuie să
răspundă o teorie a motivaţiei. Astfel, Hunt propune incongruenţa ca mijloc de instigare a comportamentului
şi congruenţa, ca mijloc de stopare a comportamentului. Acest mecanism a fost sugerat de rezultatele
neurofiziologice şi neuroanatomice care susţin controlul direct, prin feedback, atât al input-ului cât şi al
output-ului care au originea în creier şi de acceptare a circuitului feedback ca unitate funcţională a sistemului
nervos central în locul arcului reflex. Schema mecanismului de feedback („test – operate – test – exit,
TOTE”) este cea propusă de Miller, Galanter şi Pribram (1960). Ea este analizată de Hunt pentru a ilustra
funcţiile incongruenţei şi ale congruenţei. Exemplul cel mai simplu de mecanism de feedback, spune Hunt,
este termostatul. În termostat, mecanismul sensibil este un termometru. Când temperatura camerei scade sub
nivelul standard pentru care a fost fixat termostatul se închide circuitul electric care acţionează sursa de
căldură. Sursa continuă să opereze până când temperatura se ridică la standard şi atunci mecanismul
întrerupe circuitul (exit). În mecanismul TOTE, instrumentul de testare porneşte acţiunea când există o
incongruenţă între condiţii (în exemplul dat, temperatura) şi un anumit standard (temperatura la care a fost
fixat termostatul) iar acţiunea, operarea, continuă până când, aşa cum arată testul, este obţinută congruenţa.
În funcţionarea neuropsihică incongruenţa devine baza startului organismului într-o operaţiune dată, iar
congruenţa devine baza opririi operaţiunii. Controlul operaţiunilor complexe este conceptualizat ca
organizarea ierarhică a unităţilor Test –Operate –Test -Exit. Principiul organizării ierarhice, observă Hunt,
este consonant cu maniera în care sunt programate computerele pentru rezolvarea problemelor dar şi cu
dezvoltarea ierarhică a funcţiilor intelectuale în teoria lui Piaget (1947) 7 şi cu dezvoltarea deprinderilor de
conceptualizare propusă de Gagne şi Paradise (1961). În sectorul frontal au fost localizate mecanismele
TOTE organizate ierarhic pentru funcţiile executive; acestea cuprind intenţii sau planuri. Sectorul posterior
(care include cortexul posterior, formaţiunea reticulată şi o parte din talamus) conţine mecanismele
organizate ierarhic ale funcţiilor receptoare. Incongruenţa poate instiga căutarea în informaţia stocată pentru
a găsi ceva care să se potrivească cu stimulul, sau poate instiga căutarea în situaţia externă pentru a ajunge la
7
v. analiza legăturilor dintre sesizarea incongruenţei, conceptualizare (ca nivel superior de organizare a
cunoaşterii), disponibilitatea de investigare a noului („instigarea” activităţii de cunoaştere) şi reducerea
anxietăţii (Chirică-Nemeş, 1993).
97
o informare completă; „organismul este satisfăcut când este complet informat” îl citează Hunt pe Pribram
(Hunt, 1963; Miller, Galanter şi Pribram 1960).
Incongruenţa şi energizarea acţiunii. Nu doar instigarea la acţiune dar şi energizarea ei este
explicată de Hunt prin mecanismul incongruenţei. În sistemul funcţiilor executive energizarea şi emoţia
derivă din frustrarea sau conflictul dintre planuri, unde incongruenţa apare între input şi expectanţele
integrale ale planului. În sistemul funcţiilor receptoare mobilizarea energiei şi emoţiile derivă din
incongruenţa între informaţia codată în inputurile momentului şi expectanţele bazate pe inputurile trecute,
reprezentate în memorie sau din disonanţa între sisteme informaţionale cum sunt convingerile şi atitudinile.
Observaţiile curente, observaţia clinică şi cercetări experimentale arată că „frustrarea planurilor sau
conflictul între planuri constituie o sursă de perturbare emoţională, energizare şi activare (arousal). (Hunt,
1963, p. 56). Între datele experimentale importante la acea vreme, sunt citate cele care testează ideea că
absenţa obiectului anticipat al unui scop (de exemplu, o recompensă) creşte vigoarea comportamentului care
urmează imediat evenimentelor frustrante. În experimentele cu animale, animalele frustrate de absenţa hranei
în locul aşteptat aleargă mai repede pe traseul care urmează.
Interpretarea teoretică a relaţiei dintre activare (arousal) şi frustrare este găsită de Hunt în teoriile
emoţiilor bazate pe fenomenul activării. Electroencefalograma (EEG) făcută în timpul emoţiei şi în timpul
stărilor cronice de anxietate prezintă „un patern de activare” care consistă în dispariţia ritmurilor sincronizate
alfa şi inducţia undelor de frecvenţă ridicată şi amplitudine scăzută. Stimularea directă a formaţiunii
reticulate din creier evocă un patern EEG asemănător, precum şi administrarea de adrenalină şi
noradrenalină, hormoni direct asociaţi cu frica şi mânia. În somnul profund sau în starea de comă EEG
conţine acelaşi patern de unde de frecvenţă redusă şi amplitudine mare cu cel obţinut prin administrare de
somnifere. Formaţiunea reticulată, notează Hunt, pare să fie centrul cerebral al unui continuum al activării
(arousal) care se întinde de la somnul profund, la o extremă, la panică, la cealaltă extremă. Alţi autori, arată
Hunt, acceptă această concepţie a continuumului activării (arousal) atât ca aspect central al emoţiei cât şi ca
factor central care stă la baza mobilizării energiei. Toţi ceilalţi indicatori ai expresiilor emoţionale cum sunt
creşterea conductibilităţii electrice a pielii palmei, pulsul, tensiunea arterială şi tensiunea musculară, oferă
indicaţii asupra activării (arousal). In variate combinaţii, aceştia sunt indicatorii „reflexului de orientare”.
Pentru a susţine că este vorba de un conflict apărut între planuri, iar nu de o interferenţă între
răspunsuri cum susţine teoria comportamentală, Hunt evocă, de asemenea, observaţiile curente (de exemplu,
emoţia activată de decizia problematică între două cursuri de acţiune) precum şi date experimentale 8.
Hunt precizează că termenii de incongruenţă şi disonanţă sunt generici. Ei se referă la o varietate de
interacţiuni dintre organism şi mediu care au fost descrise de diferiţi autori în alţi termeni. Incongruenţa se
poate afla, de exemplu, la baza fricii manifestate de animale la vederea de obiecte familiare prezentate într-o
manieră nefamiliară, fenomen descris de Hebb (1955). Incongruenţa este un termen asemănător termenului
de disonanţă cognitivă, propus de Festinger (1957) cu singura deosebire că disonanţa cognitivă se referă la
compararea a două cogniţii deja existente în memorie, susţine Hunt. Incongruenţa se află, de asemenea, la
baza a ceea ce Berlyne (1960) a numit „variabile colative” pentru că ele includ compararea între stimuli care
au fost deja percepuţi şi stimuli care se percep în prezent. De asemenea, incongruenţa poate fi de scurtă
durată şi de lungă durată. Incongruenţele de scurtă durată apar la schimbările bruşte în natura inputului
receptat sau când inputurile de la un moment dat duc la expectanţe care nu corespund inputurilor care
urmează9.
8
Într-un experiment citat de Hunt, se demonstrează că starea de conflict este funcţional echivalentă cu cea
indusă prin stimularea dureroasă. În experiment un câine a fost mai întâi învăţat să emită un anumit răspuns
pentru a scăpa de un şoc electric. Apoi a fost învăţat să deosebească două sunete. Un sunet era însoţit de
hrană, altul nu. De câte ori sunetul neînsoţit de hrană era mai frecvent prezentat decât tonul pozitiv, însoţit de
hrană, câinele manifesta reacţiile defensive învăţate pentru a scăpa de şocul electric. Starea produsă prin
conflictul „planurilor” pare să fi fost funcţional echivalentă cu cea produsă de durerea provocată de şocul
electric.
9
Date privind activarea provocată de incongruenţa de scurtă durată au fost obţinute prin măsurarea
indicatorilor expresiilor emoţionale apărute la schimbările bruşte ale stimulilor. De exemplu, din punct de
vedere al răspunsului evident, reflexul de orientare poate consta operaţional din schimbări în organele de
simţ, ca dilatarea pupilei, schimbări fotochimice în retină, creşterea tonusului muscular şi alţi indicatori de
expresie emoţională. Reflexul de orientare este prima reacţie la o nouă stimulare. Cu cât este mai mare
schimbarea cu atât mai mare este gradul de incongruenţă şi, respectiv, gradul de activare emoţională.
Reacţia de orientare tinde să scadă şi să dispară cu repetarea stimulării, ceea ce demonstrează că activarea
emoţională este inerentă unei astfel de procesări a informaţiei. Aşa cum observă Hunt, teoria lui Berlyne
(1960) abundă de demonstraţii experimentale ale diminuării adaptative a activării care vine cu stimularea
98
 Observaţiile curente arată că starea subiectivă asociată cu incongruenţa de lungă durată, dată de
informaţia care nu corespunde convingerilor şi atitudinilor existente este calificată ca dezorientare, confuzie
şi perplexitate. Aceşti termeni se referă la condiţia asociată cu reorganizarea informaţiei în memorie.
„Elementul emoţional al operaţiilor intelectuale prin care se trece de la dezorientare la o nouă concepţie este
dovada motivaţiei inerente în procesarea informaţiei incongruente” (Hunt, 1963, p. 63). De fapt, se poate ca
această activare emoţională să fie latura subiectivă a energizării cerute de reorganizarea informaţiei în
memorie. Hunt evocă observaţiile clinice, ca o altă sursă de dovezi plauzibile. Autorul vede teoriile anxietăţii
formulate de Kelly (1955) şi Rogers (1951) ca venind în acelaşi sens cu ideea sa privind activarea emoţională
inerentă în incongruenţa de lungă durată. În teoria lui Kelly (1955) organizarea informaţiei în memorie
consistă în „constructele personale”. Acestea reprezintă efortul activ al individului de a da un sens
observaţiilor sale, ele derivând direct din experienţa sa personală şi din comunicarea cu alţii. Informaţiile pot
fi adesea incongruente, iar consecinţele incongruenţelor sunt, cum arată Kelly, distresul emoţional sau
anxietatea. În formularea lui Rogers (1951) tensiunea psihologică sau neadaptarea apar din inconsistenţa
dintre concepţia despre sine şi variate percepţii concrete. Conform lui Rogers, concepţia despre sine, care
corespunde cu ceea ce Hunt a numit organizarea informaţiei în memorie, provine din propriile percepţii ale
interacţiunilor cu mediul şi informaţia luată din evaluările altora, percepute distorsionat, ca şi cum ar fi
experienţe directe. Pe măsură ce experienţele apar, ele sunt interpretate, organizate în raport cu sinele,
ignorate sau negate când nici o legătură cu structura sinelui nu este percepută. De fiecare dată când individul
reacţionează la experienţe care sunt negate de concepţia sa despre sine se formează o bază de tensiune
psihologică potenţială, iar individul se simte anxios, nesigur de sine. În mod contrar, ajustările psihologice
există când concepţia despre sine este astfel că toate experienţele sunt asimilate la un nivel simbolic într-o
relaţie consistentă cu concepţia despre sine. Termenul inconsistenţă, arată Hunt, este sinonim cu
incongruenţa, mai ales cu cea de lungă durată.
În ceea ce priveşte teoria „disonanţei cognitive” formulată de Festinger, ipoteza ei de bază este că,
fiind psihologic neconfortabilă, disonanţa motivează persoana în sensul reducerii ei şi dobândirii
consonanţei. Hunt observă următoarele. Faptul că Festinger s-a centrat pe schimbarea opiniilor şi atitudinilor
l-a făcut să nu remarce nici o dovadă directă a activării emoţionale legată de disonanţa cognitivă.
Observaţiile clinice ale lui Kelly (1955) şi Rogers (1951) şi experimentele lui Hebb (1955) arată, după
părerea lui Hunt, că înregistrarea indicatorilor privind expresiile activării emoţionale în studiile schimbării
atitudinilor ar produce date care să ateste că primirea informaţiei incongruente cu opiniile deţinute va
produce activarea (arousal).
Incongruenţa şi direcţia comportamentului. Incongruenţa pare a fi deopotrivă sursa evitării şi
apropierii, a plăcerii şi neplăcerii. Rezultatele de cercetare evocate de Hunt în sprijinul ideii că incongruenţa
poate avea o valoare afectivă negativă arată că subiecţii care au fost conduşi printr-o frază introductivă să se
aştepte la informaţie disonantă în raport cu convingerile lor au văzut mai târziu acel mesaj într-o lumină chiar
mai nefavorabilă şi acest lucru le-a servit la discreditarea credibilităţii mesajului, făcând astfel inutilă
reorganizarea acomodativă a informaţiei deja existente în memorie. În acelaşi scop, Hunt evocă fenomenul
percepţiei artei moderne. Astfel, tendinţa de a evita perceperea variatelor forme de artă modernă previne
stocarea reziduurilor acestor percepţii care pot, în cele din urmă, face aceste noi forme interesante. Evitarea
datorată incongruenţei noilor forme în raport cu gustul estetic deja existent împiedică dezvoltarea unui nou
gust pentru arta modernă.10

Optimumul incongruenţei
Faptul că sursele situaţionale de incongruenţă pot evoca atât îndepărtarea înfricoşată cât şi
apropierea plină de interes poate fi atribuită diferenţelor individuale, dar ambele direcţii de răspuns au fost
repetitivă şi a faptului că schimbarea stimulării la care s-a produs adaptarea produce o revenire a activării.
(arousal). „Aceste date sunt clar disonante cu expectanţa teoretică tradiţională că activarea trebuie să vină de
la stimularea puternică sau dureroasă, nevoi homeostatice sau stimuli anterior asociaţi acestora.”). (Hunt,
1963 p. 63)
10
Numeroase date dovedesc că informaţia incongruentă poate avea valoare afectivă pozitivă, care să stimuleze
răspunsurile de apropiere. Cercetările pe animale arată că acestea rămân orientate mai mult timp spre stimuli
cu incongruenţă mai mare decât spre stimuli cu incongruenţă mai mică, iar oamenii privesc mai mult timp
obiecte complexe şi noi decât obiecte simple şi comune (Berlyne, 1950); maimuţele învaţă anumite
deprinderi sau învaţă să dicrimineze fără vreo altă recompensă decât oportunitatea de a manipula un obiect,
de a deschide o fereastră pentru a privi afară sau de a-şi oferi un nou stimul auditiv. Învăţaţi să-şi găsească
hrana într-un labirint, şobolanii aleg drumul mai complicat, chiar când în acest drum întâmpină şi un stimul
dureros.
99
constatate la aceiaşi subiecţi în aceeaşi situaţie. „Faptul că apare îndepărtarea sau apropierea depinde de
gradul în care organismele s-au obişnuit cu obiectele noi sau incongruente, adică şi-au dezvoltat reprezentări
pentru aceste obiecte. La un moment dat însă ,familiaritatea este dispreţuită’ şi trebuie adăugat ceva nou
pentru a menţine apropierea însoţită de plăcere. Astfel, tendinţa (de apropiere sau îndepărtare) rezidă în
relaţia organismului cu situaţia din mediu. Faptul că uneori situaţia-stimul incongruentă poate fi atractivă şi
plăcută, iar alteori respingătoare şi neplăcută sugerează existenţa unui nivel optim a ceva implicat într-un
anume fel în relaţia organismului cu mediul care separă plăcerea şi atracţia de neplăcere şi repulsie.” (Hunt,
1963, p. 73). În avansarea ipotezei că acest ceva este un optimum al incongruenţei Hunt porneşte de la
formularea lui Berlyne (1960). Berlyne presupune că există un optimum al „potenţialului de activare” care se
află în „variabilele colative”. Variabilele colative sunt compuse din schimbarea stimulului, noutate,
incongruenţă şi complexitate. ”Ele sunt variabile colative, susţine Hunt, tocmai pentru că derivă din relaţia
dintre inputurile receptate în prezent şi reziduurile imputurilor receptate în trecut. ... Din cauză că Berlyne
pare a nu fi cunoscut funcţiile diferite ale sistemelor intrinseci, frontal şi posterior, el nu poate distinge
frustrarea şi conflictul, de incongruenţă, precum şi disonanţa dintre informaţia prezentă şi informaţia deja
stocată în sistemul posterior. Având în vedere aceste fapte, totuşi, „potenţialul de activare” propus de
Berlyne poate fi înţeles ca un echivalent al incongruenţei (Hunt, 1963, p. 79). Aşadar, un optimum al
incongruenţei determină separarea apropierii însoţite de plăcere, de îndepărtare şi neplăcere. 11

Motivaţia inerentă prelucrării informaţiei şi schimbarea continuă. Incongruenţa între informaţia

deja existentă în memorie şi informaţia care tocmai se receptează oferă mecanismul motivaţional pentru
schimbarea continuă atât a concepţiilor cât şi a comportamentului. Principiul că informaţia prea
asemănătoare cunoştinţelor deja existente în memorie este neglijată, iar interesul se centrează pe informaţia
care conţine un grad optim de incongruenţă implică faptul că interesele se schimbă continuu şi pe măsură ce
se schimbă, informaţia memorată schimbă standardul la care sunt raportate noile inputuri, arată Hunt.

