Particularizarea

leadership-ului în context
organiza]ional militar
(1)
CÃPITAN LECT.UNIV. DUMITRU IANCU
LOCOTENENT PREP.UNIV. ALEXANDRU BABOª
D efiniþiile conducerii variazã în funcþie de accentul
pus pe abilitãþile conducãtorului, trãsãturile de per-
sonalitate, relaþiile de influenþã, orientarea cognitivã faþã de ori-
entarea emoþionalã, orientarea individualã faþã de orientarea de
grup, accentul pus pe ego faþã de accentul pus pe interesele co-
lective. De asemenea, definiþiile variazã prin modul în care sunt,
dupã natura lor, descriptive sau normative1. Conceptul de lea-
dership (desemneazã însãºi activitatea de conducere) a fascinat
dintotdeauna gânditorii, încã din timpurile de demult. Ca urma-
re, existã o literaturã abundentã despre stilurile de leadership ºi
principiile care le conþin.
Un leadership eficace se impune în toate sferele de activi-
tate, cum ar fi: industria, politica sau armata, acesteia din urmã
fiindu-i absolut necesarã. Fãrã un leadership puternic este foarte
decembrie, 2007 17
Transformarea Forþelor Terestre
puþin probabil ca o armatã sã poatã sã-ºi concentreze eforturile ºi
membrii sãi pentru a reuºi sã atingã scopul propus, fapt esenþial
în succesul misiunilor specifice. Un leadership puternic este aso-
ciat cu niveluri ridicate de coeziune ºi elaborarea unui obiectiv
comun, care joacã un rol primordial în reuºita tuturor operaþiu-
nilor militare.
Leadership-ul, concept extrem de complex care face apel
la numeroase valori, depinde foarte mult de context. Nu putem
afirma cã avem o definiþie universal recunoscutã ºi acceptatã.
Mai degrabã putem recunoaºte diverse valori, calitãþi ale lideru-
lui care, combinate, formeazã ceea ce noi numim leadership.
Persoanele dotate cu aceste calitãþi sunt considerate ca fiind li-
deri care, în funcþie de eficacitatea într-o situaþie datã, sunt jude-
caþi ca buni sau rãi.
Una din cele mai des acceptate definiþii ar fi: „Un lider
este acela care influenþeazã persoane ºi proiecte spre calea suc-
cesului”. A influenþa nu înseamnã a manipula. Influenþa este
constituitã de capacitatea de grupare ºi canalizare a competen-
þelor grupului spre reuºitã, de capacitatea de a analiza corect ºi
obiectiv o problemã, de a defini clar obiectivele, de a elabora so-
luþii optime, de a planifica ºi realiza etapele în atingerea obiec-
tivelor. Liderul în zilele noastre joacã rolul de coach (antrenor),
el motiveazã ºi coordoneazã echipa sa pentru a se implica activ
în procesul decizional. În esenþã, cea mai importantã caracteris-
ticã a leadership-ului constã în capacitatea liderului de a-i face
pe oameni sã acþioneze.
Prin leadership nu se înþelege doar autoritatea, ci ºi capa-
citatea de a dirija alte persoane. Un comandant nu va fi niciodatã
lider dacã nu va face nimic practic pentru a influenþa ºi inspira
subordonaþii sãi2. În realitate, comandantul nu devine lider decât
dacã este acceptat în acest mod de subordonaþi. Leadership-ul
necesitã mult mai mult decât competenþe în gestionare sau auto-
ritate legalã. Liderul este acela care îi motiveazã pe ceilalþi mem-
18 www.rft.forter.ro
 Particularizarea leadership-ului în context organizaþional militar
bri, unitar. Posturile de autoritate ºi prestigiu au multe în comun
cu leadership-ul, dar nu trebuie sã coincidã neapãrat cu el.
Prin cuvintele ºi acþiunile lor, liderii îi incitã pe toþi din ju-
rul lor sã se subscrie la o misiune comunã ºi sã creadã cã totul
este posibil. Liderii constituie o sursã inepuizabilã de energie ºi
entuziasm. Ei creeazã scânteia care aprinde flacãra, dupã care
gãsesc mijloacele necesare pentru a alimenta focul.
