Evaluarea conceptuala a leadershipului

carismatic i a leadershipului
transformational

2015

Cuprins

Introducere...............................................................................................................................3
I. CONCEPTUL DE LEADERSHIP......................................................................................4
Definirea termenului de leadership.....................................................................................4
Diferena lider formal lider informal...............................................................................8
Surse de putere ale leadership-ului...................................................................................12
II. Abordri teoretice a leadershipului carismatic i a leadershipului transformational 13
Leadership-ul carismatic...................................................................................................13
Leadership transformaional.............................................................................................16
Concluzii..................................................................................................................................19

Introducere
Leadership-ul reprezinta un atribut al managerului care intriga, uimeste,
dar si nedumereste in acelasi timp. Doi dintre cei mai cunoscuti teoreticieni ai
managementului si ai stiintelor comportamentale, scriau urmatoarele:

Unii specialisti din domeniu considera ca manager si lider sunt termeni

sinonimi si ii folosesc in mod alternativ. Insa, leadership-ul si managementul
reprezinta de fapt dimensiuni distincte ale persoanelor din conducere:
leadership-ul reprezinta capacitatea de a determina oameni sa actioneze.
Managerul, in schimb, este individul care asigura atingerea obiectivelor
organizationale prin planificare, organizare si orientarea muncii catre finalitate.
Prin urmare, o persoana poate fi un manager eficient fara a avea capacitatile
unui lider. In ultimul deceniu, se acorda o tot mai mare atentie orientarii
managerilor spre obtinerea de rezultate mai bune in leadership.
Exist preri contradictorii n ceea ce privete nsemntatea
leadershipului. Studiul actului de conducere s-a ntins pe o perioad lung de
timp i a avut ca rezultate sute de definiii ale capacitii de a conduce i mii de
investigaii empirice ale liderilor.
Totui, nici pn acum nu a fost gsit o teorie (acceptat de toat lumea)
care s clarifice ce anume separ liderii veritabili sau eficieni de celelalte
persoane. Astfel, de-a lungul timpului au existat diferite abordri/teorii ale
actului de conducere. Cunoaterea acestor abordri/teorii este foarte important
atunci cnd se dorete studierea leadership-ului n ansamblul su.
n continuare vom prezenta importana leadershipului, studierea acestui
fenomen i cele doua tipuri de abordri/teorii (leadershipul carismatic i
transformaional) ale leadership-ului, prezentnd ideile ce au stat la baza
fiecrei abordri n parte.

I. CONCEPTUL DE LEADERSHIP
Definirea termenului de leadership

Una din problemele cel mai des invocate n ceea ce privete succesele sau
insuccesele sectorului public i privat se refer la leadership; probabil c una
dintre cele mai des invocate explicaii pentru dezastrul economic, politic sau
administrativ se refer la lipsa leadership-ului; pentru un politician ofensa
suprem poate fi reprezentat de constatarea lipsurilor sale n acest domeniu. n
ceea ce privete statutul liderilor n cadrul organizaiilor publice avem de-a face
cu un set consistent de mituri: actul decizional este raional, liderii controleaz
toate aspectele vieii organizaionale, elaboreaz strategii coerente, se ocup de
toate problemele aprute, beneficiaz de sisteme de informaie computerizat
complexe i eficiente i de consilieri competeni etc. n realitate, problema
conducerii organizaiilor publice nu se situeaz n acest context ordonat i
previzibil; caracteristicile leadership-ului n administraia public sunt mult mai
prozaice: deciziile sunt de multe ori reactive, bazate pe intuiie i experien,
sarcinile de amnunt aglomereaz pn la refuz agenda i trec pe planul secund
luarea deciziilor strategice iar munca managerului tinde a fi mult mai puin
legat de elemente de raionalitate, predictibilitate i control deplin. Pe de alt
parte este dificil s limitm extinderea leadership-ului doar la anumite nivele aceast funcie este larg rspndit la nivelul oricrei societi.
Multe tentative de definire a leadership-ului au fost realizate n cadrul
tiinelor sociale; diferitele abordri i puncte de vedere ntlnite aici au
demonstrat interesul extrem pe care acest subiect l-a exercitat. Prin leadership
majoritatea oamenilor neleg capacitatea unei persoane de a mobiliza i
direciona capaciile membrilor unei organizaii pentru atingerea scopurilor
definite. Aceast definiie general implic n mod aproape automat dirijarea
ateniei asupra unor termeni precum putere, influen sau autoritate (vzut ca
exercitarea legitim a puterii); de asemenea se pot pune ntrebri legate de
relaia leaderhip - management; avem de a face cu categorii subordonate,
corespondente, redundante?
Deinerea poziiei de lider presupune ocuparea unui loc distinct n
arhitectura organizaional i ofer accesul la un tip de comportamente i
abordri diferite de cele ale majoritii membrilor (evident, att timp ct sunt
justificate de dorina conductorului de a satisface interese comune); aceast
poziie presupune responsabiliti i ofer oportuniti i beneficii; de aici
sensibilitatea crescut a acestei arii i presiunile permanente exercitate n cadrul
ei. n orice instituii ale sistemului adminitsrativ vom ntlni o varietate de lideri
formali care se bucur de autoritate n virtutea tradiiei birocratice definite de
Weber; teoretic ei i ocup poziiile datorit competenelor demonstrate,

