Sunteți pe pagina 1din 36

CAPITOLUL 1

DIAGNOSTICAREA VIABILITATII ECONOMICE


SI MANAGERIALE

1.1.DOCUMENTAREA PRELIMINARA

1.1.1.Caracteristici tipologice ale firmei


Societatea comerciala Lafarge Agregate Betoane S.A. a fost infiintata la 10.12.1990 prin decizia
nr.1196 a primariei Municipiului Bucuresti in temeiul Legii nr.15/1990, provenind din fosta
Intreprindere Industriala a Agregatelor minerale pentru Constructii Bucuresti.
In anul 1997 actiunile detinute de FPS la SC ”AGREMIN” SA Bucuresti au fost cumparate de
catre grupul Lafarge si denumirea SC”AGREMIN” SA Bucuresti a fost schimbata in „Lafarge
Agregate” S.A. Bucuresti iar in anii urmatori, prin achizitia de catre grup a altor societati si fuziunea
prin absorbtia acestora de catre”Lafarge Agregate” S.A, denumirea a fost schimbata in „Lafarge
Agregate Betoane” S.A.

Obiectul de activitate il constituie:


Extractia pietrei pentru constructii
Aceasta clasa include:
-extractia pietrei brute si taierea grosiera a pietrei ornamentale si pentru constructii,ca: marmura,
granit, gresie etc. ;
-zdrobirea si spargerea pietrei.

Produsele principale pe care le realizeaza Societatea sunt: agregate minerale de rau, agregate
minarale de cariera, betoane.
Piata de desfacere pentru produsele realizate o constituie piata interna.
Desfacerea produselor se realizeaza in cca. 30 de judete si in Municipiul Bucuresti.
Distribuirea se face pentru balastiere si cariere loco si/sau franco balastiere/cariera iar pentru
betoane loco si/sau franco statia de betoane.
Ponderea produselor principale in cifra de afaceri a societatii este prezentata in tabelul de mai jos:

Nr. Crt. Produsul U.M. 2006 2007


Agregate minerale de rau si de
1 cariera % 78 71
2 Betoane % 22 29

Organismele participative de management sunt:


-Adunarea generala a actionarilor;
-Consiliul de administratie;
- Conducerea executiva.
Principalii furnizori de servicii, materiale si echipamante utilizate pentru desfasurarea activitatii:
Surse indigene:Filialele de retele electrice; Transferoviar Grup S.A.; Fort Trans S.A.; Sontec S.R.L;
Lafarge Ciment S.A. Bucuresti; Carpat Afregate S.A.; Luscan Com SRL; Apele Romane; OMV
Romania Mineral OEL SRL; Austin Powder Exploziv SRL;Bergerat Monnoyer SRL.
Achizitii intracomunitare: Bergerat Monnoyer SAS; Liebherr Mischtechnic GMBH; Pro Sand
Engineering S.R.O.; Sandvik Mining and Construction.

Sursele de aprovizionare sunt sigure si preturile sunt riguros negociate. Stocurile de materii prime
si materiale sunt astfel dimensionate incat sa nu genereze cheltuieli inutile de stocare si nici sa
determine opriri la activitati de productie.
Evaluarea activitatii de vanzare:
a)Productia se vinde in totalitate pe piata interna.
b)Principalii concurenti sunt societatile de acelasi profil din tara si anume: Grandemar Cluj; Strabag;
Holcim; Carpat Agregate; Carpat Beton; Sorocam SA Romania; Trustul Carpati; Arcom; Uranus-
Pluto; Combeton; Spiroca; SCCF Moldova Iasi; Carpat Betoane; General Beton.

Societatea fiind furnizor de materii prime pentru constructii este dependenta de activitatea din
constructii.Principalii consumatori sunt: Lafarge Comnord; Terna SA; Colas Romania, Euro 98;
PA&CO; Sorocam;General Beton; Staco Grup; Conest SA Iasi; Yalitim ROM; Europartener SRL,
Grup Constructii Est SA; SCCF Iasi Grup COLAS.

Evaluarea aspectelor legate de angajatii/personalul Societatii Comerciale.


Numarul de angajati ai societatii a fost de 365, care au reprezentat o forta de munca calificata.

Activele corporale ale societatii comerciale


Principalele capacitati de productie sunt amplasate in puncte de lucru inregistrate la Oficiul
Registrului Comertului.
Aceste sunt cariere pentru extractia si prelucrarea rocilor masive din relief muntos; balastiere care
extrag si prelucreaza agregate minerale din albiile si terasele raurilor; statii de betoane.
Principalele puncte de lucru sunt: cariera Tau Rosu(loc. Baia Mare, jud. Maramures); cariera
Dornisoara(loc. Poiana Stampei, jud. Suceava); cariera Racos(loc. Racos,jud. Brasov); cariera
Suseni(com Suseni,jud. Harghita); balastiera Vadu Pasii(loc. Buzau,jud. Buzau); balastiera
Nedelea(loc. Nedelea,jud. Prahova);balastiera Fusea(loc. Matasaru,jud. Dambovita); balastiera
Gradinari(loc. Gradinari, jud. Giurgiu); balastiera Boureni(loc. Motca, jud. Iasi); cariera Poiana
Ilvei(jud. Bistrita-Nasaud); statie de betoane(str. Rampei, nr.9A, loc. Iasi, jud. Iasi); statie de
betoane(str. Poligonului, nr.1, loc. Ploiesti, jud. Prahova).
Piata valorilor mobiliare emise de catre societatea comerciala
Valorile mobiliare ale societatii se tranzactioneaza pe piata extrabursiera RASDAQ.
Cele 5.999.890 de actiuni ordinare ale SC”Lafarge Agregate betoane” SA erau detinute la
31.dec.2007 astfel:

Actionari Nr. Actiuni %


Lafarge Romcim 5 077 922 84,634
SC Lafarge Agregate Betoane SA 22 676 0,378
SIF Muntenia 619 148 10,319
Alti Actionari 280 144 4,669
Total 5 999 890 100
Dividente cuvenite pe ultimii 2 ani
2006- s-a aprobat distribuirea de dividende in suma de 8 690 869 lei.
2007-s-a aprobat distribuirea de dividende in suma de 13 867 136 lei.

