Masterat “Management și Comunicare în Afaceri”

Forma de învățământ IFR

An universitar 2022 - 2023

Managementul schimbării

Lector univ. dr. Sergiu STAN

1
Unități de învățare U1 – U6:
STRUCTURA CURSULUI MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII
INTRODUCERE............................................................................................................p.3

CAPITOLUL 1 - Concepte şi metode fundamentale ale logicii decizionale aplicate

în management................................................................................................................p.4

CAPTOLUL 2 - Domeniul managerial din perspectiva teoriei deciziei în condiţii de

certitudine şi incertitudine...........................................................................................p.47

CAPITOLUL 3 - Elemente fundamentale de logică a acţiunii ................................p.55

CAPITOLUL 4 - Trecerea de la logica teoretică la logica aplicată în domeniul

inteligenţei artificiale. Sisteme expert de decizie ......................................................p.80

CAPITOLUL 5 - Decizia managerială în societatea supusă globalizării .............p.102

CAPITOLUL 6 – Managementul schimbării……………………………………..p.109

BIBLIOGRAFIE……………………………………………………………………p.149

2
Introducere

Disciplina de studiu Managementul Schimbării este concepută a fi

îndrumar și totodată un ghid util de introducere a masteranzilor în universul
complex al deciziei manageriale. Componentă fundamentală a susținerii și
dezvoltării organizaționale, decizia (privită din perspectiva unui concept) este
până la urmă indisolubil legată de cunoașterea unor principii și legi ce trebuie
aplicate cu maximă eficiență într-un context dat.
Realitatea arată că acest cadru contextual imprimă decidentului o serie de
constrângeri legate instabilitatea mediului în care se ia decizia, fiind afectat
deopotrivă și de incidența riscurilor interne și externe ce influentează evoluția
indivizilor cât și a organizațiilor.
Pentru a putea decide asupra fezabilității unei afaceri, trebuie cunoscute în
profunzime fundamentele decizionale de ordin logic și psihologic care sunt
oferite decidentului în cadrul procesului de alegere a unei variante (dintr-o
multitudine de alte variante pe care le are la dispoziție) cât și a unei direcții
predictibile de acțiune. De fapt una din cele mai importante dileme
organizaționale este legată de abordarea unei direcții de dezvoltare predictibile
într-un mediu organizațional extern de cele mai multe ori impredictibil.
Obiectivul general al acestui curs este de a familiariza masteranzii cu
conceptele și teoriile fundamentale din domeniul deciziei, prezentând totodată și
argumentele de ordin psihologic ce trebuie luate în calcul în cadrul unui proces
decizional complex.
Ca mod de prezentare cursul are o structură modulară, concepută a aborda gradual
informația necesară a fi asimilată de masteranzi și se desfășura pe parcursul a șase
capitole ce permit acumularea unor unități de competențe disctincte.
Pentru fiecare capitol de curs ce dezvoltă și fixează competențele și abilitățile
specifice, masteranzii au alocat un timp de studiu individual de 2 -3 ore/ capitol
de curs.
Finalul cursului este însoțit de o bază bibliografică extrem de utilă deopotrivă
pentru studiul individual în vederea pregătirii pentru evaluarea finală, cât și
pentru a oferii informații aprofundate pentru problematica abordată în cadrul
cursului.
La finalul acestui curs, masteranzii vor dobândi pe lângă informațiile de bază
legate de dinamica procesului decizional, abilitățile de a identifica modele
optime decizionale ce pot fi accesate într-o conjunctură dată, de a-și putea
eficientiza și prioritiza deopotrivă propriile decizii, cât și deciziile colective, de
a putea identifica și gestiona riscurile dupa scenarii adecvate de acțiune și
răspuns, de a evita stările conflictuale și de criză pe baza gestionării eficiente a
riscurilor, și, nu în ultimul rând de a putea decide în cunoștință de cauză asupra
fezabilității unei afaceri sau proces complex.

3
Unitatea de învățare 1
CAPITOLUL 1 - Concepte şi metode fundamentale ale logicii decizionale
aplicate în management

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu

conceptele și modelele fundamentale aplicate în management
La finalul acestui capitol masteranzii vor putea sa:
- opereze cu metodele fundamentale aplicate în management
- cunoască avantajele și dezavantajele utilizării fiecărui model decizional

Introducere capitolul 1

Orice activitate sau proces decizional implică în mod

indispensabil, pe lângă o multitudine de alte aspecte, o
componentă de natură logică fără de care nici decizia
managerială (indiferent de specificul domeniului spre care
se îndreaptă) nu este de conceput.

Majoritatea lucrărilor de specialitate în domeniul deciziei manageriale, presupun

în mod evident, chiar dacă numai tacit, o serie de teme de logică inductivă şi logică
deductivă, dezvoltări ale logicii propoziţionale şi a celei funcţionale (calculul cu
predicate), cum ar fi logicile polivalente, logicile fuzzy, logica deciziei (alegerii) şi
multiple aplicaţii ale acestora, ca de pildă sistemele expert, reţelele neuronale, sistemele

4
fuzzy, ca să nu mai vorbim de logica probabilităţilor (inclusiv sub forma logicii
bayesiene).
Este de fapt o situaţie firească, dacă gândim că pluralitatea logicii contemporane
este datorată în mare parte unor aplicaţii ale acestora, cum ar fi aplicarea logicii în drept
(logica juridică) precum şi la aplicaţiile logicii în sociologie sau psihologie, nu doar sub
forma metodologiei cercetării, ci şi sub cel al propulsării unor cercetări de specialitate.
Pentru aceeaşi idee pledează nu numai cercetările recente de psihologie cognitivă dar şi
cele din domeniul ştiinţelor cognitive în general.
Abordînd o analiză comparativă asupra domeniilor mai sus enumerate, au putut fi
identificate (pe lîngă elementele specifice fiecărui domeniu) o serie de similitudini la
nivelul unor structuri şi tehnici logice, ce pot fi considerate drept semnificative. Din
multitudinea de categorii abordate în cadrul analizei comparative, o zonă ce a suscitat un
interes deosebit prin consistenţa raportului de corelaţie, a reprezentat-o cea legată de
logica decizională. Analizând structura actului decizional din perspectiva utilizării
componentelor logice, s-a putut constata că aceasta prezintă o bază similară, indiferent
dacă decizia aparţine unor domenii diferite: juridic, sociologic sau managerial şi lista ar
putea continua.
Teoriile legate de utilizarea fundamentelor logice în decizia managerială, au
suscitat pe parcursul timpului interesul unor renumiţi specialişti deopotrivă în domeniul
logicii dar şi al managementului precum S. Beer (1966), S. Cooke (1991) , P. Goodwin
(1991) etc. care au reliefat în cadrul propriilor lucrări, rolul şi avantajele utilizării unei
abordări interdisciplinare în domeniul teoriilor decizionale. Datorită semnificativelor
progrese înregistrate în cadrul ştiinţei manageriale (puternic susţinute de valul
informaţional aferent ultimilor ani), nu poate fi considerată consistentă la ora actuală o
cercetare în domeniu, fără a purta marca interdisciplinarităţii. Această tendinţă actuală se
înregistrează nu numai în domeniul managerial cât şi în cel al unor domenii dintr-un
registru complementar. Astfel intersecţia dintre filosofie, logică, psihologie şi inteligenţa
artificială se sprijină pe domenii precum : ştiinţa cognitivă şi psiholingvistica. Filosofia şi
inteligenţa artificială converg spre domenii precum :logica, filosofia limbajului şi
filosofia gândirii, în timp ce interacţiunile dintre ingineria electrică şi inteligenţa
artificială includ procesarea imaginilor, teoria controlului, recunoaşterea formelor şi

5
robotica, care se realizează din perspectiva ”reproducerii” rezultatelor obţinute de
psihologi şi logicieni cu privire la raţionare.
Luând în calcul considerentele mai sus precizate precum şi nenumărate alte
exemple de ordin teoretic şi practic, se poate conchide asupra faptului că decizia
managerială utilizează şi fructifică în mod direct sau tacit structuri şi tehnici logice.În
diversul registru managerial, pornind de la gestionarea proiectelor, sau a resurselor
umane în cadrul unei organizaţii, trecând apoi prin spectrul managementului investiţional
sau cel al managementului de risc, oriunde şi la orice nivel managerial (top management,
middle management etc.) sunt utilizate în mod consistent şi pe scară largă capitole
importante ale logicii, în care se întrepătrund, după cum menţionam, elemente ale logicii
bivalente sau polivalente, ale logicii inductive sau deductive, logicii probabilităţilor,
logicii fuzzy, logicii bayesiene etc. Toate aceste capitole mai sus menţionate sunt
implicate în logica deciziei şi valorificate sub forma unor aplicaţii directe sau indirecte în
decizia managerială.

1.2 Abordarea din perspectivă exclusiv logică a actului decizional

Dintr-o perspectivă exclusiv logică a actului decizional, orice act de decizie implică în
mod necesar cel puţin trei componente (Bieltz, 1998, p. 276):
1. O clasă V, de cel puţin două variante  şi , din care elementul decident poate
alege una şi numai una, astfel cele două variante îmbrăcând statutul de obiect al
deciziei.
2. O clasă C de agenţi (decidenţi), căruia îi atribuim un şir a1, a2, a3, ..........., an cu n1
de abilităţi, prin care decidenţii îşi manifestă opţiunea individuală pentru una sau
alta din variantele oferite ca obiect al deciziei, fiecare dintre aceştia fiind
considerat potenţial decident.
3. O regulă (normă) de decizie, care este fie tacit acceptată de potenţialii decidenţi
ori impusă prin lege sau reglementare de orice tip.

Pe de altă parte într-un demers analitic, se pot stabili următoarele elemente proprii
oricărui proces decizional (Hâncu, 2002, p.22):

6
a. Obiectivul sau obiectivele deciziei. Obiectivul unui proces decizional este reprezentat
de nivelul propus a fi realizat pentru un anumit criteriu. Fiecărui obiectiv propus îi
corespunde un coeficient de importanţă kj > 0. Introducerea în model a vectorului „k"
se justifică prin faptul că la un moment dat, în activitatea unei organizaţii pot exista
diferite priorităţi în satisfacerea obiectivelor.
b. Decidentul (individual sau colectiv). Este cel care selectează una dintre variantele
posibile. Fiecărui decident i se asociază un coeficient de autoritate.
c. Mulţimea variantelor decizionale (alternativele, strategiile).
Identificarea şi stabilirea acestora constituie o etapă de maximă importanţă în
fundamentarea deciziei. Omiterea unor variante posibile sau includerea în listă a unor
variante nerealizabile poate afecta de la început calitatea deciziei. Problema esenţială
constă în determinarea variantei optime ca element de preferinţă maximă în mulţimea
variantelor „V*".
d. Mulţimea criteriilor decizionale. Aceasta este reprezentată de punctele de vedere
ale decidentului, cu ajutorul cărora acesta izolează aspecte ale realităţii în cadrul
procesului decizional. Fiecărui criteriu „Cj" i se poate asocia un coeficient de
importanţă „kj".
Determinarea propriu-zisă a lui variantei optime V* depinde de natura modelului
adoptat:
 Metode analitice – pe baza unor condiţii de necesitate şi suficienţă, deduse
din modele analitice de tipul unor ecuaţii funcţionale sau diferenţiale bazate de
condiţii de convergenţă a algoritmului de căutare a soluţiei;
 Metode euristice de determinare a soluţiei satisfăcătoare (optimale sau
suboptimale) pe baza unor considerente insuficient exprimate analitic, dar validate
practic.
Ca reguli de alegere a variantei V*se pot folosi următoarele:
1. dacă se găseşte o variantă care răspunde favorabil tuturor cerinţelor şi restricţiilor se
acceptă acea variantă;
2. dacă nici o variantă nu poate satisface una/mai multe restricţii se alege varianta în
care restricţia cea mai importantă este satisfăcută şi se propun apoi măsuri de
îmbunătăţire a celorlalte.

7
Exprimarea logică a deciziei unui decident de a alege între două variante determinate  şi
, sunt legate de introducerea relaţiei de preferinţă P,îmbracă forma ( Bieltz, 1998,
p.277) :
Pai (, ) (1)
şi se citeşte că agentul (decidentul) ai a preferat pe  lui  ( a optat pentru  în
detrimentul lui ), în cazul în care acesta a optat pentru cealaltă variantă, obţinem
formula:
Pai (,) (2)
şi citim că agentul ai a preferat pe  lui  ( a optat pentru  în detrimentul lui )
În cazul în care decidentul nu a optat pentru nici una din opţiunile propuse  sau , sau s-
a abţinut să valideze una dintre aceste variante, putem scrie că:
~ Pai (, ) & ~ Pai (, ) (3)
Extrapolând aceste forme la nivel de decizie pe clase C din care fac parte agenţii
(decidenţii), atunci expresia (1) reformulată exprimă ideea :
Pai (, ) (4)
clasa C a preferat pe  lui  ( a optat pentru  în detrimentul lui )
În mod analog, expresia (3) reformulată la nivel de clase C
~ Pai (, ) & ~ Pai (, ) (5)
exprimă faptul clasa C nu a preferat nici pe  lui  şi nici pe  lui 
Partciparea sau neparticiparea la procesul decizional poate fi la rîndul ei prin introducerea
perechii ordonate (δ, ε) , unde:

δ –participarea la procesul de decizie asupra variantelor  şi 

ε – neparticiparea la procesul de decizie asupra variantelor  şi 
Astfel că absenţa la luarea deciziei deciziei sau neparticiparea la vot (în funcţie de forma
procedurală aplicată,îmbracă forma):
Pai (ε, δ) (6)
Pentru a introduce mai multe claritate şi conciziune asupra deciziei, vom introduce un
nou predicat, pe care-l vom nota cu I şi-l vom numi indiferenţă.
O relaţie de indiferenţă îmbracă forma I (,√ ) şi este descrisă de :
I (, ) = (~ Pai (, ) & ~ Pai (, )) (7)

8
şi exprimă ideea că “agentul i/clasa C este indiferent atât în a-l prefera pe  lui  cât şi
pe  lui ”

1.1.1 Comparaţii logice asupra proprietăţilor de Preferinţă şi Indiferenţă

1. Relaţia de preferinţă – P este un exemplu de relaţie de ordine, ce verifică

următoarele proprietăţi:
 Ireflexibilitate
  ~ P (,) (8)
Adică un decident nu poate prefera o variantă în raport cu ea însăşi
 Asimetrie
    ~ [ P (, ) & P (, ))] (9)
Un decident nu poate prefera pe  lui  cât şi pe  lui  în acelaşi timp
 Tranzitivitate
     γ { [ P(, ) & P (,γ) ]  P(,γ)} (10)
Astfel dacă un decident are de ales între trei variante  ,  şi γ , iar decidentul îl
preferă pe  lui , respectiv pe  lui γ, atunci cand are de ales între  şi γ, decidentul îl
va alege pe  în defavoarea lui γ.

2. Relaţia de indiferenţă – I verifică următoarele proprietăţi:

 Reflexibilitate
  I (,) (11)
Adică unui decident îi este indiferentă o variantă în raport cu ea însăşi

 Simetrie
    [ I (, )  I (, ))] (12)
Adică unui decident ce îi este indiferent de a-l prefera pe  lui  îi este la fel de
indiferent de a-l prefera pe  lui 
 Tranzitivitate
     γ { [ I(, ) & I (,γ) ]  I(,γ)} (13)

9
Ca o observaţie generală asupra celor mai sus prezentate, putem concluziona că spre
deosebire de relaţia de preferinţă “P” ce este ireflexivă şi asimetrică, relaţia de
indiferenţă “I” este reflexivă şi simetrică. Singura proprietate “invariantă” este cea de
tranzitivitate, ce se păstrează pentru ambele tipuri de relaţii.
Spre deosebire de relaţia de preferinţă “P” ce este o relaţie de ordine, relaţia de
indiferenţă “I” este de fapt o relaţie de echivalenţă.
O astfel de proprietate pentru relaţia de indiferenţă, ne permite a scrie în loc de I(, ),
expresia „ = ”, unde semnul „=” reprezintă faptul că între  şi  nu există nici un
fel de diferenţă.
Introducând aceste precizări, putem concluziona asupra ideii că de fapt relaţia de
indiferenţă este o formă particulară a relaţiei de preferinţă.
Astfel relaţia de preferinţă se bucură în mod suplimentar de relaţia de trihotomie, ceea ce
înseamnă că relaţia de preferinţă poate îmbrăca doar una dintre următoarele trei forme:
P (, ) , P (,) sau  =  (14)

Ca o concluzie finală putem aprecia că un decident raţional, poate alege pentru o pereche
de variabile  şi , doar una dintre cele trei variante prezentate în cadrul formulei (14).

1.3. Elemente şi clasificări în procesul decizional

1.3.1. Definirea deciziei
În mod evident, datorită complexităţii şi în acelaşi timp a specificităţii tematicii, în
literatura de specialitate, decizia prezintă o multitudine de abordări distincte.
O primă perspectivă ar fi aceea că decizia poate fi definită ca fiind soluţia aleasă
dintr-o mulţime de variante alternative (Hâncu, 2002, p. 10). Rezultă de aici că
elementul esenţial al deciziei presupune alegerea unei direcţii dintre mai multe
variante posibile. Cazul limită ar fi acela în care decidentul poate opta in a nu lua nici
o decizie, ceea ce implicit inseamnă a lasa lucrurile in voia sorţii, a lasa liberul arbitru
sa hotarască. În caz contrar, în care totuşi optează intre o alternativă sau alta, acestea
trebuiesc a fi identificate dintr-o ofertă existentă, sau pur şi simplu fabricate în funcţie
de datele oferite la momentul respectiv.

10
Dintr-un alt unghi de vedere, sau privind lucrurile dintr-o altă perspectivă
managerială, decizia este prezentată drept o implicare în acţiune care are intenţia
satisface cerinţele unei afaceri unor părţi particulare, definite drept beneficiarii
acţiunii (Yates, 2003, p.24).
Această nouă perspectivă a deciziei se bazează pe satisfacţia unui grup sau a unei
persoane ce beneficiază de rodul realizării afacerii.
Decizia trebuie sa fie luată doar de o persoana care dispune de autoritatea necesară
pentru a înfăptui acest lucru, capabilă să-şi asume consecinţele ce decurg din acesta,
care răspunde pentru folosirea optimă a resurselor alocate în anumite situaţii date.
Persoana care decide urmăreşte in mod conştient realizarea anumitor obiective, prin
folosirea anumitor resurse date, fie că este vorba de resurse personale (cunoştinţe
profesionale, imaginea, experienţă, timp, bani, energie, etc.), fie ca este vorba de
resursele unei organizaţii (umane, financiare, etc.) in ceea ce priveşte deciziile
manageriale.
Alegerea uneia dintre alternative presupune înfăptuirea unei acţiuni, ceea ce duce la
schimbarea stării de fapt, modificând situaţia existentă. În cazul ideal, acţiunea are o
finalitate, este efectuată în mod conştient, planificat si voluntar.
In literatura de specialitate se vorbeşte şi despre alte definiţii ale deciziei, astfel:
- elaborarea ad-hoc a mai multor strategii alternative, analiza strategiilor elaborate
şi a celor deja formulate şi alegerea unora dintre ele (Popescu, Găvănescu,
Rădulescu, 1983)
- alegerea uneia dintr-un număr de alternative; cunoştinţe (in sens de elemente de
cunoaştere) care indica o angajare într-o anumita direcţie de acţiune (Holsapple,
Whinston, 1996)
- o alocare a resurselor (Spradlin, 1997)
- rezultatul unui tip particular de prelucrare a informaţiilor, care consta în alegerea
unui plan de acţiune (Bonczek, Holsapple, Whinston, 1984)
- hotărârea luata ca urmare a examinării unei probleme, situaţii, etc., soluţia
adoptată (dintre mai multe posibile) (DEX, 1998)
- alegerea unei direcţii de acţiune (Simon, 1960)
- alegerea unei strategii de acţiune (Fishburn, 1964)

11
- o alegere conducând la un anume obiectiv dorit (Churchman, 1968)
- alegerea uneia dintre mai multe alternative; o afirmaţie care arată angajarea într-o
direcţie de acţiune (Power, 2000)
Clasificarea deciziilor se face in funcţie de mai multe criterii astfel (Hâncu, 2002, p.
29):
1) după modul de abordare şi de desfăşurare a activităţilor decizionale
2) după contextul decizional
3) după structurabilitatea problemelor decizionale
4) după numărul de participanţi.
Astfel, în funcţie de primul criteriu, respectiv după modul de abordare şi de
desfăşurare a activităţilor decizionale, se identifica cinci tipuri majore de abordări:
- decizie rezultată ca urmare a lăsării la întâmplare a activităţilor decizionale
- decizie rezultată prin aplicarea mecanică a activităţilor decizionale, prin analogie
cu alte situaţii similare
- decizie rezultata ca urmare a instruirii si învăţării prin asimilarea unor tehnici sau
cunoştinţe noi
- decizie rezultata ca urmare a folosirii aceloraşi căi care au constituit reţete de
succes, prin adoptarea activităţilor decizionale paradigmatice
- decizie rezultata ca urmare a analizării si modelării sistematice şi previzionale.
Al doilea criteriu, al contextului decizional, se defineşte ca fiind cadrul de împrejurări
care determină subsetul de obiective relevante, care contează efectiv pentru decident
în momentul elaborării deciziei pentru a rezolva o anume problemă, chiar dacă
sistemul de valori rămâne mai larg şi relativ neschimbat. Conceptul de context
decizional se poate defini şi prin prisma anumitor criterii, cum ar fi: nivelul
decizional, urgenţa deciziei, concurenţa şi cadrul organizaţional.

1.3.3. Clasificarea metodelor şi tehnicilor decizionale

Având în vedere elementele procesului decizional, există o varietate largă de
metode şi tehnici cu suport matematic, adoptate la specificul celor trei tipuri de situaţii
decizionale ( Hâncu, 2002, p.31):

12
 ● Situaţia decizională de certitudine se caracterizează prin probabilitatea
maximă de realizare a obiectivului sau obiectivelor urmărite, utilizând modalităţile
decizionale preconizate. Elementele implicate în procesul decizional sunt date prin
variabile controlabile, cu caracteristici cunoscute, evoluţia lor putând fi anticipată cu
precizie. Condiţiile de certitudine sunt cele în care decidentul/analistul este bine informat
despre problemă, despre soluţiile ei alternative şi rezultatele acestor soluţii. Aceasta
înseamnă că se pot controla, sau, cel puţin, anticipa evenimentele. Decizia este relativ
uşoară (cel puţin teoretic), în sensul că, cea mai bună variantă este cea care generează
rezultatul cel mai profitabil.
● Situaţiile decizionale de incertitudine se caracterizează prin faptul că, deşi
posibilitatea de realizare a obiectivelor urmărite este foarte mare, asupra manierei în care
trebuie acţionat sunt încă rezerve. Numărul de variabile este ridicat, unele fiind
necontrolabile, iar cele controlabile nefiind integral cunoscute, astfel ca anticiparea
evoluţiei lor este aproximativă. Condiţiile de incertitudine sunt acelea în care există
puţine informaţii referitoare la producerea acţiunii unor factori relevanţi şi, în plus, nici
nu se pot estima probabilităţi subiective sau identifica factorii relevanţi.
● In ceea ce priveşte situaţia decizională de risc obiectivele sunt realizabile, dar
probabilitatea de finalizare este redusă, coroborată cu o mare nesiguranţă în ceea ce
priveşte evoluţia viitoare. O mare parte dintre variabile sunt necontrolabile, iar evoluţia
acestora (şi a unei părţi din variabilele controlabile) datorită insuficienţei informaţiilor
disponibile, este foarte dificil de anticipat. Condiţiile de risc sunt acelea în care cadrul de
conducere poate defini natura problemei, probabilitatea acţiunii factorilor relevanţi,
soluţiile alternative şi probabilitatea cu care fiecare poate conduce la rezultatul dorit.
a) După natura variabilelor implicate, respectiv starea condiţiilor obiective ce
marchează problema supusă rezolvării decizionale:
 metode şi tehnici decizionale folosite în optimizarea deciziilor în condiţii
de certitudine: metoda aditivă, metoda ONICESCU, tabelul decizional,
etc.
 metode şi tehnici decizionale folosite pentru optimizarea deciziilor în
condiţii de incertitudine: tehnica pesimistă sau prudentă (Wald), optimistă,

13
 optimalităţii (Hurwicz), echilibrului sau echiprobabilităţii (Bayes –
Laplace) şi a minimizării regretelor (Savage).
 metode şi tehnici decizionale utilizate în optimizarea deciziilor în condiţii
de risc: tehnica arborelui decizional, metoda speranţei matematice,
simularea.
b) Dacă se ia în considerare tipologia deciziilor pot fi delimitate următoarele metode şi
tehnici decizionale:
b.1. specificul agentului decident conduce la decizii individuale şi de grup, astfel:
 pentru optimizarea deciziilor individuale: practic, toate metodele şi
tehnicile enumerate anterior;
 pentru optimizarea deciziilor de grup: metoda ELECTRE tridimensională,
algoritmul DEUTCH – MARTIN.
b.2. în funcţie de orizontul de timp şi implicaţiile decizionale sunt decizii strategice,
tactice şi curente. Instrumentul decizional utilizat cuprinde în acest caz:
 pentru deciziile strategice şi tactice (multisecvenţiale): metoda ELECTRE
bi şi tridimensională, algoritmul Deutch – Martin, arborele decizional;
 pentru deciziile curente: tabelul decizional.
c) Nivelul decizional (sau eşalonul managerial) asociat cu orizontul decizional de timp
duce la gruparea în trei categorii generice a activităţilor manageriale:
- planificarea strategică – realizată la nivelul conducerii de vârf a organizaţiei şi care
se referă la decizii care privesc: stabilirea sau schimbarea obiectivelor organizaţiei,
resursele folosite pentru atingerea acestor obiective şi politicile care guvernează
achiziţia, utilizarea sau renunţarea la resurse.
Caracteristici:
 implicarea unui număr redus de decidenţi care lucrează de obicei într-un mod
nerepetitiv şi creativ;
 considerarea unor aspecte care privesc viitorul organizaţiei şi al mediului pot
fi incerte;
 aria de cuprindere este largă;
 orizontul de timp este de ani de zile şi majoritatea informaţiilor folosite sunt
agregate şi provin în mare măsură, din surse externe organizaţiei.

14
- planificarea tactică – realizată de nivelurile manageriale medii şi se referă la
deciziile care privesc modul în care „resursele sunt obţinute şi utilizate în mod eficace
şi eficient în concordanţă cu obiectivele organizaţiei”.
Caracteristici:
 prezenţa interacţiunilor interpersonale;
 desfăşurarea sa în contextul fixat de politicile şi obiectivele stabilite la nivelul
planificării strategice,
 aria de cuprindere este medie,
 orizontul de timp este măsurat în luni şi informaţiile necesare sunt agregate
moderat, iar sursele acestora sunt atât interne, cât şi externe organizaţiei.
- conducerea operaţională urmăreşte ca „procesele prin care se realizează sarcini
specifice să se desfăşoare eficient şi eficace”, în condiţiile în care sarcinile şi resursele
au fost stabilite la nivelul conducerii tactice.
Caracteristici:
 aria de cuprindere este restrânsă şi bine definită,
 orizontul de timp este de săptămâni şi zile;
 sursele de informaţii sunt în majoritate interne organizaţiei,
 precizia şi gradul de detaliere cerute sunt ridicate şi frecvenţa de utilizare este
ridicată.
d) În funcţie de gradul de autoritate/răspundere al participanţilor şi de modul de
comunicare (mai mult sau mai puţin oficial), se disting:
- decizii (negociate) de grup (de omologi). Grupul, spre deosebire de colectivitate,
este unitatea socială compusă din persoane care împărtăşesc aspiraţii, au relaţii
reciproce şi un set de norme şi un sistem de valori care reglementează comportarea
membrilor în problemele care pot avea consecinţe asupra lor (alte denumiri: comitet,
consiliu, panel şi corespund organizaţiei cu structură aplatizată).
- decizii organizaţionale – atunci când participanţii deşi contribuie în mod direct la
luarea deciziei ocupă poziţii evident inegale din punct de vedere al importanţei şi a
greutăţii opiniilor (alte denumiri: agenţia, corporaţie, instituţie, reţea şi corespund
organizaţiei cu structură matriceală).

15
După orizontul de timp pentru care se pot adoptă
strategice - vizează orizonturi mari de timp (mai mult de un an, de regula 3-5 ani);
se referă la problemele majore ale organizaţiei
tactice - orizontul lor variază între un an şi o lună; se iau în spaţiul deciziilor
strategice integrându-se în cadrul determinat de acestea
curente - se referă la perioade scurte de timp (ore, zile); privesc aspecte minore
ale activităţii; vizează realizarea de sarcini şi atribuţii
După certitudinea atingerii obiectivelor sau după valoarea informaţiei disponibile
certe (in condiţii de Probabilitatea de realizare a obiectivelor urmărite este maximă; nu există
certitudine) îndoială asupra parametrilor ce intervin.
de risc (in condiţii de Posibilitatea realizării obiectivelor urmărite este redusă. Influenţa
risc) considerabilă provine din factorii perturbatori. Fiecare variantă analizată
este caracterizată de o anumită probabilitate de producere care va
ierarhiza variantele de acţiune proprii şi măsurile ce trebuie luate.
-au un pronunţat caracter de prevedere urmărind limitarea la nivel minim
a riscului
incerte (in condiţii de Consecinţele cunoscute ale fiecărei alegeri posibile reprezintă un
incertitudine) subansamblu al tuturor consecinţelor posibile
- sunt cele mai complicate, deoarece se pot face anumite estimări ale
variabilelor de stare, dar nu se dispune de nici o informaţie care să
permită calculul probabilităţii producerii lor
După frecvenţa elaborării deciziilor
periodice sunt acele decizii adoptate la intervale stabilite din timp
aleatorii - se produc la intervale de timp neregulate (este dificilă pregătirea şi
utilizarea unor instrumente decizionale elaborate)
unice - au caracter de excepţie, fiind generate de situaţiile concrete
După sfera de cuprindere
individuale - sunt elaborate şi fundamentate de o singură persoană; se referă la
(unipersonale) problemele curente, numărul lor reducându-se în condiţiile complexităţii
structurii respective
de grup (colective) - se adoptă la nivelul organelor de conducere colective şi implică un
anume efort şi timp pentru elaborare
Tabelul 1. Tipologia deciziilor

Indiferent de clasificări, importante sunt conţinutul lor şi maniera de utilizare în

practica managerială deoarece fiecare metodă sau tehnică managerială presupune scenarii
metodologice specifice, structurate în etape şi faze, a căror respectare riguroasă
facilitează alegerea celei mai bune variante din mai multe posibile.

1.4. Etapele unui proces decizional

a) Identificarea şi definirea problemei.

Există o bogată literatură de specialitate care tratează cu generozitate aspectele

referitoare la formalizarea problemei decizionale. Se defineşte „problema” ca fiind o

16
dificultate ce nu poate fi depăşită automat urmând a fi cercetată într-un demers
conceptual sau empiric; problema este referită ca primul element al triadei problemă-
cercetare-soluţie. Rolul decidentului în această primă etapă, constă în identificarea
problemei decizionale şi diferenţierea ei de o alta nedecizională:
 problema decizională poate fi una generală, rezolvabilă prin folosirea unor reguli
şi principii cunoscute, pe care poate le-a mai aplicat în situaţii anterioare;
 problema ce urmează a fi soluţionată, deşi are un caracter general şi repetitiv
pentru ansamblul activităţii decizionale, pentru organizaţia respectivă apare ca
unică;
 a treia situaţie problematică este cea a evenimentului de excepţie, unic şi foarte
rar, care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor şi principiilor existente;
 sau, problema decizională poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de
probleme generale.
Necunoaşterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze efecte negative,
indiferent cât de corect ar fi parcurse următoarele etape ale procesului decizional. Pe baza
unei identificări şi definirii corecte a problemei decizionale se va stabili în continuare
cine o va implementa.
b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale.
Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora
punctează aspecte ale realităţii; se caracterizează prin mai multe niveluri iar fiecare nivel
corespunzător unui criteriu de decizie reprezintă tot atâtea obiective posibile. Deci,
obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este tocmai
nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. în această etapă, decidentul trebuie să ţină
seama de posibilitatea divizării sau agregării criteriilor, precum şi de dependenţa sau
independenţa acestora. Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv din
punctul de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenţă asupra alegerii
obiectivului, din punctul de vedere al celuilalt criteriu.
c) Stabilirea variantelor decizionale posibile. Acestea sunt cercetate amănunţit
printr-o „inventariere" a alternativelor posibile. În funcţie de gradul de participare a
decidentului, aceasta se poate face în mod:

17
  pasiv, când decidentului i se prezintă variantele fără ca el să depună un efort de
formulare sau interpretare în acest sens;
 activ, când însuşi decidentul stabileşte variantele posibile prin diferite metode
între care analogia joacă un rol important.
Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de realizare a unei
acţiuni.
d) Alegerea variantei optime („decizia propriu-zisă"). Mulţimea consecinţelor
este reprezentată de ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui
criteriu de decizie şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor
decizionale. Numărul consecinţelor corespunzătoare unei variante este dat de numărul de
criterii de decizie luate în considerare. Determinarea consecinţelor este o activitate de
prevedere (extrapolare), ea influenţând în mare măsură alegerea variantei optime.
Deoarece, nu întotdeauna se cunosc stările condiţiilor obiective, uneori, se impune
stabilirea mai multor consecinţe pentru fiecare variantă corespunzătoare fiecărui criteriu.
e) Aplicarea variantei optime. După ce a fost aleasă linia de acţiune, deci s-a
adoptat decizia, urmează redactarea, transmiterea şi aplicarea acesteia. în această etapă,
un rol deosebit revine decidentului, în ceea ce priveşte motivarea şi transmiterea deciziei
luate. Cu cât reuşeşte să motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacităţii deciziei
luate, cu atât realizarea acesteia se desfăşoară în condiţii mai bune.
f) Evaluarea rezultatelor. Procesul decizional se încheie cu etapa de evaluare a
rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse în scopul identificării abaterilor. Etapa de
evaluare are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul ca pe baza ei
se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care
trebuie să se desfăşoare la un nivel calitativ superior. Informaţia culeasă, prelucrată şi
încorporată în decizie trebuie să ofere posibilitatea testării continue a gradului de
apropiere între efectul aşteptat (prin implementarea deciziei) şi realitate. Fiecare decident
construieşte un sistem de feed-back cuprinzând informaţii asupra stării şi implementării
care au stat la baza adoptării ei.
Sistemele expert, sistemele care utilizează logica fuzzy, reţelele neuronale etc.
utilizate cu succes la nivel mondial în teoria decizională managerială, îşi au fundamentele

18
în cadrul capitolelor logicii mai sus enumerate şi nu pot fi dezvoltate fără o bază logico-
matematică solidă.
Sistemele de inteligenţă artificială se fundamentează, în general vorbind, pe
scheme logice de tip decizional, pornind de la două dihotomii/antinomii , utilizate şi de
Solomon Marcus (1991) în analiza tipurilor de cunoaştere umană. Aceste
dihotomii/antinomii sunt:empiric- reflexiv şi intuitiv – discursiv, ce prezintă de altfel un
interes deosebit şi pentru practica managerială.
Alături de aceste caractistici comune ale sistemelor de inteligenţă artificială,
pentru fiecare tip de sistem în parte putem identifica elemente şi tehnici distincte ale
logicii.
Una dintre cele mai remarcabile etape ce au survenit în dezvoltarea
fundamentelor logice cu aplicabilitate în decizia managerială, a fost trecerea de la
modelul clasic decizional (prezentat în figura 1) şi cel al asumării deciziei în condiţii de
incertitudine (figura 2). Dacă până în la începutul secolului XX, se considera că scheletul
decizional managerial trebuie să se fundamenteze numai în condiţii de certitudine,
utilizând elemente din sfera logicii bivalente ( maximum polivalente, în cel mai fericit
caz), începând cu memorabila lucrare a lui F.H. Knight din 1921, această optică începe să
se modifice în mod radical. Pornind de la ideea că în cadrul tuturor activităţilor
economice este imperios necesar de a se realiza diferenţierea între risc şi incertitudine,
Knight atribuia noi valenţe noţiunii de probabilitate ca bază a logicii decizionale.

19
 Modelul tradiţional al deciziei

I. II. III.
Constituirea Analiza
fondului problemei şi Luarea
documentar stabilirea deciziei
necesar analizei alternativelor
problemei

V. IV.
Feedback Identificarea Punerea în
efectelor practică a
deciziei deciziei

Figura 2 –Modelul tradițional al deciziei

În acest sens, principala modificare ce survenea in teoria deciziei se axa cu precădere pe

aspectele legate de fond (trecerea de la logica de tip clasic la logica probabilistă, ceea ce
conducea implicit modificarea abordărilor decizionale de la eveniment posibil la
eveniment probabil) şi în subsidiar de modificare efectivă a structurii diagramei
decizionale (aşa cum este prezentat în figura 2)

Constituirea fondului documentar necesar analizei problemei în

condiţii de incertitudine

Analiza Monitorizarea
problemei şi Punerea în efectelor Evaluarea
stabilirea Luarea practică a deciziei efectelor
alternativelor deciziei deciziei deciziei

Figura 3 – Modelul decizional pentru decizia în condiții de incertitudine

20
 Dezvoltând în mod strălucit teoriile lui Knight, John von Neumann şi Oskar
Morgenstern publicau în 1944 lucrarea ” Theory of Games and Economic Behavior” în
care cei doi autori desfiinţau practic conceptul de decizie în condiţie de risc ca joc al
hazardului şi îl impuneau pe acela de joc de strategie cu baze logice probabilistice. Ideea
centrală a teoriei lor se axa pe ideea de analiză probabilistică a funcţiei de utilitate, iar
toată perspectiva logică a deciziei se baza pe interpretarea scenariilor probabile (concept
ce a constituit fundamentul de mai tărziu al metodei de simulare Monte Carlo).
În ciuda trecerii vremii, a dezvoltării teoriilor şi mai ales a tehnicii din ultimul
deceniu, oamenii de ştiinţă consideră drept cert, faptul că teoriile von Neumann –
Morgenstern au constituit suportul teoretic logic pentru diversele programe ale
inteligenţei artificiale, ce utilizează funcţii de probabilitate ca sprijin în decizia
managerială.
Analizând programele de inteligenţă artificială specializate pentru decizia sau pentru
suportul deciziei manageriale moderne, se observă că indeferent de tipul de decident sau
de natura deciziei, sunt utilizate elemente logice, cele mai utilizate fiind cele de tip
probabilist precum : logica probabilităţilor, logica fuzzy, logica bayesiană, după cum am
menţionat deja.
Spre exemplificare, sunt trecute în continuare în revistă principalele tipuri de
sisteme ale inteligenţei artificiale precum şi tipurile de sisteme logice utilizate :
Sistemele expert – Au ca bază promordială de pornire teoria jocurilor (aplicarea
aprofundată a strategiilor de tip alfa- beta din teoria jocuri) şi se bazează în principiu pe
operatori de tip logic IF .. THEN… ELSE. În funcţie de domeniul lor de aplicabilitate,
acest tip de sisteme, apelează în mod consistent şi la logicile decizionale şi logicile
bayesiene.
Toate sistemele expert utilizează o cunoaştere numită expertiză (provenită de la
experţii umani), iar procesul de colectare a acesteia se numeşte analiza cunoaşterii,
puterea acestor sisteme rezultând în motoarele de inferenţe (pentru cunoaşterea modului
de rezolvare al problemei) şi sistemele de explicaţii de care dispun.
Reţele neuronale - constituie cea mai bună opţiune atunci când un sistem de
decizie managerial se confruntă cu foarte multe date, informaţii şi cunoştinţe empirice,

21
prezentând o fiabilitate ridicată la un cost mic de întreţinere. Ca suport teoretic, aceste
sisteme se sprijină consistent pe un sistem logic complex format din logica
probabilităţilor, logica bayesiană, logica deciziei etc. Pentru performanţele deosebite
înregistrate, reţelele neuronale sunt utilizate pentru componentele managementului legate
de predicţia falimentului bancar, sau a titlurilor de credit emise de societăţile comerciale,
oferind scenarii alternative pentru decizia managerială.
Sistemele fuzzy - se axează ca suport teoretic pe logica mulţimilor vagi. În fond
logica fuzzy, este o dezvoltare specifică a logicii polivalente, în care dispar limitele
extreme în cadrul şirului valorilor de adevăr, rămânând doar valorile de adevăr
intermediare. Faţă de sistemele inteligente bazate pe reguli convenţionale, în care numai
o regulă va fi executată ca urmare a adevărului premisei sale, în raţionamentul fuzzy toate
regulile din baza de reguli fuzzy ale căror premise sunt total sau parţial adevărate (numai
anumite condiţii sunt îndeplinite), vor contribui la soluţia finală a problemei care face
obiectul rezolvării.

