Cuprins

1. Introducere. Leadership-ul - arta de a-i influența pe ceilalți…....................3

2. Liderii transformaționali……………………………………..................…4
3. Leadershipul transformațional în organizația militară……..…...................5
4. Studiu de caz………………………………………………..…..................6
5. Bibliografie………………………………………………….................….9

1
 1. Introducere. Leadership-ul - arta de a-i influența pe ceilalți
Leadership-ul, concept extrem de complex ce face apel la numeroase valori,
depinde puternic de context. De aceea nu există o definiţie unanim recunoscută a sa.
Mai curând este vorba de un ansamblu de calităţi diverse care, combinându-se,
formează ceea ce se numeşte leadership. Persoanele dotate cu aceste calităţi sunt
considerate ca şefi care, în funcţie de eficacitatea lor într-o situaţie dată, sunt apreciaţi
„buni” sau „răi”, competenţi sau nu. Leadership-ul poate fi definit că arta de a influenţa
direct sau indirect celelalte persoane, prin intermediul puterilor oficiale sau calităţilor
personale, pentru că ele să acţioneze în conformitate cu intenţia noastră sau cu un
obiectiv comun.1
Se cuvine făcută distincţia între leadership şi alte concepte conexe cum sunt
comandă şi gestionare, chiar dacă aceşti termeni sunt adesea utilizaţi de o manieră
interşarjabilă. De asemenea, leadershipul trebuie deosebit de autoritate, responsabilitate
şi obligaţia de a raporta de executarea unei sarcini sau misiuni. Un bun gestionar şi un
bun comandant trebuie, ambii, să aibă calităţi de şefi, dar simplul fapt că o persoană
ocupă un post cu autoritate nu face din el, în mod necesar, un lider militar. Leadership-
ul nu cuprinde în mod unic autoritatea, ci şi capacitatea de a conduce alte persoane. Un
comandant nu va fi lider dacă nu face practic nimic pentru a influenţa şi motiva
subordonaţii. În realitate, comandantul nu devine lider decât atunci când este acceptat în
această calitate de subordonaţii săi. Leadershipul necesitămai mult decât competenţă în
gestionare sau autoritate legală. Comandantul este cel care îi motivează pe ceilalţi
membri ai structurii militare pe care o comandă.2
Liderii transformaționali se angajează în activități specifice, ei încurajează şi obţin
performante dincolo de aşteptări prin crearea de viziuni şi mobilizarea subordonatiilor
în vederea realizării acestora. Prin aceasta, liderii generează acceptanta şi conştiinţa
între subordonaţi în privinţa scopurilor organizaţiei şi îi motivează pe oameni să-ţi
depăşească interesele personale. În activitatea liderului transformaţional,în prim-plan
tendinţa impulsionării şi satisfacerii nevoii de schimbare a oamenilor. Liderii
transformaţionali fac asta prin dezvoltarea unei viziuni realistice despre viitor care să
poată fi prezentată, prin stimularea intelectuală a subordonatiilor, şi prin faptul că
trebuie să fie atenţi la diferenţele dintre subordonaţi.34

