Suport Curs Leadership

SUPORT CURS
LEADERSHIP
PLT.MAJ/MM CLS A II-A
Tema Nr.1 - Conceptul de leadership
Şedinţa Nr.1 - Niveluri de leadership.
SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1: Conceptul și nivelurile de leadership

NIVELURI DE LEADERSHIP
Armata recunoaște trei niveluri de leadership:

 Direct
 Organizațional
 Strategic
Atributele și competențele liderului se aplică la toate nivelurile de leadership. Conceptul de
subordonare ajută membrii să înțeleagă așteptările pe care armata le are de la ei de-a lungul carierei. La
bază stau înțelegerea jurământului, demnitatea și respectul pentru toți oamenii, Valorile Armatei,
leadership, comandă, autoritate, operații militare, disciplină militară și altele asemănătoare (vezi
imaginea 1-5). Pe măsură ce trec la alt nivel, liderii înțeleg și mai bine cerințele solide și adaugă
cunoștințe de specialitate.
Nivelurile de leadership ale Armatei
Factorii care determină nivelul de leadership includ relația liderului cu un subordonat, cu mai
mulți subordonați, sfera de responsabilitate și orizontul de timp al misiunilor. Oricare ar fi nivelul la
care servește, liderul este mereu lider direct. Liderii direcți sunt orientați spre îndeplinirea sarcinilor.
Liderii organizaționali sunt orientați atât pe sarcină cât și pe misiune și conduc prin liderii subordonați.
1
Armata execută misiuni și sarcini. Liderii de nivel strategic aplică o perspectivă globală,
regională, națională și socială în organizațiile pe care le conduc. Liderii de nivel organizațional și
strategic conduc prin ceilalți. În general, nu gradul, ci funcția este cea care stabilește diferența între
liderii de nivel organizațional și cei de nivel strategic.
Liderii începători și unii civili servesc la nivel de leadership direct. Subofițerii și ofițerii care
îndrumă alți lideri să-și îndeplinească sarcinile sunt lideri organizaționali. În general, ofițerii cu grad
superior și civilii precum și subofițerii de comandă servesc la nivel de leadership organizațional sau
strategic.
LEADERSHIP DIRECT
Leadershipul direct este leadership-ul față-în –față sau leadership-ul din linia întâi, care are loc
în cadrul organizațiilor unde subordonații își văd liderii tot timpul, cum ar fi echipe, grupe, secții,
plutoane, departamente, companii, baterii și trupe. Influența liderului direct poate varia de la câțiva la
zeci de oameni. Implicarea zilnică a liderului este importantă pentru randamentul unității. Leadership-
ul direct acoperă același tip de funcții ca cele îndeplinite de un grup de infanterie.
Liderii direcți îi dezvoltă pe ceilalți prin instruire, consiliere, mentorat și prin propriul exemplu.
De exemplu, ofițerii și subofițerii de la nivel de companie sunt destul de apropiați de soldați pentru a-și
exercita direct influența atunci când supraveghează instrucția sau interacțiunea cu subordonații în timp
ce execută alte sarcini.
În general, liderii direcți au parte de mai multă siguranță și mai puțină complexitate decât
liderii de la nivel organizațional și strategic, datorită apropierii fizice față de subordonați. Ei îndrumă
acțiunile, atribuie sarcini, predau, instruiesc, încurajează, oferă îndrumări și asigură finalizarea cu
succes a sarcinilor sau misiunilor. Ei trebuie să se afle destul de aproape de centrul acțiunii pentru a
înțelege sau rezolva problemele apărute. Exemple de leadership direct sunt mentenanța vehiculelor,
supravegherea creării pozițiilor de luptă și consilierea privind randamentul.
Liderii direcți înțeleg misiunea comandanților superiori cu două niveluri mai sus și, dacă se
aplică- sarcinile atribuite unui nivel mai jos. Acest lucru le asigură contextul în care își execută
îndatoririle.
LEADERSHIP ORGANIZAȚIONAL
Liderii de nivel organizațional își exercită atribuțiile prin liderii subordonați responsabili cu
conducerea diverselor organizații din compunerea organizației mai mari. Liderii de nivel organiațional
stabilesc un climat care sprijină liderii subordonați. Pentru a fi eficiente, unitățile și organizațiile
subordonate nu depind de îndrumările zilnice ale liderilor de nivel superior. Liderii de nivel
organizațional, în special comandanții, sunt responsabili să comunice intenția a două eșaloane
inferioare să înțeleagă intenția a două eșaloane superioare. Liderii de nivel organizațional operează
conform intenției comandantului și comunică acea intenție subordonaților pentru a permite acestora să
aibă propria inițiativă și pentru a limita numărul deciziilor pe care trebuie să le ia personal astfel încât
organizația să funcționeze eficient. Leadership-ul organizațional include asumarea responsabilității
pentru mai multe funcții, cum ar fi conducerea și sincronizarea operațiilor interarme.
Liderii de nivel organizațional interacționează în mod regulat și personal cu subordonații. Ei își

fac timp să se asigure că rapoartele și briefing-urile se potrivesc cu propriile percepții privind progresul
organizației către îndeplinirea misiunii. Liderii de nivel organizațional folosesc observația personală și
2
vizitele personalului desemnat pentru a evalua cât de bine înțeleg subordonații intenția comandantului
și pentru a stabili dacă trebuie să consolideze sau să reevalueze prioritățile organizației.
LEADERSHIP STRATEGIC
Liderii de nivel strategic sunt liderii militari și civili de la nivelurile superioare de comandă din
cadrul Ministerului Apărării. Leadership-ul strategic îndrumă și integrează multiple unități de nivel
organizațional care execută o gamă largă de funcții. El influențează mii până la sute de mii de oameni.
Acești lideri alocă resurse, comunică viziunea strategică și pregătesc comanda și Armata însăși pentru
misiunile viitoare. Liderii de nivel strategic modelează cultura Armatei asigurându-se că directivele,
politicile, programele și sistemele lor sunt etice și eficiente.
Liderii de nivel strategic aplică toate competențele de bază pe care le-au acumulat ca lideri
direcți și lideri de nivel organizațional, adaptându-le la realitățile complexe ale condițiilor lor
strategice. Deciziile liderilor de la nivel strategic trebuie să ia în considerare audierile congresului ,
constrângerile bugetare, achiziția de noi sisteme, programele civile, cercetarea, dezvoltarea și
cooperarea inter-arme. Decizia fiecărui lider de nivel strategic poate afecta întreaga Armată.
Liderii de nivel strategic sunt catalizatori importanți pentru schimbare și transformare.

Deoarece planificarea, pregătirea, execuția și evaluarea făcute de aceștia sunt pe termen lung, adesea ei
nu pot vedea rezultatele propriei munci în timpul mandatului. Modernizarea Armatei reprezintă un
exemplu al modului în care este necesară planificarea strategică pe termen lung. Bazându-se pe multe
echipe subordonate, Armata depinde de liderii organizaționali pentru a aproba viziunea strategică pe
termen lung și pentru a se asigura că întreaga Armată are acces la aceasta. Deoarece își exercită
influența în principal prin intermediul personalului cu grade superioare și al subordonaților, liderii de
nivel strategic trebuie să aleagă și să pregătească atent subordonații pentru funcțiile importante/ critice.
Tema Nr.1 - Conceptul de leadership

Şedinţa Nr.2 – Leadership-ul în Armată
SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1: Leadership în Armată și atributele de bază ale

liderilor
LEADERSHIPUL ARMATEI
În peste mai mult de două secole de armată, s-a observat faptul că majoritatea oamenilor au
potențial de leadership și pot învăța cum să fie lideri eficienți. Abilitatea de a-i influența pe ceilalți
reprezintă o componentă centrală a leadership-ului. Drept rezultat, perfecționarea liderilor reprezentat
dintotodeauna o prioritate a Armatei. Această perfecționare începe cu educație, instrucție și experiență
și necesită înțelegerea lucrurilor pe care liderii Armatei le fac și a motivului pentru care le fac.
Leadership-ul este activitatea de influențare a oamenilor, oferindu-le un scop, îndrumare și

motivația de a-și îndeplini misiunea și de a îmbunătăți organizația. Leadership-ul este un element al
puterii de luptă, care, împreună cu informațiile, formează funcțiile de război (deplasare și manevră,
informații, foc, sprijin, protecție și comandă și control). Leadership-ul focalizează și sincronizează
organizațiile. Liderii inspiră oamenii să fie motivați pentru a ajunge la rezultatele dorite. Liderul
militar este persoana care, prin rolul pe care și-l asumă sau prin responsabilitatea care i-a fost dată,
inspiră și influențează oamenii, oferindu-le un scop, îndrumare și motivația de a-și îndeplini misiunea
și de a îmbunătăți organizația.
3
INFLUENȚAREA
Influențarea înseamnă a-i convinge pe oameni să facă ceea ce este necesar. Influențarea
presupune mai mult decât simpla rostire a unui ordin. Prin intermediul cuvintelor și al exemplului
personal, liderii inspiră un scop, oferă îndrumare, și, când este necesar, motivație.
SCOP
Liderii oferă subordonaților un scop clar. Scopul dă subordonaților un motiv pentru a ajunge la
rezultatul dorit. Liderii transmit scopul prin mijloace directe cum ar fi cereri, directive sau ordine.
Liderii inspiră subordonații să facă tot ce le stă în putere, insuflându-le un scop mai înalt care se află
dincolo de interesele personale. Ei explică de ce trebuie făcut un lucru și oferă un context ori de câte
ori este posibil. Este posibil ca subordonații care înțeleg de ce fac ceva dificil și înțeleg scopul
superior, să facă ceea ce trebuie atunci când liderii nu sunt prezenți ca să le îndrume acțiunile.
ÎNDRUMARE
Îndrumarea înseamnă a spune celorlalți ce să facă. Pentru a oferi îndrumări eficiente, este
necesar ca liderii să comunice starea finală dorită pentru îndrumările pe care le dau. Pentru a îndeplini
o misiune, liderii prioritizează sarcinile, atribuie responsabilități, supraveghează și se asigură că
subordonații execută sarcinile la standardele cerute. Ei se asigură că subordonații înțeleg clar
îndrumările, dându-le posibilitatea de a manifesta inițiativă în cadrul intenției generale a
comandantului. Având îndrumări clare, subordonații pot lua inițiativa de a-și adapta sarcinile în cadrul
intenției comandantului atunci când situația se schimbă.
Armata are nevoie de lideri care oferă o direcție și de subordonați care execută fără a fi nevoie
de îndrumare continuă. Armata are nevoie de lideri care înțeleg, instruiesc și știu să dea sarcini, să
împuternicească subordonații să ia decizii și să execute sarcinile alocate în funcție de situație.
Conceptul de ”mission command” arată că nicio persoană dintr-o organizație sau dintr-o unitate nu
poate lua toate deciziile importante în toate momentele critice, și nici nu poate ține pasul cu deciziile
simultane necesare organizațiilor pe timp de luptă sau în mediile în care există restricții datorită
timpului limitat.
MOTIVAȚIA
Motivația reprezintă dorința și inițiativa de a face ceea ce este necesar pentru a îndeplini
misiunea. Chiar dacă motivația vine din interior, acțiunile și vorbele celorlalți o influențează. Rolul
liderului în motivație este uneori de a înțelege nevoile și dorințele celorlalți, de a alinia dorințele
individuale cu scopurile echipei și de a-i inspira pe ceilalți să îndeplinească scopurile mai mari, chiar
dacă acest lucru înseamnă a-și risca viața. Alteori, cum ar fi în cazul situațiilor periculoase sau în cazul
situațiilor în care timpul este limitat, liderul își îndrumă subordonații să facă lucrurile rapid și explică
motivele mai târziu.
Metodele indirecte de motivare pot fi la fel de eficiente ca cele directe. Oferirea exemplului
personal poate susține motivația celorlalți. Acest lucru este și mai evident când liderii trec prin greutăți
și riscuri împreună cu subordonații. Astfel de lideri le demonstrează subordonaților că sunt implicați
direct în obținerea rezultatelor, că sunt dornici și capabili să facă ceea ce ei înșiși cer subordonaților.
Astfel de metode indirecte sunt cele care construiesc încrederea în deciziile, implicarea și atitudinea
liderului.
Modul în care liderii îi motivează pe ceilalți contează. Există practici care sunt mereu pozitive
precum și altele care sunt bune sau rele în funcție de contextul situației. Sunt cei care-i pot inspira pe
ceilalți să acționeze deoarece ei respectă gândirea liderului, respect pe care liderul l-a câștigat. Pentru a
câștiga acest tip de respect personal este nevoie de timp, așa că poate fi nevoie ca liderii să-i motiveze
pe alții inițial în funcție de ierarhie. În orice caz, liderii trebuie să se gândească atent dacă să folosească
4
presiunea sau amenințarea cu pedeapsa atunci când îi motivează pe ceilalți, deoarece, făcând acest
lucru prea des, sau atunci când nu este necesar, se poate ajunge la resentimente și la scăderea
moralului. Liderii aspiranți observă multe metode diferite pe care alții le folosesc pentru a-și motiva
subordonații, și ar trebui să-și le amintească și să le exerseze pe cele care au fost cele mai eficiente,
evitându-le pe cele care au avut impact negativ asupra organizației.
Colonel Robert B. Nett

Lângă Cognon, Leyte, Philippine- 14 dec 1944
Având atunci gradul de locotenent, Nett comanda Compania E, 305 Infanterie în timpul unui atac
împotriva unui batalion inamic care a ținut pe loc avansul american timp de două zile, din tranșee. Cu
o altă companie de infanterie și cu vehicule blindate, Compania E a avansat în ciuda rafalelor de
mitraliere, cu lt Nett conducând asaltul. În timpul luptelor corp-la-corp, a ucis șapte japonezi și, deși
rănit, și-a condus oamenii, refuzând să predea comanda. A fost grav rănit, din nou, dar, nedorind să
se retragă, a continuat să-și conducă trupele pentru a captura obiectivul. Rănit din nou în asaltul
final, el a reluat atacul înainte să predea comanda, apoi a mers nesprijinit în spatele frontului să
caute ajutor medical. Prin curajul remarcabil de a conduce în ciuda rănirilor succesive, Lt Nett a
oferit un exemplu companiei sale și a reușit capturarea unui punct vital. Pentru aceasta, el a primit
Medalia de Onoare.
MODELUL CERINȚELOR DE LEADERSHIP ÎN ARMATĂ
Modelul cerințelor de leadership își are bazele în experiența istorică și în stabilirea elementelor
care fac armata să funcționeze optim. Cercetările sprijină validitatea și complexitatea modelului.
Modelul identifică competențele și atributele de bază care se aplică tuturor eșaloanelor. Modelul
transmite așteptările și stabilește capabilitățile necesare tuturor liderilor militari, oricare ar fi gradul sau
arma din care fac parte. Colectiv, modelul cerințelor de leadership contribuie semnificativ la sporirea
capacității de luptă și a eficienței individuale și a unității.
Ca model comun pentru Armată, modelul cerințelor de leadership aliniază așteptările cu

activitățile de dezvoltare/ formare și cu practicile și sistemele de management de personal. Înțelegând
așteptările și aplicând atributele și competențele, liderii se pregătesc pentru situațiile pe care este
posibil să le întâlnească. Modelul arată liderilor capacitățile necesare oricare ar fi eșalonul, misiunea
sau atribuțiile.
Componentele modelului se centrează pe ceea ce este liderul- (atributele A FI și A ȘTI) și ceea

ce face liderul (competențele- A FACE). Caracterul, prezența și intelectul permit liderului să aplice
competențele de bază și să-și sporească aptitudinile. Liderii care obțin experiență prin intermediul
sarcinilor operaționale, prin învățare instituțională și prin dezvoltare personală vor fi destul de versatili
pentru a se adapta la majoritatea situațiilor și pentru a-și asuma responsabilități mai mari. Imaginea 1-3
ilustrează cadrul.
O distincție majoră între atributele și competențele din modelul cerințelor de leadership este că
–competențele sunt abilități care pot fi învățate și dezvoltate, pe când atributele cuprind caracteristici
personale durabile, care sunt modelate, în timp, prin experiență. Soldatul poate fi instruit să fie
mitralior eficient, dar s-ar putea să nu fie mitralior curajos fără experiența suplimentară. Fiecare
eveniment educațional, operațional și de dezvoltare personală reprezintă o oportunitate de observare,
feedback și reflecție.
5
Imaginea 1-3 (explicată mai jos)
ATRIBUTE/COMPETENȚE
A FI
CARACTER- Valorile Armatei, Empatie, Etosul luptătorului/ Etosul serviciului, Disciplină, Modestie
PREZENȚĂ- Comportament militar, comportament profesional, fitness, încredere, rezistență
A ȘTI
INTELECT- Agilitate mentală, Judecată, Inovare, Tact interpersonal, Expertiză/ Cunoștințe
A FACE
CONDUCE- îi conduce pe ceilalți, construiește încrederea, extinde influența, conduce prin exemplul
personal, comunică.
6
DEZVOLTĂ- Se pregătește, creează un mediu pozitiv, îi dezvoltă pe ceilalți, susține profesia.
REALIZEAZĂ- Obține rezultate: anticipează, integrează sarcini, roluri, resurse și priorități;
îmbunătățește performanța/ randamentul, oferă feedback, execută, adaptează.
ATRIBUTELE DE BAZĂ ALE LIDERULUI
Atributele reprezintă caracteristicile interne ale unui lider. Acestea influențează modul în care
individul se comportă, gândește și învață în anumite condiții. Caracterul puternic, prezența solidă și
intelectul ager permit indivizilor să execute competențele de bază ale liderului în mod superior.
Cele trei categorii de atribute de bază sunt:
 Caracterul: calitățile morale și etice ale liderului.
 Prezența: caracteristicile pe care liderul le prezintă și ceilalți le observă.
 Intelectul: abilitățile mentale și sociale pe care liderul le aplică atunci când conduce.
COMPETENȚELE DE BAZĂ ALE LIDERULUI
Competențele de bază ale liderului sunt acțiunile pe care Armata le solcită din partea liderilor: să
conducă, să îmbunătățească/ dezvolte și să îndeplinească. Competențele reprezintă o modalitate de
durată, clară și consistentă de a arăta ce se așteaptă din partea liderilor. Competențele de bază sunt
universale pentru toți liderii militari. Categoriile de competențe-cheie sunt:
 Conduce: oferă un scop, îndrumări și motivație, construiește încredere, oferă un exemplu,
comunică.
 Dezvoltă/ îmbunătățește: Se dezvoltă, creează un climat pozitiv, ajută subordonații să și
dezvolte abilitățile și sprijină profesia.
 Îndeplinește: execută, ajustează și obține rezultate pentru a îndeplini sarcinile și misiunile la
timp și la standardele impuse.
Competențele de bază ale liderului compun un set de bază. Imaginea 1-4 prezintă asemănări și
deosebiri între competențele de bază ale liderului, demonstrează modul în care aceste competențe
compun trei categorii și faptul că fiecare reprezintă diverse acțiuni ale liderului. De exemplu, este de
dorit ca liderii Armatei să se dezvolte (să se pregătească), să-i dezvolte pe alții, să asigure pregătirea
unității (să creeze un mediu pozitiv) și să susțină Armata ca întreg (să sprijine profesia).
7
8
Tema Nr. 2 - MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI/ CONSILIEREA SUBORDONAȚILOR
Şedinţa Nr. 1 - Definiția managementului performanței. Scop.
SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1:
1. DEFINIŢIE
• Managementul performanţei constă în prevenirea performanţelor scăzute şi este totodată o cale de a
dezvolta relaţiile de muncă ce pot îmbunătăţi performanţa.
• Managementul performanţei ne furnizează metode pentru conducerea efectivă a subordonaţilor noştri
şi pentru creşterea performanţelor lor.
2. CUNOAŞTE-ŢI OAMENII DIN SUBORDINE!

Cunoaşterea potenţialurilor individuale are impact asupra organizaţiei.
 Aplică formula: Omul potrivit la locul potrivit
 Cine sunt oamenii tăi?
1. Combină interesul personal cu îndatoririle locului de muncă.
2. Fii receptiv la nevoia lor de schimbare.
3. Creşte fluxul sugestiilor subordonaţilor.
4. Descoperă liderii informali ai grupului.
5. Iniţiază procedurile de consiliere.
Fă-ţi timp să asculţi şi acordă atenţie când este nevoie.
Cu cât vei promova relaţii mai deschise cu atât vei avea un impact mai mare asupra oamenilor
tăi. (păstrează relaţiile la nivel profesional)
SECVENȚA DE INSTRUIRE NR. 2:
3. SCOPURILE PRINCIPALE ALE M. P.

a. Furnizează feed-back şi consiliere
b. Furnizează datele necesare unei aprecieri de serviciu corecte.
a. Feed-back şi consiliere.
 Descrierea atribuţiilor funcţiei (tb. să fie specifice – la obiect )
 Defineşte-ţi aşteptările.
 Observă şi evaluează
 Identifică metodele de îmbunătăţire
 Explică-le cum pot ei atinge aşteptările tale.
b. Furnizează datele necesare unei aprecieri de serviciu pe termen lung – important în
construcţia carierei.
4. FEED-BACK-UL INIŢIAL
a. Descrierea postului.
b. Stabileşte aşteptările de performanţă
Trebuie să fie:
1. specifice (clare, explicite, neambigui)
2. observabile ( vizibile, să rezulte din comportamentul specific la
locul de muncă )
3. măsurabile( grade, sume, cantităţi, calitate )
c. Caracteristicile standardelor de performanţă
1. Standarde calitative – exprimă realizările în termeni de impact
exterior.
2. Standarde cantitative - exprimă rezultate in termeni de procente,
frecvenţă, etc.
9
3. Standarde de timp – sunt exprimate în termeni ai timpului de
perfecţionare

Şedinţa Nr. 2 - Monitorizarea performanței. Consilierea subordonaților.
SECVENŢA DE INSTRUIRE NR. 1:
5. MONITORIZAREA PERFORMANŢEI (observă şi evaluează)

a. Cursul tipic al performanţei – observaţia trebuie să fie de lungă durată
pentru a avea o imagine corectă a performanţei
b. Trei căi pentru o bună observaţie
1. Observarea directă – proprii tăi ochi
2. Observarea indirectă – din perspectiva altuia (persoane de
încredere )
3. Produsul finit
6. BUNA ORGANIZARE A PERFORMANŢEI INDIVIDUALE ÎNTĂREŞTE

EFICACITATEA ORGANIZAŢIEI
1. Realizarea unei evaluări corecte. Când evaluând dezvoltarea subordonatului,
întotdeauna evaluezi individul pe standardele stabilite împreună şi măsori
performanţa tipică – evaluare onestă – şi dacă ei dau greş, încearcă să
determini de ce ei au eşuat.
2. Evitarea greşelilor obişnuite ( realizează o evaluare corectă )
a. Evită greşelile:
I. Ratabilitatea – prin evaluarea factorilor de
neratabilitate ca interesul pt muncă şi loialitatea.
II. Relevanţa – Deficienţa ( nu vezi elementele cu
adevărat importante )
- Distorsionarea – evaluarea are loc
bazându-se numai pe un singur eveniment
- Contaminarea – drept în uniformă dar slab
la locul de muncă
III. Variabilitatea – grup de indivizi care nu arată o
diferenţă majoră.
- Indulgenţa evaluatorului – evaluatorul e
ori în necunoştinţă de cauză, ori nu vrea să
pară băiat rău
- Stricteţea evaluatorului – standarde
nerezonabil de înalte sau e înclinat spre a
da note mari
- Efectul de Halo – caracteristicile
subordonatului infl. evaluarea. Băiat bun-
ratig bun
IV. Tendinţe personale/ Impresii generale – permite
afectivităţii sau nonafectivităţiide a influenţa
evaluarea
V. Evenimente recente- influenţează disproporţionat
evaluarea
VI. Lipsa logicii
10
7. FEED-BACK
Notă: Feed-back – mai multă judecată şi evaluare
Consilierea – mai multă ghidare şi recomandări
1. Este un proces folosit la schimbarea ori stimularea comportamentului.
2. Scop
a. Preventiv
b. Reabilitativ
3. Pregătirea pentru feed-back
A. Planul
I. Iniţiază implicarea consiliatului(ţilor)
II. Determină căile de acces către subordonat
III. Fixează data, locul (fără zgomot)
B. Adună date şi fixează o agendă de lucru – responsabilităţi şi ţinte de
atins
1. Ce s-a întâmplat de la ultimul feed-back
2. Ce a fost bine făcut?
3. Ce ar fi putut fi făcut mai bine?
4. Ce noi subiecte sunt de discutat?
C. Tipizat de lucru
D. Conducerea sesiunii
a. Fixează climatul şi dă atenţie interlocutorilor
b. Utilizează un tipizat de lucru
c. Diagnostichează
1. Ascultă
2. Răspunde
3. Abilităţile de rezolvare; bună înţelegere a soluţiilor
d. Fă un plan de viitor
1. Implică-ţi subordonaţii
2. Abilităţi de rezolvare
e. Partea de închidere
1. Rezumatul sesiunii
2. Focalizează-te pe soluţiile viabile
f. Completează documentul de consiliere
g. Urmează-l
Aceasta doar închide cercul. Procesul nu se termină niciodată.
Notă: Ce ai tu de făcut?
 Descrierea funcţiei/responsabilităţilor
 Aşteptările şi ţintele de atins, pe care tu le aştepţi

 Scurtă descriere a misiunii şi statutul subunităţii în care se află
 Beneficiile
1. CONSILIEREA EFICACE ÎNTĂREŞTE EFICACITATEA ORGANIZAŢIEI

a. Există două categorii de consiliere
1 Consiliere pe situaţii personale: urgenţe, finanţe, probleme interpersonale, etc.
2. Consiliere pt. crestere profesională sau performanţă: sarcini, planificare, etc. (pt. crestere)
b. Există trei căi de consiliere:
11
1. Directivă
2. Nedirectivă
3. Combinată
c. Pentru a fi considerat un consilier, un supervizor trebuie să:
a. Să aibă respect pentru subordonaţi
b. Hotărâre de sine
c. Credibilitate
d. Empatie – ai înţelegere!
e. Focalizează-te pe subordonat
1. Ascultă activ
2. Răspunde
3. Întreabă
4. Păstrează o atitudine calmă, nezgomotoasă
f. Greşeli des întâlnite: Căderi, tendinţe greşite, îl placi sau nu îl placi, judecată grăbită,
pierderea controlului
d. Procesul de consiliere
1. Identifică nevoile consiliatului (diagnostichează)
2. Pregăteşte sesiunea de consiliere - loc, dată, oră, fă-ţi un plan, nu fi distrat, încearcă să
priveşti in mintea subordonatului
3. Sesiunea
a. Deschidere – stabileşte-ţi un ton corect
b. Discută pe puncte – ascultă şi răspunde
c. Dezvoltă un plan – pt rezolvare – trebuie să fie inteligibil
d. Închide sesiunea sumarizând şi identificând responsabilităţile
e. Înregistrează sesiunea
4. Stabileşte un plan şi urmează-l
DECIZIILE ADMINISTRATIVE BUNE ÎNTĂRESC EFICACITATEA ORGANIZAŢIEI –

Foaie de apreciere, decoraţii, promovări…
PLANURI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A EFICIENŢEI

a. Îmbunătăţire individuală
- Construieşte-l pe eficiență
- Clarifică-i punctele de atins
b. Îmbunătăţirea îndatoririlor
- sarcinile necesare (îl vor ajuta în misiunea sa), Sarcinile corespunzătoare (oamenii corecţi îşi
îndeplinesc sarcinile, sarcini redesenate ( lărgirea ariei – dă mai multe sarcini/ îmbogăţirea ariei – mai
multă responsabilitate
c. Îmbunătăţeşte situaţia
- Organizaţia – prea multe nivele
- Zona de lucru – prea aglomerată, prea mult trafic…
- Resurse – dă echipament potrivit, caută echipament
- Programul orar – mai bună utilizare a timpului
- Supervizarea – prea multă sau prea puţină ghidare sau antrenament
Implică subordonaţii în procesul de soluţionare, fixează obiective specifice pt rezolvarea problemelor.
12
Şedinţa Nr. 3 - Sesiunea de consiliere

SESIUNE DE CONSILIERE Nr. 1
Conducere sub influenţa alcoolului
Supervizor: Vinerea trecută seara, unul dintre cei mai experimentaţi şi respectaţi subofiţeri a
fost iresponsabil şi a fost depistat conducând sub influenţa alcoolului, de la Cercul Militar Judeţean
către casă. El a fost detașat pentru 30 de zile la Compania Geniu, de către comandantul regimentului şi
a fost retrogradat la gradul de sergent major. Întreaga echipă pe care o conduci este afectată de această
situaţie.
Azi vei conduce o sesiune de consiliere cu subofiţerii rămaşi la platforma ta. Trebuie să discuţi situaţia
coechipierului şi cum aceasta va afecta îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Fii gata să răspunzi tuturor
problemelor exprimate.
Instrucţiuni:
Utilizează următoarele abilităţi de comunicare în timpul întâlnirii:
- Deschiderea sesiunii - Abilităţi de rezolvare a problemelor
- Abilităţi de ascultare - Închiderea sesiunii
- Abilităţi de a răspunde

Conducere sub influenţa alcoolului
Membrii: Vineri noaptea, unul dintre colegii dvs., un experimentat şi respectat subofiţer, a fost
iresponsabil şi a fost depistat conducând sub influenţa alcoolului, de la Cercul Militar Judeţean către
casă. El a fost detașat pentru 30 de zile la Compania Geniu de către comandantul regimentului şi a fost
retrogradat la gradul de sergent major . Întreaga echipă este afectată de această situaţie.
Astăzi şeful de platformă va conduce o sesiune de consiliere în biroul comandantului. El va discuta

situaţia colegului dvs., şi cum vor fi afectate sarcinile de serviciu.
Instrucţiuni pentru membrii platformei

- Comunicaţi ce simţiţi în legătură cu această situaţie deschis şi onest
- Deveniţi în mod gradual cooperanţi cu şeful dvs. pt. soluţionarea acestei situaţii
Roluri ( pe cât posibil improvizaţi cât mai real cu putinţă)

- Un subofiţer este cel mai bun prieten cu sof. în cauză şi este f. supărat, deoarece crede că
pedeapsa e prea aspră
- Un subofiţer crede că individul a fost complet idiot pentru că a băut şi a condus, exprimând
deschis această părere
- Un subofiţer este numai îngrijorat de faptul că acesta este un comportament ce se reflectă
negativ asupra celorlalţi
13
Conflicte de personalitate
Supervizor: Recent în echipa ta pare să se fi instaurat o stare de tensiune anormală. Pare că

există multe conflicte de personalitate. Nu eşti sigur care sunt circumstanţele, dar tu ştii că ai câteva
personalităţi agresive în echipă. Situaţia creată afectează rezolvarea sarcinilor de serviciu, deoarece
unii oameni nu mai vor să lucreze împreună cu alţii.
Azi tu vei conduce o întâlnire la locul de muncă. Trebuie să discuţi situaţia şi să răspunzi tuturor
problemelor exprimate de subordonaţi.
Instrucţiuni:
Conflicte de personalitate
Membrii: Recent în echipă pare să se fi instaurat o stare de tensiune anormală. Pare că există multe
conflicte de personalitate. Nu eşti sigur care sunt circumstanţele, dar tu ştii că există câteva
personalităţi agresive în echipă. Situaţia creată afectează rezolvarea sarcinilor de serviciu, deoarece
unii oameni nu mai vor să lucreze împreună cu alţii.
Azi şeful va conduce o întâlnire de consiliere la locul de muncă. Trebuie să discutaţi situaţia şi să
răspunzi tuturor problemelor exprimate.