1.5. Definirea deciziei şi a procesului decizional economico -maagerial

Decizia economică poate fi descrisă ca acţiunea1 conştientă (parte într-un

comportament raţional) de selectare a unei variante preferate (numită „soluţie”) din mai
multe posibile, alegere bazată pe considerente economice, dar şi psihologice, sociologice,
politice, etc.
In literatura de specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie; totuşi, în
practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiştilor, decizia
poate fi definită ca fiind cursul de acţiune ales în mod conştient2 pentru realizarea
unuia sau mai multor obiective.

1
Noţiunea de acţiune se deosebeşte de ceea ce se numeşte în psihologia cognitivă „comportament pur” care
semnifică numai o reacţie la stimuli.
2
In sistemul axiomatic a lui von Neumann – Morgenstern, se consideră, la nivel individual, că o alegere
între două variante a şi b este raţională atunci când se poate exprima o relaţie de preferinţă, de echivalenţă
sau de non-preferinţă între cele două variante şi, în mod suplimentar, se respectă regula tranzitivităţii. La
nivel de grup, cerinţele de raţionalitate sunt mai complexe; J.Arrow, laureat al premiului Nobel pentru
economie în 1972, a definit cinci astfel de condiţii.

22
 O menţiune importantă se impune a fi făcută asupra distincţiei între decizie şi
alegerea raţională. Prima, decizia implică un proces voluntar, care nu poate fi încredinţat
într-o perspectivă previzibilă calculatorului – un proces de decizie reprezintă rezultatul
acţiunii raţionale şi colective a unor agenţi, de diverse tipuri şi origini (neverbale, logic,
metaforice) între care s-a stabilit o „ţesătură” aparte de relaţii (de conducere, de
cooperare, de competiţie) şi numărul cărora permite naşterea unor noi calităţi. Spre
deosebire de aceasta, alegerea este algoritmizabilă, reductibilă la un proces determinist
(sau, cel mult probabilist). In comparaţie cu optimul, decizia se poate opri la o soluţie
acceptabilă, fără a o mai căuta pe cea mai bună.
Procesul decizional este procesul prin care se dezvoltă angajarea faţă de un
anumit sens al acţiunii. Alternativ, poate fi văzut ca un proces de rezolvare a problemelor.
O problemă apare atunci când există o diferenţă între starea de lucruri existentă şi
cea dorită. Unele probleme sunt bine structurate (starea existentă şi cea dorită sunt clare,
ca şi mijlocul de ajungere de la una la alta); acestea sunt adesea rezolvate cu programe,
care nu fac decât să standardizeze soluţiile.
Problemele structurate impropriu conţin o combinaţie între starea existentă şi
starea dorită: ele tind să fie individualizate şi nerecurente, cerând procese decizionale
neprogramate în care un rol important îl are „modelul raţional”.
Deciziile pot fi:
 programabile (intervin când există un proces cunoscut şi explicit ce permite
preluarea informaţiilor de intrare pentru alegerea alternativelor)
- sunt repetitive şi pentru acestea există o procedură bine determinată pentru efectuarea
lor (de exemplu: plata salariilor, gestiunea stocurilor, aprovizionare)
- sunt stabilite după reguli precise şi pot fi transferabile unui sistem informatic;
- nu există posibilitatea unor explorări euristice.
 neprogramabile (au caracter excepţional prin noutatea şi demersurile luate în
considerare). Pentru acestea, nu există nici o procedură stabilă de a le rezolva (de
exemplu, selecţia candidaţilor la un interviu pentru obţinerea unui post de conducere).
Problemele care se încadrează în această clasă cer decidentului un mare efort pentru
rezolvarea lor. Trebuie construit un spaţiu de rezolvare (o bună reprezentare a problemei),
deci structurarea şi modelarea ei.

23
 Structurarea este o etapă prealabilă de rezolvare a formalizării problemei. Prin
structurarea şi formalizare, procesul decizional devine inteligibil şi poate fi încadrat apoi
într-un sistem informatic. Deciziile ce pot fi formalizate imediat după structurare şi
modelare intră în modelele clasice de decizie, celelalte pot fi abordate prin tehnica
încercării şi erorii, prin euristică.

1.5.1 Problema preferinţei şi a indiferenţei în cadrul deciziei economico-

manageriale. Funcţia utilitate

Am văzut în cadrul capitolului 1.2, atunci când au fost introduse relaţiile de preferinţă şi
indiferenţă, că decidentul putea prefera la nivel formal varianta  în pofida variantei  şi
formulam că Pai (, ), sau era indiferent în a-l prefera pe  lui , iar formularea
abordată era I(, ).
Problema care se formulează în mod legitim în cadrul acestui capitol este dacă putem găsi
particularităţi sau specificităţi proprii deciziei din zona economico-managerială a
deciziei.
Se pare că de această problematică s-au preocupat un număr semnificativ de oameni de
ştiinţă, începând cu Bernoulli şi continuând cu nume din comunitatea ştiinţifică de
rezonanţă, avansând prin secole la von Newman şi Morgenstern.
Principalele aspecte evidenţiate în timp de către savanţi, au fost legate de deficultatea
atribuirii unei decizii de către un decident în lipsa unei măsuri/mărimi numerice capabile
să cuantifice preferinţa decidentului. Pornind de la acestă bază a fost construită o nouă
funcţie ce are o aplicabilitatea directă în zona deciziei economico – manageriale numită
funcţie de utilitate.
Dispunând de o relaţie de preferinţă P (, ) pe o mulţime X, o reprezentare
numerică pentru această preferinţă este orice funcţie u : X→Y, astfel încât P (, )
dacă şi numai dacă u() > u(). Reprezentarea u poartă numele de funcţie de
utilitate a decidentului şi ea măsoară toate entităţile din X pe o scală numerică, o valoare
numerică mai mare pe această scală însemnând că decidentul preferă entitatea respectivă.
(Mărăcine, 1998, p.53)

24
Reprezentărilor numerice pentru relaţia P (, ) sunt unice doar în măsura în care
acestora le corespund funcţii strict crescătoare, de aici rezultând practic independenţa
scalei de măsură a utilităţii.
Funcţia de utilitate este introdusă ca o convenţie analitică, ea ne având o semnificaţie
particulară, în consecinţă acestă mărime joacă un rol determinant doar în cadrul
modelului teoretic pe care şi-l construieşte decidentul.
Aşa cum au fost abordate teroriile asupra utilităţii, acestea îmbracă trei accepţiuni
(Mărăcine, 1998, p.40):
1.) utilitatea probabilistică în sens Bernoulli
2.) utilitatea marginală
3.) utilitatea decizională uni sau multicriterială
Vom aborda în continuare fiecare concept din cele mai sus prezentate, argumentând din
perspectiva relaţiilor de preferinţă şi indiferenţă .

1.) Utilitatea probabilistică în sens Bernoulli

Are la bază principiul speranţei matematice, potrivit căruia într-un proces probabilist de
alegere va fi preferată varianta care conduce la obţinerea cîştigului mediu cel mai mare.
Fundamentându-şi punctul de vedere din teoria jocurilor şi demonstrând aplicabilitatea
acesteia pentru participanţii la jocurile de noroc, Bernoulli arată că nu trebuie preferată
varianta câştigului mediu cel mai mare ci aceea cu utilitatea medie cea mai mare. Cu alte
cuvinte nu dimensiunea numerică a averii unei persoane reprezintă valoarea sa adevărată,
ci utilitatea ei. Ca exemplu putem identifica o analiză comparativă asupra aceleiaşi
valori, privite din perspectiva a două tipuri de companii (aflate la polul diametral opus,
judecând după mărimea acestora). Un profit de 10.000 Euro pentru o companie mică este
extrem de preţios şi are o utilitate mult mai mare, decât aceeaşi valoare raporată pentru o
companie de talie foarte mare, pentru care valoare de 10.000 Euro este insignifiantă.
Marele merit al lui Bernoulli este de a fi realizat pentru prima dată distincţia între venit şi
utilitate, totodată el propunând maximizarea utilităţii medii.
Legătura între utilitate şi venit este dată tot de Bernoulli şi îmbracă o formă logaritmică :

25
 u(V) = log V (1)

unde : u = utilitatea
V = venitul
Exprimând relaţiile de preferinţă şi utilitate în sens Bernoulli, obţinem :

P (, )  u() > u() (2)

Decidentul alege varianta  în defavoarea lui , dacă şi numai dacă utilitatea lui  este
mai mare decât utilitatea lui .

În mod complet analog, putem formula :

P (,)  u() > u() (3)

Decidentul alege varianta  în defavoarea lui , dacă şi numai dacă utilitatea lui  este
mai mare decât utilitatea lui 
În sens Bernoulli, relaţia de indiferenţă are loc numai în situaţia în care utilităţile lui 
respectiv  sunt egale.

Astfel, I (, ) v I(, )  u() = u() (4)

Decidentului îi este indiferent de a-l alege pe  în defavoarea lui  (sau invers), atâta
timp cât cele două utilităţi sunt egale.

2. ) Utilitatea marginală
Este utilizată atunci când un decident are de ales dintr-o mulţime de variante decizionale,
iar prin alegerea unei astfel de variante decizionale se modifică satisfacţia decidentului,
exprimată prin intermediul unei funcţii de utilitate.

26
 În acest sens vom furniza un exemplu practic, capabil să furnizeze o idee mai exactă
asupra a ceea ce înseamnă teoria marginalistă a utilităţii, aplicată pentru monitorizarea
satisfacţiei, obţinută în urma consumului unui set de produse predefinite de către un grup
de clienţi ai unei organizaţii.
Astfel, fie consumul individual de produse pentru individul i un vector de tipul (p1, p2, ….,
pn). Pentru a putea măsura satisfacţia clientului, teoria marginalistă a utilităţii introduce
ideea comparării de către consumator a vectorilor de consum în scopul stabilirii unei
ierarhii a preferinţelor.
Conform acestei teorii, decidentul (clientul în cazul nostru) este capabil să analizeze
colecţiile de produse şi implicit să le indice pe cele preferate, respectiv cele mai puţin
preferate.
Pentru exemplificare, vom considera situaţia combinării a două produse C = (p1, p2), pe
care o prezentăm în cadrul figurii 4.

p2

Spaţiul combinaţiilor
A (0, V/ p2) de produse (p1, p2)
preferate de către
consumatori
Curbă de indiferenţă

Spaţiul combinaţiilor B (V/ p1 ,0) p1

de produse (p1, p2) mai Dreapta bugetului
puţin preferate de
către consumatori

Figura 4 Graficul curbei de indiferență a preferințelor alegerii (reproducere după

Mărăcine, 1998, p.42)

27
Se observă din construcţia dreptei bugetului (ce stabileşte raportul optim venit/ preţ
produs)că depărtarea acesteia de originea axelor, induce în mod implicit creşterea
cheltuielii totale în raport cu produsele menţionate (p1 respectiv p2). În acestă situaţie,
curba bunurilor preferate de către consumator (numită şi curbă de indiferenţă) se
depărtează tot mai mult de origine.
Fiecărei curbe de indiferenţă i se asociază o anumită satisfacţie sau utilitate, regula de
asociere fiind dată de funcţia de utilitate, continuă şi derivabilă, ce mai poartă numele de
funcţie de satisfacţie.
Această funcţie de satisfacţie trebuie maximizată, căpătând astfel forma unei funcţii
derivabile
u
ui = (5)
p i
Utilitatea marginală arată astfel modul în care variază utilitatea consumatorului la
modificarea cu o unitatea a cantităţii de produs pi consumate.
Aplicând raţionamentul analog referitor la relaţiile de preferinţă, respectiv indiferenţă
dezvoltate în cadrul punctului anterior, putem conchide:
Fie varianta  grupa de produse p1, p2, adică = (p1, p2)
Fie varianta  grupa de produse p3, p4, adică = (p3, p4)

Vom introduce relaţia de preferinţă P (, ) pentru decident şi o vom scrie:

u u
P (, )  u = > u = (6)
p p 

Decidentul alege varianta  în defavoarea lui , dacă şi numai dacă utilitatea

marginală a lui  (în sens de satisfacţie ) este mai mare decât utilitatea lui .
Astfel decidentul va alege colecţia de produse = (p1, p2), deoare acesata îi produce
satisfacţia cea mai mare .
În mod complet analog
u u
P (,)  u = > u = (7)
p  p

Pentru acelaşi exemplu, relaţia de indiferenţă se scrie:

28
 u u
I (,)  I (,)  u = = u = (8)
p  p

Generalizare pentru colecţia de n produse:

Modelul general al problemei (condiţiile preexistente pentru calculul utilităţii marginale)

pentru un număr de n produse (p1, p2, ……., pn ) cu preţurile (r1, r2, ……., rn ) :

a.) max u (p1, p2, ……., pn )

n
b.) pr
i 1
i i V

c.) ri  0

Vom analiza variantele decizionale pe doi vectori de n produse fiecare, din perspectiva
teoriei utilităţii marginale:
Fie vectorul de produse (p1, p2, ……., pn ) cu preţurile (r1, r2, ……., rn ) şi fie varianta 
atribuită selectării acestor vectori.
De asemenea, fie vectorul de produse (p1’, p2’, ……., pn’ ) cu preţurile (r1’, r2’, ……., rn’) şi
fie varianta  atribuită acestor vectori.
atunci vom introduce relaţia de preferinţă P (, ) pentru decident şi o vom scrie:
u u
P (, )  u = 
 p
> u =  p 
(9)

Decidentul alege varianta  în defavoarea lui , dacă şi numai dacă utilitatea

marginală a lui  (în sens de satisfacţie ) este mai mare decât utilitatea lui .
Astfel decidentul va alege colecţia de produse = (p1, p2, ….., pn), deoarece aceasta îi
produce satisfacţia cea mai mare .
În mod complet analog
u u
P (,)  u =  p 
> u = 
 p
(10)

29
Pentru acelaşi exemplu, relaţia de indiferenţă se scrie:

u u
I (,)  I (,)  u =  p 
= u = 
 p
(11)

3.) Utilitatea decizională uni sau multicriterială : are un caracter mai general,
incluzând ca o particularitate utilitatea marginală, atunci când consecinţele sunt cantităţi
propuse a fi consumate sau comparate din mai multe produse sau servicii disponibile.
Utilitatea decizională multicriterială a fost analizată şi dezvoltată de von Neumann şi
Mogenstern, ce considerau utilitatea ca o cuantificare a preferinţei.
Fie mulţimea variantelor simple V = { V1, V2, ……, Vn } pe care am presupus că le
compară un decident, acesta putând lua în calcul şi mixturi probabilistice a două variante
Vi, Vj de tipul :
V’ = [Vi : (1-) Vj], unde   [ 0,1] este interpretată ca probabilitate (12)

Conform teoriei von Neumann – Morgenstern, utilitatea este o funcţie definită cu valori
reale pe V, cu proprietăţile:

1.) Utilitatea este o funcţie monoton crescătoare în raport cu preferinţa:

P (Vi, Vj)  u (Vi ) > u (Vj ) (13)

Decidentul alege varianta Vi în dauna lui Vj, dacă şi numai dacă utilitatea asociată
variantei Vi este mai mare decât utilitatea asociată variantei Vj

2.) Dacă Vk este o mixtură probabilistică a variantelor Vi şi Vj, atunci:

u (Vk) =  u (Vi) + ( 1-)(Vj) (14)

30
utilitatea unei alternative este egală cu valoarea medie a utilităţilor rezultatelor posibile
ale alternativelor.

Clasificarea după criterul de optim (maxim sau minim)

Considerăm utilităţile extremale u (V0) =0, respectiv u (V1) =1
 Criteriul de optim este maxim

cij  c min
u ij 
j
(15)
c max
j  c min
j

unde: uij reprezintă utilitatea lui Vi în raport cu criteriul Cj

cij reprezintă consecinţa alegerii lui Vi în raport cu criteriul Cj

În acest caz utilitatea maximă va avea valoarea 1 şi va corespunde consecinţei de valoare

maximă, respectiv utilitatea minimă va avea valoarea 0 şi va corespunde consecinţei de
valoare minimă
Putem formula deci şi o relaţie de preferinţă în termeni de consecinţe (nu numai de
utilităţi).
Astfel P (Vi, Vj)  cij (Vi ) > cji (Vj ) (16)
Astfel decidentul preferă varianta Vi lui Vj, dacă şi numai dacă consecinţa alegerii lui
Vi după criterul Cj este superioară alegerii Vj după criterul Ci.

Relativ la relaţia de indiferenţă putem afirma că:

I (Vi, Vj)  I (Vj ,Vi)  cij (Vi ) = cji (Vj ) (17)

Cu alte cuvinte decidentului îi este indiferent de a alege între varianatele Vi şi Vj, atâta
vreme cât consecinţele sunt identice.
 Criteriul de optim este minim

c max  cj
u ij 
j
(18)
c max
j  c min
j

31
În acest caz utilitatea maximă va avea valoarea 1 şi va corespunde consecinţei de valoare
minimă, respectiv utilitatea minimă va avea valoarea 0 şi va corespunde consecinţei de
valoare minimă.
Reformulâmd în aceste noi condiţii, relaţiile (16) şi (17) de preferinţă şi indiferenţă
obţinem:
Astfel P (Vi, Vj)  cij (Vi ) < cji (Vj ) (19)
Astfel decidentul preferă varianta Vi lui Vj, dacă şi numai dacă consecinţa alegerii lui
Vi după criterul Cj este inferioară alegerii Vj după criterul Ci.

În fine, relativ la relaţia de indiferenţă putem afirma că:

I (Vi, Vj)  I (Vj ,Vi)  cij (Vi ) = cji (Vj ) (20)

1.2. Metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale în condiţii de risc

1.2.1. Introducere în metode şi tehnici de fundamentare a deciziilor manageriale

Structura generală a unui proces decizional economic cuprinde cadrul

decizional (de cele mai multe ori, forma sau instituţia la nivelul căreia se desfăşoară
procesul decizional), participanţii (persoanele care concură la realizarea acestui proces)
şi formularea problemei decizionale (Hîncu, 2002):
- mulţimea variantelor decizionale (modurile posibile de acţiune la un moment dat
în vederea soluţionării problemei);
- criteriile de decizie (punctele de vedere luate în consideraţie de către decidenţi în
evaluarea alternativelor şi folosite în selectarea variantei celei mai potrivite);
- stările naturii (condiţiile externe / interne ale firmei care determină consecinţele
necorespunzătoare unei alternative, din mulţimea consecinţelor posibile);
- obiectivele (nivelurile consecinţelor în raport cu care se evaluează calitatea unei
variante ca bună sau nesatisfăcătoare);
- consecinţele (rezultatele obţinute atunci când se manifestă diferite stări ale naturii şi
sunt alese diferite variante decizionale).

32
1.2.1. Metode de raţionalizare a deciziilor în condiţii de incertitudine

Elementele tipice ale unui model decizional în condiţii de incertitudine pot fi

grupate în formă matriceală (tabelul nr. 5).

Tabelul 5 (prelucrare după Hâncu, 2002,p.31)

Variante Stări ale naturii3

decizionale S1 S2 … Sn
V1 c11 c12 ... c1n
V2 c21 c22 cij c2n
… ... ... ...
Vm cm1 cm2 ... cmn
în care:
Vi, i=1,…,m desemnează setul de variante din care se va face alegerea celei mai
bune/convenabile
Sj, , j=1,…,n reprezintă mulţimea stărilor naturii identificate
cij, i=1,…,m; j=1,…,n este consecinţa alegerii variantei Vi în condiţiile manifestării stării
Sj, a naturii.
Analiza pentru fundamentarea deciziilor în condiţii de incertitudine (şi chiar de
risc) urmează metoda ştiinţifică de cercetare:
- definirea completă şi corectă a problemei (operaţie dificilă din cauza caracterului vag
dat de lipsa unor informaţii);
- stabilirea alternativelor de acţiune şi a caracteristicilor lor, fără a fi neglijate cele
satisfăcătoare care par puţin probabile;
- stabilirea tuturor şirurilor de evenimente sau a cât mai multor asociate unei
alternative;
- evaluarea consecinţei la finele unui astfel de şir de evenimente;
- evaluarea probabilităţilor de manifestare a fiecăruia dintre rezultatele potenţiale;

3
In cazul în care se pot estima probabilităţile de apariţie a stărilor naturii pj, j=1,…,n, modelul decizional se
rezolvă în condiţii de risc şi se calculează un indicator specific: valoarea medie aşteptată.

33
- analiza senzitivităţii clasamentului în mulţimea alternativelor de acţiune 4, clasament
elaborat printr-o metodă adecvată de analiză mono (eliminarea variantelor dominate
prin surclasare) sau multicriterială;
- analiza finală a rezultatelor şi luarea deciziei. Este important să se sublinieze
evenimentele potenţiale cu cea mai mare influenţă asupra rezultatelor aplicării
fiecărei variante decizionale.
Asemănarea bazei informaţionale de calcul cu cea a jocurilor strategice a condus
la utilizarea denumirii de “jocuri contra naturii”, în care “jucătorul uman” (decidentul)
alege din strategiile formulate pe cea care îi permite satisfacerea
obiectivului/obiectivelor. În contrast cu decidentul uman, intervine în locul celui de al
doilea jucător “natura” (căruia nu i se poate atribui un scop bine precizat şi nici
proprietatea de a întreprinde acţiuni conştiente şi dirijate în sens teleologic) cu “stările”
identificate corespunzătoare coloanelor matricii cu consecinţe decizionale. In aceste
jocuri strategice, deşi este posibilă cunoaşterea strategiilor posibile ale adversarului
(natura), nu se cunoaşte preferinţa acestuia pentru o strategie sau o combinaţie de strategii
şi nu se presupune existenţa unei strategii de tipul minmax.
Faptul că în jocurile cu natura există un singur jucător raţional (şi nu cel puţin doi,
cum este cazul cel mai frecvent al jocurilor strategice cu sumă nulă), face ca
fundamentarea deciziei să de bazeze pe alte criterii de alegere decât în jocurile cu
parteneri raţionali.

Figura 6 Criterii de decizie în condiţii de incertitudine (prelucrare după Hâncu,

2002,p.34-38)

Criteriul Wald - se recomandă alegerea variantei care aduce cel mai mare profit
(respectiv cea mai mică pierdere posibilă, în cazul consecinţelor de tip costuri) în cea mai
defavorabilă stare a naturii. Pentru Cij (consecinţa economică de tip profit a alegerii
variantei de decizie i, i=1,...,m, în condiţiile în care s-a produs starea obiectivă j, j=1,...,n)
se pot defini următorii indicatori:

4
Chiar în condiţiile utilizării unor metode de fundamentare decizională menite să obiectiveze cât mai mult
opţiunea decizională, concluziile pot intra in competiţie cu motivele de ordin subiectiv. Mutaţiile de
preferinţe în stabilirea criteriilor de apreciere pot fi „obiectivizate” prin modificarea valorilor unor
parametri în cadrul modelului.

34
 max i min j C ij  V* variantă optimă, pentru i =1,…,m; j = 1,…,n.

Criteriul Laplace - se recomandă alegerea variantei care aduce cea mai mare valoare
medie a profiturilor (respectiv cea mai mică valoare medie a pierderilor), în ipoteza că
toate stările naturii au aceeaşi probabilitate de apariţie.
n
 C ij  variantă optimă, pentru i = 1,…,m
1
max i V
n
j =1

Criteriul Savage - se recomandă alegerea variantei care să aducă cel mai mic regret
posibil, prin regret înţelegându-se utilitatea pierdută ca urmare a selectării unei alte
variante decizionale decât cea optimă, în condiţii de informaţie completă. Se notează R ij
regretul corespunzător alegerii variantei i şi stării j a naturii. Aplicarea criteriului
presupune calculul indicatorilor:
min i max j R ij  V* , unde R ij = max i C ij  C ij , pentru i=1,…m; j=1,..n.

Criteriul Hurwicz - foloseşte un coeficient de optimism α între 0 şi 1; se recomandă

alegerea variantei pentru care: Variantă optimă:
max i h i  V
h i =   max j C ij + (1 - )  min j C ij ;  [0, 1] , i=1,…,m; j=1,…,n

Valoarea lui α reflectă cel mai adesea atitudinea celui care ia decizia faţă de riscul
realizării unor câştiguri slabe şi de posibilitatea obţinerii unor venituri maxime 5.

In problemele decizionale în condiţii de incertitudine (ca şi în cele de risc), riscul unor

consecinţele dezavantajoase nu poate fi evitat total, însă poate fi minimizat. Se deosebesc,
ca situaţii extreme:
a) procese decizionale care pot conduce la consecinţe catastrofale pentru
decident (în cazul apariţiei celei mai nefavorabile stări a naturii). Pentru aceste
probleme se recomandă folosirea unor criterii prudente sau pesimiste (cu valori
mici ale coeficientului α în cazul criteriului lui Hurwicz).
b) procese decizionale fără „mize” mari, asociate cu un spectru acceptabil de
consecinţe decizionale pentru decident (în cazul apariţiei celei mai nefavorabile
stări a naturii). Pentru aceste probleme, se ţine seama de situaţia economică

5
O valoare α > 0,5 descrie înclinaţia către risc a decidentului, asociată cu un grad mare de
optimism în obţinerea celor mai avantajoase rezultate.

35
 curentă a organizaţiei, de natura obiectivului (pe termen lung sau scurt) şi a
deciziei (strategice, tactice sau operaţionale), sau de tipul personalităţii
decidentului (inclusiv de pregătirea managerială şi experienţa acestuia în acţiuni
similare).
Tipul firmei/organizaţiei, obiectivele sale, stilul, valorile etice şi personalitatea
decidentului/decidenţilor trebuie toate avute în vedere pentru alegerea criteriilor celor mai
potrivite de luare a deciziilor. De exemplu, o organizaţie din sectorul public care trebuie
să îndeplinească o serie de obligaţii statutare la costuri minime va fi mai puţin orientată
spre acţiuni speculative, cu riscuri mari. In asemenea condiţii, se recomandă folosirea
criteriului prudent (sau pesimist) sau cel de minimizare a regretelor.

1.2.2. Metode de raţionalizare a deciziilor în condiţii de risc

Ideea centrală a luării deciziei în condiţii de risc constă în compararea de către

decident a fiecărei variante disponibile, a consecinţelor (modul de desfăşurare a
evenimentelor) favorabile sau nu şi în a alege pe aceea pentru care se poate obţine cel mai
favorabil rezultat. Această abordare poate să pară singura firească, dar nu este nici unică
şi nici unitară. Ea are calitatea de a fi, într-o oarecare măsură, nu numai o teorie
normativă (care recomandă cât ar trebui să rişte oamenii), ci şi una descriptivă (sau
predictivă), ce arată cum acţionează ei în mod efectiv.

Deciziile de risc se caracterizează prin mai multe stări ale naturii, cunoscându-se
posibilitatea de manifestare a lor, prin implicarea unor variabile mai puţin controlabile şi
insuficient cunoscute. Se cunosc probabilităţile p1, p2, ..., pn, de realizare a stărilor naturii,
n
astfel încât  pj = 1.
j 1

Elementele procesului decizional reprezentate matriceal cu consecinţele evaluate

pe baza unui singur criteriu de tip venit sau profit sunt redate în tabelul nr. 7

36
 Natura Stările naturii
S1 S2 Sj Sn
Decident (p1) (p2) (pj) (pn)

V1 C11 C12 C1j C1n

Variante V2 C21 C22 C2j  C2n
decizionale
: : : : :
Vi Ci1 Ci2 Cij  Cin
: : : : :
Vm Cm1 Cm2 Cmj  Cmn

Tabelul 7 -Reprezentarea matricii consecinţelor pentru decizii în condiții de risc

Natura informaţiilor, cantitatea lor şi încrederea în aceste informaţii influenţează
tipul de probabilitate utilizat. Probabilitatea este o caracteristică obiectivă a
evenimentelor şi ţine de structura stochastică a proceselor şi fenomenelor; este formulată
ca fiind egală cu raportul dintre numărul de apariţii ale evenimentului considerat şi
numărul de apariţii ale tuturor evenimentelor din clasa respectivă. Probabilitatea empirică
(a posteriori, obţinută prin observaţii) tinde, pentru un număr mare de repetări ale
evenimentelor, spre probabilitatea teoretică (obţinută prin calcul).

Astfel, dacă, pe baza faptelor existente, a datelor referitoare la experienţele trecute

similare, se poate determina probabilitatea acţiunii fiecărui factor rezultat şi a rezultatului
aferent unui eveniment, atunci, decidentul respectiv utilizează probabilitatea obiectivă.
Dacă, în adoptarea deciziei, cadrul de conducere este constrâns să se bazeze mai mult pe
judecată, experienţă proprie, opiniile membrilor personalului şi cerinţele proprii, el va
ataşa diferiţilor factori şi diferitelor rezultate, probabilităţi subiective. Cel mai mare
grad de probabilitate obiectivă se înregistrează în cazul unei complete certitudini, aşa
cum cel mai mare grad de probabilitate subiectivă se înregistrează în cazul unei complete
incertitudine (figura 8.).

37
 Certitudine Risc Incertitudine

Obiectivă Probabilitate Subiectivă

Acumulare de informaţii

Figura 8. Identificarea relaţiilor referitoare la probabilitatea subiectivă

Estimarea probabilităţilor de apariţie a stărilor naturii poate avea însă un caracter

subiectiv, deoarece depinde de decident, deci de factori psihologici, de intuiţie, de
experienţă, precum şi de informaţiile cantitative şi calitative posibile de obţinut. O astfel
de probabilitate numită a priori sau subiectivă reflectă gradul de verosimilitate al
apariţiei unei anumite stări a naturii. Judecăţile de verosimilitate exprimate printr-o
formă calitativă pot fi cuantificate în echivalenţe numerice pentru decidenţi cu ajutorul
unor probabilităţi subiective.
Ca procedeu de raţionalizare a deciziilor în condiţii de nedeterminare se folosesc
probabilităţi estimate subiectiv de către decident (prin extrapolarea unor concluzii
elaborate prin experienţe de succes trecute sau intuitiv, prin supoziţii sau prin metode de
consultare a experţilor) sau obiectiv (prin considerarea unor legi apriorice a
probabilităţilor şi folosirea aparatului statistico-matematic).
Deciziile în condiţii de risc se adoptă întotdeauna pe baza unor ipoteze privind
rezultatele potenţiale pentru fiecare variantă decizională în parte, şi desigur, în funcţie de
preferinţa decidentului pentru aceste rezultate. Toate informaţiile anterioare actului
decizional determină un anume grad de încredere în stabilirea consecinţelor posibile
pentru fiecare variantă decizională. Gradul de încredere 6 în realizarea unui anumit

6
O altfel de abordare diferă de aceea cu aplicarea teoriei mulţimilor vagi, pentru care se
apreciază gradul de apartenenţă a unei valori la un interval dat prin intermediul unei
măsuri convenabil aleasă de către decident.

38
rezultat se apreciază prin valori cuprinse în intervalul [0, 1], ceea ce îi conferă acestuia
caracterul de probabilitate subiectivă, apreciată doar prin valorile extreme.
Posibilitatea de a obţine un rezultat nedorit (sau diferit de cel previzionat şi luat în
considerare la alegerea alternativei) ca urmare a aplicării deciziei se numeşte riscul
deciziei. In procesul de elaborare şi adoptare a decizie, decidentul poate avea trei
atitudini de bază faţă de risc:
- aversiune (tipică decidenţilor de pe nivelurile inferioare de decizie unde se preferă
câştigurile mici dar sigure),
- neutralitate ( sau indiferenţă),
- de căutare a riscului (tipică pentru nivelurile superioare de decizie).

Pentru raţionalizarea acestor decizii, de cele mai multe ori se utilizează:

 metoda valorii aşteptate / speranţei matematice;

 metoda arborelui decizional.
Pentru luarea deciziilor în condiţii de risc se vor calcula:
- valorile aşteptate ale rezultatelor;
- mărimea riscului (dispersia) sau coeficientul de risc (raportul dintre dispersie şi
valoarea aşteptată).
Luarea deciziilor în condiţii de risc poate fi efectuată fie prin compararea valorilor
sperate a rezultatelor, fie prin reprezentarea arborilor de decizie, însă decizia aleasă va
depinde de atitudinea personală a decidentului faţă de risc. Valoarea fiecărei variante
decizionale va fi dată de speranţa matematică a rezultatelor corectată cu mărimea riscului
(se va obţine un interval de valori pentru o consecinţă aşteptată după luarea în calcul a
unei măsuri a riscului).

1.2.2.1. Metoda valorii aşteptate

În cazul în care decidentul are o atitudine neutră faţă de risc pentru alegerea
variantei decizionale se poate aplica metoda valorii aşteptate (speranţa matematică)
maxime:

39
 1. Pentru fiecare variantă Vi se determină valoarea aşteptată (speranţa matematică)
venitului:
n
Ei = p C
j 1
j ij , pentru i = 1, ..., m

2. Se alege varianta V* corespunzătoare valorii aşteptate maxime a venitului:

max {E1, E2, ..., Em} => V*.
Riscul decizional poate fi redus prin obţinerea unor informaţii suplimentare, cercetări
prealabile ale pieţei, consultarea unor firme de consulting. Relaţiile de bază pentru
calculul probabilităţilor a posteriori sunt date de teorema lui Bayes.
In condiţiile în care se specifică probabilităţile stărilor naturii se pot utiliza
informaţii suplimentare pentru creşterea gradului de încredere în estimările făcute asupra
consecinţelor decizionale. Această opţiune este luată în considerare după ce a fost
recomandată decizia pe baza criteriului celei mai mari speranţe matematice / valori
aşteptate.
Informaţia suplimentară obţinută pe bază experimentală permite revizuirea
probabilităţilor stărilor naturii şi ajută la identificarea strategiei optime de luare a deciziei.
Evident, în practică, această informaţie nu este perfectă. Există totuşi, contexte în care se
pot obţine mai multe informaţii relevante şi necesare, după cum există firme de testare a
pieţei, de analiză şi previziuni economice care execută servicii de informare.
Presupunând că ar exista un indice al gradului de acurateţe pe care trebuie să îl manifeste
o informaţie pentru a fi cumpărată, este posibil calculul valorii informaţiei imperfecte,
respectiv perfecte.
Valoarea informaţiei perfecte (VIP) este dată de diferenţa dintre profitul estimat
a fi obţinut în condiţiile cunoaşterii complete a informaţiilor şi valoarea estimată a
câştigurilor fără cunoaşterea perfectă. Rolul informaţiei perfecte este dat de posibilitatea
(teoretică) de a preschimba situaţia decizională din una în condiţii de risc într-una în
condiţii de certitudine.
n n
VIP =  p j  max Cij  max  p j  Cij
j 1
i i
j 1

Valoarea aşteptată în Valoarea aşteptată în

condiţii de informare condiţii de informare imperfectă

40
 perfectă
Evident, se pune problema comparării beneficiilor achiziţionării informaţiei
perfecte cu mărimea costului ei.
VIP reprezintă limita superioară a costului (C) pe care un decident este dispus să îl
plătească pentru a cumpăra informaţia perfectă.
- dacă VIP>C se recomandă achiziţionarea informaţiei adiţionale;
- dacă VIP<C, în mod raţional, nu se recomandă achiziţionarea informaţiei adiţionale.
Una dintre problemele aferente deciziei de suplimentare a informaţiilor este
stabilirea necesarului de informaţie şi a procedurilor de gestiune şi folosire a acestora.
Faza informaţională ar putea determina amânarea unor decizii până la dobândirea
minimului de informaţii necesare. Procesul de fundamentare decizională descris este
operaţional şi eficient în măsura în care au fost realizate şi sunt exploatabile modele de
analiză decizională pe calculator şi decidentul are acces la acestea, primind rezultatele în
timp util.

1.2.2. 2. Metoda arborelui decizional

Metoda arborelui decizional se aplică la situaţiile decizionale de mare

complexitate, în care sunt implicate evenimente aleatorii care se produc succesiv. Prin
intermediul acesteia, se descriu procesele decizionale sub forma unor diagrame în care
evenimente viitoare condiţionează decizia, determinându-se un set de valori privind
rezultatele fiecărei alternative decizionale considerate. În primul rând este important de
menţionat că metoda arborelui decizional reprezintă în fapt un sistem de clasificare,
foarte similar celui existent şi utilizat în logică. În domeniul logicii, prin sistem de
clasificare se înţelege un sistem de clase obţinut prin aplicarea unei mulţimi de criterii
asupra unei mulţimi de obiecte (G. Enescu, 1985, p. 337). Într-un astfel de sistem,
nivelele aferente clasificării se obţin prin distribuirea obiectelor mulţimii în „n” clase
după un criteriu Kj. De exemplu distribuirea obiectelor mulţimii în „n” clase după
criteriul K1, generează nivelul 1. Continuând cu descompunerea claselor de pe nivelul 1
după un criteriu K2 obţinem nivelul 2 al sistemului de clasificare şamd. graficul de
descompunere căpătând o structură arborescentă, numită şi arbore de clasificare.Pentru
a prezenta sub formă grafică o astfel de descompunre, considerăm de exemplu un

41
univers U infinit de obiecte, sau indefinit de mare şi numărabil. O descompunere
universului U în n nivele (cu n =1,2, ...p) cu clasele aferente, pe baza aplicării unor p
criterii mulţimii de obiecte prestabilite, prezintă următoarea dezvoltare
arborescentă(figura 9).

