Cuprinsul:

Introducere U1. Strategii Noiuni de baz 1.1. Introducere 1.2. Competene 1.3. Conceptul de strategie a unei firme 1.4. Tipologia alternativelor strategice 1.5. Rezumat 1.6. Test de autoevaluare U2. Analiza strategic 2.1. Introducere 2.2. Competene 2.3. Analiza strategic a ntreprinderii 2.4. Exemplu de analiz strategic 2.5. Rezumat 2.6. Tema de cas 1 U3. Strategia i politica organizaiei 3.1. Introducere 3.2. Competene 3.3. Conceptele de strategie i de politic 3.4. Tipologia strategiilor 3.5. Rezumat 3.6. Test de autoevaluare U4. Strategii impuse de revoluia tehnologic i informatic 4.1. Introducere 4.2. Competene 4.3. Istoricul managementului strategic 4.4. De ce unele planuri strategice nu reusesc 4.5. Rezumat 4.6. Test de autoevaluare U5. Metodologii de elaborare a strategiilor 5.1. Introducere 5.2. Competenele unitii de nvare 5.3. Opiuni strategice majore 5.4. Elemente de elaborare a strategiilor i politicilor firmei 5.5. Rezumat 5.6. Tem de cas 2 U6. Metodologii de elaborare a strategiilor
1

3 5 5 6 6 20 27 27 28 28 28 29 33 36 37 38 38 38 39 44 47 47 49 49 49 50 55 58 59 60 60 60 61 72 78 78 79

Introducere 79 Competene 79 Analiza mediului economic investiional 80 Criterii de alegere a variantei investiionale optime 82 6.5. Fundamentarea economic a investiiei 84 6.6. Rezumat 91 6.7. Test de evaluare/autoevaluare 91 U7. Managementul firmei i mediul ambiant 92 7.1. Introducere 92 7.2. Competene 92 7.3. Firma ca sistem socio-economic complex 93 7.4. Definirea mediului ambiant al firmei 94 7.5. Factorii de influen ai mediului ambient 97 7.6. Rezumat 108 7.7. Test de autoevaluare 108 U8. Metode manageriale de conducere a ntreprinderilor 109 8.1. Introducere 109 8.2. Competene 109 8.3. Managementul prin obiective 110 8.4. Managementul prin excepie 113 8.5. Managementul prin proiecte 115 8.6. Managementul prin bugete 117 8.7. Alte metode de management 119 8.8. Rezumatul unitii de nvare 121 8.9. Tem de cas 2 121 U9. Decizia strategic 122 9.1. Introducere 122 9.2. Competene 123 9.3. Etapele procesului decisional 123 9.3.1. Decizia strategic pe baza analizei SWOT 123 9.3.2. Decizia strategic pe baza modelului PORTER 126 9.3.3. Decizia strategic de intrare pe pia 130 9.4. Etapele procesului decizional 135 9.5. Metode de optimizare a procesului decizional 143 9.6. Rezumatul 150 9.7. Test de autoevaluare 151 Bibliografie 152 Anexa1.Exemplu 154 Anexa1.Tema de cas 167
2

6.1. 6.2. 6.3. 6.4.

Introducere
Cursul de Management Strategic formeaz studenilor bagajul de cunotine necesare nelegerii mecanismelor care stau la baza elaborrii de strategii economice i politice a unei firme pe baza analizei funcionarii organizaiilor economice. Un ntreprinztor reprezint n primul rnd un realizator de lucruri noi, un creator de activiti n opoziie cu managerul classic, care se ocup de dirijarea si funcionarea ntreprinderilor existente. Mai concret, ntreprinztorul este nzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice si sociale noi si a realizrii pe aceasta baz de lucruri noi sau a efecturii activitilor anterioare ntr-un mod diferit, novativ. ntreprinztorii sunt perosane cu reacii rapide n dublu sens. De regul, ei se lanseaz n realizarea de aciuni economice innovative la o varst fraged, adesea neavnd rabdare si termine studiile sau plecnd din cadrul familiei. Obiectivele cursului Strategia include determinarea i evaluarea cilor alternative pentru realizarea misiunii i obiectivelor unitii economice i alegerea variantei ce va fi adoptat. Studen ii vor cunoatec conceptul de strategie a unei firme, analiza strategic a ntreprinderii, conceptele de strategie i de politic, elemente de elaborare a strategiilor i politicilor firmei, etc. S cunoasc factorii strategici de influen ai mediului ambiant i s adopte metodele corespunztoare de conducere a organiuzaiei. Competene conferite Dup parcurgerea materialului studentul va fi capabil s identifice oportunitile, ameninrile, punctele tari i pubctele slabe dintr-o organizaie. Pe baza analizei strategice a ntreprinderii studentul va fi capabil s elaboreze planuri i programe strategice n concordan cu situaia extern i intern a mediului economic al ntreprinderii. Resurse i mijloace de lucru Resursele care stau la baza achiziionrii cunotinelor de ctre studeni constau n principal din parcurgerea i nelegerea suportului de curs. 3

Pe lng suportul de curs studenii trebuie s stapneasc un volum minim de cunotine informatice, s parcurg i s rezolve exerciiile, temele de cas i simulrile cerute la fiecare unitate de nvare. Structura cursului Cursul cuprinde 10 uniti de nvare, fiecare unitate de nvare poate fi parcurs n 2-3 ore. Pe parcursul cursului sunt prevzute 2 teme de cas, unitatea de nvare UI 3 cuprinde tema 1, unitatea de nvare UI 8 tema 2 iar cursul se incheie cu tema de cas final care cuprinde ambele teme de pe parcurs. Tema de cas final se va transmite de ctre student, cadrului didactic, n format electronic i tiprit, ndosariat, la sfritul semestrului naintea sesiunii de examene, conform calendarului disciplinei. Cerine preliminare Nu sunt. Discipline deservite Managementul afacerilor, managementul riscurilor, management comparat. Durata medie de studiu individual Pentru parcurgerea fiecrei UI sunt necesare 2-3 ore de studiu individual, care include i activitile de autoevaluare i de rezolvare a temelor de cas i a temei finale. Evaluarea Nota final la disciplina Economia ntreprinderilor va fi format din 50% evaluarea temelor de cas i 50% din rspunsul la examenul final.

UI 1. STRATEGII NOIUNI DE BAZ

4

Cuprins 1.1. Introducere 1.2. Competenele unitii de nvare 1.3. Conceptul de strategie a unei firme 1.4. Tipologia alternativelor strategice 1.5. Analiza strategic a ntreprinderii. 1.6. Exemplu de analiz strategic 1.7. Rezumat 1.8. Test de evaluare/autoevaluare

1.1. Introducere
Nu exist domeniu de activitate, nu exist situaie, nu exist moment n care s nu trebuiasc s optezi s alegi o variant din mai multe posibile. Este primul pas n a-i stabili o strategie. Strategiile nu nseamn deloc acele chestiuni extrem de complicate i sofisticate pe care ni le nchipuim; strategiile nseamn, n fond, cile pe care ne decidem s mergem, cu ce ne mbrcm i ne nclm la acest drum, pe cine acceptm s lum tovar de cale, unde ne oprim s mncm i s bem ap, cnd vrem s ajungem acolo i ct suntem dispui s cheltuim. Strategia include determinarea i evaluarea cilor alternative pentru realizarea misiunii i obiectivelor unitii economice i alegerea variantei ce va fi adoptat. n absena deciziilor strategice managerii sunt obligai s recurg la o serie de manevre tactice care, subordonate intereselor momentane, nu fac posibil dinamizarea dezvoltrii. Obiectivele strategice au n vedere: a. mediul nconjurtor (restriciile i ocaziile
5

favorabile); b. situaia intern organizaiei).

(resursele

posibilitile

1.2. Competenele unitii de nvare

Dup parcurgerea unitii de nvare studenii vor stpnii noiunea i conceptul de strategie a unei firme i tipologia alternativelor strategice.Vor fi capabili s efectueze o analiz strategic pentru un caz concret. De asemenea vor putea s compare analiza strategic efectuat cu cea descris n exemplu.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

1.3. Conceptul de strategie a unei firme

n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor un rol esenial l au strategiile elaborate de ctre organismele manageriale. Schimbrii concepiilor privind organizaiile n general i firmele n special, i-a corespuns abordarea diferit a strategiei. Primii care au punctat importana deosebit a strategiei, n ordine cronologic, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian Quinn, Henry Mintzberg i Michael Porter. Cele mai recente definiii ale strategiei sunt prezentate de ctre Henry Mintzberg, astfel: strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o situaie; strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depit s asigure depirea unui contracurent sau oponent; strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan comportamental;

 strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de identificare a locului pe care organizaia l are n mediu su, cel mai frecvent pe pia; strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc. n alt accepiune, prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei. Trsturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de ndeplinit, sunt urmtoarele:

ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine precizate, specificate sub form de misiune i obiective.

Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici i gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul operaionalizrii. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea sau pri importante ale acesteia. Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar. Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar activitatea. Strategia reflect, ntr-o anumit msur, interesele cel puin ale unei pri a stakeholderilor. Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie pe termen lung , innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale, aceasta reflect cultura organizaiei.

 Obinerea unei sinergii ct mai mari constituie ntotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.

Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. nvarea organizaional are n vedere capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor.

La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv. Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a stakeholderilor. Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s nu fie complet opuse. n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan. Obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai important de evaluare a calitii sale. Caracteristicile deciziilor strategice sunt: a. Se refer la activitile organizaiei.
b. Implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul.

c. Are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor. d. Implic alocri i realocri majore de resurse. e. Afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai redus i de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor. f. Sunt influenate nu numai de elementele contextuale i resursele disponibile, dar i de valorile i ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei.
8

Strategiile de firm pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:

1. 2.

Dup sfera de cuprindere, pot fi: globale i pariale. Dup gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: Dup dinamica principalelor obiective ncorporate: de redresare, de Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor: de privatizare, de Dup atitudinea fa de pia: inovaionale, ofensive, de specializare, Dup natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate: Din modul de definire al strategiei rezult care sunt componentele sale:

integrate i independente.
3.

consolidare i de dezvoltare.
4.

restructurare, managerial i joint-venture.

5.

de diversificare, organizatorice i informaionale.

6.

economice i administrativ economice. a. Domeniul abordat, ce se refer la interaciunile prezente i viitoare ale organizaiei cu mediul.
b.

Desfurarea resurselor, care are n vedere nivelul i structura resurselor organizaiei, precum i perfecionarea abilitilor ce contribuie la realizarea obiectivelor i scopurilor.

c. Avantajul competitiv, ce vizeaz poziia unic pe care o organizaie o

dezvolt, n raport cu concurenii si, prin structurile evoluiei resurselor i/sau deciziile privind domeniul abordat. d. Sinergia, definit ca efectele sintetice ce se ateapt, ca urmare a implementrii deciziilor i utilizrii resurselor organizaiei. ntr-o alt accepie, componentele majore ale strategiei organizaionale sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.
A. Misiunea firmei

Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Potrivit lui Pierce i Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaa, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un asemenea mod nct s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din firm. B. Obiectivele fundamentale Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente majore ale acesteia. Clasificarea obiectivelor: I. Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n dou categorii: economice i sociale. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente obiective economice sunt eficiena capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul produselor i ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la preuri accesibile i la termenele convenite.
10

II. O a doua clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n cuantificabile i necuantificabile. C. Opiunile strategice Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee, formarea de societi mixte cu un partener strin, specializarea n producie, profilarea i reprofilarea firmei, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. n literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeaz i termenul de vector de cretere al firmei, ntruct indic direcia n care evolueaz. Foarte adesea, managementul firmei este pus n situaia s combine mai multe opiuni strategice. Pentru a facilita alegeri raionale, se apeleaz, din ce n ce mai frecvent, la utilizarea matricilor. D. Resursele n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente. Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic. Dou sunt pericolele majore ce intervin. Primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci. Al doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti, care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia.

11

Fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare. n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele tehnice substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare firmelor se amplific substanial. Toate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n dimensionarea i structurarea resurselor, pe baza unor deosebit de complexe i minuioase analize financiare, de pia, producie i manageriale. E. Termenele: Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore. Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor, tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte. Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de pregtire i operaionalizare a operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor. De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a termenelor previzionate att pentru strategie n ansamblu, ct i pentru opiunile strategice ncorporate. n acest context, o atenie major trebuie acordat sincronizrii termenelor stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul firmei,

12

innd cont de particularitile i evoluiile specifice precedentelor componente ale strategiei.

F. Avantajul competitiv Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor. O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al noiunii, inovarea se poate referi deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului, comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prin operaiunea strategic se prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz avantajul competitiv. n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a strategiei, cea care confer, n ultim instan viabilitatea i competitivitatea firmei pe termen lung. Referitor la factirii de influen propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate se gsesc numeroase prezentri. I. Huo i W. Mckinley au n vedere, n principal, 3 determinani: eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe locuitor i nivelul de pregtire al forei de munc. Michael Porter consider ca determinani majori ai strategiilor generice, urmtorii: furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul industriei i productorii de produse substituibile. n alt concepie determinanii strategiei de firm se divizeaz n dou categorii: endogeni i contextuali. A. Determinanii endogeni

13

Trstura lor comun este aceea c ei se manifest n cadrul firmei. n aceast categorie sunt inclui:
a. Proprietarul firmei. Mrimea i felul influenei proprietarului asupra

strategiei depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economic, cota parte din capitalul firmei pe care-l deine, nivelul de pregtire economico managerial, intensitatea spiritului de ntreprinztor, vrsta, importana pe care o prezint firma n ansamblul preocuprilor sale , preocuprile familiare pe care le are de rezolvat.
b. Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuie asupra

strategiei o are managerul sau directorul general. Calitile, cunotinele, aptitudinile, i deprinderile sale se vor reflecta, n mod direct, asupra configuraiei strategiei. ntre acestea, menionm concepia sa asupra evoluiei firmei, spiritul intreprenorial, amploarea i profunzimea cunotinelor de management, economice i tehnice, n special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vrsta, vechimea n firm, modalitile prin care este motivat.
c. Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaiei condiioneaz strategia n

primul rnd, prin amploarea resurselor pe care le posed i pe care le poate atrage i n al doilea rnd prin amploarea obiectivelor previzionate ncepnd cu masa profitului de realizat.
d. Complexitatea organizaiei. La baza complexitii organizaiei se afl, n

primul rnd complexitatea produciei. n plan strategic, complexitatea induce dou categorii de influene. Pe de o parte varietatea activitilor ncorporate i multitudinea interdependenelor constituie surse poteniale de funcionalitate i dezvoltare. Pe de alt parte un grad sporit de complexitate a firmei semnific i o sfer mai cuprinztoare de aspecte de luat n considerare n faza elaborrii strategiei i de modificat n faza operaionalizrii sale.
e. nzestrarea tehnic i tehnologiile. Resursele avute n vedere prin strategie

ncorporeaz integral sau parial echipamentele i tehnologiile existente.

14

f. Dispersia teritorial a subdiviziunilor. Impactul su asupra strategiei

rezid, mai ales, n planul alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i operaionalizrii opiunilor strategice.
g. Potenialul uman al firmei. Personalul organizaiei se caracterizeaz prin

numr, volum i calitate a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare, care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic. nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i calitatea personalului organizaiei.
h. Potenialul

informaional

al

organizaiei.

Resursa

informaional

mbogit i actualizat continuu constituie baza fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei , de la profit pn la termenele de finalizare, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al firmei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate, resurselor alocate i termenelor prestabilite.
i. Starea economic a firmei. O stare economic bun constituie fundamentul

amplificrii obiectivelor de realizat n urmtorii ani, pe baza majorrii resurselor alocate, a adoptrii de opiuni strategice, care s genereze o continuare i amplificare a performanelor firmei.
j. Cultura organizaional. Realismul acestora, durata i eficacitatea aplicrii

lor depind, adesea substanial, de cultura organizaiei. B. Determinanii contextuali Definitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al firmei, puterea de influen direct asupra factorilor decizionali din organizaie asupra lor fiind mai redus.
a. Determinantul economic. Are ponderea cea mai important asupra

strategiei, datorit faptului c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei firme depinde, n primul rnd, de existena pieei.
15

b. Determinantul managerial. Tendina pe plan mondial este de amplificare a

impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului.

c. Determinantul tehnic i tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce in

de profilul firmei, i pun amprenta asupra prii tehnico materiale i financiare a resurselor strategiei i opiunilor strategice. De altfel, o parte important a opiunilor strategice are un coninut predominant tehnic.
d. Determinantul socio cultural. Impactul asupra strategiei are n vedere

dimensiunea uman a resurselor, opiunilor strategice i termenelor.

e. Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei i manifest influena, n

principal, pe dou planuri. Prima are n vedere faptul c, o parte major a resurselor strategiei, fr de care firma nu poate s funcioneze i s se dezvolte, este tocmai de natur ecologic. O a doua influen major se refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului ambiant.
f. Determinantul politic. Nu face dect s exprime, prin mijloacele sale

specifice, problemele majore ce se manifest la nivelul determinanilor precedeni, prin prisma opticii forelor ce dein puterea politic n stat. Proprietarii i managerii unei firme nu pot s fac abstracie n prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-i manifest raza de aciune n spaiul i n domeniul de activitate aferent respectivei organizaii.
g. Determinantul juridic. Prevederile reglementrilor juridice sunt obligatorii

pentru firm. Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor decizionali din firm, ca, prin strategia ce o elaboreaz i prin modul de implementare, s valorifice facilitile oferite de reglementri i s evite penalitile asociate nerespectrii lor. Etape de elaborare a strategiei firmei n procesul de elaborare a unei strategii de firm se parcurg urmtoarele etape:
16

a. b. c. d. e. f. g. h. i.

Formularea misiunii firmei. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice. Dimensionarea resurselor necesare. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Stabilirea avantajului competitiv. Articularea strategiei globale. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei.

a. Formularea misiunii firmei. Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea ct mai exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai i context. Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor. b. Precizarea obiectivelor fundamentale (strategice). Obiectivele strategice reprezint exprimrile cantitative ori calitative ale scopului pentru care aceasta a fost nfiinat i funcioneaz. Obiectivele fundamentale este necesar s ntruneasc anumite caracteristici definitorii: s fie realiste; s fie mobilizatoare; s fie comprehensibile c. Stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice.
17

Modaliti

sau

opiuni

de

realizare:

privatizarea,

restructurarea,

reproiectarea sistemelor de management, specializarea produciei, cooperarea n producie, diversificarea produciei, informatizarea. d. Dimensionarea resurselor necesare. n determinarea mrimii i felului resurselor ce urmeaz a fi angajate o importan deosebit are dimensionarea fondurilor de investiii i a mijloacelor circulante, apelndu-se la indicatori specifici att cantitativi ct i calitativi. Concomitent, se precizeaz sursele de finanare i furnizorii de materii prime, materiale, condiiile de asigurare: cantitativ, calitativ i temporal. e. Fixarea termenelor, iniiale i finale, de realizarea a obiectivelor. Important este n acest perimetru precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a celor finale, n cadrul unor intervale specifice strategiei, n funcie de natura, complexitatea i dificultatea obiectivelor asumate, de natura i complexitatea opiunilor strategice, precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor angajate. f. Stabilirea avantajului competitiv. Valoarea pragmatic a unei strategii rezid, n esen, n proiectarea realist a obinerii de avantaj competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau serviciilor, fie diferenierea acestora n una sau mai multe privine fa de produsele concurenilor. Obinerea sa se realizeaz prin acionarea asupra tuturor elementelor care alctuiesc preul respectiv. Maximizarea produciei, n vederea obinerii economiilor proprii produciei de mas sau serie mare, accesul preferenial la anumite materii prime, inovaii tehnice majore, genereaz de diminuri ale costurilor de producie etc. g. Articularea strategiei globale.
18

Cuplarea su.

componentelor

mai

sus

prezentate

permite

precizarea

configuraiei de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firm n ansamblul h. Stabilirea strategiilor pe domenii (strategii pariale). Strategia global constituie fundamentul strategiilor pariale, referitoare la unele domenii specifice (financiare, comerciale, producie, personal, management etc.), la nivelul crora obiectivele, opiunile strategice i resursele, ce urmeaz a fi angajate au dimensiuni mai reduse. i. Formularea politicii globale i a politicilor pariale ale firmei. Elaborarea de politici globale i pariale are la baz strategiile firmei global i parial i se deruleaz conform unui scenariu structurat n urmtoarele faze mai importante: precizarea obiectivelor pe termen mediu;

determinarea volumului i structurii resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor;

precizarea aciunilor, a modalitilor de realizare a obiectivelor, prin detalierea componentelor strategice i a consultrii responsabililor principalelor subdiviziuni organizatorice; ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei, de particularitile efective de realizare; stabilirea responsabililor cu implementarea lor; precizarea termenelor de realizare a fiecrei aciuni; definitivarea i aprobarea politicii sub form de plan sau program de ctre organismele participative de management ale firmei; repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea acestora, oral i n scris, asupra sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce le revin.
19

1.4. Tipologia alternativelor strategice

Exist trei strategii de baz: - defensiv - de stabilitate - de cretere. ntre cele trei tipuri de strategii se pot face combinaii, dar cu mare atenie i n urma unor serioase analize. Altfel riscm s facem combinaii aiuritoare, cu efecte total imprevizibile. A. Strategiile defensive sunt specifice situaiilor de criz n care se pune problema supravieuirii, pe termen scurt sau lung, pe o pia n continu i haotic micare. Strategiile defensive - implic reducerea activitii; - se aplic n situaiile n care nu exist alternativ. Tipuri de strategii defensive: - obiectiv: ntoarcerea organizaiei la punctul de profitabilitate, prin reducerea costurilor (fig.1.1); V
PROFIT VT V T1 VN1 CT
Cp1/ Vp1 Cp/ Vp

PIERDERI
Cost fix

CV P1 20 CF

Qp

Qp1

Cost variabil

Cost total

Venit total

VN

C/

Maxim venit net

a. Strategia ntoarcerii radicale

Fig.1.1. Determinarea punctului de profitabilitate.

- mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vnzarea sau concesionarea unor cldiri i utilaje, concedieri etc. Cum judecm lucrurile n aceast situaie? La momentul t costurile de producie ale firmei sunt: CT = CV + CF n care: CT sunt costurile totale; CV costurile (totale) variabile [ex. cheltuielile cu materiile prime, materialele, piesele, subansamblele, energia, combustibilul, utilitile pentru producie; cheltuielile salariale cu fora de munc direct implicat n producie i pltit n funcie de cantitatea realizat; cheltuielile cu transportul mrfurilor proprii n reea; cheltuieli de comercializare (manipulare, livrare, comisioane, unele activiti comerciale) n general, toate costurile care variaz odat cu volumul produciei de bunuri i/sau servicii]; CF costurile (totale) fixe [costurile care nu variaz n funcie de volumul produciei; ex. cheltuielile cu chiriile; dobnzile bancare pe un anumit interval de timp; cheltuieli cu salariile personalului administrativ permanent; cheltuieli pentru paza bunurilor firmei; amortizrile; alte taxe fixe toate acestea (ca i altele de acelai fel) sunt cheltuieli care sunt efectuate indiferent de ceea ce se ntmpl n firm se produce ceva sau nu]. Firma vinde produsele sau serviciile sale i obine veniturile totale VT. La limit, putem considera c VN = VT CT ,
21

n care: VN este venitul net [nu-l confundm cu profitul acesta rezult dup ce scdem alte cheltuieli excepionale, impozitele etc.]. Exist o zon n care firma nu ctig zona de pierderi, marcat (n fig.1 ) de punctele Qp (volumul produciei n punctul P), Cp (costurile de producie n punctul P, pentru volumul realizat Qp), Vp (veniturile obinute prin vnzarea produciei de volum Qp). Pn n punctul P pierdem pentru c (aa cum se observ i pe fig.1.1.), veniturile obinute din vnzare sunt mai mici dect costurile (curba VT este sub curba CT). Aa cum se poate observa i n fig.1.2., costurile fixe unitare (CFu) scad odat cu creterea volumului produciei, n timp ce costurile variabile unitare (CVu) sunt constante pentru fiecare unitate de produs. CFu = Q
CF CV

- costurile unitare fixe - costurile unitare variabile

CVu = Q

CTu = CFu + CVu - costurile (totale) unitare

CFu

Cu

CVu

Fig.1.2. Costurile unitare ale produciei de bunuriQ servicii i (costuri unitare fixe CFu; costuri unitare variabile CVu)

Dac produc ldie din material plastic, pentru fiecare obiect n parte consum tot atta poliamid, folosesc acelai utilaj de injecie, care lucreaz 2 minute i 14 secunde, consum aceeai cantitate de energie i este alimentat i
22

supravegheat de acelai operator cruia i pltesc un anumit salariu acesta este costul variabil unitar. Dar, n acelai timp, eu cheltuiesc cu personalul din compartimentele de conducere, cu cel din compartimentele funcionale, cu cei de la paz, pltesc chirii pentru teren i pentru unele utilaje, dau bncii rata i dobnda la mprumutul de acum cinci luni, pun bani deoparte n contul de investiii (banii provenii din amortizarea cheltuielilor de achiziie, printre altele, a mainii de injecie i calculatorului de proces) iar toate aceste cheltuieli (relativ fixe, pe o perioad de timp) le mpart la numrul de produse pe care le fac; ori, este clar c nu este acelai lucru dac mpart o sut de milioane de lei la o mie de ldie sau la zece mii de ldie acesta este costul fix unitar. La limit exist costuri fixe chiar dac eu nu produc i nu vnd nimic chiriile, ratele, dobnzile, materialele cumprate i care stau n magazie, energia electric, gazul metan i apa pentru centrala termic funcionnd la limita de avarie pentru a nu-mi crpa caloriferele, salariul pentru omul de paz i altele trebuie s le pltesc. Aa se explic de ce seriile mari de producie sunt ntotdeauna mult mai profitabile odat cu creterea numrului de produse i servicii scad costurile unitare fixe i, implicit scznd costurile unitare totale crete profitul pe fiecare unitate de produs. Pentru exemplul anterior: dac pentru fiecare ldi costul variabil unitar este de 31 mii lei iar costurile fixe totale pe unitate sunt de 100 milioane lei, n cazul n care realizez 4 mii buci, costul total pentru o ldi va fi 31+100.000/4=56.000 lei/buc. Dac preul de vnzare pe care-l pot obine pe pia este de 51.000 lei/buc., atunci este clar c nu-mi acopr cheltuielile i pierd. Dac realizez 5 mii buci, atunci costul total pentru o ldi va fi 31+100.000/5=51.000 lei/buc. cu alte cuvinte sunt la limit: nici nu pierd, nici nu ctig.
23

Dac voi realiza 6 mii de ldie, costurile vor fi 31+100.000/6=47.667 lei/buc. n acest caz voi ctiga (costul total de producie este mai mic dect preul de vnzare).

b. Strategia deposedrii pariale - cedarea (vnzarea) unei pri din avuia firmei, ca singur cale de supravieuire. c. Strategia lichidrii ntreaga firm este vndut sau dizolvat; lichidarea se poate face: obligatoriu dac situaia financiar o impune; opional lichidarea capitalului de ctre proprietar n scopul lansrii n alte afaceri. Lichidarea (care nseamn, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este sinonim cu falimentul. Falimentul este o situaie de insolvabilitate total. Falimentul se declar de ctre proprietar i se nregistreaz la tribunal. nregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organizaiei n alte domenii de activitate sau chiar n acelai domeniu, cu nume schimbat. n accepiune general falimentul este o procedur de execuie colectiv permind creditorilor s se organizeze pentru a obine, din vnzarea bunurilor debitorilor, cel puin o rambursare parial a creanelor. Falimentul permite protejarea companiei de executarea silit, haotic din partea creditorilor. B. Strategiile de stabilitate Strategiile de stabilitate, numite i strategii de stagnare sau strategii conservative, sunt specifice organizaiilor mulumite de starea economic i social la care au ajuns, dup un efort deosebit.
24

- strategia de stabilitate nu nseamn, ns, a nu face nimic; - compania realizeaz o serie de schimbri, de mic anvergur, n tehnologii, n structura organizatoric, n produse sau servicii, n politicile de distribuie, n tehnicile de marketing; - se poate ajunge chiar la cretere, n mod metodic, nonagresiv;
-

strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca strategii pe termen lung.

C. Strategiile de cretere Sunt strategiile predominante n economia modern (n multe cazuri rata de cretere este spectaculoas). Cile de realizare a creterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate n trei mari categorii: - concentrarea - integrarea - diversificarea.
a. Strategii de concentrare

Sunt strategii de cretere a afacerilor curente prin focalizarea pe unul sau mai multe produse sau servicii:
o o

riscurile iniiale sunt mici; exist posibilitatea reducerii relative a costurilor, datorit creterii seriilor de fabricaie.

