1.

LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT - delimitări conceptuale

1.1 Leadership: definire, principii, atribute; Sinteză: modele de leadership.

Leadership este un fenomen universal sau, altfel spus, este una dintre universaliile comportamentului uman.
Ideea de leadership se originează în cercetările antropologice timpurii care susțin că la toate vertebratele care
trăiesc în grupuri organizate, pentru a supraviețui, se evidențiază dominația liderului. Alți autori leagă apariția
leadership-ului de socializarea primară în familia de origine unde copilul se formează prin imitare și raportare la
modelul parental. Ideea de leadership apare mai pregnant în Antichitate când se enunță și primele principii de
leadership. Astfel, Lao-tzu enumeră calitățile liderului eficient: înțelepciune, capabil de muncă grea, capabil să
finalizeze acțiunile la timp, capabil să gestioneze conflictele, capabil să-i investească pe ceilalți cu încredere.
Mitologia medievală (Homer, Iliada și Odiseea) descrie atributele eroilor: înțelepciune și servicii în folosul
celorlalți. Platon (Republica) afirmă că în statul național ideal, liderii eficienți își folosesc capacitățile raționale și
înțelepciunea în serviciul celorlalți, ceea ce ar putea fi considerat ca fiind primul plan de evaluare al leadership-
ului. Mai apoi, elevul lui Platon, Aristotel (Politics, 1900) consideră că liderii sunt cei care îi ajută pe alții să
dobândească virtutea, ceea ce ar putea fi primul plan de educare și dezvoltare a capacităților de lider. Niccolo
Machiaveli (Prințul) a definit puterea și abilitățile liderilor de a înțelege situațiile sociale și de a le manipula,
practica leadership-ului fiind o cheie a atributelor liderului. Contrar lui Aristotel, Machiaveli a sugerat ca atribut
important al liderului viclenia considerând că liderii mai puțin virtuoși câștigă putere și legitimitate socială în timp
ce liderii virtuoși se simt inadaptați.
Așadar, societățile au creat mituri pentru a genera explicații plauzibile și acceptabile despre dominația liderului și
submisivitatea subordonatului, despre putere, moralitate sau eficiență și, astfel, studiile asupra leadership-ului au
avansat și s-au rafinat odată cu evoluția societății, cu realitățile socioistorice și specificul cultural.
Primele cercetări științifice asupra leadership-ului încep cu Galton (1869, Hereditary Genius) care a examinat
corelații posibile între lideri și genii de-a lungul generațiilor pledând pentru ideea liderului înnăscut, apoi Terman
(1904) care a elaborat studii privind psihologia și dezvoltarea leadership-ului. Cercetările timpurii în științele
sociale s-au referit cu precădere la perspective teoretice, la identificarea tipurilor de leadership legate de cerințele
funcționale ale societății: centrare fie pe calitățile liderului, fie pe particularitățile situației, fie pe interacțiunea
dintre atributele personologice ale liderului și variabilele situației sau dinamica grupului. Așa se explică numărul
mare de definiții date leadership-ului (peste 350 de-a lungul unor decenii de analiză academică) dar și înmulţirea
concepţiilor, a punctelor de vedere adoptate şi promovate. Studiile introduc curând termenii de leader, leadership
şi headship, primul desemnând persoana conducătorului, iar ultimii însăşi activitatea de conducere. Chiar și în
interiorul științelor psihologice sunt operate diferențieri subsumate teoriilor la care subscriu autorii sau scopurilor
cercetărilor empirice realizate de aceștia, dezvoltându-se teorii privind trăsăturile, interacțiunea situațională,
funcțiile, comportamentul, puterea, viziunea, valorile, charisma și inteligența, printre altele.
O sistematizare pertinentă a multitudinii și diversității definițiilor date leadership-ului este realizată de M. Zlate
(2007), identificând două direcții generale de definire pentru leadership: accepțiunea psihosocială și accepțiunea
psihoorganizațională.

1.1.1. Leadership - accepțiune psihosocială

Cercetările în domeniul psihologiei sociale încadrează leadership-ul în sfera mai largă a fenomenului de
influență socială. Din această perspectivă, leadership-ul desemnează realitatea modificărilor produse în
comportamentul membrilor grupului, la nivelul sistemelor cognitiv-intelectuale, orientativ-atitudinale,
comportamental-acționale de către comportamentul liderului.
Prezentăm câteva definiții ale leadership-ului ca fenomen de influență socială:
- ”Un complex fenomen psihosocial care implică acționarea într-o asemenea manieră a psihicului individual sau
colectiv încât să se obțină efectele psihosociale dorite, favorabile, pozitive.”(Zlate, 2007)
- ”Leadership este o interacțiune între membrii unui grup. Liderii sunt agenți ai schimbării, persoane ale căror
acțiuni afectează alți oameni mai mult decât alte acțiuni. Leadership-ul are loc atunci când un membru al grupului
modifică motivația și competențele celorlalți din grup.” (Bass, 1981).
- ”Leadership-ul este abilitatea unei persoane de a influența o altă persoană să acționeze într-un mod dorit de prima
persoană.” (Tosi, 1982).
- ”Leadership-ul este efectul total pe care îl poți avea asupra oamenilor și evenimentelor din jurul tău. Efectul este
propria ta influență.” (Schatz și Schatz, 1986).
- ”Leadership-ul a fost definit în diferite moduri. Cel mai consistent element de reținut este că el implică procesul
de influență între lider și adepții săi pentru a realiza obiectivele grupului, organizației, societății.”(Hollander,
1985). Într-o altă revistă de specialitate, autorul concluzionează: ”Leadership este un proces și o însușire. Procesul
de leadership este folosirea unei influențe noncoercitive pentru a direcționa și coordona activitățile membrilor unui
grup organizat cu scopul îndeplinirii obiectivelor grupului. Ca însușire, leadership-ul constă într-un set de calități
sau atribute caracteristice ale celor percepuți de angajați ca folosind cu succes această influență.”
În urma unei analize critice asupra modelelor și definițiilor date leadership-ului, J.Rost (1993) elaborează propria
definiție, aducând o serie de explicații și argumente:
- ”Leadership-ul este o relație de influență între lideri și adepții lor care intenționează să producă schimbări ce
reflectă dezvoltarea scopurilor mutuale”. (J.Rost, 1993).
1.relația lider - adept (follower) se bazează pe influență, influențarea relațională fiind multidirecțională iar
influențarea comportamentului fiind noncoercitivă. Autorul înțelege prin influență, ”un proces de folosire a
persuasiunii pentru a avea un impact asupra altor oameni într-o relație interpersonală” (Bell,1975, apud Rost,1993)
și prin persuasiune ”cu mult mai mult decât șarmul sau argumentele raționale.” (Neustadt,1980, apud Rost,1993).
J.Rost afirmă că: ”În timpul unui discurs rațional, influența ca persuasiune implică reputație, prestigiu,
personalitate, scopuri, statut, conținutul mesajului, abilități interpersonale, de grup, autoritate sau lipsa ei,
interacțiune simbolică, percepție, motivație, gen, rasă, religie și alegeri, printre multe alte lucruri. Numesc toate
acestea resurse de putere. Influența nu vine din aer, ci de la oameni care folosesc aceste resurse de putere pentru a
persuada. Dacă convenim că leadershipul este influență iar influența persuasiune, se degajă două consecințe: prima
că relaționarea în leadership este multidirecțională și a doua că influența este noncoercitivă.” (Rost, 1993). Aceasta
presupune că relaționarea implică interacțiuni atât pe verticală, orizontală, diagonală sau interacțiuni de tip
circular: persuadarea se realizează multidirecțional, nu doar de la lider la grup, ci și de la grup la lider, și între
membrii grupului. Relația de influență este noncoercitivă în sensul că nu se bazează pe acțiuni dictatoriale ci pe
comportamente de tip persuasiv, liber consimțite de membrii echipei care aleg să rămână sau să părăsească grupul
de lucru.
2.liderii și adepții lor realizează leadership-ul împreună, adepții sunt activi, într-un număr relativ mic iar pattern-
urile de influență sunt inegale. Se subliniază activismul membrilor grupului care urmează liderul, pasivitatea
neverificând relația de interinfluență. Activismul acestora poate fi cuantificat pe un continuum, de la minimum la
maximum iar influența lor bazată pe propriile resurse de putere se manifestă în determinarea executării
activităților. Această paradigmă asupra leadership-ului accentuează importanța adepților și a muncii lor în
îndeplinirea obiectivelor misiunii, leadership-ul fiind suma tuturor interacțiunilor între lider și membrii grupului
iar liderul este cel care exercită mai multă influență decât adepții săi.
3.Liderii și adepții lor urmăresc să producă schimbări reale adică, împreună sunt determinați, motivați, hotărâți să
realizeze anumite schimbări consistente și transformative. Dorința nu este accidentală sau întâmplătoare ci
deliberată și inițiată de scop. Intenția trebuie demonstrată de acțiune și exprimată prin comunicare. Intențiile se
derulează la modul prezent, sunt relevate în procesul de influență prin folosirea resurselor de putere în persuadarea
celorlalți și presupun schimbări viitoare. Importante sunt intențiile de schimbare și nu neapărat producerea lor.
Schimbările pot fi realmente produse ca rezultat al relaționării speciale pe care o presupune leadership-ul.
4. Liderii și discipolii lor dezvoltă scopuri mutuale și nu obiective în relaționarea de influență noncoercitivă.
Schimbările intenționate doar reflectă, nu realizează scopurile iar scopurile mutuale devin scopuri comune în
construirea unei viziuni comune sau unei misiuni. Scopurile au sferă mai largă, mai holistică și mai integrată, sunt
mai orientate spre ceea ce oamenii cred în mod obișnuit despre o viziune sau o misiune și sunt adesea
operaționalizate în termeni calitativi. Ele permit dezvoltarea mutualității. Obiectivele, pe de altă parte, sunt de
obicei destul de specifice, mai segmentate și adesea prioritizate și mai orientate spre ce gândesc oamenii în termeni
cantitativi. Ele tind să fie mai fixe și mai rigide. ”Leadership înseamnă mai mult cine suntem decât ceea ce facem,
înseamnă cultura organizației mai mult decât eficiența ei, înseamnă mai mult cum liderii și adepții lor se integrează
în comunitate decât cum își satisfac nevoile sau își realizează dorințele la nivel individual sau în grup.” (Rost,
1993).
Rezumând semnificația acestor definiții ale leadership-ului din perspectivă psihosocială, M.Zlate (2007) constată
prezența a trei elemente esențiale ale actului conducerii: grupul, influența și scopul. Leadership-ul este definit ca
un raport psihosocial generat de o multitudine de relații interpersonale, de cele mai multe ori directe, face to face,
de tip socio-emoțional sau indirecte, prin intermediari. Sunt relații interpersonale intersubiective (de comunicare,
de intercunoaştere, relaţii socioafective sau de subordonare, de dependenţă etc.) care, organizându-se şi
ierarhizându-se, dau naştere la o multitudine de structuri informale, neoficiale, psihologice, care îşi vor începe
funcţionalitatea alături de cele formale. Structurile informale, numite „organizaţii clandestine" (Bernoux, 1981,
apud. Zlate, 2007), se nasc în zonele de incertitudine din cauza insuficienţei informaţiilor, ele dublează şi se
substituie procedurilor prescrise, încearcă să recupereze sau să anticipeze disfuncţionalităţile structurilor formale.
Tot ca urmare a interacţiunii apar fenomene de grup (cooperare, competiţie, conflict, solidarizarea membrilor, sub-
gruparea lor, consensul şi coeziunea membrilor grupului) cu efecte asupra planului psihocomportamental. În fine,
interacţiunea duce şi la apariţia unor structuri mentale colective (atitudini, opinii, credinţe, mentalităţi, prejudecăţi
etc.) care influenţează pozitiv sau negativ nu doar viaţa de grup, ci şi productivitatea muncii grupului sau organi-
zaţiei. A conduce înseamnă, printre altele, a munci cu oamenii, a te raporta permanent la viaţa, interesele,
năzuinţele, doleanţele, aspiraţiile lor, fie individuale, fie de grup. Într-un fel, am putea spune că materia primă a
conducerii sunt oamenii, deoarece numai prin intermediul şi cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele tehnice.
(Zlate, 2007, p. 119).

1.1.2. Leadership - accepțiune psihoorganizațională

A defini leadership-ul din perspectivă psihoorganizațională înseamnă a cerceta particularitățile acestuia în
funcție de mai multe variabile: nivelul organizațional la care se exercită această formă de comportament dinamic,
structura organizațională, complexitatea mediului înconjurător, parametrii culturali și societali.
S.J.Zaccaro (2001) , analizând consensul de definire a leadership-ului organizațional în literatura de specialitate, a
identificat elementele definitorii ale acestuia:
- leadership-ul organizațional implică procese și rezultate proxime (cum ar fi angajamentul muncii) care contribuie
la dezvoltarea și realizarea scopurilor organizaționale.
- leadership-ul organizațional este identificat ca o aplicație a influenței nonrutiniere asupra vieții organizaționale.
- influența liderului se realizează la nivelul proceselor cognitive, sociale și politice.
- leadership-ul organizațional depinde în mod inerent de caracteristicile și dinamicile sistemului, de aceea nu poate
fi definit decât contextual. (S.Zaccaro, 2001).
Scopurile organizaționale sunt operaționalizate ca o direcție orientativă pentru acțiunea colectivă. Procesele de
leadership sunt orientate pentru a defini, identifica sau translata această direcție adepților (angajaților) și a facilita
procesele organizaționale în obținerea rezultatelor prin îndeplinirea acestor scopuri. Această abordare
funcționalistă așează leadership-ul la baza obținerii performanței colective adică succesul colectivității ca întreg
este un criteriu pentru eficiența leadership-ului. Pornind de la aceste aserțiuni, Zaccaro și Klimoski (2001) au
dezvoltat domeniul leadership-ului organizațional introducând elemente esențiale: schimburile interpersonale și
sociale, managementul strategic, teoria sistemelor organizaționale, performanța și eficacitatea leadership-ului.
Alți autori au aprofundat particularitățile leadership-ului în context organizațional, aducând noi precizări. Douglas
McGregor, încă din 1969 considera conducerea ca fiind ”o formă dinamică de comportament care implică intrarea
în acţiune a patru variabile de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile şi alte caracteristici personale ale
subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia le realizează; mediul social,
economic şi politic”. Așadar, lărgind sfera de investigație a leadership-ului, autorul intuia relațiile complexe între
diferite variabile implicate: psihoindividuale, psihosociale, psihoorganizaționale.
Pe măsură ce cercetările empirice au adus date noi asupra eficientizării leadership-ului, au proliferat și nuanțările
teoretice în mediul academic. Yukl (1994) menține definirea leadership-ului la noțiunea de influență, adăugând noi
semnificații: ”procesele de influenţare care afectează interpretarea evenimentelor de către angajaţi, alegerea
obiectivelor grupului sau organizaţiei, organizarea activităţii de muncă în vederea atingerii obiectivelor, motivarea
angajaţilor pentru realizarea scopurilor, menţinerea unei relaţii de cooperare şi a spiritului de echipă, ca şi afişarea
de suport de cooperare pentru oamenii din afara grupului sau organizaţiei.”
Dintr-o perspectivă mai largă, psihosociologică, unii autori au introdus conceptul de leadership în sfera puterii, fie
personale, economice sau politice. Weiss (1986) afirma: ”leadership-ul se referă la administrarea executivă la nivel
de vârf și la coaliția dominantă a organizației, care este investită cu putere, statut și resurse pentru a manipula,
interpreta și negocia constrângeri și resurse în politică” sau Kanter (1983): ”leadership-ul este existența unor
oameni cu putere pentru a-i mobiliza pe alții și a-i constrânge.” G. Johns (1996) definește puterea în organizații ca
fiind ”capacitatea de a influența pe alții aflați într-o stare de dependență.” Autorul decelează între puterea legitimă
(puterea derivată din poziția sau postul unei persoane într-o organizație), puterea de recompensare (puterea
derivată din capacitatea de a produce efecte pozitive și de a le preveni pe cele negative în interacțiunea sa cu ținta
puterii), puterea de coerciție (puterea derivată din folosirea pedepsei și amenințării), puterea de referință (puterea
derivată din atragerea simpatiei celorlalți) și puterea de expertiză (puterea derivată din accesul la anumite
informații sau a unei expertize apreciate în organizație).
Aline Fortin (2001) consideră organizația ”o rețea complexă de relații de putere, în care fiecare membru își are
locul său și unde se produc toate interacțiunile. Puterea se exercită în mod constant, structura ei afectând toate
schimburile....Diferența dintre putere și influență este diferența dintre posibilitate și realizare. Puterea este
influență potențială iar influența, puterea în acțiune.” (p.372).
Subscriem punctului de vedere al cercetătorilor care nu confundă influența noncoercitivă care definește
relaționarea interpersonală în leadership cu puterea dictatorială sau tirania liderului care își exercită puterea asupra
celorlalți. În acest sens, Forsyth (2009) susținea că ”deși leadership-ul este cu certitudine o formă de putere, nu
este caracterizat de putere asupra altora ci este o formă de putere împreună cu oamenii și constă într-o relaționare
reciprocă între un leader și adepții săi. Contrar credinței populare, utilizarea manipulării, coerciției și dominației
pentru a-i influența pe alții nu este o cerință a leadership-ului. De fapt, indivizii care caută aprobarea grupului și se
străduiesc să acționeze în interesul celorlalți pot deveni ei înșiși lideri eficienți.”
Un alt punct de vedere interesant ne este oferit de Patrick J. Montana și Bruce H. Charnov care consideră că
tocmai abilitatea de a atinge și realiza puterea împiedică leadership-ul să influențeze subordonații prin controlul
asupra resurselor organizaționale. ”Leaderul de succes folosește efectiv aceste puteri pentru a influența angajații și
este important pentru lideri să înțeleagă utilizarea puterii pentru întărirea relaționării în leadership.” Cei doi autori
disting mai multe tipuri de putere organizațională:
- puterea legitimă cu referire la diferite tipuri sau poziții profesionale în cadrul unei structuri organizaționale,
asociate cu puterea. Aceste nivele de putere corespund nivelelor ierarhice executive, cele superioare fiind încadrate
de mai multă putere comparativ cu cele inferioare;
- puterea de recompensă este puterea pe care o au cei care dețin poziții administrative, motivând astfel angajații să
obține rezultate performante în muncă;
- puterea de coerciție, cu referire la pârghiile de pedeapsă oferite de putere: admonestare, suspendare, concediere;
- puterea de expertiză este deținută în baza capacităților personale: cunoștințe, abilități, experiență. Aceasta face ca
liderul sau managerul cu putere de expert saă aibă un rol important în organizație.
- puterea charismei: liderul charismatic are o influență pozitivă asupra angajaților și crează oportunități de
influență interpersonală;
- puterea de referent este puterea câștigată prin asociere în sens de reprezentare;
- puterea de informație este deținută de persoana care are acces la informații importante la momentul potrivit,
necesare funcționării organizației.
Și în psihologia românească au existat preocupări privind leadership-ul în organizații. Mihaela Vlăsceanu (1993)
surprindea dinamismul, funcțiile și scopurile conducerii: ” într-o formulare simplă vom defini conducerea ca un
proces dinamic de organizare şi coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un anumit
context organizaţional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaţiei, în scopul realizării unor sarcini sau
scopuri specifice" (p.24).
M.Zlate (2007) consideră că, în context organizațional, accentul cade pe leadership-ul eficient adaptat la exigențele
lumii moderne și pe complexitatea rolurilor liderului, adică ”la rolurile tradiționale ale leaderului (a organiza, a
decide, a controla...) se adaugă, dintr-o perspectivă organizațională, noi roluri: a negocia, a motiva, a integra.”
(p.122).

1.1.3. Leadership: principii și atribute

În opinia lui Thomas Juli (2011), se pot descrie cinci principii importante și intercorelate sub forma unei
piramide funcționale care definesc leadership-ul și obținerea rezultatelor performanțiale, anume:
1.Construirea viziunii (Build Vision) care presupune, în esență împărtășirea unor scopuri, semnificații și viziuni
comune despre direcția de urmat de lider și echipa sa în obținerea progresului pe calea viziunii. Autorul consideră
că o cheie importantă în acest sens este aceea că oamenii au nevoie să se regăsească în această viziune în
activitățile lor zilnice, să li se ofere șansa de a se identifica cu această viziune comună. Oamenii trebuie implicați
să participe activ în construirea viziunii și transpunerea ei în realitate. O viziune corectă asupra misiunii este
fundamentul succesului acesteia. Următorul pas, în opinia lui Juli, este formularea unor obiective specifice pentru
planificarea, conducerea, monitorizarea și finalizarea acivităților. Obiectivele nu trebuie să fie vagi ci concrete,
regăsibile în activitățile zilnice ale echipei, specifice pentru ceea ce trebuie îndeplinit. Pe de altă parte, Juli atrage
atenția că obiectivele nu trebuie să fie prea detaliate pentru că ar putea inhiba creativitatea și inspirația. Așadar, ele
trebuie să fie relevante și sincrone cu viziunea și , mai ales, realizabile. ”Nu există nicio regulă care să te ghideze.
Uneori trebuie să te bazezi pe estimările membrilor echipei, alteori poți lua o decizie bună bazându-te pe intuiție și
pe propriile credințe.”
În opinia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească două caracteristici importante: să fie măsurabile (evaluarea
rezultatelor în comparație cu cerințele misiunii) și determinate în timp (stabilirea termenelor pentru finalizarea
misiunii). Obiectivele structurează misiunea, marchează limitele rezultatelor dorite în domeniul de activitate.
Concluzionând, toate caracteristicile obiectivelor unei misiuni de succes - specifice, măsurabile, realizabile,
relevante și delimitate în timp - ajută la stabilirea limitelor misiunii, la perseverența eforturilor, la concentrarea
asupra scopurilor finale activității, la creșterea motivației de a rezolva probleme și a genera soluții noi.
În continuare, Th. Juli operează distincții între atributele unui manager de proiect și a unui lider de proiect. El
afirmă că managerii de proiect pot accepta ceea ce li se oferă, ei reacționează fără a ridica întrebări și gestionează
proiectul în acord cu principiile și constrângerile implicate. Liderii de proiect se asigură că direcția este definită și
clară, mergând dincolo de administrarea conștiincioasă a proiectului. ”Poți compara un lider de proiect cu un
comandant de navă. Comandanții de navă experimentați știu unde trebuie să meargă. Ei au o misiune de îndeplinit.
Ei nu vor părăsi portul până când misiunea nu este clară și toate pregătirile pentru voiaj nu sunt complete. Este
meseria și responsabilitatea lor să conducă echipajul naval în direcția corectă. Desigur, ei nu pot îndeplini
misiunea singuri. Ei au nevoie să construiască și să aibă un echipaj funcțional și unit. Fiecare membru al
echipajului naval are un rol distinct. Funcționarea optimală a echipei nu este suma acumulărilor individuale ale
membrilor săi, de aceea trebuie să fie clar stabilite așteptările pe care echipajul îl are de la ceilalți ți expectanțele
celorlalți de la membrii echipajului. Numai împreună cu echipajul poate comandantul navei să navige și să
îndeplinească misiunea. În cele din urmă, comandantul navei este responsabil de direcția voiajului și cum
comunică cu echipajul, asigurându-se că fiecare marinar a înțeles direcția, adică viziunea misiunii. De aceea
comandantul navei trebuie să construiască viziunea, să construiască și să dezvolte o echipă performantă și să
asigure randamentul.” Aprofundând acest exemplu, autorul subliniază în continuare responsabilitatea liderului și
faptul că el este cel care ”dă socoteală” de reușita misiunii atât în fața echipei cât și în fața superiorilor săi.
2.Creșterea și educarea colaborării (Nurture Collaboration) - colaborarea activă a unei echipe performante este
crucială în producerea de efecte sinergetice.
În opinia lui Juli (2011), un aspect important care contribuie la îndeplinirea cu succes a misiunii este dezvoltarea
unei echipe de muncă performante. Echipa de lucru evoluează în formarea sa, parcurgând mai multe faze de
dezvoltare: ”forming”(la începutul misiunii se formează echipa și sunt distribuite rolurile și responsabilitățile
fiecăruia), ”storming”(desfășurarea activităților cunoaște sincope, tensiuni, fie din insuficient profesionalism, fie
din neîndeplinirea rolurilor), ”norming”: (este momentul în care liderul poate opera schimbări în ajustarea
responsabilităților și rolurilor membrilor echipei pentru a le adapta la schimbările mediului, adică ”omul potrivit la
locul potrivit”), ”performance”: (colaborarea în echipă devine mai ușoară, mai eficientă, sunt vizibile efectele
sinergetice ale echipei, echipa este cu mult mai mult decât suma sarcinilor individuale de muncă). Regăsim această
perspectivă și în The Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide): ”Construirea
echipei este un proces de ajutorare a unui grup compus din individualități, care are un scop comun, să lucreze
independent unul cu celălalt, cu liderul, cu beneficiarii externi și organizația. Rezultatele unui leadership eficient și
a construirii unei echipe performante se regăsesc în echipa de muncă.” (Project Management Institute, 2008,
p.418). De aici, decurge responsabilitatea liderului de a iniția și facilita dezvoltarea echipei de muncă, bazându-se
pe colaborare ca esență a echipei de lucru și pe comunicare ca parte integrantă a colaborării. ”Comunicarea
deschisă este un factor critic de succes pentru colaborarea efectivă. Dacă vrei să crești colaborarea în echipă la
fiecare nivel de execuție, este nevoie să începi cu tine însuți, să fii un model pentru ceilalți, să împarți informația
deschis, să dai și să accepți un feed-back deschis și constructiv, să lucrezi efectiv alături de echipa ta. Trebuie să-ți
realizezi slăbiciunea de a nu le știi pe toate și de a nu face totul singur. Te bazezi pe ceilalți și le recunoști forța, de
aceea ai încredere în expertiza lor, nu vrei să-i micromanagerizezi pentru că ar fi contraproductiv.
Responsabilitatea ta ca lider este să te asiguri că adepții tăi își pot face meseria și să-i lași s-o facă mai ales atunci
când ei sunt mult mai talentați decât tine în activitățile lor particulare. Când tu și echipa ta ați stabilit regulile de
comunicare, tu trebuie să fi prima persoană care le urmează. Gândește-te la echipă ca întreg, ca o unitate
performantă de muncă și nu ca la tine ca lider și un grup de individualități. Tu trebuie să fii un participant activ în
activitățile zilnice ale echipei tale, fiind un membru activ și un jucător în echipă, în același timp.” (Juli, 2011).
Autorul consideră că primul pas care trebuie făcut în creșterea și educarea colaborării este, încă de la început,
dezvoltarea unei echipe cu activități de muncă normative (team norming workshop). În acest scop, liderul are
responsabilitatea să explice echipei motivația, viziunea, obiectivele și scopul misiunii, eșalonarea în timp,
interdependențele și alte constrângeri. Apoi, să discute și să definească rolurile și responsabilitățile, să stabilească
regulile de comunicare inclusiv structurile înâlnirilor și mecanismele de extindere, să dea socoteală membrilor
echipei asupra motivațiilor sale personale, să se refere și să folosească lecțiile deja învățate din alte misiuni sau
echipe normative.
3.Promovarea performanței (Promote Performance) - liderul are responsabilitatea de a crea un mediu care să
promoveze performanța, atât la nivel individual cât și la nivelul echipei ca întreg.
Th. Juli (2011, p.48) enunță câteva reguli prin aplicarea cărora liderul promovează performanța:
- ”Fii un model! (Be a Role Model!)” - adică să conduci prin exemplul personal.
- ”Crează mediul potrivit promovării performanței! (Create the Right Environment)” - referirea se face nu doar la
spațiul fizic al locației ci, mai ales la cunoașterea individualităților care formează echipa și a echipei ca totalitate
(motivațiile, interesele și atitudinile muncii lor zilnice).
Cităm din lucrarea autorului (p.48): ”Nu lucrăm cu mașini ci cu ființe umane! Poate motivațiile lor sunt dragostea
de muncă sau doar banii. Orice ar fi, încearcă să-i cunoști, nu să-i controlezi ci să-i înțelegi, să-i iei în serios și să
evaluezi motivațiile lor. Motivațiile fiecărui membru al echipei dirijează munca zilnică și atitudinea față de ea. Nu
fă presupuneri, cunoaște-i, mai ales dacă echipa este multiculturală. Descoperă care sunt nevoile individuale și ale
echipei pentru a performa. Învață cum poți să-ți ajuți echipa să performeze. Nu este posibil să le satisfaci toate
nevoile, doar pe cele mai importante care au impact asupra performanței. Comunică-le informațiile importante
care le afectează munca. Performanța muncii echipei înseamnă a te ajuta unul pe altul.”
- ”Împuternicește-ți echipa! (Empower Your Team)” - liderul oferă echipei puterea și informațiile de care are
nevoie pentru a îndeplini activitățile de muncă și a performa. Th. Juli consideră că ”împuternicirea este opusul
micromanagementului și leadership-ului de nivel scăzut și se referă la încrederea în echipă. Liderul trebuie să
învețe fiecare membru al echipei cum să rezolve problemele în mod independent, având încredere în forțele proprii
și în puterea echipei, contribuind la colaborare și atingerea scopului misiunii.” Autorul susține că împuternicirea
echipei conduce la efectivitatea leadership-ului ținând cont de două direcții importante: mai întâi aplicarea celor
cinci principii enunțate interdependente și intercorelate sub forma unei piramide funcționale și apoi ajutorul pe
care liderul îl oferă echipei ca grup și membrilor echipei ca individualități pentru a deveni ei înșiși lideri și a
contribui astfel la succesul misiunii. În altă ordine de idei, este vorba despre libertatea de acțiune, despre
împărtășirea informațiilor și puterii necesare pentru realizarea scopurilor comune.
- ”Dezvoltă o abordare soluție - și - rezultate către probleme și riscuri! (Develop a Solution - and - Results
Towards Problems and Risks!)”. Juli (2011, p.49) admite că o caracteristică importantă a echipelor performante
este identificarea și analizarea problemelor și riscurilor inerente și focalizarea pe soluții și rezultate, impunându-se
măsuri imediate de rezolvare și control. Această perspectivă oferă posibilitatea membrilor echipei să fie proactivi,
să aibă încredere în forțele proprii, să-și pună în valoare abilitățile și competențele tehnice dar și cele psihosociale.
Cităm: ”Ca lider, nu vorbi prea mult despre probleme, greșeli, rezultate slabe. Este contraproductiv să găsești un
țap ispășitor, va scădea moralul echipei. În schimb, elaborează șansele și perspectivele de viitor, atacă și rezolvă
problemele împreună cu echipa.” (p.49)
- ”Încurajează competiția productivă! (Invite Productive Competition!)” - competitivitatea ca formă a
competițiilor interne în echipă poate ajuta îmbunătățirea performanței prin stimularea creativității și inovației. ”
Probele interne în echipajul naval pot servi ca exemplu. Scopul acestor încercări este acela de a găsi cea mai bună
persoană pentru fiecare rol pe navă, care să asigure cea mai bună performanță a echipajului. Cu alte cuvinte,
probele nu se referă la performanța individuală ci la cea mai bună performanță colectivă care să asigure cea mai
bună soluție tehnică și îndeplinirea misiunii în siguranță.” (p.50).
- ”Lasă lucrurile să se întâmple! (Let It Happen!)”- liderul, aidoma unui antrenor, trebuie să investească echipa sa
cu încredere și s-o lase să acționeze. ”Nu ai timp să micromanagerizezi membrii echipei. Micromanagementul este
adesea un semn de lipsă de încredere și slabă planificare, adică slab leadership.” (p.51).
- ”Sărbătorește performanța! (Celebrate Performance!)” - rezultatele performanțiale sunt rodul muncii
individuale și de echipă ca întreg, ceea ce determină liderul să ”caute acele comportamente care reflectă scopurile
și valorile, dezvoltarea aptitudinilor și munca de echipă și să recompenseze, recompenseze, recompenseze acele
comportamente.” (Blanchard et al., 2001, p. 190). Recompensele pot fi formale (creștere salarială, promovare) sau
informale (bucuria echipei la realizarea performanțelor, încrederea acestora în ei înșiși că pot rezolva probleme
insurmontabile.)
4. Cultivarea învățării (Cultivate Learning) - un lider eficient este acela care construiește o echipă capabilă să
învețe, mai ales din propriile greșeli, să creeze, să inoveze, să exploreze noi posibilități de acțiune. În
argumentarea principiilor de leadership eficient, Juli (2011, p. 59) acord[ o mare importanță cultivării învățării în
echipa de lucru, cu atât mai mult cu cât mediul ambiant este incert și într-o continuă schimbare. În aceste condiții,
este nevoie de multă flexibilitate în ajustarea planurilor inițiale, în crearea unei culturi a învățării fără ca membrii
echipei să fie pedepsiți atunci când greșesc, ci încurajați să invețe din greșeli și să genereze soluții alternative și
viabile. ”Dacă dorim să asigurăm o performanță durabilă trebuie să fim capabili să ne adaptăm la schimbare.
Liderul (antrenorul propriei echipe) evaluează alternativele, schimbă rolul membrilor echipei și ajustează strategia
pentru a compensa eventualele deficiențe. Singura opțiune a echipei este să reacționeze la circumstanțele care se
schimbă.” (p. 60). Aceasta presupune ca atenția liderului să fie centrată nu doar pe obiective ci și pe evaluarea
potențialului psihofizic al oamenilor: oboseală, sănătate fizică și mentală, echilibru emoțional, autocontrol.
Aceasta conduce la un climat de muncă stenic, cu atitudini pozitive și proactive, centrate pe situație și acțiune
imediată, stimulează creativitatea și inovația.
5. Îndeplinirea rezultatelor (Ensure Results) - liderul și echipa sa își asumă responsabilitatea pentru realizarea
rezultatelor ca efort al muncii întregii echipe. Respectând celelalte principii enunțate mai sus, liderul orientează
echipa spre îndeplinirea obiectivelor misiunii, verificând realizarea în termenele de timp stabilite a rezultatelor
intermediare care să confirme viziunea și direcția corectă de finalizare. Mai mult chiar, rezultatele intermediare
scontate au efect pozitiv asupra moralului echipei, motivației de realizare, spiritului de echipă unită, descriu unde
este nevoie de schimbare, de altă abordare, de îmbunătățire a strategiei de lucru.
Leadership Guide (U.S. Army, 1983), enumeră și descrie unsprezece principii de leadership, elaborând și
modalități practice de implementare a lor. Cităm din lucrarea sus-menționată:
1.Cunoaște-te pe tine însuți și optimizează-te personal (Know yourself and seek self-improvement) - a înțelege
atributele ”a fi - a ști - a face”, adică a te dezvolta personal permanent, accentuând asupra punctelor tari și a
îmbunătăți punctele slabe, atât prin exercițiul de autocunoaștere cât și prin învățarea socială generată de
interacțiunile cu ceilalți, cu experiențele de viață pe care le parcurgi. Optimizarea personală ca proces, se
desfășoară pe tot parcursul vieții conducând la formarea personalităților mature, proactive, socializate.
2. Fii competent tehnic (Be technically proficient) - liderul trebuie să fie, mai înainte de toate, un bun profesionist
al domeniului pe care îl practică, într-o permanentă competiție cu sine însuși.
3. Asumă-ți responsabilitatea pentru acțiunile tale (Seek responsability and take responsability for your actions) -
a tolera în egală măsură succesul ca și eșecul, a nu fi extrapunitiv atribuind altora cauza eșecului, ci a analiza, a
evalua corect situațiile și a accepta noi provocări, fiind responsabil.
4. A lua decizii bune în timp util (Make sound and timely decisions) - a fi capabil de rezolvare a problemelor care
apar, a lua decizii corecte și utile, a utiliza corect instrumentele de planificare.
5. Oferă modele (Set the example) - liderul însuși trebuie să fie un model pentru adepții săi, să existe o reală
concordanță între ceea ce comunică, gândește și face.
6. Cunoaște-ți oamenii și fii atent la starea lor de bine (Know your people and look out for their well-being) -
liderul trebuie să fie un bun cunoscător al naturii umane, să își aloce timp pentru a cunoaște fiecare membru al
echipei pe care o conduce, să manifeste empatie și grijă față de aceștia.
7. Informează-ți echipa (Keep your workers informed) - liderul trebuie să fie un bun comunicator, să utilizeze
tehnici de comunicare eficiente pentru ca echipajul să beneficieze în timp util de informațiile necesare îndeplinirii
sarcinilor de muncă.
8. Dezvoltă responsabilitatea membrilor echipajului (Develop a sense of responsability in your workers) - liderul
este cel care modelează personalitatea oamenilor din echipa sa, stimulând formarea și dezvoltarea trăsăturilor
pozitive de personalitate, inerente îndeplinirii responsabilităților profesionale.
9. Asigură-te că sarcinile de muncă sunt înțelese, controlate și îndeplinite (Ensure that tasks are understood,
supervised and accomplished) - comunicarea autentică și profesionalismul liderului induc claritate, obiectivitate,
organizare, facilitând obținerea rezultatelor.
10. Antrenează echipa (Train as a team) - liderul are rolul de a forma o echipă de muncă performantă și a nu se
opri doar la menținerea unui grup de oameni care execută activități.
11.Utilizează maximal capabilitățile organizației (Use the full capabilities of your organization) - obținerea
performanțelor obligă liderul să dezvolte spiritul de echipă, colaborarea, adică să formeze o echipă performanțială.
Aceiași lucrare (U.S. Army, oct.,1983) menționează apoi câteva dintre atributele leadership-ului, plecând de la
triada ”Be - Know - Do”. Le prezentăm în continuare:
1. Fii profesionist (BE a professional) - fii loial organizației, performează în activitate, asumă-ți responsabilitățile.
2. Fii un profesionist care are bune trăsături de caracter (BE a professional who possess good character traits):
onestitate, competență, hotărâre, integritate, curaj, imaginație...
3. Cunoaște cei patru factori ai leadership-ului (KNOW the four factors of leadership): adept, leader, comunicare,
situație.
4.Cunoaște-te pe tine însuți (KNOW yourself) - puncte forte și puncte slabe ale personalității, cunoștințe,
aptitudini.
5.Cunoaște natura umană (KNOW human nature): trebuințe, emoții, cum răspund oamenii la stres.
6.Cunoaște-ți profesia (KNOW your job): fii competent și capabil să-i înveți și pe alții cum să-și îndeplinească
sarcinile.
7. Cunoaște-ți organizația (KNOW your organization): climat și cultură, lideri informali.
8. Prevede direcția, viziunea (DO provide direction): stabilirea scopurilor, rezolvarea problemelor, luarea deciziei,
planificarea.
9. Implementează (DO implement): comunicând, coordonând, supraveghind, evaluând.
10. Motivează (DO motivate): dezvoltă moralul și spiritul de echipă, antrenează, consiliază.
Alți autori (Kouzes & Posner, 1987), referindu-se la procesul leadership-ului eficient (Great Leadership),
identificau atribute comune pentru liderii de succes:
- ridică întrebări (evaluează critic) asupra procesului: mai întâi, găsește un proces despre care tu ai convingerea că
trebuie îmbunătățit.
- inspiră o viziune comună: împărtășește viziunea ta în cuvinte care pot fi înțelese de adepții tăi.
- oferă posibilitatea celorlalți să acționeze: dă-le instrumentele și metodele de a rezolva probleme.
- influențează calea de urmat: un manager le spune altora ce să facă, un lider le arată altora ce este de făcut.
- încurajează emoția: împarte gloria cu adepții tăi, în timp ce păstrezi durerea doar în inima ta. (1987, p.187).
Complexitatea extraordinară a fenomenului de leadership și abordarea sa multidisciplinară au condus, mai ales la
începutul cercetărilor empirice, la încercări de elaborare a listelor exhaustive de atribute caracteristice liderului
eficient. Desigur că încercările au eșuat, modelul de leadership centrat exclusiv pe personalitatea liderului fiind
caduc și depășit ulterior de teorii și modele moderne, adaptate la realitatea deosebit de complexă și dinamică.
Așadar, teoria trăsăturilor, deși inadecvată realităților moderne, accentuează asupra atributelor de personalitate ale
liderului ca variabilă esențială a eficienței leadership-ului, asupra căreia vom insista, în continuare, în explicitarea
modelelor explicativ - interpretative ale actului conducerii.