C11 ... C12 ... C12 Nivelul 1

C111 C112 ... C11m C121 C122 ... C12n Nivelul 2

....................................................................................................

.................................................................................................... Nivelul p
Fig. 9 Arborele de clasificare (prezentare generală)

În management şi economie, structura arborelui de clasificare din logică are un

echivalent în metoda arborelui decizional. Această metodă se aplică la situaţiile
decizionale de mare complexitate, în care sunt implicate evenimente aleatorii care se
produc succesiv. Prin intermediul arborelui, se descriu procesele decizionale sub forma
unor diagrame în care evenimente viitoare condiţionează decizia, determinându-se un set
de valori privind rezultatele fiecărei variante decizionale considerate. Fiecare decizie
depinde de rezultatele unui eveniment aleator, care însă nu poate fi stabilit cu precizie,
dar a cărui probabilitate poate fi uşor anticipată în urma investigaţiilor. Ceea ce
caracterizează arborele decizional este simplitatea sa pronunţată datorată abordării sub
forma unei diagrame.

La construirea arborelui trebuie să se aibă în vedere respectarea următoarele cerinţe

(Hâncu, 2002, p.42):

1. valoarea nodurilor de incertitudine ( în care natura „face” alegerea) să depindă

numai de evenimentele viitoare şi nu de deciziile precedente;

42
 2. succesiunea proceselor decizionale la diferite momente de timp face ca deciziile
intermediare să fie condiţionate de rezultatele estimate ale deciziilor finale (la
ultimele procese decizionale reprezentate în arbore);
3. decizia iniţială (corespunzătoare primului nod de decizie) depinde de efectele
cumulate ale tuturor deciziilor intermediare şi finale.
Arborii de decizie cuprind într-o succesiune logică toate combinaţiile acceptate de
variante decizionale şi stări ale naturii. Conceptele de bază folosite în reprezentarea
arborilor de decizie sunt:
• nodurile de decizie (reprezentate prin  ) în care arcele reprezintă alternativele de
decizie. Alegerea variantei este făcută întotdeauna de către decident; se alege varianta
căreia îi corespunde cel mai mare venit mediu aşteptat sau cea mai mică pierdere posibilă
în funcţie de indicatorul economic folosit pentru compararea rezultatelor.
• nodurile de tip incertitudine / eveniment/ şansă (reprezentate prin ○) în care
natura trasează modul de evoluţie a procesului decizional.

Algoritmul de rezolvare se bazează pe procedura “roll-back” care presupune

selectarea deciziei optime la nivelului ultimului punct de deciziei al orizontului de timp,
după criteriul speranţei matematice maxime. Se continuă selectarea variantei decizionale
optime pe nivelul imediat anterior până la nivelul nodului iniţial.

Operationalizarea metodei arborelui decizional presupune parcurgerea unor etape

distincte:

 definirea problemei decizionale, a evenimentelor posibile care condiţionează

probabilistic consecinţele decizionale ale fiecărei alternative;
 reprezentarea grafică a nodurilor decizionale, a variantelor decizionale şi
evenimentelor care influenţează consecinţele acestora sub forma unui arbore
stilizat, cu un număr variabil de ramificaţii, corespunzător variantelor şi
evenimentelor abordate (exemplu – figura nr. 10);

43
 SN1
p1 5
E
V1 SN2
2 6
p2
SN3
p3 7
SN1
p1 8
D E SN2
V2
1 3 p2 9
SN3
p3 1
0
SN1
p1 1
E 1
V3 SN2
4 1
p2
SN3 2
p3 1
3

Figura 10. Reprezentarea grafică a unui arbore decizional

 Fiecare nod are un singur ascendent şi unul sau mai multe noduri descendente;
 Nodurile pot fi de tip (Hâncu, 2002, p 42.):
- decizie D,
- eveniment E (eveniment) sau C (chance - eng. şansă),
- terminal sau final (al consecinţelor).
 Ramurile pot fi:
- variantele decizionale: pornesc din noduri de tip D şi ajung în noduri de tip
eveniment E (C) sau în noduri terminale;
- stările ale naturii (au probabilităţi asociate): pornesc din noduri de tip E (C) şi ajung
în noduri de tip decizie D sau în noduri terminale.
 determinarea consecinţelor decizionale - aferente fiecărei variante condiţionate de
probabilitatea de apariţie şi manifestare a evenimentelor respective;
 determinarea probabilităţilor de apariţie şi manifestare a evenimentelor.

44
 Este deosebit de importantă estimarea cât mai mare exactă a probabilităţilor de
apariţie a evenimentelor. Erori foarte mici pot avea consecinţe negative dintre cele mai
mari asupra calităţii deciziilor adoptate în final.
 calculul speranţei matematice pentru fiecare consecinţă şi variantă decizională:
Valoarea unui nod tip Eveniment (E) sau Şansă „Chance” (C) este dată de
n
valoarea medie probabilistă (valoarea aşteptată) adică  p j  cij .
j1

Valoarea unui nod tip decizie D se identifică ca:

- MAXIM dintre valorile nodurilor de la sfârşitul ramurilor de decizie care
pornesc din nodul respectiv;
- MINIM dintre valorile nodurilor de la sfârşitul ramurilor de decizie care
pornesc din nodul respectiv.

 alegerea variantei optime. Se realizează pe baza analizei comparative a

speranţelor determinate în etapa precedentă.

Speranţa matematică cu valoarea cea mai mare/mică indică decizia optimă.

In elaborarea succesiunii de decizii şi în evaluarea diferitelor consecinţe

decizionale trebuie să se ţină seama că nu există certitudinea că variantele „optime”
identificate vor putea fi folosite în realitate. Se impune astfel actualizarea informaţiilor
folosite pentru construirea arborelui de decizie (îndeosebi, în ceea ce priveşte
probabilităţile asociate diferitelor stări ale naturii). Pe măsura desfăşurării în realitate a
proceselor de decizie, stările naturii iniţial descrise devin sau nu real, confirmând sau nu
ipotezele iniţiale şi abilitatea decidentului de a formaliza situaţia decizională. Unul dintre
avantajele metodei arborelui decizional este dat de faptul că, pentru a evita abateri majore
de la evoluţia reală a fenomenului studiat, decidentul poate reexamina arborele
adaptându-l noilor decizii, reluând raţionamentul de la nivelul oricărui nod intermediar de
decizie.

45
 Realizați un arbore decizional pentru un proiect selectat
de dumneavoastră
 Calculați speranța matematică pentru fiecare
consecințele și variantele decizionale după modelul
prezentat în cadrul cursului
 Selectați varianta optimă în baza procesului ales

46
Unitatea de învățare 2

CAPTOLUL 2. Domeniul managerial din perspectiva teoriei deciziei în

condiţii de certitudine şi incertitudine

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu

perspectivele decizionale în condiții de certitudine și incertitudine

La sfârșitul acestui capitol masteranzii vor putea să:

- facă diferența între condițiile de certitudine și incertitudine
- aplice în mod adecvat metodele decizionale învățate

Introducere capitolul 2
Una dintre cele mai vechi şi totodată cele mai importante
probleme ale logicii tradiţionale, ale filosofiei şi ale
matematicii este legată de alegerea unei variante corecte
pentru rezolvarea a diverse probleme punctuale identificate
în varii contexte. Este important de menţionat aici că
problemele de decizie nu sunt pur teoretice şi ca atare nu
aparţin în mod exclusiv domeniului filosofiei, celui al
logicii sau al matematicii, ele putând fi regăsite în orice
domeniu de activitate.

47
2.1. Logica clasică şi raţionalitatea limitată

Este destul de cunoscut faptul că un decident utilizează, în genere vorbind, aceleaşi

resorturi cognitive în identificarea problemelor ce impun rezolvări şi urmează aceleaşi
etape în luarea deciziei, indiferent de domeniul de activitate al acestuia, prin urmare
procesul decizional are o componentă logică inevitabilă, dar nu se reduce la ea. De fapt,
din perspectiva aplicabilităţii cât şi a omniprezenţei elementului uman ca factor
decizional, aria decizională poate fi considerată a fi una universală şi nu un domeniu
restrictiv atribuit în exclusivitate zonei investigaţiilor pur teoretice, pe care însă nu le
poate neglija într-un mod absolut.
Din perspectiva acestei aplicabilităţi universale a procesului de decizie putem preciza, de
exemplu, faptul că marea problemă a managementului modern este legată de
eficientizarea deciziilor manageriale în vederea obţinerii de plusvaloare organizaţională.
Relativ la acest aspect Petre Druker, una dintre vocile de referinţă ale managementului
modern la nivel mondial, remarca „fără eficacitate nu există performanţă, indiferent câtă
inteligenţă şi câte cunoştinţe sunt investite în muncă, oricâte ore sunt dedicate acesteia”
(P. Druker, 2007, p.8).
Necesitatea eficientizării procesului (mecanismului) decizional şi a finalităţii lui în zona
managementului rezultă din însăşi datele concrete furnizate de realitatea mediului de
afaceri în care studiile efectuate pe tema deciziilor cu privire la oameni arată că numai o
treime dintre ele se dovedesc a fi cu adevărat bune, o treime nu sunt probabil nici bune,
nici complet greşite, iar o altă treime sunt pur şi simplu greşite. Factorii de răspundere
cunosc acest lucru şi analizează (în medie după şase – nouă luni ) rezultatele aplicării
deciziilor lor asupra resurselor umane din propriile organizaţii. Dacă observă că o decizie
nu a dat rezultatele scontate, nu trag concluzia că persoana respectivă nu a muncit bine,
ci că ei înşişi au făcut o greşeală” (P. Druker, 2007, p.14).
Principala problemă legată de decizie şi mai corect de atribuire a deciziei într-o situaţie
dată o reprezintă în parte nivelul informaţiilor existente la un anumit moment dat şi mai
ales completitudinea acestor informaţii, menite a constitui pragul de discriminare între
variantele disponibile. În condiţii bine determinate şi într-un spectru limitat de acţiune,

48
se poate accepta că putem concepe un model de decizie fundamentat pe presupoziţia
certitudinii.
De fapt filosofia clasică şi mai ales logica monotonică cochetează cu o astfel de abordare.
Într-o astfel de paradigmă decizională, decidentul uman îşi formulează într-o primă etapă
problema de rezolvat, identifică soluţiile posibile, analizează aceste soluţii pe baza unor
criterii prestabilite şi alege varianta considerată a fi adecvată pentru situaţia respectivă.
Principala problemă este legată aici de faptul că „ un asemenea model este adecvat pentru
descrierea comportamentului uman în condiţii de completitudine a cunoştinţelor.
Situaţiile reale de decizie, în marea lor majoritate nu satisfac această condiţie.
Decidenţilor le lipsesc mereu unele dintre cunoştinţele relevante pentru luarea deciziilor”
(C. Zamfir, 2005, p.13). În fapt principala problemă este legată de constituirea pragului
de discriminare între variantele disponibile în vederea finalizării deciziilor (în efectuarea
alegerilor).
Imposibilitatea existenţei unui sistem de gândire şi de decizie raţional complet, propriu
decidentului uman, face ca modele de decizie în condiţii de certitudine să aibă un spectru
de acţiune în mare măsură limitat.
Datorită importanţei, dar şi gradului de aplicabilitate în diverse domenii, problema
limitelor raţionării monotonice implicate în procesul de decizie, a constituit o temă de
dezbateri şi de profundă reflexie pentru numeroşi specialişti.
Astfel, într-o teză suficient de avangardistă prin conţinutul său ideatic, intitulată teoria
raţionalităţii limitate, H.A Simon avansa printre altele ipoteza că omul este de fapt “ o
fiinţă ce tinde spre raţionalitate “ şi nu “ o fiinţă raţională” (H.A Simon, 1969).
În afară de incompletitudinea raţională a factorului uman în calitate de agent decizional,
H.A Simon prezintă în teoria raţionalităţii limitate teza conform căreia indivizii (sau
grupurile de indivizi) iau decizii în condiţiile unei cunoaşteri limitate şi acţionează în
consecinţă, punând în practică rezultate ale unor decizii tributare unei cunoaşteri
incomplete. Pentru a fi aplicabil şi eficient, modelul clasic de raţionalite trebuie să se
bazeze pe premisele unei cunoaşteri complete, lucru aproape imposibil în condiţiile unei
limitări informaţionale şi de percepţie, specifice oricărui tip de decident. Aceste supoziţii
ne conduc de fapt la ideea că acurateţea şi eficienţa deciziei se referă de fapt la găsirea
unui model de raţionalitate diferit de cel clasic, ale cărui limitări le-am prezentat anterior.

49
Mecanismele raţionalităţii limitate pot fi însă îmbunătăţite prin abordarea unor modele
mai adecvate realităţii şi aici mă refer la modele de decizie în condiţii de incertitudine şi
de cunoaştere limitată.

2.2. Decizia în condiţii de incertitudine

Din perspectiva teoriilor decizionale, incertitudinea se împarte în două componente
distincte incertitudinea ontologică şi incertitudinea cognitivă.
Incertitudinea ontologică se fundamentează pe supoziţia existenţei unui univers
determinist dar de tip probabilist, în cadrul căruia evenimentele viitoare pot fi prezise, dar
nu cu o certitudine absolută ci în mod probabilist (C. Zamfir, 2005, p. 27 -29). În acest
sens în cadrul incertitudinii ontologice, cel mai bun termen asimilat acestui concept este
termenul de nedeterminare. În cadrul unei astfel de abordări cu puternice resorturi
probabilistice, va fi selectată nu soluţia cea mai bună ( ca în cadrul modelelor de
raţionare clasică), ci soluţia cu cea mai mare probabilitate de a fi bună.
Practic prin această abordare se corectează modelul alegerii raţionale în sens absolut,
introducându-se resorturile probabiliste de selecţie a celei mai probabile variante.În
acestă variantă a considerării universului parţial determinist, raţionarea monotonică nu
garantează succesul decizei în sine ci identifică dintr-o perspectivă probabilistică
alegerea celei mai bune variante.
Din păcate şi acest model al incertitudinii ontologice, deşi superior modelului clasic
decizional în condiţii de certitudine, are o arie suficient de restrânsă de acţiune.Această
restrângere a sferei de acţiune se datorează într-o mare măsură cunoştinţelor incomplete
pe care le posedă decidenţii ( deopotrivă din punct de vedere informaţional, cât şi a
limitărilor de ordin cognitiv).
Toate aceste constrângeri nu fac altceva decât să genereze aproximări, mai mult sau mai
puţin relevante, pentru predicţiile asupra deciziilor asumate de către un agent decizional
aflat în situaţia de a alege. Dintr-o astfel de perspectivă, putem emite supoziţia că în
situaţia ipotetică în care universul ar fi strict determinist, decidentul tot nu ar putea face
predicţii absolute (ci doar cu caracter probabilist) datorită cunoştinţelor sale incomplete.
În aceste condiţii, modelul decizional cel mai apropiat de natura decidentului uman este
cel de incertitudine cognitivă. Acest concept evidenţiază relativismul tratării

50
probabilităţilor în procesul decizional de către decidentul uman, datorită resorturilor de
ordin psihologic, educaţional, informaţional etc. Incertitudinea cognitivă este legată de
natura cunoştinţelor şi a informaţiilor pe care le deţine decidentul la un moment dat şi
nu de limita ontologică a determinabilităţii (aşa cum se întâmpla în cadrul modelului
prezentat anterior). Foarte important pentru modelul decizional de incertitudine cognitivă
este faptul că probabilităţile asociate au o valoare subiectivă, ele ţinând de percepţia
agenţilor decizionali şi nu de nişte condiţii obiective care ar putea scădea caracterul de
incertitudine al deciziei (H. Raifa, 1986). Din această perspectivă, putem afirma că
probabilităţile ca estimări ale incertitudinii au un caracter cognitiv, fiind tributare
abordării subiective a decidenţilor.
O altă caracteristică interesantă este legată de faptul că spre deosebire de incertitudinea
ontologică ( ce poate fi considerată ca un dat), incertitudinea cognitivă se poate ameliora
prin creşterea bazei de cunoaştere şi/ sau de informaţii a decidentului. De asemenea,
pentru decizia în condiţii de incertitudine este important de menţionat că rezultatul
obţinut în urma procesului decizional este cert, numai realizarea acestuia are un caracter
probabilist (indiferent că discutăm despre incertitudine în sens ontologic sau cognitiv).
Din această perspectivă asupra certitudinii rezultatului înregistrat, se poate concepe
abordarea modelului decizional în condiţii de incertitudine cognitivă în mod similar celui
în condiţii de certitudine.În acest sens, considerăm o listă (mulţime) completă de variante
din putem decide, pe care o vom numi şi exhaustivă. În condiţiile în care lista este
completă, referitor la variantele din care putem decide, presupunând totodată că acestea
se exclud unele pe altele (numindu-le exclusive), ne punem problema să alegem cea mai
bună variantă din lista prezentată. Dacă vom defini drept eveniment producerea unui
anumit fenomen sau a unei situaţii, atunci prin evenimente certe vom înţelege evenimente
care s-au produs deja (sau se vor produce în viitor cu certitudine), respectiv evenimente
incerte (care au probabilitatea de a se produce dar nu fac parte din prima categorie).
Indiferent de tipul de incertitudine, se va construi „o listă a tuturor evenimentelor incerte
care pot afecta alegerea unei decizii” (M. Maliţa, C. Zidăroiu, 1980, p.12).
Din punct de vedere logic, orice act de decizie socială implică în mod necesar cel puţin
două elemente : un individ sau un colectiv de indivizi care reprezintă agentul decident şi
anumite variante, care formează obiectul deciziei (P. Bieltz, 1981, p. 219).

51
În cele ce urmează vom încerca să evidenţiem definirea unei probleme de decizie în
condiţie de incertitudine, pornind de la variantele disponibile asupra cărora îşi manifestă
alegerea un agent decizional.
Fie X1, X2, ...., Xn evenimentele incerte de pe lista tuturor evenimentelor incerte şi X{ X1,
X2, ...., Xn }mulţimea acestor evenimente incerte.
Vom face supoziţia că mulţimea M a variantelor asupra cărora se poate decide este
finită (deşi pot exista situaţii în care M să fie infinită).
Fie de asemenea p variante asupra cărora se manifestă alegerea (în vederea finalizării
procesului decizional): V1, V2, ...., Vp ce formează o mulţime exhaustivă şi exclusivă.
O problemă de decizie în condiţii de incertitudine reprezintă selectarea unei variante
asupra căreia putem manifesta alegerea din mulţimea V { V1, V2, ...., Vp }fără ca să ştim
care din evenimentele din mulţimea X{ X1, X2, ...., Xn } a avut sau va avea loc.
În concluzie, putem afirma că în cadrul modelelor decizionale de incertitudine cognitivă
decidentul poate alege cele mai bune soluţii (şi implicit lua cele mai bune decizii) pe baza
nivelului de cunoştinţe şi de informaţii de care dispune la un anumit moment dat.
O astfel de abordare ne conduce către o concluzie foarte interesantă şi anume că prin
creşterea bagajului de competenţe şi/sau a celui informaţional, decidentul îşi poate
modifica pragul de discriminare relativ la alegerea unei variante decizionale mai bune (în
sens de eficienţă), posibil diferită de cea asumată iniţial.
Practic ajungem la posibila modificare a concluziilor unui raţionament pe baza adăugării
unor noi premise suplimentare celor asumate iniţial, ce reprezintă de fapt un pas
important de trecere de la raţionamentul de tip monotonic la raţionamentul de tip
nemonotonic.

2.3. Logica probabilităţilor şi logica bayesiană în decizia managerială

Logica probabilităţilor se referă la logica inferenţelor cu premise şi concluzii ce au un
caracter probabilist.
Poate că una dintre cele mai interesante definiţii atribuită probabilităţii este cea dată de
academicianul Mircea Maliţa „ probabilitatea este un fel de termometru mental care
măsoară incertitudinea în loc de temperatură” (M. Maliţa, C. Zidăroiu, 1980, p.51).

52
Promotorul logicii probabilităţilor este considerat G. Boole, care a avansat pentru prima
dată teza abordării propoziţiilor despre evenimente în loc de abordarea prin evenimente
(G. Enescu, 1985, pp. 190).
În acest sens se pot defini operatori modali de tipul „ este posibil p” şi „ este probabil p”
între cele două propoziţii existând asemănări fără ca acestea să se poată confunda.
Dacă introducem o relalaţie de tip cantitativ, cele două propoziţii se pot transforma după
modelul:
„Este probabil m/n că p” (unde n >0)
respectiv:
„ Este posibil p în măsura m/n”
Practic printr-o astfel de dezvoltare, probabilul introduce grade de posibilitate.
O altă abordare proprie logicii probabilităţilor este dată de conceptul de adevăr. Din
perspectiva probabilităţilor vom putea vorbi despre „grade de adevăr”, incertitudinea
respectiv certitudinea fiind reprezentate prin valori procentuale cuprinse între 0% - 100%
sau între 0 - 1 (în exprimare sub formă numerică). De regulă în matricea numerică există
convenţia ca prin 1 să se înţeleagă adevăr, certitudine, în timp ce prin 0 să se înţeleagă
fals, incertitudine.
La nivel propoziţional se poate afirma:
„ este 100% probabil că p” adică „ p este adevărat”, în sens de cert.
„ este X% probabil că p” ( unde 0% < X < 100%), are sens de incert
„ este 0% probabil că p” adică „ p este fals”, în sens de imposibil
Dintr-o altă perspectivă probabilistică a producerii evenimentelor, dacă vom nota cu :
S – evenimentul sigur,
Ø - evenimentul imposibil
Vom spune că evenimentele X şi Y sunt contrare dacă :
X U Y = S, respectiv
X∩Y=Ø

Teoria deciziei statistice are în vedere luarea unor decizii, în prezenţa informaţiei
statistice care dă o „lumină” asupra nedeterminării conţinute în problema dată în privinţa
pragului de discriminare. Cunoaşterea consecinţelor posibile ale adoptării diferitelor

53
decizii, presupune o exprimare cantitativă a „câştigului” sau „pierderii” propuse pentru
fiecare decizie posibilă şi pentru diferite valori posibile ale parametrului Ө, numit în
literatura de specialitate: funcţie pondere, funcţie pierdere, funcţie câştig, funcţie utilitate
( V. Preda, 1992, p. 9).
În mod firesc, în luarea deciziilor pe bază de calcul statististic este esenţială identificarea
mulţimii variantelor posibile asupra cărora ne putem decide.

Teme de lucru capitolul 2

- alegeți un studiu de caz pe o tematică bine definită

- stabiliți baza informațională pe care o aveți la ăndemână
- argumentați dacă situația decizională identificată este în
condiții de certitudine sau incertitudine
- în condiții de incertitudine, estimați probabilitățile de
producere ale diverselor evenimente ce apar în scenariu

54
Unitatea de învățare 3
CAPITOLUL 3 - Elemente fundamentale de logică a acţiunii

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu

conceptele fundamentale de logică a acțiunii
La finalul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
- opere cu noțiuni de teoria agenților
- utilizeze eficient algortmii de raționare monotonică și
nemonotonică

Introducere capitolul 3

Logica acţiunii prin natura sa specifică, se încadrează în

cadrul teoriei raţionamentelor practice, teorie situată la
graniţa a două discipline praxeologia şi logica. Este vorba
în principiu despre formularea de premise adecvate, de
definire a unor stări scop ce urmează a fi atinse şi implicit
de identificare a unor mijloace unice de atingere a unor
astfel de stări scop.

55
 3.1 Prezentarea elementelor de principiu fundamentale în logica acțiunii
Prin natura preocupărilor specifice, logicienii s-au apropiat întotdeauna de activităţile
specifice decidenţilor umani7, încercând să optimizeze acţiunile şi demersurile
acestora pe baza unor fundamentări teoretice riguroase. Dezvoltând continuu teorii şi
modele proprii logicii deontice, a logicii preferinţelor (cu concepte ce îşi găsesc
directă aplicabilitate în logica clasică a deciziei), a teleologicii şi a altor tipuri de
logici utilizate preponderent cu aplicabilitate în domeniul automaticii, logicienii au
deschis posibilităţi importante de cercetare în cadrul unui domeniu vast, intitulat
logica acţiunii.
Deşi unele dezvoltări teoretice mai puţin consistente au fost înregistrate pe parcursul
ultimelor două secole, totuşi promotorul conceptului modern al domeniul logicii
acţiunii este considerat a fi logicianul finlandez Georg von Wright, care a început
prezentarea teoriilor sale la nivelul anilor 1959 -1960.
De fapt, unul din pilonii fundamentali pe care s-a fundamentat dezvoltarea logicii
acţiunii a fost legat de aprofundarea silogismelor practice, domeniul pe care von
Wright l-a abordat cu predilecţie în lucrarile sale.
Drept exemplificare, poate fi descrisă abordarea silogistică următoare (von
Wright,1971, p.96):

A intenţionează să atingă starea p

A consideră ca nu poate să atingă starea p, fără ca el să facă a

Prin urmare, A se decide să facă a

Dintr-o astfel de perspectivă, o dată definită starea scop (care în cadrul exemplului
nostru este starea p), există un mijloc unic de atingere a acestei stări (şi anume ca
decidentul să facă a) ce reprezintă în fapt şi singura cale posibilă în contextul dat de a

7 este folosit în mod expres acest termen pentru a se face în continuare distincţia între decidenţii umani şi
sistemele de decizie automată ce utilizează logici de tip tip fuzzy sau neuronale, sau mai mult, de sistemele
de asistare a decidenţilor în procesul decizional.

56
atinge p. Concluzia ce se poate desprinde de pe urma acestui exemplu, ar reliefa
faptul că acceptarea scopului unic ar induce printr-un procedeu asemănător inferenţei
logice acceptarea mijlocului unic, ce ne poate conduce la acceptarea scopului propus.
O altă transpunere în practică a silogismul wrightian, prin modificarea intenţiei cu
scopul, expresia de mai sus poate fi reformulată :
scop (X, C, B)
mijloc – unic (X, U, [C, B] )
\a

decide să facă (X, C,U)

sau sub o altă exprimare, adoptând o formă mai „tare”:

scop (X, C, B)
mijloc – unic (X, U, [C, B] )

face (X, C,U)

În situaţia mai sus prezentată, spre deosebire de abordarea lui Von Wright, prin
înlocuirea intenţiei cu scopul, se realizează practic un grad ridicat de angajare în
intenţionalitate, precum şi cu precizarea circumstanţei sau a împrejurării în care se
pune problema atingerii stării scop.
Predicatul mijloc -unic are trei argumente : primul pentru agent, al doilea pentru
mijloc (sau conduita ce conduce la starea scop) şi al treilea pentru perechea condiţie –
scop, ce conţine sarcina sau tranziţia ce trebuie săvârşită (C. Popa, 1973, p.118).
De asemenea, în accepţiunea lui von Wright, nu se aduce în discuţie existenţa
abilităţilor agentului, acestea considerându-se a fi certe. În acest sens, nu se poate
pune problema competenţei operaţionale a agentului, acesta ştiind ce are de făcut şi
poate să realizeze acţiunea pentru a atinge scopul propus.
Această limitare ce se impune asupra agentului este foarte importantă, deoarece
creează o primă constrângere asupra modelului propus de von Wright. Presupoziţia de

57
a lucra cu agenţi ce posedă un nivel ridicat de cunoaştere şi o competenţă operaţională
deplină are un caracter aproximativ.

Translatând această problema în domeniul deciziei, ar însemna ca agentul decident să

aibă competenţă deplină şi abilităţi conforme cu cerinţele în atingerea stării scop.
Din practică survin suficiente exemple pentru a conchide că dacă vorbim despre
agenţi decidenţi umani, problema abilităţilor competenţei operaţionale depline a
decidenţilor este cel puţin discutabilă.
Există însă situaţii în care problema abilităţilor elementului decizional poate fi
considerată rezolvată sau irelevantă pentru respectivul context şi din acestă
perspectivă se analizează aplicarea teoriei raţionamentelor practice.
Această teorie implică definirea intenţiei agentului decident şi a unui scop
concret ce trebuie atins pe baza derulării unor secvenţe de acţiuni (conduite) bine
determinate. Necesitatea fiecărei secvenţe de acţiuni este determinată de conduita
agentului ce selectează numai acele secvenţe de acţiuni indispensabile atingerii
scopului propus.Se presupune într-o astfel de abordare a teoriei raţionamentelor
practice că agentul decizional posedă competenţa executivă deplină şi are abilităţile
necesare selectării secvenţelor de acţiuni adecvate atingerii stării scop.
În fond, în cadrul unei astfel de abordări cu secvenţe de acţiuni, decidentul are de
rezolvat o problemă. În cele ce urmează vom face referiri la acest termen şi la
conotaţia pe care o prezintă acest termen în cadrul teoriei agenţilor. Prin termenul
problemă înţelegem în contextul precizat anterior, un set structurat de cunoştinţe ce
este completat cu un set de întrebări, ce au rolul de a valorifica baza de cunoştinţe,
pe baza utilizării unei structuri algoritmice, sau a unor legi logice de inferenţă.
Întrebările în cauză sunt de fapt cerinţe ce au structura unor formule predicative
dechise.
Pentru definirea corectă a unei probleme, este esenţial ca într-o primă etapă să se
poată defini un nucleu structurat de cunoştinţe, ce poate fi redat ca un sistem de
reguli sau legi logice, completate de un set de propoziţii interogative. Nucleul
structurat de cunoştinţe, se comportă ca o bază de cunoştinţe ce conţine structura
teoretică a problematicii, evidenţiată prin clauzele generice existente, precum şi
structura relaţionară exprimată prin clauze factuale sau instanţiale.

58
 Conform teoriei agenţilor, clauzele sunt reductibile la atomi predicativi care
descriu proprietăţi sau relaţii. La rândul lor, atomii predicativi pot conţine simboluri
funcţionale ce descriu operaţii aritmetice. Clauzele generice, sunt exprimate prin
enunţuri condiţionale sau prin disjuncţii elementare ce conţin atomii antecedentului
într-o formă negată şi atomul consecventului redat pozitiv. Esenţial în rezolvarea unei
probleme este găsirea unei asignări sau valorizări pentru clauzele generice
concordante cu clauzele instanţiale sau de bază şi declanşarea maşinăriei logice sau a
procedeeleor de calcul sintactice care să conducă la descoperirea soluţiei.(C. Popa,
1973, p.119).
O astfel de abordare este utilizată cu precădere în cadrul sistemelor decizionale ce
operează în domeniul inteligenţei artificiale, unde de altfel setul de propoziţii
interogative are o structură specifică, proprie limbajului de programare respectiv.

Set structurat de Set de întrebări specifice

cunoştinţe
Reguli de inferenţă
Aplicarea de algoritmi
ReRrrrfedsrthr

Problemă definită generic

Problemă „de demonstrat” Problemă „de aflat”

Fig. 11. Definirea unei probleme în cadrul teoriei agenţilor
Dintre cele două tipuri de probleme ce pot fi întâlnite în cadrul teoriei agenţilor,
problemele „de demonstrat” se bazează exclusiv pe utilizarea structurii algoritmice şi/sau
a regulilor de inferenţă, în timp ce problemele din categoria celor „de aflat” necesită
utilizarea şi a altor proceduri sintactice, tehnici şi metode de interpretare, valorizare a
simbolurilor predicative şi semnelor funcţionale care apar în enunţul problemei (C. Popa,
1973,p.120).
Pentru agentul decident a înţelege o problemă, înseamnă a identifica nucleul structurat de
cunoştinţe şi de a găsi modalităţi de interpretare şi exprimare a cunoştinţelor
înmagazinate în acest nucleu prin intermediul mulţimilor ce conţin obiecte, proprietăţi şi

59
relaţii. Prin acest mecanism de înţelegere a unei probleme,decidentul atribuie în mod
evident o dimesiune semantică procesului de decodificare al problemei.
O dată identificată problema, esenţa rezolvării acesteia din perspectiva logicii în general ,
cât şi din perspectiva teoriei agenţilor la nivel particular, este reprezentată de trecerea de
la limbajul natural la limbajul formal. Această tranziţie de la limbajul natural către cel
formalizat nu survine din încercarea de a „matematiza” conceptele uzuale cu care
operează decidenţii, ci are resorturi mult mai profunde şi consistente. Limbajul rostit (ca
o componentă majoră a limbajului natural) nu poate fi utilizat în general vorbind, ca
instrument pentru conservarea (păstrarea) informaţiilor. Unul dintre argumentele viabile (
care vine suplimentar în sprijinul ideii de formalizare) este că limbajul natural există doar
sub forma unei mari varietăţi de aşa-numite „limbi naţionale” sau „limbi materne”.
Stabilind drept limită cifra de minim 1.000 de vorbitori, specialiştii estimează că pe glob
ar exista peste 2.000 de limbi naţionale, desigur nu toate cu acelaşi număr de vorbitori
(Bieltz, 1998, p.73)
Avantajul formalizării constă însă în mod evident în pregătirea şi prelucrarea informaţiei
într-o formă adecvată calcului şi abordării sintactice.
În mod evident formalizarea reprezintă o etapă esenţială în rezolvarea problemei şi nu un
scop în sine, deoarece la finalizarea abordării sintactice, pentru rezolvarea completă a
problemei, se va reveni în mod evident la interpretarea rezultatelor obţinute prin
intermediul limbajului natural. Cu alte cuvinte trecerea de la limbajul natural la cel
formal este o etapă tranzitorie, concluziile şi în fond prezentarea rezolvării problemei se
realizează tot prin raportarea la limbajul natural.
Pentru formalizare avem nevoie de identificarea în cadrul nucleului structurat de
cunoştinţe, a clauzelor şi atomilor predicativi, atomi din care este compus universul de
norme şi din a căror combinare apar conduitele efective.

3.2.Bazele teoriei logice a agenţilor decidenţi

Prin procesul de formalizare trebuie înţeles recurgerea la reprezentări şi reguli formale ce
corespund exact descrierilor naturale ale conduitelor efective.

60
Este esenţial de a prezenta cei mai importanţi atomii predicativi (numiţi şi atomi
semantici) ce compun universul unui sitem de norme oarecare, prin a căror combinare se
pot produce însă descrieri de conduite.
Aceşti atomi semantici reprezentaitivi pot fi:
1. Agentul, a cărui conduită este vorba
2. Condiţia în care se află agentul
3. Acţiunea întreprinsă de agent
4. Circumstanţele (externe agentului) în care s-a produs acţiunea
5. Consecinţele acţiunii
Fiecărui sistem de norme i se asociază o mulţime finită specifică de agenţi, care
constituie categoriile de indivizi considerate a fi relevante.
Realizând o extrapolare cu putere de exemplu pentru atomii semantici reprezentativi ce
pot fi identificaţi la nivelul unei organizaţii ce activează îndr-un domeniu economic,
putem identifica drept categorii distincte de atomi: managerii companiei, angajaţii,
furnizorii şi clienţii etc. Fiecare dintre aceste clase de atomi diferite sunt interesate in
mod direct sau indirect de afacerea pe care o derulează organizaţia respectivă.
Putem completa exemplul de mai sus cu precizarea unor condiţii specifice relevante în
care se pot afla fiecare dintre categoriile de atomi enumerate anterior. De exemplu în
această categorie a condiţiilor specifice, putem imagina situaţia ca un manager de linie să
nu poată să ia decizii executive la nivelul organizaţiei, sau unui furnizor să i se suspende
dreptul de a furniza o animtă categorie de produse către organizaţie, sau de a pierde
dreptul de a participa la o licitaţie etc. Acţiunile ce pot fi întreprinse de organizaţie sunt
legate de redistibuirea sarcinilor de lucru în interiorul organizaţiei, selectarea unui nou
furnizor (compatibil cu cerinţele beneficarului) sau organizarea unei noi licitaţii cu
respectarea limitărilor de ordin legislativ impuse de cadrul legal.
Deoarece fiecare sistem de norme crează o viziune proprie asupra realităţii
înconjurătoare, pentru a înţelege o descriere de conduită, aceasta trebuiesă fie înţeleasă în
sistemul respectiv, şi exprimată în termeni proprii sistemului de norme respectiv.
Descrierea de conduită „ muncitorul X enunţă o părere diferită de ce a colegilor săi” este
total irelevantă dacă o privim din perspectiva sistemului de relaţie organizaţie beneficiară
– furnizor ( ce este folosită drept exemplu pentru un sistem de norme), deoarece

61
conţinutul atomilor semantici este complet diferit pentru cele două conţinuturi distincte
precizate mai sus. În speţă, în exemplul precedent, sistemul de relaţie organizaţie
beneficiară – furnizor nu cunoaşte nici un agent semantic de tip „muncitor” şi nu
recunoaşte nici o acţiune de tip” enunţarea unui punct de vedere diferit”. Într-un astfel de
sitem de norme, expresia lingvistică „ muncitorul X enunţă o părere diferită de ce a
colegilor săi”, nu este recunoscută ca o descriere de conduită, practic ne având nici un fel
de semnificaţie pentru respectivul sistem
Vom nota cu U – universul tuturor elementelor ce pot constitui conţinuturi ale unor atomi
semantici într-un sistem de norme SN „relaţie organizaţie beneficiară – furnizor” (pentru
exemplul nostru).
În exmplul furnizat, unul din elementele atomului semantic poate fi un agent de tipul
„muncitor”, iar prin expresia a Є U , înţelegem toţi indivizii care au proprietatea de a
muncii pentru organizaţia respectivă.
Procesul de modelare în cadrul respectivului sitem de norme SN,impune o exprimare de
tipul:
agent „muncitor” ={a/ a Є U & P (a)} unde P (a) este predicatul „ a munceşte pentru
organizaţie”.
În condiţiile date, vom defini un atom semnatic ca o mulţime ale cărei elemente se
constituie cu ajutorul unei aplicaţii de tipul ai cu i Є {1, 2,3, 4,5}.
Pentru cei cinci atomi semantici ai sistemului de norme SN, introducem în continuare
abrevierile cu care vom opera în cadrul sistemului formalizat:
Agentul – Ag
Condiţia – Co
Acţiunea – Ac
Circumstanţele – Ci
Consecinţele - Cn
Pentru o astfel de notaţie, putem defini universul de discurs ( şi îl vom nota în continuare
cu abrevierea DIS) ataşat unui sitem de norme SN, ce operează în cadrul unei mulţimi
universale U, o structură de forma:
DIS = <Ag, Co, Ac, Ci, Cn, a1, a2, a3, a4, a5 >

62
Într-un astfel de univers de discurs, descrierile de conduite sunt fraze alcătuite din
elemente ale atomilor semantici ai sistemului SN de norme, relativ uşor de pus în
evidenţă.
Acestă uşurinţă de punere în evidenţă a descrierilor de conduită, este facilitată de
existenţa concomitentă a doi factori. Primul factor se referă la determinarea exactă a
elementelor constitutive a celor cinci atomi semantici, în timp ce al doilea factor se referă
la definirea unui sistem de reguli şi a unei mulţimi de conective, pe baza cărora să se
construiască frazele compuse din elementele determinate în cadrul primului factor.
Pe baza tuturor acestora, se poate trece la descrierea de conduite a unor agenţi ce pot
opera în cadrul unui limbaj formalizat.
Pentru exemplificare, putem avea următoarele situaţii de conduite :
1. a1 & a2, x1, y1, « a1, x1, y2
Această descriere de poate citi: agenţii a1 şi a2, aflaţi în starea x1, au comis acţiunea y1,
în timp ce agentul a1 aflat singur în aceeaşi stare x1, au comis acţiunea y2.
Exemplul este util şi poate fi aplicat în cadrul teoriei deciziilor, atunci când se doreşte
formalizarea unei propoziţii descrisă în cadrul unui limbaj natural sub forma „ două
categorii distincte de subiecţi puşi în condiţii identice iau decizii şi în consecinţă
acţionează în mod diferit”.
2. a1, x1, y1, «a2, x2, y1
Sau, o a doua descriere dată ca exemplu într-un univers de discurs ce are ataşat un sistem
de norme SN, poate enunţa că : agentul a1 aflat în starea x1, a comis acţiunea y1, în timp
ce agentul a2 aflat într-o altă stare x2, a comis aceeaşi acţiune y1 ca şi primul agent.
Evident un astfel de sistem ce utilizează calculul propoziţional, poate fi utilizat cu succes
în rezolvarea unei game variate de probleme, ce se pot reduce la un sistem de norme şi
care pot fi formalizate şi prelucrate în cadrul unui limbaj (utilizat cu precădere în cadrul
sistemelor ce operează cu inteligenţa artificială).