Relaţia între motivaţie (activarea şi alocarea resurselor cognitive) şi natura procesului cognitiv
Humphreys şi Revelle (1984) propun un model general al procesării informaţiei în care sunt
prezentate efectele unor constructe de personalitate (impulsivitate, motivaţia de realizare şi anxietatea) în
combinaţie cu moderatori situaţionali (ex. o anumită perioadă a zilei, cofeina şi feedbackul de succes sau
eşec) asupra constructelor motivaţionale de activare (arousal) şi efort investit în sarcină. Este arătat modul în
care aceste două constructe motivaţionale au, la rândul lor, efect asupra constructelor de procesare a
informaţiei, şi anume, transferul susţinut de informaţie şi memoria de scurtă durată.
Două constructe motivaţionale – activarea resurselor (arousal) şi alocarea resurselor (efortul) - şi
două tipuri de resurse ale procesării informaţiei – atenţia şi memoria de scurtă durată sunt necesare pentru a
explica rezultatele cercetării relaţiei dintre motivaţie şi performanţa cognitivă. Motivaţia, notează cei doi
autori, este un construct ipotetic utilizat tradiţional pentru a descrie intensitatea şi direcţia comportamentului.
Motivaţia este o stare care rezultă din combinaţia trebuinţelor (needs) şi dorinţelor individuale cu
proprietăţile stimulului din situaţia în care ea se manifestă.
Un aspect important al analizei relaţiilor structurale dintre constructele modelului propus de cei doi
autori este distincţia între activare şi efort.
Deşi frecvent sunt combinate într-un singur construct, este util să facem distincţie între constructul
de activare (arousal) şi cel de efort. Activarea (arousal) notează autorii, este starea organismului care în
termenii cotidieni înseamnă alertă, vigoare şi energie (peppiness). Activarea/arousal poate fi gândită ca o
dimensiune conceptuală având la o extremă toropeala (drowsiness) şi la cealaltă extremă entuziasmul,
excitarea (excitement). Activarea este rezultatul stimulării interne şi externe. Indicatorii activării includ atât
măsurări fiziologice cât şi autorelatările persoanelor. Activarea ridicată este caracterizată fiziologic de nivele
ridicate de conductibilitate electrică a pielii, ritmul bătăilor inimii şi al respiraţiei, activitatea metabolică,
nivelurile în plasmă ale acidului gras şi nivelurile în plasmă ale epinefrinei şi norepinefrinei. Electrocortical,
activarea este asociată cu desincronizarea undelor alfa şi frecvenţe dominante mai ridicate. Persoanele
descriu activarea ca senzaţia de a fi activ, alert, energic şi mai puţin somnoros sau toropit. Găsim că este
folositor să gândim activarea ca o dimensiune conceptuală definită ca un factor comun al variaţilor indicatori
ai alertei (Humphreys şi Revelle, op.cit. p. 157; subl. aut.). Înţelegerea activării ca un factor general aflat la
baza unor manifestări diverse le-a permis autorilor o sinteză amplă a rezultatelor de cercetare obţinute într-o
varietate de paradigme, experimentale şi din domeniul personalităţii.
11
Ipoteza alternativă a unui optimum de activare (arousal) este înlăturată de Hunt prin amintirea cercetărilor
lui Schachter şi Singer (1962) care au arătat că injecţiile cu epinefrină cresc vigoarea reacţiilor euforice sau
de mânie dar că alegerea reacţiei depinde de factori situaţionali-cognitivi.
100
 Efortul este definit de Humphreys şi Revelle, ca starea motivaţională care înseamnă a te strădui
intens sau a fi implicat emoţional în îndeplinirea sarcinii. Efortul creşte când subiecţii se străduiesc mai mult
în prezenţa stimulenţilor acordaţi pentru îmbunătăţirea performanţei sau când sarcina este importantă sau
dificilă. Efortul poate fi investit mai curând într-o sarcină decât în alta, ca urmare a instrucţiunilor
experimentale sau shimbărilor în consecinţele efortului (recompense sau pedepse). Cei doi autori cred că
trebuie făcută o distincţie între senzaţia subiectivă de strădanie intensă şi efortul manifestat în îndeplinirea
sarcinii (on-task effort) pe care îl definesc ca alocarea de resurselor în sarcina prezentă.
După cum precizează ei înşişi, Humphreys şi Revelle gândesc cele două constructe teoretice separat
şi le unesc la rubrica motivaţie, doar pentru a fi consecvenţi cu utilizarea lor anterioară în literatură. Ei cred
totuşi că este util să distingem între manipulările legate de activare (efectele stimulative ale drogurilor, ale
momentului zilei şi lipsei somnului) şi manipulările legate de efort (efectele stimulenţilor, importanţei şi
dificultăţii sarcinii, şi instrucţiunilor).
În opinia autorilor, o teorie a personalităţii şi performanţei trebuie să acopere întreaga gamă, de la
diferenţe individuale şi moderatorii situaţionali, la constructele de procesare a informaţiei şi performanţă. Ei
consideră că teoriile diferenţelor individuale au fost legate de performanţă prin concepte greşit definite. De
exemplu, o asumpţie comună a fost că performanţa este curbiliniar legată de activare (arousal). „Ca atare,
această asumpţie este practic inutilă. Ea este doar o descriere a datelor nu o explicaţie. […] Noi credem că
pentru a progresa în acest domeniu, avem nevoie de o teorie care să treacă dincolo de asumpţia
curbiliniarităţii. Mai exact, o astfel de teorie trebuie să înlocuiască curbiliniaritatea cu două sau mai multe
procese monotone, din care cel puţin unul să se îmbunătăţească şi cel puţin unul să se deterioreze cu
creşterea activării. Aceste două procese, în combinaţie, pot produce curbiliniaritatea.” (Humphreys şi
Revelle, op.cit. p.158-159)
Autorii argumentează că alocarea resurselor (investirea efortului în realizarea sarcinii) nu este o
explicaţie suficientă pentru toate efectele motivaţionale, fiind necesar un al doilea concept, şi anume,
disponibilizarea resurselor (activarea / arousal).5 „Există prea multe situaţii în care performanţa se
îmbunătăţeşte fără nici un schimb cu mediul şi fără nici un indiciu de modificare a stimulenţilor.”
(Humphreys şi Revelle, 1984, p.178). Autorii recunosc că este posibil ca în anumite situaţii sau la anumiţi
indivizi, schimbările care duc la creşterea efortului duc şi la creşterea activării/arousal (de exemplu motivaţia
de realizare este legată atât de efort cât şi de activare) Totuşi, există modificări ale situaţiilor care determină
schimbări ale efortului dar nu şi ale activării. O persoană se poate strădui din greu într-o anumită sarcină,
fără să simtă entuziasm sau activare. La fel se poate modifica activarea fără modificarea efortului. Calea
sugerată de autori pentru a testa distincţia între activare şi efort a fost identificarea unei facultăţi implicate în
procesarea informaţiei care să nu fie afectată negativ de activare.
Excitanţi şi stimulenţi ai resurselor pentru sarcini simple, de atenţie. Analiza variaţiilor în
timpul de reacţie, omisiunea literelor, vigilenţă şi calcule aritmetice simple a condus la concluzia că atât o
creştere a stimulenţilor (manipulare a efortului) cât şi schimbarea perioadei zilei, privarea de somn şi droguri
stimulative ca amfetamină şi cafeină (manipulări ale activării) sporesc numărul şi viteza răspunsurilor
corecte, fără o creştere a erorilor. Pe baza unor astfel de rezultate, Humphreys şi Revelle afirmă că „atât
manipulările activării cât şi ale efortului cresc numărul de resurse care sunt aplicate în aceste sarcini. Noi
caracterizăm aceste sarcini (timpul de reacţie, vigilenţa, aritmetica simplă şi omisiunea literelor) ca sarcini de
transfer de informaţie (information transfer (IT)). Prin aceasta înţelegem că subiectului i se cere să proceseze
un stimul, asociat cu un răspuns arbitrar la acel stimul şi să execute răspunsul.[…] Mai mult nu există nici o
retenţie apreciabilă a informaţiei cerute nici o cantitate apreciabilă de distragere.” (subl. noastră)
(Humphreys şi Revelle, op. cit. p. 161)
Aşadar, activarea şi efortul investit cresc numărul de resurse care sunt utilizate pentru a susţine
transferul informaţiei. Un alt aspect este, de asemenea, susţinut de analiza cercetărilor în domeniu. Şi anume,
la un moment dat creşterea numărului de resurse nu mai duce la creşterea performanţei. Din acel punct
începe regiunea în care performanţa nu mai depinde de cantitatea de resurse dar depinde de calitatea datelor
(de exemplu, degradarea stimulului).
Activarea, efortul şi scăderile performanţei. Analiza cercetărilor din domeniu făcută de
Humphreys şi Revelle arată că scăderile performanţei care pot fi legate de activare şi efort apar în
următoarele condiţii: (a) scăderi ale performanţei prin alocarea de resurse mai puţine (când două sau mai
multe sarcini sunt îndeplinite concurent, performanţa într-o sarcină poate suferi datorită alocării resurselor
5
Cei doi autori menţionează că distincţia făcută între efectele activării şi ale efortului au luat în considerare
cercetările făcute de Folkard (1975) şi Hamilton et.al. (1977) care au demonstrat că atenţia şi memoria de
scurtă durată sunt procese afectate diferit de activare/arousal. Hockey (1979) şi Humphreys et al. (1980) au
discutat, de asemenea, că cele două procese combinate produc curbiliniaritatea.
101
celeilalte sarcini); (b) scăderi ale performanţei ca urmare a scăderii motivaţiei prin alocarea de resurse mai
puţine (după o lungă perioadă de motivare urmată de scăderea nivelului motivării ca efect al oboselii); (c)
este posibil, însă, ca o creştere a resurselor (motivaţia ridicată) să slăbească anumite procese sau facultăţi de
prelucrare a informaţiei. Humphreys şi Revelle ajung la concluzia că în condiţiile sarcinilor concurente,
scăderile performanţei în sarcinile secundare rezultă din schimbarea stimulenţilor care duce la schimbarea
alocării resurselor. În cazurile în care subiecţii efectuează o singură sarcină, deficitele de performanţă sunt
datorate alocării greşite a resurselor unor gânduri exterioare sarcinii, ca de exemplu, consecinţele
rezultatelor, activităţi în care se vor angaja ulterior, etc. Astfel, este posibil ca, în condiţiile unei motivaţii
ridicate, alocarea resurselor să nu fie optimă. Caracteristicile sarcinii, instrucţiunile de realizare şi alcătuirea
situaţiei experimentale pot duce la aceste alocări greşite.
Autorii reiau o sugestie făcută anterior (v. Revelle et. al. 1980), că subiecţii mai puţin impulsivi sunt
mai obosiţi seara pentru că au fost mai activaţi decât subiecţii mai impulsivi, în cea mai mare parte a zilei.
Aşadar, activarea ridicată are un efect benefic asupra performanţei în sarcini care implică transferul
susţinut de informaţie. Există puţine date că scăderea performanţei în aceste sarcini s-ar datora supraactivării.
Scăderile observate ale performanţei în aceste sarcini s-au datorat schimbării stimulenţilor care duc la
realocarea resurselor între o sarcină şi alta sau între o componentă şi alta ale aceleiaşi sarcini. Astfel, autorii
presupun că activarea creşte monoton numărul de resurse disponibile pentru susţinerea transferului de
informaţie. Mai mult, doar aceste sarcini, care implică transferul susţinut de informaţie, prezintă îmbunătăţiri
monotone cu creşterea numărului de resurse disponibile.
Manipulările investirii efortului cum sunt plata unor sume de bani sau instrucţiunile privind
realizarea sarcinii pot îmbunătăţi (şi ele) performanţa în sarcini care cer vigilenţă sau luarea rapidă a deciziei.
Aceste manipulări duc la realocarea resurselor de la o sarcină secundară la una principală, de la gânduri
nelegate de sarcină la strădania de execuţie a ei sau la utilizarea unor resurse dintr-un „pachet” de resurse
neutilizate. Resursele disponibilizate prin activare şi cele alocate prin efort acţionând împreună conduc mai
repede sarcina în regiunea în care aceasta nu mai este influenţată de numărul de resurse, ci de calitatea
datelor. Activarea şi efortul ridică monoton performanţa dar nu neapărat prin acelaşi proces, precizează
autorii. Prin activare, subiecţii menţin starea de pregătire pentru un semnal de start apărut după perioade
variabile, iar prin manipularea efortului creşte cantitatea de pregătire şi numărul de ocazii în care subiectul
este pregătit pentru semnalul de start.
Impactul negativ al activării (arousal) asupra unor procese de prelucrare a informaţiei.
Sarcinile de memorie de scurtă durată, arată Humphreys şi Revelle (op. cit.), mai degrabă decât alte sarcini,
prezintă deficite datorate activării crescute (arousal). Acest lucru este interpretat de autori în sensul că
anumite resurse care sunt implicate în retenţia pe durată scurtă sunt afectate de activarea ridicată. Nu toate
resursele sunt afectate, pentru că multe resurse implicate în transferul de informaţie sunt implicate şi în
memoria de scurtă durată (asupra căreia activarea are, cum am văzut mai sus, efecte pozitive). Astfel,
abilitatea de a acorda atenţie şi de a coda stimulii poate fi sporită, în timp ce abilitatea de a menţine
informaţia în stare de disponibilitate prin repetare şi alte procese, precum şi abilitatea de a regăsi informaţia
care nu a fost menţinută poate să scadă. Un mecanism sau proces implicat în memoria de scurtă durată este,
astfel, monoton descrescător cu creşterile în activare, dar nu cu creşterile în efort.
Datele arată că sarcinile care cer reţinerea informaţiei pentru intervale scurte de timp (câteva
secunde) prezintă mai probabil decât alte sarcini deficite asociate cu supraactivarea. De asemenea, autorii nu
au găsit nici un fel de date că stimulenţii moderaţi ar afecta negativ aceste sarcini de memorie de scurtă
durată. „O foarte tentantă inferenţă pe baza acestor rezultate este că o anumită facultate sau proces asociat
cu retenţia pe scurte intervale de timp este direct şi advers afectată de activarea ridicată , dar nu de niveluri
ridicate de efort. Această concluzie rămâne totuşi ipotetică, până când este identificată o facultate sau un
proces şi vor fi făcute mai multe cercetări asupra efectelor motivaţiei de realizare şi stimulenţilor asupra
memoriei de scurtă durată.” Humphreys şi Revelle, op.cit. p.166 subl. noastră).
Aşadar, analiza unui set impresionant de cercetări i-a condus pe Humphreys şi Revelle la concluzia
că activarea, dar nu şi efortul, afectează negativ anumite aspecte ale memoriei de scurtă durată. Atât efortul
cât şi activarea ridică performanţa în sarcinile simple de atenţie (sarcini definite de autori ca transfer susţinut
al informaţiei) dar numai activarea reduce un anumit proces, nespecificat, implicat în procesarea informaţiei
în memoria de scurtă durată. 12 Creşterea performanţei în transferul de informaţie şi descreşterea ei în
12
Humphreys şi Revelle menţionează că distincţia făcută între efort şi activare are o mare asemănare cu
distincţia între stimulent motivaţional (incentive) şi impuls (drive) făcută de Hull (1952) şi de Spence (1956).
Distincţia este asemănătoare şi cu cele două stări motivaţionale discutate de Broadbent (1971). Astfel efortul
poate fi văzut ca procesul de control prin care se răspunde la cerinţele sarcinii prin alocarea resurselor, iar
activarea poate fi văzută ca procesul de control care afectează disponibilizarea resurselor de procesare.
102
memoria de scurtă durată se pot combina pentru a produce curbiliniaritatea în sarcinile cu componente
multiple. Presupunerea autorilor este că activarea crescută face informaţia necesară efectuării sarcinii
neutilizabilă după câteva secunde.
Pornind de la aceleaşi asumpţii, utilizarea resurselor sistemului uman de procesare a informaţiei şi
curbiliniaritatea, autorii derivă şi un model specific care cuprinde interpretările lor privind felul în care trei
trăsături de personalitate – introversiunea-extraversiunea, motivaţia de realizare şi anxietatea se leagă de
motivaţie şi de performanţă.13
Introversiunea-extraversiunea. Diferenţa principală între introvertiţi şi extravertiţi este diferenţa de
activare (arousal) de bază. Introvertiţii sunt mai activaţi decât extravertiţii. Această ipoteză, împreună cu
convingerea că activarea este curbiliniar legată de performanţă (Hebb, 1955 citat de Humphreys şi Revelle)
permite predicţia că performanţa introvertiţilor şi a extravertiţilor vor fi diferit afectate de manipulările
activării. Cercetările au arătat că performanţa introvertiţilor este afectată negativ, iar cea a extravertiţilor este
ajutată de droguri cum sunt amfetamina şi cafeina.
Impulsivitatea. Componenta impulsivitate din introversiune-extraversiune pare mai legată de
diferenţele individuale de activare decât componenta sociabilitate. Impulsivitatea poate depinde mai mult
decât sociabilitatea de momentul zilei sau de cafeină. Multe din rezultatele atribuite introversiunii-
extraversiunii, susţin Humphreys şi Revelle sunt, în realitate, efectele impulsivităţii. Introversiunea-
extraversiunea sau cel puţin componenta ei, impulsivitatea, interacţionează consistent cu o varietate de
manipulări ale activării. Impulsivitatea este aşadar legată de activare. Aceeaşi doză de stimulare externă duce
la niveluri interne diferite la diferite persoane. Cel puţin dimineaţa, indivizii mai puţin impulsivi sunt mai
activaţi decât impulsivii. Primii au mai mari resurse pentru „transferul susţinut de informaţie” şi mai puţin
din anumite resurse pentru memoria de scurtă durată. Creşterile în activare cu unele descreşteri în memoria
de scurtă durată duc la scăderea performanţei. Cafeina creşte activarea persoanelor mai puţin impulsive.
Efortul ar trebui să aibă efecte diferite, estimează Humphreys şi Revelle. Persoanele mai impulsive
ar trebui să beneficieze de pe urma manipulărilor efortului. Persoanele mai puţin impulsive al căror
comportament nu este afectat de manipulările prin stimulenţi ale efortului nu învaţă, probabil, să răspundă la
indicatorii sociali la fel ca persoanele mai impulsive. Relaţia dintre impulsivitate şi sociabilitate este această
ipotetică reactivitate mai mare a impulsivilor la stimulenţii motivaţionali, consideră cei doi autori.
Motivaţia de realizare. Manipulările experimentale ale motivaţiei de realizare, foarte diferite de cele
ale impulsivităţii, se referă la a spune subiecţilor că sarcina este importantă, dificilă şi legată de scopuri de
durată. Efectele ei sunt gândite ca măsura în care subiecţii se străduiesc sau ca efort în execuţia sarcinii.
Totuşi, sentimentul intuitiv că angajarea într-o sarcină provocatoare creşte alerta sau pregătirea pentru ea,
notează autorii, ne conduce la acceptarea unei relaţii a motivaţiei de realizare cu activarea (arousal), mai
ales că nu există date care să nege o astfel de relaţie.
Două modele prezic relaţia motivaţiei de realizare cu performanţa, arată autorii. Ambele prevăd că
persoanele cu nevoie de realizare mai ridicată reuşesc, mai bine decât cele cu nevoie de realizare mai
scăzută, în situaţii lipsite de activare. Ambele modele prevăd că persoanele cu nevoie de realizare ridicată
ajung mai repede, în condiţiile nivelurilor scăzute de activare, la performanţa optimă în sarcini complexe,
care includ anumite cerinţe de memorie de scurtă durată. Dar cele două modele fac predicţii diferite pentru
situaţii care conţin activare. Un model, care susţine că motivaţia de realizare afectează numai efortul,
sugerează că performanţa celor cu motivaţie de realizare ridicată este totdeauna superioară sau egală cu a
celor cu nevoie de realizare scăzută, iar celălalt model, care susţine că motivaţia de realizare afectează atât
efortul cât şi activarea (arousal) sugerează că performanţa persoanelor cu nevoie de realizare ridicată va fi
sub cea a persoanelor cu nevoie de realizare scăzută în situaţii de activare. Humphreys şi Revelle apreciază
că nu există date suficiente care să confirme un model sau altul. Ar fi necesar să se arate descreşteri de
performanţă induse prin activare la subiecţi diferiţi în privinţa motivaţiei de realizare.
Anxietatea. Anxietatea este cea mai frecvent acceptată cauză a deficitelor de performanţă. Teoriile
care reconciliază impulsul şi atribuirea consideră că anumite modalităţi de inducere a anxietăţii afectează în
primul rând anxietatea somatică (activarea), altele anxietatea cognitivă (reducerea efortului în exercitarea
sarcinii) şi altele, ambele forme de anxietate. Şi la animale anxietatea creşte activarea, dar conduce la
inhibiţie comportamentală.
Anxietatea ridicată facilitează performanţa în sarcini uşoare şi când feedbackul e pozitiv. Ea
împiedică performanţa în sarcini dificile şi când feedbackul e negativ. Creşterile de anxietate cresc activarea
precum şi motivaţia de evitare. Motivaţia de evitare reduce efortul în execuţia sarcinii.
13
Autorii preferă să vadă trăsăturile ca descrieri care însumează comportamente congruente în situaţii diferite,
ca variabile latente asociate cu corelaţiile între diferite comportamente şi nu ca baze genetice, biologice,
temperamentale sau învăţate (nu ca explicaţii) ale comportamentului.
103
 Îngrijorarea sau componenta cognitivă a anxietăţii este echivalentul motivaţiei de evitare şi al
reducerii ulterioare a resurselor alocate sarcinii (definită ca efortul în execuţia sarcinii). Aspectele legate de
impuls sau tensiune somatică ale anxietăţii se leagă de activare (arousal).
În „transferul susţinut de informaţie”, la începutul sarcinii anxietatea ridicată duce la reducerea
efortului. Reducerea efortului se datorează prea multor gânduri legate de autoevaluare şi judecăţi negative.
Activarea adiţională indusă de anxietate nu va îmbunătăţi „transferul susţinut de informaţie” destul ca să
compenseze reducerea efortului. Pe măsură ce componenta de evitare scade, subiectul anxios îşi va
îmbunătăţi performanţa, cel puţin cât subiectul cu anxietate scăzută (efectul negativ al îngrijorării anulând
doar efectul pozitiv al activării arousal) şi în final va depăşi performanţa subiectului cu anxietate scăzută (pe
măsură ce îngrijorările negative scad).
În sarcinile cu componente de memorie, anxietatea ridicată va avea efectul echivalent oricărui
activator şi va duce la scăderea performanţei. Dacă este o sarcină iniţială complexă subiectul anxios o va
executa iniţial mai rău, dar apoi mai bine, dacă sarcina este restructurată pentru a reduce încărcarea
memoriei. Dacă sarcina se restructurează suficient încât componenta „transfer susţinut de informaţie” să fie
mai importantă, atunci subiectul mai anxios o va executa în final mai bine decât cel mai puţin anxios.
(Spence, Farber, McFann, 1956, citaţi de Humphreys şi Revelle, 1984).
În sarcinile complexe cu cerinţe ridicate de memorie, instigând constant componenta îngrijorare,
feedback-ul de eşec duce la scăderea performanţei, iar feedback-ul de succes duce la creşterea ei.
Lecţia pe care o reţinem de la Humphreys şi Revelle este că depăşirea relaţiei curbiliniare între
motivaţie şi performanţă poate fi realizată prin distincţia între procesele cognitive implicate în variate sarcini.
Transferul susţinut de informaţie (sau, altfel spus, aplicarea unei scheme simple in aşa-numitele sarcini de
atenţie) nu este stânjenit de activare (arousal) pe când un anumit proces, nespecificat de autori, implicat în
menţinerea informaţiei în memoria de scurtă durată sau regăsirea informaţiei în memoria de lungă durată şi
readucerea ei în memoria „de lucru” este negativ afectat de activare. Putem presupune - presupunere
susţinută de contextul ideilor privind apariţia şi reducerea incongruenţei şi relaţia dintre incongruenţă şi
activare - că procesul nespecificat de autori este acomodarea reciprocă a structurilor cognitive.14

