UNIVERSITATEA PETRE ANDREI DIN IAI

FACULTATEA DE TIINE POLITICE

- suport de curs -





Conf. Univ. Dr. CONSTANTIN MANOLACHE

















- 2007 -
1
NDRUMRI METODICE PRIVIND STUDIEREA, NVAREA I
EVALUAREA ACESTUI CURS

Cursul Leadership n structurile de securitate ncearc s ofere cunotine i s dea
explicaii despre natura i esena conducerii n cadrul organizaiilor care au responsabiliti pe
linia asigurrii securitii naionale a unui stat i a altor tipuri de securitate prezentate n literatura
de specialitate contemporan, cum ar fi: individual, internaional, european, regional,
colectiv, prin cooperare etc.
Conceptul de leadership este legat de cel de management; de aceea, nu este greit s se
spun c ntre activitatea de leadership i cea de management exist diverse corelaii de ordin
istoric, administrativ, metodologic, psihologic, sociologic, organizaional etc. de care trebuie s
se in seama, fiind tratate pe larg n cadrul acestui curs.
De ce leadership n structurile de securitate? La aceast ntrebare s-ar putea da cel puin
trei rspunsuri: simplu, interdisciplinar i profesional. Rspunsul cel mai simplu se refer la
faptul c acest domeniu a fost mai puin studiat de literatura de specialitate, cauzele putnd fi
identificate n caracterul nchis al acestor structuri, ierarhiile strict stabilite n cadrul
organigramelor, secretomania pstrat pe timpul Rzboiului rece. Acum cnd exist o nou
deschidere democratic a societilor, cnd transparena a devenit principiu de lucru, se poate
vorbi i despre o nou intepretare a funcionrii acestor structuri, inclusiv din punctul de vedere al
leadershipului. Mai ales c n zilele noastre este vorba i despre o dinamic a personalului cu
dublu sens: militari care au lucrat n sistemele de securitate i aprare naional au gsit de lucru
n viaa civil; civilii care sunt ncadrai n aceste structuri au obligaii s respecte ordinea
ierarhic i disciplina stabilite n funcionarea acestora. Prin urmare, se poate vorbi despre un
transfer util de abiliti i deprinderi de management i leadership, dintr-o parte n alta, cu efecte
benefice asupra organizrii i funcionrii sistemelor sociale.
Problema leadershipului n structurile de securitate trebuie privit i din punct de vedere
interdisciplinar. Aici trebuie artat cum contribuie tiinele socio-umane, cele ale comunicrii i
cele ale tehnologiei informaiei la realizarea unui leadership eficient. Istoria ne arat c exist
dezvoltri conceptuale avansate ale managementului i leadershipului n economie, psihologie,
sociologie, politic, educaie, medicin, administraie, domeniul public, ecologie etc. Acum se
vorbete tot mai mult despre management n afaceri, leadership n marketing, management
strategic, management public, management educaional, leadership situaional i
transformaional, charism etc. n acest context, intereseaz cum se fac mprumuturile teoretice
din aceste discipline i n ce mod leadershipul n structurile de securitate se adapteaz
interdisciplinar, avnd n vedere c legitile i principiile descoperite sunt valabile i altor
domenii profesionale, cu actualizrile necesare care se impun.
Rspunsul profesional este de actualitate. ntr-o lume zbuciumat i turbulent,
caracterizat de violen, instabilitate i confuzie, se pune acum pe prim plan, mai presus de
orice, problema securitii din toate unghiurile de vedere. Zilnic se aud tiri despre terorism, luare
de ostatici, atacuri sinucigae, mpucri n mas n diferite instituii, mai ales coli i faculti
unde mor copii i tineri nevinovai, futuri, crime, tlhrii, violuri, consum de droguri, trafic de
fiine umane etc. Cine poate stvili aceste fenomene? Cum suntem pregtii pentru a le nfrunta?
De ce se ntmpl aceste fapte oribile? Mai are etica valabilitate n ziua de azi? Una din soluii la
aceste fenomene ar putea fi dat chiar de efectuarea unui management eficient i a unui
leadership de calitate la nivelul structurilor de securitate naional i internaional, responsabile
s rezolve acest gen de probleme.
2
Cursul Leadership n structurile de securitate integreaz funcia de leadership cu cea
de comunicare organizaional. Studenii (masteranzii) descoper cum s i dezvolte abilitile
de lider pornind de la personalitatea fiecruia i cum i pot influena pe angajai n munca n
organizaie.
La sfritul acestui curs, studenii (masteranzii) trebuie s identifice stilul de conducere
optim n relaiile cu angajaii n direcia realizrii sarcinilor zilnice, s utilizeze mijloacele i cile
de convingere ale angajailor, s dezvolte reele de comunicare eficiente organizaiilor proprii, s
identifice tipurile de comportamente ale angajailor i s schieze un program de dezvoltare a
propriilor abiliti de lider.
Stabilitatea naional i echilibrul internaional sunt cuprinse n conceptul de securitate
(securitas n limba latin care nseamn pace, calm, lips de primejdii; security n limba
englez; la scurit n limba francez). Aceast realitate induce ideea potrivit creia, structurile
de securitate naional i internaional sunt create s funcioneze eficient prin echilibru i
normalitate. Orice persoan poate deveni n viaa sa manager sau lider ntr-o instituie public, i
de aceea se impune cu necesitate nsuirea problemelor fundamentale din acest curs pentru
cunoaterea i nelegerea evoluiei evenimentelor interne i internaionale. Studierea i nvarea
cursului se face ntr-un singur semestru, n conformitate cu activitile didactice cunoscute:
predri, seminarii, referate, exerciii, discuii, schimb de experien din practica instituional,
studiu de caz, consultaii pe teme de interes personal sau colectiv.
Fiecare tem a cursului ncepe cu stabilirea unor obiective didactice (de nvat),
urmeaz prezentarea coninutului propriu-zis al temei i ncheierea acesteia cu subiecte de
seminar sau aplicaii practice. Temele pentru referate se gsesc la sfritul cursului, iar
bibliografia obligatorie de studiat i bibliografia suplimentar se afl n anex la cursul de
baz.
n ceea ce privete referatele, studentul este obligat s aleag unul din ele, de la oricare
lecie, i s-l redacteze de aa manier nct prezentarea s nu depeasc 15 minute (8 10
pagini, Times New Roman, varianta romn, format 12, single). Referatul se va trimite
profesorului pe adresa de e-mail cmanolache2003@yahoo.com, cu dou sptmni nainte de
activitatea didactic planificat, pentru a se ine o eviden corect n vederea evitrii unor
suprapuneri de teme cu ali colegi. Studentul (masterandul) care nu alege i nu susine un referat
nu se va prezenta la examen. Obligatoriu, referatul se va aduce profesorului n form tiprit i n
ziua susinerii examenului, chiar dac studentul (masterandul) l-a prezentat la orele de curs.
Evaluarea nsuirii cursului de ctre student (masterand) se face prin susinerea unui
examen scris i a unui examen oral. Nota final este media obinut din prezentarea la cele dou
examene, fiind trecut n catalog dup toate verificrile i corectrile profesorului.












3
CUPRINSUL CURSULUI

Cursul Leadership n structurile de securitate ncepe cu explicarea conceptului de
securitate, continu cu abordarea teoretic i practic a obiectului i problematicii
leadershipului, punnd accent pe formele, funciile i teoriile acestuia i se finalizeaz cu
prezentarea corelaiilor dintre leadership i management, personalitate, comunicare eficient,
identificarea particularitilor de leadership n conducerea structurilor de securitate naional i
internaional, precum i evaluarea calitilor de lider n procesul de conducere. n total, cursul
este structurat pe 7 teme, dup cum urmeaz:


1. CONCEPTUL DE SECURITATE.......................................................................p. 5

2. OBIECTUL I PROBLEMATICA LEADERSHIPULUI...............................p. 21

3. LEADERSHIP I MANAGEMENT..................................................................p. 52

4. LEADERSHIP I PERSONALITATE..............................................................p. 70

5. LEADERSHIP I COMUNICARE EFICIENT.............................................p. 80

6. PARTICULARITI DE LEADERSHIP N CONDUCEREA
STRUCTURILOR DE SECURITATE NAIONAL I
INTERNAIONAL...........................................................................................p. 89

7. EVALUAREA CALITILOR DE LIDER N PROCESUL
DE CONDUCERE................................................................................................p. 156

8. TEME PENTRU REFERATE............................................................................p. 163

9. BIBLIOGRAFIE..................................................................................................p. 165














4
TEMA 1: CONCEPTUL DE SECURITATE


OBIECTIVE DIDACTICE

1. nsuirea terminologiei, elementelor i proceselor care privesc conceptul de securitate, n
general.
2. Perceperea necesitii de clasificare a securitii n: individual, naional, internaional,
european, regional, colectiv, prin cooperare etc.
3. nelegerea fundamentelor de ntocmire a unei strategii de securitate naional real a unui
stat pe componente politice, economice, diplomatice, sociale, militare, energetice,
alimentare etc., n cadrul evoluiei mediului strategic global.

CONINUTUL TEMEI 1

1. Despre conceptul de securitate

n lumea de azi, conceptul de securitate a devenit unul din cel mai discutat subiect, att n
mediile academice i universitare, ct i n cadrul instituiilor care-l pun n aplicare, deoarece se
pune problema proteciei i siguranei umanitii n general, dar i aprarea fiecrei naiuni n
parte fa de pericolele la care ar putea fi supus. Acest concept desemneaz o stare de fapt
generatoare de ncredere, linite, protecie, aprare n faa unui pericol; este vorba despre
asigurarea libertii de decizie i de aciune, n funcie de valorile i interesele proprii, dar i de
protejarea fa de ameninrile i pericolele de orice natur.
Nu exist securitate absolut, deoarece lumea nu poate fi perfect. Nici nu poate fi posibil
aa ceva, cnd n viaa intern i internaional se produc multe transformri, au loc tensiuni,
conflicte i rzboaie, iar ntre diferite ri exist nenelegeri i suspiciuni. Securitatea unui stat nu
ine, neaprat, de mrimea lui sau creterea demografic, ci mai degrab de valoarea politicii
interne i externe pe care o promoveaz. Orice ar, oricare i-ar fi situarea geografic, suprafaa,
numrul populaiei, puterea economic, fora militar, are dreptul legitim la securitatea proprie i
la participarea la ntrirea securitii n ntreaga lume.
n sensul larg al cuvntului, securitatea reprezint o form de protecie, siguran i
conservare a unui sistem pentru a funciona optim i pentru a face fa influenelor ostile i
distrugtoare din mediul extern. Atunci cnd securitatea se abordeaz la nivelul sistemelor
sociale, naionale i internaionale, specificul su se delimiteaz la natura relaiilor dintre oameni,
state, naiuni i continente, modul cum acestea i organizeaz aprarea, cum se reprezint n
raporturile internaionale i ce metode i practici folosesc pentru asigurarea echilibrului i
stabilitii.
ntotdeauna asigurarea securitii nu se face la ntmplare. Dimpotriv, pentru a avea
securitate, aceasta trebuie gndit dup o strategie, care presupune existena unor scopuri,
programe i planuri de aciune.
Problemele actuale de securitate depesc cu mult cadrul modern al raporturilor de fore
militare; sigurana unui stat sau a unei regiuni nu se mai limiteaz, ca n trecut, la posibilitatea
autoritilor politice de a mobiliza o for armat capabil de descurajarea adversarului, de aciuni
de ripost sau ofensive preventive. n prezent, toate instituiile civile ale statului i cele private au
structuri de securitate proprii care funcioneaz dup legi i regulamente specifice i se
5
coordoneaz cu structurile militare n situaii de criz. Dup experiena a dou conflagraii
mondiale care au marcat secolul XX, dup schimbrile provocate de complicatul proces al
mondializrii, sfidrile la adresa securitii au ajuns s fie att de multe i de variate, nct niciun
stat i nicio organizaie internaional nu-i mai limiteaz politica de siguran la msurile
militare clasice. Astfel, strategiile dezvoltrii economice echilibrate i durabile, protecia social
i protecia mediului, politicile publice n domeniul sntii i culturii etc. au devenit cel puin la
fel de importante pentru securitatea marilor comuniti, pe ct sunt de importante politicile
privind armata, poliia i celelalte structuri specializate n utilizarea legitim a forei.
Att naiunile, ct i organizaiile internaionale i concep propriile strategii de securitate
pentru a funciona eficient, potrivit rolului i responsabilitilor pe are le au de ndeplinit. n
general, strategia reprezint definirea direciilor fundamentale de aciune pentru atingerea unor
scopuri propuse. Toate aceste scopuri se ndeplinesc printr-o anumit tactic, n urma unor
combinaii de jocuri i interese care reflect arta operaional de a crea o cale ct mai direct de
rezolvare a situaiilor i nu una ntortocheat, ocolitoare i plin de riscuri. A gndi strategic
nseamn a realiza un echilibru ntre mijloace i resurse pentru ndeplinirea obiectivelor propuse.
Deseori, este necesar s se modifice o strategie, atunci cnd resursele nu pot duce la ndeplinirea
obiectivelor.

2. Tipuri de securitate

Dup importana domeniului n care acioneaz, securitatea se clasific n:
individual, naional, internaional, european, regional, colectiv, prin cooperare etc.
Securitatea individual se afl n centrul oricrui sistem real de protecie i siguran,
construit n jurul idealurilor democratice. Promovarea i aprarea libertilor fundamentale ale
omului constituie nucleul de la care trebuie s porneasc toate celelalte forme de securitate. ntr-o
epoc de interconectivitate tot mai accentuat ntre state i popoare, grija pentru condiia
ceteanului ntr-un stat a devenit interesul direct i imediat al comunitii internaionale.
n mod practic, securitatea individual const n cantitatea i calitatea de aprare i de
protecie pe care le simte un om. Dac un om este n omaj, grijile despre securitatea sa i a
familiei sale sporesc. Dac un om lucreaz ntr-un mediu plin de riscuri, securitatea sa este
ameninat la orice pas. Toate aceste aspecte evideniaz faptul c liderii naionali i guvernele
trebuie s msoare raional i proporional relaiile dintre ngrijorrile omului, energiile de care se
dispune i resursele de care depinde o ar. De aceea, atenia principal a unui guvern ctre
problemele majore de securitate nu trebuie s duc la neglijarea problemelor cotidiene ale
cetenilor.
nclcarea drepturilor omului ntr-un stat se afl astzi foarte repede de ctre cetenii
altor state prin transmiterea imediat a informaiilor prin toate mijloacele de comunicare n mas.
Opinia public nu poate fi indiferent la aceste aspecte, deoarece tirbirea securitii individuale
ntr-o ar, determinat de fore externe sau cel mai adesea interne, se poate transmite prin
contagiune comportamental i altor popoare i guverne care simt cum propria lor securitate
poate fi diminuat. Conceptul de suveranitate naional nu poate fi o perdea dup care s se
produc nclcri n mas ale securitii omului, fr a fi pedepsite. Promovarea i aprarea
drepturilor omului este o valoare esenial pe care se bazeaz securitatea individual. n acest
context, Declaraia universal a drepturilor omului reprezint cel mai important document care l
situeaz pe cetean n centrul ateniei instituiilor naionale i internaionale.
6
De asemenea, Constituia Romniei prevede reglementri speciale pentru asigurarea
securitii individuale, promovarea drepturilor omului i a libertii sale (capitolul 1, art. 5, 6, 7,
16, 20, 21; cap.2).
La nivel internaional sunt create organisme specializate care se ocup cu drepturile
omului i ale copilului, avnd responsabiliti clare n activitatea de monitorizare a acestui proces.
Astfel, naltul Comisar pentru Drepturile Omului, care aparine structurii ONU, este un exemplu
edificator n acest sens. Crearea acestei funcii importante la nivel internaional s-a fcut dintr-o
necesitate, determinat de oprirea abuzurilor, inegalitilor i nedreptilor care s-au perpetuat de-
a lungul istoriei n acest domeniu.
Securitatea naional reprezint totalitatea determinrilor conceptuale, instituionale i
organizaionale luate de un stat pentru asigurarea aprrii i siguranei sale, att n interior, ct i
n exterior. Securitatea naional a Romniei este starea naiunii, a colectiviti sociale, a
cetenilor i a statului, fundamentat pe prosperitatea economic, legalitate, echilibru i
stabilitate socio-politic, exprimat prin ordinea de drept i asigurat prin aciuni de natur
economic, politic, social, juridic, militar, informaional i diplomatice, n scopul
exercitrii nengrdite a drepturilor i libertilor ceteneti, manifestare deplin a libertii de
decizie i de aciune a statului, a atributelor sale fundamentale i a calitii de subiect de drept
internaional.
1

Securitatea naional este un concept definit n diverse moduri. Din multitudinea de
definiii, se poate desprinde cea a lui Walter Lippman, care afirm c o naiune are securitatea
asigurat atunci cnd evit rzboiul i nu-i sacrific interesele sale legitime, dect numai n
situaia cnd este provocat, iar n acest caz trebuie s le apere prin rzboi. Aceast definiie
leag conceptul de suveranitate naional de interesele imediate ale unei naiuni. Totodat,
nelegerea relaiei ntre suveranitate i securitate naional rezid i din faptul c statul suveran,
n cadrul propriei sale comuniti, trebuie s aplice legile ntr-un context internaional, folosind,
ns, prerogativele independenei statului.
Conceptul de securitate naional are o importan deosebit, deoarece n coninutul su
apare numele unei ri, istoria acesteia, iar prin utilizarea sa juridic i moral se pot suspenda
liberti civile, se pot declana rzboaie sau se pot hotr destine. Securitatea naional presupune
crearea condiiilor interne i externe favorabile pentru reducerea la minimum a riscurilor i
ameninrilor i are ca finalitate aprarea i promovarea intereselor i valorilor naionale. Dac n
perioada Rzboiului rece securitatea era un concept cu o component preponderent militar, miza
principal fiind asigurarea superioritii n vederea ctigrii unui eventual rzboi, astzi
securitatea trebuie corelat cu efectele procesului de mondializare, proces care are tendina de a
nivela valorile i interesele naionale, aducndu-le la un numitor comun. Securitatea n timpul
Rzboiului rece era static, bazat pe confruntarea ntre cele dou blocuri militare; n prezent, ea
este dinamic, fiind o reacie la multitudinea problemelor create n cazul adncirii procesului de
mondializare.
Securitatea naional a Romniei cuprinde dou dimensiuni: una intern i una extern.
Dimensiunea intern se refer exclusiv la instituiile implicate, la politicile i programele
implementate de acestea n scopul unei administrri eficiente a strii de securitate pe plan intern.
Securitatea extern integreaz securitatea intern a cetenilor romni n contextul internaional.
Securitatea naional a Romniei vizeaz urmtoarele elemente: a) diplomaia, ca
instrument al cooperrii i al izolrii ameninrilor prin eforturi concertate; b) activitile

1
Legea securitii naionale a Romniei, Bucureti, 27.10.2006, art. 1

7
economice strategice, menite s consolideze cooperarea transfrontalier; c) implementarea
politicilor de prevenire i contracarare a riscurilor i ameninrilor la adresa siguranei publice i
a celor generate de criminalitatea organizat, ntr-un climat de respectare a drepturilor i
libertilor fundamentale ale omului, n conformitate cu constituia, legile statului i tratatele
internaionale la care Romnia este parte; d) meninerea, pregtirea i instruirea efectivelor
militare i civile la un nivel operaional corespunztor cu statutul Romniei de membru NATO,
precum i n conformitate cu evoluia strategiilor i politicilor privind securitatea i aprarea la
nivelul Uniunii Europene; e) implementarea politicilor de protecie civil i a msurilor de
pregtire a populaiei pentru situaii de asediu i urgen, cu implicarea tuturor autoritilor
responsabile, cu managementul situaiilor de urgen, operatorilor economici i a cetenilor, n
conformitate cu prevederile legislaiei n vigoare; f) protecia infrastructurii critice, ca element al
mobilitii i circulaiei n sistemul de securitate a Romniei; g) utilizarea autoritilor
informative i de protecie pentru detectarea, stoparea, sau evitarea riscurilor i ameninrilor la
adresa securitii Romniei i a spionajului ct i pentru protecia informaiilor clasificate; h)
asigurarea proteciei i mbuntirii strii mediului i atenuarea fenomenelor meteorologice
extreme; i) asigurarea respectrii drepturilor i libertilor fundamentale ale omului, n
conformitate cu constituia, legile statului i tratatele internaionale la care Romnia este parte.
Componentele securitii naionale a Romniei sunt: a) aprarea naional; b) sigurana
naional; c) ordinea public.
Securitatea naional a Romniei este realizat, asigurat i coordonat de urmtoarele
autoriti publice: Guvernul Romniei, Parlamentul Romniei, Preedintele Romniei, Consiliul
Suprem de Aprare a rii, Comunitatea Naional de Informaii precum i serviciile de
informaii.
Securitatea naional a Romniei are un caracter informaional. Informaia de securitate
este un produs analitic, rezultat al activitii specializate de cutare, identificare, obinere,
prelucrare/procesare a datelor referitoare la disfuncii, vulnerabiliti, factori de risc, ameninri,
stri de pericol la adresa principiilor i normelor stabilite prin Constituie. Ea este emis,
destinat i circulat numai de organele competente. Informaiile de securitate sunt acele
cunotine despre persoane, subiecte, fapte, evenimente, fenomene, procese, obiecte, situaii i
idei exprimate n form scris, audiovizual, acustic, electronic sau n alt form util pentru
percepia nemijlocit de ctre om, care poate fi gestionat sau folosit doar de organele
competente i a crei divulgare sau accesare de ctre orice persoan neautorizat pune n pericol
securitatea naional a Romniei.
Activitatea de producere, prelucrare i transmitere a informaiilor de securitate are
caracter secret de stat. Informaiile care au acest caracter pot fi comunicate doar n condiiile legii
privind protecia informaiilor clasificate. n caz contrar, persoana responsabil pentru
transmiterea unor informaii de securitate, ntr-un context neautorizat, rspunde administrativ,
civil sau penal, dup caz.
Destinatarii legali ai informaiilor de securitate sunt: a) Preedintele Romniei; b) Primul
Ministru; c) Preedintele Senatului; d) Preedintele Camerei Deputailor; e) Preedinii
Comisiilor Parlamentare de Aprare, Ordine Public i Siguran Naional i de supraveghere i
control al Serviciilor de Informaii; f) Preedintele Curii de Conturi; g) Procurorul General al
Parchetului de pe lng nalta Curte de Casaie i Justiie; h) minitrii al cror domeniu de resort
este vizat de informaia de securitate; i) Avocatul Poporului; j) secretarii de stat, subsecretarii de
stat, directorii de departamente direct implicai ntr-o situaie care necesit informaia de
securitate; consilierii Preedintelui Romniei i ai Primului Ministru pe probleme de securitate
naional i aprare; l) eful Statului Major al Armatei; m) prefecii, primarul general al
8
municipiului Bucureti i preedinii Consiliilor Judeene, n probleme locale ce in de securitatea
naional a Romniei; n) organele de urmrire penal i instanele de judecat, atunci cnd
informaiile de securitate se refer la comiterea unei infraciuni; o) serviciile/structurile de
informaii, contrainformaii i protecie ale statelor NATO ori Uniunii Europene i ale altor state
aliate sau prietene cu care Romnia are ncheiate acorduri multi- sau bilaterale de cooperare,
schimb de informaii n domeniu sau de protecie a informaiilor clasificate.
Informaiile de securitate au o legtur dependent de asigurarea drepturilor omului.
Componentele sistemului de securitate i desfoar activitatea pentru a garanta cetenilor
romni exercitarea deplin a drepturilor i libertilor fundamentale, ntr-un climat de legalitate i
stabilitate. Ele acioneaz n folosul cetenilor.
Activitatea de culegere de informaii prin operaiuni care implic restrngerea temporar
a exerciiului unor drepturi sau liberti constituionale se realizeaz exclusiv n baza unui act de
autorizare emis de instana competent.
Informaiile de securitate sunt utilizate pentru a proteja viaa cetenilor i pentru a evita
eventualele pericole la adresa existenei lor. Utilizarea lor eficient contribuie la consolidarea
ncrederii ceteanului n instituiile statului.
Orice cetean care consider c i s-a ngrdit n vreun fel exercitarea unui drept n
contextul obinerii de informaii de securitate, pe lng exercitarea accesului liber la justiie, are
dreptul de a se adresa comisiilor permanente din Parlamentul Romniei, abilitate s gestioneze
cazul su.
Controlul democratic al sistemului de securitate se realizeaz prin activiti de control i
supraveghere de ctre: a) Parlament i comisiile permanente ale Parlamentului de supraveghere i
control; b) Curtea de Conturi; c) Avocatul Poporului; d) Structurile interne pentru controlul
legalitii i asistena juridic a activitii de informaii, contrainformaii i protecie; e) Organele
judiciare, n cazurile i condiiile exprese prevzute de lege.
Controlul parlamentar se realizeaz de ctre comisiile permanente ale Parlamentului de
supraveghere i control a activitii: a) Serviciului Romn de Informaii; b) Serviciului de
Informaii Externe; c) Serviciului de Protecie i Paz; d) Direciei de Telecomunicaii Speciale;
e) Direciei Generale de Informaii a Armatei; f) Structurii specializate din cadrul Ministerului
Administraiei i Internelor; g) Componentelor informative din cadrul Administraiei Naionale a
Penitenciarelor; h) Comunitii Naionale de Informaii.
n exercitarea controlului parlamentar asupra activitii autoritilor informative i de
protecie, comisiile permanente ale Parlamentului de supraveghere i control au dreptul s
controleze i s propun msurile necesare ori s sesizeze organele n drept: a) respectarea
Constituiei Romniei i a legilor n vigoare; b) concordana activitii cu strategia naional de
aprare precum i cu politicile i strategiile de securitate aprobate; c) programele anuale i
naionale din domeniul securitii naionale a Romniei; d) operaiunile financiare i alte acte
legate de finanare; e) utilizarea eficient a resurselor alocate; f) activitatea de reglementare
intern; g) lucrrile, datele, documentele, actele, aciunile i activitile informativ-operative; h)
aplicarea hotrrilor instanelor i ale parlamentului i msurilor stabilite de comisiile permanente
ale parlamentului de supraveghere i control; i) diseminarea informaiilor.
Pentru realizarea acestor activiti, comisiile permanente ale Parlamentului de
supraveghere i control pot chema la audieri orice persoan angajat n cadrul autoritilor
informative i de protecie. Controlul parlamentar se exercit cu respectarea prevederilor legale
privind protecia surselor, mijloacelor i metodelor activitii de informaii i contrainformaii.
Organizarea, coordonarea i planificarea strategic n domeniul securitii naionale a
Romniei, n conformitate cu normele constituionale, strategiile i politicile de securitate i cu
9
dispoziiile legilor care reglementeaz n acest domeniu se exercit de ctre Consiliul Suprem de
Aprare a rii, Preedintele Romniei, Guvernul Romniei, cu consultarea Parlamentului
Romniei n probleme stabilite prin lege special, potrivit prerogativelor constituionale i
competenelor conferite de lege.
Sunt autoriti informative: Serviciul Romn de Informaii, Serviciul de Informaii
Externe, Direcia General de Informaii a Armatei i structura specializat din cadrul
Ministerului Administraiei i Internelor.
Sunt autoriti de protecie: Serviciul de Protecie i Paz i Direcia de Telecomunicaii
Speciale.
Serviciul Romn de Informaii este autoritatea informativ responsabil, potrivit
competenelor stabilite prin lege, pentru realizarea i asigurarea securitii naionale a Romniei.
n realizarea atribuiilor sale, Serviciul Romn de Informaii deruleaz activiti de informaii,
contrainformaii i protecie pe ntreg teritoriul Romniei cu scopul prevenirii, contracarrii i
nlturrii situaiilor de natur a afecta securitatea Romniei.
Serviciul de Informaii Externe este autoritatea informativ responsabil pentru
securitatea naional a Romniei, potrivit competenelor stabilite prin lege. Serviciul de
Informaii Externe desfoar activiti de informaii i contrainformaii pentru identificarea,
cunoaterea i prevenirea ameninrilor externe la adresa securitii naionale a Romniei,
asigurarea comunicrilor cifrate cu misiuni diplomatice ale Romniei pentru instituiile abilitate
prin lege s transmit prin cifrul de stat. Serviciul de Informaii Externe avizeaz accesul la
informaii clasificate, la cifrul de stat i la armament pentru personalul romn care desfoar
misiuni de lung durat n exterior, organizeaz i realizeaz transportul corespondenei
diplomatice, precum i paza i aprarea misiunilor diplomatice ale Romniei; reglementeaz,
realizeaz i coreleaz activitilor de control privind protecia informaiilor clasificate n cadrul
reprezentanelor Romniei din strintate.
Ministerul Aprrii, prin structura sa desemnat, este autoritatea informativ militar cu
competene n domeniul aprrii naionale, n interiorul i exteriorul rii. Ministerul Aprrii este
responsabil de elaborarea strategiilor, politicilor i reglementrilor n domeniul informaiilor
pentru aprare, n care sens planific, organizeaz i desfoar activiti de informaii,
contrainformaii i protecie militare, pe timp de pace, n situaii de criz i la rzboi i asigur
informaiile necesare pentru luarea deciziilor politice i militare n domeniul aprrii naionale.
Ministerul Administraiei i Internelor organizeaz i desfoar activitile de informaii
i contrainformaii strict necesare realizrii misiunilor, proteciei informaiilor clasificate,
patrimoniului i personalului propriu, precum i alte activiti n domeniul meninerii ordinii i
siguranei publice, conform competenelor stabilite prin lege.
Ministerul Afacerilor Externe, prin structurile sale specializate, elaboreaz politica
extern a statului romn i contribuie la realizarea securitii naionale prin dezvoltarea i
consolidarea relaiilor Romniei cu aliaii si din cadrul Organizaiei Tratatului Atlanticului de
Nord (NATO), ct i cu alte state i organizaii internaionale. Ministerul Afacerilor Externe, prin
structurile sale specializate informeaz constant autoritile competente cu privire la evoluiile din
mediul de securitate internaional. Structurile sale produc i transmit rapoarte cu privire la
problemele de securitate la nivel global i la politica extern i de securitate a Uniunii Europene.
Serviciul de Protecie i Paz este autoritatea responsabil pentru protecia demnitarilor
romni, a demnitarilor strini pe timpul ederii lor n Romnia, a familiilor acestora, precum i
pentru paza sediilor de lucru i a reedinelor acestora. Activitatea Serviciului de Protecie i Paz
este coordonat de Consiliul Suprem de Aprare a rii i este reglementat prin lege.
10
Serviciul de Telecomunicaii Speciale este autoritatea responsabil pentru protecia
comunicaiilor speciale ale autoritilor publice i ale altor utilizatori prevzui de lege. Serviciul
de Telecomunicaii Speciale iniiaz, realizeaz i implementeaz politica de securitate a
sistemului de comunicaii speciale i de cooperare ntre autoriti publice cu atribuii n domeniul
securitii naionale a Romniei. Activitatea Serviciului de Telecomunicaii Speciale este
coordonat de Consiliul Suprem de Aprare a rii i este reglementat prin lege.
Pentru asigurarea stabilitii i linitii sociale, orice stat concepe o strategie de securitate
naional, creat de specialiti n domeniu de la nivel parlamentar (legislativ), guvernamental
(executiv), juridic i al mass-media, aprobat de Parlament sau de preedinte, de regul, cu
valabilitate de aproximativ zece ani; dac este necesar aceast strategie se poate modifica n
funcie de transformrile care au loc pe plan intern sau n mediul internaional.
Strategia Securitii Naionale pune n micare toate puterile i forele naiunii pe timp de
pace i rzboi, n funcie de obiectivele i interesele naionale. n acest context, se realizeaz o
analiz a problemelor interne, ct i a celor internaionale pentru stabilirea direciilor
fundamentale de aciune n existena i afirmarea unei naiuni.
Pentru o abordare concret a a acestui subiect, vom pune n discuie metodologia
ntocmirii unei strategii de securitate naional, care s ofere cunotine de specialitate necesare
unui viitor cercettor sau lucrtor n domeniu, pentru a fi ct mai eficient n activitatea sa.
n general, Strategia Securitii Naionale include urmtoarele elemente: interesele
naionale; evaluarea riscurilor i ameninrilor la adresa unui stat; obiectivele naionale;
direciile strategice de aciune pe linie politic, economic, diplomatic, social i militar
(structura forei armate i bugetul pentru aprare).
Interesele naionale dau esena Strategiei Securitii Naionale i au, prioritar, un
caracter politic. Ele sunt cele mai importante cereri i nevoi ale unui stat, avnd rdcini n
valorile naionale fundamentale. Interesele naionale sunt racordate la constrngerile reale de
resurse i sunt corealte cu pericolele i oportunitile de dezvoltare ale naiunii. Aceste interese
naionale se clasific n vitale cu referire expres la supravieuirea unei naiuni; de identitate
naional n raport cu alte naiuni; de natur ideologic cu raportare la un sistem de valori sociale
(capitalism, socialism, triburi etc.); de orientare doctrinar-politic (social-democraie, liberalism,
conservatorism, naionalism etc.); de natur religioas (cretinism, islamism, budism,
sectarianism etc.); de dezvoltare economic i social. Exemple de interese naionale pot fi:
meninerea independenei naionale i a integritii teritoriale a unui stat; realizarea stabilitii
politice; asigurarea proteciei mediului; garantarea drepturilor i libertilor democratice;
evidenierea onoarei i demnitii unui popor.
Riscurile i ameninrile la adresa unui stat se refer la pericolele care planeaz asupra
intereselor naionale cu analiza avantajelor i oportunitilor de care trebuie s se in seama. Aici
se identific capacitile, vulnerabilitile i aciunile reale i poteniale ale unui agresor de a
ataca o ar.
Riscurile i ameninrile la adresa securitii naionale a Romniei trebuie definite
corespunztor literaturii de specialitate. Risc la adresa securitii naionale a Romniei nseamn
orice aciune sau situaie, care produce sau ar putea genera efecte, pe cale natural sau implicare
uman, care ar modifica n vreun fel, la nivel regional sau naional, situaia anterioar producerii
evenimentului, caracterizat de legalitate i stabilitate. Constituie o ameninare la adresa
securitii naionale a Romniei, materializarea ori exprimarea inteniei de materializare,
deliberat sau accidental, a unui risc la adresa securitii naionale a Romniei.
n funcie de aceste precizri teoretice, se consider c riscurile i ameninrile la adresa
securitii naionale a Romniei pot fi urmtoarele: a) acte, aciuni i activiti teroriste, susinerea
11
acestora sau refuzul de a pune la dispoziia autoritilor competente informaii care pot contribui
la prevenirea lor, precum i furnizarea cu bun tiin de informaii false referitoare la acte,
aciuni i activiti teroriste; b) proliferarea armelor de distrugere n mas i a vectorilor purttori;
c) proliferarea produselor i tehnologiilor cu dubl utilizare; d) provocarea, susinerea i
ncurajarea conflictelor locale din vecintatea Romniei; e) punerea n pericol a ordinii
constituionale (ngrdirea drepturilor i libertilor fundamentale ale ceteanului sau
restrngerea exerciiului acestor drepturi, ntr-o astfel de msur nct s fie pus n pericol
securitatea naional a Romniei; aciuni care submineaz puterea de stat ori alte fapte contra
siguranei statului prevzute de Codul Penal sau alte legi speciale; spionajul mpotriva Romniei;
constituirea sau susinerea de organizaii care militeaz n favoarea aciunilor rasiste, xenofobe,
antisemite i anarhice, inclusiv cele de factur revizionist teritorial i secesionist separatist);
f) punerea n pericol a securitii informaionale a ceteanului, a societii i a statului romn (
alterarea coninutului real al informaiilor cu scopul vdit de a crea panic ori induce tensiuni ori
conflicte sociale; operaiuni de agresiune informaional sau rzboi informaional cu scopul vdit
de a crea conflicte sociale ori pentru a pune n pericol ordinea de drept; periclitarea securitii
informaiilor clasificate a cror divulgare neautorizat este de natur s produc daune de o
gravitate major securitii naionale; periclitarea obiectivelor, politicilor i strategilor
informative i contrainformative stabilite de Comunitatea Naional de Informaii); g) punerea n
pericol a capacitii de aprare a rii (elaborarea i punerea n aplicare a unor strategii, intenii,
planuri generatoare de pericole care vizeaz aprarea naional i securitatea forelor Sistemului
Naional de Aprare ale Romniei, generate de aciuni ale serviciilor adverse de informaii,
gruprilor sau organizaiilor sau structurilor militare ostile, persoanelor, gruprilor sau
organizaiilor teroriste sau criminale; aciuni ostile la adresa forelor militare ale Romniei i ale
aliailor si n teatre de operaii n afara teritoriului Romniei; scurgeri de informaii cu caracter
secret de stat, documente clasificate referitoare la strategii militare, planuri, hri, amplasamente,
manevre, efective, fore i mijloace, armamente etc.); h) punerea n pericol a securitii
economice (periclitarea resurselor economice vitale, prin distrugere cu intenie sau din culp a
unor elemente ale infrastructurii critice ori monopolizarea, fr drept, a unei pri substaniale din
aceste resurse; lipsirea de protecie a intereselor economice strategice ale Romniei; blocarea
accesului la resursele strategice de energie, alimentare, de ap potabil i alte asemenea, necesare
supravieuirii, degradarea ori distrugerea acestora; subminarea intereselor financiar-bancare
strategice ale Romniei; aciuni concrete pentru subminarea economiei naionale prin afectarea
cert a activitilor economice cu caracter strategic); i) punerea n pericol a infrastructurii
naionale (degradarea sau distrugerea reelelor magistrale de transport a resurselor energetice i
de alimentare cu ap, a cilor de comunicaii, a lucrrilor i amenajrilor hidroenergetice, inclusiv
a sistemelor de protecie mpotriva accidentelor i calamitilor; neconstituirea rezervelor pentru
necesiti umanitare i intervenie n situaii de urgen, de asediu, la mobilizare ori n caz de
rzboi; nenlturarea vulnerabilitilor i a factorilor de risc reprezentate de activitile cu grad
ridicat de pericol nuclear, chimic, bacteriologic i alte asemenea, care pot determina catastrofe ori
dezastre).
Constituie riscuri i ameninri la adresa securitii naionale Romniei, aflate n sfera de
competen a autoritilor de protecie i a structurilor specializate ale Ministerului Administraiei
i Internelor, Ministerului Justiiei i Ministerului Public, precum i a celorlalte autoriti publice
cu atribuii n domeniu urmtoarele: a) trafic cu armament, muniii, explozivi, produse speciale i
droguri; b) implicarea i susinerea criminalitii transfrontaliere, migraiei ilegale i traficului de
persoane ori nedivulgarea, n mod deliberat, a informaiilor despre acestea; c) atentate la viaa,
sntatea, integritatea ori libertatea persoanelor romne sau strine care ndeplinesc funcii de
12
demnitate public; e) punerea n pericol a securitii comunicaiilor speciale i guvernamentale
(fapte sau atacuri de neutralizare, anihilare, blocare sau diminuare a funcionalitii sau fiabilitii
instalaiilor, sistemelor tehnice de securitate i protecie aferente reelelor ori capacitilor tehnice
de comunicaie, a amplasamentelor n care acestea se regsesc; penetrarea, ntreruperea
funcionrii i distrugerea reelelor de telecomunicaii speciale, precum i interceptarea
comunicaiilor n aceste reele; ptrunderea fr drept n spectrul de frecvene radio cu utilizare
guvernamental i interceptarea comunicaiilor din acesta; afectarea capacitii operaionale a
sistemului de comunicaii speciale; vulnerabiliti i riscuri majore existente la nivelul sistemelor
de protecie i securitate ale infrastructurilor de comunicaii electronice i informatice aferente
unor instituii domenii de interes strategic, de natur s genereze situaii de insecuritate
industrial cu consecine macroeconomice grave sau de perturbare a funcionrii optime i n
siguran a structurilor necesare desfurrii normale a vieii sociale i economice); f) punerea n
pericol a securitii ecologice (degradarea, cu efect major la nivel regional sau naional, a
mediului ambiant; generarea de schimbri climaterice); g) punerea n pericol a securitii sociale
(deturnarea, cu efect major la nivel regional sau naional, a sumelor destinate constituirii
fondurilor sau realizrii prestaiilor de securitate social, n conformitate cu legislaia naional;
limitarea capacitii operaionale a statului romn, n contextul asigurrii i afirmrii intereselor
naionale n domeniul proteciei i inviolabilitii dreptului la libera circulaie a persoanelor;
nclcarea drepturilor unor comuniti etnice i a persoanelor juridice neguvernamentale,
recunoscute n conformitate cu legea); h) punerea n pericol a securitii medicale (distrugerea
unor pri ale reelei care ofer asisten medical; distrugerea coninutului depozitelor i
rezervelor de materiale necesare pentru asigurarea strii de sntate a populaiei; distrugerea
mobilitii i disponibilitii resurselor medicale care necesit deplasare n anumite zone ale rii,
ca urmare a unor situaii de urgen, de asediu, la mobilizare ori n caz de rzboi; generarea de
epidemii sau pandemii); i) punerea n pericol a siguranei publice ( provocarea, organizarea sau
desfurarea de aciuni publice ilegale cu scopul de a schimba ordinea de drept ori care pun n
pericol ordinea constituional; constituirea organizaiilor extremiste care au ca scop nlturarea
statului de drept i a democraiei sau tulburarea grav a ordinii i siguranei publice; degenerarea
unor tensiuni social-economice n aciuni spontane de tulburare grav a ordinii i siguranei
publice i confruntri ntre grupri extremiste precum i ntre acestea i autoritile statului
romn; aciuni ndreptate mpotriva instituiilor fundamentale ale statului de drept cu scopul de a
compromite buna lor funcionare; desfurarea de aciuni ostile, menite s determine diminuarea
ncrederii populaiei n capacitatea de aciune a forelor de ordine i siguran public; creterea
infracionalitii peste limite, prin aciuni violente cu grad sporit de pericol, distrugeri i furturi
svrite de grupuri narmate); j) ameninri din domeniul criminalitii organizate ) aciuni ale
unor grupuri infracionale organizate care au drept consecine nclcarea libertilor fundamentale
ale omului; iniierea, susinerea ori participarea la activiti de criminalitate organizat sau a
faptelor de mare corupie care pot genera compromiterea programelor guvernamentale i
aplicarea legii; nclcri ale regimului armelor i muniiilor, a materialelor radioactive, chimice i
biologice letale ori cu dubl utilizare; includerea teritoriului rii n circuitul transnaional al
migraiei ilegale, traficului de persoane, traficului ilicit de droguri, armament, materiilor
explozive, substane toxice i radioactive).
Obiectivele naionale decurg din interesele naionale i se concretizeaz n programe
naionale, menite s direcioneze aciunile de ndeplinire a intereselor naionale. Programele
naionale sunt aplicaii practice detaliate ale relaiei interes naional obiectiv naional. Pe
baza acestor programe naionale se formuleaz prioritile i direciile de aciune pe linie politic,
economic, diplomatic, social i militar. Literatura de specialitate mai numete programele
13
naionale i strategii pe domeniile expuse anterior, ceea ce nu este greit. Toate aceste
programe (strategii) naionale trebuie s aib, neaprat, acoperire n costurile de securitate,
potrivit puterii economice a statului respectiv. n nici un caz nu se poate vorbi despre conceperea
unor programe naionale realiste dac nu sunt raportate strict la resurse (bani) i mijloace
(capital).
Strategia (programul naional) pe linie politic este dat de coninutul programelor de
aciune ale partidelor politice sau alianelor politice venite la putere. Totul depinde de corelaia
dintre concepia unei formaiuni politice venit la putere i durata guvernrii sale, n condiiile n
care Strategia Securitii Naionale este conceput pe o perioad de aproximativ zece ani, iar
esena sa are un caracter eminamente politic. Schimbri n coninutul unei Strategii de Securitate
Naional se mai pot face i dac apar tensiuni sociale, crize politice, rbufniri ultranaionaliste,
nclcri ale drepturilor omului i ale minoritilor naionale etc.
Strategia (programul naional) pe linie economic se refer la cretere economic,
pia liber, stabilitate monetar, dezvoltarea infrastructurii, industrie, agricultur, investiii,
management economic, mediu, exploatarea echilibrat a resurselor, cooperarea economic
regional.
Strategia (programul naional) pe linie diplomatic prevede respectarea intereselor
vitale n cadrul acordurilor internaionale, tratate bilaterale i multilaterale, investiii
internaionale, cooperare i participare n procesul de dezarmare, dezvoltarea parteneriatelor cu
alte ri, relaii bune de vecintate.
Strategia (programul naional) pe linie social prevede asigurarea bunstrii sociale,
devoltarea unei puternice clase de mijloc, reducerea omajului, oprirea emigrrii, sntate,
educaie, cultur, turism, sport.
Strategia (programul naional) n domeniul energetic reprezint totalitatea msurilor
de siguran luate pentru funcionarea optim a sistemelor tehnice pe teritoriul unei naiuni i
pleac de la studierea evoluiilor globale n sectorul energetic i analiza potenialului naional de
resurse ale unei ri. Dezvoltarea infrastructurilor pe linie de producere a electricitii, folosirea
raional a combustibilor lichizi i solizi, avansarea cercetrilor asupra unor noi surse de energie
constituie prioriti strategice n acest domeniu.
Strategia (programul naional) de securitate alimentar vizeaz igiena i folosirea n
siguran a produselor alimentare care circul la nivelul unei ri. Infrastructura de producere,
conservare i depozitare a alimentelor trebuie s fie la nivelul standardelor Uniunii Europene.
Comunicarea de-a lungul lanului alimentar este esenial pentru evitarea pericolelor de
intoxicaii i mbolnviri n mas. Sigurana alimentar trebuie s se realizeze n cadrul unui
management eficient pentru protecia real a consumatorilor.
Strategia (programul naional) pe linie militar stabilete obiectivele (misiunile)
militare de ndeplinit, doctrina militar, mrimea, compoziia, structura, folosirea forei armate i
resursele de aprare. De asemenea, se are n vedere participarea la misiuni internaionale,
asistena civil i profesionalizarea armatei, conform prevederilor cuprinse n Carta Alb a
Aprrii..
Obiectivele (misiunile) militare depind de puterea militar a statului respectiv, de natura
intereselor naionale de aprare intern i extern i de sprijinul altor programe naionale. De
pild, n Strategia Securitii Naionale a SUA, statul Israel reprezint unul din interesul su
naional, ceea ce oblig SUA s intervin n caz de solicitare a statului evreu n urma unei
agresiuni armate.
Doctrina militar se concretizeaz n concepte strategice i prezint n mod practic cile i
modalitile de ndeplinire a obiectivelor militare. Elementele doctrinei militare trebuie s fie
14
destul de explicite pentru a asigura ntocmirea raional a Ghidului de planificare a aprrii i a
Programului structurii de fore. Conceptele militare strategice trebuie s se adreseze fiecrui
obiectiv militar care a fost identificat i s i se aloce resursele necesare. Exemple de concepte
militare strategice includ: descurajarea, aprarea colectiv, lupta armat, desfurarea naintat,
mobilizarea strategic etc. De asemenea, n cadrul doctrinei militare se definesc misiunile i
sarcinile care trebuie ndeplinite n diferite contexte operaionale, ca de exemplu: asisten de
securitate, supraveghere, exerciii, informaii, structura forei, sprijin logistic, aprarea aerian,
blocade, folosirea forei militare.
Crearea Structurii de Fore n cadrul Strategiei Militare Naionale se refer la sistemele de
planificare, programare i bugetare. Prin procesul de planificare a aprrii se evalueaz riscurile
i ameninrile la adresa unei naiuni i se analizeaz crearea structurii de fore militare pentru a
interveni n caz de nevoie. Prin programare se ntocmesc programe (planuri), se renegociaz
obiective i mijloace disponibile. Prin bugetare se exprim programele n bani prin stabilirea i
determinarea procentelor bugetului pentru aprare care se cheltuie pe diferite elemente ale puterii
militare. n acest caz, se fac calcule de la existena real a structurii forei pn la proiecia ei pe o
perioad de zece ani care s acopere nevoile de securitate pe baza cheltuielilor alocate. n
Romnia, bugetul anual pentru aprare trebuie s fie ntre 2 -3 la sut din PIB, pentru a respecta
angajamentele luate n procesul de planificare a aprrii de ctre NATO. Parlamentul Romniei
are n atribuia sa i aprobarea bugetului de aprare a rii, n funcie de nevoile i interesele
naionale i inernaionale.
Dup anii 90, a fost necesar cristalizarea unei concepii de securitate care s stabileasc
interesele fundamentale ale Romniei n contextul unui nou mediu geopolitic internaional. Era
nevoie de un demers pentru asigurarea identitii, continuitii i dezvoltrii statalitii romneti
ntr-o zon ncrcat de tensiuni i instabilitate: Balcanii, spaiul ex-sovietic, Orientul Mijlociu.
n perioada regimului comunist, problema securitii statului avea un caracter ideologic
pe fundalul aprrii valorilor socialiste, cu instituii de intimidare i represiune, ntreaga activitate
fiind centralizat la nivelul partidului comunist.
Primul document privind ncercrile de delimitare a Strategiei Securitii Naionale a fost
Concepia integrat privind securitatea naional a Romniei, discutat i avizat de Consiliul
Suprem de Aprare a rii, n aprilie 1994. De menionat, c din decembrie 1989 pn la aceast
dat, s-a mers pe concepia de aprare a rii de ctre ntregul popor, specific regimului trecut,
cu mici nuanri adaptate la noile realiti.
ngrijorarea puterilor occidentale despre vidul de securitate creat n rile care s-au
eliberat de comunism devenise tot mai mare dup patru ani de tatonri (1990-1994), fapt ce a
determinat luarea unor msuri urgente n acest domeniu, n primul rnd dezvoltarea cooperrii
militare dintre Est i Vest prin iniiativa Parteneriatului pentru Pace i apoi accelerarea
proceselor de extindere a Uniunii Europene.
n acest context, n elaborarea concepiei privind securitatea naional a Romniei, s-au
avut n vedere principiile adoptate de ONU, OSCE, NATO i UE, reglementrile dreptului
internaional, tendinele generale de evoluie a situaiei internaionale, transformrile existente n
plan mondial, regional i local, pericolele i ameninrile la adresa pcii i stabilitii
internaionale, precum i stadiul i perspectivele de evoluie ale rii noastre.
Securitatea Romniei nu putea fi disociat de cea a comunitii internaionale i nici una
din msurile luate pe linia promovrii securitii naionale a Romniei nu era ndreptat mpotriva
altor state.
15
n aceste condiii, pentru realizarea securitii sale naionale, Romnia i propusese s
valorifice factorii favorizani ai securitii statelor, cum ar fi: ntrirea rolului UE, dezvoltarea
NATO, adaptarea OSCE la noile exigene.
S-a mers pe ideea c din punct de vedere geostrategic, Romnia dispune de cteva atuuri
importante ce deriv din potenialul ei uman i material, din ponderea ei teritorial i localizarea
geografic de-a lungul celei mau importante artere fluviale a continentului (Dunrea), din faptul
c posed o deschidere maritim proprie, de afirmarea ca factor de echilibru i de stabilitate ntr-
una din zonele cele mai frmntate ale continentului.
Sensibilitatea securitii naionale a Romniei era dat de apartenena la regiunea-tampon
dintre vestul continentului i spaiul ex-sovietic, precum i de acela al nvecinrii cu focare de
conflict i stri tensionale din spaiul ex-iugoslav, ex-sovietic i Orientul Mijlociu.
Politica romneasc de securitate naional cuprinde msurile i aciunile destinate s
asigure, n mod optim, meninerea i consolidarea statului, promovarea i aprarea intereselor i
valorilor fundamentale ale naiunii. Ea presupune un efort susinut de valorificare i stimulare de
ctre Romnia a tendinelor pozitive din perioada post-Rzboi rece, precum i definirea opiunilor
de natur s reduc posibilitile unor noi riscuri i ameninri.
Scopul general al Strategiei Securitii Naionale a Romniei l constituie promovarea i
aprarea intereselor fundamentale ale rii, asigurarea libertii de aciune a statului romn n
relaiile cu celelate state, n condiiile respectrii normelor i principiilor dreptului internaional.
Interesele naionale fundamentale care fac obiectul scopului general vizeaz: dezvoltarea
Romniei ca stat naional unitar, suveran, independent, indivizibil, de drept, democratic i social;
realizarea unei economii sociale de pia dinamice; asigurarea prosperitii societii romneti
care s permit funcionarea unui sistem adecvat de protecie social, libera afirmare a
personalitii umane, exercitarea drepturilor omului; dezvoltarea unei culturi i a unei viei
spirituale consonante cu valorile tradiionale ale poporului romn i cu vocaia sa european;
asigurarea sntii fizice i morale a populaiei; protecia mediului nconjurtor; afirmarea
statului romn a factor de stabilitate pe plan internaional.
Un aspect semnificativ al concepiei privind securitatea naional este reliefat de faptul c
n promovarea i aprarea intereselor sale fundamentale, Romnia acioneaz cu mijloace
politice, diplomatice i juridice. Mijloacele militare constituie o modalitate de aciune de ultim
instan care pot fi folosite numai n scopul aprrii rii mpotriva unei eventuale agresiuni
armate.
Stabilirea coordonatelor politicii de securitate are la baz i analiza riscurilor i
ameninrilor la adresa intereselor naionale fundamentale. Principalii factori de risc intern pot fi:
declinul economic; costurile sociale privind economia de pia; instabilitatea politic i social;
manifestrile extremiste i separatiste; tulburrile i convulsiile sociale; insuficienele cadrului
legislativ aflat n proces de modificare i adaptare la cerinele societii democratice; scderea
asistenei sanitare; diminuarea sporului natural al populaiei; scderea calitii mediului; corupia;
traficul de armament i muniii; traficul de droguri; migraia ilegal; violena de grup; aciunile
teroriste etc.
Printre factorii de risc extern se rein: fenomenele de instabilitate ce caracterizeaz
trecerea de la vechea la noua ordine de securitate european; autonomizarea artificial a unor
zone de pe teritoriul rii pe criterii etnice; fragilitatea situaiei generale a rilor aflate n tranziie
spre societatea democratic; pierderea unor piee tradiionale; dezechilibre economice n raport cu
alte state; perceperea deformat n strintate a realitilor romneti.
n cadrul securitii naionale a Romniei, un loc important l ocup resursele, constituite
din capacitile i posibilitile statului romn de a-i susine i promova interesele naionale.
16
Acese resurse sunt de natur politic, diplomatic, economic, financiar, informaional, de
siguran i ordine public, social, cultural, moral, militar etc.
Direciile fundamentale ale politicii de securitate naional sunt: continuarea eforturilor
pentru integrarea n structurile europene i euroatlantice la care Romnia a aderat: NATO, UE;
contribuia la creterea rolului organismelor internaionale n afirmarea pcii; afirmarea rolului de
factor stabilizator n zona est-european; dezvoltarea cooperrii n bazinul Mrii Negre i a celui
dunrean.
Noul document, Strategia Securitii Naionale, al treilea din 1994 ncoace, a intrat n
vigoare pe 17 aprilie 2006, odat ce a fost semnat de preedintele Romniei, toate instituiile fiind
obligate s-l pun n aplicare.
Securitatea internaional (global) presupune conjugarea eforturilor tuturor rilor, n
mod unitar i susinut, pentru realizarea stabilitii lumii contemporane pe componentele ei
politice, economice, diplomatice, sociale i militare. n acest context, nu poate exista securitate
internaional deplin, dac securitatea vreunui stat este lezat, dup cum nici securitatea unui
stat nu poate fi mplinit, dac securitatea internaional este bulversat. De securitatea
internaional se ocup, n principal Organizaia Naiunilor Unite (ONU), care are structuri
adecvate pe aceast problematic i este autorizat cu atribuii i responsabiliti precise n acest
domeniu.
Prima organizaie modern de securitate internaional a fost Liga Naiunilor, nfiinat
imediat dup primul rzboi mondial. n acea perioad, membrii si se angajaser s se apere
reciproc mpotriva atacurilor din partea unor naiuni, avnd drept scut aceast organizaie.
Principiul de funcionare a organizaiei prevedea: la un act de agresiune din partea unui stat sau a
mai multor state, rile membre ale Ligii urmau s-i rspund, la nevoie, cu fora. ntre timp acest
principiu nu s-a mai respectat, dintr-o multitudine de motive geopolitice i geostrategice etapei
premergtoare celui de-al doilea Rzboi mondial, fapt ce a determinat ca Liga Naiunilor s nu
reueasc, n final, s asigure securitatea i stabilitatea statelor. La sfritul celui de al doilea
Rzboi mondial, nou nfiinata Organizaie a Naiunilor Unite (ONU) a preluat de la Liga
Naiunilor problema securitii internaionale. Articolele 41 i 42 din Carta ONU prevd aciunile
statelor membre pentru a menine i a reinstaura pacea i securitatea internaional.
Provocrile la adresa securitii internaionale sunt complexe i multiple. De aceea, este
necesar o nelegere profund i o apreciere corect a mediului de securitate internaional care
s-a dezvoltat mai ales dup ncheierea Rzboiului rece.
Securitatea internaional a fost pus ntotdeauna n faa riscurilor i ameninrilor, fie ele
tradiionale (clasice), fie non-tradiionale. n mod tradiional, riscurile i ameninrile se refer
la rzboaiele clasice, bazate pe relaia amic-inamic, cu confruntri directe pe cmpul de lupt
ntre forele militare, cu mari pierderi de viei omeneti, fr folosirea armelor nucleare, ci numai
cu armament i mijloace de lupt care foloseau pulberile cu diferite puteri de explozie, rar armele
chimice i bacteriologice. De pild, pe timpul Rzboiului rece, blocurile militare din Est (Tratatul
de la Varovia) i din Vest (NATO) au fost preocupate de posibilitatea folosirii pe scar larg a
rzboiului convenional n Europa, i nu a celui nuclear. Fiecare mare putere - SUA sau fosta
URSS era ngrijorat de consecinele folosirii armei nucleare pentru omenire i o priveau mai
mult ca un element de descurajare. Odat cu ncheierea Rzboiului rece, provocrile i
ameninrile non-tradiionale asupra securitii internaionale au devenit tot mai evidente, de
la posibilitatea utilizrii armelor chimice, bacteriologice i nucleare i pn la aciunile teroriste.
Noile riscuri i ameninri ridic, n mod evident, noi probleme de securitate internaional
pentru toate statele din America, Europa, Asia i Australia, ceea ce presupune conceperea unor
noi programe de aciune pe aceast problematic de ctre toate guvernele lumii. Trebuie luate n
17
mod serios aciunile de furt de materiale fusibile de la armele nucleare dezmembrate i folosirea
lor de ctre unele grupri teroriste, amplificarea luptelor religioase i etnice i creterea crimei
organizate. De asemenea, trebuie luate msuri n ceea ce privete exploatarea haotic a mediului
natural, creterea populaiei, dezvoltarea migraiei, competiia pentru resursele naturale, apariia
dezordinii n procesul de urbanizare, srcia, problemele sociale i drogurile.
n noile condiii geopolitice i geostrategice, securitatea european nu mai este
ameninat de pericolul unei mari conflagraii nucleare, de implicaiile confruntrii Est-Vest i de
trasarea unei noi cortine de fier. Dimpotriv, ea trebuie s fac fa altor provocri referitoare
la conflictele locale (cum au fost cele din spaiul ex-iugoslav), persistena unor mentaliti
specifice ideologiei totalitare, existena unor nostalgii imperiale din partea unor grupri din
diferite ri europene (Germania, Frana, Italia, Rusia, Ungaria etc.), accentuarea tendinelor de
naionalism i ultranaionalism, precum i apariia unor conflicte etnice i religioase.
Pn la ncheierea Rzboiului rece, sistemul internaional a fost bipolar, animat de
competiia ideologic i geostrategic global dintre dou mari puteri SUA i fosta URSS
toate dezvoltrile din Europa realizndu-se n standardele acestei paradigme. Dei acest conflict a
fost intens i extrem de periculos, sistemul a fost, n mod remarcabil, stabil n Europa i nu au
rezultat rzboaie dintre cele dou superputeri sau dintre unul din aliaii europeni.
Odat cu sfritul Rzboiului rece i cu destrmarea URSS ecuaia securitii europene s-a
schimbat. De notat c ameliorarea relaiilor Est-Vest a permis cooperarea dintre fostele adversare
nu numai n Europa, ci n toat lumea i a schimbat esenial procesele de ntrire a pcii n
ntreaga lume.
n acest context, la nivel continental, i-a facut simit prezena un sistem de securitate
pan-european, n cadrul cruia responsabilitile majore l au Uniunea European (UE), NATO
i celelate structuri regionale i locale de securitate. De pild, lansarea iniiativei Parteneriatul
pentru Pace, n ianuarie 1994, la care Romnia a fost prima ar care a aderat, a dus la creterea
stabilitii n Europa central i de est i a constituit o direcie principal de transformare a NATO
ca factor stabilizator ale securitii europene, ceea ce nu se putea imagina n deceniile precedente.
Fotii adversari politici i ideologici de pe timpul Rzboiului rece au ajuns la concluzia c
trebuie s se uneasc pentru a face fa provocrilor de securitate actuale, utiliznd instituiile
care se ocup cu acest domeniu. Problemele care solicit rezolvare sunt multiple i complexe. n
primul rnd, instituiile pan-europene i transatlantice trebuie s fac fa noilor riscuri i
provocri att n Europa de Vest, ct i n rile din Europa central i de est. n al doilea rnd,
este necesar o nou educaie a liderilor politici europeni cu problemele specifice perioadei post-
Rzboi rece, mai ales cele privitoare la cerinele economiei de pia, pluralismului politic,
alegerilor libere, practicilor democratice i drepturilor omului. n al treilea rnd, se pune
ntrebarea dac UE i NATO, pot fi instituii capabile de rezolvare a securitii europene n
contextul existenei unei game att de largi de probleme pe continentul european i dac este
nevoie s se creeze i alte instituii care s ajute n acest proces. n al patrulea rnd, nu trebuie
neglijat rolul SUA n arhitectura aranjamentelor de securitate european, deoarece instituiile
europene au stabilite legturi strnse cu SUA nc din timpul Rzboiului rece, iar aliaii europeni
ai SUA percep drept necesitate continuarea rolului Americii n Europa pentru asigurarea
securitii pe continent.
Securitatea regional vizeaz asigurarea stabilitii n anumite teritorii geografice, n
condiiile n care unele state ajung la anumite nelegeri pentru realizarea cooperrii n diferite
domenii, privit ca o practic eficient n vederea participrii la promovarea intereselor i
aspiraiilor comune. Experiena de pn acum demonstreaz c o serie de probleme politice,
18
diplomatice, economice, de aprare i culturale pot fi mult mai bine abordate i rezolvate ntr-un
cadru relativ omogen, unde exist anumite interese comune de dezvoltare.
n acest sens, regiunile pot oferi cadrul propice pentru stabilirea unor mecanisme de
cooperare, care contribuie la climatul de securitate internaional. Demersurile diplomatice i
angajamentele politice, asociate cu dezvoltarea instrumentelor de cooperare regional, confer o
mai mare credibilitate n sfera relaiilor internaionale i consolideaz platforma de interese
reciproce.
Cele mai importante iniative regionale din Europa Rsritean, Caucaz i Asia Central
sunt: Procesul de cooperare pentru sud estul Europei (South East Europe Cooperation Process -
SEECP); Iniiativa Central European (Central European Initiative ICE); Acordul Multilateral
de Liber Schimb Central-European (CEFTA); Procesul de Cooperare Dunrean (PCD); Pactul
de Stabilitate pentru Europa de Sud-Est (PSESE); Iniiativa de cooperare pentru sud estul Europei
(South East Cooperation Initiative - SECI); Organizaia Cooperrii Economice la Marea Neagr
(OCEMN); Organizaia pentru Democraie i Dezvoltare Economic GUAM; Iniiativa NATO
pentru sud estul Europei (South East European Initiative - SEEI); Cooperarea Central European
(Central European Cooperation - CENCOOP); Grupul de cooperare naval la Marea Neagr
(BLACKSEAFOR); Fora multinaional de pace din Europa de sud est (MPFSEE); Brigada
multinaional n ateptare cu capacitate de lupt ridicat, pentru operaii ONU (Stand by High
Readiness Brigade SHIRBRIG); Batalionul multinaional de geniu TISA.
Iniiativa trilateralelor la care Romnia este parte, ncepnd cu anul 1997, este organizat
astfel: Romnia-Bulgaria-Turcia; Romnia - Ucraina - Republica Moldova; Romnia Ucraina
Polonia; Romnia - Bulgaria Grecia; Romnia - Ungaria - Serbia i Muntenegru; Romnia
Bulgaria Serbia i Muntenegru.
Un rol semnificativ n cadrul securitii regionale l au euroregiunile, astfel; Euroregiunea
Carpatica; Euroregiunea Dunre Cri - Mure Tisa/ (DCMT); Euroregiunea Dunrea
21; Euroregiunea Giurgiu Ruse; Euroregiunea Dunrea de Sud; Euroregiunea
Danubius; Euroregiunea Dunrea de Jos; Euroregiunea Prutul de Sus; Euroregiunea Siret-
Prut-Nistru; Euroregiunea Dunrea Inferioar.
Securitatea colectiv sau aprarea colectiv este organizat pentru protejarea reciproc
a unor ri fa de agresiunile externe iminente, constituite ntr-un bloc militar. De pild,
organizaiile de aprare colectiv care au aprut pe timpul Rzboiului Rece au fost : Organizaia
Tratatului Atlanticului de Nord (NATO), Uniunea Europei Occidentale (UEO), Organizaia
Tratatului Central (CENTO), Organizaia Tratatului Asiei de Sud-Est (SEATO) i Pactul de la
Varovia. Securitatea colectiv (aprarea colectiv) angajeaz toate naiunile semnatare ale unui
Tratat, n sensul c fiecare dintre acestea trebuie s vin n aprarea celeilalte n eventualitatea
unor ameninri sau al unui atacat armat, din partea unuia sau mai multor state din afara gruprii
create. O trstur esenial a unei organizaii de securitate colectiv este protecia reciproc prin
care se ofer membrilor si o garanie de securitate puternic, din punct de vedere militar. Cu alte
cuvinte, este vorba de protecie militar real i credibil mpotriva unei agresiuni sau ameninri
din afara sistemului, ceea ce nu poate fi valabil n cazul celorlalte tipuri de securitate.
Securitatea colectiv de tip de alian asigur promovarea activ a stabilitii din exterior
spre interior. Instabilitatea n zonele adiacente teritoriului sistemului de bloc militar sau ceva mai
departe de acesta, care ar putea amenina securitatea membrilor si, este supravegheat n
permanen. Stabilitatea poate fi ameninat de pericolul unui conflict ntre state, dar i de
nclcri n mas ale securitii individuale n statele nvecinate. Modul de a realiza, restabili i
menine stabilitatea trebuie s fie preocuparea activ a statelor din sistemul de securitate colectiv
printr-o diversitate de modaliti, inclusiv, n ultima instan, prin recurgerea la for.
19
Un sistem de securitate colectiv presupune ca statele democratice care l formeaz s
aib o conducere unitar i puternic, o voin unic de aciune i cooperare i s intervin, dac
este cazul, n zonele din afara teritoriului lor, dac pacea i securitatea comun sunt afectate.
n zilele noastre, NATO poate fi considerat un exemplu practic al conceptului de
securitate colectiv sau aprare colectiv. Articolul 5 al Tratatului de la Washington din 1949,
documentul prin care NATO a fost nfiinat, pune acest rol de protecie militar, n mod
categoric, n centrul funciilor vitale ale organizaiei, n sensul c dac un stat membru al Alianei
este atacat, celelalte state sunt obligate s intervin, potrivit regulii muchetarilor: toi pentru
unul, unul pentru toi.
Securitatea colectiv mai presupune i o strns cooperare ntre statele membre pentru
lupta mpotriva ameninrilor comune referitoare la terorism, crim organizat, imigraie ilegal,
droguri, poluare, dar i pentru aciunile de intervenie comun n situaii de dezastre naturale sau
artificale.
n concluzie, securitatea colectiv este organizat n interiorul sistemului de alian, cu
scopul de a garanta starea de siguran intern n cadrul grupului de state suverane, cu
posibilitatea respingerii unor aciuni agresive din exterior.
Securitatea prin cooperare este un concept care este folosit pentru a marca o nou
abordare a relaiilor internaionale i a descrie un sistem de securitate mai panic, realizat printr-o
mai mare armonizare i coordonare a cooperrii internaionale. Viitorul Europei depinde de
securitatea prin cooperare i de dezvoltarea de noi mecanisme i instituii care s rezolve
problemele europene. Instituia care se ocup de dezvoltarea securitii prin cooperare este
Organizaia pentru Securitate i Cooperare n Europa (OSCE).
Acest concept presupune construirea unui sistem bazat pe mecanisme i instituii eficace
n asigurarea pcii, stabilitii i prosperitii, n acest nou mileniu, pentru naiuni i grupuri de
naiuni i existena unui model concret i pragmatic de realizare a nelegerilor internaionale de
securitate. Securitatea prin cooperare n cadrul statelor democratice funcioneaz ntr-o conexiune
de aliane i instituii oficiale sau neoficiale, caracterizate prin valori comune, spirit practic i
transparent n toate domeniile de interes.

* * *

n concluzie, conceptul de securitate prezint un coninut semantic complex i se
materializeaz n organizarea i funcionarea structurilor naionale i internaionale, constituite n
scopul asigurrii stabilitii lumii contemporane.



SUBIECTE DE SEMINAR

1. Conceptul de securitate
2. Tipuri de securitate n context naional i internaional
3. Riscuri i ameninri non-tradiionale la adresa securitii naionale aprute dup Rzboiul
rece. Relaiile de interdependen dintre ele.
4. Fundamente metodologice ale procesului de ntocmire a Strategiei Securitii Naionale.
5. Cauzele dezordinii i tensiunilor etnice care amenin naiunile, regiunile i comunitatea
internaional n era post Rzboi rece.

20
TEMA 2: OBIECTUL I PROBLEMATICA LEADERSHIPULUI

OBIECTIVE DIDACTICE

1. nsuirea obiectului i problematicii leadershipului.
2. nelegerea evoluiei istorice a ideii de leadership.
3. Cunoaterea esenei, simbolurilor, surselor, formelor i modelelor de leadership.

CONINUTUL TEMEI 2

1. Obiectul de studiu al leadershipului

Fiind un termen nou n limba romn, leadershipul s-a preluat fr nici o modificare
din limba englez, considerndu-se a fi intraductibil, dei muli cercettori romni l asimileaz
cu noiunea de conducere. Sinonimul termenului de leader din limba englez pentru limba
german este Fhrer, iar pentru leadership este Fhrerprinzip.
Literatura de specialitate destinat domeniului conducerii societii consider c obiectul
de studiu al leadershipului se refer la cel puin trei aspecte: a) proces de conducere; b)
entiti (structuri) care efectueaz una sau mai multe aciuni de conducere; c) abiliti ale
comportamentului uman pentru ndeplinirea unei sarcini (misiuni) stabilit de un lider. Din aceste
trei aspecte, se consider c cel de-al treilea este cel mai important, deoarece prezint abilitatea
unui individ de a stabili reguli pentru alii i a-i conduce personal n activitile planificate. Pentru
a ndeplini acest criteriu este nevoi de credin ntr-un lider, calitate care include urmtoarele
elemente: meninerea unei atitudini ferme n aciunile intreprinse; pstrarea confidenei fa de
deciziile luate de lider; controlul personal n toate situaiile.
Ideile antropologice vehiculate de-a lungul timpului presupun o varietate de modele n
organizarea societii n diferite grupuri, cu nevoi i practici de leadership care se pot schimba
oricnd. De pild, o simpl disput decizional poate deveni o problem de leadership, unde
coninutul unei funcii administrative (manageriale) se poate completa n timp, n mod armonios,
cu trsturile unui lider: un director de coal poate fi i consilier local, ca apoi s devin primar
dup promovarea unor studii politice.
Dac n trecut, leadershipul era interpretat la nivelul intuiiei i artei, n ultima perioad
de timp, leadershipul a devenit tiin, definit cu legi, principii, teorii i mecanisme proprii, att
din punct de vedere al comportamentului individual, ct i din cel al conducerii organizaiilor.
Leadershipul actual este implicat n domeniul politic, comercial, educaional, social, concretizat
pe proceduri, atitudini, comportamente de ordin corporatist i instituional.
Pentru a se ajunge la ideea de leadership, mai nti a fost, n secolul trecut, disciplina de
management. Diferena dintre management i leadership pare a fi categoric. Dac
managementul se ocup de legiti, reguli, mecanisme de control i aplicarea acestora asupra unor
procese, leadershipul privete comportamentele umane i mai ales la motivaia uman raportat la
maximizarea rezultatelor obinute n munc.
Ultimele cercetri n domeniu demonstreaz faptul c leadershipul nu se preteaz doar
elitelor, ci i indivizilor cu responsabiliti profesionale i sociale i chiar grupurilor i
comunitilor umane. Astfel leadesrshipul poate fi nsuit de oricine, indiferent de poziia social
n care se afl o persoan sau un grup social. Astfel, se poate vorbi c leadershipul secolului XXI
este de tip integral.
21
Leadershipul este mult mai complex dect managementul. Un leadership eficient solicit
mai mult concentrare psihic, dect un act de management. Se pare c pentru o persoan este
mult mai uor s gestioneze o problem, dect s conduc, deoarece managementul prezint un
set clar de reguli, sarcini i proceduri, iar leadershipul ine de personalitatea omului, adic de
modul cum se comport (cum face lucrurile) i ce face n mod efectiv. Leadershipul se refer, n
primul rnd, la cine este persoana respectiv (abiliti personale de conducere), alturi de ceea ce
face i cum face aceast persoan. Cu alte cuvinte, leadershipul este o expresie personal a
modului n care cineva se raporteaz la lume. Leadershipul implic gndirea, sentimentele,
pecepiile i atitudinile personale.
Cultura organizaiilor i mentalitile oamenilor fac mai greu aplicabile ideile de
leadership. Acest fenomen se explic prin existena unui anumit conservatorism la schimbare. De
regul, structurile ierarhice din cadrul organizaiilor se bazeaz mai mult pe puterea concentrat
la vrf sau mai bine spus pe orientrile directorilor, secretarilor, preedinilor etc., dect pe
puterea distribuit la nivelul structurilor. Ori schimbarea trebuie s se produc n domeniul
distribuirii puterii la ntreaga organizaie. Un lider se poate exprima, numai dac se bazeaz pe
puterea distribuit. Altfel, el poate deveni dictator, care acioneaz doar din interes egoist, iar
pentru ca s se menin la putere i s o controleze, recurge la for i la team, dect la
autoritatea legitim. Un dictator i consider oamenii lipsii de valoare, acetia fiind mnai din
urm, controlai, minii, manipulai.
Ori transformarea adevrat presupune asumarea responsabilitilor i implicarea activ
n derularea proceselor. Pentru a avea abiliti de lider, este vorba mai nti despre o transformare
n interiorul fiinei umane, la nivelul mentalitilor acesteia, indiferent de profesie, gen, ras:
medici, profesori, funcionari publici, btrni, femei, brbai, albi, negri, galbeni, mulatri.
Astfel, leadershipul reprezint fenomenul de influenare a comportamentului
subalternilor, cu ajutorul instrumentelor de natur psihosocial (motivare, implicare in realizarea
obiectivelor, generarea satisfaciei etc.), astfel nct acetia s realizeze anumite aciuni, conform
obiectivelor organizaionale. The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998)
prezint mai multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinztor este abilitatea
de a conduce. Leadershipul este n acelai timp i o art i un stil de conducere eficace in msur
s direcioneze energiile creatoare al oamenilor ctre ndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
Persoana central a leadershipului este liderul, acel reprezentant recunoscut n jurul
cruia graviteaz ceilali membri ai organizaiei i care se identific cu acesta. Adepii liderului
accept relaia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi i
abilitatea de conduce oameni i procese. Se vorbete n acest caz despre puterea liderului n
procesul de influenare i orientare a oamenilor n obinerea performanelor. Nevoia de lideri
este fr precedent. Puini i dau seama ct de dificil este s fii un lider autentic. Numai banii
sau autoritatea nu fac dintr-un om un lider. Omul de rnd simte recunotin fa de liderii
adevrai, pentru curajul care-l au, de a-i servi pe alii n circumstane n care muli evit sau,
pur i simplu, nu sunt capabili s stpneasc situaia.
2

Astfel, liderul este persoana care propune obiective de atins i determin subordonaii sau
echipele de lucru s i le asume i s le realizeze cu convingere i competen.
Liderii sunt persoane charismatice, au o mare disponibilitate pentru comunicare i, mai
ales, o real capacitate de inelegere a cadrului in care evolueaz organizaia. Charisma liderului
este dat de energia fizic i emoional pe care o degajeaz, inteligen, deteminare, flexibilitate,

2
Koestenbaum, Peter, Liderul faa ascuns a excelenei O filosofie pentru lideri, Traducere de Dana-Ioana Chiri,
Editura Curtea Veche, Bucureti, 2006, p. 24
22
entuziasm, curaj, generozitate, cldur uman, respect pentru sine i pentru alii, tiina de a
asculta i de a comunica.
Totodat, liderii sunt promotorii schimbrii, au un spirit vizionar propriu, sunt creativi,
originali, dinamici, integri, altruiti, au capacitatea de a-i asuma riscuri, au incredere n oameni,
sunt capabili de perfecionare continu i pot lucra in situaii complexe. De asemenea, liderii au o
personalitate remarcabil, ii stpnesc emoiile, in seama de toate persoanele implicate n cadrul
proceselor de munc, ascult toate prile inainte de a judeca, sunt oneti, accept critica i sfatul
altora, contribuie la promovarea carierei subordonailor, sunt buni planificatori ai utilizrii
resurselor, intrein o atmosfer pozitiv, au simul umorului, sunt calmi, sinceri, fermi,
conseceveni, au o memorie bun i un nivel adecvat al vocabularului, se exprim direct i
eficient n toate situaiile.
Concentrarea trebuie s se fac att pe leadership, ct i pe lideri cu valorificarea
aptitudinilor i a charismei lor. n acest context, se poate spune c leadershipul este o competiie a
charismelor. Dar n acelai timp leadershipul poate fi nvat, tehnicile sale pot fi dobndite.
Alegerea momentului potrivit este important n dezvoltarea unei cariere de lider. Majoritatea
liderilor de succes afirm c au avut noroc s se afle n locul potrivit, la momentul potrivit pentru
a profita de configuraia particular a aptitudinilor de leadership. Cei care i dezvolt aptitudinile
de lider caut ocazii de a le folosi.
Pn acum crile despre leadership au descris faptele strlucite ale unor faimoi generali,
politicieni, inventatori i au furit legende i povestiri pline de riscuri la care se angajaser
anumii oameni care au devenit peste noapte eroi. n prezent, leadershipul i liderii dein roluri i
funcii noi. Leadershipul implic ntotdeauna iniierea i propagarea schimbrii. Instrumentul
schimbrii este liderul eficient care este interesat de dezvoltarea mediului, promovarea culturii,
funcionarea organizaiei.
Leadershipul este, prin natura sa, o activitate interpersonal. Liderii eficieni petrec cel
puin 80 % din timp vorbind cu oamenii. Pentru a face acest lucru, ei sunt extrem de bine
organizai i capabili s delege responsabiliti.
Leadershipul este o activitate extrem de creativ. Liderul este ntotdeauna mai eficient
cnd persoanele relevante i accept propunerile, chiar dac nfrunt curente de opinie adverse.
Leadershipul nu trebuie privit numai la aspectele sale pozitive, ci i la dimensiunile sale
negative. n fiecare om exist i impulsuri negative care l pot conduce la aciuni iraionale, ce nu
aparin de personalitatea normal a acestuia. Este o latur ascuns a personalitii, concretizat n
gelozie, ur, agresivitate, orgolii, interese meschine, egoism, care rbufnete n anumite momente
ale vieii i nu trebuie ignorat. De aceea, leadershipul trebuie s fie expresia sinelui autentic,
realitate care necesit contiin de sine i cunoatere de sine.
Care sunt deosebirile dintre un lider bun i unul ru?. Se apreciaz c un lider servete un
scop. Dar un scop poate fi pe de o parte constructiv, iar pe de alt parte distructiv. De pild, Hitler
gndea c slujete un scop constructiv unificarea naiunii germane i recldirea mndriei
naionale dar toate aciunile sale se ntemeiau pe distrugerea altor naiuni i etnii. La fel, se
consider c rzboiul slujete att unui scop constructiv aprarea fiinei naionale - dar n
acelai timp i distructiv, deoarece omoar oameni. Unde sunt limitele leadershipului n aceste
cazuri?
n domeniile publice militarizate (poliie, armat, formaiuni de securitate i paz) rolul de
lider este decis n mod automat, ca urmare a organigramei ierarhice create n acest sens. Pentru ca
aceste structuri s funcioneze eficient trebuie ncadrate cu personal calificat i competent,
capabil s exercite capacitatea de leadership n toate componentele organizaiei. Asta nseamn c
reperele unui lider din structurile militarizate sunt: caracterul, integritatea, curajul, contiina de
23
sine, capacitatea de a servi, responsabilitatea. Nu orgoliile personale nsoite de putere i de bani.
Probleme apar n aceste tipuri de organizaii, atunci cnd indivizi lipsii de competen i care nu-
i servesc dect propriile interese ajung s fie recompensai cu promovri.