- Unul dintre subofiţeri caută să-şi impună întotdeauna ideile sale ; subordonaţii acestui subofiţer
acţionează în acelaşi fel
- Unul dintre subofiţeri e agresiv dar nu influenţează pe nimeni; el tinde să-şi neglijeze
subordonaţii
- Unul dintre subofiţeri e tăcut şi nu lasă pe nimeni să-i citească sentimentele; acest subofiţer nu
e un exemplu pt. subordonaţii săi

Serviciu de luptă la material
Supervizor: Batalionul tău este programat să execute un exerciţiu în vederea anunţatei inspecţii a
eşalonului superior. Comandantul batalionului ia foarte în serios acest exerciţiu şi aşteaptă multe de la
oameni. El are un bun motiv deoarece în timpul ultimului exerciţiu trei batalioane au obţinut un
14
calificative nesatisfăcătoare. Batalionul tău este unul dintre ele ! Membrii echipei tale gândesc că
aceste exerciţii sunt ridicole şi nefolositoare.
Azi tu vei conduce o întâlnire la locul de muncă cu subofiţerii din subordine. Tu trebuie să discuţi
despre exerciţiu, despre scopul său şi valoarea sa. Ţinta ta este să-i faci pe subordonaţi să înţeleagă
cerinţele conducerii batalionului. Trebuie să fii pregătit să răspunzi ideilor lor.
Instrucţiuni:
Serviciu de luptă la material
Membrii: Batalionul vostru este programat să execute un exerciţiu în vederea anunţatei inspecţii a
eşalonului superior. Comandantul batalionului ia foarte în serios acest exerciţiu şi aşteaptă multe de la
oameni. El are un bun motiv deoarece în timpul ultimului exerciţiu trei batalioane au obţinut
calificative nesatisfăcătoare. Batalionul vostru este unul dintre ele ! Membrii echipei voastre gândesc
că aceste exerciţii sunt ridicole şi nefolositoare.
Azi şeful de echipă va conduce o întâlnire la locul de muncă cu subofiţerii din subordine. El trebuie să
discuţi despre exerciţiu, despre scopul să şi valoarea sa. El va încerca să-i facă pe subordonaţi să
înţeleagă cerinţele conducerii divizionului.


- Un subofiţer vociferează şi e foarte negativist în legătură cu scopul de bază al exerciţiului
- Un subofiţer crede că pregătirea membrilor cu grade inferioare va fi tulburată de aceste
exerciţii
- Un subofiţer a primit mustrare scrisă în timpul ultimului exerciţiu pentru raniţa de alarmă
neregulamentară. (ridicol)

Dispariţia unui document clasificat
Supervizor: Recent, un document clasificat a fost pierdut în cadrul locului tău de muncă, dar mai
târziu a fost găsit. Aceasta este o problemă foarte serioasă. Tu simţi că ar fi trebuit să fii mai atent la
aceste detalii, neatenţia fiind principalul motiv al acestei dispariţii. Tu vrei ca oamenii din subordinea
ta să înţeleagă că acest fel de pierderi sunt o serioasă ameninţare la adresa securităţii naţionale.
Azi vei conduce o întâlnire cu subordonaţii tăi. Tu trebuie să discuţi despre pierderea documentului şi
impactul asupra misiunii. Tu ar trebui de asemenea să încerci determini noi măsuri preventive pt ca
aceasta să nu se mai întâmple. . Trebuie să fii pregătit să răspunzi ideilor lor.
15
Instrucţiuni:
Dispariţia unui document clasificat
Membrii: Recent, un document clasificat a fost pierdut în cadrul locului vostru de muncă, dar mai
târziu a fost găsit. Aceasta este o problemă foarte serioasă. Voi simţiţi că ar fi trebuit să fiţi mai atenţi
la aceste detalii, neatenţia fiind principalul motiv al acestei dispariţii.
Azi şeful va conduce o întâlnire cu subordonaţii. Voi trebuie să discutaţi despre pierderea
documentului şi impactul asupra misiunii. Ar trebui de asemenea să încercaţi să determinaţi noi măsuri
preventive pt ca aceasta să nu se mai întâmple.


- Unul dintre subofiţeri nu înţelege cât de serioase sunt acest fel de probleme
- Unul dintre subofiţeri a fost la cursuri seara trecută (facultate) şi fiind f. obosit nu se poate
concentra asupra problemei
- Unul dintre subofiţeri ştie că un subordonat al său a lucrat până târziu în birou şi este f. supărat
deoarece alţii nu pot fi atenţi

SESIUNE DE CONSILIERE Nr.5
Moral scăzut
Supervizor: Recent, s-a simţit că moralul la locul tău de muncă este în scădere. Subordonaţii lucrează
încet şi adesea întârzie la serviciu. Tu ai de corectat comportamentul oamenilor tăi în privinţa
securităţii muncii şi a regulilor de lucru la locul de muncă. Trebuie să fii pregătit să aplici sancţiuni
administrative pt. fiecare din echipa ta. Aceasta este frustrant deoarece tu te consideri a fi un
profesionist. Tu lucrezi adesea mult peste program. Vrei ca subordonaţii tăi să fie la fel de dedicaţi ca
şi tine.
Azi vei conduce o sesiune de consiliere cu subofiţerii tăi. Ar trebui să discuţi despre percepţia ta asupra
problemei şi impactul asupra misiunii. Fii pregătit să răspunzi provocărilor lor.
Instrucţiuni:
16
SESIUNE DE CONSILIERE Nr.5
Moral scăzut
Membrii: Recent, s-a simţit că moralul la locul tău de muncă este în scădere. Subordonaţii lucrează
încet şi adesea întârzie la serviciu. Nimeni nu vrea să fie aici. Şeful îi corectează în mod constant pe
subordonaţi, aşa încât oamenii sunt obosiţi. El nu se interesează niciodată de viaţa personală a
subordonaţilor, el vrea ca toţi să se focalizeze asupra misiunii.
Azi şeful va conduce o sesiune de consiliere cu subofiţerii săi. Ar trebui să se discute despre percepţia
noastră asupra problemei şi impactul asupra misiunii.


- Unul dintre cei mai respectaţi subofiţeri simte că şeful este mai « catolic decât Papa »
- Un subofiţer îşi aminteşte că şeful nu ia niciodată în seamă problemele personale ale
subordonaţilor (divorţ, naşterea copiilor, deces în familie)
- Un subofiţer e tăcut şi nu vrea să fie deschis datorită faptului că se apropie caracterizarea de
serviciu, şi nu vrea să se pună rău cu şeful.
SECVENȚA DE INSTRUIRE Nr. 6

Program de pregătire fizică
Supervizor: Recent, Statul Major al Forţelor Aeriene a anunţat unităţile din subordine că nevoie de un
program mai riguros pentru pregătire fizică. Tu ai primit ordinul să implementezi acest plan la locul
tău de muncă. Planul tău este de a avea tot personalul pe baza sportivă la orele 05,30 pentru alergare de
rezistenţă pe distanţa de 3000 m. Fiecare va fi pregătit pentru lucru nu mai târziu de 07,45. Tu crezi că
este o bună cale de a forma echipa şi de a o pregăti fizic, în acelaşi timp. Însă când ai vorbit oamenilor
despre această propunere, ai întâlnit foarte multă rezistenţă şi multe plângeri.
Azi vei conduce o întâlnire cu subofiţerii tăi spre a discuta problema şi a determina alte idei şi soluţii.
Instrucţiuni:
Program de pregătire fizică
Membrii: Recent, Statul Major al Forţelor Aeriene a anunţat unităţile din subordine că nevoie de un
program mai riguros pentru pregătire fizică. Şeful a decis să implementeze acest plan la locul de
muncă. Planul său este de a avea tot personalul pe baza sportivă la orele 05,30 pentru alergare de
17
rezistenţă pe distanţa de 3000 m. Fiecare va fi pregătit pentru lucru nu mai târziu de 07,45. El crede că
este o bună cale de a forma echipa şi de a o pregăti fizic, în acelaşi timp.
Azi el va conduce o întâlnire cu subofiţerii săi spre a discuta problema şi a determina alte idei şi
soluţii.


- Un subofiţer este antrenor de box şi responsabil cu pregătirea fizică pe regiment
- Un subofiţer este părinte singur iar grădiniţa pt. copii nu deschide aşa devreme
- Un subofiţer argumentează că subordonații să nu au destul timp pentru a se prezenta la program
în aceste condiţii

Şedinţa Nr. 4 - Studiu de caz – consiliere

MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI
STUDIU DE CAZ
Maistru Militar clasa a III-a Daniel VASILESCU

Tehnic Şef Obiectivul 1, Batalionul Tehnic
 Descrierea funcţiei
 Standarde de performanţă
Informaţii pentru conducerea sesiunii de consiliere.
Februarie
MM cls. A III-a Daniel Vasilescu urmează să sosească în batalionul tău. Tu te interesezi de
posibilităţile de cazare în garnizoană pentru el şi familia sa. În ziua următoare, el soseşte în
unitate şi se întâlneşte cu tine. Discutaţi împreună despre posibilităţile de cazare la căminul de
garnizoană, perioada de aşteptare este de 16-18 luni. L-ai informat despre posibilităţile de
închiriere a unei locuinţe corespunzătoare, şi îl ajuţi să-şi întocmească o listă cu agenţiile
imobiliare din zonă. Mai apoi i-ai explicat îndatoririle sale principale, în ceea ce priveşte
funcţia sa.
MM Vasilescu te-a contactat în următoarea săptămână şi ţi-a spus că a închiriat o locuinţă
începând cu luna martie. El te roagă să-i semnezi raportul prin care solicită compensaţia lunară
pentru chirie începând cu această dată. El te mai roagă să-l ajuţi în găsirea unei doici pentru
copii. Cu toate acestea, soţia sa nu doreşte să îşi caute o slujbă, pentru a avea mai mult timp
liber pentru îngrijirea copiilor.
Martie
MM Vasilescu s-a mutat în noua locuinţă la 1 martie fără alte probleme. A venit la lucru pe 2
martie, următoarea săptămână tu ai condus sesiunea de consiliere (feed-back) iniţială. MM
Vasilescu pare a fi o persoană pozitivă şi dornică în acelaşi timp să înceapă lucrul şi supravegherea
subordonaţilor săi. Îl informezi că are câţiva subordonaţi. Aceşti oameni au rezultate diferite.
18
Aprilie
După această primă lună destul de încărcată, acţiunile sale se dovedesc a fi complete şi la timp.
MM Vasilescu şi-a rezolvat toate sarcinile de serviciu cu trei luni înainte de program. A fost
evaluat de comisia de admitere în Serviciul Poliţia Aeriană, obţinând un calificativ excelent. A fost
ales chiar în Grupul Focus (un comitet de consiliere al comandantului compus din cei mai buni
maiștri militari și subofițeri din regiment). Fiecare om din grup simte că el lasă o impresie pozitivă.
Mai mult, subordonaţii săi par să se adapteze f. bine efortului său de comandă.
Mai
MM Vasilescu devine antrenorul echipei de fotbal a regimentului. El pare să se fi împrietenit cu
fiecare membru al batalionului. Cere permisiunea să plece în deplasare cu echipa de fotbal. Tu îl
întrebi dacă subordonaţii săi îşi cunosc îndatoririle ce le revin pe timpul absenţei lui, la care el
răspunde afirmativ.
Iunie
Te gândeşti să-l propui pe MM Vasilescu pentru distincţia „Cel mai bun maistru militar”. Este
foarte activ în ceea ce privesc îndatoririle sale de serviciu. Este un excelent supervizor,
profesionalismul său este evidenţiat de ţinuta şi aparenţa sa. Are maniere foarte politicoase.
Maistrul militar de comandă al regimentului, te-a întrebat dacă ştii despre neplata ratelor
contractate la B.C.R. de MM Vasilescu. Îi răspunzi că te vei informa şi îl chemi la tine pe MM
Vasilescu. Îi ceri să meargă la bancă şi să-şi plătească ratele. Pentru a înrăutăţi lucrurile, auzi
despre o încăierare într-un bar din oraş între coechipierii MM Vasilescu şi componenţii unei alte
echipe de fotbal din oraş. Eşti chemat în biroul comandantului batalionului, care este foarte agitat.
Din raportul poliţiei rezultă că MM Vasilescu nu a instigat la bătaie. Comandantul este îngrijorat
datorită faptului că MM Vasilescu era băut în timpul acţiunilor. Comandantul decide ca MM
Vasilescu să fie supus evaluării comisiei de disciplină a regimentului.
După întâlnirea cu comandantul, îl chemi pe MM Vasilescu şi îl consiliezi cu privire la aceste

întâmplări. Îi redescrii responsabilităţile ca lider al echipei de fotbal a regimentului.
Iulie
Comisia de disciplină îl absolvă de vină pe MM Vasilescu. În timpul anchetei el recunoaşte că a
avut ceva probleme financiare, datorită costului crescut al vieţii din acest oraş. Pe de altă parte el şi
soţia sa cu care era căsătorit de 10 ani au hotărât să divorţeze. Cu toate acestea el continuă să fie un
foarte bun profesionist.
August
MM Vasilescu primeşte consiliere financiară de la Centrul de Sprijinire Familială. Acum pare să-şi
fi redresat balanţa financiară.
MM Vasilescu s-a oferit voluntar pentru pregătirea gustărilor ce se vor servi la spectacolul prilejuit
de Ziua Regimentului.
19
Septembrie
MM Vasilescu s-a înscris la cursurile serale ale Facultăţii de Drept a Universităţii locale.
MM Vasilescu îmbunătăţeşte procesul de asamblare a rachetelor în cadrul Obiectivului 1 din
Batalionul Tehnic, prin adoptarea unor soluţii inedite, ceea ce scurtează considerabil timpul de
asamblare, baremul putând fi atins mult mai uşor. Primeşte multe felicitări de la şefii săi.
Octombrie
Consilierul pentru problemele maiştrilor şi subofiţerilor din regiment îl selectează pe MM
Vasilescu pentru campania de recrutare iniţiată în cadrul liceelor locale de către Centrul Militar
Judeţean. De asemenea el se oferă voluntar în cadrul programului „Îndrăzneşte” al Şcolii generale
unde învaţă fiul său.
Noiembrie
Comandantul batalionului face notificarea că MM Vasilescu pare să se fi îndreptat. Mai mult, îl
selectează pentru concursul „Omul Anului”, menţionându-l ca „Maistrul Militar al Anului”. De
asemenea el obţine note bune la examenele şi colocviile susţinute la facultate.
Decembrie
MM Vasilescu a reprezentat batalionul în cadrul campaniei de strângere de fonduri „Şi nouă ne
pasă”.
Ianuarie
MM Vasilescu a întârziat 10 minute la program datorită traficului. Este a doua oară în ultimele 2
săptămâni, astfel că a primit o scrisoare de consiliere. A spus că va suna la serviciu dacă va mai
întârzia altă dată.
Deoarece metodele sale de lucru au adus economii substanţiale în procesul de întreţinere a
rachetelor din cadrul Obiectivului 1, comisia tehnică a regimentului l-a propus pentru o primă
substanţială, şi a fost evidenţiat în faţa întregului regiment.
Tema Nr. 3 - Administrare eficientă a timpului

Şedinţa Nr. 1 – Stiluri și instrumente de management eficient al timpului

Cauze ale managementului ineficient al timpului
Frank Taylor, autorul care cu o sută de ani în urmă a pus bazele managementului ştiinţific, a
enunţat principiul evidenţei stricte a timpului şi normarea muncii. Managementul înseamnă conducerea
eficientă şi eficace a unei activităţi. Timpul este o resursă preţioasă, pretenţioasă şi ireversibilă. Timpul
este neînlocuibil, dar în acelaşi timp nelimitat, nu poate fi cumpărat depozitat, multiplicat. Timpul este
măsurabil şi continuu, iar managementul timpului este o prioritate pentru succesul unei activităţi.
20
CAUZE ALE MANAGEMENTULUI INEFICIENT AL TIMPULUI
1. Cauzele exterioare, care ţin de organizare, timpii prea scurţi alocaţi diferitelor activităţi,
întreruperile, urgenţe neprevăzute, etc.
2. Cauzele interioare, care ţin de persoana managerului, de felul său de a fi şi de a se comporta,

sau de o situaţie particular (oboseală, depresia, anxietatea, problemele personale, etc.)
3. Cauze care ţin de subordonaţi sau de membrii ai altor subunităţi (lipsa de punctualitate a
acestora, faptul că aceştia trag de timp, etc.)
STILURI COMPORTAMENTALE PRIVIND MENAGEMENTUL TIMPULUI

 unele persoane lucrează mai bine la începutul zilei, în timp ce altele după-amiaza. Nu trebuie
uitate nici persoanele tip night-owl, care sunt eficiente noaptea
 unele persoane preferă să-şi distribuie efortul de muncăpe o perioadă mai îndelungată, în timp
ce alţii preferă sâ-şi concentreze eforturile pe perioade scurte, intensive
 unii indivizi pot face faţă unei singure sarcini în perioada de timp, în timp ce alţii pot jongla cu
mai multe sarcini în acelaşi timp
 unele persoane sunt orientate spre sarcini, altele spre persoane
 unii preferă să delege cât mai mult, în timp ce alţii rezolvă sarcinile singuri
 unii indivizi sunt foarte ordonaţi şi metodici, iar alţii sunt haotici şi dezorganizaţi
 unele persoane au mai multe abilităţi sau sunt mai experimentaţi decât alţii
Cele mai frecvente erori în utilizarea timpului
1. să munceşti mai mult sau mai repede
2. să reduci timpul dedicat anumitor activităţi, considerând că aceste activităţi sunt mai puţin
importante decât altele
3. să realizezi diferite sarcini în acelaşi timp, considerând că astfel utilizezi timpul mai eficient
4. dacă tot timpul eşti ocupat, ai senzaţia că în acest mod vei obţine cele mai bune rezultate
5. dacă ai o responsabilitate mai mare, crezi că trebuie să munceşti mai mult pentru a da un
exemplu
6. să acorzi mai mult timp luării unei decizii, crezând că astfel deciziile vor fi mai bine
fundamentate

Stiluri comportamentale privind managementul timpului. Instrumente pentru un management eficient
al timpului.
21
STILURI COMPORTAMENTALE
 managerul supus, căruia îi este greu să refuze sarcini, chiar dacă nu sunt strict legate
de atribuţiile sale
 managerul versatil, care aşteaptă ca ceilalţi să preia conducerea, caută perspective

noi, neglijează sarcinile pe care nu mai are timp să le rezolve, este flexibil, mereu în
favoarea schimbării
 managerul autocrat, se angajează în prea multe acţiuni fiind mereu sub presiunea
timpului
 managerul rigid, care analizează opţiunile în mod exagerat şi întârzie să demareze

acţiunile
INSTRUMENTE PENTRU UN MANAGEMENT EFICIENT AL TIMPULUI

1. Stabilirea cu claritate a scopului acţiunii şi a termenului de realizare
2. Alcătuirea unei liste de lucru (to do list) şi organizarea activităţii zilnice prin intermediul
acesteia
3. Stabilirea priorităţilor
4. Evitarea amânărilor
5. Notarea în agendă, utilizarea tehnologiei (telefon, e-mail, etc)
6. Impunerea şi respectarea cu rigurozitate a termenelor limită
7. Delegarea sarcinilor neinportante
8. Aruncarea la coşul de gunoi a hârtiilor şi rapoartelor neimportante
9. Punerea la punct a unui sistem coerent în cadrul căruia fiecare activitate îşi are stabilită clar
poziţia iar fiecare respinsabil ştie clar ce are de făcut
10. Conducerea la uşă a musafirilor nepoftiţi care mănâncă timpul
11. Evitarea promisiunilor cu şanse mari de a nu fi onorate
22
Tema Nr. 3 - Administrare eficientă a timpului
Şedinţa Nr. 2 - Studiu de caz
Era ora 0630 când plt. Popescu a ajuns în biroul său. Îi plăcea să ajungă puţin mai devreme
pentru a-şi face o scurtă pregătire a activităţilor care vor urma. Ca de obicei, plt. Popescu îşi revăzu
planificatorul şi apoi începu să-şi citească e-mailul. În primul său e-mail sg.maj. Stanciu cerea să
discute pe tema desfăşurării instrucţiei subunităţii. Îi replică faptul că a primit mesajul şi îl aşteaptă să
discute. Plt. Popescu l-ar fi sunat şi pe POC-ul unui proiect în care urma să fie implicat în următoarea
săptămână, proiect care era uşor în întârziere. El printă mesajul şi plecă pe hol spre locul unde era
dispusă imprimanta.
În timp ce era în camera imprimantei, el văzu un exemplar din ziarul “Observatorul Militar”. La prima
privire, el găsi articolul foarte interesant, dar a realizat că nu are timp destul pentru a-l citi acum, aşa că
îl luă la birou.
La înapoiere, pe birou a descoperit un dosar albastru – aprecierea de serviciu a Sg.maj. Sandu care
trebuia trimisă comandantului de batalion până poimâine!! „Nicio problemă!”, gândi Plt. Popescu,
“dacă toţi mă vor lăsa în pace, o voi rezolva până la prânz”. El începu să lucreze la aprecierea de
serviciu, când telefonul sună. Era Plt.maj. Necula, un vechi prieten al său. Fuseseră împreună în
misiune în Afganistan şi ţineau legătura unul cu altul. Astfel, Plt. Popescu pierdu câteva minute pentru
pentru a se pune la curent cu ultimele ştiri furnizate de prietenul său. După ce a închis telefonul, el
constată cu surpriză că trecuseră 45 de minute.
Tocmai ce începu să lucreze la aprecierea de serviciu din nou, când Plt.adj. Munteanu se ivi în uşa
biroului său. În acea după amiază urma să se desfăşoare şedinţa de lucru a unităţii, iar Plt.adj.
Munteanu nu putea participa şi voia să ştie dacă Plt. Popescu îl putea înlocui. „Sigur, îmi voi face
timp!”, replică el. Dar ştiind că nu va avea timp de aşa ceva, îşi notă să trimită acolo pe altcineva. Deja
nu mai era suficient timp pentru a lucra la aprecierea de serviciu, era ora de mers la masă, iar la noapte
urma să lucreze la o temă de curs pentru un seminar al facultăţii la care era înscris. El se gândi “Voi
termina aprecierea după ce mă întorc de la masa de prânz”.
Dupăamiaza nu fu cu mult mai bună pentru Plt. Popescu. Ca de obicei, a avut multe telefoane şi e-
mail-uri la care a trebuit să răspundă, iar subordonaţii săi s-au perindat prin birou, fiecare vrând ceva.
La sfârşitul zilei Plt. Popescu era obosit şi avea dureri de cap, se simţea ca şi când nu ar fi rezolvat
nimic, chiar nici nu începuse să lucreze la apreciere. Aşa că, îşi luă dosarul cu aprecierea de serviciu a
Sg.maj. Sandu şi plecă spre universitate. În timpul cursului, el se gândea cu uimire: “când voi reuşi să
le rezolv pe toate?”
Răspundeţi la următoarele întrebări.

1. Identificaţi zonele din managementul timpului unde Plt. Popescu are probleme. În care zone ale
managementului timpului el a procedat corect?
2. Ce exemple din scenari se identifică cu aceste lucruri (bune sau rele)?
3. Ce tehnici de managementul timpului ar putea să aplice Plt. Popescu pentru a-şi îmbunătăţi
munca?
23
Tema Nr. 4 - Capacitatea de dezvoltare și coeziunea de grup
Şedinţa Nr. 1 - Dezvoltarea echipei. Coeziunea de grup

1. CE ESTE ECHIPA?
A. Definiţia
Webster’s II New Riverside University Dictionary defineşte echipa ca “un grup organizat în
scopul de a lucra împreună”. Andrew DuBrin descrie grupul ca „un număr de oameni care
interacţionează unul cu celălalt, lucrează pentru un scop comun şi se percepe a fi un grup”.
Dificultatea pentru un lider de grup este de a face ca grupul din subordinea sa să se perceapă
ca fiind mai mult decât un grup, ci mai curând ca o echipă.
Aşa cum cei mai mulţi dintre noi au văzut, o echipă este un grup, dar nu toate grupurile sunt
echipe. Factorul care face diferenţa este efortul colectiv pe care membrii echipei îl fac pentru
îndeplinirea sarcinilor. Acest efort colectiv explică diferenţa dintre o echipă eficientă şi
doisprezece oameni dintr-un asccensor. Ambele exemple de oameni adunaţi într-un loc sunt
grupuri, dar oamenii adunaţi într-un asccensor nu sunt nevoiţi să facă un efort comun pentru
îndeplinirea unei misiuni. Don Clarck, în “Team Articles” arată că o echipă este întotdeauna
angajată în dezvoltarea personală a fiecărui membru al grupului, deoarece performaţele sunt
aşteptate de la toţi membrii grupului. Pentru un lider de echipă provocarea este de a pune
împreună un număr de indivizi care să participle la eforul colectiv al echipei şi a se percepe ca
un tip special de grup, numit generic echipă.
Echipele se prezintă în toate formele şi dimensiunile. O echipă este un simplu grup de

indivizi care lucrează împreună şi care, bazat pe propriile capabilităţi, rezolvă sarcini
specifice.
B. Dinamica grupului
Dinamica grupului este un proces în desfăşurare care reprezintă interacţiunea indivizilor

în interiorul echipei în scopul atingerii obiectivelor stabilite.
Caracteristica de proces în desfăşurare defineşte faptul că dinamica este necesar să fie

considerată un proces continuu.
Interacţiunea indivizilor este cea mai importantă caracteristică a dinamicii grupului. Relaţiile
interpersonale sunt în mod inerent asociate cu dinamica grupului. Un lider trebuie să înţeleagă
faptul că nevoile fiecărui membru al grupului sunt diferite. Unii membri au nevoie de status sau
stimă de sine, alţii au nevoie de putere, relaţii sociale, etc. Cheia interacţiunii membrilor
echipei este satisfacerea acestor diferite nevoi, cel puţin parţial.
Atingerea obiectivelor dorite este atributul care delimitează echipa de grup. Pentru atingerea
lor, toate echipele vor avea două influenţe distincte asupra eficienţei lor. Acestea sunt
elementele TASK (sarcină reală) şi NON TASK (sarcină adiţională).
24
C. Elementele TASK
Sunt acele elemente asociate cu îndeplinirea sarcinii specifice desemnate echipei, rezolvarea
problemei, sau îndeplinirea obiectivului. Aceste elemente sunt manifestarea fizică a îndeplinirii
sarcinilor. Dacă provocările la care sunt supuse echipele ar fi limitate doar la îndeplinirea
sarcinii în sine , cele mai multe echipe ar progresa foarte rapid. În realitate, interacţiunea
membrilor echipei crează influenţe adiţionale care conduc la elementele NON TASK.
D. Elementele NON TASK.
Sunt acele elemente care influenţează relaţiile interpersonal ale membrilor echipei . Sunt
determinate trei categorii:
a. Identitatea personală în cadrul echipei;
b. Relaţiile între membrii echipei;
c. Identificarea cu organizaţia.
2. ROLURILE MEMBRILOR ECHIPEI
A. Liderul echipei
Liderul echipei este persoana care organizează şi administrează o echipă: convoacă şi

conduce întrunirile echipei, stabileşte detaliile administrative şi organizează toate
activităţile echipei. În mod adiţional:
- Reprezintă conducerea superioară
- Furnizează ghidare membrilor echipei
- Focalizează echipa pe obiective, stabileşte comportamentul membrilor şi standardele de

atins necesare îndeplinirii misiunii
- Ascultă active problemele membrilor (de serviciu sau personale) şi încurajează

implicarea totală a acestora
- Comunică clar şi deschis, şi promovează comunicarea deschisă între membri
- Recompensează membrii echipei pentru performanţă
- Crează un mediu de lucru non-ameninţător
B. Membrul echipei
Este persoana al cărei scop primar e participarea. Îndeplineşte scopul prin:
- Împărtăşeşte cunoştinţele acumulate şi experienţa
25
- Participă la toate întrunirile şi discuţiile
- Îşi asumă sarcinile
- Este creativ
- Sprijină efortul de echipă
- Caută noi provocări
Tema Nr. 4 - Capacitatea de dezvoltare și coeziunea de grup

Şedinţa Nr. 2 - Stadiile dezvoltării grupului.