Concentrarea se poate realiza pe dou ci: 1. dezvoltarea pieei expansiunea pe segmente de pia sau arii geografice noi . 2. dezvoltarea produsului modificarea produsului de baz (cel ce aduce, n prezent cele mai mari profituri, dar are i certe perspective de pia).
b. Strategii de integrare

25

Exist dou accepiuni de baz ale strategiei: 1. integrarea pe orizontal - adugarea unor produse asemntoare ce pot fi vndute prin reeaua curent de distribuie; - realizarea unor elemente de produs sau serviciu necesare produselor sau serviciilor finale ale altei firme i reciproc (integrarea pe orizontal determin apariia unor extrem de importante reele). 2. integrarea pe vertical - lrgirea ariei activitii fie nainte, fie napoi, n raport cu afacerile curente, pe lanul producie vnzare. (Ex. decizia firmei Coca-Cola de a-i produce singur ambalajele necesare integrare napoi i de a-i realiza propria reea de distribuie integrare nainte).
c. Strategii de diversificare

Se caracterizeaz prin micarea organizaiei economice ntr-un domeniu diferit de afacerile ei curente; Diversificarea poate fi: 1. diversificare concentric - firma asimileaz produse noi, a cror fabricaie se realizeaz parial cu tehnologii existente. - exemplu: firmele Pepsi-Cola i Coca-Cola realizeaz sucuri pe baz de citrice, cu aceeai tehnic i tehnologie utilizat la produsul de baz 2. diversificare conglomerat - noul domeniu de activitate este complet diferit de afacerile curente ale organizaiei. - exemplu: aceleai firme intr n producia de alimente preambalate sau n alimentaia public.

26

1.5. Rezumat

n aceast unitate de nvare sunt prezentate principalele concepte strategice care guverneaz activitatea de previziune managerial a unei organizatii. Sunt analizate alternativele utilizate pentru elaborarea strategilor, clasificarea acestora, obiectivele majore urmrite de ctre echipele manageriale i sunt precizate corelaiile care influeneaza deciziile startegice ale organizaiilor. Testul de autoevaluare consta n identificare i reinerea termenilor specifici, prin procedura de completare a spatiilor libere din text.

1.6. Test de autoevaluare

Completati spaiile libere (n variant electronic se poate selecta spaiul si schimba culoarea scrisului pentru aflarea rspunsului correct):
a. Strategia are n vedere, realizarea unor scopuri bine precizate,

specificate sub form de .

b. Scopul demersului de elaborare a strategiei const n obinerea unei

. ct mai mari.
c. deciziile

strategice afecteaz deciziile operaionale, ntruct

genereaz un lan de privind utilizarea resurselor ntreprinderii.

d. Cele mai frecvente obiective economice sunt .,

..,

., ... Rsp.: a- misiune i obiective, b- sinergii, c- decizii de importan mai redus,

27

d-eficiena capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din pia, productivitatea muncii, calitatea produselor i serviciilor

UI 2. ANALIZA STRATEGIC A ORGANIZA IILOR

Cuprins 2.1. Introducere 2.2. Competenele unitii de nvare 2.3. Analiza strategic a ntreprinderii. 2.4. Exemplu de analiz strategic 2.5. Rezumat 2.6. Test de evaluare/autoevaluare

2.1. Introducere
n conceperea i fundamentarea activitilor organizaiilor un rol esenial l au strategiile i politicile de dezvoltare. Aceasta este o concretizare esenial a previziunii, strategiile i politicile jaloneaz dezvoltarea fiecrei ntreprinderi, de coninutul lor depinznd, adesea decisiv, eficacitatea interfaei cu suprasistemele din care face parte, msura n care acestea i menin i amplific segmentul de pia ocupat. n acest unitate de nvare se pun bazele conceptelor de strategie, tipologia strategiilor i sunt clasificate opiunile strategice majore ale organizaiilor.

2.2. Competenele unitii de nvare

Dup parcurgerea unitii de nvare studenii vor stpnii noiunea i conceptul de strategie a unei firme i tipologia analizelor strategice.Vor fi capabili s efectueze o analiz strategic utiliznd un tip de analiz concret. De asemenea vor putea s compare analiza
28

strategic efectuat cu cea descris n exemplu utiliznd metodele adecvate cum ar fi analiza SWOT, matricea BCG, etc..

Durata medie de parcurgere a uniti de nvare este de 2 ore.

2.3. Analiza strategic a ntreprinderii.

Exist numeroase modele de analiz strategic [Porter, 1980], [Koontz, 1984], [Bcanu, 1998]. Toate abordrile acrediteaz aceeai idee: modelul este indispensabil, dar nu este suficient; modelul strategic trebuie adaptat la situaia concret; ceea ce rezult va avea, nainte de toate, o calitate esenial: flexibilitatea sau, cu alte cuvinte, capacitatea de a face oricnd fa i a se adapta unei schimbri rapide de pe pia. a. Decizia strategic pe baza analizei SWOT Elementele luate n considerare pentru analiza situaiei strategice se refer la capacitatea intern a firmei de a face fa unei anumite situaii (S i W) i la modul n care starea pieei poate fi favorabil sau nu pentru o anumit aciune (O i T). S.W.O.T. (SWOT) semnificaia simbolurilor este urmtoarea:

S - STRENGTHS fore, puteri, vigoare [sunt componentele W - WEAKNESSES slbiciuni [caracteristici, componente ce O - OPPORTUNITIES ocazii, situaii favorabile [elemente

eseniale ce ofer organizaiei avantaje concureniale]

genereaz dezavantaje competiionale]

externe n combinaie ce ofer posibiliti certe de dezvoltare, de ptrundere pe o alt pia, de ctig etc.]

29

T - THREATS ameninri [combinaie extern care poate

provoca o pagub semnificativ organizaiei economice, dac se pstreaz cursul actual al aciunilor]. n analiza SWOT, din combinarea factorilor interni i externi, rezult patru posibiliti de localizare a organizaiilor economice (v. fig.2.1.). Fiecrei posibiliti i corespunde un numr de strategii considerate a avea ansele cele mai mari de succes. Privind din punctul de vedere al posibilelor aciuni i reaciuni firm/pia, semnificaia notaiilor este urmtoarea: O cretere rapid a pieei T cretere lent a pieei W poziie competiional slab S poziie competiional puternic.

II. STRATEGII WO dezvoltarea pieei penetrarea pieei dezvoltarea produsului integrarea pe orizontal lichidarea parial lichidarea total W restrngere diversificare concentric diversificare orizontal diversificare conglomerat lichidare parial lichidare total III. STRATEGII WT

WO WT

SO ST

I. STRATEGII SO dezvoltarea pieei penetrarea pieei dezvoltarea produsului integrarea parial n aval /n amonte integrare pe orizontal diversificare concentric S diversificare concentric diversificare orizontal diversificare conglomerat joint - venture

T 30

IV. STRATEGII ST

Fig. 2.1. SWOT Matricea strategiilor.

Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX se depesc slbiciunile folosind ocaziile favorabile Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX se utilizeaz forele pentru a profita de ocaziile favorabile trategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN se minimizeaz slbiciunile i se evit ameninrile Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN se utilizeaz forele pentru a evita ameninrile Poziia cea mai favorabil o au organizaiile din cadranul I: pot aborda

strategii coerente de expansiune pe pia sau pentru un produs [Bcanu, 1998]. Trebuie remarcat faptul c muli specialiti prefer s fac analiza strategiilor de urmat plecnd de la modelul TOWS i nu de la SWOT. Dei pare doar o simpl fantezie semantic, nu este de loc aa; s nu uitm importana deosebit a factorului psihologic n orice activitate uman; discutnd nti de ameninrile mediului extern (T threats), apoi de ocaziile favorabile (O opportunities), respectivii nu fac dect s pun accentul pe problemele legate de mediul economic, social i politic n care se mic firma, mai mult dect pe problemele interne ale acesteia. b. Analiza strategic pe baza matricii BCG BCG Modelul Boston Consulting Group - are la baz dou variabile cheie: atractivitatea produsului, msurat prin rata de cretere a pieei (a vnzrilor) Vnzri (t) Vnzri (t-1) Rata de cretere a pieei = Vnzri (t-1) i ponderea (poziia) relativ pe pia a produsului sau serviciului
31

Vnzri proprii Poziia relativ pe pia = Vnzri ale principalului concurent Pe baza acestor criterii produsele/serviciile/domeniile de activitate dintr-o firm sunt clasificate n patru mari categorii (fig. 2.2.). VEDETE / STELE afaceri / produse / domenii care nglobeaz n ele tehnic de vrf, au un segment important de pia (n cretere rapid), asigur o imagine favorabil a firmei pe pia ; aduc profituri medii i necesit un transfer important de resurse pentru susinerea poziiei competiionale. VACI DE MULS afaceri cu un segment de pia important, dar cu perspective reduse de cretere n viitor (piaa se va restrnge puternic n domeniul lor); aduc cele mai mari profituri firmei (ce pot fi utilizate favorabil n alte domenii).
Ponderea / poziia relativ pe pia a produsului Mare Mic Rata de cretere a pieei (creterea vnzrilor) Mar e STARS [ VEDETE / STELE] QUESTION / PROBLEMS [PROBLEME / DILEME/SEMNE DE NTREBARE]

COWS /CASH DOGS COWS [PIETRE DE MOAR / [VACI DE MULS] CINI] Fig. 2.2. Matricea BCG (Boston Consulting Group) - categoriile Mic

SEMNE DE NTREBARE afaceri cu un segment de pia sczut, dar cu certe perspective de dezvoltare rapid; aduc profituri mici n acest moment; necesit fonduri foarte importante, atrase din alte domenii, pentru a putea fi dezvoltate i pentru a li se mri cota de pia. PIETRE DE MOAR afaceri cu un segment de pia sczut i fr perspective reale de dezvoltare; ofer profituri sczute; unele produse sau
32

servicii sunt clar nerentabile; pentru mbuntirea poziiei ar fi necesare fonduri uriae.

2.4. Exemplu de analiz strategic

Pentru o firm care produce nclminte de dam, vedetele cele care fac imaginea firmei i care pot ajunge chiar i la prezentrile de mod sunt modelele de ocazie, pantofii, sandalele, cizmuliele pentru zile deosebite; toate acestea nu sunt produse dect n serii mici, sau la comand (n cazul n care firma poate asigura astfel de servicii); efortul depus pentru a le realiza este mult mai mare - ncepnd cu primele desene din atelierul de creaie i terminnd cu alegerea i confecionarea ambalajului. Profiturile nu sunt deloc spectaculoase, ba chiar uneori se merge doar pe linia de plutire; exist ns certe posibiliti ca un model (cel puin unul!) s aib un succes deosebit i s sparg piaa. Dilemele ( semnele de ntrebare) sunt noile modele pregtite pentru viitorul sezon. Sigur c stilitii firmei consult cataloagele marilor firme de mod, i spioneaz concurena, angajeaz temporar creatori de marc, fac sondaje toate pentru a ncerca s anticipeze, mcar cu un pas naintea celorlali, care va fi gustul publicului. i aceasta, ca i pregtirea i lansarea produciei, cost. Ori este de ajuns un singur factor perturbator pentru ca un succes ateptat s se transforme ntr-un posibil eec. Moda este ntotdeauna schimbtoare... [Marele scriitor irlandez George Bernard Shaw spunea cndva: Moda e un lucru att de urt, nct trebuie schimbat la fiecare ase luni...].
33

Firma ns nu se bazeaz nici pe vedete, nici pe dileme. Pentru a-i realiza obiectivele inclusiv acelea de a lansa noi produse i servicii pe pia firma se bazeaz pe modelele cele mai vndute: nclmintea de zi cu zi, pentru strad, pentru munc, pentru cas. Acestea sunt vacile de muls. Dar pietrele de moar? Orice model, din orice categorie, fie el vedet, sau semn de ntrebare, sau cel ce aduce, la un moment dat, cele mai mari profituri, poate deveni piatr de moar. Este de ajuns o schimbare de atitudine din partea consumatorilor, o greeal de planificare a volumului produciei, o ntrziere a lansrii pe pia sau o campanie publicitar deficitar i eecul se produce. Dar n situaia unei firme turistice, cum judecm lucrurile? S lum cazul (ipotetic) al unei firme care deine, n zona Dornelor, un hotel de trei stele n staiunea Vatra Dornei (cu restaurant, bar de zi i cofetrie), dou cabane la Dorna Candrenilor i la Pasul Mestecni, un mini-hotel de dou stele la Iacobeni i un complex de csue de vacan pe drumul spre Broteni, la poalele Giumalului. Vedetele firmei sunt cele dou cabane, att datorit poziiei lor deosebite, dotrilor moderne de care dispun (perfect ncadrate ntr-o arhitectur specific zonei) ct i peisajului de vis care, pe bun dreptate, atrage turitii romni i strini. Dar nu de aici vin banii cei mai muli pentru firm; motivul este cel legat de neutilizarea la maxim a capacitilor, mai ales din cauza strii proaste a infrastructurii n zon (ndeosebi a drumurilor). Vacile de muls sunt cele din satul de vacan elementele care le permit s aib un astfel de statut pot fi grupate n dou categorii: 1.tarifele practicate (inclusiv la restaurantul tip stn turistic i la csua cu plcinte, amplasate chiar lng csue i aparinnd tot societii n cauz) i 2. faptul c n zon exist prtii pentru schi, mai ales de ctre nceptori, i pentru sniu (de altfel, firma a amenajat, mpreun cu o unitate care comercializeaz materiale
34

sportive, un spaiu special de nchiriere a tuturor echipamentelor necesare: sniue, haine groase, schiuri, bocanci, mnui, ochelari i, pentru copii, ski-boburi; vara, acelai loc ofer spre nchiriere echipament pentru excursioniti, dar i pentru cei care vor s ajung pe Pietrosu). n categoria dilemelor intr complexul din Vatra Dornei. Este clar c acesta are un viitor, dar n mare msur viitorul depinde de ridicarea general a zonei, de refacerea infrastructurii, a izvoarelor, a bilor altfel, orict de mirific ar fi peisajul i orict de amabili lucrtorii din turism, turitii nu prea au la ce se nghesui... Piatra de moar este hotelul din Iacobeni. Nu att datorit strii n care se afl (este funcional, la un nivel rezonabil), ci datorit dezvoltrii deosebite a pensiunilor, de toate mrimile i categoriile de confort. Hotelul trebuie vndut; transformarea lui ar necesita fonduri foarte mari i un eventual ctig ulterior este, nc, ipotetic.
20% Pentru analiza BCG se poate construi o diagram (fig. 2.3.):

- fiecrui produs (grup de produse) i se asociaz cte un cerc, cu centrul n punctul corespunztor ponderii relative pe pia i ritmului / ratei de
18%

cretere a cererii
16%

Rata de cretere relativ a pieei

14%

VEDETE

DILEME

B
12%

D C

VACI DE MULS
10%

PIETRE DE MOAR

E
8%

35
10x 6% 4x 2x 1x 0,5x 0,1x

Poziia relativ pe pia

4%

2%

Fig. 2.3. Matricea BCG instrument de analiz

- diametrul cercului este proporional cu ponderea vnzrilor la produsul respectiv n totalul cifrei de afaceri a firmei.

S ne reamintim...

n conformitate cu cele artate anterior, n cadrul analizei BCG, strategia portofoliului de produse / servicii se bazeaz pe regula urmtoare: Este necesar s existe vaci de muls care s finaneze semnele de ntrebare i s sprijine vedetele, cele ce constituie viitorul unitii; dilemele (semnele de ntrebare) nereinute i pietrele de moar trebuie abandonate sau cedate.

2.5. Rezumat

Prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung. Strategiile de firm pot fi abordate din mai multe puncte de vedere: Dup sfera de cuprindere, Dup gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei, Dup dinamica principalelor obiective ncorporate, Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor, Dup atitudinea fa de pia, Dup natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate, etc. n alt concepie determinanii strategiei de firm se divizeaz n dou categorii: endogeni i contextuali. Sunt definite clar obiecivele i etapele de elaborare a strategiei firmei. Se definete tipologia alternativelor strategice.
36

Elementele luate n considerare pentru analiza situaiei strategice se refer la capacitatea intern a firmei de a face fa unei anumite situaii i la modul n care starea pieei poate fi favorabil sau nu pentru o anumit aciune. n nchiere este prezentat un exemplu de analiz strategic a unei organizaii.

2.6. Tema de cas 1

S se aleag o intreprindere, de preferat cazul selectat pentru lucrarea de licen, pentru care s se ntocmesc analiza SWOT conform exemplului. Tema de cas va cuprinde 2 capitole: 1. Descrierea pe scurt a intreprinderii pentru studiul de caz 2. Analiza SWOT 3. Concluzii

37

UI 3. STRATEGIA I POLITICA ORGANIZAIEI

3.1. Introducere 3.2. Competenele unitii de nvare 3.3. Conceptele de strategie i de politic. 3.4. Tipologia strategiilor 3.5. Opiuni strategice majore 3.6. Rezumat 3.7. Tem de cas

3.1. Introducere
n conceperea i fundamentarea activitilor organizaiilor un rol esenial l au strategiile i politicile de dezvoltare. Aceasta este o concretizare esenial a previziunii, strategiile i politicile jaloneaz dezvoltarea fiecrei ntreprinderi, de coninutul lor depinznd, adesea decisiv, eficacitatea interfaei cu suprasistemele din care face parte, msura n care acestea i menin i amplific segmentul de pia ocupat. n acest unitate de nvare se pun bazele conceptelor de strategie, tipologia strategiilor i sunt clasificate opiunile strategice majore ale organizaiilor.

3.2. Competenele unitii de nvare

S stabilesc ansamblul obiectivelor majore ale ntreprinderii, pe termen lung, principalelele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate. S identifice tipologia starategiilor, s stabilesc avantajele i dezavantajele acelor strategii care pot fi adoptate ntr-un caz specific. S formuleze opiuni strategice majore. S

utilizeze corect premisele elaborrii strategiilor. S culeag

38

informaiile necesare atingerii scopurilor strategice; - cunoaterea ct mai precis a principalelor variabile organizaionale implicate; - actele care reglementeaz constituirea, funcionarea i conducerea organizaiei; - dimensiunea organizaiei; - complexitatea produciei; - caracteristile proceselor trhnologice; - dispersia teritorial a subdiviziunilor organizaiei; - gradul de mecanizare i sutomatizare a tratrii informaiei; - potenialul uman al ntreprinderii; - parametrii organizrii neformale a organizaiei; - concepia personalului asupra managemntului unitii.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

3.3. Conceptele de strategie i de politic.

Studiile consacrate managemnetului cuprind numeroase definiri ale strategiei ntreprinderii. ntr-un manual universitar (Longenecker i Charles D. Pringle, SUA) strategia se trateaz ca o concretizare a previziunii, statund astfel c are drept obiect elaborarea unor cuprinztoare programe de esen privind viitorul, continundu-se cu o planificare mai detaliat i de o natur specific.

39

Specialistul Philippe de Woot (Belgia) definete strategia ca fiind opiunile importante ale ntreprinztorului n confruntarea cu mediul innd cont de resursele de care dispune. O alt definiie este dat de profesorul M. Bower strategia este tiina i arta de a declana toate resursele ntreprinderii pentru atingerea cu succes a obiectivelor sau scopurilor, planurile i politicile majore pentru realizarea acestora, astfel stabilite nct s definesc profilul actual i/sau cel de viitor al organizaiei. Putem s definim strategia organizaiei ca fiind Ansamblul obiectivelor majore ale ntreprinderii, pe termen lung, principalelele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate (Ovidiu Nicolescu). Deci principalele elemente componente ale strategiei sunt:
b.

Obiectivele care au n vedere orizonturi ndelungate, de regul 35 ani, i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau la componentele majore ale acesteia. Un exemplu de asemenea obiectiv l reprezint obinerea de ctre organizaia X, n perioada viitorilor 5 ani, a unui profit mediu anual de minimum 70 milioane lei. Celelalte categorii de obiective, ce au n vedere perioade mai scurte de timp i implic o parte minor din activitile organizaiei, nu sunt cuprinse n strategia de dezvoltare.

c.

Modalitile de realizare ale obiectivelor se refer la abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri apreciabile dintre activitile ntreprinderii, pe baza crora se stabilete c nu este posibil i raional ndeplinirea obietivelor strategice. Dintre modalitile strategice menionm retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee de desfacere, specializarea n producie, profilarea sau reprofilarea
40

ntreprinderii, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc. Cel mai frecvent utilizate dintre acestea sunt opiunile de natur predominant economic (Fig.3.1) primele enumerate. n literatura de specialitate, pentru modalitile strategice se mai utilizeaz i termenul de vector de cretere al firmei, ntruct indic direcia n care aceasta evolueaz.
d.

Adoptarea uneia sau alteia dintre modalitile strategice marcheaz sensibil carcteristicile cantitative i calitative ale activitilor incorporate de organizaie. De exemplu, preconizarea dezvoltrii unei ntreprinderi pe baza diversificrii produciei implic, ntre altele, completarea bazei tehice prin achiziionarea de noi utilaje, modificarea structurii profesionale a forei de munc, i n primul rnd al personalului direct productiv, corespunztor caracteristicilor schimbate ale proceselor de producie, lansare i urmarire a produciei, modificarea caracteristicilor procesului de aprovizionare n sensul asigurrii integrale i la timp a unei mai mari diversiti de materii prime, materiale, , noi politici i modaliti de dimensionare a stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate, produse finite, etc.

e.

Resursele

sunt prevzute n strategii, de regul, global, sub

forma fondurilor de investiii, eventual cu precizarea prii ce revine resurselor umane i materiale. Totodat, se indic i proveniena surselor proprii, mprumuturi, concesionri de la stat element deosebit de important, dat fiind caracterul limitativ al resurselor i ponderea decizional pe care o au asupra ntregii strategii ale furnizorilor de resurse financiare (bnci sau agenii guvernamentale implicate).
41

Fig.3.1. Modaliti de realizare a obiectivelor strategice.

f.

Termenele ncorporate n strategiile firmelor se refer la: data declanrii aplicrii strategiei, termene intermediare ce marcheaz evoluii semnificative n realizarea obiectivelor strategice, precum i temenul final cnd se prevede ncheierea implementrii strategiei respective. Principalul aspect implicat se refer la sincronizarea temenelor stabilite innd cont de particularitile i evoluiile specifice ale precedentelor componente. Elemenetele prezentate sunt valabile, n general, pentru strategiile de dezvoltare ale oricrei organizaii, indiferent
42

de profil i de contextul n care i desfoar activitile. Strategiile servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor sau politicilor de dezvoltare de ctre ntreprinderi. n esen, politica organizaiei cuprinde un set de obiective pe termen mediu, ce se refer fie la ansamblul activitilor, fie la componente majore ale acesteia, mpreun cu volumul i structura resurselor disponibile, aciunile principale de ntreprins, principalii responsabili i executani, sursele de finanare, termenele finale i intermediare, indicatorii de eficien globali i pariali. Din cele prezentate rezult c politicile ntreprinderii se deosebesc de strategiile acestora prin:
- Orizont mai redus, ntruct se refer la 2 -2,5 ani, de regul 1 an;

- Grad de detaliere mai pronunat, cuprinznd numeroase elemente suplimentare, n special cu caracter operaional; Politicile se concretizeaz de obicei n programul sau planul anual al ntreprinderii i n programe speciale pe anumite domenii comercial, tehnic, financiar, personal, marketing, reparaii, etc. prevzute pe orizonturi scurte i medii, ntre cteva luni pna la maxim 2 ani. Trebuie s reinem c politicile nu reprezint simple concretizri ale strategiilor de dezvoltare. n procesul elaborrii lor, ca urmare a analizelor efectuate, se introduc i elemente suplimentare, neavute n vedere la stabilirea strategiei. Politicile se modific astfel ct s fie realiste i concomitent mobilizatoare.

3.4. Tipologia strategiilor

43

n ntreprinderile productoare de produse industriale se implementeaz o mare varietate de strategii i politici, cele mai utilizate fiind prezentate sintetic n tab.3.1. Pe lng aceste strategii tipice, n ultimii ani au fost concepute i operaionalizate i alte strategii cu caracter complex, prin care se ncearc s se rspund n mod eficient amplelor i eterogenelor mutaii ce se produc n epoca contemporan la nivel de macrosistem, microsistem i monosistem. ntre acestea menionm strategia tehnopolurilor. Tehnopolul este o concentrare tehnoindustrial care asigur realizarea unui contact strns ntre cercetare i industrie, ntre universiti i ntreprinderi, prin reunirea n zone restrnse, relativ mai puin dezvoltate, de reele de cercetare puternice, uniti de pregtire a cadrelor cu nalt nivel de calificare i un nucleu de industrie inovatoare. Acestora li se asociaz i un climat socio-culultural adecvat, astfel nct s se asigure concomitent o rapid dezvoltare economic bazat pe progres tiinifico-tehnic susinut. n ultimul timp a luat o intensificare fr precedent strategia firmelor mici i mijlocii. Dac n 1990 n rile vest europeene se inregistrau 2030 de firme mici la 1000 de locuitori, iar n rile est europeene numai 1,2-2 firme mici la mia de locuitori, n prezent exist tendina ca n acestea din urm numrul firmelor mici s creasc foarte rapid. nfiinarea firmelor mici se explic prin multiplele lor avantaje: flexibilitate i adaptabilitate superioar, capacitatea de valorificare superioar a resurselor locale, apropierea de consumatori, costuri optime de aprovizionare, costuri mici de transport i desfacere, grad ridicat de specializare i nu n ultimul rnd disponibilitatea acestora pentru inovare.

Tab.3.1. Tipologia strategiilor i politicilor firmei. 44

45

La acestea se pot aduga i avantajele observate de un cercettor francez: mobilitate geografic, structura superioar a firmelor mici, simplificarea
46

proceselor de gestiune i decizie, capacitatea adaptabilitii acestora la cerinele beneficiarilor i impactul competitiv puternic pe pieele internaionale. n plus n rile nou aderate la Uniunea European firmele mici reprezint singura modalitate de a crea ntreprinderi private noi datorit nsuficienei capitalului cetenilor.

3.5. Rezumat

Putem s definim strategia organizaiei ca fiind Ansamblul obiectivelor majore ale ntreprinderii, pe termen lung, principalelele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate (Ovidiu Nicolescu). Sunt definite obiectivele politice strategice, modalitile strategice (retehnologizarea, reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse, ptrunderea pe noi piee de desfacere, specializarea n producie, profilarea sau reprofilarea ntreprinderii, combinarea produciei, modernizarea organizrii, informatizarea activitilor etc.), resursele i termenele strategice. Sunt definite tipologiile strategice cum ar fi: sfera de cuprindere, gradul de implicare al organizaiei, dinamica obiectivelor ncorporate, tipul obiectivelor inatura viziunii, etc.

3.6. Test de autoevaluare

1. Strategia de dezvoltare vizeaz un orizont n timp de: a. 3-5 ani b. 1-2 ani c. 10-15 ani 2. Termenele ncorporate n strategiile firmelor se refer la:
47

a. data declanrii aplicrii strategiei b. sincronizarea termenelor cu datele de livrare a furniturilor c. termenele de plata a facturilor furnizorilor 3. Obiectivele strategice ofensive se refer la : a. ptrunderea pe noi piee de desfacere b. mbuntirea poziiei deinute pe pia c. restrngerea gamei de produse i specializarea produc iei
Rsp: 1-a, 2-a, 3-a

48

UI 4. Strategii impuse de revoluia tehnologic i informatic

4.1. Introducere 4.2. Competenele unitii de nvare 4.3. Istoricul managementului strategic 4.4. De ce unele planuri strategice nu reusesc 4.5. Rezumat 4.6. Test de autoevaluare

4.1. Introducere
nelegerea mutaiilor produse n cadrul managementului strategic al ntreprinderilor ncepe cu redefinirea ntr-un nou context a conceptelor, insuccesul proceselor, unei staregii formulrii este strategiilor, implementarea istoricului acestora, ierarhizarea, etc. Pentru a putea caracteriza succesul sau necsar nelegerea managementului strategic, de ce unele planuri strategice nu reuesc i nu n ultimul rnd o analiz critic a managementului strategic.

4.2. Competenele unitii de nvare

S cunoasc principalele modele strategice cunoscute. S cunoasc i s definesc componentele de baz ale unei strategii pe care s o ierarhizeze pe nivele strategice. S identifice factorii care pot conduce la euarea strategiilor propuse. S adopte msuri specifice de prentmpinare a eurii strategiilor
Durata medie de parcurgere a uniti de nvare este de 2 ore.