2. Evoluia istoric a ideii de leadership

Dezvoltarea unei perspective istorice a asupra leadershipului se impune cu necesitate n
nelegerea acestui concept. La ntrebarea Ce este leadershipul?, oamenii de tiin au ncercat,
de-a lungul timpului, s dea o multitudine de rspunsuri, fiecare de pe poziia sa de cercetare a
acestui domeniu.
Din textele filosofului chinez Confucius (551 479 . Chr.) reies primele idei i
nvminte despre leadership, n sensul c indivizii care sunt cei mai buni n arta conducerii
trebuie s-i ncurajeze i influeneze i pe alii s procedeze astfel. Dup opinia sa, dac un lider
este bun, atunci i susintorii lui pot fi buni; dac un lider este egoist, atunci i susintorii lui pot
fi la fel. Pentru a se desvri ca persoan un individ trebuie s-i stpneasc pe cei din jur.
Viziunea confucianismului despre trirea adevrat privete spre idealul liderului nvat i
regulile sale.
Filosoful antic Aristotel (384 322 . Chr.) elaboreaz teme despre leadership, mai ales
cnd privea lumea ca o ierarhie. Potrivit gndirii sale, toat lumea este o reea de structuri
ierarhice, iar leadershipul presupune o identitate a poziiei sociale cu puterea. Societatea greac
era compus din elita originar din Atena, muncitori provenii din alte localiti, sclavi adui din
prile imperiului i femei, considerate inferioare brbailor. Liderii erau considerai doar cei din
elit i doar ei puteau participa la democraie.
n gndirea autocratic paternalist, tradiionalitii vorbesc despre rolul leadershipului
roman de tip pater familias. Gnditorii feminiti, pe de alt parte, denumesc aceste modele ca
fiind patriarhale i le condamn, avnd drept model matriarhatul.
Gnditorii aristocratici au postulat ideea potrivit creia leadershipul ine de motenirea
biologic a unei dinastii: snge albastru sau gene. Mai mult, monarhia invoc rolul sprijinului
divinitii n conducere. Ali teoreticieni vorbesc despre liderii meritocratici formai pe principiile
carierei i a talentului, cum ar fi marealii lui Napoleon.
Gndirea cretin despre leadership a evideniat originea divin a acestuia, iar
elaborarea doctrinelor cezaro-papale s-au bazat tocmai pe aceast concepie, n ciuda detractorilor
pe care i-a avut de cteva secole. De asemenea, n contextul Islamului, problema naturii,
domeniului i ereditii leadershipului a jucat un rol esenial n conducere.
n secolul al XIX-lea, gndirea anarhist a pus n discuie total problema leadershipului.
Drept rspuns la vechiul leadership a fost elitismul, apoi leninismul, acesta din urm considera
leadershipul ca o calitate a unui grup de elite de cadre disciplinate care s acioneze ca avangard
a revoluiei socialiste, prin formula existenei dictaturii proletariatului.
Cu toate acestea, se poate spune c, leadership-ul a aprut in secolul al XIX-lea ca
urmare a revoluiei industriale i s-a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Dar ideile
moderne despre leadership s-au dezvoltat, cu precdere, la nceputul secolului XX, mai ales
n domeniul psihologiei, disciplin care considera c toi liderii se nasc i nu se formeaz. Primele
teoretizri relevante aparin lui Kurt Lewin, Ronald Lippitt i Ralph White n perioada anilor
1938-1952. Experimentele lor au incercat s evidenieze aspectele leadership-ului eficace. Cei
trei au studiat stilurile democratic, autocratic i laissez-faire in cadrul unor grupe de copii aflate
sub responsabilitatea unor monitori aduli. Pe baza acestor experimente, in care se urmreau
anumii indicatori de personalitate, performan, nivel de agresivitate, organizare etc. ei au
24
observat c exist avantaje i dezavantaje difereniate pentru fiecare tip de leadership. Aceste
studii au fost continuate in timpul celui de-al II-lea Rzboi Mondial pe diverse eantioane
ierarhizate ale armatei americane in incercarea de a identifica principalele trsturi ale
persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte, acest ascendent fiind dat de inteligen,
iniiativ i incredere in sine.
Tot spre anii 50 specialitii in leadership se confruntau cu o dilem. Abordarea bazat pe
personalitate al crei scop era identificarea calitilor marilor lideri nu funciona, iar incoerena
teoriei impiedica punerea sa in practic. Astfel, cercetarea s-a orientat spre abordarea intemeiat
pe comportamentul liderului, pe o viziune care are in centru noiunea de situaie (secretul oricrei
predicii in materie de leadeship const intr-un amestec complex in care intr situaia creia
trebuie s-i faca fa liderul i maniera in care acioneaz).
In 1959 John French i Bertram Raven
3
au identificat sursele puterii, in calitatea lor de
prghii ale aciunii leadership-ului. Distincia acestor surse se face dup: a) poziie (puterea
coercitiv bazat pe capacitatea de a exercita sanciuni sau de a pedepsi, puterea de recompens
legat de capacitatea de a putea oferi un avantaj, puterea legitim bazat pe definiia statutar a
postului ierarhic); b) putere personal (charisma ca subiect de admiraie sau de identificare,
experien, cunotine i competene profesionale).
Mai trziu, n deceniile ase i apte ale secolui trecut, specialitii n tiina
comportamental i-au schimbat teoriile despre leadership, concentrndu-se mai mult pe ceea ce
fac liderii i nu cine sunt ei, afirmnd c nu exist diferene ntre lideri i alte persoane. n acest
timp, se remarc cercettorii americani Robert Blake i Jane Mouton, care au demonstrat c
leadershipul poate fi nvat. n studiul pe care l-au efectuat n scopul de perfecionare a locului
de munc de ctre manageri, cei doi cercettori au ntocmit o gril cu dou zone de
responsabiliti: orientarea subiectului pe resursa uman; orientarea subiectului pe sarcin. Acest
studiu a contribuit la efectuarea unor schimbri pozitive n procesele de producie, dar fr s
aduc mutaii fundamentale n acest domeniu.
Tot n aceast perioad se remarc psihologul britanic John Adair care a conceput
modelul su de leadership bazat pe aciune. El a studiat rolul comandanilor n aciunile militare
din teatrele de operaii, a fcut corelaii ntre leadership i obinerea victoriei pe cmpul de lupt,
iar pe aceast baz a ntocmit un ghid dezvoltare a abilitilor de leadership pentru elevii colii
militare de la Sandhurst, Anglia.
Fred Fiedler a construit o teorie circumstanial a leadership-ului. n lucrarea sa
fundamental, A Theory of Leadership Effectivenees (1967), se arat c exist pentru un lider
contexte favorabile sau nefavorabile. Din punctul de vedere al autorului exist lideri motivai de
relaiile cu colaboratorii i lideri motivai de natura muncii. Este evident c exist o interaciune
puternic intre personalitatea liderului i contextul in care acesta ii asum rolul: situaii diferite,
stiluri diferite.
De asemenea, n perioada anilor 1969 1970, cercettorii Paul Hersey i Ken Blanchard
au cercetat conceptul de leadership n context situaional, avnd drept premise studierea
aptitudinilor (talentelor) i motivaiei angajailor n munc, msurnd modul n care un individ ar
trebui s-i conduc pe oameni. Dei rezultatele au fost destul de limitate, totui activitatea acestor
doi cercettori a mai nsemnat un pas n definirea conceptului de leadership. Totodat, Ken
Blanchard a susinut c leadershipul se refer mai degrab la un drum ntr-o direcie, dect la o
plimbare fr sens.

3
Duluc, Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000, p. 35
25
Odat cu anii 70 s-a pus accentul pe msurarea psihometric a actului de
leadership. Acum s-a conceput un instrument de psihometrie, numit Indicatorul Myers-
Briggs, creat de psihanalistul elveian Carl Jung, instrument care a fost folosit la explicarea
diferenelor de personalitate, i mai puin la oferirea de date despre eficacitatea leadershipului.
Totui crearea unui instrument de msurare a unor parametri de leadership reprezint o treapt
avansat n cecetarea acestui domeniu. Acest tip de cercetare a leadershipului privete influena
aciunii conductorului asupra modului in care cei condui ii percep obiectivele profesionale i
personale, precum i metodele de urmat pentru a le atinge. Aceast observaie este bazat pe
teoria asteptrii eficacitatea leadership-ului fiind legat de capacitatea liderului de a-i
recompensa subordonaii, de a lega recompensa de realizarea unor sarcini sau de atingerea unor
obiective.
Concluzia general care se impune acestei perioade este aceea c dup trei sferturi de
secol de studii din partea psihologilor i experilor n tiine comportamentale, nc nu s-a putut
depi faza empirismului n nelegerea conceptului de leadership, cu excepia faptului c s-au
fcut primele demersuri n msurarea psihometric a unor parametri de personalitate ce in de
calitatea de lider.
Fondatorii conceptului tiinific de leadership au fost din domeniul politologiei.
4

Prima expert n acest domeniu a fost politologul american Mary Parker Follet, care n cadrul
unui studiu privind rolul educaiei n afaceri, n deceniile trei i patru ale secolului XX, a fixat
anumite perspective asupra leadershipului, ce aveau s-i influeneze pe muli alii. inta
cercetrilor sale a fost critica psihologilor, care priveau leadershipul ca pe un concept de
agresiune i de dominaie. Follet credea c leadershipul poate aprea oriunde, indiferent de
poziia liderului. Ea considera c leadershipul se refer la controlarea pe deplin a situaiilor i la
capacitatea de a organiza oamenii pentru a sluji unui scop comun. Pe baza acestei concepii, ea
susinea c n locul puterii personale exista puterea de grup. Astfel, leadershipul cere curaj i
presupune tipare noi de lucru, odat cu descoperirea de noi posibiliti de aciune. Una din
contribuiile majore ale cercettoarei la nelegerea conceptului de leadership se refer la rolul
activ al susintorilor liderilor, pe care ea i considera ca nite personaje ce trebuie s depeasc
starea de pasivitate i s se implice dinamic n sprijinirea liderilor pentru gestionarea tuturor
situaiilor. Astfel, din aceast perspectiv, succesul liderului depinde de performanele echipei i
nu invers.
Cu att mai mult, la nivelul unei organizaii, un susintor nu trebuie s atepte ca liderul
s decid ce e de fcut. Dimpotriv fiecare persoan (angajat, client, furnizor, director, acionar,
supervizor, funcionar, ministru, profesor, avocat, contabil etc.) trebuie s-i asume rspunderea
fa de eficiena leadershipului. Cei care l urmeaz pe lider au un rol activ de jucat i trebuie s
stabileasc permanent relaii unii cu alii.
Un alt politolog american, James McGregor Burns, a adus noi perfecionri teoretice n
ceea ce privete aciunea liderilor. Prin conceptul de leadership transformaional, elaborat la
nivelul anilor 70, el a susinut c leadershipul implic mai degrab transformarea oamenilor i a
organizaiilor, dect motivarea angajailor de a lucra contra unui salariu. Leadershipul
transformaional l implic pe individ acional i moral n relaiile cu ceilali, pentru a schimba
mediul intern i extern al organizaiei. n acest context, el a vorbit i despre leadershipul
tranzacional, concept care constituie baza managementului actual.

4
Owen, Hilarie, Hodgson, Vicky, Gazzard, Nigel, Manual de leadership. Ghid practic pentru un leadership eficient,
traducere Bogdan Nicolae Marchidanu, Editura Codecs, Bucureti, 2006, p. 10
26
La nceputul anilor 80, politologul american Warren Bennis a folosit cercetarea calitativ
sub forma interviurilor cu un mare numr de persoane pentru a identifica aciunile de leadership
pe urmtoarele etape: concentrarea pe viziune; comunicarea viziunii; construirea ncrederii;
respectul de sine; respectul acordat altora; asumarea de riscuri. Profesorul Warren Bennis a rmas
celebru printr-o definiie original dat leadershipului, spunnd c acesta este, ca noiunea de
frumusee, greu de definit, dar se poate recunoate uor atunci cnd este ntlnit n via.
Tot n anii 80, politologii americani, Jim Kouzes i Barry Posner, au efectuat cercetri
asupra aciunilor i comportamentelor implicate n leadership. n acest demers, ei au descoperit
cinci aciuni fundamentale, fiecare din acestea coninnd dou componente: a) nfruntarea
proceselor necesit un comportament de cutare a oportunitilor, de experimentare i de
asumare a unor riscuri considerabile; b) stabilirea unei viziuni coelctive necesit un
comportament de construire evolutiv a unei viziuni i de consolidare a sprijinului susintorilor
fa de aceast viziune; c) creterea capacitilor celor din jur de a aciona necesit un
comportament de stimulare a colaborrii i de sprijinire a susintorilor, pentru a-i ajuta s se
dezvolte din punct de vedere personal; d) oferirea exemplului personal necesit capacitatea de a
arta direcia de aciune prin exemplu personal i de concentrare asupra reuitelor obinute pas cu
pas; e) ncurajarea susintorilor necesit un comportament de recunoatere a contribuiei celor
care l urmeaz pe lider i de srbtorire a succeselor lor. Totodat, cei doi cercettori au
dezvoltat instrumente psihometrice pentru msurarea acestor aciuni.
In contemporaneitate, leadership-ul inseamn consolidare democratic. Este de
neconceput stilul managerial autocratic, intr-o lume impregnat de o cultur democratic i de
respectare a drepturilor civile. Stilul democratic se impune odat cu eficacitatea dovedit a
managementului anglo-saxon (american, cu predilecie) i are drept cadru de referin valorile
libertii, aciunii voluntare, autonomiei n ndeplinirea sarcinilor i a aciunii echipei n raport cu
efortul individual. Calitile fundamentale ale liderului de tip anglo-saxon sunt: viziunea
capacitatea de a anticipa crize, evoluii, tendine; pasiunea capacitatea de a aciona cu
devotament pentru a atinge un obiectiv, dar i de a insufla aceeai atitudine celorlali; exemplul
personal capacitatea de a se raporta la echip, de a fi coordonatorul ei; inovaia; curajul.
n concluzie, toate cercetrile efectuate de fondatorii conceptului de leadership tiinific
au dus la stabilirea coninutului leadershipului, i anume exprimarea deplin i autentic a unui
individ care nainteaz deliberat spre un scop ce implic o transformare pozitiv prin relaiile de
colaborare cu ceilali, rezultatul fiind aciunea colectiv.
5
Prin urmare, coninutul acestei
exprimri relev ideea potrivit creia leadershipul este vital pentru oameni i organizaii. A fi
lider nu nseamn a avea un comportament cu superioritate, a suferi de mania controlului, a fi
zgomotos sau arogant. Afirmarea leadershipului nu se bazeaz pe poziie sau putere, ci mai
degrab pe ncredere i relaii.

3. Esena leadershipului

Leadershipul nu este teritoriul exclusiv al vreunui director general, al unui ofier din
armat, a unui ef de partid sau a unui conductor de echip. Fiecare om ajunge n situaia de a
conduce ceva la un moment dat: familia, grupul de prieteni, echipa de la locul de munc, o mic
afacere etc. n lumea de astzi, plin de oportuniti n cretere se cer iniiative personale care in
de leadership. Prin urmare, leadershipul este o aptitudine de via, care trebuie mereu dezvoltat,
pentru valorificarea potenialului de lider i evitarea capacanelor de manipulare i dezinformare.

5
Owen, Hilarie, Hodgson, Vicky, Gazzard, Nigel, op. cit., p. 13
27
Max Landsberg susine c esena leadershipului const n capacitatea de a crea o
viziune, motivaie i elan ntr-un grup de oameni.
6
Totui aceast apreciere are un caracter
restrictiv, iar esena leadershipului nu ar trebui limitat numeric doar la trei elemente. Desigur, se
mai pot aduga multe alte elemente, dar apreciez c sublinierea altor trei puterea, autoritatea i
influena ar da o imagine complet a ceea ce nseamn esena leadershipului.
Viziunea este o imagine pozitiv a viitorului unei organizaii i indicarea cii eficiente de
a se ajunge la aceast destinaie. Pentru a crea o viziune care s fie mprtit de toi membrii
unei organizaii, liderul trebuie s fie inteligent i mereu n cutarea unor idei noi incitante, logice
i realizabile, care s se transforme n imagini i s se potriveasc cu stategia organizaiei. n
acest context, trebuie s se neleag faptul c n privina viziunii, fiecare om are un punct forte:
unul este mai priceput n art; altul se descurc mai bine n stabilirea de contacte personale;
cellalt tie s cumpere i s vnd mai bine.
Elaborarea unei viziuni i comunicarea ei permanent este esenial pentru liderul din
vrful organizaiei. Viziunea este cea care creeaz viitorul, dar n aceeai msur are de-a face cu
atragerea oamenilor spre ceea ce i doresc s realizeze. O organizaie de succes realizeaz o
legtur ntre oameni i eluri.
Viziunea provine nu numai din raiune, ci i din inim. Viziunea n sine nu duce la
schimbare, ea cere aciune. Viziunea este totodat un vis i are cea mai mare eficacitate atunci
cnd aparine unui grup, nu unui singur individ. Cnd se muncete se folosete partea stng a
creierului: creierul logic. Partea dreapt a creierului este responsabil cu creaia i sentimentele.
n viziune se folosesc ambele pri ale creierului.
Crearea unei viziuni personale este important, deoarece ea cristalizeaz valorile i
aspiraiile unui om. Prin imaginaie i introspecie se poate crea o viziune personal asupra
propriei persoane, o viziune despre ceea ce este fiecare om cu adevrat.
O viziune prevede direcia de influenare a procesului. Un lider poate avea una sau mai
multe viziuni despre viitor n scopul de a mobiliza un grup cu succes spre un obiectiv.
O viziune bun ar trebui s fie: imaginabil s ofere un tablou despre felul n care va
arta viitorul; dezirabil s rspund intereselor pe termen lung ale angajailor, clienilor,
publicului i acionarilor; fezabil s conin obiective realiste i tangibile; focalizat s fie
suficient de clar, ca s ofere ndrumare n procesul decizional; flexibil s fie suficient de
general ca s permit iniiativa individual i reacii alternative n cazul schimbrii condiiilor;
comunicabil - s comunice subordonailor la nivel logic, emoional i spiritual.
Liderii trebuie s comunice viziunea lor ctre subordonai, astfel nct acetia s o adopte
ca pe propria lor viziune. Iniiativele subordonailor trebuie s aib o destinaie i un parcurs,
deoarece viziunea indic direcia dorit i ofer principii solide pentru reacia la evenimentele
neprevzute.
O viziune care orienteaz o echip sau o organizaie trebuie s fie atrgtoare, cu
evenimente credibile: oameni reali care proiecteaz, astfel nct publicul s o poat adopta i care
s aduc un sens vieii lor. O viziune nu este o simpl replic, pregtit de directori dup
dicionare i tratate, ntr-un exerciiu de stimulare a creativitii de grup. Reperele de baz cu
ajutorul crora poate fi recunoscut o viziune cu adevrat atractiv sunt redate n tabelul de mai
jos.

6
Landsberg, Max, Leadership: Viziune, motivaie, elan, Traducere de Alexandra Bor, Editura Curtea Veche,
Bucureti, 2005, p. 16

28
O relatare dinamic.
Nu numai o fotografie
- rspunde nevoilor i istoriei organizaiei;
- se bazeaz pe cerinele pieei, intuiie i
clarviziune;
- ofer un viitor mai bun.
Complet ca impresie.
Nu o enciclopedie
- se concentreaz pe schimbrile concrete de
care este nevoie;
- subliniaz prioritile i include paii
necesari;
- poate fi legat de obiective msurabile.
ncrcat de sens. - ofer un sens muncii i vieii oamenilor;
- valorific potenialul;
- Apeleaz la valori superioare.

Memorabil. - Nou prin elemente provocatoare i prin
oferirea unei alte perspective;
- Poate fi rezumat ntr-o propoziie scurt.

Reperele unei viziuni atractive (Sursa: Landsberg, Max, Leadership: Viziune, motivaie, elan,
Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005, p. 160)


Detalii suplimentare pentru construirea viziunii se regsesc n tabelul de mai jos.


Criterii Comentarii Sugestii
O tem dinamic.
- care s rspund
nevoilor i istoriei
organizaiei;
- bazat pe cerinele
pieei, observaii i
previziuni;
- care ofer un viitor mai
bun.
Nerecomandabil.
Vom crea mai mult valoare
economic dect oricare alt
companie din top.
Recomandabil.
Ca n orice poveste bun,
includei cadrul istoric de
referin i nu uitai i nici
imaginea din viitor: Odat eram
cineva, dar apoi s-a ntmpalt
ceva, care a dus la. Dar eu
prevd ceva; astfel nct noi vom
fi cineva i tim c putem reui
dei ne putem atepta la unele
greuti pe parcurs.
- revedei analizele
organizaiei;
- testai-le intens;
- obinei date;
- consultai experi;
- observai pentru a
stimula ndrzneala i
creativitatea.
Complet (cel puin la nivelul
impresiei).
- centrat pe schimbri
concrete, necesare;
- subliniaz prirotile i
include toi paii
necesari;
- asociat cu obiective
msurabile
Nerecomandabil.
Vom aduce o cutie la o lungime
de, iar voi va trebui s gsii
modalitatea de msurare.
Recomandabil.
Ca n toate povetile bune,
asigurai-v c intriga este
convingtoare i c intrigile
minore se articuleaz bine cu
tema principal, c punctul
culminant al aventurii este
decisiv. Publicul nu este interesat
de fiecare detaliu al aciunii sau al
personajelor; provocarea const
n descrierea punctelor eseniale
- verificai implicaiile i
consecinele;
- revedei viziunea cu
ochii pe jumtate
nchii;
- ntrebai-v dac temele
principale mai sunt
vizibile;
- verificai dac v-ai
ocupat i de problema
parcursului, nu numai de
destinaie;
- ntrebai: Cum vom ti
c am realizat
obiectivul?
29
Plin de sens.
- ofer un sens muncii i
vieii oamenilor,
stimulndu-i s i
valorifice potenialul
maxim;
- apeleaz la valori
superioare.

Gsii calea de acces la puterea
emoiilor, n timp ce v construii
viziunea: descriei oameni, nu
numai realizri
- verificai dac viziunea
este eficient pentru
dumneavoastr;
- verificai dac descrie i
oameni, nu numai
realizri;
- citii (sau ascultai pe
casete) discursuri ale
marilor lideri
Memorabil.
- nou ca rencadrare sau
perspectiv;
- rezumat ntr-o lozinc
scurt.
V amintii despre...? - folosii similitudini,
analogii, metafore;
- folosii brainstormingul


Sugestii suplimentare pentru construirea viziunii. (Sursa: Landsberg, Max, ibidem )

Din aceste tabele rezult numeroase concluzii privind activitatea liderilor n promovarea
ideilor i testarea lor. La nceput, liderul formuleaz ipoteze despre paii pe care echipa sau
organizaia trebuie s i fac. Aceti pai pot fi prototipul unei viziuni sau s rmn o list de
aciuni nc neconsolidat. Acest demers este ca o angajare a unui politician nainte de alegeri.
Vorbind cu muli oameni de la toate nivelurile organizaiei, liderul: promoveaz ideile
despre ceea ce trebuie s se ntmple; obine o contribuie suplimentar de la persoanele
importante; identific susintorii i adversarii poteniali; ncearc s remodeleze punctele,
integrndu-le unei viziuni convingtoare.
Odat stabilite aceste lucruri, liderul profit de toate oportunitile pentru a vinde
prototipul viziunii sale n formare, n timp ce adun contribuii suplimentare de la cei din jur.
Totodat, liderul eficient i testeaz viziunea pentru a vedea dac ea prezint aptitudinile
de care are nevoie organizaia, dac este capabil s determine oamenii s intre n aciune i dac
poate s stimuleze o reacie pozitiv. n plus, liderul verific dac viziunea este un catalizator
pentru o reacie n lan constructiv, care s se difuzeze n toat organizaia.
n final, liderul i poate pune unele ntrebri, cum ar fi: Vor ti oamenii ce trebuie s
fac? Vor nelege propunerile generale? Vor fi capabilil s-i imagineze rolul lor n producerea
schimbrii? Vor fi dornici s participe? Vor vedea beneficiile personale? Vor nelege costurile
personale din perspectiva adecvat? Vor fi capabili s vnd ideea altor persoane, fr s o
distorsioneze? Vor recunoate intenia pozitiv din spatele schimbrilor necesare?
n tot acest demers vizionar, liderul trebuie s dea dovad de ncredere n aciunile
ntreprinse. Oamenii acord mai mult atenie ncrederii, dect n coninutul discursului pe care l
ine o persoan. Liderul este eficient numai atunci cnd le inspir ncredere membrilor echipei,
deoarece aceasta este fundamentul motivrii lor. De aceea, liderul construiete dou tipuri de
ncredere: a) inteniile sale; b) competenele (capacitile) sale.
Inteniile liderului presupune urmtoarele caracteristici: atitudine deschis fa de oameni;
mobilizare prin fapte, nu prin vorbe; sinceritate i convingere n ceea ce se exprim; interes
autentic pentru lucruri importante; constan n interaciunile cu oamenii i organizaia;
corectitudine n deciziile controversate.
Competenele liderului presupun: proiectarea optimismului pornind de la o baz real;
ncredere autentic i convingere eroic n modul propus de rezolvare a problemelor; reamintirea
despre succesele anterioare ale liderului.
30
Modurile n care poate fi comunicat viziunea subordonailor sunt multiple i diverse:
direct, indirect, oratoric, scris.
Aciunile directe ale liderului sunt: edine de conducere de rutin; concentrare pe agenda
de teme; intervenii personale n deciziile cu rezultate vizibile; promovarea managerilor;
repartizarea personalului la proiectele importante; indicarea momentelor specifice schimbrilor
necesare.
Aciunile indirecte ale liderului sunt: schimbarea programei cursurilor de pregtire;
schimbarea criteriilor folosite la interviurile de selecionare; ntrirea mesajelor n mintea
membrilor organizaiei; schimbarea dispunerii fizice a birourilor, a zonei de primire i a altor
spaii comunitare; nfiinarea de noi instituii.
Interveniile oratorice ale liderului se fac la: ntruniri convocate special; edine; discuii
informale.
Liderul se exprim n scris: n buletinul informativ al organizaiei; pe intranetul
organizaiei; n mass-media extern.
Motivaia este aceea care mpinge la aciune, iar cuvintele se transform n fapte.
Motivaiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care s duc la dezvoltarea
organizaiilor i la mobilizarea colaboratorilor n ndeplinirea obiectivelor prin competen.
n planurile sale, liderul trebuie s ctige efectiv devotamentul unor juctori-cheie. El
trebuie s atrag actorii i agenii relevani n tabra sa. Dac persoanele sau grupurile nu se simt
atrase, un lider eficient trebuie s afle motivul acestui lucru i s identifice mijloacele adecvate
pentru aciune.
Motivaia este definit n literatura de specialitate ca fiind efortul susinut, orientat i
consecvent pe care l depune un individ n vederea realizrii unui scop. n funcie de tipul de
stimulente ce sunt oferite individului uman n procesul muncii se disting dou tipuri de motivaie:
intrinsec atunci cnd la baza motivaiei stau factori de natur intern ca: satisfacie personal,
plcerea de a face lucrurile cum trebuie etc.; ea deriv din relaia ce se stabilete n mod direct
ntre individ i sarcina de ndeplinit, rezultnd ca urmare a aciunii individului nsui; extrinsec
atunci cnd la baza motivaiei stau factori de natur extern ca: salariu mai mare, bonificaii,
prime etc; ea deriv din contactul individului cu mediul extern sarcinii, rezultnd ca urmare a
aciunii altor indivizi.
Teoriile motivaiei n munc se pot clasifica n dou mari categorii: 1. teoriile motivaiei
muncii bazate pe nevoi; 2. teoriile procesuale ale motivaiei muncii.
Teoriile motivaiei muncii bazate pe nevoi au drept caracteristic principal necesitile i
condiiile n care indivizii pot fi motivai s contribuie la performan. Din aceast categorie de
teorii fac parte: piramida nevoilor a lui Abraham Maslow, teoria lui Alderfer, teoria necesitilor
a lui McClelland.
Piramida nevoilor a lui Abraham Maslow susine c la baza motivaiei umane stau nevoile
omului, grupate n cinci trepte principale, sub forma unei piramide, nevoile situate la baza
piramidei fiind cele mai importante. Cele cinci seturi de nevoi sunt, n ordinea importanei lor: a)
fiziologice sau de supravieuire a individului (hran, adpost, ap, aer etc.); b) de siguran
(securitatea, stabilitatea, ordinea etc. din viaa fiecrui individ); c) de apartenen (caracteristica
de fiin social a omului); d) de stim (asigur individul de compatibilitatea dintre ceea ce face
i postul pe care l ocup); e) de automplinire (mulumire interioar).
Dup Maslow, fiecare dintre aceste nevoi se constituie ntr-un real motivator n funcie de
nivelul pe care respectivul individ l ocup n aceast ierarhie. De exemplu, s presupunem c un
individ se afl pe prima poziie ierarhic, adic i sunt satisfcute nevoilor fiziologice. Pentru
acesta, nevoi ca securitatea sau stabilitatea, aflate pe un nivel ierarhic superior, vor reprezenta un
31
factor motivaional. Astfel c o nevoie satisfacut nu mai este factor motivator. Excepia o
reprezint nevoile de automplinire care, pe msur ce sunt satisfcute, i sporesc intensitatea.
Teoria lui Clayton Alderfer pornete de la piramida lui Maslow, dar a comprimat cele
cinci nivele de nevoi doar la trei, numindu-le astfel: a) nevoi legate de existen satisfacerea
condiiilor materiale; sunt acoperite aici i nevoile fiziologice stabilite de Maslow; b) nevoi
relaionale satisfcute n urma comunicrii libere i a schimbului de informaii, opinii, idei,
sentimente etc. cu ceilali membri ai grupului; c) nevoi de implicare sunt satisfcute de
implicarea personal n procesul muncii. Elementul de noutate este faptul c, dac un individ se
afl n imposibilitatea de a-i satisface nevoile de dezvoltare, el va reveni la satisfacerea nevoilor
de pe treapta ierarhic inferioar. Prin urmare, cu ct sunt mai satisfacute nevoile de nivel
inferior, cu att mai mult sunt dorite nevoile de nivel superior i cu ct sunt mai puin satisfcute
nevoile de rang superior, cu att mai mult este dorit satisfacerea nevoilor de rang inferior.
Teoria necesitilor a lui Mc Clelland pleac de la premisa c n motivaie un rol
important l au i condiiile care au generat apariia nevoilor; anumite nevoi duc la modele
particulare ale motivaiei. n studiul su, Mc Clelland a relevat n special importana nevoilor de
realizare, afiliere i putere, artnd rolul lor asupra comportamentului indivizilor ntr-o
organizaie.
Teoriile procesuale ale motivaiei muncii au aprut n opoziie cu teoriile motivaiei
bazate pe nevoi, ele punnd accentul nu pe ce anume motiveaz oamenii, ci cum anume sunt ei
motivai. Altfel spus, teoriile motivaiei procesuale specific detaliile asupra modului n care
apare motivaia.
Din rndul teoriilor procesuale se disting dou: teoria ateptrilor i teoria echitii. Teoria
ateptrilor a fost elaborat de psihologul Victor Vroom. La baza ei st convingerea c motivaia
este determinat de rezultatele pe care oamenii le ateapt s apar ca urmare a aciunilor lor la
locul de munc. Pornind de la aceasta idee, Vroom a elaborat un model ipotetic al ateptrii cu
urmtoarele componente: a) rezultatele - reprezentate de consecinele pe care le are
comportamentul unui individ n activitatea pe care o desfoar; b) instrumentalitatea -
reprezentat de posibilitatea ca un rezultat de ordinul nti s aib, n mod firesc, un rezultat de
ordinul doi; c) valena - reprezentat de valoarea care este ateptat de la rezultatele muncii,
msura n care acestea sunt atractive sau neatractive; d) ateptarea - de posibilitatea ca un anumit
rezultat particular de ordinul nti s poat s fie atins; e) fora - reprezentat de direcionarea
efortului ctre obinerea de rezultate de ordinul nti.
Punctul forte al teoriei lui Vroom l constituie faptul c se bazeaz pe percepiile fiecrui
angajat, astfel nct ateptrile, valenele, instrumentalitile i rezultatele de nivelul doi, care sunt
cu adevrat relevante, depind de sistemul perceptual al persoanei motivate.
Teoria echitii este elaborat de psihologul J. Stacey Adams i pornete de la premisa c
sursa motivaiei rezid din compararea eforturilor i recompenselor pe care cineva le face ntr-un
anumit post cu eforturile i recompensele altei persoane. Datorit faptului c inechitatea poate
produce situaii conflictuale, slbind n acelai timp motivaia, J. Stacey Adams sugereaz
urmtoarele posibiliti de reducere a inechitii: schimbarea percepiei fiecrui individ asupra
propriilor eforturi i recompense; schimbarea percepiei asupra eforturilor i recompenselor
acordate persoanei sau grupului cu care se face comparaia; alegerea unui alt element (persoan
sau grup) pentru realizarea comparaiei; modificarea recompenselor i eforturilor personale.
Analiznd piramida nevoilor a lui Maslow i schema procesului motivaional se poate
observa c motivarea reprezint corelarea satisfacerii nevoilor i intereselor membrilor unui
individ sau a unei organizaii cu realizarea obiectivelor i sarcinilor ce deriv din atribuiile ce le
sunt stabilite prin funciile pe care le ocup.
32
Indiferent ns de forma pe care o poate avea procesul de motivare, el trebuie s
ndeplineasc n mod simultan trei caracteristici: s fie complex s utilizeze stimuli diferii; s
fie diferit s in cont de particularitile fiecrui individ; s fie gradual s satisfac succesiv
necesitile membrilor, n funcie de gradul n care acetia i ndeplinesc obiectivele ce deriv
din atribuiile ce le revin. Lucrul n grup poate afecta modul n care se comport indivizii, pentru
c nevoia de a aparine unui grup atrage o uniformizare a comportamentelor n conformitate cu
elurile i valorile acceptate.
Elanul necesar pentru proiectele i iniiativele organizaiei este elementul care ajut
organizaia s ajung la destinaie. Folosindu-i energia i aptitudinile de rezolvare a problemelor,
liderul se asigur c organizaia este pe drumul cel bun ctre ndeplinirea misiunii.
Elanul presupune ncurajarea iniiativelor liderului i a angajailor. Pentru a-i imprima
organizaiei o vitez de micare n direcia corect, liderul ncepe prin a-i ncuraja pe oameni s
adopte iniiativele adecvate. ncurajarea iniiativei se poate realiza prin cel puin patru modaliti:
a) schimbarea responsabilitilor indivizilor n cadrul organizaiei (obiectivele, resursele i
responsabilitile s fie mprtite de tot grupul); b) instituirea de reguli simple de aciune; c)
stabilirea echipelor multifuncionale n care s existe persoane respectate. Aceste echipe tind s
i dezvolte propriile culturi orientate spre iniiative i pot aciona ca nuclee de schimbare;
acordarea de recopmense (felicitri personale, laude publice, promovri, bani etc.)
Pentru a accelera eforturile membrilor organizaiei, liderul: urmrete victoriile rapide i
succesele imediate; consolideaz progresul, canalizndu-l spre un noi moduri de operare;
dezvolt de noi sisteme de informare, procese sau structuri pentru a orienta rapid echipa sau
organizaia spre deprinderile pozitive; lanseaz iniiative care contribuie esenial la ndeplinirea
misiunii principale; identific erorile i le corecteaz.
Un rol important n accelerarea elanului l are eliminarea obstacolelor. Liderul eficient va
urmri procesele inadecvate pentru a le anticipa i elimina. n rezolvarea acestor probleme se
impune n primul rnd diagnosticarea exact a persoanelor care se opun schimbrii. Numai n
acest fel liderul poate s adopte o strategie adecvat pentru a-i ctiga de partea sa pe opozani.
Dei rezistena poate s apar din ostilitate i rea intenie, ea poate avea i alte origini:
dezacorduri cu privire la o problem, nenelegerea beneficiilor i costurilor schimbrii pentru
individ.
Noiunea de putere are conotaii diferite. Unii teoreticieni susin c puterea este
capacitatea potenial de a influena comportamentul, de a schimba cursul evenimentelor, de a
depi rezistenele i de a determina oamenii s fac lucruri pe care altfel nu le-ar face
(Pfeffer, Managing with Power). Alii consider puterea c este capacitatea de a asigura
rezultatele dorite i a le mpiedica s apar pe cele nedorite (Gardner, On Leadership,).
Astfel, n dobndirea i folosirea puterii, liderul eficient tie: ce vrea s se ntmple; care
persoane pot face lucrurile respective; ce monede de schimb are pentru a negocia cu acele
persoane, cum ar fi: remunerarea, prestigiul, condiiile de munc, acces privilegiat la experien i
educaie.
Liderul eficient se ocup de trei aspecte ale puterii: a) dobndirea puterii; b) folosirea
puterii; c) administrarea percepiei c deine puterea. a) Dobndirea puterii se poate realiza prin
folosirea urmtoarelor tehnici: obinerea resurselor eseniale i implicarea personal n deciziile
care privesc folosirea acestora (rolul comisiilor i comitetelor); obinerea acordului unei autoriti
formale importante; construirea de aliane cu alte persoane sau grupuri influente att din
interiorul, ct i din exteriorul organizaiei; recunoaterea faptului c informaia nseamn
putere i stabilirea unor reele multiple de comunicare; creterea gradului n care ceilali sunt
33
dependeni de el sau a gradului n care ei sunt ndatorai; rafinarea aptitudinilor personale:
elocvena, sensibilitatea, fora, competena tehnic.
b) Folosirea puterii se realizeaz cu abilitate. Cei care folosesc puterea tiu precis ct de
departe pot merge. Numai prin practic o persoan i poate estima exact limitele n exercitarea
puterii. Liderul eficient adopt diferite aciuni de folosire a puterii: utilizarea ntregii game de
aptitudini interpersonale. Liderul eficient este capabil: s comenteze, s ofere un model, s nvee,
s cucereasc, s conving, s negocieze, s pretind. Cu ct liderul este mai capabil s
foloseasc aceste stiluri, cu att puterea lui perceput este mai mare; aciuni tactice: de nivel
simbolic (conferirea unei autoriti vizibile celor care au propus schimbri, neutralizarea
rezistenei la schimbare, aprobarea de ctre lider a impunerii unor teme strategice); stabilirea unor
echipe de intervenie temporar sau a unor grupuri de lucru pentru a evita grupurile de rezisten;
dezvluirea selectiv a informaiilor, fie pentru a influena deciziile, fie ca moned de schimb n
crearea alianelor; alegerea momentului propice pentru iniiative (devansarea termenelor
deciziilor sau al aciunilor care trebuie s se produc n timp ce liderul deine controlul,
ntrzierea iniiativelor pn cnd liderul este pregtit, stabilirea de termene-limit, cnd liderul
dorete aciuni explicite, evitarea impunerii termenelor limit, cnd liderul vrea s evite o aciune;
schimbarea culturii organizaiei. Liderul poate modifica nivelurile de autoritate i poate stabili noi
uniti de conducere pentru a concentra atenia organizaiei spre obiectivele propuse.
c) Administrarea percepiei c deine puterea. Liderul i face public puterea n primul
rnd prin folosirea ei. Dar el trebuie s se asigur c performana sa tehnic este recunoscut.
Liderii folosesc aceste tehnici de dobndire a puterii i de folosire a ei, dar uneori pot s
se ntoarc mpotriva lor, ntr-un mod dezastruos, dac sunt folosite de persoane lipsite de
exeprien. Prin exercitarea puterii, liderul construiete percepia c este ntr-adevr puternic.
Lipsa de putere are un impact negativ asupra leadershipului; ea apare atunci cnd exist
ignoran, terenul este necunoscut, apare oboseala, controlul excesiv, cereri de aprobare etc.
Un lider se simte puternic atunci cnd: are energie; primete feedback pozitiv; are
obiective clare; este sprijinit de grup; are ncredere n ceilali. n acest context, o organizaie este
mai eficient dac se bazeaz pe principiul puterii mpreun cu ceilali, dect pe principiul
puterii asupra celorlali, acest ultim principiu ducnd la supunere i performane modeste.
Cnd fiecare membru la organizaiei i poate folosi puterea n mod pozitiv, atunci mediul
este favorabil muncii eficiente, iar oamenii se concentreaz pe ndeplinirea obiectivelor. ntr-un
sistem bazat pe control excesiv, se suprim iniiativele oamenilor. Acest lucru duce la stres,
demotivare, alienarea angajatului fa de munca sa.
Mai exist i opinia conform creia leadershipul este rezervat doar celor aflai n poziii de
putere, iar ceilali din organizaie se simt mai mult sau mai puin lipsii de putere. ntr-adevr,
ierarhiile sunt construite pe baz de putere: cei de la vrf au mai mult putere dect cei aflai sub
ei. Cei de jos se simt adesea lipsii de putere. Asta nu nseamn c cei aflai pe poziii superioare
se exprim ca lideri. Ca atare, adevrata chestiune n discuie este ateptarea ca anumii indivizi
s se exprime ca lideri. Problema este c atunci cnd aceti oameni nu-i cunosc potenialul de
leadership, rezultatul activitii unei organizaii este ineficient, deoarece ei se concentreaz asupra
dobndirii puterii i a unui statut personal ridicat. Ei o fac mai degrab din motive egoiste i nu
din dorina de a exercita un leadership eficient.
Puterea poate avea efecte negative asupra unora, mai ales cnd unii oameni mbrac o
uniform. Purtarea unei uniforme nu nseamn abuz de putere; de regul ntre uniform i
individul care o poart trebuie s existe compatibilitate, pentru ca puterea s fie respectat.
Fiecare dintre noi dispunem de o form sau alta de putere, dar nu toi avem motivele sau
resursele de a o folosi. Puterea mbrac multe forme, de la coerciia pur forarea oamenilor s
34
fac ceva ce nu vor pn la folosirea informaiilor sau a personalitii. Puterea personal
provine dintr-o mare varietate de surse.
Printre formele de putere se numr: puterea expertului conferit de cunotinele
deinute; puterea referenial sau charismatic ntemeiat prin modul de raportare la ceilali;
puterea legitim derivat dintr-o funcie sau un rol oficial ntr-o ierarhie; puterea de
recompensare conferit de controlul unor resurse dorite de oameni; puterea coercitiv uz de
sanciuni sau de a genera team; puterea informaiilor accesul la informaii valoroase; puterea
contactelor personale.
Puterea ese o relaie ntre oameni i se exercit n virtutea unui scop. Relaia dintre lider i
susintori se bazeaz pe ncredere i respect reciproc, ambele pri acionnd n sensul mplinirii
unui el comun, prin colaborare. Cei care i folosesc puterea o fac ca s-i controleze pe oameni
sau situaiile n care se afl. Controlul asupra unor lucruri precum banii, energia sau resursele
reprezint un act de putere. Lucrurile nu au motivaii sau nevoi, dar oamenii au.
Aadar, toi liderii sunt deintori poteniali sau reali de putere, dar nu toi deintorii de
putere sunt lideri. Despre putere este important s se rein dou lucruri: a) puterea nu este o
resurs infinit; b) puterea pe care o deine cineva n relaia cu alii depinde de percepia acelora
cu privire la puterea respectiv ct de mare i nchipuie ei c este acea putere, ct importan
acord ei acelui tip de putere i n ce msur cred ei c se va recurge la putere pentru a-i
influena.
Multe din dezbaterile sociologice actuale despre putere ridic problema constrngerii i a
naturii puterii. Majoritatea dezbaterilor pe problema puterii se refer la lucrrile filosofului
francez Michel Foucault (1926-1984), care l-a urmat pe filosoful politic italian Niccolo
Machiavelli (1469-1527), apreciind c acest concept de putere implic att constrngeri, ct i
permisiuni. Astfel, puterea, n sens sociologic, subsumeaz att putere fizic, ct i putere
politic. Pentru Foucault puterea este exercitat cu intenie; ea este o aciune asupra aciunilor
celorlali n scopul de a interfera cu ei. Foucault nu recurge la violen, dar spune c puterea
presupune libertate, dar nu n sensul de forare, ci prin modaliti de a-i face pe oameni s se
comporte altfel fa de cum ei ar dori s o fac.
Lucrarea lui Steven Lukes, Power: a Radical view (1974), subliniaz dou dimensiuni
prin care puterea este teoretizat n prima parte a secolului XX. Prima dimensiune se refer la
faptul c puterea const n luarea deciziei, exercitat n instituii oficiale i msurat prin
rezultate. A doua dimensiune se refer la luarea deciziei, fixarea agendei de lucru, influene
instituionale i informale, tehnici folosite (influena, inducerea, persuasiunea, manipularea,
autoritatea, coerciia, fora direct).
Lucrarea lui Alvin Toffler, Powershift, argumenteaz c cele trei principale forme de
putere sunt violena, sntatea i cunoaterea. Violena poate fi folosit n sens negativ, de a
pedepsi. Sntatea poate fi folosit att negativ (prin reinerea banilor), ct i pozitiv (prin
cheltuirea banilor). Azi, n al treilea val de schimbare, puterea se plaseaz n sntate dublat de
cunoatere.
Puterea se manifest n manier relaional: un actor social nu are putere, fr a
specifica rolul celorlalte pri n cadrul relaiilor sociale. Puterea opereaz ntotdeauna reciproc,
dar nu cu reciprocitate egal. Pentru a-i controla pe ceilali, cineva trebuie s aib controlul
asupra lucrurilor pe care ei le doresc sau au nevoie. De pild, un manager are putere considerabil
asupra angajailor, deoarece el controleaz salariile, condiiile de munc, concedierile i
demisiile. La rndul lor, angajaii dein o oarecare putere reciproc: pot pleca, pot munci mai
mult sau mai puin contiincioi, pot forma o asociaie etc.
35
Deoarece puterea opereaz att relaional, ct i reciproc, sociologii vorbesc despre
balana de putere dintre prile aflate ntr-o relaie: toate prile, n toate relaiile au ceva putere.
Examinarea sociologic a puterii descrie o anumit relativitate a ei: egal sau inegal; stabil sau
schimbtoare. De asemenea, sociologii privesc puterea n sens de constrngere. Unii sociologi
disting ntre puterea primar i cea secundar: puterea primar este direct i personal pentru
folosirea forei prin coerciie; puterea secundar implic ameninarea cu fora sau cu
constrngerea social, fiind vorba despre a treia parte cu puterea delegat.
Puterea poate fi deinut prin: autoritate delegat (n procesul democratic); clasa social;
personal sau charismatic; atribuit (executiv sau asumat); expertiz (prin abiliti i
deprinderi: medicin); persuasiune (direct, indirect, subliminal); cunoatere (permis, ascuns,
mprit, secret); financiar (influen financiar, controlul muncii, controlul proprietii etc.);
fora (violen, militar, coerciie); convingere moral i religioas; tiina relaiilor publice;
influena social a tradiiei.
Exist ase fundamente de putere propuse de psihologul francez Raven ntr-un studiu n
1959, devenit clasic. El a dezvoltat o schem compus din ase categorii de putere: legitim;
referenial; expert; informaional; recompens; coercitiv.
Puterea legitim se refer la puterea unei persoane dintr-o poziie de serviciu n cadrul
unei organizaii. Acest tip de putere este autoritatea formal delegat celui care deine poziia n
organigram.
Puterea referenial nseamn abilitatea unei persoane de a-i atrage pe alii i de a construi
loialitate. Este bazat pe charism i deprinderi interpersonale ale liderului. Aici persoana cu
putere dorete s se identifice cu calitile sale personale i ctig satisfacie dup acceptarea sa
de ctre susintori. Naionalismul sau patriotismul reprezint un fel de putere referent. De pild,
militarii lupt pe front pentru a apra onaorea patriei.
Puterea expert deriv din deprinderi sau expertiza unei persoane i a nevoilor organizaiei.
Este o putere limitat la un domeniu specific, unde expertul este pregtit i calificat.
Puterea informaional arat c oamenii cu acest tip de putere sunt bine informai,
actualizai i au abiliti de a-i convinge pe ceilali. n timp ce puterea expert arat credibilitate
(medic), puterea informaional nu cere o nevoie strict profesional, dar solicit actualizare dup
ultimele cercetri, are confiden n dezbateri i este persuasiv.
Puterea recompens depinde de abilitatea de a conferi merite materiale, de a promova
persoane i de a avea beneficii, timp liber, cadouri dorite, salarii mari, responsabiliti. Dac este
folosit n mod abuziv, acest putere este ineficient, deoarece oamenii nu mai reacioneaz
pozitiv la aceste recompense, ci le vd ca un dat natural.
Puterea coercitiv nseamn aplicarea influenelor negative n rndul angajailor. Se refer
la abilitatea de a instala frica i supunerea. Puterea coercitiv nseamn aplicarea influenelor
negative n rndul angajailor. Se refer la abilitatea de a instala frica i supunerea.
Leadershipul presupune i autoritate. Din acest punct de vedere, leadershipul este
conceput ca o entitate concret, unde liderul este destinat s primeasc supunere de la alte
entiti numite urmai sau credincioi pentru a deveni competitivi. n democraiile
reprezentative, poporul menine suveranitatea, dar o deleag pentru o perioad de timp
administraiei i leadershipului oficial ales.
Dac un grup sau o organizaie dorete leadership, este nevoie de un proces de numire i
de nlocuire a liderilor. n mod tradiional, grupurile nchise se bazeaz pe linia de snge sau de
senioritate n desemnarea liderilor: monarhie, efi de triburi, oligarhii i societi aristocratice.
Competena reprezint o posibil baz de selectare a elitei de leadership dintr-un larg spaiu de
talente poteniale. Lobby-ul politic poate constitui o necesitate n sistemele electorale, dar trebuie
36
s fie demonstrate de deprinderi i caracter pentru a corespunde ideii de leadership. n grupurile
mici este vorba despre gangsteri ca lideri.
Multe organizaii i grupuri sunt preocupate s identifice i promoveze viitorii lideri cu
potenial sau abiliti, n special n rndurile tinerilor din societate. n diferite etape de dezvoltare,
ierarhiile sociale implic grade sau trepte ale leadershipului n societate. De exemplu, un prefect
conduce mai muli oameni dect un primar; un general are n subordine mai multe structuri
militare, dect un cpitan.
n politic, autoritatea (auctoritas n latin) este deseori folosit n corelaie cu termenul
de putere. Totui, semnificaiile lor difer. Puterea se refer la abilitatea de a ndeplini
scopuri certe, autoritatea are n vedere legitimitatea, justificarea i dreptul de a exercita acea
putere. De pild, n timp ce mulimea are puterea de a pedepsi un criminal, chiar prin btaie,
numai Curtea de justiie are autoritatea de a dispune pedepsirea unei persoane pentru fapte
antisociale.
Odat cu dezvoltarea tiinelor sociale, autoritatea a fost subiect de cercetare ntr-o
varietate de situaii: familia (autoritatea prinilor), grupurile mici (autoritatea informal de
leadership), organizaiile intermediare cum ar fi coala, bisserica, armata, ntreprinderile
(autoritatea organizaional i birocratic) i societatea n ntregul ei, inclusiv organizaiile de la
cele mai primitive grupri tribale la statul-naiune modern i organizaiile intermediare
(autoritatea politic).
Se vorbete i despre o percepie religioas a autoritii. Cele mai mari religii din lume, -
hinduismul, islamismul, cretinismul - au considerat ntotdeauna pe Dumnezeu ca autoritate
suprem. Toate scripturile religioase au considerat pe Dumnezeu c are autoritate i nelepciune,
realitate care este net superioar oricrei fiine umane. Sursa sau motivul din spatele acestei
autoriti implic puterea i compasiunea n domeniul fizic i spiritual. Ceea ce este divin este
gndit de creator, superior fiinelor obinuite.
n sociologia weberian, autoritatea reprezint un tip specific de putere. Folosirea
dominant provine din funcionalism, definind autoritatea ca putere care este recunoscut n
mod legitim i justificat, att ca for, ct i ca slbiciune. Weber mparte autoritatea n trei
tipuri: tradiional, legal-raional, charismatic. Autoritatea tradiional deriv din obiceiuri i
tradiii nrdcinate n contiinele oamenilor i structurile sociale. Cnd puterea trece de la o
generaie la alta, aceasta este cunoscut sub numele de autoritate tradiional. Dreptul monarhiei
ereditare de a conduce este un exemplu edificator n aceast privin. Autoritatea legal-raional
depinde de legitimarea sa asupra regulilor formale i a legilor stabilite de stat. Puterea acestei
autoriti este menionat n constituie. Societile moderne depind de acest tip de autoritate.
Oficialii guvernamentali sunt cele mai potrivite exemple privind aceast form de autoritate.
Charisma unei persoane sau a unui lider joac un rol foarte important. Autoritatea charismatic
este acea autoritate care deriv din darul farmecului sau cnd liderul proclam c autoritatea sa
provine de la o putere nalt (Dumnezeu sau legea natural sau dreptul natural) sau din
inspiraie care este superioar att autoritii tradiionale, ct i a celei raional-legale, iar
executanii accept aceast autoritate.
Ceea ce distinge autoritatea pe de o parte de coerciie, for i putere, iar pe de alt parte
de leadership, persuasiune i influen este legitimitatea. Superiorii cred c ei au dreptul de a
comanda; subordonaii percep o obligaie de supunere. Cercettorii din tiinele sociale sunt de
acord c autoritatea este una din resursele disponibile ale efilor aflai n poziii oficiale. De
exemplu, un ef de stat este direct legat de autoritate. Legitimitatea sa trebuie adus la cunotin
nu numai cetenilor, dar i celor care controleaz alte resurse: stafful su direct, cabinet, liderii
militari, administraia, aparatul politic al ntregii societi. Fiecare stat are un numr de instituii
37
care exercit autoritatea bazat pe practici uzuale. Apoi, fiecare stat nfiineaz agenii care sunt
competente n rezolvarea problemelor pentru care sunt create.
n interaciunile cu cei din jur i n exercitarea leadershipului trebuie neleas i ideea de
influen, pe lng cea de putere. Puterea este o resurs, dar n lipsa influenei se poate dovedi
ineficient. Influena este un proces activ n cursul cruia o persoan sau un grup de persoane
modific atitudinile sau comportamentele oamenilor. Prin urmare, influena are succes doar
atunci cnd produce o schimbare n atitudini, convingeri sau comportament. Puterea nseamn o
resurs care-i furnizeaz individului posibilitatea de a influena. Modul n care un om i
influeneaz pe ceilali depinde de context, de moment i de persoanele implicate.
Literatura de specialitate evideniaz existena a dou strategii de influenare: a) stabilirea
unui obiectiv i identificarea soluiei pentru ndeplinirea lui: precizarea elementelor cadrului;
identificarea problemei; oportunitatea; naintarea propunerii; prezentarea unui rezumat; abordarea
obieciilor; recurgerea la persuasiune sau autoritate; cine face i cnd. Este vorba despre
supunerea n faa autoritii. b) angajamentul oamenilor: cum vd ei problema; evaluarea
situaiei; acord privind soluionarea problemei; fructificarea oportunitilor.
n concluzie, oricine se angajeaz personal ca mpreun cu echipa s creeze viziune,
motivaie, elan, putere, autoritate i influen poate fi privit ca lider. Leadershipul nu se manifest
prin izolare. El implic prezena altora i este influenat de context. Leadershipul nseamn o
relaie cu oamenii i ncredere n capacitatea lor de a realiza obiectivele stabilite.

4. Simboluri ale leadershipului

Leadershipul folosete diferite simboluri pentru a ntri puterea poziional a unui lider i
a asigura un nivel de difereniere ntre oameni. De exemplu, un anumit fel de mbrcminte se
potrivete cu un anumit grad sau un privilegiu. De asemenea, accesoriile i obiectele ataate unor
costume sau pe propriul corp servesc la distingerea liderilor din anumite domenii i profesii, de la
medalii, insigne, pn la brri, inele, cercei cu un anumit artizanat personal. Uneori, diferite
atribute simbolice, adesea legate de un mediu cultural, marcheaz modele autoritare, fcndu-le
cu nsuiri speciale.
Simbolurile leadershipului pot fi: prezideniale, regale, politice, militare, religioase, de
gen i profesional.
Simbolurile prezideniale cuprind insemne diferite sau alte instrumente care denot cea
mai nalt poziie oficial n cadrul unui stat. Aceste simboluri respect standardele
constituionale i diplomatice, fiind concretizate n: steaguri, earfe, medalioane, coliere, maruri.
Folosirea acestor simboluri evideniaz scopuri de supremaie i de conducere a unei naiuni.
Simbolurile regale (imperiale) se bazeaz mai mult pe respectarea tradiiilor unui popor.
Dinastiile exploateaz pompele i ceremoniile cu folosirea simbolurilor regalitii: coroane, robe,
sceptre, funde. Folosirea limbajului specific sprijin diferenierile regale; se vorbete despre
tron, coroan, fr referire strict la persoana care le deine. Cultura i legendele vehiculate
n jurul familiei regale conductoare se compun din mituri ale dreptului divin i descriu reguli
sfinte ce in de harul conducerii. Totodat, ceremonialurile Curii accentueaz distana simbolic
dintre liderul regal/imperial i supui, ntr-un sistem ierarhic care cultiv sistemul social i
reeaua de putere. Reverena capului sau a corpului, srutatul minii, nchinarea reprezint semne
de respect pentru lideri.
Monarhiile asigur cele mai explicite demonstraii de instrumente de putere pentru a
ridica prestigiul liderilor. Tronurile sunt aezate mai sus, indicnd mreia. De asemenea,
arhitectura tronului i difereniaz pe lideri. Monarhii arat urmele dreptului divin de a conduce.
38
Culorile joac un rol special n publicitatea statusului monarhic. De pild, purpura este
specific mbrcminii imperiale. La fel, semnele arhaice readuc simbolic n minte trecutul
istoric glorios al unei naiuni: trsuri cu cai pentru ocazii regale de stat; curtieri cu uniforme
specifice de vechime.
Simbolurile leadershipului politic sunt mereu prezente la vrful societii. Regalitatea,
clasa conductoare sau aristocraia sunt direct interesate n meninerea puritii apartenenei la
sngele nobil. Simbolismul n acest domeniu se refer la sigurana statului i conine diferite
blazoane, punerea pe cap a unor embleme speciale, purtarea sabiei sau a toiagului la diferite
evenimente. De asemenea, prezena servanilor sau a sclavilor reamintete de distana social care
exist la nivelul Curii regale.
Simbolurile leadershipului militar se refer la uniforma specific, insemnele sale de marc
(epolei, epci, medalii), iar la cadrele militare purtarea bastonului, stiletului sau crjei cu diferite
ocazii. De asemenea, bannerele i fanioanele servesc la identificarea liderilor care au avut funcii
de comand, iar trsurile de stat major i navele militare care au fost n lupt trezesc sentimente
de stim i respect naional.
Simbolurile leadershipului religios in de specificul fiecrei ideologii religioase:
cretinism, budism, islamism etc. Demnitarii religioi folosesc mbrcmintea pentru a accentua
ntreaga natur sfnt a organizaiei lor. Unele insemne dau identitate specific liderilor i i fac
mult mai impozani, cum ar fi: mitra (cciula) episcopului; plria roie a cardinalului, tiara
papal, inelul papal etc. Funciile personalitilor religioase impun ordine i respect n ierarhia
religioas. Locurile sfinte reprezint simboluri religioase supreme: biserica, templul, moscheea
etc. De asemenea, evidenierea sfineniei este o chestiune de leadership religios, ca i
mbrcmintea neagr sau alb a unor demnitari religioi.
Simbolurile leadershipului de gen se refer la puterea brbailor i a femeilor n cadrul
unei societi. De pild, proprietatea unui harem are att folosire practic, dar i simbolic pentru
lideri n societile tradiionale poligamice. Haremurile demonstreaz simbolic sntate i status
exprimate prin denumirea apartenenei, purtarea vlului, angajarea eunucilor etc.
Orientarea potrivit creia femeile nu ar deine leadership prin poziie i autoritate se
confirm n majoritatea culturilor lumii. De pild, n Suedia, la nivelul anului 2002, procentul de
femei n Parlament era de 43 la sut, iar n SUA, Andorra, Israel, Sierra Leone i Irlanda, femeile
reprezint mai puin de 15 la sut n aceast instituie. Deci brbaii dein un procent de peste 50
la sut n activitatea legislativ.
Simbolurile leadershipului profesional sunt legate de activitile organizate i desfurate
la serviciu. Un anumit tip de mbrcminte poate s marcheze clasa managerial care pretinde c
are i funcii de leadership. Profesiile se pot distinge prin culoarea mbrcminii: alb pentru
personalul medical; rou pentru echipe de salvare; albastru pentru muncitori etc. De asemenea,
exist un anumit cod standard de mbrcminte pentru mediul de afaceri internaional.
La nivelul nalt al organizaiei birocratice, leadershipul este meninut printr-un anumit
simbolism fizic: autoturisme mari, elegante i sigure, computere performante, intrare pzit cu
personal asistent, birouri mari dotate cu mobilier scump i cu un col special unde sunt depuse
obiecte, diplome i cadouri obinute de lideri de-a lungul activitii sale aezate ntr-un dezvoltat
sim estetic. De asemenea, moda asigur unul din cele mai simbolice atribute ale liderilor.
n concluzie, leadershipul se exprim prin diferite simboluri pentru a desemna poziia i
autoritatea ntr-o ierarhie, n scopul asigurii diferenierii ntre oameni. mbrcmintea,
accesoriile i obiectele ataate acesteia asigur distincie liderilor din anumite domenii i profesii,
ofer grade i privilegii pentru anumii oameni.

39
5. Sursele leadershipului

Literatura de specialitate consider c leadershipul are urmtoarele surse de
dezvoltare: ereditar, individual, charismatic, educaional, acional.
Sursa ereditar demonstreaz faptul c orice persoan se nate cu un anumit potenial de
leadership. Nimeni nu este aezat de la nceput n vrful piramidei. Timpul reprezint msura de
demonstrare a calitii de lider sau susintor al acestuia. Adevrul este c orice fiin uman are
potenial de leadership. Pentru unii acest potenial este mic, iar pentru alii este mai ridicat sau
uria. De aceea, n interiorul fiecrui om exist potenial de leadership, care uneori nu poate s fie
contientizat sau fructificat. Dar odat ce a fost descoperit acest potenial de leadership el trebuie
valorificat n beneficiul organizaiei i al comunitii. A afirma c oricine i poate exprima
potenialul de leadership nu nseamn c dispar susintorii liderului. Realitatea este c fiecare
om poate fi i un lider i un susintor n momente diferite de timp. Problema este de a recunoate
cnd anume un individ poate fi lider i cnd anume poate fi un susintor. Astfel, leadershipul
arat diferit la momente diferite de timp i cu oameni diferii. Greeala fcut de unii indivizi este
c se privesc tot timpul pe ei nii ca lideri, iar ceilali de sub el ca susintori. Ei fac acest lucru
pentru a menine intacte ierarhia i controlul i pentru a evita pe ct posibil anarhia i
ameninrile.
Prin urmare, leadershipul nu se refer numai la poziie, ci este o calitate a oricrei fiine
umane. Problema care se pune este aceea dac genele au vreo influen asupra potenialului de
leadership al individului. Cu siguran, genele sunt elemente de difereniere importante i au
legtur cu leadershipul mult mai mult dect aspectele fizice ale persoanei. Dar este necesar s se
rein c n acest joc mai intr i ali factori, cum ar fi: mediul, valorile transmise de prini,
influena colegilor etc.
Dezvoltarea potenialului de leadership necesit dou lucruri importante: dorina de a-i
ajuta pe oameni s creasc i s se dezvolte; convingerea c toi oamenii dispun de un oarecare
potenial de leadership. Promovarea nvrii i exersrii capacitii de leadership presupune
urmtoarele aspecte: aprecierea oamenilor; lucrul cu oamenii; asigurarea ncrederii; acordarea
ateniei; exemplul personal etc.
O alt problem se refer la faptul dac leadershipul este programat genetic doar la civa
indivizi. n acest sens, Platon spunea c exist oameni care pot conduce i oameni care nu pot
face acest lucru. Teza dup care doar civa oameni remarcabili pot conduce a fost reintrodus n
Anglia de sistemul social al claselor i rmne valabil i astzi, prin teoria marelui om. Cu
toate c acest teorie este depit, oamenii continu s atepte s apar anumite personaliti
capabile s rezolve problemele lumii, fie c e vorba de politic sau afaceri. O asemenea, abordare
alimenteaz credina c majoritatea oamenilor nu ar dispune de genele, de talentul sau de
abilitatea de a-i exprima leadershipul, rezultatul fiind c cei mai muli dintre oameni nu i
asum nici o responsabilitate pentru lumea n care triesc, deoarece ei nu cred c ar putea s fac
vreo schimbare. Dimpotriv, leadershipul reprezint o oportunitate de a schimba lucrurile.
Limitele omului sunt mai degrab autoimpuse, dect provocate de motenirea genetic.
Sursa individual susine c actul de leadership este unic pentru orice persoan. Doi
indivizi nu se pot asemna n ceea ce privete capacitile de leadership; unul difer fa de
cellalt prin anumite caliti personale, astfel nct nici unul nu poate fi ncadrat ntr-un singur
model. Astfel, fiecare individ i exprim leadershipul n stilul su propriu, dar cu respectarea
diversitii n actul de conducere. Totodat, fiecare individ trebuie s neleag, s cunoasc i s-
i asume responsabilitatea de sine i cea colectiv n procesele de conducere. Tiranii i oprim pe
cei din jur; liderii i transform pe susintori.
40
Sursa charismatic este deosebit de important n promovarea leadershipului. Cuvntul
charisma (din limba greac dar sau favoare divin) se refer la la nite trsturi rare ale
personalitii umane, care includ armul, calitatea magnetic a personalitii, configuraia
fizic, toate nnscute pentru comunicare i persuasiune. Charisma este folosit pentru a descrie
abiliti supranaturale de conducere, inspiraie i influen asupra oamenilor; ea se refer la
anumite caliti ale unor oameni speciali care atrag atenia i admiraia (sau ura n cazul charismei
negative).
Termeni similari charismei sunt: farmec, exuberan, mistic, energie potzitiv, plcerea de
a tri, magnetism personal, atracie, alur etc. n ciuda emoiilor puternice, persoanele
charismatice sunt calme, confidente, dominatoare, autentice, oratorice prin deinerea unei
apetene ridicate pentru comunicare.
Termenul charisma a fost introdus n limbajul tiinific de sociologul german Max
Weber. Aa cum s-a mai afirmat anterior, el a definit autoritatea charismatic ca fiind una din
cele trei forme de autoritate, celelalte dou fiind: autoritatea tradiional (feudal) i autoritatea
legal sau raional. Potrivit concepiei lui Weber, charisma este definit drept o calitate cert a
unei persoane, n virtutea faptului c este ceva aparte fa de oamenii obinuii, fiind nzestrai
cu elemente supranaturale, superumane sau specific cu puteri i caliti excepionale. Aceste
elemente nu sunt accesibile persoanelor obinuite, dar se refer la ceva divin la origine sau ca
ceva exemplar, pe aceast baz persoana fiind tratat ca lider.
7

Studiul, recunoaterea i dezvoltarea charismei unei persoane este un interes particular
pentru sociologi i psihologi, politiceni, oratori, actori, productori de film, staruri, antrenori,
universitari i ali oameni implicai n leadership. n unele cazuri, unii oameni charismatici
extrovertii i-au folosit charisma n mod distructiv n decursul istoriei, aa cum a fost Adolf
Hitler.
Profesorul Richard Wiseman spune c o persoan charismatic are trei atribute: simte
emoiile deosebit de puternic; induce emoii la alii; sunt ermetici la influenele altor oameni
charismatici. Sfaturile profesorului Wiseman despre modul cum se poate dezvolta charisma sunt
urmtoarele: generale (poziie deschis a corpului; minile departe de fa cnd se vorbete, fr
s se arate palmele i dosul; poziie vertical; relaxare); individuale (informarea oamenilor despre
o problem prin prezena n mijlocul lor; zmbet; ncuviinare atunci cnd oamenii vorbesc;
atingerea oamenilor; meninerea contactului visual); de grup (confort; entuziasm; privire asupra
tuturor prilor din grup); de mesaj (criticarea ordinii existente; controverse; nouti); de vorbire
(claritate, fluen, articulaii expresive; imaginaie etc).
Sursa educaional suplinete pe cea ereditar, n sensul c individul nva leadershipul
prin dobndirea de cunotine n procesul nvrii i formarea de deprinderi prin instruire
personal. n acest sens, nvarea este permanent, se desfoar pe timpul vieii i de-a lungul
ntregii cariere i se bazeaz pe experiene, reflecii i aciuni. Astfel, leadershipul cere un proces
continuu de nvare i dezvoltare.
8
Prin nvare, oamenii se adapteaz i i folosesc abilitile

7
Din Dr Boje, David, Charisma lecture notes, Leadership & Society course, New Mexico State University, College
of Business Administration & Economics, 28 iulie 2005.
8
Ciclul de nvare este modelat de Kurt Lewin i are patru stadii: experiena; observaia (reflecia); formarea de
concepte abstracte i generalizri; testarea implicaiilor conceptului n situaii noi. Exemplu: Ca tnr, Mandela a
avut experiena apartheidului i a observat c situaia era identic pentru ntreg poporul su. Dup o reflecie, a decis
s opun rezisten; generaliznd ideea c toi albii sunt dumanii poporului su, el a fost la nceput un rebel
nverunat. A avut loc testarea acestui concept, iar Mandela a fost arestat de albi. n nchisoare el a constatat, de fapt,
c muli albi l sprijineau i, n urma unui alt proces de reflecie, i-a format noi concepte i generalizri etc. despre
lupta sa mpotriva discriminrii rasiale.
41
de leadership ntr-un mediu de lucru dinamic i solicitant. Cei care au nvat mereu nu numai c
s-au descurcat mai bine, dar au obinut rezultate excelente i au fost privii de ceilali ca lideri. Nu
se poate schimba nimic, dac se va continua cu ceea ce s-a mai fcut i nainte. Dezvoltarea
leadershipului ncepe de la persoana nsi.
Ct de importante sunt structura i cultura unei organizaii n promovarea leadershipului?
Conform sociologului Martin Albrow (1997), structurile reprezint dispunerea convenabil de
resurse pentru satisfacerea unor scopuri date, care depind de distribuia predominant a puterii.
Ca atare, ele sunt supuse consideraiilor strategice ale celor care se afl ntr-o poziie care le
permite s genereze o schimbare structural. n orice moment, exist un repertoriu deschis de
posibiliti: fuzionri, aplatizri, reduceri, externalizri, fr ca vreuna dintre ele s fie rodul
unor decizii de principiu.
O astfel de schimbare trebuie s genereze o cultur care s poat declana transformarea
comportamentului i stabilirea unor relaii de leadership, care s contribuie la: construirea i
meninerea ncrederii; folosirea n comun i dezvoltarea cunotinelor individuale; atacarea
conformismului i delsrii; mpiedicarea alienrii angajailor fa de munca lor; mbuntirea
performanelor organizaiei.
O organizaie care cultiv relaii de leadership trebuie s gndeasc totul ntr-un proces
democratic care s-i alimenteze solidaritatea. Un leadership prin comand i control, care nu face
dect s erodeze conexiunile dintre oameni, trebuie nlocuit cu un proces care s permit oricui
s-i foloseasc libertatea de a simi, gndi, spune i aciona, iar prin asta de a descoperi
identitatea i rostul n via. Oamenii ptrund ntr-un atare proces democratic dac li se permite:
s strng legturile dintre ei i s fie tratai ca nite egali; s ia n considerare i s evalueze
valorile personale i pe cele ale organizaiei; s comunice la un nivel care stimuleaz dezbaterile
deschise.
Oamenii pot s exercite leadership prin autoguvernare, autoconducere i autodeterminare
individual, fiind stimluai s coopereze n reele, motivai de propriile interese, asumarea
responsabilitii.
Valorile culturale influeneaz leadershipul, n sensul determinrii unui comportament
acceptabil. Valorile nseamn i principiile pe care le susine un lider. Dac privim cultura n
interiorul ei, se observ c ea este format din trei niveluri: a) rutinele, obiceiurile i procedurile
repetitive, cu care oamenii sunt obinuii; b) regulile, mecanismele de control, sistemele de
msur i programele de training; c) creativitatea, riscurile, viziunea, cercetarea, iniiativele,
schimbarea ce in de domeniul conceptual.
Cultura unei organizaii trebuie s sprijine i s stimlueze oamenii, s le acorde ncredere,
astfel nct: s ia decizii; s-i asume riscuri; s nvee din greeli; s rezolve probleme; s-i
asume responsabiliti; s discute idei; s comunice; s nvee; s fiei inovatori i creativi etc.
ntr-o cultur organizaional avansat, leadershipul presupune schimbarea pozitiv a ierarhiilor
i structurilor formale i informale.
Sursa acional implic angajarea individului n procesul de conducere. Pentru un
individ, nu este suficient s fie nzestrat de la natur cu abiliti de leadership i s nvee fr
sens. Dimpotriv, pentru ca un individ s fie eficient n actul de conducere trebuie s acioneze
logic i raional n toate activitile la care ia parte. Cnd spun c vor leadership, unele organizaii
se refer la supunere vor ca angajaii s fie imediat compatibili cu locul lor de munc i s nu
aib prea multe idei i iniiative, aa c le aplic tot felul de teste psihometrice. Acest lucru nu
este suficient, deoarece omul nu este un robot, ci acioneaz din anumite interese i motivaii de
care trebuie s se in seama.
42
Prin aciune, se transform mediul intern i extern al organizaiei pentru ca aceasta s fie
competitiv i performant. De aceea, pentru ncurajarea i susinerea leadershipului,
organizaiile au nevoie de libertate i transformare participativ. Fiecare individ, indiferent de
locul pe care l ocup n organizaie, de pregtirea de specialitate pe care o are, trebuie s
transforme mediul n care triete pentru binele personal i interesul colectiv.