promoveaz un proces de decizie raional i respect cadrul legal de aciune.

Dincolo de aceste poziii formale (care nu se ncadreaz att de strns n regulile
teoretice) exist o multitudine de lideri informali care exercit o influen
variabil dar inevitabil; multe instituii administrative au constatat din
experiena proprie c, paradoxal, un efort de control total al activitilor
organizaiei prin intermediul reelelor formale i neglijarea aspectelor ce se
plasau n afara acestora conduce n mod automat la dezvoltarea unor reele
informale extrem de puternice (nu putem exclude de aici posibilitatea contopirii
celor dou nivele prin apariia unor lideri formali dotai cu carism sau abiliti
de comunicare informal deosebite). Contientizarea acestor realiti i folosirea
relaiilor informale de ctre nivelul managerial poate evita ajungerea la situaia
cea mai nefericit reprezentat de existena a dou reele - formal i informal
ce urmresc obiective diferite i care poate afecta n mod determinant activitatea
organizaiei. Existena nsi a poziiei de lider se bazeaz pe o interaciune n
interiorul grupului; accesul la aceast poziie se bazeaz pe ncrederea
comunitii c individul n cauz este capabil, mai mult dect alii, s realizeze
interesele acesteia; pe de alt parte liderul reprezint o persoan capabil s
identifice existena unor nevoi nesatisfcute n interiorul grupului i s se erijeze
n poziia de aprtor al acestora, poziie ce poate fi pstrat att timp ct efortul
su este ncununat cu succes.
Termenul de leadership este unul destul de permisiv, n sensul c acestuia
i se pot atribui mai multe nelesuri. Dac ne uitm n dicionarul explicativ al
limbii romne o s observm un prim sens al leadership-ului, i anume cel de
conducere sau de funcie de conducere. Dei aceast definiie este destul de
clar (dac vorbim de leaderdership, vorbim de conducere), dat fiind
complexitatea si implicaiile sociale majore ale termenului este necesar o
definire mai cuprinztoare a termenului care s includ un scop al acestuia. n
acest sens, mai muli autori au ncercat s defineasc termenul de leadership.
Unele definiii pun accentul pe conducere ca proces. De exemplu Elliot
Jaques i Stephen Clement definesc leadership-ul ca fiind: procesul prin care
o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe
persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen i deplin
dedicare n vederea realizrii lor1.
Alte definiii ale leadership-ului pun accentul pe capacitatea liderului de
a-i determina pe oameni s fac ceva (ce nu ar fi fcut de bun voie) pentru
ndeplinirea unor obiective sau a unui scop comun. O a treia abordare n
1 Ioan Lazr Revista transilvan de tiine administrative nr. 1(7)/2002 p.2

definirea leadership-ului pune accent pe relaiile interumane care se stabilesc n

cadrul acestuia. Astfel, Robert Tannenbaum, Irving Wescheler i Fred Massarik
definesc leadership-ul ca fiind o influen inter-personal, exercitat ntr-o
anumit situaie i direcionat, printr-un proces de comunicare, ctre
atingerea unui el sau a unor eluri specifice2.
n cele din urm, trebuie precizat c exist definiii care fac referire i la
perspectiva situaional sau la contextul n care se desfoar actul conducerii.
n acest sens, prin leadership se nelege procesul prin care o persoan (liderul)
influeneaz un grup pentru ca acesta s-i ndrepte eforturile spre atingerea
unor obiective ntr-o situaie dat .
Leadership-ul se nvrte n jurul viziunii, ideilor, direciei, i are de-a
face cu inspirarea oamenilor, oferirea sensului, direciei activitii lor dect cu
activitile rutiniere de zi cu zi. Un lider trebuie s fie capabil s utilizeze mai
mult dect propriile capaciti. Un lider trebuie s fie capabil s inspire grupul
s realizeze anumite activiti fr s fac uz de mijloace formale de control.3
Una dintre cele mai simple, dar utile definiii ale acestui fenomen este
urmtoarea: Leadership-ul este un proces prin care un individ influeneaz un
grup de oameni n mod intenionat pentru a atinge anumite obiective (
Dac lum doar definiiile prezentate mai sus, putem observa c nu exist
o prere comun n ceea ce privete definirea conceptului de leadership. Harold
F. Gortner spune c doar dou elemente sunt prezente n majoritatea definiiilor
date leadership-ului. Acestea sunt: fenomenul de grup i procesul de
influenare. Primul element (fenomenul de grup) definete conducerea ca fiind
un act ce implic cel puin dou persoane, iar al doilea element (procesul de
influenare) presupune intenia liderului de a influena o persoan sau un grup
de persoane..
Astfel, putem afirma c leadership-ul, ca i concept, este caracterizat de
urmtoarele trsturi:
Este un proces de influen intenionat
Este un fenomen de grup pentru a vorbi despre leadership e nevoie de
un grup de adepi ai liderului
Este un fenomen orientat spre obiective mai precis, activitatea
liderului are n spate un set de obiective care trebuie atinse de adepi
2

