Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1.1.DOCUMENTAREA PRELIMINARA
Produsele principale pe care le realizeaza Societatea sunt: agregate minerale de rau, agregate
minarale de cariera, betoane.
Piata de desfacere pentru produsele realizate o constituie piata interna.
Desfacerea produselor se realizeaza in cca. 30 de judete si in Municipiul Bucuresti.
Distribuirea se face pentru balastiere si cariere loco si/sau franco balastiere/cariera iar pentru
betoane loco si/sau franco statia de betoane.
Ponderea produselor principale in cifra de afaceri a societatii este prezentata in tabelul de mai jos:
Sursele de aprovizionare sunt sigure si preturile sunt riguros negociate. Stocurile de materii prime
si materiale sunt astfel dimensionate incat sa nu genereze cheltuieli inutile de stocare si nici sa
determine opriri la activitati de productie.
Evaluarea activitatii de vanzare:
a)Productia se vinde in totalitate pe piata interna.
b)Principalii concurenti sunt societatile de acelasi profil din tara si anume: Grandemar Cluj; Strabag;
Holcim; Carpat Agregate; Carpat Beton; Sorocam SA Romania; Trustul Carpati; Arcom; Uranus-
Pluto; Combeton; Spiroca; SCCF Moldova Iasi; Carpat Betoane; General Beton.
Societatea fiind furnizor de materii prime pentru constructii este dependenta de activitatea din
constructii.Principalii consumatori sunt: Lafarge Comnord; Terna SA; Colas Romania, Euro 98;
PA&CO; Sorocam;General Beton; Staco Grup; Conest SA Iasi; Yalitim ROM; Europartener SRL,
Grup Constructii Est SA; SCCF Iasi Grup COLAS.
Conducerea societatii:
In anul 2006, Societatea a fost condusa de catre un Consiliu de Administratie format din:
Nume si
Prenume Varsta Calificarea Experienta profesionala Functia Vechimea in functie
Bruno Presedinte -
Roux 41 Inginer Director National Agregate Director General Din anul 2001
Bocanici Director Strategie Lafarge
Ovidiu 40 Inginer Romcim Membru Din anul 2002
Stefanescu
Olivia 48 Economist Director SIF Muntenia Membru Din anul 2000
1.1.2.Situatia economico-financiara
Dinamica situatiei economico-financiara inregistrata in perioada T(2006 2007) este
evidentiata prin intermediul elementelor de Bilant si a Contului de Profit si Pierderi.
a)Elemente de bilant
lei
Indicatori 2006 2007
Active imobilizate 41 955 369 77 569 681
Din care:
Imobilizari necorporale 1 494 028 1 030 125
Imobilisari corporale 37 698 896 73 688 184
Imobilizari financiare 2 762 445 2 851 372
Active circulante 28 722 784 39 381 369
Din care:
Stocuri 7 417 502 13 572 436
Clienti si conturi assimilate 21 213 256 24 430 014
Disponibilitati 92 026 1 378 919
Cheltuieli in avans 1 749 028 3 394 618
TOTAL ACTIV 72 427 182 120 345 669
Capital propriu 43 078 771 51 012 467
Din care:
Capital social 14 999 725 14 999 725
Rezerve si alte fonduri de capital 18 675 404 21 284 188
Profit annual 9 403 642 14 728 554
Datorii curente 24 770 138 66 401 007
Din care:
Imprumuturi si datorii asimilate 11 373 208 52 611 649
Furnizori si alte datorii curente 13 396 930 13 789 358
Dat. de platit intr-o perioada mai mare de un
an 0 0
Venituri in avans 4 125 441 697 484
Provizioane pt. riscuri si cheltuieli 452 832 2 234 711
TOTAL PASIV 72 427 182 120 345 669
Indicatori economico-financiari
a)Subsistemul metodologic
Alcatuit din instrumentarul managerial si elementele metodologice de concepere,
functionare si perfectionare a celorlalte componente manageriale-subsistemele decizional,
informational si organizatoric-subsistemul metodologic evidentiaza, la nivelul S.C. Lafarge
Agregate Betoane S.A., urmatoarele aspecte mai importante:
Sisteme de management:
-managemetul prin obiective(sub forma unor liste cu termene de executie si persoane care trebuie sa
duca la indeplinire obiectivul respectiv),abordat de pe pozitia simplificata a stabilirii de obiective la
nivel de societate comerciala si functiuni ori activitati important;
-managementul prin bugete, concretizat la elaborarea, realizarea si urmarirea bugetului de venituri si
cheltuieli;
-managemetul participativ,exercitat la nivelul celor trei organisme participative de management de
data relativ recenta –Adunarea generala a actionarilor, Consiliul de administratie si Conducerea
executiva.
