Manual Leadership in Dezvoltare Regionala

LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de resurse umane finantat prin Programul
de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Proiect nr. LLP-LdV/VETPRO/2011/RO/163
Manual de Bune Practici Leadership n dezvoltare regional

Septembrie 2012 Agenia pentru Dezvoltare Regional Nord-Est
Copyright 2012 Centrul Regional de Studii Nord-Est
LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de resurse umane finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).
Cuprins
Preambul ......................................................................................................................................................................5 Revizia de literatur ....................................................................................................................................................10 1. Cultura organizaional, Management i Leadership ...................................................................................11 Cultura ................................................................................................................................................................11 Semnificaia culturii ...........................................................................................................................................11 Leadership ..........................................................................................................................................................11 Manager versus leader ......................................................................................................................................16 2. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale ...................................................................................18 Diversitatea culturii ...........................................................................................................................................18 Componentele culturii .......................................................................................................................................18 3. Modele de leadership ....................................................................................................................................21 Cunotine, Abiliti i Competente n Leadership (Avolio,2003) ....................................................................21 Atributele liderilor de succes .............................................................................................................................22 Stiluri i comportamente de leadership ............................................................................................................22 Tipologia liderilor i cile lor de influenare .....................................................................................................25 4. Lucrul n echipa i eficiena organizaional .................................................................................................27 Echipa de lucru ...................................................................................................................................................27 Diferenele culturale ..........................................................................................................................................27 Performana organizrii la locul de munc .......................................................................................................28 Un element de baz n noi forme de organizare a muncii................................................................................28 5. Obstacole n calea lucrului eficient n echipe................................................................................................30 Activitatea de nvare pentru a identifica probleme de performan ...........................................................30 Knowing versus Doing (tiu vs. Fac) ..................................................................................................................30 Motive principale pentru care angajaii nu obin performanta .......................................................................31 6. Beneficiile organizaionale ale lucrului n echip, etapele formarii i dezvoltrii echipei ..........................32 Investiia n dezvoltarea profesional a angajatului ........................................................................................32 Planificarea instruirii ..........................................................................................................................................33 Metode i tehnici de instruire i dezvoltare profesional ................................................................................34
Organizaia care nva .......................................................................................................................................35 Planul individual de dezvoltare personal Managementul carierei .............................................................36 7. 8. Elementele sociale ale funcionarii echipei, conducerea echipelor: ............................................................38 Activiti practice n tehnici de predare a leadership-ului i managementului resurselor umane.............40 Formarea unor administraii / instituii puternice n dezvoltarea regional ..................................................40 De ce i cum s nvm despre Leadership......................................................................................................40 Ce ar trebui s fac un trainer ...........................................................................................................................40 Crearea de comuniti de nvare....................................................................................................................40 Dezvoltarea refleciei critice ..............................................................................................................................41 Descrierea cursului pentru participani ............................................................................................................42 Obiective de nvare ale Cursului ....................................................................................................................42 Ateptrile cursului ............................................................................................................................................42 Poteniale teme de curs .....................................................................................................................................43 Model de planificare a unui curs de Leadership ...............................................................................................43 Bune practici Leadership n Dezvoltare Regional .....................................................................................................46 Flux 1 deplasare Perugia, Italia..............................................................................................................................47 Instruirea ............................................................................................................................................................48 Evaluarea ............................................................................................................................................................48 Recrutarea i selecia personalului ...................................................................................................................51 Flux 2 deplasare Teramo, Italia - 7.05.2012-20.05.2012.....................................................................................64 Cultura organizaional concept i aplicare ...................................................................................................64 Leadership i Management n dezvoltarea regional concept i modele .....................................................66 Managementul resurselor umane .....................................................................................................................68 LUCRUL N ECHIPA I EFICIENT ORGANIZAIONAL n instituiile implicate n dezvoltarea regional i implementarea fondurilor structurale n Teramo ............................................................................................71 Performana echipelor .......................................................................................................................................73 Eficacitatea organizaional ..............................................................................................................................74 Flux 3 deplasare Perugia, Italia - 4 - 17.06.2012 ................................................................................................77 Sviluppumbria Spa Italia - Sistemul informatic de gestionare oameni/proiecte ............................................77
Flux 4 deplasare Valencia, Spania - 02.07-15.07.2012 ....................................................................................83 AVAESEN sau Ai nevoie de oameni cu energie ca s produci energie regenerabil .......................................83 Institutul de Tehnologie a Energiei (IE) promoveaz competitivitatea n ntreprinderile din energie prin Planul de anual de formare. ..............................................................................................................................90 Fundacin Equipo Humano ................................................................................................................................92 TRAINING-URILE OUTDOOR SAU NVAREA PRIN EXPERIEN ......................................................................95 MODEL DE FORMARE PRIN EXPERIEN ............................................................................................................97 Bibliografie ................................................................................................................................................................105
Preambul
Proiectul LEADER la final Managerii de resurse umane in dezvoltare regionala in prim-plan
In cursul anului 2012 Agentia pentru Dezvoltare Regionala Nord-Est a implementat proiectul nr. LLPLdV/VETPRO/2011/RO/163, finantat prin Programul de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO). Scopul proiectului a fost stabilit in functie de nevoia de formatori calificati in leadership si managementul resurselor umane cu specializare in dezvoltarea regionala care vor instrui la randul lor prin Centrul Regional de Studii, expertii din agentiile de dezvoltare regionala si personalul de conducere din autoritatile publice relevante de la nivelul tuturor regiunilor de dezvoltare din Romania. Astfel, conform planului de activiti, n decursul anului 2012 s-au organizat n Italia i Spania 4 fluxuri de mobiliti de cte 6 persoane selectate din cadrul angajailor cu funcii de management n cadrul Ageniei pentru Dezvoltare Regional Nord. Fluxurile de mobiliti au fost organizate la Svilluppumbria SpA Perugia i Consorzio Punto Europeo Teramo din Italia precum i la Asociaia Valencian a Energiilor Regenerabile din Valencia Spania. Programul de formare a fost structurat sub form de prezentri, dezbateri, mese rotunde i asisten i a fost organizat n fluxuri de mobiliti de cte 2 saptmni prin pregatire profesional, lingvistic, cultural i pedagogic. Proiectul reprezint o continuare a activitii de formare de formatori a Centrului Regional de Studii Nord-Est, nfiinat n cadrul ADR Nord-Est n anul 2010. Grupul int a fost ales astfel nct s furnizeze o baz de poteniali lectori ai acestui centru n domeniul managementului resurselor umane, dar i n alte specialiti profesionale ale participanilor. Participanii au exprimat aprecieri pozitive privind proiectul prin prisma oportunitilor multiple de dezvoltare a carierei pe care le-a oferit: dobndirea de abiliti i competente n managementul resurselor umane pe care le vor aplica n departamentele i echipele pe care le conduc i mai ales deprinderea unor noi tehnici de formare pe care le vor putea folosi la cursurile pe care le vor preda n cadrul Centrului Regional de Studii. n urma stagiilor, participanii au primit certificate de atestare a abilitailor pentru le-au dobndit n domeniul managementului resurselor umane precum: aptitudini manageriale; capacitatea de a lua decizii potrivite; diferenierea managementului de leadership; delegarea sarcinilor; nelegerea conceptului de munc n echip, precum i rolul fiecrui membru n echip; contientizarea nivelului de management ce trebuie s-l aplice n funcie de situaie. n plus, prin proiect s-a obinut i un rezultat important pentru domeniul managementului resurselor umane, manualul Leadership n dezvoltare regional , un compendiu de bune practici observate n cadrul stagiillor din cele dou ri europene care a fost prezentat n cadrul unui seminar de diseminare n care a avut loc transferul de cunotine i informaii actualizate ctre un public specializat. Manualul este dedicat managerilor de resurse umane din cadrul ageniilor pentru dezvoltare regional i a autoritilor regionale cu rol n planificarea i implementarea de politici regionale i n dezvoltarea economico social a unei regiuni. Scopul acestuia este s furnizeze un cadru de gndire n domeniul conducerii i motivrii angajailor, care s le permit echipelor manageriale s identifice decalajele i nevoile de dezvoltare n aceste domenii. De asemenea, manualul urmrete introducerea i definirea unor concepte, precum i prezentarea uno r bune practici pentru actualizarea i mbuntirea cunotinelor n managementul resurselor umane i n special pe urmtoarele teme: Profiluri manageriale; Caracteristici manageriale; Delegarea competentelor; Decizia- tipuri de decizii; Dezvoltarea competentelor manageriale; Stiluri manageriale. Abiliti de conducere;Motivarea personalului. n cuprinsul acestui manual n prima parte vom realiza o revizie de literatur pentru prezentarea conceptelor teoretice importante, care au stat la baza alctuirii programului de formare la care au participat beneficiarii n
decursul stagiilor de instruire. Aceste concepte sunt strns legate de tehnicile de lucru i instrumentele utilizate de managerii de resurse umane care i desfoar activitatea n orice instituie i au fost adaptate la domeniul dezvoltrii regionale. Astfel, vom identifica cele mai interesante definiii i cunotine legate de urmtoarele teme: Cultura organizaional , Management i Leadership Modaliti de manifestare a culturii organizaionale Modele de leadership: Lucrul n echipa i eficient organizaional Conceptul de echip i obstacole n calea lucrului eficent n echipe Beneficiile organizaionale ale lucrului n echip, etapele formrii i dezvoltrii echipei Elementele sociale ale funcionarii echipei, conducerea echipelor: Activiti practice n tehnici de predare a leadership-ului i managementului resurselor umane n cea de-a doua parte a manualului vom prezenta studii de caz i bune practici culese de beneficiarii proiectului n cele 4 fluxuri de mobiliti i care vor reflecta pe de o parte nelegerea noiunilor teoretice identificate n prima parte a manualului, ct i aplicarea practic a acestora observat n cadrul stagiilor de schimb de experien. Noutatea pe care o aduce acest manual n peisajul literaturii dedicate managementului resurselor umane i n special al leadershipului este informaia specializat din aceste domenii cu aplicabilitate n instituiile care i desfoar activitatea n domeniul dezvoltrii regionale. Cea de-a doua parte este dedicat n exclusivitate studiilor de caz i bunelor practici observate n instituii cu rol de decizie i implicare la nivel regional n planificarea, programarea i implementarea fondurilor structurale n ri cu o experien de cteva decenii n acest sector de activitate
Introducere
Schimbrile aprute n paradigmna technico- economic i unificarea Europei au schimbat radical mediul de dezvoltare a regiunilor Europene. Regiunile fac parte acum dintr- reea mondial care concureaz pentru creearea acelor energii eseniale care reprezint premisele pentru bunstarea economic. n aceast era a informaiei regiunile s-au transformat n subiecte pentru dezvoltarea regional fa de era industrial cnd acestea erau subiecte ale politicilor regionale centralizate la nivel regional. Dezvoltarea regional este n zilele noastre o combinaie ntre portofolii de programe i strategii regionale. Metodele de ierarhizare de tip vechi se pare c nu funcioneaz n noul context. Regiunile se dezvolta ntr-un mediu, n care actorii i parteneriatele regionale au propriile viziuni i modaliti de aciune. Dezvoltarea regional este o scen pe care actorii regionali cu diferite viziuni i strategii joac mpreun. (Harmaakorpi, 2002) Dezvoltarea regional este un concept nou ce urmrete impulsionarea i diversificarea activitilor economice, stimularea investiiilor n sectorul privat, contribuia la reducerea omajului i nu n cele din urm s conduc la o mbuntire a nivelului de tri. Politica de dezvoltare regional reprezint un ansamblu de msuri planificate i promovate de autoritile administraiei publice locale i centrale, n parteneriat cu diveri actori (privai, publici, voluntari), n scopul asigurrii unei creteri economice, dinamice i durabile, prin valorificarea eficient a potenialului regional i local, n scopul mbunatirii condiiilor de via. Principalele domenii care pot fi vizate de politicile regionale sunt: dezvoltarea ntreprinderilor, piaa forei de munc, atragerea investiiilor, transferul de tehnologie, dezvoltarea sectorului I.M.M.-urilor, mbuntirea infrastructurii, calitatea mediului nconjurtor, dezvoltare rural, sntate, educaie, nvmnt, cultura. (surs: http://www.mdrt.ro). Obiectivele de baz ale politicii de dezvoltare regional sunt urmtoarele: diminuarea dezechilibrelor regionale existente, cu accent pe stimularea dezvoltrii echilibrate i pe revitalizarea zonelor defavorizate (cu dezvoltare ntrziat); prentmpinarea producerii de noi dezechilibre; ndeplinirea criteriilor de integrare n structurile Uniunii Europene i de acces la instrumentele financiare de asisten pentru rile membre (fonduri structurale i de coeziune); corelarea cu politicile sectoriale guvernamentale de dezvoltare; stimularea cooperrii interregionale, interne i internaionale, care contribuie la dezvoltarea economic i care este n conformitate cu prevederile legale i cu acordurile internaionale ncheiate de Romnia. Pentru a putea fi aplicat politica de dezvoltare regional s-au nfiinat opt regiuni de dezvoltare, care cuprind tot teritoriul Romniei. Regiunile de dezvoltare sunt opt mrimi statistice, fr personalitate juridic, create n anul 1998 prin asocierea consiliilor judeene din Romnia pentru a coordona dezvoltarea regional necesar pentru c Romnia s adere la Uniunea European. Regiunile de dezvoltare ale Romniei corespund cu diviziunile de nivel NUTS-II din UE. Dei devin din ce n ce mai semnificative n domeniul de dezvoltare regional, aceste regiuni nu au nici un statut administativ, neavnd un consiliu legislativ sau corp executiv. Regiunile de dezvoltare nu sunt uniti administrativ-teritoriale, nu au personalitate juridic, fiind rezultatul unui acord liber ntre consiliile judeene i cele locale. Funcia lor este de a aloca fondurile PHARE de la UE, pentru dezvoltare regional, i de a interpreta i cercet statistici regionale. Deasemenea, regiunile de dezvoltare coordoneaz proiecte infrastructurale regionale i au devenit membre ale Comitetului Regiunilor cnd Romnia a aderat la UE, n 2007. (surs: http://ro.wikipedia.org/) n Romnia, nc din 1999 s-au nfiinat 8 astfel de agenii de dezvoltare regional, care sunt organisme neguvernamentale, nonprofit, de utilitate public, cu personalitate juridic, care acioneaz n domeniul specific dezvoltrii regionale. Acestea se organizeaz i funcioneaz n condiiile Legii 151/1998 privind dezvoltarea regional n Romnia i revizuit prin Legea 315/2004 i ale statutelor de organizare i funcionare, aprobate de Consiliile pentru Dezvoltare Regional. Pentru dezvoltarea i implementarea politicilor regionale, n anul 1999, au fost nfiinate Ageniile pentru Dezvoltare Regional, care au misiunea de a sprijini dezvoltarea economico-social a regiunilor cu scopul reducerii dezechilibrelor intra i interregionale pentru creterea calitii vieii i atingerii standardelor europene. ADR-urile au fost iniial constituite ca uniti de implementare a proiectelor finanate din fonduri Phare, iar dup aderarea Romniei la Uniunea European, Ageniile au i responsabiliti de Organisme Intermediare pentru implementarea Programului Operaional Regional 2007-2013 la nivelul celor 8 regiuni de dezvoltare. Leadership-ul joac un rol crucial n reinventarea regiunilor i n ramificarea unor orientri vechi ctre altele noi n vederea creerii unei dezvoltri regionale mai echilibrate i sustenabile. n al doilea rnd, leadership-ul la nivel regional nu se regsete pe un singur nivel ci n cadrul mai multor actori regionali i pe mai multe niveluri, de
aceea acest subiect trebuie discutat i studiat ca atare. n al treilea rnd, leadership-ul este dimensionat diferit n multiple contexte instituionale i culturale la scale diferite. Acest manual surprinde diferite moduri n care leadershipul se manifest n contextul dezvoltrii regionale i contribuie la asigurarea unui viitor economic, social i sustenabil echilibrat. Aria de manifestare a viziunilor liderilor precum i aciunile i ambiiile lor difer de la un caz la altul. Agenda acestora ar putea fi mai mult orientat spre domeniul afacerilor sau regional. Liderii au o atitudine proactive, flexibil, sunt creativ i de cele mai multe ori conecteaz obiectivele personale de perspectivele viitoare ale regiunii. Calitile de care au nevoie includ rbdarea de a menine calmul n procese ndelungate, precum i deschiderea, autoreflecia i perseverena. Motivarea celor din jur este ceea ce fac mai bine, prin exemplul personal prezentat n numeroase ocazii, cnd pot fi vizionari i contribui la crearea unor noi obiective i agende de lucru. ns, liderii se pot confrunta cu riscul epuizrii, deprtrii de la obiective, i se pot mpotmoli n discuii despre reguli i structuri. Cercettorii au identificat trei factori importani de success pentru crearea unor coaliii vitale cu ali actori privai sau publici. Stabilirea unei comuniti de afaceri solide de antreprenori cu un scop i o agend comun este un bun nceput pentru formarea de coaliii cu ali actori. Este important s menii autonomia membrilor individuali ai grupului. Sigurana pe care o ofer sprijinul din partea autoritilor guvernamentale de multe ori se dovedete a fi esenial. Pentru a evita fragmentarea n cadrul organizaiei provinciale, sprijinul guvernamental de preferin ar trebui s aib loc n afara departamentelor guvernamentale provinciale, de exemplu, prin crearea unei agenii de dezvoltare cu capacitatea i competena de a pune n aplicare programe regionale. n cadrul proiectului LEADER au fost organizate dezbateri, ateliere i alte tipuri de reuniuni de reflecie, pentru a identifica sentimentele i ateptrile unui lider implicat n politica de dezvoltare regional, a explica rolurile jucate de ctre cei implicai, pe baz de ncredere, construcie i angajament. Reflecia, comunicarea periodic i utilizarea de norme formale i informale cu privire la modul de a lucra mpreun sunt importante. Pe baza rezultatelor prezentate n sesiunile de lucru n care am am fcut o revizie de literatur, exerciii practice, am asistat la prezentri i ateliere de lucru privind leadership-ul i managementul resurselor umane, putem concluziona c poziia de lider n reelele regionale necesit abiliti, competene i roluri speciale. Beneficiile durabile ale dezvoltrii regionale generate de un leadership comun se datoreaz faptului c valorile colective, sentimentele, ncrederea, angajamentul i energia constituie elemente eseniale pentru mobilizarea actorilor publici i privai n jurul unei agende comune n reelele regionale. Analizele cercetate au artat c liderii ajut la creterea gradului de contientizare n regiune i joac un rol important, incearcand s apropie oamenii n jurul problemelor de durabilitate. Liderii pot, n acest sens s contribuie la definirea unor noi concepte i agende regionale i de explorare de noi ci pentru durabilitate. Ele pot contribui la formarea de coaliii noi vitale care conduc la o capacitate mai mare de a aciona n contextul instituional. (Horlings L.G, 2011) Cercetrile au demonstrat c 80% din investiiile fiecrei organizaiei se cheltuie pentru mbuntirea capacitilor umane i promovarea intereselor lor, iar 20% din investiii sunt cheltuii pentru modernizarea tehnologic i mbuntiri de producie (Jonathon Hardcastle, 2012). Astzi, prin introducerea noilor practici avansate de management de gestionare a cunotinelor, investiiile n resurse umane se mparte n trei categorii generale: nvarea la locul de munc: Pentru a dezvolta leadership-ul la locul de munc este necesar ca angajaii s ocupe un post sau s primeasc sarcini de proiect care includ responsabiliti de conducere. Pentru o persoan aflat la nceputul carierei, lucrul ntr-o echip n care are o contribuie individual ofer multe oportuniti pentru nvarea eficient a tehnicilor de conducere. n calitate de lider de proiect un angajat are posibilitatea de a utiliza diferite tipuri de putere i s observe modul n care oamenii reacioneaz la diferitele ncercri ale angajtorilor de a-i influena. Liderii echipei pot cere, de asemenea, membrilor echipei s le transmit un feedback onest i sugestii de mbuntire. Ceilali membri ai echipei pot nva, de asemenea, prin observarea relaiei dintre lider i echipa i practicarea tipurilor de putere relaionate poziiei de referent i expert. Evaluare formal i training: Multe organizaii se asigura c angajaii lor cei mai talentai primesc evalur i formale privind abilitile de leadership i participa la programe de formare n leadership. Acestea pot fi efectuate n propria organizaie prin facilitile educaionale proprii, la un colegiu sau o universitate, printr-un program de calculator de simulare furnizat de companii de resurse umane, care joac rolul de formator. Indiferent de locaie,
evaluarea formal i programele de formare includ evaluarea abordrii actuale a individului privind leadershipul i ofer experiene educaionale, concepute pentru a mbunti eficacitatea individului ca lider. COACHING i MENTORING: Fie c se organizeaz ntr-un campus universitar sau n sediile corporaiilor, cele mai formale programe de dezvoltare n conducere au loc n sesiunile de instruire tradiionale desfurate n clas. Liderii care prefer o abordare mai personal pot angaja un antrenor personal n conducere sau s lucreze cu un mentor. Antrenorii personali pot oferi o experien de dezvoltare intensiv n conducere. Dar ele pot fi destul de costisitoare. Puini oameni i pot permite aceast metod de dezvoltare de conducere. Pentru muli manageri, ideea de a avea un mentor este mai fezabil. Mentorii sunt supraveghetori sau colegii seniori dintr-o organizaie care ofer sfaturi i ndrumri cu privire la o varietate de probleme legate de carier. Ei pot ajuta un manager s neleag cum rspund ceilali la comportamentul su s identifice punctele slabe sau lacunele. Ei, de asemenea, au rol de modele, care pot stimula un manager i oferi sfaturi valoroase cu privire la stilurile de conducere a favorizante ntr-o organizaie. De asemenea, ei ajuta un manager n dezvoltarea abilitailor de conducere, sprijinind managerul n gsirea unor sarcini care va stimula nvarea la locul de munc.
Revizia de literatur
1. Cultura organizaional, Management i Leadership

Cultura
Cultura organizaional sau corporativa este modelul de valori, norme, convingeri, atitudini i ipoteze care poate nu au fost articulate, dar dau forma unor moduri n care oamenii se comporta sau se fac anumite lucruri. Valorile se refer la ceea ce este considerat a fi important n modul n care oamenii i organizaiile se comport. Normele sunt regulile nescrise ale comportamentului. Definiia subliniaz c n general cultura organizaional este reprezentat de concepte precum valorile i normele care ptrund n ntreaga sau doar ntr-o parte a unei organizaii. Pot s nu fie definite, discutate sau chiar observate. Spus altfel, cultura poate fi privit ca un "cuvnt codificat pentru partea subiectiv a viaii organizaionale" (Meyerson i Martin, 1987). Cu toate acestea, cultura poate avea o influen semnificativ asupra comportamentului oamenilor. Exista i alte definiii ale culturii precum urmtoarele: Cultura unei organizaii se refer la configuraia unic de norme, valori, credine i modaliti de a se comporta, care caracterizeaz modul n care grupuri i persoane fizice se completeaz pentru a ndeplini sarcinile. Eldridge i Crombie (1974) Cultura este un sistem de reguli informale care arta cum ar trebui oamenii s se comporte ntr -o organizaie. Deal i Kennedy (1982) Cultura este un cumul de convingeri, atitudini i valori existente ntr-o organizaie. Pune mai simplu, cultura este "modul n care se fac lucrurile aici". Furnham and Gunter (1993) Un sistem de valori comune i credinele despre ceea ce este important, ce comportamente sunt importante i despre sentimentele i relaiile de pe plan intern i extern( Purcell et al, 2003).
Semnificaia culturii
Furnham i Gunter (1993) sugereaz: Cultura reprezint "lipiciul social" i genereaz un sentiment al nostru", astfel contracarnd procesele de diferenieri care fac parte inevitabil din viaa organizaional. Cultura organizaional ofer un sistem comun de sensuri care este baz pentru comunicare i nelegere reciproc. Dac aceste funcii nu sunt ndeplinite ntr-un mod satisfctor, cultura poate reduce semnificativ eficiena ntr-o organizaie. Purcell et al (2005) au gsit n cercetarea lor anterioar (2003) c, n unele organizaii a existat un ceva anume botezat " marea idee "-care prea s le dea un avantaj competitiv. Marea Idee a constat n cteva cuvinte sau declaraii care rezum n mod foarte clar organizaia, ceea ce a fost n trecut i de este plcut s se lucreze acolo. n schimb, acest lucru a permis organizaiei s gestioneze cultura sale corporativa i s stabileasc un set de valori comune, prin care s -a recunoscut i s-a consolidat tipul de organizaie care a vrut s fie. Astfel a reuit s stabileasc o cultur puternic mprtit de toi membrii organizaiei n care ar fi ncorporat i dezvoltat anumite practici care ncurajeaz o performan mai bun.
Leadership
Leadershipul poate fi definit c abilitatea de a convinge pe alii de bun voie s se comporte diferit. Funcia de lider de echipa este de a realiza sarcina stabilit pentru el cu ajutorul grupului. Prin urmare, liderii i grupurile lor sunt interdependeni. Liderii au dou roluri principale. n primul rnd, ei trebuie s realizeze sarcina. n al doilea rnd, trebuie s menin relaii eficiente ntre ei i grupul ca ntreg precum i cu indivizii din grup eficiente n sensul c acestea s conduc la ndeplinirea sarcinii. Adair (1973) a subliniat c, n ndeplinirea rolului lor, liderii trebuie s vin n ntmpinarea urmtoarelor nevoi: 1. Nevoile sarcinii. Grupul exist pentru a atinge un scop sau o activitate comun. Rolul liderului este de a asigura ndeplinirea acestui scop. Dac nu se ntmpla acest lucru, vor pierde ncrederea grupului, iar rezultatul se va concretiza n frustrare, critica i, eventual, dezintegrarea n final a grupului.
2. Nevoia de meninere a grupului. Pentru a atinge obiectivele sale, grupul trebuie s fie meninut mpreun. Munca liderului este de a construi i menine spiritul i moralul echipei. 3. Nevoile individului. Indivizii au propriile lor nevoi, care se ateapt s fie ndeplinite la locul de munc. Sarcina liderului este s contientizeze aceste nevoi astfel nct atunci cnd este necesar s poat lua msuri pentru a le armoniza cu nevoile sarcinii i grupului. Aceste trei nevoi sunt interdependente. Aciunile liderului ntr-o zon le afecteaz i pe celelalte zone; astfel, realizarea cu succes a sarcinii este esenial pentru ca grupul s fie meninut mpreun iar membrii si s fie motivai astfel nct s depun un efort mai mare la locul de munc. Aciunile direcionate pentru satisfacerea nevoilor individuale sau de grup trebuie s fie legate de nevoile sarcinii. Este imposibil s ia n considerare persoanele izolat de grup sau s ia n considerare grupul ca ntreg fr trimitere la indivizii n cadrul acesteia. Dac orice nevoie este neglijat, unul dintre acetia vor avea de suferit i liderul va avea mai puin succes. Tipul de conducere exercitat va fi legat de natura sarcinii i oamenii care trebuie condui. Aceasta va depinde, de asemenea, de mediul de lucru i, desigur, de lider. Analiza calitilor de conducere n termeni de inteligent , iniiativa, auto-asigurare i aa mai departe a limitat doar valoarea. Calitile necesare pot fi diferite n diferite situaii. Este mai util s adopi o abordare de urgen i s iei n considerare variabilele de care liderii trebuie s se ocupe, mai ales n ceea ce privete sarcina, grupul i propria lor poziie fa de grup. De-a lungul timpului s-a ncercat definirea acelor trsturi ce definesc un lider performant; aceste caracteristici sau plasat la nivele diferite: trsturi fizice, intelectuale (cum ar fi indicele de inteligen) sau de personalitate (precum perseverena). Chiar dac n cazul unora se pot realiza relaionri cu eficiena managerial, este practic imposibil s identificm setul tip de caracteristici ce construiesc liderul ideal. (Hintea et al,2011) Totodat, efortul de identificare nu s-a limitat doar la caracteristicile generale ci a vizat i evaluri situaionale precum i stabilirea relaiilor ntre acestea; chiar dac n literatura managerial teoriile referitoare la lideri nscui nu se mai bucur de un succes deosebit, exist unele trsturi ce pot furniza anse crescute de succes la nivelul leadership-ului. Ele pot fi sintetizate dup cum urmeaz (Bass, 1981): - Capacitate: inteligen, agilitate, capaciti verbale, originalitate, judecat; - Acumulri: nivel de pregtire, cunotine, abiliti, progrese fizice; - Responsabilitate: iniiativ, agresivitate, perseveren, ncredere n sine, dorina de a excela; - Participare: activitatea, sociabilitate, cooperare, adaptabilitate, umor; - Status: poziie socio-economic, popularitate; - Situaie: nivel mental, abiliti, necesiti i interese ale subordonailor, obiective de atins etc. n abordarea practic a relaiei manager - subordonai se pleac de la urmtoarele principii, de prim importan: poziia de lider a managerului poate fi asigurat numai dac latura formal a puterii (autoritatea) se conjug cu latura informal a puterii (capacitatea de influen); asigurarea unui flux coerent i continuu de informaii pe vertical (ntre diferitele niveluri de decizie) i pe orizontal (pe acelai palier decizional); asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, n conformitate cu obiectivele organizaionale i cu interesele salariailor; dup adoptarea deciziilor, toi salariaii trebuie s contribuie la aplicarea acestora; respectarea principiului echitii privind recompensele; asumarea responsabilitii la toate nivelurile de conducere sau de execuie.
Stilul managerial constituie un ansamblu de caliti profesionale, organizatorice, morale i de personalitate care se manifest mai mult sau mai puin n activitatea zilnic i n anumite mprejurri relevante (cu caracter repetabil sau nu) i care este caracterizat printr-un nalt grad de stabilitate n timp.
Patricia Pitcher, n lucrarea s L'artiste, l'artisan et le tehnocrate (1993), prezint trei tipuri de manageri care se disting ntre ei prin stiluri foarte diferite: 1. managerul care are visuri i ambiii de mare anvergur - ARTISTUL; 2. managerul care cosider c visurile sunt de prisos - PROFESIONISTUL (ARTIZANUL); 3. mangerul care dispreuiete i reprim visurile TEHNOCRATUL Prezentam n tabelul de mai jos caracteristicile acestora:
TIP DE MANAGER MANAGERUL ARTIST
CARACTERISTICI Managerul artist este ndrzne, plin de imaginaie, exploziv, entuziast, vizionar, imprevizibil, emotiv, vesel, ciudat, inspirator, are spirit de iniiativ i intuiie. Imaginativ fiind, managerul artist nu accept n nici un caz interpretrile convenionale despre afaceri, despre pia sau despre lume, n general. Fiind ataat pe deplin organizaiei, cheltuiete din plin energie i ncerc s-i antreneze i s-i inspire, prin exemplul su, pe subordonai. Mangerul profesionist (artizan) are o bogat experien n domeniul n care activeaz. A reuit s dobndeasc cunotinele necesare exercitrii meseriei (profesiei) parcurgnd toate treptele acesteia i consider c n domeniul su cunoate totul. Nu accept ca munca s se desfoare aleator, respectnd toate etapele prevzute pentru fiecare gen de activitate. Este exigent i, n general, rbdtor. i place munca pe care o face i nu dorete s fac altceva. Este nelept, prudent, amabil, binevoitor, demn de ncredere, onest, direct, rezonabil, realist, responsabil i, evident, conservator, pentru c respect tradiiile i le pune n valoare. Nu accept schimbrile organizaionale, dect atunci cnd realizeaz utilitatea lor evident. i cunoate bine concurenii. Nu se las pclit de subordonaii care ncerc s-i prezinte idei depite ntr-un nou ambalaj; acestora le trebuie argumente puternice ca s-i conving superiorul, care d dovad de flexibilitate i de toleran, dar care nu face compromisuri. Dac managerul s-a convins c proiectul propus de subalterni este solid, acesta va face toate eforturile pentru a-i mobiliza pe salariai s ating obiectivul propus. Managerul profesionist (artizan) lucreaz n sistemul pailor mruni: mai nti trebuie s se amelioreze ceea ce nu este nc desvrit i apoi urmeaz explorarea etapelor urmtoare, urmrind cu asiduitate s promoveze spiritul de echip. Tehnocraii autentici sunt exceleni manageri; lucreaz precis, rapid, fr ezitri sau complexe, punndu-i n valoare principiile,
MANAGERUL PROFESIONIST
MANAGERUL TEHNOCRAT
metodele i tehnica managerial performana. Tehnocraii fac s prevaleze aspectele concrete, tehnice ale unei probleme, n detrimentul consecinelor sociale. Managerii tehnocrai i controleaz emotivitatea, menin distana fa de subalterni, sunt serioi, analitici, metodici, cerebrali, conservatori, profunzi, hotri i dovedesc, de multe ori, excelen. Sunt respectai dar nu sunt iubii. Puterea lor const n profunda analiz a situaiilor pe care le stpnesc pe deplin. Sunt capabili de a oferi pentru oricare situaie soluii alternative. Acetia au capacitatea de a transmite altora cunotinele lor, ceea ce este o calitate apreciat de subordonai. Ca strategie, managerii tehnocrai conteaz pe aliane i pe planificarea strategic. Dau dovad de oportunitate n toate planurile (atent pregtite) i n toate programele pe care i le asum.
TIP DE MANAGER MANAGERUL ARTIST
IMPLICAII ECONOMICO-SOCIALE Temperamentul managerului artist este fluctuant; acesta trece cu uurin de la stri de exaltare la stri depresive, de la stri de bucurie, n caz de reuit, la stri de mhnire, n caz de eec. De regul, este optimist dar, neavnd simul detaliilor, nu poate anticipa efectele unor proiecte pe care dorete s le pun n practic, astfel nct rezultatele finale nu au anse sigure de succes. Acioneaz sporadic, uneori incoerent i d dovad de o gndire eclectic. Nu se strduiete s conjuge eforturile subordonailor pe care i solicit conform oportunitilor pieei. Pe termen lung, strategia improvizat pe care o practic managerul artist este contraproductiv pentru organizaie; pe termen scurt, arta improvizaiei sale manageriale poate face ca realizrile firmei s fie deosebite, ceea ce poate contribui la creterea popularitii sale. Fiind ambiios i onest reuete s nvee att din succese ct i din greeli. Managerul profesionist este calm, optimist, ponderat i prudent. Percepia s este axat pe viitorul imediat, pe achiziia de rezultate concrete; nu se las sedus de aspectele privind sarcinile imediat urmtoare nu permite abordarea unor proiecte care nu sunt bine structurate i bine argumentate. O asemenea atitudine reprezint o bun garanie pentru organizaie, cu att mai mult cu ct reuete s antreneze subordonaii n realizarea obiectivelor pe termen scurt su mediu pe care i le asum. Consider c obiectivele pot fi realizate prin tehnica pailor mruni, astfel nct nu expune organizaia unor eecuri imediat previzibile. Are capacitatea de
MANAGERUL PROFESIONIST
a da ncredere salariailor i de a le asigura nevoia de securitate. MANAGERUL TEHNOCRAT Mangerul tehnocrat nu este, de regul, optimist; consider lumea i organizaia ca fiind entiti care trebuie administrate ct mai bine posibil, la nivel global. Gndirea sa foarte structurat, aproape rigid, i permite s identifice metode, tehnici i reguli dup care organizaia poate fi condus. Dup prerea sa, strategia, principiile i tehnicile care trebuie abordate fa de fluctuaiile pieei trebuie elaborate de ctre experi - singurii n msur s cunoasc tendinele acesteia. Aceast abordare este axat n exclusivitate pe obinerea de beneficii concrete, nu neaprat imediate. Pentru momentul dat, proiectarea tuturor aciunilor spre viitor conduce la constngeri i la renunri economice.
Unele studii au artat un model ideal n ceea ce privete ponderea calitilor managerilor, necesare atingerii performantei, ca n tabelul de mai jos:
Caliti necesare managerilor Capacitatea de a decide Cunotine manageriale Cunotine economice Capacitatea de a menine bune relaii umane Capacitatea de a se perfeciona Experien managerial Cunotine de psiho-sociologie Abordarea hotrt a soluionrii problemelor Studii Dorina de a conduce Starea sntii Vechimea n organizaia respectiv Conduit moral Total
Pondere (%) 16 12 10 10 10 9 7 7 5 4 4 4 2 100
Manager versus leader

