Sunteți pe pagina 1din 45

Col.dr. CONSTANTIN TELEPAN Lt.col.(r)dr.

EUGENIU MERCE

LEADERSHIP-UL N ORGANIZAIA MILITAR


- ABORDRI TEORETICE -

EDITURA ACADEMIEI FORELOR TERESTRE SIBIU - 2003

Cursul a fost discutat i aprobat n edina de catedr din data de 15.03.2003.

CUPRINS 1. Management i manageri 1.1. Management 1.2. Manageri 2. Lideri i leadership 2.1. Leaderii 2.2. Leadership 2.2.1. Definire i coninut 2.2.2. Competenele leadership-ului 2.2.3. Stiluri de leadership 3. Bibliografie 5 5 9 14 14 25 25 32 35 43

LEADERSHIP-UL N ORGANIZAIA MILITAR


1. Management i manageri 1.1. Management Termenul de management prezint o semantic deosebit de complex, avnd multiple sensuri: managementul ca tiin (ansamblu organizat i coerent de cunotine concepii, principii, metode i tehnici de explicare a fenomenelor i proceselor din organizaii); managementul ca art, cu referire la latura pragmatic i are n vedere miestria managerului de aplicare a cunotinelor tiinifice, n condiii de eficien, la situaiile reale diferite; managementul ca stare de spirit, exprimat ntr-un anumit fel de a vedea, a dori, a cuta i a accepta progresul.1 n lucrrile de management sunt prezente, att abordrile de ordin pragmatic a managementului ca procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei, ct i ca tiin cu referire la tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii. Potrivit unor autori romni, managementul studiaz procesele i relaiile de management din cadrul organizaiilor, n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i creterea competitivitii. La rndul lor, procesele se divid n dou categorii: procese de execuie i procese de management. Procesul de management al organizaiei const din ansamblul fazelor, a proceselor prin care se determin obiectivele acesteia i a subsistemelor sale, resursele i procesele de munc necesare atingerii lor, prin care se integreaz i controleaz munca
Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucureti, 1993, p. 13 6

personalului utiliznd un complex de metode i tehnici n scopul ndeplinirii obiectivelor.2 Relaiile de management sunt definite ca raporturi care se stabilesc ntre componenii unui sistem, precum i ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele de previzionare, organizare, coordonare, antrenare i control-evaluare a activitilor organizaiei.3 Complexitatea semantic a termenului management este pus n eviden i de Samuel Certo, care consider c acesta este utilizat n diferite modaliti: proces pe care l urmeaz managerii pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei; sistem de cunotine (ca sistem cumulat de informaii care ofer elemente legate de modul n care putem s conducem); persoane care ndrum sau conduc organizaiile; carier consacrat sarcinii de a ndruma i dirija organizaiile. Dup opinia sa, ntr-o abordare general, managementul este procesul ndeplinirii obiectivelor organizaiei lucrnd cu i prin intermediul oamenilor, precum i a altor resurse ale organizaiei.4 O definiie mai relevant a managementului este dat de Theodore Levitt, care consider c acesta const n: evaluarea raional a unei situaii i alegerea sistematic a obiectivelor i a scopurilor (ce trebuie s facem); conceperea sistematic a strategiilor pentru ndeplinirea acestor obiective; gestionarea resurselor necesare; proiectarea, organizarea, ndrumarea i controlul raional al activitilor necesare pentru ndeplinirea scopurilor alese; i, n sfrit, motivarea i rsplata oamenilor pentru a 5 munci. Ali autori, precum Gary Johns, abordnd managementul n legtur cu comportamentul organizaional, consider c
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Editura Economic, Bucureti, 1995, p. 17-19 3 Ibidem, p. 21 4 Samuel C. Certo, Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, p. 22-23 5 Theodore Levitt, Management and the Post-Industrial Society, Public Interest (vara 1976), p. 73. Apud Samuel C. Certo, op. cit., p. 428, 754 7
2

managementul este arta de a face lucrurile s se realizeze n organizaii prin intermediul celorlali.6 Esena managementului o reprezint funciile sau atributele sale. Privind managementul ca proces, acesta nu reprezint altceva dect ansamblul integrat al aciunilor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare i control-reglare exercitate pentru stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei. n aceast idee, dup cele mai multe opinii, procesul de management se poate partaja n cinci funcii: previziunea; organizarea, coordonarea; antrenarea; control-reglarea. Previziunea cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei (pe termen scurt, mediu i lung), se formuleaz modalitile de aciune pentru realizarea acestora i se fundamenteaz necesarul de resurse. La nivelul organizaiei, funcia de previziune se concretizeaz n: strategii, tactici, politici, planuri i programe. Organizarea cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual, componentele acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor personalului pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite.

Gary Johns, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998 8


6

Coordonarea cuprinde ansamblul aciunilor prin care se armonizeaz deciziile i activitile personalului organizaiei i subsistemelor sale, n conformitate cu previziunile i sistemul organizatoric stabilite anterior. Antrenarea (numit de unii autori i influenare) cuprinde ansamblul aciunilor prin care personalul organizaiei este influenat s contribuie la atingerea obiectivelor stabilite, pe baza lurii n cosiderare a factorilor care l motiveaz. Control-reglarea cuprinde ansamblul aciunilor prin care performanele organizaiei, subsistemelor i componenilor ei sunt evaluate, pe baza comparrii rezultatelor cu obiectivele i standardele stabilite iniial, n vederea identificrii abaterilor i eliminrii deficienelor.7 Procesul de management este unitar, funciile sale sunt puternic corelate unele cu altele (Figura 1.1).8
Previziunea

Control-Reglarea

Organizarea

Antrenarea

Coordonarea

Figura 1.1 Interdependenele dintre funciile managementului


Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 24-30, T. Zorlenan, E. Burdu, G. Cprrescu Managementul organizaiilor, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 27-32 8 Stoner J.A.F., Freeman R.E., Management, Pretince Hall Inc., 1992. Apud T. Zorlenan .a., op. cit., p. 23, 34 9
7

Totodat, funciile care definesc coninutul procesului de management sunt specifice tuturor organizaiilor i se exercit la toate nivelurile managementului. 1.2. Manageri Att calitatea procesului de management, ct i performanele organizaiei depind de manageri, cei care desfoar procedee de management. n ce privete definirea noiunii de manager s-au conturat dou abordri principale: una, n raport cu care, n categoria managerilor dintr-o organizaie se includ, att angajaii care exercit funciile managementului i au subordonai, ct i specialitii din compartimentele funcionale; a doua abordare, include n categoria managerilor numai acele persoane care ocup posturi manageriale (au subordonai, iau decizii i influeneaz direct aciunile i comportamentul altor salariai din cadrul organizaiei). Cea de-a doua abordare este mai realist, ntruct cei care ocup posturi manageriale sunt managerii propriu-zii care exercit funciile de previziune, organizare, coordonare, antrenare i controlreglare. Muli specialiti consider c pentru manageri se impune: o dubl profesionalizare (cunotine caracteristice profesiunii de baz i cunotine, caliti i aptitudini din domeniul managementului), accentuarea caracterului creator al activitilor pe care le desfoar.9 Pentru perceperea poziiilor ocupate de manageri n cadrul organizaiilor, managerii sunt grupai dup diferite criterii. a) Dup sfera activitilor coordonate, exist: manageri generali care sunt responsabili pentru toate activitile unei organizaii sau structuri complexe ale acesteia; manageri funcionali care rspund pentru o singur activitate a organizaiei sau pentru un grup de activiti reunite ntr-o funciune.
9

T. Zorlenan, .a., op. cit., p. 67 10

b) Dup nivelul ierarhic de management, managerii se grupeaz n trei categorii: manageri de vrf (de nivel superior) care se constituie ntr-un grup relativ restrns i au n subordine toate celelalte niveluri ierarhice; manageri de mijloc (de nivel mediu) care situeaz la mai multe niveluri ierarhice ale organizaiei i pot avea n subordine att manageri, ct i executani direci; manageri operaionali (de nivel inferior) care lucreaz direct cu executanii. Se pune ntrebarea ce fac managerii? Rspunsul ar fi c managerii, la orice nivel ierarhic, previzioneaz, organizeaz, coordoneaz, antreneaz i controleaz. Cercettorul canadian n domeniul managementului, Henry Mintzberg, a pus n eviden un set de roluri pentru a descrie profesia de manager, grupate de el n trei categorii: interpersonale informaionale i decizionale (Figura 1.2).10
AUTORITATEA FORMAL I STATUTUL MANAGERULUI AUTORITATEA FORMAL I STATUTUL MANAGERULUI