3.3 Sisteme multiagent. Particularităţi şi elemente specifice ale acestor sisteme în

teoria argumentării

63
Dacă în cadrul capitolului anterior am discutat despre conceptul de „agent” (sau prin
extrapolare „agenţi” la nivel general), evidenţiind exemple de conduită ale acestora în
cadrul unui univers de discurs DIS propriu , ce avea asociat un sistem norme SN, în
cadrul acestui capitol vom evidenţia particularităţi ale teoriei agenţilor în sistemul de
argumentare.
Trebuie să precizăm din start că în cadrul teoriei argumentării vom porni de la bazele
clasice ale modelului, în care conform teoriei, trebuie să avem un emiţător (E), un
receptor (R) şi un canal de comunicare ce se stabileşte între cei doi. În plus emiţătorul şi
receptorul deopotrivă(în calitate de adresant) trebuie să accepte o bază comună de
cunoştinţe şi să admită acelaşi set de presupoziţii asociat situaţiei acţionale. În cadrul
comunicării ce se instaurează între cele două părţi, emiţătorul (E) încearcă să îl convingă
pe receptor (R), asupra concluziei, opţiunii sau soluţiei (S).
Într-o astfel de perspectivă, a argumenta înseamnă de a înainta de la concluzii spre
premise şi a găsi puncte de sprijin pentru teza de argumentat .
În mod evident în cadrul teoriei agenţilor, rolul emiţătorului (E) şi a receptorului (R), sunt
jucate de doi agenţi A1 şi A2., ce împărtăşesc o bază de cunoştinţe comună (C) la care se a
adaugă pentru fiecare, submulţimi ce sunt acceptate numai de către agentul în cauză, pe
care le vom numi cunoştinţe specifice (C1), respectiv (C2).
O descriere a bazei comune de cunoştinţe, precum şi a bazelor specifice de cunoştinţe
pentru fiecare dintre cei doi agenţi A1 şi A2, sunt prezentate în figura următoare.

Agent 1, Bază comună de cunoştinţe

Cunoştinţe
(informaţii)
(C1)

Atom Agent 2,
instanţial Cunoştinţe (C2)
(informaţii)

64
 Fig. 12 Baze de cunoştinţe comune respectiv particulare pentru doi agenţi
Setul de atomi instanţiali prezentaţi în figură, descrie situaţia acţională în care se face
argumentarea şi este inclus în baza comună de cunoştinţe (C).
Conform celor exprimate în cadrul capitolului anterior, baza comună de cunoştinţe (C) ,
cât şi bazele specifice de cunoştinţe specifice (C1), respectiv (C2), sunt împărţite bază
factuale de cunoştinţe (CF1) şi (CF2) şi în baze de generice (sau de reguli ) indexate (CR1)
şi (CR2).
Agenţii se află într-o situaţie acţională descrisă printr-un şir de atomi instanţiali aflaţi în
baza comună de cunoştinţe (aşa cum este prezentat şi în cadrul figurii de mai sus), iar
agentul A1 care este în rolul argumentatorului încearcă să-l convingă pe agentul A2,
pornind de la un set comun de cunoştinţe incluse în baza comună de cunoştinţe (C), de
justeţea opiniei sau a soluţiei sale (S).
În ceea ce priveşte atitudinile posibile ale agenţilor, în rândul acestora putem distinge trei
stări: acceptarea, respingerea sau rămânerea indecis asupra unei propoziţii descriptive
emise, sau asupra unui atom instanţial.
În cadrul unor astfel de stări posibile putem întâlni următoarele categorii de situaţii:
1. Agentul A1 , care se situează în rolul emiţătorului (E), îi propune adresantului A2
care se situează în rolul receptorului (R), teza de argumentat pe care acesta o
consideră drept soluţie a unei probleme(S). În măsura în care agentul A2 acceptă
teza enunţată de A1, disputa se încheie cu victoria lui A1 asupra lui A2.
2. Agentul A1 îi propune adresantului A2 teza de argumentat pe care acesta din urmă
o respinge, sau îşi exprimă reţinerea sau îndoiala unei astfel de teme. În această
situaţie, A1 îi supune atenţiei interlocutorului A2 un prim set de argumente. Dacă
A2 acceptă aceste argumente, atunci teza considerată drept soluţie a problemei (S)
este întemeiată şi dialogul argumentativ se încheie cu victoria lui A1 asupra lui A2.
3. Dacă dimpotrivă în cadrul situaţiei expuse anterior, adresantul A2 respinge
argumentarea propusă de argumentatorul A1, atunci A2 este obligat să aducă un
contraargument valid sub forma unei interpretări sau a unui model. Acest
contraargument trebuie să pornească de la premisa ca enunţurile propuse de A1
sunt acceptate de către A2 a fi adevărate, însă teza de argumentat ce propune
soluţia problemei (S) rămâne falsă, cee ce înseamnă că în opinia lui A2 că teza (S)

65
 nu derivă logic din argumentele aduse de A1. În această situaţie agentul A1 are
două variante: să îşi retragă teza ( şi dialogul argumentativ se încheie cu victoria
lui A2 asupra lui A1) sau să propună o nouă argumentare pentru aceeaşi teză (S).
Numărul de noi tentative de argumentare a lui A1 asupta tezei (S) este finit şi
restricţionat de un regulament ce face de obieci parte din sistemul de norme SN a
lui A1.
Dacă toate noile tentavive de argumentare sunt respinse logic de către A2, atunci
disputa argumentativă se încheie cu victoria lui A2 asupra lui A1.
Sistemele multiagent ce folosesc teoria argumentării se întâlnesc în multiple domenii de
activitate, care prin natura lor favorizează în mod direct sau indirect interacţia
participanţilor în spaţiul argumentativ. Unele dintre cele mai cunoscute domenii în cadrul
cărora se utilizează cu succes teoria argumentării cu sisteme multiagent sunt: domeniul
juridic, al tranzacţionării, negocierii, medierii etc..
În aceste domenii se pot întîlni şi abordări specifice ale unor teorii logice, care deşi într-o
primă instanţă par în afara bazei teoretice acceptate, au o susţinere fundamentată pe
situaţiile reale înregistrate în practica de specialitate.
Dintr-o astfel de perspectivă putem menţiona domeniul juridic, unde unele argumente
deductive folosite în interpretarea normelor juridice, ce au ca scop stabilirea unor
concluzii cu semnificaţie juridică, nu sunt logic - corecte (valide). Cu alte cuvinte,
acceptarea acestor argumnete în practică nu se face pe criterii pur logice, ci se bazează pe
unele consideraţii extralogice cu privire la anumite interpretări standard ale unor
dispoziţii legale (Bieltz, 1998, p.367).
Aceeaşi abordare sprecifică ce face uz de consideraţii extralogice se aplică în mod similar
şi în domeniul managementului de proiect, unde rolul dispoziţiilor legale (din domeniul
juridic) este completat cu cel al procedurilor impuse de către Finanţator, entităţii juridice
care implementează proiectul. Respectarea condiţiilor de ordin procedural în domeniul
managementului de proiect (ca de altfel şi în zona juridică relativ la condiţionările
specifice acestei zone) sunt prioritare în raport cu respectarea unor alte tipuri de legi
logice.
Poate acesta este şi unul dinte motivele pentru care practica judiciară îndelungată,
respectiv practica managerială consistentă în domeniul gestionării proiectelor, reprezintă

66
un atu pentru specialiştii ce stăpânesc foarte bine normele procedurale şi care în mod
evident înregistrează succese în spaţiul disputelor argumentative.

3.4. Aplicaţii ale logicii acţiunii şi teoriei agenţilor în domeniul managerial

Având în vedere cele tratate în cadrul capitolului 1, relativ la elementele
fundamentale ale logii acţiunii, se desprindea ca o concluzie importantă faptul că
acceptarea scopului unic ar induce printr-un procedeu asemănător inferenţei logice
acceptarea mijlocului unic ce ne poate conduce la acceptarea scopului propus
Definirea şi acceptarea mijlocului şi a scopului unic este departe de a fi un domeniu
particular ce ar aparţine prin excelenţă numai domeniului logicii. Practica de specialitate
arată că există o paletă foarte variată de domenii în care se aplică cu succes concepte ale
logicii acţiunii pentru rezolvarea completă sau optimizarea modului de rezolvare unor
anumite probleme cu care se confruntă aceste domenii. Poate una dintre cele mai
puternice reprezentări practice ale conceptelor de logică a acţiunii se regăsesc (datorită
condiţiilor şi limitărilor specifice) în zona managementului. Managementul modern
operează în mod curent cu noţiuni de tip obiective, scop, mijloace, resurse etc., ce aparţin
prin natura lor domeniului logicii acţiunii. În speţă managementul impune definirea unor
stări acţionale adecvate pentru problemele ce care acest domeniu se confruntă în mod
specific. Există o multitudine de domenii proprii zonei manageriale care operează cu
concepte de logică a acţiunii, dar poate nici unul dintre acestea nu îl utilizează atât de
frecvent şi consistent decât domeniul proiectelor.
În cadrul proiectelor, performanţa, indiferent de forma în care este definită aceasta (şi
care se observă de regulă la finalul proiectului) se defineşte în mod obligatoriu de la
început, din etapa în care sunt precizate cerinţele proiectului (numită în mod tehnic etapă
de planificare). În mod pragmatic în etapa de planificare este definit scopul unic al
proiectului precum şi mijloacele necesare şi resursele utile de a atinge acest scop.
Principala problemă (care apare în cadrul majorităţii covârşitoare a proiectelor) este
legată de faptul că atunci când sunt puse în practică activităţile preconizate de a se derula
în etapa de proiectare, apar disfuncţii între planul iniţial asumat şi situaţia din teren.
Aceste probleme specifice managementului de proiect apar într-o primă măsură, datorită

67
unor erori ce survin cel mai ades în etapa de proiectare, legate în special de subestimarea
sau supraestimarea resurselor, termenelor de timp şi bugetului alocat.
În scopul optimizării activităţilor proiectului, au fost dezvoltate pe parcursul timpului o
serie de metode şi tehnici performante cu rolul de a optimiza activitatea de proiectare.
Una dintre cele mai importante metode de planificare a activităţilor şi resurselor (utilizate
cu precădere în mangementul de proiect) este legată de metoda drumului critic.
În principiu, metoda drumului critic urmăreşte orientarea continuă a derulării activităţilor
pe drumul cel mai scurt posibil (adică în timpul cel mai scurt) spre finalizare, fără a
altera natura rezultatelor obţinute şi în consecinţă a scopului propus. În mod evident,
metoda drumului critic este o metodă de determinare a unei stări de minim matematic,
care în mod necesar este unică (nu pot exista simultan două stări de minim).
Considerând că un proiect este constituit dintr-o mulţime de stări consecutive, care în
cazul nostru se numesc activităţi ale proiectului, este obligatorie definirea unei structuri
de planificare iniţială (ce pot fi asimilate cu stări iniţiale ale sistemului). Pentru aceste
stări iniţiale,sunt estimate o serie de rezultate şi un scop ce trebuie îndeplinit în cadrul
proiectului. Într-o astfel de perspectivă, metoda drumului critic este utilizată în principiu
pentru eficientizarea activităţilor proiectului în perioada de implementare a acestuia
(adică atunci când stările iniţiale ale sistemului, ce sunt în acest caz activităţile, se
modifică în timp sub influenţa unor factori interni sau externi mediului de proiect).
Mai mult decât atât, urmărindu-se eficientizarea metodologiei de lucru în cadrul
construcţiei drumului critic, s-a constatat că o abordare mult mai performantă (cu
rezultate mult mai bune, deopotrivă sub raport teoretic dar mai ales practic) este
construirea drumului critic al activităţilor proiectului, de la final către început. Cu alte
cuvinte, aplicând principiile gândirii regresive, cel mai scurt drum (şi de altfel cel mai
eficient) dintre iniţierea şi finalul unui proiect se obţine pornind de la starea finală a
acestuia ( ce este pentru noi o stare dezirabilă) către starea iniţială ce este un dat. Cu alte
cuvinte elementele de logica acţiunii sunt utilizate cu o remarcabilă similaritate în
managementul general organizaţional şi cu precădere în managementul de proiect. Având
un unic scop identificat în cadrul unui proiect ( ce este de fapt starea scop din logica
acţiunii), există un singur drum critic ( corespondentul unicului mijloc din logică), prin
care poate fi realizat în mod eficient respectivul proiect.

68
Relativ la evoluţia conceptului de acţiune, Lennart Aqvist a dat o nouă dimensiune
acestui aspect în raport cu teoriile utilizate până la acel moment, ce erau tributare
abordării clasice, propuse de von Wright încă din 1964. Ca o bază comună de abordare, la
Aqvist ca şi la von Wright, acţiunea este caracterizată prin stări iniţiale şi stări rezultat şi
mai ales prin transformare. Diferenţa fundamentală constă în faptul că spre deosebire de
von Wright, Aqvist pune pregnant în evidenţă competenţa decizională a agenţilor şi
dimensiunea temporală, stările şi lumile posibile fiind abordate drept funcţii de timp,
cursuri de evenimente şi nu ipostazieri logice (Popa, 1983, p. 8).
Importanţa limbajului propus de Aqvist este dată de faptul că permite distincţia între
posibilul acţional şi performanţa sau realizarea efectivă a unei acţiuni, între acţiunile
secvenţiale şi cele complexe, între stările de fapt concrete şi cele generice.
Nealterând importanţa şi aria de aplicabilitate a modelului propus de Aqvist, trebuie însă
menţionat faptul că asemeni modelului lui von Wright şi acest model generează erori
majore, devenind în majoritatea cazurilor inoperabil atunci când discutăm despre
completitudinea bazei informaţionale sau introducerea de noi argumente valide în cadrul
raţionamentului asumat iniţial.
Având în vedere cele mai sus precizate, însă fără a excede prin argumentare graniţa
logicii monotonice, vor fi prezentate în continuare elemente definitorii ale logicii acţiunii
şi principalele modele utilizate în cadrul teoriilor logice.
Reliefând relaţia dintre teorie şi acţiune, anumiţi autori consideră că propoziţiile se
împart în „teoretice” şi „normative”, altfel spus „descriptive” şi „prescriptive”. Se
constată astfel că fiecărei propoziţii teoretice îi putem pune în corespondenţă o propoziţie
normativă (regulă), propoziţia care constituie puntea de legătură între teorie şi acţiune,
ce poate fi practică sau intelectuală (Enescu, 1976, p.20).
Pot fi definite astfel astfel schemele:

Teorie Metodă Acţiune (practică, intelectuală)

şi

Propoziţie teoretică Regulă Operaţie (practică sau intelectuală)

69
Dacă vom considera un exemplu :
„ 12 X 1.000 = 12.000” , atunci putem considera că aceasta este o propoziţie teoretică
Însă dacă vom defini „ înmulţind pe 12 cu 1.000 vei obţine 12.000” este o propoziţie

regulă.

Orice operaţie care execută această regulă va însemna realizarea regulei.

În situaţia nostră, putem defini enunţul sub forma „ economisind 12 luni câte 1.000 lei se
va face totalul obţinut în raport cu regula”.
Astfel în înţelesul cel mai abstract al cuvântului „acţiune” (în sens conştient) se înţelege
realizarea regulei şi deci rezolvarea problemei.
Este evident că nu pentru orice tip de problemă, putem dispune de o regulă sau un sistem
de reguli suficiente şi necesare pentru rezolvarea problemei.
Din acestă perspectivă, metodele utilizate pentru rezolvarea problemelor vor fi efective şi
neefective(Enescu, 1976, p.21).
Metodele efective duc în mod inevitabil după un număr finit de iteraţii la soluţionarea
problemei, evidenţiindu-se astfel unica clasă de rezultate posibile.
Spre deosebire de metodele efective care posedă un grad ridicat de exactitate, în cadrul
metodelor neefective desfăşurarea operaţiilor are un caracter mai mult sau mai puţin
aleatoriu. Poate acesta este şi motivul pentru care metodele neefective sunt numite şi
metode euristice.
Datorită gradului ridicat de complexitate necesar soluţionării problemelor în orice
domeniu al activităţilor umane, cu atât mai mult în activităţile manageriale, sunt folosite
adeseori mai mult de o metodă simplă ( efectivă sau neefectivă) pentru rezolvarea
problemelor.
În această situaţie este mult mai adecvat să se vorbeascăm despre introducerea unor clase
de metode utilizate în logica acţiunii. Principalele clase de metode cunoscute şi utilizate
în logica acţiunii sunt : metoda limbajelor simbolice, metodele algoritmice, metoda
axiomatică, metoda sistemelor formale, metodele matematice şi metoda modelelor
semantice.

70
În cele ce urmează, se va realiza o succintă trecere în revistă a principalelor metode
utilizate în logica acţiunii, prezentând pentru fiecare dintre acestea avantajele dar şi
constrângerile pe care le au fiecare dintre aceste metode.
I. Metoda limbajelor simbolice, este axată pe principiul „economiei de gândire” utilizând
semne prescurtate (ideografe) pentru prezentarea unor concepte şi judecăţi. Principiul
„economiei de gândire” reliefează de fapt economicitatea evidentă dovedită de
abordările prin cifre şi litere în dauna utilizării cuvintelor naturale, avantajele utilizării
limbajelor cu semne neoprindu-se aici.
Metodele simbolice îşi dovedesc eficienţa atunci când prin o astfel de abordare, gândirea
devine posibilă, eficientă şi economică.
În cadrul limbajului simbolic se realizează o distincţie clară între simboluri de bază (
semne iniţiale) şi expresii ce derivă din reguli de bază, datorită unor reguli precise numite
reguli de formare.
În mod evident cea mai înaltă treaptă a limbajelor simbolice este constitută de limbajele
formalizate, care pe lângă lista explicită de simboluri prezintă şi un sistem definit de
operare cu aceste simboluri.
Importanţa deosebită a limbajelor formale este reliefată şi de utilzarea acestora în multe
domenii socio–umane, cu precădere menţionând aici sistemelor ce utilizează inteligenţa
artificială.
Şi poate pentru a marca importanţa „introducerii limbajului formulelor” în logică , D.
Hilbert şi W. Ackermann menţionau în lucrarea Bazele logicii teoretice că „ ceea ce s–a
reuşit să se obţină în matematică datorită limbajului formulelor trebuie să fie obţinut cu
ajutorul său şi în logica teoretică, anume: tratarea exactă a obiectului său”.
Esenţial pentru utilizarea eficientă a metodei limbajelor simbolice în logica acţiunii este
definirea corectă a problemei, identificarea conceptelor logice de bază cu care se va
opera, precum şi capacitatea de a transpune în ecuaţie în mod corect datele problemei
respective.
Avantajele acestei metode la nivel general ar fi legată de precizia şi conciziunea pe care o
poate conferi o astfel de abordare, prin transpunerea problemei în propoziţii simple şi
concise.

71
În particular, în domeniul managementului, avantajul deosebit al acestei metode ar consta
în obligarea decidentului de a defini problema complexă ,a cărei rezolvare se doreşte, cu
ajutorul unor propoziţii simple şi concise utilizând inevitabil şi concepte logice precum
„operaţie”, „clasă”, „proprietate” etc.
De fapt, una dintre principale provocări ale managementului modern este legată de
reducerea gradului de complexitate al problemelor cu care se confruntă decidenţii din
domeniul managerial. Practica managerială a demonstrat că problemele complexe sunt
cronofage, necesită alocarea unor resurse umane şi materiale consistente şi chiar dacă
aceste condiţii sunt îndeplinite, nu prezintă garanţia unei rezolvări complete şi eficiente.
Problemele cu grad ridicat de complexitate pot fi greu monitorizate de către manageri pe
parcursul rezolvării acestora, impunând proceduri şi metode tehnice specifice de
abordare, ce necesită în principiu însă şi o specializare a decidentului în domeniul
respectivelor tehnici manageriale. În plus datorită complexităţii problemei, de cele mai
multe ori nici sarcinile de lucru nu sunt înţelese în mod exact de către cei ce au atribuţii
de execuţie în rezolvarea problemei ( în general aceste persoane cu rol de execuţie sunt
angajaţii organizaţiei).
Strategia adecvată ce trebuie urmată de către către decidenţii ce se confruntă cu
rezolvarea unor probleme complexe, este de reducere a gradului de complexitate a
problemei prin divizarea problemei complexe într–un număr finit de probleme cu un grad
scăzut de complexitate ce pot fi mult mai uşor definite, controlate şi înţelese de către
executanţii sarcinii de lucru. Un astfel de procedeu de reducere a gradului de
complexitate a problemei de interes, funcţionează cu succes de peste jumătate de secol şi
în domeniul proiectelor.
La începutul anilor 60, consideraţi a fi perioada de pionierat a managementului modern
de proiect, era definită descompunerea structurală a proiectului („work breakdown
structure”) în subdiviziuni (numite subproiecte sau pachete de lucru, în funcţie de
terminologia utilizată de sorginte franceză sau britanică), drept modalitate recomandată
managerilor de a aborda proiectele proprii. Această metodă are drept efect reducerea
gradului de complexitate al problematicii abordate de proiect prin diviziunea sa
structurală în partiţii bine determinate, cuantificabile şi pentru care se pot aloca sarcini
precise şi responsabilităţi.

72
Avantajele utilizării metodei limbajelor simbolice în management sunt evidente, ajutând
decidenţii în o bună formalizare a problemelor şi în definirea corectă a acestora prin
intermediul unor propoziţii logice simple.
Ca dezavantaje ale utilizării metodei limbajelor simbolice, putem menţiona la nivel
general, numărul mare de propoziţii simple ce ar trebui formulate pentru enunţarea unei
probleme complexe, sau chiar uneori imposibilitatea definirii unor probleme cu grad de
complexitate ridicat.
La nivel specific, dezavantajele aplicării unei astfel de metode în zona managerială sunt
legate de bagajul de cunoştinţe specifice de logică pe care managerii trebuie să le posede
în mod inevitabil, precum şi intrinsec legate de limitările proprii ale modelului, în ceea
ce priveşte descompunerea şi controlul problemelor complexe.
II. Metodele algoritmice, s–au dezoltat pe baza existenţei şi ale aplicabilităţii tot mai
pronunţate ale metodelor simbolice în logică, ce au adus un plus de conciziune şi precizie
în rezolvarea problemelor.
Pentru eficientizarea rezolvării problemelor a fost necesar de a se dezvolta în mod
adecvat aparatul de calcul, foarte util de altfel pentru a constitui suportul de modelare
logico –matematică a procesului de reducere a gradului de complexitate al problemelor.
Rolul atribuit calcului în cadrul modelelor algoritmice este mai mult decât determinant,
astfel că mulţi logicieni i–au acordat acestuia un loc aparte. De exemplu, în concepţia lui
Leibnitz, „calculul” era scopul principal în reformarea logicii. Mai mult decât atât, acest
remarcabil filosof visa la o vreme când orice problemă va putea fi rezolvată prin calcul,
abordare considerată a fi cel puţin utopică şi în zilele noastre, chiar dacă tehnica a
evoluat foarte mult (Enescu, 1976, p. 32).
Relativ la termenul „calcul”, prin intermediul acestuia înţelegem un proces dicret format
dintr–un număr fint de operaţii, menite să rezolve problema propusă. În logică termenul
„calcul” trebuie abordat cu o precauţie suplimentară, deoarece diverse teorii logice poartă
numele de „calculul propoziţiilor” sau „calculul predicatelor”, fără a avea de aface cu
structura calculatorie în sens clasic.
Un procedeu de calcul se desfăşoară în conformitate cu un procedeu de calcul după o
structură de reguli sau prescripţii, în conformitate cu un „instructaj”. În sens strict, o

73
astfel de metodă de calcul se va numi algoritm, fiind noţiunea de bază cu care operează
aceste metode.
În cadrul metodelor calculatorii se realizează o legătură concretă între problemă,
procedeul de rezolvare al problemei, soluţia acestei probleme (sub forma de rezultat sau
răspuns) şi metoda de rezolvare.
Avantajul unei astfel de metode în raport metoda precedentă, ce viza trecerea de la
limbajului natural la limbajul simbolic, constă în introducerea şi utilizarea unei structuri
algoritmice riguroase de rezolvare a problemelor. Practic prin introducerea metodelor
algoritmice, se observă o creştere a eficienţei în rezolvarea problemelor în raport cu
metodele tradiţionale ale logicii simbolice (ce au fost menţionate anterior).
Drept principale dezavantaje ale metodelor algoritmice se pot menţiona: cunoaşterea
completă a procedurii de rezolvare a problemei şi a metodei de rezolvare ( ca nu este
întodeauna facilă sau evidentă), precum şi existenţa unui decident specializat în utilizarea
astfel de structurii algorimice.
III. Metoda axiomatică, are ca punct de pornire nevoia de a rezolva categorii specifice de
probleme, ce necesită spre soluţionarea lor, apelarea la sisteme de propoziţii (axiome şi
teoreme).
Metoda axiomatică face într-o primă instanţă apel la cele trei nivele conceptuale cu care
operează gândirea logico – matematică, în speţă: gândirea conceptuală, semiotică şi cea
formalizată. Fiecare dintre aceste tipuri de gândire logico –matematică, operează cu
noţiuni proprii şi specifice de natură diferită. În timp ce gândirea conceptuală se
fundamentează pe termeni abstracţi (precum: concepte, noţiuni, judecăţi), gândirea
semiotică se axează la rândul său pe simboluri, cuvinte şi expresii( dintr-o perspectivă
strict referitoare la nivel lingvistic), în timp ce gândirea formalizată face apel la formule
şi obiecte formale. În funcţie de necesităţi, abordarea axiomatică poate fi ataşată oricăruia
din cele trei nivele menţionate, putând vorbi astfel despre „teorii axiomatizate”, „limbaje
axiomatizate”, respectiv „limbaje formale axiomatizate”.
Metoda axiomatică constă în principiu dintr-o serie de postulate (ce cuprind semnele şi
conceptele prime, regulile de formare ale expresiilor, propoziţiile prime numire
„axiome”, precum şi regulile de derivare a unor noi propoziţii din teoreme) ce conduc
către un rezultat al metodei, ce constituie în fapt sistemul axiomatic.

74
Dacă postulatele mai sus enunţate reprezintă o primă clasă ce cuprinde regulile de
construcţie ale sistemului, este necesar şi util de construi şi o clasă nouă de criterii,
numită clasa „criteriilor de acceptare” a sistemelor axiomatice(Enescu, 1976, p.38).
Construcţia clasei criteriilor de acceptare este în principiu o problemă de eficienţă.
Într-o astfel de abordare, sistemul axiomatic în sine nu operează în mod singular, el fiind
însoţit indisolubil de metoda de construcţie a sistemului şi de clasa criteriilor de
acceptare ( ce acoperă partea de eficienţă a sistemului).
Sistemul axiomatic se bazează în esenţă pe procesul logic de formare a teoremelor din
axiomele ce sunt postulate în cadrul unui sistem., trebuind însă să îndeplinească o
condiţie minimală legată de satisfacerea proprietăţii de consistenţă (necontradicţie).
Satisfacerea unei astfel de proprietăţi este esenţială, deoarece altfel sistemul nu ar putea
face deosebire între propoziţiile adevărate şi cele false.
Sistemul construit într-un astfel de mod este decidabil, deoarece pentru fiecare propoziţie
putem decide dacă este adevărată ea însăşi sau negaţia ei.
Avantajul metodei axiomatice constă în rezolvarea unor probleme cu un nivel ridicat de
particularitate, ce necesită deciderea asupra validităţii unor formule propoziţionale.
Dezavantajul unei astfel de metode constă în aria restrânsă de acoperire a metodei
(datorită domeniului de acţiune specific), cât şi în perfecta construcţie a sitemului
axiomatic şi a criteriilor de acceptare (strâns legate de eficienţa metodei). Trebuie
menţionat aici că însuşi termenul de eficienţă a metodei defineşte un concept relativ, aici
putând fi vorba de o abordare legată de o maximizare a eficienţei şi nu de o prezentare a
sa în termeni absoluţi.

3.5. Necesitatea trecerii de la abordarea monotonică la abordarea nonmonotonică

Ca o primă constatare asupra metodelor specifice logicii acţiunii mai sus analizate, putem
evidenţia că, deşi acestea se dovedesc a fi foarte utile pentru scopurile pentru care au fost
construite, totuşi ele prezintă în mod evident şi o serie de deficienţe specifice proprii
fiecărui model. În afara deficienţelor specifiece proprii fiecărei metode în parte, există şi
un numitor comun ce îl întîlmin pentru toate metodele acţionale investigate. Este vorba
despre presupoziţia completitudinii informaţionale în cadrul sistemelor, ce acţionează
asemeni unei baze de cunoştinţe pentru respectivele modele. Pornim practic de la

75
presupoziţia că sistemul are la dispoziţie toate informaţiile necesare pentru a lansa
procesul de algoritmizare, axiomatizare, formalizare etc., propriu fiecărei metode mai sus
prezentate. Ori acesată presupoziţie a completitudinii informaţionale (deşi viabilă la nivel
teoretic), se demonstrează de cele mai multe ori inoperabilă în practică.
Pe de altă parte, aşa cum am identificat în cadrul primului capitol al prezentei lucrări,
certitudinea atingerii stării –scop depinde într-un proces decizional în mare măsură nu
numai de abilităţile decidentului, ci mai ales de informaţia pe care acesta o posedă la un
moment dat. Acestă informaţie constituie în cazul nostru premisele logice de la care se
porneşte în argumentarea logică a problemei. Este evident că o modificare a bagajului
informaţional pe care îl posedă agentul decident, prin introducerea de noi informaţii
considerate de a fi de asemenea corecte, va modifica competenţa agentului decizional
alterând atingerea stării- scop printr-un unic mijloc.
Într-o astfel de abordare a introducerii de noi informaţii (care în cazul agentului decident
uman sunt considerate premise suplimentare) modelul propus de von Wright începe să
genereze mari erori devenind inoperabil, odată cu trecerea de la sistemul de raţionare
monotonic la cel nonmonotonic.
Dacă particularizăm termenul generic de decident şi îl considerăm pe acesta drept fiind
un manager, atunci această persoană cu atribuţii de conducere poate să-şi definescă cu
exactitate starea scop pe care doreşte să o atingă prin acţiunile sale (ceea ce este posibil)
să identifice mijlocul unic de atingere a stării scop (ceea ce este deja discutabil), având
toate competenţele şi abilităţile necesare, inclusiv o bază informaţională completă şi
nemodificabilă în timp (situaţie suficient de rar întâlnită în realitate)
Această abordare nu este esenţial diferită şi în situaţia în care se discută despre un agent
decident artificial, ce operează în sistemele proprii inteligenţei artificiale (reţele
neuronale, sisteme fuzzy etc.).
Şi pentru această categorie de agenţi se pot defi cu exactitate stări scop precise, mijloace
unice de atingere a stării scop propuse (poate cu un grad de acurateţe mai mare ca în
cazul decidentului uman), însă şi aici se pune problema completitudinii informaţionale ce
constituie baza sistemului decizional, în sensul că fundamentează pragul de discriminare
între variantele disponibile.

76
În speţă este aproape improbail de a putea decide în legătură cu completitudinea datelor
din sistemul considerat a fi de referinţă, sau în ceea ce priveşte variantele asupra cărora se
poate decide.
O altă problemă deosebit de importantă, distinctă de aspectele prezentate până acum, este
legată de premisele care stau la baza unei judecăţi logice. În cadrul logicii monotonice,
pornind de la premise adevărate, pe baza unui raţionament valid logic ajungem la o
concluzie adevărată.
Problema reală a logicii monotonice, survine atunci când se pune problema adăugării de
premise care la rândul lor sunt adevărate şi se pune problema menţinerii validităţii
concluziilor. La nivel teoretic, în conformitate cu prevederile logicii monotonice prin
adăugarea de premise valide nu se modifică concluziile iniţiale, chiar dacă noile
informaţii permit şi obţinerea unor noi conluzii (sau cel puţin o nouă concluzie).
Analizând însă modul de raţionare al decidentului uman, s-a observat în cadrul studiilor
de specialitate, că în principiu există situaţii în care decientul îşi modifică punctul de
vedere (echivalentul logic al modificării concluziilor), o dată cu luarea la cunoştinţă şi
analizarea unor noi premise suplimentare. Aceste aspecte sunt relevante pentru decidentul
uman, deoarece de obicei acesta nu poate cunoaşte toate consecinţele posibile ale
asumării unei decizii, sau nu are la dispoziţie decât un set limitat de variante asupra
cărora se poate decide.
Pentru a da un răspuns adecvat unor astfel de provocări lansate de modul de raţionare
specific decidentului uman, se impune o regândire a abordărilor de tip monotonic şi
trecerea către o raţionare de tip nonmonotonic.
De fapt preocupările de a dezvolta logicile de tip nonmonotonic nu au atras numai
specialiştii intersaţi de optimizarea deciziei pentru decidenţii umani, avantajele unor
astfel de logici fiind indentificate şi pentru sistemele ce utilzează inteligenţa artificială.
Conceptul de dezvoltare a unor „maşini gânditoare”, capabile să preia o parte însemnată
din munca decidentului uman, este complet compatibil cu dezvoltarea logicii
nonmonotonice, drept fundamentare teoretică indispensabilă pentru modelul decizional.
Dezvoltări ale logicii nonmonotonice soldate cu elaborarea unor aplicaţii ale acestora
pentru inteligenţa artificială, au apărut o dată cu începutul anilor ’80. Colective de
oameni de ştiinţă, formate din specialişti remarcabili, precum Hobbs şi Moore (1985),

77
respectiv Michalski şi Carbonell (1986) au realizat cercetări remarcabile referitoare la
formele fundamentale de raţionare ale decidentului uman. În cadrul studiilor, aceşti
cercetători au evidenţiat formele inductive de raţionare (în care concluziile sunt provizorii
şi sunt deduse din o „viziune sintetică asupra ipotezelor”), respectiv formele deductive (
în care concluziile rezultă dintr-o „abordare analitică” a ipotezelor şi sunt
nemodificabile).
Poate cea mai reprezentativă abordare a unui raţionament de tip deductiv este abordarea
silogistică. Un exemplu celebru de abordare silogistică prin care se propune trecerea de la
abordarea monotonică la cea nonmonotonică este propus de P. Besnard (1989).
În cadrul exemplului propus se evidenţia o concluzie de tipul „ Tweety este o pasăre”
pornind de la premisele „ Twety este o rândunică” şi „Orice rândunică este o pasăre”. Din
perpectiva teoriei agenţilor, am putea spune că orice agent logic ce nu ajunge la aceeaşi
concluzie după o astfel de abordare deductivă, nu poate fi numit agent inteligent
(Besnard, 1989, p.1). Într-o abordare clasică din perspectiva unui raţionament monotonic,
se poate spune că o astfel de tipologie de probleme poate fi rezolvată întotdeauna în
acelaşi mod.
Pornind de la premisele „ Twety este o pasăre” şi „Păsările zboară”, se ajunge imediat la
concluzia că „Twety zboară”.Concluzia poate părea firească şi din acea perspectivă
familiară a „lucrurilor cunoscute de întreaga lume”, numite în fapt cunoştinţe cu sens
comun (Mc Carthy ,1968).
Una din posibilele şi totodată frecvente erori pe care le poate comite decidentul uman este
de a extrapola domeniul de acţiune al cunoştinţelor cu sens comun, a „lucrurilor
cunoscute de întreaga lume”. Practic dintr-o astfel de perspectivă este „în sensul
lucrurilor” ca o pasăre să zboare, deoarece toată lumea cunoaşte faptul că „păsările
zboară”.
În realitate, concluzia „Twety zboară”, poate fi considerată corectă numai pe baza
acestor premise şi numai în situaţia în care nu se vor adăga alte premise, care sunt de
asemenea corecte.
În speţă dacă vom aduce în cadrul raţionamentului anterior o nouă premisă adevărată,
aceea că „Twety este un pinguin” ce completează premisele anterioare („ Twety este o
pasăre” şi „Păsările zboară”), nu mai putem ajunge în mod firesc la concluzia anterioară,

78
aceea conform căreia „Twety zboară”. O astfel de abordare poate releva importanţa
utilizării raţionamentelor nonmonotonice în rezolvarea problemelor ce implică prin
natura lor condiţii de incompletitudine informaţională, ce se repercurtează de cele mai
multe ori în adiţionarea de noi premise, ce pot modifica concluziile anterior asumate de
decident. Practic este vorba despre un concept de tipul” cu cât vei deţine mai multe
informaţii, cu atât vei obţine (posibil) mai multe concluzii”.
Într-o exprimare ce ţine de raţionarea nonmonotonică, putem emite pe baza exemplului
anterior, următoarea teză „ Pentru moment, dacă Twety este o pasăre şi nu mai avem alte
informaţii suplimentare disponibile, putem concluziona că Twety poate zbura” (Besnard,
1989, p.4).
Avantajele evidente ale utilizării logicilor nonmonotonice în soluţionarea problemelor
complexe ale decidenţilor umani, au impus dezvoltarea unor aplicaţii specifice şi în zona
managerială. Operând într-un mediu informaţional incomplet şi adesea instabil,
managerii sunt printre categoriile de decidenţi cele mai interesate de dezvoltarea unor
aplicaţii ale logicii nonmonotonice în acest domeniu specific.