Profesorul american John P. Kotter (Harvard Business School), n lucrarea s What Leaders Really Do (1992) propune un model foarte simplu i, n acelai timp, deosebit de puternic n esena sa, fundamentat pe dualitatea competenelor exercitate de o persoan aflat n rol (postur) de manager i, respectiv, de lider. Dualitatea management / leadership este descris de gestionarea a dou contexte distincte: complexitatea, respectiv schimbarea. Conform acestui model, o persoan joac rol de manager atunci cnd activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexitii, i, respectiv, rol de lider atunci cnd efortul su se concentreaz pe promovarea i punerea n practic a schimbrii (vezi tabelul de mai jos).
MANAGEMENT (Complexitate) Planificare / Bugetare (Managementul complexitii) Organizare / Resurse umane (Dezvoltarea capacitii de ndeplinire a planului)
LEADERSHIP (Schimbare) Direcia / Viziunea asupra viitorului (organizaiei, companiei) A alinia oamenii (comunicarea noii viziuni celor care o neleg, pot crea coaliii i se angajeaz la concretizarea ei) A motiva / A inspira (meninerea oamenilor pe direcia corect)
Control / Soluionare probleme (Asigurarea ndeplinirii planului, misiunii)
Pentru a ilustra evoluia extraordinar a conceptelor de-a lungul timpului, de la sensul lor de origine, Manfred Kets de Vries, n lucrarea s The Leadership Mistique A Uers Manual for the Human Enterprise (2001) prezint etimologiile cuvintelor manager i, respectiv, leader: Manager Cuvntul manager i are rdcina cea mai profund n latinescul manus, care nseamn mn. De aici, sensul se ramific etimologic spre cuvntul italian maneggiare i, respectiv, cel francez mange cu semnificaia punctual de antrenare i dresaj a cailor n colile de echitaie (de Vries, lucr. ct., p. 252) Leader Rdcina etimologic anglo-saxon a cuvintelor lead (a conduce), leader i leadership este cuvntul laed, care nseamn cale sau drum. Verbul laeden nseamn a cltori. Prin urmare, la origine leaderul este cel care arat calea celor mpreun cu care cltorete, mergnd n fruntea lor (de Vries, lucr. ct., p. 2)
Tot profesorul Manfred Kets de Vries prezint sintetic atribuiile i caracteristicile comportamntale ale managerului vs. leader, ca manifestare a dualitii complexitate-schimbare, prelund modelul lui Kotter, care a devenit foarte popular n lumea academic de profil.
MANAGEMENT = GESTIONAREA COMPLEXITII n timp ce MANAGERUL Se concentreaz pe prezent Prefer stabilitatea Vede pe termen scurt (0-3 ani) Este preocupat de reguli, norme, proceduri Este preocupat de ntrebarea CUM? Prefer complexitatea Tinde s controleze subordonaii Se bazeaz preponderent pe logic Concluzionnd putem spune c:
LEADERSHIP = GESTIONAREA SCHIMBRII
LEADERUL Se concentreaz pe viitor Este interesat de schimbare Vede pe termen lung (5-10 ani) Este absorbit de viziuni Este preocupat de ntrebarea DE CE? Prefer simplitatea Tinde s mputerniceasc subordonaii Se bazeaz preponderent pe intuiie
Rolurile de manager i de leader sunt duale: orice persoan poate deveni att manager, atunci cnd activitatea sa are ca reper caracteristic gestiunea complexitii, ct i leader, atunci cnd efortul su se concentreaz pe promovarea i punerea n practic a schimbrii (modelul Kotter). Competenele manageriale i cele privind arta de a conduce sunt, n bun msur, distincte; exercitarea lor presupune att acumulare de cunotine specifice (prin nvare), dar i foarte mult experien practic. O persoan care ocup o poziie (funcie) cu autoritate formal nu este, n mod automat, leader; calitatea de leader se dobndete prin capacitatea de a deveni promotor al schimbrii, iar acest proces poate fi orchestrat nu numai din poziii de autoritate formal, dar i construind coaliii ale schimbrii foarte eficiente din poziii de autoritate informal. Arta de a conduce presupune trei componente eseniale, ce revin ca responsabilitate leaderului: viziunea, aderenii (cei care ader la viziune) i resursele. Viziunea comunic imaginea intens a elului de atins. Aderenii sunt cei care se altur liderului, nsoindu-l pe Cale. Resursele reprezint tezaurul de cunoatere, influen i conexiuni necesar punerii n aplicare a viziunii, cu sprijinul nemijlocit al aderenilor Un lider inspir i convinge prin intensitatea viziunii i prin fora exemplului personal de a pune n practic viziunea sa asupra schimbrii.
2. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

Valorile i normele care stau la baza culturii sunt formate n patru moduri. n primul rnd, cultura este format din liderii n organizaie, mai ales cei care au participat la formarea acesteia n trecut. Schein (1990) indic faptul c oamenii se identific cu liderii vizionari cum se comporta acetia i ceea ce ateapt de la ceilali. Ei au observat la ce acord o atenie deosebit astfel de lideri i i trateaz ca modele. n al doilea rnd, aa cum subliniaz Schein, de asemenea, cultura este format datorit unor incidente critice evenimente importante din care sunt nvate lecii despre comportamente dorite sau nedorite. Al treilea, aa cum au propus Furnham i Gunter (1993), cultur se dezvolt din necesitatea de a menine relaii de lucru eficiente printre membrii organizaiei, i aceasta stabilete valori i ateptri. n cele din urm, cultura este influenat de mediul organizaiei. Mediul extern poate fi dinamic sau neschimbtor relativ. Cultur se nvaa ntr-o perioad de timp. Schein (1984) a declarat c exist dou moduri n care are loc aceast nvare. Primul dintre acestea ar fi modelul traumei, n care membrii organizaiei nvaa s coopereze atunci cnd trebuie s fac fa unor ameninri prin activarea unor mecanisme de aprare. Al doilea ar fi modelul de utilizare pozitiv, n cazul n care lucrurile care par s mearg vor fi ncorporate i nrdcinate. nvarea are loc ca oamenii s se adapteze i s fac fa presiunilor externe, i pentru ca ei s dezvolte abordri de succes i mecanisme pentru a gestiona provocrile interne, procese i tehnologii n organizaia lor. Acolo unde cultura s-a dezvoltat n perioade lungi de timp i au fost ncorporate ferm, poate fi dificil s se schimbe rapid, cu excepia cazului n care apare un eveniment traumatic.
Diversitatea culturii
Procesul de dezvoltare descris mai sus poate avea ca rezultat o cultur care caracterizeaz ntreaga organizaie. Dar pot exista culturi diferite n cadrul organizaiilor. De exemplu, cultura departamentul de marketing care are orientare spre mediul exterior poate fi substanial diferit de cea a serviciului de producie orientat pe plan intern. Ar putea s existe anumite valori sau norme organizaionale comune, dar n unele privine, acestea vor varia ntre medii de lucru diferite.
Componentele culturii
Cultura organizaional poate fi descris n termeni de valori, norme, artefacte i stilul de leaders hip sau de conducere.
Valori
Schiffman i Kanuk (1994) afirma c: "valorile ajut pentru a determina ceea ce credem c este corect sau greit, ceea ce este important i ceea ce este de dorit. " Valorile sunt convingerile n ceea ce este mai bun sau bun pentru organizarea i ceea ce ar trebui sau ar fi trebuit s se ntmple. "Setul de valori" al unei organizaii poate fi recunoscut numai n nivelul de sus sau poate fi partajat n ntreaga instituie, caz n care ar putea fi descris ca valoare indus. Cu ct sunt mai puternice valorile, cu att mai mult ele vor influena comportamente. Acest lucru nu depinde de modul lor de articulare. Valorile implicite, care sunt ncorporate profund n cultura unei organizaii i sunt ntrite de comportamentul managementului pot fi foarte influente, n timp ce valorile care sunt idealiste i nu sunt
reflectate n comportamentul managerial pot avea puin sau deloc efect. Cele mai importante sunt "valorile n uz", valorile care induc comportamente dorite de unitate. Unele dintre cele mai tipice zone n care valorile pot fi exprimate, implicit sau n mod explicit, sunt: performana; competenta; competitivitatea; inovarea; calitatea; serviciul clieni; n echip; ngrijirea i consideraia pentru oameni. Valorile sunt traduse n realitate (adoptate) prin norme i artefacte precum cele descrise mai jos. Ele, de asemenea, pot fi exprimate prin limbaj (jargon organizaional), ritualuri, povestiri i mituri.
Norme
Normele sunt reguli nescrise de comportament, 'regulile jocului' care furnizeaz orientri informale despre cum trebuie s se comporte. Normele spun oamenilor ceea ce ei ar trebui s s fac, spunnd, creznd, chiar i ceea ce trebuie sa poart. Acestea nu sunt exprimate n scris-dac ar fi fost, ele ar fi politici sau proceduri. Ele sunt transmise din gur n gura sau prin comportament i pot fi reiterate de reaciile oamenilor dac sunt nclcate. Ele pot exercita o presiune foarte puternic asupra comportamentului din cauza acestor reacii -putem s i controlm pe ceilali prin modul n care am reaciona la ele. Normele se refer la aspecte de comportament cum ar fi: modul n care managerii i trateaz pe membrii echipelor (stilul de conducere) i modul n acetia din urm se raporteaz la managerii lor; etica muncii predominante, de exemplu muncete din greu, joac tare, vino devreme, stai pn trziu, dac nu terminai sarcin n timpul orelor de lucru suntei, evident, ineficieni", "arata ocupat n permanen, arata relaxat n permanen; poziia este important ct de mult este managerul ataat de acesta; existena sau lips de simboluri evidente de statut; ambiie ambiia pur este ateptata i aprobat, iar norma presupune o abordare mai subtil; de performan- standardele de performan exigente sunt generale; cea mai mare lauda care poate fi data de o organizaie este de a face referire la modul profesionist de a face lucrurile; putere recunoscut ca un mod de via; executat prin mijloace politice, dependente de expertiza i capacitatea, mai degrab dect de poziie; concentrat n partea de sus; mprtit la niveluri diferite n diferite pri ale organizaiei; Politica existena n ntreaga organizaie i tratat ca un comportament normal; nu acceptat ca un comportament fi; loialitate-ateptata; la nivel redus, accentul se pune pe rezultate i contribuii n termen scurt; furie-exprimata n mod deschis; ascuns, dar exprimat prin alte mijloace, eventual, politice; accesibilitate managerii sunt de ateptat s fie accesibili i vizibili; totul se ntmpl n spatele uilor nchise; formalitate o abordare formal deschis este norma; prenumele sunt/nu sunt folosite la toate nivelurile; exist reguli nescrise dar clar de neles despre codul vestimentar.
Artefactele
Artefactele sunt aspectele vizibile i tangibile ale unei organizaii n care oamenii aud, vd su sim. Artefactele pot include lucruri cum ar fi mediul de lucru, tonul i limbajul utilizat n scrisori sau memorandumuri, modul n care oamenii se abordeaz unii pe ceilali la ntlniri sau prin telefon, primirea clduroas (sau lipsa acesteia)
fcut vizitatorilor i modul n care telefonista/secretara se ocupa de apeluri din afar. Artefactele pot fi foarte relevante.
Clasificarea culturii organizaionale

Au existat mai multe ncercri de a clasifica sau segmenta cultura organizaional ca o baz pentru analiza de culturi n organizaii i pentru luarea de msuri pentru susinerea sau schimbarea acestora. Cele mai multe dintre aceste clasificri sunt exprimate n patru dimensiuni, iar unele dintre cele mai cunoscute sunt rezumate mai jos. Harrison (1972) a clasificat ceea ce el numea " ideologiile organizaiei". Acestea sunt: orientate spre putere -competitive, receptive la personalitate, mai degrab dect la expertiz; orientate spre oameni consensual, controlul de gestiune respins; orientat spre sarcin se concentreaz pe competen, dinamic; orientate pe rol-se concentreaz asupra legalitii, legitimitii i birocraiei. Handy (1981) i-a bazat clasificarea pe tipologia lui Harrison, dei Handy a preferat cuvntul "cultur" celui de "ideologie" deoarece cuvntul cultur se refer mai mult la un set de norme. Cele patru tipuri de cultur ale sale sunt: cultura puterii este aceea care are o surs de putere central care exercit controlul. Acolo sunt cteva reguli sau proceduri i atmosfera este competitiv, puterea orientate i politice. cultura rolului este una n care munca este controlat de proceduri i reguli i descrierea rolului su fia postului, este mai important dect persoan care-l ocupa. Puterea este asociat cu posturi, nu cu oameni. cultura activitii este aceea n care scopul este de a reuni oamenii potrivii i de a-i lsa s obin singuri rezultatele. Influena se bazeaz mai mult pe puterea expertului dect pe poziia sau puterea personal. Cultura este adaptabila i munca n echip este important. cultura persoanei este una n care individul este punctul central. Organizaia exist numai pentru a servi i de a ajuta persoanele fizice care exista n ea. Williams et al (1989) au redefinit cele patru categorii enumerate de Harrison i Handy dup cum urmeaz: Orientare spre putere organizaiile ncearc s domine mediul lor prin eforturi ndreptate de meninere a controlului absolut asupra subordonailor. Orientarea asupra rolului care accentueaz legalitatea, legitimitatea i responsabilitatea. Ierarhia i statutul sunt importante. Orientarea spre activitate - se axeaz pe sarcina de realizate. Autoritatea se bazeaz pe cunotine i competen adecvate. Orientarea spre oameni organizaia exist n primul rnd pentru a servi nevoile membrilor si. Indivizii sunt de ateptat s se influeneze reciproc prin exemplu i ajutorare.
3. Modele de leadership
Stilul de leadership, adesea numit stil de conducere, descrie abordarea pe care managerii o utilizeaz cu oamenii din echipele lor. Exist mai multe stiluri de conducere, i liderii pot fi clasificai, dup cum urmeaz: Carismatic/non-carismatic. Liderii carismatici se bazeaz pe personalitatea lor, calitile lor inspirationale i aura lor. Ei sunt lideri vizionari, orientai spre realizare, i asum riscuri calculate i sunt buni comunicatori. Liderii necarismatici se bazeaz n principal pe know-how-ul lor (autoritatea merge la persoana care tie s fac lucruri- Who Knows), ncrederea lor i abordarea analitic, rece, de-a se ocupa de probleme. Autocrat-Democrat. Liderii autocrai impun deciziile lor, utiliznd de poziia lor pentru a fora oamenii s fac ce li se spune. Liderii democratici ncurajeaz oamenii s participe i s se implice n luarea deciziilor. Facilitator-controlor. Facilitatorii inspira oamenii prin viziunea lor de viitor i i mputernicete pentru a realiza obiectivele de echip. Controlorii manipuleaz oamenii s obin realizarea lor. Tranzacional-transformational. Lideri tranzacionali negociaz pe baz de bani, locuri de munc i securitate pentru realizarea scopului. Liderii transformaionali motiveaz oamenii s depun eforturi pentru scopuri la un nivel superior. Majoritatea managerilor adopta o abordare undeva ntre extreme. Unii vor varia n funcie de situaie sau sentimentele lor n timp, alii i vor menine acelai stil orice se ntmpl. Cel mai bine este s se utilizeze un stil adecvat situaiei, dar este de nedorit s fie inconsecvent n stilul folosit n situaii similare. Fiecare manager are propriul su stil, dar acest lucru va fi influenat prin cultur organizaional, care poate produce un stil de conducere predominant care reprezint norma comportamentala pentru manageri, care este, n general, de ateptat i adoptat. (Michael Armstrong,2006)
Cunotine, Abiliti i Competente n Leadership (Avolio,2003)

Literatura conecteaz abilitile de leadership cu comportamentul i performana (Mumford, Zaccaro, Harding, Jacobs, & Fleishman, 2000). Mumford et al. au susinut c leadershipul implic o form complex de rezolvare a problemelor sociale n care performana liderului este asociat cu capacitatea sa de a simi nevoia de schimbare, identifica obiectivele, crea ci pentru soluii viabile, i face acest lucru prin nelegerea complexitii mediului intern i extern. Aptitudinile de rezolvare a problemelor complexe, abilitile de judecat social (Goleman, 1998) i cunotine (Simonton, 1994) au fost legate de eficiena. Liderii au frecvent nevoia de a genera soluii pentru probleme multiple, care se desfoar rapid venind cu cea mai bun soluie alternativ n cea mai scurt perioad de timp (Day, 2001; Mintzberg, 1973). Liderii au nevoie de competene i abiliti pentru a dezvolta i s implementeze soluii mpreun cu cei care i urmeaz, colegii sau cu autoritile de supraveghere care opereaz n contexte complexe, dinamice. Pentru a face acest lucru, liderii au nevoie de abiliti sociale care vin cu unele trsturi identificate mai devreme (House & Baetz, 1979; Yukl & Van Fleet, 1992; Zaccaro, 1996). Mai mult dect att, liderii eficieni, trebuie s aib abiliti de a-i convinge adepii adesea n situaii sociale complexe, foarte dificil s accepte i s sprijine soluiile propuse acestora. (Conger & Kanungo, 1998) Liderii necesit anumite cunotine stabilite pentru a veni cu soluii necesare pentru a rspunde unor provocri i oportuniti (Mumford et al., 2000). De exemplu, Simonton (1984, 1990) a concluzionat c liderii carismatici au avut un set de experiene de cariera unice care le-a furnizat experienele i cunotinele pentru a rezolva problemele cu care se confrunt cei care i asculta. n mod ironic, dei dobndirea de cunotine i aptitudini este n mod clar important pentru eficacitatea n leadership, aceast zon a fost lsat deoparte n literatura dedicat leadershipului; cu toate acestea, exist unele excepii (Jacobs & Jaques, 1987). Liderii care au acumulat cunotine caracterizate de o perspectiv de timp mai larg se ateapt s aib mai mult succes pe msur ce acetia urca poziii ierarhice mai nalte n organizaii (Jaques, 1977). n mod similar, experiena i cunotinele tacite s-au dovedit a avea relaii semnificative, pozitive, n corelaie cu eficacitatea i performana Leadership-ului (Sternberg & Wagner, 1993).
Atributele liderilor de succes

Cercetrile prin care s-au comparat liderii de succes cu cei fr succes au fost sintetizate n dou recenzii excelente de literatur. n revizuirea fcut de Hogan et al. (1994) se prezint modelul de personalitate Big Five ca o modalitate convenabil de clasificare a diferenelor individuale asociate cu eficacitatea liderului. Revizuirea lor relev o asociere consistent ntre liderul de succes i atributele sale: dominarea, extroversiunea, sociabilitatea, contiinciozitate, integritate, responsabilitate, agreabilitate, diplomaie, cooperare i stabilitate emoional, ncrederea n sine, starea de spirit pozitiv, control emoional. Kirkpatrick i Locke (1991) au identificat atribute suplimentare asociate liderului de succes. Acestea au inclus caliti precum: onestitate i integritate, capacitatea i cunotinele cognitive. Liderii pot fi de asemenea fr succes datorit unor defecte de personalitate sau defecte de caracter (ex. Kaplan et al., 1991; Kets de Vries, 1988). Liderii lipsii de inteligent, abiliti sociale, hotrre, ncredere n sine, orgoliu, onestitate i ambiie adesea nu reuesc. Din nou, aceste atribute pot fi utilizate n prealabil atunci cnd sunt selectai viitorii lideri n organizaii.
Stiluri i comportamente de leadership

Spre deosebire de cantitatea limitat de cercetri privind cunotinele, competenele i capacitatea de rezolvare a problemelor, a existat o ampl cercetare pe diferenele ntre stilurile de conducere i comportamente (Hughes et al., 1999; Yukl, 1998). Stilurile de conducere, n contextul managerial, sunt modaliti generale n care un lider se comport fa de subordonai pentru atingerea obiectivelor date. Gradul n care un manager deleag autoritatea, modurile n care un manager folosete puterea i preocuparea s pentru relaiile umane sau orientarea sarcinii tind s reflecte stilul de conducere al managerului. Fiecare organizaie este o combinaie unic de de persoane, activiti i obiective. Fiecare manager are o personalitate unic i un set de abiliti. Astfel, leadershipul nu este un set permanent de caliti care s permit unei persoane s tie s se comporte cel mai bine n toate ocaziile. Un bun lider se poate comporta mai bine ntro situaie dect n alta. Cu toate acestea, cercetrile au demonstrat c un stil de leadership corect depinde de urmtoarele: natura muncii / sarcina/loc de munc, preferina angajailor/subordonailor/adepilor, temperamentul managerului/atitudines liderului, i situaia / circumstana ntr-un anumit moment n timp Stilurile de leadership sunt n general, clasificate n trei categorii: (Kurfi,2009) Stilurile tradiionale: Stilurile tradiionale de conducere sunt: a. Leadership autocratic b. Leadership Democratic c. Leadership Laisse-faire Stiluri moderne: Aceasta este o metod alternativ identificat de Ransis Likert (1967): a. Centrat pe locul de munc b. Centrat pe angajai c. Centrat pe locul de munca-angajat Abordri de contingenta: Aceste abordri sunt: a. Modelul lui Fielder b. Modelul calea-scopul c. Modelul Vroom- Yetton
Stilurile tradiionale de leadership (Kurfi, 2009)

a) Leadership Autocratic Liderul autocratic este foarte autoritar. El are suficient putere pentru a-i impune dorina adepilor si i nu ezita s fac acest lucru dac este necesar. Acest lider face apel n mod deliberat la nevoile de nivel inferior ale subordonailor plecnd de la prezumia c acesta este nivelul la care ei i desfoar activitatea. Douglas McGregor (1960) a numit prezumiile autocratice despre adepi, Teoria X. Conform Teoriei X: este normal c oamenilor s nu le plac s lucreze i atunci cnd este posibil vor evita s munceasc. oamenii au ambiii minore, au tendina de a fugi de responsabilitate, i prefer s fie condui. mai presus de toate, oamenii doresc securitate. este necesar s se foloseasc constrngerea, controlul i ameninrile cu penalizarea pentru a-i face pe oameni s munceasc. Acest lider centralizeaz autoritatea i luarea deciziilor, el supravegheaz lucrrile aproape detaliu dect la modul general, de form. Autocratul binevoitor: Acesta este un autocrat care utilizeaz puterea de recompens mai degrab dect influena puterii coercitive. Dei nc un lider autoritar, el arat o preocupare activa pentru bunstarea subordonailor si i permite totui participarea n planificare; El i pstreaz puterea de a lua i executa decizii. b) Leadership Democratic Acest lider este etichetat de Douglas McGregor (1960) c teoria Y. El consider c: a. Munca este un fenomen natural i n cazul n care condiiile sunt favorabile, oamenii nu numai c vor accepta responsabilitatea, ci chiar o vor dori. b. dac oamenii sunt angajai fata de obiectivele organizaionale, ei vor exercita auto direcionarea i controlul de sine. c. angajamentul este n funcie de recompense i este asociat cu realizarea obiectivului. d. capacitatea de creativitate n rezolvarea problemelor este distribuit pe scar larg n cadrul populaiei i capacitatea intelectual a fiinei umane n medie este utilizat doar parial. Acest lider folosete mult putere de influen, permite autonomie i evit impunerea deciziilor sale subordonailor. n acest caz, autoritatea este descentralizat i subordonaii participa n procesul decizional. El crede c oamenii sunt motivai prin nevoi de nivel superior n vederea realizrii unei interaciuni sociale i auto cunoaterii personale: el ncearc s traseze subordonailor sarcini provocatoare. c) Leadership Laissez-faire Aceasta este o expresie francez nsemnnd c subordonaii "se conduc singuri", n acest caz liderul acordnd o libertate total oamenilor de a-i selecta propriile obiective i doar le monitorizeaz munca. Un adevrat lider laissez-faire este de fapt un conductor "non-leader", deoarece liderul nu are aproape nici o influen asupra grupului. Acest lucru face dificil misiunea de a distinge liderul dintre adepii si. Aceste stiluri de conducere sunt, probabil, o descriere ideal care nu exist cu adevrat.
Stilurile Moderne de Leadership

Potrivit Rensis Likert (1967), exist dou abordri alternative la stilurile de conducere ntr-o organizaia: centrat pe locul de munc sau centrat pe angajat. De asemenea, Blake i Mouten (1964) au propus stilul social/tehnic, care combin locul de munc i angajatul. a) Liderii centrai pe locul de munc Managerul centrat pe locul de munc, referindu-ne aici la orientarea activitii, este preocupat n primul rnd la modul de organizare a sarcinii i stabilirea modului de recompensare pentru a crete productivitatea. Scopul lui este de a obine maxim beneficiu pentru manager sau organizaie la cel mai mic cost i, probabil, la cel mai mare efort al lucrtorului. b) Liderii centrai pe angajat
Preocuparea principal este omul. Liderul se concentreaz pe mbuntirea performanei prin mbuntirea relaiilor umane. El permite participarea maxim n procesul decizional i evit controlul detaliilor. Comportamentul lui este similar cu cel al liderilor cu stil participativ. Potrivit Likert (1967), stilul de management ar putea fi centrat pe locul de munc sau pe angajat. Dar acest lucru nu este adevrat, pentru c, cel mai bun stil de management/leadership este cel care combin att centrarea pe locul de munc ct i pe angajat, care este de fapt un stil social / tehnic. Este foarte posibil ca managerul s arate mare ngrijorare pentru locul de munc, precum i pentru oameni.
Abordarea contingenta a Leadershipului Eficient

Incapacitatea cercetrilor anterioare de a gsi o relaie de concordan ntre stilurile de conducere, satisfacie i productivitate indic faptul c ali factori au avut o influena mai puternic. Pentru a identifica aceti factori, teoreticienii au nceput s priveasc dincolo de lideri i adepi i ia n considerare situaia ca un ntreg. Exist trei modele de contingenta privind leadershipul eficient dup cum urmeaz: a. Modelul sau abordarea Fiedler (1978) b. Modelul sau abordarea calea-scopul c. Modelul Vroom-Yetton (1973) a) Modelul sau abordarea Fiedler Acest model se bazeaz pe noiunea c un leadership de succes depinde de concordanta ntre lider, situaie i subordonat. El sugereaz c nu exist cel mai bun stil de conducere. Eficacitatea unui lider este determinat de ct de bine se potrivete stilul su situaiei. Un manager poate menine aceast form prin: 1. nelegerea conducerea propriul su stil 2. Analiza situaiei 3. Adaptarea stilului sau la fiecare situaie fie prin modificarea unei situaii date astfel nct aceasta s se potriveasc cu stilul su. Pasul 1: nelegerea stilului de Leadership Stilul de conducere este adesea descris prin msura n care liderul se concentreaz pe sarcin sau pe persoanele din subordine, dup cum au explicat Blake i Mouton (1964). Pasul 2: Analiza situaiei Urmtorul pas este de a analiza situaia pentru a nelege dac stilul de leadership va fi eficient. Fielder sugereaz trei factori sau variabile eseniale pentru a nelege o situaie (sau trei factori ai unei situaii care influeneaz eficiena conducerii): Relaiile lider-membru -gradul n care grupul accept i susine liderul. Acest lucru include loialitatea artat de subordonai, ncrederea adepilor n lider i ct de atractiv este personalitatea liderului pentru adepi. Structura sarcinii gradul n care sarcina atribuit subordonailor, obiectivele sale, procedurile i practicile, impune o msur specificata n mod clar. Poziiile de putere - gradul n care poziia d liderului puterea de a recompensa i pedepsi subordonaii. n conformitate cu Fielder, fiecare caracteristic poate varia: relaiile lider-membri pot fi bune sau mai puin bune, structura sarcinii poate fi mai mare sau mai mic i poziia de putere a liderului poate fi puternic sau slab. b) Modelul Cale-Scop Acest model se bazeaz pe teoria probabilitii motivaiei. Teoria presupune c oamenii vor face ceea ce se ateapt de la ei dac acest lucru va duce la recompens pe care o doresc. Aceasta este baz pentru modelul calescop. Teoria propune ca liderii s influeneze subordonaii clarificnd ceea ce trebuie fcut (calea) pentru a obine recompensa pe care o doresc (scopul). Potrivit House (1971), liderii pot ajuta cel mai bine subordonaii s clarifice ceea ce ar trebui s fac (calea) pentru a obine recompensele dorite (obiectiv) prin adoptarea unor stiluri diferite de conducere - directive, de susinere, participative i orientate spre realizare aplicate n diferite situaii. Aceste stiluri de conducere sunt definite dup cum urmeaz: 1. Comportamentul directiv: Activitile de conducere pun accent pe programarea muncii, stabilirea standardelor de performan i clarificarea ateptrilor privind performana angajailor. Acest lucru este foarte similar cu structura comportamentala i de iniiere a stilului centrat pe locul de munc.
2. Comportamentul de susinere: comportamentul de conducere se concentreaz pe mbuntirea relaiilor interpersonale fiind, n general, de susinere, accesibile i prietenoase. Acest lucru este similar cu comportamentul centrat pe angajat. Liderul permite participarea subordonailor. Acest model ia n considerare att comportamentul ct i situaia factorilor n analiza corespunztoare a stilurilor de conducere. Astfel nct, liderul ar trebui s selecteze stilul de Leadership care se potrivete cel mai bine caracteristicilor unei situaii, subordonatului i cerinelor locului de munc. 3. Comportamentul participativ: comportamentul de conducere se concentreaz pe consultarea subordonailor i luarea n considerare a opiniilor i sugestiilor lor atunci cnd se iau decizii. 4. Comportamentul orientat spre realizare: activitile de conducere se concentreaz pe stabilirea unor obiective provocatoare, cutarea de mbuntiri, sublinierea excelenei n performan i artnd ncredere c subordonaii vor lucra la standarde nalte de calitate. c) Modelul Vroom-Yetton Modelul de leadership n luare deciziilor Vroom-Yetton (1973) aa cum exprima i numele sau se axeaz pe procesul de luare a deciziilor. Conform acestui model, exist cinci stiluri posibile pe care un manager le poate folosi pentru a lua o decizie: 1) Putei rezolva problema sau lua decizia folosind informaiile disponibile pentru Dvs n acel moment. 2) Obinei informaiile necesare de la subordonaii dumneavoastr apoi decidei singur care este soluia la problem. 3) mprtii problema individual subordonailor relevani, obinei ideile i sugestiile lor fr a lucra cu ei mpreun ca un grup. 4) mprtii problema subordonailor ca un grup colectiv, obinei ideile i sugestiile lor, pentru a rezolva n final problema singur ca un lider. 5) mprtii problema subordonailor ca un grup colectiv i mpreun generai i evaluai alternative i ncercri de a ajunge la un acord privind o soluie. Rolul dumneavoastr este mai mult acela de a prezida ntlnirea i de asemenea, furniza opinia dumneavoastr nainte de a se ajunge la o decizie colectiv privind problema respectiv.
Tipologia liderilor i cile lor de influenare

