CUPRINS

1. Descrierea organizaţiei...........................................................................................................3
1.1.Scurt istoric..........................................................................................................................3
1.2.Profil de activitate................................................................................................................3
1.3.Scopul(misiune)....................................................................................................................3
1.4.Tehnologie............................................................................................................................4
1.5.Resursa umană.....................................................................................................................4
1.6.Cultura organizaţionlă........................................................................................................4
2.Identificarea şi definirea problemei..........................................................................................5
3.GRPI MODEL - Richard Beckhard..........................................................................................5
4.Metodologia de lucru..................................................................................................................8

1. Descrierea organizaţiei
1.1.Scurt istoric

S.C. LUX. SĂ este o societate pe acţiuni cu o vechime de 30 ani în

domeniul confecţiilor textile. A luat avânt la începutul anilor 90 într-un orăşel
modest din vestul Franţei. După anii 2000 a cunoscut un succes răsunător, reuşind
să producă îmbrăcăminte pe scară largă pentru majoritatea ţărilor din Europa. În
momentul actual firma este constituită din 2000 de angajaţi şi o capacitatea de
producţie de peste 200.000 de bucăţi pe lună (confecţii de bărbate, precum blugi,
cămăşi, tricouri, etc) la standarde de înaltă calitate.
Societatea are sediul principal în Paris, iar sedii secundare în majoritatea
ţărilor din Europa
„LUX” pun la dispoziţie haine şi accesorii cu un design atent realizat, după
cum afirma înseşi creatorii, inspirat din necesităţile şi stilul de viaţă a bărbaţilor şi
a copiilor din ziua de azi. LUX este prezentă în 20 de tari cu o reţea de 800 de
magazine amplasate în zonele privilegiate din principalele oraşe. Această prezenta
internaţional permite a concluziona că nu exista frontiere care sa împiedice
împărtăşirea aceluiaşi stil vestimentar

1.2. Profil de activitate

Această societate are ca obiect principal de activitate fabricarea articolelor

de îmbrăcăminte din material textil.Pe lângă această activitate, firma îşi asigură
necesarul de maşini de cusut, piese de schimb şi alte accesorii. Achiziţionarea de
materii prime este o altă prioritate pentru firmă.
Materia primă va fi importată în special din: Belgia, Ucraina şi Bulgaria,
prin intermediul contractelor, transportarea se va petrece prin intermediul firmelor
de transport. Contactul cu furnizorii de materii prime va fi asigurat prin telefon,
aceasta reducând unele cheltuieli de deplasare a managerului comercial, plăţile
pentru marfă se vor efectua prin intermediul băncii „Raiffeisein Bank” unde firma
se va deschide cont în valută şi lei

1.3. Scopul (misiune)

Scopul acestei firme este creşterea productivităţii, asigurarea unui nivel de

trăi mai bun prin atragerea personalului şi oferirea de stimulente considerabile. Cu
o cifră de afaceri mulţumitoare, această firmă reuşeşte să-şi îndeplinească scopul
bine propus.
 În prezent, tot mai multe firme se confrunta cu necesitatea creşterii
productivităţii şi pentru aceasta ele dispun de posibilităţi limitate. Una dintre cele
mai puţin exploatate cai de creştere a productivităţii este îmbunătăţirea
performanţei umane. Această firmă a implementat concept şi strategii noi şi
rezultatele au început să apară treptat.

1.4. Tehnologie

De la înfiinţare şi până în momentul actual, societatea comercială „LUX”

SĂ şi-a cucerit un loc de frunte pe piaţa firmelor care oferă servicii de îmbunătăţire
şi modificare a diverselor tipuri de articole de îmbrăcăminte. Activitatea de bază a
firmei este confecţionarea de articole de îmbrăcăminte. Serviciile pe care firma le
oferă sunt: operaţii de prelucrare - finisare uscată; scraping; moustache; spraing;
obţinerea unor efecte tridimensionale cu răşini; tratamente speciale (spălare
enzimatică, tratamente de înmuiere a materialului său de obţinere a efectului de
strălucire, spălare cu balsam, siliconare, tratamente anticutare, tratamente
antimicrobiene; executare lab dip-uri, probe şi prototipuri.