Metode si tehnici de management:
-diagnosticarea- analize periodice sub forma raportului de gestiune al Consiliului de Administratie, ce
insoteste bilantul contabil;
-sedinta-metoda des intalnita,atat la nivelul celor trei organisme participative de manangement cat si
la alte esaloane organizatorice, sub forma sedintelor ad-hoc ori periodice;
-tabloul de bord-situatii informationale de sinteza utilizate de Conducerea executiva;
-delegarea-utilizata pentru rezolvarea unor probleme de catre subordonati;
-metode de calculatie a costurilor-cu evidentierea articolelor de calculatie la nivel de produs
si productie;
-metode de control asupra derularii activitatilor conduse;
-analiza valorii pentru reducerea costurilor si imbunatatirea calitatii produselor.
b)Subsistemul decizional
1.2)Aprobarea situatiilor financiare anuale consolidate (elaborate atat conform OMF nr.
1752/2006 cat si a normelor IFRS) pe anul 2007, respectiv bilantul contabil, contul de profit si
pierderi si anexele si notele Ia bilant.
Criteriile de clasificare
C1 C2 C3 C4 C5
Multicriteriala
Unicriteriala
Strategica
Nr.crt. DECIZIA
Aleatoare
Periodica
Integrala
Curenta
Avizata
Tactica
Incerta
Unica
Certa
Risc
1 Decizia 1 X X X X X
2 Decizia 2 X X X X X
3 Decizia 3 X X X X X
4 Decizia 4 X X X X X
5 Decizia 5 X X X X X
6 Decizia 6 X X X X X
7 Decizia 7 X X X X X
8 Decizia 8 X X X X X
9 Decizia 9 X X X X X
10 Decizia 10 X X X X X
TOTAL(%) 60 40 - 10 50 40 - 100 - 80 20 - 100
O- organizare
Co- coordonare
A- antrenare
C-E- control-evaluare
C-D- cercetare-dezvoltare
P- productie
C- comerciala
Ps- personal
F-C- financiar-contabila
Nr Cerinte de rationalitate
Decizia
crt C1 C2 C3 C4 C5
1 Decizia 1 X X X X
2 Decizia 2 X X X X
3 Decizia 3 X X X X
4 Decizia 4 X X
5 Decizia 5 X X X X
6 Decizia 6 X X X X
7 Decizia 7 X X X X
8 Decizia 8 X X X
9 Decizia 9 X X X
10 Decizia 10 X X X
Total(%) 80 100 100 70
c)Subsistemul informational
Acest subsistem este evidentiat prin prisma componentelor primare:
-date
-informatii
-fluxuri si circuite informationale
-proceduri informationale
-mijloace de tratare a informatiilor
precum si prin intermediul situatiilor informationale(documentelor) la nivelul carora se reflecta
componentele mai sus amintite. Principalele informatii culese si inregistrate in acest domeniu
evidentiaza urmatoarele:
-subsistemul informational este unul foarte complex atat prin prisma cantitatii de informatii vehiculate,
cat si prin prisma documentelor utilizate la nivel de societate si compartiment
P P Sectie
e e
Verificarea
r Contol al r 1
1 respectarii
CONDICA s formatiilor s
structurii
DE o inscrise o
organizatorice
PREZENTA n n
2 2
a a
l l
Sectie
Financiar
Avizare
sef
Conducere
OFICIU
Intocmire CALCUL Calcul coeficient acord Vizeaza
centralizator pontaje global si intocmire
stare de plata
Personal
1
CASIERIE
Financiar
d)Subsistemul organizatoric
Aceasta componenta manageriala se regaseste sub forma organizarii procesuale si
organizarii structurale.