Conducerea societatii:
In anul 2006, Societatea a fost condusa de catre un Consiliu de Administratie format din:

Nume si
Prenume Varsta Calificarea Experienta profesionala Functia Vechimea in functie
Bruno Presedinte -
Roux 41 Inginer Director National Agregate Director General Din anul 2001
Bocanici Director Strategie Lafarge
Ovidiu 40 Inginer Romcim Membru Din anul 2002
Stefanescu
Olivia 48 Economist Director SIF Muntenia Membru Din anul 2000

Persoanele afiliate Societatii sunt:


- S C “LAFARGE CIMENT” S.A.
- S C “LAFARGE COMNORD “S.A.
- S C “LAFARGE ARCOM GIPS “S.A.
- S C “ECO-GREENCOM” SA
- S C “SICIM”SA
-S C “ECOCEN COM” S A
-S C “ROMACO BRASOV” S.A.
-S C “LAFARGE BETOANE” S.R.L.

Conducerea executiva a fost asigurata de catre:


I. Bruno Roux - Presedinte-Director General din 2006
2. Gabriela Nahoi - Director National Betoane din 2005
3. Paul Rairnan -Director National Agregate din 2006
4. Adela Colan - Director Financiar din 2005
5. Petrica Diaconu -Director Strategie si Dezvoltare din 2006

1.1.2.Situatia economico-financiara
Dinamica situatiei economico-financiara inregistrata in perioada T(2006 2007) este
evidentiata prin intermediul elementelor de Bilant si a Contului de Profit si Pierderi.
a)Elemente de bilant

lei
Indicatori 2006 2007
Active imobilizate 41 955 369 77 569 681
Din care:    
Imobilizari necorporale 1 494 028 1 030 125
Imobilisari corporale 37 698 896 73 688 184
Imobilizari financiare 2 762 445 2 851 372
Active circulante 28 722 784 39 381 369
Din care:    
Stocuri 7 417 502 13 572 436
Clienti si conturi assimilate 21 213 256 24 430 014
Disponibilitati 92 026 1 378 919
Cheltuieli in avans 1 749 028 3 394 618
TOTAL ACTIV 72 427 182 120 345 669
Capital propriu 43 078 771 51 012 467
Din care:    
Capital social 14 999 725 14 999 725
Rezerve si alte fonduri de capital 18 675 404 21 284 188
Profit annual 9 403 642 14 728 554
Datorii curente 24 770 138 66 401 007
Din care:    
Imprumuturi si datorii asimilate 11 373 208 52 611 649
Furnizori si alte datorii curente 13 396 930 13 789 358
Dat. de platit intr-o perioada mai mare de un
an 0 0
Venituri in avans 4 125 441 697 484
Provizioane pt. riscuri si cheltuieli 452 832 2 234 711
TOTAL PASIV 72 427 182 120 345 669

b)Contul de Profit si Pierderi


lei
Indicatori 2006 2007
Cifra de afaceri 106 894 331 131 972 720
Rezultat din
exploatare 13 042 473 18 638 987
Rezultatul financiar -1 499 658 -1 786 215
Profitul brut 11 542 815 16 852 772
Impozitul pe profit 2 139 173 2 124 218
Profitul net 9 403 642 14 728 554

Informatii privind salariatii, administratorii si directorii

Nr. mediu de angajati 2006 2007


Muncitori 219 329
Personal administrativ de
conducere 103 36
Total 322 365

Remunerarea directorilor si a senior managerilor a fost in suma de 3.896.095.RON in


anul 2007 (2006 a fost in suma 2.282,262 RON).

Indicatori economico-financiari

1. Indicatori de lichiditate 2006 2007


a)Lichiditatea curenta(Active curente/Datorii curente) 1,23 0,64
b)Lichiditatea imediata(Active curente-stocuri/Datorii
curente) 0,93 0,46
2.Indicatori de risc    
a)Gradul de indatorare(Capital imprumutat/Capital propriu) 0,25% 0,04%
b)Gradul de acoperire al dobanzilor 8,29 6,94
3. Indicatori de activitate(Indicatori de gestiune)    
a)Viteza de rotatie a stocurilor(costul vanzarilor/Stoc
mediu) 6,59 7,8
b)Nr. mediu de zile stocate 55,37 46,78
c)Viteza de rotatie a clientilor 6,44 8,073
d)Nr. mediu de zile de incasare a clientilor 56,3 45,21
e)Viteza de rotatie a furnizorilor 5,8 6,851
f)Nr. mediu de zile de plata a furnizorilor 63,1 53,28
g)Viteza de rotatie a activelor imobilizate 2,73 1,766
h)Viteza de rotatie a activelor totale 1,48 1,097
4. Indicatori de profitabilitate    
a)Rentabilitatea capitalului angajat 30,47% 38,60%
b)Marja bruta din vanzari 54,26% 42,73%