6. Forme de leadership

Formele de leadership sunt clasificate dup anumite criterii. Astfel, din punct de vedere
istoric exist leadership tranzacional, funcional i transformaional. Din punct de vedere al
aciunii exist leadership inspiraional i militar. Din punct de vedere ierarhic se poate vorbi
despre leadership vertical i orizontal. Din punct de vedere al grupurilor exist leadership de
grup, co-leadership i leadership distribuit.
Leadershipul tranzacional folosete recompensele i pedepsele pentru a ctiga
ncredere n susintorii lor. Interaciunea i motivarea sunt eseniale i se concretizeaz n
urmtoarele forme concrete: Faci cum i spun i vei avea salariu mai mare; ntrunete
aceste cerine sau vei fi concediat.
Liderii tranzacionali accept obiectivele, structurile i cultura organizaiei existente. Ei
procedeaz n acest mod, deoarece acest tip de leadership este ineficient la schimbri
semnificative.
Exist dou componente ale leadershipului tranzacional: recompensa aleatoare;
managementul prin excepie. n cadrul recompensei aleatoare, liderul asigur recompense, numai
dac angajaii au performane adecvate i muncesc din greu. Schimbul de recompense se face
pentru efort, performan, recunoatere. n cadrul managementului prin excepie, liderii
tranzacionali tind s fie dominatori.
n cadrul leadershipului tranzacional se vorbete despre un triunghi al rului. Exist
un proces cu o desfurare riscant, de care nici juctorii nu sunt contieni. ntr-un astfel de joc
distructiv practicat de unii oameni exist trei roluri principale care formeaz aa numitul
triunghi al rului. Cele trei roluri sunt colurile triunghiului. Primul rol este cel de salvator
o persoan care apare pe neateptate s-i ofere sprijinul, dar o face i pentru faptul c i
satisface o nevoie personal. Problema este c un astfel de om poate ajunge s-i urasc rolul
jucat i s simt nemuumire i amrciune, fr s tie cum s ias din pielea salvatorului. Iar
persoana pe care vrea s o salveze ajunge i ea la fel de nemulumit, pentru c salvatorul i
rpete din puterea personal. La locul de munc, rolul de salvator este ndeplinit adesea de
cineva cu o capacitatea slab, care se plnge c e obligat s fac prea mult, fiindc ceilali nu ar fi
capabili. Lucrnd cu un asemenea ef, angajaii ajung s sufere tot mai mult de nencredere n
propriile capaciti.
Al doilea rol este cel de victim. Este ndeplinit de un om care a trecut n copilrie
printr-o experien ce l-a fcut s cread c viaa e grea i c toat lumea nu vrea alrceva dect s-
i fac ru. Un astfel de om are obiceiul s fac pe neajutoratul i nu este n stare s ia decizii. Se
pune n situaii n care s se simt victim. La locul de munc, astfel de persoane au o
productivitate slab.
Al treilea rol este cel de persecutor: o persoan care critic i pedepsete pe nedrept,
pentru c numai aa se simte bine sau pentru c aa a trit n mediul familial.
Trebuie s se tie c aceste trei roluri reprezint obstacole n calea leadershipului.
Oamenii joac astfel de roluri ca s-i consolideze propriile credine i se las prini n acest
43
triunghi. Pentru a evita capcanele acestui triunghi este necesar s se ofere alte opiuni privind
modul de rspuns n relaiile cu alii sau n diferite situaii.
Leadershipul funcional este conceput nu la o persoan, ci mai degrab la un set de
comportamente care ajut grupul s-i ndeplineasc sarcinile i s-i ating obiectivele. Modelul
leadershipului funcional ntrunete nevoile n domenii ca: sarcin, echip, persoan. Aceste trei
domenii sunt derivate din modelul de leadership al celor trei cercuri al lui John Adair, fiind
folosit cu succes n armata britanic. Leadershipul funcional pune accentul pe cum trebuie
condus o organizaie, dect cine a fost oficial desemnat cu rol de leadership.
Comportamentele leadershipului funcional poate fi mprit n trei tipuri: a) de coninut
comportamente relevante de a performa sarcinile grupului, prin propunerea de soluii posibile; b)
de procedur comportamente care ajut direct discuiile n grup; c) de conservare
comportamente care mbuntesc relaiile ntre membri, ncurajnd pe membrii tcui i
facilitnd discuii deschise cu acetia. Orice membru poate performa aceste comportamente i
fiecare poate participa la leadership.
Leadershipul transformaional are capacitatea de a transforma individul, susintorii,
organizaia sau echipa. Americanul John Schaar, specialist n filosofie politic a spus: Viitorul
nu este rezultatul alegerii unui drum dintre mai multe alternative oferite de prezent, ci un loc
care este creat. Este creat mai nti prin gndire i voin, apoi prin aciune. Viitorul nu este un
loc ctre care ne ndreptm, ci un loc pe care l crem. Drumurile ctre viitor nu sunt
descoperite, ci construite, iar munca de furire a lor l schimb att pe constructor, ct i
destinaia lui. (2003). Acest pasaj sintetizeaz noiunea de leadership transformaional.
Leadershipul transformaional ncepe cu convingerile i valorile umane, apoi cu voina de
aciune. nseamn crearea viitorului prin transformarea prezentului, angajarea celor din jur n
deciziile privind viitorul i realizarea lui prin efort colectiv. Leadershipul transformaional duce
la creterea performanelor, i aliniaz pe oameni n urmrirea unui el comun i este orientat spre
viitor. i stimuleaz pe oameni s provoace, s atace vechile premise i s abordeze problemele
din perspective noi.
Politologul James McGregor Burns a folosit pentru prima dat termenul de leadership
transformaional n 1978, pe cnd studia leadershipul politic n Statele Unite. Burns a
descoperit c muli lideri recurgeau la ceea ce el numea leadership tranzacional. Acest ultim
concept se referea la un schimb de lucruri de natur economic sau politic (tranzacii cu
negocierea de voturi, contracte de munc, planuri de pensii).
Dar leadershipul transformaional este mai mult dect motivarea angajailor de a presta
munc n schimbul banilor. Leadershipul care transform se manifest atunci cnd unul sau mai
muli oameni se angajeaz alturi de lider n aa fel nct i liderul i susintorii lui se ridic
mpreun la un nivel de motivare i moralitate. Leadershipul care transform devine n ultim
instan moral, pentru c ridic nivelul conduitei umane i al aspiraiilor etice att ale liderului,
ct i ale susintorilor, avnd astfel un efect de transformare asupra tuturor.
Esena leadershipului transformaional const n modificarea radical a relaiei dintre lider
i susintori. Un lider transformaional i identific propriile valori i pe ale celor din
organizaie, ca s le ndrume aciunile, crend astfel n mod contient i colectiv comportament i
aciune. Puterea este distribuit, deoarece un astfel de lider nu o consider un privilegiu, ci un bun
difuzabil. Un lider tranformaional nu este superficial, ia msuri de substan i i mputernicete
cu adevrat oamenii. Intersele sale nu sunt dominate de profiturile pe termen scurt sau de
valoarea adus acionarilor, ci de problemele tuturor celor care au o miz n organizaie: clieni,
angajai, acionari, furnizori, comunitate. Succesul depinde de capacitatea de a-i servi pe clieni
44
ct mai bine. Nu focalizarea exclusiv asupra intereselor acionarilor, care poate duce la scderea
cotei de pia i demoralizarea angajailor, ci concentrarea pe cerinele i satisfacerea clienilor.
Bernard Bass a dus mai departe teoria lui Burns i a descris procesul care contribuie la
creterea performanelor n organizaiile care practic leadershipul transformaional. Potrivit lui
Bass, exist patru componente ale comportamentului care constituie leadershipul
transformaional: a) charisma (capacitatea de a genera stri afective care s atrag identificarea
strns a susintorilor cu liderul; viziunea liderului); b) inspiraia (liderul comunic ateptrile
mari pe care le ateapt de la susintori, recurge la simboluri pentru a le atrage atenia i se
comport aa cum ateapt de la ei); c) stimularea intelectual (promovarea inteligenei i raiunii
susintorilor pentru creativitate n soluionarea problemelor); d) atenia individualizat
(furnizarea sprijinului i ajutorului pentru fiecare susintor n parte, aprecierea individual a
muncii depuse).
n ceea ce privete aspectele legate de rolul femeilor n leadershipul transformaional,
concluziile sunt surprinztoare. n 1990, profesorul Judy Rosener a publicat un articol n Harvard
Business Review n care i prezenta rezultatele unor studii ce au demonstrat c femeile au
tendina s fie mai transformaionale dect brbaii, acetia din urm fiind mai tranzacionali.
Femeile i atrag anagjaii s participe la exercitarea puterii, s foloseasc n comun informaiile
i s mbunteasc statutul angajailor.
Femeile au nregistrat scoruri mai mari la cele patru elemente menionate de Bass
(charism, inspiraie, stimulare intelectual, atenie individualizat). Femeile sunt mai eficiente i
mai plcute ca efi. Ele au anse mai mari de a fi respectate i de a se bucura de ncredere,
demonstrnd o mai mare preocupare pentru nevoile individuale ale angajailor. Femeile sunt mai
nclinate spre transformare dect brbaii, care tind spre aplicarea regulilor ordinii sociale
ierarhice.
Leadershipul militar nseamn determinarea coercitiv a oamenilor s fac ceea ce
comandantul (eful) ordon. Este vorba despre folosirea puterii i a poziiei liderului n cadrul
structurilor militare. Acest tip de leadership este practicat pentru a avea eficien pe timp de
rzboi i crize majore. Conducerea de tip militar implic adoptarea unei atitudini de curaj i de
autoexpunere la pericol.
Leadershipul militar presupune i controlul strict al structurilor militare. n acest context,
este vorba despre urmarea neclintit a liderului, credina n principiile acestuia i respectarea sa n
orice mprejurare. Numai din punct de vedere militar, se poate vorbi de supunere strict n
leadership, unde poziia ierarhic de comand i oblig pe militari s execute necondiionat
ordinele pe care le primesc.
Leadershipul inspiraional este o chestiune de transcenden i vocaie. Inspiraia poate
veni de la orice om care insufl via unei echipe, unei iniiative sau unei naiuni. Leadershipul
inspiraional nseamn a dispune de o energie sau de o for vital care poate fi chiar mai mare
dect corpul uman n care se gsete. Uneori inspiraia trebuie canalizat pentru ca persoana n
cauz s nu se epuizeze. Leadershipul inspiraional are de-a face cu limbajul i cu personalitatea.
Leadershipul inspiraional i poate determina pe oameni s acioneze n virtutea unei
viziuni atrgtoare. Liderii inspiraionali au abilitatea de a-i formula mesajele i de a folosi un
limbaj care-i atrage pe cei din jur fie s-i urmaze, fie s-i exercite propria capacitate de
leadership.
Leadershipul pe vertical presupune influenarea celor de sus, prin lobby sau
avertizri n cazul lurii unor decizii eronate.
45
Leadershipul pe orizontal presupune exercitarea leadershipului asupra celor egali cu
liderul. Leadershipul pe orizontal nseamn cunoaterea celor din jur i a dorinelor lor,
mbuntirea performanelor lor, deoarece se lucreaz cot la cot, neelegndu-i mai bine.
Leadershipul de grup este adoptat de organizaii pentru a asigura direcia de aciune.
Unele organizaii au adoptat aceast concepie n sperana creterii creativitii, reducerii
costurilor i restructurrii. Un exemplu de leadership de grup se refer la echipe multifuncionale.
O echip de oameni cu deprinderi diverse i din toate structurile organizaiei pot conduce cu
eficien un proiect. O astfel de echip poate distribui puterea n mod egal asupra tuturor
problemelor.
Co-leadershipul se refer la oameni i entiti grupale cu interese comune. n Roma
antic erau de preferat doi consuli pentru rege i Imperiul Roman a crescut prin pregtirea a doi
mprai: unul pentru Est i altul pentru Vest. Evul Mediu a vzut leadershipul mprit att din
punct de vedere secular, ct i spiritual: ntre mprat i Pap. Unele grupuri, deseori, de stnga
sau ecologiti, au angajat o structur de co-lider. Triumviratele au fost constituite pentru o lung
perioad de timp de a echilibra preteniile leadershipului.
Leadershipul distribuit se refer la mprirea conducerii pe anumite segmente sociale.
Deseori se poate identifica locul leadershipului, iar n alte circumstane este mai greu de
identificat. Japonia premodern ofer un exemplu clasic: mpraii asigur leadershipul simbolic
i religios, iar ogunii asigur leadershipul politic i administrativ. Dihotomii similare apar n
multe locuri i n multe perioade. n diferite monarhii constituionale exist unele confuzii de
leadership cu cele de prim-ministru, care teoretic sunt subordonate social i politic. Regenii stau
mpotriva monarhilor pe timpul minoritii sau absenei acestor monarhi. efii de state opereaz
n funcii intersectndu-se cu efii de guverne, prin ceea ce se cheam coabitare guvernamental.
Liderii politici se aliniaz sau nu cu liderii religioi. n sistemele federale, leadershipul regional
se intersecteaz cu liderii naionali. De asemenea, exist conflict de leadership dintre consiliul
directorilor i eful Executivului.

7. Despre elite

Elitele se raporteaz i ele la conceptul de leadership. Noiunea elite este luat din
limba latin, eligere (a alege). n sociologie, n sens general, elita reprezint un grup mic
dominant n cadrul unei societi lrgite, care se bucur de un statut privilegiat, susinut de
indivizi cu statut social redus n cadrul structurii de grup.
O elit este rezultatul unor fore economice i poitice n cadrul unei structuri sociale.
nainte de formare, societile au avut tendina de stratificare, drept urmare a combinaiilor dintre
politic i abiliti. Poziia unei elite n topul unei structuri sociale, aduce invariabil i aezarea
ntr-o relaie de leadership.
Elitele i justific existena i pe baza motenirii ereditare. De pild, n secolele XIX i
XX, unele elite au avut justificri pseudotiinifice prin afirmarea superioritii genetice i rasiale.
n Germania nazist, superioritatea genetic a fost folosit ca baz de justificare a ceea ce se
chema rasa arian. Elitele conduse de monarhii se justific prin determinri religioase ale
poziiilor lor. Meritocraia este o faet a societii care ncearc s promoveze un drum ctre o
elit. Societatea american are n cultura sa tendina de a promova aceast faet.
Aristocraia i oligarhia reprezint sisteme sociale care se concretizeaz n elite
conductoare de clas.
46
Elitele se pot clasifica n: religioase, lingvistice, politice, de afaceri, educaionale,
financiare, militare etc.
Elitele religioase depind de ideologia religiilor n care triesc. Cea mai recunoscut elit
religioas este la Roma: Papa i Adunarea Vaticanului. Papa este ales de Colegiul Cardinalilor,
cardinalii care voteaz pentru el sunt apoi nominalizai prin decrete papale. Odat ales, Papa
rmne pe acest funcie pn la moarte.
Elitele lingvistice vorbesc o limb diferit de cea comun folosit de o comunitate din
care fac parte: n Vietnam elita vorbete franceza, n Filipine spaniola, n Finlanda suedeza.
Elitele politice joac un rol important n societile contemporane. Procesul de recrutare
i socializare este deosebit de complex. De aceea, conceptul de elite politice este provocator,
deoarece muli ceteni cred c politicienii nu constituie o elit adevrat. Cercetrile actuale
demonstreaz c n majoritatea rilor din lume, inclusiv multe ri europene, chiar cu democraii
vechi ca Anglia i Frana, majoritatea populaiei nu are ncredere n majoritatea politicienilor,
acetia fiind discreditai, mai ales n ultimele dou-trei decenii.
9
Elitele de afaceri sunt date de o clas social dominant: acces lejer ctre capital i putere
politic, educaie special lipsit de ndoctrinare, influen cultural i leadership.
Elitele educaionale sunt folosite pentru a guverna. n timp ce educaia public comun
este desemnat de a educa ntreaga populaie pentru a produce ceteni intelectuali i meseriai,
elitele sunt educate la un nivel mult mai elevat i mai ridicat, cu scopul de a produce lideri n
diferite domenii sociale. Este vorba despre producerea unui individ capabil s gndeasc la un
nivel intelectual mult mai avansat dect ntreaga populaie, cu teorii i idei tiinifice i filosofice
n scopul de a evalua corect toate situaiile de via.
Elitele financiare au drept semn de distincie bogia. Unele elite financiare provin i din
poziii non-elitiste.
O elit militar este o structur special de lupt, caracterizat prin competene i aciuni
performante. n comunitatea militar, o elit nu este considerat cea care beneficiaz de resurse
comune i ndeplinete misiuni obinuite. Unitile militare elitiste se bucur de unele avantaje
fa de celelalte structuri, de la cel mai ridicat statut i cele mai ridicate salarii, pn la cea mai
bun dotare. De pild Garda Imperial a lui Napoleon era o structur de nalt elitism militar.
O elit militar se concretizeaz n ceea ce se numete fore speciale, uniti destinate
s execute cu totul alte misiuni dect structurile militare regulate. De aceea, majoritatea naiunilor
menin fore militare de elit pentru proiecia forei i pentru scopuri expediionare.
Trebuie de reinut faptul c noiunea de elit n sens militar este fundamental diferit fa
de celelalate forme de elite. De exemplu, o elit social nu este necesar s-i afirme competena,
deoarece ea poate avea un caracter ereditar, iar respectul vine de la sine. Elita militar este dat
de spiritul de corp sau spiritul ofieresc care este dominant n orice reprezentare.
Elitele militare au fost create i meninute mai mult din raiuni politice, dect militare.
Liderii au simit nevoia politic de a avea ncredere n uniti de elit speciale, dect cele
obinuite, avnd n vedere unele privilegii care le acordau, ndoctrinarea politic, mndria
naional, loialitatea. Aici se poate vorbi despre Garda Pretorian pentru aprarea unui imperiu,
Garda Republican a unui preedinte (Saddam Hussein), Garda de la Kremlin, Armata Roie,
Garda revoluionar Islamic din Iran, Trupele SS.
Calitatea militar a fost privit ca un mijloc de a deveni elit pentru a dobndi, bunstare,
prestigiu i putere. Chiar n democraiile moderne, se mai crede c pentru a aspira la puterea

9
Dogan, Mattei, Political Mistrust and the Discrediting of Politicians, Brill, 2005, p. 48

47
politic sunt necesari civa ani n serviciul militar, de preferat n teatrul de operaii, pentru a
completa CV-ul din aceast perspectiv. Este ceea ce se ntmpl n Marea Britanie, cu ce doi fii
ai Dianei, succesorii la tronul regal, obligai s absolve o coal militar i chiar s mearg n
teatrele de operaii ale armatei brtianice (Iraq).
Exemple de uniti de elit n lume pot fi: SUA (United States Marine Corps, United
States Special Forces, U.S. 101st Airborne Division, U.S. 82nd Airborne Division, U.S. 173rd
Airborne Brigade, U.S. 10th Mountain Division, United States Army Rangers, United States
Navy SEALs); Rusia (Russian Naval Infantry, Russian Airborne Troops); Anglia (UK Special
Forces, 3 Commando Brigade Royal Marines, Household Division, The Parachute Regiment,
British 7th Armoured Brigade); Frana (French Foreign Legion); Olanda (Royal Netherlands
Marine Corps); Spania (Spanish Legion); Romnia (Regimentul de Gard i Protocol, Brigada de
Parautiti, Fora de Reacie Rapid). Elite politico-militare pot fi: Schutzstaffel, Blackshirts,
Saudi Arabian National Guard, Islamic Revolutionary Guards Corps.

8. Modele ale leadershipului

Principalele modele ale leadershipului sunt: Hersey i Blanchard, grila managerial,
Fidler.
Modelul Hersey i Blanchard. Ca model de leadership, cel mai cunoscut exemplu este
cel dezvoltat de Paul Hersey, care a scris cartea "Situational Leader" i Ken Blanchard, expert n
management, cu lucrarea "One Minute Manager". Cei doi au creat modelul leadershipului
situaional n jurul anilor 1960 n lucrarea Management of Organizational Behavior care
analizeaz nevoile situaiei, dup care se adopt cel mai potrivit stil de leadership.
Acest model are dou concepte fundamentale: stilul de leadership i nivelul de dezvoltare.
Stilurile leadershipului sunt caracterizate de Blanchard i Hersey n termenii direciei i
sprijinului pe care liderul l asigur angajailor. Ei au categorisit toate stilurile de leadership n
patru tipuri de comportamente, de la S 1 la S 4.

- S 1: Liderii directori definesc rolurile i sarcinile angajailor i i supervizeaz
ndeaproape. Deciziile sunt luate de lider i comunicate pe o singur cale;
- S 2: Liderii antrenori definesc i ei roluri i sarcini, dar caut idei i sugestii de la
angajai. Deciziile rmn prerogativele liderului, dar comunicarea se realizeaz pe
mai mult de dou ci;
- S 3: Liderii de sprijin trec deciziile zilnic, cum ar fi alocarea sarcinilor i proceselor
ctre susintori. Liderii faciliteaz i iau parte la decizii, controleaz pe angajai;
- S 4: Liderii delegai sunt i ei implicai n decizii i rezolvarea problemelor. Angajaii
decid cnd i cum liderul se poate implica.

Nici un stil nu este considerat optim sau dorit de toi liderii. Liderii eficieni dau dovad
de flexibilitate i trebuie s se adapteze la situaie. Fiecare lider tinde s aib un stil natural, iar n
aplicarea leadershipului situaional el trebuie s aplice stilul su personal.
Nivelele de dezvoltare ale stilului de leadership depind de persoana care conduce i de
angajat. Blanchard i Hersey extind modelul lor n includerea nivelului de dezvoltare la angajat.
Ei au afirmat c stilul ales de lider se bazeaz pe competena i obligaiile angajailor. Ei au
categorisit posibilele dezvoltri ale angajailor n patru niveluri, de la D 1 la D 4:
48
- D 1: Competen sczut, obligaie mare ei au o lips de deprinderi specifice pentru
postul ncadrat. Dar, sunt doritori s nvee i s primeasc direcii;
- D 2: Anumite competene, obligaie sczut ei au unele derpinderi relevante, dar nu
sunt capabili s-i ndeplineasc sarcinile fr ajutor. Sarcina sau situaia sunt noi
pentru ei;
- D 3: Competen nalt, obligaie variabil ei sunt experimentai i capabili, dar le
lipsesc ncrederea de a merge singuri sau motivaia de a face bine sau repede;
- D 4: Competen nalt, obligaie nalt ei sunt experimentai la serviciu i
confortabili cu abilitile de a lucra bine. Ei sunt bine antrenai ca lideri.

ntre leadership i nivelurile sale de dezvoltare trebuie s existe concordan. Blanchard i
Hersey au afirmat c stilurile de leadership (S 1 S 4) trebuie s corespund cu nivelele de
dezvoltare ale angajailor (D 1 D 4). Liderul este acela care s se adapteze, nu angajatul. Pentru
a obine leadership situaional, un lider trebuie s fie pregtit cum s opereze eficient cu diferitele
stiluri de leadership i cum s determine nivelurile de dezvoltare la ceilali. Toi liderii trebuie s
fie foarte ateni pentru a evita nepotrivirile dintre stiluri i nivelele de dezvoltare.
Modelul grilei manageriale (1964) se refer la leadershipul comportamental, dezvoltat
de Robert Blacke i Jane Mouton. Acest model identific cinci stiluri diferite de leadership bazate
pe ngrijorrile oamenilor i ngrijorrile despre producie. Stilul optim de leadership n acest
model este cel al Teoriei Y. Reprezentarea grafic a grilei manageriale: pe axa X sunt
ngrijorrile de producie, iar pe axa Y ngrijorrile oamenilor. Fiecare ax este notat de la 1
(mic) 9 (inalt). De aici rezult cinci stiluri de leadership, astfel:
- Stilul srccios (1,1): managerii au ngrijorri mici att fa de oameni, ct i de
producie. Ei folosesc acest stil pentru a evita ncurcturile. Principala ngrijorare
pentru manager nu este de a fi responsabil pentru unele greeli, care rezult n lipsa de
decizii novatoare. Trsturi: 1 Este destul s se pstreze serviciul i vechimea n
munc. 2 Dai puin, primeti puin. 3 Protejeaz-te singur, nefiind observat de ceilali.
Implicaia: ncearc s reziti n acelai post mult timp.
- Stilul clubului de ar (1,9): Acest stil are o nalt preocupare fa de oameni i o
sczut atenie fa de producie. Managerii dau mare atenie securitii i confortului
angajailor, n sperana c acetia vor crete performana. Atmosfera este prietenoas,
dar nu neaprat i productiv.
- Stilul productiv: nalt preocupare fa de producie, atenie sczut fa de angajai.
Managerii folosesc acest stil plecnd de la ideea c nevoile angajailor nu sunt
importante. Ei dau salarii angajailor, iar angajaii trebuie s munceasc performant.
Managerii fac presiuni asupra anagjailor prin reguli i pedepse n vederea ndeplinirii
obiectivelor companiei. Acest stil dictatorial este bazat pe Teoria Y a lui Douglas
McGregor i se aplic organizaiilor n prag de faliment. Este sepcific situaiei de
management al crizei.
- Stilul n mijlocul drumului (5,5): managerii ncerac un echilibru ntre obiectivele
organizaiei i nevoile angajailor. Exist preocupri, att pentru oameni, ct i pentru
producie. Se asigur performan acceptabil.
- Stilul de echip (9,9): Preocupare nalt att pentru oameni, ct i pentru producie.
Managerii ncurajeaz echipele de lucru. Acest stil i fac pe angajai s fie constructivi
n cadrul organizaiei.

49
Prin aceast metodologie se arat c persoanele acioneaz i reacioneaz unul la altul n
grupuri i influeneaz aceste grupuri.
Modelul contingent al lui Fiedler este o teorie de leadership a psihologiei industriale i
organizaionale, care trateaz caracteristicile personale ale liderilor prin stiluri i comportamente.
Exist doi factori: stilul de leadership i controlul situaional sau situaia favorabil.
Stilul de leadership este un sistem consistent de interaciuni are are loc ntre un lider i un
grup de munc. Potrivit lui Fiedler, acesta depinde de personalitatea liderului, msurat prin cel
mai puin preferat partener (lucrtor) (LPC Least preferred co-worker). Scala LPC este un
instrument de msurare a orientrii individuale de leadership. Aceast scal cere liderului s
gndeasc la toate persoanele cu care lucreaz i s descrie una din ele care vrea s lucreze cel
mai puin cu el. De la o notare de la 1 8, liderul este ntrebat s descrie persoana pe aceast
msurtoare prezentat mai jos:


Neprietenos 1 2 3 4 5 6 7 8 Prietenos
Necooperant 1 2 3 4 5 6 7 8 Cooperant
Ostil 1 2 3 4 5 6 7 8 Amical
nchis 1 2 3 4 5 6 7 8 Deschis
.. 1 2 3 4 5 6 7 8 ..

Rspunsurile la aceste uniti (18 25 n total) arat astfel: un scor LPC nalt sugereaz
c liderul are relaii de orientare pe om, n timp ce un scor LPC sczut indic o orientare pe
sarcin.
Fiedler crede c cel mai puin preferat partener de lucru este, de fapt, o medie despre
neplcere. Dar oamenii care sunt ntradevr motivai pe relaie uman, tind s descrie cel mai
puin preferat lucrtor ntr-o manier pozitiv, plcut, eficient, unde scoul LPC este nalt. Pe de
alt parte, oamenii care sunt motivai pe sarcin tind s noteze cel mai puin preferat partener de
lucru ntr-o manier negativ, unde scorul LPC este mic.
Prin urmare, scala LPC este de fapt nu pentru cel mai puin preferat partener de lucru, ci
pentru persoana care ia testul. Este pentru motivaia persoanei. Persoanele care indic cel mai
puin preferat partener n lumin favorabil presupune satisfacie n relaiile interpersonale, iar cei
care noteaz n lumin nefavorabil merg pe succesul n ndeplinirea sarcinii. Aceast metod
relev reacia emoional individual a oamenilor cu care nu se poate lucra. Criticii spun c
aceast msurare nu este ntotdeauna o scal de evaluare a eficienei leadershipului.
Controlul situaional sau situaia favorabil. Potrivit lui Fiedler, nu exist lider ideal. Att
LPC sczut (orientarea pe sarcin), ct i LPC ridicat (orientarea pe relaia uman) pot fi eficiente
dac orientarea de leadership se potrivete cu situaia. Teoria contingenei permite predicia
caracteristicilor situaiilor potrivite pentru eficien.
Trei componente situaionale determin favorabilul sau controlul situaiei:
- Relaia Lider Membru: se refer la gradul de ncredere reciproc, respect i
confiden ntre lider i angajai;
- Structura sarcinii: se refer la gradul la care sarcina este mic n multiplicare i nalt
n verificare, specificitate i claritate;
- Puterea poziional a liderului: se refer la puterea inerent a poziiei liderului nsui.

50
Atunci cnd exist o relaie bun lider-membru, o sarcin structurat nalt i un lider
puternic n poziia sa, situaia este considerat ca fiind favorabil. Fiedler a gsit c liderii cu
LPC sczut sunt mai eficieni n situaii favorabile sau nefavorabile, n timp ce liderii cu LPC
nalt performeaz cel mai bine n situaii cu favoare intermediar.

APLICAII PRACTICE:

1. Redactai un material din care s reias aptitudinile dvs. n crearea unei viziuni n cadrul
leadershipului. Folosii-v de recomandrile de mai jos.
Leadershipul creeaz viitorul prin viziune; el nseamn urmrirea unui scop care implic relaii de
colaborare ce duc la aciune colectiv. Viziunea se adreseaz sufletului, judecii contiente i dorinei subcontiente
de a avea o munc plin de sens. Viziunea pe care o creeaz un lider duce la motivarea oamenilor s acioneze
eficient i rezult din nevoile, ideile i idealurile susintorilor lui.
Aptitudini pentru crearea viziunii.
Pasul 1: Construii o viziune
- Gndii pe un termen de 5 10 ani: Care este scopul meu n via? Ce m pasioneaz n activitatea ce o
desfor? Ce-i determin pe colegii mei s munceasc?
- Exprimai viziunea: comunicarea viziunii cu fiecare ocazie;
- Explicai viziunea: transpunerea viziunii ntr-un cerc larg de circumstane. Ce impact are viziunea asupra
problemelor, deciziilor, oportunitilor, clienilor etc.
- Extindei viziunea ce contribuie pot avea angajaii la viziunea ta prin ideile i creativitatea lor?
- Cum afecteaz viziunea fiecare aspect al vieii profesionale a angajailor?
Pasul 2: Defini o filosofie organizaional sau de echip ori un set de principii care s sprijine viziunea
- Ca s devin realitate, viziunea trebuie sprijinit de un set de principii;
- Aceast filosofie trebuie artriculat nu numai prin cuvinte, ci i prin aciune; Warren Bennis scria: Ce-i doresc
oamenii cel mai mult de la liderii lor este viziune i direcie, scop i sens, ncredere i adevr (1989).
Pasul 3: Comunicai prin istorisire
- Exist trei tipuri de relaltri despre viziune i leadership: Primul tip: cine sunt eu; cine suntem noi;
descrieri ale viitorului organizaiei din care facei parte.
Pasul 4: Fii ceea ce vrei s fie echipa sau organizaia dvs
- Exprimai viziunea zilnic, astfel ca oamenii s tie c credei n ea. Rmnei ataat de ea chiar i n momentele
mai grele;
- Creai gndire pozitiv n rndul oamenilor;
- Avei ncredere n oameni, mprtii-le ideile i determinai-ii s se simt apreciai;
- Asumai-v riscuri calculate.

2. Analizai textul de mai jos n care este exprimat viziunea lui Henry Ford despre cariera sa.

Voi construi o main pentru marea mas a populaiei... va fi att de ieftin, nct orice brbat cu un salariu bun
i va permite s cumpere una i s se bucure mpreun cu familia sa de ore binecuvntate de plcere n spaiile
largi i deschise, create de Dumnezeu... Cnd voi termina, oricine i va putea permite o main i oricine va avea o
main. Calul va disprea de pe oselele noastre, automobilul a deveni ceva uzual i vom oferi unui numr mare de
oameni locuri de munc bine pltite.

3. Rspundei n scris la ntrebrile de mai jos referitoare la dezvoltarea leadershipului ntr-o organizaie
modern:
- Cum s modificm structura i dispunerea fizic a organizaiei, astfel nct s eliminm ierarhiile de putere sau
privilegiile de poziie i s permitem oamenilor s se simt egali?
- Cum s mobilizm oamenii astfel nct s nu se mai simt ndemnai s se ascund n spaiul lor intim, ci s vrea
s vin s munceasc acolo unde e nevoie de el?
- Cum s ne asigurm c aceast conectivitate implic i legturi emoionale i contribuie la nvarea i generarea
leadershipului?
- Cum s aflm dac din acest proces de conectare i contribuie la performanele organizaiei se nate
autoconducerea individului i autoreglarea echipelor?

51
TEMA 3: LEADERSHIP I MANAGEMENT

OBIECTIVE DIDACTICE

1. nelegerea managementului ca teorie i practic social.
2. Explicarea diferenelor conceptuale dintre management i leadership

CONINUTUL TEMEI 3

1. Managementul teorie i practic social

Managementul este forma de substantiv de la verbul manage, provine din limba
italian maneggiare (a mnui, n special un cal), care la rndul lui deriv din latinescul manus
(mn). Cuvntul francez mnagement a influenat dezvoltarea n semnificaii a cuvntului
englezesc management n secolele XVII i XVIII.
10
Managementul conine direcionarea i controlul unei persoane sau a unui grup de oameni
sau entiti n scopuri de coordonare i armonizare a eforturilor pentru ndeplinirea obiectivului
propus. Managementul privete i gestionarea resurselor umane, financiare, tehnologice, naturale.
n descrierea istoric a managementului apar unele dificulti. Unii vd definiia acestuia
n epoca modern. Alii detecteaz activiti de management n epoca pre-modern (comerul
summerian, Egiptul antic, numrarea arab etc). Toate acestea au fost vzute naintea revoluiei
industriale, ca fiind unele funcii manageriale. Dar odat cu creterea n mrime i complexitate a
organizaiilor, desprirea dintre proprietari (persoane, dinastii industriale) i manageri (specialiti
independeni n planificare i control) a devenit real.
Organizaia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de oameni, avnd ca
scop realizarea unor obiective comune, care prin anvergura i complexitatea lor nu pot fi realizate
de ctre o singur persoan. De exemplu, universitatea este o organizaie care integreaz studeni,
profesori, administratori i personal tehnic de laborator, avnd ca misiune generarea, transferul i
diseminarea cunotinelor. O firm constituie i ea un exemplu de organizaie, deoarece conine
unul sau mai multe grupuri de oameni, care au ca obiectiv realizarea unor bunuri i servicii prin
care se satisfac o serie de nevoi umane i sociale.
11

Pentru a nelege mai bine o serie de contribuii la dezvoltarea managementului modern,
se poate aprecia c organizaia este o entitate funcional nfiinat cu scopul explicit de realizare
a unor obiective specifice, prin care s se creeze valoare i s se satisfac unele cerine sociale.
Aceasta nseamn c organizaia reprezint o entitate generic, capabil s reprezinte att firmele
generatoare de profit, ct i diversele instituii, fundaii i asociaii care sunt prin statutul lor non-
profit. n acest context, atunci cnd se vorbete despre management, fr a se face referin n
mod special la o firm sau la o instituie public, se folosete conceptul de management
organizaional.
Dinamica semantic a conceptului de organizaie i diferitele perspective din care acesta a
fost folosit de specialiti au condus n mod natural la formularea unui adevrat spectru de
definiii. Pentru ilustrare, prezentm cteva dintre cele mai semnificative (Vlsceanu, 1999, p. 35-
37): Barnard, C.: O organizaie formal este un sistem de activiti sau fore a dou sau mai

10
Oxford English Dictionary
11
Brtianu, Constantin, Management i marketing, Curs universitar, Editura Economic, Bucureti, 2006, p. 68

52
multe persoane, coordonate contient. Etzioni, A.: Organizaiile sunt uniti sociale (sau
grupri umane) construite n mod intenionat pentru a urmri obiective specifice. Schein, E.H.:
O organizaie reprezint coordonarea planificat a activitilor unui numr de oameni pentru
realizarea unor scopuri sau eluri comune, explicite, prin diviziunea muncii i activitii i printr-
o ierarhie de autoritate i responsabilitate. Mintzberg, H.: Pentru mine, organizaiile
nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a
spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv... pentru a produce un
oarecare produs sau serviciu. Scott, W.R.: Organizaiile sunt colectiviti orientate pe
urmrirea unor scopuri relativ specifice i care prezint structuri sociale relativ formalizate.
Vlsceanu, M.: O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul
realizrii unor obiective comune i specifice.
Indiferent de modul n care au fost formulate definiiile de mai sus, se poate spune c
organizaia este un sistem, care se caracterizeaz printr-o anumit structur funcional i un
anumit proces, prin care se realizeaz anumite obiective comune i specifice.
Procesul de management se caracterizeaz prin faptul c este centrat pe relaiile de
interaciune dintre organizaie i mediul nconjurtor. Datorit acestei relaionri, organizaia
supravieuiete, i folosete n mod eficient resursele i poate obine un avantaj competitiv.
n viziunea lui Mihu, procesul de management dintr-o organizaie este o nlnuire de
eforturi de gndire i aciune prin care managerii realizeaz diagnoza, planificarea i decizia,
organizarea, coordonarea i controlul procesului de transformare succesiv a resurselor
informaionale, financiare i materiale, n scopul atingerii obiectivului strategic al organizaiei
(Mihu et al, 2003, p.4).
n literatura de specialitate sunt multe definiii date procesului de management, deoarece
fiecare autor i-a valorificat propria experien i nelegere a unui process complex, dinamic i
cu foarte multe zone nc necunoscute. Dei diferite prin exprimare i perspectiv, aceste definiii
au n esen acelai coninut. Pentru a ilustra varietatea abordrilor, dar i pentru a sublinia
elementele comune, vom prezenta cteva dintre aceste definiii.
Boddy, D. (2005, p.13): Managementul este activitatea prin care se realizeaz lucrurile
cu ajutorul oamenilor i a altor resurse. Dessler, G. (2001, p.3): Managerul este o persoan
care planific, organizeaz, conduce i controleaz oamenii i activitile dintr-o organizaie
astfel ca organizaia s i ating scopurile. Managementul se refer la dou lucruri: 1) n mod
colectiv, la ceea ce fac managerii ntr-o organizaie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii.
Drobot, N. (1999, p.285): Managementul este acel proces prin care se coordoneaz, se
conduc, se planific i se controleaz activitile desfurate ntr-o organizaie, astfel nct s se
asigure atingerea scopurilor acesteia cu maximum de eficien. Naylor, J. (2004, p.6) :
Managementul este procesul prin care se realizeaz obiectivele organizaionale, ntr-un mediu
n schimbare, prin echilibrarea eficienei, eficacitii i echitii, obinnd maximum din
resursele limitate i lucrnd cu i prin oameni.
Cercettorii susin c managementul modern ca disciplin a nceput n domeniul
economic n secolul al XIX-lea. Economitii clasici Adam Smith (1723-1790) i John Stuart Mill
(1806 1873) au asigurat cadrul teoretic privind alocarea resurselor, producia i problemele de
pre. n acelai timp, inovatori americani ca Eli Whitney (1765 1825), James Watt (1736
1819) i Mattew Boulton (1728 1809) au dezvoltat elemente de producie tehnic aa cum ar fi
cele de standardizare, controlul calitii, contabilitate i planificare a muncii. Mai trziu n secolul
XIX, economistul Alfred Marshall (1842 1924) i Leon Walras (1834 1910) au introdus
aspecte teoretice de management. n 1881, Joseph Wharton a scos primul curs de management.
53
ncepnd cu secolul XX, managementul este gndit pe baze tiinifice. Este vorba
despre lucrrile Henry R. Towne Science of management n 1890, Frederick Winslow Taylor
Scientific management (1911), Frank and Lillian Gilbreth Applied motion study (1917) i Henry
L. Gantt (1910).
Managementul tiinific este o filosofie i un set de metode care pun accentul pe studiul
tiinific i organizarea muncii la nivel operaional pentru mbuntirea eficienei. Frederick
Winslow Taylor este numit printele managementului tiinific. Managementul tiinific a
contribuit la urmtoarele tehnici care sunt folosite i astzi: metoda tiinific de lucru;
planificarea sarcinilor; standardizarea, specilizarea i diviziunea muncii.
Prima teorie comprehensiv de management a aprut n jurul anilor 1920. Harvard
Business School a inventat Master of Business Administration (MBA) n 1921. Apoi, Henri
Fayol (1841 - 1925) i Alexander Church au descris diferite ramuri de management i inter-
relaiile dintre ele. La nceputul secolului XX, Ordway Tead (1891- 1973), Walter Scott i J.
Mooney au aplicat principiile psihologiei la management, n timp ce ali specialiti cum ar fi
Elton Mayo (1880 - 1949), Mary Parker Follett (1868 - 1933), Chester Barnard (1886 - 1961),
Max Weber (1864- 1920), Rensis Likert (1903 - 1981), i Chris Argyris au aprofundat fenomenul
de management din perspectiv sociologic.
Ca recunoatere general a managerilor ca fiind o clas puternic, n secolul XX, se pune
n practic tiina managementului i se popularizeaz ideile manageriale. Pn la sfritul
secolului XX, managementul n afaceri a cuprins ase ramuri: resurse umane; operaii de
management sau producie de management; management strategic; marketing; management
financiar; sistemul de management al informaiilor sau tehnologia informaiilor.
Inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 1915) a promovat o nou viziune asupra
muncii industriale i a managementului acesteia, prin ntreaga sa activitate i prin publicarea unor
lucrri. Dintre acestea, cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrrii Principles of scientific
management, n 1911 (Taylor, 1998). Pentru a-l nelege pe Taylor i a nu cdea n capcana
denigrrilor care i s-au adus trebuie s subliniem faptul c activitatea lui s-a desfurat ntr-o
perioad caracterizat printr-o dezvoltare aproape exploziv a mainismului, respectiv a
metalurgiei i a fabricrii de echipamente i maini industriale. n gndirea lui Taylor,
managementul tiinific nseamn, n primul rnd, o revoluie mental n rndul muncitorilor,
managerilor i proprietarilor: Schimbarea de la managementul dup ureche, la managementul
tiinific implic nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie s se fac anumite activiti i
remodelarea unor scule folosite n fabric, ci i o schimbare complet a atitudinii mentale a
tuturor angajailor att asupra muncii ct i asupra angajatorilor (Taylor, 1998, p.51).
Managementul administrativ i birocratic. Creatorul managementului administrativ
este considerat industriaul francez Henry Fayol (1841 1925). n lucrarea sa, Administration
Industrielle et Generale, publicat n 1916, Fayol formuleaz pentru prima data funciile
ntreprinderii i funciile administrrii, care au fost preluate ulterior ca fiind funciile
managementului (Fayol, 1966). Spre deosebire de Taylor, care a fost interesat de managementul
procesului de munc pentru eficientizarea lui i creterea productivitii, Fayol a fost interesat de
administrarea ntreprinderii, privit ca un mecanism cu mai multe funcii. Cele ase funcii ale
ntreprinderii formulate i analizate n aceast lucrare sunt: tehnic, administrativ, comercial,
financiar, contabil i de securitate a muncii.
Importante sunt i principiile pe care el le formuleaz pentru realizarea unui management
performant: diviziunea muncii, bazat pe specializare i profesionalizare; autoritate i
responsabilitate n realizarea atribuiilor manageriale; disciplin a muncii, n sensul respectrii
reglementrilor i nelegerilor; unitate de comand, n sensul ca un angajat s primeasc
54
dispoziii de munc numai de la un singur ef, imediat ierarhic superior; unitate de conducere, n
sensul ca toate deciziile s fie luate la vrful piramidei administrative; subordonarea intereselor
individuale celor generale; salarizarea trebuie astfel fcut, nct s satisfac deopotriv cerinele
executanilor i ale managerilor; centralizarea, n sensul stabilirii unui raport optim ntre
tendinele de centralizare i descentralizare ale autoritii manageriale; ordine, n sensul punerii
omului potrivit la locul potrivit; iniiativa individual i dezvoltarea spiritului de echip.
Creatorul managementului birocratic este considerat gnditorul german Max Weber
(1864 1920). n viziunea lui, funcionarea perfect a unei administraii trebuia s fie modelat
dup funcionarea unui mecanism de ceasornic. Aceasta nsemna realizarea unei structuri
organizatorice i funcionale perfect determinate, care s fie impersonal sau insensibil la
factorul uman, astfel ca s poat funciona precis, eficient i controlabil. Acest model de
organizare a condus la dezvoltarea birocraiei administrative, ca form ideal de funcionare a
unui sistem administrativ. Dintre ideile mai importante formulate n acest sens de Weber,
menionm urmtoarele (Nica, Prodan i Iftimescu, 2002): munca, n ansamblul ei, va fi divizat
pe activiti componente i vor fi definite n mod clar autoritatea i responsabilitatea celui care se
afl n poziia de a da ordine; posturile vor fi organizate ntr-o ierarhie a autoritii, astfel nct
fiecare poziie s se afle sub autoritatea altei poziii, situate ierarhic mai sus; toi angajaii sunt
selectai i promovai pe baza calificrii profesionale i a experienei proprii n domeniu; toate
deciziile luate i dispoziiile date se vor consemna n scris i vor fi transmise sub form de
documente, pentru a se putea controla modul de realizare a lor; constituirea unei arhive de
documente i pstrarea ei n timp ct mai mult; separarea managementului de proprietarii firmei;
managerii vor stabili reguli i proceduri ferme de organizare i funcionare a mecanismului
birocratic; regulile sunt impersonale i vor fi aplicate tuturor salariailor, astfel ca funcionarea
ntregului mecanism birocratic s devin precis, eficient, perfect controlabil i insensibil la
slbiciunile factorului uman.
Weber este atras de ideea raionalizrii funcionrii organizaiilor. n acest demers, el
consider trei tipuri distincte de organizaii: a) organizaia centrat pe lider; b) organizaia
patriarhal sau tradiional; c) organizaia birocratic, centrat pe ideea de raionalitate i implicit
pe cea de legalitate. Weber definete apoi, n cadrul unei organizaii, trei tipuri de autoritate, pe
care le opune conceptului de putere (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998): autoritatea raional
(se bazeaz pe un sistem de scopuri i funcii definite ntrun mod raional, astfel ca prin
exercitarea acestei autoriti s s contribuie la performanele organizaiei); autoritatea
tradiional (se bazeaz pe considerente subiective, de tradiie i personaliti); autoritatea
carismatic (are la baz o serie de caliti personale ale managerului, care i creeaz o imagine de
lider).
Managementul psihosociologic reprezint contribuia adus de psihologi i sociologi n
cercetarea relaiilor de management dintr-o organizaie, n realizarea unui climat de munc
performant i stimulativ pentru toi angajaii ei, precum i n crearea unei culture organizaionale
care s promoveze un anumit sistem de valori. Principalii reprezentani ai colii psihosociologice
au fost: E. Mayo, C. Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor i H. Simon. Cercetrile lor au
contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane i la impunerea n gndirea
managerial a necesitii dezvoltrii unui sistem motivaional i decizional ct mai adecvat.
Considerat ca fiind ntemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo (1880-1949) a avut
contribuii importante n explicarea i dezvoltarea unor corelaii ntre motivaia muncitorilor i
performanele lor. Faima lui Mayo se datorete cercetrilor sale de psihosociologie industrial i,
n mod deosebit, contribuiilor sale la explicarea fenomenului Hawthorne. n uzinele de la
Hawthorne s-au desfurat n perioada 1927-1932 o serie de experimente care urmreau stabilirea
55
unor corelaii ntre condiiile de munc i productivitatea muncii. Aceste experimente fceau
parte dintr-un program de cercetare iniiat de Mayo, care urmreau s studieze corelaia ntre
intensitatea iluminatului halelor industriale i productivitatea muncii. Toi se ateptau ca la
mbuntirea iluminatului electric ntr-o ncpere s se mbunteasc i calitatea muncii celor
care lucrau acolo. Spre surprinderea cercettorilor, performanele muncitorilor au crescut att la
mbuntirea iluminatului ct i la nrutirea lui. Acest fenomen a creat surprindere n rndul
cercettorilor deoarece prea inexplicabil. Relaia dintre cauz i efect nu numai c nu era direct
proporional, dar nu mai respecta nici sensul de variaie al mrimilor msurate. Pentru a putea
explica acest fenomen ciudat, Mayo a schimbat perspectiva de analiz i a avansat ipoteza c, pe
lng influena iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant, trebuie luat n consideraie i
influena psihologic a cercettorilor asupra muncitorilor. Cu alte cuvinte, muncitorii s-au vzut
n centrul ateniei cercettorilor. Aceast stare de spirit a fcut s creasc motivaia lor pentru a
munci mai bine i a obine performane mai bune, n ciuda variaiilor de iluminat la care erau
supui n timpul experimentelor. Cercetrile care au continuat n aceast nou direcie au
evideniat i ali factori importani cum sunt relaiile umane stabilite ntre muncitorii din acelai
grup, atenia acordat muncii i muncitorilor de ctre manageri, organizarea mai bun a pauzelor
de munc i reducerea programului zilnic de munc.
Factorii de natur psihologic i sociologic deveneau, astfel, mai importani n creterea
productivitii muncii dect factorii fizici ambientali, asupra crora se concentrau toate cercetrile
la vremea respectiv. Dei rezultatul cercetrilor lui Mayo a fost contestat la vremea respectiv,
descoperirea lui a avut un impact considerabil n dezvoltarea managementului resurselor umane
i a rmas n literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul Hawthorne (Koontz,
ODonnell i Weihrich, 1984). Acest fenomen a pus n eviden rolul factorilor psihosociali i al
relaiilor interpersonale n cadrul procesului de munc. Totodat, s-a demonstrat c oamenii au i
nevoi sociale, cum sunt cele de stim, de statut, de apartenen la un anumit grup i de identitate
psihosocial.
Un alt cercettor celebru n cadrul acestei coli a fost Douglas Mc.Gregor, care a formulat
Teoria X i Teoria Y, privind comportamentul probabil al unui individ mediu ntr-o firm
oarecare (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998). Cele dou teorii reflect cei doi poli opui ai
unui continuum comportamental de munc: a) polul negativ, reprezentnd tendina omului de a
nu munci i b) polul pozitiv, reprezentnd tendina natural a omului de a munci.
Teoria X are urmtoarele premise motivaionale i comportamentale: individul mediu
consider c munca este o constrngere social i de aceea el nu va manifesta interes pentru
munc; individul mediu nu are iniiativ i nu dorete s i asume nici o responsabilitate;
individul mediu este interesat ndeosebi de obinerea unor venituri ct mai mari prin munca lui i
nu este interesat de semnificaia i calitatea muncii prestate; managementul trebuie s se
manifeste autoritar fa de acest individ, iar sistemul motivaional trebuie construit pe baza
elementelor coercitive.
Teoria Y constituie imaginea n oglind a teoriei de mai sus, avnd ca premise: individul
mediu consider c munca este o activitate natural i necesar; de aceea el va manifesta interes
pentru munc; individul mediu are iniiativ i dorete s i asume responsabiliti n ceea ce
face; individul mediu este interesat ndeosebi de obinerea unor satisfacii spirituale ct mai mari
prin munca lui i de aceea el este interesat de semnificaia i calitatea muncii prestate;
managementul trebuie s se manifeste sub form participativ fa de acest individ, iar sistemul
motivaional trebuie construit be baza elementelor stimulative i de recunoatere valoric.
Totodat, dac cele dou teorii au fost elaborate avnd n vedere spectrul managerial
existent n S.U.A., realitile din Europa i Japonia se manifest prntr-o serie de elemente
56
specifice. ncercnd s altoiasc un comportament japonez ntr-un context de munc american,
W.G. Ouchi a elaborat Teoria Z, care combin elementele celor dou teorii prezentate mai sus.
Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt urmtoarele (Mihu, 2003, p.21): procesul decizional
trebuie s se bazeze pe consens; dei deciziile se elaboreaz n grup, responsabilitatea trebuie
asumat individual; elementul fundamental n dezvoltarea relaiilor dintre manageri i subalterni
l constituie ncrederea; orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului; evaluarea
performanei i promovarea sunt relativ incerte.
Managementul modern prin obiective a fost studiat de cercettori, cum sunt: Peter
Drucker, Tom Peters, Robert Waterman, Michael Porter, Henry Mintzberg, Kenichi Ohmae,
Michael Hammer i James Champy.
Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de seam gnditori n domeniul
managementului, care prin lucrrile sale a influenat puternic dezvoltarea unei viziuni moderne
asupra managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un success deosebit n rndul
managerilor a fost The Practice of Management, care a fost publicat n anul 1954. n concepia
lui Drucker, un manager are urmtoarele atribuii: a) stabilete obiectivele; b) organizeaz; c)
motiveaz i comunic ; d) stabilete standarde i evalueaz; e) dezvolt potenialul oamenilor.
n concepia sa, obiectivele trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie
operaionale i s-i motiveze pe angajai; s permit concentrarea resurselor i eforturilor; s fie
multiple i stabilite n sectoarele cele mai importante ale organizaiei; s permit repartizarea
muncii n funcie de structura organizaiei. Cel mai mare avantaj al realizrii managementului
prin obiective este c acesta creeaz posibilitatea managerului s-i controleze propria sa
performan.
n secolul XXI, managementul este gndit la nivel de proces, sarcin i obiect, n
organizaii non-profit i n guvernare. Teoria ramurilor de management are n vedere:
administraia public, managementul public, managementul educaional, etica n afaceri.
Programele manageriale se refer la organizaiile societii civile i organizaiilor sociale.
Consecinele managementului se vd i n procesele democratice. Modelele manageriale
sunt traduse n programe politice. Principiile democratice pe termen lung au sprijin managerial,
pentru a se evita grevele. Totodat problemele de management conceptualizeaz relaia militar
clasic de comand i control.
Managementul are ca funcie principal satisfacerea clienilor. Aceasta implic obinerea
de profit, crearea de valori productive la un pre rezonabil i deschiderea de oportuniti de
anagajare. n sectoarele publice, private i voluntare se cer manageri.
Managerii sunt persoanele care realizeaz efectiv procesul de management. O definiie
operaional a managerului ar putea fi (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.67):
Managerul este persoana care exercit funciile managementului n virtutea obiectivelor,
sarcinilor, competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.
Literatura de specialitate mparte managerii n trei categorii: a) de nivel superior; b) de
nivel mediu; c) de nivel inferior.
Managerii de nivel superior activeaz n zona de vrf a ierarhiei manageriale, ndeplinind
funcii de preedinte, director general, vicepreedinte sau alte funcii echivalente. Ei au o
nelegere de ansamblu a organizaiei i rezolv acele probleme care sunt eseniale pentru
existena, performana i viitorul organizaiei. De aceea, pentru acest nivel managerial este
definitorie capacitatea de a gndi pe termen lung i de a lua decizii strategice.
Managerii de nivel mediu activeaz n zona de mijloc a piramidei ierarhice, ndeplinind
funcii de directori de divizii, departamente sau alte structuri organizatorice i funcionale
echivalente. Ei se afl n zona dintre gndire i aciune, dintre elaborarea conceptual a deciziilor
57
i implementarea lor. Rolul lor este de a transpune n practic deciziile strategice i de a gsi
soluii pentru interpretarea conceptelor elaborate n zona ierarhic superioar. Unii autori
consider c ei au rolul principal n crearea de cunotine i promovarea inovrii . Pentru rolul lor
este important capacitatea de dezvoltare a relaiilor umane i asigurarea condiiilor de socializare
din organizaie.
Managerii de nivel inferior sau de prim linie se afl la baza piramidei ierarhice
manageriale i intr direct n contact cu procesul de execuie. Pentru ei este foarte important s
cunoasc deopotriv procesele de producie specifice organizaiei i modalitile cele mai
eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul imediat superior. Ei pot
avea funcii de efi de echipe, efi de birouri, manageri zonali de vnzri etc. n cazul
organizaiilor de dimensiuni mici i mijlocii, acest nivel managerial se suprapune de obicei peste
nivelul executiv, iar persoanele care lucreaz la acest nivel au atribuii manageriale i executive.
Pregtirea lor se obine printr-o extensie a pregtirii profesionale n zona managerial sau invers,
printr-o extensie a pregtirii manageriale n zona produciei.
Managerii se socotesc conservatori i administratori ai unei ordini existente. Ca s
menin intacte structurile, managerii genereaz birocraie i afieaz prea puin afectivitate.
Managerii nu au nevoie de minile i sufletele oamenilor, ci doar de performanele i intele lor
profesionale. Problemele sunt abordate pe rnd prin folosirea schemelor de rezolvare i a
supunerii fa de reguli. Mintea managerial este dispus spre programare i are o mare rezisten
fa de schimbare.
Elementele fundamentale ale managementului sunt: planificarea (se decide ce nevoi
sunt necesare pentru viitor - zile, sptmni, luni, ani - i generarea planului de aciune);
organizarea (realizarea optimului n folosirea resurselor pentru obinerea succesului n
ndeplinirea planurilor); conducerea/motivarea (deprinderi pentru ndrumarea celorlali de a lua
parte efectiv n ndeplinirea planurilor); controlul (monitorizarea i verificarea progreselor
planului, modificrile acestuia n funcie de feedback).
Planificarea este o procedur formalizat pentru a produce un rezultat articulat, sub
forma unui sistem integrat de decizii. Dac este bine fcut, planificarea prezint patru avantaje
importante: ea poate clarifica direcia, poate motiva oamenii, ajut la folosirea eficient a
resurselor i ofer o metric pentru evaluarea progresului. Procesul de planificare i de elaborare
a planurilor depinde att de factori interni ct i de factori externi organizaiei. Rezultatul generic
al oricrui proces de planificare l constituie planul, care trebuie s conin urmtoarele elemente:
obiective, prioriti, responsabiliti, termene, resurse i metrici.
Stabilirea obiectivelor. Se urmresc obiectivele specifice pentru managementul i pentru
marketingul organizaiei care urmeaz a fi realizate n perioada de timp considerat i
ierarhizarea lor pe baza unor criterii. Aceast etap este extrem de dificil, deoarece prin ea se
marcheaz practic viitorul organizaiei.
Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective. Analizarea fiecrei
variante posibile se face prin prisma unor indicatori de performan, de costuri i de riscuri
asociate. Spre deosebire de firme, instituiile publice i desfoar activitatea ntr-un cmp de
fore i de valori politice. De aceea, identificarea acestor variante posibile trebuie s in cont i
de o serie de criterii politice impuse de autoritile publice i administrative. n luarea deciziei
finale este important s se ia n considerare nu numai specificul fiecrui obiectiv n parte, dar i
limitrile legislative i financiare pe care instituiile publice le au n raport cu firmele. Pentru
varianta decis, urmeaz a se stabili care sunt resursele necesare, responsabilitile i termenele
de realizare a obiectivelor propuse.
58
Stabilirea perioadei integrale de timp. De obicei, planificarea se face pentru un an
calendaristic, urmnd apoi s se descompun pe semestre, trimestre, ptrare sau luni de zile. Se
poate realiza i o planificare pentru mai muli ani, intrnd astfel n domeniul managementului
strategic (Hill i Jones, 1998; Brtianu, 2002b). Pentru instituiile publice, planificarea anual
este necesar i obligatorie, deoarece ea constituie suportul logistic i argumentativ pe baza
cruia se face finanarea de la bugetul statului. O atenie deosebit trebuie acordat instituiilor
publice a cror activitate se deruleaz pe baza unui an funcional care nu se suprapune exact peste
anul calendaristic de finanare de la bugetul statului.
Stabilirea resurselor. Se au n vedere att resursele tangibile ct i cele intangibile
necesare pentru realizarea obiectivelor. Dac resursele disponibile n prezent nu sunt suficiente,
atunci se va face o evaluare a resurselor necesare de procurat i termenele pn la care ele se vor
procura. O atenie deosebit trebuie acordat alocrii resurselor financiare, deoarece acestea sunt
corelate cu bugetul instituiei publice, ceea ce nseamn o restricionare n raport cu autonomia
total a firmelor.
Stabilirea termenelor. Pentru fiecare obiectiv n parte se stabilete un termen realist de
realizare, folosindu-se cele mai adecvate metode cantitative disponibile, lund n considerare i
eventuale rezerve de timp necesare, n cazul unor posibile ntrzieri.
Organizarea const n stabilirea mijloacelor (instrumente i strategii de aciune) pentru
atingerea scopurilor organizaiei. Ea implic: specificarea tipurilor de activiti necesare pentru
realizarea diferitelor obiective; gruparea activitilor ntr-o structur logic, operaional (prin
realizarea unui algoritm al activitilor, prin determinarea unui lan operaional optim);
distribuirea sarcinilor specifice de aciune membrilor organizaiei n conformitate cu
competenele i capacitile acestora de a le ndeplini eficient; determinarea canalelor de
comunicare i a reelelor de relaii dintre membrii organizaiei, astfel nct s se asigure aciunea
convergent, unitar pentru ndeplinirea obiectivelor propuse; stabilirea cadrului de desfurare a
activitii, a condiiilor de munc.
Principiul de baz al organizrii este cel al asigurrii funcionrii organizaiei, ceea ce
nseamn c, pentru a-i asigura stabilitatea i a-i perpetua existena, este necesar ca organizaia
s se centreze pe activitile ce trebuie realizate i pe persoanele ce urmeaz s le ndeplineasc.
Conducerea este un proces dinamic de organizare i coordonare de ctre un grup,
ntr-o anumit perioad de timp i ntr-un context organizaional specific, a altor grupuri ale
organizaiei, n scopul realizrii unor sarcini specifice.
12
Aceast definiie permite scoaterea n
eviden a ctorva implicaii importante, cu ar fi: conducerea, n general, nu este redus doar la
una din ipostazele sale, la conducerea unipersonal; n contextul organizaiilor moderne,
conducerea este opera unui grup de conductori, nsrcinai cu rspunderi n diverse sectoare de
activitate i n raport cu diferite grupuri de oameni; contextul organizaional, n care sunt incluse
scopul i climatul organizaional, schimbrile posibile i influenele permanente din exterior,
situaiile specifice cu care se confrunt organizaia i grupul de conductori, este decisiv pentru
realizarea practic a actelor de conducere; drept urmare, contextul organizaional fiind extrem de
diversificat, nu se poate vorbi de un stil de conducere unic, universal valabil, eficient n orice
situaie; adecvarea stilului de conducere la specificul contextului organizaional este problema-
cheie a oricrui conductor.
Ideea central a conducerii organizaiei const n realizarea eficient a activitilor
organizaiei. n mod obinuit, n acest plan sunt utilizate dou concepte, aflate n strns legtur

12
Vlsceanu, Mihaela, Psihologia organizaiilor i conducerii, Bucureti, Editura Paideia, 1993, p. 43
59
eficacitate i eficien.
13
Eficacitatea reprezint msura n care o activitate satisface o
necesitate, realizeaz un obiectiv, ndeplinete o funcie. Eficiena semnific msura rezultatelor
unei activiti prin raportare la eforturile fcute n timpul desfurrii activitii respective. n
sens general, a fi eficient nseamn a face un lucru ct mai bine cu costuri ct mai reduse.
Eficiena conducerii se bazeaz pe rezultatele structurrii i corelrii optime a funciilor
conducerii. Din multitudinea perspectivelor din care pot fi privite conducerea i funciile sale, cea
mai util este tocmai perspectiva eficienei, n temeiul creia sunt ordonate activitile vitale ale
conducerii: cunoaterea domeniului condus, a totalitii problemelor care sunt supuse soluionrii,
prin diagnoz;detectarea tendinelor evolutive ale organizaiei i construirea proiectului evoluiei
sale pentru rezolvarea noilor probleme cu care se confrunt, prin prognoz i construcie
prospectiv; momentul esenial al formulrii i adoptrii deciziei referitoare la soluionarea unei
probleme sau la viaa ntregii organizaii; organizarea implementrii deciziei, n primul rnd prin
planificare i asigurarea cooperrii n interiorul organizaiei i ntre organizaii; motivarea
personalului organizaiei pentru a se obine aciunea eficient a acestuia; controlul, drept funcie a
conducerii, prin care rezultatele sunt msurate, sunt comparate cu costurile i se stabilesc
msurile de corecie corespunztoare pentru noul ciclu de activitate, efectele controlului
influennd noua diagnoz .a.m.d.
Luarea deciziilor. Managementul este n esena lui un proces decizional. Unele decizii
pot fi rezultatul unor probleme simple de rutin, altele ns pot fi complexe i pentru elaborarea
lor sunt necesare cunotine i abiliti deosebite. A lua o decizie nseamn a alege o variant
dintr-un set care conine mai multe variante posibile.
La limita inferioar, acest set poate conine dou variante posibile de aciune sau o simpl
alegere ntre da i nu. La limita superioar, setul poate conine o infinitate practic de soluii, pe
care mintea omeneasc cu greu le poate cuprinde. Luarea unei decizii nu nseamn i realizarea
implicit a unei aciuni, ci numai determinarea aciunii respective. Luarea unei decizii este
interpretat de unii autori ca un angajament pentru realizarea unei aciuni, dar acest angajament
nu poate avea valoarea unei certitudini.
Procesul decizional se refer la una sau mai multe decizii care se iau ntr-un anumit
context dat, cu scopul de a rezolva o problem. Deciziile pot fi secveniale sau concurente n timp
i convergente spre soluia problemei. Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt
necesare i suficiente urmtoarele elemente componente: un decident; o problem de rezolvat; un
set de variante posibile pentru soluie; unul sau mai multe criterii de selectare a variantei de
aciune; una sau mai multe cerine sau restricii, pe care trebuie s le satisfac soluia problemei i
un context cognitiv ct mai bine definit.
Decidentul este cel care trebuie s ia decizia. Decidentul este un concept generic,
deoarece el poate fi reprezentat de o singur persoan, de un grup de persoane, de ntreaga
organizaie sau de ntreaga comunitate dintr-o localitate, regiune sau ar. Fiecare din noi suntem
n postura unui decident atunci cnd lum o decizie. Managerii sunt pui n situaia de luare a
deciziilor att de frecvent, nct putem spune c ei sunt decideni profesioniti. Deciziile
manageriale sunt deobicei decizii secveniale simple care se compun i se structureaz n decizii
complexe pe baza unor proceduri formale sau a unor reguli derivate din experiena proprie a
managerilor. Ele reflect prin coninutul lor domeniul de activitate al managerului, iar prin
anvergur, nivelul ierarhic al acestuia. De exemplu, un manager de resurse umane este interesat
s rezolve probleme privind recrutarea unor noi angajai, cum ar fi cele de stabilire a criteriilor de

13
Iacob, Dumitru, Cismaru, Diana- Maria, Organizaia inteligent, Zece teme de management al organizaiilor, Curs
universitar SNSPA, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice David Ogilvy, Bucureti, 2004, p. 56
60
selecie, a coninutului testelor sau probelor de selecie, a perioadei de selecie, a componenei
grupului pentru interviuri, a procedurilor de desfurare a interviurilor, a datei de finalizare a
acestora i anunarea rezultatelor.
Atunci cnd decidentul este reprezentat printr-un grup de persoane, procesul decizional se
complic. n astfel de situaii este important s se stabileasc procedura prin care urmeaz s se ia
decizia. De exemplu, pentru luarea deciziei se poate folosi sistemul de vot i limita unei
majoriti simple. Pentru problemele foarte importante se poate considera o majoritate de dou
treimi sau chiar unanimitate. Procedura de luare a deciziei depinde att de importana problemei,
ct i de cultura organizaional.
Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci cnd se organizeaz alegeri pentru diferitele
structuri administrative sau politice. n primul caz ne referim la alegerile pentru primrii i
consilii locale, iar n al doilea caz ne referim la alegerile pentru parlament. De asemenea, se iau
decizii la nivel societal atunci cnd se organizeaz un referendum. n fiecare din aceste situaii
trebuie s se specifice foarte clar procedura prin care urmeaz s se realizeze ntregul process
decizional.
Deciziile pot fi programate sau neprogramate. O decizie programat este o decizie care se
ia n mod repetitiv i care poate fi transformat ntr-o procedur de rutin. Astfel de decizii sunt
caracteristice pentru problemele simple, n care se pot obine toate informaiile necesare
variantelor de aciune sau pentru procesele de producie bine structurate. Deciziile neprogramate
sunt caracteristice pentru contexte manageriale dinamice noi, care nu accept reproducerea
soluiilor sau folosirea procedurilor de rutin. Dac deciziile programate sunt frecvent ntlnite n
managementul operaional i n administraia public, deciziile neprogramate se ntlnesc
frecvent n mediile de afaceri dinamice, n care se cer soluii unice i irepetabile. De aceea, n
pregtirea managerilor i a marketerilor trebuie s se pun accentul nu pe nvarea unor formule
universale de succes, ci pe dezvoltarea unei gndiri creative capabile s genereze soluii noi.
Adoptarea deciziei genereaz, ca act n sine, dou categorii de probleme distincte, dar
aflate n legtur. Acestea sunt probleme ale deciziei, fiind prezente practic n toate
organizaiile i n toate situaiile supuse soluionrii. Este vorba despre problema cunotinelor
(informaiilor) necesare i despre problema consensului.
Sub primul aspect, dificultatea fundamental provine din incertitudine. Doar n mod
excepional, un decident, un conductor (un lider) dispune de toate cunotinele necesare lurii
deciziei (n acest caz, realizndu-se condiia de certitudine). De regul, cunotinele disponibile
sunt incomplete i nesigure, incertitudinea este persistent, ea neputnd fi redus n faza pre-
decizional. n aceast situaie, decidentul i organizaia trebuie s afle simultan rspunsul la
dou ntrebri: pe ce cale, prin ce metode se poate decide n condiii de incertitudine? cum s se
fac fa consecinelor dezorganizante ale incertitudinii asupra conductorului (sistemului
decident)?
n principiu, exist dou modele ale procesului decizional: clasic; probabilistic. Modelul
clasic, de decizie raional, cert, ntr-o lume complet determinat presupune c decidentul
dispune de toate cunotinele necesare i poate proiecta fr dificulti soluia, estimnd cu
certitudine evoluia organizaiei i capacitatea acesteia de a rezolva o problem dat. Modelul de
tip probabilistic cuprinde dou variante: utilizarea unor probabiliti obiective (expresie a unor
legi verificate i cunoscute) de desfurare a evenimentelor, situaiile nefiind foarte frecvente i
avnd o slab implicare uman; utilizarea de probabiliti subiective, acestea semnificnd
gradul de ncredere/nencredere n cunotinele despre realitate.
n strns legtur cu problema cunotinelor necesare deciziei (a deciziei n condiii de
certitudine/incertitudine) este problema consensului. n genere, n societate (i, implicit, n cea
61
mai mare parte a organizaiilor), consensul nu este un produs natural, neproblematic, al
procesului decizional. Dimpotriv, societatea i grupurile, privite prin prisma capacitii de a
adopta decizii, par a fi caracterizate, n starea lor iniial i n raport cu o decizie dat, mai ales
prin lipsa de consens. n plan general social, obinerea consensului este cu putin fie pe calea
deciziei democratice, fie prin acceptarea delegrii autoritii de decizie ctre o persoan sau un
organism. n acest perimetru, se afl punctul de plecare pentru definirea stilurilor de conducere i
pentru analiza profilului conductorului. Consensul vizeaz nu att acceptarea deciziei, ci mai
ales elaborarea deciziei.
Motivarea. Funcionarea organizaiilor este condiionat de existena i manifestarea n
interdependen a trei suporturi: decizional (care implic diagnosticarea strii sistemului i
direcionarea acestuia prin decizii conforme scopului final); organizaional (prin care sunt
articulate structurile i procesele de implementare a deciziei); motivaional (prin care este
angajat direct aciunea uman, fiind avute n vedere motivaiile prin care aciunea, munca
oamenilor pot fi susinute i stimulate).
Orice abordare a fenomenului motivaional trebuie s ia n considerare complexitatea
acestuia. n primul rnd, fenomenele din sfera motivaiei nu pot fi observate direct, ceea ce face
ca identificarea i explicarea lor s fie dificil. n al doilea rnd, motivele, trebuinele, aspiraiile
se regsesc n geometria psihologic individual ntr-o diversitate, mobilitate i combinare
adeseori neltoare. n fine, diferenele enorme care exist ntre indivizi att n ce privete natura
motivelor, ct i modalitatea de satisfacere a acestora, complic nu numai investigarea
fenomenului, ci i aplicarea unor strategii cu finalitate practic.
Din perspectiva conducerii organizaiei, motivarea semnific tocmai stimularea
oamenilor, cu structuri de personalitate diferite, cu trebuine i interese diverse, pentru a aciona
pozitiv i eficient n ndeplinirea obiectivelor organizaiei.
Controlul. n general, controlul este rezultatul raporturilor de interdependen dintre
elementele unui sistem i al determinrii componentelor de ctre sistemul cruia i aparin.
Nevoia de control rezult, nainte de orice, din posibilitatea apariiei unor situaii critice n
funcionarea unui sistem, a unei organizaii, prin care i este ameninat identitatea, integritatea i
funcionarea optim.
n organizaii, controlul are o dubl funcionalitate i se realizeaz n dublu sens; n
calitate de control sectorial (de etap) i n calitate de control global.
La nivel sectorial i de etap controlul se impune ca instrument tactic, prin care
conducerea asigur supravegherea i meninerea condiiilor de funcionalitate optim n munca
subordonailor. n acest plan, una din cele mai importante probleme s-a dovedit a fi cea a
intervalului de control, acesta referindu-se la numrul de persoane sau activiti pe care le poate
controla i coordona eficient un conductor. Intervalul de control se stabilete n funcie de
anumite caracteristici ale organizaiei precum: tipul de activitate; gradul de instruire i experien
al subordonailor; calitile personale ale conductorului.
Controlul global este de nivel strategic. El are n vedere ansamblul activitii, totalitatea
membrilor i rezultatele finale ale aciunii organizaiei. Controlul global implic feedback-ul
dintre ieiri i intrri i presupune evaluarea comparativ a rezultatelor unui ntreg proces cu
proiectul iniial.
Ca urmare a controlului realizat prin feedback, noul ciclu de activitate a organizaiei este
realizat pe baza informaiilor suplimentare care nsoesc la intrare comanda de reluare sau de
continuare a activitii.


