Sunteți pe pagina 1din 10

CUPRINS

1. INTRODUCERE....................................................................................................... 3
2. STILURILE DE LEADERSHIP EXERCITATE N CONDUCEREA UNOR
STRUCTURI ORGANIZATORICE....................................................................... 4
3. STILUL DE CONDUCERE ADAPTAT LA SITUATIE.......................................10
4. STILURILE DE CONDUCERE CA STRUCTUR DE
PERSONALITATE...................................................................................................11
5. CONCLUZII .............................................................................................................. 13

1.INTRODUCERE
Un comandant care nu are consideraie pentru nevoile
1

subalternului n-ar trebui s-l comande niciodat.


NAPOLEON BONAPARTE

Teoriile moderne ale leadership-ului pun mai puin accent pe elementele clasice ale
acestuia i mai mult pe analiza relaiei dintre ef i subordonatul su. Nimeni nu va putea fi un
mare lider dac va face totul singur sau dac i va asuma ntregul succes, spunea Andrew
Carnegie.
Leadership-ul este procesul complex prin care conductorul unei organizaii orienteaz
i antreneaz subordonaii, prin mijloace necoercitive, ntr-o direcie care va conduce la
realizarea intereselor pe termen lung ale acesteia. Lewin susine c liderul este o producie a
grupului. n mod obinuit se spune despre lider c este conductorul unei echipe, subuniti,
organizaiei. C. Noica spunea despre lider c este mintea care coaguleaz mini n jurul
valorilor ca un crez i le integreaz n unitate ( echip ) pentru a zdrnici
dezintegrarea."Aspiraiile, valorile i chiar supravieuirea societii n rile dezvoltate vor
ajunge s depind de realizrile, de competena, de seriozitatea i de valoarea
conductorilor"1. Liderul este att de implicat n realizarea obiectivelor sociale, politice,
economice etc., nct a devenit figura central. Aproape c nu exist domeniu al vieii i
practicii sociale care s nu fie interesat de problematica vast i teribil de actual a conducerii.
Se admite c liderii buni sunt motivai de eluri sociale, adic de dorina de a SE FOLOSII de
influena lor pentru binele colectiv, i nu pentru propriile scopuri. Profesionalismul, care
echivaleaz cu un ansamblu de atitudini i de valori incitative, se bazeaz pe urmtoarele
eluri: o atracie intrinsec pentru profesia militar, un mare respect pentru competen, nsoit
de dorina de a excela n abiliti militare, adeziune ferm la responsabiliti i la obiectivele
profesiei (integritate profesional), ca i identificarea cu valorile etosului militar romnesc.
Pentru c un mare numr de caliti pe care trebuie s le posede un bun lider se dobndesc
ntr-o msur mai larg sau mai puin larg, exist mijloace de a se pregti pentru asumarea
acestui rol n instituia militar.
Profitnd pe deplin de ocaziile de perfecionare profesional i urmnd un program
personal de perfecionare, militarii care i asum roluri de lider vor avea certitudinea
dobndirii capacitii i ncrederii cerute pentru a conduce2. Profesiunea de lider militar este n
mod direct legat de cele mai nalte valori umane, iar fiecare lider militar trebuie s fie
sensibil la valorile morale, s manifeste nelegere i adeziune total la acestea. Fiind caliti
eseniale asigurrii funcionrii eficiente a organismului militar i manifestrii virtuilor
personale ale fiecrui militar, acestea devin obligaii pentru comandani n a le forma
subordonailor lor. Valorile societii democratice sunt considerate de muli oameni ca fiind
"liberale", dei o armat responsabil s apere aceste valori liberale este considerat o
instituie "conservatoare". Grija fa de demnitatea individual a fiecrei persoane sugereaz o
orientare liberal, iar celor care lupt pentru demnitatea individual li se impune s renune la
propriul individualism de dragul grupului. Liderul, fiind acea persoan care ocup poziia
central n cadrul unor organizri sociale de diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti,
1
2

Drucker, P., Probleme actuale ale conducerii ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti, 1973, p. 17.
Apud Le Leadership, http://www.forces.gc.ca/site/index.html, p. 3.

