7.

CONDUCERE, STILURI DE
CONDUCERE, LIDERI

CONDUCEREA

Calitatea exercitării funcţiei de conducere de către Noţiunea de influenţă socială desemnează

managerii de la orice nivel ierarhic este o măsură realitatea modificărilor produse într-un

importantă a succesului. comportament de către un alt comportament.

Teoriile organizaţionale ale conducerii promovează Liderul de succes influenţează opiniile,

ideea că liderul obţine acest rezultat de la oamenii atitudinile, comportamentul şi sentimentele

săi motivând , influenţând, inspirând, furnizând un oamenilor, răspunzând nevoilor lor (de

obiectiv, propunând o viziune, dând astfel un sens structură, de claritate, de constanţă, de suport)

acţiunii angajaţilor. Psihologia socială încadrează în raport cu cerinţele situaţiilor în care

conducerea în sfera mai largă a fenomenului de acţionează.

influenţă socială.

Într-o definiţie tradiţională, conducerea apare ca influenţa interpersonală orientată către atingerea

obiectivului sau obiectivelor (organizaţionale). Deşi nu reuşeşte a surprinde întregul tablou,

accepţiunea general acceptată a conducerii are meritul de a sublinia, prin termenul „interpersonal”,

importanţa factorului uman antrenat în dinamica acestui fenomen.

 „Conducerea este influenţa „Definiţia nostră a conducerii este că „Conducerea este o interacţiune între

interpersonală exercitată într-o aceasta apare ori de câte ori o persoane în care cineva prezintă o

situaţie definită şi dirijată, graţie persoană încearcă să influenţeze informaţie de un anume fel şi într-o

proceselor de comunicare, spre comportamentul unei alte persoane astfel de manieră încât celălalt se

atingerea unui scop sau a unor sau al unui grup, indiferent de convinge că rezultatele sale vor fi

scopuri determinate”. motivul pe care îl are. Poate fi legat îmbunătăţite dacă se comportă în
E. Tannenbaum, J. Wechsler, F. de scopurile proprii ale cuiva sau de maniera sugerată sau dorită”.
Massarik (1961)
scopurile altora, iar aceste scopuri pot Jacobs (1970)

fi congruente sau nu cu scopurile

organizaţionale”.

Hersey, Blanchard şi

Johnson (2001)

Mielu Zlate (2004) consideră că, din perspectiva psihologiei sociale, conducerea apare ca un raport psihosocial. Nu

putem vorbi despre conducere în afara relaţiilor concrete dintre oameni, fie ele directe, nemijlocite, fie realizate prin

intermediari. Interacţiunea dintre oameni generează intrarea în funcţiune a unor relaţii intersubiective (de

comunicare, de intercunoaştere, relaţii socioafective sau de subordonare, de dependenţă etc.) care, organizându-se şi

ierarhizându-se, dau naştere la o multitudine de structuri informale, neoficiale, psihologice, care îşi vor începe

funcţionalitatea alături de cele formale.

Structurile informale, numite A conduce înseamnă, printre altele, a Cel care a accentuat cel mai bine

„organizaţii clandestine” (Bernoux munci cu oamenii, a te raporta accepţiunea psihoorganizaţională a

1981), se nasc în zonele de incertitudine permanent la viaţa, interesele, conducerii a fost Douglas

din cauza insuficienţei informaţiilor, ele năzuinţele, doleanţele, aspiraţiile lor, McGregor, care considera conducerea o

dublează şi se substituie procedurilor fie individuale, fie de grup. Se poate formă dinamică de comportament care

prescrise, încearcă să recupereze sau să spune că materia primă a conducerii implică intrarea în acţiune a patru

anticipeze disfuncţionalităţile sunt oamenii, deoarece numai prin variabile de bază:

structurilor formale. intermediul şi cu ajutorul lor pot fi • trăsăturile liderului;

Tot ca urmare a interacţiunii apar manevrate mijloacele tehnice. La fel • atitudinile, nevoile şi alte caracteristici

fenomene de grup (cooperare, de importantă este şi ambianţa internă personale ale subordonaţilor;

competiţie, conflict, solidarizarea proprie conducerii active şi eficiente, • natura organizaţiei, scopul, structura,

membrilor, subgruparea lor, consensul şi care favorizează participarea sarcinile pe care organizaţia le

coeziunea membrilor grupului) cu efecte lucrătorilor la realizarea obiectivelor realizează;

asupra planului psihocomportamental. productive, crearea acesteia fiind una • mediul social, economic şi politic.