1.1.4. Leadership: Modele explicativ-interpretative. Sinteză.

Teoriile asupra leadership-ului sunt extrem de variate și numeroase în funcție de domeniul de abordare și
concepțiile teoretico-metodologice ale autorilor iar cercetările empirice au încercat să identifice elemente esențiale
ale leadership-ului care facilitează sau inhibă eficiența sa. Dincolo de distincțiile conceptuale operate de aceste
abordări, există și o serie de elemente comune care permit asocierea sau gruparea lor, condensându-se adevărate
modele de leadership care își propun explicarea, interpretarea, controlul, optimizarea și emiterea de predicții
asupra leadership-ului.
O sistematizare sintetică și condensată ne este oferită de M. Zlate (2007, p. 160) care, utilizând criteriul logicii
științei și al istoricității, decelează următoarele trei modele:
1. modelul conducerii ca funcție a persoanei, ilustrat de teoriile personologice (Teoria conducerii charismatice,
Teoria trăsăturilor), teoriile comportamentiste (Teoria celor două dimensiuni comportamentale, Teoriile
continuumului comportamental) și teoriile cognitive (Teoria normativă a luării deciziei, Teoria ”cale-scop”, Teoria
atribuirii);
2. modelul conducerii ca funcție a situației, ilustrat în special de teoriile situaționale primare (Teoria supunerii față
de legea situației);
3. modelul conducerii ca funcție a relației dintre persoană și situație, ilustrat de teoriile contingenței (Teoria
favorabilității situației de conducere, Teoria maturității subordonaților) și teoriile interacțiunii sociale (Teoria
legăturilor diadice verticale, Teoria conducerii tranzacționale).
1. Modelul Leadership-ului ca funcţie a persoanei
Aşadar, în centrul activităţii de conducere este amplasată persoana care este făcută răspunzătoare de tot ceea
ce se întâmplă în actele de conducere. Este vorba despre persoana interpretată în multe dintre ipostazele ei, cu
însuşirile (trăsăturile) şi comportamentele ei, cu diversele ei acte cognitive. Acest model este ilustrat de teoriile
personologice, de cele comportamentiste şi de cele cognitive. Omul este purtătorul trăsăturilor de personalitate,
indiferent dacă acestea sunt înnăscute sau dobândite; el este iniţiatorul diferitelor comportamente, tot el este cel
care desfăşoară procese cognitive complicate (ia decizii, stabileşte scopuri pentru subordonaţi, face atribuiri
cauzale).
Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un atribut al liderului, şi numai al lui.
Extrem de evidentă în cadrul acestui model este evoluţia înregistrată în modul de concepere a persoanei umane, în
cazul nostru, a liderului. Dacă la început se susţinea că te naşti lider, şi nu devii, eşti predestinat să ajungi
conducător prin polivalenţa calităţilor, şi nu te formezi ca atare în cadrul relaţiilor sociale, cu timpul s-a trecut la
interpretarea mult mai nuanţată şi mai în acord cu descoperirile ştiinţei a fiinţei umane, a devenirii ei ca
personalitate. în vechile concepţii, conducătorul apărea ca un tip invariabil înzestrat cu un anumit complex
biopsihic care, cel mai adesea, se şlefuia de la sine, automat. Cum această concepţie de esenţă biopsihologică
genetică nu putea fi eficientă în activitatea practică, ea este părăsită, cercetările orientându-se spre însuşirile
dobândite şi manifestate în conduite şi comportamente. Cu toate acestea, modelul nu şi-a dovedit o utilitate prea
mare, deoarece, deşi se centra pe aspecte din ce în ce mai pertinente (comportamentul este mai mult decât o
trăsătură, iar activitatea cognitivă mai mult şi decât trăsăturile, şi decât comportamentele), rămânea cantonat în una
sau alta dintre ele. Probabil că o evoluţie spectaculoasă a modelului conducerii ca funcţie a persoanei se va
înregistra în momentul în care elementele lui componente vor fi articulate şi sudate într-un tot unitar. Când
trăsăturile de personalitate vor fi interpretate ca provenind din exterior, din relaţiile şi contextele relaţional-
situaţionale ale omului, altfel spus ca interiorizări ale acestora, iar comportamentele vor fi considerate exteriorizări
şi obiectivări ale trăsăturilor sau ale actelor cognitive ale individului, abia atunci se va fi realizat o imagine
globală, unitară şi, totodată, extrem de funcţională. S-ar crea astfel posibilitatea ca trăsăturile de personalitate să nu
fie considerate doar trăsături, ci adevărate competenţe, formate în activitate, câştigate în urma experienţelor
personale şi sociale traversate de individ.
„Plusurile" şi „minusurile" modelului conducerii ca funcţie a persoanei se înlănţuie într-o cavalcadă
ameninţătoare:
1) Centrarea pe persoana conducătorului arată importanţa liderului în activitatea de conducere. Totodată, centrarea
excesivă şi exclusivă pe lider (pe însuşirile şi comportamentele lui) creează un vid înjurai acestuia, diminuându-se,
în felul acesta, posibilitatea lui de influenţare şi de feedback asupra propriei activităţi desfăşurate.
2) Modelul militează pentru necesitatea de a identifica trăsăturile şi comportamentele liderilor de succes, ceea ce
ar fi extraordinar de benefic, deoarece în felul acesta s-ar rezolva problema formării trăsăturilor
psihocomportamentale care asigură succesul în activitatea de conducere. Din păcate, el se pierde în stabilirea unor
liste interminabile de trăsături şi chiar de comportamente, rareori aceleaşi în taxonomiile diferiţilor autori.
3) Modelul postulează ideea generoasă a existenţei unei relaţii cauzale între trăsăturile/comportamentele liderului
şi eficienţa activităţii sale. Numai că studiile empirice au arătat că o asemenea corelaţie lipseşte de cele mai multe
ori. Chiar atunci când corelaţia există, ea este departe de a fi universală, dimpotrivă, variază de la o situaţie la alta.
De exemplu, Halpin şi Winer, exponenţi ai Şcolii de la Ohio, au constatat că orientarea spre oameni (consideraţia)
asigură succesul conducătorilor (directorilor de şcoli), în timp ce orientarea spre sarcină (structura de iniţiere) este
mai utilă pentru piloţii comandanţi de avioane (apud Hollander, 1971, pp. 616-617). Când între trăsătu-
rile/comportamentele liderului şi eficienţa conducerii au fost descoperite corelaţii pozitive, ele presupuneau un
număr de variabile atât de mare încât cu greu puteau fi luate în considerare în programele de selecţie a liderilor
(vezi Muchinsky, 2000, p. 501). 4) Se încearcă descoperirea sau formarea în practică a liderului complet, total,
care să deţină toate însuşirile asociate cu succesul în activitatea de conducere. Or, lucrul acesta este de-a dreptul
imposibil. O asemenea tendinţă este identificată şi astăzi. De pildă, John C. Maxwell, enumera nu mai puţin de 21
de calităţi ale liderului de succes: caracter, carismă, angajare, comunicare, competenţă, curaj, discernământ,
concentrare, generozitate, iniţiativă, ascultare, pasiune, atitudine, rezolvare de probleme, relaţii, responsabilitate,
siguranţă, anti-disciplină, servitute, învăţare, viziune (vezi Maxwell, 2002). Pe bună dreptate, cineva n-ar putea
deţine toate aceste calităţi. Mai mult decât atât, se pune întrebarea dacă acestea sunt necesare oricărui conducător,
indiferent de nivelul ierarhic la care se află sau indiferent de specificul organizaţiei în care lucrează. Nici măcar
ideea unei combinaţii de trăsături şi comportamente n-ar fi o soluţie. N-ar fi exclus ca una şi aceeaşi „combinaţie"
să conducă la succes un lider şi la eşec un altul. Aceasta deoarece nu contează numai „combinaţia" în sine, ci şi
modul de folosire sau contextul în care se află.
Toate aceste aspecte au condus la apariţia unor atitudini contradictorii cu privire la modelul conducerii ca funcţie a
persoanei. Unii autori l-au preluat şi promovat, au perseverat în a pune în centrul dezbaterilor şi cercetărilor
persoana liderului, consideraţia indispensabilă în actul conducerii, au făcut eforturi pentru a descoperi trăsăturile
sau comportamentele-cheie ale personalităţii care se asociază cu eficienţa organizaţională. Alţii, dimpotrivă, l-au
criticat, l-au minimalizat, în fine, au vorbit despre „eşecul" lui. Fără îndoială că exagerările într-o direcţie sau alta
sunt întotdeauna păgubitoare în ştiinţă. După opinia noastră, modelul conducerii ca funcţie a persoanei a fost un
„rău necesar", în sensul că, pe de o parte, a atras atenţia asupra rolului fundamental al persoanei în actul
conducerii, iar, pe de altă parte, tocmai prin exclusivismul său a orientat cercetările în alte direcţii mai profitabile.

2. Modelul Leadership-ului ca funcţie a situaţiei

Dacă persoana singură nu explică succesul liderului, atunci cine sau ce asigură eficacitatea activităţii de
conducere? s-au întrebat cercetătorii. Răspunsul oarecum firesc a fost următorul: ceva care se află în afara
persoanei, dincolo de ea, adică situaţia.
O nouă paradigmă, la fel de simplă ca anterioara, începe să se impună din ce în ce mai mult:
Situaţia în care se află conducătorul, particularităţile ei devin protagoniştii proeminenţi ai noii viziuni explicativ-
interpretative a conducerii. Teoriile situaţionale, mai ales cele primare, ilustrează din plin interpretarea conducerii
ca funcţie a persoanei. Deplasarea preocupărilor de la persoană la situaţie s-a datorat dezvoltării sociologiei şi
psihologiei sociale. Punctul de vedere situaţional, iniţiat şi introdus în psihologia socială de ceea ce s-a numit
„behaviorismul social" (E. Tolman), a fost preluat atât de neofreudism (E. Fromm, K. Horney), cât şi de teoria
„acţiunii sociale" (T. Parsons), care pun accentul pe „mediul social" în care acţionează oameni, pe „situaţia" în
care se află „actorul". Trecerea în prim-plan a preocupărilor de cercetare a relaţiilor dintre oameni, a aşa-numitei
„psihologii de grup" a adus o nouă perspectivă şi în abordarea conducerii. Se evidenţiază tot mai pregnant ideea că
între conducător şi cei conduşi se stabilesc o multitudine de relaţii, de tipuri şi intensităţi diferite, ceea ce va face
ca fenomenul conducerii să fie tocmai în funcţie de aceste relaţii şi de particularităţile situaţiei în care ele se
formează.
Modelul conducerii ca funcţie a situaţiei a declanşat o mare efervescenţă pe direcţia caracterizării naturii situaţiilor
de conducere, a stabilirii tipologiei lor, a evidenţierii efectelor diferitelor tipuri de situaţii asupra conducerii.
Situaţia concretă în care acţionează liderul devine elementul cel mai mobil care diferenţiază grupurile între ele şi
chiar diferitele momente evolutive ale unuia şi aceluiaşi grup. Există astfel situaţii în care conducerea constă în
propria acţiune, dar şi altele - şi acestea sunt numeroase - în care a conduce înseamnă „a-i face pe alţii să facă".
Sunt apoi situaţiile organizate, închegate, structurate, dirijate de norme şi legi bine stabilite şi situaţii mai puţin
organizate, chiar nestructurate, dirijate de elemente psihologice apărute spontan, ceea ce face ca şi conducerea să
capete particularităţi în funcţie de situaţiile formale, oficiale, şi situaţiile informale, neoficiale. (Să ne gândim apoi
la câte dificultăţi ar putea produce în practică situaţia de ne-coincidenţă totală sau parţială, precum şi cea de
conflict între cele două tipuri de situaţii, aceasta reprezentând, de fapt, un alt tip de situaţie.) în viaţa unui grup
întâlnim apoi situaţiile obişnuite, banale, de răgaz, dar şi situaţiile de maximă mobilizare, grave, dramatice. Apoi,
unii conducători lucrează în condiţii de certitudine, alţii în condiţii de incertitudine, fapt ce presupune o mulare a
conducerii pe particularităţile situaţiilor respective.
Iată câteva exemple care ne arată că omul trebuie raportat la situaţie, deoarece numai în funcţie de particularităţile
ei aceasta poate asigura succesul conducerii. Situaţia devine cadrul fundamental care permite ca o anumită însuşire
psihică, socială, culturală sau psihosocială a persoanei să devină însuşire de conducător. O persoană care are o fire
dominatoare, autoritară şi-ar putea transforma această însuşire într-una de conducător, în acea situaţie din viaţa
grupului care „cere" cu necesitate „autoritate". Dar, pentru a se menţine la conducerea grupului, el trebuie să
renunţe la această însuşire în alte situaţii care nu „cer" funcţionarea unei asemenea însuşiri. Modelul situaţional
preconizează şi susţine în felul acesta ideea că omul este un fel de marionetă, prizonier al situaţiei, un instrument al
ei, o „funcţie a situaţiei", care acţionează numai după împrejurări.
După cum remarcăm, punctul de vedere situaţional, deşi mai aproape de realitate, păcătuieşte, la fel ca primul,
printr-o serie de unilateralizări şi absolutizări. Astfel, dacă în prima modalitate se absolutiza rolul interiorului, al
laturii psihologice, în cea de a doua se absolutizează rolul exteriorului, al situaţiilor exterioare persoanei.
Punctul de vedere situaţional a dus la neglijarea aproape totală a factorilor de personalitate, la excluderea lor din
procesul concret, real al conducerii. Jennings critică situaţionismul pentru că subapreciază personalitatea şi pierde
din vedere acel moment când omul devine stăpân pe situaţie (Jennings, 1960, p. 15).
La rândul său, Jean Piaget aduce critici severe situaţionismului, deoarece acesta consideră omul o „ladă goală" pe
care o umple societatea, ignorându-se rolul personalităţii. Apoi, lăsând la o parte faptul că adeseori situaţia este
tratată într-o manieră idealistă, ca o totalitate a stărilor psihice ale grupului, ale expectaţiilor şi motivaţiilor
membrilor grupurilor, modelul situaţional nu poate răspunde la două întrebări:
1) de ce nu s-au descoperit trăsături care, fără să fie universale, să fie cel puţin comune liderilor în mai mult de una
sau două situaţii? (Gouldner, 1963, p. 99);
2) de ce se înregistrează deosebiri atât de mari între indivizii ce devin lideri în situaţii similare ? (Neculau, 1977, p.
101).
Prima întrebare sugerează că aproape fiecare situaţie reclamă lideri noi, fapt infirmat de practica socială; cea de a
doua întrebare sugerează că, totuşi, situaţia nu determină în exclusivitate comportamentul liderului şi că între
situaţie şi comportamentul liderului se interpun alţi factori (trăsăturile de personalitate) care, în corelaţie cu primii,
pot amâna, suspenda, devia, nuanţa comportamentul liderului, fapt confirmat de practica socială.
Această ultimă idee implică necesitatea revederii şi reevaluării bazelor generale teoretice ale modelului situaţional
asupra conducerii. în primul rând, omul nu este numai o fiinţă biopsihologică precum în modelul personologic, dar
nici numai o fiinţă biosocială precum în modelul situaţional. Dimpotrivă, el este o fiinţă complexă biopsihosocial-
cul-turală ce trebuie privită şi analizată multilateral.
Conducerea trebuie să fie, de aceea, interpretată ca o funcţie a unei asemenea persoane complexe. în al doilea rând,
situaţia socială nu reprezintă doar o totalitate a psihologiilor de grup, a expectaţiilor grupului, ci o totalitate de
factori sociali, psihologici, psihosociali, organizaţionali care numai împreună, ca urmare a interacţiunii lor, dau
naştere la ceea ce numim situaţia socială. De aceea, se impune ca leadership-ul să fie tratat în raport cu o astfel de
situaţie socială.

3. Modelul Leadership-ului ca funcţie a relaţiei dintre persoană şi situaţie

Cum cele două modele anterioare erau antitetice, exclusiviste, într-un sens sau altul (acceptarea rolului persoanei şi
negarea rolului situaţiei şi, invers, postularea rolului determinant al situaţiei şi ignorarea rolului persoanei), era
firesc să se ajungă la depăşirea lor prin considerarea relaţiei dintre cele două variabile. Noua paradigmă integrează
persoana şi situaţia într-un raport unitar:
Din perspectiva noului model al conducerii, numit şi modelul mixt, ilustrat foarte bine de teoriile contingenţei şi de
cele ale interacţiunii sociale, conducerea nu mai apare ca o capacitate umană universală capabilă de a fi exercitată
doar de anumite persoane oriunde şi oricând, pe oricine şi pe orice, dar nici ca o capacitate particulară, strict
dependentă de anumite particularităţi ale situaţiei, ba chiar ale „momentului". Conducerea este în funcţie atât de
persoană, cât şi de loc sau, cum se spune în mod curent, ea presupune „omul potrivit la locul potrivit".
În modelul mixt al conducerii, relaţia dintre persoană şi situaţie este foarte complexă. Nu este vorba doar de o
simplă adaptare a persoanei la situaţie, ci de structurarea, stăpânirea şi transformarea situaţiei; nu de interpretarea
persoanei în sine, ca tip invariabil, ci ca produs al situaţiei, al relaţiilor sociale şi interpersonale care apar şi
funcţionează în cadrul ei, deci ca tip variabil, perfectibil; nu de exclusivitatea rolului situaţiei sau al persoanei în
determinarea comportamentului conducătorului, ci de ponderarea acestor roluri în funcţie de parametri cum ar fi
natura grupului, scopurile lui etc.; grupul poate oferi conducătorului scheme de acţiune, dar aduce cu sine şi o serie
de constrângeri ale comportamentului lui; grupul creează şeful sau se poate forma în jurul şefului; la rândul său,
conducătorul cercetează diverse situaţii din existenţa grupului, extrage şi reţine asemănările, învaţă din eşecuri,
controlează „situaţiile" grupului. Diverse situaţii din viaţa grupului pot presupune o constanţă a comportamentului
liderului; altele, în limitele aceleiaşi constante, modificarea stilului de intervenţie. între persoană şi situaţie se
stabileşte şi acţionează, aşadar, o relaţie de unitate dialectică.
Modelul mixt de conducere are o serie de valenţe pozitive. Astfel, el aduce o perspectivă mult mai complexă şi,
totodată, mult mai realistă asupra interpretării ei, ţinând seama de achiziţiile şi progresele recente ale unor
discipline ştiinţifice. Apoi, tezele general-teoretice de la care porneşte au în vedere ponderarea factorilor obiectivi
şi subiectivi în realizarea procesului social. în sfârşit, modelul se dovedeşte a fi viabil şi din punct de vedere
practic, fiind în acord cu realităţile sociale şi confirmat de viaţa socială.
Totuşi, multe dintre cercetările ce au la bază modelul mixt al conducerii dispun şi de o serie de limite. Astfel,
unele dintre ele sunt efectuate pe grupuri artificiale, de laborator, ceea ce îngreuiază posibilitatea transferării
rezultatelor şi pe grupurile naturale ; de asemenea, ele surprind, am putea spune „fotografiază", doar un moment
din evoluţia grupului, nu şi dinamica mai îndelungată a acestuia, cerută de nevoia realizării scopului. Ceea ce se
pierde cel mai adesea din vedere este faptul corelaţiei noi, superioare care se realizează între trăsăturile de
personalitate şi situaţie, nu doar ca urmare a evoluţiei situaţiei, a schimbării ei permanente, ci şi ca urmare a
evoluţiei a înseşi trăsăturilor de personalitate. în genere, problema formării, a educabilităţii trăsăturilor de
personalitate scapă unor cercetări. Or, din acest punct de vedere, am putea considera că o persoană pusă într-o
situaţie de conducere, chiar dacă iniţial nu are o serie de trăsături personale care s-o ajute să rezolve cu succes
situaţia, şi le poate forma pe parcurs.
Aptitudinile reprezintă doar posibilităţi necesare procesului de conducere, dar, pentru ca ele să devină realităţi, este
necesară intervenţia procesului educativ-formativ. Un asemenea proces este cu atât mai util cu cât avem de-a face
cu aptitudini de conducere care sunt prin esenţa lor de natură psihosocială, şi mai puţin psihologic-individuală. Or,
dacă acestea din urmă pot fi mai greu manevrate, dată fiind legătura lor foarte strânsă cu disponibilităţile native ale
individului, celelalte, fiind prin esenţa lor dobândite, achiziţionate în timpul vieţii individului, şi mai puţin depen-
dente de disponibilităţile native, pot fi supuse influenţelor educative. Ele pot fi formate prin practică şi învăţare.
Deşi în modelul mixt al conducerii interacţiunea celor două categorii de elemente rămâne hotărâtoare, în dinamica
şi evoluţia lor, ele pot juca roluri diferite, ceea ce iarăşi este frecvent trecut cu vederea. Astfel, uneori, situaţia
poate fi elementul -„cheie", declanşator în formarea unor trăsături personale, alteori, dimpotrivă, chiar trăsăturile
personale prezente pot genera o serie de situaţii.
Modelul mixt asupra conducerii ne obligă deci la interpretarea nuanţată a conducerii, Ia considerarea celor două
entităţi (persoana şi situaţia) ca aflându-se nu doar într-o simplă interacţiune, ci într-o interacţiune dialectică având
momente de unitate, continuitate, dar şi momente de relativă discontinuitate şi contradicţie.
Cercetătorii sunt de părere că, în modelul mixt, nu este suficient să ne oprim la constatarea interacţiunii dintre
conducător, situaţie, cerinţele celor conduşi, ci este absolut obligatoriu să se lămurească baza pe care ea se
desfăşoară, să se descopere geneza ei, dat fiind că factorii care se intercondiţionează nu au aceeaşi valoare.
„Trebuie menţionat caracterul primar al «situaţiei» (...ca o stare obiectivă a societăţii, a clasei, a grupului social, ca
o totalitate a necesităţilor lor, care constituie sursa activităţii, motivaţia ei) faţă de calităţile subiective ale
conducătorilor (care exercită, fireşte, influenţa inversă asupra situaţiei) ; o asemenea abordare nu neagă, ci
presupune independenţa relativă a conducătorului” (Asin, 1971).
Personal, considerăm că modelul mixt al conducerii, epurat de o serie de limite şi exagerări, este capabil de a
explica în mai mare măsură, în mod corect, problematica vastă şi complexă a conducerii. în acelaşi sens s-au
pronunţat şi alţi cercetători de peste hotare sau din ţară. Hollander considera încă din 1964 că eficienţa liderului
depinde nu numai de calităţile sale, ci şi de aşa-numitul „credit de idiosincrasie", adică de încrederea pe care i-o
acordă membrii grupului, în virtutea căreia el poate să-şi asume responsabilităţi crescute (Hollander, 1964,
capitolele 15 şi 20).
Maryla Zaleska este de părere că activitatea de conducere poate fi interpretată într-un dublu sens : în calitate de
relaţie (accentul căzând, în acest caz, pe gradul de influenţă pe care un individ o exercită asupra altuia) şi în
calitate de mijloc necesar realizării unor scopuri sociale (constituind în acest sens un aspect al organizării grupului
şi luând forme diverse în funcţie de scopurile propuse şi de exigenţele impuse de situaţie) (Zaleska, 1973, p. 110).
Desigur că, şi într-un caz, şi în altul, interacţiunea dintre persoană şi situaţie este hotărâtoare, deoarece gradul de
influenţă a unei persoane depinde nu doar de calităţile ei, ci şi de particularităţile grupului, la fel cum organizarea
grupului nu este numai în funcţie de natura scopurilor grupului, ci şi de capacităţile organizatorice ale liderului.
La rândul lui, Adrian Neculau consideră că, în analiza oricărui tip de lider, important este să se pornească de la
natura grupului şi de la specificul situaţiei în care acesta acţionează, deoarece numai atunci se va putea evalua
calitatea conducerii prin raportarea „ofertei" la „cerinţe", vor putea fi considerate dominantele comportamentale
ale unei persoane susceptibile să ocupe o poziţie de lider (Neculau, 1977, p. 138).
Putem considera deci că perspectivele de analiză deschise de modelul mixt al conducerii sunt promiţătoare.