Grover Starling Managing the Public Sector p.23

3 Bennis, W. i Nanus, B., Leaders: The Strategies for Taking Charge, HarperCollins, New

York, 1985 p.139

Leadership-ul este un proces mai degrab inspiraional, non-material

punnd accent pe latura informal a relaiilor interpersonale
Pe lng acestea, conceputul de leadership mai implic termeni precum:
puterea i autoritatea (vzut ca exercitarea legitim a puterii); i elemente cheie
ca: lider, subordonat, relaia lider-subordonat i aspecte situaionale.
Aceaste constatri preliminare presupun din start acordarea unei atenii
deosebite caracteristicilor resursei umane i contextului organizaiilor publice;
aa cum s-a mai discutat anterior, organizaiile publice sunt profund influenate
de mediul lor, cea mai vizibil i puternic form de influen fiind cea politic.
Liderii administrativi nu pot s ignore aceast realitate cesemnific modificri
semnificative de valori i obiective, prioriti i strategii n funcie de ciclurile
electorale. Influena exercitat de liderii administrativi nu se refer doar la
aspectele interne ale organizaiilor ci i la dezvoltrile exterioare acestora.
Perceperea administraiei publice ca un simplu aparat ce aplic n mod mecanic
reglementri i politici definite la nivel politic i rspunde automat cererii
sociale este mult prea simplist; administraia acioneaz ca un actor distinct
(alturi de cei sociali i politici) n alctuirea agendei administrative i exercit
un efect socializator deloc neglijabil.
Evoluiile spaiului politic i social pot influena major sistemele
administrative; valorile i interesele grupurilor politice i de interes se pot
modifica rapid; lupta ntre aceste grupuri poate furniza liderului administrativ
oportuniti pe care nu le poate neglija. De aici importana nelegerii realitilor
i a adaptrii stilului de leadership la situaia dat n ideea protejrii intereselor
propriei organizaii. Chiar dac pentru muli birocrai separarea complet de
realitile i evoluiile politice sau sociale pare a fi un motiv de mndrie i de
promovare a unei imagini de promotori de tradiii i valori obiective,
inflexibilitatea n acest domeniu nu reprezint nici pe departe o caracteristic
dorit pentru un lider eficient. Putem identifica cel puin trei domenii n care
preocuparea liderului administrativ pentru exercitarea de influen n exterior
este justificat4:

resursele care stau la dispoziia organizaiilor publice sunt limitate i

fac subiectul, de multe ori, competiiei cu alte organizaii publice sau private,
interne sau internaionale;
modificarea percepiilor politice odat cu schimbarea puterii poate
4 Burdu E., Cprrescu G., Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic,

Bucureti, 1999 p.34

conine ca i component important un curent antibirocratic la care

administraia trebuie s rspund i care se poate materializa foarte clar prin
msuri dure de reducere a aparatului administrativ i a resurselor financiare;
mobilizarea sprijinului extern pentru realizarea diferitelor iniiative
administrative poate fi esenial; putem apela aici la o multitudine de exemple de
iniiative guvernamentale care, chiar raionale fiind, s-au lovit de lipsa susinerii
publice sau de o acerb rezisten din partea opiniei publice. Modelele de
iniiativ n ceea ce privete demararea de activiti bazate pe bani publici nu
mai reprezint de demult un monopol administrativ intern, iar tratarea acestei
realiti cu superficialitate poate conduce la surprize neplcute pentru decidenii
administrativi.