organizaii, grupuri mai mici etc.)3, exercit puterea prin influena orientat spre mobilizarea
i focalizarea eforturilor membrilor grupului n direcia realizrii sarcinilor comune, obinnd
rezultate remarcabile n oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care i stau n
fa.
2. STILURILE DE LEADERSHIP EXERCITATE N CONDUCEREA UNOR
STRUCTURI ORGANIZATORICE

Leaders touch a heart, before they ask a hand

Organizaiile sunt o component a societii contemporane care creeaz sau


mijlocesc crearea bunurilor i serviciilor necesare existenei noastre i ni le pun la dispoziie.
Ele influeneaz puternic att viaa individului unei societi, ct i societatea n ansamblul ei.
Conducerea la nivelul armatei este centralizat ierarhic, ntregul proces de conducere
gravitnd n jurul celui mai important actor decizional, acela fiind comandantul. Acesta deine
puteri decizionale i coercitive care i asigur impunerea autoritii la nivelul
subunitii/unitii pe care o conduce. Funcia pe care o deine este una complex, ntruct
nglobeaz toate funciile pe care un ofier este chemat s le ndeplineasc: lupttor, specialist
n arm, educator, cetean (cf. Modelului absolventului AFT Nicolae Blcescu).
n armat, leadershipul este considerat ca fiind caracteristic pentru activitatea de
conducere la nivel de microgrupuri militare. El coreleaz funcional factori hotrtori ai
conducerii militare: conductorul ofier, sarcina misiunea, conduii subordonaii,
comunicarea ordinea, comenzi, situaia, teren, timp disponibil, fore, resurse, inamic. La
nivelul grupului militar, leadershipul subliniaz imperativitatea unor principii cu real for
operaional. Liderul militar este tipul capabil s construiasc o echip coeziv, s o
foloseasc la maxim, s stabileasc relaii de comunicare cu subordonaii favorabile
ndeplinirii sarcinilor, avnd contact nemijlocit cu lupttorii, s i pregteasc n condiii dure
la standarde stimulative i totodat s le recunoasc i s le aprecieze performanele, s
conduc personal oamenii, prin exemplu propriu. Pentru a rspunde acestor sarcini, ei trebuie
s fie competeni i ncreztori n capacitatea lor de a conduce, s fie inovatori,
autoperfecioniti i responsabili pentru deciziile luate, juste sau nu.
Leadershipul presupune o conducere fa n fa, direct, n care realitatea i
influenele umane interne sunt preponderente, unitatea de influenare fiind omul i grupul.
Leadershipului i sunt necesare i specifice metode psihologice de cunoatere a individului i
microgrupului militar.
Armata profesionalizat, supl, flexibil, bazat pe spirit de echip i competene a
impus necesitatea formrii ofierului ca lider.
n situaiile de criz i rzboi, att la nivelurile superioare ale conducerii, ct i la
cele inferioare, calitatea de lider a comandantului este cea care deternim rezolvarea situailor
limit. ncrederea, exemplul personal, capacitatea de a insufla curaj, puterea de munc,
responsabilitatea, sacrificiul, sunt abiliti proprii liderului care se cer a fi folosite n cazuri n
care grupul militar, organizaia militar se afl n momente critice.
3

Zamfir, Ctlin, Vlsceanu, Lazr (coordonatori), Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti,
1998, p. 328.