1.2. TIPOLOGII ALE PERSONALITĂŢII ŞI COMPORTAMENTE AFERENTE ALE LIDERILOR DE

NAVE. STILURI DE LEADERSHIP. PERSONALITATEA LIDERULUI ŞI CONSTRUIREA
EXCELENŢEI. FACTORI CARE RELEVĂ MODUL CUM COMPORTAMENTUL LIDERILOR
AFECTEAZĂ RĂSPUNSUL SUBORDONAŢILOR;

În abordarea personalității liderului considerăm potrivită perspectiva sistemico-psihosocială deoarece aceasta oferă
posibilități explicativ-interpretative mult mai ample și pertinente ale problematicii fenomenului de leadership. Ca
”unitate integrativă superioară care servește drept cadru de referință pentru studiul și interpretarea diferitelor
dimensiuni ale sistemului psihic, ca sistem hipercomplex, probabilist, dinamic, deschis ce presupune organizare
ierarhică plurinivelară” (M.Golu, 2007), personalitatea liderului nu constituie o entitate abstractă, în sine, ci
personalitatea concretă, reală, așa cum se manifestă ea în situațiile și conjuncturile sociale particulare de la bordul
navei.
Rămânând la constituția tripartită a personalității: temperament, aptitudini și caracter, cu centrare pe relațiile dintre
aceste componente în raport cu propria finalitate și care conduc la efecte diverse în plan psihocomportamental, ne
vom limita în continuare, doar la câteva note definitorii ale dimensiunilor personalității liderului .
1.2.1.Temperamentul - latura dinamico-energetică a personalității - se exprimă cel mai pregnant în conduită și
comportament, furnizând informații despre dinamismul manifestărilor psihocomportamentale și, mai ales despre
cantitatea de energie psihică disponibilă și modul cum este consumată aceasta. Temperamentul ține de latura
formală, superficială a personalității, este doar forma ei de manifestare în orice situație, colorează viața psihică, o
amprentează, el nu exprimă conținutul vieții psihice.
Renumitul personolog G. Allport considera temperamentul ”fundamentul emoțional al personalității”, subliniind
astfel natura afectivo-reactivă a acestuia și faptul că temperamentul nu are semnificație axiologică, nu dă valoare
omului.. În această ordine de idei, încă din 2006 M. Zlate afirma că ”temperamentul, ca structură psihică, deși larg
determinat genetic este, în expresia lui finală și mai ales funcțională, modelat de condițiile socioculturale,
existențiale ale individului. Influența ereditarului asupra psihocomportamentalului nu este directă, ci mediată,
filtrată de sociocultural.” (p. 367). Condiționarea sa biologică directă și ereditară a determinat cercetări empirice,
tipologizări ale temperamentului, începând cu intuițiile din trecut ale lui Hyppocrate și Galenus de la care se
păstrează și acum denominările: coleric, sanguinic, flegmatic, melancolic și continuând cu utilizarea de criterii
diverse pentru a releva o serie de tipologizări unidimensionale, multidimensionale, asupra cărora nu vom insista
aici.
Neexistând temperamente pure, ci elemente în grade și proporții diferite din fiecare tip temperamental, indiferent
de taxonomie, mai importantă considerăm a fi ideea profesionalizării temperamentului, a modului cum
influențează activitatea liderilor, atribuțiile, procedurile de lucru.
Fiind nespecific valoric în raport cu personalitatea, temperamentul extravert corelează mai bine cu abilitățile de
lider militar în sensul exprimării psihocomportamentale, al potențialului sociorelațional crescut, lucrului în echipă,
rapidității luării deciziilor, psihotonusului pozitiv, optimismului, activismului, inițiativei.
1.2.2 Aptitudinile - latura instrumentală a personalității - reprezintă ”un complex de procese și însușiri psihice
individuale, structurate într-un mod original, care permite efectuarea cu succes a anumitor activități.” (M.Zlate,
2006, p.371). Formarea unor aptitudini corecte impune, pe de-o parte ca insușirile psihice să verifice anumite
cerințe: să fie individuale, diferențiatoare în planul randamentului activității, să asigure efectiv realizarea unui
nivel calitativ superior și finalitatea activității, să aibă un mare grad de operaționalitate și eficiență, iar pe de altă
parte să existe coincidența calitativă a factorilor ereditari și a mediului sociocultural.
Raportat la personalitatea liderului, de mare relevanță sunt aptitudinile de conducere care se originează
psihosocial, activitatea de comandă apărând într-o dublă ipostază în raport cu aptitudinile de leadership: ca sursă
inepuizabilă de formare a lor dar și ca mijloc de manifestare al acestora.
Dintre acestea, amintim câteva, relevante în majoritatea studiilor realizate asupra liderului : capacitatea de
relaționare - de a lucra cu oamenii, de a lucra în grup, de formare și instruire a acestora, considerația față de
subordonați, sociabilitatea, senzitivitate la relațiile interpersonale, empatia, cooperarea și folosirea în mod creator a
avantajelor muncii colective, tendința de dominare, capacitatea de a motiva subordonații, de a forma coeziunea
echipajului, de a crea un climat de muncă psihostenic, pozitiv.
Considerată aptitudine generală intelectuală, inteligența este un atribut al întregii activități mintale rezultat din
emergența organizării superioare a tuturor proceselor psihice, inclusiv a celor afectiv-motivaționale și volitive. Ea
presupune stabilirea de relații între relații, având câteva caracteristici esențiale: capacitatea de a soluționa situațiile
noi, nefamiliare, apoi rapiditatea, suplețea, mobilitatea, flexibilitatea și nu în ultimul rând adaptabilitatea adecvată
și eficiența la împrejurări.
Creativitatea însă, ca aptitudine specială, ca forma cea mai înaltă a activității umane, poate fi înțeleasă psihologic
definind-o din perspective diferite: după produsul creator (noutate, originalitate, valoare, utilitate socială sau
societală), după procesualitatea pe care o implică când creativitatea devine creație, considerând-o o potențialitate
general umană și, mai ales, o dimensiune complexă a personalității, influențată de o serie de factori care o pot
inhiba sau, dimpotrivă, stimula: factori interiori-structurali (intelectuali, afectiv-motivaționali, personologici),
factori socioculturali, psihosociali sau socio-educaționali.
1.2.3. Caracterul - latura relațional-valorică și de autoreglaj a personalității - desemnează ”un ansamblu închegat
de atitudini și trăsături care determină o modalitate relativ stabilă, constantă de orientare și raportare a subiectului
la cei din jur, la sine însuși, la activitatea desfășurată, la însăși societate, ca realitate socio-umană globală.” (Zlate,
2006, p.385). Caracterul este considerat componenta esențială, ”nucleul” personalității, el fiind cel care dă valoare
omului, care are semnificație axiologică.
Prin funcțiile sale fundamental importante pentru personalitate: relațională, orientativ-adaptativă, de mediere și
filtrare și, mai ales, prin funcția sa reglatoare, caracterul subordonează, controlează și integrează celelalte
componente ale personalității prin valorizarea și valorificarea maximală a acestora. Acesta este argumentul forte
pentru influențarea educativă a personalității studenților și formarea unor caractere care să potențeze leadership-ul
eficient.

1.2.4. Stiluri de Leadership

Stilul de leadership, ca variabilă personală a liderului dar și ca variabilă psihosocială, cu rol esențial în
funcționarea performanțială a echipajului, poate fi definit, dintr-o perspectivă psihosocială ca fiind ”modul concret
de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de
conducător” (Zlate, 2004, p.97) sau ca ”maniera în care sunt îndeplinite funcțiile conducerii, modalitatea tipică de
comportament a liderului față de membrii grupului” (Sîntion, 2000, apud. Zlate, 2004).
Interpretat situațional, decelăm reunite unitar în stilul de leadership atât dimensiunea atitudinal-motivațională cât și
cea comportamentală deoarece, trăsăturile de personalitate ale liderului pot fi înțelese ca interiorizări ale relațiilor
și contextelor relațional-situaționale impregnate de specificul muncii pe mare(sarcini de lucru, norme, cutume,
cultură...) iar comportamentele (atitudini) sale pot fi traduse ca exteriorizări și obiectivări ale actelor
psihocognitive. Clasificările stilurilor de leadership sunt extrem de diverse, funcție de criteriile utilizate în
descrierea lor. (ex: lider autoritar, democrat, laissez-fair).
În fond, omul nu se naște cu personalitate ci devine personalitate, personalitatea nu este o entitate imuabilă ci
supusă evoluției, progresului, schimbării, ea putând fi modelată, restructurată de mediul militar dinamic, formativ,
corelativ cu stilul de conducere dezirabil.
Stilul de leadership conține trăsături caracteriale prin excelență de origine socială care prin educare caracterial-
voluntară pot fi reechilibrate și accentuată predominența celor pozitive dar și unele aptitudini ale marinarului, nu
cele operațional-executive, ci cu precădere cele psihosociale care pot fi influențate educativ la toate nivelele
ierarhice. Un rol fundamental și o responsabilitate majoră revin instituțiilor de învățământ superior în formarea și
modelarea personalității studenților - viitori lideri de nave comerciale.
Cercetările asupra stilurilor de leadership au sistematizat tipologii variate ale acestora, funcție de criteriul utilizat.
Cercetarea clasică a lui Lewin (1967) identifică trei stiluri de leadership, adevărate repere în domeniu la care s-au
raportat și studiile ulterioare:
- stilul autoritar (autocratic), caracterizat de concentrarea puterii decizionale în mâna liderului care exercită singur
autoritatea;
- stilul democratic, în care puterea și responsabilitățile sunt ale liderului dar sunt delegate și grupului, într-o
manieră sau alta;
- stilul ”laissez-faire” (liber), caracterizat prin pasivitatea și neimplicarea liderului, grupul fiind lăsat la voia
întâmplării.
În literatura de specialitate, numărul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul impresionant. Aproape că
nu există autor care, ocupându-se cu studiul stilurilor de conducere, să nu fi ajuns şi la o clasificare a lor. De aceea,
cred că găsirea unui criteriu de ordonare şi grupare a lor este mai mult decât necesară. Noi preferăm să clasificăm
stilurile de conducere după numărul dimensiunilor luate în calcul de diverşi cercetători.
Sunt unele tipologii care, deşi pornesc de la mai multe activităţi ale conducătorului, avantajează una dintre acestea,
care devine astfel esenţială, fundamentală - acestea sunt tipologiile pe care le numim unidimensionale.
Alte tipologii pornesc de la două sau trei dimensiuni considerate ca fiind determinante în activitatea de conducere -
acestea constituie tipologiile bi- sau tridimensionale.
Cum în cadrul fiecăreia dintre aceste categorii există mai multe clasificări, ne vom opri doar asupra celor pe care le
considerăm reprezentative şi cu mare relevanţă pentru activitatea practică.

1) Tipologii unidimensionale
Cea mai ilustrativă tipologie unidimensională - prima şi din punct de vedere istoric - este cea propusă de Kurt
Lewin şi colaboratorii săi R. Lippitt şi R.K. White, încă din 1939. Deşi activităţile desfăşurate de un conducător în
cadrul grupului sunt destul de numeroase (stabilirea sarcinilor şi tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor,
formarea grupurilor, participarea la activitate, efectuarea evaluărilor etc), ceea ce contează este altceva, şi anume:
cine ia decizia în legătură cu toate aceste activităţi ? ; cum este luată decizia ? Decizia poate fi luată de conducător
singur, de conducător împreună cu membrii grupului sau de grup, la voia întâmplării, fără nici o asistenţă din
partea conducătorului.
Cele trei situaţii ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippitt şi White le-au denumit
autoritar, democrat, liber (laissez-faire).

2) Tipologii bidimensionale
Cea mai cunoscută şi răspândită tipologie bidimensională a stilurilor de conducere este cea elaborată de Robert R.
Blake şi Jane S. Mouton (1964). Cei doi autori, pornind de la premisa că în conducerea organizaţiilor două
dimensiuni sunt esenţiale - orientarea conducătorilor spre producţie şi orientarea lor spre personal -, construiesc
o grilă ce dă posibilitatea evidenţierii diverselor stiluri de conducere. Ei imaginează două axe, una verticală, care
indică gradul de interes manifestat de conducător pentru problemele umane, şi alta orizontală, ce indică gradul de
interes manifestat de conducător pentru producţie. Orientarea conducătorilor faţă de una sau alta dintre aceste două
dimensiuni variază de la valoarea numerică cea mai mică (1) până la cea mai mare (9). Din interacţiunea valorilor
acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere.
Stabilirea celor cinci stiluri de conducere se realizează în funcţie de atitudinile şi practicile pe care le manifestă
conducătorii faţă de felul cum se realizează planificarea, se execută munca, faţă de rezultat, disciplină, obiective,
relaţiile dintre şefi şi subordonaţi, atitudinea faţă de superiori şi subordonaţi, felul cum se realizează comunicarea,
atitudinea faţă de conflict, creativitate, angajare personală.
Iată cele cinci tipuri de stiluri de conducere, cu câteva dintre particularităţile lor:
a) Stilul de leadership caracterizat prin interes mare pentru producţie şi interes slab pentru problemele umane. Se
porneşte de la premisa că între imperativele producţiei şi trebuinţele proprii personalului există o contradicţie
inevitabilă, şi atunci, dacă unele sunt satisfăcute, celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conducător de acest
tip se măsoară în termeni de producţie şi profit. Între şefi şi subordonaţi sunt relaţii de autoritate, ascultare şi
supunere; conducătorul tinde să se afirme prin rezultate; el comandă, controlează, este impermeabil la critică,
elimină pe cei în dezacord cu el, nu ţine seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale să fie acceptate, dacă are
o idee proprie sau o atitudine proprie se cramponează de ele, tinde să se afirme chiar dacă relaţiile cu alţii au de
suferit; persoanele sunt considerate instrumente de producţie; comunică puţin cu subordonaţii, şi mai ales pentru a
le transmite ordinele.
b) Stilul de leadership caracterizat prin interes mare pentru problemele umane şi interes scăzut pentru problemele
de producţie. Conducătorul cu un astfel de stil rezolvă problemele umane, asigurând prin aceasta un climat bun în
întreprindere, un ritm agreabil de muncă; el încurajează spiritul colectiv pe direcţia realizării scopurilor umane,
urmăreşte obţinerea satisfacţiei personalului, care devine un scop în sine; caută relaţiile care să dea satisfacţii
totale; creează condiţii armonioase pentru personal, dar riscă să împiedice eficacitatea organizaţiei; manifestă
loialitate parţială şi superficială faţă de organizaţie, caută scuze pentru rezultatele insuficiente.
c) Stilul de leadership caracterizat prin interes slab atât pentru producţie, cât şi pentru problemele umane.
Conducătorul care practică un astfel de stil manifestă tendinţe de izolare faţă de superiorii şi subordonaţii săi, nu se
implică în problemele de decizie, evită formele de control, subordonaţii sunt consideraţi un „rău necesar" ; este
orientat spre sine însuşi, în grup participă rar la conversaţii, lasă personalul să se ocupe singur de moralul său,
tinde să evite conflictele; orientat spre autoconservare, se preocupă mult de sine, de viitorul său, este pasiv, îşi
exprimă rar opiniile, de regulă este neutru, se comportă ca o meduză plutitoare, se lasă purtat de valuri fără o
direcţie anume, în poziţii de conducere este mai mult un mesager, critică doar pentru a se apăra.
d) Stilul de leadership caracterizat prin interes moderat atât pentru producţie, cât şi pentru problemele umane.
Leaderul ce practică acest stil caută soluţii de echilibrare (de compromis), obţine astfel o producţie acceptabilă
(fără a fi însă prea mare), fără o bruscare a personalului; utilizează logica şi presiunea, evită extremele, strânge
sugestii de la toţi subordonaţii, adoptă părerea majorităţii, încearcă să amâne, să motiveze personalul, preferă
contactele individuale, familiare, apreciază reuniunile de grup, încearcă să obţină maximum de eficacitate cu
minimum de conflict, contribuie la menţinerea şi crearea moralului orientat spre producţie, acordă atenţie atât
organizării formale, cât şi celei informate; în comunicare are rol de conciliator, este realist, încearcă să găsească
soluţiile aplicabile care dau satisfacţii parţiale, nu totale; nu favorizează spiritul de creaţie, inovaţie, este
conformist, face apel la reguli, la tradiţii.
e) Stilul de leadership caracterizat prin interes mare atât pentru problemele umane, cât şi pentru problemele
producţiei. Leaderul care practică acest stil obţine participarea salariaţilor la exigenţele producţiei asociindu-i la
elaborarea strategiei şi la definirea condiţiilor de muncă; trebuinţa omului de a gândi, de a-şi folosi gândirea pentru
a produce ceva folositor, de a stabili relaţii sănătoase cu colegii şi cu superiorii este pusă în slujba organizaţiei;
specifice pentru el sunt înţelegerea şi definirea în comun a obiectivelor întreprinderii, a mijloacelor de a le atinge;
conduce şi controlează oamenii, făcându-i să înţeleagă, să adere; se ajunge la autoconducere ; greşeala apare din
neînţelegere, nu din rea-voinţă; stabileşte un moral ridicat, întreţine relaţii cu toţi subordonaţii, consideră că
problemele de comunicare sunt problemele de înţelegere între oameni, face faţă conflictelor prin discutarea lor
liberă, deschisă, prin confruntări directe, manifestă spirit creator, este motivat de trebuinţa de a participa şi
colabora, relaţiile cu alţii se caracterizează prin respect, încredere, ia decizii bune, fără a le impune pe ale sale,
promovează iniţiative, încrederea sa suscită entuziasm.

3) Tipologii tridimensionale
În elaborarea acestor tipologii se procedează în două moduri. Unii autori, pornind de la tipologia bidimensională,
mai adaugă încă o dimensiune şi obţin astfel o tipologie tridimensională. Aşa au procedat, de exemplu, Blake şi
Mouton care, în 1967, şi-au revizuit grila managerială, adăugând o a treia dimensiune cu valori cuprinse între 1 şi
9 referitoare la consistenţa sau profunzimea unui stil. Dacă sub influenţa unor situaţii conflictuale conducătorul îşi
schimbă rapid stilul înseamnă că stilul lui era superficial, inconsistent. Dacă, dimpotrivă, el îşi menţine stilul, în
ciuda dificultăţilor şi pericolelor situaţiei, înseamnă că stilul era puternic, profund.
Mai târziu, în 1991, Blake împreună cu McCanse au introdus încă două stiluri:unul paternalist (în care
recompensele sunt acordate pentru loialitate, iar sancţiunile pentru nesupunere) şi altul oportunist (în care grupul
depune eforturi pentru a obţine avantaje maxime pentru el însuşi).
Alţi autori procedează prin luarea în considerare de la început a unui număr de trei dimensiuni ale stilurilor de
conducere. Ilustrativă din acest punct de vedere şi frecvent citată în literatura de specialitate este tipologia
construită de W.J. Reddin (1970).
La cele două dimensiuni, devenite de acum tradiţionale (orientarea spre sarcină şi orientarea spre relaţiile
umane), Redding adaugă o a treia dimensiune (orientarea spre randament, spre productivitate, cu un cuvânt, spre
eficienţă).
În viaţa practică, funcţionalitatea concretă a acestei dimensiuni este extrem de diversă. Iată câteva situaţii tipice pe
care le putem întâlni:
- leaderul este interesat de realizarea maximală a tuturor celor trei dimensiuni; acesta este cazul ideal,
conducătorul de acest tip putând fi numit Realizatorul;
- leaderul se dezinteresează de toate dimensiunile fără discriminare ; el mai degrabă încurcă, blochează realizarea
scopurilor grupului şi organizaţiei; este un conducător numit Negativul;
- leaderul se centrează exclusiv doar pe una dintre dimensiuni: doar pe sarcină (Autocratul); doar pe relaţiile
umane (Altruistul); doar pe randament/productivitate (Birocratul);
- leaderul se centrează în grade diferite pe două dintre cele trei dimensiuni; din combinaţia orientării spre relaţiile
umane cu orientarea spre sarcină apar patru stiluri de conducere fundamentale. Considerând că aceste patru stiluri
de conducere pot fi eficiente în anumite situaţii şi ineficiente în alte situaţii, Reddin le corelează cu cea de-a treia
dimensiune - eficienţa - şi obţine alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente şi 4 ineficiente.
De exemplu, stilul integrator (orientat în mare măsură atât spre sarcină, cât şi spre relaţiile umane) este eficient
atunci când este adaptat, adecvat şi cerut de situaţie.
Stilul relaţionat (cu orientare mare pe relaţiile umane şi orientare scăzută spre sarcină) este eficient când este
determinat de interesul autentic pentru oameni, de încrederea în ei, şi ineficient când se datorează abordării
paternaliste a oamenilor, ceea ce creează la aceştia sentimente de dependenţă şi le scade spiritul de
responsabilitate. Primul tip de conducător este numit promotor, celălalt misionar.
Stilul dedicat (orientat masiv pe sarcină şi extrem de puţin pe relaţiile umane) este eficient dacă orientarea
excesivă pe sarcină nu creează resentimente sau opoziţii (tacite sau manifeste) din partea oamenilor şi ineficient
dacă practicarea lui se asociază cu o lipsă totală de considerare şi motivare a oamenilor. Primul tip de conducător
este numit autoritar binevoitor, celălalt, autocrat.
Stilul divizat sau separat (cu orientare minimală atât spre sarcină, cât şi spre relaţiile umane) este eficient atunci
când conducătorul subliniază, totuşi, semnificaţia respectării regulilor pentru buna funcţionare a organizaţiei şi
ineficient atunci când manifestă pasivitate şi dezinteres. în primul caz, avem de-a face cu un conducător birocratic,
iar în cel de al doilea, cu liderul numit dezertor.

1.2.4.1.Evaluarea eficienţei stilurilor de Leadership

La o parcurgere fie şi sumară a literaturii de specialitate dedicate problematicii stilurilor de leadership, ceea
ce reţine atenţia este multitudinea şi varietatea impresionantă a stilurilor de conducere. În aceste condiţii, o
întrebare incitantă se ridică imediat: care stil de conducere este mai eficient ? Răspunsul la această întrebare nu
este, după cum ar părea la prima vedere, deloc uşor de formulat.
Prima tipologie a stilurilor de conducere elaborată de Lewin, Lippitt şi White sugerează că stilul democrat ar fi mai
eficient decât cel autoritar. Efectele practicării lor, prezentate în secţiunea anterioară, susţin şi demonstrează
această idee. Ne reamintim că stilul de conducere autoritar se asocia numai cu efecte negative, pe când cel
democrat numai cu efecte pozitive, de unde concluzia că acesta din urmă este superior primului. O asemenea
concluzie a fost preluată şi perpetuată şi de alţi autori, ea continuând să fie susţinută multă vreme. Chiar mai
aproape de zilele noastre o găsim argumentată teoretic. Superioritatea stilului de conducere democratic în opoziţie
cu cel autoritar apare cu multă evidentă în urma unor analize de tip comparativ.
Stilul democrat „creează raporturi optime de interacţiune între subiecţi şi sarcină, rezolvarea problemelor apărând
ca rezultat al propriei activităţi a subiecţilor", în timp ce stilul autoritar „apare ca un sistem de comenzi şi ordine
externe, care «astupă» perspectiva muncii şi barează calea oricărei independenţe de acţiune". Dacă în primul caz se
induce subordonaţilor o motivaţie internă care dă posibilitatea stabilirii unor relaţii pozitive atât cu sarcina de
lucru, cât şi cu oamenii, prevenindu-se, în felul acesta, încărcarea cu tensiune şi agresivitate, în cel de-al doilea caz
se induce subordonaţilor o motivaţie externă care permite interacţiunea lor cu sarcina numai atâta vreme cât există
prezenţa şi presiunea liderului autoritar, din punct de vedere psihologic ei fiind „deschişi" influenţelor
perturbatoare din afară. Ca urmare a practicării stilului de conducere democrat, se creează condiţii pentru a reuni
într-un tot armonios eficienţa şi climatul socioafectiv din grup, în timp ce, ca urmare a practicării stilului de
conducere autoritar, subordonaţii se încarcă de tensiuni emoţionale, devin agresivi, sunt gata oricând să „migreze"
din câmpul sarcinii, ceea ce face ca între eficienţa şi atmosfera din grup să apară o discrepanţă (Golu, 2004, pp.
204-205).