1.5. Resursa umană

Activităţile desfăşurate în domeniul resurselor umane intră în sfera de

competentă a unui număr mare de persoane, de la executiv până la personal de
birou, putând fi grupate pe următoarele niveluri:
▪ executiv (vicepreşedintele cu resursele umane, directorul de personal)
▪ funcţional (şeful departamentului salarizare)
▪ specialişti (salariaţi care se ocupa cu analiza muncii)
▪ de birou (funcţionarii din cadrul departamentului, sectoarelor)
Organizaţia dispune de personal calificat şi competent, motivat satisfăcător,
destul de fidel, tânăr dar cu experienţa suficientă. Acţiunile de restructurare
continua dar nu au repercursiuni asupra desfăşurării normale a activităţii,
disponibilizările făcându-se în general pe criterii de competentă şi în strânsă
corelare cu volumul de activitate disponibil.

1.6. Cultura organizaţională

După configuraţie, firma are o cultură organizaţională tip reţea. Aceasta se

bazează pe o distribuire a sarcinilor pornind de la potenţialul intelectual şi
profesional al indivizilor. Mecanismele de funcţionare au la bază sarcinile
profesionale. În alegerea modalităţilor de realizare a sarcinilor fiecare angajat
 dispune de autonomie. Aceasta înseamnă că, în cadrul organizaţiei, există un nivel
ridicat de responsabilitate, autodirijare şi control. Perspectivele individuale şi ale
organizaţiei sunt asigurate de nivelul rezultatelor obţinute. În organizaţie se
promovează creativitatea, lucrul în echipă şi realizarea obiectivelor comune
înaintea celor individuale.

2. Identificarea şi definirea problemei

Încă de la începutul activităţii sale, firma LUX.SĂ nu a dispus de un soft

performant care ar fi putut avantaja comunicarea cu furnizorii, precum şi cu clienţii.
Prin acesta se putea prezenta online oferta firmei crescând astfel concurenta pe
piaţă. Astfel firma îşi putea mări cifra de afaceri, şi de asemenea putea atrage
personal. Din acest motiv a rezultat o diminuare a profitului. Lipsa unei gestionari
eficiente şi în timp util a generat o suprasolicitare a personalului. A rezultat astfel o
creştere a cheltuielilor cu salariile angajaţilor.
Această problemă a fost cauzată datorită lipsei disponibilităţilor financiare.
Pentru remedierea acestei probleme se poate dispune mai multe măsuri, precum:
achiziţionarea unui soft, ceea ce ar implica costuri destul de mari. O altă soluţie ar
putea consta în angajarea unui programator IT care să ne ofere posibilitatea
construirii unui astfel de soft. Acesta ar putea şi un punct forţe al firmei datorită
faptului că nu ar mai exista niciun astfel de program pe piaţa concurenţială. Un
dezavantaj al acestei alegeri îl reprezintă perioadă îndelungată necesară
programatorului pentru a implementa acest sistem.
O altă problemă pe care am identificat-o este durată mare de recuperarea a
creanţelor. Noi încheiem contractele şi apoi distribuim produselor firmelor
solicitante. Încasarea banilor se face la o dată ulterioară specificata în contract.
Pentru a remedia această problemă am considerat că este necesar ca sumele de bani
să fie recuperate în transe. Astfel ne putem gestiona mai bine activitatea.
Încă o problemă cu care se confrunta organizaţia este fluctuaţia de personal.
Personalul cu vechime în domeniu şi cu pregătire tehnică şi economică optează
pentru alte oferte de muncă. Pentru a remedia această problemă trebuie să oferim
stimulente financiare. Personalul calificat pentru implementarea tehnicilor noi şi
pentru studierea şi implementarea de noi tehnologii trebuie motivate să continue
activitatea în cadrul firmei noastre, deoarece am investit în ei.

3.GRPI MODEL - Richard Beckhard

 Scopuri(obiective)-Firma S.C. LUX S.A. este o societate pe acţiuni care a
luat avânt acum 20 de ani. Scopul acestei firme este fabricarea articolelor de
îmbrăcăminte din material textil şi comercializarea acestora. Pe lângă această
activitatea, firma îşi mai asigură şi necesarul de maşini de cusut, piese de schimmb
şi alte accesorii. Ne ocupăm cu această activitatea în vederea creşterii producţiei şi
generarea unui nivel de trai mai bun angajaţilor. Firma este constituită din fabrica
propriu-zisă şi un lanţ de magazine. Muncitorii sunt plasaţi în cadrul fabicii, precum
şi în cadrul lanţului de magazine. Fiecare muncitor are un rol bine definit. Succesul
firmei este măsurat prin intermediul cifrei de afaceri, precum şi prin performanţele
angajaţilor. Un pilon important în studiul succesului firmei îl reprezintă satisfacţia
profesională a angajaţilor. Permanent aplicăm chestionare pentru identificarea
nivelului de satisfacţie profesională, pentu identificarea nivelului de coeziune şi a
climatului de muncă.
Roluri-Priorităţile firmei sunt bine delimitate. Trebuie să ne asigurăm profitul
în primul rând. Veniturile nu trebuie să fie mai mici decât cheltuielile. În al doilea
rând trebuie să oferim angajaţilor un climat de muncă cât mai bun care să le ofere
satisfacţie profesională. De asemenea recompensele financiare contribuie la gradul
de îmbunătăţire a climatului de muncă.
Domeniul de activitate-Munca angajaţilor constă în asigurarea funcţionarii
lanţului de magazine prin oferirea de personal specializat în vânzări, achiziţii şi
managementul acesteia. Personalul din fabrica contribuie la ajutorarea roboţilor
industriali în îndeplinirea sarcinilor trasate.
Conducerea firmei este preluată de directorul general. Acesta are în subordine
fabrica şi lanţul de magazine. Un magazine are mai multe departamente. Fiecare
departament este reprezentat de către un director general şi un director de vânzări.
Departamentul vânzări este format din 15 oameni, cel de marketing din 10 oameni,
cel financiar contabil din 5 oameni şi departamentul IT din 10 oameni. Angajaţii
diferă de la un magazine la altul. Subsistemul vânzări are legătură cu celelalte
sistem, cât şi cu exteriorul firmei. Sarcina principal a agenţilor de vânzări fiind
tocmai de a contacta clienţi şi de a-i convinge să cumpere produsele firmei. Ei
trebuie să-şi justifice activitatea prin rapoarte, prin acestea contribuind şi la
actualizarea bazei de date. Noile informaţii se introduce de către personalul din
cadrul departamentului IT în baza de date.
Agenţii trebuie să urmărească derularea contractelor, atâta în ceea ace priveşte
efectuarea plăţilor, cât şi în ce ace priveşte obţinerea la timp a produselor dorite de
clienţi. Ei sunt permanent îndrumaţi şi ghidaţi în activitatea lor de către personalul
din conducere. Aceştia ajuta conducerea în evaluarea corectă a pieţei şi a impactului
canalelor de publicitate proprii asupra clienţilor.
Scopul subsistemului IT este de a ţine la un loc toate informaţiile deţinute de
firmă, astfel încât să fie disponibile în orice moment în timp util, să ofere rapoarte
permanente conducerii, privitoare la activitatea şi situaţia firmei, să asigure
permanent toate serviciile informatice posibile şi chiar să creeze unele noi, să
menţină în stare optimă de funcţionare toată tehnica de calcul utilizată de firmă, să
găsească, obţină şi organizeze toate informaţiile care sunt sau ar putea fi utile firmei
la un moment dat. De asemenea, trebuie să păstreze integritatea bazei de date şi
securitatea datelor, să păstreze un echilibru optim între calitatea tehnicii de calcul
deţinută de firmă şi preţul acesteia
Practici- În cadrul firmei am stabilit un sistem de evaluare a performanţelor
individuale. Acest sistem se bazează pe rezultatele muncii din punct de vedere
calitativ, cantitativ şi al termenilor de realizare, precum şi pe analiza potenţialului
individual (cunoştinţe, aptitudini, creativitate, capacitatea de organizare). Evaluare
performanţelor va fi cel mai important criteriu al promovării şi salarizării
personalului.
Pentru a perfecţiona sistemul de motivare şi salarizare trebuie să adoptăm
nişte strategii manageriale care să permită atingerea reciprocă a obiectivelor firmei
şi a celor individuale. Un pas important este şi întrebuinţarea comunicării intre
manageri şi salariaţi. Alte elemente de care trebuie să ţinem cont sunt asigurarea
egalităţii şanselor şi dezvoltarea şi promovarea personalului după criterii de
performanţă.
Pentru a crea posibilitatea desfăşurării în bune condiţii a activităţii este
imperios necesar crearea unui mediu ambiental prietenos, organizat ergonomic, în
scopul eliminării riscurilor de îmbolnăviri şi accidente de muncă, concomitent cu
creşterea productivităţii muncii. Pentru a facilita circulaţia de jos în sus a
informaţiilor am propus crearea unei “cutii cu propuneri şi sugestii”. Astfel se
promovează şi iniţiative în firmă.
Organizaţia are norme bine stabilite. Astfel angajaţii “LUX” trebuie să se
comporte într-un mod civilizat, să manifeste respect în relaţiile cu superiorii, colegii,
subordonaţii, cât şi cu clienţii societăţii. Nu tolerăm abuzurile, ameninţările,
intimidările sau hartuirile de orice natură. Principala premise de la care plecăm este
aceea că fundamental avem aceleaşi obiective şi că trebuie să găsim împreună căile,
resursele sau formele prin care să le putem atinge.
În soluţionarea problemelor avem în vedere o atitudine deschisă, matura. Un
comportament în afara orelor de serviciu care afectează performanţele în serviciu ale
angajatului, este inacceptabil. Comunicarea în organizaţie este liantul dintre angajat
şi superior. Comunicarea internă conferă managerului contribuţii participative,
constituie elementul de coeziune dintre angajaţi şi conducere. Comunicarea e calea
principal de atragere a personalului la rezolvarea sarcinilor. Aceasta este elementul
dinamic al activităţii manageriale, al cărui scop principal consta în crearea
condiţiilor pentru integrarea psihosocială şi colaborarea salariaţilor firmei.
Organizaţia este de
tip ierarhic. Comunicarea între conducere şi angajaţi se exercită prin intermediul
managerilor. Deciziile se iau de către conducerea firmei prin intermediul
informaţiilor culese şi filtrate de la manageri. Săptămânal se întocmesc şedinţe de
lucru cu participarea cu toate efectivele în vederea discutării problemelor din cadrul
firmei. Astfel, fiecare angajat este liber să-şi expună problemele sau eventualele
propuneri pentru îmbunătăţirea condiţiilor în mediul de muncă.
Relaţii- Relaţiile între angajaţi sunt de colegialitate. Sarcinile individuale sau
comune pe care le primesc le rezolva cu simţ de răspundere şi cu sprijin reciproc.
Aşteptările sunt mari faţă de conducerea organizaţiei. Aceştia sunt încrezători în
forţele proprii şi sunt convinşi că vor aduce performante acestei organizaţii.
Datorită faptului că firma are dimensiuni destul de mari, este necesară o
încredere mare între membrii acesteia. În momentul accederii în cadrul organizaţiei,
fiecărui angajat îi este precizat că accentual pe resursa umană şi relaţii este foarte
ridicat. Valorile, normele organizaţiei sunt respectate şu stricteţe. Pentru a verifica
gradul de încredere între angajaţi am conceput un chestionar. Acesta justifica nivelul
de încredere pe care îl acorda angajatul climatului organizaţional, precum şi
colegilor lui.
Pentru a studia gradul de încredere am considerat că este necesar să descopăr
motivaţia acestora la locul de muncă. Odată cu aceasta vine şi încrederea în sine şi
în cei din jur. Pierderea încrederii în cadrul unei firme implica scăderea motivaţiei în
rezolvarea sarcinilor.
Conceptul de motivaţie are diferite sensuri: sub aspect economic, reprezintă
“ansamblul factorilor ce determina comportamentul unui agent economic” iar din
punct de vedere psihologic constituie “acţiunea forţelor, conştiente sau inconştiente,
care determină comportamentul”1. În dicţionarul limbii române explicaţia
termenului “a motiva” se regăseşte sub următoarele forme: “a arăta motivele unui
fapt, ale unei atitudini, ale unei acţiuni, a justifica” sau “a îndreptăţi, a susţine, a
întemeia pe un motiv serios şi real”.

4. Metodologia de lucru

În ceea ace priveşte metodologia de lucru se poate afirma faptul că am ales

modelul GRIPI al lui Richard Beckhard, deoarece acesta ilustrează într-o manieră
clară toate aspectele unei organizaţii. Pornind de la misiunea acesteia până la rolul
fiecărui membru în organizaţie. Am prezentat succint misiunea, obiectivele, rolurile,
practicile şi relaţiile din firma SC LUX SA.
1
Dictionnaire de la langue francaise, p. 1223, Ed. Le Robert, Paris, 1992.
 Prin chestionarul de mai jos am se poate afla gradul de motivaţie al
angajaţilor în ceea ce priveşte salariul, realizarea profesională, munca propriu zisa,
relaţiile interpersonale, condiţiile de lucru. Chestionarul a fost preluat din lucrarea
“Managementul resurselor umane” a autorilor Ioan Pastor şi Adrian Petelean.
Se poate afirma, în urma studierii motivației la nivelul organizației că un
individ fiind stimulat de către superior (fiind motivat), nu doar se va dezvolta pe
sine ci va transmite starea de motivație și membrilor colectivului, grupului,
organizației din care acesta face parte și cu care interacționează.
Aşadar, comportamentul uman este orientat spre scopuri specifice sau
stimulente ale mediului. Aceasta nu înseamnă că obiectivele controlează conduită.
Scopurile sunt atractive nu numai pentru că motivaţiile satisfac individual oamenii
ci și pentru faptul că interacțiunile dintre indivizi influențează motivația grupului,
adică stimulează indivizii în a înveşti în devenirea lor. Un comportament uman este
determinat de motivaţiile sale, pe câtă vreme obiectivele care sunt exterioare
individului îi oferă acestuia oportunitatea de a-şi satisface aceste motivaţii.
Pentru menţinerea şi accentuarea dezvoltării firmei trebuie eliminate
stocurilor de produse sau materiale nevandabile. Articolele care nu mai sunt la modă
din cauza culorii pot fi revopsite şi introduse din nou în circuitul pieţei. Cel mai
important pas care trebuie realizat în viitorul apropiat este pregătirea şi formarea de
specialişti pentru departamentele în care există un minus că personal sau ca şi
calificare.
 Diagnosticarea sistemului motivational2

1.Care este gradul de satisfacere al urmatoarelor necesitati in cadrul

serviciului dumneavoastraactual?(apreciati procentual intre 0 si 100%)
a)fiziologice(hrana imbracaminte)
b)de securitate(impotriva pericolelor)
c)sociale(prietenia)
d)ale ego-ului(stima si respectul celor din jur)
e)autoactualizarea(pregatirea profesionala)
2.In prezent comportamentul dumneavoastra individual este influentat
de apartenenta ladepartamentul din care faceti parte?
a)Da b)Nu
3.Marcati gradul in care urmatoarele elemente considerati ca va
stimuleaza in activitatea pecare o desfasurati( 1 foarte mica masura…5 in
foarte mare masura)
a)realizarea
b)recunoasterea
c)munca propriuzisa
d)responsabilitatea
e)promovarea
f)competenta profesionala
g)salariul
h)relatiile interpersonale
i)conditiile de lucru
4.Cresterea responsabilitatilor postului dumneavoastra credeti ca va
duce si la o crestere asatisfactiei in munca?
a) Da b)Nu
5. Apreciati in ce masura sunt valabile pentru dumneavoastra
urmatoarele afirmatii:( 1 foarte mica masura…5 in foarte mare masura)
a)sunteti respectat in institutie
b)aveti sentimentul realizarii
c)ati invatat ceva
d)aveti sentimentul ca ati realizat ceva folositor
e)sunteti obosit de activitatea depusa
f)sunteti multumit de salarizare
g)conditiile de munca sunt bune
h)ati fost Laudat

i)munca este diversa nu este monotona

2
Ioan Pastor,Adrian Petelean, Managementul resurselor umane, editura Risoprint- Cluj-Napoca, 2006.
 6. . Care este importanta pe care o acordati stimulentelorfinanciare?
a) mica
b) medie
c) mare
d) este principalul stimulant
7. Daca ar fi sa optati , ati alege un loc de munca….
a) sigur, cu salariu mic b) nesigur, cu salariu mare
8. Considerati ca munca dumneavoastra este rasplatita la adevarata
valoare?
a) da b) nu c) partial
9.Ganditi-va acum la o munca ideala pentru dumneavoastra. Cat de
important ar fi sa aveti…(5foarte important, 1 fara importanta)
a) destul timp pentru dvs si familie
b) sarcini care sa va stimuleze obtinerea unor realizari cat
maiimportante
c) libertatea de a va structura munca dupa cum doriti
d) o reala contributie la succesul institutiei
e) o munca lipsita de rutina
10. Precizati care aspecte va intereseaza cel mai mult:
a) munca mai interesanta
b) posibilitati de promovare
c) autonomie mai mare
d) satisfactia muncii in grup
11. Ce credeti ca v-ar determina sa munciti mai bine, sa aveti
performante mai bune?
a) o prima
b) o promovare intr-un post mai bine platit
c) lauda sefului
d) un salariu mai mare pe aceelasi post
e) critica sefului
12. Ce v-ar descuraja cel mai mult in activitatile de la locul de munca?
a) desconsiderarea din partea colegilor si a sefului
b) o penalizare platita pentru o neglijenta personala
c) avansarea unuia dintre colegi
d) destituirea ca urmare a unor esecuri repetate
e) ignorarea ca persoana si a rezultatelor obtinute
f) un salariu mai mic decat al unui coleg care depun acelasi efort
13. Care dintre urmatoarele chestiuni va ingrijoreaza?(bifati maxim 5
alegeri)
a) fluctuatia personalului
 b) nerespectarea temelor
c) eficienta scazuta a muncii
d) starea sanatatiie) atitudinile necooperante
f) relatiile proaste intre conducere si angajati
g) controlul stricct al angajatilor
h) salarizare pe baza de vechime, favorism, rudenie
14. Apreciati cu o nota de la 1-10 gradul de satisfactie actual al muncii
desfasurate dedumneavoastra-……;
 BIBLIOGRAFIE

A.Strategii, doctrine, manuale şi alte documente oficiale

1. Abrudan D.B., Serratore M. – Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă,

Editura Solness, Timişoara, 2002.
2. Culda Lucian, Devenirea oamenilor în procesualitatea socială, București, Editura
Licorna, 1998.
3. Dictionnaire de la langue francaise, p. 1223, Ed. Le Robert, Paris, 1992.
4.Ioan Pastor,Adrian Petelean, Managementul resurselor umane, editura Risoprint- Cluj-Napoca,
2006.
5.Rotaru, A., Prodan, A Managementul resurselor umane. Iasi: Editura Sedcom Libris,1998

B.Infografie

1. https://ro.scribd.com/doc/44656250/chestionar-motivatie