1.1.3.Sistemul de management si componentele sale

a)Subsistemul metodologic
Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere,
functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-subsistemele decizional,
informational si organizatoric-subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul S.C. Lafarge
Agregate Betoane S.A., urmatoarele aspecte mai importante:
Sisteme de management:
-managemetul prin obiective(sub forma unor liste cu termene de executie si persoane care trebuie sa
duca la indeplinire obiectivul respectiv),abordat de pe pozitia simplificata a stabilirii de obiective la
nivel de societate comerciala si functiuni ori activitati important;
-managementul prin bugete, concretizat la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si
cheltuieli;
-managemetul participativ,exercitat la nivelul celor trei organisme participative de management de
data relativ recenta –Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de administratie si Conducerea
executiva.
Metode si tehnici de management:
-diagnosticarea- analize periodice sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administratie, ce
insoteste bilantul contabil;
-sedinta-metoda des intalnita,atat la nivelul celor trei organisme participative de manangement cat si
la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice;
-tabloul de bord-situatii informationale de sinteza utilizate de Conducerea executiva;
-delegarea-utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati;
-metode de calculatie a costurilor-cu evidentierea articolelor de calculatie la nivel de produs
si productie;
-metode de control asupra derularii activitatilor conduse;
-analiza valorii pentru reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii produselor.

b)Subsistemul decizional

Informatiile furnizate de registrele de procese verbale ale Adunarii generale a actionarilor si


Consiliului de administratie au permis evidentierea celor mai importante aspecte referitoare
la conceperera si functionarea subsistemului decizional.

Lista deciziilor adoptate, ce urmeaza a fi analizate la date de 24 aprilie 2008:

Adunarea generala a actionarilor


1.1)Aprobarea situatiilor financiare anuale individuale (elaborate conform OMF nr.
1752/2006) pe anul 2007, respectiv bilantul contabil, contul de profit si pierderi si anexele si
notele Ia bilant;

1.2)Aprobarea situatiilor financiare anuale consolidate (elaborate atat conform OMF nr.
1752/2006 cat si a normelor IFRS) pe anul 2007, respectiv bilantul contabil, contul de profit si
pierderi si anexele si notele Ia bilant.

2)Aprobarea descarcarii de gestiune a administratorilor pentru exercitiul financiar 2007.

3)Repartizarea profitului net realizat in anul 2007,

4)Aprobarea valorii brute a dividendului/actiune

5)Aprobarea modalitatii de plata a dividendelor

6)Aprobarea bugetului de venituri si cheltuieli pe anul 2008

7)Alegerea menbrilor Consiliului de Administratie

8)Aprobarea remuneratiei brute lunare a fiecarui memru al Consiliului de Administratie


9)Aprobarea date de inregistrare

10)Imputernicire privind indeplinirea tuturor formalitatilor legale si semnarea tuturor


documentelor necesare, inclusiv Actul aditional la Actul Constitutiv al Societatii si Actul
Constitutiv actualizat, pentru punerea in aplicare a hotararilor adoptate in prezenta sedinta
AGA.
Incadrarea tipologica deciziilor adoptate de AGA scoate in evidenta situatia din tabelele
de mai jos

Criteriile de clasificare
C1 C2 C3 C4 C5

Multicriteriala
Unicriteriala
Strategica
Nr.crt. DECIZIA

Aleatoare

Periodica

Integrala
Curenta

Avizata
Tactica
Incerta

Unica
Certa

Risc
1 Decizia 1 X X X X X
2 Decizia 2 X X X X X
3 Decizia 3 X X X X X
4 Decizia 4 X X X X X
5 Decizia 5 X X X X X
6 Decizia 6 X X X X X
7 Decizia 7 X X X X X
8 Decizia 8 X X X X X
9 Decizia 9 X X X X X
10 Decizia 10 X X X X X
TOTAL(%) 60 40 - 10 50 40 - 100 - 80 20 - 100

Semnificatia simbolurilor utilizate:


C1-natura variabilelor implicate
C2-orizontul de timp si influenta asupra firmei
C3-numarul de criterii decizionale
C4-periodicitatea adoptarii
C5-amplparea competentelor decidentilor

Dupa alte criterii de clasificare, deciziile sunt:


-amploarea decidentlui: de grup
-esalonul organizatoric la care se adopta: de nivel superior
Incadrarea deciziilor pe functii ale managementului si functiuni ale firmei

Nr. FUNCTII ALE MANAGEMENTULUI FUNCTIUNI ALE FIRMEI


Decizia
Crt. Pv O Co A C-E PM C-D P C Ps F-C SC
1 Decizia 1 X X
2 Decizia 2 X X
3 Decizia 3 X X
4 Decizia 4 X X
5 Decizia 5 X X
6 Decizia 6 X X
7 Decizia 7 X X
8 Decizia 8 X X
9 Decizia 9 X X
10 Decizia 10 X X
Total (%) 10 60 - 10 20 - 10 - 10 60 20

Semnificatiile simbolurilor folosite:


Pv- previziune

O- organizare

Co- coordonare

A- antrenare

C-E- control-evaluare

PM- procesul de management

C-D- cercetare-dezvoltare

P- productie

C- comerciala

Ps- personal

F-C- financiar-contabila

SC- societatea comerciala in ansamblul sau


Maniera in care se regasesc principalele cerinte de rationalitate este evidentiata in
tabelul de mai jos