1.2.4.2 Tipuri de Leadership

1)Leadership-ul carismatic
 Reprezintă un tip superior de conducere care a început să fie tot mai mult abordat, teoretizat şi explicat. Nu
este vorba doar despre o revenire la vechea teorie carismatică a conducerii, ci despre o prefigurare a unor noi
explicaţii ca urmare a rezultatelor cercetărilor empirice şi, mai ales, a extensiei conducerii la nivelul
comportamentului organizaţional. Chiar dacă unele dintre postulatele lui Weber despre conducerea carismatică
(liderul de excepţie, situaţia de criză, misiunea salvatoare a liderului, atracţia resimţită de subordonaţi faţă de lider,
succesul repetat al liderului) sunt reluate şi conservate în mai toate teoriile, noile concepţii diferă aproape radical
de cele vechi prin cel puţin două caracteristici. Pe de o parte, este vorba despre ponderea acordată unuia sau altuia
dintre elementele de mai sus, iar, pe de altă parte, despre gradul de operaţionalizare a lor.
Astfel, dacă în teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o avea liderul - de fapt,
însuşirile şi calităţile de excepţie ale acestuia - în virtutea cărora el obţinea rezultate şi succese remarcabile, mai
recent în prim-plan trece atracţia resimţită de subordonaţi faţă de lider. Aceasta aduce cu sine o răsturnare de
paradigmă, carisma nemaifiind considerată aproape exclusiv un atribut al liderului, al persoanei, ci şi o relaţie
socială.
Noile concepţii - le avem în vedere pe cele radicale - susţin că nici nu este nevoie ca liderii să deţină în mod real o
serie de însuşiri deosebite, ci este suficient ca ei să fie percepuţi ca posedând asemenea însuşiri. Aşadar, se trece la
explicarea personalistă a carismei, la explicarea ei atribuţională.
Carisma apare ca reprezentând o simplă atribuire, virtual fără legătură cu conduitele şi comportamentele liderului.
Chiar dacă un asemenea punct de vedere este extremist, el a orientat cercetările de la simple inventare de însuşiri şi
trăsături necesare liderului carismatic sau care fac dintr-o persoană un lider carismatic, la studierea
comportamentelor conducătorilor, la observarea acestora şi abia apoi la interpretarea lor ca exprimând calităţi
carismatice. Jay A. Conger şi Rabindra N. Kanungo (1988) propun chiar o schemă în care redau stadiile (etapele)
evoluţiei liderului carismatic.
În primul stadiu, conducătorul evaluează atent statu-quo-ul pentru a vedea posibilităţile de schimbare. El acordă o
atenţie deosebită nevoilor subordonaţilor şi constrângerilor organizaţionale. în acelaşi timp, liderul caută sau chiar
provoacă deficienţe stării curente.
În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune care pune în discuţie situaţia curentă şi care cumva
corespunde nevoilor şi aspiraţiilor subordonaţilor. Pentru a articula viziunea secundanţilor, importantă este
controlarea impresiilor acestora. Aici intră în joc retorica, încrederea în sine şi în ceilalţi. Este subliniată
capacitatea noii viziuni de a schimba starea actuală.
În cel de-al treilea stadiu, liderul îi face pe subordonaţi să realizeze noua viziune, construieşte încrederea lor, îi
motivează, lucrează mai ales cu cei care ar putea pune în pericol realizarea noii viziuni.
În cel de-al patrulea stadiu, liderul se expune ca model de urmat pentru ceilalţi, dă exemple de autosacrificiu,
expune cu ostentaţie o expertiză neconvenţională (Johns, 1998, pp. 312-313).
Subordonaţii percep nu numai comportamentele liderului, ci şi rezultatele obţinute de acesta, aşa încât, atunci când
fac atribuiri, ei se ghidează şi după rezultatele anterioare ale liderului în obţinerea performanţelor răsunătoare. Cu
cât acestea au fost mai numeroase, cu atât atribuirea carismei va fi făcută mai uşor.
Interpretarea carismei ca rezultat al procesului atribuirii nu trebuie să ne ducă cu gândul la relativizarea şi, mai
ales, la subiectivizarea excesivă a carismei. Personal, vedem în acest punct de vedere o explicare mai nuanţată şi
mai realistă a carismei prin considerarea proceselor şi interacţiunilor sociale din cadrul grupurilor umane.
Nu trebuie pierdut din vedere faptul că leadership-ul este o relaţie complexă între conducător şi conduşi în care
contează nu atât fiecare componentă a relaţiei, cât mai ales interacţiunea componentelor. Practic, nu doar
conducătorii îşi influenţează subordonaţii, ci şi invers: subordonaţii influenţează comportamentele conducătorilor.
Dacă încrederea subordonaţilor în conducătorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul, dacă rezultatele
conducătorilor sunt validate de subordonaţi, atunci este foarte probabil ca acel conducător să devină carismatic
sau, cel puţin, să fie carismatic în ochii subordonaţilor.
Mai mult însă decât schimbarea ponderii unor elemente componente ale leadership-ului carismatic, cercetările
recente introduc şi susţin cu mai multă tărie ideea interacţiunii complexe a factorilor care asigură succesul
conducerii carismatice. Unul dintre cei mai importanţi psihologi care susţin cu tărie interacţiunea componentelor
leadership-ului carismatic este Housse (1977).
În esenţă, teoria lui Housse aplicată mediilor organizaţionale combină trăsăturile personale cu comportamentele
liderului şi cu factorii situaţionali. După el, în leadership-ul carismatic sunt implicate patru însuşiri personale ale
liderului (dominanţa, încrederea în sine, nevoia de influenţare a altora, convingerea referitoare la integritatea
propriului sistem de idei şi credinţe) şi mai multe comportamente ale liderului menite a contribui la crearea unor
percepţii favorabile ale subordonaţilor (dintre acestea mai importante sunt: expunerea viziunilor, scopurilor
ideologice în faţa subordonaţilor, comunicarea expectaţiilor/aşteptărilor înalte, exprimarea încrederii în
posibilităţile subordonaţilor de realizare a aşteptărilor lor, activarea nevoilor de realizare ale subordonaţilor).
Cu privire la momentul apariţiei leadership-ului carismatic, House crede că situaţiile stresante, de incertitudine şi
mai ales cele de criză cresc probabilitatea apariţiei sau atribuirii carismei. Printre efectele leadership-ului
carismatic Housse include: creşterea încrederii angajaţilor în corectitudinea ideilor, credinţelor conducătorului,
uniformizarea, omogenizarea credinţelor angajaţilor cu cele ale conducătorului; acceptarea necondiţionată a
cerinţelor conducătorului; identificarea cu conducătorul ; supunerea faţă de conducător; implicarea personal-
emoţională a subordonaţilor în realizarea obiectivului; creşterea sentimentului angajaţilor că vor fi capabili de a
realiza scopurile formulate.
Referitor la cel de-al doilea aspect, după care teoriile noi asupra conducerii carismatice se diferenţiază de cele
vechi - gradul de operaţionalizare a conceptelor vehiculate -, precizăm că, dacă multă vreme conceptul de carismă
era abordat doar dintr-o perspectivă exclusiv teoretică, mai recent cercetătorii şi-au pus problema operaţionalizării
conceptului respectiv, descoperind o serie de comportamente observabile capabile a evidenţia prezenţa sau absenţa
carismei. în acest scop au fost construite diverse scări de diagnosticare a carismei.
Printre acestea enumerăm: Scala de automonitorizare (Snyder, 1974); Test de comunicare afectivă (Friedman,
Prince, Rigzio, Di Matteo, 1998); Chestionar de orientare psihosocială (Romer, Gruder, Lizzandro, 1986) etc. etc.
Amintim în acest context operaţionalizarea conceptului de carismă făcută de Stroe Marcus (2000) într-un
instrument cu 50 de întrebări, a cărui aplicare permite desprinderea a trei tipuri de comportamente carismatice
(puternic carismatic, slab carismatic, neutru carismatic) (Marcus, 2000, pp. 43-51).
Pe baza măsurătorilor sale, autorul reuşeşte să surprindă un stil carismatic, particularizat prin: însuşiri afective
(capacitatea de a comunica trăiri afective, automonitorizarea conduitei afective, echilibrul afectiv); însuşiri
cognitive (stilul cognitiv interpersonal, percepţii sociale, imagine de sine); însuşiri relaţionale (empatie,
extraversie, orientare prosocială) (ibidem, pp. 108-109).
Leadership-ul carismatic a ridicat în psihologia organizaţional-managerială o serie de întrebări, printre care mai
importante ar fi cele de mai jos:
1) Care sunt factorii de personalitate consideraţi a fi potenţial importanţi în obţinerea şi păstrarea carismei
?
Răspunsurile formulate de cercetători au fost, cum era, de altfel, de aşteptat, extrem de diverse: caracteristici fizice
- înfăţişare chipeşă, ochi pătrunzători, voce clară (Bryman, 1992); caracteristici psihice specifice persoanei
liderului - încrederea în sine, nevoia de putere, încrederea în propriile credinţe şi idealuri (House, Howell, 1992);
caracteristici aptitudinale - inteligenţă, deprinderi interpersonale, deprinderi de oratorie şi elocinţă (Locke, 1991;
Den Hartog, Verburg, 1997, apud Den Hartog, Koopman, 2001, p. 174).
2) Există mai multe tipuri de lideri carismatici ?
La această întrebare s-a răspuns pozitiv, încercându-se totodată să se stabilească şi diverse tipuri de asemenea
lideri. Astfel, o tipologie împarte liderii carismatici în personalizaţi şi socializaţi, primii fiind dominaţi de
comportamente narcisiste şi autoritare, de satisfacere a propriilor interese şi de exploatare a intereselor altora, iar
ceilalţi fiind dominaţi de comportamente egalitare, servind intereselor colective, dezvoltându-i şi împuternicindu-i
pe alţii (Howell, 1988). O altă tipologie distinge lideri carismatici pozitivi şi negativi (Conger, 1990). Se operează
apoi o diferenţiere între liderul de viziune şi liderul legat de crize (Gibson et al., 1997, pp. 310-311; Den Hartog,
Koopman, 2001, pp. 175-176). După opinia noastră, asemenea diferenţieri sunt realiste şi oportune. Din moment
ce repartiţia şi ponderea elementelor componente ale carismei sunt diferite de la un lider la altul, este şi firesc să
apară tipuri de lideri carismatici diferiţi, cu stiluri comportamentale specifice.
3) Se diferenţiază liderii carismatici de liderii noncarismatici ?
 Răspunsul la această întrebare este unanim, toţi autori recunoscând existenţa unor diferenţe marcante între
cele două categorii de lideri. Conger şi Kanungo (1987) fac o diferenţiere netă între liderii carismatici şi liderii
non-carismatici după următoarele criterii: relaţia cu statu-quo-ul; scopurile viitoare; expertiza şi sensibilitatea
environmentală; articulare ; putere; relaţia cu subordonaţii.
În principiu, cei doi autori consideră că liderii carismatici se caracterizează prin:
- sensibilitate faţă de constrângerile de mediu şi faţă de problemele subordonaţilor, ca şi abilitate de a identifica
deficienţe în starea de fapt;
- formularea unei viziuni idealizate şi utilizarea extensivă a deprinderilor de coordonare şi de impresionare;
- folosirea unor mijloace inovatoare şi neconvenţionale pentru atingerea idealurilor, precum şi utilizarea puterii
personale pentru a-şi influenţa subordonaţii.
Alţi autori, cum ar fi, de exemplu, Georgia K. Green (1994), arată că liderii carismatici sunt mult mai performanţi
decât liderii centraţi pe sarcini şi decât cei centraţi pe relaţii. Mai mult, adepţii liderilor carismatici sunt mult mai
productivi şi mult mai satisfăcuţi decât adepţii liderilor orientaţi spre sarcină şi spre relaţii.
4) Comportamentele carismatice pot fi învăţate ?
Ideea posibilităţii de a învăţa comportamentele carismatice este îndrăzneaţă, ea fiind subliniată de o serie de autori.
De exemplu, autoarea citată anterior, Georgia K. Green, arată că există chiar şcoli specializate care pregătesc
oamenii de afaceri pentru a intra în posesia însuşirilor sau trăsăturilor carismatice. Participanţii la asemenea
programe sunt învăţaţi cum să-şi fixeze contactul ochilor, cum să obţină un ton bun al vocii, cum să alterneze
mişcarea şi pauza cu postura relaxată şi calmă, dublată de o expresie facială energică. „Ideea este interesantă nu
doar sub aspect pragmatic, dar şi sub aspect teoretic pentru că pune în discuţie putinţa de a valorifica prin
antrenament dirijat unele capacităţi specifice persoanei carismatice provenite din predispoziţii latente care se
valorifică eficient doar în cadrul relaţiilor sociale" (Marcus, 2000, p. 27).

2) Leadership-ul transformational

Leadership-ul transformational este o formă nouă de conducere atât de specifică încât nu poate fi explicată prin
nici una dintre teoriile anterioare. El este prezentat ca „o nouă paradigmă" (Bass, 1990) sau ca o „nouă abordare a
conducerii" (Bryman, 1992 ; Sims, Lorenzi, 1992). O terminologie inedită pătrunde în sfera de interes a
psihologiei. Concepte precum transformare, inspiraţie, viziune, valori - legate de activitatea în sine de conducere -
sau altele ca transformational, carismatic - legate de persoana conducătorului, în totală opoziţie cu noţiunile de
management şi, mai ales, de manager - sunt utilizate din ce în ce mai frecvent (Hunt, 1999).
Paternitatea noţiunii de leadership transformational este atribuită lui James MacGregor Burns, care îl foloseşte în
lucrarea sa Leadership din 1978. în anii '80 a început fundamentarea teoretico-metodologică a noului tip de
leadership (Bennis şi Nanus, 1985, prezintă patru strategii ale conducerii transformaţionale ; tot în 1985, Bernard
Bass elaborează şi un instrument, MLQ - FORM 10, cu trei scale ce măsoară înclinaţia liderului de a practica mai
multă sau mai puţină conducere transformaţională), pentru ca în anii '90 să asistăm la o adevărată explozie pe
tematica leadership-ului transformational. Astfel, Tichy şi Devanna (1990) accentuează efectul de transformare pe
care liderii îl produc asupra oamenilor şi organizaţiilor; Den Hartog (1997) corelează leadership-ul
transformational cu angajamentul organizational; House, Delbecq, Taris (1998) explică rolul liderilor
transformaţionali în obţinerea unor performanţe uimitoare în ceea ce priveşte fondarea şi dezvoltarea firmelor de
succes.
În esenţă, leadership-ul transformational se opune conducerii tranzacţionale.
Dacă, în aceasta din urmă, conducerea este conceptualizată în termenii procesului de schimb bazat pe costuri şi
beneficii, pe schimburile sau „târguielile implicite" între conducători şi subordonaţi, noua formă de conducere
trece dincolo de schimburile de tip cost-beneficiu, centrându-se pe inspirarea subordonaţilor de către conducător
de a realiza performanţe peste standardele fixate.
Leadership-ul transformational presupune creşterea ataşamentului emoţional al subordonaţilor faţă de organizaţie,
creşterea resurselor lor motivaţionale, identificarea personală a subordonaţilor cu conducătorii, împărtăşirea
viziunii conducătorilor şi traducerea ei în fapt.
Liderii transformaţionali lărgesc şi revitalizează interesele subordonaţilor, generează conştiinţă şi acceptanţă între
subordonaţi în privinţa scopurilor organizaţiei şi îi motivează pe oameni să-şi depăşească interesele personale. In
activitatea liderului transformational, în prim-plan apare tendinţa impulsionării şi satisfacerii nevoii de schimbare a
oamenilor. Ei oferă subordonaţilor noi viziuni şi îi mobilizează în vederea realizării acestora. „Noul tip de lider
este cel care îi face pe oameni să acţioneze, care îi transformă pe discipoli în conducători şi care îi poate
transforma pe lideri în agenţi ai schimbării" (Bennis, Nanus, 2000, p. 15).
Se obţin, în final, două categorii de efecte : pe de o parte, transformarea angajaţilor, concretizată în creşterea
conştiinţei importanţei şi valorii rezultatelor expectate, depăşirea de către subordonaţi a propriilor interese,
schimbarea şi extensia nevoilor organizaţionale; pe de altă parte, transformarea organizaţiilor, exprimată în
creşterea eficienţei organizaţionale, sporirea capacităţilor adaptive şi transformativ-creative ale organizaţiei.
Deşi la prima vedere conducerea transformaţională este opusă conducerii tranzacţionale, în realitate lucrurile stau
cu totul altfel. Unii autori consideră conducerea transformaţională ca fiind un caz particular sau special al
conducerii tranzacţionale. Argumentul adus de ei este acela că leadership-ul transformational se construieşte pe cel
tranzacţional, şi nu invers.
Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce diferă în mod pregnant
sunt tipurile de scopuri urmărite de fiecare, ca şi procesele prin care conducătorii îşi motivează subordonaţii.
O analiză comparativă a leadership-ului tranzacţional şi transformational o întâlnim la o serie de autori (House,
1996; Bass, 1998). Sintetizând, desprindem două dimensiuni ale conducerii tranzacţionale şi patru dimensiuni ale
conducerii transformaţionale.
Dimensiunile conducerii tranzacţionale sunt următoarele:
- răsplata contingentă (în conformitate cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins);
- conducerea prin excepţie (liderul intervine numai atunci când lucrurile merg prost şi standardele nu sunt atinse).
Dimensiunile conducerii transformaţionale sunt următoarele:
- influenţa idealizată (liderul aduce viziunea, el inspiră mândrie, câştigă respect şi încredere, creşte optimismul);
- inspiraţia (se referă la capacitatea liderului de a acţiona ca un model pentru subordonaţi, de a transmite
viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea efortului);
- consideraţia individualizată (liderul îi ajută pe subordonaţi să atingă potenţialul maxim, el contribuie la
dezvoltarea psihologică a angajaţilor ; prin intermediul ei se leagă nevoile curente ale individului cu misiunea
organizaţiei; se obţine prin mentorat, coaching);
- stimularea intelectuală (liderul furnizează idei noi pentru a determina regândirea şi reevaluarea celor vechi, el
dezvoltă gândirea şi imaginaţia subordonaţilor, creşte capacitatea acestora de a-şi accepta propriile credinţe şi
valori, dezvoltă capacitatea subordonaţilor de a formula soluţii noi, originale la problemele cu care se confruntă).
Cea de-a treia dimensiune a conducerii transformaţionale - consideraţia individualizată - ar putea sugera
suprapunerea ei peste dimensiunea numită tot astfel (consideraţie) de reprezentanţii Şcolii de la Ohio.
Deşi cele două noţiuni sunt relaţionate, consideraţia individualizată se bazează pe aspecte comportamentale opuse
celor prevăzute de cercetătorii din Ohio State.
Este vorba despre accentul pus pe individualizarea, diferenţierea comportamentelor conducătorilor în raport cu
particularităţile subordonaţilor, pe dezvoltarea angajaţilor, în timp ce scalele vechi măsoară ideea liderului „ca
băiat bun".
Din cele de mai sus se desprinde ideea superiorităţii leadership-ului transformational în raport cu cel tranzacţional
şi chiar cu alte forme de leadership. Leadership-ul transformaţional integrează în sine atât elemente ale leadership-
ului tranzacţional, cât şi ale celui carismatic. în fapt, ceea ce se desemnează prin noţiunea de influenţe idealizate nu
este altceva decât carisma.
Practicarea leadership-ului transformational are unele efecte pozitive extrem de importante atât pentru organizaţie,
cât şi pentru indivizi.
Printre acestea, majoritatea autorilor enumera:
- ataşament ridicat şi încredere în lider;
- dorinţa de supunere faţă de lider;
- performanţe ridicate şi motivaţie puternică;
- creşterea coeziunii de grup;
- amplificarea credinţelor împărtăşite ;
- nivelul de conflict scăzut;
- grad mare de satisfacţie;
- angajarea în direcţia realizării scopurilor.
Există însă şi potenţiale efecte negative:
- pericolul dependenţei crescute a subordonaţilor faţă de lider;
- slăbirea relaţiilor interpersonale dintre subordonaţi;
- accentuarea frecvenţei comportamentelor neconvenţional-impulsive;
- exacerbarea încrederii în sine ;
- dificultăţi şi chiar eşecuri în planificarea activităţilor.
Efectele pozitive şi negative ale leadership-ului transformaţional pot fi găsite în nenumărate lucrări ( Conger,
Kanungo, 1988 ; Conger, 1990, Den Hartog, 1995 ; Bass, 1997 ; Yukl, 1998, apud Den Hartog, Koopman, 2001,
pp. 177-178).
Rămâne de văzut în ce tipuri de organizaţii şi, mai ales, în ce tipuri de situaţii organizaţionale aplicarea leadership-
ului transformaţional, ca, de altfel, şi a celui carismatic va fi mai potrivită şi mai eficientă.

2. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT- delimitări conceptuale

2.1. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT - IDENTIFICAREA NOŢIUNILOR, DIFERENŢIEREA

CATEGORICĂ, POSTULAREA UNEI RELAŢII DE COINCIDENŢĂ PARŢIALĂ A SFERELOR
CELOR DOUĂ NOŢIUNI

Parcurgerea atentă a literaturii de specialitate evidenţiază prezenţa a trei situaţii tipice cu privire la modul de
folosire a noţiunilor de leadership şi management:
Prima dintre ele tinde să identifice cele două noţiuni. Sunt unii autori care utilizează într-o manieră aleatorie cele
două noţiuni, recurgând la una sau alta dintre ele în funcţie de împrejurări, de context, dar fără intenţia expresă de
a le diferenţia. Uneori, o noţiune este folosită în locul alteia sau, atunci când se vorbeşte despre una dintre ele,
cealaltă este pusă în paranteză. O asemenea modalitate operaţională apare mai ales în acele culturi în care nu există
în limbă termeni distincţi care să denumească cele două realităţi. Este şi cazul limbii române, unde leadership-ul şi
managementul au fost traduşi prin termenul de conducere.
A. Zaleznik (1977) se pare că este primul autor care a trasat o linie de demarcaţie expresă între lideri şi manageri.
într-un articol programatic intitulat Manageri şi lideri: sunt ei diferiţi ?, recurgând la un sistem de criterii în
funcţie de care se fac analiza şi caracterizarea liderilor şi managerilor, el a ajuns la concluzia existenţei unor dife-
renţieri majore între cele două categorii de conducători.
Unii autori, preluând diferenţierile provocative operate de Warren Bennis între leadership şi management, le
prezintă într-o manieră concisă, dar extrem de sugestivă: liderii cuceresc contextul - acele elemente volatile
turbulente sau ambigue ale ambianţei care, uneori, par să conspire împotriva noastră şi sigur ne vor sufoca dacă le
lăsăm -, în timp ce managerii capitulează în faţa lui.
Managerii administrează; liderii inovează. Managerul este o copie; liderul este original. Managerul menţine;
liderul dezvoltă. Managerul se focalizează pe sisteme şi structură; liderul se focalizează asupra oamenilor.
Managerul se sprijină pe control; liderul inspiră încredere. Managerul are o viziune pe termen scurt; liderul are o
perspectivă pe termen lung. Managerul întreabă „cum?" şi „când?" ; liderul întreabă „ce?" şi „de ce?". Managerul
acceptă status-quo-ul; liderul îl provoacă (Hersey, Blachard, Johnson, 2001, p. 9).
Pe linia diferenţierilor dintre leadership şi management merg şi autorii francezi. Leadership-ul presupune „dirijarea
şi mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce
urmează a o realiza, motivarea subordonaţilor", pe când managementul cuprinde „ansamblul sarcinilor de
conducere a organizaţiei (luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiţia sarcinilor, controlul executării
lor şi comunicarea)" (Levy-Leboyer, 2003, pp. 387-388).
Din cele de mai sus se desprinde ideea potrivit căreia diferenţa majoră dintre leadership şi management constă în
aceea că primul este mai frecvent asociat cu planul cognitiv, imaginativ, anticipativ, pe când al doilea cu planul
acţionai. Liderul este cel care scrutează viitorul, stabileşte scopuri şi planuri de acţiune, managerul le transpune în
practică. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gândire analitică, strategică şi multilaterală, cu abilităţi
psihosociale, managerul dispune de aptitudini operaţionale, de capacitatea de „a şti să facă" (savoir faire).
Leadership-ul ar fi mai degrabă dimensiunea umană, latura de implicare şi antrenare în activitate, iar
managementul, exercitarea efectivă a unor funcţii. În fine, leadership-ul ar fi ceea ce s-ar numi o „conducere
psihologică", pe când managementul - o „conducere administrativă".
Mintzberg, ducând opoziţia dintre leadership şi management la extrem, considera că „managementul este ceea ce
fac managerii în lumea reală, pe când leadership-ul, un concept-suport cultivat de academicieni şi foarte puţin
înrudit cu orice practică".
Cea de-a treia situaţie tipică privitoare la leadership şi management este o situaţie intermediară şi se interpune
între primele două extreme. Ea stabileşte o relaţie ca de la parte la întreg între cele două noţiuni.
Cei mai mulţi autori consideră că leadership-ul este o parte a managementului, chiar partea lui esenţială,
fundamentală. Originea acestui punct de vedere se află în lucrarea lui Fayol care concepea conducerea (citeşte
„leadership-ul" ! ) doar ca una dintre componentele administraţiei generale (citeşte „managementul").
Mulţi alţi autori au preluat acest punct de vedere. De exemplu, Schriesheim şi Kerr (1977) vorbeau despre
leadership ca despre un „subset al comportamentului managerial", leadership-ul constituind doar una dintre
modalităţile prin care managementul asigură eficienţa organizaţională.
La fel, Jacques şi Clement (1991) arătau că esenţa ierarhiei manageriale se află în rolurile managerului, care
întotdeauna conţin, ca una dintre componentele majore, leadership-ul. Un bun management, notau ei în continuare,
include un competent leadership ca o parte integrantă a sa, fără de care managementul ca atare nici nu există. Unui
asemenea punct de vedere i se raliază şi autorii români. „Leadership-ul este o componentă majoră a
managementului" (Nicolescu, Verboncu, 1999, p. 513). Concluzia care se degajă din această optică este
următoarea: managementul este în primul rând, leadership-ul în al doilea rând.
După opinia noastră, nici una dintre situaţiile tipice întâlnite în literatura de specialitate, referitoare la modul de
folosire a noţiunilor de leadership şi management, nu este satisfăcătoare.
Prima (suprapunerea celor două noţiuni) conduce la ştergerea oricăror diferenţe dintre ele, fapt inacceptabil, cu
atât mai mult cu cât o analiză simplă şi chiar superficială a conţinutului celor două noţiuni ca să nu mai menţionăm
şi activităţile şi abilităţile presupuse de fiecare demonstrează existenţa unor diferenţieri. Apoi, dacă cele două feno-
mene sunt unul şi acelaşi lucru, nu s-ar justifica existenţa a două noţiuni în limbă pentru a le denumi.
Cea de-a doua situaţie (opunerea noţiunilor respective) creează diferenţe artificiale, „forţează" realitatea să se
încadreze într-o serie de scheme logice prestabilite. A afirma, aşa cum face Zaleznik, că liderii manifestă atitudini
active faţă de scopuri, iar managerii atitudini pasive, că unii sunt empatici, iar alţii nu, aceasta înseamnă a truca
realitatea de dragul argumentelor logice, a o forţa să se încadreze în şirul raţionamentelor prin opoziţie.
Diferenţierea şi opunerea celor două noţiuni ar putea prezenta cel mult un interes academic, teoretic, orice dife-
renţiere contribuind la surprinderea specificului fenomenelor analizate, cu condiţia ca aceste diferenţieri să nu fie
absolute şi să nu antreneze după ele moduri de gândire fixiste şi reducţioniste. Opunerea noţiunilor de leadership
şi management nu rezistă din punct de vedere pragmatic.
A treia situaţie, oarecum de compromis (relaţia de la parte la întreg), deşi la prima vedere pare a fi mai
acceptabilă este, în esenţă, la fel de neconcludentă. Ea presupune, în subsidiar, tot suprapunerea conţi-nuturilor
celor două noţiuni - e adevărat, parţială - ceea ce conduce la pierderea specificului uneia dintre ele (a leadership-
ului atunci când acesta este considerat parte a managementului şi, invers, a managementului când acesta este parte
componentă a leadership-ului).
Dacă nici una dintre cele trei situaţii tipice nu este acceptabilă, atunci care ar fi soluţia optimă şi autentică ? Noi
credem că o asemenea soluţie o constituie postularea unor relaţii de coincidenţă parţială a sferelor celor două
noţiuni. Aceasta ar însemna că leadership-ul şi managementul, liderii şi managerii au, fiecare, elemente proprii,
specifice, care le asigură individualitatea şi relativa autonomie, dar şi o serie de elemente comune, fapt care
facilitează interacţiunea şi potenţarea lor reciprocă.
Argumentele de mai sus creionează trei situaţii tipice.
Una dintre ele este cea ideală, în care aceeaşi persoană ar trebui să realizeze integral şi maximal atât funcţiile
leadership-ului, cât şi pe cele ale managerului (situaţie probabil greu, dacă nu chiar imposibil de întâlnit în
practică). Cu toate acestea, ea face obiectul reflecţiilor unor autori. Alain Kerjean a publicat nu demult (în 2002) o
lucrare intitulată Le manager leader (Managerul lider).
Pornind de la ideea că, în organizaţiile postindustriale fondate pe responsabilizare, rolul managerului s-a schimbat,
el militează pentru necesitatea ca acesta să-şi încorporeze în sine trăsăturile liderului, devenind astfel un manager-
lider. „Managerul este astăzi un lider care are o viziune - el ştie unde vrea să ajungă şi unde trebuie să ajungă -, ştie
să comunice încrederea sa grupului şi să obţină adeziunea activă a tuturor la realizarea obiectivelor" (Kerjean,
2002, p. 11) Managerul-lider, ne spune în continuare autorul, „propune concomitent o reflecţie şi o acţiune. înainte
de a acţiona este necesar să se deschidă intelectual la idee..., să gândească şi să se comporte diferit, găsind
motivaţia sa în experienţele altora, în înţelegerea mediului, în convingerea că se poate obţine un avantaj. Pentru a
acţiona este bine să-şi vizualizeze scopul, drumul dezvoltării sale profesionale şi plăcerea pe care o va găsi"
(ibidem, p. 15). Astfel de descrieri duc relativ uşor la supraevaluarea managerului-lider, la propunerea unor
portrete idealizate ale acestuia. Managerul-lider chiar este considerat de autorul citat ca fiind „managerul fără
limite".
Cea de-a doua situaţie, pe care am putea-o numi reală, este caracterizată prin faptul că o persoană realizează mai
pregnant activităţi de leadership decât de management sau deţine mai degrabă calităţi de lider şi mai puţin calităţi
de manager sau invers (situaţii cu o mare frecvenţă în viaţa practică). în acest al doilea caz, vorbim de lideri care
sunt într-o oarecare măsură şi manageri şi de manageri care sunt într-o oarecare măsură şi lideri. Nevoia îmbinării
calităţilor de lider cu cele de manager devine din ce în ce mai presantă. Mihaela Vlăsceanu arată că, deşi noţiunile
de leadership şi management nu sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. „Conducerea reprezintă un
ingredient esenţial al activităţii de management, după cum managementul reprezintă fundamentul şi suportul
activităţii de conducere... schimbările majore produse la nivel social şi organizational în contextul societăţii
contemporane revendică din ce în ce mai mult necesitatea integrării şi armonizării cerinţelor şi elementelor
specifice conducerii eficiente cu cele caracteristice managementului" (Vlăsceanu, 2003, p. 290;).
În sfârşit, cea de-a treia situaţie este cea în care o persoană este numai lider, în timp ce o alta este numai manager,
ceea ce contează fiind calitatea sau puterea lor, precum şi modul lor de asociere.
Putem desprinde patru cazuri ipotetice:
1) lider puternic - manager puternic ;
2) lider puternic - manager slab;
3) lider slab - manager puternic;
4) lider slab - manager slab.