În fine, interacţiunea duce şi la apariţia din sarcinile de bază ale În viziunea lui McGregor conducerea

unor structuri mentale colective conducătorului. este nu un simplu comportament

(atitudini, opinii, credinţe, mentalităţi, individual al liderului, ci un complex de

prejudecăţi etc) care influenţează pozitiv relaţii între variabile diferite ca natură şi

sau negativ nu numai viaţa de grup, ci şi structură (obiective şi subiective;

productivitatea muncii grupului sau psihoindividuale, dar şi psihosociale şi

organizaţiei. psihoorganizaţionale).
 Puterea reprezintă capacitatea sau David McClellan descrie nevoia de Nevoii de putere a unei persoane îi

potenţialul unei persoane de a exercita putereca motivator al unei persoane corespund o serie de resurse care îi

influenţă (Spector, 2000). Cu cât o de a-i controla pe ceilalţi sau de a-şi asigură potenţialul de satisfacere.

persoană deţine mai multă putere, cu atât exercita influenţa asupra celorlalţi. Aceste resurse aparţin liderului, dar

este mai larg teritoriul de manevră al Indivizii cu o mare nevoie de putere sunt valorificate în contextul

acesteia şi cu atât mai sigură eficienţa caută poziţii de conducere în grup, particularităţilor relaţiei sale cu

tacticilor de influenţă aplicate. sunt preocupaţi de subordonaţii, prin răspunsul

Un beneficiu important al poziţiilor de acumularea simbolurilor de statut, se comportamental al acestora.

putere constă în reducerea dependenţei simt confortabil în competiţie,

de ceilalţi: Cu toate acestea, nu toţi agreează situaţiile în care îi pot

oamenii caută să deţină poziţii de putere convinge pe ceilalţi de un anumit

în grupuri sau organizaţii. punct de vedere, sunt percepuţi ca

exprimându-se clar şi fiind direcţi şi

eficienţi.

Alţi autori accentuează definirea conducerii prin intermediul influenţei şi puterii. Influenţa este

abilitatea de a schimba comportamentul celorlalţi într-o anumită direcţie – se exercită în domeniul

puterii.

Gordon (1987) inventariază trei surse ale puterii:

Puterea poziţiei – conferită de poziţia Puterea personală – susţinută de Puterea informaţională – dată de

sau funcţia deţinută de persoană în contactele interpersonale pe care informaţie şi alte surse limitate (bani,

cadrul organizaţiei. Autoritatea funcţiei persoana le-a cultivat de-a lungul relaţii influente etc) pe care liderul le

oficiale într-un departament asigură timpului şi care-i permit la un deţine. Pentru ca informaţia liderului să

legitimitatea acţiunilor de influenţă moment dat să exerciteinfluenţă asigure capacitatea acestuia de a controla

asupra persoanelor din subordine (putere asupra celorlalţi. Acest tip de putere comportamentul subordonaţilor, trebuie ca

legitimă). Unele funcţii deţinute în se bazează, de fapt, pe investiţiile informaţia respectivă să întrunească două

ierarhia organizaţională asigură puterea proiective şi pe identificarea ţintei caracteristici: să nu poată fi substituită

datorită poziţiei centrale, fiind legate de influenţei cu liderul sau / şi pe relaţia (liderul este unicul ei posesor) şi să poată

multe alte posturi şi, în acelaşi timp, de ataşament între cele două persoane susţină adaptarea subordonaţilor la

importante pentru realizarea sarcinilor (personalitatea carismatică sau incertitudine.

aferente altor posturi. Poziţiile care puterea referentului).

permit controlul asupra recompenselor şi

sancţiunilor sunt de asemenea surse de

putere (putere de recompensa, respectiv

puterea de a constrânge).