Parametrii calitativi ai deciziilor

Nr Cerinte de rationalitate
Decizia
crt C1 C2 C3 C4 C5
1 Decizia 1 X X X X
2 Decizia 2 X X X X
3 Decizia 3 X X X X
4 Decizia 4 X X
5 Decizia 5 X X X X
6 Decizia 6 X X X X
7 Decizia 7 X X X X
8 Decizia 8 X X X
9 Decizia 9 X X X
10 Decizia 10 X X X
Total(%) 80 100 100 70

Semnificatia simbolurilor este:


C1- fundamentarea stiintifica

C2- “imputernicirea” deciziei

C3- integrarea in ansamblul deciziei

C4- oportunitatea deciziei

C5- formularea corespunzatoare a deciziei

c)Subsistemul informational
Acest subsistem este evidentiat prin prisma componentelor primare:
-date
-informatii
-fluxuri si circuite informationale
-proceduri informationale
-mijloace de tratare a informatiilor
precum si prin intermediul situatiilor informationale(documentelor) la nivelul carora se reflecta
componentele mai sus amintite. Principalele informatii culese si inregistrate in acest domeniu
evidentiaza urmatoarele:
-subsistemul informational este unul foarte complex atat prin prisma cantitatii de informatii vehiculate,
cat si prin prisma documentelor utilizate la nivel de societate si compartiment

P P Sectie
e e
Verificarea
r Contol al r 1
1 respectarii
CONDICA s formatiilor s
structurii
DE o inscrise o
organizatorice
PREZENTA n n
2 2
a a
l l
Sectie
Financiar
Avizare
sef
Conducere

OFICIU
Intocmire CALCUL Calcul coeficient acord Vizeaza
centralizator pontaje global si intocmire
stare de plata
Personal
1

CASIERIE
Financiar

Circuitul informational pentru documente “stat de plata”


Situatia documentelor informationale:

d)Subsistemul organizatoric
Aceasta componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si
organizarii structurale.

Organizarea procesuala

-componentele procesuale de natura functiunilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor se


regasesc in cea mai mare parte a acestora si se deruleaza la nivelul compartimentelor
functionale ori operationale si, implicit, la nivelul posturilor din cadrul lor

-obiectivele se stabilesc la nivel de an si firma prin bugetul de venituri si cheltuieli, la nivel


de luna si firma prin intermediul programelor de fabricatie, a planurilor de aprovizionare si
desfacere si a planurilor costurilor

In cadru SC Lafarge Agregate Betoane SA exista cele 5 functiuni de baza ale


intreprinderii: cercetare-dezvoltare, productie, comerciala, personal si financiar-contabila si
majoritatea activitatilor ce le compun.
La nivel de compartimente sunt delimitate atributiile, responsabilitatile si competentele, iar posturile
sunt descrise in fisele postului care contin sarcinile, responsabilitatile si competentele acordate.
Organizarea structurala a S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A. este evidentiata in Regulamentul de
organizare si functionare, organigrama si fisele de post.

Regulamentul de organizare si functionare al S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A. cuprinde 4 parti un
care sunt descrise :
-Organizarea societatii ;
-Actul constitutiv (anexa) ;
-Strucura organizatorica (organigrama) ;
-Structura functionala si de productie .

Incadrarea cu personal a structurii organizatorice


La S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A.

Numar
TOTAL PERSONAL,
365
din care :
- personal de management
36

- personal de executie, din care : 329

-muncitori- total 250

-direct productivi 240

-indirect productivi 10

-personal cu studii superioare 60

-tehnice 39

-economice 5

-juridice 1

-alte specialitati 15

-personal cu studii medii 200

-tehnice 100

-economice 35

-alte specialitati 65

-personal cu pregatire generala 180


Organigrama S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A.
Adunarea generala a actionarilor

Consiliu de administratie

Conducere executiva

Director General

Director National Director National Director Financiar Director Strategie


Betoane Agregate si Dezvoltare

C.T.C. C.T.C. Oficiu de Contabilitate


Laboratoare Laboratoare calcul
Organigrama Grup Lafarge

DIRECTOR
GENERAL
ROMANIA

DIRECTOR GENERAL DIRECTOR GENERAL DIRECTOR GENERAL DIRECTOR GENERAL


LAFARGE-ROMCIM
AGREGATE-BETOANE LAFARGE-GIPS ACOPERISURI

DIRECTOR
DIRECTOR GENERAL COMUNICARE
DIRECTOR AGREGATE DIRECTOR
EXTERNA
FINANCIAR
FINANCIAR

DIRECTOR
INDUSTRIAL DIRECTOR
DIRECTOR GENERAL DIRECTOR COMERCIAL
BETOANE
COMERCIAL

DIRECTOR
COMERCIAL SI
MARKETING
DIRECTOR
FINANCIAR
DIRECTOR RESURSE
UMANE
DIRECTOR DIRECTOR
RESURSE UMANE FINANCIAR

DIRECTOR
RESURSE UMANE
DIRECTOR DE DIRECTOR
STRATEGIE CERCETARE
DIRECTOR RESURSE
DEZVOLTARE
UMANE

DIRECTOR
OPERATIUNI DIRECTOR
MOLDOVA PROMOVARE
Fisa postului

Gabriel Matauan - Director Resurse Umane si Comunicare Externa

Gabriel Matauan este Director de Resurse Umane, la S.C. Lafarge


Agregate Betoane S.A., divizia agregate betoane a Grupului Lafarge. El ocupa
un post de management, care are o sfera larga de autoritate si implica sarcini de
coordonare a altor posturi.