2.2. MANAGEMENT - definire, funcţii, activităţi

Din literatura de specialitate se desprind trei categorii de informații mai semnificative care aduc contribuții
importante în definirea managementului.
Una dintre ele se referă la faptul că managementul presupune obținerea și combinarea diferitelor categorii
de resurse necesare realizării scopurilor organizaționale sau coordonarea acestor resurse orientată spre aceeași
finalitate. Din această perspectivă, se insistă asupra naturii resurselor care urmează a fi obținute, combinate și
coordonate. Sunt prezentate și analizate patru categorii de resurse: materiale, umane, financiare, informaționale.
Se face totodată precizarea că se are în vedere realizarea scopurilor primare ale organizației.
O a doua direcție de circumscriere a sferei și conținutului noțiunii de management vizează precizarea
ansamblului proceselor, acțiunilor, funcțiilor, care permite coordonarea resurselor și realizarea scopurilor
organizaționale. Primul care a precizat funcțiile managementului a fost Henri Fayol (1916). După el, funcțiile
managementului sunt următoarele:
a) prevederea și planificarea ( examinarea viitorului și elaborarea planurilor de acțiune);
b) organizarea (întocmirea structurilor organizatorice);
c) conducerea (menținerea la un nivel ridicat a activității și performanțelor subordonaților);
d) coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea și armonizarea tuturor activităților și eforturilor);
e) controlul (supravegherea, îndrumarea în vederea respectării normelor, regulilor și standardelor fixate).
Majoritatea autorilor care au urmat au preluat, conservat și adâncit cele cinci funcții ale managementului stabilite
de Fayol.
Considerăm că una dintre cele mai extinse și profunde analize ale funcțiilor managementului îi aparține lui Louis
A. Allen (1958). Autorul american menține, pe de o parte, cele cinci funcții stabilite de Fayol și, pe de altă parte, le
„umple” de conținut.
Iată care sunt precizările sale:
- funcția de planificare (implică planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor, programelor, orarelor de muncă,
procedurilor, bugetelor);
- funcția de organizare (are în vedere gruparea activităților de muncă, definirea și delegarea autorității, stabilirea
relațiilor de conducere);
- funcția de coordonare (presupune echilibrarea oamenilor și structurilor, a timpilor de execuție, integrarea
intereselor);
- funcția de motivare (vizează o multitudine de acțiuni cum ar fi: selecția, comunicarea, participarea, consilierea,
antrenarea, învățarea, compensarea, dirijarea, concedierea);
- funcția de control (se centrează pe stabilirea standardelor de performanță, măsurarea progreselor realizate în
muncă, evaluarea rezultatelor obținute, generarea unor acțiuni corective).
Ne-am referit mai în detaliu asupra conținutului funcțiilor managementului, deoarece considerăm că ele redau mai
bine specificul noțiunii respective, precum și pentru că ele se regăsesc aproape aidoma în cele mai multe lucrări
dedicate managementului, chiar dacă ușor diferite ca număr sau ca denumire.
De exemplu, Daft (1994) enumeră numai patru funcții ale managementului (planificarea, organizarea, conducerea,
controlul), altele (cum ar fi selecția personalului, comunicarea, luarea deciziilor) fiind considerate adiționale
pentru funcțiile primare.
Autorii români au preluat și ei această clasificare. Important este că toate aceste funcții sunt incluse în definiția
managementului. „Managementul este atingerea scopurilor organizației într-o manieră eficientă și efectivă prin
planificarea, organizarea, conducerea și controlul resurselor”.
Reținem și ideea că, deși funcțiile managementului trebuie îndeplinite în orice organizație, ele se diferențiază și se
individualizează în funcție de nivelul ierarhic la care este amplasat managerul și, mai ales, de specificul activității
pe care acesta o desfășoară. În funcție de nivelul ierarhic se desprind trei categorii de manageri:
- top managers (managerii superiori, de vârf, care au în subordine toate celelalte niveluri ierarhice ale
managementului organizației);
- middle managers (manageri de nivel mediu, care au în subordine atât executanți direcți, cât și alți
manageri);
- first managers (cei care lucrează direct cu executanții, neavând în subordine alți manageri).
În funcție de specificul activității, există manageri financiari, operaționali, de marketing, de resurse umane, de
cercetare și dezvoltare etc. Aceste categorii de manageri exercită toate funcțiile managementului, dar diferențiat.
De exemplu, așa-zișii top managers vor acorda un timp mai îndelungat exercitării funcției de previziune decât
managerii de nivel mediu sau de primă linie.

3. CONVENŢII INTERNAŢIONALE MARITIME ŞI RECOMANDĂRI ALE LEGISLAŢIEI

NAŢIONALE PRIVIND RESURSA UMANĂ LA BORDUL NAVELOR

Securitatea pe mare în scopul protecţiei membrilor echipajului ca şi a mediului marin şi a regiunilor de

coastă, constituie un element esenţial al politicii în materie de transporturi maritime. Dimensiunea mondială a
transportului maritim impune dezvoltarea unor standarde de securitate cât mai unitare şi recunoscute pe plan
mondial de către IMO (Organizaţia Maritimă Internaţională).
Printre cele mai importante convenţii internaţionale se numără Convenţia pentru prevenirea poluării de către nave
(MARPOL), Maritime Labour Convention (MLC), Convenţia pentru ocrotirea vieţii omeneşti pe mare (SOLAS),
precum şi Convenţia Internaţională privind standardele de pregătire a navigatorilor, brevetarea/atestarea şi
efectuarea serviciului de cart (STCW).
În ultimul timp, printr-o serie de directive şi regulamente ale UE, standardele de securitate în transporturile
maritime s-au îmbunătăţit.
Adaptarea rapidă a dreptului comunitar la aceste convenţii de drept internaţional este un obiectiv fundamental al
politicii în materie de transporturi maritime a UE, inclusiv a țării noastre.. În trecut, însă, nu toate măsurile IMO
pentru îmbunătăţirea securităţii navelor s-au dovedit suficiente. Din acest motiv, s-a dovedit la fel de necesară
participarea statelor membre, respectiv a Comunităţii, la dezvoltarea şi perfecţionarea convenţiilor de drept
internaţional, precum şi adoptarea unor măsuri complementare la nivelul UE.
Deoarece securitatea pe mare este reglementată în principal prin norme internaţionale, contribuţia Comunităţii
constă în primul rând în introducerea acestor norme în legislaţia ei, pentru a le da forţă juridică comunitară şi
pentru a asigura aplicarea lor omogenă în toate statele membre. În această privinţă, progrese notabile au fost
înregistrate încă din anii '90 cu privire la formarea navigatorilor, echipamentele de bord, securitatea navelor de
pasageri, managementul siguranţei feriboturilor de pasageri cu rampe de rulare, securitatea navelor din serviciul de
linie, înregistrarea persoanelor care călătoresc la bordul navelor de pasageri, controlul statului de port, organisme
cu rol de inspecţie şi control al navelor (societăţi de clasificare), în practica comerțului și mai ales în condițiile
actuale ale dezvoltariimultilaterale a relațiilor economice dintre toate statele lumii și ale intensificării fără
precedent a transportului maritim de mărfuri, rolul condițiilor economice și de ordin juridic generale și locale, a
căpătat o importanță hotărâtoare care guvernează, de fapt, atât buna desfășurare a relațiilor comerciale, cât și
perspectiva dezvoltării lor.
Concret, prin cadrul economic si juridic se ințeleg sistemele și ormele naționale și internaționale, inclusiv regulile
și uzanțele locale și portuare care reglementează încheierea contractelor de transport maritim, stabilirea clauzelor
și răspunderilor, modalități de plată ale diferitelor operațiuni și criteriile de stabilire a tarifelor, taxelor,
penalizărilor. Practica transporturilor maritime în continuă dezvoltare a impus încă de timpuriu elaborarea de
reglementări economice și juridice cu caracter internațional pentru facilitarea operațiunilor de angajare a navelor,
asigurării expedițiilor maritime, creării de documente privitoare la transportul maritim complete și de largă
circulație.
Cadrul economic și juridic internațional al transportului maritim s-a realizat însă, adeseori, în onflictul de interese
dintre diferitele părți angajate în expediția maritimă.
Ansamblul convențiilor și altor instrumente internaționale care reglementează și constituie cadrul juridic,
economic internațional al transportului maritim poate să fie divizat potrivit mai multor criterii, cum ar fi obiectul
reglementării, un alt criteriu ar putea fi ca-racterul de incidență directă sau indirectă asupra regimului juridic al
transporturilor maritime. În general, convențiile internaționale și alte instrumente internaționale reglementând sau
având incidență asupra transportului maritim, alcătuind cadrul de reglementare al acestuia, pot fi împărțite în
funcție de categoria la care se referă: statutul navelor sau transportul maritim propriu-zis.
Cele mai importante Convenții IMO sunt:
- International Convention for the Safety of Life at Sea (SOLAS), 1974,
- International Convention for the Prevention of Pollution from Ships, 1973, as modified by the Protocol of 1978
relating thereto and by the Protocol of 1997( MARPOL)
- International Convention on Standards of Training, Certification and Watchkeeping for Seafarers ( STCW ) as
amended, including the 1995 and 2010 Manila Amendments.
- ILO Maritime Labour Convention, (MLC), 2006.
În iunie, 2010 o Conferință diplomatică la Manila a adoptat un set de amendamente la Convenția Internațională
din 1978 Training Certification and Watchkeeping for Seafears - cunoscută pentru noi mai mult STCW
Convention și Codul său asociat. Acest instrument a fost descris ca unul dintre dei patru piloni al sistemului
regulamentar maritim global alături de altele: IMO Convention, SOLAS, MARPOL și ILO Maritime Labour
Convention. Amandamentele adoptate marchează prima mare revizie a instrumentului din1995 care a revizuit
complet Convenția originală STCW din 1978. Industria de shipping depinde de marinari competenți, bine instruiți
care să asigure siguranța vieții pe mare, securitatea maritimă, eficiența navigației și protecția și prezervarea
environmentului maritim.
Convenția revizuită STCW își propune să promoveze standardele internaționale necesare pentru institutele
formatoare și formatori pentru a dezvolta mult-necesarele abilități și competențe pentru marinarii de astăzi. (Koji
Sekimizu, secretar general IMO). Reviziile majore ale International Convention on Standards of Training,
Certification and Watchkeeping for Seafarers (STCW Convention) și Codul său asociat intră în vigoare la 1
January 2012, cu cinci ani de tranziție până la 1 January 2017.
Cheia menținerii unui mediu de shipping sigur și oceane curate cade în responsabilitatea marinarilor din lume
competenți și profesioniști. Prevederile Convenției nu se aplică doar marinarilor ci și deținătorilor de vapoare,
instituțiilor de training și administrațiilor maritime naționale. Convenția a fost adoptată de IMO în 1978 și
amendată în 1995. În 2010, Manila, Filipine, a intenționat să includă toate schimbările agreate în legătură cu noua
tehnologie, inconsistențe, interpretări și prevederi depășite, decizie comună de a armoniza amendamentele
Convenției STCW cu prevederile din 2006 ILO Maritime Labour Convention.
Dacă Convenția STCW din 1978 se centra pe cunoaștere teoretică, Convenția din 1995 accentuează ”practical
skills” și competențe depinzând de cunoașterea teoretică, amendamentele din iunie, 2010 accentuează pe
competențele standard stabilite. Convenția se aplică marinarilor de orice grad ierarhic pe navele comerciale
înregistrate sub steagul unei țări parte a Convenției. Termenul ”seagoing ships” include toate navele comerciale
angajate în voiaje domestice sau internaționale și nu se aplică navelor de razboi, auxiliare sau neangajate în
serviciul comercial. Amendamentele de la Manila au scopul de a asigura că standardele globale necesare vor fi
exersate, antrenate și vor atesta marinarii să opereze pe nave cu tehnologie avansată în viitor.
Schimbări importante în fiecare capitol al Convenției și Codului includ următoarele:
-măsuri îmbunătățite pentru a preveni practicile frauduloase asociate cu certificate de competență și întărirea
procesului de evaluare prin monitorizare.
- cerințe revizuite pe ore de muncă și odihnă, noi prevederi pentru prevenirea drogurilor și abuzului de alcool, la
fel ca și updatarea standardelor legate de condiția fizică medicală pentru marinari.
- noi cerințe legate de training în tehnologia modernă cum ar fi ECDIS.
- noi cerințe de training pentru conștientizarea mediului marin și training în leadership și lucrul în echipă.
- traininguri noi și cerințe de certificare pentru ofițerii electromecanici.
- noi cerințe de training în securitate pentru asigurarea că marinarii sunt bine pregătiți să se adapteze dacă nava
este atacată de pirați.
- introducerea unei metodologii moderne de training incluzând învățarea la distanță și învățarea web-based.
Maritime Labour Convention, 2006, în vigoare din august, 2013, se referă la note explicative pentru regulamente
și Cod, minimum de cerințe pentru marinarii care lucrează pe navă, condiții de angajare, acomodare - adaptare,
facilitare recreațională, hrană și catering, protejarea sănătății, îngrijire medicală, asistență socială și protecția
siguranței sociale, conformitate, acord și constrângere. Convenția cuprinde trei părți diferite dar intercondiționate:
Articole, Regulamente și Cod.
Convenția SOLAS în formele sale sucesive este în general legată de cele mai importante tratate internaționale
privind siguranța navelor comerciale. Prima versiune a fost adoptată în 1914 ca răspuns la dezastrul Titanicului , a
doua oară în 1929, a treia oară în 1948, și a patra oară în 1960 iar ultima versiune în 1974, pentru a fi permanent
actualizată. Amendamentele au fost adoptate de Maritime Safety Committee (MSC) și sunt listate în MSC
Resolutions.
Principalul obiectiv al Convenției SOLAS este să specifice standardele minime pentru construcția, echipamentele
și operațiile navelor, compatibile cu siguranța lor. Statele afiliate la Convenție au responsabilitatea de a asigura
navele sub steagul lor, potrivit cu cerințele sale și un număr de atestate sunt prescrise în Convenție ca dovadă a
îndeplinirii lor. Controlul proviziilor permite, de asemenea, Contracting Governments să inspecteze navele altor
Contracting States dacă există suspiciuni clare că nava și echipamentul nu corespund substanțial cu cerințele
Convenției - această procedură este cunoscută ca port State control.
Actuala Convenție SOLAS include Articole care prescriu obligații generale, amendamente procedurale, urmărite
în Anexa împărțită în 12 capitole, printre care: protecția, detecția și extincția focului, aplicații și pregătiri pentru
salvarea vieții pe mare (LSA), radiocomunicatii (GMDSS), siguranța navigației, tipuri de cargo, transportul
mărfurilor periculoase, managementul operațiilor în siguranță a navelor, măsuri de siguranță pentru ambarcațiuni
rapide, măsuri speciale pentru a crește siguranța maritimă, măsuri speciale pentru a crește securitatea maritimă.
Convenția Internațională de prevenire a poluării de către nave (MARPOL) este principala convenție internațională
care acoperă prevenirea poluării mediului marin de către nave din cauze operaționale sau acidentale.
Convenția MARPOL a fost adoptată în 2 Noiembrie, 1973 de IMO. Protocolul din 1978 a fost adoptat ca răspuns
la revărsarea accidentală a tancurilor din 1976-1977. În 1997, a fost adoptat Protocolul pentru a amenda
Convenția și o nouă Anexă VI a fost adăugată care a intrat în vigoare în 19 Mai, 2005. MARPOL a fost updatat cu
amendamente de-a lungul timpului. Convenția include reglementări menite să prevină și să minimizeze poluarea
produsă de vapoare - atât poluarea accidentală cât și cea datorată operațiilor de rutină - și include în mod curent
șase anexe tehnice cu control strict asupra descărcărilor operaționale.
Prevederi funcţionale pentru sistemul de management al siguranţei conform Codului I.S.M. Politica,
responsabilităţi, resurse, planuri pentru operaţiuni, raportare şi analiză, întreţinerea navei, documente,
verificare şi certificare

1. Prevederi funcţionale pentru sistemul de management al siguranţei

Fiecare companie trebuie sa elaboreze, sa pună în aplicare şi sa menţină un sistem de management al siguranţei
care sa includă următoarele cerinţe funcţionale:
(1) o politica în domeniul siguranţei şi protecţiei mediului;
(2) instrucţiuni şi proceduri pentru asigurarea exploatării în siguranţa a navelor şi a protecţiei mediului marin în
conformitate cu reglementările internaţionale relevante şi cu legislaţia statului de pavilion;
(3) niveluri de autoritate definite şi linii de comunicaţie care sa permită comunicarea intre membrii personalului
de la bord şi intre aceştia şi personalul de la ţărm;
(4) proceduri pentru raportarea accidentelor şi a nonconformităţilor faţă de prevederile acestui cod;
(5) proceduri de pregătire şi de intervenţie pentru a face fata situaţiilor de urgenta;
(6) proceduri pentru audituri interne şi de control al managementului.
2. Politica în domeniul siguranţei şi protecţiei mediului
2.1. Compania trebuie sa stabilească o politica în domeniul siguranţei şi al protecţiei mediului care sa prezinte
modul de realizare a obiectivelor menţionate în paragraful 1.2.
2.2. Compania trebuie sa asigure punerea în aplicare şi menţinerea acestei politici la toate nivelurile
organizatorice, atât la bordul navelor, cat şi la ţărm.

3. Responsabilităţile şi autoritatea companiei

3.1. În cazul în care entitatea responsabila pentru exploatarea navei este diferita de armator, armatorul trebuie sa
transmită administraţiei numele complet şi detaliile acestei entităţi.
3.2. Compania trebuie sa definească şi sa stabilească, în scris, responsabilitatea, autoritatea şi relaţiile reciproce
dintre toate persoanele însărcinate cu conducerea, executarea şi verificarea activităţilor legate de siguranţa şi de
prevenirea poluării sau având incidenţă asupra lor.
3.3. Compania răspunde de asigurarea resurselor adecvate şi a suportului corespunzător de la ţărm, în scopul de a
permite persoanei sau persoanelor desemnate sa-şi îndeplinească funcţiile lor.
4. Persoana desemnata (persoanele desemnate)
Pentru garantarea exploatării în siguranţa a fiecărei nave şi pentru asigurarea legăturii dintre companie şi
persoanele de la bord, fiecare companie trebuie sa desemneze, după caz, o persoana sau mai multe persoane de la
ţărm, care sa aibă acces direct la nivelul cel mai înalt al conducerii. Responsabilitatea şi autoritatea persoanei sau a
persoanelor desemnate trebuie sa includă supravegherea aspectelor de exploatare a fiecărei nave, legate de
siguranţa şi de prevenirea poluării şi sa asigure alocarea resurselor adecvate şi a suportului corespunzător de la
ţărm, în funcţie de necesitaţi.

5. Responsabilităţile şi autoritatea comandantului

5.1. Compania trebuie sa definească în mod clar şi sa stabilească, în scris, responsabilitatea comandantului cu
privire la:
(1) punerea în aplicare a politicii companiei în domeniul siguranţei şi al protecţiei mediului;
(2) motivarea echipajului pentru aplicarea acestei politici;
(3) întocmirea ordinelor şi instrucţiunilor corespunzătoare în mod clar şi simplu;
(4) verificarea respectării cerinţelor specifice; şi
(5) analizarea sistemului de management al siguranţei şi raportarea deficientelor acestuia direcţiunii de la ţărm.
5.2. Compania trebuie sa se asigure ca sistemul de management al siguranţei, în vigoare la bordul navei, subliniază
în mod expres autoritatea comandantului. Compania trebuie sa precizeze în sistemul de management al siguranţei
ca autoritatea suprema aparţine comandantului şi ca el are responsabilitatea de a lua decizii referitoare la siguranţa
şi la prevenirea poluării şi de a cere asistenta companiei, daca aceasta este necesara.

6. Resurse şi personal
6.1. Compania trebuie sa se asigure, în privinţa comandantului, ca acesta:
(1 ) deţine calificarea necesara pentru comanda navei;
(2) cunoaşte perfect sistemul de management al siguranţei companiei; şi
(3) beneficiază de sprijinul necesar pentru executarea în siguranţa a sarcinilor sale.
6.2. Compania trebuie sa se asigure ca fiecare nava dispune de un personal navigant calificat şi brevetat, având
aptitudinile, din punct de vedere medical, cerute de prescripţiile internaţionale şi naţionale relevante.
6.3. Compania trebuie sa stabilească proceduri, cu scopul de a se asigura ca personalul nou şi personalul transferat
în funcţii noi, legate de siguranţa şi de protecţia mediului, primesc instructajul necesar pentru executarea sarcinilor
lor.
Instrucţiunile care sunt esenţial a fi date înainte de îmbarcare trebuie identificate, stabilite în scris şi transmise
6.4. Compania trebuie sa se asigure ca întreg personalul care este implicat în cadrul sistemului de management al
siguranţei companiei are un nivel adecvat de înţelegere a regulilor, reglementarilor, codurilor şi liniilor directoare
pertinente.
6.5. Compania trebuie sa stabilească şi sa menţină proceduri care sa permită identificarea oricărei instruiri ce poate
fi necesara pentru punerea în aplicare a sistemului de management al siguranţei şi sa se asigure ca aceasta instruire
este efectuata de întreg personalul implicat.
6.6. Compania trebuie sa stabilească proceduri care sa asigure ca personalul navei primeşte informaţiile relevante
privind sistemul de management al siguranţei în limba de lucru sau în limbile interese de acesta.
6.7. Compania trebuie sa se asigure ca membrii personalului navei sunt capabili sa comunice eficient intre ei la
executarea sarcinilor legate de sistemul de management al siguranţei.

7. Elaborarea planurilor pentru operaţiunile de la bordul navei

Compania trebuie sa stabilească procedurile de întocmire de planuri şi instrucţiuni pentru operaţiunile principale la
bordul navei privind siguranţa navei şi prevenirea poluării. Diferitele sarcini implicate de aceasta trebuie definite şi
repartizate unui personal calificat.

8. Pregătirea pentru situaţii de urgenţă

8.1. Compania trebuie sa stabilească proceduri pentru identificarea şi descrierea situaţiilor de urgenta ce pot
surveni la bordul navelor, precum şi masurile ce trebuie luate pentru a face fata acestora.
8.2. Compania trebuie sa stabilească programe de exerciţii de pregătire a masurilor ce trebuie luate în caz de
urgenta.
8.3. Sistemul de management al siguranţei trebuie sa prevadă masuri adecvate care sa asigure ca prin modul sau de
organizare compania este capabila sa facă fata, în orice moment, la pericolele, accidentele şi situaţiile de urgenta
ce ar putea surveni la navele sale.

9. Raportarea şi analiza nonconformităţilor, a accidentelor şi a situaţiilor potenţial periculoase

9.1. Sistemul de management al siguranţei trebuie sa includă proceduri care sa asigure ca nonconformităţile,
accidentele şi situaţiile potenţial periculoase sunt raportate companiei şi ca sunt cercetate şi analizate în scopul
îmbunătăţirii siguranţei şi prevenirii poluării.
9.2. Compania trebuie sa stabilească proceduri pentru punerea în aplicare a masurilor corective.

12.2. Compania trebuie sa evalueze periodic eficienta sistemului de management al siguranţei şi, daca este necesar,
va revizui sistemul în conformitate cu procedurile pe care ea le-a stabilit.
12.3. Auditurile şi eventualele acţiuni corective trebuie efectuate în conformitate cu procedurile stabilite.
12.4. Personalul care efectuează auditul nu trebuie sa facă parte din sectoarele auditate, cu excepţia cazului în care
aceasta nu este posibilă din considerente ce ţin de mărimea şi natura companiei.
12.5. Rezultatele auditurilor şi ale revizuirilor trebuie aduse la cunoştinţa întregului personal care are
responsabilităţi în sectorul respectiv.
12.6. Personalul de conducere responsabil al sectorului respectiv trebuie sa ia imediat masurile corective necesare
pentru remedierea deficientelor constatate.

13. Certificare, verificare şi control

13.1. Nava trebuie sa fie exploatata de o companie căreia i s-a eliberat un document de conformitate pentru tipul
respectiv de nava.
13.2. Un document de conformitate trebuie sa fie eliberat pentru fiecare companie care îndeplineşte cerinţele
Codului I.S.M. de către administraţie, de către o organizaţie recunoscuta de administraţie sau de către guvernul
tarii care acţionează în numele administraţiei, în care compania a decis sa-şi desfăşoare activitatea. Acest
document trebuie acceptat ca o dovada ca compania este capabila sa satisfacă cerinţele codului.
13.3. Un exemplar al acestui document trebuie păstrat la bord pentru ca, la cerere, comandantul sa-l poată prezenta
în vederea verificării de către administraţie sau de către organizaţia recunoscuta de către aceasta.
13.4. Un certificat denumit certificat de management al siguranţei, trebuie eliberat unei nave de către administraţie
sau de către o organizaţie recunoscuta de administraţie
La eliberarea certificatului, administraţia trebuie sa verifice daca managementul companiei şi managementul la
bordul navei sunt în conformitate cu sistemul de management al siguranţei aprobat.
Administraţia sau o organizaţie recunoscuta de administraţie trebuie sa verifice periodic funcţionarea
corespunzătoare a sistemului de management al siguranţei navei, aşa cum a fost aprobat.

Procedura privind certificarea companiilor şi a navelor conform Codului I.S.M.