62
2. Diferene conceptuale dintre management i leadership

Tema deosebirilor dintre management i leadership este larg dezbtut n literatura de
specialitate. Unii identific managementul cu leadershipul (le privesc mai degrab ca sinonime),
alii fac confuzie ntre aceti doi termeni, unii consider managementul ca o component a
leadershipului, iar alii vd leadershipul subordonat managementului.
De aceea, se impune o clarificare a acestei problematici, unde studiile de specialitate fac
distincie clar ntre cele dou noiuni: managementul implic putere prin poziie; leadershipul
implic putere prin influen. Este vorba despre o relaie reciproc dintre aceste dou concepte:
un manager eficient trebuie s aib deprinderi de leadership i un lider eficient trebuie s
demonstreze deprinderi manageriale. Leadershipul evideniaz oricnd ncercri de a influena
comportamentul unui individ sau a unui grup, cu referire la un motiv Managementul este o
form de leadership n care ndeplinirea obiectivelor organizaionale este esenial.
14
Abraham Zaleznik (1977) a subliniat unele diferene dintre leadership i management. El
vede liderul ca fiind vizionar, concentrat asupra substanei lucrului; managerul este un
planificator care se concentreaz asupra procesului.
Warren Bennis (1989) a explicat dihotomia dintre manager i lider prin 12 distincii dintre
dou grupuri: managerul administreaz, liderul inoveaz; managerul ntreab cum i cnd, liderul
ntreab ce i de ce; managerul se concentreaz asupra sistemului, liderul se concentreaz asupra
oamenilor; managerul face lucrurile corect, liderul face corectitudine n lucruri; managerul
menine, liderul dezvolt; managerul se bazeaz pe control, liderul inspir ncredere; managerul
are o perspectiv pe termen scurt, liderul are o perspectiv pe termen lung; managerul accept
status-quo-ul, liderul schimb status-quo-ul; managerul are mereu privirea spre termenele de
execuie, liderul are privirea spre orizont; managerul imit, liderul concepe; managerul merge pe
percepte clasice, liderul are propria sa persoan; managerul copiaz, liderul este original
Paul Birch (1999) vede i el o distincie dintre leadership i management. El a observat, c
n sens larg, managerul este preocupat de sarcin, n timp ce liderul este preocupat de oameni.
Liderul eficient creeaz i susine avantaje competitive cu privire la costuri, taxe, timp, valoare de
pia. Managerul merge pe viziunea liderului. Diferena este dat de faptul c liderul vede
ndeplinirea unei sarcini prin bunvoin i sprijinul celorlali, iar managerul nu. Bunvoina i
sprijinul provin din faptul c liderul vede omul ca om, i nu ca orice resurs de realizare a
sarcinii. Managerul are rolul de organizare a resurselor pentru a obine un rezultat. Oamenii
formeaz una din aceste resurse i muli din managerii slabi trateaz oamenii ca pe un produs.
Liderul are rolul de a influena pe ceilali n a-l urma conform viziunii sale n scopul de a
ndeplini o sarcin.
Bruce Lynn postuleaz o difereniere ntre leadership i management, bazat pe
perspectivele riscului. n mod specific, un lider optimizeaz progresiv oportunitile; un
manager minimizeaz descresctor riscurile. El argumenteaz faptul c succesul n activitatea
executiv presupune aplicarea celor dou modaliti de lucru ntr-un echilibru rezonabil.
Leadershipul fr management duce la blocare, iar managementul fr leadership nu poate
progresa.
Diferena dintre management i leadership decurge i din modul de influenare a
salariailor. Managementul este neles numai ca o aciune de sus n jos, se refer numai la
subordonai i are ca suport funciile managementului; leadershipul se poate exercita n afara

14
Hersey, P. i Blanchard, K. op. cit., p. 3
63
granielor i responsabilitilor ierarhice i vizeaz toate tipurile de relaii: cu colaboratorii, cu
colegii, cu managerii, cu beneficiarii etc.
Distincia esenial dintre management i leadership este de natur psihologic:
leadershipul se refer la individ, persoan cu abilitile, capacitile, inspiraiile i competenele
sale de lider; managementul se refer la organizaie, cu structura i funciile sale de planificare,
organizare, motivare, decizie i control. Astfel, din punct de vedere psihologic, liderul este acela
care insufl orientare i pasiune asupra unui individ sau a unui grup social, n mod contient sau
subcontient.
Putem vorbi despre lideri naturali i lideri formali. Liderul natural este acela care conduce
eficient un grup prin charism, fr a cunoate strategii i tactici nvate. Liderul formal
acioneaz n mod contient, aplicnd o varietate de tactici psihologice nsuite din nvare care
determin declanarea reaciilor de grup n mediul n care acesta triete i acioneaz. Este vorba
despre producerea comenzii n mod contient care declaneaz reaciile i influeneaz att
indivizii, ct i grupurile.
Aplicarea leadershipului n cadrul unei organizaii depinde i de cultura acesteia. Un lider
este inspirat n arta conducerii dac ine seama de particularitile culturale al grupului i de
tradiiile organizaiei.
La baza leadership-ului se afl spiritul de echip, definit ca starea care reflect acceptul
oamenilor de a gndi, de a se comporta i de a aciona armonizat in vederea indeplinirii unui scop
comun. Spiritul de echip se realizeaz pe baza unor aspecte cumulative: o experien anterioar
comun care a condus la construirea increderii reciproce, asumarea unui obiectiv comun,
existena unor interese convergente care conduc la o motivare puternic (individual i de grup)
i desfurarea proceselor decizionale in regim participativ.
Prin ce difer o echip de un grup? Cnd un grup de oameni are un obiectiv este vorba
despre o echip. Deosebirea este dat de acronimul TEAMS: Target; Engagement; Action;
Maintenance; Syunergy. inta echipele au un el sau un obiectiv ctre care tind toi oamenii lor.
Aici exist leadership care le ofer oamenilor direcie i coordonare n activitile lor ctre
atingerea obiectivului. Angajamentul oamenii se angajeaz fa de atingerea obiectivului i
lupt activ ca s-l realizeze, prin contribuie personal, prin performanele realizate i cu sprijinul
celorlali. Aciunea toate activitile sunt ndreptate spre atingerea intei. Aciunile oamenilor
trebuie coordonate n mod convergent. Meninerea orice echip are nevoie de grij i efort de
ntreinere care s-i asigure dezvoltarea. Sinergia munca prin cooperare n colectiv.
Leadershipul este fundamental diferit de management:
15
Leadership nseamn
ndrzneala de a genera i stpni transformarea. Totui muli dintre cei care ocup poziii de
lideri n care dein putere, chiar dac vorbesc ntruna de leadership, n realitate i doresc
managementul. Ei propvduiesc transformarea, dar n realitate vor s pstreze controlul.
Conceptual, leadershipul a fost studiat, n principal, sub aspectul comportamentului i al
realizrii schimbrilor. Dar, managementul a crescut odat cu revoluia industrial i cu cea
tehnologic, cu scopul de a reglementa problemele ordinii i controlului la locul de munc,
precum i problemele administraiei publice.
Este important cnd anume se poate exprima capacitatea de leadership. Cheia este de a ti
nevoia de transformare.
16
De la schimbarea modului de lucru al echipei, pn a regndirea total

15
Landsberg, Max, op.cit., p. 114
16
Care este diferena dintre schimbare i tansformare? Schimbarea face ca un lucru s revin la fosta stare. Apa
dintr-un pahar care a fost ngheat poate reveni la starea iniial dup dezghe. Transformarea este permanent i
ireversibil. Hrtiile care se transform n cenu dup ce au fost arse, nu mai revin niciodat la starea lor iniial.
64
i la scar global a unei strategii. Leadershipul conteaz cel mai mult atunci cnd este nevoie de
transformare.
Liderii au o atitudine personal i activ fa de obiective i ncearc s adopte abordri
noi fa de probleme. i fac griji n privina ideilor i a modului n care i afecteraz acestea pe
oameni. n acelai timp, se adreseaz oamenilor n moduri intuitive i empatice. Caut n mod
activ schimbarea, deoarece i doresc transformri profunde ale relaiilor umane, economice i
politice. Liderii nu se bazeaz pe titulaturi profesionale sau roluri oficiale pentru a-i susine
identitatea, ci chiar propun structuri organizaionale care produc rezultate dincolo de ateptri.
Liderii nu se simt legai de un proces, ci l atac permanent, pentru a genera aciuni creative.
Liderul eficient caut situaii n care este nevoie de o schimbare; el face ceea ce trebuie
i funcioneaz folosind influena personal, Are o viziune puternic i este capabil s
motiveze; managerul eficient produce schimbri. El face lucrurile cum trebuie i se bazeaz
mai mult pe influena poziiei sale. Calitatea sa cea mai important este stimularea elanului, i
foarte rar poate s i motiveze.
Tranziia de la manager la lider se refer la schimbarea modului de gndire al oamenilor,
la nelegerea de sine i a celorlali, la schimbarea modului de aciune asupra realitii. Literatura
de specialiate propune 10 pai de transformare de la calitatea de manager la cea lider.
17
ascultai-
i mai mult pe oameni i strduii-v s nelegei ce simt; nu v preocupai n mod exagerat de
proceduri i control; clarificai-v mai curnd scopul, n loc s v concentrai pe obiectivele de
plan; generai valoare prin munca dvs, n loc s cutai doar realizarea intelor de plan; nu v
ferii de riscuri, ci asumai-vi-le; abordai probleme vechi din perspective noi; punei sub semnul
ntrebrii vechile moduri de lucru, n loc s acceptai practicile sigure, de rutin; ataai-v afectiv
de oameni, n loc s v izolai de ei; dezvoltai-v propria intuiie i ncredei-v n ea; gsii-v
un mentor, un model de via sau un mare autor s v ajute s v dezvoltai potenialul de
leadership.
Liderii difer de manageri prin modul n care dezvolt o viziune. Ei difer i prin felul
n care abordeaz motivarea i elanul, conform tabelelor de mai jos (Sursa: Landsberg, Max,
Leadership. Viziune, motivaie, elan, p. 115)

Diferene dintre lider i manager din punctul de vedere al viziunii

Manager Lider
Face lucrurile cum trebuie Face ceea ce trebuie
Se concentreaz asupra prezentului, pe rezultatele
pe termen scurt i pe direcia principal de aciune
Se concentreaz pe viitor, pe rezultatele pe termen
lung i pe perspective
Caut ordinea Se bucur de schimbare
Limiteaz riscurile i asum rsicuri
Face apel mai mult la raiune, dect la emoie Face apel i la emoie i la raiune

Diferene dintre lider i manager din punctul de vedere al motivaiei

Manager Lider
Folsete controlul Se bazeaz pe ncredere
Structureaz echipa i o organizeaz Atrage oamenii i i aliniaz la noua direcie
Aplic stimulente Inspir
Apeleaz la abordarea oficial Apeleaz la o cauz comun
Pune acentul pe structur, tactic i sisteme Pune accentul pe valorile eseniale, pe filosofia
comun i binele comun

17
Owen, Hilarie, Hodgson, Vicky, Gazzard, Nigel, ibidem, p. 72
65
Diferene dintre lider i manager din punctul de vedere al elanului

Manager Lider
Se orienteaz spre eficien Se centreaz pe eficien
ntreab cum, cnd? ntreab ce, de ce?
Administreaz Inoveaz
Optimizeaz ntr-un cadru strict Eludeaz regulile i politicile sau le schimb
Exercit autoritatea conferit de poziie Folosete influena personal


Este nevoie de mai puin leadership cnd unitatea
organizaional este
Este nevoie de mai mult leadership cnd unitatea
organizaional este
un departament mic de dimensiuni mari
funcioneaz deja la capacitate maxim se confrunt cu ocazii importante de dezvoltare
nu se confrunt cu ameninri externe serioase se confrunt cu ameninri externe serioase

Toate organizaiile au nevoie n egal msur de manageri i de lideri. Fr manageri
puternici, o organizaie risc s intre n haos. Dar fr lideri eficieni, organizaia intr n letargie
i nu mai evolueaz. Mult prea des se spune c directorii sunt lideri prin simplul fapt c au poziia
necesar. Acest lucru nu este suficient. Dac aceste persoane administreaz, ele trebuie s
demonstreze, n acelai timp, c dein i aptitudini de leadership. Din acest motiv, n majoritatea
organizaiilor, o sarcin important a liderilor adevrai este antrenarea altor persoane pentru
leadership. Astfel organizaia poate supravieui i poate prospera.
Exist unele bariere organizaionale n dezvoltarea leadershipului. Aici intereseaz
scopul leadershipului n organizaii i modalitile de depire a obstacolelor care limiteaz
leadershipul.
Scopul leadershipului este crearea unui viitor cu contribuia tuturor. Pentru susinerea
acestui scop organizaia i membrii si trebuie s se transforme, s adopte o structur
democratic, ntr-o cultur a libertii i responsabilitii. Leadershipul se refer la nvare i
dezvoltare, la construcia unei puni de colaborare cu susintorii, la schimbarea structurii i
culturii organizaiei.
Barierele organizaionale n calea leadershipului pot fi: structura organizaional, cultura,
valorile, baza de putere, politicile i iniiativele guvernamentale, climatul economic, concurena,
prioritile organizaiei.
Ali factori care afecteaz organizaiile sunt: schimbare i complexitate fr ntrerupere;
neacceptarea stilurilor vechi de conducere; plecarea angajailor la alte locuri de munc i
formarea propriilor firme; calificare profesional nalt; libertatea de a crea i nu supunerea la
ordine; presiunile globalizrii cu posibiliti de lucru n alte ri i culturi diferite.
Depirea barierelor reprezint azi o provocare imens. Organizaiile nu mai trebuie s
funcioneze ca acum 50 de ani. Sfritul vechii organizri se apropie, n condiiile n care
dinamica schimbrilor externe depete dinamica schimbrilor interne. Diagrama de mai jos
prezint o structur mai apt de a funciona ntr-o lume a secolului XXI. Este vorba despre
apariia organizaiei-reea. n loc de ierarhie, structura este circular; consiliul de administraie se
afl n centru axa de la care acioneaz spre exterior i unde poate fi accesat; n jurul lui se afl
echipele auto-conduse, care interacioneaz unele cu altele n diferite momente.

66



n secolul XX, organizaiile se bazau pe o structur ierarhic, unde puterea se plasa n
vrf. La sfritul secolului, s-a produs n sectorul privat o mulime de fuziuni, achiziii i
privatizri ale societilor publice. Scopul acestor organizaii era mbuntirea productivitii, a
serviciilor, a eficienei, reducerea costurilor.
Multe organizaii spun c s-ar mai fi modernizat, dar n realitate continu s fie ierarhice.
Dar cu ce se poate nlocui ierarhia? O structur eficace ar fi cea de reea circular, n care
organizaia i clienii ei sunt considerai o parte a ntregului sistem. Este o structur fluid, care se
poate schimba dup cum e nevoie. Boardul directorilor ori consiliul de conducere managerial se
afl n centru, unde este vizibil i accesibil.
n acest model, interconcexiunile i comunicarea n reea se bazeaz mai degrab pe
echipe, dect pe tehnologie, care le sprijin, nu le ngrdete. Puterea este difuzat, aa c se
dezvolt mult mai uor o cultur a ncrederii reciproce. Dispar edinele interminabile, care
umplu zilele managerilor i au rezultate minime. Controlul este nlocuit de autogestionarea
individual, iar buna servire a clienilor devine o realitate. Dispar treptele ierarhice n cariera
profesional, ceea ce le permite oamenilor s se deplaseze n reea, iar angajaii mai puin
competeni pot fi mai lesne descoperii, pentru a fi ajutai n procesul de nvare. Gestionarea
resursei umane se schimb esenial i dispare nevoia de a angaja din ce n ce mai muli manageri.
Oamenii acceseaz mai uor informaiile, ocolindu-i pe vechii cerberi i mprtind cunotinele
cu cei din jur.
Interesant este faptul c o astfel de form nou de organizare n reea, aprut n prezent
ca soluie la nesigurana i turbulena lumii moderne, pare a fi mai fireasc pentru femei, dect
pentru brbai i se ntlnete n firmele nou nfiinate de femei. Sally Helgesen a scris mult pe
acest tem. Ea arat c femeile contribuie la crearea unor culturi n care ierarhia face loc
reelelor de incluziune. Angajaii se afl mai degrab n miezul lucrurilor, dect pe treptele
unei structuri de putere, construind comuniti bazate pe relaii consistente, caracterizate de
ncredere, sprijin, ncurajare i respect reciproc. Se realizeaz astfel nite organizaii
interconectate, n cadrul crora este la fel de important procesul prin care se acioneaz pe
baza unor valori ca i rezultatul sau produsul lui final.
Spre deosebire de o ierarhie, o organizaie-reea este cldit pe dou principii importante:
o structur bazat pe activiti distribuite i specializate i un set de relaii bazat mai degrab pe
interdependen, dect pe depeneden sau independen.
67
APLICAII PRACTICE:

1. Exerciiu: Realizai un eseu de 7 10 pagini despre relaiile dintre un manager i un lider.

2. Conform diagramelor de mai jos facei, n scris pe 7 - 10 pagini, o comparaie ntre conducerea
organizaiei bazat pe supunere strict ierarhic i organizaia bazat pe leadership.
Se recunoate tot mai mult c majoritatea organizaiilor, fie ele din sectorul privat sau din cel public, i-au
pierdut iniiativa individual i energia. Pentru ele exist control, birocraie, izolare, structuri fragmentare sau
supradimensionate, incapacitate de orientare spre lumea extern din cauza presiunilor interene, a sistemelor i
procedurilor de lucru, fornd mii de manageri aflai n contactul cu piaa s identifice noi motivaii i stimulente, s
gseasc oportuniti noi sau s creeze idei noi. Multe organizaii recunosc probelma, dar ncearc fie s se
eschiveze, fie s o rezolve, dar de fiecare dat fr succes. Rspunsul nu nseamn mai multe edine, comitete,
comisii, planuri strategice sau politici. Toate acestea sun doar nite rmie ale gndirii post-industriale i tot ca ele
este i noiunea de om organizaional., fixat ntr-un model raional, corporatist, ntemeiat pe autoritate i nscris n
doctrina managementului profesional, care urmrete s-i fac pe oameni controlabili sau mcar obedieni.
n ultimii 20 de ani s-a produs o adevrat explozie de consultani ai afacerilor, fiecare dintre ei oferind ceva
ce se credea a fi marea soluie, dar care nu ducea dect la iniiative ineficiente. Aceste iniiative au lsat drept
motenire teama pentru sigurana locului de munc i nencrederea oamenilor n organizaiile lor. Reducerile de
personal i, mai nou, accentul pus pe valoarea aciunilor i strategia unic de reducere a costurilor au distrus orice
punte de ncredere ntre angajatori i angajai. n sectorul public, accentul pus pe inte i teste are un efect devastator.
Exist vreo alternativ la toate astea?

Organizaia bazat pe supunere strict ierarhic
(Copyright: Institute of Leadership 2004 p. 366)
.

Clienii Comunitatea


Furnizori Proprietari

Angajai





















Angajai obedieni Team i
acuzaii
Rezisten la
schimbare
Comportament
restricitv

ncredere limitat

I
N
F
O
R
M
A
R
E

S
L
A
B





S
T
A
G
N
A
R
E

Deschidere restricitv

Control
Training fr
eficacitate
Proceduri
reactive
Management

Performane sczute


68
Conform diagramei de mai sus, organizaiile de astzi funcioneaz mai greu. Elementele centrale n
gndirea lor baza puterii i comportamentul oamenilor s-au schimbat prea puin. Productivitatea este sczut, iar
angajaii ncearc s compenseze lucrnd peste program. n prezent, toat lumea vorbete despre leadership, iar
departamentele de resurse umane le aplic managerilor tot felul de teste psihometrice i i trimit la cursuri. Dar ca
lucrurile s se schimbe, unei organizaii nu-i ajunge doar s adauge un modul de leadership i s organizeze un
trainig pe sptmn.
John Kotter de la Harvard scria n 1992 despre organizaii c acestea sufer de supra-management i de
sub-leadership. Din cauza accentului pus pe structur i proces, iniiativele angajailor i ideile de transformare erau
blocate. n acest sens, trebuie fcut ceva mai mult. n diagrama de mai jos este prezentat o organizaie nou, care nu
numai c permite manifestarea leadershipului n ntregul lui, dar folosete talentul de conducere pentru a crea o
cultur n care comunicarea curge liber, transformarea este ceva firesc, iar oamenii se dedic unui scop i au
capacitatea s obin rezultate i pe termen lung.

Organizaia axat pe leadership
(Copyright: Institute of Leadership 2004, p. 368)
.

Clienii Comunitatea


Furnizori Proprietari

Angajai




























Dinamism Responsabilizare

Renoire
Angajament

Echipe

Mentalitate

nvare

Conectare

Leadership

Rezultate


C
O
M
U
N
I
C
A
R
E
A
elurile

T
R
A
N
S
F
O
R
M
A
R
E
A
Organizaia bazat pe leadership are nou componente care includ responsabilitatea individual i
organizaional. Fiecare component se interconeteaz cu celelalte. O organizaie bazat pe leadership poate fi o
coal, un spital, o asociaie de profesioniti, o firm, o secie de poliie, o nchisoare, un departeament
guvernamental, o mare corporaie.

69
TEMA 4: LEADERSHIP I PERSONALITATE

OBIECTIVE DIDACTICE

1. nelegerea rolului inteligenei emoionale (IE) n procesele de conducere.
2. nsuirea modalitilor de aplicare a stilurilor de conducere ale unui lider n diferite situaii.

CONINUTUL TEMEI 4

1. Conducerea bazat pe inteligena emoional

Inteligena emoional (IE) ndeplinete un rol semnificativ n dezvoltarea capacitii de
leadership. Conform cercetrilor psihologice, leadershipul nseamn 90 la sut inteligen
emoional. Deoarece IE este att de important pentru leadership, se cuvine a aborda dou
aspecte. Primul se axeaz pe nelegerea conceptului de IE, recunoaterea emoiilor i nelegerea
modului n care acestea influeneaz comportamentul. Al doilea se ocup de relaia dintre IE i
leadership, de folosirea IE pentru schimbarea i consolidarea comportamentelor, precum i
stabilirea momentelor cnd trebuie recurs la IE pentru motivarea i susinerea schimbrilor de
comportament la cei din jur. Responsabilitatea fundamental a liderilor este aceea de a induce
triri pozitive celor pe care i conduc. Aceasta se ntmpl atunci cnd un lider creeaz
rezonan un rezervor de elemente pozitive care elibereaz tot ce este mai bun n oameni.
Aadar, la origine, rolul de baz al conducerii este de natur emoional.
18
Definind-o, IE este abilitatea de a nelege propriile emoii i modul n care acestea pot
contribui la creterea nivelului de energie i de motivare. n esen, conceptul IE ajut la
nelegerea i echilibrarea relaiilor dintre emoii i elementele care le declaneaz, pe de o parte,
i sentimente i comportamentul care rezult n urma lor, pe de alt parte. Prin urmare, IE se
concretizeaz n nelegerea mecanismelor prin care omul gndete, simte i acioneaz, precum
i capacitatea acestuia de a a avea energie, autenticitate, integritate. Toate aestea sunt elementele
eseniale pentru dezvoltarea potenialului de leadership.
Conceptul IE cuprinde patru componente principale: a) autocunoaterea - armonizarea cu
propriile emoii i sentimente, precum i nelegerea modului n care acestea influeneaz
comportamentul; b) stpnirea de sine - autocunoaterea emoional i autocontrolul
comportamentului pentru meninerea unor niveluri ridicate de energie i motivare; c) contiina
social - nelegerea nevoilor celor din jur i folosirea informaiilor respective pentru a-i ajuta s-
i contientizeze propriile nevoi de dezvoltare; d) gestionarea relaiilor - capacitatea de a
interaciona n mod eficace cu ceilali i de a obine rezultate printr-o bun comunicare, prin
negociere i sinergie.
Fiecare din cele patru domenii ale inteligenei emoionale autocunoaterea, stpnirea
de sine, contiina social, gestionarea relaiilor contribuie la conducerea rezonant cu un set
esenial de abiliti. Un lider nu-i poate stpni emoiile dac nu are cunotin de ele. Iar dac
emoiile sale au scpat de sub control, atunci abilitatea lui de a gestiona relaiile are i ea de
suferit. Autocunoaterea faciliteaz att empatia, ct i stpnirea de sine, iar acestea dou,
combinate, permit o bun gestionare a relaiilor.

18
Daniel Goleman, Richard Boyatzis, Annie McKee, Inteligena emoional n leadership, Traducere de Sabina
Dorneanu, Editura Curtea Veche, Bucureti, 2005, p. 7
70
Dar cum influeneaz emoiile comportamentul? Emoiile furnizeaz semnalele i energia
de a aciona rapid n orice situaie. Pentru dezvoltarea IE i pentru formarea calitilor de lider
este important s se in cont de urmtoarele aspecte: recunoaterea emoiei; nelegerea reaciilor
fizice la emoii; adaptarea comportamentului n consecin; folosirea cunotinelor acumulate
despre IE pentru mrirea nivelurilor de energie i motivare.
Asumarea responsabilitii i formarea aptitudinilor de leadership impun contientizarea
faptului c uneori emoiile pot genera un comportament inadecvat. Emoiile declaneaz
sentimente, sentimentele influeneaz gndirea, iar gndirea este responsabil pentru
comportamentul uman. Acst proces este rezultatul interaciunii dintre componenta emoional i
cea logic a creierului. Nivelurile la care se afl inteligena emoional i capacitatea de
leadership reprezint efectul combinat al aciunilor celor dou componenrte ale creierului. Felul
n care omul se comport reflect nu numai abilitile cognitive, ci i reaciile emoionale, bazate
n mare parte pe memoria emoional i pe comportamentele dobndite ca rspuns la acestea.
Emoiile generate la nivelul subcontientului influeneaz comportamentul contient. Emoiile
sunt eseniale pentru modul n care se iau decizii, se gndete creativ sau critic, se rezolv
probleme, se negociaz n relaiile cu alte persoane.
Emoiile pot fi declanate de oricare din urmtoarele elemente: amintiri; semnale vizuale
i auditive; schimbarea expresiilor faciale; tonul vocii, cntece, muzic; imaginaie; pipit, miros,
gust etc.
Dar ce legtur exist ntre IE i leadership? Inteligena emoional ofer componenta
sufleteasc, instinctiv a leadershipului, acionnd n conjuncie cu abilitile cognitive,
competena tehnic i gndirea strategic. IE contribuie la leadership atunci cnd toate cele patru
componente enumerate anterior acioneaz la unison. Un comportament de leadership dominat
emoional este benefic, indiferent dac se aplic unei grupri mari de oameni sau unei echipe.
Nivelurile sczute de IE sunt duntoare leadershipului n orice situaie.
Formarea aptitudinilor de leadership i dezvoltarea IE merg complementar i implic
nelegerea propriei laturi emoionale, armonizarea cu nevoile emoionale ale celorlali i
folosirea cunotinelor respective n vederea motivrii.
nelegerea modului n care IE contribuie la leadership permite s se afle tipul de lider
care acioneaz. Liderii buni dispun de niveluri ridicate de IE i includ urmtoarele caracteristici:
respect standarde etice nalte; au un sim puternic al integritii; nva n permanen; recunosc
imediat dac nu tiu sau nu neleg ceva; au o atitudine protectoare, dar ferm fa de cei din jur;
au o prezen remarcat, ies n eviden prin vederile i aciunile lor; au o bun capacitate
decizional; sunt siguri pe ei i i cunosc profund propriile caliti i defecte; tiu cnd este
momentul s conduc i cnd s se conformeze.
Empatia este o component major a IE i un ingredient esenial al unui leadership de
succes. Empatia ncurajeaz simul rspunderii i autocontrolul pentru propria persoan.
Dezvoltarea unei bune empatii, care nseamn a nelege emoiile, sentimentele i nevoile celor
din jur, i folosirea acesteia cu rezultate maxime constituie un proces complex. Adevrata
empatie rezult din profunda cunoatere de sine.
Empatia nseamn, n esen, capacitatea de schimbare a locului cu ceilali din punct de
vedere emoional, adoptarea punctului lor de vedere, tratarea oamenilor de la egal la egal.
Arogana generat de orgoliu sau egoismul nu au nimic de-a face cu exercitarea empatiei.
Liderii ri ar putea s aib diplome i calificri excelente, experien i capacitate de
management, dar este foarte probabil s aib un nivel sczut al IE. Ei au tendina s se impun
prin team, le lipsete integritatea, standardele etice i orice sentiment de grij fa de cei din jur.
Adesea acetia folosesc tactici de intimidare i prefer s nu promoveze oamenii. Exist mai
71
multe motive care conduc pe un lider ru s ajung ntr-o poziie de conducere. Printre acestea
se pot enumera: teama fa de eecul personal; dorina de a-i domina pe cei slabi; dorina celor
dintr-o organizaie aflat n declin de a-l aduce n funcie pe un lider dur; situarea puterii mai
presus de orice.
n nelegerea interaciunii dintre IE i calitile leadership este esenial s se descopere
punctele tari i slabe ale comportamentului personal, mai ales cum interacioneaz componenta
cognitiv cu cea emoional a creierului.
n concluzie, dezvoltarea IE ajut la devenirea unui lider autentic, eficace, grijuliu cu cei
din jur. IE poate fi nvat i dezvoltat, dar cere hotrre i timp. Dezvoltarea IE este cheia n
spijinirea celor din jur s nvee s-i dezvolte spiritul de responsabilitate i calitile de lider.

2. Stiluri de conducere personalizat

Avnd n vedere importana personalitii n activitatea unui lider, se pot distinge diferite
stiluri de conducere. n viziunea lui Mielu Zlate, cea mai productiv definire a stilului de
conducere se poate face n perspectiva psihosocial. Astfel, stilul de conducere se definete ca
fiind: modul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiv n plan comportamental
a exigenelor ce deriv din statutul de conductor (Zlate, 2004, p.97). Definiia are la baz
modelul centrat pe relaia dintre persoan i situaie. Pentru o situaie dat, exigenele ce deriv
din statutul de conductor pot fi transpuse n practic de persoane diferite, prin stiluri diferite. De
asemenea, acelai conductor poate transpune n practic exigenele funciei n mod diferit, n
funcie de specificul contextului situaional. Aceasta nseamn c ntre persoan i situaie exist
un raport dinamic de adaptare reciproc, care se materializeaz printr-un anumit stil de
conducere.
Cunoaterea stilului de conducere este important deoarece el induce un anumit
comportament organizaional i de adecvarea lui la contextul situaional depinde succesul sau
insuccesul ntregului proces de management. Dei stilul de conducere integreaz o serie de
variabile personale, manifestarea lui se face n contexte organizaionale bine definite, fapt pentru
care stilul de conducere reflect i comportamentul organizaional.
Stilul devine cheia pentru formularea i implementarea strategiei i joac un rol important
n activitile membrilor grupului. n literatura de specialitate se gsesc foarte multe clasificri ale
stilurilor de conducere, deoarece fiecare autor folosete criterii diferite de clasificare. n realitate
exist tot attea stiluri de conducere ci conductori sunt. Practic, o infinitate. De aceea, orice
clasificare am considera, ea constituie doar o aproximare a spectrului real de stiluri de conducere.
Indiferent de clasificarea considerat, tipologiile care se pot defini sunt idealizate, pentru a
ncorpora ct mai multe stiluri de conducere similare.
Stiluri de leadership dup House i Podsakoff. n 1994, House i Podsakoff au ncercat
s rezume comportamentele i concepiile referitoare la liderii excepionali, ajungnd la unele
concluzii valoroase.
19
Aceste comportamente i concepii de leadership nu constituie stiluri
specifice, ci mai degrab stiluri cumulative ale liderilor i managerilor de azi. Prin urmare, aceste
stiluri se refer la zece caracteristici: viziune; pasiune i autosacrificiu; confiden, determinare,
persisten; imagine; exemplu personal; reprezentare; ateptri; motive; aliniere; comunicare.

19
House, Robert; Philip M. Podsakoff, Leadership Effectiveness: Past Perspectives and Future Directions for
Research, in Jerald Greenberg (ed.), Organizational Behavior: The State of the Science, Erlbaum, Hillsdale, NJ.,
1994, pp. 23-68
72
Viziunea apare la liderii excepionali, atunci cnd acetia articuleaz concepia de lucru cu
valorile subordonailor, o viziune care descrie o perspectiv mai bun n care subordonaii au
moral ridicat.
Liderii depun pasiune i au convingeri puternice despre corectitudinea viziunii lor. Ei
exceleaz n obinerea lucrului bine fcut i fac un autosacrificiu extraordinar n ineteresul
viziunii i misiunii lor.
Confidena, determinarea i persistena. Liderii excepionali afieaz un mare grad de
ncredere n ei nii i au o susinere puternic a viziunii. Ei au un grad ridicat de autoconfiden
i convingere moral, deoarece misiunea lor este provocatoare i pot deranja pe cei care doresc s
conserve ordinea stabilit.
Construirea propriei imagini este deosebit de important pentru lideri. Ei recunosc
dorinele subordonailor, percepndu-i ca fiind competeni, credibili i valoroi.
Exemplul personal este esenial pentru subordonai, deoarece acetia se identific cu
valorile liderilor n termeni pozitivi.
Reprezentarea extern presupune ca liderii s acioneze n afara organizaiei ca adevrai
comunicatori.
Liderii excepionali comunic ateptrile fa de marile performane ale subordonailor i
confidena puternic n abilitile angajailor pentru a face fa acelor ateptri.
Liderii excepionali selecteaz motivele performante pentru subordonai care s conduc
la ndeplinirea viziunii (concepiei) i misiunii.
Pentru a convinge subordonaii de a accepta i a implementa schimbri, liderii
excepionali se angajeaz ntr-un cadru de aliniere. Acest cadru se refer la legtura
complementar dintre valorile, interesele i credinele angajatului i orientrile, activitile i
obiectivele liderului.
Liderii excepionali comunic mesajele prin povestiri, sloganuri, simboluri i ceremonii.
Primele ncercri de studii experimentale asupra stilurilor de conducere aparin lui K.
Lewin n lucrarea Psychologie dynamique-les relations humaines, unde sunt detaliate trei
stiluri:
20
autoritar sau autocratic n care conductorul determin activitatea grupului,
fixeaz sarcinile de munc i metodele de lucru; dei, pe termen scurt, stilul este
eficace, genereaz tensiuni, nemulumiri, frustrri, ostilitate i chiar agresivitate;
democratic n care conductorul discut problemele i adopt deciziile mpreun
cu grupul, chiar dac face aprecieri obiective i realiste asupra activitii celorlali;
stilul este eficace, asigur interdependena de aciune a membrilor grupului,
precum i stabilirea unor relaii de bun colaborare i a unui climat socio-afectiv
plcut;
laissez-faire cnd conductorul las subordonailor si ntreaga libertate de
decizie i de aciune, furnizeaz anumite informaii suplimentare i nu se
intereseaz de derularea activitii, dei la nceput favorizeaz instalarea unei
atmosfere destinse, stilul genereaz o eficien sczut, deoarece n cadrul
grupului se lucreaz fr angajare profund n munc i la ntmplare.
La concluzii apropiate ajunge i R. Likert, n lucrarea Le gouvernement participable de
lentreprise , distingnd patru stiluri de conducere, i anume:
21

20
Russu, C., Management, Bucureti, Editura Expert, 1993, p. 161.
21
Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Bucureti, Editura Economic, p. 602-603.
73
stilul autoritar-exploatator, caracterizat prin conducere pe baz de fric i constrngere,
comunicarea la vrf, deciziile sunt adoptate i impuse de ctre nivelul superior al ierarhiei fr
consultare, superiorii i subordonaii sunt din punct de vedere psihologic foarte ndeprtai i,
uneori, se acord recompense;
stilul autoritar-paternalist, caracterizat prin conducerea prin recompense mai degrab
dect prin sanciuni, dar subordonaii rmn integral supui, informaiile ascendente de la baz
sunt cele care convin efului, deciziile sunt luate n partea superioar a ierarhiei, numai anumite
decizii, minore, sunt delegate subordonailor i se solicit idei i propuneri de la subordonai;
stilul consultativ, caracterizat printr-o ncredere sporit dar nu deplin n subordonai;
conductorii folosesc eficace ideile i propunerile subordonailor i stimuleaz comunicaiile
ascendente i descendente, se folosesc preponderant recompensele i, mai rar, sanciunile iar
deciziile se adopt tot la nivelul ierarhic superior;
stilul participativ, caracterizat printr-o ncredere deplin a conductorilor n subordonai,
se stimuleaz permanent comunicaiile n organizaii, ideile i propunerile subordonailor,
participarea la stabilirea obiectivelor i luarea deciziilor, iar conductorii i subordonaii sunt
apropiai din punct de vedere psihologic.
W.J. Reddin, n Les trois Dimensions des dirigeants, plecnd de la propria teorie
tridimensional a conducerii (potrivit creia valoarea unui conductor este dat de preocuparea
pentru sarcini, preocuparea pentru contacte i preocuparea pentru randament), evideniaz opt
stiluri de munc specifice conductorilor: negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat cu
bunvoin, ezitant sau oscilant i realizator.
Autorul susine c ntre un conductor de succes i trsturile lui personale exist o
strns corelaie. Studiile efectuate evideniaz un numr mare de trsturi care pot fi
sistematizate astfel: caracteristici fizice vrst, nlime, greutate; caracteristici privind
pregtirea, educaie, statut social, mobilitate; inteligen abilitate, reacie la stimuli;
personalitate influen, entuziasm, independen, vigilen, autoritate, agresivitate, ncredere,
stabilitate emoional, maturitate; caracteristici sociale popularitate, prestigiu, tact, diplomaie,
cooperare; caracteristici specifice locului de munc responsabilitate, iniiativ, perseveren,
nevoie de succes.
Limitele abordrii conducerii pe baza trsturilor personale au determinat orientarea
specialitilor n leadership ctre alte variabile n dorina de a caracteriza un conductor de succes.
Astfel, analiznd atitudinea (comportamentul) conductorilor, modelele comportamentale susin
ideea c un conductor eficient poate ajuta subordonaii pentru ndeplinirea obiectivelor acestora
n dou moduri, respectiv: a) prin concentrarea ateniei asupra sarcinilor pe care subordonaii
trebuie s le realizeze (orientarea spre sarcini); b) prin grija fa de subordonai (orientarea spre
oameni). n acest sens, o abordare interesant o reprezint grila managerial, conceput de
Robert Blake i Jane Mouton (prezentat mai detaliat n paginile anterioare).
n opinia autorilor, preocuparea pentru oameni evideniaz comportamentul
conductorilor pentru gradul de angajare personal n ndeplinirea obiectivelor organizaiei,
existena unor relaii de munc normale, caracterizate prin comunicare bidirecional, ajutor
reciproc, respect pentru ideile subordonailor i consideraie pentru sentimentele lor. Ei gsesc
timpul necesar pentru a-i asculta subordonaii, sunt dornici de schimbare, manifest grij pentru
prosperitatea personalului i sunt prietenoi i abordabili.
Preocuparea pentru sarcini (obiective) evideniaz comportamentul conductorilor pentru
procesele de munc, eficiena muncii, gradul de creativitate a activitilor de cercetare-dezvoltare,
rezultatele de ansamblu ale organizaiei.
Cele cinci stiluri de conducere prezentate au urmtoarele semnificaii:
74
S1 conductorul este preocupat de subordonaii lui i numai ntmpltor l intereseaz
realizarea sarcinilor; el consider c responsabilitatea lui este de a crea o atmosfer de munc
plcut i relaii armonioase ntre subordonai;
S2 evideniaz cel mai eficient comportament al conductorului, deoarece, printr-un
management participativ, acord o atenie sporit att sarcinilor ct i subordonailor;
S3 conductorul urmrete realizarea unui compromis ntre performanele profesionale
i satisfacia subordonailor;
S4 conductorul, acordnd o atenie sczut att sarcinilor ct i personalului (ceea ce
conduce la ideea unui management srac, slab), nu se implic n conflictul dintre obinerea de
rezultate performante i meninerea unor relaii de munc normale;
S5 conductorul este preocupat de obinerea unor rezultate performante i mai puin de
satisfacia subordonailor i promoveaz un management autoritar.
Limita major a modelelor comportamentale ale conducerii o constituie acordarea unei
anumite atenii relaiei dintre conductor i subordonai, dar nu analizeaz situaiile n care
acestea se realizeaz.
O concepie interesant, axat pe ideea c stilul de conducere depinde de situaia n care
se exercit i de personalitatea conductorului, este cea a lui R. Tannenbaum i W. Schmidt,
cunoscut sub numele de cea a stilului continuu, deoarece susine existena ntre cele dou stiluri
extreme autocratic i democratic a unei varieti de stiluri n funcie de libertatea acordat
subordonailor.
Modelul Tannenbaum-Schmidt promoveaz ideea c intensitatea participrii
subordonailor la procesul de adoptare a deciziilor difer de la o conducere n care participarea
este nesemnificativ (conducere orientat pe ef) pn la o participare major (conducerea
orientat pe subordonai).
n literatura de specialitate sunt evideniate mai multe modele situaionale de conducere,
precum, cele mai importante fiind modelul Hersey-Blanchard i modelul drumului-int a lui
House (prezentate mai detaliat n paginile anterioare).
Modelul situaional de conducere al lui Hersey i Blanchard susine ideea c liderii de
succes i ajusteaz stilul de conducere n funcie de bunvoina subordonailor de a activa ntr-o
situaie dat. Potrivit acestei teorii, bunvoina se bazeaz pe capacitatea, disponibilitatea i
ncrederea subordonailor, manifestate n ndeplinirea sarcinilor primite.
Stilurile posibile care rezult din diferitele combinaii ale celor dou comportamente-
orientate spre sarcin i orientate pe relaiile interumane sunt urmtoarele:
delegativ, cnd conductorul permite subordonailor s elaboreze i s adopte decizii i,
totodat, s-i asume responsabilitatea acestora; este un stil caracterizat de o relaie slab i
orientare slab pe sarcin;
participativ, cnd conductorul mparte ideile i capacitatea n elaborarea deciziilor cu
subordonaii; este un stil caracterizat de orientare slab pe sarcin i o orientare puternic pe
relaiile interumane;
explicativ, cnd conductorul explic direciile sarcinii ntr-o manier persuasiv i de
sprijin; este un stil caracterizat de o orientare puternic att pe sarcin, ct i pe relaiile
interumane;
direcionar, cnd conductorul ofer direciile sarcinilor specifice i supravegheaz
direct activitatea subordonailor de ndeplinire a acestora; este un stil orientat puternic pe sarcin
i slab pe relaiile interumane.
Conductorii care se raporteaz la acest model, trebuie s posede capacitatea de a
implementa stiluri alternative de conducere n funcie de nevoi. De pild, stilul delegativ este
75
aplicabil n acea situaie n care bunvoina subordonailor este ridicat, iar stilul direcionar
cnd aceasta este joas.
Modelul lui Robert House sau modelul drumului ctre obiectiv, promoveaz ideea c un
conductor eficace este cel care clasific drumurile pe care subordonaii trebuie s le parcurg
pentru a ndeplini att obiectivele proprii ct i pe cele organizaionale. Se apreciaz c un
conductor bun i ajut subordonaii s avanseze pe aceste ci, s depeasc orice bariere i
s furnizeze recompensele potrivite pentru ndeplinirea obiectivelor organizaionale. House
identific patru stiluri de conducere care pot fi utilizate n cazul acestui model, astfel:
directiv, n care subordonaii sunt lsai s cunoasc ceea ce este de ateptat, le sunt date
direciile i directivele cu privire la ceea ce este de fcut i cum;
stilul ocrotitor (de sprijin), n care conductorul face ca lucrurile de ndeplinit s fie mult
mai plcute, trateaz membrii grupului ca egali, este prietenos i abordabil i manifest un interes
sporit pentru standardul de via al subordonailor;
stilul orientat pe ndeplinire sau realizare, cnd conductorul stabilete obiective
provocatoare, niveluri de performan superioare i manifest o ncredere sporit n privina
atingerii acestora;
stilul participativ, n care conductorul se consult cu subordonaii, le solicit sugestii i
le utilizeaz n cadrul procesului de adoptare a deciziilor.
Literatura de specialiate abordeaz i stilurile anagajailor dintr-o organizaie, cum ar fi:
apatic; alienat; anomic.
Angajatul apatic consider c munca lui se afl la periferia propriei viei, un lucru care
trebuie fcut doar ca s-i ctige existena. Este cazul angajailor cu salarii mici spre medii,
interesai s supravieuiasc ntr-o lume care uneori li se pare nedreapt. Acest tip de
comportament se observ la angajaii care se apropie de pensie. Apaticii duc o via cu totul
diferit, n afara locului de munc, i i extrag satisfaciile din aceast perspectiv. Ei muncesc
de nevoie, iar viaa adevrat e cu totul altceva.
Ce trebuie fcut cu angajatul apatic: trebuie apreciat i tratat ca o fiin uman meritorie;
are nevoie de ajutor ca s-i schimbe o parte din convingeri; o soluie bun ar fi s fie transferat
ntr-o munc mai plcut pentru el; depistarea preocuprilor eseniale n afara programului de
lucru.
Angajatul alienat respinge orice spune sau face organizaia, deoarece se simte la rndul lui
respins de aceasta. Astfel de angajai se simt dezamgii i chiar suprai n sinea lor; o astfel de
convingere duce la acumulri i chiar la explozii. Aici este vorba despre diminuarea ncrederii i
nlocuirea ei cu cinismul, privit ca un mecanism care l ajut pe individ s fac fa. Problema
rezid n interiorul organizaiei, care nu i-a dat seama sau a ignorat ceea ce se petrece cu
angajatul ce se simte alienat. Organizaia trebuie s rezolve aceste probleme, deoarece un angajat
alienat i poate provoca daune.
Ce trebuie fcut cu angajatul alienat: trebuie s-i confrunte nemulumirile i sentimentele
negative; aflarea cauzelor alienrii; cu ce poate fi ajutat; ce efect are comportamentul lui asupra
celorlali; acordarea de sarcini noi, dar numai dup ce-i exprim motivele de nemulumire
Angajatul anomic se simte neputincios, neintegrat i fr rost n via. El are foarte puini
prieteni la locul de munc, este tcut i are sentimentul c nimeni nu-l ajut. Creterea numrului
de azilani sau rezideni strini, care se angajeaz fr s cunoasc limba locului, ar putea duce la
nmulirea cazurilor de acest fel, dac oamenii respectivi nu sunt sprijinii, nu doar financiar, ci i
emoional.
Ce trebuie fcut cu angajatul anomic: are nevoie s fie mai bine integrat la locul su de
munc; depistarea cu cine s-ar nelege el mai bine.
76
O alt clasificare a liderilor este fcut dup criteriul situaiei n care acesta se afl, astfel:
contient; adaptabil; ncreztor n sine; altruist.
Liderul contient interacioneaz elementele emoionale i cognitive personale i se
mobilizeaz ntr-o direcie sau alta. n cercetrile lor, Paul Lawrence i Nitin Nohria, de la
Harvard Business School, n 2002, au stabilit c fiina uman are patru impulsuri instinctuale
nnscute, i care interacioneaz cu creierul contient, influennd procesul lurii deciziilor,
preferinele de nvare, baza de aptitudini i concepia de via: a) impulsul de a dobndi
competiie cu cei din jur ntr-o diversitate de moduri, de la achiziionarea de bunuri personale,
promovare pe scara organizaional, pn la dobndirea de beneficii i privilegii. Fundamentul
acestui impuls l constituie ancestrala ntrecere pentru hran i supravieuire, singurul mod de trai
pentru orice omul; b) impulsul de a interaciona - este factor motivator care i face pe oameni s
stabileasc relaii sociale i s coopereze unii cu alii. Dezvolt capacitatea empatic, de a iubi, de
a avea ncredere,compasiune i grij pentru cei din jur. Este capacitatea de a ncheia parteneriate,
de a face prieteni, de fi parte a unei comuniti. Interaciunile stimuleaz corectitudinea,
loialitatea i respectul, tiind faptul c orice relaie include att nevoia de competiie, ct i pe cea
de cooperare; c) impulsul de a nva - este un factor motivator nnscut, datorit cruia oamenii
i satisfac curiozitatea despre ei nii, despre lumea nconjurtoare i despre locul ocupat n
lume. Se satisface prin dobndirea de cunotine, cu colaborarea cu cei din jur, prin reflecie sau
prin obinerea de calificri; d) impusul de autoaprare este un factor reactiv, alimentat de
nemulumirea strnit de ameninrile la adresa oricruia dintre ceilali factori. Orice ameninare
la adresa posesiei, poziiei, prieteniilor, parteneriatelor proprii declaneaz o reacie de
autoaprare.
Aceste impulsuri se manifest mai pregnant la unii oameni dect la alii: sportivi (dorina
de a fi cel mai bun din lume), artiti (creaia), politicieni (dorina de a ajunge la putere), profesori
(nvarea).
Un lider adaptabil este capabil: s nvee din greeli; s fac compromisuri i s acioneze
n vederea obinerii unor rezultate din care fiecare parte s aib de ctigat; s reflecteze i s-i
schimbe comportamentul; s-i exercite leadershipul n cele mai diverse situaii.
Cercetrile efectuate de Hay i McBer i relatate de Goleman (Harvard Business Review,
martie/aprilie 2000) arat c liderii de succes au o abordare flexibil, i cunosc stilul dominant,
sunt capabili s adopte o diversitate de abordri. Goleman a identificat ase abordri diferite,
determinate de creierul emoional i de leadership. Dintre acestea primele patru stiluri au efecte
pozitive, ultimele dou negative: a) silul autoritar de leadership: ncredere n sine, vizionar,
empatie puternic; b) stilul grijuliu de leadership aparine unui lider preponderent empatic, care
se gndete la oameni i la nevoile lor mai presus de orice. Cheia prin care reuete acest lider s-
i motiveze oamenii este comunicarea i buna nelegere dintre ei; c) stilul democratic de
leadership are drept caracteristici colaborarea i comunicarea. El privete consensul ca pe un
lucru esenial pentru motivare i favorizeaz lucrul n echip; d) stilul coaching de leadership
este stilul adoptat de un lider care nelege relaia dintre leadership i nvare i consider c
dezvoltarea celor din jur este imporant pentru creterea performanelor; e) stilul coercitiv
prssupune: imboldul de a comanda; lips de empatie i de ncredere; f) stilul de vtaf: imbold de a
controla; ordinele date oamenilor constituie ce mai rapid i mai uoar cale de a obine rezultate.
Liderul ncreztor n sine poate fi uor recunoscut, deoarece: i exprim clar ideile cnd e
nevoie; i urmrete pasiunea pentru care dovedete talent; are un comportament i o mentalitate
pozitive; este dispus s-i ajute i s-i sprijine pe ceilali; vrea s schimbe ceva n lume; arat
preocupare i compasiune pentru cei din jur.
77
Liderul altruist: demonstreaz un real echilibru emoional; d dovad de spirit de
intrajutorare; este caracterizat prin dinamism i voina de a progresa; d dovad de inelegere a
naturii umane, sprijinindu-i pe colaboratori, inclusive prin manifestarea increderii pe care le-o
acord.




APLICAII PRACTICE:

1. Descriei modul de formare a unui lider prin procedeele de nvare, avnd n vedere elementele de
mai jos:

Se pleac de la teza: Liderii se formeaz, nu se nasc.
- Sinele ideal Revelarea viziunii ideale asupra persoanei proprii: Cum a vrea s fiu?
- Sinele real Cercetarea n oglind pentru a descoperi cine suntei realmente: Cine sunt eu? Care sunt
atuurile i lispurile mele?
- Programul de autoperfecionare Cum mi pot consolida atuurile, diminund concomitemt discrepanele.
ntocmirea unui program pentru mbuntirea abilitilor
- Experimentarea i exersarea noului comportament, a noilor idei i sentimente, pentru a ajunge s fie
stpnite. Aplicarea noilor abiliti de conducere
- Construirea unor relaii solide de ncredere, care s fac posibile toate aceste schimbri.

2. ntocmii un studiu referitor la crearea viziunii, motivaiei i elanului n leadershipul personal, avnd n
vedere elementele prezentate mai jos.

Majoritatea cercetrilor arat c liderii gndesc strategic i n privina carierelor proprii. Pentru a rmne
eficieni n toat cariera lor i nu doar pe durata unui proiect sau a unui rol jucat ntr-o organizaie liderul eficient
aplic o form viziune-motivaie-elan i n viaa sa proprie, astfel:
- viziune clar a obiectivului final al carierei, a pailor i obiectivelor de parcurs;
- administrarea tonusului de munc i de via;
- urmrirea elanului, msurnd progresul fcut prin termene-limit autoimpuse.

ntrebri la care trebuie s se rspund pentru meninerea carierei dorite:

Pentru viziune
Crearea sensului: Putei descrie succint obiectivele carierei voastre? Adaug ele sens vieii voastre i o nnobileaz?
Testarea viziunii: Ai discutat viziunea cu prietenii apropiai? Ai ncorporat vreuna din viziunile lor?
Modelarea aptitudinilor: Cum v-a ajutat viziunea s identificai aptitudinile pe care trebuie s vi le formai?

Motivaie
Charisma i ncrederea: Ce cunotine sau experien v-ar ajuta s avei charism mai puternic? Ai ctigat
ncrederea celorlali astfel nct s v ajute n carier? Avei suficient ncredere n ceilali i intuiia voastr?
Angajarea i unificarea: Viziunea voastr v angajeaz i v unific pasiunile i interesele proprii? Sau suntei
condus de aspiraiile altora?
Repetarea i ntrirea: Dialogul interior v ajut sau v mpiedic n carier?

Elan

ncurajarea iniiativei: V-ai asumat suficiente iniiative i riscuri n carier?
Galvanizarea dezvoltrii: Folosii realizrile din istoria voastr de via ca pe o trambulin ctre succesele
ulterioare?
nlturarea obstacolelor: nlturnd obstacolele, cum ar arta trsturile voastre de lider?
78

Evaluarea general

Urgentarea i srbtorirea: Obiectivele voastre sunt suficient de agresive sau de ambiioase? V recunoatei i v
recompensai succesele?
Transpunerea valorilor n via: V reexaminai periodic filosofa de leadership i transpunei n via valorile pe
care le adoptai?
Atragerea ateniei: Obiectivele voastre sunt cunoscute de ceilali care v-ar putea ajuta? Avei mentorii potrivii?

3. Chestionar privind inteligena emoional

Privii chestionarul de fa i rspundei la ntrebri ct putei de sincer. Rspundei ct putei de repede. E
de presupus c primul gnd care v vine n minte este i cel mai aproape de adevr. ncercai la fiecare ntrebare s
v oferii argumente i dovezi.

Nr.
crt.
ntrebarea Scorul
1 Respectai sentimentele celorlali? 1 2 3 4
2 Ascultai cu atenie ce v spun ceilali? 1 2 3 4
3 V susinei cu trie punctul de vedere, dac l socotii
corect?
1 2 3 4
4 V cerei scuze cnd ai comis o greeal? 1 2 3 4
5 i ludai pe alii i i ajutai s progreseze? 1 2 3 4
6 Cutai idei bune la alii? 1 2 3 4
7 Credei n ceea ce spunei? 1 2 3 4
8 nelegei modul n care sentimentele v afecteaz
performana?
1 2 3 4
9 V recunoatei greelile i nvai din ele? 1 2 3 4
10 Rdei de dvs niv? 1 2 3 4
11 Considerai c ntotdeauna avei dreptate? 1 2 3 4
12 V recunoatei punctele tari i slabe? 1 2 3 4
13 V adaptai planurile personale dac trebuie? 1 2 3 4
14 Artai c suntei optimist? 1 2 3 4
15 Avei ncredere c vei aciona cu integritate? 1 2 3 4
16 mprtii momente de distracie i umor cu cei din
jur?
1 2 3 4

Legend:
1. Rspunsul dvs este Categoric DA
2. Rspunsul dvs este Oarecum DA
3. Rspunsul dvs este NU
4. Nu tii

Evaluare:
Dac ai bifat mai ales cifrele 1 sau 2, atunci e de presupus c nelegei destul de bine cum v este afectat
comportamentul de emoii. De asemenea, avei capacitatea de a v modifica sau schimba radical comportamentul,
atunci cnd avei nevoie. V sunt destul de clare motivele care determin comportamentele celor din jur i modul n
care i putei ajuta la nevoie s i le schimbe. Avei mereu cte ceva nou de nvat, iar IE, la fel ca i leadershipul,
poate fi dezvoltat printr-o continu reevaluare i prin exerciii legate de gndirea i comportamentul dvs.
Descifrarea propriului comportament este doar punctul de pornire n dezvoltarea IE i n formarea calitilor
de leadership. Mult mai dificil este s se afle cum s se acioneze n vederea schimbrii i ajustrii comportamentelor
inadecvate.



79
TEMA 5: LEADERSHIP I COMUNICARE EFICIENT

OBIECTIVE DIDACTICE

1. nelegerea realizrii comunicrii eficiente ca o cerin a liderului modern.
2. Perceperea corelaiilor conceptuale i metodologice dintre leadership i comunicare.

CONINUTUL TEMEI 5

1. Comunicarea eficient cerin a liderului modern

Se consider c esenializarea leadershipului ntr-o organizaie evideniaz cel puin trei
procese fundamentale: gndirea, luarea deciziilor i comunicarea. Fr o gndire adecvat nu s-ar
putea lua nici o decizie. Fr a lua decizii nu se poate vorbi de management i leadership. Fr a
comunica deciziile luate, acestea nu pot fi puse n practic.
Toate definiiile date comunicrii umane, indiferent de colile de gndire crora le aparin
sau de orientrile n care se nscriu, au cel puin urmtoarele elemente comune: comunicarea este
procesul de transmitere de informaii, idei, opinii, preri, fie de la un individ la altul, fie de la un
grup la altul; nici un fel de activitate, de la banalele activiti ale rutinei cotidiene pe care le trim
fiecare dintre noi zilnic i pn la activitile complexe desfurate la nivelul organizaiilor,
societilor, culturilor, nu poate fi conceput n afara procesului de comunicare.
22
Definiiile date comunicrii sunt numeroase i diferite. Se pare c dou dintre acestea au
cea mai larg sfer de cuprindere. Prima: n sensul cel mai general, se vorbete de comunicare
de fiecare dat cnd un sistem, respectiv o surs influeneaz un alt sistem, n spe un
destinatar, prin mijlocirea unor semnale alternative care pot fi transmise prin canalul care le
leag.
23
A doua: Cuvntul comunicare are un sens foarte larg, el cuprinde toate procedeele
prin care un spirit poate afecta un alt spirit. Evident, aceasta include nu numai limbajul scris sau
vorbit, ci i muzica, artele vizuale, teatrul, baletul i, n fapt, toate comportamentele umane. n
anumite cazuri, este poate de dorit a lrgi i mai mult definiia comunicrii pentru a include
toate procedeele prin care un mecanism (spre exemplu, echipamentul automat de reperaj al unui
avion i de calcul al traiectoriei acestuia) afecteaz un alt mecanism (spre exemplu, o rachet
teleghidat n urmrirea acestui avion).
24

Dicionarul enciclopedic ofer termenului comunicare o definiie deosebit de
complex, acoperind aproape toate domeniile n care acest termen este folosit: ntiinare, tire,
veste. Aducere la cunotiina prilor dintr-un proces a unor acte de procedur (aciune,
ntmpinare, hotrre) n vederea exercitrii drepturilor i executrii obligaiilor ce decurg pentru
ele din aceste acte, n limita unor termene care curg obinuit de la data comunicrii. Prezentare
ntr-un cerc de specialiti a unei lucrri tiinifice. Mod fundamental de interaciune psiho-
social a persoanelor, realizat n limbaj articulat sau prin alte coduri, n vederea transmiterii
unei informaii, a obinerii stabilitii sau a unor modificri de comportament individual sau de
grup.

22
Tran, Vasile; Stnciugelu, Irina, Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2003, p. 11
23
Charles E. Osgood, A vocabulary for Talking about Communication, apud Tran, Vasile; Stnciugelu, Irina, Teoria
comunicrii, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2003, p. 12
24
Shannon i Weaver, din Tran, Vasile; Stnciugelu, Irina, op. cit.

80
Comunicarea este un proces natural, care ocup cea mai mare pondere din activitatea
liderilor. Comunicarea nseamn un schimb de informaii, cunotine, idei, opinii, preri ntre
dou entiti sociale, care pot fi persoane sau grupuri de persoane. Ea are rolul de a-i pune pe
oameni n legtur unii cu alii, n contextul organizaional n care ei i desfoar activitatea.
Comunicarea este un proces dinamic, deoarece se realizeaz n timp, iar actorii acestui
proces particip n mod activ la schimbul de informaii. Comunicarea este un proces ireversibil,
deoarece cuvintele spuse sau gesturile fcute nu se pot revoca. Mesajul o dat transmis nu se
poate ntoarce la surs i anula. Aceast proprietate de ireversibilitate confer comunicrii
unicitate i i responsabilizeaz pe manageri.
Orice proces de comunicare se caracterizeaz prin existena unui emitor, a unui receptor
i a unui canal de comunicare. Emitorul poate fi o persoan sau un grup de persoane. Emitorul
constituie sursa de informaii. Acestea se structureaz pe baza unui limbaj i a unui cod n mesaje
compatibile cu calitatea i capacitatea canalului de transmisie. Receptorul primete mesajele, le
decodific i le integreaz n baza lui de cunotine.
Pentru a se realiza un proces de comunicare sunt necesare dou condiii fundamentale: a)
existena unui limbaj comun; b) recepionarea mesajului i interpretarea lui de ctre receptor.
Aceast interpretare presupune decodificarea mesajului n raport cu acelai sistem semantic de
referin i integrarea lui n baza de cunotine a receptorului, integrare care determin o
schimbare n starea informaional sau de cunoatere a lui.
Cele mai importante limbaje sunt: verbal (realizat cu ajutorul cuvintelor), nonverbal
(gesturi, mimic, etc) i paraverbal (tonalitatea i inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, pauzele
dintre cuvinte, ticuri verbale etc.).
Canalul de comunicare poate fi o component a unui sistem tehnologic (telefon, fax, e-
mail, radio, tv, etc.) sau poate fi reprezentat prin mediul natural (comunicarea oral direct dintre
dou sau mai multe persoane).
Comunicarea n cadrul leadershipului se realizeaz att pe vertical ct i pe orizontal.
Pe vertical, comunicarea se produce de sus n jos, de jos n sus sau n mod interactiv n ambele
sensuri. Este limpede c o mare parte din comunicarea n organizaie urmeaz liniile formale
de autoritate din organigrame. Aceasta este valabil n special pentru exemplele de comunicare
de sus n jos i de jos n sus .... directivele i instruciunile coboar de obicei prin circuitul
ierahic, iar ideile i propunerile urc. Totui realitatea comunicrii n organizaie arat c
circuitul ierarhic formal este de comunicare incomplet i adesea ineficient
25
Comunicarea de sus n jos se folosete pentru a se transmite decizii privind: noi politici i
strategii ale organizaiei, cerinele de realizare a planurilor i programelor, implementarea unor
noi sisteme i proceduri de lucru, angajri sau reorganizri. Comunicarea de sus n jos are
semnificaia unei comenzi, fapt pentru care cei care emit mesajele nu ateapt nici un fel de feed-
back de la angajai. Este o comunicare imperativ, care se poate realiza oral sau n scris.
Comunicarea de jos n sus este de tip informativ. Prin ea, angajaii raporteaz nivelului
superior despre rezultatele obinute, situaia veniturilor i cheltuielilor dintr-o anumit perioad
de timp, altor probleme cu care se confrunt cei de la baz.
Comunicarea pe orizontal se realizeaz ntre anagajaii care lucreaz la acelai nivel
ierarhic, cu scopul informrii reciproce i al coordonrii unor activiti.
Formele de comunicare organizaional sunt: intern; extern; formal; informal.
Comunicarea intern se refer la schimbul de mesaje ce se realizeaz n interiorul
organizaiei, att pe vertical ct i pe orizontal.

25
Gary Johns, Comportamentul organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 328
81
Comunicarea extern vizeaz legturile organizaiei cu mediul extern pentru a se ntri
imaginea creat prin intermediul relaiilor publice i publicitii. Liderul are rolul de simbol al
organizaiei, n contextul interferenelor cu organizaii similare.
Comunicarea formal privete un sistem oficial de responsabiliti care respect structura
ierarhic a organizaiei. Ele sunt proiectate i gestionate pentru a permite transferul de informaii
ntre niveluri (pe vertical) i departamente (pe orizontal).
Comunicarea informal se poate defini drept schimbul de informaii care are loc n afara
canalelor de comunicare oficiale, n general prin canale create spontan. Acestea apar i exist n
mod necontrolat, se modific permanent i opereaz la toate nivelurile. Ceea ce trebuie avut n
mod special n vedere este c aceste canale nu pot fi nici interzise, nici desfiinate. Pentru buna
funcionare a organizaiei ele trebuie pe de o parte contracarate de informaiile transmise prin
intermediul canalelor oficiale, iar pe de alt parte trebuie ncurajate pentru c ofer un feedback
optim.
Comunicarea informal ofer un dublu avantaj: pe de o parte ea are o valoare utilitar
pentru organizaie, contribuind la fluidizarea contactelor ntre angajai, iar pe de alt parte are un
rol terapeutic. Acest tip de comunicare se asociaz cel mai bine cu o politic de leadership care
ncurajeaz iniiativa i autonomia, lrgind spaiul de joc al fiecrui actor al organizaiei.
Promovarea comunicrii informale reduce riscurile legate de conflictele de munc, de greve, de
fenomene de tipul contraputerii, generate, de obicei, de excesul de formalism.
Tipurile de reele de comunicare informal sunt urmtoarele: Cerc, Lan, Y, Stea.
26

Cercul i lanul sunt reele non-centralizate (nu exist o poziie privilegiat n ceea ce privete
circulaia informaiei); experimentele arat c aceste reele n care organizarea grupului i
repartiia rolurilor sunt cvasi-inexistente sunt, dei ineficiente, unanim appreciate ( deci satisfacia
ntr-o astfel de reea fr lider este mai mare); Reeaua tip Y i reeaua n stea sunt reele
centralizate (exist o organizare a comunicrii i un lider de grup); dei acestea sunt reelele cele
mai eficiente (reeaua tip stea este cea mai eficient) cantitatea de informaii care circul este mai
sczut iar satisfacia membrilor este sczut, cu excepia liderilor care au acces maxim la
informaie i poziie preferenial n reea.
O comunicare eficient se organizeaz i se desfoar eficient n cadrul unei organizaii
comunicante. Pentru a putea fi caracterizat drept organizat, comunicarea trebuie s prezinte
urmtoarele caracteristici: s fie orientat spre finalitate (scop), adic s reflecte un plan de
ansamblu i obiectivele pe care i le asum organizaia; s fie multidirecional, adic s se
realizeze de sus n jos, pe orizontal, pe vertical etc.; s fie instrumental, adic s se sprijine pe
o varietate de suporturi n funcie de obiectiv; s fie adaptat, adic s foloseasc sistemele de
informare specifice fiecrui sector de activitate i s fie n concordan cu cultura organizaional
promovat; s fie flexibil pentru a integra comunicarea informal i pentru a crea structurile care
o favorizeaz.
Drept urmare, comunicarea n organizaii nu este un proces spontan i natural, ci trebuie
proiectat n aa fel nct s permit coordonarea (proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv
prestabilit, necesar pentru realizarea scopului final al organizaiei) i armonizarea (activitate ce
are drept scop definirea unui obiectiv comun).
Comunicarea organizat presupune punerea de acord cu obiectivele organizaiei prin
realizarea unui dozaj optim ntre formal i informal, ntre comunicarea intern i comunicarea

26
Jean- Claude Abric, Psihologia comunicrii, trad. Luminia i Florin Botoineanu, Bucureti, Polirom, 2002,
pp.174-176

82
extern. n acelai timp, trebuie avut n vedere faptul c problemele de comunicare ce apar
inevitabil ntr-o organizaie nu pot fi rezolvate printr-o reet unic sau printr-un anumit tip de
reacie. Identificarea clar a obiectivelor i trebuinelor organizaiei ine, orict ar prea de ciudat,
de domeniul comunicrii i nu de departamentele de marketing. Tot comunicarea faciliteaz
nelegerea aspectelor socio-psihologice ale funcionrii organizaiei, reconsiderarea tehnicilor
utilizate, realizarea concertrii i coerenei care sunt, de fapt, aa cum artam de la nceput,
obiectivele majore ale procesului de comunicare.
Comunicarea nu reprezint ns un scop n sine. Existena ei nu poate fi conceput n
afara sprijinirii unei politici generale, orientat spre atingerea scopurilor asumate de organizaie.
n aceast situaie, organizaia i comunicarea trebuie privite ca instrumente complementare i nu
ca tehnici independente. Acesta este motivul pentru care organizaia trebuie sa fie comunicant
iar comunicarea - organizat.
O organizaie care se dorete comunicant trebuie s prezinte anumite caracteristici: s fie
deschis, pentru a putea comunica cu exteriorul, emiterea, respectiv receptarea de mesaje
constituindu-se ntr-un proces interactiv; s fie evolutiv, adic s nu valorizeze rutina, ci
inovaia; s fie supl pentru a permite un dozaj oportun al comunicrii formale i informale; s fie
orientat explicit spre finalitate, pentru a crea cadrul cel mai potrivit pentru desfurarea
comunicrii formale; s responsabilizeze, pentru a evita acumulrile artificiale de putere prin
stocarea de informaii; s fie dinamic, pentru a putea crea prin intermediul informrii,
specializrii i comunicrii potenialitii interne i mijloacele de a le transforma n realitate.
Organizaia comunicant nu poate fi deci, una birocratic. Ea presupune o organizare a
muncii care favorizeaz implicarea, spiritul de echip i un management de tip participativ.
Ameliorarea funcionrii organizaiei trebuie s fie o preocupare constant a structurilor de
conducere ale acesteia. Din nefericire, cel mai adesea aceasta este confundat cu modificarea
organigramei.
n literatura de specialitate se vorbete despre funciile comunicrii n procesul de
leadership: de informare (furnizarea de informaie; transmiterea deciziilor); de instruire
(transmitere de cunotine profesionale; dobndire de aptitudini i competene necesare exercitrii
profesiei; amplificarea capacitii de a percepe i interpreta fenomenele, de a aborda i soluiona
eficient probleme); imagologic (asigurarea informaiilor necesare crerii de imagine personal i
organizaional; formarea unei contiine de apartenen la organizaie); de motivare a angajailor
(interesul i participarea angajailor la realizarea sarcinilor; recunoaterea realizrilor
performante; evaluarea unui climat favorabil de munc; stimularea ncrederii n sine; creterea
rspunderii personale).
Comunicarea trebuie s fie liber de orice obstacole, sub orice form ar fi ele, pentru a
permite participare deplin a oamenilor, la toate nivelurile. n orice comunicare, dialogul
presupune libertate pentru toate prile ca parteneri egali, cu oportuniti egale de a participa.
Conversaiile, discuiile, comunicrile trebuie s fie deschise, oneste i fr tentative de dominare
sau de a-i fora pe interlocutori s adopte poziii de inferioritate, fie prin ascunderea de informaii,
fie prin denaturarea faptelor.
Esena nui dialog autentic este faptul c participanilor li se permite s-i prezinte
cunotinele i opiniile, s pun ntrebei, s evalueze, s refelcteze, s examineze i s modifice
informaiile. Pentru ca acest proces s aib succes, participanii trebuie s se asculte, s se
respecte, s comunice, s se bazeze pe cunotinele i intelectul lor i s-i recunoasc
sentimentele pe care le nutresc fa de situaiile i oamenii cu care comunic.
Comunicarea eficient nseamn mult mai mult dect rostirea unor discursuri scrise de
alii. Cuvintele sunt mult mai eficace, atunci cnd sunt autentice i vin din inim. Oamenii
83
realizeaz o conexiune ntre voce i mesaj. Leadeshipul trebuie s fie autentic pentru c dac
exist contradicii ntre cuvinte i aciuni, se risc s se piard ncrederea oamenilor.
Cea mai important parte a comunicrii cu cei din jur este ascultarea. A asculta nseamn
concentrare asupra a ceea ce se petrece n acel moment. Scopul ascultrii este nu numai s se
neleag ce spune interlocutorul, ci i de ce. Cuvintele au for, dar reprezint doar o mic parte a
comunicrii: la fel de multe lucruri comunic trupul, aciunile, atitudinea i comportamentul. De
aceea, leadershipul nseamn armonizarea dintre comportament i obiective.
Un tip special de comunicare folosit de lider este edina, definit ca o activitate n grup,
n cadrul creia are loc un schimb oral de informaii sau de opinii; este o form institutionalizat a
dialogului din organizaie, desfurat dup reguli precise n vederea realizrii unui scop bine
stabilit, care nu poate fi atins prin nici o alt form de comunicare oral sau scris.
n cadrul unei organizaii edinele au ca scop: transmiterea unor informaii, opinii i/sau
decizii; culegerea unor informaii de la participani; analiza unor probleme; luarea unor decizii de
ctre participani.
Liderul, prin modul de organizare i conducere a unei edine, comunic respectul fa de
participani i modul n care i asum responsabilitatea pentru activitatea desfurat. Acest lucru
este evident dac liderul: organizeaz edinele numai cnd exist un scop; cere participanilor s
vin pregtii i s-i prezinte opiniile ct mai concis; aloc timpul necesar fiecrui punct de pe
ordinea de zi; ncurajeaz exprimarea opiniilor; evit discuiile n afara ordinei de zi stabilit; nu
permite monopolizarea discuiei de ctre o persoan; asigur un climat de comunicare adecvat;
rezolv cu tact eventualele dezacorduri i conflicte; asigur tragerea unor concluzii i precizarea
unor msuri pentru implementarea deciziilor luate.
Dup finalitatea formelor de activitate n echip sunt identificate cinci tipuri fundamentale
de edine: decizionale, de informare, de armonizare, de explorare, de incursiune, caracterizate
dup cum urmeaz: Decizional: conductorii stabilesc dezvoltarea organizaiei n perspectiv,
modul de ndeplinire a sarcinilor, repartizarea resurselor etc. De informare: se transmit decizii
adoptate de organe ierarhice de pe diferite nivele; se transmit informaii necesare desfurrii
performante a activitii; se culeg/se transmit informaii de ctre eful direct. De armonizare: sunt
specifice pentru managerii unor compartimente de munc ntre care nu exist nici un raport de
subordonare ierarhic; au drept scop asigurarea cooperrii ntre diferitele compartimente, att n
procesul pregtirii unor decizii, ct i n implementarea lor. De explorare: au drept scop
promovarea unor idei noi; apeleaz la anumite tehnici ca de ex. brainstorming. accentul se pune
pe imaginaia participanilor. De incursiune: participanii pornesc de la o idee bine definit pe
care au sarcina s-o transforme ntr-un proiect operaional; accentul se pune pe precizia tehnic a
programului.

2. Corelaii conceptuale i metodologice dintre leadership i comunicare

Fiecare lider trebuie s dezvolte i s promoveze o politic bazat pe un sistem de
comunicare care s-i permit ajustarea permanent a structurii i a procesului organizaional la
condiiile n continu schimbare. De asemenea, prin rolul su de negociator, de promotor al
politicii organizaionale i transmitor al acestei politici, liderul trebuie s-i formeze i s
ntrein o reea de contacte cu partenerii organizaiei, n realizarea politicii externe i, n acelai
timp, o reea de informaii deosebit de util n realizarea politicii interne a firmei. Ca urmare,
leadershipul acord un rol deosebit de important comunicrii, pe care o consider o component
vital a sistemului managerial public sau privat al oricrei organizaii.
84
Ceea ce trebuie s se neleag prin succesul comunicrii este reproducerea identic n
mintea asculttorului a ideii transmise din mintea vorbitorului. Gndurile trebuie s fie convenite
de la un om la altul, astfel nct aceeai idee din mintea asculttorului s dobndeasc aceeai
relevan pe care a avut-o n mintea vorbitorului. Se poate vorbi aici despre aplicarea unui criteriu
semantic intersubiectiv n realizarea similaritii ideilor n dou mini diferite. Aceast legtur de
comunicare devine operaional numai atunci cnd aspectele de ordin numeric (cantitativ) sunt
identice cu cele de ordin calitativ. Esenial, ns, n acest proces, este s se evalueze rezultatele
pozitive ale comunicrii, mai ales atunci cnd exist idei diferite despre acelai lucru sau fapt. n
acest caz este nevoie de un acord convenional privind cunoaterea lucrurilor.
Importana comunicrii este esenial pentru om. Aceasta nseamn c omul nu se poate
bucura de avantajele vieii n societate fr comunicarea gndurilor i de aceea este nevoie s
gseasc unele semne exterioare prin care s se fac cunoscut de ceilali semeni ai lui. De aceea
cuvintele trebuie s fie semne senzoriale ale ideilor, iar ideile pe care le reprezint s arate
propria lor semnificaie nemijlocit.
Comunicarea liderului reprezint un instrument de conducere cu ajutorul cruia acesta i
poate exercita atribuiile specifice: previziune, antrenare, organizare, coordonare, control,
evaluare. Rolul deosebit al liderului n asigurarea funcionalitii i eficacitii activitilor ntr-o
organizaie este generat n principal de: volumul, complexitatea i diversitatea apreciabil a
obiectivelor existente la nivelul unei organizaii; mutaiile ce survin o dat cu evoluia politic,
social i legislativ; activitatea membrilor unei organizaii care ocup funcii de conducere.
Activitatea unei organizaii, prin politicile i aciunile care le organizeaz i desfoar, se
orienteaz dup reaciile exprimate de opinia public. De aceea, toate programele de comunicare
sunt concepute n conformitate cu gradul de manifestare a opiniei publice, aprarea conducerii
organizaiei i a membrilor si fa de unele atitudini ostile, informarea publicului i limitrile
impuse de protecia i securitatea informaiilor din interiorul organizaiei.
ntr-o societate democratic modern este necesar ca fiecare organizaie s identifice
sprijinul public n organizarea i derularea programelor ntocmite. Acolo unde nu exist aprobare
public pentru aciunile proiectate nseamn c guvernarea se autoizoleaz i ntreaga sa
activitate se transform ntr-un eec.
Comunicarea ntre ef i angajat reprezint un element cheie n realizarea comunicrii
eficiente a liderului. La modul ideal, acest schimb ar trebui s-i dea liderului posibilitatea de a-i
dirija angajaii spre ndeplinirea corespunztoare a sarcinilor, s clarifice contextul recompensei
i s ofere sprijin social i emoional. n acelai timp, ar trebui s le permit angajailor s pun
ntrebri despre rolurile muncii lor i s fac propuneri care s permit optima realizare a
obiectivelor propuse prin planurile i politicile de la nivelul acestei organizaii.
Este foarte important ca ntre liderul organizaiei i purttorul de cuvnt s existe un
sistem unitar de cooperare pentru o funcionare optim a instituiei. n acest context, purttorul de
cuvnt trebuie s cunoasc stilurile de conducere ale liderului, dar i propria sa personalitate.
Abilitile unui lider de a conduce o instituie spre succes depind de aptitudinile sale, de
trsturile sale de personalitate. Un lider inspirat necesit aptitudini speciale, nsuiri psihice,
emoionale i cognitive individuale sau combinate, necesare realizrii scopurilor stabilite
organizaiei.
Un lider trebuie s gndeasc proiectiv, s conduc eficient angajaii, s fie bine informat,
n sensul de a cunoate ce se ntmpl la nivelurile de baz ale organizaiei. Tipul de
personalitate, atitudinile, interesele, inteligena, aptitudinile i performanele sunt elemente
eseniale pentru lider, dintre ele detandu-se ca importan inteligena emoional. Acceptarea
emoiilor, accesul la propriile sentimente, ca i la ale celorlali semeni, dezvolt capacitatea de a
85
discerne ntre ele i de a le stpni n orientarea comportamental. Emoiile, nelese i controlate
se adaug raionalului, permind reglarea strilor de spirit, stpnirea impulsurilor i
perseverena n ciuda frustrrilor.
Comunicarea de leadership reconsider locul i rolul emoiilor i psihicului n realizarea
obiectivelor unei organizaii. Cunoaterea i nelegerea angajailor, nu numai din punct de vedere
profesional, ci i emoional, motivaional-sentimental, permit liderului de succes s formeze
grupuri de cea mai bun calitate, capabile s-i coordoneze eficient eforturile i s construiasc
un consens profitabil organizaiei. Pentru a forma o echip sunt necesari oameni care au reale
capaciti sociale, ce permit conturarea i afirmarea inteligenei de grup.
Din perspectiva leadershipului, purttorul de cuvnt trebuie s se concentreze asupra a cel
puin trei direcii: cunoaterea, nelegerea i stpnirea propriilor emoii; recunoaterea i
nelegerea emoiilor celorlali (empatia); motivarea de sine, dar i a membrilor organizaiei.
Cunoaterea, nelegerea i stpnirea propriilor emoii ce apar n relaiile inter i
intraorganizaionale este relevant n activitatea de conducere. Purttorul de cuvnt, cu trsturi
dominant pozitive i un psihic echilibrat, chiar dac este indispus, frustrat, trebuie s reueasc
s-i stpneasc starea emoional n snul organizaiei i s nu reacioneze sub impulsul furiei
sau al pierderii controlului de sine n aciunile lui. Stpnirea propriilor emoii de ctre un
purttor de cuvnt sau gestionarea lor presupune echilibru i nelepciune. Respingerea mniei,
depresiei, irascibilitii ca i a unei bucurii exagerate, sau temperarea unui sentiment exacerbat au
drept scop apropierea de echilibru i abinerea de la colapsuri emoionale.
Recunoaterea i nelegerea emoiilor celorlali (empatia) se realizeaz prin studiul
mesajelor nonverbale: gestic, expresia feei, tonul i intensitatea vocii. Aceast intuiie creatoare
favorizeaz principiile morale n snul organizaiei, formndu-se un context n care oamenii
ajung la consens i merg solidar spre obiectivele propuse. Empatia sau capacitatea de a intui
sentimentele celorlali, consolideaz convingerile etice ale purttorului de cuvnt sau conduce la
respectarea unor principii minime morale, absolut necesare acestuia, dirijndu-l spre realizarea
unui anumit obiectiv sau scop organizaional.
Motivarea de sine, ct i a membrilor organizaiei, urmrete registrul emoional al
purttorului de cuvnt, care prin contientizarea sentimentelor i stpnirea lor, reuesc s se
focalizeze spre reuit. Motivaia, din punct de vedere emoional, dezvolt o cultur etic a
muncii, manifestat prin optimism, perseveren, creativitate, entuziasm, inovaie. Motivarea de
sine, ca i motivarea celorlali presupune stpnire i rbdare, pentru atingerea scopului fixat. n
managementul organizaional, motivarea de sine mai nseamn a alege variantele de lucru cele
mai dificile, respingndu-se avantajele imediate. Respingerea unui ctig imediat, n favoarea
unui beneficiu solid i strategic, demonstreaz folosirea eficient a capacitilor emoionale
pentru activitatea de comunicare a purttorului de cuvnt.
n concluzie, relaiile de comunicare dintre lider i purttorul de cuvnt poart amprenta
cooperrii reciproce n vederea ndeplinirii misiunilor i obiectivelor organizaiei, angajarea
oamenilor n munc i dezvoltarea relaiilor interpersonale. Pentru ca un lider s comunice
eficient, el trebuie s acopere toate domeniile de activitate ale organizaiei pentru a descuraja
dezordinea, dezorganizarea, imposibilitatea formulrii de obiective pe termen lung.