2. Liderii transformaţionali

1 Cf. Le leadership dans les Forces canadiennes. Doctrine in

http://www.cdaacd.forces.gc.ca/CFLI/fragraph/leadership/doc, cap.1, p3
2 Dr. Constantin Mostoflei Dr. Petre Dutu , Liderul militar in România, Editura Universităţii
Naţionale de Apărare „Carol I” Bucureşti, 2007
3 Bass,Bernard, Transformational Leadership and Multiples Levels of Analysis, Human Relation,
vol.43, 1990
4 Benoni Sfârlog, Marius Ralea, Daniel Giurcă, Leadership military-curs, Editura Academiei Fortelor
Terestre “Nicolae Balcescu”, Sibiu, 2010, pp. 138-139
2
 Liderii transformaţionali sunt caracterizaţi de patru factori: carisma, inspiraţie,
consideraţie individuală, stimulare intelectuală.
Liderii transformaţionali sunt în primul rând carismatici, ei au abilitatea să
genereze viziuni pe care subordonaţii vor să le îndeplinească, angajaţii ajungând deseori
să dezvolte puternice legături emoţionale pentru liderul charismatic. Carisma este poate
cel mai important aspect al leadership-ului transformaţional, de fapt, mulţi autori
vorbesc pur şi simplu de leadership-ul charismatic, deşi sunt multe persoane care au
carismă fără să fie lideri. Indivizii carismatici au fost descrişi de-a lungul istoriei ca
având calităţi personale care le dau o putere extraordinară în a-i influența pe alţii, de a-i
inspira în îndeplinirea obiectivelor. Ei tind să ceară devoţiune şi loialitate puternice şi
aceasta inspiră o dăruire şi un număr mare de efort îndreptat spre îndeplinirea misiunii.
Astfel, subordonaţii ajung să creadă şi să se identifice cu liderul charismatic şi să
îndeplinească obiectivele trasate de acesta. Din studiile care s-au efectuat referitor la
carismă s-a constatat că este un process cu studii proprii:
· În primul stadiu, liderul evaluează atent situaţia pentru a vedea posibilitățile de
schimbare, el acordă o atenţie deosebită estimării nevoilor subordonaților şi
constrângerilor organizaţionale. În același timp, liderul caută sau chiar provoacă
deficienţe stării curente a lucrurilor.
· În al doilea stadiu, liderul formulează o viziune sau o misiune care pune în
discuţie situaţia curentă şi care corespunde cumva nevoilor şi aspiraţiilor subordonaților.
El poate avea ideea unui produs care va reîntoarce firma la vechea sa reputaţie de
inovatoare în domeniul respectiv.
· În al treilea stadiu al apariţiei carismei, liderul îi face pe subordonaţi să
realizeze o nouă viziune, adesea dând exemplu de autosacrificiu pentru a construi
încrederea subordonaților. Liderul va lucra nenumărate ore peste program, va risca să-i
promoveze pe acei membri ai organizaţiei care îi ameninţa viziunea şi va sugera soluţii
neobişnuite, dar fezabile.
Cel de-al treilea factor, consideraţia individuală se referă la faptul că asemenea
lideri tratează angajaţii ca indivizi şi folosesc orientarea profesională care încurajează
subordonaţii să se perfecţioneze şi să se menţină la curent cu noutățile şi descoperirile în
domeniu pentru ca aceştia să poată ocupa orice post din cadrul organizaţiei pe care o
conduc. Accentul se pune pe o încercare perfect direcţionată spre a satisface nevoile
persoanei respective în contextual obiectivelor generale. Această consideraţie
individualizată este izbitoare când vine din partea unui cadru militar, pentru că în
cultura militară se subliniază tratamentul egal şi impersonal.
Liderii transformaţionali folosesc stimularea intelectuală pentru a determina
subordonaţii să resolve problemele familiale în moduri noi, astfel subordonaţii nu se
îndoiesc de propriile lor credinţe şi încep să găsească metode tot mai inovative pentru
rezolvarea problemelor. Noul tip de lider este cel care îi face pe oameni să acţioneze,
care îi transformă pe discipoli în conducători şi care îi poate transforma pe lideri în
3
agenţi ai schimbării.5 Prin folosirea acestor indicatori sau factori, se obţin, în final, două
categorii de efecte:
· Transformarea angajaților, concretizată în creşterea conştiinţei importanţei şi
valorii rezultatelor aşteptate, depăşirea de către subordonaţi a propriilor interese,
schimbarea şi extensia nevoilor organizaţionale.
· Transformarea organizaţiilor se exprimă în creşterea eficienţei organizaţionale,
sporirea capacităților adaptive şi transformativ-creative ale organizaţiei.