3.1.1. Toate companiile, persoane juridice romane, sau filiale în România ale unor persoane juridice străine, care
sunt proprietare de nave sau care administrează nave purtând pavilionul României, trebuie sa obţină de la
Ministerul Transporturilor Direcţia porturilor şi navigaţiei maritime (D.P.N.M.) documentul de conformitate
(DOC) pentru companie şi certificatul de management al siguranţei (S.M.C.) pentru fiecare nava.
3.1.2. Compania trebuie sa pună în funcţiune, cu forte proprii sau cu ajutorul unei companii de consultanta
autorizate de Ministerul Transporturilor - D.P.N.M., un sistem propriu de management al siguranţei (S.M.S.)
conform prevederilor Codului I.S.M., iar în momentul când acesta urmează sa fie certificat va prezenta
Ministerului Transporturilor următoarea documentaţie:
1. cererea de certificare-tip, conform modelului anexat;
2. setul de acte doveditoare asupra legalităţii funcţionarii companiei;
3. lista navelor-tip, caracteristici, situaţia certificatelor şi inspecţiilor statutare;
4. manualul managementului companiei;
5. manualul procedurilor conforme managementului companiei;
6. manualul managementului la bordul navelor;
7. manualul procedurilor conforme managementului la bordul navelor;
8. raportul auditului intern;
9. chitanţa privind achitarea taxelor, conform anexei nr. IV.
3.1.3. Pe baza cererii primite, Direcţia porturilor şi navigaţiei maritime împreuna cu compania vor stabili auditorul
din lista auditorilor autorizaţi. Acesta va fi independent fata de companie şi fata de cea de consultanta.
3.2. Verificarea conformităţii cu Codul internaţional de management pentru exploatarea în siguranţa a navelor şi
pentru prevenirea poluării
3.2.1. Pentru a fi în conformitate cu cerinţele Codului I.S.M., companiile trebuie sa elaboreze, sa implementeze şi
sa menţină un sistem de management al siguranţei (S.M.S.), în vederea asigurării ca este aplicata politica
companiei privind siguranţa navelor şi protecţia mediului. Politica companiei trebuie sa includă obiectivele
definite de Codul I.S.M.
3.2.2. Administraţia va verifica conformitatea cu cerinţele Codului I.S.M., prin determinarea:
1. conformităţii sistemului de management ai siguranţei (S.M.S), realizat de companie, cu cerinţele Codului
I.S.M.;
2. felului în care sistemul de management al siguranţei (S.M.S.) asigura îndeplinirea obiectivelor definite în
paragraful 1.2.3. din Codul I.S.M.
3.2.3. Determinarea conformităţii elementelor sistemului de management al siguranţei (S.M.S.), pus la punct de
companie, cu cerinţele specificate de Codul I.S.M. se va face de către Administraţie pe baza rapoartelor de audit
extern, întocmite de auditori autorizaţi.
3.2.4. Criteriile principale care vor sta la baza interpretărilor necesare pentru evaluarea conformităţii cu cerinţele
Codului I.S.M., a unui sistem de management al siguranţei (S.M.S) vor fi determinate de eficienta acestuia în
realizarea obiectivelor specificate în Codul I.S.M. De asemenea, va fi avut în vedere gradul de satisfacere a
cerinţelor Codului I.S.M. în termeni de standard specifici siguranţei navelor şi protecţiei mediului.
Standardele specifice siguranţei navelor şi protecţiei mediului, specificate în Codul I.S.M., sunt:
1. conformitatea cu regulile şi reglementările obligatorii:
Convenţia internaţionala pentru ocrotirea vieţii omeneşti pe mare - (SOLAS 1974), la care România a aderat prin
Decretul nr. 80/1979;
Convenţia internaţionala din 1973 privind prevenirea poluării de către nave, modificată prin protocolul încheiat la
Londra la 17 februarie 1978 - (Marpol 73/78), la care România a aderat prin Legea nr. 6/1993;
Convenţia internaţionala privind standardele de pregătire a navigatorilor, brevetare/atestare şi efectuare a
serviciului de cart adoptata la Londra la 7 iulie 1978 - (STCW/1978), la care România a aderat prin Legea nr.
107/1992;
Convenţia internaţionala asupra liniilor de încărcare (1966) şi Protocolul din anul 1988 (LOAD LINE), la care
România a aderat prin Decretul nr. 80/1971;
2. codurile, liniile directoare şi standardele aplicabile recomandate de Organizaţia Maritima Internaţionala
(I.M.O.), de Administraţie, de societăţi de clasificare şi de alte organizaţii din industria maritima, care au fost luate
în considerare.
3.2.5. Codul I.S.M. identifica obiectivele generale ale managementului siguranţei navelor. Aceste obiective sunt:
 de a asigura securitatea exploatării navei şi a mediului de lucru;
 de a stabili practici împotriva tuturor riscurilor identificate;
 de a îmbunătăţi continuu abilităţile privind managementul siguranţei personalului de la ţărm şi de la bordul
navei, inclusiv pregătirea situaţiilor de urgenta atât în ceea ce priveşte siguranţa navelor, cat şi protecţia mediului
înconjurător.
3.2.6. Toate dovezile obiective, care au potenţialul de a facilita verificarea conformităţii cu Codul I.S.M., trebuie
sa fie accesibile investigaţiei. Compania va prezenta auditorilor documente statutare şi de clasificare relevante
pentru masurile luate de aceasta în vederea asigurării menţinerii conformităţii cu regulile şi reglementările
obligatorii. În acest sens dosarele trebuie sa fie puse la dispoziţie pentru a putea fi examinate.
Pentru verificarea activităţilor de întreţinere şi de funcţionare a navelor, care nu fac obiectul inspecţiilor statutare,
companiile vor prezenta inspecţiei dovezi obiective, cum ar fi:
 proceduri şi instrucţiuni;
 documente privind verificările efectuate de către ofiţerii superiori angajaţi în activitatea zilnica de exploatare a
navei.
3.2.7 Verificarea conformităţii cu regulile şi reglementările obligatorii, care reprezintă o parte a certificării
conform Codului I S M, nu dublează şi nici nu înlocuieşte expertizele pentru alte certificate maritime Verificarea
conformităţii cu Codul I S M nu absolvă compania, comandantul sau orice alta persoana fizica sau juridica,
implicata în managementul sau în exploatarea navelor, de responsabilităţile lor.
3.2.8 Raportul de audit prezentat administraţiei va cuprinde evaluarea:
 felului în care compania a luat în considerare recomandările menţionate la paragraful 1.2.3.2 din Codul I.S.M
la stabilirea sistemului de management al siguranţei (S.M.S.)
 prevederile elaborate pentru asigurarea ca aceste recomandări sunt puse în practica la ţărm şi la bordul navei
Auditorii trebuie sa încurajeze companiile sa adopte masurile necesare pentru punerea în aplicare a codurilor,
liniilor directoare şi standardelor recomandate de către Organizaţia Maritima Internaţionala (I.M.O.),
Administraţie, societăţile de clasificare şi alte organizaţii din sectorul maritim, atunci când aceste recomandări sunt
potrivite pentru companie şi pentru navele sale, chiar daca nu sunt obligatorii în virtutea Codului I.S.M.
Eliberarea şi valabilitatea documentului de conformitate (DOC) şi a certificatului de management al
siguranţei (S.M.C.), certificare şi verificări
4.1.Eliberarea şi valabilitatea documentului de conformitate (DOC)
4.1.1. Documentul de conformitate (DOC) se eliberează unei companii, ca urmare a unei verificări iniţiale a
conformităţii cu cerinţele Codului I.S.M.
4.1.2. Documentul de conformitate (DOC) se eliberează ca urmare a verificării faptului ca sistemul de
management al siguranţei (S.M.C.) pus la punct de companie, concorda cu cerinţele Codului I.S.M. şi cu
determinarea dovezii obiective, demonstrând ca acesta este efectiv pus în aplicare. Verificarea trebuie sa includă
dovada obiectiva care demonstrează că sistemul de management al siguranţei (S.M.S.), pus la punct de companie,
a funcţionat cel puţin 3 luni şi ca un sistem de management al siguranţei (S.M.C.) a funcţionat la bordul navei
pentru cel puţin o nava, de fiecare tip, exploatata de către companie timp de cel puţin 3 luni. Dovada obiectiva
trebuie, printre altele, sa includă rapoarte de la auditul intern anual realizat de companie la bordul navei şi la ţărm.
4.1.3. Documentul de conformitate (DOC) este valabil pentru tipurile de nave pe care se bazează verificarea
iniţiala. Pentru navele noi, introduse de companie în exploatare după data eliberării documentului de conformitate
(DOC), se va proceda astfel:
 daca navele sunt de acelaşi tip, documentul de conformitate (DOC) rămâne neschimbat, iar auditul va fi făcut
numai la nava nou introdusa care va primi un certificat de management al siguranţei (S.M.C.) după finalizarea cu
rezultate satisfăcătoare a auditului;
 daca navele sunt de alte tipuri decât cele pentru care este eliberat documentul de conformitate (DOC), se va
elibera un document de conformitate interimar, valabil 6 luni, timp în care compania face auditul extern.
4.1.4. Valabilitatea unui document de conformitate (DOC) poate fi extinsă pentru a cuprinde tipurile de nave
suplimentare, după verificarea capacităţii companiei de a fi în concordanta cu cerinţele Codului I.S.M. pentru
aceste tipuri de nave. În acest context tipurile de nave sunt acelea la care se refera cap. IX al Convenţiei SOLAS
74.
Extinderea valabilităţii documentului de conformitate (DOC) pentru alte tipuri de nave nu este motiv de prelungire
a termenului de valabilitate a documentului de conformitate (DOC) iniţial.
4.1.5. Documentul de conformitate (DOC) este valabil pentru o perioada de 5 ani.
4.1.6. Valabilitatea documentului de conformitate (DOC) este supusa verificării anuale, în perioada de 3 luni
înainte sau după data aniversara (anuala), pentru a confirma funcţionarea efectiva a sistemului de management al
siguranţei (S.M.S.). Aceasta trebuie sa includă examinarea şi verificarea corectitudinii documentelor statutare şi de
clasificare prezentate pentru cel puţin o nava de fiecare tip la care se aplica documentul de conformitate (DOC).
Acţiunile corective şi modificările aduse sistemului de management al siguranţei (S.M.I.), efectuate după
verificarea anterioara, trebuie, de asemenea, verificate.
Pentru verificarea anuala, compania trebuie sa depună o cerere la Administraţie (D.P.N.M.) la o data care sa
permită efectuarea auditului în termenul precizat în paragraful anterior.
Ca şi la verificarea iniţiala, administraţia (D.P.N.M.) va nominaliza auditorul.
Raportul de audit ca urmare a verificării anuale, va fi prezentat de companie Administraţiei (D.P.N.M.), însoţit de
documentul de conformitate (DOC) şi de fisa de consemnare a verificărilor anuale.
Consemnarea verificării anuale se va face, după caz, cu precizarea termenelor de soluţionare a nonconformităţilor
majore înscrise în raportul de audit.
Termenele de soluţionare a nonconformităţilor nu trebuie şi depăşească 3 luni de la data împlinirii termenului de
verificare anuala.
4.1.7. Reînnoirea documentului de conformitate (DOC) pentru perioada ulterioara de 5 ani trebuie sa includă
evaluarea tuturor elementelor sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) privind eficienta sa în satisfacerea
obiectivelor specificate în Codul I.S.M.
4.1.8. Pentru o companie care se va înfiinţa după data de 1 iulie 1998 (S.M.S.) care satisface cerinţele paragrafului
1.2.3. din Codul I.S.M., aceasta va putea cere administraţiei (D.P.N.M.) emiterea unui document de conformitate
interimar. Administraţia (D.P.N.M.) poate emite un document de conformitate interimar, valabil cel mult 12 luni.
În cadrul termenului de valabilitate, compania trebuie sa demonstreze ca planurile de implementare a sistemului de
management al siguranţei (S.M.S.) satisfac în totalitate cerinţele Codului I.S.M., astfel încât Administraţia sa poată
emite un document de conformitate (DOC) pentru un termen de 5 ani.
4.1.9. Un document de conformitate interimar se va putea elibera şi în cazul în care o companie care deţine un
document de conformitate (DOC) preia în exploatare un nou tip de nava. Documentul de conformitate interimar se
eliberează şi în acest caz tot de către Administraţie, după prezentarea raportului de audit favorabil, care va
consemna ca sistemul de management al siguranţei (S.M.S.) a fost adaptat astfel încât sa satisfacă şi cerinţele
specifice noului tip de nava.
4.1.10. Documentul de conformitate (DOC) poate fi retras numai de către Administraţia care l-a eliberat.
Administraţia poate sa retragă documentul de conformitate (DOC) daca nu se solicita confirmarea anuala sau daca
exista nonconformităţi majore fata de Codul I.S.M. În acest caz, şi certificatele de management al siguranţei
(S.M.C.), asociate cu documentul de conformitate (DOC), vor fi invalidate şi retrase.
Eliberarea şi valabilitatea certificatului de management al siguranţei (S.M.C)
4.2.1. Certificatul de management al siguranţei (S.M.C.) se va elibera unei nave în urma verificării iniţiale a
conformităţii cu cerinţele Codului I.S.M. Aceasta include verificarea ca documentul de co nava şi verificarea ca
sistemul de management al siguranţei (S.M.S.) corespunde Codului I.S.M. şi ca este pus în aplicare. Dovezile
obiective care sa demonstreze ca sistemul a funcţionat efectiv pentru cel puţin 3 luni la bordul navei trebuie sa fie
disponibile, inclusiv rapoartele auditului intern realizat de companie.
4.2.2. Certificatul de management al siguranţei (S.M.C.) este valabil pentru o perioada de 5 ani.
4 2 3 Valabilitatea certificatului de management al siguranţei (S.M.C.) este supusa la cel puţin o verificare
intermediara, care sa confirme funcţionarea eficienta a sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) şi ca orice
modificări efectuate de la verificarea anterioara sunt în conformitate cu Codul I.S.M. În anumite cazuri, mai ales în
timpul perioadei iniţiale de exploatare a sistemului de management al siguranţei (S.M.S.), Administraţia poate şi
sporească frecventa verificărilor intermediare, daca considera necesar.
4.2.4. Reînnoirea certificatului de management al siguranţei (S.M.C.) pentru o noua perioada de 5 ani va include o
evaluare a tuturor elementelor sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) care aparţin acelei nave în
satisfacerea obiectivelor specificate în Codul I.S.M.
4.2.5. Certificatul de management al siguranţei (S.M.C.) poate fi retras doar de Administraţia care l-a eliberat.
Administraţia poate sa retragă certificatul de management al siguranţei (S.M.C.) daca nu se cere verificarea
intermediara sau daca exista dovada unei nonconformităţi majore fata de Codul I.S.M. sau daca documentul de
conformitate (DOC) al companiei care exploatează nava nu mai este valid.
Documentul de conformitate interimar şi certificatul de management al siguranţei interimar.
4.3.1. Documentul de conformitate interimar poate fi emis pentru a facilita implementarea iniţiala a Codului I.S.M.
şi aplicarea acolo unde o companie este nou-stabilita sau unde noile tipuri de nave sunt adăugate la un document
de conformitate (DOC) existent.
4.3.2. Administraţia poate emite un document de conformitate interimar valabil nu mai mult de 12 luni unei
companii ca urmare a demonstrării ca respectiva companie are un sistem de management al siguranţei (S.M.S.)
care satisface obiectivele menţionate în paragraful 1.2.3. din Codul I.S.M. Administraţia va cere companiei sa
prezinte planurile de implementare a sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) care sa satisfacă cerinţele
complete ale Codului I.S.M. în termenul de valabilitate al documentului de conformitate interimar.
4.3.3. Un certificat de management al siguranţei interimar valabil pentru nu mai mult de 6 luni poate fi emis noilor
nave la livrare sau când o companie preia responsabilităţile pentru managementul unei nave care este noua pentru
companie. În cazuri speciale Administraţia poate extinde valabilitatea certificatului de management al siguranţei
interimar pentru încă alte 6 luni.
4.3.4. Înainte de a emite un certificat de management al siguranţei interimar Administraţia va verifica daca:
1. documentul de conformitate (DOC) sau documentul de conformitate interimar este relevant pentru acea nava;
2. sistemul de management al siguranţei (S.M.S.) prevăzut de companie pentru nava include elementele cheie ale
Codului I.S.M. şi a fost evaluat în timpul auditului pentru emiterea documentului de conformitate (DOC) sau a fost
demonstrat prin emiterea documentului de conformitate interimar;
3. comandantul şi ofiţerii superiori sunt familiarizaţi cu sistemul de management al siguranţei (S.M.S.) şi cu
planurile pentru implementarea acestuia;
4. au fost date instrucţiunile identificate ca fiind esenţiale înainte ca nava sa navigheze;
5. exista planuri pentru auditul navei în termen de 3 luni;
6. informaţiile relevante privind sistemul de management al siguranţei (S.M.S.) sunt date în limba romana şi în
limba engleza.

4.4. Procesul de certificare

4.4.1. Procesul de certificare corespunzător pentru emiterea unui document de conformitate (DOC) pentru o
companie şi a unui certificat de management al siguranţei (S.M.C.) pentru o nava va implica în mod normal
următoarele etape:
1. verificarea iniţiala;
2. verificarea periodica sau intermediara;
3. verificarea pentru reînnoire.
Aceste verificări sunt efectuate la cererea pe care compania o formulează către Administraţie de către auditori
autorizaţi de Administraţie pentru efectuarea auditului. Auditorii vor fi propuşi de companie dintre organizaţiile
recunoscute sau dintre auditorii independenţi autorizaţi şi nominalizaţi de Administraţie în urma fiecărei cereri.
Verificarea iniţiala a companiei şi a navelor
4.5.1. Compania trebuie sa solicite Administraţiei certificarea conform Codului I.S.M.
4.5.2. O evaluare a sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) de la ţărm întreprinsă de Administraţie
necesita evaluarea departamentelor unde se efectuează managementul şi alte amplasamente în concordanta cu
organizarea companiei şi cu funcţiile acestor amplasamente
4.5.3. La finalizarea cu rezultate satisfăcătoare a evaluării sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) de la
ţărm pot începe prezentările sau planificarea pentru evaluarea navelor companiei.
4.5.4. La finalizarea cu rezultate satisfăcătoare a evaluării va fi emis un document de conformitate (DOC) pentru
companie ale cărui copii trebuie înaintate de către companie fiecărei filiale de pe uscat şi fiecărei nave. După ce
fiecare nava a fost evaluata şi i s-a eliberat un certificat de management al siguranţei (S.M.C.) o copie de pe
acestea trebuie de asemenea sa existe la sediul central al companiei.
4.5.5. În cazurile în care certificatele de management al siguranţei interimare sunt eliberate de organizaţii
recunoscute sau de auditori independenţi, copii de pe acestea trebuie sa fie transmise de către aceştia administraţiei
(D.P.N.M.).
4.6. Verificarea periodica a companiei
4.6.1. Pentru a menţine valabilitatea documentului de conformitate (DOC) trebuie efectuate audituri periodice ale
managementului siguranţei. Scopul acestor audituri este de a verifica funcţionarea efectiva a sistemului de
management al siguranţei (S.M.S.) şi ca orice modificări făcute sistemului de management al siguranţei (S.M.S.)
sunt în concordanta cu cerinţele Codului I.S.M.
4.6.2. Verificarea periodica se efectuează în perioada de 3 luni înainte sau după fiecare data aniversara a
documentului de conformitate (DOC). Pentru finalizarea acţiunilor corective necesare soluţionării
nonconformităţilor se vor stabili termene ce nu trebuie sa depăşească 3 luni de la data auditului.
4.6.3. Acolo unde compania are mai mult de un sediu la ţărm acestea pot sa nu fie vizitate la evaluarea iniţiala insa
estimările periodice trebuie sa asigure ca toate amplasamentele au fost vizitate în timpul perioadei de valabilitate a
documentului de conformitate (DOC).

4.7. Verificarea intermediara a navelor

4.7.1. Pentru a menţine valabilitatea certificatului de management al siguranţei (S.M.C.) trebuie executate audituri
intermediare ale managementului siguranţei. Scopul acestor audituri este de a verifica funcţionarea efectiva a
sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) şi ca orice modificări aduse acestuia sunt în concordanta cu
cerinţele Codului I.S.M. Numărul şi termenele verificărilor intermediare se stabileşte de către administraţie
(D.P.N.M.) la eliberarea certificatului de management al siguranţei (S.M.C.)
4.7.2. Daca urmează sa se efectueze doar o verificare intermediara aceasta trebuie sa aibă loc intre a ÎI-a şi a III-a
data aniversara a emiterii certificatului de management al siguranţei (S.M.C.)
4.8. Verificarea pentru reînnoirea certificatelor companiei şi navelor
Verificările pentru reînnoire urmează sa fie realizate înaintea expirării termenului de valabilitate a documentului
de conformitate (DOC) sau a certificatului de management al siguranţei (S.M.C.); în caz contrar documentul de
conformitate (DOC) şi certificatul de management al siguranţei (S.M.C.) îşi pierd valabilitatea. Verificarea pentru
reînnoire se va referi la toate elementele sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) şi la activităţile la care
se aplica cerinţele Codului I.S.M. Verificarea de reînnoire poate fi realizata cu 6 luni înainte de data de expirare a
documentului de conformitate (DOC) sau a certificatului de management al siguranţei (S.M.C.) şi trebuie
finalizata înainte de data de expirare.
5. Efectuarea auditului în conformitate cu prevederile codului internaţional de management al sigurantei-
Codul I.S.M. Pentru exploatarea în siguranţa a navelor şi pentru prevenirea poluării
5.1. Auditul managementului siguranţei
Procedura pentru efectuarea auditului managementului siguranţei, cuprinsa în prezentele norme metodologice,
include toate etapele relevante pentru verificarea iniţiala. Auditurile managementului siguranţei pentru
confirmările periodice sau pentru reînnoiri trebuie sa se bazeze pe aceleaşi principii, chiar daca scopul lor poate fi
diferit.

5.2. Solicitarea auditului

O data cu admiterea cererii pentru certificare, Administraţia va stabili auditorii care vor efectua auditul companiei
şi al navelor acesteia.
Administraţia va pune la dispoziţie lista auditorilor autorizaţi, din rândul cărora se va stabili auditorul, auditorul
conducător, echipa de audit sau organizaţia recunoscuta de către Administraţie pentru efectuarea auditului.

5.3. Verificarea preliminară

Ca baza pentru planificarea auditului, auditorul trebuie sa analizeze manualul managementului siguranţei, pentru a
determina conformitatea sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) cu cerinţele Codului I.S.M. Daca
aceasta analiza dezvăluie ca sistemul nu este adecvat auditul trebuie amânat pana când compania ia masurile
corective necesare.
5.4. Pregătirea auditului
5.4.1. Auditorul trebuie sa stabilească o relaţie contractuala cu compania şi sa întocmească un plan al auditului.
5.4.2. Auditorul trebuie sa furnizeze documentele de lucru care reglementează executarea auditului, pentru a
facilita evaluările, investigaţiile şi examinările, în conformitate cu procedurile standard, cu instrucţiunile şi formele
care au fost stabilite pentru a asigura consecventa verificărilor.
5.4.3. Echipa de audit trebuie sa poată comunica eficient în limba romana cu cei verificaţi. Comunicarea se poate
face şi în alta limba, daca se convine astfel în contractul dintre companie şi auditor.

5.5. Executarea auditului

5.5.1. Auditul trebuie sa înceapă cu o şedinţa de deschidere, pentru a introduce tema auditului la nivelul
managementului principal al companiei, să prezinte metodele pentru efectuarea auditului, să confirme ora şi data
pentru închiderea auditării şi să clarifice detaliile relevante, posibil neclare, despre audit.
5.5.2. Echipa de audit trebuie sa evalueze sistemul de management al siguranţei (S.M.S.), pe baza documentaţiei
prezentate de companie şi a dovezilor obiective în ceea ce priveşte punerea în aplicare efectiva.
5.5.3. Dovezile obiective trebuie realizate prin interviuri şi prin examinarea documentelor. Observaţii privind
activităţile şi condiţiile pot fi, de asemenea, incluse, când este necesar, pentru a determina eficienta sistemului de
management al siguranţei (S.M.S.) în satisfacerea standardelor specifice ale siguranţei navelor şi ale protecţiei
mediului înconjurător, cerute de Codul I.S.M.
5.5.4. Observaţiile făcute în timpul auditului trebuie sa fie documentate. După ce activităţile au fost verificate,
echipa de audit trebuie sa-şi revizuiască observaţiile, ce urmează sa fie raportate ca nonconformităţi. Acestea
trebuie sa fie raportate în termenii prevederilor generale sau specifice ale Codului I.S.M.
5.5.5. La sfârşitul auditului, înaintea pregătirii raportului de audit echipa de audit trebuie sa tina o şedinţa cu
conducerea superioara a companiei şi cu responsabilii activităţilor respective. Scopul este de a prezenta
constatările şi de a se asigura ca rezultatele auditului sunt interese clar.

5.6. Raportul auditului

5.6.1. Raportul auditului trebuie pregătit sub îndrumarea unui auditor sau auditor conducător, care poarta
răspunderea pentru precizia şi perfecţiunea acestuia.
5.6.2. Raportul auditului trebuie sa includă planul auditului, identificarea membrilor echipei de audit datele de
identificare a companiei, observaţiile privind orice nonconformitate şi observaţii privind eficienta sistemului de
management al siguranţei (S.M.S.) în îndeplinirea obiectivelor specificate.
5.6.3. Compania trebuie sa primească o copie de pe raportul auditului. De asemenea, companiei trebuie sa i se
recomande sa asigure cate o copie de pe rapoartele auditului de la bordul navelor.

5.7. Masuri corective

5.7.1. Compania poarta răspunderea pentru determinarea şi iniţierea masurilor corective necesare pentru a corecta
nonconformităţile sau cauzele acestora. Nereuşita corectării nonconformităţilor fata de cerinţele Codului I.S.M.
poate afecta valabilitatea documentului de conformitate şi a certificatului de management al siguranţei (S.M.C.).
5.7.2. Masurile corective şi auditurile ulterioare trebuie finalizate în perioada convenita. Compania trebuie sa
solicite audituri complete.

5.8. Responsabilităţile companiei legate de auditul managementului siguranţei

5.8.1. Verificarea conformităţii cu cerinţele Codului I.S.M. nu absolvă compania, conducerea, ofiţerii sau
navigatorii de obligaţiile lor de a respecta legislaţia naţională şi internaţională legată de siguranţa navelor şi de
protecţia mediului înconjurător.
5.8.2. Compania este răspunzătoare de:
1. informarea salariaţilor importanţi despre obiectivele şi scopul certificării, în conformitate cu cerinţele I.S.M.;
2. numirea membrilor responsabili, din cadrul personalului, care însoţesc pe membrii echipei care realizează
auditul sau certificarea;
3. punerea la dispoziţia celor care realizează auditul a resurselor necesare, pentru a asigura un proces de verificare
efectiv şi eficient;
4. asigurarea accesului la materialele doveditoare, aşa cum solicita cei care realizează auditul;
5. cooperarea cu echipa de verificare, pentru a permite realizarea obiectivelor care trebuie atinse.

4. MANAGEMENTUL MUNCII ECHIPEI LA BORDUL NAVEI

4.1. Pre-planificarea, planificarea, coordonarea - activități în procesul de control și distribuire a

personalului

Pre-planificarea, dar mai ales planificarea sunt activități de concepție prin care managerul, indiferent de
nivelul ierarhic pe care este situat, însă în mod special cei aflați pe cele mai înalte trepte ierarhice din organigramă,
racordează necesitățile și posibilitățile viitoare la realitățile prezentului și ale trecutului.
Planificarea, ca atribut central al conducerii, are ca scopuri principale:
- stabilirea condiţiilor, care vor constitui cadrul obiectiv în care echipajul naval îşi va
desfăşura activitatea;
- determinarea principalelor obiective ale misiuniii şi a mijloacelor necesare
atingerii lor;
- definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate.
Pentru realizarea planificării – ca atribut al conducerii – în condiţii de înaltă eficiență trebuie respectate o serie de
cerințe:
- obiectivitate în aprecierea condiţiilor şi a posibilităţilor prezente şi, mai ales, viitoare. Doar în acest fel planul are
şanse de a se realiza, iar resursele mobilizate în acest scop să fie utilizate conform destinaţiilor stabilite şi cu
efectele scontate;
- supleţe în executarea planului. Astfel, orice modificare profundă a condiţiilor (externe sau interne) care au fost
avute în vedere la elaborarea planului trebuie să atragă după sine ajustarea corespunzătoare a acestuia;
- stabilitate în executarea planului. Există pericolul de a confunda supleţea cu instabilitatea, de a modifica planul
ori de câte ori mediul ambiant, în special, nu evoluează, la un moment dat, aşa cum s-a anticipat. Modificarea –
ajustarea – planurilor şi a programelor nu trebuie acceptată decât după o fundamentare tot atât de serioasă pe cât a
fost cea a planului iniţial;
- antrenarea întregului colectiv, interesat de planul care se elaborează, la fixarea şi fundamentarea obiectivelor, a
resurselor şi a căilor de realizare a performanţelor de plan ce se vor stabili.
Activităţile principale, pe care le integrăm în cadrul atributului de “pre-planificare-planificare” sunt:
- pre-planificarea, prin care se schiţează viitorul misiunii şi a mediului ambiant, în care se desfăşoară activitatea;
- elaborarea planurilor şi/sau a programelor de activitate;
- transmiterea planurilor şi/sau a programelor până la obiectul conducerii, respectiv până la acei membri ai
Leadership-ului care au rolul de a le traduce în realitate.
Dacă prin prevedere și planificare se examinează viitorul și se elaborează planul de acțiune, coordonarea ca funcție
a liderului presupune corelarea, echilibrarea, unificarea și armonizarea tuturor activităților și eforturilor pentru
atingerea obiectivelor.

4.2. Limitările de timp și resurse. Prioritizarea și alocarea resurselor.

Timpul în organizație este constant și ireversibil, neexistând un substitut pentru timp. Mai rău, odată irosit, el nu
mai poate fi recâștigat.Liderii au sarcini numeroase de îndeplinit într-un timp limitat, de unde și dificultatea
controlului asupra timpului disponibil. De aceea se impune cerința unui management eficient al timpului.
Dintre beneficiile managementului timpului, amintim:
- înaltă productivitate și satisfacție, atât în activitatea profesională, cât și în cea personală.
- mai multă creativitate și mai multă focalizare pe probleme.
- alocarea unei perioade mai mari de timp altor lucruri importante, cum ar fi: planificare, training, îmbunătățirea
calității muncii.
- mai puține ocazii generatoare de criză, greșeli, presiunea timpului.
- mai puțină risipă de energie personală, activitățile fiind mult mai bine organizate.
- mai puțin stres, o foarte bună stare de bine psihologic.
Amintim câteva dintre cauzele care conduc la un management defectuos al timpului și deficiențe în prioritizarea și
alocarea resurselor: amânarea, slaba organizare, obiective neclare, dezorganizare personală, informații neadecvate,
socializare excesivă, întâlniri de lucru prelungite, conversații telefonice, ezitări în luarea deciziei...

4.3. Încărcarea cu sarcini de muncă (workload), delegarea, automatismele

La bordul navei, unul dintre principalii factori de stres este considerată a fi încărcarea excesivă cu sarcini de
muncă a personalului sub presiunea timpului care induce frustrări, oboseală, stres.
Workload este definit la modul general ca balanța, echilibrul între cerere și resurse, oricare parte a balanței fiind
dezechilibrată conduce la stres (overloading situation) sau reducerea siguranșei și a atenției (underloading
situation).
Dintr-un punct de vedere practic, încărcarea cu sarcini de lucru a unei persoane reprezintă cantitatea de muncă ce
trebuie făcută într-o perioadă de timp, pe când dintr-o perspectivă psihologică, workload este cantitatea de muncă
percepută de o persoană ca trebuind realizată într-un orizont de timp.
Ca măsuri recomandate pentru a menține un nivel adecvat de workload, amintim:
- pre-planificarea, strategii pe termen scurt și anticiparea unui nivel înalt/ scăzut de workload, măsuri corective
pentru a preveni asemenea dezvoltări.
- prioritizare corectă.
- utilizarea tuturor resurselor disponibile.
- o corectă delegare a sarcinilor.
Delegarea sarcinilor este una dintre măsurile recomandate pentru a reduce workload și reprezintă acordarea, cu
încredere, a responsabilității și autorității pentru o sarcină particulară altora care apoi devin responsabili în fața
liderului pentru rezultatele obținute.
Chiar dacă liderul rămâne răspunzător pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor, delegarea mărește autoritatea și
controlul. Factorii care intervin în procesul delegării sunt: abilități, competențe, atitudini, siguranță, workload,
motivație, capacitate fizică, training, schimbarea rutinei.
Uneori, leaderii ezită să delege sarcini membrilor echipajului, din diverse rațiuni:
- teama ca sarcina să nu fie realizată la un nivel calitativ inferior;
- teama de a nu irosi prea mult timp;
- teama de greșeli sau risc crescut;
- confort;
- teama de a nu pierde puterea sau autoritatea.
În CRM ne sunt prezentate câteva recomandări privitoare la prevenirea unei slabe distribuții de workload:
- utilizarea tuturor resurselor disponibile;
- luarea în considerare a contribuțiilor tuturor membrilor echipajului;
- suport și încurajare a celor mai neexperimentați;
- observarea sistematică a rezultatelor;
- dezvoltarea strategiilor de rezolvare de probleme în timpul planificării.
Un factor important care potențează overworkload este automatizarea înaltă la bordul navelor, urmare a dezvoltării
tehnologizării moderne. Lucrul permanent cu echipamente complexe induce riscul afectării nivelului performanțial
și conștientizării situaționale creând, în același timp, o stare de automulțumire tehnică, de scădere a vigilenței.
Automatizarea de înalt nivel dă impresia, în plan subiectiv, de control asupra aparaturii de la bord.
Pe lângă efectele pozitive în sensul facilităților pe care le aduce în munca cu sarcini complexe de la bord,
automatizarea induce automulțumirea tehnologică (complacency), putând provoca în plan psihic noi tipuri de
erori, crează confuzie, mărește riscul desfășurării acțiunilor automate, afectează workload și starea psihică a
operatorilor.
Pentru a evita asemenea situații, operatorii ar putea avea în vedere următoarele recomandări:
- aprofundarea cunoștințelor despre sistemele automate de la bord;
- aprofundarea cunoștințelor despre operarea cu aceste sisteme;
- identificarea nu doar a performanțelor, ci și a limitelor acestora.

4.4. Conducerea ședinței de lucru și evaluarea îndeplinirii sarcinilor

Briefing și debriefing sunt instrumente pentru asigurarea unei comunicări complete lider- membership, ajută
la crearea unui model mental comun de înțelegere a acțiunilor și, în final, permite analizarea rezultatelor cu scopul
realizării în condiții de siguranță a obiectivelor de îndeplinit.
Briefing – reprezintă o întâlnire formală/informală la începutul unei acțiuni la bord (manevre, reparații, operații
cargo) cu scopul de a informa echipajul asupra acțiunilor și modului de executare a lor; aceste ședințe sunt
conduse, de regulă, de liderul echipajului (Master).
Debriefing – ședința care are loc după un eveniment sau incident la bord sau după anumite activități cu scopul de
a analiza o anumită activitate sau moment în operațiile navei pentru a identifica nu vinovăția cuiva anume ci
slăbiciunile și vulnerabilitățile care au condus la o anumită situație și care ar putea fi evitate în viitor – din acest
motiv, debriefing mai este numit și „investiție în training”.