4.3. Istoricul managementului strategic

49

Managementul strategic este arta/tiina de a formula, implementa i evalua decizii care duc organizaia la ndeplinirea obiectivelor. Este procesul n care se specific obiectivele, se aloc resursele, se implementeaz procedurile i planurile de atingere a obiectivelor organizaiei. Managementul strategic este o combinaie de trei procese principale: Formularea strategiei Implementarea strategiei Evaluarea strategiei Formularea strategiei. Se analizeaz situaia actual: autoevaluarea i evaluarea competitorilor, att intern ct i extern. Simultan cu analiza rezultatelor anterioare se stabilesc obiectivele, targetul. Acest lucru presupune viziunea pe temen lung a organizaiei, rolul pe care l are organizaia n socoetate, obiectivele startegice, financiare, dar i tactice. Aceste obiective ar trebui s formeze un plan strategic, detaliat pentru atingerea lor. Formularea strategiei se face n trei etape: unde ne aflm, unde vrem s ajungem i paii de urmat. Aceti trei pai sunt esena analizei SWOT ( Strenghts - prile bune, tari; Weaknesses - prile slabe; Opportunities posibiliti; Therats ameniri). Implementarea strategiei. Se refer la alocarea de suficiente resurse financiare, de personal, de timp i tehnologie pentru indeplinirea obiectivelor. Se stabilete structura de comand i structura alternativ. Se atribuie responsabiliti i task-uri specifice pe procese sau grupuri. De asemenea se refer la managementul proceselor, monitorizarea rezultatelor, evaluarea eficienei, controlul versiunilor i ajustrilor necesare. La implementarea programelor informatice este necesar procurarea prealabil a resurselor tehnologice, dezvoltarea procedurilor, documentarea lor, testarea procedurilor, scolarizarea personalului, integrarea cu alte programe informatice existente, conversii de date, proceduri de conversie. Evaluarea strategiei const n msurarea eficienei strategiei organizatiei. n general sunt doua modele contradictorii, dar complementare de a prezenta managementul strategic: modelul organizaiei industriale i modelul sociologic.
50

Modelul organizaiei industriale se bazeaz pe teoria economic i competitivitate (are ca scop maximizarea profitului). Modelul sociologic se bazeaz pe interaciunea uman i are ca scop comportamentul satisfacator i profitul optimal. Nivelele de ierarhie ale strategiilor sunt: - strategia corporatiei - strategii functionale - strategii operationale La majoritatea companiilor mari exist cteva nivele strategice. Managementul strategic este cel mai nalt nivel i cel mai larg aplicat n toate prile companiei. El arat direcia i valorile companiei, cultura i obiectivele acesteia. Sub aceast strategie global sunt subordonate de obicei strategiile funcionale, ale departamentelor. Strategiile funcionale includ strategii de marketing, strategii pentru dezvoltarea de produse noi, strategii pentru resurse umane, strategii financiare, strategii informatice i tehnologice. Pentru perioade scurte i medii de timp, strategiile sunt limitate la departamentul la care se refer, la funcionalitatea i responsabilitatea departamentului respectiv. Acestea sunt nsa derivate din strategia corporaiei. Cel mai jos nivel al strategiilor este cel operaional. El conine operaiile zilnice, conform planificrilor funcionale. Strategiile operaionale trebuie s opereze cu un buget prestabilit i nu aru posibilitatea ajustrii bugetului. Strategia operaional se refer la cea mai mic unitate care poate s funcioneze independent n cadrul corporaiei. Managementul strategic, ca disciplin a aparut n 1950 spre 1960. Strategia apare la interaciunea dintre dou sau mai multe departamente, fiecare cu strategia operaional proprie, atunci cnd se face schimb de informaii ntre departamente. Tot n aceeai perioad se definesc departamentele unei corporaii.
51

Managementul strategic are ca elemente principale (1970): - adaptarea organizaiei la condiiile de business. - managementul strategic afecteaz intreaga organizaie. - managementul strategic implic formularea iimplementarea strategiei. - managementul strategic este parial planificat, i parial neplanificat. - managementul strategic are nivele diferite: de corporaie i individuale. - managementul strategic implic o gndire conceptual dar i analitic. Dezvoltarea managementului strategic i teoria portofoliului. n 1970 mare parte din teoria managementului strategic se referea la cretere economic. Studiile fcute pe General Electric din 1960 pe o perioad de 19 ani au artat c profitul este direct proporional cu cota de pia. O cot mare de pia asigur o scar mare a vnzrilor, economii n exploatare, deci o rat a profitului mai mare. Dupa 1980 s-a ajuns la concluzia paradoxal c numai companiile care aveau cota cea mai mare i cea mai mic de pia erau foarte profitabile, cele de mijloc "gaura din mijloc" nu erau la fel de profitabile. Cea mai valoroas teorie a managementului strategic este cea a portofoliului. S-a constatat de ctre teoreticienii finaniti c o companie este apreciat pentru rezultatele financiare obinute. Fiecare departament n parte este considerat ca independent, rezultatele financiare se adaug la portofoliul companiei. Departamentele se numesc "strategic business unit" - SBU. De asemenea se poate extinde teoria i la nivelul produselor, i se ob ine portofoliul companiei pe produse. Rolul unui manager este s renune la departamentele care nu inbuntesc portofoliul i s ncurajeze departamentele care particip semnificativ la portofoliu. Aceast tehnic se numete " milking the cow". Revolu ia n marketing.
52

De la nceputurile capitalismului s-a presupus c pentru succesul unei companii era necesar ca produsul pe care l vindea s fie de calitate. Dac produci un produs care funcioneaz cum trebuie i este durabil, era de la sine inteles c nu ai nici un fel de dificultate n a-i vinde produsul i de a face profit. Aceast tactic este orientat ctre produs i produc ie, ideea era c un produs bun se vinde singur. Din 1950 a devenit clar c produsele nu se vnd aa uor i n nici un caz nu se vnd singure. Rezultatul a fost o concentrare a ateniei pe vnzare. In 1950-60 s-a format psihologia care guverneaz companiile din zilele noastre. Din 1970 s-a declanat revolu ia n marketing. Vnzarile pornesc de la client, afl ce vrea clientul, produ acel produs i apoi vindei-l. Clientul a devenit juctorul principal n managementul strategic. Aceast orientare ctre client a organizaiilor poart diverse denumiri: psihologia marketingului, relaia intim cu clientul, etc. Povocarea japonez. La sfiritul anilor 70 industria japonez a devenit una dintre cele mai ncununate de succes. n toate domeniile deveneau din ce n ce mai competitivi: oelrii, ceasuri, construcii navale, automobile, electronice, etc. Companiile japoneze intreceau companiile americane i europene. Exist numeroase teorii care explic aceste succese: - moralul ridicat al angajailor - costuri mai mici, inclusiv salarii - politici industriale guvernamentale eficiente - economie bazat pe export - valoarea sczut a Yen-ului, dobnzi sczute - ateptri sczute la valoarea dividendelor - Total Quality Management - Avantajul competitivitii
53

Multe organizaii au observat c cheltuie mult mai muli bani pentru ctigarea unor clien i noi dect pentru men inerea celor deja existen i. Aceste organizaii au inventat metode de a-i asigura fidelizarea clienilor (clineii vin i revin s cumpere de la aceeai companie). Acest lucru este cunoscut ca efectul de loyalitate. Acesta este un avantaj fa de competiie. Cea mai influent strategie este bazat pe cinci criterii: analiza strategic, strategia generic, lanul de valori, grupurile strategice, clustere. O firm are succes dac contribuie cu valoare adaugat lanului industriei din care face parte. Acest lucru foreaz managementul s priveasc prin prisma clientului. Liniile de producie flexibile au permis companiilor s individualizeze produsele pentru fiecare client n parte fr a periclita scara pentru care este rentabil producia. Acest lucru a transformat treptat priducia n servicii. Acesta este un alt avantaj fa de competiie. Teoria militar. In 1980 managementul strategic a descoperit c exist o vast experin de mii de ani nefolosit: managementul strategic militar. Exist patru teorii militare care se pot aplica in economie: - marketing ofensiv - marketing defensiv - marketing de flanc - marketing de gherila Literatura de specialitate include i alte domenii: leadership, motivarea, adunarea informaiilor, logistica i comunicaiile. La mijlocul anilor 90 s-a constatat c marketingul bazat pe teorii militare este limitat, c n anumite situaii soluiile non-conformiste dau rezultate mult mai bune. A fost inventat strategia delfinului pentru a deosebi cnd este mai indicat s se foloseasc strategia pasiv sau ofensiv. n 1993 s-a folosit o metafor similar, n loc de strategia militar s-a trecut la teoria ecologic. Teoria ecologic se refer la
54

prdtor i prad (modul ecologic de prezentare a competi iei) este un fel de strategie Darwiniana de management n care interaciunile din marketing sunt asemnate cu stabilitatea ecologic.

4.4. De ce unele planuri strategice nu reuesc. O teorie recent din domeniul managementului strategic spune c n procesul de management strategic lucrurile sunt inpredictibile. Nu poate fi vorba de strategii funcionale i operaionale ci de strategii planificate. Acestea se npart n 5 categorii: - strategia ca plan intenia, direcia general, - strategia ca tactic - manevra de a ntrece un competitor, - strategia dup model - dup o metod deja probat, - strategia ca poziie - scimbarea produselor dup strategie, - strategia de perspectiv - dup un singur strategist Strategiile impuse de revolu ia tehnologic i informatic. nc din 1950 a aprut ideea de "muncitor inteligent", din ce n ce mai puini angajai fceau munc fizic, i din ce n ce mai muli ii foloseau mintea la locul de munc. nc de atunci se fceau predicii despre companii care vindeau informaii, sau care profitau de pe urma unor informaii pe care le deineau. De-a lungul timpului unele companii deineau informaii pe care alte companii i le-ar fi dorit, aceste diferen e dispar cu timpul, calculatoarele devin din ce n ce mai ieftine i informa ia stocat din ce n ce mai mare, schimbul de informaii din ce in ce mai rapid. Informaia n sine nu mai e la fel de valoroas n zilele noastre, este nsa foarte important momentul n care primim aceast informaie i viteza de reacie managerial. Viaa n epoca "high-tech" este ceea ce se numeste n "timp real". (evenimentele se petrec in timp real). Din ce n ce mai inportant pentru clieni
55

este viteza. Preul va deveni o variabil care se va schimba cu fiecare tranzacie, de aceea preul nu va mai fi primul criteriu pentru selectarea unui furnizor. Clienii cer produse i servicii n timp real, customizate pentru nevoile lor, i sunt pregti i s plteasc pre ul cuvenit pentru asta. Noul criteriu pentru companiile competitoare va fi timpul. Metodele traditionale de marketing nu mai au succes, este momentul pentru marketingul personalizat. Sectorul tehologiei ofer cele mai bune soluii de management strategic. Dezvoltatorii de software ofer modele de management al procedurilor de dezvoltare cu procese mprite ntre departamente. Psihologia managementului strategic. Mai muli psihologi au fcut studii pentru a determina modele de logic utilizate n managementul strategic. Managerii cu experien au fost ntrebai despre cum i explic strategiile pe care le-au ales. Studiul a artat c deciziile lor au fost mai mult intuitive, i mai pu in analitice. S-a facut diferena ntre manageri i lideri. Liderii pun accent pe viziune, inspiraie, substan. Managerii pun accent pe procese, planificare, form. Lipsa leadership-ului poate paraliza o ntreag organizaie. Deciziile de management strategic au loc pe dou nivele: individual i de grup. Ele nu sunt independente, interacioneaz la fiecare nivel al procesului: decizia strategic, obinerea rezultatelor, feedback-ul, etc.

De ce unele planuri nu reuesc? Sunt multe motive pentru care planurile strategice eueaz, dintre care: - greeli n n elegerea clientului: - de ce clientul cumpr produsul, - dac este ntradevr cerere pentru produs
56

- marketing research incorect - predicii incorecte: - competitorii: branduri concurente preturi concurente, - intervenia altora - supraestimarea resurselor existente - personal insuficient - ineficacitatea tehnologiei cu noua strategie - greeli de coordonare - raportri eronate, sau ntrziate - organizaia prea rigid - greeli de management - introducerea strategiilor din mers - alocarea de resurse insuficiente - greseli ale angajatilor: - noua strategie nu a fost explicat corespunzator - angajaii nu au fost stimulai corespunztor s adopte noua strategie - greeli de timp - nu se verific dac este posibil strategia n timp util - neurmrirea planului - nu se respect termenele - nu se prevd penalizari pentru ntirzieri - nu se ia n considerare rezistena (ineria) la schimbare - greeli de comunicare - informaii eronate, insuficiente - ascunderea erorilor

Critici la adresa managementului strategic

57

Dei o direc ie de dezvoltare este important, aceasta poate reduce din creativitate. ntr-o lume anbigu este mult mai important s te adaptezi la condiii din mers dect s urmezi un plan strategic gndit n cel mai mic amnunt. Cnd o strategie este mulat pe o corparaie, angajaii gndesc nchis. Un exemplu este miopia de marketing. Multe dintre strategiile de management au popularitate numai la nceput, pe urm intr ntr-o perioad de supravieuire. Pierderea suportului psihologic poate avea un impact foarte mare asupra managementului strategic, chiar dac strategia este valabil economic. Multe teorii au tendina de a fi mult prea precise sau prea generale pentru a fi considerate ca management strategic.

4.5. Rezumat

n acest capitol se urmrete prezentarea unei evoluii n timp a managementului strategic, trecerea n revista a principalelor componente ale acestuia (Implementarea strategiei, Evaluarea strategiei, Aspecte generale, Ierarhia strategiilor, Istoricul managementului strategic, Nasterea managementului strategic i Teoria portofoliului). Pe parcursul dezvoltrii teoriei managementului strategic acesta a fost puternic influenat de Revoluia n marketing, Povocarea japoneza, Avantajul competitivitii, Teoria militar, Shimbri strategice, Strategii impuse de revoluia tehnologic i informatic, Psihologia managementului strategic, etc. n ncheiere sunt extrase cele mai importante motive, evideniate de manageri, care duc la euarea strategiilor ntreprinderilor i se cearc s se formuleze premizele unei analize critice la adresa managementului strategic.

58

4.6. Test de autoevaluare

a. Care sunt procesele cmponente ale managementului strategic? 1. Formularea, implementarea i evaluarea strategiei. 2. Formularea clar a strategiei i transmiterea corect subordona ilor. 3. Implementarea tacticii i evaluarea rezultatelor strategice. b. Modelul organizaiei industriale al managemntului strategic are ca scop: 1. Maximizarea profitului. 2. Identificarea resurselor. 3. Creterea cotei de pia . c. Care dintre urmtoarele motive duc la euarea unei strategii din cauza angajailor? 1. Nealocarea corespunztoare a resurselor organizaiei. 2. Nu se prevd penalizri pentru ntrzieri fa de planul trategic. 3. Supraestimarea resurselor existente. Rspunsuri: a.1; b.1; c.2

UI 5. METODOLOGII DE ELABORARE A STRATEGIILOR

5.1. Introducere 5.2. Competenele unitii de nvare.
59

5.3. Opiuni strategice majore. 5.4. Elemente de elaborare a strategiilor i politicilor firmei. 5.5. Rezumat 5.6. Tem de cas

5.1. Introducere
Strategiile i politicile de dezvoltare ale unei firme se concretizeaz n diferite direcii strategice cum ar fi specializarea n producie, cooperarea n producie, diversificarea produselor firmei, informatizarea activitilor, retehnologizarea proceselor i nu n ultimul rnd optimizarea proceselor manageriale. Clasificarea conceptelor de strategie, tipologia strategiilor, opiunile strategice majore ale organizaiilor se regsesc n modul de aplicare a direciilor strategice manageriale.

5.2. Competenele unitii de nvare

S stabilesc direciile strategice majore ale ntreprinderii, pe termen scurt i lung, principalelele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate. S identifice opiuni strategice majore. S culeag informaiile necesare atingerii scopurilor strategice. S cunoasc problematica fiecrei direcii strategice adoptate i s identifice resursele necesare realizrii obiectivelor strategice.
Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

5.3. Opiuni strategice majore Coninutul i funcionalitatea strategiei unei societi comerciale depinde decisiv de opiunile strategice ncorporate. Integrarea Romniei n economia depia a Uniunii Europene pune cu deosebit acuitate, pentru fiecare
60

ntreprindere mic din Romnia, problema opiunii sau a opiunilor strategice n funcie de care acestea i modeleaz viitorul. Tocmai de aceea vom prezenta n continuare o parte din principalele strategii disponibile, a cror cunoastere poate i trebuie s ajute ntreprinderile mici din Romnia pe drumul dificil al adaptrii la cerinele complexe, dinamice i uneori inedite ale integrrii acestora n economia European. a. Specializarea n producie. Economia Romniei este printre cele mai diversificate din lume, consecin a politicii economice autarhice din deceniul precedent. Ca urmare, una din mutaiile majore ce se prefigureaz este reducerea gradului de diversificare pentru a permite, n corelaie cu resursele i pieele accesibile nou, s fabricm produse la un nivel calitativ i de costuri competitive pe plan internaional. Diminuarea diversificrii exagerate a industriei romneti se realizeaz n principal prin specializarea firmelor astfel nct s se asigure preise tehnice, economice i de management adecvate pentru o activitate eficient. Dup cum a rezultat din elementele referitoare la strategii, o component deosebit de important o reprezint opiunile strategice, de algerea crora depinde decisiv atingerea obiectivelor planificate. n continuare, prezentm succint cteva din principalele opiuni economice utilizate pe scar larg n intreprinderea modern, ce reprezint potenial, o eficien ridicat. Specializarea ntreprinderii const n procesul previzionat de restrngere a gamei de produse fabricate sau a proceselor tehnologice utilizate n condiiile creterii omogenitii lor n vederea amplificrii calitii produselor, a reducerii costurilor acestora i, implicit, a creterii profitului. Premisa principal a specializrii unei ntreprinderi o reprezint extinderea standardizrii produciei la nivelul ntregii industrii naionale i dac este posibil i la parametrii internaionali. Principalele forme de standardizare sunt:

61

- Specializarea, care const n stabilirea anumitor caracteristici calitative pentru obiectul standardizat, ce permit identificarea lui; - Tipizarea sau simplificarea, care rezid, n esen, n eliminarea produselor inutile sau foarte apropiate ntre ele. Un instrument foarte util n procesul de tipizare sau simplificare l reprezint n momentul de fa analiza valorii. - Unificarea, care const n stabilirea anumitor caracteristici, n special dimensionale, ale diverselor produse, n vederea creterii gradului de interschimbabilitate a componentelor ceea ce conduce la uniformizarea operaiilor tehnologice, generalizarea utilizrii SDV-urilor i uurarea service-ului. Toate aceste forme ale standardizrii i, n special, tipizarea sunt facilitate de aciunea de codificare a produselor fabricate n ndustria romnesc, aliniat la standardele internaionale, ce permite imformatizarea nregistrrii i studierii rapide a sortimentelor de produse. Cele mai importante forme de specializare a ntreprinderilor din industrie sunt:
-

Specializarea pe produse, care const n limitarea gamei de sortimente ce se fabric n ntreprindere. De exemplu specializarea unei ntreprinderi se service auto pentru o anumita marc de autoturisme (Renault).

- Specializarea pe componenete de produse, care const n limitarea gamei produciei la fabricarea anumitor subansambluri sau piese componente ale unui produs finit. De exemplu turntoria din Cmpina specializat pe piese turnate pentru industria petrolier. - Specializarea tehnologic, care const n concentrarea activitilor de fabricare pentru realizarea unui numr redus de
62

operaii tehnologice. De exemplu Laminorul SA Roman este specializat numai n laminarea metalelor. Nivelul de specializare a unei ntreprinderi se determin cu ajutorul mai multor indicatori. ntre acetia putem meniona: ponderea produciei specializate ntr-o ntreprindere, n totalul produciei sale; ponderea pieselor i a subansamblurilor tipizate din totalul componenetelor unui produs; numrul liniilor de fabricaie n flux, al atelierelor sau seciilor specializate dintr-o ntreprindere, coroborat cu volumul produciei acestora; ponderea utilajelor specializate n totalul utilajelor existente ntr-o ntreprindere, .a. Avantajele economice ale specializrii se bazeaz pe mrirea seriilor de fabricaie, diminuarea complexitii pregtirii fabricaiei, programarea produciei, lansarea i urmrirea fabricaiei, reducerea eterogenitii proceselor de management i economice n msura n care acestea depind da varietatea produselor fabricate i a tehnologiilor uitlizate. b. Cooperarea n producie. Accentuarea specializrii n producie nu exclude ci, dimpotriv, simplific necesitatea cooperrii n special pentru firmele mari care realizeaz produse complexe ce impun implicarea a numeroi furnizori de ansambluri, subansambluri, piese, repere, componente, etc. Economia de pia i globalizarea economiei cooperrii Braov, etc. n esen, cooperarea n producie reprezint forma i opiunea strategic de stabilire n mod planificat de legturi de producie de lung durat ntre o societate comercial parial specializat, care realizeaz un produs finit complex i celelalte ntreprinderi, de regul foarte specializate, care concur cu piese i subansambluri la obinerea acestuia. n producie. De exemplu determin adesea extinderea Mercedes realizeaz concernul

componentele electrice i electronice n Cehia, ornamentele din furnir de nuc la

63

Rezult c opiunea strategic de cooperare mbrac trei forme: cooperae pe produs; cooperare pe piese; cooperare tehnologic. Acestea corespund formelor de specializare ale ntreprinderilor. Nivelul cooperrii se determin prin intermediul mai multor indicatori,ntre care: ponderea pe care o au piesele i semifabricatele din cadul cooperrii n costul ntregii producii a ntreprinderii i numrul firmelor care concur la realizarea produsului finit. Stabilirea nivelului de cooperare este util n determinarea dimensiunilor sale optime, nivelulu de cooperare optim fiind cuprins ntre 65% i 80%. Efectele economice ale cooperrii sunt n bun msur analoage cu cele enunate la specializare, regsindu-se n toate planurile de aciune implicate: tehnic, comercial, financiar, personal, producie, management, etc. Principala problem care se ridic este dimensionarea raional a costurilor de ctre agenii economici implicai, avnd n vedere interesele reciproce ale acestora, ntr-o viziune pe termen lung. Esenial este s se neleag c posibilitatea de supravieuire i competitivitate pe termen lung a fiecrei ntreprinderi depind nu numai de eforturile proprii, ci i de cele ale partenerilor de afaceri implicai. c. Diversificarea produciei ntreprinderilor. Dei pentru majoritatea societilor comerciale este de actualitate specializarea produciei, n activitatea lor conectat la evoluiile lor inedite i complexe ale economiei de pia, apar, nu rare ori, oportuniti certe pentru o anumit diversificare a produciei. O atare necesitate decurge din restructurrile ce se produc la nivelul ntregii industrii, din nlocuirea mecanismelor de aprovizionare i desfacere de tip administrativfuncionresc cu mecanisme noi specifice, evoluate datorit modernizrii economiei de pia, modernizrii potenialului tehnic, uman i de management accesibil la tot mai multe organizaii. Un alt element contextual cu mare pondere pe acest plan l reprezint reorientarea masiv a fluxurilor economice ale rilor nou aderate la Uniunea
64

European ctre rile membre ale acesteia, ceea ce nseamn cerine noi de produse i servicii, parteneri noi de afaceri, schimbarea i modernizarea cadrului legislativ comunitar. Referitor la conceptul de diversificare precizm c diversificarea produciei firmei reprezint inversul opiunii strategice de specializare. n esen, diversificarea produciei const n lrgirea gamei de produse fabricate ca modalitate principal de valorificare superioar a potenialului tehnic i uman i al unei societi comerciale sau regii autonome. Pentru ntreprinderi, diversificarea produciei se poate dovedi eficient n special n cadrul ntreprinderilor mari, cu un apreciabil potenial tehnic i uman, concretizat intr-un numr ridicat de produse i tehnologii noi, pentru a cror valorificare exist cele mai bune condiii n ntreprinderile respective. Diversificarea produciei, ca opiune strategic afirmelor, reprezint o modalitate principal de concretizare a tendinei obiective de diversificare a produciei industriale, expresie a adncirii diviziunii sociale a muncii. Principalele forme de diversificare a produciei firmelor sunt pe produs i organologic. Pentru evaluarea diversificrii se poate utiliza un ansamblu de modaliti cum ar fi : ritmul anual de diversificare a produciei, calculat ca un raport ntre numrul pieselor sau produselor fabricate n 2 sau mai muli ani i numrul anilor luai n calcul, raportul dintre ramurile de cretere ale valorii produciei medii pe un produs sau pies comparativ cu cifra de afaceri a organizaiei, .a. Eficiena economic a diversificrii produciei organizaiei sau regiei rezid, n special, n valorificarea la un nivel superior a potenialului tehnic i uman din organizaie, atunci cnd acesta prezint valene deosebite i a prestigiului mrcii produselor firmei, dac este foarte bine cunoscut i apreciat pe piaa intern i internaional. Evident, n afara eficienei la productor, diversificarea se poate concretiza ntr-o apreciabil eficien la consumator, mai ales cnd produsele respective satisfac n bune condiii necesitile stringente al acestora.
65

Diversificarea parial a activitilor constituie, pentru o parte apreciabil din firmele romneti, o major cale de supravieuire n mediul economic puternic fluctuant i instabil caracteristic etapei actuale. De remarcat c pentru unele firme opiunea strategic de diversificare este necesar s se combine cu cea de specializare, avnd uneori un caracter complementar. Prin aceasta se asigur un plus de flexibilitate i eficacitate in confruntarea cu multiplele mutaii inerente dezetatizrii economiei i reaezrii sale pe bazele economiei de pia. d. Informatizarea activitilor. Reconsiderarea rolului informaiilor n societatea modern, manifestarea lor ca resurs importanta a bogiei sociale i creterii economice se reflect la nivel de firm prin schimbri de esen n ceea ce privete culegerea, nregistrarea, transmiterea i valorificarea informaiilor. Mai mult dect att, procesele intrenaionale tind s condiioneze intr-o proporie crescnd coninutul i eficiena de ansamblu a activitilor organizaiei. Sintetic, cea mai mare parte din mutaiile ce privesc informaiile sunt nglobate n aa numita informatizare a intreprinderii. n esen, prin informatizare desemnm reconceperea structural i funcional a activitilor firmei, ca urmare a siturii pe primul plan a valorificrii multiplelor valene ale informaiilor n condiiile apelrii pe scar larg la tehnica electronic de calcul. Informatizarea se refer att la procesele de execuie, ct i la cele de management. Informatizarea proceselor de execuie este cantonat n special n domeniul produciei. n rile dezvoltate exist un mare numr de ntreprinderi cu procese de producie automatizate n condiiile folosirii pe scar larg a tehnicii de calcul moderne. Acestea contribuie la posibilitatea cibernetizrii sau la conducerea informatizat a proceselor de producie. Robotizarea, tendin de mare actualitate a progresului tehnic, o component major integrat n viziunea robotic, prelucrarea informatizat a datelor i facilitatea accesului la acestea din
66

cele mai ndeprtate locaii conduce la quasitotalitatea informatizrii prelucrrii informaiilor manageriale. Informatizarea cuprinde din ce n ce mai multe domenii manageriale: cercetarea-dezvoltarea, funcia financiar-contabil, funcia de marketing i gestiunea resurselor umane. n domeniile unde munca de rutin are o pondere mai mare, cum ar fi managementul personalului i activitile financiar contabile, informatizarea este mult mai pronunat. Informatizarea proceselor de management este mult mai complex i pretenioas. Aceasta are n vedere n special aspectele formalizabile ale conducerii activitilor organizaiilor, din care care o bun parte sunt cele decizionale i de control i evaluare. Aportul caliatativ major l reprezint crearea posibilitii de a utiliza operativ i precis metode i tehnici de management deosebit de utile, inoperante n trecut datorit volumului mare de date prelucrate i totodata de prelucrarea i tratarea informaiilor. Bncile de date i informaii, difuzarea masiv a calculatoarelor personale i a informaticii distribuite determin schimbri majore i de substan n previzionarea, organizarea, controlul i evaluarea activitilor organizaiilor. Ca opiune strategic, informatizarea organizaiilor implic proiectarea schimbrilor necesare n activitile sale, pentru a permite un spor semnificativ de funcionare i eficacitate pe baza folosirii pe scar larg a tehnicii electronice de calcul. Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creterea gradului de informatizare duce la creterea vitezei de reacie decizional i acional a personalului, cu efecte directe asupra performanelor economice ale ntreprinderii. Pentru societile comerciale romneti realizarea informatizrii activitilor reprezint o condiie de supravieuire pe temen mediu. Cu ct firmele reuesc s-i proiecteze i implementeze mutaii informatice coerente, cu att i amplific ansele de a rezista i deveni competitive n termenii noi, sensibili i necrutori, ai economiei de pia.