n aceste condiii capacitatea de comunicare, existena unui sistem de relaii


personale bazate pe ncredere i spirit de echip, sunt cheia succesului comandantului n a-i
conduce subunitatea n situaii limit.
Comandantul este cel care trebuie s realizeze i s implementeze, n cadrul structurii
pe care o conduce, schimbrile ce apar, i totdat s modifice atitudinea subordonailor fa de
schimbare i s aplaneze eventualele conflicte sau divergene.
Activitatea militar, att n timp de pace ct i n situaii de rzboi, reprezint un ir
continuu de probleme cu grade diferite de coplexitate, cu imperative de rezolvare pe termen
scurt, mediu sau lung, cu potenial variabil de risc, care solicit din plin competena
profesional, experiena i integritatea moral a liderului militar. Esena actului de conducere
este rezolvarea problemelor, acestea solicitnd din plin creativitatea, inovaia, viziunea i
puterea de influenare e liderului.
Leadershipul devine responsabil de integrarea individului n organizaie precum i n
grupul militar, de achiziia de ctre acesta a setului de valori i cunotinelor necesare
realizrii sarcinilor.
Liderul trebuie s gestioneze stresul de lupt. Posibilitatea de a muri, frigul, foamea,
oboseala, durata expunerii, zgomotul, vibraiile, ambiguitatea, lipsa informaiilor sunt tot
atia factori pe care ofierul ca lider trebuie s-i combat.
Leadershipul n organizaia militar nu se execut doar la nivelul comandanilor i nu
doar pe scar ierarhic vertical. Leadershipul se poate manifesta i n cadrul echipelor mici
de lupttori sau alte formaiuni cu caracter permanent sau nepermanent. Leadershipul se
manifest de asemenea i ntr-un grup/echip de ofieri.
Pentru ca leadershipul s devin eficace este necesar numirea n funcia de
conducere a acelor procese care ndeplinesc statutul de lider pentru grupul respectiv.
Acerba manifestare a necesitii conducerii vieii sociale, ca i a diverselor ei sisteme
i subsisteme i-a fcut pe unii autori s afirme c dezvoltarea economic i cea social depind
n mare msur de felul cum se realizeaz conducerea i c, prin urmare, ele ar fi rezultatul
conducerii. Aspiraiile, valorile i chiar supravieuirea societi n rile dezvoltate vor
ajunge s depind de realizrile, de competena, de seriozitatea i de valoarea
conductorilor4. n acelai sens se pronun i ali autori: Fora aflat n spatele
organizaiilor de succes este capacitatea de a conduce5. Liderul este att de implicat n
realizarea obiectivelor sociale, politice, economice, etc., nct a devenit figura central.
Aproape c nu exist domeniu al vieii i practicii sociale care s nu fie interesat de
problematica vast i teribil de actual a conducerii. Organizaiile militare, politice, bancare,
comerciale, sportive, etc., fac eforturi nu doar pentru gsirea celor mai bune forme de
organizare, a celor mai bune structuri organizatorice, dar i pentru mbuntirea i
perfecionarea permanent a leadershipului.
Dar leadershipul i liderii au o semnificaie deosebit nu doar pentru prezent, ci i
pentru viitor. n 1975 Ivan Lansberg Henriquez afirma c subdezvoltarea din orice parte a
lumii este un simptom de subconducere n ntreaga lume 6. Conducerea este, fr ndoial, un
aspect vital al funciontii tuturor sistemelor organizaionale, fiind un subiect foarte mult
abordat. Drept urmare, n ceea ce privete stilurile de conducere, teoriile i modelele sunt
numeroase. Stilul exprim ntr-o oarecare msur un mod propriu, particular, de a gndi i de
a aciona, bazat pe un fond de cunotine i pe o structur psihic a liderului.
4

Drucker, P., Probleme Actuale ale conducerii ntreprinderii, Editura Politic, Bucureti, 1973, p. 17.
Bennis, W., Nanus, B., Liderii strategii pentru preluarea conducerii, Business Tech International Press,
Bucureti, 2000, p. 14.
6
Lansberg, I. M., Cuvntare la ncheierea congresului n Congresul mondial de Management al CIOS,
Academia tefan Gheorghiu, Oficiul de documentare i informare tiinific, Bucureti, 1975, p. 420.
5

Primele ncercri de studii experimentale asupra stilurilor de conducere aparin lui K.