86
APLICAII PRACTICE

1. Conflicte i soluii n procesele de comunicare: ncercai s dai soluii la un conflict din viaa
dumneavoastr potrivit recomandrilor de mai jos.
Una din caracteristicile eseniale ale conflictelor este tendina lor de a se agrava pn ce fiecare parte
implicat ajunge s vrea s o nimiceasc pe cealalt, cu convingerea c aciunile proprii sunt legitime. Ca s nu se
ajung la acest situaie, escaladarea trebuie stopat. Pentru a rezolva un conflict, un lider trebuie s neleag
procesul de escaladare i s poat identifica punctele din care nu mai exist ntoarcere.
Exemplu: un director de marketing care s-a sturat s le tot cear scuze clienilor pentru ntrzierea
comenzilor; un director de producie care s-a sturat s primeasc comenzi pe care le socotete nerealiste.
Un conflict are nou niveluri i trei faze.
Faza 1 Iniierea. n prima faz, conflictul manifest urmtoarele caracteristici: prile au n principal o
orientare spre problema aflat n divergen; prile au idei diferite despre natura problemei aflate n divergen;
prile sunt nc n stare s rezolve mpreun problema aflat n divergen; fiecare parte consider c punctele slabe
ale oponenilor sunt mai importante dect cele proprii; n rezolvarea problemei aflat n divergen, prile respect
nc normele i standardele existente.
Etapa 1 Discuia: sunt scoase n eviden anumite incidente; cele dou pri simt o intensificare a tensiunii
dintre ei; sunt prudeni i nu-i asum riscuri; ncep confruntrile verbale; o soluie raional ar trebui s fie nc
posibil; atitudinea de baz este nc de cooperare, dar se ntrezrete deja un element de competiie.
Chestiunile n disput nefiind rezolvate, realitatea se tensioneaz. Fiecare parte crede c are dreptate n
sinea ei.
Etapa 2 Dezbaterea: stilul discuiei se ndreapt spre negociere, n cadrul creia ncepe s se exercite
presiuni psihologice; ncep s fie considerate acceptabile unele tactici incorecte; ncep s fie remarcate contradiciile
i punctele slabe din argumentaia fiecrui oponent totul devine un concurs de nscris puncte; confruntarea este n
principal verbal i raional, dar ncep s se fac simite emoiile i strile afective; motivele devin amestecate cele
dou pri devin nesigure de ceea ce fac; cele dou pri devin acum cooperante, i competitive; discuia dintre cele
dou pri ia o turrnur mai personal i ncep mai degrab s se atace reciproc dect s ncerce s-i rezolve
problema.
Etapa 3 Fapte, nu vorbe: prile ncep s-i demonstreze rezistena i n mod nonverbal; fiecare i susine
cu putere propriile idei i i demonstreaz voina; ncep s spun una i s fac alta; fiecare dintre ei insinueaz c
cellalt spune una i face alta; cele dou pri devin competitive, pstrnd doar unele urme de cooperare. n aceast
etap problema nc se poate rezolva.
Faza 2 Nevroza. Procesul de desfurare a conflictului manifest urmtoarele caracteristici: interaciunea
devine preponderent competitiv; fiecare parte caut oportuniti de folosire a regulilor n avantaj propriu i,
totodat, caut deficiene ale acestor reguli, pentru a le folosi n atacarea oponenilor; n miezul disputei se afl acum
nsei mecanismul conflictului, i nu problema care l-a generat; fiecare parte se ndoiete de integritatea celeilalte;
resentimentele i dorina de rzbunare devin tot mai pregnante. Nu se renun la comportamente defensive, iar
prpastia dinte cele dou pri se adncete.
Etapa 4 Imagini fixe: prile se imit i se caricaturizeaz reciproc; fiecare caut suporteri i i construiete
coaliii cu acei membri ai publicului pe care i poate privi aliai; fiecare face promisiuni pentru a obine sprijinul
anturajului i desfoar campanii de ctigare a simpatiei; fiecare parte recurge la cliee despre oponeni, fixndu-i
n imagini stereotipe; fiecare oponent confirm ateptrile celuilalt, comportndu-se conform clieului aplicat. Locul
de negocieri rsun de ameninri i de schimburi dure de cuvinte. Prile ncep s se ntrebe unde se va termina
totul. Spaiul de manevr este tot mai limitat.
Etapa 5 Poziia de inferioritate: se recurge la atacuri sau ameninri, fiecare parte ncercnd s dea impresia
c nu pierde teren; orice dubiu este eliminat, comportamentele devin rigide, iar cei care au opinii diferite sunt
nlturai; orice tentativ de manevr a oponentului este descoperit i anulat; fiecare parte o insult ct poate pe
cealalt; se face auzit expresia: Acuma se vede ce fel de oameni sunt!; nu mai exist nici o posibilitate de
compromis. ncep s abunde ameninrile i acuzele serioase, cum ar fi cele de trdare. Nu se mai discut
problemele reale, ci se fac numai insulte.
Etapa 6 Strategiile de ameninare: fiecare parte se dezvluie, artndu-i celeilalte lucrurile rele pe care i le
poate face; se scot n eviden dezavantajele pe care i le poate aduce oponentului situaia curent; fiecare parte ine
categoric la propria poziie, ncr toate punile sunt distruse; fiecare parte rspunde faptelor oponenilor n acelai
mod, dar mai ru; fiecare parte ntinde capcane n care s cad cealalt.
Acum rezolarea situaiei este aproape imposibil. Se poate face apel numai la teri. Primul lucru este
calmarea participanilor prin plasarea prilor n ncperi separate. Fiecare parte este ascultat i i se cere s spun
87
care este problema la momentul respectiv. Prile sunt aduse din nou laolalt, pentru a descoperi mpreun calea ce
mai avantajoas pentru toi.
Faza 3 Autodistrugerea. n acest faz a conflictului fiecare lupt pentru slujirea cu orice pre a propriului
interes. Conflictul se axeaz acum doar n jurul propriului proces, ceea ce nseamn: nimicirea oponentului ese mai
important dect ctigarea unor avantaje pentru sine; devin legitime nclcarea i violarea normelor i standardelor;
fiecare parte se simte obligat s mearg nainte cu orice pre.
Etapa 7 Atitudini inumane: aciunile preventive ncep s fie mai importante dect orice, aa c prile se
pregtesc s se apere; totul se axeaz pe distrugerea oponentului; sunt acceptabile metode radicale pentru eliminarea
oponentului; obiectivele devin, n esen, preventive i deschise.
Etapa 8 Atacul asupra nervilor: scopul este acum atacarea sistemului nervos al oponentului, pentru a-l
lipsi de energie; asta include blocarea cilor de retragere, nct nimeni s nu mai poat da napoi; n final, se
urmrete izolarea oponentului de baza lui de susinere; retragerea devine acum imposibil.
Etapa final duce la prbuirea negocierilor, din cauz c prile refuz s mai cread n ce li se spune.
Etapa 9 Fr ntoarcere: domin elurile distructive; calculele ncep s fie iraionale; retragerea ncepe s fie
privit ca fiind mai rea ca autodistrugerea; oponentul trebuie mpins cu orice pre spre dezastru.
Un conflict care a escaladat att de mult devine complet distructiv. De aceea, este imperios necesar ca
prile s fie meninute n dialog, pentru ca situaia s nu ajung la acest punct.

Ghidul liderului pentru soluionarea conflictelor.

1. Cu ct conflictul este soluionat mai devreme, cu att mai bine. Pentru lider este ca s ntreprind ceva.
2. Stabilii clar: divergenele (Care sunt principalele aspecte aflate n divergen? Ce urmrete conflictul n
legtur cu aspectele respective?); implicarea (Cine este angajat n conflict i n ce fel?); istoria (Care au
fost evenimentele eseniale, punctele de cotitur, tentativele de soluionare n cursul istoriei conflictului?
Ct de mult a escaladat conflictul?); prile (Care sunt persoanele sau grupurile implicate n conflict? Care
este interdependena ntre pri?); mecanisemele (Poziiile adoptate de pri sunt fixe? Ce atitudine au? Ce
tipare comportamentale se manifest? La ce nivel al conflictului s-a ajuns?).
3. Dup ce dispunei de informaiile de mai sus, este momentul s trecei la aciune. n situaia n care
conflictul a depsit faza 1, se trece la discutarea raional a chestiunilor implicate n escaladarea
conflictului.
4. Dac un conflict a escaladat i mai mult, este preferabil s se porneasc de la analiza a ceea ce simte fiecare
parte. Scoatei la suprafa sentimentele i emoiile oamenilor, apoi facei-i s explice modul n care
sentimentele proprii le determin comportamentul. n acest etap, cauza conflictului nu mai este luat n
seam, aa c ceea ce v interesaez este ca fiecare parte s-i neleag sentimentele i comportamentele,
dar i pe cele ale oponentului. Dup ce se atinge nivel necesar de contientizare, putei ataca din ambele
pri cauza conflcitului.


2. Analizai modalitile de atragere a oamenilor de partea modului dvs. de gndire, conform celor 12 direcii
prezentate mai jos:

- Singurul mod de a obine cel mai bun rezultat ntr-un conflict este evitarea lui;
- Artai c respectai opiniile celuilalt. Nu spunei niciodat cuiva c nu are dreptate;
- Dac ai greit, recunoatei repede i sincer;
- ncepei ntr-un moment prietenos;
- Determinai-l pe interlocutor s spun DA imediat;
- Lsai-l pe cellalt s vorbeasc cel mai mult;
- Lsai-l pe cellalt s simt c a fost ideea lui;
- ncercai sincer s vedei lucrurile din perspectiva celuilalt;
- Empatizai cu ideile i dorinele celuilalt;
- Facei apel la motive nobile;
- Prezentai-v ideile n imagini;
- Lansai provocarea.


88
TEMA 6: PARTICULARITI DE LEADERSHIP N CONDUCEREA
STRUCTURILOR DE SECURITATE NAIONAL I INTERNAIONAL

OBIECTIVE DIDACTICE

1. nelegerea organizrii i funcionrii structurilor de securitate naional i internaional.
2. Precizarea particularitilor de leadership n conducerea structurilor de securitate naional
i internaional.
3. Explicarea dificultilor n asigurarea leadershipului n condiiile globalizrii

CONINUTUL TEMEI 6

1. Structuri de securitate naional

Principalele structuri din Romnia care se ocup cu problemele de securitate, siguran i
aprare naional sunt: Parlamentul Romniei (Curtea Constituional, Consiliul Legislativ,
Avocatul Poporului, Comisiile de aprare, siguran i ordine public); Preedinia Romniei
(Consiliul Suprem de Aprare a rii, Departamentul Securitii Naionale, Departamentul
Constituional Legislativ, Departamentul Politic, Departamentul Relaii Internaionale,
Departamentul Politici Economice i Sociale, Departamentul Sntate Public, Departamentul de
nvmnt i Cercetare, Departamentul Financiar i de Logistic, Serviciul de Protecie i Paz,
Serviciul de Telecomunicaii Speciale, Serviciul Romn de Informaii, Serviciul de Informaii
Externe); Guvernul Romniei (Cancelaria Primului-Ministru, Secretariatul General al
Guvernului; Departamentul pentru Probleme de Securitate Naional, Departamentul pentru
Relaii Internaionale, Ministerul Afacerilor Externe, Ministerul Administraiei i Internelor,
Ministerul Aprrii, Ministerul Justiiei, Ministerul Finanelor Publice, Ministerul Muncii,
Solidaritii Sociale i Familiei, Ministerul Economiei i Comerului, Ministerul Agriculturii,
Pdurilor i Dezvoltrii Rurale, Ministerul Transporturilor, Construciilor i Turismului,
Ministerul Educaiei i Cercetrii, Ministerul Culturii i Cultelor, Ministerul Sntii Publice,
Ministerul Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei, Ministerul Mediului i Gospodriri
Apelor); alte structuri independente (Consiliul Superior al Magistraturii, nalta Curte de
Casaie i Justiie, Direcia Naional Anticorupie, Agenia Naional Antidrog).

2.1 Parlamentul Romniei

n cadrul Parlamentului Romniei se iau n discuie iniiativele legislative privind
problemele de securitate naional prin existena structurilor parlamentare cu atribuii specifice n
acest domeniu.
Curtea Constituional este instituia care reprezint garantul supremaiei Constituiei,
fiind unica autoritate de jurisdicie constituional n Romnia. Curtea Constituional este
independent fa de orice alt autoritate public i asigur controlul constituionalitii legilor, a
tratatelor internaionale, a regulamentelor Parlamentului i a ordonanelor Guvernului.
Curtea Constituional pronun decizii, hotrri i emite avize i n domeniul securitii
naionale, dup cum urmeaz: se pronun asupra constituionalitii legilor, nainte de
promulgarea acestora, la sesizarea Preedintelui Romniei, a unuia dintre preedinii celor dou
Camere, a Guvernului, a naltei Curi de Casaie i Justiie, a Avocatului Poporului, a unui numr
89
de cel puin 50 de deputai sau de cel puin 25 de senatori, precum i, din oficiu, asupra
iniiativelor de revizuire a Constituiei; se pronun asupra constituionalitii tratatelor sau altor
acorduri internaionale, nainte de ratificarea acestora de Parlament; hotrte asupra excepiilor
de neconstituionalitate privind legile i ordonanele, ridicate n faa instanelor judectoreti sau
de arbitraj comercial, precum i a celor ridicate direct de Avocatul Poporului; soluioneaz
conflictele juridice de natur constituional dintre autoritile publice, la cererea Preedintelui
Romniei, a unuia dintre preedinii celor dou Camere, a primului-ministru sau a preedintelui
Consiliului Superior al Magistraturii; hotrte asupra contestaiilor care au ca obiect
constituionalitatea unui partid politic; vegheaz la respectarea procedurii pentru alegerea
Preedintelui Romniei i confirm rezultatele sufragiului; constat existena mprejurrilor care
justific interimatul n exercitarea funciei de Preedinte al Romniei i comunic cele constatate
Parlamentului i Guvernului; vegheaz la respectarea procedurii pentru organizarea i
desfurarea referendumului i confirm rezultatele acestuia; verific ndeplinirea condiiilor
pentru exercitarea iniiativei legislative de ctre ceteni.
Consiliul Legislativ este organul consultativ de specialitate al Parlamentului, cu sarcina
de a aviza proiectele de acte normative n vederea sistematizrii, unificrii i coordonrii ntregii
legislaii i de a ine evidena oficial a legislaiei Romniei.
Atribuiile generale ale Consiliului Legislativ se refer la activitatea de elaborare i
editare de repertorii legislative. Aceste documente ajut, n mod substanial, la luarea unor decizii
corecte n orice domeniu de activitate. Dup inventarierea i reexaminarea vechiului sistem
legislativ socialist i dup efectuarea unei vaste asanri legislative, care a presupus abrogarea a
mii de acte normative anterioare Constituiei, a fost elaborat un repertoriu legislativ general i
complet care cuprinde evidena cronologic a tuturor actelor normative n vigoare i un index
alfabetic de noiuni pentru identificarea oricrui act normativ, precum i un inventar al actelor
normative abrogate. Ulterior, n practica Consiliului Legislativ s-a permanentizat editarea anual
a acestor repertorii. De la nceputul anului 1997 se realizeaz Buletinul de informare legislativ
cu apariie trimestrial, n care specialitii Consiliului Legislativ analizeaz i-i exprim opiniile
pe diverse teme.
Principalele atribuii ale Consiliului Legislativ vizeaz i aspecte privind securitatea
naional, astfel: analizeaz i avizeaz proiectele de legi, propunerile legislative i proiectele de
ordonane i de hotrri cu caracter normativ ale Guvernului, n vederea supunerii lor spre
legiferare sau adoptare; realizeaz nemijlocit sau coordoneaz, din dispoziia Camerei Deputailor
sau a Senatului, elaborarea unor proiecte de coduri sau de alte legi de complexitate deosebit;
elaboreaz, din dispoziia Camerei Deputailor sau a Senatului ori din proprie iniiativ, studii
pentru sistematizarea, unificarea i coordonarea legislaiei i face, pe aceast baz, propuneri
Parlamentului i, dup caz, Guvernului; examineaz conformitatea legislaiei cu prevederile i
principiile Constituiei i sesizeaz birourile permanente ale Camerelor Parlamentului i, dup
caz, Guvernul asupra cazurilor de neconstituionalitate constatate; concordana soluiilor
legislative cuprinse n proiectul de act normativ cu prevederile i principiile Constituiei;
respectarea naturii juridice a propunerilor de reglementare (a nivelului actului normativ), n raport
cu competenele stabilite prin Constituie i alte legi; armonizarea soluiilor legislative
preconizate cu reglementrile Uniunii Europene i cu prevederile conveniilor internaionale la
care Romnia este parte; implicaiile noii reglementri asupra legislaiei n vigoare i modul cum
acestea sunt rezolvate n textul proiectului, prin abrogri, modificri, completri, dup caz;
evitarea crerii unor paralelisme n reglementare.
90
Consiliul Legislativ a manifestat, nc de la nfiinarea sa, o preocupare permanent fa
de problema armonizrii legislaiei romne, att a sistemului legislativ n ansamblu, ct i a
fiecrui act normativ n parte, cu reglementrile comunitare din Uniunea European.
Avocatul Poporului este instituia care militeaz pentru aprarea drepturilor si libertatilor
cetatenilor in raporturile acestora cu autoritatile publice. In activitatea sa, avocatul poporului este
independent fata de orice autoritate publica i prin aceast calitate contribuie la stabilitatea
sistemului social. La cererea persoanelor lezate in drepturile si libertatile lor sau datorita unor
motive intemeiate, avocatul poporului poate decide asupra caracterului confidential al activitatii
sale.
Avocatul poporului are urmatoarele atributii care sprijin politica de securitate a
Romniei, astfel: primeste si repartizeaza cererile facute de persoanele lezate prin incalcarea
drepturilor sau libertatilor cetatenesti de catre autoritatile administratiei publice si decide asupra
acestor cereri; urmareste rezolvarea legala a cererilor primite si cere autoritatilor sau
functionarilor administratiei publice in cauza incetarea incalcarii drepturilor si libertatilor
cetatenesti, repunerea in drepturi a petitionarului si repararea pagubelor; exercita atributiile, din
oficiu sau la cererea persoanelor lezate.
Cererile pot fi adresate de orice persoana fizica, fara deosebire de cetatenie, varsta, sex,
apartenenta politica sau convingeri religioase, trebuie sa se faca in scris si sa indice numele si
domiciliul persoanei lezate in drepturile si libertatile cetatenesti, drepturile si libertatile incalcate,
precum si autoritatea administrativa ori functionarul public in cauza. Petitionarul trebuie sa
dovedeasca intarzierea sau refuzul administratiei publice de a solutiona legal cererea.
Conducerea penitenciarelor, a institutiilor de reeducare si resocializare, precum si
Ministerul Public si organele de politie sunt obligate sa permita, fara nici o restrictie, persoanelor
care executa pedeapsa inchisorii sau, dupa caz, se afla arestate ori retinute, sa se adreseze in orice
mod avocatului poporului cu privire la lezarea drepturilor si libertatilor lor, cu exceptia
restrangerilor legale. Aceasta obligatie revine si comandantilor unitatilor militare in privinta
persoanelor care isi satisfac serviciul militar obligatoriu sau serviciul utilitar alternativ, cu privire
la lezarea drepturilor si libertatilor lor, cu exceptia restrangerilor legale.
In exercitarea atributiilor sale, avocatul poporului emite recomandari care nu pot fi supuse
controlului parlamentar si nici controlului judecatoresc. Prin recomandarile emise, avocatul
poporului sesizeaza autoritatile administratiei publice asupra ilegalitatii actelor sau faptelor
administrative. Sunt asimilate actelor administrative tacerea organelor administratiei publice si
emiterea tardiva a actelor.
Avocatul poporului are dreptul sa faca anchete proprii, sa ceara autoritatilor administratiei
publice orice informatii sau documente necesare anchetei, sa audieze si sa ia declaratii de la
conducatorii autoritatilor administratiei publice si de la orice functionar care poate da informatiile
necesare solutionarii cererii.
Comisiile de aprare, siguran i ordine public funcioneaz n Parlamentul
Romniei, una n Senat i alta n Camera Deputailor. Atribuiile principale ale acestor comisii se
refer la problemele eseniale privind securitatea naional a Romniei. Avizele politice date de
aceste comisii asupra rapoartelor privind sistemul naional de aprare i sigurana statului
contribuie la coordonarea activitilor la nivel naional n aceast problematic.





91
2. 2 Preedinia Romniei

Administraia Prezidenial este instituie public, cu personalitate juridic proprie i
reprezint serviciile din subordinea Preedintelui Romniei, constituite n vederea ndeplinirii
prerogativelor i exercitrii competenelor care i sunt conferite prin Constituia Romniei i alte
legi.
Administraia Prezidenial este organizat pe departamente i compartimente
corespunztoare domeniilor prioritare ale activitii Preedintelui Romniei.
Consiliul Suprem de Aprare a rii (CSAT) organizeaz i coordoneaz unitar
activitile care privesc aprarea rii i securitatea naional, participarea la meninerea
securitii internaionale i la aprarea colectiv n sistemele de alian militar, precum i la
aciuni de meninere sau de restabilire a pcii.
Activitatea Consiliului Suprem de Aprare a rii este supus examinrii i verificrii
parlamentare. n exercitarea atribuiilor ce i revin Consiliul Suprem de Aprare a rii emite
hotrri care sunt obligatorii pentru autoritile administraiei publice i instituiile publice la care
se refer. Acestea rspund, n condiiile legii, de msurile luate pentru punerea lor n aplicare.
Consiliul Suprem de Aprare a rii are urmtoarele atribuii: analizeaz i/sau propune
promovarea unor documente de importan naional, cum a fi Strategia de Securitate Naional a
Romniei, Strategia Militar a Romniei, Strategiile de ordine public i siguran naional ale
Romniei; analizeaz datele, informrile i evalurile furnizate de serviciile de informaii i de
celelalte structuri cu atribuii n domeniul siguranei naionale; la solicitarea Preedintelui
Romniei, analizeaz i propune msuri pentru instituirea strii de asediu sau a strii de urgen
n ntreaga ar ori n unele localiti, declararea mobilizrii pariale sau generale a forelor
armate, respingerea agresiunii armate ndreptate mpotriva rii, declararea strii de rzboi i
ncetarea sa, iniierea, suspendarea sau ncetarea aciunilor militare; propune spre aprobare
punerea n aplicare a planului de mobilizare a economiei naionale i a execuiei bugetului de stat,
pentru primul an de rzboi, ia msurile necesare pentru aprarea i restabilirea ordinii
constituionale, avizeaz proiectele de acte normative iniiate sau emise de Guvern privind:
securitatea naional, organizarea general a forelor armate i a celorlalte instituii cu atribuii n
domeniul securitii naionale; organizarea i funcionarea Consiliului Suprem de Aprare a rii;
pregtirea populaiei, a economiei i a teritoriului pentru aprare; propunerile de buget ale
instituiilor cu atribuii n domeniul securitii naionale; alocaiile bugetare destinate ministerelor
i serviciilor cu atribuii n domeniul aprrii, ordinii publice i siguranei naionale; condiiile de
intrare, trecere sau staionare pe teritoriul Romniei a trupelor strine.
De asemenea, CSAT supune spre aprobare comandantului forelor armate planurile de
ntrebuinare a forelor pe timp de pace, n situaii de criz i la rzboi i aprob: orientrile de
baz n domeniul relaiilor internaionale privind securitatea naional; proiectele tratatelor i
acordurilor internaionale n domeniul securitii naionale sau cu incidene n acest domeniu;
stabilirea de relaii cu organisme similare din strintate de ctre instituiile i structurile cu
atribuii n domeniul siguranei naionale; completarea structurilor militare cu efective, potrivit
statelor de organizare n timp de pace; executarea alarmei de lupt pentru aducerea structurilor
militare n starea care s le permit trecerea, la ordin, la ndeplinirea misiunilor de lupt; planurile
de aciune la declararea mobilizrii i la declararea strii de rzboi; planurile de aciune la
instituirea strii de asediu i a strii de urgen; proiectul planului de mobilizare a economiei
naionale i proiectul bugetului de stat, pentru primul an de rzboi; planul verificrii stadiului
pregtirii populaiei pentru aprare prin exerciii i antrenamente de mobilizare; obiectivele de
pregtire a teritoriului destinate asigurrii nevoilor operaionale ale forelor sistemului naional de
92
aprare; nomenclatorul i nivelurile de constituire a rezervelor de mobilizare; programele
multianuale privind nzestrarea forelor sistemului naional de aprare; planul comun de
intervenie a unitilor Ministerului Aprrii Naionale i ale Ministerului de Interne pentru
limitarea i nlturarea efectelor dezastrelor pe teritoriul naional; regimul reelelor i
echipamentelor de telecomunicaii speciale i criteriile de repartizare a posturilor de abonat
pentru utilizatorii acestor reele; structura organizatoric i atribuiile Marelui Cartier General pe
timp de rzboi; persoanele i obiectivele care beneficiaz de protecia i paza Serviciului de
Protecie i Paz i normele privind protecia antiterorist a demnitarilor romni i strini, precum
i a altor persoane oficiale; rapoartele i informrile prezentate de conductori ai organelor
administraiei publice, referitoare la securitatea naional; planurile generale de cutare a
informaiilor prezentate de instituiile i structurile cu atribuii n domeniul siguranei naionale;
principalele direcii de activitate i msurile generale necesare pentru nlturarea ameninrilor la
adresa siguranei naionale; structura organizatoric, efectivele i regulamentele de funcionare
ale Serviciului Romn de Informaii, Serviciului de Informaii Externe, Serviciului de
Telecomunicaii Speciale i Serviciului de Protecie i Paz; cheltuielile operative destinate
realizrii siguranei naionale; normele privind planificarea, evidena, utilizarea, justificarea i
controlul cheltuielilor operative destinate realizrii siguranei naionale pentru instituiile cu
atribuii n acest domeniu; conturile anuale de execuie bugetar a cheltuielilor operative destinate
realizrii siguranei naionale, ale instituiilor cu atribuii n domeniul siguranei naionale, dup
aprobarea rapoartelor asupra activitii desfurate de acestea; nfiinarea, desfiinarea, dislocarea
i redislocarea, n timp de pace, pe teritoriul naional, a marilor uniti militare de la ealonul
brigad, inclusiv, n sus.
CSAT coordoneaz activitatea de integrare n structurile de securitate europene i
euroatlantice, monitorizeaz procesul de adaptare a forelor armate la cerinele NATO i
formuleaz recomandri, n concordan cu standardele Alianei.
Preedintele Romniei ndeplinete funcia de preedinte al Consiliului Suprem de
Aprare a rii. Primul-ministru al Guvernului Romniei ndeplinete funcia de vicepreedinte
al Consiliului Suprem de Aprare a rii. Membrii Consiliului Suprem de Aprare a rii sunt:
ministrul aprrii naionale, ministrul de interne, ministrul afacerilor externe, ministrul justiiei,
ministrul industriei i resurselor, ministrul finanelor publice, directorul Serviciului Romn de
Informaii, directorul Serviciului de Informaii Externe, eful Statului Major General i
consilierul prezidenial pentru securitate naional. Membrii Consiliului Suprem de Aprare a
rii sunt rspunztori de respectarea hotrrilor adoptate de acesta
La lucrrile Consiliului Suprem de Aprare a rii pot participa ca invitai, cu aprobarea
preedintelui, reprezentani ai Parlamentului, administraiei publice centrale i locale, ai
organizaiilor neguvernamentale, ai altor instituii publice cu atribuii n domeniul aprrii i
siguranei naionale, precum i ai societii civile, persoane a cror prezen este necesar n
raport cu problemele aflate pe agenda de lucru.
Departamentul Securitii Naionale (DSN) este structura specializata in cadrul
Administratiei Prezidentiale destinata asigurarii indeplinirii de catre Presedintele Romaniei a
calitatii de Comandant al Fortelor Armate si a prerogativelor conferite de Constitutie in domeniul
apararii tarii si securitatii nationale.
Aceast structur are in compunere grupul de consilieri si experti, incadrat cu personal
militar detasat de la ministerele si institutiile cu responsabilitati in urmtoarele domenii: aparare,
ordine publica, informatii, contrainformatii si securitate.
93
Pentru punerea in aplicare a prevederilor Strategiei de securitate nationala a Romaniei
colaboreaza cu departamentele si compartimentele din Administratia Prezidentiala, ministerele si
institutiile cu atributii in domeniul apararii tarii si securitatii nationale.
Principalele atribuii ale DSN sunt: coordoneaza redactarea proiectului Strategiei de
securitate nationala a Romaniei si, dupa adoptarea prin hotarare a Parlamentului, prezinta
modalitatile de punere in aplicare a prevederilor acesteia; evalueaza documentele si actiunile
specifice participarii Romaniei la Alianta Nord-Atlantica si prezinta Presedintelui fundamentarile
necesare adoptarii unor decizii; analizeaza si prezinta Presedintelui propuneri privind activitatile
si actiunile de aderare a tarii la Uniunea Europeana in domeniile justitie si afaceri interne, precum
si a implementarii prevederilor Strategiei europene de securitate; evalueaza orientarile de baza in
domeniul relatiilor politico-militare internationale si prezinta propuneri pentru mandatele
delegatiilor care participa la negocierea si incheierea unor acorduri si tratate in domeniul
securitatii nationale; informeaza permanent pe Presedinte in legatura cu problematica apararii
tarii si securitatii nationale; prezinta propuneri cu privire la exploatarea si valorificarea
informatiilor in domeniul securitatii nationale; evalueaza datele si informatiile referitoare la
situatii si evolutii interne si externe care pot afecta apararea tarii si securitatea nationala, de
natura sa impuna instituirea starii de urgenta sau a starii de asediu, declararea mobilizarii generale
sau partiale, ori declararea starii de razboi; analizeaza si evalueaza informatiile obtinute de
institutiile specializate ale statului in legatura cu situatiile de pericol potential la adresa securitatii
nationale si prezinta modalitatile de actiune pentru prevenirea si contracararea acestora; initiaza
evaluarea sau analiza unor fenomene economico-sociale care se pot constitui in amenintari sau
riscuri la adresa securitatii nationale; propune Presedintelui masurile de mediere intre autoritatile
nationale din domeniul securitatii si apararii tarii a aspectelor privind cooperarea pentru
indeplinirea misiunilor specifice acestora in situatii deosebite; gestioneaza informatiile obtinute
din surse deschise de informare, interne si externe, furnizate de structurile specializate referitoare
la capacitatea de aparare a tarii si starea securitatii nationale; intocmeste documentarea necesara
Presedintelui pentru conducerea sedintelor de guvern in care se dezbat probleme de interes
national privind apararea tarii si asigurarea ordinii publice; coordoneaza activitatea grupurilor de
lucru inter-departamentale si inter-institutionale constituite pentru redactarea unor proiecte de
strategii, acte normative si a altor documente (doctrine, programe, studii etc.) care vizeaza
apararea tarii si securitatea nationala; avizeaza proiectele de acte normative care reglementeaza
activitatile pentru asigurarea securitatii nationale si care urmeaza sa fie supuse, spre aprobare,
institutiilor abilitate; evalueaza legile care reglementeaza organizarea si functionarea institutiilor
si structurilor din compunerea sistemului de aparare a tarii si de securitate nationala, care
urmeaza sa fie promulgate de Presedinte si prezinta propuneri in acest sens; analizeaza
propunerile de desfasurare a exercitiilor si operatiunilor pe teritoriul national, de participare a
unor unitati, in afara teritoriului national, la exercitii militare comune cu unitati ale altor state,
precum si participarea fortelor armate la misiuni in afara teritoriului statului roman; analizeaza
solicitarile de tranzitare a teritoriului si spatiului aerian al tarii de catre trupe, aeronave si
echipamente apartinand armatelor statelor NATO si altor tari si prezinta zilnic Presedintelui
propunerile necesare adoptarii deciziilor, conform prevederilor legale; analizeaza studiile de
prognoza si programele elaborate de ministerele si institutiile cu responsabilitati privind apararea
tarii si securitatea nationala referitoare la continuarea proceselor de restructurare si modernizare a
acestora; solicita date si informatii in legatura cu modul de actiune al institutiilor statului pentru
limitarea si inlaturarea efectelor calamitatilor naturale sau catastrofelor produse pe teritoriul
national; gestioneaza si informeaza Presedintele asupra principalelor activitati care se desfasoara
in cadrul ministerelor si institutiilor cu atributii in domeniul apararii tarii si securitatii nationale;
94
pregateste alocutiuni, expuneri si interventii ale Presedintelui in probleme de aparare, siguranta
nationala si ordine publica, precum si documentare cu ocazia primirii unor delegatii straine;
participa la activitati si manifestari interne si internationale (sesiuni de comunicari, seminarii,
evaluari) in care sunt analizate probleme principale ale securitatii nationale si internationale;
participa la activitati importante desfasurate in cadrul ministerelor si institutiilor cu
responsabilitati privind apararea tarii si securitatea nationala, precum si la exercitiile si aplicatiile
de nivel strategic organizate pentru pregatirea populatiei, teritoriului si economiei pentru aparare;
prezinta propuneri pentru solutionarea cererilor si sesizarilor adresate Presedintelui prin scrisori si
memorii, care vizeaza aspecte referitoare la apararea tarii si securitatea nationala; conlucreaza cu
Secretariatul Consiliului Suprem de Aparare a Tarii pentru pregatirea sedintelor Consiliului si
urmarirea indeplinirii hotararilor adoptate; organizeaza si coordoneaza aplicarea masurilor de
protectie a informatiilor clasificate la nivelul Administratiei Prezidentiale.
Departamentul Constituional Legislativ se ocup cu promulgarea legilor, revizuirea
Constituiei Romniei, informarea Presedintelui Romaniei asupra desfasurarii procedurii
legislative parlamentare, cererile de graiere, numirea si revocarea sau eliberarea din functii
publice, dizolvarea Parlamentului, luarea masurilor in domeniul apararii sau cu caracter
exceptional, ncheierea tratatelor internationale si trimiterea lor spre ratificare, ntocmirea altor
acte prezidentiale, organizarea referendum-ului i reprezentarea in instanta a Presedintelui
Romaniei si a institutiei Administratiei Prezidentiale.
n activitatea de promulgare a legilor se au n vedere urmtoarele activiti: analiza
constitutionalitatii externe si interne a legilor; analiza legilor din punct de vedere al oportunitatii
lor, a impactului intern sau international; obtinerea punctului de vedere al departamentelor de
specialitate, dupa caz, asupra legilor in vederea promulgarii; prezentarea proiectului de decret
pentru promulgarea legii de catre Presedintele Romaniei, cu cel putin 5 zile inainte de expirarea
termenului constitutional de promulgare, insotit de o nota ; ntocmirea cererii de reexaminare,
tinand seama si de punctele de vedere ale departamentelor cu cel putin 5 zile inainte de expirarea
termenului de promulgare; urmarirea desfasurarii procedurii de reexaminare prin participarea la
lucrarile comisiilor parlamentare pentru sustinerea cererii; ntocmirea propunerii de sesizare a
Curtii Constitutionale in cadrul controlului anterior de constitutionalitate a legii; informarea
Presedintelui Romaniei cu privire la punctele de vedere privind sesizarea de neconstitutionalitate
invocata de Presedintele Romaniei exprimate de Camerele Parlamentului, Guvern si, dupa caz, de
catre Avocatul Poporului.
Masurile in domeniul apararii sau cu caracter exceptional vizeaz ntocmirea proiectelor
de decret inclusiv pe baza notei de prezentare intocmita de departamentul de specialitate din
cadrul Administratiei Prezidentiale i ntocmirea actelor de sesizare a Parlamentului impreuna cu
departamentele de specialitate din cadrul Administratiei Prezidentiale.
Departamentul Politic se ocup cu realizarea de analize i prognoze politice, asigurarea
funcionrii relaiilor cu Parlamentul, Partidele politice, Guvernul si Administratia Publica
Locala, dinamizarea relaiilor cu societatea civila si asociatiile profesionale, cunoaterea
problemelor tineretului, promovarea sportului, afirmarea culturii si cultelor i cunoaterea
situaiei minoritilor i a relaii interetnice.
n domeniul analizei si prognozei politice se execut urmtoarele activiti: intocmeste
periodic analize, sinteze si prognoze asupra vietii politice care pun in evidenta dinamica si
pozitionarea fortelor angajate in viata politica, precum si tendintele si evolutiile de impact pe
scena politica; realizeaza sinteze saptamanale si calendarul actiunilor semnificative ale partidelor
politice si ale Parlamentului; furnizeaza analize comparative periodice care urmaresc adecvarea
actiunilor la mesajele si datele din procesul electoral, identificand problematica, prioritatile si
95
directiile de evolutie ale mediului socio-politic intern; analizeaza mesajele de comunicare politica
referitoare la Presedintele Romaniei, provenite din viata politica, din presa, din activitatea
parlamentara, pentru a puncta tendintele si evolutiile dominante.
Relatia cu Parlamentul, Partidele politice, Guvernul si Administratia Publica Locala
vizeaz: asigurarea legturilor Administratiei Prezidentiale cu Guvernul si diferite ministere, cu
Senatul si Camera Deputatilor; informarea cu privire la tendintele si dinamica politica din
Parlament; formularea de propuneri concrete bazate pe semnalele primite din tara privind
imbunatatirea functionarii administratiei publice centrale indeosebi in sensul diminuarii
birocratiei; urmrirea progreselor reformei administratiei publice locale; dezvoltarea legaturilor
cu ONG-urile care deruleaza programe pe administratie publica locala si cu organizatiile
internationale care deruleaza in Romania programe privind administratia publica locala.
Relatiile cu societatea civila si asociatiile profesionale au n vedere urmtoarele aspecte:
analizeaza tendintele de dezvoltare a societatii civile, a componentelor acesteia si a influentei lor
in ansamblul societatii; sustine prin consultari sistematice initiativele legislative si proiectele care
vizeaza consolidarea societatii civile, parteneriatul dintre Administratia Prezidentiala si
asociatiile profesionale, dezvoltarea democratiei participative; se implica in organizarea unor
evenimente si manifestari din sectorul non-profit la care participa Presedintele Romaniei; prezinta
mesajele Presedintelui Romaniei la manifestarile proprii sectorului non-profit si asociatiilor
profesionale; furnizeaza informatii despre sectorul non-profit celorlalte departamente ale
Administratiei Prezindentiale; mentine un dialog permanent cu organismele care finanteaza
programe ale organizatiilor non-profit din Romania; faciliteaza schimbul de informatii intre
organismele finantatoare si organizatiile neguvernamentale sau asociatiile profesionale care
promoveaza proiecte cu impact asupra comunitatii; organizeaza, sub patronajul Institutiei
Prezidentiale, intalniri intre reprezentantii societatii civile, ai asociatiilor profesionale si ai
administratiei de stat.
n ceea ce privete problemele tineretului se au n vedere urmtoarle aspecte: prezinta
punctele de vedere in legatura cu problemele de tineret pe baza analizelor de specialitate;
informeaza asupra impactului politicilor si al programelor guvernamentale asupra diverselor
categorii de tineri; colaboreaza cu institutiile oficiale ale statului, cu institutiile internationale
interesate in problematica de tineret, cu ONG-urile de/ si pentru tineret; realizeaza informari
privind propunerile de programe si directiile de dezvoltare pentru diferite strategii de tineret si se
implica in elaborarea acestora; creaza o baza de date pe problematica tineretului; urmareste
evolutia diferitelor programe si proiecte pentru tineret; dezvolta o relatie de colaborare,
consultare constanta si reciproca cu structurile guvernamentale si neguvernamentale de/ si pentru
tineret.
Promovarea sportului vizeaz: prezinta punctele de vedere in legatura cu problemele de
sport, pe baza analizelor de specialitate; informeaza asupra politicilor si programelor
guvernamentale in domeniul sportului; asigura expertiza in problemele generale ale sportului,
monitorizeaza si sprijina evenimente de importanta majora sportiva pentru Romania; colaboreaza
cu institutiile oficiale ale statului, cu institutiile internationale cu activitate sportiva, cu ONG-uri
avand ca obiect de activitate sportul; formuleaza propuneri concrete bazate pe semnalele primite
din domeniul sportiv pentru imbunatatirea activitatii sportive din Romania; semnaleaza
oportunitatea reprezentarii Presedintelui Romaniei la diverse manifestari interne si internationale
sportive; asigura dialogul intre Administratia Prezidentiala si institutiile si organizatiile care au
obiect de activitate domeniul sportului.
n domeniul culturii i cultelor se au n vedere: participa pe baza de mandat la activitatile
importante desfasurate in spatiul vietii culturale si bisericesti, in special la cele privind
96
cunoasterea prioritatilor si documentarea pentru stimularea reglementarilor legislative
institutionalizarea si buna functionare a domeniilor respective; elaboreaza note, sinteze, rapoarte
privind domeniile culturii si cultelor; pregateste initiative, documentari, avize, propuneri,
rezultate din informarile adresate institutiei de diferite persoane si personalitati sau din
materialele care apar in publicatii de specialitate la reuniuni, mese rotunde, presa etc.; pregateste
si prezinta proiecte si mesaje corespunzatoare domeniului coordonat ce urmeaza a fi adresate de
catre Presedintele Romaniei Parlamentului, Guvernului, diferitelor manifestari la nivel national,
international; semnaleaza oportunitatea reprezentarii Presedintelui Romaniei la diferite
manifestari interne si internationale din acest domeniu; participa, pe baza de mandat, la sesiuni
comemorative si omagiale, simpozioane, congrese si alte manifestari reprezentative la nivel
national si international; mentine relatia de comunicare si informare reciproca asupra
problematicii domeniului cu Secretariatul de Stat pentru Culte, Patriarhia Bisericii Ortodoxe
Romane, clerul tuturor cultelor recunoscute.
n ceea ce privete minoritatile si relatiile interetnice se au n vedere urmtoarele aspecte:
asigura dialogul intre Administratia Prezidentiala si minoritatile nationale; monitorizeaza
evenimentele importante desfasurate de minoritati; urmareste modul in care autoritatile locale
aplica prevederile legale privind protectia minoritatilor; intocmeste note informative periodice
privind starea de spirit in relatiile interetnice; participa pe baza de mandat la actiuni, seminarii,
conferinte, simpozioane legate de problematica minoritatilor;
Departamentul Relaii Internaionale are urmtoarele atribuii, cu implicaii n
asigurarea stabilitii interne i internaionale: realizeaza abordarea strategica a evolutiilor si
evenimentelor pe plan international care necesita implicarea autoritatilor romane; monitorizeaza
activitatea institutiilor publice implicate in elaborarea actiunilor de politica externa ale
Presedintelui Romaniei; ntocmeste calendarul vizitelor in tara la nivel de sef de stat si ale
Presedintelui Romaniei in strainatate impreuna cu Cancelaria Presedintelui; elaboreaza proiecte
de pozitie ale Presedintelui Romaniei pe probleme de politica externa; colaboreaza si tine
legatura periodica cu organizatiile non-guvernamentale, institutiile de invatamant superior si
institutele de cercetare de profil care deruleaza proiecte in domeniul relatiilor internationale;
participa la activitatile institutiilor inter-guvernamentale, pe baza mandatului Presedintelui
Romaniei; asigura interfata de comunicare a Presedintelui Romaniei cu institutiile statului ce au
atributii in domeniul politicii externe; asigura, in colaborare cu directiile de profil din Ministerul
Afacerilor Externe (M.A.E.), legatura Presedintelui Romaniei cu comunitatile romanesti din
strainatate; avizeaza mandatele de negociere si alte documente ce urmeaza a sta la baza semnarii
unui tratat international care angajeza raspunderea Romaniei si a Presedintelui Romaniei pe plan
international; in acest scop, contribuie la fundamentarea aprobarii de catre Presedintele Romaniei
a memorandurilor elaborate de MAE (singur sau, dupa caz, impreuna cu ministerul sau
autoritatea publica competenta) pentru aprobarea initierii negocierilor unui tratat international in
colaborare cu Departamentul Constitutional-Legislativ si/sau Departamentul Securitatii
Nationale; analizeaza, prin raportare la contextul international, oportunitatea incheierii tratatelor
internationale de catre Presedintele Romaniei in colaborare cu Departamentul Constitutional-
Legislativ; analizeaza, pe baza criteriilor formulate la nivel departamental, oportunitatea
propunerilor venite din partea MAE, cu aprobarea Guvernului, privind acreditarea sau
rechemarea reprezentantilor diplomatici ai Romaniei; nainteaza Presedintelui Romaniei
documentatia privind acreditarea sau rechemarea reprezentantilor diplomatici ai Romaniei;
analizeaza, pe baza criteriilor formulate la nivel departamental, oportunitatea propunerilor venite
din partea MAE, cu aprobarea Guvernului, privind infintarea sau schimbarea rangului diplomatic
al misiunilor Romaniei in strainatate; nainteaza Presedintelui Romaniei, pe baza criteriilor
97
formulate la nivel departamental, documentatia privind infiintarea sau schimbarea rangului
diplomatic al misiunilor Romaniei in strainatate; organizeaza primirile acordate de Presedintele
Romaniei reprezentantilor diplomatici acreditati in Romania si altor personalitati politice din
strainatate in colaborare cu Compartimentul Protocol; pregateste documentatia necesara
primirilor acordate de Presedintele Romaniei reprezentantilor diplomatici acreditati in Romania si
altor personalitati politice din strainatate, pe baza punctelor de vedere comunicate de MAE in
acest scop; redacteaza, in urma primirilor acordate de Presedintele Romaniei reprezentantilor
diplomatici acreditati in Romania si altor personalitati politice din strainatate, propuneri privind
intocmirea comunicatelor si informatiilor de presa in colaborare cu Departamentul Comunicare
Publica; centralizeaza si selecteaza discursurile, declaratiile sau alocutiunile Presedintelui
Romaniei care urmeaza a fi transmise de catre Departamentul Comunicare Publica ambasadelor
si institutiilor internationale, respectiv inter-guvernamentale; ntocmeste documentatia necesara
Presedintelui Romaniei pentru participarea la sedintele de Guvern in care se dezbat problemele
referitoare la orientarile de politica externa a Romaniei; colaboreaza cu Departamentul Securitatii
Nationale in ceea ce priveste identificarea si monitorizarea aspectelor de politica externa a
Romaniei conexe domeniului relatiilor politico-militare internationale si al securitatii nationale;
colaboreaza cu Secretariatul Consiliului Suprem de Aparare al Tarii (CSAT) pentru armonizarea
si coordonarea unitara a elaborarii documentelor prezentate CSAT care au relevanta pentru
abordarea strategica a evolutiilor si evenimentelor pe plan international; solicita parerea/avizul
ministerului/ministerelor de resort in legatura cu materialele elaborate de consilierii straini ai
Presedintelui; analizeaza reactiile incluse in cadrul materialelor trimise de ministere ca reactie la
materialele elaborate de consilierii straini ai Presedintelui; formuleaza o opinie unitara pe
marginea materialelor elaborate de consilierii straini al Presedintelui; organizeaza intalniri cu
consilierii straini ai Presedintelui pentru a discuta pe marginea materialelor formulate de acestia.
Departamentul Politici Economice i Sociale are misiunea de a oferi Presedintelui
Romaniei solutii la problemele economice si sociale ale tarii, contribuind la respectarea
Constitutiei, la buna functionare a autoritatilor publice si la realizarea functiei de mediere intre
puterile statului, precum si intre stat si societate.
n cadrul acestui departament se monitorizeaz aspectele de integrare a Romaniei in
Uniunea Europeana, cooperarea cu Guvernul in indeplinirea Programului de guvernare,
fundamentarea pozitiei Presedintelui Romaniei privind problemele economice si sociale aflate in
dezbaterea forumurilor nationale si internationale, realizarea de proiecte la nivel national in
domeniul economic si social pe probleme sau procese fundamentale, inclusiv in domeniile
stiintei, cercetarii si invatamantului, menite sa depaseasca stari de subdezvoltare sau de criza de
sistem, realizarea unor studii de impact asupra Romaniei, privind marile procese nationale si
internationale, in curs sau previzibile, cum sunt convergenta reala si nominala a economiei
Romaniei cu economiile U.E.; globalizarea; saracia; coruptia; dezvoltarea durabila; administratia
publica i acordarea sprijinului de specialitate pentru fundamentarea pozitiei Presedintelui in
promulgarea legilor i proiectarea si implementarea Strategiei de Securitate Nationala.
Serviciul de Protecie i Paz este organ de stat cu atribuii n domeniul siguranei
naionale, specializat n asigurarea proteciei demnitarilor romni, a demnitarilor strini pe timpul
ederii lor n Romnia, a familiilor acestora, n limitele competenelor legale, precum i n
asigurarea pazei sediilor de lucru i a reedinelor acestora, potrivit hotrrilor Consiliului
Suprem de Aprare a rii.
Serviciul de Protecie i Paz i desfoar activitatea cu respectarea Constituiei
Romniei i a legilor rii, a hotrrilor Consiliului Suprem de Aprare a rii, precum i a
98
regulamentelor militare. Serviciul de Protecie i Paz are structur militar i este parte
component a sistemului naional de aprare.
Activitatea Serviciului de Protecie i Paz este organizat i coordonat de Consiliul
Suprem de Aprare a rii i este controlat de Parlament, prin comisiile pentru aprare, ordine
public i siguran naional.
Serviciul de Protecie i Paz este condus de un director, cu rang de secretar de stat, numit
de Preedintele Romniei, la propunerea Consiliului Suprem de Aprare a rii. Directorul
Serviciului de Protecie i Paz organizeaz i conduce activitatea serviciului i l reprezint n
relaiile cu ministerele i cu alte organe ale administraiei publice, cu instituii i organizaii din
ar, precum i cu organisme similare din strintate.
n cadrul Serviciului de Protecie i Paz funcioneaz Consiliul director, ca organ
deliberativ. Conducerea operativ a Serviciului de Protecie i Paz i asigurarea ndeplinirii
hotrrilor Consiliului director se realizeaz de ctre biroul executiv al acestuia.
Serviciul de Protecie i Paz, prin structurile sale specializate, are urmtoarele atribuii:
organizeaz i execut activiti pentru prevenirea i anihilarea oricror aciuni prin care s-ar
atenta la viaa, integritatea fizic, libertatea de aciune i sntatea persoanelor a cror protecie
este obligat s o asigure, precum i pentru realizarea pazei i aprrii sediilor de lucru i
reedinelor acestora; organizeaz i desfoar, deschis sau acoperit, activiti de culegere,
verificare i valorificare a informaiilor necesare pentru ndeplinirea atribuiilor, n condiiile
stabilite prin lege. Orice informaie cu valoare operativ de alt natur se transmite de ndat
autoritilor abilitate prin lege pentru verificarea i valorificarea acesteia; realizeaz schimburi de
informaii i coopereaz cu servicii de informaii i cu structuri departamentale cu atribuii n
domeniu, n ar i n strintate, pentru ndeplinirea misiunilor specifice; poate efectua, cu
respectarea Legii nr. 51/1991 privind sigurana naional a Romniei, verificri prin: solicitarea i
obinerea de obiecte, nscrisuri sau relaii oficiale de la instituii publice; consultarea de specialiti
ori experi; primirea de sesizri sau note de relaii; fixarea unor momente operative prin mijloace
tehnice sau prin constatri personale; solicit procurorului, n cazuri justificate, cu respectarea
prevederilor Codului de procedur penal, autorizarea efecturii unor activiti potrivit Legii nr.
51/1991, n scopul culegerii de informaii pentru ndeplinirea misiunilor specifice. Operaiunile
tehnice pentru realizarea acestor activiti se execut de ctre Serviciul Romn de Informaii;
consemneaz rezultatele activitilor n acte de constatare, ntocmite cu respectarea prevederilor
Codului de procedur penal, care pot constitui mijloace de prob; organizeaz i coordoneaz,
pe timpul misiunilor de protecie i paz, activitatea tuturor forelor participante la aciuni
specifice; intervine, independent sau n cooperare cu alte organe prevzute de lege, pentru
prevenirea i contracararea aciunilor de natur s pun n pericol viaa, integritatea fizic,
sntatea sau libertatea de aciune a persoanelor crora le asigur protecie i securitatea
obiectivelor pzite, precum i pentru capturarea sau anihilarea elementelor teroriste ori agresive;
execut, independent sau n cooperare cu alte organe specializate, aciuni pentru cutarea,
identificarea i neutralizarea obiectelor suspecte care pot prezenta pericol pentru persoanele
protejate sau pentru obiectivele pzite; ntreprinde, n colaborare cu organe specializate, msuri
pentru asigurarea asistenei medicale, profilactice i terapeutice a demnitarilor a cror protecie
intr n competena sa i realizeaz, prin mijloace proprii, msurile antiepidemice pentru
prevenirea mbolnvirilor de natur infectocontagioas, toxico-chimic sau produse de radiaiile
ionizante, precum i alte activiti de profil n obiectivele permanente i temporare; organizeaz
activitatea proprie de aprare a secretului de stat i de prevenire a scurgerii de date sau de
informaii care nu sunt destinate publicitii; avizeaz accesul personalului destinat s desfoare
activiti permanente sau temporare n obiectivele din competena serviciului.
99
Serviciul de Telecomunicaii Speciale (STS) este organul central de specialitate, cu
personalitate juridic, ce organizeaz, conduce, desfoar, controleaz i coordoneaz activitile
n domeniul telecomunicaiilor speciale pentru autoritile i instituiile publice din Romnia:
Parlament, Preedinie, Guvern, Aprare naional, Siguran naional, Odine public,
Administraie central i local, Autoritate judectoreasc, Curtea de Conturi, Curtea
Constituional.
Telecomunicaiile speciale reprezint transmisii, emisii sau recepii de semne, semnale,
scrieri, imagini, sunete sau informaii de orice natur prin fir, radio, sistem optic sau prin alte
sisteme electromagnetice pentru autoritile i instituiile publice. Telecomunicatiile speciale se
caracterizeaza printr-un grad nalt de protectie si confidentialitate.
STS este singura autoritate care emite norme tehnice obligatorii n domeniul
telecomunicaiilor speciale i are urmtoarele reele: S n municipiul Bucureti; Interurban
TO; teleconferin; criptare internaional ICS; radiocomunicaii; radiorelee; telex cifrat.
STS are structur militar i face parte din sistemul naional de aprare. Activitatea STS
este controlat de Parlamentul Romniei, prin comisiile pentru aprare, ordine public i
siguran naional.
STS are urmtotoarele atribuii: administreaz, exploateaz i dezvolt reelele de
telecomunicaii speciale; elaboreaza programe si documente specifice modernizarii, dezvoltarii,
exploatarii si intretinerii retelelor de telecomunicatii speciale; stabileste politica de securitate a
comunicatiilor si asigura aplicarea metodelor si masurilor necesare protectiei informatiilor
prelucrate, stocate sau transmise prin retelele de telecomunicatii speciale in conformitate cu
standardele nationale de protectie a informatiilor; gestioneaza si asigura protectia benzilor de
frecventa cu alocare guvernamentala utilizate in scopul indeplinirii atributiilor legale proprii si
ale institutiilor competente in domeniul sigurantei nationale si ordinii publice; monitorizeaza pe
teritoriul national, in scopul protectiei, frecventele din benzile cu alocare guvernamentala
gestionate si tine evidenta utilizarii acestora; dezvolta relatii de cooperare cu celelalte
componente ale sistemului national de aparare si asigura cu prioritate comunicatiile speciale
pentru Marele Cartier General (n caz de rzboi) si Autoritatea Nationala de Comanda;
colaboreaza cu institutiile componente ale sistemului national de aparare, cat si cu alte persoane
juridice care desfasoara activitati n domeniu, in vederea armonizarii si asigurarii compatibilitatii
sistemelor de comunicatii; desfasoara activitati de instalare, operare, intretinere si mentinere la
nivelul cerintelor a Sistemului national unic pentru apeluri de urgenta 112; aplica procedurile
legate de tehnologia infrastructurii de Chei Publice in cadrul sistemului national de aparare;
organizeaza sistemul destinat autentificarii semnaturii electronice; participa, impreuna cu
Ministerul de Interne, la aplicarea masurilor specifice pentru managementul integrat al frontierei
de stat; presteaza servicii de telecomunicatii pentru persoanele juridice, publice sau private.
Serviciul Romn de Informaii a fost nfiinat la 26 martie 1990, pornind de la
necesitatea existenei unei instituii specializate i competente n domeniul culegerii de informaii
privind sigurana naional.
Prin sigurana naional a Romniei se nelege starea de legalitate, de echilibru i de
stabilitate sociala, economic i politic necesar existenei i dezvoltrii statului naional romn,
ca stat suveran, unitar, independent i indivizibil, meninerii ordinii de drept, precum i a
climatului de exercitare nengrdit a drepturilor, libertilor i ndatoririlor fundamentale ale
cetenilor, potrivit principiilor i normelor democratice statornicite prin Constituie. Sigurana
naional se realizeaz n conformitate cu legile n vigoare i cu obligaiile asumate de Romnia
prin conveniile i tratatele internaionale referitoare la drepturile omului la care este parte.
100
Sigurana naional se realizeaz prin cunoaterea, prevenirea i nlturarea ameninrilor interne
sau externe ce pot aduce atingere valorilor i intereselor naionale.
Constituie ameninri la adresa siguranei naionale a Romniei urmtoarele: planurile i
aciunile care vizeaz suprimarea sau tirbirea suveranitii, unitii, independenei sau
indivizibilitii statului romn; aciunile care au ca scop, direct sau indirect, provocarea de rzboi
contra rii sau de rzboi civil, nlesnirea ocupaiei militare strine, aservirea fa de o putere
strin ori ajutarea unei puteri sau organizaii strine de a svri oricare din aceste fapte; trdarea
prin ajutarea inamicului; aciunile armate sau orice alte aciuni violente care urmresc slbirea
puterii de stat; spionajul, transmiterea secretelor de stat unei puteri sau organizaii strine ori
agenilor acestora, procurarea ori deinerea ilegal de documente sau date secrete de stat, n
vederea transmiterii lor unei puteri sau organizaii strine ori agenilor acestora sau n orice alt
scop neautorizat de lege, precum i divulgarea secretelor de stat sau neglijena n pstrarea
acestora; subminarea, sabotajul sau orice alte aciuni care au ca scop nlturarea prin for a
instituiilor democratice ale statului ori care aduc atingere grav drepturilor i libertilor
fundamentale ale cetenilor romni sau pot aduce atingere capacitii de aprare ori altor
asemenea interese ale rii, precum i actele de distrugere, degradare ori aducere n stare de
nentrebuinare a structurilor necesare bunei desfurri a vieii social-economice sau aprrii
naionale; aciunile prin care se atenteaz la viaa, integritatea fizic sau sntatea persoanelor
care ndeplinesc funcii importante n stat ori a reprezentanilor altor state sau ai organizaiilor
internaionale, a cror protecie trebuie s fie asigurat pe timpul ederii n Romnia, potrivit
legii, tratatelor i conveniilor ncheiate, precum i practicii internaionale; iniierea, organizarea,
svrirea sau sprijinirea n orice mod a aciunilor totalitariste sau extremiste de sorginte
comunist, fascist, legionar sau de orice alt natur, rasiste, antisemite, revizioniste, separatiste
care pot pune n pericol sub orice form unitatea i integritatea teritorial a Romniei, precum i
incitarea la fapte ce pot periclita ordinea statului de drept; actele teroriste, precum i iniierea sau
sprijinirea n orice mod a oricror activiti al cror scop l constituie svrirea de asemenea
fapte; atentatele contra unei colectiviti, svrite prin orice mijloace; sustragerea de armament,
muniie, materii explozive sau radioactive, toxice sau biologice din unitile autorizate s le
dein, contrabanda cu acestea, producerea, deinerea, nstrinarea, transportul sau folosirea lor n
alte condiii dect cele prevzute de lege, precum i portul de armament sau muniie, fr drept,
dac prin acestea se pune n pericol sigurana naional; iniierea sau constituirea de organizaii
sau grupri ori aderarea sau sprijinirea sub orice form a acestora, precum i desfurarea n
secret de asemenea activiti de ctre organizaii sau grupri constituite potrivit legii.
Mijloacele de obinere a informaiilor necesare siguranei naionale nu trebuie s lezeze,
n nici un fel, drepturile sau libertile fundamentale ale cetenilor, viaa particular, onoarea sau
reputaia lor, ori s i supun la ngrdiri ilegale. Orice persoan este protejat prin lege mpotriva
unor astfel de imixtiuni sau atingeri. Cei vinovai de iniierea, transmiterea ori executarea unor
asemenea msuri, fr temei legal, precum i de aplicarea abuziv a msurilor de prevenire,
descoperire sau contracarare a ameninrilor la adresa siguranei naionale raspund civil,
administrativ sau penal, dup caz. Ceteanul care se consider lezat n drepturile sau libertile
sale poate sesiza oricare din comisiile permanente pentru aprare i asigurarea ordinii publice ale
celor dou camere ale Parlamentului.
S.R.I. ese autoritatea naional n combaterea terorismului prin Departamentul pentru
Prevenirea i Combaterea Terorismului, care rspunde de planificarea, organizarea i executarea,
ntr-o concepie unitar, a activitilor de prevenire, descoperire, neutralizare i anihilare a
aciunilor teroriste pe teritoriul Romniei.
101
Centrul de Coordonare Operativ Antiterorist (CCOA) funcioneaz n conformitate cu
prevederile Strategiei naionale de prevenire i combaterea a terorismului i coninutul Legii nr.
535/2004 privind prevenirea i combaterea terorismului, avnd urmtoarele atribuii:
coordoneaz activitile desfurate n cadrul Sistemului Naional de Prevenire i Combatere a
Terorismului , prin reprezentani desemnai de autoritile i instituiile publice din componena
Sistemului; asigur operativ schimbul de date i informaii ntre autoritile i instituiile publice
componente ale Sistemului Naional de Prevenire i Combatere a Terorismului, privind
activitile cu caracter terorist; integreaz datele i informaiile obinute n scopul stabilirii i
ntreprinderii msurilor care se impun; monitorizeaz activitile teroriste i informeaz operativ
autoritile i instituiile publice abilitate din cadrul Sistemului Naional de Prevenire i
Combatere a Terorismului ; n situaii de criz terorist asigur suportul logistic i operaional
pentru funcionarea operativ a Centrului Naional de Aciune Antiterorist, care este integrat
funcional n mecanismul general de gestionare a crizelor i organizat conform legii; transmite
ctre autoritile i instituiile publice competente din cadrul Sistemului Naional de Prevenire i
Combatere a Terorismului datele i informaiile care fac obiectul ntreprinderii de msuri,
conform atribuiilor legale.
O prioritate a Serviciului Romn de Informaii este reprezentat de realizarea educaiei de
securitate n sfera societii civile, pentru cunoaterea noului mediu de securitate i a tipurilor de
ameninri la adresa securitii naionale, regionale i globale. n acest scop, prin hotrrea
Consiliului Suprem de Aprare a rii nr. 00145 din 15.11.2001, s-a nfiinat Departamentul de
Legtur cu Autoriti Publice i Organizaii Neguvernamentale (DLAPON), structur
funcional a Serviciului Romn de Informaii, specializat n comunicarea interinstituional, cu
atribuii specifice pe linia promovrii dialogului i a consultrii cu mediul instituiilor publice i
cel al organizaiilor neguvernamentale din ara noastr.
Pentru materializarea dezideratelor Serviciului n acest domeniu, DLAPON acioneaz
pentru: dezvoltarea componentei de relaionare cu autoriti publice i organizaii
neguvernamentale active n domenii de interes pentru problematica de securitate; evaluarea
posibilitilor transferului de expertiz din sfera societii civile ctre Serviciul Romn de
Informaii, n domeniile de interes pe care mediul civic le asociaz conceptului de siguran
naional i modului n care se realizeaz securitatea naional; promovarea, n societatea civil, a
specificului, legitimitii, legalitii i importanei publice a activitilor de siguran naional;
identificarea intereselor, a spaiilor comune de analiz i dezvoltare a unor proiecte de consultare,
dialog sau dezbatere cu mediul instituional public i organizaii neguvernamentale interesate de
domeniul securitii naionale; transmiterea mesajului instituional i promovarea activitilor
dedicate educaiei de securitate n sfera legislativului, executivului i societii civile.
n vederea ndeplinirii misiunii de comunicator instituional specializat, DLAPON:
organizeaz programe i proiecte n scopul promovrii preocuprilor Serviciului Romn de
Informaii privind implementarea sarcinilor ce-i revin n problematica de securitate; susine
interesele instituiei cu prilejul participrii la seminarii, dezbateri, mese rotunde, conferine cu
reprezentare naional i internaional; mediaz interesele societii civile n raporturile cu
Serviciul Romn de Informaii; asigur transferul de know-how, precum i a feed back-ului
instituional ctre organizaiile neguvernamentale cu expertiz naional i internaional pe
domeniile de interes comun; intermediaz participarea experilor din Serviciu la cursuri de
specializare oferite de organizaiile neguvernamentale cu preocupri n domenii de activitate
convergente securitii naionale; promoveaz proiectele de succes la nivelul instituiei.
Academia Naional de Informaii este o instituie militar de nvmnt superior creat
n temeiul Legii privind organizarea i funcionarea Serviciului Romn de Informaii, care
102
prevede pregtirea personalului n cadrul unui sistem de nvmnt propriu. n cadrul academiei,
nvmntul se desfoar la standarde nalte de performan, n acord cu Declaraia Universal
a Drepturilor Omului, Constituia Romniei, Legea Invmntului, Legea privind acreditarea
instituiilor de nvmnt superior i recunoaterea diplomelor, Statutul personalului didactic i
Statutul cadrelor militare. Academia Naional de Informaii are ca obiectiv formarea ofierilor de
informaii, att pentru Serviciul Romn de Informaii, ct i pentru celelalte instituii cu atribuii
n domeniul siguranei naionale. La ncheierea studiilor, absolvenii A.N.I. obin diploma de
licen i brevet de ofier.
Serviciul de Informaii Externe este organul de stat specializat n domeniul informaiilor
externe privind sigurana naional i aprarea Romniei i a intereselor sale naionale. Serviciul
de Informaii Externe face parte din sistemul naional de aprare, activitatea sa fiind organizat i
coordonat de Consiliul Suprem de Aprare a rii.
Controlul asupra activitii Serviciului de Informaii Externe este exercitat de Parlamentul
Romniei, cu respectarea secretului asupra mijloacelor i surselor de informare. n acest scop se
constituie o comisie special format din trei deputai i doi senatori, alei din cadrul comisiilor
pentru aprare, ordine public i siguran naional ale celor dou Camere. Controlul
parlamentar are ca obiectiv verificarea concordanei activitii Serviciului de Informaii Externe
cu Constituia Romniei i cu politica statului romn. Organizarea, funcionarea i modalitile de
exercitare a controlului se stabilesc printr-o hotrre comun a celor dou Camere.
Conducerea Serviciului de Informaii Externe se asigur de ctre un director, cu rang de
ministru, numit de Consiliul Suprem de Aprare a rii la propunerea Preedintelui Romniei.
Directorul Serviciului de Informaii Externe conduce ntreaga activitate a acestuia i l reprezint
n raporturile cu ministerele, instituiile publice i cu alte persoane juridice publice i private din
ar, precum i cu organisme similare din strintate. Directorul Serviciului de Informaii Externe
aprob ncadrarea, atribuiile, dotarea, normele de funcionare, regulamentele i structurile
organizatorice ale unitilor componente.
Serviciul de Informaii Externe i desfoar activitatea n conformitate cu Constituia
Romniei, cu legile rii, cu hotrrile Consiliului Suprem de Aprare a rii, precum i cu
regulamentele militare. Activitatea Serviciului de Informaii Externe are caracter de secret de stat.
Serviciul de Informaii Externe este autorizat s foloseasc persoane juridice sub
acoperire, nfiinate n condiiile legii, s utilizeze metode specifice, s creeze i s dein
mijloace adecvate pentru obinerea, verificarea, protecia, evaluarea, valorificarea i stocarea
datelor i informaiilor referitoare la sigurana naional. Sursele de informare, metodele i
mijloacele de munc nu pot fi dezvluite fa de nimeni i n nici o mprejurare.
Cooperarea SIE cu celelalte structuri cu atribuii n domeniul securitii naionale se
materializeaz printr-un schimb operativ de informaii pe problematicile de interes comun,
precum i n alte aspecte sau forme de lucru care concur la asigurarea siguranei naionale. Acest
proces se desfoar n baza unor protocoale de cooperare negociate ntre pri, care stabilesc
obligativitatea informrii reciproce i imediate asupra aspectelor care privesc sigurana naional.
Relaia Serviciului de Informaii Externe cu societatea civil i mass-media este
gestionat de o structur distinct din organigrama sa. Aceasta coordoneaz, totodat, potrivit
competenelor, relaiile instituionale ale SIE cu Parlamentul, Administraia Prezidenial,
Guvernul i organizaiile guvernamentale, precum i cu celelalte structuri ale administraiei
publice centrale.
n realizarea comunicrii cu societatea civil i mass-media, SIE asigur echilibrul
necesar ntre dreptul ceteanului de a fi informat n condiii de transparen i obligaia pstrrii
secretului asupra acelor date care nu pot fi fcute publice.
103
2.3 Guvernul Romniei