ETAPELE DEZVOLTĂRII UNEI ECHIPE
A. Etapa de introducere (prin politeţe)
Este etapa de cunoaştere şi de stabilire a relaţiilor între membrii grupului (încă este un
grup, nu o echipă). În general, un grup începe a devein un grup prin faptul de a face
cunoştinţă între ei şi împărtăşirea informaţiilor personale. De obicei, în această etapă unii
membri ai grupului se bazează pe formule stereotype pentru categorisirea celorlalţi membri.
Acum grupul stabileşte o bază emoţională pentru viitoarea structură. În această etapă,
nevoia de aprobare este foarte puternică, în timp ce nevoia de identitate de grup este absent.
De obicei nu există conflicte în această fază
B. Etapa “de ce suntem noi aici?”
Este etapa de început de dezvoltare a grupului şi începerea tranziţiei către conceptual de

echipă. În acest punct, membrii vor să cunoască obiectivele grupului. Este foarte important
să se stabilească scopul de a fi împreună (sarcina liderului). Este etapa în care se formează
subgrupuri care încep să aibă influenţă. Subgrupurile au tendinţa de a creşte şi a se uni atâta
timp cât se găseşte un scop comun pentru ele. În această etapă identitatea de grup e scăzută.
De obicei membrii grupului nu caută în această etapă să afle obiectivele de atins. Perioada
de timp pe care grupul o petrece în acestă etapă diferă.
C. Etapa de întărire a autorităţii
Este o etapă caracterizată de competitivitate. In această etapă, unul sau mai mulţi membri
ai grupului caută să-şi întărească poziţia şi să convingă grupul să acţioneze în felul în care
el crede de cuviinţă şi care de obicei îi este lui mai facil. Ceilalţi membri vor fi acuzaţi că
sunt închişi la minte (obtuzitate). Apar conflicte în grup care cresc în intesitate, lupta pentru
putere incluzând toţi membrii şi toate subgrupurile. Grupul nu dezvoltă spiritual de echipă.
Mai mult, unii membri încep să se simtă foarte inconfortabil şi apare o ostilitate latentă.
Unii membri mai vorbăreţi şi agresivi încearcă săşi impună ideile. Alţi membri rămân
complet tăcuţi. Subgrupurile câştigă cea mai mare importanţă şi au cea mai important
influenţă. Prin intermediul subgrupurilor, membrii grupului devin conştienţi că pot obţine
putere asupra altora.
26
Grupul încă nu are identitate de grup. Nevoia de structurare e puternică şi duce la alegerea
de reprezentanţi ca preşedinte, secretar, lider, etc. În realitate, acest process este întărirea
autorităţii centrale. Rolurile asumate sunt importante. Rolurile de structurare şi menţinere a
grupului sunt foarte importante. Cel care armonizează, cel care induce compromisuri, cel
care apără structura nou creată, menţin un echilibru acceptabil între nevoile individuale şi
nevoile grupului. Aceştia devin lideri informali, care totuşi sunt un neajuns al procesului de
transformare al grupului în echipă.
Unele grupuri nu pot depăşi această etapă. Studiile arată că soluţiile adoptate de grupurile
rămase la acest stadiu nu sunt soluţii optime, nu satisfac pe toţi membrii grupului şi cel mai
important, ele sunt produsul unui compromis.
D. Etapa constructivă
Este etapa care se caracterizează prin schimbarea atitudinii. Membrii sunt gata să-şi
schimbe ideile preconceputesau opiniile bazate pe faptele prezentate de alţi membri ai
grupului (liderii informali). Atitudinea este înlocuită de ascultare. Se pun întrebări în mod
activ şi spiritual de echipă începe să apară. Subgrupurile încep să îşi piardă din importanţă
şi să se dizolve. Apar progresele reale şi conducerea grupului încetează să mai fie disputată.
Identitatea grupului începe să devină important. Cei mai guralivi şi mai agresivi membri nu
îşi mai impugn opiniile asupra celor mai tăcuţi. În această etapă este dificilă adoptarea unor
noi membri.
Deoarece în această etapă disponibilitatea de a asculta şi a se schimba e mare, importanţa

liderilor informali este schimbată cu importanţa membrilor ale căror talente pot fi utilizate
pentru îndeplinirea sarcinilor grupului. De aceea este necesară organizarea rezolvării
sarcinilor grupului prin împărţirea membrilor pe ateliere conduse de membri cu diverse
abilităţi recunoscute de către ceilalţi şi încurajarea cooperării între membri. Astfel liderii
informali îşi pierd aproape total din importanţă.
Liderul de grup trebuie să fie foarte efficient în această etapă prin adresarea de întrebări
constructive, sumarizând şi clarificând părţile comune ale ideilor membrilor grupului,
transformându-le într-o ideologie a grupului. Un lider efficient va administra recompense
dar şi pedepse.
E. Etapa “spirit de echipă”
Este ultima etapă a dezvoltării grupului. Acum grupul dezvoltă un înalt sens moral şi o
intensă loialitate de grup. Realţiile între indivizi devin empatice. (reacţionează unii la
nevoile celorlalţi). Nevoia ca grupul să te accepte devine absentă deoarece fiecare membru
al grupului îl acceptă pe celălalt. Individialitatea şi creativitatea sunt la cote maxime şi
apare ideea că ”noi nu suntem de accord cu oricine, dar noi ne respectăm reciproc şi suntem
de accord cu dreptul celuilalt de a nu fi de acord cu noi”. În acest punct grupul este închis.
În cazul venirii unui nou membru în grup, el va trebui să treacă prin toate etapele
anterioare. Grupul continuă să fie constructiv şi productiv. Aceasta se datorează exclusiv
talentelor membrilor grupului. Deşi agenda secretă a grupului este prezentată acum,
membrii grupului nu abandonează spiritual şi loialitatea de grup. Chiar dacă unul sau mai
mulţi membri au o agendă secretă proprie, ei caută ca aceasta să nu interfereze cu scopurile
generale ale grupului.
27
În acest moment, grupul poate fi considerat o echipă funcţională.
CONSIDERAŢII FINALE
1. Motivele pentru care un grup trece de la o etapă la alta sunt foarte variate. De exemplu,
tranziţia de la etapa de introducere la etapa de ce suntem noi aici? Poate apărea când
doar unul din membrii grupului simte nevoia să o facă. El poate întreba pur şi simplu:
hei, care-i planul pentru astăzi? şi întregul grup va trece la etapa doi. Pe de altă parte,
venirea unui membru nou în grup va regresa tot grupul la etapa unu, oricare va fi fost
etapa atinsă.
2. Abilitatea de a asculta este cea mai important caracteristică umană pentru facilitarea
trecerii de la etapa “de ce suntem noi aici?” la etapa de “întărire a autorităţii”.
3. Faza de trecere de la etapa de “întărire a autorităţii” la “etapa constructivă” va fi

permanent blocată de liderii informali urmaţi de subgrupurile lor. Metoda prin care
autoritatea acestor lideri informali poate fi diminuată este trecerea de organizare a
activităţii pe ateliere conduse de membri cu abilităţi dovedite.
Tema Nr.5 - Influența diferitelor stiluri de conducere asupra eficienței subunității

Şedinţa Nr.1 - Metode de influentare.
SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1: Metode de influentare. Metode de influențare ale

leadeshipului
Influențarea reprezintă activitatea esențială a leadership-ului și se referă la modul în care

oamenii influențează intențiile, atitudinile și acțiunile altei persoane sau altui grup. Influențarea
depinde de relația care se dezvoltă între lideri și ceilalți. Raporturile pozitive și încrederea reciprocă îi
fac pe subordonați să răspundă pozitiv la influența liderului. Exemple de dezvoltare a raporturilor
includ interesul sincer cu privire la bunăstarea subordonatului, lăudarea pentru lucrul binefăcut și
acordarea timpului necesar pentru a înțelege punctul de vedere al subordonatului cu privire la un
anumit subiect/ aspect. Liderii îi influențează indirect pe ceilalți demonstrând integritate, empatie,
discernământ, experiență și implicare. Liderii militari folosesc diverse metode de influențare directă în
funcție de public, intenție și contextul situației. Cele nouă metode prezentate mai jos reprezintă
diverse modalități de a influența:
- Presiunea
- Legitimarea
- Schimbul
- Cerințe personale
- Colaborare
- Convingere rațională
- Înștiințarea/ informarea
- Abordare motivațională
- Participare
Presiunea are loc atunci când liderii folosesc cerințe explicite care trebuie îndepinite, cum ar fi
stabilirea termenelor-limită pentru finalizarea unor sarcini și comunicarea consecințelor în cazul
28
neîndeplinirii lor. Această abodare este în general potrivită în două situații. Prima- atunci când trebuie
accentuată nevoia de a îndeplini sarcinile nefinalizate și subordonații trebuie să-și prioritizeze
activitățile pentru a îndeplini intenția comandantului superior. A doua- în timpul operațiilor de luptă,
atunci când liderul pune presiune pe subordonați, explicându-le consecințele în cazul în care aceștia nu
acționează corespunzător. Liderii nu trebuie să folosească această metodă frecvent, în special în
garnizoană, deoarece tinde să creeze resentimente în rândul subordonaților, în special dacă presiunea
devine severă. Când subordonații percep faptul că presiunea vine din încercarea liderului de a-și
mulțumi superiorii pentru a se afirma personal, resentimentele pot submina moralul, coeziunea și
randamentul organizației. Presiunea reprezintă o alegere potrivită atunci când miza este mare, timpul
este scurt sau încercările anterioare de a ordona o acțiune n-au avut succes.
Legitimarea are loc atunci când liderii își stabilesc autoritatea drept bază pentru o cerință în cazul
în care aceasta ar putea să nu fie evidentă. Anumite sacrini trebuie îndeplinite, oricare ar fi situațiile în
care liderii subordonați primesc ordine legitime de la eșalonul superior. Referințele vizavi de propria
funcție sugerează subordonaților că, în cazul neîndeplinirii cerinței, se pot lua măsuri/ pot exista
consecințe nefavorabile acestora.
Schimbul reprezintă o metodă de influențare pe care liderii o folosesc atunci când oferă stimulente
pentru o mai bună respectare a ordinelor sau instrucțiunilor. O permisie de patru zile drept recompensă
pentru rezultate deosebite în timpul unei inspecții reprezintă un exemplu de schimb. Folosirea
recompenselor trebuie să fie imparțială și cât mai obiectivă posibil.
Cerințe personale- atunci când liderul cere sprijinul unui subordonat, bazându-se pe relația lor-
personală sau profesională- îndelungată, în general, din loialitate. Poate fi de folos în cazul unei situații
dificile când încrederea reciprocă reprezintă cheia succesului. Înaintea unei misiuni dificile, liderul
formulează o cerință specială, evidențiind talentele speciale ale subordonatului sau echipei, precum și
legătura unică pe care o au. De exemplu, un maior ar putea cere unui ofițer de stat major să prezinte un
briefing în fața unui public dificil la o conferință importantă, subliniind faptul că subordonatul este cel
mai potrivit și cel mai de încredere pentru prezentarea briefing-ului.
Colaborarea- atunci când liderul colaborează cu subordonații sau alți colegi cu același grad pentru
a ajunge la rezultatul dorit. Pentru faptul că participă activ, rezolvând probleme, oferind resurse
suplimentare sau luând parte la îndeplinirea sarcinilor, liderul face ca sarcina să li se pară
subordonaților mult mai atractivă. Colaborarea este benefică în multe medii. Poate duce la creșterea
înțelegerii reciproce și clarifica intenția comandantului, dând subordonaților oportunitatea de a-și
prezenta ideile și perspectiva.
Convingerea rațională- presupune oferirea unui context mai larg, a unor argumente logice sau a
unor explicații, arătând modul în care cerința este relevantă pentru scopul final și de ce un lucru trebuie
sau nu trebuie făcut. Adesea, aceasta reprezintă prima metodă folosită de lider pentru a-i implica pe
subordonați și este mai eficientă atunci când ceilalți recunosc faptul că liderul este expert. Liderii se
bazează pe propria experiență pentru a prezenta motivele pentru care o sarcină trebuie îndeplinită într-
un anumit mod. Convingerea rațională se folosește adesea împreună cu alte metode, în special
colaborarea.
Informarea/ Înștiințarea- atunci când liderul explică de ce ordinul sau cerința este benefic/(ă) unui
subordonat sau unei echipe, explicând astfel modul în care se va economisi timp dacă o sarcină se
execută într-un anumit mod. Metoda este diferită de cea a schimbului prin faptul că liderul nu oferă
beneficii/ stimulente directe. De exemplu, comandantul poate folosi metoda informării pentru a arăta
unui subofițer nou-numit în funcție faptul că, dacă ocupă o funcție în cadrul comandamentului, va avea
experiență înaintea ocupării unei funcții în cadrul plutonului. Comandantul evidențiază faptul că
subofițerul va putea fi promovat, având un nivel de cunoștințe superior.
29
Abordarea motivațională- atunci când liderul creează entuziasm pentru rezolvarea unei cerințe,
provocând emoții puternice în spijinul unei decizii care trebuie luată sau care deja a fost luată.
Abordarea motivațională este cel mai bine folosită atunci când miza este mare, iar subordonații sau
colegii conștientizează acest lucru. Liderul poate accentua faptul că, fără ajutor, siguranța echipei ar fi
pusă sub semnul întrebării.
Participarea- atunci când liderii le cer celorlalți să li se alăture pentru a stabili cum este mai bine să
abordeze o problemă sau să îndeplinească un obiectiv. Participarea activă duce la o mai mare
recunoaștere a valorii liderului în rândul subordonaților, ceea ce contribuie la coeziunea unității.
Participarea sporește implicarea subordonaților în executarea acțiunilor stabilite și contribuie la
înțelegerea de către toți a intenției comandantului. Implicând liderii subordonați în timpul planificării,
liderul superior se asigură că, mai târziu, subordonații vor fi capabili să urmărească obiective
intermediare critice și obiective pe termen lung, din proprie inițiativă.
Influențarea
Pentru a fi devotați, subordonații trebuie să știe că liderii lor sunt sinceri. Subordonații devotați
au încredere că liderii lor fac ce este corect pentru Armată, misiune, echipă și pentru fiecare soldat în
parte. Liderii care se axează în principal pe obținerea foloaselor personale sau pe afirmare sunt văzuți
drept ”egoiști//că acționează în interes personal” de către subodonați, fapt care subminează încrederea
și erodează motivația. Intențiile- deși onorabile- vor fi percepute greșit drept interes personal.
Natura misiunii este cea care stabilește care dintre metode sau combinație de metode de
influențare este potrivită. Atunci când situația este urgentă și implică un nivel ridicat de risc, sunt
dezirabile abordările directe. Adesea, liderii direcți trebuie să coordoneze activitățile echipei rapid,
ceea ce înseamnă că ei se concentrează pe explicații înainte sau după activități, nu în timpul executării
acestora. Prin comparație, liderii de nivel organizațional folosesc de obicei metode prin care obțin
implicarea puternică a liderilor subordonați.
Gradul în care liderul folosește implicarea depinde de lider, de subordonat și de situație. Atunci
când îi influențează pe ceilalți, liderii militari înțeleg că-
 Motivele pentru influențare trebuie să fie conforme cu Valorile Armatei, Justiția Militară,
Crezul Soldatului și Crezul Corpului Civililor.
 Implicarea accentuează responsabilizarea și încrederea pe termen lung.
 Conformarea se axează pe îndeplinirea rapidă a sarcinilor.
Rezistență
Atunci când liderii întâmpină rezistență, primul răspuns este să înțeleagă natura relației și motivele
opunerii sau nerespectării. Rezistența poate izvorî din lipsa încrederii, lipsa înțelegerii sau îngrijorări în
ceea ce privește sănătatea/ siguranța personală. Poate fi necesar ca liderii să clarifice percepțiile greșite
sau să corecteze ideile false. Zvonurile nefondate pot face rău coeziunii unității și pot crea fricțiuni
dacă nu sunt dezbătute la sursă. Bârfa și zvonurile reduc atenția și consumă energia pe care liderii ar
trebui s-o dedice misiunii în cauză.
Liderii trebuie să se asigure că toate părțile implicate se concentrează pe o înțelegere comună.

Recunoașterea în mod deschis a rezistenței poate fi primul pas în reducerea ei. Liderii trebuie să
confrunte rezistența rapid pentru a înțelege motivele pentru care aceasta există și pentru a stabili cum
să abordeze cauzele în mod constructiv. Acest lucru poate fi de ajuns pentru a schimba gândirea
negativă sau pentru a restabili încrederea reciprocă în cadrul organizației. Liderii pot slăbi rezistența
recunoscând problemele legate de propria funcție sau de cerințe. Acest lucru demonstrează faptul că
liderii recunosc atât aspectele pozitive cât și aspectele negative ale unei anumite cerințe și că abordează
problema în mod echilibrat și cinstit.
30
Solicitările repetate, constante pot semnala faptul că liderul are intenția să pună capăt rezistenței.
De exemplu, dacă un lider militar vrea ca poliția locală să participe la patrule, îi poate solicita să
participe de mai multe ori, la diferite ocazii. În cele din urmă, solicitările repetate pot slăbi rezistența.
Repetiția poate avea și efect total opus- de a-i îndârji pe cei ce se opun- ceea ce sugerează nevoia
aplicării unei metode diferite. Prezentarea rezultatului dorit sub forma unei povești poate arăta modul
în care sunt posibile acțiunile și cum sunt acestea în beneficiul părților implicate. Oricare ar fi metoda
abordată, liderii nu trebuie să-și riște integritatea sau să se îndepărteze de la misiunea lor, cu scopul ca
alții să-i perceapă drept influenți.
Tema Nr.5 - Influența diferitelor stiluri de conducere asupra eficienței subunității.

Şedinţa Nr.2 - Caracteristici ale autorității leaderului care îmbunătățesc performanțele
subunității.
SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1: Caracteristici ale autorității leaderului care îmbunătățesc

performanțele subunității
INFLUENŢA LIDERULUI/STILURI DE LEADERSHIP

REFERINŢE:
Caracteristica comună atuturor marilor lideri ai lumii este abilitatea de a influenţa oamenii.
Există patru principii care sunt esenţiale pentru construirea influenţei liderului:
1. Utilizarea abilităţilor de lider
2. Aplicarea autorităţii liderului
3. Responsabilitatea de rolului de model
4. Aderarea la principiile leadership-ului
Maiştrii militari şi subofiţerii care acţionează în calitate de lideri care neglijează aceste
principii, îşi degradează abilităţile de lider.
În evaluarea performanţei organizaţionale, trebuie să răspundem la două întrebări:
a. Facem noi ceea ce ar trebui să facem?

b. O facem cu minimum de efort, timp, resurse…?
Liderul, prin influenţa sa, joacă un rol critic în ambele aspecte al performanţei organizaţiei.
Fundamentul influenţei liderului este bazat pe patru principii:
1. UTILIZAREA ABILITĂŢILOR DE LIDER

a. Diagnoza
Este o abilitate cognitivă care cere liderului să înţeleagă situaţia actuală. Include două
aspecte:
a.1. starea oamenilor din subordine
a.2. starea mediului de lucru
Pentru a avea o imagine completă asupra stării oamenilor din subordine sunt utilizate
patru categorii:
- Morala (entuziasm şi dedicaţie, calităţi care duc la unificarea grupului)

- spiritul de corp (loialitate, mândrie şi entuziasm)
- disciplină (elemental care conduce la executarea promtă a ordinelor şi iniţiativă
proprie în absenţa ordinelor)
31
- experienţă.
Mediul de lucru este foarte important. Evaluarea mediului de lucru are în vedere două
aspecte: disponibilitatea resurselor (umane, financiare, fizice şi informaţionale) şi
acţiunea liderului (acţiuni ale liderului care influenţează mediul de lucru: stabilirea
direcţiilor şi priorităţilor, politici creative, luarea deciziilor şi furnizarea informaţiilor).
b. Adaptabilitatea
Este ajustarea comportamentală pentru a acţiona în concordanţă cu concluziile trase în
cadrul diagnozei. În funcţie de stilul de conducere, comportamentul liderului are două
componente predominante:
- Comportament orientat spre sarcini

- Comportament orientat spre relaţionare
Pentru realizarea cu succes a sarcinilor de către subordonaţi, comportamentul trebuie să

fie adaptat situaţiei.
c. Comunicarea
Este o abilitate foarte importantă. Ascultarea, explicarea instrucţiunilor, justificarea
recomandărilor şi deciziilor, transmiterea ideilor şi furnizarea feed-back-ului sunt
câteva din aptitudinile de comunicare ale liderului.
2. AUTORITATEA LEADERSHIP-ULUI
a. Autoritatea poziţiei
Distingem patru tipuri de autoritate datorată poziţiei:
- Autoritatea coercitivă (sancţiuni)

- Autoritatea de conectare (asocierea liderului cu personae influente ale organizaţiei
sau alte organizaţii)
- Autoritatea de recompensare (recompense)
- Autoritatea legitimă (grad, funcţie, poziţie în organizaţie)
b. Autoritatea personală
Distingem trei tipuri de autoritate datorată abilităţilor personale:
- Autoritatea de referinţă (cum este văzut liderul, carismă, character personal, abilităţi
interpersonale)
- Autoritatea informaţiilor (accesul la informaţii)
- Autoritatea expertizei (educaţia şi experienţa liderului)
3. RESPONSABILITĂŢILE ÎN CALITATE DE MODEL DE URMAT

Liderul trebuie să fie un model de urmat.
- Integritate (disponibilitatea de a face ceea ce e corect chiar atunci când nu te vede

nimeni)
- Implicare
- Mentorat (relaţionare cu subordonaţii prin care să îi sprijini în acţiunile lor din toate
punctele de vedere: prin sfaturi, prin instruire, etc.)
32
4. PRINCIPIILE LEADERSHIP-ULUI
- Cunoaşte-te pe tine însuţi şi caută să-ţi îmbunătăţeşti comportamentul
- Fii eficient din punct de vedere al abilităţilor profesionale
- Caută noi responsabilităţi şi ia-ţi responsabilitatea acţiunilor tale
- Ia decizii la timp
- Fixează standard personale şi profesionale pentru organizaţia ta
- Cunoaşte-ţi oamenii din subordine şi preocupă-te de bunăstarea lor
- Ţine-ţi oamenii informaţi
- Dezvoltă simţul responsabilităţii oamenilor tăi
- Utilizează la maxim capabilităţile organizaţiei din care faci parte
CHESTIONAR DE STABILIRE A TIPULUI DE LIDER
Mai jos se află o listă de afirmaţii despre comportamentul în calitate de lider.

Citeşte-le cu atenţie şi utilizând scala de notare completează spaţiul de notare al
fiecărei afirmaţii.
Niciodată Câteodată Întotdeauna
0 1 2 3 4 5
1. Îmi încurajez echipa să participe şi încerc să implementez ideile şi sugestiile lor.

__________
2. Nimic nu e mai important decât îndeplinirea sarcinii.__________
3. Monitorizez îndeaproape programul subordonaţilor pentru a mă asigura că
sarcinile sunt rezolvate la timp. ___________
4. Îmi place să îmi instruiesc oamenii în legătură cu noi problem şi procedure.
_________
5. Cu cât o sarcină are provocări mai mari, cu atât îmi place mai
mult.___________
6. Îmi încurajez subordonaţii să fie creativi. ________
7. Când o sarcină este foarte complexă, dau atenţie fiecărui detaliu.__________
8. Mi se pare uşor să îndeplinesc mai multe sarcini în acelaşi timp.____________
9. Îmi place să citesc articole, cărţi şi informaţii despre instruire, conducere şi
psihologie; şi să pun în aplicare ce am aflat.__________
10. Când corectez greşelile subordonaţolor, nu mă tem de periclitarea relaţiilor cu
aceştia.____________
11. Îmi administrez timpul eficient.____________
12. Îmi place să explic subordonaţilor intrigile şi detaliile unei sarcini
complexe.__________
13. Împărţirea proiectelor mari în sarcini mici şi mai uşor de executat este a doua
mea natură._______________
33
14. Nimic nu e mai important decât construirea unei echipe foarte bune.__________
15. Îmi place să analizez problemele.____________
16. Acord atenţie limitărilor altor oameni.______________
17. Consilierea subordonaţilor pentru îmbunătăţirea performanţelor lor sau a
comportamentului lor este a doua natură a mea.___________
18. Îmi place să citesc articole, cărţi, şi alte informaţii despre profesia mea şi apoi să
implementez noile proceduri pe care le-am învăţat.__________
După completarea chestionarului, scrieţi răspunsurile pentru fiecare întrebare în

spaţiul de dedesubt.
Subordonaţi Sarcini
1.______ 2.______
4.______ 3.______
6.______ 5.______
9.______ 7.______
10.______ 8.______
12.______ 11.______
14.______ 13.______
16.______ 15.______
17.______ 18.______
TOTAL ________ _________

X0.2= ________ _________
Înalt 9 *
O 8 *
A 7 Cafenea * Team Leader
M 6 *
E 5 ****************************
N 4 *
I 5 *
4 Improvizat * Autoritar
3 *
2 *
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Scăzut Înalt
SARCINI
34
Tema Nr. 6 - Standardele conduitei militare
Şedinţa Nr. 1- Etica militară
SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1: Conceptul de etică militară
Sufletul Armatei
Etica militară include principiile morale care ne îndrumă deciziile și acțiunile pe măsură ce ne
îndeplinim scopul: de a sprijini și apăra Constituția și modul de viață. A ține seama de etica militară
reprezintă baza încrederii reciproce și a încrederii în poporul american// român. Acum etica noastră
este exprimată în legi, valori și credințe comune culturilor americane și militare. Etica militară
motivează implicarea noastră ca soldați și civili ai armatei implicați pentru a îndeplini misiunea
armatei, așa cum este ea exprimată în motto-ul istoric:
Vom apăra
Respectând etica militară, ne identificăm drept profesioniști militari de încredere cu roluri
distinctive de servanți onorabili, experți militari și apărători ai profesiei. Pentru a onora aceste
obligații, adoptăm, susținem și trăim conform principiilor morale ale eticii militare. Începând cu
solemnul jurământ ca apărători ai țării, noi ne asumăm voluntar extraordinara obligație de a fi:
Profesioniști de încredere
Servanți Onorabili ai Națiunii – Profesioniști de Caracter
Servim cu onoare- conform eticii militare- sub autoritate civilă, respectând în același timp
legile Națiunii și ordinele legale; în plus, respingem și raportăm ordinele sau acțiunile ilegale, neetice
sau imorale.
Suntem mândri să servim cu onoare Patria, cu integritate, demonstrând caracter în toate
aspectele vieții noastre.
Pe timp de război sau pace, recunoaștem demnitatea și valoarea tuturor oamenilor, tratându-i cu
respect.
Conducem prin exemplu personal și demonstrăm curaj făcând ceea ce este corect în ciuda
riscului, nesiguranței și fricii; în fața subordonaților, colegilor și superiorilor ne exprimăm corect
părerea profesională
Experți militari- Profesioniști Competenți:

Ne facem datoria conducând și respectând ordinele cu disciplină, străduindu-ne să acționăm
ireproșabil, punând nevoile celorlalți mai presus de ale noastre și îndeplinind misiunea ca o echipă.
Ne îndeplinim misiunea și înțelegem că este posibil să ne riscăm viața sau să luăm viața altora.
Ne dezvoltăm continuu în profesia aleasă prin învățare pe tot parcursul vieții, prin dezvoltare
profesională și certificări.
Garanți ai profesiei militare- profesioniști implicați
Îmbrățișăm și susținem Valorile Militare și standardele profesiei, mereu responsabili unul față
de celălalt și față de poporul american în ceea ce privește deciziile și acțiunile noastre. Ne folosim
inteligent resursele alocate, asigurându-ne că armata noastră este bine condusă și bine pregătită, având
în același timp grijă de soldați, civilii din armată și familii.
35
SECVENȚA DE INSTRUIRE NR. 2
GÂNDIREA ETICĂ
Pentru a fi un lider etic, este nevoie de mult mai mult decât de simpla cunoaștere a Valorilor
Armatei. Liderii trebuie să fie capabili să trăiască în conformitate cu acestea pentru a găsi soluții
morale la diverse probleme. Gândirea trebuie să apară în tot ceea ce fac liderii - în planificarea,
pregătirea, executarea și evaluarea operațiilor. S-ar putea ca alegerile etice să nu fie întotdeauna decizii
evidente între bine și rău. Liderii folosesc perspective multiple pentru a se gândi la preocupările etice,
aplicându-le pentru a stabili cea mai etică alegere.O perspectivă vine din viziunea conform căreia
virtuțile dezirabile precum curajul, dreptatea și bunăvoința definesc rezultatele etice. O a doua
perspectivă vine dintr-un set de valori sau reguli convenite, precum valorile armatei sau drepturile
constituționale. O a treia perspectivă motivează drept etică alegerea unei decizii care ar putea fi
favorabilă unui număr mai mare de persoane. Este posibil ca liderii capabili să ia în considerare toate
perspectivele care se aplică într-o anumită situațiesă fie mai abili din punct de vedere etic. Dacă este
timp, este util să se consulte și ceilalți colegi și persoanele mai în vârstă. Preoții militari pot oferi
liderilor sfaturi confidențiale cu privire la probleme etice personale șiprofesionale pentru a încuraja
deciziile morale în acord cu conștiința personală și valorile armatei.
Liderii nu trebuie să emită intenționat ordine sau instrucțiuni vagi sau ambigue pentru a evita
să-și asume responsabilitatea. Liderii au responsabilitatea de a cerceta ordinele, regulile și
reglementările relevante și de a solicita clarificarea ordinelor care ar putea duce la interpretări greșite
sau la abuz. În cele din urmă, liderii armatei trebuie să își asume responsabilitatea pentru consecințele
acțiunilor lor și ale subordonaților care le execută ordinele.
ORDINE ETICE
Poate fi dificil să faceți alegerea corectă și să acționați atunci când vă confruntați cu o problemă
etică. Uneori situația impune ca liderul să rămână ferm și să nu fie de acord cu un superior din motive
etice. Aceste ocazii pun la încercare caracterul și curajul moral. Situațiile în care un membru al armatei
consideră că un ordin este ilegal pot fi cele mai dificile. În mod obișnuit, liderul execută decizia
liderului superior cu entuziasm. Ordinele ilegale fac excepție: liderul are datoria de a pune la îndoială
astfel de ordine și de a refuza să le respecte dacă prin clarificarea intenției ordinului nu se reușește
rezolvarea obiecțiilor. Dacă soldatul consideră că un ordin este ilegal, el ar trebui să înțeleagă pe deplin
detaliile ordinului și intenția inițială. Soldatul ar trebui să solicite clarificări imediate de la persoana
care a emis ordinul, înainte să treacă la îndeplinirea acestuia. Dacă problema este mai complexă,
solicitați consultanță juridică. Dacă o problemă necesită luarea unei decizii imediate, așa cum se poate
întâmpla în timpul luptei, judecați cât mai bine posibil în funcție de valorile armatei, experiența
personală, gândirea critică, studiul și analiza anterioară. Sunt șanse ca,alegând să nu respecte ceea ce
poate fi un ordin ilegal, soldatul să fi luat deja cea mai curajoasă decizie. Regulile Soldaților codifică
legea războiului și descriu comportamentul etic și legal în timpul operațiilor (vezi AR 350-1). Ele
prezintă esența legii războiului, valorile armatei și comportamentul etic.
EMPATIE
Liderii militari manifestă empatie atunci când înțeleg cu adevărat situația, motivele sau
sentimentele altei persoane. Empatia nu înseamnă simpatie pentru celălalt, ci o înțelegere mai
profundă. Empatia îi permite liderului să anticipeze prin ce trec și simt ceilalți și îi oferă o perspectivă
asupra modului în care deciziile sau acțiunile îi influențează pe ceilalți. Liderii cu o empatie puternică
pot înțelege oamenii la un nivel mai profund. Această empatie se poate îndrepta spre civili, soldați și
familiile acestora, populația locală, victimele dezastrelor naturale și inamic. Empatia sporește
înțelegerea culturală și permite lideruluimilitar să interacționeze mai bine cu ceilalți. Liderii empatici
sunt mai buni comunicatori, îi ajută pe ceilalți să înțeleagă ce se întâmplă și îi inspiră să îndeplinească
obiectivele misiunii. În timpul operațiilor, liderii militari câștigă empatie ajutându-i pe ceilalți să
depășească greutățile, crescând moralul soldaților și capacitatea de luptă. Ei recunosc că este necesar
să ofere facilități și perioade de odihnă pentru menținerea moralului și îndeplinirea misiunii. Liderii
militari recunosc că empatia include cultivarea unei relații strânse între armată și familii. Liderii
militari de la toate nivelurile ar trebui să promoveze familii sănătoase și să înțeleagă provocările cu
36
care se confruntă acestea. Empatia pentru familii include asigurarea unei perioade pentru recuperare
după misiuni dificile, asigurarea perioadelor de concediu și organizarea evenimentelor care permit
schimbul de informații și consolidarea familiei.
ETOSUL LUPTĂTORULUI ȘI ETOSUL SERVICIULUI
Etosul Luptătorului, cuprins în Crezul Soldatului și scris cu caractere cursive în textul de mai
jos, reprezintă atitudinile și convingerile profesionale care caracterizează soldatul american. Acesta
reflectă angajamentul dezinteresat al soldatului față de națiune, misiune, unitate și colegii- soldați.
Civilii DA, deși nu sunt soldați, întruchipează principiile etosului luptătorului printr-un etos al
serviciului încorporat în Crezul Corpului Civil, care le modelează conduita cu același angajament.
Liderii dezvoltă și susțin etosul luptătorului prin disciplină, loialitate față de valorile armatei și
mândrie în moștenirea armatei. Întruchipat de soldați și susținut de civilii DA, Etosul Luptătorului
reprezintă baza spiritului de corp.
Tema Nr. 6 - Standardele conduitei militare

Şedinţa Nr. 2 - Bazele caracterului liderului militar
SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1: Bazele caracterului militar
BAZELE CARACTERULUI LIDERULUI MILITAR

Caracterul unei persoane influențează modul în care conduce. Caracterul liderului constă în
adevăratul său temperament, îndrumat de conștiință, care le influențează atitudinile și acțiunile morale.
Consideră drept caracter. Liderii care aderă ferm la legile, reglementările și standardele unitare
aplicabile, sporesc credibilitatea în rândul subordonaților și încrederea națiunii pe care o servesc.
Trecutul, credințele, educația și experiențele au influență directă asupra soldaților șiCivililor. Rolul
lideruluimilitar în dezvoltarea caracterului celorlalți ar fi simplu dacă ar fi nevoie doar de verificarea și
alinierea valorilor personale cu valorile militare. Realitatea e mult diferită. A deveni și a rămâne lider
de caracter reprezintă un proces care implică experiențe zilnice și curaj. În timp ceeducația, auto-
dezvoltarea, consilierea, îndrumarea și mentoratul pot îmbunătăți semnele externe ale
caracterului,modificarea valorilor profundereprezintă singura modalitate de a schimba caracterul.
Liderii sunt responsabili pentru propriul caracter, pentru a încuraja, sprijini și evalua eforturile
subordonaților lor de a-și forma caracterul.
Caracterul constă în calitățile morale și etice ale individului, demonstrate prin deciziile și acțiunile
sale. Liderii trebuie să dovedească în mod constant un bun caracter și să-i inspire pe ceilalți să facă
același lucru. De asemenea,pentru munca în echipă, atât de utilă în scopul executării misiunilor
militare la toate nivelurile,este necesar ca membrii echipei să posede anumite atribute de caracter. Un
rezumat al atributelor de caracter este prezentat în tabelul 2-1 (vezi pagina2-12). Atributele de
caracter care prezintă un interes deosebit pentru Armată și liderii săi sunt:
• Valorile armatei.
• Empatie.
• Cultul luptătorului și cultul serviciului militar.
• Disciplina.
• Modestie.

Valori și credințe
Valorile și convingerile influențează modul în care oamenii gândesc și acționează. Oamenii se
înrolează în armată dintr-o societate cu diverse valori și credințe personale respectate conform
standardelor de comportament legal și etic. Diferențele de educație, cultură, religie și tradiție se
37
reflectă în rândul celor care aleg să servească în armată. O astfel de diversitate oferă multe beneficii
forței angajateîn întreaga lume. Liderii buni apreciază această diversitate de perspective și experiență și
trebuie să trateze toate persoanele cu demnitatea și respectul cuvenite. Toți liderii au responsabilitatea
critică de a se asigura că subordonații aderă la valorile armatei, precum și la standardele conforme cu
Constituția Statelor Unite, Codul de justiție militară și regulile și reglementările armatei.
Constituția Statelor Unite, pe care toți soldații și civilii DA jură că o vor susține și apăra, reflectă
valorile națiunii și reprezintă baza legală atât pentru guvernul nostru, cât și pentru drepturile
indivizilor.
Uneori, pot apărea tensiuni între convingerile individuale protejate de Declarația drepturilor omului și
dispozițiile Codului de justiție militară sau ale altor reguli și reglementări ale armatei. Dacă apar aceste
tensiuni, ele se concentrează adesea pe probleme de convingeri religioase, care, deși protejate de
Constituție în general, ar putea intra în conflict cu o anumită regulă sau un anumit regulament militar.
Dacă apar astfel de tensiuni, comandanții își vor conduce organizațiile în concordanță cu Valorile
Armatei în timp ce vor lua decizii în conformitate cu politicile Ministerului Apărării și ale armatei.
Valorile și convingerilereprezintă baza conduitei etice. Respectarea valorilor armatei este esențială
pentru susținerea unor standarde ridicate de comportament etic. Comportamentul neetic distruge rapid
moralul organizaționalși coeziunea,subminează încrederea- care este esențială pentru munca în echipă
și pentru îndeplinirea misiunii. Făcând în mod consecvent ceea ce trebuie, din motive corecte,
persoanele îșiformează un caracter puternic și se creează o cultură a încrederii în întreaga organizație.
Căpitanul Humbert R. Versace

Captiv în Vietnam
Căpitanul Humbert „Rocky” Versace, absolvent al West Point, a fost repartizat în grupul consultativ
de asistență militară ca și consilier de informații în octombrie 1963. În timp ce însoțea un grup civil
de apărare care s-a angajat în luptă, Versace și alți doi soldați de forțe speciale au fost luați
prizonieri. Au fost forțați să străbată jungla desculți. Odată ajunși acolo, Versace și-a asumat funcția
de prizonier senior și le-a cerut răpitorilor să-i trateze ca prizonieri, nu ca și criminali de război. A
încercat să scape de patru ori, odată târându-se prin mlaștina din jur până a fost recapturat. El a
atras cel mai mult atențiaîn Viet Cong, astfel încât viața să fie tolerabilă pentru colegii săi prizonieri.
El a fost modelul lor. El a refuzat să încalce Codul de conduită, oferind inamicului doar informațiile
cerute de Convenția de la Geneva, pe care le repeta în mod constant. Când alți soldați au operat în
acele zone îndepărtate, au auzit povești despre calvarul lui Versace de la fermierii locali. Vorbind
fluent vietnameză și franceză, el se adresa răpitorilor săi cu voce tare,astfel încât sătenii să-l poată
auzi. Ei au raportat că l-au văzut condus prin zonă desculț, cu o frânghie la gât, cu mâinile legate și
cu capul umflat și galben de icter. Părul îi devenise alb de la stresul fizic. Fermierii au vorbit despre
puterea, caracterul și credința sa față de Dumnezeu și țară. La 26 septembrie 1965, după doi ani de
captivitate, a fost executat ca răzbunare pentru uciderea în Da Nang a trei persoane din Viet Cong.
Rămășițele lui Versace nu au fost găsite niciodată, dar o piatră funerară care îi poartă numele stă
deasupra unui mormânt gol din cimitirul Arlington. În mod ironic, cu câteva săptămâni înainte să fie
capturat, el voia să părăseasacă armata și să devină misionar. El a vrut să se întoarcă în Vietnam
pentru a ajuta copiii orfani. Mai presus de toate, este păstrat în memorie drept o persoană cu un
caracter și convingeri puternice, care nu a cedat niciodată. Pentru curajul său, Versace a primit
Medalia de Onoare și a fost inclus în Ranger Hall of Fame de la Fort Benning.
GÂNDIREA ETICĂ
Pentru a fi un lider etic, este nevoie de mult mai mult decât de simpla cunoaștere a Valorilor
Armatei. Liderii trebuie să fie capabili să trăiască în conformitate cu acestea pentru a găsi soluții
morale la diverse probleme. Gândirea trebuie să apară în tot ceea ce fac liderii - în planificarea,
pregătirea, executarea și evaluarea operațiilor. S-ar putea ca alegerile etice să nu fie întotdeauna decizii
evidente între bine și rău. Liderii folosesc perspective multiple pentru a se gândi la preocupările etice,
aplicându-le pentru a stabili cea mai etică alegere.O perspectivă vine din viziunea conform căreia
virtuțile dezirabile precum curajul, dreptatea și bunăvoința definesc rezultatele etice. O a doua
38
perspectivă vine dintr-un set de valori sau reguli convenite, precum valorile armatei sau drepturile
constituționale. O a treia perspectivă motivează drept etică alegerea unei decizii care ar putea fi
favorabilă unui număr mai mare de persoane. Este posibil ca liderii capabili să ia în considerare toate
perspectivele care se aplică într-o anumită situațiesă fie mai abili din punct de vedere etic. Dacă este
timp, este util să se consulte și ceilalți colegi și persoanele mai în vârstă. Preoții militari pot oferi
liderilor sfaturi confidențiale cu privire la probleme etice personale șiprofesionale pentru a încuraja
deciziile morale în acord cu conștiința personală și valorile armatei.
Liderii nu trebuie să emită intenționat ordine sau instrucțiuni vagi sau ambigue pentru a evita
să-și asume responsabilitatea. Liderii au responsabilitatea de a cerceta ordinele, regulile și
reglementările relevante și de a solicita clarificarea ordinelor care ar putea duce la interpretări greșite
sau la abuz. În cele din urmă, liderii armatei trebuie să își asume responsabilitatea pentru consecințele
acțiunilor lor și ale subordonaților care le execută ordinele.
ORDINE ETICE
Poate fi dificil să faceți alegerea corectă și să acționați atunci când vă confruntați cu o problemă
etică. Uneori situația impune ca liderul să rămână ferm și să nu fie de acord cu un superior din motive
etice. Aceste ocazii pun la încercare caracterul și curajul moral. Situațiile în care un membru al armatei
consideră că un ordin este ilegal pot fi cele mai dificile. În mod obișnuit, liderul execută decizia
liderului superior cu entuziasm. Ordinele ilegale fac excepție: liderul are datoria de a pune la îndoială
astfel de ordine și de a refuza să le respecte dacă prin clarificarea intenției ordinului nu se reușește
rezolvarea obiecțiilor. Dacă soldatul consideră că un ordin este ilegal, el ar trebui să înțeleagă pe deplin
detaliile ordinului și intenția inițială. Soldatul ar trebui să solicite clarificări imediate de la persoana
care a emis ordinul, înainte să treacă la îndeplinirea acestuia. Dacă problema este mai complexă,
solicitați consultanță juridică. Dacă o problemă necesită luarea unei decizii imediate, așa cum se poate
întâmpla în timpul luptei, judecați cât mai bine posibil în funcție de valorile armatei, experiența
personală, gândirea critică, studiul și analiza anterioară. Sunt șanse ca,alegând să nu respecte ceea ce
poate fi un ordin ilegal, soldatul să fi luat deja cea mai curajoasă decizie. Regulile Soldaților codifică
legea războiului și descriu comportamentul etic și legal în timpul operațiilor (vezi AR 350-1). Ele
prezintă esența legii războiului, valorile armatei și comportamentul etic.
EMPATIE
Liderii militari manifestă empatie atunci când înțeleg cu adevărat situația, motivele sau
sentimentele altei persoane. Empatia nu înseamnă simpatie pentru celălalt, ci o înțelegere mai
profundă. Empatia îi permite liderului să anticipeze prin ce trec și simt ceilalți și îi oferă o perspectivă
asupra modului în care deciziile sau acțiunile îi influențează pe ceilalți. Liderii cu o empatie puternică
pot înțelege oamenii la un nivel mai profund. Această empatie se poate îndrepta spre civili, soldați și
familiile acestora, populația locală, victimele dezastrelor naturale și inamic. Empatia sporește
înțelegerea culturală și permite lideruluimilitar să interacționeze mai bine cu ceilalți. Liderii empatici
sunt mai buni comunicatori, îi ajută pe ceilalți să înțeleagă ce se întâmplă și îi inspiră să îndeplinească
obiectivele misiunii. În timpul operațiilor, liderii militari câștigă empatie ajutându-i pe ceilalți să
depășească greutățile, crescând moralul soldaților și capacitatea de luptă. Ei recunosc că este necesar
să ofere facilități și perioade de odihnă pentru menținerea moralului și îndeplinirea misiunii. Liderii
militari recunosc că empatia include cultivarea unei relații strânse între armată și familii. Liderii
militari de la toate nivelurile ar trebui să promoveze familii sănătoase și să înțeleagă provocările cu
care se confruntă acestea. Empatia pentru familii include asigurarea unei perioade pentru recuperare
după misiuni dificile, asigurarea perioadelor de concediu și organizarea evenimentelor care permit
schimbul de informații și consolidarea familiei.
ETOSUL LUPTĂTORULUI ȘI ETOSUL SERVICIULUI

Etosul Luptătorului, cuprins în Crezul Soldatului și scris cu caractere cursive în textul de mai
jos, reprezintă atitudinile și convingerile profesionale care caracterizează soldatul american. Acesta
reflectă angajamentul dezinteresat al soldatului față de națiune, misiune, unitate și colegii- soldați.
39
Civilii DA, deși nu sunt soldați, întruchipează principiile etosului luptătorului printr-un etos al
serviciului încorporat în Crezul Corpului Civil, care le modelează conduita cu același angajament.
Liderii dezvoltă și susțin etosul luptătorului prin disciplină, loialitate față de valorile armatei și
mândrie în moștenirea armatei. Întruchipat de soldați și susținut de civilii DA, Etosul Luptătorului
reprezintă baza spiritului de corp.
Tema Nr.7 - Comunicarea în domeniul militar

Şedinţa Nr.1 - Noțiuni generale de comunicare.
SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1: Noțiuni generale de comunicare
Definirea comunicării
Obiectul de studiu al ştiinţei comunicării
Termenul de comunicare a apărut la începutul secolului al XIV-lea, având rădăcina în

latinescul communis cu înţelesul de a pune în comun sau a fi în relaţii cu.... După aproape două secole
termenul communis primeşte înţelesul de a transmite.
În dicţionarele explicative, în general, sunt menţionate trei semnificaţii ale cuvântului
comunicare:
a) înştiinţare, aducere la cunoştinţă;
b) contacte verbale în interiorul unui grup;
c) prezentare sau ocazie care favorizează schimbul de idei sau relaţii spirituale.
Ştiinţa comunicării se ocupă de un domeniu foarte vast. În activităţile umane, totul are de-a
face, într-un fel sau altul, cu actul de comunicare. A vorbi, a scrie, a citi, a asculta, a privi, totul este
comunicare sau poate însemna transfer de informaţie între oameni. Situaţiile din care comunicarea
lipseşte sunt foarte greu de imaginat. La o primă vedere definirea comunicării ar putea părea un act
simplu, în realitate tocmai vasta întindere a conceptului şi cotidianul practicii comunicaţionale ridică
probleme. Încercarea de a-i stabili delimitările terminologice, relevându-se în fapt, drept un proces
destul de complex şi de laborios.
Cu toate acestea, ştiinţa comunicării nu se ocupă de oricare modalitate de comunicare, ci şi-a
delimitat aria de interes, bazându-se pe regula că orice lucru trebuie să aibă o măsură. În aceste condiţii
o posibilă definiţie ar fi că ştiinţa comunicării este ştiinţa care studiază circuitele profesionale şi
instituţionale ale informaţiei, fie că această informaţie este destinată publicului în general sau unuia
specializat.
Prin comunicare se înţelege orice formă de emitere a unui mesaj şi de transmitere a acestuia
într-o manieră codificată, prin intermediul unui canal, către destinatar, în vederea receptării.
40
Procesual, activitatea de comunicare în organizaţia militară constă în transmiterea şi schimbul
de mesaje/informaţii între militari, în circulaţia de ordine şi comenzi, în împărtăşirea de stări afective şi
judecăţi de valoare, cu finalitate expresă de a obţine efecte în procesul de instrucţie, educaţie şi acţiune
militară.
2. Structura procesului de comunicare
Comunicarea reprezintă elementul esenţial pentru funcţionarea optimă a oricărei structuri,

indiferent de natura şi de mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje generează unitatea de acţiune, prin
armonizarea cunoştinţelor privind scopurile, căile şi mijloacele de a le atinge. Prin comunicare se
realizează coordonarea unitară a comportamentului eficient. A comunica înseamnă a informa, a spune,
a explica, a da ordin, a convinge, a fi în legătură, a asculta etc.
Armata, ca parte a organismului social, este un sistem destinat să acţioneze, în special, în
situaţii deosebite. Pentru aceasta ea se pregăteşte printr-o activitate intensă de instruire pe parcursul
căreia este nevoie de o comunicare continuă între comandanţi şi executanţi. De exemplu, comandanţii
structurilor militare mici, respectiv echipă, echipaj, piesă, post de luptă, grup, grupă, şi similare
acestora, folosesc timpul în cea mai mare parte comunicând cu cei pe care îi instruiesc.
A comanda înseamnă a exercita conducerea, ceea ce comportă desfăşurarea unor acţiuni ce
depăşesc cu mult simpla exprimare a unui ordin. Acestea se transpun greu în practică dacă nu se
stăpâneşte arta comunicării prin care comanda ajunge la subordonat. Modul de comunicare
influenţează forţa conducerii.
Elementele componente ale procesului de comunicare sunt:
a) emiţătorul sau sursa;
b) receptorul sau destinatarul;
c) mesajul sau purtătorul de informaţii;
d) canalul de comunicare sau suportul informaţiei.
Elementul care confirmă existenţa unei comunicări este feedback-ul. Lipsa acestuia reduce
comunicarea la o simplă conversaţie.
Rezultatele comunicării sunt dependente de contextul în care se desfăşoară aceasta.
Emiţătorul aflat în ipostaza de comandant/şef sau executant, este persoana care iniţiază
comunicarea. Acesta formulează mesajul, alege limbajul, receptorul şi mijlocul de comunicare.
Deşi are un rol preponderent în iniţierea comunicării, nu poate controla pe deplin ansamblul
procesului.
41
În structurile militare mici, rolul de emiţător este deţinut de regulă de către comandanţii
acestora. Procesele de comunicare sunt indispensabile pentru influenţarea educativă a subordonaţilor,
pentru realizarea coeziunii structurilor, precum şi a cooperării dintre acestea.
Receptorul este oricare membru al organizaţiei, comandant/şef sau executant, căruia îi este
destinat mesajul. Importanţa receptorului într-o comunicare nu este mai mică decât a emitentului.
Cu toate acestea, în practică funcţionează o serie de prejudecăţi referitoare la actul recepţiei şi
la statutul receptorului în comunicare. Există tendinţa emiţătorului de a considera receptarea mesajelor
ca fiind automată şi inferioară, precum şi că sarcina lui este de a transmite şi nu de a primi. În realitate,
a asculta este la fel de important cu a vorbi, la fel cum şi a citi nu este cu nimic mai prejos decât a
scrie.
Reuşita comunicării depinde de adecvarea conţinutului şi formei de exprimare a mesajului cu
capacitatea de percepţie şi înţelegere a receptorului, cu starea sa sufletească.
Tipurile de ascultare a mesajului de către receptor sunt:
a) ascultarea pentru a afla informaţii;
b) ascultarea critică;
c) ascultarea reflexivă;
d) ascultarea pentru divertisment.
În mod curent, nu se identifică un singur tip de ascultare la un receptor, ci are loc o îmbinare
dinamică între toate aceste tipuri. Însă unul dintre aceste moduri de ascultare este predominant şi, în
funcţie de el trebuie construit mesajul de către emitent, însă fără a le ignora pe celelalte.
Mesajul presupune un mozaic de informaţii obiective, judecăţi de valoare legate de aceste
informaţii şi trăiri personale ale emiţătorului.
Mesajul reprezintă una sau mai multe informaţii obiectivate într-un suport material acustic,
vizual, etc., care circulă de la emiţător la receptor.
Exemple:
a) comanda conţine o singură informaţie;
b) ordinul conţine una sau mai multe informaţii;
c) un manual sau un regulament cuprinde foarte multe informaţii.
O comandă reprezintă, de regulă, un semnal ce declanşează activităţi uneori complexe
pregătite prin numeroase schimburi anterioare de mesaje.
Mesajul depinde în mod definitoriu de cele două părţi aflate în procesul de comunicare,
emiţătorul şi respectiv receptorul. Modul de conturare şi structurare a mesajului se poate realiza
prin analiza receptorului pe baza următoarelor criterii:
a) factori personali – vârsta şi sexul receptorilor, starea de sănătate, etc.;
b) factori culturali – nivel de instruire, educaţie, mediu cultural de provenienţă, etc.;
42
c) factori psihologici – abilităţi cognitive, nivel intelectual, stare afectivă, motivaţie, interese
personale, nivel de dezvoltare a limbajului;
d) factori sociali – religia, ocupaţia, veniturile şi statusurile;
e) alţi factori specifici.
Codarea şi decodarea mesajului presupun ca emiţătorul şi receptorul să se afle în posesia
aceluiaşi cod, adică un limbaj comun de comunicare.
În funcţie de traseul parcurs, mesajul poate avea următoarele forme:
a) mesajul care există în mintea emiţătorului;
b) mesajul care este transmis de către emiţător, definind modul în care emiţătorul codifică
mesajul;
c) mesajul care este interpretat, adică decodificat de către receptor;
d) mesajul care este reamintit de către receptor, respectiv afectat de selectivitatea
receptorului.
Canalul de comunicare reprezintă calea care permite difuzarea mesajului de la emiţător
la receptor, formată din ansamblul mijloacelor materiale prin care este vehiculată informaţia:
a) viu grai;
b) elemente de paralimbaj;
c) telefon;
d) radio;
e) fax;
f) poştă;
g) internet.
Factorii perturbatori sunt cei care produc blocaje, filtraje, distorsiuni în transmiterea
mesajului, afectând negativ activitatea de comunicare. Ei pot fi:
a) factori externi;
b) factori interni.
Factorii externi cuprind:
a) mediu ambiental, care poate fi caracterizat de frig, zgomot, vizibilitate redusă, etc.;
b) distanţă mare între comunicatori;
c) stimuli vizuali sau olfactivi perturbatori cum ar fi ticuri gestuale, parfum strident, etc.;
d) întreruperile din diverse motive;
e) contextul situaţional:
f) aparatură defectuoasă;
g) reguli birocratice.
43
Factorii interni cuprind:
a) imaginea de sine;
b) imaginea despre interlocutor;
c) aşteptările;
d) stările emoţionale acute;
e) agresivitatea şi ostilitatea faţă de interlocutor;
f) diferenţe de selecţie şi interpretare a informaţiei de către interlocutori;
g) motivaţia, etc.
4. Obţinerea feedback-ului în comunicare

Comunicarea este eficientă dacă mesajele circulă în ambele sensuri, atât în cazul transmiterii
informaţiei ce trebuie doar memorată, cât şi a celei ce serveşte pentru declanşarea unei acţiuni soldate
cu transformări exterioare. Astfel, comandantul nu trece la predarea secvenţei următoare dacă cea
anterioară nu a fost înţeleasă şi însuşită. Luând cunoştinţă de aprecierea comandantului referitor la
rezultatul obţinut, executantul, fie că-şi corectează greşelile, fie că primeşte un impuls psihologic spre
noul pas. La rândul lui, observând reacţiile subordonatului, comandantul îşi reglează şi el activitatea de
transmitere a celorlalte mesaje.
Reguli pentru realizarea unui feedback eficient:
a) feedback-ul trebuie să se bazeze pe încrederea între emiţător şi receptor;
b) feedback-ul trebuie îndreptat asupra comportamentului pe care receptorul îl poate realiza.
Atunci când unei persoane i se cere ceva ce-i scapă de sub control, apare sentimentul de frustrare;
c) feedback-ul trebuie să fie oferit la timpul în care receptorul pare a fi gata să-l accepte;
d) trebuie verificat dacă afirmaţiile emiţătorului au fost receptate în întregime, corect şi mai
ales dacă au fost acceptate în profunzime sau doar de formă. Nu trebuie uitat că impactul asupra
receptorului a celor spuse nu este totdeauna sinonim cu cel dorit de emitent;
e) este de preferat feedback-ul solicitat şi nu cel impus. Se obţine mai mult în plan
motivaţional, furnizând răspunsuri la întrebările primite;
f) feedback-ul trebuie îndreptat spre munca sau comportamentul receptorului şi nu spre
persoana în sine. De exemplu, un comandant nu va spune niciodată unui subordonat că este prost ci că
acţiunea în cauză nu i-a reuşit, precizând motivele concrete sau dirijează lucrurile în aşa fel încât
motivele să fie descoperite chiar de cel în cauză;
g) feedback-ul trebuie să fie verificat cu privire la ceea ce receptorului i se pare a fi valid.
Emiţătorul poate cere receptorului să reformuleze şi să reproducă mesajul de tip feedback conform
propriei înţelegeri.
44
În calitatea sa de informaţie trimisă înapoi la sursă, feedback-ul poate fi:
a) evaluativ pozitiv, care îndeplineşte rolul de motivare şi întărire a unui comportament şi
evaluativ negativ cu rol corector;
b) nonevaluativ ce se foloseşte pentru aflarea sentimentelor unei persoane sau se doreşte
ajutarea acesteia pentru formularea anumitor păreri asupra unui subiect anume.
Tema Nr.7 - Comunicarea în domeniul militar.

Şedinţa Nr.2 - Comunicarea verbală. Mijloace de comunicare nonverbală.
SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1: Comunicarea verbală. Mijloace de comunicare nonverbal
Comunicarea verbală. Mijloace de comunicare nonverbală
Din punctul de vedere al instrumentelor folosite, comunicarea poate fi verbală şi nonverbală.