Teme de lucru capitolul 3

- Construți un exemplu de studiu de caz raționare monotonică,

având la bază teoria agenților
- Evidențiați punctele tari și punctele slabe ale acestui model
- Transformați modelul ales utilizând de această dată un algoritm
de raționare nemonotonică. Ce observați? Care sunt principalele
diferențe?

79
Unitatea de învățare 4
CAPITOLUL 4 - Trecerea de la logica teoretică la logica aplicată în
domeniul inteligenţei artificiale. Sisteme expert de decizie

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu

sistemele expert de decizie din domeniul inteligenței artificiale
La sfârșitul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
- cunoască bazele teoretice de funcționare ale sistemelor expert de
decizie
- cunoască beneficiile utilizării sitemelor de inteligență artificială în
cadrul procesului decizional

Introducere capitolul 4
Dezvoltarea societăţii umane pe parcursul ultimelor us
confruntarea decidenţilor din multiple domenii de activitate
cu noi categorii de probleme cu un grad de complexitate
din ce în ce mai ridicat. Această provocare legată de
diversificarea şi creşterea gradului de dificultate a
problemelor, a condus în mod inevitabil către apelarea la
noi metode şi tehnici capabile să ofere soluţii eficiente.

4.1 Scurt istoric al dezvoltării teoriilor şi conceptelor logice ce stau la baza

sistemelor expert

Una dintre cele mai importante direcţii de cercetare, ce a necesitat o abordare specială din
partea oamenilor de ştiinţă pe parcusul ultimelor două secole, a fost legată de încercarea
acestora de a „mecaniza” raţionamentele umane.

80
Încercările de a trece de la raţionamentul uman de tip clasic către cel mecanizat ( utilizat
în cadrul sistemelor ce utilizează inteligenţa artificială) au fost numeroase, apărând încă
de timpuriu pe scala istoriei.
Una din primele încercări de a dezvolta un limbaj universal, care să fie capabil să
exprime orice propoziţie formulată într-un limbaj natural a aparţinut lui Leibnitz, care în
concordanţă cu nivelul cunoştinţelor disponibile la nivelul secolului al XVII-lea,
propunea trecerea către ceea ce numea el „lingua characteristica”. Era vorba despre o
abordare nonmatematizată a limbajului natural, care presupunea ca prin intermediul
acestui nou limbaj caracteristic identificat de Leibnitz, să se poată obţine un numitor
comun de decizie şi acţiune pentru vorbitorii de limbi diferite.
Primele aplicaţii, sub forma unor dezvoltări de secvenţe de calcul, pornind de la
conceptele promovate de Leibnitz, au fost înregistrate abia la nivelul secolului al XIX-
lea, prin contribuţiile remarcabile ale lui Boole şi ale lui de Morgan, ce au culminat cu
dezvoltarea noţiunilor de calcul al propoziţiilor (Tătar, 2001, p.10).
Un nou pas important ce a condus la sistematizarea raţionamentului deductiv a fost
realizat de Frege, prin dezvoltarea logicii predicatelor de ordinul I (PLI). Contribuţia lui
Frege a fost una cu totul remarcabilă, acesta reuşind separarea noţiunii de sintaxă de cea
de semantică, totodată acesta având marele merit de a introduce în logică noţiunile de
simboluri funcţionale şi cuantori.
Dezvoltări ulterioare ale raţionamentului logic deductiv pe baza conceptelor
fundamentate de Frege, au fost realizate de Peano (1889) în o serie de lucrări ale sale,
respectiv de Russel şi de Whitehead(1913) în Principia Mathematica.
O altă etapă importantă în evoluţia metodelor de demonstrare automată a teoremelor, o
reprezintă eliminarea cuantorilor prin introducerea unor simboluri de funcţii. Această
metodă propusă de T. Skolem în 1928 este suficient de utilizată şi astăzi în sistemele de
demonstrare automată din logica predicatelor.
Tot în anul 1928 apare şi o primă teorie asupra completitudinii calculului predicatelor
înaintată de D. Hilbert şi de W. Ackerman.
Pe baza acestor evoluţii teoretice precedente, Gödel arată că prin procedeul aritmetizării
pot fi construite propoziţii care, deşi sunt adevărate, nu sunt demonstrabile nici ele, nici
negaţiile lor în sisteme de tipul Principa Mathematica. Pentru a demonstra existenţa unei

81
propoziţii indecidabile, Gödel a fost nevoit să reformuleze Principa Mathematica
(Enescu, 1985).
Nedecidabilitatea calculului predicatelor a fost stabilită pe căi independente de A. Turing
şi de A. Cruch în 1936, primul fiind cunoscut pentru construirea maşinii abstracte cu
acelaşi nume, în timp ce cel de-al doilea a fost considerat „părintele” lambda
calculatorului (Tătar, 2001, p.10).

4.2. Etapele evolutive ale inteligenţei artificiale şi ale sistemelor expert

Odată fundamentate aceste teorii logice, au fost create premisele favorabile trecerii către
primele programe scrise, ceea ce a constituit în fapt începuturile erei inteligenţei
artificiale.
Relativ la structura terminologică, primul care a introdus termenul de Inteligenţă
Artificială (IA), a fost John McCarthy în 1953, care a definit termenul drept „ştiinţa şi
ingineria de a face maşinile inteligente”.
Prima perioadă a inteligenţei artificiale debutează la începutul anilor ’50, primele
programe fiind utilizate pentru demonstrarea de teoreme sau pentru rezolvarea de puzzle-
uri, precum şi alte tipuri de jocuri ce implicau raţionamente de tip similar (respectiv şah
şi dame).
Programele apărute în această perioadă erau relativ facil de construit, regulile pentru
jocuri fiind în general simple şi puţine, putând fi uşor folosite şi descrise. Programele care
se ocupau de jocuri (aşa cum am menţionat anterior, cele mai populare fiind cele de şah
şi dame), generau în principiu pentru jucător toate secvenţele posibile ce porneau de la o
stare dată a jocului. Problema rămânea în principiu legată de numărul maxim de
combinaţii posibile ce trebuiau explorate de către jucător (uneori de ordinul sutelor de mii
în cadrul jocului de şah). În mod evident, decidenţii umani puteau restrânge numărul de
variante asupra cărora se puteau decide pe baza experienţei precedente, însă acest aspect
a căpătat un caracter relativ, deoarece nivelul de experienţă al jucătorilor era în cea mai
mare parte a situaţiilor diferit.
Totuşi, chiar cu dificultăţile inerente, identificate în partea de început a funcţionării unor
noi sisteme, apariţia programelor cu operaţii elementare a reprezentat un pas înainte
pentru sistemele de inteligenţă artificială. Datorită problemelor identificate în practică, s-

82
a evidenţiat pentru prima dată necesitatea de a introduce în baza de cunoştinţe a
sistemului nu numai regulile de utilizare, ci şi cunoştinţe adiţionale specifice, utile
reducerii numărului de secvenţe pe care le generează programul.
O primă tentativă de îmbunătăţire a sistemului de cunoştinţe specifice îi este atribuită lui
Samuels care, la sfârşitul anilor ’50, a realizat un program pentru jocul de dame care
utiliza experienţa dobândită anterior. Programul dezvoltat de Samuels reţinea poziţiile
specifice din cadrul jocului, considerate a fi câştigătoare din start sau dezastruoase, iar pe
acestea din urmă le extrăgea imediat din mulţimea posibilelor secvenţe de mutări
ulterioare, reducând astfel numărul total de variante posibile (Zaharia, Cârstea, Sălăgean,
2003).
Un alt aspect important de menţionat pentru programele folosite în cadrul jocurilor este
legat de facila măsurare a performanţelor acestora, deoarece stările finale ale jocului erau
doar de câştig sau pierdere, neexistând alte variante logic posibile în sistemul de
desfăşurare al jocului respectiv. De fapt, facila măsurare a performanţelor programelor
folosite pentru jocuri, a constituit un avantaj deosebit pentru programatorii ce s-au ocupat
ulterior de îmbunătăţirea acestor performanţe, conducând către rezolvarea eficientă a
unor probleme cu un grad de complexitate ridicat.
Cel de-al doilea domeniu, care a surescitat un interes deosebit în prima perioadă a
dezvoltării programelor de inteligenţă artificială, a fost cel al demonstrării de teoreme.
Ca o caracteristică comună pentru programele folosite în demonstrarea de teoreme era
descrierea în cadrul bazei de cunoştinţe a programului, a setului de axiome utilizate şi a
regulilor de inferenţă (ce definesc procesul de trecere de la premise la concluzii). În
acestă primă perioadă a inteligenţei artificiale, poate că unul dintre cele mai importante
programe de demonstrare a teoremelor a fost „ Logic Theorist”, iniţiat în 1956 de A.
Newell, H. Simon şi de J.C. Shaw care, pentru complexitatea sa, a fost numit „primul
program de inteligenţă artificială” (Crevier, 1993, p.44). Cu ajutorul programului „Logic
Theorist” au fost demonstrate 38 din primul set de 52 de teoreme descrise în Principia
Mathematica de B. Russell şi de Whitehead. Importanţa acordată „Logic Theorist”-ului
de către comunitatea ştiinţifică a fost atât de mare, încât rezultatele obţinute de program
au fost prezentate de H. Simon (viitorul laureat al premiului Nobel) într-o sesiune
specială, în cadrul primei conferinţe dedicată Inteligenţei Artificiale şi desfăşurate în

83
1956. De remarcat este faptul că şi în cazul programelor pentru jocuri, pentru programele
utilizate în demonstrarea teoremelor, performanţele sunt relativ uşor de măsurat, ceea ce a
putut conduce către o rapidă şi continuă îmbunătăţire a acestora.
Prima perioadă de dezvoltare (suficient de timidă) a inteligenţei artificiale s-a terminat,
conform istoriografilor acestui domeniu, la începutul anului 1965, înregistrând totuşi o
serie de rezultate remarcabile ce au contribuit la evoluţia ulterioară a domeniului.
Concluziile care au fost evidenţiate la sfârşitul acestei prime perioade se pot sintetiza în
două componente distincte majore. Prima componentă reliefa faptul că „majoritatea
problemelor pot fi reduse la o problemă de căutare”, în timp ce a doua componentă
preciza că acestă căutare trebuie să fie călăuzită de anumite cunoştinţe despre domeniul
problemei(Zaharia, Cârstea, Sălăgean, 2003, p.13).
A doua perioadă de dezvoltare a inteligenţei artificiale este cuprinsă între 1965 –1975 şi
se caracterizează prin orientarea programelor către înţelegerea şi interpretarea limbajului
natural. Acestei perioade i-a fost caracteristică dorinţa cercetătorilor de a stabili o posibilă
punte de comunicare şi legătură între oameni, însă de această dată prin intermediul
maşinilor de calcul. Domeniile vizate pentru dezvoltarea de programe (în cadrul celei de-
a doua perioade), au fost cu precădere zone care prin natura lor solicitau în mod distinct
interacţia interumană, din rândul cărora am putea menţiona: psihologia, medicina,
sociologia etc.
Poate cel mai semnificativ exemplu pentru această perioadă este programul ELIZA, creat
de J. Wezenbaum în 1966, care simula comportamentul unui psiholog în raport cu
pacienţii săi, parodiind modelul de terapie Rogerian, foarte în vogă la acea vreme.
Modelul utilizat de programatori în cadrul programului ELIZA foloseşte, într-o bună
măsură, modelul psihologic al terapiei centrate pe persoană (denumite după numele
fondatorului ei Carl Rogers, „terapie rogeriană”). Esenţa terapiei rogeriene este de a
aduce pacientul într-o stare de conştientizare a problemelor sale, prin introspecţie, pe
baza unui metodologii ce pune în prim-plan pacientul şi în plan secund psihologul.
Pacientul va putea să decidă singur asupra schimbărilor ce le are de făcut pentru
rezolvarea propriilor probleme.

84
Rolul unui astfel de program a fost de a „conversa” cu pacienţii ce solictau ajutorul unui
psiholog, fiind adresat în mod special celor care însă nu doreau a comunica problemele
lor (din diverse motive) unui alte persoane.
Practic, programul „reacţiona” la o serie de cuvinte incluse în baza sa de cunoştinţe (de
exemplu „mamă”, „tată”, „fiu”, sau „frustrat”, „rău” etc.). Scenariul posibil al derulării
unui dialog dintre un pacient şi ELIZA, ar putea avea următoarea succesiune:
Pacientul : „Mă simt rău!”
ELIZA(recunoaşte cuvântul „rău” din baza de cunoştinţe şi apelează scenariul de răspuns
adecvat): „ Îmi pare rău să aud că te simţi rău. Defineşte-mi starea de rău!”
Pacientul : „ Mă simt rău pentru că m-am certat puternic cu mama mea!”
ELIZA(recunoaşte cuvântul „mamă” din baza de cunoştinţe şi apelează scenariul de
răspuns adecvat): „Povesteşte-mi ceva despre familia ta!”
Practic, cu răspunsul pacientului după această secvenţă de dialog, începe derularea
actului terapeutic vizat, prin introspecţia celui investigat în problemele familiei sale.
Un astfel de exemplu poate evidenţia aria de aplicabilitate a metodei, dar şi limitările
acesteia. În realitate, programul ELIZA era foarte departe de a „înţelege” problemele
pacientului, fiind capabil doar de a-i oferi acestuia o „asistenţă” bazată pe replicarea
automată a unor scenarii de răspuns, pe baza recunoaşterii în prealabil a unor cuvinte sau
a unor seturi de cuvinte, incluse apriori în cadrul bazei de cunoştinţe a programului.
Un alt program specific celei de-a doua perioade de dezvoltare a inteligenţei artificiale,
suficient de asemănător cu ELIZA, dar cu o arie de aplicabilitate diferită (diagnosticarea
bolilor infecţioase de sânge şi oferirea de tratamente adecvate), a fost programul MYCIN.
Acest program avea o vastă bază de cunoştinţe, ce cuprindea pe lângă termenii specifici
medicali şi elemente de diagnoză, pe care le-ar fi cunoscut un medic specialist.
Dialogul cu pacientul se desfăşura de MYCIN după un scenariu interogativ, asemănător
celui practicat în cazul ELIZA, cunoştinţele fiind exprimate sub forma unor reguli logice
de tipul „dacă – atunci”.
Un posibil dialog cu un program MYCIN s-ar putea derula pe următorul scenariu:
Pacientul: „Sunt îngrijorat, mi-a apărut o erupţie violentă pe faţă!”

85
MYCIN (recunoaşte setul de cuvinte „faţă”, „erupţie”, „violentă” din baza de cunoştinţe şi
apelează scenariul de răspuns adecvat): „Dacă v-a apărut o erupţie violentă pe faţă, atunci
ea poate fi intoxicaţie sau rubeolă!”
Deoarece informaţiile obţinute sunt vagi, MYCIN va solicta pacientului noi informaţii
pentru a exclude din baza de cunoştinţe scenariile de răspuns ce nu se potrivesc noilor
descrieri.
Este interesant de precizat că, deşi nu a fost folosit în producţia de serie, MYCIN a trecut
cu succes toate testele la care a fost supus, având în unele situaţii o capacitate de
diagnosticare mai bună decât cea a medicilor de specialitate.
Deşi au reprezentat un pas uriaş înainte în dezvoltarea sistemelor de inteligenţă artificială
(pregătind calea către sistemele expert specializate), programe precum ELIZA şi MYCIN
nu au avut o credibilitate deosebită în lumea ştiinţifică, datorită faptului că nu aveau
dezvoltată capacitatea de a înţelege în mod real problemele şi de a învăţa pe bază de
experienţe derulate.
A treia perioadă de dezvoltare a inteligenţei artificiale începe în anul 1975 şi se
prelungeşte până în zilele noastre. Perioada este caracterizată printr-o abordare
pragmatică a programelor de calcul, acestea fiind orientate majoritar către obţinerea de
rezultate palpabile (ce se regăsesc în general în zona industrială, în acest sens cercetările
din zona psihologiei şi medicinei caracteristice etapei anterioare au fost mult estompate).
Este perioada de dezvoltare a sistemelor expert specializate în rezolvarea unor probleme
complexe cu un înalt grad de particularitate.
Prima definiţie a termenului de sistem expert este dată de E.Feigenbaum, care afirmă că
prin acest termen se înţelege: „ un program inteligent pentru calculatorul electronic, care
utilizează cunoaşterea şi proceduri de inferenţă pentru soluţionarea problemelor”.
O altă abordare interesantă a termenului de sistem expert este dată de profesorii J.
Girrantano şi G. Riley (NASA) care afirmă că: „ un sistem expert este un sistem care
emulează abilitatea de a lua decizii a expertului uman. Termenul „emulează” înseamnă că
sistemul este menit să acţioneze în toate privinţele ca expertul uman. Emularea este ceva
mai mult decât simularea, care cere doar să se acţioneze prin imitarea condiţiilor
realizate. Sistemele expert acţionează foarte bine în domenii bine delimitate” (Andone,
Ţugui, 1999, p.38).

86
 Într-o abordare mai cuprinzătoare, termenul de sistem expert poate fi utilizat cu sensul de
sistem bazat pe cunoştinţe. Aceste cunoştinţe se regăsesc sub forma unor informaţii
disponibile la un moment dat în baza de date a sistemului (bază de date ce are
posibilitatea de a se dezvolta şi de a mări aria de cuprindere, pe baza introducerii de noi
informaţii în sistem).
Sistemele expert au capabilitatea de a memora informaţiile introduse în baza de
cunoştinţe, de a realiza legături între acestea, având totodată capabilitatea de a genera (pe
baza informaţiilor disponibile) scenarii de soluţii şi de recomandări utile în activitatea
decidenţilor.
Datorită abilităţii de a genera scenarii de răspuns ale sistemului pentru diferite tipuri de
probleme (pe baza informaţiilor disponibile la un moment dat), sistemele expert sunt
numite şi „asistenţi inteligenţi” ai factorilor de decizie.
Din punct de vedere structural, sistemele expert sunt formate din trei componente majore
distincte: baza de cunoştinţe (cuprinde colecţia de cunoştinţe despre domeniul
problemei), baza de fapte (cuprinde colecţia de fapte anterior petrecute în domeniul
problemei), respectiv motorul de inferenţă (cunoaşterea modului de rezolvare al
problemei).
Sistemele expert utilizate în domeniul deciziei încearcă să „copieze” comportamentul
decidentului uman, funcţionând după nişte principii asemănătoare acestuia. Astfel, ceea
ce reprezintă cunoaştere generală pentru om, are o reprezentare echivalentă sub forma
unei baze de cunoştinţe pentru sistemul expert. Experienţa individuală a decidentului
bazată pe fapte petrecute în trecutul său (din perspectiva unui anumit domeniu,
considerat de interes pentru problema ce trebuie rezolvată) are o reprezentare echivalentă
sub forma unei baze de fapte în cadrul sistemului expert. Procesul de gândire (specific de
altfel decidentului uman) are drept echivalent procesul de inferenţă în cadrul sistemului
expert.
În mod evident, aceste echivalenţe identificate anterior, pot fi reprezentate grafic sub
forma unei diagrame:

Cunoaştere generală (Om) Gândire (Om) Soluţia

Bază de cunoştinţe ( Sistem expert) problemei/
Recomandări

Experienţă bazată pe fapte (Om) Inferenţă 87

Bază de fapte ( Sistem expert) ( Sistem expert)
Fig. 13 Echivalenţa între modelul simplificat de decize uman şi cel al sistemelor
expert

Utilitatea unui sistem expert este determinată de capacitatea sa de a răspune în mod

eficient unor cerinţe specifice, formulate expres pentru rezolvarea unei probleme date.
Decidentul uman (numit adeseori expert uman în literatura de specialitate ce abordează
subiectul inteligenţei artificiale) are în mod evident o serie de avantaje în raport cu
decidentul artificial (sistemul expert), dar şi anumite dezavantaje, care ţin în principiu de
anumite limite biologice sau de disponibilitatea de angajare într-o sarcină de lucru.

Factorul Expertul uman Sistemul expert

Timp disponibil Numai în zilele lucrătoare Oricând
Localizare spaţială Numai local Oriunde, mai ales în medii
improprii omului
Siguranţa De neînlocuit Înlocuibil
informaţiilor
Perisabilitate Da Nu
Performanţă Variabilă Consistenţă permanentă
Viteză de lucru Variabilă Rapidă
Costuri Mari Acceptabile
Figura 14. Diferenţe între expertul uman şi sistemul expert (Andone, Ţugui, 1999,
apud Durkin)
Aşa cum se poate observa dintr-o scurtă analiză a datelor prezentate în tabelul de mai sus,
deşi nu poate înlocui decidentul uman (cel puţin deocamdată, datorită limitărilor de ordin
ştiinţific şi tehnologic), decidentul artificial (prezent aici sub forma unui sistem expert)
prezintă la rândul său o serie de avantaje, ce pot fi considerate drept relevante în
rezolvarea unor anumite probleme. În speţă, este vorba despre disponibilitatea sistemului
expert de a lucra oricând (nu numai în zilele lucrătoare), cu un randament constant (ce
elimină performanţele variabile specifice decidentului uman), în condiţii ostile sau total
nefavorabile fiinţei umane, la un cost acceptabil în condiţiile unei durate de viaţă relativ
certe (raportată la acelaşi aspect ce implică decidentul uman).

88
În ciuda acestor facilităţi de necontestat, ce sunt oferite de către sistemele expert în
rezolvarea unor probleme specifice există o serie de argumente viabile (de asemenea
indubitabile), care pledează în favoarea nerenunţării în mod definitiv la ajutorul
decidentului uman în procesul decizional.
În primul rând, decidentul uman poate să cunoască problema nu numai sub forma simplă
de luare la cunoştinţă a existenţei acesteia (aşa cum semnalează sistemele artificiale
prezenţa unei deficienţe în sistem), ci prin prisma identificării naturii acesteia, a
caracteristicilor definitorii, conducând în final la o corectă formulare a acesteia. De cele
mai multe ori decidentul uman poate conştientiza că problema respectivă a fost formulată
în mod greşit (din concluziile la care ajunge la un moment dat, sau pe baza derulării
efective a unor evenimente sau a unor stări de fapt), pe când un sistem artificial nu
posedă o astfel de proprietate.
În al doilea rând, omul poate să formuleze (şi uneori să reformuleze) reguli, pe baza
cărora îşi poate fundamenta decizia, pe când sistemele expert au un motor de inferenţă ce
funcţionează pe baza unor reguli prestabilite de către programator şi nu au posibilitatea
de a modifica regulile ce le-au fost prestabilite. Practic, unul dintre avantajele certe ale
omului în raport cu o maşinărie este că aceasta din urmă nu poate să genereze reguli de
funcţionare proprii, ci doar să execute reguli impuse de către programator (care la rândul
său poate extinde sau restrânge aria de intervenţie a sistemului expert în rezolvarea unei
anumite probleme).
În al treilea rând, decidentul uman poate determina gradul de relevanţă pe care i-l acordă
unei anumite probleme în funcţie de un anumit context, sau de o anumită situaţie
conjuncturală, pe când sistemele expert nu au capacitatea de a „gândi conjunctural”,
putând doar să apeleze la baza de cunoştinţe şi la cea de fapte pe care o poate apela. Cu
alte cuvinte, nu putem avea pretenţia ca un sistem expert să poate identifica o conjunctură
nouă şi să se poată adapta în mod adecvat acestei noi conjuncturi, decât dacă aceasta este
trecută apriori în baza de fapte a respectivului sistem (şi implicit recunoscută de către
acesta drept existentă).
La finalul prezentării avantajelor decidentului uman asupra decidentului artifical trebuie
evidenţiat poate cel mai important dintre cele menţionate până acum, în speţă acela dat de
posibila modificare a concluziilor pe baza introducerii de noi premise suplimentare

89
adevărate. Cu alte cuvinte, pe măsură ce omul află noi informaţii referitoare la o situaţie
concretă, o nouă stare de fapt sau modificarea cadrului general al unei anumite probleme,
acesta la rândul său îşi poate modifica în mod radical concluziile, în timp ce un decident
artificial nu poate face acest lucru. Această diferenţă fundamentală între decidentul uman
şi sistemele expert se datorează faptului că oamenii sunt tributari mai degrabă raţionării
non monotonice, în timp ce sistemele expert se fundamentează pe logica monotonică.
Aşadar, pornind de la premise adevărate, sistemele expert pot ajunge pe baza procesului
inferenţial la o concluzie (ce reprezintă în general soluţia unei probleme specifice ce se
doreşte a fi rezolvată cu ajutorul respectivului sistem), această concluzie neputând fi
modificabilă prin introducerea unor noi premise adevărate în baza de cunoştinţe a
sistemului. Dintr-o anumită perspectivă, capacitatea omului de a „se răzgândi” ( în sensul
înbunătăţirii actului decizional prin modificarea concluziilor pe baza identificării de noi
premise adevărate) îi crează acestuia un avantaj evident în raport cu sistemele artificiale
ce raţionează strict monotonic.
În plus, trebuie să ţinem cont de faptul că orice argument este un act intelectual,
indiferent de locul şi domeniul în care este produs, sau de scopul urmărit prin construcţia
sa. Este cunoscut faptul că fiecărui argument îi este proprie o structură logică adecvată,
iar finalitatea unui argument depinde până la urmă de calităţile acestei structuri logice (
Bieltz, 1998, p.15). Pentru a avea o argumentare validă în cadrul problemelor ce implică
abordarea domeniului gândirii critice, trebuie utilizată o structură logică adecvată, care în
cele mai multe cazuri este logica non monotonica.

4.4 Elemente de logică aplicate în cadrul Reţelelor Neurale (RN)

Reţelele neurale artificiale reprezintă modele simplificate ale sistemului nervos central,
având drept principale caracteristici abilitatea de a răspunde la stimulii de intrare şi de a
se adapta la mediu. Deoarece neuronul este constituentul de bază al creierului uman,
ideea de a replica sub formă artificială comportamentul acestuia, a constituit o provocare
permanentă pentru oamenii de ştiinţă. Prima modelare matematică a reţelelor de neuroni
a fost realizată de Mc Culloch şi Pitts în 1943. Conceptul de învăţare după modelul
creierului a fost propus de Hebb în 1949, care demonstra modificarea continuă a

90
ponderilor conexiunilor neurale, pe măsură ce organismul învaţă diverse sarcini
funcţionale. De atunci şi până în prezent au avut loc dezvoltări spectaculoase ale
domeniului reţelelor neurale, menţionând aici doar câteve rezultate remarcabile, precum:
inventarea modelului perceptronului în 1958 de către Rosenblatt, crearea reţelelor neurale
Hopfield în 1982, respectiv modelul „error backpropagation” în 1986.
În principiu, reţeaua neurală implică o colecţie de elemente de calcul conectate în paralel
sub forma unui graf direcţionat, elemente ce sunt organizate într-un astfel de mod încât
structura reţelei însăşi să poată conduce către problema ce se cere rezolvată. Fiecare
unitate de calcul a reţelei se prezintă sub forma unui nod, cu conexiunile dintre elemente
sub forma unor trasee, reprezentate ca segmente de dreaptă ce indică direcţia de
propagare a informaţiei (Fodor, 1995, p.3). Un astfel de traseu de propagare a informaţiei
printr-o reţea neurală este prezentată în cadrul figurii următoare.

Strat de Strat de Strat de ieşire

intrare mijloc
(ascuns)

Figura 18. Reprezentarea generală a unei reţele neurale cu un strat de mijloc

(ascuns)

În timp ce numărul de neuroni din stratul de intrare al reţelei neurale, respectiv numărul
de neuroni din stratul de ieşire al reţelei neurale, sunt strâns legaţi de configuraţia
aplicaţiei (problemei) pentru care este folosită reţeaua neurală, numărul de neuroni ai
stratului / straturilor de mijloc se stabilesc în funcţie de gradul de complexitate al
problemei respective. Conexiunile între straturile de neuroni sunt ponderate, fiecare
legătură realizată între un neuron aparţinând unui strat şi un alt neuron corespondent din
stratul succesiv este caracterizată de un număr. Semnificaţia acestor conexiuni ponderate
este următoarea: valoarea de ieşire a neuronului din strat se înmulţeşte cu ponderea

91
respectivă, generându-se astfel valoarea de intrare pentru neuronul din stratul succesiv
(Fodor, 1995, p.4).

Intrări Ponderi Ieşire

W1
X1
Y = f (Σi wi fi (t) – θ)
X2 W2 θ

Xn Wn

Figura 19. Modelul clasic funcţional al unui neuron şi elementele sale

caracteristice
În cadrul modelului prezentat anterior înţelegem prin X1, X2 , ...., Xn, valorile de intrare ale
neuronului, prin W1, W2 , ...., Wn ponderile asociate valorilor de intrare, iar prin θ se
înţelege valoarea de prag, parametru intrinsec ce este caracteristic oricărui neuron.
Cel mai simplu model funcţional al unui neuron este condiderat a fi modelul
perceptronului, inventat de către Frank Rosenblatt în 1958. Într-o abordare simplistă,
funcţionarea modelului perceptronului se bazează pe următoarele reguli de tip „dacă -
atunci”, ce au următoarea reprezentare:
dacă Σi wi fi (t) > θ, atunci ieşirea este +1
dacă Σi wi fi (t) < θ, atunci ieşirea este 0
Reţelele neurale au la bază o structură de propagare a informaţiei, care în funcţie de tipul
de probleme pe care şi-l doresc să-l soluţioneze, au propagare către înainte (feed forward)
în care informaţiile se propagă dinspre stratul de intrare către stratul de ieşire, respectiv
structuri de propagare inversă a informaţiei din straturile de ieşire către intrare
(backpropagation).
Înlănţuirea înainte (feed foreward), din perspectivă logică este o strategie de inferenţă,
care porneşte de la un set de fapte cunoscute, obţine noi fapte utilizând concluziile
regulilor a căror premise se potrivesc cu faptele cunoscute şi continuă acest proces până
la atingerea scopului final. Procesul de înlănţuirea înainte continuă până când nu mai

92
 există reguli ale căror premise să se potrivească cu faptele cunoscute, sau cu faptele
derivate pe parcursul inferenţei. Memoria de lucru va conţine faptele furnizate de
utilizator şi faptele deduse (inferate) de sistem. (Alexandru, 2002, p.93)
Pentru exemplificarea înlănţuirii înainte, putem prezenta următorul set de reguli pentru o
organizaţie care doreşte să-şi elaboreze proiecte de dezvoltare:
R1. DACĂ Organizaţia doreşte să se dezvolte
ŞI Nu are proiecte de dezvoltare
ATUNCI Organizaţia trebuie să elaboreze proiecte de dezvoltare
R2. DACĂ Fondurile disponibile pentru realizarea planurilor de dezvoltare sunt mai
mari de 50.000 Euro
ATUNCI Organizaţia are bani suficienţi pentru a putea porni la elaborarea
planurilor de dezvoltare
R3. DACĂ Organizaţia trebuie să elaboreze proiecte de dezvoltare
ŞI Organizaţia are bani suficienţi pentru a putea porni la elaborarea planurilor
de dezvoltare
ATUNCI Organizaţia poate începe elaborarea planului de dezvoltare
Considerăm că o reţea neurală ce doreşte să rezolve acestă problemă are în memoria de lucru
următoarele fapte: „organizaţia doreşte să se dezvolte”, „nu are proiecte de dezvoltare”,
„fondurile disponibile pentru realizarea planurilor de dezvoltare sunt mai mari de 50.000
Euro”. Pentru o reţea neurală ce se ocupă de rezolvarea unei astfel de probleme, procesul de
înlănţuire înainte (feed foreward) poate prezenta o structură cu trei cicluri de execuţie, care
respectă raţionamentul logic şi precizează regulile pe baza cărora sistemul învaţă şi dezvoltă.

93
 Figura 20 – Structura sintetică a unei memorii de lucru

Ciclul 1.
Adevărat - Organizaţia doreşte să se dezvolte
R1 – premisa 1 - Nu are proiecte de dezvoltare
- Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
Organizaţia doreşte să se dezvolte
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
R1 – premisa 2
Nu are proiecte de dezvoltare

Concluzie -Organizaţia doreşte să se dezvolte

- Nu are proiecte de dezvoltare
R1 se îndeplineşte - Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
- Organizaţia trebuie să elaboreze proiecte de dezvoltare

Adevărat
Ciclul 2 (Regula 1 îndeplinită)
- Organizaţia doreşte să se dezvolte
- Nu are proiecte de dezvoltare
R2 – premisa 2 - Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
Fondurile disponibile pentu realizarea
- Organizaţia trebuie să elaboreze proiecte de dezvoltare
planurilor de dezvoltare
sunt mai mari de 50.000 Euro
- Organizaţia doreşte să se dezvolte
- Nu are proiecte de dezvoltare
- Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
Concluzie - Organizaţia trebuie să elaboreze proiecte de
R2 se îndeplineşte dezvoltare
- Organizaţia are bani suficienţi pentru a putea porni la
elaborarea planurilor de dezvoltare

Ciclul 3 (Regula 1 şi Regula 2 îndeplinite) - Organizaţia doreşte să se dezvolte

- Nu are proiecte de dezvoltare
R3 – premisa 1 - Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
Organizaţia trebuie să elaboreze proiecte dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
de dezvoltare Adevărat - Organizaţia trebuie să elaboreze proiecte de
dezvoltare
R3 – premisa 2 - Organizaţia are bani suficienţi pentru a putea porni la
elaborarea planurilor de dezvoltare
Organizaţia are bani suficienţi pentru a putea porni la elaborarea planurilor de dezvoltare

- Organizaţia doreşte să se dezvolte

- Nu are proiecte de dezvoltare
- Fondurile disponibile pentu realizarea planurilor de
Concluzie
dezvoltare sunt mai mari de 50.000 Euro
- Organizaţia trebuie să elaboreze proiecte de dezvoltare
-Organizaţia are bani suficienţi pentru a putea porni la
elaborarea planurilor de dezvoltare
-Organizaţia poate începe elaborarea planului de dezvoltare

94
modalitate de lucru, sistemul neural ia pe rând fiecare regulă şi verifică dacă premisele ei
există în memoria de lucru. Dacă toate premisele se regăsesc în memoria de lucru,
concluzia regulii este adăugată memoriei de lucru. Procesul se repetă ciclic, sistemul
obţinând în continuare noi informaţii ce sunt utilizate în continuare în raţionament.
Inferenţa se termină practic atunci când toate regulile au fost îndeplinite.
Înlănţuirea înapoi (backpropagation) presupune cunoscute concluziile şi caută toate
premisele relevante ( „modus tolens”).
Raţionamentul în varianta „modus tolens” este următorul:
Dacă (A→ B) este adevărat şi B este fals, atunci şi A este fals.
Sau sub abordare formalizată ((A→ B) V ~ A) → ~ B
Procedura de înlănţuire înapoi include următoarele etape de desfăşurare. Sistemul neural
are cunoştinţe despre concluzie, despre care se încearcă a se descoperi validitatea sau
invaliditatea acesteia. Se verifică dacă în memoria de lucru nu a fost introdusă deja
concluzia. Atunci când concluzia nu a fost dovedită anterior, sistemul verifică setul de
reguli pentru a vedea dacă există vreo regulă care să conţină concluzia în partea
ATUNCI. Dacă există o astfel de regulă (demunită „goal rule”) sistemul verifică dacă
premisele acestei reguli există în memoria de lucru. Premisele cunoscute dar care nu sunt
introduse în memoria de lucru devin noi concluzii, numite şi sub-concluzii („sub-goals”)
ce trebuie dovedite ulterior prin alte reguli. Procesul continuă recursiv, până când este
găsită o premisă care nu mai poate fi dovedită de nici una din regulile din sistem. Această
premisă ce nu mai poate fi dovedită se numeşte primitivă şi în acestă situaţie, sistemul va
solicita utilizatorului noi informaţii despre aceasta (Alexandru, 2002, p.97).
În ultimii ani, propagarea informaţiei prin înlănţuirea înapoi a devenit cel mai popular
tip de algoritm în cadrul antrenării reţelelor neurale artificiale, datorită utilizării eficiente
a acestora în cadrul unor tipuri de aplicaţii de control, sau în identificarea de sitem.
Totuşi, în afară de avantaje, sistemul prezintă şi o serie de dezavantaje printre care cele
mai importante sunt legate de gradul redus de complexitate al problemelor pe care le
poate rezolva prin acest algoritm şi de timpul consistent pierdut în procesul de învăţare a
sistemului prin algoritmul de înlănţuire înapoi. Poate de aceea anumiţi autori consideră
că „ cel mai popular algoritm de antrenare pentru reţelele neurale nu este plauzibil
biologic” ( nu există nici o evidenţă a faptului că sinapsele biologice pot fi utilizate în

95
direcţia inversă pentru propagarea erorii sau că neuronii pot propaga „derivata” erorii)
(Dumitrache, 1999, p.3).
Pe baza celor mai sus prezentate, putem concluziona asupra faptului că un sistem al
inteligenţei artificiale se poate numi reţea neurală, dacă prezintă următoarele
ccaracteristici:
1.existenţa unui sistem de neuroni ( noduri ale reţelei)
2.pentru fiecare neuron trebuie definite : o funcţie de ieşire, definirea stărilor activată şi
neactivată, o regulă de tranziţie între stările activată şi neactivată
3. un sistem de conexiuni între neuroni
4. o regulă de propagare printr-o reţea a intrărilor spre ieşiri
5.o regulă de modificare (adaptare) a ponderilor conexiunilor între neuroni
6. un sistem ambiental în care reţeaua operează
Sistemele neurale au o reprezentare din ce în mai consistentă în domeniul inteligenţei
artificiale, datorită în mare măsură unei serii de proprietăţi specifice, ce le diferenţiază de
restul sistemelor utilizate în inteligenţa artificială. Cele mai importante proprietăţi ale
reţelelor neurale sunt legate de: capacitatea de aproximare funcţională (capacitatea de a
aproxima aplicaţii liniare arbitrare, ce face ca aceste sisteme de decizie să fie utile în
rezolvarea problemelor ce implică sisteme neliniare), procesarea distributivă a
informaţiei (datorită structurării paralele a sistemului), capacitatea de învăţare (adaptare)
diversificată (deopotrivă on-line sau of-line), abilitatea de generalizare, înalt grad de
toleranţă la defecte, viteză mare de calcul paralel.
Toate aceste proprietăţi remarcabile ale reţelelor neurale fac ca acestea să fie folosite într-
o serie foarte diferită de domenii de activitate, precum : domeniul financiar ( predicţie,
evaluarea riscului de creditare sau asigurare), aeronautică (sisteme automate de
conducere, identificare de dinamici neliniare), procese de producţie (verificarea
procesului de fabricaţie, planificare şi management), robotică ( sisteme de navigare şi
coordonare, sisteme de parcare automată), telecomunicaţii (compresia de date şi imagini,
sisteme de procesare a plăţilor), etc.

96
4.5 Elemente de logica bayesiană aplicată în cadrul sistemelor decizionale

O serie de probleme implică prin natura lor o abordare probabilistă, ce are drept
consecinţă utilizarea unor modele logice adecvate tratării acestor probabilităţi.
În acest sens este important de menţionat că logica probabilităţilor se referă la logica
inferenţelor cu premise şi concluzii ce au un caracter probabilist.