Guvernul Romniei este autoritatea publica a puterii executive, care functioneaza n baza
votului de ncredere acordat de Parlament si care asigura realizarea politicii interne si externe a
tarii si exercita conducerea generala a administratiei publice.
Guvernul are rolul de a asigura functionarea echilibrata si dezvoltarea sistemului national
economic si social, precum si racordarea acestuia la sistemul economic mondial n conditiile
promovarii intereselor nationale.
Guvernul se organizeaza si functioneaza n conformitate cu prevederile constitutionale,
avnd la baza Programul de guvernare acceptat de Parlament.
Pentru realizarea Programului de guvernare Guvernul exercita functii i n domeniul
securitii naionale, astfel: elaborarea strategiei de punere n aplicare a Programului de
guvernare; elaborarea cadrului normativ si institutional necesar n vederea realizarii obiectivelor
strategice; administrarea proprietatii publice si private a statului, precum si gestionarea serviciilor
pentru care statul este responsabil; reprezentarea pe plan intern si extern; functia de autoritate de
stat, prin care se asigura urmarirea si controlul aplicarii si respectarii reglementarilor n domeniul
apararii, ordinii publice si sigurantei nationale, precum si n domeniile economic si social si al
functionarii institutiilor si organismelor care si desfasoara activitatea n subordinea sau sub
autoritatea Guvernului.
Cancelaria Primului-Ministru are funcii cu implicaii directe i n problemele
securitii naionale a Romniei: elaborarea si implementarea politicilor publice la nivelul
administratiei publice; stabilirea cadrului normativ si institutional in care se realizeaza politicile
in domeniu; crearea unei platforme de comunicare eficienta cu societatea civila, cu sectorul
privat, cu institutiile internationale si mass-media privind exercitiul puterii executive din
Romania; elaborarea de analize strategice in principalele domenii de actiune guvernamentala;
identific principalele probleme si tendinte ale mediului social si politic intern; analizeaza
dinamica institutionala si coerenta actului de guvernare; analizeaza propunerile mediului
asociativ, politic, economic, pentru determinarea directiilor de actiune strategica; coordoneaza
gestionarea crizelor si a conflictelor care pot afecta increderea opiniei publice interne si
internationale in legatura cu programele si actiunile Guvernului; verific sesizarile cu privire la
conflictul de interese; asigura coordonarea luptei antifrauda si de protejare efectiva si echivalenta
a intereselor financiare ale Uniunii Europene in Romania, in calitate de punct unic de contact cu
Oficiul European de Lupta Antifrauda (OLAF).
In scopul asigurarii unei eficiente coordonari si a realizarii contactului permanent al
primului-ministru cu ministerele si organele de specialitate ale administratiei publice centrale, al
elaborarii si sustinerii propunerilor acestor institutii, in vederea luarii deciziilor care se impun de
catre primul-ministru si pentru urmarirea transpunerii in practica a sarcinilor stabilite, in structura
Cancelariei Primului-Ministru functioneaza: Departamentul Relatii Externe; Departamentul
Politica Economica Generala, Politica Financiara si Politica Pietei Muncii; Departamentul
pentru Probleme de Securitate Nationala; Departamentul Agricultura, Mediu si Protectia
Consumatorului; Departamentul Social, Sanatate, Educatie, Cultura si Culte; Departamentul
Infrastructura, Comunicatii, Transporturi, Turism; Departamentul Dezvoltare Regionala,
Amenajarea Teritoriului, Constructii si Locuinte.
Departamentul pentru Probleme de Securitate Naional colaboreaza nemijlocit cu
Oficiul Registrului National al Informatiilor Secrete de Stat, Oficiul Central pentru Probleme
Speciale, Administratia Nationala a Rezervelor de Stat, Agentia de Compensare pentru Achizitii
de Tehnica Speciala si cu Oficiul National de Prevenire si Combatere a Spalarii Banilor.
104
Ministerul Afacerilor Externe se ocup cu politica extern a Romniei i reprezentarea
rii n organizaiile internaionale. Politica extern a Romniei se focalizeaz pe protejarea
intereselor sociale i economice ale cetenilor romni, precum i promovarea intereselor
economice, politice i militare ale Romniei, n concordan cu poziia sa geostrategic. De
asemenea, politica extern ia n considerare participarea activ la construcia instituional i
cultural a Marii Europe.
n raport cu interesele economice, politice i militare ale Romniei pe termen lung,
politica extern se concentreaz asupra realizrii urmtoarelor obiective: dezvoltarea relaiilor bi
i multilaterale; buna vecintate i cooperarea regional; dezvoltarea diplomaiei parlamentare;
promovarea diplomaiei economice; extinderea diplomaiei culturale; dinamizarea relaiilor cu
romnii de pretutindeni, pstrarea identitii naionale i culturale.
Politica extern a Romniei ine cont de respectarea urmtoarelor condiii: coeziune la
nivel comunitar, ct i bilateral - dintre obiectivele strategice de politic extern ale Romniei i
obiectivele rilor membre UE i NATO; coordonarea interministerial i ntrirea comunicrii n
cadrul guvernului, pentru a conferi substan, credibilitate i coeren politicii externe i corelrii
i integrrii politicilor sectoriale; respectarea i aplicarea efectiv a angajamentelor asumate n
cadrul NATO.
n planul dezvoltrii relaiilor bilaterale, Guvernul Romniei are n vedere: consolidarea
prioritar a relaiilor cu rile Uniunii Europene i SUA; dezvoltarea cooperrii economice,
tehnico-tiinifice i culturale cu China, spaiul vest-balcanic, Asia Central, Orientul Mijlociu i
rile Americii Latine; consolidarea i extinderea relaiilor de cooperare cu Sfntul Scaun, Israel
i Japonia.
n planul relaiilor cu organismele internaionale i dezvoltrii relaiilor multilaterale,
Guvernul Romniei aplic urmtoarele politici: consolidarea poziiei Romniei n cadrul NATO
i UE, corelativ cu respectarea angajamentelor asumate i asocierea n aciuni comune, inclusiv
oferirea i dezvoltarea facilitilor de infrastructur i logistic pentru trupele NATO; implicarea
diplomaiei romneti n restructurarea sistemului internaional de securitate, cooperare economic
i adaptarea normelor i principiilor de drept internaional la evoluiile determinate de procesul
globalizrii. Se va acorda atenie reformei structurilor ONU, respectiv redimensionrii comisiilor
i organismelor sale de specialitate, precum i lrgirii Consiliului de Securitate cu noi membri
permaneni, cum ar fi Japonia i Germania; sprijinirea Curii Internaionale de Justiie, a Curii
Penale Internaionale, precum i a Curii Europene a Drepturilor Omului, inclusiv respectarea
hotrrilor acesteia; fundamentarea diplomaiei globalizrii care s ia n considerare: ( obinerea
pentru Romnia a statutului de membru OECD; implicarea mai activ n activitatea OMC, OSCE,
UE, NATO i n structurile specializate ale ONU; propuneri ofensive pentru alegerea Romniei
ca sediu pentru diferite Secretariate ale Conveniilor/Protocoalelor ONU, Programe OSCE, UE,
NATO, OMC, OECD, precum i pentru organizarea n Romnia a unor reuniuni internaionale de
impact sub egida i cu finanarea organizaiilor internaionale).
Guvernul Romniei dezvolt relaii de bun vecintate i cooperarea regional n spaiul
sud-est european i al Mrii Negre, prin: promovarea relaiilor de bun vecinatate i cooperarea
cu rile Europei de Sud-Est n realizarea pactului de stabilitate pentru asigurarea pcii,
consolidarea democraiei respectarea drepturilor omului i prosperitatea economic; protejarea
intereselor Romniei i ale UE n spaiul sud-est european i rezolvarea de o manier coerent i
ofensiv a problemelor cu Ucraina n baza normelor de drept internaional public; promovarea
relaiilor cu Republica Moldova n baza unei orientri pro-active ce vizeaz pe de o parte
respectarea drepturilor omului, consolidarea cadrului democratic i al reformelor economice, iar
pe de alt parte susinerea culturii romne. n acest sens, Romnia i va direciona asistena ctre
105
acordarea de burse, susinerea drepturilor culturale ale romnilor, sprijinirea activitilor care
susin aplicarea reformelor democratice i respectarea drepturilor omului. De asemenea, Romnia
va monitoriza respectarea cu strictee a acordurilor bilaterale; cooperarea n cadrul Procesului de
Cooperare n Europa de Sud-Est (SEECP) pentru promovarea procesului de stabilizare i asociere
iniiat de Uniunea European pentru statele din Balcanii Occidentali i stabilirea unei legturi
structurale ntre UE i SEECP; valorificarea mecanismelor i resurselor Centrului SECI pentru
combaterea crimei organizate, n vederea promovrii unor politici coerente de combatere a
riscurilor neconvenionale la adresa securitii n regiune; ntrirea colaborrii n cadrul
Organizaiei de Cooperare Economic a Mrii Negre pentru derularea i aplicarea efectiv a
proiectelor deja agreate (energie, sistem financiar-bancar, transport, turism), n scopul racordrii
mai eficiente a activitilor acesteia la prioritile economiei naionale i interesele cercurilor
oamenilor de afaceri romni; folosirea infrastructurii, a instalaiilor existente i a specialitilor
romni, ca avantaj n creterea implicrii Romniei n politica de securitate energetic regional:
transport, depozitare, procesare i comercializarea energiei electrice, petrol, gaze.
n cadrul diplomaiei preventive, Guvernul Romniei colaboreaz cu Parlamentul pentru a
fixa mecanismele de informare, comunicare, gestiune a informiilor i monitorizare, n scopul
promovrii de o manier coerent a intereselor economice i politice ale Romniei n strintate
prin relaiile parlamentare bi - i multilaterale, precum i pentru a urmri modul n care
iniiativele parlamentare ori guvernamentale n planul cooperrii economice i politice pot fi
sincronizate i susinute reciproc.
n cadrul diplomaiei economice, Guvernul Romniei coopereaz cu Preediniia,
Parlamentul Romniei i comunitatea oamenilor de afaceri pentru:elaborarea unei strategii
comune de aciune privind promovarea intereselor economice ale Romniei n strintate;
clarificarea i fixarea mecanismelor de comunicare, gestiune a informaiilor i cooperare n
structurile administraiei publice centrale, precum i ntre acestea, Parlament i asociaiile
oamenilor de afaceri.
n cadrul diplomaiei culturale, Guvernul Romniei are n vedere: elaborarea unui plan de
aciune pentru expansiunea diplomaiei culturale; extinderea centrelor de cultur romneasc n
strintate, cu precdere n rile membre ale Organizaiei pentru Cooperare i Dezvoltare
Economic; fixarea managementului de proiect n cadrul misiunilor diplomatice care s faciliteze
organizarea evenimentelor culturale i nfiinarea centrelor culturale i de documentare, pe lng
misiunile diplomatice.
Dinamizarea relaiilor cu romnii de pretutindeni, pstrarea identitii naionale i
culturale se realizeaz prin: monitorizarea tratamentului aplicat comunitilor romneti din afara
granielor, cu precdere din Ucraina, Serbia i zona transnistrean; alocarea fondurilor pentru
susinerea unitilor de nvmnt de toate gradele, instituiilor de cult i instituiilor culturale,
precum i acordarea de burse de studiu romnilor aflai n afara granielor; mbuntirea
comunicrii dintre comunitile romneti cu autoritile publice, fundaiile i comunitatea de
afaceri din Romnia; promovarea i protejarea investiiilor economice n zonele locuite de
comunitile romneti din afara granielor; sprijinirea editrii i circulaiei ziarelor, revistelor i
produciilor audio-vizuale; sprijinirea nfiinrii de posturi radio i televiziune.
Romnia are o contribuie important la Politica Extern i de Securitate Comun a UE
(PESC/PESA), nu doar prin asocierea i, implicit, susinerea poziiilor i declaraiilor comune ale
Uniunii, ci i prin implicarea sa n misiunile militare i de poliie europene i mprtirea
experienei sale n sfera politicii externe, pe diferite relaii. n contextul n care, la momentul
aderrii, frontiera de nord i de est a Romniei va deveni frontier extern a UE, Romnia se
106
pregtete pentru a contribui la consolidarea zonei de libertate, securitate i justiie, prin
asigurarea unui management eficient al frontierelor sale externe.
Politica European de Vecintate (PEV) constituie un cadru de consolidare a relaiilor de
vecintate i vizeaz intensificarea cooperrii cu statele vecine UE lrgite n vederea crerii unei
zone de prosperitate i bun vecintate, a unui cerc de prieteni" la frontierele Uniunii.
Romnia este un aliat activ n cadrul NATO. La 29 martie 2004, Romnia a ncheiat o
etap, drumul spre NATO, i a pit pe un drum nou, drumul n cadrul NATO, ca stat aliat.
Participarea Romniei ca membru NATO cu drepturi depline demonstreaz faptul c ara
noastr este parte a procesului transatlantic de luare a deciziilor n domeniul securitii. n acest
cadru exist oportunitatea de promovare a intereselor naionale n cadrul unui sistem de aprare
colectiv bazat pe valori democratice, beneficiind de cele mai solide garanii de securitate din
istoria Romniei.
Ministerul Administraiei i Internelor este autoritatea administratiei publice centrale
de specialitate, care exercit atributiile ce ii revin cu privire la respectarea ordinii publice,
apararea drepturilor si libertatilor fundamentale ale omului, a proprietatii publice si private,
prevenirea si combaterea faptelor antisociale, respectarea regimului juridic al frontierei de stat,
apararea impotriva incendiilor si protectia civila, contribuind prin intreaga sa activitate la
apararea democratiei constitutionale, suveranitatii, unitatii si integritatii teritoriale ale Romaniei.
Strategia de realizare a ordinii si sigurantei publice, pentru cresterea sigurantei
cetateanului si prevenirea criminalitatii stradale reprezinta un document de planificare pe termen
mediu, elaborat de Ministerul Administratiei si Internelor in baza Strategiei de securitate
nationala a Romaniei, a Cartei albe a securitatii si apararii nationale si a delimitarilor conceptuale
institutionale in domeniu, care defineste ordinea si siguranta publica si interesul national in acest
domeniu, evalueaza starea actuala de ordine publica si factorii de risc, formuleaza principiile si
directiile prioritare de actiune, prevede resursele necesare pentru mentinerea, asigurarea si
restabilirea ordinii publice si stabileste responsabilitatile fortelor de ordine publica.
Asigurarea climatului de normalitate civica, de ordine si siguranta publica a reprezentat
permanent o prioritate pentru societate, care prin structurile sale specializate a cautat sa identifice
cele mai eficiente forme si modalitati de realizare a acestui obiectiv. Modelele diferite de
organizare a autoritatilor insarcinate cu asigurarea ordinii publice au determinat si abordari
diferite in planul aplicarii acestora, bazate pe realitatile specifice fiecarei tari. Ministerul
Administratiei si Internelor a experimentat succesiv mai multe modele institutionale care sa
raspunda nevoilor de ordine si siguranta publica ale comunitatii, prin elaborarea si punerea in
practica inclusiv a unor programe si strategii adaptate la situatia operativa existenta intr-o
anumita faza de dezvoltare sociala.
Necesitatea armonizarii si compatibilizarii sistemului romanesc de ordine publica cu cele
din statele Uniunii Europene a generat cautari permanente pentru realizarea unui cadru juridic si
actional eficient care sa raspunda transformarilor si obiectivelor preconizate in plan structural si
functional, prin asigurarea resurselor umane si financiare necesare materializarii acestora.
Evolutia generala a societatii romanesti si dinamica situatiei operative, caracterizata prin
perpetuarea faptelor infractionale care pun in pericol viata si integritatea persoanei, avutul public
si privat, drepturile si interesele legitime ale cetatenilor, impun reevaluarea si aprofundarea
reformei la nivelul structurilor si componentelor abilitate in prevenirea si combaterea
fenomenului infractional, prin prezervarea prioritara a ordinii si sigurantei publice stradale.
In functie de situatia operativa si de resursele alocate, strategia ordinii si sigurantei
publice stabileste structura, misiunile fortelor componente de ordine si siguranta publica in sistem
dual, logistica, modul de conducere si cooperare a acestor forte.
107
Ordinea publica, ca parte componenta a securitatii nationale, reprezinta starea de
legalitate, de echilibru si de pace, corespunzatoare unui nivel socialmente acceptabil de
respectare a normelor legale si de comportament civic, care permite exercitarea drepturilor si
libertatilor constitutionale, precum si functionarea structurilor specifice statului de drept si se
caracterizeaza prin credibilitatea institutiilor, sanatatea si morala publica, starea de normalitate in
organizarea si desfasurarea vietii politice, sociale si economice, in concordanta cu normele
juridice, etice, morale, religioase si de alta natura, general acceptate de societate.
Siguranta publica exprima sentimentul de liniste si incredere pe care il confera serviciul
politienesc pentru aplicarea masurilor de mentinere a ordinii si linistii publice, a gradului de
siguranta al persoanelor, colectivitatilor si bunurilor, precum si pentru realizarea parteneriatului
societate civila - politie, in scopul solutionarii problemelor comunitatii, al apararii drepturilor,
libertatilor si intereselor legale ale cetatenilor.
Starea de ordine si siguranta publica se realizeaza prin masuri generale, de natura
economica, sociala si politica, precum si prin masuri speciale, cu caracter preponderent preventiv.
Din analiza acesteia rezulta mentinerea vulnerabilitatii sigurantei cetateanului, perpetuarea
fenomenului infractional si dezvoltarea criminalitatii organizate, desi capacitatea de raspuns a
institutiilor statului de drept la riscurile si amenintarile specifice a crescut.
Riscurile si ameninrile la adresa ordinii si sigurantei publice sunt interne i externe.
Mediul intern se caracterizeaza prin raspandirea in anumite medii sociale a
comportamentelor nonconformiste si de negare a valorilor moralei crestine, extinderea
consumului ilicit si a dependentei de droguri, concomitent cu diminuarea sanselor de integrare
sociala. Lipsa de reactie activa a cetatenilor fata de necesitatea prevenirii fenomenului
infractional exercita o influenta negativa semnificativa asupra starii de siguranta publica.
In prezent, fenomenul infractional din Romania se remarca prin: complexitate si
comiterea unor noi genuri de infractiuni (criminalitatea informatica, falsurile si pirateria
comerciala etc.), profesionalizarea si specializarea infractorilor, prezenta faptelor de coruptie si
amplificarea fenomenului criminalitatii transfrontaliere. Crima organizata, migratia ilegala,
coruptia, criminalitatea economico-financiara, talhariile, omorurile la comanda sau in scop de jaf,
precum si furturile din avutul public si privat exercita o influenta negativa asupra calitatii vietii
cetateanului si sigurantei publice.
Principalele riscuri si amenintari posibile in domeniul ordinii si sigurantei publice sunt
urmatoarele: degenerarea unor tensiuni social-economice, interconfesionale si interetnice in
actiuni spontane de violenta si confruntari deschise intre grupari extremiste, precum si intre
acestea si autoritatile legale ale statului roman; somajul; actiunile ostile, comise in zona de
frontiera de catre grupuri sau indivizi, prin care se incalca tratate, conventii sau acorduri
bilaterale incheiate de Romania cu statele vecine; desfasurarea unor actiuni specifice razboiului
psihologic in scopul subminarii increderii in institutiile statului, crearii de confuzie si panica;
scaderea autoritatii unor institutii ale statului ca urmare a neindeplinirii corespunzatoare a
atributiilor legale; diminuarea increderii populatiei in capacitatea de actiune a fortelor de ordine si
siguranta publica; extinderea actelor de coruptie la nivelul factorilor de decizie din administratie;
manifestari antinationale, extremiste, separatiste si xenofobe; producerea unor dezastre naturale,
tehnologice, ecologice, accidente chimice, biologice sau nucleare.
Principalele riscuri si amenintari identificate in mediul extern sunt urmatoarele:
dezvoltarea, consolidarea si specializarea filierelor crimei organizate, internationalizarea acestora
si atragerea in componenta a unor elemente si grupuri autohtone, includerea teritoriului tarii
noastre in circuitul transnational al migratiei clandestine, al traficului ilicit de droguri, fiinte
umane, armament, explozivi, substante toxice, radioactive si bancnote false; cresterea pericolului
108
terorist, proliferarea armelor de distrugere in masa, a traficului cu tehnologii si materiale supuse
controlului destinatiei finale; cresterea interesului in unele medii de afaceri din strainatate pentru
obtinerea, prin operatiuni financiare ilegale, a pachetului majoritar de actiuni la unele societati
producatoare si utilizatoare de substante chimice, materiale si tehnologii strategice din tara
noastra, in vederea exportarii lor, direct sau prin intermediar, in zone de conflict ori aflate sub
embargo; diversificarea formelor si procedeelor utilizate pentru spalarea banilor (produsului
infractiunilor), in care sunt implicate grupari care actioneaza in spatiul european, ce au drept
rezultat trecerea peste frontiera a valutei ori transferul prin banci al sumelor rezultate din
operatiunile ilicite desfasurate pe teritoriul Romaniei; proliferarea traficului ilegal cu arme usoare
si cresterea posibilitatii de scapare de sub control a sistemelor de gestionare si comanda a armelor
de nimicire in masa; manifestarea tendintelor de autonomizare a unor zone sau chiar regiuni, pe
baza criteriilor etnice ori religioase; accidente tehnologice sau naturale cu efecte transfrontaliere;
diminuarea accesului la resurse strategice, tehnologii si echipamente informationale de varf;
amplificarea fenomenului migratiei ilegale.
Politia Romana mentine ordinea si siguranta publica la nivel national. Politia Romana,
prin structurile specializate - Directia Politiei de Siguranta Publica, serviciile judetene, birourile
municipale si orasenesti de ordine publica, birourile si posturile de politie comunale, desfasoara
urmatoarele misiuni: mentine ordinea si siguranta publica pe teritoriul localitatilor urbane si
rurale, asigura patrularea, prevenirea si combaterea criminalitatii stradale, prin organizarea de
dispozitive de ordine si siguranta publica cu efective specializate; asigura, potrivit investirii cu
competente de politie judiciara, cercetarea infractiunilor savarsite in mediul urban si rural;
asigura consilierea cetatenilor si institutiilor publice, prin personalul politiei de proximitate;
asigura protectia magistratilor; asigura ordinea publica in statii, triaje de cale ferata, patrularea
trenurilor de calatori si combaterea infractiunilor prin structurile de specialitate; asigura
supravegherea, indrumarea si controlul traficului rutier, in mediul urban si rural, fluidizarea
circulatiei si insotirea coloanelor oficiale pe timpul activitatilor si vizitelor oficiale, precum si alte
misiuni specifice, prin structurile specializate de politie rutiera; desfasoara activitati specifice,
premergator si pe timpul manifestatiilor publice, pentru obtinerea de date si informatii si
rezolvarea situatiilor din competenta, asigura desfasurarea normala a circulatiei in zona si pe
traseele de deplasare a manifestantilor si, la nevoie, participa cu echipe de cercetare-triere
specializate; sprijina unitatile de jandarmi cu date si informatii, pentru asigurarea sau restabilirea
ordinii si linistii publice, cu ocazia desfasurarii adunarilor publice, mitingurilor, manifestarilor
cultural-sportive si altele asemenea.
Jandarmeria Romana: asigura si restabileste ordinea publica la nivel national; asigura paza
unor obiective de importanta deosebita pentru activitatea statului si strategice, precum si protectia
transporturilor de valori importante si speciale; asigura paza si ordinea publica la instantele de
judecata; participa la mentinerea ordinii publice in statiuni montane si pe litoral prin structuri
specializate; actioneaza ca forta de politie europeana si participa cu efective specializate la
mentinerea pacii, la solicitarea organismelor internationale.
Jandarmeria Romana, prin structurile mobile de ordine publica si cele specializate - pentru
instante judecatoresti si parchete, statiuni montane, delta si litoral, desfasoara urmatoarele
misiuni:
Structurile mobile de jandarmi - formate din Brigada Speciala de Interventie, gruparile
mobile si detasamentele de jandarmi mobile, indeplinesc misiuni specifice privind: asigurarea
ordinii publice la intruniri si manifestatii (mitinguri, marsuri, demonstratii, procesiuni, actiuni de
pichetare, promotionale, comerciale, activitati cultural-artistice, sportive, religioase,
comemorative) si pe timpul vizitelor oficiale ale demnitarilor romani si straini; interventia si
109
restabilirea ordinii publice la nivel national pe timpul desfasurarii manifestarilor publice, sportive
sau a altor activitati cu participarea unui public numeros; protectia si interventia antiterorista la
obiectivele date in responsabilitate permanenta Jandarmeriei Romane, precum si la alte obiective,
in raport de evolutia situatiei operative; interventia pentru combaterea manifestarilor de violenta,
intre diferite grupuri turbulente sau pentru capturarea si neutralizarea infractorilor care folosesc
arme de foc ori alte mijloace ce pun in pericol siguranta persoanei, bunurilor, valorilor si
transporturilor speciale; urmarirea si prinderea evadatilor, dezertorilor si altor persoane despre
care exista date si indicii temeinice ca intentioneaza sa savarseasca sau au savarsit infractiuni ori
care se sustrag masurii arestarii preventive, executarii pedepselor privative de libertate sau se
opun executarii hotararilor judecatoresti; executarea de misiuni in sprijinul unor institutii ale
statului pentru prevenirea si combaterea infractiunilor ce pun in pericol siguranta statului;
asigurarea masurilor de ordine publica si participarea in comun cu alte structuri abilitate la
misiuni de salvare-evacuare a persoanelor si bunurilor afectate de incendii, catastrofe, explozii,
calamitati, epidemii etc.; executarea de misiuni in sprijinul structurilor de jandarmi specializate
pentru instante judecatoresti si parchete, statiuni montane, delta si litoral - prin actiuni punctuale
de combatere a fenomenului contraventional si infractional; participarea la misiuni in sprijinul
politiei, la solicitare sau pe baza planurilor de cooperare, prin executarea de actiuni in comun in
zone si locuri cu potential criminogen ridicat; desfasurarea de activitati specifice pentru obtinerea
datelor de interes din domeniul ordinii publice pe timpul adunarilor si manifestatiilor publice,
manifestarilor culturale si sportive, in scopul prevenirii producerii unor acte ce pot constitui
potentiale pericole sau amenintari la adresa unor obiective, a persoanelor, ordinii si sigurantei
publice; executarea altor actiuni specifice, la ordin sau cu aprobarea conducerii ministerului,
independent si in cooperare cu alte structuri, pentru prevenirea si combaterea infractiunilor,
atunci cand nu sunt angrenate in misiuni de mentinere sau restabilire a ordinii publice.
Structurile de jandarmi specializate - pentru instante judecatoresti si parchete, statiuni
montane, delta si litoral, au urmatoarele misiuni: paza sediilor instantelor judecatoresti si a
parchetelor, a bunurilor si valorilor apartinand acestora, supravegherea accesului si mentinerea
ordinii interioare in aceste sedii; participarea, pe baza planurilor de cooperare aprobate de
ministrul administratiei si internelor, la mentinerea ordinii si sigurantei publice, in statiunile
montane si de pe litoral, in Delta Dunarii sau in alte zone de interes operativ; participarea la
cautarea si salvarea persoanelor/turistilor care se afla in pericol; desfasurarea de activitati
specifice pentru obtinerea datelor de interes din domeniul ordinii publice din zona de
responsabilitate.
Fortele de ordine publica se pregatesc permanent, in raport cu aparitia si evolutia
amenintarilor la adresa ordinii publice, pentru dezvoltarea capacitatii operative, perfectionarea
cooperarii intre acestea si realizarea efortului generalizat necesar asigurarii ordinii publice.
Acestea se formeaza si se pregatesc in institutiile de invatamant constituite la nivelul Ministerului
Administratiei si Internelor, precum si in centre de pregatire special destinate acestui scop.
Pregatirea va fi cu precadere orientata spre cunoasterea legislatiei in vigoare, formarea
deprinderilor necesare indeplinirii atributiilor specifice si rezolvarii eficiente a situatiilor
periculoase si complexe.
Aderarea rii noastre la Convenia de la Geneva, precum i apartenena rii noastre la
diferite organisme ale O.N.U., U.E. i N.A.T.O., a determinat reforma instituional n Ministerul
Administraiei i Internelor i implicit crearea Sistemului Naional de Management al Situaiilor
de Urgen iar n cadrul acestuia, nfiinarea n decembrie 2004 a Inspectoratului General
pentru Situaii de Urgen prin fuzionarea Inspectoratului General al Corpului Pompierilor
Militari cu Comandamentul Proteciei Civile i, respectiv, a structurilor similare din teritoriu.
110
Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen ca organ de specialitate, asigur
coordonarea unitar i permanent a activitilor de prevenire i gestionare a situaiilor de
urgen., are n componen structuri profesioniste de pompieri i protecie civil, menite s
asigure aprarea vieii i sntii populaiei, a mediului nconjurtor, a valorilor materiale i
culturale importante pe timpul producerii unor situaii de urgen i restabilirea rapid a strii de
normalitate.
Sub deviza CU VIAA MEA APR VIAA personalul Inspectoratului General pentru
Situaii de Urgen acioneaz pentru: identificarea i gestionarea tipurilor de riscuri generatoare
de dezastre naturale i tehnologice de pe teritoriul Romniei; culegerea, prelucrarea, stocarea,
studierea i analizarea datelor i informaiilor referitoare la protecia populaiei ; informarea i
pregtirea preventiva a populaiei cu privire la pericolele la care este expusa, masurile de
autoprotecie ce trebuie ndeplinite, mijloacele de protecie puse la dispoziie, obligaiile ce ii
revin i modul de aciune pe timpul situaiei de urgenta; organizarea i asigurarea strii de
operativitate i a capacitii de intervenie optime a serviciilor pentru situaii de urgen i a
celorlalte organisme specializate cu atribuii in domeniu; ntiinarea autoritilor publice i
alarmarea populaiei in situaiile de urgenta; protecia populaiei, a bunurilor materiale, a valorilor
culturale i arhivistice, precum i a mediului mpotriva efectelor dezastrelor i ale conflictelor
armate; asigurarea condiiilor minime de supravieuire a populaiei n situaii de urgen sau de
conflict armat; organizarea i executarea interveniei operative pentru reducerea pierderilor de
viei omeneti, limitarea i nlturarea efectelor situaiilor de urgen civil i pentru reabilitarea
utilitilor publice afectate; limitarea i nlturarea efectelor dezastrelor i a efectelor atacurilor
din aer pe timpul conflictelor armate; asanarea i neutralizarea teritoriului de muniia rmas
neexplodat din timpul conflictelor militare; participarea la misiuni internaionale specifice;
constituirea rezervelor de resurse financiare i tehnico-materiale specifice in situaii de urgen
sau de conflict armat.
Ministerul Aprrii rspunde n fata Parlamentului, a Guvernului si a Consiliului
Suprem de Aparare a Tarii pentru modul de aplicare, n domeniul sau de activitate, a prevederilor
Constitutiei, legilor, hotarrilor Guvernului si ale Consiliului Suprem de Aparare a Tarii, ale
celorlalte acte normative si ale tratatelor internationale la care Romnia este parte.
Ministerul Apararii are urmatoarele atributii: constituirea structurii de forte si realizarea
capacitatii de lupta a armatei pentru ndeplinirea misiunilor specifice ce revin acesteia;
nfiintarea, desfiintarea, dislocarea si redislocarea de unitati si formatiuni; elaborarea proiectelor
de acte normative privind apararea tarii; apararea drepturilor si intereselor legitime proprii n
raporturile cu autoritatile publice, institutiile de orice natura, precum si cu orice persoana fizica
sau juridica, romna ori straina, prin structuri proprii; ncheierea tratatelor la nivel departamental
si a ntelegerilor tehnice n domeniul cooperarii cu armatele altor state; coordonarea politicii si
activitatile de integrare n organizatiile internationale la care Romnia este parte, pentru
structurile proprii, ntretinerea si dezvoltarea relatiilor de cooperare politico-militara cu celelalte
state si asigurarea reprezentarii armatei n raporturile cu armatele altor state; managementul
informatiilor pentru aparare, al activitatii de informatii, contrainformatii si securitate militare,
precum si colaborarea cu serviciile/structurile de informatii, contrainformatii si securitate ale
altor state sau organizatii internationale la care Romnia este parte; realizarea planificarii
integrate a apararii; finantarea si asigurarea executiei bugetului propriu; instruirea
comandamentelor si trupelor, pregatirea de specialitate a personalului n activitate si n rezerva;
informatizarea tuturor domeniilor sale de activitate; managementul resurselor umane, organizarea
si conducerea nvatamntului militar; protectia mediului n activitatile pe care le desfasoara;
organizarea si conducerea activitatii de informare si relatii publice; emiterea regulamentelor
111
specifice pentru organizarea si functionarea structurilor militare, a comitetelor si consiliilor
constituite pentru luarea deciziilor; cresterea calitatii vietii personalului, asigurarea asistentei
religioase a personalului militar si civil, precum si a asistentei sociale, medicale si juridice a
acestuia, n conformitate cu prevederile legale; implementarea, la nivelul ministerului, a
politicilor publice si a programelor de reforma a administratiei publice; conducerea activitatilor
de logistica; nzestrarea cu armament, tehnica de lupta, echipamente si materiale specifice
armatei, relatiile cu industria nationala de aparare si cooperarile internationale n domeniu;
coordonarea activitatii de comert exterior privind importul si exportul de produse cu destinatie
militara; aprobarea, n limita competentei sale, a documentatiilor tehnico-economice pentru
lucrarile de investitii proprii, executarea lucrarilor de investitii proprii, precum si urmarirea
executarii, la termenele stabilite, a tuturor lucrarilor de investitii; mobilizarea armatei,
constituirea fortelor de rezerva, rechizitionarea de bunuri si chemarea persoanelor fizice la
prestari de serviciu n interes public; editarea de publicatii n domeniile proprii de activitate;
cercetarea stiintifica, inventii si inovatii n armata, precum si protectia drepturilor de proprietate
intelectuala asupra rezultatelor cercetarii; controlul intern si auditul public intern.
Departamentul pentru politica de aparare si planificare este structura centrala a
Ministerului Aprrii care coordoneaza indeplinirea obligatiilor asumate si care decurg din
calitatea de membru NATO si de integrare a Romaniei in Uniunea Europeana, asigura aplicarea
politicii de aparare si planificarea integrata a apararii, precum si coordonarea cooperarii politico-
militare internationale.
Domeniile de responsabilitate ale departamentului sunt: politica de aparare; planificarea
integrata a apararii; integrarea euroatlantica si cooperarea militara internationala; cercetarea
stiintifica n domeniul politicii de aparare si istoriei militare; expertiza documente, activitati
internationale, de stat major si resurse umane.
Parte esentiala a politicii de securitate nationala, politica de aparare a Romniei este
menita sa asigure apararea militara a tarii noastre, prin ndeplinirea urmatoarelor doua sarcini
interdependente: realizarea coeziunii proceselor si strategiilor de aparare ca baza pentru reforma
militara prin stabilirea prioritatilor politice n vederea alocarii fondurilor necesare si promovarea
la nivel guvernamental a obiectivelor militare; dezvoltarea cooperarii militare internationale,
participarea la initiativele politico-militare multilaterale, exercitii militare si operatiuni n
sprijinul pacii.
Obiectivul primordial al politicii de aparare este descurajarea oricarei ncercari de
agresiune mpotriva Romniei si apararea intereselor nationale fundamentale, daca este nevoie
prin mijloace militare.
Planificarea apararii nationale a Romniei, se realizeaza pe baza optiunilor si deciziilor
politice si strategice ale parlamentului, presedintelui si guvernului, precum si ale celorlalte
institutii publice cu atributii n domeniul securitatii si apararii nationale.
Documentele pe baza carora se realizeaza planificarea apararii nationale sunt: Programul
de Guvernare, Strategia de Securitate Nationala, Carta Alba a Guvernului, strategiile, planurile si
programele departamentale elaborate de ministerele si institutiile care au raspunderi n domeniul
securitatii si apararii nationale. Planificarea apararii este fundamentata pe un sistem de
planificare, programare, bugetare si evaluare, compatibil cu cel al membrilor Aliantei.
Obiectivele politicii de aparare a Romaniei sunt: optimizarea capacitatilor de aparare ale
Romaniei; respectarea angajamentelor asumate in cadrul Aliantei Nord Atlantice; participarea la
Politica Europeana de Securitate si Aparare; promovarea stabilitatii in Balcani, regiunea extinsa a
Marii Negre si Caucaz; implicarea specifica in lupta impotriva terorismului.
112
Optimizarea capacitatilor de aparare este n atenia factorilor decizionali militari.
Eforturile de restructurare si modernizare a Fortelor Armate urmaresc revizuirea structurii de
forte in scopul generarii de capabilitati cu un grad ridicat de sustenabilitate, interoperabile,
flexibile, mobile, usor de desfasurat in teatru, capabile sa participe la intreaga gama de misiuni
alte NATO si UE si la misiuni tip "coalitie".
Integrarea in structurile politico-militare ale Aliantei si cresterea interoperabilitatii cu
fortele NATO sunt prioriti ale politicii de aprare. Romania este activ implicata in procesul de
transformare al NATO, concentrandu-si eforturile asupra extinderii interoperabilitatii si
disponibilitatii fortelor in intreg spectrul de misiuni ale Aliantei. O prioritate majora o reprezinta
participarea noastra la angajamentele privind capabilitatile de la Praga(PCC) si Forta de Raspuns
a NATO. Indeplinirea obligatiilor privind incadrarea tuturor posturilor alocate Romaniei in
capacitate nationala sau internationala la comandamentele si statele majore ale NATO.
Imbunatatirea capacitatilor de infrastructura pentru facilitarea tranzitului si stationarii trupelor
NATO pe teritoriul national. In cadrul Aliantei, noi sustinem necesitatea unei legaturi stranse
transatlantice si promovam adaptarea si optimizarea capabilitatilor NATO si fortelor sale de
raspuns rapid.
Participarea la Politica Europeana de Securitate si Aparare (PESA) reprezint un
angajament ferm al Armatei Romniei. Indeplinirea angajamentelor derivate din participarea la
Planul de Actiune al UE in domeniul securitii i aprrii constituie un obiectiv strategic pentru
Romania; oferta de forte a tarii noastre pusa la dispozitia UE este armonizata cu cea pentru
NATO si cuprinde unitati din toate categoriile de forte. Romania sprijina dezvoltarea capacitatilor
de reactie rapida ale UE, inclusiv Grupurile tactice de lupta ale UE, identificand in acest sens o
contributie relevanta.
Promovarea stabilitatii in Balcani i n regiunea extinsa a Marii Negre si Caucaz
reprezint un obiectiv strategic al securitii naionale. Romania isi mentine angajamentele
privind implicarea sa in asigurarea stabilitatii Balcanilor. Importanta strategica crescuta a regiunii
extise a Marii Negre incluzind si Caucazul de Sud, necesita o abordare cuprinzatoare a aspectelor
de securitate din zona, pentru o lupta eficienta impotriva amenintarilor asimetrice si pentru
dezvoltarea unor solutii durabile pentru conflictele inghetate din regiune. Strategia de securitate
nationala acorda o atentie deosebita cooperarii atat cu aliatii cat si cu partenerii, precum si
intensificarii implicarii in cadrul initiativelor regionale. In calitate de viitor membru UE,
Romania intentioneaza sa contribuie la dezvoltarea unei politici UE orientata catre vecinii estici
pentru promovarea stabilitatii economice si dezvoltarii sociale, precum si a intaririi securitatii
frontierelor din regiune.
Participarea la campania internationala impotriva terorismului este activ i dinamic.
Romania isi reafirma angajamentele sale de sustinere a eforturilor comunitatii internationale
impotriva terorismului in stransa cooperare cu aliatii si partenerii nostrii. In anul 2006 CSAT a
aprobat o participare maximala in teatrele de operatiuni de pina la 2900 de militari. Participarea
FA romane in Afganistan si Irak va fi dimensionata in acord cu necesitatea acordarii unui sprijin
substantial procesului de instruire a fortelor armate afgane si irakiene, pentru a permite
autoritatilor locale sa preia responsabilitatile in domeniul securitatii. Continuarea participarii la
operatiunile NATO din Marea Mediterana (Active Endeavour), subsecvent cu continuarea
programelor de inzestrare si pregatire a personalului implicat in acest tip de operatiuni.
Ministerul Justiiei este organul de specialitate al administraiei publice centrale, cu
personalitate juridic, n subordinea Guvernului, care asigur elaborarea, coordonarea i aplicarea
strategiei i a programului de guvernare n vederea bunei funcionri a justiiei ca serviciu public
113
i vegheaz la stricta aplicare a legii, n conformitate cu principiile democratice ale statului de
drept.
Funciile i principalele atribuii ale Ministerului Justiiei contribuie la stabilitatea rii i
prevenirea dezordinii sociale, cum ar fi: elaborarea strategiei prin care se asigur fundamentarea
programului de guvernare n domeniul justiiei; realizarea cadrului normativ i instituional
necesar pentru organizarea i funcionarea ntregului sistem al justiiei, pe baza strictei aplicri a
dispoziiilor prevzute de Constituie i de celelalte acte normative; asigurarea asistenei judiciare
internaionale, potrivit tratatelor internaionale la care Romnia este parte; asigurarea controlului
asupra aplicrii unitare i respectrii reglementrilor legale privind organizarea i funcionarea
instituiilor i unitilor care i desfoar activitatea sub autoritatea sau n subordinea sa;
elaborarea, coordonarea i monitorizarea implementrii strategiilor, programelor i planurilor de
prevenire a criminalitii i corupiei; dezvoltarea de programe cu organizaii guvernamentale i
neguvernamentale, cu atribuii n domeniul studierii i prevenirii criminalitii i corupiei;
conducerea, ndrumarea i verificarea activitii privind executarea pedepselor privative de
libertate aplicate condamnailor i a unor msuri educative aplicate minorilor i asigur condiiile
pentru respectarea drepturilor i ndatoririlor prevzute de lege pentru aceste categorii de
persoane; verificarea modul de punere n executare a hotrrilor judectoreti prin care s-au luat
msuri de siguran cu caracter medical; informarea naltei Curi de Casaie i Justiie, n vederea
soluionrii cererilor de strmutare a cauzelor, n condiiile stabilite de lege; exercitarea
atribuiilor care i revin privind numirea personalului propriu, a asistenilor judiciari, a
personalului Institutului Naional de Criminologie, al Institutului Naional de Expertize
Criminalistice, al Administraiei Naionale a Penitenciarelor i unitilor subordonate acestuia, al
Direciei Generale de Protecie i Anticorupie i a celuilalt personal din sistemul justiiei;
coordonarea activitii de autorizare i eviden a experilor criminaliti care pot fi recomandai
de pri s participe la efectuarea expertizei criminalistice; asigur secretariatul comisiei pentru
analiza cererilor privind acordarea ceteniei romne i a celor privind renunarea la cetenia
romn; elaborarea de strategii i programe n concordan cu documentele Organizaiei
Naiunilor Unite, ale Organizaiei pentru Securitate i Cooperare n Europa i ale Consiliului
Europei, cu normele dreptului comunitar, precum i cu procedurile jurisdiciilor internaionale
acceptate; ndeplinirea atribuiilor ce i revin n calitate de autoritate central romn n domeniul
cooperrii judiciare internaionale, potrivit instrumentelor juridice internaionale la care Romnia
este parte; elaborarea de studii privind dezvoltarea cadrului juridic bilateral i multilateral n
domeniul justiiei; examinarea modului n care se respect drepturile i libertile fundamentale
ale omului n administrarea justiiei i n care sunt duse la ndeplinire obligaiile asumate de
Romnia prin instrumentele juridice internaionale n aceast materie i face, cnd este cazul,
propuneri de mbuntire a legislaiei; realizarea de studii privind jurisprudena Curii Europene
a Drepturilor Omului i a Curii de Justiie a Comunitilor Europene; asigurarea coordonrii
unitare a procesului de stabilire a obiectivelor ce intr n competena sa, specifice Uniunii
Europene; asigurarea relaiei cu structura juridic a NATO, participnd la negocierea
documentelor cu caracter normativ ce se elaboreaz sub egida Alianei NordAtlantice; asigurarea
pregtirii exercitrii competenei de reprezentare a statului romn n faa Curii Europene de
Justiie de la Luxemburg.





114
2.3 Alte structuri independente

Structurile independente de influenele politice i de inteniile grupurilor de interese au un
mare rol n asigurarea problemelor de securitate naional.
Consiliul Superior al Magistraturii funcioneaz conform principiului separaiei i
echilibrului puterilor legislativ, executiv i judectoreasc n cadrul democraiei
constituionale. Aceast separare" nu nseamn existena unor granie rigide ntre autoritile
statului, ci presupune colaborarea i interdependena lor. Pe de alt parte, echilibrul" reclam cu
necesitate posibilitatea i capacitatea fiecreia dintre autoriti de a-i ndeplini corespunztor
atribuiile conferite de lege.
Capitolul VI din Titlul III din Constituia Romniei este consacrat autoritii judectoreti,
format din instanele judectoreti (respectiv nalta Curte de Casaie i Justiie i celelalte
instane judectoreti stabilite de lege), Ministerul Public i Consiliul Superior al Magistraturii,
fiecare cu atribuii proprii, stabilite prin normele constituionale i prin alte dispoziii legale.
Constituia, prin articolul 133 alin. (1), a conferit nobila i nalta misiune de garant al
independenei justiiei" Consiliului Superior al Magistraturii. Prin aceast reglementare
constitutional, Consiliul cunoate o fireasc i important extindere a competenelor sale, cu
efecte benefice la consolidarea independenei sale, a autoritii judectoreti, n raport cu
legislativul i executivul, elemente care asigur stabilitate statului romn.
nalta Curte de Casaie i Justiie contribuie la asigurarea stabilitii sociale din ar
prin activitile organizate i desfurate de structurile sale: Secia civil i de proprietate
intelectual, Secia Penal, Secia Comercial, Secia de Contencios Administrativ i Fiscal,
Completul de 9 Judectori i Seciile Unite.
Seciile naltei Curi de Casaie i Justiie judec recursurile mpotriva hotrrilor
pronunate de curile de apel i a altor hotrri, n cazurile prevzute de lege, iar Secia penal
judec i n prim instan procesele i cererile date prin lege n competena de prim instan a
naltei Curi de Casaie i Justiie.
Totodat, seciile naltei Curi de Casaie i Justiie, n raport cu competena fiecreia,
soluioneaz: cererile de strmutare, pentru motivele prevzute n codurile de procedur;
conflictele de competen, n cazurile prevzute de lege; recursurile declarate mpotriva
hotrrilor nedefinitive sau a actelor judectoreti, de orice natur, care nu pot fi atacate pe nici o
alt cale, iar cursul judecii a fost ntrerupt n faa curilor de apel; orice alte cereri prevzute de
lege.
Conform art.29 din Codul de procedur penal, Secia penal a naltei Curi de Casaie i
Justiie judec: infraciunile svrite de senatori i deputai; infraciunile svrite de membrii
Guvernului; infraciunile svrite de judectorii Curii Constituionale, membrii, judectorii,
procurorii Curii de Conturi, preedintele Consiliului Legislativ i de Avocatul Poporului;
infraciunile svrite de mareali, amirali, generali i de chestori; infraciunile svrite de efii
cultelor religioase organizate n condiiile legii i de ceilali membrii ai naltului Cler, care au cel
puin rangul de arhiereu sau echivalent al acestuia; infraciunile svrite de judectorii i
magistraii asisteni de la nalta Curte de Casaie i Justiie, de judectorii de la curile de apel i
Curtea Militar de Apel, precum i de procurorii de la parchetele de pe lng aceste instane i de
procurorii Parchetului Naional Anticorupie; recursurile mpotriva hotrrilor penale pronunate,
n prim instan, de curile de apel i Curtea Militar de Apel; recursurile mpotriva hotrrilor
penale pronunate, ca instane de apel, de curile de apel i Curtea Militar de Apel; conflictele de
competen n cazurile n care nalta Curte de Casaie i Justiie este instana superioar comun;
cazurile n care cursul judecii este ntrerupt; cererile de strmutare.
115
Direcia Naional Anticorupie este specializat n combaterea infraciunilor de
corupie, i exercit atribuiile pe ntreg teritoriul Romniei i i desfoar activitatea potrivit
principiului legalitii, al imparialitii i al controlului ierarhic.
Direcia Naional Anticorupie este independent n raport cu instanele judectoreti i
cu parchetele de pe lng acestea, precum i n relaiile cu celelalte autoriti publice,
exercitndu-i atribuiile numai n temeiul legii i pentru asigurarea respectrii acesteia.
n cadrul Direciei Naionale Anticorupie funcioneaz servicii teritoriale, birouri i alte
compartimente de activitate, prin ordin al procurorului general al acestui parchet.
Principalele atribuii ale Direciei Naionale Anticorupie cu implicaii n asigurarea
securitii naionale, prevenirea i gestionarea crizelor sunt: efectuarea urmririi penale, n
condiiile prevzute n Codul de procedur penal i n Legea nr. 78/2000 pentru prevenirea,
descoperirea i sancionarea faptelor de; conducerea, supravegherea i controlul actelor de
cercetare penal, efectuate din dispoziiile procurorului de ctre ofierii de poliie judiciar aflai
sub autoritatea exclusiv a procurorului ef al Direciei Naionale Anticorupie; conducerea,
supravegherea i controlul activitilor de ordin tehnic ale urmririi penale, efectuate de
specialiti n domeniul economic, financiar, bancar, vamal, informatic, precum i n alte domenii,
numii n cadrul Direciei Naionale Anticorupie; sesizarea instanelor judectoreti pentru luarea
msurilor prevzute de lege i pentru judecarea cauzelor privind infraciunile prevzute n Legea
nr. 78/2000, care sunt n competena Direciei Naionale Anticorupie; participarea la edinele de
judecat; exercitarea cilor de atac mpotriva hotrrilor judectoreti, n condiiile prevzute de
lege; studierea cauzelor care genereaz i a condiiilor care favorizeaz corupia, elaborarea i
prezentarea propunerilor n vederea eliminrii acestora, precum i pentru perfecionarea
legislaiei penale; constituirea i actualizarea bazei de date n domeniul faptelor de corupie.
Competenele Direciei Naionale Anticorupie se refer la infraciunile prevzute n
Legea nr. 78/2000 pentru prevenirea, descoperirea i sancionarea faptelor de corupie, cu
modificrile i completrile ulterioare, svrite n una dintre urmtoarele condiii: dac,
indiferent de calitatea persoanelor care le-au comis, au cauzat o pagub material mai mare dect
echivalentul n lei a 200.000 euro ori o perturbare deosebit de grav a activitii unei autoriti
publice, instituii publice sau oricrei alte persoane juridice ori dac valoarea sumei sau a bunului
care formeaz obiectul infraciunii de corupie este mai mare dect echivalentul n lei a 10.000 de
euro; dac, indiferent de valoarea pagubei materiale ori de gravitatea perturbrii aduse unei
autoriti publice, instituii publice sau oricrei alte persoane juridice ori de valoarea sumei sau a
bunului care formeaz obiectul infraciunii de corupie, sunt comise de ctre: deputai; senatori;
membri ai Guvernului, secretari de stat ori subsecretari de stat i asimilaii acestora; consilieri ai
minitrilor; judectorii naltei Curi de Casaie i Justiie i ai Curii Constituionale; ceilali
judectori i procurori; membrii Consiliului Superior al Magistraturii; preedintele Consiliului
Legislativ i lociitorul acestuia; Avocatul Poporului i adjuncii si; consilierii prezideniali i
consilierii de stat din cadrul Administraiei Prezideniale; consilierii de stat ai primului-ministru;
membrii i controlorii financiari ai Curii de Conturi i ai camerelor judeene de conturi;
guvernatorul, prim-viceguvernatorul i viceguvernatorul Bncii Naionale a Romniei;
preedintele i vicepreedintele Consiliului Concurenei; ofieri, amirali, generali i mareali;
ofieri de poliie; preedinii i vicepreedinii consiliilor judeene; primarul general i
viceprimarii municipiului Bucureti; primarii i viceprimarii sectoarelor municipiului Bucureti;
primarii i viceprimarii municipiilor; consilierii judeeni; prefecii i subprefecii; conductorii
autoritilor i instituiilor publice centrale i locale i persoanele cu funcii de control din cadrul
acestora, cu excepia conductorilor autoritilor i instituiilor publice de la nivelul oraelor i
comunelor i a persoanelor cu funcii de control din cadrul acestora; avocaii; comisarii Grzii
116
Financiare; personalul vamal; persoanele care dein funcii de conducere, de la director inclusiv,
n cadrul regiilor autonome de interes naional, al companiilor i societilor naionale, al bncilor
i societilor comerciale la care statul este acionar majoritar, al instituiilor publice care au
atribuii n procesul de privatizare i al unitilor centrale financiar-bancare; persoanele prevzute
la art. 8 din Legea nr. 78/2000, cu modificrile i completrile ulterioare; lichidatorii judiciari;
executorii Autoritii pentru Valorificarea Activelor Statului.
De asemenea, infraciunile mpotriva intereselor financiare ale Comunitilor Europene
sunt de competena Direciei Naionale Anticorupie.
Agenia Naional Antidrog are n structura sa organizatoric elemente care se ocup
combaterea drogurilor: Observatorul Romn pentru Droguri i Toxicomanii, Direcia de
Evaluare-Coordonare, Direcia de Relaii Internaionale, Direcia pentru Prevenirea Consumului.
Agenia Naional Antidrog are urmtoarele atribuii: elaboreaz Strategia Naional
Antidrog i Planul su de aciune, le supune spre aprobare Guvernului Romniei i urmrete
modul de aplicare a acestora; asigur coordonarea n domeniu ntre instituiile, organizaiile
guvernamentale i neguvernamentale implicate n activitile din Strategia Naional Antidrog;
elaboreaz, monitorizeaz, avizeaz i coordoneaz programe naionale de combatere a
produciei i traficului ilicit de droguri i a splrii de bani rezultai din astfel de activiti;
elaboreaz, monitorizeaz, avizeaz i coordoneaz, dup caz, programe naionale de prevenire a
consumului ilicit de droguri; coordoneaz activitatea de prevenire la nivel naional a centrelor de
prevenire i consiliere antidrog; asigur legtura cu Centrul European de Monitorizare a
Drogurilor i Dependenei de Droguri i cu alte organisme internaionale n domeniu; realizeaz
i coordoneaz la nivel naional activitile de colectare, analiz i difuzare a datelor i
informaiilor despre droguri i toxicomanie, cu pstrarea confidenialitii conform legii;
stabilete indicatorii i criteriile de apreciere a fenomenului drogurilor; centralizeaz, analizeaz
i sintetizeaz toate datele furnizate de autoritile, instituiile i organizaiile implicate;
ntocmete, pe baza datelor furnizate, raportul anual privind evoluia i nivelul traficului i
consumului de droguri, pe care l nainteaz Guvernului Romniei i organismelor internaionale
abilitate s asigure aplicarea prevederilor conveniilor internaionale, n conformitate cu
acordurile ratificate de Romnia; elaboreaz studii, sinteze, documentare, analize de fenomen n
domeniul luptei antidrog, acionnd prin materiale publicate pentru prevenirea i limitarea
produciei, traficului i consumului ilicit de droguri; iniiaz i fundamenteaz acte normative n
domeniu, face propuneri de armonizare, actualizare i adaptare a legislaiei specifice cu
reglementrile internaionale, n baza datelor legate de amploarea i caracteristicile naionale ale
traficului i consumului de droguri; iniiaz, coordoneaz sau avizeaz, dup caz, activiti de
cercetare n domeniu; gestioneaz resursele necesare programelor prevzute de Agenie i
controleaz implementarea acestora; gestioneaz i administreaz resursele umane, economice i
tehnice ale Ageniei; elaboreaz documentele de organizare, planificare i desfurare a activitii
Ageniei; evalueaz semestrial sau ori de cte ori se impune stadiul realizrii Strategiei Naionale
Antidrog; efectueaz evaluri semestriale sau anuale ale activitii Ageniei; gestioneaz
imaginea public a Ageniei pe plan intern i internaional; asigur atragerea de resurse financiare
interne i externe n vederea susinerii materiale a obiectivelor strategice de prevenire.



117
2. Structuri de securitate internaional

Principalele structuri internaionale care se ocup cu rezolvarea problemelor de securitate,
prevenirea conflictelor i gestionarea crizelor sunt: Organizaia Naiunilor Unite (ONU), Uniunea
European (UE), Organizaia Atlanticului de Nord (NATO), Organizaia pentru Securitate i
Cooperare n Europa (OSCE), Uniunea African (UA), Liga Arab (LA), Grupul 8 (G 8), Fondul
Monetar Internaional (FMI), Banca Mondial (BM), Organizaia Comerului Mondial (OMC),
Organizaia Economic de Cooperare i Dezvoltare (OECD), Organizaia Statelor Americane
(OSA).
Organizaia Naiunilor Unite (ONU) ndeplinete cerinele politicii internaionale
potrivit Declaraiei Mileniului i asigur stabilitatea lumii prin structurile aferente i deciziile pe
care le ia.
Adunarea General a ONU este compus din cele 191 de state membre. Mandatul
Adunrii Generale este dat pentru a discuta orice problem relativ la Carta ONU sau la
funciunile oricrui organism al ONU. Poate face recomandri statelor membre ONU i
Consiliului de Securitate n orice chestiune cu excepia celor aflate n dezbaterea Consiliului de
Securitate al ONU. Adunarea General primete i analizeaz rapoarte din partea altor organe i
organisme ONU i a Secretarului General al organizaiei mondiale. Alege cei 10 membri
nepermaneni ai Consiliului de Securitate i pe unii membri ai Consiliului de Tutel. mpreun cu
Consiliul de Securitate, dar votnd independent, alege membrii Curii Internaionale de Justiie.
De asemenea, numete Secretarul General al ONU, la recomandarea Consiliului de Securitate.
Aprob bugetul organizaiei mondiale.
Deciziile n probleme privind pacea i securitatea internaionale sunt adoptate cu 2/3 din
votul statelor membre, iar n alte probleme, cu majoritate simpl. Potrivit regulilor de procedur,
Adunarea General are urmtoarea structur: cele ase comisii principale, comitetele procedurale
(Comitetul General - format din preedintele Adunrii Generale, care l i prezideaz, cei 21 de
vice-preedini ai Adunrii Generale i preedinii celor ase comisii principale), comitetele
permanente (Comitetul Consultativ pentru Probleme Administrative i Bugetare i Comitetul
pentru Contribuii).
Adunarea General i desfoar activitatea n cadrul sesiunilor plenare anuale, care se
deschid formal, de regul, n a doua mari a lunii septembrie a fiecrui an, precum i n cadrul
celor ase comisii. Dezbaterile generale se desfoar de-a lungul unei perioade de dou
sptmni, ncepnd cu a treia sptmn din luna septembrie. Sesiunile se organizeaz la sediul
ONU din New York. Sesiuni speciale pot fi organizate la cererea Secretarului General sau la
cererea majoritii statelor membre. Sesiuni de urgen pot fi organizate n 24 de ore, n baza unei
cereri primite de Secretarul General din partea Consiliului de Securitate (potrivit unei decizii
adoptate cu 9 voturi favorabile) sau a unei decizii adoptate de Adunarea General (majoritate
simpl).
Cele ase comisii corespund domeniilor majore aflate n responsabilitatea Adunrii
Generale: Comisia I (securitate i dezarmare), Comisia a II-a (economico-social), Comisia a III-
a (social-umanitar), Comisia a IV-a (politic special), Comisia a V-a (financiar-bugetar),
Comisia a VI-a (juridic).
Consiliul de Securitate este compus din cinci membri permaneni (China, Federaia Rus,
Frana, Marea Britanie i SUA) i zece membrii nepermaneni, dintre care cinci sunt alei n
fiecare an de Adunarea General. Membrii nepermaneni sunt alei conform distribuiei
geografice echitabile: 5 din grupurile regionale african i asiatic, unul din grupul regional est-
118
european, doi din grupul regional latino-american i caraibian i doi din grupul regional vest-
european.
Deciziile pe teme procedurale sunt luate cu votul favorabil al nou membri. Pe aspectele
de fond, deciziile se adopt cu cel puin nou voturi favorabile, membrii permaneni votnd n
favoare sau abinere. n structura Consiliului de Securitate se mai afl comitetele permanente
(comitetul de experi privind regulile de procedur, comitetul pentru reuniuni n afara cartierului
general, comitetul privind admiterea de noi membri, grupuri de lucru ad-hoc, Comitetul Militar,
comitetele de sanciuni, Comitetul pentru Operaiuni de Meninere a Pcii, comisiile pe diverse
problematici, tribunalele internaionale, alte organisme.
Consiliul de Securitate are ca responsabilitate fundamental meninerea pcii i securitii
internaionale, prin soluionarea panic a disputelor i prin ntreprinderea de aciuni mpotriva
ameninrilor la adresa pcii i securitii internaionale i a actelor de agresiune.
Secretariatul ONU este condus de Secretarul General, ales de membrii Adunrii Generale
la recomandarea Consiliului de Securitate al ONU. Principalele organe ale Secretariatului ONU
sunt: Biroul executiv al Secretarului General; Serviciul de supraveghere intern; Oficiul pentru
probleme juridice; Departamentul pentru afaceri politice; Departamentul pentru probleme de
dezarmare; Departamentul pentru operaiuni de meninere a pcii; Oficiul de coordonare a
problemelor umanitare; Departamentul pentru probleme economice i sociale; Departamentul
pentru problemele Adunrii Generale i serviciile de organizare; Departamentul pentru informaii
publice; Departamentul de management.
Declaraia Mileniului a ONU a fost dat la 18 septembrie 2000 i cuprinde urmtoarele
capitole: valori i principii; pace, securitate i dezarmare; dezvoltare i eradicarea srciei;
protecia mediului comun; drepturile omului, democraie i bun guvernare; protecia celor
vulnerabili; rezolvarea nevoilor speciale al Africii; ntrirea ONU.
Valori i principii. Noul mileniu trebuie s asigure reafirmarea credinei n organizaie i
n Charta sa, privite ca fundamente indispensabile pentru pace, prosperitate i o lume mai dreapt.
Alturi de responsabilitile individuale al fiecrei ri exist i responsabiliti comune care se
refer la demnitatea uman, egalitate i echitate la nivel global. Ca lideri ai lumii exist obligaii
pentru a sprijini toate popoarele, n special cele mai vulnerabile, dar mai ales, copii lumii, de care
viitorul le aparine. Exist angajare deplin pentru respectarea scopurilor i principiilor Chartei
ONU, care a probat durabilitatea i universalitatea, popoarele i naiunile au ncredre n acestea
ntr-o lume interdependent i interconectat.
Exist hotrrea de a se stabili o pace sigur i durabil n toat lumea n conformitate cu
prevederile Chartei ONU. Este necesar s se depun toate eforturile pentru meninerea egalitatea
suveran a tuturor statelor, respectarea integritii lor teritoriale i independena politic,
rezolvarea disputelor prin mijloace panice i n conformitate cu principiile legale i ale dreptului
internaional, dreptul la autodeterminare a popoarelor care au mai rmas sub dominare colonial
sau ocupaie strin, non-interferen n problemele interne al statelor, respectarea drepturilor
omului i a libertilor fundamentale, respectarea drepturilor egale al tuturor oamenilor indiferent
de ras, sex, limb sau religie i cooperare internaional n rezolvarea problemelor economice,
sociale, culturale i umanitare ale lumii contemporane.
Credem c provocarea central cu care se confrunt omenirea azi este de a ne asigura c
globalizarea devine o for pozitiv pentru toate popoarele lumii. n acest sens, globalizarea ofer
mari oportuniti, n prezent, ns, beneficiile sale sunt inegal mprite, iar cheltuielile sunt
inechitabil distribuite. Recunoatem c rile dezvoltate i rile cu economii n tranziie se
confrunt cu dificulti majore la care trebuie s le fac fa. Dar numai cu eforturi mari i
susinute pe termen lung, bazate pe interese comune ntr-o lume divers, globalizarea poate fi pe
119
deplin benefic i echitabil. Aceste eforturi trebuie s includ politici i msuri, la nivel global,
care s corespund nevoilor de dezvoltare ale rilor i economiilor n tranziie. Fiind
implementate cu participare eficient.
Valorile fundamentale ale relaiilor internaionale n secolul XXI sunt urmtoarele:
libertatea; egalitatea; solidaritatea; tolerana; respectul fa de natur; mprirea responsabilitii.
Libertatea. Brbaii i femeile au dreptul de a-i tri vieile lor i de a-i crete copii n
demnitate, fr foame, fr frica de violen, opresiune i nedreptate. Guvernarea democratic i
participativ bazat pe voina poporului asigur cel mai bine aceste drepturi.
Egalitatea. Nici un individ i nici o naiune nu trebuie s fie negate de la oportunitile
privind beneficiile dezvoltrii. Drepturile egale i oportunitilor femeilor i brbailor trebuie s
fie asigurate.
Solidaritatea. Provocrile globale trebuie s fie conduse n acel mod care distribuie
costurile i ndatoririle n mod echitabil, n conformitate cu principiile de baz ale echitii i
dreptii sociale. Acei care sufer sau beneficiaz puin merit ajutor de la acei care beneficiaz
mai mult.
Tolerana. Fiinele umane trebuie s se respecte unele cu altele, n toat diversitatea
credinelor, culturilor i limbilor. Diferenele n cadrul i dintre societi nu trebuie puse nici sub
fric, nici sub represalii, dar trebuie privite drept caliti al umanitii. O cultur a pcii i
dialogului ntre toate civilizaiile trebuie s fie promovat activ.
Respectul fa de natur. Prudena trebuie s fie demonstrat n managamentul tuturor
speciilor vii i a resurselor naturale, n conformitate cu preceptele unei dezvoltri susinute.
Numai n acest mod bogiile incomensurabile ale naturii pot fi asigurate oamenilor, conservate i
trecute la generaiile viitoare. Modelele actuale de producie i de consum trebuie s fie
schimbate n interesul bunstrii viitoare a generaiilor care vin.
mprirea responsabilitii. Responsabilitatea pentru conducerea dezvoltrii economice i
sociale mondiale, ca i ameninrile la pacea i securitatea internaional trebuie s fie mprit
ntre naiunile lumii i exercitat multilateral. Ca cea mai universal i cea mai reprezentativ
organizaie din lume, ONU trebuie s joace un rol central.
Pace, securitate i dezarmare. Nu se va precupei nici un efort pentru a elibera popoarele
de ororile rzboiului, att n interior, ct i ntre state, care au distrus peste 5 milioane de viei n
ultimele decade. De asemenea, se va cuta s se elimine pericolele date de armele de nimicire n
mas. n acest sens se militeaz pentru: ntrirea respectului fa de regulile dreptului naional i
internaional i n special pentru a asigura respectul statelor membre fa de deciziile Curii
Internaionale de Justiie i prevederile Chartei ONU; consolidarea ONU de a fi mai eficient n
meninerea pcii i securitii, asigurndu-i resursele i mijloacele necesare pentru prevenirea
conflictelor, rezolvarea panic a disputelor, meninerea pcii, construirea pcii post-conflict i
reconstrucia, aa cum sunt prevzute n Manualul ONU pentru Operaii de Pace; ntrirea
cooperrii ntre ONU i organizaiile regionale, n conformitate cu prevederile capitolului VIII al
Chartei; asigurarea implementrii, de ctre statele pri, a tratatelor n domenii referitoare la
controlul armamentelor, dezarmare, drept internaional umanitar, drepturile omului, ratificarea
Statutului Curii Criminale Internaionale de la Roma; luarea aciunii concertate mpotriva
terorismului internaional i semnarea tuturor conveniilor internaionale privind aceast
ameninare; dublarea eforturilor pentru implementarea obligaiilor privind problema drogurilor;
intensificarea eforturilor de a lupta mpotriva crimei transnaionale n toate dimensiunile ei,
inclusiv traficul de fiine umane i splarea banilor; minimalizarea efectelor adverse ale
sanciunilor economice impuse de ONU ctre populaiile nevinovate, a controla acele sanciuni
periodic i a elimina efectele adverse ale sanciunilor ctre prile tere; eliminarea armelor de
120
distrugere n mas, n mod deosebit a armelor nucleare i meninerea tuturor opiunilor pentru
ndeplinierea acestui scop; luarea msurilor concertate de a elimina traficul ilicit al armelor
uoare, transapren n transferul armamentelor, msuri de dezarmare regional.
Dezvoltarea i eradicarea srciei. Toate eforturile se vor face pentru a elibera brbaii,
femeile i copii de la condiiile abjecte i dzumanizante ale srciei extreme, la care mai mult de
jumtate de miliard cad prad acestui flagel. Se va face dezvoltarea realitii pentru fiecare i de a
elibera ntreaga ras uman de la srcie. Se militeaz pentru crearea unui mediu la nivel naional
i global care s conduc la eliminarea srciei. Succesul depinde de buna guvernare n cadrul
fiecrei ri i transparen n sistemul financiar, monetar i comercial. rile industrializate
trebuie: adoptarea politicii cotei libere de acces pentru exporturile eseniale; implementarea
programelor de uurare a datoriilor rilor srace; acordarea asistenei rilor pentru utilizarea
propriilor resurse n vederea reducerii srciei.
Protecia mediului comun. Eforturile umanitii se fac pentru sprijinirea principiilor
dezvoltrii susinute i adoptarea unor aciuni de mediu printr-o nou etic a conservrii.
Protocolul Kyoto trebuie s intre n for pentru reducerea emisiilor, conservarea pdurilor,
stoparea exploatrii iraionale a resurselor de ap prin dezvoltarea unor strategii de management
al apei la nivel regional, naional i local.
Drepturile omului, democraie i bun guvernare. n acest domeniu se vor realiza:
respectarea Declaraiei Universale a Drepturilor Omului; promovarea n toate rile a drepturilor
politice, economice, sociale i culturale; ntrirea capacitii tuturor rilor de a implementa
principiile i practicile democraiei, respectarea drepturilor omului, respectarea drepturilor
minoritilor; luarea msurilor de a se asigura respectarea proteciei drepturilor imigranilor i a
familiilor lor, eliminarea actelor de rasisim i xenofobie i promovarea armoniei i toleranei n
toate societile; asigurarea lucrului colectiv n cadrul proceselor politice, permind participarea
tuturor cetenilor din toate rile; asigurarea libertii media de a-i juca rolul esenial i dreptul
publicului de a avea acces la informaii.
Protecia celor vulnerabili. Copiii i populaia civil care sufer de consecinele
dezastrelor naturale, genocid, conflicte armte i alte urgene umanitare beneficiaz de asisten i
protecie pentru a-i relua viaa normal ct mai repede. Acest lucru presupune: ntrirea
proteciei civililor n urgene compexe, n conformitate cu dreptul internaional umanitar;
ntrirea cooperrii internaionale, inclusiv coordonarea asistenei umanitare ctre rile care
gzduiesc refugiai i a ajuta refugiaii i persoanele dislocate de a se rentoarce voluntar la casele
lor, n siguran i demnitate, fiind uor integrai n societile de unde au provenit.
Rezolvarea nevoilor speciale al Africii. Consolidarea democraiei n Africa i asistarea
africanilor n lupta pentru oace, eradicrea ssrciei, dezvoltare susinut, orientarea Africii ctre
ctre uvoiul lumii economice. n acest sens: acordarea de sprijin structurilor politice i
administrative pentru implementarea democraiei n Africa; susinerea mecanismelor regionale i
subregionale pentru prevenirea conflictelor i promovarea stabilitii politice, asigurarea
resurselor pentru operaii de meninere a pcii de pe continentul african; luarea de msuri speciale
pentru a face fa provocrilor eradicrii srciei i dezvoltrii susinute n Africa, inclusiv
eliminarea datoriilor, accesul la piee, transfer de tehnologie; oprirea extinderii virusului HIV i a
altor boli infecioase.
ONU este un instrument mai eficient pentru punerea n aplicare a acestor prioriti: lupta
pentru dezvoltarea tuturor popoarelor lumii; lupta mpotriva srciei; ignorana i bolile; lupta
mpotriva nedreptii; lupta mpotriva violenei, terorii i crimei; lupta mpotriva degradrii i
distrugerii casei noastee comune. Pentru acestea se are n vedere: refirmarea poziiei centrale a
Adunrii Generale ca organ deliberativ, conceperea politicilor i instrument reprezentativ al
121
ONU; intensificarea eforturilor pentru ndeplinirea unei reforme comprehensive a Consiliului de
Securitate sub toate aspectele sale; ntrirea Consiliului Economic i Social prin construirea
realizrilor sale recente; ntrirea Curii Internaionale de Justiie n scopul de a asigura dreptatea
i regulile de drept n probleme internaionale; ncurajarea consultrilor periodice i coordonarea
ntre principalele organe ale ONU n ndeplinirea funciilor lor; afirmarea Organizaiei de a
asigura pe baze precise i predictibile ale resurselor potrivit nevoilor sale de ndeplinire a
mandatului; determinarea secretariatului de a face cea mai bun folosire a acestor resurse, n
conformitate cu reguli calre i proceduri aprobate de Adunarea general, n interesul statelor
membre, prin adoptarea celui mai bun management al practicilor i tehnologiilor disponibile i
prin concentrarea acelor misiuni care reflect prioritile agreate de statele membre; asigurarea
unei politici coerente i a unei bune coordonri dintre ONU, ageniile sale, instituiile Bretton
Woods i Organizaia Comerului Mondial, ca i alte organisme multilaterale, n perspectiva
ndeplinirii concepiei integratoare de coordonare a problemelor de pace i de dezvoltare;
ntrirea cooperrii dintre ONU i parlamentele naionale prin organizaiile sale internaionale,
Uniunea Inter-Parlamentar, n diferite domenii, inclusiv pacea i securitatea, dezvoltarea
economic i social, dreptul internaional, drepturile omului, democraia i alte probleme;
folosirea oportunitilor sectorului privat, organizaiilor non guvernamentale i societii civile,
n general, de a contribui la realizarea obiectivelor i programelor organizaiei.
ONU are un rol istoric, ea este o cas comun indispensabil a familiei umane integrate,
prin care se realizeaz aspiraiile universale ale cetenilor de pace, cooperare i dezvoltare.
Uniunea European (UE) are propria Strategie de Securitate European i i-a definit
conceptul privind Politica European de Securitate i de Aprare (PESA).
O doctrin pentru Europa: Strategia de Securitate European. Dezbaterile privind
dezvoltarea politicii europene de aprare au fost intense i contradictorii, ajungndu-se la
necesitatea de a se crea o doctrin prin care UE s se reprezinte pe sine n acest domeniu. Dup
un an dificil, marcat de disputele europene privind problema irakian, Consiliul European din 12
decembrie 2003 a adoptat Strategia de Securitate European, elaborat de naltul Reprezentant
PESC, Javier Solana, care a permis conferirea unei veritabile identiti a Uniunii Europene pe
scena internaional. Strategia de Securitate European conine valorile i obiectivele Uniunii
Europene n domeniul PESC i PESA.
Plecnd de la analiza provocrilor mondiale i a principalelor ameninri la adresa
securitii Europei terorism, proliferarea armelor de distrugere n mas, conflictele regionale,
corupie, criminalitatea organizat Strategia Securitii Europene fixeaz trei obiective al
Uniunii Europene n probleme de aprare i de securitate: a) pregtirea pentru a face fa
ameninrilor printr-o politic de prevenire a conflictelor n care s se combine mijloacele de
aciune civil cu cele militare; b) construirea securitii n vecintatea european prin implicarea
actorilor din Orientul Mijlociu, Balcani i Caucaz; c) promovarea unei atitudini multilaterale
eficace n dezvoltarea dreptului internaional, n spiritul Cartei Naiuinilor Unite. ndeplinirea
acestor obiective presupune promovarea unei culturi strategice de prevenire, dezvoltarea
capacitilor militare i regruparea diferitelor instrumente i mijloace al Uniunii Europene pentru
ctigarea coerenei i eficacitii n aciunile acesteia.
Procesul de integrare european poate fi considerat ca una dintre operaiunile cele mai
importante n procesul de gestionare a conflictelor din istoria Europei secolului XX. Comunitatea
European a Crbunelui i Oelului (CECO) din 1951 i Comunitatea Economic European
(CEE) din 1957 au asigurat o pace i o cooperare trainic ntre Frana i Germania, foti inamici
tradiio-nali. n ultimii ani, Uniunea European, dincolo de specificul su de pol al prosperitii,
s-a dovedit un instrument util pentru preve-nirea i escaladarea conflictelor ntre state.
122
Strategia Securitii Europene, elaborat la 12 decembrie 2003, este conceput pentru ca
Europa s fie un continent sigur i stabil ntr-o lume mai bun. Crearea Uniunii Europene a
transformat relaiile dintre state i a schimbat viaa cetenilor. Statele europene trebuie s
coopereze panic prin intermediul instituiilor commune pe baza regulilor dreptului internaional
i a cerinelor democratice moderne.
Europa este nc pus n faa ameninrilor i provocrilor. Conflictele din Balcani, unde
au fost victime din rndul civililor, sunt relevante n acest sens i nu mai sunt de dorit n Europa.
Uniunea European compus din 25 de state i cu o populaie de peste 450 de milioane de
oameni produce un sfert din Produsul Global Brut, avnd la dispoziie o gam larg de
instrumente pentru a fi un actor global. Astfel, UE a intervenit n Afganistan, Timorul de est i
Republica Congo, fcnd-o credibil pe plan internaional.
Mediul de securitate european este confruntat cu provocri i ameninri globale. Era
post-rzboi rece a dus la deschiderea forntierelor, fapt care necesit o larg cooperare n
rezolvarea problemelor interne i a celor externe. Fluxurile comerciale i de investiii, dezvoltarea
tehnologiei i aplicarea regulilor democratice au adus libertate i prosperitate multor popoare i
cetenilor acestora, cu toate c unii teoreticieni cred c globalizarea a adus mult frustrare i
injustiie. Dimpotriv, globalizarea reprezint instrumentul prin care se interconecteaz armonios
infrastructurile din transporturi, energie i informaie pentru o nou dezvoltare a lumii.
Din 1990, aproape 4 milioane de oameni au murit n rzboaie, 90 la sut din acetia fiind
civii. Peste 18 milioane de oameni din lume i-au prsit locuinele din cauza conflictelor. n
majoritatea rilor lumii, srcia i bolile au cauzat multe suferine. Aproximativ 3 miliarde de
oameni, adic jumtate din populaia globului, triesc cu aproape 2 Euro pe zi. Un numr de
aproximativ 45 de milioane de oameni mor n fiecare an de foame i lips de hran. SIDA a
devenit n prezent una din cele mai devastatoare boli endemice din istoria omenirii cu consecine
de distrugere a societilor, fiind considerat ca o ameninare global.
n cele mai multe cazuri, dezastrele economice sunt strns legate de problemele politice i
de conflictele violente. De aceea, problema securitii globale este o precondiie a dezvoltrii.
Conflictele distrug nu numai infrastructurile, ci ncurajeaz criminalitatea, descurajeaz
investiiile i pun n dificultate activitile economice normale. Un numr sporit de ri i regiuni
sunt prinse n cicluri de conflicte, insecuritate i srcie.
Competiia pentru resurse naturale, n special pentru ap, se agraveaz pe fondul nclzirii
globale ceea ce poate crea dezastre naturale i migraii de oameni din diferite regiuni.
Dependena de energie este una din marile nrijorri ale Europei, deoarece Europa este cel
mai mare importator de petrol i gaze de aproximativ 50 la sut zilnic din zona Golfului, Rusia i
Africa de Nord, cu posibilitatea de a crete la 70 la sut n anul 2030.
Necesitatea de a aciona global se impune ca urmare a existenei unor ameninri majore:
terrorism, proliferarea armelor de distrugere n mas, conflicte regionale, eecul n guvernarea
statelor, crima organizat.
Terorismul reprezint o ameninare strategic n cretere n Europa, pune vieile
oamenilor n pericol, impune cheltuieli mari pentru protecie i submineaz deschiderea la
toleran din societile democratice. Micrile teroriste dein resurse, sunt conectate la reele
electronice i folosesc violena agresiv pentru a cauza pierderi materiale i umane mari.
Terorismul este global fiind legat de extermismul religios violent. Cauzele terorismului sunt
complexe i se refer la presiunile modernizrii, crizele culturale, sociale i politice, alienarea
tinerilor din societile strine lor. Europa este att o int, ct i o baz pentru terorism. rile
cele mai vulnerabile sunt Marea Brtianie, Italia, Germania, Spania, Belgia, unde exist reele ale
Al Qaeda. De aceea, aciunea european trebuie s fie concertat.
123
Proliferarea armelor de distrugere n mas reprezint o mare ameninare la securitatea
european. Cercetrile din tiinele biologice, chimice i radiologice duc la creterea potenialului
de folosire a armelor biologice n viitorii ani. Tehnologia rachetelor aduce o alt surs de
instabilitate pentru Europa, dac acestea intr pe mna gruprilor teroriste.
Conflictele regionale sunt determinate de diverse interese materiale i ideologice.
Probleme conflictuale ca cele din Orientul Mijlociu, Kashmir, Regiunea Marilor Lacuri i
Peninsula Coreea au impact direct sau indirect asupra intereselor Europei. Aceste conflicte duc la
pierderi de viei omeneti, distrugerea infrastructurii sociale i fizice, amenin drepturile
fundamentale al minoritilor i drepturile omului. Instabilitatea regional alimenteaz cererea de
arme de nimicire n mas.
Dezorganizarea statal este dat de o guvernare defectuoas, determinat de corupie,
abuz de putere, nefuncionarea instituiilor, lipsa de autoritate, ducnd la erodarea statelor din
interiorul lor. Cele mai elocvente exemple sunt cele din Somalia, Liberia, Afghanistan unde
instituiile statului au intrat n colaps.
Crima organizat are largi implicaii asupra securitii europene. Traficul internaional de
droguri, de femei de emigrani i de arme este controlat de diferite grupuri criminale. 90 la sut
din heroina provenit n Europa vinde din Afghanistan. De asemenea, multe droguri sunt
distribuite prin reelele criminale din Balcani, iar altele prin piraterie maritim.
Obiective strategice. Este necesar s se gndeasc la nivel global i s se acioneze la
nivel local. Pentru realizarea securitii i promovarea valorilor, UE are trei obiective strategice:
nfruntarea ameninrilor; construirea securitii n vecintatea UE; crearea ordinii internaionale
bazat pe multilateralism, drept internaional i prevederile Chartei ONU.
Dup atacurile teroriste din 11 septembrie s-au luat msuri referitoare la arestarea
suspecilor de terorism, blocarea conturilor financiare a reelelor teroriste i ncheierea unui acord
de asisten juridic cu SUA. S-au ntocmit un programe de ntrire a Ageniei Internaionale de
Energie Atomic, de control al exporturilor, a transporturilor navale ilegale i a aprovizionrilor
ilicite. UE intervine n conflictele regionale, ajut statele anarhice s-i restabileasc ordinea,
cum ar fi cele din Balcani, Afganistan, Congo. n era globalizrii ameninrile ndeprtate fa de
UE cum ar fi cele din Coreea de Nord, riscurile nucleare din Asia de sud i Orientul Apropiat
sunt ngrijorri pentru UE.
Construirea securitii n vecintatea UE este tot mai important, deoarece aici exist state
care sunt angajate n conflicte violente, se confrunt cu crima organizat, cretere demografic i
alte aspecte disfuncionale. Misiunea UE este de a forma un inel de ri care s fie guvernabile de
la estul Europei la Mediterana prin promovarea unor relaii active de cooperare politic i
economic i cu implicarea SUA, Rusiei, NATO i a altor organizaii internaionale.
Crearea ordinii internaionale bazat pe multilateralism, drept internaional i prevederile
Chartei ONU.
ntr-o lume a ameninrilor globale, a pieei mondiale i a globalizrii media, securitatea
i prosperitatea UE depind de sistemul multilateral. Acesta presupune dezvoltarea unei societi
internaionale puternice, cu instituii stabile care s funcioneze pe baza regulilor dreptului
internaional. Cadrul fundamental pentru relaii internaionale este Charta ONU. Consiliul de
Securitate al ONU are responsabilitatea esenial pentru meninerea pcii i securitii
internaionale. ntrirea ONU, mputernicirea sa de a-i ndeplini atribuiile i de a aciona
eficient reprezint o prioritate european. UE dorete s existe organizaii internaionale, regimuri
i tratate care s lupte eficient cu ameninrile internaionale, gata s acioneze rapid n orice
situaie. Calitatea societii internaionale depinde de calitatea guvernelor care se conduc dup
principii democratice, unde se promoveaz buna guvernare, asistena social, reformele politice,
124
eradicarea corupiei, eliminarea abuzului de putere, stabilirea regulilor statului de drept, protecia
drepturilor omului.
Implicaii politice pentru Europa. UE a fcut progrese semnificative pentru o politic
extern coerent i un management al crizelor eficient. n continuare UE trebuie s fie mai activ,
mai coerent i mai capacitat.
Mai activ nseamn ndeplinirea obiectivelor strategice stabilite. Aceasta presupune
utilizarea ntregului spectru de instrumente de management al crizelor, prevenirea conflictelor
politice, diplomatice, militare i civile, activiti de comer i dezvoltare. Politica activ trebuie
s fac fa noilor ameninri, dezvoltarea unei culturi strategice de aciune rapid. UE cu cele
25 de state membre cheltuie aproximativ 160 miliarde Euro pentru securitate o aprare i este
capabil s susin simultan cteva operaii militare i civile. UE sprijin ONU prin participarea
la asigurarea pcii i securitii internaionale, asist rile afalte n conflict, acord asisten
nainte de deteriorarea situaiei interne a unei ri.
UE cu capacitate ridicat nseamn deinerea unui potenial de aciune i de sprijin de nalt
nivel. Agenia de Aprare European este un exemplu concret de asigurarea a capacitilor
militare ale UE care sunt mai flexibile, mai mobile, mai dotate pentru aciunile la noile
ameninri i cu resurse suficiente pentru aprare.
Aranjamentele ntre UE i NATO, n special cele referitoare la Berlin plus, sporesc
capacitile operaionale ale UE i asigur cadrul strategic de parteneriat ntre cele dou
organizaii n managementul crizelor.
Mai coerent reprezint punctul central al CFSP i ESDP pentru o aciune unitar i
puternic. De-a lungul anilor s-au creat diferite programe de asisten civil i militar i diferite
fonduri de dezvoltare a securitii europene.
Eforturile diplomatice, comerul i politicile de mediu sunt n atenia instituiilor
europene. Acestea presupun coordonare eficient, aciune la nivel regional, continental i global.
Cooperarea internaional a UE este definitorie. Ameninrile contemporane sunt
ameninri comune pe care le suport toate rile. ndeplinierea obiectivelor de securitate se pot
realiza att prin cooperare multilateral n cadrul organizaiilor internaionale, ct i prin
parteneriat cu actori principali. Relaia transatalntic este vital n deomeniul securitii europene.
Acionnd mpreun, UE i SUA reprezint o mare for pentru realizarea stabilitii n lume,
acesta fiind un obiectiv de interes major pentru ambele pri. Se va continua s se lucreze n
relaii strnse cu Rusia, ntr-un parteneriat strategic, fiind considerat ca un factor important n
securitatea i proseritatea european.
UE va ntreine legturi cu fiecare parte a lumii: Orientul Apropiat, Africa, America
Latin, Asia. De asemenea, se are n vedere parteneriate strategice cu Japonia, China, Canada i
India i n general cu toate rile care respect i mpart obiectivele i valorile UE.
n concluzie, se vorbete despre o lume cu noi pericole, dar i cu noi oportuniti. UE are
potenialul necesar de a avea o contribuie major att la anihilarea ameninrilor, ct i la
folosirea oportunitilor. O UE activ i capacitat are un mare impact la scar global,
contribuind la crearea unui sistem multilateral eficient care s conduc spre echilibru, siguran i
unitate a lumii contemporane.
Cteva repere istorice privind politica extern de securitate comun (PESC) se impun a fi
evocate. Astfel, ideea unei politici externe de securitate comun a fost n atenia liderilor europeni
nc de la jumtatea secolului al XX-lea, dar a fost blocat mult timp de anumite reticene, n mod
deosebit, de teama de afectare a conceptului de suveranitate a statelor, semnul cel mai evident
fiind eecul nfiinrii Comunitii europene de aprare (CED Communaut Europenne de
Dfense), n 1954.
125
Absent n Tratatul de la Roma din 1957, domeniul politicii externe a aprut n iunie 1970,
pe timpul cnd minitrii afacerilor externe din ase ri au propus dezvoltarea Cooperrii Politice
Europene (CPE). Crearea cadrului conceptual al CPE s-a prezentat n raportul Davignon,
publicat n octombrie 1970, document care a precizat obiectivele (armonizarea poziiilor,
consultrile, aciunea comun), dar i metodele (reuniunile semestriale ale minitrilor afacerilor
externe, reuniunile trimestriale ale directorilor de politic din cadrul Comitetului Politic).
Progresiv, procesul interguvernamental de negociere fondat pe consens s-a intensificat
(creterea ritmului reuniunilor, punerea n aplicare a reelei europene de telegrafie COREU-,
dup raportul de la Copenhaga din 1973, crearea Troica dup raportul de la Londra din 1981),
apoi consacrarea prin titlul III a Actului Unic European (februarie 1986), s-a conferit baza
juridic, crendu-i propriul Secretariat General, plasat sub autoritatea preediniei.
Tratatul Uniunii Europene (TUE), adoptat la Maastricht la 7 februarie 1992 a intrat n
vigoare la 11 noiembrie 2003, este un rezultat logic a peste 20 de ani de politic de cooperare
suropean i o etap nou de transformare: crearea PESC, care constituie al doilea pilon al
Uniunii Europene. PESC reprezint un avans semnificativ din cel puin trei puncte de vedere: n
primul rnd acoper toate domeniile politicii externe i de securitate, n al doilea rnd
precizeaz coninutul politicii de aprare comun la care statele membre trebuie s-i adapteze
politicile naionale i n al treilea rnd creeaz un nou instrument juridic de aciune comun,
care permite mobilizarea mijloacelor financiare ale Uniunii.
27
Aceste prevederi sunt completate de altele prin Tratatul de la Amsterdam, semnat la 2
octombrie 1997, intrat n vigoare la 1 mai 1999. Astfel s-a instituit naltul Reprezentant pentru
PESC, post ocupat de Javier Solana, care confer Consiliului European o competen de orientare
de specialitate n materie de securitate i de aprare. Apoi, Tratatul de la Nice, semnat la 26
februarie 2001, intrat n vigoare la 1 februarie 2003, a instituionalizat Comitetul Politic de
Securitate (COPS), nsrcinat s defineasc orientrile Uniunii Europene n domeniul PESC, s
dezvolte cooperarea n acest al doilea pilon, cel de aprare, i s adpateze articolul 17 din Tratatul
Uniunii Europene la evoluiile n domeniul aprrii, n special operaiile umanitare i cele de
meninere a pcii.
PESC este, astfel, cadrul instituional n cadrul cruia se nscrie crearea PESA i cadrul
propice favorabil de dezvoltare proprie.
Primele etape ale PESA: 1998-2002. Pentru a funciona, PESA avea nevoie de un cadru
instituional autorizat de PESC, prin voina comun a statelor membre. Cerina instituirii PESA a
fost accelerat de nvmintele trase din criza iugoslav i n mod special de tragedia bosniac.
Incapacitatea europenilor de a rezolva un conflict n interiorul continentului Europei fr ajutor
american, oferit prin intermediul NATO, a aprut de o manier vizibil.
Francezii i britanicii au studiat consecinele aprute i la ntlnirea bilateral de la Saint-
Malo din 1998, au definit cadrul i principalele obiective ale PESA. Consiliul European de la
Kln, din 1999, a marcat aderarea celor 15 state membre ale Uniunii Europei la obiectivele fixate
la aceast ntlnire. Din 1998 pn n 2002, PESA a continuat s evolueze n spiritul construciei
europene pentru a deveni ct mai rapid o realitate structural i funcional. Astfel prin Consiliul
European de la Feira, din 1999, Uniunea European a decis lansarea componentei civile a PESA.
Consiliul European de la Nice, din 2000, a stabilit alte etape de dezvoltare european prin
ncorporarea Uniunii Europei Occidentale (UEO), crearea structurilor permanente lae PESA n
cadul Consiliului i precizarea relaiilor Uniunii Europene cu NATO n probleme de aprare.