14
v. în Capitolul III reformularea proceselor de adaptare – asimilarea şi acomodarea - din teoria dezvoltării
inteligenţei, elaborată J. Piaget (1947) şi o extensie a lor la procesul adaptării sociale.
104
 Concluzii: scurtă aplicaţie la studiul unui caz posibil
În lucrarea prezentată aici, atât persoana umană cât şi organizaţiile umane sunt definite ca organisme
antrenate continuu în procese de cunoaştere cerute de adaptarea, de supravieţuirea lor în mediul care le
înconjoară. Cunoaşterea este posibilă datorită structurilor cognitive care le alcătuiesc memoria. Aceste
structuri stochează istoria adaptării organismului la mediul în care a supravieţuit, lecţiile extrase din situaţiile
de viaţă care s-au creat în acest mediu 15. Ca organizatori ai memoriei organismului individual ori colectiv,
structurile cognitive ghidează, în continuare, prelucrarea informaţiei în procesul de interpretare a tot ce se
întâmplă şi, prin aceasta, adaptarea unică a organismului/organizaţiei la situaţiile de viaţă din mediul
înconjurător. Structurile cognitive alcătuiesc capacităţile din „setul de producţie” ideatică ce susţin acţiunea
organismelor. Dinamica organismelor este identificată cu procesele de cunoaştere care duc la schimbare (sau
la absenţa schimbării) cu alte cuvinte, la învăţare sau la eşecul de a învăţa.
Rezultatele de cercetare psihologică şi studiile organizaţionale prezentate în această lucrare susţin
argumentaţia pe două direcţii principale. Prima direcţie cuprinde argumentele privind similitudinea
structurilor cognitive care alcătuiesc memoria individului şi rutinele organizaţionale care alcătuiesc
memoria organizaţiei, între capacităţile din „setul de producţie” al ideilor în gândirea colectivă şi cele din
gândirea individuală. Esenţa similitudinii rezidă în natura proceselor de dezvoltare şi modificare a
structurilor care produc cunoaşterea şi susţin acţiunea în mediul relevant pentru organism. Literatura
psihologică, pe de o parte, şi studiile organizaţionale, pe de altă parte, descriu dinamica dezvoltării şi
modificării structurilor cognitive prin procesele de asimilare şi acomodare. Asimilarea este definită ca
înţelegerea experienţei prin utilizarea structurilor de cunoaştere existente, iar acomodarea este definită ca
modificarea structurilor pentru integrarea cognitivă a experienţei care, altfel, ar depăşi capacitatea de
asimilare a structurilor existente.
A doua direcţie de argumentare se referă la felul legăturilor între capacităţile individuale ale
membrilor unei organizaţii şi capacităţile care alcătuiesc setul de producţie ideatică ce susţine acţiunile
organizaţiei. Structurile organizatorice reprezintă răspunsurile pe care organizaţia le-a dat incertitudinilor ei
majore, întrebările pe care şi le-a pus dar şi problemele pe care nu a reuşit să le sesizeze. Problemele
organizaţiei sunt identificate de minţi individuale cu anumite capacităţi. Organizaţia depinde în mare măsură
de capacităţile membrilor ei. Dar întrebările pe care organizaţia şi le pune, precum şi cele care nu sunt
niciodată ridicate, ţin nu doar de interpretările pe care indivizii le dau experienţelor pe care le trăiesc, dar şi
de forţele sociale pe care interpretările lor le creează. Cunoaşterea, procesul de producere al ideilor, are
propensiuni şi limitări intraindividuale dar şi interindividuale.
Spre exemplu, formele departamentale variate - de cercetare ştiinţifică, instruire profesională,
consiliere şi asistenţă, etc. - pe care o structură de învăţământ superior le cuprinde sub conducerea aceleiaşi
persoane reprezintă răspunsul ei unic la problema funcţiunilor sociale multiple ale învăţământului superior.
Acest răspuns este produsul capacităţilor cognitive activate între membrii organizaţiei (cel mai probabil,
după un patern repetitiv, de rutină) prin care organizaţia a învăţat să depisteze şi să rezolve problemele.
Răspunsul reflectă faptul că organizaţia a sesizat problema varietăţii funcţiunilor învăţământului superior, că
apreciază în mod deosebit coerenţa în îndeplinirea funcţiunilor multiple şi vede soluţia coerenţei, în acţiunile
consecvente ale unei singure persoane, selectată optim. Răspunsul organizaţiei este revelator şi pentru
„domeniul” în care organizaţia nu a căutat răspunsuri: coerenţa acţiunilor cooperative ale mai multor
persoane reunite într-o echipă de conducere. Sau, în sfârşit, răspunsul arată că organizaţia „a găsit” că
întotdeauna coerenţa acţiunilor unei persoane este superioară celei rezultate din valori şi atitudini împărtăşite
de mai multe persoane. În acest caz, organizaţia ignoră coerenţa rezultată din interacţiunea atentă, plină de
consideraţie reciprocă a membrilor, în care fiecare membru, responsabil dar şi încrezător în capacităţile
celorlalţi, îşi compune contribuţia integrând contribuţiile anterioare ale celorlalţi după modele selectate dintr-
un repertoriu cunoscut echipei şi după reguli unanim respectate (v. capitolul VIII). Există diferenţe
importante între situaţia în care decidentul este nesigur asupra unui aspect şi situaţia în care decidentul nici
nu se gândeşte că acel aspect ar putea conta câtuşi de puţin; între situaţia în care un eveniment este apreciat
ca puţin probabil să apară şi situaţia în care apare ceva la care decidentul nu s-a gândit deloc, între o acţiune a
cărei reuşită este apreciată ca puţin probabilă şi a nu te gândi niciodată la o acţiune. A trata aceste diferenţe,
arătăm în capitolul V, necesită o teorie a atenţiei, nu o teorie care presupune că totul este urmărit cu atenţie,
numai că anumitor lucruri li se dă o pondere mică (din raţiuni obiective).

15
Rolul experienţei anterioare în procesele de cunoaştere a ocupat un loc central în cercetarea psihologică din
România (v. Roşca şi Bejat, 1976)
105
 Pentru ca fiecare membru al organizaţiei să fi contribuit activ la răspunsul organizaţiei într-o anumită
problemă, nu este necesar ca acest răspuns să reprezinte soluţia la care el ar fi ajuns singur. Este suficient ca
modul în care fiecare membru îşi îndeplineşte rolul în activitatea de depistare şi rezolvare a problemei
respective să favorizeze acest răspuns. Nu individul este unitatea de analiză a felului cum organizaţia de
învăţământ din cazul de faţă a produs răspunsul său la problema îndeplinirii funcţionalităţii multiple a
învăţământului superior, dar mai degrabă felul în care individul îşi îndeplineşte rolul în perceperea şi
rezolvarea acestei probleme. Soluţia la care individul ar fi putut ajunge sau chiar a ajuns, poate fi foarte
diferită de ceea ce conduita lui comunică, de discursul său, în această problemă. Comportamentul reflectă
idei fără să existe o intenţie în acest sens (v. capitolul VII).
Capacităţile sistemului care sunt relevante pentru funcţionarea sa ca întreg sunt construite în diferite
părţi ale sistemului. (v. capitolul I). În fiecare din aceste reşedinţe, procesele sociale sunt resursele principale
din care mintea, eul şi acţiunea se formează. Din setul de interacţiuni curente, membrii organizaţiei extrag
continuu un sens schimbător al propriei interrelaţii şi repun acest sens în sistem. Esenţial în producerea
răspunsului colectiv la problema funcţiunilor multiple ale organizaţiei este coordonarea contribuţiilor
particulare, iar esenţial în coordonare este ca membrii individuali să interpreteze şi să răspundă corect, cu
acurateţe, la mesajele pe care le primesc (v. în capitolul IX sursele motivaţiei de acurateţe).
Interpretările date mesajelor constituie mecanismul care extrage, din repertoriile de capacităţi ale
membrilor, o combinaţie de contribuţii particulare, care constituie răspunsul temporar al organizaţiei la
problema funcţiunilor ei. O parte foarte însemnată din cunoştinţele necesare căutării şi găsirii soluţiei
comune la problema îndeplinirii funcţiunilor organizaţiei de învăţământ se află în memoria membrilor ei. Iar
din aceste cunoştinţe, partea ceea mai importantă pentru producerea soluţiei comune este aceea care a activat
combinaţia de rutine de interacţiune şi comunicare care a impus soluţia conducerii unice pentru toate
funcţiunile organizaţiei. Inteligenţa organizaţiei reflectă măsura în care această parte a cunoştinţelor, activată
să producă sesizarea şi rezolvarea problemei, este produsul nivelului superior al capacităţilor din repertoriile
membrilor sau, dimpotrivă, este sub aceste posibilităţi. Inteligenţa organizaţiei se reflectă în eforturile ei
conştiente de a dezvolta paternuri de activare a capacităţilor (rutine) care produc cunoştinţe sau soluţii pe
măsura posibilităţilor membrilor, dezvoltând totodată aceste capacităţi.
Care sunt şansele ca soluţia structurală aleasă să dăinuie sau să se schimbe? Între teoreticieni şi
practicieni, deopotrivă, este răspândită asumpţia că formele de organizare persistă pentru că funcţionează mai
bine decât alternativele. Totuşi, anumite forme de organizare pot persista în ciuda proastei lor funcţionări.
De pe poziţiile teoriei economice tradiţionale, ne putem referi la ‘alegerea’ alternativei conducerii
unice ca la un proces care a implicat deliberare. Sau să considerăm alegerea drept rezultat al aplicării unei
reguli prestabilite de decizie, fără deliberare, regula de decizie însăşi fiind, în această accepţiune, rezultatul unei
deliberări anterioare. Dar, dacă analizăm alegerea structurii de conducere din perspectiva teoriei evoluţiei
capacităţilor, este util să facem distincţie între acţiunea care implică o considerabilă cantitate de deliberare şi
procesele care implică urmarea mai mult sau mai puţin automată a unei reguli de decizie. O astfel de distincţie
ne conduce la studierea regulii de decizie folosită. Dacă nu presupunem că regula de decizie urmată este una
care maximizează, ne vom întreba de ce regula de decizie este cea care este, cum se creează şi cum se schimbă
regulile de decizie în organizaţia luată în studiu. Studiul ar putea fi continuat cu analiza gradului de adecvare a
regulii de decizie şi a proceselor de schimbare pe care ea le ghidează, pentru a afla cât de bine înzestrează,
abilitează ea organizaţia, pentru ca aceasta să se poată adapta la circumstanţele cărora le face faţă. Aceasta
înseamnă să privim regulile de decizie folosite în alegerea structurii de conducere ca o parte importantă a
capacităţilor generale ale organizaţiei, în acelaşi sens cu activităţile din „setul său de producţie” a cunoştinţelor
(v. capitolul V).
Structurile organizaţionale existente la un moment dat sunt, aşa cum am arătat mai sus, produsul unei
dinamici organizaţionale fundamentale: căutarea şi procesarea informaţiei legate de incertitudinile majore ale
organizaţiei. Structura organizaţională reprezintă totodată un design de învăţare organizaţională care, la
rândul său, are ca rezultat anumite feluri de priceperi individuale şi rutine colective. Aranjamentele
organizatorice tind să fie şi adesea sunt proiectate pentru a obţine cât mai repede şi exact posibil informaţia
cerută de rafinarea rutinelor şi activarea lor în direcţii corespunzătoare politicilor şi strategiilor reprezentate
în structură. În cazul dat, substructurile didactice, de cercetare, de consiliere, etc. conduse de aceeaşi
persoană favorizează şi stabilizează paternurile de comportament coordonat, eficiente în contextul conducerii
unice. Reflectare a unei strategii, structura adoptată transformă modalităţi de acţiune aproape întâmplătoare
în rutine şi proceduri formale susţinute de organizaţie. Aceste rutine şi/sau proceduri stabilizează nu doar
secvenţe de acţiune, dar şi scheme de interpretare care integrează cu predilecţie anumite cunoştinţe
distribuite între membri, precum şi o anumită reconciliere a expectanţelor membrilor privind distribuirea
costurilor şi beneficiilor situaţiilor create de funcţionarea fiecărei rutine. Rutinele reprezintă atât memoria

106
organizaţiei cât şi armistiţii în conflictele intraorganizaţionale. (v. capitolul V). Conducerea unică a
organizaţiei de învăţământ structurează rutine care reflectă interesele divergente ale membrilor individuali.
Fiecare membru se străduieşte să-şi protejeze interesele, fiind pregătit să refuze acţiunile altora care îi
ameninţă aceste interese. Într-o „alertă defensivă” membrii organizaţiei caută să se asigure că interesele lor
continuă să fie recunoscute şi păstrate. O nouă structură de conducere implică noi rutine. O rutină nouă
presupune învăţarea unui nou sistem de mesaje coordonatoare, adică stabilizarea unei scheme de interpretare
care integrează cunoştinţele necesare distribuite între membri, precum şi o primă reconciliere a expectanţelor
membrilor privind distribuirea costurilor şi beneficiilor noii situaţii. Dar, adevărate „capcane ale
competenţei” obţinute prin exerciţiul modalităţile de acţiune ale structurii conduse de o singură persoană nu
lasă loc încercării altora potenţial superioare. De asemenea, interpretarea rezultatelor obţinute în baza
paternurilor de acţiune stabilizate se poate face distorsionat, în cadre de referinţă ce pot rezista la un înalt
grad de neconfirmare, dar fiind în schimb susceptibile la politicile de promovare (v. capitolul I).
Procesele „de căutare” a unei structuri alternative (spre exemplu, echipa de manageri cu
responsabilităţi recunoscute în statusuri echivalente) sunt şi ele ghidate de rutine. Căutarea se iniţiază în
“locurile” în care îndeplinirea acţiunilor după tiparele obişnuite în structura existentă întâmpină dificultăţi.
Dar dificultăţile trebuie recunoscute ca atare pentru a se face ceva în privinţa lor. Atât cauze interpersonale,
cât şi intrapersonale pot face ca incongruenţele între rezultate, pe de o parte şi planuri şi expectanţe, pe de
alta, să se acumuleze mai mult sau mai puţin până când organizaţia să facă ceva în privinţa lor.
Procesele de interpretare sunt declanşate ori de câte ori sistemul cognitiv al organismului de
cunoaştere detectează o incongruenţă în înţelegerea realităţii, suficient de pronunţată ca să-i ameninţe
organizarea existentă a structurilor sale cognitive şi, prin aceasta, să dezvolte tendinţa (motivaţia) de
realiniere/reorganizare structurală. Dacă, în procesul de interpretare, incongruenţa sporeşte motivaţia de
acurateţe în înţelegere şi comportamentul corespunzător de căutare de informaţie nouă sau, din contră,
motivaţia de consistenţă/congruenţă şi un ataşament intensificat faţă de o idee deja existentă, aceasta
depinde, în conformitate cu cercetările prezentate în acest studiu de forma de integrare (simplă, complexă,
activată după un patern rigid sau flexibil) a structurilor de cunoaştere, prin care incongruenţa este sesizată,
recunoscută.
Grupul nu reuşeşte întotdeauna să corecteze, ba dimpotrivă, în anumite situaţii, întăreşte
interpretările greşite. Completarea şi combinarea informaţiilor prin contribuţiile atente ale partenerilor nu are
loc cu necesitate. Organizarea socială a activităţii cognitive distribuite între membrii grupului poate produce,
aşa cum am arătat, proprietăţi dezirabile sau patologii. Calitatea comprehensiunii colective depinde mai mult
de forma relaţiilor dintre comportamente, decât de forţa acestor relaţii, adică de coeziune. Aşa cum arătăm în
capitolul VIII, ceea ce în psihologia socială a fost caracterizat ca un grup dezvoltat nu este acelaşi lucru cu o
gândire colectivă dezvoltată. În grupul caracterizat prin coeziune ridicată (care alături de alţi factori poate
genera fenomenul de groupthink) apare subordonarea faţă de un sistem neanalizat cu atenţie (membrii
grupului supraestimează puterea, moralitatea şi invulnerabilitatea grupului); un sistem în care contribuţiile
sunt făcute fără raţiune „mindless” (deviaţiile sunt auto-cenzurate, ca şi îndoielile şi contraargumentele), iar
reprezentările sunt confirmate cu uşurinţă (membrii grupului menţin falsa prezumţie că tăcerea înseamnă
consimţire). Pe fondul unei astfel de interacţiuni, comprehensiunea evenimentelor intră în declin, indiferent
cât de mult a fost grupul împreună. Grupul poate fi mai puţin coeziv, dar gândirea colectivă poate să fie bine
dezvoltată. Acestea sunt grupuri care apreciază coordonarea acţiunilor mai mult decât alinierea cogniţiilor;
respectul mutual, mai mult decât acordul; încrederea, mai mult decât empatia şi comunicarea strategică mai
mult decât conformitatea automată.

107
 CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ
CA MOD ÎNVĂŢAT DE GÂNDIRE

Categorii de conţinut:
Studiul transcultural al variabilelor organizaţionale.
Un model al managementului culturii.
Cultura organizaţională ca mod învăţat de gândire. Definiţia culturii organizaţionale. Mecanismele creării
unei culturi organizaţionale. Paradigme culturale sau "concepţii-despre-lume-şi-viaţă". Funcţiile asumpţiilor.
Creatorii culturii organizaţionale. Obiectul soluţiilor învăţate. Transmiterea culturii. Managementul şi
schimbarea culturii. Implicaţiile diagnostice ale modelului.