5. PRINCIPIILE SI MANAGEMENTUL ECHIPEI LA BORDUL NAVEI

5.1. Echipajul navei ca echipă de muncă multiculturală: formarea și stagiile de dezvoltare a echipei. Cultura
muncii, distanță culturală, atitudini, valori, prejudecăți
O perspectivă interesantă prin specificul ei ne este oferită de abordarea psihosocială a problematicii
grupului restrâns, analog echipajului naval, ca sistem viu care operează permanente schimbări adaptative la
activitățile profesionale solicitante, la percepția interacțiunilor interne, la condițiile particulare și riscante ale
mediului.
Fiind cadrul de referință în care se formează și se desfășoară relațiile interpersonale, vom preciza doar câteva
particularități ale echipajului naval:
- termenul ”restrâns” nu vizează neapărat numărul de membrii în sens de grup mic, larg sau vast, ci asocierea de
tip profesional într-un spațiu special - la bordul navelor- pe o perioadă determinată de timp;
- interacțiunea dintre membrii grupului este centrată și orientată spre realizarea scopului comun, subordonată față
de normele și procedurile funcționale ale echipajului.
- stadiile de dezvoltare ale grupului militar pot fi similare cu cele descrise de modelul lui Tuckman (De Visscher,
p.292.): forming, storming, norming, performing, susținute motivațional de trebuințe psihologice, sociale,
materiale și de realizare profesională; nefiind caracterizat prin istoricitate, există un număr mai mare de erori în
percepția interpersonală mediate de procesele de atribuire, fiecare membru al grupului în formare având
idiosincrazii, atitudini, comportamente, modelate de ecuațiile personale și propriile identificări culturale;
- există o structură bine articulată de status-uri și roluri aferente, conform cu organigrama și procedurile standard
care definesc sarcinile de muncă prin diviziunea muncii;
- există o anumită presiune către uniformizare, unitate, facilitată de un mozaic de legături socioafective, generate
de relațiile ”face to face”și de tipul de leadership practicat;
- existența unei anumite tradiții marinărești care transced cultura, a obiectivelor comune și naturii activităților
specifice misiunilor de îndeplinit, acelea de siguranță și eficiență;
 - sunt microgrupuri sociale multietnice, multiconfesionale, multigeneraționale, adică multiculturale care învață să
dezvolte grile relaționale parteneriale, să accepte alteritatea celuilalt și ”dialogul” cu diferența, respectând normele,
valorile, tradițiile, pattern-urile dominante ale culturii celuilalt, fără conotație axiologică sau evaluativă;
Stagiile de formare și dezvoltare identificate sunt:
1. un stadiu de formare (forming) manifestat pe planul relațiilor, prin dependență și atitudine critică și, în planul
sarcinii, prin activități de orientare;
2. stadiu tumultuos(storming) care ia forma unor conflicte interpersonale și unor reacții emotive față de exigențele
sarcinii;
3.stadiu de normalizare(norming) manifestat prin coeziunea grupului pe plan interpersonal și printr-un schimb
liber de opinii pe planul sarcinii;
4. stadiu de acțiune(performing) considerat și stadiu de maturitate. El presupune recunoașterea unor roluri
funcționale pe plan interpersonal și se caracterizează prin emergența unor soluții în planul sarcinii.
Caracterul reprezintă un sistem închegat de atitudini care se exprimă prin comportamente și reflectă idealurile,
concepția despre lume și viață, valorile pe care le avem. Atitudinile sunt adesea o reflectare a combinației dintre
experiențele trecute și așteptările pentru viitor iar eforturile echipajului sunt de a promova competența și nu de a
critica sau blama un membru al grupului cu o altă cultură, creându-se curentul “blame-free culture”. La bordul
navei, membrii echipajului aparțin unor culturi diferite, cultura fiind definită ca reprezentând toate achizițiile
naționale, atât materiale cât și spirituale, specifice unui grup etnic. Poate fi construit un model cultural cu trei
dimensiuni:
- dimensiunea societală (economic și politic, geografic, regulamente și legi, limbă și limbaj)
- dimensiunea socială (patternuri de comportament, roluri de gen, identitate de grup)
-dimensiunea mentală (valori, idealuri, atitudini).
Sistem atitudini-valori: atitudini interpretate în funcție de valoarea lor morală, concordante cu legile progresului și
normele sociale. Specifice fiecărui om, funcționează automat, inconștient.
Stereotipuri, prejudecăți, discriminare sunt fațete diferite ale atitudinilor intergrupuri și se referă la reacțiile
individului confruntat cu grupuri sociale sau cu indivizi aparținând acestora (elemente cognitive, afective,
comportamentale).
Astfel, stereotipul se referă la raportarea cognitivă la un grup (conținut declarativ al unei scheme de grup);
Prejudecata este raportarea afectivă la un grup(engrama afectivă atașată de stereotip) iar discriminarea vizează
raportarea la consecințele comportamentale determinate de stereotipuri și prejudecăți.

5.2. Relaţii interpersonale în echipajul naval: cooperare, competiţie, conflict. Seturi comportamentale ale
angajaţilor: participare, efort, performanţă. Factori care pot influenţa comportamentul, disciplina,
calitatea muncii în echipaj;

Relațiile interpersonale sunt, de fapt, interacțiuni nemijlocite și reciproce între membrii grupului militar în care
există o implicare psihologică directă și conștientă (Cristea, p. 144), care, bine gestionate de lider vor genera
coeziune, solidaritate și modalități de interacțiune psihosocială mutuală dezirabile. Prin raportarea adecvată la
subordonații săi, liderul are datoria de a încuraja comportamentele prosociale (solidaritatea, sprijinul,
generozitatea), conduitele cosociale (cooperarea, competiția, conflictul ca restructurare, dezvoltare a relațiilor
interpersonale) și diminuarea sau anularea comportamentelor antisociale (agresivitatea, delincvența).
Astfel, încurajarea cooperarării presupune coordonarea eforturilor îndreptate spre atingerea unui scop comun, este
de fapt, o interacțiune mutuală orientată spre un obiectiv care nu poate fi atins pe calea eforturilor pur individuale,
relațiile colaborative mărind eficiența muncii într-un climat stenic, pozitiv. Competiția poate fi privită ca o
rivalitate mutuală pentru atingerea unui scop indivizibil fiind legată de nevoia de emulație, de autodepășire ca
factor important motivațional. Creșterea performanțelor într-un context emulativ implică existența unui termen de
comparație (performanța celor din jur, nivelul de performanță impus de lider) determinând o mai bună mobilizare
a eforturilor asupra activității de îndeplinit. Pe de altă parte, în contextul competitiv, se instituie și fenomenul de
facilitare socială care constă în creșterea spontană a performanțelor individuale în prezența altor persoane.
Conflictul ca opoziție mutuală sau agresiune raportată la o țintă indivizibilă legată de prestigiu sau de o
recompensă oarecare, se naște deseori din competiție sau atunci când un sentiment individual puternic motivat,
este frustrat. Prin controlul și rezolvarea situațiilor conflictuale, liderul poate folosi în interesul grupului de
subordonați valențele pozitive ale acestuia: se reformulează norme noi de reciprocitate pozitivă, se inițiază noi
forme de colaborare, vechile convingeri, prejudecăți sau stereotipuri pot fi puternic zdruncinate, făcând loc unor
atitudini mai înțelepte, mai adecvate unei situații sociale schimbate.
Conflictele ”pozitive” sunt de cele mai multe ori ”motoare ale dezvoltării” (Cristea, p.406), prin ele se ajunge la
schimbare, înnoire, adaptare socială la un mediu, fie el și naval, în continuă devenire.

5.3. Surse de conflict organizaţional. Tehnici de prevenire a conflictelor de grup versus tehnici ineficiente în
managementul conflictelor de grup. Utilizarea regulilor şi regulamentelor stringente pentru a rezolva
conflictele.

Conflictul (lat. conflictus, !interferare violentă”, implică dezacord, discordie și fricțiune între membrii grupului:
interacțiune în care cuvintele, emoțiile și acțiunile concură la producerea unor efecte supărătoare. Cauzele
conflictului pot fi: dificultăţi de comunicare, factori de ordin social ori psihologic, structuri organizaţionale iar
mecanismele care pot transforma dezacordurile în conflicte sunt: lupta pentru resurse limitate, folosirea
ameninţărilor, strategiilor de influenţă mai puţin “ortodoxe” (sancţionarea, terorizarea), trăsături personale ale
celor implicaţi (stil interpersonal competitiv).
Psihosociologia întreprinde analiza conflictului la nivel organizațional, fiind interesată de condiţiile, mecanismele
şi mai ales de funcţiile lui sociale.
Patru sunt funcţiile prin care conflictul realizează socializarea la nivel colectiv:
- este un factor de inovare şi schimbare socială, conduce la apariţia unor noi forme sociale de unificare şi integrare;
- contribuie la creşterea şi întărirea coeziunii sociale a grupurilor aflate în conflict;
- duce la apropierea beligeranţilor, prin elaborarea de noi norme, reguli, legi care le întăresc sau le anulează pe cele
vechi;
- conflictul stabileşte şi menţine un echilibru al puterii, el fiind uneori singura posibilitate pentru adversari de a-şi
testa propriile forţe.
Dezvoltarea conflictului: “SPIRALA CONFLICTUALĂ” este produsă de o serie de factori: atribuiri şi percepţii
eronate; implicarea; blocaj; incitare; reciprocitate; coalizare.
Rezolvarea conflictului: impunerea şi retragerea; inducerea încrederii; negocierea; intervenţia celei de-a treia
părţi (negocierea, medierea, arbitrarea);
Negocierea poate fi definită ţinându-se cont de unele caracteristici mai importante ale acesteia: caracter
conflictual; caracter codificat şi normativ; caracter finalist; caracter procedural; caracter de reprezentativitate;
caracter interactiv, interrelaţional; caracter procesual; caracter voluntar.
Medierea – este o formă a negocierii care se desfăşoară în prezenţa unei a treia părţi. Cele mai semnificative
modificări aduse de mediere, care o individualizează în raport cu negocierea, sunt legate de rolurile mediatorului:
rol funcţional; rol de catalizator / accelerator; rol de consilier, de sfătuitor;
Arbitrarea – este tot o formă de negociere care face apel la a treia parte, dar se deosebeşte de mediere prin cel puţin
două caracteristici fundamentale: părţile aflate în conflict se lasă în seama judecăţii unei a treia părţi; arbitrul are
toată puterea pentru a formula o decizie cu caracter de lege căreia părţile trebuie să i se supună.
Valoarea conflictului: proces valoros pentru grup; funcţii stabilizatoare; componentă integratoare a relaţiilor; nivel
minim: menţine grupul, asigură metode de descătuşare a conflictelor interpersonale; nivel ridicat: tratat corect şi
rezolvat.
La acestea, am adăuga utilizarea regulilor şi regulamentelor stringente pentru a rezolva conflictele.

5.4. Leadership şi asertivitate. Conceptul de provocare-răspuns optimal. Interacţiunea între funcţii la bord.
Atitudinea faţă de autoritate şi reguli;
Prin definiție, autoritatea reprezintă puterea sau dreptul de a da ordine sau a lua decizii. Orice echipaj primește
ordine și instrucțiuni de la un leader investit cu un anume grad de autoritate.
Se cunosc două tipuri de autoritate:
- autoritatea ”de jure”- conferită de poziția statutară formală deținută de leader;
- autoritatea ”de facto” - autoritatea exercitată de leaderul informal.
Situația ideală este aceea în care leaderu formal coincide cu leaderul informal, este modalitatea prin care
autoritatea este unanim acceptată și interiorizată psihologic de către toți membrii echipajului, crescând nu doar
siguranța și eficacitatea dar asigurând și un climat optim de muncă.
Asertivitatea reprezintă capacitatea de a fi în acord cu tine însuți (a simți, a gândi, a face), a exprima propriile
opinii, respectând punctul de vedere al celuilalt.
Leaderul asertiv:
- acționează în interes propriu (ia decizii personale, concepe și muncește pentru îndeplinirea obiectivelor
personale, este capabil să ceară ajutor, are încredere în propria judecată privind situația)
- capabil să-și susțină propriile viziuni și atitudini (când este expus criticii, ostilității, rejecției).
- capabil să exprime sincer opiniile (să arate supărare sau prietenie, să admită teama, să exprime plăcere/neplăcere
sau suport, să fie spontan...)
- să-și exprime plenar personalitatea fără a-i fi teamă că insultă sau rănește alți membrii ai echipajului.
Leadership-ul eficient menține echilibrul între autoritate și asertivitate.
 Autoritatea prea înaltă poate conduce la:
- așteptări în totalitate de la lider;
- mai puțină comunicare;
- delegarea foarte scăzută sau deloc a sarcinilor;
- orientarea doar spre performanță;
- nevoia de a reuși prin tine însuți.
 Asertivitatea prea scăzută poate conduce la:
- a fi tăcut în fața autorității șefilor;
- să nu fi sigur de ceea ce se așteaptă de la tine;
- mai puțină comunicare;
- mai puțină utilizare a managementului competențelor;
- frecvente ”ciocniri” între personalități.
Am putea afirma că cheia aserivității este reacția pozitivă față de sine însuși și față de cei din jur, față de situațiile
care apar.
Autoritatea și asertivitatea sunt elemente complementare așa încât un nivel scăzut de autoritate care poate afecta
siguranța voiajului sau alte tipuri de activități poate fi imediat compensat cu un nivel înalt de asertivitate pentru a
realiza sarcinile esențiale, pentru a lua deciziile cele mai oportune și invers.
Pentru o coordonare eficientă a echipajului, leaderul trebuie să realizeze un echilibru între autoritate și asertivitate,
această balanță definind nivelul siguranței operaționale pentru orice departament.
Atitudinea față de autoritate și reguli - aceasta este una dintre cele mai importante probleme în dezbatere privitoare
la structura echipajului naval. Investigând manageri și marinari din diferite țări, sociologii au descoperit criteriile
de măsurare a distanței ierarhice percepută de marinari ca subordonați - PDI (Power Differential Index).
Un scor ridicat al PDI arată că liderii au o putere foarte mare asupra subordonaților și rămân distanți față de ei, în
timp ce un scor mic PDI indică opusul.
O altă investigație asupra atitudinilor marinarilor față de regulile companiei, a condus la definirea ROI (Rule
Orientation Index) - un scor înalt arată că marinarii rămân fideli literei legii, regulilor chiar și atunci când, în
anumite circumstanțe, aceasta este împotriva intereselor companiei.
Un scor scăzut arată că muncitorii folosesc regulile doar ca pe un ghid. Combinarea acestor indexuri a condus la
crearea Work Environment Preference Schedule (WEPS) - un scor înalt arătând tendința marinarilor de a se
subordona cerințelor superiorului ierarhic și de a respecta regulile și regulamentele.
6. APLICAŢII ALE MANAGEMENTULUI EFICIENT AL RESURSELOR ŞI LUAREA DECIZIEI

6.1. Comunicarea eficientă în spaţiul multicultural la bordul navei şi la ţărm: definire, funcţii, mecanisme,
obstacole, optimizare; Stiluri de comunicare autentică;

După Abric (2002, p. 14) comunicarea reprezintă „ansamblul proceselor prin care se efectuează schimburi de
informații și de semnificații între persoane aflate într-o situație socială dată”.
Schimb de informații, de semnificații înseamnă că procesele de comunicare sunt așadar esențialmente sociale, ele
se întemeiază pe fenomene de interacțiune și sunt determinate de acestea.
Orice comunicare este o interacțiune. Fiind o interacțiune, ea se prezintă ca un fenomen dinamic care implică o
transformare, cu alte cuvinte ea este subsumată unui proces de influență reciprocă între mai mulți actori sociali.
Prin urmare, nu avem de a face cu un emițător și un receptor, ci cu doi locutori aflați în interacțiune: doi
interlocutori. Comunicarea nu poate fi concepută ca un simplu proces de transmitere, bazată pe interacțiune, ea
constituie întotdeauna o tranzacție între locutori: emiterea și receptarea sunt simultane, emițătorul fiind în același
timp emițător și receptor, și nu emițător, apoi receptor (reciproca este și ea valabilă).
Comunicarea reprezintă așadar un act social, deliberat sau involuntar, conștient sau nu.
Ea este, în orice caz, unul dintre actele care stau la baza legăturii sociale și – sintetizând ideea cât se poate de
corectă a teoreticienilor „noii comunicări” (în special Watzlawick) – nu poți să nu comunici. „Dacă admitem că,
într-o interacțiune, orice comportament are valoarea unui mesaj, cu alte cuvinte este o comunicare, rezultă că nu
poți să nu comunici, indiferent că vrei sau nu.”
La bordul navei, esențial pentru membrii echipajului este înțelegerea mesajelor, comunicarea realizându-se în altă
limbă decât cea maternă, limba engleză. Nivelul de înțelegere mai este influențat și de diferențele culturale, grade
diferite de educație, de aceea nu doar liderul, ci orice membru al echipajului trebuie să fie un bun comunicator
pentru ca mesajul său, uneori vital, să poată fi înțeles indiferent de varietatea lingvistică, etnică sau culturală.
Utilizarea limbii engleze, alta decât limba maternă, impune elaborarea: “common shared vocabulary”, ” shared
mental model”.
Succesul în asigurarea unei comunicări de grup eficiente în spațiul multicultural depinde de cunoștințele leaderului
privind arta comunicării, consideratii ale fiecărui grup etnic în relatie cu principiile relațiilor interpersonale și
eforturi susținute pentru evitarea oricăror confuzii sau neînțelegeri creând permanent un ”shared mental model”.
Scopul principal al unei înțelegeri mai bune în comunicare este:
- asigurarea unui nivel mai înalt al eficacității profesionale și siguranței;
- asigurarea unui nivel mai înalt al stabilității emoționale și sănătății metale și echilibrul pentru toți partenerii
implicați în procesul comunicării.
Totuși, comunicarea personală poate împiedica comunicarea interpersonală:
- toți oamenii știu să folosească bine comunicarea doar pentru propria lor realitate într-un anumit grup
(profesional sau privat);
- cea mai mare parte a comunicării se realizează oral (verbalizare/ mesaje orale influențând doar 7% procesul
general de comunicare);
- comunicarea este limitată deoarece oamenii pot refuza uneori să comunice;
-comunicarea nu este întotdeauna obiectivă deși este o activitate conștientă, conectată doar la propriile dorințe
sau intenții;
Procesul prin care oamenii atribuie semnificații mediului exterior este numit percepție. Fiecare informație urmează
un proces perceptiv care constă în:
- organizarea perceptivă – incluzând atât apărarea perceptivă cât și setul de funcții perceptive;
- procesul selectiv – proces de scanare care permite selecția doar a anumitor detalii prin activitatea mentală;
distingem o organizare a funcțiilor perceptive de apărare (“screening out” ) și setul perceptiv (“screening in”).
Ca obstacole în calea comunicării, amintim:
- bariere fizice;
- bariere semantice;
 - bariere psihologice;
- bariere de gen.
Conținuturile comunicării sunt:
- informaționale (vehiculează imagini, noțiuni, idei);
- afectiv-emoționale (facilitează manifestarea conduitelor afective, produce consonanța/disonanța psihică, efecte
de acceptare/refuz);
- motivaționale (se transmit trebuințe, imbolduri spre acțiune);
- volitive (se inițiază, se declanșează/stopează activități, se manifestă rezistența la efort).
Limba reprezintă totalitatea mijloacelor lingvistice (fonetice, lexicale, gramaticale) ce dispune de o organizare
ierarhică potrivit unor reguli de ordonare; Este un sistem închegat de semne (cuvinte) și de reguli gramaticale
stabilite social-istoric; În raport cu locutorul, este un datum obiectiv (este extraindividuală).
Limbajul este o activitate psihică de comunicare între locutori prin intermediul limbii, un fenomen individual
(coeficient personal)
Feedback-ul este foarte important în comunicarea la bord în sensul unei bune cooperări; leaderul trebuie să știe
cum să dea feedback și, mai ales, cum să primească și să accepte feedback, existând 2 tipuri de feedback:
- feedback pozitiv – a lăsa persoana să știe ce ar vrea receptorul să continuă să facă;
- feedback negativ – a lăsa persoana să știe ce să se oprească să facă sau să schimbe; feedback-ul negativ nu este
pedeapsă și ar trebui să fie constructiv. Critica nu trebuie făcută în public;
Ca simplă reprezentare, ne referim la “closed loop communication” ca proces de întâlnire a două sau mai multe
minți – un acord explicit al unui anumit mod de acțiune, resultatul fiind un “shared mental model”, un proces
imagistic independent, indiferent de naționalitate sau cultură.
Stabilirea formelor de comunicare ține cont de:
- numărul de persoane cărora ne adresăm( individual sau grup)
- instrumentele comunicării( vorbit/oral, nonverbal)
- scopul mesajului ( incidental, emoțional, membru al unei societăți, utilitarist)
Referitor la eficiența comunicării în cadrul unei culturi sociale sau organizaționale, trebuie să ținem cont de:
- calitatea relațiilor între management and Masters;
- nivelul considerației pentru senior Masters;
- nivel cultural “Blame free “;
- existența conflictelor de grup;
Tipuri și metode de comunicare relevante pentru activitatea echipei:
- Comunicarea interpersonală;
- Comunicarea de grup (25-30 membrii) - este tipul general de comunicare recomandat în timpul bridge watch; În
comunicarea de grup,se produc:
- o mai bună acceptare între membrii echipajului;
- coeziune de grup;
- interacțiune directă;
- diminuarea distanței leader- restul grupului;
- o mai bună comunicare;
- feedback;
- dezvoltarea câtorva canale de comunicare.
- Comunicarea internă – limbajul interior;.
- Comunicarea tehnică – influență datorată implementării echipamentelor high-tech pentru navigație și mașini la
bordul navelor; utilizarea unui asemenea limbaj dă o notă impersonală comunicării folosindu-se un vocabular
standard pentru a minimiza neînțelegerile.
Metode formale de comunicare:
- comunicarea orală;
- comunicarea scrisă;
- telefonul;
- briefings/debriefings;
-Comunicarea nonverbală (limbajul corpului) – util în spațiul multicultural ca un indicator pentru ceilalți membri
ai grupului, se referă la:
- contact;
- atingerea ca strângerea mâinii sau bătaia pe spate sau umăr;
- gesturile;
- expresiile faciale;
- postură și privire ;
- distanța spațială/psihologică: spațiul intim (15-46cm); spațiul personal (46-120cm); spațiul social (120-360cm);
spațiul public (> 360 cm).

6.2. Leadership şi motivaţie. Definirea, funcţiile şi atributelor scopurilor. Comportament uman şi factori
motivaţionali; Relaţia motivaţie – satisfacţie – performanţă; Tehnici de motivare a echipajului.

Pentru a conduce echipajul naval, liderul trebuie să conștientizeze importanța motivației ca fiind o forță
motrice, o pârghie autoreglatoare a întregii dezvoltări psihice.
În general, prin motivație se desemnează ”starea internă de necesitate a organismului care orientează și dirijează
comportamentul în direcția satisfacerii și, deci, a înlăturării ei.” (Zlate, 2007, p. 387).
Esențial pentru motivație este faptul că ea instigă, impulsionează, declanșează acțiunea spre realizarea scopului
prin trebuințe, tendințe, dorințe, porniri dinamizatoare iar acțiunea, prin feed-back, influențează însăși baza
motivațională și dinamica ei.
Cele mai cunoscute teorii referitoare la motivație sunt cele descrise de Maslow (piramida trebuințelor), Douglas
McGregor (Teoria X și Teoria Y) sau piramida inversă a lui Lindsey, care oferă modele explicative ale motivației,
deci ale comportamentului motivat, orientat spre îndeplinirea scopurilor.
Scopul, potrivit lui Lefebvre (apud. De Visscher, 2001), este ”obiectivul enunțat de rezultatele dorite într-o
perioadă de timp determinată. Este un punct de sosire raportat la o situașie actuală. Nu trebuie confundat scopul cu
obiectivul: scopul exprimă o intenție, o finalitate pe când obiectivul precizează rezultatele care trebuie atinse într-
un timp dat.”
Dintre funcțiile și atributele scopului, amintim:
- să descrie o situație de atins, rezultate dorite și nu activități;
- să fie formulat direct și simplu: este vorba despre comunicarea cu cei care au nevoie să fie informați - superiorii,
subordonații și cei interesați de scop;
- să fie evaluabil, adică specific și măsurabil;
- specifică doar etapele lui ”care” și ”când”. Etapa ”cum” reprezintă planul de acțiune;
- este necesară armonizarea scopurilor individuale cu cele comune, colective;
- să fie realizabil, adică realist.
Eficiența activităților la bordul navei depinde deci de relația dintre intensitatea motivației și gradul de complexitate
al sarcinii, gradul ei de dificultate.
Optimumul motivațional se referă tocmai la acea intensitate optimă a motivației care să conducă la rezultate
performanțiale. Este vorba aici despre legea stabilită de Yerkes-Dodson la începutul secolului trecut. Există două
situații distincte care explică mai bine optimumul motivațional:
- când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de individ și atunci cu cât crește gradul de dificultate al
sarcinii, crește și intensitatea motivației.
- când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de individ și atunci ne confruntăm cu două situații
tipice: cea de submotivare, cu subaprecierea dificultății sarcinii, individul va acționa în condițiile unui deficit
energetic și va ajunge la eșec și cea de-a doua situație, de supramotivare, cu supraaprecierea dificultății sarcinii,
subiectul activează cu consum mare energetic, se dezorganizează, se stresează și ajunge la eșec.
Optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile implicate: trainingul subordonaților
pentru a percepe corect dificultatea sarcinii (prin explicarea importanței ei, a etapelor mai dificile...) sau prin
manipularea intensității motivației în sensul creșterii sau scăderii ei (emoțiile puternice de anxietate, teamă, cresc
intensitatea motivației, de exemplu anunțarea subordonaților de o inspecție inopinată la bord).
În relaţiile dintre motivaţie şi satisfacţie esenţiale ni se par a fi trei enunţuri:
- starea de satisfacţie / insatisfacţie este un indicator al motivaţiei, mai bine spus, al modului ei eficient sau
ineficient de realizare.
- motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate: cauză şi efect.
- atât motivaţia, cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa activităţii pe care o pot influenţa fie
pozitiv, fie negativ.
Enumerăm câteva tehnici de motivare a subordonaților la bordul navei:
- în selecția companiilor pentru angajare, pe lângă criteriile folosite, să se acorde o importanță mai serioasă
factorilor motivaționali intrinseci prin alegerea oamenilor cu motivație înaltă , care manifestă râvnă, fermitate și
angajament față de marinărie.
- ca lider,”Fii tu însuți motivat! Inspiră-te pe tine mai întâi!” Este vorba despre puterea exemplului personal,
liderul entuziast, optimist, plin de energie, având el însuși un comportament motivat, îi contaminează și pe ceilalți.
- ”Tratează fiecare persoană ca pe o individualitate!” Accentul cade aici pe buna cunoaștere a subordonaților, pe
identificarea trebuințelor, motivelor, nivelelor de aspirație ale fiecăruia la nivel individual, recunoscută fiin
unicitatea individuală, faptul că motivațiile se schimbă chiar la același individ odată cu vârsta, cu circumstanțele.
- stabilirea unui set realist de sarcini într-un timp oportun de rezolvare, cu obiective clare, bine structurate, întrucât
supramotivarea ca și submotivarea demobilizează, conducând la eșec.
- aprecierea obiectivă a muncii subordonaților, regăsind-o în sfera aprecierilor sociale, atât pozitive (lauda,
evidențierea) cât și negative (critica, admonestarea). Aprecierea pozitivă sau recompensa, aplicată obiectiv și
imediat, fie individual, fie la nivelul întregului grup are efect stimulator, induce siguranță și încredere și întărește
comportamentul perseverent, de autodepășire. Aprecierea pozitivă a liderului satisface nevoia subordonatului de a
fi respectat, apreciat, nevoia de recunoaștere individuală în grup..
- crearea unui mediu de muncă motivant. J.Adair consideră că ”leadership-ul necesită creativitate socială la fel de
importantă ca și creativitatea artistică a pictorului, sculptorului sau compozitorului pentru că liderul trebuie să
construiască și să motiveze o echipă și asta-i o activitate creativă.” Reducerea motivației are loc atunci când
culturile organizaționale sunt restrictive, supracontrolate, liderul este irascibil și impredictibil, indecizia, zvonurile
și schimbările substanțiale care afectează viețile oamenilor și-i transformă în simple roluri pasive nu sunt
comunicate și explicate adecvat.
De asemeni, munca repetitivă, rutinieră, prin fenomenul de saturație, reduce motivația, de aceea liderul trebuie să
fie creativ, să introducă varietatea, să stimuleze ideile noi și creativitatea subordonaților, să promoveze un mediu
de lucru emulativ.
Liderul trebuie să conștientizeze subordonații de semnificația și impactul muncii lor asupra celorlalți, să se asigure
că oamenii din subordine, având o relativă autonomie, abordează sarcinile ca și când ar fi propriile lor proiecte.
- unul dintre factorii puternic motivatori este progresul sau succesul. În general, comportamentul uman este
teleologic, adică orientat spre scop, ne motivează sarcinile comune, dorim să finalizăm ceea ce am început iar dacă
sarcina de îndeplinit este semnificativă intrinsec, cu atât mai puternică este nevoia de a o termina satisfăcător.
Investim mai mult în succes care prin feed-back crește intensitatea motivației de realizare. Liderul este cel chemat
să ofere feed-back corect, adecvat subordonaților pentru a-i asigura că sunt pe direcția bună și în timp rezonabil iar
în situația lipsei de progres, și el un factor motivant, generează soluții pentru ce este de făcut în atingerea
succesului.
Prin autoritatea sa, liderul întărește comportamentele care duc la performanță, generatoare de satisfacție și care au
tendința să fie repetate.
În aceste condiții, rolul liderului și abilitățile sale de a descoperi și stimula resorturile motivaționale reale ale
subordonaților săi și de a elabora și individualiza cele mai adecvate strategii motivaționale, sunt determinante.