Comunicările verbale, bazate pe cuvânt, sunt orale şi scrise. Ambele forme impun respectarea
anumitor reguli comune, dar există şi reguli specifice.
Comunicarea nonverbală implică semnale, de regulă vizuale, ce oferă informaţii despre persoana
participanţilor la comunicare, modul lor de participare la comunicare în context social, completând
informaţiile transmise explicit prin comunicare verbală.
Ori de câte ori scriem sau vorbim, încercând să convingem, să explicăm, să influenţăm
sau să îndeplinim orice alt obiectiv urmărim întotdeauna patru scopuri principale:
a) să fim receptaţi – auziţi sau citiţi;
b) să fim înţeleşi;
c) să fim acceptaţi;
d) să provocăm o reacţie, de exemplu, o schimbare de comportament sau atitudine.
Atunci când nu reuşim să atingem nici unul din aceste obiective, înseamnă că am dat greş în
procesul de comunicare.
1. Noţiunea de comunicare orală
Comunicarea umană se realizează preponderent prin intermediul limbajului. Acesta poate fi

definit ca un sistem de semne, utilizate pe baza unor reguli, ce constituie instrumentul esenţial prin
care se realizează exprimarea şi comunicarea.
Limba reprezintă un ansamblu de convenţii determinate social, istoric şi cultural necesare
comunicării, schimbului de informaţii, adoptate în mod mai mult sau mai puţin convenţional de către
45
vorbitorii unei societăţi, pentru exercitarea acestei funcţii prin vorbire, fiind totodată instrumentul de
comunicare propriu unei comunităţi umane.
Vorbirea este actul prin care se exercită funcţia lingvistică a limbajului. Vorbirea într-o limbă
este activitatea de codare, iar ascultarea este activitatea de decodare a comunicării. Vorbirea este
principalul mijloc de comunicare şi de construire a ideilor.
Codul lingvistic este necesar atât emiţătorului, cât şi receptorului, pentru a realiza
comunicarea. Pentru a reuşi, comunicarea între indivizi este nevoie de cunoaşterea şi înţelegerea
codului, atât de către emiţător, cât şi de receptor. Vorbirea este un act individual, pe când limba este un
fenomen social, de grup.
Comunicarea orală reprezintă modalitatea cea mai întâlnită de comunicare şi este
preferată în activitatea de conducere deoarece prezintă o serie de avantaje, cum ar fi:
a) permite emitentului să-şi exprime ideile mai rapid şi mai uşor;
b) asigură posibilitatea verificării pe loc a modului în care sunt înţelese ordinele, putându-se
regla fluxul informaţional şi corecta neînţelegerile. Totodată, prin discuţiile cu oamenii, şeful ia
cunoştinţă de starea psihomorală a subordonaţilor;
c) creează posibilitatea completării conţinutului informaţional cu elemente motivaţionale, în
sensul mobilizării energiei şi voinţei oamenilor de a îndeplini misiunile, în pofida greutăţilor;
d) conţine mai multă informaţie explicită, evitând echivocul şi subtilităţile atât de
interpretabile.
3. Mijloace de comunicare nonverbală

Comunicarea nonverbală este un proces complex, care include omul, mesajul, starea lui
sufletească şi mişcările trupului şi este folosită pentru exprimarea atitudinii personale, iar, în anumite
cazuri, pentru a înlocui mesajele orale.
Comunicarea nonverbală aduce anumite nuanţări comunicării orale, prin următoarele
funcţii:
a) comunicarea nonverbală are menirea de a o accentua pe cea orală;
b) comunicarea nonverbală poate să completeze mesajul transmis pe cale orală;
c) comunicarea nonverbală poate, în mod deliberat, să contrazică anumite aspecte ale
comunicării orale. Atunci când, spre exemplu, trebuie să efectuăm o critică, un zâmbet care contravine
aspectului negativ al mesajului verbal poate să instaureze o atmosferă pozitivă şi relaxantă care să facă,
aparent paradoxal, critica mai eficientă în urmărirea scopurilor acesteia privind schimbări
comportamentale la nivelul persoanei criticate;
d) regularizarea fluxului comunicaţional şi de a pondera dinamica proprie comunicării
verbalizate;
46
e) comunicarea nonverbală repetă sau reactualizează înţelesul comunicării orale, dând astfel
posibilitatea receptorului comunicării să identifice în timp real un îndemn aflat în spatele unei afirmaţii;
f) elemente ale comunicării nonverbale pot să substituie aspecte ale comunicării orale.
Mijloacele de comunicare nonverbală pot fi împărţite în mai multe categorii:
a) semnele şi semnalele;
b) exemplul personal;
c) îmbrăcămintea;
d) gesturile şi mimica.
Semnele şi semnalele sunt mijloacele de comunicare nonverbală care se pot reflecta
atunci când:
a) activitatea militară presupune ca unele dintre componentele ei, de obicei foarte importante,
să poată fi declanşate într-un timp extrem de scurt. Începerea unei ofensive se face prin intermediul
unui singur cuvânt transmis prin telefon sau la radio. Deschiderea simultană a focului de către grupă se
efectuează la un semnal sonor ori vizual;
b) comunicarea decurge bine în astfel de situaţii dacă se stabileşte un cod de semnale
inconfundabile cu altele accidentale, uşor de perceput de către toţi cei interesaţi. În scopul sincronizării
desăvârşite a acţiunilor trebuie să se creeze posibilitatea ca receptorii să confirme că au primit şi înţeles
mesajul toţi deodată;
c) drept mijloace de semnalizare servesc fluierul, cartuşele de semnalizare de diferite culori şi
cu un anumit număr de stele, fanionul, comenzile în clar sau codificate transmise prin telefon ori prin
radio şi altele.
Exemplul personal, ca mijloc de comunicare:
a) este vorba atât de demonstrarea didactică a modului în care se execută diferite mişcări şi
acţiuni ce constituie conţinutul instruirii, cât şi de întreaga conduită a şefului, pe care subalternii o pot
observa direct sau despre care pot auzi de la alţii;
b) conduita şefului este un fel de demonstrare a modului în care el însuşi înţelege şi aplică
unele dintre regulile al căror caracter obligatoriu l-a subliniat subordonaţilor;
c) exemplul personal dat de comandant este limitat la unele aspecte, cum este, de pildă, ţinuta
ireproşabilă, modul de adresare, energia mişcărilor, punctualitatea, atitudinea faţă de şefii săi, modul în
care duce la îndeplinire, în absenţa şefilor, ordinele primite de la aceştia în prezenţa oamenilor săi,
tenacitatea în învingerea greutăţilor, sinceritatea celor raportate şefilor.
Îmbrăcămintea:
a) un şef cu ţinuta în dezordine, nebărbierit, netuns, cu reverele pătate, cu capela pusă strâmb
sau cu încălţămintea nelustruită este un exemplu negativ pentru subordonaţi;
47
b) ţinuta trebuie pusă mereu la punct şi controlat cu mare atenţie aspectul exterior pentru a fi
mereu un model în faţa subordonaţilor.
Gesturile şi mimica:
a) aspectul, mişcarea şi gestul sunt componente însemnate ale sistemului cinetic
complementar, care au rolul de a înlesni înţelegerea între comandant şi subordonaţi. Gesturile ce
însoţesc vorbirea spun foarte multe lucruri despre ceea ce gândeşte vorbitorul, despre măsura în care el
însuşi crede în spusele sale şi cât este de hotărât să le transpună în viaţă;
b) strângerea pumnilor, braţele deschise, mâna la gură şi acoperirea gurii cu mâna sunt
elemente ale limbajului gesturilor. Capul sprijinit în palmă semnifică plictiseală, dar palma pe obraz,
dimpotrivă, denotă interes extrem. Mâinile ţinute la spate pot să exprime superioritate sau încercare de
autocontrol;
c) mimica reprezintă mişcarea muşchilor faciali, voluntară în scopul obţinerii unor efecte în
comunicare sau involuntară, sub imperiul unor emoţii, având ca urmare un important potenţial
comunicaţional. Fruntea încruntată semnifică preocupare, mânie, frustrare, iar sprâncenele ridicate cu
ochii deschişi denotă mirare, surpriză cum şi nările mărite reprezintă mânie sau, în alt context, excitare
senzuală şi buzele strânse arată nesiguranţă, ezitare, ascunderea unor informaţii;
d) orice militar, şef ori subordonat, trebuie, pe de o parte, să înveţe să-şi controleze gestica şi
mimica pentru a nu exterioriza acele stări de spirit ce nu trebuie să transpară în momentul respectiv, iar
pe de altă parte, să interpreteze corect şi cu foarte mare repeziciune indiciile însoţitoare ale vorbirii
interlocutorului. O mare parte a gesturilor şi a expresiilor faciale tind să se manifeste automat şi nu-i
totdeauna potrivit ca interlocutorul să-şi dea seama de adevăratele sentimente ale emitentului sau de
opiniile sale, precum bine este să se poată privi dincolo de cuvintele auzite;
e) un bun comandant se gândeşte din timp nu numai la ceea ce va spune subalternilor, ci şi la
felul cum îşi va materializa intenţiile. Gesticulaţia trebuie controlată cu mare atenţie pentru ca nu
cumva să se desincronizeze de fluxul oral sau să intre în contradicţie cu conţinutul acestuia;
f) şefii militari, începând cu comandantul de grupă, pierd din prestigiu şi din autoritate dacă,
în timp ce dau un ordin sau critică o stare de lucruri necorespunzătoare, se îndoaie din şale, se bat cu
palmele peste şolduri, îşi scot în mod repetat capela de pe cap, îşi frâng degetele, îşi fac cruce, se şterg
mereu de transpiraţie, se leagănă de pe un picior pe altul etc.;
g) măsura, reţinerea, autocontrolul, sobrietatea sunt cerinţe îndelung verificate ale prestanţei,
ale autorităţii şi credibilităţii în faţa subordonaţilor.
48
Şedinţa Nr.3 - Comunicarea în scris.
SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1: Comunicarea în scris
1. Noţiunea de comunicare scrisă
Pe lângă mesajele orale, mediul militar cunoaşte variate forme de comunicare scrisă. Ordinele
şi rapoartele de luptă, însoţite frecvent de hărţi, de scheme şi de tabele, dările de seamă, diferitele
planuri şi programe de activitate conţin o mare cantitate de informaţie operaţională. Regulamentele,
instrucţiunile, manualele, ordinele de zi, anunţurile de la aviziere constituie modalităţi de comunicare
în scris. La fel, publicaţiile militare prin care eşaloanele superioare aduc la cunoştinţa efectivelor, într-
o formă mai atractivă decât aceea a ordinelor scrise, o mare cantitate de informaţie complementară,
menită mai ales să motiveze efectivele, prin explicarea situaţiilor dificile, a raţiunii unor măsuri
adoptate etc.
2. Situaţiile, avantajele şi dezavantajele comunicării scrise
Acest tip de comunicare se foloseşte cu precădere în următoarele situaţii:

a) când documentul trebuie păstrat ca dovadă a celor comunicate;
b) când problemele transmise sunt de o importanţă deosebită, de o anumită amploare şi
complexitate;
c) când cele comunicate se adresează mai multor oameni sau structuri din locuri diferite, fiind
mai comod să li se trimită copii ale mesajului.
Avantajele comunicării scrise constau în următoarele:

a) oferă posibilitatea organizării mai clare a conţinutului informaţional, prin revenirea şi
îmbunătăţirea succesivă a textului, eventual cu participarea mai multor persoane, ceea ce permite
sesizarea şi înlăturarea erorilor, a neconcordanţelor;
b) poate fi oricând consultat şi confruntat cu ceea ce s-a precizat a se executa;
c) asigură condiţii pentru o argumentare largă a celor înscrise;
d) serveşte ca probă în justiţie.
Pe lângă marile avantaje comunicarea scrisă prezintă şi câteva dezavantaje, în

comparaţie cu cea orală:
a) nu realizează legături directe cu oamenii;
49
b) îi lipseşte puterea de influenţare a cuvântului vorbit, aspect ce ţine de personalitatea
conducătorului;
c) nu permite feedback-ul imediat, ci numai cu un anumit decalaj în timp. Emitentul nu vede
reacţiile receptorului şi nu-şi poate regla sau adapta fluxul informaţional potrivit situaţiei;
d) necesită timp mai mult pentru redactare, multiplicare şi ajungerea la destinaţie, dacă nu se
recurge la fax sau internet;
e) lipseşte pe interlocutori de informaţia emoţională şi de cea motivaţională pe care le asigură
schimbul mesajelor orale după procedeul faţă în faţă;
f) presupune existenţa unui sistem poştal sigur şi a unor condiţii adecvate de păstrare în
deplină siguranţă a documentelor.
3. Cerinţele şi structura comunicării scrise
Redactarea documentelor scrise presupune priceperi şi deprinderi din partea emitentului, a

căror formare necesită timp şi eforturi considerabile. Capacitatea de a întocmi documente de bună
calitate trebuie formată încă înainte de dobândirea calităţii de cadru militar, pregătirea iniţială din
şcoală urmând să fie perfecţionată după numirea în prima funcţie, o atenţie deosebită acordându-se
cursurilor de carieră, precum şi studiilor superioare.
Documentele militare trebuie să întrunească o serie de condiţii obligatorii printre care se
numără concizia, claritatea, logica internă, adresabilitatea, lipsa echivocului şi utilizarea terminologiei
consacrate.
Regulile generale privind elaborarea documentelor sunt următoarele:
a) elaborarea documentului astfel încât el să cuprindă datele necesare pregătirii şi executării
acţiunii, încadrării acesteia în ansamblul activităţii, fiind necesare cât mai puţine intervenţii corective
ulterioare;
b) pentru înţelegerea misiunii şi a felului cum trebuie îndeplinită, documentul trebuie să arate
ce trebuie făcut şi de către cine, în ce scop, unde, când, eventual cum, cu ce mijloace materiale, ce
parametri calitativi urmează a fi atinşi, ce restricţii exprese, altele decât cele regulamentare, vor fi
avute în vedere şi cum se asigură legătura cu eşalonul superior;
c) conţinutul documentului trebuie să fie lipsit de ambiguităţi pentru ca toţi participanţii la
acţiune să înţeleagă în mod unitar ceea ce li se cere;
d) documentul va cuprinde cuvinte şi expresii cu înţeles propriu, deopotrivă de clar şi precis,
atât pentru emitent, cât şi pentru receptor;
e) documentul va cuprinde strict numai informaţiile folositoare destinatarului.
50
Pentru redactarea concisă şi expresivă a unui text se recomandă următoarele:
a) o singură idee principală într-un paragraf;
b) utilizarea cuvintelor cunoscute cititorului;
c) fraze scurte şi adaptate contextului, frazele lungi reprezentând o sursă de obscuritate;
d) cuvinte sincere, fără exagerări;
e) preponderent expresii afirmative;
f) diateza activă, în detrimentul celei pasive.
Se vor evita:
a) cuvintele inutile, pentru a câştiga în claritate, sobrietate şi intensitate;
b) expresiile banale, clişeele;
c) repetările de cuvinte - se recomandă folosirea sinonimelor.
Structura unei comunicări scrise, indiferent de destinatar şi de natura sa, trebuie să

respecte structura de bază:
a) introducere;
b) cuprins;
c) încheiere.
Introducerea are menirea să capteze atenţia cititorului şi să-l informeze asupra scopului
urmărit de emitent. Ea trebuie să fie întotdeauna concisă şi la obiect, putându-se limita la o frază.
Cuprinsul reprezintă mesajul propriu-zis şi înglobează principalele idei despre subiectul
comunicării, oferind detaliile necesare pentru susţinerea lor. Înţelegerea comunicării devine mai uşoară
dacă fiecare idee este abordată într-un paragraf distinct. Paragraful începe cu un rând de la capăt mai
scurt cu 1-2 cm. Modern este ca paragrafele să fie separate de câte un rând gol, deşi se măreşte
numărul de pagini.
Pentru perceperea mai uşoară a cuvintelor cheie, enumerările de noţiuni din cadrul unui
paragraf încep şi ele pe rânduri noi, fiind numerotate cu cifre urmate de punct sau de partea care
închide paranteza.
Enumerările încep pe rânduri noi, plasate mai spre dreapta decât ale categoriilor superioare
cărora le sunt subordonate. Clasificările riguroase la care se fac trimiteri ulterioare se numerotează ori
se marchează cu litere.
Important este ca, la redactarea conţinutului, să se aibă în vedere ca destinatarul să înţeleagă
exact la ce se referă autorul textului sau cel care l-a semnat. Tot ceea ce se scrie trebuie să se susţină
51
temeinic, astfel încât să nu fie nevoie de reveniri, completări, precizări, de explicaţii la eventuale
întrebări pe care şi le va pune cel căruia i se adresează corespondenţa.
Încheierea constituie ultima parte a comunicării, adesea neglijată. O încheiere bună trebuie să
lase cititorului impresia că numai parcurgând şi aceste rânduri a înţeles pe deplin cele comunicate. De
regulă, încheierea poate fi făcută sub forma unei concluzii succinte, iar în cazul textelor mai lungi, prin
trecerea în revistă a ideilor principale sau prin reamintirea argumentelor de bază care au impus
redactarea comunicării.
Paşii principali în redactarea unui mesaj scris sunt următorii:

a) primirea indicaţiilor de principiu privind fixarea scopului lucrării, conţinutul, structura,
volumul şi termenul de execuţie al acesteia;
b) documentarea asupra temei, studierea documentelor de evidenţă, discuţii cu persoane care
au cunoştinţe despre tema respectivă etc.;
c) stabilirea părţilor şi a capitolelor lucrării;
d) alcătuirea inventarului de idei, probleme, aspecte principale şi ajutătoare pentru fiecare
capitol;
e) obţinerea acordului persoanei care va semna documentul, referitor la proiectul acestuia;
f) pregătirea şi ordonarea materialului faptic de susţinere, respectiv cifre, cazuri, exemple
pozitive, negative etc.;
g) tratarea succesivă, sub formă de ciornă, a părţilor lucrării inclusiv a anexelor;
h) punerea ciornei în aşteptare pentru câteva zile, perioadă în care autorul ei se ocupă de
altceva;
i) reluarea lucrului pentru finisarea lucrării;
j) citirea textului, pe cât posibil şi de către o altă persoană din acelaşi compartiment, pentru
sesizarea eventualelor neconcordanţe;
k) corectarea şi completarea textului de către autor;
l) dactilografierea textului;
m) corectarea textului dactilografiat;
n) înmânarea textului în forma finală persoanei care-l va prezenta spre semnare;
o) corectarea şi completarea textului conform recomandărilor persoanei care va prezenta
documentul spre aprobare;
p) prezentarea documentului spre semnat;
q) refacerea documentului conform recomandărilor persoanei care-l semnează;
r) expedierea documentului la eşalonul stabilit.
52
Algoritmul complet de mai sus suferă unele simplificări în raport cu complexitatea
documentului, cu gradul de dificultate al textului, cu experienţa autorului şi cu timpul de care se
dispune pentru finalizarea sarcinii.
Cerinţele şi algoritmul prezentate se referă la documentele militare de tipul rapoartelor,
adreselor, dărilor de seamă, lecţiilor, instrucţiunilor şi nu la textele beletristice.

Şedinţa Nr.4 - Comunicarea oficială şi neoficială de grup. Bariere de comunicare în grupul
militar.
SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1: Comunicarea oficială şi neoficială de grup. Bariere ale

comunicării în grupul militari
Comunicarea oficială şi neoficială de grup. Bariere ale comunicării în grupul militar
1. Noţiunea de comunicare de grup
Grupul reprezintă un număr de persoane care realizează o activitate sau o acţiune comună sub
conducerea unui comandant sau şef.
Fiecare membru îşi concentrează eforturile asupra obiectivului comun, dar contribuţia lor
diferă sub aspect cantitativ, calitativ, ca intensitate şi natură. Membrii grupului sunt reciproc
dependenţi.
Scopul grupului poate fi lucrativ sau creativ.
Grupul se caracterizează prin:
a) unul sau mai multe obiective comune care trebuie realizate prin participarea tuturor;
b) norme de comportament şi de conduită acceptate şi respectate de fiecare membru;
c) un anumit statut pentru fiecare membru şi un anumit rol ce decurge din statut;
d) între membrii grupului există relaţii socio-afective care pot favoriza sau frâna realizarea
obiectivelor.
Comunicarea în grupul militar

Şeful militar poate fi considerat a fi în centrul proceselor comunicaţionale. El transmite şi
primeşte mesaje de la superiori, de la colegii situaţi pe aceeaşi treaptă ierarhică şi de la subordonaţi.
Membrii structurii de care răspunde comunică la rândul lor între ei.
Comunicarea în cadrul grupului poate fi analizată în funcţie de natura, frecvenţa, volumul şi
aspectul mesajelor.
53
Referitor la natura mesajelor care se transmit pe canalele informaţionale, în cadrul
grupului există următoarele tipuri de informaţie:
a) oficială sau formală – retransmiteri, repetări sau detalieri ale ordinelor, dispoziţiilor,
rapoartelor etc.;
b) neoficială sau informală – remarci, aprecieri şi comentarii la adresa altor persoane, de
obicei negative.
În funcţie de natura informaţiilor şi canalele de transmitere a mesajelor pot fi oficiale şi
neoficiale.
Informaţiile oficiale decurg din fişa postului iar canalele oficiale exprimă relaţiile de
comunicare ce decurg din statele de organizare, în sensul că între eşaloanele unei anumite structuri
organizatorice există un schimb sistematic şi intens de mesaje descendente, ascendente şi orizontale.
Fără aceste mesaje, precis reglementate, subordonaţii n-ar primi ordine, şefii ar fi lipsiţi de rapoarte iar
cooperarea nu ar fi cu putinţă.
Informaţiile neoficiale exprimă în mod direct relaţiile interumane care nu sunt reglementate,
constând din acel schimb de idei ce ţin mai ales de simpatiile, de prieteniile dintre oameni, de nevoia
lor de a discuta şi altceva decât despre ordine, misiuni etc. Acestea circulă pe canalele neoficiale.
Un caz particular al informaţiilor neoficiale în reprezintă zvonul, însă nu toate informaţiile
neoficiale se încadrează în această categorie. Zvonurile sunt informaţii neoficiale despre fapte sau
evenimente care s-au produs sau sunt pe cale să se producă, ce se vor autentice dar având de regulă un
caracter ambiguu şi tendenţios, neverificabil sau greu de verificat în timp oportun şi care circulă, de
regulă, în absenţa informaţiilor oficiale, în aria de interes a colportorilor, dar şi în paralel sau în
contransens cu informaţiile oficiale. Având ca şi cauze, pe de o parte dorinţa de informare a oamenilor
în probleme de interes personal sau grupal, iar pe de altă parte, dorinţa cvasigenerală a oamenilor de a
părea informaţi şi, deci, importanţi, zvonurile sunt fenomene sociale fireşti, de aşteptat să se producă,
dar cu efecte profund negative. Totuşi ele pot fi contracarate în primul rând printr-o informare oficială
oportună şi suficientă a militarilor asupra problemelor care îi frământă. În acest sens, rolul liderului de
structură militară mică este foarte important. El trebuie, pe de o parte să identifice nevoile de informare
ale subordonaţilor, să raporteze aceste nevoi superiorilor săi, iar pe de altă parte, să-şi informeze
subordonaţii în mod oficial, onest şi suficient, în măsura în care informaţia este disponibilă şi necesară
acestora.
În multe cazuri informaţia neoficială rămâne ca atare alteori iese la iveală, subminând moralul
celor implicaţi, influenţând în rău comportamentul lor. Uneori, tensiunile izbucnesc sub forma
comentării deschise a ordinelor, în ruperea sau reducerea la minim a contactelor cu cei deveniţi
antipatici. Ajunsă într-o asemenea fază, comunicarea informală dăunează coeziunii grupului, cerând
grabnice măsuri de îndreptare.
54
Canalele neoficiale vehiculează, de regulă, informaţia care nu-şi găseşte loc pe cele oficiale,
dar de care oamenii au totuşi nevoie. Ele au la bază relaţiile de prietenie, preferinţele, interesul
personal, etc. În principiu, ele sunt dăunătoare coeziunii grupului, dar răspunderea pentru existenţa lor
nu trebuie pusă în primul rând pe seama celor care comunică în ascuns. Cel mai adesea vina este a
şefului, care nu ştie cum să înlăture neînţelegerile ivite. Nu sunt excluse cazurile când unii subordonaţi,
cu concepţii şi obişnuinţe de viaţă net opuse celor promovate de societate sau grupul de referinţă, îşi
transmit mesaje subterane, pentru care comandantul nu este direct răspunzător.
Măsurile care se impun ţin de înlăturarea surselor de tensiune din grup şi eventual de
dispersarea organizatorică a subiecţilor în cauză, ori cel puţin a liderului informal.
În ceea ce priveşte frecvenţa mesajelor, acestea se află în raport direct cu specificul
activităţilor. Când persoanele cu mai puţină experienţă apelează des la alţii pentru a le cere lămuriri
înseamnă că între cei implicaţi s-au statornicit relaţii pozitive, de întrajutorare. Aceste forme de
comunicare sunt fie spontane, fie organizate şi conduse de conducătorul grupului.
Referitor la volumul comunicării se constată că lungimea mesajelor este variabilă, uneori se
discută mai multe ore, alteori doar câteva minute. De exemplu elaborarea anumitor lucrări presupune
numeroase consultări bilaterale sau multilaterale. Cele multilaterale se organizează de către şefi, luând
aspect de şedinţe de lucru, convocări etc.
Aspectul comunicării ridică cele mai interesante şi dificile probleme, fiind dat de tonul folosit
de participanţi şi climatul în care se produce schimbul de mesaje.
Un grup nu poate exista dacă membrii acestuia nu comunică între ei. Comunicarea în
cadrul grupului are următoarele obiective:
a) informarea corectă şi la timp a membrilor grupului;
b) formarea de opinii în legătură cu diferite evenimente, discutarea acestora şi transmiterea
către cei interesaţi;
c) vehicularea directă, imediată şi nealterată a ideilor între membrii grupului;
d) luarea deciziilor şi transmiterea acestora;
e) evaluarea performanţelor obţinute.
Comunicările în cadrul grupului sunt influenţate de următorii factori:
a) calitatea mesajului;
b) viteza şi ritmul de comunicare;
c) sensul comunicării - ascendent, descendent şi orizontal;
d) mărimea grupului - în grupurile mai mari se realizează mai greu;
e) poziţia spaţială a membrilor grupului în procesul comunicării.
55
3. Cauzele apariţiei barierelor în comunicare
Realitatea cotidiană a vieţii în structurile militare atestă faptul că, din punctul de vedere al
comunicării, activităţile nu decurg întotdeauna normal. Cauzele sunt multiple, dar cea mai des întâlnită
constă în incapacitatea unui procent apreciabil de cadre militare de a realiza o comunicare autentică şi
eficientă. Aceasta presupune realizarea unei asemenea legături între şefi şi subordonaţi încât
obiectivele stabilite şi misiunile primite să fie receptate şi înţelese corect, îndeplinite cu răspundere şi
rezultate foarte bune, folosind metode şi procedee raţionale şi legale.
Esenţa comunicării normale constă în funcţionarea sistemului potrivit nevoilor, fără

perturbări. Cu alte cuvinte, sistemul trebuie să funcţioneze fără deformarea, întârzierea sau blocarea
mesajelor care se transmit în interiorul grupului. În realitate, cazurile de comunicare defectuoasă sunt
destul de frecvente, atât din cauze obiective, cât şi subiective.
Barierele comunicaţionale pot consta din:

a) neînţelegerea mesajelor;
b) întârzierea mesajelor – neasigurarea condiţiilor primirii lor de către destinatari;
c) deteriorarea mesajelor pe traseul emitent-receptor;
d) blocarea accidentală sau voită a mesajelor;
e) neacceptarea conţinutului mesajelor;
f) absenţa mesajelor, deşi există condiţii pentru circulaţia lor.
Cauzele ce pot sta la baza barierelor comunicaţionale pot fi:

a) deficienţe tehnice şi organizatorice;
b) incompetenţa comunicaţională;
c) ambianţa fizică disfuncţională;
d) climatul psihomoral neprielnic;
e) incompatibilitate psihologică.
Deficienţe tehnice şi organizatorice – cele mai multe defecţiuni de natură tehnică ivite la
canalele de comunicare se înlătură relativ uşor prin intervenţia personalului specializat. Cauzele de
esenţă organizatorică pot fi înlăturate uşor prin prevederea unor reguli de funcţionare a sistemului.
Unele neajunsuri se explică prin lipsa de rigoare şi disciplină a personalului în ceea ce priveşte
respectarea regulilor stabilite pentru circulaţia mesajelor. Din punct de vedere organizatoric
56
deficienţele pot fi generate de lipsa de precizie ori prevedere la stabilirea componentelor sistemului
informaţional.
Majoritatea cauzelor de acest fel se referă la:
a) canale de comunicare rău structurate;
b) abonaţi prea mulţi;
c) tipul şi volumul informaţiei vehiculate prin sistem în dezacord cu nevoile reale;
d) mijloace de procesare inadecvate sub raport cantitativ şi calitativ.
Incompetenţa comunicaţională – se referă la nepriceperea emitenţilor de a concepe oportun
mesaje inteligibile, clare şi concise, de a le codifica sau cifra corect. De asemenea, încărcarea
subordonaţilor cu informaţie inutilă sau contradictorie ţine tot de competenţa în domeniul
comunicaţional a şefilor.
Ambianţa fizică disfuncţională – randamentul comunicării poate fi afectat de acţiunea unor
factori perturbatori din mediul înconjurător cum ar fi:
a) undele electromagnetice pentru anumite tipuri de canale de comunicare;
b) zgomotele puternice;
c) fenomenele meteo;
d) dispunerea necorespunzătoare a mobilierului;
e) ordinea şi curăţenia defectuoasă etc.
Climatul psihomoral neprielnic. Climatul psihomoral este creat, întreţinut şi influenţat
de următorii factori:
a) atitudinea reciprocă a oamenilor;
b) adeziunea la obiectivele şi valorile organizaţiei;
c) poziţia faţă de îndatoriri;
d) nivelul angajării în momentele dificile;
e) dimensiunea simţului de răspundere;
f) raportul exigenţă – toleranţă cultivat în grupul respectiv;
g) spiritul de ordine şi disciplină;
h) corelaţia dintre interesele personale şi cele generale, etc.
Toţi aceşti factori sunt uşor de receptat în plan teoretic însă raportaţi la situaţia concretă dintr-
o organizaţie ridică nenumărate probleme, cerând din partea şefilor mult discernământ, comunicare
autentică şi căutarea de soluţii potrivite;
Incompatibilitate psihologică – relaţiile interumane normale suferă frecvent din cauza
nepotrivirilor privind preferinţele, aspiraţiile deprinderile şi obişnuinţele comportamentale, însuşirile
temperamentale contradictorii, apartenenţa etnică, trăsăturile de caracter reciproc sau unilateral
deranjante, ideile preconcepute, existenţa intereselor opuse etc. Frecvent, comunicarea nu decurge
57
normal pentru că, emitentul neglijează aceste aspecte de ordin psihologic implicate în receptarea şi
acceptarea mesajului.
Pentru depăşirea barierelor comunicaţionale, liderul grupului militar, în calitate de