Exerciţii:
Încercaţi o diagnoză culturii unei organizaţii plasând analiza la mai multe niveluri diferite:
1. Descrieţi artefactele vizibile: şi încercaţi interpratarea lor.
2. Identificaţi paternuri de comportament caracteristice organizaţiei. Puteţi înţelege cauzele lor?
3. Intervievaţi membrii importanţi ai organizaţiei şi analizaţi documente organizaţionale pentru a afla
valoorile organizaţiei. Ce credeţi despre aceste valori declarate?
4. Aflaţi date despre procesul socializării noilor membrii.
5. Analizaţi un incident critic.
6. Analizaţi convingerile persoanelorlegate de modul de rezolvare al diferitelor probleme ale organizaţiei.
Încercaţi împreună cu acestea conştientizarea asumpţiilor lor de bază privind în temele majore care privesc
organizaţia.

CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ CA MOD ÎNVĂŢAT DE GÂNDIRE

Studiul transcultural al variabilelor organizaţionale

Cultura este definită la nivelul populaţiei care prezintă diferenţe pe o largă arie de variabile sociale şi
psihologice. Cultura organizaţională este definită la nivelul organizaţiilor. Presupunerea de bază este că
organizaţiile diferă între ele, nu doar în privinţa tehnicilor, dar şi în privinţa unor convingeri şi valori adânc
înrădăcinate.
Conceptul de cultură organizaţională se bazează pe observaţia că organizaţiile din anumite ţări obţin
performanţe mult mai bune decât în alte ţări. Spre exemplu, industria japoneză a arătat o rată ridicată de
dezvoltare între anii 1950-1980. Acest succes a fost atribuit în mare parte politicilor sociale şi practicilor de
management cu origine în cultura japoneză (Ouchi, 1981).
Peters şi Waterman (1989) fac analiza mai multor industrii americane care au avut mare succes, în ciuda
depresiunii economice a sfârşitului anilor 1970 şi începutul anilor 1980. Autorii susţin două motive ale
acestui succes, anume, conducerea puternică şi un complex de valori împărtăşite de cei care aparţin acestor
organizaţii.
Într-un studiu relatat de Hofstede, Neuijen, Ohayo şi Sanders (1990), cu date din 20 organizaţii din
Danemarca şi Olanda s-a constatat că valorile angajaţilor diferă mai mult în funcţie de caracteristici
demografice - naţionalitate, vârstă şi educaţie - decât în funcţie de organizaţie. Principalele diferenţe între
organizaţii au fost legate mai mult de practicile cotidiene, aşa cum au fost ele percepute de angajaţi. Esenţa
culturii organizaţiei pare să se afle mai mult în practicile cotidiene decât în valori împartăşite.

Impactul factorilor culturali asupra structurii organizaţiilor

Lammers şi Hickson (1979) au studiat diferenţele culturale manifestate în structura organizaţională. Ei au
identificat trei tipuri de structuri organizaţionale: "latină", ''anglo-saxonă" şi "lumea a treia". Tipul latin este
mai apropiat de structura birocratică clasică: o structură centralizată şi un mare număr de niveluri ierarhice.
El este prezent în nord vestul Europei şi nordul Americii. În ţările lumii a treia organizarea tradiţională este
caracterizată prin decizie centralizată, formalizare redusă a regulilor şi conducere paternalistă. Trăsăturile
organizării tradiţionale se întâlnesc şi în firme mici, familiale, de afaceri, din vestul Europei.
O clasificare a organizaţiilor asupra căreia s-a insistat în anii 1970-1980 pune în contrast organizaţiile din
sistemul socialist (marxist) şi cele din sistemul capitalist, având la bază distincţia între proprietatea de stat şi

108
proprietatea privată. Variabilele politice sunt incluse în categoria variabilelor culturale, alături de valori,
convingeri, obişnuinţe.
Mediul cultural în care funcţionează organizaţia este considerat o variabilă contingenţială care afectează
structura organizaţiei. Unele aspecte ale mediului, ca de exemplu, atitudiniile clienţilor, reglementările
guverna-mentale sau nivelul educativ al forţei de muncă afectează dimensiunile structurii organizaţionale:
gradul de diferenţiere prezent în organizaţie, gradul de programare a ce şi cum trebuie făcut şi centralizarea
deciziei.
Robbins (1987) consideră că structura unei organizaţii este în mare măsură rezultatul unei bătălii pentru
putere; cei aflaţi la putere doresc o structură care să le permită controlul maxim.
O altă categorie de studii susţin ipoteza independenţei variaţiilor organizaţionale de cultura în care
funcţionează organizaţia. Efectele tehnologiei sunt atât de puternice încât suprimă efectele subtile ale unor
variabile culturale (Miller,1987). Adaptarea la o tehnologie dată va avea aceleaşi rezultate în toate situaţiile
naţionale. Ţările cu aproximativ acelaşi nivel de dezvoltare industrială vor prezenta puternice similarităţi ale
organizaţiilor lor. Dezvoltarea tehnologică are un efect de omogenizare (Ronen, 1986).
Într-o comparaţie a structurii ierarhice a unor perechi de firme din Franţa şi din fosta R.F.G., două ţări cu
progres tehnologic asemănător, au fost găsite diferenţe considerabile de salarizare ale angajaţiilor de la nivel
ierarhic scăzut faţă de cei situaţi la un nivel ierarhic superior. Au fost găsite, de asemenea, diferenţe în
privinţa numărului de niveluri ierarhice şi a oportunităţilor de promovare în carieră: pe baza experienţei ori,
dimpotrivă, pe baza educaţiei formale. În Franţa organizaţiile au mai multe niveluri ierarhice. Diferenţele au
fost explicate în termenii variabilelor culturale fundamentale, ca spre exemplu, sistem educaţional şi
stratificarea socială, care diferă între Franţa şi Germania.
Alte studii, cu date din Marea Britanie, Franţa şi Germania au relatat variaţii similare (Maurice, Sorge,
Warner, 1980).
Drenth şi Groenendjik (1984) pun şi ei în discuţie afirmaţia că cerinţele tehnologice (care conduc la
convergenţă) ar fi mai importante decât factorii culturali diferenţiatori.
Rezultatele vin în sensul ideii lui Misuni că trebuie diferenţiate aspectele generale ale conducerii de aspectele
mai specifice. Nu au fost identificate paternuri clare de relaţie între variabilele culturale şi structura
organizaţională. Autorii susţin că deşi variabilele culturale nu influeţează prea mult felul în care o organizaţie
este structurată, ele pot influenţa mult felul în care organizaţia funcţionează. De exemplu, cu privire la
formalizare, adică prezenţa regulilor şi procedurilor formale, există puţine prescripţii culturale, dar măsura în
care angajaţii aderă la reguli diferă în diferite culturi. De asemenea, în privinţa centralizării deciziei, pot fi
mari diferenţe culturale în influenţa reală a eşaloanelor inferioare, chiar dacă structural, puterea luării
deciziei aparţine, peste tot, conducerii superioare.

Variaţii trans-culturale în comportamentul managerial

Stiluri de conducere
Sinha (1980) şi Misumi (1985) au descris variaţiile trans-culturale ale stilurilor de conducere ale liderilor, aşa
cum au fost descrise de şcolile de la Ohio şi Michigan (v. capitolul 5).
Pentru a descrie comportamentul managerial din India, Sinha (1980) propune conceptul de "nurturant task-
lider". Acest stil de conducere are două componente: orientarea spre sarcină şi orientarea spre subordonaţi.
Liderii se orientează spre sarcini şi scopuri dar, în acelaşi timp, manifestă grijă şi afecţiune pentru
subordonaţi, bunăstarea lor şi implicarea în dezvoltarea lor profesională. Este un stil flexibil în care, pe
măsură ce un subordonat are nevoie de mai puţină ghidare şi direcţionare, direcţionarea cedează în favoarea
unei atitudini mai participative. Liderul înţelege expectanţele subordonaţilor săi. ªtie că aceştia preferă
relaţiile personalizate, îi acceptă autoritatea şi aşteaptă direcţionare. Totuşi, stilul nu este autoritarist. Autorul
consideră că există un continuum de la autoritarism (pol ce corespunde "orientării spre sarcină" din literatura
americană) la participativ (corespunzator "orientării spre persoane"). Stilul "nurturant-task" s-ar afla la
mijlocul acestui continuum. Autorul consideră că în India nu există, în prezent, condiţiile sociale necesare
unui stil pur participativ. Antecedente istorice, dominaţii străine, valori şi atitudini specifice Indiei nu sunt
compatibile cu stilul participativ. Regulile şi reglementările pot fi ignorate pentru a face pe plac unui prieten
sau unei rude. Inclinaţia spre dependenţă, lipsa unei orientari spre echipă, folosirea timpului de odihnă
(venirea mai târziu la lucru şi prânzuri lungi) ca semn al statusului, sunt caracteristice societăţii indiene.
Rezultatele prezentate de Sinha au fost contrazise de alte cercetări efectuate în India, care susţin posibilitatea
utilizării eficiente, în India, a unui stil participativ de conducere, similar celui descris în literatura americană
(Khandwalla,1988).

109
Misumi (1985) propune modelul PM al conducerii. El distinge două funcţii principale ale conducerii: una
contribuie la atingerea scopului şi rezolvarea sarcinilor grupului, cealaltă promovează autoconservarea şi
întărirea proceselor de grup. Funcţia de realizare a sarcinilor este numită performanţă sau P, iar funcţia de
conservare a grupului este numită menţinere sau M. Distincţia între realizarea sarcinii şi centrarea pe
persoane, din literatura americană este înlocuită cu distincţia: realizarea sarcinii - orientare spre grup. Functia
M a conducerii se referă la încurajarea relaţiilor interpersonale şi reducerea conflictului ameninţător pentru
integritatea grupului.
Din interacţiunea funcţiilor P şi M rezultă patru tipuri de bază ale conducerii: PM, Pm, pM, pm (majuscula
indică valoarea mare pe o dimensiune, iar litera mică, valoarea mică pe dimensiunea respectivă). Tipurile au
fost validate în studii realizate prin metoda anchetei şi în cercetări experimentale, în organizaţii din Japonia.
Eficienţa relativă a tipurilor de conducere a avut ca indici realizările pe termen lung, motivaţia muncii, rata
accidentelor şi fluctuaţia, precum şi satisfacţia şi criteriile de performanţă. Eficienţă mai mare au, în ordine,
tipurile: PM, pM, Pm, pm.
Misumi consideră teoria sa ca o extensie a teoriilor occidentale clasice, apreciind-o ca o teorie cu aplicaţie
universală, nu doar la condiţiile din Japonia. Studii realizate în Marea Britanie, Hong Kong, SUA şi Japonia
(Smith şi Peterson, 1988) au evidenţiat atât aspecte comune legate de eficienţa tipurilor de conducere, cât şi
diferenţe. De exemplu, un şef care vorbeşte colegilor săi despre dificultăţile personale ale unui subordonat
este privit ca lipsit de "consideraţie" în Marea Britanie şi în SUA, dar plin de "consideraţie" în Hong Kong şi
Japonia. Rezultatele vin în sensul ideii lui Misumi că trebuie diferenţiate aspectele generale ale conducerii de
aspecte mai specifice.
În opinia lui Heller (1985) întrebările generale din chestionare, mai curând decât cele specifice, clarifică
diferenţele culturale. Răspunsurile la întrebări specifice, cum ar fi cele legate de deciziile cotidiene sunt
dependente de cerinţele situaţionale mai mult decât de diferenţele culturale, naţionale.
"Reprezentările mentale colective" privind organizaţiile sunt clar diferite - apreciază Laurent (1983) - la
managerii din diferite ţări europene. Într-un studiu având subiecţi manageri din diferite ţări din Europa de
Vest, aflaţi la cursuri de instruire, autorul găseşte diferenţe culturale importante privind preocuparea acestora
faţă de puterea managerială, nevoia de linii clare de autoritate şi nevoia definirii clare a funcţiilor
angajaţiilor.
Alte diferenţe culturale semnalate în literatura sunt: tendinţa japonezilor de a se angaja mai mult decât
americanii în activitatea de planificare, atenţia mai mare a managerilor din India la satisfacţia angajaţiilor
decât la performanţa lor, rolul mimicii în comunicarea în situaţiile de afaceri, la chinezi, rolul atitudinii
încrezătoare şi ofensive la oamenii de afaceri americani, manifestarea publică a unei atitudini cel puţin
condescendente faţă de subordonaţi, a liderilor din Hong Kong, etc. (Readding, 1982, Sinha, 1984, Adler,
1986 ş.a).

Diferenţe interculturale în procesul luării deciziei

Heller si Wilpert (1981) au analizat luarea deciziei manageriale "la vârf" în 129 organizaţii din SUA şi 5 din
Europa de Vest şi Israel. Ei au postulat existenţa unui continuum al puterii decizionale între decizia
unilaterală a şefului şi delegarea întregii puteri subordonaţilor, trecând prin puncte ce arată caracterul mai
mult sau mai puţin participativ al procesului decizional. Rezultatele arată că cei mai mulţi manageri îşi
schimbă mult comportamentul pe acest continuum, în funcţie de situaţia cu care se confruntă. Diferenţele
între ţări sunt mai puţin semnificative decât diferenţele între situaţii. Totuşi, participarea la decizie pare mai
mare în Franţa şi Suedia şi mai mică în Israel şi Spania.
Cea mai discutată dintre diferenţele culturale, este presupusa superioritate a eficienţei organizaţionale
japoneze asupra celei americane. Superioritatea a fost atribuită stilului consultativ de luare a deciziei:
procesul "ringi". Această procedură de luare a deciziei implică planuri făcute la nivele mai joase ale
organizaţiei. Muncitorii sunt încurajaţi să dezvolte propriile lor idei într-un plan. Schiţa unui astfel de plan
circulă între departamente. Planul poate fi de mai multe ori schimbat. El se ridică gradual pe linia de
comandă, pentru aprobare. În acest fel sunt utilizate cunoştiinţele şi experienţa multor angajaţi, iar planul
este promovat consensul. Sistemul "ringi" corespunde practicii consultării largi ("nemawaski") din Japonia.
Este o procedură de luare a deciziei de jos în sus, care urmăreşte implicarea mai mare a angajaţilor în
succesul planului elaborat şi în misiunea organizaţiei. Procedura are, de asemenea, ca efect pozitiv, scurtarea
timpului de implementare a deciziei. Ea a fost considerată, în literatura de management, cheia succesului
economic în Japonia. Dar planurile elaborate astfel au nevoie de mult timp ca să treacă prin întreaga
birocraţie din care rezultă o mare cantitate de documente.

110
Cu toate dezavantajele sale, sistemul de consultare largă şi decizie de jos în sus poate evita situaţia din
sistemul democratic de luare a deciziei, în care majoritatea îşi impune voinţa, fără a se lua în seamă opinia
minorităţii.

Diferenţe interculturale în valorile legate de muncă şi în motivele muncii.

Valorile. Studiul intercultural, pe tema valorilor, recunoscut ca cel mai important a fost făcut de
Hofstede (1980, 1983) în reprezentanţele unei companii multinaţionale: IBM (numită, iniţial, în studiu,
"Hermes"). Într-o primă fază studiul a inclus 40 de ţări, la care autorul a mai adăugat 10 ţări şi trei regiuni.
Datele au fost colectate în două etape: 1968 şi 1972. Au fost diferenţiate şapte nivele ocupaţionale. Au fost
folosite peste 116 mii chesti-onare în 20 de limbi. Instrumentul de investigare a inclus 160 întrebări, dintre care
63, centrate pe valorile principale, au fost utilizate în analizele transculturale.
Hofstede a identificat 4 dimensiuni: distanţa puterii, evitarea incertitudinii, individualism-colectivism şi
masculinitate-feminitate. Deri-varea acestor dimensiuni a urmat unui proces laborios, care a inclus date ale
unui studiu pilot, cu instrumente de colectare, bazate pe distincţiile conceptuale din literatura de specialitate
şi pe analize factoriale ale itemilor. Definiţiile şi indicii dimensiunilor au fost următorii:
Distanţa puterii s-a bazat pe trei itemi:
(1) frica angajaţilor de a fi în dezacord cu managerul
(2) perceperea caracterului nondemocratic al luării deciziei
(3) preferinţa pentru luarea consultativă a deciziei
Distanţa puterii a fost definită ca măsura în care membrii unei societăţii acceptă ca puterea din instituţii şi
organizaţii să fie distribuite inegal
Evitarea incertitudinii cuprinde trei itemi:
(1) neîncălcarea regulilor companiei
(2) rămânerea în companie
(3) starea de nervozitate şi tensiune la locul de muncă
În definiţia dată de Hofstede, evitarea incertitudinii este gradul în care membrii unei societăţi simt
discomfort faţă de incertitudine şi ambiguitate, care îi determină să prefere certitudinea şi să menţină
instituţii care protejează conformitatea.
Individualismul are ca indici următorii itemi:
(1) disponibilitatea timpului pentru viaţa personală şi de familie
(2) libertatea de a avea un mod personal de abordare a muncii
(3) oportunităţi de instruire (cu semn negativ)
(4) condiţii fizice bune pentru muncă (cu semn negativ)
În viziunea lui Hofstede, individualismul înseamnă un cadru social angrenat lejer, într-o societate în care se
presupune că indivizii au grijă de ei inşişi şi de cei din familia lor imediată. Individualismul contrastează cu
colectivismul, care reprezintă preferinţa pentru un cadru social “strîns" în care indivizii pot aştepta ca rudele,
clanul sau alte grupări închise ("in-group") să aibă grijă de ei, în schimbul unei loialitaţi lipsite de orice
îndoială.
Masculinitatea are trei indici:
(1) relaţii bune cu managerul
(2) cooperare bună cu alţii (cu semn negativ)
(3) obţinerea recunoaşterii (cu semn negativ)
Masculinitatea este descrisă ca preferinţa pentru realizare, eroism, atitudine ofensivă şi succes material. Este
opusă feminitatii care reprezintă preferinţa pentru relaţii sociale, modestie, preocupare pentru o viaţă uşoară,
pentru calitatea vieţii.
Între demersurile pe care autorul le-a întreprins pentru susţinerea interpretărilor date celor patru dimensiuni,
s-au inclus corelaţiile cu şapte indicatori economici, geografici şi demografici. Distanţa puterii a corelat cu
conformitatea (ca opusă independenţei) şi cu autoritarismul ridicat. Subordonaţii din ţările cu distanţă mică a
puterii evaluează negativ supravegherea strictă şi preferă modul consultativ de luare a deciziei. Cel mai
puternic predictor al scorurilor de distanţă a puterii, din cele 40 de ţări investigate iniţial a fost latitudinea
geografică. Hofstede a explicat această relaţie prin nevoia mai ridicată de tehnologie pentru supravieţuirea
umană, în ţările cu climat mai rece. Fără a postula o relaţie cauzală directă între temperatura mediului şi
disţanţa puterii, autorul vede factorii climaterici la începutul unui lanţ cauzal, care prin îndelungate procese
de adaptare, a dus la diferenţe culturale în structura socială.
Hofstede a găsit o corelaţie ridicată între individualism şi bogăţia economică (venituri pe locuitori). În ţările
cu individualism scăzut este de asemenea agreată conformitatea, iar autonomia este considerată fără