Este important de reţinut ideea că puterea este un fenomen interpersonal – se exercită în

relaţie cu celălalt. Prin urmare, eficienţa strategiilor unui lider va depinde de

disponibilitatea ţintei influenţei de a răspunde în direcţia comportamentului solicitat.

 Este important de reţinut ideea că puterea este un fenomen interpersonal – se

exercită în relaţie cu celălalt. Prin urmare, eficienţa strategiilor unui lider va

depinde de disponibilitatea ţintei influenţei de a răspunde în direcţia

compotamentului solicitat.

Garz Yukl a dezvoltat un model al Răspunsul ţintei poate varia între: Printre acestea se numără: alegerea

influenţei în cadrul căruia eficienţa • angajament – ţinta influenţei obiectivelor grupului sau organizaţiei,

strategiilor de influenţă ale unui lider satisface cu entuziasm solicitarea şi organizarea activităţii de muncă în vederea

este explicată ca efect al interacţiunilor depune eforturi în acest sens; atingerii obiectivelor, motivarea angajaţilor

complexe dintre puterea liderului, • complianţă – entuziasmul şi efortul pentru realizarea scopurilor, menţinerea unei

trăsăturile sale, comportamentul de investite de ţinta influenţei în relaţii de cooperare şi a spiritului de echipă, ca

influenţă al acestuia (solicitări simple, satisfacerea solicitării sunt moderate; şi afişarea de suport de cooperare pentru

tactici de influenţă, promovarea unui • rezistenţă – ţinta influenţei se opune oamenii din afara grupului sau organizaţiei.

model, recompensă, pedeapsă, satisfacerii solicitării şi găseşte Definiţia lui Yukl subliniază elemente noi, cum

instrucţiuni) şi variabile situaţionale (de modalităţi prin care fie nu se ar fi funcţia de motivare sau cea de menţinere a

exemplu, reacţia anticipată a ţintei conformează acesteia, fie face un climatului pozitiv de grup. Conducerea este

influenţei sau relevanţa solicitării pentru lucru de proastă calitate. extinsă dincolo de limitele organizaţiei,

îndeplinirea sarcinilor). Yukl (1998) vede conducerea ca deoarece liderul, prin comportamentele sale,

Efectele comportamentului de influenţă desemnând procesele de influenţare poate afecta comportamentele unor persoane

sunt gândite ca ancore ale unui care afectează interpretarea din afara organizaţiei (clienţi, furnizori,

continuum. evenimentelor de către angajaţi. beneficiari etc) care, prin feedback, se vor

răsfrânge asupra organizaţiei.

STILURI DE CONDUCERE

Susţin practicarea unui stil flexibil de conducere, în raport cu Aceleaşi exigenţe pot fi transpuse în maniere diferite, deci

starea reală a acestor factori: prin stiluri comportamentale diverse sau exigenţe de statut

• particularităţile liderului – valori, convingeri etc; diferite pot fi transpuse în practică într-o manieră relativ

• particularităţile subordonaţilor – cunoştinţe, abilităţi etc; asemănătoare, aceasta datorită, pe de o parte, trăsăturilor de

• particularităţile situaţiei – cultura organizaţiei, natura sarcinii, personalitate ce diferă de la individ la individ car sunt

caracteristicile obiectivelor de atins; asemănătoare, iar, pe de altă parte, datorită altor numeroşi

• presiunea timpului – de ex. dacă aceasta impune o adoptare factori diferiţi sau asemănători care inluenţează stilul

rapidă a deciziei, numai există condiţii pentru a implica membrii (imperativele vremii, particularităţile social-istorice,

echipei în analize şi dezbateri. situaţia concretă, stadiul de dezvoltare al grupului etc). În

Mielu Zlate (2004) consideră că definirea cea mai productivă a felul acesta, latura atitudinal-motivaţională şi

stilului de conducere se poate face dintr-o perspectivă comportamentală se regăsesc reunite în stilul de conducere,

psihosocială. Autorul consideră că stilul de conducere ca fiind care capătă valenţe deosebite de îndată ce este interpretat

modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă situațional.