Diferena lider formal lider informal

Pentru c lucrarea de fa studiaz fenomenul denumit leadership n
contextul organizaiilor publice, sunt necesare unele precizri cu privire la
tipologia organizaiilor publice. n acest sub-capitol m voi referi doar la
structura organizaiilor publice, urmnd ca ntr-un capitol viitor s dezbat toate
caracteristicile organizaiilor publice care au implicaii asupra actului de
conducere. Astfel, majoritatea organizaiilor publice au o structur ierarhic
piramidal. Acest lucru nseamn c funciile sunt dispuse sub forma unei
piramide, cu precizarea c nivelul ierarhic al funciilor din cadrul structurii
piramidale crete de la baza spre vrf5.
Prin urmare, atunci cnd vorbim de conducere n cadrul organizaiilor
publice (sau private) am putea identifica dou tipuri de leadership:
Leadership-ul formal se refer la persoanele care ocup o funcie de
conducere n organizaii i la dreptul legitim al acestora de a influena
persoanele din subordine n virtutea poziiei ocupate n cadrul structurii
ierarhice a organizaiei;
Leadership-ul informal spre deosebire de cel formal, nu se refer la
dreptul de a-i influena pe alii oferit de locul ocupat n structura formal, ci la
calitile intrinseci ale liderului de a exercita influen n cadrul unui grup
informal. n continuare vom expune considerentele teoretice cu privire la
influena ca proces intenionat de motivare i dirijare a unui grup de oameni
ctre un obiectiv comun.
5 Dudau A., Leadership in the Public Sector Partnerships: 2009 p. 399

Procesul de influenare
Dup cum am mai menionat anterior, procesul de influenare este realizat
n mod contient i intenionat de ctre un lider. n acest sens, influena poate fi
definit ca fiind capacitatea unei personae de a afecta comportamentul altora
intr-o maniera favorizata de actor. Folosirea cu succes a influenei poate
produce modificri ale opiniilor, atitudinilor i convingerilor, precum i ale
comportamentelor evidente.
Deseori, aici, apare o problem de percepie datorit faptului c influena
este asociat cu relaiile de putere i deci cu metodele coercitive. Astfel, am
identificat dou preri diferite n ceea ce privete metodele folosite de lideri n
procesul de influenare:
- Prima: conform conceptului de leadership, procesul de influenare
conform este strin de mijloacele coercitive (Viorel Cornescu) (folosirea
puterii, ameninrilor, a antajului, i a altor elemente motivaionale
negative);
- A doua: n demersul lor de influenare a unei persoane sau a unui grup de
persoane, liderii pot apela att la puterea lor de a convinge pe ceilali
(putere de persuasiune) ct si la mijloace coercitive6.
Astfel, problema care se pune este: trebuie liderii s foloseasc n cadrul
procesului de influenare doar puterea lor de persuasiune i mijloacele de
manipulare sau pot folosi i mijloacele coercitive?
Cel puin din punct de vedere etic, este greu de dat un rspuns la aceast
ntrebare. n practica organizaional, liderii pot folosi o abordare de tip
coercitiv fr a fi blamai pentru asta (funcia pe care ei o ocup n cadrul
organizaiilor permindu-le o astfel de abordare). Totui, exist o diferen
destul de mare ntre cele dou tipuri de abordri (cea coercitiv, i cea noncoercitiv) n ceea ce privete procesul de influenare i efectele acestora. n
principiu, se presupune c un lider folosete metode de influenare coercitive
atunci cnd metodele de persuasiune au euat, sau atunci cnd nu cunoate
astfel de metode.
n continuare voi prezenta tipurile, sau tehnicile de influen identificate
la nivelul leadership-ului. Astfel, D. Kipnis, S. Schmidt, C.S. Smith i I.
Wilkinson sunt de prere c pot fi identificate 7 tipuri de strategii de influenare
a oamenilor7:
1. Raiunea ca metod de persuasiune ce implic folosirea tuturor
6 Harold F. Gortner, Administration in the Public Sector p. 319.

2.
3.

4.
5.
6.