111
importanţă. În ţările cu individualism ridicat oamenii preferă diferenţele, varietatea, iar securitatea este
considerată fără importanţă. Armonia este importantă în ţările cu individualism scăzut. Managementul
paternalist ar fi mai acceptat în ţările cu diferenţe ridicate de putere.
Studiile lui Hofstede ridică unele probleme. Astfel, subiecţii provin dintr-o singură companie. Deşi acest
lucru are unele avantaje, eşantioanele nu sunt reprezentative la nivel naţional. Apoi, autorul defineşte
valoarea ca o tendinţă larg manifestată în grup, de a prefera anumite stări de lucruri asupra altora. Acest mod
de definire este mai curând un nivel individual decât social, de conceptualizare. În sfârşit, paternurile
identificate de Hofstede nu au fost consecvent confirmate (v. Ellis 1988).
Clasificarea ţărilor rezultată din studiile lui Hofstede rămâne, totuşi, interesantă. Autorul a alcătuit opt grupe
de ţări: latine dezvoltate, latine slab dezvoltate, asiatice mai dezvoltate, asiatice mai slab dezvoltate, estul
apropiat, Germania, Anglia, şi ţările nordice şi, separat, Japonia. Coincidenţa grupelor cu regiunile
geografice dă validitate de aspect instrumentelor pe care se bazează.Variabilele economice, tehnologice şi
geografice (de ex. latitudinea) oferă cele mai bune explicaţii diferenţelor dintre ţări, desi semnificaţia
culturală a acestor diferenţe nu este clară.
Motive si trebuinţe. Dintre teoriile psihologice asupra trebuinţelor umane, cea elaborată de Mc Clelland
(1961) şi cea aparţinînd lui Maslow (1954) au inspirat cercetările transculturale cele mai importante.Mc Clelland
afirma că dezvoltarea economică nu poate fi explicată fără referire la variabilele sociale şi psiologice. El a
avansat ideea că motivaţia de realizare stă la baza aspiraţiilor de progres ale naţiunilor. Mc Clelland a găsit
corelaţii între dezvoltarea economică şi frecvenţa temelor de realizare în produsele literare ale unei culturi. Spre
exemplu, a fost găsită o corelaţie semnificativă între estimările unor criterii economice (venitul pe locuitor şi
producţia de electricitate) şi scorurile la nivelul ţării rezultate dintr-o analiză a povestirilor din cărţile pentru copii
(v. Segal, Dasen, Berry şi Poortinga,1990).
Ierarhia trebuinţelor. Haire, Giselli şi Porter (1966) au făcut primul studiu internaţional asupra
motivaţiei, având ca bază ierarhia trebuinţelor realizată de Maslow (1954). Modificând, puţin, schema lui
Maslow ei au investigat următoarele trebuinţe: de securitate, de stimă socială, de autonomie şi de autorealizare.
Studiul a mai inclus date privind stilurile de conducere şi rolurile manageriale. Subiecţii au fost 200 de manageri
din 14 ţări: 9 ţări din Europa, apoi S.U.A., Argentina, Chile, India şi Japonia. Ei au fost recrutaţi din asociaţii de
patroni, universităţi, centre de instruire şi companii individuale. Rezultatele au indicat că diferenţele naţionale au
explicat un sfert din totalul varianţei. Mai mult asemănători decât diferiţi, managerii exprimă, totuşi,
caracteristici specifice ţărilor din care provin.
Autorealizarea (realizarea capacităţilor individuale) a fost considerată trebuinţa cea mai importantă de către
managerii din toate ţările. Pentru cele mai multe ţări, ea a fost urmată de autonomie (oportunitatea de a gândi
şi acţiona independent). Diferenţele între ţări în privinţa importanţei relative a trebuinţelor au fost destul de
mici. Autorii consideră similaritatea răspunsurilor subiectilor ca o reflectare a culturii industriale uniforme.
Diferenţele semnalate privesc, mai mult, satisfacerea trebuinţelor. Gradul cel mai ridicat de satisfacţie l-au
exprimat managerii din Japonia şi ţările nordice. Managerii din ţările în curs de dezvoltare şi ţările din grupul
numit Europa latină au exprimat cel mai scăzut grad de satisfacţie. Autorii atribuie diferenţele unor factori
naţionali (nespecificaţi, însă) şi nivelului industrializării. În toate ţările, cele mai importante trebuinţe sunt cel
mai puţin satisfăcute. Studiul confirmă, prin acest rezultat, teoria lui Maslow. Trebuinţele cu gradul de
activare cel mai ridicat, evaluate ca cele mai importante sunt cele mai nesatisfăcute. Ele sunt - conform
teoriei lui Maslow - principalele cauze interne ale comportamentului.
Semnificaţia muncii este tema unui studiu relativ recent, relatat de Meaning of Working International
Research Team (MOW,1987). Autorii au fost Drenth, Heller, Missumi, Wiplert, etc., iar conceptul principal în
acest studiu este "centralitatea muncii". Centralitatea muncii a fost definită ca o convingere generală privind
valoarea muncii în viaţa cuiva. Subieţii au fost întrebaţi cât de importantă este pentru ei, munca şi cât de
importantă este ea în relaţie cu alte roluri din viaţă (legate de timpul liber, viaţa comunităţii, religie şi familie).
Subiecţii au indicat într-un procent de 86%, că vor continua să lucreze, chiar dacă vor avea suficienţi bani pentru
a trăi în confort tot restul vieţii. Munca a fost a doua ca importanţă între cele cinci roluri investigate; familia a
fost considerată mai importantă ca munca.
Autorii disting între dreptul la munca semnificativă şi interesantă şi datoria de aţi aduce, prin muncă,
contribuţia la societate. Subiecţii care au considerat munca cel mai important lucru din viaţa lor au fost, în
ordine, cei din Japonia, fosta Jugoslavie, Israel, S.U.A., Belgia, Suedia, fosta Germanie de vest, Marea
Britanie. Două feluri de eşantioane au fost făcute în fiecare ţară: un eşantion naţional (n  450) şi diferite
grupuri vizate special (n = 90), omogene în privinţa caracteristicilor demografice sau legate de muncă, vârstă
sau ocupaţie. În fosta Jugoslavie nu a fost făcut un eşantion naţional. Estimările au avut la bază doar
grupurile eşantionate pe anumite caracteristici.

112
Munca este mai importantă pentru profesionişti şi mai puţin importantă pentru muncitorii cu angajamente
temporare. Muncitorii instruiţi şi neangajaţi au obţinut scoruri medii la centralitatea muncii. Cu excepţia
Belgiei şi S.U.A., femeile au obţinut scoruri mai semnificative decât bărbaţii; cea mai mare diferenţă a apărut
în Japonia. Diferenţele între ţări au fost de 1,5 ori mai mari decât diferenţele între grupuri ocupaţionale.
Poziţia a doua a fostei Jugoslavii, în privinţa centralităţii muncii a fost explicată ca funcţie de timpul de
industrializare. Ţările Europei de Vest, în frunte cu Marea Britanie au cea mai lungă istorie în această
privinţă. Japonia şi Jugoslavia s-au industrializat mai recent.
Diferenţe semnificative între ţări au fost găsite atât privind drepturile cât şi obligaţiile derivate din normele
sociale. Dreptul la muncă are un scor mai mic în S.U.A. şi mai mare în Suedia, Belgia şi Germania. La
obligaţia de a munci, Suedia a obţinut scorul cel mai mic, iar fosta Iugoslavie scorul cel mai mare. Autorii
consideră interesant echilibrul între cele două variabile: dreptul la muncă şi datoria de a munci. În Japonia,
Marea Britanie, fosta Iugoslavie şi Israel cele două variabile sunt aproximativ echilibrate. În S.U.A.,
obligaţia de a munci întruneşte un scor mai mare. În Suedia, fosta Germanie de Vest şi Belgia dreptul la
muncă prevalează în raport cu obligaţia de a munci. Autorii consideră preferabil echilibrul între cele două
variabile. O accentuare a drepturilor cu plată cu scorul scăzut la "centralitatea muncii" (ca în Suedia) poate
afecta negativ nivelul activităţii economice (pe termen lung) al unei naţiuni.
În concluzie, putem sublinia două aspecte. În studiile privind diferenţele transculturale, aşa cum rezultă
acestea din date organizaţionale, dominarea noţiunilor culturii occidentale este evidentă. Prezenţa lor în
scalele de evaluare sau în alte instrumente de corectare a datelor ar putea afecta serios anumite rezultate, prin
ignorarea valorilor unor culturi diferite. Problemele metodologice s-ar putea rezolva doar ca o consecinţă a
conceptualizărilor adecvate. Nevoia unei conceptualizări emice a fost exprimată de mulţi autori.
În ţările în care oamenii şi-au pierdut obişnuinţa de a-şi exprima valorile personale, studiul valorilor,
trebuinţelor şi atitudinilor reflectă, probabil, idealurile sistemului politic mai curând decât orientarea valorică
individuală.

Un model al managementului culturii

Companiile puternice nu se bazează exclusiv pe instrumentele raţionale ale managementului ştiinţific pentru
a realiza o productivitate superioară. Ele folosesc cultura - convingeri profunde, valori comune şi eroi care le
întruchipează, variate ritualuri şi ceremonii - pentru a-şi formula şi susţine majoritatea politicilor, deciziilor
şi activităţilor. Cultura are, în acest fel, un efect major asupra succesului afacerilor.
Într-o companie cu o cultură puternică - spun Deal şi Kennedy - liderii ştiu că oamenii sunt aceia care fac
afacerile să meargă şi că mediul de zi cu zi din organizaţie are un efect puternic asupra vieţii oamenilor.
Companiile cu o cultură slabă pun accentul pe produsele pe care le fac; companiile cu o cultură puternică
pun accent pe indivizii a căror muncă culminează în aceste produse. Managerii trebuie să construiască şi să
conducă o cultură care reflectă misiunea companiei şi o ajută să se ajusteze locului ei pe piaţă. Companiile
care au dat mare importanţă culturii, cum sunt IBM, Procter & Gamble şi Johnson & Johnson au obţinut
consecvent valori ridicate.

Construirea culturii începe cu valorile

Valorile: o direcţie comună.
Oamenii cu un sistem puternic de valori au direcţie şi ţel în viaţă. Comportamentul lor este uşor de înţeles
pentru că valorile pătrund în aproape tot ceea ce fac. Loialitatea se poate recunoaşte, uşor, în comporta-
mentul unei persoane, care se conduce după această valoare.
Companiile cu culturi puternice reflectă, şi ele, valorile după care se conduc. Putem recunoaşte că ele vizează
ceva anume. Iar managerii dau atenţie comunicării şi întăririi acestor valori, la toate nivele companiei.

Sinceritatea aderării la valorile declarate

Beneficiile unei culturi puternice nu întârzie prea mult. Dar, pentru ca ele să apară, compania trebuie să se
conducă, cu adevărat, după valorile pe care le declară.Valorile sunt adesea simbolizate de sloganele
companiei. Într-o companie care aderă sincer la valorile declarate, sloganele sunt doar partea vizibilă a unui
aisberg. Ele sunt susţinute prin acţiuni coerente la toate nivelurile organizaţiei. Numai astfel vor ajunge
valorile de bază ale companiei şi nu platitudini, cuvinte fără conţinut.
Valorile organizaţionale intră uneori în conflict cu obictivele financiare. Supravieţuirea printr-o cultură
puternică cere aderenţă la valori, chiar cu sacrificarea avantajelor financiare pe termen scurt. Deal şi
Kennedy ilustrează asumarea dezavantajelor legate de păstrarea valorilor amintind comportamentul

113
companiei Delta. Autointitulată "Familia Delta", compania a făcut efortul extraordinar pentru a se menţine
sistematic în limitele unui comportament consecvent cu valoarea simbolizată de sloganul său, evitând
concedierile şi plătind salarii mai mari decât competitorii. A se conduce, cu adevărat, după valorile care stau
la baza unei familii nu a fost întotodeauna uşor - relatează autorul. În timp ce alte companii au economisit
bani prin concedieri, Delta a investit în formarea unei forţe de muncă loiale şi dedicate, prin reducerea
dividendelor până a trecut recesiunea. Dar performanţa puternică a acestei companii, în timpul recentului val
de eşecuri ale companiilor aeriene este rezultatul aderării consecvente la valorile sale.

Schimbarea valorilor.
Sistemele de valori se constituie, adesea, într-un timp măsurat în ani, timp în care se testează adecvarea
valorilor: ceea ce "merge" şi "ceea ce nu merge" în mediul economic. O dată ce valorile sunt infiltrate în
organizaţie, ele se schimbă la fel de greu ca orice convingeri (vezi convingerile politice sau religioase). Un
mediu economic schimbat poate necesita un nou set de valori, împărtăşite de angajaţii companiei. Când
valorile noi, pe care o companie doreşte să le însuşească nu se reflectă în majoritatea politicilor şi deciziilor
sale, când nu sunt comunicate şi întărite consecvent la toate nivelurile sale, angajaţii revin, curând, la
comportamentele guvernate de valorile împărtăşite anterior. Spre exemplu, schimbarea evidentă (în rău) a
întregului peisaj fizic şi psiho-social - dintr-un nou magazin, la numai câteva săptămâni de la deschiderea lui
este reflectarea nivelului superficial la care valorile, dorite probabil sincer de management, au reuşit să
penetreze. Similar, trecerea computerelor, recent achiziţionate de un colectiv de cercetare sau catedră
universitară, ca simbol al introducerii noii tehnologii în activitatea ştiinţifică, de la cercetători şi profesori, la
tehnicieni şi operatori, semnifică acelaşi eşec în managementul culturii. Schimbările în plan fizic şi tehnic
durează puţin când nu sunt susţinute de schimbări corespondente în planul convingerilor. Schimbările ce cad
în derizoriu au, totuşi, un puternic efect simbolic, dar contrar celui vizat de management. Organizaţia, prin
membrii săi învaţă, în cel mai propriu sens al termenului, cât de puţin înseamnă şi, în consecinţă, cum trebuie
tratate, în viitor, ideile de schimbare promovate de management.
Companiile cu o cultură puternică fac eroi din aceia care îi personifică valorile. Ele vor profita de orice prilej
să-i sărbătorească prin rituri şi ritualuri.

Riturile şi ritualurile: forme specifice de comunicare culturală

Valorile companiei trebuie să fie comunicate angajaţilor prin toate activităţile zilnice şi prin întreg
comportamentul managerilor. Aceştia pot comunica, explicit, ce fel de comportament aşteaptă de la
subordonaţi. Dar, mai ales, ei trebuie să dezvolte metode de întărire (întreg sistemul de recompense şi
pedepse) care să susţină comportamentele expectate.
Ceremoniile, ritualurile, şedintele sunt forme specifice de comunicare a culturii. Rolul lor, care trece dincolo
de simple medii sau canale de transmitere a conţinuturilor prestabilite, poate fi înţeles utilizând în acest scop
modelul "comunicării ca structurare, autodeterminată de semnificaţii" (v. capitolul 7). Managerii trebuie să
înţeleagă esenţa comunicării organizaţionale, pentru a putea folosi ceremoniile, ritualurile şi şedinţele ca
activităţi simbolice, care creează şi transmit anumite semnificaţii, cele care sunt valorile organizaţiei. În timp
ce managerii obişnuiţi - afirmă Deal şi Kennedy - pun accent pe planificare şi bugetare, managerii unei
culturi puternice investesc, de asemenea, mult timp în activităţile simbolice ale organizaţiei pentru că ele
contribuie la planuri şi bugete mai bune. Ei dau atenţie petrecerilor pentru că acestea adună oamenii laolaltă
reducând conflictele şi creând, astfel, mediul pentru gândire creativă.
Orice motiv de sărbatorire, celebrare, de la încheierea unei săptămâni de lucru cu un scurt "party", la
ceremonii, simpozioane pe deplin orchestrate pot fi folosite pentru dezvoltarea unei culturi. Orice eveniment
sau decizie pot fi ritualizate. Dar cu cât activitatea comună este mai importantă pentru funcţiile
organizaţionale, rolul ei simbolic este mai mare. Iată de ce şedinţele curente, de lucru sunt cel mai important
ritual. Forma lor - arată Deal şi Kennedy - este dictată de cultură. Pot exista ocazii în care nu se ia nici o
decizie, dar în care este recunoscută continuitatea valorilor. Ritualul negocierii colective este cunoscut ca o
practică importantă în rezolvarea conflictului de muncă, în companiile ai căror angajaţi sunt organizaţi în
sindicate. Antrenaţi într-un astfel de ritual reprezentanţii sindicatelor se mulţumesc cu mai puţin decât, ar fi
acceptat dacă, oferta managementului s-ar fi făcut ignorându-i. În plus, comunicarea ideii "conducerii
participative" este, chiar, mai importantă, decât rezultatul negocierilor.

Utilizarea reţelelor informale şi a rolurilor speciale de comunicare

Rapoartele, procesele verbale, broşurile care definesc politici, buletinele executivelor, documentele de
planificare, ş.a sunt canalele formale folosite de organizaţii, pentru a purta informaţia oficială spre angajaţi.
Există însă - observă Deal şi Kennedy - o puternică reţea care livrează angajaţiilor "adevărata" stare a
114
lucrurilor, dincolo de datele oficiale. Activităi importante de comunicare apar, spre exemplu, înainte şi după
o şedinţă sau însoţesc alcătuirea unui raport pregătit minuţios. În aceste activiăţi de comunicare, variate
personaje îndeplinesc funcţii culturale importante.
Naratorii ("Storytellers") sunt personaje puternice în companie, pentru că repovestirile lor poartă
pecetea unui întreg set de subiectivisme sau interese. Rolul lor în constituirea memoriei colective constituie tema
unor cercetări recente (Middleton şi Edwards, Hirst şi Manier 1994, ş.a.). Prin acest rol se explică gradul ridicat
de control pe care naratorii îl au asupra comportamentului celorlalţi angajaţi: aceştia vor să fie percepuţi pozitiv
în povestirile naratorilor.
Consilierii ("priests") sunt, după opinia autorilor Deal şi Kennedy (1982) îngrijitorii nedesemnaţi ai
corporaţiei şi păzitorii valorilor culturale. Cu toate că deţin adesea, poziţii neînsemnate în companie, opiniile lor
sunt căutate de cei de la vârf. şi ei controlează comportamentul celorlalţi angajaţi, dar printr-o funcţie terapeutică,
de tratare a dezamăgirilor şi frustrărilor, de rezolvare a dilemelor lor, etice, în special.
Şoptitorii şi clevetitorii. Primii sunt puţin cunoscuţi dar sunt puternici pentru că sunt "urechile şefului".
Ei sunt foarte loiali şefului şi îl cunosc, atât de bine, încât îi pot anticipa gândurile. Îşi fac relaţii în toată
organizaţia, astfel că ştiu de unde să îşi ia informaţia. Clevetitorii răspândesc noutăţi, înfrumuseţează poveşti,
crează eroi putând, astfel, ajuta la răspândirea valorilor.
Spionii sunt surse principale de informaţie pentru manager. Ei sunt folosiţi pentru percepţia problemelor
critice din organizaţie. Noii veniţi pot cădea mai uşor în "plasa" acestui rol.
Cabalele sunt grupuri mici de persoane care se organizează, ade-sea pentru a avansa în organizaţie.
Cabala este un mijloc eficient de ridicare sau coborâre a statusului cuiva. Culturile puternice crează deliberat
cabale. Ele pot fi distructive pentru companie, prin scăderea loialităţii şi prin lupta pentru interese de grup, care
interferează cu obiectivele companiei.
Aceste reţele de comunicare apar în toate companiile. În cele cu o cultură puternică reţelele create de rolurile
speciale prezentate alimentează şi poartă convingerile şi valorile importante la diferite nivele ale organi-
zaţiei. În culturile slabe, rolurile încrucişează interese diferite, conflictuale.