67

e. Retehnologizarea ntreprinderilor. Caracteristica dominant a ultimei perioade economice, comunist, a fost reducerea drastic a importurilor de tehnic i tehnologie modern pentru a achita mai rapid datoriile externe ale rii. Urmarea acestei situaii o reprezint gradul ridicat de uzur moral a echipamentelor i tehnologiilor din majoritatea intreprinderilor. Cu foarte puine excepii tehnica utilizat a fost la nivelul deceniului 1970-1980. n aceste condiii este gre, aproape imposibil, s fi competitiv n raport cu intreprinderile omoloage din Uniunea European. Soluia principal de eliminare a acestei situaii o reprezint retehnologizarea masiv a ntreprinderilor. Prin retehnologizare desemnm nlocuirea utilajelor i tehnologiilor uzate moral, necompetitive cu echipamente i tehnologii cu performane tehnice i economice la nivelul actual. Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe ci: - achiziionarea de utilaje moderne; - cumprarea de licene i brevete;
-

contracte de engineering cu intreprinderi din rile partenere; produse.

- conceperea i asimilarea n ntreprindere de noi tehnologii i Optarea pentru una sau alta din aceste ci, dimensionarea i mbinarea lor trebuie s aib n vedere resursele firmei, capacitatea sa de a produce i asimila noul, mentalitatea personalului i cultura specific organuzaiei. ntruct principalul furnizor de tehnic i tehnologie de vrf l reprezint rile occidentale dezvoltate, problema principala o reprezint asigurarea fondurilor financiare indispensabile cumprrii de utilaje i tehnologii precum i a knowhow ului tehnic de la acestea. Deorece retehnologizarea intreprinderilor este o problem major chiar pentru rile dezvoltate ale Uniunii Europene, la nivelul aceteia s-au iniiat programe complexe i s+au alocat resurse financiare importante pe proiecte i programe n domenii considerate unanim prioritare.

68

Retehnologizarea,

bazat pe mecanizare

complex,

automatizare,

electronizare, cibernetizare, robotizare, etc., prezint multiple avantaje: creterea calitii produselor, diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie, sporirea productivitii muncii, fabricarea de noi produse, mbuntirea performanelor de mentenebilitate i fezabilitate ale produselor, etc. Aceste avantaje poteniale se valorific plenar numai dac se asigur luarea n considerare, n strns corelaie, a criteriilor tehnice cu criteriile economice n fundamentarea deciziilor de producere, achiziionare i folosire a elementelor tehnice noi, prin prisma evoluiilor specifice economiei de pia. f. Proiectarea sistemului de management. Economia de pia are drept component de esen apariia i maturizarea de ageni economici ai cror parametri constructivi i funcionali s fie adecvai noilor condiii economice, sociale i politice. Majoritatea agenilor economici din economia romneasc, care i comercializeaz majoritatea produsului naional brut , sunt reprezentai de societile comerciale i regiile autonome private care nainte de revolutie erau ntreprinderi de stat . Pentru ca aceste ntreprinderi , sub noile lor denumiri,s deven realmente ageni economici abilitai s decid i s acioneze competitiv pe Piaa Uniunii Europene, este necesar s dobndeasc i s exercite o serie de valene noi, redical deasebite de cele din perioada comunist. Aceste valene, caracteristici i nsuiri nu apar de la sine n mod spontan, ci trbuie gndite i operaionalizate n coformitate cu tiina managementului, experiena firmelor competitive pe plan mondial, de condiiile tehnico-economice i socio-culturale, specific romneti . O consecin a acestei formulri const reproiectarea sistemelor de management ale societilor comerciale. Acesta nseamn o redefinire a sistemuli decizional, n sensul modificrii gamei deciziilor adoptate i aplicate la fiecare nivel ierarhic i al siturii pe primul plan a criteriilor economice n locul celor administrativ-funcionreti. Concomitent, se impun modificri de
69

substan n sistemul metodologic de management, prin adoptarea de noi sisteme de conducere management prin obiective (MBO), managementul pe produs (MBPr), managementul prin proiecte (MBP), managementul prin excepii (MBE), managementul prin bugete (MBB) i prin schimbri substaniale n utilizarea metodelor i tehnicilor de management, cum ar fi diagnosticarea, edina, delegarea, tabloul de bord, tim building , etc. Modificrilor de management decizionale i metodologice li se asociaz ntodeauna conversii n plan informaional. Se modific volumul i structura informaiilor tratate, se introduc noi proceduri i mijloace de tratare a informaiilor, dobndesc noi configuraii traiectele i fluxurile imformaionale. Suportul concret al tuturor mutaiilor menionate l reprezint i noua configuraie i dinamica sistemului structural organizatoric, care nici ea nu se obine de la sine ci este rezultatul unei aprofundate gndiri de tip previzional. Proiectarea sau reproiectarea sistemului de management al organizaiilor implic ample i aprofundate caliti, aptitudini i deprinderi de management. Pe baza lor se stabilete noua dimensiune i structur a sistemului de management al firmelor caracterizate prin asumarea de riscuri i incertitudini, pe primordialitatea factorilor economici n procesele decizionale i operaionale, pe noi coordonate i comportamente la nivelul decidenilor i executanilor centrate pe valorile specifice economiei de pia. Reproiectarea sistemului de management este o necesitate primordial pentru qvasitotalitatea firmelor romneti. Rapiditatea i calitatea acestei reproiectri constituie unul din factorii determinani ai ritmului i eficacitii adaptrii la economia de pia. Reproiectarea sistemelor de management ale societilor comerciale nu se poate realiza dect de centre profesioniste n domeniul care beneficiaz de girul, protecia i implicarea principalilor factori de conducere din cadrul lor. n fapt, aceast reproiectare a sistemelor de management al ntreprinderilor are un rol decisiv pentru ritmul i eficacitatea evoluiei lor concordante cu cerinele actuale
70

ale economiei de pia. De reinut c proiectarea sistemelor de management reflect, pe lng variabile i dinamici specifice proceselor de management, i schimbrile referitoare la specializarea, cooperarea, diversificarea, informatizarea i retehnologizarea activitilor organizaiilor. Avantajele reproiectrii sistemelor de management al firmei sunt multiple, ntre acestea menionm: evitarea apariiei de neconcordane, fisuri ntre managementul firmei i subsistemele componente (tehnic, economic, juridic, etc.); aplicarea capacitii de a percepe, analiza i interpreta multiplele fenomene care se produc n mediul ambiant firmei; amplificarea potenialului decizional i operaional al firmei, visavis de evoluiile complexe, dinamice i adesea inedite din contextul su socio-economic; nscrierea mai rapid i ferm a conversiilor din firm n cerinele impuse de economia de pia etc.

5.4. Elementele de elaborare a strategiilor i politicilor firmei

71

Conceperea i implementarea unor raionale i eficiente strategii implic fundamentarea lor pe un ansamblu de elemente metodologice (fig.5.1) adaptate la specificul previzionrii, care constituie esena acestei componente majore a managementului, i la particularitile firmelor, n calitate de subsisteme de baz ale economiei naionale.

Fig.5.1. Elemente de implementare a strategiei n ntreprinderi.

Din investigaiile efectuate, ca i din analiza unor studii de specialitate, sa conturat un ansamblu de elemente metodologice, la care ne referim n continuare:

72

a. Premise ale elaborrii strategiilor. La elaborarea strategiilor firmelor trebuie s se respecte cel puin 4 condiii de baz: - strategiile s fie fundamentate pe prognoze elaborate tiinific, att tehnologice, economice i organizatorice. Elaborarea strategiilor firmelor rmne un proces complex i dificil, dat fiind caracterul relaiilor previzionalecare exist ntre obiectul i subiectul aciunii economice, ale efectului Oedip i aceasta necesit eforturi nsemnate din partea unor colective i persoane cu nalt pregtire. - Cercetri de marketing care s fundamenteze strategiile de asimilri de produse noi, aprovizionare i desfacere. Este necesar ca fiecare firm s cunoasc aprofundat volumul i structura cererii n domeniul sa de activitate pe piaa deservit, precum i evoluiile anticipate pe o perioad ct mai lung cu putin, n vederea unei realiste stabiliri a tuturor componentelor sale. n condiiile economiei de pia studiile de marketing vor marca din ce n ce mai puternic elaborarea strategiilor i politicilor ntreprinderilor i implicit, eficiena implementrii lor. - Abordarea sistematic a ansamblului aspectelor implicate de procesul dezvoltrii unei organizaii. Aceasta determin tratarea fiecriei ntreprinderi ca un sistem i, implicit ,a strategiei ca o rezultantant a variabilelor din cadrul su.Strategia trebuia s reflecte starea i evoluia principlalelor variabile tehnice, economice , umane ,de management ale firmei, prin prisma intrrilor i ieirilor specifice ntreprinderii. Concomitent este necesar ca fiecare firm s fie tratat ca un subsistem al sistemelor macroeconomice din care face parte i, n primul rnd, al economiei naionale. Este necesar s se ia n considerare multiplele conexiuni structurale, financiare, administrative, juridice, informaionale ce se manifest pe verticala sistemului economic. - Folosirea n toate etapele principale ale conceperii i implementrii strategiei a formelor de management participativ. n fapt adoptarea strategiilor i
73

politicilor reprezint obiectivele de baz ale acionarilor si aministraiilor intreprinderilor. b. Etape ale procesului strategic. Conceperea i aplicarea strategiilor firmelor implic, din punct de vedere metodologic, parcurgerea acelorai etape principale i folosirea de instrumente similare de culegere, prelucrare, analiz i interpretare a informaiilor. Etapele i instrumentele urmtoare sunt acelea care decurg din specificitatea condiiilor de desfurare a activitii din economia romnesc. n prima faz a elaborrii strategiei trebuie s se precizeze ct mai exact locul pe care firma sau ntreprinderea l ocup n contextul n care-i desfoar activitatea i n funcie de acesta se vor defini oportunitile care-i sunt accesibile. n acest scop se folosesc prognozele i planurile economice de perspectiva ale sociatii comerciale i cele ale altor sisteme cu care se afl n relaii de dependen. Pe aceast baz se precizeaz cadrul general de desfurare a activitilor pentru anii urmtori. n afara acestor elemente sunt necesare o serie de analize care s aib n vedere cu prioritate aspectele fundamentale ale ntreprinderii. Ele trebuie s rspund la dou obiective: diagnosticarea de ansamblu a unitii printr-o analiz SWOT (identificarea punctelor tari i a punctelor slabe ale activitii ntreprinderii) i identificarea principalelor oportuniti economice i tehnice care vor fi luate n seam, innd cont n special de evoluiile de pe piaa deservit. Pentru culegerea informaiilor necesare atingerii acestui scop se pot folosi o multitudine de metode ntre care menionm tehnica Delphi, brainstormingul, sinectica, anchete obinuite, check-listul, chestionare, etc. Informaiile culese pe aceste ci trebuie s asigure:

74

- cunoaterea - actele care

ct

mai

precis

principalelor

variabile i

organizaionale implicate; reglementeaz constituirea, funcionarea conducerea organizaiei; - dimensiunea organizaiei;

-

complexitatea produciei;

- caracteristile proceselor trhnologice; - dispersia teritorial a subdiviziunilor organizaiei; - gradul de mecanizare i sutomatizare a tratrii informaiei; - potenialul uman al ntreprinderii; - parametrii organizrii neformale a organizaiei;
-

concepia personalului asupra managemntului unitii.

Prelucrarea informaiilor se realizeaz folosind o serie de metode cantitative cum ar fi: coeficientul de corelaie, indicele de corelaie, matricea corelaiei, metode logaritmice, extrapolarea, seriile dinamice etc. Pe lng acestea, un rol deosebit de important l joac analizele calitative, care permit luarea n considerare i a influenelor variabilelor de management endogene umane i a unor factori macrosociali, n special politica i aciunile instituiilor guvernamentale. Rezultatele acestor analize permit stabilirea principalelor oportuniti de dezvoltare accesibile ntreprinderii, innd cont de de schimbrile ce vor interveni n structura i volumul produciei, caracteristicile potenialului uman, dispersia subunitilor i, mai ales, de transformrile implicate de consolidarea economiei de pia. Stabilirea oportunitilor de dezvoltare asigur fundamentul necesar realizrii coninutului fazei urmtoare, a formulrii obiectivelor strategice. Acestea costau n precizarea principalelor scopuri economice, tehnice, organizatorice preconizate, precum i a principalelor restricii economice, juridice, sociale sau de alt natur care trebuie avute n vedere. Pentru a
75

constitui un fundament adecvat strategiei organizaiei, ce se elaboreaz, considerm c obiectivele trebuie s ndeplineasc cumulativ urmtoarele caliti: - obiectivele trebuie s fie reale, n sensul reflectrii capacitilor i posibilitilor efective de realizare; - obiectivele trebuie s fie mobilizatoare, adic s incite la un efort de autodepire din partea conducerii organzaiei; - comprehensibile, ca manier de prezentare pentru toi cei implicai, indiferent c sunt cadre de conducere sau specialiti cu diferite pregtiri (ingineri, economiti, sociologi, etc.) - stimulatoare, n sensul lurii n considerare att a intereselor ntreprinderii ct i ale departamentelor, diviziilor, filialelor, sucursalelor i persoanelor sau grupurile de persoane implicate n relizarea lor. Concomitent se stbilesc i abordrile majore pe baza crora obiectivele strategice vor fi atinse, specializare, cooperare, diversificare, informatizare,etc. i resursele alocate n acest scop. Pentru implementarea opiunilor strategice se cunosc dou ci principale: abordarea cutremur (oc), care const n implementarea dintr-o dat i n ntregime a strategiei preconizate i implementarea treptat, ealonat, de-a lungul unei perioade relativ ndelungate, mai potrivit complexitii strategice a intreprinderii. n funcie de obiectivele, opiunile strategice i modalitile de implementare preconizate se determin mrimea i felul resurslor necesare realizrii acestora sub forma fondurilor de investiii. n acest scop se utilizeaz un ansamblu de indicatori cum ar fi: - investiia specific, - coeficientul eficienei investiiilor, - termenul de recuperare a investiiilor, - etc.
76

Dup determinarea volumului investiiilor i a structurii acestora se stabilete sursa de finanare care poate fi reprezentat de:
-

credite bancare,

- atragerea de capital social, - atragerea de investitori prin vinderea de aciuni - emiterea de noi aciuni n vederea maririi capitalului social al organizaiei. Elementele prezentate obiective, opiuni strategice, ealonarea realizrii, resursele de realizare sunt cuprinse intr-un plan pentru o perioad ndelungat 3 la 5 ani, sau ntr-un program special de dezvoltare privind un anumit domeniu cu o durat similar. Strategiile firmelor, n primul rnd cele globale, servesc drept fundament pentru elaborarea politicilor de ctre conducerile la nivel superior. Etapele stabilirii unei politici strategice eficiente sunt: - precizarea obiectivelor pe termen mediu, - detrminarea volumului i resurselor disponibile, - stabilirea aciunilor pe baza detalierii elementelor cuprinse n strategia firmei i a consultrii principalilor responsabili ai departamentelor firmei, - ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de necesitile firmei i de particularitile efective de realizare i a responsabililor cu realizarea lor, - stabilirea timpului necesar realizrii fiecrei aciuni, - definirea planului i aprobarea acestuia de ctre echipa managerial a firmei i de catre organul ordonator de cerdite, - repartizarea aciunilor pe oameni, departamente, secii, etc. i ntiinarea acestora, de regul n scris, asupra sarcinilor ce le revin.

77

O asemenea concepere a politicii globale sau pariale a firmei asigur att nscrierea aciunilor preconizate pe principalele coordonate ale ramurii economice din care afce parte, ct i adaptarea lor la condiiile n continu schimbare care caracterizeaz perioada actual din economia Romniei, nsoit adesea de un climat social i politic fluid, adesea chiar instabil.

5.5. Rezumat

n acest capitol studenii sunt familiarizai cu tipologia strategiilor, opiunile strategice care stau la dispoziia managerilor i metodele de elaborare ale strategiilor i politicilor firmelor. Dup parcurgerea i nelegerea cunotinelor transmise prin acest capitol studenii trebuie s fie capabili s identifice i s propun, intr-un studiu de caz, opiunile strategice posibile de aplicat i s argumenteze soluiile propuse.

5.6. Tem de cas 2 S se elaboreze strategia i politica firmei analizate la tema de cas 1 pentru care s se adopte o opiune strategic major la alegere. S se justifice opiunea aleas.

UI 6. FUNDAMENTAREA DECIZIEI DE INVESTI II

Cuprins 6.1. Introducere 6.2. Competene
78

6.3. Analiza mediului economic investiional 6.4. Criterii de alegere a variantei investiionale optime 6.5. Fundamentarea economic a investiiei 6.6. Rezumat 6.7. Test de evaluare/autoevaluare

6.1. Introducere
Investiia reprezint cel mai important act economic prin care se aloc capitaluri importante n sperana obinerii unei rentabiliti viitoare superioare. Din punct de vedere financiar, la nivel strategic se iau dou decizii: decizia de investire care este cea mai important; decizia financiar care are o influen major asupra procesului investiional. n practic, cele dou decizii se iau concomitent i n interdependen. Separarea acestora, pentru a fi analizate i cuantificate matematic, se face pe baza modelului teoretic al mediului economic cert (piaa perfect de capital).

6.2. Competenele unitii de nvare

Dup parcurgerea unitii de nvare studenii vor stpnii noiunea i conceptul de investiie a unei organizaii i tipologia analizelor investiionale strategice.Vor fi capabili s efectueze un tip de analiz concret. De asemenea vor putea s compare analiza strategic efectuat cu cea descris n literatura de specialitate.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore. 79

6.3. Analiza mediului economic investi ional

1. Rata dobnzii i fluxurile monetare viitoare ale proiectelor de investiii se cunosc dinainte i cu certitudine; 2. Rata dobnzii la plasamente bancare este egal cu cea a creditelor, ceea ce nseamn c nu exist costuri de tranzacionare i nici variaii ale ratei dobnzii; 3. Este exclus riscul de activitate defectuoas; 4. Piaa este perfect concurenial; nici unul dintre participani nu poate influena decisiv starea pieei; 5. Circulaia capitalului nu este afectat de fiscalitate i prin urmare nu exist economie de impozit; 6. Se presupune din partea oamenilor un comportament economic raional, ceea ce nseamn c acioneaz pentru obinerea maximului de profit din investiia respectiv. Pe baza ipotezelor mediului economic cert se stabilete obiectivul oricrei activiti, care este maximizarea valorii ntreprinderii (maximizarea averii acionarilor) i permite stabilirea unei reguli de decizie fundamental care este valoarea actuarial net (VAN). CLASIFICAREA INVESTIIILOR se face dup mai multe criterii: 1) Sub aspect financiar - nseamn schimbarea unei sume de bani prezent i cert cu sperana obinerii unor profituri viitoare, dar probabile. n sens contabil, reprezint alocarea unei trezorerii disponibile pentru achiziionarea de active care vor dezvolta n viitor fluxuri financiare de venituri i cheltuieli. 2) Sub aspect psihologic - se are n vedere intenia de a investi, iar efectul acestei intenii este decalarea n timp a consumului.
80

V=C+E

n care:

venituri

viitoare C - cheltuieli E economii T0 momentul investirii T1, T2, ..... Tn momentul recuperrii investiiei

3) Din punct de vedere al politicii generale a firmei, investiiile se clasific n: Investiii interne reprezint alocarea unor fonduri pentru perfecionarea aparatului productiv, care are n vedere fie creterea produciei, fie reducerea costurilor. Acest tip de investiie presupune un risc redus i se nscrie n strategia de specializare i consolidare a poziiei pe pia. Investiiile externe constau n plasamente financiare sub form de participaii la formarea capitalului altor firme. Acestor investiii li se ataeaz un risc mai ridicat i se nscriu n strategia de diversificare a activitii.

4) n funcie de destinaia acestora, investiiile se pot clasifica n:

investiie tehnic: achiziia de tehnologii moderne; investiie uman: calificarea, specializarea forei de munc; investiie social: nfiinarea de cantine, grdinie, cluburi; investiie financiar - plasamente n hrtii de valoare; investiie comercial - reclam, publicitate.

5) Unul dintre cele mai importante criterii de clasificare a investiiei este cel al riscului ataat:
81

 investiie cu grad redus de risc (ex. investiii de nlocuire a

echipamentelor uzate, investiii de modernizare);

investiie cu grad ridicat de risc (ex. investiii de dezvoltare, investiii

strategice). Tandemul rentabilitate-risc, care are o evoluie direct proporional a celor dou componente, este decisiv pentru configuraia procesului investiional.

6.4. Criterii de alegere a variantei investi ionale optime

Mediul economic ofer oportuniti de investiii cu rentabiliti determinate de evoluia de ansamblu a economiei, de sectorul de activitate, dar i de modul de aciune a echipelor manageriale. Selectarea variantelor optime are la baz strategia adoptat de firm: specializare sau diversificare. n general, se parcurg dou etape: - de preselecie - de selecie propriu-zis
1. Etapa preseleciei n care se rein proiectele de investiii n funcie de

compatibilitatea lor cu specificul activitii, de inteniile viitoare ale firmei, de posibilitatea de mobilizare a capitalului, etc.;
2. Etapa de selecie propriu zis presupune efectuarea unor studii

aprofundate asupra investiiei. Studiul comercial este cel mai important deoarece furnizeaz informaii despre pia privind cantitatea ce se poate comercializa, preurile de vnzare practicate, preuri de aprovizionare i alte informaii despre pia. Fr o poziionare corect pe pia, investiia nu poate asigura rentabilitatea sperat. Studiul tehnico-economic cuprinde proiectul tehnic propriu-zis care are n vedere aspectele strict tehnice de construcie i exploatare. La momentul inteniei de a investi, aceste elemente i valoarea lor sunt cuprinse n devizul antecalcul.
82

Studiul fiscal indic, dup caz, facilitile sau restriciile impuse n domeniul n care se ncadreaz investiia. O fiscalitate ridicat reduce rentabilitatea investiiei i determin migrarea capitalurilor spre sectoare care dispun de faciliti. Fiscalitatea reprezint principala prghie a statului de intervenie n economie. Studiul de personal evalueaz cantitativ necesarul de for de munc i calificrile corespunztoare, pieele de pe care se poate face recrutarea i costurile privind salarizarea i perfecionarea viitoare a forei de munc. Resursa uman reprezint, actualmente cel mai important factor de producie. Conducerea inovatoare a activitii economice asigur o competitivitate ridicat, care face diferena ntre rezultatele obinute de diferite firme. Studiul financiar are n vedere eficiena degajat de proiect pe baza datelor furnizate de celelalte studii. La acest nivel se analizeaz investiia pe baza unui set de indicatori economico-financiari. Toate aceste studii cuprind previziuni pentru toat durata de via economic a proiectului de investiie. n practic, studiile enumerate se fundamenteaz concomitent, furnizndu-i reciproc o serie de informaii.

6.5. Fundamentarea economic a investiiei

Evaluarea rentabilitii unui proiect urmrete s indice dac efortul investiional este justificat prin efectele sale. Avnd ns n vedere faptul c efortul iniial (cheltuielile cu investiia) este msurabil, iar efectele fac obiectul

83

doar a unor previziuni, se impune o analiz a fiecrui element al investiiei pentru a putea determina un rezultat final ct mai corect. Elementele economice ale investiiei sunt de natur financiar i de natur tehnic. Evaluarea elementelor financiare ale investi iei. Elementele financiare sunt grupate sub aceast denumire deoarece exprim exigenele pieei de capital cu privire la nivelul minim al randamentului unui proiect. Aceste elemente sunt rata dobnzii i rata de actualizare. Dobnda reprezint punctul de echilibru ntre oferta global de economii i cererea global de fonduri pentru investiii. ntr-un proiect de investiii, rata dobnzii reprezint pragul minim de rentabilitate. n economia real, proiecte de investiii cu rentabiliti mari sunt puine i limitate n timp.

1+d'

1+d 1+d'' Portofoliu de investiii n funcie de rentabilitate

Fig. 1. Variaia ratei dobnzii i influena asupra rentabilitii investiiilor

Creterea ratei dobnzii (1 + d ) fie determin scderea profitului pentru o parte dintre proiectele de investiii, fie le face nerentabile pe unele dintre ele. n sens contrar, reducerea ratei dobnzii (1 + d) conduce fie la creterea profitabilitii, fie la rentabilizarea altora care, pn n acel moment, nu erau atractive. n ceea ce privete comportamentul financiar, pentru o rat de rentabilitate (Rr) mai mare dect rata dobnzii (Rd), devine logic implementarea unui asemenea proiect de investiii.
84

n cazul Rd = Rr se obine doar o acoperire a costurilor cu care au fost procurate capitalurile. Hotrrea pentru a investi ntr-o asemenea situaie nu poate fi luat pe baza unor raionamente strict financiare, deoarece o asemenea rentabilitate s-ar obine printr-un simplu plasament bancar. n situaia n care Rr < Rd, din punct de vedere financiar investiia nu poate fi acceptat. Rata dobnzii nu apare n mod explicit n calcule, dar constituie reperul cel mai des utilizat n stabilirea nivelului ratei de actualizare. Rata de actualizare asigur echivalena dintre valoarea financiar la un moment dat (t0) i proiecia ei n viitor. Necesitatea actualizrii este dat de faptul c valoarea n timp a banilor se depreciaz. Cu ct ne deprtm n timp de punctul de referin, cu att aceast depreciere este mai accentuat. UM

(1+r)-1 (1+r)-2 (1+r)-3 (1+r)-4 0 1 2 3 4 5

(1+ r)-n T

Fig. 2. Deprecierea n timp a puterii de cumprare a monedei

Rata de actualizare:
r= 1 (1 + d)n

sau

r = (1+d)- n

85

Din anumite raionamente, n special pentru calculul valorii de nlocuire a investiiei, se procedeaz la capitalizarea fluxurilor investiiei, deci n acest caz:
r cap = (1 + d)n

- Realizarea investiiei (1+d) n t 3 t 2 t 1 t1 t4tn capitalizare T0

- Exploatarea investiiei (1 + d) n t2 t3

actualizare

Pentru stabilirea ratei de actualizare se utilizeaz, n funcie de situaie, urmtoarele repere: rata medie a dobnzii bancare; rentabilitatea pretins de acionari pentru capitalurile puse la dispoziia firmei; rata de actualizare utilizat la un proiect anterior; rata de actualizare utilizat la proiecte asemntoare; oricare alt rat observabil pe pia i care este considerat semnificativ pentru proiectul n cauz. La unul dintre aceste repere utilizate se adaug un procent care reprezint rata de risc a sectorului din care face parte investiia respectiv.

Exemplu: Calculul ratei de actualizare.

dobnda bancar + risc specific investiiei = rata de actualizare 16% 3% 19%

86

Calculul ratei de actualizare este influenat de structura financiar i de costurile fiecrui tip de finanare utilizat: n cazul capitalurilor proprii rata de actualizare se calculeaz n funcie de rentabilitatea pretins (ateptat) de ctre acionari. n cazul finanrii exclusiv prin fonduri mprumutate, rata de actualizare se calculeaz n funcie de costurile mprumutului.
n cazul finanrii mixte (capital propriu + capital mprumutat), rata

de actualizare apare ca o medie ponderat a costurilor stabilite pentru cele dou tipuri de capital. Exemplu de calcul: O investiie cu durata de via economic de 5 ani este finanat din fonduri proprii i mprumutate astfel: Cp Dt = 200.000.000 u.m. (54%) capital prpriu = 170.000.000 u.m.(46%) Capital mprumutat (datorat)

Cap. total = 370.000.000 u.m. Riscul specific sectorului de activitate = 2%. 1. rCp = (1 + 0.75)-3 = 16% + 2% = 18% - rata capitalului propriu

Mediul economic este caracterizat ca incert, iar dobnzile la creditele bancare cunosc mari fluctuaii. S-a luat ca reper pentru calculul ratei de actualizare (r), dobnda la obligaiunile de stat (75%). 2. rDt = 8% + 4% = 12% - rata capitalului mprumutat

87

Pentru capitalurile mprumutate (Dt), reperul considerat a fost rata dobnzii la creditul n USD de 8% plus o prim de risc valutar de 4%.
3. rfm = (0.18 * 0,54) + (0,12 *0,46) = 15,24% rata finanrii mixte

(media ponderat) Chiar dac reperul luat n considerare pentru calculul ratei de actualizare variaz pe parcursul duratei de via economic a proiectului de investiii, n calcule rata de actualizare se reine ca fiind constant i este construit pe principii prudeniale. Fundamentarea elementelor tehnice ale investiiei. Elementele tehnice ale investiiei poart aceast denumire deoarece performanele acestor elemente sunt legate de aspecte strict tehnice i nu de piaa de capital. Ca elemente tehnice reinem:
suma total a cheltuielilor iniiale (I0); durata de via a investiiei (n); valoarea rezidual (VR); fluxurile financiare viitoare (cash-flow CF)

Investiia iniial (I0) reprezint suma capitalului necesar pentru punerea n funciune a investiiei i cuprinde, costul de achiziie al activelor fixe i nevoia suplimentar de fond de rulment, care asigur funcionarea n bune condiii a procesului de exploatare. Durata de via a investiiei se apreciaz dup mai multe criterii:
durata fiscal care n conformitate cu legea amortizrii, este durata

normal de serviciu a mijloacelor fixe;

durata tehnic sau durata de funcionare a mijloacelor fixe, este

determinat de caracteristicile tehnico-funcionale ale acestora;

durata juridic este perioada de protecie asupra drepturilor de

concesiune, brevete, etc.;

88

 durata comercial este cea mai important i reprezint perioada

pentru care exist cerere de pia pentru produsele fabricate. Valoarea rezidual, conform IAS 16/6, reprezint valoarea net pe care o ntreprindere estimeaz c o va obine pentru un activ la sfritul duratei de via util a acestuia, dup deducerea probabil a costurilor de cesiune previzionat. La stabilirea valorii reziduale se pot lua n considerare urmtoarele variante: continuarea activitii de exploatare i dup ncheierea duratei pentru care s-a fcut previziunea; ncetarea activitii i vnzarea activelor; n practic, pentru durate mai mari de 10 ani, valoarea rezidual nu se mai ia n considerare. Motivaia este dat de timpul ndeprtat de previziune i de ritmul de uzur moral a tehnologiilor. Fluxul de numerar (cash-flow-ul). Calculul cash-flow-ului sau a fluxurilor viitoare generate de funcionarea proiectului, presupune o apreciere realist a veniturilor i cheltuielilor viitoare. Reprezint procesul cel mai complex n aprecierea investiiilor i reclam mult discernmnt i experien. n mediul economic incert, pentru calculul fluxurilor viitoare se utilizeaz distribuia de probabilitate formulndu-se o ipotez favorabil, una medie i una pesimist.
E = CF g

n care: E sperana matematic g - probabilitatea n fiecare dintre cele trei ipoteze de realizare a veniturilor.