Leadership militar ºi leadership civil
Diferenþa între etica militarã ºi etica administrativã este
foarte importantã. Faþã de civilii care lucreazã pentru o între-
prindere privatã sau de stat, militarii sunt condiþionaþi de posibili-
tatea de a muri pentru þara lor, dacã este nevoie. De aceea se
vorbeºte, de multe ori, de „responsabilitatea nelimitatã“ a milita-
rilor3. În plus, un lider militar are sarcina de a se ocupa perma-
nent de binele subordonaþilor sãi, pe care nu îi poate trata ca sim-
ple mijloace de ajutor în avansarea în carierã. De exemplu, se
susþine faptul cã eºecul americanilor din Vietnam s-a datorat, în
foarte mare mãsurã, ofiþerilor, care nu au þinut cont de subordo-
naþi, ci erau motivaþi de interesul personal, ignorând total sacri-
ficiul de sine ºi încrederea reciprocã, valori care caracterizeazã
etica militarã tradiþionalã. Mai concret, un model de gestionare
axat pe eficacitate administrativã ºi interes personal este contrar
eticii militare tradiþionale ºi umbreºte conceptul de coeziune ºi
unitate militarã.
Studiile din ultimul timp au arãtat cã o mare parte din
membrii forþelor armate moderne susþin aceastã eticã tradiþiona-
lã de sacrificiu, iar cealaltã parte cred cã serviciul militar nu poa-
te fi considerat o simplã slujbã, cã este un mod de viaþã. Din
aceste studii a rezultat cã militarii susþin ferm etica militarã care-i
diferenþiazã de viaþa civilã, dar ºi cã viaþa personalã le este dras-
tic influenþatã de exigenþele vieþii militare. Acesta este un aspect
decembrie, 2007 19
Transformarea Forþelor Terestre
de influenþã civilã asupra armatei care cauzeazã neliniºte în rân-
dul militarilor. Ar fi doar un exemplu pentru a sublinia nevoia de
armonizare a calitãþilor care se cer unui lider militar, þinându-se
cont ºi de aspectele vieþii civile ºi personale ale subordonaþilor.
Particularizarea teoriilor leadership-ului
la mediul militar
Din teoriile conceptuale ºtim cã leadership-ul necesitã de-
prinderi pentru prelucrarea informaþiilor ºi deprinderi cognitive
cum ar fi: învãþarea, memoria, rezolvarea problemelor, procese-
le decizionale, integrarea informaþiilor, abstractizarea, pãrerile
personale ºi un cadru cuprinzãtor ºi complex de referinþe. Mai
mult, cu cât liderul este mai experimentat, cu atât sunt mai nece-
sare procesele cognitive. Aceasta rezultã în primul rând din res-
ponsabilitãþile crescânde raportate la poziþia în cadrul organiza-
þiei, iar în particular, raportate la planificarea pe termen lung, an-
gajarea în mediul exterior al organizaþiei, crearea de politici or-
ganizaþionale, dezvoltarea reþelei informaþionale.
Viitorii lideri militari trebuie sã posede niveluri cognitive
de mare complexitate pentru a înþelege mediile complexe, vola-
tile ºi probabilistice, pentru a construi un plan sau o viziune pen-
tru viitor. Eºecul în realizarea acestei viziuni va avea ca rezultat
înfrângerea4. Liderii care sunt mai dotaþi din punct de vedere al
complexitãþii cognitive sunt mult mai în mãsurã sã înþeleagã ºi
sã identifice ceea ce este decisiv, culminant, având aceleaºi in-
formaþii ca ºi ceilalþi. Abilitatea de a vedea corect câmpul de lup-
tã este esenþialã în succesul comenzii. Cu cât mai mare este
capacitatea cognitivã a liderilor, cu atât mai puternicã este fun-
daþia pe care procesul de comandã al întregii bãtãlii este clãdit5.
Teoriile comportamentale se concentreazã pe abilitatea li-
derului de a-ºi adapta comportamentul în funcþie de situaþie.
Dacã am compara teoriile conceptuale cu cele comportamentale,
20 www.rft.forter.ro
 Particularizarea leadership-ului în context organizaþional militar
am vedea cã un plan de acþiune bine gândit ºi folosirea abilitã-
þilor cognitive ale liderilor sunt mult mai eficace când sunt im-
plementate de un lider al cãrui comportament este în conformi-
tate cu cerinþele situaþiei. Deci, aceste douã seturi de teorii sunt
complementare.