Poate că una dintre cele mai interesante definiţii atribuită probabilităţii este cea dată de
academicianul Mircea Maliţa „ probabilitatea este un fel de termometru mental care
măsoară incertitudinea în loc de temperatură” (M. Maliţa, C. Zidăroiu, 1980, p.51).

Promotorul logicii probabilităţilor este considerat G. Boole, care a avansat pentru prima
dată teza abordării propoziţiilor despre evenimente în loc de abordarea prin evenimente
(G. Enescu, 1985, p. 190).
În acest sens, se pot defini operatori modali de tipul „ este posibil p” şi „ este probabil p”
între cele două propoziţii existând asemănări fără ca acestea să se poată confunda.
Dacă introducem o relaţie de tip cantitativ, cele două propoziţii se pot transforma după
modelul:
„Este probabil m/n că p” (unde n >0)
respectiv:
„ Este posibil p în măsura m/n”
Practic, printr-o astfel de dezvoltare, probabilul introduce grade de posibilitate.
O altă abordare proprie logicii probabilităţilor este dată de conceptul de adevăr. Din
perspectiva probabilităţilor vom putea vorbi despre „grade de adevăr”, incertitudinea
respectiv certitudinea, fiind reprezentate prin valori procentuale cuprinse între 0% - 100%
sau între 0 - 1 (în exprimare sub formă numerică). De regulă, în matricea numerică există
convenţia că prin 1 să se înţeleagă adevăr, certitudine, în timp ce prin 0 să se înţeleagă
fals, incertitudine.
La nivel propoziţional se poate afirma:
„ este 100% probabil că p” adică „ p este adevărat”, în sens de cert.
„ este X% probabil că p” ( unde 0% < X < 100%), are sens de incert
„ este 0% probabil că p” adică „ p este fals”, în sens de imposibil
Dintr-o altă perspectivă probabilistică a producerii evenimentelor, dacă vom nota cu :

97
S – evenimentul sigur,
Ø - evenimentul imposibil
Vom spune că evenimentele X şi Y sunt contrare dacă :
X U Y = S, respectiv
X∩Y=Ø
Teoria deciziei statistice are în vedere luarea unor decizii, în prezenţa informaţiei
statistice care dă o „lumină” asupra nedeterminării conţinute în problema dată în privinţa
pragului de discriminare. Cunoaşterea consecinţelor posibile ale adoptării diferitelor
decizii, presupune o exprimare cantitativă a „câştigului” sau „pierderii”, propuse pentru
fiecare decizie posibilă şi pentru diferite valori posibile ale parametrului Ө, numit în
literatura de specialitate: funcţie pondere, funcţie pierdere, funcţie câştig, funcţie utilitate
( V. Preda, 1992, p. 9).
În mod firesc, în luarea deciziilor pe bază de calcul statistic este esenţială identificarea
mulţimii variantelor posibile asupra cărora ne putem decide.
O componentă distinctă, desprinsă din domeniul vast al logicii probabilităţilor o
constituie abordarea pe care Bayes (1702 –1761) o acordă conceptului de probabilitate,
pe care o consideră drept„ măsură a nivelului de cunoştinţe”(Jaynes, 2003).

Această abordare a probabilităţii, ca măsură a nivelului de cunoştinţe, necesită o

prezentare dublă, din perspectiva şcolii obiectiviştilor, respectiv a subiectiviştilor. Pentru
şcoala obiectiviştilor, abordarea lui Bayes poate fi justificată drept un deziderat al
raţionalităţii şi consistenţei, fiind interpretată ca o extensie a logicii lui Aristotel. Pentru
şcoala subiectiviştilor, gradul de cunoaştere al unei probleme este rezultatul unei credinţe
personale (Finetti, 1974).
În lumina acestor noi abordări asupra probabilităţii, pornind de la teoriile lui Bayes
(avansate de către acesta în ultima parte a vieţii sale), a fost dezvoltat un capitol
important al inferenţelor statististice. Inferenţa bayesiană este o inferenţă statistică în care
evidenţa observaţiilor este folosită în scopul de a actualiza probabilitatea ca ipoteza
poate fi adevărată. Termenul de evidenţă este folosit aici în accepţiunea de orice aspect ce
poate determina sau demonstra adevărul unei aserţiuni. Acestă colecţie de evidenţe
utilizate în inferenţa bayesiană trebuie să fie consistente sau inconsistente cu un set de

98
ipoteze date. O dată ce aceste evidenţe sunt acumulate, gradul de credibilitate al ipotezei
iniţiale se poate modifica într-un spectru larg, cuprins între foarte ridicat şi foarte scăzut.
Pe baza acestei posibile modificări a credibilităţii ipotezei iniţiale, prin intermediul
inferenţei bayesiene se poate face diferenţierea între ipotezele conflictuale, în sensul că
ipotezele cu un suport foarte ridicat de credibilitate vor fi acceptate ca adevărate, în timp
ce acele ipoteze ce posedă un suport scăzut de credibilitate, vor fi respinse ca fiind false.
Inferenţa bayesiană oferă posibilitatea de a da o estimare numerică gradului de
credibilitate al ipotezei, înainte ca evidenţele să poată fi observate în mod practic şi de a
calcula gradul de credibilitate al ipotezei, după ce evidenţele sunt observate în mod
practic. Evident că acest proces estimare numerică, respectiv calcul al gradului de
credibilitate al ipotezei, se poate repeta de oricâte ori sunt obţinute noi evidenţe .
Practic teorema lui Bayes de ajustare a probabilităţilor bate pe baza apariţiei de noi
evidenţe, se poate formula astfel:
P (E| H) P (H)
P (H | E) =
P (E)
Unde : H – este ipoteza specifică (care poate fi sau nu o ipoteză de nul)
P (H) - probabilitate apriori (care este o probabilitate din categoria celor
marginale, adică o probabilitate a cărei producere este independentă şi nu este
legată de producerea unui alt eveniment)
P (E| H) – probabilitate condiţională (fiind condiţionată de apariţia evidenţei E,
în condiţiile în care ipoteza H se întâmplă să fie adevărată)
P(E) – probabilitate marginală a lui E (probabilitatea apriori de înregistrare a
unei noi evidenţe E, sub toate ipotezele posibile).
P (H| E) – probabilitate aposteriori
În cadrul procesului de inferenţă bayesiană, teorema lui Bayes are rolul de a măsura cât
de mult pot afecta noile evidenţe credibilitatea unei ipoteze. În mod evident, dacă
probabilităţile apriori diferă în mod semnificativ la început, chiar prin adăugarea de
evidenţe suplimentare, se va ajunge aproape sigur la diferenţe consistente în calculul
probabilităţii aposteriori. Cu alte cuvinte, prin abordarea bayesiană a calculului se pot
aplatiza anumite diferenţe înregistrate iniţial la nivel de probabilitate apriori, numai dacă

99
aceste diferenţe se situează în limitele acceptate ale unor valori de prag, ce joacă rolul în
acestă situaţie a unui prag de discriminare.
Sistemele inteligente ce utilizează inferenţa bayesiană au ca arie de aplicabilitate cu
precădere domeniile neacoperite de logica fuzzy. Această situaţie nu este întâmplătoare,
deoarece din punct de vedere matematic şi semantic, logica fuzzy şi inferenţa bayesiană
sunt incompatibile. Este aproape imposibil de înţeles noţiunea de grade de adăvăr din
logica fuzzy sub forma unor probabilităţi şi viceversa.
Sistemele expert care utilizează inferenţa bayesiană sunt utilizate cu precădere în domenii
precum: dezvoltarea de algoritmi, gestionarea şi clasificarea spam-urilor, clasificarea
generală a informaţiilor, etc.

4.6 Concluzii asupra sistemelor expert de decizie

În finalul acestui captiol se pot formula câteva concluzii pe baza celor prezentate în
cadrul subcapitolelor anterioare. O primă observaţie este legată de faptul că sistemele
expert au apărut din necesitatea practică de a rezolva anumite probleme mai rapid, mai
eficient, cu costuri mai mici, etc. Nivelul de complexitate al sistemelor expert a evoluat
gradual, în paralel cu dezvoltările bazei teoretice, asigurate într-o mare măsură de
cercetările întreprinse în domeniul logicii.
Toate sistemele expert investigate în cadrul acestui referat, au la bază componente logice
(fie că se numesc fuzzy, neurale, bayesiene, etc.) ce fac parte din familia cuprinzătoare a
logicilor monotonice şi implică trecerea de la baza de date la concluzie. Niciunul din
sistemele expert evidenţiate nu-şi poate modifica concluziile formulate, pe baza
introducerii în baza de cunoştinţe a sistemului a unor noi premise. Cu alte cuvinte,
niciunul dintre sistemele expert inventariate în lucrare nu poate funcţiona default, adică
utilizând ca bază de calcul logicile non monotonice. În consecinţă, deşi pot ajuta în mod
consistent decidentul uman, sistemele expert bazate pe logici monotonice, nu îi pot lua
locul acestuia în rezolvarea unor anumite tipuri de probleme cu caracter non monotonic.

100
Teme de lucru capitolul 4

- Identificați cele puțin trei spețe distincte pe care le-ați putea

aborda cu metode decizionale ce utilizează siteme de inteligență
artificială
- Identificați puncte forte și punctele slabe ale unui astfel de sistem
decizional

- Argumentați punctul dvs. de vedere cu privire la utilitatea folosirii

sistemelor de inteligență artificială în cadrul spețelor respective

101
Unitatea de învățare 5
Capitolul 5 - Decizia managerială în societatea supusă globalizării

Obiectivul acestui capitol este de a familiariza masteranzii cu

particularitățile deciziei într-un mediu supus globalizării și
evoluțiilor instabile sau greu predictibile
La finalul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
- identifice în mod adecvat efectele mediilor instabile asupra deciziei

Introducere capitolul 5
Pe lângă efectele benefice multiple şi direct cuantificabile
ale dezvoltării economice, societatea modernă se comportă
ca un sistem social şi implicit se supune efectelor entropice.
Conform efectului de “biliard”, creşterea accelerată a unui
sector economic poate induce prin simpatie efecte de
dezvoltare disarmonice sau necontrolate a unui alt sector
economic conex.

5.1 Prezentarea generală a problematicii

Teoria keynesiană a dezvoltării economice, arată că după un anumit nivel de
dezvoltare economică, pieţele nu mai pot fi lăsate singure să funcţioneze şi să se regleze
pe baza articulării libere a cererii cu oferta, deoarece se ajunge la o rată de şomaj ridicată
şi persistentă. În acest caz, importurile unor state devin exporturile altor state, soluţia

102
salvatoare de ieşire din impas constituind-o iniţierea unei acţiuni colective şi concertate la
scară mondială (Stiglitz, 2003, p. 302).
Din păcate în cadrul unui declin economic profound, simpla aplicare a unei
politici monetare stricte pe fondul unui sistem de management clasic, nu poate conduce
către rezultate notabile în domeniu.
Experienţa economică relativ recentă nu tocmai favorabilă a statelor Sud
Americane şi mai ales a celor din Europa de Est, a demonstrat limitele sistemelor
manageriale clasice şi insuficienta corelare programatică între societate ca ansamblu şi
mediul de afaceri, ca reprezentant al organizaţiilor relevante pentru respectiva societate.
Limitările sistemului de management clasic sunt legate principial de resoturile
formei de cunoaştere, a tipului de paradigmă şi a bazei epistemologice avute drept reper.
Nevoia de schimbare managerială indusă de dezvoltarea economică accelerată, necesită
în mod implicit următoarele tipuri de modificări (Rousseau, 2006, p. 256):
1. trecerea de la cunoşterea deductivă către cunoşterea inductivă
2. evoluţia de la paradigma cantitativă la cea calitativă
3. deplasarea accentului de la o bază epistemologică pozitiviste către una
constructivistă
Acest nou model de tipul “evidence – based management” este deja aplicat cu
succes în sistemele performante de management la nivel social (în special în SUA şi
Europa de Vest), fiind deja considerat de mulţi specialişti “vârful de lance” al
managementului modern.
Această deplasare a accentului la nivel de abordare conceptuală către un nou
sistem de management, nu este singulară. Modificarea paradigmatică menţionată de
Rousseau (în fapt trecerea la paradigma cantitativă către cea calitativă), constituie de fapt
trecerea către o nouă formă de abordare a sistemelor de management, definită drept “new
management paradigm” (Gareis, 2005, p. 32). În conformitate cu abordarea lui Gareis,
“paradigma noului management” este o condiţie esenţială pentru obţinerea excelenţei şi a
performanţelor în societăţile şi organizaţiile orientate pe proiecte.
Pornind de la aceste premise ale schimbării, esenţiale pentru evitarea experienţele
nefaste ale economiilor statelor mai puţin dezvoltate sau în curs de dezvoltare supuse

103
globalizării, soluţiile identificate la nivel modial, se pot dezvolta pe două axe
fundamantale:
1. majorarea sistemului de taxe şi impozite, corelată cu o politică financiară strictă ( de
tipul celor practicate de către organismele financiare internaţionale, de exemblu FMI,
Banca Mondială, BERD etc.). Această metodă are un grad ridicat de risc în ceea ce
priveşte dezvoltarea de reacţii adverse în mediul economic şi social, manifestate de cele
mai multe ori prin haos econonomic şi mişcări sociale.
2. dezvoltarea unui sistem de mangement adecvat societăţii şi nevoilor specifice
acesteia, pornind de la premisa că societatea este cea mai complexă formă a
sistemului social (Gareis, 2005).
În mod evident în contextul accelerării dezvoltării economice dar şi a apariţiei
problemelor adiacente specifice globalizării, precum: migrarea necontrolată a forţei de
muncă în spaţiul transnaţional, “ciocnirea” modelelor culturale şi religioase, escaladarea
situaţiilor impuse de terorism şi noile măsuri de securitate adoptate, impun adoptarea unei
soluţii manageriale la nivel global, constructive şi complexe, axată pe strategii şi
programe.
Astfel analizând cele două modele mai sus propuse, putem conchide că soluţia
convenabilă ce poate fi raţional selectată deopotrivă din perspectiva costurilor sociale, cât
şi a eficienţei economice este dezvoltarea societăţii orientate pe proiecte.

5.2 Eficiența organizațiilor orientate pe proiecte în societatea supusă globalizării

Din cele prezentate mai sus, putem conchide că efectele induse de globalizare în
spaţiul economic internaţional, sunt multiple şi complexe. Conform principiului simetriei,
aplicabil cu certitudine şi în cadrul sistemelor sociale, răspunsul dat de sistemele de
management modern (adapat provocărilor lansate de globalizare) nu poate fi conceput
decât complex şi corelat cu cerinţele pieţei. Fiecare dintre aceste două caracteristici va fi
trată distinct în continuare.

104
 În ceea ce priveşte complexitatea, din perspectiva managementului de proiect,
acestă noţiune prezintă trei pattern-uri: complexitatea luptei, complexitatea factuală şi
interacţie , (Geraldi; Adlbrecht, 2007, p. 34).
Complexitatea luptei se referă la rezolvarea unor probleme apărute în cadrul
proiectelor, crearea a ceva unic, sau gestionarea situaţiilor cu un grad ridicat de
incertitudine. Activităţile ce conţin un astfel de tip de complexitate, au un orizont de
evoluţie foarte larg, cu posibilităţi multiple de modificare, ne-oferind decidenţilor
informaţii foarte generoase despre soluţiile ce trebuiesc atribuite. Deşi timpul nu este o
variabilă implicită,(ce poate fi luată în calcul în cadrul unui astfel de tip de complexitate)
totuşi nu poate fi vorba de alocarea unei perioade de timp foarte importante de către
manager pentru verificarea tuturor posibilităţilor privind analiza activităţilor, decizia
bazându-se de cele mai multe ori pe expertiză şi know – how.
Complexitatea factuală implică gestionarea unui volum uriaş de informaţii
interdepedente (asemeni sistemelor sociale), în aceste tip de complexitate neexistând
posibilitatea de colecta, analiza şi prioritiza informaţiile în vederea atribuirii unei decizii
care să poată beficia de o imagine de ansablu clară. În această situatie, deciziile
manageriale necesită utilizarea unor metode informatice de prioritizare şi gestionare a
informaţiei. În lipsa unor astfel de instrumnete manageriale moderne, posibilităţile de
interrealaţionare ale activităţilor devin de cele mai multe ori fuzzy.
Complexitatea interacţiunii reprezintă cel mai bun exemplu pentru efectele
globalizării, aparând în zona de interfaţare a diferite zone precum: politică,
multiculturalitate, multilingvism etc. Acest tip de complexitate este caracterizată de
trasnparenţă, referinţe multiple şi empatie, fiind de cele mai multe ori aplicată în studiul
sistemelor sociale.
Referitor la corelarea noilor sisteme manageriale cu cerinţele pieţei revenim la
conceptul paradigmatic identificat anterior“paradigma noului management”. Acest nou
tip de paradigmă specific societăţii orientate pe proiecte se fundamentează pe concepte:
orientarea spre client, orientarea spre proces, orientarea spre echipa de proiect, orientarea
spre competitivitate, încurajarea schimbărilor continue în fluxul de producţie. (Gareis,
2005, p. 32).

105
 Asemenea organizaţiilor orientate spre proiecte, societatea orientată pe proiecte
este supusă în permanenţă schimbărilor, apărând în mod implicit şi necesitatea de
gestionare a acestor schimbări. Conform modelelor teoretice moderne, schimbarea în
societatea orientată pe proiecte, prezintă asemeni schimbării organizaţionale cele patru
etape distincte bine cunoscute: definirea noului mediu, învăţarea noului mediu, suportul
acurdat noului mediu, modelarea noului mediu (Dinsmore, Cabanis-Brewin, 2006, p.
324).
Specificitatea acestor etape în societatea orientată pe proiecte constă în faptul că
datorită rapidelor schimbări ale mediului economic, acestea se transferă în ritm susţinut la
nivelul societăţii, depăşind în rapiditate, complexitate şi anvergură modelul classic
organizaţional. Datorită rapidităţii schimbărilor survenite la nivel de societate, cât şi a
complexităţii acestora, pot aparea ades suspiciuni asupra veridicităţii datelor analizate,
utile în vederea derulării procesului decisional. Astfel sistemul de înregistrare a
informaţiilor asimilat sistemului managerial, trebuie să urmărească raţional schimbările
specifice survenite în mediul societăţii, evitând paradoxul obiectivităţii iraţionale
(Chapman, Ward, 2005, p. 465). În acest sens observarea schimbărilor în societatea
orientată pe proiecte trebuie făcută fără a cădea pradă obsesiilor legate de obiectivitatea şi
veridicitatea datelor de analiză avute drept referinţă.
Alături de specificităţile identificate mai sus în cadrul teoriei schimbării, un rol
extrem de important este jucat de aplicarea modelelor de maturitate în cadrul societăţii
orientate pe proiecte. Dacă modelul clasic de maturitate, prezenta dezvoltarea în cadrul a
cinci nivele (Kerzner, 2005, p. 41): limbaj comun (nivel 1), procese comune (nivel 2),
metodologie comună (nivel 3), benchmarking (nivel 4), îmbunătăţire continuă (level 5),
modelul specific pentru societatea orientată pe proiecte prezintă şi un al şaselea nivel
intitulat interconetivitatea. Spre deosebire de organizaţia simplă sau chiar în raport cu
organizaţia centrată pe proiecte, societatea orientată pe proiecte nu se poate dezvolta în
afara unei strînse interconectări între toate elementele sale componente. În plus în acest
tip de societate apar probleme specifice legate de multilingvism, multiculturalitate, etc.,
astfel încât definirea nivelelor 1 şi 2 nu mai este atât de simplă ca în cadrul unei
organizaţii clasice, acestea prezentând forme specifice.

106
5.3 Tendințe viitoare de dezvoltare a organizației orientate pe proiecte

Una dintre cele mai provacatoare tematici de discuţii abordate de către majoritatea
factorilor decizionali de referinţă la nivel mondial, se referă la prognozele asupra
evoluţiei economiei globalizate în următorii 20 de ani. Întrebările ridicate sunt multe, iar
temerile manifestate sunt sufcient de serioase.
Va reuşi globalizarea să refacă din inechităţile sociale actuale, sau va adânci
prăpastia între naţiunile bogate şi cele sărace? Se va intensifica sau se va diminua
migraţia transnaţională a forţei de muncă? Vor fi eficiente politicile de mediu propuse
spre implementare, astfel încât să fie evitată iminenta catastrofă ecologică planetară?
Ceea ce cunoştem sigur este că răspunsurile posibile la aceste întrebări sunt foarte dificil
de exprimat în termeni de certitudine.
Cert este că politica de dezvoltare pe termen lung la nivel mondial prezintă patru
priorităţi majore: eradicarea sărăciei absolute, minimizarea riscurilor globalizării în ţările
în curs de dezvoltare, medierea inegalităţilor la nivel de ţări şi regiuni, consolidarea
drepturilor omului şi a dezvoltării umane (Kirkpatrick, 2002, p.20). În prezentul context,
al dezvoltării economice globale accelerate, pare de necrezut faptul că la polul opus al
acestui effect al globalizării se află sărăcia extremă din unele state ale globului.
Pe de altă parte epoca informaţională, supranumită şi a cunoşterii se îndreaptă
spre apogeu, lăsând loc alteia post –informaţionale. Mentorul sistemelor actuale de
management modern, profesorul Steven Covey intitulează acestă nouă eră drept “epoca
înţelepciunii”, în care prin raportarea la principiiile universal valabile, societatea
performantă va parcurge drumul de la excelenţă la măreţie (Covey, 2006, p.13).
Având în vedere aceste concepte, va reuşi oare societatea orientată spre proiecte
să se îndrepte către măreţie?
Se pare că pentru această întrebare premisele unui răspuns favorabil sunt suficient
de consistente. Din ce în ce mai multe societăţi încep să dezvolte performanţa prin
transferul sau adoptarea modelelor de succes identificate de obicei în cadrul organizaţiilor
centrate pe proiecte.Tehnicile specifice de benchmarking sunt din ce în ce mai mult
utilizate de societăţi care până acum nu-şi puneau problema proiectizării. La nivel
mondial, obiectivele organizaţionale încep să fie din ce în ce mai corelate cu obiectivele

107
societăţii.
Programarea şi documentele programatice încep să prindă din ce în ce mai mult
teren şi în cadrul economiiilor în curs de dezvolatre ce nu utilizau până de curând astfel
de instrumente.
Dezvoltarea în cascadă a modelelor informatizate de decizie managerială, precum
şi utilizarea tor mai frecventă a tehnologiilor informatice şi a softurilor profesionale
dedicate managementului la nivel general şi a managementului de proiect la nivel
particular, constituie tor atâtea premise favorabile pentru dezvoltarea societăţii centrate
pe proiecte.
De fapt, sintetizând, trecerea societăţii orientate pe proiecte către măreţie, impune
în fapt aplicarea eficentă ale principiilor programării, precum şi transpunerea acestora de
la nivel global la nivel de societate.

Teme de lucru capitolul 5

-Identificați în mod concret cel puțin trei zone în cadrul

unui domeniu de activitate ales de dumneavoastră ce
sunt afectate în mod direct de efectele globalizării
-Precizați în mod explicit modul în care aceste zone sunt
ctele factorilor de globalizare
-Definiți scenarii de răspuns adecvate pentru fiecare din
factorii de globalizare definiți anterior

108
Unitatea de învățare 6

6. MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

Obiectivul acestui capitol este de a familizariza nasteranzii cu

problematica schimbărilor și cu metodologia de gestionare a
acestora
La sfarșitul acestui capitol, masteranzii vor putea să:
- Identifice în mod efectiv etapele schimbării
- Cunosacă și utilizeze eficient o strategie de gestionare a schimbărilor
în cadrul contextual dat

Introducere capitolul 6

Schimbarea trebuie înțeleasă în cadrul unei organizații, ca o

necesitate și o oportunitate și nu trebuie privită ca fiind un
element distrugător. Este cunoscut de asemenea faptul că
schimbarea poate conduce către oportunităţi extraordinare,
pentru cei care ştiu cum să o gestioneze în mod eficient..

109
NEVOIA DE SCHIMBARE ŞI PROIECTELE

Mediu de tip organizaţional este suspus schimbării. Schimbarea este un demers natural
prin care se realizează evoluţia şi progresul. În principiu schimbarea nu apare ca o
opţiune ci ca o necesitatea în sine pentru evoluţia unui sistem, fie că acesta este unul
biologic, organizaţional, informaţional etc.
Fără a intra în detalii la acest nivel despre paşii necesari schimbării, vom aduce în
dezbatere oportunitatea şi sensul schimbării.
Oportunitatea schimbării – apare atunci când sunt îndeplinite acele condiţii critice
ce încurajează schimbarea. În primul rând este nevoie de un mediu extern propice
schimbării ce poate îmbrăca mai multe forme : organizaţional, politic, economic, social
etc.. În al doilea rând este nevoie de un climat intern favorabil schimbării ce se axează pe
: conducere vizionară, putere decizională, reunirea unei mase critice de angajaţi care să
iniţieze/susţină schimbarea.
Schimbarea organizaţională devine oportună numai atunci când mediul intern
organizaţional este corelat cu conjunctura creată de mediul intern organizaţional. Cu alte
cuvinte oportunitatea schimbării apare atunci când sistemul este pregătit. Readucem
atenţiei dvs. poate una dintre cele mai bune definiţii date unui sistem de R. Gareis şi
anume” termenul de sistem poate […] desemna tot ceea ce permite diferenţierea
mediului intern de cel extern. Diferenţa între exterior şi interior determină o anumită
ordine care nu se schimbă într-un mod oarecare, ci prin intermediul unei structuri interne,
caracterizată de tipul relaţiilor sale” 8
Sensul schimbării – este determinat de către iniţiatorii schimbării. Aceşti iniţiatori ai
schimbării nu se pot regăsi sub forma unor organizaţii, ci sub forma unor persoane cu
funcţie de conducere în cadrul organizaţiei respective. Nu există în acest sens noţiunea de
decizie a unei organizaţii, ci de traiectoria pe care o urmează organizaţie ca urmare a
asumării unei decizii de către un factor decizional.
Astfel, putem conchide că organizaţiile nu au opinii şi nu iau decizii. Persoanele cu
putere de decizie din cadrul unor organizaţii fac însă acest lucru suficient de des.
Deciziile asumate de către factorii decizionali pot avea un caracter haotic (în cel mai

8 Gareis, Roland, Happy Projects, editura ASE Bucureşti, 2006, pag.40

110
nefericit caz), sau urmăresc o traiectorie prestabilită, ce este corelată cu sensul de
deplasare al unei organizaţii. Deciziile trebuie să fie strict corelate cu o viziune de
dezvoltare a organizaţiei respective şi puse în practică printr-un plan.
Plecând de la aceste premise, Rice aprecia în lucrarea sa9 că „orice decident are un
motiv pentru luarea deciziei sale”, în general deciziile fiind urmate de acţiuni ceea ce ne
conduce cu gândul către noţiune de plan. În plus, pentru a întări această idee, Rice
apreciată că. „toate deciziile se iau cu premeditare” şi ca urmare această „ premeditare”
urmăreşte un scop. Cu siguranţă premeditarea în atingerea unui scop, pe baza unor acţiuni
ne conduce în mod firesc către ideea de plan.
În epoca modernă toate structurile ce evoluează au nevoie de un plan.
Nu poate exista eficienţă şi performanţă personală şi organizaţională în afara unui
plan. Poate că uneori, atunci când decidentul nu este focalizat pe observarea tipologiei
specifice ce identifică un plan, remarcă mai greu (sau chiar deloc) apartenenţa acţiunilor
proprii sau executate de terţi în cadrul unui plan. Având un caracter anecdotic, totuşi
radiografiind în mod excepţional relaţia de apartenenţă individ – plan, Henry Mitzberg
menţiona în începutul lucrării sale 10, cu titlu de moto, spusele lui Woddy Allen „eram în
pat la căldurică şi mă trezesc că fac parte dintr-un plan”.
Această apartenenţă „bruscă” şi involuntară a individului la un plan este şi mai
puternic resimţită la nivelul organizaţiilor. Fie că doresc în mod expres sau nu,
organizaţiile nu se pot ala în afara unui plan, ci se pot afla în interiorul unui plan eficient
şi eficace, sau se pot afla în cadrul unui plan perimat şi neperformant.
Cu alte cuvinte, direcţia de deplasare poate fi bună dar nu întotdeauna sensul ales de
către decidenţi este şi cel corect .
Sensul de evoluţie corect al organizaţiei este sensul în care viziunea şi misiunea
organizaţiei sunt respectate prin deciziile asumate, iar orientarea este către eficienţă şi
eficacitate organizaţională.
Dacă organizaţia, prin deciziile asumate de către decidenţi, se află în exteriorul acestei
arii de cuprindere (formate din misiune – viziune – eficienţă - eficacitate), atunci sensul

9 Rice, G, Strategic decision – making in small business, articol

publicat în Journal of General Management nr. IX, 1983, pp.58-65.
10 Mintzberg, Henry, Ascensiunea şi declinul planificării strategice,

editura Publica, 2008, pg. 21

111
de avans al respectivei organizaţii este unul greşit.
Ultimii 50 de ani de evoluţie ai societăţii au demonstrat că organizaţiile ce pun mult
accent pe activitatea de planificare, materializate de cele mai multe ori prin dezvoltarea şi
implementarea de proiecte, se regăsesc în topul organizaţiilor ce promovează excelenţa în
afaceri (în sensul cel mai larg al acestui concept).
La ora actuală nu poate fi concepută eficienţa sau eficacitatea organizaţională în
absenţa unor planuri de dezvoltare. Expresia cea mai pragmatică a planurilor de
dezvoltare organizaţională o reprezintă proiectele.
Mediul educaţional nu face o notă distinctă în raport cu dezvoltarea eficientă şi eficace
a unei organizaţii.
Structurarea planurilor de dezvoltare şi acţiune organizaţională se realizează în
momentul de faţă în mediul organizațional prin proiecte.
Trebuie precizat de la bun început că termenul proiect prezintă mai multe accepţiuni.
O primă definiţie enunţă faptul că „proiectul reprezintă un demers temporar
pentru a crea un produs, rezultat sau serviciu unic”11. O astfel de definiţie pune
accentul pe faptul că proiectul se desfăşoară într-o unitate determinată de timp, având ca
finalitate generarea unui efect cuantificabil.
Într-o accepţie similară, legând de această dată proiectele de organizaţiile ce
derulează proiecte, se poate da o nouă accepţie termenului de proiect şi anume „
proiectul se defineşte ca un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine
definită, în cadrul unor organizaţii specializate”12.
Privită din perspectiva relaţiei proiect –plan, definirea proiectului poate căpăta noi
accepţiuni „ un proiect este un plan care este caracterizat în linii mari prin unicitatea
condiţiilor, de exemplu stabilirea obiectivelor, a delimitărilor temporale, financiare,
personale şi a altor reglementări referitoare la alte planuri”13.
Oricare dintre aceste definiţii ale proiectului le-am adopta putem identifica numitorul
comun legat de caracterul temporal limitat al proiectelor, de efectul cuantificabil al
proiectului precum şi de specificarea explicită sau nu a organizaţiei ce derulează aceste

11 PMBOK@Guide, p5.
12 Opran, Constantin, Stan, Sergiu, Managementul Proiectelor, Editura
Bren, 2008, pag.92.
13 Gareis, Roland, Happy Projects, editura ASE Bucureşti, 2006, pag.39.

112
proiecte.
De cele mai multe ori proiectele sunt asimilate cu schimbarea organizaţională.
Dintr-o astfel de perspectivă gestionarea schimbării în cadrul unei organizaţii este de
multe ori sinonimă cu gestionarea proiectelor ce impun şi susţin acea schimbare.
Astfel managementul proiectelor, poate fi privit generic ca un management al
schimbării
Începând cu anii 80, mediul organizaţional în general şi mediul educaţional în
particular s-a schimbat şi continuă să se schimbe profund.
Organizaţiile care nu fac faţă valului schimbărilor sunt supuse mediocrităţii într-o
primă instanţă şi eşecului sigur într-o perspectivă nu pre îndepărtată.
Schimbările în actuala perioadă implică un mare efort organizaţional, decizional şi mai
ales financiar. Organizaţiile ce reuşesc să obţină resurse mai repede, mai multe şi mai
structurate, reuşesc să se adapteze cel mai bine schimbărilor, sau chiar să fie promotori şi
referinţe în procesul de schimbare.
Este binecunoscut faptul că mediul organizațional are nevoie de o schimbare, poate
chiar de una profundă. Aşa cum am văzut însă în cadrul celor prezentate mai sus,
schimbarea nu se poate susţine fără resurse. Iar asemenea tuturor domeniilor de activitate,
resursele nu sunt asigurate ci ele trebuie obţinute.
În actuala situaţie generată de criza financiară mondială atragerea resurselor pentru
dezvoltarea organizaţiilor este vitală, fiind de multe ori chiar o problemă de supravieţuire
a acestor organizaţii.
Nu vom mai insista în continuare de ce nevoi are mediul educaţional din România şi
nici cât ar putea costa satisfacerea acestor nevoi de finanţare. Ne vom ocupa în continuare
însă de prezentarea surselor de finanţare actuale, pe care mediul educaţional le poate
accesa în mod direct sau indirect pentru a genera sau susţine schimbarea.

113
Planificarea eficientă a unui proiect de schimbare, ca premisă pentru o
implementare cu succes

2.1. Planificarea activităţilor proiectului

Planificarea reprezintă în accepţiunea PMBOK, unul dintre principalele cinci

grupuri de procese implicate în Managementul de Proiect ( grupul proceselor de
iniţiere a proiectului, grupul proceselor de planificare, grupul proceselor de
execuţie, grupul proceselor de monitorizare şi control, grupul proceselor de
finalizare ale proiectului).
Planificarea activităţilor unui proiect are loc în etapa preparatorie demarării
proiectului (sau anterioară depunerii cererii de finanţare în vederea selectării) şi prin
natura sa este una dintre cele mai importante etape ale proiectului. În principiu în lumea
proiectelor este foarte adevărată butada „implementăm ceea ce proiectăm!”, trebuind să
acordăm în consecinţă importanţă cuvenite acestei etape situate la începutul oricărui
proiect.
Este de asemenea foarte important de menţionat că de fapt primul moment al
demarării unui proiect îl constituie identificarea ideii proiectului. De fapt această idee a
proiectului porneşte de la necesitatea unei organizaţii de a rezolva o anumită problemă
sau un set structurat de probleme (pornind de la analiza nevoilor). Pentru o analiză
completă a problemelor cu care se confruntă o organizaţie, se construieşte iniţial arborele
de probleme, ce reprezintă în fapt identificarea relaţiei de tip cauză – efect ce se stabileşte
între problemele abordate. Rezolvarea problemelor identificate în cadrul arborelui de
probleme se regăseşte în construirea arborelui de obiective al proiectului, ce reprezintă
soluţionarea problemelor identificate pornind de la mijloace utilizate- scop proiectului.
Din această perspectivă, eficienţa şi mai ales eficacitatea unei idei de proiect, porneşte
de la rezolvarea necesităţilor organizaţionale (identificate în cadrul arborelui de
probleme) prin intermediul mijloacelor (identificate în cadrul arborelui de obiective).
Odată cristalizată ideea proiectului se trece la elaborarearea cartei proiectului, ce
conţine într-o formă primară informaţiile absolut necesare etapei de planificare a
proiectului. O altă etapă importantă aproape simultană cu elaborarea cartei proiectului
este constituirea „nucleului dur” al echipei de proiect ( în general formată din managerul

114
de proiect, responsabilul tehnic, cel juridic şi cel financiar). De abia de aici încolo se
poate vorbi despre începutul etapei de planificare a proiectului.
Planificarea proiectului este structurată la rândul său în trei mari etape ce vor fi
abordate în cadrul acestui capitol : planificarea activităţilor proiectului ( incluzând aici
aria de cuprindere, obiectivele şi rezulatele proiectului), planificarea organizaţională ( a
personalului proiectului), respectiv planificarea bugetară ( ca ultimă etapă esenţială în
procesul de planificare).
Aplicaţii:
1. Menţionaţi pe scurt ideea proiectului dumneavoastră
2. Identificaţi problema centrală pe doriţi să o analizaţi şi implicit ulterior să o şi
rezolvaţi. Menţionaţi care este nevoia care a generat această problemă_
3. Construţi arborele de probleme pornind de la problema centrală
4. Construţi arborele de obiective pornind de la arborele de probleme

Studiu de caz:
Primarul unei comune (propuse pentru a deveni oraş) a dorit să realizeze
câteva lucruri remarcabile pentru localitatea pe care o conducea. Prima
prioritate pe care acesta şi-a stabilit-o acest Primar, a fost realizarea unui
sistem de aducţiune a apei şi un sistem de canalizare, la care să racordeze
80% din comuna pe care o conducea. Ca urmare, a plătit o firmă de
consultanţă pentru a – i realiza studiul de fezabilitate (concluzionându-se în
cadrul realizării acestuia că existau premise favorabile din punct de vedere
tehnic, economic şi financiar) şi apoi a continuat colaborarea cu firma de
consultanţă, pentru a-i pregati documentaţia de proiect. Proiectul a fost
depus în cadrul competiţiei de proiecte în cadrul POR şi a fost selectat în

115
 vederea contactării. Apoi proiectul a fost implementat cu succes, fiind atinse
toate rezultatele de ordin tehnic estimate iniţial, încadrându-se totodată în
jaloanele stabilite pentru derularea activităţilor. Din păcate însă, locuitorii
comunei au privit proiectul cu multă circumspecţie de la început, la final
gradul de racordare al gospodăriilor la reţeaua de apă şi la reţeaua de
canalizare a fost de 10%. Totodată locuitorii comunei i-au reproşat
Primarului că a cheltuit banii comunităţii ( chiar şi dacă numai pentru
cofinţarea proiectului) pe „lucruri inutile”. Deşi era singurul Primar din
regiunea respectivă care a propus (şi realizat) astfel de proiecte, la
următoarele alegeri a fost învins la scor de către contracandidatul său ( care
propunea reamenajarea Căminului Cultural al Comunei). Unde a greşit
Primarul din acest studiu de caz ? Cum aţi fi procedat dacă eraţi
dumneavoastră în locul acestuia?