Organizarea procesuala
Regulamentul de organizare si functionare al S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A. cuprinde 4 parti un
care sunt descrise :
-Organizarea societatii ;
-Actul constitutiv (anexa) ;
-Strucura organizatorica (organigrama) ;
-Structura functionala si de productie .
Numar
TOTAL PERSONAL,
365
din care :
- personal de management
36
-indirect productivi 10
-tehnice 39
-economice 5
-juridice 1
-alte specialitati 15
-tehnice 100
-economice 35
-alte specialitati 65
Consiliu de administratie
Conducere executiva
Director General
DIRECTOR
GENERAL
ROMANIA
DIRECTOR
DIRECTOR GENERAL COMUNICARE
DIRECTOR AGREGATE DIRECTOR
EXTERNA
FINANCIAR
FINANCIAR
DIRECTOR
INDUSTRIAL DIRECTOR
DIRECTOR GENERAL DIRECTOR COMERCIAL
BETOANE
COMERCIAL
DIRECTOR
COMERCIAL SI
MARKETING
DIRECTOR
FINANCIAR
DIRECTOR RESURSE
UMANE
DIRECTOR DIRECTOR
RESURSE UMANE FINANCIAR
DIRECTOR
RESURSE UMANE
DIRECTOR DE DIRECTOR
STRATEGIE CERCETARE
DIRECTOR RESURSE
DEZVOLTARE
UMANE
DIRECTOR
OPERATIUNI DIRECTOR
MOLDOVA PROMOVARE
Fisa postului
Pentru intervalul de timp analizat, situatia economico-financiara a S.C. Lafarge Agregate Betoane
S.A. este favorabila, daca avem in vedere faptul ca in fiecare din anii anteriori a fost inregistrat profit.
Diagnosticarea viabilitatii economice s-a realizat in limitele oferite de volumul, structura si calitatea
informatiilor puse la dispozitie de personalul de specialitate al firmei, prin intermediul unor documente
specifice( bilantul contabil, bugetul de venituri si cheltuieli, rapoarte statistice s.a.).
Resursele umane pot fi abordate din cel putin dioua puncte de vedere.Pe de o parte, ca dimensiune
si structura si, pe de alta parte, de pe pozitia eficientei utilizarii personalului.
-in 2006 muncitorii reprezentau 68.01% din totalul personalului. Dintre acestia 68.49% erau muncitori
direct productivi;
-in 2007 ponderea muncitorilor in totalul personalului era de 90.13%, din care 75.98% erau muncitori
direct productivi.
Productivitatea muncii, important indicator de eficienta, necesita o analiza, mai nuantata, date fiind
complexitatea sa, factorii ce o influenteaza si implicatile deosebite asupra starii si dinamicii
economice a intreprinderii.
W C A
N sal
CA = cifra de afaceri
Nsal = numarul de salariati
106.894.331
W 2006
322
331.970
Sm 2006 = 1 755
Sm 2007= 1 860
Sm=salariu mediu
S 1.860
I Sm m2007 *100 *100 105%
S m 2006
1.755
Ism=indicele salariului mediu
I Sm < I w
Ca 131.972.720
I Ca 2007 *100 *100 123,46%
Ca 2006
106.894.331
Ica=indice cifra de afaceri
Ifs=indice fond salarii
365
I Ns
322
*100 113,35%
ICa>IFs>INs
Aspecte evidentiate prin intermediul acestor corelatii:
-dinamica ascendenta a indicatorilor de volum si de eficienta care permit abordarea corelativa;
-salturile spectaculoase ale acstor indicatori in anul2007 fata de 2006(Iw=108%; Ica=123,46%)
O asemene situatie atesta ca intregul spor de cifra de afaceri (sau cea mai mare parte a acestuia) s-a
obtinut pe seama productivitatii muncii.