Scopul final al managerului de resurse umane este asigurarea planificarii,


procurarii, mentinerii si dezvoltarii celor mai importante resurse ale organizatiei,
respectiv oamenii. In etapa de planificare a resurselor umane Gabriel Mantauan
are datoria de a analiza posturile si de a estima necesarul de personal.
Asigurarea de resurse umane se realizeaza prin 2 etape si anume recrutarea si
selectia. Pentru indeplinirea scopului de mentinere si dezvoltare a resurselor
umane managerul trebuie sa asigure climatul de munca, protectia muncii si
siguranta posturilor, formarea profesionala, evaluarea performantelor precum si
recompensarea in functie de acestea.

Managerul trebuie sa isi aleaga un personal competent si sa-l motiveze


pentru a duce la indeplinire obiectivele in mod optim.
1.2. IDENTIFICAREA SI INTERPRETAREA SIPTOMELOR SEMNIFICATIVE

1.2.1. Analiza viabilitatii economice

1.2.1.1. Consideratii generale

Pentru intervalul de timp analizat, situatia economico-financiara a S.C. Lafarge Agregate Betoane
S.A. este favorabila, daca avem in vedere faptul ca in fiecare din anii anteriori a fost inregistrat profit.

Diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat in limitele oferite de volumul, structura si calitatea
informatiilor puse la dispozitie de personalul de specialitate al firmei, prin intermediul unor documente
specifice( bilantul contabil, bugetul de venituri si cheltuieli, rapoarte statistice s.a.).

Aceste informatii au fost relevante pentru o diagnosticare sufficient de concludenta de pe pozitia


managementului de nivel superior.

Indifferent de maniera de evidentiere a nivelului previzionat si realizat al obiectivelor, diagnosticarea


viabilitatii economice s-a realizat cu ajutorul unui instrumentar specific de analiza, permitandu-se
astfel o tratare in dinamica si cu un pronuntat character previzional a fenomenelor si proceselor
economice din S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A.

1.2.1.2 Analiza potentialului intern

Viabilitatea economica a intreprinderii este dependenta de volumul, structura si eficienta utilizarii


resurselor materiale, financiare si umane.

Resursele umane pot fi abordate din cel putin dioua puncte de vedere.Pe de o parte, ca dimensiune
si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.

In intervalul de timp analizat, numarul de personal a inregistrat o crestere absoluta de 43


persoane(de la 322 la 365 de salariati).Cresterea numarului de salariati este rezultatul firesc al
cresterii volumului de activitate al firmei datorat deschiderii unei noi capacitate de productie la Iasi.
Structural, numarul mediu de personal a inregistrat urmatoarea situatie :

Nr. crt. Categorii de personal 2008 2009


1 Muncitori direct productivi  150  250
Muncitori indirect
2 productivi  69  79
3 Total muncitori (1+2)  219  329
4 Personal TESA  103  36
5 Total personal  322  365

Pe categorii socio-profesionale si din punct de vedere al pregatirii, situatia inregistrata la


S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A. este :

Nr. crt. Categorii de personal 2008 2009


Studii superioare,total, din
1 care:  50  60
pregatire tehnica  30  39
pregatire economica  5  5
pregatire juridica  1  1
altele  14  15
2 Studii medii(liceu)  130  155
3 Cultura generala  142  150
4 Total 322   365

Examinarea cu atentie a informatiilor oferite de aceste tabele releva urmatoarele:

-in 2006 muncitorii reprezentau 68.01% din totalul personalului. Dintre acestia 68.49% erau muncitori
direct productivi;
-in 2007 ponderea muncitorilor in totalul personalului era de 90.13%, din care 75.98% erau muncitori
direct productivi.

Din punct de vedere al pregatirii se observa ca :

-in 2006 personalul cu studii superioare reprezenta 15.52% din total;


-in 2007 personalul cu studii superioare reprezenta 16.43% din total.
8.146.976
I Fs

6.782.962
*100  120,10%

Productivitatea muncii, important indicator de eficienta, necesita o analiza, mai nuantata, date fiind
complexitatea sa, factorii ce o influenteaza si implicatile deosebite asupra starii si dinamicii
economice a intreprinderii.

W C A

N sal

CA = cifra de afaceri
Nsal = numarul de salariati

106.894.331
W 2006

322
 331.970

W 2007 *100  361.570


Iw  *100  108%
W 2006
331.970
131.972.720
W 2007

365
 361.570

Iw=indicele productivitatii muncii

Sm 2006 = 1 755
Sm 2007= 1 860

Sm=salariu mediu

S 1.860
I Sm  m2007 *100  *100  105%
S m 2006
1.755
Ism=indicele salariului mediu

I Sm < I w

Ca 131.972.720
I Ca  2007 *100  *100  123,46%
Ca 2006
106.894.331
Ica=indice cifra de afaceri
Ifs=indice fond salarii
365
I Ns

322
*100  113,35%

Ins=indice numar salariati

ICa>IFs>INs
Aspecte evidentiate prin intermediul acestor corelatii:
-dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta care permit abordarea corelativa;
-salturile spectaculoase ale acstor indicatori in anul2007 fata de 2006(Iw=108%; Ica=123,46%)

O asemene situatie atesta ca intregul spor de cifra de afaceri (sau cea mai mare parte a acestuia) s-a
obtinut pe seama productivitatii muncii.