2.2 Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului (Scope

Management Plan)

Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului este unul dintre

documentele cele mai importante ale etapei de planificare a unui proiect şi porneşte de la
ideea de construire a unui proiect ca un sistem social, aşa cum este definită aceasta (în
Gareis, 2006). Astfel, metodele de planificare utilizate pentru construirea unui proiect ca
un sistem social trebuie să cuprindă obiectivele, sfera de cuprindere a proiectului,
resursele, planul detaliat al activităţilor, rezultatele, riscurile, cultura şi contextul
proiectului. Proiectele şi programele ca structură de proiecte, respectiv managementul
proiectelor şi managementul programelor, au drept bază definitorie procesele din cadrul
acestora. În cadrul organizaţiilor prin proiecte, acestea sunt procese de afaceri ale
partenerilor proiectului, respectiv companii, societăţi economice, organizaţii, cu
implicaţii asupra proiectului ca sistem social (ibidem, 2006). O analiză complexă în acest
caz include managementul macro şi microproceselor, cu evidenţierea relaţiilor de sinergie
dintre managementul proceselor şi managementul proiectelor.
Pentru fiecare dintre ariile mai sus menţionate se stabilesc strategii majore de acţiune,

116
pentru perioada de proiectare, de realizare şi implementare, precum şi planuri
manageriale de acţiune, specifice, pe componente.
Dintre categoriile de planuri manageriale utilizate în partea de planificare şi de
monitorizare a implementării proiectului, un rol deosebit de important îl joacă planul de
management al sferei de cuprindere a proiectului („project scope management plan”).
Ca structură, planul sferei de cuprindere a proiectului, conţine (Gareis, 2006):
1. Planul obiectivelor proiectului, asigură imaginea de ansamblu a proiectului şi
evidenţiază diferenţele înregistrate între obiectivul general şi obiectivele specifice ale
proiectului. Pentru planul de obiective sunt utilizate metode de planificare, precum
planificarea calendaristică şi planificarea costurilor.
2.Planul obiectelor vizate în cadrul proiectului este legat, în general, de atingerea
rezultatelor proiectului, dar şi a altor livrabile, care nu sunt considerate în mod efectiv
rezultate. Pornind de la planul obiectelor vizate, se construieşte, în mod efectiv, planul de
implementare tehnologică a rezultatelor proiectului (care va fi descris în detaliu, în cadrul
următorului subcapitol).
3.Planul de structură al proiectului, cunoscut şi sub numele de planul WBS (Work
Breakdown Structure)
4.Specificaţii ale pachetelor de activităţi, ce reprezintă un cumul de descrieri calitative şi
cantitative, care trebuie realizate pentru măsurarea progresului proiectului.Este important
de menţionat faptul că specificaţiile pachetelor de activităţi reduc necesitatea detalierii
structurii WBS.

Aplicaţii:
1. Definiţi sfera de cuprindere a proiectului dumneavoastră
2. Definiţi structura planului de management al sferei de cuprindere a
proiectului dumneavoastră

2.3 Stabilirea obiectivelor proiectului în etapa de planificare a proiectului

De regulă, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul,
banii/ celelalte resurse şi calitatea/ specificaţiile tehnice. În multe proiecte comerciale,
specificaţiile sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrăzi, parametrii

117
unui nou sistem computerizat etc.), iar timpul este o constrângere (se vor plăti penalizări
dacă autostrada nu este terminată la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie să fie
pus în funcţiune înainte de începerea noului an fiscal etc.), deci principala problemă
managerială este administrarea bugetului, pentru a-l menţine la un nivel cât mai redus,
respectând, în acelaşi timp, specificaţiile stabilite şi constrângerea factorului timp. De
regulă, bugetul nu poate fi modificat (în orice caz, nu poate fi majorat), iar timpul este o
constrângere, dar nu foarte importantă. Prin urmare, stabilirea specificaţiilor şi a
obiectivelor este extrem de importantă, întrucât acestea sunt componenta flexibilă a
sistemului. Dacă obiectivele nu sunt bine stabilite, eficienţa va avea de suferit.
Pentru a identifica problemele, trebuie să fie limpede care sunt obiectivele globale ale
proiectului. Dacă obiectivele sunt concrete şi directe, o mare parte din lucrări poate fi
atribuită unui consultant colaborator, iar participarea instituţiei beneficiare este
neimportantă. Dacă, însă, obiectivele sunt dezvoltarea instituţională şi autonomia, este
important ca instituţia beneficiară să fie implicată în proiect de la început.
De regulă, în această etapă, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de către beneficiarii
potenţiali, care vor căuta, în primul rând, să-şi protejeze interesele.
Este important ca în etapa de planificare să se cunoască următoarele date ale realităţii:
▬ care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect în documentele de planificare
şi în documentele conexe;
▬ care sunt indicaţiile cuprinse în documentaţia finanţatorului;
▬ care sunt obiectivele-cheie în acest sector;
▬ care este politica guvernamentală declarată pentru acest sector şi care sunt
obiectivele declarate ale guvernului.
În cadrul acestei analize, trebuie remarcat faptul că există diferite tipuri de obiective,
între acestea existând următoarele relaţii:
▬ obiectivele cantitative diferă de cele calitative;
▬ obiectivele pe termen lung (extinse) diferă de obiectivele pe termen scurt
(imediate).
De regulă, proiectele au o combinaţie de obiective de tipuri diferite, care trebuie să fie
măsurate separat. Măsurarea trebuie să ţină cont de următoarele concepte:
▬ un obiectiv extins înseamnă orientarea globală către dezvoltare, la care trebuie să

118
contribuie programul;
▬ un obiectiv imediat înseamnă impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;
▬ efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;
▬ rezultatele sunt produsele concrete şi/ sau serviciile oferite de proiect grupurilor
vizate în mod direct;
▬ o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definită ca fiind valoarea ce se
urmăreşte să fie realizată într-o anumită perioadă de timp;
▬ o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.
Principiile de succes în domeniul managementul proiectelor care trebuie luate în
considerare la analiza necesităţilor şi stabilirea obiectivelor proiectului în etapa de
palnificare sunt următoarele:
▬ activitate direcţíonată către satisfacerea clientului;
▬ produse noi, fiecare produs nou fiind un nou proiect;
▬ pieţe de desfacere noi cu produse noi dedicate unor pieţe ţintă care devin proiecte
noi;
▬ activitate inovativă;
▬ dezvoltarea societăţii în care se realizează proiectul;
▬ scăderea costurilor;
▬ succesul clientului este succesul producătorului.

De asemenea, este binecunoscut faptul că, pentru implementarea cu succes a unui

proiect, este nevoie de o structură organizatorică robustă, ce trebuie selectată, coordonată
şi dezvoltată în funcţie de următoarele caracteristici :
▬ gradul de noutate a proiectului;
▬ durata şi complexitatea proiectului;
▬ tipul, caracteristicile şi alocarea resurselor (umane şi materiale) implicate în
derularea proiectului;
▬ capacitatea de management a managerului de proiect;
▬ caracteristicile culturii organizaţionale proprii companiei promotoare a proiectului.
Urmărind aceste caracteristici, în proiectarea structurii organizatorice a proiectului
trebuie să se ţină cont primordial de următoarele premise ale succesului:

119
 ▬ alegerea formei organizatorice adecvate implementării proiectului;
▬ alcătuirea echipei de implementare a proiectului în conformitate cu forma
organizatorică agreată.

Aplicaţii:
1. Definiţi obiective globale ale proiectului dumneavoastră
2. Stabiliţi modul în care puteţi măsura eficacitatea proiectului dumneavoastră
( a măsurii în care impactul obţinut de proiect ca urmare a implementării
sale corespunde obiectivelor stabilite iniţial)

Pentru obţinerea performanţelor estimate în cadrul etapei de planificare, este nevoie

deopotrivă ca atât mangerul de proiect, cât şi echipa de implementare a proiectului să
aibă o calitate profesională deosebită (de preferat probată în cadrul unor colaborări
anterioare).
Astfel, managerul de proiect (considerat drept „întâiul dintre egali”) trebuie să
manifeste o deschidere deosebită către nou, o capacitate de empatizare cu personalul (dar
şi de conducere eficientă a acestuia), toate pe baza unei expertize îndelungate, acumulate
în domeniul managementului de proiect.
Pe de altă parte, membrii echipei de proiect trebuie să aibă capacitatea de a lucra în
echipă, de a-şi înţelege şi asuma sarcinile de lucru trasate de către managerul de proiect,
de a comunica eficient, deopotrivă pe orizontală si verticală, precum şi de a avea
competenţe profesionale deosebite.
Resurse umane Poziţia Poziţia Activităţi de Alte sarcini Calificare
implicate în cadrul ocupată în ocupată în implementat în specifice profesională
proiectului cadrul cadrul cadrul relevantă
proiectului organizaţiei proiectului pentru proiect
1. Manager de
proiect
2. Şef pachet de
lucru
3. Inginer proiectant
4. Consilier juridic
5. Contabil
6. Tehnician

120
 Un rol important în etapa de proiectare este acela de a propune o structură adecvată
de management al calităţii şi de control al proiectului, pe baza unor parametri de intrare,
prestabiliţi încă de la acest nivel.
A propune un plan pentru a urmări îndeplinarea obiectivelor prin intermediul
activităţilor şi de a valida obţinerea rezultatelor estimate este una dintre priorităţile acestei
faze.
Aceste aspecte pot fi prezentate, la nivel schematic, astfel:
Obiective Activităţi Rezultate Modalităţi Responsabil Durata Resurse Buget
enunţate întreprinse estimate de evaluare implicate
O1 A 1.1. R1.1, R1.2
O2 A 2.1 R2.1, R2.2
O3 A 3.1 R3.1, R3.2
.......... ..........

Rolul principal în etapa elaborării propunerii de proiect este deţinut de către

organizaţia prin proiecte (consorţiul de proiect), în cadrul căruia au fost stabilite, în
prealabil, rolul participanţilor în consorţiu: coordonator, contractor principal, contractor
secundar, parteneri, subcontractant.
Un alt rol deosebit de important în elaborarea, realizarea şi implementarea proiectului
îl au stakeholders (PMBOK,2004) sau părţile interesate (în terminologia impusă de
standardul SR ISO 10006: 2005).
Părţile interesate (stakeholders) în cadrul proiectelor sunt organizaţii, persoane sau
grupuri de persoane ale căror interese sunt direct afectate de elaborarea, realizarea şi
implementarea proiectului, prin intermediul rezultatelor şi a impactului acestuia, având
drept scop succesul proiectului.
Părţile interesate în cadrul proiectelor (conform PMBOK, 2004) şi (SR ISO
10006:2005), sunt:
▬ organizaţia prin proiecte ( parteneri), ca beneficiară directă a efectelor proiectului;
▬ clienţii/ utilizatorii rezultatelor proiectului, ca principali beneficiari ai produselor
proiectului;
▬ managerul proiectului, având responsabilitatea proiectului;
▬ membrii echipei de proiect, fiind implicaţi direct în activităţile proiectului;
▬ finanţatorii proiectului, în calitate de entităţi ce asigură finanţarea proiectului
(inclusiv sponsori);
▬ terţe părţi, influenţate direct sau indirect de proiect (societatea, cetăţenii, mediu
strategic al proiectului etc.);

121
 ▬ furnizori şi/ sau subcontratori, ce furnizează echipamente, materiale sau servicii
pentru organizaţia prin proiecte.

Proiectele de succes implică, în mod activ, părţile interesate în cadrul proiectelor ca

structuri consultative şi decizionale, încă din etapa de planificare a proiectului. Pot exista
interese conflictuale între părţile interesate în cadrul proiectelor, care trebuie rezolvate
pentru ca proiectul să aibă succes.
Aplicaţii:
1. Identificaţi în detaliu părţile interesate (stakeholders)pentru proiectul
dumneavoastră
2. Pentru fiecare tip de parte interesată (stakeholder) indentificată, precizaţi în
ce mod poate influenţa aceasta proiectul

Studiu de caz:
O organizaţie promotoare din sectorul non guvernamental a iniţiat demersurile
pentru realizarea cererii de finanţare, pentru un proiect ce viza înfiinţarea unui
centru de consiliere şi formare profesională a persoanelor cu handicap locomotor.
Datorită termenelor „foarte strânse” legate de depunerea cererilor de finanţare, a
fost realizat în grabă un Consorţiu de proiect ce cuprindea o Autoritate Publică
Locală (Partener 1) şi un IMM acreditat pentru furnizarea cursurilor de formare
profesională (Partener 2). Tot în grabă, cererea de finanţare a fost redactată doar de
o echipă din cadrul Organizaţiei Promotoare ( Partenerul Principal). Datorită
tematicii abordate ( dar şi a stilului de redactare) totuşi proiectul a fost apreciat cu
un punctaj destul de mare la evaluare şi pe cale de consecinţă, a fost selectat în
vederea negocierii contractului de finanţare aferent. Deşi iniţial au semnat un acord

122
de Parteneriat înaintea transmiterii cererii de finanţare către AM POS DRU ( în
care se menţionau activităţile fiecărui Partener şi sumele implicate pentru fiecare
dintre aceştia), totuşi Partenerul 1 şi Partenerul 2 de proiect, nu au mai dorit să mai
semneze documentele anexe contractului de finanţare. Motivaţia acestora a fost
legată de faptul că structura detaliată propusă pentru implementarea reaspectivului
proiect ( aşa cum rezulta din cerea de finanţare), era cu mult diferită de planul
schematic convenit de comun acord de către Parteneri în cadrul Acordului de
Parteneriat.
Ca urmare, traectoria respectivului proiect s-a oprit înainte de semnarea
respectivelor contracte. Cei ce au scris cerea de finanţare s-au apărat spunând că
până la aprobarea proiectului, nu le-a solictat niciun Partener cererea de finanţare ,
pentru a se documenta mai detaliat asupra acesteia şi nici nu au avut alte nelămuriri
suplimentare. Cine a greşit în acest studiu de caz? Dumneavoastră cum aţi fi
procedat?

Procedurile de evaluare a eligibilității proiectelor de schimbare,

scorurile tehnice și negociarea contractelor

Elemente de principiu privind evaluarea proiectelor

Pentru început este esenţial de a prezenta câteva aspecte legate de noţiunea de evaluare
şi aria acesteia de aplicabilitate. Conform precizărilor dicţionarului, prin evaluare
înţelegem “ acţiunea de a evalua si rezultatul ei; socoteală, calcul; apreciere,”. preţuire”.
(Sursă DEX 1998).
Accepţiunea adecvată a uzitării termenului „evaluare” în domeniul proiectelor, este
dată probabil de termenul „apreciere”.
Din păcate însă (datorită şi caracterului polisemic accentuat al limbii române), în
domeniul proiectelor prin termenul de „evaluare” se înţeleg două concepte distincte, şi
anume:
1. Aprecierea performanţelor proiectului ( a rezultatelor, livrabilelor şi a impactului
proiectului în ansamblul său) în diverse etape ale acestuia (planificare, implementare şi

123
post implementare).
Această abordare este strict legată de compararea punctuală între ceea ce s-a propus în
etapa de planificare (referitor la performanţele proiectului) şi ceea ce s-a realizat punctual
în etapa de implementare şi/sau post implementare a proiectului. Finalitatea unei astfel de
abordări este legată de întocmirea raportului de evaluare ce cuprinde concluziile asupra
evaluării întreprinse. Totodată raportul de evaluare va cuprinde şi eventualele observaţii
legate de neîndeplinirea anumitor performanţe ale proiectului asumate iniţial şi de modul
în care acestea vor fi totuşi atinse până la finalul proiectului/ următoarea perioadă de
evaluare.
2. Aprecierea proiectului în sens de judecare a acestuia în ansamblul său de către o
comisie de evaluare, instituită de către Finanţator şi/sau de reprezentanţii acestuia.
Diferenţa majoră în raport cu prima abordare constă în faptul că o dată aprobat sau
respins proiectul, acest proces de evaluare încetează. Şi în acestă situaţie la finalul
procesului de evaluare discutăm despre un raport de evaluare, însă acesta va cuprinde de
acestă dată concluziile comisiei de evaluare a proiectului ( ce conţin pe lângă scorul
acordat proiectului şi considerente legate de modul cum a fost punctat proiectul).
Având în vedere cele mai sus precizate, se va face în continuare diferenţierea
terminologică între evaluare ( ca termen apreciativ al performanţelor proiectului) şi
evaluarea propunerii de proiect de către comisie ( ca termen apreciativ în sensul judecării
în ansablu a proiectului în vederea aprobării sau respingerii acestuia).
În funcţie de momentul de timp în care are loc evaluarea unui proiect, putem vorbi de :
 Evaluare ex - ante
 Evaluare interimară (sau intermediară)
 Evaluarea ex - post

3.2 Evaluarea ex- ante (evaluarea apriori)

Se realizează înaintea depunerii proiectului pentru evaluarea acestuia de către comisia de
evaluare. Este realizată în cele mai multe cazuri de către echipa de proiect şi are drept
scop o verificare preliminară a îndeplinirii unor condiţii minimale, pentru ca proiectul
aflat în stare de propunere să fie eligibil şi să îndeplinească condiţiile pentru ca în urma
analizei să fie aprobat de către structura de finanţare. Propria evaluare a performanţelor

124
proiectului, realizată în etapa de iniţiere sau cel mai târziu în etapa de planificare a
proiectului, se numeşte autoevaluarea proiectului.
Pentru o analiză eficientă a procesului de autoevaluare a proiectului se folosesc de
obicei grile de autoevaluare, care au posibilitatea de a „radiografia” sub o formă
matricială cele mai importante aspecte ale proiectului, legate de : obiective, planul de
lucru, managementul proiectului, exploatarea rezultatelor şi diseminarea informaţiilor.
Pentru exemplificare, prezentăm o structură de analiză matricială aspectelor esenţiale mai
sus menţionate.
În cadrul acestei grile de verificare există constrângerea legată de faptul că, dacă la o
singură întrebare se va un răspuns negativ, propunerea de proiect se va considera că nu
îndeplineşte condiţiile minimale şi trebuie refăcută cel puţin în cadrul capitolelor în care
aceasta se consideră a fi neconformă.

a) Obiective
 Sînt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului DA NU
estimat în proiect (obiective, rezultate anuale) ?
b) Planul de lucru
 Sunt pachetele de lucru şi activităţile clar definite; sunt metodele de DA NU
lucru clar prezentate?
 Există o distribuţie clară a responsabilităţilor pentru pachetele de DA NU
lucru şi activităţi?
 Sunt raportările prezentate în concordanţă cu planul de lucru al DA NU
proiectului?
 Sunt raportările prevăzute în concordanţă cu efortul implicat în DA NU
cadrul proiectului (cel puţin un raport pentru fiecare etapă) ?
 Sunt elementele de referinţă identificate şi permit identificarea clară DA NU
a rezultatelor de obţinut?
 Sunt luate în considerare în mod suficient rezultatele altor proiecte DA NU
naţionale / internaţionale în curs de derulare sau terminate?
 Activităţile prevăzute sunt în conformitate cu normativele europene DA NU
şi internaţionale exitente sau care sunt prevăzute a se dezvolta?
 Dacă activităţile prevăzute în cadrul proiectului vor afecta puternic DA NU
condiţiile de muncă, mediul social şi ecologic, sunt aceste probleme
luate destul în considerare?
 Sunt prezentate organigramele PERT şi GANNT? DA NU
 Este prezentată matricea cadru logic a proiectului ? DA NU
 Este prezentată matricea riscurilor proiectului ? DA NU
 Proiectul repectă integral cerinţele impuse de „ghidul de finanţare” ? DA NU

125
c) Managementul Proiectului

 Este adecvata si eficienta schema de management propusa pentru DA NU

proiect?
 Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru/activităţile DA NU
proiectului si au responsabilitati bine definite?
 Exista suficienta justificare din punct de vedere al competentelor DA NU
persoanelor implicate în managementul proiectului?
 Sunt costurile pachetului de lucru “managementul proiectului” DA NU
distribuite în mod realist (max. 5% din bugetul proiectului ) ?
 Au fost analizate în cadrul proiectului aspectele de etica profesională, DA NU
manageriala si sociala ?
 Este prezent capitolul managementul riscului proiectului ? DA NU
 Este prezentată analiza „SWOT” a proiectului, respectiv puncte tari, DA NU
puncte slabe, oportunităţi şi ameninţări în cadrul proiectului ?

d) Exploatarea rezultatelor
 Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adăugate faţă de DA NU
produsele existente, obiectivele produsului de realizat în proiect, cu
identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului şi
şansele lor de succes pe pieţele ţintă?
 Există o cunoaştere explicită a pieţelor potenţiale şi a concurenţilor DA NU
(scheme ststistice, analiză de piaţă etc.) ?
 Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura faptul că DA NU
rezultatele proiectului sunt exploatate de un produs pe canalele de
distribuţie ale partenerilor?
 Explicitează clar planul de exploatare, modul de implementare al DA NU
rezultatelor proiectului în cadrul strategiei companiilor consorţiului
utilizînd plan tehnologic de implementare?
 Sunt luate în considerare în mod adecvat drepturile de proprietate DA NU
intelectuală asupra rezultatelor proiectului?
 Sunt prezentate aspectele privind „ dezvoltarea durabilă”, respectiv DA NU
proiectul să aibă efecte pozitive cu rezultate stabile pe termen lung
după terminarea finanţării ?

e) Diseminarea informatiilor
 Există o descriere clară a activităţilor de diseminare a informaţiilor DA NU
(metode folosite, căi de diseminare, evenimente ştiinţifice, publicaţii,
tehnologia informaţiei, transfer tehnologic etc.)?

126
 Aplicaţie : Aplicaţi această grilă de evaluare cererilor dvs. de finanţare în etapa
de evaluare ex-ante şi identificaţi câte scoruri negative veţi obţine.

Elemente de principiu privind evaluarea ex-ante a proiectului de către Finanțator

Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de importantă, întrucât de ea

depinde existenţa proiectului şi trecerea lui din faza de propunere de proiect în faza de
proiect acceptat, deci care are potenţialul de a se pune în implementare. În decursul etapei
de evaluare se studiază aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Se pun în evidenţă următoarele etape ale evaluării unui proiect:
a) evaluarea pre-propunerii proiectului (Dacă este cazul (procedura de selectare la
nivel de program o impune. Se realizează de finanţator - experţi independenţi )
b) evaluarea eligibilităţii proiectului; condiţii minimale de admitere (finanţator –
experţi independenţi)
c) evaluarea tehnică a propunerilor de proiect eligibile (finanţator– experţi
independenţi)
d) rapoarte de evaluare tehnică (finanţator – experţi independenţi)
e) evaluarea financiară a propunerilor de proiect eligibile (finanţator– experţi
independenţi)
f) rapoarte de evaluare financiară (finanţator – experţi independenţi)
g) selectarea propunerilor de proiect câştigătoare (finanţator)
h) negocierea şi contractarea proiectelor (finanţator – consorţiu proiect)
Operaţiunea de evaluare se face, de regulă, de către finanţator cu asistenţă de specialitate
(bănci (acolo unde este cazul), firme de consultanţă specializate, evaluatori independenţi
recunoscuţi etc.). Propunerile de proiecte se evaluează în general de către minim 2, cel mai
adesea 3 experţi independenţi ( selectaţi de obicei din baza de date a finanţatorului pe baza
unor criterii specifice programului).
Criteriile şi procedura de evaluare sunt detaliate de obicei în documentele publice ale
finanţatorului (Ghidul Solicitantului sau Documentul Cadru de Implementare), aceste
documente fiind prezentate de obicei pe pagina web a finanţatorului.
Rezultatele evaluării vor fi comunicate beneficiarilor de către finanţator după un timp

127
prestabilit (în general timpul fiind de ordinul lunilor). Analiza de istoric a evaluărilor
anterioare, arată că timpul mediu de dedicat procesului de evaluare este de aproximativ 3
luni de la termenul limită de depunere a proiectelor, până la publicarea oficială a listelor
cu situaţia beneficiarilor propuşi spre finanţare.
La evaluarea proiectelor, sunt luate în general în considerare următoarele 5 criterii
majore:
1. Calitatea ştiinţifică, tehnică şi inovarea (acolo unde este cazul).
2. Valoarea adăugată şi contribuţia la politicile structurii finanţatoare.
3. Contribuţia la obiectivele sociale (acolo unde este cazul) .
4. Dezvoltarea economică şi perspective ştiinţifico-tehnice.
5. Resurse, parteneriat şi management.
În manualul de evaluare al programului şi subprogramului există o grilă de evaluare
specifică pentru fiecare subprogram în parte şi pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare au alocate ponderi diferite în cadrul fiecărui subprogram.
Evaluarea trebuie să acopere de obicei şase arii majore din proiect: tehnic, economic,
comercial, financiar, gestionar şi organizatoric.
În domeniul tehnic se urmăreşte stabilirea cu certitudine a faptului că toate soluţiile
analizate şi propuse de utilizat, au făcut obiectul unui studiu aprofundat (acolo unde este
cazul este necesar un studiu de fezabilitate) şi că au fost reţinute numai soluţiile tehnice
adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate deopotrivă şi sub aspect economic, într-o
formă definitivă, pe baza raportului costuri – beneficii; o astfel de analiză se face şi în
faza pregătirii proiectului.
Cu prilejul analizei finale a soluţiilor tehnice, sub aspect economic, se caută şi
stabilirea relaţiei optime a proiectului cu programul global (naţional, al Comunităţii
Europene etc.) de dezvoltare, mai exact, se observă dacă sectoarele pentru care se acordă
finanţarea au o prioritate ridicată în dezvoltarea economică a ţării.
Aspectul comercial prezintă importanţă deosebită pentru toate categoriile de
organizaţii, mai ales însă pentru întreprinderile producătoare. În acest caz, se studiază
elementele proiectului privind negocierile de vînzare – cumpărare, cererea pentru
produsul ce se va fabrica, evoluţia pieţei de desfacere şi a celei de aprovizionare cu

128
materii prime; forţa de muncă etc.
În acest sens, vânzarea şi comercializarea produselor trebuie să vizeze: localizarea
pieţei de desfacere; competitivitatea anticipată ţinând seama de producătorii existenţi,
potenţiali, locali sau străini; veniturile din vânzările anuale estimate din produse şi
servicii; costurile anuale estimate din promovarea vânzărilor şi comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strâns legat de cel comercial, comportând două
laturi distincte: analiza financiară realizată prin prisma respectării cerinţelor impuse de
finanţator şi analiza financiară intrinsecă a parametrilor financiari ai organizaţiei
respective.
Evaluarea financiară se realizează de obieci pentru a vedea dacă proiectul este
suficient de rentabil pentru finanţator cât şi pentru beneficiar, în principiu având rolul de
a se verifica dacă se obţine profit prin implementarea respectivului proiect.
Termenul “ profit”, trebuie abordat însă cu o anumită precauţie. Prin profit nu trebuie
să înţelegem în sens concret doar ceea ce se înţelge prin plus valoare financiară.
Profitul trebuie privit sub perspectiva mai largă a unei “avuţii” pe care o creează proiectul
(ca urmare a implementării acestuia).
Alvin Toffler, unul dintre “titanii” managementului modern şi părinte al unei discipline
destul de recentă (din punctul de vedere al apariţiei acesteia) intitulată futurologie,acorda
o atenţie deosebită conceptului “sistem al avuţiei”. În lucrarea sa “Avuţia în mişcare”
(Revolutionary Wealth titlul original), Toffler preciza că “avuţia este, în sensul cel mai
general, tot ceea ce satisface lipsurile sau nevoile, iar un sistem al avuţiei reprezintă
modul în care se crează avuţia, fie ea monetară sau nu.” (Tofller, 2006, p. 24).
Cu alte cuvinte, în cadrul oricărui proiect se creează avuţie ( în sensul descris de
Toffler), râmânând de văzut dacă această avuţie generată are o componentă financiară,
socială, ecologică, culturală, etc.
În mod evident în cadrul proiectelor ce generează plus valoare financiară ( cum ar fi
cazul celor ce implică achiziţia de linii de producţie, construcţii sau care se axează pe
furnizarea de servicii), putem vorbi preponderent de profit, în sensul cel mai cunoscut
financiar.
În cazul proiectelor sociale sau cu o puternică componentă socială ( cum ar fi cazul
proiectelor de înfiinţare/dezvoltare a centrelor sociale pentru persoane cu disabilităţi sau/

129
şi şomeri) putem vorbi preponderant de o plus valoare socială.
De aceea trebuie reţinut că în cadrul procesului de autoevaluare a proiectului sau de
evaluare (în perioada de implementare sau post implementare) trebuie să se ţină cont de
aceste aspecte referitoare la avuţia creată de proiect.
Succesul unui proiect depinde în mod evident de definirea încă din etapa de planificare
a proiectului a tipul de avuţie pe care acesta îl generează. În principiu, avuţia creată în
cadrul proiectului poate fi măsurată prin intermediul impactului pe care îl creează
proiectul în mediul economic, social financiar, ecologic etc.

Aplicaţie : Identificaţi ce tip de „avuţie” generează proiectul dumneavoastră!

Detaliaţi răspunsul şi furnizaţi argumente în sensul celor mai sus prezentate!

Criterii, mod de evaluare şi selectare a propunerilor de proiecte

În mod evident, în funcţie de tipul de finanţare (sau de caracteristicile Finanţatorului)
există o serie de particularităţi ce se regăsesc în cadrul mai tuturor programelor de
finanţare. Există criterii de evaluare pentru proiectele finanţate de către bănci, precum şi
criterii specifice pentru proiectele ce solicită finanţare nerambursabilă din fonduri
naţionale sau europene. În cele ce urmează, vom pune un accent deosebit pe prezentarea
criteriilor de evaluare proprii Fondurilor Structurale şi de Coeziune.
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, acestea
îmbrăcând următoarele forme:
– criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
– criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.

Criterii generale de evaluare

Aceste tipuri de criterii se întâlnesc în cadrul majorităţii proiectelor şi cuprind
principalele capitole macro ce sunt abordate sistematic în cadrul evaluării. Dintre aceste
criterii generale, putem menţiona:
1. Conformitatea cu conţinutul tematic / obiectivele precizate în cadrul Ghidurilor
Solicitanţilor/ Documentelor Cadru de Implementare prezente în cadrul Fondurilor
Structurale şi de Coeziune
2. Credibilitatea şi fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:

130
 – experienţa şi competenţa conducătorului de proiect: ştiinţifică, tehnica,managerial;
– organizarea şi planificarea proiectului: structura, etape şi resursele necesare;
– claritatea responsabilităţilor, coordonarea şi corelarea între parteneri;
– metode, indicatori şi proceduri pentru monitorizarea realizării şi evaluarea
rezultatelor;
Competenţa echipei de lucru:
– nivel de pregătire şi experienţă corespunzătoare şi necesară realizării proiectului;
Asigurarea resurselor materiale şi financiare necesare realizării proiectului:
– partenerii să aibă dotarea (bază materială) necesară şi suficientă pentru realizarea
proiectului;
– partenerii să aibă posibilitatea utilizării şi altor baze materiale la alte organizaţii
economice şi / sau instituţii;
– credibilitatea financiară a unităţilor participante.
3. Analiza şi evaluarea costurilor
– Nivelul costurilor totale / de etapă / pe activităţi etc.
– Eficienţa costurilor / rezultate.

Criterii specifice de evaluare

Spre deosebire de criteriile generale (cu o arie de aplicabilitate universală), aceste criterii
specifice se referă la zone ale evaluării strict specifice aproximativ fiecărui program de
finanţare în parte. Practic în funcţie de obiectivele programului de finanţare, se definesc
caracteristicile specifice ale evaluării pentru fiecare tip de program în parte.
În cele ce urmează prezentăm spre exemplificare criteriile specifice de evaluare valabile
pentru Programul Operaţional Regional ( aşa cum aceste criterii specifice reies din
Documentul Cadru de Implementare pentru Programul Operaţional Regional 2007 –
2013).

Studiu de caz - Etapele procesului de evaluare şi selecţie a proiectelor finanţate prin

POR

Sistemul de evaluare a proiectelor cuprinde mai multe etape iar pe parcursul derulării
acestora rolul şi atribuţiile organismelor şi structurilor implicate la nivel naţional şi /sau
regional se bazează pe proceduri şi reglementări clare şi coerente.

131
Procesul de selecţie descris mai jos detaliază etapele parcurse de cererile de finanţare ale
tuturor tipurilor de solicitanţi şi se aplică pentru toate domeniile de intervenţie ale POR.

1.Verificarea conformităţii administrative a Cererilor de finanţare (CF)

 Solicitantul depune CF la registratura Organismului Intermediar (OI) şi primeşte

un numãr unic de înregistrare
 OI verifică conformitatea administrativă (e.g. existenţa şi forma tuturor
documentelor solicitate în Ghidul solicitantului)
 OI poate solicita clarificări/completări la CF
 CF neconforme sunt respinse iar solicitantul este informat asupra respingerii şi a
motivelor de respingere
 CF conforme sunt acceptate pentru verificarea eligibilităţii iar solicitantul este
informat asupra acceptarii CF

2. Verificarea eligibilităţii Cererilor de finanţare

 OI verifică eligibilitatea CF pe baza criteriilor de eligibilitate specifice fiecărui

domeniu de intervenţie. Se verifică eligibilitatea solicitantului, a activităţilor
cuprinse în proiect şi a cheltuielilor
 OI poate solicita clarificări la CF
 CF neeligibile sunt respinse iar solicitantul este informat asupra respingerii şi a
motivelor de respingere
 CF eligibile sunt acceptate pentru evaluarea tehnică şi financiară iar solicitantul
este informat asupra acceptării CF

3. Evaluarea tehnică şi financiară a CF

 Este realizată de către evaluatori independenţi contractaţi de către Autoritatea de

management şi remuneraţi din fondurile alocate în cadrul axei prioritare de
asistenţă tehnică

132
  Evaluarea tehnică şi financiară vizează în principal: capacitatea operaţionala şi
financiară a solicitantului, necesitatea şi utilitatea proiectului, fezabilitatea tehnică
şi financiară precum şi sustenabilitatea financiară a proiectului
 CF vor fi punctate, conform grilei de evaluare tehnică şi financiară
 CF care obţin un punctaj egal sau mai mare de 60, sunt acceptate ca proiecte
viabile, urmând a fi evaluate din punct de vedere strategic, de către CRESC.
Solicitantul este informat asupra acceptării CF.
 CF care obţin un punctaj mai mic de 60 sunt respinse iar solicitantul este informat
asupra respingerii şi a motivelor de respingere.

4. Evaluarea strategică a CF

 Este realizată de către Comitetul Regional de Evaluare Strategică si Corelare

 CRESC primeşte lista CF acceptate în urma evaluării tehnice şi financiare (care
au obţinut un punctaj tehnico economic mai mare de 60), împreuna cu rezumatul
fiecărei CF precum şi raportul asupra evaluării tehnice si economice a acestor CF
 CRESC analizează proiectele din punct de vedere strategic, apreciind măsura în
care CF/proiectele răspund strategiilor de dezvoltare regională, realizând totodată
şi corelarea POR cu celelalte programe operaţionale.
 CRESC, prin secretariatul asigurat de OI, întocmeşte lista proiectelor
recomandate spre finanţare, precum şi lista celor respinse, cu justificarea aferentă.
 Solicitantul este informat asupra termenului limită în care trebuie să depună
Proiectul tehnic (în cazul proiectelor care includ execuţia de lucrări)
5. Etapa precontractuală şi decizia de finanţare

a. Pentru proiecte care includ execuţia de lucrări

 Solicitantul este informat asupra termenului limită în care trebuie să depună

Proiectul tehnic
 Evaluatorii independenţi analizează proiectele tehnice, urmărind concordanţa
acestora cu informaţiile cuprinse în CF (Studiul de fezabilitate). În cazul în care
proiectele tehnice nu sunt complete, se va cere solicitanţilor
completarea/modificarea acestora.

133
  OI efectuează vizite la fata locului, verificând existenţa documentelor de
eligibilitate, a autorizaţiei de construire etc.
 AM ia decizia de finanţare
 OI întocmeşte şi semnează cu solicitantul contractul de finanţare

b. Pentru proiecte care nu includ execuţia de lucrări

 OI efectuează vizite la fata locului, verificând existenta documentelor de
eligibilitate, a autorizaţiei de construire etc.
 AM ia decizia de finanţare
 OI întocmeşte şi semnează cu solicitantul contractul de finanţare
6. Evaluarea riscurilor în cadrul proiectelor

Evaluarea riscurilor reprezintă rezultatul unui complex de factori funcţie de

experienţa relevantă în domeniul evenimentelor de analizat şi utilizarea cu succes a
tehnicilor specifice de management.
În cadrul evaluării riscurilor în proiecte se folosesc următoarele categorii
distincte:

I. Planificarea preliminară a procedurilor de identificarea a riscurilor şi a activităţilor

de management a riscurilor pentru evenimentele proiectului.
1. Identificarea riscurilor posibile care pot apare în desfăşurarea proiectului şi care
afectează rezultatele proiectului. Realizarea unei liste a riscurilor identificate cu
elaborarea profilului de risc care să pună în evidenţă caracteristicile acestora.
II. Evidenţierea riscurilor pe baza experienţelor precedente.
1. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite în cadrul evenimentelor similare.
2. Analiza calitativă a riscurilor prin evidenţierea preliminară a unei analize calitative
a riscurilor şi a condiţiilor care conduc la o stabilire a priorităţilor efectelor riscurilor
asupra obiectivelor proiectului.
3. Analiza cantitativă a riscurilor prin măsurarea probabilităţii apariţiei riscurilor şi
consecinţelor riscurilor cu estimarea implicaţiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.

134
 4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni în proiect ca urmare a desfăşurarea activităţilor
şi a bugetului evenimentelor componente proiectului.
În cele ce urmează vor fi identificate modalităţile prin care categoriile evidenţiate
contribuie la procesul de evaluare al riscurilor:
 Realizarea unei liste a riscurilor identificate, are la bază principiu consultării
tuturor persoanelor implicate în derularea unui proiect respectiv a evenimentului de
analizat şi influenţa asupra factorilor care ar putea contribui într-un mod direct sau
indirect la direcţionarea negativă a activităţilor sau rezultatelor. Modalităţile principale
prin care se pun în evidenţă posibilele riscuri ce pot apărea sunt: sesiunile de
brainstorming şi interviurile.
a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt prin
structura lor cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenţialelor
riscuri ce pot interveni pentru un proiect, utilizând în acest scop două tehnici distincte
complementare. Prima tehnică se referă la generarea de către membrii consorţiului de
analiză a unei liste care să conţină idei cât mai semnificative referitoare la riscurile ce pot
surveni în proiect. A doua tehnică abordează combinarea riscurilor similare şi ordonarea
lor după magnitudine cu probabilitatea de apariţie. Urmează apoi eliminarea riscurilor ce
implică o şansă mică de apariţie şi influenţează în mod nesemnificativ derularea
proiectului.
b. Interviurile individuale cu persoanele implicate în cadrul proiectului, necesită o
structură mult mai elaborată decât sesiunile de brainstorming, deoarece în cadrul unei
astfel de tehnici sunt în general utilizate seturi de întrebări speciale menite să vină în
ajutorul cristalizării unei opinii a persoanei intervievate.
Foarte important în abordarea acestor modalităţi principale de identificare a riscurilor
de către managerii de proiect este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate în mod
direct în cadrul proiectului şi evidenţierea faptului dacă s-au înregistrat experienţe
similare de acest tip. În acest sens vor fi invitate să participe la sesiunile de brainstorming
şi interviuri: personalul implicat în conducerea operativă a proiectului, partenerii din
cadrul Consorţiului, subcontractorii, beneficiarii direcţi ai produselor finale ale
proiectului, persoane care au mai participat în cadrul unor proiecte similare, în scopul
obţinerii unui spectru cât mai larg de opinii asupra acestei probleme.