Dar ce nseamn totui s conduci un proces complex, ambiguu i confuz al dezvoltrii regionale? Cum poate un conductor s mearg nainte sau s induc sau s acioneze ca ghid n cazul n care acesta nu are o putere formal n a face acest lucru? n cadrul acestui manual dorim s rspundem unei ntrebri: cum se manifesta leadershipul n dezvoltarea regional? Atunci cnd sunt ntrebai ce este important n rolul unui lider n dezvoltare regional, liderii pot oferi o gam larg de rspunsuri diferite. Unii ar putea evidenia punerea n aplicare a unor servicii statutare, alii atrag atenia asupra importanei crerii de viziuni i strategii comune care s conduc reeaua sau organizaiile de dezvoltare, alii evideniaz importanta crerii i utilizrii reelelor sau subliniaz indicatorii de succes i atingerea lor. i cel mai probabil, toi au dreptate. Sarcini de conducere sunt multiple i complexe: ntr-o lume aflat n schimbare, liderii trebuie s fac fa unor provocri schimbtoare. Ar trebui s fie, de asemenea, remarcat faptul c n dezvoltarea regional, conducerea nu este o chestiune simpl de a face o departajare intre lideri i adepi, liderii pot conduce n unele domenii, dar deseori acetia sunt adepi n alte cteva domenii, iar n alte ocazii unii adepi pot fi lideri. n acest context, leadershipul poate fi vzut c un efect al aciunilor pe care l le fac actorii regionali ntre ei i poate fi reflectat mai mult n promovarea dezvoltrii regionale, unde exist mai muli lideri cu diferite caliti. n toate evenimentele, leadershipul n dezvoltarea regional este un proces mai mult sau mai puin de colaborare. Nimeni nu poate conduce ntreaga regiune singur deoarece nu este posibil s controlezi activitile alor actori. n aceast epoc a construiri bunstrii statului, mai ales n sectorul public, leadershipul necesita abilitai bune de administrare, cunotinte despre diferite statute i capacitatea de a urm corect i eficient instruciunile. Globalizarea, dezvoltarea tehnologiei informaiei, importanta crescut a cunoaterii ca o putere economic n sine, noua logic a activitii economice, concurena internaional tot mai strns i integrarea european au schimbat cerinele pentru conducere. Prin urmare, regiunile trebuie s fie capabile s capitalizeze resursele
proprii ct mai eficient posibil, s caute permanent noi resurse i s acioneze prin modele bazate pe propriile lor puncte de plecare. (Sotarauta,2002)
4. Lucrul n echipa i eficiena organizaional

Echipa de lucru
Este greu s ajungem la o definiie unic a conceptului de echip. Exist mai muli cercettori care definesc ce nseamn echip deoarece aceasta difer n viziunea lor n funcie de condiiile de munc. Organizarea muncii, folosind munca n echip se poate referi la o gam larg de posibiliti, cum ar fi cercuri de calitate, echipe transfuncionale, echipe care se autoconduc sau echipe virtuale. Muli angajatori ofer echipelor cu care lucreaz diferite grade de autonomie. Forma de echip depinde de specificul de activitate. Pe de alt parte, n cazul n care scopul l constituie mbuntirea procesului de producie, munca n echip integreaz mai mult aspecte privind complexitatea, comunicarea i munca integrat (O'Leary-Kelly, 1994). n contextul acestui studiu, munca n echip este neleas ntr-un context mai larg fr a face o distincie ntre echipe i grupuri de lucru; astfel ea cuprinde urmtoarele definiii: Echip: grupuri de angajai care au cel puin unele sarcini colective i n care membrii echipei sunt autorizai s reglementeze reciproc executarea acestor sarcini colective (Delarue, 2003); Grup de lucru: este definit de o activitate comun care necesit eforturi interdependente i succesi ve sau o aciune integrativ " (European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2007)
Diferenele culturale
Contextul cultural variat din ri diferite poate influena nelegerea termenului de "echip", din cauza diferitelor experiene n utilizarea termenului n limbajul cotidian, experiene proprii de la locul de munc ale unei persoane, influena mass-media i dezbaterile publice. Atunci cnd se analizeaz n special studii cantitative, nu poi s fii sigur asupra gradului de nelegere al respondenilor privind termenul de lucru n echip, mai ales dac ntrebarea nu ofer o definiie precis. Sondajele calitative pot completa apoi aceste informaii. n primul rnd, au aprut diferite experiene istorice n rile din fostele grupuri de ari din Vestul i Estul Europei. n rile vest europene, i n special n rile nordice precum Suedia, Danemarca i rile de jos, conceptul de echip a fost utilizat de zeci de ani, experimentnd un progres n anii 1980 i 1990. n schimb, n rile Europei de Est, aceste noi forme de organizare a muncii i influena lor asupra eficienei companiilor au fost luate n considerare doar la nceputul anilor ' 90. Deci, dezvoltarea lor a fost pn n prezent de scurt durat. n vederea transformrii unor sectoare n domenii-cheie ale economiei n aceste ri, punerea n aplicare a unor noi forme de organizare a muncii nu a constituit totui un subiect central de dezbatere: mai degrab, a fost i este nc o chestiune de punere n aplicare a acestor noiuni la nivel de ntreprindere individual. Modul n care neleg angajaii termenul de echip este legat de popularitatea subiectului n ara n cauz. Angajai ar putea vedea munca n echip ca orice fel de cooperare cu colegii sau orice grup de lucru care funcioneaz pentru ndeplinirea unui obiectiv comun, ia decizii comune privind msurile pe care trebuie s le ia i i asum responsabilitatea pentru realizarea sarcinii. n Bulgaria de exemplu, conceptul de echipa este utilizat pe scar larg i se reflecta n nivelul ridicat al populaiei angajate care lucreaz n diferite echipe - 67% ((European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2007). Conform unui studiu calitativ pe aceast tem efectuat n 2005, "munca n echip este neleas n general de angajai i angajatori ca o munc interdependenta. De exemplu, dac oamenii sunt grupai n departamente sau doar lucreaz n acelai loc, este raportat ca munca n echip. " Se pare c n zilele noastre n Bulgaria este la mod s se pun n toate anunurile de angajare capacitatea de a lucra n echip ca o cerin pentru potenialii candidai la un loc de munc. n acest sens, capacitatea de a lucra n echip este neleas mai ales c abilitatea persoanei de a coopera de a fi prietenos i politicos, care este o precondiie important, dar insuficient pentru lucrul n echip. Romnia este un alt exemplu de ar unde munca n echip are o istorie relativ scurt. Interesul specialitilor i al companiilor cu experiena referitor la utilizarea echipelor a nceput s creasc numai n ultimii ani, deoarece economia a devenit mai stabil i a nregistrat progrese. Astfel de companii au efectuat studii de caz privind munca n echip, dar nu au publicat aceste informaii. n schimb, n ri precum Danemarca, Suedia i Finlanda, munca n echip are o tradiie relativ lung i, datorit expansiunii utilizrii acestui concept, au fost efectuate numeroase studii. Dezvoltarea de noi forme de organizare a muncii, inclusiv munca n echip, chiar a fost susinut de iniiative ale guvernelor. Acest lucru ridic problema dac munca n echip a gsit deja locul su n majoritatea companiilor deja existente, cel puin n parte, i dac
tendina de restructurare organizaional este stabil sub form de munc n echip. n Danemarca, dovezi care cuprind date despre aceast tendin sprijin aceast ipotez, care arat o serie descresctoare de companii n care munca n echip a fost implementats n ultimii trei ani. n mod similar, n Suedia conceptul de munc n echip este mult mai puin de actualitate i relevant dect n ultimele dou decenii ale secolului XX, i doar cteva noi studii pun accentul pe munca n echip n companii. Sunt posibile cel puin dou motive pentru acest interes n scdere: - faptul c industria suedez nu mai crede n "Modelul suedez" (sau teoria sociotehnica) i ofer exemple de mai multe fabrici de automobile suedeze care s-au ntors la organizarea produciei pe metodologia liniei de asamblare regulate. Angajatorii care anterior au fost evideniai ca exemple de bun practic prin utilizarea acestui model evita acum acest mod de lucru. - Al doilea motiv pare mult mai probabil: "munca n echip a devenit un mod comun de organizare i de lucru n Suedia, prin urmare, nu este nimic nou deci nu mai este studiat de muli cercettori n domeniu." O alt ntrebare metodologic se refer la utilitatea formrii unei echipe chiar i n companiile mici. n Olanda de exemplu se subliniaz c aproximativ jumtate din angajatori/organizaii cu 10 sau mai puini angajai indic faptul c nu se aplic munca n echip la acest nivel. ntrebarea dac n organizaiile mici exist echipe rmne deschis pentru poteniale cercetri suplimentare.
Performana organizrii la locul de munc

n zilele noastre, pentru companii provocarea este de a livra rapid i flexibil produse i servicii noi de calitate, pentru a rspunde la cererile n schimbare din ce n ce mai mari ale clienilor. Standardizarea i specializarea sunt aspectele ce caracterizeaz organizarea muncii tradiionale; munca este mprit n diferite segmente, pornind de la pregtirea pentru ndeplinirea unor diferite roluri, n care lucrtorii se specializeaz pentru a spori productivitatea. Specializarea, de control i de rutin sunt potrivite atunci cnd cererea de produse standardizate este constant. Cu toate acestea, pentru o cerere care sufer schimbri rapide, aceast metod nu pare s dea roade i poate duce la probleme de coordonare i rigiditate. Astfel, companiile au nceput s caute noi forme de organizare a muncii (Delarue i De Prins, 2004). Un loc de munc de nalt performan se concentreaz pe creterea influenei oamenilor n afaceri, precum i pe impactul proceselor, metodelor, mediului fizic, tehnologiei i instrumentelor de stimulare a muncii lor (Burton et al, 2005). Un loc de munc de nalt performan investete n resurse umane i sprijin att abilitile lor tehnice i de inovaie ct i abilitile lor sociale; Acest tip de organizaie promoveaz relaii interpersonale bune la locul de munc din care compania poate beneficia, de asemenea. Acest tip de organizare este diferit de organizaia de munc Taylorista, care se caracterizeaz prin specializarea pe sarcin, structura ierarhic de tip piramida i o centralizare a responsabilitilor. Nevoia de noi forme de organizare a muncii ca o baz bun pentru un loc de munc de nalt performan este considerat a fi un element-cheie i o parte integrant a strategiei de la Lisabona, care a stabilit obiectivul su de a face economia UE cea mai competitiv i dinamic bazat pe cunoatere economie din lume, capabil de cretere economic durabil cu locuri de munc mai multe i mai bune i o mai mare coeziune social pn n 2010. De atunci, acest obiectiv a fost subliniat n mai multe reuniuni ale Consiliului European. n 2005, Concluziile Preediniei Consiliului de primvar a declarat c "noi forme de organizare a muncii... vor contribui la adaptabilitate" i, n luna septembrie a aceluiai an, preedinia european britanic a organizat o conferin pe tema organizaiilor cu nalt performan la locul de munc.
Un element de baz n noi forme de organizare a muncii

n timp ce munc n echip este considerat a fi unul dintre elementele fundamentale ale acestui nou tip de organizare a muncii, se pot fi distinge i diferite alte forme, i nu toate cu aceleai consecine. De fapt, diferene mari apar ntre noi forme de organizare a muncii n diferite ri (Lorenz i Valeyre, 2003). O bun imagine de ansamblu a acestora poate fi gsite n raportul Partenerii la locul de munc? Un raport european pentru factorii de decizie politici i partenerii sociali (Totterdill, Dhondt i Milsome, 2002). n cadrul sistemului tradiional - modelul Taylorist - munca a fost mprit n funcii nguste cu cicluri de munca scurte, repetitive i metoda de organizare este prescrisa n detaliu. Cu toate acestea, dup cum s -a menionat,
acest sistem nu ofer suficiente posibiliti pentru un proces de modernizare i de inovare, care este esenial pentru schimbare rapid i adaptare. Lentoarea i relativ rigiditate a regimului de organizare tradiional adesea ctig numele de sindromul dinozaur. Astfel, s-a simit nevoia implicrii lucrtorilor n munc i, pentru a fi implicai cu adevrat, ei trebuie s aib posibilitatea de a exercita judecai de valoare, dezvolta contacte sociale i de posibillitati de nvare (Cartea verde privind parteneriatul pentru o nou organizare a muncii, Comisia European, 1997). Un studiu al Reelei Europene pentru organizarea muncii (EWON, 1998) consider c ntreprinderile ar trebui s foloseasc principiile HPWO - precum auto-dezvoltarea i angajamentul mai mare al angajailor - ca un avantaj competitiv. Din punct de vedere al dinamicii de organizare a companiei, munca n echip poate fi considerat doar unul din mai multe elemente de schimbare organizaional. Din perspectiva acestui studiu, munca n echip este un factor HPWO foarte important, deoarece afecteaz direct angajaii i calitatea vieii lor profesionale. Probabil pentru acest motiv este privit ca unul dintre instrumentele cele mai progresiste ale practicilor organizaionale n companiile de astzi. Performana n munca a echipei este mai mare dect performanele individuale, atunci cnd locul de munc necesit o arie mai larg de cunotine, judecai i opinii. Avantajul muncii n echip l reprezint creterea productivitii semnificative n domeniile care necesit creativitate n rezolvarea de sarcini diferite, un nalt grad de adaptabilitate i conducerea operativ. Munca n echip, de asemenea, creeaz un mediu care faciliteaz schimbul de cunotine i informaii i aanumitul schimb de cunotine. Alte avantaje rezida din capacitatea noilor forme de organizare a muncii de a mri potenialul de inovare care poate aduce plus valoare unor produse sau servicii, prin mutarea lor n piee mai puin sensibile la pre. Mai mult, capacitatea noilor forme de organizare a muncii de a crete procentul de angajare a lucrtorilor prin multi-calificare i dobndirea de competene mai mari n rezolvarea problemelor, comunicare i teamworking va ajuta adaptarea piaa forei de munc, i va sprijini, de asemenea, noi forme de cretere i regenerare economic local i regional (Totterdill, Dhondt i Milsome, 2002; OCDE, 2000). Munca n echip ar putea conduce la o mai mare autonomie a locului de munc, responsabilitate i satisfacie mai mare. Cele mai multe dintre studiile mai recente se refer la impactul pozitiv al lucrului n echip asupra productivitii n munc i eficienei companiei (Cohen i Coltrane, 1994).
5. Obstacole n calea lucrului eficient n echipe
Activitatea de nvare pentru a identifica probleme de performan

Obiectiv: Dei n mod normal sunt mai multe soluii pentru o problem, trebuie doar s identificm rdcina problemei pentru a gsi o soluie. Cadranul pentru analiza performanei de mai jos, este un instrument care poate fi utilizat pentru a identifica cauza problemei:
Diagrama de analiz a performanei (DAC)

Mare
10 9
A B Motivare Resurse sau Mediul nconjurtor
Deine angajatul cunotinele necesare pentru locul de munc?
8 7 6 5 4 3 2 1
Mic
C Selecia
D Training
10
Mare
Are angajatul atitudinea (dorina) potrivit pentru locul de munc? Not:Cele patru cadrane sunt bazate pe descrierea fcut de Jones (1993) a celor patru factori care afecteaz performana la locul de munc. Dup ce se studiaz aceste cadrane pe baza modelui Knowing vs. Doing (tiu vs Fac) se discut urmtoarele ntrebri: Care este impactul definirii soluiei identificate pentru a rezolva o problem de performan asupra strategiei generale? (Sugestie-a se vedea cele patru cadrane) Avnd n vedere problemele de performan ale angajatului n companie, exista un model pentru f orma n care apar aceste probleme? (Sugestie-cele mai multe sunt n mod normal n cadranul A) Ce implicaii are acest model pentru rolul unui supraveghetor care are rolul de a rezolva problema?
Knowing versus Doing (tiu vs. Fac)

Procedura: Grupul de analiza deseneaz o imagine mental a unui angajat cunoscut, care nu are performante adecvate. Pe baza informaiilor despre dovezile existente, se selecteaz un punct de intersecie n matricea de analiz a performanei care portretizeaz cel mai bine rspunsurile membrilor grupului la dou ntrebri pe axe verticale i orizontale care se refer la cunotine i atitudine. Se discut rspunsurile i apoi se explica cum o astfel de analiz ar putea furniza indicii pentru patru soluii diferite:
1. Cadran A: dac angajatul are suficiente cunotine asupra sarcinilor de la locul de munc, dar are o atitudine necorespunztoare, acest lucru poate fi clasificat ca problema motivaionala. Consecinele (recompensele) vor trebui ajustate la comportamentul persoanei. 2. Cadran B: dac angajatul are cunotine asupra sarcinilor de la locul de munc i o atitudine favorabil, dar performana este nesatisfctoare, atunci problema poate mai presus de controlul angajatului, de exemplu: lipsesc resurse, exista presiuni de timp. n acest caz, se solicit o analiz a mediului. 3. Cadran C: dac angajatul nu are cunotine asupra sarcinilor de la locul de munc dar are o atitudine favorabil, este posibil ca acea persoan s fie plasat incorect pe postul respectiv. Acest lucru poate indica o problem legat de selecia angajatului i sugereaz c ar trebui luat n considerare transferul sau sau descrcarea de sarcini. 4. Cadran D: dac angajatul dorete s obin performant, dar nu dispune de cunotine asupra sarcinilor de la locul de munc sau abiliti, rspunsul poate fi instruirea suplimentar a acestuia.
Motive principale pentru care angajaii nu obin performanta

Lipsa de abiliti: aceasta este n principal responsabilitatea angajatorului trebuie s furnizeze formare. Niciodat nu le-au avut Este nevoie de practic Nu se poate aplica Lipsa de informaii: aceasta este, de asemenea, responsabilitatea angajatorului trebuie s furnizeze informaiile sau s instruiasc angajaii cum s utilizeze sau s colecteze informaii disponibile. Nu tiu ateptrile angajatorului Nu deine datele curente Nu se pot aplica informaiile pe care le deine Aspecte motivaionale: Responsabilitate comun a angajatorului i angajatului -necesit o discuie bilateral. Lucruri i oameni care fac din mediul de munc al anagajatului o pedeaps (simte c lucreaz ntr -un mediu ostil) Atitudini i probleme personale Probleme personale: Responsabilitatea angajatului trebuie s i rezolve problemele din viaa personal Abuzul de substane Sntatea emoional Sntatea fizic Stil de via Probleme de mediu: Responsabilitatea angajatorului- este necesar revizuirea unor aspecte. Standarde nerealiste Fis a postului incomplet Mijloacele de munca disponibile sunt inadecvate Proceduri de lucru neadecvate sau incomplete (Jones, 1993)
6. Beneficiile organizaionale ale lucrului n echip, etapele formarii i dezvoltrii echipei

Procesul de instruire i dezvoltare a resurselor umane presupune stabilirea unui program eficient de pregtire pentru angajaii organizaiei, precum i cunoaterea temeinic a activitii i a realizrilor persoanelor care lucreaz n acel domeniu. Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea capacitii de rezolvare a problemelor, executarea unor lucrri specifice, rezolvarea unor sarcini noi, mbuntirea capacitii de comunicare, pregtirea unor schimbri, etc. Schematic este un proces care poate arta astfel: Starea actuala: Rezultatele organizaiei Cunostinele actuale Performana individual NEVOIA DE PERFECIONARE I INSTRUIRE Starea dorit: Obiectivele organizaiei Cunostinele i competenele cerute Standardele de performan
Investiia n dezvoltarea profesional a angajatului

Instruirea i dezvoltarea profesional a salariailor reprezint una dintre cele mai profitabile investiii pe care organizaia le poate face; aplicarea aceastei politici conduce la efecte pozitive imediate pentru unitate, dar i la obinerea satisfaciilor morale i materiale pentru salariai care vor deveni, de regul, mai implicai n problemele acesteia. Instruirea angajailor are i o dimensiune motivaionala, constituind o modalitate de retenie a personalului n cadrul organizaiei. Pe termen lung, organizaia are de ctigat dac aplica politica de dezvoltare profesional a angajailor si, ntruct beneficiile pe care le poate aduce o instruire corect fcut sunt:
Creterea productivitii i a calitii muncii; Scderea numrului de rebuturi datorate dezinteresului n munc; mbuntirea adaptabilitii la metode noi; Micorarea gradului de supervizare a muncii; Micorarea numrului de accidente; Creterea satisfaciei muncii artat prin diminuarea numrului de absene i reducerea timpilor neproductivi.
Pe de alt parte, rezultatele sunt nefavorabile atunci cnd persoanele care sunt instruite nu vd nici un scop n instruirea lor, sau cnd este perceput ca o pedeaps sau neplcere, sau cnd instruirea se dovedete a fi irelevant (nu reflect necesitile reale de instruire ale personalului int). Pe termen scurt, pentru organizaie, dezavantajele instruirii ar putea fi:
Costul acestora au un pre destul de ridicat deseori i participanii la instruire sunt scoi din timpul orelor de lucru;
Ateptrile personalului instruit cresc odat cu instruirea, astfel nct dac ei nu sunt folosii imediat la noua lor capacitate, pot deveni demotivai i pot ncepe s-i cute un alt loc de munc unde pot s-i utilizeze abilitile recent dobndite.
Planificarea instruirii
Identificarea cerinelor de pregtire i dezvoltare profesional presupune o analiz complex care const n definirea corect a obiectivelor i programelor de instruire, avnd n vedere c salariaii au vrste diferite, pregtire diferit i experien diferit. Pentru identificarea cerinelor de pregtire profesional este necesar evaluarea periodic a cunotinelor de specialitate, a deprinderilor i aptitudinilor profesionale ale salariailor; acestora trebuie s li se explice c evaluarea performantelor nu este un mijloc de restructurare a personalului, ci o activitate necesar dezvoltrii organizaiei. Planificarea instruirii salariailor poate fi determinat de numeroi factori: productivitatea, reclamaiile clienilor, accidentele de munc, rezultatele probelor de lucru, rezultatele evalurii performanelor, etc. Stabilirea necesitailor de instruire presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
precizarea obiectivelor pentru ntreaga organizaie, pe componentele ei structurale i pe angajat; stabilirea noilor cunotine i noilor standarde pe care salariaii trebuie s i le nsueasc; stabilirea tehnologiilor pe care salariaii trebuie s le cunoasc; stabilirea metodelor de pregtire cele mai adecvate contextului; stabilirea furnizorilor de formare profesional care se vor ocupa de pregtirea salariailor; stabilirea graficului de timp dup care se va face pregtirea salariailor; stabilirea costurilor necesare pregtirii salariailor i asigurarea resurselor financiare corespunztoare.
Toate aceste etape se reunesc n documentul intitulat: Plan de dezvoltare profesional sau Planul de instruire. Acesta trebuie agreat cu toat echipa manageriala a organizaiei i aprobat de conductorul acesteia. Poate fi ntocmit pentru o perioad cuprins ntre o jumtate de an, pn la doi ani de activitate, funcie de necesitile organizaiei i de capacitatea de planificare a acesteia. Este recomandat ca acest instrument s fie n permanen adaptat i revizuit, innd cont de activitile i dificultile curente ale organizaiei. n cadrul planificrii pregtirii profesionale a salariailor, departamentul de resurse umane trebuie s aib n vedere urmtoarele aspecte legate de programele de formare profesional:
elementele teoretice i aplicative transmise cursanilor trebuie s aib aplicativitate n munca acestora;
elementele teoretice i aplicative nsuite de ctre cursani trebuie s permit obinerea unor performane profesionale semnificative; nvarea la aduli este diferit de nvarea la copii, astfel nct mtodele i tehnicile utilizate cu acetia trebuie s fie adecvate; ritmul predrii i evalurii trebuie s in cont de experiena profesional a cursanilor.
Metode i tehnici de instruire i dezvoltare profesional

Un element important este i ca instruirea s ating exact necesitile definite. Etapele derulrii unui program de dezvoltare i instruire a angajailor sunt urmtoarele: Identificarea necesitilor de instruire
Clarificarea obiectivelor instruirii
Planificarea instruirii
Punerea n practic/Derularea instruirilor
Evaluarea rezultatelor
Analiza i feedback-ul Pentru construirea unor programe adecvate de instruire si dezvoltare profesionala trebuie sa se tina cont de cele 3 elemente care pot face subiectul oricarui demers de instruire cunoscut. Acestea sunt: 1. Cunotine: ceea ce trebuie s cunoasc persoana ocupant a postului, cunotine profesionale i tehnice, cunoaterea procedurilor, a clienilor i colegilor cu care ei vin n contact, cunoaterea obiectivelor,etc. 2. Abiliti: reprezint capacitatea de a face, ce trebuie s dein posesorul postului pentru a fi capabil s ating rezultatele la un nivel performant i de dorit. Aceste abiliti sunt mai mult dect unele pur tehnice, ele incluznd i abiliti sociale. 3. Atitudini (comportamente): posturile sunt diferite ca extindere i tip de comportament cerut, de aceea este important de a ti care sunt caracteristicile particulare cerute.
CUNOSTINE / INFORMAII
ABILITI / DEPRINDERI/ CAPACITI ATITUDINI / COMPORTAMENTE
Organizaia care nva

Expresia organizaia care nva este un concept foarte uzitat acum, putnd fi considerat ca fcnd parte din jargonul managerial modern. Nu exist un model perfect al organizaiei care nva. Organizaia care nva se strduiete s creeze valori, practici i proceduri n care a nva este sinonim cu a munci, la orice nivel al acesteia. Organizaia care nva trebuie s asigure angajailor si un mediu sigur, n care s poat sa-i asume riscurile i deschiderea cerute de practica reflexiv, n care ndoielile de sine i ntrebrile sunt la fel de importante ca i certitudinea i controlul. Strategia de formare trebuie s in cont de cei trei factori implicai i anume: organizaia in sine, individul i funcia acestuia. Organizaia
Strategia de formare
Individul
Funcia
Pentru a realiza un progres real n domeniul nvrii organizaionale este important s identificm tipurile de bariere care pot aprea, att la nivel individual ct i la nivel organizaional. Cteva dintre blocajele frecvent ntlnite sunt: Procesele formale de nvare, n cadrul programelor de instruire, pot aciona uneori mpotriva celor informale, din activitatea de zi cu zi. Valorile i recompensele oferite de cele informale pot submina metodele i scopurile celor formale. nvarea poate fi contaminat de procese politice defensive, ndreptate mpotriva schimbrii, fiind indisolubil legat de puterea i controlul asociate cunoaterii i fluxului informaional n organizaie. mprirea unei organizaii n departamente profesionale specializate sau funcionale poate fi folosit n meninerea status quo-ului, n pofida teoriilor manageriale noi de trecere la structuri ct mai aplatizate i descentralizate.
Interesele i loialitatea fa de grup pot aciona mpotriva deschiderii i provocrilor necesare nvrii i schimbrii. Organizaia nu trebuie s descurajeze nvarea, ori elementele i etapele sale componente, ci trebuie s o faciliteze, prin combaterea atitudinii defensive i prin ncurajarea controverselor i a discuiilor pro active.
Planul individual de dezvoltare personal Managementul carierei

n limbaj curent, noiunea de carier, n general i carier profesional, n special reprezint succesiunea realizrilor profesionale i poziiilor (funciilor), n structura ierarhic a organizaiei din care face parte salariatul. Definiiile pentru "carier" pot releva i alte puncte de vedere: "succesiunea de funcii, n ordinea cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil" (V. J. Mannen); "succesiunea poziiilor ntr-o ierarhie, mpreun cu funciile asociate" (R. Mathis); "micarea de avansare a unei persoane ntr-un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate sau pentru a dobndi mai mult prestigiu i mai mult putere" (G. Dressler). Pentru unele persoane, conceptul de carier poate fi asociat cu cel de profesie (militari, manageri, profesori); n alte cazuri, cariera este sinonim cu avansarea sau cu succesiunea funciilor din ce n ce mai reprezentative. Specialitii disting, n acest domeniu, dou noiuni distincte care sunt intercondiionate: cariera obiectiv, care are la baz perfecionarea profesional i avansarea pe posturi superioare i cariera subiectiv, care are n vedere percepia proprie privind rolul n cadrul organizaiei i al societii n general. Conceptul de carier nu trebuie asociat doar persoanelor care acced la funcii din ce n ce mai prestigioase; cariera profesional a salariailor reprezint un obiectiv de care organizaiile ar trebuie s fie preocupate pentru fiecare dintre acetia. Chiar dac un lucrtor nu va ocupa funcii din ce n ce mai importante, dezvoltarea carierei acestuia este necesar i semnificativ, prin faptul c el dobndete permanent cunotine profesionale de ultim or, c devine o persoan cu experien de care organizaia are nevoie, c este apreciat, motivat i antrenat n abordarea planificrii activitilor organizaiei. Cariera profesional este inseparabil legat de ntreaga via a individului; realizrile sau nerealizrile n planul vieii personale sunt condiionate i condiioneaz cariera profesional. Cariera reprezint o important parte din viaa unui individ, care, la rndul ei, reprezint o permanent lupt pentru atingerea obiectivelor personale. Indivizii doresc s-i dezvolte cariera profesional, pentru a putea atinge un nivel de bunstare satisfctor pentru ei nii i pentru familiile lor. Managementul carierei este procesul de planificare, proiectare i aplicare a strategiilor i planurilor care permit organizaiei s-i satisfac necesitile de resurse umane, iar salariailor s-i ndeplineasc propriile aspiraii privind realizarea profesional i social. Din aceste considerente, rezult c managementul carierei este parte integrant a managementului resurselor umane. n accepiunea uzual, activitatea de promovare a personalului poate fi definit drept ascensiunea persoanelor considerate corespunztoare, n urma evalurii adecvate exigenelor de loc i de timp, pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare. Din punctul de vedere al organizaiei, necesitatea dezvoltrii carierei cuprinde: micorarea impactului pe care viitorul l poate avea asupra evoluiei acesteia i stabilitatea i loialitatea salariailor. Datorit creterii complexitii sarcinilor de serviciu, salariaii trebuie s fie din ce n ce mai bine informai, educai i calificai. Ca urmare, organizaiile au obligaia de a elabora planuri individuale de dezvoltare personal a angajailor; aplicarea acestor programe este n avantajul angajatorilor (prin pregtirea superioar, adecvat momentului i creterea performantei salariailor) i al angajailor care devin mai ataai intereselor firmelor crora le aparin. Este demn de remarcat c veniturile salariale nu reprezint unicul argument pentru motivarea pozitiv a salariailor; acetia au nevoie de stabilirea unei legturi social - profesionale durabile, care s le ofere satisfacii morale la fel de importante c nivelul de salarizare Potrivit opiniilor lui M. Armstrong, principalele obiective ale managementului carierei sunt:
promovarea unei politici de dezvoltare a carierei, n concordan cu natura activitilor desfurate de salariai i, mai ales, cu nevoile individuale i organizaionale; satisfacerea nevoilor directe ale organizaiei i creterea potenialului de creare a imaginii pozitive pentru aceasta; identificarea i perfecionarea personalului cu potenial intelectual i profesional ridicat, n vederea progresului organizaional; elaborarea unor planuri de dezvoltare structural, pentru cuprinderea n activiti de mare importan a personalului cu potenial deosebit care nu este nc cuprins n structurile de decizie; sprijinirea angajailor n identificarea calificrilor polivalente, pentru a putea ocupa, ulterior, alte posturi; sprijinirea angajailor care manifest forme de absenteism, indiferen sau lips de motivaie.
7. Elementele sociale ale funcionarii echipei, conducerea echipelor:

Cercetarea privind abilitile umane a pornit n urm cu aproximativ 100 de ani (Fakultt, 2008) i inteligena este considerat un concept general unificat, n mare msur legat de capacitatea cognitiv ( Beheshtifar,2012). Revizuirea literaturii de specialitate arat c exist o mulime de informaii care ar trebui s fie luate n considerare n organizaii, cum ar fi: inteligenta organizaional, inteligenta psihologic, inteligenta moral, inteligenta emoional, inteligenta social, s.a.m.d. Un aspect cheie al dezvoltrii inteligenei sociale este nvarea pentru a fi ct mai clar i prezent posibil (Phipps, 2007). Cu alte cuvinte, conceptul de inteligent, n general, se refer la capacitatea de a gndi i de a afla i a fost predominant utilizat pentru a descrie nvarea i aplicarea competenelor i faptelor (Clarken, 2009); n ultimii ani, interesul pentru inteligena social a cunoscut de asemenea, o renatere sub termenul general de eficacitate social (Lievens & Chan, 2009). Cercetarea privind inteligenta social a nceput doar la civa ani dup ce Spearman n 1904 a introdus termenul de inteligenta academic. Astfel, inteligena social a fost unul dintre primii candidai pentru un nou construct referitor la inteligent pentru a completa conceptele tradiionale privind capacitatea uman (Fakultt, 2008). Inteligena social are cea mai lung istorie. Ideea merge napoi la Thorndike (1920) care a definit inteligena social ca fiind capacitatea de a nelege i de a gestiona [......] pentru a aciona cu nelepciune n relaiile umane". Inteligenta emoional i inteligenta social - fr ndoial - au devenit dou construcii foarte importante pentru organizaii. Mai multe studii au artat c inteligenta social este multidimensional i se distinge de domeniul inteligenei generale (Dong, et al. 2008). Conceptul de inteligenta emoional are rdcini n inteligena social dezvoltat de Thorndike (1920), care a propus mai multe forme de inteligenta inclusiv abstracte, mecanice i sociale (Parolini, 2005). Daniel Goleman, care a scris foarte mult despre inteligena emoional, a publicat despre inteligena social trziu abia prin 2006 (Dong, et al. 2008). Inteligenta emoional a devenit o expresie comun n vocabularul liderilor i managerilor organizaiilor de astzi. n 1990, Salovey i Mayer au definit -o ca un subset de inteligen social care presupune capacitatea de a monitoriza sentimente i emoii proprii i ale altora, pentru a face o difereniere ntre acetia din urm i de a folosi aceste informaii pentru a ghida gndire i aciunile cuiva (Fambrough & Hart, 2008). Inteligenta general continu s prezinte o legtur puternic cu anumii indicatori ai eficientei leadership-ului i liderului i aceast asociere a fost observat n cadrul unor cercetri ample (Zaccaro, et al., 2003). Unele teorii de leadership n dezvoltare arata de asemenea, ca inteligenta emoional i social pot fi chiar mai importante pentru lideri i manageri, deoarece versatilitatea i flexibilitatea cognitiv i comportamentala sunt caracteristici importante ale liderilor competeni (Bosman, 2003). n general, inteligenta social are o conotaie strns legate de aa-numitele noiuni precum aptitudini i abiliti sociale (Bjrkqvist, et al., 2000). Inteligena social poate fi considerat ca un construct general pentru nelegerea modului n care oamenii de succes gestioneaz relaiile sociale (Friborg, et al., 2005). House i Aditya (1997) explic faptul c leadershipul este nrdcinat ntr-un context social i inteligena social este o trstur necesar pentru lideri. House et al. (1999) descrie leadershipul ca un proces social care reprezint capacitatea unui individ de a influena, motiva i impulsiona pe alii s contribuie la creterea eficienei i succesului organizaiei" (Parolini, 2005). n organizaii, inteligena social se refer la folosirea n mod intenionat a abilitilor bune ale oamenilor cu credina c utilizarea eficient a acestor abiliti va avea un impact pozitiv asupra altora bazat pe un impact biologic i observabil (KolskiAndreaco, 2010). Zaccaro i colegii si (Zaccaro, 1999, 2001, 2002; Zaccaro, Foi, et al., 1991; Zaccaro, Gilbert, Thor, i Mumford, 1991) au susinut c evaluarea aptitudinilor sociale sau a inteligenei sociale, se afl n centrul Leadership-ului eficient (Zaccaro, et al., 2003). n esen, inteligena social folosete o contientizare a impactului substanial al relaiilor pentru a ajuta liderii s sporeasc performana oamenilor pe care i conduc. Aptitudinile personale precum iniiativa, empatia, adaptabilitatea i persuasiunea sunt vitale pentru trusoul unui lider. Lipsa de contientizare a impactului su emoional asupra altora poate conduce liderul spre eec n calitatea sa de conductor al unor oameni, indiferent de ct de competent poate fi n domeniul su meseria sa. Inteligena social, atunci cnd este aplicat leadershipului, recunoate c cea mai important activitate a unui lider este de a se conecta cu alii pentru a amplifica performanta acestuia din urm (Kolski-Anderaco, 2010).
Inteligenta social include, de asemenea, abilitatea de a selecta un rspuns adecvat i de a fi flexibil n raport cu comportamentul celor din jur (Robert, 2008). n acelai timp, oamenii care nu i-au dezvoltat abiliti de inteligen social nu se poe conecta n mod eficient cu alte persoane i pot chiar s le nstrineze sau s le jigneasc. Abilitile sociale reprezint o gam mai larg de abiliti, mai strns legate de conceptul de inteligenta social. Dei inteligenta social, capacitatea de a gndi i aciona cu nelepciune n situaii sociale, a fost prima dat explorat de psihologul Edward Thorndike n 1920 i mai trziu de Guilford (1967) n modelul su de inteligenta comportamental, conceptul de inteligen social a fost popularizat doar n ultimii ani de Goleman (2006). Abilitile sociale, componente cheie ale inteligenei sociale includ urmtoarele: Capacitatea de a se exprima pe sine n interaciunile sociale, Capacitatea de a citi i nelege diferite situaii sociale, Cunoaterea rolurilor sociale, normelor i codurilor, Abiliti interpersonale pentru rezolvarea problemelor, i Abiliti sociale de joc de rol (Riggio & Reichard, 2008).
8. Activiti practice n tehnici de predare a leadership-ului i managementului resurselor umane

Formarea unor administraii / instituii puternice n dezvoltarea regional
Creterea economic depinde nu doar de investiii, dar i de administrarea efi cienta a programelor de dezvoltare, cu respectarea cerinelor fata de o bun gestionare a resurselor publice. Pentru aceasta este necesar un sistem administrativ competent i sigur, precum i un cadru legislativ transparent. Noul sistem de punere n aplicare a politicii regionale a UE n anii 2007-2013 include susinerea unor programe specifice, cu unicul scop de a crea condiii pentru reforma administrativ i pentru instruirea funcionarilor publici n domeniul celor mai recente tehnici de management i leadership.
De ce i cum s nvm despre Leadership

Deoarece leadershipul este, conform celor mai multe definiii, un proces social, rezult c predarea leadershipului este o activitate complex. Dar, ca i alte tiine sociale, sunt procese uor de neles, care pot fi studiate, nelese i aplicate ntr-o varietate de contexte. Este sarcina formatorului n leadership s i ajute pe managerii de resurse umane care activeaz n domeniul dezvoltrii regionala s identifice cunotinele de baz i practicile de conducere pe care s le utilizeze cu folos n viaa lor profesionale i n raport cu mediul n care i desfoar activitatea. Atunci cnd formatorii n leadership au succes, nu exist nici o bucurie mai mare dect s-i vad cursani transformai n lideri care tiu s conduc i s gestioneze relaiile cu cei din jurul lor. Dac se descurajeaz, este esenial ca formatorul n leadership s i aminteasc faptul c, n special n domeniul educaiei n management, cursanii vor aprecia experiena lor de nvare mai trziu n cltoria lor de dezvoltare personal.
Ce ar trebui s fac un trainer

Succesul unei organizaii regionale i n spe a unei agenii pentru dezvoltare regional depinde de capacitatea ei de a implementa n cele mai bune condiii politica de dezvoltare regional. Aceste organizaii investesc acum mai mult n instruire. Aptitudinile oamenilor sunt considerate adesea cea mai important resurs a unei astfel de organizaii. Rolul trainerului organizaional capt pe zi ce trece tot mai mult importan. Acesta trebuie s aloce timp pentru acele activiti care creeaz cea mai mare valoare adugat pentru autoritatea regional. Astfel de activiti includ: - Corelarea instruirii cu rezultatele ateptate din partea diferitelor departamente ale organizaiei; - Conceperea i dezvoltarea de noi programe de instruire
Crearea de comuniti de nvare

O modalitate prin care cursanii sunt ajutai s integreze teorii i practici de conducere sau s integreze "moduri de a ti cu obiceiurile de a fi" este de a crea comuniti de nvare semnificative. Transformarea spaiilor educaionale de la locuri de munca restrictive la cele care duc la angajamente asumate de personale necesita gndire i design. Stabilirea unei culturi care ncurajeaz participarea cursantului, provocnd dialogul, responsabilitatea reciproc i spontaneitate necesit aciune intenionat de la prima or de curs sau atelier de sesiune. Komives, Lucas, i McMahon (1998), ofer urmtoarele sugestii pentru prima sesiune a unui curs su program de conducere: cel puin o parte din prima sesiune ar trebui s fie alocata contientizrii activitilor n care elevii au posibilitatea s se prezinte i s mprteasc motivaia lor pentru participarea la sesiune sau nscrierea n program. Acest lucru i poate ajuta pe cursani s identifice motivaiile comune cu ceilali cursani i s nceap procesul de construire a comunitii de nvare. Este de asemenea important pentru c unii cursani se pot cunoate ntre ei sau pe Dvs n calitate de formator. Este important pentru ca toat lumea s nceap pe picior de egalitate. Prima sesiune nu ar trebui s fie de intimidare pentru acei cursani care pot fi noi pentru tine sau nu cunosc subiectul de loc. Din acest motiv, utilizai activiti de risc sczut care nu au solicita cursanilor s dezvluie informaii care ar putea fi considerat neconfortabile sau o ameninare.
O ntrebare pe care ar trebui s le-o adresai n mod sigur este: De ce ai decis s participai la aceste cursuri? Dei rspunsurile ar putea fi similare, dup ce civa dintre cursani au nceput s vorbeasc vei avea unele idei privind motivaia cursanilor de a participa la curs i ateptrile lor pentru experiena de nvare. Este important s se stabileasc anumite reguli de baz baz pentru discuiile de grup. A-i face pe cursani s vorbeasc despre modul n care se ateapt s fie tratai de ctre colegii lor i de ctre cadrele didactice este un aspect critic care va obliga s v asumai responsabilitatea pentru ceea ce se ntmpl n curs sau n program. Aceasta v poate ajuta s punei aceste linii directoare n scris, i probabil, este necesar s le revizuii din timp n timp, pe parcursul programului. Ar putea fi util s cerei elevilor s i noteze ideile despre cum cred ei c s-ar putea desfura cel mai bun curs la care au participat vreodat. Putei ntreba despre teme, evaluri, despre modul cum se vor trata reciproc, calitile necesare instructorului i aa mai departe. Discutai cu ei aceste teme n grupuri mici i mprtii -le apoi ideile cu ntregul grup. Putei rezuma ideile lor n scris i s le distribuii n urmtoarea sesiune. De asemenea poate fi instructiv s i rugai pe cursani s descrie experienele de nvare cele mai bune i cele mai rele pe care le-au avut nainte de sesiunea Dvs de instruire n leadership. Ce elemente din experienele trecute reprezint pentru ei form de abordare a unei clase sau seminar?
Dezvoltarea refleciei critice

Pentru a mbunti nvarea cursanilor, este de asemenea esenial ca formatorii n leadership s dedice timp i atenie proiectrii activitilor de reflecie. Activitile de reflecie eficiente sunt legate de obiective particulare ale clasei sau programului, apar n mod regulat n ntreaga perioad a cursului sau programului i permit feedback i evaluare. Integrarea activitilor de reflecie n discuii i evaluri crete satisfacia cursantului i optimizeaz ctigurile n nvare din experiene. Reflecia ofer studenilor posibilitatea de a sintetiza informaiile i permite facilitatorului s evalueze nvarea elevilor. Metodele comune pentru a testa reflecia n cursul su programul de leadership ar putea include (adaptare din Manualul pentru nvare al Universiti din Maryland, Owen & Troppe, 2003): Jurnale-pentru c studiul jurnalelor (revistelor de specialitate) s fie eficiente, utilizarea lor trebuie s fie atent gndit. Cu o orientare planificat, jurnalele pot oferi o modalitate eficiena prin care elevii pot corela coninutul cu sentimentele i experienele lor. Eseuri coordonate-formatorii pot cere elevilor s lege experienele lor de conducere cu coninutul cursului. Formatorul poate identifica o seciune din manual sau lecturile din clas i pot lansa o ntrebare pentru ca elevii s rspund n una sau dou pagini de eseu. O list de eseuri coordonate pot fi oferite la nceputul cursului. Discuii virtuale -formatorii pot s creeze un grup de lucru virtual pentru ca participanii s poat discuta despre experienele lor prin e-mail. Cursanii pot scrie sptmnal mesaje prin care pot rezuma gndurile lor despre clas su program i experienele lor de leadership. Formatorii pot posta ntrebri de reflecie i subiecte pentru eseurile coordonate. Studii de caz aceast tehnic ofer cursanilor posibilitatea de a analiza o situaie i de a obine informaii practice n luarea deciziilor. Elevii pot alege s scrie propriile studii de caz despre dileme n leadership cu care ei s-au confruntat inclusiv vor face o descriere a contextului, persoanelor implicate, precum i despre controverse sau evenimente care au creat dilema. Studiile de caz sunt citite n clas, iar cursanii discuta situaia i identific modul n care acetia ar putea rspunde. Facilitatorii pot s ofere cazuri pentru cursani i i ajut s gndeasc analitic problemele implicate. Post-it-uri -la sfritul unei sesiuni, formatorii ar putea cere elevilor s scrie pe post-it-uri modul n care informaiile obinute n fiecare sesiune se refer la experienele lor n leadership. Plci de graffiti Postai hrtii de flipchart pe pereii din camer ca i cum ar fi nite plci de graffiti i cerei cursanilor s mearg i s rspund la ntrebrile, citatele sau statisticile pe care le-ai plasat pe fiecare. Discutai rspunsurile. Trage o concluzie cerei cursanilor s citeasc articole scrise de trei autori diferii pe aceeai tem. Cerei elevilor s selecteze unul dintre articole (sau putei s le alocai Dvs unul dintre acestea) i s scrie o propoziie sau dou rezumnd punct de vedere al autorului. Cerei cursanilor apoi s deseneze o
imagine care simbolizeaz acel punct de vedere. Participanii pot compara apoi rezumatele lor scrise i imaginile cu celelalte. Apoi cursanii vor discuta modul n care aceste puncte de vedere diferite in cont (sau nu in cont) de experienele lor de leadership. Ce? , i ce? , Acum ce? cerei cursanilor s scrie rspunsurile la aceste ntrebri i discutai despre experiena lor n conducere: Ce? i ce? Acum ce? Acestea pot fi modificate n numeroase moduri, cum ar fi urmtoarele: Ce am fcut, vzut, auzit, experimentat? i ce dac? Ce nseamn? Acum ce fac? Acum ce cred eu? SAU Ce am nvat i a argumentat un concept cheie din clas sau sesiune? Ce am nvat care a contrazis un concept cheie din clas sau sesiune? Care sunt implicaiile, dac experiena mea n conducere fie a consolidat sau a contrazis acest concept cheie? Ce perspectiv am acum pe diverse puncte de vedere pe aceast tem?
Descrierea cursului pentru participani

Scopul acestui curs este de a ncuraja participanii s analizeze cu atenie responsabilitile i angajamentele lor n contextul leadershipului pentru binele comun i finalitatea schimbrii. Vor nelege conceptul de leadership relaional i modul n care acesta difer de teoriile tradiionale de conducere. Cursul include studiul leadershipului, precum i aplicarea teoriilor, conceptelor i abilitilor de leadership. De asemenea, cursantul i va dezvolta propriul potenial prin realizarea unor evaluri personale i de leadership, explorarea valorilor i aplicarea aptitudinilor de conducere prin activitile de la curs.
Obiective de nvare ale Cursului

Prin implicarea activ n curs i materiale de curs, elevii vor: 1. nelege i aplic Modelul de Leadership Relaional. 2. Crete contientizarea de sine prin explorarea valorilor, credinelor, culturii i identitii. 3. nvaa elementele de baz privind rolurile de grup, dinamica i luarea deciziei pentru a funciona n mod constructiv n grup. 4. nelege natura coaliiilor, comunitilor i sistemelor. 5. Aprecia relaia dintre etic i leadership. 6. Descoperi complexitatea leadershipului i natura multidisciplinar a studiilor de leadership. 7. Compar i pune n contrast paradigmele tradiionale i emergente privind leadershipul. 8. Aplic gndirea critic teoriilor i practicilor de leadership. 9. nelege influenele culturale i de gen asupra leadershipului. 10. Construi o contientizare a problemelor de leadership cu care se confrunt comunitile i societatea noastr. 11. ncepe s dezvolte o filosofie personal privind leadershipul. 12. Dori s se angajeze ntr-o experien de nvare pozitiv inclusiva, n cazul n care toi cursanii primesc provocri i sunt sprijinii
Ateptrile cursului
Cursanii vor veni la clasa pregtii pentru participarea activ. Ei ar trebui s fie pregtii pentru o experien de nvare prin mai multe ci diferite i s participe la cea mai mare capacitate a sa. n clas, cursanii vor lucra n echipe mici pentru a discuta despre lecturi, pentru a se angaja n simulri, i pentru a folosi teoria pentru a mbunti practic prin activiti de grup atent proiectate. Echipele v vor permite s aplicai teoria i conceptele n leadership n diverse contexte. Clasa va fi un mediu sigur pentru explorarea ideilor i presupunerilor provocatoare. Una din ateptrile acestui curs este c studenii vor lua msurile necesare pentru a asculta cu respect vocile celorlati colegi i pentru a mprti opiniile i valorile lor. Cursanii i formatorii se ateapt s se trateze cu respect reciproc.
Cursanii se ateapt ca formatorii s vin pregtii la curs. Formatorii vor oferi informaii care s vin n ntmpinarea ateptrilor cursanilor. Participanii se vor atepta ca formatorii s fie disponibili la consultare i n afara orelor de curs pentru a oferi sprijin suplimentar. Aceste ntlniri vor fi stabilite n conformitate i de comun acord cu participanii.
Surs: http://www.nclp.umd.edu/include/pdfs/publications/exploringleadershipguide.pdf
Poteniale teme de curs

Introducere n Leadership Politica de Dezvoltare Regional i instituiile implicate Tipologia managerului implicat n dezvoltare regional Abiliti i competente necesare liderului n dezvoltare regional Dimensiunile Leadershipului Modelul Leadershipului Relaional nelege-te pe tine nelege-i pe ceilali Interaciunea n Echipe i Grupuri de Lucru nelegerea Organizaiilor Complexe Contientizarea schimbrii Strategii pentru schimbare Dezvoltarea Identitii de Lider Mintea, Corpul i Sufletul Liderului
Model de planificare a unui curs de Leadership

Obiective La sfritul sesiunii, fiecare participant ar trebui s fie capabil s: Durata: 7,5 ore
1. neleag conceptele de baz n legtur cu Talentul i cum influeneaz acesta rezultatele n

organizaii.
2. neleag importana, n zilele noastre, a Leadership-ului ca element esenial n managementul

oamenilor.
3. Dezvolte Leaderdship-ul prin modelul integral al celor 3 axe 4. neleag relaia dintre Leadership i Inteligenta Emoional . 5. tie s creeze echipe prin Leadership, promovnd diversitatea membrilor 6. Cunoasc rolul Leader-ului, utiliznd instrumente de coaching executiv.
Metode Expuneri
Interactivitate (ntrebri/rspunsuri) Studii de caz Dynamica de grup Materiale Suport PowerPoint Note Studii de caz Flipchart Altele Desfurtorul sesiunii Durat 0,5 or Total 0,5 or Descriere Introducere n sesiune pentru cunoaterea tuturor participanilor la curs Partea I. Studiu practic: Cauz-efect: atitudine sau rezultate?. Relaia dintre Talent i Rezultatele Afacerii. Partea a II-a Asertivitatea n relaia cu clientul
0,5 or
1 or
0,5 or
1,5 ore
0,5 or
2 ore
Partea a III-a Importanta leadership-ului.
0,5 ore
2,5 ore
Partea a IV-a. Leadership i Inteligenta emoional
0,5 or
3 ore
Partea a V-a. Activiti de Leadership. Dificulti.
0,5 or
3,5 ore
Partea a VI-a. Cele ase chei ale unei echipe adevrate.
0,5 or
4 ore
Partea a VII-a. mprtirea viziunii. Diversitate.
0,5 or
4,5 ore
Partea a VIII-a. ncrederea c un cont bancar emoional. Depuneri i retrageri
0,5 or
5 ore
Partea a IX-a. Leader-ul ca antrenor. Procesul de dezvoltare a colaboratorilor pentru mbuntirea calitii serviciului
1 or
6 ore
Partea a X a. Reguli de angajament. Echipa i managementul schimbrii
0,5 ore
6,5 ore
Partea a XII-a. Rezolvarea conflictelor
1 or
7,5 ore
Partea a XIII-a. Optimismul Inteligent. Exerciii pentru msurarea i devoltarea optimismului Rezumatul sesiunii
INTRODUCERE TEORETIC La nceputul cursului vom introduce relaia dintre talent i rezultatele afacerii printr-un studiu practic. Apoi vom analiza mai multe aspect ale leadership-ului, cum ar fi asertivitatea n relaia cu clienii, inteligenta emoional, activitile pe care leadership-ul le presupune, cu dificultile implicite, cheile pentru crearea unei echipe eficiente, diversitatea ca element de mprtire a viziunii, ncrederea, proactivitatea i activitile de coaching. n final, vom msura nivelul de optimism, pentru a stabili modaliti de mbuntire a acestuia. STUDII DE CAZ TRANSFERABILE Pentru a explica toate subiectele acoperite de-a lungul cursului, vom utiliza o serie de exemple de companii, studii legate de situaia leadership-ului n prezent i vom face referir la cei mai renumii autori n domeniu INSTRUMENTE UTILIZATE Pe parcursul sesiunii vom utiliza prezentri PowerPoint pentru a introduce cele mai relevante concepte teoretice i apoi vom ncerca s le aplicm pe baza unor studii de caz prin dezbateri i interaciunea continu dintre participant i trainer. Vom utiliza mtrici, chestionare, modele, lucrul n echipa i alte instrumente pentru a extrage experinta individual a participanilor i a o mprti n grup. REZULTATELE CONCRETE ALE NVRII La finalul cursului, participanii ar trebui s fie capabili s neleag, n linii mari, principalele concepte legate de Leadership i cum s-l dezvolte n propriile organizaii. Ar trebui de asemenea s dobndeasc cunotine pentru a rezolva conflictele, pentru a promova diversitatea n cadrul companiei i a genera angajament pentru a obine rezultate mai bune finale, n termen de competitivitate i de calitate pentru clienii i angajaii.
Bune practici Leadership n Dezvoltare Regional

-Culese i redactate de participanii proiectului de mobiliti LEADER-
Flux 1 deplasare Perugia, Italia

Fluxul de mobiliti a fost format din ase angajai ai ADR Nord Est dup cum urmeaz: Smadu Georgeta - director (Direcia Planificare, Programare) Sorin Grigorescu - ef birou (Birou Planificare, Programare i Monitorizare) Cristina Ferman - ef birou (Birou Regional Informare) Camelia Muraru - expert (Birou Judeean Bacu) Nicu Burghelea - ef birou (Direcia Organism Intermediar POR) Romeo Sauciuc - ef birou (Direcia Organism Intermediar POR) Mobilitatea a avut loc n perioada 19.03.2012- 01.04.2012 n localitatea Perugia (Regiunea Umbria), unde am avut ca partener pe Sviluppumbria SPA, Agenie Regional de Dezvoltare Economic, organizat ca i companie cu capital public. ntlnirile din cadrul acestei vizite au vizat identificarea de bune practici din punct de vedere organizaional, n domeniile: management, leadership, lucrul n echipa i eficient, n cadrul structurilor/organizaiilor cu ai cror reprezentani ne-am ntlnit, respectiv: Sviluppumbria SPA, Umbria Trade Agency, Consoriul Arii Industriale Terni-Narni-Spoleto, Regiunea Umbria, Camera de Comer Perugia i Primria Perugia. Exist dou elemente importante care dicteaz modul de aciune ntr-o organizaie: cultura i climatul. Fiecare organizaie are propria sa cultura, influenat de fondatorii organizaiei, leadership-ul iniial, leadership-ul curent, crize, evenimente, istorie i dimensiune. Acestea genereaz practici i abordri cu impact asupra fiecrui individ, determinnd comportamentul specific pentru fiecare situaie. Cultura organizaional este un fenomen complex, pe termen lung, reprezentnd ateptrile comune i propria imagine a organizaiei. Modul de lucru este diferit n fiecare instituie. Viziunea colectiv, obiceiurile i tradiiile comune care definesc instituia sunt o reflexie a culturii organizaionale. Liderii individuali nu pot crea sau schimb uor cultura organizaional pentru c aceasta este parte a instituiei. Cultura organizaional a instituiilor din Regiunea Umbria este foarte mult influenat de mediul economic al regiunii, bazat mai mult pe politica parcurilor industriale, care cuprind ntreprinderi mici i mijlocii. n ultimii ani, sistemul parcurilor industriale, care se bazeaz pe ntreprinderile inovative mici i mijlocii, este n pericol din cauza a dou aspecte. Primul dintre ele este gradul de complexitate economic i tehnologic aflat n cretere rapid, iar al doilea este legat de deschiderea continu a pieelor internaionale. Doi factori afecteaz sistemul parcurilor industriale n Italia: primul este procesul de inovare n evoluie gradual, care ar putea deveni prea lent ca s in pasul cu ritmul rapid de schimbare, necesar n contextul vitezei de dezvoltare i contextului concurenial i competitiv, bazat pe inovare; al doilea, l reprezint noii competitori internaionali, care i au sediul n ri cu salarii foarte mici i care ctig foarte rapid teren n industriile caracterizate prin competiie pe baz de costuri. Pe lng sistemul parcurilor industriale, autoritile din domeniul dezvoltrii regionale sprijin creativitatea, spiritul antreprenorial i dorina de a nveti a celor interesai. Cultura organizaional din Regiunea Umbria este influenata foarte mult de caracteristica multicultural a societii care este o comunitate de comuniti. Catalizatorul economiei este format din elemente de tip mprtirea informaiei i cunotinelor, ncredere i legturi informale, spirit antreprenorial pronunat. Cultura organizaional a ntregii regiuni este format i influientata de cultura ntreprinderilor din regiune. Instituiile implicate n dezvoltare regional cunosc foarte bine mediul economic al regiunii. Economia regiunii se bazeaz pe ntreprinderile mici i mijlocii, pentru care aceste instituii ofer sprijin permanent, adaptat acestui specific regional, micro-agenti economici. Se ofer sprijin att pentru ntreprinderile existente ct i pentru nfiinarea de noi ntreprinderi, n special de ctre antreprenori din categoriile sociale aflate n dificultate femei, tineri fr experien. Instituiile din domeniul dezvoltrii regionale neleg c ntreprinderile sunt afectate de o economie din ce n ce mai globalizat, se confrunt cu problema internaionalizrii i a modernizrii i din acest motiv acestea ncearc s le ajute s nu-i piard spiritul antreprenorial, creativitatea, valorile sociale i culturale, ca element de stabilitate, durabilitate i identitate. Se sprijin accesul pe pieele internaionale a companiilor, meninnd n acelai timp specificul regional. Pe parcursul vizitei, am constatat c cel mai utilizat tip de leadership este cel participativ. Subordonaii sunt implicai n problemele muncii lor, sunt consultai i se iau n considerare opiniile lor atunci cnd se iau decizii.
Sistemul de organizare este pe proiecte, fiecare angajat fiind implicat simultan n mai multe proiecte. Fiecare angajat raporteaz timpul lucrat n proiectele n care este implicat. Recrutarea n sistemul administraiei publice, din care fac parte majoritatea instituiilor care au rol n dezvoltarea regional. Exist un cadru legal de numire i recrutare a managerilor i a managerilor superiori, ndreptat spre recunoaterea meritelor i a competenelor manageriale:
Numirile pentru managerii superiori se fac prin competiie deschis, pe baz de curriculum vitae i examene pentru 50% dintre posturile vacante din fiecare an; Cei care reuesc s fie selectai, trebuie s urmeze o instruire de 6 luni n strintate (n administraia unui stat membru UE sau n organizaii internaionale); Contractele private cu ageni externi pentru posturile vacante cu cerine specifice nu sunt mai lungi de trei ani, iar selecia i numirea se bazeaz pe o competiie deschis; Pentru a asigura un nalt nivel de transparen i oportuniti egale pentru funcionarii publici, descrierea locurilor de munc libere se public pe pagina de internet a instituiei respective; Numirea n poziii de management se face lund n considerare urmtoarele criterii: abiliti tehnice i manageriale; rezultate i evaluri obinute anterior i experien anterioar n poziii de management, n interiorul sau n afara administraiei publice.
Instruirea
n Italia exist dou organisme specializate n instruirea i formarea personalului din administraia public: coala Naional Italian de Administraie Public, instituie ce ofer instruire post universitar n principal pentru funcionarii publici de la nivelul guvernului central i Institutul Formez care asigur instruire i asisten pentru tot sistemul administraiei publice din Italia. Aceste dou organisme sunt coordonate la nivel central de ctre Biroul pentru formarea personalului din administraia public, aflat n cadrul Ministerul Administraiei Publice. n afar de rolul de coordonator, Biroul pentru formarea personalului din administraia public supervizeaz evaluarea global a instruirii furnizate funcionarilor publici. Coordonarea programelor de instruire finanate prin fonduri structurale este tot n sarcina acestui birou.
Evaluarea
n fiecare instituie exist un sistem de evaluare. n baza rezultatelor evalurii performanelor managerilor i funcionarilor se acord salariile i bonificaiile. Sistemul de evaluare este organizat pe dou niveluri. Exist o Comisie Naional de Evaluare, Transparen i Integritate i Organisme de Evaluare Independente locale n cadrul fiecrei administraii. Comisia Naional are sarcina de diseminare i validare a metodelor de evaluare precum i a standardelor de evaluare n timp ce Organismele de Evaluare au sarcina de a aproba evalurile individuale efectuate de manageri pentru funcionarii publici, de a evalua activitatea structurilor interne i de a propune evaluarea activitii managerilor de top ctre structurile de conducere politico-administrative ale administraiei respective. Evaluarea se face n funcie de obiectivele stabilite dup metodologia SMART, obiectivele care nu respecta aceast metodologie vor submina orice proces de msurare i evaluare ulterior. Exista un cadru de evaluare pentru toi funcionarii publici, stabilit prin lege. Abordarea este o combinaie de rezultate i competente, a cror pondere se definete la nivel de organizaie.
Pentru recunoaterea meritelor angajailor, n instituiile mari, s-a stabilit un sistem de bonificaie, conform legii. Astfel, angajaii sunt mprii n trei categorii:
Prima categorie n care intr primii 25% dintre angajai. Pentru acetia se aloc 50% din resursele prevzute pentru bonificaie. Primii 5% primesc un bonus suplimentar care este i el inclus n cei 50% alocai categoriei; A doua categorie cuprinde urmtorii 50% dintre angajai care vor primi restul de 50% din resursele prevzute pentru recunoaterea meritelor; A treia categorie cuprinde ultimii 25% dintre angajai pentru care nu se aloc resurse, aici ncadrndu-se angajaii care nu au realizri meritorii.
Sistemul de bonificaii este completat cu recompense care nu in de aspectul material, la aceast categorie intrnd stagii de pregtire, instruiri pentru progresul n carier. Modelul organizaional difer n mod vizibil de la o organizaie la alta, fapt constatat c urmare a ntlnirilor avute cu diferitele tipuri de organizaii, pe parcursul vizitei. Astfel, n cazul Consoriului pentru zonele industriale Terni-NarniSpoleto, care este o structur creat att pentru reutilizarea siturilor industriale abandonate, ct i pentru construirea de noi zone asigurnd toate serviciile necesare pentru funcionarea acestora, tipul de management este adaptat rolurilor i funciunilor pe care acest consoriu le are. Zonele acoperite de activitile industriale sunt situate n unele dintre cele mai importante complexe industriale,sunt situate n centrul Italiei, deservite de principalele ci de comunicare: autostrzi, ci ferate, aeroporturi. TNS este un model organizaional interesant, specific Italiei, constituit ca rspuns la problemele i caracteristicile teritoriale i economice al zonei respectice; este o societate mixt , nfiinat n 1997 de 3 municipii (Terni, Narni, Spoleto), provincia Terni i Agenia Regional pentru Dezvoltare Economic (Sviluppumbria) . TNS gestioneaz n prezent 7 zone industriale din care 4 arii constituite din greenfields i 3 arii renovate din brownfields. TNS reprezint un motor operaional i financiar care are ca obiective:echiparea noilor arii pentru nfiinarea de IMM-uri active att n domenii tradiionale ct i inovative, de preferat independente de lanurile industriale dominante; reindustrializarea siturilor abandonate cu scopul de a sprijini iniiative strategice. Autoritile locale i-au stabilit ca obiective susinerea unor politici urbane pentru optimizarea utilizrii terenurilor, minimizarea impactului asupra mediului prin gzduirea IMM-urilor a cror activitate au un impact mai redus, susinerea de politici n domeniul social prin impactul dat de crearea de noi locuri de munc i nu n ultimul rnd, conservarea bunurilor industriale. Industria polimerilor a activat timp de decenii, producnd materiale plastice polymerice n cadrul unui proces integrat pornind de la sintez chimic pn la produsul final. Dup o perioad, proprietatea asupra ariilor industriale a fost divizat ntre trei actori principali.n 2004, TNS a preluat o fabric veche din zona industrial cu o investiie global de 5,6 milioane Euro,i a realizat lucrri de regenerare i renovare. n prezent, fabrica gzduiete o companie lider, axat pe producere de bioplasticuri. n acest mod, TNS realizeaz tranziia de la vechile produsele chimice la cele noi, prietenoasedin punct de vedere ecologic.
Provocrile actuale
Din a doua jumtate a anului 2008, datorit crizei economice a sczut gradul de utilizare azonelor industriale, mrindu-se proporia siturilor industriale neutilizate. TNS, prin contribuia autoritilor locale, s-a implicat n transformarea zonelor industriale neutilizate n noi spaii de producie, ns nu s-au realizat mbuntiri semnificative din punctul de vedere al creterii competitivitii acestora i proteciei mediului, datorit deficitului fondurilor publice nefiind posibil susinerea unor investiii suplimentare. O posibil soluie identificat este investiia n sustenabilitate prin: intervenii care vizeaz fie mbuntirea durabilitii zonelor industriale existente fie construirea de noi zone conforme modelului sustenabil; Punerea n aplicare a unui astfel de model poate mobiliza n faza de construcie noi investiii i stimula noi competente(construcii industriale inteligente; generatoare de electricitate/ nclzire&rcire; tehnologii TIC) iar n faza operaional, activarea de noi afaceri (managementul apei energiei i reziduurilor industriale, servicii wi-fi) . Mai mult dect att, se considera c modelul de arie industrial sustenabila poate aciona ca o marc a calitii att pentru un teritoriu ct i pentru activitile de antreprenoriat existente n ac este zone. Instrumentele utilizate de managementul consoriului pentru aplicarea unui mod de gndire integrat constau n: stimularea de intervenii orientate ctre sustenabilitate, prin politici aplicabile la nivel local i regional ntr-un cadru UE, furniznd resurse adecvate; mbuntirea proiectrii construciilor asigurnd logistica i conexiunile TIC avansate; stimularea abordrii sustenabile prin finanri(granturi, faciliti de finanare n cadrul unei scheme certificate); Procesul de integrare are nevoie de implicarea investitorilor, astfel nct s fie dezvoltat capacitatea managerilor ariilor industriale spre implementarea iniiativelor existente. Elementul de inovare i valoare adugat al consoriului, din punct de vedere al culturii sale organizaionale i al instrumentelor folosite, rezida din aceea c, n arealul acoperit de parcul industrial TNS, unde criz economic a avut un impact major, se dorete implementarea modelului sustenabil, care poate asigura dezvoltarea economic i crea oportuniti de angajare, stimulnd inovarea i cercetarea. n acest context,
Resursele dedicate trebuie puse la dispoziia acestui tip de model, astfel nct s fie posibil pregtirea i implementarea proiectelor pilot, utilizarea experienei dobndite de alte state UE i activarea capacitii de a construi procese specifice; Existenta experienei i cunoaterea proceselor industriale, managementul energiei i al mediului pot facilita derularea eficient a proceselor; Aplicarea modelul sustenabil al ariilor industriale n Terni, Narni i Spoleto nsemna ntoarcerea ctre abordarea care face ca sistemul economic s fie de succes(activiti alimentate cu energie verde, conexiuni pe calea ferat pentru transportul de marf).
Vizit la Primria Perugia (capitala Regiunii Umbria) a constituit ocazia de a afla informaii despre modul de organizare a administraiilor publice din Italia i legislaia care guverneaz activitatea acestora. Teritoriul Italiei este divizat n regiuni, provincii i orae (comune). Aceast ultim subdiviziune are o anumit autonomie legislativ, administrativ, financiar i organizaional i este cea mai important deoarece este cea mai aproape de ceteni. n viziunea primarului d-l Wladimiro Boccali vocaia oraului Perugia o constituie economia cultural, aici exist cea mai veche universitate din Regiunea Umbria i prima universitate pentru strini din Italia. Din punct de vedere organizatoric oraul este condus de primar, Guvernul Local (Giunta Comunale) i Consiliul Local. Consiliul Local este format din primar i 40 de consilieri alei de ctre comunitate ce au competene stabilite prin legi de stat i regionale i constituie un organ ce are control politic i administrativ cu autonomie funcional i organizatoric. Giunta Comunale este format din 10 asesori (minitri locali)
nominalizai de ctre primar care sunt responsabili pentru diferite sectoare, nu pot emite documente legale, hotrri ci doar implementeaz/ aplic hotrrile emise de Consiliului Local i Primar. Activitatea municipalitii Perugia este structurat pe macro-zone de intervenie:
1. SERVICII GENERALE, INSTITUIONALE I ADMINISTRATIVE Cuprinde activitile ce in de organizarea intern, funcionarea curent a structurilor municipale 2. SERVICII PENTRU CETENI Cuprinde toate activitile i serviciile ce se adreseaz direct nevoilor individuale ale cetenilor: educaie, cultur, servicii sociale, petrecerea timpului liber, etc. 3. SERVICII PENTRU DEZVOLTAREA TERITORIULUI, MEDIU I ECONOMIE Cuprinde activitile i serviciile care vizeaz gestionarea terenurilor i a mediului - ce sunt de competena municipalitii.
Structura organizatoric a Municipalitii Perugia este stabilit prin regulament aprobat de Giunta Comunale i este format din Sectoare i Uniti Operative (U.O.). Sectorul este un set integrat de funcii omogene organizat n uniti operative. Sectoarele din cadrul Municipalitii Perugia sunt: 1) Resurse Umane, Organizare i Activiti Instituionale 2) Servicii Financiare 3) Servicii Instituionale pentru Ceteni 4) Servicii Sociale, Culturale i Sportive 5) Dezvoltare Teritoriu i Economie De asemenea, n cadrul structurii Municipalitii Perugia sunt i poziii de vrf: Director General i Secretar General ce au ndatoriri specifice prevzute n norme/regulamente. Sectorul Resurse Umane, Organizare i Activiti Instituionale (SRUOAI) este organizat n 3 Uniti Operative i 7 Poziii Organizatorice (P.O.) :
1. U.O. Resurse Umane i Organizare P.O. Formare i Organizare P.O. Salarii P.O. PREVIDENZA 2. U.O. Servicii URP, Demografic i Statistic P.O. Statistic i circumscripii P.O. Relaii cu publicul 3. U.O. Activiti Instituionale i Descentralizate P.O. Arhiv P.O. Movimento Amministrativo
Recrutarea i selecia personalului