6.3. Obţinerea şi menţinerea conştientizării situaţionale, emoţionale şi multiculturale.

6.3.1. Conștientizarea emoțională

Pentru liderul navei, adaptarea la condițiile permanent dinamice și competitive ale misiunilor comerciale este
o necesitate stringentă pentru că inflexibilitatea nu este doar contraproductivă dar are efecte negative și asupra
grupului de subordonați, conducând la eșec.
La modul generic, adaptarea psihologică, prelungire a adaptării biologice, are loc atunci când o situație prezintă
unul sau mai multe elemente noi, necunoscute sau nefamiliare care conduc la un dezechilibru între organism și
mediu iar acțiunea imediată are tendința să restabilească un nou echilibru, adică tocmai să readapteze organismul
la noile date ale realității obiective.
Dezvoltarea inteligenței și a funcției ei adaptative, conduce la adaptarea cea mai înaltă și cea mai completă, prin
realizarea de reglări și ajustări succesive în scopuri de cunoaștere sau de supraviețuire. În studiile privind
dezvoltarea inteligenței cu finalitate de echilibrare între acțiunile organismului asupra mediului și acțiunile inverse,
J. Piaget (1998) descrie două etape ale adaptării funcțional-psihologice la mediul extern: asimilarea atunci când ele
integrează datele noi unor patternuri comportamentale constituite anterior și acomodarea atunci când datele noi
transformă un pattern sau o schemă preexistentă pentru a o face compatibilă cu exigențele situației.
Piaget definește adaptarea ca fiind ”un echilibru între asimilare și acomodare sau, cu alte cuvinte, un echilibru al
schimburilor dintre subiect și obiecte.” (Piaget, p.11).
Se conturează clar ideea necesității vitale a conștientizării emoționale, situaționale și multiculturale în actul de
comandă - control și în exercitarea leadership-ului eficient sub un set variat de presiuni și roluri: a decide, a
negocia, a motiva, a integra.
”Paradigma stărilor conștiente” (Hobson, Strickgold, 1995, in Endsley, 2004) susține că experiențele individuale
ale conștiinței variază în decursul zilei în funcție de modul în care organizarea funcțională a rețelelor neuronale ale
creierului se schimbă, deci stările de conștiință pot fi considerate ca având atât substrat neurofiziologic cât și
substrat psihologic. Conștientizarea generală ordinară, obișnuită, caracterizată prin activismul și luciditatea
psihismului ca rezultat al bombardării cortexului cu mesaje senzoriale, este localizată cerebral în emisfera dreaptă,
”analogous brain”, arii corticale în care se găsesc și centrii nervoși ai imaginației, empatiei, intuiției și orientării
temporo-spațiale.
Emisfera dreaptă, opusă ca semnificație celei stângi, de raționalitate pură, este mult mai creativă, mai bazată pe
insight. Dacă neocortexul este responsabil de raționalitate, creierul emoțional prin nucleul amigdalian și structurile
limbice realizează un echilibru inteligent între rațiune și emoție (inteligență emoțională) cu scop adaptativ.
Conștientizarea emoțională este o componentă importantă a inteligenței emoționale ca modalitate de adaptare
la sine, la ceilalți, la mediul ambiant. Dacă pentru Mayer și Salovey (1995) conștientizarea de sine presupune ”o
atenție nonreactivă și lipsită de judecăți asupra stării interioare”, conștientizarea emoțională implică: abilitatea de a
percepe corect emoțiile și de a le exprima; abilitatea de a accede sau genera sentimente atunci când ele facilitează
gândirea; abilitatea de a cunoaște și înțelege emoțiile și de a le regla pentru a promova dezvoltarea emoțională și
intelectuală.
Autorii mai sus citați au pus în evidență mai multe niveluri de formare ale inteligenței emoționale: evaluarea
perceptivă și exprimarea emoției; facilitarea emoțională a gândirii; înțelegerea și analizarea emoțiilor; reglarea
emoțiilor pentru a promova ceșterea emoțională și intelectuală.
Într-o altă direcție de investigare, R. Bar-On (1997), componentele inteligenței emoționale legate de
conștientizarea emoțională vizează: aspectul intrapersonal (conștientizarea propriilor emoții, optimismul și
asertivitatea, respectul pentru propria persoană, autorealizarea și independența), aspectul interpersonal (empatie,
relații interpersonale reciproc pozitive, responsabilitate socială) - cu trimitere la conștientizarea multiculturală -,
adaptabilitate (rezolvarea problemelor, testarea realității, flexibilitate), controlul stresului (tolerența la stres,
controlul impulsurilor) și dispoziția generală (fericire, optimism). În opinia lui Bar-On, inteligența emoțională
include capacități grupate pe domenii: conștiința de sine a propriilor emoții, stăpânirea emoțiilor, motivarea
interioară, empatia, stabilirea și dirijarea relațiilor interumane.
 O perspectivă interesantă și provocatoare este oferită de Jeanne Segal (1999) care pune în evidență patru
componente ale inteligenței emoționale, cu trimitere la conștientizarea emoțională : conștiința emoțională,
acceptarea, conștientizarea emoțională activă, empatia.
O inestimabilă contribuție este adusă de Daniel Goleman (2001) care enumeră constructe similare: conștiința
de sine, autocontrolul, motivația, empatia, aptitudinile sociale. Este ceea ce Goleman înțelege prin ”eficacitate
proprie”.
Într-adevăr, ”eficacitatea proprie” este cerința esențială pentru personalitatea liderului în a determina eficiența
leadership-ului la nivelul echipajului naval: bun autocontrol emoțional, gândirea realistă, clară și creativă,
managerierea stresului și schimbărilor permanente, luarea deciziei corecte, motivarea de sine și a subordonaților
pentru atingerea obiectivelor misiunii, abilități de bun comunicator, conducerea unor bune relații interpersonale,
afișarea încrederii în sine și subordonați, empatia.

6.3.2 Conștientizarea situațională

Conștientizarea situațională este studiată cu precădere în contextul leadership-ului, al operațiilor de comandă

și control care impun reacție rapidă, al misiunilor complexe, sub presiunea timpului, unde fluxul informațional este
extrem de dinamic iar luarea deciziei poate conduce la consecințe de care depinde supraviețuirea. Liderul conștient
situațional percepe coordonatele temporo-spațiale aflate într-o continuă devenire, având un anumit tip de intuiție,
pentru a înțelege modul în care informațiile, evenimentele, deciziile proprii vor afecta grupul subordonat și
obiectivele misiunii, pe timp scurt și mediu.
Literatura de specialitate descrie numeroase încercări de definire și explicare a conștientizării situaționale. O
definiție mai larg acceptată în domeniul științific a conștientizării situaționale a fost lansată de Endsley (1995):
”percepția elementelor din mediul înconjurător privind volumul de timp și spațiu, înțelegerea semnificației lor, și
proiecția parametrilor lor în viitorul imediat.", definiție care implică percepția sintetică a informațiilor din mediul
înconjurător, înțelegerea semnificațiilor acestora și predicția în timp și spațiu în funcție de variabilele care se
modifică și scopurile operațiilor navale, având ca finalitate adaptarea la realitatea obiectivă.
Alte definiții ale conștientizării situaționale vizează domenii similare: "abilitatea de a menține un tablou mental
constant și clar al informațiilor relevante și al situațiilor tactice incluzând atât situațiile prietenoase cât și cele
amenințătoare în plan teritorial." (Dostal, 2007). Autorul aduce și alte precizări: ”În contextul aplicațiior militare
de comandă și control, înțelegerea situațională se referă la produsul aplicării analizei și judecății asupra întregii
conștientizări situaționale pentru a determina relațiile dintre factorii prezenți și concluziile logice privind
amenințările cu forța sau îndeplinirea misiunii, oportunitățile pentru a duce la bun sfârșit misiunea și omisiunile
sau discrepanțele în sfera informațiilor.”
Evaluarea conștientizării situaționale este un proces dinamic și continuu care implică toți membrii grupului
(sănătate fizică și mentală, personalitate, atitudini), printr-o reprezentare mentală comună a situației, ceea ce
Glaser (1989) și Kozlowski (1998) numeau un model mental comun (shared mental model): ”un set de cunoștințe
bine-definite, înalt-organizate și încă dinamice, structuri dezvoltate de-a lungul timpului din experiență.”
În acest context, conștientizarea situațională este văzută ca "o stare de cunoaștere" iar evaluarea situațională ca
"procesul" utilizat pentru a realiza această cunoaștere. Această perspectivă explică importanța crucială a
conștientizării situaționale în luarea deciziei de către lider pe baza propriei sale cunoașteri dar și prin reflectarea
experienței cunoștințelor și instrucției subordonaților.
O componentă importantă a conștientizării situaționale este semnificația (sensemaking) definită, prin opoziție, ca
fiind "un efort motivat și continuu pentru a înțelege conexiunile (care pot fi între oameni, locuri sau evenimente)
cu scopul de a anticipa traiectoriile lor și acțiunea efectivă" (Klein et al., 2006, p. 71). Și Endsley (2004) consideră
că înțelegerea semnificațiilor este focusată pe trecut, formând rațiunile justificative pentru evenimente trecute, în
timp ce conștientizarea situațională este în mod tipic focusată pe viitor, predictând ce urmează cel mai probabil să
se întâmple pentru a influența procesul efectiv al luării deciziilor.
Plecând de la aceste aserțiuni, Endsley (2001) a elaborat un model teoretic al conștientizării situaționale care
presupune trei etape importante:
- prima etapă se referă la percepția stării de fapt, atributele și dinamica elementelor relevante din mediul exterior;
- a doua etapă este înțelegerea prin procese de recunoaștere, interpretare și evaluare, integrând informațiile pentru
a clarifica impactul acestora asupra scopurilor și obiectivelor individuale și de grup. Aceasta include dezvoltarea
unei capacități de cunoaștere a unui tablou general pentru liderul de nave sau doar a unei porțiuni din acesta pentru
subordonatul cu sarcini precise;
- ultimul stagiu - proiecția, cel mai înalt nivel de conștientizare situațională, presupune abilitatea de a proiecta
acțiunile viitoare ale elementelor din mediu. Modelul mai aduce în discuție și alte variabile care pot influența
dezvoltarea și menținerea conștientizării situaționale, incluzând acțiunile individuale, caracteristicile sarcinii, ale
mediului înconjurător, variabile de timp și spațiu.
Pentru eficiența teamleadership-ului, nu este suficient ca doar liderul să aibă o personalitate saturată de
nivele înalte de conștientizare emoțională sau situațională, ci și echipajul de subordonați împreună cu care
realizează obiectivele misiunii comerciale.
Endsley (1995, p.39) definește conștientizarea situațională de grup ca fiind "gradul în care fiecare membru al
echipei posedă atâta conștientizare situațională câtă este cerută de responsabilitățile pe care le are". Și este firesc să
fie așa deoarece în echipajul naval relațiile dintre membrii grupului sunt interdependente și coordonate, centrate pe
îndeplinirea scopurilor și obiectivelor comune, există o rețea bine articulată de statusuri ierarhizate și roluri
aferente, fiecare membru al grupului având un rol bine specificat. Succesul misiunilor depinde de munca de
echipă, de nivelul ridicat de conștientizare situațională al fiecărui membru, de îndeplinirea obiectivelor particulare
care revin fiecarui subordonat, astfel încât să fie îndeplinit obiectivul general al misiunii grupului.
Mai mult chiar, autorul citat mai sus utilizează expresia inspirată de ”conștientizare situațională împărtășită în
comun în grup” (shared situational awareness) tocmai pentru a specifica "gradul în care fiecare membru al echipei
posedă aceiași conștientizare situațională pentru cerințe comune, unanim împărtășite." (Endsley & Jones, 2001,
p. 48). În acest mod, ”shared situational awareness” devine o funcție esențială a cooperării, colaborării, coeziunii
membrilor echipajului naval care împărtășesc înțelegerea și interpretarea comună a elementelor misiunilor
complexe în care sunt angajați.
Deoarece grupul funcționează ierarhic și procedural, nu toți membrii grupului trebuie să dețină toate informațiile
problemei (ar fi disfuncțional și redundant), ci doar acele informații relevante pentru realizarea sarcinilor
individuale de care sunt responsabili.
Un model simplu (buclă simplă) al funcționării conștientizării situaționale în grup ar putea fi redat astfel:
colectarea informațiilor (Unde mă aflu? Ce resurse am?); interpretarea informațiilor (Ce semnificație au ele?);
predicția informațiilor (Ce urmează să se întâmple?).
Endsley și Jones (2001), au elaborat un model situațional de grup cu patru factori importanți:
- cerințe (măsura în care membrii grupului știu care informații trebuie împărtășite, care sunt sarcinile curente);
- instrumente (modalitatea de a transmite informația: comunicare directă, tehnologizare);
- mecanisme (modele mentale comune care facilitează înțelegerea comună, coordonarea);
- procese (angajarea efectivă în realizarea obiectivelor: verificarea corectitudinii informațiilor, prioritizarea
sarcinilor, coordonarea, stabilirea planurilor comune).
Acest mod de lucru ajută liderul în formarea, dezvoltarea, construirea unei echipe coezive, cooperante,
performante, centrată pe obiective.
Necesitatea unui nivel înalt de conștientizare situațională se distinge în procesul luării deciziilor corecte de către
liderul într-un timp strict limitat, bazat pe informațiile de moment asupra situației concrete. Practica a demonstrat
că menținerea unui nivel înalt de conștientizare situațională nu este necesar în situații rutiniere, în executarea unor
sarcini obișnuite, putând conduce la oboseala psihică, supraîncărcarea cu sarcini și la erori; se impune un nivel
ridicat mai degrabă în situații noi, neobișnuite sau impredictibile.

6.3.3. Conștientizarea multiculturală

Misiunile comerciale internaționale aduc o nouă provocare liderului care conduce o echipă multiculturală -
conștientizarea multiculturală.
Conștientizarea multiculturală presupune capacitatea de a avea atitudini pozitive și a conduce bune relații
interpersonale cu toți membrii grupului multinațional, indiferent de apartenența lor culturală, religioasă, etnică,
tradiții, cutume, gen și orientare sexuală, statut socio-economic.
Conștientizarea multiculturală presupune deci dialogul cu alteritatea respectându-l pe celălalt fără a emite judecăți
cu conotație valorică, axiologică.
Pentru a construi o echipă multiculturală coezivă și eficientă, cu un climat de muncă stenic, pozitiv, liderul navei
are rolul de a influența subordonații în spiritul respectului valorilor culturale universale, cultura însumând toate
achizițiile naționale materiale și spirituale specifice fiecărui grup etnic.
Pe lângă valorile culturale naționale, morale, sociale, o influență aparte în dinamica grupului multicultural o au și
alte tipuri de culturi dezvoltate de societate cu care interacționează fiecare membru al grupului: cultura
profesională, a muncii, cultura companiei (mai ales în domeniul siguranței și securității), cultura navală, etc.
Creșterea și dezvoltarea conștientizării multiculturale aduc beneficii uriașe nu doar în plan personal și grupal ci și
intergrupal, în misiuni internaționale de anvergură care solicită profesionalism, colaborare, cadru comun de decizie
și acțiune, adaptare în raport cu realitatea obiectivă multiculturală.
Importanța deosebită a conștientizării emoționale, situaționale și multiculturale în eficiența exercitării unui
teamleadership eficient în echipajul naval impune antrenarea, exersarea acestor abilități în procesul instructiv-
educativ și formativ al marinarilor pentru a construi excelența, adică Leadership Effectiveness.
În acest sens, D. Goleman afirma: ” Dacă există într-adevăr un remediu, eu cred că el constă în felul în care îi
pregătim pe tineri pentru viață. În prezent, lăsăm la întâmplare educația emoțională a copiilor noștri, ceea ce duce
la rezultate și mai dezastruoase. O soluție ar fi o nouă viziune în privința a ceea ce pot face școlile spre a forma
complet elevii, punând la treabă în același timp mintea și sufletul...... Eu prevestesc că va veni o zi când
învățământul va include în programa sa obișnuită studierea acestor calități umane incalculabile cum ar fi:
conștiința de sine, autocontrolul și empatia, precum și arta de a asculta, de a rezolva conflictele și de a coopera.”
Conștientizarea (awareness) poate fi definită ca abilitatea de a ști ce se întâmplă în jurul nostru pentru a decide ce
avem de făcut. Noțiunea de conștientizare este considerată ca fiind cea mai importantă calitate a fiecărui membru
al echipajului în misiuni de înaltă operaționalitate. Ea răspunde la trei stagii înlănțuite:
- culegerea informațiilor (unde mă aflu?);
- interpretarea informațiilor;
- proiectarea, predicția informațiilor.
Conștientizarea generală se află sub controlul centrilor nervoși, oamenii de știință o localizează în creier în
jumătatea emisferei drepte, alături de imaginație, intuiție, empatie, de unde și soluții creative, care ne fac mai
înțelepți decât cunoașterea rațională.
În același timp, devenim vulnerabili pentru conștientizarea emoțională care poate altera nivelul general de
conștientizare, mai ales într-un mediu multicultural.
Nivelul de conștientizare situațională poate depinde de:
- timpul disponibil pentru acțiune;
- viteza și, în același timp, stabilirea pozițiilor în spațiu;
- nivelul de automatizare (induce falsa impresie de siguranță și exactitate);
- starea de sănătate fizică și psihică a membrilor echipajului;
- personalitatea și atitudinile membrilor echipajului.
Evaluarea conștientizării situaționale este un proces dinamic și continuu; fiecare membru al echipajului trebuie să
își focalizeze atenția asupra semnelor descreșterii sau pierderii conștientizării situaționale: observarea lipsei de
control asupra activității, observarea lipsei de supraveghere a mediului exrerior sau a indicațiilor display-urilor,
echipamentelor de la bord, executarea unor planuri sau programe incorecte, calitatea și frecvența comunicării,
nelămurirea unor situașii incerte, atitudini nepotrivite, stres.
Pe lângă conștientizarea situațională, marinarii mai au de gestionat și un alt aspect legat de conștientizarea
cerebrală - conștientizarea multiculturală.
Siguranța poate fi considerabil îmbunătățită în echipajele multiculturale dacă leaderul:
- devine conștient pe deplin de multiculturalism;
- urmărește atitudinile membrilor echipajului;
- tratează oamenii cu respect ca individualități;
- evită să emită stereotipuri asupra oamenilor;
- își asumă valorile multiculturale;
- evită să ofenseze demnitatea personală;
- caută permanent soluții flexibile;
- menține armonia și evită orice conflict;
- comunică deschis și cinstit.
Recomandări în cazul scăderii conștientizării culturale:
- nivel scăzut de comunicare între membrii echipajului;
- schimbări în pattern-urile obișnuite de lucru;
- expresivitatea creșterii semnelor de stress;
- răspuns slab la cerințele leaderului;
- eventuale conflicte, schimbări de comportament și alterări ale climatului de muncă;
- Considerarea “cultural wheel” knowledge (Geert Hofstede):

RESPECT - UNDERSTANDING THE INDIVIDUAL - LEARN PEOPLE MOTIVATION –

INTERPRETER AS LINK BETWEEN CULTURES - EXPLAIN ACTIONS IN SIMPLE WAY -
PROCEDURES TO AVOID MISUNDERSTANDINGS - CONSISTENT APRROACH TO AVOID
CONFUSION - CALL THE PERSONS BY NAME.

6.4.Factori psihologici care conduc la eroarea umană; Stagii psihologice corelate cu conştientizarea
situaţională pe comanda de navigație;

Dintre factorii psihologici care conduc la eroarea umană și pot afecta resursa umană la bord și pot influența
atitudinile, comportamentele, performanța dar și procesul luării deciziilor, amintim:
- stresul datorat: slabei comunicări, circumstanțele multiculturale și oboseala, workload înalt, presiunea timpului,
condiții improprii de muncă și viață, patologie fizică și psihică, absența aptitudinilor, cunoștințelor și training-ului,
atitudini nepotrivite, stil de leadership inadecvat...
Sub presiunea anumitor factori (workload, personalitate, motivație, nivel de automatizare, cunoștințe...), fiecare
echipaj naval suportă schimbări în desfășurarea activităților, aceste nivele fiind numite de specialiști ”stagiile
echipei” și descrise diferit în funcție de atitudinile și comportamentele echipajului supus creșterii acțiunii factorilor
care conduc la eroarea umană.
În primul stadiu (optimal) - oamenii sunt vigilenți, atenți și nivelul de performanță este ridicat;
- absența competențelor, cunoștințelor și trainingului;
- atitudini nepotrivite (automulțumire);
- oboseala și mediul înconjurător;
- condiții neadecvate de muncă și viață..
Al doilea stadiu (îngrijorat sau preocupat) - nelămuriți asupra problemei, emoțiile afectează performanța și crește
workload;
Stadiul al treilea (alarmare) - oamenii sunt sub stres maxim și overload;
Stadiul al patrulea (apatie) - se păstrează starea de alertă, nivel bun de performanță, emoții induse de rutina
automatizării;
Stadiul cinci (neatenție) - neatenție și somnolență, erori frecvente și ultimul stadiu (neatenție și fază critică) - stare
periculoasă, se pot pierde informații importante, poate conduce la situații periculoase .
CRM a prezentat o metodă flexibilă de acțiune în caz de urgență sau criză (STS):
- identificarea problemei (evaluare, culegere de informații, timp disponibil);
- construirea unui plan propriu de acțiune;
- verificarea planului folosind toți membrii echipajului;
- briefing sumar (verificarea înțelegerii, alocarea sarcinilor);
- monitorizarea planului de executare (evaluare monitorizată, corecții);
- debriefing (AAR).
7. APLICAŢII ALE MANAGEMENTULUI EFICIENT AL RESURSELOR ŞI LUAREA DECIZIEI

7.1.Procesul luării deciziilor ca reflectare a experienţei echipei;

Tehnici de luare a deciziilor.

Decizia reprezintă funcția esențială a Leadership-ului, cu implicație nemijlocită în problemele majore ale
vieții sociale și individuale ale oamenilor și grupurilor de muncă.
Într-adevăr, a decide înseamnă a opta, a alege o alternativă din multitudinea celor existente în vederea traducerii ei
în fapt.
Din perspectivă psihologică, decizia implică câteva mecanisme, dintre care esențiale sunt următoarele:
- stabilirea scopurilor/obiectivelor ce constituie finalitatea acțiunilor/sarcinilor (definirea priorităților, alocarea
resurselor de timp, efort în vederea realizării lor);
- alegerea mijloacelor necesare realizării sarcinilor (descompunerea sarcinilor generale în subsarcini);
- dinamica dintre valențele rezultatului și probabilitatea obținerii rezultatului;
- reactivarea planului motivațional (importanța sarcinii di punct de vedere motivațional și ”speranța succesului”);
- apariția intenției realizării obiectivelor propuse (atunci când intenția devine ținta activității, ea capătă statut de
sarcină);
- persistența intenției centrale pe tot parcursul realizării sarcinii și inhibarea intențiilor aflate în competiție;
- reglarea temporală a intențiilor (prin acțiunea concomitentă și competitivă a trei sisteme: sistemul de producere a
intențiilor, sistemul de selecție a intențiilor și sistemul de tratare a intențiilor.
Există mai multe tipuri de decizie luate de liderul de nave, funcție de criteriul utilizat:
- după gradul de complexitate: simple și complexe;
- după gradul de pregătire: programate (de rutină), neprogramate (creative), negociate, cu influență asupra
echipajului naval (structura de grup - relații dintre membrii grupului, rolurile de grup - comportamentul
membrilor orientați spre rezolvarea sarcinilor, procesele de grup - modul de acțiune cerut pentru atingerea
scopului, stilul grupului - relații socioemoționale în grup, normele de grup);
- după gradul de determinare a situațiilor anticipate: decizii certe (luate în condiții de siguranță/certitudine) și
decizii probabile (luate în condiții de risc/incertitudine);
- după numărul persoanelor implicate în procesul decizional: individuale, colective.
La bordul navei, în funcție de complexitatea și natura situației, de gradul de risc și urgență, liderul ia decizii
individuale, decizii bazate pe proceduri dar și decizii care reflectă experiența echipajului.
Astfel de decizii se bazează pe necesitățile comune ale grupului de muncă aflat în condiții speciale și periculoase
(spațiu fizic restrâns, balans, solitudine...) care urmează a fi satisfăcute prin intermediul deciziei. Decizia apare ca
expresie a interacțiunii și interdependenței lider-echipaj, a raportării lor în plan cognitiv, comunicațional,
socioafectiv, toți fiind interesați în egală măsură de soarta grupului. Decizia de a presta sau nu ore suplimentare, de
a stabili ritmul muncii colective, de a aplica o serie de măsuri care să crească siguranța și eficiența muncii pe navă,
interesează echipajul în întregul său și nu doar pe lider.
Procesualitatea luării deciziei vizează mai multe etape:
- identificarea (definirea) problemei - se bazează mai mult pe experiență decât pe analiză, pe determinarea
condițiilor soluționării ei (formularea ”adevăratei” probleme);
- analiza problemei - clarificarea problemei pe baza tuturor informațiilor culese;
- dezvoltarea soluțiilor alternative - formularea unui număr cât mai mare de soluții alternative;
- evaluarea soluțiilor alternative - presupune stabilirea avantajelor și dezavantajelor fiecărei soluții în parte și
ierarhizarea soluțiilor în funcție de probabilitatea de succes a fiecăreia;
- alegerea celei mai bune alternative, echivalează practic cu luarea deciziei ca atare. Ea constă în optarea pentru
alternativa care dispune de cea mai mare valoare așteptată pe direcția rezolvării problemei.
Alegerea celei mai bune soluții trebuie să fie ghidată de patru reguli importante:
1.riscul: este preferabilă soluția cu riscul cel mai mic.
2.economia efortului: este preferabilă soluția care permite obținerea celor mai bune rezultate cu minimum de efort
sau cele mai puține bulversări în grup.
3.reglajul în timp: soluțiile pot fi definitive sau temporare; de urgență sau continue; indiferent de tipul soluției,
recomandabilă este avansarea pe etape.
4.limitarea resurselor: este vorba despre resursele umane care au moduri diferite de percepție și acțiune, capacități
și atitudini diferențiate. (Zlate, 2007,p.268).
- implementarea alternativei alese - se trece în plan acțional, soluția fiind tradusă în practică.
- monitorizarea și evaluarea soluției implementate - evaluate efectele punerii în act a soluției. Dacă soluția
decizională nu este concordantă cu așteptările, se redeclanșează întreg ciclul decizional.
Într-o procesualitate scurtă în practica curentă la bordul navelor, procesul decizional constă în:
- evaluarea riscului în raport de situaţie(certitudine, risc, incertitudine);
- identificarea şi considerarea soluţiilor;
- selectarea modalităţilor de acţiune în desfăşurare;
- evaluarea eficacităţii rezultatelor;

7.2. Stagii de rezolvare a problemelor. Metode de identificare şi considerare a opţiunilor generate.

Se impun câteva precizări privind caracteristicile definitorii ale deciziei:

- complexitatea ei din care decurg, pe de-o parte, modalitățile de alegere, iar pe de altă parte, particularitățile
nivelului la care se va realiza alegerea. Putem descrie un tip rațional de alegere bazat pe cunoaștere, analiza,
compararea, cerceterea riguroasă a unor elemente anterioare, fapt ce asigură un anumit grad de esențialitate,
generalitate și certitudine asupra variantei alese.
Celălalt, este un tip de alegere afectiv, bazat mai mult pe sentimente, pe trăirile afective situaționale, deși sunt
prezente și elemente de ordin logic, rațional, ceea ce determină vulnerabilitatea variantei alese. Alegerile afective
se fac, de obicei, la nivelurile executorii, pe când cele raționale vizează nivelurile de conducer, superioare.
- finalitatea deciziei, decelându-se diferența între decizie și concluzie. Zlate(2007), afirma că ”decizia constă în
hotărârea de a acționa într-o formă oarecare, concluzia este rezultatul firesc al analizei, clasării și prelucrării
mentale a informațiilor prezentate; dacă decizia trebuie să fie precedată întotdeauna de o concluzie, concluzia nu
duce în mod necesar la o decizie.”(p.271).
- decizia este strâns dependentă de momentele anterioare, de informațiile colectate, de modelele și previziunile
elaborate.
- caracterul etic al deciziei.
Stagiile de rezolvare a problemelor, în rezumat, sunt următoarele:
- etapa preparatorie sau predecizională, premergătoare întregului proces decizional, are ca sarcină principală
recoltarea informațiilor necesare la fundamentarea opțiunilor. Informațiile colectate trebuie să fie: necesare,
pertinente, exacte, complete (fără a fi redundante), recente, economic-eficiente.
- etapa decizională sau a luării deciziilor - momentul propri-zis când se hotărăște, se alege o alternativă din mai
multe posibile. Luarea deciziei este influențată de o serie de factori psihoindividuali, psihosociali și
psihoorganizaționali.
- etapa postdecizională sau executarea deciziilor, cu identificarea şi considerarea opţiunilor generate care
presupune:
- comunicare (cum, cînd și unde sunt transmise);
- receptare (percepere adecvată a deciziei transmise);
-înțelegere (descifrare a sensului și semnificației deciziei, de conștientizare a ce trebuie făcut pentru a o
duce la bun sfârșit);
- acceptare a autorității persoanei care transmite decizia;
- asimilare (integrare a deciziei în streucturile de personalitate a subordonaților);
 - participare la executarea deciziei - de implicare efectivă a tuturor în realizarea deciziei.
În practică, situațiile pe care le întâlnim ca urmare a fenomenelor de mai sus sunt numeroase, ele necesitând o
atenție sporită. De exemplu, o decizie poate fi prost executată pentru că a fost prost înțeleasă sau, deși a fost bine
înțeleasă nu a fost executată pentru că persoanei care a transmis-o nu i s-a recunoscut autoritatea.
De cele mai multe ori, momentului postdecizional i se acordă mai puțină atenție, centrarea fiind pe luarea propriu-
zisă a deciziei.