emiţător, poate lua în considerare următoarele sugestii:
a) să determine precis scopul fiecărei comunicări;
b) să-şi clarifice ideile înaintea comunicării;
c) să aleagă cel mai potrivit moment şi loc pentru efectuarea comunicării;
d) să se asigure că audienţa cunoaşte sistemele de codare folosite, terminologia, acronimele,
etc. şi să ia măsuri de explicitare a acestora dacă este cazul;
e) să folosească limbajul simplu şi direct;
f) să creeze posibilitatea realizării feedback-ului şi să-l exploateze eficient;
g) să cunoască caracteristicile interlocutorilor şi să ia în considerare toate elementele care
determină o anumită percepţie la nivelul audienţei;
h) să-şi adapteze discursul în funcţie de ascultători;
i) să asigure concordanţa între mesajele explicite şi elementele suportive – planşe, prezentări
video etc. şi între mesajul verbal şi elementele de paralimbaj;
j) să folosească un stil comunicaţional suportiv bazat pe descriere, orientare, spontaneitate,
bunăvoinţă, flexibilitate, participare în defavoarea unuia bazat pe neutralitate, superioritate,
agresivitate etc.;
k) să creeze şi să întreţină o atmosferă relaxantă dar nu anarhică;
l) să-şi controleze emoţiile şi comportamentul;
m) să-şi adapteze ritmul şi debitul verbal la posibilitatea de receptare a audienţei;
Din perspectiva receptorului se va avea în vedere:

a) adoptarea unei atitudini pozitive faţă de procesul de comunicare pe baza înţelegerii
avantajelor derivate din perceperea corectă a celor ce se comunică;
b) adoptarea unei atitudini dezinhibate şi oferirea unui feedback corect emiţătorului prin
atenţionarea acestuia asupra problemelor care nu s-au înţeles şi formularea de întrebări;
c) încercarea de a gândi în acelaşi timp cu vorbitorul, reţinând şi reformulând cu propriile
cuvinte ideile cheie.
58
Tema Nr.8 - Bazele intelectului liderului militar.
Şedinţa Nr.1 - Atributele liderului militar
SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1: Atributele intelectului liderului militar
BAZELE INTELECTULUI LIDERULUI MILITAR
Intelectul este fundamental pentru un leadership de succes. Intelectul constă în puterea

creierului și cunoștințe. Intelectul le permite liderilor să gândească în mod creativ și critic pentru a
înțelege situația, a discerne corect, a rezolva probleme și a lua măsuri. Intelectul permite liderilor să
raționeze analitic, critic,etic și luând în considerare factorii culturali. Intelectul acționează și atunci
când se au în vedere consecințele intenționate și neintenționate ale deciziilor pe care le ia liderul.
Liderii eficienți trebuie să anticipeze efectele de ordinul al doilea și al treilea al propriilor decizii.
Abilitățile mentale ale liderului influențează modul în care gândesc și îi conduc pe ceilalți.
Oamenii diferă în ceea ce privește punctele tari intelectuale și modurile de gândire - nu există un mod
corect de a gândi. Fiecare lider trebuie să fie conștient de propriile puncte forte și limitări și să
acționeze în consecință. Experiența construiește intelectul. Tabelul 4-1 reprezintă un rezumat al
atributelor intelectuale (vezi pagina 4-5).
Atributele liderului care alcătuiesc intelectul liderului militar includ:
 Agilitate mentală.
 Judecată sănătoasă.
 Inovație.
 Tact interpersonal.
 Experiență
AGILITATEA MENTALĂ
Agilitatea mentală reprezintă capacitatea de a gândi flexibil. Agilitatea mentală îi ajută pe lideri
să reacționeze eficient la schimbare și să se adapteze la situațiile dinamice inerente operațiilor militare.
Agilitatea mentală îi împiedică pe lideri să se fixeze pe probleme greșite sau să rămână blocați pe
soluții slabe. Agilitatea facilitează gândirea atunci când deciziile sau acțiunile actuale nu produc
rezultatele dorite și este necesară o nouă abordare. Agilitatea mentală a liderilor și subordonaților oferă
organizațiilor adaptabilitatea necesară pentru inițiativa disciplinată.
Agilitatea mentală se bazează pe curiozitate și pe capacitatea de a raționa critic. Liderii curioși

sau curioși din punct de vedere intelectual sunt dornici să înțeleagă o gamă largă de subiecte și să-și
păstreze mintea deschisă la mai multe posibilități, înainte să ia decizii. Gândirea critică are un scop și
ajută la găsirea faptelor, confruntarea ipotezelor, rezolvareaproblemelor și luarea deciziilor. Gândirea
critică permite înțelegerea situațiilor în schimbare, ajungerea la concluzii justificabile, emiterea
judecăților corecte și învățarea din experiență. Gândirea critică și creativă oferă baza pentru
înțelegerea, vizualizarea și descrierea problemelor complexe, slab-structurate,precum și a soluțiilor
pentru rezolvarea lor. Gândirea critică oferă baza pentru reflecție și învățare continuă. Gândirea
creativă implică gândirea în moduri inovatoare, folosind imaginația, perspicacitatea și ideile
inovatoare. Gândirea critică și inovatoare sunt abilități care permit adaptabilitatea.
Gândirea critică examinează o problemă în profunzime din mai multe puncte de vedere.
Primul și cel mai important pas în găsirea unei soluții adecvate este izolarea problemei principale.
Agilitatea mentală a unui lider de a izola rapid o problemă și de a identifica soluții facilitează
adoptarea inițiativei și adaptarea eficientă în timpul operațiilor, atunci când multe lucruri apar
simultan. Liderii trebuie să insufle subordonaților agilitate și inițiativă, prin crearea unui climat care
încurajează asumarea riscurilor în intenția comandantului.
59
Asumarea riscului și acceptarea greșelilor nevinovate în cadrul instruirii fac ca subordonații să se
dezvolte și să aibă inițiativă.
JUDECATA CLARĂ
Judecata vine din experiență și experiența vine din judecăți greșite.
General Omar N. Bradley
Adresându-se la US Army War College (1971)
Judecata necesită capacitatea de a evalua situațiile corect, de a trage concluzii raționale și de a
lua decizii. Judecataclară le permite liderilor să ia decizii sensibile în timp util, o calitate esențială
pentru construirea încrederii în rândul subordonaților și câștigarea încrederii acestora. Experiența
contribuie la dezvoltarea unei judecăți solide atunci când contribuie la învățare. Liderii dobândesc
experiență prin încercări și erori și prin observarea altora. Învățarea poate avea loc prin mentorat și
coaching (vezi capitolul 6).
Adesea, liderii trebuie să echilibreze faptele, să pună la îndoială ipotezele și să simtă factorii
intangibili precum moralul sau intenția inamicului. Judecata contribuie la capacitatea de a compara
posibile cursuri de acțiune și de a decide pe care să-l urmeze. Există momente, în special în luptă, în
care nu există decizii bune, ci doar cea mai puțin proastă decizie posibilă în acel moment. O judecată
sănătoasă necesită luarea în considerare a consecințelor. De asemenea, include capacitatea de a evalua
punctele tari și punctele slabe ale subordonaților, colegilor și inamicului. La fel ca agilitatea mentală,
judecata solidă este o parte critică a rezolvării problemelor și a luării deciziilor.
INOVAŢIA
Inovația descrie capacitatea de a introduce sau implementa ceva nou. Cei care rezolvă
probleme în mod inovator tind să fie curioși, căutând să înțeleagă de ce un lucru este așa, sau se
întreabă cum ar putea ca ceva să funcționeze mai bine. A fi inovator înseamnă a avea gândire creativă,
care utilizează atât abordări adaptive (extragând din expertiza și cunoștințele anterioare), cât și
abordări inovatoare (dezvoltarea ideilor complet noi).
Liderii inovatori evită delăsarea, găsind noi modalități de a provoca subordonații cu abordări și idei
alternative. Ei știu că alți oameni au idei bune și îi recunosc pe cei care le au. Pentru a fi inovatori,
liderii se bazează pe intuiție, experiență, cunoștințe și contribuția subordonaților, colegilor și
superiorilor. Liderii inovatori întăresc formarea echipei, responsabilizând pe toată lumea.
Mitraliere Gatling la Atac

Dealul San Juan, Santiago de Cuba - 1 iulie 1898
Un incident important, dar puțin cunoscut, a avut loc în timpul asaltului de pe dealul San Juan
în războiul cu Spania. Se urca greu pe deal, deoarece spaniolii erau în tranșee. Locotenentul John H.
Parker se afla la comanda detașamentului de mitraliere Gatling compus din oameni de la patru
regimente de infanterie diferite. Parker a crezut că armele sale, care în mod normal au jucat doar un
rol defensiv în luptă, ar putea avea o importanță decisivă în atac, dând superioritate de foc infanteriei
chiar atunci când aveau cea mai mare nevoie. Primind permisiunea de a avansa, Parker și-aadus
detașamentul aproape de infanterie, de fapt înaintea unor elemente ale acesteia, și a deschis focul.
Această acțiune a fost decisivă pentru capturarea dealului San Juan. Inițiativa locotenentului Parker
a dezvoltat un important principiu de foc și manevră - utilizarea în atac a mitralierelor de sprijin
direct.
TACT INTERPERSONAL
Interacțiunea eficientă cu ceilalți este o abilitate care necesită autocunoaștere. Tactul
interpersonal este o componentă a comportamentului profesional. Tactul interpersonal se bazează pe
înțelegerea caracterului, a reacțiilor și a motivelor proprii și ale celorlalți. Poate fi rafinat până la a-și
spune cu sinceritate opiniile cu privire la o idee sau la o altă persoană, în mod cât mai diplomatposibil,
pentru a se asigura că este înțeles, fără a provoca jigniri inutile. Ar trebui să existe un echilibru între
60
tact și sinceritatea profesională, referitor la ceea trebuie spus sau făcut pentru binele misiunii sau al
unității. Liderii, care înțeleg modul în care îi privesc subordonații, colegii și superiorii, și care îi înțeleg
clar pe ceilalți, au o idee mai bună despre cum să comunice cu tact. Sinceritatea și tactul sunt aspecte
importante ale stăpânirii de sine și esențiale pentru conducerea eficientă a diverselor organizații.
RECUNOAȘTEREA DIVERSITĂȚII
Perspectivele personale diferă de la o persoană la alta și în cadrul grupurilor sociale. Liderul
eficient înțelege diferitele medii, calificări, experiențe șipotențialului fiecărei persoane dintr-o
organizație. Este fundamental să vă cunoașteți oamenii și să valorificați diversele abilități și
perspective pentru a construi echipe unite. Liderii buni creează condiții în care subordonații știu că
sunt apreciați pentru talentele, abilitățile și perspectivele lor individuale care contribuie la îndeplinirea
misiunii.
STĂPÂNIREA DE SINE/ AUTOCONTROLUL

Liderii eficienți își controlează emoțiile. Autocontrolul emoțional, echilibrul și stabilitatea
permit liderilor să ia decizii etice solide. Liderii trebuie să rămână calmi sub presiune și să își consume
energia pe lucrurile pe care le pot influența pozitiv, mai degrabă decât pe lucrurile pe care nu le pot
influența. Nivelul de autocontrol al unui lider militar influențează foarte mult modul în care
interacționează cu ceilalți, în special în perioadele de criză, când lucrurile nu merg bine. Liderii înțeleg
că energia emoțională stârnește motivație și rezistență. Liderii entuziaști, care își controlează emoțiile,
vor putea să-i stimuleze pe ceilalți să se ridice deasupra condițiilor dificile.
Starea emoțională a liderului influențează emoțiile subordonaților. Echilibrându-și emoțiile

pentru o situație, liderul câștigă încredere. Afișările extreme, emoționale, pot slăbi încrederea
subordonaților în judecata liderului. Afișarea panicii sau a lipsei de emoție sunt extreme opuse.
Sentimentul de calm încurajează feedback-ul din partea subordonaților, îmbunătățind comunicarea,
contribuind în același timp la o înțelegere comună. Autocontrolul în luptă este deosebit de important -
emoții precum furia, panica sau frica pot fi contagioase. Liderii care își pierd stăpânirea de sine nu se
pot aștepta ca subordonații să nu facă la fel. Stăpânirea de sine trebuie ”exersată” în garnizoană și în
timpul instrucției- numai așaliderul va căpăta experiența de care se poate folosi în timpul unei crize.
Liderii eficienți pot citi stările emoționale ale celorlalți pentru a echilibra corect tactul
interpersonal și sinceritatea într-o anumită situație. Ei se bazează pe experiență pentru a oferi
subordonaților perspectiva adecvată asupra evenimentelor în desfășurare. Ei posedă o serie de
atitudini- de la relaxat la intens- din care pot alegeîn funcție desituațiile cu care se confruntă. Liderii
echilibrați știu cum să exprime o urgență fără a crea haos în cadrul organizației.
Liderii eficienți sunt stabili, echilibrați când se află sub presiune sau sunt obosiți și calmi când
se confruntă cu pericolul. Ei prezintăca exemplu/ exemplifică emoțiile pe care doresc ca subalternii lor
să le afișeze și rezistă tentației de a face sau de a spune ceea ce pare justificat din punct de vedere
personal. Își amintesc că manifestarea frustrărilor în mod public poate părea că duce la eliberarea
stresului, dar de fapt tinde să crească stresul în întreaga organizație.
”Acei tipi nu pot trage”

Cordonul începea să se prăbușească. Inamicul trăsese aleatoriu asupra plutonului, iar tunarii erau
strânși în spatele scuturilor. Liderul plutonuluis a deschis ușa pentru a urca în vehicul. Un insurgent pe
o motocicletă a ieșit de pe o alee și a tras, lovind interiorul ușii deschise. Liderul plutonului a intrat, s-a
uitat fix la șoferul său-care era înspăimântat și a spus: „Tipii aceia nu pot trage”. Deși părea a fi o
bravadă, nu a fost. Liderul plutonului era la fel de surprins și de speriat ca șoferul; totuși, în acel
moment a știut că trebuie să spună ceva pentru a-și distrage șoferul.
61
EXPERTIZĂ
Expertiza reprezintă cunoștințe aprofundate și abilități dezvoltate din experiență, instruire și
educație. Liderii folosesc cunoștințe aprofundate pentru a se concentra asupra aspectelor- cheie ale
unei probleme, pentru a lua decizii eficiente
și etice și pentru a avea randament maxim. Liderii au obligația morală față de cei pe care îi conduc, să-
și îmbunătățească continuu cunoștințele. Liderii înșiși ar trebui să fie deschiși și dornici să profite de
cunoștințele altora pentru a-și îmbunătăți propriile cunoștințe tactice și tehnice. Este necesar ca
militarii profesioniștisă posede cunoștințe aprofundate în domenii variate. Cunoștințele tactice se referă
la îndeplinirea obiectivelor militare în timpul operațiilor. Cunoștințele tehnice constă în informații
specializate asociate unei funcții sau unui sistem. Cunoașterea comună reprezintă înțelegerea
organizațiilor, procedurilor și rolurilor comune în apărarea națională. Cunoașterea culturală și
geopolitică reprezintă conștientizarea diferențelor și sensibilităților culturale, geografice și politice.
CUNOȘTINȚE TACTICE
Liderii militari trebuie să cunoască elementele fundamentale alefuncției lor legate de luptă,
tactici, tehnici și proceduri. Având cunoștințe tactice ei pot să angajeze în mod corespunzător
persoanele, echipele și organizațiile pentru îndeplinirea misiunilor, cu costuri reduse de personal și
materiale. Liderii competenți, orientați spre pregătire, caută oportunități profesionale de educație
militară pentru a-și dezvolta cunoștințele tactice și pentru a solicita condiții operaționale realiste în
timpul instrucției. Fac acest lucru pentru ei înșiși și pentru subordonații lor.
”Fieldcraft” (abilitatea tactică de a opera pe câmpul de luptă și metodele folosite care pot diferi
în funcție de vreme sau teren) reprezintă un punct esențial al cunoștințelor tactice pe care liderii trebuie
să le înțeleagă, să le predea și să le aplice atât în timpul instruirii cât și în timpul operațiilor.
”Fieldcraft” cuprinde toate tehnicile asociate operării și supraviețuirii în condiții ostile- cum ar fi
camuflarea, disciplina zgomotului și luminii și igienizarea terenului. Liderii dau exemplu personal
pozitiv și se asigură că subordonații respectă în mod disciplinat standardele impuse. Abilitatea tactică
de a opera pe câmpul de luptă reprezintă indiciulcă o organizațieeste disciplinată și bine pregătită.
Liderii dobândesc cunoștințe în domeniu prin educație și exersare în timpul instrucției.
CUNOȘTINTE TEHNICE
Cunoștințele tehnice se referă la echipament, armament, sisteme și zone funcționale. Liderii
trebuie să știe cum funcționează echipamentul pentru care sunt responsabili și cum să îl folosească. În
general, subordonații se așteaptă ca liderii lor organizaționali să fie competenți din punct de vedere
tehnic, iar liderii lor direcți să fie experți din punct de vedere tehnic.
Liderii se asigură că subordonații lor știu cum să opereze și să-și întrețină echipamentul, fiind
adesea necesar să dea un exemplu practic. Ei înțeleg și explică capabilitățile, punctele forte și punctele
slabe ale echipamentelor critice. Liderii oferă subordonaților contextul pentru folosireacapabilităților
tehnice, ceea ce înseamnă că liderii trebuie să înțeleagă și mediile operaționale în care sunt folosite
aceste capabilități.
CUNOȘTINȚE COMUNE
Liderii dobândesc cunoștințe comune prin instruire formală în programul comun de educație
militară profesională și experiență din sarcinile primite în cadrul organizațiilorîntrunite. Liderii militari
trebuie să înțeleagă cum să integreze capabilitățile armatei cu cele ale celorlalte servicii și ale
partenerilo, în special la nivelurile organizațional și strategic.
62
CUNOȘTINȚE CULTURALE ȘI GEOPOLITICE
Organizațiile militare operează în întreaga lume în medii variate, cu parteneri care reprezintă
multe culturi diferite. Liderii ar trebui să dobândească cunoștințe culturale și geopolitice despre zonele
în care vor trebui să își îndeplinească misiunea.
Liderii trebuie să aibă cunoștințe culturale și geopolitice pentru a pregăti în mod corespunzător
subordonații pentru locurile în care vor lucra, oamenii cu care vor opera și adversarii sau dușmanii cu
care se vor confrunta. Armata are nevoie de lideri care au cunoștințe geopolitice și pot explica modul
în care misiunea unității lor se încadrează în schema operațiilor ample. Aceștia sunt factori importanți
atunci când liderii militari încearcă să-și extindă influența dincolo de lanțul de comandă.
Cultura constă în credințe, valori și ipoteze comune. Liderii militari sunt atenți la factorii
culturali în trei contexte:
 Sensibilitate la mediile partenerilor de acțiune pentru a stabili cum să își folosească cel mai
bine capabilitățile.
 Cunoașerea culturii zonei în care operează organizația.
 Luarea în considerare a obiceiurilor, tradițiilor, principiilor doctrinare și metodelor operaționale
ale partenerilor.
Înțelegerea culturală este esențială pentru succesul operațiunilor. Pentru a opera într-un cadru
multinațional, liderii militari trebuie să înțeleagă diferențele în terminologia doctrinară și interpretarea
ordinelor și instrucțiunilor. Ei trebuie să învețe cum și de ce alții gândesc și acționează așa cum fac ei.
Condițiile multiculturale, precum cele existente în timpul operațiilor multinaționale, impun liderilor să
păstreze planurile și comenzile cât mai clare și concise posibil pentru a evita neînțelegerile. Echipele
de legătură dedicate și lingviștii oferă o punte culturală între parteneri pentru a atenua unele diferențe,
dar nu le pot elimina.
Tema Nr.9 - Dezvoltarea liderilor

Şedinţa Nr.1 - Competențe și mijloace necesare dezvoltării liderilor
SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1: Competențe și mijloace necesare dezvoltării liderilor
DEZVOLTAREA LIDERILOR
Comandantul trebuie să asigure fiecăruia dintre ofițerii, subofițerii și soldații săi, posibilitatea
de a-și îmbunătăți competențele militare și de a se pregăti mental și fizic pentru luptă. Fiecare
comandant de unitate este responsabil pentru dezvoltarea profesională progresivă a fiecărui soldat aflat
sub comanda sa.
COMPETENȚELE NECESARE DEZVOLTĂRII LIDERULUI MILITAR

Leadershipul militar este unic, deoarece forțele militare își dezvoltă și își aleg proprii lideri.
Responsabilitățile membrilor armatei se schimbă pe măsură ce aceștiapreiau noi funcții de conducere.
Pentru a ne asigura că nu scade calitatea liderilor noștri și a viitorilor lideri, toți soldații armatei și
civilii au responsabilitatea de a se dezvolta pe ei înșiși și pe subordonații lor. În leadership-ul militar
există patru competențe în categoria ”dezvoltă”- pe care liderii le iau în considerare în timp ce se
pregătesc și își pregătesc subordonații.
63
LIDERUL
1. Se pregătește pentru a încuraja îmbunătățirea în conducere și în alte domenii de

responsabilitate.
2. Creează un mediu pozitiv și inspiră climatul și cultura unei organizații.
3. Îi formează pe ceilalți pentru a-și asuma o responsabilitate mai mare sau pentru a
atinge un nivel mai mare de cunoștințe.
4. Supraveghează profesia pentru a menține standarde profesionale și capabilități
eficiente pentru viitor.
Mijloace/procedee de dezvoltare a liderului militar
Liderii își dezvoltă propriile aptitudini de leadership prin studiu, feedback și practică. În
principiu, leadership-ul se dezvoltă atunci când persoana dorește să se îmbunătățească și investește
efort, superiorul său susține dezvoltarea și climatul organizațional apreciază învățarea. A învăța să fii
lider înseamnă cunoștințe despre leadership, experiență în utilizarea acestor cunoștințe și feedback de
la superiori, colegi și subordonați. De asemenea, sunt necesare oportunități de a exersa cât mai des
posibil. Sistemele formale, cum ar fi rapoartele de evaluare, rapoartele de evaluare academică și
evaluările tip 360 oferă oportunități de învățare, dar persoana trebuie să se bucure de oportunitatea
oferită și să internalizeze informațiile. Cea mai rapidă învățare are loc atunci când existăoportunități
multiple și interesante pentru a exersa leadership-ul, cu feedback semnificativ și onest. Aceste
elemente contribuie la autodezvoltare, la dezvoltarea altora și la stabilirea unui climat propice învățării.
Dezvoltarea/ formareacelorlalți de către lideri implică recrutarea, accesarea, dezvoltarea,

atribuirea, promovarea și păstrarea liderilor cu potențial pentru niveluri mai mari de responsabilitate.
Liderii dezvoltă subordonații atunci când îi pregătesc și apoi îi pun la încercareoferindu-
leresponsabilități și autoritate mai mari. A-și dezvolta/forma subordonații drept lideri reprezintă
responsabilitatea profesională individuală a tuturor liderilor.
Dezvoltarea/ formarea cu succes a liderului se bazează pe cinci principii :

 Implicarea puternică a armatei, superiorilor și persoanelor în față dezvoltarea/ formarea
liderilor.
 Scop clar referitor la ce, când și cum să se dezvolte leadership-ul.
 Relații de susținere și cultul învățării.
 Trei domenii de sprijin reciproc (instituțional, operațional și auto-dezvoltare) care permit
educația, formarea și experiența.
 Oferirea și acceptarea feedback-ului sincer și acțiunea ulterioară.
Liderii implicați își îmbunătățesc continuu organizația, lăsând-o mai bine decât au găsit-o. Se
așteaptă ca alți lideri să facă același lucru. Liderii privesc înainte și pregătesc subordonații cu
potențial să-și asume funcții cu o responsabilitate mai mare de conducere; la rândul lor,
subordonații se dezvoltă pentru a se pregăti pentru viitoarele sarcini de conducere. Liderii se
asigură că subordonații știu că cei care sunt cel mai bine pregătiți pentru o sarcină sunt cei care vor
fi selectați pentru funcții superioare de conducere.
Liderii militari stabilesc priorități și cântăresc cererile concurente pentru a echilibra obiectivele
individuale și ale uniății pe diferite perioade de timp. Ei direcționează cu atenție eforturile
organizațiilor lor pentru a se dezvolta atât pe termen scurt, cât și pe termen lung, continuând să
îndeplinească cerințele imediate. Cerințele concurente care luptă pentru resursele organizației
64
complică munca liderului. Îndrumările de la comandamentele superioare pot fi de ajutor, dar liderii
sunt cei care trebuie să ia decizii dificile pentru a menține un echilibru sănătos.
Pregătirea liderului începe cu conștientizarea propriilor puncte forte și limite, urmată de auto-
educare. Liderii îșipăstrează autodisciplina, condiția fizică și sănătatea mentală. Ei continuă să-și
îmbunătățească cunoștințele tehnice, tactice și de leadership. Pentru a avea succes, este foarte
importantă dobândirea abilităților necesare de leadership. În nicio altă profesie, a fi nepregătit în a
conduce nu are rezultate atât de dezastruoasecum sunt eșecul misiunii și pierderea vieții.
Auto-dezvoltarea/ este continuă, începe cu persoana motivată, și se continuă cu efortulcomun al

echipei. O parte din acest efort al echipei este feedback-ul de calitate din mai multe surse, inclusiv
colegi, subordonați și superiori pentru a stabili obiective de auto-dezvoltare și cursuri de acțiune pentru
auto-îmbunătățire. Acestea îmbunătățesc randamentul prin îmbunătățirea abilităților, cunoștințelor,
comportamentelor și experienței dobândite anterior. Mentoratul poate concentra eforturile de auto-
dezvoltare pentru atingerea obiectivelor profesionale.
ESTE PREGĂTIT PENTRU PROVOCĂRI AȘTEPTATE ȘI NEAȘTEPTATE