Spre deosebire de cele douã teorii de mai sus, care se
axeazã pe ceea ce reprezintã leadership-ul, teoriile strategice de
luare a deciziilor se concentreazã pe modul în care liderii îºi duc
munca la bun sfârºit. Aceste teorii explicã procese ca: analiza
mediului, interpretare, luarea deciziilor, prin care liderii încearcã
sã alinieze activitãþile organizaþiei cu oportunitãþile sau amenin-
þãrile din exteriorul organizaþiei. Teoriile strategice de luare a
deciziilor, cu accentuarea activitãþii de prelucrare ºi scanare a
condiþiilor interne ºi externe, având ca urmare crearea unei di-
recþii corecte pentru organizaþie, neglijeazã procesele folosite de
lideri pentru a motiva subordonaþii înspre acþiune. De aceea, au
apãrut teoriile leadership-ului vizionar ºi inspiraþional, pentru a
lua în considerare acest aspect. Aceste teorii se bazeazã pe lide-
rii experimentaþi pentru a formula ºi implementa o direcþie pen-
tru organizaþie, printr-o formulare bazatã pe valori. Viziunea li-
derilor reprezintã ceea ce este posibil, dezirabil ºi intenþionat
pentru viitor, astfel furnizând un sens direcþional ºi inspirând pe
ceilalþi sã-l urmeze.
Eventualele modele ale leadership-ului furnizeazã înþele-
gere în relaþiile lider-subordonat, punându-se accentul pe necesi-
tatea liderilor de a folosi stiluri de leadership variate, în concor-
danþã cu caracteristicile subordonaþilor ºi ale mediului organiza-
þional sau exterior. Mai mult, cercetãrile empirice asupra teorii-
lor comportamentale sunt în sprijinul noþiunii cã liderul care
aplicã recompense în concordanþã cu performanþele subordona-
þilor este mai în mãsurã sã creascã performanþa ºi satisfacþia în
rândul lor. Totuºi, multe comportamente care sunt critice com-
portamentului organizaþional efectiv sunt greu de identificat ºi
decembrie, 2007 21
Transformarea Forþelor Terestre
monitorizat. Deci, vedem cã fiecare din teoriile prezentate ante-
rior au câte ceva de adãugat la corpul ºi ºtiinþa leadership-ului,
dar niciuna nu este în mãsurã sã-l construiascã sau defineascã
singurã.
Este bine ºtiut cã ierarhiile naturale se afirmã singure, in-
diferent dacã fiinþele umane se organizeazã pentru a lupta sau a
munci, ºi aceastã structurã este indiferentã la faptul cã aceste ie-
rarhii se constituie într-o fabricã micã dintr-o comunã, sau într-o
firmã high-tech dintr-un oraº. Cu cât urci mai mult în aceastã
ierarhie, cu atât mai mult creºte complexitatea nivelului cognitiv
cerut. Adicã, aplicat mediului organizaþional militar, nivelul
complexitãþii cognitive trebuie sã creascã o datã cu gradul. Li-
derii militari de la cel mai mare nivel trebuie sã posede un nivel
de complexitate cognitivã încât sã fie în mãsurã sã înþeleagã me-
diile extrem de complexe, volatile ºi probabilistice ºi sã constru-
iascã un plan pentru viitor, o viziune.
(continuare în nr. 1 din 2008)
Note:
1. Den Hartog, D.N. Koopman, Leadership in Organiza-
tions, vol. 2, London, Sage Publications, 2001.
2. MDN, The Officer, Winnipeg, Instruction Material for
Canadian Forces, 1978, p. 27-28.
3. Sir John W. Hackett, The Profession of Arms, London,
Time Publishing Co., p. 63.
4. R.L. Phillips, J.G. Hunt, Strategic Leadership. A Multi-
organizational Perspective, Connecticut, Greenwood Publishing
Group, Inc., 1992.
5. D. Reisweber, Battle Command. In: “Military Review“,
77(5), 1997.
22 www.rft.forter.ro