Analiza potentialului material implica abordarea celor doua categorii de active – fixe si
circulante – prin prisma volumului structurii, dinamicii si eficientei lor.
Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinate, in principal, prin indicatorii:

-cifra de afaceri la 1.000 U.M. mijloace fixe

-profitul la 1.000 U.M. mijloace fixe

Nivelul acestora in intervalul de timp analizat este:

Nr. Crt. Indicatori 2006 2007


1 Cifra de afaceri la 1.000 lei mijloace fixe    
2 Profitul la 1.000 lei mijloace fixe    

Analiza activelor circulante se axeaza cu prioritate pe analiza stocurilor si eficientei acestora cu


ajutorul unor indicatori specifici.
In categoria stocurilor de active circulante se includ:

-stocuri de materii prime, materiale

-stocuri de productie neterminata

-stocuri de produse finite

-solduri facturi neincasate

Evolutia acestora in perioada analizata este evidentiata de tabelul urmator.


Nr. Crt. Specificatie 2006 2007
1 Stocuri materii prime, materiale  3.630.788 4.665.372 
2 Stocuri productie neterminata  -  -
3 Stocuri produse finite  3.772.445 7.255.650 
4 Avansuri pt cumparatori de stocuri  14.269 1.651.414 
  Total  7.417.502 13.572.436 

Indicatorul principal de eficienta a utilizarii activelor circulante il reprezinta viteza de rotatie, exprimata
prin;

-coeficient (numar de rotatii)- Nr

-durata unei rotatii- D

Nr. Crt. Indicatori 2006 2007


1 Numar rotatii  3,72 3,35
2 Durata unei rotatii  96,77  107,46

Determinarea datelor din tabel se realizeaza prin formulele:

Ca
Nr 
Ac

Ca-cifra de afaceri
Ac-active circulante

360
D
N

Acestoe indicatori li se adauga si altii, ce reflecta eficienta sau ineficienta utilizarii activelor
circulante.

1.2.1.3 Analiza cheltuielilor

Bilantul contabil si alte documente au pus la dispozitia elaboratorilor studiului suficiente


informatii in acest domeniu, a caror analiza si interpretare au fost realizate cu ajutorul
instrumentului specific analizei economice.

Comparativ cu dinamica cifrei de afaceri, dinamica cheltuielilor totale a inregistrat valorile


din tabelul de mai jos
Nr. Crt. Indicatori 2007/2006 (%)
1 Dinamica cifrei de afaceri  123,46
2 Dinamica cheltuielilor totale  120,20
3 Dinamica chelt. materiale  120,09
4 Dinamica chelt. cu personalul  118,40
5 Dinamica profitului brut  146
6 Dinamica profitului net  156,62

Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor, determinata cu relatia:
Ch
R ch

Ca
* 100

1.2.1.4 Analiza rentabilitatii

Analiza rentabilitatii se bazeaza pe formula clasica:Rezultate = Venituri-Cheltuieli si, prin


intermediul unor aspecte cantitative si structurale referitoare la rezultatele economice, se ajunge la
analiza ratelor rentabilitatii, importanti indicatori de eficienta economica (indicatori calitativi).

Nr. Crt. Indicatori 2006 2007


1 Rata rentabilitatii costurilor(fondurilor consumate Rc)    
2 Rata rentabilitatii veniturilor(Rv)  10,23% 12,16% 
3 Rata rentabilitatii fondurilor avansate(Ra)  15,93%  14,00%
4 Rata rentabilitatii economice(Re)  21,82%  28,87%

Pr brut
R C

Costuripro ductie
* 100

Pr brut
R V

Veniturito tale
*100

Pr brut
R a

Active
*100

Pr net
R e

Capitalpermanent
*100

Examinarea informatiilor din tabelul precedent atesta o situatie pozitiva din punct de vedere
economic,in sensul ca firma a inregistrat profit in fiecare din anii intervalului de timp investigat.
1.2.1.4. Analiza patrimoniala

Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia, cat si analiza
functionala a situatiei financiar-patrimoniale.

Analiza functinala a situatiei financiar-patrimoniale, este centrata pe fondul de rulment si necesarul


de fond de rulment.

Fondul de rulment, calculat cu ajutorul bilantului patrimonial, este rezultatul formulei :

FR = Capital permanent – Active imobilizate

Necesarul de fond de rulment se calculeaza astfel :

NFR = Stocuri + Creante – Datorii

Trezoreria neta se calculeaza astfel :

TN= FR – NFR

Indicatori privind fondul de rulment

Nr. Crt. Indicatori 2006 2007


1 Capital permanent  43 078 771  51 012 467
2 Active imobilizate  41 955 369  77 569 681
3 Fond de rulment  1123402  
Nevoia de fond de rulment sau active circulante achitate si
4 necreditate fara disponibilitati banesti), adica:    
4 Active circulante (fara disponibilitati si plasament) din care se scad;    
a provizioane pt riscuri si cheltuieli    
b datorii pe termen scurt    
5 plus de fond de rulment (+)    
6 minus de fond de rulment (-)    

Pentru efectuarea analizei patrimoniului din punct de vedere al efici- entei trebuie calculate :

- rata lichiditatii patrimoniale


- rata solvabilitatii
- rata datoriilor
Activecirculante
R lp

Datoriitermenscurt
*100

Capitalpropriu
R S

Totalpasiv
*100

Datoriitotale
R d

Totalpasiv
*100

Rata lichiditatii patrimoniale are urmatoarele valori :

2006……..115,95%
2007……..59,30%

Rata lichiditatii patrimoniale are urmatoarele valori :

2006…….59,47%
2007…….42,38%

Rata datoriilor a evoluat astfel :

2006…….34,20%
2007…….55,17%
1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale

1.2.2.1. Analiza subsistemului metodologic

Asa cum s-a precizat, la nivelul S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A. si al unor componente
structurale ale acesteia se utilizeaza integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care
faciliteaza exercitarea proceselor de managemet in conditii normale.

Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor metodologice pe
care se bazeaza utilizarea sa releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:

Din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici de managemet este redus,
detasandu-se, ca intensitate a manifestarii si utilizarii in practica manageriala, metodele sedintei,
delegarii diagnosticarii si lista de obiective.Lor li se adauga metoda pe comenzi abordata cu
prioritate ca metoda de calculatie a costurilor, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole
de calculatie.

-cheltuielile directe sunt evidentiate, pe total productie sip e produs, in functie de prevederile
tehnologice date de documentatia tehnologica si constructive a fiecarui produs in parte.

-cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale sectiilor si cheltuielile generale ale
intreprinderii, repartizate pe produs in functie de diverse criterii

-elemente ale managementului prin obiectiv si prin bugete regasite prin prisma unor obiective
derivate din programul de productie sau prin intermediul bugetului de venituri si cheltuieli elaborate
la nivel de intreprindere

1.2.2.2. Analiza subsistemului decizional

Componenta a managemetului firmei, subsistemul decisional cuprinde atat deciziile


microeconomice, cat si mecanismele de adoptare a acestora.

Deciziile sunt destul de dense, referindu-se la majoritatea componentelor procesuale si structurale


ale firmei. De asemenea remarcam orientarea decizionala a conducerii acesteia spre o mai buna
pozitionare a intreprinderii in mediul concurential specific,

Din punct de vedere topologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:
a)dupa orizont de timp si implicatii asupra firmei:

-tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an dar cu influente directe asupra
unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei
b)dupa natura variabilelor implicate;

-certe (60%), cu variabile controlabile si anticipare cat mai exacta a rezultatelor;


-partial incerte (40%), cu unele variabile necontrolabile, in special cele referitoare la piata.

c) dupa nr. de criterii decizionale

-in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg;

d)dupa frecventa adoptarii;

-periodice si aleatorii

e)dupa amploarea decidentului

-de grup

Adoptarea deciziei de catre personae sau grupul de personae corora le este circumscrisa
competenta necesara.Se poate afirma ca deciziile adoptate si analizate satisfac aceasta cerinta in
sensul ca, atat pentru AGA, cat si pentru CA, atributiile, autoritatea si responsabilitatile necesare
implicarii in rezolvarea decizionala a unor probleme majore, s-a regasit in volumul si structura
solicitate de acesta.

1.2.2.3. Analiza subsistemului informational

Componenta importanta a managementului intreprinderii , prin care se asigura, pe de o parte,


fundamentarea deciziilor si, pede alta parte, fundamentarea actiunilor necesare pentru aplicarea
acestora, sistemul informational este principalul furnizor de informatii, fara de care nu pot exista si
functiona celelalte subsisteme.

Tipurile de informatii care circula prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte variate, fiind
astfel nevoie de o multime de documente informationale.

Traseul parcurs de informatiile regasite in diverse documente, de la emitenti la beneficiari, este


reflectat de fluxurile si circuitele informationale.

Legaturile informationale dintre compartimente, precum si activitatea informationala a fiecarui


compartiment in parte trebuie sa fie reflectata de Regulamentul de organizare si functionare.

Mijloacele de tratare a informatiilor sunt in majoritate manuale, ceea ce intarzie transmiterea


acestora catre decidenti sau executanti in timp util.
1.2.2.4.Analiza subsistemului organizatoric
Analiza acestei componente manageriale se realizeaza dupa o metodologie specifica, structurata in
urmatoarele:

-analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fun- damentale si derivate

-analiza prin prisma principiilor de concepere si functionare a structurii organizatorice

-analiza incadrarii cu personal

-analiza unor documente de formalizare a structurii organizatorice

-analiza conceperii si functionarii unor componente primare ale structurii organizatorice

Derularea unei asemenea metodologii se axeaza pe materialul informational pus la dispozitie de


conducerea firmei, precum sip e analiza chestionarelor si fisierelor de activitate lansate si
completate de un numar apreciabil de manageri si executanti din toate esaloanele organizatorice
ale firmei.

Analiza prin prisma posibilitatilor de realizare a obiectivelor fundamentale

S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A. si-a propus pentru anul 2008, o gama variata de obiective, a
caror realizare va asigura o amplificare a potentialului de profitabilitate si competitivitatii
acesteia.Indeplinirea acestor obiective antreneaza, practic toate functiunile si activitatile
microeconomice care ar trebui sa caracterizeze o firma de talia societatii comerciale investigate.

1.3 PUNCTE FORTE ECONOMICE SI MANAGERIALE


Nr Termen de
Puncte forte Cauze Implicatii
crt comparatie

1. Situatie economico- Rezultatele - orientarea -cresterea


financiara de din anii managementului economica si
ansamblu pozitiva : precedenti societatii spre noi piete si comerciala a firmei
firma a inregistrat asigurarea unei calitati
-imbunatatirea
profit in perioada care sa raspunda cat mai
imaginii pe piata
analizata bine exigentelor acestora
interna, in ciuda
- promovarea unui intensificariii
management dinamic concurentei

2. Respectarea relatiilor Dinamica -Dinamica ascendenta a Asigurarea


principale dintre inregistrata de indicatorilor de volum si premiselor
obiective, respectiv cifra de eficienta avuti in vedere economice necesare
rezultate obtinute, in afaceri, fondul in aceste corelatii obtinerii de profit si a
perioada investigata de salarii, unor niveluri pozitive
-Orientarea spre latura
productivitatea ale ratelor
ICa>IFs>INs si IW>IS calitativa, intensiva a
muncii si rentabilitatii
proceselor de munca
salariul mediu
Consolidarea
economica si
comerciala a
intreprinderii.