în plan comportamental a exigenţelor ce derivă din statutul de

conducător
Tipologiile stilurilor de conducere pot fi clasificate în funcţie de numărul dimensiunilor luate în calcul de către

cercetători. Sunt tipologii care favorizează o singură dimensiune, care este considerată esenţială, fundamentală

– acestea sunt tipologiile unidimensionale. Alte tipologii au în vedere două sau trei dimensiuni considerate a fi

determinante în activitatea de conducere – şi constituie tipologiile bi- sau tridimensionale.

Prima tipologie unidimensională este cea propusă de Kurt Lewin şi colaboratorii săi R. Lippitt şi R.K. Whitw

încă din anul 1939, care considera că dintre numeroasele activităţi ale conducătorului, ceea ce contează este

decizia: cine ia decizia în legătură cu activităţile grupului şi cum este luată decizia. Decizia poate fi luată de

către conducător singur, împreună cu membrii grupului sa u de grup, la voia întâmplării, fără nici o asistenţă

din partea conducătorului. Cele trei situaţii ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere pe care autorii

le+au denumit autoritar, democrat şi liber (laissez – faire).

Stil /Criterii de Liber (laissez-

Autoritar Democrat
evaluare faire)

Secvenţial: mare
Fluctuantă
Eficienţă Ca tendinţă: în Mare şi constantă
Ca tendinţă: slabă
scădere

Centrare pe lider Centrare pe grup

Satisfacţie Nemulţumire Satisfacţie mare Individualizată

Satisfacţia scade şi generalizată

Agresivitate Mare Scăzută Scăzută

Climat de grup Agresiv - apatic Cooperator Anarhic

N.R.F. Maier (1957) a imaginat un triunghi echilateral şi a amplasat în fiecare vârf cele trei stiluri clasice

(autoritar, democratic şi laissez-faire), iar la mijlocul fiecărui laturi a triunghiului a trasat alte trei stiluri de

conducere intermediare (paternalist intre autoritar şi laissez-faire; majoritar intre autoritar şi democratic; liber

cu discuţii intre democratic şi laissez-faire).

Liber (laissez-faire)

Liber cu discuții Paternalist

D r
em
ta
o
cr ri
to
a u
t Majoritar A
Stilul paternalist se caracterizează prin faptul că autoritatea ia decizia, dar ţine cont intr-o oarecare măsură de

dorinţele indivizilor. Stilul majoritar se bazează pe participarea membrilor grupurilor şi pe dominarea

minorităţii de către majoritate. Stilul liber cu discuţii presupune o discuţie, fără a se viza insă nici o acţiune

organizată.

Autorul nu exclude situaţia in care conducătorul cade interiorul triunghiului, ceea ce inseamnă că va prezenta

toate caracteristicile enumerate

Maier consideră că stilurile de conducere al personalului poate fi definit şi prin gradul de libertate acordat, sau

prin maniera in care libertatea este redusă. Situaţia realmente liberă este cea din laissez-faire, in care fiecare

individ acţionează cum îi place, ceea ce exclude orice efort de colaborare. Sistemul autocratic şi cel

democratic resping ambele libertatea: autocraţia prin presiunea şefului, democraţia prin presiunea grupului.

Democraţia restrânge libertatea prin libera acceptare a indivizilor, iar autocraţia o restrânge prin teama

produsă. Pentru a răspunde întrebării, care mod de conducere este mai eficient, Maier a introdus noţiunea de

zonă a libertăţii de acţiune. El constată că, spre exemplu, in practicarea stilului de conducere democrat, de

exemplu, intervin o serie de factori care reduc zona libertăţii de acţiune a şefului, precum: limitările impuse de

directivele întreprinderii, de practicile ei curente, de contractele sindicale şi de legislaţie, de activităţile

experţilor, de prerogativele eşaloanelor superioare etc. Numai ceea ce rămâne după eliminarea acestor zone

constituie câmpul acţiunilor ce pot fi intreprinse şi rezolvate prin metode de grup.