27
Petit Guide de la Politique Europene de Scurit et de Dfense (PESA), Reprsentation permanente de la France
auprs de l Union europeene, Place de Louvain, octobre 2005, p. 7
126
Un an mai trziu, adic 2001, prin Consiliul European de la Laeken, PESA a fost declarat
operaional. n anul urmtor, 2002, Uniunea European a mrit misiunile PESA, n special n
lupta mpotriva terorismului, prin Consiliul European de la Sevilla i apoi a stabilit un acord cu
NATO, denumit Berlin plus, n cadrul Consiliului European de la Copenhaga prin care se
permite folosirea de ctre uniunea European a mijloacelor i capacitilor colective ale NATO.
n acest cadru instituional i politic s-a realizat Misiunea de poliie a UE n Bosnia-
Heregovina, considerat prima operaie de gestionare a crizelor de ctre UE, lansat la 1 ianuarie
2003.
Adoptarea Strategiei de Securitate European permite realizarea unui cadru politic clar
pentru aciunile concrete ale PESC i PESA.
Domeniile de aciune ale PESA sunt: misiunile Petersberg, cooperarea n domeniul
armamentelor prin Agenia European de Aprare, cooperare n domeniul securitii, lupta
mpotriva terorismului, relaiile cu NATO, ONU, rile tere, organizaiile regionale, forele
multinaionale europene.
Definite de Uniunea Europei Occidentale (UEO), n iunie 1992, misiunile Petersberg au
permis transformarea, de la nceputul anilor 1990, instrumentele de aprare motenite de pe
timpul Rzboiului Rece cu relevan pe proiectarea forei n exterior i cu un spectru de
intervenie destul de larg. Misiunile Petersberg cuprind trei componente principale: misiuni
umanitare i de evacuare; misiuni de meninere a pcii; misiuni de gestionare a crizelor, misiuni
de restabilire a pcii. Aceste misiuni corespund valorilor Uniunii Europene i au fost ncorprorate
n Tratatul Uniunii Europene, articolul 17, capitolul V, i Tratatul de la Amsterdam (1997),
constituind primul domeniu de aciune al PESA. Acestea reprezint motivaiile UE, prin PESA,
de a se afirma ca un actor veritabil pe scena internaional, n conducerea operaiilor de
promovare a pcii, securitii i drepturilor omului.
Cooperarea n domeniul armamentelor sub autoritatea Ageniei de Aprare European
(EDA). PESA apeleaz din ce n ce mai mult la existena unor mijloace de aprare pe msura
capacitii sale. Statele membre investesc pe cont propriu sume mari pentru echipamentele
naionale de aprare ceea ce duce la fragmentare n acest domeniu i se pune problema abordrii
unitare europene a acestui aspect pentru a-l face mai eficace. Diferitele iniiative de cooperare
european lansate pn n prezent, destinate informrii reciproce au favorizat convergena
cerinelor de punere n aplicare a mijloacelor de gestionare pentru susinerea proiectelor, dar cu
rezultate modeste. Ca urmare a acestei realiti, Consiliul, susinut puternic de industria de
aprare, a creat n iunie 2004 Agenia de Aprare European, cu scopul de punere n aplicare a
unei concepii globale, propice raionalizrii optime, potrivit cererilor de echipamente de aprare
n cadrul statelor membre. Astfel, Agenia de Aprare European constituie cadrul politicii
europene n domeniul capacitilor, cercetrii de armamente care trebuie s faciliteze realizarea
convergenei politicilor naionale. Aceast agenie are vocaia de a ndeplini iniiativele naionale
sau mutlinaionale pentru satisfacerea cerinelor PESA. Agenia va contribui la ntrirea bazei
industriale i tehnologice (BIDT) a Uniunii Europene.
Angajarea Uniunii Europene n aciunile de cooperare n domeniul securitii. Uniunea este
angajat, n egal msur, n gestionarea cooperrii n materie de securitate. Aceast cerin
corespunde unei extinderi a competenei PESA i constituie n realitate dezvoltarea sa natural,
reforma domeniului securitii fiind cheia strategiei de ieire a forelor militare internaionale
ntr-un teatru de operaii dat. De pild, continentul african a cunoscut acest angajament european
ntr-o premier concret. Misiunea de susinere a reformei securitii n Republica Congo a fost
lansat la 8 iunie 2005, cu scopul de a asista autoritile congoleze pentru crearea unei armate
naionale. Uniunea European s-a angajat s favorizez dezvoltarea capacitilor africane pentru
127
meninerea pcii. ntrirea cooperrii strategice ntre Uniunea European i Uniunea African,
prin intermediul organizaiilor subregionale africane, constituie principala ax a acestei nouti
politice, care este complementar susinerii financiare acordat n cadrul primului pilon. Aceast
politic de cooperare n domeniul securitii este de competena PESA i devine modelul
extinderii n alte zone geografice, cum ar fi Marea Mediteran.
Lupta mpotriva terorismului. Evenimentele internaionale au condus Uniunea European
s integreze lupta mpotriva terorismului n doemniul su de aciune. n acest sens, concentrarea
se realizeaz pe cooperarea n materie de poliie i justiie, ca al treilea pilon, fiind i aceasta o
competen a PESA, n conformitate cu prevederile Strategiei de Securitate European, privit ca
o ameninare. n noiembrie 2004, Consiliul a adoptat un cadru conceptual pentru PESA n
domeniul luptei mpotriva terorismului, fixnd direcii de aciune la care Uniunea va lucra:
interoperabilitatea mijloacelor civile i militare, crearea unui Centru de aciune european n
doemniul NBC. n iunie 2004, dup atentatele de la Madrid, s-a pus problema clauzei de
solidaritate n materie de terorism, prevzut n proiectul Tratatului Constituional.
Relaiile cu NATO. Consiliile Europene de la Helsinki, Feira, Nice au stabilit principiile
fundamentale ale realiilor dintre UE i NATO, bazate pe consultare, cooperare i transparen.
Aceast cooperare se exprim pe probleme de interes comun, n domeniul gestionrii militare a
crizelor, cu alte cuvinte determinarea rspunsului militar cel mai potrivit ntr-o situaie de criz,
cu respectarea deplin a autonomiei de decizie a fiecrei organizaii, nefiind cazul dreptului de
prim refuz, pentru nici una din pri. Parteneriatul strategic n gestionarea crizelor realizat ntre
UE i NATO prin intermediul aranjamentelor Berlin plus, adoptate n decembrie 2002,
prevede punerea la dispoziia UE a mijloacelor i capacitilor colective ale NATO pentru
operaii la care Aliana nu este angajat. Berlin plus a stabilit: garania accesului UE la
capacitile de planificare ale NATO, destinate planificrii propriilor operaii; prezumpia de
disponibilitate n beneficiul UE a capacitilor i mijloacelor colective ale NATO. Aceste
mijloace colective, aflate n proprietatea NATO, sunt distincte de mijloacele puse la dispoziie de
rile membre NATO, regrupnd principalele structuri de comandament i de control (C2), ca i o
flot de avioane de alert avansat (AWACS); identificarea opiunilor de comandament european
cu un rol specific dat lociitorului SACEUR. Aceste aranjamente au fost puse n aplicare n
martie 2003, permind lansarea operaiei CONCORDIA n Macedonia. De asemenea, SFOR sub
competena UE, din decembrie 2004 a fost efectuat sub incidena msurilor Berlin plus. De
menionat c Cipru i Malta, care nu dispun de un acord de securitate cu NATO, nu au participat
la operaiile conduse n cadrul Berlin plus i la alte reuniuni UE-NATO, unde se discut
probleme calsificate. n general, dialogul dintre cele dou organizaii se concretizeaz n
derularea reuniunilor periodice la diferite niveluri: COPS/CAN, CMUE/CMOTAN, GPM/PCG.
Relaiile cu ONU. Relaiile dintre UE i ONU n probleme de gestionare a crizelor s-au
dezvoltat, ndeosebi, dup operaia ARTEMIS, care a demonstrat necesitatea de a se dispune de
un cadru specific de proceduri. Dup adoptarea, la 24 septembrie 2003, a Declaraiei UE-ONU
privind gestionarea crizelor au fost stabilite proceduri i modaliti de contacte militare i civile
ntre cele dou organizaii internaionale. n 2005, exerciiul UE-ONU a testat n practic
valabilitatea acestor modaliti. Relaiile, din acest moment, sunt punctuale prin reuniuni inute de
dou ori pe an, ale Comitetelor directoare ale UE i ONU, conduse de Secretariatul General al
Consiliului i Departamentul operaiilor de meninere a pcii (DOMP) din Secretariatul ONU.
Secretatul general adjunct al ONU prezint informari pe aceast tem de dou ori pe an n faa
Comitetului Politic i de Securitate al UE. UE dispune de un Birou de legtur la New York care
este ajutat de un expert al EMUE de la Statul Major la UE. UE ntreine un dialog important n
128
doemniul gestionrii crizelor cu OSCE, Asociaia rilor din sud-estul Asiei (ASEAN) i Uniunea
African (UA).
Relaiile cu rile tere. Obiectivul UE const n dezvoltarea unui parteneriat eficient i
echilibrat cu Statele Unite. n acest sens, au fost adoptate o mulime de declaraii care s
perfecioneze acest parteneriat strategic cu ocazia ntlnirilor transatlantice. Cooperare strns
exist ntre UE i SUA pe linia luptei mpotriva terorismului, proliferrii armelor de distrugere n
mas. De asemenea, n teatrele de operaii, att cele din Bosnia, ct i cele din Palestina, UE a
stabilit relaii de lucru fructuoase cu reprezentanii americani. UE dezvolt relaii privilegiate n
domeniul PESA cu rile cu care a ncheiat parteneriate strategice: Canada, Rusia, Ucraina.
Pentru Rusia, acest dialog a condus la elaborarea unei foi de parcurs (spaiul de securitate
comun), tradus n aciuni concrete n zonele de instabilitate din vecintatea comun. Alte grupe
de state ri membre europene, ri membre NATO, ri non-membre UE, ri ale procesului de
la Barcelona beneficiaz de un dialog specific cu UE n probleme de PESA.
Forele multinaionale europene. Pentru ndeplinirea misiunilor Petersberg, UE poate apela
la forele multinaionale europene. Este vorba, n principal, de CORPUL EUROPEAN
(aproximativ 55.000 de oameni), creat n 1992, condus de state majore multinaionale, la care
particip cinci naiuni - Frana, Germania, Belgia, Spania, Luxemburg- i EUROFORA, creat
n 1995, compus din Frana, Italia, Spania, Portugalia. EUROFORA cuprinde o dimensiune
terestr (EUROFOR) i o dimensiune maritim (EUROMARFOR). Aceste fore operaionale se
constituie la nevoie, neavnd un caracter permanent. Ele beneficiaz de autonomie politic i
operaional i pot fi angajate n cadrul UE sau n NATO. De pild, Statul Major al CORPULUI
EUROPEAN a fost angajat n Kosovo n cadul KFOR, iar Statul Major EUROFOR s-a implicat
n operaia CONCORDIA din Macedonia. n scopul dezvoltrii PESA i a crerii unui spaiu de
libertate, securitate i justiie n Europa, Frana, Italia, Belgia, Olanda, Luxemburg, Portugalia i
Spania au creat, n toamna anului 2004, Fora de Jandarmerie European - EUROGENDFOR.
Aceast for operaional i-a inaugurat Comandamentul General la Vicenza, Italia, este robust
i dotat cu capaciti de reacie rapid pentru asigurarea tuturor misiunilor de poliie. Aceast
for poate fi angajat n toate operaiile de gestionare a crizelor, att singur, dar i n cooperare
cu fore militare. Ea poate interveni n prevenirea crizelor, n faza de ieire din criz i n
dezangajarea militar. Ea poate fi utilizat prioritar de UE, sub ndrumarea strategic i controlul
politic al Comitetului Politic i de Securitate (COPS), dar i s fie pus la dispoziia ONU,
OSCE, NATO, a altor organizaii internaionale sau ntr-o coaliie ad hoc.
Organizaia Atlanticului de Nord (NATO). Fundamentele politice ale crerii NATO
sunt date n scrisoarea lui Churchill ctre Truman, n 1945, n care se spunea c va trebui gsit o
modalitate de unire a civilizaiei occidentale i de aprare a intereselor occidentale comune.
Baza juridic a nfiinrii NATO este prezentat n coninutul articolului 51 al Cartei
Naiunilor Unite, n care se arat c membrii Alianei sunt decii s apere libertatea, motenirea
comun, civilizaia popoarelor pe baza principiilor democraiei, libertii individuale i a statului
de drept.
Esena organizrii i funcionrii NATO este reglementat de prevederile Tratatului
Atlanticului de Nord, semnat i aprobat de guvernele statelor membre ale Alianei. NATO i
ndeplinete rolul i misiunile sale pe baza unei organizri i funcionri ierarhice, cu structuri
civile i militare, conduse prin consilii, comitete, departamente i birouri, constituite la nivel
strategic, operaional i tactic, care iau decizii prin consens, pe baza consultrilor tuturor
membrilor Alianei.
129
Procesul planificrii aprrii reprezint una din cele mai importante activiti NATO, care
mbin armonios obiectivele politice i militare cu mijloacele de aciune pentru ndeplinirea lor i
cu o alocare riguroas a resurselor.
Principalul document care st la baza activitii NATO este Tratatul de la Washington,
care reglementeaz pe baz de articole modul de organizare i funcionare a NATO n orice
mprejurri. Dei era prevzut ca tratatului s i se aduc unele modificri, n caz de nevoie, nc
de la redactarea sa n 1949, acest lucru nu s-a ntmplat, ceea ce demonstreaz valabilitatea
prevederilor sale i flexibilitatea sa n materie de drept internaional.
Articolul 1 precizeaz faptul c Aliana are la baz prevederile Cartei Naiunilor Unite,
care menioneaz c orice disput internaional trebuie rezolvat numai prin mijloace panice,
pentru a nu se aduce atingere pcii i securitii internaionale.
Articolul 2 prevede c rile membre NATO sunt rspunztoare de consolidarea
instituiilor libere, de promovarea valorilor i principiilor democratice, a stabilitii i bunstrii.
Articolul 3 menioneaz faptul c rile membre NATO trebuie s-i dezvolte capacitatea
individual i cea colectiv pentru a opune rezisten n faa oricrui atac armat.
Esena, substana i specificul NATO sunt date de coni-nutul articolelor 4 i 5. Articolul
4 prevede clauza de securitate internaional, n care rile membre NATO se vor consulta ori de
cte ori este nevoie, la solicitarea expres fcut de un stat membru, n caz c i este ameninat
integritatea teritorial, independena i securitatea naional. De exemplu, Turcia n primvara
anului 2003, nainte ca SUA s atace Irakul, a cerut consultri cu NATO pentru a i se asigura
garanii de securitate, ca ar vecin cu statul condus de Saddam Hussein.
Articolul 5 reprezint esena aprrii colective a Alianei, prevznd asigurarea de garanii
de securitate pentru Aliai: Prile convin c un atac armat mpotriva uneia sau mai multora
dintre ele, n Europa sau n America de Nord, va fi considerat un atac mpotriva tuturor i, n
consecin, sunt de acord c, dac are loc asemenea atac armat, fiecare dintre ele, n exercitarea
dreptului la autoaprare individual sau colectiv recunoscut prin articolul 51 din Carta
Naiunilor Unite, va sprijini Partea sau Prile atacate prin efectuarea imediat, individual sau
de comun acord cu celelalte Pri, a oricrei aciuni pe care o consider necesar, inclusiv
folosirea forei armate, pentru restabilirea i meninerea securitii zonei nord-atlantice. Prin
urmare, acest articol conine dou pri: a) obligaia de a considera un atac mpotriva unei ri ca
un atac mpotriva tuturor, conform regulii muschetarilor toi pentru unul, unul pentru toi; b)
obligaia de a sprijini efortul militar comun pentru o naiune, atunci cnd este necesar. Articolul 5
a fost invocat pentru prima dat n istoria alianei dup atacurile teroriste asupra SUA, din 11
septembrie 2001, cnd s-a decis c atacul a venit din afara SUA.
Ca urmare a deschiderii relaiilor de cooperare a Alianei cu naiunile partenere, s-a
instituit aa-numitul non- articolul 5, care se refer la sprijinul NATO cu resurse i expertiz
pentru naiunile din afara teritoriului acestei, prin aplicarea procedurilor NATO, misiuni de
meninere a pcii i alte operaii aprobate sub autoritatea Consiliului de Securitate al ONU sau n
responsabilitatea OSCE. n acest context, NATO a elaborat conceptul de Operaii de sprijin al
pcii (Peace Support Operations PSO), n conformitate cu prevederile capitolului VI din Carta
ONU, care i confer legitimitatea de a aciona n afara zonei sale de responsabilitate, pentru
asigurarea stabilitii n diferite regiuni aflate n criz.
Articolul 6 stabilete teritoriile crora li se aplic articolul 5 i precizeaz modul de
aciune a forelor terestre, navale i aeriene n aceste teritorii.
Articolul 7 prevede c statele membre NATO nu pot fi afectate n nici un fel de drepturile
i obligaiile care decurg din Carta ONU, care trebuie respectate de fiecare ar n parte.
130
Articolul 8 precizeaz c un stat membru NATO nu trebuie s i asume nici o obligaie
internaional care ar intra n litigiu cu prevederile acestui tratat.
Articolul 9 stabilete rolul i funciile Consiliului Nord Atlantic, organismele ierarhice pe
care le are, cu scopul de a analiza problemele referitoare la implementarea coninutlui tratatului.
Articolul 10 stabilete condiiile de extindere a NATO: prin acord unanim, statele
membre NATO pot s invite s adere la acest tratat orice alt stat european care se angajeaz s-i
respecte principiile i valorile.
Articolul 11 precizeaz c Guvernul SUA este locul unde statele membre NATO depun
documentele de aderare.
Articolul 12 stabilete condiiile de revizuire a tratatului n caz de nevoie, lund n
considerare factorii care pot afecta pacea i securitatea n zona euroatlantic.
Articolul 13 prevede clauzele de retragere a unui stat mem-bru din tratat, iar articolul 14
arat c tratatul este redactat n englez i francez i este depozitat n arhivele Guvernului SUA.
Principalele organisme de conducere ale NATO sunt: Consiliul Nord-Atlantic, Comitetul
pentru Planificarea Aprrii, Grupul pentru Planificare Nuclear, Comitetul Militar.
Consiliul Nord-Atlantic are cea mai mare autoritate politic i putere de decizie din
NATO i este alctuit din reprezentani permaneni ai tuturor statelor membre, care se ntlnesc n
edine cel puin o dat pe sptmn, dar poate fi convocat, n caz de necesitate, i n regim de
urgen. Consiliul se ntrunete i la nivel nalt, n prezena minitrilor de externe, a minitrilor
aprrii sau a efilor de guvern, avnd aceeai autoritate i puteri decizionale, indiferent de
nivelul ntrunirii.
Consiliul emite declaraii i comunicate, care explic publicului larg i guvernelor statelor
care nu sunt membre NATO, orientrile i deciziile Alianei. Conform prevederilor Tratatului,
Consiliul a primit responsabilitatea de a nfiina organisme, comitete i grupuri de lucru, menite
s sprijine activitatea NATO n procesele de planificare a aprrii, planificare nuclear i diverse
probleme militare.
Consiliul ofer guvernelor statelor membre un forum unic pentru consultri asupra tuturor
problemelor de aprare i de securitate. Toate rile membre NATO au drepturi egale n
exprimarea opiniilor lor la masa de consiliu. Deciziile, luate de comun acord, reprezint voina
colectiv a guvernelor statelor membre. Toate guvernele statelor membre sunt implicate n
formularea politicilor sub autoritatea Consiliului i sunt parte a consensului pe baza cruia se
adopt deciziile.
Fiecare guvern este reprezentat n Consiliu de ctre un membru permanent avnd rangul
de ambasador. Fiecare membru permanent este secondat de o delegaie politic i militar la
NATO, de dimensiuni variabile. Atunci cnd Consiliul se ntrunete n acest format, acesta este
denumit Consiliu permanent. De dou ori pe an, Consiliul se ntrunete la nivel ministerial, iar
fiecare naiune este reprezentat de ctre ministrul de externe i ministrul aprrii.
ntlnirile la nivel nalt, la care iau parte efii de stat sau de guvern, au loc ori de cte ori
trebuie abordate chestiuni importante n momente cheie pentru evoluia politicii de securitate a
Alianei.
edinele Consiliului sunt prezidate de Secretarul General al NATO sau, n absena sa, de
ctre adjunctul acestuia. Ambasadorul sau reprezentantul permanent cu cea mai mare vechime n
Consiliu primete titlul de Decan al Consiliului. Dei funcia sa este, n principal, una onorific,
Decanul poate fi chemat s-i exercite atribuiile n mod practic, de exemplu n convocarea
edinelor i dirijarea discuiilor cu ocazia alegerii unui nou Secretar General.
La ntrunirile la nivel ministerial ale minitrilor de externe, unul dintre acetia primete
rolul de Preedinte onorific. Titlul se schimb prin rotaie anual ntre naiuni, n ordinea literelor
131
alfa-betului englezesc. Pe baza vechimii, se stabilete o ordine de ntietate n Consiliul
permanent, dar la ntrunirile Consiliului la orice nivel, reprezentanii permaneni se aeaz n
jurul mesei n ordinea naionalitii, dup alfabet. Aceast procedur este respectat n toate
comitetele NATO.
Chestiunile discutate i deciziile adoptate la ntrunirile Consiliului acoper toate
problemele care intereseaz NATO i se bazeaz pe rapoartele i recomandrile pregtite de
comitetele subordonate, la cererea Consiliului. De asemenea, oricare dintre reprezentanii
naionali sau Secretarul General poate aduce o chestiune n discuie. Reprezentanii permaneni
acioneaz conform instruciunilor primite din capitalele rilor lor, informnd i explicnd
colegilor lor opiniile i deciziile politice ale guvernelor lor. n sens invers, acetia raporteaz
autoritilor naionale prerile expuse i lurile de poziie ale altor guverne, informndu-le asupra
noilor evoluii i inndu-le la curent asupra progreselor realizate, n vederea obinerii
consensului, n probleme sau domenii importante n care poziiile naionale sunt divergente.
Atunci cnd trebuie adoptate decizii, se acioneaz pe baza unanimitii i a acordului
comun. Nu se voteaz i nu se iau decizii dup principiul majoritii. Fiecare naiune reprezentat
la masa Consiliului sau n oricare din comitetele subordonate acestuia i pstreaz suveranitatea
i responsabilitatea deplin asupra propriilor decizii.
Lucrrile Consiliului sunt pregtite de comitetele subordonate cu responsabilitate n
domenii politice specifice. O mare parte din aceast munc revine Comitetului politic la nivel
nalt, alctuit din reprezentani permaneni adjunci, uneori ntrit cu experi naionali n domenii
care au legtur cu subiectul dezbaterii. Comitetul politic la nivel nalt are o responsabilitate
aparte n pregtirea majoritii declaraiilor sau comunicatelor care trebuie emise de ctre
Consiliu i se reunete naintea ntrunirilor ministeriale pentru a ntocmi astfel de texte care vor fi
supuse aprobrii Consiliului. Alte aspecte ale muncii politice pot fi tratate de ctre Comitetul
politic ordinar, alctuit din consilieri sau consultani politici ai delegaiilor naionale.
Cnd Consiliul se ntrunete la nivel de minitri ai aprrii sau trateaz probleme de
aprare i chestiuni referitoare la strate-gia aprrii, alte comitete la nivel nalt, precum Grupul
executiv de lucru, pot fi implicate ca organisme consultative principale. Dac pe agenda de lucru
a Consiliului se afl probleme financiare, n funcie de natura lor, Comisia superioar pentru
resurse, unul din Comitetele pentru buget (civil sau militar), sau Comitetul pentru infrastructur
va fi responsabil pentru pregtirea acestor lucrri. n funcie de subiectul supus discuiei,
comitetul superior, responsabil n domeniul respectiv, preia rolul conductor n pregtirea
ntrunirilor Consiliului i n aplicarea deciziilor adoptate de ctre acesta.
Secretariatul Consiliului este asigurat de ctre diviziile i birourile relevante ale
Secretariatului Internaional, n special de ctre Secretariatul executiv, care deine un rol
coordonator n asigurarea executrii mandatelor Consiliului i n nregistrarea i difuzarea
deciziilor adoptate. Secretarul executiv este i Secretarul Consiliului.
Comitetul pentru Planificarea Aprrii este compus din reprezentani permaneni, dar se
ntlnete la nivel de minitri ai aprrii cel puin de dou ori pe an i trateaz majoritatea
problemelor i subiectelor legate de planificarea aprrii colective. Cu excepia Franei, toate
rile membre sunt reprezentate n acest forum.
Comitetul pentru planificarea aprrii ofer consiliere autoritilor militare ale NATO i,
n aria responsabilitii sale, are aceleai funcii i atribuii, precum i aceeai autoritate ca i
Consiliul asupra problemelor aflate n competena sa.
Lucrrile Comitetului pentru planificarea aprrii sunt pregtite de o serie de comitete
subordonate cu responsabiliti specifice, n special de Comitetul de revizuire a aprrii, care
supravegheaz procesul de planificare a forelor n cadrul NATO i examineaz alte chestiuni
132
legate de structura militar integrat. Asemenea Consiliului, Comitetul pentru planificarea
aprrii se adreseaz comitetului superior competent, pentru pregtirea lucrrilor sale i aplicarea
deciziilor luate.
Grupul pentru planificare nuclear. Minitrii aprrii din rile membre care fac parte din
Comitetul NATO de planificare a aprrii se ntrunesc la intervale regulate n cadrul Grupului
pentru planificare nuclear (NPG), pentru a discuta probleme privind politica forelor nucleare.
Aceste discuii acoper o gam larg de subiecte de politic nuclear, care includ sigurana i
securitatea armelor nucleare, sistemele de informaii i comunicaii, chestiuni privind
desfurarea de fore, controlul armelor nucleare i proliferarea nuclear.
Politica nuclear a Alianei este n plin proces de revizuire, n funcie de noile evoluii
strategice, precum i de cele de actualizare i modificare a procedurilor de consultare i de
planificare.
Lucrrile Grupului de planificare nuclear sunt pregtite de un Comitet executiv al NPG,
compus din membri ai delegaiilor naionale ale rilor care fac parte din NPG. Comitetul
executiv efectueaz lucrri detaliate n numele reprezentanilor permaneni ai NPG. Acesta se
ntlnete cu regularitate sptmnal i mai des, dac este cazul.
Grupul NPG la nivel nalt este prezidat de Statele Unite i este compus din factori de
decizie i experi naionali, care se ntlnesc de cteva ori pe an pentru a discuta aspecte ale
politicii, planificrii i situaiei forelor nucleare ale NATO, precum i chestiuni privind sigurana
i securitatea armelor nucleare.
Comitetul Militar se ntlnete periodic la nivelul efilor aprrii ai statelor membre
NATO. Islanda, care nu deine fore militare, este reprezentat la astfel de ntlniri de ctre un
oficial civil. Comitetul este cea mai nalt autoritate militar a NATO, care i desfoar
activitatea sub autoritatea politic general a Consiliului, a DPC i a NPG.
Activitatea curent a Comitetului Militar este asigurat de reprezentanii militari care
acioneaz n numele efilor aprrii din rile lor. Ei acioneaz n calitate de reprezentani
naionali, promoveaz interesele rilor lor, fiind deschii la negocieri i discuii, pentru obinerea
consensului. Aceasta implic adesea compromisuri, atunci cnd obinerea acordului este n
interesul ntregii Aliane i servete la promovarea scopurilor politice i obiectivelor sale globale.
n consecin, reprezentanii militari dispun de suficient autoritate pentru a permite Comitetului
Militar s i ndeplineasc misiunile colective i s adopte decizii comune.
Comitetul este abilitat s recomande autoritilor politice ale NATO acele msuri
considerate necesare pentru aprarea comun n zona de responsabilitate a Alianei. Principalul
su rol este de a stabili orientrile i de a oferi consiliere asupra doctrinei i strategiei militare.
Comitetul ajut la elaborarea conceptelor strategice generale ale Alianei i realizeaz o
evaluare anual pe termen lung a forei i capacitilor rilor i zonelor care prezint un risc la
adresa intereselor NATO. n plus, responsabilitile sale pe timp de criz, tensiune sau rzboi sunt
acelea de a oferi Consiliului i Comitetului pentru Planificarea Aprrii recomandri cu privire la
situaia militar i utilizarea forei militare, aplicarea planurilor de circumstan i elaborarea unor
reguli corespunztoare de angajament.
Comitetul Militar se ntlnete n fiecare zi de joi, dup ntrunirile ordinare ale
Consiliului, ce au loc miercurea, astfel nct s poat pun n practic fr ntrziere deciziile
acestuia. n practic, ntlnirile pot fi convocate ori de cte ori este necesar i att Consiliul, ct i
Comitetul Militar se ntrunesc mult mai frecvent dect prevede orarul sptmnal.
Preedintele Comitetului Militar (Military Committee Chairman CMC) este ales de
ctre efii aprrii i desemnat n funcie pe o perioad de trei ani. El acioneaz exclusiv n
calitate internaional i autoritatea sa deriv de la Comitetul Militar, n faa cruia rspunde
133
pentru ndeplinirea ndatoririlor sale. n mod normal, el prezideaz toate reuniunile Comitetului
Militar. n absena sa, atribuiile i sunt preluate de ctre preedintele-adjunct al Comitetului
Militar.
Preedintele Comitetului Militar este att purttorul de cuvnt, ct i reprezentantul
acestuia. El conduce activitile zilnice ale Comitetului i stabilete n numele acestuia directivele
i orientrile necesare, adresate Directorului Statului Major Militar Internaional. De asemenea, el
reprezint Comitetul Militar la reuniunile la nivel nalt, cum ar fi cele ale Consiliului Nord-
Atlantic, ale Comitetului pentru planificarea aprrii i ale Grupului de planificare nuclear, n
calitate de consilier pe probleme militare.
Prin funciile sale, preedintele Comitetului Militar are, totodat, un important rol public,
fiind i principalul purttor de cuvnt pe probleme militare al Alianei, n relaiile cu mass-media.
Preedintele Comitetului Militar efectueaz vizite oficiale i reprezint Comitetul Militar
att n rile Alianei, n cele partenere, al Consiliului Parteneriatului Euro-Atlantic, Consiliului
Permanent Comun NATO-Rusia, Comisiei NATO-Ucraina, Grupului de cooperare
mediteranean i Iniiativei pentru Europa de sud-est. n acelai timp, este i preedintele din
oficiu al Biroului academic consultativ al Colegiului de Aprare al NATO.
Misiunile fundamentale ale NATO. nc de la nceputurile sale, Aliana a militat pentru
stabilirea unei stri de pace durabil n Europa, bazat pe valorile comune ale democraiei, ale
statului de drept i ale drepturilor omului. Acest obiectiv al Alianei a cptat noi valene dup
ncheierea Rzboiului rece, cnd situaia internaional s-a schimbat n favoarea nelegerii,
dialogului i a cooperrii ntre naiuni. Solidaritatea i coeziunea n cadrul Alianei sunt valori
principale care se realizeaz pe baza eforturilor comune ale membrilor NATO i a relaiei
transatlantice ntre Europa i America de Nord.
Statele membre NATO au toate drepturile i obligaiile de state suverane n domeniul
aprrii, dar n acelai timp au responsabiliti fa de Alian pentru aprarea colectiv a zonei
de responsabilitate a NATO. Aliana reprezint forumul de consultri ntre rile membre, pe
probleme politice, militare, economice, tiinifice sau n afara sferei militare i fiecare ar
membr poate supune dezbaterii una din aceste probleme de care este interesat.
Aliana i exercit politicile de aprare i de securitate prin meninerea unei capaciti
militare suficiente pentru a preveni un eventual rzboi, prin identificarea celor mai bune soluii n
gestionarea crizelor i promovarea activ a dialogului cu celelate naiuni.
Misiunile fundamentale ale NATO sunt urmtoarele
28
:
Securitate: S asigure unul din fundamentele indispensabile unui mediu de securitate
stabil n zona Euro-Atlantic, bazat pe dezvoltarea instituiilor democratice i pe
obligaia rezolvrii pe cale panic a disputelor, n care nici o ar s nu poat intimida
sau constrnge o alta prin ameninri sau prin folosirea forei;
Consultare: S serveasc, n conformitate cu prevederile din Articolul 4 din Tratatul de
la Washington, ca un forum transatlantic esenial n consftuirile aliate asupra oricror
probleme care aduc atingere intereselor vitale, inclusiv posibile evenimente care
afecteaz securitatea membrilor, precum i n coordonarea adecvat a eforturilor depuse
n domenii de interes comun.
Descurajare i Aprare: S descurajeze i s se apere n faa oricrui act de agresiune
mpotriva unui stat membru al NATO, dup cum se prevede n Articolele 5 i 6 din
Tratatul de la Washington, i pentru a ntri securitatea i stabilitatea din zona Euro-
Atlantic.

28
NATO Handbook, NATO Office of Information Press, Brussels, Belgium, 2001, pp. 31-32.
134
Managementul situaiilor de criz: S fie gata, de la caz la caz sau prin consens, n
conformitate cu Articolul 7 din Tratatul de la Washington, s contribuie la prevenirea
efectiv a conflictelor i s se angajeze activ n rezolvarea crizelor, inclusiv n
operaiunile de ripost n cazul situaiilor de criz;
Parteneriat: S promoveze, pe scar larg, parteneriatul, cooperarea i dialogul cu alte
ri din zona Euro-Atlantic, avnd ca scop creterea transparenei, ncrederii reciproce
i a capacitii de a aciona n cadrul Alianei.
Structurile politice i militare create n cadrul NATO permit rilor membre s-i
coordoneze politicile, n scopul ndepli-nirii acestor misiuni fundamentale. ndeplinirea acestor
misiuni presupune o permanent cooperare n domeniul politic, economic, precum i n alte
domenii non-militare, ca i formularea de planuri comune de aprare. De asemenea, se are n
vedere stabilirea infrastructurii, a echipamentelor i facilitilor de baz, necesare operaiunilor
forelor militare i aranjamente pentru programe i exerciii comune de instrucie.
Procesul de consultri i de luare a deciziilor n interiorul Alianei. Funcionarea optim a
Alianei este dat de consultrile care au loc ntre rile membre NATO pe diferite probleme,
precum i de calitatea deciziilor care se iau.
Principiul consultrii politice este formulat n coninutul Tratatului de la Washington, n
cadrul articolului 4. Fiecare stat membru NATO poate propune o problem de interes pe agenda
reuniunii consilului, care s fie luat n discuie. Nici un stat membru NATO nu poate contesta o
problem pus n discuie de alt stat membru NATO. Din acest punct de vedere, agenda reuni-
unilor NATO este deschis la orice problem de interes a oricrui stat membru. Consultrile nu
trebuie s aib influen negativ asupra relaiilor diplomatice bilaterale. Aceste consultri nu
sunt ndreptate mpotriva cuiva, ci se fac pentru ca membrii Alianei s se edifice mai bine asupra
unei probleme, pentru a se lua decizii ct mai corecte.
ntr-o alian format din state suverane independente, conceperea i aplicarea politicii de
aprare i de securitate sunt condi-ionate de o intens activitate de informare a tuturor guvernelor
rilor membre despre orientrile i direciile generale de aciune. Aceasta este raiunea pentru
care consultrile politice trebuie s aib loc n mod periodic, pe parcursul etapei iniiale a
deliberrilor i naintea adoptrii deciziilor naionale.
Consultarea politic n cadrul NATO a nceput n mod sistematic nc de la prima
reuniune a Consiliului, n septembrie 1949, la scurt timp dup intrarea n vigoare a Tratatului
Nord-At-lantic. De atunci, aceasta a fost ntrit i adaptat noilor evoluii.
Forumul principal de consultare politic rmne Consiliul. Reuniunile sale se desfoar
cu un minim de formalism, iar discuiile din cadrul acestora sunt deschise i directe. Secretarul
General, n calitatea sa de preedinte, joac un rol important n deliberrile Consiliului, fiind
principalul su reprezentant i purttor de cuvnt, n contactele cu diferite guverne, ct i cu
opinia public.
Consultrile se desfoar n mod regulat i n cadrul altor forumuri, care i deriv
autoritatea din Consiliu: Comitetul politic, att la nivel superior, ct i la alte nivele, Grupul de
coordonare politic, Grupurile de experi regionali, Grupurile de lucru ad-hoc pe probleme
politice, un Grup consultativ pe problema politicii atlantice i alte comitete speciale.
Aceast organizare pe comitete reprezint mecanismul de baz care ofer Alianei
mijloacele de consultare i de adoptare de decizii, asigurnd reprezentarea fiecrui stat membru la
toate nivelurile i n toate domeniile de activitate ale NATO. Acestea au un rol important n
facilitarea consultrilor politice ntre guverne.
135
Consultarea politic ntre membrii Alianei nu se limiteaz la evenimentele care au loc n
zona aflat sub jurisdicia Tratatului NATO. Din ce n ce mai mult, evenimentele din afara zonei
geografice acoperite de Tratat au implicaii pentru Alian, astfel nct acestea figureaz pe
agenda de lucru a Consiliului i a comitetelor subordonate acestuia. Mecanismul consultativ al
Alianei este oricnd disponibil i larg utilizat de naiunile membre n astfel de cazuri, chiar dac
NATO, ca Alian, poate s nu fie direct implicat. Consultarea le permite acestora s identifice
din timp domeniile n care pot fi ntreprinse aciuni coordonate, n interesul securitii i al
stabilitii.
Nevoia de consultare reciproc nu se limiteaz la problemele politice, ci i la alte
domenii. Procesul este continuu i se desfoar, att n mod formal ct i informal, cu limitarea
la mini-mum a ntrzierilor i neajunsurilor, prin dispunerea delegaiilor naionale la NATO
mpreun n aceeai cldire la Cartierul General. Aceasta permite, n caz de necesitate,
desfurarea de lucrri imediate asupra temelor de extrem importan sau urgen, n urma
convocrii rapide a tuturor reprezentanilor guvernelor implicate.
Consultarea n cadrul Alianei mbrac forme multiple. La nivelul de baz, este vorba de
un simplu schimb de informaii i de opinii. La nivel mai nalt, aceasta const n comunicarea
msurilor sau deciziilor pe care guvernele le-au luat deja sau urmeaz s le ia i care au implicaii
directe ori indirecte asupra intereselor aliailor lor. Consultarea poate, de asemenea, s serveasc
drept notificare prealabil cu privire la msurile sau deciziile ce vor fi adoptate de ctre guverne
n viitor, pentru ca aceasta s poat primi aprobarea ori s fac obiectul observaiilor din partea
altor ri. Consultarea poate lua forma unor dezbateri viznd obinerea consensului asupra
politicilor care vor fi adoptate sau asupra msurilor care vor fi luate n paralel. n fine, aceasta
este conceput astfel nct s permit rilor membre s adopte acorduri stabilite pe baza
deciziilor sau aciunilor comune, de ctre Alian n ansamblul ei.
De asemenea, au loc consultri periodice cu privire la probleme politice relevante, cu
rile partenere n cadrul Consiliului parteneriatului euroatlantic, precum i cu Rusia, n principal
n cadrul Consiliului permanent comun NATO-Rusia (PJC); cu Ucraina, n cadrul Comisiei
NATO-Ucraina; i cu participanii la Dialogul mediteranean al NATO, n cadrul Grupului de
cooperare mediteranean. Principiile care coordoneaz consultrile din cadrul acestor forumuri au
ca model pe cele care stau de mult vreme la baza consultrilor din cadrul Alianei propriu-zise,
ele desfurndu-se cu aceeai deschidere i n acelai spirit de cooperare.
Bazndu-i adoptarea deciziilor comune pe consens, membrii Alianei protejeaz
experiena i concepiile individuale ale fiecrei ri, beneficiind, n acelai timp, de mecanisme i
proce-duri care s le permit s acioneze n comun, rapid i decisiv, atunci cnd circumstanele o
cer. Datorit consultrilor i schimburilor zilnice de informaii, reprezentanii guvernelor pot s
se ntruneasc rapid, oricnd este nevoie, adesea cunoscnd deja preocuprile fiecrei pri,
pentru a adopta direcii comune. n caz de necesitate, acetia se strduiesc s depeasc
divergenele de opinii, pentru ca aciunile comune s se bucure de toat fora pe care le-o confer
deciziile adoptate de toate guvernele statelor membre.
Odat adoptate, astfel de decizii reprezint voina comun a tuturor rilor implicate de a
le pune integral n practic. Astfel, se confer un plus de for i credibilitate deciziilor care pot fi
dificile din punct de vedere politic, sau care se lovesc de exigene contradictorii n materie de
resurse.
Toate rile membre NATO particip la cooperarea politic din cadrul Alianei i sunt
angajate n mod egal fa de prevederile Tratatului Nord-Atlantic, simboliznd caracterul
indivizibil al securitii acestora.
136
Modul n care a evoluat Aliana asigur, totui, considerarea diferenelor n cerinele i
politicile rilor membre, exprimate de ctre acestea, prin lurile de poziii n cadrul Alianei.
Aceast flexibilitate se manifest n diverse moduri. n unele cazuri diferenele sunt n mare parte
diferene procedurale, care pot fi depite cu uurin. Islanda, de exemplu, nu dispune de fore
armate i este reprezentat n instanele militare ale NATO de ctre un civil. n alte cazuri, pot
aprea diferene asupra unor chestiuni de fond. Frana, membru fondator al Alianei n 1949, s-a
retras din structura militar integrat a NATO n 1966, rmnnd ns membr cu drepturi
depline a structurilor politice ale acesteia. Spania a aderat la Alian n 1982, dar, n conformitate
cu rezultatele unui referendum naional organizat n 1986, a rmas iniial n afara structurii
militare integrate a NATO. La Summit-ul de la Madrid, din 1997, Spania a anunat c trece n
structurile integrate ale Alianei.
De asemenea, ntre rile membre NATO pot exista diferene cauzate de situaia lor
geografic, politic, militar sau constituional. De exemplu, participarea Norvegiei i a
Danemarcei la dispoziiile militare ale NATO trebuie s respecte legislaia acestor ri, care nu
autorizeaz staionarea armelor nucleare sau a forelor strine pe teritoriul naional pe timp de
pace. ntr-un alt context, aranjamentele militare organizate la nivel regional pot implica doar
forele rilor direct interesate sau n msur s participe n zona unde se desfoar o astfel de
activitate.
Orice decizie n NATO se realizeaz prin consens, caracterizat prin dou trsturi
eseniale: unanimitatea i acordul comun. Prin unanimitate nseamn c nu exist vot care s se
bazeze pe principiul majoritii. Acordul comun presupune exprimarea voinei de aciune a
tuturor rilor membre NATO.
Proceduri de luare a deciziilor. Declaraiile fundamentale ale Alianei privind prevenirea
crizelor apar n Tratatul de la Washington. Articolul IV stabilete angajamentul de a ntreprinde
consultri atunci cnd este ameninat integritatea teritorial, independena politic sau
securitatea vreuneia dintre pri; Articolul V statueaz angajamentul unei aprri colective n
cazul unui atac armat mpotriva uneia sau a mai multor pri.
De la sfritul rzboiului rece i de la destrmarea Tratatului de la Varovia, cele mai
importante documente n domeniul prevenirii conflictelor i gestionrii crizelor sunt urmtoarele:
Declaraia asupra principalelor funcii ale Alianei n domeniul securitii (Copenhaga, iunie
1991); Conceptul Strategic al Alianei i Declaraia de la Roma privind pacea i cooperarea
(noiem-brie, 1991); nfiinarea Consiliului de Cooperare Nord Atlantic (Bruxelles, decembrie
1991); Inventarul de msuri de prevenire cu caracter diplomatic i economic (The NATO
Precautionary System MC 67 / 4; Civil Emergency Preparadeness; Potential Military Response
Options MC / 294; Inventory of Preventive Measures C M 81 7); Acordurile privind
controlul armamentelor i dezarmarea; Documentul de la Viena privind mecanismele de con-
sultare i cooperare n caz de activiti militare neobinuite sau Tratatul CFE (Conventional
Forces in Europe) din 1992.
Un factor cheie n gestionarea crizelor este supremaia deciziilor politice n cadrul
Alianei. Toate deciziile n cadrul Alianei se iau de ctre autoritatea politic a Consiliului Nord
Atlantic (NAC North Atlantic Council), alctuit din reprezentanii guvernelor statelor membre
ale NATO. Deciziile se iau n cadrul Alianei prin consens. Comitetul de Planificare a Aprrii
(DPC Defence Planning Committee), alctuit din minitrii aprrii, este rspunztor pentru
activitile structurii integrate de fore militare ale NATO, ca rspuns la situaiile de criz.


137
Organizaia pentru Securitate i Cooperare n Europa (OSCE) a aprut n anii '70, iniial sub
numele de Conferina pentru Securitate i Cooperare n Europa. Cunoscut ulterior drept
"procesul de la Helsinki", CSCE a constituit un forum de dialog i negocieri multilaterale intre
Est i Vest.
Istoria CSCE se mparte n dou perioade: a) ntre anii 1975-1990 (semnarea Actului
Final de la Helsinki i, respectiv, a Cartei de la Paris pentru o nou Europa, n care CSCE a
funcionat ca un proces de conferine i reuniuni periodice; b) evoluiile pe planul securitii
europene aprute n anii 90 au impus schimbri fundamentale att n ceea ce privete structura i
caracterul instituional al procesului nceput la Helsinki, ct i rolul acestuia. Conferina la nivel
nalt de la Budapesta, 1994, a hotrt adoptarea denumirii de Organizaie pentru Securitate i
Cooperare n Europa (OSCE).
n prezent, OSCE cuprinde 56 de state din zona ce se ntinde de la Vancouver pana la
Vladivostok, incluznd toate statele europene, SUA, Canada i toate republicile din fosta URSS
Toate statele membre au statut egal, iar regula de baz n adoptarea deciziilor este consensul.
OSCE a cunoscut transformri substaniale, ca urmare a faptului c a devenit tot mai
evident c nici o instituie european nu-i poate asuma de una singur gestionarea ntregului
complex de probleme cu care se confrunt continentul. n etapa actual, OSCE i definete
identitatea de securitate european, bazat pe patru elemente: geopolitic, funcional, normativ i
operaional. Avantajele OSCE n aceast privin rezid in: abordarea atotcuprinztoare a
securitii (militar, politic, economic i uman); participarea, pe baz de egalitate, a tuturor
rilor participante; principii, norme, valori i standarde comune; instrumente, mecanisme i
experien unic n domeniul diplomaiei preventive.
Datorit capacitaii i experienei sale unice n domeniul diplomaiei preventive,
prevenirii conflictelor i gestionrii crizelor; consolidrii respectrii drepturilor omului, a
democraiei i statului de drept i promovrii tuturor aspectelor societii civile, OSCE joac un
rol important n promovarea unui spaiu comun de securitate. Ea contribuie la consolidarea
ncrederii n domeniul militar i promovarea securitii prin cooperare.
Carta de la Paris, semnat la nivel nalt n noiembrie 1990, a marcat un punct de cotitur
n istoria CSCE deschiznd calea transformrii sale ntr-un forum instituionalizat de dialog i
negocieri, cu o structura operaional. Fiind prima Conferin la nivel nalt dup adoptarea
Actului Final de la Helsinki, Summit-ul CSCE de la Paris a deschis o pagina noua n raporturile
dintre statele europene, punndu-se oficial capt rzboiului rece i fiind adoptate documente de
importanta major n domeniul dezarmrii - Tratatul privind reducerea armelor convenionale n
Europa, Declaraia statelor membre ale NATO i ale Tratatului de la Varovia privind
nerecurgerea la for i la ameninarea cu fora, Acordul asupra unui pachet de msuri de cretere
a ncrederii i securitii (Documentul de la Viena - 1990). Carta de la Paris pentru o nou Europ
pune bazele instituionalizrii procesului CSCE prin ntlniri regulate la nivel nalt (din doi n doi
ani), reuniuni ale minitrilor de externe i ale Comitetului nalilor Funcionari. Sunt create,
totodat, Secretariatul permanent (cu sediul la Praga), Centrul pentru Prevenirea Conflictelor
(Viena) i Biroul pentru Alegeri Libere (Varovia). A fost definit obiectivul edificrii unei
Europe a democraiei, pcii i unitii, constnd n asigurarea securitii, dezvoltarea unei
cooperri largi ntre toate statele participante i promovarea drepturilor i libertilor
fundamentale ale omului.
n prezent, OSCE ocup un loc unic n sistemul organizaiilor internaionale.
Caracteristicile principale ale OSCE se refer la numrul de membri (toate statele spaiului euro-
atlantic), abordarea atotcuprinztoare a securitii, instrumente i mecanisme specifice pentru
prevenirea conflictelor, procesul decizional, bazat pe consens, realizat n urma consultrilor
138
intense, dialog politic constant i deschis, normele i valorile comune asumate de state prin
documentele adoptate, precum i un sistem de contacte i cooperare cu alte organizaii i instituii
internaionale.
Prioritile OSCE sunt: consolidarea valorilor comune i asistarea statelor membre n
edificarea unor societi democratice, civile, bazate pe statul de drept; prevenirea conflictelor
locale, restaurarea stabilitii i pcii n zone de tensiune; eliminarea unor deficite reale i
perceptibile de securitate i evitarea crerii de noi diviziuni politice, economice sau sociale,
obiectiv ce se realizeaz prin promovarea unui sistem de securitate prin cooperare.
Forumul de Cooperare n domeniul Securitii este parte integrant a OSCE, se ntrunete
sptmnal, la Viena, pentru consultri i negocierea de msuri concrete viznd ntrirea
ncrederii, securitii i stabilitii n aria euro-atlantica. Obiectivele principale ale acestui for
sunt: a) negocieri privind controlul armamentelor i masuri de dezarmare, cretere a ncrederii i
securitii; b) consultri regulate i cooperare intens n probleme de securitate; c) reducerea, n
continuare, a riscurilor unui conflict armat. Forumul se ocup, de asemenea, de aplicarea
masurilor de cretere a ncrederii i securitii (CSBM), pregtirea seminariilor privind doctrinele
militare, organizarea reuniunilor anuale de evaluare a aplicrii angajamentelor asumate n
domeniul militar, precum i examinarea i clarificarea schimbului de informaii convenit conform
msurilor de ncredere. Sub auspiciile Forumului, au loc reuniunile anuale de evaluare a aplicrii
Documentului de la Viena privind msurile de cretere a ncrederii i securitii, reuniunile de
evaluare a aplicrii Codului de Conduit, ca i seminarii pe diferite teme. Forumul i desfoar
activitatea n edine plenare i n cadrul a dou grupuri de lucru.
Relaia dintre pace i securitate decurge i din enumerarea principiilor cuprinse n
Decalogul OSCE, care include nu numai principiile clasice de securitate, ci prevede i
respectarea drepturilor omului i a libertilor fundamentale, inclusiv a libertii de gndire, de
contiin, religie sau de convingere, ct i egalitatea n drepturi a popoarelor i dreptul acestora
de a dispune de ele nsele. n acelai sens, principiile egalitii suverane, respectarea drepturilor
ineren-te suveranitii i ndeplinirea obligaiilor asumate, conform dreptului internaional, indic
faptul c justiia reprezint un pilon al securitii. Declaraia mai conine principiile care ofer
instrumentele alternative utilizrii forei, i anume reglementarea panic a diferendelor i
cooperarea ntre state ca instrumente de promovare a pcii, securitii i dreptii.
Pacea, securitatea, justiia i principiile decalogului se ntre-ptrund n maniera urmtoare:
pentru securitate nerecurgerea la for i ameninarea cu fora (II); inviolabilitatea frontierelor
(III); integritatea teritorial (IV); neamestecul n treburile interne (VI); pentru pace
reglementarea panic a diferendelor (V); cooperarea dintre state (IX); pentru justiie ntre state
egalitatea suveran (I); ndeplinirea cu bun credin a obligaiilor asumate conform dreptului
internaional (X); egalitatea n drepturi a popoarelor i dreptul acestora de a dispune de ele nsele
(VIII); pentru justiie n cadrul statelor respectarea drepturilor omului i a libertilor
fundamentale (VII).
Uniunea African (UA) s-a nfiinat la 9 septembrie 1999, fiind unul din cele mai
importante momente ale continentului african, ca un rspuns la cerinele globalizrii n aceast
parte a lumii.
Scopul UA const n accelerarea procesului de integrare pe continentul african i
identificarea modalitilor de aciune pentru o cooperare extins n cadrul procesului de
globalizare pe linie politic, economic i social.
Ca organizaie continental, UA se concentreaz pentru promovarea pcii, securitii i
stabilitii pe continent i construirea de relaii de parteneriat dintre guverne i toate segmentele
139
societii civile, structurile sectorului privat, organizaiilor de femei i tineri, privite drept condiii
eseniale de implementare a dezvoltrii africane n cadrul provocrilor mondializrii.
Pe acest fond, obiectivele UA sunt urmtoarele: eliminarea ultimelor rmie ale
colonialismului i apartheid-ului; realizarea unitii i solidaritii dintre rile i cetenii Africii;
aprarea suveranitii, integritii teritoriale i independenei statelor membre; accelerarea
integrrii politice i social-economice a continentului; promovarea n lume intereselor comune
africane; dezvoltarea cooperrii internaionale pe baza Chartei ONU i a Declaraiei Universale a
Drepturilor Omului; promovarea pcii, securitii i stabilitii pe continent; promovarea
principiilor democratice, a instituiilor, i a bunei guvernri; protejarea drepturilor omului i a
cetenilor n conformitate cu Charta African privind drepturile omului; stabilirea condiiilor
necesare pentur a juca un rol real n economia global i n negocierile internaionale;
promovarea dezvoltrii susinute la nivel economic, social i cultural; promovarea cooperrii n
toate domeniile activitii umane pentru creterea standardelor de via ale popoarelor africane;
armonizarea politicilor pentru integrarea economiilor statelor africane; promovarea cercetrii n
tiin i tehnologie; colaborarea cu partenerii internaionali pentru prevenirea i eradicarea
bolilor i asigurarea strii de sntate pe continent.
Liga Arab, nfiinat la 22 martie 1945 cu sediul la Cairo, Egipt, este o organizaie a
statelor arabe care militeaz pentru coordonarea problemelor economice, a relaiilor comerciale,
comunicaiilor, relaiilor culturale, sociale, de sntate i diplomatice. nc din 1942, Marea
Britanie a promovat ideea crerii Ligii Arabe n ncecarea de a atrage rile arabe de partea ei n
rzboiul mpotriva Germaniei, fapt mplinit, ns, trei ani mai trziu.
Principalul obiectiv al Ligii Arabe este de a servi interesele comune al tuturor rilor
arabe, asigurarea unor condiii bune de via cetenilor arabi, garantarea viitorului rilor arabe
prin ndeplinirea speranelor i ateptrilor acestora n noul context al globalizrii. ndeplinirea
acestui obiectiv este deosebit de dificil n condiiile n care unele ri arabe triesc sub opresiune
politic, altele sunt n rzboi, iar altele se confrunt cu srcia crunt.
Grupul 8 (G 8), format din Canada, Frana, Germania, Italia, Japonia, Rusia, Marea
Britanie i SUA, reprezint 66,5 la sut din economia mondial, fiind socotit cea mai puternic
organizaie politic internaional de pe glob care ia decizii fundamentale pentru stabilitatea i
securitatea lumii.
G-8 i are rdcinile n criza petrolului din 1973 i recesiunile globale care au continuat
dup aceasta. Aceste disfuncii au determinat SUA s nceap discuii cu reprezentanii financiari
din rile dezvoltate din Europa i cu Japonia pe problemele economice ale omenirii, contribuind
decisiv la constituirea acestei organizaii. Mai nti acest grup a fost format din ase ri (G-6),
nfiinat n 1975, la iniiativa Franei, ca apoi s se alture Canada (G-7) n 1976 i Rusia (G-8)
din 1994.
Acest forum mondial are rolul de coordonare a politicii economice ntre liderii naiunilor
industrializate, ca urmare a presiunilor economice i crizelor politice aprute n lume. Politica G-
8 este de tip globalist i influeneaz relaiile financiare internaionale i instituiile de comer din
ntreaga lume, n virtutea puterii economice care o dein pe plan mondial. G-8 ajut Organizaia
Mondial a Comerului i OECD n deciziile lor, asist Fondul Monetar Internaional i Banca
Mondial n dezvoltarea mecanismelor valutar-financiare pe piaa mondial. De asemenea are
strnse legturi cu ONU, UE, OSCE, NATO, Francofonia i Commonwealth-ul. G-8 coopereaz
strns i cu Forumul Economic Anual de la Davos, Elveia, care gzduiete ntlnirea anual pe
probleme politice i economice globale.
Preedinia Grupului respect principiul rotaiei n fiecare an, prin desemnarea unei ri
din cele opt. G-8 are o ntlnire anual pe probleme economice i una pe probleme politice cu
140
efii de state. De asemenea exist diferite alte ntlniri pe probleme specifice ale grupului. n
prezent, preedinia este deinut de Rusia, unde la Sankt Petersburg s-a inut n iulie 2006,
summit-ul de var a organizaiei din acest an.
ntlnirile efilor de state i cele cu caracter ministerial se organizeaz i se desfoar pe
teme referitoare la sntate, legislaie, ocuparea forei de munc, dezvoltare, energie, mediu,
relaii externe, terorism, comer, toate acestea abordate la nivel global.
Unele organizaii antiglobalizare critic vehement G-8 pentru faptul c ar fi un guvern
mondial care controleaz toate procesele globalizrii: nclzirea global, srcia n Africa i n
rile n curs de dezvoltare, SIDA etc. Indiferent de criticile aduse, G-8 este o realitate a lumii
contemporane care se implic n cele mai complexe probleme ale umanitii.
Fondul Monetar Internaional (FMI) este o organizaie internaional compus din 184
ri membre. Crearea acestei organizaii s-a fcut pentru promovarea cooperrii monetare
internaionale, stabilitatea ratei de schimb i a aranjamentelor valutare, controlul creterii
economice i al gradului de ocupare a forei de munc, asigurarea asistenei financiare a rilor
care au nevoie de ajutor pentru a uura balana de pli.
Scopurile FMI sunt: promovarea cooperrii monetare internaionale ca instituie
permanent care asigur mecanismele de consultare i colaborare n probleme monetare
internaionale; facilitarea extinderii i echilibrarea creterii comerului internaional; promovarea
i meninerea unui nivel nalt al ocuprii forei de munc, impozite reale i dezvoltarea resurselor
productive ale tuturor membrilor; promovarea stabilitii ratei de schimb, meninerea
aranjamentelor valutare ntre membri pentru a evita deprecierea n competiia valutar; asistarea
n stabilirea sistemului multilateral de pli cu privire la tranzaciile curente dintre membri i
eliminarea restriciilor valutare externe care afecteaz creterea comerului mondial; acordarea
de confiden membrilor prin producerea de resurse generale al organizaiei, disponibile n
situaii de urgen; scurtarea duratei i scderea gradului de dezechilibru n balanele de pli
internaionale ale membrilor.
Banca Mondial (BM) este o surs vital de finanare i asisten tehnic pentru rile
dezvoltate din ntreaga lume, fiind conceput din dou instituii unice de dezvoltare compus din
184 ri membre: Banca Internaional pentru Reconstrucie i Dezvoltare (IBRD) i Asociaia de
Dezvoltare Internaional (IDA). Fiecare instituie joac un rol diferit de sprijin n misiunea
global de eradicare a srciei i mbuntirea standardelor de via. Banca Internaional pentru
Reconstrucie i Dezvoltare (IBRD) se concentreaz pe taxe i credite pentru rile srace, n timp
ce Asociaia de Dezvoltare Internaional (IDA) se concentreaz pe cele mai srace ri din lume.
mpreun, ele asigur credite cu dobnzi mici i granturi pentru dezvoltarea rilor pentru
educaie, sntate, infrastructur, comunicaii i alte scopuri.
Exist i Grupul Bncii Mondiale care este constituit din cinci organizaii: Banca
Internaional pentru Reconstrucie i Dezvoltare (IBRD); Asociaia de Dezvoltare Internaional
(IDA); Corporaia Financiar Internaional (IFC); Agenia de Garantare a Investiiilor
Multilaterale (MIGA); Centrul Internaional pentru Negocierea Disputelor n Investiii (ICSID).
Grupul Bncii Mondiale s-a nfiinat la 1 iulie 1944 printr-o conferin cu 44 de ri la Breton
Woods, cu sediul la Washington cu peste 100 de birouri n ntreaga lume. n prezent sunt 184 ri
cu 7000 de angajai i 3000 de birouri n ntreaga lume. Grupul Bncii Mondiale sprijin
guvernele rilor membre n eforturile lor de a investi n coli, centre de sntate, asigurarea cu
ap i electricitate, lupta mpotriva bolilor i protejarea mediului.
Banca Mondial este una din cele mai mari surse de finanare a rilor dezvoltate.
Orientarea bncii este ctre ajutorarea celor mai sraci oameni i a celor mai srace ri. Banca
folosete resursele financiare i experiena de a ajuta rile n curs de dezvoltare de a reduce
141
srcia, creterea economic i mbuntirea calitii vieii. Se face o mixtur de bani i
cunotine pentru a ncuraja dezvoltarea economic i social i pentru a ndeplini obiectivele
cuprinse n Declaraia Mileniului a ONU. Banca lucreaz cu peste 100 de ri n curs de
dezvoltare, fiind implicat n diferite domenii: proiectele din aceste ri se refer la investiii n
sntate i educaie, lupta mpotriva corupiei, lansarea produciei agricole, construirea de
drumuri i porturi, protecia mediului. Alte proiecte se refer la reconstrucia rilor rvite de
rzboi, asigurarea de servicii de curare a apei i de creare de locuri de munc. Printre rezultate
se enumr: educaia copiilor n India i Uganda; reducerea tuberculozei n China; lupta
mpotriva SIDA n Brazilia; schimbarea satelor n Peru; creterea salariilor din zonele rurale din
Turcia; cretere economic n Mozambic; nceperea afacerilor n Kyrgyzstan; uurarea datoriilor.
Organizaia Comerului Mondial (OCM) este unica structur internaional care se
ocup cu regulile globale de comer dintre naiuni. Funcia sa principal este de a asigura c
relaiile comerciale se deruleaz constant, predictibil i liber, iar rezultatul este sigurana,
prosperitatea i responsabilitatea n economia mondial. Consumatorii i productorii cunosc c
pot garanta aprovizionarea prin produse finite, componente, materii prime i servicii, unde pieele
externe rmn deschise.
Documentele eseniale ale sistemului, cunoscut ca sistemul de comer multilateral, sunt
acordurile organizaiei, negociate i semnate de majoritatea larg a naiunilor economiei
mondiale i ratificate de parlamente. Acordurile sunt regulile de baz pentru comerul
internaional, concretizate n contracte care garanteaz dreptul de a face comer. Totodat,
acordurile oblig guvernele de a-i menine politicile de comer n cadrul limitelor de beneficiu
ale tuturor rilor. Toate deciziile organizaiei sunt luate prin consensul tuturor rilor membre i
ratificate de parlamente.
Organizaia Mondial a Comerului s-a nfiinat n 1995. Fiind una din cele mai tinere
organizaii internaionale, Organizaia Mondial a Comerului este succesoarea Acordului
General de Tarife i Comer (GATT), creat n ajunul izbucnirii celui de-al doilea rzboi mondial.
OMC este tnr, dar sistemul de comer multilateral a funcionat prin GATT peste 50 de ani,
timp care reprezint o cretere economic mare n economia mondial. Exportul de mrfuri s-a
desfurat cu o medie de 6 la sut anual. Comerul total n anul 2000 a fost de 22 de ori mai mare
fa de anul 1950.
Sistemul de comer s-a dezvoltat prin negocieri comerciale i runde, inute sub egida
GATT. Primele runde s-au referit la reducerea tarifelor, dar mai trziu negocierile au inclus alte
domenii referitoare la msuri anti-dumping i non-tarifare. Ultima rund din 1986 1994,
denumit runda Uruguay, a condus la crearea acestei organizaii. Negocierile nu s-au ncheiat, ci
au continuat i dup aceast rund. n februarie 1997 s-au stabilit acorduri privind liberalizarea
serviciilor de telecomunicaii, comer liber de tarife n tehnologia de informatic i apoi n
serviciile bancare, asigurri, securitate, agricultur. Alte noi mbuntiri s-au adus cu prilejul
Conferinei ministeriale a Organizaiei Comerului Mondial de la Doha, Qatar, din noiembrie
2001. Agenda de dezvoltare Doha privete negocieri cu privire la non-tarife n agricultur, comer
i mediu referitoare la msuri anti-dumping, subsidii, investiii, politica competiional, faciliti
comerciale, transparen n achiziii, proprietatea intelectual.
Obiectivele OMC sunt: administrarea acordurilor comerciale; acionare ca forum de
negocieri comerciale; rezolvarea disputelor comerciale; revizuirea politicilor naionale de comer;
asistarea rilor dezvoltate n problemele politicii comerciale, prin asisten tehnic i programe
de pregtire; cooperarea cu celelalte organizaii internaionale.
142
OMC are aproximativ 150 de membri, acoperind 97 la sut din comerul mondial.
Deciziile sunt luate de toi membrii, prin consens, iar acordurile organizaiei sunt ratificate de
parlamentele rilor membre.
Organismul decizional suprem al organizaiei este Conferina ministerial care are loc
odat la doi ani. Alt form de conducere este Consiliul General, format din ambasadori, efi de
delegaii din Geneva, oficiali din statele membre, care se ntlnete de cteva ori pe an la sediul
din Geneva. Apoi sunt alte comitete specializate i grupuri de lucru care se ocup cu acorduri
individuale i alte domenii cum ar fi: mediu, dezvoltare, negocieri regionale.
Organizaia Mondial a Comerului i Fondul Monetar Internaional lucreaz mpreun la
multe niveluri, n scopul asigurrii unei mari coerene n politica economic global. Acordul de
cooperare dintre cele dou organizaii acoper diferite aspecte dup crearea organizaiei. Fondul
Monetar Internaional are statut de observator la Organizaia Comerului Mondial i particip
activ la edinele comitetelor, grupurilor de lucru i a organismelor organizaiei. Secretariatul
Organizaiei Mondiale a Comerului particip la ntlnirile Consiliului Executiv al FMI n
probleme de interes comun. Politica comercial referitoare la supravegherea fondului i la
programele comerciale sunt aspecte importante pentru organizaie.
Organizaia Economic de Cooperare i Dezvoltare (OECD) (Organisation for
Economic Cooperation and Development) este un forum cu 30 de guverne care nfptuiesc
economii de pia i lucreaz mpreun pentru a face fa provocrilor de globalizare sub aspect
economic, social i al guvernrii.
Organizaia asigur cadrul unde guvernele pot compara experienele politice, caut
rspunsuri la ntrebri la problemele comune, identific proceduri optime de lucru, coordoneaz
politici interne i internaionale. Este un forum unde expertiza poate aciona ca un puternic
stimulent de mbuntire a politicilor i de implementare a principiilor din acorduri i tratate.
OECD ajut guvernele de a aduce prosperitatea i de a lupta mpotriva srciei prin
cretere economic, stabilitate financiar, comer, investiii, tehnologie, inovaie, management,
cooperare.
OECD joac un rol major n implementarea bunei guvernri, a serviciilor publice i a
activitii corporaiilor. Activitatea acestei organizaii se refer la creditele de export, combaterea
mitei n tranzaciile comerciale internaionale i elaborarea de analize pe diferite segmente
economice. Globalizarea este domeniul OECD pentru dezvoltarea susinut i relaiile cu
societatea civil n problemele lumii contemporane.
Organizaia Statelor Americane (OSA) s-a nfiinat n 1948, cu 21 de state din emisfera
vestic a globului, n scopul cooperrii i promovrii intereselor comune i respectului fiecrei
naiuni n cadrul unui forum multilateral care susine dialogul i aciunea dinamic pentru
ndeplinirea obiectivelor stabilite n programele politice i de dezvoltare economic.
Esena OSA se raporteaz la conceptul de democraie, cuprins n Charta Democratic
Inter-American: Popoarele Americii au dreptul la democraie i guvernele lor au obligaia de
a le apra i proteja. Pe baza acestei prevederi, OSA promoveaz buna guvernare, asigur
drepturile fundamentale ale omului, ntrete pacea i securitatea, extinde comerul liber prin
funcionarea Zonei Libere Americane, n cooperare cu Banca de Dezvoltare Inter-American,
Comisia ONU pentru America Latin i zona Caraibean; elimin srcia, drogurile i corupia.
Deciziile n cadrul organizaiei sunt luate de structurile politice, iar programele sunt duse la
ndeplinire de Secretariatul General.
Statele membre OSA i-au ntrit cooperarea dup ncheierea Rzboiului rece, n
condiiile confruntrii cu noile provocri ale globalizrii.