3. Folosirea unui numar Cerintele -Implicarea activa si -Cresterea gradului


ridicat de metode si managementu responsabila a conducerii de fundamentare a
tehnici lui stiintific in promovarea si deciziilor strategice si
manageriale:manage utilizarea unor practice
mentul participativ, instrumente manageriale
-Utilizarea mai buna
managementul prin evoluate
a timpului de munca
obiective,
-Intensificarea al managerilor
managementul prin
concurentei nationale in
bugete, delegarea
domeniul productiei si
comercializarii de
echipamente industriale
4. Imbunatatirea Nivelul realizat -evolutia inflatiei Premise favorabile
eficientei utilizarii de cifra de pentru relansarea si
-dinamica ascendenta a
activelor fixe afaceri si consolidarea
cifrei de afaceri si a
profitul brut la economica a firmei
profirului
1000 UM
active fixe in
1999
5. Regasirea majoritatii Cerintele -Orientarea -Crearea premiselor
activitatilor necesare impuse de managementului spre necesare pentru
realizarii obiectivelor, functionarea performanta promovarea unor
in pofida firmei in sisteme orgaizatorice
-Intensificarea
dimensionarii conditiile flexibile, dinamice
concurentei in domeniul
procesuale si umane economiei de
productiei si -Asigurarea unor
insuficiente a unora piata
comercializarii de conditii de ordina si
din acestea
echipamente industriale disciplina

6. Inregistrarea unei Nivelul realizat -Accentul pus pe latura Asigurarea


dinamici accelerate a in anii calitativa a proceselor de premiselor necesare
productivitatii muncii precedenti munca pentru respectarea
in intervalul de timp corelatiilor dintre
-Evolutia inflatiei
analizat principalii indicatori
-Cresterea productivitatii economici
orare a muncii
-Cresterea volumului de
productie
1.3. PUNCTE SLABE ECONOMICE SI MANAGERIALE

Nr. Termen de
Puncte slabe Cauze Implicatii
crt comparitie
1. Lipsa unor strategii si Cerintele -Lipsa unor prioritati in -Apare posibilitatea
politici realiste, managementul abordarea decizionala si unor evolutii
centrate pe studii de ui strategic, cu actionala a problemelor cu contradictorii ale
piata, studii de adevarat care se confrunta firmei din punct de
diagnosticare si performant domeniile conduse vedere economic
previziune
-Managementul cercetarii- -Asigurarea unei
macroeconomica
dezvoltarii deficitar dimensiuni
predominant
operationala a
managementului
2. Sistem de Cerintele si -Insuficienta -Valorificarea
management cu exigentele constientizare a rolului insuficienta a unor
delimitari insuficiente managementul managementului in rezerve de crestere
intre componente si ui stiintific eficientizarea firmei a eficientei
fara precizarea
-Grad diferit de -Posibilitatea
conexiunilor dintre
cunoastere a sistemului aparitiei unor
acestea (este vorba
de management de catre dificultati in
despre compoentele
personalul de conducere penetrarea firmei pe
metodologica,
al firmei anumite piete
decizionala,
informationala si -Implicarea insuficienta a
organizatorica) managerilor in rezolvarea
unor probleme ale
domeniului condus
-Gradul redus de
informatizare
3. Evolutii contradictorii Nivelul realizat -Influenta nefavorabila a Greutati in
a unor indicatori al principaliilor unor factori din mediul pozitionarea
economici, pe fondul indicatori ambiant, national si intreprinderii in
unei situatii economici international mediul concurential,
economice cantitativ si de pe piata interna si
-Instabilitatea economica
considerate eficienta internationala
ce caracterizeaza sectorul
favorabila, folosind
de activitate
pretul curent
4. Deficiente Metodologia -Insuficienta cunoastere a -Existenta unui
metodologice in de acestor aspecte sistemde
conceperea si reproiectare a metodologice de catre cei managementineficie
functionerea managementu implicati in derularea unor nt in ansamblul sau
sistemului de -lui firmei astfel de demersuri
-Functionarea la
management si a
-Insuficienta delimitare si parametri inferiori
componentelor sale
dimensionare procesuala previziunilor a
a unor componente managementului
structurale ale firmei prin bugete
-Amatorismul unor -Adaptarea dificila a
manageri in exercitarea intreprinderii la
proceselor de cerintele si
management exigentele pietei
5. Grad inca redus de Cerintele -Dotare tehnica in Dificultati in
informatizare a management- domeniu inca deficitara fundamentarea
managementului ului firmei deciziilor strategice
-Existenta altor prioritati in
firmei si tactice
ceea ce priveste
derularea activitatilor
firmei
-Insuficienta implicare a
managerilor in rezolvarea
problemelor specifice
firmei

6. Pondere ridicata a Nivelul realizat -Evolutia inflatiei Greutati in obtinerea


cheltuielilor materiale in anii anteriori de avantaj
-Neluarea in calcul a unor
perioadei concurential pe
consumuri la nivelul unor
analizate anumite segmente
subdiviziuni organizatorice
de piata
-Incarcarea neuniforma a
capacitatilor de productie
-Aprovizionare neritmica