Analiza potentialului material implica abordarea celor doua categorii de active – fixe si
circulante – prin prisma volumului structurii, dinamicii si eficientei lor.
Eficienta mijloacelor fixe poate fi determinate, in principal, prin indicatorii:
Indicatorul principal de eficienta a utilizarii activelor circulante il reprezinta viteza de rotatie, exprimata
prin;
Ca
Nr
Ac
Ca-cifra de afaceri
Ac-active circulante
360
D
N
Acestoe indicatori li se adauga si altii, ce reflecta eficienta sau ineficienta utilizarii activelor
circulante.
Prezinta interes pentru analiza si rata de eficienta a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor, determinata cu relatia:
Ch
R ch
Ca
* 100
Pr brut
R C
Costuripro ductie
* 100
Pr brut
R V
Veniturito tale
*100
Pr brut
R a
Active
*100
Pr net
R e
Capitalpermanent
*100
Examinarea informatiilor din tabelul precedent atesta o situatie pozitiva din punct de vedere
economic,in sensul ca firma a inregistrat profit in fiecare din anii intervalului de timp investigat.
1.2.1.4. Analiza patrimoniala
Analiza patrimoniului societatii comerciale necesita atat analiza structurii acestuia, cat si analiza
functionala a situatiei financiar-patrimoniale.
TN= FR – NFR
Pentru efectuarea analizei patrimoniului din punct de vedere al efici- entei trebuie calculate :
Capitalpropriu
R S
Totalpasiv
*100
Datoriitotale
R d
Totalpasiv
*100
2006……..115,95%
2007……..59,30%
2006…….59,47%
2007…….42,38%
2006…….34,20%
2007…….55,17%
1.2.2. Analiza viabilitatii manageriale
Asa cum s-a precizat, la nivelul S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A. si al unor componente
structurale ale acesteia se utilizeaza integral sau partial, unele metode si tehnici manageriale, care
faciliteaza exercitarea proceselor de managemet in conditii normale.
Analiza tipologiei instrumentarului managerial folosit si, mai ales, a elementelor metodologice pe
care se bazeaza utilizarea sa releva cateva aspecte, dupa cum urmeaza:
Din punct de vedere cantitativ, numarul de metode si tehnici de managemet este redus,
detasandu-se, ca intensitate a manifestarii si utilizarii in practica manageriala, metodele sedintei,
delegarii diagnosticarii si lista de obiective.Lor li se adauga metoda pe comenzi abordata cu
prioritate ca metoda de calculatie a costurilor, fiind centrata pe determinarea costurilor pe articole
de calculatie.
-cheltuielile directe sunt evidentiate, pe total productie sip e produs, in functie de prevederile
tehnologice date de documentatia tehnologica si constructive a fiecarui produs in parte.
-cheltuielile indirecte cuprind cheltuielile comune ale sectiilor si cheltuielile generale ale
intreprinderii, repartizate pe produs in functie de diverse criterii
-elemente ale managementului prin obiectiv si prin bugete regasite prin prisma unor obiective
derivate din programul de productie sau prin intermediul bugetului de venituri si cheltuieli elaborate
la nivel de intreprindere
Din punct de vedere topologic se remarca existenta unei ponderi ridicate a deciziilor:
a)dupa orizont de timp si implicatii asupra firmei:
-tactice, cu intervale de timp ce nu depasesc decat ocazional un an dar cu influente directe asupra
unor componente procesuale si structurale de mare importanta in economia firmei
b)dupa natura variabilelor implicate;
-in exclusivitate multicriteriale, in sensul abordarii problemelor decizionale intr-un context mai larg;
-periodice si aleatorii
-de grup
Adoptarea deciziei de catre personae sau grupul de personae corora le este circumscrisa
competenta necesara.Se poate afirma ca deciziile adoptate si analizate satisfac aceasta cerinta in
sensul ca, atat pentru AGA, cat si pentru CA, atributiile, autoritatea si responsabilitatile necesare
implicarii in rezolvarea decizionala a unor probleme majore, s-a regasit in volumul si structura
solicitate de acesta.