89

O alt metod utilizat n prezent, pentru proiecia fluxurilor financiare este metoda senzitiv care presupune crearea mai multor scenarii privind evoluia factorilor care influeneaz profitul. Ca metodologie, n proiecia cash-flow-ului se procedeaz astfel: se identific pentru orizontul de timp n care va funciona investiia mutaiile care pot interveni la nivel macroeconomic, n sectorul de activitate, pe pieele de desfacere; se cuantific influenele induse i sensul acestora; se analizeaz experiena avut n proiecte similare; n lipsa experienei se identific un alt reper; se gsete un factor de extrapolare a veniturilor i cheltuielilor (procent de cretere anual). Cash-flow-ul se obine din nsumarea profitului net previzionat cu amortizarea.
CF = Pn + A

6.6. Rezumat

n aceast unitate de nvare se clarific o problematic important managerial atunci cnd echipa managerial decide o strategie major pentru
90

organizaie. De regul strategiile implic costuri mari pentru ntreprindere n funcie de ambiiile strategice ale managementului care trebuie corelate i cu resursele financiare ale organizaiei. Pentru a lua o decizie fundamentat tiinific este necesar ca managerul s realizeze simulri de finanare care-l conduc la aprecierea corec a resurselor financiare de care dispune organizaia la un moment dat. Pentru a realiza aceast simulare, managerul trebuie s fac o analiz pertinent a mediului economic investiional, s in cont de criteriile de alegere a variantei investiionale i s fundamenteze tiinific varianta investiional aleas.

6.7. Test de autoevaluare

S se descrie pe scurt criteriile de alegere a variantei investitionale optime aplicat pentru exemplul tratat n tema 1 i 2 (vezi cap 6.4.)

UI 7. MANAGEMENTUL FIRMEI I MEDIUL AMBIANT

7.1. Introducere 7.2. Competenele unitii de nvare 7.3. Firma ca sistem socioeconomic complex 7.4. Definirea mediului ambiant al firmei
91

7.5. Factorii de influen ai mediului ambiant 7.6. Rezumat 7.7. Test de autoevaluare

7.1. Introducere
n conceperea i fundamentarea activitilor organizaiilor un rol esenial l au factorii de influen ai mediului ambiant. Aceasta este o concretizare esenial a previziunii, strategiile i politicile companiilor depind de modul n care managerul tie s gestioneze i s utilizeze n favoarea ntreprinderii factorii care nflueneaz activitatea i performanele economice ale firmei. n acest unitate de nvare se pun bazele clasificrii factorilor de mediu, tipologia factorilor i sunt clarificate opiunile strategice majore necesare organizaiilor.

7.2. Competenele unitii de nvare

S clasifice factorii de influen ai mediului ambiant firmei, s analizeze ntreprinderea din punct de vedere sistemic, s identifice ameninrile, respectiv oportunitile pentru factorii de influen identificai. S formuleze opiuni strategice i s culeag informaiile necesare atingerii scopurilor strategice.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

7.3. Firma ca sistem socioeconomic complex.

Asigurarea resurselor umane, material, financiare i informaional[1] de care firma are nevoie pentru funcionarea i de dezvoltarea sa eficace nu este posibil, calitativ i calitatiov, far luarea n considereare a factorilor de mediu.
92

Firma economic existent, funcionarea i dezvoltarea sa, n contextual mediului naional i internaional, an n vederea satisfacerea anumitor trebuine (nevoi) prin atragerea i utilizarea continu de resurse. Valorificate n procese complexe sub forma potenialului atras in ciclul economic, aceasta de venitefactori de producie permit obinerea de produse, lucrri cu character industrial ori servicii prin care ntreprinderea rspunde necesitailor economiei naionale, societaii n ansamblu su i chiar mondosistemului. Din punct de vedere matematic, o asemenea situaie se poate exprima prin relatia [2]: y = f (x, u), iar x= (u), in care: u reprezint intrrile in system: x starea sistemului : y ieirea din sistem. innd cont de faptul c relaia intrri-stare-ieiri este dependent de factorul timp, relaiile de mai sus devin: x= [ x(l0 ), u(t) ], iar y = f [ x(l0), n(l),] n care: l - momentul iniial : l0 momentul final. Aceasta accentueaz caracterul dynamic i deschis al sistemului ntreprindere, preum i necesitatea valorificrii mediului sub diversele sale forme de manifestare. n al patrulea rnd, evolutiile factorilor de mediu constituie o importan permis att pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i informaionale eficace, ct i pentruadoptarea i aplicarea de decizii i aciuni care s reflecte necesitile i oportunitile prenzente i de perspectiv ale mediului ambient.
93

(1) (2)

(3) (4)

Practica economic a dovedit c numai n masura n care se cunosc i se valorific evoluiile factorilor de mediu se pot concepe i funcioneaz corespunztor subsistemele managemenului microeconomic, prin intermediul crora se asigur legtura cu mediul. Totodat, nu trebuie s se omit faptul c, pe msur ce se cunosc necesitile eficacitatea. i oportunitaile mediului ambient, se mbuntaeste sensibil acitivtatea de ansamblu a firmei, amplificndu-i-se funcionalitatea i

7.4. Definirea mediului ambiant al firmei

n ultimii ani, o serie de lucrri de specialitate s-au ocupat, direct sau indirect, de problematica mediului ambiant al firmei, de impactul pe care acesta l are asupra unitii economico-sociale. Un aspect inc insuficient elucidat pe plan teoretic l constituie definirea mediului ambiant, categorie deosebit de complex, date fiind multiplele sale componente i interdependenele dintre ele. Adesea se face confuzie ntre mediul ambiant i mediul inconjurator sau sunt omise unele componente majore care influeneaz decisiv activitile economico-sociale din cadrul firmei. Astfel, academicianul Mihai Dragnescu arat c ,,.dac ne gndim la, om nu este greu de observat c pentru el principalul mediu ambiant este societatea. Mediul social cuprinde dou mari componente : un mediu tehnologic i un mediu interuman. Prin mediu nconjurtor pentru om ntelegem i societatea, n timp ce prin mediu nconjurtor pentru societate ntelegem numai mediul nconjurtor natural, deoarece tehnologicul este social[3]. La rndul su, A. Iancu insist pe necesitatea tratrii mediului ambiant n strns corelare cu calitatea vieii pe care, de altfel, o condiioneaz decisiv. , Dup cum calitatea vieii este definit printr-o multitudine de componente, la fel i mediul ambiant trebuie definit prin multitudinea elementelor sale componente,
94

numite factori de mediu, care influeneaz ntr-un mod specific calitatea vieii. Dup proveniena i rolul lor n viaa economico-social acestia se pot clasifica astfel : a) factori de mediu naturali, reprezentai de condiiile de sol, atmosfer, subsol, ape curgatoare, lacuri, pduri, toate acestea reprezentnd suportul material primar al existenei i desfurrii vieii biologice i economicosociale :
b) factori artificiali, reprezentai de condiiile create de om n scopul

ameliorrii condiiilor sale de viaa i dezvoltrii sale multilaterale[4]. n acelasi context, profesorul C. Pintilie consider c mediul ambiant al unitii economice poate fi definit prin ,,pia intern i extern n cadrul creia ntreprinderile ii ofer reciproc produse, servicii, lucrri, informaii etc. colaboreaz ntre ele i, deseori, se confrunt, intrnd n competiie[5] . Funcie de natura proprietii asupra factorilor de producie i de alte elemente de caracterizare a sistemelor socio-economice, acelasi autor delimiteaz piaa ( mediul ambiant ) n : organizata si planificata, libera sau concurenial mixt[6]. Interesant ni se pare i concepia specialitilor francezi n domeniu, conform creia mediul ambiant al ntreprinderii ste constituit din ansamblul organizaiilor, actorilot i factorilor ca aror existen este susceptibil de a influena comportamentul i performanele ntreprinderii. n aceai concepie se insist pe tendina ce se manifest n legatur cu diviziunea mediului in mediul extern , respectiv instituile i indivizii care pot influena ntreprinderea i mediul intern , in care se includ comportamentele indivizilor sau grupuriloe de indivizi din cadrul ntreprinderii ce influeneaza deciziile i aciunile celorlali membri ai organizaiei ( noiune asimilat climatului organizaional, moralului ori culturii din interiorul ntreprinderii, generate de intensitatea conflictelor, gradul de satisfactii sau insatisfacii, gradul de adeziune a indivizilor la valorile firmei).
95

n ceea ce ne priveste, apreciem c o definiie a mediului ambiant trebuie s surprind complexitatea i multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu reliefarea dinamismului su, generat n principal de revoluia tehnico-stinific contemporan.Astfel, mediul ambiant include toaye elementele exogene firmei, de natura economic, tehnic, politic, dermografic, cultural, stiintific,organizatoric, juridic, psiho-sociologica, educaionali ecologic ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obtinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor. Printr-o asemanare definie rezult necesitatea abordrii mediului ambianr ntr-oviziune dinamic, cuprinztore , capabil s surprind att evolitiile convergente cat i divergenele dintre componentele sale. De natur s favorizeze sau s mpiedice derularea activitilor microeconomice. Studierea problematicii mediului ambiant i precizarea multiplelor elemente de impact ale acestuia aupra firmelor romnesti sunt de natur s faciliteze, pe de o parte , ntelegerea mecanismului de constituire, funcionare i dezvoltarea a acestora i, pe de alt parte , dependenele compleze ale unittiilor economicosociale fata de mediu. Concomitent poate fi reliefat influena major pe care mediul ambiant o are asupra firmei , asupra eficienei economico-sociale, influenat tot mai evident n prezent i de care trebuie s in cont n fundamentarea strategilor i politicilor micoreconomice. n alta ordine de ideii, raporturile dintre mediu i firm se manifest cu intensitate i n ceea ce privete conceperea i exercitarea procesului de management. Intr-o viziune deschis, capabil s asigure o valorificare superioar a potenialului mediului.

7.5. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra firmei

Aa cum s-a artat, mediul ambiant exercit o gama variat de influene asypra firmei, prin intermediul unui colplex de factori, a cror cunoatere
96

faciliteaz nelegerea mecanismului de funcionare a aceasteia, a rolului i locului su n cadrul sistemului economiei naionale. Figura 7.1. ilustreaz principalele categorii de factorii de mediu care au o influen major asupra firmei sau a unor componente ale acesteia. Asemenea factori este recomandabil sa fie abordai ntr-o viziune sistematic, date fiind multiplele interdependene ce se stabilesc ntre ei i comunitatea domeniului influenat.
Fig 7.1. Factorii mediului ambiant
Factori ECONOMICI ECONOMICI Factori

Factori Fiecare categorie Factorifactori reliefate de figura respectiv , datorit naturii de Factori GEOGRAFICI

i caracteristicilor propii, influeneaz firma i managementul acesteia ntr-n mod specific.

Factori mediului ambient, cu Prima i cea mai important categorie de factori Factori ai DERMOGRAFICI FACT
Factori Factori TEHNICI I TEHNICI tehno-logici I tehno-logici

GEOGRAFICI

Factori MANAGEMENT MANAGEMENT

impact semnificativ asupra firmei , o reprezinta factorii economici , cuprinznd ansamblul elementelor de natur economic din mediul ambiant cu aciune
Factori mai direct asupra Factori activitilor micoeconomice, cei Factori importani factori Factori ECOLOGICI SOCO-CULTURAL

FACT ORII MEDIULUI ORII MEDIULUI AMBIANT AMBIANT

DERMOGRAFICI

economici pot fi concretizai n : piaa intern, piaa extern i prghiile economico-financiare. Factorii economici ce determin mediul economic n care i desfoar activitatea firmele influeneaz decisiv att construirea, ct i funcionalitatea i dezvoltarea acestora. Punctul de plecare n abordarea unor asemenea stadii specifice vieii ntreprinderilor l reprezint studiul pieei, care furnizeaz informaii relevante referitoare la nivelul i structura cererii, nivelul preurilor, concuren etc. Pe aceasta baz, conducerea firmei fundamenteaz deciziile de aprovizionare, producie i vanzare , alturi de alte elemente ale strategiilor i politicilor generale ce-i sunt specifice. Adaptarea firmelor romaneti la cerinele pieei interne i externe necesit dezvoltarea corespunztoare a activitii de marketing, care presupune, prioritar,
97
Factori Factori POLITICI POLITICI Factori Factori JURIDICI JURIDICI

SOCO-CULTURAL

ECOLOGICI

acceptarea ideii de orientare a activitailor microeconomice ctre pia, ctre nevoile de consum, ctre nevoile de consum, ctre mediul lor ambient. Introducerea i promovarea spiritului de marketing produce o rsturnare a raportului tradiional dintre ntreprinderea trebuie s produc i s ofere ceea ce se cere, contribuind decisiv la satisfacerea trebuinelor oemenilor, ale societii. Aceast nou optic are la baz faptul c piaa rmne principala legtur dintre producie i consum, principala modalitate prin care se verific concordana dintre nivelul i structura produciei i cele ale cererii sociale, finalizandu-se, practic, aciunea legii cererii i ofertei, a legii valorii[7]. Abordarea funcionrii i dezvoltrii firmelor romnesti ntr-un mecanism specific economiei de pia i valorificarea informaiilor oferite de studiile de pia n strategii i politici realiste trebuie s tin cont de particularitile sistemului economiei de pia[8] i de tipologia mecanismelor concureniale proprii, precum i de riscurile pe care att mediul naional, ct i internaional, le genereaz agenilor economici. n ceea ce privete acest ultim aspect, cu impact nemijlocit asupra proiectrii sistemelor de management, iar n cadrul acestora asupra elaborrii i fundamentrii deciziilor microeconomice i a instrumentului managerial folosit, o serie de lucrri de specialitate insist pe varietatea riscurilor i pe necesitatea abordrii sistemice a acestora. Astfel, J. Ch. Mathe[9] enun cinci tipuri de riscuri generate de mediul ambiant : riscul politic, riscul economic, riscul juridic, riscul tehnologic i riscul financiar. Luarea lor n considerare permite conceperea i exercitarea funciilor procesului de management ntr-o viziune optimizant, regsite n strategii i politici eficace, orientate spre maximizarea profitului, spre competitivitate premise majore ale consolidarii pozitiei ntreprinderii pe pia. Trecera la economia de pia, ce de altfel nsusi sistemul economiei de pia, presupun o anumit intervenie a statului prin mijloace exclusiv economico- financiare numite parghii economico- financiare care s asigure promovarea pluralismului economic i nfptuiirea unui mecanism economico98

financiar adecvat, centrat pe principiile economiei de pia. n cadrul lor, o poziie central o deine cointeresarea material, realizat n principal prin intermediul sistemului de salarizare i profitului care, ca factor economic de mediu, este conceput i se operaionalizeaz cu ajutorul unor acte normative. Practic, cointeresarea material ,,vazut fie i numai prin salarizare i profit se manifest ca important factor economic ; n masura n care societile comerciale i regiile autonome sunt beneficiarele anumitor sisteme de salarizare trebuie s se ncadreze n niste limite cantitative controlate de instituiile bancare i s respecte anumite modaliti de repartizare a beneficiului. n acest din urm caz intervin interese dintre cele mai diferite, a cror satisfacere este dependent de marimea profitului brut nregistrat ntr-un interval de timp ; ne referim la acionarii, la salariaii unei firme, la manageri, la stat s.a.m.d., fiecare din acetia fiind nemijlocit interesai in amplificarea cotei pari din profit. ,,Acionarul consider c scopul unei ntreprinderi este acela de a produce profit ct mai mare din care s poat ncasa dividente corespunztoare ; salariaii ntreprinderii consider c ntreprinderile trebuie s le asigure salarii bune i posibiliti de perfecionare a calificrii; n afar de salarii i onorarii, conductorii ( managerii ) vd n unitatea la care sunt angajai i un teren de realizare a personalitii lor, de exprimare profesional concret ; clienii unei ntreprinderi ateapt de la ea produse de calitate, care s fie ameliorate continuu pentru a corespunde nevoilor tot mai exigente: o regiune, un ora cosinder c ntreprinderile trebuie s procure locuri de munca stabile pentru conceteni i s protejeze mediul ambiant; n sfarsit, statul vede n fiecare ntreprindere o surs de noi locuri de munc, un motor al expansiunii economice, un exportator eficient i , pe baza acestora , o surs important i continu de venituri bugetare[10]. Alturi de cointeresele sau chiar In contextul acesteia o pozitie la fel de important o detin preurile i tarifele , creditele, taxele i dobanzile, impozitele,, fiecare din aceastea, tratat sistemic, influenand nemijlocit derularea eficient a activitilor firmelor romneti. Utilizarea lor poart
99

amprenta tipului de

propietate i implicit, tipului de agent economic i nregistreaza progrese semnificative n etapa actual, de tranziie spre economia de pia.Pe fondul descentralizrii manaheriale i al privatizrii asistam la liberalizarea utilizrii acestor parghii i la transformarea lor n veritabile instrumente manageriale cu impact pozitiv asupra eficatitii de ansamblu a firmelor. Aa cum s-a mai precizat, influenele multiple ale acestei categorii de factori de mediu se manifest nu numai asupra componentelor procesuale ori structurale ale ntreprinderi, ci i asupra managementului su. Practic , ntreg procesul de management i fiecare functie n parte - de la previziune ( stabilirea strategiilor i politicilor microeconomice) la control-evaluare suntafectate de intervenia acestor factori extrem de dinamici i de mare complexitate. Rolul managerulor este acela de a le valorifica impactul In decizii i actinui pertinente, generatoare de eficien, tinand cont de specificitatea manifestrii lor n societaile comericale i regiile autonome. Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o influent considerabil asupra acesteia. Din categoria factorilor de management care presupun totalitatea elementelor manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic- fac parte , printre alii: - mecanismul de planificare macroeconomic, - sistemul de organizare a economieni naionale,
-

modaliti de coordonare, ntreprinderea respectiv,

- mecanismele de control ale suprasistemelor din care face parte - mecanismele motivaionale, - calitatea studiilor,
-

metodele i tehnicile manageriale.

Maniera de concepere i operaionalizare a factorilor de management influeneaz apreciabil att constituirea firmelor, ct mai ales funcionalitatea i eficacitatea acestora.
100

Fiind o component major a economiei naionale , fima , regsita nr-o multitudine de ipostaza ( societii comericale , regii autonome, instituii .a.). i deruleaza activitaile n contextul unui mecanism economic de piaa , din interiorul cruia factorii mai sus-enumerati se manifest cu intensitti diferite. Comparativ cu sistemul economic socialist, n care planul naional uni era principalul instrument de conducer, iar ntreprinderile simili executantii ai sarcinilor de plan transmise de sus n jos, n etapa actual, dei de tranziie spre economia de pia, descentralizarea managerial i , implicit, amplificarea autonomiei decizionale i operaionale a unitailor economice au permis transformarea acestora In ageni economici,n profida unor blocaje de natur, financiar, organizatoric etc. nc prezente n economie. Planificarea macroeconomic capt tot mai vizibil un pronunat caracter orientativ, de previziune i corectare a unor eventuale disproporii i disfuncionaliti, numrul de indicatori i balane scznd substanial. Aceasta conduse la aezarea pe baze concureniale, la manifestarea firmelor romneti ca veritabili ageni economici ntr-un mediu concurenial patronat de pluralismul economic i social. La rndul su sistemul de organizare a economiei i pune vizibil amprenta asupra firmei i managementului acesteia prinvolumul i structura artibutiilor, responsabilitilor i competenelor ce revin diverselor componente structurale ale economiei mineister, departament etc.-prin natura deciziilor adoptate la fiecare ealon organizatoric. Totodat, de mare importaneste i numarul verigilor intermediare situate ntre ntreprindere i Guvern, cer se poate constitui Intr-un elemen blocant In calea descentralizrii manageriale impus de infptuirea economiei de pia. n aceai manier poate fi abordat fiecare din factorii de management cu precizarea ca perioada pe care o traversm se caracterizeaz prin demersuri susinute in ceea ce privete conturarea celor mai viabile modaliti de intervenie a unor aseamena factori asupra intreprinderii. Este i cazul s
101

amintim cutarile in domeniul mecanismelor motivaionale prin proiectarea a unui sistem de protectie social i asigurarea unor corelatii intre indicele preurilor i cel al salariilor - , ori in perimetrul mecanismelor de control apariia i funcionalitate Grzii finaciare fiind un exemplu edificator. Regsirea factorilor de management intr-o pondere din ce in ce mai mare in ansamblul factorilor de mediu care influeneaz frima este justificat, in mare msura, de mutaiile generale de tranzitia la economia de pia, de amplificarea caracterului economic al managementului i celorlalte activiti micoeconomice. Alturi de acetia, factorii tehnici si tehnologici, din care fac parte nivelul thenic al utilajelor disponibile pentru cumprare, calitatea tehnologoolor ce po di achiziionate, calitatea cetcetrilor tehnice la care intreprinderea are acces , numrl si nivelul licenelor i brevetelor intregistrate, capacitatea creativeinovativ a sistemului de cercetare- proiectare .a. exercit o influen important asupra firmelor romaneti i managementului acestora. Cuprinzand ansamlul elementelor cu caracter ethnic si thenologic , cu impact asupra intreprinderii, aceast categorie de factori ai mediului ambiant ii pune amprenta, in principal, pe gradul de inzestrare tehnic i pe ritmul modernizrii produselor i tehnologiilor. Cele dou aspecte au un rol decisiv de critic a ecomiei din acest punct de vedere. Gradul avansat de uzur a fondurilor fixe in principal din industri i ritmul lent de inoire al produselor si thenologiilor reclam impulsionarea activitatii de cercetare-proiectare i conceperea unor produse i tehnologii cu parametii clitativi si economici superiori, concomitent cu retehnologizarea unor intreprinderi sau sectoare de activitate. Un astfel de demers nu este prosibil decat in condiiile atrageri masive de capital strin in ara noastr in special in zonele deficitare ale conomiei in care se manifest apreciabile decalaje tehnice i tehnologice , dar i economice ( productivitate si rentabilitate sczute). Indiferent de forma de manifestare imprumuturi sau credite externe, investiii directe, investiii de protofoliu ptrunderea capitalului strin
102

conduce la complementarea resurselor financiare, proprii , antreneaz posibilitile de cstig, contribuie la accelerarea aezrii Romaniei pe baze competitive, concureniale, susine iniiavita particular, faciliteaz ptrunderea pe anumite piee strine .a.[11]. Astfel de aspecte vizeaz, pe planul managementului, att conceperea i fundamentarea strategiilor ct i maniera de adoptare a deciziilor de moderinzare a proceselor de producie. Calitatea acestora condiioneaz, la rndul su ritmul i amploarea introducerii progresului tehnic, sub multiplele sale ipostaze. De precizat c aciunea acestor factori trebuie corelat cu acea a factorilor economici n special prghiile economico-financiare i de management, sistemul de organizare a economiei, sistemul de planificare .a. asigurndu-se, astfel, o potenare a competitivitii i eficacitii firmelor romnesti n noile condiii alte tranziiei la economia de pia. O alt categorie de factori de mediu, cu impact sporit asupra ntreprinderii, o reprezint factorii demografici, care includ totalitatea elementelor demografice ce acioneaz asupra firmei, direct sau indirect. Din simpla enumerare a principalilor factori de acest gen numrul populaiei, structura socio-profesional a acesteia, ponderea populaiei active, rata natalitii, i mortalitii, durata medie a vieii ne dm seama de maniera complex n care influeneaz, acetia, unitatea economic. O asemenea situaie este justificat de poziia prioritar pe care resursele umane le ocup n cadrul firmei, de calitatea lor depinznd calitatea activitilor microeconomice. Etapa de tranziie spre economia de pia i pune amprenta i asupra modului de asigurare i perfecionare a managerilor i specialitilor din unitile economice, prin exigenele sporite pe care le ridic n ceea ce privete selecia, ncadrarea, evaluarea, motivarea i promovarea salariailor. Competena devine elemental hotrtor n derularea tuturor activitilor de personal i, totodat, condiia fundamental a succesului ntreprinderii ntr-un mediu concurenial din ce n ce mai acerb.
103

La asigurarea unei competene manageriale i profesionale ridicate a personalului de conducere i execuie din firmele romneti un rol important l au firmele de consultan, ce preseaz servicii de acest gen, precum i sistemul de nvamnt, aflat n plin process de restructurare. Mutaiile ce se preconizeaz n perimetrul acestor factori sunt numeroase: de la orientarea colii romneti spre asigurarea cantitativ i calitativ a nevoilor de carde ale economiei, toate trebuie concepute i operaionalizate ncat s faciliteze derularea unor activiti microeconomice rentabile, de nalt competivitate. Factorii socio-culturali - structura social a populaiei , ocrotirea sntii, nvatmantul, cultura , tiina , mentalitatea cu influent direct sau indirect asupra ntreprinderii au o semnificaie deosebit n economia de pia. Un rol decisive l joac nvatmntul care contribuie att la mbunatirea (ameliorarea) structurii socio-profesionale a populaiei, ct i , mai ales, la amplificarea nivelului cultural al acesteia, la formarea unei mentaliti specifice economiei de pia . n acest domeniu trebuie acionat gradual, n sensul c , pe de o parte, se impune pregtirea de specialitii de cctre firmele romneti pentru rexolvarea unor probleme realmente noi, derivate din tranziia la economia de pia i , pe de alt parte, amplificarea ponderii populaiei cu studii superioare , pirn sportirea corespunzatoare a cifrei de colarizare n nvatmntul superior, cu deosebire economic si juridic. Asemenea transformri, correlate cu altele din sfera StiinTei culturii i ocrotirii sntii vor da noi dimensiuni roului factorilor socio-culturali n funcionarea firmei i managementului su. Factorii politici acioneaz, de asemenea, direct sau indirect asupra ntreprinderilor, regsindu-se , n principal, n politica economic, social, politica stiinei, politica nvatamntului, politica externa ,cu influen n ceea ce privete Sansele i modalitile de constituire, at i obiectivele i mijloacele de realizare a lor. Managementul este, la rndul su, influenat nemijlocit de factorii
104

politici prin impactul pe care l genereaza asupra fundamentrii strategiilor i politicilor firmelor, a deciziilor de realizare a obiectivelor prevazute de acestea. Concomitent cu factorii mai sus mentionai, n categoria factorilor politici se include i politica altor state care, alturi de politica organismelor politice internaionale exercit o influen apreciabil asupra activitilor microeconomice. Intrerea rii noastre i a fiecrei firme n parte n Europa i n lume, participarea eficace la circuitul economic mondial de valori materiale i spirituale unt serios condiionate de aciunea acestor factori. O categorie aparte de factori ai mediului ambiant o reprezint i factorii naturali ( ecologici), din care fac parte, printre alii, resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia , fauna. n condiiile actuale, cnd criza de materii prime i resurse energetice Imbraca noi dimensiuni, interdependenele dintre factorii ecologici i unitile economice se multiplic diversific reclamnd un effort deosebit pentru cunoastera i valorificarea lor de ctre managementul nicroeconomic, Resursele nu numai c nu mai sunt private izolat de celelalte denomene economice i sociale, ci au nceput s fie luate n considerare la dimensiunile lor reale i integrate ntr-un sistem mpreuna cu alte subsisteme, ca populaia, investiia de capital, poluarea, producia , de alimente, calitatea vieii, toate fiind private n evoluia lor pe termen lung i n intercondiionarea lor reciproc[12]. n pstrarea echilibrului ecologic, n asigurarea unor conditii favorabile dezvoltrii economice, ntreprinderile i, ndeosebi, managementul acestora au un rol important. Dar n derularea unui asemenea demers este necerar implicarea i a celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant (depre care s-a vorbit succinct in acest paragraf). n sfrit, o ultim categorie de factori o reprezint facotrii juridici, constituii din ansamblul reglementrilor juridice cu influen direct sau indirect aupra firmei i managementului su . Cei mai semnificativi factori juridici sunt:
105

- legile - decretele, - horttile guvernamentale, - ordinele minitrilor - deciziile prefecturilor i primariilor Factori juridici cuprind o serie de norme de drept de a cror respectare sunt responsabili agenii economici. nfluena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete constituirea firmelor prin Legea 31/1990 cu privire al societaile comerciale este principalul act normative in acest domeniu ct i n funcionarea i dezvoltatea lor. Sunt reglementate prin acte normative specifice organismele de conducere participativ ale regiilor autonome i societailor comerciale, mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadtrul acestora, precum i competena lor. Dar , cea ce este foarte impotant, o multitudine de ali factori ai mediului amiant ( economic, de management, tehnici , si tehnologici , politici..a. ) i exercit impactul prin intermediul unor acte normative, al unor reglementari din care se detaeaz legea salarizarii, legea investiiilor de capital strin, legile din domeniul preurilor , tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvatmntului, legea cercetrii-dezvoltrii , legea finanelor publice ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca atare, facotrii juridii pot fi abordai ca un corolar al celorlante categorii de factorii ai mediului ambiant, facilitnd sau impiedicnd aciunile acestora. Sarcina managementului firmelor este de a gsi cele mai adecvate modaliti organizatorice, informaionale, decizionale, de a concepe i promova un instrumentar managerial eficace pentru adaptarea permanent a acestora la cerinele mediului, aflat ntr-o continu transformare i evoluie. Abordarea dual a raporturilor firma-mediu faciliteaz eforturile ce se depun n prezent pentru construirea unui sistem economic competitiv, efficient, n cadrul cruia ntreprinderea este o component activ i dimanic.