Roluri interpersonale

Roluri informaionale

Roluri decizionale

* Figur reprezentativ (Reprezentare) * Lider * Legtur (agent de legtur)

* Monitor (Observator activ) * Diseminator (Difuzor) * Purttor de cuvnt

* ntreprinztor * Mnuitor de disfuncionaliti * Distribuitor de resurse * Negociator

Figura 1.2 Rolurile manageriale dup Henry Mintzberg

H. Mintzberg, The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York 1973, p. 54-99; Steve Cooke and Nigel Slack, Making management decisions, Second edition, Pretince Hall International (UK) Ltd., 1991, p. 17-18; Gary Johns, op. cit., p. 14-15; D.S. Pugh & D.J. Hickson, Managementul organizaiilor, Editura CODECS, Bucureti, 1994, p. 36-38 11
10

a. Rolurile interpersonale sunt comportamente anticipate de stabilire i meninere a relaiilor interpersonale. Ele apar direct din autoritatea poziiei manageriale. Rolul de figur reprezentativ (reprezentare) i cere managerului s serveasc ca simbol al organizaiei sau a unei structuri. Rolul de lider implic realizarea de legturi cu subordonaii incluznd comunicarea, motivarea, controlul i conducerea acestora, recrutarea i formarea propriei echipe. Rolul de agent de legtur const n meninerea contactelor pe orizontal (nu i vertical) de cooperare i colaborare n interiorul i n afara organizaiei. b. Rolurile informaionale se refer la modalitile prin care managerii primesc i transmit informaii, servesc ca i centrii nervoi ai organizaiei. Rolul de monitor (observator activ) const n scanarea mediului intern i extern al organizaiei pentru cunoaterea situaiei actuale pe baza informaiilor culese. Rolul de diseminator (difuzor) const n transmiterea n mediul intern a informaiilor obinute prin exercitarea rolului de monitor. Rolul de purttor de cuvnt se refer n principal, la transmiterea de informaii spre mediul extern al organizaiei privind planurile, politicile, aciunile i rezultatele obinute. c. Rolurile decizionale se refer la luarea deciziilor ce afecteaz organizaia. Rolul de ntreprinztor (antreprenor) implic aciuni de iniiator, ncurajnd schimbarea. Pornind de la oportuniti i ameninri, ncurajnd schimbarea. Pornind de la oportuniti i ameninri sunt definite planurile de aciune. Rolul de mnuitor de disfuncionaliti presupune ntreprinderea de aciuni corective atunci cnd organizaia se afl n faa unor dificulti mari, neateptate. Rolul de alocator (distribuitor) de resurse (umane, materiale, financiare, informaionale, timpul) presupune decizii de alocare a resurselor critice. Rolul de negociator are n vedere c managerul realizeaz majoritatea negocierilor cu indivizi sau alte organizaii.
12

Importana relativ a acestor roluri este dependent de nivelul de management i de tehnologia organizaional. Pentru ndeplinirea obiectivelor stabilite, organizaiile dispun de resurse ntr-o anumit cantitate i de o anumit calitate. Resursele sunt alctuite din: resurse umane, resurse monetare, materii prime i capital. Sau ntr-o alt abordare, resursele se grupeaz n: resurse umane, resurse materiale, resurse financiare, resurse informaionale i de alt natur. n procesul de folosire a resurselor organizaionale, managerii trebuie s fie att eficace, ct i eficien. Eficacitatea managerial se refer la folosirea de ctre manageri a resurselor organizaiei pentru ndeplinirea obiectivelor acesteia, n eficiena managerial se refer la gradul n care resursele organizaiei contribuie la obinerea productivitii.11 Eficacitatea i eficiena managerial sunt corelate (Figura 1.3).
FOLOSIREA RESURSELOR

Eficient cea mai mare parte a resurselor contribuie la ndeplinirea obiectivelor

Nendeplinirea obiectivelor i neirosirea resurselor

ndeplinirea obiectivelor i neirosirea resurselor

Figura 1.3 Corelarea eficacitii i eficienei manageriale obiectivelor i obiectivelor i


irosirea resurselor irosirea resurselor

Ineficient numai o mic parte din resurse contribuie la ndeplinirea obiectivelor

Nendeplinirea

ndeplinirea

Ineficace progres redus spre atingerea obiectivelor


11

Eficace progres semnificativ spre atingerea obiectivelor

Samuel C. Certo, op. cit., p. 26-27

NDEPLINIREA OBIECTIVELOR 13

Analiza resurselor organizaionale, eficacitatea i eficiena folosirii lor trebuie fcut n legtur cu calitile, cunotinele i aptitudinile managerilor, acestea fiind considerate factorul esenial care determin ct de eficace i de eficieni sunt managerii.12 Studiile ntreprinse atest c managerii trebuie s posede: caliti, cunotine, aptitudini i comportamente necesare tuturor componenilor organizaiei (inteligen, memorie, spirit de observaie, capacitate de concentrare, sntate, caracter); cunotine i aptitudini specifice managementului (economie, matematice, statistice, juridice, psiho-sociologice, tehnice, de cultur general etc.); aptitudini de autoperfecionare continu, de a lucra n echip etc.13 Privitor la cunotinele, calitile de care trebuie s dispun managerii exist o serie de opinii. Cu ani n urm, Robert L. Katz aprecia c succesul managerial depinde, n principal, de performan i nu de trsturile de personalitate, iar abilitatea managerilor de a-i ndeplini sarcinile depinde de aptitudinile lor manageriale. R.L. Katz a identificat trei categorii de aptitudini necesare: aptitudini (caliti) tehnice care reprezint capacitatea, abilitatea de a aplica cunotine specifice domeniului de specialitate n exercitarea tehnicilor i procedurilor de munc; aptitudini (caliti) umane care constau n capacitatea de a dezvolta cooperarea n interiorul organizaiei (structurii), abilitatea de a lucra cu oamenii, de a-i nelege, a reui s-i motiveze pentru a participa activ la ndeplinirea obiectivelor; aptitudini (caliti) conceptuale care se refer la capacitatea de a percepe organizaia (structura) ca un ntreg, nelegerea modului n care funciunile organizaiei se completeaz unele pe altele, modul n care organizaia se raporteaz la mediul ei. Exist o legtur ntre nivelurile de management i aptitudinile (calitile) necesare managerilor (Figura 1.4).14
Samuel C. Certo, op. cit., p. 28 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ediia a III-a revizuit, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 506 14 Robert L. Katz, Skills of an Effective Administrator, Harvard Business Review, ianuarie-februarie 1955, p. 33-41. Apud Samuel C. Certo, op. cit., p. 28-29; T. Zorlenan .a., op. cit., p. 70 14
12 13

Niveluri de management

Aptitudini necesare
Aptitudini conceptual e

Management de vrf

Management de mijloc

Aptitudini umane

Management operaional

Aptitudini tehnice

Figura 1.4 Nivelul de management i aptitudinile necesare Pe msur ce o persoan evolueaz de la un nivel inferior de management spre un nivel superior, aptitudinile conceptuale devin tot mai importante, iar cele tehnice mai puin importante. Explicaia este c pe msur ce managerii avanseaz pe poziiile din structura organizaiei, ei se implic mai puin n domeniul tehnic, dar devin mai implicai n managementul organizaiei (structurii) privit ca ntreg. Aptitudinile umane continu s fie extrem de importante pentru managerii de la toate nivelurile. 2. Lideri i leadership 2.1. Leaderii Prin lider15 este desemnat o persoan care exercit puterea sau o mare influen n cadrul unor grupuri sociale de diverse mrimi (societi, naiuni, comuniti, organizaii, grupuri mai mici etc.).16
Provine din cuvntul ebglez leader, tradus n limba romn prin: conductor, ghid; ef (militar); ef, lider, conductor. Vezi Dicionar englezromn, Editura Academiei, Bucureti, 1974, p. 421 16 Ctlin Zamfir, Lazr Vlsceanu (coordonatori), Dicionar de sociologie, Editura Babel, Bucureti, 1998, p. 328 15
15