Tipurile de informatii care circula prin fluxurile si circuitele informationale sunt foarte variate, fiind
astfel nevoie de o multime de documente informationale.
S.C. Lafarge Agregate Betoane S.A. si-a propus pentru anul 2008, o gama variata de obiective, a
caror realizare va asigura o amplificare a potentialului de profitabilitate si competitivitatii
acesteia.Indeplinirea acestor obiective antreneaza, practic toate functiunile si activitatile
microeconomice care ar trebui sa caracterizeze o firma de talia societatii comerciale investigate.
Nr. Termen de
Puncte slabe Cauze Implicatii
crt comparitie
1. Lipsa unor strategii si Cerintele -Lipsa unor prioritati in -Apare posibilitatea
politici realiste, managementul abordarea decizionala si unor evolutii
centrate pe studii de ui strategic, cu actionala a problemelor cu contradictorii ale
piata, studii de adevarat care se confrunta firmei din punct de
diagnosticare si performant domeniile conduse vedere economic
previziune
-Managementul cercetarii- -Asigurarea unei
macroeconomica
dezvoltarii deficitar dimensiuni
predominant
operationala a
managementului
2. Sistem de Cerintele si -Insuficienta -Valorificarea
management cu exigentele constientizare a rolului insuficienta a unor
delimitari insuficiente managementul managementului in rezerve de crestere
intre componente si ui stiintific eficientizarea firmei a eficientei
fara precizarea
-Grad diferit de -Posibilitatea
conexiunilor dintre
cunoastere a sistemului aparitiei unor
acestea (este vorba
de management de catre dificultati in
despre compoentele
personalul de conducere penetrarea firmei pe
metodologica,
al firmei anumite piete
decizionala,
informationala si -Implicarea insuficienta a
organizatorica) managerilor in rezolvarea
unor probleme ale
domeniului condus
-Gradul redus de
informatizare
3. Evolutii contradictorii Nivelul realizat -Influenta nefavorabila a Greutati in
a unor indicatori al principaliilor unor factori din mediul pozitionarea
economici, pe fondul indicatori ambiant, national si intreprinderii in
unei situatii economici international mediul concurential,
economice cantitativ si de pe piata interna si
-Instabilitatea economica
considerate eficienta internationala
ce caracterizeaza sectorul
favorabila, folosind
de activitate
pretul curent
4. Deficiente Metodologia -Insuficienta cunoastere a -Existenta unui
metodologice in de acestor aspecte sistemde
conceperea si reproiectare a metodologice de catre cei managementineficie
functionerea managementu implicati in derularea unor nt in ansamblul sau
sistemului de -lui firmei astfel de demersuri
-Functionarea la
management si a
-Insuficienta delimitare si parametri inferiori
componentelor sale
dimensionare procesuala previziunilor a
a unor componente managementului
structurale ale firmei prin bugete
-Amatorismul unor -Adaptarea dificila a
manageri in exercitarea intreprinderii la
proceselor de cerintele si
management exigentele pietei
5. Grad inca redus de Cerintele -Dotare tehnica in Dificultati in
informatizare a management- domeniu inca deficitara fundamentarea
managementului ului firmei deciziilor strategice
-Existenta altor prioritati in
firmei si tactice
ceea ce priveste
derularea activitatilor
firmei
-Insuficienta implicare a
managerilor in rezolvarea
problemelor specifice
firmei