7.

informaiilor, situaiilor, evenimentelor, sau a altor mijloace de

evideniere pentru formularea unor argumente logice care s sprijine
liderul n procesul de influenare;
Prietenia pentru a influena o persoan s fac ceva liderul apeleaz la
sprijinul i bunvoina persoanei respective; sau folosete mgulirea;
Coalizarea este o tactic prin care liderul mobilizeaz celelalte
persoane din cadrul organizaiei pentru a convinge o persoan s fac
ceva;
Cderea la nvoial se refer la negocierea pe baza folosirii
recompenselor materiale sau pe baza unui schimb de favoruri;
Agresivitatea folosirea abordrii directe i n for pentru a determina
o persoan s fac ceva;
Autoritatea superioar aceast tactic se refer la ctigarea
sprijinului autoritii(lor) superioare din punct de vedere ierarhic pentru
legitimarea cererilor;
Sancionarea prevederea unor sanciuni (scderea salariului), pentru
persoanele care nu-i fac treaba aa cum li s-a spus.Pe lng cele dou
tipuri de influen menionate mai sus, Yukl (1994) mai identific alte
dou tipuri de influenare, i anume:
Inspiraia conductorul folosete o solicitare sau o propunere care
trezete entuziasmul unei persoane prin apel la valorile acesteia sau
prin creterea ncrederii n sine a persoanei respective;
Consultarea liderul cere participarea unei persoane la procesul de
planificare a unei activiti, eveniment sau strategii pentru care
suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau n a doua form:
conductorul este de acord cu o schimbare innd cont de prerea i
dorina unei persoane.

Acelai autor ofer nc o perspectiv privind tipurile de influen

exercitate de lider pornind de la premisa c exercitarea influenei se refer n
principal la obinerea cooperrii membrilor organizaiei (fie pe baza considerrii
pozitive a obiectivelor fie pe baza atraciei exercitate de lider personal)8:
Persuasiunea raional: Agentul folosete argumente logice i evidena
7

Moldoveanu G., Analiz organizaional, Bucureti, Ed. Economic, 2000 p.26

8 Dudau A., Leadership in the Public Sector Partnerships: 2009, p. 366

factual pentru a convinge o persoan c o propunere sau o solicitare este

viabil i capabil s realizeze obiectivele desemnate;
- Inspiraia: Agentul face o solicitare sau propunere care trezete
entuziasmul unei persoane prin apelul la valorile, idealurile i
aspiraiile, sau prin creterea ncrederii n sine ale acesteia;
- Consultarea: Agentul stimuleaz participarea unei persoane n
planificarea unei strategii, activiti sau schimbri pentru care
suportul i asistena acesteia sunt necesare; sau agentul este gata s
modifice o propunere pentru a ine cont de preocuprile sau sugestiile
unei persoane;
- Apropierea: Agentul uzeaz de rugmini, flatare, comportament
prietenesc etc pentru a construi o stare de spirit favorabil a unei
persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva;
- Atribute personale: Agentul apeleaz la sentimentele de loialitate sau
prietenie ale unei persoane nainte de a-i solicita acesteia ceva;
- Schimb: Agentul ofer un shimb de favoruri, indic realizarea unei
reciprociti ulterioare sau promite o mprire a beneficiilor dac
persoana vizat realizeaz ceea ce i se cere;
- Tactici de coaliie: Agentul caut ajutorul altora pentru a convinge o
persoan s fac ceva; sau agentul folosete suportul altora ca un
motiv pentru ca persoana vizat s se declare, de asemenea, de acord;
- Tactici de legitimare: Agentul caut s stabileasc legitimitatea unei
solicitri prin clamarea autoritii sau dreptului de a o face, sau prin
verificarea consistenei acesteia cu politicile, regulile, practicile i
tradiiile organizaionale;
- Presiunea: Agentul folosete solicitri, ameninri, verificri
frecvente sau repetri persistente pentru a influena persoana vizat s
fac ceea ce se dorete.
Se poate observa, deci, c exist o multitudine de modaliti prin care
conductorul poate influena o persoan sau un grup de persoane n a face ori a
nu face ceva. De asemenea, se poate afirma c unele tipuri de influen se
bazeaz mai mult pe abilitile liderului (cum sunt: raiunea, inspiraia sau
consultarea), sau altfel spus, pe puterea de persuasiune a acestuia. Acest lucru
nu nseamn c pentru a influena un grup, chiar i folosind aceste tehnici, un