Lewin, care, n lucrarea Psychologie dynamique les relations Humanies, a identificat trei
stiluri, respectiv:
autoritar sau autocratic, n care conductorul determin activitatea grupului,
fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru; dei eficient pe termen scurt, stilul genereaz
tensiuni, nemulumiri, frustrri, ostilitate i chiar agresivitate;
democratic , n care conductorul discut problemele i adopt deciziile
mpreun cu grupul, chiar dac face aprecieri obiective i realiste asupra activitii celorlali;
stilul este eficace, asigur interdependena de aciune a membrilor grupului, precum i
stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui climat socio-afectiv plcut;
laissez-faire",n care conductorul las subordonailor si ntreaga
libertate de decizie i de aciune, furnizeaz anumite informaii suplimentare i nu se
intereseaz de derularea activitii, dei la nceput se favorizeaz instalarea unei atmosfere
destinse, stilul genereaz o eficien sczut, deoarece n cadrul grupului se lucreaz fr
angajare profund n munc i la ntmplare.
n aprecierea eficienei stilurilor de conducere au fost propuse trei criterii7:
1. Ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor de conducere n structura
global a activitii de conducere.
2. Consecinele rezultate n urma practicrii ndelungate a unui stil de conducere. Pe
baza acestui criteriu s-ar putea constata c unele stiluri de conducere au efecte pozitive pe
termen scurt i efecte negative importante pe termen lung. Astfel, stilul de conducere autoritar
permite scurtarea timpului de luare a deciziilor dar, implicnd un mare consum uman pe
termen lung, poate provoca stri de oboseal i stri conflictuale.
3. Gradul de adecvare a stilului de conducere la particularitile situaiei. n raport cu
acest criteriu, stilul de conducere autoritar este adecvat n situaii care impun decizii rapide,
care impun respectare strict a regulilor de securitate sau n situaii neprevzute care pretind
intervenii urgente.
Gheorghe Ardvoaice, aplecndu-se asupra problematicii leadership-ului, propune un
ghid al unui lider eficient, ns nu face diferenierile dintre rolul de conductor i de lider, nu
precizeaz modalitile n care ar trebui s se ia deciziile i nici modalitile de raportare
critic la obiective i rezultate, astfel 8:
1. Fii permanent i n orice mprejurare un exemplu pentru subordonai;
2. Pregtii-v continuu;
3. Stabilii i urmrii cu tenacitate obiective performante;
4. Planificai-v riguros activitatea;
5. Legai-v soarta personal de cea a unitii;
6. Fii ncreztor n propriile capaciti;
7. Cunoatei-v foarte bine atribuiile funcionale i modalitile de a le ndeplini;
8. Formai-v oamenii ca lupttori;
9. ngrijii-v de satisfacerea trebuinelor oamenilor;
10. Vegheai asupra condiiilor de via ale oamenilor;
11. Informai-v sistematic i cu perspectiv subordonaii;
7

Ioan Mihu, Bazele conducerii ntreprinderii, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 1981, p. 341-343.
Gl.d. (r) dr. Ardvoaice, Gheorghe, Ghidul practic al comandantului (efului) eficient, Bucureti, Editura
Sylvi, 1999, pp. 16-20.
8