J.A.C. Brown descriw trei tipuri de conducători autoritari (strict, binevoitor, incompetent) şi două tipuri de

conducători democratici (democratul autentic şi pseudodemocratul).

Autoritarul strict este sever, corect, nu-şi deleagă autoritatea niciodată, utilizează formule de

tipul „afacerile sunt afaceri”, are tendinţe conservatoare, este generos cu cei din jur care

işi îndeplinesc conştiincios îndatoririle, ţine la distincţia dintre conducător şi muncitor.

Autoritarul binevoitor este chinuit de conştiinţa faptului că sarcina lui este nu doar aceea de a

produce obiecte, ci de a răspunde şi de subordonaţii care ii sunt încredinţaţi; prin urmare se

interesează de viaţa lor profesională, de credinţele şi moralitatea lor, fapt pentru care este

apreciat.

Autoritarul incompetent este un conducător „infantil”, lipsit de scrupule; minte, brutalizează,

corupe, ia toate măsurile care crede că îl vor ajuta la realizarea scopurilor sale.

Democratul autentic este cel care işi deleagă autoritatea pană la eşaloanele cele mai de jos ale

ierarhiei, conduce munca liber aleasă de oameni; când lipseşte nu se întamplă nimic rău în

grup.
 Pseudodemocratul nu prea diferă de autoritarul incompetent: adoptă formule verbale aparent

democratice, dar, în esenţă nu se interesează de problemele oamenilor, ci îşi urmăreşte

propriile interese.

R. Tannenbaum şi W.H. Schmidt (1958) propun o interesantă revizuire a tipologiei lui Lewin care, pe de o parte,

sugerează posibilitatea trecerii spre lărgirea numărului de criterii ce pot sta la baza caracterizării comportamentului

conducătorilor, şi, pe de altă parte, deschide perspectiva abordării situaţionale a stilurilor de conducere.

Autorii imaginează un continuum cu două extreme (conducere autoritară – conducere democrată) şi cu nenumărate

puncte (citeşte „comportamente”) posibile şi accesibile unui conducător.

Conducere autoritară

Conducătorul ia decizia şi o comunică

Conducătorul ia decizia, dar recunoaște că există

posibilitatea neacceptării ei, de aceea încearcă

să-şi convingă subordonaţii să o accepte

Conducătorul prezintă ideile şi pune

/ aşteaptă intrebări

Conducătorul propune variante

decizionale, posibil de a fi modificate

Conducătorul prezintă problema,

primeşte sugestii, ia decizia

Conducătorul stabilește limitele

şi cere grupului să ia decizia

Conducătorul permite grupului să

acționeze fără limite (sau în cadrul unei

limite impuse de nivelul ierarhic

superior).

Conducere democrată
 LIDERII FORMALI

ȘI INFORMALI

În ceea ce privește tipurile de lideri, vorbim în primul rând de lideri formali și informali, dar și de lideri clasificați în

funcție de tipul de conducere pe care îl adoptă. Înainte de a aborda acest subiect, trebuie menționați factorii care duc

direct sau indirect la apariția tipologiilor de lideri.

Pentru început, trebuie clarificată noțiunea de „lider”. Potrivit experților în domeniu, acesta persoana îi

influențează pe ceilalți si acțiunile acestora, fără a folosi însă metode coercitive. Liderul (persoana) este deseori

confundat cu leadership-ul (procesul), asa cum și rezultatele leadership-ului, în termenii influentei sociale, sunt

adesea atribuite influentei liderului.