Auto-dezvoltarea se concentrează pe atributele-cheie ale liderului: caracter, prezență și intelect.
În timp ce îți perfecționează abilitățile de a aplica și modela valorile armatei, liderii militarise mențin
sănătoși și pregătiți din punct de vedere fizic, nu numai pentru a fi un exemplu și pentru a câștiga
respectul celorlalți, ci și pentru a rezista stresului și pentru a- și menține capacitatea de a gândi clar.
Liderii trebuie să exploateze portunitățile disponibile pentru a-și îmbunătăți capacitatea intelectuală și
cunoștințele relevante. Un intelect dezvoltat îi permite liderului să gândească creativ și să judece
analitic, critic, etic și cu sensibilitate culturală.
Când se confruntă cu diverse medii operaționale, liderii se bazează pe capacitatea lor

intelectuală, pe abilitățile de gândire critică și creativă și pe pe cunoștințele aplicabile. Liderii creează
aceste capabilități studiind doctrina și contextualizând informațiile, experiențelepersonale, istoria
militară și cunoștințele geopolitice. Auto-dezvoltarea ar trebui să includă învățarea limbilor străine, a
mediului operațional, a teoriei și tacticii militare și a tehnicilor și procedurilor potențialilor adversari.
Prin învățare continuă se reduc șansele ca liderul să se confrunte cu o situație complet necunoscută,
oricât de neașteptată ar fi.
Educația civilă și militară reprezintă o parte importantă a dezvoltării profesionale. Liderii ar

trebui să caute oportunități suplimentare de educație și formare dincolo de ceea ce cere Armata;
acționând astfel, liderii se pot pregăti pentru situațiile neașteptate cu care se pot confrunta. Pe măsură
ce liderii își asumă niveluri superioare de responsabilitate, problemele cu care se confruntă și deciziile
pe care le iau devin mai complexe. Astfel, liderii trebuie să învețe permanent și să-și dezvolte
capacitatea de autocunoaștere. Liderii care presupun că știu deja tot ce trebuie să știe se pregătesc și își
pregătesc organizațiile pentru eșec.
ÎMBUNĂTĂȚIREA CUNOȘTINȚELOR
Liderii citesc, scriu despre și își practică profesia. Se pregătesc pentru funcții de conducere
prin învățarea continuă și prin extinderea experiențelor relevante pentru cariera lor. Învățarea pe tot
parcursul vieții implică studiul pentru a dobândi noi cunoștințe, reflecție și înțelegerea modului în care
se aplică acestea atunci când este necesar. Extinderea constă în acele oportunități, sarcini și experiențe
de educație și formare care oferă expunere în afara competențelor din aria funcțională a liderului.
Extinderea ar trebui să fie complementară experienței liderului și ar trebui să ofere perspective mai
largi care să-l pregătească pentru niveluri superioare de responsabilitate.
Unii învață rapid; alții trebuie să lucreze mai mult pentru a învăța. A deveni un elev mai bun
înseamnă:
 A avea un plan.
65
 A se concentra pe obiective realizabile.
 A-și face timp pentru a studia.
 A absorbi informații noi.
 A aplica ceea ce a învățat.
DEZVOLTAREA AUTOCUNOAȘTERII
Ca element critic al adaptabilității, autocunoașterea le permite liderilor să-și recunoască
punctele tari și punctele slabe într-o serie de condiții și să folosească progresiv punctele forte pentru a
corecta punctele slabe.
Conștientizarea slăbiciunilor îi ajută, de asemenea, pe lideri să se bazeze pe alții care posedă punctele
tari care le lipsesc. Pentru a se autocunoaște, liderii trebuie să fie capabili să formuleze auto-percepții
exacte, să adune feedback de la ceilalți și să-și schimbe conceptul de sine, după caz. A se cunoaște pe
sine înseamnă a dezvolta o imagine clară și onestă a capacităților și limitărilor.
Liderii își dezvoltă autocunoașterea prin autocritică și autoreglare. Liderii care se

autoevaluează sunt deschiși la feedback-ul celorlalți și îl caută activ. Ei își pun întrebări legate de
randamentul, deciziile și gândirea lor. Sunt serioși în ceea ce privește examinarea propriului
comportament pentru a înțelege cum să fie lideri mai buni și mai eficienți. Liderii care se
autoevaluează se gândesc, se mențin la standarde mai înalte decât subordonații lor și se uită mai întâi la
ei înșiși atunci când subordonații nu reușesc. Liderii care se autoevaluează folosesc punctele forte ale
altora pentru a-și compensa neajunsurile profesionale și sunt dispuși să învețe de la ceilalți.
Autoevaluându-se, liderii își dezvoltă o imagine clară și onestă a propriilor capacități și limitări.
Liderii care se autoevaluează înțeleg că sunt o componentă a unei organizații mai mari care necesită
atât adaptabilitate, cât și modestie. Ei înțeleg importanța flexibilității, deoarece condițiile se schimbă
continuu. Ei înțeleg, de asemenea, că accentul se pune pe misiune, nu pe ei. Subordonații consideră că
liderii cărora le lipsește conștiința de sine sunt aroganți sau deconectați. Este posibil ca aceștia să fie
competenți din punct de vedere tehnic, dar să nu conștientizeze modul în care îi văd ceilalți. Acest
lucru le poate îngreuna învățarea și capacitatea de adaptare. Lipsa conștientizării îi poate împiedica să
creeze un climat pozitiv, de învățare. Liderii care se autoevaluează simt cum reacționează ceilalți la
acțiunile, deciziile și exemplul lor.
Liderii competenți și încrezători înțeleg propriile experiențe și le folosesc pentru a afla mai
multe despre ei înșiși. Jurnalele și analiza post acțiune (AAR) sunt instrumente valoroase pentru a
înțelege experiențele și reacțiile la schimbările de condiții. Autocritica poate fi la fel de simplă ca a
pune întrebări despre propriul comportament, cunoștințe sau sentimente sau la fel de formală ca și
utilizarea unui set structurat de întrebări despre un eveniment.
Întrebările critice includ:
 Ce s-a întâmplat?
 Cum am reacționat?
 Cum au reacționat alții și de ce?
 Ce am învățat despre mine pe baza a ceea ce am făcut și a ceea ce am simțit?
 Cum voi aplica ceea ce am învățat?
Când condițiile se schimbă rapid, autocunoașterea este un factor critic în evaluarea exactă
aschimbărilor și a capacităților și limitărilor personale ale liderului de a opera în acele condiții.
Autocunoașterea le permite liderilor să traducă pregătirea anterioară în noi condiții și să caute
informațiile necesare pentru a se adapta. Liderii auto-conștienți sunt mai receptivi la indicii situaționale
și interpersonale cu privire la acțiunile de întreprins. Ei sunt mai bine informați și capabili să determine
ce asistență să caute pentru a face față unei situații date.
66
Autoreglarea înseamnă adaptarea gândurilor, sentimentelor și acțiunilor fără a i se fi solicitat de
către alții. Soldații și civilii se autoreglează atunci când își dau seama că acțiunile lor nu
respectă standardele impuse și iau inițiativa de a reduce decalajul. Liderii care se autoreglează
au un avantaj față de cei care nu fac acest lucru.
Liderii se pregătesc să își îndeplinească pe deplin responsabilitățile de leadership. Sunt

conștienți de limitele și punctele lor forte și caută să se auto-dezvolte. Liderii mențin autodisciplina,
capacitatea fizică și bunăstarea mentală.Ei continuă să-și îmbunătățească cunoștințele tehnice, tactice și
de leadership.
Menține sănătatea și bunăstarea mentală și fizică

 Recunoaște dezechilibrul sau caracterul neadecvat al propriilor acțiuni.
 Lasă deoparte emoțiile când trebuie să ia decizii.
 Folosește logica și rațiunea pentru a lua decizii sau atunci când interacționează cu persoane
încărcate emoțional.
 Recunoaște sursele de stres și menține nivelurile adecvate de provocare
 motivează-te pe sine.
 Face exerciții fizice regulate, activități de relaxare și timp liber.
 Rămâne concentrat pe prioritățile și valorile vieții.
Își dezvoltă cunoștințele din domeniul tehnic, tehnologic și tactic
 Caută cunoștințe despre sisteme, echipamente, capabilități și situații.
 Se menține informat cu privire la evoluțiile și modificările politicii din interiorul și din afara
organizației.
Sporește capabilitățile conceptuale și interpersonale
 Înțelege contribuția concentrării, gândirii critice, imaginației și rezolvării problemelor în
diferite condiții de activitate.
 Învață noi abordări pentru rezolvareape problemelor.
 Aplică lecțiile învățate.
 Filtrează în mod eficient informațiile inutile.
 Își face timp pentru auto-dezvoltare, reflecție și dezvoltare personală.
 Ia în considerare posibilele motive care stau la baza informațiilor contradictorii.
Analizează și organizează informații pentru a crea cunoștințe
 Reflectă asupra ceea ce a învățat anterior; organizează informațiile pentru a le aplica în viitor.
 Ia în considerare sursa, calitatea sau relevanța și criticitatea informațiilor pentrua îmbunătăți
înţelegerea.
 Identifică resurse fiabile pentru dobândirea de cunoștințe.
 Stabilește sisteme de proceduri pentru stocarea cunoștințelor pentru a le putea reutiliza.
Menține conștientizarea culturală relevantă
 Învață despre limbaj, valori, comportament obișnuit, idei, credințe și modelele de gândire care
îi influențează pe ceilalți.
 Învață despre rezultatele întâlnirilor anterioare dacă cultura joacă un rol important în succesul
misiunii.
Menține conștientizarea geopolitică
 Învață despre societățile relevante care se confruntă cu revolte.
 Recunoaște influențele armatei asupra partenerilor și inamicului.
 Înțelege factorii care influențează declanșarea unui conflictși consolidarea păcii, impunerea
păcii, menținerea păcii, stabilirea păcii și operații de menținere a păcii.
Menține autocunoașterea: folosește auto-înțelegerea și recunoaște efectul asupra celorlalți
67
 Își evaluează propriile puncte tari și puncte slabe.
 Învață din greșeli să facă corecții; învață din experiență.
 Caută feedback; stabilește zonele care trebuie dezvoltate.
 Stabilește obiectivele personale și face progrese către ele.
 Dezvoltă capacități acolo unde este posibil, dar acceptă limitările personale.
 Caută oportunități pentru a utiliza capabilitățile în mod corespunzător.
 Înțelege auto-motivația în diferite sarcini.
CREEAZĂ UN MEDIU POZITIV / PROMOVEAZĂ SPIRITUL DE CORP

Liderii militari se asigură că asigură condițiile pentru un mediu pozitiv, creează încredere și
coeziune în echipa lor, încurajează inițiativa, demonstrează grijă pentru oamenii lor și sporesc spiritul
de corp legând operațiile actuale de tradițiile și istoria unității. Liderii militari sunt abordabili atunci
când încurajează comunicarea deschisă și observațiile sincere. Liderii abordabili dau dovadă de respect
pentru opiniile altora, chiar dacă sunt contrare sau non-doctrinare. Pentru a fi abordabili, liderii rămân
obiectivi atunci când primesc vești proaste și încurajează subordonații să fie deschiși și sinceri în
comunicarea lor.
Cultura și climatul descriu condițiile în care liderul conduce. Liderii influențează direct și
indirect cultura și climatul. Cultura se referă la mediul armatei ca instituție și la elementele sau
comunitățile majoritare din cadrul acesteia. Toți liderii influențează climatul la nivelul lor, ceea ce
poate influența în cele din urmă cultura armatei.
Cultura este un ansamblu de așteptări comune mai complex decât climatul. Cultura constă în atitudini,
valori, obiective și practici comune care caracterizează instituția de-a lungul timpului. Cultura armatei
este adânc înrădăcinată în tradiție. Liderii se referă la cultura armatei pentru a face personalul să
înțeleagă că ei fac parte dintr-o organizație importantă. Soldații și civilii susțin cultura armatei pentru
a-icinsti pe cei care nu mai sunt și pe cei care vor veni după.
Climatul este o experiență pe termen mai scurt decât cultura și reflectă modul în care oamenii
gândesc și simt despre organizația lor. Climatul depinde de o rețea de personalități dintr-o unitate care
se schimbă pe măsură ce personalul armatei vine și pleacă. Climatul unei unități, bazat pe percepții și
atitudini comune, influențează încrederea reciprocă, coeziunea și devotamentul față de misiune.
Climatul pozitiv este demonstrat prinfaptul că soldații și civilii sunt implicați în realizarea sarcinilor,
lucrează în echipă și își manifestă respectulreciproc.
Cultura și climatul organizațional sănătos prezintă șase caracteristici generale:

 Cultura militară și climatul organizațional favorizează unitatea, coeziunea și încrederea.
 Cultura promovează și recompensează agilitatea mentală, capacitatea de a se rupe de
paradigmele stabilite, de a recunoaște noi modele sau circumstanțe și de a adopta noi soluții la
probleme.
 Armata sprijină selecția liderilor și recompensează membrii care demonstrează abilitatea de a
simți și înțelege rapid mediul înconjurător pentru a exploata oportunități trecătoare sau pentru a
contracara amenințările neașteptate.
 Armata solicită și recompensează delegarea autorității din partea liderilor, precum și
înțelegerea și executarea cu promptitudine a intenției liderului (cu două nivele în sus) de către
subordonați.
 Armata selectează și recompensează liderii care oferă priorități clare și își concentrează timpul
și energia organizațională a unității pe misiunea lor.
 Cultura armatei este una a incluziunii care necesită diversitate de cunoștințe și perspective
pentru a îndeplini misiunile în mod etic și eficient.
68
STABILIREA UNUI MEDIU POZITIV
Liderii consideră că este important să vorbească cu subordonații despre condițiile lor de viață și
despre unitate pentru a descoperi climatul organizațional. Când obiectivele sunt comunicate în mod
deschis, subordonații au o viziune clară. Comunicarea dintre subordonați și lideri este esențială pentru
a obține și a menține un climat organizațional pozitiv. Liderii inspiră și motivează subordonații să ducă
mai departe idei creative și inovatoare și caută feedback de la subordonați cu privire la climatul
organizațional. Participarea deschisă la evenimentele și activitățile unității crește probabilitatea ca
subordonații să vadă că liderii sunt îngrijorați de bunăstarea grupului.
Liderii sunt purtătorii standardelor etice pentru organizație, responsabili să stabilească și să

mențină un climat profesional în care se așteaptă ca toți să trăiască și să susțină valorile armatei.
Ceilalți specialiști sprijină liderii și evaluează climatul organizației. Indiferent de sprijinul disponibil,
responsabilitatea finală de a crea și menține un climat etic revine liderului.
A da exemplul potrivit nu înseamnă neapărat că subordonații îl vor urma. Unii ar putea crede că
circumstanțele justifică o conduită necorespunzătoare. Prin urmare, liderii trebuie să monitorizeze
climatul etic al organizației și să ia măsuri prompte pentru a corecta eventualele discrepanțe. Este
important ca subordonații să aibă încredere în mediul etic al organizației, deoarece o mare parte din
ceea ce este necesar intră în conflict cu valorile sociale pe care indivizii le aduc în armată.
Angajamentul puternic al,comandantului față de valorile armatei, etica armatei și etosul luptătorului
încurajează climatul etic al unității.
Liderii trebuie să evalueze continuu climatul organizațional, să realizeze importanța dezvoltării

și să lucreze pentru a limita orice mentalitate tip ”zero-defecte”. Recunoașterea importanței dezvoltării
durabile și oferirea și încurajarea feedback-ului (atât pozitiv cât și negativ) ar trebui să reprezinte o
prioritate pentru toți membrii echipei. Liderii creează climate pozitive tratându-i pe toți corect,
menținând comunicări deschise și sincere între alți lideri și subordonați și creând și sprijinind medii de
învățare.
EVALUAREA MEDIULUI
Prin comportamentul său, liderul arată fiecărui membru al organizației ce este și ce nu este
tolerat. Climatul organizațional - este influențat de valorile, abilitățile și acțiunile liderului. Liderii
trebuie să evalueze continuu starea climatului lor organizațional. Feedback-ul obținut în urma
evaluărilor climatului îi ajută pe lideri în acest efort.
Pentru a evalua cu exactitate climatul organizațional, liderii pot dezvolta un plan de

acțiune concentrat după cum urmează ...
 Evaluează unitatea. Îi observă pe cei din unitate, adună feedback și organizează sesiuni
de focus grup la locul de muncă. Preoții militari pot ajuta la evaluarea climatului eticprin
mijloace informale sau prin utilizarea sondajelor de evaluare a climatului etic.
 Analizează informațiile culese pentru a identifica ce trebuie îmbunătățit. După ce
identifică ce trebuie îmbunătățit, încep să dezvolte cursuri de acțiune pentru
îmbunătățire.
 Aleg un plan de acțiune pentru a corecta punctele slabe identificate. Adună informații
importante, evaluează limitările și riscurile asociate diferitelor cursuri de acțiune,
identifică personalul și resursele- cheie disponibile și verifică faptele și ipotezele.
Încearcă să prevadă rezultatele pentru fiecare curs de acțiune posibil. Pe baza
predicțiilor, aleg mai multe acțiuni ale liderilor pentru a aborda problemele vizate.
 Execută planul de acțiune educându-i, instruindu-i sau consiliindu-i pe subordonați;
instituind noi politici sau proceduri; și revizuind sau aplicând sisteme adecvate de
recompense și pedepse.
69
 Reevaluează periodic cursurile de acțiune alese.
ÎNCREDEREA ȘI COEZIUNEA
Încrederea și coeziunea sunt caracteristici ale culturii militare,cu impact direct asupra
climatului organizațional. Liderii încurajează subordonații să lucreze împreună pentru binele superior,
promovând în același timp mândria pentru realizările organizației. Subordonații au încredere în liderii
care le susțin eforturile. Dacă rezultatul nu este ceea ce se așteaptă liderul, liderul și subordonatul
discută problema și dezvoltă o strategie pentru a reveni pe drumul cel bun.
Încrederea sporește și atunci când o echipă apreciază un efort concertat și onest chiar dacă
rezultatele sunt incomplete. Membrii armatei câștigă încredere în liderii care le permit să atingă
standardele și le solicită performanțe de calitate. Liderii construiesc echipe unite stabilind și menținând
o mentalitate colectivă între membrii echipei și permițând performanțe superioare.
Conflictul apare atunci când oamenii nu sunt de acord cu ideile sau simt că interesele lor sunt
amenințate. Conflictul nu necesită implicarea a două persoane și nici nu se bazează neapărat pe fapte.
O persoană poate fi în conflict cu alta, fără ca a doua persoană să-și dea seama sau să fie vinovată.
Liderii ar trebui să identifice și să rezolve conflictul înainte ca acesta să afecteze funcționarea
personală și organizațională, ordinea, disciplina și coeziunea.
Liderii ar trebui să poată rezolva două tipuri de conflicte: legate de muncă și personale. Orice
conflict conține probabil un anumit nivel al ambelor elemente. Conflictele legate de muncă pot proveni
din dezacord cu privire la un curs de acțiune, percepții privind volumul de muncă sau etapele pentru
îndeplinirea unei sarcini specifice. Conflictele personale provin, în general, de la oameni cărora nu le
plac sau se respectă reciproc sau unele plângeri percepute pe baza comportamentului individual.
Liderii trebuie să-și dezvolte abilitățile pentru a rezolva ambele tipuri de conflicte cât mai rapid și
eficient posibil. Înnabușirea conflictelorduce la scăderea moralului și randamentului celor implicați și
pot slăbi coeziunea organizațională când nu sunt rezolvate rapid.
ÎNCURAJAREA INIȚIATIVEI
Încurajarea subordonaților să-și exercite inițiativa poate reprezenta o provocare semnificativă.
Cei care nu sunt în poziții de conducere sunt uneori reticenți să recunoască faptul cătrebuie să –și
asume responsabilitatea. Climatul organizațional modelează în mare măsură gradul în care membrii
unității se simt confortabil să ia inițiativa și să-și ofere contribuția. Liderii creează condițiile ca aceștia
să dorească să ia inițiativa, îndrumându-i să rezolve singuri problemele.
DEMONSTRAREA PREOCUPĂRII FAȚĂ DE SUBORDONAȚI

Națiunea îi încredințează liderului militarcel mai de prețbun- fiii și fiicele sale. Liderii militari
își asumă această responsabilitate și țin cont de bunăstarea subordonaților și a familiilor lor.
Există momente în care liderii își pun subordonații în pericol- nu pentru că nu le pasă de ei, ci pentru
că au o datorie față de țară. Liderii au grijă și de subordonați, ajutându-i să-și mențină nivelul de
pregătire, astfel încât, în cazul unui conflict, aceștia să fie bine pregătiți.
Liderii care îi respectă pe cei cu care lucrează vor obține probabil în schimb respect. Acțiunile
simple pot demonstra respect și grijă, cum ar fi ascultarea cu răbdare sau înțelegerea nevoilor
familiilor. Observarea schimbării de moral și căutarea activă a unui feedback onest cu privire la
sănătatea persoanelor și a organizației indică grija față de acestea.
SPIRIT DE CORP, TRADIȚIE ȘI ISTORIE

Istoricii care descriu marile armate se concentrează adesea pe armament, echipament și
antrenament. Aceștia menționează avantajele- numărul sau alți factori ușor de analizat, măsurat și
70
comparat. Cu toate acestea, mulți istorici pun un mare accent pe doi factori care nu sunt ușor de
măsurat: spiritul de corp și moralul.
Spiritul de corp este o expresie militară tradițională care denotă camaraderia colectivă și
coeziunea din cadrul unei unități. Moralul este asociat cu sentimentul de bunăstare - mentală, spirituală
și fizică apersoanei.
Spiritul de corp și moralul individual sunt factori critici care influențează încrederea reciprocă, munca
în echipă și angajamentul de a persevera în ciuda problemelor, provocărilor și obstacolelor.
Concentrarea pe obiceiuri, curtoazii, tradiții și reflecția asupra istoriei organizației și realizărilor
consolidează spiritul de corp.
Indiferent dacă organizațiileangajează forțele inamice, stabilesc securitatea pentru o pace durabilă sau
reconstruiesc o comunitate devastată de un dezastru natural, spiritul de corp le ajută să depășească
necazurile și provocările.
Liderii care demonstrează o preocupare reală pentru bunăstarea subordonaților lor le consolidează
moralul. Cu toate acestea, în cazul în care vorbele nu sunt susținute prin fapte, liderii riscă să
compromită încrederea reciprocă și să slăbească moralul subordonaților lor.
Liderii care promovează tradiția și conștientizarea istoriei consolidează camaraderia și

coeziuneaunității, acestea devenind spirit de corp. Membrii armatei știu că fac parte dintr-o tradiție
îndelungată. Multe dintre obiceiurile și tradițiile cotidiene ale armatei le reamintesc soldaților că fac
parte dintr-un sistem cu tradiție. Uniforma, ceremoniile oficiale, muzica, salutul, titlurile militare,
istoria organizațională și valorile armatei amintesc de tradiție. Mulți veterani păstrează acest sentiment
de apartenență și după ce au părăsit serviciul. Pentru mulți, serviciul în slujba țării rămâne cea mai
semnificativă experiență din viața lor.
Numele unităților, cum ar fi Big Red One, All American, Keystone Division și Rainbow Division, au
istorii și tradiții extinse. Pentru a sprijini tradiția, liderii păstrează vie istoria unității, amintind despre
premiile, decorațiile și insignele primite.Prin păstrarea tradițiilorse menține vie cultura armatei.
CREEAZĂ UN MEDIU POZITIV

Liderii stabilesc și mențin așteptări și atitudini pozitive pentru a sprijini comportamente de lucru
eficiente și relații sănătoase. Liderii îmbunătățesc organizația în timp ce îndeplinesc misiunile. La
sfârșitul mandatului, ei trebuie să lase organizația mai bine decât era când au sosit.
Încurajează munca în echipă, coeziunea, cooperarea, loialitatea și spiritul de corp

 Încurajează oamenii să lucreze împreună eficient.
 Promovează munca în echipă și realizările echipei pentru dezvoltarea încrederii.
 Atrage atenția asupra consecințelor unei coordonări slabe.
 Integrează rapidnoii membri în unitate.
Încurajează corectitudinea și incluziunea

 Oferă evaluări și aprecieri precise.
 Sprijină egalitatea de șanse.
 Împiedică toate formele de hărțuire.
 Încurajează învățarea și valorificarea diversității.
Încurajează comunicarea deschisă și sinceră

 Arată celorlalți cum să fie respectuoși și concentrați pe îndeplinirea sarcinilor de lucru.
 Afișează o atitudine pozitivă pentru a-i încuraja pe ceilalți și a îmbunătăți moralul.
71
 Încurajează exprimarea punctelor de vedere.
 Manifestă reacții adecvate față de informațiile sau opiniile noi sau conflictuale.
 Evită încurajarea”gândirii de grup” (engl: groupthinkGroupthink- dorința de a avea armonie și
consens descurajează exprimarea dezacordului în timpul procesului de luare a deciziilor.
Rezultatele pot fi dezastruoase).
Creează un mediu de învățare

 Folosește metode eficiente de evaluare și instruire.
 Încurajează liderii și subordonații lor să își atingă potențialul maxim.
 Îi motivează pe ceilalți să se dezvolte.
 Exprimă valoarea interacțiunii cu ceilalți și a căutării de sfaturi.
 Stimulează gândirea inovatoare și critică la alții.
 Caută noi abordări ale problemelor.
 Comunică diferențele dintre standardele profesionale și mentalitatea zero-defecte.
 Pune accentul pe a învăța din propriile greșeli.
Încurajează subordonații să aibă inițiativă, să accepte și să își asume responsabilitatea.

 Implică pe ceilalți în luarea deciziilor și le prezintă consecințele.
 Responsabilizează pentru performanță.
 Îndrumă liderii subordonați să examineze singuri problemele.
 Sprijină luarea deciziilor.
 Acționează pentru a spori competențele și încrederea în sine a subordonaților.
 Recompensează inițiativa.
Demonstrează preocupare vizavi de bunăstarea subordonaților

 Încurajează subordonații și colegii să exprime opinii sincere.
 Rezolvă nevoile subordonaților și familiilor (sănătate, bunăstare și dezvoltare).
 Ia apărarea/ își susține subordonații.
 Observă zilnic starea de spirit și încurajează feedback-ul onest.
 Anticipează nevoilelegate de serviciu ale oamenilor
 Recunoaște și monitorizează nevoile și reacțiile subordonaților.
 Arată îngrijorarea cu privire la modul în care sarcinile și misiunile influențează moralul
subordonaților.
Stabilește și menține așteptările pentru indivizi și echipe

 Articulează în mod clar așteptările.
 Creează un climat în care se așteaptă prestații pozitive, se recunosc prestațiile superioare și nu
se acceptă prestațiile slabe.
 Îi provoacă pe ceilalți să-l egaleze pe lider.
72
Tema Nr. 10 - Analiza comportamentală.
Şedinţa Nr. 1 - Modele comportamentale.
ANALIZA COMPORTAMENTALĂ
ALEGEREA MODELULUI DE COMPORTAMENT
Valentin şi George sunt buni prieteni, aproape ca fraţii. Valentin urmează cursurile Facultăţii
de chimie alimentară, a universităţii din oraşul său. Este hotărât să absolve cursurile cu notă
maximă. Cu toate că învaţă despre hrana sănătoasă, dieta sa se bazează în cea mai mare parte
pe fast food. Alimentele prăjite şi untura în exces sunt ingredientele numărul 1. Pe de altă parte,
George peetrece multă vreme pe lac la pescuit. El nu mănâncă nimic altceva decât carne cu
conţinut scăzut de grăsimi, legume şi fructe proaspete. Deşi diferiţi, ei sunt buni prieteni. Este
dificil de înţeles această prietenie.
Este necesar să putem deosebi diversele tipuri de comportament, pentru a putea fi în

măsură să ne adaptăm comportamentul propriu la diferitele tipuri de acţiuni, dar şi
pentru a putea coordona subordonaţi care au comportamente diferite.
Vom concepe un model de comportament pentru a înţelege procesul analizei comportamentale.
Influenţe care au efect asupra comportamentului:
1. Aspiraţii
2. Personalitate
3. Autoconceperea comportamentală
4. Eficienţa proprie şi menţinerea controlului
5. Atitudini şi valori

MODELUL COMPORTAMENTAL
Procesul nevoie-obiectiv-comportament-feedback ne poate furniza un model empiric pe care-l
putem utilize pentru a înţelege elementele fundamentale care conduc spre comportament.
Exemplu: o persoană are o nevoie. Îi lipseşte ceva. Îşi fixează un obiectiv despre care crede că
îi va satisface nevoia. Acţionează într-un fel care va conduce spre îndeplinirea obiectivului.
Acest comportament va conduce spre un răspuns care va informa persoana dacăp obiectivul
(scopul) este îndeplinit şi nevoile îi sunt satisfăcute. Procesul e înfăţişat astfel:
73
MODELUL COMPORTAMENTAL
NEVOIE
(Nevoie satisfăcută:
proces terminat)
FIXAREA OBIECTIVULUI
(Nevoie nesatisfăcută:
proces reluat)
(comportamentul continuă) (comportamentul se

modifică sau încetează)
COMPORTAMENT
(comportament corect)
(comportament incorect)
RĂSPUNS RĂSPUNS
POZITIV NEGATIV
ÎNDEPLINIREA NEÎNDEPLINIREA
OBIECTIVULUI OBIECTIVULUI
Un exemplu simplu de proces comportamental este nevoia de companie. Cineva este singur. (nevoie)
El decide să se împrietenească cu o fată pe care o vede într-un supermarket. (obiectiv) Se duce la ea şi
începe o conversaţie. (comportament) Ea se întoarce spre el şi îl priveşte. (feed back) El continuă să
vorbească. (comportamentul continuă) Ea atunci se întoarce şi spune: “Ascultă prietene, continuă să
vorbeşti şi voi chema poliţia!” (feed back-ul continuă)
Tema Nr. 10 - Analiza comportamentală.