12. Vorbii simplu, pe nelesul tuturor;


13. Dai ordine clare, concise, legale, morale i posibil de executat;
14. Nu v substituii subordonailor;
15. Nu v ateptai ca n ndeplinirea misiunilor de ctre cei crora le-ai delegat o parte din
autoritatea dumneavoastr instituional s rezolve problemele exact aa cum ai fi procedat
dumneavoastr;
16. Fii un bun asculttor i cunosctor al subordonailor;
17. Respectai demnitatea oamenilor;
18. Nu criticai subalternii cu statut de ef n faa subordonailor;
19. Nu ezitai s cerei sfatul, concursul subordonailor pricepui n anumite domenii;
20. Nu ateptai, nu pretindei, nu sugerai subordonailor s v ofere avantaje materiale;
21. Nu comentai ordinele efilor n faa subordonailor;
22. Nu ascundei adevrul;
23. Nu exagerai greelile subordonailor;
24. Nu discutai cu subordonaii despre problemele dumneavoastr personale;
25. n faa efilor, nu dai vina pe subordonai pentru proasta executare a ordinelor;
26. Nu recompensai i nu pedepsii cu uurin;
27. Cultivai i dezvoltai lucrul n echip;
28. nainte de a v oferi voluntar s ndeplinii, mpreun cu grupul pe
care-l comandai, o misiune dificil, consultai-v oamenii;
29. Manifestai grij fa de sentimentele oamenilor pe care i comandai;
30. Oferii-v sistematic un timp pentru a reflecta asupra prioritilor;
31. Analizai lucid i n mod periodic activitatea desfurat, rezultatele obinute;
32. Asumai-v, n orice situaie, responsablitatea personal;
33. Evitai cu grij atitudinile i conduita care diminueaz nu numai autoritatea i prestigiul
dumneavoastr n calitate de conductor, dar i eficiena actului de comand.
Urmrind, dintr-o alt perspectiv, lucrarea lui John Maxwell care se intituleaz Cele
21 de Legi Incontestabile alea Leadershipului ne ofera un alt mod de interpretare a unui lider
eficient i anume9:
1. Legea Pragului - Leadershipul determin nivelul de eficien a unei persoane.
Capacitatea de conducere este ntotdeauna determinat de libertatea personal i de eficiena
organizaional. Orice ai vrea sa realizezi, eti limitat de capacitatea ta de conducere.
2. Legea Influenei - Adevrata msur a leadershipului este influena - nimic mai mult,
nimic mai puin. Dac nu ai influena nu vei conduce niciodata. Pentru a schimba organizaia
ai nevoie de influen. Leadershipul nu se bazeaz pe poziia ocupat n organizaie, ci pe
capacitatea de a influena.
3. Legea Procesului Leadershipul se dezvolt n fiecare zi, nu ntr-o zi. Leadership se
nva n timp, este capacitatea de a-i dezvolta i mbunti abilitile ce disting liderii de
urmaii lor. Liderii de succes nva ntotdeauna.
4. Legea Navigaie - Oricine poate pilota o nava, dar este nevoie de un lider pentru a seta
cursul. Liderii au viziunea destinaiei lor, neleg de ce au nevoie pentru a ajunge acolo, tiu

John Maxwell, Lider la 360 ,editura Amaltea, Bucuresti, 2009.


6

de cine au nevoie pentru a atinge scopul i recunosc obstacolele cu mult timp nainte ca ele s
apar .
5. Legea lui EF Hutton - Cnd adevratul lider vorbete, oamenii ascult. Nu ascultai
cererile persoanei ce pretind c sunt lideri. n schimb, ascultai reaciile oamenilor din jurul
lui. Dovada leadershipului se gsete n adepii si.
6. Legea Pmntului Stabil - ncrederea oamenilor este fundamentul leadershipului.
Pentru a construi ncredere, un lider trebuie s exemplifice unele caliti: competena,
conexiune i caracter. Caracterul face posibil ncrederea oamenilor. Iar increderea face
leadershipul posibil.
7. Legea Respectului - Oamenii urmeaz, din instict, lideri mai puternici decat ei nsii.
Oamenii nu urmeaz ali oameni fr motiv. Urmeaz persoane a cror stil de conducere
impune respect. Adepii sunt atrai de oamenii care sunt lideri mai buni decat ei nsii.
8. Legea Intuiiei - Liderii evalueaz toate situaiile cu o nclinaie de conducere.
Leadershipul depinde de mai multe lucruri dect de fapte. Liderii observ tendine, resurse i
probleme, precum i posibilitatea de a citi oamenii. Legea intuiiei se bazeaz pe fapte alturi
de instinct i alte elemente necorporale. Un lider trebuie s neleag situaia i s tie
instinctiv ce decizie s ia. Leadershipul este mai mult art dect tiin.
9. Legea Magnetismului - Atragi oameni care se aseamna cu tine. Liderii sunt mereu n
cutare de oameni buni. n cele mai multe situaii atragi oameni care posed aceleai caliti
ca si tine. Cu ct eti un lider mai bun, cu att vei atrage lideri mai buni.
10. Legea Conectivitii - Liderii ating nti o inim nainte de a cere o mn de ajutor.
Liderii eficieni tiu c mai nti trebuie s ating inimile oamenilor nainte de a le cere o
mna de ajutor. Inima vine naintea minii. Oamenilor nu le pas ct de mult te cunosc, pn
cnd nu tiu ct de mult i pas. Pentru a va conecta cu oamenii dintr-un grup trebuie sa
relaionezi cu ei individual. Este treaba liderului de a iniia conexiunea cu oamenii.
11. Legea Cercului Intern - Potenialul unui lider este determinat de oamenii apropiai de
el. Toi marii lideri au un cerc de prieteni foarte puternic.
12. Legea Delegarii - Numai liderii siguri pe ei pot da puterea altora. Capacitatea
oamenilor de a realiza obiectivele este determinat de capacitatea liderului de a mputernici.
13. Legea Multiplicarii - Este nevoie de un lider pentru a crete un alt lider. Mai mult de
patru din cinci liderii pe care i vei ntlni vreodat s-au dezvoltat datorit impactului pe care
l-au avut ali lideri asupra lor. Oamenii nu pot s i nvee pe alii ceea ce ei nu tiu. Potenialul
unei organizaii depinde de creterea leadershipului, a capacitii de conducere.
14. Legea ncrederii - Oamenii urmeaz liderul, apoi viziunea. Liderul are visul iar apoi l
au i oamenii. Oamenii urmeaz liderul i apoi visul. Oamenii nu urmeaz anumite cauze
bune. Urmeaz lideri care promoveaz aceste cauze.
15. Legea Victoriei - Liderii gsesc ntotdeauna o cale pentru a catiga. Liderii cred c
orice mai jos de succes este inacceptabil. Nu au nici un Plan B, din acest motiv continu s
lupte.
16. Legea Impulsului- Avantul/Impulsul este cel mai bun prieten al unui lider. Nu poi
pilota o nav care nu avanseaz. Este nevoie de un lider pentru a crea impuls. Adepii l prind
din urm. Iar managerii au posibilitatea de a-l duce mai departe odat ce a nceput. Crearea
acestuia necesit o persoan care s motiveze oamenii din jurul lui, nu cineva care trebuie s