Diferenta dintre lider si manager

Liderul este cel care direcționează activitatea de conducere. Acesta poate fi o persoană sau un grup de persoane. De

cealaltă parte, managerul este persoana care planifică, organizează, coordonează, antrenează și

controlează personalul și activitatea desfășurată într-o organizație. În comparație cu liderii, managerii sunt mai

formaliști, în sensul că exercită funcția managerială pe un ansamblu de tehnici și pe un raționament logic. O

altă diferență între liderii propriu-ziși și manageri este aceea că managerii trebuie să îndeplinească și funcţia de

lideri.

În toate organizațiile se regăsesc patru elemente definitorii pentru funcționarea acesteia: individul, grupul, organizația

în sine şi mediul organizațional. Este important de reținut că aproape fiecare persoana dintr-o organizație face parte

dintr-unul sau mai multe grupuri, deoarece nevoile sociale stimulează apariția unor grupuri informale care pot, ca

atare, să-și dezvolte ierarhii si lideri proprii. În aceste condiții apar liderul formal si informal.
 Liderul informal este acel tip de lider

care apare în toate organizațiile, deoarece

din fiecare grup se desprinde o

persoană căreia colectivul îi recunoaște o

poziție superioară. Liderul este în același

timp exponentul grupului și purtătorul

sau de cuvânt. El nu poate fi impus

grupului din exterior. Acest tip de lider

este în general spontan și dinamic, are o

personalitate puternică și reușește

să atragă simpatia celorlalți membri ai

grupului.

Liderul formal este cel care

ocupa funcții de conducere.

Organizația

formalizează leadership-ul prin

alcătuirea organigramelor, ce

pun în ordine statutele oficiale

ierarhice ale tuturor angajaților.

Liderul, indiferent de tipul lui, trebuie să aibă o serie de trăsături definitorii, astfel încât subordonații să-i

recunoască supremația. Printre acestea se numără inteligența, abilitatea de control, modul individual și

caracteristic prin care abordează munca, siguranța de sine, etc. Totodată, un bun lider trebuie sa aibă o

parte dintre aceste calități înnăscute.

Conducătorii sunt împărțiți după funcțiile pe care aceștia le îndeplinesc. Astfel, există trei mari categorii:

manageri de nivel inferior sau manageri operaționali, manageri de nivel mediu și manageri de nivel superior.

Managerii de nivel inferior au obligativitatea controlului asupra îndeplinirii sarcinilor care revin

departamentului pe care îl coordonează și, de asemenea, răspund de toate resursele care au fost repartizate

departamentului.

Managerii de nivel mediu coordonează și controlează managerii de nivel inferior. Aceștia conduc o

subdiviziune mai mare și sunt intermediarii dintre managerii inferiori și cei superiori. Activitatea acestor

manageri este foarte importanta pentru bunul mers al organizației, deoarece exista o directă proporționalitate

intre management și eficienta și implicit intre eficienta și tipul de lider.

 Abordarea pe care o are impactul managementului asupra eficientei unei organizații pornește de la doua

premise: eficienta este scopul final al managementului și managementul este un element determinant în

creșterea eficientei.

Managerii superiori răspund de luarea celor mai importante decizii atât pentru ansamblul firmei, cât și

pentru subdivizările sale organizatorice. Exemple de astfel de lideri: președintele Consiliului de

Administrație, miniștrii, rectorii, etc.

În ceea ce privește managementul și leadership-ul, trebuie precizat ca activitățile de grup nu pot fi disociate

de acestea, în termeni generali coeziunea grupului fiind afectata de modul în care managerul

dirijează și încurajează grupul, îi oferă ajutor și suport concret în dezvoltare sau oportunități de participare

la viata organizației și soluții de rezolvare a conflictelor din cadrul acesteia.

Leadership Autentic - 24 de acțiuni care te transformă din manager în leader

Care este diferenţa dintre management şi leadership? Aceasta este o întrebare adresată deseori ale cărei

răspunsuri sunt foarte diversificate. Cea mai mare diferenţă dintre manageri şi lideri este felul prin care

aceştia îşi motivează angajaţii, lucru ce defineşte cel mai bine modalitatea lor de lucru şi acţiune. Multe

persoane întrunesc ambele atribuţii, fiind atât lideri, cât şi manageri. De asemenea, mulţi au funcţii de

management, însă realizează că nu pot conduce suflete, şi atunci stagnează la nivelul de manageri.