Şedinţa Nr. 2 - Problema comportamentului.
Problema comportamentului
BARIERE ŞI IMITARE
Barierele sunt lucruri care blochează îndeplinirea scopurilor. Pot proveni din surse externe (mediu, alte
persoane, etc.) sau interne (psihice, limitări mentale sau emoţionale reale sau percepute). Barierele
schimbă obiectivele sau comportamentele.
Imitarea comportamentului este o modalitate de îndeplinire a obiectivelor. Este o încercare de atingere
a obiectivelor fără depunerea unui mare efort. În acest caz, pericolul ar putea veni de la obsesia
îndeplinirii obiectivului ignorând orice altceva. Cu toate acestea copierea comportamentului este
74
normală. Devine periculoasă în momentul în care copierea devine un scop în sine, percepţia deviind de
la realitate, iar comportamentul deviind mult de la cel normal.
În alegerea comportamentului nostru trebuie să ţinem cont de ambele elemente.
ÎNVĂŢAREA
Este o altă cale de influenţare a comportamentului. Noi învăţăm lucruri noi în multe feluri dar vom
studia aici doar trei căi de învăţare:
- Învăţare în mod clasic (învăţăm să reacţionăm în anumite feluri în funcţie de anumite lucruri
care se întâmplă în mediul nostru)
- Condiţionare operantă (conexiunea dintre comportament şi consecinţe)
- Învăţare observaţională (tendinţa de imitare)
MOTIVAREA
Variabilele care conduc la satisfacţia în muncă sunt denumite motivatori. Aceştia sunt realizările,
recunoaşterea meritelor, avansul în carieră, posibilitatea de dezvoltare şi responsabilitatea. Factorii
care influenţează performanţa în muncă şi duc la nesatisfacţii când lipsesc sunt politicile şi modul de
organizare al organizaţiei, supervizarea, relaţiile interpersonal, salariul, condiţiile de muncă şi statutul
în organizaţie.
Teoria motivării conţine trei cerinţe critice de îndeplinit:
- Satisfacţia derivată din controlul altora
- Afilierea, satisfacţia derivată din relaţiile interpersonal
- Realizarea, satisfacţia derivată din atingerea obiectivelor
Procesul motivării
Teoria echităţii a lui Adams clamează faptul că oamenii vor să fie trataţi cu echitate (corectitudine) la
locurile lor de muncă. Există patru chei ale acestei teorii:
- Persoana pentru care echitatea există sau nu
- Comparaţia cu alţii
- Câştigurile materiale
- Rezultatele
Motivarea este comparaţia dintre câştigurile şi rezultatele persoanei în cauză şi câştigurile şi

rezultatele altora.
ASPIRAŢII
A aspira înseamnă a avea o mare speranţă sau ambiţie. Aspiraţiile sunt forţa conducătoare a
personalităţii. Sunt mult mai importante decât abilităţile cu care ne naştem, sau pe care le
dobândim prin educaţie şi mediul de lucru. Prin măsurarea distanţei dintre nivelul dorit al aspiraţiei
şi nivelul atins la un moment dat, se poate stabili depărtarea dintre abilităţile profesionale atinse şi
cele dorite. Alegerea de a maximize abilităţile în activitatea desfăşurată este în strânsă legătură cu
nivelul de aspiraţie. Dacă nivelul de aspiraţie nu este suficient de mare, rezultă că potenţialul
nostru nu este folosit la maxim, ceea ce duce la o irosire a abilităţilor noastre. Cu cât ne fixăm
obiective de atins mai înalte cu atât suntem nevoiţi să ne descoperim abilităţi noi de a le atinge.
PERSONALITATEA
Deseori avem tendinţa de a-I vedea pe alţii şi a-I descrie în funcţie de personalitatea lor. În timp ce
unii sunt personae prietenoase, expansive, alţii sunt mai tăcuţi, gânditori. Deşi gândurile şi emoţiile
sunt cu siguranţă parte a personalităţii, noi ne focalizăm pe tendinţele comportamentale în
descrierea personalităţii. Există două teorii care abordează personalitatea:
- Trăsătura (generous, ambiţios, agresiv, timid, speriat)
75
- Tip (extrovertit, sensibil, calculat)
CONCEPTUL DE SINE
Uneori ne privim în oglindă pentru a ne verifica înfăţişarea. Ne începem ziua cu o verificare a
aparenţei proprii. Folosim un process similar pentru determinarea percepţiei proprii asupra propriei
personae. Bazându-ne pe ceea ce credem şi simţim despre noi ne creem o imagine asupra persoanei
noatre (conceptual de sine). Conceptul de sine este imaginea proprie care include evaluarea abilităţilor,
atributelor şi valorilor. Există două atribute care defines conceptul de sine:
- Modul în care ne vedem noi înşine
- Modul în care ne văd alţii
Cele două aspecte pot diferi.
Sarcină de studiu:
M.m. cls. a II-a (Av) Ionescu este un foarte bun tehnician militar. În ciuda celor doi ani în care
a avut în subordine alţi trei maiştri militari, el încă se luptă cu îndatoririle de supervizor pe care
i le atribuie funcţia de şef formaţie. Aceste îndatoriri se rezumă la consiliere şi impunerea
disciplinei. Când vorbeşti cu el, îţi spune: „sunt un bun tehnician, rezolv majoritatea defectelor
apărute la echipamentele aeronavei, dar am impresia că nu pot convinge oamenii din subordine
să facă ceea ce trebuie să facă. Nu sunt îndeajuns de bun la comunicare, astfel că nu mă fac
înţeles de fiecare dată. Ştiu că subordonaţii mei cred despre mine că sunt un şef de formaţie
slab. Probabil că ei mă percep indecis şi confuz. Aş vrea să pot fi un lider mai puternic şi să am
o influenţă pozitivă asupra oamenilor pe care-i supervizez.”
 Cum ai rezuma percepţia de sine a M.M cls. a II-a Ionescu?
 Cum ai rezuma percepţia altora asupra M.M cls. a II-a Ionescu?
 Ce perspective va a vea M.M cls. a II-a Ionescu de a se schimba?
Este foarte important ca percepţia de sine să se apropie cât mai mult de percepţia altora despre
tine. În momentul în care cele două tipuri de percepţii diferă foarte mult, apare necesitatea de a
schimba ceva în comportament.
AUTOEFICIENŢA ŞI PĂSTRAREA CONTROLULUI
Se pune întrebarea cât control avem în realitate asupra comportamentului. Termenul de
autoeficienţă este folosit în scopul de a categorisi ideile de control asupra propriei peroane pe
care oamenii cred că le au. O persoană care crede puternic în abilitatea de a-şi controla
comportamentul îşi exercită un control puternic asupra propriilor funcţionalităţi şi asupra
cerinţelor mediului în care trăieşte.
Păstrarea controlului se defineşte drept un set de credinţe despre relaţionarea dintre
posibilitatea recompense şi a pedepsei.
Un individ percepe metodele de întărire a disciplinei (pozitive sau negative) ca fiind rezultatul
comportamentului, efortului său. (credinţă internă). În contradicţie, credinţele externe implică
perceperea întăririi disciplinei ca rezultat al norocului, şansei, or intervenţiei altora. Diferenţa
între păstrarea controlului şi autoeficienţă este acela că păstrarea controlului depinde de factorii
de control ai comportamentului, iar autoeficienţa este dată de nivelul de încredere în sine.
Prin înţelegerea noţiunilor de păstrare a controlului şi autoeficienţă, putem înţelege mai bine
acţiunile subordonaţilor şi interacţiunea lor cu mediul în care acţionează. Nu contează dacă
76
rezultatele sunt atinse sau nu, percepţia fiecăruia asupra controlului determină dacă cinava va
încerca să le atingă. De exemplu, dacă cinava crede că poate atinge un obiectiv extreme de
dificil, cum ar fi să ia numai nota 10 în toată perioada şcolii militare, el va încerca să atingă
acest obiectiv chiar dacă se pare că soarta îi este împotrivă. Pe de altă parte, persoana în cauză
ar putea abandona şcoala militară dacă nu crede în controlul propriilor forţe.
Tema Nr.11 -Mentorat

Şedinţa Nr.1 - Noțiuni generale privind consilierea, coaching și mentorat
SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1: Noțiuni generale privind consilierea, coaching și mentorat
CONSILIERE, COACHING ȘI MENTORAT
Liderii au trei roluri principale în dezvoltarea celorlalți. Ei furnizează cunoștințe și feedback

prin consiliere, coaching și mentorat. Oferirea feedback-ului este un element obișnuit în interacțiunea
cu ceilalți, oricare ar fi rolul sau procesul de dezvoltare. Feedback-ul contribuie semnificativ la
dezvoltare, accelerează învățarea în experiențele zilnice și are drept rezultat îmbunătățirea
performanțelor. Oferirea feedback-ului începe cu observarea și evaluarea performanței/ randamentului.
Primul pas în feedback începe cu planificarea observațiilor referitoare la activitatea unui subordonat.
Cele mai bune observații apar atunci când subodrdonații se angajează în sarcini importante,
interacționează cu ceilalți sau abordează o problemă. Este important să se păstreze notițe atunci când
se observă mai mulți subordonați. Tabelul 6-3 oferă o comparație concisă a fiecărei metode de
dezvoltare. (a se vedea pagina 6-11)
Consilierea
Consilierea este elementul central în dezvoltarea liderilor. Consilierea este procesul folosit de
lideri pentru a-i îndruma pe subordonați să-și îmbunătățească randamentul/ performanțele și să-și
dezvolte potențialul. Subordonații sunt participanți activi îăn procesul de consiliere. În timpul
consilierii liderii îi ajută pe subordonați să-și identifice punctele forte și deficiențele și să creeze
planuri de acțiune. Pentru a face planurile să funcționeze, liderii își sprijină activ subordonații pe
parcursul proceselor de implementare și evaluare. Subordonații se implică în proces fiind dornici să se
perfecționeze și fiind sinceri în evaluarea lor și în stabilirea scopurilor. Consilierea face parte din
programul complex de dezvoltare a subordonaților. Cu consiliere eficientă- fără raport de evaluare-
pozitiv sau negativ- ar trebui să fie o surpriză. Programul de consiliere include toți subordonații, nu
numai pe cei considerați a avea potențial. Vezi ATP 6-22.1 pentru mai multe informații privind
procesul de consiliere.
Coaching
Coaching-ul se bazează în principal pe învățarea, îndrumarea celorlalți pentru a spori
capabilitățile deja existente. Coaching-ul este o tehnică de dezvoltare folosită pentru o abilitate, o
sarcină sau anumite comportamente. Instructorul/ antrenorul îi ajută să înțeleagă care este nivelul
actual de performanță și îi îndrumă să atingă următorul nivel de pregătire. Instructorii/ antrenorii ar
trebui să posede cunoștințe suficiente în domeniul în care-i antrenează pe ceilalți.
Antrenorii/ instructorii folosesc toate sau unele dintre următoarele metode în funcție de
subordonat sau situație:
 Se concentrează pe scopuri: antrenorul trebuie să identifice scopul sesiunii de coaching. Atât
antrenorul cât și persoana instruită trebuie să discute așteptările. Antrenorul/
77
instructorulcomunică persoanei sarcinile de dezvoltare pentru sesiunea de coaching, care pot
încorpora rezultatele evaluării persoanei precum și raportul de feedback.
 Clarifică: antrenorul/ instructorul lucrează direct cu persoana pentru a identifica atât punctele
tari cât și nevoile de dezvoltare. În timpul acestei sesiuni, antrenorul și persoana comunică
punctele tari percepute, nevoile de dezvoltare și zonele pe care trebuie să se concentreze pentru
a îmbunătăți performanța. Atât instructorul cât și persoana ajung la un acord privind nevoile de
dezvoltare.
 Descoperă potențialul: antrenorul adresează întrebări persoanei pentru a o ajuta să-și descopere
potențialul și nevoile de dezvoltare. Antrenorul ascultă activ pentru a înțelege modul în care
persoana își percepe potențialul. Scopul este să încurajeze schimbul de idei. Antrenorul
evaluează și capacitatea individului de a se schimba și încorporează această evaluare în
sesiunea de coaching.
 Elimină barierele: Antrenorul identifică împreună cu persoana nevoile de dezvoltare și

chestiunile care ar putea bloca autodezvoltarea. Antrenorul ajută individul să stabilească modul
în care să-și depășească barierele în dezvoltare și implementează un plan eficient pentru a
îmbunătăți performanțele/ randamentul. Antrenorul îl ajută să identifice potențiale surse de
sprijin pentru implementarea unui plan de acțiune.
 Dezvoltă planuri de acțiune. Antrenorul dezvoltă împreună cu individul un plan de acțiune care
stabilește acțiunile ce pot îmbunătăți performanța într-o anumită perioadă. Acesta folosește un
ghid de acțiune pentru a-i comunica persoanei acele activități pe care le poate desfășura pentru
a-și îmbunătăți performanțele într-o anumită competență.
 Monitorizare: După sesiunea inițială, antrenorul trebuie să continue coaching-ul ca parte a unei
tranziții mai mari. În plus, participanții trebuie să ofere feedback cu privire la eficacitatea
evaluării, utilitatea informațiilor primite și progresul făcut. Antrenorii oferă feedback informal
continuu și consiliere proactivă, formală, adecvată pentru a-i inspira pe subordonați și a-i ajuta
să progreseze.
Mentoratul
Activitatea de mentorat este definită drept interacțiunea complexă dintre un mentor (o persoană cu
o experiență vastă în domeniul vizat ) și o persoană cu mai puțină experiență, care este îndrumată și
beneficiază de această interacțiune. Mentoratul este o relație de încredere reciprocă și respect (AR 600-
100).
 Mentorul oferă liderului mai puțin experimentat sfaturi și consiliere pentru a sprijini
dezvoltarea personală și profesională a acestuia.
 Adesea, liderul, vrând să se dezvolte, caută consilierea unui mentor. Mentorul ia inițiativa de a
verifica și a urmări dezvoltarea liderului.
 Mentoratul influențează dezvoltarea personală (maturitatea, abilitățile interpersonale și de

comunicare) precum și dezvoltarea profesională (tehnică, tactică și cunoașterea traseului
profesional/ carierei).
 Mentoratul împuternicește armata să mențină lideri competenți.
78
 Încrederea reciprocă și respectul dau forță relației de mentorat. Protejații iau în considerare
evaluarea, feedback-ul și îndrumările; acestea sunt importante pentru dezvoltare.
Relațiile de mentorat există și în afara relației superior-subordonat. Mentoratul este eficient când
mentorul nu este mai mare în grad decât persoana îndrumată, ci are cunoștințe și experiență pe care le
poate împărtăși acesteia. Relațiile de mentorat pot avea loc între colegi (cu același grad) și între
subofițerii superiori și ofițerii aflați la începutul carierei. Liderii civili și subordonații civili cu vechime
în funcție pot fi o resursă de mentorat substanțială pentru instruirea și integrarea personalului militar și
civil. Adesea, această relație continuă și după ce una dintre părți a ieșit din lanțul de comandă al
celeilalte părți.
În timp ce mulți asociază mentoratul cu îmbunătățirea randamentului la serviciu și cu dezvoltarea,

mentoratul poate include o dimensiune spirituală. Preotul militar sau o altă persoană instruită din punct
de vedere spiritual poate juca un rol semnificativ în consilierea persoanelor cu privire la chestiunile
spirituale pentru a-i ajuta să-și clarifice și să-și dezvolte identitatea profesională, scopul, motivația și
rezistența atunci când întâmpină greutăți.
Comparație Consiliere- Coaching- Mentorat
Consiliere Coaching Mentorat
Scop Analizează Îndrumă învățarea Oferă îndrumări

performanțele din sau abilitățile care axate pe dezvoltarea
trecut sau din prezent necesită îmbunătățire. profesională sau
pentru a sprijini și personală.
îmbunătăți
performanțele din
prezent sau viitor.
Sursă Evaluator, lanțul de Coach sau Cei cu experiență mai
comandă. instructorul repartizat multă.
care are cunoștințe de
specialitate.
Interacțiune Conversație formală În timpul exercitării Conversație la nivel
sau informală între îndatoririlor între personal.
superior și coach/ instructor și
subordonat persoană, observare,
îndrumare.
Cum funcționează Consilierul identifică Antrenorul/ Mentorul își folosește
nevoia, se pregătește instructorul experiența pentru a-l
pentru sesiune, demonstrează o îndruma pe protejatul
consiliază pentru a abilitate, observă său, îi transmite
încuraja participarea performanța și oferă cunoștințe, îi oferă
activă a îndrumări și provocări și
subordonatului, feedback. adresează întrebări.
stabilește obiective și
verifică progresul.
Rezultat Formal (Plan Comportamentele Implicare personală
individual de identificate pentru privind cariera,
79
dezvoltare) sau îmbunătățire, nivel intenția de a se
obiective informale maim mare de dezvolta, cunoștințe
de susținere și performanță. mai bune.
dezvoltare.
Cerință Solicitat- dezvoltă și Solicitat sau voluntar. Voluntar, acord

consiliază toți reciproc.
subordonații.
Când are loc La momentele Instruire sau Inițiat de oricare

menționate conform activitate de dintre părți.
evaluării pregătire.
performanței sau
când evaluatorul
consideră că este
nevoie.
Tema Nr. 12 - Supervizarea problemelor subordonaților.

Şedinţa Nr. 1 - Relațiile interumane. Rezolvarea conflictelor

RELAŢIILE INTERUMANE
Succesul în conducerea unei echipe vine în mare măsură din modul în care liderul îmbină şi
foloseşte în beneficiul organizaţiei diversele tipuri de comportament.
Încercaţi să faceţi imposibile în cadrul echipei comportamente ca:
1. Discriminări personale.
- Culoarea pielii, naţionalitate, rasă, religie, sex
- Alte discriminări care pot exista (intenţionate sau neintenţionate)
2. Discriminări sistematice
- Acţiunile instituţiei sau sistemului prin politici sau proceduri
- Alte discriminări
3. Abuzuri sexuale
Consumul de alcool contribuie la incidentele interumane. Nu toleraţi consumul de alcool în
cadrul locului de muncă.
Relaţiile interumane sunt dificil de controlat intre oameni diferiţi. Oamenii, prin definiţie sunt
diferiţi. Soluţia este să acceptaţi diversitatea.
Diversitatea. Disciplina.
80
Diversitatea este compusă din diferenţe rasiale, etnice, naţionale, culturale, atitudinale, socio-
economice şi personale.
Învaţă să înţelegi şi să respecţi diferenţele individuale.
Promovează afirmarea subordonaţilor cu privire la sentimentele lor.
Tratează-i pe alţii aşa cum vrei tu să fii tratat.
Acţionează ca o forţă de acceptare a diversităţii.
Disciplina este condiţia fundamentală a funcţionării în bune condiţii a sistemului militar.
Este datoria voastră ca lideri, să păstraţi disciplina în echipa dumneavoastră.
Uneori lipsa disciplinei, diversitatea, stresul, comportamentul individual duc la conflicte în
interiorul locului de muncă.

REZOLVAREA CONFLICTELOR
Conflictele pot fi:

1. Negative
2. Pozitive
Cauzele conflictelor:
1. Comportamentul intelectual (abilităţi de învăţare, diferite nivele aptitudinale)
2. Comportamentul emoţional (entuziasm, ambiţii, onestitate)
3. Comportamente interpersonale (gradul se sensibilitate, abilităţi de comunicare, persuasivitate)
4. Comportamentul managerial
Stiluri de rezolvare a conflictelor:

1. Prin putere (forţă);
2. Prin promovarea armoniei şi stabilităţii;
3. Prin evitare;
4. Prin compromis – neadecvat.
Ia-ţi responsabilitatea administrării conflictului.

Descoperă, defineşte şi discută problema reală.
Întreabă şi asculta răspunsurile
Fixează-ţi scopul şi creează un plan de acţiune.
Scopurile propuse tb. să fie specifice, măsurabile şi să poată fi atinse.
Fă un plan şi urmează-l.
Orice sportiv încearcă să facă performanţă. Şi leadership-ul e un sport. Şi e un sport dificil de
practicat.
Tema Nr. 12 - Supervizarea problemelor subordonaților.

Şedinţa Nr. 2 - Abuzul de substanțe.

Fazele dependenței
De la abuz la dependenţă
81
Abuzul de substante se refera la consumul în exces, dar persoana nu simt nevoia de a utiliza
zilnic anumite substante .
Orice activitate, substanţă, obiect sau comportament care a devenit punctul central al vieţii unei
persoane cu excluderea altor activităţi este considerat un comportament dependent. Toate
substantele implicate in abuz sunt capabile sa determine afectarea cognitiei, a perceptiei, atentiei si controlului fizic.
ABUZUL / DEPENDENŢĂ
În abuz există control asupra cantităţii şi frecvenţei consumului, iar în dependenţă acest control s-a pierdut .
DEPENDENŢELE FIZICE ŞI PSIHICE
TIPURI de dependenţe :
- Medicamente
- Alcool
- Inhalante
- Tutun
- Mancatul compulsiv
- Cafeină
- Ciocolată
- Internet şi televiziune
- Sex şi pornografie
- Jocuri de noroc
- Muncă
- De relaţii
DEPENDENŢA DE ALCOOL
Cand vorbim despre dependenţă avem de obicei în faţa ochilor imaginea unui alcoolic, a unui
consumator de droguri.Acesta este cazul clasic de dependenţă fizică în care organismul s-a adaptat la
consumul de substanţă (alcool, tutun, droguri şi alte substanţe) şi simte nevoia să le consume constant
şi uneori în cantităţi din ce în ce mai mari pentru a resimţi efectul dorit.
În situaţia în care o persoană nu are acces la substanţa respectivă organismul său manifestă efecte
adverse opuse stării de bine pe care o resimte atunci când consumă substanţa care poartă denumirea de
sevraj.
Mai există DIPSOMANIA = alcoolizarea periodică-pulsiunea de a bea cu inconştienţă neglijând totul
Ingestia începe brusc şi se termină brusc
ETAPELE CONSUMULUI DE ALCOOL

1.În faza de început individul consumă pentru a se relaxa sau pentru a face faţă unor probleme
care îi cauzează anxietate.Când consumă problema este mai uşor de suportat, simţindu-se bine, astfel
consumul de alcool devine mecanismul standard prin care face faţă problemelor.În timp dezvoltă un
obicei pe care nici membrii familiei sale nu îl pot recunoaşte întotdeauna.Consumatorul pare normal în
acest stadiu, putând fi considerat chiar mai stabil emoţional şi încrezător în sine. Este faza euforică a
consumului.
2.În a doua fază se dezvoltă o dependenţă fizică. Dorinţa de a consuma creşte progresiv, iar
dacă individul s-a străduit în prima fază să-şi controleze consumul acum această rezistenţă a cedat.Pe
măsură ce aportul de alcool creşte, capacitatea organismului de a procesa substanţa scade.
În acest stadiu ar trebui să să fie evident că există o problemă.
3.Faza finală este marcată de consumul obsesiv şi evitarea disperată de a accepta
problema.Sănătatea fizică degenerează sistematic şi consumul de lungă durată cauzează o gamă largă
de probleme mentale. Alcoolul produce distrugerea treptată a neuronilor
82
EFECTELE CONSUMULUI DE ALCOOL
Sute de ani alcoolul a fost „drogul” tradiţional din multe ţări şi culturi, folosit şi acceptat
legal.Acesta afectează în etapele progresive şi uşor de intuit funcţiile normale ale creierului.Consumat
în cantităţi mici acţionează pe partea creierului care controlează inhibiţiile, relaxând sau restricţionând
comportamentul de bază şi oferindu-i consumatorului de alcool un sentiment de euforie şi de
bine.Această eliberare de emoţii de sub controlul lor normal, sau efectul de alterare a dispoziţiei, face
deseori ca alcoolul să fie numit, în mod greşit, drept stimulant.De fapt,este un sedativ care încetineşte
intelectul şi alte funcţii ale corpului.Afectează centrul de judecată al creierului
În cantităţi mai mari, alcoolul sedează cerebelul şi acţionează asupra echilibrului
corpului.Consumatorul de alcool începe să se clatine , iar vorbirea devine încurcată. Deoarece judecata
lui este afectată, consumatorul de alcool este de obicei inconştient de faptul că nu mai poate merge
cum trebuie nici de faptul că nu mai poate conduce.
Pierderea controlului de sine este extrem de dificilă de înţeles pentru cei care beau numai ocazional şi
pentru abstinenţi.
Nu toate persoanele care fac abuz de alcool sau alte substanţe sunt dependente.
Este greu de determinat când se termină consumul masiv de alcool şi când începe dependenţa.
Chiar şi dependenţii experimentează perioade de abstinenţă de câte doi ani sau mai mult pentru a-şi
dovedi lor şi familiilor lor că pot.Cu toate acestea perioada de test încetează, iar alcoolicul se trezeşte
din nou că bea până la intoxicare.
EFECTELE de scurtă durată ALCOOLULUI

- limbaj incoerent
- pierderea coordonării
- atenţia şi judecata afectate
- nelinişte şi pierderea echilibrului la mers şi repaus
- pierderea inhibiţiei
Dozele relativ mici de alcool relaxează consumatorul făcându-l mai vorbăreţ şi agitat
Jocurile de noroc şi pariurile în societatea contemporană reprezintă o formă de divertisment

acceptată social , dar practicarea acestora poate să degenereze într-un obicei necontrolat , cu
numeroase consecinţe negative.
Deşi participarea la jocurile de noroc este resimţită în general ca o modalitate plăcută de
petrecere a timpului liber, pentru unele persoane nevoia imperioasă de a juca devine atât de pregnantă
încât inteferează puternic cu celelalte aspecte ale vieţii lor.Atunci când o persoană joacă tot mai mult
timp şi alocă tot mai mulţi bani jocurilor de noroc în detrimentul celorlate activităţi zilnice se poate
considera că apare şi se dezvoltă un comportament excesiv, compulsiv, care riscă să se transforme în
dependenţă când cogniţiile sau procesele de gândire devin distorsionate.
Etapele aparitiei şi dezvoltării dependenţei
1.FAZA DE CÂŞTIG: se referă la perioada în care o persoană abia a început să joace din dorinţa de a
se distra şi a uita pentru scurt timp de problemele zilnice.
2.FAZA DE PIERDERE:cei care continuă să joace din ce în ce mai mult ajung să piardă în joc sume
tot mai mari de bani.
Cu cât pierd mai mult cu atât le creşte ambiţia de a juca în continuare pt a-şi recupera pierderile şi a
obţine şi un profit serios pe deasupra , ţel imposibil de realizat în realitate.În această fază jucătorii sunt
83
puşi în situaţia de a împrumuta bani pentru a-şi finanţa jocul de la prieteni, colegi, rude, bănci sau
cămătari, devin deprimaţi, irirtabili, ascund adevărul familiei şi se întorc obsesiv la joc pentru a
recupera pierderile.
3.FAZA DE DISPERARE: este aceea în care jucătorii realizează dimensiunea pierderilor suferite, nu
mai pot ascunde obsesia celor din jur, sunt nevoiţi să-şi achite datoriile, dar nu mai au nici o sursă în
acest sens pentru că nimeni nu mai are încredere în ei.
În această fază 60% dintre jucători comit furturi, înşelăciuni.
Consecinţele dependenţei de jocuri de noroc sunt multiple, de la probleme financiare la

probl.profesionale: scăderea randamentului la serviciu, creşterea absenteismului, implicit pierderea
locului de muncă
Probl.cu familia, prietenii:ascunde adevărul despre problama pe care o are, abuzează familia şi îşi
neglijează responsabilităţile familiale
Probl.financiare:se împrumută, vinde bunuri,face datorii pentru a-şi finanţa dependenţa
Probl.legale:înşelătorii, falsuri, furturi
Afecţiuni: insomnie, nervozitate, depresie, anxietate, culminând cu tentativele de sinucidere.
Revenirea la o viaţă normală este posibilă dacă familia este alături de dependenţi şi îi sprijină în mod
necondiţionat şi, în primul rând, dacă ei realizează situaţia în care se află şi depun eforturi în sensul
schimbării comportamentului.
84

Suport Curs Leadership

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Curs Leadership

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

SUPORT CURS

SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1: Conceptul și nivelurile de leadership

Armata recunoaște trei niveluri de leadership:

Nivelurile de leadership ale Armatei

Liderii de nivel organizațional interacționează în mod regulat și personal cu subordonații. Ei își

Liderii de nivel strategic sunt catalizatori importanți pentru schimbare și transformare.

Tema Nr.1 - Conceptul de leadership

SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1: Leadership în Armată și atributele de bază ale

Leadership-ul este activitatea de influențare a oamenilor, oferindu-le un scop, îndrumare și

Colonel Robert B. Nett

MODELUL CERINȚELOR DE LEADERSHIP ÎN ARMATĂ

Ca model comun pentru Armată, modelul cerințelor de leadership aliniază așteptările cu

Componentele modelului se centrează pe ceea ce este liderul- (atributele A FI și A ȘTI) și ceea

ATRIBUTELE DE BAZĂ ALE LIDERULUI

COMPETENȚELE DE BAZĂ ALE LIDERULUI

SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1:

2. CUNOAŞTE-ŢI OAMENII DIN SUBORDINE!

SECVENȚA DE INSTRUIRE NR. 2:

3. SCOPURILE PRINCIPALE ALE M. P.

Tema Nr. 2 - MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI/ CONSILIEREA SUBORDONAȚILOR

SECVENŢA DE INSTRUIRE NR. 1:

5. MONITORIZAREA PERFORMANŢEI (observă şi evaluează)

6. BUNA ORGANIZARE A PERFORMANŢEI INDIVIDUALE ÎNTĂREŞTE

 Aşteptările şi ţintele de atins, pe care tu le aştepţi

SECVENȚA DE INSTRUIRE NR. 2:

1. CONSILIEREA EFICACE ÎNTĂREŞTE EFICACITATEA ORGANIZAŢIEI

DECIZIILE ADMINISTRATIVE BUNE ÎNTĂRESC EFICACITATEA ORGANIZAŢIEI –

PLANURI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A EFICIENŢEI

Implică subordonaţii în procesul de soluţionare, fixează obiective specifice pt rezolvarea problemelor.

SECVENŢA DE INSTRUIRE NR.1:

SESIUNE DE CONSILIERE Nr. 1

Astăzi şeful de platformă va conduce o sesiune de consiliere în biroul comandantului. El va discuta

Instrucţiuni pentru membrii platformei

Roluri ( pe cât posibil improvizaţi cât mai real cu putinţă)

Supervizor: Recent în echipa ta pare să se fi instaurat o stare de tensiune anormală. Pare că

SESIUNE DE CONSILIERE Nr. 2

Instrucţiuni pentru membrii platformei

Roluri ( pe cât posibil improvizaţi cât mai real cu putinţă)

SECVENȚA DE INSTRUIRE NR. 3:

Serviciu de luptă la material

SESIUNE DE CONSILIERE Nr. 3

Serviciu de luptă la material

Instrucţiuni pentru membrii platformei

Roluri ( pe cât posibil improvizaţi cât mai real cu putinţă)

SECVENȚA DE INSTRUIRE NR. 4:

Dispariţia unui document clasificat

SESIUNE DE CONSILIERE Nr. 4

Dispariţia unui document clasificat

Instrucţiuni pentru membrii platformei

Roluri ( pe cât posibil improvizaţi cât mai real cu putinţă)

SECVENȚA DE INSTRUIRE NR. 5:

Instrucţiuni pentru membrii platformei

Roluri ( pe cât posibil improvizaţi cât mai real cu putinţă)

SECVENȚA DE INSTRUIRE Nr. 6

Program de pregătire fizică

SESIUNE DE CONSILIERE Nr. 6

Program de pregătire fizică

Instrucţiuni pentru membrii platformei

Roluri ( pe cât posibil improvizaţi cât mai real cu putinţă)

Tema Nr. 2 - MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI/ CONSILIEREA SUBORDONAȚILOR

SECVENŢA DE INSTRUIRE NR. 1:

Maistru Militar clasa a III-a Daniel VASILESCU

Informaţii pentru conducerea sesiunii de consiliere.