3. Leadership-ul transformaţional în organizaţia militară

Leadership-ul transformaţional este la baza a ceea ce constituie leadership-ul

adaptiv, din punct de vedere al doctrinei militare americane.6 Liderii care folosesc acest
tip de leadership sunt pregătiţi să exemplifice cel mai înalt nivel de conduită morală şi
etică. Ei trebuie să fie în măsură să câştige încrederea subordonaţilor lor, astfel încât
aceştia să facă sacrificiile neacesare pentru unitatea lor. Lor le este cerut de către
comandanţii mai vechi să se contureze continuu asupra dezvoltării propriului lor
leadership şi asupra dezvoltării pregătirii subordonaţilor lor, pentru a face faţă varietăţii
de acţiuni cu care se confruntă forţele militare.
În angajările militare, leadership-ul, moralul, coeziunea şi devotamentul au fost
demult identificate ca fiind ingrediente critice pentru performanţa în cadrul acestora.
Subunităţi ale armatei care au demonstrat un ridicat spirit moral şi de corp au
demonstrat de cele mai multe ori, că pot să obţină rezultate foarte bune. Coeziunea,
moralul, spiritul de corp sunt fiecare dintre ele corelate cu nivelul de încredere pe care
subordonaţii îl au în leadership-ul unităţii din care fac parte, precum şi cu capacitățile
lor de a face sacrificii care să fie în favoarea liderului lor.
Liderul militar trebuie să urmărească trei paşi pentru ca procesul său de conducere
să fie propice: evaluare proprie, dezvoltarea unei strategii, implementarea strategiei. În
faza evaluării proprii, liderul îşi analizează deprinderile, aptitudinile sale în toate
stilurile de leadership. În faza următoare, liderul adună informaţii calitative şi cantitative
pentru a face o evaluare finală asupra punctelor forţe şi slăbiciunilor sale. În faza finală,
implementarea strategiei, liderul experimentează cu noi strategii şi comportamente în
concordanţă cu primele două faze.7 Motivaţia şi inspiraţia sunt aspect bine înţelese ale
leadership-ului militar.
Liderul transformaţional trebuie să influenţeze comportamentul subordonaţilor
printr-un process care îi face pe aceştia să internalizeze valori şi credinţe specifice cu
cele ale organizaţiei. Mai mult, comportamentele transformaţionale promovează

5 Warren Bennis, Burt Nanus, Leaders The Strategies for Taking Charge, Harper & Row Publishers,
New York, 2000, p.15
6 U.S Army Doctrine Field Manual 22-100
7 R.E. Quinn, Beyond rational management, Jossez-Bass Inc. Publishers, 1988
4
următoarele rezultate din partea subordonaţilor: admiraţie, respect, încredere în lider,
motivaţie şi dedicare, abordări inovative şi creative. Cu alte cuvinte, leadership-ul
transformaţional este văzut ca un mod de a insufla în interiorul subordonaţilor dorinţa
de a-şi îndeplini obiectivele cât mai bine posibil. Leadership-ul transformaţional este
gândit pentru a promova niveluri de efort şi performanţă organizaţionale peste ceea ce
este posibil prin leadership-ul tranzacțional. Deci este clar că cel transformaţional este
mai bun pentru sistemul militar, în defavoarea celui tranzacţional.8

4. Studiu de caz

Noile teorii se axează doar pe două teorii ale leadership-ului, şi anume: leadership
tranzacţional şi leadership transformaţional.
Leadership-ul tranzacţional este considerat a fi optim mediilor de afaceri,politică şi
guvernare. Această optimizare a fost dată chiar de prezenţa tot mai acerbă a acestuia în
aceste medii. Stilul de conducere tranzacţional, aşa numitul “după faptă şi răsplata”, este
considerat, de către armatele moderne (Germania, Franţa, Canada) a fi optim în
îndeplinirea atribuţiunilor zilnice şi atingerea obiectivelor normale, pe când la
participarea în cadrul operaţiunilor multinaţionale, s-a constatat că cel transformaţional
este adecvat.9 Desigur, în nici o situaţie un stil nu a fost optim în folosire fără folosirea
celuilalt, deoarece contează foarte mult contextul situaţiei şi faptul că cele două sunt
complementare.
Leadership-ul transformaţional poate fi făcut pe înţelesul tuturor, indiferent de
nivelul în care se află în cadrul organizaţiei.10 Au fost elaborate o serie de chestionare
pentru a identifica punctele forte şi cele slabe ale unui lider, în folosirea acestui stil de
leadership. După aceea, antrenarea se concentrează asupra ariilor care trebuie
îmbunătăţite. În esenţă, leadership-ul transformaţional, se opune conducerii
tranzacţionale. Dacă, în aceasta din urmă, conducerea este conceptualizată în termenii
procesului de schimb bazat pe costuri şi beneficii, pe schimburile sau târgurile implicite
între conducători şi subordonaţi, noua formă de conducere trece dincolo de schimburile
de tip cost-beneficiu, centrându-se pe inspirarea subordonaţilor de către conducător de a
realiza performanțe peste standardele fixate.
Leadership-ul transformaţional presupune creşterea ataşamentului emoţional al
subordonaţilor faţă de organizaţie, creşterea resurselor lor motivaţionale, identificarea
personală a subordonaţilor cu conducătorii, împărtăşirea viziunii conducătorilor şi
traducerea ei în fapt.