În ce constă, până la urmă, diferenţa? În primul rând, managerii au subordonaţi, pe când liderii au oameni

care să-i urmeze în activităţi, în idei şi intreprinderi.

Managerii, prin definiţie, cum am spus, au subordonaţi, cu excepţia acelora pentru care titlul este un lucru

formal şi impropriu obţinut prin vechimea deţinută în aceasta arie, iar puterea lor asupra altora este alta

decât autoritatea formală. Dar, în general, managerii se caracterizează prin: stil autoritar, tranzacţional,

focalizarea pe muncă şi nevoia de confort.

Managerii au un stil autoritar acordat, prin definiţie, de către companie, iar subordonaţii acestora

acţionează, în mare măsură, după spusele şi dorinţele lor, ceea ce defineşte şi stilul tranzacţional.

Acest lucru nu se întâmplă datorită faptului că angajaţii sunt

robotizaţi, ci datorită unor recompense promise în schimbul muncii

impuse. În general, managerii sunt plătiţi pentru a realiza munca în “A ş

ti să
cond
mod eficient şi corect (deoarece şi ei sunt subordonaţi cuiva), de înse uci n
amn u
ă a ş
ti să
obicei fiind constrânşi de timp şi resurse financiare. Astfel, ei dom
ci a ini,
şti să
pasează activităţile subordonaţilor. conv
oam ingi
enii
să m
unce
pent ască
ru u
n sco
p co
mun
”

Danie
l Gole
man
O cercetare realizată pe manageri demonstrează că aceştia preferă o viaţă în general stabilă şi echilibrată,

ceea ce îi determină ca în mediul organizaţional să evite conflictele şi riscurile pe cât posibil. În general,

le place să conducă o “echipă fericită”.

Liderii nu au subordonaţi, cel puţin nu atunci când practică leadership-ul. În acest caz, ei trebuie să

renunţe la controlul formal autoritar pentru că leadership-ul înseamnă să ai oameni care să te urmeze, iar

realizarea acestui lucru se face întotdeauna în mod voluntar.

Liderii se caracterizează, în general, prin: stil carismatic, de transformare, focalizarea pe oameni,

explorarea riscului.

Nu este suficient să le spui angajaţilor ce trebuie să facă pentru ca aceştia să acţioneze pe măsură. Un

lider carismatic ştie să-i atragă, să îi ghideze şi să realizeze o concordanţă între munca ce trebuie făcută şi

dorinţele lor în această privinţă.

Astfel, echipa va fi capabilă să-l urmeze pe lider indiferent de riscul pe care îl implică sarcinile propuse.

Liderul carismatic poate, prin persuasiune, să atragă mai uşor angajaţii de partea lui. În general, ei se

folosesc de promisiuni, transformări nu atât extrinseci, cum procedează managerii cât intrinseci,

inducându-le starea necesară în vederea demarării acţiunii.

În acelaşi studiu făcut pe manageri în care s-a demonstrat că managerii încearcă să evite situaţiile

riscante, s-a demonstrat, de asemenea, că liderii acţionează în mod diferit. Ei sunt în căutarea de riscuri,

precum şi în căutarea de soluţii eficiente pentru acestea. Ei se simt confortabil în această situaţie şi sunt

capabili să identifice riscurile si să le modeleze în favoarea lor, sunt capabili să încalce regulile pentru a

obţine ce vor şi pentru a finaliza cu succes o activitate. S-a demonstrat că un număr surprinzător de astfel

de lideri au avut probleme în viaţa private, probleme pe care au fost nevoiţi să le depăşească, ca de

exemplu o copilărie cu traume, dislexie etc. Aceste experienţe i-au învăţat probabil să îşi asume riscuri şi

să acţioneze în pofida părerilor dezaprobatoare ale celor din jur.