lider nu are nevoie de puterea care s-l pun n poziia de a fi ascultat 9. Altfel
spus, cu ct spectrul tehnicilor deinfluenare cunoscute i aplicate de ctre un
conductor, este mai larg, cu att ansele acestuia de a influena alte persoane
cresc considerabil.
n cele din urm: exist i prerea conform creia o persoan poate
influena o alt persoan sau un grup de persoane fr a avea aceast intenie,
adic n mod involuntar (Gortner). ntrebarea care se pune, este: Mai vorbim n
acest caz de leadership? Rspunsul este negativ dat fiind precizarea pe care
unele definiii ale leadership-ului o dau, i anume: influenare intenionat.
Surse de putere ale leadership-ului
Capacitatea persoanelor care dein funcii de conducere n cadrul
organizaiilor publice de a-i influena pe subordonai este mai mare dac are la
baz una sau mai multe surse de putere. Aceste surse de putere deriv, pe de o
parte, din atribuiile si specificul postului ocupat n cadrul structurii organizaiei
iar, pe de alt parte, de abilitile personale ale liderului. Aceast separarre a
surselor de putere este important pentru a analiza comportamentul
conductorilor n relaia cu subordonaii.
John French i Bertram Raven (1959) au definit i au grupat sursele de
putereastfel:
Recompensa bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de a
recompensa pozitiv (alt persoan) in schimbul loialitii sale. Fiind vorba de
organizaii recompensa se poate materializa sub forma unei criterii salariale, a
promovrii, sau sub o alt form de recunoatere.
Puterea coercitiv bazat pe convingerea c o persoan are abilitatea de
a pedepsi alt persoan pentru a o convinge pe aceasta s respecte un ordin.
Aceast surs de putere se realizeaz sub forma unei obligri forate.
Legitimitatea se refer la recunoaterea dreptului legal in baza cruia,
persoana care conine acest drept, poate s prescrie un anumit tip de
comportament pentru persoanele din subordine. Puterea se limiteaz la
prevederile legale existente in acest sens (sau la prevederile regulamentelor
interne ale organizaiei)

9 Burdu E., Cprrescu G., Fundamentele managementului organizaiei, Ed. Economic,

Bucureti, 1999 p.52

Puterea surs de putere rezultat din respectul si admiraia avut pentru

silul de leadership, valorile profesionale i alte caracteristici pozitive pe care o
persoan le are.
Expertiza are la baz anumite cunotine sau abiliti deinute de o
persoan i recunoscute de ctre celelalte persoane din cadrul organizaiei.
O alta surs de putere care i face din ce n ce mai simit prezena in
zilele noastre este informaia. Ca surs de putere, informaia este bazat pe
impactul acesteia asupra procesului de luare a deciziei i pe imposibilitatea
nivelelor manageriale superioare de a colecta i analiza toat informaia
necesar.
Procesul de infulenare n cadrul organizaiei este deseori confundat cu
utilizarea formelor de coerciie. Dar, leadership-ul nu se refer doar la folosirea
forei, ci la capacitatea liderilor de a-i face pe oameni s doreasc cu adevrat s
ating obiectivele propuse de acetia. Nu este necesar ca puterea s se constituie
ca prcatic curent pentru a o menine. Astfel, dac o persoan deine puterea,
ea nu trebuie neaprat s o utilizeze repetat pentru a o pstra, ci se pastreaz
sub form latent.

II. Abordri teoretice a leadershipului carismatic i a

leadershipului transformational
Leadership-ul carismatic
Primele cercetri privind leadership-ul se cunosc nca din anul 1920
pornindu-se de la idea c defapt un bun lider este nnscut i nu format. Astfel,
cercetrile s-au axat pe identificarea unor trasaturi necesare unui lider de succes.
Leadership-ul reflect una din funciile managementului, cea de antrenare i
coordonare, axnduse pe problemele comportamentale.
Leadership-ul reprezint acel proces de influenare, ntr-un context
organizaional dat, a comportamentului altor personae i de determinarea
acestora sa acioneze ntr-un anumit mod sau s urmeze un curs al aciunii,
astfel nct sa fie posibil ndeplinirea obiectivelor.
Leadership-ul se manifest ntr-un mod diferit n diferite organizaii, fiind
influenat de o mare varietate de factori, majoritatea fiind legai de
personalitatea liderului, de caracteristicile susintorilor si i de menionarea
contextului n care acesta evolueaz.