Adecvarea culturii organizaţiei la mediul social şi economic

Deal şi Kennedy disting doi factori critici care formează cultura corporaţiei: gradul de risc asociat
activităţilor companiei şi viteza la care compania - şi angajaţii ei - obţin feedback privind succesul decizilor
luate. În funcţie de aceşti factori autorii diferenţiază patru tipuri de cultură, după cum urmează:
Cultura antreprenoială, a celor puternici "tough-guy" este creată de antreprenorii care îşi asumă riscuri
mari şi au nevoie de feedback rapid, relativ la performanţa lor. Este cultura care conduce la îmbogăţiri rapide şi
căderi, la fel de rapide, sau la consum prematur ("burnout"). Este caracteristică afacerilor cu miză mare: reclamă,
consultanţă, amuzament, construcţii, chirurgie. Ritualurile ei sunt adesea superstiţii, iar punctul ei slab, nevoia de
feedback imediat, care distrage atenţia de la eforturile persistente, pe termen lung.
Cultura muncii intense şi a influenţei este cultura constituită de organizaţiile care se ocupă cu vânzările,
agenţii imobiliare, producători de echipamente ş.a. Feedback-ul este, de regulă, un rapid "da" sau "nu".
Activitatea intensă şi absenţa riscului pentru angajaţi sunt caracteristici de bază. Eroii ei sunt cei care reuşesc să
vândă mai mult decât alţii, iar competiţia, întrunirile şi contractele sunt ritualurile acestei culturi. Orientarea pe
termen scurt îi poate atrage pe tineri, dar poate reţine, cu greu, profesioniştii maturi.
Cultura pariului pe propria companie implică decizii cu riscuri mari, urmate de o lungă perioadă de
aşteptare a feedback-ului. Companiile petroliere, de zbor şi de arhitectură sunt exemple ale acestei culturi. Eroii
ei respectă competenţa tehnică şi au rezistenţa necesară aşteptării rezultatelor acţiunilor lor. Timpul îndelungat
necesar apariţiei rezultatelor poate frustra, iar fluctuaţiile economice din perioada aşteptării recompenselor
financiare pot face vulnerabilă această cultură.
Cultura de proces oferă angajaţilor feedback dar nu implică riscuri. Este cultura agenţiilor
guvernamentale şi a industriilor puternice. Participanţii la această cultură pun accent pe procesul muncii lor şi
recurg la multe documente scrise, pentru a se proteja în caz de eroare. Titlurile şi funcţiile sunt foarte importante
în această cultură. Punctul ei slab este birocraţia.
Companiile pot avea un amestec al acestor culturi: departamentul de marketing va avea cultura
antreprenorială, cel de vânzari - cultura mun-cii intense şi a influenţei sociale, departamentul de cercetare
dezvoltare va trebui să creadă cel mai mult în orientările propuse pentru viitor, iar con-tabilitatea se va
susţine printr-o cultură de proces. Culturile unei companii pot coopera sau intra în competiţie, pot domina
sau pot pierde. Managerii trebuie să recunoască cicumstanţele modificate din mediul intern sau extern care
cer reformularea culturii sau a raportului dintre culturile ei parţiale.

115
 Managerul simbolic.
Managerul simbolic este definit de Deal şi Kennedy ca managerul atent la aspectele culturale ale vieţii
corporaţiei. El este agendul schimbărilor simbolice. Succesul său este condiţionat de înţelegerea esenţei
culturii. O cultură puternică protejează organizaţia de răspunsurile prea rapide la presiunile mediului,
oferindu-i stabilitatea necesară. Cultura creează însă, "inerţie organizaţională". Cultura unei organizaţii
trebuie să fie suficient de puternică dar şi suficient de flexibilă pentru a reacţiona adecvat la presiuni cum
sunt: complexitatea producţiei, ciclurile de viaţă, tot mai scurte, ale produselor, competiţie. O astfel de
cultură nu poate fi creată decât dacă indivizii, membrii organizaţiei vor fi motivaţi spre un mai mare control
al propriilor lor destine. Numai aceştia vor fi în stare să îşi folosească tradiţia în noile roluri, cerute de
schimbările la nivelul culturii.

Cultura organizaţională ca mod învăţat de gândire

Definiţia culturii organizaţionale

Schein (1990 [1984]) propune o perspectivă dinamică de definire a culturii, care include felul cum este
invăţată, transmisă şi schimbată cultura. "Cultura organizaţională este paternul asumpţiilor de bază pe care
un grup le inventează, descoperă sau dezvoltă, pe măsură ce învăţă să îşi rezolve problemele de adaptare
externă şi integrare internă, care funcţionează suficient de bine pentru a fi considerate valide şi, de aceea,
transmise noilor membrii, ca modul corect de a percepe, gândi şi simţi în legătură cu acele probleme
(Schein, 1990, p. 85, subl.n.).
Pentru a înţelege o cultură - susţine Schein - este necesar să ajungem la asumpţiile de bază, care în mod tipic
sunt inconştiente, dar care determină, în ultimă instanţă, felul cum percep, gândesc şi sunt membrii unui grup
sau ai unei organizaţii. Aceste asumpţii sunt "răspunsuri învăţate" cu origine în valori declarate. Asumpţiile
sunt inconştiente, în sensul că, pe măsură ce anumite procese motivaţionale şi cognitive sunt repetate şi
continuă să funcţioneze, ele devin inconştiente. (Ele pot fi readuse în conştiinţă numai printr-un fel de
investigaţie focalizată, similară celei utilizate de antropologi. Prezenţa unei alte persoane este necesară,
pentru ca, prin întrebări, să-l ajute, pe posesorul asumpţiei inconştiente, să o descopere). Pentru "ca o valoare
să conducă la un comportament, şi ca acel comportament să înceapă să rezolve o problemă, care să o
împingă în primul plan, valoarea trebuie să se transforme în asumpţii de bază despre cum sunt, de fapt,
lucrurile" (Schein, op.cit., p.87). Cultura organizaţională este mai mult decât valorile unui grup; ea este
rezultatul ultim la care s-a ajuns, prin succes repetat şi prin procesul gradual de considerare a anumitor
lucruri ca adevăr lipsit de orice indoială. Ceea ce este cultural - spune Schein - este acest "de-la-sine-înţeles".
Există, în mod continuu, un fel de învăţare sau schimbare în optica asupra problemelor organizaţiei. Dar
acest proces nu atinge anumite lucruri bine ştiute, care asigură stabilitatea grupului sau organizaţiei.
Asumpţiile care asigură stabilitatea, care se opun anxietăţii şi confuziei sunt elemente culturale, care nu se
schimbă sau se schimbă încet.

Mecanismele creării unei culturi organizaţionale

Paradigme culturale sau "concepţii-despre-lume-şi-viaţă".
Cultura organizaţională se dezvoltă într-o matrice spirituală mai largă. O paradigmă culturală este un set de
asumpţii despre natură şi natura umană, despre realitate şi adevăr, despre natura activităţii umane, etc.,
organizate într-un patern relativ coerent. Asumpţiile despre natura relaţiilor umane şi despre relaţiile
organizaţiei cu mediul ei sunt integrate de paternul cultural. Nevoia de coerenţă şi ordine a fiinţei umane este
cauza acestei integrări. De exemplu, dacă paradigma unei culturi conţine asumpţia că omul este perfectibil,
ea va favoriza dezvoltarea setului de asumpţii organi-zaţionale definit ca "teoria Y", mai curând decât
asumpţiile definite ca "teoria X" (v. cap."Introducere"). Dacă într-o organizaţie constatăm peisajul unor
birouri deschise, conversaţii şi argumentări intense; un climat, în general, informal suntem tentaţi să-i căutăm
paternitatea într-o cultură occidentală, centrată pe individ şi pe relaţii competitive. Dacă, în schimb, într-o
altă organizaţie constatăm liniştea culoarelor; că toată lumea este în birouri şi uşile sunt închise; că nimic nu
se face fără aprobarea cuiva; când sunt prezenţi oameni cu ranguri diferite se pot vedea ritualuri de deferenţă
şi obedienţă şi un aer oficial, suntem tentaţi să inferăm o paradigmă culturală din est. Paradigmele culturii
organizaţionale - precizează Schein (op.cit.) - sunt versiuni adaptate ale paradigmelor culturale mai largi.
Cultura este penetrantă şi ubicuă. Asumpţiile de bază privind natura, umanitatea, relaţiile sociale, adevărul,
activitatea, timpul şi spaţiul acoperă virtual toate funcţiile umane. Cultura organizaţiei nu controlează total
percepţiile, gândurile şi sentimentele membrilor. Dar procesul prin care oamenii învaţă controlul mediului
intern şi extern implică toate aceste elemente cognitive şi emoţionale. Învaţarea culturală progresează când
116
tot mai multe răspunsuri ale persoanei sunt afectate cultural. Cu cât trăim mai mult într-o cultură dată, cu cât
cultura este mai veche, cu atât ea ne va influenţa percepţiile, gândurile şi trăirile.

Funcţiile asumpţiilor
Elementele culturale sunt, în modelul lui Schein, soluţiile învăţate la probleme. Autorul identifică două tipuri
de situaţii de învaţare: (1) situaţii pozitive de rezolvare a problemelor, care produc întărire pozitivă sau
negativă, după cum soluţia încercată "lucrează" sau nu; (2) situaţii de evitare a anxietaţii, care produc întăire
negativă, dacă soluţia încercată evită anxietatea.
În situaţiile pozitive de rezolvare a problemelor, grupul încearcă variate răspunsuri până "un lucru merge".
Grupul continuă apoi să utilizeze acel răspuns, până când el va înceta să fie eficient. Informaţia că răspunsul
nu mai merge este vizibilă şi clară. În contrast, în situaţia de evitare a anxietaţii, o dată ce un răspuns este
invăţat, pentru că a evitat cu succes anxietatea, este probabil repetat la nesfârşit. Cauza rezidă în absenţa,
firească, a dorinţei subiectului de a testa situaţia, pentru a vedea dacă anxietatea operează încă. Astfel, toate
ritualurile, paternurile de gândire şi simţire şi comportamentele, care la origine ar fi putut fi motivate de
nevoia de a evita o situaţie dureroasă care a provocat anxietate vor fi repetate, chiar când cauzele suferinţei
originare nu mai acţionează de mult. Evitarea anxietaţii este, în sine, întărire sau recompensă.
Nevoia de consecvenţă şi ordine a fiinţei umane serveşte ca motivator ultim pentru un limbaj comun şi
categorii de percepţie şi gândire comune. În absenţa unor reprezentări cognitive comune organismul uman
trăieşte o anxietate existenţială de bază, care este intolerabilă. Ea poate fi observată în situaţii extreme, de
izolare sau captivitate. Structura socială şi căile de operare ale unor grupuri ocupaţionale - de exemplu,
mineri sau educatoare - le fac mai defensive, decât sunt alte grupuri, faţă de anxietatea care ar rezulta din
schimbarea modului obişnuit de a face lucrurile (Schein citează, în acest sens, studiile sociotehnice de la
Tavistock).
În concluzie, atât situaţiile pozitive de rezolvare a problemelor, cât şi situaţiile de evitare a anxietaţii conduc
la învaţarea răspunsurilor sau căilor de soluţionare, care s-au dovedit suficient de funcţionale, pentru a fi
considerate valide. Dar, în timp ce situaţiile de rezolvare a problemelor pot infirma, la un moment dat,
răspunsurile învăţate, răspunsurile legate de evitarea anxietăţii se sustrag, în mai mare măsură, testării. Cu
alte cuvinte, elementele culturale bazate pe evitarea anxietăţii vor fi mult mai stabile decât cele bazate pe
rezolvarea pozitivă a problemelor. Cauzele acestei stabi-lizări rezidă în natura mecanismului de reducere a
anxietaţii şi în nevoia de stabilitate a sistemelor umane, nevoia de a evita anxietatea cognitivă şi socială (v.
capitolul 2).

Creatorii culturii organizaţionale

Soluţiile culturale au originea în fondatorii, în liderii timpurii ai organizaţiilor. Tipic, procesul soluţionarii
constă în susţinerea anumitor căi de a face lucrurile, care apoi sunt încercate şi, fie adoptate, fie respinse, în
funcţie de cât au fost de eficiente. Iniţial, liderii au mare influenţă, dar pe măsură ce grupul îmbătrâneşte şi
dobândeşte experienţe proprii, membrii îşi găsesc propriile lor soluţii. În cele din urmă, procesul de
descoperire de noi soluţii va interfera cu experienţele comune.
Liderii au un rol cheie când grupul se confruntă cu o problemă nouă şi trebuie să-şi dezvolte noi răspunsuri la
o situaţie. Funcţiile cruciale ale conducerii sunt de a ghida grupurile şi organizaţiile în, chiar, perioadele în
care felurile habituale de a face lucrurile nu mai funcţionează pentru că schimbări dramatice în mediu cer
răspunsuri noi. Liderii, arată Schein (op.cit.), nu numai că asigură inventarea de noi soluţii, dar oferă o
anumită securitate grupului, care trebuie să tolereze anxietatea de a renunţa la răspunsurile stabile, atunci
când trece prin ceea ce Kurt Lewin numea "stadiul dezgheţat" (unfreezing stage). Un asfel de stadiu (al
"nisipurilor mişcătoare") trebuie să ofere suficientă disconfirmare pentru a motiva schimbarea şi destulă
siguranţă psihologică pentru a permite individului şi grupului să dea atenţie datelor care disconfirmă.
Curiozitatea se dezvoltă în imediata vecinatate a familiarului.
O cultură nu se poate dezvolta fără un grup care este creatorul, gazda sau proprietarul ei. Un astfel de grup
este definit de Schein ca mai mulţi oameni care: (1) au fost împreună suficient de mult timp ca să fi avut
importante probleme comune; (2) au avut oportunităţi de a rezolva aceste probleme şi de a observa efectele
soluţiilor lor; (3) au primit noi membrii. Aceste categorii de experienţe sunt definitorii pentru istoria
grupului.
Schein include transmiterea soluţiilor la noii membrii în definiţia culturii, din considerentul că decizia de a
transmite este un test foarte important al faptului că o soluţie dată este împărtăşită şi percepută ca validă.
Dacă grupul transmite cu convingere elemente ale felului de a percepe, simţi şi gândi, putem presupune că
grupul a avut suficientă stabilitate şi a acumulat suficientă experienţă comună ca să fi dezvoltat o cultură.

117
Dacă un grup nu are ocazia să socializeze noi membri, el nu poate să îşi testeze consensul şi acceptarea unei
convingeri, valori sau asumpţii.
Dacă un grup stabil a avut o lungă, variată şi intensă istorie, dacă a reuşit să treacă de multe probleme de
supravieţuire, el are - susţine Schein - o puternică şi diferenţiată cultură. Dacă un grup şi-a schimbat constant
membrii sau aceştia au fost împreună o scurtă perioadă şi nu s-au confruntat cu probleme dificile, el va avea,
prin definiţie, o cultură lipsită de forţă. Cu toate că membrii grupului pot avea asumpţii individuale foarte
puternice, ei nu au suficiente experienţe comune pentru ca grupul, ca întreg, să aibă o cultură definită.
Conţinutul real al culturii şi gradul în care soluţiile ei sunt adecvate problemelor ridicate de mediu îi apare lui
Schein ca fiind o trăsătură a culturii mai importantă decât forţa. Eficienţa soluţiilor învăţate de grup poate fi
asociată unor culturi diferite, specifice. Dacă o corporaţie consistă din subgrupuri funcţionale, divizionale
sau birocratice, atunci corporaţia va conţine mai multe culturi. Dacă acestea coexistă, sunt în conflict sau
alcătuiesc, la vârf, o cultură comună depinde de existenţa unei experienţe comune, corporatiste, cu
oportunităţi de rezolvare a problemelor (corporaţiei) suficiente ca număr şi varietate. Grupurile, organizaţiile
cu o istorie mai lungă pot fi eficiente cu o cultură globală mai scăzută când diverse subculturi le permit să
reacţioneze rapid la schimbările mediului. Organizaţiile tinere se pot strădui să îşi formeze o cultură unică,
puternică pentru a-şi crea o identitate.
Baza ocupaţională a membrilor organizaţiei poate fi, de asemenea, un factor de introducere a varietăţii în
setul de asumpţii care alcătuiesc cultura organizaţiei. Este posibil să identificăm o cultură managerială, o
cultură de producţie, o cultură ştiinţifică şi o cultură sindicală în aceeaşi organizaţie. Dacă aceste culturi
există separat sau alcătuiesc unitatea în diversitate, aceasta se reflectă, în natura soluţiilor la problemele
interne şi de adaptare la mediu pe care organizaţia le validează. O problemă îşi poate găsi o soluţie
managerială sau de cercetare dezvoltare, etc. sau poate fi rezultatul învăţării/schimbării în setul de asumpţii
al fiecărei subculturi din organizaţie.

Obiectul soluţiilor învăţate

Definind cultura organizaţională ca soluţii învăţate la problemele cărora grupul trebuie să le facă faţă,
precizarea naturii acestor probleme dobândeşte importanţă pentru înţelegerea culturii. Schein (op.cit.)
distinge două categorii de probleme: de adaptare externă şi de integrare interne.
Problemele adaptării externe sunt problemele care determină supravieţuirea grupului, organizaţiei în
mediul său. În tradiţia ideilor lui Weick (v. capitolul 8) Schein observă că o parte a mediului grupului este
"instituit", în sensul că experienţa culturală anterioară predispune membrii săi să perceapă mediul într-un anumit
fel şi chiar să controleze mediul într-un anumit grad. Vor exista, totuşi, întotdeauna, elemente ale mediului
(condiţii naturale, disponibilităţi economice şi alte resurse, schimbări politice) care se sustrag controlului
grupului şi care îi determină, într-o oarecare măsură, soarta.
Fiecare stadiu de rezolvare a problemelor de supravieţuire a grupului în mediul extern - strategia, scopurile,
mijloacele de realizare, măsurarea performanţei şi corectarea - ridică problema realizării coerenţei setului
de asumpţii sau a consensului membrilor. Asumpţiile de bază ale culturii din care provin membrii unui grup
determină, în mare măsură, formulările esenţiale ale misiunii, scopurilor, mijloacelor, criteriilor de evaluare,
căilor de corectare. Pe măsură ce organizaţia îşi dezvoltă experienţa proprie, ea va începe să modifice, într-o
oarecare măsură, asumpţiile originale. Astfel, de la o definire iniţială a misiunii: " să învingi toţi competitorii
de pe piaţă! ", o companie poate ajunge la soluţiile: "să găsim un loc propriu pe piaţă ", "să coexistăm cu alte
companii" sau, chiar, "să fim partenerul ascuns al unei industrii puternice".
Problemele de integrare internă la care pot fi găsite soluţii culturale sunt probleme de: limbaj,
definirea grupului, putere şi status, relaţii interpersonale, recompense şi pedepse şi ideologie. Natura soluţiilor la
aceste probleme reflectă înclinaţiile fondatorilor ca şi ale liderilor actuali, experienţa anterioară a membrilor
grupului, precum şi trăirea evenimentelor actuale. În consecinţă, cu toate că problemele de integrare internă sunt,
în general, de aceeaşi natură, cultura în baza căreia ele se soluţionează poate varia de la o organizaţie la alta.
Astfel, regulile care stabilesc cine şi cui i se poate adresa, în ce condiţii poate fi iniţiată o comunicare; criteriile în
funcţie de care grupul ştie cine intră şi cine nu face parte din grup; criteriile de alocare a puterii şi statusului;
regulile care guvernează relaţiile de colegialitate, relaţiile între sexe, caracterul deschis, "căldura" sau "răceala"
relaţiilor dintre membrii; regulile de atribuire a recompenselor şi pedepselor; atitudinea faţă de evenimente
inexplicabile, toate pot conţine răspunsuri caracteristice istoriei grupului.