În tabelul următor sunt ilustrate o serie de diferenţe dintre management şi leadership. Bineînţeles, această

caracterizare este ilustrativă pentru că există o multitudine de trăsături ce fac diferenţa dintre cele două

tipuri de conducere. Multe persoane pot fi atât manageri, cât şi lideri întrucât pot întruni comportamente

combinate.
 Caracteristici, acţiuni Lider Manager

M
Fond Maleabilitate Stabilitate

Concentrare Viziune către oameni Organizarea muncii

A
Deţine Adepţi Subordonaţi

Orizont Pe termen lung Pe termen scurt

N
Urmăreşte Viziune Obiective

Abordare Stabileşte directivele Plănuieşte detaliile

A Decizie

Putere
Facilitare

Carismă personală
Execuţie

Autoritate formală

G Apelează la

Energie
Inimă

Pasiune
Minte

Control

E Dinamică

Persuasiune
Proactiv

Vânzare
Reactiv

Impunere

R Stil Transformare Tranzacţie

 Entuziasm pentru Aspecte financiare
Schimb
muncă pentru muncă

L
Preferă Străduinţă Acţiunea

Doreşte Realizare Acţiune

I
Risc Asumare Minimizare

Reguli Încălcare Respectare

D
Conflict Util Evitat

Direcţie Noi viziuni Viziuni deja existente

E
Adevăr Urmărit Stabilit

Grijă Ce este corect Este corect

R
Credit Dă Ia

Vină Ia Dă

Diferenţa dintre management şi leadership poate fi ilustrată şi prin considerarea uneia fără cealaltă. Astfel că

leadership-ul fără management stabileşte o direcţie sau o vizune pe care angajaţii o urmăresc fără a înţelege pe

deplin cum va fi condusă spre realizare, ceea ce conduce la finalizarea acţiunii de către alte persoane din cadrul

organizaţiei. Managementul fără leadership se bazează pe controlul tuturor resurselor prin care se asigură

desfăşurarea activităţii conform planurilor iniţiale, fără a modifica sau schimba direcţia de acţiune şi fără a

încălca regulile deja stabilite. Această abordare poate determina o finalitate eronată a acţiunii dorite.
 Warren Bennis, în anul 1989 stabileşte următoarele diferenţe dintre manager şi lider:

M 1. Managerul administrează; liderul inovează !

L
2. Managerul este o copie; liderul este un original !

A
3. Managerul menţine; liderul dezvoltă !

4. Managerul pune accentul pe sisteme şi structuri; liderul pe oameni !

5. Managerul se bazează pe control; liderul inspiră încredere !

N
6. Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen lung !

7. Managerul întreabă cum ? şi când ?; liderul întreabă ce ? şi de ce ?

8. Managerul ţinteşte rezultatul final; liderul orizontul !

I
A D
9. Managerul invită; liderul iniţiază !

10. Managerul acceptă status-quo-ul; liderul îl provoacă !

11. Managerul este soldatul clasic bun; liderul este propriul lui general!

G E
12. Managerul face bine lucrurile; liderul face lucruri bune !

13. Managerul este format şi învaţă prin instruire; liderul prin educaţie!

E Liderul carismatic nu are, în mod obligatoriu, o personalitate dominatoare sau puternică. El

acţionează întotdeauna într-un mod calm faţă de oameni şi ştiu să-i asculte, sunt de

încredere, iar de obicei iau greşelile şi criticile asupra lor. Reuşesc astfel să câştige

loialitatea echipei sale. Însă, să nu înţelegem greşit: liderul nu este foarte prietenos, el ştie să

păstreze o anumită limită, o anumită distanţă dintre el şi angajaţi. Liderii sunt concentraţi,
R
R
de asemenea, asupra sarcinilor şi a îndeplinirii acestora. Ceea ce reuşesc cu adevărat este să

insufle şi celorlalţi entuziasmul de a efectua o muncă conform viziunii lor.