106

7.6. Rezumat

n acest unitate de nvare este analizat organizaia ca un sistem economic dinamic i complex. Pentru nelegerea managementului companiilor este nacesar nu numai descrierea componentelor acesteia ci i modul n care se comport n timp sub influena factorilor mediului ambiant. n acest sens trebuie definit mediul ambiant n care organizaia i desfoar activitatea. Se identific factorii care influeneaz activitatea organizaiilor, se face clasificarea acestora i se evideniaz interdependena lor. Dup parcurgerea acestei uniti de nvare studenii vor putea identifica factorii de influen i vor putea aprecia ponderea acestora n performanele ntreprinderii.

7.7. Test de autoevaluare

a.

Din ce categorie de factori fac parte piaa intern, piaa extern i prghiile economico-financiare? 1. Factori economici 2. Factori politici 3. Factori geografici

b.

Care din factorii economici enumerati pot fi factorii de management exogeni firmei? 1. sistemul de organizare a economieni naionale 2. ocrotirea sntii
3.

nvatmantul icultura organiza ional

107

c.

Facotrii juridici cu influen direct asupra firmei pot fi: 1. Legi i decrete 2. Modul de amplasare al locurilor de munc 3. Sistemle de aprovizionare cu materii prime i materiale
RSPUNS: A.1; B.1; C.1

UI 8. METODE MANAGERIALE DE CONDUCERE A NTREPRINDERILOR

Cuprins 8.1. Introducere 8.2. Competentele unitii de nvare 8.3. Managementul prin obiective 8.4. Managementul prin excepie 8.5. Managementul prin proiecte 8.6. Managementul prin bugete 8.7. Alte metode de management 8.8. Rezumatul unitaii de nvare 8.9. Tema de cas

8.1. Introducere
n aceast unitate de nvare se pun bazele principalelor metode i tehnici de management. Fiecare metoda descris trebuie identificat n practica managerial. Studiind avantajele i dezavantajele fiecrei metode se poate recomanda o metod de management potrivit pentru un caz concret.

108

8.2. Competenele unitii de nvare

Dup parcurgerea unitii de nvare studenii vor cunoate principalele metodestpnii noiunea i conceptul de strategie a unei firme i tipologia alternativelor strategice.Vor fi capabili s efectueze o analiz strategic pentru un caz concret. De asemenea vor putea s i tehnici de management. Vor putea ientifica metoda de conducere utiliza ntr-un caz particular. S cunoasc avantajele i dezavantajele fiecrei metode de conducere i s fie capabili s recomande metoda care are cele mai multe avantaje pentru un caz particular. Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

8.3. Managementul prin obiective

Managementul prin obiective poate fi caracterizat prin prisma ctorva factori mai importani, dintre care se pot enumera: managementul prin obiective este un sistem cuprinztor de conducere integrnd, n mod sistematic, principalele activiti manageriale la toate nivelurile organizaiei, cu scopul de a realiza, n condiii de maxim eficien, obiectivele generale i individuale stabilite; implic existena unui sistem de obiective ierarhizate; necesit participarea activ a ntregului personal la stabilirea i realizarea obiectivelor; permite o strns corelare a rezultatelor obinute cu recompensele i sanciunile aplicate (o puternic motivare a lucrtorilor); asigur o libertate considerabil n alegerea metodelor specifice de lucru. Etapele implementrii metodei de conducere prin obiective:

109

- stabilirea preliminar a obiectivelor la nivelul conducerii organizaiei:

definirea scopului, misiunii, obiectivelor eseniale, n concordan cu starea intern a firmei i mediul su economic i social;
- stabilirea perioadelor de referin; - elaborarea programului de msuri necesare. - delimitarea responsabilitilor (clarificarea responsabilitilor pentru

fiecare manager i stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor).

- biectivelor subordonailor (informare pe scara ierarhic i subordonaii

s emit opinii privind obiectivele pe care le pot realiza, termenele i resursele necesare).

110

Fig. 8.1. Conducerea prin obiective schema de principiu [adaptare dup Koontz, 1988]

Avantajele metodei de conducere prin obiective: - creterea evident a gradului de motivare a personalului;
111

- ntrirea responsabilitii personalului de conducere i a celui de execuie pentru realizarea obiectivelor propuse; - dezvoltarea unui climat de creativitate i emulaie n cadrul organizaiei; - creterea realismului obiectivelor organizaiei prin antrenarea ntregului personal la realizarea acestora; - mbinarea n mod organic a funciei manageriale a planificrii cu cea a controlului (ambele susinute de o organizare n cele mai mici detalii). Dezavantajele metodei de conducere prin obiective: metod extrem de laborioas; necesit o atenie permanent, pas cu pas; modificarea lent a concepiei, mentalitii i comportamentului personalului n ceea ce privete asumarea responsabilitii pentru realizarea unor obiective deosebite restrnge mult din aria de aplicare i din efectele favorabile ale metodei; prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor); greu de neles pentru muli manageri, chiar de la nivelele superioare; se exprim dubii cu privire la capacitatea unui cuplu superior + subaltern de a fixa de comun acord obiectivele; puine anse de aplicare corect n cazul unor manageri autoritari, obinuii s uzeze de politici i reguli birocratice, inflexibile; implic mult formularistic, n toate etapele sale; implic o disciplin ferm, greu de realizat la toate nivelurile.

8.4. Managementul prin excepie

112

Un sistem de conducere bazat pe identificarea i comunicarea situaiilor n care este necesar intervenia conductorului aflat la un anumit nivel ierarhic n cadrul organizaiei economice. n situaiile n care activitatea se desfoar normal, conductorul nu intervine.

!
Caracteristicile de baz ale metodei de conducere prin excepie: informaiile destinate conductorilor sunt selectate potrivit competenelor decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic, n consecin informaiile sunt reinute la nivelul ce are competena de a lua deciziile, pe baza unor limite de toleran prestabilite, sau a unor mrimi clar definite ale abaterilor fa de o situaie considerat normal i definit ca atare; nivelul ierarhic la care ajung informaiile depinde n mod direct de mrimea abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei; perturbaiile foarte grave trebuie s fie imediat cunoscute la cel mai nalt nivel posibil); competenele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare nivel stabilindu-se intervalul de abateri la care conductorii sunt mputernicii s ia decizii i care reprezint excepii pentru nivelul imediat inferior; sistemul informaional trebuie s fie foarte bine pus la punct, riguros i exact: se precizeaz sursele, circuitele i destinatarii informaiilor, modul de stocare a acesteia, msurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informaiei. Etapele punerii n aplicarea metodei de conducere prin excepie.

stabilirea obiectivelor i a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice stabilirea toleranelor i a mrimilor abaterilor permise (Toleranele i

mrimea abaterilor se difereniaz n raport cu nivelul ierarhic de referin, se aleg instrumentele de lucru cum ar fi graficele cu limitele de alert pentru

113

fiecare funcie de conducere i pentru cele imediat superioare / inferioare acestora) comparaie i decizie de corecie. Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepie. Pentru a stabili, n cazul fiecrui nivel ierarhic n parte, proporiile abaterilor care solicit intervenia unui anumit conductor se construiete o diagram special. Avantajele metodei de conducere prin excepie

simplificarea simitoare a sistemului informaional; acest lucru este

posibil datorit trierii informaiilor n raport cu nivelurile de conducere crora le sunt adresate;

economisirea timpului de lucru al conductorului; lrgirea delegrilor de autoritate i, prin aceasta, sporirea semnificativ

a flexibilitii organizaiei.
IV(D) III(C) II(B) I(A) N > 70% 65-70% 60-65% 55-60% 45-55% Perturbaii foarte grave ALARM Atenie SITUAIE NORMAL Atenie ALARM Perturbaii foarte grave Nivel de alert

I(A) 40-45% II(B) 35-40% III(C) 30-35% IV(D) <30% Perioada

1 10 iunie

11 20 iunie

21 31 iunie

1 10 iulie

Fig.8.2. Schema cerinei de intervenie decizional (schema Gilberth) [exemplificare: ponderea costurilor materiale n total costuri de ntreinere] Not. I-IV sunt nivelele de alert; A, B, C i D conductorii (situai pe trepte ierarhice succesive); schema indic i cine ctre cine raporteaz excepia [ex. pentru abaterile din zona II-II raportarea se face de la A ctre B].

Dezavantajele metodei de conducere prin excepie. riscul deprecierii rapide a toleranelor stabilite, n raport cu cerinele, sau datorit neactualizrii parametrilor;
114

riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor aprute; imposibilitatea aplicrii metodelor n organizaiile care desfoar

activiti foarte dinamice, cu variaii mari ale nivelului parametrilor de stare la intervale mici de timp.

8.5. Managementul prin proiecte

Sistem de conducere aplicabil pe o perioad limitat n vederea rezolvrii unei probleme complexe, bine definite (de obicei o investiie). Sistemul presupune desfurarea unui ansamblu de activiti eterogene i necesit participarea unei palete largi de specialiti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unitii, specialiti integrai temporar ntr-o structur autonom a respectivului proiect. Caracteristica acestui sistem de conducere definit ca fiind: temporar; specializat; orientat spre realizarea unui obiectiv precis; uneori separat de structura obinuit a organizaiei. Structura presupune un grad mare de delegare a autoritii i responsabiliti deosebite pentru directorul de proiect. Acestea deriv i din caracteristicile definitorii ale unui proiect i anume: rezultatul final este o unitate sau un numr redus de uniti de relaii deosebite de afaceri: un singur vnztor i un singur un numr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de produs/serviciu; cumprtor materii prime i materiale);
115

este structura proiect,

dezvoltarea proiectului este o activitate discontinu (diferit variabila timp: obiectivul esenial este reducerea duratei de realizarea proiectului presupune schimbri n structura

de activitatea curent); realizare a proiectului; organizatoric. Soluii organizatorice posibile Pentru realizarea proiectului, soluiile ar putea fi: crearea unei organizaii autonome, diferit de organizaia originar; utilizarea personalului din structura organizaiei existente;

o cale intermediar, n care exist responsabili afectai proiectului n mod special i personal din structura obinuit a organizaiei.

Avantaje: Metoda poate fi aplicat n numeroase domenii i permite inovaiile; totodat favorizeaz acumularea unei experiene deosebite. Metoda determin creterea flexibilitii structurale a organizaiei. Dezavantaje: organizarea centrelor de proiect; alocarea resurselor financiare i materiale; gsirea oamenilor potrivii s conduc, pentru fiecare respectarea termenelor stabilite; posibilitatea real de a avea la timp specialitii i

activitate sau pentru fiecare grup de lucru;

echipamentele necesare unei anumite faze a proiectului.

116

8.6. MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Metod de conducere bazat pe fundamentarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al organizaiei i urmrirea sistematic a ncadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costurilor. Bugetul, n accepiunea metodei, reprezint un plan stabil (exprimat n termeni financiari), definit ca atare pentru o anumit perioad i care precizeaz nivelul resurselor alocate pentru realizarea, n perioada respectiv, a unui anumit obiectiv, precum i responsabilitile pe care le incumb aceast activitate. Caracteristici de baz ale metodei participare efectiv a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea bugetelor i la aplicarea sistemului de alocare stabilit; realism n fixarea obiectivelor i a normativelor interne economico-financiare; flexibilitatea structurii i administrrii bugetelor prin precizarea, pentru sumele alocate, a anumitor norme de variaie a componentelor, ceea ce permite adaptarea automat a acestora la schimbrile de mediu. Bugetele utilizate:
-

bugetul general, nsoit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii prime i materiale, cheltuieli generale, producie etc.); bugetul periodic; bugetul continuu (glisant); bugetul proiect (program); tipul de redactare al bugetului: buget static, rigid a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al
117

- alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).

*

obiectivului sau b. se refer doar la cheltuielile constante;

buget dinamic, flexibil a. stabilit pentru mai multe niveluri

cantitative ale obiectivului sau b. pentru situaia n care sunt incluse i cheltuielile variabile. Etapele implementrii managementului prin bugete: 1. Ordonarea sistemului bugetar n raport cu structura organizatoric a firmei, respectiv cu nivelele ierarhice de conducere i cu centrele de responsabilitate, prin stabilirea bugetelor pariale;
2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la

ansamblul organizaiei i divizndu-i apoi succesiv pe niveluri ierarhice. Obs. Bugetele pariale, de fundamentare a bugetului general, se stabilesc de jos n sus, pornindu-se de la nivelul la care cheltuielile i ncasrile se pot exprima n mrimi fizice (uniti de produs, timp, ore-munc etc.); 3. Controlul bugetar i msurile corective.

Avantajele metodei de conducere prin bugete permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treapt organizatoric, pe baza resurselor asigurate realizrii diferitelor obiective; permite informarea operativ privind abaterile costurilor reale faciliteaz luarea msurilor corective exact acolo unde este fa de cele planificate; nevoie (n locul n care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor, permite evaluarea corect a activitii personalului.

118

Dezavantajele metodei de conducere prin bugete * reacie destul de nceat la modificrile unor factori interni i externi i lipsa de operativitate i promptitudine a deciziilor corective; * lipsa unei corelri clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de motivare material adecvat a personalului pentru realizarea de economii bugetare.

8.7. Alte metode de management

Pentru situaii speciale exist metode i instrumente specifice:
- METODA DELPHI (metoda anchetei iterative) este utilizat mai ales

n studii de prognoz; se ntocmete un chestionar, cu un numr rezonabil de ntrebri asupra fenomenului economic pentru care dorim s aflm care ar fi posibila sa evoluie, n general pentru un orizont de timp de ordinul anilor; un numr clar determinat de specialiti rspund la acest chestionar; se prelucreaz rspunsurile i se face o sintez a acestora care se retrimite participanilor, mpreun cu un numr de ntrebri suplimentare; procedura se repet se fac attea iteraii pn cnd se obine consensul asupra unei chestiuni.
- BRAINSTORMING metoda, inventat de A. Osborn, n 1939,

urmrete obinerea, pe baza unor discuii organizate n grup, a unui ct mai mare numr de idei, de soluii; metoda necesit mbinarea armonioas a unor reguli foarte precise de procedur cu necesitatea asigurrii unei atmosfere destinse, propice creaiei. edinele de brainstorming dac pot fi numite aa in n jur de o or timp suficient pentru a emite cteva idei, dar i destul de scurt pentru a nu te plictisi. edina se planific dimineaa, n intervalul 9-11 se consider c atunci avem cel mai mare randament. Zilele propice sunt cele de miercuri i joi am trecut de odioasa zi de luni care, nu se tie cum, urmeaz ntotdeauna dup duminic, iar mari am fost ocupai cu intrarea deplin n ritm;
119

vinerea este prea aproape de smbt. La sesiune particip n jur de 10 persoane, dintre care cel puin 3-4 nu sunt specialiti n domeniul pentru care vrem s obinem ideile aceasta pentru a crea o stare de emulaie ntre participani i, mai ales pentru c tim foarte bine c cineva din afar poate s vad uneori mult mai bine dect noi, cei nglodai n problem. edina este condus de un moderator. Sala n care se desfoar aciunea trebuie s aib toate caracteristicile unui spaiu n care s te simi bine (dar nu att de bine nct s moi). Reguli stricte: fiecare poate spune orice i trece prin cap n legtur cu chestiunea n cauz; nimeni nu are voie s fac nici cea mai mic apreciere referitoare la ideile celorlali sau la persoane; nu se constituie grupuri din oameni aflai n relaie de subordonare ierarhic unii fa de alii; se consemneaz de ctre o secretar tot ceea ce se spune. Rezultatul? Dac moderatorul este bun, se pot strnge ntr-o or cel puin 100 de idei, din care cel puin una are anse mari de reuit.
- METODA DELEGRII (atribuirea temporar de ctre un cadru de

conducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat mpreun cu competena i responsabilitile corespunztoare).
- METODA PHILIPS 66 (grupuri de 6 persoane trebuie s emit n 6

minute cte 6 idei).

- METODA TABLOULUI DE BORD (se monitorizeaz ndeplinirea

obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord).

- TEORIA JOCURILOR (se simuleaz pe calculator evoluia firmelor

pe pia).
- GRAFICUL GANTT (stabilete duratele operaiilor, ordinea acestora i

rezervele de timp).

8.8. Rezumatul unitaii de nvare

120

n aceast unitate de nvare se pun bazele principalelor metode i tehnici de management. Fiecare metoda descris trebuie identificat n practica managerial. Studiind avantajele i dezavantajele fiecrei metode se poate recomanda o metod de management potrivit pentru un caz concret.

8.9. Tema de casa 3

Tema Alegei o organizaie pe care o cunoatei. Pentru ntreaga organizaie sau numai pentru un sector al acesteia [o secie de producie / un magazin sau un raion al unui magazin / un hotel / o coloan auto / o ferm etc.] descriei succint procesul de producie i componena personalului i facei o analiz a metodei de conducere adoptat, preciznd att punctele bune ct i pe cele proaste n aplicarea acelei metode. i obinerea eficienei n conducere. Cuvinte-cheie:conducere; obiective; sistem; noi intrri; excepie; limite; tolerane; proiect; bugete; avantaje i dezavantaje; manager; nonmanager; abiliti tehnice general umane conceptuale; centralizare; descentralizare; eficien.

UI 9. DECIZIA STRATEGIC
121

Cuprins 9.1. Introducere 9.2. Competene 9.3. Tpologia deciziei strategice 9.3.1. Decizia strategic pe baza analizei SWOT 9.3.2. Decizia strategic pe baza modelului PORTER 9.3.3. Decizia strategic de intrare pe pia 9.4. Etapele procesului decisional 9.5. Metode de optimizare a procesului decisional 9.6. Rezumatul 9.7. Test de autoevaluare

9.1. Introducere
Nu exist domeniu de activitate, nu exist situaie, nu exist moment n care s nu trebuiasc s optezi s alegi o variant din mai multe posibile. Este primul pas n a-i stabili o strategie. Strategiile nu nseamn deloc acele chestiuni extrem de complicate i sofisticate pe care ni le nchipuim; strategiile nseamn, n fond, cile pe care ne decidem s mergem, cu ce ne mbrcm i ne nclm la acest drum, pe cine acceptm s lum tovar de cale, unde ne oprim s mncm i s bem ap, cnd vrem s ajungem acolo i ct suntem dispui s cheltuim. Strategia include determinarea i evaluarea cilor alternative pentru realizarea misiunii i obiectivelor unitii economice i alegerea variantei ce va fi adoptat. n absena deciziilor strategice managerii sunt obligai s recurg la o serie de manevre tactice care, subordonate intereselor momentane, nu fac posibil dinamizarea dezvoltrii.

122

9.2. Competenele unitii de nvare

Dup parcurgerea unitii de nvare studenii vor stpnii noiunea i conceptul de strategie a unei firme i tipologia alternativelor strategice.Vor fi capabili s efectueze o analiz strategic pentru un caz concret. De asemenea vor putea s compare analiza strategic efectuat cu cea descris n exemplu.

Durata medie de parcurgere a primei uniti de nvare este de 2 ore.

9.3. Tipologia deciziei strategice

Nu poi adopta o anumit strategie fr a face o serioas analiz a situaiei interne a firmei, n strns legtur cu starea mediului extern. Aa cum s-a afirmat i atunci cnd s-a analizat problema contientizrii ocaziilor favorabile, nici o strategie, orict de bine gndit, nu are sori de izbnd dac nu este rodul unui compromis firm - mediu. Exist numeroase modele de analiz strategic.Toate abordrile acrediteaz aceeai idee: modelul este indispensabil, dar nu este suficient; modelul strategic trebuie adaptat la situaia concret; ceea ce rezult va avea, nainte de toate, o calitate esenial: flexibilitatea sau, cu alte cuvinte, capacitatea de a face oricnd fa i a se adapta unei schimbri rapide de pe pia. 9.3.1. Decizia strategic pe baza analizei SWOT Elementele luate n considerare pentru analiza situaiei strategice se refer la capacitatea intern a firmei de a face fa unei anumite situaii (S i W) i la modul n care starea pieei poate fi favorabil sau nu pentru o anumit aciune (O i T). S.W.O.T. (SWOT) semnificaia simbolurilor este urmtoarea:
123

S - STRENGTHS fore, puteri, vigoare, avantaje concureniale W - WEAKNESSES slbiciuni, dezavantaje competiionale O - OPPORTUNITIES ocazii, situaii favorabile, posibiliti de ctig T - THREATS ameninri care pot provoca o pagub semnificativ n analiza SWOT, din combinarea factorilor interni i externi, rezult

patru posibiliti de localizare a organizaiilor economice (fig. 9.1.).

Fig. 9.1. SWOT Matricea strategiilor.

Fiecrei posibiliti i corespunde un numr de strategii considerate a avea ansele cele mai mari de succes.

124

Privind din punctul de vedere al posibilelor aciuni i reaciuni firm/pia, semnificaia notaiilor este urmtoarea: O cretere rapid a pieei T cretere lent a pieei W poziie competiional slab S poziie competiional puternic. n aceste condiii strategiile posibile pot fi grupate n patru mari categorii i anume:

Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX,se depesc slbiciunile folosind ocaziile favorabile Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX,se utilizeaz forele pentru a profita de ocaziile favorabile Strategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN,se minimizeaz slbiciunile i se evit ameninrile Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN,se utilizeaz forele pentru a evita ameninrile

Poziia cea mai favorabil o au organizaiile din cadranul I: pot aborda strategii coerente de expansiune pe pia sau pentru un produs. Trebuie remarcat faptul c muli specialiti prefer s fac analiza strategiilor de urmat plecnd de la modelul TOWS i nu de la SWOT. Dei pare doar o simpl fantezie semantic, nu este de loc aa; s nu uitm importana deosebit a factorului psihologic n orice activitate uman; discutnd nti de ameninrile mediului extern (T threats), apoi de ocaziile favorabile (O - opportunities), respectivii nu fac dect s pun accentul pe problemele legate de mediul economic, social i politic n care se mic firma, mai mult dect pe problemele interne ale acesteia.

125

9.3.2. Decizia strategic pe baza modelului PORTER

Elementele cu care se lucreaz sunt cele cinci fore Porter (fig. 9.2.), nscute n competiia pieei:
NOII INTRAI N COMPETIIE

FURNIZORII

Puterea de negociere a furnizorilor

Ameninarea noilor intrai. Barierele

COMPETITORI AI DOMENIULUI D

Rivalitatea intern

Ameninarea produselor [serviciilor] de substituie

Puterea de negociere a consumatorilor

PRODUSELE SAU SERVICIILE DE SUBSTITUIE

Fig. 9.2. Modelul Porter

1.Noii intrai firme care pot s intre n competiie sau care ncep s concureze firmele existente deja ntr-o industrie (mare dorin de ctig i, uneori, deinerea de importante resurse care pot fi aruncate oricnd n lupt). Bariere n calea noilor intrai: economia de scar (de talie) - fenomenul de scdere a costurilor medii, pe termen lung, datorat creterii volumului produciei; diferenierea produselor (identitatea de marc)

126

CONSUMATORII

- necesitatea de a conferi unui produs sau unei firme un nume, uor identificabil de ctre cumprtor (necesit, n general, mari cheltuieli);

capitalul necesar - sunt necesare investiii iniiale mari pentru cercetare-dezvoltare, reclam, constituirea lansarea i consolidarea reelelor de distribuie sau pentru asigurarea materiilor prime, materialelor, tehnicii de lucru, licenelor tehnologice, personalului calificat i a capitalului circulant necesar; costurile dezavantajoase independente de mrimea produciei - firmele care opereaz deja ntr-o anumit industrie beneficiaz de avantaje legate de sistemul de relaii pe care i l-au construit, de poziionarea geografic mai bun (vadul comercial), de experiena n competiie, de deinerea unor brevete de invenie, de efectele fenomenului curb de nvare/curb de experien;

accesul la canalele de distribuie - lanul de distribuie deja constituit (i care a format ntr-un anumit fel consumatorii) mpiedic noii intrai s ajung la acetia (chiar fr o aciune direct, concertat), forndu-i pe cei nou intrai s aplice programe costisitoare sau s-i creeze propria reea de distribuie (extrem de costisitoare n multe cazuri); politicile guvernamentale i ale administraiei publice centrale i locale - guvernul sau administraia public pot limita sau interzice, prin aciuni specifice (acordarea de licene, impunerea de standarde
127

de calitate, politici antitrust, refuzul unor concesionri, al unor asocieri, alte bariere) intrarea pe o anumit pia; - aciunile defensive (dar cu vdit scop ofensiv!) ale celor ce se simt ameninai (deja aflai pe pia i care vor lupta s-i apere poziiile ctigate cu greu); - o redus capacitate de absorbie a pieei, datorat strii economice generale i particulare i unor probleme atipice pe o anumit zon - accesul la unele resurse (materii prime, materiale, specialiti, credite etc) deficitare. 2. Produse/servicii de substituie - produse/servicii de substituie acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate n locul unui anumit produs sau serviciu existent pe pia i acceptat pn n acest moment; - dac situaia economic este favorabil firmelor care vor s intre n competiie cu aceste produse/servicii de substituie i dac raportul pre-calitate este, de asemenea, favorabil acestora, substituia este profitabil i posibil. 3. Puterea de negociere a furnizorilor - se poate manifesta prin aciuni care determin o mrire a preurilor de livrare (de multe ori artificial, doar n favoarea furnizorilor); majorarea preurilor poate fi i ascuns (se pstreaz acelai nivel, dar se diminueaz calitatea produselor i serviciilor oferite de multe ori acest lucru este greu de sesizat, ntr-o prim instan); - puterea de negociere a furnizorilor depinde de:

128

* numrul i puterea furnizorilor, cota lor de pia, nivelul i caracteristicile competiiei ntre acetia, modul n care au fost rezolvate situaii similare din trecut; * politicile generale i sectoriale ale furnizorilor i obiectivele lor strategice sau tactice. 4. Puterea de negociere a beneficiarilor (consumatorilor) - grupurile de consumatori (sau consumatorii individuali firme comerciale i industriale, instituii) pot exercita, n condiii care le sunt favorabile, presiuni importante asupra furnizorilor; - puterea consumatorilor depinde de:

starea lor economic i financiar; capacitatea de a adopta o poziie comun fa de furnizor; cota lor relativ n volumul tranzaciilor totale ale furnizorului; nivelul eventualelor costuri de transfer; existena pe pia a produselor/serviciilor de substituie; gradul de integrare.