Transmiterea culturii
Cultura nu ar putea asigura stabilitatea organizaţiei, dacă fiecare generaţie de noi membrii ar putea introduce
noi percepţii, paternuri de gândire şi reguli de interacţiune. Pentru a-şi putea îndeplini funcţia de stabilizare,

118
cultura trebuie să fie percepută ca validă. Procesul de transmitere a culturii grupului (procesul de socializare)
oferă oportunitatea testării, ratificării şi reafirmării ei. Noul membru poate fi, mai întâi, socializat şi, pe
această bază, acceptat într-o poziţie centrală, iar după această promavare, va începe să aibă influenţă, să
producă schimbări. Sau el aduce, din momentul intrării sale în organizaţie, căi noi de percepere, gândire şi
acţiune. După aprecierea lui Schein descifrarea mecanismului de penetrare a noilor idei este o problemă
empirică: "rămâne să stabilim, empiric, dacă şi cum se întâmplă acest lucru". În ce ne priveşte, considerăm
că mecanismul penetrării noilor idei în cultura unei organizaţii este suficient specificat de modelul "selecţiei
naturale", prin care Weick (1979) descrie funcţionarea memoriei organizaţiei (v. capitolul 8). Modelul
prevede condiţiile în care noul este perceput şi reţinut (selectat).

Managementul şi schimbarea culturii

Perspectiva dinamică asupra culturii organizaţionale subliniază funcţiile ei diferite, în diferite stadii ale
dezvoltării organizaţiei şi natura schimbărilor corespunzătoare fiecărui stadiu. Când grupul este în formare şi
dezvoltare, cultura este sursă de identitate şi forţă. Schimbările culturii din această perioadă pot fi descrise ca
clarificare, articulare şi elaborare. Schimbarea de esenţă a culturii are puţine şanse în acest stadiu, apreciază
Schein.
În al doilea stadiu de dezvoltare a organizaţiei, cultura poate fi controlată şi schimbată. În acest scop, este
nevoie de considerarea tuturor surselor de stabilitate. Organizaţiile mari, diversificate pot conţine multe
grupuri cultural diferite: funcţionale, geografice, centrate pe sarcini, etc. Organizaţia poate considera
necesară accentuarea diversificării culturii pentru a avea flexibilitate într-un mediu turbulent. Sau organizaţia
poate urmări - în mod impropriu pentru acest stadiu - crearea unei culturi puternice. Ajutorul acordat
managerilor pentru conştientizarea setului de asumpţii care coduce la o astfel de decizie este considerată
esenţială pentru îmbunatăţirea deciziilor strategice.
Stadiul următor este de maturitate şi declin, rezultate din maturitatea pieţei şi a produselor sau\şi din
stabilitatea internă şi confortul care împiedică inovaţia. Schimbarea unei părţi a culturii organizaţiei este, în
acest moment, necesară. Ea poate fi un proces dureros, care întâmpină rezistenţă. Schimbarea poate fi
imposibilă, fără înlăturarea unei largi categorii de membrii, care vor să menţină totul din cultura originală.
Tehnicile de schimbare a culturii sunt variate; de la corecţia directă, la seducţia subtilă, prin introducerea
noilor tehnologii, o largă gamă de modele pot fi urmate de manageri.

Implicaţiile diagnostice ale modelului

Cultura unei organizaţii poate fi analizată la diferite nivele. Pot constitui obiect al analizei artefactele
vizibile: Arhitectura care structurează spaţiile deţinute de organizaţie, tehnologia, stilul de a se îmbrăca al
oamenilor, paternurile vizibile şi auzibile de comportament, documentele publice, materiale de orientare a
angajaţilor, istoriile care circulă în organizaţii. Datele sunt uşor de obţinut la acest nivel, dar greu de
interpretat. Putem identifica paternuri de comportament caracteristice organizaţiei, fără a putea înţelege
cauza lor.
Pentru o deplasare a analizei la nivelul cauzelor comportamentului, ne orientăm studiul asupra valorilor care
îl generează. Valorile sunt, însă, greu de observat direct. Le aflăm intervievând membrii importanţi ai
organizaţiei sau analizând documentele ei. Analiza documentelor ne conduce cu uşurinţă la observaţia că ele
conţin numai valorile culturale declarate. Ceea ce spun oamenii este motivarea conştientă a
comportamentului lor, ceea ce ar vrea, în mod ideal, să fie motivele acţiunilor lor, nu rareori, raţionalizările
comportamentului lor. Iar motivele subiacente comportamentului rămân ascunse sau sunt inconştiente
(v. capitolul 8).
Următorul nivel, singurul care, după opinia lui Schein, ne conduce la înţelegerea culturii unui grup este acela
al asumpţiilor. Paternul particular de asumpţii care alcătuieşte paradigma culturală a organizaţiei sau
viziunea ei asupra lucrurilor nu este, de multe ori, vizibil cuiva din interior pentru că este alcătuit din lucruri
"de-la-sine-înţelese". Schein (op.cit.) propune patru căi de a aduna date pentru a descifra paradigma culturală
sau viziunea organizaţiei.
Analiza procesului şi conţinutului socializării noilor membrii. Intervievarea managerilor şi colegilor mai
vârstnici ai noilor membrii, în privinţa a ceea ce consideră important de transmis acestora, permite
identificarea unor aspecte ale culturii. Există altele, însă, care nu sunt relevate noilor veniţi.
Analiza răspunsurilor la incidentele critice din istoria organizaţiei. Interviul membrilor importanţi, din
prezent şi din trecut, şi analiza documentelor pot conduce la identificarea perioadelor importante pentru
formarea unei culturi. Prin inferarea asumpţiilor de bază ale organizaţiei putem căuta temele majore din
motivările date acţiunilor asumate.

119
Analiza convingerilor, valorilor şi asumpţiilor creatorilor de cultură şi de cariere. Persoanele pot fi
chestionate în privinţa scopurilor, modurilor de acţiune, rezultatelor obţinute personal, dar şi în privinţa
viziunii asupra rezolvării problemelor de integrare internă şi adaptare externă a organizaţiei.
Explorarea comună, membru al organizaţiei - consultant, a problemelor observate sau descoperite prin
interviu. Această investigare comună vizează conştientizarea asumpţiilor de bază (inconştiente) şi a
structurărilor lor într-o paradigmă culturală. Persoanele investigate trebuie să fie reprezentative pentru
cultura organizaţiei, prototipurile ei, să fie interesate în dezvăluirea asumpţiilor lor de bază. Asumpţiile
persoanei intervievate se revelă mai uşor dacă contrastează cu presupunerile cercetătorului, desprinse de
acesta din materialul deja studiat.
Cu toate că modelul propus de Schein se centrează pe percepţii, gânduri şi trăiri, el subliniază, de fapt,
valoarea acestor categorii asupra comportamentului exteriorizat. Cultura se manifestă în comportament. Dar
este dificil să explicăm ce se întâmplă în organizaţii, dacă rămânem la nivelul comportamentului. Pentru a
înţelege partea culturală din factorii interni care determină comportamentul membrilor organizaţiei (parte
diferită atât de factorii personali cât şi de cei situaţionali) trebuie să examinăm paternul percepţiilor,
gândurilor şi trăirilor indivizilor. Numai după ce identificăm consensul la acest nivel, intern, ajungem la
ceea ce este cultural în determinanţii comportamentului.

Bibliografie

Adler, N.J. (1986). International dimensions of organizational behavior. Boston, MA: Kent.
Berry J.W., Poortinga Y.H., Segall, M.H., Dasen P.R. (1992) Cross–cultural psychology. Research and applications. Cambridge
University Press.
Deal, T.E., Kennedy, A.A., (1990[1982]). "Corporate Cultures: The rites and rituals of corporate life". In: I.L. Pierce, J.W.
Newstrom (Eds.) The manager'sbookshelf. A mosaic of contemporary views. (Second edition), New York, Harper & Row.
Drenth, P.J.D., Groenendijk, B. (1984). "Work and organizational psychology in cross–cultural perspective". In: P.J. Drenth, N.
Thierry, P.J. Willems, C.J. De Wolff (Eds.). Handbook of work and organizational psychology (vol.2.), New York: Wiley.
Haire, M. Ghiselli, E.E., Porter L.W. (1966). Managing thinking: An international study. New York: Wiley.
Heller, F. (1985). "Some theoretical and practical problems in multinational and cross–cultural research on organizations". In: P.
Joynt M. Warner (Eds.), Managing in different countries. Oslo: Universitetsforlaget.
Heller, F.A., Wilpert, B. (1981). Competence and power in managerial decision–making. Chichester: Wiley.
Hirst, W., Manier, D. (1994). “Opening vistas for cognitive psychology”. In: L. Martin, K. Nelson, E. Tobach (Eds.) Practical
aspects of memory. New York: Cambridge University Press.
Hofstede, G. (1980). Culture’s consequences: International differences in work-reated values. London: Sage.
Hofstede, G. (1983). “Dimensions of national cultures in fifty countries and three regions”. In: J.B. Deregowski, S.Dziurawiec, R.C.
Annis (Eds.) Explinations in cross-cultural psychology. Lisse: Swets & Zeitlinger.
Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D.D., Sanders, G. (1990). “Measuring organizational cultures: A qualitative/quantitative study
across twenty cases”. Administrative Sciences Quarterly, 35, 286-316.
Khandwalla, P.N. (1988). “Organizational effectiveness” In: J.Pandey (Ed.) Psychology in India: the state of the art. (Vol.3) New
Delhi: Sage.
Lammers, C.J., Hickson (Eds.) (1979). Organizations alike and unlike: International and institutional studies in the sociology of
organizations, London: Routlege and Kegan Paul.
Laurent, A. (1983). “The cultural diversity of Western conceptions of management”. International Studies of Man and Organization,
13, 75-96.
Liiceanu, A., Rucai, A. (1994). “Personal versus social values in Romanian students”. Revue Roumaine de Psychologie, 38, 1, 25-32.
Maslow, A.H. (1954) Motivation and personality. New York: Harper.
Maurice, M., Sorge, A., Warner, M. (1980). "Societal differences in organizing manufacturing units: A comparison of France, West
Germany and Great Britain". Organization Studies, 1, 59–86.
McClelland, D.C. (1961) The achieving society. Princeton, NJ.: Van Nostrand
Middleton D, Edwards D., (1991). "Conversational remembering: social psychological approach" In: D. Middleton, D. Edwards
(Eds.) Collective remembering. Sage Publications Ltd.
Miller, G.A. (1987). "Meta–analysis and the culture–free hypothesis". Organization Studies, 8, 309–325.
Misumi, J. (1985). The behavioral science of leadership. Ann Arbor, MI: University of Michigan Press.
MOW (Meaning of Working International Team) (1987). The meaning of working. London : Academic Press.
Ouchi, W.G. (1981). Theory Z: How American business can meet Japanese challenge. Reading, MA: Addison–Wesley.
Peters, T.J., Waterman, R.H. (1989). In search of excellence: Lessons from America's best run companies. New York: Harper and
Row.
Readding, S.G., Ng, M. (1982). "The role of 'face' in the organizational perception of Chinese managers. Organizations Studies, 3,
201–219.
Rentsch, J.R. (1990). "Climat and culture: Interaction and qualitative differences in organizational meanings". Journal of Applied
Psychology. 75, 6, 668–681.
Robbins, S.R. (1987). Organization theory: Structure, design and applications. Englewood Cliffs, NJ: Prentice–Hall.
Ronen, S. (1986). Comparative and multinational management. New York: Wiley.
Schein, E.H. (1990[1984]), "Organizational culture and leadership" In: I. L. Pierce, J.W. Newstrom, (Eds.) The manager's bookshelf.
A mosaic of contemporary views. (Second Edition), New York: Harper & Row.
Sinha, D. (1984). "Psychology in the context of Third Word developement". International Journal of Psychology, 19, 17–29.

120
Sinha, J.B.P. (1980).The nurturant-task leader. New Delhi:Concept Publishing House.
Smith, P.B., Peterson, M.F. (1988). Leadership, organizations and culture: An event management model. London: Sage.
Weick, K.E. (1979 (1969)). The social psychology of organizing. Reading, MA: Addison-Wesley.

121
 COERENŢĂ ŞI SCHIMBARE ÎN CUNOAŞTEREA INDIVIDUALĂ ŞI DISTRIBUITĂ

Organizaţia şi personalitatea ca organisme care învaţă

Există o convergenţă izbitoare a rezultatelor obţinute, cel mai frecvent separat, după cum a observat
Cohen (1990), de cercetătorii învăţării organizaţionale şi de psihologii interesaţi în activitatea de memorare şi
învăţare. Pentru că asumpţia fundamentală în studiile organizării este că baza (cap)abilităţilor organizaţiei
sunt priceperile membrilor ei individuali, dezvoltările curente în psihologie sunt văzute ca oferind ”atât
confirmarea a ceea ce teoreticienii organizaţionali au intuit privitor la indivizi, precum şi o mai diferenţiată
înţelegere a învăţării şi fixării în memorie a priceperilor (skills) care ar trebui să îmbogăţească teoretizarea şi
observaţia organizaţională” (p. 153). Totuşi, teoretizarea învăţării organizaţionale depăşeşte uneori simpla
aplicare în situaţii organizaţionale a conceptelor învăţării priceperilor, conceptualizând organizaţia însăşi ca
rezultat şi ţintă a învăţării. Acesta este, spre exemplu, cazul ideii lui Stinchcombe (1990) conform căreia
variatele forme organizaţionale pe care le vedem în jurul nostru sunt produsul unei dinamici organizaţionale
fundamentale: căutarea şi procesarea informaţiei legate de incertitudinile cheie ale organizaţiei. Structura
organizaţională este văzută ca un design de învăţare organizaţională care, la rândul său, are ca rezultat
priceperi şi rutine. Astfel, incertitudinile servesc două scopuri legate de repertoriile de priceperi: construirea
/ modificarea rutinelor înseşi şi schimbarea activării în setul de rutine disponibile în favoarea rutinelor
potenţial relevante pentru contextul curent. Rafinarea continuă a repertoriului de rutine împreună cu
schimbarea corectă a activării în setul existent de rutine sunt surse majore ale formelor variate de succes
organizaţional. „De aceea, aranjamentele organizatorice trebuie să fie şi adesea sunt proiectate pentru a
obţine cât mai repede şi exact posibil informaţia cerută de aceste procese” (dezvoltarea rutinelor şi activarea
lor corespunzătoare) (Cohen, op. cit. p. 136). Aşa cum, de asemenea, Cohen a observat, Stinchcombe nu a
oferit o teorie a erorilor. „Adică, raţionamentul său are adesea la bază asumpţia că formele de organizare
persistă pentru că funcţionează mai bine decât alternativele”. (p. 138). Totuşi, anumite forme de organizare
pot persista în ciuda proastei lor funcţionări. Învăţarea produce reveniri sporite la experienţa dobândită şi
duce organizaţia la persistenţă în utilizarea unor seturi de proceduri sau tehnologii deloc optime. În sinteza
critică pe care o fac literaturii pe tema învăţării organizaţionale Levitt şi March (1988) prezintă învăţarea
organizaţională ca fiind „bazată pe rutine, dependentă de experienţă şi orientată spre scop”. Organizaţiile
învaţă „prin codarea inferenţelor bazate pe experienţă în rutine care ghidează comportamentul”. Ele
utilizează „cadre conceptuale sau paradigme pentru interpretarea acelei experienţe”. Dar adevărate „capcane
ale competenţei” duc la menţinerea unor forme de organizare ale căror explicaţii funcţionale generale sau
explicaţii bazate pe eficienţă sunt adesea insuficiente. Cadrele de referinţă pentru interpretarea experienţei
pot, de asemenea, să fie păstrate în ciuda neconfirmării lor considerabile, dar pot să fie, în acelaşi timp,
vulnerabile la politicile de promovare a paradigmelor. (Levitt şi March, 1988). Din toate aceste motive
presupunerea noastră este că, în timp ce domeniul învăţării organizaţionale poate foarte bine beneficia de
dezvoltările curente în domeniile învăţării şi memoriei individuale, constructele învăţării organizaţionale pot,
de asemenea, beneficia de conceptele din domeniul personalităţii, când aceasta este înţeleasă ca dinamica
unor structuri particulare de cunoştinţe.

Structuri şi procese cognitive ale personalităţii

Domeniul personalităţii se ocupă cu „paternuri distincte de gândire, comportament şi experienţă care
caracterizează adaptarea unică a persoanei la situaţia ei de viaţă” (Kihlstrom, 1981, p.124). În cadrul
interacţionismului cognitiv, argumentează Kihlstrom, „mai curând decât să conceptualizăm structura
personalităţii în termenii unei liste exhaustive de abilităţi şi predispoziţii, poate fi util să o identificăm cu
structurile (schemele) cognitive care ne organizează cunoştinţele despre noi înşine şi despre lumea fizică şi
socială în care trăim16. Similar, mai curând decât să construim dinamica personalităţii în termenii unor forţe
opuse, ea trebuie să fie identificată cu procesele cognitive prin care noi percepem şi ne amintim informaţia
despre noi înşine, alţi oameni şi lumea în care trăim 17. Desigur, o distincţie fermă între factorii structurali şi
dinamici ai personalităţii nu este sustenabilă. Ca orice structuri cognitive, structurile personalităţii sunt
constant subiectul dezvoltării şi schimbării prin procese de asimilare şi acomodare” (p. 125, subl. n.).
Cercetarea relaţiei între personalitate şi cogniţie a luat tradiţional forma studiului variabilelor
mediatoare între situaţie şi răspunsurile cognitive individuale: percepţie, gândire şi memorie. O dată cu
16
O conceptualizare diferită a personalităţii a dominat şi domină încă, în România, practica psihodiagnostică
în situaţiile de muncă: v. spre exemplu, Mamali (1977), Pitariu (1994). Perspectiva social cognitivă asupra
personalităţii este mai răspândită în domeniul psihologiei clinice, educaţionale şi a sănătăţii: Băban, (1998),
Kopetz (2000), Chirică (2001). Pentru delimitări conceptuale între eu şi personalitate v. Zlate (1999).
17
v. şi Golu (1993)
122
evoluţia psihologiei cognitive către accentuarea proceselor de control şi de formare a schemelor, au fost
deschise noi căi de studiere a relaţiei personalitate – cogniţie. Aşa cum a arătat Kihlstrom (1981)
caracteristicile de personalitate, care includ constructele personale, intenţiile, scopurile, motivele şi emoţiile
sunt înţelese ca influenţând interpretarea dată evenimentelor percepute: „ca aspecte ale stării individuale
care sunt, ele însele, caracteristici ale contextului în care evenimentele au loc” (p. 127).