n cadrul Primriei Perugia recrutarea i selecia personalului se realizeaz de ctre U.O. Resurse Umane i Organizare n conformitate cu regulamente (proceduri) aprobate de Guvernul local (Giunta Comunale). Accesul la locurile de munc din Primria Perugia, n limita posturilor necesare conform planului de ocupare, se realizeaz:
Prin procedur public de selecie;
Procesul de selecie n sensul legislaiei cu privire la plasament pentru categoriile pentru care singura condiie este nvmntul obligatoriu, sub rezerva oricror cerine suplimentare pentru competene specifice; Prin solicitare numeric sau nominal, n cazul n care se permite, a celor nscrii n listele de plasare obligatorie i dup verificarea compatibilitii lor cu funciile de invaliditate atribuite;
Procedura public de selecie se poate derula prin:
Concurs cu examen (concorso per esami) Concurs de calificri (concorso per titoli) Concurs de calificri i examen (concorso per titoli ed esami); Curs concurs (corso-concorso)
Modalitatea de derulare a procedurii publice de selecie este prevzuta n regulamentul specific al Primriei Perugia (coninutul anunului de angajare, tipurile de probe din concurs (scris, practic, etc.), coninutul dosarului de concurs, stabilirea componenei comisiei, comunicarea rezultatelor concursului, etc.). Cursul concurs const n selectarea candidailor prin admiterea la un curs cu locuri prestabilite finalizat n formarea specific a candidailor. Se public un anun ce menioneaz durata cursului, cerinele, procedurile i criteriile pentru admiterea la curs. La curs v fi permis un numr mai mare de candidai cel puin 20% fa de locurile disponibile prin concurs. La finalul cursului, directorul U.O. Resurse Umane i Organizare emite o decizie pentru admiterea la concurs a candidailor care au participat la activitatea de formare. O comisie special, care trebuie s includ cel puin un profesor a cursului va aplica probele de concurs (testele) specificate in anunul de angajare. Modalitatea de derulare a probelor de concurs este aceeai ca la concursul public. n cadrul Primriei Perugia activitile de fomare personalului se realizeaz de ctre Sectorul Resurse Umane, Organizare i Activiti Instituionale ( S.R.U.O.A.I. n conformitate cu regulamentele aprobate de Guvernul local (Giunta Comunale). S.R.U.O.A.I. este responsabil pentru punerea n aplicare a msurile necesare pentru proiectarea i gestionarea planurilor de formare (multianuale i anuale). Pentru elaborarea programelor de formare, S.R.U.O.A.I. efectueaz n luna noiembrie, a fiecrui an un sondaj pentru identificarea nevoilor de formare. Planurile de Formare multianuale (2 sau 3 ani) au urmtoarele obiective: - actualizarea constant a competenelor profesionale ale personalului; - consolidarea unei culturi de management orientat spre rezultate; - dezvoltarea competenelor manageriale, operative, de gestionare; - orientarea n carier a personalului; - dezvoltarea capacitaii inovative i de iniiativ a personalului cu funcii de rspundere; - recalificarea personalului. Planul Anual de Formare, identific, n conformitate cu scopul i coninutul planului multianual: a) domeniile specifice de instruire; b) msurile de instruire aferente personalului de conducere i executiv; c) bugetul disponibil; d) eventuale proceduri de punere n aplicare a planului n ceea ce privete accesul i participarea personalului, termenii i condiiile de participare la cursurile de formare. Activitile de formare se mpart n:
a) Activiti de formare cu durata medie-lunga concepute pentru a transmite abiliti adecvate care vizeaz
dezvoltarea i consolidarea expertizei interne i care se ncheie cu un examen final:
o activiti de formare adresate managerilor i directorilor cu funcii de rspundere; o activiti de formare cu coninut general, care vizeaz furnizarea unui cadru general de
cunotine, o activiti de specializare i/sau perfecionare pe tematici specifice, necesare pentru efectuarea activitii ntr-un singur serviciu; o cursuri de recalificare i reconversie profesional. b) Cursuri de perfecionare i seminarii, de scurt durat, concepute pentru a actualiza constant cunotinele personalului, inclusiv cu privire la inovaii tehnice i reglementari care implic administraia public. Coninutul Planului de formare (multianual i anual), precum i orice alte informaii referitoare la punerea n aplicare a acestuia sunt aduse la cunotin directorilor de sector i uniti operaionale, care la rndul lor vor notifica corespunztor personalul din subordine. Desfurarea de activiti de formare se bazeaz pe urmtoarele criterii generale:
a) Adaptarea competentelor la modificrile normative i tehnologice; b) Crearea de noi profesii n funcie de nevoile i obiectivele pe care administraia public le consider cele
mai importante; c) Rotaia personalului pentru a asigura accesul maxim la activitile de formare; d) Recalificarea personalului ca urmare a modificrilor organizatorice; e) Obiectivele specifice prevzute n PEG (Piano Esecutivo di Gestione). Participanii la cursurile incluse n plan, sunt identificai de ctre managerul de sector i / sau directorul unitii operative, n conformitate cu criteriile generale, dup verificarea relevanei cursului pentru activitatea angajatului i innd seama de orice cereri specifice fcut de ctre aceast. Proiectarea cursurilor de formare profesional prevzute n plan i care implic un numr semnificativ de angajai vor fi realizate n colaborare strns ntre S.R.U.O.A.I., liderii din sectoarele n cauz, precum i cu furnizorii de instruire (coli de formare profesional, etc.), pentru a pentru a defini coninutul, durata i resursele financiare necesare pentru activitatea educaional.
Evaluarea performanei organizaional i individual n cadrul Municipalitii Perugia este reglementat prin regulament aprobat de Giunta Comunale i proceduri interne specifice. Msurarea i evaluarea performanelor individuale a directorilor i personalului de execuie se realizeaz de ctre superiorii direci i se ine cont de: - indicatorii de performan stabilii pentru domeniul specific de activitate; - ndeplinirea obiectivelor specifice individuale; - competenele profesionale i/sau manageriale demonstrate; - capacitate de a evalua proprii colaboratori. Evaluarea de realizeaz de ctre:
a) Primar; b) Director General; c) Organism Independent de Evaluare, care conform regulamentelor, evalueaz nivelul de performan
organizaional i a personalul de conducere; d) Manageri, care evalueaz nivelul de performan a personalului din subordine; pe baza sistemului de msurare i evaluare a performanei aprobat printr-un act special pentru indicarea metodologiei i a procedurilor de cuantificare a premiilor.
Ciclul de management al performanei este dezvoltat n urmtoarele etape:
a) Definirea i atribuirea, n cadrul PEG (Piano Esecutivo di Gestione) a obiectivelor care trebuie realizate,
activitile i / sau serviciile care urmeaz s fie oferite i care au rol strategic, rezultatele ateptate i indicatorii; Definirea, prin planurile operaionale, a obiectivelor i activitilor pe care managerii le stabilesc pentru personalul din subordine; Legtura dintre obiectivele / activitile identificate n PEG i alocarea de resurse Monitorizare i aplicarea de aciuni corective; Msurarea i evaluarea performanei organizaionale i individuale; Punerea n aplicare a sistemelor de recompensare, n funcie de rezultatele evalurilor; Raportarea rezultatelor n conformitate cu principiul transparenei.
b) c) d) e) f) g)
Monitorizarea este realizat pe parcursul anului pentru personalul de conducere de ctre Organismul Independent de Evaluare, asistat de Directorul General. Directorii structurilor de nivel superior particip la monitorizarea unitilor operative ce se afl n subordinea lor. Pentru personalul de execuie, monitorizarea este realizat periodic de ctre directorul structurii organizatorice de care aparine, n conformitate cu metodele prevzute n sistemul de evaluare a performanelor. Evaluarea performantelor personalului de conducere (directori executivi) este realizat de ctre primar innd cont de evalurile furnizate de ctre Organismul Independent de Evaluare i Directorul General. n cazul n care s au nregistrat rezultate negative n ceea ce privete gestionarea financiar, tehnic, administrativ sau s-a constatat c nu au fost urmate liniile directoare generale i politicile stabilite de ctre organele de conducere, primarul, la propunerea Organismului Independent de Evaluare, comunic rezultatele respective directorilor executivi i i invit s-i prezinte n scris contraargumentele n termen de cincisprezece zile. Constatrile negative de mai sus pot duce la aplicarea uneia sau mai multora dintre msurile prevzute n regulament, n conformitate cu principiile proporionalitii i gradualitii (realocarea de sarcini, rencadrarea pe o treapt salarial inferioar, suspendarea pe o perioad de 2 ani, n cazuri de gravitate special - ncetarea contractului de munc). Msurile menionate sunt adoptate de ctre primar dup ce a primit n prealabil avizul Consiliului de Administraie (Comitato dei Garani). n scopul mbuntirii performanelor individuale i organizaionale, Primria Perugia acord diferite stimulente (retribuii acordate ca urmare a obinerii unor rezultate deosebite, stimulente acordate pe baza rezultatelor evalurii anuale a performanelor, etc.) Primria Perugia poate acorda anual Premiul pentru Inovaie n scopul de a recompensa cel mai bun proiect ce conduce la mbuntirea semnificativ a serviciilor oferite sau a proceselor interne de lucru. Acest premiu se atribuie de ctre Organismul Independent de Evaluare pe baza evalurii comparative a candidaturilor individuale depuse de ctre manageri sau salariai sau de grupuri de lucru. Referitor la Camera de Comer din Perugia, aceasta i-a adaptat structura sa organizatoric n scopul de a rspunde eficient ateptrilor utilizatorilor, n special cele ale ntreprinderilor. A fost adoptat un Plan de Comunicare adecvat, pentru a evidenia activitile instituiei i a crete vizibilitatea iniiativelor sale, ct i pentru a rspunde nevoilor prilor interesate, asigurndu-se astfel un plus de transparent a managementului. Camera de Comer din Perugia este caracterizat de:
deschidere spre schimbare i inovaie, caracteristici eseniale care s nsoeasc i s stimuleze procesul de schimbare; receptivitate la cele mai recente tehnologii; starea excelent a infrastructurii i a logisticii; dorina de a consolida abilitile angajailor i de re-organizare a muncii, pentru o mai mare eficien intern i eficacitate;
dorina de a extinde gama de servicii de plat on-line; o funcionare eficient a departamentelor cele mai afectate de procesul de schimbare a determinat introducerea de practici electronice (n special Registrul de companii); un nivel mediu ridicat de organizare a bunstrii: un mediu confortabil n care de se desfoar munca, sigurana la locul de munc.
n conformitate cu programarea multi-anual, obiectivul general al aciunilor pe care Camer de Comer din Perugia le pune n aplicare n 2012 este de a desfura aciuni care vizeaz mediul de afaceri, n articulaiile sale distincte, concentrndu-se pe iniiative care pot produce efecte ncruciate pe toate sectoarele de producie. n pregtirea planului de operaiuni pentru anul 2011, Camera a decis s-i concentreze resursele umane i financiare n aciunile de coaching pentru afaceri, cu specializare pe: acces mai uor la credite, finanarea direct prin apeluri de finanare, servicii-suport pentru afaceri, ca rspuns la perioada de criz economic i financiar i la perioada de recesiune. Companiile din Umbria au fost copleite de o criz, ca urmare a scderii brute i accentuate a cererii internaionale. n concordan cu nevoia de reducere a cheltuielilor publice, cererile de relaxare economic i nevoia de a exista mai puine constrngeri privind conduita de afaceri, este necesar pentru un organism, cum este Camera de Comer, s ntreprind eforturi majore pentru a asigura creterea eficienei i calitii serviciilor oferite, cu efecte benefice asupra factorilor de competitivitate (instrumente de credit, infrastructur, turism i mediu, internaionalizarea afacerilor, politici i sisteme de administrare, simplificarea i reglementarea pieei). Pentru atingerea obiectivelor sale, Consiliul Camerei, interacionnd cu ali actori relevani, a dezvoltat relaii funcionale cu autoriti locale, cu universiti i institute de cercetare, asociaii de afaceri, sistemul de bnci, etc. S-au creat recent parteneriate cu Universitatea pentru Strini, care se adaug la relaiile bine statornicite cu instituii la nivel regional i naional. ntr-un efort de a crea sinergii eficiente, Camera de Comer din Perugia, n ultimii ani, prin aciunile sale n cadrul unui sistem regional, vizeaz identificarea acelor iniiative care, puse n aplicare n parteneriat cu alte instituii publice sau private (fundaii, asociaii bancare), determin susinerea i dezvoltarea sistemului de afaceri din zona de competen teritorial. Posibilitatea de a oferi o relaie mai organic ntre sistemul camerei, precum i organele de guvernare regionale este oferit prin "Alian pentru Dezvoltare Umbria 2015", prin care organizaiile, inclusiv Camera de Comer din Perugia, sunt chemate s contribuie la configurarea unui set de condiii favorabile pentru creterea competitivitii sistemului de producie regional. n acelai timp, se impun a fi evideniate protocoalele de punere n aplicare deja n vigoare, cu rezultate pozitive pentru dezvoltarea socio-economic a teritoriului:
protocol de cooperare care s nsoeasc companiile care opereaz pe pieele externe prin intermediul Centrului Internaional Umbria din Perugia; protocol pentru construirea n comun a unei campanii de promovare turistic a teritoriului i o iniiativ comun pentru promovarea accesului la credite a firmelor, prin consorii.
n conformitate cu cele de mai sus i avnd n vedere criz economic continu, programul pe 2012 i propune s pun un accent mai mare pe sprijinul direct al ntreprinderilor, consolidarea unor intervenii structurate pentru acordarea de subvenii directe pentru accesul la credite, pentru a facilita ocuparea forei de munc, pentru a realiza ptrunderea pe pia a proiectelor n Italia i n strintate, pentru a ncuraja procesul de agregare a ntreprinderilor mici i micro. Mai mult, pentru sprijinirea afacerilor, programul i propune s susin, prin facilitarea finanrii, mbuntirea serviciilor i simplificarea procedurilor administrative pentru crearea de noi ntreprinderi. Sunt continuate n acest domeniu activitile de dezvoltare eficient i consolidare a sistemului ghieului unic, n concordan cu Directiva privind serviciile, n acest sens fiind incluse aciuni menite s realizeze beneficii concrete prin simplificarea
nregistrrii n Registrul de companii, perfecionarea procedurilor de comunicare i ntrirea relaiilor cu alte guverne. Camera de Comer Perugia desfoar o serie de aciuni pentru a sprijini extinderea afacerilor n strintate, n contextul parcurgerii de ctre companii a unei crize fr precedent, cu consecine poteniale foarte grave, prioritile identificate includ un angajament important pentru sprijinirea i protejarea expansiunii de afaceri din strintate, prin activiti care vor fi realizate prin cofinanarea programului Centrului Internaional Umbria i punerea n aplicare a interveniilor specifice pe pieele int. Toate aceste iniiative i aciuni sunt posibile prin orientarea i specializarea personalului camerei, astfel nct s se asigure o calitate adecvat serviciilor furnizate, corelat cu eficiena i rezultatele obinute. ntr-o abordare strategic, Centro Estero Umbria mprtete unele iniiative pe care Camer de Comer Perugia intenioneaz s le pun n aplicare:
promovarea n California, cu referire n special la o nou faz de aciune pentru companiile care particip deja la proiectul Living Umbria (ILU) (showroom-ul din Los Angeles Umbria ofer companiilor un punct de vedere, o zon de contact i de legtura cu piaa californian), i de noi msuri care urmeaz s fie puse n aplicare n colaborare cu Camera de Comer Italian, n Los Angeles, pentru promovarea produselor caracteristice (alimente, design, moda, turism); model de Transfer de via italian n Umbria i piee similare considerate interesante (Peninsula Arabic, China); continuarea iniiativei de promovare a regiunii Umbria, n colaborare cu ENIT (Agenzia Nazionale del Turismo); activiti de comunicare care urmeaz s fie efectuate n strintate pentru turism; Gustul Umbria: iniiativ n sprijinul agro-ntreprinderilor care urmeaz s fie pus n aplicare n colaborare cu Universita dei Sapori, Universita per Stranieri i restaurante italiene n strintate; promovare, n colaborare cu compania aerian Ryanair, n rile n care au loc zboruri directe din Umbria: replicarea formatului "Promovarea de la Londra" n alte ri, pentru care vor fi ncepute zboruri directe din Perugia, n 2012; punerea n aplicare a unor aciuni n pia pentru rile sud-americane implicate n "ambasadorii" Umbria: Mexic, Brazilia, Argentina, Chile; sprijin pentru proiecte pentru dezvoltarea energiei din surse regenerabile n cadrul programului Unioncamere, n colaborare cu Camera de Comer Italian pentru Germania i Camera de Comer Italian pentru Bulgaria;
Pentru realizarea operaiunilor care urmeaz s fie finanate de la bugetul pe 2012 modul preferat de intervenie va fi de reea, att pentru consultarea cu Regiunea i alte organizaii locale dar i pentru consolidarea i planificarea n comun, cu reeaua sistemului de camere italiene i strine. n ultimii ani, Camera de Comer din Perugia a adoptat o politic de management a resurselor umane marcat de orientarea personalului spre nevoile i ateptrile utilizatorilor de servicii. n plus fa de competentele juridico-administrative, au fost dezvoltate competente specializate, abiliti interpersonale, pentru a avea o mai bun orientare spre atingerea obiectivelor programatice. Prin organigrama intrat n vigoare la 01.12.2007, au fost prevzute trei domenii principale de organizare i Secretariatul General, care are o pondere de 14% din personalul permanent. Cele trei domenii principale sunt:
Finane i Management (24% din personalul permanent) Servicii administrative i juridice din zona de ajustare a pieei (55% din personalul permanent) Studii din zona euro i de promovare economic (7% din personalul permanent)
Pornind de la premiza c resursele umane reprezint cel mai important instrument, care trebuie s rspund eficient, eficace i rapid att nevoilor proprii de funcionare ct i utilizatorilor externi, ncepnd cu anul 2007, Camera de Comer a dezvoltat un program de formare care a vizat tot personalul. n primii doi ani, s-au desfurat 43 cursuri de formare pentru 64 de participani. Pentru a permite personalului s rspund adecvat la procesul de schimbare, n ultimii ani au continuat activitile de formare, care vizeaz consolidarea capitalului uman i mbuntirea continu a performanei. n concordan cu strategia elaborat de ctre preedinte i Consiliul Camerei, n ultimii ani au fost angrenate multe resurse financiare i umane pentru a mbunti ntreaga gam de servicii oferite, cu accent pe informare, formare, sprijin i promovare. Ca parte a programelor de dezvoltare de educaie i formare profesional, colaborarea i schimbul de experiena i bune practici ntre coli, universiti i ageni economici joac un rol tot mai important. n special, Camera are un rol deosebit de important pentru ntrirea relaiilor, deja strnse, cu Universitatea, i ndeplinete funcia de transmitere de cunotine n mediul economic. n atingerea acestui scop, Camera de Comer a utilizat i competenele specifice ale Centrului de Instruire Antreprenorial, care, prin misiunea s, contribuie la rspndirea unei culturi corporative moderne. Din punct de vedere al politicilor de management al personalului, Camera urmrete n mod continuu s mbunteasc modelul organizatoric, n scopul valorificrii urmtoarelor: cultur bazat pe colaborare, flexibilitate i de integrare n organizarea de activiti, serviciile care creeaz valoare pentru instituia i sistemul de ntreprinderi, aptitudini pentru cretere profesional, posibilitatea de a mbogi experiena i cunotinele, motivaia i sentimentul de apartenen la organizaie. Instituia gazda a fost Sviluppumbria SPA, structura de dezvoltare economic a regiunii, serviciile pe care aceasta le furnizeaz fiind: sprijin direct, asisten financiar i tehnic pentru ntreprinderi; proiecte i cercetri pentru a identifica noi iniiative economice; punerea n aplicare a msurilor-suport i de promovare a dezvoltrii n cadrul programrii regionale; promovarea economic, prin punerea n aplicare a politicilor regionale, cu referire n special la inovare i internaionalizare. Sviluppumbria SPA este o companie cu capital public, cu capitalul social constituit astfel: Regiunea Umbria: 92% Administraia provinciei: 3 % Administraia oraului Perugia: 4,5% Camera de Comer din Perugia: 0,5% Misiunea Sviluppumbria se realizeaz n urmtoarele domenii principale de activitate: 1. Dezvoltarea local i atragerea de investiii; 2. Promovare i sprijin pentru ntreprinderi; 3. Aciuni inter-regionale; 4. Dezvoltarea de structuri-suport pentru dezvoltarea economic; 5. ncurajarea cercetrii i dezvoltrii Sviluppumbria funcioneaz utiliznd un sistem de organisme/structuri construite pentru a satisface nevoile companiilor, agenia jucnd un rol-cheie n organizarea i coordonarea acestui sistem:
Former - BIC Former RES UMBRIA INNOVATION (urmeaz a fi ncorporat) GEPAFIN
ISRIM Consorii ale zonelor industriale Parcul tehnologic n domeniul agricol i alimentar (PARK 3A) UMBRIA FAIR
Elementul de specificitate i de valoare adugat a modului de organizare, de aciune i de funcionare a Sviluppumbria SPA, de implicare a resurselor sale financiare i umane, rezida din aceast reea/sistem de structuri create cu scopul de a anima viaa i dezvoltarea economic a Regiunii Umbria. Sistemul Sviluppumbria SPA, principale organizaii componente Gepafin SpA este "prghia financiar" a Sviluppumbria Spa; gestioneaz fonduri comunitare pentru a facilita accesul IMM-urilor la pieele financiare i de capital de risc, se ocupa cu garantarea mprumuturilor, suport pentru acionariate, precum i acordarea de finanri (credite participative). Este parte a reelei Business Angels. Isrim se ocupa de cercetri tehnologice i de promovare a activitilor de cercetare a materialor speciale (10.000 mp suprafaa total, 6.800 mp de laboratoare, echipamente de peste 8 milioane ); activitile sunt n domeniul analizelor biologice i chimice, biotehnologii, microscopie, ncercri mecanice i structurale, analize termice i caracterizare de polimeri, rapid prototyping, CAD. Consoriile industriale (zona Terni-Narni-Spoleto, Crescendo, Valnestore) au rolul de promovare, de a crea i de a gestiona domenii industriale. Misiunea lor este de a restructura zonele industriale existente, realizarea altora noi, pe principii moderne. Aceste consorii au fost promovate de ctre Sviluppumbria, n scopul de a optimiza utilizarea teritoriului regional. Umbria Inovare, aflat ntr-un proces de ncorporare n Sviluppumbria, desfoar activiti de cercetare i de promovare n domeniul inovrii; gestioneaz n mod direct unele msuri de sprijin pentru productorii locali implicai n diferite proiecte, pentru a mbunti organizarea lor i utilizarea de tehnologii de ultima generaie. Ofer sprijin pentru reducerea timpului necesar pentru a accesa asistena financiar intern sau extern i creeaz soluii pentru nevoile specifice ale companiilor. Parcul de Tehnologii Agricole i Alimentare (Park 3A) desfoar activiti de cercetare, de promovare i activiti de certificare n sectorul agroalimentar. Misiunea sa este de a implica companiile agro-alimentare din Umbria n diferite proiecte i de a gestiona activitatea de certificare a calitii i de formare n acest domeniu. Trgul Umbria SpA asigura organizarea de evenimente i expoziii, realiznd managementul acestora (> 20.000 de metri ptrai). Activitile sale principale constau n planificarea i organizarea de trguri i expoziii, precum i organizarea de conferine i congrese. Form de organizare a Sviluppumbria SPA este de tip orizontal i prevede gestionarea de contracte/proiecte, grupate n zone omogene de activitate. Exista un consiliu de administraie i un director general, n subordinea direct a acestuia funcionnd patru servicii care deservesc ntreaga structur:
Administraia Calitatea Controlul gestiunii Serviciile generale
precum i cele apte arii omogene de activitate:
1. programarea teritorial
2. 3. 4. 5. 6. 7.
suportul pentru dezvoltarea ntreprinderilor valorificarea patrimoniului cultural i natural regional suportul pentru dezvoltarea infrastructurii proiectele structurarea i elaborarea informaiei aria de activitate instituional.
n fiecare din aceste arii de activitate, modul de lucru este structurat tip contracte/proiecte, existnd un numr de grupuri de lucru (GDL), fiecare gestionnd un proiect/ contract; fiecare GDL se afla sub coordonarea cte unui responsabil de contract (RC). Caracteristica particular a unei astfel de organizri este nalta flexibilitate a personalului ntre diferitele tipuri de arii de activitate. Sistemul de control din Sviluppumbria a asumat contractul/proiectul ca element central n monitorizarea performanei economice a companiei i a activitii angajailor n domeniul cercetrii i pentru optimizarea tuturor variabilelor de management (de exemplu, costuri, venituri, timp). Contractul este definit ca fiind:
activiti desfurate n conformitate cu misiunea, n numele unui client;
servicii oferite din proprie iniiativ, de sistemul economic regional din Umbria, ca un promotor al dezvoltrii economice. Tipuri de contracte:
Contracte cu venituri: cu un venit specific Contracte cu fonduri din programe: realizate din fondurile aferente regiunii
Rolul bugetului n sistemul de control al activitii