8 Benoni Sfârlog, Ghiță Bârsan, Daniel Florin Giurcă, Leadership militar – conexiuni, Editura
Academiei Fortelor Terestre, Sibiu , 2006, pp.220-221
9 Bernard M. Bass, Bruce J. Avoho, Transformational leadership – a response to critics, Academic
Press, 1993, p.69.
10 B.M Bass, B.J. Avolio, The implication of transactional and transformation leadership for
individual, team, and organizational development, ROCD, 4, 1990.
5
 Se obţin, în final, două categorii de efecte: pe de o parte, transformarea angajaţilor,
concretizată în creşterea conştiinţei importanţei şi valorii rezultatelor expectate,
depăşirea de către subordonaţi a propriilor interese, schimbarea şi extensia nevoilor
organizaţionale; pe de altă parte, transformarea organizaţiilor, exprimată în creşterea
eficienţei organizaţionale, sporirea capacităţilor adaptive şi transformativ - creative ale
organizaţiei.
Deşi la prima vedere conducerea transformaţională este opusă conducerii
tranzacţionale, în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori consideră conducerea
transformaţională ca fiind un caz particular sau special al conducerii tranzacţionale.
Argumentul adus de ei este acela că leadership-ul transformaţional se construieşte pe cel
tranzacțional, şi nu invers. Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de
atingerea unui scop. Ceea ce diferă în mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmărite de
fiecare.11
O altă teorie a leadership-ului ne arată cât de importantă este relaţia lider-
subordonat, iar calitatea acestei relaţii influenţează semnificativ satisfacţia profesională
a subordonatului, retenţia şi performanţa, iar această relaţie este corelată cu atenţia
liderului, sprijinul său, participarea în cadrul procesului de luare a deciziilor, cantitatea
de energie și timp investite în muncă. Această teorie susţine că liderul defineşte
aşteptările subordonatului, printr-o evaluare a competențelor şi dependenței sale, plus că
aşteptările subordonatului rămân stabile după ce s-au format.
În orice caz, s-a demonstrat că această teorie este valabilă doar în cazul unor
subordonaţi cheie. Dacă această teorie se aplică în sistemul militar, ar trebui folosită
doar pentru a atrage atenţia că relaţia lider-subordonat este foarte importantă cu toţi
indivizii, şi nu doar cei mai importanți. Este adevărat că liderii cu aşteptări foarte mari
au influenţat subordonaţii lor în aşa fel încât aceştia au avut rezultate cum nu şi-au
imaginat vreodată; de aceea e nevoie ca această relaţie să existe cu orice subordonat,
pentru a le creşte încrederea în sine şi a le îmbunătăţi simţitor performanţa.12
Teoriile eventualităţii, sunt axate pe capabilitatea liderului de a schimba orice
situaţie nefavorabilă în modul dorit, astfel încât să devină favorabilă pentru el. Desigur,
este esențial ca orice lider militar să poată fi capabil a-şi modela comportamentul după
orice situaţie, dar aceste teorii susţin faptul că liderul poate să scoată şi ce-i mai bun din
ea. Acest fapt are un efect pozitiv asupra performanţei.13
O altă teorie specifică mediului militar este teoria atribuirii modelului de
leadership. Conform acestei teorii, fiecare lider şi subordonat sunt văzuţi ca având
fiecare o viziune a sa asupra leadership-ului, o teorie personală asupra lui. Aceste teorii