fie motivat. nceputul este ca o lupt, dar odat ce ai nceput, putei cu adevarat s facei
lucruri uimitoare.
17. Legea Prioritilor - Liderii neleg c orice activitate duce la realizarea obiectivelor.
Aplicai principiul lui Pareto, dac v concentrai atenia asupra activitilor ce nsumeaza
primii 20 la suta n termeni de importan, vei avea peste 80 la sut din totalul profitului. n
calitate de lider, trebuie s-i petreci cea mai mare parte a timpului de lucru n domeniile n
care poi influena cel mai mult.
18. Legea Sacrificiului - Un lider trebuie s renune la multe lucruri pentru a ajunge mai
sus. Sacrificiul este o constant n leadership. Cnd vei deveni un lider, i vei pierde dreptul
de a gndi pentru tine. - Gerald Brooks
19. Legea Momentului Oportun - A conduce este la fel de important ca a ti ce s faci i
unde s ajungi. Numai aciunea potrivit la timpul potrivit i va aduce succes. n cazul n
care un lider nu arat trie de caracter n mod repetat, chiar i fa de lucrurile mici, oamenii
ncep s cred c au fcut o alegere proast s l urmeze.
20. Legea Cresterii Explozive - Pentru a crea valoare adugat, aduci adepi - pentru a
multiplica valoarea, aduci lideri. Cheia creterii economice este leadershipul. Este de datoria
mea de a construi oameni care vor construi compania. - John Schnatter. Pentru a ajunge la
cel mai nalt nivel, va trebui s dezvoli lideri din lideri.
21. Legea Motenirii - Adevrata valoare a unui lider este msurat prin oamenii ce l
succed. La fel ca i n sport un antrenor are nevoie de o echip de juctori buni pentru a
ctiga, o organizaie are nevoie de o echip de lideri pentru a reui. Motenirea este creat
doar atunci cand o persoan i pune organizaia n poziia de a face lucruri mari fr el.
Abordarea leadership-ului doar din perspectiva celui care conduce echipa este, n
opinia noastr, empiric pentru c eficiena i performana se obin prin efortul tuturor celor
care o compun, prin contientizarea de ctre fiecare a rolului su n cadrul echipei i prin
desfurarea cu responsabilitate a misiunilor pe care le are fiecare n cadrul acestei echipe.
Sunt activiti care trebuie adaptate la specificul mediului militar actual, susinute de un
fundament tiinific adecvat, care s nu lase loc voluntariatului sau arbitrajului n aplicarea lor
i, de asemenea, s aib i un caracter de generalitate, deoarece aciunile i activitile militare
nu sunt ntotdeauna standardizate, diferind datorit factorilor prezeni n zona lor de
desfurare.
3.STILUL DE CONDUCERE ADAPTAT LA SITUAIE
Leadership-ul situaional a fost dezvoltat de ctre Paul Hersey si reprezint un
instrument puternic, dar flexibil, care permite liderilor s-i adapteze stilul de gestionare la
nevoile comportamentale ale individului, ale grupului pe care ei ncearc s le influeneze.
Teoriile leadership-ului situaional cer ca liderul s fie apropiat de nivelul intelectual, dar i
de nivelul de pregtire al celor condui. Cerinele cele mai importante impuse leadership-ului
situaional sunt: cunoaterea i evaluarea sarcinii umane.
Leadership-ul situaional nu este o comand dat de cineva, un ordin de a urma, ci este
o invitaie de a merge mpreun cu cineva. Se aplic att la nivel micro ct i la nivel macro.