Organizatorii memoriei personale; coerenţa cognitivă ca echilibrare motivaţională

Psihologii gestalt-işti consideră memoria ca fiind organizată de, şi exprimând anumite motive ale
organismului. De asemenea, Bartlett (1932) arată că atitudinea persoanei faţă de o anumită experienţă îi
ghidează reconstrucţia acelei experienţe, atitudinea fiind un termen generic pentru motivaţie, afect şi structuri
de interese. „Când subiectului i se cere să-şi amintească, foarte adesea, primul lucru care apare este ceva de
natura unei atitudini. Reactualizarea este o construcţie, făcută în mare parte pe baza acestei atitudini, iar
efectul ei general este acela al unei justificări a atitudinii” (Bartlett 1932, p.207). Concepţia psihanalitică a
atribuit rolul de organizatori ai memoriei mecanismelor defensive. Astfel, rolul represiei este de a ţine
inconştiente anumite idei şi amintiri asociate cu dorinţe instinctive legate de sexualitate şi agresivitate – şi
astfel să reducă anxietatea – iar rolul altor mecanisme defensive este să ascundă legătura dintre aceste idei şi
amintiri cu instinctele primare, pentru a le permite, din nou, exprimarea conştientă. Aşa cum a observat
Kihlstrom (1981), în cadrul psihanalizei „represia amintirilor şi emergenţa lor în conştiinţă este
conceptualizată ca îndepărtarea atenţiei (cathesis) de anumite trasee de experienţă anterioară, sau îndreptarea
atenţiei spre aceste trasee. Astfel, teoria psihanalitică a memoriei a anticipat teoriile contemporane de
procesare a informaţiei prin acordarea unui rol central proceselor de control în funcţionarea memoriei” (p.
129). De asemenea, Kihlstrom a revăzut reformulările conceptului de represie în cadrul teoriilor de procesare
a informaţiei pentru a arăta că „procesarea selectivă a stimulului poate fi adusă în serviciul personalităţii”
(p. 129). El citează interpretarea pe care Mandler (1975) o face reţelelor memoriei semantice. Mandler
susţine că atributele asociate cu nodurile ce reprezintă concepte includ semnificaţie personală şi contextuală
alături de semnificaţia din dicţionar. „Când noua informaţie intră în sistemul cognitiv este supusă unei
analize de semnificaţie, în care este stabilită relaţia ei cu conceptele deja prezente. Astfel, printr-un proces de
generalizare şi discriminare, este stabilită o ierarhie a nodurilor relaţionate, în care fiecare concept împarte cu
alte concepte semnificaţia, inclusiv cea personală şi contextulă. În concepţia lui Mandler despre represie –
arată în continuare Kihlstrom - o analiză a semnificaţiei poate opera astfel încât să evite conceptele care sunt
asociate conflictului sau anxietăţii; de asemenea, o experienţă personală foarte pregnantă poate sensibiliza
persoana la informaţia asemănătoare colorând semnificaţia ataşată acesteia” (Kihlstrom, 1981, p.129).
Kihlstrom a evidenţiat, de asemenea, explicaţia similară pe care o dau represiei Erdelyi şi Goldberg (1979).
Ei au conceput procesarea informaţiei ca selectivă la toate stadiile de procesare şi au afirmat, de asemenea,
posibilitatea ca această selectivitate să fie făcută în serviciul personalităţii. Prin limitarea procesării
informaţiei neplăcute sau ameninţătoare, traseele de memorie rezultate nu sunt codate într-un mod uşor
accesibil.18
Neisser (1962) a privit sărăcia memoriei privind prima copilărie ca nefiind datorată represiei
dorinţelor instinctive, dar ca rezultatul rolului schemelor care ghidează activitatea cognitivă. Astfel,
personalitatea şi dezvoltarea socială antrenează schimbări radicale în experienţa individuală captate în noile
scheme cognitive. În consecinţă, amnezia privind copilăria apare pentru că schemele adultului sunt
discontinue şi incompatibile cu cele care structurează experienţele copilăriei. 19
În sumar, când noua informaţie intră în sistemul cognitiv al unei persoane, ea urmează o analiză de
semnificaţie în care este stabilită relaţia ei cu conceptele deja existente. Prin procese de generalizare şi
discriminare este (re)stabilită o ierarhie nodurilor relaţionate în care fiecare concept împarte semnificaţia cu
alte concepte într-o perspectivă coerentă care integrează răspunsul la noua informaţie. Deoarece atributele
asociate nodurilor conceptuale includ semnificaţie conceptuală dar şi contextuală, analiza semnificaţiei se
face selectiv, în serviciul sinelui, prin evitarea unor concepte şi includerea altora în funcţie de relevanţa lor
pentru anumite experienţe personale. Ierarhia conceptual-integrativă este, aşadar, restabilită prin procese
selective sau motivate de generalizare şi discriminare. Astfel, coerenţa conceptuală redobândită reprezintă, în
acelaşi timp, o echilibrare psihologică, motivaţională, în esenţa ei.

Structurile cognitive distribuite şi procesele de interpretare organizaţională

18
Ideea afirmată de Langer (1989) privind lipsa accesului la analiza conştientă a informaţiei care a fost codată
iraţional (mindlessly) are acelaşi sens.
19
Aşa cum vom arăta ulterior în acest studiu ideea restructurării conţinutului cognitiv existent este centrală în
constructivismul piagetian.
123
 În acord cu dezvoltarea recentă a teoriilor cognitive, cunoaşterea este din ce în ce mai rar asociată cu
acumularea informaţiei, cercetătorii fiind, în schimb, interesaţi de căutarea implicaţiilor structurilor
cognitive, atât în cazul cunoştinţelor individului cât şi în cazul cunoştinţelor distribuite social, între mai mulţi
indivizi. Astfel, Langlois (1997) observă că în ultimii ani, două lucrări de filosofie - Hayek (1952) şi
Boulding (1955) – au atras în mod special atenţia psihologilor, dar şi a economiştilor interesaţi în aplicarea
teoriilor despre mintea umană cunoaşterii social distribuite din organizaţii. În acord cu teoria lui Hayek
(1952) un organism utilizează structurile de stimuli la care este supus pentru a crea „sisteme complexe de
interpretare şi clasificare” sau „reprezentări” cognitive (maps) care le afectează răspunsul la stimulii ulteriori.
Pe măsură ce organismul primeşte noii stimuli, el îi sortează în clase. „Iniţial, fiecare stimul are un mare
efect asupra categoriilor pe care organismul le formează şi asupra acţiunilor pe care le întreprinde. Cu
creşterea numărului de stimuli, totuşi, încep să se formeze interconexiuni sau legături între categoriile de
stimuli.” Şi prin aceasta stimulii din trecut ajung să-i domine pe cei noi. (Hayek, 1952, citat de Langlois,
1997). În teoria lui Keneth Boulding mesajele sunt văzute ca fiind continuu introduse într-o structură
cognitivă. Unele din ele „trec prin interstiţiile structurii...fără a face vreo schimbare perceptibilă în ea”; altele
„se lipesc de structură devenind parte a ei”. Şi, în sfârşit, în condiţii particulare unele mesaje incongruente
pot „lovi” structura care astfel este forţată să urmeze o completă restructurare. (Boulding, 1955, citat de
Langlois, 1997)
Ideile evocate de Langlois sunt importante pentru a observa rolul stimulilor în construirea şi
modificarea structurilor de cunoştinţe şi legătura între gradul de modificare a structurii şi semnificaţia
stimulilor.
Deşi asumpţia că organizaţiile se comportă ca nişte cadre statice sau sisteme mecanice pare să
domine încă cercetarea empirică, ideea că organizaţiile procesează informaţie (Stinchcombe, 1990) precum
şi ideea că activarea, selectarea şi implementarea reprezentărilor este esenţa procesului de organizare (Weick,
1979) sunt recunoscute drept conceptualizări importante în domeniu 20. Înţelegerea organizaţiilor ca sisteme
de interpretare a realităţii captează nivelul lor ridicat de complexitate. „Problema critică a sistemelor de
interpretare este de a diferenţia receptori de informaţie specializaţi care să interacţioneze cu mediul.
Informaţia despre lumea externă trebuie obţinută, filtrată şi procesată într-un sistem nervos central de sortare,
în care se fac alegerile [între elemente alternative]. Interpretarea este un element critic care distinge
organizaţiile umane de sisteme de un nivel mai scăzut” (Daft şi Weick, 1984, p. 285). Centrându-se pe
interpretarea informaţiei care vine din mediul extern Daft şi Weick presupun că interpretarea se formează la
nivelul managementului strategic. „Când vorbim de interpretare organizaţională avem în vedere interpretarea
făcută de un grup relativ mic din vârful ierarhiei organizaţionale” (Daft şi Weick, op. cit., p. 285). Pe baza
teoriei evoluţioniste a firmei 21 şi a teoriei dinamicii capabilităţilor 22 Langlois (1997) subliniază că într-o
organizaţie, cunoaşterea nu este ceva care rezidă în capul managerilor; cunoaşterea făcută de organizaţie nu
este nimic altceva decât complexul ei de rutine, inclusiv rutinele de coordonare a rutinelor şi rutinele de
schimbare şi creare de rutine. Repertoriul rutinelor este ceea ce defineşte „starea/condiţia de pregătire”
asupra căreia operează mesajele venite din mediu. Complexul de rutine care alcătuieşte o organizaţie nu
determină numai ceea ce ştie o organizaţie să facă, dar determină, de asemenea, cum va interpreta o
organizaţie mesajele: cum informaţia din mediu va schimba organizarea repertoriului de rutine existent.

Rutinele şi învăţarea organizaţională

Conceptualizarea organizaţiilor ca sisteme cognitive sau structuri de cunoştinţe este în mod
particular utilă când suntem preocupaţi de cunoştinţele practice pe care organizaţia le foloseşte în
îndeplinirea variatelor ei funcţiuni. Rutinele care fac posibilă performanţa în sarcinile imediate au fost de
mult recunoscute ca tipuri de cunoştinţe. De aceea organizaţiile investesc resurse în formarea sau schimbarea
rutinelor lor operaţionale. Rutinele organizaţionale sunt, totodată, cunoştinţe despre moduri de relaţionare
umană în organizaţie. Ele sunt moduri de acţiune organizaţională care implică mai mulţi actori legaţi prin
comunicare şi autoritate (Cohen şi Bacdayan, 1994). Ele orchestrează conexiuni care facilitează interpretarea
adecvată a acţiunilor ce trebuie îndeplinite de fiecare membru al organizaţiei (Feldman şi Rafaeli, in press).
Oferind structuri constante de comportamente eficiente, rutinele permit actorilor multipli să interacţioneze în
moduri familiare şi prin aceasta să-şi concentreze atenţia pe activitatea curentă mai curând decât pe factorii
sociali (Gersick şi Hackman; 1990; Madhavan şi Fogel, 2001).
20
v. problematica activării, selectării şi implementării reprezentărilor în procesul de organizare în capitolul
Memoria şi învăţarea organizaţională în Psihologie Organizaţională. Modele de diagnoză şi intervenţie.
(Chirică, 1996). v. şi rolul reprezentărilor în procesele de negociere (Bogathy 1999).
21
Nelson şi Winter, 1982
22
Teece şi Pisano, 1994
124
 Indivizii şi grupurile urmează rutine care permit organizaţiilor lor să-şi îndeplinească activităţile
productive în modalităţi stabile. Rutinele sunt „paternuri funcţionale [activate] fără o selectare explicită a
căilor alternative de acţiune”. (Gersick şi Hackman, 1990). Ele permit ca decizia să fie luată fără deliberare
conştientă, printr-o trecere rapidă peste activitatea de codare a stimulilor (March şi Simon, 1958). Rutinele
au semnificaţia „codului genetic” al unui organism asupra căruia operează mecanismele de selecţie ale
organizaţiei pentru a-i forma competenţele de supravieţuire. (Nelson şi Winter, 1982). Ele reprezintă „un
echilibru delicat de interese politice”, un „armistiţiu” între coaliţii cu interese politice competitive sau o
anumită înţelegere anterioară, istorică, între actorii organizaţionali privind modalităţile de acţiune ale
organizaţiei (Nelson şi Winter, idem).
Rutinarea activităţii organizaţionale este cea mai importantă modalitate în care este stocată învăţarea
organizaţională (Nelson şi Winter, 1982). Rutinele codează inferenţe făcute pe parcursul istoriei organizaţiei
şi de aceea ele ghidează comportamentul prezent (Levitt şi March, 1988). „Învăţarea din experienţă este
captată de rutine într-un fel care face lecţiile extrase din istorie, dar nu istoria însăşi, accesibile organizaţiilor
şi membrilor organizaţionali care nu au trăit, ei înşişi, acea istorie [...]. Ele [rutinele] sunt înregistrate în
memoria colectivă care este adesea coerentă dar este uneori haotică, este durabilă, dar uneori se pierde [...].
Schimbările lor depind de interpretările istoriei, în special de evaluarea rezultatelor în termenii scopurilor”
(Levitt şi March, op. cit., p. 320). Rutinele se schimbă ca răspuns la experienţa organizaţională directă, arată
Levitt şi March, prin două mecanisme majore: prin experimentarea de tip încercare şi eroare şi prin
căutarea organizaţională. Organizaţiile adoptă gradual acele rutine care conduc la rezultate favorabile. Dar
rutinele înseşi sunt transformate în acelaşi timp în care organizaţia învaţă pe care dintre ele să le urmeze.
Putem înţelege mai bine acest proces dacă vedem fiecare rutină ca o colecţie de rutine şi învăţarea ca având
loc la diferite niveluri circumscrise. Astfel, învăţarea de a utiliza un sistem de procesare pe calculator pentru
îndeplinirea anumitor sarcini de producţie dezvoltă, în acelaşi timp, un set particular de priceperi ale
organizaţiei, legate de folosirea sistemului informatic. Sistemul se rafinează, el însuşi, probabil, în unele părţi
mai mult decât în altele, ca rezultat al acestei învăţări. Eficienţa într-o anumită aplicaţie sau procedură
particulară creşte o dată cu utilizarea ei şi, în consecinţă, succesele diferite ale sistemului informatic reflectă
nu numai potenţialul acestuia, dar şi competenţa curentă a organizaţiei în utilizarea lui. Competenţa sporită în
utilizarea anumitor aplicaţii sau proceduri creşte frecvenţa rezultatelor pozitive şi convingerea în potenţialul
sistemului respectiv de proceduri. „Totuşi, poate să apară o capcană a competenţei, când performanţa
favorabilă obţinută cu o procedură inferioară determină o organizaţie să acumuleze mai multă experienţă în
acea procedură, lăsând, astfel, experienţa într-o procedură superioară insuficientă pentru a dori utilizarea ei...
Capcanele competenţei duc în special la specializare neadaptativă dacă rutinele mai noi [ignorate] sunt mai
bune decât cele vechi” (p. 322).
Persistenţa în proceduri inferioare este, totuşi, sensibilă la diferenţa de potenţial între alternative
(Levit şi March, op. cit.; Stinchcombe, 1986). Dar aceste diferenţe, la fel ca diferenţele dintre succes şi eşec,
nu sunt întotdeauna evidente. Rezultatele, precum şi scopurile care le stau la bază sunt obiectul interpretării
oamenilor. Membrii organizaţiilor adesea îşi reinterpretează obiectivele sau rezultatele pentru a face din ei
înşişi persoane de succes. Ei modifică indicatorii succesului sau ponderea lor relativă în definiţia succesului.
Politica indicatorilor poate fi şi ea modificată. (Levitt şi March, 1988; v. şi Burchell et al., 1985; MacRae,
1985). Există situaţii în care evaluările subiective ale fiecărui succes sau eşec sunt insensibile la acţiunile
desfăşurate, datorită tendinţei generale de a caracteriza performanţa organizaţiei ca ascendentă, optimistă sau
descendentă, pesimistă. Când o organizaţie are invariabil succes rutinele pe care ea le urmează sunt asociate
succesului şi întărite, în timp ce alte rutine sunt ignorate; evaluarea unei rutine ca necorespunzătoare ajunge
să fie un eveniment excepţional. Toate procedurile sunt percepute ca fiind bune. Când o organizaţie trăieşte
consecvent insuccesul, ea îşi schimbă rutinele frecvent, în căutarea continuă a procedurilor care să o ducă la
succes; încrederea este scăzută în orice procedură.
Perioada lungă de succes sau insucces se poate, de asemenea, datora unei foarte lente adaptări la
scopuri a nivelului curent de performanţă. Când scopurile sunt menţinute la un nivel foarte scăzut, evaluarea
pozitivă a rezultatelor şi a rutinelor pe care se bazează este uşor de făcut. „[R]utinele de care organizaţia
ajunge să se ataşeze sunt mai mult determinate de acţiunile timpurii, relativ arbitrare, decât de informaţia
câştigată în situaţiile de învăţare” (Levitt şi March, 1988, p. 136; v. şi Nystrom şi Starbuck, 1984). Când
scopuri foarte ridicate sunt menţinute în ciuda performanţei scăzute, rutinele sunt văzute ca frustrante şi sunt
schimbate frecvent.
În sfârşit, diferenţele de interpretare pot rezulta din natura politică a organizaţiei. Grupuri diferite din
organizaţie au adesea scopuri diferite şi ele evaluează în mod diferit rezultatele şi rutinele care le stau la
bază. De aceea, rutinele păstrate reprezintă un „armistiţiu” între astfel de grupuri cu interese diferite. (Nelson
şi Winter, 1982).

125
 Aşadar, lecţiile extrase din experienţă sunt păstrate şi acumulate în rutinele organizaţionale. Dar
rutinele convertesc acţiuni aproape întâmplătoare bazate pe diferenţe mici, în aranjamente stabile în timp ce
ignoră (sau reprimă) diferenţe mult mai importante; pentru că rezultatele sunt văzute în lumina unor scopuri
schimbătoare şi angajamente (de interese) diferite.
Rutinele sunt intenţionat conservate prin sisteme de socializare şi control. „Astfel de sisteme
organizaţionale nu înregistrează numai istoria dar formează calea viitoare, iar detaliile acestei căi depind
semnificativ de procesul prin care memoria este menţinută şi consultată” (Levitt şi March, 1988, p. 326).
Aceste sisteme pot fi interpretate ca mecanisme de atenţie şi regăsire sau procese de recunoaştere motivată
(altfel spus, de supravieţuire) a rutinelor în memoria organizaţională.
În plus, organizaţiile dedică eforturi considerabile pentru a păstra povestiri, paradigme şi convingeri,
utilizate pentru înţelegerea colectivă sau redefinirea rezultatelor unor evenimente sau alternative de acţiune.
Ceea ce este învăţat (şi păstrat în rutine) pare a fi influenţat mai puţin de istorie decât de cadrele de referinţă
aplicate istoriei. (Levit şi March, op. cit.; Fischoff, 1975; Pettigrew, 1985). Deşi cadrele de referinţă utilizate
în interpretarea experienţei din organizaţii sunt rezistente la schimbarea prin experienţă neconfirmativă, ele
sunt vulnerabile la politicile de favorizare sau promovare interesată a paradigmelor. „Ca rezultat,
dezacordurile asupra semnificaţiei istoriei sunt posibile, grupuri diferite creează povestiri alternative care
interpretează destul de diferit aceeaşi experienţă” (Levitt şi March, op. cit. p. 324).
În concluzie, în timp ce rafinarea şi schimbarea rutinelor organizaţionale sunt dependente de
magnitudinea diferenţelor între alternative, sesizarea acestor diferenţe depinde de numeroşi factori care
influenţează procesul de interpretare. Astfel, reinterpretarea pe care membrii organizaţiei o fac atât
rezultatelor cât şi obiectivelor care stau la baza lor modifică magnitudinea obiectivă a diferenţelor (1);
rutinele pot transforma arbitrar, acţiuni aproape întâmplătoare în aranjamente permanente (2); organizaţiile
dedică energie considerabilă pentru a conserva povestiri, paradigme şi convingeri utilizate în înţelegerea
colectivă sau redefinirea rezultatelor unor evenimente sau alternative de acţiune (3) şi, respectiv, sistemele de
socializare şi control funcţionează ca mecanisme de atenţie pentru o recunoaştere motivată (interesată) a
rutinelor în memoria organizaţională (4).

126