11 Benoni Sfârlog, Marius Ralea,Daniel Florin Giurcă, Leadership militar, Editura Academiei Forțelor
Terestre, Sibiu, 2010, p. 155.
12 T.A. Scandura, G.B. Grane, M.A. Novak, An investigation of leader-member exchange and
decision influence. In: “Journal of applied psychology”, 71, 1986.
13 A. Leister, D. Borden, F.E. Fiedler, Validation of contingency model leadership training: Leader
Match., 1977.
6
sunt menite a ghida o persoană pe drumul cel bun, a-l face conştient că un anumit stil de
leadership îi este propice. Aplicată în context militar, această teorie susţine faptul că
superiorii şi subordonaţii cu aceleași înclinaţii; tind să-şi perceapă liderul ca şi cauză
directă la tot ceea ce li se întâmplă. De aceea, această teorie are parte de multe critici,
care în principal susţin, că aceasta poate ghida leadership-ul pe o pistă falsă.
Totuşi, sunt multe teorii care nu pot fi aplicate într-un mediu militar. De exemplu,
un lider militar nu este preocupat de a se face cât mai plăcut şi agreat în mijlocul
subordonaţilor, calităţi ca integritate şi moralitate nu pot fi transmise într-un mod
conştient.
După cum am văzut mai sus, modelele cognitive ale leadership-ului sunt
folositoare pentru consideraţia asupra influențelor exercitate atât de lider, cât şi de
subordonaţi. Modelele eventualităţii ne furnizează o bună înţelegere asupra variaţiilor
stilurilor de leadership în concordanţă cu caracteristicile subordonaţilor şi a mediului
organizaţional (intern şi extern).
Teoriile comportamentale accentuează importanta recompenselor în procesul de
mărire a performanţelor subordonaţilor. Totodată, complexitatea cognitivă a unui lider
este în directă corelaţie cu gradul şi funcţia sa, în sens crescător. Liderii militari, prin
prisma teoriilor leadership-ului charismatic, pot influenţa enorm activitatea şi conştiinţa
subordonațiilor, ducându-l până la sacrificiul extrem. Similar, leadership-ul
transformaţional, ca şi cel charismatic şi vizionar, încurajează subordonaţii, să se dedice
unor obiective superioare aşteptărilor lor. Totodată, un mare accent a fost pus pe
relaţiile lider – subordonat, pe introducerea de mari aşteptări subordonaţilor.14

Bibliografie

1. Benoni Sfârlog, Ghiţă Bârsan, Daniel Florin Giurcă, Leadership militar – conexiuni,
Editura Academiei Forţelor Terestre, Sibiu, 2006

14 Benoni Sfârlog, Ghiță Bârsan, Daniel Florin Giurcă, Leadership militar – conexiuni, Editura
Academiei Forțelor Terestre, Sibiu, 2006, pp. 220-223
7
2. Benoni Sfârlog, Marius Ralea, Daniel Florin Giurcă, Leadership militar, Editura
Academiei Forţelor Terestre, Sibiu, 2010

3. Dr. Constantin Mosoflei, Dr. Petre Duțu, Liderul militar în România, Editura
Universităţii Naţionale de Apărare “Carol I” Bucureşti, 2007

4. Bass Bernard, Transformational Leadership and Multiples Levels of Analysis,

Human Relation, vol. 43, 1990

5. Warren Bennis, Burt Nanus, Leaders The Strategies for Taking Charge, Harper &
Row Publishers, New York, 2000

6. U.S. Army Doctrine Field Manual

7. R.E. Quinn, Beyond rational management, Jossez-Bass Inc. Publishers, 1988

8. Bernard M. Bass, Bruce J. Avoho, Transformational leadership – a response to

critics, Academic Press, 1993

9. B.M Bass, B.J. Avolio, The implication of transactional and transformation

leadership for individual, team, and organizational development, ROCD, 4, 1990

10. T.A. Scandura, G.B. Grane, M.A. Novak, An investigation of leader-member

exchange and decision influence. În: “Journal of applied psychology”, 71, 1986

11. A. Leister, D. Borden, F.E. Fiedler, Validation of contingency model leadership

training: Leader Match., 1977

12. http://cssas.unap.ro/ro/pdf_studii/liderul_militar_în_românia.pdf

13. http://rft.forter.ro/2007_6/01-trsf/02.htm