5. STILURILE DE CONDUCERE CA STRUCTUR DE PERSONALITATE


Fiecare dintre noi avem stilul nostru propriu, felul nostru specific de a gndi, de a
percepe lucrurile, de a tri emoiile. Fiecare dintre noi avem propriile metode de a tri
experienele subiective, propriile moduri de a aciona, asociate cu diferitele tipuri de
comportament. Toate aceste modaliti unice de a face fa mediului sunt ntemeiate pe tipare
adnc nrdcinate, prezente peste tot i de durat. Scenariile care compun lumea interioar a
unui individ - modelele sale tipice, ndelung exersate i constant repetate de a se comporta i
de a aciona, determinndu-i harta cognitiv i afectiv specific - sunt eseniale pentru a-l
nelege.
n organizaiile n care puterea este foarte concentrat se realizeaz o relaie remarcabil
ntre personalitatea liderului, stilul de conducere, cultura, structura i strategia organizaiei.
Majoritatea liderilor combin mai multe stiluri de conducere, pe care le extrag din
scenariul lor interior, alunecnd de la unul la altul dup cum o cer mprejurrile, dar
preferndu-l dintre toate pe unul singur. Manifestrile extreme ale oricruia dintre stiluri pot
semnala psihopatologii semnificative, ce pot afecta serios funcionarea organizaiei, ceea ce
Kets de Vries numete stilul nevrotic.
Aa cum individul prefer un anumit stil nevrotic", exist i n grupuri tendina ca un
anumit stil s domine, ieind la suprafa mai ales n situaiile presante. Aadar n studiul
liderilor i organizaiilor se poate face o paralel ntre patologia individual recursul excesiv
la un anumit stil nevrotic", i patologia organizaional, cea de-a doua avnd ca efect slbirea
performanelor.
Un proverb spaniol reflect aceast legtur dintre incapacitatea liderului i declinul
organizaiei: Petele de la cap se stric. n organizaiile n care puterea este foarte
concentrat - n care autoritatea decizionala este centralizat n minile unui singur om sau a
unei mici coaliii omogene i dominante, legtura persoan - organizaie este att de strns,
nct orice deficien la vrf se propag rapid peste tot. Pe de alt parte, n organizaiile n care
puterea este mai larg distribuit, cultura i strategiile sunt influenate de mai multe persoane
de rang executiv, aa c legtura dintre stilul de conducere al liderului i patologia
organizaional este mai slab.
Strategia i cultura organizaiei pot fi influenate puternic de personalitatea liderului. O
bun parte din studiile efectuate au examinat ns doar aspectele mai simple ale personalitii
i le-au corelat cu una sau dou variabile organizaionale. Astfel, s-a ajuns la simplificarea
unor fenomene care de fapt erau destul de complexe.
Centrndu-ne pe anumite tipare comportamentale, stiluri de personalitate ce rmn
relativ stabile timp de mai muli ani, i nu asupra unor simple dimensiuni ale
comportamentului, interfaa dintre lider i organizaie va putea fi analizat mult mai profund.
Orientrile psihologice stabile ale unor membri eseniali ai organizaiei sunt factori
determinani ai stilului nevrotic" al organizaiei. Oamenii de la vrf pot crea plsmuiri
colective care ptrund la toate nivelurile personalului, influeneaz cultura organizaional i
subliniaz stilul predominant al organizaiei, iar acestea, la rndul lor, influeneaz foarte mult
deciziile privind strategia i structura. Cu ct personalitatea efului este mai puternic, cu att
comportamentul acestuia se va reflecta mai mult n cultura, structura i strategia organizaiei.
Aceasta este cu att mai valabil pentru organizaiile foarte centralizate.
9