Consiliul de administraie a identificat bugetul ca fiind principalul instrument al sistemului de control, prin care delega atribuiile i competentele sale ctre directorul general (DG), care le exercit n domeniul planului anual al estimrilor bugetare. Execuia bugetului previzionat se bazeaz pe urmtoarele elemente:
Respectarea anagajamentelor i regulilor uzuale de gestiune specific; Adoptarea de sisteme de calcul simplificate pentru a permite actualizri frecvente i rapide i efectuarea de controale periodice, pentru a asigura feedback-ul i corespondena dintre obiective i realizri; Asumarea bugetului contractului ca element primordial al elaborrii bugetului ageniei consta de fapt n aceea c este o funcie direct a rezultatelor contractelor de business individuale, din ariile funcionale n care este mprit activitatea n Sviluppumbria.
Sistemul de bugetare i de control economic este gndit tot pe structura ariilor de activitate, existnd evidente la nivelul fiecrei arii funcionale, bazate pe informaiile provenite de la contractele/proiectele constituiente, i anume: veniturile nete, costurile variabile, marjele profitului brut, costurile fixe specifice, profitul net. Din nsumarea profitului fiecrei arii funcionale, rezulta profitul net al organizaiei.
Matricea funcional a abordrii unui nou contract/proiect, construit pe baza instrumentelor folosite, a obiectivelor vizate i a metodelor de realizare, conine dou paliere/etape determinante: estimarea contractului i oldul final al contractului.
Instrumente Estimarea /evaluarea contractului
Obiective
Modalitatea de realizare
Permite controlul prealabil privind profitabilitatea loc de munc Este instrumentul de baz pentru activitile de planificare Sviluppumbria Adun costurile directe efectuate i permite verificarea diferenelor Inventariaz disponibilul de resurse interne i evalueaz coerena i felul n care se coreleaz acestea cu ipotezele prezumate/sarcinile asumate
Este completat de ctre responsabilul de contract, pe baza unei analize a serviciului specific/de specialitate, lund n considerare, n cazul n care exist, i contravaloarea pltit de ctre client Este aprobat de ctre DG n sistemul administrativ-contabil, prin corelarea cu alocrile per contract Completarea pontajului Alte informaii extra-contabile, de factur tehnica/specific
Soldul final al contractului
Costurilor asociate contractelor/proiectelor, se adauga costurile fixe pe care le necesit funcionarea organizaiei, a serviciilor generale i ale activitilor funcionale indirecte. Din punct de vedere al culturii organizaionale, n Sviluppumbria, pe baza informaiilor colectate, am ident ificat cultura orientat spre sarcina, baza acestui tip de organizaie fiind echipele care lucreaz pe proiecte, structura lor adaptndu-se/modificndu-se funcie de specificul i cerinele proiectului/contractului derulat. Se pune accentul pe rezultate, puterea i influienta nu sunt concentrate exclusiv n anumite paliere, ci sunt distribuite n organizaie, n beneficiul acesteia. Resursele sunt alocate funcie de necesitile echipei/proiectului, persoanelor potrivite, care au i decizia necesar pentru a atinge obiectivele contractului. Acetia au libertatea de a-i organiza activitatea, ceea ce conteaz fiind capacitatea de a ndeplini atribuiile. Acest tip de cultur organizaional este adaptabila, flexibil, ce permite, ba chiar stimuleaz formare a cea mai potrivit a echipelor de proiect/contract, n funcie de scopul bine definit al acestuia, echipele avnd libertatea s se organizeze. Componena acestor echipe poate varia pe parcursul vieii unui proiect, funcie de necesiti. Satisfacia clienilor ocupa un loc foarte important. Acest tip de cultur organizaional este favorabil anagajatilor dinamici, adaptabili, cu mai multe specializri i mai puin confortabil pentru persoanele superspecializate, mai puin capabile de/dispuse la schimbare. La Sviluppumbria, structura organizaionala a permis, pe lng relaiile formale, crearea unor relaii interumane mai ales informale, bazate pe valori i obiective comune, pe un palier de ncredere. Salarizarea este competitiva n raport cu piaa, este gndita echitabil n situaia posturilor/funciunilor/atribuiilor similare din agenie.
Exista un plan bine i clar definit de comunicare i implementare a obiectivelor. Regiunea Umbria guvernul regional Italia este format din 20 de regiuni, fiecare dintre fiind divizat n provincii, iar fiecare provincie este format din comune. Regiunea Umbria este amplasat n centrul Italiei, fiind singura regiune fr acces la mare este mrginit de regiunile Toscana, Marche i Lazio. Avnd o populaie total de 906.940 locuitori(anul 2011) i o suprafa de 8456 kmp, regiunea este format din dou provincii: Perugia (ce concentreaz 74% din populaie) i Terni. Oraul Perugia este capitala regiunii. Organismele i responsabilitile Regiunii Umbria sunt prevzute n Legea Regional din 16 aprilie 2005 Nuovo statuto della Regione Umbria. Regiunea are un parlament ales cunoscut sub numele de Consiliu regional i un guvern regional numit Giunta Regionala care este condus de ctre Preedintele regiunii. Consiliul regional este compus din 30 de membri i are o durat de funcionare stabilit prin lege. Atribuiile acestui organism vizeaz: aprobarea direciilor i obiectivelor prioritare ale programului de guvernare, stabilete relaiile de colaborare cu guvernul central, cu alte regiuni, cu subieci economici i sociali, aproba bilanul anual i multianual al regiunii, emite rezoluii privind procedura de programare, aproba legile de punere n practic a directivelor comunitare, ratifica acordurileregiunii cu alte state sau teritorii din alte state, stabilete liniile de aciune n raporturile comerciale internaionale, exercita drepturile delegate de ctre stat regiunii. Preedintele Consiliului regional este ales n prima edin de ctre membrii consiliului cu majoritate absolut. Cu aceast ocazie sunt alei i vicepreedinii i secretarul consiliului. n exercitarea atribuiilor sale,Consiliul regional are autonomie organizatoric, administrativ, contabila i patrimoniala. Consiliul regional are atribuia de a evalua efectele politicii regionale, de verifica rezultatele i de a exercita controlul asupra procesului de punere n practic a legilor n acest domeniu. Preedintele Giuntei regionale este ales direct de ctre corpul electoral n acelai format cu cel folosit pentru Consiliul regional. Preedintele ales prezint n prima edin a Consiliului regional programul de guvernare ce cuprinde obiectivele strategice i instrumentele de realizare. Preedintele nominalizeaz componenta Giuntei regionale. Preedintele reprezint regiunea, dirijeaz i coordoneaz politica Giuntei pentru care este rspunztor. Astfel, are rolul de a promulga legi regionale, emana regulamente regionale aprobate de Giunta i Consiliu regional, dirijeaz funcionarea administrativ delegata de stat conformndu-se guvernului central, reprezint juridic regiunea, nominalizeaz i revoc membri ai Giuntei, atribuie i revoc misiunile din interiorul giuntei, prezint Consiliului regional raportul anual al programului de guvernare i raportul de administrare regional, exercita alte atribuiuni prevzute n constituie. Giunta regionala este organismul executiv al regiunii, exercitndu-i propriile funciuni. Giunta este compus din Preedinte i dintr-un numr maxim de opt asesori, dintre care unul ndeplinete i funcia de vicepreedinte. Componenii Giuntei se fac prin desemnri din exteriorul Consiliului regional i trebuie s fie n posesia cerinelor de eligibilitate i de compatibilitate pentru poziia de consilier regional. n componena Giuntei trebuie asigurat egalitatea de gen. Asesorii exercita funciunile care au fost delegate de ctre Preedinte, fiind responsabili n aria lor de activitate.
Activitile Giuntei se realizeaz n baza propriului regulament de organizare i funcionare, adoptat n prima edin. edinele Giuntei nu sunt publice, iar deciziile se iau n baza majoritii voturilor exprimate de membrii prezeni (n caz de egalitate prevaleaz votul exprimat de Preedinte). Giunta regionala exercita funciunile reglementate prin constituie ,stabilind i punnd n aplicare n regiune funciunile politice i administrative. Astfel, Giunta pune n aplicare programul de guvernare n spe a obiectivelor prioritare a Consiliului regional, elaboreaz proiectele de lege care vor fi supuse aprobrii Consiliului regional, aproba regulamentele care sunt n aria de competent, elaboreaz bilanul i contul de venituri i cheltuieli, propune Consiliului regional documentele de politica general i de programare, administreaz n limitele stabilite de ctre lege proprietatea i patrimoniul regiunii, adopta msurile referitoare la identificarea resurselor umane, materiale, economice i financiare i determin repartizarea lor pe destinaii de cheltuieli, delibereaz n materie de litigii active i pasive, exercita orice alt funciune atribuit prin constituie. Regiunea are resurse autonome pentru finanarea propriilor activiti. Giunta regionala prezint anual Consiliului regional n vederea aprobrii, documentul de programare - un act politic i administrativ n condiiile i forma stabilit de legea regional. Documentul stabilete coninutul politicii sociale i economiceregionale i definete interveniile finanelor publice n perioada de referin. Acesta constituie un instrument fundamental de reconciliere intre program i programarea financiar i bugetara a regiunii. Componenta Giuntei regionale din Umbria i competente asociate: - Asesor pe politica i programe sociale politici n domeniul familiei, proteciei copilului, politici imigraie, cooperare social, voluntariat social, instruire i sistemul de formare integrat, dreptul la studii, infrastructura educaionala - Asesor pe bunuri i activiti culturale turism i promovarea regiunii umbria, manifestri culturale, comer i protejarea consumatorilor, sport , asociaii culturale i sportive, centre istorice - Asesor politici agricole i alimentare dezvoltare rural, fond forestier, politici de dezvoltare a zonelor montane, promovarea i valorificarea sistemelor naturale i peisagistice, arii protejate, parcuri, vntoare i pescuit, siguran - Asesor economie promovarea dezvoltrii economice i a activitii productive inclusiv a politicii de creditare, politici industriale, inovarea n sistemul productiv, promovarea artizanatului i a cooperrii, energie, relaiile multinaionale, politici de atragere a investiiilor, formarea profesional i educaia continua, politic active de ocupare - Asesor mediu prevenirea i protejarea mpotriva polurii, gestionarea deeurilor, riscuri la inundaii, gestionarea bazinelor hidrografice, ciclul integrat al apei, cariere miniere i ape minerale. Programe pentru dezvoltare durabil, urbanism i regenerare urban, infrastructura de transport i mobilitate urban - Asesor - programarea i organizarea resurselor financiare inclusiv a celor comunitare.Resurse umane, patrimoniu, sistem informaional. Afaceri instituionale inclusiv raporturile cu Consiliul regional. Reforma serviciilor publice locale i simplificarea administraiei publice. - Asesor sntate programarea i organizarea sistemului sntate inclusiv a patrimoniului aferent. Securitatea locurilor d emunca, sigurana alimentar. - Asesor politica locuinelor subvenionarea locuinelor. Normative n materie de lucrri publice, tehnologia materialelor, diminuarea riscurilor seismice i geologice, sigurana pe antiere, sigurana stradal n cadul Giuntei regionale serviciile sunt organizate pe urmtoarele arii tematice: - Afaceri generale - Agricultura, sivicultura i dezvoltare rural - Mediu ambiant i teritoriul - Bilan, finane
Cultura, natura, sport Energie Instruire, formare i ocupare Oportuniti egale i egalitatea de gen Politici sociale Programare regional Protecie civil Raporturi internaional i cooperare Sntate Siguran Societatea informaional i e-guvernare Dezvoltare economic i activitate productiv Transport Turism Pentru aria tematic ce vizeaz programarea regional funcioneaz urmtoarele departamente: - Statistica - informaii statistice ale Sistemului Naional de Statistic (Sistan) arata realitile economice i sociale din regiunea Umbria i reprezint o perspectiv util pentru factorii de decizie, actorilor economici i cetenilor oferind elemente ale rezultatelor evalurii i a eficacitii politicilor puse n aplicare la nivel regional. - Conturi publice teritoriale instrument lansat n 1994 cu sprijinul Ministerului de Dezvoltare Economic care ofer o msurare a fluxurilor de numerar. - Documente anuale de programare -elemente introduse prin Legea regional nr 28 februarie 2000 i care se constituie ntr-un instrument prin care regiunea stabilete coninutul de planificare socio-economic n zon, prezentnd interveniile de finanare la nivel regional. Documente anuale de programare elaborate sunt Planul de Dezvoltare Regional i Planul Urbanistic Strategic General, realizate cu participarea tuturor direciilor regionale. Cele dou documente sunt supuse aprobrii Consiliului regional i publicate ulterior n Buletinul Oficial. - Programare comunitar aferenta Fondului European pentru Dezvoltare Regional vizeaz activitile de programare dedicate exerciiilor de programare 2000-2006, 2007-2013 precum i pregtirea pentru exerciiul viitor 2014-2020. - Programare negociat - Control strategic i evaluare - strategia de evaluare i de control vizeaz punerea n aplicare a deciziilor cuprinse n directive i alte acte politice - Umbria 2015 o nou aliana pentru dezvoltare
Flux 2 deplasare Teramo, Italia - 7.05.2012-20.05.2012.

Grupul a fost format din ase persoane i anume: 1. Elena Nane Director Economic 2. Stelian Zidaru ef Birou IT/SMIS 3. Ionel Popa ef Serviciu Evaluare Selecie Contractare 4. Monica Zlavog ef Serviciu Vericare Proiecte 5. Sebastian Cuptor Adjunct Coordonator Compartiment Pol Cretere Iai 6. Ioana Aniculaese Expert Birou Judeean Botoani Partenerul nostru n deplasarea la Teramo i regiunea Abruzzo a fost Consortio Punto Europa Teramo. (COPE) S -a avut n vedere identificarea de bune practici avnd 2 tematici prinicipale : 1. CULTURA ORGANIZAIONAL, MANAGEMENT I LEADERSHIP n instituiile implicate n dezvoltarea regional i n implementarea fondurilor structurale 2. LUCRUL N ECHIPA I EFICIENT ORGANIZAIONAL n instituiile implicate n dezvoltarea regional i implementarea fondurilor structurale
Cultura organizaional concept i aplicare

Cultura organizaional reprezint setul de valori, norme, convingeri, atitudini i presupuneri care modeleaz modul n care oamenii se comport i lucreaz. Valorile se refer la ceea ce este considerat c trebuie respectat n modul n care oamenii i organizaia acioneaz. Normele sunt reguli nescrise care guverneaz comportamentul. Cultura unei organizaii reprezint acea combinaie unic de norme, valori, credine i comportamente care caracterizeaz modul n care grupurile i indivizii interacioneaz n munc. n instituiile vizitate n cadrul schimbului de experiena s-au putut identifica mai multe tipuri de curlturi organizaionale, pornind de la tipul organizaiei (instituie publica Primrie, Provincie - sau organizaie nonprofit), de la mrimea i rolul acesteia n cadrul comunitii. Fiecare din aceste culturi organizaionale are avantaje i dezavantaje, funcioneaz mai uor sau mai dificil, dar este adaptat atingerii propriilor obiective organizaionale. Astfel, n cadrul instituiilor publice vizitate (Primria Teramo, Provincia Teramo, etc ) am identificat urmtorul tip de cultur organizaional: Cultura orientat spre rol asociat cu valorizarea logicii i raionamentelor.
Se bazeaz pe funcii i specializri. Funciunile departamentale sunt definite prin rolul pe care l joac (ex. Departament financiar, departament de proiectare), iar relaiile intr i interdepartamentale sunt controlate de proceduri, delimitri de roluri i de autoritate.
Exist canale i proceduri de comunicare formale, bine definite (rapoarte, procese verbale, memorandumuri, instruciuni, manuale de proceduri). Exist mecanisme i reguli clare de luare a deciziilor i rezolvare a conflictelor. Coordonarea este realizat de vrf - n general un grup managerial. Accentul este pus pe descrierea postului, nu pe caracteristicile ocupantului. Oamenii primesc roluri pe baza abilitii lor de a le exercita. Nivelul de performan cerut este n strns legtur cu rolul i poziia funcional ocupat. Eficiena deriv din alocarea raional a sarcinilor i stabilirea de standarde clare de performan. Angajaii respect regulile chiar dac acest lucru le afecteaz n mod negativ rezultatele muncii, este mai important pentru ei s respecte procedurile dect s obin rezultate bune. Avantajul esenial este gradul mare de stabilitate, datorat importanei acordate predictibilitii, standardizrii i constanei. O asemenea cultur nu poate ns opera cu succes dect ntr-un mediu la fel de stabil i constant. Ea reacioneaz greu la orice schimbare. Regulile, procedurile i metodele mpmntenite de lucru pot deveni cu uurin inadecvate mediului aflat n continu schimbare. n cadrul organizaiei COPE organizaie non-guvernamentala, non-profit s-a putut identifica urmtorul tip de cultur organizaional: Cultura orientat spre sarcin - baza acestui tip de organizaii sunt echipele de lucru care lucreaz pe
proiecte, structura lor modificndu-se n funcie de cerinele proiectului derulat. Puterea i influena sunt distribuite n cadrul reelei. Accentul este pus pe rezultate. Resursele sunt alocate oamenilor potrivii, indiferent de poziia lor, iar puterea de decizie le aparine. Indivizii au libertatea de a-i organiza munca. Important este capacitatea de a rezolva o sarcin, nu poziia ocupat. Este o cultur flexibil i adaptabil. Echipele se formeaz pentru scopuri bine definite i sunt lsate s se organizeze. Compoziia echipelor de lucru poate fi diferit n diferite stadii ale unui proiect Se acord o mare importan satisfaciei clienilor. O asemenea cultur favorizeaz indivizii dinamici, policalificai i i defavorizeaz pe cei nalt calificai - mai puin capabili de a "sri" de la un proiect la altul, de la o funcie la alta. Structura organizatoric a COPE Teramo a fost astfel conceput nct s permit crearea unor relaii interumane att formale, ct mai ales informale, bazate pe o coeziune a valorilor i a obiectivelor membrilor grupului. Poziia de lider al acestei organizaii presupune responsabiliti i ofer oportuniti i beneficii, bucurndu-se de autoritate n virtutea respectrii unui cadrul legal. n stabilirea structurii organizatorice a COPE s-au avut n vedere urmtoarele aspecte: fie de post cu responsabiliti i cerine clare, indicatori de performan i fr elemente redundante cu alte posturi, structura de gradare a posturilor logic i coerent, cuprinznd toate posturile din companie (aliniate intra i interdivizional),
salarizare echitabil n raport cu posturile similare din companie, i competitiv pe pia n salarizare corelat cu sistemul de management al performanei, plan bine definit de comunicare i implementare a obiectivelor
Leadership i Management n dezvoltarea regional concept i modele

Prin leadership se nelege capacitatea unei persoane de a mobiliza i direciona capacitile membrilor unei organizaii pentru atingerea scopurilor definite. Accentul se pune pe capacitatea liderului de a-i determina pe oameni s fac ceva (ce nu ar fi fcut de bun voie) pentru ndeplinirea unor obiective sau a unui scop comun. O alt abordare n definirea leadershipului pune accent pe relaiile interumane care se stabilesc n cadrul acestuia. Leadership-ul este considerat a fi unul dintre cele mai importante elemente care contribuie la succesul sau la insuccesul organizaiilor i deci la dezvoltarea organizaional. Multe dintre activitile organizaiilor i instituiilor care opereaz n domeniul public se refer la realizarea unor programe sau la ndeplinirea unor obiective, ceea ce este n responsabilitatea conducerii acestor organizaii. Leadership-ul este, de asemenea, foarte important atunci cnd vorbim de relaiile existente ntre membrii organizaiei i de motivarea personalului n cadrul organizaiilor publice. Avnd n vedere faptul c angajaii (funcionarii publici) unei organizaii publice sunt, n general, stimulai mai slab din punct de vedere material, conducerea trebuie s compenseze aceast lips material i s stimuleze angajaii prin mijloace non-materiale pentru atingerea obiectivelor organizaionale Leadership-ul este caracterizat de urmtoarele trsturi: Este un proces de influen intenionat. Este un fenomen de grup pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de adepi ai liderului. Este un fenomen orientat spre obiective mai precis, activitatea liderului are n spate un set de obiective care trebuie atinse de adepi. Este un proces mai degrab inspiraional, non-material punnd accent pe latura informal a relaiilor interpersonale. n ceea ce privete procesul de influenare, n cadrul organizaiei COPE sunt utilizate n procesul de luare a deciziilor urmtoarele metode, exercitate de lider, pornind de la premisa c exercitarea influenei se refer n principal la obinerea cooperrii membrilor organizaiei (fie pe baza considerrii pozitive a obiectivelor, fie pe baza atraciei exercitate de lider personal). 1. Persuasiunea raional sunt folosite argumente logice i evidena faptica pentru a convinge grupul c o propunere sau o solicitare este viabil i capabil s realizeze obiectivele desemnate. 2. Inspiraia se face o solicitare sau propunere care trezete entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile, idealurile i aspiraiile, sau prin creterea ncrederii n sine ale acesteia.
3. Consultarea se stimuleaz participarea unei persoane n planificarea unei strategii, activiti sau schimbri pentru care suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau se modifica o propunere pentru a ine cont de preocuprile sau sugestiile unei persoane. 4. Apropierea se uzeaz de rugmini, flatare, comportament prietenesc etc pentru a construi o stare de spirit favorabil a unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva. Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n arhitectura organizaional i ofer accesul la un tip de comportamente i abordri diferite de cele ale majoritii membr ilor (evident, att timp ct sunt justificate de dorina conductorului de a satisface interese comune). Un alt element important n analiza leadership-ului este puterea, sau mai precis, sursele puterii unui lider. Capacitatea persoanelor care dein funcii de conducere n cadrul organizaiilor publice de a-i influena pe subordonai este mai mare dac are la baz una sau mai multe surse de putere. Aceste surse de putere deriv, pe de o parte, din atribuiile i specificul postului ocupat n cadrul structurii organizaiei iar, pe de alt parte, din abilitile personale ale liderului. Aceast separare a surselor de putere este important pentru a analiza comportamentul conductorilor n relaia cu subordonaii. n ceea ce privete acest aspect, n cadrul Provinciei Teramo sunt utilizate urmtoarele metode n exercitarea unei puteri, fiecare n funcie de situaia creat, de relevan i importana ei n atingerea obiectivelor comune organizaiei: 1. Recompensa bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a recompensa (pozitiv) alt persoan n schimbul loialitii i obedienei de care aceasta va face dovad. 2. Puterea coercitiv bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a pedepsi alt persoan pentru a o convinge pe aceasta s respecte un ordin; 3. Legitimitatea se refer la recunoaterea dreptului legal n baza cruia, persoana care deine acest drept, poate s prescrie un anumit tip de comportament pentru persoanele din subordine. 5. Carism surs de putere rezultat din respectul i admiraia avut pentru stilul de leadership, valorile profesionale i alte caracteristici pozitive pe care o persoan le are. 6. Expertiza are la baz anumite cunotine i/sau abiliti, deinute de o persoan i recunoscute de ctre celelalte persoane din cadrul organizaiei. O alt surs de putere care i face din ce n ce mai simit prezena n zilele noastre este informaia. Informaia ca surs de putere este bazat pe impactul acesteia asupra procesului decizional i pe imposibilitatea nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat informaia necesar. n instituiile publice implicate n dezvoltarea regional pe care le-am studiat n acest schimb de experien, am ntlnit o varietate de lideri formali care i ocup poziiile datorit competenelor demonstrate, promoveaz un proces de decizie raional i respect cadrul legal de aciune. Dincolo de aceste poziii formale, exist o multitudine de lideri informali care exercit o influen variabil dar inevitabil.
Att Primriile Comunelor vizitate, ct i Organizaia COPE au constatat din experiena proprie c, paradoxal, un efort de control total al activitilor organizaiei prin intermediul reelelor formale i neglijarea aspectelor ce se plasau n afara acestora conduce n mod automat la dezvoltarea unor reele informale extrem de puternice. Contientizarea acestor realiti i folosirea relaiilor informale de ctre nivelul managerial a putut evita ajungerea la situaia cea mai nefericit reprezentat de existena a dou reele formal i informal ce urmresc obiective diferite i care poate afecta n mod determinant activitatea organizaiei. Existena nsi a poziiei de lider s-a bazat pe o interaciune n interiorul grupului; accesul la aceast poziie se bazeaz pe ncrederea comunitii c liderul este capabil, mai mult dect alii, s realizeze interesele acesteia; pe de alt parte liderul reprezint o persoan capabil s identifice existena unor nevoi nesatisfcute n interiorul grupului i s se erijeze n poziia de aprtor al acestora, poziie ce poate fi pstrat att timp ct efortul su este ncununat cu succes. Astfel, am putut trage concluzia din felul n care organizaiile vizitate n cadrul schimbului de experiena i-au organizat activitatea, c leadership-ul este caracterizat de urmtoarele trsturi: Este un proces de influen intenionat. Este un fenomen de grup pentru a vorbi despre leadership e nevoie de un grup de adepi ai liderului. Este un fenomen orientat spre obiective mai precis, activitatea liderului are n spate un set de obiective care trebuie atinse de adepi. Este un proces mai degrab inspiraional, non-material punnd accent pe latura informal a relaiilor interpersonale. Liderul instituiilor publice folosete o varietate de mijloace de influenare a subordonailor n direcia atingerii obiectivelor instituiei; dar gsirea combinaiei necesare reprezint un element ce ine de calitile individuale i personalitatea conductorului; modul n care el va fi capabil s gseasc cele mai bune soluii n funcie de evoluiile mediului i de caracteristicile organizaiei definete de fapt diferena, linia de demarcaie ntre succes i insucces.
Managementul resurselor umane