5. Nivelul rivalitii n interiorul industriei - reprezint intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie, ca efect al rivalitii pe pia, al luptei pentru ocuparea i meninerea unui anumit segment al acesteia; - depinde de: punctele forte i punctele slabe ale firmelor, legate de starea lor organizatoric, de nivelul tehnic i tehnologic, de costuri, de nivelul de instruire i specializare a personalului, de nivelul produciei, de productivitatea muncii, de bonitatea financiar; identitatea de marc i nivelul de receptare a mrcii de ctre consumatori;
129

 poziia relativ pe pia, obiectivele strategice n btlia de pe pia i starea i nivelul resurselor implicate n aceste btlii; regulile jocului i puterea celor ce stabilesc i impun aceste reguli; importana, perspectivele i puterea industriei din care fac parte. Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, s in cont de toate acestea. Succesul sau eecul sunt determinate, n primul rnd, de capacitatea de a nelege exact unde te afli, ce vrei s faci, unde o vei face i cnd.

9.3.3. Decizia strategic de intrare pe pia

Am defini piaa ca fiind totalitatea cumprtorilor actuali i a celor poteniali, pentru un anumit produs sau serviciu. Piaa int reprezint "Piaa" pe care o estimm i care este constituit tocmai din unii dintre aceti clieni poteniali. Clienii au interese personale, venituri diferite i, mai ales, posibiliti foarte variate de acces la locurile de distribuie a produselor sau serviciilor.
Total populaie (100%)

Piaa potenial (14%)

Fig. 9.3. Piaa potenial

n unele cazuri putem vorbi chiar de acces foarte limitat; un exemplu.: ageniile turistice care ofer servicii complete privind transportul aerian pot fi gsite doar n orae i nici aici peste tot. Cu alte cuvinte, pentru a ne defini piaa, n primul rnd estimm piaa potenial (fig. 9.3.).

130

Piaa potenial, definit anterior, se reduce succesiv deoarece unii consumatori ar dori un produs sau serviciu, dar nu au banii necesari iar dintre cei care au i dorin i au i banii, unii nu au acces direct la "terminalele" reelei de distribuie i renun. Ceea ce a rmas se numete pia disponibil. Dar i aceasta se reduce pentru c dintre cei care doresc s cumpere, au posibilitatea material s o fac i au i acces corespunztor, unii nu ndeplinesc condiiile legale! (Un exemplu: armele de vntoare nu pot fi vndute minorilor). Iar ceea ce rmne i dup aceast reducere reprezint piaa disponibil calificat. . Firma va alege i i va concentra eforturile asupra pieei disponibile calificate sau va alege un singur segment din aceasta (selectat dup vrst, dup venituri sau dup alte criterii, unice sau agregat). Aceasta este piaa - int.

Fig. 9.4. Alegerea pieei - int

Definim piaa penetrat ca fiind, n fapt, numrul total al potenialilor cumprtori care au achiziionat deja produsul (fig. 9.4.). Dar cum ne hotrm pe ce piee sau segmente de pia ne concentrm atenia?
131

a. Concentrare pe un singur segment de pia Firma, prin produsele sau serviciile pe care le realizeaz, rspunde cel mai bine cerinelor segmentului de pia R3. La limit, poate fi o pia pe care nu exist o concuren serioas. Firma nu are, n acest moment, suficiente mijloace (ndeosebi financiare) pentru a se putea dezvolta i pe alte segmente. Pentru c stricta specializare implic destule riscuri, n viitor firma trebuie s fac i acest pas, ncepnd cu extinderea pe pieele favorabile cu produsele sau serviciile pe care le realizeaz acum; abia ulterior se va putea gndi la o diversificare. n aceast categorie intr, spre exemplu, o firm care dispune, ntr-o zon, de dou uniti tip fast-food, plasate n puncte-cheie: staia SNCFR i autogar. Cifra de afaceri este corespunztoare poziiei i firma s-ar putea limita la situaia existent. Dac va avea ns suficient putere (putere ce-i poate fi dat, printre altele, i de un management performant), atunci urmtorul pas este deschiderea unor uniti similare n alte locaii din zona sa, apoi ptrunderea n alte zone geografice sau diversificarea activitii, prin intrarea pe piaa celor care asigur servicii de catering (furnizare de hran) pentru vagoane-restaurant, aeronave, manifestri diverse etc. b. Specializare pe produs/serviciu (pe n piee) Firma ofer produse i/sau servicii, n gam complet, la un nalt nivel de calitate i la preuri care sunt acceptate de un mare numr de consumatori, grupai ntr-un anumit segment. Pe toate pieele firma are o solid reputaie (are un nume, cucerit cu greutate i care cere eforturi deosebite pentru a fi onorat). O astfel de politic poate fi riscant n situaia n care apar concurenii

132

specializai pe produs/serviciu sau numai pe un segment limitat de pia (dar foarte dinamic) i care ofer preuri mai sczute. Un exemplu poate fi acela al unei firme care deine hoteluri de trei stele, cu servicii clasice, n mai multe centre importante. Clienii si sunt din toate categoriile sociale i de toate vrstele; singurele limitri pot veni din zona tarifelor mai greu accesibile pentru anumite categorii. Serviciile oferite sunt la nivelul de clasificare obinut i sunt destul de diversificate. Firma poate rezista foarte bine pe pia, doar dac n zon nu se deschide o unitate similar, dar care ofer i servicii specializate pentru oamenii de afaceri: sli de conferine i reuniuni de lucru, complet echipate cu toat tehnica necesar, servicii de intermediere, servicii de supraveghere, servicii speciale de agrement etc.

c. Specializare pe pia (include toate segmentele unei piee) Firma acioneaz pe o singur pia, cu mai multe produse i/sau servicii, n game diverse, difereniate pentru marea majoritate a clienilor de pe acea pia, indiferent de segmentul din care fac parte. Este o sarcin dificil i extrem de solicitant. Reuita apare atunci cnd piaa este foarte bine cunoscut, iar consumatorii sunt clar difereniai, pe criterii care trebuie s treac dincolo de simpla mprire dup venituri... Nu este deloc uor s iei o hotrre n momentul n care vrei s satisfaci, cu acelai serviciu de transport, i pe cei care nu se urc n autocar dac acesta nu are bar la bord i, n acelai timp, i pe cei care nu sunt dispui s plteasc pentru drum dect un tarif limitat. Oricum, prin aceast politic firma ctig o reputaie deosebit n rndul consumatorilor.
133

n plus poate oricnd anticipa dorinele consumatorilor, fiind cu un pas naintea concurenei.

d. Specializare selectiv Firma realizeaz o gam larg de produse i/sau servicii i i alege, de pe diferite piee, cte un segment de consumatori cel mai atractiv pentru un anumit produs sau serviciu. Criteriile dup care face acest lucru sunt legate de mrimea i capacitatea de absorbie a segmentului vizat, numrul i puterea concurenilor de pe piaa respectiv, capacitatea firmei de a produce pe termen lung, a dezvolta sau schimba rapid produsul/serviciul, numrul, calitatea i puterea furnizorilor, posibilitatea de a reduce costurile pe diferite piee utiliznd resursele locale (dac privim pieele i din punct de vedere strict geografic), reeaua de distribuie proprie sau a partenerilor, disponibilitatea altor firme de a intra n parteneriate avantajoase .a. Unul din motivele pentru care o firm procedeaz astfel este acela c dorete s disemineze riscul (produse/servicii diferite piee diferite); un alt motiv poate fi legat de faptul c firma dorete s se fixeze, n viitor, doar pe unele din actualele produse/servicii i piee n consecin, prin politica actual testeaz reacia consumatorilor, partenerilor i a concurenilor. e. Acoperirea n totalitate a pieelor Este o strategie ce nu poate fi asigurat dect de marile firme. Pentru c o acoperire complet a cererii de pe pia implic eforturi i riscuri uriae (complet nu nseamn, evident, 100%; acest lucru este extrem de dificil de realizat). Firma are nevoie nu numai de o organizare fr cusur i de un management performant; are nevoie i de o stabilitate a pieelor, pe termen lung,
134

de un mediu de afaceri propice realizrii performanei i, de ce nu, de mult noroc (este adevrat c se spune c norocul i-l faci singur, dar nu trebuie s credem ntotdeauna ceea ce auzim...). Marile firme turistice, lanurile hoteliere, firmele de vrf din lumea afacerilor care produc aproape totul, de la echipament sportiv la voiaje n rezervaiile din Africa, i pot permite s duc astfel de politici. Sigur, le ajut i numele pe care l-au impus. Vnd mai mult dect alii datorit acestui nume de marc (nu conteaz c ceilali pot fi la acelai nivel calitativ sau chiar mai sus). 9.4. Etapele procesului decisional Complexitatea proceselor decizionale este ns dat i de modul n care se nate o decizie, n confruntarea direct dintre decideni sau grupuri de decizie i dintre acetia i mediul extern. Procesul nu este simplu; dificultatea de a gsi soluia cea mai bun posibil crete substanial pe msura complexitii organizaiei economice. Decizia de conducere reprezint procesul de alegere a unei linii de aciune n scopul realizrii unor obiective, prin a crei aplicare se influeneaz activitatea a cel puin unei alte persoane dect decidentul [Nicolescu98]. Deciziile manageriale, spre deosebire de deciziile generale, se refer la misiunea, strategiile i politica pe termen lung ale firmei, coordonarea principalelor domenii de activitate, atingerea eficienei dorite soluionarea i medierea conflictelor, msuri de maxim importan pentru viitorul firmei. Decizia este un act raional, de alegere a unei linii de aciune, prin care se urmrete realizarea unor obiective, innd cont de resursele disponibile i condiiile concrete.

135

Aceasta este momentul esenial al managementului, deoarece procesul managerial se axeaz pe elaborarea, adoptarea i aplicarea unor decizii. De calitatea acestor decizii depinde, eficiena activitii agenilor economici. ntreaga activitate a unui manager poate fi definit ca o nlnuire de decizii, cu precizarea c eficacitatea acestora depinde de msura n care elaborarea lor este fundamentat tiinific. Principalele condiii pentru luarea unei decizii sunt: a) s se determine factorii care influeneaz alegerea unei anumite soluii; b) s se realizeze una din cel puin dou variante de aciune; c) s existe unul sau mai multe obiective de atins; d) s existe unul sau mai muli decideni.

S ne reamintim...

Procesul decizional este influenat i de o serie de factori de mediu intern sau extern al organizaiei. A: Mediul intern 1. Componenta uman a organizaiei trecut educaional i abiliti; abiliti tehnice i manageriale anterioare; gradul de implicare al membrilor i ataamentul lor fa de atingerea obiectivelor sistemului; stil comportamental interpersonal; existena de for de munc utilizabil n cadrul sistemului. 2. Componenta funcional i a grupurilor de lucru organizaionale caracteristicile tehnice ale unitilor organizaiei; interdependena unitilor organizaionale n atingerea obiectivelor; conflicte n cadrul unitilor funcionale i al grupurilor de lucru; conflicte ntre unitile funcionale sau ntre grupurile de lucru.
136

3.

Componenta nivelului organizaional obiectivele i interesele organizaionale; procesul de implicare a indivizilor i grupurilor n depunerea de efort maxim n vederea atingerii obiectivelor organizaionale; natura produsului sau serviciului oferit de organizaie.

B: Mediul extern 1. Componenta clieni distribuitori ai produsului sau serviciului; utilizatori propriu-zii ai produsului sau serviciului. furnizori de materii prime; furnizori de echipament; furnizori de subansamble; furnizori de for de munc. 3. Componenta concureni concureni pentru furnizori; concureni pentru clieni. 4. Componenta socio-politic legislaia cu privire la industrie; atitudinea fa de industria respectiv sau produsul su; relaia cu sindicatele. 5. Componenta tehnologic ndeplinirea noilor cerine tehnologice ale industriei n producerea bunului sau serviciului; mbuntirea sau crearea de noi produse prin introducerea noilor descoperiri tehnologice. Managerii eficieni sunt aceia care nu ncearc s rezolve toate problemele cu care se confrunt, ci sunt capabili s delege altora responsabilitatea lurii
137

2. Componenta furnizori

unor decizii, rezolvnd doar problemele care au o influen puternic asupra atingerii obiectivelor organizaionale. Este nevoie de un proces sistematizat de luare a deciziilor pentru rezolvarea situaiilor-problem neprogramate dificile sau complexe. Dei condiiile n care sunt luate deciziile sunt variate, exist o serie de elemente comune ale tuturor deciziilor manageriale. O decizie reprezint alegerea unei variante dintr-o serie de alternative. Procesul raional de luare a deciziilor const dintr-o serie de pai pe care managerii i urmeaz, fie formal, fie pe baza intuiiei, n alegerea alternativei considerate optim. Aceti pai sunt: identificarea problemei, generarea de soluii alternative, selectarea alternativei celei mai benefice, implementarea alternativei alese i obinerea de feedback n vederea evalurii eficacitii deciziei.

S ne reamintim...

Pasul nti: identificarea problemei

Una dintre dificultile pe care le ridic rezolvarea de probleme o reprezint identificarea corect a problemei. Se ntmpl uneori ca managerii s se grbeasc s aleag alternative nainte de a fi identificat problema fundamental. Obstacole n calea definirii corecte a problemei. Problemele nu sunt ntotdeauna evidente, i n calea identificrii lor pot sta o serie de obstacole, a cror depire permite managerilor s vad care este cu adevrat problema. Printre aceste obstacole cele mai ntlnite sunt:
a)

Acordarea de atenie efectelor, iar nu cauzelor. Prea frecvent se ntmpl

ca managerii s defineasc problemele n termenii simptomelor, iar nu n termenii cauzelor.

138

b)

Percepia selectiv. Datorit faptului c fiecare dintre noi deinem o serie

de percepii bazate pe experiena personal, managerii au adesea tendina de a defini problemele n termenii dictai de trecutul i instruirea lor. Pentru a depi obstacolul pe care l constituie percepia selectiv, managerii trebuie s ia n considerare mai multe puncte de vedere nainte de a defini problema. Definirea problemelor prin soluii. Problemele trebuie s fie definite precis, fr asocierea lor cu anumite soluii. Ce este o problem? Procesul identificrii problemelor este esenial pentru selectarea celei mai bune alternative. Managerii eficieni caut n permanen s identifice ocaziile i problemele care apar n mediu. n acest stadiu al lurii deciziei managerii se pot ajuta de una dintre urmtoarele abordri: 1. Abateri de la performanele anterioare. Dac exist un tipar stabilit al nivelului satisfctor de performane i acesta se modific, managerii sunt alertai de apariia unei probleme. 2. Abaterea de la plan. Problema sau problemele pot fi sugerate de apariia unei discrepane ntre performane i rezultatele prevzute. 3. Primirea de feedback. Managerii pot descoperi existena unei probleme din discuiile cu furnizorii i clienii organizaiei sau cu subalternii sau superiorii lor ierarhici. 4. Concurena. Performanele organizaiei din care face parte managerul n raport cu cele ale concurenilor si reprezint un indicator al existenei unor eventuale probleme.

S ne reamintim...

Pasul al 2-lea: generarea de soluii alternative.

139

Odat ce problema a fost identificat, al doilea pas n procesul de luare a deciziilor l reprezint generarea de soluii alternative. n aceast faz a procesului decizional este esenial creativitatea. O abordare care permite stimularea creativitii n faza de generare de soluii alternative o reprezint brainstormingul. ntr-o edin de brainstorming, un numr de indivizi cheie sunt adunai cu scopul de a genera abordri alternative pentru rezolvarea unei probleme date, indiferent de ct de nepotrivite ar putea prea aceste alternative. Una dintre regulile brainstorming-ului o reprezint faptul c nu sunt permise evaluarea sau criticarea sugestiilor, astfel c participanii se simt liberi s i exprime prerile. Ideile generate n edinele brainstorming reprezint uneori alternative importante i demne de luat n seam n procesul de luare de decizii. n cutarea de alternative, decidenii se confrunt cu o serie de constrngeri care limiteaz numrul de alternative, i care pot fi cauzate de resursele financiare limitate, de factorul uman din organizaie, care poate limita posibilitatea de implementare a anumitor alternative, sau de facilitile materiale neadecvate. Este important ca decidenii s cunoasc aceste constrngeri, n aa fel nct s nu fie consumat n mod inutil timpul cu evaluarea unor alternative care nu sunt viabile, i s fie eliminat posibilitatea ca alternative semnificative s nu fie luate n calcul datorit faptului c managerii nu cunosc obstacolele pe care aceste alternative le pot ntmpina.

S ne reamintim...

Pasul al 3-lea: selectarea alternativei optime.

Dup identificarea soluiilor alternative, acestea trebuie s fie evaluate i comparate n termenii fezabilitii i consecinelor lor. Este apoi aleas cea mai bun decizie pentru obiectivele organizaiei.
140

Selectarea alternativei optime poate prea un proces de identificare a avantajelor i dezavantajelor fiecrei alternative i de alegere a alternativei preferate sau a celei optime. Din nefericire, alegerea este dificil atunci cnd decizia este complex i implic mari grade de nesiguran sau risc. Iat cteva dintre aceste dificulti: 1. Dou sau mai multe variante pot prea la fel de atractive. n aceste condiii este nevoie de o mai atent analiz i evaluare a acestor alternative de ctre decident. 2. Este posibil ca nici o alternativ s nu permit atingerea n ntregime a obiectivului stabilit. n aceste condiii, este de dorit implementarea a dou sau chiar trei alternative. 3. n situaia n care nici una dintre alternative nu ar permite atingerea obiectivului stabilit, este nevoie de o revenire la etapa cutrii de alternative. 4. Decidentul poate fi confuz din cauza numrului mare de alternative atractive, fiind nevoie n aceast situaie de o mai atent comparare i evaluare. Datorit faptului c managerii nu au cunotin de toate alternativele existente i de consecinele acestora, ei pot alege prima alternativ care le va da impresia c poate rezolva problema.

S ne reamintim...

Pasul al 4-lea: implementarea soluiei alese

Odat ce a fost aleas o alternativ, trebuie luate msuri de implementarea a acesteia, deoarece chiar i cea mai bun decizie cu putin este inutil dac nu este transpus n practic n mod eficient. Cheia implementrii eficiente o reprezint buna comunicare i planificarea aciunilor. Indivizii care sunt afectai de decizie trebuie s fie informai i trebuie s li se solicite sprijinul pentru implementarea planului.
141

Resursele trebuie obinute i alocate (mprite ntre departamente i proiecte n aa fel nct s permit atingerea obiectivelor organizaionale). Managerii stabilesc bugetele i planurile operaionale detaliate, permind monitorizarea progreselor. Se atribuie apoi responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor anumitor departamente i persoane. Implementarea, dei a fost identificat ca etap distinct a procesului decizional, este legat de toate etapele acestuia i reprezint legtura cu fiecare dintre funciile manageriale.

S ne reamintim...

Pasul al 5-lea: urmrire i evaluare.

Evaluarea este o etap a procesului decizional neglijat de obicei, dei reprezint un element esenial. Managerii eficieni vor dori ntotdeauna s compare rezultatele reale cu cele prevzute pentru a vedea dac problemele au fost rezolvate cu adevrat. Atunci cnd decizia aleas nu pare s funcioneze, managerul poate avea reacii diferite. Poate fi adoptat i implementat una dintre alternativele identificate n etapele anterioare; managerul poate alege de asemenea s atepte, considernd c nu a fost acordat suficient timp implementrii planului. O alt reacie pe care o poate adopta managerul este aceea de a decide c problema a fost greit identificat de la nceput, i c procesul lurii deciziei trebuie renceput. Evaluarea le permite managerilor s nvee din experien, crescndu-le astfel capacitatea de a lua i implementa decizii eficace. De aceea acordarea de atenie evalurii permite rezolvrii de probleme s devin o activitate dinamic i continu pentru managerii performani.

142

S ne reamintim...

Pasul al 6-lea: corectare deciziei

Procesul decizional indentific neconcordane ntre starea naturii dorite i cea realizat, iar prin procesul se reia dac se gsesc neconcordane. Decizia, alegerea variantei optime din mai multe posibiliti i depinde de: Experiena managerului; Similitudinea cu alte cazuri din trecut; Exemplele pe care i le-a nsuit prin nvare; Proces subiectiv.

9.5. Metode de optimizare a procesului decisional

Fie o mulime de variante V i o mulime de criterii C. Pentru fiecare criteriu Cj, j = 1,2,..m se asociaz variantele Vi, i = 1,2,3,.n, un vector reprezentnd rezultatul evalurii acelei variante n raport cu criteriul Cj (fig.9.5.). Problema caracterizat de o matrice A=aij , i = 1, 2, 3,. m; si j=1,2,3, ., n, unde aij reprezint evaluarea variantei V, j=1,2,3,n prin criteriul Ci , j1,2,3,m este o problem cardinal. Dac se furnizeaz direct ierarhii ale mulimii variantelor pentru fiecare criteriu n parte, avem o problem ordinal. Orice problem cardinal poate fi redus la o problem ordinal, indicnd un clasament al variantelor pentru fiecare criteriu Ci.
Criterii Variante C1 C2 . V1 a11 a21 . V2 a12 a22 . . . . . 143 . . . . . . . . . . . . Vn a1n a2n .

. Cm

. am1

. am2

. .

. .

. .

. .

. amn

Fig. 9.5. Matricea consecinelor

n cazul n care n model sunt considerate i strile naturii Nk, k=1,2,3, .q matricea consecinelor este o matrice tridimensional, i =1,2,3,

m, j = 1,2,3,n, k = 1,2,3,. q, iar aijk reprezint evaluarea variantei Vi n raport cu criteriul C n starea naturii Nk. Pentru rezolvarea unei probleme de decizie multicriteriale trebuie parcurse urmtoarele etape: formularea corect a problemei, stabilirea obiectivelor; determinarea tuturor variantelor posibile, ntocmirea listei variantelor realizabile; stabilirea celor mai reprezentative criterii pentru aprecierea variantelor; determinarea indicatorilor cu ajutorul crora se face surclasarea variantelor; stabilirea coeficienilor de importana pentru fiecare obiectiv i criteriu; determinarea variantei optime. Criteriile cantitative sunt acelea n raport cu care evalurile variantelor se exprim cantitativ. Ele pot fi ns evaluate folosind uniti de masur diferite. n acest sens, pentru omogenizare este necesar realizarea unei corespondee ntre mulimea valorilor criteriilor i o anumit mulime, coresponden numit scalar. Exista trei tipuri de scalare: scalare ordinal, n care mulimea cu care se face corespondena este mulimea numerelor naturale; d numai ordinea entitilor; scalare ntr-un interval, n care mulimea de coresponden este un interval; aceasta d i distana dintre ntre entiti, msurat la origine;
144

 normalizarea, reprezint transformarea matricei consecinelor A ntr-o matrice R cu elemente cuprinse n intervalul [0,1].

Normalizarea poate fi: a) vectorial: b) prin transformri liniare:

Criteriile calitative sunt acele criterii n raport cu care evaluarea variantelor se face calitativ. Ele se omogenizeaz printr-o scalare ordinal sau printr-o scalare ntr-un interval.

Coeficientul de importan al criteriilor Ki ct de important este criteriul la un moment dat. Tabloul prezentat n fig. 9.6., reprezint mapa pe care trebuie s o urmeze un manager pentru a putea reui mult mai uor s evalueze citeriile variantelor ce vor fi expuse ulterior att n aplicaia ce va urma ct i n altele de acest gen . Astfel, n cele ce vor urma va fi descris nsemntatea precum i utilitatea variabilelor ce sunt prezentate n tabel. Criteriile Criteriul reprezint o caracteristic a utilajului care poate influena luarea unei decizie n ceea ce privete achiziionarea acestuia. Se dorete ca numrul criteriilor pe care le utilizeaz managerii s prezinte o caracterizare ct mai detaliat din punct de vedere tehnic, material,
145

dar nu numai, deoarece numrul mic al criteriilor poate influena considerabil alegerea utilajului. Acestea sunt trecute n tablou att cresctor ct i descresctor:
cresctor se vor alege valorile care cresc cu fiecare variant, ex.: pentru

criteriul fiabilitate (ore de funcionare) valorile sunt de la cele mai mici care sunt nscrise pn la cele mai mari respectiv 1750 1850 valoare corespunde variantei nscrise spre achiziie); descresctor- se vor allege valorile care descresc cu fiecare variant nscris spre a fi achiziionat, ex.: consumul- cu ct utilajul respectiv va avea un consum mai mic cu att cu att posibilitatea de a fi ales acela este mai mare astfel: 4 4.5 achiziie). Trebuie precizat faptul c se vor lua pentru fiecare criteriu o valoare demunit cea mai mic posibil i o valoare denumit cea mai mare posibil pentru a se putea lua o decizie ct mai obiectiv posibil. Variantele Acestea reprezint ofertele pe care propun furnizorii de utilaje pentru achiziionare. Variantele sunt alese dup anumite criterii, n funcie de decizia ce se va fi luat la nivelul unei edine cu managerii de la diferite compartimente ale ntreprinderii. Astfel se poate observa legtura ntre variantele propuse i criteriile ce trebuie s fie ndeplinite de ctre utilaj. Se vor alege dou variante care conin valori situate n extrem: una cea mai mic i una cea mai mare, pentru a se evita astfel orice umrm de subiectivism. Ki - coeficientul de importan Acesta reprezint importana ce se acord fiecrui criteriu, iar acesta este dat cu subiectivism deoarece importana fiecrui criteriu este stabilit de fiecare
146

2000

2150 (fiecare

5.6

6 (fiecare valoare corespunde variantei nscrise spre

echip managerial n parte (un criteri important pentru o echip poate fi mai putin important pentru o alta ). Variabilele prezentate mai sus sunt variabile de intrare.
Formularea problemei Criterii C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 C9 C10 C11 C12 C13 Achiziionarea unui mijloc de transport feroviar V1 V2 V3 V4 V6 V 7 V 8 V0 (0) Vn (1) Ki

Crescatoare

Descrescatoare

Fig.9.6. Tabloul variabilelor de intrare. Se enun problema decizional, respectiv achiziionarea unui utilaj, o locomolitiv. Personalul, n acest caz echipa managerial, mai precis un membru al acesteia trebuie s caute furnizori pentru achiziinarea acestui utilaj. Se stabilesc criteriile prin prisma crora se vor analiza variabile (tab. 9.1.):
C1- reprezint preul; C2 reprezint Cp ( cai putere); C3 consumul; C4 fiabilitate (ore funcionare); C5 traciune (tdw)

Procedura clasic: - criteriile sunt formulate de ctre echipa mangerial;

-

se va folosi o matrice de 8X8;

- se vor volosi : criteriul cresctor precum i criteriul descresctor; - pentru creterea gradului de precizie se va folosi sistemul binar.
147

n final varianta ce va obine un punctaj maxim va fi varianta recomandat a fi aleas (tab. 9.2.).