Chiar dac stilurile organizaiilor patologice par s oglindeasc disfunciile comune


anumitor stiluri nevrotice" individuale, este important de tiut c patologia organizaional
nu este neaprat efectul unui leadership patologic. Poate fi rezultatul mai multor factori - fie
izolai, fie n combinaii. De exemplu, o patologie organizaional depresiv ar putea aprea
ntr-o organizaie cu leadership sntos, dar care opereaz pe o pia aflat n scdere, din
cauza declinului general al industriei respective sau din cauza concurenei internaionale prea
intense; ntr-o firm achiziionat i dominat de alt firm sau ntr-o firm care dispune de
prea puine resurse pentru a mai suferi transformri semnificative.
Avnd n vedere cele spuse anterior i anume c o organizaie poate fi puternic
influenat de personalitatea liderului, s lum spre discuie anumite tipuri de personalitate
foarte comune i foarte adnc nrdcinate. Acestea pot fi: personalitatea dramatic,
suspicioas, detaat, depresiv, compulsiv.
Necesitatea abordrii explicite a problematicii leadership-ului n Armata Romniei
este recunoscut:
n condiiile apartenenei la NATO, avem nevoie de militari competeni care s-i
desfoare activitatea cu profesionalism i de lideri moderni care s le organizeze inteligent
munca i care s i conduc cu eficien, responsabilitate i talent. Privind nspre viitor,
trebuie s nelegem c pentru a avea o armat de profesioniti adevrai, condus de lideri
pe msur, este mai mult dect necesar s ne preocupm de educaia tinerilor militari
profesioniti, a liderilor tineri. Este n interesul tuturor s le asigurm cele mai moderne, mai
stimulatoare i mai moralizante condiii de formare n instituiile militare de nvmnt 10.
CONCLUZII
Nu este o noutate faptul c prerile sunt mprite, indiferent de domeniul de
referin, de subiectul adus n discuie; cte bordeie attea obiceie. Nu au fcut excepie nici
problemele aduse n atenia subiecilor prin chestionarul prezentat mai sus.
Indiferent de domeniul de activitate, pregtirea profesional este o cerin obligatorie,
cu att mai mult n domeniul militar unde responsabilitile sunt mult mai mari. Nu este de
neglijat faptul c aici este vorba de viei omeneti. Pentru a desfura o activitate eficient
este necesar pregtirea profesional, dar una temeinic. Ea nu este singura cerin, dar este
una important. Pus n combinaie cu responsabilitate, integritate, carism, onestitate, curaj,
adaptabilitate, demnitate, intuiie i, nu n ultimul rnd, bun comunicator, se pare c ofer
amestecul dorit.
n final a vrea sa prezint un citat care cred ca ar putea cuprinde tot ce am prezentat
mai sus, i anume : Performanele unei organizaii depind n mare msur de
profesionalismul i calitile umane ale conductorului11.

10
11

Cpt. Predoaica, Marian, Avem nevoie de lideri performani, n Revista Spirit Militar Modern, nr. 9, 2004.
Col. (r) Caracaleanu, Petre, Cugetri militare, Bucureti, Editura Militar, 1983, p. 65.

10