143
3. Specificul leadershipului n structurile de securitate naional i internaional

Particularitile leadershipului n structurile de securitate naional i internaional pot
fi evideniate pe cteva componente, cum ar fi: a) modelul de conducere folosit; b) luarea
deciziilor; c) personalitatea liderului; d) natura relaiilor interumane.
Dup cum s-a afirmat n temele anterioare, modelele de conducere pot fi centrate pe
persoan, pe situaie i combinat (pe persoan i situaie). Cred c cel mai potrivit model de
conducere n cadrul structurilor de securitate naional i internaional este cel mixt, centrat pe
persoan i situaie.
Modelul centrat pe persoan i situaie integreaz primele dou modele ntr-un mod
dinamic. Centrarea nu se mai face pe persoan sau pe situaie, ci pe relaia funcional dintre ele.
Este un model care reflect teoriile contingenei i ale interaciunii sociale. n aceast perspectiv,
conducerea nu mai apare ca o capacitate uman universal capabil de a fi exercitat doar de
anumite persoane oriunde i oricnd, pe oricine i pe orice, dar nici ca o capacitate particular,
strict dependent de anumite particulariti ale situaiei, ba chiar ale momentului. Conducerea
este n funcie att de persoan, ct i de loc sau, cum se spune n mod curent, ea presupune
omul potrivit la locul potrivit (Zlate, 2004, p.85).
n modelul combinat al conducerii n cadrul structurilor de securitate naional i
internaional, relaia dintre persoan i mediu este foarte complex, fiecare component fiind
important. Liderul care lucreaz n aceste structuri fi: demnitar, comandant, ef, diplomat,
funcionar public etc. Astfel, liderul poate influena prin calitile sale contextul situaional n
care se afl, dar i acesta din urm influeneaz calitatea deciziilor i comportamentul
conductorului. Cu alte cuvinte, procesul decizional este rezultatul interaciunii dintre calitile de
lider i condiiile specifice n care el se manifest. n timp ce calitile liderului determin ct de
mult poate face el, condiiile de mediu determin ct de mult se poate face. Modelul integrat al
conducerii va reflecta astfel, ct de mult poate face un conductor ntr-o situaie dat. Astfel, se
accept ideea c unul i acelai conductor poate performa diferit, n situaii diferite. n acelai
timp, pentru una i aceeai situaie conductori diferii vor avea performane diferite. tiina
conducerii este aceeai, indiferent de timp i spaiu. Vremurile se schimb. Tehnologia
avanseaz. Culturile sunt diferite. Dar principiile tiinei conducerii sunt aceleai peste tot la
grecii antici, n Vechiul Testament, la armatele din ultimele dou sute de ani, la liderii Europei
moderne, la preoii bisericilor locale sau la oamenii de afaceri care domin economia mondial.
Aceste legi au rezistat testului timpului. Sunt incontestabile.
29
Dup cum se tie, modelul centrat pe persoan este relativ simplu, deoarece focalizarea
ntregii activiti de conducere se face pe cel care se afl n funcia de conducere. Deoarece el
este rspunztor de tot ceea ce se ntmpl n sectorul lui de activitate sau la nivelul ntregii
organizaii, conducerea apare ca un rezultat natural al gndirii i comportamentului acestuia. Aa
cum sublinia i Mielu Zlate, Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un
efect sau un atribut al liderului, i numai al lui (2004, p.79). Calitatea deciziilor depinde n mod
intrinsec de calitile liderului, iar rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe
subordonai n a executa aceste decizii. Centrarea pe persoan a condus de multe ori la
supraestimarea rolului conductorului i la subestimarea capitalului intelectual aflat n subordinea
lui.

29
John C. Maxwell, Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 1998, p. 15
144
De asemenea, n modelul de conducere centrat pe situaie, liderul se definete numai ntr-
un anumit context organizaional. Situaia n care se afl liderul i particularitile operaionale
ale acesteia devin elementele fundamentale ale modelului.
Modelul centrat pe situaie a deschis noi opiuni n cercetrile psihosociologice din cadrul
organizaiilor i a creat o anumit stimulare n identificarea i caracterizarea diferitelor tipologii
de situaii de conducere. Sunt situaii n care conductorul ia decizii i le implementeaz singur,
dup cum exist situaii n care conductorul ia decizii dar i pune pe alii s le implementeze.
Sunt situaii n care conductorul trebuie s ia o serie de decizii structurate pe baza unor
proceduri, dup cum sunt situaii n care deciziile sunt nestructurate i rspund unor situaii
complet noi. Sunt situaii n care deciziile se iau n grup, cum ar fi consiliile de conducere ale
firmelor sau senatele universitilor. Dar sunt i situaii n care conductorul ia decizii singur,
asumndu-i responsabilitatea consecinelor lor. Sunt situaii n care decizia se poate lua n
condiii deterministe i cu informaii complete, dar sunt i situaii n care decizia trebuie s se ia
n condiii de incertitudine.
Modelul centrat pe situaie poate evidenia n astfel de cazuri gradul de incertitudine
existent i riscurile probabile. Conductorul se raporteaz astfel la complexitatea situaiei, la
gradul ei de noutate i la riscurile asociate actului decizional. Calitile lui de lider se evideniaz
n contextul concret al unei situaii decizionale, care poate fi unic sau poate avea un anumit grad
de reproducere. Un conductor excelent n condiii de certitudine i completitudine
informaional, poate fi total inadecvat n situaii caracterizate prin incertitudine i risc ridicat.Un
conductor cu reacii de rspuns lente, caracteristice pentru un mediu stabil se va afla n
dificultate atunci cnd este pus ntr-un context dinamic, cu schimbri rapide i greu de anticipat.
Un conductor bun pentru situaiile operaionale normale, s-ar putea s fie falimentar pentru
situaiile anormale sau pentru cele de criz.
Dei modelul centrat pe situaie este mai aproape de realitate, n sensul c integreaz mai
multe variabile ale specificului afacerii, are tendina de a exagera rolul mediului i de a ignora
rolul persoanei. n primul model se absolutizeaz rolul persoanei, iar n cel de-al doilea se
absolutizeaz rolul contextului situaional. Primul model reflect modul de gndire psihologic,
iar cel de-al doilea model reflect modul de gndire sociologic.
Decizia este produsul final a unui proces sepcific mental/cognitiv a unei persoane sau a
unui grup. n luarea unei decizii se poate adopta o poziie inactiv, reactiv sau proactiv. Decizia
este un concept subiectiv, i poate fi o opinie, norm sau sarcin. Deciziile pot fi luate i de
programele computerizate i de roboi autonomi.
Problema esenial n luarea deciziilor n cadrul structurilor de securitate naional i
internaional const n existena unui set de alternative disponibile pentru un decident i
aplicarea criteriilor de analiz.
Luarea deciziilor n cadrul structurilor de securitate naional i internaional este un
proces cognitiv care duce la selectarea cursului unei aciuni din altele diferite. Orice proces de
luare a deciziei produce o alegere final. Luarea unei decizii structurat raional n acest domeniu
se bazeaz pe cunoaterea tiinific a realitii. Unii cercettori susin c n situaii de presiune
temporal foarte puternic, mize foarte mari sau ambiguiti cresctoare, experii folosesc luarea
unie decizii n mod intuitiv, dect n mod structurat, urmnd o recunoatere decizional care se
bazeaz pe un set de indicatori derivai din experien, fr a se mai msura alternativele.
n cadrul structurilor de securitate naional i internaional este dificil de interpretat
dac deciziile se iau n grup. n acest domeniu, responsabilitatea principal este a liderului care
conduce organizaia. Numai n anumite situaii, se poate vorbi despre interaciunile de grup,
coaliiile dintre membrii grupului, influenele i convingerile care pot apare. n acest context, este
145
vorba mai degrab despre negocierile care au loc n cadrul relaiilor internaionale, consultrile
fiind primordiale n luarea unor decizii.
Astfel, sistemele de sprijin a deciziilor n grup pot avea reguli diferite: unanimitatea - cere
fiecruia s fie de acord cu un curs de aciune dat i impune o scal nalt de aciune; majoritatea
- solicit sprijin de la mai mult din 50 % din membrii grupului. Scala de aciune este mai mic
dect unanimitatea, iar grupul care pierde trebuie s se supun acestei reguli; votarea - permite
grupului s selecteze o opiune dintr-un set, acordndu-i fiecrui membru una sau mai multe din
opiunile disponibile. Este aleas opiunea cu cea mai mare medie; consensul - ncearc s evite
ctigtorii de perdani. El presupune c o majoritate aprob un curs de aciune dat, dac
minoritatea este de acord cu acest curs de aciune. Cu alte cuvinte, dac minoritatea se opune
cursului aciunii, consensul cere ca aceste curs de aciune s fie modificat pentru a se ndeprta
obieciile formulate; adunarea - presupune ca participanii s ia cunotin de nevoile i opiniile
unora i a celorlali i tendinele de rezolvare a problemelor pentru a satisface ct mai multe din
acestea; subcomitetele - implic atribuirea responsabilitii pentru evaluarea unei decizii unui
grup mai larg, care apoi l retrimite acestuia cu recomandriele necesare de aciune. Folosirea
subcomitetelor se face n grupurile de guvernare, cum ar fi legislaturile. Uneori un subcomitet
include acei membri care sunt afectai de o decizie, dei este recomandabil ca acestea s fie
neutre; pluralitatea - este atunci cnd cel mai mare bloc dintr-un grup decide, chiar dac nu are
prezena solicitat; dictatura - este atunci cnd un individ determin cursul de aciune;
participarea - este atunci cnd fiecare actor are de spus ceva la o decizie n mod direct
prorporional, n funcie de decizia particular care l afecteaz. Acei care nu sunt afectai de
decizie nu au nimic de spus.
n cadrul grupurilor, alternativele la leadership includ structurile de luare a deciziilor, cum
ar fi: nelegerile de cooperare, colegiile, consensul, anarhismul, democraia, clearing house-ul,
coaliia de voin (de manier american).
Luarea deciziilor n cadrul structurilor de securitate naional i internaional se
realizeaz cu sisteme i echipamente tehnice sofisticate de conducere, unde personalitatea
liderului - concepie, pregtire, convingeri, moralitate, conduit - i pune amprenta pe fizionomia
organizaiei implicate. La un lider care acioneaz n cadrul structurilor de securitate naional i
internaional intereseaz gndirea pozitiv, fora persuasiv, autoritatea, integritatea, imaginea
despre sine, autocontrolul, loialitatea, asigurarea ordinii i disciplinei, folosirea pedepselor i
recompenselor, dezvoltarea i meninerea spiritului de corp, crearea coeziunii i climatului
psihosocial al organizaiei.
n cadrul unor structuri militare este vorba despre puterea combativ, coeziunea, fora
moral i capacitatea de ndeplinire a misiunilor. Prioritile n activitatea de conducere a
liderului militar sunt mereu schimbtoare, cunosc reaezri de la o etap la alta, n funcie de
dinamica evenimentelor, de situaiile ce apar, de rezultatele ce se obin, de misiunile organizaei
militare. Dintre aceste prioriti se pot remarca: lucrul cu subordonaii, formarea echipei de
conducere, coeziunea organizaiei, stimularea competiiei, meninerea forei active a organizaiei
militare.
Personalitatea liderului n cadrul structurilor de securitate naional i internaional
trebuie s aib n vedere: nalt cunoatere profesional; angajare n rezolvarea problemelor; calm
n rezolvarea diferendelor i conflictelor; respectul de sine i al altora; aprecierea i stimularea
valorilor autentice; fermitate n principii; gndire pozitiv; autocontrol, punctualitate i
respectarea programului propriu de lucru i pe cel al subordonailor.
Numai personalitile cu o gndire pozitiv dispun de o mare capacitate de adaptare, sunt
mai flexibile, depesc dificultile inerente, rezist mai bine la stres, frustrri i stri conflictuale.
146
A gndi pozitiv nseamn: viziune optimist despre via; ncredere n sine; solidaritate;
consecven n aciune; armonizare cu sinele i cu cei din jur etc.
Dobndirea unei gndiri pozitive presupune parcurgerea a trei etape:
30
a) suprimarea
(urmrirea i controlul idaiei negative, stoparea i atenuarea ei prin fora voinei); b) substituirea
(amplificarea atitudinii pozitive pn la nlocuirea gndurilor negative cu contrariul lor); c)
sublimarea (faz n care ideaia negativ se elibereaz de coninutul su nociv i un stil pozitiv de
gndire i ia locul).
Autocontrolul reprezint o trstur fundamental a liderului care lucreaz n cadrul
structurilor de securitate naional i internaional, deoarece n acest domeniu apar deseori
situaii complexe i variate ca problematic, coninut i mod de abordare. Este vorba despre un
autocontrol la nivelul mentalului, al tririlor, sentimentelor, emoiilor, gesturilor, limbajului,
atitudinilor, conduitelor cotidiene i meninerii unor raporturi interumane optime cu efii i
subordonaii.
Principalele cerine de autocontrol pot fi: stare de spirit pozitiv; echilibru psihic;
discernmnt n analiza activitii subordonailor; ncredere n sine; responsabilitate n momente
de mare tensiune i cu grad nalt de risc; luciditate etc.
Personalitatea liderului depinde de puterea exemplului personal. Transpunerea n via a
valorilor prin exemplul personal reprezint o modalitate important n care liderul eficient
ntrete procesul de creare a viziunii, de motivare i de imprimare a elanului. Prin observare
direct i prin comunicarea informal din organizaie, oamenii i formeaz o prere despre lider.
Liderul este evaluat de susintorii si n ceea ce privete trsturile generale de
leadership, precum curajul, calmul, controlul n condiii de stres i mai ales n momentele de
schimbri majore n interiorul organizaiei.
Muli subordonai l copiaz pe lider. Felul n care triete liderul are efect asupra culturii
organizaiei. Oamenii sunt observatori vigileni ai tiparelor i observ neconcordanele. Astfel pot
aprea fel de fel de poveti despre lider. Din informaii aparent miniscule, legenda liderului se
poate ncrca de la BINE la RU.
n tabelul de mai jos se face o analiz de transpunere n via a valorilor de ctre lider.

Teste decisive pentru lider Potenial pentru noua tem a
organizaiei Trecute, dac liderul...

Picate, dac liderul...

Atenia acordat subordonatului Discut personal cu subordonaii
problemele organizaiei
Deleag des responsabilitile
Deschidere Ascult i acioneaz n funcie
de feedbackul primit de la
membrii noi din organizaie
Construiete programe fr o
analiz riguroas
Creativitate Face prezentri ntr-un format
nou i atractiv
Se mpotrivete ideilor noi
Diversitate Accept mai multe proiecte Respinge propunerile angajailor
Finalizarea proiectelor echipei Caut membri calificai pentru a
juca roluri importante
Tolereaz comportamentul
inadecvat n cadrul organizaiei
Contribuie personal Depete rezultatele stabilite
cnd se pune pe treab
Nu prevede apariia unor crize
majore
Colaborare Capacitate de cunoatere a tuturor
angajailor
Comunic numai prin emaluri,
rapoarte i memorii



30
lesar, Lidia, Gndirea pozitiv, Editura Paralela 45, Piteti, 2000, p. 32-34
147
Natura relaiilor interumane se refer la optimizarea relaiei ef-subordonat,
dezvoltarea spiritului de corp, asigurarea ordinii i disciplinei militare, creterea moralului
oamenilor.
Relaiile dintre efi i subordonai n cadrul structurilor de securitate naional i
internaional sunt precizate n regulamente, ordine, instruciuni speciale care reglementeaz
relaiile de serviciu att n plan vertical (comand-subordonare), ct i n plan orizontal
(cooperare-colaborare). n aceste acte normative sunt stabilite drepturile i obligaiile cadrelor de
conducere (comandani sau efi) i ale subordonailor, normele care trebuie s guverneze relaiile
dintre efi i subordonai, dintre egali n funcie i grad.
Relaiile dintre efi i subordonai sunt reglementate prin normele ierarhiei, autoritii,
disciplinei militare, subordonrii, execuiei necondiionate a ordinelor i respectrii gradului,
funciei, ealonului respectiv. Natura relaiilor dintre comandant i subordonai este determinat
de urmtoarele elemente: poziia oficial a liderului prin drepturile acordate prin lege; puterea
liderului de a da ordine i a nu le justifica imediat n faa subordonailor; obligaia ca ordinele s
fie n concordan cu legile n vigoarei i prevederile regulamentelor; delimitarea atribuiilor,
drepturilor i ndatoririlor fiecrei persoane pe treapta ierarhic pe care se afl; definirea
raporturilor de subordonare; influenarea direct, indirect sau mediat n executarea ordinelor i
misiunilor.
Liderul din cadrul structurilor de securitate naional i internaional poate lucra eficient
cu subordonaii dac are posibilitatea s evite situaiile negative care pot aprea n procesul de
conducere, cum ar fi: falsa autoritate; desconsiderarea subordonailor; rezolvarea greit a
problemelor; incapacitatea de receptare a mesajelor critice; evitarea asumrii de riscuri; fuga de
responsabilitate; nedelegarea responsabilitilor etc.
Spiritul de corp reprezint o atitudine, un comportament i un set de convingeri care
presupun responsabilitate fa de grup, camaraderie, solidaritate, ntrajutorare, mndrie,
apartenen la grup (corp). Aceast noiune a fost preluat de la francezi (lesprit de corp) i a
circulat intens ncepnd cu a doua jumtate a secolului al XIX-lea.
Spiritul de corp reprezint un fapt de conduit individual i colectiv, un ataament, o
contopire cu sistemele de norme, valori i principii, o trire intelectual i afectiv, o stare ce
determin identificarea cu interesele organizaiei ce aparine structurilor de securitate naional i
internaional.
Spiritul de corp este asociat apartenenei la o elit i acoper mai multe paliere atitudinale:
competitivitate profesional; ncredere n grup; solidaritate; conformare; conservatorism;
ceremonie; sacrificiu; zel; devotament etc. Spiritul de corp ine de un anumit Cod deontologic, un
Cod al Onoarei, scris sau nescris, cu modaliti de expresie specifice fiecrei epoci istorice i
structuri militare, cu rigori extrem de pretenioase i bine determinate. El este expresia exercitrii
unei profesii distincte fa de celelalte; este vorba despre profesia militar care cere pregtire
pentru lupt i atunci cnd este nevoie sacrificiu suprem.
Coninutul ordinii i disciplinei militare este prevzut n regulamentele destinate acestui
scop. Disciplina militar const n respectarea de ctre militari a normelor de ordine i de
comportare obligatorie, n vederea realizrii strii funcionale a structurii militare i a bunei
desfurri a activitilor din armat. Ea constituie unul din factorii determinani ai capacitii
de lupt a armatei i se bazeaz att pe aceptarea contient a normelor de comportament
stabilite, ct i pe coerciia ce se aplic conform prevederilor legale, n situaia nerespectrii
acstora. (Regulamentul disciplinei militare, ediia 2000)
Disciplina impune subordonarea necondiionat n ndeplinirea ntocmai a atribuiilor
funcionale, n respectarea normelor de ordine i comportare osteasc i civic, precum i
148
asumarea rspunderii pentru faptele proprii, concomitent cu aciunea de a opri pe ali militari de
la nclcarea legilor i actelor normative sepcifice. ntreaga activitate a personalului militar i
civil din armat se fundamenteaz pe cunoaterea i aplicarea prevederilor legilor i actelor
normative proprii domeniului militar n ncadrarea strict a ordinelor n sfera de cuprindere a
acestora. (Regulamentul disciplinei militare, ediia 2000)
Se apreciaz c principalii factori care determin disciplina militar sunt: gradul de
educaie a individului; autoritatea liderului; coeziunea organizaiei; realismul ordinelor date;
calitatea organizrii activitilor de pregtire; condiii de via; motivaia oamenilor etc.
De asemenea, modalitile de asigurare a disciplinei militare pot fi: nelegerea necesitii
aplicrii legilor i regulamentelor militare; asigurarea exemplului personal al liderilor; datorie,
onoare i demnitate militar; respectarea jurmntului militar; asigurarea ordinii interioare n
cadrul structurilor militare; respectarea programului orar; relaii regulamentare ntre toi militarii;
portul regulamentar al inutei; aplicarea echilibrat a pedepselor i recompenselor etc. .
Regulamentul disciplinei militare, ediia 2000, prevede faptele pentru care se acord
recompense, difereniat pe categorii de personal, dar i principalele abateri svrite de militari i
sanciunile are se pot aplica. Aceasta nu nseamn c o prevedere regulamentar nu trebuie
analizat atunci cnd se aplic. Orice lege, regulament, dispoziie, ordin, orice act normativ n
general, nu poate s cuprind toate aspectele ce le circumscrie domeniul n cauz. De aceea se i
spune c legile se pot aplica n litera, dar i n spiritul lor, termenul din urm permind o analiz
n funcie de de situaii, ipostaze, cazuri concrete, realitatea vieii.
Liderul militar trebuie s foloseasc judicios sistemul regulamentar de recompense i
pedepse n scopul stimulrii pe cei ntreprinztori i nlturrii conduitelor deviante de la normele
vieii militare.
Recunoaterea i evidenierea la timp a suceselor obinute de oameni are o mare valoare
stimulativ: principialitatea acordrii recompenselor, fr prtinire, difereniat i, dup caz,
individual sau n grup (Regulamentul disciplinei militare, ediia 2000); fcute n faa ntregii
organizaii, public; elogiile se exprim n public, blamrile n particular; momentul n care se
acord; zile i srbtori naionale etc.
Regulamentul disciplinei militare, ediia 2000, prevede i pedepse n cazul unor abateri
svrite de militari: pedeapsa s aib un caracter educativ; nu trebuie s-i pun amprenta asupra
strilor psihice de moment; concordana dintre pedeapsa aplicat i gradul de vinovie;
exprimarea personal i nu n public.
n sens militar, exist dou semnificaii asupra moralei. Prima nseamn coeziunea unei
uniti sau a unui grup militar. O armat cu o aprovizionare bun, entuziast i obiective clare are
un moral ridicat i acioneaz ca un ntreg. A doua evideniaz punctul de vedere istoric, avnd n
vedere unitile de elit miltar ca Praetorian Guard, Napoleon's Imperial Guard, i alte fore
speciale cum ar fi French Foreign Legion, Green Beret, SAS, i Spetnaz, care au un moral ridicat
datorit att pregtirii, ct i mndriei de a aciona n aceast unitate.
n general, este de reinut faptul c majoritatea comandanilor pun mai presus de orice
nivelul colectiv al moralului, dect cel individual; succesul n btlii este dat de spiritul de
lupt al diviziilor, batalioanelor, navelor de lupt ca ntreg, i apoi cel al soldailor. Moralul unei
uniti este distrus, atunci cnd ea este ncercuit sau nvins.
Dezvoltarea moralului provine din: cantitate adecvat i calitate de hran, salarizare, ap
i locuine; calitatea leadershipului militar; calitatea pregtirii militare; o armat de voluntari;
credina n valorile militare; credina n loialitate fa de naiune i cultur.
149
Exist multe discuii n analiza unor fapte i exemple n care o armat slab nzestrat i
dotat i-a meninut moralul pn la sfritul unui rzboi, identificndu-se cauzele i implicaiile
acestei realiti.
Moralul public naional pe timp de rzboi este raportat la moralul populaiei unei naiuni.
O naiune a crei ceteni i pierd voina de a lupta deseori pierd rzboiul. Populaia unei naiuni
menine un moral ridicat pe timp de rzboi atunci cnd: obiectivele de rzboi sunt clar nelese de
public; obiectivele de rzboi sunt valorizate de public; credinele publice de rzboi pot fi
ctigate; credinele publice de rzboi au valoare de nvingtori; frica public aduce pierderea
rzboiului.
Moralul populaiei civile poate crete sau descrete datorit expunerii propagandei
forelor guvernamentale sau opoziiei. Rzboiul psihologic este o parte principal a rzboiului
modern. Statele - naiune, persoanele motivate politic, activitii religioi, grupurile de presiune
sunt anagjai n rzboiul psihologic pentru a contracara minile cetenilor naiunii i culturii
respective care se opun.
i moralul la locul de munc are o mare importan n dinamica relaiilor sociale.
Evenimentele joac un mare rol n moral, cum ar fi omajul, munca suplimentar, anularea
programelor sociale i influena uniunilor. Alte evenimente pot influena moralul la locul de
munc precum: sindromul concedierii, salarii mici, angajai desconsiderai.
Factorii care influeneaz moralul la locul de munc sunt: securitatea locului de munc;
oportuniti realiste; promovri pe baz de merite; cultul muncii; compoziia echipei; stilul
managerial; valoarea social i economic a organizaiei.

4. Leadershipul n condiiile globalizrii

Asigurarea leadershipului n condiiile globalizrii reprezint o problem provocatoate a
acestui mileniu, cnd se pun n discuie noi interpretri ale relaiei dintre securitatea naional i
cooperarea internaional, se aprind disputele teoretice privind delimitarea specificului naional al
fiecrui stat n noul context internaional, se studiaz evoluiile fr precedent ale cooperrii
internaionale actuale.
Tendin dominant a ultimelor dou decenii ale secolului al XX-lea i a nceputul
secolului XXI, mondializarea reprezint o nou er de interaciuni ntre state, economii i
indivizi. Ea presupune diverse contacte ntre oamenii care sunt nscui n cadrul anumitor
frontiere i sunt obligai, n noile condiii, s coopereze din punct de vedere economic,
tehnologic, cultural i guvernamental. n studierea conceptului de mondializare trebuie s se in
seama att de analiza valorilor pozitive, novatoare i dinamice pe care le incumb acest proces,
ct i de evidenierea aspectelor negative, perturbatoare i marginalizatoare inerente
mecanismelor globalizrii.
Oricare ar fi prerile despre mondializare, aceasta presupune schimbri politice
internaionale majore, promovarea eficienei economice prin liberalizare, n detrimentul pieelor
naionale, i dezangajarea statului naional din numeroase activiti economice. Toate aceste
elemente ale mondializrii solicit un leadership internaional de calitate.
Mondializarea se caracterizeaz prin trei transformri structurale i funcionale: scurtarea
distanelor, scurtarea timpului i dispariia frontierelor. Scurtarea distanelor contribuie la
mbuntirea vieii oamenilor, n sensul ocuprii unor noi locuri de munc, al obinerii de
profituri, al meninerii strii de sntate i al influenrii rapide a evenimentelor care survin n
lume. Scurtarea timpului determin evoluiile pieelor i tehnologiilor cu o vitez fr precedent,
care permit operaii la distan n timp real. Dispariia frontierelor nseamn eliminarea barierelor
150
dintre ri i dezvoltarea fr precedent a schimburilor de capital i informaii, dar i a promovrii
de noi idei, norme, culturi i valori. Frontierele se estompeaz pe msura realizrii echilibrului
ntre politic i economic. Mai mult, activitile companiilor multinaionale se nmulesc.
Este necesar s se contientizeze faptul c, n paralel cu toate aceste aspecte pozitive, apar
i activiti ilegale sau asociaii mondiale de rufctori, care speculeaz beneficiile
mondializrii, acionnd distructiv prin violene i fraude, la care trebuie gsite soluii de
leadership urgente de eliminare, pentru a nu prolifera.
Dei mondializarea presupune integrare, unele efecte ale ei sunt dezintegratoare la nivelul
comunitilor, rilor i regiunilor. Cu alte cuvinte are loc o mprire ntre integrai i exclui,
mprire care poate duce la ascuirea tensiunilor i conflictelor sociale, necesitnd alte tipuri de
rezolvri. Scurtarea timpului i a distan-elor creeaz noi ameninri pentru securitatea uman,
acestea propagndu-se foarte rapid n lume. Ameninrile cele mai mari sunt: criminalitatea
internaional, conflictele civile, degradarea mediului.
Criminalitatea internaional a devenit un fenomen complementar mondializrii, prin
deschiderea a numeroase posibiliti pentru infractori. Criminalitatea se infiltreaz n afaceri,
politic i guvernare. Gangsterii opereaz cu ilegaliti de la frontierele naionale la cele
transnaionale i dezvolt aliane strategice care duc la formarea unor adevrate reele mafiote i
teroriste mondiale.
Conflictele civile sunt o form specific de instabilitate mondial, care afecteaz n mare
msur dezvoltarea. Societile internaionale de securitate i serviciile paramilitare se amplific
pentru aprarea intereselor private ale acestora. Mercenarii, prin originea multinaional, caut de
lucru n rile unde conflictele sunt frecvente.
Degradarea mediului este o problem planetar care depete cmpul de aciune
naional. Mondializarea poate ameliora perspectivele gestionrii mediului prin producerea de
tehnologii specifice i de norme de mediu echilibrate, dar acest lucru apare doar sub presiunea
consumatorilor i a militanilor ecologiti.
Privit din perspectiva dezvoltrii umane, mondializarea trebuie s rspund la
urmtoarele cerine: etice, pentru a atenua violrile drepturilor omului i a induce respectarea
valorilor umane; de progres, pentru a atenua srcia rilor i a cetenilor; cerina de echitate,
pentru a atenua disparitile n cadrul rilor i al generaiilor; de integrare, pentru a atenua
marginalizarea i excluderea rilor i indivizilor; de atenuare a degradrii mediului, pentru
asigurarea securitii umane generale.
Probleme deosebite de leadership apar n raporturile dintre securitatea naional i
procesul de mondializare. Sistemul relaiilor internaionale a suferit multiple modificri n ultimul
timp, genernd implicaii majore n natura relaiei dintre securitatea naional i cooperarea
internaional. Problema corelaiei dintre securitatea naional i cooperarea internaional a
devenit astzi evident n condiiile unei lumi marcate de avntul tehnologiilor de vrf, de
universalitatea comunicaiilor i a puterii informaiilor. Cu att mai mult diviziunea muncii tinde
spre un sistem social global i spre o pia unic n care se configureaz nu numai relaiile inter-
statale, ci i cele transnaionale.
Statul implic centralizarea i instituionalizarea spaiului politico-social de care aparine,
presupune existena unei naiuni i a unui teritoriu n cadrul crora se manifest tradiii de limb,
cultur i comunicare, precum i contientizarea apartenenei cetenilor la aceeai entitate.
Fluxurile transnaionale, susinute de noile tehnologii ale informaiei i ale comunicaiilor,
au ca trstur comun afectarea actualei ordini internaionale, impunnd ca suveranitatea statului
s nu mai fie exclusiv n relaiile internaionale. Chiar i fluxurile religioase i contureaz
propriile lor sfere de influen, capt un rol tot mai important n planul echilibrelor
151
internaionale, iar solidaritatea transanional dintre indivizii adepi ai acelorai credine confer
greutate i consisten strategiilor promovate de acestea.
Autonomia n spaiul economic ine de logica pieei i a ntreprinderilor private, fapt
pentru care fluxurile economice transnaionale sunt ntreinute de jocul companiilor
multinaionale care s-au plasat n fruntea actorilor internaionali, surclasndu-i pe cei statali.
Multinaionalitatea implic, pe de o parte, multiloca-lizarea mijloacelor de producie i transferul
de capitaluri, iar pe de alt parte, o strategie unitar a ntreprinderii care transcende frontierele,
ncercnd s scape de imperativele suveranitii i de rigorile controlului statului.
Mondializarea mijloacelor de comunicare i a pieelor de capital a indus la nivel planetar
o erodare accentuat a sistemelor economico-financiare naionale i a unor contexte de securitate.
Factorii actuali ai instabilitii sunt: controlul dificil al circulaiei capitalurilor, bunurilor i
serviciilor; libertatea absolut a investiiilor i multiplicarea incidentelor bursiere purttoare de
riscuri majore pentru actori i pentru comunitatea internaional, pe fondul marginalizrii
crescnde a rilor lipsite de resursele nece-sare influenrii i diminurii efectelor negative ale
procesului n cauz.
n acest sistem global, centrele de decizie se mut din spaiul politic n cel economic.
Marile grupuri economice multinaionale i-au creat adevrate imperii economice prospere i
dinamice, ntr-o pia planetar, i au devenit din ce n ce mai agresive n faa frontierelor de
orice tip care le-ar putea stnjeni expansiunea, inclusiv n faa celor reprezentate de statul
naional.
Procesul de integrare prin mondializare este paralel cu cel al dezintegrrii statului-naiune,
deoarece urmrete apariia unui alt tip de entitate, mai uor de asimilat de ctre un sistem
mondial, guvernat de alte paradigme economice, politice, sociale i culturale. Dac finalitatea
procesului de mondializare este destul de greu previzibil, formele prin care i pregtete
instaurarea pot duce la autonomie, separatism i secesiune, prin depirea normelor de toleran
privind unitatea i suveranitatea unui stat.
Realitatea puterii mondiale i procesul de dezintegrare afecteaz mai puin statele
dezvoltate i mai mult statele aflate la periferia noii ordini internaionale. Una dintre raiunile
acestei situaii este i aceea c legile concurenei i ale profitului, promovate de economiile
dezvoltate, au creat cele mai bune condiii afirmrii i extinderii firmelor multinaionale. La
rndul lor, corporaiile transnaionale, orict de puternice i autonome ar fi ele, acioneaz, totui,
i n numele statului de origine, favoriznd promovarea intereselor materiale i a prestigiului
acestuia.
Prin concursul celor mai dezvoltate state, au aprut i unele organisme inter-statale, cum
ar fi Grupul celor mai puternice state industrializate (G-7, la nivel economic i G-8, la nivel
politic); au luat natere, de asemenea, puternice instituii economice i monetare. FMI i Banca
Mondial impulsioneaz fluxurile de investiii i capitaluri n sectorul privat i intresc caracterul
multinaional al actorilor economici, prin diminuarea rolului statelor n luarea deciziilor
economice, fapt cu repercusiuni asupra eficacitii funciilor interne i asupra puterii statului de a
deine controlul la nivelul diferitelor paliere ale societii. n aceste condiii, nu pare exagerat
ideea potrivit creia statele au devenit prea mici pentru a rspunde n mod eficient
numeroaselor probleme pe care le pun cetenii i care necesit soluii elaborate la nivel
regional sau local (Roca, 1995, 53).
n faa constrngerilor i dificultilor ce decurg din mondializare, statele dezvoltate pierd
controlul asupra unora dintre prioritile naionale n profitul corporaiilor transnaionale, dar
reuesc s realizeze interferena ntre intersele politicii economice naionale i cele ale sectorului
privat i s apere prerogativele fundamentale ale statului. n schimb, statele srace sunt obligate
152
s gestioneze prbuirile sociale ale mondializrii, asupra crora controlul lor este extrem de
sczut. Aceast gestionare se efectueaz, de data aceasta, la nivel naional: srcie, delincven,
omaj, migraii etc., iar cnd nu mai reuesc s satisfac nevoile fundamentale care grupeaz
cetenii n jurul guvernelor lor, aceste state devin teatrul unor conflicte etnice ori rzboaie civile,
fiind posibil chiar dezintegrarea lor. Aceast situaie poate duce la crearea de entiti incapabile
s se apere, cu o suveranitate formal.
Guvernele vor trebui s caute noi forme de regim politic internaional, transnaional sau
supranaional, reele sau organizaii pentru coordonarea i armonizarea politicilor lor. Aceste
forme de guvernare nu au o autoritate central care s dein monopolul folosirii forei. Ca
urmare, poate fi vorba de urmtorele forme de guvernare: guvernarea cu guvern, guvernarea
supra-naional i guvernarea fr guvern.
Guvernarea cu guvern se realizeaz prin acorduri inter-guvernamentale care regleaz
activitatea statelor i a altor actori ale cror manifestri depesc graniele naionale. Este cazul
orga-nizaiilor internaionale guvernamentale. n ultima vreme, aceste organizaii tind s
coordoneze nu numai activitatea actorilor politici, ci i ai celor sociali (un asfel de exemplu este
Runda Uruguay a GATT).
Guvernarea supranaional afecteaz noiunea de stat suveran. Instituiile supranaionale
dezvolt reguli considerate superioare legilor naionale i implic organisme care sunt autonome
n raport cu guvernele naionale. De pild, astfel de instituii exist n Uniunea European:
Comisia European i Curtea European de Justiie.
Guvernarea fr guvern se refer la organizaiile transnaionale. Acestea funcioneaz n
cadrul unor instituii internaionale, stabilite prin acorduri interguvernamentale, sau sunt parte a
unor politici specifice n reea cu guvernele naionale, acestea din urm putndu-i exercita
dreptul de veto asupra deciziilor lor. Exist dou tipuri de organizaii transnaionale: unele ofer
supor-tul organizaional i infrastructural regimurilor transnaionale (Camera de Comer
Internaional; Internet Society ISOC); celelate influeneaz politicile guvernamentale prin
sensibilizarea opiniei publice internaionale (Greenpeace, Amnesty Interna-tional).
Dezvoltarea diferitelor tipuri de instituii aflate deasupra statului naional, fie ele
internaionale, transnaionale sau supranaionale, demonstreaz transformarea statului
contemporan i dezvoltarea lui spre o entitate post-naional. Statul-naiune nu mai este singurul
deintor al autoritii. Chiar dac guvernele sunt ngrijorate de procesul deznaionalizrii i de
declinul eficienei politicilor lor, noile instituii internaionale funcioneaz fr aprobri
naionale n cadrul noului sistem de relaii internaionale.
n concluzie, mondializarea este un proces complex i contradictoriu care necesit
asigurarea unui leadership special, deoarece, pe de o parte, mondializarea multiplic ansele de a
realiza progrese umane fr precedent, iar pe de alt parte, reduce aceste posibiliti, ameninnd
securitatea uman.









153
APLICAII PRACTICE:

Facei o list cu 10 legi de leadership care v-ar caracteriza prioritar, din cele enumerate de
John C. Maxwell, n lucrarea Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura Amaltea,
Bucureti, 1998, prezentate, n sumar, mai jos:

1. Legea pragului limitativ. Aptitudinea de a fi lider determin nivelul de eficien al unei persoane.
Dac aceast aptitudine este slab, potenialul de conducere este sczut. Dac este mai puternic,
eficiena n conducere este mai mare. Aptitudinea pentru tiina conducerii reprezint ntotdeauna
pragul care determin eficiena persoanl i organizaional. De aceea, n perioade dificile, organizaiile
au tendina de a schimba liderul. Cnd o ar trece printr-o perioad de criz se alege un nou preedinte.
Cnd situaia financiar a unei companii este n declin, se angajeaz un nou manager.

2. Legea influenei. tiina conducerii nseamn influen. Esena puterii pe care o are influena const n
capacitatea de a-l determina pe cel de lng tine s se implice.

3. Legea procesului. tiina conducerii seamn cu investiia: se multiplic. A deveni lider este un proces
care seamn cu investiiile n aciuni la bursa de mrfuri. Dac sperai ca ntr-o zi s facei avere, nu
vei avea succes. Ceea ce conteaz cu adevrat este ceea ce facei zi cu zi, privind pe termen lung. Dei
este adevrat c unii oameni se nasc mai dotai dect alii, abilitatea de a conduce este de fapt un cumul
de talente, care n marea lor majoritate pot fi nvate sau perfecionate. tiina conducerii are multe
faete: respect, experine, putere emoional, talent, disciplin, viziune, avnt sincronizare.

4. Legea navigaiei. Oricine poate s in crma unei nave, dar numai un lider cunoate cursul. Un lider
este cel care vede mai mult dect ceilali, care vede mai departe fa de ceilali i care vede naintea
celorlali. Navigatorii talentai sunt contieni tot timpul de faptul c ali oameni depind de ei i de
abilitatea lor de a stabili un curs bun.

5. Legea lui E.E. Hutton. Atunci cnd vorbete un lider adevrat, oamenii ascult. Oamenii ascult
vorbele cuiva nu neaprat datorit adevrului comunicat, ci datorit respectului pe care l au pentru
vorbitor. Liderul adevrat are i putere, nu numai poziie. Oamenii devin lideri adevrai dac se
bazeaz pe: caracter: cine sunt ei; relaii: pe cine cunosc ei: cunoatere: ceea ce tiu ei; intuiie: ceea ce
simt ei; experien: unde au fost; succes din trecut: ce au fcut; abiliti: ceea ce pot face ei.

6. Legea bazei solide. ncrederea st la baza tiinei conducerii. Pentru a ctiga ncredere, un lider
trebuie s exemplifice urmtoarele caliti: competen, conectare, caracter. Liderii ctig respect prin
luarea de decizii nelepte, prin recunoaterea greelilor i prin punerea intereselor oamenilor i ale
organizaiei mai presus de interesele personale.

7. Legea respectului. Oamenii i urmeaz n mod natural pe liderii care sunt mai puternici dect ei.

8. Legea intuiiei. Liderii evalueaz totul prin nclinaia ctre tiina conducerii. Cei mai buni lideri
conduc i rspund. Un lider trebuie s neleag situaia n care este i s tie instinctiv ce variant de
aciune s aleag. Liderii percep: situaia lor; tendinele; propriile interese; oamenii; pe ei nii. Exist
trei nivele ale intuiie de lider: cei care vd n mod natural; cei care sunt nvai s vad; cei care nu
vor vedea niciodat.

9. Legea magnetismului. Oamenii care urmeaz un lider se potrivesc i mprtesc cteva elemente de
baz: atitudinea; generaia; mediul; valori; experiena de via; abilitatea pentru tiina conducerii.

10. Legea conectrii. Liderii ating inima nainte de a ntinde mna. Nu-i poi determina pe oameni s
acioneze, nainte de a-i emoiona. Inima vine naintea minii. Cu ct legtura dintre oameni este mai
puternic i relaia este mai strns, cu att liderul poate fi mai sigur c oamenii vor dori s-l ajute.
Pentru a ajunge la inima oamenilor care alctuiesc un grup, trebuie s-i luai n considerare pe fiecare n
154
parte. Pentru a v conduce pe dumneavoastr, folosii-v capul; pentru a-i condue pe alii, folosii-v
inima.

11. Legea cercului intern. Potenialul unui lider este determinat de cei care i sunt apropiai. Exist trei
etape pentru o nou cretere: conducerea organizaiei spre un nou nive; aducerea de lideri noi;
nlocuirea vechilor lideri. Orice organizaie are un cerc intern. Valoarea promovrii oamenilor potrivii
n cercul intern este: potenial (cei care se promoveaz singuri); pozitiv (cei care ridic moralul
organizaiei); personal (cei care i promoveaz pe ceilali); valoarea dovedit ( aceia care promoveaz
oameni la rndul lor promoveaz ali oameni).

12. Legea delegrii. Capacitatea oamenilor de a obine rezultate depinde de abilitatea liderilor de a delega.
Numai liderii ncreztori pot da putere i altora. Cel mai bun ef este cel care are suficient bun sim
pentru a alege oameni potrivii pentru ce are de fcut i suficient de reinut pentru a nu se bga peste ei
atunci cnd acetia lucreaz.

13. Legea multiplicrii. Este nevoie de un lider pentru a promova un lider. Predm ceea ce tim;
multiplicm ceea ce suntem. n urma unui sondaj pentru a afla ce i determin pe brbai i femei s
devin lideri au fost urmtoarele rezultate: talent nnscut 10 procente; rezultat al unei crize 5 procente;
influena unui alt lider 85 procente.

14. Legea acceptrii. Oamenii accept mai nti liderul i de-abia dup aceea viziunea acestuia. Liderul
gsete visul i apoi oamenii. Oamenii gsesc liderul, apoi visul. Nu pune carul naintea boilor.

15. Legea victoriei. Liderul gsete ntotdeauna o cale prin care echipa sa s ctige. Trei componente ale
victoriei: unitatea viziunii (o echip nu ctig ceva dac membrii ei au eluri diferite); diversitatea
talentelor; un lider dedicat succesului i utilizrii la maxim a potenialului membrilor organizaiei.

16. Legea marelui avnt. Avntul este cel mai bun prieten al liderului. Pentru a mbunti situaia exist
dou chei: pregtire i motivare.

17. Legea prioritilor. Liderii neleg c activitatea nu nseamn neaprat i rezultate, ci i reordonarea
prioritilor.

18. Legea sacrificiului. Un lider trebuie s renune ntotdeauna la ceva pentru a merge mai departe. Pe
msur ce creti ca lider, responsabilitile se nmulesc i drepturile scad. Cu ct urci mai mult cu att
trebuie s renuni mai mult.

19. Legea sincronizrii. Cnd vine vorba de conducere este important att ceea ce faci, ct i unde te duci.
Este o sincronizare a acestor dou elemente. Sincronizarea este totul: o aciune greit ntr-un moment
nepotrivit duce la dezastru; o aciune potrivit ntr-un moment nepotrivit aduce rezisten; o aciune
greit ntr-un moment potrivit este o greeal; o aciune potrivit ntr-un moment potrivit duce la
succes.

20. Legea dezvoltrii explozive. Pentru a crete, formeaz-i susintori. Pentru a te multiplica, formeaz
lideri. Cheia dezvoltrii este tiina conducerii. Matematica liderilor aduce dezvoltarea exploziv.
Liderii care sporesc numrul liderilor multiplic dezvoltarea. Liderii care sporesc numrul
susintorilor adaug ct o persoan o dat.

21. Legea motenirii. Valoarea cea mai de pre a unui lider este succesiunea.






155
TEMA 7: EVALUAREA CALITILOR DE LIDER N PROCESUL DE CONDUCERE

OBIECTIVE DIDACTICE

1. nelegerea specificului evalurii n activitatea de leadership.
2. nsuirea metodelor de evaluare a leadershipului n diferite situaii de conducere

CONINUTUL TEMEI 7


1. Specificul evalurii n activitatea de leadership

Cea mai simpl cale de a msura eficiena leadershipului presupune evaluarea numrului
de indivizi care l urmeaz pe un lider. Dar pentru a msura mai exact leadershipul, este necesar
s se evalueze extinderea influenei asupra subordonailor, care nseamn msura de conducere.
n cadrul unui context organizaional, aceasta nseamn evaluarea financiar a productivitii.
Liderii eficieni genereaz cea mai nalt productivitate, costuri reduse i mai multe oportuniti.
Liderii eficieni creeaz rezultate, ndeplinesc obiective, realizeaz viziuni i alte sarcini mult mai
rapid i la un nalt nivel de calitate n raport cu liderii ineficieni.
James Mac Gregor Burns a introdus un element normativ n msurarea leadershipului: un
lider eficient urmrete lucrul subordonailor ntr-o viziune unitar care duce la perfecionarea
organizaiei i a societii. Burns numete leadership ceea ce produce valori adevrate, integritate
i ncredere, adic leadership transformaional. El distinge acest tip de leadership din
leadershipul tranzacional, form de conducere care construiete puterea prin atragerea de ct
mai muli admiratori. Dar dificultile apar atunci cnd se pune problema msurrii calitii
leadershipului. Evaluarea calitii leadershipului este mult mai dificil dect msurarea cantitii
acestuia, proces care presupune o simpl numrare a subordonailor care l urmeaz pe lider. De
aceea, James Mac Gregor Burns a determinat ca prim standard de evaluare a leadershipului s fie
eficiena. Prin urmare leadershipul transformaional solicit o evaluare a calitii, independent de
cererile pieei concretizate n numrul de solicitani.
Evaluarea actual comun a leadershipului transformaional i tranzacional se realizeaz
prin folosirea Chestionarului de Leadership Multifactorial (MLQ Multifactor Leadership
Questionnaire), dezvoltat de cercettorii Bass i Avolio n 1990 i revizuit n 1995. Prin acest
chestionar se msoar cinci dimensiuni ale leadershipului transformaional: atribuii;
comportamente; inspiraie; apreciere; stimulare. Primele trei dimensiuni ale leadershipului
tranzacional msurat prin MLQ acoper: premierea; dinamica; pasivitatea.
Modelul leadershipului funcional concepe conducerea ca pe un set de comportamente
care ajut un grup s ndeplineasc o sarcin, s ating un obiectiv sau s efectueze o operaie
funcional. n acest model, liderii eficieni ncurajeaz comportamentele funcionale i le
descurajeaz pe cele disfuncionale.
n modelul de leadership bazat pe etape i obiective, dezvoltat de cercettorii Martin
Evans i Robert House, pe baza Teoriei ateptrii motivaionale, un lider are o funcie de
clarificare a pailor spre ndeplinirea obiectivelor de ctre un grup, prin satisfacerea nevoilor
subordonailor. Unii teoreticieni folosesc metafora unui dirijor de orchestr pentru a descrie
calitatea procesului de leadership. Un lider eficient se aseamn cu un dirijor n multe privine.
Acesta are posibilitatea de a pune un grup muzical s lucreze mpreun spre un scop comun, fr
156
a fi deranjat de diversitatea instrumental i de talentele i personalitile puternice care cnt.
Problema se pune dac dirijorul deranjeaz orchestra, dac membrii orchestrei accept gradul de
expresie creativ a dirijorului, dac audiena savureaz sunetele muzicii, dac dirijorul are o
influen determinant asupra tuturor oamenilor i problemelor orchestrale.
Studiile despre leadership sugereaz existena unor caliti de conducere pe care le au unii
oameni, cum ar fi: direcionarea oamenilor prin modelul exemplului personal; voina de a
conduce; deprinderi tehnice specifice; iniiativ; abiliti de negociere; inspiraie; carism dat de
atractivitate ctre ceilali i stim; preocupare fa de rolul jucat cu dedicaie cauzal la serviciu;
sim dezvoltat al scopului (misiunii): obiectiv clar, concentrare, obligaie; orientare spre rezultat
prin direcionarea fiecrei aciuni ctre misiune cu prioritizarea activitilor; cooperare pozitiv;
optimism; realizarea diferenelor de conducere; abilitatea de a ncuraja oamenii; autocunoatere;
vigilen; recunoaterea ctigtorilor; nelegerea situaiilor n care se gsesc oamenii. Astfel,
leadershipul dezvoltrii are n vedere att caracteristicile nnscute ale liderului, ct i cele
dobndite.
Pentru a crea viziune, motivaie i elan, un lider eficient folosete tehnici verificate de
practic, posed anumite trsturi personale i joac diferite roluri.
Principalele tehnici folosite n leadership pe componentele viziunii, motivaiei i elanului
sunt prezentate n figura de mai jos:


Viziune Motivaie Elan
- Crearea
unui sens
cu ajutorul
imaginilor
- implement
area ideilor
i testarea
lor
- verificarea
impactului
viziunii
asupa aptit.
- Proiectarea
charismei
odat cu
ncrederea
- Atragerea
indivizilor
- Unificarea
taberelor
opuse
- Repetarea
mesajului
- ncurajarea
iniiativei
- Accelerarea
progresului
- Eliminarea
obstacolelor

Tehnici folosite
- Inducerea unui sentiment de urgen i srbtorirea succeselor
- Transpunerea n via a valorilor promovate de viziune
- Orientarea ateniei ctre schimbrile necesare



157
Trsturile tipice ale liderilor eficieni sunt prezentate n tabelul de mai jos:

Hotrt Curajos Capabil de atracie Optimist
Ambiios Activ Fermector Vesel
Asertiv Aventuros Empatic Entuziast
Devotat ndrzne Asculttor Fericit
Competitiv ncreztor Modest Cu speran
Contiincios Cuteztor Pasionat Sim al umorului
Decis Condiie fizic Plcut pozitiv
Disciplinat Proactiv Sensibil
Dominator Fr odihn Sociabil
Energic Gata s asume riscuri Amabil
Concentrat Vulenrabil
Orientat spre obiectiv
Muncitor
Cu iniiativ
Productiv
Tenace


nelept Echilibrat Principial Carismatic
Contient Adaptabil Substanial Credibil
Intelectual Flexibil Constant Elocvent
Creativ Rezistent la stres De ncredere Motivator
Curios Matur Cu inspiraie Inspirator
Proiectiv Moderat Direct Misterios
Inteligent Rbdtor Corect Spiritual
Iste Pragmatic Ferm Vizibil
nelegtor Responsabil Loial
Vizionar Stabil Deschis
Sensibil Rezonabil
Demn
Respectuos


Trsturile tipice ale liderilor eficieni
(Sursa: Boyett & Boyett, Landsberg, Max, Leadership. Viziune, motivaie, elan)


n acest context, liderul eficient este capabil s joace o varietate de roluri: conductor
iniierea noilor misiuni i crearea viziunii, motivaiei i elanului la alte persoane; preedinte
stabilirea agendei de discuii; ncurajare prin dezbaterea problemelor; ctigarea unui acord
general asupra concluziilor, dac este posibil; folosirea votului personal decisiv, dac este
necesar; purttor de cuvnt reprezentarea organizaiei n faa acionarilor i a proprietarilor
externi; antrenor identificarea cazurilor n care o persoan nu i atinge potenialul maxim, a o
ajuta s i dezvolte aptitudinile sau motivaia necesare; manager/executant trecerea n revis a
progresului; specificarea aciunilor coercitive sau iniierea lor; participant contribuia
ocazional (calificat) la un proiect care este n sarcina altei persoane.
Liderul eficient i petrece majoritatea timpului cu primul din aceste roluri. Dar poate juca
i celelalte roluri. Liderul eficient evit s se implice n toate problemele. El deleag pentru a nu
fi atras de detaliile fiecrei probleme cu care se confrunt organizaia.
158
Cnd organizaiile, respectiv instituiile iau decizii, este important s se identifice
echilibrul dintre paramentrii mecanismelor de control i principiile etice care asigur cel mai bun
rezultat pentru indivizi i comuniti cu impact asupra deciziilor. Controlul poate fi realizat prin
elemente precum: legislaia, precedentele istorice, resursele disponibile, standarde, politici,
proceduri i practici. Elementele etice pot include: echitatea, cinstea, transparena, dreptatea
social, alegerea, alternative restrictive, mputernicirea.

2. Meotde de evaluare a calitii leadershipului

n general, o organizaie este eficient numai dac utilizeaz judicios toate resursele de
care dispune, ndeosebi resursele umane. Valorificarea potenialului uman este singura cale
pentru a pune n valoare celelalte categorii de resurse. Mijloacele care stau la ndemna liderilor
pentru o evaluare corect se refer la: capacitatea angajailor pentru implicare, dezvoltarea
relaiilor interpersonale, ncurajarea comunicrii, asigurarea unui climat de responsabilitate.
Dup cum este cunoscut, motivaia pentru munc conduce la obinerea recompenselor, a
satisfaciilor profesionale i la dobndirea recunoaterii personalitii. Performana profesional
individual este determinat de motivaia angajatului, de capacitatea i de dorina lui de a se
instrui, precum i de a se perfeciona; pe de alt parte, performana profesional individual este
dependent de capacitatea fizic i de capacitatea intelectual pentru realizarea obiectivelor
asumate.
Performana individual poate fi caracterizat prin: productivitate, creativitate i loialitate.
Productivitatea este definit ca fiind raportul dintre mrimile de ieire i mrimile de intrare
identificate n procesele de munc. Termenul mrimi este impropriu, pentru c n procesele de
munc sunt implicate, ntr-adevr, mrimi cuantificabile dar i energie uman, competene,
abiliti, stri, relaii i altele diverse care nu sunt msurabile. Formal, pentru produsele fizice,
productivitatea individual poate fi calculat ca fiind raportul dintre numrul produselor realizate
i timpul de lucru necesar realizrii acestora. Aceeai mrime poate fi dat de valoarea adugat
produsului, prin valoarea suplimentar dat serviciului oferit sau prin aciunea de modificare a
mediului exterior. Aceste aspecte permit sublinierea faptului c activitile intelectuale i
serviciile nu pot fi cuprinse n simple formule pentru calculul productivitii, dei acest aspect al
muncii este necesar.
31
Creativitatea este o alt form de exprimare a performaei individuale. Aceast trstur
este caracteristic persoanelor pasionate de autoperfecionare, de instruire i de creaie.
Organizaiile mari investesc n cercetare, pentru a-i asigura anse de supravieuire n viitor;
beneficiul pentru societate este, de asemenea, asigurat.
Loialitatea este caracteristica uman care asigur stabilitate organizaiei i satisfacerea
nevoii de siguran pentru subordonat. Se poate accepta c loialitatea este corelat cu motivaia;
motivaia pozitiv determin loialitate i echilibru social, iar demotivarea conduce la absenteism
sau la abandonarea organizaiei. Cultivarea loialitii poate fi realizat prin ncurajarea
comunicrii, asigurarea echitii n promovarea profesional, asigurarea perfecionrii
profesionale a salariailor printr-un program coerent, aplicarea unei politici salariale transparente
etc.
Satisfacia n munc este starea pe care o pot avea salariaii crora le este recunoscut
participarea la realizarea produselor i serviciilor organizaiei. Insatisfacia este starea de
nemulumire pe care o nregistreaz angajaii care nu au obinut rezultatele ateptate de ctre ei

31
Stanciu, tefan, Ionescu, Mihaela, Managementul resurselor umane, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2006, p. 24
159
nii sau de ctre superiori. Evaluarea strii de satisfacie este, de regul, proprie individului dar
este determinat i de atitudinea colegilor i a superiorilor.
Satisfacia n munc are aceleai origini ca i motivaia: recompensele pecuniare,
recunoaterea valorii profesionale, posibilitatea de perfecionare, de exprimare a opiniilor,
participarea la adoptarea deciziilor i dobndirea dreptului de autocontrol asupra muncii prestate.
Dac liderii nu sesizeaz dezechilibre structurale i funcionale, dac acetia nu
ncurajeaz dezvoltarea relaiilor de grup i comunicarea, dac organizaia nu practic politici
performante privind resursele umane i altele asemenea, personalul se va angaja din ce n ce mai
puin n munc, vor aprea conflicte de munc, se va dezvolta absenteismul i abandonul. Toate
aceste efecte pot fi prevenite prin mijloace complexe: analiza i soluionarea disfunciilor
manageriale, rotaia posturilor, identificarea cauzelor demotivrii i absenteismului, ncurajarea
comunicrii organizaionale, aplicarea politicii de perfecionare profesional, aplicarea unor
politici transparente de selecie i de promovare, asigurarea echitii n relaiile de munc etc.
Evaluarea performanelor este una dintre activitile de baz ale leadershipului; aceast
activitate permite determinarea gradului n care angajaii ndeplinesc eficient sarcinile i se achit
corect i complet de responsabilitile care le-au fost atribuite. Procesul implic evaluarea
rezultatelor obinute, evaluarea potenialului fizic, intelectual, profesional i managerial i
compararea lor cu obiectivele i cerinele postului ocupat de ctre salariat.
Evaluarea trebuie s fie sistematic (aplicarea procedurile de evaluare trebuie s fac
parte din politica organizaiei) i formalizat; n plus, ea permite dialogul angajator salariat.
Scopul final al evalurii comportamentului profesional al angajailor este evaluarea organizaiei.
Spre deosebire de analiza postului, care se refer la coninutul i cerinele postului,
activitate care implic o descriere a obiectivelor, sarcinilor i responsabilitilor postului,
evaluarea performanelor se concentreaz asupra ndeplinirii obiectivelor, sarcinilor,
responsabilitilor i cerinele postului de ctre titularul acestuia.
Criterii de evaluare i standarde de performan reprezint seturi de cerine (norme)
specifice fiecrei profesii, meserii sau fiecrui loc de munc. Criteriile de performan trebuie
stabilite pe baza analizei posturilor. n vederea realizrii acestui aspect, analiza posturilor trebuie
actualizat sistematic, pentru a constitui o baz sigur de referin.
Evaluarea performanei nseamn compararea realizrilor, comportamentului, atitudinilor,
nivelului specific de pregtire etc. cu criteriile de performan. Altfel spus, criteriile de
performan stabilesc ce trebuie fcut, iar standardele de performan nseamn ct i cum trebuie
fcut.
Evaluarea performanelor angajailor se centreaz pe urmtoarele aspecte: potenialul fizic
i intelectual, caracteristicile de personalitate i profesionale, performana general i performana
specific, potenialul de perfecionare profesional; n plus, se analizeaz conformitatea dintre
realizrile salariatului i nivelul ctigurilor salariale. Printre criteriile pentru evaluarea
performanei se pot identifica (Matis, 1997, p. 166): competena pe post; orientarea spre
excelen; caracteristici profesionale (autocontrol, disponibilitate); preocupare pentru obiectivele
firmei; adaptabilitate pe post; capacitatea decizional; spiritul de echip; capacitatea de
comunicare.
Performanele salariailor variaz n raport cu natura activitilor i cu gradul lor de
complexitate; ca urmare, criteriile de evaluare trebuie s fie clare i, dup caz, cuantificate.
Datorit faptului c nivelul de pregtire general este diferit de la un individ la altul, chiar dac
nivelul pregtirii profesionale este acelai, este necesar ca formularea criteriilor de evaluare s fie
adecvat fiecrui salariat.
160
Evaluarea performanelor trebuie s fie dedicat numai prestaiei i comportamentului
individului n legtur cu activitile desfurate n incinta organizaiei i la locul de munc.
Criteriile de evaluare nu pot cuprinde aspecte i interpretri subiective. Referirea la standardele
de performan este suficient pentru a se stabili care este nivelul de pregtire al salariatului, care
sunt nevoile sale n procesele de munc, care sunt rezultatele i care sunt cile care pot conduce
la realizri superioare.
Toate informaiile necesare evalurii performanelor unui salariat trebuie s fie cuprinse n
documente scrise. Avantajele acestei proceduri sunt multiple: creeaz posibilitatea realizrii
materialelor privind evoluia dinamic a performanelor; pot constitui probe n cazul litigiilor etc.
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea prealabil a celor mai importante
particulariti psihologice, de comportament i de personalitate, a celor mai adecvate calificri,
competene i abiliti specifice unui post.
Pentru definirea criteriilor de performan specialitii, desemnai anume n acest scop,
trebuie s se consulte cu: efii compartimentelor de munc, cu ali specialiti ai firmei, cu
psihologi, medici, juriti .a. Pentru elaborarea criteriilor de evaluare a performanei este necesar
cunoaterea obiectivelor strategice ale organizaiei, a planurilor i programelor acesteia.
Standardele de performan pot fi exprimate prin urmtorii indicatori: cantitate (numr de
produse, volum de servicii); calitate; costuri; timp (durata n care au fost realizate produsele i
serviciile); eficiena utilizrii resurselor materiale i financiare; modul de realizare a produselor i
serviciilor etc.
Pentru asigurarea transparenei procesului i pentru motivarea pozitiv a personalului,
criteriile i standardele de performan trebuie comunicate persoanelor care urmeaz a fi supuse
evalurii aspect care trebuie s reprezinte o activitate de rutin a efilor de compartimente.
Procesul evalurii performanelor se finalizeaz prin acordarea calificativelor salariailor
care au fost supui testelor de evaluare. Convenional, se admit 5 trepte de calificare: foarte bun,
bun, satisfctor (mediu), slab i foarte slab.
Prin evaluare se constat o stare de fapt caracterizat prin loc, timp i mod; finalitatea
evalurii este clasificarea salariatului ceea ce atrage dup sine recompense, promovri,
specializri, administrarea de msuri disciplinare .a. Starea constatat la un moment dat va fi cu
siguran alta dect cea nregistrat anterior datorit dinamicii organizaiei, a mediului exterior i
datorit transformrii individului nsui; clasificarea nefavorabil nu trebuie s conduc la
demotivare; organizaia are mijloacele de a-l ajuta pe individ s se plaseze, ulterior, ntr-o poziie
superioar.














161
APLICAII PRACTICE

Exerciiu: n echipa sau grupul din care facei parte, evaluai performana colectiv
conform standardelor descrise mai jos.

Liderul eficient se confrunt nc de la nceput cu o provocare important: cte echipe s stabileasc i pe
cine s numeasc n echipa care va mpri cu el conducerea organizaiei. El decide i ce echipe sau grupuri
(comitete) trebuie s elimine. Ideal ar fi ca el s aib o imagine clar asupra strategiei i organizaiei i o viziune care
s l ajute n aceste decizii. Dar, n realitate liderul trebuie s stabileasc unele dintre echipe, naintea ca viziunea s
fie complet. Este important ca echipa fundamental de conducere s aib responsabilitatea contribuiei la crearea
viziunii.
Cu toate acestea, exist un aspect al echipelor n privina cruia liderul nu poate face compromisuri: regulile
i modurile de abordare a problemelor n echip. Tabelul de mai jos surprinde cteva practici constructive, pe care
liderul le promoveaz n echipele i grupurile de lucru n care este membru. Aceste reguli au o importan esenial,
pentru c felul n care oamenii lucreaz mpreun n echipe are un impact deosebit asupra culturii organizaiei, fie
mic, fie mare.
n final, liderii eficieni gsesc unul sau doi indivizi speciali, care joac rolul de persoan de ncredere i
consilier. Acetia pot s nu fac parte oficial din nici o echip, dar acestea sunt persoane cu care liderul i poate testa
ideile i care i pot oferi perspective obiective.


Practici eficiente Practici ineficiente
Existena unui obiectiv.
Echipa are un obiectiv clar i logic, legat de
viziunea i strategia organizaiei; obiectivele sunt
nelese de membrii echipei i de persoanele
relevante din afara ei.
Lipsa unei inte.
Obiectivul echipei este neclar i depit; membrii
echipei au preri diferite despre obiectivele echipei.
Orientare spre obiective.
Membrii echipei tiu cine, ce, trebuie s produc i
cnd.
Orientare spre proceduri.
Echipa se face c lucreaz, urmnd rutina i nu are
un impact tangibil.
Colaborare.
Regula muchetarilor: interesele sunt comune
Individualism.
Baza de la care pleac contribuiile membrilor
echipei este neclar, inadecvat sau influenat de
orgolii.
Disciplin.
Comportament definit i impus: punctualitate,
respectarea angajamentelor, discuii respectuoase i
deschise
Indisciplin.
Echipa are puine norme; membrii echipei ntrzie
sau lipsesc; nclcrile normelor rmn nepedepsite.
Permeabilitate.
Echipa accept membri temporari cnd este nevoie;
comunic cu restul organizaiei
Ermetism.
Echipa este privit ca un grup nchis; emite
dispoziii, dar nu discut cu restul organizaiei













162
TEME PENTRU REFERATE


1. Leadershipul: coninut, trsturi, clasificare
2. Leadershipul i cultura organizaional
3. Diferene conceptuale i metodologice ntre manager i lider
4. Politotogie i leadership
5. Psihologie i leadership
6. Sociologie i leadership
7. Teorii despre esena leadershipului
8. Leadership i viziune
9. Leadership i motivaie
10. Leadership i putere
11. Leadership i autoritate
12. Leadership i influen
13. Simbolistica leadershipului
14. Sursele leadershipului
15. Diferene conceptuale ntre leadershipul nnscut i cel dobndit
16. Leadership i nvare
17. Charism i leadership
18. Leadership i axiologie
19. Leadership i praxiologie
20. Leadershipul tranzacional
21. Leadershipul funcional
22. Leadershipul transformaional
23. Leadershipul inspiraional
24. Leadershipul de grup
25. Elitele i leadershipul
26. Modelul de leadership Hersey i Blanchard
27. Modelul grilei manageriale n leadership
28. Modelul contingent al leadershipului n concepia lui Fiedler
29. Managementul teorie i practic social
30. Elementele fundamentale ale managementului
31. Diferene conceptuale ntre lider i manager
32. Diferene conceptuale dintre management i leadership
33. Ierarhie i transformare de leadership ntr-o organizaie
34. Rolul inteligenei emoionale n dezvoltarea leadershipului
35. Stiluri de leadership
36. Surse de comunicare n cadrul leadershipului
37. Metode i tehnici de comunicare n activitatea de leadership
38. Diferene conceptuale ntre leadership i comunicare
39. Natura relaiilor dintre purttorul de cuvnt i liderul unei organizaii
40. Despre leadership la Preedinia Romniei
41. Despre leadership la Guvernul Romniei
42. Despre leadership la un minister la alegerea dvs.
163
43. Leadershipul militar
44. Despre leadership n cadrul UE
45. Despre leadership n cadrul NATO
46. Despre leadership n cadrul ONU
47. Despre leadership n cadrul OSCE
48. Leadership eficient n combaterea corupiei
49. Rolul deciziei n cadrul leadershipului n structurile de securitate naional i
internaional
50. Conceptul de securitate
51. Natura relaiilor interumane n cadrul leadershipului din structurile de securitate naional
i internaional
52. Tipuri de securitate n context naional i internaional
53. Specificul leadershipului n structurile de securitate naional i internaional
54. Specificul evalurii n activitatea de leadership
55. Metode de evaluare a leadershipului n diferite situaii de conducere
56. Diferene conceptuale dintre leadershipul civil i cel militar
57. Paralele teoretice ntre statusul demnitarului, managerului, comandantului, efului,
diplomatului i oficialului rezultat din alegeri
58. Diferene administrative dintre lege, decizie (hotrre), ordin, regulament, dispoziie,
rezoluie
59. Reconversia leadershipului: schimbri comportamentale ale liderului n situaia trecerii de
la sistemul civil la sistemul de securitate (militar) i invers





NOT: Cei care doresc s ntocmeasc aplicaii practice, acestea pot fi gsite la sfritul
fiecrei teme


















164
BIBLIOGRAFIE

1. Abric, Jean-Claude, Psychologie de la communication, Armand Colin, Paris, 1999
2. Abrudan, I., Premise i repere ale culturii manageriale romneti, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 1999.
3. Allaire, Y., Frirotu, M., Managementul strategic, Editura Economic, Bucureti, 2000.
4. Alexandru, I., Administraie public, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1999.
5. Anderson, D., Anderson, L.A., Beyond change management, Jossey-Bass/Pfeifer, San
Francesco, 2001.
6. Anderson, J.C., Naurus, J.A., Business market management, 2nd edition, Pearson
education International, New Jersey, 2004.
7. Ansoff, H.I., McDonnel, E., Implanting strategic management, 2nd edition, New York,
London, 1990.
8. Baylon, Christian, Xavier Mignot, Comunicarea, Ed. Universitii Alexandru Ioan
Cuza, Iai, 2000
9. Bcanu, B., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 1997.
10. Beciu, Camelia, Politica discursiv, Ed. Polirom, Iai, 2000
11. Bennis, W., On Becoming a Leader, Addison Wesley, New York, 1989
12. Boddy, D., Management. An Introduction, Pearson Education Limited, London, 2005.
13. Brtianu, C., Managementul strategic, Editura CERES, Bucureti, 2000
14. Brown, A., The 6 dimensions of leadership, Random House Business Books, London,
1999.
15. Burdu, E., Tratat de management, Editura Economic, Bucureti, 2005.
16. Burns, B., Managing change, 2nd ed., Financial Times, London, 1996.
17. Burns, J. M., Leadership, New York, NY: Harper Torchbooks. 1978.
18. Chelcea, S., Ivan, L., Chelcea, A., Comunicarea nonverbal: gesturile i postura, Editura
comunicare.ro, Bucureti, 2005.
19. Clarke, L., Managementul schimbrii, Editura Teora, Bucureti, 2002.
20. Covey, S., Etica liderului eficient sau conducerea bazat pe principii, Editura Allfa,
Bucureti, 2001.
21. Cribbin J. James, Le leadership, Les ditions de l`homme, Montral, 1986.
22. Cuilenburg J.J, O. Scholten, G.W. Noomen, tiina comunicrii, Ed. Humanitas,
Bucureti, 1998
23. Darwin, J., Johnson, P., McAuley, Developing strategies for change, Financial Times,
Prentice Hall, London, 2002.
24. Dinu, Mihai, Comunicarea, Ed. tiinific, Bucureti, 1997
25. Dobrescu, Emilian M., Sociologia comunicrii, Ed. Victor, Bucureti, 1998
26. Drgan, Ioan, Paradigme ale comunicrii de mas, Ed. ansa, Bucureti, 1996
27. Drucker, P., Management strategic, Editura Teora, Bucureti, 2001.
28. Duluc, Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
29. Fayol, H., Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966.
30. Fiedler, F.E., A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill, 1967
31. Fiedler, F.E., Leader Attitudes and Group Effectiveness, Westport, CT: Greenwood
Publishing Group, 1981
32. Hill, C.W.L., Jones, G.R., Strategic management, 4th, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1998.
165
33. Hofstede, G., Cultures and organizations. Software of the mind, McGraw-Hill, London,
1991.
34. Hofstede, G., Managementul structurilor multiculturale. Software-ul gndirii, Editura
Economic, Bucureti, 1996.
35. Heifetz, R., Leadership without easy answers. Cambridge, MA: Harvard University Press,
1994
36. House, R. J., Culture, Leadership, and Organizations: The GLOBE Study of 62 Societies,
SAGE Publications, Thousand Oaks, 2004
37. Ionescu, Gh., Dimensiunile culturale ale managementului, Editura Economic, Bucureti,
1996.
38. Ionescu, Gh., Toma, A., Cultura organizaional i managementul tranziiei, Editura
Economic, Bucureti, 2001.
39. Kouzes, J. M. and Posner, B. Z. The leadership challenge. San Francisco: Jossey-Bass,
2002
40. Le Saget, M., Managementul intuitiv, Editura Economic, Bucureti, 1999.
41. Luthans, F., Organizational behaviour, MsGraw Hill, New York, 1992.
42. Mathis, R.L., Nica, P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economic,
Bucureti, 1997.
43. Maxwell, J.C., Cele 21 de legi supreme ale liderului, Editura Amaltea, Bucureti, 2002.
44. McQuail, Denis, Comunicarea, Ed. Institutul European, Iai, 1999
45. McGregor, Douglas, Leadership and Motivation, edited by Waren G. Bennis, Edgar H.
Schein i Caroline McGregor (colaborator), MIT Press, 1966.
46. Mige, Bernard, Societatea cucerit de comunicare, Ed. Polirom, Iai, 2000
47. Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economic, Bucureti, 2000.
48. Mihu, I.(ed.)., Management general, Editura Carpatica, Cluj-Napoca, 2003
49. Miroiu, A.(ed.), Instituii n tranziie, Editura Punct, Bucureti, 2000.
50. Miroiu, A., Rdoi, M., Zulean, M., Politici publice, Editura Paideia, Bucureti, 2002.
51. Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic,
Bucureti, 2001.
52. Paina, N. (ed.), Bazele marketingului, Presa Universitar Clujan, Cluj-Napoca, 2002.
53. Peretti, Andr de, Jean-Andr Legrand, Jean Boniface, Tehnici de comunicare, Ed.
Polirom, Iai, 2000
54. Sadler, Ph., Leadership, Kogan Page, London, 1997.
55. Stanciu, ., Ionescu, M., Leovaridis, C., Stnescu, D., Managementul resurselor umane,
Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2003.
56. Stanciu, ., Ionescu, M., Cultur i comportament organizaional, Editura Comunicare.ro,
Bucureti, 2004.
57. Stanton, Nicki, Comunicarea, Ed. Societatea tiin i Tehnic, Bucureti, 1995
58. Taylor, Fr.W., The principles of scientific management, Dover Publications, New York,
1998.
59. Tichy, N.M., Cohen, E., Liderul sau arta de a conduce, Editura Teora, Bucureti, 2000.
60. Tran, V., Stnciugelu, I., Teoria comunicrii, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2003.
61. Verboncu, I., tim s conducem?, Editura Economic, Bucureti, 2005.
62. Umberto, Eco, Tratat de semiotic general, Ed. tiinific i Enciclopedic, Bucureti,
1982
63. Verboncu, I., Zalman, M., Management i performane, Editura Universitar, Bucureti,
2005.
166
64. Vlsceanu, M., Organizaiile i cultura organizrii, Editura Trei, Bucureti, 1999.
65. Vlsceanu, M., Organizaii i comportament organizaional, Editura Polirom, Iai, 2003.
66. Vlsceanu, M., Organizaia: proiectare i schimbare. Introducere n comportamentul
organizaional, Editura comunicare.ro, Bucureti, 2005.
67. Vroom, V.H., Yetton, P.W., Leadership and decision-making, University of Pittsburgh
Press, Pittsburgh, 1973.
68. Zlate, M., Leadership i management, Editura Polirom, Iai, 2004.
69. Zorlenan, T., Burdu, E., Cprrescu, G., Managementul organizaiei, Editura
Economic, Bucureti, 1998.

















167