Managementul resurselor umane reprezint un ansamblu de msuri, reguli, strategii, politici i programe cu privire la planificarea, analizarea posturilor, stabilirea rolurilor i funciilor n cadrul organizaiei, recrutarea, selecia, angajarea, integrarea n munc, pregtirea, dezvoltarea, evaluarea performantelor i motivarea salariailor, pn n momentul n care contractul de munc al acestora nceteaz. Conceptul de management se refer la asumarea responsabilitii pentru realizarea unui obiectiv i la alocarea eficient a resurselor (materiale i umane) n acest scop. n organizaiile studiate, s-au identificat n principal urmtoarele etape n manegementul resurselor umane: Planificarea reurselor umane
Selecia i asigurarea de personal Motivarea personalului Pregtirea i dezvoltarea resurselor umane Evaluarea performanelor i recompensarea Asigurarea condiiilor de munc n cadrul vizitei noastre am discutat cu partenerii notri aspecte variate legate n principal de planificarea
i stabilirea unei strategii a resurselor umane, de etapa de selctie i recrutare, precum i de aspectele legate de motivarea personalului.
Din exemplele studiate, preocuparea conducerii organizaiilor n ceea ce privete resursele umane a necesitat stabilirea unor reguli de baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli i atitudini constituie strategia organizaiilor n domeniul resurselor umane. O strategie n domeniul resurselor umane corect formulata trebuie s in cont de importanta personalului din cadrul organizaiei, de rspunderea care revine conducerii i de obiectivele generale ce trebuie ndeplinite. Din experiena instituiilor studiate, n elaborarea unei strategii eficiente n domeniul resurselor umane trebuie s se in cont de: integrarea managementului resurselor umane n managementul general al organizaiei; obinerea adeziunii ntregului personal; aciuni eficiente la toate nivelurile; crearea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat;
recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante; stimularea dorinei fiecrui angajat de mbuntire permanent a propriei activiti; antrenarea n procesul decizional a angajailor care demonstreaz competenta profesional. O bun practic ntlnit n organizaiile studiate arat c o recrutare i selecie eficiente cuprind
urmtoarele elemente: potenialul de promovare, cretere profesional, reputaia companiei, pachetul de beneficii, cultura organizaional, politica salarial. Organizaiile au oferit candidailor i angajailor o cultur pozitiv (inovativ, diversitate, potenialul de cretere) precum i un mediu n care s nvee, au nregistrat un succes n retenia i gradul de angajament al oamenilor. n plus, se observ o utilizare original a diferitelor canale de recrutare n funcie de provocrile organizaiei, cum ar fi externalizarea parial sau integral a serviciilor ctre companii specializate sau specialiti (Primria Teramo). Totodat, se observ i o cretere a complexitii proceselor de selecie, acestea utiliznd din ce n ce mai des selecii automatizate, interviuri structurate sau centre de evaluare.
O alt etap foarte important din cadrul MRU, de care membrii grupului au fost interesai pe parcursul vizitei de studiu a fost motivarea personalului, concept destul de puin cunoscut i aplicat n instituiile publice din Romnia. Astfel, conform teoriei, exista mai multe definiii ale termenului de motivaie, majoritatea acestora subliniind faptul c motivaia este un ansamblu de fore ce incita individul n a se angaja ntr-un compartament dat. n practic, oamenii sunt caracterizai prin niveluri de aspiraie diferite, ceea ce motiveaz un lucrtor poate s nu fie suficient pentru altul; drept umare, procesul motivaional trebuie s fie aplicat n mod individual, ceea ce nseamn efort, consum de energie i timp din partea angajatorului. Ceea ce a fost interesant de observat din punct de vedere al al aplicrii metodelor motivaionale n instituiile vizitate a fost aplecarea cupredilectie a managerilor de resurse umane asupra factorilor motivaionali/ sociali, exclusiv pecuniari, cum ar fi : Aprecierea reuitei salariailor Informarea permanen asupra performanelor organizaiei Stabilirea obiectivelor profesionale care s incite ncurajarea iniiativei Statuarea unui climat de lucru n echip Mrirea gradului de autonomie i de decizie a colectivelor de lucru
Dintre aceti factori, recunoaterea reuitei individuale i ncurajarea comunicrii la locul de munc sunt foarte importante n obinerea motivrii salariailor. n acelai timp, de remarcat este faptul c managerii instituiilor cu care am intrat n contact sunt orientai n mod special pe utilizarea unui set de mijoace care au ca scop inducerea unei motivaii pozitive, caracterizata n primul rnd prin: recompense bneti i materiale, garanii privind locul de munc, acordarea ncrederii, urmat de delegarea de competente, laud i mulumirea manifesta. Motivaia negativ, bazat pe pedeapsa, ameninare, blam, sanciuni, etc. este destul de puin folosit avnd n vedere efectele negative pe care le poate avea o astfel de abordare pe termen lung: crearea unei stri de tensiune n organizaie, nemulumiri cauzate de imposibilitatea aplicrii n mod egal a sanciunilor, dezvoltarea unei culturi oganizationale cu valene negative, etc. Din punct de vedere al leciilor nvate pe parcursul acestei vizite de studiu, se desprind o serie de concluzii/recomandri pentru motivarea eficient a angajailor, dup cum urmeaz: 1. Eliminarea ameninrilor i pedepeselor care nu sunt n mod absolut necesare 2. Utilizarea unor metode de motivaie adecvate: recompensa trebuie s fie condiionat de realizri, altfel i piede valoarea intrinsec de consolidare. 3. Realizarea sarcinilor de ctre angajai este recunoscut n mod corespunztor;
4. Eforturile trebuie s fie recompensate prin rezultate; 5. Furnizarea de sprijin din partea managerilor atunci cnd este nevoie
6. Furnizarea unui feed-back relevant i imediat care s ajute angajaii s-i mbunteasc performanele viitoare. 7. Manifestarea ncrederii n angajai 8. Criticarea comportamentului i nu a oamenilor 9. ncurajarea angajailor s participe la luarea deciziilor care i afecteaz 10. Demonstrarea de ctre manageri a propriei motivaii prin atitudine i comportament. Ca o conlcuzie, cele dou procese, management i leadership, sunt diferite unul de cellalt, ncepnd chiar cu scopul lor final. n management este vorba mai mult de eficien i stabilitate, pe cnd n leadership aceste deziderate sunt secundare, importana major fiind acordat motivrii i conducerii oamenilor ctre atingerea obiectivelor (eficacitate). Prezena liderilor este considerat ca fiind foarte important n momente de criz. Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlali. Puterea presupune att dreptul ct i abilitatea de a influena comportamentul celorlali. Cnd ne referim la dreptul de a impune altor persoane o anumit conduit, lum n calcul autoritatea, adic latura formal a puterii. Abilitatea de a determina comportamentul celorlali, respectiv latura informal a puterii, constituie capacitatea sa de influen. Din compararea laturii formale i a celei informale a puterii rezult c acestea sunt independente; dac ambele aspecte (autoritatea i capacitatea de infuen) se regsesc n aceeai persoan, acesta este un lider autentic. Din experiena acumulat n organizaiile studiate, s-a observat c n instituiile publice, activitatea fiind foarte bine stabilit i reglementata, cu o multitudine de sectoare de activitate (Provincia Terramo, Primriile), reelele interumane formale sunt dominante, iar rolul leaderului este luat de diferii manageri responsabili cu diverse activiti i proiecte. Influenarea i direcionarea personalului instituiilor este mai puin vizibil, datorit faptului c fiecare are sarcini precise, clare, dar i cadrului legislativ destul de rigid n care se desfoar activitatea.
LUCRUL N ECHIPA I EFICIENT ORGANIZAIONAL n instituiile implicate n dezvoltarea regional i implementarea fondurilor structurale n Teramo
Munca n echipa a reprezentat un alt subiect de interes pentru grupul nostru, avnd n vedere importana tot mai mare care se acorda acestui concept n organizaiile mari, ca urmare a avantajelor i beneficiilor pe care le aduce cu sine, cum ar fi: creterea eficienei, scderea cheltuielilor, creterea productivitii i nu n ultimul rnd mbuntirea atmosferei de lucru. Conform teoriei, principalele aspecte ale muncii n echip sunt legate de comunicare, scopuri comune, coeziune, echitate, autonomie i leadership.
n cadrul ntlnirilor i discuiilor pe care le-am avut cu reprezentanii din Torre del Cerano ne-a fost prezentat printre altele i modul de lucru n cadrul acestor organizaii, un rol deosebit de important la succesul acestor organizaii fiind jucat chiar de munc n echip. O parte din avantajele i efectele pozitive pe care le genereaz munca n echip (identificate i dezvoltate de grupul nostru mpreun cu partenerii italieni pe parcursul atelierului de lucru dedicat acestui subiect) sunt prezentate n cele ce urmeaz: creterea motivaiei angajailor: munca n echipa menine angajaii implicai n ceea ce fac; de obicei munca li se pare mai atractiv; nevoile sociale sunt satisfcute iar conform teoriilor influenei sociale - facilitare social indivizii lucreaz mai bine n prezena celorlali. creterea productivitii: echipele au potenialul de a crea o sinergie pozitiv. creterea satisfaciei muncii: angajaii au nevoi de afiliere iar lucrul n echipa i poate ajuta prin sporirea interaciunilor i crearea camaraderiilor s fie satisfcute aceste nevoi. Angajaii care sunt satisfcui de climatul din echipa fac mai bine faa stresului. angajament nspre obiective: echipele ncurajeaz transformarea scopurilor individuale n obiective ale grupului. Procesul de dezvoltare a scopurilor comune n acord cu obiectivele individuale, combinate cu presiunea social a echipei duce la un nivel crescut al angajamentului n vederea atingerii obiectivelor echipei. mbuntirea comunicrii: echipele creeaz dependente interpersonale care cer membrilor s
interacioneze considerabil mai mult dect atunci cnd lucreaz de unul singur. Echipele transfunctionale creeaz dependente interfuncionale i sporesc comunicarea organizaional. dezvoltarea abilitailor: implementarea lucrului n echipa aproape ntotdeauna este nsoit de
dezvoltarea abilitailor personale legate de slujba: abiliti tehnice, de luare a deciziilor i interpersonale. flexibilitatea organizaional: echipele se centreaz n mai mare msur pe procese dect pe funcii; dezvoltarea abilitailor sporete flexibilitatea organizaional. Funciile echipei sunt prezentate optimist de ctre Robbins (1998), autorul accentund beneficiile aduse de ctre folosirea acestui sistem de munc n organizaie. Putem puncta aspecte precum: economia de resurse: echipele salveaz resurse deoarece sunt formate pentru a identifica modaliti mai bune, mai eficiente de a face lucrurile, pentru a intervenii n situaii de criz sau cu un grad de noutate prea mare pentru a fi abordate de ntreaga organizaie; aceste situaii ofer oportuniti financiare (se poate profita de pe urma lor sau se pot evita poteniale probleme) care pot fi valorificate cel mai bine cu ajutorul echipelor. Echipele preiau astfel o parte important din atribut iile managerului. creterea productivitii: echipele sunt mult mai aproape de clieni i de piee dect restul organizaiei, au o mai mare flexibilitate i ocolesc capcanele birocratice. Posibilitile de mbuntire a proceselor de producie, comercializare sau a altor domenii organizaionale sunt mult mai vizibile pentru echipe dect pentru conducere. Membrii echipei reuesc s dezvolte problema din mai
multe perspective i s i completeze reciproc punctele slabe legate de specializare pentru a obine cel mai bun rezultat. stimularea comunicrii: membrii sunt responsabili pentru succesul echipei i n consecin se implic ntr-o mai mare msur n diseminarea informaiei i n delegarea muncii. Colectarea i procesarea informaiei este mult mai rapid, iar coordonarea i meninerea relaiilor asigura fluxul constant de informaii. De asemenea gradul de apropiere ntre membrii echipei creeaz o deschidere care se ntlnete destul de greu n alte situaii; ndeplinirea sarcinilor complexe: echipele pot ndeplini sarcini complexe pe care grupurile obinuite nu le pot ndeplini. n cazul problemelor cu un grad mare de complexitate, informaia existenta depete capacitatea unui departament sau a unui grup obinuit de angajai de procesarea i luare a deciziilor. Apare nevoia unui grup eterogen de specialiti care s ajung la stadiul de echip i n care experiena fiecruia s fie pus n slujba rezolvrii problemei. Echipele ofer posibilitatea organizaiei s-i canalizeze cele mai importante resurse (specialitii, cunotinele lor) direct spre probleme. luarea unor decizii mai bune: Echipele iau decizii mult mai bune i mai ndrznee. O echip nchegata analizeaz activitile trecute, testeaz, aproba, implementeaz i
evalueaz constant alegerile fcute. Mai muli ochi i mai multe mini pot previziona mai bine ansele de succes ale unei decizii. Legat de riscurile pe care i le asum un grup, trebuie menionat c n ciuda percepiei comune, un grup ia decizii mult mai riscante dect un individ. Poteniale cauze pentru acest fenomen pot fi cunotinele variate pe care le deine o echip comparativ cu un individ i faptului c responsabilitatea pentru rezultat este mprit ntre membrii grupului un grad sczut de risc - pe cnd o decizie luat individual atrage o responsabilitate individual i implicit un grad de risc mai mare. n ceea ce privete efectele pozitive pe care munca n echipa le are asupra persoanelor la nivel individual, n urma discuiilor din cadrul atelierului de lucru s-au identificat urmtoarele: - munca se realizeaz cu mai puine tensiuni; - responsabilitatea este comun; - membrii echipei au o stima de sine crescut; - premiile i recompensele sunt comune; - membrii echipei sunt capabili s se influeneze unii pe alii; - membrii echipei au sentimentul c au realizat ceva mpreuna.
Performana echipelor
Pe parcursul dezbaterilor cu experii italieni, s-a ajuns la concluzia c nu toate echipele devin performante/de succes i atunci s-a nscut ntrebarea: care sunt factorii de care depinde performanta unei echipe? Robbins (1998) enuna urmtorii factori de care depinde performanta echipei: mrimea echipei, abilitile membrilor, alocarea
rolurilor i promovarea diversitii, contractul i scopul comun, obiectivele specifice stabilite, leadership-ul i structura, lenea social (modul n care este evitat), evaluarea performantelor i sistemul de recompense, ncrederea. Un rol aparte n dezvoltarea i formarea echipelor l are leadership-ul. Echipele sunt ntotdeauna reflecia liderilor lor: liderii creeaz viziunea i aceasta ofer membrilor echipei direcie i ncredere. Pentru a avea succes o echip are nevoie de talent, munca, tehnologie, eficienta, cu toate acestea diferena dintre dou echipe este dat de conducerea acestora, deoarece: Personalul determina potenialul echipei Viziunea determina direcia echipei Etic de lucru determina pregtirea echipei Conducerea determina succesul echipei. Concluzie: Echipa este un tip special de grup, cu un potenial sinergic care adun i da o direcie eforturilor individuale, astfel nct rezultatul obinut este mai mare dect suma eforturilor individuale n cadrul activitilor pe care le-am desfurat la seminariile i atelierele de lucru, cu partenerii notri, am realizat un chestionar pe care toat echipa l-a completat i care a avut drept scop identificarea gradului n care grupul poate constitui o echip eficient i funcional, a msurii n care implicarea n sarcini i activiti comune sau complementare poate contribui la atingerea obiectivelor organizaiilor noastre. Chestionarul este ataat la prezentul material.
Eficacitatea organizaional
n cadrul ntlnirilor la care am participat pe parcursul vizitei de studiu, s-a constatat o anumit grij/preocupare a conducerii instituiilor publice cu privire la eficacitatea organizaional. Astfel, preocuparea instituiilor s-a materializat n primul rnd n analizarea cu atenie a eficacitatatii organizaional, din cel puin patru puncte de vedere: 1. O modalitate de a analiza eficacitatea organizaional o reprezint determinarea gradului n care sunt ndeplinite obiectivele organizaionale. Cu ct sunt atinse mai multe obiective, cu att este mai mare nivelul eficacitii. ndeplinirea obiectivelor este un proces dificil de utilizat n evaluarea instituiilor publice. Obiectivul unei instituii publice este n primul rnd legat de furnizarea de servicii care s conduc la dezvoltarea i progresul comunitii. 2. A doua modalitate de evaluare a eficacitii organizaionale a fost aceea de a considera organizaia drept un vehicul prin care se atinge performana individual. Gradul de eficacitate este determinat c urmare a analizrii tuturor indivizilor i a identificrii gradului n care fiecare dintre ei i ndeplinete obiectivele personale. Dac un mare numr de indivizi nu i ating obiectivele, atunci organizaia nu este eficace.
3. A treia modalitate este abordarea sistemic, n care eficacitatea este determinat prin evaluarea modului n care organizaia face fa cerinelor i interdependenelor/conexiunilor externe. Dac o organizaie nu reuete s fac fa concurenilor, sindicatelor sau factorilor/condiiilor economice, atunci ea poate fi considerat drept un sistem deschis ineficace. 4. A patra abordare posibil a eficacitii o reprezint evaluarea forei culturii unei organizaii. Aceasta presupune determinarea gradului n care oamenii din organizaie neleg i urmeaz normele, standardele i valorile organizaiei. Ulterior acestei analize, partenerii italieni au ajuns la concluzia c fiecare modalitate de analiz a eficacitii organizaionale are plusurile i minusurile sale, motiv pentru care o abordare mixt, n care s se in cont de avantajele i dezavantajele fiecrei metode este de preferat.
Mai departe, din necesitatea de a msura ceea ce se nelege prin eficacitate, institutille au trebui s identifice i s cuantifice o serie de indicatori relevani, dup cum urmeaz: 1. productivitatea, care arat capacitatea unei organizaii de a transforma intrrile n ieiri n cantitatea i calitatea dorite. Productivitatea se exprim ca volum fizic al produciei pe om/or, pe main/or; 2. satisfacia membrilor, care se refer la gradul n care organizaia satisface nevoile membrilor si i le menine moralul. Satisfacia membrilor organizaiei se reflect n veniturile obinute de angajai, numrul grevelor i rata absenteismului; 3. costul. O organizaie care consum mai multe resurse dect este necesar nu este eficace. Datorit faptului c unele organizaii nu sunt orientate spre profit, uneori este mai util perceperea lor drept centre de cost i nu drept centre de profit. Eficacitatea ntr-un centru de profit este msurat prin compararea veniturilor obinute cu cheltuielile. Eficacitatea ntr-un centru de cost este msurat prin compararea performanelor realizate cu bugetul stabilit.
O modalitate de a msura eficacitatea costurilor o reprezint eficiena mrimea efectului/rezultatului obinut raportat la o unitate de resurse folosite. O organizaie poate s fie eficient (de exemplu, s nregistreze o productivitate nalt a muncii), dar s fie ineficace. Dac n activitatea pe care o desfoar angajaii urmeaz o list greit de prioriti, ei pot fi foarte eficieni muncind foarte mult, dar fr s ating obiectivele cu adevrat importante. ( vezi Anexa 1) 4. adaptabilitatea, care reprezint interfaa cu mediul extern i urmrete gradul n care organizaia face fa factorilor externi care influeneaz organizaia. Dac organizaia nu poate face fa forelor externe i astfel, nu-i poate asigura intrrile, nu poate realiza transformrile i nu poate obine ieirile adecvate, atunci organizaia este ineficace. Unul dintre instrumentele identificate n cadrul acestui stagiu util pentru evaluarea stadiului de dezvoltare a unei echipe se regsete n anexa 1 a acestui manual.
Flux 3 deplasare Perugia, Italia - 4 - 17.06.2012

Acest flux de mobiliti s-a desfurat n perioada 4.06.2012 - 17.06.2012 la Svilluppumbria SpA, Italia. Grupul format din 6 persoane cu funcii de management n cadrul Ageniei pentru Dezvoltare Regional Nord-Est:
Asandei Vasile Director Macoveiu Gabriela Mocnau Neculai Nedelea Daniela Vicol Magdalena Director ef Birou Administrativ Asistent Director General ef Birou Financiar, Contabilitate Director Adjunct, Formator n cadrul CRS
Zam Cristian-Gheorghe
n urma acestui flux de mobiliti, participanii au elaborat un document care nglobeaz urmtoarele bune practici:
Sviluppumbria Spa Italia - Sistemul informatic de gestionare oameni/proiecte

SVILUPPUMBRIA SPA este o societate intern(in -house) a Regiunii Umbria cu capital public. Compoziia capitalului social: Regiunea Umbria: 92% Administraia Provincial: 3 % Administraia Comunal: 4,5% Camera de Comer Perugia: 0,5% SVILUPPUMBRIA SPA este o societate de dezvoltare MIXT care opereaz direct sau indirect, prin intermediul participanilor, n calitate de Agenie de Dezvoltare sau Finanator al Promovrii. Agenia de Dezvoltare : opereaz exclusiv n zona serviciilor pentru n treprinderi i entiti locale; Finanator al Promovrii : opereaz exclusiv n zona acordrii de sprijin financiar ntreprinderilor, prin participare la capitalul de risc i prin gestionarea de fonduri comunitare de dezvoltare. Misiune i obiective: Ela borarea i actualizare a programelor, a msurilor de sprijin i promovare a dezvoltrii n Regiunea Umbria; Elaborarea i actualizarea priectelor de dezvoltare local; Activiti de animare economic i sprijin pentru actualizarea politicilor regionale de dezvoltare pentru inovare i internaionalizare; Activiti conexe proiectelor de cooperare internaional; Activiti conexe politicilor de prevenire a crizelor sectoriale sau organizaionale. Funcie de mediul de operare predominant i amplitudinea game i de activiti SVILUPPUMBRIA SPA este o agenie de dezvoltare care opereaz n mai multe zone de activitate:
AMPLITUDINE/GAMA MEDIUL DE OPERARE PREDOMINANT AGENIE DE DEZVOLTARE FINANATOR AL DEZVOLTRII
NUMAI ACTIVITI DE BAZ -
MAI MULTE ARII DE ACTIVITATE
SVILUPPUMBRIA SPA -
Liniile
de produs ce caracterizeaz oferta SVILUPPUMBRIA SPA sunt urmtoarele: programare teritorala asisten pentru crearea i dezvoltarea ntreprinderilor valorizarea i dezvoltarea patrimoniului imobiliar, cultural, ambiental al regiunii promovarea i dezvoltarea infrastructurii activiti de proiectare naional, comunitar i internaional studii i cercetri gestiunea participrii, imobilizri i fonduri speciale
Strucura organizatoric a SVILUPPUMBRIA SPA este urmtoarea: ARIA DE MANAGEMENT STRATEGIC Consiliul de administraie Director general ARIA SERVICIILOR GENERALE Secretariatul Consiliului Secretariatul Conducerii Servicii Generale ARIA DE ACTIVITI FUNCIONALE INDIRECTE Personal i organizare, Administrativ i contabilitate, Juridic, Sistemul de calitate ARIA DE ACTIVITI Personal direct DIRECTE PROIECTE/ANGAJAMENTE
ntre aria activitilor indirecte i cea a activitilor directe, exist un fenomen de osmoza organizatoric, n sensul c muli angajai din activitile indirecte sunt implicai n acelai timp n activiti directe, n proiecte/angajamente.
Director general Administrativ Servicii generale Control gestiune
Aria 1
Programare teritorial
Aria 2
Crearea i dezv Intreprinderilor
Aria 3
Valorificarea patrimoniului cultural/ambiental
Aria 4
Productia i dezv infrastructurii
Aria 5
Activitate de proiectare
Aria 6
Elaborare informaii i sprijin structural
Aria 6
Activiti instituionale
Coordonator angajament i GL n Coordonator angajament i GL 2 Coordonator angajament i GL 1
Coordonator angajament i GL n
regional
Coordonator angajament i GL n Coordonator angajament i GL 2 Coordonator angajament i GL 1
Coordonator angajament i GL 2 Coordonator angajament i GL 1
Forma organizatoric de tip orizontal a SVILUPPUMBRIA SPA, asigura gestiunea p e proiecte/angajamente grupate n arii omogene de activitate. Fiecare contract este gestionat de o echip de lucru (GDL) n carul cruia este identificat un responabil de contract (RC). Caracteristic particular a acestui tip de organizare este dat de fl exibilitatea personalului ntre diverse arii de activitate. Sistemul de control al Sviluppumbria pune angajamentul ca element central n verificarea randamentului economic al Societii i al eforturilor de optimizare al tuturor variabilelor gestionabile (ex. costuri, alocare sarcini, timpi). Definiia angajamentului: - Activitate realizat n coerent cu misiunea organizaiei din sarcina unui angajator; - Servicii furnizate n contextul sistemului economic regional din iniiativ proprie, n calitate de s ubiect promotor al dezvoltrii n Regiunea Umbria. Tipologia angajamentului: Angajament de sarcin : avnd drept scop ndeplinirea unei sarcini specifice; Angajament din fonduri de program : realizat din surse de finanare pentru dezvoltarea regional. Conducerea Sviluppumbria a identificat n buget instrumentul principal al sistemului de control cu ajutorul cruia conducerea atribuie i deleag puterea Directorului general. Aceasta delegare se exercita n cadrul unui plan anual elaborat sub form de buget previzionat. Instrumentarea operativ a bugetului este articulat n segmente distincte funcie de urmtoarele elemente: - n raport cu cadrul de competente temporare, care genereaz rezultate de gestiune tipice;
n raport cu adoptarea unor scheme de lucru simplificate n scopul permiterii alocrii de sarcini cu rezultate rapide i efecturii de controale periodice (n care se face analiza raportului dintre obiectivele stabilite i cheltuielile efectuate); n raport cu stabilirea unui buget de angajament c celula primordial de construcie a bugetului organizaiei; acesta fundamenteaz rezultatul organizaiei i creaz o legtur direct cu rezultatele individuale ale fiecrui angajament pe care se articuleaz activitatea SVILUPPUMBRIA SPA. Angajament n Angajament 2 Angajament 1
Total aria 1. Facturari nete 2. Costuri variabile 3. Marja de Contribuie (1-2) 4. Costuri fixe
Angajament n Angajament 2 Angajament 1
Angajament n Angajament 2 Angajament 1

specifice
5. Marja de Contribuie (3-4)
specifice
specifice
COSTURI FIXE MANAGEMENT STRATEGIC
COSTURI FIXE SERVICII GENERALE
REZULTATUL OPERATIV AL GESTIUNII SPECIFICE
COSTURI FIXE ACTIVITI INDIRECTE FUNCIONALE
Aceast schem evideniaz modul n care bugetele estimate i efective ale angajamentelor contribuie la identificarea marjei de randament n costurile fixe ale organizai ei; la rndul lor aceste costuri fixe sunt descompuse n aria de management strategic, aria de servicii generale i aria de de activiti indirecte i funcionale
INSTRUMENTE ESTIMAT ANGAJAMENT
OBIECTIVE
MODALITATE DE NTOCMIRE
DE Permite o verificare p reventiv Este ntocmit de responsabilul de asupra cheltuielilor facturate pe angajament n baza unei analize angajament specificea serviciului innd cont, unde Constituie instrumentul de baz este cazul, de corespondentul pentru programarea activitii cunoscut al Clientului Aprobat de DG DE Insumeanza costurile efectiv Prin intermediul sistemului contabil realizate i permite o verificare a administrativ, permite articularea costurilor planului de conturi i alocarea nsumeaz volumul de angajare a costurilor pe fiecare angajament resurselor interne i verific Elaborarea de scheme de activitate coerent acestora cu ipotezele Alte informaii extra contabile estimative
REALIZAT ANGAJAMENT
Definirea BUGETULUI ESTIMAT al angajamentului nseamn: - Definirea timpilor de realizare; - Definirea capitolelor de cost articulate pe: - Resurse interne - Resurse externe - Alte costuri directe - Definirea variabilelor financiare necesare pentru elaborarea angajament: timpi/modaliti de facturare, timpi de ncasare.
Cash -flow-ului
pe
Raportarea bugetului periodic al angajamentului nseamn a) Permite o verificare asupra randamentului realal angajamentului n termeni de: - Timpi de realizare - Costuri realizate - Gestiune financiar b)Permite idenitficarea de msuri corecti ve Instrumentul implementat are la baz: - Bugetul angajamentului (referentul financiar) - Estimatul de buget (controlorul i DG) - Programul de activiti (toi dependenii) Cu sprijinul acestor instrumente a fost creat un software pentru gestionarea anga jamentelor disponibil n reeaua intern a SVILUPPUMBRIA SPA n care este posibil: - Analiza bugetului fiecrui angajament; - nregistrarea bugetelor; - ntocmirea programului de activiti Sistemul a fost dezvoltat n anul 2008 de S VILUPPUMBRIA SPA i are urmtoarele avantaje: monitorizarea informaiilor privind personalul angajat n implementarea de proiecte evidenierea ncrcrii cu sarcini pe fiecare angajat arhivarea informaiilor privind responsabilitile angajailor asociai proiectelor
generarea de rapoarte privind personalul angajat n implementarea de proiecte monitorizarea i arhivarea informaiilor cu privire la angajamentele(proiectele) aferente organizaiei
O reprezentare schematic a funciunilor acestui sistem este prezentat n anexa 2.
Flux 4 deplasare Valencia, Spania - 02.07-15.07.2012
AVAESEN sau Ai nevoie de oameni cu energie ca s produci energie regenerabil
Programul fluxului de mobiliti s-a desfurat n perioada 02.07-15.07.2012, n Spania sub ndrumarea organizaiei de primire Asociacion Valenciana de Empresas del Sector de la Energia (AVAESEN), care este o organizaie non-profit ce reprezint organizaiile din domeniul energiei din Regiunea Valencia i ale crei obiective principale sunt s promoveze dezvoltarea inovativa i cercetarea n sectorul energetic din comunitatea valencian i s impulsioneze internaionalizarea. Fluxul de mobiliti a fost format din urmtoarele persoane:
Apostol Constantin DIRECTOR GENERAL Bobeanu Gabriela Expert Biroul Regional de Informare, Formator n cadrul CRS Bogheanu Mady-Magdalena Director Gheorghiu Ernest ef Birou Monitorizare Proiecte Harja Gheorghe Director Pintilescu Ana Roxana Coordonator Centrul Regional de Studii Nord-Est, Formator
Serviciile AVAESEN Obiectivul principal specificat n statutul juridic al Cluster-ului AVAESEN este acela de a "reprezenta, de a apra i promova interesele generale ale membrilor si, n scopul de a dezvolta i de impulsiona activitile lor". n acest sens, asociaia ofer companiilor membre urmtoarele servicii: Suport n Afaceri: companiile sunt consiliate cu privire la legislaie, tranzacii administrative, suport tehnic, servicii de contractare, etc Reprezentarea n relaia cu administraiile publice: membrii asociai sunt reprezentai i aprai n faa administraiilor locale, regionale i naionale. Reprezentarea n diferite piee externe: AVAESEN reprezint partenerii si n cadrul expoziiilor, trgurilor, congreselor, seminariilor, la nivel naional i internaional. Organizarea de misiuni comerciale i studii de pia, n scopul de a sprijini companiile n identificarea i accesul la noi nie de pia. Realizarea de acorduri de negociere i cooperare, cu scopul de a furniza companiilor serviciile de business necesare i instrumente pentru dezvoltarea activitilor lor, n condiiile cele mai favorabile. Sprijin pentru ocuparea forei de munc, care implic crearea de locuri de munc i dezvoltarea sectorului antreprenorial al regiunii Valencia. Asociaia are drept scop s fie puntea de legtura dintre oferta de locuri de munc i cerere. Formare: organizarea de seminarii, forumuri, ateliere de lucru, referitoare la probleme de interes pentru companii i bazate pe nevoile i cerinele lor. Serviciu de informaii privind subveniile i granturile, att la nivel local sau regional, ct i la nivel european: AVAESEN furnizeaz informaii cu privire la finanri, rapoarte privind programele i apelurile deschise i procedurile de gestionare. Studii sectoriale. Biroul de comunicare Newsletter
Pentru a oferi toate aceste servicii, AVAESEN este structurata dup cum urmeaz: Preedintele, care este ales de Consiliul de Administraie, este reprezentantul legal al Cluster-ului. Preedintele adjunct, care este ales de ctre Consiliul de administraie, susine preedintele n anumite zone. Secretarul, care este ales de ctre Consiliul de administraie, dezvolt raportul oficial anual de activitate i raportul anual contabil. Trezorierul, care este ales de consiliul de administraie, supravegheaz conturile Cluster-ului. Membrii consiliului de administraie sunt manageri ai companiilor asociate n Cluster i sunt alei de ctre toate companiile membre ale clusterului. Directorul gestioneaz activitatea de zi cu zi a Clusterului i conduce personalul n sarcinile de zi cu zi. El este angajat n urma unui process de selecie.
CHAIRMAN Mr. Marcos Lacruz
TECHNICAL SECRETARIAT
Technological Energy Institute
DIRECTOR Mr. Salvador Jimnez
Technical Service
Prevention and Workplace Security
ADMINISTRATION INTERNATIONAL AND HUMAN PROJECTS DEPT. Mrs. Bianca Dragomir RESOURCES DEPT. Mrs. Pilar de la Fuente
NATIONAL PROJECTS DEPT. Mrs. Eva Martnez
BOARD OF DIRECTORS
MEMBERS Mr. Jos Antonio Soler Mr. Enrique Daroqui Mr. Pablo de la Cuadra Mr. Jos Moreno Mr. Enrique Solaz Mr. Salvador Cabeza
SECRETARY Mr. Hector Paricio
DEPUTY CHAIRMAN Mr. Enrique Selva Mr. Miguel A. Ripolls Mr. Fidel Roig
TREASURER Mr. David Salvo
LEADER -mbuntirea abilitilor de management i leadership n domeniul dezvoltrii regionale pentru managerii de resurse umane finanat prin Programul de nvare pe Tot Parcursul VieiiLeonardo Da Vinci (Mobiliti VETPRO).
Ca i modele de bun practica n Managementul Resurselor Umane i Leadership, remarcm la AVAESEN preocuparea permanenta pentru formare, dar i selecia personalului de conducere. Din punct de vedere al formrii, AVAESEN ofer o palet larg de servicii de training organizaiilor membre, pentru a putea lucra pe piee internaionale. n colaborare cu Universitatea Tehnic din Valencia, AVAESEN a pus bazele unui Masterat n Managementul Energiei Regenerabile, care i sprijin, de asemenea, n procesul de formare. Politica de recrutare n AVAESEN Departamentul de Resurse Umane al AVAESEN are o baz de date mare cu candidaii care sunt specialiti n diferite domenii: ingineri, economiti, asisteni reclame, administrativ, etc . Aceste CV-uri sunt elaborate printr-o formul pe site-ul organizaiei i c au acces i la baza de date a Universitii din Valencia cu beneficiarii de granturi, studeni n practicile internaionale, studeni, etc AVAESEN public lista candidailor disponibili i ofertele de locuri de munc n Newsletter-ul lunar, care este trimis la membrii Cluster-ului, i, n plus, n zona de aplicaii de afaceri pe site-ul organizaiei. Procedura de selecie n AVAESEN: Interviul personal
Dup revizuirea curriculum-ului vitae al candidatului, dup prezentarea i verificarea diplomelor, a certificatele obinute, precum i a experienei, are loc un intervi n cadrul cruia se adreseaz o serie de ntrebri deschise care vor conduce ctre gsirea profilului optim de candidat. Aceste ntrebri sunt mprite pe categorii, pentru a analiza cele mai importante valori i aspecte din AVAESEN, cum ar fi: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Capacitatea de analiza/snteza Nevoia de realizare Antreprenoriat Leadership Lucrul n echip Proactivitate/Coaching Orientarea spre client (intern i extern) Cretere i dezvoltare durabil Starea de spirit
ntrebri: 1. ntrebri pentru evaluarea capacitii de analiz i sintez.
n ce consta munca ta? / n ce consta munca la ultimul tu job? Descriei o problem la locul de munc la soluionarea creia ai participat activ.
Descriei un instrument de lucru sau un program pe care l utilizat n activitatea Dvs. Cum credei c este pia n sectorul nostru? Ce schimbri credei c vor fi? Care credei c este principalul avantaj al lucrului n echip la dezvoltarea unui proiect complex? Cum utilizai Internet-ul?
2. ntrebri pentru evaluarea nevoiii de realizare
Menionai o realizare de care v simii foarte mndru /a. Descriei o provocare profesional de care care ai avut parte n ultimele ase luni. n prezent avei o provocare profesional? Ce provocri profesionale credei c vei avea n urmtoarele ase luni? Cum v fixai obiectivele? n lipsa cunotinelor pentru a aborda o situaie concret, care credei c este cea mai bun soluie? Ce hobby-uri avei? Ce ai fcut ca s dezvoltai aceste hobby-uri? Ct de bine facei fa situaiilor dificile?
3. ntrebri pentru evaluarea capacitii de antreprenoriat
n ceea ce privete un proiect care se dezvolta acum ... unde cutai informaii? Descriei un caz n care ai profitat de o oportunitate de afaceri Gndii-v la un anumit tip de client. Ce nevoi ar putea avea de acum n doi ani ? Cum v-ai finanat studiile? Facei parte din vreo asociaie sau vreun club Suntei abonat la o revist sau nscris la un curs? De ce cutai de lucru? De ce credei c suntei cel mai bun candidat?
4. ntrebri pentru evaluarea spiritului de leadership i de munc n echipa
V planificai activitile pe care urmeaz s le realizai? Putei seta obiective i termene? Dai un exemplu. n experiena dumneavoastr de coordonator, ce rol are comunicarea? Ce rol trebuie s joace coordonatorul unei echipe ai crei membri nu depind ierarhic de el? Ce este cel mai dificil de gestionat n privina delegrii? Definete un model de echipa care funcioneaz n mod eficient. Descrie un exemplu n care echipa coordonat de dvs nu a mers bine. Care este rolul principal al unui manager sau lider de echip?
5. ntrebri pentru evaluarea muncii n echip
Ce v place i ce va displace la lucrul n echip?
Fr s dai nume, cine este cel mai bun ef pe care l cunoatei? De ce? Cum se poate integra cineva cu dificulti de cooperare ntr.-o echipa? n ce echipa participai la locul de munc? Ce poate fi o bun practic pentru a ncuraja munca n echip? n situaia unui conflict ntre echipe diferite ale aceleeai companii, ce ai face? Care sunt tendinele de organizare n principalele companii?
6. ntrebri pentru a evalua dac este un catalizator pentru schimbare.
Ce modificri semnificative au avut loc n munca Dvs n ultima vreme? Ai jucat vreun rol n ele? Descriei-mi experienta dvs legat de o schimbare major la locul de munc. Descriei-mi o schimbare pe care ai adus-o n activitatea dumneavoastr Descriei-mi o schimbare la care ai participat i a mers prost. De ce credei c a mers prost? Care sunt aspectele negative i pozitive ale unei schimbri?
7. ntrebri pentru evaluarea orientrii spre client (intern i extern).
Descriei doi clieni diferii care folosesc serviciile oferite de organizaia Dvs. Explicai-mi cum recuperai un client furios i deranjat de serviciile dumneavoastr. Cum descoperii nevoile clienilor dumneavoastr? Descriei un caz n care ai venit n ntmpinarea nevoilor unui client al Dvs.
8. ntrebri pentru a evalua dac candidatul are orientare spre cretere i beneficii durabile
Cum ai argumenta un buget pe care clientul dvs. l-a respins, deoarece l consider prea mare? n organizaia dumneavoastr ai propus vreun proiect pentru a mbunti beneficiile? Cum credei c se aliniaz aceast ofert cu dezvoltarea dvs profesional? Unde v vedei dpdv profesional n 3 ani? Ce prerea avei despre mediul nconjurtor? Credei c energiile regenerabile sunt scumpe? Sunt necesare? Convenabile?
9. ntrebri pentru a evalua starea de spirit
Suntei ordonat? Care este cea mai bun caracteristic a dvs ca partener? Descriei-mi o parte a muncii dvs care a mers prost. Cum ai reacionat? D-mi un exemplu de putere i voina n ce v privete Care sunt valorile Dvs? De ce ai ales aceast profesie?
Considerm c aceast gril de interviu poate aduce valoare adugat procesului de selecie din ADR Nord-Est.
Institutul de Tehnologie a Energiei (IE) promoveaz competitivitatea n ntreprinderile din energie prin Planul de anual de formare.
Contient de importana Formarii pentru competitivitatea companiilor din sectorul energetic, Institutul de Tehnologie a Energiei a dezvoltat planul su de formare profesional 2012, care ofer o gam larg de cursuri ce se adreseaz profesionitilor de energie. Planul i propune s adapteze calificarea profesional a resurselor umane din companiile energetice cerinelor tehnologice actuale i i s sprijine intrarea tinerilor pe piaa muncii, prin efectuarea de cursuri de specializare n diferite domenii.
Oferta de formare IE include i un Master executiv intitulat "Manager de proiect i instalaii energetice. Energie regenerabil, eficiena auditurilor energetice, proiectarea i functionareainstalatiilor de energie", n conformitate cu programa cursurilor pentru energie regenerabil.
Printre cursurile oferite, se numr:
Surse regenerabile de energie

Proiectarea i construcia instalaiilor solare fotovoltaice Proiectarea i construcia de instalaii solare fotovoltaice. Instalare i ntreinere Atelier de specialitate n domeniul energiei eoliene Biomasa ca resursa de energie Master executiv "Manager de proiect i instalaii energetice. Energie regenerabil, eficiena auditurilor energetice, proiectarea i funcionarea instalaiilor de energie"
Eficiena energetic
Economiile de energie electric Msurarea i verificarea economiilor de energie. Introducere n IPMVP
Altele Regulamentul REACH n sectorul energetic
Regulamentul liniilor de nalt tensiune Electrostatica industrial. Bazele e Fizicii, cauze, soluii i reglementrile aplicabile Introducere n msurarea descrcrilor pariale a cablurilor de tensiune medie CE. Directiva de joas tensiune i de Directiva de Compatibilitate Electromagnetic Pentru implementarea acestor planuri de formare, unele dintre companii pot beneficia de ajutor oferit de Institutul pentru IntreprinderiMici i Mijlocii din Valencia (IMPIVA) prin Fondul European de Dezvoltare Regional (FEDR)
Fundacin Equipo Humano