Leadershipul carismatic se ntlnete la persoanele considerate carismatice,

care au un talent nativ deosebit de a influena ntr-o manier profund pe cei din
jur. Liderii carismatici au realizri importante de mici copii i evoluia lor
confirm calitile pe care le-au motenit de la generaiile anterioare. n
condiiile n care calitile native sunt lefuite prin educaie, prin diferite
experiene, liderul devine o personalitate marcant a comunitii n care i
desfoar activitatea.
Liderii carismatici se caracterizeaz printr-o ncredere foarte mare n
propriile resurse, n propriile valori, dar i n abilitatea lor de a obine ceea ce
i doresc. De altfel, mult timp s-a considerat c poi fi un lider adevrat doar n
msura n care te nati cu un astfel de talent, aa cum nu poi fi un pictor sau
artist strlucit dac nu ai un talent nnscut.
Studiile privind liderul charismatic au fost orientate n cea mai mare parte
pe indentificarea acelor comportamente care difereniaz liderul charismatic de
cel necarismatic. O serie de autori au acordat atenie caracteristicilor personale
ale liderului charismatic. Astfel, Robert House a identificat trei asemenea
trasaturi: un grad extrem de nalt de ncredere n forele proprii; capacitatea de a
domina pe alii; pasiune i siguran n susinerea propriilor idei.
Un lider carismatic prezint urmtoarele caliti :
a) capacitatea de a creea o viziune ce este de natur s evidenieze un viitor
dorit, strlucitor pentru susintorii si. Aceast capacitate are n vedere
urmtoarele elemente:
articularea unei viziuni convingtoare;
stabilirea unor ateptri nalte;
modelarea unor comportamente competitive.
b) capacitatea de a energiza, n special printr-o implicare personal ridicat.
Liderul carismatic conduce prin propriul su exemplu, el nu cere altora s fac
ceea ce el nsui nu face.
Capacitatea de energizare cuprinde urmtoarele aspecte:
evidenierea propriului angajament;
exprimarea ncrederii personale;
obinerea i utilizarea succesului.
c) capacitatea de a dezvolta i utiliza potenialul susintorilor si n
concretizarea viziunii organizaionale pe care a transmis-o acestora. Obinerea
implicrii raionale i afective a susintorilor si este un proces important
pentru oficializarea i amplificarea puterii unui lider.
n acest sens, se au n vedere urmtoarele:

 exprimarea sprijinului personal;

manifestarea empatic;
exprimarea ncrederii n oameni.
Liderul charismatic i bazeaz succesul prin aducerea pe prim plan a
unor idei sensibile pentru subordonai sau pentru potenialii adepi, cum ar fi
cele de natur religioas, problema naional sau aspectele privind bunstarea i
nedreptatea social, precum i a unor soluii neconvenionale de rezolvare a
acestor probleme.
Carisma este o trstur neutral din punc de vedere al caracterului etic,
dar poate fi folosit fie n serviciul unor cauze nobile, fie pentru atingerea unor
scopuri aberante. Carisma poate duce la sacrificial unor cauze benefice, dar in
egala msur poate genera fanatism si megalomania.
Charisma etica este orientat spre interesele grupului, ale organizaiei i
ale societaii n general, ducand la dezvoltarea creativitaii, a gndirii critice,
oferind oportunitai de dezvoltare si permind recunoaterea contribuiei altora.
Carisma neetica este orientat spre satisfacerea intereselor personale ale
liderului, organizaia i subordonaii fiind simple instrumente de realizare a
acestor interese. Liderul charismatic cu un comportament neetic, nu este
interesant de performanele organizaiei condude dect n masura n care acestea
i aduc un ctig direct, pe planul imaginii personale. Din aceasta cauz, un
astfel de lider este dispus oricnd s sacrifice imaginea organizaiei i a
propriilor subordonai dac aceastai poate adduce un plus de apreciere din
partea celor aflai n afara grupului sau a organizatiei n cauz.
Sintetiznd, n continuare sunt redate principalele caracteristici ale
liderului charismatic cu un comportament etic i ale celui cu un comportament
neetic.
Caracteristicile liderului charismatic cu un comportament etic:
i folosete puterea ofetit de carism n serviciul celorlali;
i adapteaz viziunea n accord cu nevoile i aspiraiile celorlali membri
ai organizaiei;
Consider c are de nvaat din exprimarea unor idei contrarii;
i stimuleaza pe ceileli s gndeac n mod independent;
Dezvolt comunicaii n dublu sens;
Recunoate meritul celorlai;
Ader la standardele morale pentru a satisface interesele organizaiei si
ale societaii;

Caracteristicile liderului charismatic cu un comportament neetic:

i folosete puterea ofetit de carism n interesul propriului ctig;
Consecvent n promovarea propriilor idei, indifferent de nevoile i
aspitaiile celorlali;
Cenzureaz crtiticile i punctele de vedere contrarii;
Pretinde c deciziile sale s fie aplicate ntocmai;
Dezvolt omunicaii n unic sens;
Consider c tot meritul i aparine;
Estompeaz creativitatea celorlali;
Se folosete de principiile morale pentru a-e satisface propriile interese
prin intermediul organizaiei pe care o conduce;
n esen, charisma reprezint puterea spiritual sau calitatea personal
care i confer unui individ capacitatea de a influena ori de a-i exercita
autoritatea asupra unui mare numar de oameni.
Leadership transformaional
Leadershipul transformaional caracterizeaz liderii ce reuesc s
perceap nevoia de schimbare, s proiecteze i s conduc n mod eficace
schimbri organizaionale majore. Pentru a reui acest lucru este nevoie de un
set de abiliti, de o serie de caliti care s-i ofere unei persoane capacitatea de
a lucru ntr-un mediu turbulent, de a fi deschis provocrilor venite att din
mediul intern, ct i din mediul extern.
ntr-un mediu cu o rat deosebit de mare a schimbrilor, n termeni de
vitez i amplitudine, este vital pentru o organizaie s dispun de oameni cu o
capacitate mare de anticipare, care s reziste stresului generat de transformarea
schimbrii ntr-o stare de normalitate. Mai mult, ei i pot asuma
responsabilitatea schimbrilor organizaionale, iar demersurile lor sunt frecvent
ncununate de succes10.
Liderii transformaionali reuesc asemenea liderilor carismatici s creeze
o viziune atractiv, s-i inspire n deciziile i comportamentele lor pe cei cu care
vine n contact.
Leadershipul transformaional este considerat a fi opusul leadershipului
clasic, ce se manifesta n perioade de relativ stabilitate, cu schimbri rare i, n
general, previzibile, ce ofereau un timp suficient de mare pentru pregtire i
reacie.
10 Dull M., Results-Model Reform Leadership: Questions of Credible Commitment,