Liderul este acea persoan care ocup poziia central n cadrul unui grup, avnd influena cea mai mare n mobilizarea i focalizarea eforturilor membrilor grupului n direcia realizrii sarcinilor comune. Pe scurt, liderul este persoana care administreaz (conduce) ori ndrum (dirijeaz) pe alii.17 n sociologie se face distincie ntre liderul formal (desemnat, instituional, oficial), persoana desemnat cu funcia de conducere pe cale instituional (liderul instituional) i liderul informal (spontan, neinstituional, neoficial), respectiv persoana care exercit cea mai mare influen n cadrul grupului (liderul neoficial). Pentru realizarea de performane ridicate i asigurarea unui climat generator de satisfacii este nevoie ca liderul formal s coincid cu liderul informal. Studiile ntreprinse pun n eviden faptul c organizaiile i grupurile au nevoie de lideri. Astfel, n timp de pace, o armat care dispune de administratori i manageri buni i poate ndeplini misiunea, dar n timp de rzboi nu poate face acest lucru fr a avea lideri. Astzi, un bun management al organizaiilor nu mai este suficient, se simte nevoia de lideri la toate nivelurile ierarhice pentru a transforma cultura organizaional i a le face mai competitive. Liderul este considerat persoana care obine rezultate remarcabile cu o eficacitate sigur n oricare domeniu de activitate, indiferent de obstacolele care i stau n fa. n trecut, au convieuit trei moduri de conducere care exprimau valori ce trebuiau admirate: Curajul, onoarea i aprarea naiunii au creat rzboinicii, aventurierii i eroii; nelepciunea, care i inspira pe gnditori, filosofi i pe mistici; Ordinea, legea, care erau apanajul celor care administrau afacerile Cetii (regi, politicieni).18
Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second Edition, Peter Colling Publishing, 1997, Reprinted 1998, p. 139 18 Michael H. Hart, The 100: A Ranking of the Most Influential Persons in History, Hart Publishing Co. Inc., New York, 1978; Luc Boyer i Nol quilbery, Histoire de management, Les ditions dOrganisation, Paris, 1990. Apud Maryem Le Saget, Managerul intuitiv, Editura Economic, Bucureti, 16
17

Afirmarea democraiei i dezvoltarea gndirii individuale l-au propulsat ca lider pe cel care iese din comun. Ceilali au dreptul s-l judece, s aprecieze dac aciunea sa este bun sau rea, justificat sau nu. Astzi liderul este acela care are influen asupra celorlali n aa msur nct s le insufle dorina de a-l urma. Nici lacheu, nici sclav, nici chiar discipol, cel cere-l urmeaz o face din propria voin. Nici o lege nu-i impune atitudinea: el este voluntar, liderul tie s-l atrag ctre o viziune, spre un viitor pozitiv pentru toi.19 n aceast idee pentru lideri se impun o serie de caliti caracteristice: cunoaterea grupului i a sectorului de activitate (mediul intern i extern, tehnologii, personaliti cheie, stimulente care motiveaz fiecare individ); relaii n societate i n sectorul de activitate; reputaie i antecedente privind succesele anterioare; aptitudini i competene (capacitatea de analiz, raionamente sigure, gndire strategic i multidimensional, facultatea de a crea relaii bune de munc, mobilitate fa de alii, nelegerea naturii umane); caliti personale (onestitate, integritate); 20 o motivare puternic pentru a deveni lider. Unele dintre aceste caliti se pot forma, fiind educabile. Se consider c se poate vorbi de lider numai atunci cnd puterea i nelepciunea se regsesc n aceiai persoan, raporturile dintre ele putndu-se prezenta ca n figura urmtoare (figura 1.5):21

1999, p. 44 19 Maryem Le Saget, op. cit., p. 44-45 20 T. Zorlenan .a., op. cit., p. 82 21 Ibidem, p. 83 17

Mare NELEPCIUNEA (OMENIE, INIM) Mic

Leader

Poet

Tiran Mare

Mediocru Mic

PUTEREA

Figura 2.1 Matricea puterii i a nelepciunii John C. Maxwell evideniaz 21 de caliti ale liderului (Figura 2.2).22
1. Caracterul: Fi o bucat de stnc 2. Carisma: Prima impresie poate pecetlui afacerea 3. Angajamentul: Difereniaz pe ntreprinztori de vistori 4. Comunicarea: Fr ea, cltoreti singur 5. Competena: Dac o construieti, ei vor veni 6. Curajul: O persoan curajoas este o majoritate 7. Discernmntul: Pune capt misterelor fr rspuns 8. Concentrarea: Cu ct este mai puternic, cu att vei fi mai puternic 9. Generozitatea: Fclia ta nu se stinge dac aprinde alta 10. Iniiativa: S nu pleci de acas fr ea 21. Viziunea: Poi cuprinde mai mult dect ceea ce poi vedea 20. nvarea: Ca s poi conduce continu s nvei 19. Servitudinea: Pentru a progresa, pune-i pe ceilali pe primul loc 18. Auto-disciplina: Prima persoan pe care o conduci eti tu 17. Sigurana: Competena nu compenseaz niciodat nesigurana 16. Responsabilitatea: Dac nu ai posesia mingii nu poi conduce echipa 15. Relaii: Dac eti prietenos, ei te vor accepta 14. Rezolvarea problemelor: Nu poi permite ca problemele tale s devin o problem 13. Atitudinea pozitiv: Dac eti ncredinat c poi, vei avea 12. Pasiunea: Ia-i destinul n mn i iubete

11. Ascultarea: Pentru a fi mai aproape de inima lor folosete-i urechile

Figura 2.2 Calitile liderului dup John C. Maxwell


John C. Maxwell, Cele 21 de caliti ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002 18
22

Un lider trebuie s se caracterizeze prin mreie. Peter Koestenbaum arat c exist patru moduri de a exprima mreia n gndire i n aciune (Figura 2.3): viziunea aceasta presupunnd facultatea de a distinge cea mai larg perspectiv; realismul presupune supunerea ntotdeauna naintea faptelor respingnd iluziile; etica exprim atenia acordat celorlali; curajul exprim aciunea de a te expune, de a fi perseverent n ceea ce faci.

VIZIUNE

REALISM

MREIA

ETICA

CURAJ

Figura 2.3 Modelul celor patru coluri ale liderului Deciziile unui lider care nu se caracterizeaz prin mreie vor fi lipsite de claritate, iar cu ct spaiul creat prin tensiunea dintre cele patru direcii contrare (viziune, realism, curaj, etic) este mai mare, cu att liderul este mai bun. n cazul n care unei persoane i lipsete una din cele patru caracteristici, spiritul de lider se reduce la zero. Funcie de mprejurri, cele patru caracteristici sunt necesare n proporii diferite. Aa cum se ilustreaz n figura urmtoare (figura 2.4), exist cteva moduri tipice de manifestare a caracteristicilor liderului.
19

reprezint idealul de lider care dispune de toate cele patru caracteristici: viziune (V), realism (R), curaj (C) i etic (E)

C V

R V

reprezint tipul de persoan cu o viziune realist care d dovad de etic (ine seama de alii). Neavnd curaj, persoana n cauz, nu va avea iniiativ i nu va aciona

reprezint tipul de lider etic cu viziune i curaj, dar fr simul realitii. Un asemenea lider este periculos ntruct va ajunge la faliment

C V

reprezint tipul de lider realist cu viziune i curaj, dar lipsit de etic. Este considerat un nemernic ntruct alte persoane reprezint pentru el numai obiecte, cifre, instrumente

C R V E

reprezint tipul de lider curajos cu sim al realitii i spirit etic, dar nu are viziune. El nu tie ncotro se ndreapt