135
Elaborarea profilului de risc
Procedura este utilă şi obligatorie atunci când managerii de proiect folosesc experienţa
acumulată în cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici
ce se regăsesc şi în structura proiectului actual în care sunt sunt implicaţi.
Un profil de risc bun urmăreşte evoluţia următoarelor criterii :
– Specificitatea industrială
– Specificitatea organizatorică
– Profilurile de risc se adresează deopotrivă atât producţiei cât şi activităţii de
management a riscurilor
– Profilurile de risc pot fi utilizate în predicţia fiecărui risc individual – chiar şi
simpla identificare subiectivă a indicatorilor de risc „ridicat, mediu sau scăzut”
contribuie în mod evident la identificarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea în mod ştiinţific a profilurilor de risc precum şi continua lor actualizare,
constituie un factor de prognoză foarte important de luat în calcul de către managerii
implicaţi în activităţile de gestionare a riscurilor.
Profilul de risc se identifică pe baza utilizării unui chestionar care se adresează principalelor
zone de incertitudine existente în cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clienţii şi
tehnologia utilizată. Un model de chestionar posibil de aplicat în cadrul unui proiect este
prezentat mai jos.

A. Evaluarea riscurilor legate de colectivul proiectului

Pentru a putea face faţă în mod obiectiv acestei situaţii, trebuie să răspundem în mod
obiectiv la următoarele întrebări:
a) Câte persoane sunt în cadrul colectivului proiectului?
b) Ce procent din colectivul proiectului desfăşoară activităţi doar în cadrul
proiectului?
c) Câţi din membrii colectivului utilizează mai puţin de 20% din timpul lor de lucru,
pentru activităţi în cadrul proiectului?
d) Care este nivelul de competenţă al colectivului de proiect, pe tema proiectului?
e) Au lucrat membrii colectivului proiectului împreună în alte activităţi sau proiecte

136
înainte de respectivul proiect?
f) Colectivul proiectului are o distribuţie geografică largă ?

I. B. Evaluarea riscurilor legate de beneficiarul produsului

proiectului
a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui să schimbe procesul de fabricaţie
curent pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opţiunile de răspuns: Nu, Schimbări mici,
Schimbări mari)
b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului?
(Cu opţiunile de răspuns: Nu, Schimbări mici, Schimbări mari)
c) Beneficiarul produsului proiectului se găseşte în compartimente diferite ale
aceleiaşi companii sau în companii diferite?

II. C. Evaluarea riscurilor legate de tehnologie

a) Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru colectivul proiectului?
b) Tehnologia dezvoltată în cadrul proiectului este nouă pentru utilizatorii din cadrul
Consorţiului proiectului sau pentru beneficiari?
c) În cadrul proiectului se dezvoltă o tehnologie nouă sau o tehnologie de avangardă?

D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului şi tehnologiilor proiectului

a) Categoriile de riscuri ce intervin în cadrul proiectului şi evidenţierea întrebărilor
cheie caracteristice pentru fiecare categorie.
b) Fiecare întrebare cheie va pune în evidenţă posibilele puncte slabe ale proiectului.
c) Adăugarea la lista de mai sus prezentată a noi categorii de risc şi întrebări cheie.

Structura detaliată şi direcţionată a acestor întrebări va fi realizată după analizarea

principalilor factori de risc ce au intervenit în cadrul unor proiecte similare derulate.
Întocmirea unui profil de risc este o acţiune continuă, deoarece la finalizarea oricărui
proiect, structura veche se reconfigurează prin adoptarea elementelor noi.

137
 III.
IV. 3.2.6 Evaluarea gradului de risc al proiectelor în perioada de implementare
Pentru evaluarea gradului de risc al unui proiect se pot folosi diverse metode bazate în
mod direct pe calculul riscurilor cât şi a construcţiei dinamice a profilurilor de risc. Un
exemplu de astfel de metodologie ce foloseşte metoda construcţiei profilului de risc
pentru implementarea proiectului, a fost dezvoltat la începutul anilor 1990 de către
specialiştii de la The Standish Group şi intitulat sugestiv PROJECT.
Construcţia modelului PROJECT, impune răspunsul pe care evaluatorii de risc din cadrul
echipei de proiect îl acordă pe baza parcurgerii succesive a unui număr de 7 paşi
prezentaţi în continuare :

a. Planul proiectului (P)

 Există un plan detaliat ce cuprinde pachetele de lucru precum şi fazele proiectului cu
rapoartele ce le implică acestea ?
 Exită un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activităţi şi faze precum şi
un plan sumar de ansamblu al proiectului ?
 Sunt definite clar responsabilităţile personalului în cadrul planului proiectului (cine şi
ce face ?)
 Sunt cunoscute activităţile ce conţin rezerve de timp şi ce resurse pot fi utilizate în
alte zone ale proiectului în situaţii de criză ?
 Există un plan de contingenţă în situaţia în care proiectul îşi depăşeşte planificarea
iniţială, bugetul, sau nu sunt realizate în condiţiile stabilite rezultatele proiectului ?
Scor P = total/10
b. Resursele proiectului ( R)

 Există suficiente resurse umane pentru desfăşurarea proiectului ?

 Este utilizată o tehnologie familiară membrilor echipei de proiect
pe întreg ciclul de viaţă al proiectului ?
 Tehnologia folosită ca support pentru activităţile proiectului este utilizabilă şi
acoperită integral de costurile proiectului (inclusiv autofinanţare) ?
 Sarcinile specifice în cadrul proiectului sunt bine distribuite şi gestionate ?

138
 Personalul proiectului cunosc în detaliu rolul atribuit în cadrul proiectului ?

Scor R = total/10

c. Oportunităţile şi atribuţiile personalului în cadrul proiectului ( O)

 Personalul proiectului şi membrii Consorţiului au posibilitatea de a se implica în cadrul

proiectului încă de la începutul acestuia.
 Personalul proiectului şi membrii Consorţiului acceptă drepturile de proprietate asupra
activităţilor şi rezultatelor proiectului
 Indicatorii de succes ai proiectului sunt definiţi de comun accord cu toţi membrii
Consorţiului, iar aceştia sunt bine înţeleşi de către întreg personalul proiectului.
 Personalul proiectului şi membrii Consorţiului înţeleg limitările
proiectului (în special ceea ce proiectul nu îşi propune să realizeze)
 Personalul proiectului şi membrii Consorţiului înţeleg care sunt
cerinţele din cadrul proiectului
Scor O = total/10

d. Justificarea costurilor şi beneficiilor proiectului ( J)

 Bugetul şi costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii

Consorţiului şi prevederile programului de finanţare ?
 Au fost estimate beneficiile financiare şi comerciale ale proiectului ?
 Proiectul asigură un beneficiu net companiei promotoare şi o amortizare a investiţiei
realizate pe parte de cofinanţare ?
 Au fost cuantificate condiţiile de satisfacere pentru măsurile de implementare ale
activităţilor proiectului ?
 Finanţarea este acoperită integral pe durată de derulare a proiectului ?
Scor J = total/10

139
e. Expertiza personalului proiectului, membrilor Consorţiului precum şi a
beneficiarilor (E)

 Toţi membrii proiectului au nivele similare de experienţă profesională în domeniu?

 Personalul proiectului, membrii Consorţiului precum şi beneficiarii
conştientizează rezultatele proiectului şi sunt capabili să le utilizeze ?
 Personalul proiectului conştientizează modul în care le vor fi evaluate
performanţele?
 Rolul fiecărui membru din cadrul proiectului este clar delimitat şi înţeles
de către fiecare dintre aceştia?
 Au fost preconizate activităţi de trening (incluzând perioada de timp, componenţa
modulelor de formare profesională, locul şi modul de evaluare) pentru membrii
proiectului?
Scor E = total/10

f. Claritatea cerinţelor proiectului (C)

 Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului şi membrii

Consorţiului?
 Obiectivele proiectului se armonizează cu cele ale programului pentru care se
solicită finanţare, sau ale organizaţiei promotoare?
 Sunt entuziasmat de şansele de reuşită ale proiectului ?
 Există o documentaţie adecvată pentru cerinţele proiectului ?
 A fost făcută o prezentare detaliată asupra scopului, obiectivelor şi rezultatelor
proiectului tuturor membrilor echipei de proiect, precum şi membrilor Consorţiului?

Scor C = total/10
g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T)

140
 În cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai înalt nivel (exp:
monitorizare de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor de resuse,
diagrame Gant, Pert, etc.) ?
 Strategia de management de proiect poate răspunde cerinţelor noi apărute în cadrul
proiectului (exp: alocarea de resurse suplimentare în alte zone ale proiectului) ?
 Termenii de refrinţă ai proiectului, nivelele de autoritate şi responsabilitate în cadrul
proiectului sunt cunoscute şi acceptate ?
 Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situaţiile de
criză sau cele ce solictă intervenţia acestuia?
 Autoritatea contractantă este de accord cu planul de implementare stabilit?
Scor T = total/10

Modul de evaluare al profilului de risc:

1. Răspundenţi la fiecare întrebare a profilului de risc atribuind fiecăreia o notare
cuprinsă între –4 şi +4.
Scalare:
-4 = puternic dezacord sau nu se cunoaşte răspunsul
-2 = dezacord
0 = neutru
2 = acord
4 = acord puternic
2. Însumaţi toate rezultatele Scorului parţial (P, R, O, E, C, T) pentru fiecare
categorie distinctă în parte.
3. Calculaţi Scorul total al profilului PROJECT.
4. Atribuiţi proiectului un grad de risc după următoarea scală a scorului total:
+14 la +7 = grad de risc scăzut
+7 la 0 = grad de risc mediu
0 la – 7 = grad de risc mare
-7 la -14 = grad de risc inacceptabil

141
Astfel după calcularea scorului aferent, managerul de risc va şti ce strategie trebuie
adoptată pentru bunul mers al proiectului în funcţie de gradul de risc identificat ce poate
varia de la scăzut până la inacceptabil.

Aplicaţie : Calculaţi scorul PROJECT aferent proiectului dvs., după metodologia

prezentată mai sus!

3.3 Evaluarea intermediară a proiectelor ( evaluarea interimară) Elemente privind

negocierea contractului de proiect.
O dată finalizată perioada de evaluare a proiectului de către comisia de evaluare şi
finalizarea listei cu proiecte propuse spre finanţare (pe baza punctajului obţinut în cadrul
competiţiei de proiecte ce către fiecare organizaţie competitoare) şi în urma derulării şi
finalizării etapei de negociere şi semnare a contractului de finanţare, începe în mod
efectiv perioada de implementare a proiectului.
O observaţie interesantă ar fi legată de faptul că nu toate proiectele propuse spre a obţine
finanţare (pe baza scorului ridicat obţinut în competiţia de proiecte), vor şi finaliza
perioada de negociere a contractului cu reprezentanţii Finanţatorului ( entitate juridică ce
se numeşte în majoritatea cazurilor Autoritate Contractantă). Este binecunoscut faptul că
un contract este un act de voinţă bilaterală al părţilor şi din această perspectivă,
contractul nu poate fi validat decât dacă ambele părţi implicate îşi dau acordul în acest
sens. Există situaţii ( şi din păcate nu tocmai puţine) când datorită extinderii termenelor
de evaluare a proiectelor peste prevederile de timp asumate iniţial, o parte din Beneficiari
refuză finanţarea deoarece aceasta ajunge a fi operaţională cu mult peste limita de
aşteptare suportată de către un beneficiar.
De exemplu, dacă evaluarea unui proiect legat de construcţia şi modernizarea unei hale
de producţie este selectat în vederea finanţării în luna noiembrie în loc de luna iunie ( aşa
cum era prognozat iniţial în graficul de evaluare anunţat de către Autoritatea
Contractantă), este posibil ca Beneficiarul să nu mai dorească să înceapă runda de
negocieri cu Autoritatea Contractantă ( deoarece în această nouă situaţie proiectul de
construcţie ar începe iarna, fiind ne fezabil din punct de vedere tehnic). În mod evident se
pot imagina o mulţime de alte situaţii (sub forma unor studii de caz), în care Beneficiarul

142
doreşte să renunţe la iniţierea procedurilor de negociere cu Autoritatea Contractantă, însă
în cele ce urmează vom analiza doar pe acelea în care se doreşte continuare proiectului.
De cele mai multe ori în procesul de negociere între Beneficiar şi Autoritatea
Contractantă, sunt supuse negocierii doar anumite capitole specifice legate de : durata
calendaristică a proiectului, datele la care se vor realiza raportările către Finanţator, datele
şi valorile aferente tranşelor de finanţare, sau a datelor de decontare a facturilor (aşa cum
se întâmplă de cele mai multe ori în cadrul Fondurilor Structurale şi de Coeziune).
De menţionat este faptul că durata de derulare a proiectului este cea aprobată în urma
evaluării, în timp ce perioada de implementare calendaristică a proiectului este
negociată în mod direct cu Finanţatorul ( cu alte cuvinte de exemplu, proiectul este
aprobat a se desfăşura pe o perioadă de doi ani, însă faptul că acesta va începe în luna
februarie, martie sau aprilie a anului respectiv, va fi negociat cu Finanţatorul proiectului
în mod direct sau de cele mai multe ori cu Autoritatea Contractantă).
Este important de precizat de asemenea faptul că un proiect poate avea perioada de
implementare de 1 an, dar perioada ce este acoperită de contract poate fi de 3 ani de
exemplu. În această situaţie ( conform exemplului anterior), perioada de implementare va
fi de 1 an, respectiv perioada de post – implementare va fi de 2 ani.
În acest caz, Beneficiarul îşi va asuma contractual obligaţia de a conserva şi diversifica
(în măsura în care este posibil) domeniul de activitate şi rezultatele proiectului, precum şi
destinaţia construcţiilor, respectiv a echipamentelor şi materialelor achiziţionate în cadrul
proiectului.
Tot în cadrul procesului de negociere cu Autoritatea Contractantă, Beneficiarul va stabili
caracteristicile definitorii ale evaluării proiectului, precum şi prezentarea punctuală a
datelor de raportare ce vor fi respectate în cadrul proiectului.
În principiu, etapele majore de evaluare ale proiectului vor fi dispuse în cadrul graficului
de implementare al proiectului, astfel încât acestea să preceadă datele de raportare
asumate contractual.
Evaluarea în perioada de implementare a proiectului se realizează:
 Intern, de către membrii echipei de proiect specializaţi în cadrul unor astfel de
activităţi, sub coordonarea managerului de proiect
 Extern, de către reprezentanţii Finanţatorului ( în cadrul Fondurilor Structurale

143
 această funcţie este atribuită Organismelor Intermediare (OI))
Ca şi autoevaluarea proiectului, evaluarea interimară ( intermediară) se finalizează cu un
raport de evaluare ce este realizat de către responsabilii de activităţi, respectiv coordonat
şi semnat de către Managerul de Proiect.
De regulă aceste rapoarte se întocmesc anual (în cadrul proiectelor multianuale) şi
bianual în cadrul proiectelor cu durată mai mică de un an ( dar mai mare de 6 luni).

3.4. Evaluarea ex – post a proiectului

Este din punct de vedere cronologic ultima etapă de evaluare în cadrul proiectului şi se
desfăşoară după finalizarea perioadei de implementare a proiectului, dar în interiorul
perioadei de contractare ( în exemplu furnizat anterior, perioada de desfăşurare a
evaluării ex – post este după finalizarea implementării (primul an de proiect) în perioada
aferentă anilor 2, 3 asumaţi contractual).
Principial, evaluarea ex – post prezintă cam aceleaşi caracteristici precum evaluarea
interimară, fiind totuşi mai mult axată pe mentenanţa impactului şi a durabilităţii
rezultatelor obţinute în cadrul proiectului.
Evaluarea ex – post se realizează deopotrivă intern şi extern ( prin intermediul unor
reprezentanţi ai Finanţatorului), având drept principal rol verificarea respectării
prevederilor contractuale de către Beneficiar, respectiv verificarea sustenabilităţii precum
şi a durabilităţii proiectului ( în ansamblul său), precum şi a rezultatelor şi a impactului
obţinut, în mod particular.

Aplicaţie : Construți un model de evaluare ex –post a proiectului dvs.

144
Studiu de Caz “Evaluare și Negociere”

Un IMM ce activează în domeniul industriei textile, dorește să-și instruiască o parte dintre
angajații săi în cadrul unor cursuri de formare profesională, organizate de către companii
specializate în furnizarea de training de profil pe acest sector. Prin intermediul acestor
cursuri, se dorește în mod concret a se îmbunătăți eficiența în realizarea sarcinilor de lucru la
nivel personal, creșterea gradului de coeziune în cadrul colectivelor de lucru a angajaților,
cunoașterea tehnicilor de motivare și automotivare ale personalului, precum sș prezentarea
celor mai noi si moderne
tehnologii de producție în industria textilă. Deoarece respectiva organizație nu dispune de
fonduri suficiente pentru a-și asigura finanțarea integral din fonduri proprii, apelează la o
sursă de finanțare externă organizației, drept pentru care întocmește și depune o cerere de
finanțare în cadrul POS Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU).
În plus, strategia de dezvoltare regională a regiunii Nord-Vest, în care va depusă cererea de
finanțare, precizeză că datorită importanței deosebite acordate industriei textile din regiune
(ca urmare în special a restructurării sectorului de producție în sistem lohn), formarea
profesională a angajaților din industria textilă reprezintă o prioritate regională pentru zona
mai sus menționată.
În cadrul etapei de evaluare a cererii de finanțare, evaluatorii constată ca în cadrul respectivei
cereri de finanțare desi sunt precizate în mod corect obiectivele, activitatile si rezultatele în
cadrul proiectului, precum și termenele concrete de timp pentru realizarea acestora, totuși
lipsesc câteva „ingrediente” și anume alocarea concretă a responsabilităților pe activitățile
componente, precum și identificarea riscurilor inițiale în cadrul proiectului. În plus,
evaluatorii constată că deși bugetul este bine conceput și „echilibrat” în raport cu cerințele
formulate expres pentru capitolul financiar de către Finanțator (în Documentul Cadru de
Implementare al POS DRU), totuși acest buget nu prezintă un grad corespunzător de
detaliere, în raport cu acțiunile propuse spre desfășurare în cadrul proiectului.

145
În aceste conditii precizate mai sus, va rog analizați si comentați următoarele scenarii de
acțiune în cadrul proiectului (este esențiala prezentarea argumentației dumneavoastră pentru
fiecare scenariu în parte):
1. Evaluatorii proiectului (în numar de 3) consideră proiectul ca fiind neeligibil deoarece
consideră ca fiind inacceptabile lipsurile și inexactitățile acestuia prezentate în cadrul textului
de mai sus. Corect?

2. Evaluatorii proiectului acorda 95 de puncte dintr-un total de 100 posibile respectivei cereri
de finanțare, argumentând că identificarea riscurilor, alocarea concretă a responsabilităților,
cât și detalierea financiară pe capitole bugetare se pot realiza și în cadrul etapei de
implementare și în consecință cererea de finanțare nu trebuie depunctată drastic, mai ales ca
aceasta corespunde priorităților regionale ale regiunii Nord –Vest (în care a fost depusă
cererea de finanțare). Corect?

3. Primul evaluator acordă 60 de puncte, al doilea evaluator acordă 80 de puncte, iar treilea
95 de puncte. Înseamnă ca numarul de puncte aferent respectivei cereri de finanțare este de
78,33 de puncte ( adica media aritmetică a celor 3 scoruri înregistrate). Corect?

4. Cererea de finanțare obține un punctaj corespunzator pentru a fi finanțată în cadrul POS

DRU, alături de o serie de alte proiecte ce au obținut „undă verde” pentru partea de demarare
a negocierilor. Pentru ca managerul de proiect dorește să dea și o altă „dimensiune”
proiectului, propune Autorității Contractante ”modificarea ușoară” a obiectivelor și în
consecinta a bugetului
proiectului, însă nu mai mult de cu 5 % mai mult decât valoarea aprobata initial pentru
proiect. Corect?

5. Managerul de proiect înțelege că în cadrul etapei de negociere cu Autoritatea Contractantă,

poate negocia: perioada calendaristică de derulare a proiectului (încadrându–se în bugetul de
timp aprobat inițial), stabilirea datelor de depunere a rapoartelor și stabilirea detaliilor privind
decontarea plăților eligibile efectuate. Corect?

146
Implementarea proiectelor de schimbare ce au primit finanţare

Tehnici eficiente de monitorizare şi control

Definirea monitorizării unui proiect. Ce înseamnă a monitoriza un proiect?

Introducere
Una dintre cele mai complexe şi totodată mai utile discipline manageriale (prin
spectrul rezultatelor deosebite ce pot fi obţinute, pe baza unei abordări ştiinţifice a
domeniului) este fără îndoială monitorizarea proiectelor.
Mulţi manageri ce conduc companii sau debutează într-un fel sau altul în lumea
gestionării proiectelor de diverse tipuri, întâmpină o serie de greutăţi (care de multe ori
par insurmontabile)în derularea activităţilor pe care le au de realizat. Supuşi adesea
presiunii timpului, a diverselor categorii de factori ce ţin de mediu intern sau extern
companiei, aceşti manageri nu găsesc de obicei modalităţi de răspuns în timp util şi în
mod adecvat la problemele ce le au spre soluţionare, aceste situaţii conducând adesea la
situaţii de criză în cadrul organizaţiilor pe care le conduc sau a proiectelor pe care le
gestionează (în funcţie de caz).
Conform definiţiei cel mai des utilizate în lumea managerială, prin monitorizare se
înţelege urmărirea evoluţiei activităţilor, sau a resurselor de orice tip a unui proiect,
după un scenariu bine definit, în scopul unei optime gestionări a proiectului.
Dacă am realiza un top al celor mai importante atribuţii pe care le îndeplinesc
controlul şi monitorizarea unui proiect, atunci acestea ar putea fi:
Urmărirea realizării activităţilor şi a bugetului în conformitate cu previziunile proiectului

 Analizarea şi urmărirea performanţelor proiectului

 Replanificarea proiectului după un scenariu dinamic în funcţie de necesităţile
identificate la un anumit moment dat.
 Transmiterea obiectivelor proiectului

147
Controlul şi monitorizarea proiectului
Din punct de vedere al managementului proiectului, informaţia este acea dată care aduce
un plus de cunoaştere şi serveşte pentru luarea unei decizii sau la realizarea obiectivelor
proiectului prin acţiunile care urmează a fi realizate.
Informaţia de control are capacitatea:
 de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleasă pentru
realizarea proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caută să adune, să
prelucreze, să centralizeze informaţia din trecutul îndepărtat, apropiat sau imediat.
Informaţia tratată va crea cunoştinţele care vor sta la baza noilor scenarii;
 de a influenţa decizia si consecinţele ei;
 de a asigura evidenţa consumurilor si costurilor ocazionate de desfăşurarea
activităţilor.
Pentru a asigura adaptarea şi perfecţionarea continuă a metodelor şi procedeelor de
management este necesar ca informaţiile referitoare la rezultatele aplicării deciziilor să se
întoarcă la organul emitent, cu alte cuvinte, să se asigure un feed-back al fiecărei
activităţi a proiectului. Responsabilii de activităţi, căt şi managerul proiectului, nu trebuie
să se întreprindă nici o acţiune în cadrul proiectului fără a avea posibilitatea de control.
Mai mult, criteriile după care se efectuează controlul trebuie să fie stabilite încă de la
începutul proiectului. Informaţiile de control trebuie să ajungă direct la persoanele
responsabile pentru ca acestea să poată aprecia eficacitatea metodelor utilizate şi să
propună măsurile menite să ducă la îmbunătăţirea lor.

Planul de monitorizare al proiectului

Planul de monitorizare al proiectului este instrumentul de bază al managerului de proiect
utilizat pentru activităţile de monitorizare ale proiectului.
Planul de monitorizare al proiectului se realizează în etapa de pre - implementare a
proiectului (în cadrul proceselor de planificare), este utilizat efectiv în etapa de
implementare a proiectului(în cadrul proceselor de execuţie şi control) şi constituie o
bază pentru continuarea de noi proiecte în cadrul etapei de post implementare a
proiectului (în cadrul proceselor de finalizare).

148
Modele de schimbare utilizate în cadrul organizaţiilor
Înainte de a putea discuta despre modelele de schimbare, în primul rând ar trebui răspuns
la întrebarea “De ce organizaţiile au nevoie de schimbare”?.

Într-un studiu foarte important realizat de către Gallup în 2001 în SUA ( pe un număr de
peste 5.000 de companii), au rezultat drept principale argumente pe care organizaţiile le
invocă pentru schimbările pe care şi le propun să le realizeze:
1. Modificări în plan organizaţional multe şi dese – cu alte cuvinte modificările
mici şi sâcâitoare care încarcă organizaţia, sugerează că este nevoie de o
schimbare profundă ( care să stabilizeze nevoia cvasicontinuă de modificare).
2. Nevoia organizaţională de empowerment şi reorganizare a sarcinilor de lucru în
cadrul echipelor de lucru/proiect – este vorba de necesitatea de a asigura o
supleţe mai bună proceselor de business, precum şi nevoia de a asigura o mai
bună implicare a resurselor umane în realizarea activităţilor proprii ( s-a dovedit
ştiinţific ca motivaţia şi angajamentul creşte, atunci când oamenii găsesc şanse
reale de promovare în cadrul unor structuri mai suple şi robuste, ce pot fi
asigurate de proiecte şi empowerment, ca modalitate de organizare).
3. Câştigarea avantajului competitiv al organizaţiei ce iniţiază schimbarea – cu alte
cuvinte, organizaţiile doresc să îşi consolideze poziţia pe pieţele de profil ( sau să
avanseze în cadrul acesteia). Acest avantaj competitiv din partea orgnizaţiilor,
poate fi: avantaj comparativ şi avantaj diferenţial.
Avantajul comparativ- se referă la formele de avantaj pe care compania care
solicită schimbarea le doreşte a le dobândi în raport cu contracompetitorii pe piaţa
( practic de a se diferenţia „în egalitate” faţă de restul competitorilor”).
Avantajul diferenţial – se referă la componentele de „unicitate” pe care compania
care solicită schimbarea le posedă în raport cu competitorii din piaţă. Este vorba
despre „acel ceva” ( produs, serviciu, tehnologie, atitudine faţă de client etc.) care
o fac pe acesta să fie „ unică şi specială” în plan perceptiv.

O altă componentă a Studiului Gallup ( 2001) vizează eficienţa şi angajamentul

organizaţional. În mod paradoxal, concluziile studiului arată că organizaţiile valorifică
mai puţin de 20% din potenţialul uman pe care acestea îl au la dispoziţie. Cu alte

149
cuvinte, există 80% spaţiu de creştere în zona de îmbunătăţirii a orientării şi antrenării
corespunzătoare a resurselor umane în cadrul organizaţiilor.

Atunci când vorbim de „schimbare”, înţelegem în mod inevitabil că aceasta este

superioară ideii de „modificare”. Schimbarea are un sens profund în plan organizaţional
şi implică de cele mai multe ori elemente multiple.

O mapare a acestor elemente ce pot fi propuse pentru schimbare (de cele mai multe ori
cumulativ) în cadrul organizaţiilor:

1. Misiunea, viziunea şi strategia

2. Tehnologia

3. Comportamentul resurselor umane în cadrul organizaţiilor

4. Structura organizaţiei

5. Procesele de business

6. Profilul sarcinilor de lucru

7. Cultura organizaţiei

În literatura de specialitate, există în mod inevitabil mai multe modele de schimbare. Am

selectat pentru conformitate în cele ce urmează cele mai importante două dintre acestea.

4. Modelul de schimbare în 3 paşi al lui Kurt Lewine

Este un model de schimbare în 3 paşi, fiind poate cel mai cunoscut din rândul modelelor
de schimbare existente. Pune accentul în mod deosebit pe procesele de schimbare, cât şi
pe cronologia acestora.
Descriere model :
Pas 1. Pregătirea sistemului organizaţional pentru schimbare. Acest pas se centrează pe
dezgheţarea proceselor de business şi a procedurilor de lucru, având drept scop
identificarea disfuncţionalităţilor sau a lipsurilor înregistrate la nivel organizaţional ( se

150
mai numeşte şi etapa “unfreezing” în literatura de specialiate anglo-saxonă). Se realizează
practic o anamneză a sistemului, pentru a se putea identifica vulnerabilităţile şi riscurile
ce grevează afacerea. La nivelul acestei etape se conturează şi planul de acţiune (
proiectul de schimbare).
Pas 2. Implementarea schimbării. Acest pas se realizează pe baza implementării
proiectului de schimbare, care are loc gradual pe etape ( pentru care există în mod
obligatoriu monitorizare şi evaluare).
Pas 3. Consolidarea schimbării şi introducerea acesteia în cultura organizaţională.
Această etapă este deosebit de importantă, deoarece ea marchează finalul etapelor de
schimbare, în cadrul căreia procesele de business sunt mature şi ajunse la o formă
estimată, corelată cu prevederile iniţiale. Repunerea proceselor în noua configuraţie
desemnează etapa finală de “freezing” a proceselor de business. Practic schimbarea se
finalizează, atunci când prevederile ei sunt asimilate în cadrul culturii organizaţionale.

5. Modelul de schimbare în 8 paşi al lui Kotter

Este un model de schimbare suficient de popular în lumea managementului modern, fiind
pe locul doi ca popularitate, după modelul lui Kurt Lewine. Acest tip de model se axează
mai degrabă pe componenta psihologică şi sociologică a schimbării, decât pe componenta
procesuală ( aşa cum face Lewine în cadrul modelului său).
Descriere model :
Pas 1. Stabilirea nivelului de urgenţă al schimbării – înainte de începe orice proces de
schimbare, trebuie realizată o prioritizare reală a nevoilor de dezvoltare organizaţională.
În funcţie de acestea se poate stabili nivelul de urgenţă al respectivei nevoi.
Pas 2. Crearea unei coaliţii – Datorită societăţii actuale centrate pe „dictatura
majorităţii”, orice proces de schimbare trebuie să înceapă în mod necesar cu formarea
unei „mase critice” de schimbare, de la care începe procesul de formare al coaliţiei.
Pas 3. Dezvoltarea unei viziuni strategice – Nivelul de urgenţă identificat, precum şi
coaliţia de suport creată nu este suficientă pe a putea porni procesul de schimbare. Este
necesară în mod indisolubil o viziune de schimbare, însoţită de o strategie de schimbare
şi un plan de schimbare specific ( proiect).

151
Pas 4. Comunicarea viziunii – Simpla constituire a unei viziuni nu este suficientă pentru
iniţierea unui proces de schimbare, fiind imperios necesară o bună comunicare a
prevederilor acesteia. Angajamentul resurselor umane, cât şi câştigarea de noi suporteri ai
schimbării este strict corelată cu un bun nivel înţelegere a viziunii de schimbare ( ce
trebuie foarte eficient comunicată).
Pas 5. Implicarea grupului de participanţi extins în procesul de schimbare – Următorul
nivel este cel al atragerii unui număr din ce în ce mai mare de suporteri ai schimbării,
capabili să susţină în mod eficient „masa critică” de susţinători cu care s-a pornit
schimbarea.
Pas 6. Generarea unor câştiguri pe termen scurt în acţiune – Teoria motivaţiei şi
angajamentului resurselor umane, arată că angajaţii au nevoie de „evidenţe” concrete ale
succesului obţinute în cadrul procesului de schimbare. Acesta nu poate fi considerat „de
succes” decît dacă generează reultate palpabile pe termen scurt. La cest nivel succesul
trebuie cerebrat de către întreaga comunitate.
Pas 7. Consolidarea câştigurilor şi producerea unor rezultate dezirabile – La nivelul
acestei penultime etape este necesar a se putea evidenţia faptul că aceste căştiguri ce au
fost generate sunt stabile, ceea ce certifică public că procesul de schimbare a fost unul de
succes.
Pas 8. Ancorarea noii abordări în cultura organizaţională – Asemenea modelului lui
Lewine, ultima etapă o constituie asimilarea schimbării în cadrul culturii organizaţionale.
La acest nivel nu se mai poate vorbi de o „schimbare”, ci de o organizaţie care în sens
cultural „face deja lucrurile altfel”.
În final trebuie consemnat faptul că indiferent de modelul de schimbare utilizat, succesul
constă în buna elaborare a strategiei de schimbare şi a planului de lucru aferent.

152
Bibliografie:

Alexandru, A - Sisteme Expert, concepte şi aplicaţii, Editura Matrix Rom, Bucureşti,

2002

Andone, I., Ţugui I. - Sisteme inteligente în management, contabilitate, finanţe, bănci şi

marketing, Editura Economică, Bucureşti, 1999

Andone, I, Mockler, R., Dologite, D., Ţugui, A, Dezvoltarea sistemelor inteligente în

economie, Editura Economică, Bucureşti, 2001

Annacchino, Marc A. – New product development. From initial idea to product

management, editura Elsevier Butterworth- Heinemann, UK, 2003

Beer, S. – Decision and Control: The meaning of operational research and Management
Cybernetics, John Wiley and Sons, Chichester, 1966

Besnard, Philippe, An introduction to default logic, Editura Springer Verlag, Germania,

1989

Bieltz, P. – Logical Foundations of Social Decision, Revue Roumaine des Sciences

Sociales, Editura Academiei Române, Bucureşti, nr. 2/1977

Bieltz, P. - Logica alegerii şi decizia socială, în Probleme de Logică, vol. VIII, Editura
Academiei, Bucureşti 1981

Bieltz P., Gheorghiu D. – Logică Juridică, editura Pro Transilvania, Bucureşti, 1998

Chapman C., Ward S., Managing Project Risk and Uncertainty, John Wiley and Sons,
2005

153
Cooke S., Slank N. – Making management decision, Prentice Hall International UK Ltd.,
1991

Covey S., A 8-a treaptă a înţelepciunii. De la eficienţă la măreţie [The 8th Habit. From
effectiveness to Greatness] see Romanian edition, Editura ALLFA, 2006

Crevier D - AI: The Tumultuous Search for Artificial Intelligence, New York, NY:
BasicBooks, 1993, pp. 44-46

Dinsmore C., Cabanis-Brewin J., The AMA Handbook of Project Management,

Amacom Publishers, 2006

Druker, P., Despre decizie şi eficacitate, Editura Meteor Press, 2010

Druker, Peter; Despre profesiunea de manager, editura Meteor Press, Bucureşti, 2010

Dumitrache, I., Constantin, N., Drăgoicea, M.- Reţele Neurale. Identificarea şi

conducerea proceselor, editura Matrix Rom, Bucureşti,1999

Enescu G. - Fundamentele logice ale gândirii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,

Bucureşti, 1980

Enescu, G., Dicţionar de logică, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, 1985

Enescu, G, Teoria sistemelor logice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,1976

Filip F.G. - Decizie asistată de calculator – decizii, decidenţi metode şi instrumente de

bază, Editura Tehnică, Bucureşti, 2002

Fodor, D. - Reţele Neurale şi Logică Fuzzy în Electronica de Putere, editura Politehnică,

Bucureşti, 1995

154
Gareis, R. Happy projects!, Manz Verlag, Viena, 2005

Geraldi G., Adlbrecht G., On faith, fact and interaction in projects, Project
Management Journal, 38 (1), 2007.

Gigerenzer G., Todd P., Grupul de cercetare ABC – Metode euristice simple pentru
decizii inteligente, editura Publica, Bucureşti, 2010

Goodwin P., Wright G. – Decision analysis for management jugement, John Wiley and
Sons, Chichester, 1991

Hâncu, D., Models for founding decisions, Editura ASE, Bucureşti, 2002

Kerzner H., Using the project management maturity model, John Wiley and Sons, 2005

Kirkpatrick C., Clarke R, Polidano C, Handbook on Development Policy and

Management, Edward Elgar Publishing Inc., 2002

Knight F.H. – Risk, Uncertaintly and Profit, Johnson Hall, USA 1921

Maliţa M., C. Zidăroiu, Incertitudine şi decizie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică 1980

Marcus S. – Controverse în ştiinţă şi inginerie; Editura Tehnică, Bucureşti, 1990

Mărăcine V., Decizii Manageriale-Îmbunătăţirea performanţelor decizionale ale firmei,

editura Economică, Bucureşti, 1998

McCarthy, J. - Programs with common sense- Semantic Information Procedeeng,

Editura MIT, Messachusats,1968

Opran C., Stan S. - Managementul Proiectelor, editura BREN, 2008

155
Popa, Cornel, Teoria rationamentelor practice şi argumentare procedurală, Revista de
filozofie, Bucureşti,1973, p.117 –143

Popa, Cornel (coordonator), Logica acţiunii –studii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,

Bucureşti,1983

Preda, V., Teoria deciziilor statistice, Editura Acaddemiei Române, 1992

Rousseau,D. Is there such a thing as evidence –based management?, Academy of

Management Review, 31 (2), 2006.

Simon, H.A., Rational choice and the structure of the environment, Penguin Books
Publishers, 1969

STAN S., Managerial decision under risk and uncertaintainty in the global society,
Business Excellence, Review of Management and Economical Engineering ISSN: 1583-
624X, Proceedings, ICBE -2007, Braşov, 2007

STAN S., Globalization and the development of the project –oriented society, în
Procedeengs of the Globalization and policies of development, editura comunicare.ro,
2007

Stiglitz, J. Globalizarea, speranţe şi deziluzii [Globalization and its Discontents] see

Romanian edition, Editura Economică, 1992.

Tătar, D. - Inteligenţa artificială, demonstrarea automată a teoremelor. Prelucrarea

limbajului natural, Editura Albastră, Cluj Napoca, 2001

Von Wright, G.- Explanation and Understanding, Routledge and Kegan Paul
Publishers, 1971

156
Yates F., Decision Management – How to assure better decisions in your company,
Editura Jossey Bass, USA, 2003

Zaharia, M., Cârstea, C., Sălăgean, L. - Inteligenţa artificială şi sistemele expert în

asistarea deciziilor economice, Editura Economică, Bucureşti, 2003

Zamfir, C., Incertitudinea – o perspectivă phihosociologică, Editura Economică, 2005

Materiale utile ce pot fi descărcate de site în mod gratuit pentru aprofundarea

informațiilor de la curs și seminar pentru disciplina Managementul Schimbării, sunt
disponibile la următoarele adrese:

1. https://hr.berkeley.edu/sites/default/files/change_management_toolkit.pdf
2. http://www.mahavirlibrary.org/files/change-management.pdf
3. https://www.sheffield.ac.uk/polopoly_fs/1.471671!/file/jiscinfonettoolkit.pdf
4. https://www.strategyand.pwc.com/gx/en/insights/2002-2013/ten-guiding-
principles/strategyand-ten-guiding-principles-of-change-management.pdf
5. https://msmgf.org/files/msmgf/documents/Org_Dev/Organizational%20Change%20a
nd%20Development.pdf

157