Tabel nr.9.1 Prezentarea datelor generale

Formularea problemei Criterii C 1 C 2 C 3 C 4 C 5 C 6 C 7 C 8 C 9 C 10 C 11 C 12 C 13 C 14 C 15 C 16 Achiziionarea unui mijloc de transport feroviar V1 V2 V3 V4 V 6 V 7 V 8 V0 (0) Vn (1) Ki

. Fiabilitate Tractiune 1750 5500 1850 6500 2000 8500 2150 9000 . . . . . 1200

225 0 100 00

7 6

Crescatoare

Valoarea investitiei Consum Capacitate cilindrica

15000 0 4 60

16500 0 4.5 75

1700 00 5.6 80

17500 0 6 85

25000 0 6.5 90

0 3.5 0

10 8 9

Descrescatoare

Tab. 9.2.Punctajul pentru fiecare criteriu

Criterii C1 C2 C3 Crescatoare C4 C5 C6 C7 V1 0 0.5238 1 0.55 0 0 0 0 V2 0 0.5238 1 0.65 0 0 0 0 V3 0 0.7619 0.85 0 0 0 0 V4 0 0.9047 6 0.9 0 0 0 0 V 5 0 0 0 0 0 0 0 V 6 0 0 0 0 0 0 0 V 7 0 0 0 0 0 0 0 V 8 0 0 0 0 0 0 0 V0 0 1200 0 0 0 0 0 Vn 0 2250 1000 0 0 0 0 0 Ki 0 7 6 0 0 0 0

148

Criterii C8 C9 C10 C11 Descrescatoare C12 C13 C14 C15 C16 Suma

V1 0 0.4 0.8333 3 0.3333 3 0 0 0 0 0 2.64

V2 0 0.34 0.6666 7 0.1666 7 0 0 0 0 0 2.35

V3 0 0.32 0.3 0.1111 1 0 0 0 0 0 2.34

V4 0 0.3 0.1666 7 0.0555 6 0 0 0 0 0 2.33

V 5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

V 6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

V 7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

V 8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

V0 0 25000 0 6.5 90 0 0 0 0 0

Vn 0 0 3.5 0 0 0 0 0 0

Ki 0 10 8 9 0 0 0 0 0

Tabel 9.3 Notele pentru fiecare criteriu

Criterii C1 C2 C3 Crescatoare C4 C5 C6 C7 C8 C9 C1 0 C1 1 C1 2 C1 3 C1 4 C1 5 V1 0 3.666 7 3.3 0 0 0 0 0 4 6.67 3 0 0 0 0 V2 0 3.67 3.9 0 0 0 0 0 3.4 5.33 1.5 0 0 0 0 V3 0 5.33 5.1 0 0 0 0 0 3.2 2.4 1 0 0 0 0 V4 0 6.33 5.4 0 0 0 0 0 3 1.33 0.5 0 0 0 0 V5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 V6 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 V7 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 V8 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 V0 0 1200 0 0 0 0 0 0 250000 6.5 810 0 0 0 0 Vn 0 2250 10000 0 0 0 0 0 0 3.5 0 0 0 0 0 Ki 0 7 6 0 0 0 0 0 10 8 9 0 0 0 0

Descrescatoar e

149

C1 6

Suma

20.63

17.8 0

17.0 3

16.57

0.0 0

0.00

0.00

0.0 0

n urma rulrii programului se poate concluziona c varianta recomandat este i aceea care a obinut punctajul maxim, varianta numrul 1(tab. 9.3.). Luarea deciziilor este o parte a muncii tuturor managerilor. Un manager ia constant decizii cnd exercit funciile de planificare, organizare, motivareantrenare, coordonare i control. Luarea deciziilor nu este o funcie separat, izolat a managementului, ci, mai curnd, miezul comun al funciilor manageriale. n ceea ce privete studiul realizat se poate vedea faptul c o asemenea metod este una de recomandat n luarea deciziilor deoarece acestea se pot lua cu o mai mare uurin, mangerii fiind oricum nevoii s stabilesc criterii precum i s formuleze ct mai multe variante posibile. n concluzie aceast metod poate ajuta managerii s fundamenteze tiinific deciziile luate.

9.6. Rezumat
n aceast unitate de nvare se face cunotin cu tpologia deciziei strategice, care se bazeaz pe analiza SWOT, modelul PORTER sau are ca scop decizia strategic de cucerire de noi piee de desfacere. Pentru atingerea acestor obiective trebuie sa cunoatem principalele etape ale procesului decisional i metodele cunoscute de fundamentare tiinific a deciziei. Cunoaterea problematicii deciziei strategice va servii la elaborarea de strategii fundamentate tiinific i la diminuarea riscurilor decizionale.

150

9.7. Test de autoevaluare a cunotinelor

a) Ce semnificaie are iniiala S din analiza SWOT? 1. fore, puteri, vigoare 2. ocazii, situaii favorabile 3. o pagub semnificativ 4. ocazii, situaii favorabile b) Ce semnificaie are iniiala T din analiza TWOS? 1. fore, puteri, vigoare 2. ocazii, situaii favorabile 3. o pagub semnificativ 4. ocazii, situaii favorabile c) Care este succesiunea corect a pailor (etapelor) procesului decizional? 1. identificarea problemei, generarea de soluii alternative, selectarea alternativei optime, implementarea soluiei alese, urmrire i evaluare i corectarea deciziei 2. generarea de soluii alternative, identificarea problemei, selectarea alternativei optime, implementarea soluiei alese, urmrire i evaluare i corectarea deciziei 3. generarea de soluii alternative, implementarea soluiei alese, identificarea neconcordanelor,corectarea deciziei 4. identificarea tendinei de dezechilibru a sitemului organizaional condus i elaborarea soluiilor de corectare
R: a-1, b-3, c-1

151

Bibliografie:
A. Iancu, Mediul ambient i calitatea vieii Revisa economic, nr 37/1985. 2. Antonoaie, N. Management. Editura Muntenia, Constana, 2003. 3. Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S. Managementul firmei. Ed. Leda, Constana, 2000. 4. Armstrong, M. A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd., London, 1993. 5. Bcanu, B. Management strategic. EdituraTeora, Bucureti, 1998. 6. C. Pintilie, Conducerea ntreprinderilor, Lito ASE, 19871, p.309-310. 7. Certo, S. Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul global. EdituraTeora, Bucureti, 2002. 8. Champel mC Connel le clasifica in resurse materiale ( resure naturale i nunurile-capital) si resurse umane (munca i abilitatea ntreprinzatorului) n Economics ,Mc Graw Book Company, San Francisco,19871,p.26 9. Clarke, L. Managementul schimbrii. EdituraTeora, Bucureti, 2002. 10. Cole, G.A. Management. Theory and Practice. DP Publications, London, 1993. 11. Crainer, St. 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodat ... i 21 dintre cele mai proaste. EdituraTeora, Bucureti, 2002. 12. Dolan, E.G. Micro-Economics. Fourth Edition, The Dryden Press, CBS College Publishing, New York, 1986. 13. Dolan, E.G., Lindsey, D.E. Macro-Economics. Fourth Edition, The Dryden Press, CBS College Publishing, New York, 1986. 14. Drucker, P. F. Management. Eficiena factorului decizional. Editura Destin, Bucureti 1994. 15. Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and Row, 1974. 16. Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and Row, 1974 17. Duleu M, Bailey M, Rescu, a real-time expert system, Actes des Jurnees sur les Systemes Experts d'Avignion, 1987. 18. Duncan,W.J. Management: Progressive Responsability in Administration, Random House Bussiness Division, New York, 1983. 19. Economie politic, vol.1 ASE,1991 p.135 20. Emil Scarlat, Dinamica Sistemelor, A.S.E. Bucuresti,1994. 21. Emil Scarlat, Nora Chirit, Bazele ciberneticii economice, Editura Economic, Bucuresti, 1997. 22. Fox M S, Smith S F, Isis, a knowledge-based system for factory scheduling, Expert Systems, Vol I, 1986. 23. Gitman, J.L., McDaniel, C. The World of Business, South-Western Publishing Co., 1992. 24. Glouchevitch, Ph. Juggernaut - Cheile succesului german n afaceri. Editura SEDONA, Timioara, 1996. 25. Guga Lucian Sisteme expert in managementul intreprinderilor, ed. TLN, Brasov, 2004. 26. Guga Lucian, Antonoaie Niculae, Management, Editura Universitii Transilvania din Braov, 2006
1.

152

27. Guga Lucian, General Management (englez), Editura Universitii Transilvania din Braov, 2006 28. Guga Lucian, Guga Sabin, Management Strategic, Editura Universitatii Transilvania din Brasov, 2008. 29. Guga Lucian, Guga Sabin, Management, Editura Universitatii Transilvania din Brasov, 2008. 30. Guga Lucian, Guga Sabin, Managementul Sistemelor Informatice, Ed. Universitatii Transilvania din Brasov, 2007 31. Guga Lucian, Guga Sabin, Managementul Sistemelor Informatice, Ed. Universitatii Transilvania din Brasov, 2008 32. Guga Lucian, Guga Sabin-Lucian, Economia ntreprinderii, Editura Universitii Transilvania din Braov, 2006 33. Guga Lucian, Managementul IMM-urilor, Ed. Universitatii Transilvania din Brasov, 2009 34. Guga Lucian, Sisteme Expert n Managementul ntreprinderilor, Universitatea "Transilvania" din Brasov, 1998. 35. Higgins, J.M. Organisational Policy and Strategic management: Text and Cases, Dryden Press, 1983. 36. J.Ch. Mathe, Politique Generale de lEnterprise:Analyse el management strategiquers, Edition Economica 1987, p.198. 37. Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H. Management. McGraw-Hill Book Company, New Zork, 1984. 38. Kotler, Ph. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) i 1993 (Eight Edition); Managementul marketingului: analiz, planificare, implementare, control, Editura TEORA, Bucureti, 1997. 39. Lucian Guga, Sanda Constantin, General Management, Editura Universitatii Transilvania din Brasov, 2007. 40. M. Drguescu, O pasibil definire a mediului Inconjurtor, Revisa economic, nr 33/1985. 41. M.Marchesnay, Economie denterprise, Collection: Gestion, Paris, 1991, p.91. 42. N.Niculescu, Spre economia de pia, Editura Cronica, Iai ,1991 p.55-74 43. Nicolescu, O. Sistemul decizional al organizaiei. Editura Economic, Bucureti, 1998. 44. Nicolescu, O. (coordonator) Sistemul informaional managerial al organizaiei. Editura Economic, Bucureti, 2001. 45. V Cornescu, M Serb, Strategiea dezvoltatii Intreprinderii, Editura Politic,Bucuretii 1989,p.24

153

Anexa 1. Studiu de caz: Arta mbrcmintei ncotro?

I. Locul ocupat de organizaie n contextul n care-i desfoar activitatea (analiza SWOT). - obiectivele strategice majore ale organizaiei trebuie s dea rspunsul la dou probleme principale: 1. Care este cea mai bun formul constitutiv, de funcionare i de conducere a organizaiei; 2. Care s fie strategia ntreprinderii care s asigure nu numai supravieuirea ci i dezvoltarea acesteia n condiiile aderrii la piaa Uniunii Europene. Pentru culegerea informaiilor, necesare formulrii strategiei organizaiei, Managerul folosete tehnicile manageriale cunoscute (tehnica Delphi, brainstormingul, sinectica, anchete obinuite, check-listul, chestionare, etc.) mpreun cu principalele cadre de conducere din ntreprindere. n urma derulrii activitii de culegere de informaii rezult un material care scoate n eviden principalele probleme cu care se confrunt ntreprinderea.
A. Evoluia organizeiei:

ntreprinderea a luat fiin la 15 martie 1948 cu un numr de 64 de angajai, avnd ca obiect de activitate execuia de confecii de mbrcminte pe baz de comand individual.
-

Profilul ntreprinderii: n anul 1992 profilul de cativitate al

ntreprinderii s-a extins, aceasta executnd pe lng confecii mbrcminte i prduse tricotate.
-

Fuziuni i dezvoltri: n 1986 fuzioneaz cu ntreprinderea n 1992 preia 5 uniti (puncte de lucru) de la

Srguina, cu acelai profil de activitate, ajungnd la un numr de 940 de angajai; ntreprindereaTricotextil, cu profil de tricotaje, ajungnd la un numr de 1490
154

de angajai, dotarea cu utilaje i modernizarea proceselor tehnologice s-a fcut n mod ealonat prin achiziionare, n special de la furnizori interni.
-

Investiii mai importante: din 1965 i pn n prezent

ntreprinderea a investit n spaii de producie i spaii de desfacere aflate n special n complexe comerciale i la parterul blocurilor de locuine. n prezent ntreprinderea deine n propietate un numr de 30 de spaii de producie i comerciale a cror valoare este de aproximativ 15 milioane lei.
-

Creteri spectaculoase de producie: n anul 1992 s-a obinut

un spor al produciei de 20 milioane lei, ce reprezint o cretere de 15% fa de anul precedent. Aceast cretere a fost determinat de preluarea celor 5 puncte de lucru cu activitatea de tricotaje.
-

Relaii cu parteneri externi: ncepnd cu anul 1992

ntreprinderea a executat produse destinate exportului, ndeosebi pe profilul de tricotaje. Anual s-au exportate circa 50 mii de buci trecotaje copii ctre Rusia, Cehia i Mongolia. n anul 1997 i 2002 s-au exportat confecii i ctre firme din Italia. Pe parcursul perioadei 1997-2002 i pn n prezent au fost livrate tricotaje i confecii prin intermediul diverselor firme din ar, destinate schimbului de mrfuri cu strintatea.
-

Situaia economic actual: principalii indicatori conform

raportului de activitate pe anul 2009 sunt prezentai n tabelul A1.

Tab. A1. Principalii indicatori din raportul de activitate.

Nr.crt. 1 2 3 4 5 6 7 8

Indicatorii Producia marf vndut i ncasat Producia marf industrial Numrul personalului Cheltuieli cu salariile Valoarea fondurilor fixe (inventar) Disponibil n cont la banc Profit Rata profitului

U/M Mil.lei Mil.lei Pers. Mil.lei Mil.lei Mil.lei Mil. lei %

Anul 2009 148,6 147,8 1327 43,4 30,8 14,3 10,5 7,37%

155

Indicatorul de producie a fost corectat prin scderea valorii materialelor aduse de ctre clieni aprox 30 mil.lei. Este de reinut c fa de anul 1997 producia marf industrial a crescut cu 1%, n condiiile n care personalul a sczut cu 6,3%. n realitate creterea produciei marf este de 21%. ntruct pe parcursul anului s-au pensionat un numr mare de salariai i s-a nregistrat o cretere salarial important profitul a nregistrat o scdere de 1 mil.lei. B. Prezentarea produselor, pieei i a clienilor.
-

Principalele produse i caracteristicile acestora. Din valoarea

produciei industriale s-au livrat confecii i tricotaje altor ntreprinderi comerciale vare vnd pe piaa intern i extern 43% din total. n cursul unui an se ofer circa 300 de modele de produse. Modelele se relizeaz n atelierul propriu de proiectare i creaie, fiind avizate de o comisie de specialiti, pe baza acestor avize eliberndu-se cerificatele de conformitate. Gama sortimental cuprinde urmtoarele tipuri de produse: pantaloni pentru brbai, femei i copii; lenjerie de pat; mantouri; confecii sport; rochii; fuste; bluze; pulovere copii; costume copii (tricotate). n domeniul serviciilor se ofer ntreaga gam sortimental de confecii i tricotaje pentru brbai i femei, potrivit comenzilor clienilor.
-

Categoriile principale de clieni i obiceiurile lor. Produsele i

serviciile executate sunt adecvate clienilor cu putere medie de cumprare. Referitor la producia vndut prin intermediul altor societi comerciale, acestea contacteaz n funcie de sezon, zona geografic i locul de desfacere (urban sau/si rural), de modul de reprezentare pe pia la un moment dat a unor produse. n general, se lucreaz cu beneficiari tradiionali, care cunosc gama sortimental oferit, caracteristicile modelelor create i seriozitatea relaiilor contractuale. n ceea ce privete serviciile, este de menionat c acestea se realizeaz printr-un numr de 100 de lucrtori de nalt calificare ce sunt, de regul,
156

responsabili de uniti sau puncte de lucru, care, potrivit vechimii n unitate i n zona comercial, i-au format o clientel stabil ce acoper cca 40-50% din comenzile primite. Serviciile oferite de ntreprindere sunt achitate n totalitate n numerar, iar produsele livrate diverselor ntreprinderi comerciale se achit cu ordin de plat.
-

Modalitile principale de comercializare. Produsele se

comercializeaz n cea mai mare parte pe baza contractelor comerciale ncheiate cu intreprinderi comerciale cu ridicata. ntreprinderea are o reea proprie de 7 magazine de desfacere, prin care au fost valorificate mrfuri in valoare de 9,3 mil.lei n anul 2006. Dei att n capital ct si n marile orae au aprut magazine care ofer mrfuri din mport, n continuare se manifest o cerere mare ale produselor ntreprinderii datorit n principal decalajului mare dintre preurile parcticate la mrfurile din import fa de cele autohtone. Este de reinut c la produsele de import nu se remarc diferene semnificative privind creaia i execuia, comparativ cu cele executate n intreprindere.
-

Principalii concureni ai societii Arta mbrcmintei.

Concurenii ntreprinderii sunt n primul rnd mari ntreprinderi de confecii i tricotaje cu dotri superioare precum i cel 8 intreprinderi similare ca profil din capital. n general toate ntreprinderile similare din capital nu execut ntreaga gam de confecii ceea ce face ca nivelul concurenei s fie atenuat. Este de remarcat c diferenele care apar ntre ntreprinderi se refer la specilizarea lor spre anumite produse, n sensul c o ntreprindere produce preponderent cmi pentru brbai, alta lenjerie de pat, alta articole de sport, alta pantaloni, etc. pe piaa intern se resimte nc o mare lips de confecii i tricotaje, astfel nct, la nivelul anului 2010, a fost posibil o nccare permanent la maximum a capacitilor de producie la Arta mbrcmintei

157

Creterea preului de vnzare a produsului s-a datorat n principal creterii salariilor, preului materialelor, materiilor prime i energiei precum i ridicrii nivelului caracteristicilor de prezentare ale produselor oferite. Dintre cei mai impotani concureni menionm: Tricodava S.A. i Tricotajul Rou S.A. Fiind nteprinderi foarte mari , cu mii de salariai fiecare ,dispun de secii specializate profilate pe executarea anumitor produse, dotate cu utilaje specializate, fapt ce conduce la relizarea unor produse cu nivel calitativ ridicat, cu costuri mai mici , deci cu preuri competitive (cu 20-25% mai mici dect la Arta nbrcmintei). Prezentarea principalilor furnizori.
a. Furnizorii principali de materii prime. La esturile din bumbac sau tip

bumbac, care constituie cca. 70% din totalul esturilor aprovizionate , principalii firnizoli sunt: fabricile din Piteti , Buzu, Pucioasa, Dacia-Bucureti i reeaua UCECOM. La esturi ln i tip ln principalii furnizori sunt : fabrici productoare de stofe din.Piteti, Braov, Ploieti, Sibiu, Bucureti. La esturile de mtase: Relon-Panduri S.A., Borangicul S.A. Bucureti, fabrica de mtase Cisndie. Aprovizionarea cu fire se face de la Filaturile Bucureti, Botoani, Mizil, Tlmaciu. Este de reinut c peste 75% din materialele aprovizionate provin de la furnizori din ar, materialele din import sunt aprovizionate prin reeaua UCECOM. Furnizorii care nu cu alte ntreprinderi.
b. Principalii distribuitori ai reelei de comercializare. Serviciile oferite

pot livra la timp materialele contractate

motiveaz aceasta prin greuti de aprovizionare direct sau datorit cooperrii

de ntreprinderi se realizeaz n totalitate prin fore proprii, 30% din fondul de marf se distribuie prin societi comerciale specializate n comerul cu ridicata.
158

Produsele pentru export se distribuie prin intermediul ICECOOP, ntreprindere specializat n comer exterior a federaiei naionale a cooperaiei meteugreti (UCECOM).
c. Relaia cu sistemul UCECOM. Este de reinut c prin sistemul

UCECOM ntreprinderea primete cea mai mare parte a materialelor cca 80% din aprovizionrile totale. Tot prin aceast reea ntreprinderea s-a aprovizionat cu cantiti nsemnate de esturi tip bumbac i mtase, fire pentru tricotaje din import, care au contribuit la completarea bazei de materii prime i implicit la desfurarea unei activiti comerciale competitive prin gama sortimental diversificat, ct i prin calitatea acestora. n domeniul desfacerii, 45% din produsele realizate destinate altor distribuitori au fost livrate ctre aceast reea, respectiv magazinele de desfacere din 15 uniuni judeene ale UCECOM. Aceast reea asigur i o parte a necesarului de utilaje (maini de cusut, tricotat i piese de schimb).

C. Personalul i structura organizatoric.

- structura personalului ntreprinderii la 1.01.2007. se prezint astfel: Total personal Din care: - muncitori - cadre de conducere, specialiti i funcionari ncadrai n urmtoarele categorii: -administrator general - directori executivi - contabil ef - efi de compartimente funcionale - personal de conducere execuie (maitrii)
159

1426 1316 110

n structura personalului de conducere, specialiti i funcionari sunt 1 2 1 3 58

Informaii privind personalul de conducere din ntreprindere: Administrator General Georgescu Al. - vrsta 52 ani - pregtirea de baz economist - vechime total n munc 30 ani - principalele funcii ndeplinite ef serviciu, director ex., adm. general - vechimea n intreprindere 25 ani Director economic Popescu V. - vrsta - pregtirea de baz - vechime total n munc - principalele funcii ndeplinite - vechimea n intreprindere 49 ani economist 30 ani ef serviciu comercial, director ec. 17 ani

Director de producie Grecu E. - vrsta - pregtirea de baz - vechime total n munc - principalele funcii ndeplinite - vechimea n intreprindere 47 ani maistru confecii nbrcminte 31 ani ef atelier, tehnician conf., dir. Prod. 31 ani

Totalul muncitorilor, de 1316, este repartizat astfel: Dup locul de munc: - n atelierele i seciile ntreprinderii - cu munca la domiciliu Dup domeniul n care activeaz: confecii: serie mic prestri servicii tricotaje: serie mic prestri servicii 147 765 273 131 912 317

160

Fig.A2. Organigrama ntreprinderii

ntreprinderea dispune de de 8 ateliere centralizate care execut lucrari la comand, 7 magazine de desfacere proprii i 6 puncte de lucru organizate n producie de serie mic. Organigrama ntreprinderii este prezentat n fig. A2. - Programul de activitate pentru anul 2010, n curs de ndeplinire, este urmtorul: - cifra de afaceri - cifra de afaceri pentru producia industrial - numrul personalului - fondul de salarii - valoarea fondurilor fixe (i inventar) -disponibiliti n cont
161

162 mil.lei 150 mil.lei 1200 55 mil.lei 30 mil.lei 10 mil.lei

- profit estimat - rata profitului (preconizat)

8 mil.lei 5,78%

II. Adoptarea strategiei i politicii intreprinderii.

Dup iniierea de ctre adnimistratorul general a mai multor ntlniri (brainstorming) cu principalii decideni din ntreprindere, se contureaz dou propuneri strategice majore. Aceste propuneri sunt discutate, analizate i conduc n final la adoptarea strategiei ntreprinderii.

A. Strategia propus de Directoerul Economic:

Strategia propus de Directorul Economic se refer la o perioad de timp de 2 ani, respectiv 2011 2012, i cuprinde urmtoarele opiuni:
-

Obiective:

2011 160 12 8,1%

2012 178 16 9,2%

- Cifra de afaceri anual (mii lei) - profitul anual (mii lei) - rata profitului opiuni strategice: -

reducerea gamei de produse fabricate cu cca 1/3, specializnd

atelierele ntreprinderii pe anumite tipuri de confecii, innd cont de posibilitile de aprovizionare, de tendinele care se prefigureaz pe piaa intern i de gradul de rentabilitate al acestoraconcentrarea n continuare a produciei n ateliere n vederea creterii productivitii muncii pe baza specializrii muncitorilor pe operaii i a dotrii acestora cu maini specializate. Vnzarea produselor numai direct prin propria reea de desfacere, care urmeaz s fie extins cu nc 8 magazine.

162

Organizarea unui puternic compartiment de marketing care s

fie n msur s furnizeze din timp informaiile necesare structurrii produciei n funcie de cerinele pieei. Apelarea la partenerul UCECOM pentru a-i gsi un partener cu Organizarea, n urmtoarele 6 luni, de cursuri de perfecionare care s dezvolte relaii cu ntreprinderi din UE. pentru 200 250 de salariai mai tineri, n vederea ridicrii nivelului de pregtire pentru a putea suplini pe deplin golul rmas prin pensionri. Resurse necesare pentru 2011 2012 (Investiii): - fonduri pentru investiii (mil. lei) - fonduri pentru colarizare (mil.lei) 2,5 1,1

B. Strategia propus de Directoerul de producie:

Strategia propus de Directorul de producie se refer la perioada de timp de 2 ani, respectiv 2011 2012, i cuprinde urmtoarele opiuni: Pentru a asigura supravieuirea ntreprinderii se va aciona cu prioritate n urmtoarele direcii:
a. nnoirea masiv a dotrii cu utilaje moderne i performante,

efectundu-se investiii de 8 mil.lei n 2011 i 11 mil.lei 2012; b. mbuntirea organizrii muncii n atelierele de producie i ntrirea disciplinei personalului;
c. reducerea personalului cu 110 120 persoane n 2011 i cu nc

30 40 de persoane n 2012; d. testarea tutror maitrilor cu funcii de conducere i reducerea numrului acestora cu cca 20% i majornd salariile celor rmai pe posturi cu 8 12%. Prin acionarea n aceste direcii se va asigura meninerea produciei pe perioada 2011 2012 la nivelul celei din 2010 (148 149 mil.lei), concomitent cu reducerea profitului la cca 5 6% datorit cheltuielilor mari cu investiiile.
163

Procednd astfel va crete nivelul calitativ al produselor, apropiindu-se de cel din ntreprinderile UE. n schimb, n anii 2013 i urmtorii, ca urmare a investiiilor fcute n 2011 2012, a reducerii numrului de personal i a ridicrii nivelului de pregtire a celor rmai, concomitent cu muntirea ofertei de bumbac, ln i celelalte materii prime necesare, cifra de afaceri va spori cu cel puin 15 18% anual, iar profitul cu 18 25%.

C. Obiectivele strategice adoptate de consiliul de administraie:

1. anului 2009. 2. Strategia produselor ntreprinderii: Restructurarea parial a produciei, prin realizarea unor confecii cu motive artizanale, creterea produciei de lenjerie de pat i de corp, precum i a confeciilor pentru copii. Se va urmri creterea ponderii produciei pentru confecii sport care prezint o cerere foarte mare. 3. Strategii tehnice i tehnologice. Se va extinde producia realizat in ateliere centralizate unde se obine o producie superioar canzizativ fa de producia individual. 4. Strategia financiar. Creterea fondurilor financiare fixe i circulanze prin stbilirea unui nivel corespunztor al capitalului social al ntreprinderii, odat cu trecerea la noua form de organizare. 5. Strategia comercial. - Efectuarea de operaiuni de aprovizionare i desfacere cu ajutorul comisionarilor. - Iniierea de relaii economice
164

Obiective de ansamblu: Reorganizarea ntreprinderii sub forma

juridic de societate comercial pe aciuni ncepnd cu semestrul al doilea al

comerciale

direct

cu

ntreprinderile furnizoare de materii prime i materiale.

- nfiinarea unei pagini virtuale de prezentare i desfacere a produciei pe intrnet. - Extinderea reelei proprii de magazine de desfacere. - Prezena mai activ la trguri i expoziii n domeniul confeciilor. - Realizarea de prezentri de mod cu modelele de confecii cel mai bine vndute pe parcursul unui sezon. 6. Strategia de import-export. - Preluarea pentru execuie parial i/sau total a unor produse de la parteneri din comunitatea European i din afara acesteia. - Iniierea de relaii economice comerciale direct cu societi comerciale distribuitoare de confecii din Uniunea European n vederea valorificrii produciei intreprinderii. 7. Strategia de personal. - Scderea numrului personalului din intreprindere mai ales n urma abandonrii spaiilor deinute n prezent cu contracte de nchiriere. - Recalificarea de producie. - Recalificarea i specializarea personalului conductor de formaii de munc (maitrii) corespunztor noilor tehnologii adoptate. - nfiinarea n cadrul atelierului de proiectare a unei grupe de Designeri vestimentari, n vederea realizrii unor modele noi care s reprezinte ntreprinderea i s o caracterizeze, astfel nct acestea s devin produse reprezentative.
BIBLIOGRAFIE

specializarea

personalului

existent

conformitate cu cerinele noilor utilajele care vor dota unitile

165

[1] Champel mC Connel le clasifica in resurse materiale ( resure naturale i nunurilecapital) si resurse umane (munca i abilitatea ntreprinzatorului) n Economics ,Mc Graw Book Company, San Francisco,19871,p.26 [2] V Cornescu m Serb, Strategiea dezvoltatii Intreprinderii, Editura Polotic,Bucuretii 1989,p.24 [3] M. Drguescu, O pasibil definire a mediului Inconjurtor, Revisa economic, nr 33/1985. [4] A. Iancu, Mediul ambient i calitatea vieii Revisa economic, nr 37/1985. [5]C. Pintilie, Conducerea ntreprinderilor, Lito ASE, 19871, p.309-310. [6]M.Marchesnay, Economie denterprise, Collection: Gestion, Paris, 1991, p.91. [7] Economie politic, vol.1 ASE,1991 p.135 [8] N.Niculescu, Spre economia de pia, Editura Cronica, Iai ,1991 p.55-74 [9] J.Ch. Mathe, Politique Generale de lEnterprise:Analyse el management strategiquers, Edition Economica 1987, p.198.

166

Anexa 2. Tema de cas

Coperta Cuprins Prezentarea intreprinderii (existenta sau care vrem sa o infiintam) Schita punctului de lucru (atelier, departament, sectie, etc.) Descrierea activitatii reprezentative din punctul de lucru, etc. Analiza SWOT sau TOWS Adoptarea unei strategii (de personal, de aprovizionare, desfacere, modernizare, asimilare de produse noi,etc.) Concluzii si propuneri Bibliografie

167