Journal of Public Administration Research and Theory, vol. 19, pp. 258

Una din cele mai recente teorii asupra leadershipului este cea a
leadershipului transformaional. Aceast teorie consider c persoanele pot
alege s devin lideri, iar aptitudinile ce caracterizeaz un lider de succes pot fi
nvate 11. Prin aceast teorie se trece, nc odat, de la ideea conform creia
caracteristicile native ale liderilor i fac pe acetia speciali, la ideea c oamenii
pot s dobndeasc, prin voin i prin nvare, aptitudini de lider.
Pentru a scoate n eviden caracteristicile leadership-ului
transformaional, James Burns (1978) face urmtoarea distincie ntre dou
categorii de lideri: liderii tranzacionali, care recompenseaz pe cei care le
furnizeaz suport i pe cei care realizeaz obiectivele de performan definite; i
cealalt categorie, liderii transformaionali, care ncearc s stimuleze indivizii
sau grupurile din subordine s i defineasc i s ating obiective superioare.
Astfel, n cadrul unui leadership de tip transformaional cei condui sunt
stimulai s acioneze n conformitate cu trebuinele superioare ale omului
(stim, autodepire), s acioneze pentru interesul comun i nu a celui personal.
Acest tip de abordare a leadership-ului se concentreaz mai mult pe aspectele
strategice ale organizaiei, constituindu-se ntr-o viziune privind perspectiva
acesteia. Pentru succesul acestei abordri sunt necesare dou elemente specifice
acesteia:
n primul rnd, este nevoie de o cultur organizaional foarte puternic
ce trebuie s fie cunoscut de toi membrii organizaiei; prin cultur
organizaional puternic nelegnd faptul c exist un consens n ceea ce
privete percepia obiectivelor i a modului de ndeplinire a acestora ntre
membrii organizaiei;
n al doilea rnd, este nevoie de implicarea
organizaiei/instituiei n procesul de luare a deciziilor importante.

membrilor

Dac cele dou elemente sunt prezente la nivelul organizaiei/instituiei

exist premisele pentru succesul unui leadership de tip transformaional. Astfel,
se poate spune c acest tip de leadership se formeaz n timp prin folosirea
aceluiai stil de conducere pn n momentul n care membrii
11 Clarke, M. i Steward, J., The General Management of Local Government, Longman,

Harlow,1990 p.10

organizaiei/instituiei i formeaz o viziune comun i un sistem de valori

comun

Concluzii
Charisma reprezint puterea spiritual sau calitatea personal care i confer
unui individ capacitatea de a influena ori de a-i exercita autoritatea asupra
unui mare numar de oameni.
Leadership transformational. Este o abordare efectiva care se utilizeaza
frecvent. Leaderii transformationali sunt integri, ei isi inspira oamenii cu care
lucreaza impartasindu-le viziunea cu privire la viitor, stabilesc obiective clare si
isi motiveaza angajatii pentru atingerea obiectivelor. Acesti lideri reusesc sa
convinga si comunica bine cu echipele lor, conducand la productivitatea si
angajarea fiecarui membru.
Leadership carismatic. Ca si leaderii transformationali, cei carismatici
inspira entuziasm in randul echipei, motivandu-i sa mearga inainte. Diferenta
este ca in timp ce leaderii transformationali urmaresc transformari evolutive ale
echipei, cei carismatici se axeaza mai mult pe rolul lor. Acesti leaderi poarta o
mare responsabilitate si implica angajamentul lor pe termen lung. Exista riscul
ca un proiect sau organizatie sa esueze in cazul plecarii unui astfel de sef.