Figura 2.4 Tipuri de persoane funcie de viziune, realism, curaj i etic


20

Dei, atunci cnd se fac referiri la lideri, sunt imaginate persoane inaccesibile unei analize raionale, totui liderii pot fi caracterizai prin anumite atribute personale eseniale: spirit penetrant; capacitate de analiz dezvoltat; aptitudinea de a gndi strategic i multidimensional; 23 bun intuiie profesional. Warren Bennis,24 n urma studiilor ntreprinse asupra unui mare numr de firme, a ajuns la concluzia c liderii acestora aveau n comun patru caliti: de a fi o persoan plcut; de a fi un bun comunicator, de a inspira ncredere; capacitatea de autocunoatere i autoconducere. Liderul este vzut ca un arhitect social, un transformator al organizaiei, o persoan capabil s provoace schimbri datorit unei motivaii pozitive. Pentru aceasta, liderul trebuie s aib calitatea: de a crea o viziune nou i irezistibil; de a dezvolta angajamentul fa de noua viziune; 25 de a instituionaliza noua viziune. Prestigiul liderului se creeaz prin munc, inteligen, perseveren, consecven i pruden, prin tact i fermitate, prin fructificarea la maximum a propriilor caliti i nbuirea propriilor defecte. Calitile personale cultivate l duc la succes numai n msura n care defectele de personalitate pot fi nbuite prin autocontrol i stpnire de sine. Defectele de personalitate, incultura, lipsa de educaie i sensibilitate l fac urt i antipatic pe lider. Adevrul, dreptatea, cinstea i legalitatea nu se impun prin fric, iar autoritatea bazat pe fric este neproductiv, ineficient i de scurt durat.
T. Zorlenan .a., op. cit., p. 82 Warren Bennis, The Unconscious Conspiracy: Why Leaders Cant Lead, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1989 25 Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Editura Business Tech International Press, Bucureti, 2000, p. 139-147 21
23 24

Autoritatea i respectul pot fi ctigate numai prin cinste i corectitudine, prin respectul pentru lege i prin bun credin. Orice carier i n general cariera unui lider, la fel ca fericirea omului, averea i mrirea, succesul ori eecul n via, depinde n mare msur de cei din jurul nostru. Ca atare, succesul nostru depinde de modul n care nvm s i apropiem, s-i respectm i s-i folosim pentru atingerea scopurilor. Activitile bine organizate i conduse genereaz ordine, eficien, satisfacie i buntate, n timp ce deficienele n organizare i conducere au ca rezultat: ineficiena, dezordinea, anarhia, srcia i insatisfacia. Pe bun dreptate, trebuie avut n vedere c Cei care te urmeaz nu i se altur n urma ndemnurilor, dar ader n urma exemplului. Pentru a reui este nevoie de tenacitate. Dup consideraiile lui Calvin Coolidge, Nimic n lume nu poate nlocui tenacitatea. Talentul nu o va face; nimic nu este mai comun dect oamenii foarte talentai, dar care nu au succes. Geniul nu o va face; geniul nerspltit este aproape un proverb. Educaia nu o va face; lumea e plin de epave educate. Doar tenacitatea, hotrrea sunt omniprezente.26 Interesante lecii pentru lideri prezint Collin Powell. n opinia sa, cele opt lecii de via sunt. 1. Nu considera pe nimeni ca fiind mediocru n comparaie cu tine i nu-l trata cu ironie. Sfatul su este ca atunci cnd conducem oameni s nu privim cu rutate aciunile i deciziile lor, ci de a ne trata subalternii de pe poziii de egalitate. 2. Nu uita c i soldaii au problemele lor. Iar dac le ceri s le uite, ei vor gsi alt confident. i nu e bine. Deci, un adevrat lider ascult pe toat lumea potrivit dictonului. Nu am nvat niciodat ceva n timp ce vorbeam. Un lider trebuie s fie ntotdeauna disponibil s discute orice problem, succesul se obine numai atunci cnd reuim s drmm toate barierele de comunicare dintre lider i subaltern.
26

Warren Bennis & Burt Nanus, op. cit., p. 55 22

3. S nu te temi niciodat de schimbri. Liderul este cel care rspunde de ndeplinirea misiunii, iar teama de a efectua schimbri sectuiete organizaia i liderul ei de timpul, energia i atenia necesar ndeplinirii misiunii. 4. Nu neglija niciodat detaliile. n caz contrar riti s fii considerat un ef dezorganizat. 5. Pentru c nu vei ti ntotdeauna ce s alegi, ascult-i i pe ceilali. 6. S fugi de stereotipuri. Acestea, spune C. Powell, nu fac bine. Un adevrat lider apreciaz valorile i fuge de rigiditate, iar pentru aceasta este nevoie de flexibilitate. 7. Folosete ntotdeauna formula magic P = 40 to 70. Probabilitatea succesului de 70% reprezint sigurana, iar 40% eecul. 8. Fii ntotdeauna o fire vesel i nu uita de propria ta familie. Ceea ce nseamn s fii relaxat, s ai umor cu oamenii, dar s nu foloseti umorul mpotriva oamenilor. Rzbate de aici filozofia pragmatismului de tip american, n care se face deosebire, n teorie i practic, ntre noiunea de conductor i cea de lider. Desigur, liderul este tot un conductor, dar nu unul impus de o conjunctur sau numit de un alt conductor, ci un conductor recunoscut ca atare. Este un adevr c nu batalionul sau brigada i aleg comandanii, dar acei comandani care urmeaz s fie numii sunt alei dintr-un numr de candidai ceea ce asigur calitatea sau premisa de a fi recunoscui i acceptai ca atare i n interiorul organizaiei. Ei urmeaz s devin lideri. Structura militar respectiv va funciona optim atunci cnd conductorul este lider.27 Privitor la lideri, se pune ntrebarea dac ei sunt nscui sau sunt formai. Rspunsul este c liderii au capaciti nnscute dar care sunt nnobilate prin educaie. Noel M. Tich, unul dintre autorii importani n teoria liderilor i leadership-ului, consider c: fiecare om dispune de un potenial de conducere nefolosit, dup cum fiecare dintre noi avem un potenial fizic pe care nu-l utilizm la ntreaga valoare. Desigur, exist diferene ntre oameni datorate att cauzelor naturale, ct i educaiei, adic genelor i procesului de dezvoltare, diferene care pot face ca un om s dea un randament intelectual i
27

Observatorul Militar, anul XV, nr. 4 (682) din 27.I-2.II.2003 23

fizic ct mai apropiat de cel maxim. Totui, indiferent, de performanele fizice sau n domeniul conducerii nregistrate de o anumit persoan, ea este capabil s-i mbogeasc mereu aceste performane.28 Dup aprecierile sale firmele de succes se deosebesc prin aceea c dispun de lideri buni care, la rndul lor, sunt capabili s formeze noi lideri pentru toate nivelurile ierarhice ale firmei.29 Studiile ntreprinse n ce privete raporturile dintre lideri i manageri pun n eviden o serie de aspecte demne de luat n seam: Managerul administreaz; liderul inoveaz. Managerul este copia; liderul este un original. Managerul menine, liderul dezvolt. Managerul pune accent pe sisteme i structuri; liderul pe oameni. Managerul se bazeaz pe control; liderul inspir ncredere. Managerul are viziune pe termen scurt; liderul pe termen ndelungat. Managerul ntreab cum? i cnd?; liderul, ce? i de ce? Managerul intete rezultatul final; liderul orizontal. Managerul imit; liderul iniiaz. Managerul accept status-quo-ul; liderul l provoac. Managerul este soldatul clasic bun, liderul este propriul su general. Managerul face bine lucrurile, liderul face lucruri bune. Managerul este format i nva prin instrucie; liderul prin educaie.30 Meryem Le Saget, pe baza rezultatelor cercettorilor americani J. MacGregor Burns, A. Zaleynich, J. Kotter, W. Bennis, J. Gardner, care au ajuns la concluzia c Managerul este gestionarul care face s mearg ntreprinderea, n timp ce liderul este acela care adun la un loc i ofer o motivaie oamenilor pentru a-i duc spre o numit direcie, consider c exist cinci aspecte care repartizeaz rolurile dintre manageri i lideri:
Noel M. Tich n colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Editura teora, Bucureti, 2000, p. 11-12 29 Ibidem, p. 7-8 30 Warren Bennis, On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984 24
28

Managerul prevede i planific, liderul creeaz o viziune inspiratoare (i, adesea, aceast viziune va fi co-creat mpreun cu partenerii aflai n cauz). Managerul stabilete bugete, evalueaz investiii i cheltuieli, liderul concepe o strategie pe termen lung i d dovad de flexibilitate n raionamentul bugetar; el anticipeaz oportunitile i punctele slabe, strduindu-se s repereze imprevizibilul i s imagineze scenarii de preschimbare pentru a putea reaciona i a se adapta unor situaii care nu fuseser prevzute de buget. Managerul organizeaz, liderul piloteaz, se adapteaz cu suplee, d dovad de oportunism n aciune oarecum la fel ca i cameleonul, cu ochii aintii asupra viziunii pe termen lung. Managerul controleaz, liderul d o motivaie calitii i autocontrolului. Managerul msoar i redreseaz abaterile, liderul merge mai departe; face s evalueze viziunea i adapteaz poziionarea ntreprinderii i produselor sale mulumit unui efort permanent de a anticipa i de a ine sub observaie piaa.31 n mod sintetic, Warren Bennis i Burt Nanus, consider c Managerii sunt oameni care fac lucrurile aa cum trebuie iar liderii sunt oameni care fac lucrurile potrivite.32 Analiza comparativ a managerilor i liderilor pune n eviden faptul c nu toi managerii sunt lideri i nici toi liderii manageri. Cei mai eficieni manageri pe termen lung sunt i lideri (Figura 2.5).

Meryem Le Saget, op. cit., p. 45-46 32 Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Editura Business Tech International Press, Bucureti, 2000, p. 34 25
31

Manageri

Lideri

Managerii care sunt i lideri

Managerii care nu sunt lideri

Liderii care nu sunt manageri

Figura 2.5 Raportul dintre manageri i lideri Managerii se asigur c sarcinile au fost ntreprinse, pe cnd liderii se ngrijesc i se focalizeaz asupra oamenilor care ndeplinesc sarcinile. 2.2. Leadership 2.2.1. Definire i coninut Termenul leadership este polisemantic, intraductibil n limba romn printr-un singur cuvnt care s exprime adevratele lui semnificaii. Dicionarele romneti l traduc prin: a) conducere, comand; efie; comandament33; b) direcie, conducere; conduit34; c) conducere35. De asemenea, n unele lucrri traduse din limba englez, termenul leadership este tradus prin: a) conducere36; b) capacitate de

Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Academiei, 1974, p. 421 Dicionar englez-romn, Sibiu, Editura Thansib, 1994, p. 300 35 Andrei Banta, Dicionar englez-romn, Bucureti, Editura Teore, 1996, p. 232 36 Samuel C. Certo, Managementul modern, Bucureti, Editura Teora, 2002; Strategie. Ghid propus de The Economist Books, Bucureti, Editura Nemira, 1998, p. 68; Noel M. Tichy n colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Bucureti, Editura Teora, 2000 26
33 34

conducere37; c) tiina conducerii38; d) capacitatea i/sau actul de a conduce39. Exist multe interpretri ale leadership-ului: dup unele aprecieri40 exist mai bine de 350 de definiii, fiecare reflectnd o anumit nelegere, dar fiecare oferind o explicaie incomplet. Multe dintre definiii au reflectat pasiuni, mode, curente politice i tendine academice. Leadership-ul continu s fie explicat n modaliti diferite. Cele mai reprezentative definiii date leadeship-ului, dup cum arat Andrew J. DuBrin41, se refer la: influena interpersonal bazat pe comunicarea direct, sincer pentru realizarea obiectivelor; arta influenrii oamenilor prin persuasiune sau exemplu personal; principala for dinamic ce motiveaz i coordoneaz organizaia pentru a-i duce la bun sfrit misiunea; abilitatea de a inspira ncredere i susinere printre oameni, aciuni necesare pentru ndeplinirea scopurilor. Dintre cele mai recente definiii ale leadership-ului, reinem: a) Specialitii americani de la mai multe universiti, constituii n Par Group, consider c leadership-ul const n abilitatea unui cadru la conducere de a obine implicarea efectiv a unor persoane n implementarea unui anumit curs de aciune42; b) Michael Frank, ntr-o abordare parial diferit definete leadership-ul ca fiind un proces de grup ce implic interaciunea a cel puin dou persoane n vederea realizrii unui scop43;
Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Bucureti, Editura BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS, 2000 38 John C. Maxwell, Cele 21 de legi supreme ale liderului, Bucureti, Editura AMALTEA, 2002 39 Gary Johns, Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 295 40 Warren Bennis & Burt Nanus, op. cit., p. 16 41 A. J. DuBrin, Leadership. Research. Findings. Practice and Skills, Houghton Mifflin, 1995 42 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Management, Ediia a III a revizuit, Bucureti, Editura Economic, 1999, p. 513 43 M. Frank, The Essence of Leadership, n Public Management, vol. 22, nr. 3, 1993, Apud Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 514 27
37

Elliot Jacques i Stephen Clement, definesc leadership-ul de o manier complex, considerndu-l procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin dedicare n vederea realizrii lor44; d) John Kotter, profesor la Harvad BussinessSchool, consider c leadership-ul desemneaz un proces de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane prin mijloace n principal necoercitive45; e) J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, neleg prin leadership un proces de direcionare i influenare a activitilor desfurate de membrii unui grup46. Dup opiniile lor, leadership-ul implic mai multe aspecte: n primul rnd, leadership-ul implic alte persoane (subordonaii) care accept o direcionare, o orientare din partea liderului; n al doilea rnd, leadership-ul presupune o distribuire inegal a puterii ntre lider i membrii grupului, n favoarea liderului; n al treilea rnd, leadership-ul presupune abilitatea de a utiliza diferite forme de putere pentru a influena urmritorii (subordonaii) n ce privete comportamentul lor i coninutul activitilor desfurate; f) G.A. Cole concepe leadership-ul ca un proces dinamic al muncii n grup, aparinnd unei persoane pe o perioad determinat de timp i ntr-un context organizaional, prin care sunt determinai ali membrii ai grupului pentru a se angaja ei nii n ndeplinirea sarcinilor de grup sau a obiectivelor47; g) Gary Johns definete leaderhip-ul ca influena pe care anumii indivizi o exercit asupra atingerii obiectivelor altora, ntrun context organizaional48;
c)

E. Jacques, S. Clement , Executive Leadership, Casai Hall, Arlington, 1991. Apud Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 514 45 John Kotter, The Leadership Factor, The Free Press, New York, 1988 46 J.A.F. Stoner, R.E.. Freeman, Management, Practince Hall Englewood Cliffs, New Jersey, 1992 47 G.A. Cole, Managementul personalului, Bucureti, Editura CODECS, 2000 48 Gary Johns, Comportamant organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 296 28
44

Michael Armstrong consider c leadership-ul poate fi definit ca abilitatea de a convinge de bun voie, alte persoane pentru a se comporta diferit (deosebit)49; i) Dicionarul de resurse umane i managementul personalului atribuie leadership-ului dou semnificaii: calitate care face capabil o persoan s comande sau s administreze alte persoane; grup de oameni care comand ori administreaz o organizaie50; j) Noel M. Tichy consider leadership-ul drept capacitatea de a atinge obiectivele prin aciunea altor oameni, schimbnd modul de gndire al acestora i mobilizndu-i permanent n eforturile pe care le depun51; k) Donald Clark, vede leadership-ul ca un proces complet prin care o persoan influeneaz pe alii s ndeplineasc o misiune, sarcin sau obiectiv i ndrum organizaia n direcia care o face mai coeziv i mai coerent52; l) Warren Bennis & Burt Nanus consider c leadership-ul este interpretarea neleapt a puterii (puterea fiind considerat energia de baz de care este nevoie pentru a iniia i susine aciunea, cu alte cuvinte, capacitatea de a transforma intenia n realitate i a o susine): capacitatea de a conduce transformatoare53. n concepia celor doi autori, leadership-ul eficient: poate transforma organizaiile de la starea prezent la cea viitoare; creeaz viziuni ale unor oportuniti poteniale pentru organizaii; induce angajailor devotamentul de a face schimbri;
h)

Michael Armstrong, A Handbook of Human Resource Management Practice, Seventh edition, Kogan Page Limited, London, 1999, p. 155 50 Dictionary of Human Resource & Personnel Management, Second edition, Peter Colling Publishing, 1998, p. 139 51 Noel M. Tichy n colaborare cu Eli Cohen, Liderul sau arta de a conduce, Bucureti, Editura Teora, 2000, p. 52 52 Donald Clark, Leadership, p. 9, w.w.w. leadership.ro 53 Warren Bennis & Burt Nanus, Liderii, Bucureti, Editura BUSINESS TECH INTERNATIONAL PRESS, 2000, p. 28 29
49

induce n organizaie noi culturi i strategii care mobilizeaz i concentreaz energia i resursele. Dup opinia noastr leadership-ul se poate traduce n limba romn prin capacitatea i arta de a conduce. n aceast idee, leadership-ul reprezint capacitatea i arta unui lider, a unei persoane situate pe o poziie ierarhic n cadrul organizaiei de a determina un grup de persoane, de a conlucra cu acestea n realizarea unui obiectiv, sarcini sau misiuni pe baza implicrii lor afective i operaionale. Leadership-ul are dou semnificaii: activitate practic sau proces de influenare i orientare a oamenilor prin metode necoercitive . grup de persoane care desfoar activiti de influenare a oamenilor. Ca atare, leadership-ul poate fi considerat un atribut al unei poziii ierarhice n cadrul organizaiei, o caracteristic a unei persoane sau grup de oameni, un proces de mobilizare a unei persoane sau grup de oameni, un proces de mobilizare i antrenare a personalului ntr-o anumit direcie, o capacitate de mobilizare sau o categorie de comportament. La baza leadership-ului se afl spiritul de echip, dorina oamenilor de a gndi, simi i comporta armonizat pentru realizarea scopului comun. Fr acest spirit de echip leadership-ul nu exist. Spiritul de echip se concretizeaz n faptul c, n procesul de atingere a scopului, liderul este urmat de celelalte persoane (urmritori) concomitent cu implicarea lor competent, afectiv i acional (operaional), ceea ce favorizeaz obinerea rezultatelor preconizate. Spiritul de echip este considerat un rezultat al integrrii a patru procese: construirea ncrederii ntre persoanele implicate; stabilirea unei misiuni i a unor scopuri clare la care ader persoanele din componena echipei; promovarea de procese decizionale participative; motivarea puternic, individual i de grup, pentru stimularea contribuiei la realizarea obiectivelor54.
54

O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 514 30

John C. Maxwell consider c exist 21 de legi indispensabile ale leadership-ului55: 1. LEGEA PRAGULUI LIMITATIV 12. LEGEA DELEGRII Capacitatea unei persoane de a Numai liderii ncreztori pot conduce determin i nivelul oferi for i altora su de eficien 2. LEGEA INFLUENEI Msura real a leadership-ului este influena nici mai mult nici mai puin 3. LEGEA PROGRESULUI Capacitile de lider se dezvolt n fiecare zi, nu ntro zi 4. LEGEA NAVIGAIEI Oricine poate s in crma unei nave, dar numai un lider cunoate cursul 5. LEGEA LUI E.F. HUTTON Cnd un lider autentic vorbete, oamenii l ascult 6. LEGEA BAZEI SOLIDE ncrederea st la baza leadership-ului 13. LEGEA MULTIPLICRII Numai un lider poate forma alt lider 14. LEGEA ACCEPTRII Oamenii accept mai nti liderul i de-abia apoi viziunea 15. LEGEA VICTORIEI Liderii gsesc ntotdeauna o modalitate pentru ca echipa lor s nving 16. LEGEA MARELUI AV Momentul propice este prietenul cel mai bun al unui lider 17. LEGEA PRIORITILOR Liderii tiu c a fi activ nu nseamn neaprat i a avea

Johm C. Maxwell, The 21 Irrefutable Laws of leadership. Traducerea romnesc Cele 21 de Legi suprele ale liderului, Bucureti, Editura AMALTEA, 2002 31
55

7. LEGEA RESPECTULUI Oamenii n general respect liderii care sunt mai puternici dect ei

succes 18. LEGEA SACRIFICIULUI Un lider trebuie s tie s renune pentru a evolua 19. LEGEA SINCRONIZRII Momentul n care preiei conducerea este la fel de important ca direcia n care mergi i modalitile prin care faci un anumit lucru 20. LEGEA DEZVOLTRII EXPLOZIVE Pentru dezvoltare, fii liderul celor care v urmeaz pentru multiplicare, fii liderul altor lideri 21. LEGEA MOTENIRII Valoarea permanent a unui lider se msoar prin intermediul succesorilor lui

8. LEGEA INTUIIEI Liderii evalueaz totul prin prisma dorinei de a fi lider

9. LEGEA MAGNETISMULUI Cine se aseamn se adun

10. LEGEA CONECTRII Liderii i cuceresc inima nainte de a-i cere ajutorul 11. LEGEA CERCULUI INTERN Potenialul unui lider este determinat de cei care i sunt apropiai

Figura 2.6 Legile leadership-ului


32

2.2.2. Competenele leadership-ului Leadership-ul este asociat cu viziunea. Pentru a transpune viziunea n realitate, liderii trebuie s dispun de un act de competene specifice care s le ghideze aciunile. Competenele sunt nelese ca un ir de talente, cunotine i abiliti ce fac o persoan adecvat ori bine calificat pentru o poziie din cadrul organizaiei. Aceste competene pot fi considerate instrumente interioare pentru motivarea angajailor, direcionarea sistemelor i a proceselor, precum i pentru ndrumarea activitilor spre inte comune care vor permite organizaiei s-i mreasc rezultatele. Acest ghid pentru leadership este compus din trei pri principale care formeaz piramida leadership-ului (Figura 2.7): Competenele interioare care formeaz fundamentul leadership-ului. Fr o baz solid pereii piramidei se vor prbui n curnd; Competenele leadership-ului formeaz structura de baz (pereii) care separ liderii de efi prin construirea cunotinelor i aptitudinilor necesare conducerii organizaiei. Fr aceste competene, un lider are o baz superficial de pornire (este un ef fr capul pe umeri); Competenele profesionale adaug profunzime piramidei. Cea mai mare parte a acestor competene provine din experiene i nvarea din aceste experiene. Dac o persoan poate avea puterea competenelor interioare i a celor de leadership, numai din ntmplare i eroare, i mai trziu prin reflectare poate obine competenele profesionale pentru a descrie un lider bun. Fiecare organizaie reclam un set diferit de competene profesionale pentru fiecare poziie de leadership.

33

Abilitile leadership-ului Viziunea Competenele leadership-ului separ liderii de efi Crearea i Conducerea echipelor Ameliorarea conflictului Evaluarea rapid i corect a situaiilor Antrenarea i supravegherea omologilor i subordonailor Implementarea strategiilor de implicare a angajailor Munca n echip
Comunicarea
Co m te pe hn te ic ne e

Competene profesionale care dau profunzime piramidei

Auto-direcionarea
Rezolvarea creativ a problemelor Aptitudini interpersonale Relaiile conductor client Construirea relaiilor de apropiere

Flexibilitate Financiar
Profesionalism

Figura 2.7 Piramida leadership-ului

34

ABILITILE LEADERSHIP-ULUI. Reflect atribute care i fac pe oameni mai bucuroi s-l urmeze pe lider. Totodat ofer un sentiment de ncredere. Mobilizeaz trupele i ridic moralul n situaii de criz VIZIUNEA. Amplific efortul de sporire a productivitii n domeniile unde se impune mbuntirea situaiei. Creeaz i stabilete scopuri (viziuni). Sesizeaz mediul prin modaliti personale de influenare a subordonailor i a omologilor. Creeaz devotament prin nsufleirea echipei s stabileasc un set de obiective i implicarea n proces. ncurajeaz schimbarea, adoptnd-o ca metod de lucru CONSTITUIREA I CONDUCEREA ECHIPEI. Dezvolt echipe de nalt performan prin stabilirea unui spirit de cooperare i coeziune pentru atingerea scopurilor SOLUIONAREA CONFLICTULUI. Se ocup efectiv de nenelegerile i conflictele aprute. Aplaneaz disputele i se concentreaz pe selecionarea problemelor fr a ofensa orgolii. Asigur sprijin i expertiz altor lideri n ce privete conducerea oamenilor. Evalueaz posibilitatea mecanismelor alternative de soluionare a disputelor EVALUAREA RAPID I CORECT A SITUAIILOR. i asum responsabilitatea cnd situaia devine critic. Ia deciziile corecte la timp ANTRENEAZ I SUPRAVEGHEAZ OMOLOGII I SUBORDONAII. Admite c procesul de nvare este continuu (greelile constituie parte a procesului). Asigur feed-back-ul performanei, mbuntind i dezvoltnd cariera echipelor i indivizilor pentru a maximiza probabilitatea IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR DE IMPLICARE A ANGAJAILOR. Dezvolt simul proprietii prin implicarea angajailor n luarea deciziei i n procesul de planificare. Asigur msuri ce nlesnesc succesul angajailor, concomitent cu meninerea bunului mers al organizaiei. Dezvolt procesele de influenare a angajailor n atingerea obiectivelor organizaiei. mputernicete angajaii dndu-le autoritate s ndeplineasc obiectivele n modul cel mai eficient i la timp

Competenele leadership-ului

Figura 2.8 Competenele leadership-ului

35

2.2.3 Stilurile de leadership Tipul uman al liderilor se manifest n mod cotidian prin stilul de leadership. Literatura de specialitate consider stilul de leadership drept o variabil continu care se manifest ca interaciune a tendinelor dominante de comportament i de atitudine ale managerilor56. Dei determinat considerabil de tipul uman cruia i aparine liderul, stilul de leadership reflect n mod sintetic influene socioculturale externe unitii, particularitile organizaiei din care face parte grupul respectiv, ca i particularitile grupului ca atare. Specialitii au realizat o multitudine de clasificri datorit diversitii criteriilor utilizate. Formulnd teoria tridimensional a conducerii W.J. Reddin57 demonstreaz c aceasta este fundamentat pe trei caracteristici ce confer valoarea unui lider respectiv preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contactele umane i preocuparea pentru randament. Reputatul om de tiin, stabilete opt stiluri de munc specifice managerilor i liderilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, autocrat cu bunvoin, ezitant sau oscilant i realizator (tabelul 2.1.).58 Tabelul 2.1 Stiluri de munc specifice managerilor
Nr. Stil de crt. conducere
1 2

Preocupare pentru: realizarea sarcinilor


3

Contacte umane
4

Randament
5

Influen asupra muncii subalternilor


6

Negativ

Lips de interes, ndeplinirea sarcinilor nu reprezint un scop, ci mijlocul de a evita complicaiile

Refuz s dea ndrumri, evident lips de interes pentru problemele subalternilor

D curs lucrrilor foarte ncet, urmrete un randament minim; lozinca este dac nu reueti dintrodat, abandoneaz

Stingherete i demoralizeaz, reduce randamentul

*** Dicionar de psihologie social, Editura tiinific i Enciclopedic, Bucureti, 1981, p. 233 57 Reddin W.J., Les trois dimenssions des dirigeants, n Management France nr. 1, 1968, p. 12-19 58 Prelucrare dup Reddin W., opere citate 36
56

Birocrat

Lips de interes, respect ntocmai legile i instruciunile

Autocrat

Lips de interes, consider c disciplina nu poate fi meninut dect prin comportament autoritar. Nu suport obieciile Pune sarcinile de Nu este interesat moment naintea de contactele cu oricror oamenii n care considerente nu are ncredere, nbu orice conflict Acord prioritate realizrii produciei, e ambiios, cunoate problemele firmei, este la curent cu metodele i tehnicile noi de munc Destul de redus, situat ca ordine de prioritate dup rezolvarea problemelor personalului tie s-i fac pe oameni s execute fr a-i irita

Sporit fa de cel negativ, execut cu fidelitate dispoziiile superiorilor dei activ, emite puine idei, se autoapreciaz ca productiv Dei interesat n obinerea unui randament superior conducerea este greoaie, ineficient Oriunde ar lucra obine rezultate bune. Se angajeaz total n munc, obine randament mare, dar cei din subordine nu lucreaz la fel Randament slab, chiar din punctul de vedere al problemelor umane pe care nu le rezolv niciodat n ntregime

Autocrat cu bunvoin

Aparent este ascultat, este dispreuit de cei care n fa i aduc elogii. Colectivul i prezint deformat realizrile Climat de anxietate prin care obine fie ascultarea oarb, fie dezinteres general Obine de la subalterni ceea ce dorete cu mai mult blndee dect autocratul pur

Altruistul

Suflet caritabil, preocupat de crearea unei atmosfere cordiale i plcute. Discut problemele cu personalul din subordine

Total dezorganizare

37

Ezitant Oscilant

Promotor

Dei recunoate necesitatea de corelare a eforturilor pentru a obine un randament ridicat, n practic nu realizeaz acest lucru. Balansul i ezitarea l caracterizeaz. Nu ia decizii dect presat Lucreaz intens incitnd pe ceilali la lucru, crede n fora exemplului personal

Stimuleaz pe alii dar n msur redus

Nu face nimic precis pentru a obine eficien. Dorete s triasc fr probleme

Dezorienteaz i demobilizeaz

Realizatoru Organizeaz l eficace eforturile colaboratorilor pentru a obine rezultatele imediate i de perspectiv

Preocupare intens pentru dezvoltarea talentului altora; petrece mult timp n mijlocul personalului, folosete delegarea tie s lucreze cu subalternii, difereniat. Receptiv la prerile altora, nu le respinge ideile

Preocuparea pentru realizarea unui randament sporit, propriu i al subalternilor

Mobilizeaz la realizarea sarcinilor, creeaz o atmosfer de lucru proprie afirmrii Aplaneaz diferende i rezolv conflictele. Obine o mare angajare a subalternilor. Efectul mobilizator crete i datorit angajrii personale

mbin interesele individuale cu cele ale subalternilor i firmei. Fixeaz norme nalte i pretinde randamente ridicate

Dup gradul de suplee al leadership-ului, specialitii au evideniat stilurile: suplu, caracterizat prin: orientarea spre realitate, optimism, obiectivitate, altruism, cutarea colaborrii, spirit de echip, adaptabilitate ridicat, spirit practic; prin impulsuri, manifestat prin: neangajare, lipsa spiritului organizatoric, ezitare i lips de fermitate, subiectivismul n intervenie, neadaptabilitate, inegalitate n aciune.
38

Clasificarea care st la baza ntregii tipologii a stilurilor de leadership, unanim acceptat de specialiti, diversificat i nuanat este cea n raport de ponderea factorului determinant n stilul de leadership i anume autoritarismul. n funcie de acesta se disting dou stiluri limit: stilul autocrat-participativ caracterizat prin: predominana preocuprii pentru obiective fr a neglija problemele subordonailor, uurina n stabilirea i meninerea contactelor umane, antrenarea colectivului pe care-l conduce la fundamentarea i adoptarea deciziilor, delegarea larg a autoritii, responsabilitii, tact, bunvoin, ataament. ntregul comportament are la baz o solid i autentic autoritate profesional; stilul autocrat-autoritar prezint negativul stilului anterior: lipsa consultrii, plasarea n prim-plan a autoritii formale, lipsa de ncredere n subordonai, lipsa delegrii, control i ndrumare excesive. Victor Vroom i Arthur Jogo au dezvoltat un model de conducere ce se concentreaz pe rolul jucat de conductori n adoptarea deciziilor. Variabila esenial a modelului se refer la gradul de participare pentru adoptarea deciziilor n funcie de situaiile decizionale existente. Managerii pot alege stilul de conducere cel mai potrivit situaiei, dintr-un spectru continuu, de la cel mai autocratic stil pn la cel ce se caracterizeaz prin cel mai nalt grad de participare (grad nalt de cooperare). Autorii acestui model au identificat cteva valori discrete ale variabilei ce sunt descrise mai jos (tabelul 3.2.) Participarea subordonailor n procesul decizional trebuie permis numai dac managerul dispune de suficient timp pentru a adopta deciziile, iar schimbrile generate la nivelul scorurilor echipei nu sunt importante.

39

Tabelul 2.2 Gradul de participare pentru adoptarea deciziilor59


Nr. crt. 1 Stilul de conducere Autocratic (I), A1 Explicitarea stilului de conducere Managerul rezolv problema sau adopt deciziile singur, folosind informaiile disponibile n acel moment Managerul obine informaii suplimentare de la subalterni necesare adoptrii deciziei, iar decizia o adopt singur. Rolul angajailor este acela de a furniza informaii suplimentare Managerul se consult individual cu membrii importani din echipa de conducere. El adopt deciziile singur, fr a ine n mod obligatoriu cont de ideile sau sugestiile fcute de acetia Managerul pune n discuie problema ce trebuie rezolvat, n cadrul unei edine cu angajaii. Decidentul poate adopta decizia, care poate s reflecte sau nu influena lor Managerul discut problema cu subordonaii si. mpreun identific i evalueaz variante pentru soluionarea problemei. El va aplica soluia susinut de ntregul grup

Autocratic (II), A2

Consultativ (I), C1

Consultativ (II), C2

Democratic G

Pe baza acestor variabile se pot descrie diferite stiluri de conducere. O reprezentare grafic a acestei structuri este dat n figura 2.960.

Vroom V., Jogo A., The New Leadership, Englewood Cliffs, NJ, 1991 60 Richard D., Opere citate 40
59

Da V3 Nu V4 Da nalt

V5 V6 V5 Nu Da V6 Da V7 Nu V6 Nu V7 Nu Da Nu V8 Nu Da V8

A1 G C2

V5 Nu V6

G C2 A2 C1 C2

V2 nalt V1 redus redus V3 V2 redus nalt V5 Da V4 Nu Da

A1 Nu G

Figura 2.9 Structura arborescent a modelului Vroom-Jago Modelul se refer doar la procesul de luare a deciziilor. El este totui valoros deoarece interpreteaz ntr-un mod mai general munca managerial. Dup Fiedler, managementul eficient este rezultatul unei interaciuni dintre lider, subalternii i variabilele situaionale. Toate aceste modele servesc la organizarea programelor de pregtire a managerilor spre a fi adaptivi i flexibili, tiut fiind c eficiena conducerii depinde de situaii, aspect demonstrat de toate teoriile contingeniale ale conducerii personalului. Studiile elaborate pe baza modului de organizare a activitii managerilor i a utilizrii timpului lor de munc au contribuit la determinarea principalelor categorii de activiti care stau la baza diagramei zilnice a consumului de timp al managerilor i a deficienelor organizrii i folosirii timpului managerilor. Sintetiznd, aspectele negative ce caracterizeaz modul de organizare i folosirea timpului managerilor pot fi prezentate astfel:
41

Tabelul 2.3 Deficiene ale organizrii i folosirii timpului de manageri61


Deficiena 1. Depirea frecvent a duratei zilei de munc. Se afirm c rareori un manager lucreaz mai puin de 60 de ore pe sptmn 2. Structura necorespunztoare a zilei de munc n care se include la primele ore activiti minore, n timp ce altele importante i dificile sunt plasate la sfritul zilei Cauza Recrutarea i promovarea defectuoas a managerilor Consecina Stres organizaional. Apariia bolilor profesionale: cardiovasculare, nervoase, digestive Apariia a numeroase probleme nerezolvate, amnate i reluate pe agenda zilnic

Insuficienta cunoatere i ordonare a activitilor desfurate din punct de vedere al importanei, urgenei i dificultilor 3. Dificulti n sesizarea i Deficiene n selectarea activitilor cunoaterea i eseniale ce in de aplicarea metodelor obiectivele postului. moderne ale Tendina de a rezolva cu managementului: prioritate sarcinile curente delegarea, tabloul de ce le revin subalternilor bord, managementul prin obiective, managementul prin excepie 4. Fragmentarea excesiv a Funcionarea zilei de munc. De regul defectuoas a activitile desfurate nu secretariatului; lipsa depesc perioade compacte preocuprilor pentru de 30 programarea propriei activiti

nnmolirea managerului n probleme venic n curs de rezolvare. Deteriorarea stilului de management

Tendina de tergiversare a rezolvrii unor sarcini restante i chiar urgente

Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu G., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999, p. 92 42
61

n vederea optimizrii organizrii muncii i a utilizrii timpului managerilor este necesar eliminarea unor rutine i mentaliti depite, promovarea unor metode a cror valabilitate poate fi uor testat i mai ales c implementarea lor nu cere resurse de ordin financiar, ci doar eforturi de voin i nvingerea rezistenei fa de nou. Putem concluziona c tipologia prezentat, cu puternic valoare antologic, este de regsit n practic sub forma cazurilor ideale. Formele intermediare combinate sunt abundente, stilul de leadership fiind expresia personalitii managerului (liderului).

43

BIBLIOGRAFIE
1. 2.

3. 4. 5.

6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20.

* * * Leadership n Romnia, studiu realizat de KRW INTERNATIONAL i CBE Ardvoaice Gheorghe, Managementul organizaiei i aciunii militare. Unele dimensiuni tehnice i psihosociale, Editura Sylvi, Bucureti, 1998 Bennis Warren & Nanus Burt, Liderii, Editura Business Tech International, Bucureti, 2000 Bennis W., On Becoming a Leader, Addison-Wasley, 1984 Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghe, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999 Ctan Doina, Management general, Editura Tipomur, Tg.Mure, 1994; Certo Samuel C., Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002 Coates Ch., Managerul total, Editura Teora, Bucureti, 1997 Cotton David, Keys to Management, Nelson, 1988 Covey R. Stephen, Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Editura Alfa, Bucureti, 2001 Domokos Ern, Management. Ieri, azi, mine, Presa Universitar Clujean, 1999 Drucker Peter, Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2001 Donald Clark, Leadership, w.w.w. leadership.ro DuBrin A.J., Leadership. Research Findings Practice, and Skills, Houghton Mifflin, 1985; Fundtur Dumitru, Dicionar de management, Editura Diaconu Coresi, Bucureti, 1992 Gary Johns, Comportament organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1998 Harrington James H, Harrington James S., Management total n firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2001 International Encyclopedia of Bussiness and Management, Edited by Malcolm Warner, London and New York Kotter J., What leaders reality do? Laurence J. Peter, Raymond Hull, Principiul lui Peter. Cum funcioneaz o ierarhie?, Editura Humanitas, Bucureti, 1999
44

Levitt Theodore, Management and the Post-Industrial Society, Public Interest, 1976 22. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Rai, Bucureti, 1998 23. Maxwell John C., Cele 21 caliti ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002 24. Mihuleac Emil, Managerul i principalele activiti manageriale, vol. 1, 2, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 1994 25. Mihuleac Emil, Managerul i principalele activiti manageriale, vol.1-2, Editura Fundaiei Romnia de mine, Bucureti, 1994 26. Mihuleac Emil, tiina managementului. Teorie i practic, Editura Tempus, Bucureti, 1999 27. Mintzberg H., The Nature of Managerial Work, Harper and Row, New York, 1973 28. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, ediia a III-a revizuit i adugit, Editura Economic, Bucureti, 2002 29. Russu C., Management, Editura Expert, Bucureti, 1993 30. Smith Perry M., Preluarea comenzii. Un ghid practic pentru lideri, Editura Militar, Bucureti, 1999 Stncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale, Editura Teora, Bucureti, 1999 32. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Management, Practince Hall Englewood Cliffs, New Jersey, 1992 33. Tichy M. Noel, Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000 34. Tone Hosmer, The Ethics of Management, IRWIN, Homewood, Illinois, 1987 35. Vagu Paraschiv, Dicionar de conducere i organizare, Editura Politic, Bucureti, 1985 36. Vroom V.H. (coord.), Management and Motivation. Select Readings, Second Edition, Penguin Books, 1992 37. Zorlenan T., Burdu E., Cprrescu E., Managementul organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1999
21.

45