O ntlnire cu un pronunat caracter aplicat pe tematici de Managementul Resurselor Umane i Leadership a avut loc ntre ADR Nord-Est i Fundacin Equipo Humano Fundacin Equipo Humano a fost creat n 2010 de ctre firm spaniol de consultan n resurse umane Equipo Humano, n ideea de a relua activitile pe proiecte dezvoltate n domeniul formrii, dezvoltrii personale, inovrii n afaceri i mbuntirii competitivitii.
Fundacion Equipo Humano s-a nscut din necesitatea de a aloca resurse pentru integrare social n condiii nefavorabile, precum i pentru a ncuraja promovarea competitivitii ntreprinderilor, prin msuri de sprijinire a cercetrii, dezvoltrii i inovrii, concentrndu-se pe resursele umane ca un factor-
cheie n afaceri. Pe parcursul primului an de la nfiinarea s Fundacion Equipo Humano s-a ocupat cu promovarea ocuprii forei de munc a grupurilor defavorizate i revenirea pe piaa forei de munc a profesionitilor care au suferit disponibilizri de locul de munc. Fundaia a organizat mai mult de 1.500 de ore de formare numai n primul an de activitate i a realizat unprocentaj de 65% de relocare la locul de munc. Printre activitile desfurate de Fundacion Equipo Humano se numr: Consiliere de carier i recalificare profesional a lucrtorilor afectai de concedieri de locuri de munc. Studii de angajare pentru Industrie, n diferite clustere de afaceri, pentru a dezvolta proiecte de revitalizare. Generarea de fonduri pentru a sprijini IMM-urile n mbuntirea gestionarii zonelor strategice ale companiilor de Resurse Strategice Centrale. Participarea la seminarii, ateliere de lucru educaionale i schimburi de experiena intercomunitara intre antreprenori Realizarea de proiecte de formare pentru dezvoltarea de noi tehnologii bazate pe software-ul liber. Platforma web pentru dezvoltarea aptitudinilor i competenelor pentru manageri i manageri de mijloc. Managementul mbtrnirii populaiei n rndul muncitorilor metalurgiti.
Facilitarea plasrii la locuri de munc

Contient de dificultatea existenta n prezent n a obine reinserarea pe piaa locurilor de muncFundacin Equipo Humano desfoar activiti care vizeaz facilitarea plasariilalocurile de munc pentru omeri.
Adaptarea la schimbare
n prezent, piaa forei de munc este n curs de schimbri majore i trebuie s fie ntreprinse aciuni, care s permit lucrtorilor s se adapteze la noile cerinele de la locurile de munc. n acest sens, Fundacion Equipo Humano ofer servicii n urmtoarele domenii:
Forma't- Program de orientare n carier: serviciu de consiliere personalizat pentru lucrtori, att pentru cei activi ct i pentru omeri. Scopul este de a identifica profilul lor de competen pentru a i ajut s se dezvolte profesional. Printr-o metodologie de coaching aspectele cele mai relevante pentru dezvoltarea optim la locul de munc sunt abordate, profilndu-se dezvoltarea ompetenelor lucrtorului
Realizarea de Planuri Integrate de Ocupare: servicii de orientare a carierei cuprinztoare, pornind de la luarea n eviden i definirea profilului profesional i pn la a plasarea final la locul de munc. Acesta este un pilon de baz pentru cutarea activde locuri de munc. Sfaturi privind piaa forei de munc: modificrile pe piaa actual a locurilor de munc fac difcil de respectat cerinele complexe solicitate n diferite sectoare economice, iar Fundacin Equipo Humano ofer sfaturi pentru o mai bun nelegere a pieei forei de munc pentru persoanele aflate n cutarea unui loc de munc. Pregtirea de proiecte sectoriale i regionale n domeniul ocuprii forei de munc: dup evaluarea problemelor unui teritoriu sau sector, se propune dezvoltarea unor linii strategice de mbuntire a acestor teritorii.
INOVAREA
Promovarea spaiilor creative Clayton M. Christensen, profesor de Administrarea Afacerilor la coala de Afaceri Harvard i o autoritate n materia de inovare spune c societile lupt n mod constant ntre prezent (exploatarea status quo ului actual, profitnd de avantanjele performanei actuale al afacerii ...) i viitor (explorarea de idei noi, care vor permite creterea, durabilitatea i poziionarea pe pieele noi). De vreme ce inovarea fr creativitatea este lipsit de sens, Fundacin Equipo Humano asist companiile n introducerea inovrii, genernd spaii creative, cu scopul de a crete competitivitatea acestora. Inovarea, translatat ntr-un Plan Strategic pentru Inovare este un catalizator pentru companii, pentru a face trecerea de la statutul lor actual (ca i clieni, tehnologie, resurse, oportuniti, produse i organizare), la locaia dorit (piee i clieni noi, resurse, produse poteniale i poziionarea strategic.
FORMAREA
Programe de formare Liniile principale de aciune n domeniul formrii includ activitile de formare destinate, n principal persoanelor aflate n cutarea unui loc de munc, ajutoarele legate de aciuni pentru dezvoltarea de ateliere de formare focalizate pe recrutare i aciuni de plasare, activiti suplimentare de nvmnt i formare profesional pentru ocuparea forei de munc, n principal destinat lucrtorilor independeni. Servicii Departamentul de formare a Fundacin Equipo Humano a dezvoltat programe de nvare continu i de formare profesional, subvenionate prin diverse linii de fonduri publice i private, n vederea consolidrii competitivitii i productivitii companiilor la nivel naional, precum i mbuntirii anselor de angajare a lucrtorilor care desfoar activiti independente
Programele de formare concepute de Fundacin Equipo iau n considerare faptul c formarea este vzut ca o investiie n viitor i vizeaz un impact direct asupra oamenilor, prin difereniere, inovare i mbuntire.Aceste tipuri de programare pot fi translatate i pentru mbuntirea performanelor organizaiilor. n cele ce urmeaz vom descrie doar unul dintre instrumentele de tip formare utilizat de Fundacion Equipo Humano, respectiv
TRAINING-URILE OUTDOOR SAU NVAREA PRIN EXPERIEN

SITUAIA CURENT
n zilele noastre , echipele de lucru sunt considerate un atu puternic pentru a genera noi idei i soluii mai bune, iar ntreprinderile, contiente de importana dobndirii de cunotine prin experien i n scopul de a obine rezultate mai bune pentru interaciunea dintre membrii echipei, ofer personalului lor formare prin metode inovatoare. Fiecare persoan contribuie la o echip cu propriile experiene, sentimente, evenimente de via, care s permit dezvoltarea tuturor membrilor echipei. Schimbul acestor experiene genereaz identificare a scopului comun care urmeaz s fie realizat ntr-o organizaie i prin urmare, rezultatele obinute sunt mult mai eficiente.
STABILIREA NEVOILOR I OBIECTIVELOR
n urma unui interviu cu Organizaia, consultanii i identifica nevoile asociate cu acele activiti care vor conduce n mod considerabil la impulsionarea rezultatelor obinute. Obiectivele care urmeaz s fie realizate n timpul experienei sunt urmtoarele: Consolidarea abilitilor sociale pentru o comunicare mai eficient: empatie, asertivitate, ascultarea activ, etc Organizarea activitii de zi cu zi pentru a atinge obiectivele comune; Colaborarea i completarea reciproc n ceea ce privete competenele i rolurile echipei; ncurajarea muncii n echip; Motivarea, recunoaterea generarea premiselor pentru ca munca s fie efectuat de ctre toi membrii echipei; Contientizarea diferitelor abiliti pentru creterea ntreprinderii; Luarea deciziilor corecte n momente de incertitudine; Creterea capacitii de a analiza i de a rezolva probleme; ntrirea ncrederii, coordonarea i planificare strategic a echipei; Dezvoltarea gndirii i a planificrii strategice; Dezvoltarea unor relaii interpersonale mai bune;
Crearea unui mediu adecvat pentru rezolvarea problemelor; O mai bun nelegere i responsabilitate a aciunilor.
FORMAREA PRIN EXPERIEN: TRAINING-URI OUTDOOR
Training-ul n aer liber (outdoor) este neles c o experien de nvare ntr-un mediu deschis, care este o faz posterioar gndirii strategice ntr-o sala de training. Acest tip de formare formare combin o satisfacie afectiv i social cu o experienta real de nvare si de orientare a comportamentelor. Formare profesional n aer liber este o metoda excelenta pentru intarirea motivatiei si consolidarea puterii in randul membrilor unei organizaii, precum i pentru organizarea i colaborarea ntre toi membrii echipei. Training-urile outdoor (sau de formare prin experien) actioneaza mai degraba la nivelul structurilor emoionale i mentale decalt la nivel cognitiv. Acest sistem provoac activiti de echip care devin ulterior o realizare a ntregului grup. Aceste realizri necesit participarea i colaborarea tuturor pentru a ajunge la ele, provocnd efecte emoionale pozitive n randul participanilor.
Training-urile de formare prin experien sunt personalizate in functie de nevoile i obiectivele clientului. Nu exist un training standard.
n plus, activitile sunt nregistrate n scopul de a arta participanilor cum acioneaz, dndu-le posibilitatea de a-i readapta comportamentele deja dobndite sau stereotipe. Scopul principal este acela de a transmite participanilor o confirmare, o ntrire a sinergiilor, crend astfel sentimentul de apartenen la echip n interiorul aceleiai organizaii. n plus, motivaia personal, accesoriu n comunicarea dintre membrii, ntreste identitatea cultural i stabileste nou metode de luarea a deciziei si de comportare. n timpul activitii, departe de locurile care ar
putea distrage atentia, grupurile efectueaza diferite sarcini n comun, care reprezint, metaforic vorbind, situatii reale care pot aprea la locul de munc.
MODEL DE FORMARE PRIN EXPERIEN
Pentru a dezvolta aceste competene nu exist nimic mai bun dect modelul de nvare prin experien. Acest model se bazeaz n urmtoarea schem:
Experiena
Exerciiile sunt special concepute pentru a dezvolta competenele dorite. Aceste exerciii de formare prin experiena sunt mprtite cu persoan responsabil de proiect, n scopul de a explica participanilor caracteristicile competenelelor care urmeaz s fie dobndite pentru fiecare dintre ele.
Gndire strategic
Pentru a reflecta cu privire la comportamentele generate, punctul cheie este conceptualizarea prin gndirea raional. Aceast reflecie se realizeaz prin metoda socratic n cadrul creia, fiecare participant, n timp ce ia parte la activiti, are propriul su moment de reflecie i conceptualizare mai nti, iar mai trziu o va face n mod colectiv.
Dezvoltarea comportamentelor
Odat ce competenele au fost conceptualizate, fiecare participant trebuie s fac un efort de a transfera experiena dobndit ntr-o situaie real de la locul de munc, prin generarea unor comportamente care vor fi urmate i pentru care participantul i va exprima angajamentul.
Ceea ce se se dorete prin formarea prin experien este c aceste competene s devin: caracteristici intrinseci ale persoanei; o regul ca aceste competene s fie utilizate atunci cnd se execut o sarcin de lucru; o contientizare a faptului c aceste comportamente sunt legate de succesul executrii unei activiti.
FAZELE UNUI PROIECT DE TRAINING OUTDOOR
FAZA 1. DIAGNOZ nainte ca activitile de nvare s aib loc, Fundacion Equipo Humano definete exerciiile care converg ctre atingerea obiectivelor i aprofundeaz detaliile care definesc echipa de lucru. Organizatorii dispun de un amplu catalog de exerciii diferite, care le permit s aleag doar acele activiti care sunt cele mai potrivite profilului profesional i competenelelor ce se doresc a fi obinute. Fiecare exerciiu se focuseaza pe un anumit obiectiv, prin urmare, participarea tuturor membrilor organizaiei este necesar pentru a atinge obiectivul propus. Pentru a fi capabili de a defini exerciiile, competenele i obiectivele care urmeaz s fie atinse, are loc n avans o ntlnire cu reprezentanii organizaiei sau cu departamentul de Resurse Umane. FAZA 2. COMUNICAREA CU PARTICIPANII Cu dou sptmni nainte de training-ul aer liber, fiecare participant primete o invitaie la formare cu informaii utile despre locaia, ordinea de zi i dress code, printre altele. Pentru a motiva toi participanii, acestoraa li se solicita s creeze echipe i s aleag nume i sloganuri pentru echipele lor.
FAZA 3. DESFURAREA TRAINING-ULUI N AER LIBER Primirea participanilor Dup ce participanii au ajuns la punctul de ntlnire, coordonatorii instruciunilor ncep transmiterea
nainte de a ncepe, fiecare membru primete un instrument sau un material care i va servi n realizarea sarcinilor atribuite echipelor. Dinamica formarii n aer liber Exerciiile propuse de ctre coordonatori sunt menite s stimuleze participarea, organizarea, planificarea, comunicarea, ncrederea, sincronizarea i creativitatea.
FAZA 4. DEZVOLTAREA TRAINING-ULUI INTR-O SALA DE CURS : REFLECIE ASUPRA ACTIVITII DESFAURATE N TIMPUL INSTRUIRII N AER LIBER n timpul desfurrii activitilor, participanii sunt nregistrai. Dup ce este servit masa de prnz, nregistrarea video este proiectat pentru a studia toate comportamentele, a analiza procesul de comunicare, gradul de participare al fiecruia, organizarea n rezolvarea problemelor, distribuirea rolurilor. Training-ul prin experien nu este doar un amuzament . Fr reflecia ntr-o sal de curs, nu are nici un sens, de vreme ce obiectivul general este s genereze o schimbare n participani
Odata cu proiecia video, participanii devin observatori i li se cere s ofere diferite soluii pentru problemele cu care se confrunt n timpul activitilor, n scopul de a genera un bun mediu de discuie, de coordonare i de coeziune ntre diferite departamente.
Refleciile despre ceea ce s-a ntmplat trebuie s rspund urmatoarelor intrebari: Care credeti c este scopul acestor activiti? De ce credei c ati primit un instrument pentru a fi utilizat n timpul activitii? Ce aspecte din performan voastra v plac cel mai mult? Ce credeti c poate fii mbuntit?
EXEMPLE DE TRAINING-URI OUTDOOR DE SUCCES
Unul dintre cele mai de succes training-uri desfurate de Fundacion Equipo Humano este
COOK2BUILD: PREGTETE SCHIMBRILE (COOK THE CHANGES)

Scopul principal al acestui training n aer liber este de a nva cum se mpart sarcinile n funcie de aptitudinile i capacitile fiecrui participant i de a-i face responsabili pentru rezultatele obinute. Gtitul mpreun lrgete compromisul individual i de echip, n scopul de a deveni o echip de nalt performan.
Prin diferitele exerciii prevzute n activitate, participanii nvaa ct de important este s-i gestioneze timpul n mod corespunztor, n scopul de a sincroniza cu intervalele de timp alocate ntreagii echipe, prin urmare, va fi necesar s -i fac o planificare i s gteasc ingredientele urmnd planul stabilit. Mai mult dect att, participanii sunt nvai s foloseasc n mod corespunztor materialelle livrate i resursele pentru a atinge scopul final, o reet deosebit. ncrederea este un factor important i prin consolidarea ncrederii n colegii de echip, este mult mai uor de gtit un fel de mncare excelent.
Echipa va trebui s planifice i s defineasc procesul de urmat n prealabil. n plus ei se vor confrunta cu situaii neateptate i vor trebui s ofere soluii posibile la schimbrile experimentate. Acest tip de exerciiu contribuie de asemenea la mbuntirea abilitilor sociale i a celor de comunicare eficient, deoarece toat lumea are un rol important n procesul de gtire, prin urmare, este important s se consulte unul cu cellalt, s fie capabili s neleag sarcina atribuit de colegi, sa ii i asculte i s propun soluii pentru depirea dificultilor.
Gtitul nu este singura activitate. Antrenorii sunt ntotdeauna acolo pentru a face un pic mai dificile sarcinile, n scopul de a le atrage atenia asupra factorilor externi i de a-i obliga sa se concentreze, pentru a evita greelile. Participarea la un proiect comun i concentrarea pe rezultatele care se doresc a fi obinute, ofera posibilitatea de a avea o echip unit de lucru care urmeaza aceeai direcie. Dup ce toate felurile de mncare sunt pregtite, concurena ntre echipe incepe. Prin abilitile de a-si descrie produsul, se arat si potenialul de a lucra n echip. Echipa trebuie s dea o bun imagine muncii ei i s faca fata criticilor celorlali participani cu privire la rezultatul din farfurie. Antrenorii au, de asemenea, un rol important n aceast parte a activitii. n cele din urm, participanii vor nelege importana de a fi polivalent, precum i necesitile organizatiei referitoare la activitatea lor de zi cu zi. ncntata de potenialele beneficii ale unei astfel de activiti, ADR Nord-Est a aplicat acest tip de formare prin experien n cadrul unei sesiuni interactive cu organizaii omoloage din r. Iata i rezultatul:
Bibliografie
Adair, J (1973) The Action-Centred Leader, McGraw-Hill, London Armstrong Michael,2006, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT PRACTICE, 10th edition, Kogan Page Limited AVOLIO BRUCE J., JOHN J. SOSIK, DONG I. JUNG, AND YAIR BERSON, Leadership Models, Methods, and Applications, published online in 2003 and accessed 13 August 2012 at http://nli.northampton.ac.uk/ass/social/ac/psy3006/Leadership%20models%20methods%20and%20apli cations.pdf Beheshtifar Malikeh,2012, Role of Social Intelligence in Organizational Leadership, EuroJournals Publishing, Inc. 2012, accesed at http://www.europeanjournalofsocialsciences.com Bjrkqvist, K., sterman, K. & Kaukiainen, A., 2000. Social Intelligence - Empathy = Aggression?. Aggression and Violent Behavior. 5, PP. 191-193. Blake, R. R and Mouton J. S., (1964) The Managerial Grid, Houton: Gulf Publishing Company Bosman, L.A., 2003. Correlates and Outcomes of Emotional Intelligence in Organizations. Faculty of Economic and Building Sciences. University of Port Elizabeth. PP. 19-215. Burton, B. et al, High-performance workplace defined , Gartner, 2005, available at: Clin HINEA Tudor ICLU JENEI Gyorgy - Management i Leadership n sectorul public. O analiz comparativ a conceptelor Clarken, R.H., 2009. Moral Intelligence in the Schools. School of Education, Northern Michigan University. PP. 1-7. Cohen, S.G. and Ledford, G.E., The effectiveness of self-managing teams: A quasi-experiment, in Human Relations , Vol. 47, No. 1, 1994, pp. 13-43. Day, D. V. (2001). Assessment of leadership outcomes. In J. S. De Vries, Manfred Kets, 2001, The Leadership Mistique A Users Manual for the Human Enterprise Deal, T and Kennedy, A (1982) Corporate Cultures, Addison-Wesley, Reading, MA Delarue, A. and De Prins, P., Teamwerk in Vlaanderen: Universele praktijk of selectief toegepast principe?, in Van Hootegem, G. and Cambre, B ., Overwerk(t) , Leuven, Acco, 2004, pp. 116-136. Delarue, A., Stijn, G. and Van Hootegem, G., Productivity outcomes of teamwork as an effect of team structure , Working paper, Steunpunt OOI, Catholic University of Leuven, 2003, available at: Dong, O. Koper, R.G. & . Collao, C.M., 2008. Social Intelligence, Self-esteem, and Intercultural Communication Sensitivity. Intercultural Communication Studies. XVII (2), P. Eldridge, J and Crombie, A (1974) The Sociology of Organizations, Allen & Unwin, London Harmaakorpi, Vesa Kalevi,Niukkanen, Harri Petteri,2002 - Shared vision and network leadership in regional development case: the Lahti region in Finland, accesat 12 August 2012 la http://ideas.repec.org/p/wiw/wiwrsa/ersa02p128.html Fakultt, G.D., 2008. Theory and Measurement of Social Intelligence as a Cognitive Performance Construct. fr Geistes-, Sozial- und Erziehungswissenschaften der Otto-vonFambrough, M.J. & Hart, R.K., 2008. Emotions in Leadership Development: A Critique of Emotional Intelligence. Advances in Developing Human Resources. 10 (5), PP. 740-746. Fielder, F. E., (1967) A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw Hill Friborg, o., Barlaug, D., Martinussen, M., Rosenvinge, J.H. & Hjemdal, O., 2005. Resilience in relation to personality and Intelligence. International Journal of Methods in Psychiatric Research. 14 (I), P. 31.
Furnham, A and Gunter, B (1993) Corporate Assessment, Routledge, London Goleman, D. (1998). Working with emotional intelligence. New York: Bantam Books Goleman, D., 2006. Social Intelligence; The new science of human relationships. New York: Bantam Dell, P.3. http://www.nclp.umd.edu/include/pdfs/publications/exploringleadershipguide.pdf Guericke-Universitt Magdeburg, PP. 7-28. Handy, C (1981) Understanding Organizations, Penguin Books, Harmondsworth Hinea et al, 2011, MANAGEMENT I LEADERSHIP N ORGANIZAII PUBLICE, accesat 12 August 2012 la adresa http://www.apubb.ro/wpcontent/uploads/2011/03/Management_si_leadership_in_organizatii_publice.pdf Hogan, R., Curphy, G. J., & Hogan, J. (1994). What we know about leadership, effectiveness and personality. American Psychologist, 49, 493504. Horlings L.G, 2011, Value-oriented leadership in the Netherlands, Paper for the RSA Annual International Conference in Newcastle-upon-Thyne, House, R. J., & Baetz, M. L., (1979). Leadership: Some empirical generalizations and new research directions. Research in Organizational Behavior, 1, 341423. House, R.J (1971) A Path-Goal Theory of Leader Effectiveness, Administrative Science Quarterly, 16, 321-339 http://www.ondernemerschap.be/documents/pdf/wp_productivity_outcomes_of_teamwork .pdf http://www.regent.edu/acad/sls/publications/conference_proceedings/servant_leadership_rou https://www.microsoft.com/business/peopleready/innovation/insight/hpworkplace.mspx Hughs, R. L., Ginnett, R. C., & Curphy, G. J. (1999). Leadership: Enhancing the lessons of experience (3rd ed.). New York: McGraw-Hill. Jacobs, T. O., & Jaques, E. (1987). Leadership in complex system. In J. A. Zeidner (Ed.), Human productivity enhancement: Vol. 2. Organizations, personnel, and decision-making (pp. 201245). New York: Praeger. Jaques, E. (1977). A general theory of bureaucracy. London: Heinemann. Jonathon Hardcastle, Leadership Development For Managers, accesat 10 August 2012 Article Source http://EzineArticles.com/318874 Jones, B. (1993). The four domains affecting job performance. Internal Document, Delta Air Lines. Atlanta, GA. As found in, Mancuso, V. (1995). Moving from Theory to Practice: Integrating Human Factors into an Organization. Seattle WA: Annual Flight Safety Foundation Conference. Retrieved Aug Phipps, C.J., 2007. Social Intelligence: the Heart and Science of Human Relationships. Kaplan, R. E., Drath, W. H., & Kofodimos, J. R. (1991). Beyond ambition: How driven managers can lead better and live better. San Francisco: Jossey-Bass. Kets de Vries, M. F. R. (1988). Prisoners of leadership. Human Relations, 41, 261280. Kirkpatrick, S. A., & Locke, E. A. (1991). Leadership: Do traits matter? Academy of Management Executive, 5, 4860. Kolski-Anderaco, A., 2010. social intelligence. Smart Business Network Inc. kolskiandreacoa@upmc.edu or (412) 647-8728 Kotter John P., 1992,What Leaders Really Do (Harvard Business School) Kurfi Aminu Kado, 2009, Leadership Styles: The Managerial Challenges in Emerging Economies, International Bulletin of Business Administration, accesed on 10 August 2012 at http://www.eurojournals.com Lievens, F. & Chan, D., 2009. Practical Intelligence, Emotional Intelligence, and Social Intelligence. TAFY100248_FARR-09-0801-C016.indd, PP. 342-343.
Likert, R (1967), The Human Organization: Its Management and Value, New York: McGraw-Hill. Lorenz, E. and Valeyre, A., Organisational change in Europe: National models of the diffusion of a new one best way? , Danish Research Unit for Industrial Dynamics (DRUID) Working Paper, No. 04-04, 2003. McGregor, D. (1960) The Human Side of Enterprise, New York: McGraw Hill. Meyerson, D and Martin, J (1987) Cultural studies and integration of three different views, Journal of Management Studies, 24(6), pp 62347 Mintzberg, H. (1973). The nature of managerial work. New York: Harper and Row Mumford, M. D., Zaccaro, S. J., Harding, F. D., Jacobs, T. O., & Fleishman, E. A. (2000). Leadership skills for a changing world: Solving complex social problems. Leadership Quarterly, 11, 1135. ndtable/2005/pdf/parolini_invest.pdf. OLeary-Kelly, A.M., Martocchio, J.J. and Frink, D.D., A review of the influence of group goals on group performance, in Academy of Management Journal , Vol. 37, No. 4, 1994, pp. 1285-1301. Parolini, J.L., 2005. Investigating the Relationships among Emotional Intelligence, Servant Leadership Behaviors and Servant Leadership Culture. Servant Leadership Research Roundtable, Patricia Pitcher, (1993),L'artiste, l'artisan et le tehnocrate Purcell, J, Kinnie, K, Hutchinson, Rayton, B and Swart, J (2003) People and Performance: How people management impacts on organisational performance, CIPD, London Purcell, J, Kinnie, K, Hutchinson, Swart, J and Rayton, B (2005) Vision and Values: Organizational culture and values as a source of competitive advantage, CIPD, London Robbins, S.P., (1998), Organizational Behavior. Concepts, Controversies, Applications., Prentice- Hall International, Inc. New Jersey; Robert B.K., 2008. The Importance, Assessment, and Development of Flexible Leadership. practitioner forum presented at the 23rd annual conference of the Society for Industrial- Organizational Psychology, April, San Francisco, CA. Schein, E H (1984) Coming to a new awareness of culture, Sloan Management Review, Winter, pp 115 Schein, E H (1990) Organizational culture, American Psychologist, 45, pp 10919 Schiffman, A and Kanuk, J (1994) Corporate Culture, American Psychologist, 49, pp 25175 Simonton, D. K. (1990). Personality and politics. In L. A. Pervin (Ed.), Handbook of personality: Theory and research, (pp. 670692). New York: Guilford Press. Simonton, D. K. (1994). Greatness: Who makes history and why. New York: Guilford Press. Social Intelligence Styles.1. PP. 4-5. www.InnovativeHumanDynamics.com17, 2011 from http://www.crm-devel.org/ftp/mancuso.pdf Sotarauta Markku, 2002, Leadership, Power and Influence in Regional Development, Nordic Perspectives on Process-Based Regional Development Policy. Nordregio, Stockholm: Sternberg, R. J., & Wagner, R. K. (1993). The g-ocentric view of intelligence and job performance is wrong. Current Directions in Psychological Science, 2, 15. Teamwork and high performance work organization, European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2007, accessed at http://www.eurofound.europa.eu/ewco/reports/TN0507TR01/TN0507TR01.pdf Totterdill, P., Dhondt, S. and Milsome, S., Partners at work? A report to Europes policymakers and social partners , Report of the European Commission DG Research Hi-Res Project, 2002. Yukl, G., & Van Fleet, D. D. (1992). Theory and research on leadership in organizations. In M. D. Dunnette (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (Vol. 3, pp. 147197). Palo Alto, CA: Consulting Psychologist Press.
Zaccaro & R. J. Klimoski (Eds.), The nature of organizational leadership: Understanding the imperatives confronting todays leaders (pp. 384412). San Francisco: Josey-Bass. Zaccaro, S.J., Kem, C. & Bader, P., 2003. Leader Traits and Attributes. The Major Schools of Leadership, 05-Antonakis.qxd, PP. 106-115. Zaccaro, S.J., Kem, C. & Bader, P., 2003. Leader Traits and Attributes. The Major Schools of Leadership, 05-Antonakis.qxd, PP. 106-115. Zaccarro, S. J. (1996). Models and theories of executive leadership: Conceptual/empirical review and integration. Alexandria, VA: U.S. Army Research Institute for the Behavioral and Social Sciences. Zoltn BOGTHY, Ildik ERDEI, Corina ILIN (2007) Formarea si Dezvoltarea echipei
Multumiri:
Svillupumbria Spa: http://www.sviluppumbria.it/html/ns_main.asp
D-lui Calogero Alessi, Presedinte D-nei Chiara DallAglio , European Project Manager
Coonsorzio Punto Europeo Teramo: http://www.copeteramo.it/ D-lui Giovanni Luzii, Presedinte D-lui Gino Verrocchi, European Project Coordinator
AVAESEN: http://avaesen.ite.es/ D-lui Marcos Cruz, Presedinte D-lui Salvador Jimenez, Director AVAESEN D-rei Bianca Dragomir, European Project Manager
Copyright 2012 Centrul Regional de Studii Nord-Est

Manual Leadership in Dezvoltare Regionala

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Manual Leadership in Dezvoltare Regionala

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LEADER -Imbunatatirea abilitatilor de management si leadership in domeniul dezvoltarii regionale pentru managerii de resurse umane finantat prin Programul

de Invatare pe Tot Parcursul Vietii- Leonardo Da Vinci (Mobilitati VETPRO).

Proiect nr. LLP-LdV/VETPRO/2011/RO/163

Manual de Bune Practici Leadership n dezvoltare regional

Copyright 2012 Centrul Regional de Studii Nord-Est

1. Cultura organizaional, Management i Leadership

TIP DE MANAGER MANAGERUL ARTIST

TIP DE MANAGER MANAGERUL ARTIST

Pondere (%) 16 12 10 10 10 9 7 7 5 4 4 4 2 100

Manager versus leader

Control / Soluionare probleme (Asigurarea ndeplinirii planului, misiunii)

LEADERSHIP = GESTIONAREA SCHIMBRII

2. Modaliti de manifestare a culturii organizaionale

Clasificarea culturii organizaionale

Cunotine, Abiliti i Competente n Leadership (Avolio,2003)

Atributele liderilor de succes

Stiluri i comportamente de leadership

Stilurile tradiionale de leadership (Kurfi, 2009)

Stilurile Moderne de Leadership

Abordarea contingenta a Leadershipului Eficient

Tipologia liderilor i cile lor de influenare

4. Lucrul n echipa i eficiena organizaional

Performana organizrii la locul de munc

Un element de baz n noi forme de organizare a muncii

5. Obstacole n calea lucrului eficient n echipe

Activitatea de nvare pentru a identifica probleme de performan

Diagrama de analiz a performanei (DAC)

A B Motivare Resurse sau Mediul nconjurtor

Deine angajatul cunotinele necesare pentru locul de munc?

Knowing versus Doing (tiu vs. Fac)

Motive principale pentru care angajaii nu obin performanta

6. Beneficiile organizaionale ale lucrului n echip, etapele formarii i dezvoltrii echipei

Investiia n dezvoltarea profesional a angajatului

Metode i tehnici de instruire i dezvoltare profesional

Clarificarea obiectivelor instruirii

Punerea n practic/Derularea instruirilor

ABILITI / DEPRINDERI/ CAPACITI ATITUDINI / COMPORTAMENTE

Organizaia care nva

Planul individual de dezvoltare personal Managementul carierei

7. Elementele sociale ale funcionarii echipei, conducerea echipelor:

8. Activiti practice n tehnici de predare a leadership-ului i managementului resurselor umane

De ce i cum s nvm despre Leadership

Ce ar trebui s fac un trainer

Crearea de comuniti de nvare

Dezvoltarea refleciei critice

Descrierea cursului pentru participani

Obiective de nvare ale Cursului

Poteniale teme de curs

Model de planificare a unui curs de Leadership

1. neleag conceptele de baz n legtur cu Talentul i cum influeneaz acesta rezultatele n

2. neleag importana, n zilele noastre, a Leadership-ului ca element esenial n managementul

Partea a III-a Importanta leadership-ului.

Partea a IV-a. Leadership i Inteligenta emoional

Partea a V-a. Activiti de Leadership. Dificulti.

Partea a VI-a. Cele ase chei ale unei echipe adevrate.

Partea a VII-a. mprtirea viziunii. Diversitate.

Partea a VIII-a. ncrederea c un cont bancar emoional. Depuneri i retrageri

Partea a X a. Reguli de angajament. Echipa i managementul schimbrii

Partea a XII-a. Rezolvarea conflictelor

Bune practici Leadership n Dezvoltare Regional

Flux 1 deplasare Perugia, Italia

Recrutarea i selecia personalului

Prin procedur public de selecie;

Procedura public de selecie se poate derula prin: